Ocho Razones Por Las Que La Sostenibilidad Cambiará La Gestión

Ocho razones por las que la sostenibilidad cambiará la gestión Michael S. Hopkins Eo jefe e MIT Sloan Management Review.

Dado que la sostenibilidad afecta a cómo funciona el mundo, también afectará a cómo las empresas funcionan en el mundo. A continuación presentamos ocho cambios sobre los que ya hablan los directivos más avispados.

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l pasado agosto, en un primer y contundente inorme y más tarde en una serie de apariciones en los medios de comunicación y entrevistas en la prensa, los analistas de los servicios militares y de inteligencia de Estados Unidos realizaron un anuncio: el cambiante clima global supone en la actualidad una amenaza a menaza para la seguridad nacional del país.

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A modo de explicación, las autoridades expresaron alarma –aunque la expresaron en su habitual tono calmado y práctico– sobre las consecuencias directamente amenazadoras de enómenos como la subida del nivel del mar y el deshielo. Algunas bases militares clave podrían quedar bajo las aguas, otras corren c orren peligro por tormentas cada vez más extremas y en el Ártico habrá ru-

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tas marítimas que será necesario proteger en lugares en los que hasta hace poco no había ninguna ruta. Sin embargo, según afrmaron los portavoces, más amenazadores serán los eectos de segundo orden del cambio climático: problemas de agua, inundaciones, escasez de alimentos, grandes migraciones, pandemias, descontento social, inestabilidad política y evacuaciones de emergencia. Cualquiera de ellos podría exigir una respuesta humanitaria o incluso una intervención militar, señalaba un inorme del National Intelligence Council, el cual calculaba los recursos militares estadounidenses y “daba como resultado una tensa postura de disponibilidad”. “Se complica con gran rapidez”, afrmaba Amanda J. Dory, subsecretaria de Estado adjunta para estrategia, en un artículo del New York Times. “En la actualidad, es necesario [...] abordar estos problemas” a la hora de diseñar la estrategia de seguridad nacional. El anuncio recibió una gran atención y suscitó debates que, comprensiblemente, se centraron en las inquietudes militares y en las políticas públicas. Sin embargo, también debería ser de interés para los directivos y los líderes de empresa, por dos motivos dierentes. En primer lugar, procede de un espectador imparcial del debate sobre cómo deberíamos abordar el cambio climático, aunque describe sin rodeos una serie de consecuencias variadas y reales. Esto lo convierte en un argumento más que persuasivo de hasta qué punto los retos de la sostenibilidad alterarán el modo en el que unciona el mundo, no sólo en el ámbito medioambiental, sino también en el social, el político y el económico. En segundo lugar, es una prueba de que no es necesario preocuparse por solucionar el cambio climático u otros problemas de sostenibilidad con el fn de prestarle toda la atención (“No nos dedicamos al negocio de la mitigación”, declaró un alto cargo militar). Los eectos serán tan grandes que una de las mayores y más poderosas organizaciones del mundo planea desarrollar la estrategia en torno a este aspecto. En el transcurso de las entrevistas para el proyecto de investigación Business o Sustainability, hemos escuchado a numerosos consejeros delegados y teóricos de la gestión afrmar que ya van un paso por delante d elante de los militares. Hablaron sobre la sostenibilidad no sólo de orma teórica, sino también refriéndose a las ormas concretas en las que las uerzas relacionadas con la sostenibilidad cambiarán la práctica de la gestión de los negocios, tanto directa como indirectamente. En este artículo encontrará tan sólo observaciones preliminares sobre estas implicaciones, pero, a pesar

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Cuadro 1

La pregunta clave ¿Cuáles son los principales aspectos en los que la sostenibilidad cambiará el pensamiento sobre la gestión empresarial? Hallazgos

• l eó y e vo e  eó ee oo o eá jeo  evo áo. • se ejoá  á y o eo e  ovó. • lo efeo  exo  ooe e oe eeá eeo eeo   e  ooó e o  oó.

de que todas ellas precisan un mayor desarrollo, merece la pena enumerar las observaciones más importantes. A continuación exponemos las ocho tendencias que señalaron los líderes y que modifcarán la gestión empresarial.

