NP ISO 10006-2006 - Gestão de Projectos

Norma Portuguesa

NP ISO 10006 2006

Sistemas de gestão da qualidade Linhas de orientação para a gestão da qualidade em projectos (ISO 10006:2003) Quality management systems Guidelines for quality management in projects (ISO 10006:2003) Systèmes de management de la qualité Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets (ISO 10006:2003)

ICS 03.120.10

HOMOLOGAÇÃO Termo de Homologação N.º 54/2006, de 2006-04-20

DESCRITORES Sistemas de gestão da qualidade; gestão da qualidade; projecto; técnicas de gestão; gestão do pessoal; controlo da qualidade; planeamento; custos; controlo de processo; documentos técnicos; relações fornecedor-consumidor; definições; bibliografia

ELABORAÇÃO CT 80 (APQ)

CORRESPONDÊNCIA Versão portuguesa da ISO 10006:2003

EDIÇÃO Agosto de 2006 CÓDIGO DE PREÇO X009

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em branco

NP ISO 10006 2006 p. 3 de 36

Índice

Página

Introdução.................................................................................................................................................

5

1 Objectivo e campo de aplicação ...........................................................................................................

6

2 Referências normativas.........................................................................................................................

6

3 Termos e definições ...............................................................................................................................

6

4 Sistemas de gestão da qualidade em projectos....................................................................................

8

4.1 Características do projecto ...................................................................................................................

8

4.2 Sistemas de gestão da qualidade ..........................................................................................................

10

5 Responsabilidade da gestão ..................................................................................................................

11

5.1 Comprometimento da gestão................................................................................................................

11

5.2 Processo estratégico .............................................................................................................................

11

5.3 Revisões pela gestão e avaliações do progresso...................................................................................

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6 Gestão de recursos.................................................................................................................................

15

6.1 Processos relacionados com recursos...................................................................................................

15

6.2 Processos relacionados com pessoal ....................................................................................................

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7 Realização do produto...........................................................................................................................

18

7.1 Generalidades .......................................................................................................................................

18

7.2 Processos relacionados com a interdependência ..................................................................................

19

7.3 Processos relacionados com o âmbito ..................................................................................................

21

7.4 Processos relacionados com o tempo ...................................................................................................

23

7.5 Processos relacionados com os custos..................................................................................................

25

7.6 Processos relacionados com a comunicação ........................................................................................

26

7.7 Processos relacionados com o risco .....................................................................................................

28

7.8 Processos relacionados com as compras ..............................................................................................

30

8 Medição, análise e melhoria .................................................................................................................

32

8.1 Processos relacionados com a melhoria ...............................................................................................

32

NP ISO 10006 2006 p. 4 de 36 8.2 Medição e análise ................................................................................................................................

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8.3 Melhoria contínua................................................................................................................................

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Anexo A (informativo) Fluxograma dos processos em projectos .........................................................

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Bibliografia...............................................................................................................................................

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Introdução Esta Norma estabelece orientações para a gestão da qualidade em projectos. Descreve em linhas gerais os princípios e as práticas de gestão da qualidade, cuja implementação é importante e tem impacto no atingir dos objectivos da qualidade em projectos. Complementa as orientações dadas na ISO 9004. Estas linhas de orientação destinam-se a um público vasto. São aplicáveis a projectos que podem tomar muitas formas, desde os pequenos aos muito grandes, dos simples aos complexos, dos que são um projecto individual até aos que fazem parte de um programa ou carteira de projectos. Destinam-se a serem utilizadas por pessoal que tenha experiência em gestão de projectos e que precisa de garantir que a sua organização está a aplicar as práticas contidas na família de normas ISO 9000, assim como a quem tenha experiência em gestão da qualidade e que seja solicitado a interagir com organizações de projecto na aplicação dos seus conhecimentos e experiência ao projecto. Inevitavelmente, alguns grupos chegarão à conclusão que o material apresentado nas linhas de orientação é desnecessariamente detalhado; contudo outros leitores poderão estar dependentes dos detalhes apresentados. Reconhece-se existirem dois aspectos para aplicação da gestão da qualidade em projectos: o dos processos do projecto e o do produto do projecto. Uma falha na satisfação de qualquer destes duplos aspectos poderá ter efeitos significativos no produto do projecto, no cliente e outras partes interessadas no projecto e na organização do projecto. Estes aspectos também acentuam que o atingir dos objectivos da qualidade é uma responsabilidade da gestão de topo, requerendo um compromisso com a realização dos objectivos da qualidade a ser infundido a todos os níveis dentro das organizações envolvidas no projecto. Contudo, cada nível deverá reter a responsabilidade pelos respectivos processos e produtos. A criação e a manutenção da qualidade de processos e produtos num projecto requerem uma abordagem sistemática. Esta abordagem deverá visar o assegurar que as necessidades declaradas e implícitas do cliente são compreendidas e satisfeitas, que outras necessidades das partes interessadas são compreendidas e avaliadas, e que a política da qualidade da organização-mãe é tomada em linha de conta na implementação da gestão do projecto. Deverá referir-se que no Anexo A é apresentado um resumo dos processos utilizados em projectos.

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1 Objectivo e campo de aplicação A presente Norma dá orientação sobre a aplicação da gestão da qualidade em projectos. Esta Norma é aplicável a projectos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes, e independentemente do tipo de produto ou de processo envolvidos. Pode resultar a necessidade de alguma adaptação na orientação para se ajustar a um projecto em particular. Esta Norma não é um guia para a “gestão de projectos” propriamente dita. O que é discutido nesta Norma é a orientação sobre qualidade em processos de gestão de projectos. A orientação sobre qualidade em processos relacionados com o produto de um projecto e sobre a “abordagem por processos” é dada na ISO 9004. Dado que esta Norma é um documento de orientação, não se destina a ser utilizada para fins de certificação/registo.

2 Referências normativas As normas a seguir indicadas contêm indicações que, por referência no texto, constituem indicações da presente Norma. Todas as normas estão sujeitas a revisão, e os intervenientes em acordos baseados na presente Norma são encorajados a investigar a possibilidade de aplicar as edições mais recentes dos documentos normativos abaixo referidos. Os membros do IEC e da ISO mantêm registos das normas internacionais em vigor. NP EN ISO 9000:2000 i) Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário. NP EN ISO 9004:2000

Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de orientação para melhoria de desempenho.

NOTA: A Bibliografia contém referências adicionais aplicáveis à gestão da qualidade em projectos.

3 Termos e definições Para os fins da presente Norma aplicam-se os termos e definições dados na ISO 9000 e os seguintes. Algumas das definições abaixo indicadas são retiradas directamente da ISO 9000:2000, mas são também complementadas com notas específicas para projectos. 3.1 actividade O mais pequeno item de trabalho identificado num processo (3.3) do projecto (3.5). 3.2 parte interessada Pessoa ou grupo com interesse no desempenho ou sucesso de uma organização. EXEMPLO: Clientes, proprietários ou accionistas, colaboradores, fornecedores, entidades bancárias, sindicatos, parceiros ou sociedade. NOTA 1: Um grupo pode compreender uma organização, partes da mesma ou mais do que uma organização.

[ISO 9000:2000, definição 3.3.7] NOTA 2: As partes interessadas poderão incluir: − clientes (dos produtos do projecto);

i)

À data da publicação da versão portuguesa da ISO 10006, a norma NP EN ISO 9000:2000 foi substituída pela NP EN ISO 9000:2005.

NP ISO 10006 2006 p. 7 de 36 − consumidores (tais como um utilizador do produto do projecto); − proprietários do projecto (tais como a organização mãe do projecto); − parceiros (como em projectos desenvolvidos em parceria ii)); − financiadores (tais como uma instituição financeira); − fornecedores ou subcontratados (p. ex. organizações fornecedoras de produtos à organização do projecto); − sociedade (tais como organismos jurisdicionais ou reguladores e o público em geral); − pessoal interno (tais como membros da organização do projecto). NOTA 3: Podem existir conflitos de interesse entre as partes interessadas. Poderá ser necessário resolvê-los para que o projecto tenha êxito.

3.3 processo Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas. NOTA 1: As entradas de um processo são geralmente saídas de outro processo. NOTA 2: Numa organização, os processos são normalmente planeados e executados sob condições controladas de modo a acrescentar valor.

[ISO 9000:2000, definição 3.4.1 (excluindo a Nota 3)] 3.4 avaliação do progresso Avaliação do progresso feito para serem atingidos os objectivos do projecto (3.5). NOTA 1: Esta avaliação deverá ser levada a cabo em pontos apropriados do ciclo de vida do projecto ao longo dos processos do projecto, baseada em critérios para os processos e para o produto do projecto. NOTA 2: Os resultados das avaliações do progresso poderão levar à revisão do plano de gestão do projecto (3.7).

3.5 projecto Processo único que consiste num conjunto de actividades (3.1) coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos. [ISO 9000:2000, definição 3.4.3 (excluindo Notas)] NOTA 1: Um projecto individual poderá fazer parte de uma estrutura de projecto mais abrangente. NOTA 2: Em alguns projectos os objectivos e o âmbito são actualizados e as características do produto definidas progressivamente à medida que o projecto evolui. NOTA 3: O produto do projecto (ver ISO 9000:2000, 3.4.2) é geralmente definido no âmbito do projecto (ver 7.3.1). Poderá ser constituído por uma ou várias unidades do produto e poderá ser tangível ou intangível. NOTA 4: A organização do projecto é normalmente temporária e estabelecida para o tempo de vida do projecto. NOTA 5: A complexidade das interacções entre as actividades do projecto não está necessariamente relacionada com a dimensão do projecto.

3.6 gestão do projecto Planeamento, organização, monitorização, controlo e relato de todos os aspectos de um projecto (3.5) e da motivação de todos os nele envolvidos para atingir os objectivos do projecto.

ii)

Corresponde ao termo Joint-venture, na versão inglesa da Norma.

NP ISO 10006 2006 p. 8 de 36 3.7 plano de gestão do projecto Documento que especifica o que é necessário para ir ao encontro do(s) objectivo(s) do projecto (3.5). NOTA 1: Um plano de gestão do projecto deverá incluir ou fazer referência ao plano da qualidade (3.8) do projecto. NOTA 2: O plano de gestão do projecto também inclui ou referencia outros planos, tais como os relacionados com estruturas organizacionais, recursos, cronograma, orçamento, gestão do risco, gestão ambiental, gestão da saúde e da segurança iii) no trabalho e gestão da segurança de pessoas e bens iv), conforme apropriado.

3.8 plano da qualidade Documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados a aplicar por quem e quando, num projecto (3.5), produto, processo (3.3) ou contrato específicos. NOTA 1: Estes procedimentos geralmente incluem os que se referem aos processos de gestão da qualidade e aos processos de realização do produto. NOTA 2: Um plano da qualidade faz frequentemente referência a partes do manual da qualidade ou a documentos de procedimento. NOTA 3: Um plano da qualidade é geralmente um dos resultados do planeamento da qualidade.

