Novi Pristupi Liderstvu Iz Knjige S

5 NOVI PRISTUPI LIDERSTVU

Na kraju XX vijeka organizacije su bile suočene sa novim načinom funkcionisanja i novim postavkama menadžmenta i liderstva. Promjene su zauzele ključnu poziciju i kao rezultat pokretačkih snaga, organizacije su bile primorane da prihvate „Novu paradigmu” ili novi pogled na svijet. Taj novi talas pretpostavljao je da sagledavanje svijeta koji organizacije okružuje mora biti senzibilnije, fleksibilnije a organizacije adaptibilnije i spremne da zadovolje stalne promjene potrebama tržišta. Mnoge organizacije napustile su tradicionalne modele organizacione strukture, koji su se zasnivali na „top–down” principu i prihvatili nove fluidnije forme organizovanja. Lideri s kraja XX vijeka morali su se suočiti sa promjenom kao osnovnim i kontinuiranim pokretačem. Tehnike menadžmenta pretpostavljale su kontunuirano i sistematsko praćenje promjena u okruženju i blagovremeno reagovanje na njih. Jach Welch je, 1996. godine izjavio da želi da: „za tačno deset godina svi relevantni svjetski časopisi pišu da je General Electrics kompanija u kojoj se ljudi podstiču da budu kreativni, u kojoj se ljudi podstiču da pokažu svoje najbolje osobine. Želim da to bude otvorena i fer kompanija u kojoj će ljudi osjećati da su važni i u kojoj će se učinak nagrađivati ne samo materijalnim, već i duhovnim napretkom. To će biti najbolji izvještaj o našem radu!” Moćni korporativni lider već tada je govorio srcem i vremena su počela osjetno da se mijenjaju. Danas, skoro 9 godina poslije Velchovog govora, znamo da je to vrijeme već došlo i da se uspjeh lidera mjeri time što će iz106

građivati svoje sljedbenike, podsticati ih i edukovati da budu lideri. Problem shvatanja liderstva na pravi način mora se razriješiti u savremenim organizacijama koje teže efikasnosti i efektivnosti. Nova forma liderstva neophodna je u savremenim organizacijama. Novo liderstvo mora biti aktivno i jako i u isto vrijeme bez suvišnih „herojskih” elemenata koji se tradicionalno vezuju za liderstvo. Prikaz 35: Razlike između stare i nove paradigme87 Stara paradigma Promovisanje potrošnje Zaposleni odgovaraju poslovima Postavljeni ciljevi i odluke sa vrha nadolje Identifikacija sa poslom Agresivna konkurencija Odvojen posao od zadovoljstva Manipulacija i dominantnost Borba za stabilnost Kvantitativni ciljevi Striktno ekonomski motivi Polarizacija Kratkovidost Racionalnost Fokus na kratkoročnim posljedicama Centralizovane operacije Zastarjela tehnologija Ad hoc tretiranje posljedica

Nova paradigma Realna potrošnja Poslovi koji odgovaraju zaposlenima Forsiranje autonomije i uključivanje zaposlenih u odlučivanje Identitet određuje prirodu posla Saradnja Težnja da posao bude zabava Saradnja i opuštenost Osjećaj za promjene Kvantitativni i kvalitativni ciljevi Duhovne vrijednosti prije materijalnih Minimiziranje polarizacije Ekološki senzibilitet Racionalnost i intuicija Priznavanje da dugoročna efikasnost mora uzeti u obzir prijatnu radnu atmosferu Decentralizacija kad god je moguće Odgovarajuća tehnologija Pokušaj da se unaprijed osjete uzroci problema

U periodu od 90–tih godina prošlog vijeka do danas razvio se niz teorija o liderstvu, koje pokazuju izuzetno interesovanje 87

Ferguson, Marilyn, The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and Organizational Change, Michael Ray and Alan Rinzler, Eds., 1993, str. 223.

107

za ovu temu i teoretičara menadžmenta i ljudi iz prakse. U tom smsilu razvili su se i novi koncepti u organizacijama u kojima se javlja prevashodna potreba za liderstvom ne samo na vrhu već i na nižim novoima. Činjenica je da većina stvari u svjetskoj privredi danas polazi od liderstva. Čak i na nižim nivoima piramide menadžmenta ljudi nesvjesno upražnjavaju liderstvo. Kako je to moguće? Mnogi se teoretičari slažu sa izvornom tezom Petera Koestenbauma po kojoj pojedinci komuniciraju na svim nivoima kroz svoje ponašanje, jasno ili manje jasno, svjesno ili nesvjesno, efektivno ili neefektivno. U svakom slučaju, služe se vještinom liderstva. Razlika je u nivou i ciljevima koji se uz pomoć uticaja na ljude ostvaruju na različitim razinama. Ekonomski pokazatelji uspješno pokazuju performanse jedne organizacije. Međutim, postavlja se pitanje: Da li je u XXI vijeku dovoljno bazirati se na brojčanim pokazateljima efikasnosti I efektivnosti i da li zaista formula može da iskaže sve? Kako izmjeriti ono što se nalazi stepenicu dalje od kvaliteta proizvoda, outputa, produktivnosti? Mnogo je lakše izmjeriti učinak proizvodnje nego učinak „white collar” posla, tj. posla koji obavljaju menadžeri, menadžeri ljudskih resursa, menadžeri u umjetnosti ili obrazovanju. Odgovor na sva ova pitanja leži u ljudskom potencijalu i liderstvu kao njegovom značajnom elementu u funkcionisanju organizacija. Pokušavajući da definiše ključne elemente uspješnosti modernih organizacija, Business Week je, 2001. godine objavio članak u kojem je razjasnio pojam liderstva, navodeći da je liderstvo elemenat koji organizacije traže od svojih menadžera posebno u kriznim periodima. Jedna od najvećih kriza u svjetskom biznisu desila se svakako 11. septembra u terorističkim napadima na New York, kada se dogodila i prekretnica u razvoju misli o liderstvu. Naime, tada je na konkretnom primjeru dokazano da je liderstvo pojava koja je ključna za uspjeh u kriznim situacijama, ne može se mjeriti niti kvantitativno iskazati ali je njen uticaj presudan. U suštini, za razliku od menadžmenta koji pretpostavlja iznalaženje ravnoteže u kompleksnosti, liderstvo predstavlja borbu sa promjenama. 108

5.1. Herojsko liderstvo Elemenat koji se neizbježno provlači kroz sve priče o herojskom lideru jeste njegova moć nad sobom i ljudima i jak uticaj koji širi. Međutim, u svakodnevnom menadžerskom poslu nema uvijek mjesta za herojske podvige. Savremeni menadžeri teže timskom radu, zajedničkom odlučivanju, inovacijama i kreativnosti svojih podređenih. Kada vremena postanu teška ili se javi potreba za donošenjem teških odluka, mnogi menadžeri instiktivno pokazuju herojsku stranu svoje ličnosti, vjerujući da su oni ti koji znaju sve odgovore i imaju rješenja svih problema. Osjećanje koje preovladava u herojskom lideru jeste potpuna odgovornost i vjerovanje da je on centralna figura u organizaciji. Ovakav pristup, koji se često susrijeće u praksi, povećava liderovo osjećanje odgovornosti i blokira mehanizam protoka infomacija i komunikacije između lidera i sljedbenika. Sljedbenici imaju osjećaj da su inferiorni u svakom pogledu i da njihovo zalaganje, ideje i sposobnosti nijesu na dovoljno visokom nivou. Najčešće se zatvaraju u krug svakodnevnih obaveza, izbjegavajući da svom herojskom lideru saopšte svoje ideje i predloge da se ne bi ponovo osjetili inferiornim pred njim. Na taj način podređeni postaju pasivni i nemotivisani. Najčešće pominjana definicija menadžmenta, po kojoj je to proces „ostvarivanja ciljeva uz pomoć ljudi”, od strane herojskih lidera često je djelimično pogrešno protumačena. Naime, lideri imaju zadatak da dodjeljuju zadatke, kontrolišu i koordinišu aktivnosti, što ih čini „centralnim nervom” u organizaciji. Ovakva uloga herojske lidere postavlja na tron, koji u svakom smislu pothranjuje njihove herojske fantazije. Analizirajući dublje model herojskog lidera, autori Bradford i Cohen88 došli su do zaključka da se herojski lideri najčešće u praksi javljaju u dva oblika: menadžer tehničar i menadžer – vođa.


Menadžer – tehničar

88

David L. Bradford, Allan R. Cohen, Managing for Excellence, John Willey & Sons, Inc, New York, 1997, str. 59.

109

Menadžer (lider) – tehničar u sebi sadrži tradicionalni pristup menadžmentu koji datira iz XIX vijeka. Vrhunski zanatlija koji poznaje svaki aspekt svog proizvoda i prenosi svoje znanje na nasljednike ili trgovac koji poznaje sve trikove prodaje robe i na kojeg se može računati kad se javi problem bilo koje vrste. Ovakav pristup menadžmentu postoji i u nekim savremenim firmama. Menadžeri (lideri) – tehničari u mnogim savremenim visoko–tehnološkim firmama, vode posao tako što svojim podređenima daju detaljne instrukcije u svim fazama posla, a kada se jave problemi ulaze u sam proces proizvodnje kako bi sami razriješili problem. Ovi lideri upravljaju koristeći se najviše svojim tehničkim znanjima. U većini kompanija menadžeri zauzimaju vodeće pozicije zbog izuzetnih rezultata u poslovima koje su obavljali na operativnom nivou. Tehničko znanje predstavlja i moćan instrument uticaja na podređene, pa se mnogi menadžeri odlučuju da koriste tehničko znanje kao glavni instrument vođenja. Imidž koji stvaraju lideri – tehničari jeste: znati sve u svakom trenutku, imati odgovor na sva tehnička pitanja vezano za proizvod/uslugu, nikad ne reći „ne znam”. Odnosi sa saradnicima su prijateljski i lider ima specifičan odnos sa svakim od saradnika. Kontrolu uspostavlja više neformalnom nego formalnom interakcijom. Ovaj stil liderstva postavlja visoke zahtjeve vezano za znanje lidera i, samim tim, od njega se očekuje da u vremenu kriza i neuspjeha, pronađe rješenje i ima odgovore na sva pitanja. Lider – tehničar spreman je da „zavrne rukave” u svakom momentu i uskoči u proces u onoj fazi u kojoj je potreban. Takav imidž stvara sliku kod saradnika da se lideri rađaju a ne stvaraju i da samo posebna vrsta ljudi može imati sve odgovore u svako doba. Iskreno govoreći, ovaj tip lidera saradnici najčešće definišu kao osobu na koju se u svako doba mogu osloniti. Lider – tehničar uživa simpatije i daje osjećaj saradnicima da je on jedan od njih. Najčešće je harizmatičan, smatra se genijalnim a njegovo iskustvo i znanje dragocjenim za organizaciju. Nije rijetka situacija da lider – tehničar nastavlja da radi operativne poslove i ujedno vodi, usmjerava i koordiniše rad zaposlenih. 110

Lider – tehničar stil liderstva je efektivan u slučajevima kada lider zaista posjeduje značajno veće tehničko znanje od svojih podređenih i u situaciji kada iskusni „stari” poznavalac posla uvodi mlade ljude u posao koji je on radio godinama. Ukoliko je lider zaista sposoban da konstantno prati inovacije i uvijek prednjači sa znanjem, ovaj stil može pokazati rezultate. Međutim, ukoliko to nije slučaj, podređeni mogu postati frustrirani i nezadovoljni ograničeni „staromodnim” načinom rada lidera – tehničara. Ovaj stil liderstva može funkcionisati u organizacijama gdje su tehnička znanja potrebnija od menadžerskih i znanja u ophođenju sa ljudima. Na primjer, u organizaciji u kojoj rade profesionalci, koji imaju određeni nivo autonomije i kojima koordinacija nije potrebna u velikoj mjeri.


Menadžer – vođa

Naglasak na participativnom menadžmentu, Teoriji Y i uključivanju podređenih u proces donošenja odluka, navela je menadžere na odustajanje od stila menadžer – tehničar. Menadžer – vođa trudi se da uradi posao upravljajući ljudima. S obzirom da shvata činjenicu da njegovi zadaci treba da budu izvršeni preko i uz pomoć ljudi, menadžer vođa shvata značaj koji za njega imaju njegovi saradnici. Zadatak vođa je da kontroliše svoje podređene u izvršavanju zadataka, pa se zato uvijek postavlja u ulogu centralnog donosioca odluka i vitalnog nerva u koordinaciji aktivnosti. Vođenje se odvija u dva pravca:  Prva važna komponenta procesa vođenja jeste interpersonalni stil menadžera – vođe u odnosu na podređene. Glavni moto vođe je: uraditi posao upravljajći ljudima, međutim, to ne znači da vođe sebi daju za pravo da ne rade koliko i ostali. Naprotiv, menadžeri – vođe smatraju da moraju mnogo raditi da bi ostali na poziciji koju imaju i da bi spriječili haos, inerciju ili pobune u svojoj organizaciji. Uloga menadžera–vođe jeste da uključi podređene u procese ali da, u isto vrijeme, igra ulogu he111

roja, ključne figure koja koordiniše sve elemente organizacije u harmoničnu cjelinu.  Druga karakteristika ovog stila vođenja uključuje administrativne sisteme za ljudske resurse i analize. Na taj način menadžer – vođa ima mogućnost da kontroliše rad zaposlenih ne uključujući se neposredno u izvršavanje zadataka. Ovaj tip menadžera, za razliku od tehničara, preferira da na osnovu: analiza kritičnog puta, informacionog sistema, MBO (menadžment uz pomoć ciljeva) i analiza performansi, kontroliše i koriguje aktivnosti zaposlenih. Na taj način menadžer – vođa planira i koordiniše i eliminiše potrebu da se miješa neposredno u posao izvršenja zadataka od strane podređenih. Time se mnogi zadaci rutiniraju i, što je najvažnije, obezbjeđuje se kontinuiran protok informacija od podređenih ka menadžeru. Menadžer vođa time povećava svoju moć kontrole nad organizacijom. Menadžer – vođa stil liderstva najviše liči na dirigovanje orkestrom. Dirigent spaja različite partiture svirane na različitim instrumentima u fantastičnu, harmoničnu kompoziciju. Pažljivom pripremom svakog izvođača ponaosob, dirigent na kraju koordiniše njihovo izvođenje i daje finalnu notu kompletnom performansu.89 Efektivnog menadžera – vođu je zadovoljstvo posmatrati dok radi jer je energičan, efikasan planer i predan poslu i kompaniji. Podređeni mogu biti impresionirani njegovom energičnošću i visprenošću i nerijetko se trude da ga imitiraju. Zavide mu na njegovoj harizmi, inteligenciji, šarmu i poznavanju svih „psiholoških trikova”. Dešava se i da podređeni ne vole takvog lidera i raspredaju o tome kako se njihova kreativnost gubi poduticajem takvog vođe. Ne dopada im se liderova ubijeđenost da će stvari biti onakve kakvima ih je on zamislio i njegovo herojsko opstajanje na vrhu kompanije čak i poslije teških trenutaka. Vrlo često je primjetno da se menadžer – vođa trudi da radi i govori samo one stvari za koje misli da će se povećati povjerenje zaposlenih u njega. Zbog toga će, čak i kada mu mišljenje ili pomoć nije potrebna, angažovati saradnike da zajednički odrade posao ili zadatak. Menadžeru – vođi je svojstveno da teži grup89

David L. Bradford, Allan R. Cohen, Managing for Exellence, John Willey & Sons, Inc, New York, 1997, str. 46.

112

nom donošenju odluka, mada se njegovo pravo veta, ukoliko grupna odluka nije ispravna, ne može osporiti. Ovaj tip menadžera sklon je ubjeđivanju ostalih da prihvate određeno rješenje. Organizacije kojima rukovode menadžeri – vođe, uvijek se opisuju kao dobro organizovane, dobro isplanirane, organizacije koje trpe minimum neočekivanih obrta i unutrašnjih konflikata. Ljudi znaju šta im je posao i koja su pravila. Ovaj tip bi se mogao okarakterisati i kao menadžer – administrator koji savršeno vodi organizaciju, ima značajnih liderskih sposobnosti, ali ne teži da preuzima rizik i pokrene organizaciju nekim drugim putem. Ovaj tip menadžmenta dobro funkcioniše u kompleksnijim organizacijama, gdje je dobra koordinacija posla i zaposlenih neophodna za ostvarivanje ciljeva organizacije. Novi pristup liderstvu – koncept postherojskog lidera, sastoji se u potpunoj promjeni orijentacije. Razvojni lideri, pored poklanjanja pažnje ulozi podređenih i zadacima, akcenat stavlja na pitanje: Kako svaki problem koji riješimo utiče na dalji razvoj organizacije na način koji omogućava razvoj zaposlenih, njihove sposobnosti i odanost? Ovakav pristup liderstvu ni u kom slučaju ne umanjuje značaj zadataka i razvojni lider neće zapostaviti zadatke zbog razvoja preduzeća. Naprotiv, oba cilja (rješavanje zadataka i problema i razvoj preduzeća) stavljaju se u prvi plan. Prednosti razvojnog liderstva su mnogostruke:
Prvo, povećana je mogućnost rješavanja zadataka na vrlo visokom nivou.
Drugo, kvalitetno obavljanje zadataka postaje realnije zbog razvoja zaposlenih uporedo sa organizacijom;
Treće, otkrivanja problema u ranoj fazi, prije nego što prerastu u krize;
Četvrto, zaposleni dijele iskustva i znanja i izgrađuju predanost organizaciji i rješavanju problema. Navedene prednosti značajne su u modernim organizacijama jer povećani nivo promjena u okruženju predstavlja neiscrpne mogućnosti inoviranja. Ukoliko zaposleni osjećaju pripadnost i predanost organizaciji za koju rade, njihov odgovor na promjene iz okruženja je brži i adekvatniji. Samim tim, lider se ne suočava sa konfliktima unutar organizacije i između departmana. 113

Motivisanost zaposlenih za izvršenje zadataka je veća samim tim što se njihovo djelovanje ne ograničava na prostijim zadacima već se uključuju u kompleksnije probleme sve do menadžerskog nivoa. Postoje tri komponente kojima se mora pridavati pažnja da bi se dostiglo savršenstvo u vođenju organizacije. Komponenta br. 1 – Izgrađivanje tima koji dijeli odgovornost. Komponenta br. 2 – Kontinuirani razvoj individualnih vještina. Komponenta br. 3 – Definisanje i određivanje zajedničke vizije. Prikaz 36: Efektivnost stilova herojskog i postherojskog liderstva90 Ponašanje u organizaciji:

1. 2. 3. 4.

Podređeni rade nezavisno Podređeni izvršavaju jednostavne zadatke Okruženje je stabilno Podređeni imaju mala tehnička znanja u poređenju sa liderom

5.

Predanost podređenih nije presudna za uspjeh 6. Podređeni izvršavaju kompleksne zadatke 7. Podređeni traže određenu koordinaciju 8. Okruženje je promjenljivo 9. Podređeni imaju visok nivo tehničkih znanja 10. Predanost podređenih neophodna je za uspjeh

90

Lider – Lider Tehničar –Vođa

Postherojski lider

X X X X

X X

X

X X

X

X

X X X X

David L. Bradford, Allan R. Cohen, Managing for Exellence, John Willey & Sons, Inc, New York, 1997, str. 56.

