Oficina Técnica y Proyectos

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Oficina técnica y proyectos

Miguel Ángel Sebastián Pérez José Manuel Arenas Reina Juan Claver Gil

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

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OFICINA TÉCNICA Y PROYECTOS


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© Universidad Nacional de Educación a Distancia Madrid 2017

XXXVOFEFTQVCMJDBDJPOFT

© Miguel Ángel Sebastián Pérez, José Manuel Arenas Reina, Juan Claver Gil

ISBN
FMFDUSØOJDP: 978-84-362- &dición
EJHJUBM: septiembre de 2017

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RESEÑA AUTORES

Miguel Ángel Sebastián Pérez es ingeniero industrial (1976) y doctor ingeniero industrial (1980) por la Universidad Politécnica de Madrid. Ha sido profesor de la Universidad Politécnica de Madrid y de la Universidad de Sevilla, y desde agosto de 1986 es catedrático de universidad en la UNED, adscrito al Departamento de Ingeniería de Construcción y Fabricación de la ETS de Ingenieros Industriales. Ha realizado actividades de investigación en los campos de Ingeniería de Fabricación, Producción Industrial y Proyectos de Ingeniería. En particular es, desde hace varios cursos, el responsable de las materias de Oficina Técnica y Proyectos de la ETS de Ingenieros Industriales de la UNED. Es también el director del máster propio en Administración, Planificación y Dirección de Proyectos del Programa de Especialización de la UNED. También es autor de varios libros en la Editorial UNED sobre temas de Calidad, Fabricación y Patrimonio Industrial y de numerosos artículos de investigación en revistas nacionales e internacionales de reconocido prestigio. José Manuel Arenas Reina es doctor ingeniero industrial por la UNED (1994) y catedrático de Universidad (2016) en el área de conocimiento de Ingeniería de los Procesos de Fabricación en la ETS de Ingeniería y Diseño Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid. Ha sido profesor de asignaturas relacionadas con el Dibujo Industrial y la Expresión Gráfica en la Ingeniería. A lo largo de los últimos 20 años es el responsable de las materias de Oficina Técnica en la Escuela citada y ha realizado diversos trabajos académicos y profesionales en relación con estos temas. También ha impartido enseñanzas en diversos másteres oficiales y en programas de doctorado en las universidades Politécnica de Madrid, Cádiz, Málaga y UNED. Es autor de varios libros sobre Oficina Técnica y Dirección de Proyectos, editados por la UPM, así como de otras publicaciones relativas al diseño y fabricación industrial. Asimismo, es autor de numerosas comunicaciones a congresos nacionales e internacionales y artículos de investigación en revistas internacionales de prestigio. Juan Claver Gil es doctor en Ingeniería de Fabricación (2016) y máster en Ingeniería Avanzada de Fabricación (2012) por la UNED y arquitecto (2010) por la

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OFICINA TÉCNICA

Y

PROYECTOS

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Universidad Politécnica de Madrid. Ha sido profesor de la Universidad Nebrija en materias relacionadas con la Ingeniería de Fabricación durante tres cursos académicos, y desde 2010 es profesor tutor en los Centros Asociados de la UNED de Madrid y de Madrid-Sur. Es profesor en el Departamento de Ingeniería de Construcción y Fabricación de la ETS de Ingenieros Industriales de la UNED e imparte docencia en asignaturas relacionadas con la Oficina Técnica y la Gestión de Proyectos en las titulaciones de Ingeniería y de Ciencias Ambientales de la UNED. Desarrolla su actividad investigadora en los campos de la Ingeniería de Fabricación, de la Dirección e Ingeniería de Proyectos y del Análisis del Patrimonio Industrial. Precisamente sobre este último tema es autor de dos libros recientemente publicados (2016) por la Editorial UNED. Entre sus líneas específicas de investigación destaca el análisis de técnicas multicriterio de ayuda a la decisión.

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ÍNDICE

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Definiciones de proyecto Los proyectos industriales Tipos de proyectos industriales Características de los proyectos industriales Diferencias entre proyectos y actividades de operación Normativa y asociaciones

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Tema 2. ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS 2.1. Desarrollo tradicional de proyectos 2.2. Documentos básicos del proyecto 2.3. Documentación con entidad propia: estudios de seguridad e impacto ambiental 2.4. Ciclo de vida del proyecto 2.5. Interrelaciones en el desarrollo del proyecto 2.6. Fases de los proyectos

Tema 3. LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Organización de empresas de proyectos El director del proyecto
Manual de coordinación Orientaciones para una correcta gestión

Tema 4. FASE DE INICIO: EL CLIENTE Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Tipos de proyectos: Externos e internos Detección de oportunidades El cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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OFICINA

TÉCNICA Y PROYECTOS

Tema 5. FASE DE INICIO: ESTUDIOS DE VIABILIDAD 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Objetivos de los estudios de viabilidad
Viabilidad técnica y medioambiental Viabilidad económica: presupuestos de costes y beneficio . . . Viabilidad financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis de rentabilidad Preparación de la oferta

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Tema 6. FASE DE PLANIFICACIÓN

6.1. Revisión de la oferta y planeación del trabajo 6.2. Planificación temporal del proyecto: actividades y relaciones de dependencia
6.3. Programación clásica: Diagrama de Gantt. Construcción, ventajas y limitaciones 6.4. Evolución de los métodos basados en grafos
6.5. Método CPM-PERT de programación 6.5.1. Construcción de redes 6.5.2. Criterios adicionales de orientación de las actividades ficticias 6.5.3. Redes AOA y redes AON
6.6. Algoritmo PERT con probabilidad 6.7.
Optimización de tiempos, costes y recursos: curva costetiempo y diagramas de Gantt para tiempos y recursos
6.8. Software para planificación y programación de proyectos

Tema 7. FASE DE REALIZACIÓN 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

El director del proyecto y la toma de decisiones Gestión de compras y contratación Supervisión de construcción y montaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Puesta en servicio del proyecto

Tema 8. FASE DE CONTROL 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.

Procedimientos de control Control de plazos
Control de costos
Control de calidad Gestión de los cambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

8.6. Gestión de la documentación 8.7. Aspectos humanos y culturales

Tema 9. FASE DE CIERRE 9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

Objetivos del cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aceptación del proyecto Informe de cierre del proyecto Evaluación de los resultados del proyecto

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Tema 10. LEGISLACIÓN Y TRAMITACIÓN LEGAL 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 10.7. 10.8. 10.9. 10.10.

Documentación administrativa Atribuciones profesionales en ingeniería industrial Tipos de licencias administrativas Colegios profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ayuntamientos Licencia de obra
Licencia de actividades e instalaciones
Licencia de primera ocupación y funcionamiento Registros industriales de la comunidad autónoma Legislación y proyecto industrial

Bibliografía

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TEMA 1

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INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS

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1.1. DEFINICIONES DE PROYECTO Tradicionalmente se conceptúa el proyecto industrial como un «conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de constar una obra de Ingeniería».

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Sin embargo, en la actualidad esta definición puede considerarse restrictiva y se prefiere utilizar concepciones más amplias en las que el proyecto integra todos aquellos aspectos necesarios para la ejecución de un objeto o sistema. En este sentido, David Cleland y William R. King en su obra System, Analysis and Project Management (1988) ya consideraban que un proyecto es «la combinación de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado». Así pues, cada proyecto es capaz de crear un producto, servicio o resultado de carácter único. Este resultado puede ser un bien (tangible) o un servicio (intangible). En todo caso y aunque pueden existir algunas actividades o hitos del proyecto que se repiten en su desarrollo, un proyecto se caracteriza por su carácter de trabajo único de naturaleza no repetitiva. Así, por ejemplo, en la construcción de varios bloques de viviendas que, por su finalidad, tienen una serie de características comunes y hasta cierto punto repetitivas (materiales, instalaciones, etc.) debe considerarse que la realización de cada bloque constituye un proyecto de construcción único ya que su diseño y desarrollo presentan diferencias de gran relevancia respecto a los otros y que hacen referencia a la distinta ubicación, requerimientos de diseño específicos, otros interesados, etc. Adicionalmente, la naturaleza única del proyecto origina la existencia de numerosas actividades nuevas y, por tanto, genera incertidumbres o diferencias en su realización. Por ello, la planificación de las actividades en los proyectos requiere una mayor dedicación por parte del personal que las actividades rutinarias o repetitivas desarrolladas por una organización.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

Según el tipo de resultado que se obtiene de un proyecto se distingue diferentes tipos de proyectos. Así, los proyectos pueden generar, entre otros, los siguientes resultados únicos: a. Un producto (elemento suelto o combinación de ellos). También es proyecto la mejora (rediseño) del producto. b. Un servicio (atención bancaria, hospitalaria, etc.) o apoyo para realizar un servicio (mediadores bancarios, asesores técnicos, etc.). c. Mejora de las líneas de realización de los productos o servicios ya existentes (por ejemplo, un proyecto de mejora de métodos para reducir tiempos y costes en la fabricación de un producto). d. Un resultado mostrado en forma de documento de conclusiones. Por ejemplo, el resultado de un proyecto de investigación se muestra en un documento que recoge las conclusiones obtenidas (tangibles y/o intangibles).

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1.2. LOS PROYECTOS INDUSTRIALES Adaptando los comentarios de la sección anterior al ámbito propio de la Ingeniería Industrial se puede establecer que un proyecto de ingeniería industrial integra y coordina todos los recursos necesarios, mediante la adecuada planificación y programación temporal, para la implementación industrial de una idea. La concepción anterior es susceptible de aplicarse a numerosos subsistemas, desde grandes proyectos de inversión hasta el de máquinas, equipos o sus componentes, aunque todos ellos se caracterizan por la complejidad científica y tecnológica implicada, su integralidad y la necesidad de conocimientos multidisciplinares para acometerlos. 1.3. TIPOS DE PROYECTOS INDUSTRIALES En general, se puede realizar una agrupación de los diferentes tipos de proyectos industriales en cuatro grandes bloques: a. Grandes proyectos de inversión. Con un enfoque muy ambicioso (puede abarcar comarcas enteras), normalmente se centra en el terreno de

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INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS

los estudios económicos, tanto en la demanda prevista como en los costos de producción. En el caso de obtener resultados positivos darán lugar a numerosos subproyectos, con un alto grado de coordinación entre sí y con el entorno socio-económico del área implicada.

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b. Instalaciones y plantas industriales. Constituyen aquellos proyectos que requieren desarrollar todas sus fases y aspectos. Es el caso, por ejemplo, de plantas de proceso (refinerías, petroquímicas, cemento, etc.), centrales eléctricas (hidráulicas, térmicas, nucleares, etc.) o siderurgia, entre otras. c. Líneas y Procesos de producción industrial. Hacen referencia a los proyectos relativos al estudio y análisis de todos los aspectos implicados en el diseño y desarrollo de una línea o proceso de producción en una planta industrial. Los diversos procesos de la factoría deben integrarse de forma armoniosa en la planta para lograr la máxima eficiencia. Además, en este grupo se incluyen aquellas realizaciones industriales que constituyen, por sí mismas, un sistema de producción totalmente autónomo e integral. Es el caso de las líneas de distribución de energía eléctrica, red de transporte y suministro de combustible, etc. d. Máquinas, equipos y sus elementos. El proyecto de máquinas y equipos constituye el análisis más detallado en el estudio de cualquier instalación industrial. En realidad se trata de una tarea de diseño y desarrollo de productos, particularizado para el caso de las máquinas y equipos que configuran una planta o línea de producción. 1.4. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS INDUSTRIALES Los diversos tipos de proyectos analizados, aunque de muy diversa trascendencia, presentan unas características comunes representativas de todo proyecto industrial. Entre ellas cabe señalar las siguientes: a. Complejidad. Los proyectos se caracterizan por la complejidad que supone su desarrollo debido, en gran parte, a la variedad de temáticas que abordan, la elevada inversión que suponen y el gran tiempo que requiere su realización.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

b. Integralidad. Los proyectos, en su gran mayoría, constituyen una labor integral; es decir, engloban todas las etapas necesarias para la implementación de una idea, siguen su desarrollo funcional y terminan cuando finaliza la vida útil de la instalación o producto. c. Multidisciplinaridad. La variedad de aspectos científicos y técnicos que se abordan en un proyecto junto a la necesidad de realizar una labor integral, que no olvide las técnicas de planificación, administración y control, obliga a emplear equipos interdisciplinares que permitan alcanzar resultados satisfactorios en el diseño y ejecución del proyecto.

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1.5. DIFERENCIAS ENTRE PROYECTOS Y ACTIVIDADES DE OPERACIÓN La gestión de las operaciones se encarga de gestionar la producción continua de bienes y/o servicios. Sus objetivos están relacionados con el aseguramiento de la eficiencia en todas las actividades; es decir, que las actividades repetitivas programadas se hagan bien, con el empleo de los recursos óptimos necesarios y satisfaciendo los requerimientos de los clientes. En general, las decisiones operacionales abordan la gestión de los procesos que transforman las entradas (materiales, energía, recursos humanos, etc.) en bienes y/o servicios. Así pues, las actividades de operación son repetitivas y su gestión está encaminada al logro de la eficacia organizativa y la consecución los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa (por ejemplo, producción, control de calidad, mantenimiento, etc.). Sin embargo, un proyecto supone la realización de una serie de actividades nuevas (con sus riesgos e incertidumbres asociados) para lograr la consecución de un producto o servicio de carácter único (no repetitivo) en un tiempo determinado y mediante una planificación específica más desarrollada que la necesaria para las actividades rutinarias o repetitivas de producción. Por otra parte, los proyectos pueden contribuir a la consecución de los objetivos de la gestión de operaciones. Así, resulta útil utilizar la metodología de la dirección integrada de proyectos para abordar aquellas situaciones donde las empresas deciden modificar sus procesos o pro-

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INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS

ductos (por ejemplo, diseño de nuevos productos o modificación de los ya existentes, cambios de la distribución en planta de la empresa, mejoras de métodos con la metodología seis sigma, etc.).

1.6. NORMATIVA Y ASOCIACIONES

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En los últimos años la Dirección Integrada de Proyectos ha tenido gran desarrollo y, como consecuencia, han ido surgiendo códigos y estándares que establecen un conjunto de «buenas prácticas» para el desarrollo y ejecución exitosa de un proyecto. Entre ellos, cabe destacar los siguientes estándares: a. Guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Publicada por el Project Management Institute (EEUU), proporciona pautas de actuación para la dirección de proyectos relacionando los aspectos clave del desarrollo de un proyecto con su ciclo de vida. Esta guía ha sido reconocida como norma por la American National Standards Institute (ANSI/PMI 99-001-2008) y el Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE 1490-2011). b. Normativa británica para la dirección de proyectos (BS6079-1:2010 Guide to Project Management) establece las orientaciones necesarias para que la gestión del proyecto se realice de forma eficiente y eficaz utilizando como herramientas el aprendizaje y la mejora continua. c. Normativa alemana para la dirección de proyectos (DIN 69901:2009-01 Projektmanagement) describe los principios básicos, procesos, modelos, métodos y la terminología de la gestión del proyecto. En octubre de 2007, la Organización para la Normalización Internacional (ISO) crea el «Comité Técnico ISO/TC 236 Project Management» con el objetivo de elaborar por consenso la primera Norma Internacional dedicada a la Dirección de Proyectos. El Comité terminó sus trabajos en 2012 con la publicación en inglés y francés de la primera norma acordada internacionalmente por más de cuarenta países sobre dirección de proyectos: «ISO 21500:2012. Guidance on Project Management». Esta norma globaliza las diferentes metodologías y sistemas de trabajo existentes para la dirección de proyectos y define un único lenguaje en este

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TÉCNICA Y PROYECTOS

campo. En 2013 se publicó la versión en español de la norma con la denominación «UNE-ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos». Los objetivos de la norma ISO 21500 fueron los siguientes: a. Proporcionar pautas generales de actuación para la Dirección de Proyectos de manera que pueda utilizarse por cualquier organización pública o privada y para cualquier tipo de proyecto. b. Descripción cualificada de los conceptos y procesos que constituyen las denominadas «buenas prácticas» de la dirección de proyectos proponiendo un lenguaje global en este ámbito técnico.

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c. Orientar a las organizaciones para que puedan alinear sus objetivos y proyectos con su estrategia táctica y operativa. Adicionalmente, en relación con la incorporación del aseguramiento de la calidad en la dirección de proyectos, ISO publicó la norma ISO 10006:2003 sobre sistemas de gestión de la calidad y directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Su versión en español es la norma UNE 66916:2003. Esta norma está estrechamente relacionada con las normas ISO 9000 y pretende establecer pautas orientativas para incorporar los conceptos y práctica de los sistemas de mejora de la calidad en la dirección integrada de proyectos. A nivel nacional y en el ámbito concreto de la ingeniería, las normas anteriores se complementan, entre otras, con las normas UNE 157001:2014 sobre criterios generales para la elaboración formal de los documentos que constituyen un proyecto técnico y UN E 157601:2007 sobre criterios generales para la elaboración de proyectos de actividades. La importancia creciente de la Dirección Integrada de Proyectos como medio para alcanzar resultados satisfactorios en la realización de proyectos ha propiciado que los profesionales de este campo tiendan a agruparse en asociaciones nacionales y/o internacionales. Estas asociaciones sirven de medio para la comunicación y cooperación de sus miembros, actualización de conocimientos, mejorar el desempeño profesional en este campo, etc. A nivel nacional, la asociación más relevante es la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO). Fundada en 1992, esta asociación

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INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS

constituye un medio para que los profesionales de proyectos puedan participar y cooperar a nivel nacional e internacional. Asimismo, realiza funciones de asesoramiento en los procesos de reciclaje y actualización y facilita las gestiones para el reconocimiento u homologación de la cualificación profesional en dirección de proyectos.

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A nivel internacional, destacan el Project Management Institute (PMI), que publica la guía PMBOK y cuenta con numerosos asociados repartidos por todo el mundo y la International Project Management Association (IPMA) que reúne en una federación internacional a numerosas asociaciones nacionales de dirección de proyectos y lidera los procesos de homologación profesional en este campo.

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TEMA 2

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

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2.1. DESARROLLO TRADICIONAL DE PROYECTOS

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El anteproyecto constituye la primera etapa del desarrollo y ejecución del proyecto en la concepción tradicional. No en todos los proyectos existirá esta fase previa. El anteproyecto estudia globalmente el objeto del proyecto pero con menor profundidad, siendo sus documentos de menor alcance. De este modo recoge en una memoria los planteamientos generales y justifica las soluciones globales adoptadas para los distintos problemas implicados en el proyecto. Con este fin incluye planos a gran escala que muestran la solución general elegida. Adicionalmente incorpora una primera aproximación de los costos implicados en el presupuesto, aunque sin gran precisión ni detalle. La norma UNE 157001:2002 de criterios generales para la elaboración de proyectos da la siguiente definición de anteproyecto o proyecto básico: Conjunto de documentos, en soporte físico, lógico o cualquier otro, que define las características generales de un producto, obra, edificio, instalación y servicio, sin entrar en el detalle de las características de cada uno de los elementos de que se compone. UNE 157001:2014 Criterios generales para la elaboración formal de los documentos que constituyen un proyecto técnico Definición de anteproyecto o proyecto básico

En definitiva, antes de la definición detallada del proyecto habrá trabajos previos que ayuden y den soporte a la toma de decisiones posterior. En proyectos que impliquen obras de edificación, el Código Técnico de la Edificación indica como fases del proyecto las siguientes: estudios previos, anteproyecto, proyecto básico, proyecto de ejecución, dirección de obra y liquidación y recepción. De este modo, las cuatro primeras etapas

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TÉCNICA Y PROYECTOS

suponen una evolución desde una solución inicial hasta la solución final. Cada fase incluye prácticamente a la anterior añadiendo información y detalle a la respuesta dada al problema.

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Una vez aprobado el anteproyecto se pasa a la fase del proyecto. La norma UNE 157001:2002 establece los documentos básicos que deben integrar un proyecto. Además, en dicha norma se expone que podrán incorporarse «estudios con entidad propia» especialmente elaborados para cumplir con determinadas exigencias legales. En su versión más reciente, la norma UNE 157001:2014 modifica levemente los documentos a incluir en el proyecto, en especial en lo relativo a la incorporación a la estructura documental del proyecto de los estudios especiales que la naturaleza del proyecto pueda requerir. La Figura 2.1 resume gráficamente lo indicado en ambas versiones de la norma y sus diferencias.

Figura 2.1. Documentos básicos del proyecto según la norma UNE 157001.

Teniendo en cuenta estas consideraciones y la práctica habitual en la tramitación legal de proyectos de ingeniería industrial, los documentos básicos que debe incluir un proyecto técnico son los siguientes: Memoria, Pliego de Condiciones, Planos y Mediciones y Presupuesto, resaltados en la Figura 2.1 respecto al resto de documentos. Junto a estos documentos podrán incluirse otros que permitan justificar que el proyecto cumple alguna normativa específica. Por ejemplo, cuando el proyecto requiera la ejecución de obras e instalaciones deberá incluirse adicionalmente un

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

Estudio de Seguridad y Salud. Asimismo, si existe una alteración importante del entorno (ruidos, humos, vertidos, etc.), se incluirá también un Estudio de Impacto Ambiental como un documento básico diferenciado.

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Los documentos anteriormente indicados podrán estar agrupados en distintos volúmenes o en uno sólo y, dependiendo del tipo de Proyecto, será o no necesario incluir la totalidad de los mismos. En todo caso, en la portada de cada uno de los volúmenes y en la primera página de cada uno de los documentos básicos constará el número del volumen, título del proyecto, tipo de documento unitario (Memoria, Planos, Pliego de Condiciones, etc.) e identificación del ingeniero autor del proyecto (nombre, titulación, número de colegiado, etc.) y del cliente que lo solicita. Deberá incluirse un índice en cada documento. Asimismo, cada una de las páginas de los documentos básicos y cada uno de los planos contendrá la siguiente información: número de página o de plano, título del proyecto (en su caso, también se indicará número o código de identificación del proyecto), título del documento básico a que pertenece, número o código de identificación del documento y número de edición y, en su caso, fecha de aprobación. Los documentos deben tener una presentación cuidadosa, limpia y ordenada. Estarán estructurados en forma de capítulos y apartados (por ejemplo, siguiendo las directrices de la Norma UNE 50132). El proyecto deberá estar redactado de forma que permita una clara interpretación por otros técnicos. Para ello, se recomienda utilizar un lenguaje claro, preciso y sin ambigüedad que permita definir con rigor los planteamientos técnicos expuestos. El uso del tiempo futuro en el proyecto indicará requisitos obligatorios mientras que las sugerencias o propuestas no obligatorias se expresarán mediante la utilización del tiempo condicional o subjuntivo. De todos los documentos que integran el proyecto únicamente dos no tienen carácter vinculante o contractual: Memoria y Mediciones y Presupuesto. Asimismo, en la Memoria se podrá indicar el orden de prioridad de los documentos (en caso de duda o contradicción entre ellos). Si no se indica nada en este sentido, es habitual considerar el documento Planos como referencia principal del proyecto.

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Una vez firmado el proyecto por el ingeniero autor del mismo puede decirse que, desde la concepción clásica, el proyecto ha terminado. A partir de este momento se iniciará la fase de ejecución, que podrá ser dirigido por el ingeniero autor o por otro colegiado distinto. Esta ruptura del proceso de desarrollo del proyecto crea múltiples problemas pues se está efectuando una clara división entre dos etapas de un mismo trabajo. Estas dificultades se agravan cuando el proyecto es de cierta envergadura, existiendo numerosas fases solapadas y con numerosas interrelaciones, lo que obliga a una concepción integral y coordinada de toda la obra.

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Desde el momento en que se inician los trabajos, el Director Facultativo se convierte legalmente en el principal responsable de ésta y actúa como árbitro entre la Propiedad (que encarga el proyecto) y el Contratista (que efectúa la construcción). La Dirección Facultativa se realiza a pie de obra, bien de forma permanente o bien periódicamente, según el desarrollo del trabajo. Aunque es habitual que la propiedad encargue el proyecto y actúe por tanto como cliente, en algunos proyectos puede darse una situación en la que propiedad y promotor no coincidan. En esos casos cabría hablar de cuatro agentes en lugar de tres, quedando la propiedad y el promotor vinculados bajo una figura común de clientes. La Figura 2.2 muestra los esquemáticamente los agentes implicados en la obra.

Figura 2.2. Agentes de la obra.

Entre las funciones que corresponden al Director Facultativo cabe destacar la dirección técnica, aprobar cualquier modificación al proyec-

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to, certificar los trabajos efectuados y firmar el Acta de recepción provisional y definitiva de la obra. En resumen, puede decirse que es responsable de que los trabajos se ejecuten de acuerdo a lo establecido en el proyecto, incluyendo las modificaciones aprobadas por la dirección. Además, debe garantizar el buen estado de las obras durante la fase de construcción, evitando cualquier actuación del contratista que pueda resultar perjudicial para la parte de la obra ya efectuada. En el campo penal es preciso señalar que el Director Facultativo es directamente responsable de cualquier accidente que, debido a su falta de previsión, pudiera ocurrir durante la ejecución de los trabajos.

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Como conclusión se puede inferir que, desde el punto de vista tradicional, tanto la realización del proyecto como su ejecución, constituyen un proceso rígidamente secuencial; es decir, no es posible iniciar una nueva etapa hasta que no haya concluido completamente la anterior. Además, entre las actividades relativas al desarrollo y ejecución de la obra no aparecen las de control de plazos ni de costes. Estas tareas de planificación, administración y control resultan imprescindibles para una adecuada ejecución del proyecto.

2.2. DOCUMENTOS BÁSICOS DEL PROYECTO Los documentos básicos que debe incluir un proyecto técnico son los siguientes: Memoria, Pliego de Condiciones, Planos y Presupuesto. En los apartados siguientes se describen las características generales e implicaciones más importantes de cada uno de ellos: a. Memoria. Describe con extensión los objetivos del proyecto y expone y justifica, tanto técnica como económicamente, las soluciones adoptadas. En este documento también se incluyen los cálculos de todos los componentes del proyecto en cada una de las especialidades involucradas. Normalmente suele incluir una orientación sobre la extensión temporal de las actividades necesarias para la ejecución del proyecto. A continuación y con objeto de ilustrar el contenido y organización de este documento, se muestra un índice con los principales aspectos que deben incluirse:

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— Descripción del proyecto (objeto, situación, descripción general, problemática planteada, soluciones factibles, etc.). — Relación de normas y reglamentos utilizados de carácter general que son de aplicación al proyecto. — Criterios de cálculo (aspectos generales, justificación de los cálculos, etc.). — Características de las obras que deben realizarse (obra civil, ingeniería eléctrica, mecánica, etc. y estimaciones sobre la extensión temporal).

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— Anexo que muestre los cálculos efectuados (hipótesis de partida, criterios y procedimientos de cálculo), catálogos de interés, listados de resultados de programas informáticos, etc. b. Pliego de condiciones. Desde el punto de vista contractual es un documento de gran trascendencia. En el pliego de condiciones se establece las condiciones, los equipos y materiales y la forma en que deben efectuarse los trabajos. Normalmente este documento incluye los siguientes contenidos: — Condiciones generales, legales y administrativas, relativas a los principales aspectos del proyecto. — Condiciones de materiales y equipos. Se hará referencia a las especificaciones de todas las instalaciones, equipos y materiales así como las normas y reglamentos correspondientes (UNE, CTE, etc.). — Condiciones de ejecución de las obras civiles y el montaje de las instalaciones y equipos eléctricos, mecánicos, etc. — Instrucciones para efectuar la medición y abono de las obras así como una referencia, en su caso, para una posible revisión de precios. En todo caso, la redacción del pliego de condiciones debe ser tan estricta como sea necesario para garantizar el adecuado funcionamiento de la instalación proyectada, acorde a las necesidades de la obra y de la propiedad así como con los medios para su ejecución.

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

c. Planos. Constituyen el documento más utilizado del proyecto. Deben incluir toda la información necesaria para ejecutar la obra objeto del proyecto. Su realización debe atender, tanto en sus formatos como en sus contenidos, a las normas UNE de dibujo técnico. d. Mediciones y presupuesto. En este caso se trata de un documento meramente orientativo, sin valor contractual, para dar una idea del costo global del proyecto e incluye las partidas correspondientes a los estudios de Ingeniería, los equipos y materiales (transformador, conductores, instrumentos, interruptores, fusibles, etc.), los costes de construcción y montaje y los correspondientes a las pruebas y puesta en marcha de la instalación.

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El documento correspondiente al presupuesto consta de los siguientes apartados: — Mediciones. En esta sección, clasificada en diferentes capítulos (según áreas de ejecución del proyecto), se cuantifican las necesidades de las diferentes tareas (unidades de obra) que deben efectuarse así como la cantidad de material requerido. Se distingue entre medidas parciales de cada tipo de operación y medidas globales para el conjunto de operaciones que constituyen la actividad correspondiente. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de electrificación para una urbanización de viviendas unifamiliares, las mediciones se agrupan en los siguientes epígrafes: canalizaciones y obra civil; red de baja tensión para el alumbrado viario y distribución de las viviendas; materiales y montaje eléctrico del centro de transformación y obras auxiliares, pruebas y puesta en servicio. Para cada una de las tareas o materiales se indicará el número de elementos iguales en el proyecto, sus dimensiones (longitud, ancho y altura) y el volumen. En el caso de piezas sueltas solo se anotará el número necesario; si se trata de cables se indicará la longitud total y en el caso de actividades diversas agrupadas (por ejemplo, materiales y montaje eléctrico en el centro de transformación o la construcción de caseta subterránea para dicho centro según modelo normalizado) se anota sólo el número de ellas. — Cuadro de precios. Una vez fijadas las cantidades necesarias de cada unidad de obra es preciso determinar el precio correspondiente a cada una. En la sección Cuadro de Precios se anotan los

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costes totales de cada unidad de obra (precios unitarios) y los precios pormenorizados de cada una de las partidas que constituyen el precio unitario (materiales, mano de obra, medios auxiliares, etc.). Este precio incluirá los costos de mano de obra, maquinaria y materiales empleados y costos indirectos relativos a la tarea efectuada (se calculan como un tanto por ciento de los costes directos). Por ejemplo, para una actividad que consiste en el refuerzo de la canalización de calzada mediante tubo de hormigón vibroprensado de 20 cm de diámetro, los componentes y el cálculo por metro lineal de esta unidad de obra se muestran en la Tabla 2.1. — Presupuesto de Ejecución Material. Se obtiene multiplicando las mediciones totales por sus precios unitarios. Se obtienen así los presupuestos parciales de ejecución (Tabla 2.2). La suma de todos los presupuestos parciales proporciona el Presupuesto de Ejecución Material del proyecto. Sin embargo, el cliente debe abonar, además de los costes de ejecución material, los Gastos Generales y el Beneficio Industrial del contratista (normalmente como un porcentaje del Presupuesto de Ejecución Material). Además, hay que tener en cuenta los costes de realización y dirección facultativa del proyecto, impuestos y tramitación legal. Tabla 2.1. Cálculo del costo de unidades de obra REFUERZO DE CANALIZACIÓN DE CALZADA Unidades necesarias

Precio unidad

Total parcial

Peón

1,2 h

11 €/h

13,2 €

Excavadora

0,6 h

17,2 €/h

10,32 €

Compactador vibratorio

0,6 h

2,80 €/h

1,68 €

Tubo hormigón

1m

8,50 €/m

8,50 €

Costes indirectos

6%

Elemento

Total partida

2,02 € 35,72 €/ml

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

Tabla 2.2. Presupuesto de ejecución material CAPÍTULO I: Canalizaciones y Obra Civil N.°

Descripción

Totales

Precio unidad

Importe

1.1

Excavación en zanja por medios mecánicos hasta 3 m de profundidad (m3)

351

18,2 €

6.388,20 €

1.2

Suministro, extendido y compactación de arena para asiento de tuberías en zanja (m3)

70,2

24,25 €

1.702,35 €

1.3

Relleno y compactación ...

