OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR? Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una organi-zación sin fines de lucro debe tener "clientes" que utilicen sus servicios o comprensan suproductos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que comprano utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben proveer esevalor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las características atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por loscuales los clientes están Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas australianaspiel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con tocino y quesode Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o se corta el cabello enla estética local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio del valor que necesitao desea de estos productos, como tener música durante una noche de estudio, mantenersus pies calientes y a la moda durante la temporada de invierno, calmar rápidamente laspunzadas del hambre porque su siguiente clase comienza en 15 minutos, o lucir arregladoprofesionalmente para la entrevista de trabajo que tendrá la siguiente semana.¿Cómo se proporciona

producto o servicio que necesitan o desean los usuariosfinales cuando lo quieren, donde lo recursos en algo que los clientes valoran y porel que están dispuestos a pagar, involucra una gran variedad de actividades laborales inte-rrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, eincluso clientes); clientes); es decir, involucra la cadena de valor. La cadena rganización que añaden valor a cada etapa, desdela materia prima hasta el producto terminado. En su totalidad, la cadena de valor puedeabarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta a los clientes de los clientes. 16 La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia deactividades deactividades e de suministro, la cual se orienta or ienta hacia el interior y se enfoca en elflujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la administración de la cadena devalor se orienta hacia el exterior y

se enfoca tanto en los insumos como en los productos yservicios generados. Mientras que la administración de la cadena de suministro se orientahacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer más productiva a la organización),la administración de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valormás alto para los clientes. 17 430 Parte Cinco Control ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PARA MÍCOMPRENDER LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? Porque mi rol es lograr que losempleados de primera línea secomprometan en brindar cuidadosde alta calidad, enfocados en lospacientes.

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OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

¿Quién tiene el poder en la cadena de valor? ¿T.o tienen los proveedores que proporcio nan los recursos y materiales necesarios? üespués de todo, ellos tienen la capacidad deimponer precios y calidad. ;Lo tiene el fabricante que reúne dichos recursos para generarun producto o servicio valioso? Sus contribuciones para la creación de un producto o ser vicio son muy obvias. ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que elprodur.roo servicioesté disponible cuando y donde el cliente lo necesita? En realidad, ¡ninguno de ellos! Enla administración de la cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el poder. ^Ellos son quienes definen qué es el valor y cómo se crea y se proporciona. Mediante laadministración de la cadena de valor, los gerentes esperan encontrar una combinaciónúnica para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad satisfagan sus necesidades pro pias rápidamente y a un precio que los competidores no puedan igualar.Por

lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una estrategiade cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y quepermita una integración completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Una buena ca dena de valor es aquella en la que la secuencia de participantes funciona como un equipo,cada uno agregando algún componente de valor al proceso general, por ejemplo, un ensam blaje más rápido, información más precisa, mejor respuesta y servido al cliente, etcétera." 1 Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos participantes de la cadena, mejores seránlas soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se satisfacen sus nece sidades y deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en Johnson Controls Inc., laadministración de la cadena de valor comenzó al mejorar las relaciones con los proveedoresexternos y luego al mejorarlas con los proveedores externos y clientes. Al mejorar la experien cia de la compañía con la administración de la cadena de valor, también mejoró su relacióncon los clientes, y esto, al final, valdrá la pena para todos los socios de la cadena de valor. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Colaborar con socios externos c internos para crear y administrar una estrategia exitosade cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos,así como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena. Entonces, ¿porqué los gerentes elegirían implementar la administración de la cadena de valor? Un estu dio realizado a manufactureros arrojó cuatro beneficios importantes de la administraciónde la cadena de valor: mejoramiento en las adquisiciones, en la logística, en el desarrullo deproductos y en la administración de las órdenes de los clientes

empresa sueca de muebles de pedidos por correo a la empresa minorista de muebles másgrande del mundo, reinventando la cadena de valor en dicha industria. La compañíaofrece a los clientes productos bien diseñados a precios sustancialmente más bajos que losregulares, a cambio de su disposición de ocuparse de ciertas tareas clave que los fabrican tes y minoristas hacen tradicionalmcnte, como llevar los muebles a casa y armarlos. Lacreación de un nuevo modelo de negocios por parte de la compañía y la disposición deabandonar viejos métodos y procesos han funcionado bien. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR La figura 8-3 muestra los seis requisitos principales de una estrategia exitosa de la cadenade valor: coordinación y colaboración, inversión en tecnología, procesos o rganizacionales,liderazgo, empleados, y cultura y actitudes organizacionales. Coordinación y colaboración.

Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer yexceder las necesidades y deseos de los clientes, debe haber una relación de colaboraciónentre todos los participantes de la cadena. 23 Cada socio debe identificar cosas que proba blemente ellos no valoran, pero que los clientes sí, y compartir información y ser flexiblesen términos de quién hace qué en la cadena de valor, son pasos importantes para generarcoordinación y colaboración. Para compartir información y analizarla es necesario quehaya una comunicación abierta entre los diversos socios de la cadena de valor. Por ejem plo, Kraft Foods cree que una mejor comunicación con los clientes y proveedores ha faci litado la entrega puntual de bienes y servicios. 24 Inversión en tecnología. La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversión importante en tecnología de la información. Sin embargo, la recompensa aesta inversión es que la lecnología de la información puede utilizarse para reestructurar lacadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las instalacionesde American Standard's Trane, una estrategia completa de IT a lo largo de su cadena devalor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren mejoras importan tes en los procesos de trabajo. Procesos organizacionales. La administración de la cadena de valor cambia radicalmentelos procesos organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organización.Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a través de la administración dela cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los procesos orga nizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver dónde seagrega valor. Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse. Preguntas como"¿dónde puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el flujo de materialese información?, ¿cómo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tantoa clientes como a proveedores?, ¿cómo puede mejorarse el flujo de materiales e informa ción?, y ¿cómo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse para cadauno de los procesos. Por ejemplo, cuando los gerentes de Deere and Company implemen-taron la administración de la cadena de valor, una evaluación completa de los procesosreveló que las actividades laborales tenían que sincronizarse mejor y que las interrelacioFigura 18-3requisitos de la administraciónde la cadena de valor

nes entre múltiples vínculos de la cadena de valor tenían que administrarse mejor. Portanto, para hacer esto cambiaron diversos procesos de trabajo en todas las divisiones. 28 Podemos mencionar tres conclusiones importantes sobre los procesos organizacionalcs. Primero, es necesario y posible pronosticar mejor las demandas;, gracias a los vínculosmás estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un esfuerzo por g arantizar queListerine estuviera en los anaqueles de las tiendas cuando los clientes quisieran (lo que occonoce en la industria de las tiendas minoristas como tasa de reabastecimiento de producto), Wal-Mart y Pfizer's Consumer Healthcare Group colaboraron para mejorar la informaciónsobre el pronóstico de la demanda del producto. Por medio de sus esfuerzos mutuos, lossocios aumentaron las ventas de Listerine en Wal-Mart, un excelente resultado tanto parael proveedor como para el minorista. Los clientes también se beneficiaron, ya que pudie ron comprar el producto en el momento y lugar en que lo quisieron.Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse encolaboración con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboración podría extenderseincluso a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-Gíobain Performance Plastics coloca asus propios empleados en instalaciones del cliente y recibe a empleados de proveedores yclientes para que trabajen en sus establecimientos. 2 'Por último, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeño de varias activi largo de la cadena de valor. Como el objetiva de la administración de la cadenade valor es satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, los gerentes necesi