114

5.2. Harizmatsko liderstvo „Liderstvo nije mistično niti misteriozno. Nema nikakve veze sa posjedovanjem harizme ili bilo kakve egzotične crte ličnosti” – tvrdi vodeći teoretičar u oblasti lidrestva, John Kotter. Pa, da li da dopustimo sličnim studijama da razbiju našu romantičnu sliku o postojanju neke „božanske” crte ličnosti koja je dozvolila Mojsiju da povede narod u Obećanu zemlju ili Aleksandru Makedonskom da dobije bitke? Izgleda da ćemo morati. Možemo se prisjetiti i Druckerove definicije po kojoj vođstvo nema nikakve veze sa kvalitetima vođe a još manje sa harizmom. „Biti vođa je ovozemaljski običan, neromantičan i dosadan posao”, tvrdi Drucker. Međutim, postoji tvrdnja da nezavisno da li su lideri rođeni ili stvoreni nesumnjivo je jasno da nijesu kao ostali ljudi. Ne moraju da budu intelektualni geniji ili proroci. Ali, ipak je važno da imaju „prave stvari”. Veber je definisao harizmu kao „kvalitet individue koji je razdvaja od običnih ljudi i tretira se kao nasleđeni sa natprirodnim, nadljudskim moćima i kvalitetima. To je nešto nedostupno običnim ljudima, smatra se duhovnim poreklom i na osnovu tog obilježja osoba se tretira kao lider.” Nažalost, kao i u većini slučajeva kada se govori o liderstvu, prisutna su totalno oprečna mišljenja, koja jedna druge u potpunosti isključuju. Ono što objedinjuje teorije i definicije harizmatičnog liderstva jeste teza da je harizma pozitivna ljudska osobina i kvalitet ličnosti koji čini da ljudi žele da budu vođeni od te ličnosti. Danas se harizma najčešće definiše kao percepcija atributa lidera od strane njegovih sljedbenika. Očigledno je da ono što se harizmi ne može osporiti jeste određena vrsta i nivo autoriteta. Veber tvrdi da je harizma jedna od formi autoriteta, gdje je izvor harizmatskog autoriteta vjerovanje u lidera, obdarenog nesvakidašnjim kvalitetima. Jedna od interesantnih definicija harizme jeste ona po kojoj je harizma „sposobnost lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj 115

verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog primera”.91 Harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih vrsta liderstva po efektima koje ima na sljedbenike. Kao interakcija između lidera i sljedbenika, harizmatično vođenje ima za rezultat:  samopotvrđivanje sljedbenika kroz ostvarenje misije koju je definisao lider  snažno prihvatanje vrijednosti lidera  lično i moralno prihvatanje i vezivanje za ciljeve i vrijednosti i spremnost da se lični ciljevi potčine kolektivnim. Interakcija između sljedbenika i lidera ključna je dimenzija harizmatskog liderstva. Efektivni lider daje nove smjernice, motiviše svoje saradnike i proizvodi rezultate uz pomoć sistema. „Harizmatični guru”92 te rezultate ostvaruje uz pomoć svoje harizme. Ponašanje harizmatskog lidera karakteriše sagledavanje cjelokupne slike o organizaciji, integrisanje ljudi i uvođenje efektivnih promjena. Kreativnost lidera usmjerena je na rezultate. Harizmatski lider je predan svom radu i organizaciji i stavlja svoje sposobnosti u funkciju ostvarivanja ciljeva. Ono što je karakteristično za harizmatskog lidera jeste velika sposobnost ubjeđivanja i mogućnost saopštavanja svojih ideja i njihovog ostvarivanja na način koji integriše ljude u njegovoj organizaciji. Zbog toga ga pojedini autori i nazivaju guruom. Najčešće se susrijećemo sa pojavom harizmatskog liderstva u mladim organizacijama kada još uvijek nije jasno koji su pravci kretanja i na koji način obezbijediti opstanak i razvoj. Uloga lidera najčešće podrazumijeva „rukovođenje” kriznom situacijom i iznalaženje atraktivnih strategija za rješenje problema, koje će sljedbenici prihvatiti. Pojava harizmatskog liderstva od velike je koristi i u organizacijama koje planiraju preduzimanje neke nove aktivnosti ili uvode neku vrstu inovacije u svoj program. 91

Milisavljević, Momčilo, Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999, str. 78. 92 Ichak Adizes, Dijagnoza stilova upravljanja, IKA, Prometej, Beograd, 1994, str. 242.

116

U suštini, najznačajnija uloga harizmatičnog lidera jeste upravo u usmjeravanju sljedbenika u pravcu koji će ostvariti određenu transformaciju. To je tzv. tranformaciono harizmatsko liderstvo, koje omogućava sprovođenje značajne promjene u organizaciji. House i Shamir tvrde da se harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih tipova liderstva na osnovu četiri faktora: setom ponašanja,setom ličnih osobina, specifičnim percepcijama i pripisanim osobinama od strane sljedbenika i specifičnim efektima na sljedbenika. Dva su povezana stila ponašanja harizmatskog lidera: • upravljanje putem inspiracije i • upravljanje putem anegdote. Nekadašnje upravljanje putem diktata zamjenjuje se upravljanjem putem inspiracije. Inspiraciono liderstvo za cilj ima upućivanje veoma emocionalnih poruka sljedbenicima, pri čemu se koriste dvije značajne retoričke tehnike: metafore i analogije. Harizmatski lideri često koriste anegdote koje se lako pamte. Pojedini autori smatraju da postoji jedanaest karakteristika harizmatskog lidera93:
Vizija. Harizmatski lider koristi viziju kao predviđanje i idealnu veziju budućnosti organizacije. Lider nudi put koji organizacija treba da slijedi kako bi dostigla viziju.
Majstorstvo sličnosti komuniciranja. Harizmatski lider koristi se anegdotama i metaforama kako bi inspirisao sljedbenike.
Sposobnost da inspiriše povjerenje članova grupe i stejkholdera
Sposobnost da članove grupe ubijedi da su sposobni. Lider podstiče članove grupe da ostvaruju pozitivne rezultate
Energija i akciona orijentacija
Emocionalna izražajnost i toplina. Harizmatski lider otvoreno saopštava svoja osjećnja. 93

Milisavljević, Momčilo, Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999, str. 82.

117


Spremnost da se preuzme lični rizik.
Korišćenje nekonvencionalnih strategija za ostvarivanje ciljeva
Samopromovišuća ličnost – lider nije skroman i uvijek ističe koliko je važan.
Sposobnost da se pojavi za vrijeme krize.
Minimum intimnih kontakata. Harizmatski lider ima manje internih konflikata između emocija, impulsa, osjećanja i njihovih konsekvenci nego većina ljudi. Nema osjećaj neusklađenosti sa saradnicima jer vjeruje da je u pravu. Ono što povezuje sve novije teorije o harizmatskom liderstvu jeste teza da ono pomaže efektivnom rukovođenju organizacijama i stvaranja prijatnije korporativne klime. Vjeruje se da harizmatični lideri unose promjene, jačaju motivaciju sljedbenika i unose promjene u njihovo psihološko stanje. House je krajem sedamdesetih stvorio teoriju kojom definiše harizmatične lidere kao ljude koji dovode do dramatičnih ishoda u organizacijama. Devet je mogućih efekata harizmatskog liderstva: 1. članovi grupe imaju povjerenje u korektnost vjerovanja lidera 2. postoji sličnost vjerovanja sljedbenika i lidera 3. blagovremeno prihvatanje lidera 4. osjećajnost prema lideru 5. voljno služenje lideru 6. identifikacija sa liderom 7. emotivna povezanost sa misijom 8. povišeni su ciljevi članova grupe 9. osjećaj članova grupe da mogu biti u stanju da ostvare i doprinesu ostvarenju misije. Conger navodi pet tipova harizmatskih lidera94, i to: 94

Conger A. J. et al. Charismatic Leadership, Josse Buss Publishers, San Francisco, 1998, str. 62.

118

1. Socijalizovani harizmatski lider – lider koji ograničeno koristi moć u cilju da to koristi drugima. Nastoji da stvori usaglašenu vrijednost između sebe i sljedbenika, pokušavajući da ostvari ciljeve i zadovolji potrebe članova grupe. Teži da intelektualno stimuliše sljedbenike i da u njima stvori osjećaj motivisanosti, zadovoljstva i predanosti poslu. 2. Personalizovani harizmatski lider je lider koji nema mnogo ograničenja u korišćenju moći i najbolje služi sopstvenim interesima. Nameće sljedbenicima svoje stavove i vjerovanja i uvažava ih samo ako podržavaju njegove stavove. 3. Harizmatski lider po položaju – zauzima položaj lidera po formalnom položaju u organizaciji. Uživa povjerenje samo dok ima formalni autoritet, jer njegova moć proističe isključivo iz te vrste autoriteta. 4. Lično–harizmatični lider suprotan je lideru po položaju. U njega sljedbenici imaju povjerenja i njegova moć proističe iz ličnih karakteristika a ne samo iz formalnog autoriteta. 5. Božansko–harizmatični lider predstavlja više istorijsko – religiozni koncept lidera. Mistični, narcisoidni lider sa magnetskom privlačnošću za sljedbenike rijetko se susrijeće u realnim situacijama. Cilj ovog lidera je da sopstvenom harizmom vodi ljude kroz krizne situacije i zbog toga je lik božanski harizmatskog lidera umnogome eksploatisan u religioznom smislu. Mnogi autori kritikuju harizmu i tvrde da je nepotrebna. U mnogim studijama autori navode negativne konsekvence harizme. Naime, harizmatski lideri imaju veliku moć da utiču na mase, pa se mogu smatrati ekspertima u obećanju utopije. Lideri koji imaju harizmu ne ostavljaju ljude ravnodušnima: ili su vrlo popularni ili izrazito nepopularni u svojoj sredini. Često se dešava da harizmatski lideri grade nekvalitetne međuljudske odnose. Vrlo su narcisoidni i ne obraćaju pažnju na druge ljude. Jedan od negativnih efekata harizmatskog liderstva jeste i impuslivno i nekontrolisano ponašanje koje dovodi do loših situacija. Zatim, novi harizmatski lideri teže da se prikažu kao izuzetni i veoma važni za organizaciju. Negativni harizmatski lideri nijesu spremni da priznaju svoje greške niti da se na njima nauče. 119

Lični stil harizmatskog lidera osnovni je element kojem se sljedbenici dive. U tom smislu, može se desiti da organizacija nestane sa nestankom harizmatskog lidera. U najvećem broju slučajeva, ostvarenja organizacije najviše zavise od lidera. Bez njega, organizacija nije osposobljena za postizanje rezultata. Njena ostvarenja isuviše zavise o ličnoj intervenciji lidera, tako da kad on nestane, organizacija liči na brod koji je izgubio kapetana a ne zna se orijentisati bez njega. Harizmatski lideri imaju veliki uticaj na organizaciju i to prvenstveno iz razloga što nastoje da dramatično mijenjaju način na koji organizacija funkcioniše. Time doprinose ostvarivanju vizije organizacije. U nekim novijim studijama koje se bave organizacijom i njenom strategijom, nailazimo na eksplicitna objašnjenja uloge harizmatskog lidera u savremenim organizacijama. Tvorac jedne od tih studija jeste David Hurst, koji govori o strategiji i vođenju organizacije iz sopstvenog iskustva dugogodišnjeg menadžera. Njegova teorija nazvana je „Eko ciklus” krize i obnove, koji ujedno predstavlja i odgovor na Adižesov i Chandlerov model životnog ciklusa. Na sljedećem grafikonu vidi se da se dvije petlje sijeku da bi formirale simbol beskonačnosti. Organizacije prolaze kroz ciklus vrteći se oko sličnih faza i u svom prvom dijelu prikazuje konvencionalni životni ciklus. U tom dijelu, prema Hurstu, otkriva se strateški menadžment. Druga polovina nazvana je petlja učinka i predstvlja ciklus obnove ili ciklus harizmatskog vođenja.

120

Prikaz 37: Organizacioni eko–ciklus95 Narastajuća akcija

Racionalno

Ograničeno 2 Konzervacija

6 Kreativna mreža 5 Harizmatsko Liderstvo 7 Izbor

8 Preduzetnička akcija

3 Kriza 1 Strateški menadžment 4 Konfuzija

Iako harizimatski lideri imaju veliki uticaj na organizaciju, nesporno je da svi uticaji nijesu od koristi. Međutim, postoje dvije situacije u kojima je harizmatsko liderstvo nesumnjivo bitno: prvo, kada se lider pojavljuje kao preduzetnik sa vizijom u novoosnovanom preduzeću i drugo, kada je menadžer „zrelog” preduzeća, koje je zapalo u krizu i traži izlaz iz nje.96 Iz svega rečenog lako je zaključiti da je harizma nešto što zaista daje moć onima koji je posjeduju. Da li će ta moć biti kanalisana u pozitivnom ili u negativnom pravcu – definiše u kojoj će mjeri lider i organizacija koju vodi biti efektivni u ostvarivanju ciljeva.

95

Hurst, D.K., Chrisis and Renewal: Meeting with Chalenges of Organizational Change, Harvard Business School Press, 1995, str. 103. 96 Milisavljević, Momčilo, Strategijski menadžment, Čigoja štampa, Beograd, 2000, str. 316.

121

5.3. Narcisoidni lider Teorija o narcisoidnom lideru zasigurno je derivirala iz nekoliko teorija ličnosti koje su nesumnjivo unijele inovacije u psihološku analizu ličnosti lidera. Prepoznatljivi korijeni sežu do Frojdove teorije o tri tipa ličnosti, u kojoj se, pored erotske i opsesivne, kao treći tip ličnosti navodi narcisoidna. Neki teoretičari liderstva današnjice97, skloni su pretpostavci da je Frojd pod narcisoidnom ličnošću zapravo smatrao nezavisne, samosvjesne i ličnosti koje je vrlo teško (ili čak nemoguće) impresionirati. Preneseno u sferu savremenog liderstva, možemo zaključiti da su takve ličnosti inovatori, koje motiviše težnja da zadobiju moć i slavu. Žele da im se ljudi dive i upravo iz tog faktora motivacije proizlazi njihova težnja da budu najbolji u svemu što rade. Drugi korijen teorije o narcisoidnom liderstvu prepoznajemo u Frommovoj teoriji četvrtog tipa ličnosti. Podstaknut Frojdovim istraživanjima, Erich Fromm, 1931. godine, svoju teoriju zasniva na postojanju takozvane marketinške ličnosti. Novi tip ličnosti opasan je kao vođen motivom zadovoljenja potreba potrošača u cilju „prodavanja” svojih sposobnosti okruženju. Kao i narcisoidne ličnosti, marketinški tip ličnosti okrenut je okruženju, ali mu nedostaje inovativnosti i samopouzdanja u vremenima krize. Ovaj tip narcisoidnog lidera nije pogodan za krizno liderstvo i iz razloga što je opsjednut sadašnjicom a vrlo malo razmišlja o budućnosti. Osnovne prednosti narcisoidnog lidera ogledaju se u fantastičnoj sposobnosti da svoje podređene usmjere ka zajedničkoj viziji, kao i sposobnosti da privuku veliki broj sljedbenika. S obzirom da je XXI vijek obilježen promjenama i transformacijom, čini se da su narcisoidni lideri u mogućnosti da maksimalno ispune svoju misiju – ostaviti trag zbog kojeg će im se ljudi diviti dugo vremena. Sjetimo se genetske modifikacije žitarica, koju je izvela kompanija Monsanto. Njihov CEO, Robert Shapiro, dugo je likovao zbog inovacije koju je nazvao revolucijom u tehnolo97

Maccoby, Michael, Narcissistic Leaders – The Incredible Pros, the Innevitable Cons, Leadership Insights, Harvard Business School Publishing, 2003.

122

giji poljoprivrednih proizvoda. Do te mjere je podigai svoju kompaniju na pijedestal, da niko nije primijetio da je vrijednost akcija njegove kompanije pala za čak 12 % u periodu od 1998. do kraja 1999. godine. Taj podatak govori u prilog tezi da narcisoidni lideri nijesu samo u potjeri za profitom i finansijskim uspjehom. Oni su uvijek u potrazi za nečim mnogo većim od „običnih, ovozemaljskih ciljeva”. Uprkos harizmi i velikim simpatijama koje harizmatični lideri imaju, jedna od negativnih karakteristika njihove ličnosti jeste emocionalna nesigurnost. Upravo zbog toga slušaju samo ono što žele da čuju, pa im se nerijetko dešava da propuste suštinu problema. Samim tim, vrlo su osjetljivi na kritiku, što predstavlja jedan od ključnih paradoksa savremenih tendencija u liderstvu na svjetskoj poslovnoj sceni. Naime, narcisoidni lideri smatraju se najpopularnijim liderima današnnjice i neki od vodećih lidera upravo se svrstavaju u tu kategoriju. S druge strane, nesumnjivo živimo u vremenu timskog rada, decentralizacije, razmjene mišljenja, pozitivne kritike. Paradoks je u tome da su u takvim vremenima ipak najuspješniji lideri koji su u suštini vrlo emotivno nestabilni. Neka od imena koja se svrstavaju u ovu kategoriju su: Ross Perot, Bill Clinton, Steve Jobs, Bill Gates, Andy Grove, kao i ranije pomenuti Robert Shapiro.

5.4. Transformaciono liderstvo Živimo u vremenu stalnih promjena, koje dobijaju karakter dramatičnih, nepredvidivih, bržih. Mnogi autori bave se problematikom promjena, koristeći pritom različitu terminologiju: hiperpromjene (hyperchange), hiperkonkurencija (hypercompetition) i hiperturbulentnost (hyperturbulence). U takvom periodu izazova organizacije su primorane da uvode dramatična poboljšanja da bi opstale ili se razvijale. Sveobuhvatan i snažan splet sila pokreće organizacije da se suočavaju sa transformacijama. Ubrzanje od savremenih organizacija zahtijeva spremnost i pokretljivost, što uslovljava da i karakter menadžera mora odgovarati transformacionim liderima, koji imaju sposobnost kreira123

nja misije, vizije, strategije i njihove implementacije, postižući pritom znatno veću vrijednost za potrošače.98 Prikaz 38: Ekonomske i društvene sile koje podstiču potrebu velikih promjena u organizacijama99 TEHNOLOŠKE PROMJENE

• Brža i bolja komunikacija • Brži i bolji transport • Više informacionih mreža koje ljude povezuju u globalnim okvirima

MEĐUNARODNA EKONOMSKA INTEGRACIJA

• Manji broj carina (GATT) • Valute međusobno povezane kroz plivajuće kurseve • Više globalnog protoka kapitala

SAZREVANJE TRŽIŠTA U RAZVIJENIM ZEMLJAMA

• Sporiji domaći rast • Agresivniji izvoznici • Izraženija deregulacija

PAD KOMUNISTIČKIH I SOCIJALISTIČKIH REŽIMA

• Veći broj zemalja povezanih kapitalističkim režimom • Više privatizacije

GLOBALIZACIJA TRŽIŠTA I KONKURENCIJA VIŠE RIZIKA • Veća konkurencija • Povećana brzina

VEĆE MOGUĆNOSTI • Veća tržišta • Manje barijera

VIŠE PROMJENA VELIKIH RAZMJERA U ORGANIZACIJAMA Da bi izbegle rizike i/ili iskoristile mogućnosti, firme moraju da postanu jači konkurenti. Tipični metodi transformacije obuhvataju: • Reinžinjering • Integracije i akvizicije • Prestrukturiranje • Strateške promjene • Programe kvaliteta • Promjene kulture

98 Mašić, Branislav, Metode radikalnih promena u preduzećima, u Metode radikalnih promena u organizacijama, redaktor prof. dr Branislav Mašić, Univerzitet Braća Karić, Fakultet za menadžment, Beograd, septembar 2004. godine, str. 10. 99 John Kotter: The New Rules, How to Succeed in Today’s Post–Corporate World , preuzeto iz: John Kotter, Vođenje promjene, Želnid, Beograd, 1998, str. 31.

124

Ono što leži u suštini problema transformacije organizacija jeste: 1. Korisnost, jer promjena ima tendenciju da nadvlada sve izvore inercije i 2. Proces vođenja promjena neizostavno uključuje ulogu visokokvalitetnih lidera. Promjena se uvijek mora posmatrati kao proces, koji se odvija u određenom kontekstu i koji je predvođen transformacionim liderom. Poslovna transformacija, prema Gouillartu i Kellyu čini orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture korporacije, ostvarujući to i radeći simultano preko četiri dimenzije transformacije – 4R:100
Reframing (reusmjeravanje)
Restructuring (restrukturiranje)
Revitalization (revitalizacija) i
Renewal (obnova – podmlađivanje) Ponovno usmjeravanje predstavlja promjenu koncepcije o tome šta je preduzeće i šta želi da ostvari. Podrazumijeva promjenu: misije, vizije i razvojnih ciljeva. Restrukturiranje podrazumijeva povećanje unutrašnje sposobnosti organizacije da odgovori na zahtjeve okruženja i podizanje nivoa unutrašnje spremnosti da se upusti u takmičarske poduhvate. Revitalizacija se odnosi na razvoj postojećih poslova i razvoj novih puteva kojima organizacija može da krene, sve u cilju čvršćeg povezivanja organizacije sa okruženjem u globalnoj privredi. Regeneracija se odnosi na uključivanje nove energije u organizaciju, tako što će se osvježiti: novim pojedincima, inicijativama, idejama, kreativnošću. To podrazumijeva stvaranje dobre baze nagrađivanja, motivacije, učenja i prilagođavanja. 100 Mašić, Branislav, Transformacija preduzeća: glavno pitanje menad`menta na prelazu u treći milenijum, redaktor dr. B. Mašić, Privatizacija i transformacija velikih preduzeća, Fakultet BK, Beograd, 2000, str. 10.