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2.3. DOCUMENTACIÓN CON ENTIDAD PROPIA: ESTUDIOS DE SEGURIDAD E IMPACTO AMBIENTAL Las Administraciones Públicas pueden requerir en determinados proyectos la inclusión de documentación adicional a los documentos básicos descritos anteriormente. Estos documentos constituyen los Estudios con Entidad Propia y tienen por objeto demostrar que el proyecto cumple las exigencias legales específicas establecidas por las administraciones. Cada documento relativo a un Estudio con Entidad Propia incluirá un índice que referenciará cada uno de sus capítulos y apartados con el fin de facilitar su utilización. Su formato de presentación será similar a lo indicado para cada uno de los documentos básicos del proyecto (contenido de la portada, numeración, identificación del autor del documento y del cliente, etc.). Los Estudios con Entidad Propia más habituales son los «Estudios de Seguridad», relativos a la prevención de riesgos laborales durante la ejecución del proyecto, y los de «Impacto Ambiental», con objeto de reducir o eliminar la alteración que sobre el medio ambiente pueda ocasionar la ejecución del proyecto y/o su funcionamiento una vez finalizado. Las características y contenidos más relevantes de ambos estudios son los siguientes: a. Estudio de seguridad. El Real Decreto 1627/1997 de 24 de Octubre (BOE del 25-10-97) establece, con objeto de incrementar la seguridad en la ejecución de las obras, la necesidad de incluir entre la documen-

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tación para el visado del proyecto un Estudio de Seguridad y Salud o, en su caso, un Estudio Básico de Seguridad y Salud. Según este decreto, el promotor estará obligado a que, en la fase de redacción del proyecto, se elabore un Estudio de Seguridad y Salud en los proyectos de obras en que se den alguno de los siguientes supuestos: — Presupuesto de Ejecución por Contrata incluido en el proyecto sea igual o superior a 75 millones de pesetas (450.000 € aproximadamente). — Que la duración estimada sea superior a 30 días laborales, empleándose en algún momento a más de 20 trabajadores simultáneamente. — Que el volumen de mano de obra estimada (suma de días de trabajo del total de trabajadores de la obra) sea superior a 500.

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— Obras de túneles, galerías, conducciones subterráneas y presas. En los proyectos de obras no incluidos en los supuestos anteriores, el promotor estará obligado a que en la fase de redacción del proyecto se elabore un «Estudio Básico de Seguridad y Salud». En aplicación del «Estudio de Seguridad y Salud» o, en su caso, del «Estudio Básico», cada contratista elaborará un «Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo» en el que se analicen, estudien, desarrollen y complementen las previsiones contenidas en los estudios de seguridad. El «Plan de Seguridad y Salud», instrumento básico de evaluación y prevención de riesgos, estará en la obra a disposición permanente de cuantos intervengan en el proyecto: dirección facultativa, representantes de los trabajadores, instituciones con responsabilidad en seguridad y prevención, etc. Con el fin de controlar y efectuar un seguimiento del «Plan de Seguridad y Salud», existirá en cada centro de trabajo un «Libro de Incidencias» (facilitado por el Colegio Profesional o la Oficina de Supervisión de Proyectos en el caso de obras de las Administraciones Públicas) que recogerá todas las circunstancias, relativas a temas de seguridad y salud de los trabajadores, que puedan ocurrir durante la ejecu-

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

ción de la obra. Es obligado remitir, en el plazo de 24 horas, el original de la hoja en que se haya recogido una incidencia a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

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El Libro, que estará en poder del técnico responsable en seguridad, se mantendrá siempre en la obra y tendrán acceso al mismo todas las personas o entidades que intervengan en la obra o tengan responsabilidades en materias de seguridad y salud. Dicho técnico está facultado para paralizar los trabajos de ejecución si durante la realización de los trabajos se apreciara un incumplimiento de las medidas de seguridad que suponga un riesgo grave o inminente para la salud de los trabajadores. En este caso, además de anotarlo en el libro de incidencias, dará cuenta a los contratistas, a los representantes de los trabajadores y a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. El promotor deberá designar durante la fase de elaboración del proyecto un técnico encargado de la seguridad (coordinador en materia de seguridad y salud durante la fase de elaboración del proyecto) que se encargará de coordinar la aplicación de los principios generales de prevención en materias de seguridad y salud (Art. 15, Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales) durante la concepción, estudio y elaboración del proyecto. En particular, en relación a los siguientes aspectos: — Decisiones constructivas, técnicas y de organización con el fin de planificar los distintos trabajos o fases que se desarrollarán simultáneamente. — Estimación de la duración requerida para la ejecución de los trabajos o fases de la obra. — Previsiones e informaciones útiles para efectuar en las debidas condiciones de seguridad y salud los trabajos de ejecución del proyecto. Asimismo, el promotor deberá designar un técnico competente (integrado en la dirección facultativa) encargado de la seguridad durante la ejecución del proyecto (Coordinador en materia de seguridad y salud durante la ejecución del proyecto). Deberá desarrollar las siguientes funciones: — Coordinar la aplicación de los principios generales de prevención y seguridad en la toma de decisiones relativas a la planificación de los trabajos y en la estimación de la duración de las fases del proyecto.

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— Coordinar las actividades de la obra para garantizar que contratistas, subcontratistas y trabajadores autónomos aplican las medidas preventivas recogidas en el artículo 15 de la ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales y el artículo 10 del Real Decreto 1627/1997 de 24 de octubre (BOE 256, 25-9-97). — Aprobar el Plan de Seguridad y Salud elaborado por el contratista. Cuando no se precise coordinador, la dirección facultativa asumirá esta función. — Organizar la coordinación de actividades empresariales según el artículo 24 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. — Coordinar las acciones y funciones de control en la aplicación correcta de los métodos de trabajo.

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— Tomar las medidas necesarias para evitar el acceso a la obra de personas no autorizadas. Esta labor será asumida por la Dirección Facultativa cuando no exista coordinador. El «Estudio de Seguridad y Salud» será elaborado bajo la dirección del «Coordinador en materia de seguridad y salud durante la elaboración del proyecto». El citado estudio deberá contener, al menos, los siguientes documentos: — Memoria. Descripción de los procedimientos, equipos técnicos y medios auxiliares que vayan a utilizarse. Asimismo, se identificarán los riesgos laborales, distinguiendo entre evitables (indicando a tal efecto las medidas necesarias) y no evitables (especificando las medidas preventivas y protecciones que permitan reducir dichos riesgos y valorar su eficacia). — Pliego de condiciones particulares en el que se tendrán en cuenta las normas y reglamentos aplicables a las características de la obra, así como las especificaciones de los sistemas y equipos de prevención (máquinas, herramientas, útiles, etc.). — Planos. Representación gráfica para una mejor definición y comprensión de las medidas preventivas expuestas en la memoria.

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

— Mediciones. Evaluación de las necesidades de unidades o elementos de seguridad y salud en el trabajo que hayan sido proyectados. — Presupuesto que cuantifique el gasto previsto para la aplicación y ejecución del estudio de seguridad y salud. El «Estudio Básico de Seguridad y Salud» será elaborado por el coordinador en materia de seguridad y salud durante la elaboración del proyecto. En este estudio se precisarán las normas de seguridad y salud aplicables a la obra. En este fin, se identificarán los riesgos laborales, distinguiendo entre evitables (señalando las medidas preventivas) y no evitables (indicando las acciones que permitan reducir el riesgo).

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Tanto en el «Estudio de Seguridad» como en el «Estudio Básico» se incluirán las previsiones para efectuar en su día, en adecuadas condiciones de seguridad y salud, los previsibles trabajos posteriores. La inclusión en el Proyecto Técnico del «Estudio de Seguridad y Salud» o, en su caso, del «Estudio Básico de Seguridad y Salud» será requisito necesario para la expedición de la licencia municipal y demás autorizaciones y trámites por parte de las distintas Administraciones Públicas. b. Estudio de impacto ambiental. La Ley 21/2013, de 9 de diciembre, de evaluación ambiental (BOE del 11-12-2013) establece los criterios generales que deben considerarse en la evaluación ambiental de los proyectos y planes de actuación que puedan afectar significativamente al medio ambiente con objeto de garantizar un elevado nivel de protección ambiental en todo el territorio nacional y promover un desarrollo sostenible. Para ello, propone, entre otras, las siguientes actuaciones: — Incorporar los aspectos medioambientales en la elaboración y aprobación de los proyectos y planes de actuación. — Análisis y selección de las alternativas que resulten ambientalmente viables. — Adopción de las medidas preventivas y/o correctivas que permitan compensar o anular los efectos adversos sobre el medio ambiente. Asimismo, esta ley distingue entre «Evaluación Ambiental Estratégica», referida al procedimiento administrativo para la aprobación de planes

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y programas actuación, y «Evaluación de Impacto Ambiental», relativo al procedimiento administrativo de autorización de los proyectos que puedan afectar al medio ambiente. En el caso de la «Evaluación de Impacto Ambiental», la ley distingue, según el tipo de procedimiento, dos tipos de conclusiones administrativas:

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— «Declaración de Impacto Ambiental» para los proyectos sometidos a un procedimiento ordinario de evaluación de impacto ambiental. En general, este procedimiento debe utilizarse en proyectos de gran alcance tales como construcción de autopistas y autovías, presas y otras instalaciones destinadas a almacenar permanentemente agua (en cantidad superior a 10 hectómetros cúbicos), instalaciones de incineración de residuos peligrosos, etc. El Anexo I de la ley recoge todos los proyectos que deben someterse al procedimiento ordinario (aunque en determinadas condiciones también pueden incluirse los proyectos del Anexo II). — «Informe de Impacto Ambiental» para los proyectos sometidos a un procedimiento simplificado de evaluación de impacto ambiental. En general, este procedimiento debe utilizarse en proyectos de menor alcance tales como plantas industriales para el envasado y enlatado de productos, instalaciones para la fabricación y montaje de vehículos de motor, etc. El Anexo II de la ley recoge todos los proyectos que deben someterse al procedimiento simplificado. Para la «Declaración de Impacto Ambiental» es necesario que el promotor del proyecto presente, entre otros documentos, un «Estudio de impacto ambiental» que contendrá, al menos, la siguiente información: — Descripción general del proyecto y previsiones temporales sobre utilización del suelo y otros recursos naturales. Estimación de tipos y cantidades de residuos, vertidos y emisiones de materia o energía resultantes. — Descripción de las alternativas consideradas, incluida la no realización del proyecto, y justificación razonada de la solución adoptada.

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

— Evaluación y cuantificación de los previsibles efectos directos y/o indirectos, acumulativos y sinérgicos del proyecto sobre la población, la salud humana, la flora, la fauna, la biodiversidad, el suelo, el subsuelo, el aire, el agua, factores climáticos, cambio climático, el paisaje, los bienes materiales y el patrimonio cultural y su interacción durante las fases de ejecución, explotación y, en su caso, retirada de uso del proyecto. — Medidas preventivas, correctivas y, en su caso, de compensación de los efectos adversos sobre el medio ambiente. — Programa de vigilancia ambiental. — Resumen del estudio y conclusiones alcanzadas.

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Para el «Informe de Impacto Ambiental» es necesario que el promotor del proyecto presente, entre otros informes, un «Documento Ambiental» que contendrá, al menos, la siguiente información: — Explicación motivada de la aplicación del procedimiento de evaluación de impacto ambiental simplificada. — Definición, características y ubicación del proyecto. — Descripción de las principales alternativas estudiadas y justificación razonada de la solución adoptada. — Una evaluación de los efectos previsibles directos o indirectos, acumulativos y sinérgicos del proyecto sobre la población, la salud humana, la flora, la fauna, la biodiversidad, el suelo, el aire, el agua, los factores climáticos, el cambio climático, el paisaje, los bienes materiales y el patrimonio cultural y su interacción durante las fases de ejecución, explotación y, en su caso, retirada de uso del proyecto. — Medidas preventivas, correctivas y, en su caso, de compensación de los efectos adversos sobre el medio ambiente — Descripción del seguimiento del proyecto de forma que se garantice el cumplimiento de las indicaciones y medidas protectoras y correctoras desarrolladas en el «Documento Ambiental».

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Con independencia de lo anterior, la mayoría de las comunidades autónomas y ayuntamientos tienen sus propias regulaciones que, en la mayoría de los casos, complementan lo especificado en la legislación estatal.

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Así, por ejemplo, en la Comunidad de Madrid, el procedimiento de Evaluación Ambiental de Actividades está regulado en los artículos 41 a 48 y en el Anexo V de la Ley 2/2002, de 19 de junio, de Evaluación Ambiental de la Comunidad de Madrid. Aunque esta Ley ha sido derogada por la Ley 4/2014, de 22 de diciembre, de Medidas Fiscales y Administrativas de la Comunidad de Madrid, en la disposición derogatoria de dicha ley se indica que la «Evaluación Ambiental de Actividades» continúa vigente. Así pues, deberán someterse al procedimiento de «Evaluación Ambiental de Actividades» los proyectos relacionadas en el Anexo V de la Ley 2/2002 (por ejemplo, talleres de reparación y mantenimientos de vehículos, instalaciones de fabricación de materiales de construcción, talleres de reparación de maquinaria, etc.). El procedimiento de «Evaluación Ambiental de Actividades» se inicia con la presentación en el Ayuntamiento correspondiente de la solicitud de autorización o licencia acompañada de un proyecto técnico. Según lo indicado en el artículo 44 de la Ley 2/2002, el proyecto técnico deberá incluir una memoria ambiental detallada con, al menos, el siguiente contenido: — Localización y descripción del proyecto (instalaciones, procesos productivos, energía consumida, productos y subproductos obtenidos, etc.). — Características de las emisiones gaseosas, vertidos y residuos producidos por la actividad (composición, cantidad, etc.), así como el nivel sonoro y vibraciones emitidos. — Técnicas propuestas para la prevención, reducción y control de las emisiones, vertidos y residuos producidos en la actividad. — Grado de alteración del medio ambiente de la zona afectada antes del inicio de la actividad y su evolución previsible durante todas las fases del proyecto o actividad (construcción, explotación y cese o desmantelamiento de las instalaciones).

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

— Técnicas propuestas para la restauración del medio afectado por la actividad y programa de seguimiento del área restaurada. — Planeamiento urbanístico vigente en el ámbito de implantación de la actividad, especificando los usos permitidos y prohibidos y sus condiciones de utilización. El procedimiento concluye con la emisión por parte del Ayuntamiento del Informe de Evaluación Ambiental de Actividades, en el que se determinan, únicamente a efectos ambientales, las condiciones de funcionamiento de la actividad solicitada (sin perjuicio de las restantes licencias y autorizaciones administrativas que puedan ser necesarias).

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2.4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales aunque puede haber un cierto solapamiento en algunas de ellas. Estas fases tienen una duración temporal determinada con un punto de inicio y final claramente identificables. En general, se puede distinguir la siguiente estructura para el ciclo de vida de un proyecto (la Figura 2.3 resume gráficamente su desarrollo secuencial). a. Inicio del proyecto. Constituye una fase básicamente conceptual donde se evalúa la viabilidad del proyecto. b. Organización y preparación. Corresponde con la adecuación de la organización que llevará la gestión del proyecto y de la planificación y programación de su ejecución mediante fases e hitos. c. Ejecución del trabajo. Es la realización práctica y real de las diferentes fases planificadas del proyecto. d. Cierre del proyecto. Corresponde con la finalización de los trabajos de ejecución, la aceptación del cliente y la evaluación de la gestión realizada por el equipo de proyecto.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

Figura 2.3. Ciclo de vida del proyecto. Fases.

Conviene señalar que el ciclo de vida del proyecto no tiene relación con el ciclo de vida del producto producido o modificado por el proyecto. Sin embargo, el desarrollo del proyecto debe tener en cuenta en qué fase de su ciclo de vida se encuentra el producto. La etapa del ciclo de vida del proyecto condiciona los parámetros que caracterizan la gestión y desarrollo del mismo. Así, en general, cabe distinguir los siguientes condicionantes: a. Los costes de inversión y personal son bajos al inicio del proyecto pero alcanzan su máximo durante la ejecución para decaer muy rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. b. El riesgo y la incertidumbre son altos al inicio del proyecto pero van disminuyendo gradualmente a medida que se avanza en la ejecución del proyecto. c. El coste de los cambios y corregir errores en un proyecto es reducido en la fase inicial y se incrementa progresivamente a medida que avanza la realización del proyecto.

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

2.5. INTERRELACIONES EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO La dirección de un proyecto supone la realización de una serie de procesos o actividades bien diferenciadas que, sin embargo, en la práctica se solapan e interrelacionan entre ellos. Así, por ejemplo, el enfoque integrador de la dirección de proyectos requiere que los procesos de control y supervisión y el resto de procesos (planificación, ejecución, etc.) se ejerzan acciones recíprocas de manera que los procesos de control subyacen en todos los demás procesos de la dirección del proyecto.

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En general, los procesos de la dirección de proyectos se relacionan entre ellos a través de los resultados o salidas que producen. Es decir, la salida de un determinado proceso o actividad se convierte normalmente en la entrada de otro proceso o constituye un hito o entregable de proyecto (fase realizada). Por ejemplo, los resultados de la fase de planificación proporcionan el plan de trabajo y los documentos del proyecto al grupo de procesos relacionados con la ejecución.

2.6. FASES DE LOS PROYECTOS Las cinco fases que caracterizan la realización de un proyecto son inicio, planificación, ejecución, control y cierre. La figura 2.4 muestra la relación entre las diferentes fases del proyecto.

Figura 2.4. Relación entre las diferentes fases del proyecto.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

La fase de inicio incluye un estudio de viabilidad (técnica, económica y financiera) del proyecto. Como consecuencia de este estudio debe conseguirse la aceptación del proyecto, tanto desde el punto de vista de la empresa de ingeniería que lo efectuará como desde la perspectiva del cliente, que autorizará el comienzo del proyecto.

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El estudio de viabilidad puede entenderse como uno de los estudios previos realizados antes de poner en marcha el proyecto. Pero al mismo tiempo se diferencia de éstos, pudiendo apoyarse en su información para ser desarrollado. Así, los estudios previos, que pueden ser de muy diverso tipo según la naturaleza del proyecto, y el estudio de viabilidad son conceptos que según el proyecto pueden ser más coincidentes y solaparse más, o por el contrario pueden quedar más independizados siendo soporte los primeros del segundo. La Figura 2.5 representa gráficamente esta idea.

Figura 2.5. Estudios previos y estudio de viabilidad.

La planificación del proyecto es una actividad indispensable antes de la ejecución. Incluye un detallado análisis sobre el alcance y objetivos del proyecto, su descomposición en actividades y, teniendo en cuenta los recursos disponibles, la programación de los principales hitos del proyecto. Incluye una estimación de los costes implicados y la elaboración de un presupuesto detallado. Con carácter complementario, puede ser aconsejable la realización de un plan de calidad, un plan de comunicación (entre el personal implicado en el proyecto) y el plan de seguridad y salud, entre otros.

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ELEMENTOS, DOCUMENTOS Y FASES DE LOS PROYECTOS

La planificación efectuada se desarrolla en la fase de ejecución práctica del proyecto. Se trata de realizar el proyecto según se especificó en las fases anteriores. En esta etapa, el grupo que dirige el proyecto debe procurar mantener un sistema de comunicación fluida con el personal implicado en el proyecto, evaluar y decidir sobre ofertas de suministros de mercancías y servicios, elegir los recursos y gestionar el proyecto (administración de la documentación, pagos, cobros, etc.).

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Con objeto de comparar el trabajo que efectivamente se está realizando con lo planificado, es necesario controlar el proyecto, evaluando las posibles desviaciones que pudieran producirse y tomando las medidas correctoras apropiadas. Para efectuar esta tarea, la Dirección del proyecto utiliza informes de progreso y establece sistemas para controlar (mantener en el margen previsto) los cambios de objetivos del proyecto, costes, nivel de calidad y riesgos. Una vez concluido el proyecto (o una fase del mismo) es necesario formalizar su terminación. La finalización requiere que se efectúen los siguientes subprocesos: verificación y comprobación del proyecto (pruebas de funcionamiento, puesta en marcha, etc.), cierre administrativo (mediante una firma o aprobación escrita) y cierre del contrato.

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TEMA 3

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LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

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3.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE PROYECTOS Las empresas dedicadas al desarrollo de proyectos de ingeniería pueden adoptar diferentes estructuras, siendo las más utilizadas la funcional, equipos de proyectos y matricial.

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La organización funcional (Figura 3.1) se caracteriza porque el personal se agrupa por áreas de especialidad (electricidad, climatización, mecánica, etc.). Cada grupo funcional tiene su propia estructura jerárquica y trabajan de forma independiente unos grupos de otros. Corresponde al Director del Proyecto asignar las diferentes funciones a cada departamento. Esta organización tiene las siguientes ventajas principales: a. Mayor especialidad y eficacia en el área de trabajo de cada departamento. b. Alto grado de flexibilidad y aprovechamiento del personal disponible (se trabaja sobre varios proyectos a la vez). c. Coherencia en los procedimientos y organización en cada especialidad de un proyecto a otro. Sin embargo, esta estructura presenta varios inconvenientes. Entre ellos destacan los siguientes: a. Dificultades para realizar las tareas de coordinación, planificación y control del proyecto. Sobre todo, si el proyecto tiene una cierta envergadura (el desarrollo recae sobre muchas personas de diferentes departamentos, que tienen que compatibilizar con otras actividades). b. Se diluyen las responsabilidades y pueden ocasionarse problemas jerárquicos entre director de departamento y director de proyecto.

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Figura 3.1. Organización funcional.

En la Organización en Equipos de Proyecto se da una importancia fundamental a la realización independiente de cada proyecto. Así, dependiendo de la Alta Dirección, existen diversos equipos, cada uno de los cuales se encarga de desarrollar un proyecto concreto con total libertad e independencia (Figura 3.2).

Figura 3.2. Organización en equipos de proyectos.

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LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Esta estructura facilita un control preciso de cada proyecto, con responsabilidades claras y centralizadas de los diferentes miembros de cada equipo. Se facilita además la coordinación de cada proyecto. Sin embargo, la utilización de este tipo de estructura puede ocasionar la duplicidad de funciones (y por tanto de personal) y debe asumirse los costes de los tiempos muertos que existen en todo proyecto por lo que resulta un sistema muy costoso (a veces prohibitivo). Además no se favorece la creación de equipos técnicos especializados dando prioridad a los aspectos organizativos de cada proyecto.

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La Organización mixta o en matriz, constituye una opción intermedia entre la estructura funcional y los equipos de proyecto. La empresa distingue dos grandes áreas: una dedicada a equipos de proyectos y otra correspondiente a las unidades funcionales (figura 3.3).

Figura 3.3. Organización en matriz.

Cada nuevo proyecto será controlado y gestionado por un equipo, que podrá asesorarse y apoyarse en todos aquellos aspectos técnicos que necesite en las unidades funcionales, que además desarrollarán las operaciones normales de la empresa.

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Este sistema mixto aporta las ventajas de las dos estructuras puras aunque también algunos de sus inconvenientes. Entre éstos, quizás el más destacado sea la dificultad para transmitir la autoridad de la Dirección del proyecto a las personas asignadas al proyecto que pertenecen a una actividad funcional.

Figura 3.4. Ventajas e inconvenientes de los distintos modelos de organización.

3.2. EL DIRECTOR DEL PROYECTO El nombramiento del director del proyecto es un elemento imprescindible para garantizar la consecución de los objetivos establecidos. Tiene un papel decisivo en la planificación, ejecución y control del proyecto. Las decisiones que tome el director en estos campos influirán decisivamente en el éxito final del proyecto. El director de proyecto no es un mero coordinador, debe tener la suficiente autonomía y autoridad para tomar decisiones, mandar y dirigir el proyecto. No obstante, el director del proyecto, al encontrarse inserto en la estructura y organización de la empresa, es responsable ante ésta de las decisiones adoptadas y resultados alcanzados. La misión principal del jefe de proyecto consiste en la dirección del equipo del que dispone para alcanzar los objetivos previstos. Esta fun-

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LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

ción principal puede descomponerse en un conjunto de funciones específicas, entre las que destacan las siguientes: a. Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto. b. Planificación de los recursos y programación de la ejecución. c. Control de la programación efectuada, de la calidad técnica de los trabajos y del presupuesto, adoptando las medidas correctoras necesarias para evitar las desviaciones. d. Información fluida bidireccional con el personal implicado en el proyecto. e. Creación de un adecuado ambiente socio-laboral que favorezca los trabajos de la Dirección de Proyectos.

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3.3. El MANUAL DE COORDINACIÓN Las funciones que tiene que desarrollar el Director del Proyecto exigen que mantenga una intensa y permanente comunicación con todos los agentes implicados en el desarrollo del proyecto. De esta forma, se distinguen, por un lado, relaciones externas a la propia empresa con diferentes interlocutores tales como la propiedad, suministradores, contratistas y organismos oficiales; por otra parte, también debe mantener relaciones internas con el personal de la propia empresa que conviene regular. Por todo ello, nace la necesidad de utilizar un Manual de Coordinación del proyecto. Su finalidad es regular, de la forma más clara y precisa posible, las relaciones externas e internas del equipo de proyecto, estableciendo su organización, los métodos de trabajo, los circuitos de comunicación e información y los procedimientos de control. La redacción del manual corresponde al Director del Proyecto y debe ser aprobado por todas las partes implicadas en los diferentes aspectos que les pueda afectar. Una posible estructura para el manual de coordinación puede ser la siguiente: a. Introducción. Características identificativas del proyecto (entre otras, título y ubicación) y de las entidades implicadas (principalmente propiedad, contratistas y suministradores).

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TÉCNICA Y PROYECTOS

b. Aspectos Generales del proyecto. Hace referencia al resumen del proyecto, división del trabajo por tareas y entidad implicada en efectuarla, planificación y presupuesto. También se incluyen los contratos suscritos. c. Organización interna. Relativo, entre otros aspectos, al organigrama administrativo y de obra y funciones y responsabilidades del personal. d. Criterios de interpretación del proyecto. Se especifican las unidades, normas, símbolos, formatos, ordenación de planos y documentos, codificación e identificación de elementos y equipos. e. Métodos de comunicación. Se especifican, entre otros elementos, los sistemas de distribución de documentos, su numeración y el método para el archivo de las comunicaciones. f. Sistemas de control propuestos para realizar el seguimiento de la programación temporal, la planificación de costes y la calidad de las actividades realizadas en el proyecto.

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g. Protocolo para cambios y modificaciones al contrato.

Figura 3.5. Estructura del Manual de Coordinación.

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LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Por todo lo descrito anteriormente, resulta que el Director de Proyecto es un puesto de gran responsabilidad y complejidad que requiere ser ocupado por personas cuya competencia se manifieste simultáneamente en tres vertientes: a. Técnico. El jefe de proyecto deberá ser un técnico especialista (o al menos familiarizado) con la tecnología dominante en el proyecto de ingeniería que se realiza.

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b. Gestión. La realización del proyecto no consiste solo en cumplir los objetivos técnicos sino que existen otros aspectos de gran trascendencia (entre otros, objetivos financieros, control de costos y coordinación de equipos técnicos diversos) que exigen del jefe de proyecto las cualidades típicas de un directivo (principalmente capacidad de decisión, flexibilidad, creativo y buen gestor) c. Relaciones personales. Debido a la extensa y compleja red de relaciones que el jefe de proyecto mantiene (tanto internas como externas), es necesario que posea cualidades especiales para el contacto personal, capacidad de trato, habilidad y tacto, pero sin perder sus cualidades de mando.

Figura 3.6. Aptitudes del Director de Proyecto.

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3.4. ORIENTACIONES PARA UNA CORRECTA GESTIÓN La obtención de resultados satisfactorios en el desarrollo del proyecto exige que los responsables de su gestión (director y equipo de proyecto) se dediquen en la suficiente intensidad al mismo, procurando no dispersar su tiempo en otras actividades y problemas diversos de carácter cotidiano ajenos al proyecto. Sin embargo, la organización debe establecer los métodos y sistemas para que esas actividades habituales necesarias puedan efectuarse y asegurar un funcionamiento eficaz de la empresa.

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Para conseguir este objetivo, se recomienda seleccionar adecuadamente al jefe de proyecto (según los criterios indicados anteriormente) y al equipo que lo gestione (en número suficiente y representativo de las tecnologías implicadas). Este personal debe conocer suficientemente las técnicas de gestión y dedicar el tiempo suficiente al proyecto. Deben evitarse errores tan frecuentes como nombrar jefe de proyecto a meros coordinadores, crear estructuras de decisiones demasiado vagas (basadas en comisiones de participación y opinión) o complicar en exceso el proyecto desarrollando métodos artificiosos de gestión y planificación.