1. Planicación: no es necesario que busque la sostenibilidad; la sostenibilidad le encontrará a usted Una de las razones por la lass que la sostenibilidad cambiará la gestión, tal como afrmó uno de los entrevistados, es que las empresas no podrán evitar “chocar contra ella” y, en consecuencia, se verán orzadas a cambiar. Nike, Unilever, Wal-Mart, Boral Limited, Rio Tinto, Chevron y muchas otras empresas han vivido situaciones que las han obligado a abordar los problemas de la sostenibilidad antes de que esos mismos problemas llegaran a sus agendas de estrategia. La presión puede provenir de una gran variedad de uentes: acusaciones públicas de prácticas laborales poco éticas, reguladores gubernamentales, organizaciones no gubernamentales (ONG) que interrumpen las prácticas de la empresa o amenazan la percepción de la marca, escasez inesperada de recursos, incapacidad de una comunidad de la que se depende para la mano de obra, clientes cuyas demandas tienden específcamente hacia productos orientados a la sostenibilidad o en general hacia empresas que la apoyan, competidores cuyas inno-

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vaciones relacionadas con la sostenibilidad alteran las condiciones de la industria, inversores, etc. “Cuando asisto a conerencias por todo el mundo, me suelen preguntar por nuestros programas para conservar los bancos de pesca”, afrma el consejero delegado de una empresa que trabaja con productos pesqueros. “Me dicen: ‘Hace esto porque tiene un u n compromiso corporativo con la sostenibilidad. ¿No tienen ningún otro motivo signifcativo para el negocio?’. Por supuesto que lo tenemos. El principal actor ue un problema relacionado con el negocio. El hecho de que trabajemos para

Según muchos teóricos, el benefcio mayor y más inmediato de actuar sobre la base de la sostenibilidad es una mayor productividad laboral lograr la sostenibilidad pesquera no orma parte de una campaña de relaciones públicas. Vemos que nos estamos acercando a un problema de materia prima. Podemos quedarnos sin peces”.

2. Productividad: la solución del 16% Todos los directivos con experiencia en sostenibilidad citan los benefcios fnales procedentes del ahorro ah orro energético y la efciencia en el uso de los recursos, pero todavía ignoran lo que muchos teóricos consideran el benefcio mayor y más inmediato de actuar sobre la base de la sostenibilidad: una mayor productividad laboral. Los estudios, así como los datos anecdóticos, señalan una mejora en el compromiso y la eectividad de los proesionales cuando las empresas siguen estrategias de sostenibilidad. Además, tal como señalan varios teóricos, los puestos de trabajo diseñados y gestionados de acuerdo con los principios de sostenibilidad generan elevados benefcios de rendimiento en términos laborales con independencia de si la l a sostenibilidad orma parte de la misión de la empresa. Amory Lovins, del Rocky Mountain Institute, señala: “Los edifcios efcientes, que disponen de mayores comodidades térmicas, visuales y acústicas –en los que uno puede ver lo que está haciendo, oír sus propios pensamientos, sentirse más a gusto y disrutar de aire pu-

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ro–, normalmente mejorarán la productividad laboral [hasta] el 16% en las ofcinas. Los benefcios netos en la productividad laboral son entre una vez y una vez y media más que el propio ahorro de energía”.

3. Reputación: un indicador de la calidad de la gestión Peter Schwartz, presidente de Global Business Network, resumió el punto de vista de muchos de los entrevistados señalando un aumento de la tendencia a evaluar a las empresas según sus resultados en términos de medidas de sostenibilidad. “No cabe duda –afrmó– de que una empresa que es rigurosa e inteligente con en lo que hace y a continuación manifesta de hecho esas prácticas de sostenibilidad es probable que sea rigurosa e inteligente en aspectos como las fnanzas, los mercados, la calidad técnica de los productos y, probablemente, todo lo demás”. Es diícil evaluar una cualidad de gestión de una empresa desde uera. “El desempeño de la sostenibilidad es una excelente variable sustitutiva”. “Solíamos pensar en el desempeño en materia de seguridad en estos términos –aseguró un directivo de un importante abricante del sector de los minerales–. Si una empresa tuviera un historial de reducción de días de trabajo perdidos y de accidentes, probablemente se podría suponer que su balance general está en orden, que la moral es elevada y que atiende a sus clientes a tiempo y con productos de calidad. La sostenibilidad se está convirtiendo en un nuevo indicador”.