[ISO 9000:2000, definição 3.7.5] 3.9 fornecedor Organização ou pessoa que fornece um produto. EXEMPLO: Produtor, distribuidor, retalhista ou vendedor de um produto, ou prestador de um serviço ou de uma informação. NOTA 1: Um fornecedor pode ser interno ou externo a uma organização. NOTA 2: Numa situação contratual um fornecedor é, por vezes, designado por “adjudicatário”.

[ISO 9000: 2000, definição 3.3.6] NOTA 3: Num contexto de projectos, “adjudicatário” ou “subcontratado” é muitas vezes utilizado em vez de “fornecedor”.

4 Sistemas de gestão da qualidade em projectos 4.1 Características do projecto 4.1.1 Generalidades Algumas das características dos projectos são as seguintes: − são únicos, com fases não repetitivas constituídas por processos e actividades; − têm algum grau de risco e de incerteza; − espera-se que forneçam resultados quantificados especificados (mínimos) dentro de parâmetros predeterminados, por exemplo, parâmetros relacionados com a qualidade; − têm datas de início e de fim planeadas, dentro de constrangimentos de custo e de recursos claramente especificados; − as pessoas poderão ser temporariamente nomeadas para a organização do projecto enquanto o mesmo durar [a organização do projecto poderá ser nomeada por uma organização mãe (ver 4.1.2) e poderá estar sujeita a alterações à medida que o projecto avança];

iii)

Corresponde ao termo Safety, na versão inglesa da Norma

iv)

Corresponde ao termo Security, na versão inglesa da Norma.

NP ISO 10006 2006 p. 9 de 36 − poderão ser de longa duração e estar sujeitos a influências internas e externas que se alteram ao longo do tempo. 4.1.2 Organizações Esta Norma faz referência separada a uma “organização-mãe” e a uma “organização do projecto”. A “organização-mãe” é a organização que decide pôr o projecto em marcha. Poderá ser constituída por uma organização singular, por uma parceria, por um consórcio, etc. A organização-mãe atribui o projecto a uma organização do projecto. A organização-mãe poderá ter a seu cargo vários projectos, cada um dos quais poderá ser atribuído a uma organização do projecto diferente. A “organização do projecto” executa o projecto. A organização do projecto poderá ser uma parte da organização-mãe. 4.1.3 Processos e fases em projectos Os processos e as fases são dois aspectos diferentes de um projecto. Um projecto poderá ser dividido em processos interdependentes e em fases como forma de planear e monitorizar a realização de objectivos e de fazer a avaliação dos riscos associados. As fases do projecto dividem o ciclo de vida do projecto em secções possíveis de gerir, tais como concepção, desenvolvimento, realização e conclusão. Os processos do projecto são os necessários para gerir o projecto, bem como os necessários para realizar o produto do projecto. Nem todos os processos discutidos nesta Norma existirão necessariamente num determinado projecto, ao passo que noutros poderão ser necessários processos adicionais. Em alguns projectos poderá ser necessário fazer a distinção entre processos nucleares e de apoio. O Anexo A lista e resume os processos que se considera serem aplicáveis à maior parte dos projectos. NOTA: Para facilitar a discussão das linhas de orientação da gestão da qualidade em projectos, é adoptada a “abordagem por processos” nesta Norma. Adicionalmente, os processos de um projecto foram agrupados em duas categorias: os processos de gestão do projecto e os processos relacionados com o produto do projecto (os quais primordialmente dizem respeito ao produto do projecto, tais como concepção, produção, etc.)

Os processos são agrupados de acordo com a afinidade, por exemplo, todos os processos relacionados com tempo são incluídos num grupo. São apresentados onze grupos de processos. O processo estratégico, coberto pela secção 5, estabelece directrizes para o projecto. A secção 6 diz respeito a processos relacionados com recursos e a processos relacionados com pessoal. A secção 7 cobre os processos relacionados com interdependência, âmbito, tempo, custo, comunicação, risco e compras. Os processos relacionados com medição e análise e com melhoria contínua são cobertos pela secção 8. Estas secções incluem a descrição de cada processo e proporcionam linhas de orientação para a gestão da qualidade no processo. 4.1.4 Processos de gestão do projecto A gestão do projecto inclui o planeamento, a organização, a monitorização, o controlo, o relato e o empreender das acções correctivas em todos os processos do projecto necessários para, numa base contínua, atingir os objectivos do projecto. Os princípios de gestão da qualidade (ver 4.2.1 e 5.2, assim como ISO 9000:2000, 0.2) deverão ser aplicados a todos os processos de gestão do projecto.

NP ISO 10006 2006 p. 10 de 36 4.2 Sistemas de gestão da qualidade 4.2.1 Princípios de gestão da qualidade A orientação para a gestão da qualidade de projectos nesta Norma é baseada nos oito princípios de gestão da qualidade (ver ISO 9000:2000, 0.2): a) focalização no cliente; b) liderança; c) envolvimento das pessoas; d) abordagem por processos; e) abordagem da gestão como um sistema; f) melhoria contínua; g) abordagem à tomada de decisões baseada em factos; h) relações mutuamente benéficas com fornecedores. Estes princípios genéricos deverão formar a base para os sistemas de gestão da qualidade para as organizações-mãe e do projecto. NOTA: Orientação quanto à aplicação dos princípios de gestão da qualidade ao planeamento levado a cabo no processo estratégico é dada de 5.2.2 a 5.2.9.

4.2.2 Sistema de gestão da qualidade do projecto É necessário gerir os processos do projecto dentro de um sistema de gestão da qualidade para atingir os objectivos do projecto. O sistema de gestão da qualidade do projecto deverá estar, tanto quanto possível, alinhado com o sistema de gestão da qualidade da organização-mãe. NOTA: A ISO 9004 estabelece linhas de orientação para se ter em consideração tanto a eficácia como a eficiência dos sistemas de gestão da qualidade.

Os documentos necessários e produzidos pela organização do projecto para assegurar o planeamento, a implementação e o controlo eficazes do projecto deverão ser definidos e controlados (ver ISO 9004:2000, 4.2). 4.2.3 Plano da qualidade para o projecto O sistema de gestão da qualidade do projecto deverá ser documentado e incluído ou referenciado num plano da qualidade para o projecto. O plano da qualidade deverá identificar as actividades e os recursos necessários para se atingirem os objectivos da qualidade do projecto. O plano da qualidade deverá ser incorporado ou referenciado no plano de gestão do projecto. Em situações contratuais, um cliente poderá especificar requisitos para o plano da qualidade. Estes requisitos não se deverão limitar ao âmbito do plano da qualidade utilizado pela organização do projecto. NOTA: A ISO 10005 proporciona orientação sobre planos da qualidade.

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5 Responsabilidade da gestão 5.1 Comprometimento da gestão O comprometimento e o envolvimento activo da gestão de topo das organizações-mãe e do projecto são essenciais para o desenvolvimento e a manutenção de um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente para o projecto. A gestão de topo, tanto da organização-mãe como da do projecto, deverá proporcionar as entradas para o processo estratégico (ver 5.2). Uma vez que a organização do projecto poderá ser desfeita após a conclusão do projecto, a gestão de topo da organização-mãe deverá assegurar que acções de melhoria contínua são implementadas nos projectos actuais e futuros. É necessário que a gestão de topo das organizações-mãe e do projecto criem uma cultura para a qualidade, a qual é um factor importante para assegurar o sucesso do projecto. 5.2 Processo estratégico 5.2.1 Aplicação dos princípios de gestão da qualidade através do processo estratégico O planeamento para o estabelecimento, a implementação e a manutenção de um sistema de gestão da qualidade baseado na aplicação dos princípios de gestão da qualidade é um processo estratégico, de estabelecimento de directivas. Este planeamento deverá ser executado pela organização do projecto. Para ir ao encontro dos objectivos do projecto, neste planeamento é necessário focalizar tanto na qualidade dos processos como na dos produtos. A orientação geral dada de 5.2.2 a 5.2.9 também deverá ser aplicada aos processos descritos em 6.1, 6.2, 7.2 a 7.8 e na secção 8, para além da orientação específica dada nessas secções. 5.2.2 Focalização no cliente As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas [ver ISO 9000:2000, 0.2 a)]. A satisfação dos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas é necessária para o sucesso do projecto. Estes requisitos deverão ser claramente compreendidos para assegurar que todos os processos estão focalizados em, e são capazes de, ir ao seu encontro. Os objectivos do projecto, que incluem os objectivos do produto, deverão ter em conta as necessidades e as expectativas do cliente e de outras partes interessadas. Os objectivos poderão ser redefinidos no decorrer do projecto. Os objectivos do projecto deverão ser documentados no plano de gestão do projecto (ver 7.2.2) e detalhar o que é para ser realizado (expresso em termos de tempo, de custo e de qualidade do produto) e o que é para ser medido. Quando se determinar o balanço entre tempo ou custo e qualidade do produto, os impactos potenciais no produto do projecto deverão ser avaliados, tendo em consideração os requisitos dos clientes. Deverão ser estabelecidas interfaces com todas as partes interessadas para facilitar a troca de informação, conforme apropriado, ao longo de todo o projecto. Quaisquer conflitos entre os requisitos das partes interessadas deverão ser resolvidos.

NP ISO 10006 2006 p. 12 de 36 Normalmente, quando surgem conflitos entre os requisitos do cliente e os de outras partes interessadas, os requisitos do cliente prevalecem, excepto no caso de requisitos estatutários ou regulamentares. A resolução de conflitos deverá ser acordada com o cliente. Os acordos entre as partes interessadas deverão ser documentados. Ao longo de todo o projecto será necessário ter em atenção alterações nos requisitos das partes interessadas, incluindo requisitos adicionais de novas partes interessadas que se juntem ao projecto depois de o mesmo ter começado. 5.2.3 Liderança Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização [ISO 9000:2000, 0.2 b)]. Deverá ser designado um gestor do projecto o mais cedo possível. O gestor do projecto é a pessoa com a responsabilidade e a autoridade definidas para a gestão do projecto e para assegurar que o sistema de gestão da qualidade do projecto é estabelecido, implementado e mantido. A autoridade delegada no gestor do projecto deverá ser proporcional à responsabilidade atribuída. A gestão de topo, tanto da organização-mãe como da do projecto, deverá assumir a liderança na criação duma cultura da qualidade: − ao estabelecer a política da qualidade e ao identificar os objectivos (incluindo os objectivos da qualidade) para o projecto; − ao providenciar a infra-estrutura e os recursos para assegurar a realização dos objectivos do projecto; − ao providenciar uma estrutura organizacional conducente a ir ao encontro dos objectivos do projecto; − ao tomar decisões baseadas em dados e informação factual; − ao delegar poderes e ao motivar todo o pessoal do projecto para melhorar os processos e o produto do projecto; − ao planear acções preventivas futuras. NOTA: O título do gestor do projecto pode variar de projecto para projecto.