Figura 3.7. Criterios de selección del Equipo de Proyecto.

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TEMA 4

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FASE DE INICIO: EL CLIENTE Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

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4.1. TIPOS DE PROYECTOS: EXTERNOS E INTERNOS

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El cliente es aquel que tiene interés en que el proyecto se realice, encarga su ejecución y, normalmente, abona los costes del mismo. En función de que el cliente sea alguien del interior o exterior a la propia empresa, cabe distinguir dos tipos de proyectos: externos e internos. En los proyectos externos el cliente se identifica claramente (el que encarga la obra) y su función también es nítida: debe indicar que es lo que quiere (objetivos) y abonará en su momento las cantidades económicas pactadas en el contrato. En cambio, en los proyectos internos (hechos por la propia empresa para sí misma) el cliente no se aprecia con tanta claridad, pudiendo ocurrir que existan varios departamentos identificados simultáneamente como clientes, que se considere que el director de la empresa (máximo dirigente) sea el cliente o incluso que esta figura recaiga en la empresa en sentido abstracto. En todo caso, bien sea proyectos externos o internos es imprescindible la identificación clara del cliente y la asunción por éste de las funciones que le son propias (fijar objetivos, aprobar la realización del proyecto, recepcionar la obra, etc.).

4.2. DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES Puesto que sin contratos no hay proyectos, es necesario dedicar el tiempo necesario para localizar posibles clientes. Esta fase del proyecto se denomina «detección de oportunidades» y es la parte más comercial (y también menos técnica) de su desarrollo. Normalmente, esta actividad recae en el departamento comercial aunque resulta aconsejable la participación de los futuros responsables del proyecto,

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puesto que aportan un mayor conocimiento en la vertiente técnica, económica y de plazos. En algunos casos, sobre todo si la empresa es pequeña, es el propio director de proyecto el que asume íntegramente esta función. Para que la actuación comercial resulte eficiente, debe responder a las necesidades reales de entorno socio-económico, adaptando su oferta (instalaciones de aire acondicionado y frío industrial, instalaciones eléctricas, etc.) a las peculiaridades del mercado y de los posibles clientes.

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Así, por ejemplo, en relación con el mercado es necesario evaluar el nivel de la competencia, el índice de cobertura en los productos que ofrece la empresa (número de instalaciones de climatización por cada 1000 habitantes, porcentaje de automóviles por cada 100 habitantes, etc.), la existencia de barreras de entrada (licencias gubernamentales, imagen de marca, etc.), o descripción de los principales riesgos, entre otros aspectos. Para caracterizar el cliente potencial es preciso determinar cuáles son sus necesidades actuales o previsibles, su capacidad económica en relación al proyecto, nivel de fidelidad y, en general, cualquier otra peculiaridad (cultural, ideológica, etc.) relevante para la aceptación de la oferta empresarial. Por ejemplo, cuando un país pretende entrar en un nuevo mercado, que se nutre de una industria con cierto grado de sofisticación tecnológica, debe plantearse una primera pregunta, si tiene industria propia. Desarrollar una nueva industria supondrá un coste total, con una parte fija de inversión inicial, y una variable, referente al coste de producción de cada producto. Esto evidentemente estará fuertemente condicionado por la demanda existente, que marca las unidades que se van a producir. Por ejemplo, si se va a abrir una fábrica de coches con capacidad de producción de cinco mil unidades al año, tendremos que valorar si hay mercado suficiente en el país para absorberlas. Ese concepto es el de escala, y es una pregunta inicial que debe de plantearse. Al implantar una nueva industria, la competencia con otros países con industrias similares ya implantadas y desarrolladas será complicada. En ese sentido los gobiernos pueden imponer aranceles. De este modo, volviendo al ejemplo de la industria automovilística, se podría imponer un impuesto del 30% del precio sobre las importaciones de coches desde el extranjero, beneficiando de este modo a la industria local, mediante la limitación de las importaciones.

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FASE DE INICIO: EL CLIENTE Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Una vez establecidos todos estos aspectos previos, la empresa de proyecto suele realizar un plan de negocio, es decir, recoge la información básica necesaria para planificar la oferta empresarial. Por ello, el plan de negocio acota el área o sector del mercado (clientes industriales, consumidores individuales, etc.), especifica la oferta de las empresas (proyectos de climatización industrial, electrificación de viviendas, etc.), identifica los clientes potenciales, organización de las empresas, plan económico previsto, etc.

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La búsqueda de oportunidades comerciales es muy variada, aunque las formas más comunes responden a algunas de las siguientes modalidades: a. Concursos. Cuando el presupuesto que va a invertir el cliente es importante, suele promover un concurso. Para ello, establece una serie de especificaciones para el proyecto que desea realizar. De las diferentes ofertas recibidas, el cliente selecciona la que más le convenga. Así pues, la empresa de proyectos debe estar al tanto de todos los concursos que se convoquen, de carácter oficial o privado, en el área de negocio de su interés. b. Detección de necesidades. Si la empresa se encuentra próxima al cliente (por su relación frecuente, mantenimiento habitual, etc.), puede detectar una necesidad concreta y, antes de que el cliente pueda analizar otro posible proveedor, remitirle una oferta que resuelva el problema detectado. c. Divulgación y publicidad. Consiste en dar a conocer la actividad de la empresa mediante la utilización de técnicas publicitarias (anuncios en prensa, remisión de propaganda a los clientes, etc.) La eficacia depende del medio utilizado y de su difusión y penetración entre los clientes interesados. d. Ampliación del alcance de un proyecto. Esta oportunidad surge cuando en la realización de un proyecto, el cliente descubre la necesidad de ampliar el alcance del contrato actual. Normalmente, este nuevo trabajo recae sobre la empresa que viene desarrollando el proyecto, salvo que el cliente esté insatisfecho con la tarea realizada.

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Un caso particular de la detección de necesidades son los proyectos de oportunidad. Se trata de proyectos que han de desarrollarse muy rápidamente, ante una situación de demanda que surge y que era poco previsible. Ser capaz de desarrollar un proyecto que responda a esta situación genera grandes beneficios al abarcar todo el mercado. Estos proyectos aprovechan una situación de pico de la demanda, pero hay que entender que pasada esta situación los beneficios se reducirán, ya que la demanda se corresponde con una situación temporal y pasada ésta se limitará a mantenimiento o sustitución del producto. Como ejemplo de este tipo de proyectos pueden citarse las tecnologías de captura de CO2. A raíz del protocolo de Kioto y las sucesivas iniciativas y normativas de control de emisión de CO2 a la atmósfera, se plantean dos tipos de estrategia principales. A largo plazo la implantación de energías renovables, y a corto plazo el desarrollo de tecnologías que reduzcan las emisiones actuales mientras se produce el cambio. En ese sentido, se desarrollaron las citadas tecnologías de captura de CO2, que aprovechan esa nueva necesidad y cuyo funcionamiento se basa en la idea de membrana o filtro que absorbe parte del CO2 de las emisiones. Esta tecnología no está pensada para durar 30 años, sino que deseablemente es temporal y surge en un momento que de ser aprovechado por una empresa capaz de desarrollar el proyecto adecuadamente y en corto plazo, obtendrá un gran beneficio. Otros ejemplos serían equipos de medición de la contaminación acústica o ambiental, ante una situación de nueva normativa que las limite, o ante la indeseable situación de catástrofe natural de determinado tipo. Otro ejemplo claro de este tipo de situaciones fue el cambio de divisas nacionales a la moneda única europea, el euro. Esto supuso la necesidad de cambiar todos los mecanismos de reconocimiento de moneda de infinidad de máquinas expendedoras.

4.3. EL CLIENTE El cliente se encuentra en el origen del proyecto al proporcionar la idea inicial del mismo. Pero también es protagonista de la fase final, recepcionando el proyecto y evaluando su grado de satisfacción con los resultados alcanzados.

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FASE DE INICIO: EL CLIENTE Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Desde la idea inicial hasta la recepción de la obra, el cliente debe asumir una serie de funciones, entre las cuales destacan las siguientes: a. Fijar los objetivos del proyecto. El cliente debe definir y concretar la idea inicial con la mayor precisión posible, especificando los objetivos que el proyecto debe alcanzar y que servirán de referencia para la gestión y control de su desarrollo. Aunque esta definición de objetivos suele contar con la colaboración del equipo técnico del proyecto, corresponde al cliente aprobar formalmente los objetivos del proyecto.

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b. Inicio del proyecto. El cliente debe tomar la decisión de iniciar el proyecto, bien sea en su propio nombre o en representación de la empresa o industria de la que forme parte. c. Seguimiento del proyecto. Con el fin de evaluar el grado de avance y cumplimiento de los objetivos previstos, el cliente debe realizar un seguimiento de la evolución del proyecto. Aún en el caso de que el cliente contrate a una empresa externa para este cometido, no parece conveniente que el cliente se desentienda completamente de la marcha del proyecto, debiendo estar al tanto, cuando menos, del cumplimiento de plazos e hitos de control, niveles de calidad y comprobando el rendimiento del equipo técnico. d. Aprobar modificaciones al proyecto. Determinadas circunstancias (técnicas, económicas, etc.) pueden obligar a modificar los objetivos previstos en el proyecto, ocasionando conflictos y tensiones entre las partes. En estos casos es necesario renegociar los objetivos del proyecto, debiendo el cliente aprobar las modificaciones y asumir las nuevas obligaciones económicas. e. Recepción de la obra. El cliente es la instancia competente para recepcionar la obra y aprobar lo realizado, comprobando si los resultados alcanzados son los previstos y tienen la calidad adecuada. f. Cumplimiento de las obligaciones económicas. Como contrapartida al proyecto, el cliente aporta las cantidades económicas pactadas en el contrato. Si esto no se cumple de forma adecuada, el desarrollo del proyecto se vería afectado por retrasos, incrementos de costos, pérdida de calidad, distracción del personal, etc.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

En el caso de proyectos internos, el cliente no abona una cantidad específica por el proyecto, aunque compromete una serie de recursos de la propia empresa, que evidentemente, suponen un coste para ésta. La aparente «gratuidad» del proyecto interno tiende a dificultar la gestión del proyecto (peticiones infundadas, cambios frecuentes, etc.), no aplicándose métodos rigurosos de planificación y control. La Tabla 4.1 resume las principales diferencias entre los proyectos internos y externos y el papel del cliente en cada caso.

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Tabla 4.1. El cliente en los proyectos internos y externos

4.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO La gestión eficaz de un proyecto requiere que los objetivos estén definidos de forma clara y precisa antes de su ejecución. El objetivo fundamental de todo proyecto tiene tres vertientes:

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FASE DE INICIO: EL CLIENTE Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

a. Resultado satisfactorio de la obra realizada. Si no se consigue el resultado previsto (climatizar un cine, electrificar una vivienda, etc.) el proyecto habrá resultado un fracaso. b. Costes previstos. El coste de un proyecto es un elemento esencial para el cliente. Por eso, el conseguir los resultados técnicos previstos en el nivel de costes económicos pactados en el contrato es un objetivo fundamental del gestor de proyectos y su grado de cumplimiento constituye un índice para evaluar la gestión efectuada. c. Límite de plazo. Para el cliente el plazo pactado para disponer de la obra es un elemento fundamental, pues, en relación con este, elabora sus previsiones comerciales, económicas y financieras. Sin embargo, es uno de los objetivos que con mayor facilidad se deteriora y exige por parte del gestor un particular seguimiento para evitar retrasos injustificados.

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En resumen, el objetivo fundamental del proyecto consiste en realizarlo con la calidad adecuada, en los plazos previstos y con el coste presupuestado. La Figura 4.1 resume de manera gráfica esta idea.

Figura 4.1. Relación coste-plazo-calidad.

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FASE DE INICIO: ESTUDIOS DE VIABILIDAD

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5.1. OBJETIVOS DE LOS ESTUDIOS DE VIABILIDAD Una vez concretados los objetivos que pretende el cliente, es necesario determinar si la idea es técnicamente viable y si el resto de las condiciones de ejecución (plazo, costes, etc.) son razonables para la empresa de proyectos.

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Se trata básicamente de conocer con anterioridad las dificultades previsibles y, en consecuencia, plantear los medios necesarios y las soluciones técnicas que permitan desarrollar el proyecto con la calidad requerida, en los plazos fijados y con los costes previstos. Tanto la cantidad como la profundidad de los estudios previos deben ser proporcionales a la dificultad del proyecto y al riesgo que implica en relación con la inversión que debe realizarse. Se trata de alcanzar la suficiente certeza en que el resultado final del proyecto será satisfactorio. En proyectos externos esta fase incluye un análisis de viabilidad para conocer si a la empresa le resultará interesante el proyecto. Se evalúa el tipo de trabajo a realizar, el coste que supone su realización y el plazo necesario. De estos datos se deduce el potencial precio de venta y el posible margen comercial. Si las conclusiones son favorables, la empresa tomaría la decisión de presentar una oferta formal al cliente para la realización del proyecto. Así pues, el estudio de viabilidad trata de analizar las distintas alternativas posibles al proyecto, tanto desde el punto de vista técnico como económico y financiero, con objeto de seleccionar aquella opción que resulte más adecuada. En proyectos de cierta envergadura, un estudio de viabilidad incluirá, entre otros, los siguientes análisis: viabilidad técnica, impacto ambiental, presupuesto de costes y beneficio y viabilidad financiera.

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Figura 5.1. Objetivos del estudio de viabilidad.

5.2. VIABILIDAD TÉCNICA Y MEDIOAMBIENTAL Los estudios de viabilidad se inician con los estudios técnicos de viabilidad que hacen referencia a las características técnicas del proyecto. Puesto que la naturaleza técnica de los proyectos de ingeniería es muy variada, también el número, características y clases de estudios técnicos previos son muy diversos. Los especialistas en las diversas tecnologías implicadas en el proyecto deben identificar los análisis que interesa realizar en cada caso. Así, por ejemplo el proyecto de una instalación podría incluir los siguientes estudios: soluciones técnicas posibles, localización y orientación de la instalación, estudio sobre el clima, estudio urbanístico, etc. Como consecuencia de estos estudios debe quedar definida la tecnología requerida y, mediante la evaluación de las diferentes soluciones técnicas posibles, se selecciona la más apropiada desde la perspectiva de

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FASE DE INICIO: ESTUDIOS DE VIABILIDAD

optimizar la realización del proyecto. Si la tecnología propia no es suficiente se deberá analizar la conveniencia de adquirir licencias o utilizar técnicas de dominio público. Con estrecha relación con los resultados de los estudios viabilidad técnica, los análisis sobre el impacto ambiental son fundamentales en el caso de proyectos que, bien durante su ejecución o bien como consecuencia del desarrollo de su actividad, pueden alterar la salud o el bienestar de una comunidad. El estudio de impacto ambiental trata de poner de manifiesto las implicaciones que tendrá el proyecto (por su ejecución y/o funcionamiento) sobre el medio ambiente para plantear alternativas que garanticen un alto de grado de protección ambiental y promuevan un desarrollo sostenible. En este sentido, el estudio de impacto ambiental debe incluir medidas que permitan prevenir, corregir y, en su caso, compensar los efectos adversos del proyecto sobre el medio ambiente.

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Normalmente, el estudio de impacto ambiental de un proyecto debe considerar los siguientes aspectos: a. Descripción del proyecto y estimaciones sobre la extensión temporal de la utilización del suelo y de otros recursos naturales. b. Previsiones sobre los tipos y cantidades de residuos, vertidos y emisiones de materia o energía resultantes. c. Descripción de las principales alternativas estudiadas para la realización del proyecto (incluida la alternativa cero: no realización del proyecto) y justificación razonada de la solución adoptada teniendo en cuenta los efectos ambientales. d. Evaluación y, en su caso, cuantificación de los efectos previsibles que tendrá la realización y explotación del proyecto (incluso hasta su retirada, desmantelamiento o demolición) sobre la población, la flora, la fauna, la biodiversidad y geodiversidad, el suelo, el aire, el agua, el clima, el paisaje, los bienes materiales y el patrimonio cultural. e. Medidas consideradas para prevenir, corregir y, en su caso, compensar los efectos adversos sobre el medio ambiente.

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5.3. VIABILIDAD ECONÓMICA: PRESUPUESTO DE COSTES Y BENEFICIO Una vez conocidos los principales aspectos técnicos del proyecto es fundamental establecer una estimación aproximada del coste de la inversión necesaria para efectuar el proyecto.

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Figura 5.2. Estimaciones de coste a lo largo del proyecto.

Estas estimaciones se realizan desde el inicio del proyecto e irán ganando en precisión durante su desarrollo según se vaya teniendo más información. De este modo es habitual hablar de estimaciones de orden de magnitud durante las fases más iniciales del proyecto, cuando la propuesta no suficientemente definida. Desde la visión tradicional del proyecto esto corresponde a la realización de los estudios previos y el anteproyecto. Posteriormente, estas estimaciones irán afinándose. Solamente al completar la definición del proyecto de desarrollo se hablaría de estimaciones definitivas. No obstante, el presupuesto solo será real y definitivo una vez hayan concluido todos los trabajos que el proyecto engloba, quedando incluidos entonces los posibles costes no considerados inicialmente. La Figura 5.2 ilustra esta idea. En general, en la elaboración del presupuesto debe distinguirse entre costes directos e indirectos. Los costes directos son los derivados de la realización efectiva del proyecto, es decir, los originados por el personal que efectúa el trabajo, los materiales y equipos instalados y la maquinaria utilizada para realizar la obra. Los costes indirectos son todos aquellos gastos ocasionados por actividades que, sin relación directa con la ejecución de la obra, son necesarios para su realización (instalaciones de oficinas en la obra, comunicaciones, personal técnico y administrativo, etc.).

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La determinación de los costes directos se realiza descomponiendo el proyecto en actividades independientes o paquetes de trabajo, compuesto por tareas (y, en su caso, por subtareas). Esta descomposición permite lo siguiente: a. Análisis detallado del trabajo a realizar. b. Asignar los recursos (materiales, humanos y equipos) necesarios para efectuar cada tarea. c. Estimar, en función de los recursos empleados, el tiempo necesario para concluir el paquete de trabajo. d. Formalizar los requisitos previos y los resultados a obtener de cada tarea.

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e. Asignar un responsable a cada tarea. La descomposición de un proyecto en paquetes de trabajo debe ser sencilla para simplificar al máximo la gestión y minimizar las interdependencias entre los miembros del equipo. No obstante, tiene que estar lo suficientemente elaborada para permitir describir todas las tareas del proyecto, separando en distintos paquetes las actividades que son conceptualmente diferentes. Las tareas que integran un paquete de trabajo deben ser sencillas (para facilitar su gestión) y completas (proporcionan a partir de unas entradas unos resultados nítidos). Es importante que cada tarea cuente con una persona como responsable único de su desarrollo. Una vez identificados los paquetes de trabajo que integran un proyecto, conviene descubrir el alcance, contenido y particularidades de cada uno de ellos. Para ello, puede utilizarse un formato como el ilustrado en la Figura 5.3.

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Figura 5.3. Formato para la descripción del paquete de trabajo.

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Para determinar los datos de las actividades que aparecen en el formato anterior, relativos a costes y tiempos, es necesario especificar para cada actividad los recursos necesarios y sus costes unitarios correspondientes, diferenciando entre materiales, personal y maquinaria. En algunas ocasiones tanto los paquetes de trabajo como la realización de algunas actividades se encargan a personal o empresas externas mediante una subcontratación. Ello permite incorporar personal cualificado en ese campo, abaratar costes, etc. En todo caso, se consideran costos directos y se anotan en los formatos anteriores de forma global (sin descomponer), indicando que se trata de una subcontrata. En la Figura 5.4 se muestra un formato diseñado para recoger estos datos. Una vez valorados los costes directos de cada una de las partidas o paquetes de trabajo (por ejemplo, canalizaciones y obra civil, instalación de climatización, obras auxiliares, y seguridad y prevención de riesgos, etc.), se determinan los costes indirectos correspondientes para cada paquete. Los costes indirectos incluyen todos aquellos costes originados en la obra pero no vinculados directamente con su ejecución práctica. Por ejemplo, instalaciones de una oficina en la obra, almacenes provisionales de materiales, personal técnico y administrativo durante la ejecución, comunicaciones, etc. Su valoración se efectúa generalmente como un porcentaje (fijo o variable) de los costes directos de cada paquete de trabajo. La suma total de costes directos e indirectos constituye el Presupuesto de Ejecución Material. Si a estos costes se añaden los Costes Generales generados en la empresa durante el desarrollo del proyecto (habitualmente se calculan como un porcentaje del presupuesto de ejecución material) se obtiene el Presupuesto Global. El beneficio de la empresa se obtiene aplicando al Presupuesto Global un porcentaje que representa el margen comercial con que trabaja la empresa. Añadiendo este beneficio al Presupuesto Global se obtiene el Precio de Venta (sin IVA) que debe abonar el cliente. En la Figura 5.5 se muestra un formato que puede servir de referencia para la confección del presupuesto.

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Figura 5.4. Formato para el análisis de las tareas o paquetes de trabajo.

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Figura 5.5. Formato para confeccionar el presupuesto del proyecto.

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5.4. VIABILIDAD FINANCIERA Cuando el proyecto suponga una inversión elevada y los pagos para hacer frente a los costes (materiales, jornales, etc.) no estén coordinados temporalmente con los ingresos que efectúa el cliente, es conveniente analizar la conveniencia de financiar total o parcialmente el capital necesario para la realización del proyecto. Ello requiere analizar las posibles fuentes de financiación (bancos, bonos, etc.), el coste de la financiación y las condiciones requeridas para acceder a una u otra fuente (garantías, hipotecas, etc.).

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En el caso de proyectos internos (por ejemplo, diseño y desarrollo de una nueva línea de fabricación), también es conveniente considerar un sistema de financiación cuando la empresa no disponga de los recursos necesarios para hacer frente a la inversión y/o capital circulante (costos de fabricación) requeridos. Las condiciones de financiación deben ser tales que permitan amortizar la deuda mediante los excedentes que genera el proyecto a partir de su puesta en marcha. Así pues, la determinación del beneficio de un proyecto es solo un primer indicador de la bondad del proyecto, siendo necesario redefinir dicho margen al flujo temporal de cobros y pagos del proyecto, para obtener una visión más realista del mismo y poder determinar, en su caso, los costes financieros necesarios. Cuando el diferencial entre cobros y pagos (flujo de caja) es negativo, la empresa debe financiar esta diferencia, bien mediante sus propios recursos (si el capital no es muy elevado y el periodo es corto) o bien recurriendo a fuentes de financiación externas (bancos, obligaciones, etc.) y asumiendo los costes correspondientes. En la Figura 5.6 se muestra un formato que recoge los principales aspectos económicos del proyecto (cobros, pagos, flujo de caja, ]etc.) y permite deducir las posibles necesidades financieras.

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Figura 5.6. Formato para recoger el plan de cobros y pagos del proyecto.

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5.5. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Una empresa solo decide acometer un proyecto si considera que va a resultar rentable. Por ello, es conveniente que la decisión de realizar el proyecto vaya acompañada de un estudio sobre la rentabilidad previsible, como medio para comparar diferentes alternativas, justificar la decisión y, posteriormente, comprobar si el proyecto produjo los resultados esperados. Según se ha indicado anteriormente, la estimación del beneficio no es suficiente para evaluar la rentabilidad de un proyecto, siendo necesario utilizar criterios de rentabilidad más sólidos. Entre ellos cabe destacar los siguientes: a. Tasa de rentabilidad. Se obtiene como cociente entre el beneficio esperable del proyecto y la inversión necesaria, es decir:

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TR 

Beneficio x100 Inversión

(1)

En una primera aproximación, y de forma muy simplificada, se puede indicar que en un proyecto será interesante si la tasa de rentabilidad no solo es positiva sino que es superior a la que se podría obtener con toda seguridad depositando el dinero en un banco o invirtiéndolo en Deuda del Estado. Para facilitar esta comparación, se suele referir la tasa de rentabilidad al periodo de tiempo en que se ha obtenido el beneficio anual (tasa de rentabilidad anual). Es decir:

Tasa de rentabilidad anual (TRA) 

R (%) Periodo (años)

(2)

b. Periodo de recuperación de la inversión. Es un indicador que proporciona el tiempo necesario para recuperar el capital que se ha invertido y, por tanto, expresa el momento en que los ingresos derivados del proyecto representan beneficios. Cuanto menor sea este valor tanto mejor será la rentabilidad del proyecto.

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Sin embargo, los indicadores de rentabilidad anteriores no tienen en cuenta que unidades monetarias de periodos de tiempo diferentes no son homogéneas desde el punto de vista del cálculo. Es decir, no es lo mismo un euro del año presente que el mismo euro dentro de cinco años (por efecto de la inflación) y no podrán sumarse esas dos cantidades si no se ha realizado un proceso previo de homogeneización, normalmente referido al periodo inicial. Este valor se conoce como valor actualizado y permite homogeneizar cantidades monetarias correspondientes a diferentes periodos (meses, años, etc.) para operar con ellas sin cometer errores significativos. Para ello, se utiliza la siguiente expresión:

Ci = Vac (Cn) 

Cn (1+i) n

(3)

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donde: Ci: Vac (Cn): Cantidad económica actualizada del periodo inicial. Cn: Cantidad económica correspondiente del periodo n (mes, día, año, etc.). i: tasa de actualización prevista en el periodo considerado. Así pues, una vez estimada la variación del flujo de caja a lo largo del proyecto, conviene referenciar estas cantidades al periodo inicial para efectuar los cálculos de rentabilidad. Así, si C1, C2, C3, ......., Cn son los flujos de caja netos de cada periodo, el Beneficio Actual Neto (BAN) será el siguiente:

BAN =

C1 C2 Cn + +....+ 1 2 (1+i) (1+i) (1+i) n

(4)

En el caso de que la realización del proyecto suponga la inversión de una determinada cantidad inicial, el criterio económico más utilizado es el Valor Actual Neto (VAN). El VAN relaciona el valor actualizado de los flujos de caja generados durante el desarrollo del proyecto con el valor de la inversión inicial. Para su cálculo se resta al Beneficio Actual Neto (BAN) la cuantía de la inversión inicial (I0). Es decir:

VAN = BAN - I 0

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(5)

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Cuando el VAN es positivo es recomendable que el proyecto sea aceptado. Sin embargo en la expresión del VAN se ha considerado un valor estimado para la tasa de actualización. Ello constituye un problema para su aplicación práctica ya que se desconoce la evolución futura de ese parámetro. Por ello, y con carácter complementario, se aplica el método de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). Este sistema consiste en calcular cuál es la tasa de actualización que proporciona un Valor Actual Neto nulo (VAN = 0). Es decir:

C1 C2 Cn + +....+ − I0 = 0 1 2 (1+d) (1+d) (1+d) n

(6)

donde:

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Cj : flujo de caja neto del periodo j I0: Inversión inicial d: Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) El empleo de un simple programa informático permite comprobar gráficamente que el VAN es decreciente a medida que aumenta la tasa de actualización, siendo nulo para la TIR. Por ello, y de forma simplificada, puede indicarse que el proyecto será tanto más rentable cuanto mayor sea su TIR en comparación con los costes financieros de los recursos empleados en su financiación. La Figura 5.7 muestra un formato que recoge los principales indicadores para evaluar la rentabilidad del proyecto así como su variación durante el periodo previsto para su ejecución.

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Figura 5.7. Formato para el análisis de rentabilidad.

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Ejemplo: Un determinado proyecto exige una inversión inicial de 20000 €. El proyecto tendrá una duración de 4 años. Los flujos de caja estimados para cada año son los siguientes: –25000 € el primer año, 15000 € el segundo, 25000 € el tercero y 20000 € el cuarto. Considerando una tasa de interés anual constante del 6% para todo el periodo considerado, calcular la Tasa de Rentabilidad (TR), Tasa de Rentabilidad Anual (TRA), Beneficio Actual Neto (BAN), Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). Solución: a. TR = (35000 / 20000) x 100 = 175 % b. TRA = (175 % / 4 ) = 43,75 % c. Beneficio actual neto (BAN) BAN = (-25000/ (1- 0.06)) + (15000 / (1 – 0.06)2 + (25000 / (1 – 0.06)3 + + (20000 / (1 – 0.06)4) = 26597,4 €

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d. Valor actual neto (VAN) VAN = BAN – Inversión inicial = 26597,4 – 20000 = 6597,4 € e. Tasa interna de retorno. Mediante una aplicación informática (hoja de cálculo o similar) se obtiene el siguiente valor para la TIR: 12,2% 5.6. PREPARACIÓN DE LA OFERTA Una vez que la empresa ha comprobado la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto es necesario es necesario preparar una oferta, donde se ponga de manifiesto estos resultados y se muestre al potencial cliente la capacidad de la empresa para ejecutar correctamente los trabajos objeto del contrato. Mediante la presentación de la oferta se trata de demostrar al cliente que la empresa es la más idónea para realizar el proyecto. Para ello, se hace especial énfasis en los siguientes aspectos: a. Que la empresa tiene la cualificación técnica adecuada, capaz de resolver cualquier problema que pueda aparecer durante la ejecución.

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Este aspecto constituye la faceta técnica en la documentación de la oferta. b. Capacidad de Organización y planificación rigurosa para el desarrollo del proyecto, garantizando el cumplimiento de los plazos de ejecución. Esta capacidad debe destacarse en la oferta con un apartado específico para gestión. c. Presupuesto ajustado y competitivo. Dada la relevancia de los aspectos económicos, el presupuesto debe ser destacado en la presentación de la oferta. Por ello, el documento de oferta, que sirve de referencia para el posible contrato, deberá incluir al menos los siguientes aspectos:

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1. Una introducción que muestre los antecedentes y el propósito del trabajo ofertado, estableciendo claramente el alcance del mismo (destacando aquello que no forma parte del proyecto). 2. Oferta técnica. Describe el problema a resolver, posibles soluciones, riesgos previsibles y medidas preventivas. El propósito de este documento es mostrar al cliente que se identifica su problema, sus necesidades y requisitos específicos, proponiéndole una posible solución con identificación de los puntos conflictivos y las alternativas técnicas previstas. Con este fin, se considera conveniente que la oferta técnica incluya los siguientes elementos: — Definición del problema y alcance de los trabajos que deben realizarse. — Descripción de las actividades previstas (incluyendo un diagrama de árbol con las actividades del proyecto). — Descripción de los materiales, herramientas y sistemas que se utilizan en el proyecto, incluyendo aquellos que quedaran en propiedad del cliente. — Identificación de riesgos potenciales o puntos conflictivos que puedan comprometer el éxito del resultado. — Síntesis final que describa los resultados esperables en relación con los requisitos y necesidades del cliente.