idea de qué tan bien se está creando y entregando este valor a los clientes.Por ejemplo, cuando Nest.lé USA implemento la administración de la cadena de valor,rediseñó su sistema de métr icas para enfocarse en un conjunto consistente de medicionesque incluían, por ejemplo, precisión de los pronósticos de demandas y planes de produc ntregas puntuales y niveles de servicio al cliente, que permitieron a la compañíaidentificar más rápidamente las áreas con problemas y tomar acciones para resolverlos. 28 Liderazgo La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y comprometido. Desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, losgerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementación y la práctica continua de laadministración de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente paraidentificar qué es el valor, cómo se proporciona dicho valor de la mejor forma, y qué tanexitosos han sido esos esfuerzos. Una cultura en la que todos los esfuerzos están enfocadosen entregar un excelente valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de partede los líderes de la organización. Peter Tan fue el Director de Marketing de UPS en el proyecto de las Olimpiadas de Beijing.Entre sus tareas estaba la de asegurarse de que la compañía tuviera a tiempo cada paquete y pieza de equipaje en el lugar correcto, algo que no era fácil si se considera que el gobierno chino reconstruía gran parte de la ciudad para las Olimpiadas. Tan estaba preparado. "Nuestro tr abajo no era simplemente llevar cosas de un punto A a uno B", decía: "tuvimos que hacer el plano de toda la ciudad, incluir cada punto, cada colina, todos los semáforos, para determinar los tiempos de cada ruta. Todo tenía que estar sincronizado segundo a segundo. Ése era nuestro trabajo"Para hacer que el personal chino estuviera motivade, Tan les pidió que eligieran al equipo que querían patrocinar; ellos eligieron al equipo nacional chino femenil de voleibol. procesos organizacionafes Forma en que se hace el trabajo de la organización.

También es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la aplicación de la administración de la cadena de valor en la organización. De forma ideal, estocomienza con una declaración de visión o misión que expresa el compromiso de la organi captar y brindar el valor más alto posible a los clientes. Por ejemplo.cuando American Standard comenzó a utilizar la administración de la cadena de valor, su pre reuniones en todo Estados Unidos para explicar el nuevo entornocompetitivo y por qué la compañía necesitaba crear mejores relaciones de trabajo con sussocios en la cadena de valor para satisfacer de mejor manera las necesidades de sus clientes. 'Entonces, los gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cadaempleado en la cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes únicamentepara los socios internos; ser claro con respecto a las expectativas también se extiende a lossocios externos. Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condicionesclaras para los proveedores y estaban preparados para cambiar a cualquiera que no pudieracumplir con las condiciones, y así lo hicieron. Lo bueno del caso fue que los proveedoresque cumplieron con las expectativas se beneficiaron de más negocios, y American Standardtuvo socios dispuestos a trabajar con ellos en la entrega de un mejor valor a los clientes.

EMPLEADOS Y RECURSOS HUMANOS.

A partir de las explicaciones sobre las teorías de la adminis este libro, sabemos que los empleados son el recursomás importante de una organización. Sin empleados no se producirían bienes o se darían servicios; de hecho, no existirían esfuerzos organizados en busca de objetivos comunes. Noes de sorprender que los empleados desempeñen un rol importante en la administraciónde la cadena de valor. Los tres requisitos principales de los recursos humanos para la admi ón de la cadena de valor son enfoques flexibles para el diseño de puestos, procesoseficaces de contratación y capacitación continua La flexibilidad es la clave para el diseño de puestos en la administración rlr la cadenade valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas porpagar, servicio al cliente, etcétera, no funcionan con la administración de la cadena ríevalor. En su lugar, los puestos deben diseñarse en tomo a procesos de trabajo que genereny proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles.En una organización de cadena de valor, los empleados podrían ser asignados a equi pos de trabajo que lleven a cabo procesos particulares y podría solicitárseles hacer distintascosas en diferentes días, según las necesidades. En un entorno como este, donde el valoral cliente se entrega de mejor forma por medio de relaciones de colaboración que puedencambiar de acuerdo con las necesidades del •cliente y en el que no hay procesos

estanda ripciones de puestos, la capacidad de un emplearlo de ser flexible es muyimportante. Por lo tanto, el proceso de contratación de la organización debe diseñareepara identificar a los empleados que tengan la capacidad de aprender y adaptarse.Por último, la necesidad de flexibilidad también hace necesario que exista una i nver capacitación continua y constante de los empleados. Ya sea que lacapacitación implique rar el flujo de materiales a lo largo de la cadena, a identificar actividades que agreguenvalor, a tomar mejores decisiones con mayor rapidez, o a mejorar cualquier cantidad deotras actividades potenciales de trabajo, los gerentes deben garantizar que los emplearloscuenten con el conocimiento y las herramientas necesarias para que desempeñen su tra bajo eficiente y eficazmente. CULTURA Y ACTITUDES ORGANIZACIONALES. El último requisito de la administración de la cadenade valor es contar con una cultura y actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nues tra amplia descripción de la administración de la cadena de valor, probablemente infierael tipo de cultura organizacional que apoyará una implementation exitosa. Dichas acti tudes culturales incluyen la participación, colaboración, apertura, flexibilidad, respetomutuo y confianza. Y estas actitudes incluyen no sólo a los socios internos de la cadena devalor, sino que también se extiende a los socios externos.

OBSTÁCULOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Aunque los beneficios de la administración de la cadena de valor sean muchos, los gerentesdeben sortear diversos obstáculos para manejar la cadena de valor, como las barreras organiza cionales, las actitudes culturales, las capacidades requeridas y el personal (vea la figura 18-4). Barreras organizacionales. Las barreras organizacionales se encuentran entre los obstácu los más difíciles de manejar. Estas barreras incluyen el rehusarse o resistirse a compartirinformación, la resistencia a cambiar el status quo, y asuntos de seguridad. Sin informacióncompartida, la estrecha coordinación y colaboración resultan imposibles. La negativa oresistencia de los empleados a cambiar el status quo puede impedir los esfuerzos de laadministración de la cadena de valor y evitar su implementation exitosa. Por último, comola administración de la cadena de valor depende en gran medida de una infraestructuraimportante de tecnología de la información, los quebrantos a la seguridad de sistemas eInternet son problemas que necesitan resolverse. Actitudes culturales. Las actividades culturales sin apoyo, en especial la confianza y el con trol, pueden obstaculizar la administración de la cadena de valor. El tema de la confianza,tanto la pérdida como el exceso, es muy importante. Para ser eficaces, los socios de unacadena de valor deben confiar uno en el otro. Debe haber respeto mutuo por las activi cadena. Cuando esa confianza noexiste, los socioí se resistirán a compartir información, habilidades y procesos. Aunquedemasiada confianza también puede representar un problema; cualquier organización esvulnerable al robo de propiedad intelectual, es decir, información patentada que es básicapara el funcionamiento v competitividad eficiente y eficaz de la organización. Es necesario

que pueda confiar en sus socios de la cadena de valor para que los activos valiosos de suorganización no se vean comprometidos. Otra actividad cultural que puede ser un obstá culo es la creencia de que cuando una organización colabora con socios internos y exter controla su propio destino. Sin embargo, éste no es el caso. Incluso cuandoes importante una intensa colaboración para la administración de la cadena de valor, lasorganizaciones siguen controlando las decisiones importantes como lo que los clientesvaloran, cuánto valor desean y qué canales de distribución son importantes.' 2 Capacidades requeridas. Por nuestra explicación anterior sobre los requisitos para la imple-mentación exitosa de la administración de la cadena de valor, sabemos que los socios de lacadena necesitan diversas capacidades. Muchas de éstas (coordinación y colaboración, la habi de configurar productos que satisfagan a clientes y proveedores y la habilidad de educara los socios internos y externos) no son sencillas. Sin embargo, son esenciales para captar vaprovechar la cadena de valor. Muchas de las compañías que hemos descrito a lo largo de estasección soportaron autoevaluaciones a menudo difíciles y críticas sobre sus capacidades y pro cesos, para volverse más eficientes y eficaces en la administración de sus cadenas de valor. Personal. El obstáculo final para una administración exitosa de la cadena de valor puedeser el personal de una organización. Sin un compromiso incondicional de hacer lo que seanecesario, la administración de la cadena de valor no tendrá éxito. Si los empicados serehusan a ser flexibles en su trabajo (cómo y con quién trabajan), será difícil conseguir lacolaboración y cooperación a lo largo de la cadena de valor.Además, la administración de la cadena de valor necesita una enorme cantidad detiempo y esfuerzo de parte de los empleados de la organización. Los gerentes deben

moti obtener dichos elevados niveles de esfuerzo, lo cual no es algosencillo de lograr.Por último, un problema importante de recursos humanos es la falta de gerentes expe rimentados que puedan dirigir las iniciativas de la administración ele la cadena de valor.La administración de la cadena de valor no está muy difundida, por lo que no hay muchosgerentes que la hayan implementado con éxito. Sin embargo, esto no ha evitado que lasorganizaciones progresistas busquen los beneficios que se obtienen de la administraciónde la cadena de valor.