Norma Iso Aplicado A Seis Sigma PDF

 

 

PROYECTO DE NORMA INTERNACIONAL ISO/DIS 13053-1

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDERIZACIÓN ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION

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Los métodos cuantitativos en el proceso de mejora --Seis Sigma--  Sigma--  Parte 1 Metodología DMAIC.  DMAIC.  ICS 03.120.30

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ISO/DIS 13053-1. Contenido.  

 

1 Ámbito de aplicación.................................... aplicación...................... ................................ ................................ ................................ ................................ .................... ...... ..........1 2 Normativas de referencia............................ referencia............ ................................ ................................ ................................ ................................ .............................. .............. ...1 3 Símbolos y abreviaturas.......................... abreviaturas........... ............................... ................................ ................................ ............................... ............................ ............. .........1 3.1   Símbolos.................................................................................................. ........................... ........... .................................. ...................1 .1 3.2   Abreviaturas............................................................................................ ............................ ........... .................................. ..................2 .2 4 Fundamentos de los proyectos Seis Sigma dentro de las organizaciones............................3 4.1   General.................................................................................................... ............................ ........... .................................. ...................3 ..3 4.2   Responsabilidad....................................................................................... ............................ ........... .................................3 ................3 4.3   Vencimiento............................................................................................. ............................ ........... ..................................4 .................4 4.4 La voz del cliente.............................. cliente............ ................................ ................................ ................................ ............................... ................................ .................. ... ........4 4.5 Relación con la gestión de calidad norma ISO 9001................................ 9001................ .............................. .................................5 ...................5 5 Seis sigma medidas.............................. medidas.............. ................................ ................................ ................................ ................................ ............................... ............... ..........5 5.1 Propósito............................... Propósito............... ................................ ................................ ................................ ................................. ............................ ........... .............................5 5.2 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)........................... (DPMO)........... ............................... ................................ .................................5 ................5 5.3 Sigma cuenta............................. cuenta.............. .............................. ................................ ................................ ................................ ............................... .................. .... ....................6 5.4 Rodado  

a

través

del

rendimiento

puesto.

 

(RTY)........................................... (RTY)............................. ................................ ...............................7 .............7 5.5 Tasa de retorno (RR)............................ (RR).......... ................................ .............................. ................................ .............................. .............................. .......................... .......... ....8 5.6 Número de informes de problemas (NPR)............................. (NPR)............. .............................. ................................ ................................. .........................8 ..........8 5.7 La entrega a tiempo (OTD)............................. (OTD)............. .............................. ................................ ................................. ................................. .................................8 ...............8 5.8 Costo de mala calidad (COPQ)........................... (COPQ)........... .............................. ................................ ................................ ................................ ...............................8 .............8 6 Seis Sigma personal y sus funciones.................................. funciones.................... .............................. ................................ .............................. .....................8 .......8 6.1   General.................................................................................................... ......................................8 6.2   Campeón.................................................................................................. .....................................9 6.3 Gestor de despliegue................................. despliegue............... .................................. ................................ .............................. .............................. .......................... .......... ...10 6.4   Patrocinador............................................................................................ ....................................10 6.5 Maestro Cinturón Negro............................... Negro............... .............................. ................................ ................................ ................................ ..........................10 ........10 6.6 Cinturón Negro............................... Negro............... .............................. ................................ ................................ ................................ ................................ ................. ... .....10 6.7 Cinturón Verde............................. Verde............ ............................... ................................ ................................ ................................ ................................ .................... ...... ....11 6.8 Cinturón amarillo.............................. amarillo.............. ................................ ................................ ................................ ................................ .............................. ................ .....11 7 Las competencias requeridas............................ requeridas.............. .............................. ................................ ................................ .....................11 .....11

mínimas

8 Mínimos requisitos de formación Sigma................................ Sigma................ ................................ ............................... ...............................12 ................12

Seis

8.1

Recomendaciones

entrenamiento.............. entrenamiento............................. ................................ ................................ .............................. .....................12 ......12 8.2 Los requisitos de entrenamiento para  

de los

 

campeones................................................ campeones................................. ........................13 .........13 8.3 Los requisitos de capacitación para maestros negros........................................13 8.4 Los requisitos de capacitación para negros.............................. negros.............. ................................ ..........................13 ..........13 8.5 Los requisitos de formación de los verdes............................ verdes.......... ................................ .............................13 ...............13 8.6 Los requisitos de capacitación para los amarillos..............................................13

cinturones cinturones cinturones cinturones

9 Seis sigma proyecto de priorización y selección............................... selección................. .............................. ................................ ....................14 ....14 9.1 Consideraciones generales............................. generales............. ................................ .................................. .................................. ................................. ....................14 ...14 9.2 Proyecto de establecimiento de prioridades................................ prioridades.................. ................................ ................................. ......................14 .......14 9.3 La selección de proyectos............................ proyectos.............. .............................. ................................ ................................ ................................ .........................15 .........15 9.3.1 Lista de control general............................. general............. .............................. ................................ ................................ ................................ .............................15 ...........15 9.3.2 Proceso de problemas orientados................................ orientados................ .............................. .............................. ................................. ..........................16 .........16 9.3.3 Producto .............................. o................................ problemas............16orientadas a servicios........................... servicios........... ..............................16 9.3.4 Alcance del Proyecto............................. Proyecto............. ................................ ................................ ................................ ................................ .............................. ................ 16 10 Seis sigma proyecto de proceso DMAIC............................. DMAIC............. ............................... ................................ ............................... ..................17 ....17 10.1   introducción............................................................................................. ...................................17 10.2 Definir el escenario............................. escenario............... ............................... ................................. ................................ ................................ ............................. ............. ...18 10.3 Medir el escenario............................. escenario............... ............................... ................................. ................................ ................................ ............................. ............. ....18 10.4 Analizar escenario............................. escenario............... ............................... ................................. ................................ .................................. ............................. ........... .....18 10.5 Mejorar el escenario............................. escenario............... ............................... ................................. ................................ ................................ ............................. ............. .19 10.6 Controlar el escenario............................. escenario............... ............................... ................................. ................................ ................................ ............................ ............ 19 11 Seis Sigma Project típicos empleadas....................................20

proceso

de

12 Supervisión del proyecto Sigma................................ Sigma................ ................................ ............................... .............................22 ..............22  

las con

herramientas Seis

 

12.1   General.................................................................................................... ....................................22 12.2 Puerta de revisión............................ revisión.............. .............................. ................................ .............................. ................................ ................................ ................. ... ...........22 12.3 Gestión de proyectos............................ proyectos.............. .............................. ................................ ................................ ................................ ............................... ............... ........22 12.4 Las sesiones seman semanales ales de tutoría con un Máster Cinturón Negro...............................................22 13 Crítica a los factores de Sigma..............................................22

éxito

para

los

proyectos

Seis

14 Seis sigma infraestructuras dentro de una organización...................................... organización...................... .................................. .........................23 .......23 14.1 Información General............................ General............. ............................... ................................ ............................... ................................ ............................... .................. .... ......23 14.2 Grande-Más de 1000 empleados en un sitio.............................. sitio............ ................................ ................................ ................................... ..................23 .23 14.3 Medio de 250 empleados en un sitio.............................. sitio............. ................................ ................................. ................................ ...................24 .....24 14.4 Pequeña a menos de 250 empleados en un sitio.............................. sitio............ ................................ ................................ .............................25 ...........25 Anexo A Seis Sigma datos (informativos). Anexo B-Información de capacitación.................................. capacitación.................... ............................... ................................ ................................ .................................... ................... ...28 B.1 Programa de capacitación Cinturón Negro............................... Negro............. ................................ ............................... ...................................... .....................28 28 B.2 programa de capacitación Cinturón Verde............................. Verde............ ............................... ................................ ...................................... .......................29 ...29 Bibliografía................................. Bibliografía................... ................................ ................................ .............................. ................................ ....................... ....... ........................... ........... ..................................30 ..................30

 

 

Métodos cuantitativos en mejoras de proceso-Seis sigmaParte1: Metodología DMAIC 1. Enfoque Esta parte de la ISO 13053 describe la metodología para el proceso de mejora gerencial conocido como: Seis Sigma. Esta parte de la ISO 13053 recomienda la práctica mejor preferida de cada una de las etapas de la metodología DMAIC, usada durante la ejecución del proyecto seis sigma. Es aplicable y recomendado para organizaciones que tienen procesos de manufactura y también para empresas de servicio y procesos transaccionales. 2. Referencias normativas Los siguientes estándares contienen ayudas las cuales a través de referencias en este texto, constituyen ayudas para cumplir eeste ste estándar internacional. A la ffecha echa de publicación las ediciones indicadas eran válidas. Todos los estándares están sujetos a revisión y las partes que están de acuerdo con este estándar internacional, están empujadas a investigar las posibilidades de aplicación de los más recientes estándares indicados abajo. Miembros de IEC y ISO mantienen registros de todos los estándares internacionales que se encuentran válidos. ISO 3534-1 Estadísticas, vocabulario y símbolos_ parte1: probabilidades y términos. ISO 3534-2 3534-2 Estadísticas vvocabulario ocabulario y símbo símbolos_ los_ parte2: estadísticas de control de calidad. ISO 3534-3 Estadísticas vocabulario y símbolos_ parte3: diseño y experimentos. ISO 9001 sistema de control de calidad, requerimientos. ISO 13053-2 métodos cuantitativos en mejora de procesos -seis sigma- parte 2: herramientas y técnicas. ISO 21500 gerencia de proyectos, guía para gerenciar proyectos (bajo preparación). 3. Símbolos y abreviaciones 3.1 Símbolos c 

Número de defectos (no conformes)

µ

Localización del proceso; población significa valor

µ˙ 

Localización del proceso fuera de lugar población off set significa valor

nCTQC

 

Número de críticas a las características de calidad

 

  

o n unidades unidades   Número de unidades vigiladas

P 

proporción de asuntos disconformes

R

Valor del rango demuestras

   o En movimiento Valor del rango de movimiento generalmente calculado entre observaciones sucesivas Ϭ

 

Desviación estándar de población

u

Número de defectos por muestras (no conformes)

X 

Valor

 

Valor de muestras aritmético

   z

Número calculado de defectos por millón de oportunidades Desviación de distribución normal estandarizada

  o valor Z

Valor puntaje de Seis-Sigma

3.2 ABREVIACIONES 5S disciplina.

Un acronismo que significa ordenar, clasificar, limpiar, estandarizar y

5-Why   5-Why

Un método para encontrar la raíz y causas de un problema

8D

Método de solución de problema “disciplina “di sciplina ocho”  

ANOVA

Análisis de variación

C&E   C&E

Causa y efecto

COPQ   COPQ

Costo de baja calidad

CTC

Crítica a la característica de calidad

CTQ

Crítica a la calidad

CTQC

Crítica a la característica de calidad

DMAIC

Un acrónimo que significa definición, medida, análisis, mejora y control

DOE

Diseño de experimentos

DPMO EVOP FMEA  

Defectos por millón de oportunidades Operación evolutiva Modo de falla y análisis de defectos

 

FTA

Árbol de anomalías de falla

KPI

Llave indicadora de rendimiento

KPIV

Variable de entrada, de llave de procesos

KPOV   KPOV

Variable de salida de llave de procesos

MCA MSA

Análisis de correspondencia múltiple Análisis de sistema de medidas

PRELIMINARES ISO (Organización Internacional para la Estandarización) es una Federación alrededor del mundo de cuerpos nacionales con estándares (Miembros de ISO). -El trabajo de preparación de estándares Internacionales normalmente llevado a cabo a través través de comités té técnicos cnicos (ISO). -Cada miembro asunto paraenelese cual un comité técnico ha sido establecido, tieneinteresado el derecho en a serunrepresentado comité. -Organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, en conexión con ISO, también hacen parte en el trabajo. -ISO colabora cercanamente con la Comisión Internacional Electrónica (IEC) en todas las materias de estandarización electrónica. *Estándares internacionales son dibujados y mostrados de acuerdo con las reglas dichas en las directivas de ISO/IEC, Parte 2 -La tarea más importante de los comités técnicos, es la preparación de los Estándares Internacionales, adoptados por los comités técnicos son circulados a los miembros para su votación. Las publicaciones para un estándar Internacional requiere la aprobación de al menos el 75% de los miembros con opción de voto. -La atención es llevada a la posibilidad de que alguno de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente; ISO no se haría responsable por la identificación de alguno o todos los l os derechos de patente. ISO13053-1 fue preparado por el comité técnico ISO/TC68. Métodos de aplicación de estadística; SUBCOMITE SC7, aplicación de estadísticas y técnicas relacionadas para la implementación de Seis-Sigma. -Esta es la primera edición.-

 

 

-ISO 13053 consiste de las siguientes partes, bajo el título general: METODOS CUANTITATIVOS EN MEJORAS DE PRTOCESO.- Seis-Sigma. -Parte 1: La metodología DMAIC -Parte 2: Herramientas y técnicas.

INTRODUCCION El propósito de SIX-SIGMA, es el aumento de trabajo de calidad y producir un provecho mejorado y esto se consigue direccionando tópicos serios de negocios, que pueden haber existido con anticipación. -La fuerza de manejo detrás de las organizaciones es el ser competitivas y eliminar errores y desperdicios. -Una cantidad de proyectos Seis-Sigma están dirigidos a la reducción de pérdidas. Algunas organizaciones requieren que su personal de confianza se involucre con SixSigma y piden que los proveedores también se involucren. La aproximación es la base del proyecto. -Hay poco de nuevo dentro del Seis-Sigma desde el punto de vista de las herramientas y técnicas utilizadas. El método utiliza herramientas estadísticas, entre otras, y por lo tanto se relaciona con eventos inciertos con la finalidad de proveer decisiones que se basan en lo incierto. Consecuentemente, es una buena práctica que el programa general de Six-Sigma está sincronizado con planes de manejo riesgoso. Una diferencia de lo que hubiera podido tener antes con las iniciativas de calidad, es que cada proyecto, antes der que comience, deben tener un caso de negocios. SeisSigma habla un lenguaje de negocios (Medidas de valor a lo largo del proyecto), y su filosofía es mejorar la satisfacción del cliente por la eliminación y prevención de defectos y como resultado final el aumento en las ganancias. -Otra diferencia es la infraestructura. La creación de roles y responsabilidades que van  juntos, le l e da al método una infraestructura robusta. La demanda que necesitan todos estos proyectos, requieren una apropiada situación en cada caso, la manera más común que estos proyectos llegan a realizarse, el proceso claro definido (DMAIC) que siguen los proyectos, le dan elementos más adelantados de infraestructura. -El objetivo de este estándar, limita el documento para cubrir la mejora delos procesos ya existentes. No va dentro del “Diseño de Seis -sigma” (DISS). De la reingeniería de un proceso donde la metodología DMAIC no es completamente habilitada. Más adelante, habrásea situaciones dondeocualquier trabajofinancieramente posterior en un proceso existente, no es posible, técnicamente en un sentido justificable. Otros  

 

estándares que comparten con estas circunstancias no han sido desarrolladas todavía, pero cuando sean publicadas este estándar junto con documentos futuros formará un set de estándares cohesionados que van desde mejoras en los procesos existentes al desarrollo de nuevos procesos de niveles SEIS-SIGMA.

NPR = NPR = OTD = ET =  Ppm = Ppm =  

Numero de problemas reportados.  reportados.   Entrega a tiempo. tiempo.   Partes por millón.  millón. 

 

QFD = CDF = RACI = SRCI= informados. RR = TR =  RTY = RL = SIPOC= PIPP= SOP = POE = SPC = CEP = TPM = MPT =

La calidad del despliegue de la función.  función.  Acrónimo que significa serio, responsable,

consultados,

Tasa de retorno. retorno.   Rendimiento laminado. laminado. Proveedores, insumos, procesos, productos.  productos.   Procedimiento operativo estándar.  estándar.  Control estadístico del proceso. Mantenimiento productivo total.  total. 

4 Fundamentos de los proyectos Seis Sigma dentro de las organizaciones. 4.1 General El objetivo principal de un proyecto Seis Sigma es resolver un problema determinado con el fin de contribuir a los objetivos de negocio de una organización. Las actividades específicas de un proyecto Seis Sigma se pueden resumir como: a) datos b) Recoger extraer información de los datos a través de análisis de c) Diseñar una solución, y d) Velar por los resultados deseados se obtienen. Un enfoque práctico siempre se debe favorecer la hora de aplicar º por encima de las actividades. 4.2 Rendición de cuentas. El proceso de Seis Sigma de mejora debería concentrarse en la eficiencia financiera. Un modelo contable debe ser establecido, como un primer paso, de modo que el desempeño financiero de un proceso está correctamente evaluado. Posteriormente, el departamento financiero y el departamento de operaciones pueden ver un conjunto de datos y debe ser capaz de predecir resultados similares. A medida que avanza el proyecto, los costes e ingresos de cada actividad importante  importante   debe ser analizado periódicamente para asegurar que el proceso es económicamente eficiente. 4.3 Vencimiento. La mejora continua se compone de un conjunto de acciones que transforman a una organización a un mejor estado de funcionamiento. El concepto de madurez se ha introducido con el fin de evaluar los diferentes niveles de desempeño de una

 

 

organización y dar una hoja de ruta para proyectos de mejora continua. Generalmente, se utilizan cinco niveles: 1) Inicial (nivel 1) - no hay una descripción de cualquier proceso en la organización; 2) administrado (nivel 2) - reactiva sólo en la demanda del cliente, el proceso de respuesta al cliente se ha formalizado; 3) Definido (Nivel 3) - los procesos de toda la organización se definen; 4) Cuantitativamente Gestionado (Nivel 4) - todos los procesos de nivel 3 están gestionado cuantitativamente con los indicadores, y 5) Optimización (Nivel 5) - los procesos se pueden optimizar con el uso de indicadores indicadores.. En una organización Seis Sigma, los niveles de madurez va a cambiar poco a poco. Los distintos grados de avance proporcionarán una hoja de ruta general del programa de mejora continua y el nivel de madurez. Los niveles se muestran en la figura 1. Figura 1 – Mejora continua y nivel de madures.