125

Neki autori definišu transformaciono liderstvo kao proces koji mijenja i transformiše preduzeće, i kao takvo dovodi do superiornih performansi. Transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizijom obavezuje ljude na akciju i prevodi sljedbenike u lidere – pokretače promjena.101 To znači da transformacioni lider prevashodno posjeduje moć. Moć je kvalitet bez kojeg transformacioni lider ne može da sprovede strategijsku viziju u stvarnost. Transformacioni lider je po pravilu harizmatičan i posjeduje sposobnost da provede organizaciju kroz velike strateške preokrete. U tom smislu, transformacioni lider je ekspert u motivisanju podređenih da poboljšaju performanse i time povećaju output. Osnovne metode motivacije koje transformacioni lideri primjenjuju jesu:
Povećavanje stepena odgovornosti time što se utiče na savjest podređenih
Potenciranje pozitivnih efekata timskog rada
Potenciranje vrijednosti kao što su: izazovi, odgovornosti i poboljšanje efekta Osnovne karakteristike transformacionih lidera jesu:
vide sebe kao pokretače promjena
umjereni su u preuzimanju rizika
vjeruju u ljude i osjetljivi su na njihove potrebe
u stanju su da stvore set suštinskih vrijednosti i da ih se pridržavaju
oni su fleksibilni i otvoreni za učenje na osnovu iskustva
imaju sposobnost zapažanja i vjeruju u disciplinovano razmišljanje i potrebu za analizom problema
vizionari su i vjeruju u svoje namjere Bas navodi četiri karakteristike transformacionog liderstva: 1. Harizma 101

Milisavljević, Momčilo, „Strategijski menadžment”, Čigoja štampa, Beograd, 2000, str. 68.

126

2. Inspiracija 3. Intelektualna simulacija 4. Individualizirano razmišljanje Pojedini autori navode četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo.102 Prvo, harizma koja omogućava identifikaciju sljedbenika sa liderom, za koga smatraju da ima ostvarljivu misiju i viziju. Drugo, inspiraciona motivacija, koja podrazumijeva korišćenje simbola kako bi se ojačao napor sledbenika da ostvare misiju i viziju. Treće, intelektualna simulacija, koja ima za rezultat raskid sa prošlošću od strane sljedbenika i dovođenje u sumnju njihovog ranijeg načina obavljanja posla. Četvrto, individualizirana razmatranja, što znači da se sljedbenici tretiraju na individulanoj osnovi: lider ih pojedinačno usmjerava ako je to potrebno. Eminentni autor John Kotter navodi dva osnovna elementa koja su važna kada govorimo o promjenama: prvo, korisna promjena ima tendenciju da se poveže sa procesom koji se sastoji od osam faza i stvara dovoljno motivacije i energije da se nadvladaju svi izvori inercije i drugo, ovaj proces nikada ne funkcioniše efektno ukoliko ga ne sprovode visokokvalitetni lideri, a ne samo izvrsni menadžeri, što predstavlja vrlo važnu razliku koja je stalno prisutna kad se govori o pokretanju značajnih organizacionih promjena. Bez obzira na obim promjene, Kotter navodi osam faza procesa promjena. Prva četiri koraka u procesu omogućavaju razbijanje statusa quo i zato je važno da se ne preskaču faze kako se ne bi preskočio neki od kljčnih koraka koji može dovesti do negativnog ishoda promjene. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici prakse, dok posljednja faza uvodi promjene u kulturu organizacije i pomaže im da se održe. Lideri nerijetko pokušavaju da sprovedu promjenu, sprovodeći samo pojedine faze procesa promjene. U tom slučaju, organizacija praktično „proleti” kroz promjenu, a da proces ne dovede do kraja. 102 Buss M.B., and B.J. Avolio, Transformational Leadership: A Response to Critiques, u Leadership Theory and Research, ed. By Clemers M. M. and R. Ayman, Academic Press Inc., San Diego, 1993, str. 52.

127

Analizirajući probleme pri realizaciji procesa sprovođenja promjena, Kotter navodi osam mogućih grešaka, kao i njihove posljedice: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu Propusti u formiranju dovoljno moćne koalicije Potcjenjivanje snage vizije Podbačaj komuniciranja vizije Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha Prijevremena objava pobjede Promjene koje nijesu čvrsto usađene u kulturu organizacije

Posljedice ovakvih grešaka najčešće su: 1. 2. 3. 4. 5.

Nove strategije ne implementiraju se dobro Akvizicije ne ostvaruju očekivanu sinergiju Reinženjering suviše dugo traje i suviše mnogo košta Downsizing ne postiže kontrolu nad troškovima Programi posvećeni kvalitetu ne donose očekivane rezul-

tate Postoji niz teorija koje promjenu sagledavaju na sasvim drugačije načine. Jedna od interesantnih teorijskih postavki nazvana je „Upravljanje promjenom je oksimoron”, čiji je autor Jim Clemmer (1995). U svojoj studiji Clemmer sagledava promjenu kao fenomen kojim se ne može upravljati. „Upravljanje promjenom potiče iz istog opasnog zavodljivog načina razmišljanja kao i strateško planiranje. Oba termina zasnivaju se na klimavoj pretpostavci postojanja sistematskog procesa razmišljanja i primjene koji objektivno može da stvori kurs djelovanja, poput Jean Luc Piccarda na svemirskom brodu Entreprise”.103 Clemmer tvrdi da se promjena može ignorisati, može joj se oduprijeti, može se iz nje izvući korist i može biti stvorena. Međutim, njome se ne može upravljati i ne može se natjerati da se kreće sistematskim procesom korak po korak. Radi se o dugo103

str. 345.

128

Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, Dž., Strateški safari, Prometej, 2004,

ročnom procesu i promjenama kulture, sistema, navika, vještina, koje treba poboljšati prije nego što nam zatrebaju. Sa promjenom se mora postupati tako što mijenjamo sebe a ne nju i tada dolazi vrijeme kada iz promjena crpimo korist a ne probleme. Prikaz 39: Proces realizovanja korjenite promjene u osam faza104 RAZVIJANJE SVIJESTI O NEOPHODNOSTI PROMJENE • Ispitivanje tržišne i konkurentske realnosti • Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili najznačajnijih mogućnosti STVARANJE VODEĆE KOALICIJE • Okupljanje grupe koja posjeduje dovoljnu moć da vodi promjenu • Usmjeravanje grupe na način koji podrazumijeva timski rad itd. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE • Stvaranje vizije koja pomaže u usmjeravanju promjene • Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE • Korišćenje svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategija • Vodeća koalicija kao uzor ponašanja koje se očekuje od zaposlenih OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠIROKU AKCIJU • Odstranjivanje prepreka • Promjena sistema i struktura koje ugrožavaju viziju promjene • Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH CILJEVA • Planiranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili „uspjeha” • Kreiranje tih uspjeha • Vidljiva priznanja i nagrađivanje ljudi koji su omogućili ove uspjehe KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMJENA • Korišćenje povećanog kredibiliteta u cilju promjene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju međusobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije • Angažovanje, unapređenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promjene • Osvježavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode promjenu 104

Kotter, J. P., Vođenje promjene, Želnid, Beograd, 1998, str. 33.

129

UVOĐENJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU • Ostvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i produktivnost, izraženije i kvalitetnije liderstvo, efektivniji menadžment • Jasno povezivanje novih oblika ponašanja i uspjeha organizacije • Razvijanje mehanizama koji obezbjeđuju razvoj i smjenu lidera

Jedna od intrigirajućih teorija jeste i Mintzbergova „Kocka promjena”, čiji je prikaz dat u narednom grafikonu. Prednja strana kocke pokazuje dvije glavne dimenzije promjene: strategiju ili pravac u kojem se organizacija kreće i organizaciju ili stanje u kojem se nalazi. Mintzmerg vješto koristi varijable modela 7S, u okviru kojih analizira obje dimanzije transformacija. Po vertikalnoj osi, uočljivo je da obje dimenzije transformacije mogu varirati od koncepcijskog ili apstraktnog do konkretnog i tako se pojedini elementi kreću na vertikalnoj skali kocke promjena. Tako je na strani strategije apstraktna vizija, dok je proizvod vrlo konkretan i nalazi se na samom dnu kocke. Isto je i na strani organizacije, gdje se u apstraktne svrstava kultura, dok su ljudi vrlo konkretan element i nalazi se na donjoj vertikalnoj tački. Na vrlo jednostavan način Mitzberg nam prikazuje koji su elementi podložni promjenama i na neki način nastavlja tezu modela 7S po kojoj svaka organizacija raspolaže „tvrdim” i „mekim” varijablama. Mintzberg smatra da postoji skala od mekih ka tvrdima, to jeste od onih koje su apstraktne i mogu se lako promijeniti, do konkretnih, za koje je potrebno uložiti veliki napor da bi se promijenile.

130

Prikaz 40: Kocka promjena105 Neformalno Formalno

Strategija Vizija Pozicije Programi Proizvodi

Koncepcijsko (apstraktno) Organizacija Kultura Struktura Sistemi Ljudi Konkretno

Suština Mintzbergovog opisa jeste u tome da ozbiljna promjena u organizaciji mora da obuhvati čitavu kocku od formalnih do neformalnih i od apstraktnih do konkretnih elemenata dimenzija organizacije. Kada smo upoznali dimenzije promjena u organizaciji, Mintzberg se pita: Kako sprovesti promjenu? Da bi na to pitanje odgovorio, Mintzberg nam nudi mapu metoda promjena, koja je izuzetno interesantna sa aspekta liderstva.

105

Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, Dž., Strateški safari, Prometej, 2004,

str. 346.

131

Prikaz 41: Mapa metoda promjena106

Planiranje promjena

MIKROPROMJENA

MAKROPROMJENA

Unapređenje Reprogramiranje rada kvaliteta (TQM, (Studija vremena, Sistem itd) razvoja BPR itd.) Obogaćivanje posla (QWL, itd.) Ovlašćivanje ljudi Stvaranje timova Obuka Obrazovanje

Strateško planiranje

ORGANIZACIONI RAZVOJ INICIJATIVNI TIMOVI

Evoluciona promjena

Vođena promjena

Indoktrinacija Racionalizacija (troškovi) Restrukturiranje (reorganizacija) Repozicioniranje (strategija) Mijenjanje (načina razmišljanja) Revitalizacija (kulture) Poslovni poduhvat (borba, NPD, itd) Strateško učenje Politički izazov (podlosti, stvaranje anklava, državni udar itd)

Sa aspekta liderstva interesantno je primijetiti da Mintzberg razlikuje tri tipa promjena, i to: planiranu, vođenu i evolutivnu promjenu. Planirana promjena je programska i odvija se po utvrđenom sistemu i redosljedu poteza. Vođenom promjenom se rukovodi i tu liderstvo stupa na scenu. Dakle, pojedinac ili tim na rukovodećim pozicijama upravljaju promjenom kroz sopstvenu moć odlučivanja i kontrole. Evolutivna promjena je organska i podrazumijeva kompleksne promjene na koje se rijetko može uticati. Važno je napomenuti da promjene u organizacijama ne teku uvijek u istom pravcu. Kada govorimo o liderstvu, prevashodno 106

str. 348.

132

Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, Dž., Strateški safari, Prometej, 2004,

se koncentrišemo na promjene „odozgo ka gore”, što znači od menadžmenta ka nižim slojevima. Međutim, promjene u obrnutom pravcu podrazumijevaju promjene u pojedinim djelovima organizacije, koje iniciraju i pokreću promjene na njenom vrhu.

5.5. Timsko liderstvo Savremeni način poslovanja dovodi do toga da se upravljanje organizacijama sve više odvija u okviru tima. Tako se i liderstvo često vezuje za timsko i uloga lidera u usmjeravanju članova tima postala je jako značajna. Uloga lidera tima značajno je različita od tradicionalne uloge liderstva. Na narednom grafikonu prikazane su uloge lidera tima, koje se razlikuju od tradicionalnih i koje doprinose efektivnosti timova a samim tim i organizacija. Efektivni timski lideri moraju znati kako da prenesu informacije, da imaju povjerenja u druge ljude, kako da se odreknu određene doze autoriteta u korist timskog duha, kako da prepoznaju trenutak u kojem je potrebno intervenisati da bi se energija tima kanalisala na pravi način i tako dalje. Jako je važno da timski lider izgradi sposobnost da prepozna trenutak u kojem je potrebno timu prepustiti samostalnost ili onaj kada se treba aktivno uključiti kako bi se stvari balansirale. Neki autori tvrde da je najlakši način da se opiše posao timskog lidera opisati četiri njegove ključne uloge (Grafikon...). Prvo, timski lideri predstavljaju vezu sa okruženjem. Lider ima zadatak da predstavi tim okruženju, prikuplja informacije i one važne razmjenjuje sa članovima tima. Drugo, lideri timova imaju i ulogu posrednika između članova tima, koji imaju zadatak da donesu najbolja rješenja i zaključke o aktivnostima. Treće, lideri timova su i konflikt – menadžeri. Pomažu da se otkriju problemi i konflikti, ko su akteri konflikta i raspoložive opcije da se konflikt razriješi.

133

Četvrto, lideri timova imaju ulogu učitelja. Oni podučavaju tim i razjašnjavaju očekivanja. Uče članove tima kako da koordinišu napore i stvore sinergiju među sobom. Prikaz 42: Specifične uloge timskog lidera107 Trener

Konflikt – menadžer

Uloge lidera tima

Veza sa okruženjem

Posrednik

5.6. Moralno liderstvo Veza etike i liderstva počela se proučavati tek u novije vrijeme u teorijama u kojima su se spominjale etičke implikacije liderstva. Razlog za pokretanje bujice etičkih kodeksa i rasprava na temu poslovne etike jeste prevashodno nekoliko velikih skandala u američkim kompanijama, koji su povećali zabrinutost i opšte interesovanje za etiku. Etička komponenta liderstva može se tumačiti na različite načine. Jedan od načina razumijevanja etičkih implikacija u liderstvu jeste pojava uticaja na sljedbenike da izvrše određene zadatke kako bi se dostigli ciljevi ili izvršila transformacija organizacije. Ovaj uticaj sa moralnog aspekta posebno je naglašen kod transformacionog liderstva, koje podrazumijeva navođenje sljedbenika da sprovedu proces promjene. Etički momenat jako je prisutan i kod harizmatske komponente liderstva. Lideri, koji posjeduju harizmu, u stanju su da utiču na sljedbenike za ostvarivanje različitih ciljeva. Ukoliko ti ciljevi ne zadovoljavaju etičke kriterijume i nijesu zacrtani zarad zajedničkog boljitka, u tom 107

Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadžment, Data status, Beograd 2005, str. 437.

134

slučaju radi se o nemoralnom liderstvu. Obično se u praksi srijeću neetički lideri u ulozi vlasti, koji koriste sljedbenike za postizanje ličnih ciljeva. Moralno liderstvo podrazumijeva set instrumenata koje lider koristi kako bi od sljedbenika dobio zadovoljavajući efekat. Upravo zbog toga često u teoriji o liderstvu nailazimo na shvatanje da su pravi efektivni lideri samo oni čiji se uticaj koristi u pozitivne svrhe i od čijih aktivnosti imaju koristi i njegova organizacija i sljedbenici. 5.7. Online liderstvo Online liderstvo podrazumijeva korišćenje novih tehnika i vještina u vođenju sljedbenika. Posebno je važno u savremenim kompanijama, u kojima je lider zaista fizički odvojen od svojih sljedbenika, čime je otežan proces prenošenja informacija i proces uticaja. Online liderstvo predstavlja jedan od novijih koncepata i malo se o njemu pisalo. Međutim, neke studije pokazuju da postoje tri ključna elementa kojima moramo pokloniti pažnju kada govorimo o online liderstvu, i to: komunikaciji, menadžmentu učinka i povjerenju. Da bi bili uspješni, lideri moraju da nauče komunikacijske tehnike digitalne komunikacije. Online liderstvo podrazumijeva pravilno i efektivno korišćenje riječi, strukture, tona i stila u digitalnom načinu komuniciranja. U svakodnevnoj komunikaciji, postoje neverbalne tehnike kojima se može prevazići nesporazum ili saopštiti manje lijepa vijest. Međutim, u digitalnom komuniciranju, osmijeh kao tehnika ne postoji i neophodno je da lider koristi adekvatnu terminologiju i način prenošenja informacija, kako ne bi izazvao kontraefekat. Online lideri takođe moraju biti sposobni da prepoznaju skrivenu poruku „između redova” i da svoj ton i stil prilagode svakodnevnom govoru. Drugi elemenat jeste manadžment učinka. Naime, online liderima otežano je prenošenje ideja, ciljeva i predloga svojim sljedbenicima. Stoga moraju uložiti posebnu pažnju da bi obezbijedili da svi članovi tima razumiju ciljeve, svoje obaveze u po135

stizanju ciljeva i način na koji će se ocjenjivati uspješnost postizanja ciljeva. Treći izazov online liderstva jeste pitanje povjerenja. Naime, u virtuelnom okruženju postoje mnogi načini narušavanja tokova i ometanja komunikacije među članovima tima. Takve pojave obično dovode do poljuljanog povjerenja. Takođe digitalni način komunikacije i obrade informacija omogućava liderima da kontrolišu sprovođenje ciljeva i učinak zapošljenih. Takvi metodi često znaju biti radikalni, jer su sprovedeni od strane softvera, koji ne prepoznaje neke zapreke na putu realizacije ciljeva. Zato lideri moraju biti oprezni u korišćenju tih tehnika, kako ne bi izgubili povjerenje članova tima.

5.8. Kultura i liderstvo Pitanje kulture i liderstva može se sagledati sa dva aspekta: prvo, liderstvo se može posmatrati kao međukulturno i drugo, liderstvo je presudan faktor za kreiranje određene kulture u organizacijama. Međukulturni aspekt liderstva odnosi se na prilagođavanje stila liderstva određenoj kulturi, kojoj sljedbenici pripadaju. Stil liderstva koji se primjenjuje u Francuskoj, ne mora odgovarati liderstvu u Japanu. Na primjer, jedna studija liderstva u Aziji otkriva da azijski menadžeri više vole lidere koji su kompetentni u donošenju odluka, koji efektivno komuniciraju i daju punu podršku podređenima.108 Nacionalna kultura utiče na stil liderstva zato što determiniše stav sljedbenika prema lideru. Lideri za ograničavajući faktor imaju kulturne uslove u kojima sljedbenici žive. U narednoj tabeli prikazani su rezultati jednog od istraživanja sprovedenog od američkih istraživača, kao pokušaj determinisanja nekih stavova u odnosu na nacionalnu kulturu.

108 Wessler, V., „Integrity and Clogged Plumbing” Straight to the Point, Newsletter of VisionPoint Corporation, jesen 2002, str. 1–2, u Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadžment, Data status, Beograd 2005, str. 443.

136

Prikaz 43: Rezultati istraživanja o međukulturnom liderstvu109
Od korejskih lidera očekuje se da imaju očinski odnos prema zapošljenima
Arapi smatraju slabima svoje lidere koji pokazuju ljubaznost ili velikodušnost iako se to od njih ne traži.
Od japanskih lidera se očekuje da budu ponizni i da često i mnogo govore.
Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih pohvaljujući, vjerovatno će dovesti u nepriliku te pojedince a neće proizvesti entuzijazam.
Od efektivnih lidera Malezije očekuje se da pokažu saosjećanje i da primjenjuju stil koji je više autokratski nego participativan.
Efektivne njemačke lidere karakteriše visok stepen orijentisanosti na učinak, nizak stepen saosjećanja, malo samozaštite, nizak stepen timske orijentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen učestvovanja.

Studije koje su se bavile pitanjima: Koji elementi liderstva su univerzalni i važe bez obzira na državu u kojoj se nalazi lider, ukazuju na to da svi sljedbenici od svojih lidera očekuju „ da pruže snažnu produktivnu viziju koja će voditi kompaniju u budućnost, da pokažu snažne motivacione vještine za stimulisanje svih zaposlenih ka ostvarivanju vizije i odlične vještine planiranja, koje će pomoći u primjeni vizije.”110 U literaturi o organizacionoj kulturi postoji vrlo visok stepen slaganja o tri osnovna izvora organizacione kulture:


Nacionalna kultura u kojoj organizacija posluje

109

Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadžment, Data status, Beograd 2005, str. 443. 110 Penn, W.D., Collier, B.D., „Current Research in Moral Development as a Decision Support System”, Journal of Business Ethics, januar 1985, str. 131 – 136, u Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadžment, Data status, Beograd 2005, str. 444.

137


Karakteristike privrednog sektora, industrije, odnosno biznisa u kojem se organizacija nalazi i
Specifična istorija organizacije, uključujući i ličnost osnivača, kao i najvažnijih lidera u istoriji organizacije.111 Nacionalna kultura predstavlja važan faktor koji određuje profil organizacione kulture. Uticaj nacionalne na organizacionu kulturu ostvaruje se preko zapošljenih u organizaciji, ukoliko su oni pripadnici iste nacionalne kulture. Na taj način, u organizaciju unose svoje pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme, koje čine dio njihovih ličnosti. Hofstede i njegovi saradnici definisali su četiri osnovne dimenzije na osnovu kojih je moguće razlikovati nacionalne kulture. Prva dimanzija jeste distanca moći. Ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspoređena jednako. Visoka i niska distanca moći prikazane su u narednoj tabeli. Prikaz 44: Razlike između visoke i niske distance moći Niska distanca moći Nejednakost u društvu treba da bude minimizirana Svi ljudi treba da budu međuzavisni Hijerarhija znači nejednakost uloga i pozicija Podređeni smatraju nadređene „ljudima kao što sam ja” Nadređeni su dostupni Upotreba moći treba da bude legitimna i da podliježe procjeni da li je izvršena u cilju dobra ili zla Svi treba da imaju jednaka prava.

