Nuevos Enfoques de RRHH

 

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA  ARMADA BOLIVARIANA MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EQUIPO N° 6: 

 Ávila, Almari Martinengo, Carolina Prato, Jhonny López, Zuleida

Punto Fijo, Julio 2012

 

Introducción

La tecnología y la globalización constituyen en el presente las mayores causales de cambio en las organizaciones y en las prácticas de Recursos Humanos. El éxito de las organizaciones depende cada vez más de su capacidad para administrar el capital humano Capital Humano es una expresión genérica que se utiliza para designar el valor  del conocimiento, ha habilidades bilidades y capacidades que pueden no aparecer

en el

balance de una organización pero que, sin embargo, poseen un impacto tremendo en su desempeño. El capital humano de las organizaciones está compuesto por los diferentes capitales de las personas que lo integran; por lo tanto, si las organizaciones no cuidan a las personas, si los recursos más valiosos se pierden, se llevan consigo el capital humano de la organización, o al menos parte de él, perdiéndose de ese modo las inversiones en capacitación y desarrollo que la compañía haya realizado. En definitiva, el capital humano es la suma de los conocimientos y competencias de los individuos que tienen valor económico para la organización. En este contexto de ideas, las compañías deben hacer un esfuerzo no solo en el desarrollo de sus empleados sino, también, en aprovechar al máximo las capacidades que las organizaciones no utilizan e incluso desconocen.

 

Los recursos humanos en la nueva economía

Un mundo que abre paso a la innovación exige de los directivos que desarrollen un área de recursos humanos que entienda la estrategia y trabaje sobre las competencias esenciales y su compatibilización con el desempeño Las señales emitidas por los futurólogos  son muchas, diversas y hasta contradictorias. Tener una visión más o menos clara de los rasgos del contexto en el que los profesionales de recursos humanos han de trabajar en el futuro es sin duda indispensable para obtener competencias tan preciadas como la flexibilidad y la anticipación al cambio. Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la creación de nuevas ideas para competir, o bien talento para hacer de modo más eficiente lo que produce la competencia. ¿Dónde está el talento? En las personas.  A estas personas no basta intentar hacerlas trabajar, hay que seducirlas, conquistarlas, entre las miles de ofertas de las nuevas bolsas laborales virtuales. La guerra por el talento supone también la creación de artefactos que aseguren que los efluvios sutiles que el talento produce: ideas, procedimientos, relaciones, culturas, liderazgos, fidelidades, no se disipen en la atmósfera global de los negocios, sino que queden atrapados como capital organizacional. Visión y modelo de operación del área de recursos humanos 

Este punto supone revisar la reinserción de la función de los recursos humanos en las empresas. Si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día más un atributo diferenciador para los negocios, La función de recursos humanos, sin abandonar sus funciones operativas, deberá asumir un rol estratégico. La gestión de recursos humanos se ubica como uno de los factores clave para la realización de las metas organizacionales definidas en los objetivos estratégicos   y la performance del negocio  efectivamente lograda. Entre estos dos puntos existirá siempre una brecha , que funciona de hecho como el factor movilizador de los recursos organizacionales para el logro de los resultados alcanzados.

 

Recursos humanos pasa a constituirse en uno de los factores decisivos para el diseño y la implementación de intervenciones orientadas a achicar la brecha . Intervenciones estratégicas  

Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo plazo y son las responsables, junto con otras, a hacer que el negocio pueda ser  sostenible en el tiempo. Se vinculan fuertemente con los valores soft  de la organización y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción: 

  Facilitar la creación de una visión . El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. El talento es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente. Las personas son seres racionales y su inteligencia natural crea un hambre constante de entender. Todas las personas se preguntan, consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo, y cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.



