Norma COPC PSIC 5.2 r 1.0_esp_mar 14.pdf

Norma COPC PSIC El Sistema de Gestión de Desempeño basado en Resultados para organizaciones en su interacción con clientes

Versión 5.2 Revisión 1.0

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Índice Introducción al Sistema de Gestión de Desempeño de la Norma COPC PSIC ........................................ 3 Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC® .................................................................................. 3 La Familia de Normas COPC ................................................................................................................... 5 Cuantificación de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilización de la Familia de Normas COPC..... 9 De cara al futuro: Dirección Estratégica ............................................................................................... 14 1.0

2.0

3.0

4.0

Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) ................................................................................... 15 1.1 Declaración de la Dirección (70 Puntos) ............................................................................ 15 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) .................................................................... 16 1.3 Definición de Objetivos (60 Puntos) ................................................................................... 18 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (70 Puntos) .......................................................... 19 1.5 Revisión Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) ....................................................... 20 Procesos (800 Puntos) .............................................................................................................. 21 2.1 Gestión de Cambios (70 Puntos) ........................................................................................ 21 2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías (120 Puntos) ................................................... 23 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) ...................................................... 24 2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) ........................................................................ 25 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal (120 Puntos) .............................. 27 2.6 Cumplimiento (50 Puntos).................................................................................................. 30 2.7 Tecnología (50 Puntos) ....................................................................................................... 31 2.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ............................. 33 2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ................................................................................. 34 2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) ............................................................... 35 2.11 Captura y Análisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) ........................................ 35 Recursos Humanos (500 Puntos).............................................................................................. 37 3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) .................................................................... 37 3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)..................................................................... 38 3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) ................................................................................... 39 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) ................................................. 40 3.5 Gestión de Desempeño del Personal (50 Puntos) .............................................................. 41 3.6 Gestión de Feedback del Personal (50 Puntos) .................................................................. 42 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal (90 Puntos) ............................................................... 43 Resultados (1400 Puntos) ........................................................................................................ 44 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (280 Puntos) .............................................. 44 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente (100 Puntos) ....................................................... 45 4.3 Desempeño del Servicio (180 Puntos) ............................................................................... 47 4.4 Desempeño de la Calidad (180 Puntos) ............................................................................. 48 4.5 Desempeño de las Ventas (180 Puntos) ............................................................................. 49

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4.6 Desempeño de los Costos y Eficiencia (180 Puntos).......................................................... 50 4.7 Desempeño de los PCAs (100 Puntos) ............................................................................... 51 4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) ................................................................................. 52 Anexos ................................................................................................................................................. 53 Glosario de Términos .......................................................................................................................... 78

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Introducción al Sistema de Gestión de Desempeño de la Norma COPC PSIC La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestión de desempeño que incluye prácticas de gestión, métricas/mediciones clave y formación para operaciones de servicio centradas en el cliente, diseñado para: • Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora del servicio y la calidad. • Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos). • Reducir el costo de proveer un servicio excelente. La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan exitosamente cualquiera de las Normas como un sistema de gestión de desempeño pueden reducir costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del usuario final.

Términos Clave y Relaciones Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y el conjunto de normas correspondiente es que ayudan a conformar un “vocabulario de la industria” consistente. La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestión de desempeño que se basan en la siguiente terminología y relaciones:

VMOs

Organizaciones e individuos, generalmente dentro de la empresa del cliente, responsables de la gestión de una porción de los programas de la empresa con Vendors Internos y Externos

Organizaciones de Gestión de Vendors

PSICs

E-PSICs Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes

Clientes para PSICs Internos y Externos

Contratan a Proveedores Integrales de Servicios para prestar servicios a sus usuarios finales

PSICs Internos

Usuarios Finales

Prestan servicio a los usuarios finales en nombre del cliente

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Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) La Norma COPC PSIC está diseñada para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayoría, si es que no todos, los tipos de entornos de servicio. Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes. En la sección titulada “Qué Tipos de PSICs Utilizan la Familia de ormas COPC” se provee una lista representativa, si bien no exhaustiva, de entornos de servicio donde se utiliza la Norma COPC PSIC. Los PSICs que probaron usar la Norma COPC PSIC en áreas “no listadas” han tenido éxito cuando focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el glosario) relevantes para sus entornos de servicio. El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposición para ayudarlo a determinar la mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC en su negocio. Los PSICs pueden ser parte de la organización del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente o “E-PSIC”). Clientes Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs desde un grupo, división, departamento, o equipo dentro de la misma empresa. Usuarios Finales Los usuarios finales son los clientes de PSICs y los clientes de los Clientes de E-PSICs. Pueden ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución. Organizaciones de Gestión de Vendors (Vendor Management Organizations – VMOs) Las VMOs son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del Cliente, responsables de la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con los PSICs. Generalmente gestionan los E-PSICs pero pueden tomar responsabilidad por los PSICs internos. En el glosario de Términos se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC PSIC.

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Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC® La Familia de Normas COPC se utiliza actualmente en más de 70 países. Dentro de las razones de tan alto grado de adopción y utilización global se incluye: Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas redujeron costos, aumentaron sus ingresos, mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfacción del Cliente. Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs), y los externos (E-PSICs) desean un sistema marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos hacia la mejora. Dicho marco que se comprenda bien dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos de mejoras. Este sistema establece las líneas guía para implementar técnicas de gestión de alto desempeño y provee de un lenguaje común para el manejo de relaciones y comunicaciones. Los Clientes de E-PSICs quieren definir los requisitos mínimos operacionales y de gestión que los PSICs necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y usuarios finales.

Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfacción de Clientes y Rentabilidad A lo largo de la Norma COPC PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo.

Servicio Calidad Ingresos

Satisfacción de Clientes Rentabilidad Costos

•

El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser cuánto se tarda en hablar con un agente en vivo o cuánto tarda en recibirse una respuesta por email.

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•

La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej.: respuesta correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, no maltratar al cliente).

•

La generación de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.

•

El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el PSIC para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo que un PSIC podría cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporación matriz.

¿Qué Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC®? Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas operaciones se las conoce usualmente por “call centers”; sin embargo, la mayoría de estas operaciones de contacto con clientes interactúan con los usuarios finales vía teléfono, medios electrónicos (por ej.: e-mail, Internet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos generalmente incluyen atención al Cliente, soporte técnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros. Operaciones de Tercerización de Procesos de egocios: Estas operaciones se componen de una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la activación de nuevas cuentas, gestión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros, y otras funciones similares. Centros de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones típicamente procesan transacciones no electrónicas como cartas y Fax. Centros de Distribución: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble liviano, y actividades de selección, empaque y envío. Usualmente esto se realiza como resultado de transacciones provenientes de uno o más operaciones de contacto con clientes. Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej.: pagos hechos con tarjeta de crédito). Operaciones de Servicio de Campo: Éstos incluyen operaciones de envío de técnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garantía, contratos de servicio, o sobre una base de tiempo y materiales. Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos (ej., computadoras, productos electrónicos, indumentaria, etc.). Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales y/o consumidores para recuperar fondos adeudados. La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs internos (es decir, aquellos que interactúan con los usuarios finales de su propia empresa), PSICs externos (es decir, aquellos que interactúan con los usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros.

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La Familia de Normas COPC Antecedentes La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentes Senior responsables de la gestión operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con el desempeño de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comúnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vacío e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban: Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes que proveen ventas, servicio al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y otras funciones (tales como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell). Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto con clientes manejados internamente en el área de ventas, servicio al Cliente, operaciones de distribución, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y Motorola). Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño. Esta experiencia incluye la gestión ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de contactos como de manufactura, que habían obtenido la certificación ISO para sus empresas, y un Juez del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige. El equipo de desarrollo usó los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prácticas de la industria de PSICs mediante: El énfasis o la adición de resultados, medidas y procesos que son más significativos para los PSICs y sus Clientes y usuarios finales. La exclusión de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y del Cliente, no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC. La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que mejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño. Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC: − La orma COPC PSIC representa el Sistema de Gestión abarcativo del desempeño avalado por el Comité de Normalización COPC® para PSICs. Los 31 Ítems de la Norma reflejan aquellas áreas que el Comité de Normalización COPC® (ver El Comité de ormalización COPC) encontró y verificó a través de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de manera más significativa a alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma COPC PSIC son:

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Proveer a los PSICs de alto desempeño con un nivel de reconocimiento que los distinga entre los mejores del mundo. Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el alto desempeño. − La orma COPC VMO representa el modelo de gestión de desempeño abarcativo, para Organizaciones de Gestión de Vendors (VMOs), aprobado por el Comité de Normalización COPC. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de Clientes responsables de la gestión de programas con PSICs. En el 2002, el Comité de Normalización COPC determinó que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de desempeño estaba siendo limitada por el desempeño de sus Clientes y VMOs (internos y externos) en cuanto a entregables críticos para la misión tales como pronósticos y formación relacionada con productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité de Normalización COPC desarrolló una Norma COPC VMO, que define los procesos clave que una VMO debe desarrollar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los PSICs. − La orma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestión de desempeño aprobado por el Comité de Normalización COPC, para aquellos PSICs que proveen Servicios Tercerizados de Gestión de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes. − La orma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestión aprobado por el Comité de Normalización COPC para organizaciones de Atención de la Salud, incluyendo Consumidores, Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus Beneficiarios y Partes Interesadas dentro del sistema de atención de la salud. Copias de cada una de las Normas de la Familia COPC están disponibles en el sitio web de COPC (www.copc.com). La versión 5.2 de la Norma COPC PSIC representa la continua evolución de los criterios COPC y refleja el compromiso continuo tanto del Comité de Normalización COPC como de la industria con la familia de Normas COPC y sus objetivos. Como se hizo desde que se desarrolló la Norma COPC PSIC, las revisiones a la Familia de Normas COPC sólo las realiza el Comité de Normalización COPC.

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El Comité de Normalización COPC® La Familia de Normas COPC y los procesos de certificación correspondientes a cada una se encuentran regidos por el Comité de Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto de individuos que tienen una responsabilidad de gestión ejecutiva en sus empresas y que además conocen profundamente la Familia de Normas COPC a través de la experiencia directa de utilizar la Norma COPC PSIC en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en www.copc.com. El Comité de Normalización COPC se reúne dos veces por año para interpretar y refinar la Familia de Normas COPC. Se continuará agregando representación internacional al Comité de Normalización COPC. Los usuarios de la Norma COPC PSIC proveen información al Comité de Normalización COPC. Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se llevarán a cabo una vez al año.

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Visión General de la Norma COPC PSIC La Norma COPC PSIC es un sistema global e integrado para la gestión de una operación de servicio centrada en el Cliente. La Norma COPC PSIC comienza con la conducción de la gestión del desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Categoría 1.0, Liderazgo y Planeamiento. La Categoría 2.0, Procesos y la Categoría 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada. El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente y del usuario final, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría 4.0 Resultados. Los ítems de la Norma COPC PSIC se listan en el sistema de abajo:

Facilitadores 2.0 Procesos

Conductores 1.0 Liderazgo y Planeamiento 1.1

Declaración de la Dirección

1.2

Desarrollo de Planes de Negocio

1.3

Definición de Objetivos (la U de RUICA)

1.4

Revisión de los Resultados del Negocio (la C y A de RUICA)

1.5

Revisión Interna de la Norma COPC E-PSIC

Gestión de Cambios Procesos, Procedimientos y Metodologías 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida 2.4 Monitoreo de Transacciones 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal 2.6 Cumplimiento 2.7 Tecnología 2.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores clave 2.9 Continuidad del Negocio 2.10 Reportes e Integridad de los Datos (la

Objetivo

2.1 2.2

4.0 Resultados 4.1

4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

R e I de RUICA)

2.11 Captura y Análisis del Feedback del Usuario Final

4.7 4.8

Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final Satisfacción e Insatisfacción del Cliente Desempeño del Servicio Desempeño de la Calidad Desempeño de las Ventas Desempeño de los Costos y Eficiencia Desempeño de los PCAs Alcanzando Resultados

3.0 Recursos Humanos 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Definición del Puesto de Trabajo Reclutamiento y Contrataciones Formación y Desarrollo Verificación de Habilidades y Conocimiento Gestión de Desempeño del Personal Gestión de Feedback del Personal Rotación y Ausentismo del Personal

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Cuantificación de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilización de la Familia de Normas COPC La implementación de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operación, mejoras en los ingresos y/o cobranzas. El propósito de esta sección es proporcionar una guía a los usuarios de COPC® para asistirlos en la cuantificación de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarán las áreas donde comúnmente se encuentran estas oportunidades así como los beneficios financieros que conlleva la implementación de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestión de desempeño.

Ahorros Mejoras en la Calidad: •

Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una frecuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que repiten el mismo problema y en consecuencia se reducirá el requerimiento de RACs u otros operadores.

•

Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripción del usuario final, otorgar vouchers de compra, productos gratis, compensación financiera directa, entrega urgente (a un costo mayor para el PSIC), eliminación de cargos de tramitación. La mala calidad puede llevar directamente a pérdida financiera al PSIC o al Cliente.

Mejoras en Eficiencia •

Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transacciones, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotación y realizar ahorros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la reducción de la variación a través de la gestión de los RACs más alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso.

•

Ocupación: Las mejoras en ocupación se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupación se obtienen cuando las operaciones de contacto con clientes manejan más carga de trabajo con el mismo número de agentes o cuando ha reducido el número de agentes requerido para manejar la carga de trabajo existente.

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Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.

•

•

Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según lo detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción.

Mejoras en Servicio •

Reducción de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el número de transacciones que se reciben.

•

Reducción en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.

Reducción en el volumen de transacciones La reducción de los volúmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendrá un impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarán ahorros. La reducción del volumen se puede alcanzar mediante: •

Un aumento de la Resolución en el Primer Contacto

•

Reducción de los Pendientes

•

Identificación y resolución de causas de contacto

•

Métodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., servicio en Internet, I phone Applets.

•

Automatización de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)

Mejoras en el compromiso del personal La rotación muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y selección del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementación de sólidos procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base a un análisis de buenas y malas experiencias de contratación, es una manera muy efectiva de reducir la rotación. •

Rotación: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto del costo de la rotación en la organización. Los factores de costos incluirán: o

Costos de salario durante la formación: Los costos de salario pagados a RACs durante la formación de nuevos contratados incluyen salario más beneficios y costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaciones de trabajo, etc.

o

Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos específicamente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.

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•

o

Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos reclutados entren en operación.

o

Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen peores tiempos de manejo que el personal existente; en un típico programa de servicio al Cliente, de duración de llamada media, COPC Inc. observa que a un nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formación para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.

o

Costos directos de formación: Materiales, contratación de equipamiento adicional, costos directamente atribuibles – excluyendo los costos fijos

o

Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC) : Se deberá también tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los costos de la rotación.

o

Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los departamentos de reclutamiento y formación, las instalaciones de formación, etc., deberían o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no incluye estos costos en el cálculo de ahorros, dado que generalmente la reducción de la rotación no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la reducción de los costos se dará en cada paso más que por individuo que parte. Si se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotación anual y distribuir los costos fijos sobre el número total de partidas estimadas en un año para obtener el costo total por partida.

Ausentismo: El recuento de RACs debería aumentarse para tener en cuenta a los RACs ausentes de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de entrada. Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razón) que se incluye en el plan de capacidad, el número de RACs empleado se incrementará en ese %. Esto no incluye solamente Enfermedad, sino también licencia, formación, vacaciones, días libres, licencia por maternidad paga y otros tipos de ausencias. El cálculo del impacto del ausentismo incluirá: o

Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia

o

Horas Extra: pagadas a los RACs existentes

Los impactos de la Rotación o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolución en el Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeño pobre no se incluyen en los Costos de Rotación o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados se calcularán en las mencionadas áreas específicas de desempeño e incluirlos en Rotación o Ausentismo conduciría a duplicar el cómputo de los ahorros.

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Calculando el valor monetario de los Ahorros Se recomienda que los cálculos de los ahorros: 1. Sean conservadores y no exagerados 2. Se los convierta a montos monetarios 3. Se los exprese como ahorros anuales 4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos 5. Tengan un soporte de datos 6. No tengan cómputos duplicados Típicamente los ahorros serán cuantificados directamente, o se los expresará como ahorros en personal de tiempo completo (ETC). •

Reducción de personal: Lo más común en operaciones de contacto con clientes es que los ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los ahorros a la organización es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de llamadas, o a 25 RACs menos requeridos o a €500,000 en ahorros anuales potenciales (asumiendo un costo por RAC de €20,000 por año)

•

Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento o disminución de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u otros cambios en la operación.