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3. Oferta de gestión. Complementa la oferta técnica descubriendo la metodología y los procedimientos que se utilizaran para desarrollar el proyecto. Debe mostrar la solvencia y capacidad del equipo de trabajo propuesto para llevar a buen término el proyecto. Aunque el contenido de la oferta de gestión varía de un proyecto a otro, al menos deberá incluir los siguientes aspectos: — Descripción de los paquetes de trabajo y responsables de cada uno de ellos. — Relación de resultados que deben alcanzarse a la conclusión del proyecto. — Programación temporal propuesta (mediante un diagrama de Gantt y/o PERT) — Plan de reuniones. — Equipo de trabajo. Perfil profesional y/o currículum del personal responsable del proyecto.

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— Experiencia de la empresa en proyectos similares. — Documentación complementaría que, en su caso, incluya datos relativos para la gestión: plan de calidad, plan de verificación, pruebas y ensayos, plan de compras, etc. — En contratos con la Administración (local, autonómica o estatal) o proyectos de gran envergadura, suele ser necesario incluir documentación de carácter administrativo (identificación oficial, certificación de inspección en el registro mercantil, certificación de estar al día en el cumplimiento de las obligaciones tributarias de la seguridad social, finanzas, etc.). 4. Oferta económica. Es el aspecto más llamativo de la oferta y constituye el compendio de todas las condiciones de venta del proyecto. Entre ellos, cabe señalar: — Precio de venta del proyecto básico y de las posibles mejoras adicionales consideradas. — Forma de pago, estableciendo la distribución de los importes (100% al final, 20% al comienzo y resto al final, etc.), forma de pago (cheque, metálico, trasferencia, etc.) y posible financiación (al contado, a 90 días, etc.). — Validez de la oferta. — Inclusión o no de determinados impuestos (por ejemplo, el IVA).

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TEMA 6

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FASE DE PLANIFICACIÓN

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6.1. REVISIÓN DE LA OFERTA Y PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO Antes de iniciar los distintos trabajos o actividades que deberán realizarse para alcanzar los objetivos del proyecto y darlo por concluido, es necesario un esfuerzo de revisión de toda la información de partida fijada en las propuestas previas elaboradas, así como del borrador del contrato. Este análisis debe garantizar:

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a. La detección de fallos o inconsistencias en el documento de la oferta que puedan afectar a los costes del proyecto. b. La correspondencia entre los compromisos asumidos en el borrador del contrato y lo estipulado en el documento de la oferta. c. La disponibilidad de medios y recursos suficientes para la realización del proyecto de acuerdo a las condiciones especificadas en los documentos de la oferta y el contrato. El director del proyecto procederá entonces a la incorporación de los recursos necesarios para la realización del proyecto, ya indicados en la oferta. Estos recursos responderán, fundamentalmente, a tres naturalezas que permiten su clasificación en: a. Medios humanos: personas implicadas en la realización de las distintas fases del proyecto, con atención al número y a la cualificación que se requieran en cada caso. b. Medios materiales: instalaciones, utillaje, herramientas, etc. c. Medios financieros: disponibilidad económica para sufragar los gastos de personal, suministros, etc. La siguiente figura resume de forma gráfica lo expuesto en este punto; las etapas descritas y las acciones que incluyen.

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Figura 6.1. Aspectos principales de la revisión de la revisión de la oferta y la planeación del trabajo.

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6.2. PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL PROYECTO: ACTIVIDADES Y RELACIONES DE DEPENDENCIA En primer lugar, es necesario diferenciar los conceptos de planificación y programación, relacionados y habitualmente confundidos, pero diferentes. La planificación se refiere a la ordenación de los trabajos o actividades a realizar para completar el proyecto y con ello alcanzar los objetivos marcados. La programación implica superponer un calendario a la realización de estos trabajos y con ello establecer fechas de inicio y finalización para cada actividad así como para el proyecto en conjunto.

Figura 6.2. Diferencia entre los conceptos de planificación y programación.

Esto es fundamental para poder realizar un adecuado seguimiento y control del desarrollo y avance de los trabajos en la fase de ejecución. Por

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ello, la planificación y programación de las operaciones constituyen herramientas esenciales de la Dirección del Proyecto para la coordinación y control del mismo, que son elementos básicos para lograr los objetivos económicos y de plazo estipulados.

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En el desarrollo de los trabajos vinculados al proyecto pueden surgir imprevistos que supongan un retraso en los plazos. Ante esta situación existen dos estrategias básicas de actuación. La primera supone un incremento de los costes para aportar mayor la cantidad o calidad de los recursos y corregir la desviación de plazos. En este caso la estructuración del proyecto, es decir la planificación y programación de los trabajos que se ha realizado para la fase de ejecución, no sufre modificaciones. En caso de que las desviaciones fuesen recurrentes o importantes, cabría plantearse la necesidad de actuar directamente sobre dicha estructuración introduciendo los cambios necesarios para corregir la tendencia indeseada. La Figura 6.3 ilustra gráficamente ambas situaciones.

Figura 6.3. Relación coste-plazo-calidad. Corrección de desviaciones.

Al afrontar el proyecto es necesario analizarlo desde distinta perspectivas aplicando diferentes zooms, tanto para alejarse y entenderlo como un todo, como para acercarse y estudiar una parte concreta en detalle. Así, ya al estudiar la viabilidad económica del proyecto se hace patente la necesidad de descomponer el proyecto en actividades y

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subactividades, representando éstas los trabajos que el proyecto engloba. Y, del mismo modo, en lo relativo a la planificación y programación de los trabajos, es necesario abordar la estimación de la duración de cada una de ellas.

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En el proceso de discretización de actividades, o lo que es lo mismo, en la descomposición del proyecto en sus partes, será habitual seguir un proceso escalonado y progresivo. Así, dentro del proyecto podrían distinguirse diferentes niveles en base a sus distintos objetivos. En dichos niveles podrían identificarse grupos de trabajos que demandan recursos técnicos similares (ya sean medios humanos o medios materiales) similares. Siguiendo con el proceso de discretización podrían identificarse bloques de trabajo, que agrupasen tareas íntimamente relacionadas, hasta llegar a las actividades concretas.

Figura 6.4. Ejemplo de discretización del proyecto.

La programación de los trabajos exige de una labor previa de estimación de los tiempos necesarios para la realización de las distintas actividades identificadas. Sólo así podrán establecerse las fechas de inicio y finalización de los diferentes trabajos y establecer un calendario, al considerar simultáneamente el orden de realización de los mismos y la duración temporal de cada actividad. La duración de cada actividad del proyecto depende de numerosos factores, siendo los más relevantes la complejidad, el esfuerzo requerido y los recursos necesarios para su realización. Por su parte, el orden de ejecución de las diferentes actividades (relaciones de dependencia), deben tener en cuenta factores muy variados, desde que algunas actividades necesiten para su inicio que otras hayan concluido hasta que para realizar ciertas actividades se precisen recursos que deben ser compartidos con otras actividades (incluso, de otros proyectos).

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De este modo, las técnicas de planificación se utilizan para estructurar las tareas del proyecto, dependiendo de su duración y el orden de ejecución de las mismas, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las relaciones de dependencia de las actividades. Mediante las técnicas de programación se fijan en el calendario las fechas de inicio y final de cada actividad, en función de los recursos, costes, carga de trabajo, etc. La Figura 6.5 resumen de forma gráfica y esquemática las etapas involucradas en la planificación y programación del proyecto.

Figura 6.5. Principales etapas de la planificación y programación.

Pero en la ejecución de cualquier proyecto siempre surgen imprevistos, anomalías o cualquier otra circunstancia que afecta a la programación efectuada. Por ello, es preciso que la Dirección ejerza la imprescindible labor de control del proyecto, tomando las medidas oportunas para efectuar una reprogramación que permite retornar a los objetivos previstos.

6.3. PROGRAMACIÓN CLÁSICA: DIAGRAMA DE GANTT. CONSTRUCCIÓN, VENTAJAS Y LIMITACIONES El gráfico de Gantt ha constituido, desde principios del siglo XX, una de las principales herramientas de programación de proyectos. Básicamente en los gráficos de Gantt o de barras se representa, a escala,

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la duración de las actividades que componen un proyecto indicando su fecha de inicio y terminación mediante un calendario situado en la parte superior. En la siguiente Figura 6.6 se muestra un ejemplo esquemático de la estructura de un diagrama de Gantt.

Figura 6.6. Diagrama de Gantt.

La realización de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades principales del proyecto y sus precedencias así como una estimación del tiempo necesario para cada una de ellas (basándose en estudios estadísticos, experiencia anterior, etc.). Aunque es una técnica que permite una clara visualización no es aconsejable en proyectos complejos pues, entre otras limitaciones, no permite identificar conexiones cruzadas que muestren como la duración de una actividad depende de otras ni visualizar el efecto de posibles acciones correctoras aplicadas en una cierta actividad en el conjunto de la programación. En la Figura 6.7 se muestra, a modo de ejemplo, un gráfico de Gantt sencillo para un reducido número de actividades y cómo no permite visualizar las relaciones de precedencia existentes entre ellas. Puede observarse como las relaciones de precedencias establecidas para la actividad G, que requiere que los trabajos de E y F hayan concluido para

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iniciarse, no son fácilmente interpretables en el caso de la actividad E. Esto lleva a que en la práctica las herramientas que generan diagramas de este tipo relacionen el final de las actividades con el inicio de las que preceden, aunque en ocasiones esta representación puede resultar poco clara.

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Figura 6.7. Ejemplo de las limitaciones de los diagramas de Gantt.

En este sentido, los métodos de programación basados en grafos o redes solventan este problema, indicando con claridad las relaciones existentes entre actividades. No obstante, se trata de herramientas de representación de la planificación y programación de los trabajos cuyo uso es perfectamente compatible y siempre es posible plasmar las soluciones que éstos proporcionan en un diagrama de Gantt, facilitando así la interpretación. Con todo ello, el diagrama de Gantt sigue siendo hoy en día una herramienta de gran uso y que se emplea como referencia gráfica durante la ejecución y seguimiento de los trabajos para comprobar el correcto avance. Un ejemplo típico de proyecto en el que se emplea esta herramienta son los proyectos de construcción, en los que es habitual su uso en la obra. Dada su utilidad y uso, los software de gestión de proyectos más habituales ofrecen la posibilidad de obtener un gráfico de este tipo como uno de los principales resultados que devuelven al usuario. En la siguiente imagen se incluye a modo de ejemplo un gráfico de este tipo obtenido en la herramienta Gantter, un software gratuito y online para la gestión de proyectos. Puede observarse como en la parte derecha se incluye un diagrama de Gantt vinculado a las tareas definidas en la parte izquierda.

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Figura 6.8. Ejemplo de diagrama de Gantt generado por la aplicación Gantter.

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6.4. EVOLUCIÓN DE LOS MÉTODOS BASADOS EN GRAFOS La utilización de grafos en la gestión de proyectos fue iniciada en 1957 con el llamado Método del Camino Crítico (CPM) que demostró una gran aptitud para integrar en la programación las diferentes modificaciones e incidencias. Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE. UU., se desarrolló una técnica similar, denominada PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas), para el control del programa de proyectiles Polaris, que alcanzó un gran éxito. La diferencia fundamental entre ambos métodos estriba en que mientras el CPM controla el proyecto cuando se tiene un conocimiento suficiente de todas las fases del mismo, el PERT es capaz de gestionar proyectos en los que existen actividades desconocidas que precisan trabajos de investigación, desar rollo u otras de carácter probabilístico. Posteriormente se desarrolló el método Roy (1960) que, aunque parecido a las técnicas PERT-CPM, se diferencia de éstos en los criterios para la construcción del grafo (los vértices representan las actividades y las flechas el orden de ejecución).

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A partir de los años 60 aparecieron numerosas variantes de los métodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT, NASAPERT, PERTII, etc.). El éxito de estos sistemas propició la búsqueda de soluciones más completas que incluyeran el análisis económico con objeto de determinar la duración óptima del proyecto que o proporciona el coste mínimo. Es el caso de los métodos denominados habitualmente PERT-coste aunque es más preciso el nombre Mex (Mínimo coste de expedición), basado en el sistema CPM.

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Otros intentos de perfeccionar los métodos tradicionales son el GERT y el VERT que tratan de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT. Como desarrollo al CPM cabe señalar el diagrama de precedencias (PDM), aunque su utilización es más delicada que los métodos originales. Otros trabajos en campo se centran en introducir adicionalmente las consideraciones sobre limitaciones de recursos. Es el caso del CPM/ MRP (1980) que intenta combinar las posibilidades del CPM con la estructura de componentes del MRP (planificación de recursos materiales). Por último señalar los trabajos para aplicar el método de Monte Cario de simulación como técnica de programación y control de proyectos.

6.5. MÉTODO CPM-PERT DE PROGRAMACIÓN El uso de grafos o redes en la planificación y programación del proyecto exige un detallado estudio del proyecto y sus actividades. Se pueden distinguir una serie de etapas en este estudio: a. Descomposición estructural y ordenada del proyecto en subsistemas y cada uno de estos en las actividades que lo integran: El proyecto se descompondría en niveles, y estos en grupos con un contenido relativamente uniforme y una tecnología necesaria determinada, que a su vez se descomponen en grupos de trabajo correspondientes a las distintas fases, divisibles en etapas (actividades o tareas que pueden definirse por un suceso que marca su inicio y por otro que marca su final). b. Descripción detallada de las actividades que integran el proyecto. c. Asignación a cada actividad de los recursos necesarios y del tiempo de estimado para su ejecución: Cada actividad tiene un tiempo de ejecución que se traduce en plazos que deben situarse en

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fechas del calendario. Habrá que considerar las fechas de comienzo y terminación asignadas al bloque de trabajo, los recursos disponibles y tiempos correspondientes, y las relaciones de dependencia entre actividades.

Figura 6.9. Asignación de recursos y plazos a las actividades.

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d. Definición de las dependencias secuenciales entre actividades: Se producen cuando una actividad o suceso requiere para su iniciación la cumplimentación de otro suceso o la terminación de otra actividad. e. Definición del modelo fundamental mediante un grafo o red: Materializa y sintetiza el proceso mediante un modelo gráfico orientado que recogerá las características fundamentales: actividades, sucesos, plazos y relaciones de dependencia. De este modo, todo el modelo se puede recoger en un diagrama, denominado red, que representa el flujo de trabajo. En este grafo los sucesos o etapas a controlar (que indican que se ha concluido un trabajo) se simbolizan mediante un rectángulo o círculo que se denominan «vértices». Por su parte, dependiendo de la técnica concreta empleada la ubicación las actividades podrá variar. En el caso de las técnicas AOA (Activities On Arrows) las actividades propiamente dichas se dibujan mediante un vector cuyo módulo indica el valor de la magnitud controlada (tiempo, costes, etc.) y el sentido, la relación de dependencia. En el caso de las técnicas AON (Activities On Nodes) las actividades se ubican también en los nodos de la red. En general el método PERT y el CPM son sistemas semejantes. En ambos los sucesos o acontecimientos serán los vértices o nodos, y los arcos o flechas que los unen serán las tareas o actividades, orientados de acuerdo al desarrollo del proyecto. Pero mientras el CPM se basa en

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experiencias anteriores y proyectos similares para fijar la duración de las actividades, el PERT se enfocó en su origen a proyectos con partes importantes en desarrollo e investigación, y por tanto sin datos anteriores disponibles. Los creadores del PERT, en este contexto, trabajaron con conceptos y métodos de cálculo del campo de las probabilidades, estableciendo una fórmula para el cálculo del tiempo previsto más probable, y adoptando la distribución , representada gráficamente por una curva con su máximo desplazado, con tres puntos importantes: — Estimación del tiempo optimista (a): tiempo mínimo estimado en que podría realizarse la actividad. — Estimación de tiempo pesimista (b): tiempo estimado en que se podría realizar la actividad en las condiciones más adversas.

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— Estimación del tiempo más probable (m): la estimación más realista de la duración de la actividad, que más veces se daría si se repitiese numerosas veces bajo idénticas condiciones.

Figura 6.10. Distribución  de la probabilidad.

El tiempo tE, desde el punto de vista estadístico, representa la ordenada que divide, el área encerrada por la curva de probabilidades, en dos

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mitades iguales, o tiempo para el que la probabilidad de producirse un retraso frente a un adelanto o viceversa es del 50%.

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Figura 6.11. Distribución  de la probabilidad.

A continuación se indican los conceptos básicos a saber de cara a la construcción y manejo de grafos de este tipo como herramientas de trabajo en la planificación y programación de proyectos: Actividades: Representan distintos trabajos que deben realizarse en el proyecto. En la red se representan con flechas que van del suceso inicial de la actividad al suceso final de la misma. Se nombran con letras mayúsculas sobre las flechas y debajo de ellas se indica la duración numéricamente. Nodos, sucesos o eventos: Son hitos que marcan el final de las actividades que llegan a ellos, es decir la cumplimentación de los trabajos que estas actividades representan, y el inicio de las actividades que nacen en ellos, es decir el comienzo de dichos trabajos. Los eventos de una red suelen numerarse para poder referirnos a ellos. Lo más lógico es que, dentro de lo posible, para cada actividad el número de su evento final sea mayor que el que corresponde a su evento inicial. Camino: En una red o grafo se denomina camino a una sucesión de actividades que permite ir de un evento o suceso a otro. La suma de las duraciones de las actividades que integran un camino recibe el nombre de longitud de este camino.

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Figura 6.12. Elementos básicos y simbología de redes.

Fecha más temprana o de máxima antelación (tE): Es la primera fecha calendario en que se espera terminar una actividad o que se produzca un suceso. Se calcula sumando los tiempos previstos (tE) de todas las actividades del itinerario más largo desde el suceso inicial hasta el suceso del que se trate. Fecha más tardía o última fecha previsible (tL): Es la última fecha del calendario en que un suceso puede producirse o una actividad realizare sin retrasar el cumplimiento previsto del programa. Se calcula restando del plazo o tiempo total establecido para el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos o duraciones de todas las actividades del itinerario más largo, desde el suceso que se trata hasta el suceso final. Para el suceso final tE = tL. Holgura de un suceso: Es la diferencia entre la tL y la tE (tL-tE) del suceso considerado, expresada en unidades de tiempo (días, semanas, etc.). Un valor positivo de la holgura indica un exceso de tiempo del que se dispone para que el suceso se produzca sin que altere la programación global. Una holgura nula indica que no existe tal exceso de tiempo, por lo que el suceso debe ocurrir en una fecha concreta, no dentro de un intervalo. Un valor negativo de la holgura informa de que las fechas impuestas en la construcción de la red establecen un tiempo insuficiente para el suceso considerado, y por tanto habrá que revisar la red.

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Figura 6.13. Incorporación de la información en la red.

Margen de una actividad: Exceso de tiempo del que se dispone para la realización de dicha actividad sobre el tiempo de ejecución previsto.

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Margen libre: Exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto para la realización de una actividad, cuyo suceso inicial tenga lugar en la fecha de máxima antelación y suceso final igualmente en la de máxima antelación. Margen total: Exceso de tiempo existente sobre el previsto para la realización de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la fecha de máxima antelación y su suceso final se verifique en la última fecha previsible.

Figura 6.14. Márgenes de actividad.

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Camino crítico: Secuencia ininterrumpida de sucesos y actividades, a lo largo de un itinerario de la red, que comienza en el suceso inicial y termina en el final, y exige para su cumplimentación el periodo de tiempo más largo. A su vez, una actividad es crítica cuando su margen total es cero, por lo que todas las actividades del camino crítico son críticas y sus sucesos también, pues su holgura es nula. Pueden existir varios caminos críticos, y otros pueden pasar a serlo debido a una demora. Del mismo modo, a continuación se indican los principales criterios a tener en cuenta de cara a la correcta construcción de estas redes: a. Cada actividad real (no ficticia) ha de tener al menos un suceso que la preceda y otro que la finalice. b. Cada suceso tendrá, al menos, una actividad que le preceda y otra que le siga, a excepción de los sucesos inicial y final. c. Ninguna actividad puede comenzar hasta que se produzca el suceso que la precede.

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d. Ningún suceso está realizado hasta que todas las actividades que en el terminan finalizan. e. Si existen actividades paralelas, con sucesos inicial y final comunes, se introducen actividades ficticias y sucesos intermedios que eliminan las actividades paralelas. La Figura 6.15 muestra cómo resolver una situación de paralelismo mediante la introducción de una actividad ficticia en la red.

Figura 6.15. Eliminación de paralelismos mediante la introducción de actividades ficticias.

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f. También se usarán cuando la concurrencia de distintas actividades en un mismo suceso provoque relaciones de dependencia confusas. En la Figura 6.16 se muestra un ejemplo gráfico de esta situación y dos de las posibles soluciones mediante la inclusión de actividades ficticias en la red.

Figura 6.16. Eliminación de precedencias confusas o erróneas mediante inclusión de actividades ficticias.

g. Ningún suceso puede ser a la vez inicial y final de un camino de la red, es decir no puede haber circuitos ni bucles: Esto supondría una incongruencia de las relaciones de precedencias establecidas. En la Figura 6.17 se muestra un ejemplo. La actividad C requiere que los trabajos que representan las actividades A y E hayan finalizado para poder iniciarse. Sin embargo los trabajos de E solo pueden iniciarse cuando la actividad D y la que la precede, esto es la actividad C, se haya completado. El bucle impone que los trabajos de C estén concluidos antes de iniciarse, lo que representa un claro error de concepto.

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Figura 6.17. Presencia de bucles en la red debidas a incongruencias en las relaciones de precedencias de la planificación.

6.5.1. Construcción de redes

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La teoría clásica establece los pasos indicados a continuación para la construcción de redes. La mayoría de ellos están implícitos en las tareas de planificación y programación del proyecto. De este modo, es el último de ellos, relativo al estudio matemático de la red, el que centra la atención de este punto. — División del proyecto (niveles, grupos y bloques de trabajo, y actividades o tareas). — Establecimiento de los tiempos y plazos. — Representación gráfica de las relaciones de dependencia; obtención del modelo. — Estudio matemático de la red: • Numeración de los sucesos. • Cálculo de los tiempos más corto y más largo para cada actividad o suceso. • Cálculo de holguras de cada suceso. • Cálculo de márgenes de las actividades. • Establecimiento del camino crítico. Tradicionalmente el estudio matemático de la red se realiza mediante la construcción de tablas. Esta forma de proceder resulta muy clara, si bien, en proyectos con elevado número de actividades, puede ser excesivamente laboriosa. En los ejemplos propuestos se expondrá este método y se propondrá una alternativa para agilizar dicha tarea.

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Ejemplo 1 Se quiere efectuar la programación del proyecto de diseño y desarrollo de un nuevo producto utilizando una red CPM. En la siguiente tabla se indican las actividades identificadas, su duración estimada y las relaciones de precedencias establecidas entre ellas en la planificación del proyecto. Tabla 6.1. Actividades consideradas en el Ejemplo 1

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Actividad

Descripción

Tiempo (días)

Precedencias

A

Diseño de planos (dibujo, especificaciones)

3

—

B

Diseño de publicidad (modelos, frases, ... )

4

—

C

Fabricación del prototipo

4

A

D

Pre-Campaña de Ventas (publicidad)

6

B

E

Obsequio de muestra del producto

5

C, D

F

Selección del proceso de fabricación

2

C

G

Fabricación del producto

3

F

H

Búsqueda de mercado. Visitas a clientes

4

E

A partir de la información dada es posible plantear una red que cumpla las relaciones de precedencias establecidas en la planificación. La siguiente figura muestra dicha red. Se puede observar como es necesaria la inclusión de una actividad ficticia para satisfacer las relaciones existentes entre actividades.

Figura 6.18. Modelo inicial de la red en base a las relaciones de precedencia del Ejemplo 1.

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A continuación se aborda el cálculo matemático de la red y se construye la correspondiente tabla. Tabla 6.2. Cálculos de los tiempos más tempranos, más tardíos y las holguras para los sucesos de la red del Ejemplo 1

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Cálculo tE

Cálculo tL

Cálculo H

SUCESO

CAMINO

tE

SUCESO

CAMINO

tL

SUCESO

H=tL –tE

0

—

0

0

0–1 0–2

6–3=3 4–4=0

0

0–0=0

1

0–1

0+3=3

1

1–3

10–4=6

1

6–3=1

2

0–2

0+4=4

2

2–4

10–6=4

2

4–4=0

3

1–3

3+4=7

3

3–4 3–6

16–2=14 10–10=0

3

10–7=3

4

2–4 3–4

4+6=10 7+0=7

4

4–5

15–5=10

4

10–10=0

5

4–5

10+5=15

5

5–7

19–4=15

5

15–15=0

6

3–6

7+2=9

6

6–7

19–3=16

6

16–9=7

7

5–7 6–7

15+4=19 9+3=12

7

—

19

7

19–19=0

Como puede observarse en la tabla en el cálculo del t E de los sucesos 4 y 7 se tienen dos valores debido a que a estos sucesos se llega por dos caminos. En estos casos se selecciona como valor válido el valor más alto, resaltado con negrita en la tabla. Del mismo modo, en el cálculo del tL, al hacer el recorrido a la inversa desde el suceso final de la red hasta el inicial, para los sucesos 0 y 3 se obtienen dos valores, al llegar a ellos a través de dos caminos diferentes. En estos casos se selecciona el valor inferior. La justificación de la selección de estos valores es fácil de explicar y de comprender gráficamente. A la hora de calcular el tE de un suceso al cual llegamos por dos caminos diferentes, hay que entender que el suceso debe marcar el final de las actividades que le preceden, esto es de ambas. La elección del tiempo mayor como tE del suceso se corresponde por tanto, con la necesidad de que todas las actividades hayan terminado, y por tanto es necesario considerar la acumulación de tiempo desde el suceso inicial del camino en el que ésta resulte mayor.

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Figura 6.19. Selección del valor del tE para sucesos en los que finaliza más de una actividad.

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Al calcular el tL el concepto es el mismo pero al revés. Aquí resulta especialmente útil verlo gráficamente. Considerar la mayor de las acumulaciones de tiempo a lo largo de las actividades de los distintos caminos, desde el suceso final, hasta el suceso que consideramos, significa tomar como válido el tL de menor valor.

Figura 6.20. Selección del valor del tL para sucesos en los que se inicia más de una actividad.

Con la información calculada en la tabla se puede completar la red, incorporando en los diferentes sucesos la información relativa a sus fechas más temprana y más tardía, así como a sus holguras. Con todo ello, es posible determinar que el camino crítico para esta red es el formado por las actividades B-D-E-H.

Figura 6.21. Red del proyecto descrito en el Ejemplo 1.

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Se puede determinar igualmente la vinculación de los trabajo al calendario, lo que será muy adecuado para el control de los trabajos durante la ejecución. En este sentido es fundamental conocer el tipo de calendario laboral que es de aplicación al proyecto. Es decir, que días son laborales y que días festivos. Y del mismo modo que jornada laboral se considera. Si es completa, parcial o continua por turnos, y también si es igual todos los días. Considerando jornada completa de lunes a viernes y festivos los sábados y domingos, para este proyecto se identificarían las siguientes fechas de inicio y finalización de las actividades críticas.

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Figura 6.22. Calendario camino crítico (empieza el 1 de octubre).

Se identificarán también los márgenes existentes en las actividades no pertenecientes al camino crítico. Esta información puede ser de gran utilidad en la gestión y control de los trabajos. Los márgenes de estas actividades representan tiempos extra que pueden consumirse si las actividades afectadas se retrasan por algún motivo sin que ello repercuta en la duración total del proyecto, es decir, sin que impliquen retrasos globales. Por lo tanto pueden representar oportunidades para corregir retrasos en las actividades del camino crítico, que si implicarían retrasos globales al no contar con márgenes. Esto puede ser, por ejemplo, desviando recursos materiales o humanos vinculados a las actividades con márgenes para acelerar los trabajos de las actividades críticas y corregir un retraso. A continuación se indican las actividades con márgenes identificadas en esta red: —

Actividad A: 3 días

—

Actividad C: 3 días

—

Actividad F: 7 días

—

Actividad G: 7 días

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Del mismo modo es posible construir el diagrama de Gantt correspondiente a la red elaborada. Como se han considerado festivos los fines de semana no se incluyen las fechas asociadas a ellos. El proyecto finalizaría por tanto el día 25, mientras que si se trabajase sábados y domingos lo haría el día 19.

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Figura 6.23. Diagrama de Gantt del proyecto descrito en el Ejemplo 1.

6.5.2. Criterios adicionales de orientación de las actividades ficticias Las actividades ficticias se usan para cumplir relaciones de precedencia entre actividades. No deben incluirse actividades ficticias que no tengan una finalidad que las justifique. Previamente se han comentado situaciones en las que es necesario su empleo. Las Figuras 6.15 y 6.16 ilustraban situaciones típicas. El caso más común al trabajar con redes sencillas se da con actividades que se inician en un suceso común y deben volver a juntarse en un suceso final, pues preceden a la misma actividad. Estos casos hacen referencia a la situación de paralelismo ilustrada en la Figura 6.15. La necesidad de evitar esta situación deriva de un intento de no eliminar información. Dos actividades con distinta duración que surjan de un mismo suceso tendrán fechas de finalización diferentes. Si ambas confluyen en un mismo suceso final la información recogida en éste no podrá reflejar ambas situaciones. Quedaría únicamente identificada la información asociada a la finalización de la actividad de mayor duración, perdiendo la información relativa a la finaliza-

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ción de la de menor duración. Como se observa en la Figura 6.15, la introducción de la actividad ficticia independiza los sucesos finales de ambas actividades y con ello se evita perder esta información.