  Consolidar la cultura . Consolidar la cultura es ayudar a la organización a ser cada día más fiel a su cultura declarada, achicando la brecha entre lo que se predica y lo que se hace. Podría decirse que liderazgo es la capacidad de comunicar la visión para que esta se haga carne en una cultura que ayude a la gente a identificarse. La función de recursos humanos en este sentido es, en primera instancia, ayudar a los gerentes a crecer en esta dimensión del liderazgo, mediante acciones de counseling  y convirtiéndose en la conciencia crítica que ayude a contrabalancear la lectura de corto plazo o las actitudes un tanto hipócritas que la presión por  los resultados muchas veces impone.



  Desarrollar capital huma no  no . Desarrollar capital humano es crear las condiciones de mediano y largo plazos para dar respuesta en tiempo y

 

forma a los requerimientos del negocio. Esto implica desarrollar una mirada de anticipación tanto en lo que hace al desarrollo del talento con el que cuenta la compañía, como de los talentos emergentes en el entorno y necesarios para facilitar la implementación de la estrategia. Visualizamos a los departamentos de recursos humanos de las empresas como socios activos de los centros de formación del sistema educativo, de investigación y hasta de entidades deportivas e intermedias, en las que muchas veces se encuentran habilidades insospechadas. 

Fidelizar a los empleados y otros actores clave. La fidelización es un problema global ligado con la integridad y la legitimidad social de una empresa, y la legitimidad no es un atributo que se pueda incorporar por  partes. Sería sumamente rico que los profesionales de recursos humanos comenzaran a estudiar la experiencia desarrollada por las organizaciones del tercer sector, en las que la mayoría de los trabajadores son no remunerados. Intervenciones operativas  

Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto globalizado. Las intervenciones operativas en el nuevo contexto de los negocios estarán sumamente modificadas por el impacto de la tecnología. Muchas de las funciones administrativas de recursos humanos se apoyarán en softwares  que aliviarán estas tareas. Gran parte de estas funciones se traducirán en ayudas en línea para todas las posiciones de la organización que administren gente a cargo. Otras funciones no estratégicas serán tercerizadas a especialistas, capaces de brindar un servicio administrativo de gran calidad, a precios competitivos. • Dotación . La red será el espacio privilegiado para la oferta y la demanda

laborales. Esto facilitará a los gerentes de línea hacer la primera etapa en las campañas de búsqueda. El valor agregado que los profesionales de recursos humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones

 

de búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la posibilidad de contribuir efectivamente entre quienes se ofrecen. • Entrenamiento . El entrenamiento en el aula, tal como lo hemos conocido hasta

hoy, disminuirá en gran medida. Las nuevas realidades enfrentarán a los trabajadores a problemas nuevos, sobre los que no hay saber preexistente, por lo tanto tampoco manuales, instructores sabios o aulas salvadoras. Recursos humanos dejará de ser la instancia que enseña, para ser la facilitadora del viaje del descubrimiento mediante la creación de puestos laborales abiertos al aprendizaje online. • Infraestructura tecnológica e instalaciones . Homa Bahrami y Stuart Evans han

creado un neologismo: orgitech , término híbrido entre organización, tecnología y arquitecto, para expresar la función de recursos humanos del futuro, orientada a asegurar las instalaciones físicas, la infraestructura tecnológica de la información y el diseño de la estructura organizativa, de modo tal de crear, dar forma y actualizar  siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje organizacional. • Administración de remuneraciones y beneficios . Aquí el reto consiste en

traducir del modo más fiel posible las consideraciones estratégicas consideradas en la misión, la visión y la cultura organizacionales, con el diseño de políticas y sistemas operativos que las fortalezcan. Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto globalizado. Desafíos del cambio entre la función tradicional y los nuevos modelos 

Si nos preguntáramos por qué muchas compañías tienen dificultades para aprovechar las ventajas competitivas que les da el talento humano disponible en ellas, posiblemente llegaríamos a la conclusión de que existen algunos rasgos del modelo mental con el que hemos venido administrando nuestros recursos humanos que deben ser revisados en el contexto de la nueva economía. Estos

