objetivos de la negociación

Objetivos 1. Comprender la importancia de establecer metas para una próxima negociación. 2. Explorar los elementos principales de la estrategia de negociación y un proceso para seleccionar una estrategia. 3. Analizar la forma en que evoluciona la mayoría de las negociaciones a través de etapas y fases comprensibles. 4. Obtener un amplio grupo de herramientas para una planificación eficaz con miras a una próxima negociación Metas. El enfoque que impulsa una estrategia de negociación El primer paso para elaborar y ejecutar una estrategia de negociación es determinar las metas propias. Los negociadores deben prever cuáles metas quieren lograr en una negociación y concentrarse en obtenerlas. Como se señaló en el capítulo 1, los negociadores deben considerar las metas sustantivas (por ejemplo, dinero o un resultado específico), las metas intangibles (por ejemplo, ganar, vencer a la otra parte o alcanzar una conciliación a cualquier costo) y las metas de procedimiento (por ejemplo, definir los planes o tan sólo tener voz en la mesa). Una preparación eficaz requiere abordar estas metas con minucios Objetivos. Efectos directos de las metas en la elección de una estrategia Es importante comprender cuatro aspectos del efecto de las metas en una negociación: 1. Los deseos no son metas, sobre todo en una negociación. Los deseos se relacionan con los intereses o necesidades que motivan las metas (véase el capítulo 3), pero no son metas en sí mismos. 2. Las metas se suelen vincular a las metas de la otra parte. El vínculo entre las metas de las dos partes define un problema que se va a dirimir (véase el análisis de los problemas más adelante en este capítulo) y suele ser el origen del conflicto. 3. Hay límites para lo que pueden ser las metas 4. Las metas eficaces deben ser concretas, específicas y mensurables. Cuanto menos concretas y mensurables sean nuestras metas, más difícil será: a) comunicar a la otra parte lo que queremos, b) comprender lo que quiere la otra parte y c) determinar si la oferta sobre la mesa satisface nuestras metas. Efectos indirectos de las metas en la elección de una estrategia Las metas simples y directas suelen alcanzarse en una sola sesión de negociación y con una estrategia de negociación sencilla. Como resultado, solemos limitar nuestra opinión sobre el efecto de buscar metas de corto plazo, sobre todo cuando el efecto es de largo plazo. Estrategia. Plan general para alcanzar las metas propias Después de que los negociadores expresan con claridad las metas, avanzan al segundo elemento en la secuencia: seleccionar y desarrollar una estrategia. Los expertos en una estrategia de negocios definen estrategia como esquema o plan que integra los objetivos principales, políticas y secuencias de acciones de una organización en un conjunto coherente. Aplicada a las negociaciones, una estrategia se refiere al plan general para lograr las metas propias en una negociación y la secuencia de acciones que conducirán a su obtención. Angel Martinez

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Comparación entre estrategia y tácticas ¿Cómo se relacionan la estrategia y las tácticas? Si bien la línea entre la estrategia y las tácticas puede parecer confusa, una diferencia importante es la escala, la perspectiva o la inmediatez. Las tácticas son movimientos de adaptación de corto plazo diseñadas para Estrategia. Plan general para buscar estrategias amplias (o de nivel superior), las cuales a su vez aportan estabilidad, unidad y dirección a las conductas tácticas. Estrategias situacionales alternas El poder de este modelo estriba en que obliga al negociador a determinar la importancia y la prioridad relativas de las dos dimensiones en el acuerdo deseado. Estrategia de no participación Prevención La prevención cumple varios propósitos en una negociación estratégica. De hecho, existen muchas razones por las cuales los negociadores optan por no negociar (similares a las razones analizadas para prevenir un conflicto en el capítulo 1): 1- Si uno puede cubrir las necesidades propias sin negociar es sensato utilizar una estrategia de prevención. 2- Si sencillamente no vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo a negociar (no obstante, a veces hay razones para negociar en dichas situaciones; véase la sección sobre conciliación, más adelante). 3- La decisión de negociar se relaciona mucho con la conveniencia de las opciones disponibles: los resultados que pueden lograrse si las negociaciones no funcionan. Estrategias de participación activa. Conciliación, competencia y colaboración La competencia y la colaboración se describieron en detalle en los dos capítulos anteriores. En todo el libro la competencia se describe como negociación distributiva, de tipo ganar-perder, de concertación, y la colaboración, como negociación integradora o de ganar-ganar. La conciliación es tanto una estrategia de ganar-perder como una competencia, si bien tiene una imagen decididamente diferente: implica un desequilibrio de resultados, pero en la dirección opuesta (yo pierdo, tú ganas, contrario a yo gano, tú pierdes). Como lo muestra la figura 4.1, una estrategia de conciliación puede ser adecuada cuando el negociador otorga más importancia a la relación que al resultado principal. Comprensión del flujo de las negociaciones. Etapas y fases Preparación: decidir qué es importante, definir las metas, pensar con anticipación cómo colaborar con la otra parte. Desarrollo de la relación: conocer a la otra parte, comprender sus semejanzas y diferencias, y establecer un compromiso para lograr un conjunto de resultados mutuamente provechosos. Greenhalgh afirma que esta etapa es muy importante para avanzar satisfactoriamente a las siguientes. Recopilación de información: conocer lo necesario sobre los problemas, la otra parte y sus necesidades, la factibilidad de los acuerdos posibles y lo que puede ocurrir si no se consigue un acuerdo con la otra parte. Utilización de la información: en esta etapa, los negociadores integran el caso que prefieren para sus resultados y acuerdos preferidos, los cuales maximizan las propias necesidades del negociador. Con esta presentación se suele vender a la otra parte el resultado que prefiere el negociador.

