NQL - 12-Bol-Abr-06 - 12

Contenido:

1: Portada: El Esfuerzo nos corresponde a todos •

2: Rincón de la Producción: Aspectos productivos: Revisemos nuestra producción •

3 - 4: Rincón técnico: El Etiquetado de Limpieza en las Prendas Textiles

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

•

5 - 7: Rincón de la Empresa: La Gestión Empresarial como Herramienta de Competitividad 8 – 9: Rincón de Mantenimiento: Aceites Hidráulicos Hidráulicos •

10 : Rincón de las Noticias 11 : Expo-Calendario 12 - 13 : Rincón de Opinión: Cuestionario sobre el Servicio de Lavandería en Hostelería •

15 - 16: Actualidad: Nueva forma de Ahorrar •

17: Concursos Públicos servicios de Lavandería: Abril 2006 18 - 19: Teoría y Práctica: La responsab res ponsabilidad ilidad del Administrador Administrador II •

20 - 22: Entrevista: Lavandería Industrial ZuriZuri •

23 - 25: Economía: Negociación Bancaria •

26 - 28: Manos a la Obra: Estudio de Viabilidad Económica para un Proyecto de Lavandería-Tintorería •

29: Nuestros Clientes 30: Rincón del lector

EL ESFUERZO NOS CORRESPONDE A TODOS. El sector de lavandería industrial está, como todos sabemos y  por  por supuesto supuesto hemos hemos podid podidoo comprobar comprobar en nuestro nuestro día día a día, día, como para invitar a todos los componentes del mismo a una seria reflexión sobre el futuro.  Nos asusta asusta el pensar sobre el desarrollo desarrollo de una una reuni reunión ón del colectivo que devenga a los formatos que en tantas ocasiones hemos vivido. Las posturas altaneras, los intereses de no se sabe bien que índole, la prisa por informar del contenido y tendencias a los que no acudieron y pueden estar afectados por lo dicho, que no por  lo acordado y por supuesto la falta de solidaridad a la hora de comprometer alguna actuación personal en beneficio del colectivo. La situación del sector necesita, según nuestra opinión, de una seria reflexión y debate para, con los consensos conseguidos en el transcurso de un tiempo dedicado al encuentro, tomar de forma seria unas decisiones que no permitan estar siendo durante más tiempo una actividad a merced de las demás. Fabricantes y distribuidores de maquinaria, fabricantes y distri buido  buidores res de artículo artículoss textiles, textiles, gremios gremios profesional profesionales, es, sindicatos sindicatos obreros, organizaciones hoteleras, agrupaciones de hostelería, representantes repre sentantes de la sanidad sanidad púb públilica ca y pri pr ivada y todo aquel que se encuentra relacionado con el servicio que desde las instalaciones industriales se está en condición de ofertar al mercado, deberían de estar presentes y ordenadamente exponer su opinión. El objetivo a conseguir, en esta propuesta de encuentro, no es extraño extr año a lo que en su justo justo devenir diar diar io pretende pret ende alcanzar  alca nzar  cualquier cualquier empresario empresa rio.. Reconvertir la actividad. Modernizarla. Convertirla en un oficio. Convertirla en un quehacer industrial que tenga en su abasto y de forma permanente los criterios que la componen. Todos los formatos de esta actividad tienen su espacio para desenvolverse competitivamente en el mercado. Los grandes grupos, las lavanderías particulares, las institucionales, tienen todos su lugar, siempre y cuando se utilicen inter pretacion  pretaciones es profesio profesiona nalles de los intereses de mercad mercadoo y de los riesgos a los que un desarrollo empresarial puede o no acudir.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 2

RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN ASPECTOS PRODUCTIVOS: Revisemos nuestra prod pro ducción Cuando la capacidad de producción de nuestra planta y la correcta interpretación de los costes son, so n, de forma forma cierta, incorporados en nuestro ni n ivel de g estión, d ebemos, ebemos, de d e forma forma habitual hab itual,, revisar el com co mporta miento de las distintas cuentas cuentas que q ue estamos estamos tratando en planta. El objetivo de mantener en todo momento la plena ocupación de los elementos productivos es lo que nos per mitirá de forma forma s egura, mejorar mejorar el impacto impacto de d e los cos tes en nuestra cuenta de exp exp lotación. A fina finall de turno, la med ia de carga ca rga de todo el s istema istema de lavado lavad o debe ajustarse ajusta rse a la la capacidad cap acidad real de producción que tiene asignado el sector. La diferencia que observemos, si es negativa, deberá tener razonable razonable explicación y si co mp robamos robamos que q ue se s e debe a la no pos ibili ibilidad dad de d e com co mpletar cargas  por  po r exces excesivo ivo fracciona miento de d e las partidas que qu e atendemos, aten demos, procu raremos raremos poner po ner rem re medio a l pro pro  blem  ble ma.

“No seremos los únicos que, al revisar la composición de nuestra  producción,  producc ión, descubramos cuentas que no nos interesa seguir  manteniendo” 

Si en lavado lavado nnoo tenemos tenemos buen aprovechamiento de su capacidad, en sala de finalizado el problema se multiplica y la afectación de la productividad de este sector es mucho más significativa y gravosa qu e la del anterior.

¿Estás seguro de que sus costes no se disparan?

Exped Exped iciones iciones también también sufr s ufrirá irá ante ant e la atomizac atomización ión de partidas y verá v erá del todo ralentizado ralentizado su ritm ritmoo de entregas. Por supuesto que en distribución tendremos tendremos un rebase de los los ratios previstos ya que estarem esta remos os obligados a permanentes permanentes paradas paradas de poco volumen volumen de ropa.  Nunca, a través t ravés del en carecimient carecimientoo del s ervicio que q ue podamos pretender pretende r para pa ra estas cuentas que no nos permiten aprovechar el 100% de la producción posible en nuestras instalaciones, podremos compensar el coste de la baja productividad que nos ocasionan, teniendo en cuenta además que normal normalm mente no n o nos no s aceptarán las subi s ubidas das que podamos pretender. A través del servicio de alquiler de ropa podremos minimizar este problema y convertir en renta bles unas cuentas qu e nos gen generaban eraban un exces excesivo ivo cos c oste te de producción. producción . Si el ofertar oferta r e l servicio s ervicio de de alquiler de ropa a estos clientes no surte su efecto, de forma inmediata procuraremos evitar seguir  dándoles atención. La plena ocupación de lavado y secado, el mantenimiento de las frecuencias de entrada en líneas de planchado, doblado doblado d e felpa, secado y planchado planchado ddee unifo unifo rmidad rmidad y por supue supu esto, el cu mplimiento miento de los horarios horarios y tiem t iempos pos estableci est ablecidos dos en las rutas de reparto, nos permitir permitirán án tener el coste cost e de producción producc ión plenamente plenamente identificado y cumpliendo con la previsión previsión que qu e le le teníamos asignada. as ignada. En ocasiones hemos hecho referencia a lo bien elegidos que deben ser los elementos de producción que instalamos y ta mbién hemos hecho mención a lo importante importante de la capacitación necesaria a los recursos humanos que los van a utilizar, pues bien, podemos no disfrutar de las ventajas de haber cumplido con los mencionados temas si, nuestra producción, está totalmente desajustada a las necesidade neces idadess d e nuestras instalaci instalaciones ones.. Dejar Dejar de dar servicio a un cliente cliente es si s iempre empre duro, más cuando coinci co inciden den en él, años de trayec t rayectotoria, ria, buen b uen pagado p agador, r, relación relación amistosa, amisto sa, crecimiento crecimiento conj con junto unt o en el negocio, neg ocio, etc. Seguramente que, si estudiamos todos los casos que nos encontraremos en nuestro listado de clientes, que consideremos necesarios de reconvertir a mejor formato, sabremos encontrar para cada uno forma y manera de convencerlos para que nos acepten el cambio propuesto y así poder  seguirles seguirles dando dan do servicio. servicio. En e l fondo, fondo , la la me jor forma forma de repercutirles repercutirles v entajas a nu estro st ross clientes, será siempre siempre la que resulresu lte de estar posicionados en un negocio que nos genere suficiente margen como para mantenerlo  permanente mente ent e actualizado ac tualizado y compitiend o en el mercado mercado con elevado elevad o nivel d e calidad c alidad y tarifas tarifas del todo acordes. Otro tema importante a tener en cuenta es que, cuando por no tomar la decisión de reconvertir  algunos clientes clientes nos emplazamos emplazamos a s eguir en un sistem s istemaa de producción p roducción perm per manentem anente mente desap d esaprorovechado y costoso, los recursos humanos que están en el, se acostumbran a la no continuidad de toda tod as las operaci o peraciones ones a realizar y des pués se conv ierte en prácticamente prácticamente impos impos ible ible la implantación implantación de métodos y tiempos adecuados.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 5

RINCÓN DE LA EMPRESA LA GESTIÓN EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD

COMO

Actualmente, el modo de gestión empresarial juega un papel decisivo en la eficacia y competitividad de las empresas. En efecto, cada vez v ez más, las las empresas incorporan incorpo ran en sus form formas de trabajo herramientas de gestión como elementos de diferenciación con las que asegurar la calidad y confianza en la  prestación  pres tación de sus servicios. s ervicios.

HERRAMIENTA

DE

¿QUIERES AUME AUMENTAR NTAR TU PRODUCTIVIDAD? Entra en: Www. lavanderiai lavanderiaindus ndus trial.com

Entre las herramientas de gestión más extendidas internacionalmente se encuentran los estándares de calidad y/o medio ambiente, y los modelos de excelencia, que permiten optimizar la gestión empresarial y obtener reconocimientos obtener reconocimientos externos mediante su certificación o evaluación. Más allá de las oportunidades de negocio que supone supon en estos reconocimienreconocimientos, el esfuerzo realizado por las empresas durante la implantación de un modelo de gestión ha de redundar en una mejora globa glo ball y en resultados e vi dentes dentes.. Entre la gran d iversidad iversidad de herramientas herramientas existen existentes tes en el mercado mercado relacionados relacionados con la gestión empresarial, la mejor opción siempre es la que aporta las mejores soluciones que que c ada organización necesita. necesita. Por Po r ello, ello, el e l conocimi conoci miento ento profundo profundo que qu e cada organización organización tiene de sus procesos, junto con el asesoramiento en relación con las opciones disponibles, permiten la elección más correcta.  Las evaluaci eva luaciones ones de estad est ado o

Una de las formas de aportar valor añadido a una Organización puede ser la realización, por   parte de un tercero, de evaluaciones del estado de la misma frente a distintos requisitos, requisitos que pueden estar establecidos a través de normas, modelos, el mercado, el cliente o  bien po r la la prop ia Organizaci Organi zación ón.. Identificados Identificados los proce p rocesos sos de una Organizac Organizaciión, la evaluación de los mis mis mos consiste en an alizar, lizar, desd e un punto pu nto de vista independi indep endiente, ente, hasta qué qu é punto se están est án alcanzando alcanzando los objetivos ma rcados internamente internamente para p ara los los mismos, mismos, obten iéndose iéndose como como resultado d e estas evaluaciones evaluaciones : -Grado de cumplimiento de los objetivos establecidos para cada proceso (medición de la eficacia) -La medida en que se cumplen los requisitos establecidos para los procesos identificados (tanto interna co mo e xternam terna mente). -Oportun -Oportunidades idades de mejora ejora en la gestión ges tión de los mis mis mos Esta evaluación evaluación puede p uede s ervir ervir asimis asimis mo para pos icionar icionar estratégicam es tratégicamente ente a la emp emp resa. Un análisis externo realizado por profesionales cualificados y con experiencia, puede proporcionar a una Organización una visión independiente del estado de su Sistema de Gestión, ya que, en este tipo de diagnósticos, se analizan todos los aspectos de la gestión, incluyendo la Gestión Económica y Financiera, Calidad, Personal, Medio Ambiente, Producción, Estrategias, trategias , etc.  Las eval uacio nes ambienta les

El objeto de d e las revisiones revisiones am a mbientales es proporci p roporcionar onar a las Organ Organiizaciones una inform informac ación ión ambiental ap a plicable lica ble y su grado de cum detallada detallada de la normati va ambiental cu mplimiento, así com co mo la identificación tificación de aquel a quellos los aspe ctos de su activi act ividad dad que produc produceen impactos impactos sobre el medio medio a mbiente. Los informes informes derivados de rivados d e estas estas revisiones sirven sirven a la Organizac Organización ión com co mo identificac identificación ión de las acciones a realizar, tanto para cumplir con los requisitos legales ambientales aplicables, como para la implantación de acciones tendentes a controlar, reducir o eliminar los impactos derivados de su actividad.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 6

