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NQL Nuestra Querida Lavandería  Julio 2007

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consejos para hundir su empresa

Entrevista a Jefes de Planta Raúl Collazos, de lavadería Corosma:

«Por miedos o reticencias, el asociacionismo  no existe en nuestro mercado» 

PRODUCCIÓN EN PLANTAS No se engañe usted mismo, escoja la máquina correcta LABORATORIOS Efectos secundarios de un mal lavado

Lavandería NQL Nuestra Querida Lavandería Publicación mensual que pone a su disposición información técnica y organizativa, respaldada en la experiencia de más de 20 años de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha trabajado, dirigido y asesorado plantas de lavandería industrial en toda España y en el extranjero.

 Anúnciese con nosotros nosotros y llegue de forma directa a sus potenciales clientes. Distribución en los siguientes lugares: Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fabricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospitales y centros de salud públicos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector,, organismos estatales relacionados con el área de turismo y salud. sector

Si usted quiere recibir r ecibir esta revista, contacte con:  Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L. Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio “Rotonda” 46520 Puerto de Sagunto, Valencia Valencia - España Tel: 962 670 118, Fax: 962 682 774 www.lavanderiaindustrial. www .lavanderiaindustrial.com, com, info@lavanderiaindustri [email protected] al.com

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Sumario 08

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Portada  Diez consejos financieros  para hundir su empresa

Tema de portada  Radiografía de las empresas españolas

Entrevista Jefe de planta  Raúl Collazos de lavandería Corosma, de Madrid

 Las decisiones que tomanlos responsables de una compañía impactan directamente en los indicadores clave del éxito empresarial

 La economía nacional se caracteriza por  por  «Por miedos o reticencias, el asociacioel elevado peso del sector de servicios. El nismo no existe en nuestro mercado» tejido empresarial se caracteriza por la  pequeña dimensión de sus actores. actores.

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Recursos de producción Recursos humanos 26  Las empresas se quejan del 36  Los beneficios de forjar un

Editorial

Una oportunidad de negocio

 precio y calidad calidad de la energía energía

Programas Pimpón 22  Entrevista 30 a Bertrand EichinEichin Javier Fernández, Fernández, de la

 ger,, de Magellan Ingenieri  ger Ingenieriee

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Mantenimiento

Secretos del aire acondicionado

4 · Nuestra Querida Lavandería

clima organizacional óptimo

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lavandería Hostelsa Castro

Tratamiento sobre prendas 34  Procesos 44 especiales con

 permanganato de potasio potasio

Economía

Una empresa pequeña, ¿tiene fuerza para negociar?

Rincón técnico

Válvulas anti-retorno

Julio 2007 20

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Rincón de la producción  No se engañe usted mismo, escoja la máquina correcta

Laboratorios  Efectos secundarios de un mal lavado

Consumo  El gusto español por las  falsificaciones

 Elegir la tecnología correcta para satis-  La evaluación de un proceso de limpieza  Los españoles gastan anualmente más  facer las necesidades específicas de pro- a partir de las manchas o suciedad resi- de 285 millones de euros en artículos  falsos. ducción representa una condición indis- dual que ha quedado en la prenda.  pensable en una planta.

46 48

Teoría y práctica

Tramites administrativos  para poner en marcha una asociación empresarial Casos prácticos

Cómo trabajan los especialistas para corregir los fallos de  producción

Concursos Públicos 54  La convocatorias más

ropa sucia en una lavandería

relevantes del mes

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Expo-calendario

Selección de importantes  ferias nacionales nacionales e internacionales

Clasificados  Actualidad 52  Anuncios 56 de venta venta de maqui Empresas españolas españolas en ferias ferias

naria usada, traspasos de ne gocios y servicios en general.

técnico 58  Análisis  Evalucación del manejo de la

de EE.UU., Italia y Polonia

Fichas de análisis 59  Dureza del agua, cloruros,

agua alcalinada.. alcalinada....

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Fichas técnicas de equipos y productos destacados en lavadería

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Nuestros clientes

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ESPACIO DEL LECTOR

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NQL Nuestra Querida Lavandería EDITA  Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L. DIRECTOR:  José María Vilella Guasch COLABORADORES:  Jorge Martínez Martínez  Ingeniero Industrial

LA PLANTA MALLORQUINA COMPRENDIÓ LA IMPORTANCIA DE AUDITAR Y CAPACITAR 

Cala Murada escoge la senda de la profesionalización

Elena Smyslova  Economista

Carme Pòlit  Abogada

Diego José Candia Colaborador 

Daniel Nielsen

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a lavandería industrial Cala Murada, que cuenta con unas instalaciones de alta producción en Mallorca, ha decidido auditar su sistema de producción y formar a sus operarios en métodos y tiempos . Así busca absorber más rápido los servicios que tiene comprometidos, los cuales atiende en instalaciones que muestran una importante capacidad.

 Ingeniero-químico

 Jesús Varela Varela Pereira Colaborador 

DISEÑO, PRODUCCIÓN Y  EDICIÓN DE CONTENIDOS:

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La alta repercusión del coste de mano de obra en una cuenta de explotación de una planta de lavado industrial es conocida por todos los integrantes del sector. De ahí que cualquier mejora en este sentido redunde siempre de modo favorable en los resultados de una empresa. La formación y el cumplimiento de los parámetros exactos, así como la identificación minuciosa de las capacidades de producción de las instalaciones, mejoran la rentabilidad de una planta. En Cala Murada lo entendieron así, y por eso escogieron el camino del perfeccionamiento empresarial y la profesionalización de sus trabajadores. NUEVA NUEVA EMPRESA DE MANTENIMIENTO Una empresa de mantenimiento de probada experiencia ha irrumpido en el mercado español del tratamiento de prendas: Técnica Slintec S.L. (Tel. 652.13.44.23 correo electrónico: [email protected]). Dirigida por Jesús Varela, esta firma ha abierto sus puertas para atender una amplia gama de máquinas y servicios en instalaciones de lavandería industrial y tintorerías. Los años de labor de sus integrantes en importantes instalaciones nacionales aportan a la compañía una imagen solvente. Los clientes de la firma rescatan la alta calidad de los servicios que ofrece y la competitividad de sus tarifas. Técnica Slintec S.L. aparece en un momento en que el sector del tratamiento de prendas acusa graves dificultades para conseguir servicios de mantenimiento competentes . Por eso no fue raro percibir el optimismo de algunos empresarios cuando conocieron la noticia del nuevo emprendimiento.

EDITORIAL

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POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH  Director

Una oportunidad de negocio

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l lavado de ropa continúa siendo una oportunidad de negocio pendiente de desarrollar en nuestro país . Hasta el momento no se ha conseguido satisfacer la demanda que existe ni cebar suficientemente al mercado; tiempo, ha transcurrido.

Estos enredos de las planas directivas —sumado a la baja calificación del personal de muchas plantas— terminan repercutiendo sobre los precios y, al final, sobre los márgenes de beneficio de las empresas. Las tarifas ofertadas llevan una carga tremenda de tragedia empresarial : los afectados, el cliente y el proveedor, ven en ellos una puja personal de Los empresarios de lavandería, y los posibles inversionistas, consecuencias incalculadas. Una lucha sin enemigo donde, siguen planteando temas que están resueltos de antemano. sin embargo, todos siguen perdiendo. Siguen cuestionando estrategias que ya se han demostrado válidas. Y siguen cometiendo tremendos errores a la hora de Los actores de esta obra, todos, podrían desarrollar mejor definir las instalaciones y formatos de negocio que q ue muestran su arte y sacarle mayor provecho a su interpretación. Porque garantías de futuro. en este deteriorado escenario, desarrollar el negocio correctamente representa más que nunca una gran oportunidad de Por todo ello, normalizar la limpieza de ropa en España sigue negocio. Aunque, lamentablemente, puede que ésta ya no pendiente de concreción. Si los involucrados en este negocio sea materializada por los lavanderos actuales, los que vienen lo calificaran como se debe, si invirtieran lo que hace falta desde hace años forjando el mercado, sino por grupos ecoy propusieran al mercado las ventajas posibles, la actividad nómicos que entienden que no hay tiempo que perder . explotaría. Quienes apostaran por ella se reflejarían entonces en su brillantez.  Algunos entendieron que lavar ropa es y seguirá siendo una necesidad de ingentes instituciones de la sociedad actual, y Pero los formatos actuales de negocio en el sector de la la- que resulta ineludible en el día a día. Ahora bien, como tovandería desatienden las necesidades del mercado . Los ges- das las actividades comprometidas, debe pasar de una etapa tores acostumbran a trasladar al cliente las responsabilidades primaria a convertirse en un negocio consolidado, moderno. de las dificultades que acusan sus plantas de producción. Y  ¿Quién dará el siguiente paso? a la vez, discuten los estándares de calidad ya comprobados hasta la saciedad y los transforman en un asunto tan complejo como si de enriquecimiento de uranio se tratase.

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 ARTÍCULO DE PORTADA

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POR ARTEMIO MILLA GUTIÉRREZ Socio-Director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.

LAS LAVANDERÍAS FRENTE A LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR BIEN SUS FINANZAS

Diez consejos financieros para hundir su empresa  El autor de este artículo se dirige a los responsables responsables de la “toma de decisiones” decisiones”  para subrayarles subrayarles el impacto de éstas en los indicadores clave del del éxito éxito empresaempresarial. Y los insta a identificar las variables va riables que alteran esos resultados. Así, con ironía y sentido didáctico, señala los pasos que los gestores de una compañía deben seguir para conducirla a un fracaso estrepitoso.

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or indicadores de éxito hay que entender el conjunto operativo, las necesidades operativas de fondos, el nivel de de aspectos vitales que deseamos controlar en nues- endeudamiento, entre otros. tra empresa como signo del buen o mal hacer . Entre ellos encontramos: la satisfacción del cliente, la generación Dicho esto, a continuación detallaré una lista de 10 consejos de flujo de caja libre, la rentabilidad, la capacidad de cre- financieros para que usted pueda ayudar a que su empresa cimiento auto sostenido, los beneficios, etc. Cada compa- se hunda . Al fin y al cabo, posiblemente usted ya esté conñía tiene unos indicadores clave. Depende del gestor y de tribuyendo a ello. su capacidad que éstos estén bien definidos, conceptual y numéricamente, y que su cumplimiento derive en mayores 1º: NO ANALICE SUS PROYECTOS DE INVERSIÓN cotas de éxito. Cuando tome decisiones de inversión (ampliación de las Estarán de acuerdo conmigo en que pocas empresas dispo- instalaciones, adquisición de nueva maquinaria, apertura de nen de indicadores clave de éxito. También en que todas líneas de negocio), es innecesario que, previamente, evalúe las decisiones empresariales su viabilidad económica (es decir, analice que su contritienen consecuencias en el «Buena parte de los directivos dispoámbito económico y finanbución al valor de la empresa ciero de la empresa. Y, en nen sin prever el impacto en conceptos es positivo) y financiera (esesta línea, en que una buena tudie las posibilidades de la  financieros básicos como la rentabiliparte de los directivos dispoempresa de financiar dicha nen sin saber de antemano dad, los beneficios, la liquidez. inversión). Al cabo, a nadie cuál es el impacto previsto en le importa si esto se produce. conceptos financieros tan básicos como la rentabilidad, los  Además, en el pasado nos fue bien y así ha de ser en el futuro. beneficios, la liquidez, la capacidad de crecimiento, el riesgo Si con ello hundimos la rentabilidad de la empresa, dejamos

 » »

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su tesorería al borde del “cero absoluto” o, simplemente, tipos de interés) y nuestra liquidez sea igual que un “pozo cuestionamos su continuidad, no debemos preocuparnos. seco”, ahuyente las preocupaciones. Los bancos, hasta cierto Cuando ya haya tomado la decisión de invertir, recuerde que límite, estarán contentos con esta situación. Siga así, seguro muy posiblemente tendrá inversiones colaterales (aumento que lo consigue. de existencias y de cuentas a cobrar) y gastos de explotación (más consumo de energía eléctrica, más gasto de personal, 3º: PASE OLÍMPICAMENTE DEL CONTROL DE GESmás reparaciones) no previstos. Y cuyo impacto en la cuenta TIÓN de resultados y en la liquidez de la empresa, obviamente, no habrá considerado. Déjelo así, es muy posible que el estran- Los presupuestos económicos de la empresa no sirven para gulamiento financiero de su empresa siga creciendo ; total nada. Es imposible prever la cifra de ventas, los gastos, las los bancos siempre nos han dado dinero. inversiones a realizar. Por tanto, como no vamos a acertar, para qué hacer presupuestos (¿acaso no ese es el fin de hacer 2º: DESPREOCÚPESE DE CONTROLAR SUS NECESI- presupuestos?). Mejor dejar que nuestra empresa vaya a la DADES OPERATIVAS DE FONDOS deriva y que sean los clientes, los proveedores y los bancos quienes manejen el timón . En un mundo globalizado e inEl control de la inversión neta en activos y pasivos circulan- terrelacionado no podemos hacer nada; que sea lo que el tes operativos (lo que en finanzas se llama necesidades ope- mercado quiera. rativas de fondos: NOF) no importa. Las NOF se componen de la suma de las existencias más las cuentas a cobrar más la  Además, para qué controlar. Siempre es mejor que las cotesorería mínima menos las cuentas a pagar y más o menos sas sigan su curso; el mercado es el que hay y no podemos los saldos de IVA. Se tratan sólo de un concepto que usan los cambiarlo. Esto nos ayudará a tomar decisiones sin saber financieros y que nadie entiende. Y dado que el “corazón” cuál va a ser su efecto sobre nuestra empresa (al menos, es del negocio de su empresa está recogido en el montante y lo que hacemos casi todos los días, ¿ no?). Si controlamos, evolución de las NOF, lo mejor es no prestarle atención; no si definimos objetivos, si exigimos su cumplimiento, si invosea que vayamos a sufrir un infarto. En definitiva, para eso lucramos al personal en la mejora continua de nuestra emestamos creciendo: para tener más cuentas a cobrar y más presa, lo único que conseguimos será generar mal ambiente existencias en el almacén (¿no los alimentamos para eso?). y presión en la organización. Seamos honestos: a la mayoría de la gente le importa poco todo esto y, en todo caso, ¿qué Tener el dinero invertido en cuentas a cobrar y en existen- hace al respecto? cias por encima de los niveles operativos resulta toda una garantía de éxito. Cuanto más tengamos, más solvente es  Así que continúe sin definir, qué es lo que hace que una nuestra empresa; eso, al menos, nos dirán los bancos. compañía mejore o empeore. Desentiéndase de los indicadores de control de gestión. Ah, por cierto, ¿alguna vez los  Aunque el volumen de endeudamiento a corto plazo crezca ha definido? ¿Sabe cuáles son? sin parar, se disparen los gastos financieros (benditos bajos

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Claro, me olvidaba que usted es un gran empresario, un emprendedor que ha trabajado muy duro desde joven y que ha montado una gran compañía de la nada. Y que su cuenta de resultados da una cifra de beneficio más que respetable. (Más bien, siendo honrados, ni siquiera sabemos si es alta o baja, o razonable a partir del volumen de sus inversiones o del capital invertido, o si debiese ser mayor que la que es, porque nunca nos lo hemos preguntado). Además, ¿quién soy yo para darle consejos?

