New Sales. Simplified
April 10, 2023 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Más elogios para las nuevas ventas. Simplificado. “Nuevas Ventas. Simplificado. es realmente invaluable. Este es un libro que no lees una vez; es uno que lees con un resaltador y una libreta, tomando notas sobre cada tema. Después de leerlo y marcarlo, regresará una y otra vez en busca de más ideas que lo ayuden a aumentar sus ventas”.
—Mark Hunter, The Sales Hunte Hunter, r, autor de High-Profit Selling “El entrenamiento de Mike Weinberg y el enfoque presentado en New Sales. Simplificado. han sido revolucionarios para nuestra firma. Nuestra historia de ventas renovada nos está poniendo frente a muchos más prospectos de Fortune 500, y el método de Mike para realizar llamadas de ventas ha cambiado toda la dinámica del baile de ventas y ha ayudado a acortar nuestro ciclo de ventas”. —Thomas H. Lawrence, Lawrence, director ejecutivo, ejecutivo, subrogac subrogación ión de Smartlight Smartlight “Todos en ventas son responsables del desarrollo de nuevos negocios. Período. Fin de la historia. Pero, como dice tan claramente Mike Weinberg, 'Nadie nunca deja de buscar prospectos por defecto'. Si lucha constantemente por generar nuevos negocios, debe leer Nuevas ventas. Simplificado. Aprenderá todo lo que necesita hacer para sobresalir de la competencia, obtener más citas y cerrar más tratos. ¡Ah, y te divertirás más haciéndolo!” —Kelley Robertson, Robertson, CEO, The Robertson Training Training Group, y autora de Deténgase, pregunte y escuche y Los secretos de las ventas poderosas “En una época en la que gran parte de la literatura de ventas está llena de hipérboles, trucos y trucos, New Sales. Simplificado se destaca como un cambio refrescante. Está repleto de consejos pragmáticos, todo el resultado de la profunda experiencia de Mike en ventas. Lo que funciona en la venta es la ejecución precisa y disciplinada de los conceptos básicos. Cada página del libro de Mike le recuerda esto al lector y demuestra vívidamente cómo funcionan los conceptos básicos. Es un recordatorio refrescante para el profesional de ventas con experiencia y una guía fundamental para el nuevo vendedor. Léalo, anótelo, manténgalo al alcance”. —Dave Brock, Brock, presidente, soc socios ios en excelencia excelencia
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“Cuando se haya cansado de cada nueva teoría de ventas del sabor del mes y esté listo para tomarse en serio la búsqueda y adquisición de nuevos clientes, este libro es para usted. Mike Weinberg dice las cosas como son, presenta verdades de ventas atemporales y [proporciona] un enfoque simple y directo para desarrollar nuevos negocios. Prepárate para entretenerte y energizarte”. —Charles H. Green, coautor de The Trusted Advisor, autor de Trust-Based Selling y director ejecutivo de Trusted Advisor Associates “Nuevas Ventas. Simplificado. captura la esencia del enfoque de Mike Weinberg para las nuevas ventas: simple, potente y eficaz. Hemos tenido la buena fortuna de que Mike implemente esta fórmula en nuestros negocios, y simplemente funciona. Este libro es una lectura obligatoria para cualquiera que busque mejorar las ventas de manera rápida y espectacular”. —Andy Parham, director ejecutivo, Grupo Bick
“Reconocí la integridad, la inteligencia y la pasión de Mike por hacer crecer los negocios hace más de 20 años, cuando era uno de mis alumnos. Avance rápido, ¡y está claro que nunca ha dejado de aprender! En Nuevas Ventas. Simplificado. Mike comparte su considerable experiencia en el mundo real sobre prestar atención y expandir la línea superior: las ventas”. —William D. Danko, Ph.D., Presidente Presidente Emérito de Marketing, Marketing, Universidad Estatal de Nueva York en Albany, coautor del éxito de ventas del New York Times The Millionaire Next Door “Mike Weinberg ha creado un valioso recurso de ventas que hace honor a su nombre al presentar una guía paso a paso simple y sensata para desarrollar nuevos clientes que todos los representantes de ventas y gerentes de ventas deben tomar muy en serio. ¡Recógelo y léelo!”. —Andy Paul, autor de Zero-Time Selling y CEO de Zero-Time Zero-Time Selling, Inc.
“Como socio consultor de Mike Weinberg, personalmente fui testigo de su pasión e intensidad por desarrollar nuevos negocios. En Nuevas Ventas. Simplificado. Mike ha capturado la magia de sus principios simples. Siga este marco y tendrá éxito. ¡Garantizado! Una lectura obligada para cualquier vendedor que desee adquirir nuevos clientes constantemente”.
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—Donnie Williams, c cofundado ofundador, r, Sales Fo Force rce One y vice vicepresident presidente e sénior, sentido corp
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Descuentos por volumen disponibles. Para obtener más información, visite: www.amacombooks.org/go/ specialsales O comuníquese con ventas especiales: especi ales: Teléfono: 800-250-5308 Correo electrónico: specialsls@amanet.org Ver todos los títulos de AMACOM en: www.amacombooks.org
Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y fidedigna con respecto al tema tratado. Se vende con el entendimiento de que el editor no se dedica a prestar servicios legales, contables u otros servicios profesionales. Si se requiere asesoramiento legal u otra asistencia de expertos, se deben buscar los servicios de un profesional competente.
DATOS DE CATALOGACIÓN EN PUBLICACIÓN DE LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO Weinberg, Mike. Nuevas ventas: simplificado: el manual esencial para la prospección y el desarrollo de nuevos negocios / por Mike Weinberg; prólogo de S. Anthony Iannarino. pags. cm. Incluye índice. ISBN 978-0-8144-3177-1 1. Venta. 2. Planificación empresarial. 3. Nuevas empresas comerciales. I. Título. HF5438.25.W29295 2013 658.85 —dc23 2012017452 © 2013 por Mike Weinberg Todos los derechos reservados. Impreso en los Estados Unidos de América. Esta publicación no puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación ni transmitirse en su totalidad o en parte, de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de AMACOM, una división de la Asociación Estadounidense de Administración, 1601 Broadway, Nueva York, NY 10019. La exploración, carga o distribución de este libro a través de Internet o cualquier otro medio sin el permiso expreso del editor es ilegal y está penado por la ley. Compre solo ediciones electrónicas autorizadas de este trabajo y no participe ni fomente la piratería de materiales protegidos por derechos de autor, ya sea electrónicamente o de otra manera. Se agradece su apoyo a los derechos de autor.
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Número de impresión 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Dedicado a mi hermosa novia Katie, mi mayor admiradora, mi mejor amiga y aún la mejor prueba de que puedo vender.
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CONTENIDO
Prólogo de S. Anthony Iannarino Agradecimientos Introducción
CAPÍTULO 1 Ventas simplificadas y una dosis de verdad contundente La base para un modelo de ventas simple ¿Por qué toda la locura y el miedo acerca de la prospección? Tantos vendedores están luchando: ¿Qué pasó? Reina la confusión: Ventas 2.0 y la muerte proyectada de la prospección ¿A dónde fueron todos los mentores de ventas?
CAPITULO 2 Las "16 no tan dulces" razones por las que los vendedores fracasan en New Desarrollo de negocios
No han tenido que hacerlo o no saben cómo Siempre están esperando (en la empresa) Son “prisioneros de la esperanza” No pueden “contar la historia” Tienen una terrible selección de cuentas de destino y una falta de enfoque Llegan "tarde a la fiesta" Tienen una actitud negativa y una perspectiva pesimista Son culpables de un esfuerzo telefónico falso o lamentable
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No son simpáticos, no adaptan su estilo y tienen un EQ bajo No pueden realizar una llamada de ventas efectiva Les encanta cuidar sus cuentas existentes Están ocupados siendo buenos ciudadanos corporativos No son dueños de su propio proceso de ventas No usan y protegen su calendario Dejaron de aprender y crecer Honestamente, no están hechos para eso CAPÍTULO 3 La responsabilidad de la empresa por el éxito de las ventas Por qué el coaching de ventas se convierte en consultoría Las ventas ¡Mío!siguen la estrategia: Sr. CEO, haga su trabajo para que yo pueda hacerlo Una visión baja de las ventas: arrojar basura en el gerente de ventas Escritorio
Carga de servicio pesado y el rol de ventas híbrido de cazador-ag cazador-agricultor ricultor Planes de compensación ilógicos e inútiles Desconfianza, microgestión y tratar al equipo de ventas como Niños
CAPÍTULO 4 Un marco simple para desarrollar nuevos negocios Nacido del fracaso Documentado por necesidad El más simple de los modelos
Una declaración audaz CAPÍTULO 5 Selección de objetivos: primero por una razón
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Seleccionar cuentas objetivo es una rara oportunidad para ser estratégico Su lista de objetivos debe ser finita, enfocada, escrita y viable Segmentación de sus cuentas existentes Preparación para la selección de objetivos: las preguntas de quién y por qué Aprovechar al máximo las referencias y las ventas indirectas Recursos para identificar objetivos Persiguiendo los objetivos de tus sueños Dirigirse a contactos más altos en la organización del cliente Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 6 Nuestras Armas de Venta: ¿Qué hay en el Arsenal? Ordenar las armas en su arsenal Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 7 Su arma de ventas más importante La mayoría de las empresas, ejecutivos y vendedores no tienen una historia efectiva Su historia de ventas no se trata de usted Contar la historia es un arte perdido: ¿Qué pasó con la hinchazón?
Diferenciación y justificación de precios premium Una gran historia produce confianza y orgullo Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 8 Afinando su historia de ventas Nuestra historia debe pasar el "¿Y qué?" Pruebe tres componentes fundamentales para una historia convincente ¿Por qué liderar con los problemas del cliente?