•

Ahorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario, de manera que la organización pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una reducción del 10% en Errores Críticos, por ejemplo, podría convertirse a una reducción del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores.

Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organización La implementación de la Familia de Normas COPC también impactará otras áreas de la operación de contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las áreas de la operación que suponen generación de ingresos, captación de Clientes, cobranzas o retenciones, existirá una ganancia financiera directamente atribuible a través de las mejoras en resultados. Existen otras áreas en donde las mejoras en el desempeño resultarán en beneficios que son difíciles de convertir en ganancias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirán mejoras en la satisfacción del Cliente y del Usuario Final y la identificación de áreas de la organización, externas a la operación de contacto con clientes que exhiban un pobre desempeño.

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Ganancias Directas en Resultados Ventas: Las mejoras en el desempeño del Servicio (mediante la reducción de la tasa de abandono), la Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirán a mejorar los resultados de ventas: La mejor medición es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sería resultado del desempeño que ha mejorado. Es mejor traducir el número de unidades de venta a ingresos, mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripción, a los ingresos anuales generados. •

Si la operación de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en el valor en $ del desempeño que ha mejorado

•

Si la operación de contacto con clientes realiza captación de Clientes, esto deberá convertirse a una cifra de ingresos mediante la utilización de un factor de conversión y un valor de ventas promedio.

•

Para procesos de Retención, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del usuario final retenido (a menudo el ahorro es sólo considerado como tal si el Cliente sigue manteniendo el servicio después de los 90 días)

•

La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una cifra anual.

Beneficios Intangibles Fidelidad/ Aumento de la Satisfacción y Churn / Disminución de la Insatisfacción: Suele ser difícil expresar en una cifra numérica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operación de contacto con clientes. Satisfacción del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organización y puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operación de contacto con clientes interna los beneficios serán menos tangibles. Identificación de otras áreas problemáticas en la Organización: Al analizar las razones por las que los usuarios finales contactan con la operación de contacto con clientes, es posible identificar dónde se producen las fallas en el suministro y prestación de servicios y productos en otras partes de la organización. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuentemente los costos de la operación, también estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la organización en su conjunto.

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De cara al futuro: Dirección Estratégica El Comité de Normalización COPC decidió que todas las normas en la Familia de Normas COPC se actualizarán anualmente de manera sincronizada, y compartirán el mismo número de versión de manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que están trabajando sobre los mismos requisitos. Con propósitos logísticos, la Norma COPC PSIC se actualizará primero y las otras normas de la familia se actualizarán en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar alineadas con la Norma COPC PSIC: •

La orma COPC PSIC cambiará periódicamente para reflejar la evolución de la industria. La industria de operaciones de contacto con el cliente está evolucionando rápidamente y la Norma COPC PSIC reflejará este desarrollo y mantendrá su status de constituir la definición global del “estado del arte” en mejores prácticas y desempeño. Los cambios a la Norma COPC PSIC serán anunciados por el Comité de Normalización COPC al ser aprobados e incorporados. Luego de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarán la Normas VMO y EPSIC.

•

Tipos de cambios: − Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones. − Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos cambios continuarán incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopción) como el rigor (por ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC PSIC y las mantendrán como la definición global del “estado del arte” de prácticas y métricas de desempeño.

•

Los requisitos se volverán más específicos con el tiempo. A la par de la evolución de la industria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo, originalmente la Norma COPC PSIC no requería métricas de eficiencia al nivel de los procesos porque éstas no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo 2.5 Desempeño de los Costos y Eficiencia, se requería una sola métrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante los últimos años, se refinaron los Requisitos del ítem hasta: − Requerir tres métricas de eficiencia para Telefónico Entrante. − Requerir que la Utilización de RACs, TMO y Costo por Transacción sean las tres métricas requeridas. − Definir claramente el cálculo de Utilización. − Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transacción e introducir criterios específicos para métricas que se pueden utilizar como la tercera métrica de eficiencia requerida.

−

Requerir cuatro métricas de costos y eficiencia: Utilización, Ocupación, tiempo medio operativo y Costo por Unidad.

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1.0

Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos)

El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría 1.0 se focaliza en cómo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos También se focaliza en la gestión de la Categoría 4.0 Resultados.

1.1 Declaración de la Dirección (70 Puntos) El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión, misión o propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales. 1. La declaración de dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes aspectos: a) Satisfacción del Cliente b) Satisfacción del Usuario Final c) Servicio d) Calidad e) Ventas (Ingresos) f) Costos 2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado con la declaración de la dirección. 3.

El PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que sus metas y acciones estén alineadas con la declaración de la dirección y entre sí.

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1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocios anuales. 1. Los procesos del PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y de Entidad deben incorporar un análisis de: a) Todas las métricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3 b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes. c) Estrategia de reducción de llamadas al CCC y su potencial impacto en la satisfacción del usuario final y costos. d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfacción del usuario final, ingresos y costos. e) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresaria y su potencial impacto en el PSIC, su empresa y partes interesadas 2. Los Planes Anuales de la entidad o Departamentos deben detallar el enfoque del PSIC respecto a las Redes Sociales, que incluye: a) El nivel de involucramiento que el PSIC puede o no tomar en la Red Social. b) Si el PSIC participa en una Red Social: (i)

Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.

(ii)

El criterio usado para determinar qué tipos de transacciones el PSIC responderá o enviará a los individuos o departamentos apropiados.

(iii)

Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de manera apropiada: 1. Los sitios se monitorean efectivamente. 2. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente.

3. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque del PSIC en cuanto a responsabilidad social empresaria. Este enfoque debe incluir: a. El nivel que el PSIC puede o no tener en responsabilidad social empresaria b. Si el PSIC tiene un compromiso en responsabilidad social empresaria: i.

Las áreas de responsabilidad social empresaria a abordarse, por ejemplo, trabajo, derechos humanos, medio ambiente, filantropía, diversos etc.

ii.

Una declaración del compromiso en cada área

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iii.

Identificación de las partes apropiadas del enfoque, en los requisitos para Vendors y Proveedores Clave desarrollado en 2.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave

iv.

Los procesos utilizados para garantizar que el PSIC, sus Vendors y Proveedores clave adhieren a las exigencias del compromiso de responsabilidad social empresaria

v.

Comunicación del compromiso del PSIC al personal, Vendors, Proveedores Clave y si es apropiado el público

c. Si la empresa y el PSIC tienen compromisos de responsabilidad social empresaria: i.

Estos compromisos no deben estar en conflicto

ii.

El PSIC puede tener el mismo compromiso que la empresa

4. El proceso del PSIC para el desarrollo de los Planes Anuales de Negocio de la Entidad y de los Departamentos debe asegurar que: a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entre sí. b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades específicas para llevar a cabo las acciones de los planes.

5. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar documentados y contener cada uno: a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y la eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos, o ajustarse a un presupuesto, pueden considerarse objetivos financieros. b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas métricas de la Categoría 4.0, Resultados que se relacionan con la declaración de la dirección y con el plan de negocios anual de la entidad. 6. Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, el PSIC debe definir: a) Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo. b) Los hitos para la implementación de estas acciones. c) Los gerentes que serán responsables de la implementación.

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1.3 Definición de Objetivos (60 Puntos) El PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en los Anexos 1, 2 y 3 que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida conduciría a resultados en satisfacción del usuario final o financieros. 1. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se debe proveer suficiente información para distinguir las tendencias. 2. El PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeño a menos que haya un conflicto con la declaración de dirección de la entidad. 3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años. 4. Los objetivos se deben revisar periódicamente y donde los resultados son rutinariamente mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la satisfacción del usuario final, el objetivo se debe mejorar.

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1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (70 Puntos) El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño de planes de negocios y objetivos. 1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado. a) Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del PSIC entienda la validez estadística de las métricas que usan que estén basadas en muestras. Este entendimiento debe incluir conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) de los resultados del desempeño muestreado. 2. El enfoque para la revisión de los resultados del negocio debe incluir: a) Análisis formal mensual del desempeño en resultados respecto de los planes del negocio y los objetivos, para todas las métricas requeridas. b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo. c) El PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus acciones.

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1.5 Revisión Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) El PSIC debe llevar a cabo una revisión abarcativa del uso e implementación de la Norma COPC PSIC (sistema de gestión de desempeño) al menos anualmente, y debe tomar acciones para corregir deficiencias y desvíos identificados en esta revisión. 1. Como mínimo la revisión interna de la Norma COPC PSIC debe: a) Ser conducida anualmente b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC PSIC c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de “cumplimiento” y de “no cumplimiento” con la Norma COPC PSIC y oportunidades de mejora tanto para procesos como para desempeño. 2. El PSIC debe implementar acciones correctivas para áreas de no cumplimiento que representan deficiencias y desvíos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC PSIC.

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2.0

Procesos (800 Puntos)

Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos Clave de Apoyo (PCAs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes.

2.1 Gestión de Cambios (70 Puntos) El PSIC debe tener un enfoque de gestión de cambios estructurado para controlar los cambios que se realizan en la provisión de servicios al cliente. 1. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios. 2. El PSIC debe desarrollar un criterio de decisión claro para determinar si los cambios son mayores o no. 3. Para cambios importantes y nuevos productos, servicios, programas, requisitos de clientes o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe: a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados. b) Identificar los PCRCs y PCAs relevantes (y sus métricas asociadas) requeridos por el Cliente y la Norma COPC PSIC, así como los Puestos CRC y las habilidades mínimas asociadas a los mismos. c) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formal del personal CRC si las habilidades mínimas son afectadas. d) Asegurar que los procesos son diseñados para alcanzar los requisitos y objetivos. e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura, desarrollar software y vínculos de datos, contratar y formar personal, comunicarse con los usuarios finales) f) Realizar una auditoría temprano en la implementación para asegurar que los procesos están controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o sistema cumple con los requisitos del cliente, del PSIC, del usuario final, y con todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC PSIC. g) El PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementación y demostrar que se cumplió con los hitos de implementación. Durante la implementación el PSIC debe:

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(i)

Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del programa.

(ii)

Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con los objetivos de desempeño.

(iii)

Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de desempeño no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causas controlables.

(iv)

Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la declaración de la dirección del PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.

4. Para otros cambios, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos, sistemas o información: a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que, en forma precisa y puntual, los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y la información para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales que se vean afectados. El enfoque debe incluir mecanismos para: (i)

Proveer datos e información relevantes a todos los usuarios finales y personal que sea apropiado.

(ii)

Realizar cambios a los datos e información (ya sea algo requerido por los clientes o usuarios finales, o algo generado internamente).

(iii)

Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante de manera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e información.

(iv)

Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.

(v) Remoción de datos e información obsoleta. h) El proceso de cambios del PSIC debe incluir un criterio de decisión claro para determinar en qué punto se requiere formación y verificación formal del personal en los puestos CRC.

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2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías (120 Puntos) El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos consistentemente. 1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar: a) Los requisitos del Cliente, del usuario final y del PSIC y b) Los objetivos o límites de especificación. 2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se realizan: a) De la forma en que se propusieron. b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo, Ej: el PSIC debe minimizar la variación. 3. Para aquellos PCRCs donde el PSIC tiene bajo desempeño, el PSIC debe demostrar que puede mejorar el desempeño de los procesos, en parte a través del uso de del proceso de Mejora Sostenida descripto en el ítem 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe: a) Gestionar la variación b) Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso. 4. El PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs. a) Cada PCRC debe someterse a una evaluación detallada de punta a punta al menos anualmente. b) Se deben documentar los resultados de la auditoría y se los debe informar a las personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre todas las deficiencias identificadas. c) Los PCRCs ejecutados por vendors están también sujetos a este requisito de auditoría. Si el PSIC no puede realizar la auditoría, debe buscar y revisar evidencia (por ej., informe de hallazgos de la auditoría), al menos una vez al año, que indique que el vendor ha realizado auditorías de rigurosidad comparable a la requerida.

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2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos. 1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora de procesos que: a) Defina el problema. b) Analice los datos para determinar las causas. c) Desarrolle e implemente soluciones. d) Monitoree y evalúe los resultados. 2. El PSIC debe: a) Aplicar esta metodología a las métricas de Servicio, Calidad, Eficiencia o Costo, Ventas, Satisfacción del Cliente y Satisfacción del Usuario Final que no estén alcanzando el nivel de resultados en ¾ partes de los períodos de tiempo. b) Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellas iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el PSIC, Cliente o Usuario Final. c) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos.

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2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los requisitos y objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe focalizar en dos niveles: (1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa que atraviesan múltiples RACs, y (2) al nivel del RAC, para evaluar y mejorar el desempeño de RACs individualmente. 1. El enfoque de monitoreo del PSIC tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe asegurar que: a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo: llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.) b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. El monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por imagen y de grabación de voz. c) La metodología utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser monitoreada no es engañosa. d) Toda la información ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: información que los RACs ingresan en los sistemas de información) se incluye en el monitoreo. e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisión Error Crítico para el Usuario Final, la Precisión Error Crítico para el Negocio y la Precisión Error Crítico de Cumplimiento como componentes diferentes. (i)

El PSIC debe definir los errores críticos para Usuario final a través de un análisis de los impulsores clave de la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (ver Ítem 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final)

(ii)

El PSIC debe poder demostrar la relación a nivel del atributo entre su desempeño en Precisión Error Crítico para el Usuario Final y los resultados de Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (ver Ítem 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final)

(iii)

Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otras mediciones de resultados del negocio (ej., costos).

f) Debe existir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no pasa, que debe, como mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de Cumplimiento. Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos.

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g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra al menos trimestralmente utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o indicador estándar. La calibración debe asegurar consistencia en la evaluación entre los diferentes monitoreadores. h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se revisan continuamente a fines de asegurar la consistencia con el referente o Norma. 2. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa. a) El PSIC debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensión de las implicancias estadísticas de su tamaño de muestra. b) El PSIC debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeño. c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeño. 3. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC individual. a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua. b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo menos su primer mes en el puesto. c) Debe haber un plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback. d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los resultados de todos sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos una muestra de transacciones que alcance el objetivo. e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben: i)

Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que no alcancen el objetivo.

ii) Ser monitoreados más frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobación es un caso aislado o sintomático de bajo desempeño. f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones, se deben implementar acciones correctivas. El enfoque del PSIC para la toma de acciones correctivas debe contar con la opción de remoción de RACs que repetidamente cometen errores críticos en el manejo de transacciones con el usuario final, hasta que se tome una acción correctiva efectiva.

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2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal (120 Puntos) El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal de manera de cumplir con las demandas del volumen de transacciones para alcanzar los objetivos de servicio y eficiencia. 1. Desarrollo de Pronósticos: El PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO o tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transacción (por ej. llamadas, e-mail, Internet, fax, correo) con la frecuencia que sea apropiada basándose en el modelo utilizado para establecer los requisitos de demanda (2.5.2). a. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisión del pronóstico de volumen para la Planificación. El Pronóstico de Planificación debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional tanto para la contratación como para la formación. Como mínimo, la precisión del pronóstico de planificación se debe calcular semanalmente. b. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisión de las siguientes entradas pronosticadas para la creación de programaciones. Estos pronósticos deben considerar el tiempo de desfasaje para la creación de programaciones. i. La Precisión de Pronósticos de Volumen de transacciones – Como mínimo la precisión del pronóstico de volumen debe ser calculada a nivel del intervalo ii. La Precisión del de Pronósticos de TMO o tiempo de manejo – Como mínimo la precisión del pronóstico de TMO o tiempo de manejo debe ser calculada a nivel diario 2. Requisitos de Demanda: El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos. a) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). El cálculo de la cantidad de personal requerido, se debe realizar con la suficiente anticipación como para permitir los tiempos necesarios para reclutar y formar al nuevo personal. b) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para crear programaciones para el personal requerido (usualmente denominado modelo de programación de gestión del work force [WFM]). c) Ambos modelos deben incorporar pronósticos de 2.5.1 para: (i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción. (ii) Volumen (iii) Reductores (iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo

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3. Programación a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación entre los requisitos de demanda (de 2.5.2) y la capacidad de dotación para los siguientes intervalos: (i)

Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.

(ii)

Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo

b) El enfoque de programación del PSIC debe: (i)

Considerar ambos su objetivo de Nivel de Servicio y su objetivo de Eficiencia/Costos

(ii)

Describir claramente las “reglas” para minimizar el sobre-dimensionamiento o el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben ser consistentes con la declaración de la dirección del PSIC e implementarse según diseño.

c) Periódicamente, el PSIC debe (al menos semestralmente): (i)

Evaluar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo para identificar aquellas reglas/prácticas que están limitando su capacidad de planificar la dotación de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.