Finalmente las entidades financieras están para eso: para apoyarnos cuando estamos cometiendo errores en la gestión, no controlamos nuestra liquidez, acometemos proyectos de inversión sin saber qué rentabilidad darán. En esos momentos, lo mejor es acudir a una entidad financiera. Y si nos sacan del aprieto, mejor: sólo estaremos prolongando la agonía hacia una muerte anunciada de nuestra empresa . 6º: VIVA Y DISFRUTE EL CORTO PLAZO

4º: NO CONTROLE SU TESORERÍA

El corto plazo es lo que importa: hay que vivir la vida al día. El futuro está siempre muy lejos. Por eso en la mayoría de Siempre hemos tenido dinero; nunca hemos sentido esa las empresas lo mejor es no planificar ni programar nada a presión en el cuello de quedarnos “secos” en el banco. La medio o largo término. Como no vamos a adivinar lo que liquidez nos viene dada, pues para eso vendemos. Además, pasará, lo mejor será dejar que ocurra. Así, en el barco emsi alguna vez vamos algo apretados, podremos p odremos encontrar un presarial, el “timón” siempre lo llevan los demás: proveedobanco que esté dispuesto a ayudarnos con algún crédito fá- res, empleados, bancos y clientes; menos los tripulantes. cil, sin avales y a bajo coste.  Y es que se vive vive más más cómodo cómodo en el el día a día día. Como la gestión En consecuencia, el control de la tesorería en el corto plazo nos absorbe la totalidad del tiempo, nada queda para pensar no es relevante. Podemos adquirir nuevas máquinas, com- en el largo plazo, es decir, para analizar el horizonte marco prar coches nuevos, ampliar los almacenes, acopiar mate- de nuestra empresa en los próximos 2 ó 3 años. Para penriales. No importa cuándo haya que pagar estas compras , sar estratégicamente los pasos hacia nuestros objetivos. Que, Qu e, seguro que ya encontraremos la forma de atender nuestros por otra parte, ni siquiera tenemos establecidos. compromisos; aunque sea endeudándonos sin “ton ni son”.  Además, tomar decisiones empresariales para tapar los lo s proPor otro lado, ser capaz de anticipar con un cierto grado blemas diarios, sin analizar cuidadosamente el impacto de de exactitud los déficit y superávit de tesorería, gozar de las mismas en el largo plazo, es algo diario a lo que ya estacapacidad de maniobra, negociar adecuadamente con las mos acostumbrados. Y romper la costumbre puede resultar entidades financieras, y tomar decisiones correctas a partir peligroso. de información prospectiva útil, le quita “morbo” “morbo” a esto de las finanzas. Es mejor que nos acordemos de Santa Bárbara Bárbara cuando truene; lo cual les ocurre a muchas empresas. 7º: NO ANALICE SU SITUACIÓN ECONÓMICA 5º: NEGOCIE CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS COMO SEA

Como las personas, que nunca se ponen enfermas, así sucede con las empresas: siempre gozan de buena salud. Jamás tienen problemas de resfriado (malas ventas) ni de neumonía (la liquidez toca fondo) ni se hospitalizan (rentabilidad negativa) ni mueren (quiebran). Por tanto, podemos obviar los chequeos continuos para evaluar su estado de salud .

Negocie con las entidades financieras sin seguir un plan anual perfectamente estudiado. Sin conocer cuales son nuestras necesidades de volumen, tipología y momento ni de servicios bancarios. Sin tener clara cual es nuestra situación económica y de tesorería, ni saber cuándo podremos devol-  Algún día, como por sorpresa, descubrimos que nuestra emver los fondos tomados a préstamo o subastando nuestro presa está enferma. Acusa preocupantes síntomas para los negocio bancario: papel comercial, cesión de impuestos, et- cuales ya tenemos explicación. Las ventas se han estancacétera. Todas estas acciones representan la mejor forma de do, pero la culpa siempre fue del mercado. Los costes llevan tiempo aumentando y, aunque tímidamente lo sabíamos, perder la confianza de esas instituciones. nada habíamos hecho para controlarlos. Los gastos financie Así conseguirá crear un nutrido grupo de entidades que con- ros han aumentado notablemente y los resultados antes de fiarán en usted y en su empresa y, seguramente, obtendrá las los impuestos muestran cifras paupérrimas; todo gracias a mejores condiciones de mercado. endeudarnos sin ton ni son. Reflexionar de vez en cuando; detenerse un momento para analizar nuestra situación; para comprobar si vamos por el camino correcto. Todas frases manoseadas que, aunque en el fondo hemos mencionado alguna vez, sólo pocos, muy pocos, las ponemos en práctica. Porque lo inevitable es preferible ignorarlo: si nuestra empresa ha de enfermar y morir, poco podemos hacer , Así que mejor cruzarnos de brazos. 8º: NO CONTROLE LOS RIESGOS El control de los riesgos que afectan a la empresa implica una pérdida de tiempo. Los apuros, como dicen los valientes

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(y los cementerios están llenos de éstos), son para asumirlos. Si no, no tendría sentido disfrutar de la vida. Aunque algo de razón lleven aquellos, suena más sensato afrontar los trances de forma controlada (sobre todo en el mundo empresarial donde, muy posiblemente, nos estamos jugando todo o parte de nuestro patrimonio). Sin embargo, quienes no pueden controlar ni predecir la cifra de ventas, ¿para qué preocuparse por el impacto de las variaciones de esa cantidad sobre el resultado de explotación, es decir, el beneficio antes de intereses e impuestos? Claro: si no nos preocupamos por la causa, cómo hacerlo por el efecto. Y qué digamos de saber el impacto del beneficio antes de intereses e impuestos sobre los beneficios antes de impuestos. Además, este sólo sirve para medir el impacto que una inadecuada estructura financiera tendrá sobre nuestros resultados por el peso excesivo de los gastos . Tampoco sirve de nada analizar, medir y evaluar el riesgo operativo, el financiero, el grado de cobertura de las ventas sobre las ventas umbrales, la capacidad de endeudamiento, nuestra capacidad de generar liquidez. Es mejor, insisto, sentir la vida en su plenitud. ¡Que viva el riesgo! 9º: NO SEPARE LA PROPIEDAD DE LA GESTIÓN La empresa es nuestra. Por tanto, nosotros y nuestra familia tenemos derecho a utilizarla como mejor nos convenga.  Así que si sacamos dinero de la empresa para p ara nuestros fines particulares (casas, barcos, coches, vacaciones o lo que sea) es asunto nuestro. ¿Acaso la empresa no es una extensión de nuestra vida, de nuestro patrimonio?

los aspectos que hacen a la institución. Pero, por favor, no se le ocurra conceder ninguna pizca de su valiosa preocupación a las finanzas . Las finanzas (léase: números) sólo resumen y cuantifican lo que ya ha acontecido . Nos hablan del pasado y nada nos dicen del futuro. Las finanzas sirven para desorientar más que para determinar la gestión estratégica de la empresa. Menos aún para orientar la toma de decisiones en el ámbito operativo o para mejorar la rentabilidad de la empresa, la liquidez o la estructura de costes. Por eso, póngalas en el último lugar, al final de la cola, donde casi nadie pueda verlas.

«Nadie debe temer a mezclar la  familia con el negocio. Ésta tiene derecho pleno a ocupar los puestos relevantes de la compañía.»

La empresa es como una gran cesta de la que todo puede tomarse. Si luego hay problemas financieros (uno tan sencillo como la ausencia de liquidez), la causa, seguramente, radicará en la mala Por otra parte, ya es hora de gestión del gerente, siempre bue na vez las finanzas con la conque éste no sea de la familia, claro. O deberá provenir del que identifiquemos de una buena mercado, que ha sido especialmente duro con nosotros des- tabilidad (como hacen muchos empresarios capaces). de la Guerra del Golfo. ¿Por qué tanto cuidado con un aspecto que no le va a ayuNadie debe temer a mezclar la familia con el negocio. Ésta dar cuando necesite tomar decisiones y conocer el impacto tiene derecho pleno a ocupar los puestos relevantes de la previsto? Por eso hace bien en preparar y dotar mejor a otras compañía (aunque no sepan hacer la “o” con un canuto). áreas de la empresa. En todo caso, pregunte al director CoPorque la compañía le pertenece, puede usar los fondos mercial, al director de Producción o al director de Recursos Humanos qué se puede hacer para mejorar la rentabilidad de como le plazca. la empresa, su cash flow, flow, para reducir los riesgos económicos en deudamiento.  Además, combinar los sentimientos familiares con con los profe- y financieros, para mejorar la capacidad de endeudamiento. sionales permite que todo quede en casa. La confusión entre Ellos, antes que el director de Finanzas, seguro que tienen la ambos patrimonios otorgará grandes placeres y responde al respuesta precisa; segurísimo. loable principio: Todos Todos para uno y uno para todos. Si el lector ha sido medianamente lúcido, sabrá que no debe hacerme caso en ninguno de los consejos que he dado. O, 10º: PONGA LAS FINANZAS EN ULTIMO ULTIMO LUGAR mejor dicho, que debe practicar todo lo opuesto para situar Por fin llegamos al último consejo; seguro que ya tenía usted a su compañía en el primer lugar. Así lo demostrarán con el ganas. Éste, como en los 10 Mandamientos (sin ánimo de tiempo su cuenta de resultados y su situación de tesorería; comparación), resume los nueve anteriores. Dé usted impor- en definitiva, su empresa. ¿O hay algo más importante que tancia a las ventas, a la producción, al marketing, al diseño, la tesorería? a la gestión de almacenes, a los recursos humanos, y a todos

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 TEMA DE PORTADA

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UN INFORME DEL CONSEJO SUPERIOR DE CÁMAR CÁMARAS AS

Radiografía de las empresas españolas  La economía nacional se caracteriza por el elevado peso del sector de  servicios. El tejido empresarial se caracteriza por la pequeña dimen sión de sus actores. actores. La tasa de entrada o creación creación y la tasa de salida o cierre han crecido prácticamente al mismo ritmo. La construcción, constr ucción, por   su parte, constituye la actividad con mayor proliferación empresarial.  Aunque las compañías industrias y las de mayor tamaño tienen más  posibilidades de sobrevivir sobrevivir..

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n España había, a fines de 2006, 3.165.619, según el estudio publicado a principios de año por el Servicio de estudios del Consejo Superior de Cámaras de Comercio de España. La cifra demostraba un crecimiento respecto al año anterior a una tasa del 3,4%. Todas las Comunidades Autónomas presentaron, el año pasado, un mayor número de empresas, excepto  Aragón y Ceuta y Melilla.

pañías, mientras los servicios inmobiliarios y empresariales destacan con 63.327 empresas más que en 2005, probablemente como consecuencia del buen ritmo que ha mostrado la construcción». Como el estudio fue publicado publ icado en enero de 2007, cabe preguntarse cómo afectará a este último sector la desaceleración demostrada en estos últimos meses .

«En comercio y reparación, y en hostelería ha descendido el número de compañías, mientras los  servicios inmobiliarios y empre sariales aumentaron.»

El tejido empresarial se caracteriza por la pequeña dimensión de sus actores. «Más de la miLa construcción continúa sientad no tiene asalariados», indica do el sector de la economía nael documento. No obstante, en cional en el que se crea empresas a un mayor ritmo , señala el 2006 las organizaciones de mainforme. El número de compayor tamaño fueron las que mosñías constructoras crece, según los datos de ese momento, a traron tasas de crecimiento más elevadas . Según los analisuna tasa anual del 7,7% frente al 3,3% de los servicios y el tas, de repetirse este comportamiento en los próximos ciclos -2,2% de la industria. conllevaría el aumento del volumen medio. Con todo, la economía española se caracteriza por el elevaDEMOGRAFÍA DEMOGRAFÍA EMPRESARIAL do peso del sector de servicios. Casi el 80% de las empresas pertenecen a éste. Aunque «un análisis más detallado» indica En los últimos tres años, la apertura neta de nuevas emque las actividades englobadas en esa modalidad no presen- presas ha permanecido prácticamente constante en torno al e n España tan un comportamiento homogéneo . «Así, en comercio y 4%. Esto, advierte el documento, responde a que en reparación y en hostelería ha descendido el número de com- la tasa de entrada o creación y la tasa de salida o cierre han

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crecido prácticamente al mismo ritmo. «Se fundan muchas empresas pero también cesan su actividad un alto número de ellas», aclaran los autores. En concreto: la tasa de entrada es del 13,56%, lo cual significa que por cada 100 empresas existentes se han creado algo más de 13. Se trata de la mayor relación desde el 2000. Mientras que la tasa de cierre ha alcanzado la cifra del 9,7%, un punto porcentual superior al de 2005. Ello implica que durante el año pasado las firmas han encontrado obstáculos más elevados para desarrollar su actividad , barreras que 10 empresas de cada 100 no pudieron superar . Estos indicadores discriminados por sectores revelan que la industria y los servicios continuaron con la misma tendencia de periodos anteriores: la primera sigue creando cada vez menos empresas a diferencia del segundo, que demostró un leve crecimiento. La construcción, por su parte, constituye la actividad con mayor proliferación empresarial. Aunque el índice de cierre ha aumentado en todos los sectores, sobre todo en esta última. El número de compañías sin asalariados supera a aquellas con trabajadores a cargo en casi 12 puntos porcentuales. Esta diferencia se reduce casi a la mitad en las tasas de cierre. Así, en las primeras cerraron 12,9 de cada 100 frente a 6,3 de las segundas, según los datos de 2006. El estudio indica que parece existir una relación entre entre la tasa de entrada y la tasa de cierre: en los tramos de organizaciones con asalariados en los que más empresas se crean también cierran más. La supervivencia empresarial se muestra constante respecto del año de fundación de las compañías. Esto significa que el porcentaje de empresas que sobrevive es prácticamente el mismo con el transcurso de los años , con independencia del momento en que aquellas se crearon. Los primeros tiempos desde la apertura son, para todas, los más complicados: el mayor número que desaparece lo hace durante ese periodo. De ahí que, aunque el grado de dificultad para desarrollarse resulte similar en todas las actividades, los obstáculos varíen según su antigüedad. En España, dice el informe de Cámaras, las industrias y las empresas de mayor tamaño tienen más posibilidades de sobrevivir. Si bien las compañías con asalariados reflejan las menores tasas de creación, se ubican a la punta en cuanto a resistencia. Por sus características —tramites para contratar empleados, mayores inversiones— encuentran más dificultades para entrar al mercado. Pero a la vez, quienes se arriesgan a emprender un negocio industrial lo hacen con importantes garantías de éxito, que se apoyan en planes de viabilidad, inyección de dinero y asesoramiento. Aunque muy parecidas, las tasas de supervivencia en las empresas de servicios y de la construcción resultan inferiores a las del sector industrial.