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Redacción de la declaración de poder Un par de declaraciones de poder de muestra El ejercicio de la historia de ventas
Lo que podemos hacer ahora El antídoto de la mercancía Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 9 Tu amigo el teléfono Borra las cintas de tu mente y empecemos de nuevo Tu mentalidad importa Nuestro tono de voz y enfoque importan, ¿demasiado guión o ningún guión? ¿Por qué estamos llamando? Enfoque láser en el objetivo Deje de sobrecalificar Frases introductorias favoritas para un gran comienzo Elaboración de su teléfono Mini declaración de poder Para el representante interno: construya un puente Solicite la reunión, pregunte nuevamente y una vez más Tres palabras mágicas Ganar con el correo de voz Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 10 Preparación mental para la llamada de ventas cara a cara Es tu llamada; Necesitas un Plan Evite incumplir con el proceso del comprador Traiga una libreta y un bolígrafo; Deje el proyector en casa Dios te dio dos orejas y una boca
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Vender desde el mismo lado de la mesa Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 11 Estructuración de llamadas de ventas ganadoras
Las fases de una llamada de ventas ganadora Construya una buena relación e identifique el estilo del comprador
Comparta su agenda y configure la llamada Limpiar sus problemas
Entregue la declaración de poder Haga preguntas de sondeo: Descubrimiento Vender
Determinar el ajuste y buscar objeciones Definir y programar el siguiente paso Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 12 Prevención de la resistencia refleja del comprador a los vendedores No es tu culpa, pero es tu problema Dar forma a cómo el cliente te percibe Prevenir y Minimizar la Resistencia del Comprador Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 13 Pensé que se suponía que debía hacer una presentación Por qué odio la presentación de Word Canjear la presentación de PowerPoint El descubrimiento debe preceder a la presentación, así que insista en una reunión Cuando el cliente potencial no se reunirá con usted antes de la presentación Rompe el molde para diferenciarte
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CAPÍTULO 14 Planificación y ejecución del ataque Nadie está predeterminado en el modo de prospección Bloqueo de tiempo las obras de matemáticas; trabajar las matematicas
Redacción de su plan de negocios individual Planificación previa de viajes: por qué Southwest Airlines es mi fuerza de ventas número uno Un esfuerzo equilibrado produce una canalización equilibrada Preguntas para la reflexión
CAPÍTULO 15 Rants, Raves, y Reflexiones Los modales importan La actitud es contagiosa Tu Apariencia e Imagen Enviar un Mensaje Ve tras el competidor gigante y juega para ganar Los ganadores llegan temprano a la oficina y al trato temprano Tome vacaciones reales y manténgase alejado de la red Venta en equipo: aproveche al máximo sus recursos r ecursos Cuidado con quién te dice que no prospecciones
CAPÍTULO 16 Desarrollo de nuevos negocios Vender no es complicado No hay bala mágica Nuevos resultados de éxito de ventas al ejecutar bien los conceptos básicos
Índice
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PREFACIO
¿Por qué fracasan los vendedores? ¿Es porque no tienen alguna pieza clave de tecnología? ¿Porque necesitan un proceso de ventas nuevo y dolorosamente esotérico? ¿O porque no pasan suficiente tiempo en Internet? Por supuesto que no. Los vendedores fallan cuando no pueden ejecutar los fundamentos. No importa cuán llamativos o emocionantes puedan parecer los trucos en el carrete destacado, el fútbol es un juego de bloqueo y placaje y avance de la pelota por el campo. El éxito en cualquier juego o arena siempre se trata de los fundamentos. Entra, Mike Weinberg. A diferencia de aquellos que te venderían lo nuevo “nuevo”, Mike te dirá la verdad (aunque pueda doler un poco). Mike te ayudará a comprender que adquirir nuevos clientes es simple, pero no fácil. Durante más de dos décadas, Mike ha vendido, gestionado vendedores, asesorado a vendedores y consultado con organizaciones de ventas. Su fórmula para generar éxito en las ventas de nuevos negocios generará resultados para todas t odas las organizaciones de ventas dispuestas a hacer el trabajo y emplear su enfoque. Ventas nuevas. Simplificado. Ese es un título apropiado porque este no es un tratado académico sobre ventas. No está lleno de teorías. Es una guía orientada a la acción para vendedores, gerentes de ventas y ejecutivos. Es una guía de campo para cualquier persona que intente ayudar a un equipo de ventas a competir y ganar en un mercado competitivo. Este libro le ayudará a elegir los objetivos correctos. Aprenderá a construir un plan para perseguir esos objetivos sin darse por vencido demasiado pronto. Aprenderá a utilizar todas las armas de su arsenal, especialmente su historia de ventas, para demostrar que es un creador de valor y que merece un lugar en la mesa del cliente de sus sueños. Aprenderá a trabajar un plan y a ejecutarlo sin problemas. si eres un
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gerente de ventas, este libro le brindará las herramientas que necesita para llevar a su equipo al éxito. Ventas nuevas. Simplificado. Es un libro de fundamentos y verdades atemporales,
con estrategias comprobadas del mundo real que producen resultados r esultados de ventas cada vez que se emplean. Sobre todo, es un libro para quienes tienen el coraje de hacer lo necesario para ganar nuevos negocios. ¡Y ganarán! Ganar nuevos negocios no es fácil. Pero no hay razón para hacerlo más complicado de lo que tiene que ser. Este es el libro que me hubiera gustado tener cuando comencé en las ventas. ¡Toma lo que enseña Mike y haz la diferencia! S. ANTHONY IANNARINO www.thesalesblog.com Westerville, Ohio
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EXPRESIONES DE GRATITUD
No me avergüenzo de haber recibido mucha ayuda, aliento y consejo a lo largo del camino, y estoy agradecido por la oportunidad de reconocer a tantos que contribuyeron a este trabajo. A Bob Nirkind, mi editor adquirente, quien no solo me reclutó en el mundo de la autoría, sino que ha sido una fuente invaluable de orientación, sabiduría y apoyo a lo largo del proyecto. Gracias a Bob y al maravilloso equipo de AMACOM por una gran experiencia. A mi amorosa mamá, mi sabio papá y mi dulce madrastra, gracias por toda una vida de animar desde el margen y la constante bendición de su aliento. Y un guiño adicional a mi padre por compartir generosamente su inconmensurable visión para las ventas a lo largo de los años. A Ed Davidheiser por el consejo de la vieja escuela y las legendarias historias de ventas (nada mejor que fletar heroicamente el avión de dos plazas en 1956 para salvar la producción de pavo de Acción de Gracias de su cliente) y a Bill Frakes por compartir su atesorada granja para que este libro pudiera escribirse. A David Amigo por años dePara amistad por confiarme no una, veces, su esfuerzo de ventas. Rob yMorton, ningún amigo essino másdos profesional en ventas, me conoce mejor o me brinda consejos más sabios. A Donnie Williams, amigo, ex gerente y ex socio, gracias por compartir tanto, abrir un camino y creer en mí. A Ron Tate por su gran perspectiva y diez años de insistir para escribir este libro. A Mark Peterman y Shane Johnston por su perspicacia empresarial y su apoyo fraternal. A los chicos del Foro EO, Dan Glidewell, Steve Goldenberg, Rich Ledbetter, Mike Lissner y Paul Sinnett, estaré eternamente agradecido por empujarme fuera del nido para volar de nuevo. A Joel Lindsey, Steve Miller y Paul Stolwyk por invertir en mí personalmente y modelar vidas de gracia. andy parham,
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gracias por su confianza, sus continuos desafíos para mejorar mi juego y por su amistad. No podría estar más agradecida con Eric Herrenkohl y Scott Anderson, mis dos entrenadores de negocios de confianza que me hicieron mejorar y se convirtieron en verdaderos amigos. A Anthony Iannarino, por compartir generosamente ideas, experiencia y su gran plataforma para mi beneficio, gracias. Y lo más importante, para Katie y nuestros increíbles hijos, Corey, Haley y Kurt, gracias por su sacrificio, paciencia, exhortación y comprensión mientras escribía. Eres la alegría de mi vida, y te amo más de lo que puedo expresar.