RINCÓN DE LA EMPRESA LA GESTIÓN EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD (Continuación)

COMO

HERRAMIENTA

DE

 Evaluaci  Eva luaciones ones de ‘Cli ente Miste rioso’  rioso’ 

En aquellas Organizaciones en que los servicios son prestados cara al público, es una herramienta útil la evaluación de la prestación de sus servicios mediante el llamado ‘Cliente Misterios Misterioso’. o’. Este cliente, cono cedor de los los requisitos a cumplir cumplir por la O rganización rganización hacia el cliente mediante un estudio previo de los mismos, actuará como cliente real, consumiendo los servicios/productos que la Organización ofrece, y poniendo al personal de la misma en situaciones forzadas tendientes a comprobar el cumplimiento de los requisitos asociados al servicio.  Los sistemas sistema s de gesti ón basado ba sado s en modelos modelo s

Por una parte, las necesidades de herramientas de gestión dentro de las Organizaciones, y  por otra, las exigencias del mercado, ercado , hacen ha cen cada ca da vez v ez más más necesari necesa riaa la implantación de Sis Sis temas de d e Gestión en las mis mis mas. Son num nu meros os los mode modellos y si s istem ste mas no rmalizados rmalizados existentes, entre los los que destacan: ISO 9001, Sistemas Sistemas d e Gestión d e Ca Ca lidad lidad ISO 14001, 14001 , Sistemas de Gestión Ambiental ISO 17025, 17025 , Sist Sistee mas de d e Gesti est ión de d e Calidad Calidad para Laboratorios de Ensayo y Calibrac Calibración ión ISO 15189, 15189 , Sist Sistee mas de Gesti est ión de Calidad para Laboratorios Microbio Microbio lógicos OHSAS OH SAS 180 01, 01 , Sistemas de Gestión para la Prevención de Riesgos Laborales EMAS, EMAS , Siste ma Comunitar Comunitariio de Ecoges tión y Ecoauditoría Ecoauditoría UNE 166001 y 166002, 166002 , Gestión de proyectos I+D+i (Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación) y Sistemas Sistemas de d e Gestión d e la I+D+i  Normas UNE-EN-ISO 17020 (antes 45004) y 45011 para acreditación de entidades de ins pección y certificación de d e produ ctos. La estructura común a la que apuntan las normas mencionadas, hace que cada vez más las Organizaciones tiendan a integrar en sus Sistemas de Gestión los requisitos incluidos en varios de los modelos mencionados anteriormente, incluyendo, si los hubiere, aquellos requisitos aplicables plicables en el ámbito reg lamentario. lamentario. Se dan si s ituaciones en que, bien por no buscar buscar un u n reconocimiento reconocimiento externo externo en cuanto c uanto al cum plimiento de unos requisitos requis itos normativo normativos, s, bien porque po rque se busq uen herramient herramientas as de gestión gest ión complementarias a las proporcionadas por los modelos normalizados, o bien porque se busque un mayor valor añadido (más allá de las exigencias de una norma), las Organizaciones optan por desarrollar Sistemas para la gestión a medida, en función de las necesidades pro pias.  pias .  Sistemas de Gestió n por Procesos Proceso s

Pasar a la gestión por procesos significa establecer un Sistema de Gestión que asegure que las decisiones tomadas en una Organización están sustentadas por los resultados obtenidos en los procesos que se llevan a cabo en la misma. Este tipo de proyectos está compuesto normal normalm mente por p or las s iguientes iguientes fase fas es: Identificación de los procesos de la Organización, lo que incluye su definición y descripción documentada en la que aparecen los criterios y responsabilidades asociados a su realización. Esta st a identificación identificación va más allá a llá de los procesos exig exig idos po r la la norm nor ma ISO 9001. La identificación y defini definicc ión d e los los indicadores indicadores que aporten aporten el má má ximo ximo de d e informac informaciión sobre si los procesos están alcanzando los resultados planificados, proporcionando un Cuadro de Mando Man do para p ara El El Área. El establecimiento de los parámetros adecuados para los indicadores identificados, de manera alineada alineada con co n en el enfoque es tratégico de la Organi Organizzación. ac ión.

Número 12

Fech a del Boletín: Abr il 2006

Página 7

RINCÓN DE LA LA EMPRESA EMPRESA LA GESTIÓN EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD (Continuación)

COMO

HERRAMIENTA

DE

 Desarrol lo de d e Cuadro s de Mand o

A veces las necesidades de una Organización vienen de establecer una serie de objetivos en los distintos niveles de la Organización coherentes con la estrategia establecida; el seguimiento de estos objetivos se realizará a través de un Cuadro de Indicadores de Gestión de la Organización. Este cuadro de indicadores, construido en base a la información disponible (o desarrollada) de los procesos de la la Organización, Organización, proporci propo rciona ona las siguientes ventajas: Son la base p ara la la to ma de decisiones en los dist intos nivel n iveles es de Gestión Proporcionan información continua de la marcha de los procesos y actividades dentro de la Organización El ‘simple’ hecho de medir, hace que el personal de la Organización enfoque sus esfuerzos a conseguir los los resultados esperados. Todas estas, estas, son soluciones soluciones de alto alto valor añadido aña dido a las necesidades necesidades de gest gestión ión de las OrganiOrganizaciones, que aportan elementos de competitividad y diferenciación frente a las empresas del sector.  EUR  EUR OCONTROL-Delegación OCONTROL-Delegación Valencia C/Maestro Sosa, 27 46007 Valencia Tfno: 96 380 80 05  Fa x: 96 3 41 24 7 8 www.eurocontrol.es

OFIC OFI CINAS CEN CENTRALES TRALES C/ Zurbano, 48 • 28010 28010 Madrid Tel: Te l: 917 027 850 • Fax: Fax: 913 194 266 [email protected]

DIRECCIÓN DE CONSULTORÍA Luis Fuentes Bejarano, 60 • 41020 Sevilla Tel: Te l: 954 260 760 • Fax: Fax: 954 256 061 [email protected]

DELEGACIÓN VALENCIA Maestro Sosa, 27 • 46007 Valencia Tel: Te l: 963 808 005 • Fax: Fax: 963 412 478 [email protected]

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 8

RINCÓN MANTENIMIENTO ACEITES HIDRÁULICOS Los aceites hidráulicos no solo son los responsables físicos del funcionamiento de los sistemas hidráulicos industriales, sino que de su estado y calidad dependerá en gran medida la duración de gran parte de los com co mponen tes hidráulicos hidráulicos de la mism mis ma. El aceite aceite h idrá idráulico ulico debe ser s er cuidado cuidado con co n esmero, lo que implicará implicará tareas de filtrado, análisis y sus s ustituci titución ón llegallegado el mo mo mento.

 El ahorro ahorro en el  el  reciclado del  aceite hidráulico no solo es en la eliminación de la compra de aceite nuevo, sino también al  reducir los gastos

 Algu na nass empre sas qu quee utili utilizan zan mayores cantidades de aceite hidráulico tercerizan la limpieza del mismo a través de filtrados y exigen la garantía de su limpieza con resultados de  prueba  prue bass de laboratorio.

 por refacciones refacciones MOTIVOS DE LA CONTAMINACION DEL ACEITE Vamos a c itar algunas de las razones por las que el acei Vamos aceite te h idráuli dráulico co de un a instal instalaci ación ón pu ede llegar llegar a contaminarse: •

•

 El agua reduce la vida efecti efect iva de los  sistemas  sis temas

•

hidráulicos en más •

del 50%

•

•

Errores del personal de mantenimiento. Los técnicos de mantenimiento deben ser conscientes de la importancia del los aceites hidráulicos, y poner mucho cuidado con su s u manejo. manejo. Instalación de Mangueras hidráulicas o conectores hidráulicos sucios. Todos los componentes de una instalación deben comprobarse y limpiarse antes de ser  usados. Depósito de aceite hidráulico no sellado. Todos los depósitos de aceite hidráulico deben debe n estar perfectame perfectamente nte s el ellados. lados. Respiradero sin filtro o filtro defectuoso. El respiradero del depósito de aceite hidráulico debe estar en perfectas condiciones de uso, ya que por el pasará el airee que entrará air en trará en contacto dire directo cto con el aceite aceite hidráulico. hid ráulico. Componentes hidráulicos defectuosos o averiados. Una  bom  bo mba hidráu hidráulica, lica, un unaa válvula o un dist distribuidor ribuidor averiado averiadoss  pueden  pu eden desp desprender render partículas metál etálicas icas o de d e otro mater aterial ial al al circuito hidráulico, que a su vez provocarán problemas a otros. Fugas en componentes y mangueras. Por ejemplo, un reten o una junta tórica de un cilindro hidráulico que pierden aceite hidráulico es muy posible que también dejen entrar   partículas de suciedad s uciedad al aceite hidráulico. hidráulico .

Muchas lavanderías  ya están disfrutando disfrutando las ventajas de haber  capacitado a su personal…

¿Y tu?

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 9

RINCÓN MANTENIMIENTO ACEITES HIDRÁULICOS Todas las partículas de contaminantes, independientemente de su composición tienen riesgos, dada la presión y veloci velocidad dad que adquier adquieree el paso del acei aceite te hidr hidráuli áulico co durante el funcionamiento cionami ento de d e los los equipos hidrául hidráulic icos os.. Si bien bien las partículas sólidas sólidas (suciedad, restos restos de juntas, partículas partículas metálicas, etc) pueden p ueden causar averías inmediatas en un sistema hidráulico, por ejemplo por el atasco completo o incompleto de una válvula o distribuidor, el agua junto con esas partículas contaminantes acelera la oxidación del aceite hidráulico, reduciendo en gran medida su vida útil, con el consiguiente coste de sustitución completa del aceite hidráulico de la instalación. Y todo elloo a pes ell pesar ar de que la ins instalaci talación ón hidráulica tenga un filtr filtroo permanente. per manente.

 El acei aceite te

En much uchas as ocas iones, los los sistemas de filtrado "en línea" no s erán sufici suficientes entes , por lo lo que  podría  po dría neces ne cesitarse itarse equ equipos ipos ex e xterno ternoss de fil filtt rado rado,, de d e forma fo rma te mporal o con continua tinua,, cono co nocidos cidos comoo si com s is tem temas as de filtrado por By-Pass .

contaminado causa el 80% de los fallos de las máquinas. Los  fluidoss son la  fluido sangre de todo sistema

 Inclu so el Aceit e nuevo  Incluso nue vo contiene más de 75.000 Partículas Sólidas >5µ por 100 ml. Cuando estas partículas contaminantes circulan a gran velocidad y presión ocasionan des gaste  ga ste po porr ab abrasió rasió n, fatig fatiga a y erosión.

hidráulico. La condensación producida por cambios de temperatura y escapes en sistemas de refrigeración, raci ón, contaminan el aceite con agua. agua . La co mbinación de partículas partículas de meta etal,l, que actúan como catalizadores, con agua y oxigeno a temperaturas relativamente altas, aumentan y aceleran acele ran la oxi o xidación dación del aceite. Duran Durante te este complejo complejo proceso proces o de o xidaci idación, ón, la p olimerización produce estructuras moleculares muy pegajosas, que normalmente denominamos “resinas”. Debido a su tamaño microscópico, no son eliminadas por los sistemas tradicionales de filtración y por su estructura pegajosa y efecto corrosivo, afectan directamente a la eficacia y seguri segu ridad dad del d el sistema sistema hidráulico. hid ráulico.

 El acei aceite te debe ser   filtrado,  filt rado, anali analizado zado  y cambiado y a  pesar de todo esto, hay compañías que todavía sufren las consecuencias de tiempos muertos por  reparación reparac ión o cambio de bombas, válvulas, cilindros y juntas.