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ENTREVISTA A JEFES DE PLANTA

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RAÚL COLLAZOS DE LA LAVANDERÍA COROSMA, EN MADRID

«Por «Por miedos o reticencias, el asociacionismo no existe en nuestro mercado»  El encargado de esta planta madrileña se define como un defensor de la agrupación de empresarios. De hecho, desde hace tiempo le ronda por  la cabeza un proyecto que encuentra eco en otros integrantes del sector: montar una organización de lavanderías medianas y pequeñas con una central de compras, para competir con más fuerza con los grandes  grupos. Pero Pero la la idea deviene ilusoria por culpa, culpa, dice, de la falta de formación e información de los lavanderos españoles. En esta entrevista también habla de cómo mejoró la productividad de su empresa, de la importancia de cuidar al personal y de la competencia desleal. P- ¿Cómo nace COROSMA? R- Los socios fundadores de la empresa eran lavanderos; poseían plantas en Burgos y Navarra, y vieron posibilidades de crecimiento de mercado en Madrid, que es la zona que más ropa trata en el país: aquí el mercado es mayor. Entonces surgió la posibilidad de comprar una sociedad que ya existía, el embrión de lo que es ahora la empresa.

pasado de tener dos calandras funcionando a tener tres, y dejamos el lavado tradicional para montar un túnel. También aplicamos parámetros estudiados y métodos de gestión profesionales.

P- ¿Costó concretar estos cambios? R- Todos los socios de COROSMA eran lavanderos y entendían la importancia de renovar la maquinaria. Luego Lue go nos ocupamos de transmitir los conocimientos que poseíamos p oseíamos al P- ¿Cómo se desarrolló ese embrión? R- Cuando llegamos aquí, la gestión de los datos era inexis- personal antiguo y al que fuimos incorporando. Hubo una tente, así que resulta difícil determinar qué se hacía antes. renovación importante de trabajadores: sólo quedan 10 de  Ahora llevamos todo milimetrado. Sin embargo sí puedo la vieja planta. Y es que, si bien en este mercado hay una brindar algunas comparaciones: antes, en dos turnos se ha- gran variación de personal, nosotros creemos que lo imporcían 4 mil kg; ahora estamos en los 6 mil por cada uno. El tante es que los trabajadores sean profesionales en su oficio personal comprendía 28 puestos, ahora 32. El cruce de d e estas y eso se consigue con un poquito de formación y con mucho cifras demuestra el aumento de la productividad. Además, de experiencia. Por eso más del 80 por ciento de nuestra apostamos fuerte por la renovación de la maquinaria: hemos plantilla es fija y la media de antigüedad supera los 4 años.

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P- ¿Y cómo manejan la cantidad de personal según la temporada? R- El personal es tan importante como la maquinaria. Uno no compra una máquina en mayo para venderla en octubre cuando te baja la ropa. Lo mismo debes aplicar con el personal: si tú lo despides en octubre cuando te baja la ropa puedes tener problema a la hora de volverlos a contratar en abril. Sencillamente porque si los trabajadores perciben que su puesto es inestable se buscarán otro empleo, y al final te quedarás con la gente que no pueden contratar en otras partes. Nosotros estamos orgullosos de decir que nuestros empleados están aquí porque quieren y no porque sea su única opción. Conforman un grupo de mano de obra cualificada, que probablemente pueda desempeñarse en otros sitios pero que están a gusto aquí, porque el ambiente es bueno, las condiciones son buenas. Y es que invertimos en el personal. P- La productividad del personal repercute en la marcha de la empresa, ¿no? R- Fomentando la estabilidad en el trabajo y la buena remuneración de los trabajadores, hemos logrado que nuestros resultados sean mayores a los de la media del d el mercado: estamos situados en los 28 o 30 kilos por persona. La productividad se consigue con formación y con experiencia.

rey, rey, en colores y dibujos, y que se conforme, sino de que qu e permite trabajar con una serie de tejidos concretos sin por ello dejar de ofrecerle al consumidor una gran variedad. Además, te aseguras que trabajas con una ropa buena. Nosotros, por ejemplo, se la compramos a un solo proveedor con el que tenemos establecidos unos estándares de calidad, y sabemos que toda la ropa que le compremos a él se podrá amoldar a P- ¿Cómo manejan la cantidad de persona cuando llega la nuestro sistema productivo. De esta manera podemos trabajar con más de 150 clientes pequeñitos, cuando, si cada uno temporada baja? R- Nosotros damos 15 días en invierno y 15 en verano. Pero trajera su propia ropa, sería imposible. una de las cosas positivas de tener a mucha gente inmigrante trabajando, es que a ellos les conviene coger vacaciones en P- Recién dijo que Madrid constituye un mercado amplio. invierno, porque así se toman todo el mes, ya que muchos Por tanto, es de suponer que debe existir bastante competienen que viajar a Sudamérica; y 30 ó 35 días en invierno tencia. ¿Se ven presionados? les viene mejor que 15 en verano. Por tanto, primamos dar R- Nosotros no estamos presionados en exceso, aunque sí vacaciones en temporada baja. Con todo, hay que tener en hay competencia; de hecho en nuestra zona están lavando cuenta que el mercado en Madrid se comporta de forma seis plantas distintas: desde grupos hoteleros grandes hasta pequeñas lavanderías (nomás estable que en la costa: sotros estamos en el medio). temporadas realmente bajas «No nos sentimos presionados opr la Pero no nos sentimos presiotenemos en el mes de agosto y febrero y representan sólo competencia, que sí existe, porque nados porque hemos buscado el 30 por ciento menos que el hemos buscado y encontrando nues- y encontrando nuestro nicho mes más alto. Mientras que en de mercado: ofrecemos a la tro nicho de mercado.» la zona de playa la diferencia restauración un servicio de de producción entre periodos renting que no ofrecen ni las asciende al 60 ó 70 por ciento, lo cual te obliga a reducir grandes plantas, puesto que se trata de clientes chicos, ni las la plantilla de 40 a 22 personas; cundo la nuestra varía sólo pequeñas plantas, porque deberían desplegar un esfuerzo de entre 30 y 34. inversión y control para el que no están en condiciones. Hemos sabido dar con un nicho donde se nos reclama y donde EL ALQUILER DE ROPA podemos trabajar con la menor competencia posible. POLÉMICAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE MERCADO P- ¿Qué porcentaje de renting posee con respecto al total de la producción? R- Tenemos tres tipos distintos de clientes. La restauración es P- Hay quienes se quejan de la competencia ilegal que preel fundamental: 60 ó 65 por ciento de nuestra producción. sentan algunas lavanderías, que ofertan unos precios por los Luego la hotelera, en un 30% y por último las residencias de que resulta complicado atender el servicio, y así perjudican ancianos, con un 10%. De la ropa hotelera alquilamos alre- al resto. ¿Qué opina? dedor de un 50%. En la restauración ya estamos hablando R- Tengo una anécdota al respecto: un día llegó el grupo FLISA a quitarnos un cliente pequeño, una residencia de ande un 70%. cianos que estaba bastante cerca de mi planta y muy lejos P- ¿El renting es una herramienta más para la mejora de la de la suya. Acordaron con la central de compras el servicio con la nueva planta cuatro días antes de empezar. empezar. Inmediaproducción o implica, más bien, problemas de control? FLISA vinieron R- Por un lado tiene el lado malo de los costes y control, sí, tamente después de cerrar el trato los de FLISA pero por otro te permite homogeneizar la ropa. No hablo de hasta aquí a decirme que me habían quitado el cliente por igualar el diseño, es decir, de darle al cliente sota, caballo y una decisión de la central de compras pero que, qu e, en realidad,

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ellos no podrían cumplir y que, por tanto, debían subcon- grandes grupos hoteleros. Hoy, si nosotros queremos optar tratarme el trabajo, además yo estaba mucho más cera. Pero por el tratamiento de prendas en una cadena de hoteles, lo claro, querían pagarme el servicio a los precios que les con- tenemos imposible como lavanderías independientes; Otra venía y que ni se acercaban a los que veníamos ofertando: cosa sería si nos asociáramos. eran un 40% más bajos (sin embargo, la residencia nunca se habían quejado de nuestras tarifas porque les prestábamos P- ¿Y a qué se deben estos miedos? un buen servicio). Obviamente, les respondimos que no po- R- A la desinformación. Muchas veces estamos más ocupadíamos trabajar a esos precios; además, se hubiese aseme- dos por lo urgente que por lo importante; te preocupas por jado a decirle a nuestros antiguos clientes que le habíamos realizar bien tu trabajo diario, por cuidar a tu cliente, pero estado cobrando durante años tarifas más caras de las que eludes pensar a medio y largo plazo. Se trata de una falta de podíamos. Al final, tuvimos que seguir se guir trabajando para la re- formación e información que abunda en nuestro sector. sidencia dos meses más y otros tantos para FLISA hasta que ésta pudiera establecer la ruta y afinar el servicio, cuando se P- ¿Qué planes de desarrollo prevén ustedes? suponía que ya estaban preparados para desarrollarlo. Aho- R- Seguir con nuestra política de responder a lo que el merra me pregunto: si nosotros hubiésemos sido más belicosos cado nos demande. Hasta ahora nos ha ofrecido esta parcey le hubiésemos dicho que no la, pero no estamos cerrados «Muchas veces estamos más ocupados continuaríamos tras cambiar a ninguna posibilidad. Si se de proveedor, la residencia  por lo urgente que por lo importan- nos aparece la oportunidad hubiera tenido que lavarse la te; te preocupas por el trabajo diario de trabajar con buenos márropa durante esos dos meses a genes y cumplir con nuestros mano. A veces sí se establecen  pero eludes pensar a largo plazo.» estándares de calidad, pues este tipo de táctica, aunque yo cambiaríamos. Es el mercado llevo siete años en Madrid y ésa fue la única vez que me el que decidirá a donde ir, siempre y cuando mantengamos ha ocurrido, probablemente porque apuntamos a un sector nuestras condiciones y resultados. definido. P- ¿Cómo promocionan COROSMA, es decir, qué imporP- ¿Existe suficiente organización e interrelación entre los tancia tiene la política de comunicación y marketing? integrantes del sector? En todo caso, ¿cree que esto sería R- Estas políticas, para nosotros, siempre han dependido del objetivo empresarial. En nuestro caso el crecimiento ha deribeneficioso? R- Soy un defensor nato del asociacionismo, pero éste no vado del boca a boca de nuestros clientes: nunca nos hemos existe en nuestro mercado. Por miedos, por reticencias, o publicitado. De hecho, hemos retirado un anuncio de pagipor lo que sea, la gente no quiere asociarse. Alguna vez he nas amarillas porque nos llamaban tanto que no dábamos comentado con otras personas la posibilidad de crear una abasto. Lo que sí hacemos es publicidad directa: camiones asociación con un embrión que fuera una central de com- muy limpios y bien rotulados para que, por donde pasen, pras, algo que seguro seduciría a más de uno. Una organi- anuncien que existe una empresa que cubre esa ruta. Porque zación de este tipo permitiría pasarse información entre las más que el tamaño de los nuevos clientes importa la proxiempresas para mejorar la producción en cada una, establecer midad, lo cual posibilita realizar el servicio a domicilio. Si costes y precios colectivos y coordinar las zonas de merca- para cumplir con la lavandería el sistema de distribución y do para no pisarse, para evitar una competencia encarniza- transporte debe perjudicarse, entonces vamos mal. da. Además, constituye la única forma de luchar contra los

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RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN

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POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH  Director

LOS REQUISITOS PARA COMPRAR UN EQUIPO

No se engañe usted mismo, escoja la máquina correcta  Elegir la tecnología correcta para satisfacer las necesidades específicas de producción representa una condición indispensable en una planta.  Para  P ara ello, los empresarios deben exigir a los proveedores una serie de cumplimientos técnicos que surgen de las características del trabajo comprometido. Una parte importante de la productividad se juega en la instalación de maquinaria adecuada.

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a elección de las máquinas requiere de una gran lucidez por parte de los directivos de una lavandería industrial. A la hora de adquirir tecnología para satisfacer las necesidades de producción, real o proyectada, hay que exigir a los proveedores que cumplan con una serie de requisitos técnicos particulares a cada empresa . Estos deben establecerse con total seriedad y de forma documentada, y siempre luego de comprobar que el vendedor vended or ocupa una posición óptima en el mercado y puede ofrecer lo que se le pide.

La recomendación tiene toda la carga de la experiencia: hay que evitar las sorpresas en el rendimiento de los equipos. equipos . Lo normal debe ser comprometer la capacidad de producción de una línea completa de planchado en todas las unidades y que las máquinas respondan con precisión. Lo mismo con los tiempos de secado y con las capacidades de carga de los elementos de lavado. Los técnicos de la planta conocen las características y la garantía de los suministros que debe portar el equipo. Como también entienden de la composición y medida de los artículos y químicos empleados en los procesos. La máquina elegida debe responder ante todos esos detalles.

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Con frecuencia se observa cómo, para atender el aumento de producción en una línea de artículos, las empresas incorporan, con efectos adversos, un equipo. En lugar de mejorar el trabajo, esta adquisición —poco estudiada e inconveniente desde el plano técnico— penaliza la productividad mínima que se necesita para rentabilizar el servicio. Cuando esto ocurre, resulta difícil solucionarlo: será complicado, por no decir imposible, acudir al cliente para excusarse porque modificaremos las tarifas acordadas si la productividad de los equipos está por debajo de lo previsto. Tampoco podremos reducir los niveles salariales de los operarios para intentar mantener el margen de ganancia del negocio. Sólo cabrá aceptar el caro coste del error o, peor aún, del incumplimiento del servicio.

gados de la lavandería se ahorrarán sorpresas desagradables. Sin prisas, tomando notas, midiendo, preguntando y cotejando, podrán asegurarse de que lo que les están presentando cumple con sus expectativas. Si al final las circunstancias económicas impiden comprar lo ideal, al menos el empresario gozará de tranquilidad; será consciente de que el equipo que sí se ajustaba a su bolsillo cumple con otro nivel de rendimiento por causas que ya conoce; certidumbre que le ahorrará muchas conjeturas indeseables y más de un dolor de cabeza. Además, hay diferencias económicas —la mayoría, quizá—, que no se justifican por los resultados de los equipos. Lo cual no significa que deba subestimarse la calidad y características de éstos a la hora de actualizar las instalaciones.

ESTUDIAR LA COMPRA  Ahora bien, en números anteriores se abordó la trascendenUna planta puede afinar la productividad, el método y tiem- cia económica de producir una sábana menos al minuto en po de trabajo, los costes, la formación del personal, la admi- una línea de planchado. Entonces se hacía referencia a la nistración, y la identificación de los volúmenes de ropa. Pero productividad de los operarios, a su capacidad de trabajo por tiempo laboral. Este plancuando un equipo no responde al nivel que estaba previsto «Los expertos recomiendan analizar  teo también cabe para las cualquier administodo esto resulta inútil . las características de los equipos y máquinas: trador de planta más o menos  saber negociar con los proveed proveedores.» ores.» Por eso los expertos recomienavezado observará que l a didan analizar las características ferencia económica obtenida de los equipos y saber negociar con los proveedores, exigir- por un rendimiento tecnológico óptimo cubre con creces la les lo que se necesita. Porque los desajustes más importantes diferencia de precio entre el equipo ideal y el asequible . los provoca la deficiente respuesta de aquellos en comparación con lo que se preveía. Por otra parte, los directivos deben atender a que los equipos que adquieran estén compensados entre sí. Ignorar este No obstante, se trata de un inconveniente evitable. Al elegir aspecto conlleva perjudicar la fluidez en el sistema de prola tecnología hay que cumplir a rajatabla con la comproba- ducción y ocasionar interrupciones o acumulaciones. Por ción y certificación de todas sus características. Así los encar- tanto, otro motivo de merma en los resultados previstos.