4.4 La voz del cliente La "voz del cliente debe proporcionar un circuito de retroalimentación permanente para la duración de un proyecto Seis Sigma. Es importante que todos los proyectos Seis Sigma deban comenzar con las necesidades de los clientes y las expectativas. Posteriormente, las actividades en curso del proyecto se deben comprobar, comprobar , en cada etapa, para confirmar que no se han apartado de las expectativas de los clientes originales. 4.5 Relación con la gestión de calidad norma ISO 9001 Los principios de calidad descritos en el sistema de gestión de la calidad de las normas ISO 900 e ISO 9001 llamada para un enfoque basado en hechos para la toma de

 

 

decisiones, un enfoque basado en procesos para lograr la calidad y la práctica de la mejora continua. Métodos Seis Sigma son herramientas poderosas para el máximo rendimiento en cada una de estas áreas. Calidad que sale del sistema de una empresa. Métodos de calidad como el uso de Seis Sigma funcionar con mayor eficacia cuando se integran en el sistema operativo de una empresa y los procesos, desde investigación de mercado para la planificación de calidad al control del proceso y, aunque a la gestión del ciclo de vida. Una empresa de embarcarse en un programa de introducción de Seis Sigma debe examinar los sistemas operativos para entender donde se tendría que modificar los procesos existentes. La introducción de la gama de métodos que ayudan a mejorar los sistemas operativos de la empresa por el uso de los datos y métodos de resolución de problemas tales como DMAIC. Esto también puede ayudar a la empresa a mejorar continuamente el sistema existente, que es también un requisito de la norma ISO 9001. Las empresas que siguen esta ruta tienden a lograr una mayor productividad, satisfacción del cliente y una ventaja competitiva sostenible en su mercado. Todos los miembros de un beneficio empresarial de la formación, el aprendizaje y la aplicación de métodos Seis Sigma. Llegan a ser más competentes y conocedores del pensamiento estadístico, la comprensión de la variabilidad del proceso y la aplicación resultante dentro de un sistema de gestión de calidad. Otro beneficio muy importante de la integración de los métodos Seis Sigma en el sistema de gestión de la calidad es la oportunidad de recoger y almacenar los conocimientos básicos de cada proyecto y del proceso. Esto pasará en los datos de los proyectos subsecuentes de la satisfacción del cliente, el diseño para la fabricación, capacidad de proceso y en el servicio de datos sobre fiabilidad. Por lo tanto, la incorporación en la empresa un conocimiento básico que la sostenibilidad del negocio necesita para sobrevivir en el largo plazo y evitar la pérdida de conocimiento cuando las personas clave o se jubilan. Los clientes y las partes interesadas son los beneficiarios finales de Seis Sigma en la integración de un sistema de gestión de la calidad dando un producto de calidad superior, menores costos y una mejor consistencia de los productos entregados. 5. Seis Sigma medidas 5.1 Objetivo Varias medidas comerciales se puede aplicar a un problema de calidad específica para la resolución por una o varias proyecto Six Sigma. Varias medidas pueden ser utilizadas para la calidad el problema durante la ejecución de unos proyectos de Six  

 

Sigma. Las siguientes sub-cláusulas identificar las principales medidas que pueden ser utilizados. Tres de estas medidas, a menudo usados para estimular las actividades de mejora, son la tasa de devolución del producto, el número de informes de problemas, y la entrega a tiempo. A los grupos de medida más la mayoría de éstos como una medida general-el coste de mala calidad. 5.2 defectos por millón de oportunidades (DPMO) La medida, DPMO, deben calcularse utilizando la siguiente fórmula: Y DMPO =

El número potencial de CTQC detecta (no conformidades) se cuenta a partir de las n unidades encuestadas. Se mide el rendimiento de calidad alcanzado y se expresa como una araña por millón de todos los defectos CTQC tales. El valor puede ser utilizado más tarde para estimar la "puntuación" un Seis Sigma (o el valor de Z). Véase la Tabla 1. Y DPMO 308 538,0 66 807,0 6 210,0 233,0 3,4

Sigma puntuación (valor Z) 2 3 4 5 6

Nota: Una mesa llena de partituras sigma se puede encontrar en el Anexo A. El índice de referencia utilizado para clasificar la calidad o el rendimiento es la "puntuación de Sigma. Rendimiento de nivel mundial se ha convertido en sinónimo de una puntuación de 6continuo Sigma, es nivel de rendimiento 3, 4 DPMO. Por de lo tanto, un proceso condecir, una un puntuación de 6 Sigmade tiene un límite especificación que es en realidad 4, 5 desviaciones estándar de la media. Como una ilustración de cómo el cálculo anterior se puede aplicar, considere un producto que tiene 1 000 CTQCs asociados. Si todas las características tenía un rendimiento de 3, 4 DPMO, entonces la probabilidad de que la unidad será "libre de defectos 'es (1 - 0, 0000034) 1000, 0996 o 606. Si un lote de 150 unidades fueron producidas la probabilidad de que no habrá defectos en el lote es 0,996606 150, o 0 60,. En otras palabras, aunque cada CTQC tiene una puntuación de seis sigma de 6, la probabilidad de que haya al menos un defecto entre un lote de 150 productos tales será O, 40. Así, para estos productos, el nivel de rendimiento DPMO para las CTQCs necesita ser mucho más alto que una puntuación de Seis Sigma. Una puntuación de 6 Sigma es mucho el nivel de umbral inicial.  

 

5.3 Sigma puntaje La puntuación de Sigma se deriva de la distribución normal, pero con una desviación estándar de 1.5 "off-set ', elegido históricamente de los usos y costumbres. Véase la Figura 2.

Derivación de las puntuaciones sigma Una puntuación sigma de 6 es, en verdad, 4,5 estándar derivada del valor principal. Entonces, para determinar la proporción de la distribución que permanece en el final, Z es 4,5 usando una distribución estandarizada normal. La Tabla 1 fue construida de esta manera. valores ser leídos en la Tabla A1, en el Anexo A, que ha sido preparadoMás de la mismapueden manera. Naturalmente, la precaución es necesaria ya que la distribución Normal no es siempre un modelo apropiado para usar. 5.4 Producción conjunta de los materiales (RTY) La producción conjunta de los materiales (RTY) es la probabilidad de que una unidad pase por una serie de procesos sin recibir daño. En el caso de procesos multipasos, el RTY es calculado multiplicando la “primera a través del proceso” por cada paso de éste. La “primera a través del proceso” no incluye cualquier retoque, reparación, ajuste adicional, retraso, etc. También es llamada “tasa no ajustada” o “tasa de tráfico”. Ver el ejemplo en el Gráfico 3.    

 

Reproceso 10

Reproceso 5

reproceso 20 Op 10

500 unid

Op 20

490 unid Yat=(500-10)/500=0,980 Yat=(500-10 )/500=0,980

Yat=(490-10 Yat=(490-10)/490=0,967 )/490=0,967

Op 30

474 unid

449 unid

Yat=(474-10 Yat=(474-10)/474=0,947 )/474=0,947

Yatt=0,980x0,961x0,947=0,897

Gráfico 3. Ejemplo de Producción conjunta de los materiales El RTY es un cálculo más apropiado para medir el desempeño del proceso; mejor que el más “ingenuo” cálculo de Op. 30 de 485 dividido para 500, i.e. 0,970; esto supera al

desempeño real del proceso, 0,879. NOTA: El RTY asume que los pasos del proceso son independientes. 5.5 Tasa de devoluciones (NPR) El NPR es definido como la cantidad de reportes de problemas que fueron originados por el cliente durante un período específico, como un mes, en los que los reportes se relacionen con la calidad del producto. El producto puede ser, bien un hardware, un lanzamiento de software, un sistema instalado en el sitio de un cliente o un servicio proveído a un cliente. Los reportes a veces son divididos en tres categorías dependiendo de su severidad: críticos, mayores y menores. En estos casos, el NPR es también dividido en tres, una por cada nivel de severidad. 5.7 Entregas a tiempo (OTD) El OTD mide lo oportuno de las entregas a los clientes. Es definido como el porcentaje de órdenes que son entregadas a los clientes dependiendo de sus requerimientos de horarios por el período específico de tiempo. ti empo. 5.8 Costo de baja calidad (COPQ) El costo de calidad tradicional (COQ) captura costos a través de toda la compañía usando las categorías de: prevención, precio, falla interna y falla externa. Casi siempre una gran parte del COQ se relaciona con el Costo de baja calidad o COPQ, que incurre en producir y fijar defectos como falla interno o externa. Este costo (COPQ) cubre todos los esfuerzos para no embarcar un producto defectuoso o reemplazarlo, diagnosticar la causa raíz de estos defectos, reparar el producto defectuoso o descartarlo, probarlo, reempacarlo, etc. No incluye cualquier pérdida para el cliente o el costo que incurre por la insatisfacción del cliente con respecto al producto. 6. Personal Seis Sigma y sus roles 6.1 General  

 

Una organización que busca implementar Seis Sigma debe considerar los siguientes roles y si son aplicables para su implementación. Algunos roles pueden ser designados como una ocupación a tiempo completo dependiendo del tamaño de la organización y de la complejidad de sus proyectos (Véase la Cláusula 13, tablas 7, 8 y 9). Una representación esquemática de cómo pueden ser las interrelaciones es mostrada en el Gráfico 4.

Campeón de 6 Sigma Proyecto

Proyecto

patrocinador

patrocinador Gerente de estructuración de 6

Maestro cinta

Maestro cinta

Maestro cinta

negra

negra

negra

Cinta negra

Cinta verde

Cinta negra

Cinta verde

Cinta amarilla

Cinta negra

Cinta verde

Cinta amarilla

Cinta amarilla

6.2 Campeón Este individuo es casi siempre un miembro senior de la organización. Ej.: un director o un vicepresidente del área de calidad y que tenga una gran influencia dentro de la organización. Esta persona: 1.  Determinará la estrategia para la puesta en práctica del Seis Sigma a través de la organización. 2.  Será responsable de preparar y promover negocios objetivos que se relacionen con el programa Seis Sigma. 6.3 Gerente de estructuración (o puesta en práctica) [deployment] Para supervisar y gerenciar la puesta en práctica del Seis Sigma, cada organización requerirá de un Gerente de estructuración (o puesta en práctica) [deployment]. Dependiendo del tamaño de la organización, este puede ser un trabajo de tiempo completo. El rol de este gerente será: 1.  Promover el programa Seis Sigma; 2.  Determinar, con el miembro

senior ,

la naturaleza de la expansión del Seis

Sigma dentro de la compañía y la cantidad de Maestros Cinta Negra, Cintas Negras, Cintas Verdes, etc. y la duración del trabajo de este personal.  

 

3.  Conectarse y reportar al miembro

senior   sobre

los progresos de la iniciativa

Seis Sigma. 4.  Involucrar a más

Sponsors y

reclutar a más candidatos a Maestros Cinta Negra

y Cintas Negras para el propósito del Seis Sigma. 5.  Negociar con las diferentes áreas de la compañía el traslado temporal y la distribución de los candidatos a Cinta Negra. 6.  Administrar cualquier servicio proveído para alcanzar el Seis Sigma. Ej.: un Centro Seis Sigma para uso de Maestros Cinta Negra y Cintas Negras. 7.  Buscar proyectos potenciales. 8.  Participar en “grandes” revisiones de método, si es necesario.   6.4 Sponsor   El Sponsor  es  es de importancia vital para la consecución satisfactoria de un proyecto Seis Sigma. Esta persona puede ser el dueño del proceso en el que el proyecto Seis Sigma Si gma es aplicado. Los roles principales del Sponsor  son:  son: 1.  Manejar a cabalidad la metodología Seis Sigma con otros y con los altos mandos de la organización. 2.  Apoyar al proyecto Seis Sigma nominado. 3.  Proveer los recursos pedidos por los Cinta Negra y que son requeridos por el proyecto Seis Sigma. 4.  Eliminar cualquier “bloqueo” encontrado por un Cinta Negra en la consecución del proyecto. 5.  Asegurar la completa implementación de todas las recomendaciones del proyecto Seis Sigma. 6.  Asegurar que las mejoras identificadas para el proyecto sean realizadas y mantenidas.

6.5 Maestro Cinta Negra El rol del Maestro Cinta Negra es apoyar a los Cintas Negras en la aplicación del proceso DMAIC y en la selección y uso de las herramientas y técnicas requeridas. Particularmente, un Maestro Cinta Negra: 1.  Dirigirá a los Cintas Negras en la aplicación del proceso DMAIC y en la selección y uso de las herramientas y técnicas requeridas. 2.  Proveerá ayuda para que las mejoras identificadas en los proyectos nominados sean realizadas y mantenidas.  

 

3.  Asistirá en la identificación de proyectos de mejora posibles. 4.  Asistirá en la determinación del espectro de los proyectos de mejora seleccionados. 5.  Ayudará en revisiones periódicas de los proyectos de mejora. 6.  Determinará si cualquier actividad de entrenamiento es apropiada y efectiva

6.6 Cinta Negra Se espera de un Cinta Negra que entregue a la compañía los beneficios acordados en el proyecto Seis Sigma. Al hacerlo, un Cinta Negra: 1.  Trabajará con otros para identificar y cuantificar las oportunidades de mejora de la organización. 2.  Constituirá equipos multidisciplinarios (organización de procesos) cuando sean necesarios y administrará proyectos de mejora. 3.  Liderará proyectos de mejora que usen la metodología DMAIC 4.  Entrenará y dirigirá a Cintas Verdes en la metodología DMAIC y técnicas asociadas al proceso de mejoras.

6.7

Green Belt

El Green Belt está destinado a producir los beneficios acordados de un proyecto Seis Sigma para la organización. Estas actividades de mejora estarán a menudo dentro del campo de empleo y de operación del Green Belt. De este modo, el Green Belt hará lo siguiente: a.  Trabajar con la "Gerencia de procesos" local para identificar y cuantificar las oportunidades de mejora en el entorno local.  

 

b.  Ser llamado a trabajar bajo la dirección de un Black Belt como miembro de un extenso proyecto Seis Sigma liderado por el Black Belt. c.  Ser llamado a liderar un pequeño proyecto Seis Sigma bajo la dirección de un Black Belt; y d.  Dirigir a los operadores de procesos (Yellow Belts) sobre métodos y actividades de mejora. 6.8 Yellow Belt Un Yellow Belt es generalmente un operador de proceso, ya sea en un sentido de fabricación o en un sentido administrativo. El Yellow belt está destinado a participar en los equipos de proyectos Seis Sigma, cuando un proyecto Seis Sigma está preocupado en un proceso dentro del cual opera el Yellow Belt. De este modo, el Yellow Belt hará llo o siguiente: a.  Trabajar con el Green Belt local para identificar y cuantificar las oportunidades de mejora en el entorno local. b.  Ser llamado a trabajar bajo la dirección de u un n Black Belt o u un n Green Belt como miembro de un extenso proyecto Seis Sigma liderado por el Black Belt; y c.  Ser llamado a liderar un pequeño proyecto Seis Sigma bajo la dirección de un Green Belt. 7 Competencias mínimas requeridas: Las competencias competencias mínimas recomen recomendadas, dadas, requeridas para el personal Seis Sigma señaladas en la cláusula 6, se muestran en la Tabla 2. La tabla indica el nivel mínimo de competencia para cada combinación de habilidad / función. Un valor numérico se ha asignado a cada habilidad que va desde 0, donde se considera que no es necesaria ninguna competencia para una función particular, a 3, donde se considera la habilidad particular muy necesaria para una función particular. Tabla 2 – Competencias mínimas requeridas Habilidad Percepción de negocios Conocimiento práctico computacional Enfoque al cliente Habilidades interpersonales Capacidad de motivación Aritmética

 

Master Belt 3

Black Black Belt 2

Green Belt 1

Yellow Belt 1

3 3

3 3

1 3

1 3

3 3 3

3 3 2

2 2 1

1 1 0

 

Solución de problemas prácticos 0 Técnicas de presentación 3

2 3

3 2

1 0

Experiencia en mejora de procesos 3 Gestión de procesos 3

2 3

1 3

0 0

Gestión de proyectos Orientación a resultados

3 3

3 3

2 2

0 2

3

2

1

1

3

2

1

0

3 2 2

3 3 3

1 1 2

0 0 0

Conocimiento de herramientas Seis Sigma Conocimientos estadísticos Uso de software estadístico Formación profesional Liderazgo Clave:

Nivel 0 – No es necesaria habilidad Nivel 1 – Competencia básica Nivel 2 – Usuario competente Nivel 3 – Nivel más alto de habilidad Nota: Un valor de 0 en la tabla indica que, para cumplir el papel asignado, no es necesaria una habilidad. Esto no significa que el individuo en el papel no tendrá conocimiento de esa habilidad en particular. 8

Requisitos mínimos de formación Seis Sigma

8.1

Formación recomendada

La formación puede realizarse en varias formas, ya sea como cursos formales en el aula o de formación a través de medios tales como internet o aprendizaje a distancia. Los requisitos de formación recomendados, expresados en días, se muestran en la Tabla 3 para cada tipo de profesional Seis Sigma descrito en la Cláusula 6.

 

 

Tabla 3 – Duración mínima recomendada para cursos Categoria

Master Champion Black Belt

Instrucción (días) 3 Tutoriales (días) 0 Número de proyectos Seis Sigma calificados 0

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

10 2

20 5

5 1

1 0

0

1

1

0

Nota 1 – La instrucción dada en la tabla se asume como instrucción dada en aula de clases. Algunas compañías sustituyen algo de este tiempo con clases a distancia o internet. Nota 2 – Un Master Black Belt deberá tener completado previamente la formación de Black Belt. Nota 3 –  La formación del Master Black Belt usualmente se divide en 2 semanas separadas con un corto intervalo de tiempo. ti empo. Nota 4 – La formación del Black Belt usualmente se divide en duraciones de 4 a 5 días cada uno separados por aproximadamente 3 o 4 semanas. 8.2

Formación requerida para Champions

El propósito de esta formación es familiarizar al Champion con el proceso DMAIC además de entender y apreciar las herramientas de apoyo. De esta forma el Champion estará bien preparado para recibir reportes de equipos Seis Sigma acerca del progreso y los resultados de los proyectos. La formación Champion debe tener el mismo contenido que la del Green Belt pero con más énfasis en selección de proyectos, alcance de proyectos e implementación de recomendaciones. (El contenido del programa de formación Green Belt puede ser observado en la Tabla B2 del Anexo B.) 8.3 Formación requerida para Master Black Belt El candidato a Master Black Belt ya debe haber sido acreditado como Black Belt, y por lo tanto, haber recibido la formación necesaria para un Black Belt. Si este no es el caso, el Master Black Belt debe tener la formación complementaria recomendada para ampliar el conocimiento del Master Black Belt sobre métodos estadísticos, y otras técnicas matemáticas relacionadas con las técnicas de gestión y de organización. 8.4

Formación requerida para Black Belts

El candidato a Black Belt debe haber recibido la misma formación y haber sido acreditado como como Green Belt, o tener el nivel eequivalente quivalente de experiencia y conocimiento. El contenido del programa de formación Green Belt puede ser observado en la Tabla B2 del Anexo B.  