(ii)

Cambiar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo con el fin de minimizar la variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la capacidad de dotación.

d) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño. 4. Gestión en Tiempo Real – El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para: a) La planificación y programación del personal de corto plazo (por ej., día y/o semana corriente) cuando el plan para el día y/o semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, TMO, formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado.). b) Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados).

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c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej., disminución de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las telecomunicaciones o sistemas) d) La medición y gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo 5. Asignación de Transacciones - El PSIC debe: a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignación de transacciones (esto puede incluir la asignación de transacciones entre centros o dentro de los centros) en los escenarios más probables, incluyendo: (i)

Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados.

(ii)

Condiciones anormales que puedan presentarse. (1)

Los volúmenes de transacciones o el TMO están significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados.

(2)

Disminución de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los centros, telecomunicaciones o sistemas.

(3)

Niveles de planificación muy por debajo o por arriba de lo programado (por ej.: mal tiempo)

b) Revisión del enfoque estructurado de asignación de transacciones al menos cada 3 meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las políticas y procedimientos optimizan el desempeño de la red PSIC/RAC. Esta revisión debe considerar la precisión de ruteo del IVR. c) Ruteo de transacciones a centros específicos, colas, y RACs de acuerdo al enfoque estructurado. Esto incluye la consideración del uso de ruteo en base a las habilidades. d) Donde el PSIC está gestionando un entorno de cola compartida, se debe monitorear el desempeño global al nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo según sea apropiado: (i)

Puntualidad: Nivel de servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.

(ii) Ocupación y/o Utilización e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeño no alcanza los requisitos.

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2.6 Cumplimiento (50 Puntos) El PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la información y los datos sensibles y propietarios del Usuario Final. 1. El PSIC debe tener una política de privacidad documentada que considere cualquier requisito legal y defina: a) Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales, Nacionales, Estatales y Federales. b) Cómo se protegerá la privacidad del usuario final. 2. El PSIC debe documentar sus procedimientos para reforzar el cumplimiento y proteger la privacidad del usuario final. 3. El PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño, que aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final. 4. Cualquier violación de cumplimiento o de la política de privacidad debe ser considerada un Error Crítico.

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2.7 Tecnología (50 Puntos) El PSIC debe tener enfoques para la implementación y gestión de soluciones tecnológicas a fin de proveer altos niveles de servicio tanto a usuarios finales como a usuarios internos. Los sistemas de Tecnología se definen como • • •

Sistemas de Contacto con Clientes,sistemas con los que el cliente interatúa directamente. Sistemas de Producción, sistemas que son usados por el PSIC / E-PSIC para desarrollar un PCRC Sistemas de Soporte, sistemas que son necesarios para ayudar a gestionar el centro

1. Para cada Sistema de Contacto con Clientes (por ej: IVR de Ruteo de Llamadas, IVR de Auto Atención, Sitios Web de Auto Servicio, Auto Help y Auto soporte) que el PSIC utiliza, el PSIC debe asegurar que: a) El sistema debe someterse a una evaluación de aceptación por parte de los usuarios a fin de asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y eficiente. b) El PSIC debe definir un ciclo regular de revisión del sistema para asegurar que el mismo se encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en el negocio y que el sistema funciona según diseño. c) Se debe hacer la medición de la satisfacción respecto del sistema: (i)

La Satisfacción del Usuario Final respecto del sistema debe incluirse en las encuestas de Satisfacción del Usuario Final y se deben tomar acciones sobre los Insatisfactores del Usuario Final.

(ii)

Se debe recabar feedback del personal de primera línea del PSIC en relación con la usabilidad y funcionalidad del sistema.

d) El PSIC debe medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 1 y 2 para el sistema que aplique. e) La tecnología e implementación debe ser diseñada para mejorar la interacción con usuario final. (i)

La información recogida a través del sistema debe ser usada por los RACs o el sistema para encargarse de las necesidades del usuario final.

(ii)

Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con las comunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo; por ej., si el sistema utiliza un término específico, el usuario entiende correctamente qué es lo que significa.

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(iii)

El sistema debe poder permitir su recuperación si el usuario comete un error en el ingreso de datos; es decir, los usuarios que utilizan el sistema deben poder retornar a un comando o menú previo cuando el proceso que seleccionaron no es el que querían o no lo comprenden.

2. Para todos los Sistemas de Producción, (por ej: Sistemas Telefónicos/Conmutadores Telefónicos, Líneas de Telecomunicaciones e Infraestructura de Red, Discadores Predictivos Salientes,Base de Conocimientos,Sistemas CRM, Sistemas de Gestión de Email,soluciones proactivas/reactivas de Redes Sociales) usados por el PSIC, el PSIC debe: a) Medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 2, b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de caídas de servicio de los sistemas, incluyendo redundancia. 3. Para todos los Sistemas de Soporte (por ej: Monitoreo de Calidad /Monitoreo de Transacciones, Sistemas de Reporte, Sistemas de Recursos Humanos) usados por el PSIC, el PSIC debe: a) Asegurar que la tecnología se utiliza al máximo de su capacidad para mejorar la satisfacción del Usuario Final, del Cliente, del PSIC, y Calidad, Servicio y Eficiencia.

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2.8 Gestión del Desempeño de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) El PSIC debe gestionar el desempeño de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs). 1. El PSIC debe contar con una definición documentada (tal como un contrato, un acuerdo de niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave. 2. Para los vendors la declaración de requisitos debe incluir los siguiente: a) Identificación de las áreas de requisito clave (por ej: servicios, calidad, costos y volumen) b) El tipo de soporte que el PSIC requiere c) Tipos y volúmenes anticipados de transacciones d) La medición del PSIC del éxito del vendor incluyendo métricas clave del negocio y objetivos e) La provisión para la Continuidad del Negocio en caso de interrupción del servici f) Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios

3. El PSIC debe analizar trimestralmente el desempeño de cada uno de sus vendors o proveedores clave. El PSIC debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses. 4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño de un vendor o proveedor clave fuera deficiente.

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2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del PSIC frente a la provisión de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego de interrupciones de larga duración. 1. El PSIC debe conducir una evaluación de riesgo de los problemas potenciales que puedan amenazar el correcto funcionamiento de la operación de contacto con clientes, y desarrollar planes de contingencia para los problemas con más probabilidades de acontecer. 2. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los datos durante las interrupciones de hasta seis horas de duración, tales como las provocadas por fallas en el suministro de energía o un desperfecto en las computadoras o en el sistema de telecomunicaciones. a) Los planes para la continuidad del servicio deben estar alineados y ser consistentes con los enfoques de Gestión en Tiempo Real y Asignación de Transacciones bajo condiciones anormales (ver Item 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación) b) Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de simulación o por sucesos reales, en los últimos doce meses.

3. Interrupciones de largo plazo: El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones después de hechos de desastre natural, incendio u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la prestación del servicio durante más de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para: a) Mantener o restaurar el servicio. b) Asegurar la integridad de los datos durante la transición. c) Minimizar el tiempo de inactividad 4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la recuperación tanto de las interrupciones menores como las de larga duración y este enfoque debe incluir objetivos claros de restauración de: a) Líneas telefónicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automáticos de llamadas (ACD). b) Servidores y computadoras. c) Aplicaciones de software utilizadas en la prestación de servicios y productos. d) Transacciones electrónicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercio electrónico.

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2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) El PSIC debe reportar en todas las métricas requeridas. 1. Para todas las métricas requeridas, el PSIC debe asegurar que los datos: a) Son Recolectados b) Son Íntegros. Todos los datos deben ser: (i)

Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.

(ii)

Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa.

(iii)

Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos.

(iv)

Representativos: Reflejan la población subyacente.

2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.

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2.11 Captura y Análisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) El PSIC debe asegurar un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los usuarios finales. 1. El enfoque estructurado debe a. Reunir el feedback de los usuarios finales acerca de los productos de los clientes, servicios, políticas de servicio y soporte, procesos y procedimientos o cualquier aspecto de la gestión del usuario final mediante cualquier canal que el cliente utilice. i. El PSIC debe reunir el feedback de las interacciones con usuarios finales que se manejan en el transcurso de la prestación de un servicio normal. No se requiere que el PSIC solicite feedback de forma proactiva. ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a: las quejas, la información capturada durante el monitoreo de transacciones, encuestas de satisfacción, análisis de detractores o usuarios finales insatisfechos, y feedback recibido por parte del personal de primera línea. b. Identificar las razones por las que los usuarios finales contactan al PSIC. 2. En base al análisis de los datos reunidos en el punto 1, el PSIC debe identificar, cuantificar y comprender la relativa importancia de los factores que tienen un impacto significativo en la empresa o en la capacidad del negocio del cliente para generar altos niveles de experiencia del usuario final, resultados de ingresos o de costo-eficiencia. 3. El PSIC debe tomar acciones sobre los factores controlables por el PSIC y asegurar que se proveyó al cliente con la información necesaria que le permita tomar acciones efectivas.

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3.0

Recursos Humanos (500 Puntos)

Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría 3.0 requiere que los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.

3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC). 1. Para cada Puesto CRC, el PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición. 2. Las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para desempeñarse en el puesto deben ser verificables (ver 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos).

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3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los Puestos Clave Relacionados con el Cliente (Puestos CRC). 1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser contratadas para cada Puesto CRC. 2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mínimos. 3. Aquellos reclutados con estos requisitos mínimos de contratación deben tener una alta probabilidad de desempeñar exitosamente sus Puestos CRC. 4. El PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para más detalles).

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3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña en Puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones. 1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC, se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos CRC (ver 3.1 Definición del Puesto de Trabajo y 3.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mínimos. 2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los Puestos CRC. El enfoque del PSIC debe: a) Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT), o en base a computadora). b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas, información y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora. c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación. d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos). 3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos. 4. EL PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Formación para mostrar que la formación para puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para más detalles). 5. Al menos anualmente el PSIC debe revisar la efectividad de la formación de Racs y tomar acciones. Esta revisión debería considerar, sin limitarse a, tasas de aprobación, desempeño en la operación de quienes aprobaron la formación, tiempo insumido por nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.

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3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) que se desempeña en Puestos CRC, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto. 1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC (incluyendo personal existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en 3.1 Definición del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorización al personal para realizar el trabajo. 2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos CRC, debe incluir: a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos) b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño, debe ser capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej, aprobar el monitoreo de transacciones) c) Documentación (ej. exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada. d) Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos. e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser verificado de la misma manera. f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos. g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc.

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3.5 Gestión de Desempeño del Personal (50 Puntos) El enfoque del PSIC para evaluar el desempeño individual debe apoyar la Declaración de la Dirección del PSIC y los objetivos de resultados del negocio. 1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el PSIC debe: a) Al menos trimestralmente, conducir una revisión del desempeño de cada RAC relativa a los objetivos de cada RAC (por ej., adhesión a la programación, puntaje de monitoreo de transacciones TMO, ausentismo, etc.) e identificar aquellas áreas de mejora. b) Desarrollar y asegurar la implementación efectiva de los planes de mejora, para las áreas en las que el RAC no está alcanzando los niveles de objetivo. 2. Para todo el personal en Puestos CRC, con fechas de finalización superior al año: a) El PSIC debe llevar a cabo, al menos anualmente, una revisión formal/abarcativa de cada desempeño individual respecto de los objetivos e identificar áreas de mejora. b) Para los RACs, las evaluaciones deben considerar y ser consistentes con los resultados de la verificación de habilidades y conocimientos (ítem 3.4) y del monitoreo de transacciones (ítem 2.4). c) Las evaluaciones deben apoyar a la declaración de la dirección del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.

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3.6 Gestión de Feedback del Personal (50 Puntos) El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera proactiva, para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback obtenido por parte de los RACs y Supervisores. 1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de RACs y Supervisores al menos trimestralmente, abarcando un alto rango de temas, incluyendo:

a) Los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotación, ausentismo y satisfacción y el desempeño actual del PSIC relativo a cada uno de esos impulsores. Esto deben ser solicitado como mínimo trimestralmente. b) Se debe ralizar una encuesta de satisfacción del personal al menos anualmente. 2.

El PSIC debe proactivamente involucrar a Racs y Supervisores en la identificación de oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.

3. El PSIC debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del feedback identificado en los puntos 1 y 2 anteriores que tienen un impacto significativo en el compromiso del empleado y el desmpeño del negocio. 4.

El PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificación de la carrera de Racs y Supervisores.

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3.7 Rotación y Ausentismo del Personal (90 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs y Supervisores y el ausentismo para el personal que se desempeña en Puestos RAC. 1. Donde el desempeño de la rotación no alcance el objetivo, el PSIC debe evaluar el impacto del desempeño del Reclutamiento en los resultados de Rotación. 2. La medición de rotación del personal del PSIC debe: a) Ser medida por categoría del personal (por tipo de trabajo, por ej, Supervisores, RACs, etc.) para RACs y Supervisores al nivel de la entidad y del programa, y analizada al menos trimestralmente. Los RACs que se muevan de un programa a otro en la entidad son considerados rotación al nivel del programa (pero no al nivel de la entidad) si sus posiciones son “suplantadas”. b) Reportarse como un porcentaje anualizado c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias. d) En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición. e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal. 3. La medición del PSIC de ausentismo del personal (ausencias no programadas al turno) debe: b) Medirse a nivel de la entidad y a nivel del programa y debe analizarse al menos trimestralmente. c) Hacer el seguimiento de ausencias para RACs, pero no para líderes, Supervisores u otros puestos CRC. d) Medirse tanto si el personal es empleado por el PSIC como por una firma de contratación de personal. El PSIC es responsable de comprender las estadísticas seguidas por su firma de contratación de personal. 4. El PSIC debe medir y gestionar las métricas de rotación de Racs, ausentismo de Racs y rotación de Supervisores para mostrar que están bajo control(ver Anexo 2 para mas detalles).

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4.0

Resultados (1400 Puntos)

El objetivo de la orma COPC PSIC es ayudar a los PSICs a alcanzar altos niveles de satisfacción de clientes y usuarios finales, desempeño de productos y servicios y eficiencia e incrementar estos niveles de manera sostenida. Los enfoques descriptos en 2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías y 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para conducir la mejora en las métricas de Desempeño. Todas las métricas de los Anexos 1, 2 y 3 deben cumplir con los requisitos de iveles y Tendencias.

4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (280 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del usuario final. 1. El PSIC debe identificar, evaluar cuantitativamente y comprender la relativa importancia de cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o precisión) que conducen la satisfacción e insatisfacción del usuario final. 2. El PSIC debe cuantificar, al nivel de transacción individual y al nivel del programa: a) Satisfacción e insatisfacción global del usuario final. b) Satisfacción e insatisfacción del usuario final con cada uno de los atributos que conducen la satisfacción e insatisfacción del usuario final (esto podría no ser relevante a nivel de transacción). 3. Cuando un PSIC es responsable de la atención al cliente a través de múltiples canales (por ejemplo, teléfono, correo electrónico, chat, redes sociales o servicio on-line), entonces el PSIC debe evaluar la experiencia de los usuarios finales que utilizan más de un canal. 4. La satisfacción e insatisfacción del usuario final debe medirse al menos mensualmente y analizarse al menos trimestralmente. La experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad debe ser medida y analizada al menos trimestralmente 5. Los objetivos para la satisfacción e insatisfacción del usuario final y para la experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad se deben establecer de forma que sean consistentes con la declaración de la dirección del PSIC, utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos años. 6. Las muestras deben ser representativas. 7. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que el PSIC ejecuta, en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC, según lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.

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4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente (100 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del cliente.

Satisfacción del Cliente 1. El PSIC debe cuantificar a nivel del programa, a través de los distintos programas para un cliente: a) Satisfacción global del cliente. b) Satisfacción del cliente por atributos específicos (ej.: velocidad de respuesta, precisión, puntualidad de reportes). 2. La Satisfacción debe medirse y analizarse al menos anualmente. 3. Los objetivos deben ser consistentes con la declaración de la dirección del PSIC, y deben ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos años. 4. El PSIC debe evaluar la satisfacción de todo el personal del cliente que posea una importante: a) Influencia sobre las relaciones del cliente con el PSIC. b) Interacción con el PSIC.