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INTRODUCCIÓN
Me encantan las ventas. Mi pasión y especialidad es el desarrollo de nuevos negocios, y nada me da más energía que ayudar a los vendedores a mejorar en la l a adquisición de nuevos clientes. Durante el día, brindo capacitación en ventas y liderazgo de ventas a equipos de ventas y gerentes de ventas y consultoría de fuerza de ventas a ejecutivos senior. Por la noche, he estado reuniendo mis pensamientos de veinte años exitosos en ventas para escribir el libro que tienes en la mano. Mi práctica me mantiene comprometido con los vendedores en una amplia variedad de negocios y estoy cada vez más preocupado por una tendencia inquietante: parece que cada vez menos personas que se ganan la vida con las ventas tienen un conocimiento práctico de cómo prospectar nuevos negocios. Hay muchos gerentes de cuentas y vendedores de tipo reactivo que se las arreglan, o incluso prosperan, cuando se les presenta suficiente negocio. Pero hay una gran escasez de personas que puedan crear nuevas oportunidades a través de su propio esfuerzo proactivo de ventas. Muchos vendedores veteranos son víctimas de su propio éxito pasado y de tiempos más fáciles, cuando podían hacer sus números mientras operaban en un modo reactivo. Otros fueron impulsados por el impulso de su empresa y las condiciones económicas favorables que crearon una fuerte demanda de sus productos o servicios. Nunca tuvieron que salir a buscar negocios. Además, los vendedores más jóvenes de hoy en día luchan porque no se les ha enseñado cómo prospectar y nunca se les han modelado los conceptos básicos del desarrollo de nuevos negocios. Tanto para los jóvenes como para los mayores, la incapacidad para planificar y ejecutar un nuevo ataque de ventas de negocios efectivo es dolorosamente evidente. Ventas nuevas. Simplificado. Elegí ese título porque tenía la intención de que el libro fuera una guía práctica para el vendedor individual o el líder de ventas encargado de adquirir nuevos negocios. Es una nueva mirada a los fundamentos y una gran
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necesitaba volver a lo básico. El objetivo es proporcionar un marco para un nuevo ataque de ventas comerciales y ofrecer ideas y técnicas simples, claras, prácticas y procesables. Espero desmitificar la prospección y todo el proceso de desarrollo de nuevos negocios. Los veteranos se reencontrarán con verdades eternas olvidadas. A los novatos se les presentará un enfoque simple y directo para adquirir nuevas cuentas y nuevos negocios. Mi objetivo es que salga entusiasmado con la búsqueda de nuevos negocios y equipado con las herramientas utilizables, prácticas y efectivas necesarias para tener éxito. Los capítulos 1 a 3 de este libro pretenden servir como una llamada de atención. Preparé el escenario compartiendo parte de mi propio viaje de ventas y el enfoque simple que usé para convertirme en un cazador de ventas de alto rendimiento en múltiples organizaciones. Veremos los importantes desafíos que enfrentan muchas personas que trabajan en ventas en la actualidad. Y con mucho gusto ofreceré una fuerte voz contraria al número cada vez mayor de falsos maestros que proclaman en voz alta que la prospección ya no es efectiva para adquirir nuevos negocios. También arrojaré la luz de la verdad sobre los vendedores y compartiré las razones más comunes por las que muchos fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Mi intención es sostener un espejo gigante para dar una idea de las actitudes, los comportamientos y las circunstancias que podrían dañar su probabilidad de éxito. Con la creencia de que el cambio es juego limpio, este libro también pone a los altos ejecutivos y las empresas en el banquillo para examinar las formas en que obstaculizan el éxito de las Los vendedores no operan en el vacío; a menudo hay problemas culturales y ambientales fuera de su control que obstaculizan gravemente la oportunidad de adquirir nuevos negocios. El Capítulo 4 cambia de tema y presenta el nuevo impulsor de ventas: un marco simple que describe un nuevo ataque de ventas de desarrollo comercial. Las ventas son simples. Aquellos que intentan hacer que parezca complicado se confunden a sí mismos o intentan confundir a los demás creando una cortina de humo para ocultar su pobre esfuerzo y sus malos resultados. No habrá nada confuso o misterioso mientras diseccionamos un modelo fácil de entender y fácil de implementar para buscar nuevos negocios de manera proactiva. La sección intermedia del libro, los capítulos 5 al 14, brindan un mapa de ruta e instrucciones que cubren los elementos esenciales del modelo New Sales Driver. Identificaremos y seleccionaremos cuentas objetivo estratégicas que nos den la mejor oportunidad de ganar. Luego, invertiremos mucho en construir el arsenal de armas de ventas necesarias para llevar a cabo con éxito el ataque contra los objetivos elegidos. Las tres armas más dignas de atención: las ventas
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historia, la llamada telefónica proactiva y la llamada de ventas cara a cara, se abordan con gran detalle a partir del capítulo 7. El capítulo 12 examina qué hace que los compradores levanten su escudo de defensa y cómo podemos modificar nuestro enfoque para minimizar o superar esa resistencia. Ofreceré mis argumentos más fuertes, e incluso un ejemplo vergonzoso, en el Capítulo 13, haciendo un esfuerzo supremo para convencerte de que presentar no es lo mismo que vender. De nada sirven las mejores intenciones, las listas de cuentas objetivo y las poderosas armas de venta si nunca lanzamos el ataque. Mi mayor sorpresa al trabajar con equipos de ventas es el poco tiempo que se dedica a vender de manera proactiva. El capítulo 14 se pone al grano con respecto a la planificación y ejecución de nuestro ataque de ventas. Debemos recuperar el control de nuestros calendarios, dejar de permitir que otros pongan trabajo en nuestros escritorios y proteger egoístamente nuestro tiempo de venta. Nadie utiliza por defecto el modo de prospección y demasiados vendedores encuentran felices todas las excusas imaginables para evitar contestar el teléfono. A nadie le gusta admitirlo, pero todos sabemos que las ventas son un juego de números. Suceden cosas buenas cuando los vendedores talentosos se ponen frente a los clientes potenciales. De ello se deduce que suceden más cosas buenas cuando nos enfrentamos cara a cara con más prospectos. También analizaremos en profundidad la planificación comercial y el bloqueo de tiempo para asegurarnos de ejecutar un ataque de alta frecuencia. Una oportunidad increíble se encuentra ante ti. Hay una sobreoferta de gerentes de cuenta y personas de servicio al cliente que desempeñan funciones de ventas, pero muy pocos verdaderos cazadores de ventas con los que se puede contar para generar nuevos negocios de manera constante. Puede aportar un enorme valor a su negocio, a sus clientes ya usted mismo si se vuelve experto en atraer nuevos negocios. Lo invito a que abra su mente a las ideas sencillas y prácticas de este libro y salte con ambos pies.
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CAPÍTULO 1 Ventas simplificadas y una dosis de verdad contundente Las ventas son simples. Por qué todos quieren complicarlo hoy es lo que me confunde. Las personas y las empresas tienen necesidades. Aquellos de nosotros con responsabilidad de ventas representamos negocios con soluciones potenciales a esas necesidades. A veces esas personas o empresas con necesidades ya son clientes. También hay todo un universo de clientes potenciales con los que nunca hemos hecho negocios. Estos “clientes potenciales” también tienen necesidades. En ventas, nuestro trabajo increíblemente importante y sencillo es conectarnos con estos clientes y posibles clientes para determinar si nuestras soluciones satisfarán sus necesidades. Cuanto más y mejor hagamos ese trabajo simple, más exitosos seremos y más venderemos. Eso es ventas. El siglo pasado, la década pasada, el año pasado, la semana pasada, ayer, hoy y mañana: eso es ventas. Teniendo en cuenta que las ventas son realmente así de simples, parece que existe una gran confusión y miedo entre los vendedores individuales y los líderes de ventas, especialmente cuando se trata de desarrollar nuevos negocios. Veamos algunos problemas importantes que afectan el desempeño de las ventas en la actualidad. Pero primero, permítanme compartir parte de mi viaje personal de ventas y la base de un enfoque simple para la prospección y el desarrollo de nuevos negocios.
Las bases para un modelo de ventas simple Después de un año en la gestión de ventas del negocio de Wal-Mart para Slim-Fast, tuve la oportunidad de trabajar para un hermano de una fraternidad en un pequeño fabricante de plásticos familiar. Aproveché la oportunidad de liderar el esfuerzo de ventas de esta empresa a pesar de que realmente no tenía idea de lo que estaba haciendo.
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Mi amigo y yo compramos un mapa de Estados Unidos y lo montamos en un tablero de espuma. Imprimimos nuestros informes de ventas rudimentarios y comenzamos a pegar alfileres de colores en el mapa para marcar la ubicación de los clientes existentes y potenciales conocidos. Demasiado joven e ingenuo para saber que se suponía que debía tener miedo de prospectar y llamar a empresas que aún no nos compraban, usé un directorio de la industria para identificar prospectos adicionales y también les asigné un pin de color único. Basándome en lo que pude aprender sobre nuestros clientes al estudiar los informes de ventas y hablar con el gerente de la planta, elaboré un plan de ventas para salir y atacar el mercado. Era 1993. Tenía un automóvil mediano de la empresa, un bloc de notas, algunas carpetas manila y una tarjeta telefónica para teléfonos públicos. Sin Internet, sin Google, sin LinkedIn, sin CRM, sin correo electrónico, sin teléfono móvil y sin miedo. El negocio era duro. Éramos pequeños en comparación con nuestros competidores gigantes. Nuestros precios tendían a ser más altos. ¿Suena esto como un escenario familiar? Casi todos mis clientes de consultoría se encuentran en esa situación. Claramente, fue una batalla cuesta arribainterno tratar de vender componentes a losinmutarse, fabricantes estadounidenses en un mercado cada vez más reducido. Sin me propuse conquistar el mundo. Manejé a la mayoría de los mercados del medio oeste al menos una vez por trimestre y volé al sureste y California un par de veces al año. Visité a cada cliente que tenía sentido ver. Traté de descubrir lo que les gustaba y lo que no les gustaba de su situación actual y de sus proveedores, y traté de posicionar a mi empresa como un mejor socio con el que era más fácil trabajar, más flexible y más dispuesto a satisfacer sus necesidades. Hice muchas preguntas, visité sus instalaciones y hablé sobre las mejoras a nuestro producto y las formas en que estábamos dispuestos a personalizar nuestro servicio. No tardé mucho en darme cuenta de que era mucho más divertido llamar a los propietarios de negocios y altos ejecutivos que a los agentes de compras, pero ese es un tema para un capítulo posterior. Al planificar los viajes de ventas para ver a los clientes actuales, dediqué tiempo a llamar y visitar a los prospectos (así es como obtenemos la aterradora palabra prospección). Cuando uno de esos prospectos aceptaba verme, realizaba la llamada de ventas de una manera casi idéntica a mis reuniones con los clientes. Quería ser percibido como alguien que podía aportar valor y ayudar a resolver problemas comerciales, no solo otro vendedor que promocionaba un producto similar u ofrecía un precio más bajo, ¡especialmente porque mi precio era generalmente más alto! Después de un par de años de aumentar con éxito las ventas al obtener negocios de la competencia, dirigimos nuestra atención a nuevos mercados. Identificamos una industria que parecía comercialmente viable para nuestro extruido
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componentes de plástico y puso en marcha nuestro nuevo motor de desarrollo de negocios ahora "afinado". Reuní datos de la industria, me suscribí a publicaciones comerciales y luego asistí a la feria comercial más importante para nuestro mercado objetivo. Seleccioné estratégicamente una treintena de prospectos clave y me puse a trabajar. Teléfono. Correos. Muestras. Más teléfono. Reuniones con ingenieros, diseñadores, jefes de planta. Antes de darme cuenta me encontré en Nogales, México, probando productos en una planta importante. Recuerdo vívidamente otro viaje, esta vez a Temecula, California, donde me abrí camino para reunirme con el fundador y director ejecutivo del líder de la industria. La empresa de Temecula se convirtió en una cuenta emblemática para nosotros, y recordar la historia hoy todavía me hace sonreír. Cuando todo estuvo dicho y hecho, en tres años casi había duplicado los ingresos de este negocio de cuarenta años y me enamoré de todo el proceso de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Desafortunadamente, el plan de sucesión en esta empresa familiar se había convertido en una disputa familiar con calidad de telenovela. Mi compañero de fraternidad estaba en guerra con su abuelo, y muy pronto mi amigo y yo salimos por la puerta. Las lecciones de esos tres años fueron invaluables, y poco entendí entonces cuánto había aprendido sobre vender o cuán demandada estaría. Con oportunidades en otras empresas para aprovechar, aterricé en una empresa de marketing directo maravillosa, saludable, con una cultura de ventas positiva y energizada. Este negocio había crecido como loco, principalmente a través de una mayor penetración de su base de clientes existente. Durante el proceso de la entrevista, recuerdo haberle dicho al CEO súper exigente que no sabía nada sobre marketing de base de datos. Dijo que la compañía tenía muchos expertos para enseñarme el negocio, pero que lo que más necesitaban era un cazador de ventas que saliera, abriera puertas e identificara oportunidades para nuevos negocios. Y después de escuchar mi enfoque para la búsqueda de nuevos negocios y el éxito que tuve con la empresa de plásticos, no tuvo dudas de traerme a bordo. Se demostró que el CEO tenía razón en su decisión de contratarme. Implementé el nuevo proceso de desarrollo de negocios que creé sobre la marcha en mi último puesto. Excepto que esta vez, no había clientes actuales asignados a mí. Tuve que decidir qué prospectos objetivo perseguir y construir un libro de negocios desde cero. Mi gerente de ventas y la compañía me brindaron un apoyo increíble. Cuando comencé a experimentar el éxito, me rodearon de un excelente equipo de administración de cuentas para que pudiera concentrarme en encontrar y
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cierre de nuevos negocios. Aprendí qué problemas comerciales y temas candentes ganarían una reunión inicial con prospectos y bloques de tiempo dedicados para llamar proactivamente a mis objetivos estratégicamente seleccionados. Es seguro decir que superé a mis compañeros por un factor de al menos tres a uno mientras trabajaba para estar al frente de cada prospecto importante en mi lista. Southwest Airlines se convirtió en mi amigo y veía sus aviones como mi Sales Force One personal. Se convirtió en una amistad de dieciocho años y, hasta el día de hoy, considero a la aerolínea uno de los recursos más valiosos para mi negocio y animo a los clientes a aprovechar las políticas y los precios favorables a las ventas de Southwest. Es interesante cuántos guerreros itinerantes de ventas ven a Southwest como un componente esencial de su plan de ataque. En mi tercer año con la empresa de marketing directo, me había convertido en el vendedor de mejor desempeño de un equipo de quince, establecí récords de ventas mensuales y anuales y gané cuatro veces más que en la pequeña empresa de plásticos. La vida era buena. Recogí mi primer automóvil alemán y nos mudamos a una hermosa casa en un lugar más atractivo.