5.2.4 Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização [ver ISO 9000:2000, 0.2 c)]. O pessoal da organização do projecto deverá ter responsabilidade e autoridade bem definidas para a sua participação no projecto. A autoridade delegada nos participantes do projecto deverá corresponder à responsabilidade que lhes é atribuída. Deverá ser nomeado pessoal competente para a organização do projecto. Tendo em vista melhorar o desempenho da organização do projecto, o pessoal deverá dispor de ferramentas, técnicas e métodos apropriados que lhes permitam monitorizar e controlar os processos. No caso de projectos multinacionais e multiculturais, parcerias, projectos internacionais, etc., as implicações da gestão cruzada de culturas deverão ser explicitadas. 5.2.5 Abordagem por processos Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo [ver ISO 9000:2000,0.2 d)].

NP ISO 10006 2006 p. 13 de 36 Os processos do projecto deverão ser identificados e documentados. A organização-mãe deverá comunicar a experiência ganha no desenvolvimento e na utilização dos seus próprios processos, ou de quaisquer outros dos seus projectos, à organização do projecto. A organização do projecto deverá ter em linha de conta esta experiência quando estabelecer os processos do projecto, mas também poderá ser necessário estabelecer processos que sejam únicos para o projecto. Isto poderá ser realizado: − ao identificar os processos apropriados para o projecto; − ao identificar as entradas, as saídas e os objectivos para os processos do projecto; − ao identificar os detentores dos processos e ao estabelecer a sua autoridade e responsabilidade; − ao conceber os processos do projecto que antecipem futuros processos no ciclo de vida do projecto; − ao definir inter-relações e interacções entre os processos. A eficácia e a eficiência do processo poderão ser avaliadas através de uma revisão interna ou externa. As avaliações também podem ser feitas por benchmarking ou pela avaliação dos processos face a uma escala de maturidade. Tipicamente, as escalas de maturidade variam em graus de maturidade que vão de “ausência de sistema formal” até “melhor da classe”. Têm sido desenvolvidos numerosos modelos de maturidade para diferentes aplicações (ver ISO 9004:2000, Anexo A). NOTA: A família de normas ISO 9000 proporciona orientação sobre um certo número de práticas de gestão da qualidade relacionadas com processos e com produtos. Estas práticas podem ajudar uma organização a ir ao encontro dos objectivos para o seu projecto.

5.2.6 Abordagem da gestão como um sistema Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência [ver ISO 9000:2000, 0.2 e)]. Em geral, a abordagem da gestão como um sistema permite a coordenação e a compatibilização dos processos planeados de uma organização e uma clara definição das suas interfaces. Um projecto é levado a cabo como um conjunto de processos planeados, inter-relacionados e interdependentes. A organização do projecto controla os processos do projecto. Para controlar os processos do projecto é necessário definir e ligar os processos requeridos, integrá-los e geri-los como um sistema alinhado com o sistema global da organização-mãe. Deverá haver uma clara divisão da responsabilidade e da autoridade entre a organização do projecto e outras partes interessadas relevantes (incluindo a organização-mãe) para os processos do projecto. Estas deverão ser determinadas e registadas. A organização do projecto deverá assegurar que são definidos processos de comunicação adequados e que há troca de informação entre os processos do projecto, assim como entre o projecto, outros projectos relevantes e a organização-mãe. 5.2.7 Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização [ver ISO 9000:2000, 0.2 f)]. O ciclo de melhoria contínua é baseado no conceito “Planear-Executar-Verificar-Actuar” (“Plan-Do-CheckAct” (PDCA)) (ver ISO 9004:2000, Anexo B). As organizações-mãe e do projecto são responsáveis pela procura contínua da melhoria da eficácia e da eficiência dos processos pelos quais são responsáveis.

NP ISO 10006 2006 p. 14 de 36 Para se aprender com a experiência, a gestão dos projectos deverá ser tratada como um processo e não como uma tarefa isolada. Deverá ser estabelecido um sistema para registar e analisar a informação obtida no decurso de um projecto, para utilização num processo de melhoria contínua. Deverão ser estabelecidas condições para auto-avaliações (ver ISO 9004:2000, Anexo A), auditorias internas e, onde necessário, auditorias externas (ver ISO 9000:2000, 3.9.1) para identificar oportunidades de melhoria. Isto também deverá ter em consideração o tempo e os recursos necessários. 5.2.8 Abordagem à tomada de decisões baseada em factos As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações [ver ISO 9000:2000, 0.2 g)]. A informação acerca do progresso e do desempenho do projecto deverá ser registada, por exemplo, num diário do projecto. As avaliações do desempenho e do progresso (ver 3.4 e 5.3) deverão ser levadas a cabo para avaliar o estado do projecto. A organização do projecto deverá analisar a informação proveniente das avaliações do desempenho e do progresso para tomar decisões eficazes em relação ao projecto e para revisão do plano de gestão do projecto. A informação de relatórios finais de projectos anteriores deverá ser analisada e utilizada para apoiar a melhoria dos projectos actuais ou futuros. 5.2.9 Relações mutuamente benéficas com fornecedores Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor [ver ISO 9000:2000, 0.2 h)]. A organização do projecto deverá trabalhar com os seus fornecedores quando definir as suas estratégias para a obtenção de produtos externos, especialmente no caso de produtos com longos prazos de entrega. A partilha de riscos com os fornecedores poderá ser tida em consideração. Os requisitos para os processos e as especificações dos produtos dos fornecedores deverão ser desenvolvidos conjuntamente pela organização do projecto e pelos seus fornecedores, de modo a beneficiar dos conhecimentos de que os fornecedores dispõem. A organização do projecto deverá também determinar a aptidão do fornecedor para ir ao encontro dos seus requisitos para os processos e para os produtos, e ter em linha de conta a lista de fornecedores preferenciais ou os critérios de selecção do cliente. Deverá ser investigada a possibilidade de um certo número de projectos utilizar um fornecedor comum (ver ISO 9004:2000, 7.4). 5.3 Revisões pela gestão e avaliações do progresso 5.3.1 Revisões pela gestão A gestão da organização do projecto deverá, em intervalos planeados, rever o sistema de gestão da qualidade do projecto para assegurar que se mantém apropriado, adequado, eficaz e eficiente (ver ISO 9004:2000, 5.6). Poderá ser também necessário envolver a organização-mãe nas revisões pela gestão. 5.3.2 Avaliações do progresso As avaliações do progresso (ver 3.4) deverão cobrir todos os processos do projecto e proporcionar uma oportunidade para avaliar como são atingidos os objectivos do projecto. As saídas decorrentes das avaliações

NP ISO 10006 2006 p. 15 de 36 do progresso podem proporcionar informação significativa sobre o desempenho do projecto, constituindo uma entrada para futuras revisões pela gestão. a) As avaliações do progresso deverão ser utilizadas para: − avaliar a adequação do plano de gestão do projecto e como o trabalho realizado o cumpre; − avaliar se os processos do projecto estão bem sincronizados e interligados; − identificar e avaliar as actividades e os resultados que poderiam afectar negativamente ou favoravelmente o atingir dos objectivos do projecto; − obter as entradas para o trabalho remanescente no projecto; − facilitar a comunicação; − conduzir a melhoria do processo no projecto, através da identificação de desvios e alterações nos riscos. b) O planeamento das avaliações do progresso deverá incluir: − a preparação de um cronograma global para as avaliações do progresso (para inclusão no plano de gestão do projecto); − a atribuição de responsabilidade pela gestão das avaliações individuais do progresso; − a especificação da finalidade, dos requisitos de avaliação, dos processos e das saídas para cada avaliação do progresso; − a nomeação do pessoal para participar na avaliação (p.e. os indivíduos responsáveis pelos processos do projecto e outras partes interessadas); − a garantia de que pessoal adequado dos processos do projecto que estão a ser avaliados está disponível para responder a perguntas; − a garantia de que é preparada e está disponível informação relevante para a avaliação (p.e. o plano de gestão do projecto). c) Os que realizam as avaliações deverão: − compreender a finalidade dos processos a serem avaliados e os seus efeitos no sistema de gestão da qualidade do projecto; − examinar as entradas e saídas dos processos relevantes; − rever os critérios de monitorização e de medição que estão a ser aplicados nos processos; − determinar se os processos são eficazes; − procurar melhorias potenciais para a eficiência dos processos; − preparar relatórios, ou outras saídas relevantes, com os resultados da avaliação do progresso. d) Uma vez realizada a avaliação do progresso: − as saídas da avaliação deverão ser avaliadas face aos objectivos do projecto, para determinar se o desempenho do projecto em relação aos objectivos planeados é aceitável; − deverão ser atribuídas responsabilidades pelas acções resultantes da avaliação do progresso. As saídas das avaliações do progresso também podem ser utilizadas para proporcionar informação à organização-mãe, para a melhoria contínua da eficácia e da eficiência dos processos de gestão do projecto.

6 Gestão de recursos 6.1 Processos relacionados com recursos 6.1.1 Generalidades Os processos relacionados com recursos visam planear e controlar os recursos. Ajudam a identificar quaisquer potenciais problemas com os recursos. Exemplos de recursos incluem equipamento, instalações, finanças, informação, materiais, software de computador, pessoal, serviços e espaço.

NP ISO 10006 2006 p. 16 de 36 Os processos relacionados com recursos (ver Anexo A) são os de: − planeamento de recursos; − controlo de recursos. NOTA: Esta secção aplica-se aos aspectos quantitativos da gestão de pessoal. Outros aspectos, tais como a formação, são contemplados em 6.2.

6.1.2 Planeamento de recursos Os recursos necessários para o projecto deverão ser identificados. Os planos de recursos deverão especificar quais os recursos que serão necessários para o projecto e quando serão necessários de acordo com o cronograma do projecto. Os planos deverão indicar como, e a partir de onde, os recursos serão obtidos e afectados. Os planos deverão também incluir, se aplicável, o modo de dispor dos recursos em excesso. Os planos deverão ser adequados para o controlo de recursos. A validade das entradas para o planeamento de recursos deverá ser verificada. A estabilidade, a capacidade e o desempenho das organizações que fornecem recursos deverão ser avaliados. Os constrangimentos de recursos deverão ser tidos em linha de conta. Exemplos de constrangimentos incluem a disponibilidade, a segurança, as considerações de ordem cultural, os acordos internacionais, os acordos laborais, os regulamentos governamentais, o financiamento e o impacto do projecto no ambiente. Os planos de recursos, incluindo estimativas, afectações e constrangimentos, em conjunto com as hipóteses assumidas, deverão ser documentados e incluídos no plano de gestão do projecto. 6.1.3 Controlo de recursos Deverão ser realizadas revisões para assegurar que estão disponíveis recursos suficientes para satisfazer os objectivos do projecto. No plano de gestão do projecto deverão ser documentados os momentos oportunos para as revisões e a frequência da recolha de dados associados e das previsões dos requisitos dos recursos. Os desvios ao plano de recursos deverão ser identificados, analisados, objecto de acções específicas e registados. As decisões relativas a acções a empreender só deverão ser tomadas depois de tidas em consideração as implicações para outros processos e objectivos do projecto. As alterações que afectam os objectivos do projecto deverão ser acordadas com o cliente e com as partes interessadas relevantes antes de serem implementadas. As alterações nos planos de recursos deverão ser autorizadas quando apropriado. As revisões das previsões dos requisitos dos recursos deverão ser coordenadas com outros processos do projecto quando se desenvolver o plano para o trabalho remanescente. As causas de raiz para as faltas ou os excessos de recursos deverão ser identificadas, registadas e utilizadas como entrada para a melhoria contínua. 6.2 Processos relacionados com pessoal 6.2.1 Generalidades A qualidade e o sucesso de um projecto dependerão do pessoal participante. Deverá, portanto, ser prestada especial atenção às actividades nos processos relacionados com o pessoal. Estes processos visam criar um ambiente no qual o pessoal possa contribuir eficaz e eficientemente para o projecto.