“Mi máquina ya tiene varios filtros: ¿por qué el aceite no está limpio?”  Los fil filtros tros de d e la la línea l ínea principal, así como fil f iltros tros de d e aspiración, filtros filtros de d e la línea de presión y filtros de retorno, ya vienen de fábrica con los sistemas hidráulicos para proteger de re babas  bab as y cambios repent repentinos inos de partículas s ólidas ólidas.. Sin e mba rgo, es estos tos fil filtros tros no so sonn su sufificientes para elim eliminar inar "con taminantes suaves" suaves" , como como agua y resinas. resinas. Por el hecho de d e que que éstos filtros están conectados al flujo o corriente principal, siempre representan un com promiso entre la eficiencia e ficiencia en la fil f iltt ración y “e l no molest olestar”. ar”. La función fu nción pri p rim ma ri riaa de cualcu alquier sistema hidráulico hidráulico es desplaz desplazar ar el aceite a u no o vari va rios os cil cilindros indros efi e ficientemente. cientemente. En este proce p roceso so lo loss filtros de la corriente o flujo principal siempre represent an un obstáculo. En al algun gunos os casos , un sistema sistema de purifi pu rificac cación ión tipo tipo by-pass by -pass puede ser muy muy indi ind icado, ya que es capaz de eliminar partículas sólidas hasta 2µ absolutas, agua, fango, resinas y residuos oxidante oxi dantes. s. Si rascamos con una un a espátula so sobre bre la la superficie del elemento filtrante después desp ués de su sustitución, observaremos la enorme cantidad de resinas que a retenido el filtro y que ya y a no circulan por el si s is tem temaa hidráulico.

Número 12

Fec ha del Boletín: Abril 2006

Página 10

EL RINCON DE LAS NOTICIAS UNA DIVERS DIVERS IFICACIÓN IFICACIÓN HACIA EL EL NEG N EGOC OCIO IO HOTELE HOTEL ERO Capitaneado por Vicente García Ojeda, este grupo promotor trabaja principalmente en Co munidad Valenciana. Entre s us sociedades se encuentran en cuentran Construjesa Construjesa 20 2000, 00, Valencia Valencia na de Confort y Tiempo Futuro. Uno de sus grandes actuaciones es la promoción que desarrol des arrolla la en la playa playa de Al mardá (Valencia). En línea línea con los pasos dados po r su se ctor, García García Ojeda inició inició ta mbién un p roceso de diversificación diversificación con la entrada en el me rcado hotel hote lero. Grupo García Ojeda Ojeda División Hotelera es la s ociedad ociedad con la que op era en en el sector. Creada Creada en ma rzo rzo del pasado año, cuenta con un capital social de tres millones de euros. El grupo construye actualmente un hotel en la que fuera la sede del Banco de Alicante Alicante en la capital alicanti al icantina. na. (La Gaceta-04/04/0 Gaceta-04/04/06) 6)

¿POR FIN UNA LAVADORA QUE PLANCHA?  Elect rodo mésticos. La La e mpresa corea na LG se di spon e a la nzar una u na l avado ra a vapor, va por, la Steam DD Washing Machine, que, asegu ran, ran, dejará la ropa sin a rrugas.

La lavadora lavadora en cuestión, que ya s e está v endiendo endiendo en Corea desde hace cinco meses y llegará a Es paña  pañ a en otoño a un precio de un unos os 1.500 euros , funciona a base de vapor. Puesto que el vapor  tiene una mayor capacidad de penetración en las fibras fibras que el agua, hace que los t ejidos ejidos se desorganicen interior interiorm mente menos menos . Los ingenieros ingenieros coreanos han t ardado tres años en desarrollarl desarrollarla. a. (“El Mundo” Domingo Domingo 9 de abril 2006) .

CONTINÚA CLAUSURADA LAVANDERÍA DE CLÍNICA LUIS RAZETTI (Venezuela) Dicho centro de trabajo habría sido cerrado el 16 de marzo por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (Inpsasel) debido al incumplimiento de mínimas norm nor mas de segu ridad ridad e higiene higiene para los trabajadores. Semanas después, aún continúa cerrada debido a que la empresa no ha culminado los correctivos pertinentes para poner  en condicione condicioness aptas el centro de trabajo. Según ex e xp licó el técnico que qu e rea realiz lizóó la insp insp ección, el personal que trabajaba en este centro de trabajo manipulaba la ropa y la lencería de los pacientes sin ningún tipo de uniforme o protección personal expuestos al contagio de enfermedades enfermedades infecciosa infecciosas. s. Por otra parte, estab a ubicado en un sóta sót ano y carecía carecía de ventilación ventilación adecuada, adecu ada, sist ema ema contra co ntra incendios, señalizaciones señalizaciones y pasamanos pasamanos de escaleras, escaleras, entre otros. ( Gobierno Gobierno

Bolivariano de Venezuela—Sección Noticias, 18 de abril 2006)

ABANDONAN A UN BEBÉ EN UNA LAVANDERÍA (Hollywood) Marian McDoom, de 46 años, estaba esperando lavar su ropa a eso de las 10:15 a.m. cuando notó el pequeño bebé en el car rito pero supuso que estaba acompañado acompañado por algún otro cliente. cliente. Luego uego,, un polic polic ía de Hollywood en patrulla patrulla rutinaria rutinaria vio e l bebé en e l transportador sobre la acera acera y se detuvo d etuvo para investigar. Cuando comenzó comenzó a interrogar interrogar a los clientes de Coin Laundry, 1953 Johnson Street, McDoom dijo que el hombre que había visto había desaparecido. Nadie en la lavandería lavandería sabía sab ía nada más más sobre sob re el bebé. El equipo de Bomberos de Hollywood se llevó el n iño al Hospital Infantil Joe DiMaggio en el Memorial, donde estaba en buenas condiciones, dijo el detective de la policía de Hollywood, Hollywood, Carlos Negrón. Miami Herald-Miércoles Herald-Miércoles 19 Abril 200 6

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 11

EXPO-CALENDARIO ABRIL 2006 L M M J V S 1 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15

D 2 Nueve empresas españolas participan en la feria Hotelex Hotelex China C hina 2006 en Shanghai Shanghai 9 Conscientes de las posibilidades actuales y, sobre todo, del potencial que representa el emergente mercado chino, nueve empresas españolas fabricantes de maquinaria y equipamiento 16  para hostelerí host eleríaa part icipan, entre ent re e l 4 y 7 de abril, abr il, en la feri fe riaa Hotele x 2006 de Shangh Shan ghai ai 17 18 19 20 21 22 23 (China). Con la vista puesta en los Juegos Olímpicos de Pekín (2008) y la Exposición Universal de Shanghai (2010), la industria de hostelería y restauración del país asiático se prepara

24 25 26 27 28 29 30  para atender aten der a millones illon es de visitan tes, lo qu quee s upone una opo o portunidad rtunidad de negocio que las em presas  pres as españolas españ olas del sector sect or no quieren q uieren ni pued en perderse. p erderse.

L M 1 2

8 9 15 16 22 23

may-06 M J V S D 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28

29 30 31

Del 4 a l 6 de mayo de 2006 tendrá lugar, lugar, en el recinto recinto de Montj Mont juïc, la 6ª edición edición de BNF, Barcelona Negocios & Franquicias, que en esta ocasión contará con la presencia de más de 360 marcas de todos tod os los sec s ectore toress de d e actividad actividad comerc comerc ial y servicios servicios.. Las Área de Neg ocios ocios comprendidas son: -Franqu -Franquicias: icias: cadenas franquiciadoras, franquiciadoras, consultores, cons ultores, prensa técnica. -Licencias: propietarios, agentes de licencias, licenciatarios, prensa técnica. -Área proveedores: proveedores de equipamiento y servicios, entidades financieras, locales comerc comerc ia les, entidades en tidades de fomento empresarial. empresarial. -Otros -Otros n egocios: redes comerciales, comerciales, com co mercio aso ciado, oportunidades de negocios. negocios.

SEPTIEMBRE 2006 L M M J V S D 1

4 5 6 7 8

2

3

9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

L 1

8 15 22

MAYO 2006 M M J V S 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27

29 30 31

D 7 14 21 28

FERIA FER IA INTE INTERNACIONAL RNACIONAL DE EQUIPAMIENTO, EQUIPAMIENTO, PRODUCTOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA GASTRONOM A Y HOTELER  HOTELER 

(ARGENTINA) Del 4 al 7 de Septiembre de 2006 se realizará en La Rurál (Buenos Aires-Argentina) Hostelga con un marcado perfil  profes ional. Esta feria fer ia está des d estinad tinadaa a convocar convoc ar empres empresarios arios hoteler hot eleros os y gastronómicos, gastronómicos, Propietarios y gerentes gerentes de más de 7.000 hoteles, ho teles, 18.000 18.000 rest aurantes y 12.000 12.000 bares , confiteconfiterías, rías, fast-food fast-food y empresas empresas de catering catering que acceden s ólo por  invitación, tras ser convocados por entidades con una vasta e xperienc perienc ia en el sector. secto r.

Del 16 a l 19 de Mayo May o 2006 tendrá tend rá lugar en París la Expos Expos ic ión Hopital. Es un Salón Nacional Nacional de Equipa Equipamiento miento y Servic Servic ios Médico Hospitalarios.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 12

RINCON DE OPINIÓN: CUESTIONARIO SOBRE EL SERVICIO DE LAVANDERÍA EN HOTELERÍA ¿ El servicio de lavandería propia es un be-

neficio o un gasto para un hotel?  No pued p uedee co ntestar ntes tarss e es a pregunta de manera tajante. En realidad, y como en todas tod as las emem presas  pres as o unidades un idades de coste, cost e, dependerá depend erá siem sie mpre de cómo esté administrada y del control que se reali realice sobre s obre sus costes. Por otra parte, habrá que considerar también las características de ocupación de cada hotel, ya que una demanda muy fluctuante puede contrarrestar  la rentabilidad obtenida en temporadas de alta  producción  prod ucción.. Para pod p oder er evaluar ev aluar esto es to se debería tener en cuenta qué máximo nivel de producción y qué niveles de productividad deben estar esta r disponibles para hacer frente a la de manda, prestando especial atención a las épocas de  bajos niveles de ocupación ocupac ión o , en su defecto, a la opción de políticas alternativas que equili bren estas fluctuaciones fluctuacio nes evitando evitan do gen generar erar un

coste fijo con variables imposibles de adecuar  a esta est a flexibilidad. flexibilidad. Si la la lavandería hoteler hot eleraa va a estar bien administrada, si el personal va a estar suficientemente capacitado, si se controlarán todas las variables de costes tanto fijos como variables, una lavandería propia  puede  pu ede si ser un beneficio. beneficio. Si no se está es tá disdis  puesto  pu esto a es to, si el hotelero hot elero no s abe ni n i s iquiera cuál es su coste por kilo kilo de ropa, será un g asto que no n o conviene afront afrontar. ar.

¿Al respecto, una de las tendencias que se está constatando es la contratación, por parte de los hoteles, de servicios externos de lavandería. ¿Es este el futuro del sector? Partiendo de la misión de la empresa, y analizada la competitividad de los diversos procesos y actividades, debe determinarse en cada caso qué actividades desarrolladas por la empresa pueden ser tercerizadas de manera tal de no sólo reducir los costes, sino también de disminuir los costes fijos fijos,, logrando logrando mayor flexib flexib ilidad y mejo ejo rando los ni n iveles de rentabilidad. rentabilidad. Toda actividad no estratégica para la la co mpañía debiera ser tercerizada tercerizada en la medida de que logre proveedoproveedo res res s eguros, eguros, eficaces eficaces y que cum cu mplan con los objetivos objetivos en materia de cos tes. tes. Muchas v eces, esto no es tan fácil fácil y la exte externaliz rnalizac aciión de d e servi s ervicios cios termina estando est ando reñida con la cal ca lidad, mejorando costes que a la larga larga terminar t erminarán án cos tándonos más más caros .

¿Es la elección de equipos adaptados a las necesidades de cada establecimiento hotelero una buena arma para c ombatir ombatir dicha externalización? ¿Qué papel papel juegan juega n aq a quí las l as asesoríases orías? La elección de equipos adaptados a las necesidades de cada establecimiento hotelero puede ser  una buena buen a arma arma para no recurrir (en lugar de combat combatir) ir) a la external externalizac ización. ión. Sin e mbargo y ded e pendiend  pen diendoo de los factore facto ress ya y a mencion mencionado ados, s, en muchos mucho s casos c asos es impo important rtantee y rentable renta ble la e xternalización lización de s ervicios. ervicios. Respecto al papel de las las asesorí as esorías, as, como como en todo, todo , dependerá del tipo tipo ddee asesoría que contrate: financiera, contable, laboral, etc. Puntualmente en nuestro caso, nuestra función sería precisamente la identificación de los costes de los servicios de lavandería individualizando los desvíos desvíos que habi hab itualmente tualmente encontram encont ramos os,, rectificando rectificando los parámetros parámetros defic defic itarios tarios a través de la capacitación del personal y de la intervención in situ, lo que nos permite abarcar  todos los procesos desde la recepción de la ropa hasta su distribución detectando las irregularidades en cada caso en particular ya que en esta actividad no hay patrones generales aplicables a todos nuestros clientes. ¿Cuál es su queja? Las manchas se fueron ¿cierto?