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Ofrecimiento: proceso de pasar de una posición inicial ideal al resultado real. El ofrecimiento es el proceso mediante el cual cada parte plantea su oferta inicial y después se acerca hasta un punto intermedio. Describimos este proceso extensamente en el capítulo 2. Cerrar el acuerdo: el objetivo de esta etapa es fijar un compromiso hacia el acuerdo conseguido en la etapa anterior. Tanto el negociador como la otra parte deben estar seguros de haber alcanzado un acuerdo con el que estén satisfechos, o que al menos acepten. Instrumentar el acuerdo: determinar quién necesita hacer qué, una vez alcanzado el acuerdo. Suele ocurrir que las partes descubren que el acuerdo tiene defectos, le faltan los puntos importantes, o la situación cambia y surgen preguntas nuevas. Preparación para instrumentar la estrategia. Proceso de planificación El fundamento para triunfar en una negociación no es el modo de jugar ni el dramatismo. La fuerza dominante para lograr el éxito en una negociación está en planificar lo que ocurre antes del diálogo. La planificación eficaz también requiere trabajo intenso en los puntos siguientes: 1- Definición de los problemas. 2- Recopilación de los problemas y definición de la mezcla de la negociación. Definición de los intereses. 3- Definición de los puntos de resistencia. 4- Determinación de las opciones (MAPAN). 5- Establecimiento de los objetivos propios (metas) y las posturas iniciales (dónde comenzar). 6- Valoración de los participantes y el contexto social donde ocurrirá la negociación. 7- Análisis de la otra parte. 8- Planificación de la presentación y la defensa del problema. 9- Definición del protocolo: dónde y cuándo ocurrirá la negociación, quién estará ahí, cuál será la agenda, y demás. Definición de los problemas La cantidad de problemas de una negociación, junto con la relación entre el negociador y la otra parte, son el elemento determinante principal para aplicar una estrategia distributiva o una integradora. Recopilación de los problemas y definición de la mezcla de la negociación El paso siguiente en la planificación es recopilar todos los problemas definidos en una lista pormenorizada. La combinación de la lista de cada parte en la negociación determina la mezcla de la negociación (véase el capítulo 2). Después de recopilar los problemas en la agenda, a continuación, el negociador debe ponerlos en orden. La priorización incluye dos pasos: 1- Determinar qué problemas son los más importantes y los menos importantes. Una vez que comienza la negociación, las partes fácilmente quedan atrapadas en la prisa por información, argumentos, ofertas, contraofertas, soluciones intermedias y concesiones. 2- Determinar si los problemas se relacionan o están separados. Si los problemas están separados, se suman o restan con facilidad; si están conectados, el acuerdo en uno se vinculará al acuerdo en los demás y hará que las concesiones en unos problemas inevitablemente se relacionen con otros.