¿Por qué toda la locura y el miedo a la prospección? Si las ventas son realmente así de simples, ¿por qué tanta locura? ¿Por qué hay tantas nuevas teorías, nuevos libros, nuevas metodologías? ¿Por qué hay tan pocos jugadores j ugadores A en los equipos de ventas? ¿Por qué tantas empresas y vendedores individuales no logran sus objetivos de ventas, en particular sus objetivos de desarrollo de nuevos negocios? ¿Por qué la mención de la palabra prospección hace que incluso los vendedores veteranos se asusten o se escondan? En el próximo capítulo abordaremos las razones más comunes por las que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Pero más allá de nuestras propias actitudes y comportamientos individuales, existen algunos problemas macro que afectan a la profesión de ventas en la actualidad.
Tantos vendedores están luchando: ¿Qué pasó? Habiendo pasado la última década liderando y asesorando equipos de ventas, llegué a la dolorosa conclusión de que los vendedores no están bien equipados para atacar con éxito el mercado en busca de nuevos negocios. Esa es una gran declaración, pero he aquí por qué creo que es cierto para la gran mayoría de la generación actual de
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Profesionales de ventas: la mayoría de las personas empleadas en puestos de ventas hoy en día nunca han tenido que "cazar" nuevas cuentas o nuevos negocios. ¿Por qué? Porque gran parte de sus carreras de ventas hasta la fecha han sido durante largas temporadas de prosperidad económica. La mayor parte de la década de 1990 y el período comprendido entre 2002 y 2007 fueron tiempos de auge. Había una demanda increíble de lo que muchos de nosotros vendíamos. Los vendedores podrían salirse con la suya siendo pasivos o reactivos y aún así entregar los números. En muchas industrias, siempre y cuando se ocupe de sus clientes actuales, prosperará. A los vendedores altamente relacionales les fue muy bien cuando el negocio les llegaba. Desafortunadamente, los tiempos y las economías cambian. La burbuja bursátil de Internet estalló a principios de 2000. Un año y medio después sufrimos la tragedia del 11 de septiembre. El negocio se desaceleró, las ventas se estancaron y muchas empresas estaban en picada. Comencé mi primer período como consultor de ventas en 2002. Resultó ser un gran momento porque había dolor y confusión generalizados en todas las organizaciones de ventas. Los vendedores que se ganaban la vida fantásticamente unos años antes estaban completamente perdidos. Muchos, víctimas de su éxito pasado como administradores de cuentas reactivos, no tenían idea de cómo encontrar y abrir nuevas relaciones de manera proactiva. En 2007, el aire comenzó a escaparse de la burbuja económica impulsada por los bienes raíces, y el colapso financiero de 2008 prácticamente paralizó todo el comercio. Han sido unos años desafiantes y todavía no estamos seguros de cómo terminará la historia de lo que ahora se conoce como la "Gran Recesión". Pero esto es cierto: muchas personas en ventas están luchando porque la demanda entrante de sus servicios ha disminuido, y aquellos que no tienen un proceso confiable para desarrollar nuevos negocios están en un mundo de dolor.
Reina la confusión: Ventas 2.0 y la muerte proyectada de la prospección Para complicar aún más las cosas, hay una miríada de nuevas teorías populares sobre la prospección que nublan las mentes de los vendedores, jóvenes y viejos. Hay un mito perpetrado hoy en día que proclama que los viejos métodos ya no funcionan. Muchos en lo que se llama el movimiento de Ventas 2.0 declaran con dureza que la orientación proactiva y la prospección de nuevos negocios están muertas. Estos supuestos expertos proclaman que las llamadas en frío son ineficaces y que perseguir prospectos que no llegan a usted es una pérdida de tiempo.
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Estos pronunciamientos falsos están teniendo un impacto negativo severo en el desempeño de las ventas. Ya es bastante difícil lograr que los vendedores que creen en el valor de la prospección bloqueen tiempo en sus calendarios para hacerlo. Nadie utiliza por defecto el modo de prospección. Nadie. Y la mayoría de nosotros somos expertos en encontrar otras responsabilidades “urgentes” para llenar nuestros días. Ahora tenemos a estos supuestos gurús de Ventas 2.0 que refuerzan la falta de actividad y el fracaso de los de bajo rendimiento de hoy. “No pierda su tiempo llamando en frío. Eso no funciona. O, mejor aún, “Los compradores se acercarán a usted cuando estén listos. Es infructuoso comprometerse con prospectos que no llegan a usted”. Esta línea de razonamiento es casi análoga a darle a un adicto al azúcar que intenta ponerse en forma una barra de chocolate gigante. Es exactamente lo que el vendedor reactivo pasivo quiere oír. Olvídese de todo eso de hacer ejercicio y comer proteínas magras, grasas buenas y toneladas de verduras. Sigue adelante y come la misma porquería de siempre y no te preocupes por el ejercicio. ¡Las reglas de la naturaleza han cambiado! Puede mantenerse saludable simplemente siguiendo a los expertos en salud en Twitter y escribiendo en un blog sobre su deseo de estar en forma. ¿Excesivo? ¿Estoy siendo un poco extremo para hacer un punto? Quizás. Escuche, lo último que quiero que escuchen los vendedores con problemas es que tienen permiso para ser menos proactivos. Como suelo decir, “Ventas es un verbo”. El diccionario diría lo contrario, pero la experiencia muestra que los vendedores de nuevos negocios más exitosos tienden a ser los vendedores más activos. Suceden cosas buenas cuando un vendedor talentoso con una solución potencial se pone frente a un cliente potencial que se ve y huele muy parecido a sus otros clientes. ¿Ha cambiado el mundo? Sí. ¿Internet ha cambiado drásticamente el equilibrio de poder en términos de "flujo de información" durante el proceso de ventas? Absolutamente. ¿Pueden las redes sociales ser increíblemente efectivas para construir una comunidad, crear seguidores y generar consultas entrantes? Seguro que puede. Soy tan fanático como cualquiera de los nuevos medios. Me conecto con mentores, compañeros, prospectos y competidores de ideas afines en línea casi todos los días. Me encanta Twitter. Tengo un mentor que ha sido como un hermano mayor para mí. Nos “conocimos” en Twitter, leo su blog religiosamente y hablamos por teléfono mensualmente. Un puñado de mis clientes me encontraron a través de las redes sociales. Curiosamente, el mero hecho de que AMACOM publique este libro se debe a que su maravilloso editor de adquisiciones descubrió mi blog y buscó una relación conmigo. Entonces, sí, el mundo ha cambiado y hay muchos vehículos nuevos excelentes para conectarse con clientes potenciales y construir
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relaciones Habiendo dicho eso, debemos debe mos estar atentos para protegernos de las voces engañosas que predican consejos mortales que muchas personas en ventas quieren escuchar. La tecnología y los nuevos medios son un gran complemento, no un reemplazo, de nuestros esfuerzos de prospección. Abracemos lo nuevo sin desechar lo viejo. No vamos a lograr nuestros objetivos de acondicionamiento físico confiando únicamente en las redes sociales, y tampoco alcanzaremos nuestros nuevos objetivos comerciales.