Insatisfacción del Cliente 5. Una queja del cliente se define, de manera abarcativa, como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del PSIC. 6. El PSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfacción del cliente al nivel del programa, a través de los distintos programas para un cliente, y a nivel de la entidad a través de los diferentes clientes. a) Las quejas y otros datos de insatisfacción del cliente deben ser: (i)

Recabados en forma continua

(ii)

Clasificados y registrados por causa o síntoma

(iii)

Analizados trimestralmente

b) El PSIC debe recolectar datos de insatisfacción del cliente del 100% de los clientes y programas.

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c) El PSIC debe tomar acción en todas las quejas del cliente. (i)

Debe haber un proceso para responder a cada queja del cliente. .

(ii)

Este proceso debe incluir el seguimiento de la métrica “puntualidad de respuesta” o “puntualidad de resolución”.

(iii)

El PSIC debe investigar y tomar acción en las causas más comunes de queja, usando el enfoque de Acción Correctiva y Mejora Sostenida detallado en 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.

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4.3 Desempeño del Servicio (180 Puntos) El PSIC debe medir el desempeño del servicio de cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente (PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar altos niveles de resultados como mejorar el desempeño en los casos en los que los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos. 1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe usar todas las métricas de servicio correspondientes listadas en el Anexo 1. 2. Las métricas de Servicio del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan, deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. 3. El PSIC debe usar todas las métricas de servicio requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 1. 4. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido. Esta información se debe analizar al menos mensualmente. Los datos se deben mantener para todas las métricas de servicio de manera continua. 5. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de servicio que sean consistentes con la declaración de la dirección del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad. Los objetivos para PCRCs en tiempo real, Velocidad de respuesta y Tasa de Abandono deben ser matemáticamente consistentes. 6. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de servicio que estén basados en organizaciones de alto desempeño a menos que el objetivo para esta métrica ese deba basar en las expectativas del usuario final. El PSIC debe recabar datos comparativos representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para las métricas de servicio al menos cada dos años.

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4.4 Desempeño de la Calidad (180 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar el desempeño de la calidad de cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente (PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar altos niveles de desempeño como mejorar el desempeño en los casos en los que los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos. 1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe usar todas las métricas de calidad correspondientes listadas en el mismo Anexo. 2. Las métricas de Calidad del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan, deben cumplir con los lineamientos establecidos en los Requisitos del Anexo 1. 3. El PSIC debe usar todas las métricas de calidad requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 1. 4. Estos datos deben ser analizados al menos mensualmente. Los datos deben mantenerse para todas las métricas de calidad continuamente. 5. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de calidad que sean consistentes con la declaración de la dirección y el plan de negocios anual de la entidad del PSIC. 6. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de calidad que estén basados en organizaciones de alto desempeño. El PSIC debe recabar datos comparativos representativos de organizaciones de alto desempeño para métricas de calidad al menos cada dos años.

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4.5 Desempeño de las Ventas (180 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar los resultados de ventas para cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente (PCRC) llevado a cabo por el PSIC o un Vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles de resultados y mejorar los resultados donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos. 1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe utilizar todas las métricas de Ventas listadas en el Anexo 1. 2. Las métricas de Ventas del Anexo 1 usadas por el PSIC o por un Vendor deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. 3. El PSIC debe usar todas las métricas de Ventas requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo1. 4. Se debe recabar el 100% de los datos de ventas; no se permite muestreo. Esta información debe analizarse al menos mensualmente. 5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las métricas de ventas. 6. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de ventas que sea consistente con la Declaración de la Dirección del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.

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4.6 Desempeño de los Costos y Eficiencia (180 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar la eficiencia al nivel de sus procesos para PCRCs y gestionar los ahorros al nivel de la entidad o del programa. 1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC desarrolla, el PSIC debe utilizar todas las métricas de costo y eficiencia listadas en el Anexo 1. 2. Las métricas de Costo y Eficiencia del Anexo 1 usadas por el PSIC deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 1. 3. El PSIC debe utilizar todas las métricas de de eficiencia o costos requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 1. 4. Se debe recabar el 100% de los datos de eficiencia; no se permite muestreo. Esta información debe analizarse al menos mensualmente. 5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las métricas de costos y eficiencia. 6. El PSIC debe demostrar que entiende el ahorro potencial por alcanzar ganancias en eficiencia. 7. El PSIC debe fijar objetivos para cada métrica de costos y eficiencia que deben ser consistentes con la declaración de la dirección del PSIC y el plan anual de la entidad.

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4.7 Desempeño de los PCAs (100 Puntos) El PSIC debe medir y gestionar el desempeño para cada Proceso Clave de Apoyo (PCA) desarrollado por el PSIC o Proveedor Clave. El Objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeño y mejorar el desempeño donde los niveles alcanzados estén por debajo de los objetivos. 1. Para cada PCA del Anexo 2 que el PSIC o un Proveedor Clave desarrolle, el PSIC debe usar todas las métricas listadas en el Anexo 2. 2. Las métricas del Anexo 2 usadas por el PSIC o Proveedores Clave deben cumplir con los lineamientos establecidos en el Anexo 2. 3. El PSIC debe usar todas las métricas de PCAs requeridas por los clientes que no estén incluidas en el Anexo 2. 4. La información se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no está permitido, salvo cuando se especifica en el Anexo 2. Estos datos se deben analizar al menos mensualmente. Los datos se deben mantener para todas las métricas de PCAs continuamente. 5. El PSIC debe establecer objetivos para cada métrica de PCA que sean consistentes con la declaración de la dirección y el plan de negocios anual de la entidad. 6. El PSIC debe establecer objetivos de Rotación y Ausentismo basados en el entendimiento de los costos de la rotación y ausentismo y el impacto de cada una en el servicio, la calidad, la satisfacción del usuario final, otros requisitos del negocio y condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, estos datos deben ser actualizados al menos cada dos años. 7. El PSIC debe establecer objetivos para otras métricas de PCA basados en organizaciones comparativas de alto desempeño. El PSIC debe recolectar datos comparativos representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeño para métricas de servicio al menos cada dos años.

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4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de mejora en la mayoría de sus métricas de Servicio, Calidad, Ventas, Costos y Eficiencia, y Satisfacción del Cliente y del Usuario Final. 1. El PSIC debe: a) Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeño para un mínimo del 50% de estas métricas de desempeño, y b) Alcanzar o exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 75% de estas métricas de desempeño. 2. Las entidades formadas por varias locaciones o servicios (entre o a lo largo de cada una de las locaciones), deben alcanzar o exceder los niveles objetivo de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las métricas de desempeño de Servicio, Calidad, Ventas, Eficiencia y Costo, y Satisfacción del Usuario Final y del Cliente de cada: a) Locación dentro de la Entidad b) Servicio (por ej. servicio al cliente, soporte técnico, contactos salientes, servicios de distribución, comercio electrónico, cobranzas, seguros de salud, tercerización de procesos de negocio).

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Anexos Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas requeridas para la Norma COPC PSIC. Anexo1 El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en uno de dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde de hecho se interactúa con el usuario final durante el manejo de la transacción, o PCRCs Diferidos donde la transacción se maneja en ausencia del usuario final. Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC. Para simplificar, las métricas para cada uno de estos grupos de PCRCs están separadas en ítems, junto a una lista de PCRCs que se encuentran en cada grupo. Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran en ninguno de los dos grupos y requieren métricas diferentes. Estos PCRCs se listan junto con sus métricas requeridas. Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC o vendor desarrolla, el PSIC debe determinar si el PCRC es de Transacciones en Tiempo Real o Transacciones diferidas y usar las métricas apropiadas. Anexo 2 El Anexo 2 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave de Apoyo (PCAs). Cada PCA se lista con sus métricas requeridas. Para cada PCA no listado en el Anexo 2 que un PSIC o un Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar apropiadamente las métricas Puntualidad, Pendientes y Precisión Anexo 3 El Anexo 3 define las métricas Claves de Negocio, que se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs ni PCAs, tales como Satisfacción e Insatisfacción del Usuario final. Cada Anexo, además de definir el proceso y las métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica, y cualquier consideración especial.

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Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) PCRCs –Transacciones en Tiempo Real

Ítem

2.5/ 4.3

Transacciones en Tiempo Real:

Velocidad de Respuesta – Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio (es decir, porcentaje de transacciones atendidas dentro del periodo de tiempo establecido como objetivo) o Tiempo Medio de Espera (TME),

Servicio

Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: • Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente durante el tiempo en cola • El usuario final determina cuándo contactar al centro y el centro responde a esta demanda • El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el usuario abandone • Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son: − Llamadas entrantes del usuario final − Chat vía web − Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas)

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

2.5/ 4.3

4.3

Tasa de abandono (por ej., % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por un RAC en vivo)

Tasa de Escalamiento – (ej., % de transacciones que son escaladas a otro equipo que tomará la responsabilidad de resolver la transacción)

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¿Cómo se mide la métrica? Porcentaje de transacciones atendidas antes de un umbral objetivo; por ej., 40 seg. ó Tiempo promedio para atender todas las transacciones en un período (TME)

El número de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas. Medida como el número de transacciones que fueron escaladas como porcentaje del número de transacciones manejadas.

Consideraciones Especiales El Nivel de Servicio debe estar basado en las transacciones ofrecidas a la cola de RACs, no en las transacciones atendidas por la cola de RACs. De usarse TME, debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana a la media. Donde no es apropiado o posible medir Nivel de Servicio o Tasa de Abandono para un programa como en una operación de cola compartida. Entonces el PSIC debe medir Cumplimiento de la Programación para cada locación que participa en la cola compartida. Si hay un IVR o sistema de mensajes, entonces no se debe utilizar un umbral de abandono corto. Los objetivos de Tasa de abandono y Velocidad de respuesta deben ser matemáticamente consistentes. Esto se mide cuando el escalamiento es una opción para el Rac durante la transacción manejada.

Nro. de transacciones escaladas *100 Nro. de transacciones mensajeadas

Página | 54

Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio

Mensual

Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio.

Mensual

Establecer el objetivo basado en expectativas del cliente o dueño interno del proceso Mensual

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real

4.4

Servicios Persona a Persona para el Usuario Final

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

Precisión de Escalamientos - (ej., % de transacciones que fueron escaladas a otro equipo para tomar la responsabilidad de resolver y que fueron escaladas correctamente)

¿Cómo se mide la métrica? Esta puede ser medida directamente por el equipo de escalamiento o indirectamente por análisis del caso – como Sin Fallas Encontradas o No se usó piezas en un entorno de soporte técnico

Consideraciones Especiales Puede ser medida como % Defectuoso o % Correcto Debe también medirse cuando los escalamientos o transferencias son hechos entre departamentos, niveles, front office / back office etc.

Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

El objetivo se establece basado en las expectativas del Cliente o dueño interno del proceso pero debería ser >90% Mensual

Transacciones correctamente escaladas Transacciones escaladas

O

Calidad

Transacciones incorrectamente escaladas Transacciones Escaladas

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico Usuario final - (ej., tasa de precisión de errores críticos que afectan al usuario final en las transacciones monitoreadas)

Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej., información errónea, maltratar al cliente (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.)

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Usuario final. Medido por Unidad– donde unidad = una transacción

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico Negocio- (ej. tasa de precisión de errores críticos que afectan al negocio en las transacciones monitoreadas.

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej., tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento en las transacciones monitoreadas)

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Errores que son críticos desde la perspectiva del PSIC o del Cliente pero que no impactan negativamente en el usuario final Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas

Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales, Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria Transacciones sin Errores CC Transacciones Monitoreadas

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

Transacciones sin EC UF Transacciones Monitoreadas

Calidad

−

Ítem

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico para el Negocio

90%

Mensual

Medido por Unidad – donde una unidad = una transacción Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento Medido por Unidad – donde una Unidad = una transacción

Página | 55

99.5% Sin embargo esto varía con los requisitos del ente regulador

Mensual

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real

Ítem

4.4

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

Resolución en el Contacto- Debe hacer el seguimiento de Resolución de Problemas, Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada

4.5

Ventas - Debe hacerse

Ventas

seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Número de transacciones que se resolvieron como un porcentaje del número total de transacciones atendidas,

No hay una manera consistente en la industria de medir la Resolución en el Contacto. Los enfoques incluyen medir en una encuesta al usuario final, analizando las transacciones repetidas en la información del CRM o durante el monitoreo de transacciones.

ó Número de transacciones que se resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones atendidas. Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas ó Valor total o volumen de ventas/ objetivo de ingresos alcanzado en cierto período

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas, deben utilizar esta métrica.

Eficiencia

4.6

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Porcentaje de tiempo pago que el RAC está desarrollando trabajo Tiempo Productivo + Tiempo Available productivo o disponible para ocuHoras Pagas parse de las transacciones de los clientes. Trabajo productivo incluye tiempo de manejo de llamadas y tiempo utilizado en otro tipo de transacciones del cliente (Por ej., casos de correspondencia). El tiempo available es el tiempo en el que los RACs están esperando transacciones.

Frecuencia

No hay Benchmark ni Objetivo de mejores prácticas para Resolución de Contacto. Los objetivos y resultados deben ser consistentes con los Objetivos y Resultados de Satisfacción del Usuario final.

Mensual

Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Mensual

Las métricas de volumen no requieren un objetivo

Volumen - (ej., número de llamadas recibidas por período Utilización de RACs – Porcentaje de tiempo pago que los RACs invierten en trabajo productivo o están disponibles para manejar transacciones del cliente

Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Mensual

Se debe calcular como:

Página | 56

86%

Mensual

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real

Ítem

4.6

2.5/ 4.6

4.6

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real TMO - El tiempo promedio que lleva manejar una transacción en Tiempo Real, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el usuario final

Ocupación - Debe hacerse seguimiento del tiempo que el RAC está ocupado en trabajo productivo como porcentaje del tiempo que está disponible para hacer trabajo productivo. Costo por x Donde x puede ser: - Transacción - Resolución - Cliente -Venta/Oportunidad de Venta/ Retención - Incidente - Aplicación/Caso - Cualquier otro Factor

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

¿Cómo se mide la métrica? Tiempo Total de Manejo (inc. ACW) Transacciones Manejadas

Tiempo Productivo Tiempo Productivo + Tiempo Available

Costos Directos Número Total de x

Consideraciones Especiales Tiempo promedio utilizado por transacción respondida, sea hablando con el cliente (tiempo medio de conversación), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW). Ocupación varía significativamente de programa a programa, dependiendo de un número de factores como reglas de planificación, horas de apertura, volúmenes de transacciones etc.

Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieras similares.

Mensual

Mensual

El numerador debería ser el costo directo asociado de proveer el servicio. No debería incluir costos asignados. Mensual El Denominador debería ser el número total de x (si x es transacciones entonces éste es el número total de transacciones manejadas)

Página | 57

PCRCs –Transacciones Diferidas

Ítem

2.5/ 4.3

Las Transacciones Diferidas se tipifican por: • El usuario final no participa activamente del tiempo en cola • El centro determina cuándo procesar la transacción • La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días • Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: − Emails − Web Mails − Cartas y Fax − Devolución de llamadas (Callbacks) − Procesamiento de mensajes de Correo de Voz − Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) − Excepciones − Procesamiento de pagos − La mayoría de las funciones Back Office − Procesamiento de Pedidos

Servicio

Transacciones Diferidas:

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real Puntualidad – Debe hacerse seguimiento del porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración ciclo

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Se debe establecer la duración de ciclo y el objetivo de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad. Puntualidad es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

El objetivo de duración de Ciclo es el objetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la perspectiva del usuario final. Donde no es apropiado o posible medir Puntualidad o Pendientes al nivel del sitio para un programa, como en una operación de cola compartida. Entonces el PSIC debe medir Cumplimiento de la Programación para cada locación que participa en la cola compartida. Promedio Ponderado de “fotos diarias”.

2.5/ 4.3

Pendientes - (ej., tiempo promedio de atraso de las transacciones no procesadas a tiempo)

Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo.

4.3

Tasa de Escalamiento – (ej., % de transacciones que son escaladas a otro equipo que tomará la responsabilidad de resolver la transacción)

Medida como el número de transacciones que fueron escaladas como porcentaje del número de transacciones manejadas.

Precisión de Escalamientos - (ej., % de

Esta puede ser medida directamente por el equipo de escalamiento o indirectamente por análisis del caso – como Sin Fallas Encontradas o No se usó piezas en un entorno de soporte técnico

4.4

transacciones que fueron escaladas a otro equipo para tomar la responsabilidad de resolver y que fueron escaladas correctamente)

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Esto se mide cuando el escalamiento es una opción para el Rac durante la transacción manejada.