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 13

RINCON DE OPINIÓN: CUESTIONARIO SOBRE EL SERVICIO DE LAVANDERÍA EN HOTELERÍA (Continuación) ¿Cuáles ¿Cuáles s on l as prestaciones prestaciones más demandadas por por parte parte de los l os hoteles a la hora de es coger entre la oferta de equipamiento de lavandería? ¿Es el servicio posventa que ofrecen los fabricantes un valor añadido fundamental? Obviamente, la garantía de servicio técnico y el factor económico (precios/facilidades de pago)  juegan un papel im i mportante port ante a la hora ho ra de d e escoger escog er equipami eq uipamiento ento , aunq au nque ue no son so n únicos. ún icos. Muchas veces, nuestra experiencia en el sector nos hace preferir a uno u otro fabricante o distribuidor, dependiendo del tipo de máquina de que se trate, del volumen a tratar, de la tecnología que se  pretende  prete nde manejar, del t ipo de inversión inve rsión qu e se quiere q uiere hacer, del tipo t ipo de ropa rop a a tratar, de d e las instainst alaciones laciones con las que se cuenta, del espacio del que se dispone, etc. Co mo ven ven,, son muchas muchas las variables a considerar antes de escoger equipamiento y todas son igualmente importantes ya que, un ahorro a horro inicial inicial al mo mento de la adq uisición uisición puede pu ede en muchos cas os, suponer suponer coste cost es irreirrecuperables a la hora de evaluar nuestra nues tra productividad.

De cara al futuro, ¿cuáles serán las claves que marcarán el sector de la lavandería industrial? A nuestro criterio, la flexibilidad para adecuarse a un mercado cambiante y en constante crecimiento, miento, s erá decisivo para subsistir en en el futu futuro. ro. Estamos siendo testigos de empresas empresas que, q ue, ante las nuevas demandas del mercado, han modificado su abanico de servicios al cliente obteniendo diversas ventajas económicas y evitando desembolsos de dinero no fácilmente amortizables. Servicios de renting, join ventures con distintos fabricantes, creación de lavanderías que no solo sirven como cliente interno a la propia empresa, ya se trate de hoteles, hospitales, textiles, etc. que también han abierto sus puertas hacia el exterior logrando diversificar su actividad y obteniendo nuevos ingresos son, a nuestro entender algunos de las claves que ya están marcando el sector de cara al futuro.

¿Será la domótica un elemento imprescindible de los equipos del futuro? La domótica es una de esas áreas que la gente va valorando progresivamente. Las ventajas que se puede conseguir: ahorro, seguridad, operación y mantenimiento de instalaciones, gestión de la energía, automatización de tareas, etc. presentan buenas perspectivas para el futuro, aunque algunas de estas estas ventaj v entajas as s e ofrecen ofrecen aún a preci p recios os q ue imp imp iden, dependiendo del sector al que se dirijan, dirijan, su s u consumo generalizado. generalizado. Co mo en todo , habrá esp espacios acios donde su éxito éxito será s erá más más rápido y mejor recibido, ya que existen una gran variedad de sistemas domóticos con diversas aplicaciones y en constant constantee evoluci evolución. ón. Sin Sin embargo, embargo, muchas veces veces suce su cede de que tanta tecnología tecnología genera también el miedo de que en algún momento nos deje colgados, y no podemos depender de que un botón que centraliza todo pueda fallar: no es cuestión aquí de “bootear” el equipo, sino que es necesario que todo este avance nos ofrezca la seguridad y la madurez madurez neces arias arias para poder confi con fiar, ar, y ahí si, será un elemento imprescindible en los equipos del futuro, cuando estemos seguros y tranquilos de que estos avances se basan en técnicas y métodos de ingeniería serios, estándares, protocolos, estudios de riesgo, etc., y no en improvisaciones de momento que desar d esarrol rollan lan primero la tecn ología y luego buscan donde don de aplicarl aplicarlaa o donde d onde venderla. v enderla.  Reportaje cedido cedido por Asesoría y Gestión Gestión de Lavandería Lavandería Industrial Industrial SL a la revista revista Equipamiento Equipamiento Hotelero/A Hotelero/Abril’200 bril’2006. 6.

Número 12

Fec ha del Boletín: Abril 2006

Página 14

Sistemas de envasado y embalaje Maquinaria Ma quinaria y perif p eriféricos éricos Avda. Avda. del de l Dele Dele ite, ite, s/n. Nave 3 - Apartado de correos 150 28300 Aranjuez (Madri (Madr id) - España Es paña T els: els: +34 91 91 892 8 92 11 94 94 - 91 891 08 80 - 91 892 10 75 - 91 892 13 12 Fax: 91 892 11 35

Máquina enfaja enfa jadora dora automá auto mática tica con co n entrada de carga frontal fronta l que, además además de ser s er aconsejable aconseja ble para para lavanderí lavanderí as, as , admite una diversa diversa variedad de de artículos artí culos.. Entre sus grandes ventajas destaca la del volteo de soldadura, mediante mediante el e l cual podem po demos os enfajar enfaj ar productos productos de poc po co peso pes o y anula el espacio libre entre las cintas de entrada y salida, lo que permite resolver el problema de la resistencia del propio plástico.

• • •

•

•

•

Soldadura por impulsión, regulable electrónicamente Mesa ajustable ajus table en altur alt ura, a, según s egún modelo Salida automática o manual del producto a la apertura del brazo, con regulación electrónica Accionamiento del brazo de soldadura de forma manual, eléctrica o neumática, con regulación electrónica de la cadencia Brazo de soldadura ajustable, asegurando un perfecto corte de soldadura Opcionalmente, pciona lmente, se s e puede acoplar acopla r Túnel de de retracción retracció n dot dotado ado de variavariador de velocidad

Hasta 1.200 1 .200 envueltos/hora, envueltos/hora, dependiendo dependi endo del tamaño ta maño del producto

Envolvedora R-ENA

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 15

ACTUALIDAD OUTSOURCING: NUEVA FORMA DE AHORRAR  El outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de g astos, st os, bas bas ados en la subcontratación subcontratación de s ervicios. ervicios. En este articulo desarrollaremos algunos aspectos muy importantes para adoptar el Outsourcing así como como las razones estratégicas más más im i mportantes . Pero no s e ha de d e pensar que el outsourcing está solamente solamente relac relaciiona onado do con las grandes empreempresas. Las pequeñas y medianas empresas lo emplean. Es habitual en las PYMEs desarrollar  externamente externamente el área f iscal-laboral-j iscal-laboral-jurídica, urídica, logíst logístic ica, a, formación, etc.

“Outsourcing  hace referencia a subcontratación externa.

Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades actividades de d e la la empresa: empresa: fabricación, fabricación, distribución, ges tión de recursos humanos, ge g es tión tión de almacenes almacenes,, Nuevas Nuevas Tecnologías e Internet, etc. Servicios Servicios de lavanderí lavande ríaa que qu e se pued puedeen externa externaliz lizar: ar: • • • •

Permite ahorra ahorrar  r  hasta un 40% de costes fijos , reduce las inversiones en infraestructura”.

•

Servicios Servicios de empresa: empresa: as esorí eso ríaa fiscal, contab le, formación formación , mensajeria Personal operati op erativo vo Transporte Mantenimi Mante nimiento ento d e maquinaria maquinaria , mantenimi anten imiento ento informático informático Compras

Debido Debido a esta necesidad de especial especialización, ización, aparece el concepto de outsourcing , es decir, que empresas empresas e xternas d esarrol esarrollen len cier c iertas tas actividades actividades para una organización. organización.

Ventajas del outsourcing: Dependee de cada cad a caso en particular, particular, pudiendo ser más o menos im? Reducció educción n de costes costes . Depend  portant  po rtantee en función func ión de las cond icion iciones es particulares. p articulares. Para el anális is es im i mportant po rtantee tener tene r perfectamente tamente defi d efinn ida la estructu e structu ra de cos cos tes así así como como el e l impacto de las dist intas decisione d ecisioness posip osi bles en e n dicha est e structura. ructura. La importancia importancia del control con trol de los cost es de producción producción es un tema tema que qu e ya habíam habíamos os comentacomentado más de una vez en nuestro boletín. El mayor coste de lavandería industrial hoy en día es el coste de personal. Asimismo, sabemos que cada año aumenta el turismo en el país. Lo que ocurre es que en España s iem iempre tene mos q ue tener en cuenta cuent a la estacionalidad estacionalidad de ventas, v entas, aunque la lavandería no este situada en la zona costera siempre hay variaciones notables en kilos de ropa lavados en ciertos meses del año. De ahí sale la importancia de la correcta gestión de  personal  pers onal de planta. plant a. Inclus o hay días entre s emana emana cuan do el e l nivel de d e producción prod ucción es más alto. Entonces de ahí surge la pregunta, -¿Porque no utilizamos el personal de ETT para cubrir  nuestros necesidades de personal? La respuesta de muchas empresas seria, - porque normalmente el personal de ETT no esta capacitado y se perdería mas tiempo organizándolo y enseñandoo en los ñand los áreas de d e trabajo. En este caso, hay que tener en cuenta que siempre hay áreas de la planta donde se necesitan dos o más más operar o perarios. ios. En En cuanto s e necesita necesita dos, se podrí p odríaa poner en ciertas áreas á reas de trabajo a un operario operario de ETT. En este caso u na operaria operaria propia p ropia daría instrucci ins truccione oness a la operaria operaria te t e mporal y de esta es ta manera manera podrían funcionar funcionar correctamente correctamente y con co n tiempos programados programados las dos . Queremos poner énfasis como siempre en la importancia de motivación del personal de la  planta.  plant a. En est e caso , a parte de cu mplir con co n su s u tarea ta rea de trabajo, la operaria de la e mpresa pres a efecefec tuaría un cargo de responsabilidad de coordinación del trabajo de la temporal y es un factor  muy importante en la motivación. Por supuesto, otro factor importante de la motivación es el factor salaria salaria l. Pe Pe ro, creo que qu e vale la pena pen a tener unos operar op erarios ios motivados, bien capacitados capacitados y mejor pagado s que qu e mucho muchoss que no se siente s ientenn responsables de las tareas tareas qu e están están haciendo .

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 16

ACTUALIDAD OUTSOURCING: NUEVA FORMA F ORMA DE AHORRAR Anali An alice cem mos un ejemplo ejemplo de d e una planta p lanta con las s iguientes característica característicass para p ara ver la la influencia al al coste de kg. de ropa lavado al externalizar externalizar el coste co ste de d e operarios operarios de producción: Operarios Dias Dias trabajados Sueldo bruto Seg. Soc ia l Total coste coste por trabajador trabajador Coste hora

1 0 0%

70 %

50 %

1 1 7 .6 0 0

8 4 . 00 0

PERSO NA L N ECESA RIO

22

15

11

TRABA JADORES FI JO S

22

22

22

HO RAS TRA BA JA DA S M ES

4 2 24

42 2 4

4 22 4

CO ST STE DE TRA BA BAJA D DO ORES

25 .5 .56 5 ,9 ,90

25 .5 .5 65 65, 9 0

2 5. 5.5 65 65, 90 90

0

0

0

TRABA JADO RES RES ETT

evitar las inversio-

son los principales objetivos objetivos d e Outsourcing” 

8,5 192 4224 42 24 7000 318,18 39,77

total

HO RAS TRA BA JA DA S M ES

0

0

0

CO STE DE TRA BAJA DORES

0

0

0

2 5. 5. 56 56 5 , 90 90

2 5. 5.5 65 65 ,9 ,9 0

2 5. 5. 56 56 5, 5, 90 90

0 , 15

0, 2 2

0, 3 0

0,21

1 0 0%

70 %

50 %

total

1 68 . 0 00 00

1 1 7 .6 0 0

8 4 . 00 0

CO ST STE TO T AL AL TRA BA BA JA JA DO DO RES

CO STE PO R KG.

nes y proporcio proporcionar  nar  mayor control

COSTE ETT Total horas/mes/persona horas/mes/persona Total horas ho ras al mes PRODUCCION PRODUCCION TURNO Productividad Productividad persona  productividad  prod uctividad per sona/hora

1 68 . 0 00 00

PRODU CCI ON M ES

“ Reducir los costes, costes,

22 24 907,88 25 4,21 1162,09 6,05

PRODU CCI ON M ES PERSO NA L N ECESA RIO HO RAS N ECESA RI A S TRABA JADORES FI JO S

22

15

11

4 . 2 24

2 .9 5 7

2 . 11 2

11

11

11

HO RAS TRA BA JA DA S M ES

2 1 12

21 1 2

2 11 2

CO ST STE DE TRA BA BAJA D DO ORES

12 .7 .78 2 ,9 ,95

12 .7 .7 82 82, 9 5

1 2. 2.7 82 82, 95 95

11

4

0

2 1 12 12

8 44 ,8 ,8

TRABA JADO RES RES ETT HO RAS TRA BA JA JA DA DA S M ES CO ST STE DE TRA BA BAJA D DO ORES CO ST STE TO T AL AL TRA BA BA JA JA DO DO RES

CO STE PO R KG.