¿A dónde fueron todos los mentores de ventas? Permítanme abordar un factor más significativo que resta valor al éxito del desarrollo de nuevos negocios en la actualidad: una grave escasez de mentores de ventas. No confundas lo que estoy diciendo. Hay muchos gerentes de ventas para todos. Lo que nos falta son mentores de ventas, esos veteranos sabios que toman a cachorros jóvenes y novatos bajo su tutela e imparten años de sabiduría y experiencia a sus protegidos. El trabajo del gerente de ventas de primera línea ha evolucionado o, mejor dicho, se ha delegado durante la última década. Su gerente de ventas solía ser el que se enorgullecía de asegurarse de que supiera cómo vender. Radical, lo sé. Disfruté de muchas sesiones memorables al sentarme con compañeros de ventas y compartir historias sobre nuestros primeros gerentes de ventas y su profundo impacto en nuestro desarrollo como profesionales de ventas. Desde cómo obtener el mejor limpiabotas (ya sea con sus propias manos o con el otrora famoso equipo de limpiabotas del aeropuerto de St. Louis en el vestíbulo de la TWA), hasta cómo empacar muestras de manera eficiente en la cajuela del automóvil de su empresa, hasta cómo para superar las objeciones difíciles, el gerente de ventas era la fuente de todo conocimiento. No hace mucho, antes de que los gerentes de ventas se convirtieran en empleados de escritorio con la cabeza enterrada en los datos de actividad de ventas de la gestión de relaciones con los clientes (CRM), muchos de ellos invertirían voluntariamente la mayor parte de su tiempo en el campo, trabajando junto a los vendedores y asesorándolos. Vale la pena repetirlo: los gerentes de ventas estarían dispuestos a trabajar con su gente y guiarlos, y considerarían parte de su responsabilidad entrenar a sus equipos en habilidades de venta. Nada era más valioso que el "tiempo de parabrisas" con mi gerente montando una escopeta en mi auto. Alternaba entre predicar la teoría de las ventas e interrogarme sobre el conocimiento del producto o lo que estaba sucediendo en cada uno de mis clientes clave. Cuando abríamos una cuenta, él
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siempre insistía en que condujera alrededor del edificio. Él diría: "Puedes aprender mucho más sobre un negocio observando lo que entra y sale por la puerta trasera que por la puerta principal". Entonces, por supuesto, veintidós años después, sigo merodeando por la parte de atrás antes de las llamadas de ventas y asesorando a los vendedores para que hagan lo mismo. Pero fue cuando finalmente estacionaste el auto que el verdadero gerente de ventas se convirtió en Yoda preparando al joven Luke Skywalker para la batalla de ventas: “Háblame de tu última conversación con la cuenta”, decía mi gerente. Luego repasaba el simulacro: “¿Con quién nos vamos a reunir? Describa el estilo de comportamiento de cada persona. ¿Qué es importante para cada persona que asiste a esta llamada de ventas? ¿Por qué creen que estamos aquí hoy? ¿Qué está pasando en su negocio que necesito saber? ¿Cuál es tu t u principal objetivo hoy? ¿Qué es una 'ganancia' para nosotros saliendo de aquí? Dime tu plan para la llamada. ¿Cómo va a manejar la presentación de nuestra nueva oferta? ¿Qué papel te gustaría que hiciera? ¿Dónde somos vulnerables? ¿Cuál es nuestro talón de Aquiles? ¿Qué competidores están involucrados aquí? estáhoy. másNo arraigado? gustapara mi corbata? LoQue usélasolo paraesté ayudarte a cerrar ¿Quién esta venta olvides las¿Te mentas el aliento. fuerza con usted." Y hubo tantas preguntas al informar después de la llamada de ventas, generalmente en un establecimiento de comida local que no es una cadena (los mejores vendedores conocen los mejores locales para almorzar): "¿Cómo crees que te manejaste?" ? ¿Qué harías diferente la próxima vez? ¿Captó su reacción y el doloroso estremecimiento cuando hizo esa tercera pregunta acerca de las consecuencias de no hacer un cambio? Eso fue brillante, por cierto. Me encanta cómo seguiste investigando a pesar de que habías abierto la herida y sabías que teníamos la solución perfecta para su problema. ¿Por qué crees que salté en el punto X y qué estaba tratando de lograr cuando dije Y y Z? Ahora dígame su plan de seguimiento y qué tipo de ayuda necesita con la propuesta”. Lamentablemente, esta escena, que realmente disfruto recordando y describiendo, es un hecho demasiado raro hoy en día. Ha habido un cambio real de los gerentes de ventas que entrenan y asesoran a su propia gente. Si bien esta tendencia es buena para mi negocio de coaching, no es un buen augurio para los profesionales de ventas más jóvenes o nuevos de hoy. Hay demasiados vendedores que son más competentes para ingresar tareas en Salesforce.com que en la ejecución de lo básico, como llamar por teléfono a un cliente potencial para concertar una reunión. Desafortunadamente, gran parte de la culpa recae en los gerentes de ventas que son más
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más preocupados de que su gente mantenga actualizado el sistema de CRM que de si pueden vender de manera efectiva.
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CAPITULO 2 Las "no tan dulces 16" razones Los vendedores fracasan en nuevos negocios
Desarrollo Me encanta lo que hago para ganarme la vida. Uno de los aspectos favoritos de mi práctica es cuántos vendedores diferentes tengo la oportunidad de conocer, observar y entrenar. Entre mis diversos puestos como vendedor y ejecutivo de ventas, y dos períodos en asesoramiento/consultoría de tiempo completo, he tenido el privilegio de observar y trabajar de cerca con cientos de vendedores en cincuenta empresas. He visto quién es efectivo y quién no. He descubierto las mejores prácticas que prevalecen entre los mejores. He podido probar teorías en el campo, jugar con la técnica y ver los l os resultados de primera mano. Desafortunadamente, también he sido testigo de muchos fracasos, especialmente cuando se trata de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Regularmente veo buenas personas que sobresalen en muchos aspectos de la venta (gestión de relaciones, servicio al cliente, resolución de problemas o retención de clientes) tienen un desempeño dramáticamente inferior cuando se trata de adquirir nuevos negocios netos. Y después de años de observar tantos vendedores que luchan en esta área, compilé una lista de las que llamo cariñosamente las "16 no tan dulces" razones por las que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Comparto estos comportamientos, actitudes y atributos comunes como una llamada de atención, para no ser negativo o menospreciar a nadie. Por lo general, reviso este contenido como parte de mi lanzamiento con un nuevo cliente. Ayuda a nivelar el campo y nos pone en la misma página antes de abordar la filosofía y el proceso adecuados de desarrollo de nuevos negocios. La verdad es que todos en ventas (empezando por su humilde autor) son víctimas de algún subconjunto de estos problemas.
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Para el vendedor experimentado, le pido que sea honesto consigo mismo mientras analizamos la lista. Mírate detenidamente en el espejo para ver cuáles tres o cuatro de estos hábitos pueden estar obstaculizando el éxito de tu nuevo negocio e impactando negativamente negativamente en tus resultados. Para el novato en ventas, es posible que no esté lo suficientemente avanzado como para saber cuál de estos escollos lo hará tropezar, pero considere este capítulo como una advertencia y un mapa de ruta de los peligros potenciales y los baches que se avecinan. Ya seamos novatos o veteranos canosos, bajemos la guardia, dejemos nuestro orgullo en la puerta y tratemos de no estar a la defensiva. La transparencia y la honestidad son primeros pasos saludables en el camino hacia la mejora del desempeño. desempeño.
No han tenido que hacerlo o no saben cómo Toqué este tema en el Capítulo 1. Una razón común por la que los vendedores luchan con la prospección y el desarrollo de nuevos negocios es porque simplemente no saben qué hacer. Y ni siquiera es su culpa. Muchas personas en ventas nunca se han visto obligadas a encontrar nuevos negocios. Cuidar de los clientes existentes siempre ha sido una forma confiable de aumentar los ingresos. En los buenos tiempos, había mucha demanda, y mientras cumplíamos con las necesidades necesidades de los clientes existentes y manteníamos una relación sólida, logramos negocios y todos estaban contentos. El año pasado trabajé con varios veteranos de ventas que han estado haciendo lo que mejor se les da (administración de cuentas) durante mucho, mucho tiempo, algunos hasta treinta años. Hasta hace poco les funcionaba. Ahora, sin embargo, su negocio ha bajado significativamente, significativament e, al igual que sus ingresos. Están asustados, perdidos, confundidos e inseguros de cómo comenzar el proceso de búsqueda de nuevos negocios. También he pasado mucho tiempo con una variedad de jóvenes vendedores de varias industrias. Se les ha encargado la prospección para adquirir nuevos negocios, pero su mayor obstáculo es que nadie les ha mostrado qué hacer o cómo hacerlo. “Ve a hacer llamadas” no califica como entrenamiento o entrenamiento de ventas. Desafortunadamente, la falta de mentores de ventas está pasando factura. Nadie está modelando cómo se ve un esfuerzo de ventas de nuevos negocios adecuado o invirtiendo el tiempo para mostrarles a estos novatos las cuerdas. Comenzando con el Capítulo 4, nos sumergiremos en todo el proceso de desarrollo de nuevos negocios y revisaremos metódicamente cómo armar un ataque efectivo de ventas de nuevos negocios.
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Siempre están esperando (en la empresa) Los vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque son demasiado pacientes y demasiado lentos para entrar en acción. En compañía tras compañía, veo vendedores esperando, esperando a la compañía. Escucho excusas sobre esperar para llamar a los prospectos hasta que los nuevos materiales de marketing estén listos. Esperando el lanzamiento del nuevo sitio web. Incluso esperando pistas cálidas. Por favor. Los mejores en ventas no esperan a nada ni a nadie. ¿Órdenes de marcha claras, nuevos materiales de ventas, capacitación? Leads, ¿qué es un lead? No, no puedo esperar por ninguno de esos. El reloj corre y el tiempo se pierde. Actúan los mejores artistas. De hecho, atacan de manera proactiva las cuentas objetivo, incluso si eso significa meterse en problemas porque están muy por delante del soporte. curva. Esperar es un ingrediente clave en la receta para el fracaso de nuevos negocios.
Son “prisioneros de la esperanza” Ser un "prisionero de la esperanza" es un primo cercano de "esperar a la empresa", pero sucede mucho más tarde en el ciclo de ventas. Yo no inventé este término. Lo he escuchado en muchos lugares, aunque no estoy seguro de dónde se originó. A menudo se le da crédito a Tom Reilly, un fantástico capacitador de ventas y autor del útil libro Ventas con valor agregado. Prisioneros de la esperanza describe a los vendedores que, en su mayor parte, han dejado de trabajar en el proceso de ventas y han dejado de buscar nuevas oportunidades porque tienen tantas esperanzas de que se cerrarán los pocos tratos preciosos en su cartera. Pasan (desperdician) la mayor parte de su tiempo hablando, preocupándose, preguntándose acerca de ese contrato de buen tamaño que estaba previsto que cerrara el mes pasado pero no lo hizo. En lugar de hacer lo sensato y responsable, es decir, distribuir su esfuerzo entre las cuentas objetivo y las oportunidades en varias etapas del ciclo de ventas, se bloquean y se convierten en prisioneros de tratos en curso que ahora se están volviendo obsoletos y comienzan a enmohecerse. Cuando los prisioneros de la esperanza son confrontados por su falta de actividad y sus proyecciones demasiado optimistas, por lo general responden de manera indiferente. Incluso he escuchado a personas decir con cara seria: “No estoy preocupado. Voy a conseguir un pájaro azul. Llegará un trato; Tendré suerte y haré mis números. Siempre me sale bien”. Amigos, algunos negocios enmohecidos, la pasividad y la suerte no son una fórmula ganadora para desarrollar nuevos negocios.