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Pero la simple introducción de una actividad ficticia no garantiza la no eliminación de información útil para el seguimiento y control de los trabajos. La dirección de las actividades ficticias debe ser lógica. El suceso en el que confluyen todas las actividades que preceden a otra posterior debe ser, siempre que las relaciones de precedencias lo permitan, aquel al que lleguemos con una mayor acumulación de tiempo, llevando desde los otros sucesos finales actividades ficticias hasta él. Las dos redes incluidas en la Figura 6.24 cumplen las mismas condiciones de precedencias entre actividades. En la red de la izquierda las actividades B y C se juntan en el suceso 3 que marca el final de ambas y el inicio de la actividad E. Para ello se plantea una actividad ficticia C0 desde el suceso 4. Observemos que hasta el suceso 3 por el camino 1-2-3 acumulamos un tiempo igual a 2, y por el camino 1-2-4-3 un tiempo de 3. En el suceso 3 el tE es por tanto igual a 3, pero por la acumulación que tenemos por el camino 1-2-4-3, no por el 1-2-3. La actividad B tiene un margen igual a 1, por tanto podría asumir ese retraso en su realización sin implicar un incremento de la duración total del proyecto. No podría ser por tanto parte del camino crítico, en el que todas las actividades y sucesos deben ser críticos, siendo por tanto el camino con mayor acumulación de tiempos (duración de sus actividades), es decir, el camino más largo.

Figura 6.24

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Además, como observamos en la red de la derecha, el grafo de la izquierda oculta información útil, en este caso la referente al suceso 3, ya que no muestra el t E ni la holgura reales del suceso fruto de la sucesión lógica de actividades hasta él, si no fechas condicionadas por las actividades del otro camino, siendo esto negativo para el control del proceso.

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En la red de la derecha se resuelven las condiciones de precedencias reuniendo las actividades B y C en el suceso 4 mediante una actividad ficticia B0 que va desde el suceso 3 hasta el 4, es decir, desde el suceso final con tE menor hasta el suceso final con tE mayor. Esto es desde el suceso con menor acumulación de tiempos hasta el suceso con mayor acumulación, fruto de las duraciones estimadas para las actividades que los caminos que llevan hasta cada uno de ellos incluyen. Obsérvese que de este modo el camino crítico indicado en la red de la parte derecha de la Figura 6.24 es el correcto, siendo todas sus actividades críticas, del mismo modo que sus sucesos, que tienen holguras iguales a cero. No ocurre lo mismo en el indicado en la red de la izquierda, cuyas holguras en los sucesos son nulas, pero no así los márgenes de sus actividades, concretamente la actividad B, luego el camino indicado no sería crítico. Por lo tanto, no se puede identificar un camino como crítico únicamente porque las holguras de sus sucesos sean nulas, condición que es necesaria pero no suficiente. Además tenemos información útil para cada actividad, pues no perdemos la información real de finalización de la actividad B como pasaba en la red de la izquierda, al no estar el tE del suceso 3 condicionado por las actividades del camino que establece la actividad ficticia mal orientada, apareciendo en el suceso la holgura correspondiente. Cuando las condiciones de precedencia de una actividad obligan a juntar actividades en un mismo suceso que marca el final de todas ellas y el inicio de aquella a la que preceden, puede ser que estas actividades se hayan bifurcado dentro de la red con mucha anterioridad, y lleguen con una gran diferencia de tiempo acumulado a través de las actividades de cada uno de los caminos. Una representación simplificada de esta situación se muestra en las dos redes de la Figura 6.25.

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Figura 6.25

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Estas situaciones suelen generar menos errores de realización que las anteriores, pues al existir gran diferencia de tiempos, la lógica nos hace orientar las actividades ficticias hacia la mayor acumulación de tiempo ya que es fácil entenderla más próxima al final del proceso. Se trata de una situación típica de supuestos prácticos en los que hay actividades iniciales correspondientes a trabajos de preparación, que requieren poco tiempo finalizando mucho antes que el resto de trabajos que se desarrollan por otros caminos de actividades que discurren en paralelo, pero que al final del proceso han de encontrarse con éstos, para dar paso a las actividades finales hasta el suceso último de la red que cierra el proyecto y lo da por acabado. De manera análoga a lo expuesto para las redes de la Figura 6.24, en las redes de la Figura 6.25 se plantean dos grafos que cumplen idénticas relaciones de precedencia mediante secuencias de actividades diferentes. Debemos reunir las actividades D y E en un mismo suceso que marque el final de ambas y el inicio de la actividad F a la que preceden. En la primera red de la Figura 6.25 la orientación de la actividad ficticia necesaria no se realiza hacia la mayor acumulación de tiempo, del mismo modo que ocurría en la primera red de la Figura 6.24. Sin embargo, en el caso de la primera red de la Figura 6.24, al juntarse las actividades nada más separarse se obtenían holguras nulas por ambos caminos. En este caso al haber más sucesos en los caminos, la diferencia de tiempos acumulados genera holguras distintas a cero en el camino 1-2-3-5 y se fuerza un tE en el suceso 5 condicionado innecesariamente por las actividades del camino más largo de los dos. En la red mostrada en la parte derecha de la Figura 6.25 se observa la red adecuadamente construida con la orientación de la actividad ficticia

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hacia la mayor acumulación de tiempo, lo que permite una información más completa y real en los sucesos.

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Figura 6.26

Además cabe la posibilidad de solucionar la red como se indica en la Figura 6.26. Esta solución es correcta, ya que el camino crítico discurre por las actividades correctas, las mismas que en la segunda red de la Figura 6.25, y del mismo modo cumple todas las relaciones de precedencias. La diferencia es que con esta solución estamos considerando las actividades E y D como trabajos con un suceso final único, y por tanto estamos descartando la información referente a las fechas de terminación de la actividad con menor acumulación de tiempos, en este caso la E, atendiendo solo a la fecha que fuerza el camino con mayor acumulación de tiempos. Esto no es incorrecto ya que en el suceso 6, aunque no consideremos los tiempos acumulados (tE) por el camino 1-2-3-6 suma de las duraciones de las actividades A, B y E, estos están absorbidos en el tE, o lo que es lo mismo, al ser mayor que el tE que generarían dichas actividades, permite su terminación. La decisión de incluir un suceso final independiente para la actividad E, como se hace en la segunda red de la Figura 6.25, usando por tanto a continuación una actividad ficticia, o plantear un suceso final común para E y D eliminando la ficticia y la información referente a la terminación de E, como se hace en la Figura 6.24, es una decisión que se toma al realizar la red, según se considere o no interesante para el control del proyecto la información que se descarta. Esto en el caso de la red representada en las redes de la Figura 6.24 no sería posible, ya que de no usar una actividad ficticia no eliminaríamos las actividades paralelas.

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El criterio de orientación de las actividades ficticias está jerárquicamente condicionado por el cumplimiento de las relaciones de precedencias establecidas en la planificación del proyecto, de modo que se tendrá en cuenta siempre que sea compatible con el cumplimiento de las precedencias definidas. De no existir esta compatibilidad prevalecerá el cumplimiento de las relaciones entre actividades, teniendo en cuenta los condicionantes que esto podrá implicar en la información referente a las fechas de inicio y finalización de los sucesos afectados. A continuación se incluyen varios ejemplos de construcción de redes algo más complejas que la mostrada en el Ejemplo 1 y en las que es posible poner en práctica los criterios expuestos sobre orientación de actividades ficticias. Ejemplo 2 Para la realización de un proyecto se identifican una serie de actividades así como sus relaciones de precedencias. Estas actividades y sus relaciones quedan reflejadas en la tabla siguiente.

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Tabla 6.3. Actividades consideradas en el ejemplo 2. ACTIVIDADES

PRECEDE

DURACIÓN (semanas)

A

—

3

B

E

0,5

C

B

1

D

F

1

E

—

1

F

A

2

G

F

1

H

G

4

I

H

6

J

G

2

K

D

2

L

D

1

M

I, J, K, L

0,5

N

C,M

1

O

N

0,5

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A partir de esta información se pide realizar el gráfico de la red de actividades y sucesos representativo del proceso de realización del proyecto, indicando el camino crítico. Además se realizará el gráfico de Gantt correspondiente.

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Siguiendo la metodología tradicional se plantearía un modelo de red y después se acometería el cálculo matemático. De este modo se obtendría la siguiente red y la tabla con la información relativa a las fechas tempranas y tardías de cada suceso, así como sus holguras.

Figura 6.27. Modelo inicial de la red del proyecto del Ejemplo 2.

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Tabla 6.4. Cálculos de los tiempos más tempranos, más tardíos y las holguras para los sucesos de la red del Ejemplo 2

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Cálculo tE

Cálculo tL

Cálculo H

SUCESO

CAMINO

tE

SUCESO

CAMINO

tL

SUCESO

H= tL –tE

1

—

0

1

1-2 1-3

0 14

1

0

2

1-2

3

2

2-6

3

2

0

3

1-3

1

3

3-4

15

3

14

4

3-4

1,5

4

4-5

15,5

4

14

5

4-5

2,5

5

5-14

16,5

5

14

6

2-6

5

6

6-7 6-10

13 5

6

0

7

6-7

6

7

7-8 7-9

15 14

7

8

8

7-8

7

8

8-9

16

8

9

9

7-9 8-9

8 7

9

9-13

16

9

8

10

6-10

6

10

10-11 10-12

14 6

10

0

11

10-11

8

11

11-13

16

11

8

12

10-12

10

12

12-13

10

12

0

13

9-13 11-13 12-13

8 8 16

13

13-14

16

13

0

14

5-14 13-14

2,5 16,5

14

14-15

16,5

14

0

15

14-15

17,5

15

15-16

17,5

15

0

16

15-16

18

16

–

18

16

0

Una vez calculadas las diferentes fechas y holguras se volcaría esta información a la red. Como puede observarse el camino crítico de la red sería el formado por las actividades A-F-G-H-I-M-N-O, cuya suma de tiempos de realización es igual a la duración total del proyecto, careciendo todas ellas de margen, así como sus sucesos iniciales y finales de holguras.

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Figura 6.28. Red del proyecto del Ejemplo 2.

Aunque en la práctica el estudiante puede emplear la metodología tradicional, esto es platear un modelo inicial de red y posteriormente efectuar los cálculos asociados construyendo la correspondiente tabla, se recomienda afrontar la construcción de la red y el cálculo de las fechas para cada suceso de forma simultánea. Esto se debe a dos motivos. Primero por la mayor agilidad del cálculo, que resulta más rápido y sencillo, evitando además errores. Segundo por la necesidad de conocer los tiempos acumulados para tomar decisiones relativas a la orientación de las actividades ficticias durante la construcción de la red. El criterio de orientación de las actividades ficticias hacia la mayor acumulación de tiempos ha sido ya expuesto en este apartado. Así, siguiendo la metodología tradicional, esto es realización de un modelo inicial de la red y posterior análisis matemático, resultaría imposible saber cuál es la orientación correcta de la actividad ficticia L0. Lo mismo pasaría con las actividades J0 y K0. La reunión de las actividades I, J y K, todas ellas predecesoras de la actividad M se plantea en el suceso final de la actividad M por ser éste el de mayor acumulación de tiempos, es decir, el que presenta un mayor t E . Esto solo puede tenerse en cuenta de cara a la construcción de la red si el cálculo matemático y la construcción de la red se realizan simultáneamente. De lo contrario

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podría diseñarse una red que incurriese en la eliminación de información útil relativa a las fechas reales de los sucesos afectados.

Figura 6.29. Diagrama de Gantt del proyecto del Ejemplo 2.

Observando el diagrama de Gantt es posible observar las limitaciones ya comentadas de esta herramienta. Si por ejemplo nos preguntásemos cuál es la fecha límite o fecha más tardía para que finalicen los trabajos que representa la actividad J, fijándonos en el diagrama Gantt del proyecto diríamos que los trabajos deben terminar como tarde al finalizar la octava semana. Sin embargo, si analizamos el proyecto desde la red PERT, donde se representan todas las relaciones de precedencias de las actividades del proyecto, vemos que los trabajos que dependen de la finalización de la actividad J dependen a su vez de los de la actividad I, cuya finalización está prevista para más adelante. De este modo la actividad J dispone de un tiempo extra para la realización de sus trabajos, tiene un margen. Observando su suceso final, el suceso 11, vemos una fecha tE igual a 8 semanas y una tL igual a 16 semanas. Si todas las estimaciones de duraciones de las actividades precedentes son correctas al final de la octava semana la actividad J estaría completada, pero lo cierto es que si no es así, hasta la semana 16 del proyecto no incurriríamos en retrasos en el plazo total previsto para la realización del proyecto.

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De este modo la respuesta correcta a la pregunta de cuál es la fecha última o más tardía para la realización de estos trabajos sería la semana 16. Esta situación se ve de forma inmediata en el PERT viendo la fecha más temprana y más tardía del suceso 11 que marca el final de la actividad J, pero en el Gantt la representación de la información, si bien resulta muy clara como «calendario» y evolución de los trabajos, no permite un análisis más profundo del proyecto, de sus actividades y de las relaciones existentes entre ellas, algo fundamental en su planteamiento inicial, así como a la hora de efectuar posibles correcciones y cambios. Ejemplo 3 Para la realización de un proyecto de instalación de equipos se han identificado las siguientes actividades, cuyas duraciones y relaciones de precedencia, se indican en la tabla adjunta:

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Tabla 6.5. Actividades consideradas en el ejemplo 3 ACTIVIDADES

PRECEDE

A B C D E F G H I J K L M N o P Q R S T

— — A, B C D D E, F E G G J K J I N N O, P T, Q R M, L

DURACIÓN (semanas) 3 4 6 3 1 2 2 2 3 2 2 1 2,5 1 3 2,5 3 4 1 2

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A partir de la información facilitada se pide realizar el gráfico de la red de actividades y sucesos representativo del proceso de realización del proyecto, indicar el camino crítico y realizar el gráfico de Gantt de las 10 primeras actividades.

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Siguiendo la metodología tradicional se realizaría el modelo gráfico de la red de actividades y sucesos representativa del proyecto (diagrama de flechas), a partir de la tabla de actividades y precedencias dada, y se abordaría entonces el proceso matemático de cálculo de las fechas más tempranas y más tardías de cada suceso, así como de sus holguras.

Figura 6.30. Modelo inicial de la red del proyecto del Ejemplo 3.

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Tabla 6.6. Cálculos de los tiempos más tempranos, más tardíos y las holguras para los sucesos de la red del Ejemplo 3 SUCESO

TE

SUCESO

CAMINO

TL 1 0 4

SUCESO

H= TL –TE

1

0

2

1

1

—

0

1

2

3 3 4 10

2 3

3-4

4

3

0

4

1-2 2-3 1-3 3-4

1-2 1-3 2-3

4

0

4-5

13

5

10 14 13

4

5

5

0

6

5-6

14

6

4-5 5-6 5-7 6-8 6-7

30 15

6

1

15 14 16

7

7-9

15

7

0

8

5-7 6-7 6-8

8

16

7-9

17

9

9

0

10

9-10

20

10

32 17 20 20

8

9

10

0

11

9-1 1

19

1 1

22,5 22

1 1

3

12

10-12

21

12

8-20 9-10 9-11 10-12 11-16 11-1 7 12-13 12-14

21 21,5

12

0

12-13 14-13 12-14 13-15 18-15 11-1 6 17-16 11-1 7 16-18 15-19 8-20 19-20

24 23,5 23,5 27 24

3

7

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CAMINO

13 14 15 16 17 18 19 20

13

13-15

24

13

0

14

14-13

24

14

0,5

15

15-19

27

15

0

21,5 22

16

16-18

25

16

3

21

17

17-16

24

17

3

24 31 16 32

18 19

18-15 19-20

27 31

18 19

3 0

20

—

32

20

0

Con todo ello se obtendría la red final del proyecto. Como ya se ha indicado se recomienda realizar simultáneamente la construcción de la red y el cálculo matemático de las fechas de los sucesos, para poder apli-

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car los criterios de orientación de actividades ficticias expuestos con anterioridad en este apartado.

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Figura 6.31. Red del proyecto del Ejemplo 3.

Como puede observarse en la red el camino crítico es el formado por las actividades B-C-D-F-G-I-N-O-Q-R-S, siendo por tanto todas ellas críticas, es decir, no disponen de márgenes para su realización, así como nulas las holguras de sus sucesos iniciales y finales. A continuación se incluye el gráfico de Gantt solicitado, correspondiente únicamente a las 10 primeras actividades del proyecto.

Figura 6.32. Gráfico de Gantt de las diez primeras actividades del proyecto del Ejemplo 3.

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Ejemplo 4 La siguiente tabla muestra las actividades identificadas en la realización de un proyecto para el que se quiere construir su red AOA y el gráfico de Gantt.

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Tabla 6.7. Actividades consideradas en el Ejemplo 4 ACTIVIDADES

PRECEDE

DURACIÓN (semanas)

A

—

3

B

A

2

C

A

3

D

—

2

E

B, C

2

F

D

12

G

D

10

H

B

3

I

B

4

J

G

4

K

F, M

1,5

L

F, M

2

M

B, C

7

N

I, O

5

O

H

3

P

E, I

4

Q

N, S, T

2

R

K

1,5

S

P, R

3

T

L, J

1

A partir de dicha información se construye la red AOA representativa del proyecto, que se muestra en la Figura 6.31.

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Figura 6.33. Red AOA del proyecto del Ejemplo 4.

De este modo se puede identificar la secuencia de actividades D-F-K-R-S-Q como el camino crítico del proyecto, al acumular la duración total del mismo y por tanto no contar ninguna actividad con margen para su realización, siendo de este modo todas ellas críticas. De manera análoga se pueden identificar las actividades o trabajos que cuentan con margen, así como los caminos o secuencias de actividades desde el suceso inicial al suceso final del proyecto que mayor margen acumulan. En este caso se identifican dos caminos en tal situación, definidos por la secuencia de actividades A-B-I-(I0)-N-Q y por A-B-(B0)-E-(E0)-P-(P0)-S-Q respectivamente. Ambos caminos, a través de las actividades o trabajos que incluyen, suman la menor acumulación de tiempos identificable desde el suceso inicial al suceso final de la red para este proyecto. En la Figura 6.32 se muestra el gráfico de Gantt del proyecto descrito.

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Figura 6.34. Gráfico Gantt de las actividades identificadas en el Ejemplo 4.

6.5.3. Redes AOA y redes AON Los métodos CMP y PERT vienen identificados como AOA (Activities On Arrows). Precisamente de la ubicación de las actividades en las flechas deriva la utilización frecuente de actividades ficticias, que causa problemas al dibujar la red y especialmente en el uso del ordenador. Se desarrollan así los métodos AON (Activities On Nodes), que eliminan la necesidad de introducir actividades ficticias para cumplir las relaciones de precedencias en determinadas situaciones. De este modo las actividades se desplazan de las flechas a los nodos. Así, las flechas únicamente indicarán las relaciones de precedencias existentes entre las actividades a realizar. La información contenida en los nodos también se ve afectada. De este modo, en vez de indicarse una única fecha más temprana y única fecha más tardía relativas a un suceso, se indican dos fechas de inicio más temprano y dos de finalización más tardía, correspondientes ahora a la actividad. Además se identifica

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la actividad y su duración estimada. En la Figura 6.35 se puede observar la información contenida en los nodos de las redes AON.

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Figura 6.35. Información contenida en los nodos de las redes AON.

Por su parte, la Figura 6.36 muestra la correspondencia entre la información contenida en los nodos de las redes AOA y AON. Nótese que en el caso de las redes AOA se incluye el valor de la holgura, mientras que en las redes AON este valor no se incluye explícitamente, si bien se puede calcular a partir de los valores de Es, Ef, Ls y Lf, según la expresión indicada en la Figura 6.36.

Figura 6.36. Correspondencia entre la información contenida en los nodos de las redes AOA y las redes AON.

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Ejemplo 5 Para la realización de un proyecto de reestructuración y ampliación de unas instalaciones productivas existentes se han identificado una serie de trabajos a realizar. A continuación se indican las actividades asociadas, sus duraciones y las relaciones de precedencias existentes entre ellas. Se pide realizar las redes AOA y AON representativas del proyecto descrito.

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Tabla 6.8. Actividades consideradas en el Ejemplo 5 ACTIVIDADES

PRECEDE

DURACIÓN (semanas)

A

—

6

B

A

3

C

A

4

D

C, B

7

E

D

1

F

D

1

G

F

4

H

E, G

1

I

H

9

J

C, B

5

K

I

3

L

G

0,5

M

J, K, L

1

A partir de la información aportada, bien siguiendo la metodología tradicional o bien realizando simultáneamente la construcción de la red y el cálculo matemático asociado, se obtiene la siguiente red AOA. Como puede observarse el camino crítico está compuesto por las actividades A-C-D-F-G-(G0)-H-I-K-M.

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Figura 6.37. Red del proyecto del Ejemplo 5.

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Por su parte, a partir de la misma información, es posible realizar la red AON del proyecto. Al no ser necesaria la inclusión de actividades ficticias para cumplir a las relaciones de precedencias establecidas en la planificación del proyecto, estas redes resultan más sencillas de elaborar. A continuación se incluye la red AON para el proyecto descrito.

Figura 6.38. Red AON del proyecto del Ejemplo 5.

Como puede observarse las actividades identificadas como parte del camino crítico son A-C-D-F-G-H-I-K-M. Como es lógico coinciden con las identificadas para la red AOA. En ese caso se incluía la actividad ficticia G0 para mayor claridad, pero no se debe olvidar que esto no plantea

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diferencias entre ambos caminos críticos, ya que G0, al ser una actividad ficticia de duración nula, no representa a ningún trabajo real que deba realizarse durante el proyecto.

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En general resulta habitual incluir en las redes AON un nodo que marque el inicio del proyecto y otro que marque su final. Aunque en el caso del ejemplo anterior esta práctica puede parecer innecesaria, en casos en los que el inicio del proyecto marque el comienzo de varios trabajos o actividades a la vez, la inclusión de dichos nodos aportará claridad a la red. Es el caso de la secuencia de actividades indicada en la Figura 6.39.

Figura 6.39. Red AON con más de una actividad inicial.

De este modo, la red de la Figura 6.38, pasaría a adoptar la estructura que se indica en la Figura 6.40, incorporando los nodos inicial y final.

Figura 6.40. Red AON del proyecto del Ejemplo 5 incluyendo nodos inicial y final.

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De cara a completar la construcción de ambos tipos de redes y facilitar su comparación se incluyen a continuación algunos ejemplos de construcción de las redes AOA y AON para distintas secuencias de actividades. Ejemplo 6

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Tabla 6.9. Actividades consideradas en el Ejemplo 5 ACTIVIDADES

PRECEDE

DURACIÓN (semanas)

A

—

3

B

—

4

C

—

5

D

A, C

3

E

J, K

5

F

A

3

G

A

2

H

F

4

I

B, D

7

J

B

10

K

B

8

L

J, K

3,5

M

I, L

2,5

N

D, G

7

O

D, G

6

P

N, O

6

Q

E, H, M, P

1

A partir de la información recogida en la tabla anterior para las actividades que componen el proyecto se elaboran las redes AOA y AON representativas del mismo. Las Figuras 6.41 y 6.42 muestran ambas redes. En ambos casos se indican las actividades del camino crítico, que como es lógico coinciden para ambas redes.

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Figura 6.41. Red AOA del proyecto del Ejemplo 6.

Figura 6.42. Red AON del proyecto del Ejemplo 6.

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6.6. ALGORITMO PERT CON PROBABILIDAD Si se representa i la variable aleatoria que mide la duración de una actividad i (que pertenece al camino critico), se podrá expresar que la media y la varianza de la variable aleatoria £i son iguales a:

Di =

a i +4mi + bi 6

(media)

⎛b −a ⎞ V12 = ⎜ 1 i ⎟ (varianza) ⎝ 6 ⎠ donde: ai : es la estimación optimista bi : estimación pesimista mi : estimación más probable

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Se define una nueva variable aleatoria  del siguiente modo: n ⎛ ⎞ η = ξ + ξ + ...... + ξ = ξi ⎟ ∑ 1 2 n ⎜ i =1 ⎝ ⎠

donde las n variables aleatorias representan las duraciones de las n actividades que o forman el camino crítico. Así pues, es la variable aleatoria que mide la duración del proyecto. Al aplicar el teorema central del límite del cálculo de probabilidades, y siempre que el número de actividades del camino crítico lo suficiente elevado, la variable aleatoria  que mide la duración del proyecto sigue una distribución normal, cuya media y varianza son, respectivamente, la suma de las medias y varianzas de las duraciones de las diferentes actividades que constituyen el camino crítico (M = Di y V2= Vi 2). Esta consideración permite calcular la probabilidad de terminación del proyecto en un plazo no superior a T unidades de tiempo. Es decir, se va a determinar la siguiente probabilidad:

P(η ≤ T)=F(T)

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donde F(T), función de distribución en el punto T, indica la probabilidad acumulada hasta ese punto T. La siguiente figura muestra gráficamente esta situación.

Figura 6.43. Probabilidad de terminar el proyecto antes de T.

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La función de densidad de una variable normal de media M y varianza V2 es igual a: ⎛ t-M ⎞ ⎟ V ⎠

−1 2⎜ 1 f(t)= e ⎝ 2π V

2

( −∞ ≤ t ≤ ∞ )

(9)

Así pues, para obtener la probabilidad buscada (área rayada bajo la curva de la Figura 6.35), hay que resolver la siguiente integral: ⎛ t-M ⎞ ⎟ V ⎠

T −1 2 ⎜ 1 P(η ≤ T)=F(T)= e ⎝ ∫ ∞ 2π V

2

dt

(10)

Para calcular esta integral (no integrable por procedimientos ordinarios), se considera la probabilidad de la siguiente expresión:

⎛ η -M T-M ⎞ ⎛ T-M ⎞ P⎜ ≤ ⎟ = F⎜ ⎟ V ⎠ ⎝ V ⎝ V ⎠

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(11)

FASE DE PLANIFICACIÓN

que es equivalente a P(≤T) = F(T) y realizando el siguiente cambio de variable:

η′ =

η−M V

(12)

la expresión anterior se convierte en:

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T-M ⎞ ⎛ ⎛ T-M ⎞ P ⎜η ′ ≤ ⎟ = F⎜ ⎟ V ⎠ ⎝ ⎝ V ⎠

(13)

donde ’ es una variable normal en media cero y varianza uno (tipificación de la variable normal . La probabilidad dada por la expresión anterior se calcula fácilmente, puesto que está tabulada. Conviene señalar que el tiempo más temprano del suceso final del proyecto (que proporciona la duración del mismo), coincide con la suma de los valores medios de las actividades del camino crítico, es decir, coincidirá con el valor medio de la variable , que mide la duración del proyecto. Por tanto, puesto que la distribución normal es simétrica respecto a su valor medio, puede señalarse que la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo no superior al tiempo más temprano del suceso final es del 50 %. Ejemplo: El camino crítico de un proyecto está constituido por las siguientes actividades: A (DA = 2 días; VA 2 = 0,11); B (DB = 8 días; V B2 = 4); C (DC = 9 días; VC2 = 4); D (DD = 10 días; V D2 = 1,78); E (DE = 2 días; V E2 = 0); Considerando que la duración del proyecto es una variable aleatoria que sigue una distribución normal, su media y varianza serán, respectivamente:

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M = 2 + 8 + 9 + 10 + 2 = 31 días V2 = 0.11 + 4 +4 +1,78 + 0 = 9,89 a. Si el responsable del proyecto se ha comprometido a finalizar su ejecución antes de 34 días hábiles desde el inicio de los trabajos, ¿Qué probabilidad tendrá de cumplir su compromiso? Solución: Sustituyendo en la expresión (13) los siguientes valores: T = 34 M = 31

V= 9, 89  3,1448 resulta:

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34-31 ⎞ ⎛ = P(η ′ ≤ 0,96)=F(0,96) P ⎜η ′ ≤ 3,1448 ⎟⎠ ⎝ Es decir, la probabilidad que tiene el responsable del proyecto de cumplir su compromiso es igual a la probabilidad que queda a la izquierda de la abscisa 0,96 en una distribución normal de media cero y varianza 1. Consultando la siguiente tabla, se determina que esta probabilidad es 0,3315 +0,5 = 0,83 (83%). b. Si el responsable del proyecto quiere tener una alta seguridad de concluir su ejecución (por ejemplo, con una probabilidad del 99,87%), ¿cuántos días deberá indicar en el contrato? Solución:

⎛ T-31 ⎞ P ⎜η ′ ≤ ⎟ = 0, 9987 9, 89 ⎠ ⎝ Consultando en la tabla 6.1 la abscisa que proporciona una probabilidad de 0,4987, se comprueba que es 3. Por tanto:

T-31  3, T = 40,4 días 3,1448

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Tabla 6.10. Área bajo la curva normal tipificada

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Áreas bajo la curva normal tipificada de 0 a z z 0,1 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9

0 0,0000 0,0398 0,0793 0,1179 0,1554 0,1915 0,2258 0,2580 0,2881 0,3159 0,3413 0,3643 0,3849 0,4032 0,4192 0,4232 0,4452 0,4554 0,4641 0,4713 0,4772 0,4821 0,4861 0,4893 0,4918 0,4938 0,4953 0,4965 0,4974 0,4981 0,4987 0,4990 0,4993 0,4995 0,4997 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,5000

1 0,0040 0,0438 0,0832 0,1217 0,1591 0,1950 0,2291 0,2612 0,2910 0,3186 0,3438 0,3665 0,3869 0,4049 0,4207 0,4345 0,4463 0,4564 0,4649 0,4719 0,4778 0,4826 0,4864 0,4896 0,4920 0,4940 0,4955 0,4966 0,4975 0,4982 0,4987 0,4991 0,4993 0,4995 0,4997 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,5000

2 0,0080 0,0478 0,0871 0,1255 0,1628 0,1985 0,2324 0,2642 0,2939 0,3212 0,3461 0,3686 0,3888 0,4366 0,4222 0,4357 0,4474 0,4573 0,4656 0,4726 0,4783 0,4830 0,4868 0,4898 0,4922 0,4941 0,4956 0,4967 0,4976 0,4982 0,4987 0,4991 0,4994 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

3 0,0120 0,0517 0,0910 0,1293 0,1664 0,2019 0,2357 0,2673 0,2967 0,3238 0,3485 0,3708 0,3907 0,4082 0,4236 0,4370 0,4484 0,4582 0,4664 0,4732 0,4788 0,4834 0,4871 0,4901 0,4925 0,4943 0,4957 0,4968 0,4977 0,4983 0,4988 0,4991 0,4994 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

4 0,0160 0,0557 0,0948 0,1331 0,1700 0,2054 0,2389 0,2704 0,2996 0,3264 0,3508 0,3729 0,3952 0,4099 0,4251 0,4382 0,4495 0,4591 0,4671 0,4738 0,4793 0,4838 0,4875 0,4904 0,4927 0,4945 0,4959 0,4969 0,4977 0,4984 0,4988 0,4992 0,4994 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

5 0,0199 0,0596 0,0987 0,1368 0,1736 0,2088 0,2422 0,2734 0,3023 0,3289 0,3531 0,3749 0,3944 0,4115 0,4265 0,4394 0,4505 0,4599 0,4678 0,4744 0,4798 0,4842 0,4878 0,4906 0,4929 0,4946 0,4960 0,4970 0,4978 0,4984 0,4989 0,4992 0,4994 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

6 0,239 0,0636 0,1026 0,1406 0,1772 0,2123 0,2454 0,2764 0,3051 0,3315 0,3554 0,3770 0,3962 0,4131 0,4279 0,4406 0,4515 0,4608 0,4686 0,4750 0,4803 0,4846 0,4881 0,4909 0,4931 0,4948 0,4961 0,4971 0,4979 0,4985 0,4989 0,4992 0,4994 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

7 0,279 0,0675 0,1064 0,1443 0,1808 0,2157 0,2486 0,2794 0,3078 0,3340 0,3577 0,3790 0,3980 0,4147 0,4292 0,4418 0,4525 0,4616 0,4693 0,4756 0,4808 0,4850 0,4884 0,4911 0,4932 0,4949 0,4962 0,4972 0,4979 0,4985 0,4989 0,4992 0,4995 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

8 0,0319 0,0714 0,1103 0,1480 0,1844 0,2190 0,2518 0,2823 0,3106 0,3365 0,3599 0,3810 0,3997 0,4162 0,4306 0,4429 0,4535 0,4625 0,4699 0,4761 0,4812 0,4854 0,4887 0,4913 0,4934 0,4951 0,4963 0,4973 0,4980 0,4986 0,4990 0,4993 0,4995 0,4996 0,4997 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

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9 0,0359 0,0754 0,1141 0,1517 0,1879 0,2224 0,2549 0,2852 0,3133 0,3389 0,3621 0,3830 0,4015 0,4177 0,4319 0,4441 0,4545 0,4633 0,4706 0,4767 0,4817 0,4857 0,4890 0,4916 0,4936 0,4952 0,4964 0,4974 0,4981 0,4986 0,4990 0,4993 0,4995 0,4997 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000

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6.7. OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS, COSTES Y RECURSOS: CURVA COSTE-TIEMPO Y DIAGRAMAS DE GANTT PARA TIEMPOS Y RECURSOS

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La duración de una actividad no es un tiempo fijo sino que depende de los recursos asignados para su ejecución. Por ejemplo, si hay que levantar una pared de ladrillos dos albañiles tardarán menos que uno, es decir, el incremento de recursos permite reducir la duración de la actividad. En general los recursos empleados pueden ser de muy diversa naturaleza (hombres, máquinas, etc.) aunque pueden homogeneizarse mediante un coste expresado en unidades monetarias. En general, es posible dibujar una «curva tipo» de la variación del coste de una actividad en función de su duración. En la Figura 6.44 se muestra dicha representación. En esa curva se aprecia el llamado coste normal (CN) para efectuar la operación en un tiempo normal (tN), determinado habitualmente de forma experimental. También se observa que la actividad no puede reducir su duración por debajo de un tiempo límite (tL) por mucho que se incrementen los recursos.