NP ISO 10006 2006 p. 17 de 36 Os processos relacionados com o pessoal (ver Anexo A) são: − o estabelecimento da estrutura organizacional do projecto; − a afectação de pessoal; − o desenvolvimento da equipa. NOTA: Os aspectos quantitativos da gestão de pessoal são contemplados em 6.1. Os aspectos comunicacionais da gestão de pessoal são contemplados em 7.6.

6.2.2 Estabelecimento da estrutura organizacional do projecto A estrutura organizacional do projecto deverá ser estabelecida de acordo com os requisitos e as políticas da organização-mãe e as condições particulares do projecto. A experiência prévia de projecto deverá ser utilizada, quando disponível, para a selecção da estrutura organizacional mais adequada. A estrutura organizacional do projecto deverá ser concebida de forma a estimular a comunicação eficaz e eficiente e a cooperação entre todos os participantes do projecto. O gestor do projecto deverá assegurar que a estrutura organizacional do projecto é apropriada ao âmbito do projecto, à dimensão da equipa do projecto, às condições locais e aos processos utilizados. Isto poderá resultar, por exemplo, numa estrutura organizacional do projecto do tipo funcional ou matricial. A divisão de autoridade e responsabilidade no seio da estrutura organizacional do projecto poderá precisar de ter também em linha de conta a divisão de autoridade e de responsabilidade na organização-mãe e na sua estrutura organizacional. É necessário identificar e estabelecer as relações da organização do projecto: − com o cliente e outras partes interessadas; − com as funções da organização-mãe que apoiam o projecto (particularmente as encarregues da monitorização de funções do projecto, tais como cronogramas, qualidade e custos); − com outros projectos relevantes na mesma organização-mãe. Deverão ser preparadas e documentadas descrições de funções ou de papéis, incluindo atribuições de responsabilidade e autoridade. Deverá ser identificada a função do projecto responsável por assegurar que o sistema de gestão da qualidade do projecto é estabelecido, implementado e mantido (ver ISO 9004:2000, 5.5.2). Deverão ser documentadas as interfaces desta função com outras funções do projecto, com o cliente e com outras partes interessadas. Deverão ser planeadas e levadas a cabo revisões periódicas da estrutura organizacional do projecto para determinar se a mesma continua a ser apropriada e adequada. 6.2.3 Afectação de pessoal A competência necessária para o pessoal que trabalha no projecto deverá ser definida em termos de escolaridade, formação, saber fazer e experiência (para uma definição de “competência”, ver ISO 9000:2000, 3.9.12). Os atributos pessoais deverão ser tidos em consideração na selecção do pessoal do projecto. Deverá ser dada especial atenção aos requisitos de competência do pessoal-chave. Deverá ser dado o tempo suficiente para o recrutamento de pessoal competente, especialmente quando são previsíveis dificuldades. A selecção de pessoal deverá ser baseada nas descrições das funções ou dos papéis, e ter em linha de conta as suas competências e referências de experiência anterior. Os critérios de selecção deverão ser desdobrados e aplicados a todos os níveis do pessoal que sejam tidos em consideração para o projecto. Quando se seleccionar um gestor do projecto, deverá ser dada prioridade aos perfis de liderança.

NP ISO 10006 2006 p. 18 de 36 O gestor do projecto deverá ser envolvido na selecção do pessoal para as posições do projecto consideradas essenciais para o sucesso do projecto. O gestor do projecto deverá assegurar que é designado um representante da gestão com responsabilidade para estabelecer, implementar e manter o sistema de gestão da qualidade do projecto (ver ISO 9004:2000, 5.5.2). Quando se nomeiam membros para equipas de projecto, deverão ser tidos em consideração os seus interesses pessoais, relações pessoais, forças e fraquezas. O conhecimento das características e das experiências pessoais poderá ajudar a identificar a melhor partilha de responsabilidades entre os membros da organização do projecto. A descrição da função ou do papel a desempenhar deverá ser compreendida e aceite pela pessoa a quem é atribuída. Sempre que um membro da organização do projecto tem também de fazer relatórios para uma função na organização-mãe, deverá documentar a responsabilidade, a autoridade e as linhas de reporte desse indivíduo. A nomeação de pessoas para funções ou papéis específicos deverá ser confirmada e comunicada a todos os envolvidos. O desempenho global, incluindo a eficácia e a eficiência das pessoas nas funções para que foram nomeadas, deverá ser monitorizado para verificar se as nomeações são apropriadas. Com base nos resultados, deverão ser empreendidas acções apropriadas, tais como a formação ou o reconhecimento do mérito. As alterações de pessoal na organização do projecto deverão ser comunicadas ao cliente e às partes interessadas relevantes antes da implementação, quando possível, se as alterações os afectarem. 6.2.4 Desenvolvimento da equipa O desempenho eficaz da equipa requer que os membros da equipa sejam individualmente competentes, motivados e desejosos de cooperar uns com os outros (ver ISO 9004:2000, 6.2.1). A equipa do projecto colectivamente e os membros da equipa individualmente deverão participar no desenvolvimento de actividades da equipa para melhorar o desempenho da equipa. O pessoal deverá receber formação e ter consciência da relevância e da importância das suas actividades no projecto para a prossecução dos objectivos do projecto e da qualidade (ver ISO 9004:2000, 6.2.2 e ISO 10015). A eficácia do trabalho da equipa deverá ser reconhecida e, quando apropriado, recompensada. Os gestores da organização do projecto deverão assegurar o estabelecimento de um ambiente de trabalho que encoraje a excelência, as relações de trabalho eficazes, a confiança e o respeito dentro da equipa e com todos os outros envolvidos no projecto. A tomada de decisões baseada em consenso, a resolução estruturada de conflitos, a comunicação clara, aberta e eficaz e o compromisso mútuo para com a satisfação do cliente deverão ser encorajados e desenvolvidos (ver 5.2.3 para uma discussão de “liderança”). Sempre que possível, o pessoal afectado por alterações no projecto ou na organização do projecto deverá ser envolvido no planeamento e implementação das alterações.

7 Realização do produto 7.1 Generalidades Esta secção cobre os sete agrupamentos de processos de gestão do projecto necessários para produzir o produto do projecto (ver 4.1.3).

NP ISO 10006 2006 p. 19 de 36 7.2 Processos relacionados com a interdependência 7.2.1 Generalidades Os projectos consistem num sistema de processos planeados e interdependentes e uma acção num deles normalmente afecta os outros. A gestão global das interdependências planeadas entre os processos do projecto é da responsabilidade do gestor do projecto. A organização do projecto deverá fazer uma gestão eficaz e eficiente da comunicação entre os diferentes grupos de pessoas envolvidos no projecto e estabelecer uma clara atribuição das suas responsabilidades. Os processos relacionados com a interdependência (ver Anexo A) são: − arranque do projecto e desenvolvimento do plano de gestão do projecto; − gestão da interacção; − gestão das alterações; − encerramento do processo e do projecto. 7.2.2 Arranque do projecto e desenvolvimento do plano de gestão do projecto É essencial estabelecer e manter actualizado um plano de gestão do projecto, no qual se deverá incluir ou referir o plano da qualidade do projecto. O nível de detalhe incluído poderá depender de factores tais como a dimensão e a complexidade do projecto. Durante o arranque do projecto, os detalhes de projectos anteriores relevantes da organização-mãe deverão ser identificados e comunicados à organização do projecto. Isto permitirá que seja feita a melhor utilização da experiência adquirida (p.e. lições aprendidas) a partir destes projectos anteriores. Se a finalidade de um projecto é satisfazer os requisitos de um contrato, as revisões do contrato deverão ser realizadas durante o desenvolvimento do plano de gestão do projecto, para assegurar que os requisitos do contrato possam ser satisfeitos (ver ISO 9004:2000, 7.2). Nos casos em que o projecto não resulte de um contrato, deverá ser realizada uma revisão inicial para estabelecer os requisitos e confirmar que os mesmos são apropriados e realizáveis. O plano de gestão do projecto deverá: a) referir os requisitos documentados do cliente e das outras partes interessadas relevantes e os objectivos do projecto; a fonte das entradas para cada requisito deverá também ser documentada para permitir a rastreabilidade; b) identificar e documentar os processos do projecto e a sua finalidade; c) identificar as interfaces organizacionais, prestando especial atenção a: − linhas hierárquicas e de reporte da organização do projecto com as várias funções da organização-mãe; − interfaces entre funções dentro da organização do projecto; d) integrar os planos resultantes do planeamento levado a cabo noutros processos do projecto; estes planos incluem: − o plano da qualidade; − a estrutura de análise do trabalho (ver 7.3.4); − o cronograma do projecto (ver 7.4.5); − o orçamento do projecto (ver 7.5.3); − o plano de comunicação (ver 7.6.2); − o plano de gestão do risco (ver 7.7.2); − o plano de compras (ver 7.8.2);