1 79 79 5 2

71 80 80 , 8

3 0. 0. 73 73 4 , 95 95

1 9. 9.9 63 63 ,7 ,7 5

1 2. 2. 78 78 2, 2, 95 95

0 , 18

0, 1 7

0, 1 5

76.697,70

63.481,65

0,17

ada ptación ón al cliente ya evita inversio? Mejorar ejorar la flex flexii bili dad y tener más capacidad de adaptaci nvers iones las s oporta la empresa empresa que q ue presta prest a el servicio servicio nes en áreas no est es tratégicas ratégicas. Estas inversi de outsourcing. outsourcing. En el caso de lavandería industrial, el mejor ejemplo es la inversión en lencería. La reciente salida al mercado de alquiler es un buen ejemplo. Alquiler de lencería permite ahorrar una inversión importante a hotel o a restau restauran rante. te. A s u vez los los precios precios elevados elevados de la ropa, muchas veces no permiten permiten a una lavandería hacer frente a otras inversiones como, como, por ejem eje mplo, maquinaria, naria, por tener que es tar afrontad afrontadoo el pago d e la lencería lencería . alcanzado,, puede conver con ver-? Tener un un mayor control control. En este s entido, en función del acuerdo alcanzado tirs tirs e en mayor control cont rol sobre costes, plazos, calidades, calidades, etc. Externalizar algunos servicios de la empresa nos permitirá tener mayor control de nuestros costes, puesto que el escandallo de costes se reduce considerablemente o se limita a solo una factura de prove edor externo. externo. Como resumen, se podría decir que el outsourcing es una opción interesante en la mayoría de los casos cas os aunque es b astante problemática problemática su aplicaci ap licación ón práctica práct ica con lo que qu e hay qu e tener muy muy claro claro e l qué se s e va a ex e xternalizar, ternalizar, el por po r qué y qué amenazas y oportunidades op ortunidades ofrece.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 17

CONCURSOS CONCUR SOS PÚBLICOS DEL D EL MES: Ayuntamiento de Ayuntamiento d e Madrid. Madrid. Area Are a de Gobierno de Emple Empleo o y Servicios a la Ciuda Ciudadanía danía

Vicepresidencia de la Igualdad y del Bienestar 

Fecha Fec ha Con sulta: 18/04/2006

Fecha Consulta: 20/04/2006

Importe: 65.327,66 €

Importe: 57.000,00 €

Plazo Ejecución: Hasta el 15 de junio 2008 Fecha Lími te Presentación Presentación:: Hasta las 14:00 Hs. Hs. del 28 de abril 2006

Fecha de Apertura: A las 09:30 Hs. del 9 de Mayo de 2006

Plazo Ejecución: Del 30 3 0 de mayo mayo al 30 de Octubre Octubr e Fecha Límite L ímite Presentación Presentación:: 8 días naturales siguientes al día de la publ publicación icación en el DOG DOG

Fecha de Apertura: 13:00 Hs. del 05/05/06

Servicio de d e Lavandería para Ce C entro de Acogida San Is I sdro

Servicio de L im impieza pieza y Lavandería para la Residencia de Tiempo Tiempo Libre de O Carballiño Carballiño (Ourense)

Fundación Pública Públi ca Hospital Hospital de Barbanza

Agencia Valenciana de Salud Agencia Sal ud – Hospitall General de Castellón Hospita

Fecha Fec ha Con sulta: 20/04/2006

Importe: 129.999,86 €

Fecha Consulta: 19/04/2006

Importe: 495.000,00 € Plazo Ejecución: —— ——-Fecha Lími te Prexsentación Prexsentación:: 14:00 Hs del 18 de mayo 2006

Fecha de Apertura: 10:00 Hs. del 29 de mayo de 2006

Plazo Ejecución: 18 meses Fecha Límite L ímite Presentación Presentación:: 14:00 Hs. desde el octa octavv o día natural s iguient iguientee a su publicación.

Fecha de Apertura: 11 11:: 00 Hs. lun lunes es 08/05/06

Servicio de Lavandería de la Fundación Pública Hospital de Barbanza

Servicio de d e Lavado, Lavado, D es esinfección infección e Higienización de la ropa

Cons. Sanidad y Consumo-Svc.Madrileño de Salud-Hosp.R amón y Cajal-Gcia. De At.Esp. At.Esp. Areaa 4 Di r. De Gestión y S vcs. Grales. Are Grales. Unidad de Contratación

Ayuntamiento de Moral de Calatrava (Secretaría) (Secretaría)

Fecha Fec ha Con sulta: 19/04/2006

Fecha Fec ha Consulta: Consulta : 21/04/2006

Importe: 561.280,00 € Plazo Ejecución: 12 mese m esess Fecha Lími te Presentación Presentación:: 5 de may may o de 200 20066

Fecha Fec ha d e Apertura: 10:30 Hs del 18 de mayo 2006

Info: http://www.madrid.org/psga_gestiona

Servicio de Lavado de ropa del Hospital Ramón y Cajal

Instituto de Mayores y Servicios Sociales Fecha Consulta: 27/04/2006

Importe: 505.127,30 € Plazo Ejecución: 24 Meses Fecha Límite Lími te Presentación Presentación:: 13 de junio 2006 2006

Fecha d e Apertura: 11:00 Hs. del 20/06/2006 Fecha 20/06/2006 (Mas info.: info. : http://www.seg-social.es/imserso) http://www.seg-social.es/imserso)

Importe: 97.189,40 € Plazo Ejecución: Ejercicios 2006-2007 Fecha Lími te Presentación Presentación:: 15 días días naturales desde su publicación

Fecha Fec ha d e Apertura:  ——Servicio de Mantenimiento, Limpieza, Lavandería y Repostería de la Res. Hermano s Clemente.

CONOZCA LAS VENTAJAS DE ANUNCIAR EN NUESTRO BOLETÍN

PROMOCIÓN ESPECIAL HASTA EL 30 DE MAYO

Sv c. de Limpieza y Lavandería Lavandería del Ctro. De RecuRecuperación perac ión de Minusválidos Minusválid os Físicos de San Fernando (Cádiz)

Www.lavanderiaindustrial.com

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 18

TEORÍA Y PRÁCT PRÁC TICA LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR II

Siguiendo Siguiendo con co n el te ma de “L “ La Responsabilidad Responsabilidad de los Admin Admin istradores” analizamos en esta ocasión la derivación de la responsabilidad hacia el Administrador por parte de la Administración Pú blica, y en con concreto, creto, por po r Hacienda Pública. La Ad minis ministración tración Tribut Tributari ariaa posee pos ee una legislaci legislación ón propia para recla recla mar la respon sabilidad en el pago de los tributos de la sociedad al administrador y no le tie tie mb la el e l brazo a la hora de ponerla ponerla en práctica.

TEORIA En la teoría, e l artículo art ículo 43.1 letras a) y b) de la Ley Ley 58/2003 , de d e 17 de dici d iciembre, embre, Genera l  Tributaria establece establece la respon sabilidad sabilidad subsidiaria subsidiaria de los Administradores disponiendo que

“ Serán Serán respons respo nsaables subsidiarios subsidiarios de la deuda deud a tributaria las s iguientes personas o entidades: en tidades: a) …, los administradores de hecho o de derecho de las personas jurídicas que, habiendo éstas cometido infracciones tributarias, no hubiesen realizado los actos necesarios que sean de su incumbencia para el cumplimiento de las obligaciones y deberes tributarios, hubiesen consentido el incumplimiento por quienes de ellos dependan o hubiesen adoptado acuerdos que posibi pos ibilitasen litasen las infracciones. infracciones. Su responsabil respo nsabiliidad también t ambién se e xtenderá a las sancione san ciones. s.  b) Los administ administradores radores de hecho h echo o de d e derecho de aquellas personas jurídicas jurídicas que qu e hayan hay an cesacesa do en sus actividades actividades , por las obligaciones obligaciones tributarias tributarias devengadas d evengadas de éstas que se encuentren  pendient  pen dientes es en el momento d el cese, siempre s iempre qu e no hub h ubier ieran an hecho he cho lo neces n ecesario ario para su pago p ago o hubier hu bieren en adoptado ad optado acuerdos o tomado tomado medidas caus c ausaantes del impago” impago” Al igual que apuntamos en la legislación mercantil, respecto las deudas frente a los proveedores, la Administración Tributaria penaliza las actuación negligente del Administrador que no adopta ado pta ningu ninguna na medida medida para solucionar el pago de la deuda con traída traída con Hacienda. Hacienda. La actu ación diligente diligente del Adm A dmini inistrador, strador, que q ue es consciente que el patrim patrimonio onio de la sociedad no puede p uede cubrir las las d eudas cont raídas raídas con la la Admi Ad minn istración istración Tributaria, sería la mis mis ma que le obliga obliga a adoptar adopt ar la legis legis lación mercantil mercantil cuando la deuda viene refer referida ida a un acreedor o  proveedo  prove edorr de la sociedad: s ociedad: El Ad ministrado r está es tá obligad obligadoo a con c onvocar vocar un a junta en la que qu e se acuerde los medios para cubrir el pago de la deuda (mediante ampliación de capital, aportación de socios, etc…) etc…) o la DISOLUCIÓN DISOLUCIÓN DE D E LA LA SOCIEDAD SOCIEDAD y la declaración declaración de concurso. concu rso. Cuando Hacienda Hacienda Pública haya intentado intentad o el cobro de la deuda tributaria, tributaria, y por la ine xiste xistencia ncia de bienes b ienes no haya podido liquidarl liquidarla, a, declar d eclarará ará fallida fallida a la sociedad y abri ab rirá rá el expediente expediente d e derivación de responsabilidad contra los que han provocado el hecho de que la sociedad no haya podido hacer frente a las deudas con Hacienda, ni han tomado medidas para su solución, o acuerdos acuerdos para dis dis olver la sociedad, es decir, contra los Administradores Administradores y s u patrim patrimoonio personal. La legislaci leg islación ón faculta faculta a la Administración Administración Tributari Tributariaa para llevar a cabo la decisión que debió tomar tomar un Administrador Administrador diligent e, puesto que la conducta que se penaliz penaliza es la PASIVIDAD PASIVIDAD de los que tienen la facultad de acordar y decidir, que conscientes que la empresa no puede hacer frente a los pagos siguen con la actividad generando más deuda trimestre a trimestre, sin adop tar ningu ninguna na solución solución para el pago ni dec larar larar la disolución o el concurso. concurs o. El órgano facultado para incoar el expediente expediente de deri d erivación vación de d e resp respon onsab sabil ilidad idad contra co ntra el Ad ministrador es el órgano de recaudación que ha tramitado la gestión de cobro de la deuda contra la sociedad. En primer lugar, se notificará en el domicilio del Administrador el acto que declara la apertura del expediente, exponiendo los antecedentes y las causas que lo han  provo cado. Recibida la notifi no tificac cac ión se abre un periodo de d e alegaciones en el que q ue el Adm Ad ministrador puede exponer las razones por las que se opone a la apertura del expediente de derivación.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 19