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No pueden “contar la historia” Los vendedores no logran captar la atención de un prospecto porque no pueden “contar la historia”. La historia de ventas es nuestra arma más importante porque la usamos todos los días, durante todo el día. Usamos puntos de conversación de nuestra historia cuando estamos hablando por teléfono y tratando de atraer a alguien para que se reúna con nosotros. Fragmentos de nuestra “historia” terminan en nuestros correos electrónicos, mensajes de voz y presentaciones. ¿Hay mayor pecado en las ventas que aburrir a tu audiencia? Todos hemos tenido la experiencia de ser “presentados” por un vendedor que nos aburrió hasta las lágrimas. Muy a menudo, lo que sale de la boca de un vendedor está centrado en sí mismo. Se trata del vendedor y su gran compañía u oferta. Francamente, siempre me decepciona la falta de pasión y poder de los vendedores cuando hablan. Seamos honestos. Si no está entusiasmado con lo que está vendiendo, ¿cómo demonios conseguirá que un prospecto se interese? Los vendedores no logran atraer nuevos clientes porque, más allá de ser egocéntricos, son prolijos y su mensaje suele ser confuso. Muchos vendedores no invierten la energía para mejorar su historia, sino que ofrecen un discurso que ni se diferencia de la competencia ni obliga al comprador a actuar. No puedo decirlo de manera más clara: los vendedores fallan constantemente porque no pueden contar su historia de manera efectiva. Cubriremos el tema a fondo en los capítulos 7 y 8.
Tienen una terrible selección de cuentas de destino y una falta de Enfoque Muchos vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque vagan sin rumbo fijo. Con demasiada frecuencia, frecuencia, no están encerrados en una lista enfocada y estratégicamente seleccionada de clientes potenciales o clientes objetivo. A veces fallan porque no invierten el tiempo y la capacidad mental para asegurarse de que están llamando a las cuentas correctas. Incluso el mejor talento tendrá dificultades para tener éxito si sus esfuerzos se dirigen en la dirección equivocada. Sin embargo, embargo, más común que llamar directamente directament e a la lista incorrecta son los vendedores que no se enfocan en la lista que tienen. Los vendedores son famosos por su falta de disciplina y por perder el enfoque. Intentan llamar a una cuenta (una vez), pero no llegan a ninguna parte. En lugar de afilar sus armas y continuar atacando los mismos objetivos estratégicamente seleccionados,
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se vuelven y persiguen un nuevo conjunto de perspectivas. Este cambio constante de dirección se convierte en su sentencia de muerte porque nunca obtienen tracción contra el conjunto de objetivos definido. En mi experiencia personal de ventas y lo que he visto de otros de los mejores, el éxito de los nuevos negocios por lo general resulta de una combinación de perseverancia, creatividad y resiliencia mientras se mantiene un enfoque láser en una lista finita y bien elegida de prospectos objetivo. Compartiré más sobre el concepto de selección de objetivos en el Capítulo 5.
Llegan "tarde a la fiesta" Llegar tarde a la fiesta puede estar de moda en la escena social, pero puede ser mortal en el desarrollo de nuevos negocios. Esta razón para fallar se basa en la última. Los vendedores que no están trabajando de forma proactiva en una lista finita de cuentas objetivo a menudo se encuentran en situaciones en las que llegan tarde o son los últimos en llegar a una oportunidad. Cuando llegamos tarde a la oportunidad, tendemos a encontrarnos con un prospecto que ya está comprando y buscando. Algunos gurús de las ventas le dirán que eso es exactamente lo que quiere: un comprador bien calificado, educado y listo. No podría estar más en desacuerdo. Cuando llegamos tarde a la fiesta, estamos atascados reaccionando a nuestros prospectos, en lugar de liderarlos. Es posible que sus opiniones iniciales ya estén formadas. Probablemente han comenzado a definir su proceso de evaluación. En lugar de ser percibidos como creadores de valor o solucionadores de problemas, ahora estamos vendiendo cuesta arriba y ya somos vistos solo como un proveedor o vendedor potencial (odio esa palabra). El peor de los casos es que terminemos jugando el juego que ya está en progreso de nuestro competidor. En realidad, el peor de los casos es cuando estamos atascados respondiendo a una solicitud de propuesta (RFP) que nuestro competidor ayudó a escribir al prospecto. Eso me ha pasado a mí y, créeme, no es divertido jugar contra un mazo apilado. Demasiados vendedores se emocionan demasiado cuando se les invita a presentar una propuesta que no esperaban. No digo que sea malo responder a una solicitud de propuesta. Lo que estoy diciendo es que estamos en una posición mucho mejor cuando fue nuestro propio trabajo de ventas proactivo el que nos dio la oportunidad de presentar una propuesta. Veremos el escollo de los prospectos sobrecalificados en el Capítulo 9 y examinaremos la necesidad de equilibrar nuestra
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esfuerzo de ventas contra cuentas en varias etapas del ciclo de ventas en el Capítulo 14.
Tienen una actitud negativa y una perspectiva pesimista Este es tan de sentido común como parece. ¿Puedes nombrar a una persona realmente exitosa que tenga una perspectiva negativa de la vida? No puedo. Y estoy seguro de que no he visto a una persona demasiado pesimista tener éxito en un puesto de ventas. Si es así, por favor comparte su historia conmigo. Me encantaría conocer y estudiar a la estrella de ventas pesimista negativa. En pocas palabras: los ganadores de ventas asumen toda la responsabilidad por los resultados. No lloriquean ni se quejan. Aquellos que no logran desarrollar nuevos negocios tienden a tener una lista de excusas sólidas a la mano. Los vendedores perezosos, complacientes, que inventan excusas y tienen una mentalidad de víctima, pierden. Período.
Son culpables de un esfuerzo telefónico falso o lamentable Levantar el teléfono para llamar a los prospectos tiende a ser un delineador clave entre los vendedores legítimos de nuevos negocios y los impostores. Los verdaderos desarrolladores de negocios saben que es algo que deben hacer, mientras que los que fallan encuentran todas las razones posibles para no levantar el teléfono. Algunas personas en ventas lo fingen bastante bien. Pretenden hacer llamadas telefónicas proactivas, pero en realidad no lo hacen. En nombre de la transparencia total, este es probablemente el hábito al que sucumbo más fácilmente. Mi esfuerzo "falso" surge después de que me siento durante mi bloque de tiempo bien intencionado. Cometo el error fatal de escanear uno o dos sitios de noticias antes de comenzar a hacer llamadas. O estaré en LinkedIn investigando un prospecto y luego obtendré el error para verificar mi stock de Apple. Antes de darme cuenta, estoy cambiando mi alineación de fútbol de fantasía o comprobando el tiempo para el próximo viaje de un cliente. Cuarenta y cinco minutos después todavía no he empezado a llamar. Y, por supuesto, olvidé cerrar mi correo electrónico, por lo que durante ese tiempo llegaron varios mensajes de mis clientes y amigos favoritos. No puede ignorar una solicitud del director ejecutivo de su cliente más importante, ¿verdad? Pasan otros cuarenta y cinco minutos. Antes de que se dé cuenta, ahora solo quedan treinta minutos en su sesión dedicada de llamadas proactivas de dos horas. Hmm, estoy un poco hambriento; quien debo
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invitar a almorzar? Y así es como falsificamos nuestro esfuerzo telefónico. ¿Alguien puede relacionarse? El lamentable esfuerzo proviene de los vendedores que realmente hacen sus llamadas, pero están tan nerviosos e incómodos que son completamente ineficaces. La falta de confianza arruina su estado mental y su tono de voz. Suenan como, perdonen el juego de palabras, solo están llamando, llamando, marcando y haciendo llamadas para poder decir que lo hicieron. El Capítulo 9 lo ayudará a dominar la llamada telefónica proactiva a los prospectos. Una gran cantidad de vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque pretenden hacer llamadas, o son realmente malos cuando lo hacen.
No son agradables, no adaptan su estilo o tienen poca ecualizador
Termina esta afirmación: La gente le compra a la gente a la que _________. ¡Derecha! La gente compra de la gente que les gusta. Lamentablemente, hay personas que intentan ganarse la vida en ventas que no son muy agradables. Y honestamente, eso es un problema. Hay algunas personas en ventas cuyas peculiaridades, hábitos extraños o mal aliento se interponen en el camino del éxito. Suena trillado, pero es la realidad. Algunos de nosotros necesitamos un amigo honesto que sea audaz y nos diga la verdad sobre cómo rechazamos a las personas. Una vez trabajé con un vendedor de nivel ejecutivo que era un desastre. Su ropa, su maletín, su personalidad, todo gritaba desorden. Se sentaba en la mesa de conferencias durante una llamada de ventas, se reclinaba en su silla con un brazo levantado por encima de su cabeza y giraba el cabello en la parte posterior de su cabeza. Finalmente, su director general había visto suficiente y le dijo directamente a la cara: “Tienes que dejar de hacer eso. Te está haciendo daño. Otro componente importante de la simpatía y la conexión con un prospecto tiene que ver con el estilo de comunicación. Todos somos diferentes. Algunos de nosotros nos movemos y hablamos rápido, mientras que otros son más deliberados. Algunos de nosotros somos ruidosos y emocionales, y aquellos en el extremo opuesto del espectro son más tranquilos y estables. Hay tipos motivados que “llegan al resultado final lo más rápido posible”, y hay tipos analíticos que quieren escuchar cada detalle y tienen la paciencia para escuchar. El cociente emocional (EQ) es una medida de su inteligencia emocional y social. Se trata de su capacidad para manejarse a sí mismo, sus emociones, sus relaciones y las percepciones que la gente tiene de usted. Todo eso es un gran problema cuando estás en ventas. Las personas con EQ bajo, sin importar cuán inteligentes o
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motivados, tienen dificultades para establecer relaciones con nuevos contactos y, por lo tanto, luchan para desarrollar nuevos negocios. En ventas, nuestro trabajo es conectar con el comprador. Es algo difícil de hacer cuando solo tenemos una velocidad y miopemente tratamos a todos por igual, independientemente de su estilo. He visto algunas desconexiones horribles en las llamadas de ventas. Vendedores rápidos, de habla rápida y apasionados que llaman a compradores técnicos reservados que buscan datos. ¡Ay! A veces, los vendedores no logran desarrollar nuevos negocios simplemente porque carecen de la percepción o las habilidades relacionales que les permitan adaptarse al estilo de la persona a la que llaman. La sección de establecimiento de buenas relaciones en el Capítulo 11 ofrece un método simple e intencional para tener en cuenta el estilo del comprador y prepararse para adaptar su enfoque durante una llamada de ventas. Nuevamente, las personas compran a las personas que les agradan y en las que confían. Parte de nuestro trabajo es asegurarnos de que seamos agradables y dignos de confianza.