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PROGRAMAS

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ENTREVISTA A BERTRAND EICHINGER, RESPONSABLE DE MARKETING DE MAGELLAN INGENIERIE

«El problema de las lavanderías en Francia y en España se asemeja: la fuerte competencia» Según Eichinger, encargado de promociíon de la empresa francesa, la  puja en el mercado obliga a las plantas a brindar un servicio irreprochable y resultar competitivas. Para Para ello, requieren controlar minucio samente los gastos; y aquí intervienen ellos, con un software de gestión gestión de rutas llamado TourSolver que viene a reemplazar la planificación artesanal de los trayectos de reparto. Esta solución permite a las em presas optimizar la distribución a partir de la coordinación de una infinidad de parámetros y, por tanto, reducir costes.

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ourSolver es un programa de planificación y optimización de rutas pensado para que las empresas mejoren la gestión de su flota de vehículos, disminuyan así sus costes operacionales y aumenten su productividad. La firma francesa Magellan Ingenierie es su creadora y la encargada de promocionarlo. Instalada desde hace algunos meses en Madrid, la compañía gala comenzó a operar directamente en el mercado nacional para «acercarse» a viejos clientes y distribuidores y, además, para tener un mayor impacto en lo que consideran la economía con «la cifra de negocio más importante después de Francia», según explica en esta entrevista Bertrand Eichinger, Responsable de Marketing. La inversión está sobradamente justificada, dice: «Aunque Internet sea una herramienta imprescindible para comunicar y promocionar, la presencia de fuerzas comerciales continúa siendo muy importante para vender soluciones tecnológicas que impactan en la organización de la empresas».

P- ¿Cuántos parámetros permite introducir el programa y por qué se han escogido estos?

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R- Permite gestionar más de 80 parámetros relativos a los clientes a los que debe entregarse el servicio y los vehículos repartidores utilizados. Los primeros fueron elegidos pensando en que el usuario pueda respetar sus restricciones, características, disponibilidades; esto es: días y horarios de entrega, cantidad que entregar o recoger, ubicación geográfica, frecuencia de visita… En cuanto a las medidas de los recursos el programa permite contabilizar costes, horarios de trabajo, capacidad de los vehículos, el respeto de la legislación de tiempos de conducción, las características… Con todo estos datos de clientes y repartidores, TourSolver calcula las rutas más optimas.

Ingenierie y sus diferentes programas. Luego realizamos una demostración del producto, que permitió a los asistentes descubrir su funcionamiento y potencial. Luego, respondimos a las preguntas de los asistentes, cada cual orientadas según la actividad de los mismos. Al final, ofrecimos un cocktail para intercambiar ideas sobre la problemáticas especificas de cada sector. Valoramos como un verdadero éxito el encuentro, sobre todo por la cantidad de gente que recibimos en cada sesión. Así que tenemos previsto asistir a acontecimientos de este tipo en España en los próximos meses.

P- ¿Descubrieron algo que les sorprendiera entre todo lo que allí se promocionaba? P- ¿Qué ventajas presenta el programa frente a otros exis- R- España muestra un mercado muy dinámico; allí se promocionaban herramientas basadas en Nuevas Tecnologías. tentes en el mercado? R- Se trata de un software muy sencillo de usar e imple- Nos dimos cuenta que las empresas españolas buscan actimentar, y que permite tener resultados rápidos y prácticos: vamente soluciones para estar más reactivas y mejorar rápimapas, informes Excel, hojas de ruta. Además, constituye un damente su organización y su productividad. Hasta el año producto muy asequible: 3000  sin IVA para una flota de pasado, las herramientas de planificación de rutas eran poco 10 vehículos; lo cual permite un retorno de inversión muy importantes, sobre todo en compañías de servicios, como las rápido. También También posibilita el intercambio fácil con los lo s siste- lavanderías industriales. Ahora notamos un cambio grande; mas de información de la empresa, gracias a sus capacidades el interés por este tipo de instrumentos crece paralelamente de import y export de datos al formato texto. La versión 4.1 al interés por adquirir sistemas de gestión de flotas en tiemque acaba de salir permite exportar fácilmente rutas hasta po real. sistemas de navegación como el Tomtom. Así, el conductor del vehículo puede empezar su trayecto con la lista de P- ¿Puede aplicarse TourSolver en otras empresas además de clientes de entrega y el navegador le guiará de un punto de lavanderías? distribución a otro. R- ¡Claro! No se trata de una solución reservada exclusivamente para lavanderías industriales, si bien los parámetros P- Han presentado este producto en la Feria SIL de Barcelo- usados se adaptan perfectamente a las características de estas na, ¿cómo les fue? ¿Pueden brindar un breve informe de lo empresas. Por ejemplo: gestión de capacidades y cantidades, conseguido en ese encuentro? diferenciación de productos, diferenciación entre entrega o d e TourSolver TourSolver duran- recogimiento de la ropa (con la opción de no mezclar la R- Organizamos cuatro presentaciones de te la SIL 2007, en colaboración con nuestro partner NA- sucia y la limpia). O la posibilidad de planificar varias semaVTEQ, líder mundial de mapas digitales. La primera parte de nas tomando en cuenta las frecuencias de visita, gestión de estas exhibixiones estuvo dedicada a introducir a Magellan costes de los vehículos...

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P- ¿Por qué es mejor gestionar las rutas por medio de una herramienta tecnológica que sobre una pizarra, como hacen muchos desde siempre? R- En general, hay una persona que tiene la experiencia para planificar las rutas manualmente gracias a su conocimiento de los clientes y sobre la base de itinerarios bastante fijos que, de normal, no toman en cuenta la evolución de la actividad de la empresa. Pero la planificación de rutas conforma un ejercicio muy complejo, porque toma en cuenta un numero importante de parámetros. De hecho, sólo la red vial implica millones de elementos. Una persona difícilmente puede organizar un trayecto óptimo de más de 20 puntos de entrega que contemple criterios como la conveniencia horaria de clientes, por ejemplo. En cambio, estas soluciones informáticas, gracias a su fuerte potencial de cálculos, permiten abarcar el problema de manera global contemplando todos los parámetros.

R- Si aplican TourSolver, TourSolver, en la primera etapa la empresa podrá reorganizar sus rutas de manera general para disminuir el coste global de explotación; estimamos que se pueden lograr un promedio de 15% los ahorros. Luego, nuestro software les permitirá reaccionar rápidamente a las demandas de los clientes, resolver intervenciones con facilidad cuando una persona o vehículo no se encuentren disponibles, planificar rutas según las temporadas alta o baja, analizar el impacto de un agrupamiento o la apertura de un almacén, simular la adquisición de nuevos vehículos, entre otras muchas ventajas. Esta herramienta permite a las lavanderías, además de mejorar su organización de manera general, optimizar el uso de sus recursos y adaptarlo a las circunstancias de mercado. P- El programa funciona en varias lavanderías de Francia. R- Sí, nuestros principales clientes en lavandería industrial allí son RLD, uno de los mayores actores del sector y los Servicios Hospitales de Paris.

P- Es de imaginar que han hecho estudios de mercado antes de afincarse en España. ¿Representa un problema la gestión P- La productividad en España preocupa a muchos econode las rutas en las empresas locales? mistas y empresarios. ¿Han percibido percibido esto en el tiempo que R- En general la gestión de recursos constituye un aspecto llevan en el país? crítico en las empresas: recursos humanos, vehículos, par- R- Llevamos poco tiempo aquí, pero está claro que la proques de maquinas, etcétera. La masa salarial y los costes de ductividad es una de las principales preocupación para la transporte representan una gran parte de los gastos. Tour- mayoría de las empresas, particularmente en el sector de las Solver permite, entre otras cosas, reducir los kilómetros lavandería industrial, cuyos costes en inversiones de material recogidos, adaptar el tamaño de los equipos de reparto a (maquinas) son muy importantes y difícil de amortizar. En las necesidades reales, coger los vehículos mejor adaptados este sentido, la tecnología permite a las empresas aumentar a éstas, adaptar el funcionamiento a las temporadas altas y sus márgenes para poder reinvertir en sistemas que les posibajas, sobre todo en zonas turísticas. Estas mejoras permiten biliten aumentar su productividad, como nuevas maquinas, a las empresas aumentar sus beneficios para invertir y desa- por ejemplo. rrollarse. P- ¿Qué diferencias hay aquí entre Francia Francia y España? P- ¿Qué pueden decir concretamente del sector de la lavan- R- La problemática que tienen las lavanderías en Francia y dería en este sentido? en España se asemeja: una muy fuerte competencia que les R- En la lavandería industrial las rutas son bastante estables obliga a brindar un servicio irreprochable para fidelizar sus y los clientes están claramente identificados. En general, las clientes y resultar competitivos en términos de precios. cantidades a gestionar varían poco de un día a otro para cada cliente. Las variaciones se originan más por la tempo- P- La aplicación de tecnología demanda mayor capacitación ralidad. Por ejemplo, el aumento de la actividad en los ho- de los trabajadores. ¿En cuánto tiempo una persona puede teles en zonas turísticas durante los periodos de vacaciones, aprender a manejar el programa que ustedes venden? ¿La mientras que los establecimientos escolares y otras empresas compra del producto incluye un cursillo de preparación? disminuyen su ejercicio. TourSolver tarda dos días: uno para R- La capacitación para TourSolver ver el funcionamiento del programa y otro para poner en P- Entonces, ¿por qué una lavandería española debe com- marcha el programa en la empresa. En general esto basta para que el usuario pueda utilizar TourSolver en sus operaprar su programa? ciones, porque al final de la formación ya se han optimizado varias rutas reales y se han escogido los parámetros que corresponden a la situación de la empresa. Ahora bien, el coste de la licencia no incluye el coste de la formación, que vale 1.980 e incluye esos dos días. P- ¿Qué precio tiene el programa y cuántas versiones diferentes existen? R- El precio de TourSolver TourSolver depende del numero de vehículos de la empresa: 3.000 para 10 vehículos, 6750 para 25, 13000 para 50 y 24.000 para 100. Existen 2 versiones: una que funciona con el programa de mapas digitales Microsoft MapPoint y otro, con el MapInfo Profesional. La tecnología de TourSolver también esta disponible como componente de programación para empresas y partners que desean desarrollar su propia aplicación a medida o como modulo de una aplicación existente.

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CONSEJOS DE MANTENIMIENTO

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POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZ  Ingeniero Industrial Industrial

SISTEMA BASADO EN EL CICLO DE ENFRIAMIENTO DEL AGU AGUA A

Secretos del aire acondicionado  Hoy día, la popularidad popularidad de los aparatos acondicionados ha hecho que la mayoría de oficinas disponga de uno. Incluso existen naves industriales en las zonas más calurosas que poseen sistemas de climatización. Estas instalaciones también necesitan mantenimiento para funcionar de modo correcto y fiable. Así que cada vez es más común que el Plan de Mantenimiento de las plantas los incluyan.

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l esquema 1 muestra un ciclo de enfriamiento enf riamiento del agua, que es la base de los sistemas de aire acondicionado . SOPORTE PREVENTIVO En él, el refrigerante fluye por un circuito cerrado, pasando por cuatro procesos hasta volver a la situación de Como hemos podido ver, el ciclo de aire acondicionado impartida. Estos son: plica motores eléctricos, ventiladores, filtros de aire y elementos de regulación, como termostatos y presostatos. Por Expansión. En la válvula de expansión la presión del líqui- tanto el plan de Mantenimiento apuntará a conservar estos do refrigerante se reduce a la del evaporador, de tal forma elementos. que la temperatura de saturación que entra por éste resulta inferior a la del ambiente refrigerado. Servirá contar con una lista ordenada de mayor a menor Evaporación. En el evaporador, el refrigerante se volatili- número de averías de los sistemas de aire acondicionado za a una temperatura y presión constantes, y al abandonar el proporcionada por los principales fabricantes. Así los técestado líquido enfría las paredes por donde circula el agua nicos podrán focalizar nuestra atención en los puntos más que se dirige a las unidades que producen el frío. problemáticos (ver tabla 1). Compresión. El vapor del refrigerante se comprime en el dispositivo correspondiente y aumenta de temperatura. Pese a la diversidad de marcas y tipos de aparatos, existen Condensación. El vapor fluye hacia el condensador, don- indicaciones generales sobre el Mantenimiento Preventivo de evacua calor hacia el aire relativamente frío que el ven- para una instalación general de aire acondicionado. Y es que qu e tilador impulsa. Entonces, su temperatura se reduce a la de todos los aparatos comparten las características básicas de saturación, que corresponde a la nueva presión, y se conden- esta etapa (ver tabla 2). Luego, el técnico deberá completar sa, volviendo al estado líquido. Aunque aún conserva una este plan con las particularidades de la instalación que conelevada presión, la perderá en la válvula de expansión. trole.

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RECURSOS DE PRODUCCIÓN

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SIETE DE CADA 10 COMPAÑÍAS ASEGURA TENER PROBLEMAS

Las empresas españolas se quejan del precio y calidad de la energía  Más de 4.400 empresas del país, de todos los sectores sectores y tamaños, res pondieron a una encuesta de las cámaras de comercios. De ella surge que el coste energético inquieta a casi la mitad. La mayoría pide apo yo a las Administraciones Administraciones para tomar medidas que faciliten el ahorro. Y un tercio t ercio está de acuerdo en potenciar la modalidad nuclear. nuclear.

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iete de cada diez empresas españolas asegura tener problemas relacionados con la energía que utiliza en su proceso productivo . Así se desprende del informe Situación Energética en las Empresas que ha sido elaborado por las Cámaras de Comercio a partir de una encuesta a más de 4.400 compañías españolas de todas las Comunidades  Autónomas, sectores y tamaños.

novables. Y más del 35% de empresas considera importante o muy importante impulsar la energía nuclear. Lo valoran especialmente las compañías que pertenecen a los sectores con mayores dificultades en este campo, como la hostelería, el turismo y las empresas industriales, donde la cifra de apoyo sube al 50%. Se trata de actividad en la que los problemas analizados tienen una importancia superior a la media nacional.

 Además, según el informe, casi la mitad de las firmas encuestadas (49,3%) mira con preocupación la evolución de los Las compañías pertenecientes a hostelería y turismo son las precios de la energía, y el 24,7% considera que es un pro- más interesadas en medidas dirigidas al ahorro y al increblema la falta de competencia en el sector energético. Otra mento de la eficiencia. El 89% reclama que la Administrade las inquietudes, señalada por el 15%, refiere a las inte- ción fomente estos aspectos y el 84%, incluso, destinaría rrupciones en el suministro, y dinero a estimular acciones en a las dificultades para cambiar «El 75% considera trascendente rea- esos sentidos. de proveedor, advertida por lizar inversiones para reducir el gas- Por tamaños, son las firmas un 11%. to en su negocio negocio.. Para un 81% de las de mayor dimensión las más Para mejorar la situación, las sensibilizadas en materia enerempresas defienden medidas empresas, mejorar las redes de dis- gética. Les preocupa, sobre tribución es muy importante.» todo, el precio excesivo que relacionadas con el ahorro y la eficiencia. Así, el 86% reclama pagan por la energía, la falta apoyo de la Administración pública para aquellas firmas que de competencia en el sector y los problemas a la hora de tomen iniciativas de ahorro. El 75% considera trascendente cambiar de suministrador . Y casi la mitad de está a favor de realizar inversiones para reducir el gasto gasto en su negocio. Para potenciar la energía nuclear. un 81% de las empresas, mejorar las redes de distribución representa una acción importante o muy importante. El au- La opinión de las empresas concuerda con el diagnóstico y mento del número de operadores en el sector energético o la las recomendaciones realizadas por las Cámaras, las cuales autogeneración también fueron aspectos que resaltaron las se presentaron en noviembre del 2006. Estas instituciones personas consultadas. entienden como indispensable el debate y la búsqueda búsqu eda activa de soluciones para establecer las bases de un modelo energéSegún los resultados del informe, las empresas estarían dis- tico competitivo y sostenible. puestas a pagar un precio adicional por utilizar energías re-

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PIMPÓN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

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 JAVIER  JA VIER FERNÁNDEZ, DE LA LAV LAVANDERÍA HOSTELSA CASTRO CASTRO

«Debemos mostrarnos como empresas que prestamos un servicio, no como los que limpiamos los trapos sucios»  Este responsable de una planta en Galicia sostiene que al sector lavandero español debe reforzar su imagen frente a los clientes. Sólo así podrá cobrar tarifas reales, que se corresponden con el coste del trabajo,  y no venderse a cualquier precio. Una de las estrategias que propone  para «dignificar» el oficio es la asociación entre empresarios, que permitiría una mayor cintura para negociar negociar..