 

modelos mentales funcionan de facto, no son conscientes, y operan fuertemente aun en contra de los manuales de política o filosofía empresaria que pueden decir  otra cosa. Algunos de los rasgos que caracterizan el estilo de gestión que viene operando en contra de una efectiva integración de la gente en el negocio son: • Visión estratégica de corto plazo , muy centrada en el mercado de capitales, que

vuelve a los decisores estratégicos muy poco hábiles para administrar intangibles,

conocimiento, gente, todo lo cual requiere una lectura de mediano y largo plazo. •

Una formación en management más centrada en finanzas que en comportamiento organizacional. • Reconocimiento tácito o explícito de los estilos de management  duros centrados

en resultados inmediatos, aun a costa de la consolidación de los intangibles que hacen a la perdurabilidad del negocio. Este reconocimiento tácito lleva a que las carreras dentro de muchas compañías consagren esos estilos; se constituyen así equipos gerenciales en lo alto de la pirámide demasiado homogéneos. • Hábito de resolver los problemas de rentabilidad  achicando gastos, sin una

lectura sistémica de la situación estratégica del negocio. • Imposición de ritmos laborales  que promueven la resolución inmediata de

problemas, estilo bombero. Esto disminuye las posibilidades de reflexión, condición indispensable para convertir el acontecimiento aislado en experiencia, y por tanto el conocimiento tácito en explícito y compartible. • Adopción de las modas en materia de management  sin suficiente mediación

crítica, a partir de las particularidades del negocio. Esto lleva a que todos terminemos haciendo lo mismo, en una carrera cada vez más frenética para ganar  cada vez menos. Esto se ha dado en el área de recursos humanos con el nombre de reingeniería, downsizing , tercerización, retribución variable por resultados, sofisticados sistemas de competencias, etc. • Manejo de cambios organizacionales  con desatención del lado humano del

cambio.

 

• Mayor fe en los sistemas clásicos de control externo del comportamiento del 

personal  (administración por objetivos, supervisión estrecha ligada a sistemas de

premios y castigos, pago variable por desempeño individual, etc.) que en la creación de entornos laborales orientados a crear confianza, identificación con la empresa y lealtad. • Creencias tales como que el personal es hij o del rigor, que necesita supervisión

estrecha y que su motor motivacional principal es un pago variable en función del desempeño individual, o bien el temor al castigo; y consecuentemente, la desestimación de otros factores motivacionales intrínsecos y trascendentes, tales como la significación social de la propia contribución, el clima de cooperación, la percepción de un destino solidario con toda la compañía, compartir un proyecto con sentido. Competencias requeridas requeridas por los profesionales de recursos humanos 

Dave Ulrich define del siguiente modo las competencias requeridas por los profesionales de recursos humanos en el futuro (Recursos humanos, Buenos  Aires, Granica, 1997, p. 405): • Conocimiento del negocio , para poder formar parte del equipo gerencial y de las

decisiones estratégicas (18,8%). • Conocimiento de las prácticas de recursos humanos , para poder hacer un aporte

efectivo a la organización (23,3%). • Habilidad para la conducción del cambio , para hacer que las cosas definidas en

la estrategia ocurran efectivamente (41,2%). Las dos primeras serán las habilidades duras, indispensables para juzgar la profesionalidad de un hombre o una mujer que desee desempeñarse en el área. Se adquirirán mediante la tecnología, como herramientas y conocimientos procedimentales. Pero la tercera constituye el área de habilidad que hará la diferencia. Corresponde al lado blando de la función, menos administrativa y más

 

estratégica. Se adquirirá menos como conocimiento hecho, y más como desarrollo sapiencial que acompaña el crecimiento personal del profesional. Mediante estas competencias, que no pueden ser nunca exclusivas de la gente del área, las organizaciones podrán convertirse en comunidades de trabajo en las que el talento aislado se convierta en cultura. Gestión del Capital Humano - ¿Moda o Necesidad?