NP ISO 10006 2006 p. 20 de 36 todos os planos deverão ser revistos quanto à sua consistência e resolvidas quaisquer discrepâncias; e) identificar, incluir ou referenciar as características do produto e como deverão as mesmas ser medidas e avaliadas; f) estabelecer as linhas mestras para a medição e o controlo do progresso, para proporcionar elementos para o planeamento do trabalho remanescente; deverão ser preparados e calendarizados planos para revisões e avaliações do progresso; g) definir indicadores de desempenho e a forma de os medir e estabelecer disposições para a avaliação regular com vista a monitorizar o progresso; estas avaliações deverão: − facilitar as acções preventivas e correctivas; − confirmar que os objectivos do projecto permanecem válidos num ambiente de projecto em alteração; h) proporcionar elementos para as revisões do projecto requeridas pelo contrato para assegurar a satisfação dos requisitos do contrato; i) ser revisto regularmente e também quando ocorrerem alterações significativas. O sistema de gestão da qualidade do projecto deverá ser documentado ou referenciado no plano da qualidade do projecto. Deverá ser estabelecida a ligação entre o plano da qualidade do projecto e as partes aplicáveis do sistema de gestão da qualidade da organização-mãe. Tanto quanto possível, a organização do projecto deverá adoptar e, se necessário, adaptar o sistema de gestão da qualidade e os procedimentos da organização-mãe. Nos casos em que existam requisitos para o sistema de gestão da qualidade específicos de outras partes interessadas, deverá ser assegurado que o sistema de gestão da qualidade do projecto é compatível com estes requisitos. No decorrer do projecto deverão ser estabelecidas práticas de gestão da qualidade, tais como documentação, verificação, rastreabilidade, revisões e auditorias. 7.2.3 Gestão da interacção Para facilitar as interdependências (que são planeadas) entre os processos, as interacções (que não são planeadas) no projecto precisam de ser geridas. Deverá ser incluído o seguinte: − o estabelecimento de procedimentos para a gestão de interfaces; − a realização de reuniões interfuncionais do projecto; − a resolução de questões como responsabilidades contraditórias ou alterações na exposição ao risco; − a medição do desempenho do projecto utilizando técnicas tais como análise do valor acrescentado (uma técnica para monitorizar o desempenho global do projecto em relação a um orçamento de base); − a realização de avaliações do progresso para avaliar o estado do projecto e para planear o trabalho remanescente. As avaliações do progresso deverão também ser utilizadas para identificar potenciais problemas de interface. Deverá ser notado que o risco é normalmente elevado nas interfaces. NOTA: A comunicação no projecto é um factor essencial na coordenação do projecto e é discutida em 7.6.

7.2.4 Gestão das alterações A gestão das alterações cobre a identificação, a avaliação, a autorização, a documentação, a implementação e o controlo das alterações. Antes de uma alteração ser autorizada, a intenção, a extensão e o impacto da alteração deverão ser analisados. As alterações que afectem os objectivos do projecto deverão ser acordadas com o cliente e as outras partes interessadas relevantes.

NP ISO 10006 2006 p. 21 de 36 A gestão das alterações deverá ter também em linha de conta: − a gestão das alterações no âmbito do projecto, nos objectivos do projecto e no plano de gestão do projecto; − a coordenação das alterações entre processos interligados do projecto e a resolução de quaisquer conflitos; − os procedimentos para a documentação das alterações; − a melhoria contínua (ver secção 8); − os aspectos das alterações que afectem o pessoal (ver 6.2.4). As alterações poderão resultar em impactos negativos (p.e. reclamações) no projecto e deverão ser identificadas o mais cedo possível. As causas de raiz dos impactos negativos deverão ser analisadas e os resultados utilizados para gerar soluções baseadas na prevenção e para implementar melhorias no processo do projecto. Um aspecto da gestão das alterações é a gestão da configuração. No que diz respeito à gestão de projectos, ése levado a recorrer à configuração do(s) produto(s) do projecto. Isto poderá incluir tanto itens para nãoentrega (tais como ferramentas de ensaio e outro equipamento instalado) como itens para entrega. NOTA: Ver ISO 10007 para orientação adicional sobre gestão da configuração.

7.2.5 Encerramento do processo e do projecto O próprio projecto é um processo e deverá ser dada especial atenção ao seu encerramento. O encerramento dos processos e do projecto deverá ser definido durante a fase de arranque do projecto e ser incluído no plano de gestão do projecto. Quando se planear o encerramento dos processos e dos projectos, deverá ser tido em linha de conta a experiência ganha em processos e projectos anteriores (ver secção 8). Em qualquer momento durante o ciclo de vida de um projecto, os processos concluídos deverão ser encerrados como planeado. Quando um processo é encerrado, deverá ser assegurado que todos os registos estão compilados, distribuídos dentro da organização do projecto e da organização-mãe, conforme apropriado, e retidos durante um tempo especificado. O projecto deverá ser encerrado como planeado. Contudo, em certos casos poderá ser necessário encerrar o projecto mais cedo ou mais tarde do que o planeado, devido a acontecimentos imprevisíveis. Qualquer que seja a razão para o encerramento do projecto, deverá ser realizada uma revisão completa do desempenho do projecto. Esta deverá ter em linha de conta todos os registos relevantes, incluindo os de avaliações do progresso e das entradas fornecidas pelas partes interessadas. Deverá ser dada especial importância ao retorno de informação do cliente e de outras partes interessadas. Este retorno de informação deverá ser mensurável sempre que possível. Com base nesta revisão, deverão ser preparados os relatórios apropriados, realçando a experiência que pode ser utilizada por outros projectos e para a melhoria contínua (ver 8.3). No encerramento do projecto deverá haver uma entrega formal do produto do projecto ao cliente. O encerramento do projecto não está completo enquanto o cliente não aceitar formalmente o produto do projecto. O encerramento do projecto deverá ser comunicado às outras partes interessadas relevantes. 7.3 Processos relacionados com o âmbito 7.3.1 Generalidades O âmbito do projecto inclui uma descrição do produto do projecto, as suas características e como as mesmas são medidas ou avaliadas.

NP ISO 10006 2006 p. 22 de 36 a) Os processos relacionados com o âmbito visam: − traduzir as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas em actividades a serem levadas a cabo para alcançar os objectivos do projecto e para organizar estas actividades; − assegurar que o pessoal trabalha dentro do âmbito durante a realização destas actividades; − assegurar que as actividades levadas a cabo no projecto satisfazem os requisitos descritos no âmbito. b) Os processos relacionados com o âmbito (ver Anexo A) são: − desenvolvimento do conceito; − desenvolvimento e controlo do âmbito; − definição das actividades; − controlo das actividades. 7.3.2 Desenvolvimento do conceito As necessidades e as expectativas dos clientes em relação ao produto e aos processos, tanto declaradas como genericamente implícitas, deverão ser traduzidas em requisitos documentados, incluindo aspectos estatutários e regulamentares que, quando requerido pelo cliente, deverão ser mutuamente acordados. Deverão ser identificadas outras partes interessadas e as suas necessidades estabelecidas. Estas deverão ser traduzidas em requisitos documentados e, onde relevante, acordadas com o cliente. 7.3.3 Desenvolvimento e controlo do âmbito Quando se desenvolve o âmbito do projecto, as características do produto do projecto deverão ser identificadas e documentadas em termos mensuráveis e da forma mais completa possível. Estas características deverão ser utilizadas como a base para a concepção e o desenvolvimento. Deverá ser especificado como serão medidas estas características ou como será avaliada a sua conformidade em relação aos requisitos do cliente e de outras partes interessadas. As características do produto e do processo deverão ser rastreáveis em relação a requisitos documentados do cliente e de outras partes interessadas. Quando são consideradas abordagens e soluções alternativas durante o desenvolvimento do âmbito, deverão ser documentadas e referenciadas no âmbito evidências que as suportem (incluindo as análises realizadas e outras considerações utilizadas). NOTA: Como gerir as alterações do âmbito é tratado no processo de gestão das alterações (ver 7.2.4).

7.3.4 Definição das actividades Para satisfazer os requisitos do cliente para produto e processos, o projecto deverá ser sistematicamente estruturado em actividades controláveis. NOTA: O termo “estrutura de análise” é frequentemente utilizado para descrever o modo como um projecto poderá ser dividido por níveis em grupos discretos para fins de programação, planeamento de custos e controlo. Termos tais como “actividades”, “tarefas” e “pacotes de trabalho” também são utilizados para os elementos desta estruturação e o resultado é normalmente conhecido como uma “estrutura de análise do trabalho” (EAT) v). Para os propósitos desta Norma, o termo “actividade” é utilizado como termo genérico para um item de trabalho (ver 3.1).

O pessoal nomeado para o projecto deverá participar na definição destas actividades. Isto permitirá à organização do projecto beneficiar da sua experiência e obter a sua compreensão, aceitação e sentimento de pertença.

v)

Corresponde ao termo Work Breakdown Structure, na versão inglesa da Norma.

NP ISO 10006 2006 p. 23 de 36 Cada actividade deverá ser definida de tal forma que os seus resultados sejam mensuráveis. A lista das actividades deverá ser verificada quanto a estar completa. As actividades definidas deverão incluir práticas de gestão da qualidade, avaliações do progresso e a preparação e manutenção de um plano de gestão do projecto. Deverão ser identificadas e documentadas as interacções entre as actividades de um projecto que possam potencialmente causar problemas entre a organização do projecto e as partes interessadas. 7.3.5 Controlo das actividades As actividades dentro do projecto deverão ser levadas a cabo e controladas de acordo com o plano de gestão do projecto. O controlo do processo inclui o controlo das interacções entre actividades para minimizar conflitos ou mal entendidos. Nos processos envolvendo novas tecnologias, deverá ser prestada especial atenção ao seu controlo. As actividades deverão ser revistas e avaliadas para identificar potenciais deficiências e oportunidades de melhoria. A escolha do momento oportuno para as revisões deverá ser adaptada à complexidade do projecto. Os resultados das revisões deverão ser utilizados nas avaliações do progresso para avaliar as saídas do processo e para planear o trabalho remanescente. O plano revisto para o trabalho remanescente deverá ser documentado. 7.4 Processos relacionados com o tempo 7.4.1 Generalidades Os processos relacionados com o tempo visam determinar dependências e duração das actividades e assegurar a conclusão do projecto em tempo. Os processos relacionados com o tempo (ver Anexo A) são: − planeamento das dependências da actividade; − estimativa da duração; − desenvolvimento do cronograma; − controlo do cronograma. 7.4.2 Planeamento das dependências da actividade As interdependências entre as actividades num projecto deverão ser identificadas e revistas quanto à consistência. Qualquer necessidade de alteração dos dados do processo de identificação da actividade deverá ser justificada e documentada. Durante o desenvolvimento do plano do projecto deverão, sempre que possível, ser utilizados diagramas de rede de projecto normalizados ou comprovados que permitam tirar proveito da experiência anterior. A sua adequabilidade ao projecto deverá ser verificada. 7.4.3 Estimativa da duração As estimativas de duração das actividades deverão ser estabelecidas por pessoal com responsabilidade nessas actividades. As estimativas da duração a partir de experiência passada deverão ser verificadas quanto à exactidão e aplicabilidade às condições do projecto em curso. As entradas deverão ser documentadas e rastreáveis até às suas origens. Quando se coligem estimativas de duração, é útil obter ao mesmo tempo estimativas dos recursos associados como entrada para o planeamento de recursos (ver 6.1.2).