Figura 6.44. Curva de costes de una actividad.

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FASE DE PLANIFICACIÓN

Cuando se desea reducir el tiempo de ejecución de un proyecto proporcionado por un análisis PERT hay que actuar sobre las actividades del camino crítico, aportando más recursos (mayor coste) para que su duración se reduzca. Esta disminución deberá afectar también a otras actividades que, en caso contrario pasarían a ser críticas. Además, puede haber actividades no críticas, susceptibles de ser realizadas en tiempos más largos con costes menores.

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La selección de las actividades que es conveniente reducir o alargar para conseguir un tiempo de ejecución mínimo del proyecto al menor coste no es, en general un problema sencillo y suele abordarse mediante la utilización de un modelo de programación lineal paramétrico resuelto mediante el uso de programas informáticos. Un supuesto que se ha considerado de forma implícita en los métodos de programación desarrollados es la admisión de que los recursos necesarios para efectuar las actividades del proyecto se encuentran disponibles en cantidades ilimitadas. Es decir, los medios humanos (mano de obra, técnicos, etc) y materiales (equipos, maquinarias, materias primas, etc.) no están sometidos a ninguna restricción y se dispone libremente a todos aquellos que son necesarios para el proyecto. Sin embargo, esta situación se produce en muy raras ocasiones, siendo habitual que existan recursos limitados que condicionen la duración programada del proyecto. Por ejemplo, dos actividades de un proyecto pueden ejecutarse simultáneamente con tiempos respectivos de cinco y siete días. Pero la estimación de estos tiempos se ha realizado considerando que se dispone de sendas retroexcavadoras. Si la empresa solo dispone de una retroexcavadora no podrán realizarse simultáneamente ambas actividades originando un retraso en la ejecución de al menos una de las actividades que afectará a la programación efectuada. En todo caso, los resultados que se obtengan del análisis de los recursos disponibles para efectuar las diferentes fases del proyecto deben mostrarse junto a la planificación temporal de actividades en un diagrama de Gantt, como se muestra en la Figura 6.45.

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Figura 6.45. Planificación de actividades y recursos.

En la situación de recursos limitados se considera dos tipos de problemas diferenciados: nivelación y asignación de recursos. Con la nivelación de recursos se pretende que la duración del proyecto no exceda la prevista (la fijada por el camino crítico) y que los consumos de los diferentes tipos de recursos durante el periodo de ejecución del proyecto sean lo más uniformes posibles. Mediante el análisis de la asignación de recursos se pretende que en ninguno de los periodos de tiempo en los que se ejecuta el proyecto el consumo de algún recurso supere la disponibilidad existente del mismo, siempre con el objeto de minimizar la duración del proyecto. En general la solución a todos estos problemas de nivelación no es simple ni directa y en la mayoría de los casos se basa en la utilización de métodos heurísticos basados en el establecimiento de unas reglas de decisión empíricas, tales como el SPAR (Scheduling Program for Allocation of Resources) y el MAP (Múltiple Resource Allocation Procedure), entre otros.

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FASE DE PLANIFICACIÓN

6.8. SOFTWARE PARA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS El desarrollo de las nuevas tecnologías y en particular de las computadoras, ha supuso la aparición de herramientas informáticas capaces de integrar diferentes aspectos involucrados en el desarrollo de los proyectos y entre los cuales se establecen relaciones y dependencias, que a través de estas herramientas es más sencillo monitorizar y controlar para su adecuada gestión.

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Hoy en día están disponibles multitud de herramientas de este tipo en el mercado. Una referencia habitual es Microsoft Project, si bien hay otros productos comerciales al alcance de los profesionales. También, como consecuencia del continuo avance de las nuevas tecnologías y de la mano del rápido desarrollo de las aplicaciones para dispositivos inteligentes, han surgido un número significativo de aplicaciones de gestión de proyectos. Si bien estas aplicaciones están lejos del alcance y rendimiento de los productos comerciales desarrollados en este campo, pueden representar una opción simplificada de utilidad para usuarios con necesidades básicas. Y, al mismo tiempo, pueden servir de introducción a este tipo de herramientas para estudiantes o profesionales no familiarizados con su empleo y que deseen iniciarse en él. Esto es posible ya que la mayoría de aplicaciones de este tipo, aunque simplificadas, ofrecen algunas de las funciones clásicas de este tipo de software de gestión, y recuerdan en su diseño y funcionamiento a las herramientas de uso más extendido. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones es Gantter for Google Drive. Las funciones de estas herramientas pueden ir desde la estrategia de la empresa, ayudando a gestionar sus carteras de proyectos orientando la selección y análisis de ofertas y nuevos proyectos, hasta el desempeño concreto de un proyecto en cuyo desarrollo está involucrada, dando soporte a su control. Con todo ello, las herramientas de gestión de proyectos contribuyen a las tareas de dirección desde dos puntos de vista. Por un lado integrando datos relativos a diferentes aspectos de interés para la estrategia de la empresa y el desempeño del proyecto y las relaciones entre ellos en un único sistema de información. Es el caso, por ejemplo de los costes, pla-

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zos y recursos del proyecto, o el desempeño de otros proyectos que también consumen recursos, los riesgos identificados, etc. Y por otro lado, estas herramientas facilitan enormemente la visualización de la información, la monitorización de la evolución de los distintos proyectos y de la propia empresa, y en definitiva potencian la capacidad de análisis y con ello el éxito de la toma de decisiones. En lo relativo al control del proyecto, algunos de los resultados que habitualmente permiten obtener estas herramientas son diagramas de Gantt, identificación de rutas críticas, identificación de recursos sobrecargados de trabajo, costes del proyecto y de las distintas actividades que engloba, y control del avance del proyecto entre otros.

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Además, suelen incluirse plantillas de proyecto y de informes, que además de facilitar la generación de documentación necesaria para el seguimiento y control de los trabajos, contribuyen a la homogeneización de la información. Por otro lado, estas herramientas se incorporan a la tendencia actual de trabajo en la nube, lo que posibilita la sincronización de datos entre distintos usuarios en distintas ubicaciones geográficas y con ello el trabajo colaborativo en tiempo real.

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TEMA 7

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7.1. EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y LA TOMA DE DECISIONES

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Una vez concluido el estudio de viabilidad y completado de forma satisfactoria la organización y planificación, el proyecto está preparado para recibir la orden de comienzo y pasar a la fase de ejecución. Esta etapa suele ser la más larga y donde se presentarán todas las dificultades que se han tratado de prevenir durante los estudios previos. En esta fase cobra especial relevancia la adopción de decisiones encaminadas hacia una acción concreta en el proyecto. Corresponde normalmente al Director del Proyecto tomar las medidas necesarias para impulsar el proyecto y lograr los objetivos previstos con su ejecución. En proyectos de naturaleza única (no así en proyectos repetitivos de fabricación industrial) la mayoría de las decisiones son novedosas, con un marcado carácter inhabitual e inusual, por lo que la toma de decisiones adquiere una especial trascendencia. La falta de agilidad y creatividad para adoptar las medidas necesarias ante una eventual dificultad puede ocasionar detenciones en la ejecución del proyecto y provocar periodos de inactividad en espera de que se tomen las decisiones. En general, se puede indicar que las decisiones adoptadas por el Director del Proyecto deben reunir tres requisitos fundamentales: a. Oportunidad. Las decisiones deben tomarse en el momento adecuado, sin precipitaciones y sin demoras innecesarias. b. Calidad. Las decisiones deben basarse en análisis rigurosos que incluyan los suficientes elementos de juicio para que la solución propuesta minimice la probabilidad de cometer errores (por ejemplo, mediante el uso de árboles de decisiones).

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c. Pertinencia. Las decisiones que se tomen tienen que ser consecuentes con los objetivos que se persiguen y dirigidas a eliminar los obstáculos o dificultades que pudieran haber surgido. Tan importante como tomar las decisiones adecuadas es que éstas lleguen a las personas apropiadas. Por eso, deben establecerse, además de los documentos formales de gestión, unos métodos o medios para efectuar y agilizar las comunicaciones (formales o informales) con los integrantes del equipo de proyectos, entre ellos o con terceras personas (como clientes o proveedores) En general, conviene que toda decisión relevante quede plasmada por escrito y firmada. La información u órdenes transmitidas dentro del ámbito de un proyecto, sea de alcance interno o externo al equipo de trabajo, tiene lugar en forma de mensajes. Según el alcance de la notificación, cabe distinguir entre:

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a. Mensajes externos que circulan entre personal del proyecto y personas ajenas a éste. b. Mensajes internos de carácter restringido para el personal del proyecto (o incluso solo para los integrantes del equipo de proyecto o determinadas personas). Esta restricción puede venir motivada por la necesidad de confidencialidad (por ejemplo, datos sensibles comerciales o técnicos) o bien por la falta de utilidad de la información remitida para esas personas. Entre los medios de comunicación utilizables para la emisión de mensajes cabe citar el correo (carta o mensajería), fax, correo electrónico y comunicación interna (hoja de remisión de reparto interno en la empresa). Sin embargo, uno de los sistemas más adecuados para el flujo e intercambio formal de información y decisiones lo constituyen las reuniones. Actualmente las reuniones se encuentran algo desprestigiadas porque se asocian con pérdida de tiempo y escasa eficacia. Sin embargo, de una reunión bien planteada y desarrollada pueden obtenerse muchos beneficios. Una reunión organizada adecuadamente debe servir para poner en común los problemas y dificultades del proyecto y articular las alternativas y soluciones que se consideren idóneas. Recae sobre el Director del Proyecto la coordinación de estas reuniones y la responsabilidad de que se orienten para conseguir los objetivos previstos (intercambio de informa-

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ción, resolución conjunta de las dificultades y refuerzo del objetivo común), procurando evitar pérdidas de tiempo y la sensación de ineficacia. Las reuniones suelen convocarse por el Director del Proyecto. En la convocatoria se indicarán la fecha, lugar y hora de la reunión, duración prevista, participantes y propósito de la reunión (temas y orden en que serán tratadas). El responsable del proyecto (o persona en quien delegue) debe confeccionar un acta de cada reunión. En este documento se anotan las fechas, hora y lugar de la reunión, la lista de asistentes y un breve resumen de los temas tratados, las decisiones acordadas y, en especial, las acciones que debe realizar cada grupo o persona como consecuencia de dichos acuerdos.

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El acta debe firmarse por todos los presentes (o al menos por un representante de cada sector implicado) y distribuirse al final de la reunión. Si se confeccionan con posterioridad a la reunión, se remitirá una copia firmada por el responsable del proyecto a todos los integrantes de la reunión. Este tratamiento formal viene determinado por la consideración de documento vinculante (de obligado cumplimiento) que tienen las actas.

7.2. GESTIÓN DE COMPRAS Y CONTRATACIÓN La gestión de compras está integrada por una serie de operaciones conjuntadas y relacionadas que son necesarias para adquirir los equipos que permiten la ejecución de una obra proyectada y suministrar en su momento el material requerido para dicha obra. Estos materiales y equipos deben cumplir las exigencias y especificaciones técnicas que establece la ingeniería correspondiente y se procurará adquirir al mínimo coste, con la calidad fijada y en el plazo más adecuado dentro de la programación general del proyecto. La gestión de compras tendrá un desarrollo diferente según el tamaño de la empresa y las características de su organización. Así, en una empresa pequeña esta gestión la suele llevar directamente el personal que desarrolla el proyecto; en cambio, en una empresa grande esta función recae en un departamento o sección especializada.

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La gestión de compras incluye las siguientes fases secuenciales: compras (selección de proveedores y adjudicación del pedido), seguimiento de fechas (control y presión para el cumplimiento de plazos de entrega), inspección (aseguramiento y control de calidad de materiales y equipos) y expedición de mercancías (transporte hasta la obra, manipulación y almacenamiento). La gestión de compras se inicia con la petición de ofertas. Se denomina Solicitud de Oferta al conjunto de documentos que elabora la ingeniería de proyecto y que define todo aquello que es necesario comprar. Esta solicitud incluye, entre otros aspectos, la cantidad, el tipo, características y calidad de los materiales y las pruebas a que se han de someter. Es decir, una especificación técnica completa del elemento que se quiere comprar y que suele ir acompañada de planos, esquemas, gráficos y/o tablas que aclaren su contenido. Completarán esta petición una serie de documentos suplementarios tales como las normas sobre envío de los planos, las necesidades de piezas de repuesto y la documentación a incluir posteriormente en el catálogo mecánico (certificados de calidad, manuales de instalación o montaje, operación y mantenimiento). Con anterioridad a la preparación de las peticiones de oferta, o al mismo tiempo que ellas, se procederá a establecer la relación de proveedores a los que se solicitarán precios. Con este objeto, suele ser habitual disponer de archivos lo más completos posibles clasificados según algún criterio relevante (por ejemplo, por tipo de equipo, materiales, proveedor o fabricante). Estos ficheros contendrán un historial completo de cada proveedor y en él se incluirá no solo sus instalaciones, equipos, medios humanos y experiencia en su especialidad, sino también su grado de cumplimiento y colaboración en casos anteriores. Tomando como base toda esta información, el departamento o grupo de compras prepara una lista de los posibles suministradores para cada tipo de necesidad y la complementa con las sugerencias del equipo de proyecto. La lista definitiva procederá de la anterior, una vez investigada la disponibilidad de cada suministrador para, en función de su carga de trabajo, cumplir los plazos de entrega que resultan imprescindibles en la programación.

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FASE DE REALIZACIÓN

La oferta, a petición del departamento de compras, debe contemplar una serie de condiciones de carácter económico, comercial y de suministro, que servirán posteriormente para compararlas según determinados criterios. Entre estos criterios cabe destacar los siguientes: precio, plazo de validez de la oferta, fórmula de revisión de precios, condiciones de suministro, fechas de aceptación y plazos de reclamación y devolución, garantía de los objetos o de los materiales, existencia de repuestos y penalizaciones.

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Es práctica habitual efectuar al menos tres solicitudes de oferta (si es posible, incluso más), con el fin de poder comparar y estudiar a fondo el conjunto de las características que hagan más viable la aceptación. Cuando existe una gran cantidad de ofertas se suele utilizar un registro de control en el que hace constar los datos más relevantes (tales como proveedores, fechas de solicitud y de contestación, recepción de materiales y bienes de equipo y cumplimiento de los proveedores), que perfectamente actualizado permita conocer la situación de una solicitud de oferta en un momento dado. El análisis y comparación de las ofertas recibidas se realiza desde una doble vertiente: técnica y económica. Aunque el grupo de compras es el que lleva toda la gestión con los suministradores, las solicitudes se suelen realizar por triplicado, con el fin de facilitar una copia al director del proyecto, otra al departamento técnico de ingeniería y la tercera al personal del departamento o grupo de compras. Los especialistas efectuarán la comparación técnica de las ofertas utilizando como base un documento con varias columnas; la primera, con las características del elemento y las demás para definir las características y condiciones ofrecidas por cada proveedor. El personal de compras efectúa a su vez la misma comparación, pero referida a los aspectos comerciales y económicos de las diferentes ofertas recibidas (figura 7.1). Completadas las comparaciones, la decisión de la compra suele estar en manos del Director de Compras, aunque en algunos casos, y dependiendo de organización, se sitúa bajo la responsabilidad del Director de Proyecto. Antes de formalizar el pedido con la correspondiente orden de compra, se informa al proveedor de que le ha sido adjudicado el pedido. Asimismo, se realizan unas series de consultas aclaratorias para despe-

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jar posibles dudas de carácter técnico, económico o comercial con el fin que la compra quede lo más clara posible en todas sus condiciones. Desde el punto de vista operativo suelen efectuarse tres copias de la orden de compra: una para el archivo del proyecto y dos para el proveedor, que devolverá una de ellas firmada y sellada. Igual que con las peticiones de oferta, será necesario llevar un registro de pedido, en el que se incluyen el número y la fecha de los mismos, el número de la requisición de compra a que pertenecen, la descripción del equipo y su identificación, importe, condiciones y plazos de pago, entre otros aspectos. Cualquier modificación del pedido es también recogida de la misma forma, de modo que se disponga en todo momento de la información real sobre plazos, importes y características (ver Figura 7.1).

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En algunos casos, la propiedad puede participar en la gestión de compras, de acuerdo con lo especificado en el contrato entre empresa de ingeniería y la propiedad o bien cuando el departamento de compras lo haga en nombre o representación de aquélla. La intervención de la empresa de ingeniería en la contratación de obras y procesos de montaje para la realización de un proyecto dependerá de las negociaciones establecidas entre la empresa y la propiedad. Cuando esto ocurre, la gestión de la contratación por parte de la empresa de ingeniería suele referirse a obras civiles (tales como movimiento de tierras, infraestructura, urbanismo, estructuras o albañilería), montaje de los equipos y materiales (mecánicos, eléctricos o acústicos, entre otros) o en algunos casos a la contratación o adquisición de instalaciones completas consideradas como bloques o paquetes, que incluyen materiales y equipos montados (por ejemplo, centro de transformación prefabricado o sistema de alarma y detección de incendios). Una vez efectuada la orden de compra, el departamento de compras debe impulsar y controlar el pedido, colaborando con el suministrador para que se cumplan las fechas pactadas y no se produzcan retrasos en la entrega de materiales y/o equipos que afecten a la programación temporal del proyecto. Con este fin, se suele elaborar un formato que recoja el estado y control de los planos y documentos que circulan entre proveedores y empresa. Adicionalmente, puede ser necesario la realización de visitas que faciliten la comunicación y aceleren los trámites.

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Figura 7.1. Cuadro resumen de comparación de ofertas.

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Los materiales y equipos deben someterse a un proceso de verificación y control para comprobar que cumplen las especificaciones establecidas en el proyecto. En función de las características de los elementos a evaluar, se desarrolla un programa general de inspección donde se indican los procedimientos particulares de verificación. Por último, se efectúan las operaciones de embalaje, transporte, manipulación y almacenamiento de los materiales y equipos hasta su llegada a la obra. En algunos casos, estas actividades pueden resultar complejas (por ejemplo, materiales de gran volumen y peso, delicados y/o peligrosos) que requieren un desarrollo documental específico, con el fin de que la entrega se efectúe en el plazo más breve posible, al menor coste y en completas condiciones de seguridad.

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7.3. SUPERVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE La fase de construcción y montaje corresponde con la realización física del proyecto y supone un compromiso económico elevado. Por ello, durante esta etapa resulta muy difícil y costoso realizar modificaciones o correcciones de errores. Normalmente la ejecución de las obras suele encargarse a uno o varios contratistas bajo la dirección de una empresa de ingeniería de proyectos. Aunque legalmente la supervisión y control del proyecto recae de forma unitaria en el director facultativo de obra, en proyectos de cierta envergadura la gestión real de dirección y supervisión suele encomendarse a un equipo multidisciplinar, dependiente del director del proyecto. Antes del comienzo de los trabajos, el equipo responsable de la supervisión debe analizar las condiciones locales del emplazamiento del proyecto. Así, entre otros aspectos, se evaluará la disponibilidad de electricidad, agua, comunicaciones y autorizaciones y permisos locales necesarios. Las principales funciones y actividades que desarrolla la dirección facultativa durante la supervisión en campo son las siguientes: a. Organización y coordinación. Tiene por objetivo organizar las actividades de ejecución del proyecto, estableciendo la adecuada coordinación tanto con la propiedad como con la oficina central de la empresa

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de ingeniería. Asimismo, elaborará los informes de progreso de la obra que constituye un documento básico que utiliza la dirección del proyecto para controlar la programación efectuada.

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b. Supervisión técnica. El director facultativo y, en su caso, los supervisores de construcción y montaje vigilan la ejecución del trabajo de los contratistas (cada uno en el ámbito de su especialidad), controlando su calidad y adecuación de las construcciones, instalaciones y montajes a las especificaciones del proyecto. Colabora con cada contratista en la organización de su parte de la obra y entre sus atribuciones destacan la supervisión de la seguridad, proponer modificaciones técnicas al proyecto y el estudio de reclamaciones. c. Administración de la obra. Abarca tanto la administración del personal que depende de la dirección facultativa como de las compras en obra y el control de la recepción, almacenamiento y expedición de los materiales y equipos. También destacan entre las funciones administrativas, el control de las mediciones (valoración cuantitativa de los trabajos desarrollados), la aprobación de las certificaciones presentadas por los contratistas (evaluación económica que hace el contratista de los volúmenes de obra realizados hasta la fecha en función de los precios acordados) y el envío de esta información a la Dirección del Proyecto para efectuar el control de los plazos y costes programados. 7.4. PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO Una vez concluida la construcción y montaje del proyecto y emitido el certificado de recepción provisional de la obra por el director facultativo, es necesario comprobar su funcionamiento mediante la denominada puesta en servicio. La puesta en servicio incluye tres fases secuenciales: pruebas, puesta en marcha y puesta en operación. La puesta en servicio requiere una cuidadosa planificación y programación que tenga en cuenta, entre otros aspectos, los recursos que se precisan (humanos y materiales), las operaciones preliminares y las pruebas necesarias. El responsable de esta fase puede pertenecer al personal de la empresa de ingeniería, a la propiedad o, incluso, al contratista (en caso de contratos «llave en mano»).

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En las etapas de pruebas resulta de gran utilidad disponer del manual de mantenimiento (mantenimiento preventivo y correctivo) para realizar las operaciones preliminares y pruebas parciales correspondientes. Así, por ejemplo, este manual se utilizará para la puesta en marcha de servicios auxiliares (tales como calderas y hornos) o la limpieza y drenaje de los circuitos de fluidos (agua, aceite o vapor). Una vez comprobado todos los equipos y sistemas se realiza una puesta en marcha general de la instalación, donde se evalúa el comportamiento de los equipos e instrumentos que los controlan en un proceso de paulatina aproximación hacia las condiciones normales de operación.

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Una vez terminada la puesta en marcha, la instalación comienza a funcionar en sus condiciones de operación normal. Durante esta etapa de puesta en operación se realizan ensayos y pruebas para evaluar el rendimiento y prestaciones de la instalación y se comparan con lo previsto en el proyecto. Si los resultados son satisfactorios, se efectúa la recepción definitiva del proyecto.

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TEMA 8

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8.1. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL Una de las responsabilidades esenciales del Directivo del proyecto corresponde con el seguimiento y control de la ejecución, adoptando las medidas correctoras que resulten procedentes para evitar desviaciones en los objetivos previstos.

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El control del proyecto consiste básicamente en comparar lo que se está realmente efectuando con lo que estaba planificado (según la programación realizada) y, en caso de existir diferencias, tomar las decisiones apropiadas para corregir las desviaciones detectadas y lograr los objetivos planeados. Los objetivos del proyecto tienen siempre una naturaleza múltiple: técnica económica y temporal. La faceta técnica se manifiesta mediante las especificaciones tecnológicas que debe cumplir la instalación o producto. El aspecto económico se muestra en un presupuesto por actividades y recursos y el objetivo de plazo se concreta en la programación efectuada. Con objeto de permitir la comparación entre los tres tipos de objetivos anteriores y lo realmente efectuado, la Dirección del Proyecto requiere disponer de un sistema de información, sintético pero rápido, que le indique la situación actual del proyecto. Así pues existe un bucle de actuación donde, de forma periódica, la Dirección recaba información, detecta desviaciones en la ejecución planificada del proyecto, y adopta las medidas correctoras necesarias para asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos. Sin embargo, en muchas ocasiones, durante la ejecución de un proyecto surgen nuevas circunstancias o necesidades del cliente que originan una modificación total o parcial de los objetivos iniciales. En este caso, el Director debe actualizar la planificación efectuada y presentar al cliente una propuesta con los nuevos objetivos generales.

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Figura 8.1. Papel del Director del Proyecto en los procedimientos de control.

El control y seguimiento del objetivo técnico se suele denominar control de calidad, y en proyectos de ingeniería o arquitectura, se fundamenta en la existencia de una serie de especificaciones técnicas completas y concretas (previamente definidas conocidas y aceptadas por las partes) y en la comprobación de que lo ejecutado en la obra cumple dichos requisitos. Además, para que este control de calidad sea eficaz debe ser sistemático, es decir, basado en la realización de análisis y estudios periódicos, aplicando técnicas específicas según el tipo de proyecto y en cada una de sus etapas. Así pues el control de calidad es una labor compleja que requiere sólidos conocimientos de los campos tecnológicos implicados y se concreta en muestras, análisis y mediciones. Por ello el cliente suele encargar este control a empresas especializadas con el fin de garantizar la objetividad y eficacia del control. El seguimiento y control de los plazos requiere una programación temporal previa, donde se hayan identificado las actividades a realizar, los recursos a emplear, los plazos de cada actividad y la ordenación en el tiempo de dichas actividades. De esta forma será fácil identificar desviaciones y tomar medidas correctoras para recuperar el tiempo perdido (aportando mayores recursos, incrementando la productividad, subcontratando ciertas tareas, etc.). La actualización periódica de la programación efectuada en función de las desviaciones detectadas y las acciones correctoras adoptadas constituye la base para el control y seguimiento de los plazos del proyecto (planificación dinámica).

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Figura 8.2. Modificaciones durante la ejecución del proyecto.

El seguimiento y control de costes requiere la existencia previa de un presupuesto de valoración de recursos necesarios por actividad. La comparación de los costes con los realmente obtenidos permite detectar las desviaciones económicas y tomar las acciones correctoras oportunas. Para facilitar el control de costes del proyecto es conveniente conocer con prontitud y fiabilidad los costes que se van produciendo por cada actividad (por ejemplo mediante copia de las facturas) y el correspondiente porcentaje de la obra realizado. Al igual que en el control de plazos, en el control de costes es conveniente disponer del presupuesto original y sus correspondientes actualizaciones periódicas para mostrar una visión completa de la evolución de los costes y permitir un control más eficaz.

8.2. CONTROL DE PLAZOS El objetivo del control de plazos consiste en realizar las actividades que integran el proyecto en el tiempo previsto y con la calidad especificada. Para facilitar la operatividad en el control de plazos es conveniente identificar hitos o puntos de control, característicos de distintas fases del proyecto y que representan la consecución de un objetivo parcial claramente identificable y susceptible de ser controlado (tanto técnica como temporalmente).

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Deben establecerse tanto hitos como resulten necesarios para garantizar que todas las tareas se encuentren controladas y que las desviaciones sean detectadas con la suficiente rapidez (en actuaciones de larga duración suele ser necesario establecer varios hitos de control).

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La figura 8.3 muestra un gráfico que permite realizar un seguimiento de los plazos de ejecución del proyecto en función de los hitos de control. Cada hito se representa con una barra que muestra la holgura temporal (sin alargar el camino crítico) y la fecha inicialmente prevista para su ejecución. Otra barra en la parte inferior indica la fecha en que realmente se terminó el hito. Debajo de este gráfico se muestra la curva de avance del proyecto en función del porcentaje de trabajo acumulado correspondiente a la consecución de los hitos de control.

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Figura 8.3. Gráfico para el control de plazos por hitos.