 

El conocimiento del candidato a Black Belt debe ser confirmado por una evaluación escrita o de selección múltiple. Esta evaluación puede ser interna o realizada por una organización externa. Adicionalmente para asistir al programa de formación, cada candidato Black Belt debe completar al menos un proyecto Seis Sigma que haya sido certificado por una autoridad certificadora. Esta puede puede ser una certificación interna o ex externa. terna. El proyecto provee al candidato Black Belt la oportunidad de demostrar su conocimiento y habilidad para aplicar las herramientas Seis Sigma. Los proyectos deben ser evaluados Master Black Belts. La evaluación debe incluir un examen oral. 8.5

Formación requerida para Green Belts

El contenido del programa de formación Green Belt puede ser observado en la Tabla B2 del Anexo B. El conocimiento del candidato a Green Belt debe ser confirmado por medio de una evaluación escrita o de selección múltiple. Esta evaluación puede ser interna o realizada por una organización organizaci ón externa. Adicionalmente para asistir al programa de formación, cada candidato Green Belt debe completar un proyecto Seis Sigma que haya sido certificado por una autoridad certificadora. EstaBelt puede ser una certificación internasuo conocimiento externa. El proyecto provee al candidato Green la oportunidad de demostrar y habilidad para aplicar las herramientas Seis Sigma apropiadas para un nivel Green Belt. El proyecto debe ser evaluado por un Black Belt “local” que será del área en donde el

candidato Green Belt trabaja. La evaluación debe incluir un examen oral. 8.6

Formación requerida para Yellow Belts

El programa de formación para candidatos a Yellow Belts debe tomar la forma de un seminario de conocimiento Seis Sigma, donde deben ser explicados el propósito de Seis Sigma y el proceso Seis Sigma (DMAIC). Deben haberse cumplido como mínimo explicaciones detalladas sobre herramientas Seis Sigma. La formación debe, preferentemente, ser impartida por un Black Belt, sin embargo Green Belts pueden desempeñar ésta función. Cuando los Yellow Belts se hayan comprometido con el equipo del proyecto Seis Sigma, deben recibir una formación aplicada “en el trabajo” de aquellas herramientas

Seis Sigma que son apropiadas para el proyecto. Esta formación debe ser impartida por Green o Black Belts que están realizando del proyecto. Una organización que esté implementando un programa Seis Sigma debe considerar si éste sería beneficioso para la implementación satisfactoria del programa, y de esta forma capacitar a todos sus empleados al menos con un nivel Yellow Belt. 9

Priorización y selección de proyectos Seis Sigma

Los proyectos deben ser seleccionados para alcanzar los objetivos organizacionales. El resultado de cada proyecto debe contribuir a la mejora y beneficio de toda la  

 

organización. Las organizaciones deben guardar listas de proyectos Seis Sigma potenciales, clasificados de acuerdo a varias medidas de beneficio potencial, con el objetivo de ayudar en tal selección de proceso. Algunos proyectos podrían parecer más fáciles de aplicar que otros y esto se debe tener en cuenta cuando se toman decisiones. 9.2

Priorización de proyectos

Existen muchas formas diferentes de evaluar los relativos méritos de potencial competitivo que tienen los proyectos Seis Sigma. El gráfico o Ventana de Johari, mostrado en la Figura 5 es un ejemplo de una propuesta. Los proyectos Seis Sigma competentes son calificados por su grado de dificultad en la ejecución y por su potencial beneficio. Estos valores representan coordenadas que luego son trazadas en el gráfico. (Figura 5). Los proyectos en la caja con la etiqueta “Prioridad 1” son aquellos que deben ser

aplicados antes que otros, por ser aquellos proyectos que representan gran beneficio potencial y mantienen un bajo nivel de dificultad de ejecución. Esto puede ser motivo de debate si algunos proyectos que están en “Prioridad 3” deben ser aplicados antes de los que en “Prioridad Aquellos quecliente se encuentran 4” no deberían serestán escogidos nunca a 2”. menos que un importanteende“Prioridad la organización

requiera su ejecución.

Alto Prioridad 1

Prioridad 2

Beneficio potencial

Bajo

Prioridad 3

Bajo

Prioridad 4

Alto

Grado de dificultad Y = ganancia potencial X = Grado de dificultad Otra, más objetivo, el enfoque consiste en utilizar una tabla o matriz similar a la mostrada en la Tabla 4. A veces se denomina un "proyecto de la tolva". Las columnas de la tabla contienen un número de clasificación asignado a proyectar los resultados con los criterios establecidos. Cada número de prioridad del proyecto se calcula multiplicando cada uno de los números individuales de rango de las columnas de la A a  

 

la E. Cuanto mayor sea el número de prioridad del proyecto, el más importante del proyecto. La tabla puede ser construida y los valores calculados con el uso de una hoja de cálculo o software similar. Tabla 4 - Ejemplo de priorización de proyectos potenciales potenciales  

Nota 1. Las filas se encuentran en una escala del 1 al 10 con un peor y 10 lo mejor. Nota 2. El valor en la columna (F) es el producto de las filas en las columnas (A) a (E). Nota 3. El proyecto de orden en la columna (G) es el ranking de los valores de la columna (F). 9.3 La selección de proyectos 9.3.1 lista de control general El método Seis Sigma es el más adecuado para resolver los problemas crónicos. Problemas agudos están mejor tratados por métodos de resolución de un problema objetivo, como 8D o métodos descritos en la norma ISO 9004 Anexo B. Véase la bibliografía. La siguiente lista, aunque no exhaustiva, indica los criterios que deben utilizarse para medir el potencial de los proyectos Six Sigma en contra. a. ¿Tiene el proyecto potencial se repitan los acontecimientos? b. No existen medidas? Si "no" puede ser establecida en las medidas de una cantidad adecuada de tiempo? c. ¿Tiene el control del proceso? d. ¿El proyecto potencial de mejorar la satisfacción del cliente? e. Está el proyecto potencial alineado con al menos una de las medidas de negocios (indicadores)?  

 

f. ¿El proyecto potencial de generar ahorros? g. ¿El proyecto tiene un potencial de alta probabilidad de ser completado a través de DMAIC dentro de los 6 meses desde su inicio? h. ¿Es posible establecer criterios de "éxito" ya que, como el momento oportuno, para completar el proyecto, el impacto sobre los presupuestos financieros y el impacto en la función de proceso? Si las respuestas a las preguntas anteriores son "sí", la posibilidad debe ser considerada como adecuada para ejecutar. 9.3.2 Procesos orientados a los problemas El rendimiento de cada proceso debe ser evaluado mediante el examen de la medida de negocios que es adecuado para el proceso, por ejemplo entrega el rendimiento comparada con la programación en el tiempo. Si es posible, el rendimiento del proceso también debe ser expresado como un valor monetario. Los proyectos adecuados para la selección son los procesos que parecen ser de bajo rendimiento en lo que respecta a sus necesidades. 9.3.3 de productos o servicios orientados a los problemas Cuando existe un problema conocido, ya sea con un producto o servicio, por ejemplo, errores de dirección en las facturas, las posibles causas y la naturaleza del problema debe ser investigada. Cada problema particular es el producto de un sistema andante (o proceso). La frecuencia y magnitud del problema debe ser monitoreado para determinar si es constante o esporádica, aumentando o disminuyendo en magnitud, etc. 9.3.4 Proyecto de alcance Se debe tener cuidado para asegurar que el alcance del proyecto Seis Sigma no es demasiado ancha. El proyecto se dividirá en una serie de proyectos más sencillos que pueden ser manejados dentro de un plazo razonable por un pequeño equipo de proyecto. El enfoque recomendado es utilizar el método de "y = f (X)". El fundamento del método se ilustra esquemáticamente en la Figura 6.

           O    M      I    X    A    M

 

         Y22=f(X221 Y22=f( X221,, X222)

 

Y221=f(X2211, Y221=f( X2211, X2212)   X2212)

Figura 6 - Esquema de ejemplo, Y = f (X) para el método de cascada de ámbito los proyectos Six Sigma. Y es el PKPOV para cada nivel. En cada nivel, el proceso o problema debe ser analizado para determinar cuál de las KPIVs (X) es el más significativo. Este valor de X debe ser utilizado como el KPOV (Y) para el siguiente nivel. Los valores de la KPIVs (X), preferiblemente debe ser establecida a partir de los datos apropiados. Sin embargo, otras técnicas como la AMFE, el juicio o, en ocasiones, se pueden utilizar dependiendo del tipo de proyecto específico. El proceso de continuar no en es el posible diferenciar el significado de refinamiento los diferentesdebe KPIVs (X). Estehasta es elque nivel que debe ser el entre alcance establecido para el proyecto. 10 Seis Sigma proceso del proyecto - DMAIC 10.1 Introducción La etapa cinco Seis proceso conocido como proyecto Sigma DMAIC se ilustra en la Figura 7. Cada etapa del proceso se debe seguir en la secuencia de definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Sin embargo, una vez que los datos se han recopilado y analizado el proyecto debe ser revisado y, si es necesario, volver a definir, volvió a medir y volver a analizar. Las primeras tres etapas se deben repetir hasta que la definición del proyecto está de acuerdo con la información derivada de los datos. El proceso debería proceder sólo a los dos últimos tramos una vez que la definición del proyecto es estable. Los informes periódicos (ver cláusula 12) se debe presentar al patrocinador del proyecto en todas las etapas. Refiérase a la norma ISO 13053-2 para más información sobre las herramientas y técnicas identificadas en los siguientes sub-cláusulas.

Revisión Puerta principal  

DEFINIR

 

MEDIR

Mayor

revisión

Revisión

ANALIZAR

puerta

Mejorar firmar

revisión

De puerta

revisión

Control

de puerta

de puerta

Figure 7 -Proceso DMAIC Six Sigma

10.2 Definir la etapa El de esta etapa es una del la proyecto que muestra lo quee está maldatos con lo resultado que. La carta del proyecto debecarta constar descripción del problema incluir sobre el tamaño del problema y su impacto financiero en los beneficios. El alcance del proyecto, junto con los objetivos que deben ser realizadas al final del proyecto, deben estar claramente definidos, tanto en términos operativos y financieros. Los resultados de la etapa, en su caso, deben incluir: a. Una carta del proyecto (véase la Parte 2 para un ejemplo); b. Diagramas SIPOC; c. Los diagramas de Pareto; d. Una lista de CTQCs, y e. Los costos financieros (estimación de beneficio). 10.3 Medida de la etapa El propósito de la fase de medida es desarrollar un plan de recopilación de datos, para recoger los datos, para evaluar los datos, y para crear una línea de base. La "medida" etapa es la etapa en la que todos los datos sobre las variables que se cree que influyen en el problema deben ser recogidos. Antes de comenzar a recopilar datos, sin embargo, una evaluación debe hacerse de la eficacia del proceso de medición que el proyecto dependerá de. Todos los sistemas de medición a utilizar deberá ser capaz de proporcionar datos al nivel requerido de precisión y receptibilidad. Si hay alguna duda sobre la calidad de los datos, un análisis estadístico que posteriormente llevado a cabo podría no ser válido.  

 

Los resultados de la etapa, en su caso, deben incluir: a. Sistemas de medición de análisis de todos los procesos de medición utilizados en el proyecto; b. Las definiciones operativas de las no conformidades; c. DPMO: d. Gráficos de tendencia; e. Los gráficos de control; f. histogramas, y g. Capacidad y / o análisis de rendimiento de los procesos afectados. 10.4 Analizar la etapa El propósito de la fase de análisis es identificar las brechas entre el desempeño y los objetivos de referencia, para entender las fuentes profundas de la variación, y dar prioridad a las oportunidades de mejora. Los datos obtenidos durante la etapa anterior medida deben ser analizados en detalle las técnicas estadísticas en su caso, para demostrar o verificar los KPIVs significativos. Como se indicó anteriormente (véase 10.1), los resultados de la etapa de análisis podría alterar la comprensión del problema y conducir a una re-definición del proyecto. Las primeras tres etapas se deben repetir hasta que la definición del proyecto es estable.

Las salidas de la etapa, en su caso, deben incluir incluir:: A.)Diagrama de causa y efecto. b.) Proceso FMEAs C.) FTAS d.) 5_anàlisis del porque e.) Las pruebas de hipótesis. f.) ANOVA G.) Regresión y análisis de correlación. H) Y hace I.) Una lista significativa de KPIVs.  

 

etapa  10.5 Mejorar la etapa  El propósito de esta etapa es establecer una mejor salida para el proceso. Las actividades que se consideran van desde las operaciones de pruebas prácticas, tales como operaciones de de prueba de errores determinados, a la utilización de técnicas de optimización y los procesos de toma frente a las variables de ruido cuando lo hace, según el caso. Durante esta etapa, identificar identifica r los bloques de carreteras de los que impidan la solución seleccionada en su implantación y superarlos. Formas de superar bloqueos de carreteras de toda potenciales deben ser identificados antes de la modificación del proceso que se lleva a cabo. Herramientas como las matrices de soluciones de selección deberían ser utilizadas en situaciones en los que más de una solución existente y encontrar la elección está clara. Los resultados de esta etapa, en su caso, deben incluir: A.)Solución matrix de selección; B.)Errores de pruebas; C.)Superficie de respuesta; D.)El parámetro de diseño; E.)Actualizado FMEAs del proceso; F.)Grupo de análisis de campo; G.)Capacidad de estudios iníciales del proceso o los índices de rendimiento.

10.6 Control de fase La eficacia de la solución debe ser confirmada y recogida por análisis anál isis de datos nuevos. Un plan de provisiones para el curso del “control” del proceso debe estar preparado

para su uso en la zona en que el proceso existe. El proceso mejorado debe ser mayor del patrocinador patroc inador del proyecto, y para la zona en que el proceso existe, después de la mejora del proceso requerido ha sido confirmada. Una auditoría de proceso debe llevarse a cabo y sus conclusiones revisado aproximadamente seis meses desde el final de la finalización del proyecto. Una fecha para el proceso de auditoría debe ser determinada antes de entregarlo. Todos los detalles, hechos o aprendido durante la información y la ejecución del proyecto deben ser registrados y transmitida a otras áreas en las que se pueden aplicar. Un informe final deberá ser por escrito y se distribuirá a las partes interesadas. El informe debe ser presentado para el fácil acceso de los demás. Todos los informes  

 

deben tener el formato de una manera estándar y deben ser indexados por palabrasclave.   clave. Los resultados de la etapa, en su caso, deben incluir: A.) Planes de control de procesos B.) Gráficos de control C.) La capacidad en marcha D.) 5 S E.) TPM, y F) Los costos financieros ( frente a la espera real) 11 Proceso del proyecto six sigma – herramientas típicas empleadas La siguiente tabla resume muchas de las herramientas que se utilizan normalmente six sigma dentro de un proyecto. Para más información sobre algunas de las herramientas de la lista se puede encontrar en la norma ISO 13053-2 Tabla 5 - típicas herramientas de Six Sigma y técnicas técnicas   Herramienta(técnica) Capacidad/ Desempeño CTQC Grupo de enfoque al cliente Estadística descriptiva Justificación financiera Diagrama de Gantt Kano modelo Cumplimiento de identificación de oportunidades Diagrama de Pareto Matriz de Priorización

Herramienta(técnica) Proceso diagrama de flujo Proyecto de la carta La revisión del proyecto  

Definir R M S

Medir

S M R S R

S

S R

S

Definir R M M

Analizar R

M

Controlar R M

S

S

S

S

S

M

Medir

Analizar S

M

M

Mejorar

Mejorar Controlar R M

M

 

Proyecto de análisis de riesgos QFD Raci matrix Servicio de modelado en la entrega SIPOC

M

R

S

Six sigma indicadores Indicadores de flujo de valor Análisis de residuos Evaluación comparativa Plan de recolección de datos MSA Distribución de probabilidad (e.g.normal) de pruebas

M R

M

Muestra la determinación del tamaño SPC Tendencia grafica Diagrama de afinidad ANOVA Diagrama de C&E DOE Las pruebas de hipótesis Proceso de FMEA Regresión y correlación Confiabilidad 5-Por el análisis Lluvia de ideas MCA

R R S

R

R S

R R M M M(Para los datos continuos) R(Para otros) M R S

Error YOKE)de pruebas (POKA Solución de la selección TPM 5S PLAN DE CONTROL

R R S

S

R R M M(Para los datos continuos) R(Para otros) M

M

M

R S R R R R R R R S

R S R R R M R R S S R R S S

R S S M

12 Seguimiento de un proyecto six sigma 12.1 GENERAL. GENERAL.  El proyecto Seis sigma debe ser controlada control ada regularmente, con el propósito de saber si se está ejecutando para programar y si otras medidas del proyecto son satisfactorias. Los informes periódicos deberán presentarse al patrocinador del proyecto.  