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3. Definición de los intereses Después de definir los problemas, el negociador debe definir los intereses y necesidades implícitos. Como analizamos en detalle en los capítulos 2 y 3, las posiciones una oferta inicial o punto objetivo son lo que un negociador quiere. Los intereses son por qué los quiere. Los intereses pueden ser 1- Principales, es decir, relacionados directamente con los problemas centrales en negociación. 2- Basados en el proceso, es decir, relacionados con el modo en que los negociadores se comportan mientras negocian. 3- Basados en la relación, es decir, vinculados a la relación actual o futura que buscan las Partes. Determinación de límites ¿Qué ocurrirá si la otra parte se niega a aceptar algunos elementos propuestos para la agenda o plantea los problemas de un modo que resulten inaceptables? Una buena preparación requiere que usted establezca dos puntos claros: su punto de resistencia y sus opciones. Un punto de resistencia es donde usted decide que debe detener la negociación en vez de continuar, porque cualquier acuerdo más allá de este punto no se puede aceptar ni en lo más mínimo. Conocer las opciones Por otra parte, las opciones son otros acuerdos que los negociadores pueden lograr y también satisfacen sus necesidades. Las opciones son muy importantes en los procesos distributivos e integradores, porque definen si el resultado presente es mejor que otra posibilidad. Establecer objetivos y preguntar precios Después de que los negociadores definan los problemas, integren una agenda provisional y consulten lo apropiado y necesario con los demás, el paso siguiente es definir otros dos puntos importantes: el punto objetivo específico donde esperan de manera realista alcanzar un acuerdo y el precio solicitado, el cual representa el mejor acuerdo que uno espera lograr. Hay muchas formas de establecer un objetivo. Hay varios principios por considerar cuando se establece un punto objetivo: 1- Los objetivos deben ser específicos, difíciles pero viables, y verificables. Se puede aprender mucho para establecer un punto objetivo de los investigadores que han estudiado la definición de metas como herramienta gerencial de motivación y desempeño. 2. El establecimiento de un objetivo requiere pensar de manera positiva en los objetivos propios. Al abordar una negociación, los negociadores tratan de estar más conscientes de la otra parte: cómo se comporta, qué exigirá y cómo se siente en la negociación. 3. El establecimiento de un objetivo requiere considerar cómo integrar varios problemas y objetivos. Casi todos los negociadores tienen una mezcla de objetivos de la concertación, de modo que deben considerar el mejor modo para lograr la satisfacción en varios problemas. 4. El establecimiento de un objetivo requiere comprender las ventajas y desventajas, y los cabos sueltos. La discusión de los paquetes plantea otro desafío: ¿qué ocurre si la otra parte propone un paquete que pone los asuntos A, B y C como principales en su oferta inicial, ¿pero sólo de pasado

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menciona el asunto D? En la segunda oferta, nunca se refieren al asunto D, el cual es algo que usted podría concederles con facilidad. ¿Qué protocolo debe seguirse en la negociación? Un negociador debe considerar varios elementos del protocolo o el proceso: ¿Qué agenda debemos seguir? Mencionamos brevemente este problema en el paso 7, al valorar la estructura social. Un negociador puede generar de manera unilateral una lista de problemas mucho antes de la reunión inicial de la negociación. Este proceso es valioso porque obliga a los negociadores a analizar sus posiciones y decidir sus objetivos. La lista unilateral de problemas constituye una agenda preliminar para la negociación. Es lo que el negociador quiere analizar y el orden o prioridad en el cual pretende realizar este análisis (por ejemplo, primero el problema más importante y al final el menos importante). ¿Dónde debemos negociar? Los negociadores están más cómodos en su terreno: su propia oficina, edificio o ciudad. Conocen el espacio, se sienten cómodos y relajados, tienen acceso directo a todos los recursos: secretarias, información de una investigación, asesoría de expertos, computadoras y demás. En las negociaciones transculturales (véase el capítulo 11) pueden entrar en juego las diferencias de idioma y de cultura, y es probable que las partes necesiten traspasar muchas zonas horarias, hospedarse en lugares y tomar alimentos con los que no están familiarizadas, y enfrentar problemas similares. ¿Cuál es el periodo de la negociación? Si los negociadores esperan deliberaciones prolongadas y lentas, es posible negociar el tiempo y la duración de las sesiones. ¿Cuándo comenzamos?, ¿cuánto tiempo nos reunimos?, ¿cuándo concluimos?, ¿cuándo programamos descansos para tomar café o para reunirnos con nuestro equipo? ¿Qué se puede hacer si fracasa la negociación? ¿Qué ocurrirá si llegamos a un callejón sin salida?, ¿acudiremos a una tercera parte neutral?, ¿podemos intentar otras técnicas? ¿Cómo daremos seguimiento a lo acordado? Muchos negociadores no consideran la importancia de registrar exactamente lo discutido y acordado. Desempeñarse como secretario se considera algo tedioso y poco interesante. En las nuevas negociaciones, los procedimientos para las discusiones acerca de estos problemas deben establecerse antes de plantear los principales problemas más importantes. La facilidad o dificultad para establecer los procedimientos para resolver estos problemas sirve como guía para determinar la forma en que avanzará la negociación en los problemas principales más importantes. Si el negociador triunfa en estas negociaciones, después puede ser más fácil obtener un acuerdo en los temas principales. ¿Cómo sabemos si logramos un buen acuerdo? Por último, ¿contamos con un proceso para asegurar que, una vez concluida la negociación, podamos evaluar de manera sistemática cómo se compara el acuerdo con 1) nuestro plan inicial, y 2) la sensación del mejor esfuerzo dadas las condiciones de la otra parte, y las restricciones estructurales y de procedimientos?

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