El desarrollo de ventajas competitivas ha sido una de las preocupaciones permanentes de los ejecutivos en los últimos años. En un comienzo, las ventajas solían encontrarse en los procesos productivos y la capacidad de distribución. Luego fue el desarrollo de productos, la innovación y la segmentación de mercado. Sin embargo, la alta competitividad, las profundas transformaciones tecnológicas, los niveles de exigencia de los clientes, los cambios regulatorios, entre otros, han hecho de esta búsqueda una ilusión difícil de mantener. ¿Cuáles son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? - Hoy hay cierto consenso declarado de que la única ventaja competitiva sostenible está en el capital humano de las organizaciones, y la capacidad de aprender y adaptarse. El acceso a la capacidad productiva y a los mercados ya no es un factor diferenciador. La habilidad para usarlas, eso sí. Una compañía que pierda  todo su   equipamiento pero mantenga su capital humano intacto, puede   recuperarse en relativamente poco tiempo. Una que pierda su capital   humano, no  se recuperará. 

La principal preocupación es que, en la nueva economía, el Capital Humano es el fundamento de la creación de valor para las compañías. Varios estudios han mostrado que hasta el 85% del valor de una compañía está basado en intangibles. Las décadas recientes han visto dramáticos cambios en el rol del área de RRHH pasando de aspectos operativos (pago de remuneraciones, beneficios y asuntos legales, entre otros), a un rol cada vez más de desarrollo de las personas

 

bajo el supuesto implícito de que bastaba con mejorar el desempeño de los individuos para mejorar el de la organización. El creciente reconocimiento de la importancia de los intangibles, particularmente del Capital Humano, ha hecho que la gestión sobre este sea un foco cada vez más relevante. Sin embargo, una relación directa entre la efectividad de esta gestión y los resultados financieros de la empresa no es observable. Más aún, las inversiones en el área de RRHH son registradas como gastos, es decir algo necesario para el negocio, pero que no arroja retornos. Entonces, si los sistemas tradicionales de gestión no brindan a los profesionales de RRHH las herramientas que necesitan para medir su gestión, será necesario desarrollar maneras propias de demostrar la contribución al desempeño del negocio. Rol De RRHH en la Nueva Economía

La gestión de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a las personas que deben operar las empresas en el complejo ambiente competitivo actual. Es en este contexto competitivo que RRHH adquiere relevancia en cuatro dimensiones (modelo D.Ulrich modificado por BCN):   Experto Administrativo : Relacionado con ayudar a las empresas a



mejorar sus formas de trabajo y organización, partiendo por los propios procesos y organización interna.   Cuidado de las Personas : Asociado a cautelar la adecuada coherencia



entre los intereses de las personas y el respectivo actuar de la empresa, siendo una voz que representa e interpreta a las personas ante la gerencia, y que ayuda a la gerencia a cumplir su propio rol como gestores de RRHH.   Agente de Cambio , asociado a ayudar a fortalecer la capacidad de



aprendizaje

y

adaptación

organizacional

y

desarrollar

la

cultura

organizacional requerida y deseada.   Socio Estratégico , rol asociado a ayudar a la la organización a



lograr 

coherencia del actuar organizacional proveyendo mecanismos de

 

alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y cada individuo de la organización. La relevancia y prioridad de cada rol dependerá de las expectativas e intereses de la dirección, del nivel de satisfacción que haya con la gestión de RRHH, el nivel de madurez que exista en relación al rol de RRHH, la capacidad propositiva y de Influencia de la propia dirección de RRHH, y ciertamente, de las circunstancias competitivas específicas del negocio. En este contexto es necesario conocer las expectativas que tiene la dirección en relación a cada uno de estos roles, así como su opinión sobre el nivel de desempeño actual. En la figura se gráfica el desempeño actual y el esperado que típicamente hemos encontrado en nuestros clientes en relación a estas cuatro dimensiones. En él se puede observar que si bien hay una petición a la gestión de RRHH para que mejore su capacidad en los cuatro roles, claramente hay una importante expectativa asociada a los roles de Socio Estratégico y de Agente de Cambio, precisamente los dos roles claves en la era de la nueva economía, y quizás los más intangibles. Uno de los factores claves para lograr sinergias y efectividad organizacional es que el actuar de cada una de las áreas y personas estén apuntando hacia una misma dirección, es decir, objetivos cohesionados y coherentes. Esto que parece tan obvio, en la práctica ha resultado ser una de las principales dificultades y debilidades de las organizaciones, al punto que varios estudios han mostrado que la gran dificultad de las empresas no radica en diseñar una estratégica, si no que en llegar a implementarla y a generar consistencia en toda la organización. RRHH puede jugar un rol de valor agregado clave para el negocio mejorando precisamente ese alineamiento estratégico, asegurando cohesión y consistencia en la arquitectura organizacional (procesos, tecnología, estructura organizacional, cultura, competencias y habilidades). Es a esto a lo que nos referimos por los roles de Socio Estratégico y Agente de Cambio.

 

  Pero: ¿Cómo satisfacer esas expectativas que son tan intangibles? ¿Cómo asegurar que la propia volatilidad y evolución de esas expectativas no se conviertan en un boomerang  contra la gestión de RRHH? ¿Cómo establecer un acuerdo de servicio que sea factible de medir y coherente con los objetivos del negocio? ¿Cómo asegurar indicadores que muestren la capacidad de agregar  valor al negocio? Es aquí donde los objetivos estratégicos y los indicadores de gestión de RRHH juegan un papel fundamental para asegurar esa coherencia y valor al negocio. Alineamiento de la Gestión de RRHH

Si el foco del negocio es la creación de valor en forma sostenible en el tiempo, el foco de la estrategia de RRHH es directa: Maximizar la contribución de RRHH hacia los mismos objetivos del negocio. La figura de la izquierda muestra una simplificación de un esquema propuesto para alinear efectivamente el accionar de RRHH a los objetivos del negocio. Considerando los nuevos roles de la gestión de RRHH, una forma clara y directa de alinearse con los objetivos del negocio es explicitar los objetivos estratégicos que seguirá la gestión de RRHH en cada una de las dimensiones planteadas anteriormente, es decir, cuál será el objetivo específico que se pretende lograr en el ámbito de Socio Estratégico, Agente de Cambio, Experto  Administrativo y Desarrollador de las Personas. En el rol de Agente de Cambio, donde ayudar a definir el perfil cultural

requerido, establecer la brecha con el perfil actual y aplicar el plan de acción específico para resolver la brecha, es solo el punto de partida para la realización de este rol, y puede tomar la forma de objetivos tales como: Facilitar el desarrollo del contexto valórico de la empresa, el fortalecimiento de la orientación al cliente, crear condiciones culturales para la innovación, desarrollar capacidad de servicio

 

superior, crear una cultura de excelencia, fortalecer la capacidad de acción y resultados. En todos estos ejemplos de objetivos, el rol de RRHH es estratégico. Indicadores de Gestión para RRHH

Los indicadores del desempeño organizacional son un instrumento fundamental para provocar la coherencia organizacional y medir su desempeño. Nos ayudan a comunicar en forma numérica los objetivos estratégicos, el grado de logro de ellos y, el desempeño de los procesos de negocio. Nos proporcionan de capacidad para determinar acciones, reacciones, ajustes y necesidades de mejoramiento e influir en la capacidad de cambio. Los indicadores determinan fuertemente el comportamiento de las personas, sus prioridades y sus decisiones. Es por eso que en el mundo de los negocios se dice que “solo lo que se