Nro. de transacciones escaladas *100 Nro. de transacciones mensajeadas

Transacciones correctamente escaladas Transacciones escaladas

O Transacciones incorrectamente escaladas Transacciones Escaladas

Página | 58

Puede ser medida como % Defectuoso o % Correcto Debe también medirse cuando los escalamientos o transferencias son hechos entre departamentos, niveles, front office / back office etc.

Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo

Frecuencia

95% para cualquier requisito de duración de Ciclo.

Mensual

Tiempo promedio de atraso de 24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto. Establecer el objetivo basado en expectativas del cliente o dueño interno del proceso El objetivo se establece basado en las expectativas del Cliente o dueño interno del proceso pero debería ser >90%

Mensual

Mensual

Mensual

PCRCs –Transacciones Diferidas

− − − − − − − − − − −

− − − −

2.4/ 4.4

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

Precisión Error Crítico Usuario Final - (ej., tasa de precisión de errores críticos de las transacciones monitoreadas que afectan al usuario final)

Calidad

−

Ensamblado del Producto Retiro, Empacado, Transporte Procesamiento de Devoluciones Recepción de Material y Almacenamiento Despacho de Servicio Manejo de Casos Activación de cuentas Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña. Procesamiento de lista de No Llamar Procesamiento de archivos del cliente Procesamiento de correo Recepción y Preparación de transacciones Actualizaciones de la base de datos Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pueden manejar Almacenamiento de transacciones Búsqueda de transacciones Provisión de Producto Reabastecimiento de Materiales de Marketing

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico Negocio- (ej. tasa de precisión de errores críticos que afectan al negocio en las transacciones monitoreadas).

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej., información errónea, maltratar al cliente (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.) Transacciones sin EC UF Transacciones Monitoreadas

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Usuario final.

Errores que son críticos desde la perspectiva del PSIC o del Cliente pero que no impactan negativamente en el usuario final

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico para el Negocio

Transacciones sin ECN

Medido por Unidad– donde unidad = una transacción

Medido por Unidad – donde una unidad = una transacción

Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

90%

Frecuencia

Mensual

Mensual

Transacciones Monitoreadas

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej., tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento en las transacciones monitoreadas)

Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales, Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria Transacciones sin Errores CC

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento Medido por Unidad – donde una Unidad = una transacción

99.5% Sin embargo esto varía con los requisitos del ente regulador

Mensual

Transacciones Monitoreadas

Calidad

− −

Ítem

4.4

Resolución en el Contacto- Debe hacer el seguimiento de Resolución de Problemas, Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Número de transacciones que se resolvieron como un porcentaje del número total de transacciones manejadas ó Número de transacciones que se resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones manejadas

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No hay una Norma consistente de la industria por la que mida la Resolución del Contacto. Los enfoques incluyen medirla en una encuesta al usuario final, analizando las transacciones repetidas en los datos CRM o durante el monitoreo de transacciones.

No hay Benchmark u Objetivo de mejores prácticas para Resolución de Contacto. Los objetivos y resultaos deben ser consistentes con los Objetivos y Resultados de Satisfacción del Usuario final.

Mensual

PCRCs –Transacciones Diferidas

Ítem

4.5

Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

Ventas - Debe hacerse

Ventas

seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas,

Los servicios que tienen un objetivo relacionado a las ganancias (ej. hacer citas; completar encuestas; recuperar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizar esta métrica.

Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa.

Frecuencia

Mensual

ó Valor total o volumen objetivo de ventas/ganancias alcanzado en cierto período. Las métricas de volumen no requieren un objetivo.

Volumen - (ej., número de llamadas recibidas por período)

Eficiencia

4.6

Eficiencia - (ej., tiempo promedio de procesamiento por transacción, transacciones procesadas por hora RAC, costo por transacción)

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

No se requiere una métrica específica siempre y cuando: - Se comparen unidades de entrada y salida, y - Sea relevante para el PCRC que se está midiendo.

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Una métrica común usada para gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el número de transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de manejo, ya que puede ser más difícil medir esto sin una herramienta especializada para hacer seguimiento de transacciones.

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares.

Mensual

Mensual

Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se usan comúnmente Transacciones en tiempo real Llamadas entrantes Chat por web Escalamientos de llamadas Servicios Personalizados al Usuario Final Transacciones Diferidas E-mails Correo vía web Correspondencia y Fax Callbacks Procesamiento de mensajes de Correo de Voz Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) Excepciones Procesamiento de Pagos Despacho de servicios Activación de Cuentas Procesamiento de Literatura de campaña Procesamiento de lista "No contactar" Tareas Offline Procesamiento de Pedidos Ensamblaje del Producto Selección, empaque y envío Procesamiento de Devoluciones Recepción y Almacenamiento de Materiales Gestión de Casos Procesamiento de Archivos de Clientes Procesamiento de Correspondencia Recepción y Preparación de transacciones Actualizaciones de Base de Datos Procesamiento de Transacciones Procesamiento de Transacciones Defectuosas o Transacciones que no se pueden gestionar Almacenamiento de Transacciones

Servicio al Cliente

Soporte Técnico

Salientes

x x x

x x x

x

BPO

Cobranzas

Servicios Personalizados

Centros de Distribución

x

x x x x x x

x x x x x

x x x

x x

x x x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x

x x x x

x

x x x x x x x

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

x

x x x x x x x x

Página | 61

Anexo 1 - Otros PCRCs Mientras que la mayoría de los PCRCs se puede definir dentro de transacciones en tiempo real o diferidas, hay unos PCRCs especializados que se encuentran en circunstancias específicas que tienen un set de métricas únicas. Estas son las listadas debajo. Otros PCRC Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad Gestión del IVR Cierre de contactos Salientes Procesamiento de Llamadas Salientes Rastreo de Prospectos Gestión Global de Casos PCRC - Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad

Ítem

4.3

Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad

Tasa de Escalamientos - % de las Transacciones que requieren escalamientos a una función externa.

Consideraciones Especiales

¿Cómo se mide la métrica? El número de transacciones que se escalaron como un porcentaje de las transacciones manejadas.

Servicio

Consultas que el PSIC no puede resolver y que debe derivar a un grupo o función externa a la entidad.

Métricas Requeridas para Procesar Escalamientos Afuera de la Entidad

Típicamente usados en Centros de Atención al Cliente Entrantes Centros de Atención al Cliente Entrantes Manejo de llamadas Salientes Manejo de llamadas Salientes Manejo de llamadas Salientes Todos los Servicios

transacciones escaladas.

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Frecuencia

No hay Benchmark u objetivo de alto desempeño para esta métrica.

Mensual

Las métricas de Volumen no requieren objetivo.

Mensual

Escalamiento por fuera de la Entidad significa específicamente: a.

b.

Volumen - El número de

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

El número de transacciones escaladas.

Página | 62

Que la responsabilidad por resolver la transacción pasó a otro grupo o función externa y no gestionada por la entidad. Donde el PSIC tiene una definición de Entidad limitada, el PCRC “Procesando Escalamientos por fuera de la entidad” no aplica si el PSIC es capaz de influenciar el desempeño del grupo o función que reciba las transacciones escaladas.

PCRC – Gestión del IVR

Ítem

4.3

Provisión y mantenimiento de hardware y software del IVR utilizado para el direccionamiento de un usuario final a información automatizada o a la fila de atención de RACs que sea apropiada.

Servicio

Gestión del IVR

4.3

Calidad

4.4

4.4

Métricas Requeridas para gestionar el IVR

¿Cómo se mide la métrica?

Tasa de Autoservicio (por ej., total de interacciones completadas utilizando la función de autoservicio dividido por el número total de transacciones ofrecidas que presentan la opción de autoservicio) Tasa de Abandono (por ej., porcentaje de personas que llaman que contactan el IVR, no realizan ninguna tarea significativa y abandonan)

Número total de llamadas completadas por la opción del menú de auto-servicio del IVR como porcentaje del total de llamadas respondidas por el IVR.

Tasa de Salida (por ej., porcentaje de personas que llaman, que contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir hacia un RAC o salen por “error out”).

La Tasa de Salida se define como la suma de las tasas de “Opt Out” y “Error Out”.

Precisión en el Ruteo – (Ej, % de transacciones que son ruteadas correctamente según diseño del IVR)

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Trimestral

El número total de clientes que llamaron y abandonaron la llamada en el IVR (Sin llevar a cabo un auto-servicio) como porcentaje del total de llamadas respondidas por el IVR.

Generalmente hay dos mediciones – Técnica y de comportamiento. La precisión Técnica mide el porcentaje de llamadas que son enviadas al skill de agente que corresponda por diseño del IVR (Ej, El nodo 1 del IVR debería ser enviado a agentes con el set de skills 1). La precisión de Comportamiento mide el porcentaje de llamadas que fueron identificadas precisamente por el cliente usando el IVR (Ej, para una aerolínea, que porcentaje de llamadas de reservas internacionales fueron de clientes que buscaban una reserva internacional.

Página | 63

Frecuencia

Trimestral

Opt out son aquellos que llaman y seleccionan una opción para ir directamente a un RAC sin seleccionar entre las opciones ofrecidas en el IVR. Los Error Out son aquellos que llaman y no seleccionan una opción válida en el IVR. (Ej, seleccionan “4” cuando sólo hay opciones para 1, 2 y 3).

No hay Benchmarks ni Mejores prácticas para las Métricas del IVR.

Trimestral

Trimestral

PCRCs – Cierre de Contactos Salientes

Ítem

4.5

PCRCs – Llamadas Salientes a Usuarios Finales

Procesamiento de contactos salientes con el usuario final

4.3

4.3

Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Los objetivos de éxito de compleción varían de programa a programa.

Frecuencia

Valor o Volumen total del Objetivo de Ventas/Ingresos alcanzado en un período determinado.

Se debe hacer seguimiento a dos niveles, al nivel del RAC individual y al nivel apropiado (ej, cliente, centro, tipo de producto, portfolio).

Tasa de Cierre – (Ej, porcentaje de ventas cerradas, ratio de oportunidades de ventas a ventas, porcentaje de promesas concretadas).

Volumen total de transacciones cerradas exitosamente como porcentaje del número de transacciones gestionadas donde el cierre era posible.

Se debe hacer seguimiento de al menos una métrica para medir la efectividad del cierre (Ej, Porcentaje de Ventas cerradas, proporción respecto de ventas, porcentaje de garantías prendarias desempeñadas).

Los objetivos de cierre varían de programa a programa por lo que no es apropiado establecer un objetivo de mejores prácticas.

Mensual

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

Métricas Requeridas para Llamadas Salientes a Usuarios Finales

Tasa de Conexión con la Parte Correcta (RPC) (por

Listado de Pendientes (ej.: Tiempo promedio de atraso de la lista de usuarios finales que aún no se ha contactado o que no se ha intentado, al finalizar el tiempo requerido para ello)

2.4/ 4.4

¿Cómo se mide la métrica?

Éxito de Compleción – (ej., valor de Ventas, número de oportunidades de ventas generadas, valor total de promesas, valor de producto, valor retenido).

ej., RPCs por intento)

Calidad

Intentos de contactar usuarios finales usando métodos automatizados (discador) o manuales.

4.5

Ítem

Servicio

Obtención de compromiso del usuario Final (Ej, Ventas oportunidades de venta, referencias de producto, retenciones, promesas de membresía, etc.) de parte de clientes internos o externos.

Ventas

Cierre de Contactos Salientes

Métricas Requeridas para Cierre de Contactos Salientes

Precisión de Error Crítico Usuario Final (ej., tasa de precisión de errores críticos de las transacciones monitoreadas que afectan al usuario final)

Número de RPs alcanzado como porcentaje de registros procesados.

Se calcula comparando el número de grabaciones que fueron procesadas por período (normalmente día) contra el número que debe ser procesado por período para alcanzar la fecha de compleción de la lista. Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej, información errónea, maltratar al cliente (Ej, falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.) Transacciones sin EC UF

Se procesa un registro después de que se alcance el prospecto o el número de intentos repetidos se excedió o que el prospecto es inalcanzable (ej, se fue, no hay número, desconocido, etc.) La compleción de la lista es o un objetivo definido por el Cliente o es definida internamente. Los pendientes de la lista permiten al equipo de llamadas salientes planear sus requisitos de planificación de personal y programar campañas futuras. Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico Usuario final. Medido por Unidad (donde unidad = una transacción)

Transacciones Monitoreadas

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

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Mensual

Mensual

Generalmente no más de un día de atraso

Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

Mensual

Mensual

PCRCs – Llamadas Salientes a Usuarios Finales

Ítem

2.4/ 4.4

Métricas Requeridas para Llamadas Salientes a Usuarios Finales

Precisión Error Crítico para el Negocio (por ej., tasa de precisión de errores críticos que afectan al negocio en las llamadas monitoreadas)

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Errores que son críticos desde la perspectiva del Cliente o el PSIC pero no impactan negativamente en los usuarios finales.

Porcentaje de Transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Negocio. Medidas por unidad – donde una unidad = una transacción. Falta de competencia para Ventas es típicamente un error crítico de negocio. Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error Crítico de Cumplimiento

Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico de Cumplimiento (por ej., tasa de precisión de errores críticos de cumplimiento en las llamadas monitoreadas)

Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales, Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria Transacciones sin Errores CC

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

90%

Mensual

M

Esto varía con los requisitos del ente regulador

Medido por Unida, donde una Unidad = una transacción

Mensual

Transacciones Monitoreadas

Costos y Eficiencia

4.6

Costo por Unidad (por ej., costo por RPC, costo por venta, costo por llamada, costo por cuenta, costo por hora)

Calculado como los costos asociados con la provisión de servicio dividido por el número total de x.

El numerador debería ser el costo directo asociado con proveer servicio. No debería incluir costos asignados. El Denominador debería ser el número total de x (si x es transacciones, entonces este es el número total de transacciones manejadas)

4.6

4.6

Tasa de RPC (por ej., RPCs por hora de trabajo) Tasa de Ventas - (por ej., ventas por hora, contactos por hora, garantías prendarias por hora)

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Calculado como el número de RPCs hecho dividido el número de horas de personal trabajadas. Calculada como el número de ventas/ contactos / retenciones / etc. Logrados dividido por el número de horas de personal empleadas.

Página | 65

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares.

Mensual

Mensual

Mensual

PCRCs – Llamadas Salientes a Usuarios Finales

Métricas Requeridas para Llamadas Salientes a Usuarios Finales Tasa de Compleción (si el PSIC utiliza discador automático)

Ítem

4.6

4.6

Utilización – Se debe calcular como (tiempo de manejo de transacciones + tiempo available)/ (tiempo pago)

4.6

Rastreo de Prospectos Encontrar prospectos potenciales con números de teléfono y/o direcciones desconocidos.

Ítem

Calidad

PCRCs - Rastreo de Prospectos

TMO - El tiempo promedio que lleva manejar una llamada, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse desconectado el usuario final.

4.4

¿Cómo se mide la métrica?

© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Calculada como el número real de intentos hechos dividido por el total de registros.

Frecuencia

Mensual

Tiempo Productivo + Tiempo Available Porcentaje de Tiempo Pago que Horas Pagas

Tiempo Total de Manejo (inc. ACW)

Métricas Requeridas para el Rastreo de Prospectos

Tasa de Éxito (por ej., porcentaje de prospectos encontrados)

Consideraciones Especiales

Transacciones Manejadas

los RACs utilizan para hacer trabajo productivo. Trabajo productivo incluye tiempo de manejo de llamadas, tiempo de espera para una llamada, si se usa un discador (tiempo available), y tiempo utilizado para trabajar en otros tipos de transacciones con clientes (ej, correo, casos) o revisión de una grabación antes de llamada. Calculadas como (tiempo de manejo de transacciones) / (número de transacciones procesadas).

¿Cómo se mide la métrica? Calculado como el número de prospectos rastreados exitosamente dividido el número de prospectos intentados.

Página | 66

Consideraciones Especiales

86%

Mensual

Los objetivos para eficiencia se definen mejor con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en asunciones de presupuesto o indicadores financieros similares.

Mensual

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

No hay Benchmark u objetivo de mejores prácticas para rastreo de prospectos.

Mensual

Concierne a la Gestión de Casos la medición y gestión de las interacciones que generalmente no serán resueltas en una sola transacción y donde el PSIC es responsable por gestionar la interacción con el usuario final hasta que sea resuelta. 1.

2.

Esto es distinto del manejo de llamadas típico, donde se espera que la mayoría de las transacciones sean resueltas en el primer contacto, y aquellos que impliquen múltiples contactos serían la excepción. Cada evento dentro de un caso es medido cómo un PCRC distinto, y juntos se combina para formar el caso completo. Esto se explica en detalle en la Guía de Gestión de Casos que puede ser descargada

Servicio

Gestión de los casos hasta su compleción.