TEORÍA Y PRÁCTICA LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR II (Continuación) PRÁCTICA En la práctica Hacienda no es tan poderosa como sobre el papel, sobre todo si el Administrador es igual de insolvente que su empresa, porque lo que es evidente es que todos los acuerdos de Hacienda Hacienda Pública se conv ierten ierten en papel p apel mo mo jado si no puede pued e embargar embargar bienes . En el cas o que el Administrado Administradorr posea algún patrimonio, patrimonio, por haber heredado o como como fruto fruto de su ahorro, no debería permitir permitir que la s ociedad llegase llegase al ex e xt remo de ser dec larada fallida, sino que debería debería disol diso lverla o buscar bu scar la manera manera de sol so lucionar radicalmente radicalmente la ma rcha de la empres a. Es cos tumbre, tumbre, antes de emprender cualquier cualquier activ activ idad mercant mercant il, realizar realizar separación de bienes con el cónyuge en caso de estar casado y, como se dice coloquialmente, “poner a nombre del otro” los los bienes adquiridos a partir de la la separación. Est Estaa maniob maniobra ra evitará que Haciend Haciendaa Pública pueda cobrarse la deuda en caso de derivación de responsabilidad, lo que no evitará es que q ue el cónyuge sea el legal titular de todos tod os los b ienes ienes en caso c aso de d e separaci sep aración ón o divorcio, divorcio, por  lo que dicha medida debe s er bien meditada ante ant es de d e aplicarla. aplicarla. Un factor en contra del interés recaudatorio de Hacienda Pública es la propia burocracia,  puesto  puest o que desde de sde que qu e se detecta la deuda deu da hasta ha sta que se realiza el e mba rgo de los bienes privativos del Administrador, han existido un sinfín de notificaciones, plazos para alegaciones, etc… que pueden dar al Administrador un tiempo de margen. Aunque, Hacienda Pública,  primera sabed sa bedora ora de este este contratiem contrat iempo po,, agili ag iliza za los trámites trá mites de manera que no transcurra transc urra más tiempo del estrictamente necesario. En la práctica, podremos observar que los funcionarios también son humanos, y existirán delegaciones que realizaran dichos trámites más rápidamente, y otras ot ras que s e tomarán tomarán su t iempo. iempo. Respecto de los Tribunales, en la mayoría de los casos apoyan la derivación de responsabilidad hacía el Administrador, que normalmente no ha tomado ninguna medida para que la em presa  pres a no llegue a la situación situa ción de q uiebra. En la prácti p ráctica ca,, si el Admi Ad ministrador nistrador no n o pose pos ee ni n ingún bien, por muchos trámites trámites y resoluciones resoluciones que lleve lleve a cabo la Ad ministración ministración Pública, no logrará el cobro de su deuda, d euda, pero debemos debemos de saber sab er que Haciend Haciendaa tiene tiene mucha PA CIENCIA y M EM ORIA, ORIA, y la deuda seguirá vigente vigente mientras Hacienda intente su cobro, por lo que el Administrador estará condenado a no tener  sueldo, ni ninguna cuenta corriente, ni ningún bien mueble (sobre todo coches ) o inmueble a su nombre.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 20

ENTREVISTA Lavandería Industrial ZuriZuri ¿Dónde se llevan a lavar las grandes mantas, los edredones, la ropa más incómoda y pesada?. Cuando a media dos de 1999 Maider Santamaría y Juan Mari Mauleón se hicieron esta preg unta intrascendente no podí an imaginar que, apenas un par de años desp ués, ellos mismos se iba n a dar la respuesta poniendo en marcha la primera tintorería que se instalaba en Oñate (Guipúzcoa) (Guipúzcoa) y , meses más tarde, impulsando el nacimient o empresarial de ZuriZuri, una lavandería industrial que, en poco más de tres años, ha revolucionado revolucionado el proceso de lavado industrial  industrial  de la ropa laboral de varios miles de trabajadores.

" Nuestro  gran éxito éxit o ha sido diseñar un nuevo sistema de entrega de la ropa limpia en las empresas clientes"

"La idea surgió" , explica Juan Mari Mauleón , "porque mis padres, propietarios de un restaurante, tenían una lavadora industrial   prep arada pa para ra limpi limpiar ar la numerosa ropa sucia que se genera en un comedor. Nos dimos cuenta de que a lgunas personas personas pedían a mi madre que les dejara limpiar en su máquina determinadas prendas que, por su volumen, su peso o por  otras caracte rísti rísticas cas especiales, no  podían  po dían lavarse en las máquina s domésticas. La constatación de esta necesidad fue lo que nos im pulsó  pu lsó a poner en marcha la que, q ue, a la postre, sería la primera tintorería que se instalaba en Oñati". "La experiencia de la tintorería resultó muy positiva, ya que era la única que existía para un entorno u rb rbano ano q ue por aquel entonces tenía 11.000 habitantes, pero rápi damente nos dimos cuenta Santamaría . "Comprendimos que, aunque se trataba de que teníamos que crecer", añade Maider Santamaría de un mercado amplio, estaba muy restringido a los límites del municipio y, por ello, comenzamos a observar la posib ilidad d e introducirnos introducirnos en el mundo de l os restaurantes, de la s sociedades  gastronómica  ga stronómica s o de la s pequ eñas empresas..." 

- Y eso significaba dar un salto muy i mpo mportante rtante en lo que h asta e ntonces había sido una simple l abor de de tintor tintorerí erí a. a..... De hecho, suponía lanzarse a trabajar en una escala industrial -contesta Juan Mari Mauleón-. Implicaba introducirnos en un ámbito virgen que, curiosamente, estaba ocupado por dos trans portistas  po rtistas qu quee se s e dedicaban a recog rec oger er la ropa ro pa s ucia d e algunas a lgunas fábricas y talleres de la zona para  posteriormente  po steriormente llevar llevarla la a lavar a Vi Vitor tor ia, ya qu quee en los alrededo alrededores res de Oñati no hab había ía ningu ninguna na empresa em presa que qu e se dedicar ded icaraa a realiza realiza r esta tarea. - Entonces fue cuan do se toparon con la suerte de cara... Estas personas, enteradas de nuestro interés, nos ofrecieron su cartera de clientes que, lógicamente, Maider y yo aceptam acep tamos os al mo mo mento. Nos vendieron la la cartera de clientes clientes en junio de 2001, y en octubre oct ubre de 2001 20 01 montamos montamos ZuriZuri. Juan Mari Mauleón explica que nacer con un pequeño número de clientes en cartera implicó par paraa Zuri uriZu Zuri ri tres vent entajas ajas princi rincipa pales. les. Los trabajadores que empezaron en la empresa con nosotros adquirieron experiencia muy rápidamente, pudimos contar con una facturación mínima desde el primer mes de puesta en funcionamiento de la empresa y, además, contamos con un pequeño respaldo de tranquilidad para poder realizar una labor comercial que resulta indispensable en los primeros momentos de cualquier co mpañía. - En esos pri rimero meross momento momentos, s, ¿cuál ¿cu ál fue el punto fuert f uertee de Zu Zuri ri Zuri? Sinn lugar a dudas, Si dud as, nuestro gran acierto, acierto, que tanta tant as s ati atisfacciones sfacciones nos ha h a dado y nos sigue proporpropo rcionando, es haber diseñ diseñado ado un sist sistem emaa propio de entrega de la ropa de trabajo una vez v ez limpia limpia .

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 21

ENTREVISTA Lavandería Industrial ZuriZuri

“Nos volcamos en la calidad  de una forma total y este empeño empe ño nos ha costado muchísimo dinero y durante los  primeros años nos supuso, incluso,  pérdidas económicas” 

- ¿En qué consis te esta inno innova vación? ción? Se trata de un sistema de distribución de la ropa en base a un conjunto de estanterías que nosotros mismos mismos nos n os encargamos de instalar en los ves tuari tuarios os de las em e mpresas clientes. En estos a naqueles, cada trabajador tiene un lugar identifica identificado do para la recogida recogida de d e sus prendas limpias. limpias. Hay que tener en cuenta que hasta que llegó ZuriZuri lo habitual era que, una vez limpios, los equi poss de  po d e trabajo traba jo se entregab en tregaban an en cajas en las qu quee cada traba t raba jador debía deb ía hall ha llaa r su ropa. rop a. En algunos algu nos talleres la cosa se había complicado tanto que buscar el mono de trabajo limpio le podía suponer a un empleado un tiempo medio de entre 15 y 30 minutos. De hecho, nuestra idea fue tan  bien recib recibida ida qu que, e, po porr ejemp ejemplo, lo, en el vestuario de Fagor Ederla Ederlan, n, cuando estábamos montando las estanterías, no recibíamos más que felicitaciones por parte de los trabajadores. A pesar de que la nueva lavandería prometía tener éxito, Maider Santamaría recuerda que los primeros momentos de ZuriZuri fueron muy difíciles, sobre todo desde un  punto  pu nto de vista econó económ mico. " Es tri t rist ste, e, pero, p ero, actu actualm alment ente, e, tal t al y co mo est están án las cosas, para mon ontar  tar  un negocio has de tener, previamente, tus propios recursos, porque las ayudas son claramente insuficientes. Por otro lado, está el tema de la excesiva burocracia, que lo complica todo, a mi modo de ver, de una forma forma e xcesiva. No se puede pued e negar que los comienzos comienzos son so n muy muy duros y, y,  personalmente,  pers onalmente, pas é mo mo ment entos os qu quee no se los deseo a nadie. nad ie. Tardamos prácticam Tardamos p rácticamente ente tres años en comenzar comenzar a cobrar cobrar un sueldo estable y, mientras mientras tanto, recuerdo que había h abía ocasiones en las que era necesario necesario pagar pag ar a los los trabajadores, t rabajadores, los los proveedo proveedore res, s, los bancos, los impuestos... y te dabas perfecta cuenta de que no había liquidez. Eso es lo peor. Una vez que la empresa está consolidada, todo cambia radicalmente. En mi caso, conseguí alcanzar cierta cierta tranquili tranquilidad dad el día día en el que las ventas d e la la empresa comenzaron a cubrir cu brir los gastos fijos. Es importantísimo que el promotor se encuentre bien, tranquilo y no excesivamente agobiado, ya que ello repercute en que la empresa también esté mejor. No se puede pedir a alguien que em prendaa y que ponga en marcha s u em  prend empres presaa de un unaa forma s ob obresali resalient entee cuan cuando do tiene que estar  constantemente preocupado por el dinero, por los ingresos, por hacer clientes o por lo que pasará mañana. Te desmotivas y esto se transmite a los trabajadores... Hay mucha tensión y la tensión no deja trabajar con co modidad.

- ¿Qué med me di da dass habría que po poner ner en marcha para mitigar estas situa s ituacion ciones? es? En mi opinión, - contesta Maider- creo que las instituciones deberían ofrecer a los emprendedores más más flexi f lexibb ilidad en los mo mentos ini iniciales ciales de s u proyecto. No puede ser s er que, literalmente, literalmente, un emprendedo em prendedorr pueda arruinarse arruinarse económicamente, econ ómicamente, o agotar los recursos de su familia familia , por sacar un  proyecto  proy ecto em empres presari arial al adelante, ad elante, sea s ea cual cua l sea ést é ste. e. A mi juicio, -señala Juan Mar i Mauleón- durante los dos o tres primero primeross años de d e un proyecto, proy ecto, los los  promotores deb deberían erían es estar tar permanent permanentee ment entee en con contacto tacto con las inst instituciones, ituciones, a trav través és,, por  ejemplo, de una mesa en la que estén representados los principales actores del mundo económico. De De esta es ta forma, y contando con tando las las ad min istraciones con la informac información ión pertinente pertinente acerca de d e cada nueva compañía, podrían establecerse mecanismo más flexibles de ayudas, de aplazamiento de  pagos,  pag os, de d e retrasos en el cobro co bro de impues impuestos, tos, etc etc.. No s e trata t rata de e ximir a los em emprend prend edo edores res de sus obligaci obligaciones. ones. Se trata de qu e éstos puedan hacer frente frente a es tos gastos cuando la emp emp resa comience ya a estar consolidada.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 22

ENTREVISTA Lavandería Industrial ZuriZuri Maider Santama Santama rí ríaa co menta que una un a de las cosa cos as que más ha echado de menos en e n su e xperiencia emprendedora es la existencia de asesorías para pymes. "En este punto", añade, "creo que sería estupendo que las instituciones iniciarán una labor de información a las micropymes. No sería demasiado complicado elaborar un listado de estas empresas y que desde la Administración se enviara a estas compañías información puntual sobre ayudas, ferias, subvenciones, proyectos, concursos, etc. Se trata de que las administraciones públicas hagan de asesoras de las empresas."