mide, se hace”. En el trasfondo, además de decir que aquello que no se mide no se hará, está también insinuando la necesidad de definir los indicadores apropiados para el logro de los objetivos pues, de lo contrario, podremos producir  efectos no deseados o secundarios perjudiciales a los objetivos del negocio, como por ejemplo: foco en el corto plazo erosionando la viabilidad de largo plazo, foco en el resultado olvidando medir el proceso, la manera como hacemos las cosas, indicadores contrapuestos generando conflictos o efectos no deseados, etc. Los indicadores pueden ser clasificados de diversas maneras. En nuestra experiencia, las distinciones que resultan más útiles para la gestión de RRHH son: De actividad, de proceso (leading indicators), y de resultado (lagging indicators). En el cuadro de la siguiente página se muestran ejemplos reales de este tipo de indicadores para cada uno de los roles señalados anteriormente. Los indicadores de actividad son aquellos que permiten conocer si un

determinado evento (o grupos de eventos) ocurrió o no. Por ejemplo, la realización de un determinado proyecto, la implementación de un determinado proceso. Estos

 

indicadores son útiles cuando el evento no tendrá posibilidad de mostrar efectos o resultados en un período razonable de monitoreo. Los  indicadores de proceso son aquellos indicadores que intentan medir 

la efectividad de un determinado proceso. Típicamente se refieren a los tiempos involucrados en la ejecución del proceso, a la calidad o a la eficiencia de este. Este tipo de indicadores son importantes porque permiten anticipar situaciones problemas para el logro de los resultados deseados. En general son un buen punto de partida para diagnosticar situaciones problema. Los indicadores de  resultado, reflejan el resultado de las acciones y

decisiones que ya han sido tomadas. Pueden indicar que hay una situación problema pero rara vez permiten diagnosticar, por ello deben ser siempre complementados por indicadores de proceso. Números

con

Significado:

Los números permiten objetivizar el

comportamiento de las variables. Sin  embargo, con demasiada frecuencia la interpretación múltiple del significado de los indicadores termina por ser fuentes de conflictos más que de apoyo a la  dirección. Por ejemplo, saber que el nivel de satisfacción laboral está en  promedio en 4,5 en una escala de 7 puntos, no tiene mucho significado  inherente: ¿es bueno o malo 4,5?. Tener una tasa de rotación del 10%, ¿es  bueno o malo?. Para darle significado a estos números se requiere de tres  elementos adicionales: una definición precisa y comprendida por los usuarios de  la misma, un contexto estratégico, y una comparación con otras entidades u organizaciones (benchmarking) Otra distorsión bastante común, es la tentación de medirlo todo inundando de información a veces compleja a los tomadores de decisiones. Nuevamente el contexto estratégico juega un rol relevante para mantener el foco en lo que realmente es coherente con los objetivos de negocio.

 

En definitiva, para definir un conjunto adecuado de indicadores que sean relevantes y significativos, es necesario comprender el proceso de agregación de valor al negocio por parte de RRHH, pensando estratégicamente cómo apoyar los objetivos de negocio, y resistiendo la tentación de aceptar el enfoque de “lo menos malo” o “de lo  disponible”. 

En síntesis, el protagonismo de la gestión de RRHH, que debiese a nuestro  juicio renombrarse como gestión del Capital Cap ital Humano, es un imperativo estratégico para las organizaciones. La adecuada articulación de las cuatro dimensiones, sus respectivas brechas, los objetivos-planes de acción-indicadores, es un imperativo estratégico para el Gerente de Capital Humano, el cual no puede lograrse sin el entendimiento del proceso de creación de valor de esta gestión.

Balance Estratégico

Los nuevos enfoques de la gestión del Talento Humano, comienza por el cambio de vigilancia al cambio de función por compromisos. Trata de valores personales, y corporativos con un mismo nivel de importancia, encuentra como la mejor estrategia para la asignación y evaluación de responsabilidades el sistema de cumplimiento de resultados más allá de cumplimientos de áreas. Reconoce la motivación como parte de la cultura organizacional. El liderazgo, la comunicación y el constructivismo son herramientas gerenciales que se reconocen como capacidades del nuevo analista o líder de RRHH, siendo parte del desarrollo de su carrera en la organización. Como plan estratégico podemos entender un grupo de decisiones convertidas en acciones que se ejecutan con el objetivo de alcanzar la misión, y la visión, orientadas

a

conseguir:

productividad,

rentabilidad,

eficiencia,

calidad,

competitividad. Superando las expectativas de los clientes, y por supuesto mantener los recursos financieros del negocio mismo.