 

12.2 PUERTA DE COMENTARIOS Una "puerta" de revisión debe llevarse a cabo cuando un proyecto se considera que ha terminado una etapa y punto de pasar a la siguiente, un panel de revisión que incluye el gestor de despliegue (en función del proyecto), el patrocinador, el Maestro Cinturón Negro, el Negro (odebe verde) de que está ejecutando proyecto y cualquier gestor interesado serCinturón convocado parase realizar la revisión.elUna copia de todos los datos y análisis pertinentes y los informes i nformes deben distribuirse a los del panel antes de la reunión   reunión El "cinturón" que se está ejecutando el proyecto debe dar una breve presentación de la obra hasta la fecha y responder a todas las preguntas de los otros miembros del panel El promotor inicial de la revisión de la puerta cuando el panel se acordó que el trabajo se ha realizado correctamente y el análisis y las conclusiones son correctas. El proyecto puede entonces proceder a la siguiente etapa eta pa   12.3 GESTION DE PROYECTOS Un diagrama de Gantt debe ser elaborado y actualizado periódicamente de modo que cualquier deslizamiento de tiempo pueden ser identificados y las medidas correctivas adoptadas para llevar el proyecto de nuevo en el plan. Se recomienda que todas las normas internacionales existentes en materia de herramientas de gestión de proyectos se considerarán para su uso, en su caso. La duración total de un proyecto Six Sigma Si gma es difícil predecir con exactitud, exacti tud, aunque la mayoría de las organizaciones esperan que se puede completar en un período de seis meses. Los derechos de emisión debe hacerse para retrasos imprevistos en la planificación del calendario del proyecto. Éstas podrían ir desde la falta de datos y la necesidad de configurar los sistemas de recolección de datos en las primeras etapas a los retrasos en la adquisición adqui sición de nuevos equipos o herramientas en las etapas posteriores 12.4 Las sesiones semanales de tutoría con un Máster Cinturón Negro Rutinarias revisiones semanales entre el Cinturón Negro y el Cinturón Negro maestría correspondiente debe ser investigado como un método de proceso de seguimiento. Las reuniones se deben utilizar para escalar los problemas, identificar los problemas con los recursos del proyecto e identificar las "barreras en las carreteras" La reunión de examen debería tomar alrededor de una hora y el Máster Cinturón Negro debe ocuparse de los detalles del d el proyecto, dar orientación al Cinturón Ci nturón Negro y ayudarle en todo lo técnico 13 Críticas a los factores de éxito para el proyecto Six Sigma

 

 

Dos elementos fundamentales para el éxito de un proyecto Six Sigma son la existencia de bien definidos y mantiene los planes de gestión gesti ón de los interesados y que el proyecto debe ser impulsadas por los datos El proyecto debe ser revisado para confirmar que un plan de gestión de los interesados i nteresados existe y que está actualizada Los factores enumerados en identificados la tabla 6 se debe considerar a su vez y las que no están basadas en datos deben ser y corregidos.

Tabla 6 – Factores que pueden hacer del proyecto Seis Sigma un éxito o fracaso. Factor de Éxito (basado en datos …)

Factor de fracaso (ausencia de datos…)   datos…) Vinculado al objetivo de negocio de una Los objetivos son demasiado vagos. organización. Asociado a un KPI. No asociado con algún KPI, más de un 'proyecto' no influido por un funcionario de la organización. Vinculado a CTQ ó CTC. No apropiado vincular a cualquier CTQ y cruzar las fronteras de otros proyectos. El patrocinador del proyecto es un Ningún patrocinador o el patrocinador funcionario de la organización con elegido participa también en otros lugares suficiente influencia. y carece de suficiente influencia. El objetivo para el proyecto será ofrecer Entregas no claras. un impacto significativo en la organización. Proyecto completado con prontitud y en Escala temporal no direccionada, falta de su plazo teórico. revisiones del proyecto. Recursos a los niveles requeridos. Falta de tiempo y recursos. Tener un proceso claramente lll-define el proceso identificable KPIVs y KPOVs. Asegúrese de que haya: a.  planes de gestión bien definidos y manteniendo a los interesados; y b.  proyectos basados en datos. 14 Infraestructuras de Seis Sigma dentro de una organización 14.1 Información general El tipo de infraestructura elegido por cualquier sitio dependerá de varios factores y no hay ningún arreglo 'correcto' 'correcto' ni ‘equivocado’. ‘equivocado’. Lo que funciona para una organización puede no funcionar para otra. Las proporciones de los roles son proporcionar una masa crítica, que puede ajustarse a cualquier industria o servicio, para la implementación exitosa y función continua del programa Seis Sigma. Los factores tienden a ser los siguientes:  

 

a.  Predominancia de la estructura impuesta por una instalación central b.  el número de empleados en el sitio; y c.  la naturaleza del negocio. 14.2 Grande - más de 1000 empleados en un sitio La infraestructura recomendada para sitios con una gran población se muestra en la tabla 7. Debe dejarse de lado la ubicación especial del Máster de cintas negras y los cinturones negros a residir para su adscripción y deben tener eell Gerente de implementación como su gerente de línea.

Tabla 7 – Infraestructura Seis Sigma típica para sitios con una gran población. Rol

Número

Gerente de implementación Patrocinador

1 Variable

Gerente cinturón negro Cinturón negro

1 a 5 cinturones negros 1 a 5 cinturones verdes

Cinturón verde

1 a 30 empleados

Cinturón amarillo

Todos los empleados

Comentarios Rol permanente. Variable de acuerdo al numero y tipo de proyectos. Tiempo completo. Tiempo completo. A menudo adscrito a la función por un período de dos años y luego reintegrado hacia el negocio Tiempo parcial. Adscrito a proyectos según las necesidades. Tiempo parcial. Adscrito a proyectos según las necesidades.

Nota. Los números referidos esta tabla no puede son siempre los adecuados aplicación Seis Sigma y elenactual número ser diferente en cadapara caso. ca so.cada 14.3 Media -250 a 1000 empleados en un sitio La infraestructura recomendada para sitios con una población media se muestra en la tabla 8. No es usual para un lugar en especial dejar a un lado para el Gerente cinturón negro y los cinturones negros. Su gerente de línea debe ser su gerente 'operativo' normal.

Tabla 8 – Infraestructura Seis Sigma típica para sitios con una población media. Rol  

Número

Comentarios

 

Gerente de implementación Patrocinador

1

Tiempo parcial.

Variable

Gerente cinturón negro

1 a 5 cinturones negros

Variable de acuerdo al número y tipo de proyectos. Tiempo completo. Frecuentemente solo se

Cinturón negro

1 a 5 cinturones verdes

Cinturón verde

1 a 30 empleados

encuentra en organizaciones de sobre los 500 empleados. Una mezcla entre tiempo completo y tiempo parcial. Reside habitualmente dentro de su área usual de trabajo

Tiempo parcial. Adscrito a proyectos según las necesidades. Cinturón amarillo Todos los empleados Tiempo parcial. Adscrito a proyectos según las necesidades. Nota. Los números referidos en esta tabla no son siempre los adecuados para cada aplicación Seis Sigma y el actual número puede ser diferente en cada caso. ca so.

14.4 Pequeña – menos de 250 empleados en un sitio. La infraestructura recomendada para sitios con una población pequeña se muestra en la tabla 9. Tabla 9 – Infraestructura Seis Sigma típica para sitios con una población pequeña. Rol

Número

Gerente de implementación Patrocinador

0 Variable

Gerente cinturón negro

0

Cinturón negro

1 a 5 cinturones verdes

Cinturón verde

1 a 30 empleados

Cinturón amarillo

Todos los empleados

Comentarios Obligaciones tomadas por un directivo existente. Variable de acuerdo al número y tipo de proyectos. Usualmente no encontrado. Tiempo parcial. Operacionales dentro de su área habitual de trabajo. Tiempo parcial. Adscrito a proyectos según las necesidades. Tiempo parcial. Adscrito a proyectos según las necesidades.

Nota. Los números referidos en esta tabla no son siempre los adecuados para cada aplicación Seis Sigma y el actual número puede ser diferente en cada caso. ca so.  

 

Anexo A Puntuación Seis sigma (Informativo) Tabla A1- Puntuación Seis Sigma. Sigma 0.00 6,0

3,4

5,9 5,8 5,7 5,6 5,5 5,4 5,3 5,2 5,1 5,0

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

5,4 8,5 13 21 32 48 72 108 159 233

5,2 8,2 13 20 30 46 69 104 153 224

4,9 7,8 12 19 29 44 67 100 147 216

4,7 7,5 12 18 28 42 64 96 142 208

4,5 7,1 11 17 27 41 62 92 136 200

4,3 6,8 11 17 26 39 59 88 131 193

4,1 6,5 10 16 25 37 57 85 126 185

3,9 6,2 9,8 15 24 36 54 82 121 178

3,7 5,9 9,3 15 23 34 52 78 117 172

3,6 5,7 8,9 14 22 33 50 75 112 165

4,9 4,8 4,7 4,6 4,5 4,4 4,3 4,2

337 483 687 968 1350 1866 2555 3467

325 466 664 935 1306 1807 2477 3364

313 450 641 904 1264 1750 2401 3264

302 434 619 874 1223 1695 2327 3167

291 419 598 845 1183 1641 2256 3072

280 404 577 816 1144 1589 2186 2980

270 390 557 789 1107 1538 2118 2890

260 376 538 762 1070 1489 2052 2803

251 362 519 736 1035 1441 1988 2718

242 349 501 711 1001 1395 1926 2635

4,1 4,0

4661 6210

4527 6037

4396 5868

4269 5703

4145 5543

4025 5386

3907 5234

3793 5085

3681 4940

3573 4799

3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1

8198 10724 13903 17864 22750 28717 35930 44565 54799

7976 10444 13553 17429 22216 28067 35148 43633 53699

7760 10170 13209 17003 21692 27429 34380 42716 52616

7549 9903 12874 16586 21178 26803 33625 41815 51551

7344 9642 12545 16177 20675 26190 32884 40930 50503

7143 9387 12224 15778 20182 25588 32157 40059 49471

6947 9137 11911 15386 19699 24998 31443 39204 48457

6756 8894 11604 15003 19226 24419 30742 38364 47460

6569 8656 11304 14629 18763 23852 30054 37538 46479

6387 8424 11011 14262 18309 23295 29379 36727 45514

3,0 66807 65522 64255 63008 61780 60571 59380 58208 57053 55917  

 

Sigma

0,00

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

2,9 80757 79270 77804 76359 74934 73529 72145 70781 69347 68112 2,8 96800 95098 93418 91759 90123 88508 86915 85343 83793 82264 2,7 11507 0 13566 2,6 6 15865 2,5 5 18406 2,4 0 21185 2,3 5 24196 2,2 4 27425 2,1 3 30853 8 2,0

11313 9 13350 0 15624 8 18141 1 20897 0 23885 2 27093 1 30502 6

11123 2 13135 7 15386 4 17878 6 20610 8 23576 2 26762 9 30153 2

10934 9 12923 8 15150 5 17618 6 20326 9 23269 5 26434 7 29805 6

34457 8 38208 9 42074 0 46017 2 50000 0 53982 8

34090 3 37828 0 41683 4 45620 5 49601 1 53585 6

33724 3 37448 4 41293 6 45224 2 49202 2 53188 1

33359 8 37070 0 40904 6 44828 3 48803 4 52790 3

1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4

 

10748 8 12714 3 14917 0 17360 9 20045 4 22965 26108 6 29459 9

10565 0 12507 2 14685 9 17105 6 19766 3 22662 7 25462 7 28774 0

10383 5 12302 4 14457 2 16852 8 19489 5 22362 7 25462 7 28774 0

10204 2 12100 0 14231 0 16602 3 19215 0 22065 0 25142 9 28433 9

10027 3 11900 0 14007 1 16354 3 18943 0 21769 5 24825 2 28095 7

98525 11702 3 13785 7 16108 7 18673 3 21476 4 24509 7 27759 5

32996 9 36692 8 40516 5 44433 0 48404 7 52392 2

32275 8 35942 4 39743 2 43644 1 47607 8 51595 3

32275 8 35942 4 39743 2 43644 1 47607 8 51595 3

31917 8 35569 1 39358 0 43250 5 47209 7 51196 6

31561 4 35197 3 38973 9 42857 6 46811 9 50797 8

31206 7 34826 8 38590 8 42465 5 46414 4 50399 8

 

1,3 1,2 1,1 1,0

579260 617911 655422 691462

575345 614092 651732 687933

571424 610261 648027 684386

567495 606420 644309 680822

563559 602568 640576 677242

559618 598706 636831 673645

555670 594835 633072 670031

551717 590954 629300 666402

547758 587064 625516 662757

543795 583166 621720 659097

0,9 725747 722405 719043 715661 712260 708840 705401 701944 698468 694974 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

 

758036 788145 815940 841345 864334 884930 903200 919243 933193

754903 785236 813267 838913 862143 882977 901475 917736 931888

751748 782305 810570 836457 859929 881000 899727 916207 930563

748571 779350 807850 833977 857690 879000 897958 914657 929219

745373 776373 805105 831472 855428 876976 896165 913085 927855

742154 773373 802337 828944 853141 874928 894350 911492 926471

738914 770350 799546 826391 850830 872857 892512 909877 925066

735653 767305 796731 823814 848495 870762 890651 908241 923641

732371 764238 793892 821214 846136 868643 888768 906582 922196

729069 761148 791030 818589 843752 866500 886861 904902 920730

 

Anexo B Capacitación (Informativo) B.1 Típico programa de capacitación de cinturón negro

Día

Semana 1: Definir Costo de los modelos de baja calidad; medidas comerciales; medida de calidad; proyecto de finanzas.

Semana 2: Medir Escalas de medida; tipos de datos; definición de oportunidades; variación de interpretacione s.

2

Identificación de residuos; concepto de valor; medidas de seis sigma; selección del proyecto.

Proceso de variaciones; proceso FMEA.

3

Definición del problema; identificación de clientes; mapeo de procesos; matrices de características de selección; diagrama causaefecto. Construcción del equipo; perfiles de estilo personal; título del proyecto manejo del proyecto; gráficas de Gantt.

MSA para mediciones; MSA para atributos.

1

4

Estrategias de muestreo; herramientas de recolección de datos; herramientas estadísticas; desempeño de procesos; capacidad de

 

Semana 3: Analizar Herramientas básicas; factores ocultos; capacidad a corto y largo plazo; distribución normal estandarizada; intervalos de confianza. Prueba de hipótesis; cálculos de potencia y tamaño de la muestra; distribuciones; ANOVA; análisis multivariable Regresión y correlación lineal; análisis residual; prueba de hipótesis noparamétrica

Semana 4: Mejorar Experimento s factoriales completos.

Semana 5: Controlar Prueba de errores.

Experimento s factoriales fraccionales.

SPC para datos con atributos

EVOP; análisis de múltiple regresión

SPC para datos medidos.

Análisis de Weibull; análisis de 5 porque;

Procesos robustos, experimento s de superficie de respuesta; análisis de fuerza de

Planes de control; 5s; TPM; proceso de auditorías; criterios de éxito.

campo.

 

procesos. Tabla 1. Típico programa de capacitación de cinturón negro

B2. Típico programa de capacitación de cinturón verde Tabla 2. Típico programa de capacitación de cinturón verde Lunes (Definir) Selección del proyecto

Martes (Medir) Variación de conceptos

Miércoles (Analizar) Análisis de capacidad

Proceso DMAIC

FMEA

Análisis de Pareto

Identificación de CTQCs Mapeo de procesos

Tipos de datos

Diagramas de caja Histogramas

Jueves (Mejorar) Generación de ideas de mejoramientoalternativa ¨Debería ser un mapeo de proceso¨ Conduciendo un FMEA Mejoras piloto

Gráfico de dispersión

Validación de las mejoras

Perfeccionamiento del alcance del proyecto Matices de causa y efecto

Plan de recolección de datos MSA

Gráficos ejecutables

Viernes (Controlar) Prueba de error Plan MSA a largo plazo Cuadros p Cuadros u Cuadros de ̅   yR Cuadros de ̅   y R en movimiento Planes de capacitación y SOP´s

Bibliografía

{1} 8D Resolución E Estructurada structurada de Problemas. La Empresa de automóviles Ford. 1986. {2} ISO 9004: 2009 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del rendimiento.

 

 

PROYECTO DE NORMA INTERNACIONAL ISO/DIS 13053-2  13053-2 

Métodos cualitativos en proceso de mejoramiento Parte 2 Instrumentos y técnicas

Seis Sigma

ICS 03. 120. 30

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ESTE DOCUMENTO ES UN PROYECTO DISTRIBUIDO PARA RECABAR OBSERVACIONES Y APROBACIÓN. POR LO TANTO, ESTÁ SUJETA A CAMBIOS Y NO PUEDE SER REFERIDA COMO UNA NORMA INTERNACIONAL HASTA SU PUBLICACIÓN COMO TAL. ADEMÁS SU EVALUACIÓN DE SER ACEPTADA CON FINES INDUSTRIALES, TECNOLÓGICOS, COMERCIAL, PROPÓSITOS DEL USUARIO, EL PROYECTO DE NORMAS INTERNACIONALES, PUEDA QUE EN CIERTAS SEA CONSIDERADO EN SU MÁS ALTO POTENCIAL DE CONVERTIRSE EN OCASIONES NORMAS, A LOS QUE PUEDE HACERSE REFERENCIA EN NORMAS NACIONALES LOS DESTINATARIOS DE ESTE PROYECTO ESTÁN INVITADOS A PRESENTAR CON SUS COMENTARIOS, LA NOTIFICACIÓN DE CUALQUIER DERECHO DE PATENTE RELEVANTE DE LOS QUE TENGAN CONOCIMIENTO Y PROPORCIONAR LA DOCUMENTACIÓN DE APOYO. Organización Internacional para Normalización, 2010

 

 

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ISO/DIS 13053-2  

 