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8.3. CONTROL DE COSTOS

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La metodología utilizada para el control de costes es análoga a la elaborada para el control de plazos. Se parte de un presupuesto previo, elaborado como resultante de la valoración económica de los recursos necesarios para realizar cada una de las actividades. Mediante la comparación con los costes reales se obtiene la información necesaria para efectuar las correcciones que sean convenientes. El presupuesto previo tiene que estar suficientemente desglosado (por actividades o paquetes de trabajo) para comprobar si lo gastado realmente se corresponde con lo presupuestado. Es decir, una correcta descomposición del presupuesto facilita asignar los gastos a su partida correspondiente y comprobar el grado de cumplimiento de plazos y costos en cada actividad. En la figura 8.4 se muestra un modelo para elaborar el informe de control de costes, desglosado por actividades y conceptos (personal, materiales, etc.). En la primera columna aparece el presupuesto original, un dato de referencia de indudable interés, aunque posteriormente haya sido modificado. La segunda columna recoge las modificaciones aprobadas (positivas o negativas) y que dan lugar al presupuesto actual (columna tercera). Las columnas cuarta y quinta ofrecen información sobre los gastos efectuados (realizados y comprometidos). En la siguiente columna se realiza una estimación sobre los gastos pendientes para concluir ese concepto. La suma de estas tres columnas proporciona el coste final previsto y, mediante la comparación con el presupuesto actual (columnas octava y novena), orienta sobre la necesidad de modificaciones presupuestarias. La última columna indica el porcentaje de gastos efectuados y comprometidos en relación al coste final previsto. Los datos recogidos en la tabla ofrecen una información completa sobre la evolución pasada y prevista de los costes del proyecto, las desviaciones ocurridas y los conceptos presupuestarios causantes así como el porcentaje de coste consumido. Es decir, el modelo expone los datos necesarios para efectuar un correcto control y seguimiento de los costes del proyecto.

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Figura 8.4. Modelo para el informe de control de costes.

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8.4. CONTROL DE CALIDAD La Gestión de la Calidad de un proyecto analiza el proyecto desde una doble vertiente; por un lado, se evalúa la calidad en la gestión del proyecto y, por otro, se valora el cumplimiento de las especificaciones de calidad en el diseño, ejecución y cierre del proyecto. En este sentido y para cumplir con estos objetivos, la Gestión de Calidad debe desarrollar los siguientes procesos: a. Planificación de la Gestión de la Calidad. Se trata de identificar las necesidades y especificaciones que debe cumplir tanto el diseño como la ejecución y resultados del proyecto. Asimismo, debe indicarse como quedará documentado el cumplimiento de estos requerimientos. b. Aseguramiento de la Calidad. Tiene por objeto evaluar las especificaciones de calidad y los resultados obtenidos en el control de calidad con objeto de asegurar que los trabajos en curso de realización del proyecto se concluirán con un cumplimiento satisfactorio de dicho requisitos. Es decir, se trata de prevenir los defectos que pudieran producirse durante la ejecución del proyecto teniendo en cuenta tanto

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la calidad planificada como los resultados de la inspección de los fallos que se han ido detectando.

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c. Control de la Calidad. Su finalidad consiste en supervisar las tareas de ejecución del proyecto y registrar los resultados obtenidos con objeto de confirmar que los requisitos de calidad se han cumplido o, en caso contrario, proponer los cambios necesarios. Así pues, los procesos de Control de Calidad permiten validar que un trabajo realizado (hitos y tareas del proyecto) cumple las especificaciones previstas. Asimismo, en caso de que no se cumplan las especificaciones, los procesos de Control de Calidad permiten identificar las causas de estas deficiencias y recomendar acciones correctivas para subsanarlas. El Aseguramiento de la Calidad se debe emplear en las fases de planificación y ejecución del proyecto con objeto de prevenir posibles fallos y proporcionar certeza en el cumplimiento de las especificaciones establecidas en el proyecto. Sin embargo, el Control de Calidad se utilizará durante las fases de ejecución y cierre del proyecto para confirmar formalmente (con los resultados de pruebas, mediciones, etc.) que se han cumplido todos los requisitos de calidad para la aceptación del proyecto.

8.5. GESTIÓN DE LOS CAMBIOS Durante la realización del proyecto se presentan numerosas ocasiones en las que surgen cambios en el desarrollo previsto del trabajo. El origen de un cambio puede ser interno o externo al equipo de proyecto. Las propuestas de cambio de origen externo suelen tener su origen en el cliente, los usuarios o los proveedores, entre otros. Los cambios de origen interno parten del equipo de proyecto o de la propia empresa (dirección, departamento de calidad, etc.). La aparición de una nueva técnica o herramienta, la modificación de la normativa aplicable o la introducción de nuevos materiales con mejores prestaciones y precio son algunas razones que pueden justificar la modificación del proyecto. Sin embargo, aun cuando los cambios supongan ventajas globales, es necesario destacar que todo cambio supone un coste adicional. Además, implica una nueva planificación y, en muchas

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ocasiones, deshacer parte del trabajo realizado para reorientarlo en otro sentido. Por ello, la proliferación de cambios en un proyecto puede reducir la eficacia del equipo y facilitar la aparición de errores. Según el propósito o modificación propuesta, cabe distinguir los siguientes tipos de cambio: a. Adaptaciones. Son modificaciones motivadas por la aparición de una nueva normativa o marco legal y/o técnico del proyecto. Por ejemplo adaptación del equipamiento de un vehículo a nuevas normativas de Seguridad Vial, cambios de distancias de seguridad en instalaciones eléctricas y de gas, etc.

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b. Mejoras. Suponen una mejora en la funcionalidad y/o prestaciones del proyecto que no estaban incluidas en las especificaciones iniciales del mismo. La sustitución de un material por otro más ligero y resistente o la posibilidad de regulación automática en un sistema de climatización en función de las condiciones ambientales externas son algunos ejemplos de modificaciones que suponen una mejora el proyecto. c. Correcciones. Cambios motivados por un error u omisión que tienen por objeto restablecer las especificaciones iniciales requeridas en el proyecto. De obligada realización, los cambios correctivos corresponde efectuarlos a la empresa que produjo el error. Como ejemplo de cambio correctivo puede señalarse el cambio de los conductores eléctricos por sección insuficiente o la sustitución del aislamiento acústico por no cumplir las especificaciones iniciales. Puesto que las modificaciones o cambios en un proyecto afectan de forma considerable a la planificación efectuada (plazos, costos, etc.), resulta conveniente que el proceso para introducir modificaciones esté regulado y controlado (gestión de cambios). Este procedimiento debe permitir evaluar los cambios, formalizar su autorización y garantizar su correcta realización. Normalmente las fases que caracterizan la gestión de cambios son las siguientes: a. Propuesta motivada. Todo cambio tiene por objeto mejorar o corregir algún aspecto del proyecto. Por ello, toda propuesta de cambio debe ir

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acompañada de un informe motivado que justifique la necesidad o conveniencia de dicha modificación. b. Análisis y evaluación. Antes de aceptar un cambio al proyecto es necesario evaluar la magnitud, los costes y su impacto sobre las actividades del proyecto. A propuesta del Director del proyecto se realizará el análisis y evaluación del cambio propuesto, estableciendo los recursos necesarios (materiales y humanos), su influencia sobre la planificación temporal y el efecto sobre los objetivos contractuales del proyecto.

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c. Aprobación o rechazo del cambio. En función del análisis y evaluación anterior, el Director del proyecto tomará la decisión sobre la aceptación o rechazo del cambio propuesto. En algunas ocasiones, cuando la trascendencia del cambio así lo aconseje, puede ser necesario la aprobación por parte de la dirección de la empresa. En todo caso, conviene señalar que los cambios que afecten al resultado del proyecto (o a cualquier compromiso contractual) requiere la aprobación del cliente. d. Implantación y seguimiento. Una vez aprobada la modificación deben tomarse las decisiones adecuadas necesarias para su realización. Debe procurarse alterar lo menos posible el desarrollo previsto del proyecto y mantener los costes del cambio (materiales y humanos). Este registro permite controlar cada modificación, mostrando información sobre el estudio de realización de cada cambio y las fechas previstas de inicio y final. En la figura 8.5 se muestra un formato para la propuesta y seguimiento de cambios al proyecto.

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Figura 8.5. Formato para propuesta de cambio.

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8.6. GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN Durante el ciclo de vida de un proyecto se genera abundante documentación, tanto técnica como de gestión. En proyectos de larga duración o donde intervienen varias empresas, una correcta gestión de documentación resulta imprescindible para asegurar una buena marcha del proyecto, evitar duplicidades innecesarias, facilitar la localización de los informes o controlar la evolución de las diferentes versiones, entre otras ventajas. Además, la documentación generada tiene una utilidad que trasciende al propio proyecto, pues sirve de referencia y base de conocimiento para nuevos proyectos semejantes o de experiencia para el aprendizaje de nuevos integrantes en los cambios de personal del equipo de proyecto.

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Por ello, es conveniente que la gestión del proyecto, en lo referente al soporte documental, presente dos características básicas: a. Incluir todos los documentos que tengan información útil para la gestión. b. Sistema de archivo eficaz que permita un acceso fácil y rápida localización de la documentación requerida (tanto para el propio proyecto como para otros). Aunque la documentación generada en cada proyecto depende, en cuanto a número y cantidad, del propio proyecto, a continuación se indican los documentos más frecuentes en gestión: a. Descripción del proyecto. Recoge los datos básicos del proyecto, tales como objetivos principales, cliente, director del proyecto, plazo total, coste total, fechas de inicio y final, etc. (figura 8.6). b. División del proyecto en actividades o paquetes de trabajo. Se identifican y describen todas las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto. c. Descripción detallada de cada actividad o paquete de trabajo. Incluye información sobre quién es el responsable de la actividad, resultados esperables, duración estimada, recursos necesarios (naturaleza, cantidad y tiempo) y los costes previstos.

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d. Red de actividades. Documento que recoge la ordenación de las actividades según relaciones razonadas y su implementación gráfica en una red PERT o CPM. e. Programación. Incluye un diagrama Gantt que muestra las actividades y sus fechas de inicio y final previstas. f. Planificación de recursos. Combina los resultados obtenidos del análisis de los recursos disponibles para efectuar las diferentes fases del proyecto junto a la programación temporal de actividades en un diagrama de Gantt. g. Presupuesto de costes. Documento que recoge el presupuesto global del proyecto por actividades (o paquetes de trabajo) e incluye los costes generales de la empresa.

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h. Control de costes. Informe periódico para el seguimiento de costes del presupuesto desglosado por actividades y conceptos (personal, materiales, etc.). i. Control de plazos. Documento gráfico periódico para el seguimiento de los plazos de ejecución del proyecto en función de los hitos de control. j. Propuestas de modificación. Documento que incluye el cambio propuesto, su análisis y evaluación y la aprobación o rechazo (ver figura 8.6). Con carácter complementario o instrumental para realizar los informes anteriores, suelen utilizarse los siguientes documentos: a. Actas de reunión. Recoge las conclusiones más importantes de las reuniones realizadas para analizar la marcha del proyecto. El acta debe ser breve y concisa y solo debe recoger las decisiones y acuerdos importantes (figura 8.7). b. Partes de incidencias Incluye las incidencias y los hechos significativos ocurridos durante la ejecución del proyecto. Sirven para detectar desviaciones, tomar alguna medida correctiva, proponer mejoras, etc. En la figura 8.8 se muestra un modelo de parte de incidencias que debe recoger de forma sucinta y resumida los hechos más relevantes.

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Figura 8.6. Formato para la descripción del proyecto.

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c. Parte de tiempos. Permite controlar la dedicación horaria de los recursos utilizados (personal, maquinaria, etc.). La gestión de los recursos y el control de costes requiere la utilización sistemática de este documento (figura 8.9).

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d. Orden de pedido o de trabajo. Cuando hay que impartir instrucciones de cierta trascendencia (adquisición de materiales y/o productos, encargos específicos de tareas, etc.), es conveniente reflejarlas en un documento diferenciado que tenga el necesario rigor formal, no siendo suficiente la mera transmisión telefónica o mediante conversación personal (figura 8.10).

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Figura 8.7. Formato de acta de reunión.

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Figura 8.8. Formato de parte de incidencias.

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Figura 8.9. Modelo para el parte de tiempos.

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Figura 8.10. Modelo de orden de trabajo o pedido.

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Los impresos anteriores constituyen las principales herramientas documentales que utiliza el Director del Proyecto para su tarea de supervisión y control. Adicionalmente, el Director del Proyecto debe informar periódicamente a sus superiores (dirección de la empresa, cliente y/o grupos específicos de control) de la evolución de la obra. Esta información tiene normalmente carácter mensual e incluye los hechos más relevantes recogidos en un esquemático documento de avance del proyecto. Un posible índice del contenido sería el siguiente: identificación (proyecto, mes, fecha, etc.), avances realizados en el mes, grado de avance del proyecto (plazos y coste), seguimiento de la planificación de tiempos, seguimiento de objetivos de coste medidas correctivas y resumen de la situación actual del proyecto. Junto a los documentos de gestión, el desarrollo de un proyecto requiere y genera abundante documentación técnica y administrativa que debe gestionarse. Entre la documentación técnica más relevante cabe citar los pliegos de condiciones técnicas y especificaciones, documentos de diseño y representación gráfica (planos, diagramas, etc.), notas y manuales técnicos (de instalación, usuario, etc.) y listados de programas. Los documentos administrativos suelen ser de muy diversa naturaleza. Entre ellos los más habituales son las listas de documentos y productos, manual de coordinación, contratos, planes de calidad y procedimientos, fax, comunicaciones internas y presentaciones. Si el proyecto tiene una cierta complejidad y se extiende en plazos dilatados, se genera un gran volumen de documentación. Por ello, es aconsejable establecer un sistema único de codificación y archivo, que permita establecer los procedimientos y reducir la tarea administrativa. Lo habitual es clasificar los documentos en grupos homogéneos y codificarlos según esta organización. Una posible clasificación de los documentos del proyecto es la siguiente: a. Grupo 1: Documentos generales. a.1) Contratos. a.2) Especificaciones generales. a.3) Dibujos y diseños. a.4) Organización y reparto de responsabilidades.

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b. Grupo 2: Reuniones. b.1) Calendario de reuniones. b.2) Reuniones con el cliente. b.3) Reuniones internas. b.4) Reuniones con proveedores.

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c. Grupo 3: Planificación. c.1) Planificación general. c.2) Red detallada. c.3) Programas informáticos. c.4) Descripción de actividades. c.5) Seguimiento de actividades. d. Grupo 4: Financiación. d.1) Previsiones económicas. d.2) Adquisición y compromisos. d.3) Facturas. d.4) Pagos. d.5) Precios y tarifas. d.6) Salarios y primas. d.7) Caja. e. Grupo 5: Diseño y ejecución. e.1) Especificaciones de detalle. e.2) Planos. e.3) Normas de diseño y fabricación. e.4) Diseños. e.5) Órdenes de trabajo. e.6) Subcontratación. e.7) Ofertas. e.8) Programa de ejecución. f. Grupo 6: Seguimiento y control. f.1) Control de calidad. f.2) Control de plazos. f.3) Control de costes. f.4) Informes periódicos. f.5) Informes de actividad y tiempos. f.6) Medidas correctivas.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

g. Grupo 7: Administración. g.1) Personal. g.2) Mobiliario y logística. g.3) Correspondencia. g.4) Faxes y correos electrónicos. g.5) Viajes. g.6) Seguridad. h. Grupo 8: Documentación varia. La codificación dada a cada documento debe ser representativa de su localización en la organización efectuada. Un posible código adaptado a la clasificación anterior es el siguiente:

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P105 SC6 -67 / 16

Anualidad (2016) Identificación de la corrección Subgrupo de medidas correctivas Grupo de documentos de seguimiento y control Número de identificación del proyecto

No obstante, cada empresa seleccionará e implantará la codificación de los documentos de acuerdo con la organización, necesidades y peculiaridades de su actividad.

Figura 8.11. Ejemplo de clasificación para la codificación de la documentación del proyecto.

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FASE DE CONTROL

8.7. ASPECTOS HUMANOS Y CULTURALES En los apartados anteriores se han tenido en cuenta las herramientas y técnicas más habituales para realizar el control del proyecto, detectar desviaciones y proponer medidas correctivas. Sin embargo, las desviaciones que se producen en un proyecto no siempre son de naturaleza objetiva (cambio de precio de algún material, bajas por enfermedad, etc.) sino que existen numerosas ocasiones en que tienen un origen subjetivo, asociado a la idiosincrasia, la actitud y la aptitud de las personas y las organizaciones. En este último caso, las herramientas y métodos científicos anteriormente reseñados no son suficientes y es necesario recurrir a mecanismos de corrección basados en la flexibilidad y la negociación.

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Durante la ejecución de un proyecto surgen numerosas situaciones conflictivas Interpersonales de carácter interno (entre los miembros del equipo, la dirección, etc.) o externo (cliente proveedores, subcontratistas, etc.), cuya solución recae normalmente sobre el Director del Proyecto. Por ello, el director debe poseer una destacada capacidad para las relaciones personales, caracterizada por su trato agradable y su talante negociador. La política de recursos humanos que desarrolle debe ser abierta y flexible, enfocada a conseguir un grupo de trabajo cohesionado, participativo y comprometido con la consecución de los objetivos del proyecto. El Director del Proyecto se constituye así en mediador y referente para los diferentes agentes que participan en el proyecto, ya sean internos (equipo de trabajo, la dirección, etc.) o externos (clientes, proveedores, etc.). Recae sobre él la responsabilidad de que el equipo funcione adecuadamente y de que el proyecto se efectúe correctamente, procurando conseguir la satisfacción del cliente y la dirección de la empresa.

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TEMA 9

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FASE DE CIERRE

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9.1. OBJETIVOS DEL CIERRE Una vez concluido el proyecto es necesario analizar los resultados obtenidos y efectuar un resumen general de su desarrollo, que permita realizar las siguientes actuaciones: a. Diagnóstico del funcionamiento de la empresa, identificando las causas que han provocado la aparición de desviaciones entre las previsiones y los resultados obtenidos.

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b. Balance económico del proyecto, considerando los recursos empleados y los beneficios obtenidos. c. Actuaciones correctivas para futuros proyectos en base a los defectos o actuaciones inadecuadas que han sido detectadas. Adicionalmente, el proceso de cierre del proyecto debe facilitar la consolidación del conocimiento de la empresa (tecnología, productos realizados, métodos de trabajo, etc.) y la identificación de posibles nuevos clientes en línea con el proyecto desarrollado.

9.2. ACEPTACIÓN DEL PROYECTO El proyecto no puede darse por terminado hasta que el cliente lo haya revisado y haya aceptado el resultado del mismo. Con objeto de que la aceptación tenga el necesario rigor formal, suele rellenarse la denominada Acta de recepción final del proyecto. Un posible formato para esta acta se muestra en la figura 9.1. Con objeto de evitar situaciones conflictivas y/o ambigüedades es conveniente que los requisitos establecidos por el cliente hayan quedado plasmados en un documento antes del inicio del proyecto.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

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Con la firma del acta de recepción, el cliente certifica que ha revisado los trabajos realizados y está conforme con ellos. Con esta firma el proyecto se considera formalmente terminado.

Figura 9.1. Acta de recepción final del proyecto.

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FASE DE CIERRE

9.3. INFORME DE CIERRE DEL PROYECTO El informe de cierre tiene por objeto evaluar el resultado de los trabajos y resumir los aspectos más relevantes de su ejecución. Con ello se muestran las desviaciones, los errores presupuestarios, se establecen nuevas estrategias comerciales, etc. En todo caso, el documento de cierre toma como elemento de referencia para efectuar las comparaciones las previsiones que se hicieron en la oferta presentada al cliente. El documento de cierre se compone generalmente de los siguientes informes:

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a. Informe económico. Aunque simplificado, conceptualmente es análogo al informe de control de costes (figura 8.2). En este informe deben tenerse en cuenta todos los ingresos y gastos asociados al proyecto (incluidas las facturas aún no cobradas o abonadas) y se destacarán las desviaciones sobre las estimaciones originales (figura 9.2). b. Informe de situación final. Este documento incluye, además de los datos básicos del proyecto, una descripción general de los hitos más relevantes ocurridos en su desarrollo (modificaciones, dificultades, retrasos, etc.). El informe de situación final debe ser breve y objetivo, evitando incluir opiniones o percepciones de carácter personal. En la figura 9.3 se muestra un formato tipo para la confección de este documento.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

Figura 9.2. Formato para el informe económico de cierre.

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FASE DE CIERRE

Figura 9.3. Formato para la confección del informe de situación final.

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TÉCNICA Y PROYECTOS

9.4 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO Cuando se analizan los resultados de un proyecto puede ocurrir que los múltiples aspectos que se han desarrollado (alcance técnico, relaciones con subcontratas, conflictos interpersonales, etc.) no permitan identificar con claridad los objetivos más relevantes. Por ello, es necesario definir un conjunto de indicadores objetivos que faciliten la evaluación del proyecto y su comparación con otros proyectos. Entre los parámetros más utilizados con esta finalidad cabe destacar los siguientes:

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a. Indicadores económicos. Son los valores numéricos más significativos del cierre contable del proyecto. Junto con los parámetros más relevantes, tales como facturación total, beneficio y margen en %, se suelen utilizar otros indicadores con carácter complementario: — Coste/hora de trabajo. Es un indicador que proporciona el coste por hora de trabajo en el proyecto realizado. Se calcula dividiendo el coste total del proyecto (eliminando gastos de materiales, equipos y subcontratas) entre el número de horas invertidas en el proyecto. Por ejemplo, para el proyecto resumido en la figura 9.2, considerando una dedicación de 3500 horas, el coste/hora de trabajo será:

coste/hora =

[14500 − (1500 + 400 + 5200)]·102 = 211, 42 € 3500h

— Peso relativo de los componentes del proyecto. Muestra la importancia de cada partida de costes en el proyecto. Los más utilizados son: • Peso relativo del esfuerzo propio:

PREP =

COSTES _ PERSONALES + COSTES _ GENERALES COSTE _ TOTAL

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(1)

FASE DE CIERRE

• Peso relativo de las subcontrataciones:

PRS 

COSTES _ SUBCONTRATAS COSTE _ TOTAL

(2)

• Peso relativo de los materiales y equipos:

PRME 

COSTES _ DE _ MATERIALES _ Y _ EQUIPOS COSTE _ TOTAL

(3)

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Los indicadores anteriores proporcionan una idea del tipo de proyecto y sus posibles riesgos. Por ejemplo, un alto valor del PRS implica una empresa fundamentalmente de carácter intermediario entre cliente y terceros, con evidente dependencia, para cumplir los compromisos, del trabajo de otras empresas. En cambio, un PRME elevado indica que la empresa tiene un perfil de proveedor de suministros (materiales y equipos) que no suponen un excesivo riesgo. Cuando el PREP es alto, implica que la empresa dedica muchas horas de su personal al proyecto, lo que supone normalmente un notable incremento del valor añadido del proyecto. b. Indicadores financieros. Hacen referencia al origen de los fondos económicos utilizados para realizar el proyecto, así como su proyección en el tiempo. Entre los indicadores financieros más utilizados destacan los siguientes: — Porcentajes de endeudamiento externo e interno. Considera el riesgo que supondría para la empresa el impago (o pago al finalizar el proyecto) por parte del cliente. La empresa entonces debería satisfacer las deudas contraídas con subcontratas, suministros, etc., así como los correspondientes costes financieros con sus propios fondos. Se diferencia entre endeudamiento externo (con empresas ajenas) e interno (con la propia empresa):

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TÉCNICA Y PROYECTOS

END_EXT% =

COST . _ SUBCONTR + COST . _ SUMINIST . + OTROS X 100 COSTE _ TOTAL

(4)

(5)

END_INT% = 100 − END _ EXT

— Valor actual neto del proyecto (VAN). Definido del siguiente modo (actualizado al momento de cierre del proyecto):

VAN=

C1

(1 + i )

1

+

C2

(1 + i )

2

+ .... +

Cn

(1 + i )

n

− I0

(6)

donde:

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Cj: flujo monetario del proyecto del período j (año, mes, etc.). i : Tasa de interés del periodo considerado. I0 : Inversión inicial. — Tasa de rentabilidad anual (TRA). Tiene en cuenta la inversión efectuada y el tiempo dedicado para obtener el beneficio comercial del proyecto. Su valor es el siguiente:

TRA%=

(INGRESOS-COSTES) COSTES x TIEMPO ( años )

x 100 =

MARGEN% TIEMPO(años)

(7)

Por ejemplo, si el margen de un proyecto es del 30% y el tiempo invertido es 2 años, la TRA es del 15%. Este valor resulta muy útil para comprobar si el margen del proyecto ha superado el rendimiento que se hubiera obtenido en el mercado de capitales (bonos, letras, imposiciones, etc.) u otras oportunidades de negocio más seguras. c. Indicadores de ocupación laboral. Tienen por objeto determinar el grado de ocupación del personal de la empresa asignado al proyecto durante su desarrollo. Para ello, se calcula la carga de trabajo (números de horas necesarias) por cada categoría en el proyecto. A continuación se determina el número de horas disponibles de todo el personal de dicha categoría durante el período del proyecto. Por último,

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FASE DE CIERRE

dividiendo la carga de trabajo entre las horas disponibles se obtiene el índice de ocupación de dicha categoría. Ejemplo: Un proyecto ha tenido una duración de 3 meses (22d x 8h + 23d x 8h + 21d x 8h = 528 horas). Se han utilizado 4 operarios (categoría oficial 2.ª) para la realización de las instalaciones de aire acondicionado (350 horas), calefacción (450 horas), electrificación (380 horas) y cuadro de mandos y regulación (100 horas). El índice de ocupación es:

IO%=

350+450+380+100 x 100  60,6% 528 x 4

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d. Indicadores de gestión. Los indicadores que permiten evaluar la gestión del proyecto son las desviaciones entre los valores previstos en la oferta y los valores finales, una vez terminado el proyecto. Entre ellos, los más importantes son las desviaciones de plazos, costes (global y por partidas), margen (en %) y contingencias o imprevistos.

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TEMA 10

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LEGISLACIÓN Y TRAMITACIÓN LEGAL

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10.1. DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA La realización de un proyecto industrial requiere previamente la obligación de cumplir un amplio número de disposiciones oficiales. Su objetivo es garantizar tanto la seguridad de las instalaciones proyectadas como su integración armónica en el patrimonio industrial de la nación.

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Debido a la organización administrativa de España, los documentos oficiales requeridos son numerosos y además existe una gran dispersión legal entre las administraciones estatal, autonómica y local. Ello origina problemas de interpretación e integración de las normativas de las diferentes administraciones. Con carácter general, para la mayoría de los proyectos de instalaciones industriales que tengan una cierta relevancia será necesaria la intervención de varias instituciones; entre ellas, las más habituales son el ayuntamiento del municipio donde está situado el proyecto, la consejería de Industria o equivalente de la comunidad autónoma, la consejería de medio ambiente u organismo que tenga estas competencias en la comunidad autónoma, compañías suministradoras (agua, energía, etc.) y consejería de obras públicas de la comunidad autónoma. Por ello, parece aconsejable que la propiedad o la empresa de ingeniería tome contacto con todos los organismos afectados para conocer lo más exactamente posible los requerimientos específicos exigibles. Estas gestiones suelen concretarse en la presentación de varios informes y documentos para, en función de ellos, obtener los permisos solicitados. Entre estos documentos se incluye los documentos del proyecto clásico (memoria, pliego de condiciones, etc.) que definen, en cumplimiento de la legislación aplicable, distintos aspectos del proyecto general. Para facilitar la extracción de la documentación solicitada por las distintas

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TÉCNICA Y PROYECTOS

administraciones, es conveniente que exista desde el principio un proyecto básico suficientemente completo, del que los distintos proyectos o documentos oficiales puedan obtenerse como separatas parciales, destinadas a cumplir los objetivos concretos de cada organismo ante el que haya que presentarlas. Las distintas administraciones públicas siguen considerando el proyecto en su concepto clásico y los documentos del mismo (memoria, planos, etc.) son siempre solicitados.

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10.2. ATRIBUCIONES PROFESIONALES EN INGENIERÍA INDUSTRIAL La Ley 12/1986, de 1 de abril, y sus modificaciones por Ley 33/1992, regulan las atribuciones profesionales de los Arquitectos e Ingenieros Técnicos. En dicha normativa se establece que los Arquitectos e Ingenieros Técnicos tendrán la plenitud de facultades y atribuciones en el ejercicio de su profesión dentro del ámbito de su respectiva especialidad técnica. En este sentido, se considera especialidad cada una de las enumeradas en el Decreto 148/1969, de 13 de febrero, por el que se regulan las denominaciones de los graduados en Escuelas Técnicas y las especialidades a cursar en las Escuelas de Arquitectos e Ingeniería Técnica. En concreto, corresponden a los Ingenieros Técnicos, dentro de su respectiva especialidad, las siguientes atribuciones profesionales: a. La redacción y firma de proyectos que tengan por objeto la construcción, reforma, reparación, conservación, demolición, fabricación, instalación, montaje o explotación de bienes muebles o inmuebles, en sus respectivos casos, tanto con carácter principal como accesorio, siempre que queden comprendidos por su naturaleza y características en la técnica propia de cada titulación. b. La dirección de las actividades objeto de los proyectos a que se refiere el apartado anterior, incluso cuando los proyectos hubieren sido elaborados por un tercero. c. La realización de mediciones, cálculos, valoraciones, tasaciones, peritaciones, estudios, informes, planos de labores y otros trabajos análogos.

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LEGISLACIÓN Y TRAMITACIÓN LEGAL

d. El ejercicio de la docencia en sus diversos grados en los casos y términos previstos en la normativa correspondiente y, en particular, conforme a lo dispuesto en la Ley Orgánica 11/1983, de 25 de agosto, de Reforma Universitaria (sustituida por la Ley Orgánica de Universidades de 21 de diciembre 2001). e. La dirección de toda clase de industrias o explotaciones y el ejercicio, en general respecto de ellas, de las actividades a que se refieren los apartados anteriores.