 

  Humanos Económicos Físicos

Breves servicios Empresa Proceso de transformació transformación n 

Tecnológicos 

Los estudios sobre los resultados sobre la implementación de los Planes Estratégicos en las organizaciones demuestran que entre el 70 % y el 80 % consideran que poseen una buena estrategia. Sin embargo, únicamente entre el 10 % y el 15 % consideran que su planificación ha sido exitosa. Las principales razones para este desenlace están básicamente confinadas a: *Estrategias pocos consistentes. Debido a una visión tradicional, tipo mecánica, o sea que una misma situación empuja un mismo resultado; relación cauda-efecto. La relación entre lo deseado y lo producido son claras y directas, sin pasar de ser un idea imaginaria, prácticamente imposible de darse por el dinamismo y la complejidad del mundo de hoy. Son estrategias que no consideran el entorno, ni la dimensión de la organización. Las estrategias son simples planteamientos descriptivos de lo cual se desea, sin verificación consistente ni efectos sinérgicos. *Organización poco alineada. La savia del logro de lo planificado está basada en la necesidad de lograr unos adecuados niveles de consenso y compromiso con la organización. Es de considerar la fidelidad, conocimiento de los objetivos, misión y visión de los miembros de la organización. *Incapacidad de monitorear. No saber que se está haciendo, y como se está haciendo, para ser verificado con lo planificado, imposibilitara la toma de decisiones correctivas para alcanzar los objetivos. La globalización del mundo de hoy, en todas sus dimensiones, hace obligatorio la necesidad de alinear los Planes Estratégicos con el involucramiento, el

 

compromiso, la capacidad cognitivas, y hasta el compromiso “personalísimo” de todos los miembros de la organización. Existe un modelo llamado “Balance Estratégico” el cual permite establecer un equilibrio entre las d ecisiones, acciones,

entorno, mercado, operaciones de producción o financieras, lo cual permitirá alinear a toda la organización con los objetivos planeados. El Balance Estratégico, constituye una alineación de la estrategia organizacional, obteniendo a través de la participación activa y comprometida del equipo gerencial. Se presenta en la organización estableciendo los siguientes conceptos y pasos, Estrategias Claves, Acciones y Proyectos. Este proceso permite establecer la intensión de la estratégica (que se quiere lograr), y los objetivos del negocio de la empresa (el cómo se pretende lograr), en forma consensuada y la generación de acciones y proyectos claramente alineados con los objetivos. Lo primero a definir para realizar una planificación es desarrollar el propósit propósito o de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulación de la misión identifica el alcance de las operaciones   de una empresa en los aspectos del producto  y mercado. Esta revela el concepto  de una organización, su principal

producto o  o servicio  y las necesidades principales de los los  clientes que la organización se propone satisfacer. Luego de establecidos los Objetivos Estratégicos, y estos especificados en indicadores claves, desempeño actual y desempeño para el horizonte de planificación de los indicadores, Estrategias Claves, Acciones y Proyectos Claves  Asociados. De esta manera logramos desplegar los objetivos estratégicos a toda la organización. El proceso de alinear más efectivo es reconocer el valor de las personas y su conocimiento del negocio. Es que son las personas precisamente quienes implantan las estrategias y acciones, son quienes deben estar comprometidas.

 

Este proceso consta de cuatro fases. Todas las fases involucran la importancia del liderazgo por parte del equipo ejecutivo. Las funciones de las cuatro fases son: 

  Articular: una adecuación estructuración del conocimiento que posee sobre aspectos internos, aspectos externos, mercado y competidores. Un análisis   organizacional de las condiciones internas para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. 

  Alinear: definir las estrategias claves, acciones y proyectos claves, se establece el cómo de los objetivos estratégicos. Implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.