111

Visoka distanca moći Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mjesto Samo mali broj ljudi treba da bude nezavisan, dok svi ostali treba da budu zavisni od njih Hijerarhija znači egzistencijalnu nejednakost Podređeni smatraju nadređene drugačijom vrstom ljudi Nadređeni su nedostupni i nedodirljivi Moć je bazična činjenica u društvu, njena legitimnost je irelevantna i ne podliježe procjeni da li je upotrijebljena u cilju dobra ili zla Oni koji imaju moć treba da izgledaju što moćniji

Janićijević, Nebojša, Organizaciona kultura – kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet Novi Sad, Ulixes, 1997, str. 203.

138

Način da se mijenja društvo je redistribucija moći Ljudi na različitim nivoima moći se ne osjećaju ugroženim i više vjeruju jedni drugima

Način da se mijenja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć Ljudi se tretiraju kao potencijalna opasnost po vlastitu moć i ne može im se vjerovati

Izbjegavanje neizvjesnosti predstavlja drugu dimenziju nacionalne kulture, koja utiče na stil vođenja organizacija. Naime, ova dimenzija indicira stepen ugroženosti koji osjećaju članovi društva u neizvjesnim, nejasnim ili promjenljivim situacijama. U onim kulturama koje imaju visok nivo izbjegavanja neizvjesnosti, ljudi ne vole promjene i rizik. Stilovi liderstva koji se preferiraju svode se na mirnije, niže stepene liderstva, kod kojih nema karakteristika transformacionih lidera. Ljudi kojima se upravlja ne vole da se mijenjaju i preferiraju tihe lidere. Razlike između visokog i niskog izbjegavanja rizika, prikazane su u narednoj tabeli. Prikaz 45: Razlike između visokog i niskog izbjegavanja neizvjesnosti112 Nisko izbjegavanje neizvjesnosti Neizvjsnost u svakodnevnom životu prihvata se i svaki dan uzima kako dolazi Manje pokazivanje emocija Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer pleja i biti konstruktivni Veće prihvatanje neslaganja Veća tolerancija za devijantno ponašanje Nizak stepen nacionalizma Pozitivni stavovi prema mladim

Visoko izbjegavanje neizvjesnosti Neizvjesnost u svakodnevnom životu tretira se kao opasnost Veće prikazivanje emocija Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim Vrlo izražen nacionalizam Mladi ljudi su sumnjivi

112

Hofstede, G., Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, Summer, 1980, u: Janićijević, Nebojša, Organizaciona kultura – kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet Novi Sad, Ulixes, 1997, str. 212.

139

ljudima Relativizam, empirizam Treba da postoji što manje propisa i regula

Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom Treba da postoji što više propisa i regula

Individualizam versus kolektivizam predstavljaju treću dimenziju uticaja nacionalnih kultura. Osnovna razlika između njih sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumijeva da svaki pojedinac nosi određeni nivo odgovornosti, dok kolektivizam pretpostavlja da je za sudbinu pojedinca odgovoran kolektiv. U kulturama individualizma visoko se cijeni uticaj pojedinca i time je i uticaj lidera vrlo zapažen. Razlike između individualizma i kolektivizma prikazane su u narednoj tabeli. Prikaz 46: Individualizam – kolektivizam113 Individualizam Svako je odgovoran samo za sebe i svoju užu porodicu Dominira „ja” logika Naglasak na individulanoj inicijativi Privatni život pojedinca je van uticaja organizacije Vjerovanje u individualne odluke Emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije Pripadnost organizaciji je pitanje računa Identitet pojedinca je baziran na njegovim ličnim osobinama

113

Kolektivizam Za sudbinu pojedinca odgovoran je kolektiv čiji je član: porodica, organizacija, društvo Dominira „mi” logika Naglasak na pripadnosti organizaciji, ideal je članstvo Privatni život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada Vjerovanje u grupne odluke Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala Identitet pojedinca baziran je na njegovoj pripadnosti kolektivu

Hofstede, G., Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, Summer, 1980, u: Janićijević, Nebojša, Organizaciona kultura – kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet Novi Sad, Ulixes, 1997, str. 213.

140

Konačno, četvrta determinanta jesu „muške” versus „ženskih” vrijednosti u kulturama (masculinity vs. feminility). U „muškim” kulturama cijeni se agresivnost, rezultati i postignuće. Ovakve kulture cijene jake, transformacione i harizmatske lidere. Osnovna pretpostavka jeste dominacija, pa jaki lideri jako dobro opstaju u ovakvim kulturama. S druge strane, u osnovi ovih kultura nalazi se jaka pretpostavka slobodne volje izbora, tako da samo oni lideri koji mogu da se nose sa takvim izazovom mogu voditi uspješne organizacije u „muškim” kulturama. S druge strane, „ženske” kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u društvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Od lidera u ovim kulturama očekuje se da na prvo mjesto stave važnost mišljenja članova kolektiva i stvore takve odnose koji će se zasnivati na harmoniji. Preduzetništvo, transformacija inovacije i aktivizam ostaće neprihvaćeni u ovakvim kulturama. U narednoj tabeli prikazane su osnovne razlike ovih kultura. Prikaz 47: „Muške” versus „ženskih” kultura Ženske kulture Kvalitet života je važan Ljudi i okruženje su važni Ideal je međuzavisnost ljudi Saosjeća se sa nesrećnima Vrijednost čovjeka se ocjenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu Uloge polova su fluidne Malo i sporo je lijepo Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu

Muške kulture Računa se samo rezultat Novac i stvari su važni Ideal je nezavisnost od ljudi Poštuju se samo uspješni Vrijednost čovjeka se ocjenjuje prema materijalnim dobrima koje je stekao Uloge polova su jasno razgraničene Brzo i veliko je lijepo Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu

Stil liderstva predstavlja najveći izvor problema i vrlo važnu determinantu uspješnosti organizacija u situacijama kada dolazi do sudara nacionalnih kultura. Kada menadžeri jednog preduzeća dođu u priliku da rukovode podređenima iz sasvim 141

različite nacionalne kulture, formiraju se različita očekivanja u pogledu stila liderstva koji treba primijeniti. Suština problema koji nastaju sudarom kultura lidera i njegovih sljedbenika, jeste u tome da vođa i njegovi sljedbenici imaju različite stavove o međuljudskim odnosima. U odnosu na ranije pomenute determinantne, možemo zaključiti da visoka distanca moći određuje očekivanja ljudi u pogledu distribucije moći u sistemu. Tako se od lidera očekuje da bude kompetentan u svakom pogledu, rješava probleme i ima hrabrosti da preuzme rizik na sebe. Niska distanca moći implicira da se proces donošenja odluka podijeli sa zapošljenima , kao i da im se dozvoli samostalno razmišljanje i zaključivanje. Participativni lider ili lojalni demokrata poželjan je u ovakvim kulturama, dok se u kulturama visoke distance moći preferiraju autokratski lideri, posebno benevolentni autokrata. Iz prethodno rečenog možemo zaključiti da uticaj liderstva na uspješnost organizacije, nerijetko može biti determinisan i potrebom prilagođavanja liderskog stila određenom kulturnom ambijentu. S obzirom da je nacionalna kultura ponekad svrstavana u ključne faktore koji determinišu privredni razvoj jedne zemlje, jasno je da je i adekvatan liderski stil jedna od determinanti uspješnosti preduzeća. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu i stil liderstva koji vodi ka uspješnosti, vrlo je interesantna tema iz razloga što sve veći broj preduzeća posluje u globalnom ambijentu. Time se kao determinanta uspješnosti lidera postavlja uslov fleksibilnosti na određenu kulturu i navike sljedbenika. Moglo bi se reći da je to logičan uslov uspješnosti savremenih multinacionalnih i globalnih organizacija.

142

6 KONCEPTI USPJEŠNOSTI SAVREMENIH ORGANIZACIJA Nesporno je da se pred našim očima odvijaju duboke promjene u doktrini i aplikaciji menadžmenta u svijetu. Takvo okruženje upućuje menadžere i organizacije da budu budni dok promjene traju i spremni da na njih blagovremeno odgovore. Pristup savremenim organizacijama kreira potrebu za kontinuiranim korišćenjem informacija, znanja i ideja, kako bi se brže i efikasnije donosile odluke i sprovodile se putem kvalitetnog menadžmenta u organizacijama. Otvoreno pitanje, koje se nameće i aktivnim učesnicima u privrednim procesima i teoretičarima menadžmenta jeste: Koje su to determinante uspješnosti jedne organizacije i da li se uspješnost može uvijek efikasno izmjeriti? Ono što je zajedničko svim modernim teorijama o menadžmentu jesu promjene kao ključni elementi procesa, koje su stalno prisutne i kontinuirano traju. Promjene su konstantne, svaka promjena stvara problem a problem traži rješenje. Time se ciklus završava. Isak Adižes tvrdi da je „svrha menadžmenta, roditeljstva i upravljanja upravo u tome: riješiti današnje probleme i biti spreman da se suočiš sa problemima sjutrašnjice. Upravljati znači živjeti a živjeti znači prolaziti kroz promjene koje sa sobom donose probleme i rješavati ih.”114 Međutim, u posljednjoj deceniji nastalo je niz koncepata i teorija o uspješnosti organizacije, u kojima se potenciraju različite determinante uspješnosti organizacija. Liderstvo kao jedna 114

Adižes, Isak, Upravljanje promjenama, Adižes menadžment konsalting, 2004, Novi Sad, str. 23.

143

od njih nesporno je vezana najviše za upravljanje promjenama i uloga lidera u modenim organizacijama zapravo i jeste da uspješno prolaze kroz promjenljivo okruženje, prilagođavaju mu se i time determinišu efektivan put svoje organizacije do zacrtanih ciljeva. Teorije i shvatanja o uspješnosti organizacija, koje će biti iznijete u nastavku, predstavljaju okvir za razmatranje liderstva kao komponente ili jedne od determinanti uspješnosti u novom milenijumu.

6.1. Pristup uspješnosti – BSC – Balanced Scorecard Jedan od pristupa uspješnosti organizacije, prvi put predstavljen 1992. godine u Harvard Business Review, bio je takozvani „Balance – Scorecard” pristup ili pristup strateški orijentisane organizacije, čiji su tvorci Robert Kaplan i David Norton. U svom pristupu uspješnosti savremene organizacije, autori navode potrebu za shvatanjem i primjenom strategije, kao osnovne determinante uspješnosti organizacija. Naime, po ovoj teoriji, pristupi kao što su: top–down, finansijski i taktički, bili su primjenjivi u organizacijama iz prošlosti i nikako ne mogu biti elemenat uspješnosti moderne organizacije. BSC metod predstavlja strategijski pristup performansama organizacije i njenog menadžmenta, koji ima za cilj da pretoči viziju i strategiju u implementaciju. Pristup pretpostavlja četiri osnovne perspektive, i to:





Finansijsku Potrošačku Perspektivu poslovnog procesa i Perspektivu učenja i rasta115

Finansijska perspektiva ne podrazumijeva potpuno odricanje od tradicionalnih metoda finansijske analize podataka o uspje115

Kaplan, Robert, S., Norton, David, P., The Balanced Sorecard, Harvard College, 1996, str. 46.

144

šnosti organizacija. Naime, kvalitetni i ažurni podaci predstavljaju okosnicu svake analize poslovanja. Međutim, suština Norton– Kaplan pristupa jeste u tome da konstantni fokus isključivo finansijskih pokazatelja dovodi do problema u sagledavanju kompletne situacije i svih njenih determinanti. Zbog toga ova dva autora, u okviru finansijskog aspekta BSC metoda preporučuju uvođenje novih modela finansijske analize, kao što su: analiza rizika, cost–benefit analiza i druge. Aspekt koji u fokus stavlja potrošače, rezultat je novije težnje kompanija da potrošače stave u centralnu ulogu i vode se njihovim potrebama i željama. Potrošač predstavlja početak (kroz potrebe) i kraj (kroz zadovoljenje potreba) procesa koji organizacije sprovode. Ukoliko potrošač nije zadovoljan ili njegova potreba nije zadovoljena, ciklus se prekida. Dakle, zadovoljstvo potrošača predstavlja jednu od ključnih determinanti uspješnosti organizacije. Perspektiva poslovnog procesa u fokus stavlja ključni proces (proizvodnje ili pružanja usluga) u organizaciji i omogućava menadžerima tačan uvid u kvalitet odvijanja posla. Time se unaprijed može spriječiti nezadovoljstvo potrošača proizvodom ili uslugom koju organizacija pruža. U tom smislu, Norton i Kaplan navode dvije vrste poslovnog procesa, i to:  proces orijentisan ka misiji i  proces održavanja. Aspekt učenja i rasta podrazumijeva kontinuirani trening zaposlenih i koordinacije korporacijske klime. U novijim organizacijama, takozvanim organizacijama znanja, čovjek je osnovni resurs i neophodno je omogućiti njegovo stalno usavršavanje. Interesantno je da Kaplan i Norton naglašavaju da trening i učenje nije jedno isto i uključuju mogućnost internog treninga uz pomoć mentora i tutora, kao i olakšanu komunikaciju među zapošljenima, koja im omogućava lakše suočavanje sa problemima. Integracija ova četiri aspekta čini suštinu BSC metoda, čiji je grafički prikaz dat na slici broj 7. 145

Prikaz 48: Integracija elemenata Balanced Scorecard Metoda116 Finansijska perspektiva „Kakav odnos treba da izgradimo sa potrošačima da bismo bili finansijski uspješni?”

Perspektiva Potrošača „Da bi dostigli viziju, kako se treba postaviti prema potrošačima?”

Vizija i strategija

Perspektiva poslovnog procesa „Koje procese moramo unaprijediti da bismo zadovoljili potrošače?”

Aspekt učenja i rasta „Kako da iskoristimo svoju sposobnost učenja i usavršavanja da bismo rasli?”

6.2. Pristup strateški orijentisane organizacije U svojoj novijoj studiji pod nazivom „Strateški orijentisane organizacije”, Norton i Kaplan razvijaju novi model uspješnosti organizacija, zasnovan na BSC modelu, koji ranije akcentovani sistem mjerenja i praćenja performansi, zamjenjuje sistemom strateškog menadžmenta. Novi pristup poznat je pod nazivom „Strategijske mape” i grafički je prikazan na grafikonu broj 7. 116

Kaplan, Robert, S., Norton, David, P., The Balanced Sorecard, Harvard College, 1996, str. 147.

146

Prikaz 8: Strategijska mapa117 Dugoročne vrijednosti za akcionare

Finansijska perspektiva

Poboljšanje strukture troškova

Perspektiva Cijena Kvalitet potrošača Operacioni Interna perspektiva menadžment

Povećanje iskorišćenosti kapaciteta

Povećanje mogućnosti prihodovanja

Povećanje vrijednosti za potrošače

Dostu- Selekpnost cija

Funkci- Servis onalnost

Partne- Brend rstva

Procesi vezani za potrošače

Inovativni procesi

Regulativni i socijalni procesi


Mogućnosti inoviranja
I&R portfolio
Dizajn i razvoj
Lansiranje


Okruženje
Sigurnost i zdravlje
Zapošljavanje
Zajednica

procesi


Nabavka
Proizvodnja
Distribucija
Menadžment rizika







Selekcija Akvizicija Retenzija Rast

Ljudski potencijal (kapital)

Perspektiva učenja i rasta

Informacije Organizacione vrijednosti Kultura

Liderstvo

Povezivanje

Timski rad

Strategijska mapa predstavlja dijagram, koji za cilj ima da opiše kako organizacija kreira vrijednost povezujući strategijske ciljeve u jasnoj uzročno-posljedičnoj vezi perspektiva BCS modela. Osnovne karakteristike mape ogledaju se u njenoj jasnoći, preciznosti, konciznosti i lakoći razumijevanja. Suština modela 117

Kaplan, Robert C., Norton, David P., The Strategy Focused Organizations, Harvard Business School Press, 2001, str. 70.

147

leži u pet osnovnih principa na kojima Norton i Kaplan zasnivaju svoju teoriju, i to: 1. Prevesti strategijske u operativne ciljeve 2. Usmjeriti organizaciju ka ostvarivanju strateški zacrtanih ciljeva 3. Učiniti stretegiju svakodnevnim poslom 4. Učiniti procs kreiranja strategije kontinuiranim 5. Stimulisati promjenu kroz liderstvo Sa aspekta liderstva, ovaj model ima veliki značaj, s obzirom da eksplicitno tretira liderstvo jednim od ključnih pokretača promjena u organizaciji i time ga stavlja u poziciju jedne od važnih determinanti uspješnosti organizacija. Na taj način, definišu i proces liderstva u organizaciji kroz dvije ključne uloge: sprovođenje strategije na svim nivoima organizacije i stimulisanje i kanalisanje promjena u organizaciji. Upravo ove dvije ključne uloge, koje pripadaju liderima novog doba, predstavljaju ključ uspjeha savremenih organizacija. Uloga liderstva kao ključne determinante uspješnosti savremenih organizacija biće detaljnije obrađena u poglavlju 7.

6.3. Koncept 25 talenata lidera za uspješnost organizacije Novi koncept uspješnosti organizacije, koji je razvio Tom Peters, zasniva se na premisi da je lider ključni akter uspješne organizacije. U tom smislu, Peters navodi da je suština uspješnosti upravo u činjenici da svi njeni članovi osjećaju da imaju određeni talenat koji može pomoći organizaciji na putu ka uspjehu. Vrlo često, navodi Peters, zapošljeni moraju biti veoma imaginativni da bi kreirali takozvanu organizaciju koja je „magnet za talente”118. Kako je to moguće? Peters navodi da je u svemu ključna uloga lidera i to kroz dvadeset i pet ključnih elemenata i pravila. 118

Peters, Tom, „Leadership – Inspire, Liberate, Achieve”, Dorling Kindersley Limited, New York, 2005, str. 119.