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Además de lo indicado, los Arquitectos e Ingenieros técnicos tendrán igualmente aquellos otros derechos y atribuciones profesionales reconocidas en el ordenamiento jurídico vigente a los antiguos Peritos, Aparejadores, Facultativos y Ayudantes de Ingenieros. Cuando las actividades profesionales anteriores se refieran a materias relativas a más de una especialidad de la arquitectura o ingeniería técnicas, se exigirá la intervención del titulado en la especialidad que, por la índole de la cuestión, resulte más relevante respecto de las demás. Si ninguna especialidad destaca sobre las demás, se exigirá la intervención de tantos titulados como especialidades, siendo la responsabilidad compartida entre todos. En relación con las atribuciones profesionales en otros campos distintos al de su especialidad actualmente rige lo establecido en la Sentencia del Tribunal Supremo de 9 de julio de 2002. En esta sentencia se indica que los «Ingenieros Técnicos Industriales tienen ilimitadas atribuciones profesionales dentro de su especialidad y limitadas en el resto de especialidades con las limitaciones cuantitativas que se reflejaban en el art. 1.º del Real Decreto-Ley 37/1977, de 13 de junio, sobre las Atribuciones de los Peritos Industriales». En este sentido, el Real Decreto Ley 37/1977 (BOE del 17 de junio de 1977) establece que los Peritos Industriales tendrán idénticas facultades que los Ingenieros Industriales, incluso las de formular y firmar proyectos, limitadas a las industrias o instalaciones mecánicas, químicas o eléctricas cuya potencia no exceda de 250 CV, la tensión de 15 kV (66 kV en líneas de distribución de energía y subestaciones) y su plantilla de cien personas, excluidos administrativos, subalternos y directivos. La Resolución de 15 de enero de 2009 de la Secretaria de Estado de Universidades (BOE del 29 de enero de 2009) establece las condiciones

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TÉCNICA Y PROYECTOS

para que los títulos de Ingenieros de Grado habiliten para el ejercicio de la profesión de Ingeniero Técnico. Estas condiciones hacen referencia a la denominación del título de grado (debe permitir identificar fácilmente la profesión para cuyo ejercicio habilitan), duración de los estudios (240 créditos ECTS) y garantía de que se adquieren las competencias necesarias para ejercer la correspondiente profesión.

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La Orden CIN/351 de 9 de febrero de 2009 (BOE del 20 de febrero de 2009) establece los requisitos para la verificación de los títulos universitarios de grado que habiliten para el ejercicio de la profesión de Ingeniero Técnico Industrial. Así, se fijan con detalle las competencias que el estudiante debe adquirir y que, en la carga docente de los estudios (240 ECTS), se deben incluir 60 ECTS de formación básica, 60 ECTS de materias comunes a la rama industrial, 48 ECTS de materias correspondientes a la especialidad y 12 ECTS para la realización de un Trabajo Fin de Grado. Así pues, los títulos de Ingeniero de Grado que cumplan las anteriores condiciones tienen las mismas atribuciones profesionales que los Ingenieros Técnicos Industriales. Por ejemplo, en la Universidad Politécnica de Madrid, los títulos de Grado en Ingeniería Mecánica, Grado en Ingeniería Eléctrica, Grado en Ingeniería Química y Grado en Ingeniería Electrónica Industrial y Automática habilitan para ejercer la profesión del Ingeniero Técnico Industrial correspondiente y tienen sus mismas atribuciones profesionales. Por otra parte, la titulación de Ingeniero Industrial tiene recogida sus atribuciones profesionales en un Decreto del 18 de septiembre de 1935 (Diario Oficial de la República, 263, de 20 de septiembre de 1935) donde se establece, en su artículo primero, que estos titulados tendrán «capacidad plena para proyectar, ejecutar y dirigir toda clase de instalaciones y explotaciones comprendidas en las ramas de la técnica industrial química, mecánica y eléctrica y de economía industrial». Asimismo, en su artículo segundo se indica que los Ingenieros Industriales están «capacitados para actuar, realizar y dirigir toda clase de estudios, trabajos, organismos en la esfera económica industrial, estadística, social y laboral. La verificación, análisis y ensayos químicos, mecánicos y eléctricos de materiales, elementos e instalaciones de todas clases. La intervención en materias de propiedad industrial. La realización de trabajos topográficos, aforos, ta-

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saciones y deslindes. Dictámenes, peritaciones e informes y actuaciones técnicas en asuntos judiciales, oficiales y particulares. La construcción de edificaciones de carácter industrial y sus anejos. Aplicaciones industriales auxiliares en la construcción urbana». La legislación actual establece que las atribuciones profesionales del Ingeniero Industrial se adquieren con la obtención de un título oficial de Máster Universitario cuyas características generales se recogen en el Real Decreto 1393/2007 conforme a lo establecido en el Acuerdo de Consejo de Ministros de 26 de diciembre de 2008 (BOE del 29 de enero de 2009). Estas condiciones hacen referencia, entre otros aspectos, a la denominación del título (no debe dar lugar a error sobre su nivel o efectos académicos ni a confusión sobre su contenido y, en su caso, efectos profesionales), duración de los estudios (entre 60 y 120 créditos ECTS) y garantía de que se adquieren las competencias necesarias para ejercer la correspondiente profesión. La Orden CIN/311/2009, de 9 de febrero, del Ministerio de Ciencia e Innovación (BOE del 18 de febrero de 2009) establece los requisitos para la verificación de los títulos universitarios oficiales que habiliten para el ejercicio de la profesión de Ingeniero Industrial. Así, se fijan con detalle las competencias que el estudiante debe adquirir, condiciones de acceso al máster, duración total de la formación (no inferior a 300 créditos ECTS entre los estudios de grado y máster y máximo de 120 ECTS en el máster) y módulos mínimos que debe incluir el máster: 30 ECTS de Tecnologías Industriales, 15 ECTS de Gestión, 15 ECTS de Instalaciones, plantas y construcciones complementarias y Trabajo Final del Máster (entre 6 y 30 ECTS). Adicionalmente, el Real Decreto 1027/2011, de 15 de julio, por el que se establece el Marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior (MECES), establece cuatro niveles de cualificación en función de los resultados de aprendizaje que proporcionan los estudios oficiales: el nivel de Técnico Superior corresponde con el nivel 1, Grado con el nivel 2, Máster con el nivel 3 y Doctor con el nivel 4. En este sentido, la Dirección General de Política Universitaria ha publicado el 21 de Julio de 2015 varias resoluciones (BOE del 12 de agosto) donde determina que los títulos oficiales universitarios de Ingeniero Técnico Industrial (en sus diferentes especialidades) se corresponden con el nivel 2 del Marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior (nivel de Grado).

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TÉCNICA Y PROYECTOS

10.3 TIPOS DE LICENCIAS ADMINISTRATIVAS El enfoque y justificación técnica que debe incluir el proyecto depende del organismo de la Administración Pública al que vaya dirigido; es decir, el proyecto debe demostrar que cumple con las normativas y reglamentos que son competencia exclusiva de la administración a la que se solicita autorización (ayuntamiento, consejería, etc.). En líneas generales, se pueden distinguir tres grandes tipos de Licencias y, por lo tanto, de proyectos de ingeniería:

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a. Licencias para la Dirección General de Industria de la Comunidad Autónoma correspondiente. En este organismo existen dos tipos principales de licencias en el ámbito industrial: • Solicitud de Licencia para Registro Industrial. Todas las actividades clasificadas como industria según la Ley 21/1992, de 16 de julio, (diseño, producción, generación, distribución y suministro de energía, investigación y desarrollo, industrias alimentarias, etc.) precisan estar inscritas en un registro especial para lo que se requiere presentar un proyecto técnico. • Solicitud de Licencia para el Registro de Actividades de Seguridad Industrial. Todas las instalaciones de seguridad industrial que están reguladas por un reglamento técnico precisan, para su legalización, un proyecto técnico cuyo contenido debe responder a lo prescrito en el correspondiente reglamento técnico. Por ejemplo, las instalaciones eléctricas de baja tensión, que están reguladas por el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión (Real Decreto 842/2002, de 2 de agosto), requieren presentar un proyecto técnico conforme al citado reglamento para solicitar la Licencia correspondiente. b. Licencias urbanísticas o municipales otorgadas por el ayuntamiento donde se encuentra ubicado el proyecto. En el ámbito industrial las más relevantes son las siguientes: • Licencias de obra. Es necesario solicitar esta licencia cuando el proyecto suponga la realización de nuevas construcciones o la reforma de las ya existentes. Según el alcance de las obras, se distin-

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gue entre Licencia de Obra Mayor (que requiere proyecto técnico) y Licencia de Obra Menor (no requiere proyecto). • Licencias de Legalización de Actividades. Se refiere a la autorización que debe conceder el ayuntamiento para que se pueda desarrollar por primera vez una actividad (restaurantes, comercios, etc.) en un local concreto. Estas licencias reciben distintos nombres según el ayuntamiento que las regula (licencias de apertura, licencias de actividad, etc.).

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En algunos municipios, como el Ayuntamiento de Madrid, se han unificado estas legalizaciones, tanto de obras como de actividades, en una sola licencia denominada Licencia Urbanística. c. Licencias específicas de actividades con reglamentación propia. Existen diversas actividades que disponen de una Reglamentación propia de desarrollo (centros de enseñanza, centros médicos, autoescuelas, ópticas, etc.). En estos casos, hay que desarrollar toda la documentación necesaria para justificar que la actividad cumple su normativa específica. En algunas ocasiones, esta documentación puede incluirse como un apartado más en el Proyecto de Licencia Urbanística. De esta forma, basta con presentar una copia del proyecto ante el organismo competente de la Administración Pública para que se efectúe su registro. Así pues, la realización de un proyecto puede requerir la solicitud de varias licencias ante diferentes organismos públicos. Por ejemplo, la adecuación de un local comercial de gran superficie para ser utilizado como una óptica (con obra civil para tabiquería, falsos techos, etc., instalación eléctrica de baja tensión e instalación de climatización) requerirá solicitar las siguientes licencias: • Licencias para el registro de actividades de seguridad industrial. Se requieren dos registros: uno para la instalación eléctrica y otro para la instalación de climatización (siempre que el alcance técnico de dichas instalaciones lo exija conforme a lo establecido en sus correspondientes reglamentos técnicos). • Licencia de Obra Menor (o Mayor dependiendo del alcance de los trabajos) por la que el ayuntamiento autoriza la realización de las obras constructivas necesarias para adecuar el local.

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• Licencia de Legalización de Actividades por la que el ayuntamiento autoriza que se desarrolle en ese local la actividad de óptica. • Licencia específica. Como las ópticas tienen una reglamentación propia por la que se regulan los requisitos para las autorizaciones de esta actividad (Decreto 14/2003, de 13 de Febrero de la Comunidad de Madrid), deberá solicitarse el Registro Específico en la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid. 10.4. COLEGIOS PROFESIONALES

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Según la Ley 2/1974, de 13 de febrero, sobre Colegios Profesionales, modificada por la Ley 25/2009, de 22 de diciembre, son fines esenciales de estas corporaciones la ordenación del ejercicio de las profesiones, la representación institucional exclusiva de las mismas cuando estén sujetas a colegiación obligatoria, la defensa de los intereses profesionales de los colegiados y la protección de los intereses de los consumidores y usuarios de los servicios de sus colegiados. Además, según el Artículo 5, el Colegio Profesional se encarga, entre otros aspectos, de adoptar las medidas conducentes a evitar el intrusismo profesional y, en aquellos supuestos donde se requiera legalmente, visar los trabajos profesionales de los colegiados. En este sentido, el Artículo 13 dispone que los Colegios Profesionales visarán los trabajos profesionales únicamente en los casos legalmente establecidos o cuando se solicite por petición expresa de los clientes (incluidas las Administraciones Públicas). En ningún caso, los Colegios podrán imponer la obligación de visar los trabajos profesionales. El objeto del visado es comprobar, al menos: a. La identidad y habilitación profesional del autor del trabajo. b. La corrección e integridad formal de la documentación del trabajo profesional de acuerdo con la normativa aplicable al trabajo del que se trate. En todo caso, el visado expresará claramente cuál es su objeto, detallando qué extremos son sometidos a control e informará sobre la responsabilidad que asume el Colegio. En ningún caso comprenderá los ho-

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norarios ni las demás condiciones contractuales, cuya determinación queda sujeta al libre acuerdo entre las partes, ni tampoco comprenderá el control técnico de los elementos facultativos del trabajo profesional. En caso de daños derivados de un trabajo profesional que haya visado el Colegio, en el que resulte responsable el autor del mismo, el Colegio responderá subsidiariamente de los daños que tengan su origen en defectos que hubieran debido ser puestos de manifiesto por el Colegio al visar el trabajo profesional, y que guarden relación directa con los elementos que se han visado en ese trabajo concreto. El Real Decreto 1000/2010, de 5 de agosto, establece en su Artículo 2 que es obligatorio obtener el visado colegial únicamente en los trabajos profesionales siguientes:

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a. Proyecto de ejecución de edificación. A estos efectos se entenderá por edificación lo previsto en el Artículo 2.1 de la Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de ordenación de la edificación. b. Certificado de final de obra de edificación, que incluirá la documentación prevista en el Anexo II.3.3 del Real Decreto 314/2006, de 17 de marzo, por el que se aprueba el Código Técnico de la Edificación. c. Proyecto de ejecución de edificación y certificado final de obra que, en su caso, deban ser aportados en los procedimientos administrativos de legalización de obras de edificación, de acuerdo con la normativa urbanística aplicable. d. Proyecto de demolición de edificaciones que no requiera el uso de explosivos, de acuerdo con lo previsto en la normativa urbanística aplicable. e. Proyecto de voladuras especiales previsto en el Artículo 151 del Reglamento General de Normas Básicas de Seguridad Minera, aprobado por Real Decreto 863/1985, de 2 de abril. f. Proyectos técnicos de establecimiento, traslado y modificación sustancial de una fábrica de explosivos, previstos en el Reglamento de explosivos, aprobado por Real Decreto 230/1998, de 16 de febrero. g. Proyectos técnicos de instalación y modificación sustancial de depósitos comerciales y de consumo de materias explosivas, previstos en el

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Reglamento de explosivos, aprobado por Real Decreto 230/1998, de 16 de febrero. h. Proyectos de establecimiento de talleres de cartuchería y pirotécnica y de depósitos no integrados en ellos, previstos en el Reglamento de artículos pirotécnicos y cartuchería, aprobado por Real Decreto 563/2010, de 7 de mayo. i. Proyectos de aprovechamientos de recursos mineros de las secciones C y D, previstos en el Reglamento General para el Régimen de la Minería, aprobado por Real Decreto 2857/1978, de 25 de agosto.

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El Artículo 4 del Real Decreto 1000/2010 indica que cuando en aplicación de la normativa sobre contratación pública, alguno de los trabajos previstos en el Artículo 2 sea objeto de informe de la oficina de supervisión de proyectos, u órgano equivalente, de la Administración Pública competente, no será necesaria la previa obtención del visado colegial. Dicho informe bastará a efectos del cumplimiento de la obligación de obtención del visado colegial.

10.5. AYUNTAMIENTOS Las corporaciones municipales están facultadas para redactar dos importantes normativas: —

Plan de Ordenación Urbana de la ciudad. Establece el trazado de calles, zonas verdes, zonas industriales, redes de abastecimiento de agua, alcantarillado. etc.

—

Ordenanzas Municipales. Determinan las condiciones de edificación (alturas máximas, separación entre edificios, volúmenes de edificación por m2 de superficie, fachadas, etc.) y los tipos de industrias permitidas según las zonas de la ciudad.

Por ello, cualquier proyecto de edificación o instalación industrial debe cumplir necesariamente ambas normativas. Para asegurar este cumplimiento, antes de comenzar la ejecución de la obra proyectada es necesario solicitar del Ayuntamiento la correspondiente licencia. Los requisitos y el proceso de tramitación son muy distintos según las características de la obra o instalación a realizar. Por ejemplo, el Ayuntamiento

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de Madrid tiene aprobada la Ordenanza Especial de Tramitación de Licencias y Control Urbanístico (aprobada por acuerdo plenario de 29 de julio de 1997) que, de conformidad con lo establecido en las Normas Urbanísticas del Plan General de Ordenación Urbana de Madrid, regula los trámites que deberán seguir los distintos tipos de licencias urbanísticas y el establecimiento de las normas sobre las restantes formas de control administrativo.

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Normalmente, para solicitar la realización o modificación de industrias, instalaciones o edificaciones se presentará al Ayuntamiento un impreso de solicitud de licencia dirigida al Alcalde junto con el proyecto (por triplicado). Dentro de los plazos establecidos reglamentariamente los Servicios Técnicos del Ayuntamiento examinan el proyecto y, de acuerdo con la naturaleza y características del mismo, lo dictaminan, consultan a otros Organismos Oficiales o lo someten a información pública. Después de recibir la información solicitada, los Servicios Técnicos aprueban el proyecto, lo rechazan o plantean modificaciones o correcciones a introducir. No obstante lo anteriormente indicado, el Real Decreto Ley 19/2012 de 25 de mayo (BOE del 26-Mayo-2012) establece la supresión de las licencias municipales vinculadas a establecimientos comerciales, sus instalaciones y determinadas obras previas. Esta disposición es aplicable a actividades comerciales minoristas y de prestación de servicios cuya superficie sea inferior a 300 m 2 y que no estén relacionadas con el Patrimonio Histórico-Artístico o que supongan uso privativo u ocupación de los bienes de dominio público. Así pues, en estos casos, no se puede exigir licencia previa (de ningún tipo) para el ejercicio de la actividad (tampoco para las obras de adecuación cuando se trate de obra menor que no requiera proyecto). Según se establece en este Real Decreto, la licencia previa se sustituye por una Declaración Responsable donde se manifiesta que se cumple la normativa exigible para el desarrollo de la actividad. Además, deberá disponer del Proyecto Técnico (cuando sea exigible) y abonar las tasas municipales correspondientes. El ayuntamiento realizará una inspección posteriormente para comprobar que se cumple la legislación aplicable.

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10.6. LICENCIA DE OBRA El Real Decreto Legislativo 1/1992, de 26 de junio, denominado «Texto Refundido de la Ley del Suelo» regula en su artículo 242 las actividades sujetas a licencia, estableciendo que todo acto de edificación (obra, reforma, etc.) requerirá la preceptiva licencia municipal. Remite a la legislación urbanística y de régimen local aplicable el procedimiento de otorgamiento de licencias.

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Cuando la obra sea considerada por el ayuntamiento «obra mayor», para la obtención de la licencia de obra es preceptiva la presentación de un proyecto. Normalmente la concesión de la licencia de obras suele requerir aclaraciones y modificaciones de los documentos presentados y el pago de unas tasas en función del presupuesto de ejecución material previsto en el proyecto. En la figura 10.1 se muestra un impreso tipo para solicitar licencia de obra. De forma conjunta a la petición de la licencia de obra y antes de que se inicie ésta, muchos ayuntamientos exigen solicitar una serie de permisos provisionales de obra para poder efectuar los trabajos de construcción (figura 10.2). La documentación y gestión de estos permisos suele efectuarla el contratista seleccionado. Entre ellos, cabe señalar los siguientes: contenedores de retirada de escombros, vallado, acometida a la red de saneamiento o pozo biológico, acometida a la red de agua o pozo de captación, etc. Todos estos permisos requieren para su obtención del pago de las tasas municipales correspondientes. Asimismo, conviene señalar que antes de iniciarse los trabajos de ejecución, y como desarrollo del documento del proyecto «Estudio de Seguridad y Salud», el contratista debe preparar el «Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo» en el que se analicen, estudien, desarrollen y complementen las previsiones contenidas en los estudios de seguridad. Este plan debe ser aprobado por la dirección facultativa.

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Figura 10.1. Impreso para solicitud de licencia de obra.

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Figura 10.2. Impreso de solicitud de obras provisional y abono de tasas.

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10.7. LICENCIA DE ACTIVIDADES E INSTALACIONES La licencia de actividades e instalaciones, más conocida por licencia de apertura, es concedida por los ayuntamientos y su función principal es autorizar el funcionamiento de las instalaciones objeto del proyecto. Aunque cada ayuntamiento tiene sus propias normas, en la mayoría de los casos éstas son muy semejantes. Por ejemplo, en Madrid se utiliza la citada Ordenanza Especial de Tramitación de Licencias y Control Urbanístico. En esta ordenanza distingue las siguientes licencias: parcelación, obras ordinarias, obras de edificación, otras actuaciones urbanísticas, instalación de actividades, primera ocupación y funcionamiento.

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Para el caso de instalación de actividades, la ordenanza del Ayuntamiento de Madrid clasifica las actividades en inocuas o calificadas. Son actividades inocuas todas aquellas de las que, por sus características o mediante la adopción de sencillas medidas correctoras, no cabe presumir que puedan resultar calificadas. Se incluyen como anexo en esa ordenanza los criterios que, a priori, permiten considerar una actividad como inocua. Las actividades calificadas lo serán como: —

Molestas, si se pueden constituir una incomodidad por los ruidos o vibraciones que produzcan o por los humos, gases, olores, nieblas o sustancias que eliminen.

—

Insalubres, si pueden dar lugar a evacuación de productos directa o indirectamente perjudiciales para la salud.

—

Nocivas, si por las mismas causas pueden producir daños a la riqueza agrícola forestal, pecuaria o piscícola.

—

Peligrosas, si en ellas se fabrican, manipulan, utilizan o almacenan productos susceptibles de originar riesgos graves para las personas o los bienes por explosiones, combustibles, radiaciones, etcétera.

Para la obtención de la licencia de actividades calificadas es indispensable presentar un proyecto específico relativo a las instalaciones del proyecto y con las medidas correctoras adoptadas. Incluye un presupuesto de instalaciones y maquinaria desglosado por capítulos. La tramitación de esta licencia es paralela a la licencia de obras, con el pago de nuevas tasas y un período de tramitación normal superior a los tres me-

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ses. En la figura 10.3 se muestra un modelo de impreso para solicitar la licencia de actividad. Cuando los ayuntamientos no disponen de servicios técnicos suficientes o adecuados, suelen remitir una copia de la documentación a la Agencia de Medio Ambiente o Delegación de Industria para que ésta realice la evaluación técnica del proyecto y, con su informe favorable, continuar la tramitación de la licencia solicitada.

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10.8. LICENCIAS DE PRIMERA OCUPACIÓN Y DE FUNCIONAMIENTO Una vez concluida la ejecución de las obras del proyecto y antes del uso del edificio y puesta en funcionamiento de las instalaciones es necesario solicitar las denominadas licencias de primera ocupación y de funcionamiento. La licencia de primera ocupación se concede una vez que se ha comprobado que las obras realizadas corresponden con lo aprobado en la licencia de obras correspondiente. De forma análoga, la concesión de la licencia de funcionamiento, que permite la puesta en marcha de las instalaciones, requiere la comprobación de que las obras y montajes de todos los equipos que configuran la instalación se han efectuado conforme a lo establecido en la licencia de actividad correspondiente. La concesión de ambas licencias recae también en los ayuntamientos. Para la solicitud de la licencia de primera ocupación la documentación básica requerida es el certificado final de obra, firmado por el director facultativo de la misma y visado, en su caso, por el colegio profesional correspondiente. De forma análoga, para solicitar la licencia de funcionamiento es necesario un certificado, firmado por el director facultativo, que confirme que las instalaciones han sido realizadas de acuerdo con la licencia concedida, las ordenanzas y demás reglamentos aplicables.

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Figura 10.3. Impreso para solicitar la licencia de actividad.

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10.9. REGISTROS INDUSTRIALES DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA La Dirección General de Industria, Energía y Minas de las Comunidades Autónomas tienen las atribuciones para la concesión de las licencia para el «Registro Industrial» y para el «Registro de Actividades de Seguridad Industrial».

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En algunas comunidades autónomas, como la Comunidad de Madrid, la Dirección General de Industria, Energía y Minas ha externalizado muchos registros de instalaciones en Organismos de Control Autorizado (OCA) que, en Madrid, se denominan Entidades de Inspección y Control Industrial (EICIS). De esta forma, empresas privadas, acreditadas como EICIS por la administración autónoma, asumen las actividades de revisión del proyecto e inspección de la instalación de seguridad industrial para su registro. En la Comunidad de Madrid algunos registros de seguridad industrial externalizados son los correspondientes a instalaciones de prevención de incendios, instalaciones térmicas, instalaciones eléctricas de baja tensión, instalaciones petrolíferas e instalaciones interiores de suministro de agua. El proyecto técnico de las instalaciones de seguridad industrial debe elaborarse siguiendo las directrices establecidas en el Reglamento Técnico correspondiente (emitido por el Ministerio de Industria o equivalente) y presentarse en la EICI para iniciar el proceso de registro. Cada instalación (eléctrica, térmica, etc.) tiene su registro correspondiente y precisa de su proyecto específico. También se puede elaborar un proyecto general que incluya todas las instalaciones pero el registro es independiente para cada instalación. Aunque los ayuntamientos no realizan una revisión del adecuado cumplimiento de las instalaciones especificada en un proyecto con su correspondiente Reglamento Técnico, si van a solicitar, en cambio y previamente a la expedición de la correspondiente licencia municipal, que se aporte la autorización o registro de la EICI. En el caso de industrias (fabricación o producción de bienes) será necesario solicitar el Registro Industrial. Para su obtención, el pro-

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yecto debe incluir un Estudio Económico de la actividad industrial y analizar la Seguridad en las Máquinas (el listado de máquinas con el marcado CE resulta muy útil en este aspecto). Para aquellas máquinas que no dispongan de certificación CE deberá estudiarse el cumplimiento del Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud para la utilización de los trabajadores de los equipos de trabajo, en el marco general que supone la Ley 31/1995, de 8 de Noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Según el tipo instalación variará el número de permisos o licencias, los documentos necesarios para su obtención y el organismo oficial encargado de autorizarlos. La tramitación y consecución de las autorizaciones está sometida al pago de las tasas legales correspondientes y periodos para su concesión superiores a los dos meses habitualmente. Por ejemplo, el proyecto de una instalación relativa a combustibles precisa, además de las licencias competencia municipal, el registro de la instalación cuya tramitación requiere, entre otros documentos, el certificado final de obra y el protocolo de pruebas. Deben dar su conformidad tanto la Consejería de Industria (en su caso, la EICI correspondiente) como la compañía suministradora del combustible. Finalmente, si la legislación de la comunidad autónoma lo exige, será necesario inscribir en el registro correspondiente la nueva industria Para ello, es necesario presentar el proyecto de maquinaria e instalaciones rellenar los impresos establecidos y abonar las tasas vigentes. En las figuras 10.4 a 10.6 se muestra un modelo de impreso para solicitar el registro de un establecimiento industrial en la Comunidad Autónoma de Madrid.

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Figura 10.4. Primera hoja del impreso de inscripción de una industria en el registro.

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Figura 10.5. Segunda hoja del impreso de inscripción de una industria en el registro.

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Figura 10.6. Tercera hoja del impreso de inscripción de una industria en el registro.

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10.10. LEGISLACIÓN Y PROYECTO INDUSTRIAL

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El proyecto de cualquier instalación industrial está sometido a un gran número de disposiciones legales. Debido a su naturaleza pluridisciplinar, cualquier proyecto técnico incorpora una serie de elementos y sistemas diversos cuya regulación está controlada por disposiciones legales específicas según su naturaleza. Por ello, la legislación aplicable a cualquier proyecto es muy abundante y extensa. A nivel nacional es necesario tener en cuenta todas las disposiciones legales establecidas por los ministerios correspondientes. Entre ellos, destacar las normativas del Ministerio de Fomento (infraestructura, aguas y efluentes, etc.), Ministerio de la Vivienda (obras de edificación, cimentaciones y estructuras, etc.), Ministerio de Medio Ambiente (impacto ambiental, residuos, ruidos, etc.), Ministerio de Industria y Energía (instalaciones industriales) y Ministerio de Trabajo (seguridad y salud en el trabajo). Asimismo, las administraciones de las Comunidades Autónomas han realizado una gran actividad legislativa para desarrollar la normativa estatal (aunque a veces se solapa con ésta) con exigencias más detalladas o complementarias, como es el caso de la legislación ambiental. A nivel local, los Ayuntamientos tienen las ordenanzas municipales que crean un marco normativo complementario (y en ocasiones también super puesto a la legislación estatal y autonómica) que necesariamente hay que tener en cuenta. Es necesario destacar que las corporaciones locales son los organismos oficiales más próximos a la realidad física del proyecto, y por tanto, suelen ser los primeros en las tareas de inspección, comprobación y penalización en caso de incumplimiento de la normativa. Por último, es conveniente señalar que la Unión Europea también ha creado normativa específica (directivas europeas), y aunque éstas suelen trasladarse a la legislación estatal con cierto retraso, su conocimiento permite adelantarse a las nuevas exigencias, facilitando la adaptación legal futura del proyecto. Este amplio panorama de organismos diferentes, competencias territoriales y disposiciones legales exige un estudio amplio y detallado de la problemática legal de cada proyecto. Con ello, se evitarán graves trastornos en el desarrollo normal del proyecto y muy especialmente en su plazo de ejecución.

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Debido a la abundancia y diversidad de la legislación aplicable a proyectos de instalaciones industriales es complicado realizar una clasificación ordenada y sistemática que recoja toda la normativa. No obstante, es posible realizar una clasificación orientativa atendiendo a los elementos más relevantes de un proyecto. De esta forma se pueden distinguir cinco grandes grupos: —

Seguridad e higiene.

—

Medio ambiente: normativa genérica, contaminación atmosférica, aguas y efluentes, residuos sólidos y ruidos.

—

Infraestructura y edificación: acciones en la edificación, estructuras de acero, estructuras de forjados, estructuras de hormigón, cemento, cubierta, ladrillo, carpinterías, yeso y escayola, vidriería, aislamiento, etc.

—

Instalaciones mecánicas: instalaciones de agua, calefacción, climatización y agua caliente, plantas frigoríficas, incendios, aparatos a presión, aparatos elevadores, combustibles, etc.

—

Instalaciones eléctricas: líneas de alta tensión, acometidas eléctricas, centrales eléctricas, instalaciones de baja tensión, etc.

Para facilitar el análisis y búsqueda de la legislación aplicable a un determinado proyecto es recomendable consultar las publicaciones oficiales de los ministerios, comunidades y ayuntamientos afectados, bien en formato papel, electrónico o a través de internet.

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BIBLIOGRAFÍA

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TÉCNICA Y PROYECTOS

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