No pueden realizar una llamada de ventas efectiva En muchos casos, el pináculo de lo que hacemos es la llamada de ventas cara a cara. Gran parte de nuestro trabajo en el desarrollo de nuevos negocios es asegurar esa reunión con un cliente potencial. Debido a que trabajamos tan duro para la reunión, es mejor que seamos realmente efectivos una vez que estemos frente a ese prospecto. Pero muchos en ventas fracasan porque se caen de bruces cuando intentan llevar a cabo la reunión cara a cara inicial. Personalmente, he estado en aproximadamente 2000 llamadas de ventas en mi carrera, aproximadamente la mitad de ellas como vendedor y otras mil como la tercera persona (gerente de ventas o entrenador) en la llamada. He visto un arte increíble en llamadas de ventas magníficamente profesionales. Y también he visto llamadas de ventas arruinadas y masacradas en todas las formas imaginables. La mayoría de las llamadas de ventas que veo no están bien estructuradas. Los vendedores ingresan sin un plan sólido o no comparten su plan (agenda) con el prospecto. Ninguna situación es ideal, y una de dos cosas tiende a ocurrir. Sin un plan o una agenda claramente estructurados, el control por lo general recae en el prospecto. El comprador termina dirigiendo el camino de la conversación y ya no es la llamada del vendedor, aunque la haya iniciado el vendedor. La otra consecuencia de no tener un plan bien construido es que el vendedor termina hablando demasiado. Imagina eso. Un vendedor que habla demasiado.
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Las llamadas de ventas son ineficaces porque el vendedor a menudo olvida el propósito de la reunión; es decir, que estamos allí para encontrar dolor, problemas potenciales que podemos resolver y oportunidades que podemos ayudar a capturar. Muchos vendedores confunden confunden regularmente "presentar" con "vender". Hablan un porcentaje desproporcionado desproporcionado del tiempo y no hacen suficientes buenas preguntas. ¡Incluso cuando intentan sondear, los vendedores tienden a no escuchar las respuestas! Una y otra vez he visto a los compradores intentar guiar o dar pistas al vendedor. Por lo general, demasiado ocupado presentando para darse cuenta, el vendedor pasa por alto estas pistas. Incluso he visto a compradores intentar detener y redirigir al vendedor hacia un tema más relevante, solo para que el vendedor interrumpa o hable sobre el prospecto. En realidad. Los capítulos 10 y 11 brindan una mirada integral a la estructuración de llamadas de ventas ganadoras.
Les encanta cuidar sus cuentas existentes Esta puede ser la más sensible de las 16 razones por las que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Tiendo a gritar más fuerte cuando comparto estos pensamientos, pensamiento s, y también parezco recibir el mayor rechazo de los l os administradores de cuentas que se ofenden por mi tesis. En la superficie, mi punto parece casi herético. ¿Cómo me atrevo a proclamar que los vendedores fracasan porque invierten demasiado tiempo y energía en cuidar a sus clientes? ¿Puedo tomarme un momento para señalar señalar al lector el título del libro y el título de este capítulo? No digo que no necesitemos servir a nuestros clientes. Pero estoy diciendo enfáticamente que la mayoría de los que están en ventas prefieren sobreservir sus cuentas existentes a expensas de la prospección. Es en Ventas nuevas donde la mayoría de la gente necesita ayuda, no en administrar las relaciones existentes. Escucha, todos entendemos. entendemos. Es más fácil hablar con alguien que conoces. No se necesita mucho pensamiento proactivo proactivo para responder a las solicitudes de un cliente importante. El correo electrónico entra y nos da algo urgente que hacer. Nos hace sentir bien y útiles. También ayuda a pagar las facturas, especialmente si nuestro plan de compensación paga la misma comisión por un cliente que adquirimos hace años que por uno que acabamos de incorporar. Lo entiendo. Todo el mundo lo entiende. El tema es que el mismo vendedor más ofendido por esta conversación es el mismo que falla estrepitosamente a la hora de acertar.
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la cuota de nuevos negocios. Veo a muchos vendedores altamente relacionales que viven para la afirmación de sus clientes. Les hace sentir bien que los necesiten. Dicen cosas como: “Si no me ocupo yo, ¿quién lo hará?”. Otro favorito del representante inclinado a la administración de cuentas es: “Lo vendí. Yo soy responsable. responsable. El cliente confía en mí.” Excelente. El cliente confía en ti. Aprecio el valor de mantener un alto nivel de satisfacción del cliente. Pero es mi trabajo señalar el costo de oportunidad de un vendedor que pasa el 95 por ciento del tiempo cuidando a los clientes existentes. Eso suena mucho más a un rol de servicio al cliente que a un rol de ventas.
Están ocupados siendo buenos ciudadanos corporativos Esta razón me mete en problemas con la gente de recursos humanos y la policía de cultura corporativa. Similar a la razón anterior, ser un buen ciudadano corporativo parece inofensivo, en la superficie. ¿Qué podría tener de malo servir en el Comité de Fiestas de Halloween o representar al equipo de ventas en el grupo de trabajo de seguridad de la empresa? Desde mi perspectiva, ¡mucho! Hay algunos en ventas que preferirían ofrecerse como voluntarios para limpiar los baños que tener que sentarse frente a un extraño y hacer algunas preguntas de sondeo sobre el negocio de la persona y enfrentar un posible rechazo. Hoy en día se habla mucho de "amabilidad". Las personas son evaluadas por lo bien que juegan con los demás y lo que aportan al equipo. Todo suena bien. Pero puedo escribir con confianza que rara vez es la persona votada como "el miembro más agradable y desinteresado del equipo" la que prospera en la adquisición de nuevos negocios. Muy por el contrario, la persona más amable con frecuencia tiene un desempeño inferior. Las personas que tienen dificultades para decir “no” o delegar trabajo a otros tienden a colocar los esfuerzos de desarrollo de nuevos negocios al final de su lista. El vendedor al que le gusta guiar el pedido de su cliente a través de la producción, o al que todos los demás llaman para pedir ayuda cuando su iPhone deja de sincronizarse con el correo electrónico de la empresa, tiene la garantía de no estar en la parte superior de la lista de los que traen lo más nuevo. negocio. Garantizado. Los vendedores de alto rendimiento tienden a ser productivamente egoístas con su tiempo. No tienen problemas para terminar abruptamente una conversación con un socio que les hace perder el tiempo. Cuando el mejor cazador de ventas encuentra la fotocopiadora atascada, no abre el gabinete y comienza a leer el laberinto de instrucciones. Patea la puerta de la fotocopiadora y le grita a alguien que desbloquee la maldita cosa porque tiene una gran propuesta para salir hoy.
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Ser el buen ciudadano corporativo puede hacer que te quieran, pero es poco probable que te haga más exitoso en la captación de nuevas cuentas. Veremos cómo garantizar que el tiempo de venta sea su prioridad en el Capítulo 14.
No son dueños de su proceso de ventas Los vendedores que no tienen una imagen mental clara del "camino hacia una venta" o que no pueden articular su proceso de ventas, por lo general tienen dificultades para adquirir nuevos negocios. Cuando no somos dueños del proceso de venta, es probable que terminemos recurriendo al proceso del comprador. Y no es sorprendente que la manera del comprador a menudo nos ponga en situaciones precarias que no son adecuadas para nuestro beneficio. Veo que esto se desarrolla de varias maneras en las que el vendedor hace lo que le pide el prospecto. Parece que es lo correcto porque el prospecto lo está pidiendo, pero eso no significa que sea así. Ocasionalmente, un prospecto lo invitará a entrar y hacer una presentación. Presentación es una de esas palabras que me pone la piel de gallina. Desglosaré más ese tema y lo entretendré con la experiencia más dolorosa de mi carrera de ventas, en el Capítulo 13. Cuando escucho a los vendedores hablar de una “presentación”, he aprendido a hacer una serie de preguntas: ¿Qué tipo de trabajo de descubrimiento hemos hecho? ¿A quiénes estamos presentando y qué sabemos de ellos? ¿Por qué se nos pide que presentemos? Desafortunadamente, la respuesta que recibo regularmente es que el prospecto le ha pedido al grupo de ventas que presente una descripción general de las capacidades y acordamos hacerlo. No hemos hecho ningún trabajo de ventas hasta este momento y no podemos responder a las preguntas que hice. Pero por alguna razón, los vendedores están emocionados de entrar y desnudarse sin conocer ninguna de las reglas. Ese es un ejemplo de incumplimiento del proceso del comprador. Otro ejemplo es el comprador que solicita una propuesta muy temprano en el proceso de venta, a veces solo después de una reunión inicial. El vendedor, que a menudo es evaluado por el número y el valor en dólares de las propuestas emitidas, cumple fácilmente. Sostengo que proponer demasiado temprano en el proceso de venta (también conocido como síndrome de propuesta prematura) produce una propuesta menos que ideal y pone al vendedor en desventaja. Algunos de los posibles peligros de entregar una propuesta prematuramente incluyen no haber identificado los criterios del comprador para tomar una decisión, todos los actores clave involucrados en la decisión y los verdaderos problemas subyacentes que impulsan la solicitud de una propuesta.
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Ya sea que se presente antes de hacer un trabajo de descubrimiento y construcción de relaciones, o que se proponga antes de comprender la imagen completa, el resultado es el mismo: no tener ni seguir un proceso de ventas sólido limita la efectividad de nuestro esfuerzo de ventas y ciertamente puede reducir nuestros promedios de acierto.
No usan y protegen su calendario Es alucinante que con todas las aplicaciones, tecnología, herramientas y juguetes que tenemos hoy en día, la gestión del tiempo sigue siendo un tema tan candente. ¿No han pasado casi treinta años desde que el Franklin Planner estaba de moda? ¡Cuatrocientos dólares para llevar una agenda de cuarenta libras! Misma historia, diferente día. En lo que respecta a las ventas y la prospección, el tema del calendario es un problema. En pocas palabras, la mayoría de las personas en ventas se distraen fácil y felizmente de cualquier cosa que tenga que ver con la búsqueda de nuevos prospectos. Es raro el vendedor que tiene un plan de negocios escrito, y aún más raro encontrar uno cuyo plan de negocios dicte lo que sucede en su calendario. Los vendedores talentosos que podrían tener éxito en atraer nuevos negocios a menudo no lo hacen porque se niegan a dedicar tiempo a la actividad de prospección proactiva. Lo diré de nuevo: nadie utiliza por defecto el modo de prospección. Nadie. Todavía tengo que ver a un vendedor encontrar quince minutos libres y decir: “Oye, es genial, tengo este tiempo libre ahora. Permítanme tomar mi lista de objetivos y hacer algunas llamadas para ver si puedo conectarme con nuevos contactos y programar un p par ar de reuniones”. Nunca sucede. Solo los vendedores que dedican bloques de tiempo en su calendario a la actividad de prospección logran adquirir nuevos negocios de manera constante. El Capítulo 14 analiza en profundidad la creación y ejecución de un nuevo plan de ataque comercial.