148

1. Staviti ljude u prvi plan. Fraza koja se često koristi da su ljudi najvažniji resurs organizacije, nerijetko je samo fraza i ne oslikava pravu filozofiju poslovanja. Suština jeste da „stavljanje ljudi u prvi plan nije samo alfa i omega organizacije, već njen čitav alfabet”. 2. Opsesija. Pritom se misli na „opsjednutost” lidera talentima i njegovu predanost da traži i stvara talente, iako je to ponekada vrlo dug i mukotrpan proces. 3. Tražite najbolje. Lideri moraju biti fokusirani na nalaženje najboljih ljudi za organizaciju. Takođe njihov fokus mora biti najbolji efekat i najbolje urađen posao. Sve što je manje od toga, ne smije da zadovolji lidera. 4. Izbrisati nepotrebno. Često je jako teško promijeniti ljude, odabrati nove ili pustiti novog talentovanog menadžera da odabere novi tim. Međutim, iako ponekad brutalno, nove organizacije ne mogu se zadovoljiti ničim što nije u korak sa vremenom ili vuče organizaciju unazad. 5. Fokus na mekim varijablama. Novi lideri znaju da prepoznaju skrivene osobine i stvari koje nijesu eksplicitne i jasne već na prvi pogled. Upravo to je jedan od njihovih najtežih zadataka – da uoče neuočljivo kod ljudi i organizacije. 6. Promijeniti profil kadrovskog menadžmenta. Kadrovski menadžment mora biti više fokusiran na ljude nego na top menadžment i administraciju. 7. Forsirati strategiju razvoja ljudskih resursa. Uloga lidera jeste da strategiju ljudskih resursa stave u prvi plan strategije razvoja organizacije. Često se dešava da kompanije u svom strateškom planu uopšte nemaju poglavlje koje se tiče ljudskih resursa. 8. Proces ispitivanja i angažovanja talentovanih ljudi mora se shvatiti krajnje ozbiljno i utvrditi set standarda koji se moraju ispoštovati. Povremeno je neophodno ispitati nivo talenta i predanosti postojećih kadrova i precizirati datumi takve revizije kalendarom aktivnosti organizacije. Sve do penzionisanja, Jack Welch imao je unaprijed određene termine za proces „Talent Review”. 149

9. Ljudi moraju biti plaćeni. Suština nije da plata postane jedini motiv zaposlenog, već da mu se pruži osjećaj da je njegov posao važan, da se cijeni ono što radi i talenat koji pruža svojoj organizaciji. Moderni lideri nerijetko određuju nivo plate svojih zapošljenih svakog mjeseca posebno, kako bi nagradili one koji su pokazali talenat i predanost. 10. Postavite vrlo visoke standarde. Bilo o kojoj djelatnosti ili sektoru da se radi, standardi moraju biti izuzetno visoki. 11. Trening, trening, trening! Talenti se izgrađuju, učenje je postalo dio neohodnog procesa sazrijevanja organizacija i njihovih zapošljenih. Lideri, njihovi sljedbenici i organizacije moraju biti spremni na proces kontinuiranog učenja. 12. Liderstvo na svim nivoima, predstavlja još jednu premisu uspješnosti. Trening i uspjeh ne smiju biti rezervisani samo za određene nivoe. Oni moraju biti pravo svih zapošljenih u organizaciji. 13. Voditi putem pridobijanja ljudi. Kao što veliki sportski treneri tvrde da je pobjeđivanje rezultat pridobijanja povjerenja igrača, tako i lideri moraju pridobiti svoje sljedbenike da ih prate na putu uspjeha. Zapravo, liderstvo je stvar dobre volje. Niko ne može biti lider ukoliko ga sljedbenici dobrovoljno ne prate. 14. Nagrađivati ljudske vještine jedna je od vrlo važnih karakteristika i po Petersu znači prepoznavanje i gajenje talentovanih, kako bi ih motivisali da svoje talente što više iskazuju i unapređuju. 15. Forsirati otvorenu komunikaciju pretpostavlja određeni tip organizacione klime u kojoj su zapošljeni slobodni da iznose svoje stavove i mišljenja. 16. Pokazivanje poštovanja još jedna je premisa liderstva koja utiče na uspješnost organizacije. Poštovanje mora biti u korijenu svih odnosa u organizaciji i mora biti uvijek obostrano. 17. Prihvatiti individualnosti. U vremenu kada se ljudi sve više otuđuju jedni od drugih, veoma je važno prihvatiti pojedinca sa svim njegovim osobinama. 150

18. Naći mjeru savršenstva. Težiti najboljem ali uvijek shvatati da se talenat i savršeno ne može precizno iskazati i izmjeriti i da ima određenu dozu situacionog. 19. Podržati žene u organizacijama, s obzirom da mnoga istraživanja pokazuju da su žene u nekim oblastima poslovanja talentovanije od muškaraca. 20. Podržati mlade i dopustiti im da brzo napreduju. 21. Stvoriti mogućnosti za liderstvo. „Najbolji način da kreirate lidere jeste da pustite ljude da vode”.119 22. Gajiti raznovrsnost kao prednost organizacije. U raznovrsnosti se ljudi osjećaju bolje i stvara se klima u kojoj se lakše rađaju nove ideje. Raznovrsnost stvara fleksibilnost i tolerantnost. 23. Podržati neobične ljude i njihove neobične talente. Svi veliki pronalazači i inovatori bili su neobični u svojim idejama. Ipak, oni su ti koji su napravili najveće preokrete u nauci, bisnisu i tehnologiji. 24. Gajite avanturistički duh iz kojeg se rađaju inovacije. Avanturisti su hrabri a lideri ne mogu biti kukavice! 25. Entuzijazam treba da bude „gorivo” organizacije, i lider ga mora njegovati i ulivati. Energija i entuzijazam stvaraju rezultate a time i uspješnost organizacija. Na kraju svoje analize, Peters predlaže lak način da se utvrdi da li organizacija ima uspješno liderstvo koje će je lansirati u orbitu. Jednostavno pitanje je: Da li je organizacija lijepo i prijatno mjesto u kojem se dobro osjećaju i zapošljeni i klijenti? Zapravo, lideri pobjednici gaje talenat i svojim sljedbenicima ne pružaju isključivo posao, već i mogućnost pasioniranog uživanja u poslu.

119

Peters, Tom, „Leadership – Inspire, Liberate, Achieve”, Dorling Kindersley Limited, New York, 2005, str. 144.

151

7 LIDERSTVO I USPJEŠNOST SAVREMENIH ORGANIZACIJA Uspjeh lidera u vremenima koja karakteriše visok nivo promjena, mjeri se isključivo njihovom efektivnošću. Bolje reći, efektivnost je minimum koji sljedbenici očekuju od svog lidera. U njihovim očima, efektivnost lidera mjeri se nivoom ispunjenja krajnjeg cilja djelovanja, na primjer: Gandijev cilj bila je nezavisnost, Churchillov pobjeda nad Njemačkom, dok Bill Gates za cilj ima stvaranje novih tehnoloških čuda. Različiti ciljevi, ali svi mjereni istim aršinom: nivoom u kojem je ostvareno ono što je zacrtano. Efektivni lideri su oni koji svoje ciljeve ispunjavaju i to je jedino što sljedbenici od njih zahtijevaju i očekuju. Međutim, ne možemo izbjeći naizgled jednostavno, ali u suštini vrlo komplikovano pitanje: Da li je efektivnost, koja se ogleda u ostvarivanju krajnjeg cilja, u stvari kraj liderstva? Ako Gandhi ostvari nezavisnost, Churchill pobijedi Njemačku, Bill Gates stvori tehnološko čudo, da li su sljedbenici definitivno zadovoljni efektom? Odgovor je: ne! Ono što sljedbenici dodatno traže od lidera jeste i moralna dimenzija. Ako za primjer uzmemo neke ekstremne slučajeve: Mao Cedung, Stalin, Mussolini – uviđamo da su svi oni efektivni lideri. Međutim, s obzirom da je njihovo vođenje dovelo do određenih negativnih efekata po sljedbenike, teško da ih možemo okarakterisati kao efektivne lidere.

152

Analizirajući očekivanja podređenih, kreativna grupa menadžera, na Univerzitetu u Ohaju, sastavila je „Sljedbenički kredo” 120 , kojim definišu set zahtjeva liderima. BIĆU TVOJ SLJEDBENIK: Ako me tretiraš sa uvažavanjem Ako me inspirišeš svojom vizijom Ako me učiš Ako tolerišeš neke moje greške Ako za mene nijesi nedostupan i „nedodirljiv” Ako sa mnom razgovaraš i čuješ što imam da kažem Ako mi dozvoljavaš da se razvijam Ako ne odustaješ od ciljeva i ne mijenjaš pravac često Ako imaš hrabrosti Ako mi govoriš istinu i dokazuješ da misliš ono što govoriš.

7.1. Harizma toksičnih lidera Loši lideri se, u određenim situacijama ponašaju kao popularni tinejdžeri: kada se pojave u masi svojih vršnjaka šire pozitivnu energiju i društvo je njima fascinirano. Međutim, svojim ponašanjem na duži rok izazivaju toksični efekat i počinju se javljati pitanja: Zašto se tako ponašaju? Zašto im sljedbenici dozvoljavaju da ih na taj način tretiraju? Jedna od novijih i provokativnih studija o liderstvu autora Jean Lipman – Blumen121, bavi se pitanjem: Kako sljedbenici, svojom željom da glorifikuju i mistifikuju lidera, mogu netoksičnog lidera pretvoriti u toksičnog? Ova teza može umnogome zbuniti lidere iz prostog razloga što su navikli da gledaju plodove svog uticaja na ljude a ne obrnuto. Međutim, kao što sljedbe120

Kouzes, M. James, and Posner, Z. Barrz, The Leadership Challenges, Jossey – Bass, San Francisco, 1997, str. 78. 121 Lipman – Blumen, Jean, The Allure of Toxic Leaders, Oxford Universitz Press, 2004, 13.

153

nici žele da zadovolje lidera, prateći ga u željama i potrebama, tako i lideri nesvjesno teže da ispune očekivanja sljedbenika. To derivira iz psihološkog aspekta ličnosti i nepovezano je sa materijalnom i ekonomskom efikasnošću liderstva. Pod uticajem sljedbenika, njihove glorifikacije i oduševljenosi, lider nesvjesno počinje da se mijenja. Nerijetko ulazi i u nepromišljene rizike kako bi ostavio utisak hrabrog lidera i zadobio divljenje sljedbenika. Počinje iluzije postavljati kao cilj i izigrava Boga u organizaciji. Podložni veličinom obožavanja sljedbenika vremenom i najbolji lideri postaju razmaženi. U tom smislu, određeni dobijaju na značaju u odnosu lider – sljedbenik. Svojim ponašanjem i odnosom prema lideru umnogome određuju njegovu sudbinu. Teorija o uticaju sljedbenika na lidere zapravo je revolucija u načinu razmišljanja o liderstvu, koje se do sada zasnivalo isključivo na analizi jednostranog uticaja – uticaja lidera na podređene. 7.2. Liderstvo u inovativnim oganizacijama U potpunosti je jasno da novo liderstvo ne predstavlja odnos lider – sljedbenik, koji se svodi na „Da, Gospodine” ili „Da, Gospođo” odnos. Nasuprot tome, pravi lideri današnjice zapravo su lideri lidera, što znači da vode ljude koji su i sami inovativni i kreativni. Liderova vizija ih usmjerava, kao i njegov sistem vrijednosti koji slijedi. Neki autori bi rekli da je takav oblik liderstva vidljiv još iz Biblije, u kojoj je opisan liderski odnos Isusa i njegovih apostola, od kojih su neki bili izuzetno jaki lideri, na primjer Petar i Pavle. Zapravo, uglavnom svi veliki lideri u istoriji bili su lideri lidera a uspjeh njihovih organizacija temeljio se na hijerarhiji liderstva. Bilo da se radi o predsjednicima država ili predsjednicima velikih kompanija, piramida lidertstva uvijek je donosila uspjeh. Moći ćemo reći da su uspješnije organizacije „zaražene” liderstvom na nekoliko nivoa od vrha. Veliki lideri, lideri lidera nalaze se na samom vrhu i kreiraju nivoe lidera, tako da efektivne organizacije postaju kaskade liderstva. Kada se uspostavi hijerarhija liderstva, javlja se multiplikativni efekat, koji se odražava kroz konkurentsku prednost, rast, razvoj i obnavljanje or154

ganizacije. Najznačajniji pozitivan efekat multiplikativnog liderstva svakako jeste činjenica što takve kompanije ostaju dugo efektivne i obnavljaju se jer ne zavise isključivo od jednog lidera, bez obzira koliki uticaj ili snagu on imao. S druge strane, postavlja se pitanje: Kako se prepoznaje nedostatak liderstva u organizacijama? Pojedini autori se slažu da su tri osnovna prepoznatljiva simptoma nedostatka liderstva u organizacijama: zaposleni koji ne rade dovoljno, rade pogrešne stvari ili rade isključivo ono što im se kaže. U literaturi se često sindrom nerada zaposlenih pominje kao Coolidge Sindrom. Naime, kada su Calvina Coolidgea pitali: Gospodine Predsjedniče, koliko ljudi u Bijeloj kući radi za vas?, on je odgovorio: „Pa, oko polovina njih!”. Moguće da je taj procenat i bio zadovoljavajući za dvadesete godine prošlog vijeka, kada se nije tražila visoka efektivnost i kada su promjene bile neznatne. Međutim, u današnjem svijetu, podatak da samo oko polovine zaposlenih zapravo radi i postiže punu efektivnost – poražavajući je. Ono što predsjednik Coolidge nije razumio jeste činjenica da je on uzrok niske efektivnosti, iz prostog razloga što je i njegov učinak bio na sličnom nivou. Prikaz 49. Kaskadno liderstvo122

122 Booze – Allen & Hamilton, Do You Know Your Company's S.L.Q?, 1998, preuzeto iz: O'Toole, James, Leadership A to Z, Jossey – Bass Publishers, San Francisco, 1999, str. 31.

155

LIDERI

Stvaraju viziju i vrijednosti

Stvaraju uslove podložne promjenama

Nagrađuju efektivno ponašanje

Stvaraju podređene koji:

Podstiču druge da inoviraju

Stvaraju sposobne sljedbenike

Pretvaraju viziju u stvarnost

Postižu kontinuirano obnavljanje organizacije

Drugi simptom bio je očigledan u kompaniji Ford Motors ranih 80–tih godina XX vijeka, kada su zaposleni radili punom parom ali pogrešne ili, bolje reći, nekoordinisane stvari. Zapravo, svako je radio svoj posao, bez obzira na druge. Razlog ovakvom stanju ležao je u lošem odnosu između dva izvtršna direktora (CEO), Donalda Pitersona i Red Polinga. Kada su oni promijenili sopstveno ponašanje i počeli da rade zajedno umjesto da se osjećaju konkurentima, stvari su počele da se kreću u pravom pravcu. Ako detaljnije analiziramo problem u kompaniji Ford Motors, vidjećemo da se zapravo radilo o fenomenu nazvanom „Joint Leadership”, koji podrazumijeva simultano vođenje od strane dva lidera. Takav je slučaj u mnogim poznatim kompanijama, na primjer Microsoft (Bill Gates i Steve Ballmer), Disney (Michael Eisner i Frank Wells), zatim lideri dvaju velikih kompanija koje su se spojile Boeing i McDonnell Douglas (Phil Condit i Harrz Stoneciper) itd. Zajedničko liderstvo moguće je ukoliko dva lidera imaju komplementarne vještine. Townsend je svojevremeno napisao da je jedina mogućnost imati kompatibilnost u kojoj vlada mišljenje da „nijedan nije savršen, ali slabosti i vrline mogu se kompenzirati”123. Formula uspjeha „Joint Lea123

Townsend, Robert, Further Up the Organization, Harper Collins, New York, 1988, str. 221.

156

dershipa” jeste u međusobnom povjerenju. Sljedeći korak od „Joint Leadership” faze jeste timsko liderstvo o kojem će kasnije biti govora. Treći simptom nepostojanja liderstva u organizaciji teži je od perthodna dva. Kao što smo ranije pomenuli, radi se o situaciji kada zaposleni rade isključivo ono što im se naredi i nimalo više od toga. Takva situacija javlja se kada menadžeri izdaju egzaktna naređenja svojim podređenima i time im onemogućavaju da unesu kreativnost i podnesu rizik urađenog posla. Jedna od takvih situacija zadesila je mladog menadžera SAS–a, Jan Carlyona. Naime, tridesetdvogodišnji Carlzon došao je namjesto generalnog menadžera SAS–a i time se našao na čelu organizacije sa četrnaest hiljada zaposlenih. Neiskusan i željan uspjeha, Carlzon je izdavao jasna naređenja podređenima koji su ih bez pogovora izvršavali. Performanse i profit organizacije počeo je rapidno da pada. Sve do dana kada je jedan od mladih saradnika skupio hrabrost i objasnio svom menadžeru da je takav princip rada neefikasan i da se nije stvorila adekvatna klima u kojoj bi ljudi mogli da obavljaju posao u prijatnoj atmosferi. Carlzon u svojoj ispovijesti „Trenuci istine,”124 opisuje da je to bio momenat osvješćenja u kojem je shvatio da je razlika između tradicionalnih menadžera i savremenih lidera u tome što prvi izdaju naređenja sa vrha, dok lideri stvaraju pravu atmosferu i uslove u kojima zaposljeni rade efektivno. Vođenje „guranjem” zaposlenih u izvršenje zadataka predstavlja prošlost. Ono što se traži jeste inspirisanje zaposlenih da pokrenu ono najbolje u sebi kako bi efekat njihovog rada bio zadovoljavajući za organizaciju. Sinergetski efekat tako vođenih zaposlenih donosi uspjeh na dugi rok organizaciji. 7.2.1. Uloga lidera kao inovatora Inovativnost je osnova razvoja, a razvoj i inovacije su preduslov opstanka u novom milenijumu. U posljednjoj deceniji, svjedoci smo revolucije inovacija u vidu: novih proizvoda i usluga, novih robnih marki, novih kompanija, zatim novih teorija, stilova, procesa. Zapravo, inovacije su praktično eksplodirale 124

Carlyon, Jan, Moments of Truth, Harper Collins, New York, 1987, str. 127.

157

na poslovnoj sceni i predstavljaju revoluciju u načinu razmišljanja i vođenja posla. U skladu sa tim, kultura novih organizacija u potpunosti je promijenjena. Downsizing je zamijenjen metodama dobijanja i zadržavanja talentovanih kadrova, što postaje izazov za organizacije jer paralelno se odvija proces skraćivanja perioda radnog angažovanja u jednoj kompaniji sa doživotnog, protežiranog od strane japanskih kompanija, na kratak period učenja u nekoj velikoj organizaciji, sticanja iskustava i zatim mijenjanja posla. Ukratko, sve se u potpunosti promijenilo i mijenja se iz trenutka u trenutak. Dakle, period mijenjanja iz godine u godinu, iz mjeseca u mjesec, pa i iz dana u dan – za nama je. Danas govorimo o velikom broju promjena koje se odvijaju iz minuta u minut. Međutim, promjene ne mogu učiniti sami lideri, liderski timovi, pa čak ni sve menadžment strukture organizacija. Promjene zahtijevaju učešće svakog zaposlenog i okruženja i praktično kreiraju inovativni sistem koji nosi benefite za sve interesne grupe (Slika...): kupce, zaposlene, menadžere, akcionare, državu. Inovacije su neka vrsta „infuzije” za organizaciju, koja sa sobom nosi i rizike, opasnosti i izuzetke. Prikaz 49: Benefiti od inovacija125 Benefiti akcionara • Povećanje tržišne vrijednosti • Povećanje vrijednosti akcija • Veće dividende

Benefiti kupca – klijenta • Bolje zadovoljenje potreba i želja • Povećana odanost i zadovoljstvo kupaca

Benefiti zaposlenih • Povećana mogućnost zaposljenja • Energično radno okruženje, entuzijazam • Povećano zadovoljstvo poslom

Benefiti kompanije • Održivi razvoj • Povećanje kupovne moći kupaca • Povećanje produktivnosti • Povećanje prihoda • Bolje pozicioniranje • Smanjenje fluktuacije zaposlenih • Bolji marketing

125 Kuczmarski, Thomas, Middlebrooks, Arthur; Swaddling, Jeffrey; Innovating the Corporation – Creating Value for Customers and Shareholders, NTC Business Book, Chicago, 2001.

158

Jedna od interesantnih teorija govori o tome da se inovacija može definisati kroz 6P:  Prioritet (Priority): Inovacija se nalazi na vrhu ljestvice korporativnih prioriteta  Politika (Policy): Inovacije predstavljaju politiku razvoja modernih organizacija („At Ford Innovation is Policy” – Politika Forda su inovacije).  Platuni (Platoon): U vojnoj terminologiji, patuni su manje grupe vojnika koje se zajedno bore, zajedno žive i zajedno umiru. Korišteni su kao strateška prednost u odnosu na neprijatelja. U korporativnoj terminologiji, platooni su timovi ljudi različitih usmjerenja (inženjeri, marketing eksperti, hemičari, sociolozi itd.), koji rade zajedno i kreiraju promjene uz horizontalnu koordinaciju aktivnosti.  Proces (Process): Prevođenje koncepata i ideja inovativnog razvoja u realni nivo  Orijenatacija problema (Problem Orientation): Uključivanje eksternih interesnih grupa u dizajniranje proizvoda i usluga i uvođenje inovacija, kako bi se problemi rješavali u hodu i identifikovale želje i potrebe prije plasiranja na tržište.  Povraćaj vrijednosti (Payback): Uspjeh inovacija i kompanija ogleda se u efektu koji ostvaruju sprovodeći svoju politiku poslovanja. Očigledno je da je svako „P” podjednako važno za organizaciju i proces sprovođenja promjena i da uspjeh inovacije leži u integraciji svih njenih komponenata. 7.2.2. Liderstvo u službi inspirisanja organizacije Korporativni lideri današnjice shvatili su da liderstvo više ne predstavlja stratešku odluku ili izbor. Liderstvo je postalo imperativ opstanka i preduslov za održivi razvoj organizacija, iz razloga što je u inovaciju potrebno unijeti određenu dozu rizika. 159

Svaki zaposleni mora biti uspješno vođen da bi zelio da uđe u rizik i unese promjenu u svoje ponašanje i način rada. Da bi zaposleni bio motivisan da sprovodi inovacije, mora mu biti dozvoljeno da učestvuje u donošenju odluka i ne smije biti strogo kažnjavan zbog neuspjeha neke njegove ideje ili inicijative. Ideja je da se zaposleni osjeća kontrolisanim od strane menadžera a ne nikako žrtvom lidera ili organizacije. Uspješne kompanije XXI vijeka svjesne su da je inovativnost ključ uspjeha na tržištu i da sadrži set sistematskih napora da se do uspjeha dođe.
Inovacija počinje na vrhu organizacije. Tačnije, top menadžeri su ti koji moraju vjerovati u promjenu i shvataju da se bez stalnih inovacija ne može očekivati uspjeh i opstanak. Lideri na vrhu organizacije sebi postavljaju zadatak da iniciraju i podrže kreativnost zaposlenih.
Inovaciji treba dozvoliti da se razvija. Ljudi i sistem mogu suzbiti inovaciju ali mogu postati i kvalitetan okvir za razvoj i sprovođenje promjena
Inovacija mora biti praćena realističnom strategijskom vizijom.
Pronaći izvore inovacija
Sprovoditi dobre ideje sa puno energije i entuzijazma.126 Pojedinačno, ni jedna od ovih aktivnosti nije teška za sprovođenje. Međutim, s obzirom da je potrebno kontinuirano sprovoditi više različitih aktivnosti, organizacija može zapasti u krizu. Neki autori navode set karakteristika inovativne organizacije u 2010. godini i kažu da, kada uđete u organizaciju 2010. godine, vidjećete:
Pozitivnu, harmoničnu atmosferu i zaposlene koji se šale i opušteno komuniciraju 126

Pearson, E. Andrall, Tough–Monded Ways to Get Innovative, Harvard Business Review on The Innovative Enterprizes, str. 27.