4.3

4.3

2.4/ 4.4

Calidad

Gestión Global de Casos

Ítem

Métricas Requeridas para la Gestión Global de Casos Puntualidad en el Cierre (ej., % de casos cerrados dentro del objetivo de duración de ciclos)

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Porcentaje de de casos cerrados dentro del objetivo de duración de ciclos dividido por el número de casos creados.

Pendientes de Caso – Tiempo Promedio de Atraso para casos que no se han cerrado o resuelto en el objetivo de duración de ciclo Precisión Error Crítico para el Usuario Final – Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (por ej, respuestas incorrectas, maltrato, problemas sin resolver, etc.).

Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo. Errores que son críticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej, información errónea, maltratar al cliente (Ej, falta de respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.)

Se puede hacer seguimiento de Puntualidad para resolver si el proceso no requiere cierre de casos. Medido mensualmente Promedio Ponderado de “fotos diarias”.

El monitoreo de transacciones para la Gestión Global de Casos se lleva a cabo en todos los casos.

Transacciones sin EC UF

2.4/ 4.4

2.4/ 4.4

Precisión Error Crítico para el Negocio – Errores que son Críticos desde la perspectiva del negocio.

Precisión Error Crítico de Cumplimiento – Errores asociados con el cumplimiento de las regulaciones nacionales, Estatales o Federales o de cualquier regulación de la industria.

Errores que son críticos desde la perspectiva del Cliente o el PSIC pero no impactan negativamente en los usuarios finales. Transacciones sin ECN Transacciones Monitoreadas Medido como precisión de Errores Críticos de Cumplimiento de casos monitoreados; por unidad Casos sin ECC

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

95%

Mensual

Mensual Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad)

Mensual

Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

Transacciones Monitoreadas

Calidad

PCRCs – Gestión Global de Casos

90%

Mensual

El monitoreo de transacciones para la Gestión Global de Casos se lleva a cabo en todos los casos. Esto variará con cualesquiera que sean los requisitos regulatorios.

Mensual

Las métricas de Volumen no requieren un objetivo.

Mensual

Casos Monitoreados Volumen (por ej., cantidad de casos recibidos por período)

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Ítem 4.6

Eficiencia

PCRCs – Gestión Global de Casos desde www.copc.com

Métricas Requeridas para la Gestión Global de Casos Eficiencia (por ej., tiempo promedio de procesamiento por solicitud, solicitudes procesadas por hora, costo por resolución)

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¿Cómo se mide la métrica? No se requiere una métrica específica siempre y cuando: - Compare unidades de entrada contra unidades de salida, y - Sea relevante al PCRC que se esté midiendo.

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Consideraciones Especiales Una métrica común usada para gestionar la Gestión de Casos Global es el número de casos procesados por período de tiempo dado (usualmente una hora o día operativos) en vez de medir tiempo de manejo, ya que puede ser difícil hacer seguimiento de esto sin una herramienta de seguimiento efectiva.

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

Mensual

Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo PCA

Ítem

Telecomunicaciones (Tecnología )

4.7

Provisión y mantenimiento del hardware y software de apoyo de los sistemas de información (ej.: sistemas de gestión de pedidos, base de conocimientos, terminales de RACs o computadoras personales)

Gestión de la Base de Conocimiento (Tecnología) Mantener actualizadas y pre-

Disponibilidad/Acceso (ej.: porcentaje de tiempo que el sistema está en total funcionamiento, porcentaje de tiempo que las líneas están en total disponibilidad)

Provisión y mantenimiento de hardware, software y servicios de telecomunicaciones (ej.: servicio de larga distancia, servicio de línea local, switch, teléfonos de RACs, software de gestión de llamadas, etc.).

4.7

Transacciones Bloqueadas (ej.: cantidad de llamadas no recibidas debido a limitaciones y/o configuración de redes, troncales o PBX)

Servicio

Gestión de los Sistemas de Información (Tecnología)

Métricas Requeridas

4.7

Disponibilidad/Acceso (ej.: porcentaje de tiempo que el sistema está en total funcionamiento)

4.7

4.7

Satisfacción con los Sistemas de Contacto con Clientes Puntualidad (por ej., Puntualidad en el procesamiento de actualizaciones de la información dentro del objetivo de duración de ciclos)

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¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

El número de minutos de disponibilidad del switch como un porcentaje del total de minutos en que las líneas están en total funcionamiento.

Debería ser calculada como el porcentaje de horas en que las líneas están en total funcionamiento.

Número de llamadas que reciben un tono de ocupado como un porcentaje del total de llamadas ofrecidas.

Si el reporte de bloqueo de llamadas no está disponible, la capacidad máxima de utilización mensual de las troncales puede ser reportada. Si los datos de satisfacción e insatisfacción del usuario final indican un problema con el acceso de los clientes, esta métrica debe ser reportada más frecuentemente. Esto debería ser calculado como el porcentaje de las horas que está abierto. Es aceptable reportar cada sistema por separado. De todas maneras esto debería ser combinado para crear una sola métrica para los cálculos de niveles.

El número de minutos de disponibilidad del sistema de información como un porcentaje del total de minutos en que las líneas están en total funcionamiento.

El % de usuarios finales que puntúan con TTB en una pregunta específica sobre satisfacción con los sistemas. El número de actualizaciones que fueron procesadas en el tiempo objetivo como un porcentaje del total de actualizaciones.

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La pregunta en la encuesta debe ser claramente dirigida al sistema de contacto con el usuario final.

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

99.6%

Mensual

0%

Trimestral

99.6%

Mensual

90% TTB

Mensual

No hay Benchmark u objetivo de mejores prácticas para métricas de base de conoci-

Mensual

PCA

Ítem

4.7

Calidad

cisas las bases de conocimiento.

Respuesta al pedido del personal para reparar (o agregar/ mover/ cambiar) telecomunicaciones o equipos de sistemas de información.

Consideraciones Especiales Estos datos pueden ser muestreados

Precisión de la Base de Conocimiento (por ej.,

Satisfacción con la Base de Conocimiento (por ej., % de usuarios que están de acuerdo con que el artículo de la base de conocimiento fue de ayuda) Puntualidad (ej.: Puntualidad por nivel de gravedad)

Calidad (ej.: Precisión de la solución/reparación)

2.5/ 4.7

Calidad

Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que se dispone de la suficiente capacidad para cumplir los requisitos de servicio en forma óptima y eficiente.

4.7

4.7

Pronóstico de volumen y TMO

¿Cómo se mide la métrica?

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas miento.

2.5 / 4.7

Precisión de Pronóstico de Planificación (por ej: Volumen de transacciones real vs. pronosticado, para el pronóstico desarrollado para identificar los niveles de personal requerido para reclutar/ contratar y formar personal

Precisión de Pronóstico de Volumen para Programación (ej.: Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo para el pronóstico desarrollado para crear programaciones para el personal existente)

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Frecuencia

Mensual

tasa de precisión de búsquedas en las que la información fue la correcta)

4.7

Provisión de Mesa de Ayuda Interna

Métricas Requeridas

Porcentaje de usuarios que marcan la base de conocimientos como Top Two Box en una escala de cinco puntos. Esta métrica puede basarse en datos muestreados El porcentaje de tickets que se resuelven dentro del tiempo objetivo. Porcentaje de tickets que no se re-abren. Si la calidad se mide a partir del monitoreo de transacciones, estos datos pueden ser muestreados. El promedio de la variación semanal absoluta entre el volumen real y el pronosticado

El % de intervalos donde el volumen de transacciones real está entre +x% y –y% del volumen pronosticado.

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Mensual

Es aceptable establecer un objetivo de puntualidad para cada ticket basado en su severidad. Se deben desarrollar las reglas del negocio para que definan cuando un incidente se re-abre.

Generalmente 90% o más.

Mensual

Mensual

Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para el reclutamiento y la formación. Se debe calcular a nivel semanal

Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de llegada de las transacciones

Debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para la programación. Debe ser calculado al nivel del intervalo.

Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de llagada de transacciones.

Mensual

Mensual

Búsqueda /Contratación

Ítem

S

PCA

Formación Formación del personal en los requisitos de habilidades mínimas y conocimiento.

Calidad

Obtener los recursos humanos necesarios para satisfacer las necesidades de dotación de la operación.

Provisión de Productos Pedido de producto al

Servicio

Gestión del Piso Asegurar que los agentes trabajan según su programación

Precisión de Pronóstico de TMO para Programación (por ej., TMO

3.2 / 4.7

real vs. TMO pronosticado a nivel diario para el pronóstico desarrollado para generar programaciones para el personal existente) Puntualidad (ej.: porcentaje de solicitudes de contratación del personal completadas a la fecha objetivo)

3.2 / 4.7

Calidad de Reclutamiento (ej.: tasa de rotación

3.3 / 4.7

Calidad de Formación

entre el nuevo personal)

(ej.: porcentaje del personal que pasa el monitoreo de transacciones 30 días después de completada la formación) Puntualidad (por ej., porcentaje de los componentes de programa entregados puntualmente)

2.5 / 4.7

Adhesión - (ej, Adhesión a

4.7

Puntualidad (ej.: porcentaje de pedidos de productos entregados puntualmente)

Servi cio

Puntualidad en el cumplimiento de los hitos de implementación

2.5 / 4.7

4.7

Implementación de Nuevos Programas

Métricas Requeridas

la Programación, Conformidad, Cumplimiento de la Programación)

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¿Cómo se mide la métrica? El % de días donde el TMO real de las transacciones está entre +x% y –y% del pronóstico de TMO.

Porcentaje de solicitudes de personal cubiertas para la fecha objetivo.

El número de RACs nuevos todavía en el negocio después de 3 meses como un porcentaje del total contratado en el mes. El porcentaje de RACs nuevos que aprueban el monitoreo al final de sus primeros 30 días en el puesto. El porcentaje de hitos que son completados en la fecha planeada o antes.

Consideraciones Especiales Debe responder por el tiempo de desfasaje operacional para programación. Se reporta mensualmente basado en datos diarios.

Contratar más personal del requerido no resulta en una puntualidad mayor al 100% el máximo es 100%

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas Varios objetivos dependiendo de la volatilidad del tiempo de manejo.

Mensual

Generalmente 90% o mas

Mensual

80%

Mensual

Es mejor mirar el desempeño en la última sesión de monitoreo del período de 30 días.

90%

Mensual

No es mejor práctica, pero cumple hacer seguimiento sólo de Puntualidad para la fecha acordada de “ir en vivo”.

Generalmente 90% o mas

Mensual

Las cifras deberían ser reportadas en el mes de reclutamiento. Habrá una demora en el reporte, debido al desfasaje de 3 meses.

No se requiere una métrica específica. Los ejemplos pueden ser medir: Cumplimiento de la Programación – establece el número correcto de RACs presente en cada intervalo comparado con la programación, Adhesión a la Programación – adhirió cada RAC al programa como estaba previsto; Conformidad con la Programación – se cumplió con el total de horas programadas. Cantidad de pedidos entregados dentro de la duración de ciclos, como porcentaje del número total de pedidos.

Página | 71

Frecuencia

Mensual

Mensual

proveedor del mismo con el fin de mantener un inventario suficiente, y provisión de productos necesarios para ensamblar otros productos o enviar productos a los usuarios finales.

Ítem

4.7

4.7

C

PCA

4.7

Asegurarse que los materiales de marketing estén siempre actualizados.

S

Reaprovisionamiento de Materiales de Marketing

4.7

Mantenimiento preciso del inventario, tanto en el caso que pertenezca al cliente como al PSIC

Recepción y almacenamiento de materiales Recepción de los materiales y almacenamiento de los mismos en sus lugares definitivos o transitorios.

4.7

¿Cómo se mide la métrica?

Quiebre de Stock (ej., antigüedad de las unidades de almacenamiento que han sido pedidas pero aún no han sido recibidas) Precisión (ej.: porcentaje de unidades de almacenamiento entregadas en forma correcta o sin daños) Puntualidad (por ej., porcentaje de materiales de marketing reaprovisionados puntualmente) Pendientes (por ej., tiempo promedio de atraso de materiales de marketing que fueron pedidos pero todavía no se recibieron) Precisión (por ej., porcentaje de materiales de marketing entregados en forma correcta o sin daños)

Tiempo Medio de Atraso de pedidos que todavía hay que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duración de ciclo. Cantidad de pedidos entregados en forma correcta o sin daños, como porcentaje del total de pedidos realizados. Cantidad de pedidos entregados dentro de la duración de ciclos, como porcentaje del número total de pedidos. Tiempo Medio de Atraso de pedidos que todavía hay que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duración de ciclo. Cantidad de pedidos entregados en forma correcta o sin daños, como porcentaje del total de pedidos realizados.

Consideraciones Especiales Promedio ponderado de “fotos diarias”.

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

Precisión en el recuento cíclico de inventario (ej.: Precisión en

Mensual

las unidades de almacenamiento)

4.7

Servicio

Control de inventarios

Calidad

4.7

Métricas Requeridas

4.7

Puntualidad (ej.: Puntualidad para el registro de recepción del material en la computadora) Pendientes (ej.: Tiempo promedio de atraso del producto ya recibido en el depósito pero que aún no ha sido ingresado en el sistema

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La cantidad de ítems registrados como procesados dentro del tiempo objetivo, como porcentaje del número total de ítems Tiempo Medio de Atraso de transacciones que todavía hay que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duración de ciclo.

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Mensual Promedio ponderado de “fotos diarias”.

Tiempo Promedio de Atraso de 24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto

Mensual

PCA

Ítem

Métricas Requeridas

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

99.6%

Mensual

Los objetivos deben ser determinados en base a un entendimiento de los costos de la rotación y el impacto en Servicio, Calidad y Costos.

Al menos Trimestral

Los objetivos deben ser determinados en base a un entendimiento de los costos de la rotación y el impacto en Servicio, Calidad y Costos.

Al menos Trimestral

del PSIC o almacenado)

4.7

Gestión del Discador

3.7

Rotación de RACs Rotación anualizada de personal en puestos RAC calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad

Recursos Humanos

Rotación Evaluar la tasa de desvinculaciones de personal para Agentes y Líderes de Equipo.

Se lo debe calcular como un porcentaje de las horas abierto.

Disponibilidad/Acceso (ej.: porcentaje del tiempo que el discador está en total funcionamiento)

Provisión y mantenimiento de hardware y software para apoyar la función de discador automático del PSIC.

3.7

Aplicable únicamente si el PSIC utiliza un discador automático. Número de Agentes que se fueron y que fueron reemplazados como % del total de Agentes.

Rotación de Líderes de Equipo- Rotación anualizada de personal en puestos de Líder de Equipo, calculada tanto al nivel del programa como al nivel de la entidad

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Debe ser medida por persona, no por ETC. La anualización debe estar basada en un mes o más de datos. Se recomienda que un mes de datos se use para programas de gran escala y hasta 12 meses para programas más chicos. El cálculo está basado al nivel de la entidad en el número de personas que se fue de la Entidad. Al nivel del programa se basa en el número de personas que salió del rol en el programa (esto incluye ascensos a otro rol en el mismo programa). Para programas chicos con muy pocos Líderes no se requiere la medición de rotación de Líderes de Equipo para ese programa.

PCA

Ausentismo

Ítem

¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

Esto se calcula como el número de horas perdidas a través de ausencias de corto plazo como un porcentaje de las horas programadas.

Incluye ausentismo de corto plazo por cualquier motivo. El ausentismo de corto plazo se define como el ausentismo por cualquier razón de aquel personal que estaba programado para trabajar. Nota: No incluye ausentismo de largo plazo: Los RACs se consideran ausentes de largo plazo cuando ya no se incluyen en la elaboración de la programación habitual.

No hay un Objetivo de Mejores Prácticas para ausentismo.

Al menos Trimestral

Métricas Requeridas

3.7

Ausentismo de RACs (por ej., % de horas perdidas por Ausentismo) Se debe medir al nivel del programa y a nivel de la entidad

Calcular la cantidad de tiempo que se pierde debido al Ausentismo no programado.

Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs

Informes sobre el Desempeño al Cliente

Calidad

Reporte de la información tal como es requerida por los clientes. Comúnmente llamados reportes diarios, semanales o mensuales

Ítem

Servicio

PCA

4.7/ 2.17

4.7 /2.17

Métricas Requeridas

Puntualidad (ej.: porcentaje de informes enviados puntualmente)

Precisión Error Crítico

¿Cómo se mide la métrica? Porcentaje de informes enviados al cliente a la fecha estipulada para el envío del informe o antes de la misma.