NP ISO 10006 2006 p. 24 de 36 Quando a estimativa da duração envolve incerteza significativa, os riscos deverão ser avaliados, documentados e mitigados. Nas estimativas deverá ser incorporada compensação para os riscos remanescentes. Quando requerido ou adequado, o cliente ou outras partes interessadas deverão ser envolvidos na estimativa da duração. 7.4.4 Desenvolvimento do cronograma Os dados de entrada para o desenvolvimento do cronograma deverão ser identificados e verificados quanto à sua conformidade com as condições específicas do projecto. As actividades com longos prazos de entrega ou longas durações deverão ser tidas em linha de conta quando do estabelecimento do caminho crítico. As actividades do caminho crítico (o caminho com duração mais longa através da rede) requerem identificação explícita. Deverão ser implementados formatos normalizados de cronogramas, adequados às necessidades dos diferentes utilizadores. As relações das estimativas de duração com as dependências da actividade deverão ser verificadas quanto à consistência. Quaisquer inconsistências encontradas deverão ser resolvidas antes de os cronogramas serem concluídos e emitidos. Os cronogramas deverão identificar as actividades críticas e quase críticas. O cronograma deverá identificar os eventos que requerem entradas ou decisões específicas, ou aqueles cujas principais saídas são planeadas. Estes são, às vezes, referidos como “eventos-chave” ou “marcos miliários”. As avaliações do progresso deverão ser incluídas no cronograma. O cliente e as outras partes interessadas deverão ser mantidos informados durante o desenvolvimento do cronograma e ser envolvidos no desenvolvimento do cronograma quando requerido. As entradas externas (p.e. entradas dependentes do cliente esperadas durante o projecto) deverão ser analisadas e tidas em linha de conta no cronograma. Deverão ser fornecidos ao cliente e às outras partes interessadas cronogramas apropriados para informação ou, se requerido, para aprovação. 7.4.5 Controlo do cronograma A organização do projecto deverá levar a cabo revisões regulares do cronograma do projecto, tal como definido no plano de gestão do projecto. Para assegurar o controlo adequado sobre as actividades do projecto, dos processos e da informação afim, deverá ser estabelecida a calendarização das revisões do cronograma e a frequência da recolha de dados. O progresso do projecto deverá ser analisado de modo a permitir identificar tendências e possíveis incertezas no trabalho remanescente do projecto (ver 7.7 para uma descrição das “incertezas”). Deverão ser utilizados cronogramas actualizados nas avaliações e nas reuniões de progresso. Os desvios em relação ao cronograma deverão ser identificados, analisados e, se significativos, objecto de acções específicas. Deverão ser identificadas as causas de raiz para os desvios ao cronograma, tanto favoráveis como desfavoráveis. Deverão ser tomadas medidas para assegurar que os desvios desfavoráveis não afectam os objectivos do projecto. As causas dos desvios favoráveis e desfavoráveis deverão ser utilizadas para proporcionar dados que sirvam de base para a melhoria contínua (ver secção 8). Deverão ser determinados os possíveis impactos das alterações do cronograma no orçamento e nos recursos do projecto e na qualidade do produto. Só se deverão tomar decisões sobre acções a empreender que sejam baseadas em factos e depois de tidas em linha de conta as suas implicações noutros processos e objectivos do

NP ISO 10006 2006 p. 25 de 36 projecto. As alterações que afectam os objectivos do projecto deverão ser acordadas com o cliente e com as partes interessadas relevantes antes da implementação. Quando são requeridas acções que tenham em linha de conta os desvios, o pessoal envolvido e os seus papéis deverão ser identificados. As revisões do cronograma deverão ser coordenadas com outros processos do projecto quando se desenvolver o plano para o trabalho remanescente. As entradas externas (p.e. as entradas dependentes do cliente esperadas durante o projecto) deverão ser monitorizadas. O cliente e as outras partes interessadas deverão ser mantidos informados de quaisquer alterações propostas para o cronograma e ser envolvidos na tomada de decisões que os afectem. 7.5 Processos relacionados com os custos 7.5.1 Generalidades Os processos relacionados com custos visam prever e gerir os custos do projecto. Isto deverá assegurar que o projecto é concluído dentro dos constrangimentos orçamentais e que a informação relativa a custos possa ser proporcionada à organização-mãe. Os processos relacionados com custos (ver Anexo A) são: − estimativas de custos; − orçamentação; − controlo de custos. NOTA: Ver ISO/TR 10014 para orientação complementar sobre os efeitos económicos da gestão da qualidade.

7.5.2 Estimativas de custos Todos os custos do projecto deverão ser claramente identificados (p.e. custos das actividades, dos encargos de estrutura, dos bens e dos serviços). As estimativas de custos deverão ter em consideração fontes relevantes de informação e estar ligadas às estruturas de análise do projecto (ver 7.3.4). As estimativas de custos a partir de experiências anteriores deverão ser verificadas quanto à exactidão e aplicabilidade às condições do projecto em curso. Os custos deverão ser documentados e rastreáveis até às suas origens. Deverá ser dada especial atenção à orçamentação dos fundos suficientes para o estabelecimento, implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade do projecto. As estimativas de custos deverão tomar em linha de conta tendências actuais e previsíveis no ambiente económico (p.e. inflação, impostos e cotações cambiais). Quando as estimativas de custos envolvem incertezas significativas, estas incertezas deverão ser identificadas, avaliadas, documentadas e objecto de acções específicas (ver 7.7.2). As verbas destinadas às restantes incertezas, por vezes designadas contingências, deverão ser incorporadas nas estimativas. As estimativas de custos deverão ser efectuadas de forma a permitir que os orçamentos sejam estabelecidos e desenvolvidos de acordo com procedimentos contabilísticos aprovados, bem como com as necessidades da organização do projecto. 7.5.3 Orçamentação O orçamento do projecto deverá ser baseado nas estimativas de custos e nos cronogramas, com um procedimento definido para a sua aprovação.

NP ISO 10006 2006 p. 26 de 36 O orçamento deverá ser consistente com os objectivos do projecto e quaisquer hipóteses, incertezas e contingências deverão ser identificadas e documentadas. O orçamento deverá incluir todos os custos autorizados e ser apresentado de forma apropriada ao controlo de custos do projecto. 7.5.4 Controlo de custos Antes da realização de qualquer despesa, um sistema de controlo de custos e os procedimentos associados deverão ser estabelecidos, documentados e comunicados aos responsáveis pelas autorizações para a realização de trabalhos ou de despesas. Deverão ser estabelecidos os momentos certos para as revisões e a frequência da recolha de dados e de previsões. Isto assegura controlo adequado sobre as actividades do projecto e a informação relacionada. A organização do projecto deverá verificar se o trabalho remanescente pode ser levado a cabo até ao fim dentro do orçamento remanescente. Deverá ser identificado qualquer desvio ao orçamento e, se forem excedidos limites definidos, analisada a variância e desenvolvidas as acções específicas necessárias. Deverão ser analisadas as tendências de custo do projecto, utilizando técnicas tais como “análise do valor acrescentado”. O plano para o trabalho remanescente deverá ser revisto para identificar incertezas. Deverão ser identificadas as causas de raiz para os desvios ao orçamento, tanto favoráveis como desfavoráveis. Deverão ser tomadas medidas para assegurar que os desvios desfavoráveis não afectam os objectivos do projecto. As causas dos desvios, favoráveis e desfavoráveis, deverão ser utilizadas para proporcionar dados que sirvam de base para a melhoria contínua (ver secção 8). Só se deverão tomar decisões sobre acções a empreender que sejam baseadas em factos e depois de tidas em linha de conta as suas implicações noutros processos e objectivos do projecto. As alterações no custo do projecto deverão ser devidamente aprovadas e autorizadas antes da realização da despesa. As revisões à previsão do orçamento deverão ser coordenadas com outros processos do projecto quando se desenvolver o plano para o trabalho remanescente. A informação necessária para assegurar a liberação de fundos em tempo útil deverá ser disponibilizada e proporcionada como entrada para o processo de controlo dos recursos. A organização do projecto deverá proceder a revisões regulares dos custos do projecto, tal como definido no plano de gestão do projecto, e ter em linha de conta outras revisões financeiras (p.e. revisões externas pelas partes interessadas relevantes). 7.6 Processos relacionados com a comunicação 7.6.1 Generalidades Os processos relacionados com a comunicação visam facilitar a troca de informação necessária para o projecto. Asseguram geração, recolha, disseminação, armazenamento e organização final da informação do projecto em tempo útil e de forma apropriada. Os processos relacionados com a comunicação (ver Anexo A) são: − planeamento da comunicação; − gestão da informação; − controlo da comunicação. NOTA: Informação adicional está disponível na ISO 9004:2000, 5.5.3 (comunicação interna) e 7.2 (processos relacionados com as partes interessadas).

NP ISO 10006 2006 p. 27 de 36 7.6.2 Planeamento da comunicação As organizações-mãe e do projecto deverão assegurar que são estabelecidos os processos de comunicação apropriados para o projecto e que a comunicação tem lugar no que diz respeito à eficácia e à eficiência do sistema de gestão da qualidade. O planeamento da comunicação deverá ter em linha de conta as necessidades da organização-mãe, da organização do projecto, dos clientes e das outras partes interessadas e resultar num plano de comunicação documentado. Este plano de comunicação deverá definir a informação que será formalmente comunicada, os meios utilizados para a transmitir e a frequência da comunicação. Os requisitos quanto a finalidade, frequência, escolha do momento certo e registos das reuniões deverão ser definidos no plano de comunicação. O formato, a linguagem e a estrutura dos documentos e dos registos do projecto deverão ser planeados para assegurar a sua compatibilidade. O plano de comunicação deverá definir o sistema de gestão da informação (ver 7.6.3), identificar quem enviará e receberá a informação e referenciar os procedimentos relevantes de controlo de documentos, de controlo de registos e de segurança. O formato para os relatórios de avaliação do progresso deverá ser concebido para fazer sobressair os desvios em relação ao plano de gestão do projecto. NOTA: Ver ISO 9004:2000, 4.2 para orientação adicional sobre controlo dos documentos e dos registos.

7.6.3 Gestão da informação A organização do projecto deverá identificar as suas necessidades de informação e estabelecer um sistema de gestão da informação documentado. A organização do projecto deverá também identificar as fontes de informação internas e externas. O modo como a informação é gerida deverá ter em consideração as necessidades da organização-mãe como da organização do projecto. Para gerir a informação do projecto, deverão ser estabelecidos os procedimentos que definam os controlos para a preparação, a recolha, a identificação, a classificação, a actualização, a distribuição, o arquivo, o armazenamento, a protecção, a recuperação, o tempo de retenção e a organização da informação. A informação registada deverá indicar as condições predominantes no momento em que a actividade foi registada. Isto permitirá verificar a validade e a relevância da informação antes de ser utilizada noutros projectos. A organização do projecto deverá assegurar protecção da informação apropriada, que tenha em linha de conta a confidencialidade, a disponibilidade e a integridade da informação. A informação deverá ser relevante para as necessidades dos destinatários e ser claramente apresentada e distribuída com estrita observância das datas calendarizadas. Todos os acordos, incluindo os informais, que afectem o desempenho do projecto deverão ser formalmente documentados. As regras e as linhas de orientação para as reuniões deverão ser estabelecidas e ser apropriadas para o tipo de reunião. A agenda da reunião deverá ser distribuída com antecedência e identificar para cada item as pessoas cuja presença é requerida. As actas das reuniões deverão incluir pormenores das decisões tomadas, das questões pendentes e das acções acordadas (incluindo datas de conclusão e as pessoas nomeadas para as pôr em prática). As actas deverão ser distribuídas às partes interessadas relevantes dentro do prazo acordado.