160


Visok nivo energije i entuzijazma kod zaposlenih
Zaposlene koji imaju kontrolu nad sopstvenim poslom i vole svoj posao
Zaposlene koji rade u timovima
Veliku razliku u godišnjem nivou plata iz godine u godinu
Ljude sa velikom dozom samopouzdanja
Dinamiku i stalno dešavanje
Menadžere koji rade sa zaposlenima i čije se kancelarije nalaze na sredini radnog prostora, u staklu ili potpuno otvorene
Ljude koji obnavljaju desetogodišnje radne ugovore Zapravo, ključnu ulogu lidera u sprovođenju promjena možemo sagledati kroz činjenicu da lideri moraju natjerati ljude da svojevoljno sprovode aktivnosti koje inače ne bi sprovodili. Tačnije, njihova uloga jeste u tome da kontinuirano inspirišu zaposlene da razmišljaju na kreativan način, pritom se trudeći da se svakodnevne aktivnosti obavljaju na efikasan način. Jedna od najtežih stvari u procesu inoviranja jeste da ljudi shvate da nije uvijek najboje ono što oni rade ili misle da treba da se uradi. Poznati korporativni lideri na različite načine odgovaraju na pitanje šta je to što inspiriše organizaciju na inovaciju. Neki od odgovora vrlo su interesantni i poučni, tako da je Ellen Pebles pokušala da sistematizuje njihove odgovore u interesantnu teoriju o suštini inovativnosti organizacija iz ugla lidera.127 Menadžer razvoja kompanije „Procter & Gamble”, Craig Wynett, tvrdi da je tajna uspjeha njegove organizacije u tome što promjene smatraju normalnim ponašanjem. To znači da ih ne odvajaju od drugih, svakodnevnih aktivnosti, tako da se inovacije smatraju obaveznim i normalnim dijelom posla svakog zaposlenog. Kardiohirurg i pronalazač prvog balon katetera koji se počeo koristiti u medicinske svrhe, Thomas Fogarty, tvrdi da je formula uspjeha inovacija u eliminisanju egoizma. Najteža stvar za lidera jeste da razvija poglede ljudi koje usmjerava ka ostvarivanju ciljeva. Jednostavno, ljudi moraju shvatiti da često način 127

Peebles, Ellen; Inspiring Innovation, HBR on The Innovative Enterprize, HBS Press, 2003, str. 90.

161

na koji oni misle i rade nije najbolji. Prihvatanje te činjenice i tolerancija prema shvatanjima drugih ljudi – ključ su uspjeha. General Ronald T. Kadish, direktor Agencije za bezbjednost američkog Ministarstva odbrane tvrdi da je najvažniji zadatak lidera da reorganizuje ljude u različite timove. Osnovni razlog za to jeste činjenica da ljudi, kada su raspoređeni u neku novu organizacionu jedinicu, dobijaju motivaciju da budu uspješni u vršenju svakodnevnih poslova. Samim tim, otvoreniji su za promjene i inovacije, koje im mogu donijeti uspjeh. Čak i u velikim organizacijama, sa velikim brojem hijerarhijskih nivoa, ljudi dobro reaguju na promjenu pozicije u organizaciji. Vlasnik i menadžer kompanije „Dell Computer” tvrdi da je osnovno pravilo ne bojati se neuspjeha. Inovacije su vezane za preuzimanje rizika i učenje iz neuspjeha. Inovacije treba inicirati onda kada kompanija ostvaruje uspjehe. Tada je lakše podnijeti rizik neuspjeha. Hov Talvin iz Citizena smatra da lideri treba da se drže sljedećeg pravila: da biste ostvarili inovativnu organizaciju, angažujte ljude iz drugih branši. Angažovanje ljudi sa drugačijim znanjima i vještinama pobjeđuje status quo i obezbjeđuje dinamiku. Iako mišljenja ljudi koji su uspjeli da uvedu podređene u proces promjena variraju, zaključak je da, bilo da je sprovodimo na lakši ili teži način, promjena leži u osnovi uspjeha organizacija u novom milenijumu. Lideri se mogu odlučiti da krenu novim putem ili da isprobaju neko od već poznatih rješenja. Važno je da nauče podređene da uživaju u promjenama a ne da ih se plaše. Sve u svemu, svidjelo se to liderima ili ne, inovacija zahtijeva kontinuirano predavanje i usklađivanje sa strategijom i ciljevima organizacije, uz stalno motivisanje zaposlenih da svoje ponašanje usklade sa inoviranom paradigmom funkcionisanja preduzeća.

7.3. Liderstvo novog doba

162

Potreba za liderstvom poslije 11. septembra 2001. godine iskazana je u decembru 2001. u časopisu „Fortune”, koji je zabilježio: „Poslije dugih godina gubljenja tla pod nogama i konstantnog gubljenja bitke od svog najbližeg rođaka – menadžmenta, liderstvo nam se vratilo, vitalnije nego ikada! Sa ogromnim strahom od terorizma, koji stalno lebdi u vazduhu, kao i recesijom na pomolu, zaposleni su zaplašeni i za sopstveni život i za posao. Kriza koja se dogodila transformisala je predsjednikovanje George W. Busha i Rudy Giuliania u istorijske, koje će uticati i na vaše karijere i način življenja i razmišljanja.”128 Umoran od zdravstvenih problema i porodičnih problema, Rudolph Giuliani čekao je kraj svih mandata Gradonačelnika New Yorka u januaru 2002. godine. 11. septembar dočekao ga je nejakog zdravlja da se bori sa terorističkim napadom. Međutim, liderske vještine ovog čovjeka, kasnije nazvanog „Lifesaver Hero” (Heroj spašavanja ljudskih života) i njegova velika želja da uradi nešto za svoje ljude i svoj grad, dala mu je snagu da postane lider i gradonačelnik broj jedan u svijetu. Događaji u kojima je Giuliani pokazao koliko su lideri neophodni u vremenima krize, promijenili su određene poglede na svijet. Umnogome se osjećaju drugačiji pogledi na vrijednosti, strah, pravdu, heroje i lidere, kao i vrijednosti koje u životu stavljamo u prvi plan. Očigledno je da veliki lideri, kao što je Giuliani, nalaze snagu da se izbore sa problemima u vremenima kriza. U tim vremenima, odsjaj velikog liderstva očitava se u očima i srcima ljudi koji slijede lidera. Liderstvo Giulianija unijelo je smirenost i sigurnost u ljude, uplašene od neočekivanog i zbunjene svime što se oko njih događalo. „Giuliani je bio naša inspiracija, naš kapetan, naš pilot i naša nada” – pisali su u tekstu The Leader of the Year –New York City Mayor – Rudolph Giuliani. Vođenje u prvim borbenim linijama, poznato je još od vremena velikih lidera: Cezara, Napoleona itd., međutim, vođenje u prvim linijama u kriznim vremenima, kada je Giuliani pokazao

128

Fortune, decembar 2001, str. 126.

163

svoje liderske vještine, unijelo je revoluciju u razmišljanje o liderstvu i stavilo liderstvo na ubjedljivu poziciju broj jedan. Čitajući Giulianijevu knjigu129, inspirisanu događajima iz New Yorka i svjetskim bestselerom, čini se da je liderstvo lako. Mislim i da znamo kako se treba ponašati i da nam ne saopštava apsolutno ništa novo. Međutim, pitanje je: koliko je ljudi spremno da u vremenu sopstvene krize i nedostatka energije, zauzme položaj u prvoj borbenoj liniji spasavajući na taj način mnoge živote i vraćajući u normalu život velikog grada. U takvim momentima, lider nema priliku da se pozabavi relevantnom literaturom, nema vremena da zatraži savjet od eksperata, ne pada mu na pamet da zakazuje sastanke, kako bi svoje odluke potvrdilo sa svojim saradnicima. U kriznim momentima lider postaje lider! Izlazi iz obličja običnog smrtnika i prelazi u ulogu neustrašivog junaka koji za sobom vodi mase sljedbenika, ulivajući im nadu, vjeru i hrabrost. Vodeći se svojom intuicijom i crpeći sve svoje potencijale, Giuliani je informisao svoje sugrađane o svakom svom koraku, znajući da im je lakše ako znaju šta se u svakom momentu dešava. Veliki lideri shvataju bol i patnju svojih sljedbenika. U trenucima krize izdižu se i postaju „veći od života”, ali ipak u svakom momentu shvataju odgovornost i izazov kojima moraju da odgovore. Giulianijeva liderska vještina uspjela je da mobiliše veliku snagu i hrabru pomoć u rješavanju najvećeg terorističkog napada sa kojim se svijet susreo. Demonstrirajući veliku odanost svom gradu i svojim sljedbenicima, Giuliani je postao najveći inspiracioni lider svih vremena. Rudolph Giuliani ušao je u WTC dok je bio u plamenu i time ušao u istoriju i otvorio novo poglavlje u teoriji o liderstvu.

7.4. Emocionalno liderstvo

129

Giuliani, Rudolph, W. with Ken Kurson, Leadership, Hyperion/Talk Miramax Books, 2002.

164

„Efektivni lideri slični su po jednoj karakteristici: svi posjeduju visok nivo emocionalne inteligencije”. Ovom konstatacijom Daniel Goleman obilježio je novi pravac u izučavanju liderstva i bacio novo svjetlo na analizu tog fenomena. Bez emocionalne inteligencije, pojedinac može biti dobar analitičar, inteligentan menadžer, može imati sjajne ideje i odnos sa ljudima, ali jednostavno ne može biti dobar lider. Polazeći od pretpostavke da postoji čitav splet elemenata koji određuju uspješnost organizacije, Goleman je definisao tri najznačajnije kategorije sposobnosti, i to: tehničke vještine i znanja, kognitivne sposobnosti (analitičko rasuđivanje) i vještine koje ukazuju na nivo emocionalne inteligencije. Vršeći eksperimente u 188 svjetski renomiranih kompanija, došlo se do rezultata koji jasno ukazuju da je emocionalna inteligencija skoro tri puta značajnija za pozitivne performanse od drugih elemenata. Takođe je dokazano da emocionalna inteligencija igra presudnu ulogu na višim nivoima menadžmenta u organizaciji. Ukratko, brojke dobijene nizom istraživanja pokazuju da postoji direktna veza između koeficijenta emocionalne inteligencije lidera i efektivnosti njegove organizacije. Ono što je posebno interesantno jeste zaključak da ljudi mogu razvijati stepen emocionalne inteligencije ukoliko su spremni da ulažu napore da bi postali efektivniji. Golemanova teorija emocionalne inteligencije lidera definiše pet komponenti EI na poslu, komponenti emocionalne inteligencije u organizacijama (Slika 32) Kao što se jako dugo polemiše oko toga da se lideri rađaju ili stvaraju, tako je i polemika oko emocionalne inteligencije rasprava bez kraja. Na primjer, da li se osoba rađa sa određenim nivoom empatije ili se ona razvija sa iskustvom – pitanje je koje samo po sebi zahtijeva duboku analizu. Odgovor je i da i ne. Naučnici izričito tvrde da postoji genetski kod koji nosi emocionalnu inteligenciju. Psiholozi tvrde da se razvojem ličnosti razvija i EI. U kojoj mjeri je jedno ili drugo tačno, vjerovatno nikada nećemo saznati. Međutim, jedno je sigurno: nivo EI raste sa godinama starosti, što znači da se EI može povećati. Neki tvrde da je EI sinonim za zrelost i iskustvo, međutim izvjesno je da mnogi

165

ljudi, bez obzira na iskustvo i zrelost moraju mnogo da se potrude da bi stekli određeni nivo EI. Prikaz 50: Pet komponenti emocionalne inteligencije na poslu130 Definicija Samosvjesnost Sposobnost raspoznavanja sopstvenih raspoloženja i emocija, u mjeri u kojoj se reflektuju na druge ljude Samokontrola Sposobnost kontrolisanja ili preusmjeravanja sopstvenih reakcija i raspoloženja Sposobnost neizricanja sudova prerano – razmisliti pa izreći Motivacija Motivisanost za rad ne samo iz materijalnih razloga (novac ili status) Sposobnost dostizanja ciljeva uporno i sa puno energije Empatija Sposobnost razumijevanja emocionalnih stanja drugih ljudi Vještina ophođenja sa ljudima u skladu sa njihovim emocionalnim stanjima Socijalne Izuzetna sposobnost vještine stvaranja kvalitetnih međuljudskih odnosa i mreža Sposobnost iznalaženja sličnosti i građenja pozitivnih odnosa

Ključni elementi • Sigurnost u sebe • Realno samoprosuđivanje • Samokontrolisani smisao za humor • Integritet i povjerenje • Dostojanstvo i mudrost • Otvorenost za promjene i različitosti Jaka želja za uspjehom Optimizam, čak i u negativnim periodima Predanost organizaciji Iskustvo i sposobnost izgradnje talenata Multikulturalni senzibilitet Pozitivan stav prema klijentima Efektivnost u vođenju promjena Ubjedljivost Efektivnost u izgradnji i vođenju timova

7.4.1. Moć emocionalnog liderstva Svijest o postojanju novog nivoa inteligencije ljudi – emocionalne inteligencije, unijela je pometnju u dotadašnje shvatanje čovjekove inteligencije i sposobnosti uticaja na druge. Ukazujući na to da, kroz moć EI (emocionalne inteligencije) – nači130

Goleman, Daniel, What Makes a Leader?, Leadership Insights, HB School Publishing, 2002.

166

na na koji tretiramo sopstvene probleme i stanja, kao i umijeća ophođenja sa okruženjem, čovjek sebi određuje nivo (ne)uspjeha u životu, karijeri i u međuljudskim odnosima. Kroz nadogradnju svoje studije „Emocionalna inteligenci131 ja” , Daniel Goleman nas je uveo u novi svijet poimanja liderstva. U novijoj analizi povezuje uspjeh organizacija sa tzv. „Izvornim liderstvom” i tvrdi da su emocionalno inteligentni lideri na neki način zarazni za organizaciju. Kada odišu entuzijazmom i pozitivnom energijom, pod njihovim vođstvom organizacije cvjetaju. Nasuprot tome, kada su „disonantni” i puni negativne energije, organizacije tonu u neuspjeh zajedno sa njima. Zapravo, transformišući liderstvo iz umjetnosti u nauku, Goleman pokazuje da rezonantni lideri, bilo da se radi o političarima ili poslovnim liderima, uspijevaju ne samo zahvaljujući svom IQ (koeficijentu inteligencije) i harizmi već se, koristeći svoj EQ (koeficijent emocionalne inteligencije), povezuju sa sljedbenicima i koriste više liderskih stilova u isto vrijeme, zavisno od situacije. Na taj način uspješno vladaju situacijom i prilagođavaju se okruženju. Veliki lideri prosto „pomjeraju” podređene. Inspirišu ih i motivišu da daju svoj maksimum. Međutim, kada pokušamo da odredimo kritični element njihove efektivnosti, obično govorimo o dobroj strategiji, viziji, idejama. Zapravo, ključ uspjeha jeste liderstvo putem emocija. Goleman tvrdi da, bez obzira šta lideri rade – bilo to kreiranje strategije ili mobilisanje tima podređenih – njihov uspjeh zavisi od načina na koji to izvode. Naime, izvorna uloga liderstva zasnovana je na emocijama. To iz razloga što su prvi lideri, bilo da se radilo o poglavicama plemena ili organizatorima posla, bili ljudi koji su prvenstveno davali emocionalnu podršku i na koje su se ljudi po svemu ugledali. Kada bi se osjećali nesigurnima ili se našli u problemu, obraćali bi se upravo liderima, koji bi ih svojim savjetom upućivali na pravi put. Zapravo, izvorna moć liderstva jeste u ulozi emocionalnog vođe.

131 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership Realizing the Power of Emotional Intelligence”, Harvard Business School Press, Boston, 2002, 27.

167

U modernim organizacijama, primarni emocionalni zadatak lidera, iako prikriven, nesumnjivo je usmjeravanje emocija svojih podređenih u pozitivnom pravcu i eliminisanje negativne energije i toksičnih elemenata. Sve u svemu, u današnje vrijeme, kad god se radi o grupi ljudi, lider ima zadatak da upravlja emocijama. Ako su emocije grupe pozitivne i ogledaju se u entuzijazmu, efekat je bolji. Ukoliko u organizaciji prevagne nezadovoljstvo i zloba, organizacija se raspada. Upravo situacija kada lideri vode emocije podređenih u pozitivnom pravcu, u Golemanovoj teoriji naziva se „rezonantnim” liderstvom ili rezonantnim efektom liderstva. Nasuprot, kada se radi o usmjeravanju negativnih emocija, govorimo o „disonanci” ili disonantnom liderstvu. Tako da uspjeh organizacije zapravo direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari primarnu emocionalnu dimenziju liderstva. Upravo na to se svodi uloga EI u liderstvu: koliko je lider sposoban da uskladi sopstvenu emocionalnu harmoniju sa grupnom i da pozitivnu energiju grupe usmjeri u određenom pravcu, tvoreći sinargetski efekat i vodeći organizaciju putem uspjeha. Kao potporu teoriji o emocionalnom liderstvu, naučnici su prezentirali „teoriju ogledala”, koja govori o tome da dvije osobe, poslije određenog vremena provedenog u prijatnom razgovoru, počinju da usklađuju svoje psihofizičke profile do te mjere da se usklađuje krvni pritisak i rad srca. Slično se dešava kada dođe do konflikta i tada se psihofizičke performanse nalaze na negativnim rezultatima.132 7.4.2. Rezonantni lideri Sama riječ „rezonanca” potiče od latinske riječi „resonare” i znači zvučnost, sinhronizacija. Prvi znak koji ukazije na rezonantnog lidera jeste grupa sljedbenika, čije su želje i ciljevi u harmoniji sa liderovim. Kao što u muzici harmonija znači odsustvo neusaglašenosti u akordima, tako i između rezonantnih lidera i njihovih sljedbenika ne132

Friedman, Howard and Riggio, Ronald, Effects of Individual Differences in Nonverbal Expressiveness on Transmition of Emotions, Journal of Nonverbal Behaviour 6, 1981, preuzeto iz: Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership, HBS Publishing, 2002, str. 7.

168

ma nepotrebne „buke” i nejasnih interakcija. Oni sa liderom čine jedinstven tim, a ono što ih drži na okupu jeste upravo emocionalna usaglašenost. Nivo u kojem lideri uspijevaju da kontrolišu takvu grupu sljedbenika i do koje mjere su sposobni da održe njihove pozitivne emocije i pažnju usmjerene ka zajedničkim ciljevima, zavisi od nivoa emocionalne inteligencije lidera. Rezonanca je nešto što neizostavno ide uz rezonantnog lidera, kao i strast i entuzijazam sa kojima vode sljedbenike do zacrtanih ciljeva. Pod liderstvom rezonantnog vođe, sljedbenici se osjećaju shvaćenima i opuštenima. Sa liderom dijele ideje i ubjeđenja i na taj način sarađuju na obostrano zadovoljstvo. Zapravo, njihova saradnja zasniva se na emocionalnoj suštini, što im pomaže da duže ostanu fokusirani, povezani sa ostalim sljedbenicima i osjećaju važnost ciljeva kojima strijeme. Svaki čovjek voli kada može sa svojim bližim okruženjem da podijeli osjećaj ushićenosti zbog uspjeha ili tuge zbog gubitka. Taj osjećaj solidarnosti i shvaćenosti, dodatno motiviše ljude da dugo ostanu vjerni vođi i grupi kojoj pripadaju. Time pridodaju sinergiji kojom grupa obavlja zadatke i postiže visoke rezultate. 7.4.3. Disonantni lideri Disonanca, u muzičkoj terminologiji znači neprijatan, nečist zvuk ili akord, u kojem nema harmonije. Disonantno liderstvo sačinjavaju lider i sljedbenici koji imaju vidno odsustvo sluha jedni za druge, pri čemu se tim kontiunirano osjeća „raštimovano”. Kao što je šala i smijeh odličan signal da postoji rezonantni lider, tako je nezadovoljstvo, strah, zabrinutost i tišina znak da je u blizini disonantni lider. Ono što takođe karakteriše organizacije u kojima vlada disonantna atmosfera jeste i neprijatan, čak i drzak način ophođenja sa sljedbenicima od strane lidera, kao i sljedbenika između sebe. Postoji više verzija disonantnog liderstva, koje karakteriše odsustvo saosjećanja. Većina disonantnih lidera ne ponaša se tako jer to želi, već ima manjak emocionalne inteligencije. Disonantni lideri variraju od blago disonantnih, pa sve do onih koje bismo okarakterisali kao tirane na poslu. 169

Blago disonantni lideri prilično su mirni, suzdržani, imaju određenu dozu šarma i lijepe manire. Time uspješno prikrivaju odsustvo saosjećajnosti i djeluju vrlo sofisticirano. Međutim, jedino čime su okupirani jeste sopstveni uspjeh i napredovanje u poslu. Time oni postaju manipulativni i svoje sljedbenike podvjesno koriste za sopstvene ciljeve. Kada sljedbenici otkriju određenu dozu neiskrenosti, odnos rezultira nepovjerenjem i nezadovljstvom. Upravo zbog toga kažemo da je ova vrsta sofisticiranog disonantnog liderstva nerijetko efektivna, ali na kratak rok. Postoji i tip disonantnog lidera koji bismo nazvali „nedodirljivi”. Naime, koliko god da je nezadovoljstvo ili nepovjerenje podređenih prema njemu, disonantni lider ostaje isti, ne primjećujući da sljedbenici uopšte imaju emocije. Kod ovog tipa disonantnog lidera, odsustvo emocionalne inteligencije ogleda se u potpunom odsustvu sposobnosti da se uvide želje, potrebe i problemi drugih ljudi, a samim tim i odsustvu saosjećajnosti. Tamna strana ambicije upravo je u tome da može odvući pažnju lidera sa sljedbenika na njega samog i njegove želje i potrebe. Identifikovana su četiri elementa emocionalne inteligencije, koji predstavljaju stečene sposobnosti lidera koje nazivamo rezonantnim. Odlike su lične sposobnosti lidera i nivoa u kojem može uticati na sopstveno ponašanje. Prikaz 51: Dometi emocionalne inteligencije133 PERSONALNA KOMPETENTNOST:

SAMOSVJESNOST

Emocionalna samosvjesnost: shvatanje tuđih emocija i njihovih uticaja; Efikasno samoprocjenjivanje: spoznaja sopstvenih snaga i slabosti Sigurnost u sebe: razumijevanje sopstvenih potencijala i sposobnosti Emocionalna samokontrola: Držati pod kontrolom impulsivnost i instinktivne reakcije Transparentnost: Pokazivanje iskrenosti i integriteta

133 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership Realiziing the Power of Emotional Intelligence”, Harvard Business School Press, Boston, 2002, str. 39.