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ostelsa Castro entró en el mercado del lavado in- fica de la empresa es alentadora: «Nos encontramos en un dustrial en abril de 2004. Lo hizo luego de funcio- punto neurálgico para realizar el servicio en toda la comuninar como una tintorería y lavandería durante cuatro dad de Galicia, aunque nos dirigimos especialmente al ámaños. «Al ver que había un nicho de negocio importante en bito provincial y A Coruña», especifica Fernández. El radio el sector para realizar servicio a restaurantes y hoteles de la de influencia abarca 150 Km, aunque en los servicios de alzona, decidimos invertir para quiler ese campo se amplía. La ampliar la oferta y dedicarnos «Tengo la sensación de que los em- empresa está ubicada a 15km sólo a la rama rama industrial», exde Lugo, en un polígono in presarios están atenazados por la neplica Javier Fernández a NQL. dustrial sobre el autovía A-6. Los frutos de la apuesta em- cesidad de obtener precios de venta presarial, y seguramente del competitivos; responden más por esto P- ¿Qué ventajas encuentran esfuerzo, mostraron su rostro en trabajar con ropa de alquique por la calidad de servicio.» más brillante en 2006: «Conler? seguimos alcanzar la punta de R- Para obtener más beneficios equilibrio debido a la labor comercial y a la necesidad y ga- queremos, en el futuro, trabajar en un 100% con este sistenas de sacar la compañía adelante», recuerda el encargado. ma. Contamos con una empresa especifica que realiza los alquileres de ropa y que garantiza todos los valores fundamenLa planta está pensada para trabajar en dos turnos con una tales del mecanismo, y que convierte, de cara al público, a producción, en cada uno, de 1.700 kg (aunque la produc- las dos empresas en una: la renting y la lavandería industrial ción es de 2.000Kg por día), y las instalaciones contemplan trabajando palmo a palmo. Así no sólo nosotros somos los la posibilidad de ampliarlas en 800m2. La situación geográ- beneficiados sino también nuestros clientes. Las únicas mo-

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lestias del alquiler ocurren cuando trabajas con una empresa de renting no especializada en el sector en el que te mueves y que, por tanto, no sabe responder ante los problemas de tus clientes. Nuestra experiencia nos indica que q ue trabajar con estas compañías no te retribuye a ti, sí a ellos, pero a cuenta de la lavandería; ésta pierde tanto económicamente como en imagen de empresa. Por eso decidimos realizar un acuerdo de negocio con una empresa entendida en el sector del alquiler de ropa para hoteles y restaurantes: nosotros tenemos la posibilidad de ofrecer el producto a nuestros clientes como ellos proponer nuestros servicios de lavado a los suyos. Así, de cara al cliente, aparecemos como una sola firma.

P- ¿Resulta difícil obtener un precio de venta competitivo? R- ¿En qué sector no lo es? Aunque la verdad, nos enconanterior, y conseguir nuevos clientes dependiendo tramos con un campo particular, porque la imagen externa del año anterior, de la lavandería industrial tiene escaso valor. Dignificar el del nivel de respuesta que podamos ofrecer; no debemos sasector resulta hoy tan necesario como el agua que precisa- turarnos ni física ni mentalmente, porque debemos brindar mos para trabajar de forma profesional. Tengo la sensación una calidad adecuada. de que los empresarios están atenazados por la necesidad de obtener precios de venta competitivos, y que cuando hay que EL MERCADO MEDIO responder lo hacen más por esto que por la calidad de servicio que van a prestar. En última instancia queda establecer P- ¿Cuál es el pulso que define la realidad sector? un precio justo o acorde con el trabajo: cogemos al cliente, R- Por un lado, lado, las PyMEs deben orientar sus ofertas a cliensí, pero al final pierden dinero y esfuerzo físico. Los clientes tes específicos a los que les interese y sirva nuestros servidesconocen cómo funciona una lavandería, sólo atienden a cios, a precios competitivos, y donde las grandes empresas su prioridad de bajar la cuenta de resultados, donde, con no pueden llegar o no les interesa: el mercado medio. Por demasiada frecuencia, no encaja el coste variable de lavan- otro, deben desarrollar el alquiler de ropa con una empresa dería industrial; entonces nosotros debemos que apretarnos. especializada que asuma la parte financiera y de servicios del sistema y que complemente el Es ahí cuando uno se pregunta qué valor tiene nuestro traba- «La imagen infravalorada del sector  trabajo de la lavandería. Pero de esto, el pulso definijo. la podemos mitigar realizando unio- aparte tivo tiene que ver con solvenP- Es decir, que siempre termi- nes (UTE) y acuerdos entre empresa- tar la dignificación del sector nan reduciendo los márgenes rios para atraer a clientes de cadenas ante los clientes: mostrarnos como empresas que prestamos de ganancia. de ámbito regional o nacional.» un servicio y cobramos por R- Sí, se realiza un tremendo esfuerzo por cumplir con los el mismo y no simplemente servicios a cualquier precio. Por eso digo que es un sector como los que limpiamos los trapos sucios. Esta imagen inatenazado: el empresario tiene miedo a perder el cliente fravalorada del sector se puede mitigar realizando uniones porque tiene que pagar los gastos y las inversiones, en ma- (UTE) y acuerdos entre empresarios para atraer a clientes de quinaria y de otros tipos, de alguna manera; muchas veces cadenas de ámbito regional o nacional. Además, sería una no se gana dinero pero se realiza el servicio por no perder solución a la falta de asociacionismo y a la negativa de los empresarios a unirse. el cliente. P- Entonces, cobrar lo que corresponde es una cuestión de dignidad profesional. R- Sí. Pero en cuanto a precios también hay que decir que las Pequeñas y Medianas Empresas de lavandería tienen que intentar profesionalizarse en todos los ámbitos. Por ejemplo, se le quita importancia a la gestión administrativa, ya sea para reducir costes como para desarrollar análisis de mercado que permitan aumentar los beneficios. ¡Se trata de una función importantísima en las lavanderías industriales para lograr una buena cuenta de resultados en el balance final! METAS EMPRESARIALES

P- ¿Con qué expectativas inician esta la temporada? R- Desde que abrimos en 2004 fuimos cumpliendo los objetivos puntualmente, incluso alcanzamos la punta de equilibrio antes de lo previsto. Lo que nos dice la experiencia es que debemos realizar una temporada manteniendo los ingresos

P- ¿Qué encuentra más en el mercado de las lavanderías: competencia desleal o reñida? R- Desleal en algunos casos especiales que descubres empresas fantasma, sobre todo en el ámbito de servicio a restaurantes. Y reñida sí, como en todos los sectores. Aunque estar reñido no tiene nada que ver con la falta de profesionalidad, que en nuestro mercado abunda. En ocasiones no entiendes por qué la competencia ofrece un servicio que desatiende los precios que deberían respetar todo el sector. Claro que, en el caso de aquellos que visitan clientes de otras lavanderías para bajarles los precios y ofrecer más días de servicios, incluidos los domingos y festivos, para quitárselo, estaríamos hablando de competencia desleal. ¡Hay servicios que se realizan incluso dos veces por día durante toda la semana! Así el precio justo nunca llegará y el máximo beneficiado será sólo el cliente.

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LABORATORIOS LABORA TORIOS Y EXPERIENCIAS

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POR DANIEL NIELSEN  Ingeniero químico químico

PERJUICIOS DE UN MANEJO INCORRECTO DE LA CARG CARGA A

Efectos secundarios de un mal lavado  La evaluación de un proceso de limpieza a partir de las manchas o  suciedad residual que ha quedado en la prenda. Pero Pero también por el desgaste ocasionado en la fibra, lo cual refleja la corrección cor rección del uso de los agentes químicos y de la maquinaria.

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l lavado rutinario de la ropa tiene efectos secundarios que no se perciben al principio. Sólo se observaran tras una determinada secuencia de limpieza. Estos se enumeran así: El deterioro de las fibras o desgaste. la deposición de sales e incrustaciones. el nivel de blanco que q ue mantenga la fibra. El deterioro en los filamentos refleja la agresividad del proceso. Esta genera dos efectos concretos: Deterioro Químico Deterioro mecánico La agresión química se produce sobre el algodón por el empleo de agentes de blanqueo compuestos por oxidantes que se aplican en dosis inadecuadas y sin respetar las temperaturas correctas. Así, estas sustancias intensifican su poder y limpian  algo más que la suciedad: corroen las fibras de algodón y las transforman de celulosa a oxicelulosa. Un estado en el que pierden su resistencia habitual y, por tanto, reducen su vida útil .

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La carencia de acción dispersante en los productos limpiadores afectan la deposición de la suciedad, de modo que ésta produce el mismo efecto que las incrustaciones calcáreas. En la edición de junio de  NQL se vio cómo estas formaciones dejan la prenda áspera y le aportan un tono grisáceo. TRATAMIENTOS VIOLENTOS La agresión mecánica sucede cuando el operario no maneja bien la carga (relación de baño) . Entonces los agentes tensioactivos humectan la fibra, que se hincha más de lo habitual, para remover la suciedad. El roce hace el resto: intensifica la acción disolvente y conlleva un mayor desgaste del material. El método más simple y preciso para controlar los comportamientos de los químicos consiste en observar la ropa al salir de la lavadora, antes de plancharla. Se trata de una calificación cualitativa que permite determinar la presencia de residuos y el estado del tejido o mancha. Aunque no puede interpretarse como una medida cuantitativa y aplicarse en la comparación de procesos o productos. En estos casos, lo más eficaz es analizar durante un tiempo el tratamiento y los

niveles de rechazo, el estado de los cilindros de las calandras y, por fin, el aspecto gradual que adquiere la ropa. Existen testigos pre-tratados (ensuciados específicamente para su análisis) con los cuales el técnico puede alcanzar una valoración más “adecuada”. Ello, porque conoce el tipo de suciedad y el grado en que están saturados de la misma. Esta estimación se logra con exactitud en el laboratorio, donde se conoce la carga completa. Pero un testigo en una maquina industrial, donde se desconoce la intensidad y calidad del tipo de mugre que contiene, impide determinar cómo agotaron su capacidad de reacción los productos químicos. Tampoco permite identificar si el tiempo asignado fue el correcto para la medición. Además, se complica desarrollar estas comparaciones en medio de la rutina de una planta, mientras que en el laboratorio resultan más accesibles. Durante el trabajo, la observación directa aparece como el método más confiable.

desgarro, y la pérdida en el grado de polimerización. Éste último proceso produce el debilitamiento del algodón cuando está mojado, lo cual se debe a la inversión de la condición natural de la fibra; fibra; y responde a causas causas químicas y mecánicas. La variable que controla la acción mecánica de un equipo es la relación de baño: litros de agua por kilogramos de ropa seca. La misma surge de la etapa de lavado y el tipo de maquina lavadora que tenemos.

En el ensayo cabe considerar dos aspectos: Conviene que el personal de control desconozca el cambio para que no aumente la severidad del control y mantenga los estándares determinados; salvo que deba modificar los estándares por problemas específicos. Los operarios deben efectuar un control antes de ingresar las prendas a la lavadora, para evitar que manchas fijadas anteriormente formen parte del relavado. El deterioro mecánico o desgaste mencionado se mide en laboratorio a partir de ensayos de resistencia a la tracción y

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 TRATAMIENTOS  TRAT AMIENTOS SOBRE PRENDAS

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POR DANIEL NIELSEN  Ingeniero químico químico

ACABADOS EN E N PANTALONES PANTALONES

Procesos especiales que emplean permanganato de potasio  Este compuesto químico posee cualidades de fuerte agente oxidante. Sus usos abarcan diferentes esferas: desde la alimenticia, la metalmecánica, hasta la producción de nylon y teñidos. En las telas permite obtener terminaciones particulares, como difuminados.

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l permanganato de potasio (KMnO4) es un com- algún producto que no altere sus condiciones de absorbencia puesto químico formado por iones de potasio (K+) ante la presencia de oxidantes fuertes como el permanganay permanganato (MnO4−). Tiene la cualidad de un to. fuerte agente oxidante. En estado sólido o líquido presenta un color violeta intenso. Sus usos abarcan diferentes esferas: La bandeja debe ser mayor al elemento absorbente que conla alimenticia, la avícola, la metalmecánica, el tratamiento de tenga. Ofrecer aquí dimensiones precisas resulta imposible aguas, la curtiembre de pieles, la producción de nylon y te- porque depende del tipo de prendas que se trabajarán. ñidos, la fabricación de dióxido de carbono y oxido nitroso entre otros. Aquí interesa, claro, su empleo en el tratamiento El elemento absorbente demostrar mayores condiciones que de prendas. el algodón y contener con eficacia al producto oxidante. Habitualmente, se emplean esponjas fabricadas con lienzo de En este caso los procesos se llevan a cabo de manera ar- algodón poliéster de 70/30 por el exterior, llenas a presión tesanal, usando diferentes elementos que dan lugar a tres con estopa. El tamaño lo determina el tipo de prenda. procesos concretos: La concentración de la solución de permanganato de poEsponjado o trapeado tasio debe concordar con la intensidad que se desee lograr  Aplicación con polvo absorbente sobre la prenda después de tratarla en medio acuoso. De  Aplicación con pincel blando ello también dependerá la decisión de aplicarlo en crudo, es decir, con el pantalón sin desaprestar, o después de lijado o ESPONJADO O TRAPEADO cepillado. En este caso se debe preparar una bandeja que contenga una esponja que cubra toda la base, similar a la almohadilla de un sello. La misma debe ser poliuretánica o componerse de

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La prenda debe insertarse sobre un equipo de inflado con goma similar a los de lijado o cepillado. El operario trabajará sobre las áreas según el patrón aprobado, friccionando

con la esponja hasta alcanzar el acabado que se desee. La concentración de permanganato de potasio importa tanto como el número de pasadas sobre la prenda y la forma en que se aplique.  APLICACIÓN CON POLVO POLVO ABSORBENTE El material absorbente cambia según el procesador de prendas en cada país. Algunos emplean un material importado de Brasil, de la firma Texpal, llamado Rodavita. Otros lo remplazan por polvos absorbentes que se emplean para filtración, y hay quienes usan piedra pómez molida. El primero es, sin duda, el que mejor resultados ofrece.

la mezcla de referencia sobre la superficie del tejido, tenso al usar muñecos de inflado, el oxidante degrada el índigo sin impregnar la tela. Si no, actúa superficie contra superficie (material absorbente contra tejido) degradando puntualmente en la zona de contacto, y produce un efecto esfumado que se marca sobre las costuras. La relación de material absorbente y solución solu ción de permanganato viene determinada por el acabado que se desea logra; lo mismo que la concentración.  APLICACIÓN CON PINCEL BLANDO

En este caso se emplea lo que se denomina espesante: un La característica de todos estos materiales se resume en su producto que produce mayor viscosidad en la solución de capacidad de absorber una gran cantidad de solución de per- oxidante, lo cual evita la salpicadura y permite la aplicamanganato de potasio a la concentración deseada. Ello viene ción lenta y gradual. Aquí se usa también la bandeja como determinado por la intensidad se ha descrito en el trapeado que se desee alcanzar sobre la y los muñecos de inflado. Los degradación del colorante ín- «Principio de acción: el polvo absor- aspectos clave aquí son el esdigo. be la solución de permanganato, sin currimiento del pincel, ya que se trabaja casi a pincel seco,  perder éste su condición ni degradar  En este caso también es dey el método de pintado de la el oxidante empleado.» terminante observar, según el prenda. acabado, si la aplicación del producto conviene con la prenda cruda después de cepilla- Habitualmente, el proceso se realiza siempre después de hada, lijada o arenada, o con la prenda después d espués de tratarla. ber tratado la prenda en medio acuoso, antes de suavizar. El principio de acción es sencillo: el polvo absorbe la so- Ello es así siempre que la ropa haya pasado por el desapreslución de permanganato, sin perder éste su condición ni tado, stone, etcétera. Entonces el corrosivo debe aplicarse degradar el oxidante empleado. Por tanto, al aplicarlo con antes de suavizar y neutralizarlo efectivamente antes de esa esponjas o guantes especiales sobre las prendas y extender etapa.