4. Estrategia: la mejor posición estratégica (o ver el sistema y conectar  los puntos) Los entrevistados cuyas empresas han llevado a cabo importantes esuerzos de sostenibilidad afrman sistemáticamente que han descubierto aspectos sobre sus organizaciones y sus operaciones que los han sorprendido, además de que la habilidad para realizar tales ta les descubrimientos ue el resultado del modo en el que la sostenibilidad los obligó a contemplarlo todo desde una “mayor altitud”, en palabras de un directivo. “Uno se ve obligado a ver la totalidad del sistema en el que trabaja, no sólo su parte aislada. Somos una empresa que estudia todo, o eso creíamos. Sin embargo, hemos aprendido cosas nuevas”. El presidente de Coca-Cola, Je Seabright, lo expresó del siguiente modo: “La agenda de la sostenibilidad orece perspectivas perspectivas del negocio que puede que no ueran obvias al iniciar el viaje. Cuando empezamos real-

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mente a descubrir dónde estaba el carbón incrustado de la cadena de valor, hallamos los aspectos innecesarios en el sistema. Y donde está lo innecesario, hay oportunidades”. Otros directivos denominaron a esto “conectar los puntos”, afrmando que es más ácil cuando se observa la totalidad del ecosistema. La sostenibilidad amplía el objetivo y arroja luz sobre cómo los hechos, las tendencias, las observaciones y las ideas son relevantes entre sí.

5. Innovación: no puede llegar allí desde aquí..., pero sí desde otro punto El reto de la sostenibilidad exige una innovación más iterativa, más paciente, que requiere aportaciones más diversas, según afrmaron los entrevistados. Debido a que los problemas de sostenibilidad son por lo general interdisciplinares, requieren la colaboración de dierentes departamentos e, incluso, de dierentes sectores empresariales. Por lo general, promueven experimentos inusualmente especulativos durante largos períodos de tiempo. Fomentan la recopilación de datos y el examen de los procesos de una orma nueva, gracias a lo cual orecen nuevas perspectivas. Esas características llevarán, a veces de orma accidental, a mejorar los resultados de la innovación. “Crea conversaciones dierentes. Plantea preguntas dierentes –afrmó un directivo–. Abre opciones inesperadas que pueden llevar o no a algo que uno quiere. Sin embargo, esa riqueza de opciones no está disponible si uno no juega”.

6. Coordinación: la ventaja en red, por necesidad Debido a la complejidad y a la naturaleza permeable de los problemas de sostenibilidad, abordarlos exige la colaboración de casi todos los sectores. El trabajo se tiene que coordinar entre los distintos eudos de las empresas, sectores industriales y regiones geográfcas. Las empresas tienen que colaborar con los lo s Gobiernos, las ONG, las comunidades e incluso los competidores. Según afrmaron los entrevistados, las empresas que se convierten en expertas en esto obtienen enormes ventajas uncionales en todos los aspectos de su negocio, no sólo en aquéllos que implican proyectos de sostenibilidad. “Hemos visto enormes benefcios en la integración y la comunicación de dierentes departamentos –dijo un directivo de una empresa multinacional de inorma-

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ción–. El trabajo de sostenibilidad nos ha obligado a aprender ormas dierentes de trabajar. Y ahora sabemos cómo hacerlo”.

7. Asociación: disminuir la brecha de la conanza Otro concepto que apareció en las entrevistas ue el temor a que el riesgo se hubiera disparado. La capacidad para evaluar el riesgo es baja; por tanto, cualquier organización que pueda inspirar confanza cuenta con ventaja. Los expertos predijeron una uerte tendencia hacia cualquier práctica de gestión y comportamientos corporativos que permitirían a los accionistas potenciales evaluar el riesgo con mayor seguridad, especialmente la práctica eectiva de la transparencia. Predijeron cambios en la evaluación y la elaboración de inormes fnancieros, así como en las estrategias externas de comunicación.

8. Ventaja: los pioneros ganarán Los entrevistados aseguraron que los esuerzos prioritarios por la sostenibilidad generarán algo más que la típica ventaja de ser los pioneros. Muchos vincularon esta idea a la observación sobre empresas “chocando contra” la sostenibilidad tanto si quieren abordarla como si no. Por lo general, ese choque implica dolor, incluso, como ocurre a veces, si ese dolor lleva al fnal a obtener benefcios. Los expertos sostienen que las empresas inteligentes están trabajando para dejar atrás ese “choque” “choque” intentando “predecir” los problemas antes de que surjan. Sostienen que, cuando la sostenibilidad impacta en un sector, sus eectos son más proundos que las típicas uerzas cambiantes del mercado. Afrman que ir un paso por delante será más importante.

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