Porcentaje de reportes sin errores

(por ej., Porcentaje de reportes sin errores marcados por el cliente)

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Consideraciones Especiales

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Se lo puede calcular por unidad o por oportunidad

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas A acordar con el cliente. Típicamente en el rango de 95% a 100% dependiendo del volumen de informes Dependiendo del método de cálculo y cantidad de informes, estará en un rango del 90% a 100%

Frecuencia

Mensual

Mensual

Respuesta a RFXs Respuesta a Requerimientos de propuestss, información, cotización

Calidad Servicio

Facturación al cliente por los servicios prestados.

Servicio

Facturación a Clientes

4.7 /2.18

4.7 / 2.18

4.7/ 2.13

Puntualidad (ej.: Puntualidad en el envío de la factura al cliente)

Porcentaje de facturas enviadas al cliente en la fecha estipulada para el envío o antes de la misma.

La fecha de envío límite se establecerá por políticas contables internas.

Precisión Externa (ej.: valor

Porcentaje en notas de crédito respecto del valor facturado

El crédito debe reportarse para el mes de la facturación. Esto puede generar un desfasaje en los informes hasta que se conozcan todos los créditos.

de notas de crédito)

Puntualidad (ej, Puntualidad para alcanzar el tiempo límite de RFX)

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Porcentaje de RFXs que se responden en o antes del tiempo de respuesta límite.

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Esto puede ser medido a nivel global de RFX o al nivel de componente de RFX. (ej: cumplimiento del plazo para registrar la intención de responder)

Típicamente 100% debido a la importancia del pago a el EPSIC

Mensual

98% o mayor

Mensual

Dependiendo del volumen de RFXs pero típicamente en el rango de 95 a 100%

Como mínimo trimestralmente

Anexo 3: Métricas de Satisfacción Métricas Claves de Negocio

Ítem

4.1

Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final

Evaluación de la experiencia del usuario final que utiliza más de un canal para resolver un problema o solicitud. Nota: Esta métrica solo aplica a EPSICs que son responsables de servicio al cliente a través de múltiples canales (por ej: teléfono, email, chat, redes sociales o servicio on-line)

Satisfacción Global del Usuario Final – Se debe hacer el seguimiento de la Satisfacción global del Usuario Final al nivel del programa, al nivel del cliente y a nivel de la entidad.

Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho está el usuario final con el servicio provisto por el PSIC.

4.1

Satisfacción

Experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad

Métricas Requeridas

Insatisfacción Global del Usuario Final – Se debe hacer el seguimiento de la Insatisfacción global del Usuario Final al nivel del programa, al nivel del cliente y a nivel de la entidad

4.1

Experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad (por ej: índice de Esfuerzo del Cliente)

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¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Número de respuestas a las encuestas que puntúan Top Two Box a la satisfacción global como porcentaje de todas las encuestas respondidas recibidas.

Número de respuestas a las encuestas que puntúan bottom box a la satisfacción Global como porcentaje del total de encuestas completadas recibidas.

No se requiere una métrica específica en tanto que: se de seguimiento a la experiencia del usuario final con la organización en lo concerniente al modo en que se resuelve un problema o requerimiento

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COPC usa una escala de 5 puntos donde el punto medio es neutral. Se puede cumplir utilizando otras escalas. Si se utiliza otra escala, el PSIC debe definir la métrica basada en un número de boxes. Es también responsabilidad del PSIC demostrar que el objetivo es de alto desempeño.

Debe cubrir la experiencia a través de todos los canales que el usuario final puede haber usado.

Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas

Frecuencia

85% Top-Two Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral.

Mensual

2% Bottom Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral.

Los objetivos para la experiencia del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad están mejor establecidos usando benchmarksde las compañías de alto desempeño. Si los datos no están disponibles, entonces se debe establecer el objetivo para impulsar la mejora

Mensual

Al menos trimestralmente

Métricas Claves de Negocio

Satisfacción e Insatisfacción del Cliente

Ítem

4.2

Métricas Requeridas

Satisfacción Global del Cliente – Se debe hacer el seguimiento de la Satisfacción global del Cliente al nivel del programa, al nivel del cliente y a nivel de la entidad.

Evaluar cuán satisfecho/Insatisfecho está el cliente con el servicio provisto por el PSIC.

4.2

Puntualidad en la Gestión de Quejas– Se debe hacer el seguimiento de Puntualidad para Resolver o de la Puntualidad para Responder a las quejas de los clientes.

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¿Cómo se mide la métrica?

Consideraciones Especiales

Numero de respuestas a las encuestas que puntúan top two box como porcentaje del total de encuestas recibidas.

Si se reciben muy pocas encuestas, es obligatorio reportar un puntaje promedio.

Número de quejas respondidas o resueltas dentro de la duración de ciclo objetivo como un % del total de quejas recibidas.

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Benchmark u Objetivo de Mejores Prácticas 80% Top-Two Box en una escala de 5 puntos donde el punto del medio es neutral.

Generalmente mayores que 95% para cualquier duración de Ciclo

Frecuencia

Al menos Anualmente

Mensual

Glosario de Términos Acuerdo de ivel de Servicio (SLA) Adhesión a la Programación

Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados. Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparando el trabajo real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de llamadas, asistencia a reuniones, formación, descanso, etc.) Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC está programado para que comience a las 10.00 am, pero en realidad se tome entre las 10.05 y 10.20 am, la Adhesión a la Programación sería entonces: Cálculo [15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso programado)]=33%

Antigüedad

Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía no se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio Atraso”.

Aplicación

Información y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. que proveerán al equipo de revisión de la certificación o benchmarks con una línea general de los enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los Ítems de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. Las Aplicaciones son enviadas antes de la evaluaciones diagnósticas operativas, revisión de benchmarks y auditorías de certificación.

Aplicante

Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC.

Atributos Específicos

Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: precisión y puntualidad). Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de Coordinadores Registrados para PSICs, el Curso de Formación de Auditores de COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC PSIC. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC.

Auditor Registrado COPC

Auditoría de Certificación COPC®

Auditoría de Cumplimiento

Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC PSIC o a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC PSIC por parte del PSIC. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC® por el plazo de tres a cinco días in situ. El resultado de esta Auditoría es una decisión de certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver el documento Proceso de Certificación de la Norma COPC PSIC (documento separado). Ver Auditoría de Certificación COPC®

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Auditoría de Procesos, Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces cruzan múltiples departade Punta a Punta mentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así como a los proveedores clave. Auditoría de Recertificación COPC®

Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-certificarse anualmente. La Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría de Certificación COPC®. Ver el Proceso de Certificación de la Norma COPC PSIC para más detalles (documento separado).

Ausentismo

Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).

Aux (Tiempo en Auxiliar)

Tiempo no pasado al teléfono en un día programado para del RAC. Por lo general incluye el tiempo utilizado en formación, descansos, reuniones, proyectos especiales, ir al baño o tomar un café. La mayoría de los sistemas telefónicos de los centros de contacto tienen una opción denominada “Aux Tiempo” o “Aux State” que se activa cuando el RAC oprime uno o más botones del teléfono. Los Supervisores deben tomar nota de los períodos en Aux Tiempo mayores a lo esperado a fin de identificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica de desempeño.

Benchmarks, Datos de

Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observadas por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma COPC PSIC.

Benchmarks, Revisión de

Una evaluación abarcativa que realiza COPC Inc. de una organización de servicios a fin de obtener una comparación del desempeño operacional entre la organización de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeño.

Blogs

Sitios específicos manejados por individuos con la intención de compartir opiniones comentarios, multimedia y otros contenidos basados en la web.

Calidad

Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la dirección correcta)

Callback (Procesamiento de Devolución de llamadas al usuario final)

Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como consecuencia de una acción previa del PSIC, la cual, a su vez, está relacionada directamente con una llamada entrante previa del usuario final.

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Cambios Mayores

Los Cambios Mayores típicamente incluirán la coordinación de múltiples funciones o departamentos, toman un tiempo significativo para implementarse y/o sustancial inversión. El nombramiento de un miembro del personal como gerente de proyecto es un claro indicador de que el cambio es visto por la organización como un cambio importante. Otros cambios son simples cambios que se implementan rápidamente y afectan a unas pocas funciones. Los cambios en la información o procedimientos que pueden resumirse por correo electrónico o en reuniones cortas son ejemplos típicos.

Canal de Contacto

Un método por el cual un cliente contacta una empresa para resolver un problema o hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta a una consulta anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero no se limita a: 1. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio 2. Telefónico entrante, incluyendo el IVR 3. Redes Sociales 4. Foros de discusión 5. Email 6. Chat 7. Aplicaciones Móviles 8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones físicas 9. Call-backs 10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos) Los Canales de Contacto no incluyen las comunicaciones de marketing

Centro de Contacto con Clientes (CCC)

Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Técnico, Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de respuesta electrónica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc., que manejan contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas salientes, fax, correo, e-mail, transacciones Internet y cualesquiera otras interacciones electrónicas con usuarios finales).

CGC

Medios de Comunicación (o contacto) Generados por los Consumidores (Consumer Generated Media)

CGU

Contenido Generado por el Usuario

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Clasificación del Personal

Las posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC (concepto opuesto al de personal ocupando posiciones), desde la perspectiva del usuario final, se describen a través de dos categorías diferentes de personal: El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. Éste es empleado por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación de personal o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama “temps”). Una posición de RAC que es ocupada durante el transcurso de un año por cuatro “temps” con una asignación de tres meses, es de hecho una posición indefinida para los propósitos de la Familia de Normas COPC. El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.

Cliente

Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer productos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compañía que obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asociados dentro de la misma compañía.

Cliente (genérico) Comentarios/Respuestas

Como genérico, este término se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC. Respuestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente a artículos u otro contenido de terceros.

Conectado (Logged-on)

Un RAC le informa al ACD que está empezando a trabajar al conectarse. En general esto se efectúa ingresando un código o número de agente. También se denomina sign-on.

Contactar (RS)

La acción de una empresa respondiendo a los comentarios de usuarios/prospectos dentro de una comunidad de una red social mediante respuestas públicas o privadas.

Control Estadístico de Proceso (SPC)

Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadísticas para minimizar la variación y mejorar el desempeño del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos). Dentro de las herramientas SPC más comunes se incluyen Six Sigma, DMAIC, Cpk, etc.

Coordinador Registrado COPC

La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes a cumplir con la Norma COPC. Generalmente esta persona es el principal contacto entre la entidad y COPC Inc.

Coordinador Registrado COPC®

Alguien que ha completado la Formación de Coordinador Registrado y aprobó el examen final con 90% o más.

Costo

Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo transferida a la empresa matriz.

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Costos de Ausentismo

Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes: Costos de tiempo adicional– horas extra necesarias para compensar por el personal ausente. Costos de aumento de la dotación en el dimensionamiento– personal adicional necesario para compensar por las ausencias Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el médico" Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminución de los Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño.

Costos de Rotación del Personal

Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes: Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (período de formación) Honorarios de Agencias de Personal Costo de oportunidad de producción “perdida” (paga por llamada x cantidad de llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado no está en “su puesto”) Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de trabajo y tiempo del personal del PSIC) Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el programa de formación Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente llamada costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen reducción en la producción, en la precisión (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción del cliente y del usuario final Horas extras debido a la disminución de personal

Cpk

Ver control estadístico de Procesos.

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Cumplimiento de la Programación

El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de Tiempo Completo) de la planificación de personal requerida por el cliente, que está realmente disponible durante un período de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras: 1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del usuario final. Por ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito. ó 2. El valor absoluto en la planificación de la dotación de la diferencia entre el número de ETCs requerido por el cliente y el número real de ETCs disponible. Diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos. A fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de la dotación requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de 10:00 am a 10:30 am. Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la programación se debe calcular de la siguiente manera: Cálculo 1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida) ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15 1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%

Cumplir

Alcanzar los requisitos detallados de los Ítems individuales de la Norma COPC PSIC.

Declaración de la Dirección (DDD)

Declaración por escrito de la dirección global del PSIC (por ej. visión, misión, propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales. Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfacción del cliente y del usuario final, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección y del Personal debe estar alineado con la declaración de la dirección.

Defecto Demanda (Requisito de Demanda)

Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado Es un cálculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en base al volumen de transacciones pronosticado y el tiempo medio operativo (“Demanda No Cargada”) o, en base al volumen de transacciones pronosticado, tiempo medio operativo y Reductores (“Demanda Cargada”).

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Departamentos

Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a menudo definido a través de la estructura de la organización de la entidad. El departamento puede estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la operación de contacto con el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos, I/T).

Desconectado (Logged-off)

Un RAC se desconecta para informar al ACD que no está trabajando más. Las reglas de desconexión varían en cada empresa (por ej. Los RACs se desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomienda que los RACs se desconecten únicamente al finalizar el turno. También se denomina sign off.

Disponibilidad

Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados como estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computadoras de escritorio).

Distribuidor automático de llamadas (ACD)

Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre una base “primera que llega/ primera que se atiende” y desplegarlas entre los RACs que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser “standalone” o bien formar parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto de las llamadas para elaborar informes. Ver Control Estadístico de Proceso (SPC)

DMAIC Download

Se refiere a los datos que se envían entre clientes y PSIC. Ver también “Download Electrónico”.

Download Electrónico

Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP, y solicita bajar información o un software. Ver también “Download”.

Duración de Ciclo

El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transacción desde el punto de vista del usuario final. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta para transacciones diferidas.

E-PSIC (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente)

PSICs externos contratados por el cliente para prestar servicios a usuarios finales.

Eficiencia de Activos

Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las métricas comunes se incluyen: utilización de posiciones, ingresos/activos, y otras métricas que relacionan el desempeño de activos (dólares o unidades) al output. La eficiencia de activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del programa.

Empresa

La compañía del cliente que vende productos o servicios a clientes o usuarios finales; la compañía o entidad representada por la VMO. Los procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC

Enfoque

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Entidad

Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está aplicando o buscando alcanzar la certificación según una Norma COPC. Cualquiera de las siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la Certificación de la Norma COPC PSIC: Corporación de Servicios “Valor plus”. El Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valor Plus”. La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valor plus”. La Unidad Megasoft de La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valor Plus”.

Equivalente de Tiempo Completo (ETC)

Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos RACs part time que trabajan cada uno medio día se consideran un ETC.

Errores Críticos

Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente, éstos son los errores que causarán que el usuario final deba volver a contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores Críticos del Usuario Final), el PSIC o el Cliente (Errores Críticos del Negocio) (ver también Precisión de Cumplimiento). Errores que hacen que una transacción entera se considere defectuosa porque se encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar problemas a nivel personal o de la empresa.

Errores Críticos de Cumplimiento

Errores Críticos para el egocio

Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea defectuosa, como ser: • Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio • Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria para el negocio • “Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para un centro interno)

Errores Críticos para el Usuario Final

Todo aquello que desde la perspectiva del usuario final causa que una transacción sea defectuosa, como ser: • No resolver el problema (sin importar si esto requiere o no repetir una transacción) • Maltratar al cliente • Falla en comunicarse con claridad

Errores o Críticos

Errores que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados datos.

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Evaluación de Punta a Punta

Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en que la transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe un e-mail ó un fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto de vista del usuario final (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al usuario final).

Evaluación Diagnóstica Operativa (Baseline)

Es una Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis de las deficiencias con respecto a los Ítems de la Norma COPC PSIC que corresponda, de acuerdo al status de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situaciones de “no conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditoría de Certificación COPC®.

Excepciones

Procesamiento de transacciones que “no cumplen” (ej., solicitudes incompletas, cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).

Excepciones de cumplimiento

Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a: • Políticas del cliente- por ej., Prohíbe contactar al usuario final para realizar encuestas de satisfacción. • Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente. • Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, por ej., Requisitos con Objetivos Bajos. • El Cliente no responde. También requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia en uno o más ítems dado que la función la desarrolla el Cliente. Por ejemplo: Pronósticos, Planificación y Programación del Personal.

Fax Back o Fax-on-Demand

Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al usuario final ingresar dígitos que generarán un pedido de envío automático de un documento a una máquina de fax, utilizando un teléfono por pulsos. Esto también puede ser activado internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un usuario final

FB

Facebook

Foros/ Message Boards

Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y reaccionar a varios temas a través de posts, comentarios y respuestas.

Gestión de Outliers

Un enfoque para identificar RACs que están en los extremos del desempeño (Ej el 15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investigar e implementar acciones correctivas cuando sea apropiado.