Contenidos Pagina 1Alcance……………………………………………………………………………………………………1   2 Referencias Normativas………………………………………………………………………….. ……...1 3 Términos y Definiciones…………………………………………………………………………………. 1 4 Símbolos y abreviaciones 5 ………………………………………………………………………………… 4.1 Símbolos……………………………………………………………………………………………….. 5 4.2 Abreviaciones………………………………………………………………………………………….. 6 5 DMA/C Secuencia de Proceso …………………………………………………………………………... 6 5.1 Definir………………………………………………………………………………………….... ..........6 5.2 Medir…………………………………………………………………………………………………… 8 5.3 Analizar………………………………………………………………………………………………… 9 5.4 Mejorar………………………………………………………………………………………………... 10 5.5 Control…………………………………………………………………………………………... ........11 Anexos A – Fichas (informativas)……………………………………………………………………… ...13 Ficha 1 – Rol, costos y rendición de cuentas………………………………………………………... ........14 Ficha 2 – Diagrama de afinidad…………………………………………………………………….... .......15 Ficha 3 – Modelo Kano…………………………………………………………………………………… 16 Ficha 4 – CTQ Diagrama de árbol………………………………………………………………………... 17 Ficha 5 – QFD…………………………………………………………………………………………….. 18 Ficha 6 – Evaluación comparativa………………………………………………………………………... 19 Ficha 7 – Proyecto de Carta………………………………………………………………………….... .....20 Ficha 8 –Diagrama de Gantt……………………………………………………………………………… 21 Ficha 9 – SIPOC………………………………………………………………………………………….. 22 Ficha 10 – Mapeo de procesos y datos de proceso……………………………………………………….. 23 Ficha 11 – Matriz de priorización………………………………………………………………………… 24 Ficha 12 – Diagrama de causa y efecto …………………………………………………………………… 25 Ficha 13 – Intercambio de ideas………………………………………………………………………….. 26 Ficha 14 – FMEA (Modo de fallo y análisis de los efectos)……………………………………………… 27 …………………………………………………………….. Ficha 15 del Sistema de de Datos Medición 16 – – Análisis  Plan de Recolección ………………………………………………………………… 2928 Ficha 17 –Determinación del tamaño de la muestra……………………………………………………… 30 Ficha 18 – Normalidad de las pruebas…………… pruebas…………………………………… ……………………………………………… ……………………….... .............31 Ficha 19 – Estadística Descriptiva………………………………………………………………………... 32 Ficha 20 – Indicadores……………………………………………………………………………………. 33 Ficha 21 – Análisis de Residuos………………………………………………………………………….. 34 Ficha 22 – Análisis de corriente de valor…………………………………………………………………. 35 Ficha 23 –Servicios de modelado de la entrega…………………………………… entrega…………………………………………………………... ……………………...36 Ficha 24 – Pruebas de Hipótesis………………………………………………………………………….. 37 Ficha 25 – Relación y Correlación………………………………………………………………………... 38 Ficha 26 – Diseño de experimentos………………………………………………………………………. 39 Ficha 27 – Confiabilidad………………………………………………………………………………….. 40

 

 

Hoja de datos 28 – RACI Matriz de competencias……………………………………………………………………………….41   Hoja de datos 29 – Monitoreo / Plan de control   ………………………………………………………………………………..42   Hoja de datos 30 – Tableros de control………………………………………………………………………………………………...43   Hoja de datos 31 – Revisión de proyecto……………………………………………………………………………………………..44  

 

 

PRÓLOGO ISO (Organización Internacional de Estandarización) es una federación mundial de cuerpos estandarizados (ISO miembros de la organización). El trabajo de preparar nacionales estandarizaciones internacionales es normalmente es llevado a cabo a través de un ISO comité técnico. Cada miembro del organismo interesado de las Naciones Unidas un tema para el cual se ha establecido un comité técnico tiene derecho a estar representado en dicho comité. Organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Internacional Electrotécnica (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en las Directivas ISO / IEC, Parte 2. La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos se circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma requiere la aprobación poraallamenos 75% de de que los organismos miembros conInternacional derecho a voto. Se llama la atención posibilidad algunos de los elementos de este documento ser objeto de derechos de patente. ISO no se hace responsable de la identificación de los derechos de cualquiera o todas estas patentes. ISO 13053-2 fue preparada por el Comité Técnico ISO / TC 69, Aplicación de métodos estadísticos, Subcomité SC 7, Solicitud os estadística y las técnicas relacionadas para la implementación de Seis Sigma. Esta segunda / tercera /... edición anula y sustituye a la / el primer / segundo... edición (). Cláusula (s) / el inciso (s) / mesa (s) / figura (s) / anexo (s) de los cuales ha / han sido revisada técnicamente. ISO 13053 consta de las siguientes partes, bajo los métodos cuantitativos título general en la mejora de procesos - Seis Sigma: -  - 

 

Parte 1: La metodología DMAIC Parte 2: Herramientas y técnicas.

 

INTRODUCCION "Six Sigma" 1  es un método desarrollado para las empresas y organizaciones que buscan obtener una ventaja competitiva. Las prácticas Six Sigma están diseñadas para ser los siguientes objetivos: - La conducción y la toma de decisiones basada en estadística; - La medición de los resultados del negocio con un nivel de dependencia; - Provisión de incertidumbre y error; - Trayendo grandes beneficios en el corto plazo, mediano y largo plazo; y - La eliminación de la holgura de cualquier proceso Esta metodología, La cual está basada en la reducción de la variabilidad o los defectos inherentes a cualquier proceso de negocio (gestión, producción, funciones de apoyo), se centra en tres aspectos fundamentales. - 

- 

- 

Estratégica Altos rendimientos a largo tiempo; y Excelente nivel de satisfacción del cliente y terceros Tácticos Un enfoque riguroso de estructuras Una filosofía manejada que se enfoca torno a la de gestión de un proyecto con estructura y disciplina Selección de herramientas, con un número en el cual basarse estadísticamente  estadísticamente  Cultural Manejar un vocabulario de conceptos compartidos Las competencias compartidas Reconocimiento basado en el trabajo en equipo, y La incorporación de gestión de cambio, así como el apoyo de dirección, y una mentalidad de cambio

La puntuación sigma (escrito ZVALOR) es un indicador de procesos de calidad que expresan una buena participación en el proceso en términos de habilidad de proveer productos o servicios, que el cliente y terceros estén satisfechos directamente en relación a: -  la proporción de productos buenos o positivos creados en el proceso -  la proporción de productos defectuosos o negativos del proceso La siguiente tabla traduce el valor Z que está relacionado con la proporción de defectos esperados. 1

 Six Sigma es una marca registrada de Motorola, Inc.

 

 

TABLA 1 – Puntaje Sigma Y DPMO

PUNTAJE SIGMA (VALOR Z) 308538.0 66807.0

2 3

6210.0 233.0 3.4

4 5 6

Los métodos cuantitativos en el proceso de mejora y seis sigmaParte 2: Herramientas y técnicas 1 Ámbito de aplicación Esta parte de la norma ISO 13053 describe las herramientas y técnicas que se utilizarán en cada fase en el enfoque DMAIC ª ilustra a través de hojas informativas. La metodología establecida en la Parte 1 de esta norma es genérica y se mantiene independiente de cualquier sector en particular industrial o económico. Esto hace que las herramientas y técnicas que se describen en esta parte aplicable a cualquier sector de actividad y de negocios de cualquier tamaño para obtener una ventaja competitiva. 2 Referencias normativas Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias fechadas, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha, la última edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación) .. ISO 3534-1, Estadística - Vocabulario y símbolos - Parte 1: términos estadísticos generales y términos utilizados en la probabilidad. ISO 3534-2, Estadística-Vocabulario y símbolos - Parte 2 de la estadística ISO 3534-3, Estadística-Vocabulario y símbolos-Parte 3: Diseño de experimentos La norma ISO 9001:2008, sistemas de gestión de la calidad-Requisitos. ISO / TR 10017:2003, Guía o técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000. ISO 14001:2004, sistemas de gestión ambiental-Requisitos con orientación para su uso. ISO / TS 16949, sistemas de gestión de la calidad-Requisitos particulares para la aplicación de la norma ISO 9001:2008 para la producción de automóviles y de piezas de recambio.  

 

3 Términos y definiciones A los efectos de este documento, los términos y definiciones siguientes: 3.1 Anti-error delprueba sistema [Poka Yoke, de errores] Un método de prevención diseñado como una técnica sencilla para evitar - Cualquier persona que realice los cambios no planificados o no deseados a un sistema, o - Los errores de un impacto negativo en un sistema. 3.2 Lucha contra el sistema de saltos Un sistema diseñado para alertar 3.3 Benchmarking Un método para comparar el desempeño de las organizaciones líderes en un segmento de mercado 3.4 Y Arriba El CTQ primaria tanto para el cliente y la organización lluvia de ideas 3.5 Una técnica de la creatividad creativi dad del grupo diseñado para generar un gran número de ideas 3.6 Diagrama de causa y efecto [Diagrama de Ishikawa, diagrama espina de Una herramienta visual que se usade a menudo sepescado] usa con lluvia de ideas para la organización lógica de las posibles causas de un problema 3.7 La causa común Fuente de variación del proceso que es inherente a un proceso p roceso en el tiempo 3.8 intervalo de confianza Un intervalo donde la probabilidad de que un parámetro pa rámetro que se estima cae dentro es igual o mayor que 1-α, por ejemplo generalmente 95% o 99%  3.9 Los datos continuos  

 

Los datos que han sido medidos en una escala y que se puede subdividir 3,10 Crítica a la calidad (CTQ) Las características críticas, los requisitos de rendimiento de calidad de la que se deben cumplir para satisfacer al cliente. 3,11 Cliente Una organización o persona que recibe un producto NOTA. El cliente puede ser interno o externo. 3,12 defecto El incumplimiento de un requisito relacionado con un uso previsto o especificado 3,13 Defecto de la oportunidad Cualquier evento medible la creación de un posible defecto 3,14 Defecto de la unidad una unidad con uno o más defectos 3,15 Diseño de experimentos (DOE) Una metodología sistemática para la recopilación de información para orientar a la mejora de cualquier proceso de NOTA 1. Los modelos estadísticos se han desarrollado para representar el proceso de análisis. NOTA 2. Las herramientas de simulación y optimización se puede aplicar a probar y confirmar mejoras específicas. 3.16 datos discretos Los datos que se pueden clasificar, pero no deben dividirse NOTA 1. Los 1. Los datos continuos, mediante la agrupación o de lo contrario la clasificación, puede considerarse como discreta. NOTA 2. Los 2. Los datos clasificados por diferentes atributos es discreto y se le llama datos de atributos. NOTA 3. Los 3. Los datos discretos provienen de las escalas nominales u ordinales. 3,17 DMAIC Un método para mejorar un proceso existente  

 

NOTA. El método consta de cinco fases, dando la sigla DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. 3,18 DPMO Los defectos por millón de oportunidades NOTA. DPMO se puede utilizar para determinar el nivel sigma. 3,19 Aspecto ambiental Una actividad, producto o servicio que podría interactuar con el medio ambiente 3,20 FMEA Modos de fallo y análisis de los efectos 3,21 GRR Medidor de la repetibilidad y la reproducibilidad estudio 3,22 Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Un método para traducir los requisitos del cliente en características de diseño y, en última instancia, en los requisitos de control de procesos NOTA. A NOTA.  A veces se refiere como "la casa de calidad" 3,23 Entrada Entrada   Recursos y / o datos necesarios para ejecutar el proceso 3,24 Kano modelo  modelo  Una herramienta de gestión de la calidad aplicado para dar prioridad a las necesidades del cliente 3,25 LT Sigma  Sigma  El "largo plazo" estándar 3,26 Medición, análisis del sistema (MSA) Una serie de estudios que explica cómo funciona un sistema de medición NOTA. Validación de sistemas de medición hace que sea posible para asegurar la NOTA. Validación consistencia de datos y la estabilidad de los datos. 3,27 Objetivo El valor objetivo de un proceso, determinado por el cliente 3,28 Definición operacional  operacional  Una descripción clara y concisa de una medición y el proceso utilizado para obtener

 

 

3,29 Salida Salida   Los productos o servicios generados a través de un proceso 3,30 El análisis de Pareto Una metodología utilizada para perforar en datos discretos para evaluar la frecuencia de defectos por los factores de clasificación 3,31 Proceso Proceso   Un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, i nteractúan, que transforman entradas en salidas. 3,32 Mapa de Procesos Una representación gráfica de un proceso 3,33 Carta del proyecto Un documento que indica que el problema a resolver, los l os objetivos de mejora, el alcance del proyecto, los hitos del proyecto y los roles y responsabilidades del proyecto 3,34 El muestreo en el que el plan que describe cómo c ómo las muestras deben ser tomadas como base para la recopilación de información 3.35 Cuadro de Mando  Mando  Un cliente especificado por el dispositivo de evaluación utilizado para rastrear el desempeño en la satisfacción de las necesidades del cliente 3.36 causas especiales Fuentes de variación de los procesos que no sean inherentes a la variación del proceso NOTA. Las causas especiales se deben conocer o factores excepcionales, a veces llamados causas asignables. 3,37 ST Sigma El ¨ corto plazo ¨ desviación estándar 3,38 Puerta de revisión Una revisión del proyecto dirigido por uno de los patrocinadores cada vez que una etapa DMAIC se completa con el fin de validar las conclusiones de esa etapa 3,39 Unidad Un artículo producido o manipulado 3,40 La voz del cliente (VOC) La información del cliente que expresa sus expectativas

 

 

NOTA. Esto puede requerir el cliente en cuestión a los objetivos estatales que necesitan y que ayuden al productor a conocer al cliente es la posición y entender sus expectativas. 3.41 Tercero Una persona o un grupo de personas afectadas o impactadas por un desempeño ambiental de un organismo. 4 Símbolos y abreviaturas 4.1 Símbolos Interceptar en una ecuación de regresión Coeficiente en una ecuación de regresión Criticidad número utilizado en FMEA Detección de clasificación utilizada en FMEA Precisión (asociado con intervalo de confianza) Límite inferior de especificación Tamaño de la población Tamaño de la muestra Número de crítico para las características de calidad Ocurrencia de clasificación utilizada en el FMEA Proporción El coeficiente de correlación Resumen Población que se estima la desviación estándar La gravedad de clasificación utilizada en FMEZ Muestra la desviación estándar Límite superior de especificación Variable aleatoria (independiente El valor medio de X Variable aleatoria (dependiente)  

 

El valor medio de Y Valor predicho de Y ISO / DIS 13053-2 Valor calculado de ppm Abreviaturas El análisis de varianza Partes por millón Retorno de la inversión Número de prioridad de riesgo Proveedor, de entrada, proceso, producto y cliente 5 secuencia de proceso DMAIC 5.1 Definir 5.1.1 Los objetivos Los objetivos de este paso son: a.  b.  c.  d.  e. 

identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas identificar la voz del cliente y de terceros; seleccionar el equipo del proyecto; desarrollar un mapa de procesos, y crear una carta del proyecto.

5.1.2 Los pasos 1. Identificar los clientes y los terceros, entender sus demandas y traducirlas en requisitos cuantificables. Establecer objetivos de mejora. Técnicas Reclamos de clientes, información de mercado, encuestas Las expectativas de terceros, la ética encuestas Retorno de la inversión, los costes y la rendición de cuentas afinidad diagrama Kano modelo

Ficha 2 Ficha 3

CTQ requisitos QFD

Ficha 4 Ficha 5

 

Hoja de datos o la norma Ficha 4,ISO 9001 Ficha 4 ,ISO 14001 Ficha 1

 

punto de referencia

Ficha 6

2. Definir y establecer los objetivos del equipo para el proyecto: plazos, estacas, las limitaciones, riesgos, rentabilidad de la inversión, las competencias y el alcance del proyecto. Técnicas Proyecto de la Carta Proyecto de instrumento de planificación: Diagrama de Gantt, cronograma del proyecto ROI Retorno de la inversión, los costes y la rendición de cuentas Proyecto de análisis de riesgos (en la carta del proyecto)

Hoja de datos o la norma Ficha 7 Ficha 8 Ficha 1 Ficha 7

ISO/DIS 13053-2 3. Caracterizar la actividad o el proceso. Técnicas SIPOC Proceso de mapeo de un conjunto de datos de proceso

Hoja de datos o la norma Ficha 9 Ficha 10

5.2 Medir 5.2.1 El objetivo a. Para evaluar el rendimiento de referencia para el proceso actual con el fin de reforzar el objetivo del proyecto. 5.2.2 Los pasos 1. Tome los requisitos medibles (Y) y seleccionar una o más variables críticas (X) para mejorar. Técnicas La voz del cliente (QFD, etc.) La Voz de terceros (medio ambiente, responsabilidad social, sostenibilidad)

Hoja de datos o la norma Ficha 5 Ficha 5

2. Definir los datos a ser recolectados con el fin de identificar los controladores variación del proceso (X).

 

 

Técnicas Matrices de priorización Visualización de datos:   Histograma   Gráfico de Caja (Caja y Parcelas)   Diagrama de Pareto   Diagrama de ejecución Diagrama de causa y efecto Lluvia de ideas FMEA

Hoja de datos o la norma Ficha 11 Ficha Técnica 19



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Ficha 12 Ficha 13 Ficha 14

3. Vuelva a comprobar la idoneidad de los indicadores seleccionados. Técnicas MSA

Hoja de datos o la norma Ficha 15

4. Desarrollar una recolección de datos estratificados (X e Y) del plan. Técnicas

Hoja de datos o la norma

Plan de recolección de datos Determinación del tamaño de la muestra

Ficha Ficha 16 17

5.- Comprender y validar los datos

6.- Toma de medidas de Procesos de Rendimiento y Procesos de capacidad   Técnicas   Técnicas Indicadores: Cp, Pp, ppm, DPMO, ZValor

 

Estándar o Ficha Técnica  Técnica  Ficha Técnica 20

 

7.- Confirmar o Reajustar objetivos relevantes Técnica  Técnica  Comparar objetivos iniciales con indicadores

Estándar o Ficha Técnica Ficha Técnica 7

5.3 Análisis 5.3.1 Objetivos a) Identificar desechos b) Identificar ambiente y el impacto negativo social c) Seleccionar y jerarquizar variables de procesos clave (X) d) Establecer relaciones entre X y Y e) Validar causa (X) y efecto (Y) 5.3.2 Pasos 1.- Analizardelos procesos para determinar actividades sin valor-adición y actividades necesaria importancia Técnicas Análisis causa y efecto Análisis de desechos Análisis de cantidad-flujo Gestión de Servicios ( Análisis de procesos servicio) Mapeo de Procesos

Estándar o Ficha técnica Ficha técnica 12 Ficha técnica 21 Ficha técnica 22 Ficha técnica 23 Ficha técnica 10

2. Grafica de vínculos potenciales e entre ntre X y Y Técnicas  Técnicas  Diagramas Dispersión y Parcelas de dispersión Grafica de Ejecución

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 19 Ficha técnica 19

3.-Cuantificar el impacto de variables en procesos clave X y sus potenciales de interacción Técnicas   Técnicas Prueba Hipótesis ANOVA, análisis de varianza, análisis regresión Correlación

 

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 24 Ficha técnica 25 Ficha técnica 25

 

4.- Mayor refinamiento en evaluación de variables de procesos clave mediante la aplicación de un enfoque experimental para encontrar nuevos factores Técnicas  Técnicas  Diseño Experimental ANOVA, análisis de varianza, análisis regresión

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 26 Ficha técnica 25

Prueba Hipótesis

Ficha técnica 24

5.4 Mejora 5.4.1 Objetivos a) Identificar soluciones b) Planificar y Desarrollar pruebas piloto c) Implementar soluciones escogidas 5.4.2 Pasos 1.- Determinar el objetivo del proceso Técnicas   Técnicas Descripción Estadística

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 19

2.- Generar Solución ideas Técnicas  Técnicas  Lluvia de ideas y otras herramientas creativas

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 13

3.-Prueba Técnicas  Técnicas  Diseño Experimental Fiabilidad

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 26 Ficha técnica 27

4.- Estimar Riesgos Técnicas   Técnicas FMEA 5.-Seleccionar  

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 13

 

Técnicas   Técnicas Matrices de priorización y otros métodos para toma de decisiones

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 11

6.- Organizar despliegue soluciones Técnicas  Técnicas  Proyecto planificación herramientas   Tabla Gantt   Cronograma del proyecto Herramientas de administración de recursos (RACI matriz, etc.)