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RECURSOS HUMANOS

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ESRATEGIAS INTERNAS DE LAS EMPRESAS

Los beneficios de forjar un clima organizacional óptimo  En la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados intervienen aspectos como el liderazgo de apoyo, la claridad en los roles, las decisiones participativas o la interacción entre compañeros. El conjunto de estas variables v ariables repercute en los resultados generales de la institución. Por eso los responsables deben medirlas y comprometer a toda la plantilla, incluidos ellos mismos, a definir   y desarrollar acciones para cualificar el ambiente empresarial. empresarial.

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POR PETER COTTON*

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ué es el clima organizacional? En la literatura de investigación sobre comportamiento organizacional, la noción de clima está definida, en principio, en términos de percepciones compartidas de las políticas, prácticas y procedimientos institucionales (Ej. Reichers & Schneider, 1990). Además, incluye las impresiones de los empleados y evaluaciones de las prácticas de liderazgo, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre trabajadores, papeles, roles, reconocimientos, apreciaciones y objetivos. Este aspecto refleja la forma en que están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado. Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un determinante crítico del comportamiento de los individuos en las instituciones , y refieren a la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados. Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de forjarlo, no hay un consenso aún sobre sus verdaderas dimensiones.

comportamientos seguros, resultados académicos de los estudiantes en las escuelas y, al fin, en el desempeño financiero  Así, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro aspectos de la empresa. importantes: autonomía individual, el grado en que se impone la estructura en los puestos de trabajo; las recompen- Por si alguien lo dudaba aún, una reciente revisión de 51 sas; las consideraciones; el apoyo y la contención . Otros estudios de clima organizacional de los últimos 20 años deinvestigadores han propuesto diferentes categorías (ver sarrollados en un amplio espectro de entornos laborales, Ostroff, 1993). Por ejemplo, el modelo organizacional (ver ha demostrado que aquél ejerce fuertes presiones sobre el Hart & Cotton, 2003) incorpora 10 dimensiones principa- desempeño de las personas y determina en gran parte sus les del clima. Ellas son: liderazgo de apoyo, claridad en los resultados. (Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003). En el roles, decisiones participativas, interacción entre compañe- contexto australiano, la investigación en salud organizacioros de trabajo, apreciaciones nal en una ingente cantidad de y feedback, desarrollo del «Hay un consenso general de que el grupos y empleados del sector empleado, alineación con los privado, en la última década, clima influencia los resultados indiobjetivos, demandas propias ha demostrado que el clima es del trabajo, la moral y la an- viduales gracias a su impacto afectiel factor más fuerte de influengustia del grupo de trabajo. La cia. De hecho, repercute más vo en el empleado.» noción de construir el clima se que los motivos de “estrés”, ha ampliado también a otros como las experiencias operacampos de la empresa como el servicio al cliente o la seguri- cionales adversas, la agresión de un cliente y las presiones dad en el trabajo (Ej. Neal, Griffin & Hart, 2000). de la carga de trabajo. Por eso pesa en los reclamos judiciales por daños psicológicos (ver Cotton and Hart, 2003); de ahí ¿Qué diferencia hay entre clima y cultura? Desde la pers- que la investigación sugiera mejorar el ambiente laboral y la pectiva del comportamiento organizacional, el primero está implementación de premios retributivos deviene una estraconsiderado como como la superficie o la cara visible de la segun- tegia crucial para evitar ese tipo de pleitos con la justicia. da, y puede ser medido y modificado con programas de desarrollo institucional. Mientras que la cultura es extremadaCONSIDERACIONES FUNDAMENTALES mente difícil de calcular directamente y de modificar hacia una dirección deseada. La forma más eficiente de mejorar el clima organizacional comprende dos acciones: No hay un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima. Sin embargo hay un consenso de que éste influencia utilizar un sistema de medición de calidad para diagnostilos resultados individuales gracias a su impacto afectivo en car cómo operan los elementos que condicionan el ambiente el empleado (por ejemplo: satisfacción en el trabajo, com- en la institución; promiso, motivación). En otras palabras: el clima influye comprometer a los empleados a que revisen este diagnósen el desempeño laboral de las personas y condiciona sus tico y que contribuyan al diseño de acciones para mejorar el resultados . entorno laboral. EL PORQUÉ

En cuanto a la medición, algunos directivos se muestran capaces de identificar áreas problemáticas gracias a su exLa investigación del clima organizacional se remonta 50 periencia e intuición; aunque este aparece más bien como años. Numerosos estudios han examinado cómo este as- un acercamiento informal. Las mediciones para conocer pecto impacta en una amplia gama de flancos institucional. los déficit conviene realizarlas mediante entrevistas o focus Entre ellos: el bienestar psicológico, los reclamos sobre las groups. También crece cada vez más la tendencia a rescatar compensaciones, ausentismo, rotación, acoso y violencia, la opinión del empleado. Los termómetros para medir el en-

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torno laboral abundan; entre ellos destacan las encuestas. Un buen diseño de esta herramienta debe responder a las siguientes inquietudes: ¿Qué factores van a medirse, son relevantes? ¿Cuáles son las propiedades psicométricas de los indicadores (fiabilidad y validez): miden con exactitud la finalidad para la que fueron diseñados? ¿La encuesta responde a un diseño aprobado (consistente con una investigación sobre el comportamiento organizacional), es decir, que contemple cómo los factores individuales y organizacionales interactúan e influyen en los resultados? ¿Las preguntas aparecen como válidas, tienen sentido, importan a los empleados?

 Algunos datos de la encuesta tienen relevancia para formular programas organizacionales de desarrollo. Comúnmente las empresas enfocan en los indicadores relacionados con los niveles jerárquicos más bajos y concentrar en éstos las acciones de optimización. Este criterio ignora que todos los conductores del clima son distintos: algunos poseen más poder que otros para influir en los resultados . Así, ciertos comportamientos de liderazgo ejercen una influencia mayor sobre el bienestar del empleado que la demanda de trabajo. De ahí que concentrarse en la capacidad de liderazgo pueden brindar frutos más jugosos que si focalizar los esfuerzos en otros niveles.  AMBIENTE ÓPTIMO

div erLos resultados de la consulta deben ser informados al equi- Investigadores y consultores organizacionales ofrecen diverpo de trabajo; reportarlos sólo a los directivos resta valor sas respuestas a la pregunta de cómo se identifica el clima potencial a la investigación. Ello, sencillamente porque mu- institucional idóneo. Pese a las diferencias idiomáticas y chas de las variantes del clima organizacional residen en conceptuales, los análisis coinciden en algunos puntos. Una el equipo de trabajo. Con más frecuencia que la deseada, alta participación del empleado, el refuerzo del desarrollo quienes diseñan las encuestas toman el caso de seis emplea- de competencias y apoyo al management conforman tres dos de los cuales develan unos características que de un ampocos resultados por razones «El ambiente de trabajo opera como biente óptimo del equipo de confidenciales. Por otra parte, trabajo. el ambiente manifestado en el un sistema dinámico que se apoya en grupo de trabajo es el que más  procesos originados por el manage- Los estudios sobre salud orpesa en el comportamiento de ganizacional han dirigido esta ment.» los empleados. pregunta hacia modelos de desarrollo casuístico; por ejemUn problema común que encuentran las organizaciones al plo, utilizando ecuaciones estructurales y niveles múltiples desarrollar una encuesta radica en qué hacer con los resul- de técnicas analíticas. Buscaron con ello demostrar cómo los tados. «Hemos hecho la encuesta pero no vemos que surja factores del clima organizacional operan e interactúan en nada de ella», comentan los empresarios. Otros, muchos, equipos de alta exigencia. Este acercamiento ha demostrado consideran que utilizan los datos de la encuesta para me- que el ambiente de trabajo opera como un sistema dinámico jorar el ambiente laboral, pero tales esfuerzos resultan im- que se apoya en cuatro procesos originados desde el manaperceptibles para los trabajadores. Como resultado de esta gement: deficiente aplicación de recetas, aumenta el cinismo de la plantilla y, y, con ello, la posibilidad de que las futuras encuesempatía (desarrollar un liderazgo de apoyo), tas fracasen. claridad (compartir y entender los objetivos), compromiso (integrar a las personas en el proceso de toma Con frecuencia, los directivos diseñan las encuestas según de decisiones, relaciones interpersonales, alineación con los su parecer, cuando en realidad conviene que estimulen a los objetivos), aprendizaje (apreciación, devolución y procesos de desaempleados para que analicen los resultados, los interpreten, y trabajen juntos para desarrollar un programa para mejo- rrollo). rar el clima. Por ejemplo: implementando el principio de responsabilidad compartida. Esto resulta mucho más eficaz Los equipos de trabajo en donde estos cuatro elementos funque tomar todas las decisiones y conducir las iniciativas des- cionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comportade la plana gerencial, con carencia de interés por parte de mientos perjudiciales por parte del empleado; incluyendo los empleados. Así cualquier medida que se adopte pierde las demandas por daño psicológico. eficacia.

*Psicólogo australiano y especialista en Desarrollo organizacional. Ponencia “Desarrollando un clima organizacional óptimo”, presentada en el II Simposio “Hacia lugares de trabajo más seguros en Australia”, (Sydney, (Sydney, Australia, Marzo de 2004). Traducción: Traducción: Los Recursos Humanos.com Fuente: Revista electrónica ENLACES de Recursos Humanos. Suscríbase sin cargo en www.losrecursoshumanos.com

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ECONOMÍA

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POR ELENA SMYSLOVA  Economísta

POR QUÉ LOS COSTES VARIABLES FLUCTÚAN TANTO

Una empresa pequeña, ¿tiene fuerza para negociar?  Este artículo presenta un análisis que compara los costes de nueve lavanderías. Así, muestra cómo cada una ha soportado precios de suministros completamente diferentes; lo cual demuestra la importancia de negociar con los proveedores. ¿Cuáles son las estrategias más comunes  pactar valores?

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n uno de los artículos anteriores (¿El tamaño importa?) analizamos si el tamaño de la empresa influye a sus resultados. Allí separamos todas las lavanderías del ámbito nacional según el nivel de la facturación. La conclusión a la que llegamos fue que las plantas de lavado industrial conforman un sector con economía de escala . En otras palabras: que los resultados están muy relacionados con el tamaño de la empresa.  Ahora nos embarcaremos en otro estudio. Contemplaremos a nueve lavanderías que hemos aislados para identificar los costes que soportaron en 2006. Se trata de plantas con un volumen de producción que va de 1.000 a 10.000 Kg por turno. Según expusimos en el artículo mencionado en el párrafo anterior, anterior, la diferencia entre las ratios básicas como Costes sobre venta o  Ebitda variaban como mucho un 3040% entre las empresas más pequeñas y más grandes . Comprobémoslo. PRODUCTOS DE LAVADO Como se ve en el gráfico 1, que indica los valores por Kg de ropa sucia, el coste más bajo es de 0,025 euros por Kg y el más alto de 0,249 euros. ¡Esto representa una diferencia de 896%! En este caso queda qu eda claro que la lavandería, aparte de poseer precios de lavado muy elevados, debe haber sufrido problemas técnicos. Si se los compara con los costes de otras

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lavanderías, se observa que la diferencia varía de 12% hasta 312% según el caso. Pregunta a modo de conclusión: si la diferencia de tamaño de la empresa no excede el 30 ó 40%, ¿cómo podemos tener diferencias de hasta 312%? Comparemos otros costes. Por ejemplo, el de electricidad y agua por Kg de ropa que muestra la tabla 2. De 0,015 hasta 0,033 o hasta 0,066 euros por Kg de ropa la diferencia es de 120 % hasta 340 %. Según la tabla 3, de 0,006 hasta 0,032 o hasta 0,044 euros por Kg de ropa la diferencia es de 433 % hasta 633 %. ¿Cómo son posibles tales variaciones? Hemos comprobado varias veces los cálculos y resultan correctos. En el gráfico 4 se pueden observar la comparación de los costes variables totales de estas empresas. Si las ratios sectoriales varían, como mucho, un 40%, ¿por qué en los ítem aislados se descubren diferencias tan desorbitadas? ¿Será porque no negociamos bien nuestros suministros? Eso está claro. Hay empresas en el sector que negocian todas las provisiones posibles que intervienen en su producción. Claro que el tamaño y el volumen importan, pero ello no es óbice para inhibirse. Y, como demuestran la experiencia, la mayoría de los lavanderos no negocian con el suministrador. Aunque muchos solicitan varios presupuestos, al final fi nal se

quedan con el más conveniente sin siquiera siqui era intentar mejorar otra parte como un contrincante sino como un colaborador el precio. ¿Es posible superar incluso el mejor presupuesto? con el que hay que trabajar estrechamente para encontrar una solución satisfactoria para todos. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Esta modalidad genera un clima de confianza , donde ambas Sin duda que se puede, y existen varias tácticas para ello. partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se Se trata de las maneras en que cada parte trata de conducir pueden atrincherar en sus posiciones. Quizá ninguna obtenla negociación para alcanzar sus objetivos . Se cuentan, al ga resultados óptimos, pero sí un acuerdo suficientemente bueno. La satisfacción con el resultado es mutua y ello gamenos, dos típicas: rantiza que cada cual intente cumplir lo que q ue le toca. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas EL OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN NE GOCIACIÓN partes salgan beneficiadas compartiendo los resultados. Estrategia de "ganar-perder", en la que cada parte trata de Es fundamental definir con precisión qué resultado se prealcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. tende alcanzar . Pero además importa aclarar los siguientes En la estrategia de “ganar-ganar” se intenta llegar a un aspectos: acuerdo que sea mutuamente beneficioso . En este tipo de Resultado óptimo: el mejor producto posible. negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. Así, no se percibe a la Resultado aceptable : por debajo del óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.