“ZuruZuri es una gran ventaja la constante mejora de las carreteras  guipuzcoanas"

" Actu  Actualm almente, ente,  para montar  un negocio has de tener,  previamente,  previame nte, tus propios recursos,  porque las ayudas son claramente insuficientes"

- En est os momentos, ¿cuál es la princi pal ventaja competitiva c ompetitiva de de Zu Zuri ri Zuri? Una muy clara -respo nde rápidamente rápidamente Juan Mari M ari Mauleón-. Ofrecem Ofrece mos el mejor s ervici ervicioo con la mejor calidad. En su momento, en ZuriZuri hicimos una apuesta muy fuerte por la calidad, añade Maider.  Nos volcamos v olcamos en la cal calidad idad de una u na for ma tota t otall y este empeño empeñ o no s ha costa c ostado do much muchísimo ísimo d inero y durante los primeros años nos supuso, incluso, pérdidas económicas. Ahora estamos viendo los resultados positi pos itivos vos de todo ello, ello, pero en los mo mentos ini iniciales ciales ofrecer un servicio de calidad te t e cuesta muchísimo muchísimo tiempo, trabaj t rabajoo y dinero. La responsable de ZuriZuri explica explica -"Nuestro objeti ob jetivo vo ha sido, s ido, y lo lo sigue siendo, s iendo, conseguir que todos los hombres y mujeres que trabajan en ZuriZuri entiendan el proyecto como suyo. Si las  personas  pers onas que trabajan t rabajan en la e mpres presaa est e stán án cóm có mod odas as y conten contentas, tas, esto se s e va a traslada t rasladarr a todos los ámbitos de la compañía. En este sentido, creo que podemos afirmar que las condiciones laborales laboral es que q ue hoy en día tienen los emp emp leados de d e ZuriZur ZuriZurii no las tienen en n ingu nguna na otra tintoreríaa ni rí n i lavandería del País Vasco asco." ." "A mi me parece", señala Mauleón, " que otra cuest ión trascen trascendental dental a la la hora h ora de poner en marcha la la empresa emp resa es que tod as las áreas de la la mi misma sma han de encon trarse muy muy defini def inidas das.. Cada persona so na ha de saber desde un primer primer momento mo mento qué es lo que tiene que hacer y debe dedicar de dicarse se exclusivamente a ello. Si el propio emprendedor, o un grupo muy reducido de personas, quiere abarcar toda la estructura de la empresa es fácil que se agoten, que se 'quemen' rápidamente, casi sin dar tiempo tiempo a qu e la co mpañía se consoli con solide." de." - ¿Qué ¿Qué ve ntajas competitivas ofrece Quipuzcoa a una e mpresa como ZuruZuri? La exist existencia encia de nu merosas industrias del metal, metal, muy propicias prop icias para que requieran los servici servicios os de una empresa como la nuestra. Por otro lado, para ZuruZuri es una gran ventaja la constante mejora de las carreteras y de las vías de comunicación en nuestro territorio, ya que, de este modo, podamos llegar a repartir la ropa limpia a los lugares más recónditos y en un menor  tiempo. - ¿Por qué se realizó el traslado de ZuriZuri y hacia ha cia donde? Porque hallamos importantes nichos de negocio en Vizcaya y en Álava por lo que a través de la Spri, explica Juan Mari Mauleón– decidimos trasladar la empresa a Legazpi, a un pabellón de 900 metros cuadrados donde montamos la lavandería con los últimos avances técnicos. - ¿Qué ¿Qué recomendarían r ecomendarían a alguien alg uien que está pensando en poner en marcha su negocio neg ocio??  Jua n Mari Mau león: Que no se relaje en nin  Juan ningú gún n momento y que el esfuerzo que pone en el empeño  sea el máxi mo posible. posi ble.  Maider  Mai der Sa Santamaría: ntamaría: Que manten ga la ilu sión, qu quee hay momentos muy malos, pero que el entusiasmo,  junto  junt o con la co nstancia, resul resulta ta esencial . Ver qu quee tu  proye cto crece dí día a a día es una u na sat satisfacció isfacció n qu quee no tiene precio. Yo siempre digo lo mismo: si hoy se hun dier diera a mi empresa, empresa, mañan a crearía otra.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 23

ECONOMÍA NEGOCIACIÓN BANCARIA Hoy en día ninguna empresa puede trabajar sin tener una relación con por lo menos un banco. Muchas Pymes aceptan las condiciones que les ofrece un banco sin realmente saber si hay posibilidad de negociar las condiciones. Pero pocos saben que podemos perfectamente tener una idea de lo que un banco gana con las operaciones que le estamos dando. En realidad un banco gana mucho mas que solo las comisiones y los intereses que nos esta cobrando. En cada operación que efectuamos hay una diferencia de fecha valor - fecha operación y es un tiempo tiempo qu e un banco ban co dispone de nuestro n uestro dinero. En En unas una s operaci op eraciones ones como las las de d e impues impues-tos o de d e Seguri Segu ridad dad Social es es tos plazos plazos pueden llegar hasta 20 días y el beneficio beneficio q ue percibe percibe el banco es fácil fácil de calcul c alcular. ar. En este mes vamos a empezar una serie de publicaciones en el apartado de economía de cómo enfocar la estrategia de negociación bancaria y como calcular un balance de lo que gana el banco con nuestras operaciones para poder negociar mejores condiciones y obtener más  productos  prod uctos bancarios o ampliar los limites l imites d e los mis mos. os .

“Negociación bancaria, - es un conjunto de estrategias y tácticas dirig irigii das a o btener de

Los bancos pueden ser considerados como proveedores de recursos y servicios de carácter  financiero. Si respecto a los procesos de compra habituales podemos establecer algún tipo de estrategia, ¿por ¿por qué qu é no hacer lo mis mo con los bancos co mo proveedores proveed ores que son?. Los pri p rincipios ncipios generales de una un a buena estrategia de gestión de proveedores: •

la Banca un conjunto conjun to de pr oductos y

•

servicios deseados al menor coste c oste posible o bien a mayor rentabili rentab ili dad pa para ra la

•

Es tablecer una estrategia de contratación, que consiste en d es arroll arrollar   polí  po lítica tica s de compra que den de n soporte a la la est rategia del nego negocio. cio. Asociarse con los pro veedores, estableciendo estableciendo relaciones a largo plazo que van más más allá de comprar comprar s olo bas ándo ándose se en el precio precio más baj b ajo. o. un a base reducida de vendedores, con los que Certificación de p roveedores roveedores, se trabaja con una se pacta p acta unas unas medidas medidas de actuaci actuac ión qu e son revisadas continuamente. continuamente.

¿QUÉ ENTIDADES FINANCIERAS ELEGIR?

compañía” Los criterios criterios de selección de proveedores financieros, financieros, ca c asi al igual que de cualquier otro tipo de proveedor, están basados en: Coste. Calidad. Seguridad Seguridad de abastecim aba stecimiento iento (accesibilidad a la financiación). En el mercado bancario no n o existe existe el ab astecimiento stecimiento s in límites límites ; para p ara muchas muchas em e mpresas existe existe escasez de crédito que limita su funcionamiento, lo que motiva que trabajen con un número elevado de en tidades para tratar de su plirl plirlo. o. Cuando se estudian las ofertas hechas por los proveedores bancarios, no sólo se analiza el interés de las operaciones, también se tienen en cuenta factores cuantitativos (coste de las comisiones, etc.) y cualitativos (calidad, seriedad, rapidez de servicio, etc.). Así que no es suficiente con considerar únicamente el tipo de descuento y las dos o tres operaciones habituales, sino qu e se debe d ebe efectuar un estudio global de todas todas y cada ca da una de d e las variables. variables.

¿ CUANTAS ENTIDADES S E DEBE ELEGIR? El número elegido depende de las necesidades específicas de cada empresa, pero a primera vista la respuesta es uno sería difícil difícil encontrar en contrar una entidad que nos un o. Y de hecho, dado q ue no sería  pud iera ofrecer tod o lo que necesitam neces itamos os en materia d e créd ito y servicios, s ervicios, el con centrar cent rar todo en ella ella nos aportaría las las ventajas v entajas de:

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 25

ECONOMÍA NEGOCIACIÓN BANCARIA CONDICIONES A PACTAR Y PROCE PROC ESO D E NEGOC NEGOCIACIÓN. IACIÓN. ASPECTOS CUANTITATIVOS: Costes de las transacciones.  Nivel  Nivel de de comisi comisiones ones.. ! Márgenes. ! Valoraciones. ! Gastos administrativos.

ASPECTOS CUALITATIVOS:  Nivel  Nivel de servicios servicios Tiempos de respuesta. administrativos. ! Frecuencia de errores administrativos. ! Frecuencia e importancia del Asesoramiento. ! Acceso a especialistas. ! Resolución de problemas.

!

!

!

!

Una vez se sabe, en función de los servicios y el crédito que vamos a necesitar, con cuántas y con qué tipo de entidades debemos establecer relaciones bancarias, y tenemos por tanto claramente defin defin ida nues tra política política banc aria, aria, he mos de concretarla en la s elección elección de entidades y en la nego ciación ciación con co n las mis mis mas condiciones q ue regirán regirán nuestra nu estra mutua relación. relación.

Para negoci negociar ar hem hemos os de resp res petar cuatro n ormas: ormas: •

•

•

•

Saber qué es lo que querem qu eremos os:: tener clara la política bancaria antes mencionada.  Negociar con el interlocutor adecuado : según el volumen de nuestras operaciones y riesgos riesgos , estaremos estaremos bajo la la responsabili responsabilidad dad de uno u otro nivel en e l organigrama organigrama de cada  banco:  ban co: director de sucu s ucursal, rsal, director direct or de zona, director direc tor regional, respo res ponsable nsable de cu enta ent a en  banca  ban ca de empresas, empres as, dir d irecto ectorr de banca ban ca de empresas empres as..  Negociar  de la forma adecuada, con un plan anual de necesidades a cubrir y co mpensaciones a ofrecer, basado en los datos que nos proporciona nuestro presupuesto de tesorería rería anual. a nual. Conocer los límites de nuestras peticiones, tanto en valoraciones como en comisiones y tipos de interés. Para ello, de nuevo, es imprescindible estar informado:Conocer las normas de valoración dictadas por el Banco de España (actualmente las contenidas en la circular circular 8/90), las tarifas del ban co, que deben s er públicas públicas y es tar a disp disposici osición ón de todos to dos sus clientes clientes , los tipos de interés preferenciales preferenciales y los tipos medios aplicados aplicados por la banca, información que puede encontrarse en publicaciones especializadas o en los boletines mensuales ens uales del Banco Banco de Es paña.

Hay que aprovechar la competencia entre bancos para conseguir las mejores condiciones  pos ibles.  No es e s aconsejable entab en tablar lar relaciones relacion es con el prim pri mer banco ba nco qu quee venga ven ga a proponernos propon ernos mejores condiiciones que las que tenemos. Suele cond Suele ser una manera muy habi hab itual de “entrar” en un cl iente, para al poco tiem tie mpo “ajustarl “ajus tarle” e” las condiciones a los n iveles iveles norm n ormaa les. Una vez al año deben abrirse negociaciones con los bancos con los que ya se trabaja y con una selecci s elección ón de los que a lo largo largo del d el año nos h an ofrecido ofrecido s us servicios servicios.. Es conveniente que todos los bancos sepan que se están pidiendo condiciones a otros y que,  por ejem eje mp lo, de 8 (los 5 habituales ha bituales más 3 nuevo nu evos) s) se s e escogerá escog erá a los los 5 me jores. Esta fo rma de actuar, perfecta perfecta mente clara y limp ia, da excel e xcelentes entes resultados. Todos procurarán hacer una oferta interesan te para no quedar apartados. Y no debemos debemos olvio lvidar que en banca, hoy en d ía, ía, a pesar de lo que dicen algunos b anqueros, anqueros, prácticam prácticamente ente todo es negociable. ….. Continuará

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 26

MANOS A LA OBRA ESTUDIO D E VIABI VIABILIDAD LIDAD ECONÓM ECONÓMICA ICA PARA UN PROYECTO DE LAVANDERÍA-TINTORERIA DATOS BÁSICOS BÁSICOS DEL PROYECTO Ubicación y su oportunidad respecto al negocio a desarrollar El área a emplazar est estee proyecto es un recinto recinto q ue ha crecido crecido mucho última última mente y cuenta cuent a ya con una población de unos 70.000 habitantes que, en época vacacional, llegan a ser hasta 90.000. 90.000. Según las las previsiones en los próximos próximos años año s la población población fija fija llegará a ser de unos 100.000 habitantes. Los servicios de Lavandería y Tintorería son imprescindibles hoy en día. Tras el análisis del me rcado efectuado en és te área se ha dete ctado una creciente creciente demanda de es tos servicios servicios y la falta falta de establecimientos establecimientos para atender esta demanda demanda es pecifi pecifica. A bas e de estas conclus conclusione ioness nace el proyecto de LA VAN ANDERÍ DERÍA A -TINTORERÍA -TINTORERÍA que qu e a continuación des cribimos. cribimos.