170

SELF – MANAGEMENT

Adaptabilnost: Fleksibilnost u prilagođavanju novim situacijama i preprekama Uspješnost: podsticaj za unapređenjem sopstvenih performansi Inicijativa: Spremnost da se reaguje na šanse i iskoriste mogućnosti Optimizam: gledanje na stvari sa pozitivnog aspekta DRUŠTVENA KOMPETENTNOST

SPOZNAJA DRUŠTVA

MENADŽMENT MEĐULJUDSKIM ODNOSIMA

Empatija: Osjećajnost za tuđe emocije, razumijevanje osjećanja Organizaciona spoznaja: politike i mreže odlučivanja u organizaciji Uslužnost: prepoznavanje i zadovoljavanje želja i potreba klijenata Inspirativno liderstvo: Vođenje i motivisanje sa jasnom vizijom Uticaj: Izgrađivanje taktika za uspješno vođenje Razvoj ljudi: Razvoj sposobnosti sljedbenika kroz feedback i vođenje Katalizator promjena: Iniciranje, menadžment i vođenje u novom pravcu Menadžment konflikata: Rješavanje sporova Timski rad i saradnja: saradnja i građenje timova

7.5. Ciklus održivog razvoja liderstva (SDC– Sustainable Development Cycle) U novijoj literaturi o liderstvu očigledna je prevaga shvatanja da se lideri stvaraju i da njihov uspjeh zavisi više od pravilnog učenja i usmjeravanja nego od urođenih aktivnosti. Proces učenja liderstva u cilju stvaranja emocionalno inteligentnog lidera, po teoriji Boyatzisa, uključuje pet otkrića. Koraci u procesu učenja ne smjenjuju se sekvencijalno, već svaki korak zahtijeva određeno vrijeme i napor kako bi se savladao. Rezultat je u ponavljanju naučenih reakcija i aktivnosti, kako bi one vremenom postale dio ponašanja EI lidera . Vrlo često, sa promjenom u navikama, EI i stilom liderstva, dolazi i potreba za promjenom u aspiracijama i potrebama. Na taj način, nastavlja se dug proces razvoja ličnosti lidera. Kada jednom lider otkrije sopstvene kvalitete i mane, postaje motivisan da razvija svoje liderske sposobnosti. Samim tim, 171

on stvara sliku o tome kakav bi želio da bude, i to je prvo otkriće do kojeg lider treba da dođe. Drugi korak jeste da se „pogleda u ogledalo” i shvati kakav je u stvari: kako se ponaša, kako reaguje, kakvim ga drugi vide i koje su mu želje i potrebe. Definisanje jaza između onoga što lider želi da bude i realne analize njegove ličnosti predstavlja značajno otkriće i polaznu osnovu za građenje EI ličnosti lidera. Međutim, da bi promjena mogla da se dogodi, potrebno je stvoriti plan razvoja sposobnosti lidera, koji bi sadržao detaljni put razvoja ponašanja i sposobnosti lidera. Sljedeće otkriće svodi se na praktikovanje novih liderskih vještina, dok se peto otkriće može javiti u bilo kojoj fazi razvoja lidera i sastoji se u tome da drugi ljudi identifikuju stvarne karakteristike i jaz između onoga što lider jeste i što želi da bude. Suštinski, proces učenja liderstva zapravo je proces održivog razvojnog ciklusa (SDC: Sustainable Development Cycle), koji se odvija u sljedećih pet faza:
Prvo otkriće: Moje idealno JA – Kakav želim da budem?
Drugo otkriće: Moje stvarno JA – Ko sam ja? Koje su moje jake i slabe strane i gdje je jaz?
Treće otkriće: Moja agenda učenja – Kako da razvijem svoje jake potencijale i minimiziram nedostatke i jaz?
Četvrto otkriće: Eksperimentisanje sa novim ponašanjem, načinom razmišljanja i osjećanjima koja su razultat procesa učenja;
Peto otkriće: Razvoj kvalitetnih odnosa i relacija koje podržavaju promjene. Prikaz 52: Bozatzisova teorija usmjeravajućeg učenja134

134 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership – Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, 2002, str. 110.

172

Praktikovanje kovog ponašanja i razvoj vještine učenja drugih

Eksperimentisanje: novim ponašanjem, mišljenjem, osjećajnošću

Moj ideal: kakav želim da budem? Moja realnost: kakav sam sada? Razvijanje povjerenja kod ljudi koji pomažu svaki korak u procesu

Moj Plan učenja: Razvijati snage i smanjivati jaz!

Moje snage: Gdje se podudaraju moji ideali i realnost?

Moj jaz: Gdje se mimoilaze ideali i realnost?

Govoriti o tihom, održivom liderstvu u vremenu turbulentnih, brzih, nenajavljenih promjena, na prvi pogled zvuči nemoguće. Međutim, u praksi se puno puta dokazalo da je tiho liderstvo upravo najbolji način da se ostvare ciljevi. Neka interesantna pravila održivog liderstva naveo je autor Badaracco, navodeći pravila kao što su:
Ostavite probleme da prenoće – to je najbolji način da kupite vrijeme. Prije nego što naprave korak, tihi lideri procijene sredstva kojima raspolažu i način na koji će ih upotrijebiti. To im daje mogućnost da u strateško liderstvo unesu taktičke poteze.
Odaberite bitke u kojima ćete se boriti! Nije svaka bitka vrijedna ulaska niti svaku bitku možemo dobiti. Kvalitet tihih lidera jeste u tome što odaberu prave bitke u kojima odnose pobjedu
Zaobiđite pravila – nemojte ih kršiti!
Pronađite kompromis! Iako potiče iz političkog konteksta, kompromis nije uvijek loš. Dajte mu priliku.135

135

Badaracco, Joseph, We Don’t Need Another Hero, Harvard Business Review on Leading in Turbulent Times, Harvard Business School Press, 2003.

173

Ono što posebno zaokuplja pažnju jeste činjenica da moralni kompas tihog liderstva često vodi organizacije u pravom pravcu, pomažući im da stignu na cilj – „u jednom komadu”.

7.6. Dijamant liderstva „Mi smo ono od čega su sazdani snovi i naši mali životi okruženi su snom” (Shakespeare, Oluja, 4. čin, 1. scena) Kao što su naši životi, po riječima velikog pisca, okruženi snom, koji nerijetko našim životima daje specifičnu notu, tako je i liderstvo okruženo kontekstom i da bi ga razumjeli, moramo se pozabaviti i okruženjem. Srce modela „Dijamant liderstva” prikazano je na slici 35. Snaga ili, bolje reći, unutrašnja snaga lidera, leži u samom centru dijamanta, a kontekst snage determinisan je aktivnošću četiri simultane dimenzije: vizije, realnosti, etike i hrabrosti. Međutim, prije nego što shvatimo model dijamanta, potrebno je razumjeti pojam snage, koji kao okosnica leži u srcu ovog modela. Snaga lidera može se definisati sa dva aspekta: pragmatski i filozofski. U pragmatskom smislu, snaga se definiše kroz deset predloga, koji su se pokazali efektivnima u praksi. 1. Biti efektivan. Akcenat na rezultatima kroz MBO (menadžment putem ciljeva) i MBP (menadžment putem procesa); 2. Razumjeti da je liderstvo način mišljenja i ponašanja, tj. stvaranje navike da se na novi način razmišlja i ponaša: 3. Biti spreman na velike i drastične promjene u skladu sa ljudskim potencijalima i kulturom (korporativnom, etničkom i nacionalnom); 4. Učiti sljedbenike da budu lideri, podstičući njihovu kreativnost i energiju; 5. Vjerovati da se liderstvo može naučiti; 6. Shvatiti da se snaga lidera sastoji i u tome što može prihvatiti različite stavove i mišljenja, kao i kontradiktorna osjeća174

nja. Strategije liderstva su instrumenti u orkestru, koji sviraju različite melodije i zajedno zvuče kao simfonija. 7. Biti lider u pet sfera života: poslu, porodici, sebi samom, socijalnoj odgovornosti i finansijskoj stabilnosti; 8. Ugradite liderstvo u svoj proizvod ili uslugu; 9. Uvijek se voditi zdravim razumom i modelima ponašanja, a u isto vrijeme uključiti instinkte i intuiciju; 10. Očekivati da liderstvo odvede u više stanje zdravlja organizacije (nalik na koncept psihoneuroimunologije u medicini i koncept spasenja u teologiji). Filozofska definicija snage ukazuje na to da je snaga, iako ne jedini i dovoljan, vrlo značajan preduslov za efektivno liderstvo. Zapravo, unutrašnja snaga je elemenat koji odvaja liderstvo od mediokriteta i predstavlja nasleđenu osobinu ili, bolje reći vrlinu. Unutrašnja snaga preduslov je za ambiciju da se prelazi iz dobrog u bolje ili najbolje.

Prikaz 53.: Dijamant model liderstva136

136

Koestenbaum, Peter, Leadership / The Inner Side of Greatness, Jossey Bass, San Francisco, 2002, str. 18.

175

VIZIJA

REALNOST

SNAGA

ETIKA

HRABROST

Um koji je dostigao snagu nove ideje nikada se ne vraća u prvobitnu dimenziju

Ukratko, filozofska definicija unutrašnje snage svodi se na četiri unutrašnje karakteristike: 1. Profesionalni nivo: voljeti život i težiti suštini i perfekciji (selftranscendencija), posvećujući sebe vrijednim i uzvišenim ciljevima. Formiranje sopstvenih stavova i principa; 2. Socijalni nivo: boriti se sa lošim stvarima u životu; 3. Psihološki nivo: biti otvoren i tolerantan. Znati slušati druge ljude ali zadržati svoj integritet; 4. Filozofski nivo: cijeniti život i njegove faze. Model dijamanta zasniva se na simultanom djelovanju četiri liderske strategije, od kojih svaka počiva na taktikama. Taktike su, zapravo, tehnike pomoću kojih je moguće naučiti i prenijeti liderske koncepte. Svaka taktika počinje jednostavnim, praktičnim stilom i kreće se ka dubljim osnovama liderskog uma. Kako se krećem dalje, ka suštini liderske snage, povećava se i nivo efektivosti liderstva. Svaka strategija ima profesionalni, socijal176

ni, psihološki i filozofski nivo i jedna od taktika koju sadrži predstavlja kritičnu tačku uspjeha.
Strategija vizije Vizija predstavlja jasno definisan pogled u daljinu, postavljene dalekosežne ciljeve i proaktivan pristup. Ona predstavlja razmišljanje na vrlo specifičan način: vizija ne znači imati plan, nego imati um koji konstantno planira. Taktike koje podržavaju vizionarski um i strategiju vizije kreću se od jednostavnih, do kompleksnih, filozofskih i u modelu dijamanta navedene su kao:  Taktika profesionalnog nivoa: vizionarski um kao mehanizam za apstraktno mišljenje i analizu. Ovaj kapacitet u modelu dijamanta naziva se logičkom inteligencijom i tumači se kao sposobnost logičkog povezivanja i razlaganja problema na niže nivoe koji se pojedinačno analiziraju.  Taktika socijalnog nivoa: vizionarski um je naučen da razmišlja sistemski i strateški, to jeste da razmišlja o „velikim” planovima. Zapravo, radi se o sposobnosti sagledavanja i imaginacije jasnih scenarija za budućnost i predstavlja suprotnost komplementarnoj analizi. Ujedno, predstavlja ključ uspjeha za visok nivo liderske odgovornosti i spada u rijetke vrline i najbolje plaćene osobine lidera.  Taktika psihološkog nivoa: vizionarski um pokazuje visok nivo kreativnosti i vezan je za intuitivno razvijanje novih pogleda na  Svijet. Kreativnost koja potiče od nesvjesnog i intuitivnog predstavlja sintezu liderskog uma.  Taktika filozofskog nivoa: vizionarski liderski um sposoban je da prepozna vrline i mane koje karakterišu njegovu ličnost ali i raznolikost svojih sposobnosti i potencijala koji nijesu vidljivi i prepoznatljivi spolja. Potpuna samosvjesnost, najdublja od svih osobina i taktika jer uključuje prelazak sa nivoa briljantnosti na nivo genijalnosti liderskog uma.

177

Generalno govoreći, strategija vizije usmjerena je ka tezi da lideri – vizionari vide šire i dalje i to predstavlja preduslov za efektivno liderstvo XXI vijeka.
Strategija realnosti Strategija realnosti stoji u potpunosti nasuprot strategiji vizije. Zasniva se na težnji da se bude prisutan na tržištu, u stalnom kontaktu sa realnim činjenicama i istinom. Biti realan znači razmišljati a ne osjećati, biti objektivan a ne subjektivan i, konačno, biti racionan a ne iracionalan. Osnovna karakteristika ove strategije jeste povezanost sa eksternim okruženjem: ekonomskim i pravnim sistemom, konkurencijom, kulturom i ljudima. Samim tim, ovaj aspekt znači odsustvo iluzija i sposobnost pronalaženja rješenja. Taktike koje podržavaju strategiju realnosti u modelu dijamanta prikazane su na sljedeći način:  Taktika profesionalnog nivoa: realnost podrazumijeva stalnu pažnju upućenu praktičnim detaljima i potrebama tržišta. Fokus je na potrebama potrošača a ne na interesima biznisa.  Taktika socijalnog nivoa: realnost je sposobnost i odlučnost da se bude u kontaktu sa izvorima informacija i zadrži objektivnost u mišljenju.  Taktika psihološkog nivoa: realnost je fokusirana na opstanak, što rezultira orijentacijom na tržište. Pokazuje kako lider sagledava svijet oko sebe i na koji način otvara put opstanka svojoj organizaciji.  Taktika filozofskog nivoa: strategija realnosti kao direktan kontakt sa samim sobom, sa drugim ljudima i sposobnost sagledavanja sebe očima drugih. Ovo je najviši nivo realnog sagledavanja svijeta oko sebe i komunikacije sa drugima. U psihologiji je ovaj nivo sposobnosti nazvan dijalektičkim odnosom. Strategija realnosti zapravo znači sagledavanje činjenica i reagovanje na eksterne uticaje.
178

Strategija etike

Etika, kao dominantna dimenzija liderstva oslikava nivo u kojem je lider zainteresovan za druge ljude. Etika znači moralnost i integritet, kao i viđenje svijeta svojim i očima drugih ljudi. Samim tim, biti etičan znači i biti mudar i autentičan u odnosima sa drugim ljudima. Mudar – iz razloga što je potrebna mudrost da bi čovjek osjetio što može povrijediti ili usrećiti druge ljude, dok autentičnost pretpostavlja imati svoju ličnost i ne odstupati od svojih principa i onoga što zapravo jeste. Kroz četiri taktike, strategija etike dobija svoj puni smisao.  Profesionalni nivo: etika predstavlja timski rad. Biti efektivan lider znači ostvariti ciljeve kroz timski rad drugih ljudi i odsustvo duha timskog rada znači i odsustvo kritičnog faktora za uspješno liderstvo.  Socijalni nivo: Etika znači smisao. U poslu koji lider obavlja, kao i u poslu ka kojem usmjerava svoje sljedbenike, mora postojati smisao. Smisao je elemenat bez kojeg ne može biti ni unutrašnje snage liderstva.  Psihološki nivo: Etika je ljubav. „Radite iz ljubavi. Ako ne možete da nađete u sebi ljubav za poslom, okanite se posla i živite od plodova rada ljudi koji posao obavljaju sa ljubavlju.”137 Etika znači saosjećanje i briga za tuđa osjećanja, komunikacija u vidu dubljeg ljudskog kontakta.  Filozofski nivo: Etika znači integritet, moralnost i principijelnost. Kao što je Sokrat pisao, moralna osoba je motivisana ispravnim stvarima a ne onima koje stvaraju osjećaj zadovoljstva. Jedna od vrlo značajnih pretpostavki za efektivno lidertsvo, jer lideri kojima ljudi vjeruju ne zaboravljaju obećanja, osjetljivi na osjećanja drugih ljudi ali se drže svojih principa i po cijenu privremenog gubitka.


Strategija hrabrosti Hrabrost ukazije na dominantnu osobinu efektivnih lidera: želju za rizikom. Hrabri lideri znaju da se ne može živjeti bez hrabrosti i da je sigurnost poznata samo našem unutrašnjem biću 137

Gibran, K. The Prophet New York, Knopf, 1988.

179

ali ne i onom izloženom svim udarima i uticajima iz spoljnjeg svijeta. Voditi znači biti aktivan a biti aktivan znači unositi promjene. Promjene sa sobom nose dozu rizika, što nas navodi na zaključak da je za efektivno liderstvo potrebna izuzetna hrabrost. Teorija o dijamantu liderstva definiše hrabrost lidera kao sposobnost da se unese inicijativa, što je definisano kroz četiri taktička nivoa.  Profesionalni nivo: dizajniranje i penetracija tržišta liderski dizajniranim proizvodima  Sociološki nivo: Hrabrost je sposobnost iskazivanja lične autonomije i nezavisnosti u mišljenju, preuzimanje inicijative i motivisanje sebe za akciju.  Psihološki nivo: Hrabrost je samostalna odluka o toleranciji zabrinutosti, sposobnost da se upravlja svojom zabrinutošću i shvatanje da je biti zabrinut samo jedna od faza odrastanja u zrelog lidera.  Filozofski nivo: Hrabrost znači razumijevanje osnovnih i teških filozofskih koncepata slobodne volje. U prirodi čovjeka je da bira a shvatanje slobode je ključno pitanje razvoja efektivnog lidera. Model dijamant liderstva zapravo predstavlja analizu zrelosti lidera i nivoa njegovog uticaja na podređene. Unutrašnja snaga lidera zahtijeva veliku pažnju jer se od lidera XXI vijeka očekuje da se bori sa frustracijama, da uspostavi samokontrolu, otrpi izdaje i pokaže veliku dozu saosjećajnosti. Od lidera se zahtijeva da uvijek sagledavaju više ciljeve i gledaju u daleku budućnost, kako ih kratkoročni ciljevi i efekti ne bi odvukli u pogrešnom pravcu. Koestenbaumova teorija o dijamantu liderstva svakako unosi svježinu u razmišljanja o liderstvu i ono što je čini posebno zanimljivom jeste spoj profesionalnog, sociološkog, psihološkog i filozofskog aspekta liderstva. Jasno je da je liderstvo fenomen koji se ne može sagledati sa jednog aspekta i ponekad se čini da je potreban čitav tim multidisciplinarnih eksperata koji bi se simultano bavi tim fenomenom i analiziralo njegovu suštinu. 180

7.7. Model pet izazova liderstva Uzimajući u obzir činjenicu da lideri dolaze iz različitih kultura i okolnosti u kojima se razvijaju, teoretičari liderstva na početku novog milenijuma, teže da nađu odgovor na pitanje: Šta je zajedničko liderima koji se kao takvi izgrađuju u potpuno različitim okruženjima i za sljedbenike imaju ljude različitih kultura, mentaliteta i ponašanja? Jedan od mogućih odgovora pružili su Kouzes i Posner, postavljajući teoriju o pet izazova liderstva138. Njihova osnovna teza jeste da se lideri stvaraju i da je liderstvo više stvar prakse nego ličnih karakteristika lidera. Kada žele da realizuju velike preokrete u organizacijama, lideri prate sljedeći model ponašanja:
Determinišu pravac akcije kroz pronalaženje unutrašnjih pokretača lidera, koji ga usmjeravaju u pravcu vizije. Kada je vizija determinisana, kroz poštovanje sistema vrijednosti, lider ima zadatak da se pokaže kao primjer sljedbenicima, kako bi oni prihvatili istu viziju.
Inspirišu zajedničku viziju kroz kreiranje pozitivne slike o budućnosti, koja pruža mnoge prilike.
Izazivaju proces kroz traženje šansi i inovativnih načina dostizanja zajedničke vizije. Pritom, eksperimentisanje i preuzimanje rizika obezbjeđuju konstantno napredovanje.
Motivišu podređene na akciju kroz unapređivanje međusobnih odnosa i motiviranje
„Ohrabruju srce” tako što su zahvalni za svaki pozitivan korak i pojedinačan uspjeh svojih sljedbenika. Nagrađuju uspjeh, čime konstantno grade osjećaj zajedništva Navedene aktivnosti, po mišljenju autora, univerzalne su i primjenjive u svim okruženjima. Prošle su test vremena, i novije studije ukazuju da se jednako efektivno primjenjuju i danas. 138

Kouzes M. James, Posner Z. Barrz, The Leadership Challenge, Jossey Bass, 2003, str. 15.