  Actuar: la reflexión da paso a la acción comprometida de todos los involucrados en la organización, ya sea a través de los proyectos y acciones claves, o través de la identificación de oportunidades de mejoramiento que cada departamento elabora en forma alineada con los objetivos del negocio. Después de haber di diseñado señado los objetivos y definido los recursos para lograrlos, la la línea de dirección debe colocar en cada área clave a los gerentes, supervisores y/o ejecutivos capaces de obtener  resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.



  Aprender: se desarrolla la capacidad de autocritica de las personas y de toda la organización, como un mismo proceso de aprendizaje con el objeto de desarrollar el mejoramiento de todos los proceso.

La aplicabilidad de la construcción del Balance Estratégico y el proceso de generación de los objetivos y proyectos es un proceso en si mismo de aprendizaje. No es de estar preparados para que el mismo proceso de construcción de estos

 

arrogue imperfecciones, en la medida que se van construyendo se van modificando y redefiniendo, mostrando su verdadera relevancia en la viabilidad de su aplicación. La funcionalidad de este método exige que sea de revisión y adaptación de los procesos de manera constante durante todo el año. El hecho de emprender las acciones necesarias para ver si lo que realmente sucede es lo que se planifico que sucediera, si en verdad la solución está resolviendo el problema. Para ello debemos tener a tiempo la información necesaria para vigilar el progreso de la solución y estar preparados para elaborar planes contingentes de soluciones y prever futuros problemas. La práctica, experiencia, experticia y disciplina hará en el transcurso del tiempo la mejor implantación de dicho método. La planificación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como  como calidad, cantidad, tiempo, tiempo,  costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse. Una estrategia de comunicación es parte es fundamental para establecer el compromiso y responsabilidad en toda la organización. Para conseguir que los mensajes calen y las informaciones importantes lleguen a las personas adecuadas, la comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es

necesario que los mensajes lleguen también en el sentido contrario (de abajo a arriba), así como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados. Todos los miembros de la empresa deben disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los rumores y la pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad. Canalizar adecuadamente la información a través cauces formales y en el momento adecuado reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a períodos de cambio, y que enfrentan el mundo actual, donde lo único constante es

 

el cambio. Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en sus momentos más bajos. La mala información, el comunicar a destiempo o la información falsa pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de comunicación adecuada es fundamental, y siempre primordial.

 

Conclusiones

Conquistar un resultado exitoso, eficiente y eficaz como condicionante de la Planificación Estratégica es un logro de múltiples acciones y re-direcciones. Los Objetivos Estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo el futuro de la organización. La ejecución de un plan estratégico debe contemplar las siguientes áreas: la estructura organizacional, misión, visión, habilidades del personal, medios o recursos de producción, estilos y tipos de comunicación, sistemas, cultura y valores organizacionales, entre otros. El método Balance Estratégico condensa cuatro partes importantes: articular, alinear, actuar aprender, unidos en la conjunción de la comunicación como eje esencial del alcance de lo planificado. El resultado acorde con lo

esperado de una

Planificación Estratégica es

directamente proporcional a como tan buena sea el seguimiento de su implementación. Las acciones que resultaren exitosas si sin nh haber aber sido planificadas solo son producto del azar, prueba de ellos es la escasez de su presencia. Para que esta sea realmente implementada se requerirá desarrollar procedimientos e infraestructuras las cuales permitan efectivamente monitorear la estrategia planificada. La Planificación Estratégica es un método el cual permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de sus objetivos. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, su tamaño y funcionalidad, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores, niveles medianos o niveles inferiores. Para llegar a un resultado exitoso luego de la aplicación de una estrategia, es importante el

 

compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen y coordinado trabajo en equipo, en medios de excelentes lazos comunicacionales. La Planificación Estratégica es considerada un arte por algunos autores, más que una ciencia, esto llo o fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso del planteamiento estratégico, evaluando las posibles respuestas a obtener.