Resultado mínimo: el límite aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún trato. También hay que decidir, en la fase de preparación de las negociaciones, cuál será nuestra posición de partida: la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del otro. No obstante, debe evitar ser ridícula, ya que la rechazaría por absurda y puede conducir la negociación a fracasar. fracasar. Por otra parte, resulta interesante determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. En la presentación grafica, ello quedará reflejado según se muestra en el gráfico 5. Un ejemplo: la negociación sobre el suministro de productos de lavados . En este caso, sabemos la posición de partida del suministrador, porque ya le hemos pedido los presupuestos (0,045 euros por Kg de ropa*) y sabemos que nuestro optimo debe estar entre 0,028 euros/kg. de ropa*. También sabemos que estamos dispuestos aceptar un mínimo de hasta 0,035 euros por Kg de ropa, ya que es lo que q ue paga la mayoría de empresas de tamaño similar. Entonces, el coste aceptable se situaría entre 0,028 y 0,035 euros por Kg. Así, para empezar tenemos que partir del precio de 0,022 euros/kg, siempre con la finalidad de aproximarnos al óptimo. También sirve situar en el grafico los valores mínimo y óptimo, como se ve en el gráfico 6.

* Los valores del ejemplo son simplemente orientativos y no representan ninguna guía para las negociaciones del coste de productos de lavado.

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CONSUMO

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INFORME SOBRE LA TENDENCIA A COMPRAR ADULTERACIONES

El gusto español por  las falsificaciones  Los españoles gastan anualmente más de 285 millones de euros en artículos falsos. El 18% de los encuestados admitió comprarlos de forma voluntaria, un 3% menos que en 2001. Los analistas observan un aumento de la contribución de las mujeres a esta práctica. Entre las mercancías más solicitadas destacan las marcas textiles.

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os españoles gastan anualmente 285.109.735 millones de euros en productos falsificados. Así se pone DE 25 A 34, CONSUMIDORES POR EXCELENCIA de relieve en el informe:  El consumidor ante las fal sificaciones y las imitaciones, que ha sido elaborada por la El estudio muestra una generalización del consumo que  Asociación Nacional de Defensa de la Marca (Andema) en abarca personas de todas las edades: de los 16 a los 54 años. colaboración con las Cámaras de Comercio. En el proceso  Aunque en primer lugar se sitúa el segmento de entre 25 se encuestó a más más de un millar de consumidores. El gasto medio por compra se sitúa en los 20,66 euros , con una frecuencia de, al menos, dos veces al año. Según el informe, el 18% de los consumidores admite comprar productos falsificados de forma voluntaria. Esta cifra representa una ligera reducción de un 3% respecto a 2001, año en el que Andema elaboró la primera encuesta. La lucha de las propias empresas titulares de marca y las actuaciones aduaneras y policiales pueden estar detrás del descenso, según la directora General de Andema Soledad Rodríguez. Para ella, la reducción «es aún muy baja». La encuesta refleja un aumento claro de la contribución de las mujeres al consumo de las falsificaciones: el 62% de los compradores. Además, si se compara el dato con 2001, se observa un incremento de seis puntos porcentuales. Mientras que entonces el 44% de los consumidores eran hombres, éstos suponen hoy el 38%.

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y 34 años (26%), seguido de cerca por el de 16 a 24 años en segundo, los cuales casi han duplicado los porcentajes (22%) y, y, luego, el de 45 y 54 (20%). Los de más de 64 años que se observaban en 2001. En tercer lugar se encuentran representan un porcentaje muy reducido: 5%. los artículos de  Perfumería  Perfumería y Cosmética, que también han aumentado respecto al último informe en un 5%. En cuarta marroquinería y compleEn cuanto a la ocupación de los compradores de falsifica- posición se sitúan las mercancías de marroquinería y ciones, destaca el aumento de la práctica por parte de las mentos. El consumo de  calzados y  relojería de este tipo ha amas de casa y el de los empleados no directivos. Ambas ca- experimentado un descenso de un 3% . tegorías conforman la base de consumo de imitaciones: los segundos representan el 43% de este tipo de compradores El informe elaborado por la Asociación de Defensa de la y las primeras, el 23%, seguidas por los estudiantes, con un Marca analiza también el comportamiento de los consumi19%. Jubilados y autónomos constituyen los segmentos de dores respecto a las imitaciones. Un 17% de los encuestados población más fieles a las marcas. admite comprar voluntariamente copias falsas de marca. Esto demuestra un descenso de tres puntos respecto al estudio de Las amas de casa encarnan el segmento que más ha creci- 2001. El perfil del consumidor de imitaciones responde a do en la incursión de esta modalidad de compra respecto a una mujer (70%), de entre 45 y 54 años (27%), empleados 2001. No obstante, son los cabeza de familia, con un 32%, no directivo (37%) y amas de casa. El 71% pertenece a la los que encabezan la lista de los más compradores, seguidos clase media-media. muy de cerca por las primeras (31%) y por los hijos (28%). En cuanto al estatus social, el mercado de las falsificaciones tiene una clientela muy fiel: la clase media-media. Ésta constituye el núcleo de los consumidores voluntarios y conscientes de las falsificaciones falsificaciones, con un 73% del total. PERFIL DEL COMPRADOR COMPRADOR  A la luz de estos datos, los investigadores concluyeron que el perfil del consumidor voluntario de productos falsificados responde a una mujer, de entre 25 y 34 años, perteneciente a los sectores de empleados no directivos o de amas de casa, de clase media-media. Entre los productos falsificados más solicitados destacan las marcas de textil, en primer lugar, y los artículos electrónicos,

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RINCÓN TÉCNICO

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POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZ  Ingeniero Industrial Industrial

ELEMENTOS HIDRÁULICOS COMUNES EN LAVANDERÍAS

 Válvulas anti-retorno anti-retorno  Las válvulas direccionales encarnan uno de los elementos más comunes en los circuitos hidráulicos o neumáticos. Se emplean para controlar la dirección del caudal y existen muchas clases, que dependen de  sus diferentes formas de funcionamiento y construcción. En ellos se encuentran los anti-retorno, que se describen en este artículo.

U

n anti-retorno es un tipo de válvula direccional . Concretamente, un escape que posee una sola vía : permite discurrir el caudal en una dirección y lo bloquea en la otra. Hay varias clases de anti-retorno, aunque su principio de funcionamiento, tal y como vemos en las ilustraciones, resulta similar. Existe un asiento donde un muelle presiona un cilindro cónico o una bola para evitar el paso del líquido en una dirección.

La mayoría de fabricantes, aunque admiten presiones de hasta 210 Kp/cm2, no recomiendan las válvulas anti-retorno en línea para caudales de retorno a gran velocidad. VÁLVULA ANTIRETORNO EN ÁNGULO RECTO Este tipo de válvula es la más resistente. Normalmente esta compuesta por un pistón de acero y un asiento endurecido incrustado en un cuerpo de fundición. Como su nombre indica, el aceite fluye a través de la misma formando un ángulo recto.

VÁLVULA ANTIRETORNO EN LÍNEA VÁLVULAS ANTIRETORNO PILOTADAS Como su nombre lo indica, el fluido circula en línea recta (gráfico 1 y 2). Normalmente el cuerpo de la válvula enrosca directamente a la tubería y está mecanizada dentro para formar un asiento para la bola o cilindro cónico. El fluido, al moverse, debe vencer la presión del muelle para poder circular.

Este tipo de válvulas está diseñado para permitir el paso libre del fluido en una dirección y para bloquear el que viaja en sentido opuesto (Gráfico 3 y 4). 4) . Pero a diferencia de las antiretorno normales, cuentan con un pilotaje exterior que le permiten abrirse y el fluido circule en dirección contraria.

Se estima que esta presión es de 0.35 Kp/cm 2, aunque hay muelle de tarajes distintos que se pueden montar para ofrecer más o menos resistencia. En estos casos la función que realiza la válvula es más de seguridad, ya que sus muelles sirven para crear presiones piloto o abrirse exclusivamente ante fuerzas muy elevadas.

Esta función tiene usos múltiples. Entre ellos, mantener parado, a pesar de las fugas, un cilindro vertical con su carga. O permitir que el cilindro principal de una prensa hidráulica se llene por gravedad durante la carrera de aproximación rápida. Este tipo es complicado y contempla muchas variantes. El gráfico de la ilustración muestra cómo funcionan.

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Grafico 1

Grafico 2

Grafico 4

Grafico 3

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 TEORÍA Y PRÁCTICA

NQL

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POR CARMEN PÒLIT  Abogada

DERECHO ASOCIATIVO (IV)

Tramites administrativos para poner  en marcha una asociación empresarial Ya redactados los documentos fundacionales (Acta y Estatutos, descriptos en número anteriores), el siguiente paso se da ante la Administración Pública. Llega la hora de registrar la asociación y obtener el número fiscal, aunque el primero no es un trámite obligatorio.

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a inscripción de las asociaciones en los respectivos re- la asociación. Mediante este documento el presidente expogistros no es obligatoria . El artículo 22 de la Consti- ne que se ha constituido la entidad y que se presenta para tución Española señala: las asociaciones han de inscri- inscribirla y depositar la documentación. En el recuadro se birse en los registros de la Administración Pública «... a los adjunta un modelo orientativo de este documento. solos efectos de publicidad...» frente a terceros. Esto signifiEl acta fundacional se presenta por duplicado y con firmas ca que la personalidad jurídica de la asociación nace por la originales de todos los socios fundadores en los dos ejemplavoluntad colectiva de sus promotores. res. Deberá acompañarse del siguiente papeleo:

• Para las personas jurídicas : documentación acreditativa de su naturaleza jurídica; certificación del acuerdo adoptado por el órgano competente, en el que figure la voluntad de constituir la asociación, parte de ella y nom«Si eluden este trámite, los promoto- formar bramiento de la persona física El registro ante el cual se pre- res y asociados responderán por las que la representará. senta la documentación para obligaciones contraídas.» • Los promotores menores no inscribir la asociación depenemancipados mayores de cade del ámbito de actuación de torce años, sin perjuicio de lo ésta, que se encuentra definido en los Estatutos y en el Acta que establezca el régimen previsto para las asociaciones infundacional. fantiles, juveniles o de alumnos, deberán aportar documento acreditativo del consentimiento de la persona responsable En las asociaciones de ámbito estatal, el registro competente de ellas. es el Registro Nacional de Asociaciones del Ministerio del • Si algún promotor es extranjero, deberá acreditar que Interior (C/ Amador de los Ríos, 7 - 28010 Madrid - Telf. cuenta con la autorización de estancia o residencia en Es900150000 - Fax. 91537.25.08). paña.

No obstante, si una asociación obvia este trámite, los promotores y asociados responderán, personal y solidariamente, por las obligaciones contraídas con otros, toda vez que hubieren manifestado actuar en nombre de la entidad.

La documentación necesaria para apuntar la entidad consiste en: La solicitud o instancia formulada por el representante de

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Estatutos firmados por todos los socios promotores , o sus representantes legales si son personas jurídicas. Se presentarán por duplicado con firmas originales en cada ejemplar. Pagar de Tasas Tasas (aproximadamente 35 euros) y acompañar

 Ejemplar para la Administración” del impreso de la hoja " Ejemplar autoliquidación autoliquidación 790, validado por cualquier entidad bancaria, que justifica el abono al Tesoro Público. La solicitud de inscripción se resolverá en un plazo máximo de tres meses, otorgando o denegando la inscripción.

 ASOCIACIONES AUTONÓMICAS AUTONÓMICAS En el caso que el ámbito de actuación de la asociación sea autonómico, la inscripción se realiza en la Consejería pertinente de la Comunidad o en las Delegaciones de la misma. La Consejería será, en general, la de  Justicia o la de TrabaTrabajo, y la documentación a presentar se asimila a la requerida para el registro de ámbito estatal. Las entidades que actúen en la Comunidad Madrid, por ejemplo, deberán dirigirse al Registro de Asociaciones Profesionales, en la Dirección General de Trabajo Trabajo (C/ Princesa, 5, Metro Plaza de España, tel: 91 580 92 18).

La Asamblea General ha de aprobar cada año las cuentas de la asociación.

Una vez registrada, la asociación deberá llevar al día el Libro OBTENCIÓN DEL CIF de Actas, el Libro de Socios y los Libros de Contabilidad . Estos expedientes pueden comprarse en cualquier papelería  Además de registrar la asociación, los responsables deben especializada y se legalizan en el Registro Mercantil corres- gestionar en la Delegación de Hacienda correspondiente, pondiente. Se trata de cumplir con lo dispuesto en el artículo determinada por el domicilio que figure en el acta y en los 14 de la Ley de Asociaciones: «las asociaciones han de dispo- estatutos, el Código de Identificación Fiscal (C.I.F.). (C.I.F.). Este núner de una relación actualizada de sus asociados, llevar una mero precedido de la letra “G” forma fo rma parte de la documencontabilidad que permita obtener la imagen fiel del patrimo- tación de la entidad y lo requerirán en multitud de trámites: nio, del resultado y de la situación financiera de la entidad, apertura de cuentas bancarias, solicitud de subvenciones y  así como las las actividades realizadas, realizadas, efectuar un inventario de ayudas de la Administración, contratación de personal.  sus bienes y recoger en un libro las actas de las reuniones de  sus órganos de gobierno gobiern o y representación. Deberán llevar su contabilidad conforme a las normas específicas que les resulten de aplicación».

El CIF es indispensable en multitud de procedimientos, como abrir una cuenta corriente. En caso de que antes de haber obtenido la resolución del registro se desee activar una, los responsables pueden solicitar un CIF provisional , siempre con el justificante de que han presentado la documentación. Para realizar este trámite en la Delegación de Hacienda, se necesita: Rellenar un impreso de solicitud (modelo 036 Declaración censal), especificando que es para una asociación sin ánimo de lucro. Presentarlo en Hacienda con fotocopia del D.N.I. de la persona que lo firma, quien debe figurar en el acta fundacional, con el original y una fotocopia de los Estatutos sellados por el Registro General. Estos llevan la comunicación de que la asociación está inscrita en el Registro. (Si es el CIF provisional, el original de estar sellado en el registro de entrada del Registro). Original y fotocopia del d el Acta Fundacional. Si la Asociación cambia de domicilio social, o denominación, los encargados deben volver a realizar el mismo trámite en la Delegación de Hacienda, para cambiar el domicilio en el Censo fiscal. Tras estos trámites, la entidad ya dispone de todos los documentos necesarios para realizar cualquier gestión administrativa, como si se tratase de una empresa . Entre ellos: contratar personal, solicitar subvenciones y ayudas, adquirir bienes, tanto muebles como inmuebles, y solicitar créditos.