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 8



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Ficha técnica 28

7.- Implementar 5.5 Control 5.5.1 Objetivos a) Revisar, verificar y validar las mejoras b) Preservar los beneficios c) Institucionalizar las mejoras d) Comentarios y reconocimiento de trabajo en equipo 5.5.2 Pasos 1.- Actualizar el plan de control Técnicas  Técnicas  FMEA (actualización) Plan de Control (documentado)

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 14 Ficha técnica 29

2.- Documentar lo mejor de actividades de práctica Técnicas   Técnicas Estándar o Ficha técnica  técnica  Proceso de Redacción procedimientos ISO 9001, ISO 14001 Entrenamiento ISO 9001 3.-Actualizar el plan de control Técnicas  Técnicas  Cuadros de Control

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 14

4.- Comprobar la mejora es eficaz y eficiente Técnicas Prueba estadística, representación grafica  

Estándar o Ficha técnica Ficha técnica 19,24

 

Calculo de logros alcanzados Procesos de capacidad Encuesta de satisfacción Punto de referencia (Actualizado)

Ficha técnica 1, ISO 9001, ISO 14001 Ficha técnica 20 ISO 9001 Ficha técnica 10

5.- Capitalizar la experiencia adquirida Técnicas  Técnicas  Revisión de Proyectos y retroalimentación de la experiencia Informar de los resultados obtenidos: en la intranet, internet, etc.

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 31 Ficha técnica

6.- Institucionalización Técnicas  Técnicas  Evaluar los posibles beneficios y los riesgos a través de otras aplicaciones empresariales

Estándar o Ficha técnica  técnica  Ficha técnica 7 ISO 9001

7.- Cierre de proyectos y solemnizar finalización

Anexo A - Hojas de datos (Informativo)

 

 

Ficha técnica 1 - ROI, los costos y la rendición de cuentas ¿EN QUÉ CONSISTE? Un proyecto Six Sigma tiene como objetivo mejorar ganancias o ingresos o ambos. Por ello, es importante administrar este programa como cualquier tarea de negocios con: - Funcionamiento y objetivos de la información financiera (retorno de la inversión y los costos). - Un modelo de contabilidad que ilustra los gastos y los ingresos del proyecto. - Un proceso de presupuesto para ayudar a administrar el proyecto Six Sigma en una escala de tiempo de mediano plazo. ¿QUÉ PAPEL JUEGA? (ROI) y la contabilidad de costos que presente la prueba de que un proyecto Six Sigma entregará los resultados financieros. (ROI) técnicas, combinadas con un modelo de contabilidad adecuado, ayuda a administrar un proyecto en progreso y verificar que cada etapa esté dentro del alcance de la meta financiera. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? Tres pasos: 1) Construir un modelo de contabilidad de costos para el proyecto Six Sigma: Un proyecto de Six Sigma es impulsado por un principio de proceso: el valor de la misma es la diferencia entre el valor de las salidas de las actividades y sus costos. Cada actividad produce  

 

ingresos (en relación a las salidas), pero también genera algunos costos. La contabilidad de costos es un desglose de la contabilidad general, con algunas cuentas específicas para los gastos y los ingresos de una actividad del proceso. La contabilidad de costos ofrece una visión idéntica tanto para la financiación y los departamentos de operaciones utiliza el mismo modelo de contabilidad para el desempeño del negocio. Como resultado, la contabilidad de costos es capaz de: Dar el costo y los ingreso de cada unidad un proceso, y Construir el proceso de contabilidad de la de cadena de valor. 2) Establecer el proyecto (ROI): El principal objetivo de este paso es proporcionar una recomendación para financiar el proyecto, o no. El cálculo (ROI) debe ser comprensible en el modelo de contabilidad de costos construida en el paso 1. 3) Establecer el proyecto (ROI): Para un mediano o largo plazo un proyecto Six la sincronización de los esfuerzos de mejora, y la regulación de la prestación anticipada, será diferente, y muy probablemente los gastos comenzarán antes de que los beneficios se acumulen. Un presupuesto es una herramienta que permite la programación de los ingresos y gastos. DIRECTRICES (ROI) y la contabilidad de costos es un proceso continuo que apoya todas las actividades y procesos. PARA SABER MÁS:

 

 

Ficha técnica 2 - diagrama de afinidad ¿EN QUÉ CONSISTE? El "diagrama de afinidad", a veces se denomina "KJ", fue creado por Jiro Kawakita. El método consiste en recoger todas las ideas, opiniones y reacciones planteadas por temas preguntas específicas y luego organizar y ordenarles para facilitar el análisis y laodiscusión más estructurada. Este método generalmente es consecuencia de una lluvia de ideas (véase la ficha 13). ¿QUÉ PAPEL JUEGA? El "diagrama de afinidad" proporciona un enfoque sencillo para el manejo de las ideas subjetivas, impresiones afectivas o percepciones muy personales. La herramienta genera importantes pistas para identificar las causas reales. Al igual que muchas herramientas, está diseñado simplemente para alimentar el debate y promover la participación. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? A través de temas basados en el trabajo en grupo, cada participante transmite sus ideas, preocupaciones y sentimientos en respuesta al tema planteado. Cada idea se graba en una tarjeta de nota o una "nota adhesiva", como un postit 2 . El moderador aclara las ideas que se emitió en su caso, y pide a los participantes para clasificar ideas interrelacionadas entre sí en categorías. Una idea puede ser clasificada en más de una categoría diferente. Las notas adhesivas que llevan "solitario" ideas que no parecen encajar se vuelven a colocar con las notas sin clasificar tan lejos. El grupo analiza el patrón de categorías y pueden optar por realizar nuevas subcategorías o grupos. Cuando, y sólo cuando, todas las notas adhesivas han sido satisfactoriamente clasificadas, el grupo de enfoque selecciona un título para cada categoría. El modelo final de las relaciones entre la categoría puede ser revisada para resaltar y luego analizar las causas del problema. DIRECTRICES Esta herramienta se puede utilizar junto con otros, más basado en los hechos y más herramientas basadas en la medición. Las asociaciones entre las ideas tienen que ser intuitivo. Una categoría puede contener sólo una tarjeta de Nota de Idea. PARA SABER MÁS: Ver '7 herramientas de calidad nueva, más "Diagramme d'affinité por Claude Rochet. 2

 Post-It es un nombre comercial del producto. Esta información se proporciona únicamente para

los usuarios del documento normativo actual, y de ninguna manera se entiende que la norma ISO aprueba o recomienda exclusivamente el uso del producto citado. Cualquier producto equivalente puede utilizarse siempre y cuando se ha demostrado que conducen a los mismos resultados.

 

 

Mantener el proceso de clasificación lo más breve posible le permitirá a las categorías surgir de forma natural, utilizando el lado derecho del cerebro, sin dejar tiempo para una explicación racional y razonada defensa.  defensa.  

FICHA 3 - Modelo de Kano ¿EN QUÉ CONSISTE? El modelo de Kano distingue tres tipos de calidad de los productos: 1 "deber ser" de calidad, tal como se encuentra en todos los productos disponibles en el mercado. Este es un requisito mínimo, ya que los clientes pueden rechazar los productos sin que esto debe ser de calidad (las expectativas de la línea de fondo); 2 "ofrece" la calidad, een n sintonía con el estado de ánimo del mercado. Las preferencias de los clientes a menudo se verán impulsadas por criterios económicos (oferta promocional). Una tecnología más o menos sofisticadas pueden influir en la decisión (las expectativas de rendimiento), y 3 El "plus", (que la "innovadora" la calidad, de multitud) ganar la decisión comprador tiene un producto quelaseresponsabilidad destaca entre la (atractivodelo las expectativas de ganar-más). ¿QUÉ PAPEL JUEGA? La captura de los clientes las necesidades latentes de identificar y compilar la voz del cliente: a. Identificar y compilar la voz del cliente, basado en metodología de entrevista: la encuesta de los clientes con preguntas abiertas. b. Utilice diagramas de afinidad para ir a través de las entrevistas. c. Enfoque en las necesidades de orientación importantes. d. Identificar las necesidades latentes y la necesidad de ganar-otra vez, utilizando el modelo de Kano. e. Posición de las necesidades seleccionadas de acuerdo a criterios estratégicos. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? 5 fases: 1) Elaborar el borrador del cuestionario de Kano; 2) Identificar las personas que van a ser encuestadas a través del cuestionario; 3) Preparar el escenario en el que se administrará el cuestionario; 4) Prueba del cuestionario, y 5) Procesar las respuestas. DIRECTRICES Implementar la función de calidad método de implementación del sistema. El uso del cuestionario Kano.

 

 

PARA SABER MÁS: "Calidad de despliegue de la función". Fiorentino, Ed. AFNOR. "La Practique du QFD", M.G. Vigier, Ediciones d'organización Hoja de datos 4 - diagrama CTQ ¿QUÉ IMPLICA? CTQ, según el criterio de calidad, es una herramienta visual representada como un árbol horizontal donde las ramas representan la información expresada a través del enfoque grupal de consumidor o a través de los procesos de recolección de las expectativas establecidas o no establecidas del cliente. ¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA? El Árbol CTQ es capaz de transformar las necesidades generales del cliente en una más fija, a veces inclusive el cliente necesita de un alto nivel de percepción, mientras tanto al mismo tiempo determina las expectativas del cliente en términos de características críticas de calidad. El CTQ es empleado en el paso 1 de la fase de "definir" y en el paso 4 de la fase de "control". ¿QUÉ SE NECESITA HACER? Un grupo trabaja con una cartela para determinar la necesidad clave del cliente. El grupo luego identifica el primer nivel de requerimientos desde la necesidad inicial del cliente continuando hacia abajo con más niveles como nuevos requerimientos se deducen y nuevas características criticas de calidad aparecen. Por ejemplo: a. Principal necesidad: " completa conformidad de entrega" b. Primer nivel requerido: "plazos de entrega", "entregas en excelentes condiciones" c. Característica critica: "transporte", "fecha de entrega", "buen empaquetado", "completa disponibilidad", etc. DIRECTRIZ El punto clave es no realizar supuestos en las expectativas del cliente pero siempre verifique dos veces con el cliente No ir más allá de 3 niveles en la estructura del árbol Utilizar a menudo esta herramienta permite poner de relieve "soluciones rápidas" de desperfectos que pueden ser eliminados inmediatamente. inmediatamente.

MÁS INFORMACIÓN: ISO 9001  

 

ISO 14001

Hoja de datos 5 – QFD  QFD   ¿EN QUÉ CONSISTE? , que incluye la 'casa de la calidad "de la matriz, es un proceso para la identificación y formulación las relaciones entre: 1. expectativas de los clientes u objetivos de los dirigidos, y 2. las soluciones propuestas prácticas hacia adelante o regular.

La herramienta trabaja en cuatro pasos: 1) identificar las soluciones propuestas y los objetivos específicos (expectativas de los clientes, por ejemplo); 2) definir las relaciones internas - una. las relaciones y restricciones de diseño entre las soluciones que ofrece, y b. las relaciones y restricciones de diseño entre los objetivos específicos; 3) evaluar cómo estas soluciones le satisface los objetivos perseguidos; 4) 'pesaje' las soluciones propuestas y los objetivos perseguidos.  perseguidos.  DIRECTRICES Pre-requisitos para la implementación de esta herramienta son: i. capturar la "voz del cliente ', documentar los objetivos perseguidos, las soluciones de candidatos, etc., y ii. un multi-funcional de grupos focales PARA SABER MÁS: "Calidad de despliegue de la función ', Fiorentino, Ed. AFNOR 'La pratique du QFD ", M.G. Vigier, Editions d'organización

Hoja de datos 4 - diagrama CTQ

 

 

¿Qué implica? CTQ, según el criterio de calidad, es una herramienta visual representada como un árbol horizontal donde las ramas representan la información expresada a través del enfoque grupal de consumidor o a través de los procesos de recolección de las expectativas establecidas o no establecidas del cliente. ¿Qué papel desempeña? El Árbol CTQ es capaz de transformar las necesidades generales del cliente en una más fija, a veces inclusive el cliente necesita de un alto nivel de percepción, mientras tanto al mismo tiempo determina las expectativas del cliente en términos de características criticas de calidad. El CTQ es empleado en el paso 1 de la fase de "definir" y en el paso 4 de la fase de "control". ¿QUÉ SE NECESITA HACER? Un grupo trabaja con una cartela para determinar la necesidad clave del cliente. El grupo luego identifica el primer nivel de requerimientos desde la necesidad inicial del cliente continuando hacia abajo con más niveles como nuevos requerimientos se deducen y nuevas características criticas de calidad aparecen. Por ejemplo: a. Core necesita: " completa conformidad de entrega" b. Primer nivel requerido: "plazos de entrega", "entregas en excelentes condiciones" c. Característica critica: "transporte", "fecha de entrega", "buen empaquetado", "completa disponibilidad", etc.

Directriz El punto clave es no realizar supuestos en las expectativas del cliente pero siempre verifique dos veces con el cliente No ir más allá de 3 niveles en la estructura del árbol Utilizar a menudo esta herramienta permite poner de relieve "soluciones rápidas" de desperfectos que pueden ser eliminados inmediatamente. Más información: ISO 9001 ISO 14001

 

 

Hoja de datos 5 – QFD

¿QUE IMPLICA? El despliegue funcional de la calidad, el cual incluye la matriz "casa de calidad", es un proceso de identificación y formulación de relaciones entre: 1. Expectativas del cliente u objetivos fijos; y 2. La solución propuesta o regular las practicar ¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA? La herramienta es un método diseñado para formular formul ar diferentes criterios de soluciones y verificación de soluciones contra las expectativas del cliente. Las tablas de producción hacen posible dibujar en conjunto el enfoque de opiniones grupales y así facilitar la toma de decisiones. El método también hace posible integrar las consideraciones de la ingeniería de diseño y alimentar al cliente desde un punto de vista céntrico. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? La herramienta funciona en 4 pasos: 1) Identificar las soluciones propuestas y los objetivos específicos (expectativas del cliente, por ejemplo); 2) definir las relaciones internasa. Relaciones y restricciones de diseño entre los objetivos que se ofrece; y b. Relaciones y restricciones de diseño entre los objetivos específicos; 3) Evaluar coló las soluciones ofrecidas ajustan los objetivos específicos; 4) sopesar las soluciones sugeridas y los objetivos específicos

Directriz Los pre-requisitos implementardocumentar esta herramienta incluyen: i. Capturar la "voz para del consumidor", los objetivos específicos, posibles soluciones, etc.; y

 

 

ii. Un enfoque de grupo multi-funcional Hoja de datos 6 - evaluación comparativa ¿Qué implica? La evaluacióndecomparativa es una herramienta delas mejora de rendimiento mide rendimiento diferentes compañías e identifica mejores prácticas. Seque trata de el algunas técnicas que tienen como objetivo comparar el rendimiento de una determinada compañía y el rendimiento de un grupo de las mejores compañías conocidas en el mismo mercado. ¿Qué papel desempeña? En calidad o en un proceso de mejora continua, la evaluación comparativa es un importante es un paso que puntúa el nivel de rendimiento de los l os procesos gerenciales de una organización. El propósito es comparar las prácticas propias con las de un grupo de compañías activas en el mismo mercado. Diferentes tipos de evaluación comparativa pueden ser producidos: a. Internos; b. Competitivos; y c. Funcional (e.g. Recursos humanos, obtención, R&B...) ¿Qué se necesita hacer? 2 fases principales: 1. Fase de planeación Como primer paso, se planea como recolectar la información sobre el rendimiento y la organización. Luego elegir las compañías que representaran la evaluación comparativa y establecer la primera evaluación de sus niveles 2. Fase de análisis y mejora Establecer las medidas y el análisis con el fin de identificar la grieta de rendimiento entre la compañía en específico las compañíaslas demejoras la evaluación comparativa. Unaun vez las grietas hayan sido evaluadas,y implementar prácticas para alcanzar nuevo nivel de rendimiento. Directriz La evaluación comparativa es una eficiente manera de introducir las mejor prácticas en una organización Comenzar con una evaluación comparativa interna. Establecer un resultado interno para los principales departamentos de la compañía. Luego, continuar con la competitiva evaluación comparativa Hoja de datos 7 - proyecto carta ¿Que implica? Un proyecto carta es un contrato que es establecido entre el patrocinador del proyecto

 

 

y los miembros del proyecto ¿Qué papel desempaña? 1. Establece claramente los roles y objetivos de los miembros del proyecto 2. Mantiene a los miembros del proyecto enfocados en las l as prioridades de los negocios 3. Transfiere el proyecto desde el patrocinador patr ocinador del proyecto a los miembros del proyecto ¿Que se necesita haber? Redactar un documento oficial que establece: a. El título del problema en específico; b. El enunciado del problema ; c. Los retos y beneficio esperados del proyecto ; d. La meta a ser lograda; e. El alcance del proyecto; f. El análisis de riesgos del proyecto; g. El papel a ser desempeñado de los miembros del proyecto; h. Los pasos claves, hitos y resultados esperados; i. Un costo estimado para el proyecto;  j. Los recursos y medios necesarios; y k. Validación del proyecto en la primera revisión Directriz  Directriz  El proyecto carta formaliza los plazos y compromisos entregados por parte de los miembros del proyecto El proyecto carta será redactado en colaboración con el líder del proyecto y el patrocinador El proyecto carta será validado vali dado y firmado por el patrocinado, el dueño de los procesos p rocesos involucrados, el líder del proyecto y la gerencia general. Cambios podrán ser realizador en la carta mientras el proyecto esté en marcha, en este caso se necesita de las mismas personas para validar la actualización.  actualización.  