NP ISO 10006 2006 p. 28 de 36 A organização do projecto deverá utilizar os dados, a informação e o conhecimento para estabelecer e ir ao encontro dos seus objectivos. Os gestores da organização do projecto e da organização-mãe deverão avaliar os benefícios resultantes da utilização da informação para melhorar a gestão da informação (ver secção 8). NOTA: Um sistema de gestão da informação apenas necessita ter a complexidade que o projecto requer.

7.6.4 Controlo da comunicação O sistema de comunicação deverá ser planeado e implementado. Deverá ser controlado, monitorizado e revisto para assegurar que continua a satisfazer as necessidades do projecto. Deverá ser dada particular atenção às interfaces entre as funções e as organizações onde possam ocorrer mal entendidos e conflitos. 7.7 Processos relacionados com o risco 7.7.1 Generalidades De uma maneira geral o “risco” tem sido apenas considerado como um aspecto negativo. “Incerteza”, que é um conceito mais moderno, tem sempre incluído aspectos tanto positivos como negativos. Os aspectos positivos são normalmente referenciados como “oportunidades”. O termo “risco” é utilizado nesta Norma no mesmo sentido que “incerteza”, i.e., tendo tanto aspectos positivos como negativos. A gestão dos riscos do projecto lida com as incertezas ao longo do projecto. Isto requer uma abordagem estruturada que deverá ser documentada num plano de gestão do risco. Os processos relacionados com o risco visam minimizar o impacto de potenciais eventos negativos e tirar total proveito das oportunidades de melhoria. As incertezas também estão relacionadas quer com os processos do projecto quer com o produto do projecto. Os processos relacionados com o risco (ver Anexo A) são: − identificação do risco; − avaliação do risco; − tratamento do risco; − controlo do risco. 7.7.2 Identificação do risco A identificação do risco deverá ser realizada no início do projecto, nas avaliações do progresso e noutras ocasiões em que sejam tomadas decisões significativas. A experiência e os dados históricos de projectos anteriores mantidos pela organização-mãe (ver 8.3.1) deverão ser utilizados para este fim. As saídas deste processo deverão ser registadas no plano de gestão do risco, o qual deverá ser integrado ou referenciado no plano de gestão do projecto. Deverão ser identificados e registados os riscos potenciais relacionados com a actividade, com o processo e com o produto que resultem das interacções entre a organização do projecto, a organização-mãe e as partes interessadas. A identificação do risco deverá ter em consideração não só os riscos em termos de custo, de tempo e de produto, mas também os riscos em áreas tais como a qualidade do produto, a segurança de pessoas e bens, a dependabilidade, a responsabilidade profissional, as tecnologias de informação, a segurança no trabalho, a saúde e o ambiente. Esta identificação deverá ter em linha de conta quaisquer requisitos estatutários ou regulamentares aplicáveis, em vigor ou previsíveis. As interacções entre os diferentes riscos deverão ser

NP ISO 10006 2006 p. 29 de 36 consideradas. Os riscos resultantes de novas tecnologias e desenvolvimentos também deverão ser identificados. Qualquer risco identificado com impacto significativo deverá ser documentado e ser nomeada uma pessoa com a responsabilidade, a autoridade e os recursos para gerir esse risco. 7.7.3 Avaliação do risco A avaliação do risco é o processo de análise e de avaliação dos riscos identificados para os processos do projecto e para o produto do projecto. Deverão ser avaliados todos os riscos identificados. Nesta avaliação, deverá ser tida em linha de conta a experiência e os dados históricos de projectos anteriores. Os critérios e as técnicas a serem utilizados na avaliação deverão ser avaliados. Deverá ser realizada uma análise qualitativa e, sempre que possível, proceder a seguir a uma análise quantitativa. NOTA: Existem vários métodos qualitativos e quantitativos de avaliação do risco para realizar tais análises. São, de uma maneira geral, baseados na avaliação da probabilidade de ocorrência e do impacto dos riscos identificados.

Deverão ser identificados os níveis de risco aceitáveis para o projecto e os meios para determinar quando são excedidos os níveis de risco acordados. Os resultados de todas as análises e avaliações deverão ser registados e comunicados ao pessoal relevante. 7.7.4 Tratamento do risco As soluções para eliminar, mitigar, transferir, partilhar ou aceitar riscos e os planos para tirar partido das oportunidades deverão ser, de preferência, baseados em tecnologias conhecidas ou em dados de experiência passada. Os riscos conscienciosamente aceites deverão ser identificados e registadas as razões para os aceitar. Quando é proposta uma solução para um risco identificado, deverá ser verificado se não existirão efeitos indesejáveis ou novos riscos introduzidos pela sua implementação e se o risco residual resultante está contemplado. Quando são deduzidas contingências na gestão de riscos que afectem o cronograma ou o orçamento, deverão ser identificadas e mantidas separadamente. Deverá ser dada especial atenção ao desenvolvimento de soluções para os riscos potenciais resultantes das interacções entre a organização do projecto, a organização-mãe e as partes interessadas que estejam relacionados com a actividade, com o processo e com o produto. 7.7.5 Controlo do risco Desde o início até ao fim do projecto, os riscos deverão ser monitorizados e controlados por um processo iterativo de identificação do risco, de avaliação do risco e de tratamento do risco. O projecto deverá ser gerido tendo em linha de conta que há sempre riscos. O pessoal deverá ser incentivado a antecipar e identificar riscos e a relatá-los à organização do projecto. Os planos de gestão do risco deverão ser mantidos prontos para utilização. Os relatórios de monitorização dos riscos do projecto deverão fazer parte das avaliações do progresso.

NP ISO 10006 2006 p. 30 de 36 7.8 Processos relacionados com as compras 7.8.1 Generalidades Os processos relacionados com as compras tratam da obtenção de produtos para o projecto. Os processos relacionados com as compras são: − planeamento e controlo das compras; − documentação dos requisitos das compras; − avaliação do fornecedor; − subcontratação; − controlo do contrato. NOTA 1: Os termos “compra”, “aquisição” ou “aprovisionamento” são também muitas vezes utilizados neste contexto. NOTA 2: Como anotado na ISO 9000:2000, 3.4.2, o termo “produto” refere-se tanto a produtos tangíveis como intangíveis. NOTA 3: Orientação sobre compra de produtos, para além da dada abaixo, pode ser encontrada na ISO 9004:2000, 7.4.

Para os fins desta Norma, e por referência à ISO 9004:2000, nesta secção, a “organização” é a “organização do projecto” e os “fornecedores” fornecem produtos à organização do projecto. 7.8.2 Planeamento e controlo das compras Deverá ser preparado um plano de compras no qual os produtos a obter são identificados e calendarizados, tomando nota dos requisitos do produto, incluindo especificação, tempo e custo. Todos os produtos que são entradas do projecto deverão ser sujeitos aos mesmos níveis de controlo das compras, independentemente de serem obtidos de fornecedores externos ou da organização-mãe (i.e. “internos”). Os produtos externos são normalmente obtidos por contrato. Os produtos “internos” podem ser obtidos utilizando procedimentos e controlos de aquisição interna. Para os produtos “internos”, alguns dos controlos das compras descritos abaixo poderão ser simplificados. As compras deverão ser planeadas para que as interfaces e as interacções com os fornecedores possam ser geridas pela organização do projecto. Deverá ser afectado um tempo adequado para o completar das actividades nos processos relacionados com as compras. A experiência anterior do desempenho do fornecedor deverá ser utilizada para planear problemas potenciais, tais como a entrega de itens com longos prazos de entrega. Para proporcionar um adequado controlo das compras, a organização do projecto deverá executar revisões regulares do progresso das compras, fazendo a comparação com o plano de compras e, se necessário, empreendendo acções. Os resultados das revisões deverão constituir entradas para as avaliações de progresso. 7.8.3 Documentação dos requisitos das compras Os documentos de compra deverão identificar o produto, as suas características, os requisitos apropriados do sistema de gestão da qualidade e a documentação associada. Deverão também incluir a responsabilidade pela compra, os custos e as datas de entrega para o produto, os requisitos de auditoria (quando necessário) e o direito de acesso a instalações do fornecedor. Deverá ser assegurado que os requisitos do cliente são tidos em linha de conta nos documentos de compra. Os documentos formais para apresentação de propostas (p.e. “pedidos de cotação”) deverão ser estruturados para facilitar respostas comparáveis e completas de potenciais fornecedores.

NP ISO 10006 2006 p. 31 de 36 Os documentos de compra deverão ser revistos antes de distribuição, para verificação de que todos os requisitos relacionados com o produto e outros aspectos (tal como a responsabilidade pela compra) estão completamente especificados. NOTA: Ver ISO 9004:2000, 7.4.1 para informação adicional.

7.8.4 Avaliação do fornecedor Os fornecedores do projecto deverão ser avaliados. Uma avaliação deverá ter em consideração todos os aspectos de um fornecedor que possam ter impacto no projecto, tais como experiência técnica, capacidade de produção, prazos de entrega, sistema de gestão da qualidade e estabilidade financeira. A organização do projecto deverá manter um sistema de registo de fornecedores aprovados. Onde aplicável, poderá também ser mantido pela organização-mãe um sistema de registo e ser comunicado à organização do projecto. NOTA: Ver ISO 9004:2000, 7.4.2 e 8.4 para orientação adicional sobre avaliação do fornecedor.