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CASOS PRÁCTICOS

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POR EL EQUIPO TÉCNICO DE AyGLI

UNA AUDITORIA DE PRODUCCIÓN EN UNA PLANTA DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL (CAPÍTULO I)

Cómo trabajan los especialistas para corregir los fallos de producción  NQL publica desde esta edición, por partes, un estudio que muestra cómo los profesionales de Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial estudian el funcionamiento de una planta y recetan estrategias para mejorarlo. El informe comprende seis apartados; aquí se publica el  primero: identificación de la capacidad de producción. producción. Lavado: 2 Lavadoras centrifugadoras Mod. Fle.- 403 Electrolux de 40 Kg de capacidad de carga. 2 Lavadoras centrifugadoras Luni – Wash de 200 Kg de capacidad de carga. 1 Lavadora centrifugadora Girbau H-S 110 de 110 Kg de capacidad de carga. 2 Lavadoras centrifugadoras Unimac de 25 Kg de capacidad de carga. 1 Túnel Carbonell de 5 Módulos con capacidad de carga por módulo de 60 Kg 1 Prensa Carbonell PC.60 con capacidad de carga de 60 Kg Las unidades de lavado relacionadas en los ciclos que se auditan, y que deben mantenerse, pueden comprometer una producción de: Lavado Convencional: 544 Kg/hora Túnel de Lavado: 720 Kg/hora Kg/hora Total: 1.264 Kg/ hora En lavado convencional consideramos ciclos completos de

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duración de 60 minutos. En el caso de no cumplirlos, debemos convocar a los suministradores de productos y diseño de programas para que consigan estos tiempos máximos de duración. También aplicamos a la capacidad nominal de las unidades un descuento del 15% por tiempo de carga y descarga o por desprecio de carga por fraccionamiento de partidas (aunque debemos siempre evitar esta disminución). En el cálculo cálculo de capacidad de producción del túnel, aplicamos a los ciclos auditados una media de 4,30 minutos y un descuento del 10% como desprecio máximo admitido de pérdida de carga por fraccionamiento de partidas.

Secado: 2 Secadoras de 120 Kg (incorporadas al túnel Carbonell.) 1 Convencional Ajax de 50 Kg 1 Convencional Pemoca de 50 Kg 2 Convencionales Passat de 50 Kg 1 Convencional Thermatic de 50 Kg 1 Convencional La Fuente de 20 Kg 1 Convencional Girbau de 22 Kg Consideramos que las unidades de secado dedicadas al túnel de lavado sólo atenderán la producción de éste.

En las condiciones de alimentación de vapor demostradas Línea 3: Calandra Lapaw 1 rodillo (Calefacción con vaen la planta, que consideramos correctas, los ciclos de se- por). cado, incluido el enfriamiento, no deben sobrepasar los 30 Plegadora Jensen LX System. minutos en ninguna de las unidades. El bajo rendimiento de secado incluidas en el sistema de lavado del túnel debe sub-  Aquí no consideramos la unidad de planchado que se ensanarse para recuperar la previsión de producción que estas cuentra en la zona de ropa de forma, ya que por ahora no se unidades pueden y deben desarrollar. usa en la producción. Consideraremos un tiempo de carga y descarga, manual o automático, de 5 minutos en cada una de las secadoras.

Para establecer la capacidad de producción de estas unidades, hay que contar los cronos tomados en planta como referencia y usar la traducción a unidades de la capacidad de  Aplicamos un descuento del 15% por fraccionamiento de lavado que hemos señalado, trasladando a cada máquina la cargas y por diversidad de artículos a tratar. producción que tiene asignada. Las unidades de secado relacionadas en los ciclos que se au- Los cronos que se toman como definitivos permiten conseditan, y que deben de mantenerse, pueden comprometer una guir la calidad final de la prenda con el máximo de frecuenproducción de: cia en la línea de planchado. Secado convencional: 425 Kg. Hora. Secado Túnel: 350 Kg. Hora. Total: 775 Kg. Hora.

Las producciones de unidades por minuto que se consideran de implantación permanente, que contemplan la media de todos los cronos que se han efectuado a las distintas medidas de prendas, son las siguientes:

Planchado Línea 1: Mesa Introductora Weir Weir – 37. Calandra Dhogge de 2 rodillos (Calefacción con aceite térmico). Plegadora Jensen Classic Fólder de 1, 2 y 4 vías longitudinales con 1 y 2 transversales más apilado. Línea 2: Introductora Weir – 29 con 4 pinzas de entrada. Calandra Girbau PS 2 rodillos (Calefacción con vapor). Plegador Jensen Silver Line de 1, 2 y 4 vías longitudinales con 1 transversal más apilado.

Sábanas: 12 unidades minuto por vía. 1 Vía. Fundas: 7 unidades minuto por vía. 4 Vías. Cubres: 11 unidades minuto por vía. 2 Vías. Manteles: 8 unidades minuto por vía. 1 Vía. Servilletas: 13 unidades minuto por vía. 4 Vías. Colchas: 7 unidades minuto por vía. 1 Vía. Redondos: 1 unidades minuto por vía. 1 Vía. Tiras: 3 unidades minuto por vía. 1 Vía. Línea 1: 305 Kg. Hora. Línea 2: 414 Kg. Hora. Línea 3: 200 Kg. Hora.

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Total: 919 Kg. Hora. La asignación de carga de producción por línea y hora y los pesos unitarios de prendas que se tienen en cuenta para la conclusión expuesta son los siguientes.

Línea 1 60% Cubres. 10% Colchas. 20% Manteles. 10% Tiras.

Mantel: 0.482 Kg. Cubre: 0.225 Kg Servilleta: 0.065 Kg Los pesos medios presentados pueden oscilar respecto a los que ofrecen las prendas instaladas en planta en estos momentos, ya que han sido tomados de referencias procedentes de nuestras bases de datos. Sin embargo, de existir una variación, las diferencias resultantes no afectarían significativamente la capacidad de producción que se interpreta ni la composición de la carga que se lanza a cada unidad.

Doblado: Línea 2 80% Sábanas. 20% Fundas.

Línea 3 10% Redondos. 90% Servilletas.

Pesos Sábana: 0.650 Kg. Funda: 0.120 Kg. Colcha: 1.400 Kg. Redondo: 1.200 Kg. Tira: 1.200 Kg.

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1 Weir – 43 de selección automática y 3 posibilidades de apilado. Tomamos en cuenta los cronos y la composición del volumen que hemos constatado. Toalla individual: 16 unidades minuto. Toalla baño: 10 unidades minuto. Total: 259 Kg/Hora. Resumen de capacidad de producción por sectores: Lavado: 1.264 Kg de ropa a la hora. Secado: 775 Kg de ropa a la hora. Planchado: 919 Kg de ropa plana a la hora. Plegado: 259 Kg de ropa a la hora.

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Calandra D-HOOGE 4 rodillos 600mm.Ø, 3000 mm. Calefacción Vapor Velocidad de trabajo 30 m/ por minuto. Contacto: Lavanderia Rialca. Tlf. 947 48 46 04 [email protected]

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Calandra Calandra MURAL DOMUS Modelo CYGNU`S 600 mm Ø x 3200 mm. Calefacción a Gas Natural. Contacte al Tlf. 620.97.95.20

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Plegador Jean Michael de cuatro vías y cross para plegar sabanas y apilador. Contacte con: Lavanderia Rialca s.l. Tlf. 947 48 46 04 [email protected]

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EXPO-CALENDARIO

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 Detalle de las próximas próximas ferias y eventos, nacionales e internacionales SIMM - SEMANA INTERNACIONAL DE LA MODA DE MADRID.EDICIÓN 58

Del 31 de octubre al 2 de septiembre, Feria de Madrid. Durante la Semana Internacional de la Moda de Madrid (SIMM), se volverá a celebrar una nueva edición de los Desfiles de MODA VIVA, que tienen como objetivo dar a conocer las colecciones de las firmas más destacadas que participan como expositores en la SIMM. A lo largo de las cuatro jornadas de la feria se realizarán varios pases diarios de estos desfiles. La Semana de la Moda de Madrid se engloba dentro del programa de actividades “Madrid Vive la Moda”, que tiene el objetivo de promover y dar a conocer al público general la vinculación de la moda con la ciudad de Madrid.

CUBALAV 2007. LAVANDERÍA INDUSTRIAL, TINTORERÍA E HIGIENIZACIÓN

Del 20 al 22 de septiembre de 2007 en Varadero Varadero (Cuba). Espacio apropiado para examinar, intercambiar y propiciar de manera conjunta, las necesarias transformaciones que se requieren en el ámbito de la higienización, con el objetivo de lograr que las instituciones asuman un papel decisivo en el desarrollo sostenible de nuestros países, informó el comité organizador.

FORO DE INVERSIONES Y COOPERACIÓN EMPRESARIAL HISPANO-POLACO

Del 15 al 16 de octubre, Varsovia, Polonia. La División de Inversiones y Cooperación Empresarial del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) organiza, a través de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Varsovia, un Foro de Inversiones y Cooperación Empresarial Hispano-Polaco, que tendrá lugar los días 15 y 16 de octubre de 2007 en dicha ciudad.

TEXTILMODA 2007 - SALÓN TEXTIL INTERNACIONAL PARA LA CONFECCIÓN.

Del 25 al 27 de septiembre. Madrid (IFEMA) Textilmoda por su situación en el centro neurálgico de la Península Ibérica y el incomparable marco que supone Madrid, es desde hace doce temporadas t emporadas el punto de encuentro primordial primordial para las industrias textiles y de la confección de España y Portugal. Textilmoda es el punto de encuentro para la industria de la moda. Durante tres días se reunirán en Madrid fabricantes de confección y comercio textil en busca de los nuevos tejidos que diseñadores y creativos transformarán en colecciones de moda.”

MUNICIPALIA. EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS MUNICIPALES.

Del 23 a 26 de octubre, Lleida (Cataluña). La feria líder en el sector de los equipamientos equipamientos y servicios urbanos celebra del 23 al 26 de octubre de 2007 su decimocuarta edición, con la previsión de superar los 270 expositores directos directos y mantener los más de 16.600 visitantes profesionales presentes en la anterior muestra que tuvo lugar en 2005. Municipalia se ha convertido en la cita de referencia para las primeras firmas del sector.

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 ACTUALIDAD  ACTUALID AD

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GIRBAU TRIUNFA EN ESTADOS UNIDOS

El lanzamiento de la Serie 6 en la feria Clean 2007 cosecha éxito entre el público

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 a feria Clean ha sido un éxito para para Girbau gracias a la vicios socio-sanitarios, el Instituto de Empresa, la FED (Fe afluencia de clientes de distintos puntos del mundo y deración Empresarial de Asistencia a la Dependencia), un  por la excelente recepción de los productos que hemos representante de lESE Business School, un miembro de la  presentado», afirma Pere Girbau Pous, Consejero Delegado  Junta Directiva de la CEOE y un representante de AENOR.

de Girbau Group y Presidente del Consejo de Administración de la filial de Girbau en Estados Unidos.

En esta edición, el Grupo catalán presentó todos los modelos de la Serie 6 de lavadoras, tanto rígidas como flotantes, en el mercado americano. Un punto a favor fue a gran eficiencia energética de estas máquinas, avalada por el certificado Energy Star que corrobora que son las que menos agua y energía consumen.

hasta la actualidad, hemos hemos trabajado « Desde nuestros inicios hasta  siempre para los centros de mayores. mayores. Hemos Hemos crecido con ellos  y continuamos desarrollando de sarrollando productos y servicios pensando en sus necesidades», afirmó Pere Girbau, presidente de la firma, al conocer la premiación. Y continuó: « Sabemos lo importante que es la lavandería de un centro de mayores tanto para el bienestar de sus residentes como para la imagen del centro». «Así que no nos limitamos a diseñar productos específicos, sino a ofrecer el asesoramiento que precisan los  gestores de los centros de mayores para garantizar el buen  funcionamiento de una parte par te fundamental del centro como es la lavandería».

Previamente a la inauguración, Girbau ofreció una recepción a los principales distribuidores y clientes. Mercè Girbau y Pere Girbau Pous, Consejeros Delegados de Girbau Group, fueron los responsables de dar la bienvenida a todos los asistentes. Durante su intervención, éstos destacaron las impor- El presidente de la firma valora la internacionalización como tantes inversiones que la firma f irma está realizando para abastecer un activo para el sector: Y lo justifica de esta manera: « La la demanda de la nueva serie 6. Las cuales «han permitido internacionalización de nuestra empresa nos permite conocer  incrementar la producción en más de un 30% en los primeros cinco meses de este año», según Pere Girbau.

las vicisitudes del sector de centros de mayores desde diferentes perspectivas: no es lo mismo equipar un centro de mayores en Francia, en Australia, en Alemania o en España». La

 Además de la Serie 6, Girbau presentó en esta edición sus entrega de la tercera edición de los Premios a la Excelencia productos de la división de grandes instalaciones, como el en la Gestión Residencial se realizará el próximo día 10 de tren de lavado y el tren de planchado al completo. En la julio en la Residencia Domus Moratalaz de Madrid. división de lavandería comercial, presentó un nuevo concepto de lavandería autoservicio que ha puesto en marcha en Oshkosh (Wisconsin), donde se encuentra la filial americana de la empresa. GALARDÓN A LA EXCELENCIA En España, otra buena noticia esperaba a los directivos de Girbau. El fabricante de maquinaria para lavandería ha sido premiado con el galardón a la Excelencia en la Gestión Re sidencial 2007, una distinción que se entrega a los proveedores del sector residencial. LA decisión se apoyó en que los catalanes  atienden «a más del 70% de este campo con los máximos niveles de exigencia en todos sus servicios”. El jurado estuvo formado, entre otros, por empresarios de ser-

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PROANDRE EXPUSO SUS PRODUCTOS EN ITALIA Y POLONIA

Presencia española en las ferias de Verona y Varsovia

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a empresa española especializada en Sistemas Tecnológicos de Higiene Industrial Proandre S. L. fue una de las representantes españolas recientemente en la última edición de las feria Pulire Verona’07 Verona’07 de Italia e ISSAInterclean Central & Eastern Europe’07 de Varsovia.

La primera consiste en un certamen bienal que representa un lugar de encuentro para los integrantes del mercado internacional de la higiene. Para el acontecimiento, asiste a la ciudad italiana un selecto público, más de la mitad de origen foráneo, y un amplio elenco de expositores que exhiben un alto nivel de la tecnología. La firma catalana presentó en este recinto el dispensador de baño Multipush, con ambientador incluido, capaz de proporcionar hasta tres productos diferentes al mismo tiempo. También expuso el ambientador Even Plus, diseñado para concebir una atmósfera agradable y constantemente perfumada sin usar spray. Y el Bacteriostático Proanplus, el cual garantiza la higiene en el váter o urinario durante 30 o 60 días y perfuma el ambiente. En tanto, en la bienal de Polonia, Proandre mostró las cualidades del ambientador de Aerosol Neo Breeze, con amplia gama de fragancias, y de la Unidad Higiénica Femenina, idea-

da para la recogida de compresas y tampones, entre otros. Esta feria cuenta con una importante afluencia de visitantes procedentes de países como Rusia, República Checa, Hungría, Rumania, Eslovaquia y Ucrania. Constituye una cita imprescindible para las empresas que pretende difundir sus productos en los mercados del Este y Centro de Europa.

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 ANÁLISIS TÉCNICO

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FICHAS DE ANÁLISIS

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FICHAS TÉCNICAS

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