Ficha 8 - Diagrama de Gantt ¿EN QUÉ CONSISTE? Un diagrama de Gantt es una planificación también que muestra la escala de tiempo de todas las actividades de un proyecto en un calendario único. ¿QUÉ PAPEL JUEGA? Un diagrama de Gantt es una de las herramientas de planificación esenciales de un  jefe de proyecto. Al establecer las fechas de inicio y finalización de las actividades que se pueden procesar en paralelo, el director del proyecto tiene la visibilidad de los plazos.

 

 

¿Qué se necesita hacer? Establecer una lista exhaustiva de todas las actividades (o tareas) del proyecto. En el diagrama de Gantt, cada fila es una actividad diferente. Para cada actividad, dará estima fechas inicial y final. Las columnas describen el calendario (días, semanas, años). Conectar diferentes actividades con una flecha en donde la salida de una es la entrada delasotro. Durante la ejecución de una tarea, indican en el gráfico del porcentaje de actividad completado. Repetir que para todas las actividades del proyecto, con una Orden secuencial entre las actividades indicadas por las flechas. DIRECTRICES Determinar la crítica camino que representa la secuencia de las tareas esenciales que deben realizarse. Utilice un diagrama de Gantt para comunicar el avance del proyecto a través del tiempo. Cada paso importante del proyecto debe ser formalizado por un hito. PARA SABER MÁS: ISO 21500 Gestión de proyectos - Guía para la gestión de proyectos. (En preparación).

Ficha 9-SIPOC ¿EN QUÉ CONSISTE? Mapeo de todo el proceso. ¿QUÉ ROL JUEGA? Un PEPSC es una representación visual de un proceso que solicita a los equipos de manera explícita las cinco de PEPSC entidades y por lo tanto ente entender nder todo el proceso. Contamos con: Proveedores: El proveedor de proceso tiene que ser identificado, Entradas: Las entradas necesitan ser descritos, los Proceso: Una descripción concisa de la transformación logra a través del proceso, Salida: Los resultados (productos) del proceso tiene que ser identificados, Clientes: El cliente proceso tiene que ser identificado.

 

 

¿QUÉ SE NECESITA HACER? Todos los 5 artículos PEPSC se inscribirán en una mesa en forma de diagrama, garantizando así que ningún elemento se puede dejar fuera, y que ofrece una representación visual de la interacción entre las secuencias implicadas. Diagrama de PEPSC Proveedor

Entrada

Proceso

Salida

Cliente

Ejemplo en la industria alimentaria: Molino de

Ingredient

harina

es de

La

Galletas

fabricación

Niños de 10 a 15

de pan

harina

DIRECTRICES El diagrama de PEPSC se va a emplear en la 'medida' de la fase de Six Sigma DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) el proceso de mejora continua. PARA SABER MÁS: Ver la literatura sobre el método Six Sigma.

Ficha 10 - mapeo de procesos y de datos de proceso ¿EN QUÉ CONSISTE? Mapeo de procesos de flujo es una representación visual también! para la representación y el análisis de un flujo de proceso. El mapa un de solo proceso escon unaotros representación formalizada de un flujo.ElElmapa mapade delprocesos proceso de se obtiene mapa los procesos y sus interacciones. negocio se utiliza para analizar las interacciones entre los muchos procesos. Cualquier proceso individual puede incluir una serie de flujos, pero no todos los flujos de negocios se encuentran en estos procesos. No hay relación uno a uno entre los procesos y los flujos, para Severa! razones: a. algunos flujos son dejados de lado ya que el proceso no describe el mundo real los flujos involucrados en la actividad del proceso puede ser mal formalizado; b. hay muchas corrientes que no necesitan ser formalizado (presentación en los gabinetes, moviéndose entre los talleres, etc. el proceso sólo debe trazar los flujos significativos (de lo contrario sería imposible navegar a través de ellos), y c. en un momento dado en el tiempo, el proceso abarcará los principales flujos, pero los cambios en las prácticas junto con el impulso constante hacia la mejora significará que algunos flujos se eliminaron, mientras que los flujos nuevos se crean, y no hay razón para estos nuevos flujos para ser contenidos en un solo proceso.

 

 

¿QUÉ ROL JUEGA? Ofrece una pantalla situada en la profundidad de las actividades del proceso de un flujo. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? Representación simbólica destinada a establecer: 1. 2. movimientos; pasos del proceso (transformar o ensamblar) que se agregan valor para el cliente; 3. "no valor añadido" los pasos del proceso; 4. el tiempo de espera (incluidos los trabajos en curso), y 5. la proporción de valor añadido. DIRECTRICES Formación para los usuarios. Utilice una biblioteca de símbolos. PARA SABER MÁS: 1. Control de flujos de industrias - las herramientas de análisis - 'Raymond y Stephanie organización Biteau Ed. 2. "Administrar el flujo de trabajo trabaj o simplemente" Crouhy Ed Greif monitor.

Ficha 11 - matriz de Priorización ¿EN QUÉ CONSISTE? 1 - Clasificar causa / soluciones etc. de acuerdo a su impacto en el problema de destino. 2. Resaltar desacuerdos básicos de modo que puedan ser rápidamente resuelto. 3. Centrarse en las mejores cosas que hacer, no todo se puede hacer. 4. Resalte paso a paso entena como puntos de control obligatorios en la cadena del proceso. ¿Qué papel juega? a)  Ayudas una decisión cuando un grupo no puede llegar a un consenso sobre una posible solución, algunas soluciones se le dará Prioridad sobre los demás. b)  Para llevar a cabo cada c ada vez que un conjunto de causas identificadas, soluciones s oluciones y efectos tiene que ser clasificado, con el fin de dar una Centrarse más en la toma de decisiones dadas las prioridades que guían. c)  Reduzca el número de posibles soluciones mediante la clasificación de acuerdo a criterios claramente establecidos.

 

 

Qué se necesita hacer? Elija objetivo final: Todos los miembros del grupo deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos. El propósito dado será de gran impacto la elección de los criterios. Crear la lista de criterios: Esta lista puede ser creada a partir de lluvia de ideas o de los documentos más antiguos (la información presupuestaria, el compromiso de objetivos...). Lo más importante es el grupo llegue a un consenso sobre los criterios finales y su significado. Balance de los criterios: Crear una tabla donde las causas y soluciones y los criterios identificados se les da. Que, cada miembro del grupo Acores cada criterio de acuerdo con el nivel de importancia. Por ejemplo: muy importante criterio de 9 puntos Importante criterio de 3 puntos Standard criterio 1 punto Sin ninguna importancia O puntos Consulte el siguiente ejemplo. El uso de los resultados: Con el fin de descubrir cuáles son las causas más importantes y soluciones, se suman los puntos de cada criterio. Los indícales totales que son las causas y soluciones para estar en primera considerando. PRIORIZACIÓN DE LA MATRIZ: Criterio 1 Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E

Criterion 2

9

3

1

Criterios 3 9

9

1

1

3

3

Criterio 4 1

3

9

total

Rango

19

1

0

5

16

2

4

44

13

3

DIRECTRICES Si no hay consenso entre los varios competidores de las causas, entonces los valores de criterios se puede multiplicar en lugar de totalizar el fin de diferenciar en función del peso del impacto. PARA SABER MÁS: Ver la literatura sobre el método Six Sigma :

 

 

Hoja Informativa 12 –Diagrama de Causa y Efecto ¿QUÉ INCLUYE? Este diagrama de causa y efecto expone las posibles causas a un problema. Es también conocido como “el diagrama de Ishikawa” o “Esqueleto de pescado”.   ¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA? 1.  Identifica la relación entre causa y efecto (envés de ir directamente de problema a solución). 2.  Estimula ideas a través de razonamiento o estudio del potencial de causas principales. 3.  Categoriza y expone visualmente las causas que estimularon o provocaron un efecto. ¿QUÉ HAY QUE HACER? a.  Especifique claramente el resultado (efecto) deseado. b.  Analizar las posibles causas. c.  Clasificar las causas en las categorías más ampliamente usadas, de acuerdo al método 5M+E: maquinaria, materiales, manpower   (Personal o recursos), método, medidas y medio ambiente. d.  Dibuje o diseñe un diagrama como el esqueleto de un pez poniendo a la cabeza el efecto, con las categorías correspondientes colocadas en las espinas del esqueleto; mas espinas o huesos pueden ser añadidos donde sea necesario. e.  Las causas son clasificadas en categorías y subcategorías. PAUTAS, CONSEJOS, DIRECTRICES, REGLAS GENERALES: A través de un proceso de un proceso de análisis adicional se puede identificar otras causas dentro de las categorías en las cuales pocas causas se han identificado hasta este momento. El diagrama expone las causas más probables. Una vez que el diagrama ha sido completado, el siguiente paso es verificar las causas. Es muy muy útil subrayar el potencial de ciertas causas que actúan como mayor contribuyente del efecto o cuyo impacto en el efecto necesita ser verificado. De esta forma, las prioridades pueden ser fácilmente visualizadas o expuestas. PARA APRENDER MAS:  “Guía de control de calidad”. Kaoru ISHIKAWA. ISHIKAWA. Organización Asiática de Pr Productividad. oductividad.

 

 

1991.

Hoja Informativa 13 – Proceso de análisis ¿QUÉ INCLUYE? Lluvia de ideas es una técnica de creatividad en grupo enfocada a resolver problemas y a la creación de ideas en largo número en un corto c orto espacio de tiempo. Un portafolio es necesario para anotar todas las ideas expuestas. Diferentesesperado. tipos de procedimientos de análisis son empleados dependiendo del contexto y resultado 1.  Lluvia de ideas improvisada, empleado para estimular máxima creatividad: un ejemplo de ello en publicidad seria “encontrar un nuevo nombre comercial”; o  2.  Lluvia de ideas dirigida, se lo utiliza cuando no hay tiempo ni ni espacio para creatividad: un ejemplo de ello en un ambiente técnico seria “Encontrar una solución dentro de parámetros establecidos” “encontrar una solución que satisfaga criterios específicos”  

¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA? Lluvia de ideas es una forma disciplinada pero a la vez relajada de estimular o motivar a los miembros de un grupo a buscar nuevas ideas, creando un ambiente que reta a los paradigmas e hipótesis reinantes. La lluvia de ideas es empleada en el paso número 2 de la “fase de medidas” y en paso número

 

 

2 de la fase de “innovar/mejorar”.  La lluvia de ideas puede ser usad usada a en cualquier momento momento que haya necesidad de “gener “generar ar ideas”  

¿QUE HAY QUE HACER? a.  Establezca, haga un resumen de los pasos y los objetivos de su grupo de trabajo. b.  Establecer un margen de tiempo. c.  Acuerden en un tema el problema o las preguntas que serán elaboradas o trabajadas a lo largo de la sesión de lluvia de ideas; tome nota del problema de manera clara, como titulo al margen superior de su portafolio. d.  Establezca las reglas del juego: i.  No criticar las ideas generadas. ii. 

No juzgue las ideas generadas.

iii. 

Promueva el uso de ideas innovadoras o creativas.

iv. 

Agregue y amplíe las ideas de los otros.

v. 

Todas las ideas se documentaran.

e.  Empiece su trabajo en grupo y asegúrese que todos y cada uno en su grupo pueda fácilmente leer todas las ideas generadas y enumeradas. f.  Asegúrese que cada participante tenga la oportunidad y pueda proveer sus aportes o ideas. No de je que una persona domine la sesión sesión con su “cotorreo”. “cotorreo”.   g.  Continúe uno por uno alrededor de la mesa y mantenga el ritmo con los participantes  “pase” a aquellos que inmediatamente no tengan una idea.  h.  El moderador no deberá reducir o interpretar las ideas generadas, el papel del moderador es el documentar las ideas en el portafolio exactamente como fueron expuestas. i.  Una vez que una cantidad significativa de ideas hayan sido generadas, ciertos puntos podrían necesitar clarificarse ya que no todos los participantes necesariamente entenderán las ideas.  j.  una vez que la sesión de lluvia de ideas concluye, otras técnicas analíticas toman lugar, tales como causa y efecto, análisis de ideas que sean similares, etc. PAUTAS, CONSEJOS, DIRECTRICES, REGLAS GENERALES: Use un portafolio con páginas que sean fácilmente desmontables, buenos marcadores y bolígrafos, y algo para pegar las páginas en la pared (tachuelas). El moderador se mantiene de pie a lo largo de la sesión de manera que pueda documentar las

 

 

ideas adecuadamente PARA APRENDER MAS:  “Un planteamiento practico al control control de calidad”. R. H. CAPLAN. Hutchinson Business.

Hoja Informativa 14 – MFAE (Modo de falla y análisis de efectos) ¿QUÉ INCLUYE? MFAE, y MFEAC (Modo de Falla, Efectos y Análisis crítico) juegan un papel útil en control de calidad y un papel fundamental en control de confiabilidad. Ambos métodos pueden ser aplicados a un panel amplio de potenciales (posibles) problemas en sistemas técnicos. Estos pueden expandirse o reajustarse a grados variantes dependiendo en el objetivo deseado. El análisis puede ser desplegado durante proyectos, durante las fases de definición y planeamiento, y es ampliamente usado en una lista de diseño de sistemas e implementación de procesos. FMEA es un método inductivo de ejecutar análisis cualitativos de bajo a alto nivel en seguridad y confiabilidad de sistemas. Diagramas de confiabilidad (gráficos de confiabilidad de transformaciones) función y sub- ‐ función) y gráficos de estado funcional (descripción de la estructura entre dos que son trazadas basándose en la estructura del sistema están estrechamente atados a FMEA. 1.  La forma en la que los diferentes criterios para definir fallas de sistema son determinados; 2.  La severidad de la falla funcional o el efecto negativo en el nivel garantizado de función del sistema; 3.  El factor de seguridad (coeficiente de seguridad), y 4.  Otras fases de función de proceso Otras aplicaciones de FMEA y FMECA incluyen: a.  Para evaluar los efectos y cadena de eventos causados por cada modo de falla identificados en el sistema-‐sin importar el origen – durante diferentes niveles funcionales dentro de ese sistema; b.  Para determinar lo crítico o severidad de cada modo de falla en términos de su impacto en la función normal del sistema o en el nivel de rendimiento del sistema, y para evaluar el impacto en la confiabilidad o seguridad de la función. c.  Para categorizar modos de falla conocidos de acuerdo a cuan fácilmente puedan ser detectados, diagnosticados, simulados, cuan fácil un componente puede ser cambiado, y de acuerdo a los recursos a movilizarse para contrarrestar el modo de falla y mantener el sistema en funcionamiento (reparaciones, mantenimiento y logística, etc.) como externas también que cualquier otros parámetros de relevancia. (usualmente circunstancias influyan el funcionamiento del sistema ya sea madre naturaleza o medio ambiente, etc.)

 

 

d.  Para establecer probabilidades de falla e índice de impacto , siempre y cuando los datos de aportación necesarios sean disponibles y e.  Para aumentar la disponibilidad del proceso f.  FMEA Tiene tres campos de aplicación principales: El sistema, el producto, y los niveles proceso, todos estos tres casos el método FMEAdepuede asistir anticiparderiesgos y aen prioritizar los puntos de más alto riesgo acuerdo a una indicador llamado criticalidad. ¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA? El objetivo es eliminar los riesgos de confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, y fallas de seguridad. El análisis del producto, proceso, o sistema ayuda a afinar o ajustar las especificaciones técnicas y estimular esfuerzos para hacer cambios que el cliente pueda ver o percibir. ¿QUE HAY QUE HACER? El método consiste de (usando un índice de escala del 1 al 10) a.  Liste fallas probables y califique las posibles consecuencias de esta falla, S b.  Determine la ocurrencia de esas causas de las posibles falla, O c.  Evalúe los modos de detección de falla y los modos de detectabilidad, D Criticalidad, también conocida como numero de prioridad de riesgo (RPN), C=SxOxD Un numero alto de criticalidad indica un riesgo mayor En la mayoría de los casos, el grupo de enfoque buscara soluciones evasivas para artículos con calificaciones de criticalidad no aceptables. Estos artículos serán entonces re-calificados de acuerdo a las soluciones disponibles. PAUTAS, CONSEJOS, DIRECTRICES, REGLAS GENERALES: FMEA Análisis requiere: a.  Un grupo de enfoque dedicado y multifuncional b.  Una cantidad significativa de preparación c.  El rastreo de soluciones con seguimiento en los resultados reales de estas acciones con respecto a lo crítico PARA APRENDER MAS: Modo de Falla Potencial y Análisis de Efectos (FMEA) Cuarta edición, AIAG. BS EN 60812:2006– Técnicas de análisis para confiabilidad de sistema. Procedimientos a modos de falla y análisis de efectos (FMEA)

 

 

Hoja Informativa 15 - Análisis del sistema de medida ¿QUÉ INCLUYE? La siguiente lista expone las causas principales de medición de incertidumbre 1.  Resolución:  Resolución:  El incremento mas pequeño de la variable de medida que un dispositivo es capaz de detector. 2.  Precisión de medida (parcialidad): La La   diferencia diferencia   entre entre   el  el  valor valor   real real   y  lo  lo  que que   el  el sistema sistema  de  de medida medida  “lee”.  “lee”.  3.  Error de linealidad: medidas medidas   parciales parciales   a través  través  del del   campo campo   usable usable   de de   el  el  sistema  de  sistema de medidas medidas.. 4.  Estabilidad: La variabilidad en los resultados producidos por un sistema en medición las mismas características y el mismo producto a lo largo de un periodo dedetiempo prolongado. prolongado.    5.  Repetitividad: La Diferencia entre resultados de medidas sucesivas en la misma medida (con Todas las medidas ejecutadas bajo condiciones de medida idénticas: con los mismos procedimientos de medida, mismo observador, mismos instrumentos, usados bajo las mismas condiciones de operación, mismo lugar, la repetición a través de un corto periodo de tiempo). 6.  Reproducibilidad (duplicabilidad): La diferencia entre resultados de medidas tomadas del mismo producto medido (con Medidas ejecutadas bajo condiciones de medida diferentes)  diferentes)  a.  Repetitividad y Reproductibilidad (GRR) b.  Precisión

 

 

c.  Linealidad ¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA? La identificación de incertidumbre de medida es un paso importante en la validación de un instrumento en relación a las tolerancias del proceso o las características del producto que será medido. Esta prueba compara la incertidumbre de la medida con el intervalo de} tolerancia del proceso o características del producto a ser medido., lo cual es expresado como porcentaje para determinar la aceptabilidad de los instrumentos de medida. Los criterios usuales de decisión son: i. 