7.8.5 Contratação A organização do projecto deverá dispor de um processo para a celebração de contratos com os fornecedores do projecto. O mesmo deverá incluir a comunicação ao fornecedor dos requisitos do sistema de gestão da qualidade do projecto e, onde aplicável, a política da qualidade e os objectivos da qualidade. Nas avaliações das propostas, todos os desvios às especificações na proposta do fornecedor deverão ser identificados e tidos em linha de conta na avaliação. Os desvios às especificações e as recomendações para melhoria deverão ser aprovados pelas mesmas funções que procederam à revisão inicial e à aprovação das especificações. As avaliações do custo das propostas deverão ser baseadas não só no preço dos fornecedores, mas também noutros custos associados, tais como custos de operação, manutenção, emolumentos de licenças, transporte, seguros, direitos alfandegários, variação da taxa de câmbio, inspecção, auditorias e resolução de desvios. Os documentos do contrato deverão ser revistos para assegurar que incluem os resultados de qualquer negociação pré-contratual com o fornecedor. Antes da contratação para o fornecimento do produto, deverá ser avaliado o sistema de gestão da qualidade do fornecedor. 7.8.6 Controlo do contrato O controlo do contrato começa no momento da celebração do contrato ou no momento do estabelecimento de um acordo de princípio para a celebração do contrato, tal como uma carta de intenção. Deverá ser implementado um sistema que assegure que as condições do contrato, incluindo prazos devidos e registos, são cumpridas. O controlo do contrato deverá incluir o estabelecimento de relações contratuais apropriadas e a integração das saídas destas relações na gestão global do projecto. O desempenho do fornecedor deverá ser monitorizado para assegurar que satisfaz as condições do contrato. Os resultados da monitorização deverão ser dados em retorno aos fornecedores e acordadas quaisquer acções. Antes do encerramento do contrato deverá ser verificado se foram satisfeitas todas as condições do contrato e se foi obtida informação de retorno sobre o desempenho do fornecedor que permita actualizar o sistema de registo de fornecedores aprovados.

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8 Medição, análise e melhoria 8.1 Processos relacionados com a melhoria Esta secção proporciona orientação sobre como deverão a organização-mãe e a organização do projecto aprender com os projectos. Ambas deverão utilizar os resultados da medição e da análise de dados dos processos do projecto e aplicar acções correctivas, acções preventivas e métodos de prevenção de danos (ver ISO 9004:2000, 8.5) que possibilitem a melhoria contínua em projectos actuais e futuros. Os processos relacionados com a melhoria são: − medição e análise; − acções correctivas, acções preventivas e prevenção de danos. 8.2 Medição e análise Para melhorar o desempenho da organização e aumentar a satisfação do cliente e das outras partes interessadas, a organização-mãe tem de assegurar que a medição, a compilação e a validação de dados são eficazes e eficientes. Exemplos de medição do desempenho incluem: − a avaliação de actividades e processos individuais; − auditoria; − avaliações dos recursos efectivamente utilizados, conjuntamente com custo e tempo, comparados com as estimativas iniciais; − avaliações do produto; − a avaliação do desempenho de fornecedores; − o atingir dos objectivos do projecto; − a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. NOTA: Ver ISO 9004:2000, secção 8 para informação adicional.

A gestão da organização do projecto deverá assegurar que, no produto e nos processos do projecto, os registos das não-conformidades e a organização das não-conformidades são analisados para ajudar a aprendizagem e para proporcionar dados para a melhoria. A organização do projecto, em conjunto com o cliente, deverá decidir quais as não-conformidades que deverão ser registadas e quais as acções correctivas que deverão ser controladas. 8.3 Melhoria contínua 8.3.1 Melhoria contínua pela organização-mãe A organização-mãe deverá definir a informação que necessita para tirar ensinamentos dos projectos e estabelecer um sistema para identificação, recolha, armazenamento, actualização e recuperação de informação dos projectos. A organização-mãe deverá assegurar que o sistema de gestão da informação dos seus projectos é concebido para identificar e recolher informação relevante dos projectos, com vista a melhorar os processos de gestão do projecto. A organização-mãe deverá manter uma lista de todos os riscos significativos identificados pelos seus projectos.

NP ISO 10006 2006 p. 33 de 36 A organização-mãe deverá assegurar que a informação relevante é utilizada por outros projectos que origine. A informação relevante necessária para tirar ensinamentos dos projectos resulta da informação contida no projecto, incluindo retorno de informação dos clientes e de outras partes interessadas. A informação resulta também de outras fontes tais como diários do projecto, relatórios de encerramento apropriados, reclamações, resultados de auditorias, análise de dados, acções correctivas e preventivas e revisões do projecto. Antes de utilizar esta informação, a organização-mãe deverá verificar a sua validade. Imediatamente antes do encerramento do projecto, a organização-mãe deverá proceder a revisões documentadas do desempenho do projecto, realçando a experiência do projecto que pode ser utilizada por outros projectos. O plano de gestão do projecto deverá ser utilizado para o enquadramento da condução da revisão. Estas revisões deverão, se possível, envolver os clientes e outras partes interessadas relevantes. NOTA: Para projectos de longa duração, deverá ser ponderada a realização de revisões intermédias para coligir informação de forma mais eficaz e permitir melhorias em tempo útil.

8.3.2 Melhoria contínua pela organização do projecto A organização do projecto deverá conceber o sistema de gestão da informação do projecto para implementar os requisitos especificados pela organização-mãe para tirar ensinamentos do projecto. A organização do projecto deverá assegurar que a informação que proporciona à organização-mãe é exacta e completa. A organização do projecto deverá implementar melhorias pela utilização de informação relevante para o projecto que resulte do sistema acima mencionado, estabelecido pela organização-mãe. NOTA: Ver ISO 9004:2000, 8.5 para orientação adicional.

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Anexo A (informativo) Fluxograma dos processos em projectos Secção

Subsecção

Subsecção

Processo

Descrição do processo

5 Responsabilidade da gestão

5.2 Processo estratégico

5.2

Estratégico

Um processo que estabelece orientações, que inclui planeamento do estabelecimento e da implementação do sistema de gestão da qualidade baseado na aplicação dos princípios de gestão da qualidade.

6 Gestão de recursos

6.1 Processos relacionados com recursos

6.1.2

Planeamento de recursos

Identificação, estimativa, calendarização e afectação de todos os recursos relevantes.

6.1.3

Controlo de recursos

6.2.2

Estabelecimento da estrutura organizacional do projecto

6.2.3

Afectação de pessoal

6.2.4

Desenvolvimento da equipa

7.2.2

Arranque do projecto e desenvolvimento do plano de gestão do projecto

7.2.3

Gestão da interacção

Gestão das interacções durante o projecto.

7.2.4

Gestão das alterações

7.2.5

Encerramento do processo e do projecto

Previsão das alterações e respectiva gestão através de todos os processos. Encerramento dos processos e obtenção de retorno da informação.

7.3.2

Desenvolvimento do conceito

7.3.3

Desenvolvimento e controlo do âmbito

7.3.4

Definição das actividades

7.3.5

Controlo das actividades

7.4.2

Planeamento das dependências da actividade

Identificação das inter-relações e das interacções e dependências lógicas entre as actividades do projecto.

7.4.3

Estimativa da duração

7.4.4

Desenvolvimento do cronograma

Estimativa da duração de cada actividade em conexão com as condições específicas e os recursos requeridos. Inter-relações dos objectivos de prazo do projecto, das dependências das actividades e das suas durações como o enquadramento para o desenvolvimento de cronogramas gerais e detalhados.

7.4.5

Controlo do cronograma

6.2 Processos relacionados com pessoal

7 Realização do produto

7.2 Processos relacionados com a interdependência

7.3 Processos relacionados com o âmbito

7.4 Processos relacionados com o tempo

Comparação da utilização real face aos recursos planeados e empreendimento de acções se necessárias. Definição da estrutura organizacional do projecto talhada para satisfazer as necessidades do projecto, incluindo a identificação de papéis no projecto e a definição da autoridade e da responsabilidade. Selecção e nomeação do pessoal suficiente com a competência apropriada para satisfazer as necessidades do projecto. Desenvolvimento das competências e aptidões individuais e da equipa para melhorar o desempenho do projecto. Avaliação dos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas, preparando um plano de gestão do projecto e dando início a outros processos.

Definição em linhas gerais do que será o produto do projecto. Documentação das características do produto do projecto em termos mensuráveis e seu controlo. Identificação e documentação das actividades e dos passos requeridos para atingir os objectivos do projecto. Controlo do trabalho real levado a cabo no projecto.

Controlo da realização das actividades do projecto, para confirmação do cronograma proposto ou para empreender as acções adequadas para a recuperação de atrasos.

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7.5 Processos relacionados com os custos

7.5.2

Estimativas de custos

7.5.3

Orçamentação

7.5.4

Controlo de custos

7.6.2

Planeamento da comunicação

Planeamento dos sistemas de informação e de comunicação do projecto.

7.6.3

Gestão da informação

Disponibilização aos membros da organização do projecto e às outras partes interessadas da informação necessária.

7.6.4

Controlo da comunicação

7.7.2

Identificação do risco

7.7.3

Avaliação do risco

Avaliação da probabilidade de ocorrência de casos de risco e do impacto dos casos de risco no projecto.

7.7.4

Tratamento do risco

Desenvolvimento de planos para responder a riscos.

7.7.5

Controlo do risco

Implementação e actualização dos planos de risco.

7.8.2

Planeamento e controlo das compras

Identificação e controlo do que é para ser comprado e quando.

7.8.3

Documentação dos requisitos das compras

Compilação das condições comerciais e dos requisitos técnicos.

7.8.4

Avaliação do fornecedor

7.8.5

Contratação

7.8.6

Controlo do contrato

Assegurar que o desempenho dos subcontratados satisfaz os requisitos contratuais.

8.1 Processos relacionados com a melhoria

8.1

Melhoria

Dá orientação sobre o modo como as organizações-mãe e do projecto deverão tirar ensinamentos dos projectos.

8.2 Medição e análise

8.2

Medição e análise

Dá orientação sobre a medição, a compilação e a validação de dados para melhoria contínua.

8.3 Melhoria contínua

8.3.1

Melhoria contínua pela organização-mãe

Os passos que a organização-mãe deverá dar para a melhoria contínua dos processos do projecto.

8.3.2

Melhoria contínua pela organização do projecto

A informação que a organização do projecto deverá fornecer à organização-mãe para possibilitar a melhoria contínua.

7.6 Processos relacionados com a comunicação

7.7 Processos relacionados com o risco

7.8 Processos relacionados com as compras

8 Medição, análise e melhoria

Desenvolvimento de estimativas de custos para o projecto. Utilização dos resultados das estimativas de custos para elaborar o orçamento do projecto. Controlo dos custos e dos desvios do orçamento do projecto.

Controlo da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planeado.

Cálculo dos riscos no projecto.

Avaliação e determinação de quais os fornecedores e subcontratados que deverão ser convidados para fornecer produtos. Expedição de convites para apresentação de propostas, avaliação de propostas, negociação, preparação e colocação do subcontrato.

NP ISO 10006 2006 p. 36 de 36

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ISO/TR 10014:1998, Guidelines for managing the economics of quality.

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ISO/IEC 17000 1) vi), Conformity assessment – General vocabulary.

[11]

ISO/IEC Guide 73:2002, Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in standards.

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IEC 60300-3-3:1996, Dependability management – Part 3: Application guide – Section 3: Life cycle costing.

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IEC 60300-3-9:1995, Dependability management – Part 3: Application guide – Section 9: Risk analysis of technological systems.

[14]

IEC 62198:2001, Project risk management – Application guidelines.

1)

A ser publicada.

vi)

À data da publicação da versão portuguesa da ISO 10006, a norma ISO/IEC 17000:2004 já se encontra publicada.