GMRS

Gestión/Marketing de Redes Sociales

Habilidades Mínimas y Conocimientos

El término “Habilidades Mínimas y Conocimientos” se usa para describir lo que el empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su trabajo. Estas Habilidades y Conocimientos deben ser verificables y estar definidas para el trabajo. NOTA: En el uso común se abrevia a “Habilidades Mínimas”

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Horas o Programadas

La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar, pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de tiempo. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día personal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa 1 hora, lo que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo. Grado de extensión con que se utilizan los Enfoques a través de toda la organización.

Influyente

Un “súper usuario” de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente autoridad en la comunidad online como para influenciar o impactar en otros usuarios.

Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response (IVR)/ Voice Response Units (VRU)

Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar a un usuario final a información automatizada o bien a la cola apropiada de RACs

Intercambio Electrónico de Datos (EDI) Intervalo de Confianza (Precisión)

El intercambio electrónico de datos de computadora a computadora, como facturas o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes y PSICs. En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango estimado de valores que es probable incluir un parámetro de población desconocido, por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción de usuarios finales pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).

Intervalo

Término utilizado en pronóstico, planificación y programación del personal para definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparación de los pronósticos y la programación. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. Los intervalos para las transacciones telefónicas entrantes suelen ser de 15 o 30 minutos. Para transacciones diferidas, como el correo electrónico, el intervalo utilizado normalmente se relaciona con el objetivo de duración de ciclo y se mide en horas.

Ítem Accionable

Post de Red Social (preguntas Inquietudes, problemas) que requieren respuesta de la compañía.

Licenciatarios

Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC PSIC. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC PSIC. Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad de la Norma COPC PSIC y de la Auditoría de Certificación COPC®.

Líder o RAC Líder

Comúnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcialmente responsable de la gestión de las funciones de primera línea del equipo, como el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relación a los productos o procedimientos/políticas, manejo de llamadas escaladas, etc.

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Límite de Especificación

Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo en vez de un único valor de objetivo. El Límite de Especificación Superior (USL) determinará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Inferior (LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.

Llamadas Abandonadas

Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer incorrectamente antes de ser atendida.

Mejora Sostenida

Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor desempeño que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como que están por encima del nivel de performance previo.

Mejores Prácticas

La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método observado por COPC para abordar requisitos específicos de la Norma COPC PSIC, o de un proceso realizado en un centro de contacto o centro de distribución.

Mensaje Privado o MP

Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario, no visible por la comunidad de la red social.

Métricas de Desempeño

Las métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeño, particularmente de los PCRCs. Se presentan ejemplos y Requisitos en la Categoría 4.0 Resultados y en el Anexo 1.

Métricas de Eficiencia

Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos). También denominadas métricas de productividad.

MI

Mensaje Instantáneo

Modelo de Gestión de Desempeño

La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular, en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios finales.

Monitoreo

Ver Monitoreo de Transacciones

Monitoreo (Redes Sociales)

La revisión pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en que concierne a una marca o compañía.

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Monitoreo de Transacciones

Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la información tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación de llamadas reales, tanto de al lado como remotas. Para E-mails o correo, esto generalmente se hace revisando las respuestas que se le dieron a las inquietudes de los usuarios finales.

Multimedia

Contenido Online que incluye gráficos, imágenes, efectos de sonido, video y música.

ivel de Desempeño Previo

El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos).

ivel de Servicio

Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 especificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño real.

iveles

Métricas que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan en relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.

Objetivo

Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).

Objetivos de Alto Desempeño/Rendimento

Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que un PSIC puede aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el mercado, altos niveles de satisfacción, costos mínimos, etc. COPC Inc. recomienda que estos objetivos se cuantifiquen, aunque no es requisito necesario para certificar la Norma COPC PSIC.

Ocupación

OJT

Una métrica de eficiencia que se calcula así: (tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo available) La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de transacciones. Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).

OMB

Optimización del Motor de Búsqueda

Órdenes Electrónicas de Compra (EPO)

Órdenes de compra generadas electrónicamente y enviadas al PSIC a través de la red de trabajo.

Organizaciones de Alto Desempeño

Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente y del usuario final.

ORS Patrones de Entrada de Transacciones

Optimización de Redes Sociales El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo

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Pedido de cotización / Pliego de licitación (RFP) Pedido de Información (RFX)

Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio para desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descrito en el RFP. Término creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a potenciales PSICs para Pedidos de Información (RFIs), Pedidos de Cotización/ Pliegos de Licitación (RFP).

Pendientes

Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso (ATL).

Personal de Apoyo

Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye sistemas de información, IT, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/pronosticadores y gerencia.

Personal de Línea

Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC.

Personal Indefinido

Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalización determinada.

Personal Mezclado (Blended Staff)

Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no electrónicas.

Personal, Contratado

Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y contratación de personal.

Personal, Temporario

Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.

Plan de Capacidad

Es el típico modelo utilizado para determinar el número de personal RAC que el PSIC requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotación", Normalmente se crea con bastante anticipación al período que está siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determina cuándo trabajará el personal existente. El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección.

Plan de egocios de la Entidad

Plan de egocios del Departamento

El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de negocios de la entidad.

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Planificación de la Dotación

Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de transacciones pronosticada.

Post

Ver Demanda (Requisito de Demanda). Contenido de usuarios publicado en una fuente online. Puede contener vínculos y/o multimedia.

Precisión

Ver Intervalo de Confianza.

Precisión

La calidad de la transacción. Esta medición usualmente se separa en Precisión Error Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y de Cumplimiento. La precisión se puede medir como “porcentaje correcto”, “porcentaje defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”.

Precisión de pronósticos

La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos niveles: • Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar los requerimientos de personal a reclutar/formar) • Precisión de pronósticos para Programación de Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo, para el pronóstico desarrollado para armar programaciones para el personal existente )

Procedimientos Operativos Standard (SOP)

Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. La Familia de Normas COPC no requiere que estos procedimientos estén documentados, aunque frecuentemente lo están.

Proceso, Capacidad

La medición de cuánta “capacidad” tiene un proceso de alcanzar consistentemente los objetivos, límites de especificación o requisitos del Usuario Final. Un proceso con capacidad mostrará poca variación y alcanzará los objetivos. Un proceso está centrado cuando la distribución de los resultados del proceso muestran una distribución normal y la media de los resultados del proceso son iguales o muy cercanos al objetivo.

Proceso, Centrado

Procesos Clave de Apoyo (PCAs)

Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facilitar o desarrollar PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) para alcanzar los objetivos de nivel de desempeño. Éstos casi siempre incluyen sistemas de información, pronósticos, selección y contratación de personal y formación de telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los PCAs están identificados en el Anexo 2 de las Normas PSIC/E-PSIC y PSS.

Procesos Clave del egocio (PC s)

Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad de la VMO de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma VMO

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Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad del PSIC de brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes usuarios finales. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de las Normas PSIC/EPSIC y PSS.

Productividad

Una métrica de Eficiencia que se calcula así: (tiempo productivo)/(tiempo pago)

Programa

Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la organización del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campañas individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente y del PSIC. Cuanto más clara es la estructura de la organización, mayor es la posibilidad de que el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que use dos equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente.

Programación del Personal

Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer la demanda cargada estimada. Ver Demanda (Requisito de Demanda)

Pronósticos

Análisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores históricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.

Proveedores Clave

Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que desarrollan un PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de información y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes y empresas designadas por el cliente.

PRT PSIC

Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet) Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayoría, sino todos, los tipos de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son parte de las mismas organizaciones que el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por el cliente para proveer servicio a los usuarios finales.

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Puestos CRC (Puestos Clave Relacionados con el Cliente)

Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en forma directa al personal que desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al personal que desarrolla PCRCs (ver definición en el glosario). Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs, agentes de e-mail o Internet, procesadores de correo y fax, así como personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores). Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, responsables de selección empaque y envío, manipuladores de materiales, y personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores). Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se encargan de la formación de RACs, de realizar el monitoreo de transacciones y la planificación y programación del work force.

Puntaje eto Promotor

La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes que son detractores.

Puntualidad

Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo.

Queja del Cliente

Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o Racs del PSIC / E-PSIC.

Redes Sociales

Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a individuos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y conectarse con otros.

Reductores (Tiempo perdido)

Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente es la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde, formación, coaching, reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programación de trabajo.. Representante de Atención al Cliente, o RAC, es un término utilizado en la Familia de Normas COPC PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios técnicos, comunicadores, consultores y cyber agentes.

Representante de Atención al Cliente (RAC)

Representante de Soporte Técnico (RST)

COPC utiliza este término intercambiablemente con RAC, agente, representante, u otros términos usados para referirse al personal de línea que maneja los contactos con el usuario final.

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Requisitos

Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC y la Norma COPC VMO: 1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempeñar y completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC. 2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC que constituya un subgrupo de un ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Declaración de la Dirección.

Requisitos Mínimos de Contratación

Los “Requisitos Mínimos de Contratación” son una lista guía que el candidato a un puesto CRC debe cumplir si él o ella son elegidos para ese rol. Son típicamente un conjunto de atributos personales, una combinación de experiencia previa, personalidad, familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar en los turnos flexibles requeridos. Habitualmente incluirán habilidades requeridas para hacer el trabajo que el entrenamiento ofrecido por la compañía no las incluirá.ej: Habilidad de lenguaje o habilidad de tipeo.

Resolución de Problemas

El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios finales se resolvieron exitosamente.

Resolución en el Primer Contacto

El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto efectuado por el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con relación al mismo problema. También denominada “FCR”.

Resolución en la Primera Llamada

El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada realizada por el usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo problema. También denominada “FCR”

Respuesta Pública

Mensaje o respuesta accesible públicamente para ver o leer por la comunidad de la Red Social.

Rotación

Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal)

RUICA

Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio, calidad, costos y objetivos de satisfacción (según sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados. Los elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC PSIC

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Ruteo basado en Skills Función del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de lla(Habilidades) madas (ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc. Una medida de opinión de una red social específica u otra comunidad online respecSentimiento to de una marca Servicio

Existen dos definiciones de este término según su utilización en las Normas COPC PSIC y COPC VMO: 1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente o cuánto tarda en recibir la respuesta a un e-mail. 2. La función específica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.

Sesiones de Calibración

Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas para asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones incluyen evaluaciones cuantitativas de la consistencia en la puntuación mediante la comparación respecto de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlación con la satisfacción del usuario final y los puntajes provistos por los clientes

Sigma del Proceso

Ver Control Estadístico de Procesos

Sitios de Redes Sociales

Sitios específicos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales, incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.

Sistema de Contacto con el Cliente

Sistemas con los que el cliente interactúa directamente. Esto incluye sistemas IVR, y sitios web, pero también cubre cualquier provisión de auto servicio que el PSIC / E-PSIC provea al usuario final (ej: Ruteo de Llamadas por IVR, autoservicio por IVR, autoservicio por sitio web, auto soporte, auto ayuda)

Sistema de Producción

Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un PCRC. Típicamente estos serán el sistema telefónico, sistema CRM, bases de conocimientos, sistemas de gestión de e-mails, y cualquier sistema de flujo de trabajo. Los Sistemas de Producción son fundamentales para la entrega de servicios a clientes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC, no por los clientes (ej: Conmutadores Telefónicos/ Sistemas Telefónicos, Infraestructura de Red y Líneas de Telecomunicaciones, Discadores Predictivos Salientes, Base de conocimientos, Sistemas CRM, Sistemas de Gestión de e-mails, Soluciones proactivas o reactivas para Redes Sociales)

Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos típicamente automatizan un PCA. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronósticos, aplicaciones de programación, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de reportes, sistemas de recursos humanos etc.

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SKU

Número de Referencia (Stock Keeper’s Unit).

SOW (Scope of Work)

Una definición de requisitos creados por el cliente que claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.

SROI

Retorno de la Inversión Social (Social Return Of Investment)

Supervisor

La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (también denominada gestión de primera línea).

Tabla de Resumen de Desempeño (PST)

Una tabla que resume los resultados de las métricas clave de salida utilizadas para calcular el número de métricas consistentemente cumpliendo objetivo y / o mostrando una mejoría sostenida (también conocida como la regla del 50/75) exigida en el Ítem 4.8 Alcanzando Resultados.

Tendencias Tiempo al Teléfono

Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo. La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo promedio de conversación). Ver Utilización, Utilización de RACs y Ocupación.

Tiempo de Desfasaje

El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis semanas (en este caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).

Tiempo de Manejo de Transacciones

El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail, correspondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.

Tiempo Disponible

El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la transacción que sigue.

Tiempo medio de espera (TME)

Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propósitos de comparación, COPC sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del menú de IVR y tiempo de atención automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si forman parte de este cálculo y si es así de qué manera.

Tiempo medio operativo (TMO)

El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el tiempo de conversación con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiempo en Hold), y completar la transacción luego de que el usuario final haya concluido su participación en la transacción (wrapping).

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Tiempo Pago

Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan a un RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con goce de sueldo y almuerzos y descansos).

Tiempo posterior a la llamada (ACW)

Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra conectado al sistema ACD. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como códigos de cierre de la llamada, comentarios e investigación. En algunos ACD esto también se llama Wrap.

Tiempo Productivo

Tiempo ocupado por los Racs en procesar transacciones. Para agentes mezclados la manipulación en tiempo real y transacciones diferidas que se incluyen son: tiempo de conversación, tiempo en espera, y tiempo posterior a las llamadas, así como el tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como procesamiento de e-mails, devolución de llamadas o envío de respuesta de cartas o faxes

Tiempo Promedio de Atraso (ATL)

Un cálculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes vencidos (ver la sección de Requisitos del Anexo 1)

Tiempo Promedio de Conversación (ATT)

Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama. (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula para calcular la utilización del personal.) El tiempo medio de conversación se calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefónicos.

Transacciones Bloqueadas

El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia deberá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e insatisfacción del usuario final den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clientes.

Transferencia Electrónica de Fondos (EFT)

Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.

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Transacciones Diferidas

Las Transacciones Diferidas se tipifican por: •

El usuario final no participa activamente del tiempo en cola

•

El centro determina cuándo procesar la transacción

•

La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días

•

Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes

Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son: -

Emails

-

Web Mails

-

Cartas y Fax

-

Devolución de llamadas (Callbacks)

-

Procesamiento de mensajes de Correo de Voz

-

Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)

-

Excepciones

-

Procesamiento de pagos

-

La mayoría de las funciones Back Office

-

Procesamiento de Pedidos

-

Ensamblado del Producto

-

Retiro, Empacado, Transporte

-

Procesamiento de Devoluciones

-

Recepción de Material y Almacenamiento

-

Despacho de Servicio

-

Manejo de Casos

-

Activación de cuentas

-

Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña.

-

Procesamiento de lista de No Llamar

-

Procesamiento de archivos del cliente

-

Procesamiento de correo

-

Recepción y Preparación de transacciones

-

Actualizaciones de la base de datos

-

Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pueden manejar

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Transacciones en tiempo real

Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por: • Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente durante el tiempo en cola • El usuario final determina cuándo contactar al centro y el centro responde a esta demanda • El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el usuario abandone • Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas no se consideran abandono provocado por el UF. Los tipos de PCRCs que son transacciones en tiempo real incluyen: • Llamadas entrantes del usuario final • Chat vía web • Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas) • Servicios Persona a Persona para el Usuario Final

Upload

Son los datos que se envían desde el usuario final al PSIC / Cliente o a otra localización especificada.

Usuario Final

Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los Clientes de los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas, negocios, organizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribución.

Utilización de RACs

Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente modo: (tiempo de manejo de transacción + tiempo available)/(tiempo on site pago) La Utilización de RACs se usa comúnmente para mostrar cuán efectiva es la gestión de los RACs y cuánto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible para manejar transacciones del usuario final.

Vendor

Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCRCs. Estos vendors no necesitan ser externos a la compañía, otras partes de la compañía que no son parte de la entidad, pueden también considerarse vendors si ellos desarrollan un PCRC para la entidad.

VMO (Organización de Gestión de Vendors)

Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de la empresa del cliente, responsable por la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con el PSIC.

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Voz Sobre-Datos

Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que están usando la página Web del cliente. El circuito de Internet se comparte entre el audio para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un receptor asociado con la terminal del usuario.

Web Callback

Callbacks generados cuando el usuario final activa un botón en el sitio web del cliente que envía un mensaje con un número telefónico a un marcador automático de salida (out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario final y lo conecta con un RAC.

Web Chat

En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes y un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, dudas acerca de productos, sugerencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamente, un RAC chatea con dos o más usuarios al mismo tiempo.

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