GRR que   sin este modelo de primer grado que en realidad es el mejor. La correlación es la relación entre dos o más variables aleatorias. Con el fin de probar una relación cuantificada entre dos variables X  y  y Y , el significado del coeficiente de " r " de correlación que caracteriza el grado de dependencia entre las dos variables  X   yy Y  en  en la hipótesis de un primer grado de relación debe ser establecido. La interpretación es como sigue a continuación: r=0 : No existe una relación entre X e Y r= -1 o +1 : Existe una relación perfecta: todos los puntos (   ) son, ya sea negativa o positivamente alineados. 0 < r < 1 : Esta m media edia podemos afirmar, con un riesgo determinado (α) de estar equivocado, que r es significativamente diferente de si el valor absoluto de "r" es mayor que un   en la tabla a continuación: Tabla: valores críticos para el coeficiente de correlación -   donde α = 5% = 5%

 

 

n-2   

2 0,950

5 0,755

7 0,666

10 0,576

15 0,482

20 0,423

30 0,349

50 0,273

100 0,195

Ejemplo: n = 12, es decir, 12 pares de d e (   ), cual da r = 0,65; Para α = 5%, la 5%, la lectura de la tabla para n-2 = 10 da   = 0,576; r = 0,65 >   = 0576: la relación es significativa. PARA SABER MÁS: ISO 3534-1, "Estadísticas – Símbolos y Vocabulario"

Ficha técnica 26 – Diseño de experimentos. ¿EN QUÉ CONSISTE? 1.  Decida que la respuesta (Y) es que deben observarse y que factores (X) se van a utilizar.  utilizar.  2.  Determinar cuántos niveles de cada factor es que tendrá lugar durante el experimento.   experimento. 3.  La selección de un diseño experimental y determinar cuántos ejecuciones y cuantas replicas son necesarias. necesarias.    4.  realizar el experimento y recoger los datos.  datos.  5.  Analizar los resultados.  resultados.  6.  realizar una confirmación de ejecución para verificar los hallazgos.  hallazgos.   ¿QUÉ PAPEL JUEGAN? 1.  Diseño de experimentos es una herramienta para efectos de modelado (tales como observables medibles como los resultados de un proceso o una actividad) de manera que puedan ser analizados y entendidos. El objetivo general es obtener una mejor comprensión de estos efectos, y para resolver cualquier problema que puedan estar causando. 2.  Para reunir tanta información como sea posible (estudio de tantas causas como sea posible) a través de ensayos como el menor número posible; 3.  Para ahorrar tiempo y aumentar la eficiencia 4.  Para encontrar soluciones sobre los temas cuantitativos. 5.  Para demostrar, cuantificar modelo de publicidad de la influencia de las causas (parámetros o factores y sus interacciones); ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? i.  Plantea el problema. ii.  Determinar los Objetivos y transformar los Objetivos en las respuestas mensurables. iii.  Seleccione los factores y los niveles en los que operan. iv.  Identificar todas las posibles interacciones. v.  Crear los diseños de experimentos, el uso de tablas de pruebas estandarizadas, por ejemplo, clásicos o matrices de Taguchi. vi.  Ejecutar las pruebas establecidas en el diseño de experimentos. vii.  Procesar los resultados, viii.  Dibujar las gráficas de los efectos de los factores y la interacción. ix.  Determinar los factores y las interacciones significativas (análisis de la

 

 

x. 

varianza). Llevar a cabo una carrera de confirmación con los ajustes preferidos indicados para los factores determinados a partir de la experiencia y verificar los resultados originales.

DIRECTRICES   Expresa el efecto con una medida a "Y" (salida del proceso) para la respuesta.  respuesta.     Asegúrese de que las causas, los parámetros de los factores son controlables e independiente.   independiente.   Formar un equipo de análisis de problemas, con experiencia en el efecto a estudiar.   estudiar.   Tomar medidas para asegurar que todos los equipos de prueba se mantendrá operativa disponible durante toda la prueba.  prueba.    Optar por usar rangos limitados de la variación en las causas, los parámetros o factores.   factores.   Metódicamente ejecutar los ensayos establecidos en el diseño de experimentos.  experimentos.    Esté atento a los cuellos de botella culturales y la resistencia natural inherente al diseño de experimentos y cual potencialmente puede introducir la variación de varios factores al mismo tiempo.  tiempo.  PARA SABER MÁS: ISO 29901: 2007 ilustraciones seleccionadas de experimentos factoriales completos 













con factores. ISO cuatro / TR 12845 ilustraciones seleccionadas de fracciones de experimentos de detección factoriales. (en preparación).  preparación).  Ficha técnica 27 – Fiabilidad ¿EN QUÉ CONSISTE? fiabilidad es una característica de un elemento, componente, sub-conjunto, proceso, sistema o red que indica la capacidad del elemento para realizar su propósito para un período dado de tiempo y bajo un conjunto dado de condiciones, no reparables elementos significa cero fallas desde el momento en que se ponen en marcha en funcionamiento. Puesto que el reparable requerir la mantenimiento la fiabilidad seequipo expresa como la puede disponibilidad, proporción depreventivo tiempo en ouncorrectivo, estado de preparación capaz de la cantidad total de tiempo se denomina el elemento sobre. El equipo que se mantiene en stock en espera (por ejemplo, el equipo de seguridad) o, y que tiene que estar en pleno funcionamiento tan pronto como sea requerido requeri do tiende a tener que ser diseñado para cumplir con las características específicas de fiabilidad. La fiabilidad del software se gestiona a través de determinados métodos específicos de campo. ¿QUÉ PAPEL JUEGAN? Fiabilidad da confianza. No sólo la fiabilidad de un fuerte argumento de ventas, también es fundamental la información sobre cómo el uso del equipo es organizada: previsión de períodos ininterrumpidos de actividad operativa, con su impacto en la productividad, la aplicación de los planes de apoyo a la programación del mantenimiento (frecuencias, niveles, los recursos empleados), la evaluación de la unidad cantidades de piezas de repuesto y almacén de equipos. ¿QUÉ ES NECESARIO HACER?

 

 

La confiabilidad se determina en períodos de fracaso. Los indicadores de on-line u off-line (en pruebas) la fiabilidad son MTTF (tiempo medio entre fallos) y MTBF (tiempo medio entre fallos). El primero es el tiempo medio de un elemento permanece operativa antes de que falle por primera vez. El indicador para los l os elementos reparables es tiempo medio entre fallos, el tiempo medio entre dos fallos consecutivos. La distribución de probabilidad de falla fal la de acuerdo al tiempo que se obtiene mediante el ajuste de los datos de tiempo de falta de ajuste a distribuciones estadísticas: la distribución exponencial negativa para los sistemas electrónicos, y la distribución de Weibull para los sistemas mecánicos. El indicador de la fiabilidad de una flota de equipos es la proporción de equipos listos para el servicio en un punto dado en el tiempo o en promedio durante un período de tiempo dado. Predicción de la fiabilidad es un método empleado aguas arriba de la fase de desarrollo de nuevos productos, o antes de hacer cambios, es decir, cuando se redactan las especificaciones o como parte de la fase de diseño. Dependiendo de entrada disponible, el bases enfoque basayen anterior, productospued similares, en de se datos, enproductos opinión dedeloscaptación expertos,n ya que loso expertos pueden en proporcionar un conocimiento a priori . DIRECTRICES Bisagras en la recopilación de datos consistentes, incluyendo los registros de incidentes y eventos técnicos, a través de cada etapa del ciclo de vida del producto. Para optar equipos reparables para el método de "Mantenimiento centrado en confiabilidad" (RCM).  (RCM).  PARA SABER MÁS: "Análisis estadístico de los datos de confiabilidad". Crowder, Kimber, Smith y Sweeting. Chapman Hall.  Hall. 

 

 

ISO/DIS 13053-2 Ficha técnica 28 - RACI matriz de competencias ¿EN QUÉ CONSISTE? RACI es el acrónimo de confianza, responsable, consultado, informado. RACI es un método de gestión por competencias que asigna roles y responsabilidades, cuando la entrega de un cambio en los negocios. Las descripciones se desglosan de la siguiente manera. De confianza confianza (R): la persona encargada de asegurar el proceso se ejecuta correctamente. Responsable (A): la persona que aprueba que el proceso se está ejecutando correctamente. Consultado (C):del proceso. la persona o las personas consultadas por sus opiniones sobre el funcionamiento Informado (I): la persona o personas que necesitan mantenerse al día sobre los resultados. ¿QUÉ PAPEL JUEGA? La razón es que un cambio de proceso no se puede producir por sí mismo, y que la gente por lo tanto, deben ser asignados a actividades específicas a fin de llevar el pensamiento. El objetivo es asegurarse de que todas las actividades están cubiertas y para aclarar que papel y la responsabilidad están debidamente asignados. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? El método más sencillo es para producir una matriz donde las actividades afectadas por el cambio en las filas y las personas (papeles) están en las columnas. Las células de intersección se le dará una de las cuatro letras de la sigla RACI con el fin de determinar la responsabilidad de cada persona (en la columna) en relación con su actividad (fila). El diagrama puede ser referido como un papel y la matriz de responsabilidades. Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Jefe de Proyecto R I I

Consultor I R A

Asesor Legal I I R

Director A A I

DIRECTRICES Si hay una superposición, la inconsistencia es necesario resolver para llegar a un esquema aceptable (repetida necesidad de R para ser redistribuidos). Si hay responsabilidades

 

 

desocupadas (sin R o un no por un proceso), una persona necesita para ser nombrado para desempeñar el papel.

PARA SABER MÁS

ISO/DIS 13053-2 Ficha técnica 29 - Monitoreo / plan de control ¿EN QUÉ CONSISTE? Un plan de control (monitoreo) es un plan de calidad que abarca un proceso y sus resultados los resultados de los productos: se trata de un documento que especifica los procedimientos (de una manera claramente establecidos para llevar a cabo una actividad) y los recursos asociados que deben ser empleados, cuándo y por quién, para un producto y su proceso. El plan cubre cada actividad en el proceso, estableciendo las medidas previstas: 1. En términos de un control de calidad y las mediciones en ambos productos y procesos, y 2. En términos de protección de los medios y recursos y / o mantener las habilidades del personal involucrado. El plan de control es una descripción escrita de los procesos y sistemas necesarios para controlar totalmente la calidad del producto (ISO TS 16949 -. La sección 3 1.10) ¿QUÉ PAPEL JUEGA? El plan mediante la recopilación y resumen de las l as soluciones de seguimiento y medición puestas en marcha para la gestión de cada proceso individual, puede tener un doble objetivo. a. 

Para garantizar la calidad de la salida de producto del proceso

b. 

Para dar confianza los clientes proceso (algunosde desaber los cuales un plan de monitoreo de la acalidad): Los del clientes del proceso lo querequieren está siendo monitoreado en el producto diseñado para ellos y en su proceso asociado.

¿QUÉ SE NECESITA HACER? I.  Identificar las actividades del proceso en. II.  Para cada actividad, una lista de las soluciones de seguimiento y medición que son ya sea conveniente o necesario a fin de controlar totalmente el proceso, con especial atención a: - Requisitos de los clientes (a través de una matriz de QFD, por ejem ejemplo): plo): - Los objetivos, y - Los riesgos en el proceso y sus actividades III.  Para cada solución de monitoreo y medición, describa: - El método y su seguimiento y la medición asociada (o control) del sistema; - El nivel de control: el nivel 1, nivel 2 o nivel 3; - El control horario y - El tipo de registro que se eemplea mplea para mantener el registro.

 

 

Ejemplo: Plan de seguimiento (modelo 1) - Proceso: "Dar el entrenamiento a los clientes sobre nuestros productos" Medidas de control (producto, proceso) Actividades 1.  Establecer el plan 2.  Diseño de las unidades a.  % de diseño continuo: entrenamiento. de seguimiento y -  Método medición: revisión del diseño -  Nivel: 1 y 2 (entrenador y manager) -  Frecuencia: idéntica a las revisiones -  Tipo de grabación: revisiones de diseño de informes b.  Duración de las actividades de inicio / duración total de la formación

de

Plan de seguimiento (modelo 2) Es relevante, o incluso muy recomendable para productos tangibles, para diferenciar el seguimiento y la medición de las acciones realizadas directamente en el producto de las realizadas el procesocomo (la Sra. Estepara es ella fin de demostrar el procesodel está totalmenteen controlada, una5). clave ampliación por elque seguimiento producto y la obligación de medición. El plan pl an de monitoreo puede tener el siguiente formato: Producto Medidas de control

Actividades

Proceso Medidas de control

Mantenimiento / Soporte

n. Actividad n DIRECTRICES Hacer la distinción más clara posible entre el producto (salida del proceso) y el proceso en sí. PARA SABER MÁS ISO TS 16949. Sistemas de gestión de la calidad Requisitos particulares para la aplicación de la norma ISO 9001:2000 paray la producción de automóviles y de piezas de recambio. En particular el capítulo 3.1.10, Anexo A.

 

 

ISO/DIS 13053-2 Ficha técnica 30 - Los gráficos de control ¿EN QUÉ CONSISTE? Los gráficos de control consisten en seleccionar una característica del producto o un parámetro de un proceso y la toma de muestras en el tiempo. Los datos se representan en un gráfico de control. El gráfico tiene líneas dibujadas en ella que indican el valor medio y los límites estadísticos. Estadísticamente reglas basadas se utilizan para determinar si la característica de trazado es 'en' o control 'fuera de'. ¿QUÉ PAPEL JUEGA? 1.  Los gráficos de control son herramientas que se utilizan para monitorear, controlar y mejorar el desempeño del proceso en el tiempo. 2.   Muestra Determinar un proceso bajo control. 3. las si variaciones delestá proceso. 4.  Ayuda a detectar e indicar que las acciones deben ser tomadas para proteger contra las causas adicionales de mal funcionamiento en el proceso. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? a. 

Seleccionado el proceso que se trazó.

b. 

Establecer el método de muestreo -  Definir la frecuencia de muestreo y el tamaño de la muestra. -  Recoge alrededor de 25 muestras con el fin de establecer la estadística y los límites de control.

c. 

Comience con la recogida de los datos. -  Reunir las muestras sin ningún tipo de modificación en el proceso de -  Registrar los datos en el gráfico de control.

d. 

Cálculo del estadístico apropiado: -  Medios, desviaciones estándar, rangos, etc

e. 

Calcular el límite de control superior y el límite de control inferior

f. 

Construir el gráfico de control -  Trazar los límites de control, y el valor medio de la estadística en la tabla.

DIRECTRICES Las siguientes situaciones por debajo indicaría i ndicaría un proceso fuera de control. En caso c aso de que se produzcan, se manejan a través de específicos, acciones predefinidas (ajustes en el

 

 

equipo, con lo que los técnicos, etc): I.  II.  III.  IV. 

Uno o más puntos fuera de las líneas l íneas de control. Un patrón de 7 puntos consecutivos comprendidos todos ellos en el mismo lado de la línea central. Una serie de 7 intervalos consecutivos todo aumentando o disminuyendo toda. 14 puntos consecutivos alternando cada vez mayor luego disminuye di sminuye ('zig-zag ")

Es posible añadir reglas adicionales para determinar si un proceso está fuera de control mediante la definición de un número de zonas dentro de los límites de las líneas de control (las zonas A, B y C). PARA SABER MÁS: ISO 7820:2007 de control de gráficos - Directrices generales

ISO/DIS 13053-2 Ficha técnica 31 - Revisión del proyecto ¿EN QUÉ CONSISTE? Comprobación de los resultados obtenidos por la comparación con las expectativas señaladas en las la fase de Definición. Recopilar información sobre los puntos del proyecto de puesta en marcha que necesitan mejorar. Identificar las acciones (no proyecto) para ser envueltos. Definir quién es responsable de las acciones de seguimiento. Comunicar el cierre del proyecto y dar su opinión sobre el cambio implementado (nuevo proceso definido, etc.) ¿QUÉ PAPEL JUEGA? El paso de revisión del proyecto es que el cierre del proyecto está documentado y el equipo del proyecto se disolvió, y ofrece la oportunidad de comunicarse en el registro del proyecto. ¿QUÉ SE NECESITA HACER? Por el equipo del proyecto dando su opinión, en respuesta a las siguientes preguntas:

 

 

c. ¿Qué salió bien? d. Lo que no le fue bien? e. ¿Qué se necesita cambiar, y cómo? f. ¿Cuáles son las lecciones que aprender, y cuáles son los factores de éxito? g. ¿A quién esta información debe ser compartida con? Por la redacción de una encuesta de satisfacción y de transmitirla a los 'clientes'. Por la redacción de un informe de revisión del proyecto se establecen las acciones llevadas a cabo durante las cinco fases del proyecto DMA / C, e indicando i ndicando los resultados del proyecto. Idealmente, este documento deberá ser firmado por los miembros mi embros del equipo del proyecto. El líder del proyecto, y el Patrocinador. Este documento puede incluir los siguientes puntos: Resumen del proyecto, los objetivos iniciales, el equipo del proyecto, la metodología y las herramientas utilizadas, la retroalimentación, los logros alcanzados, las acciones restantes y las medidas adoptadas para asegurar que el proyecto por las oportunidades a largo plazo, el futuro y, etc Comunicación: Varios medios de comunicación diferentes pueden ser adecuados, como por ejemplo un artículoun entemporal el boletínen deellalugar casa,de una nota en reunión close-out, trabajo, etcla intranet, un proyecto específico

DIRECTRICES El orden del día de referencia esencial es realizar una sesión de retroalimentación con todos los actores involucrados. PARA SABER MÁS Refiérase a la gran cantidad de materiales de gestión de proyectos publicados. Normas de gestión de proyectos