Descripción de los productos / servicios, novedades e innovación del proyecto. Los servicios servicios ofrecidos ofrecidos por la lavandería- tintorería tintorería s erán los los siguientes: Servic Servic ios de tintorería tintorería de prendas de vvesti estir  r  Servic Servic ios d e limp limp ie za ddee a lfo lfo mbras Servic Servic ios de limp limp ie za de prendas p rendas de piel Lavado industrial de mantele mantele ría ría . Servic Servic io de arreglo de prendas La innovación del establecimiento consiste en tener un mix de servicios de lavandería – tintorería torería para qu e pu eda ofrecer sus servicios servicios de lavado de mantelería antelería a los restauran resta urantes tes y servicio vicio de tintorería a la población población de Sagun to. Un mix que proporcionará un volumen volumen cons tante de d e facturación facturación y una garan g arantía tía de unos ingresos ingresos mínimos mínimos mens uales.

Objetivos del proyecto Para desarrollar desarrollar el proyecto, va mos a seguir s eguir el desarr des arrollo ollo de los s iguientes iguientes objetivos: objetivos: •

•

•

• • •

Verificar si el proyecto es viable, de acuerdo con sus planteamientos empresariales, así como como s us posibili posibilidades dades futuras en el mercado mercado exi e xist stente. ente. Estab lecer las las necesidade neces idadess de financiación financiación de acuerdo con las inversiones previstas y las necesidade neces idadess de ca c apital circulante circulante en su fase inicia inicia l. Analizar y establecer los costes en sus distintos niveles y naturaleza, de acuerdo con la dimens dimens ión de d e las instalaciones instalaciones y la producción a la que s e pretende llegar. llegar. Estim sti mar los ingresos qu e se pueden obtener. Determinar Determinar el cash -flow -flow de las operación operación de d e exp exp lotación lotación y las operaciones operaciones de inversión A la vista de lo ante rio rio r, hacer un Plan Plan de Negocio, fijar fijar un u n Planning Planning te mporal

ANÁLISIS DEL MERCADO Características del sector El sector de lavandería lavandería es bastante bas tante amplio amplio en lo que respecta a las posibilidades posibilidades de prestación prestación de s ervicios ervicios a s us clientes clientes.. E Entre ntre los servicios servicios prestados por las lavanderías lavanderías para el lavado y tratamiento tratamiento de ropa los posibl pos ibles es clientes clientes son: son :

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 27

MANOS A LA OBRA ESTUDIO DE VIABILIDAD VIABILIDAD ECONÓ ECONÓMICA MICA PARA UN PROYECTO DE LAVANDERÍA-TINT LAVANDERÍA-T INTORER ORERIA IA (Continuación)  Hoteles Hoteles Hostales y pensiones Rest aurantes Hospitales Residencias y centros gerontológicos gerontológicos Talleres Talleres y fábricas fábricas Colegi oleg ios Mayores

Comedores de fábrica fábrica y escolar esco lares es Residencias Residencias de la Seguridad Social Clín Clín icas Residencias Residencias universitarias universitarias Fábricas Fábricas de prendas textiles textiles

El tipo de ropa qu e norma norma lmente lmente se s e trata en estos es tos establecimie establecimiento ntoss suele ser, principal principalm mente: • • • • •

Sábanas y fundas de almohadas Manteler Man telería íass y servilletas Toalla Toalla (toallas, (toa llas, toallones toallones y alfombrillas alfombrillas de d e baño) baño ) Unifo Uniformidad rmidad hospitalaria (batas (batas de méd méd ico, uniformidad uniformidad del p ersonal, pijamas) Varios (colchas, edredones, mantas, protectores de colchón, vestidos de fallas, vestidos de novia)

En las que s e dedican a ello, ello, tam ta mbién suele sue le tratarse: • • •

Alfombras Cortinas Prendas tex t extiles tiles fabr icadas

En present e estudio se trata de cons titución de una Lavandería-Tintorería Lavandería-Tintorería en la que principalmente s e trata de atender atend er las las prend as textiles textiles y mantelería, por lo tanto v amos amos a tener t ener en cuenta so lo la mantelería mantelería de los resta urantes. El ámbito geográfico de és te proyecto comprendería comprendería un radio d e 20 Km. K m. desde el lugar físico del emplaza emplazami miento ento del d el proyecto Considerando que en la zona mencionada la situación actual de éste mercado está en proceso de cambios y crecimiento continuos, se plantean una serie de oportunidades que podemos resumir co mo sigue: s igue:

1.

Baja profesionalizac profesionalizaciión del sector  sect or 

2.

Emp Emp resas muy muy tradicionales tradicionales con escaso escaso ánimo ánimo de crecimiento crecimiento y desarrollo rrollo para aco mpasarse pas arse con el incre increm mento d e la la d emanda emanda de d e servicios servicios..

3.

Alto crecimiento crecimiento del nú mero de establecim est ablecimientos ientos hoteleros en las las ciudaciudades en los últim últimos años.

4.

Bajo número número de empresas empresas realmente realmente competidoras, competidoras, dentro de un mercamercado muy atomizado.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 28

MANOS A LA OBRA ESTUDIO DE VIABILIDAD VIABILIDAD ECONÓ ECONÓMICA MICA PARA UN PROYECTO DE LAVANDERÍA-TINT LAVANDERÍA-T INTORER ORERIA IA (Continuación)  PLAN COMERCIAL •

•

Se rea realiz lizaa rán las visitas a los restau rantes rantes de d e la la zona zona con co n el material grafico y con una oferta debidamente debidamente formalizada for malizada para la captación de posibles po sibles clientes clientes . Para Para captar los clientes clientes para los servicios servicios de tintorería tintorería se hará h ará una distribución de los folletos publi p ublicitarios citarios para informar a los vecinos vecinos d e localidad localidad sobre so bre la apertura de una nueva tintorería.

•

•

•

•

Se entregarán las tarjetas tarjetas de fide fideli lidad dad y se es tablecerá una polí po lítica tica de bonifi bon ificación. cación. Se establecerá en toda la empresa una política de calidad y se creará una imagen con la debida proyección pro yección públ p ública. ica. Se establecerán, en la la medi med ida, de lo posible los los precios precios más com co mpetitivos Se ofrecerá la rapidez de servicios y mejora de calidad, para ello se llevará a cabo la formación de personal pers onal a cargo de la t intorería. intorería.

ORGANIZACIÓN Y PERSONAL Plantilla Plantilla de la l a empresa empresa El funcionamiento de la empresa empezaría con 2 trabajadores, de los cuales uno sería la socia de la empresa y la segunda la trabajadora – con una experiencia de muchos años en el sector de tintorerías que aportará sus conocimientos del sector para un correcto desarrollo de la n ueva lavanderí avand ería-tinto a-tinto rería. rería. Además la trabajadora tiene una amplia experiencia en servicio de arreglo de prendas, por lo que el establecimiento establecimiento ofrecerá ta mbién el servicio de arreglo de prendas p rendas.. Con el incremento de producción se planifica pasar a una plantilla de unas 2-3 personas. Se calcula que la necesidad máxima de personal de este establecimiento en un futuro sería de 3  perso nas, como máxim má ximo. o.

Plan de formación Para el etapa de arranque la Lavandería-Tintorería se contratarán los servicios de Asesoría y gestión de Lavandería Industrial S.L., - empresa especializada en formación de operarios de lavandería que, en caso de necesidad, proporcionará la formación necesaria para los trabajadores de la emp emp resa.

Servicios Servicios externos externos necesarios Dentro de la tintorería se atenderá la limpieza de las prendas de vestir habituales. Para la limpieza de prendas de piel, alfombras y otras limpiezas mas especializadas y que requieren maquinaria especial se va a negociar un acuerdo con lavanderías especializadas para atender  este ti t ipo de d e servicios.

 En el próximo pró ximo número d e este e ste boletín, bolet ín, se expond exp ondrá rá el Plan Pl an d e Inversio Inve rsiones nes con c on l a descri pción del Plan de Producción Producción y las Capacidades de Producción. Producción.

Número 12

Fech a del Boletín: Abril 2006

Página 29

NUESTROS CLIENTES:

Hot el Rub icón icón Lanzarot anzarot e

Grupo eta Lavanderías Industriales

H ot ot e l T i n d a y a Fu e r t e v e nt nt u r a

Tintore Tintor e ría LavanderíaLavandería- I.TE.VA

ASOCIACIÓ ARAP ARAPDIS DIS

BUGADERIA BUGA DERIA MONBLAU S.C.C.L. S. C.C.L.

LAVANDERIA HOTELERA S.A.

COMERCIAL AT, S.A.

FUENT FUEN T E-AGRIA EMPLEO, S.L.

H O SPI TAL CO COM M ARCAL DE M EL ELII LLA

Número 12

ASESORÍA Y GESTIÓN GESTIÓN DE DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL, S.L.

Plaza Ramón de la Sota Sota Nº 4 despacho 202 Puerto Pu erto de Sagunto Sagunto 46520 Valencia Teléfono: 96 267 01 18 Fax: 96 268 27 74 Correo: [email protected]

Fec ha del Boletín: Abril 2006

Página 30

RINCON RINCON DEL LECTOR. FUNDACION IRIS, CENTRO ESPECIAL DE EMPLEO DE SANT VIÇENS DELS HORTS, REVISA EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE SU LAVANDERÍA. Nuestro cliente LAHOSA ha realizado una auditoria de producción y un curso de capacitación dirigido a todo el personal operativo y a sus mandos intermedios. La planta cuenta con una importante capacidad de producción y la revisión de su sistema de trabajo permitirá optimizar la utilización de las instalaciones y aumentar la productividad. Su calidad de servicio es alta y el esmero que dedican a evitar que el cliente reciba cualquier prenda en mal estado, es ejemplar. Sus líneas lí neas de servicio servicio se dirigen a hoteles y restaurantes restaurantes de la zona y por la l a dimensión de las instalaciones, teniendo en cuenta las ampliaciones que están decididos a realizar, pueden aumentar de forma contundente su presencia en el mercado. La colaboración de la Gerencia, Administración, Responsables de Producción y Personal Operativo, nos ha permitido realizar el trabajo en el nivel que entendemos les servirá. Enhorabuena !!!!!!!!!!!!!!!!!

Esta mos en la web! web!!! www.lavand www. lavand eriai ndustrial.com

Además de aportar informaciones técnicas y tener como objetivo el contribuir a mejorar nuestro sector, NUESTRA QUERIDA LAVANDERIA pretende ser un punto de encuentro profesional de todos los componentes de la actividad.

DEDICAMO S NUESTRA ACTIVIDA D A ASESORAR Y GE GE ST STII ONAR PLAN TAS DE DE LAVADO INDUSTRIAL .

Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial  José Mar ía Vilella Guasch Director de operaciones  Jorge Martín ez Mar tínez Ingeniero Industrial Elena Smyslova Economista Carme Pòlit Abogada Sandra Herrero Resp. de Desarrollo Comercial

Optimización del Sistema Productivo. Auditorias de Producción - Cursos de Capacitación - Estudios de Mercado. Plan de Mantenimiento Preventivo - Programa de Gestión de la Producción. Servicio Servicio Línea Lí nea Abierta Plan de Viabilidad - Gestión de Costes. Implantación de UNE-EN-ISO-9001-2000 Asesoramiento en Ampliaciones o Realización de Nuevos Proyectos. Gestión Integral de Plantas Institucionales (Grupos Hoteleros - Hospitales) Plaza Ramón de la Sota Nº 4 Oficina 202 46520 Puerto de Sagunto Valencia

Tel. 96.267.01.18 Fax. 96.268.27.74 [email protected] www.lavanderiaindustrial.com