181

7.8. Strategijski model liderstva (Formula liderstva) Formula za liderstvo, kao jedan od savremenih koncepata upravljanja, predstavlja strategijski model koji ima za cilj sticanje uspješnih vještina, tehnika i principa u liderstvu. Formula predstavlja sintezu rezultata intervjua velikog broja efektivnih lidera iz različitih oblasti. Formula glasi:

Liderstvo = Σ

Vizionarska misija Odlučno odlučivanje Teorija uzajamnog nagrađivanja Efikasna komunikacija Moć uticaja na druge

X pozitivna sila (stav)

U navedenoj formuli, liderstvo je bazirano na principu motivisanja i „osnaživanja” sljedbenika, i u tom smislu predstavlja spoj pet ključnih elemenata ili faktora: vizionarska misija, odlučno odlučivanje, teorija uzajamnog nagrađivanja, efikasna komunikacija, moć uticaja na druge. Pomnoženo sa pozitivnom silom, koja predstavlja pozitivan stav lidera, dobija se maksimiziranje svakog od navedenih šest faktora liderstva. Da bi se formula liderstva pravilno shvatila, razvijen je Strategijski model liderstva, prikazan na slici. Uspjeh lidera u primjenjivanju formule, zavisi od stepena stručnosti koju može postići u svakom od šest navedenih elemenata. Grafički prikazana, formula ima oblik zvijezde, čijih pet krakova predstavljaju osnovne postavke liderstva, dok se u samom jezgru zvijezde nalazi šesti element:
Vizionarska misija predstavlja sposobnost sagledavanja organizacije kao cjeline, kao i njene sposobnosti da ostvari dalekosežne ciljeve uz angažovanje određenih elemenata.
Odlučno donošenje odluka jeste sposobnost efektivnog davanja ovlašćenja i donošenja ispravnih i pravovremenih odluka.

182


Teorija uzajamnog nagrađivanja predstavlja sposobnost da se odnosi među ljudima unapređuju zahvaljujući uspostavljanju ravnoteže nagrađivanja.
Efikasna komunikacija jeste sposobnost izražavanja mišljenja, kroz pisanu, verbalnu ili neverbalnu komunikaciju, koje će drugi razumjeti.
Moć uticaja na druge predstavlja sposobnost usmjeravanja aktivnosti i energije drugih ka ostvarenju zacrtanih ciljeva.
Pozitivna sila jeste sposobnost motivisanja i stimulisanja drugih na akciju. Prikaz: Strategijski model liderstva139 VIZIONARSKA MISIJA

ODLUČNO DONOŠENJE ODLUKA

MOĆ UTICAJA NA DRUGE POZITIVNA SILA

EFIKASNA KOMUNIKACIJA

TEORIJA NAGRAĐIVANJA

OSNAŽENI SLJEDBENICI 7.9. Liderstvo kao kritični faktor uspjeha organizacija

139

Chapman, Elwood and O’Neil, Sharon Lund, Vođstvo – Osnovni koraci koje svaki menadžer treba znati, Mate d.o.o., Zagreb, 2000, str. 31.

183

Nastojanje da se osigura pozicija i dugoročni opstanak preduzeća u turbulentnoj okolini, uslovljava konstantno prilagođavanje i promjene u preduzeću. Top menadžeri, kao osobe odgovorne za dugoročnu uspješnost imaju zadatak da preduzmu mjere kako bi se efikasno upravljalo promjenama. Bez obzira kakve se promjene u preduzeću sprovode, u njihovoj su osnovi promjene koje se tiču ljudi i interpersonalnih odnosa. Zato možemo ustvrditi da su lične karakteristike i stil rukovođenja najvažnije determinante uspješnosti procesa promjena i time i uspješnosti preduzeća. Od top menadžera zasigurno se u savremenim organizacijama očekuje da budu lideri. Od njih se očekuje i da imaju veoma visoke vještine i ulažu veliki napor u cilju uspješnosti organizacije kojom upravljaju. Suštinski važna karakteristika savremenih menadžera uspješnih organizacija jeste da posjeduju viziju, što se takođe vezuje za lidera i liderske sposobnosti. Posjedovanje vizije neobično je važno iz razloga što top menadžeri moraju imati dalekosežnu sliku i cilj izlaska iz krize i viziju kako da svoj program sprovedu u djelo koristeći raspoložive potencijale. Drugim riječima, najvažniji zadatak top menadžera jeste da mobilišu, motivišu i koordinišu napore zapošljenih ka ostvarenju i postizanju zajedničkog cilja. Samim tim, umjesto administratora i koordinatora na čelo savremenih organizacija koje žele da budu uspješne u turbulentnim vremenima novog milenijuma, moraju doći lideri. Liderske karakteristike top menadžera osnovne su odrednice kulture preduzeća i sistema vrijednosti koji zapošljeni prihvataju. Filozofija poslovanja velikih korporacija, u velikoj je mjeri utemeljena na moralnim i etičkim principima svojih osnivača i top menadžera. Pod filozofijom podrazumijevamo osnovne postavke o svrsi i cilju organizacije, kao i odnosima organizacije prema zapošljenima, kupcima, dobavljačima, akcionarima i ostalim interesnim grupama. Vidljiva manifestacija filozofije poslovanja jeste upravo lidersko ponašanje i stil odnosa koji menadžeri i zapošljeni primjenjuju u komunikaciji sa okruženjem. Važno je istaći činjenicu da inicijator promjena nužno unosi ličnu crtu u proces upravljanja promjenama. Ta određena lična nota, posljedica je moralnih i etičkih načela pojedinca i interesa 184

grupa koje zastupa. Ovaj efekat naročito je izražen kod novih menadžera koji žele sprovesti radikalne promjene. Top menadžeri uspješnih preduzeća ili lideri modernog poslovanja, jesu osobe od kojih se očekuje da preuzmu odgovornost za uspješnost organizacije i, samim tim, i ulogu inicijatora promjena. Oni su osobe pod čijim će vođstvom i nadzorom organizacija postići svoje ciljeve u budućnosti. Samim tim, za uspješno poslovanje i sprovođenje promjena kroz primjenu novih strategija, lideri imaju zadatak da razviju viziju željene budućnosti sa kojom se mogu saživjeti zapošljeni. Kad kreiraju viziju, od njih se očekuje da definišu šta organizacija treba da promijeni da bi tu viziju dostigla, kao i da kroz interpersonalne odnose i mrežu komunikacija obezbijede naklonost sljedbenika u realizaciji ciljeva organizacije. Konačno, od lidera se očekuje da bude dostupan svojim saradnicima, pruža im pomoć i podršku, kao i da osigura mehanizme da se promjene dosljedno poštuju dok ne postanu praksa. Novije analize i istraživanja govore u prilog tezi da su upravo lideri ti koji čine da se kompanije katapultiraju iz zone „dobre” ili „zadovoljavajuće” u zonu „fantastične”. U cilju dokazivanja teze da uspješnost organizacija direktno zavisi od sposobnosti lidera, sprovedeno je istraživanje pod nazivom: „Jedno pitanje, pet godina, 11 kompanija”140. Istraživanje se prevashodno bavilo pitanjem da li dobra kompanija može postati fantastična kompanija i ako može – na koji način. Rezultati istraživanja, nazvani „Otkriće nivoa 5”, direktno su ukazali na liderstvo kao ključnu determinantu koja kompanije lansira u zonu izuzetnog uspjeha. Analiza je uključila kompanije koje su od dobrih postale fantastične i zadržale taj status. Zatim su takve kompanije poređene sa onima koje nijesu uspjele da se pomjere iz zone „zadovoljavajućih” i na osnovu tih rezultata definisale su se varijable koje su ocijenjene kao presudne za izuzetan uspjeh. Varijable koje su se analizirale bazirane su na finansijskom uspjehu. Na primjer, jedna od analiziranih kompanija bila je i General Electric, koja je za vrijeme Jack Welcha doživjela rast cijene akcija 2.8 : 1 u periodu od 1986. do 2000. To je praktično značilo da je 140

Collins, Jim, Level 5 Leadership: The Triumph oh Humility and Fierce Resolve, Harvard Business Review, July – August 2005, str. 139.

185

jedan dolar investiran u fond kompanija koje su od dobrih postale fantastične, od 1965. porastao na 470 dolara u 2000. godini. Ovi pokazatelji još više dobijaju na značaju iz razloga što se odnose na kompanije koje su nekada bile praktično beznačajne. Rezultati, kojima je prethodila kvalitativna i kvantitativna analiza, pokazali su da je jedan od ključnih elemenata ili pokretača transformacije bio upravo liderstvo. Liderstvo nivoa 5, kako su ga analitičari nazvali, pokazalo se kao jaka, konzistentna i uspješna kombinacija osobina lidera, koja je dovela do uspjeha kompanija. Hijerarhija liderstva nivoa 5 prikazana je na sljedećem grafikonu i jasno je da je taj nivo liderstva iskazan kao „vrhovni” na ljestvici sposobnosti i karakteristika savremenog lidera. Važno je napomenuti da ova hijerarhija ne podrazumijeva potrebu da lider prođe sve nivoe od dna do vrha piramide, da bi stigao do nivoa 5. Međutim, oni koji zaista pripadaju tom nivou, posjeduju splet osobina i sposobnosti koje nadilaze sve ostale nivoe. Prikaz 54: Hijerarhija nivoa 5 liderstva141 Nivo 5 Izvršni (Executive) Stvara fantastične organizacije uz paradoksalnu kombinaciju lične skromnosti i profesionalne snage Nivo 4 Efektivan lider Stimuliše grupu na visoki učinak i promjene Nivo 3 Kompetentan menadžer Organizuje ljude tako da na efikasan i efektivan način dostižu ciljeve Nivo 2 Član tima Doprinosi jačanju tima i dostizanju zajedničkih ciljeva. Efektivno radi u grupi. Nivo 1 Vrlo sposoban pojedinac Talentovan, produktivan, ima visok nivo znanja i dobre radne navike

141

Collins, Jim, Level 5 Leadership, Harvard Business Review, July – August 2005, str. 140.

186

Koncept Liderstva nivoa 5 čini posebno interesantnim činjenica da upravo ono što pojedince tjera da postanu veliki lideri (lideri nivoa 4), nije prihvatljivo na nivou 5. Naime, lideri nivoa 4 iskazuju visok nivo lične ambicije i osjećaju potrebu da se takva ambicija i pokaže. Na nivou 5, lideri iskazuju dozu skromnosti za svoj rad i rezultate i ne iskazuju nikakvu pretjeranu želju da se svaki njihov uspjeh javno prikazuje. Jednostavno, posvećeni su realizaciji viših ciljeva u koje vjeruju. Tabela prikazuje odnos osobina lidera nivoa 5, upoređujući karakteristike koje se vezuju za dva osnovna elementa ovih lidera: ličnu skromnost i profesionalnu snagu. Prikaz 55: Yin i Yang lidera nivoa 5142 Lična skromnost Iskazuje visok nivo lične skromnosti, bez želje za javnim isticanjem Miran, odlučan, poštuje standarde i sistem vrijednosti. Nema želje da upravlja putem harizme već motiviše na druge načine Kanališe ambiciju u kompaniji i stvara nasljednike, želeći da ih učini uspješnijim i sposobnijim od sebe samog. Gleda „u ogledalo” a ne „kroz prozor”. Preuzima odgovornost za neuspjehe i nikada ne okrivljuje druge ljude, eksterne faktore ili lošu sreću. Ne traži izgovore za neuspjehe dalje od sebe samog.

Profesionalna snaga Kreira fantastične rezultate i preciznim potezima vodi kompaniju od dobre do savršene Pokazuje izuzetnu želju i spremnost da uradi sve što je potrebno kako bi se dostigli ciljevi na dugi rok. Ne preza od teškoća i problema Za cilj postavlja samo najviše standarde i ne zadovoljava se ničim manjim od najboljeg. Uspjeh kompanije uvijek pripisuje timu i svojim sljedbenicima i razloge za uspjeh uvijek traži mimo sebe.

Na bazi uticaja liderstva na uspješnost organizacija, kreirani su i neki modeli upravljanja organizacijama. Jedan od tih modela jeste i EFQM model poslovne uspješnosti (European Foundation for Quality Management)143, koji se posljednjih godina ko142

Collins, Jim, Level 5 Leadership, Harvard Business Review, July – August 2005, str. 142. 143 Garrat, Bob, The Twelwe Organizational Capabilities, Harper Collins Business, London, 2000, str. 150.

187

risti za benchmarking analize efektivnih kompanija iz privatnog i javnog sektora u mnogim zemljama Evropske unije. Model pretpostavlja dostizanje nivoa uspješnosti organizacija kroz njenih pet elemenata, i to:
Liderstvo
Upravljanje ljudima
Politika i strategija
Resursi i
Procesi. Ovi pokretači uspješnosti generišu mnoge pozitivne efekte, među kojima su najznačajniji:
Zadovoljstvo ljudi
Zadovoljstvo potrošača
Pozitivan uticaj na okruženje i
Dobar poslovni rezultat Prikaz 56: EFQM model uspješnosti organizacija

L I D E R S T V O

Upravljanje ljudima

Zadovoljstvo ljudi

R O Politika i strategija

C

Zadovoljstvo ljudi

E S Resursi

188

P

Zadovoljstvo ljudi

Poslovni rezultat

Jedan od interesantnih koncepata uspješnosti organizacija, koja se bazira na liderstvu, jeste tzv. „kružni model liderstva” (Leadership Cycle), po kojem lideri transformišu organizacije time što kontinuirano sprovode proces učenja. Naime, dugoročni uspjeh organizacija bazira se na postojanju liderstva na svim nivoima. Time se obezbjeđuje kontinuirano učenje kroz unapređenje znanja, talenata i vještina, čime se kompanija obnavlja i dobija nove ideje. U tom smislu, autori navode četiri kritična faktora koja treba imati na umu.
Nivo učenja, koji zavisi prilično od pristupa lidera prema sljedbenicima. Na najvišem nivou uspješnog liderstva u organizaciji, postiže se efekat da lideri i njihovi sljedbenici uče jedni od drugih. Razmjena informacija čini krug učenja interaktivnim, čime se postiže efekat da je lider i učitelj i slušalac.
Posvećenost je drugi kritičan faktor. Učenje pretpostavlja ozbiljnu predanost lidera u procesu prenošenja znanja i informacija, kao i predanost sljedbenika da uče od svog lidera, boreći se sa njegovim stavovima i razvijajući pritom sopstvene.
Vrijeme – potrebno je malo vremena za komandovanje a mnogo za učenje.
Kontinuum liderstva kroz stvaranje nasljednika lidera u organizaciji. Učenje od strane lidera predstavlja takav pozitivan ciklus u kojem su sljedbenici motivisani da stvaraju svoje stavove i poglede i podstiču ostale da rade isto. Nasuprot tome, komandovanje podstiče otvoreni revolt i nametanje stavova sljedbenicima. Takav proces nije moguć u krugu liderstva.

189

Prikaz 57. Nivoi liderskog učenja – faktori uspjeha144

VISOK

Kaži im!

sljedbenika lidera

Kapacitet za stvaranje

Dokaži im!

Količina znanja koja je potrebna

Dubina učenja

Nivo razumijevanja i posvećenosti

VISOK

Komanduj!

NIZAK

144

Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership – How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 59.

190

NIZAK

Dakle, po ovom konceptu, da bi bile uspješne, organizacije moraju da prihvate model horizontalne ili vertikalne „Učeće organizacije”, i da imaju lidere sa sposobnostima da uče svoje sljedbenike na svim nivoima. Ova dva uslova omogućavaju stvaranje energične, savremene, fleksibilne i determinisane organizacije koja brzo koristi prednosti i postaje jedna od najboljih. Nekoliko je ključnih faktora uspješnosti liderstva u ovim organizacijama, i to:
Ideje, to znači da uspješne organizacije moraju biti izgrađene oko centralne ideje. Lideri kreiraju ideje, znaju da razviju tuđe dobre ideje i, konačno, koordinišu organizaciju koja je usmjerena ka uspjehu. Ideje koje lider kreira i kanališe odgovaraju na pitanja: Gdje smo se uputili? Šta smo naumili da ostvarimo?
Vrijednosti, koje artikuliše i kreira lider, kako bi ostvario neke važne ciljeve organizacije. Na primjer, Jack Welch bio je poznat po njegovanju vrijednosti „kompanije bez granica”, čime je obezbijedio brzo širenje ideja i informacija kroz kompleksnu kompaniju koju je vodio. Vrijednostima lider usmjerava organizaciono ponašanje i ponašanje svojih sljedbenika.
Emocionalna energija predstavlja jasan set uvjerenja i aktivnosti koje lider upotrebljava da bi motivisao svoje sljedbenike. Lideri – pobjednici su uvijek visoko motivisani za uspjeh organizacija. Oni zapravo ulivaju energiju sljedbenicima kroz interakciju sa njima.
Hodanje po ivici još je jedan preduslov pobjedničkog liderstva. Veliki lideri koji predstavljaju kritični faktor uspjeha organizacija, uvijek moraju biti spremni da donesu radikalne odluke.145 145

Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership – How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 75.

191

Prikaz 58: Determinante liderstva u „Učećoj organizaciji”

IDEJE

VRIJEDNOSTI

EMOCIONALNA ENERGIJA I „HODANJE PO IVICI”

Možemo zaključiti da se u današnjem hiperkonkurentnom okruženju od organizacija, da bi bile uspješne, očekuje da imaju visprene, sposobne i posvećene lidere. Lideri – pobjednici na svim nivoima organizacije obezbijediće sinergiju sljedbenika u ostvarivanju ciljeva i time kreirati efektivne organizacije. Kultura fleksibilnih organizacija koje kontinuirano sprovode proces učenja, prodrazumijeva takav odnos u kojem se od svih očekuje da pruže informacije i prenesu znanja drugima. Samo ovakve kompanije, sa liderima pobjednicima na čelu, mogu biti determinisane ka uspjehu. Zapravo, možemo zaključiti da ulazimo u novu eru vođenja organizacija i novu eru kontinuiranog učenja, koja ima nekoliko kamena temeljaca:
Stvaranje baze znanja primjenjive na tržištu
Prisustvo lidera koji žele da razmjenjuju znanja na svim nivoima u organizaciji
Energični i motivisani ljudi sa jakom željom da rade za kompaniju
Liderski tim ima isti sistem vrijednosti i pogled na razvoj sljedbenika i njihovu motivisanost 192


U organizaciji postoje i formalni i neformalni mehanizmi
Postoje mehanizmi koji pokreću orgtanizaciju kao sistem a ne samo neke njene djelove
Tehnologija i digitalna komunikacija predstavljaju važnu komponentu
Arhitektura organizacije detaljno je planirana kako bi omogućila uspješnost kroz razvoj liderstva.146 Konačno, možemo zaključiti da savremeno liderstvo, koje predstavlja determinantu uspješnosti organizacija, počinje od tačke u kojoj lider pronalazi u sebi odlučnost da kontinuirano usavršava sebe, svoje sljedbenike i svoju organizaciju. Takvi lideri spremni su da uče od svakog i u svakom momentu i time kreiraju neprekidni ciklus učenja i obnavljanja znanja, informacija i ideja svojih sljedbenika i organizacije. „Lider pobjeđuje, organizacija pobjeđuje, zajednica pobjeđuje! Svi postajemo pobjednici! I na vas je red”147 da postanete dio ciklusa.

146

Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership – How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 291. 147 Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership – How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 282.

193