Dejaron de aprender y crecer Uno de mis mentores dice que si no estás creciendo, entonces te estás muriendo. Parece que una buena parte de la fuerza de ventas actual tiene una enfermedad terminal. Ya que está leyendo este libro, lo que voy a compartir no se aplica a usted, pero me sorprende que pocos vendedores se vean a sí mismos como profesionales y que aún menos inviertan en su propio desarrollo. La mayoría de los vendedores no leen absolutamente nada sobre ventas. Nada de libros, blogs, revistas. escucho comentarios
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como, "O puedes vender o no puedes". O, “He estado haciendo esto por más tiempo del que algunos de mis clientes han estado vivos. No hay nada nuevo que pueda aprender sobre las ventas”. ¡Guau! La arrogancia, la ignorancia y el bajo rendimiento son una combinación peligrosa y fea. Cada semana aprendo algo nuevo. Sigo a docenas de gurús de las ventas en Twitter y dedico algunos segmentos de diez minutos a la semana para leer sus publicaciones de blog, que son gratuitas y accesibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana con un clic del mouse o tocando la pantalla de un iPad. No quiero ser dramático, pero no creo que sea una exageración decir que la mayoría de las personas en ventas podrían experimentar un cambio transformador si invirtieran una hora o dos a la semana leyendo libros y artículos de negocios que pueden ayudarlos a crecer profesionalmente. No acudiríamos a un médico que no estuviera leyendo revistas médicas para estar al tanto de las últimas investigaciones ni nos subiríamos a un avión con un piloto que no haya asistido a un curso de actualización. ¿Qué nos hace pensar que podemos ser profesionales de ventas altamente efectivos si dejamos de aprender? Los prospectos están más ocupados que nunca (hágase un favor y tome el increíble libro de Jill Konrath SNAP Selling: Speed up Sales and Win More Business with Today's Frazzled Customers) y más resistentes que nunca a nuestros esfuerzos de ventas. Debemos estar continuamente agudizando nuestras habilidades y mejorando nuestro oficio. Aquellos que no estén dispuestos a invertir probablemente comenzarán a fallar a un ritmo más rápido.
Honestamente, no están hechos para eso Esta es la razón más difícil para compartir porque es la más personal. No me gusta decirle esto a la gente, pero la honestidad intelectual y los años de observación me obligan a: Algunas personas no están hechas para tener éxito en un rol de ventas tipo caza. He tenido esta experiencia varias veces. Me trajeron a una organización para ayudar a aumentar las ventas y encontrar miembros del equipo de ventas que luchan año tras año. Perennemente,, no logran hacer sus números o atraer nuevos negocios. Sin embargo, todavía Perennemente están allí, en el equipo, cargados con una nueva cuota comercial. Esto puede parecer una locura, pero algunas personas son demasiado relacionales para desempeñar un nuevo rol de desarrollo de negocios. Mike, ¿estás diciendo que ser demasiado bueno en las relaciones puede dañar tu rendimiento de ventas? Sí, lo soy. Los cazadores de ventas experimentan conflictos, riesgos y rechazos de manera regular. Muy a menudo, las personas altamente relacionales (incluidas (incluidas las de ventas) no pueden soportar
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el conflicto y la tensión que a menudo existe cuando se trata de abrir nuevas puertas y convencer a los prospectos para que cambien de dirección, rompan una relación con un proveedor existente y trasladen su negocio a nosotros. El desarrollo de nuevos negocios requiere superar la resistencia. Algunas personas no se sienten cómodas haciendo eso. Escuchan un “no” e inmediatamente dicen “gracias por su tiempo” y cuelgan o se van. Lo siento, pero un vendedor con ese maquillaje pertenece a un rol de servicio, y la gerencia es una tontería si alguna vez piensa que esa persona va a generar nuevos negocios. El otro estilo de comportamiento que puede tener graves problemas en un rol de caza es el tipo altamente analítico y súper concienzudo. A las personas analíticas les gusta tener todos los datos y hechos antes de actuar. Muchos de ellos viven para tener razón, y su mayor temor es equivocarse o pasar vergüenza. Bueno, tengo noticias para ti. Las ventas de nuevos negocios pueden ser complicadas. Prácticamente cualquiera que lo haya hecho durante el tiempo suficiente tiene muchas historias vergonzosas de fallas, errores y riesgos, todas las cosas que hacen que los tipos analíticos se sientan muy incómodos. Las ventas tienen que ver con la acción, y el análisis-parálisis no es una cualidad que tiende a producir el éxito en el desarrollo de nuevos negocios. Cada vez que comparto esta evaluación con un equipo de ventas, es bastante común que alguien se me acerque después y me agradezca por la sinceridad. Han quedado atrapados en un papel que sabían que no encajaba con ellos, pero tenían miedo de admitirlo. Escuche, nadie quiere vivir una existencia miserable en un trabajo que no se alinea con su talento natural.
Aunque este capítulo tiene un tono negativo y trae malas noticias, mi deseo es que todos nos examinemos a nosotros mismos, nuestras actitudes y nuestros comportamientos. Le animo a pasar unos minutos escaneando la lista completa al final de este capítulo. Mírate detenidamente en el espejo y pregunta también a algunos amigos y colegas por sus opiniones. A veces tenemos dificultades para vernos a nosotros mismos con precisión, pero alguien que nos conoce bien y se preocupa por nuestro éxito puede ofrecer una perspectiva más clara. ¿Cuáles de estas 16 razones comunes por las que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios están obstaculizando su éxito? 1. No has tenido que prospectar, no sabes cómo, o no lo has visto modelado bien para usted. 2. Pasa demasiado tiempo esperando: esperando a la empresa o esperando nuevos materiales, instrucciones más claras o pistas.
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3. Te permites convertirte en un prisionero de la esperanza de unos cuantos negocios preciosos y dejas de trabajar en el proceso para crear nuevas oportunidades. 4. No puedes contar la historia de las ventas de manera efectiva.
5. Ha hecho un trabajo pésimo seleccionando y centrándose en las cuentas objetivo. 6. Llegas tarde a la fiesta y terminas jugando una que ya está en progreso
juego.
7. Te has vuelto negativo y pesimista. 8. O estás fingiendo tu esfuerzo por teléfono o podrías ser mucho mejor en el teléfono. 9. No parece agradable o no se adapta al estilo de su comprador.
10. No está realizando llamadas de ventas efectivas. 11. Cuida y supervisa sus cuentas existentes. 12. Está demasiado ocupado jugando a ser un buen ciudadano corporativo y ayudando a todos más. 13. Usted no es dueño de su propio proceso de ventas y por defecto es el del comprador.
14. No usas bien tu calendario ni proteges tu tiempo. 15. Has dejado de aprender y crecer. 16. Simplemente no estás hecho para prospectar y buscar nuevos negocios.
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CAPÍTULO 3
La responsabilidad de la empresa por las ventas Éxito En el Capítulo 2, teníamos al vendedor individual en el banquillo. Ahora es el momento de centrar la atención en la empresa y su responsabilidad en el éxito de las ventas. Seamos justos. No todo está en los hombros de las ventas. Hay una serie de factores completamente fuera del control del vendedor y la organización de ventas. Estos factores pueden ser obstáculos e impedimentos para ejecutar un ataque exitoso de ventas de nuevos negocios y vale la pena abordarlos aquí.
Por lo general, me incorporan a una empresa cuando hay un deseo de aumentar significativamente la eficacia de la organización de ventas o cuando el equipo de ventas no funciona como se supone que debe hacerlo, especialmente en el área de adquisición de nuevos negocios. Debido a que soy un tipo de ventas de corazón, estoy predispuesto hacia el vendedor. Lo admito con orgullo. Sangro las ventas. En primer lugar, veo las situaciones primero a través de la lente de un cazador de ventas y luego a través de los ojos de un ejecutivo de ventas o consultor. Ese sesgo funciona a mi favor a medida que construyo relaciones y empiezo a capacitar a los vendedores. Confían en mí porque soy uno de ellos. La belleza es que, debido a mi rol profesional externo, los altos ejecutivos y los directores ejecutivos realmente me escuchan (la mayor parte del tiempo). Aprendí hace mucho tiempo que lo que suena como lloriqueo y excusas de un empleado a menudo se considera un consejo brillante cuando lo presenta un extraño. Los mismos pensamientos provenientes de una persona diferente en una posición diferente. ¿Un profeta no es bienvenido en su propia casa? tan cierto como
alguna vez.
Por qué el coaching de ventas se convierte en consultoría
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El objetivo principal de mi compromiso inicial con una empresa es casi siempre entrenar al equipo de ventas, o al menos a ciertos miembros del equipo, incluido el líder o gerente. Nada es más energizante para mí que ayudar a los vendedores y líderes de ventas a tener más éxito en la adquisición de nuevos negocios. Me refiero a las "16 no tan dulces" razones por las que veo que los vendedores fracasan y luego empiezo a entrenar a través de los temas presentados en el resto de este libro. Esa es mi pasión y lo que me encanta hacer. Pero la mayoría de las veces ocurre una metamorfosis interesante a medida que avanza mi relación de coaching con un equipo de ventas. A medida que continúo haciendo preguntas, paso tiempo con los miembros del equipo individualmente y en sesiones grupales, deambulo por los pasillos e incluso atiendo llamadas de ventas, surge una imagen que es diferente de la que pintaron originalmente los altos ejecutivos que me contrataron. No estoy insinuando que me mintieron, pero me doy cuenta después de docenas de compromisos de que a menudo hay más de un lado de la historia de por qué los resultados de ventas no son lo que deberían ser. Sin preocuparme por la política corporativa y ciertamente sin temer perder mi trabajo (¡ah, la libertad de no ser un empleado!), profundizo más y continúo retirando las tapas, a menudo exponiendo algunos problemas anti-venta bastante serios. Es entonces cuando lo que comenzó como una simple tarea de capacitación en ventas se transforma en un compromiso de consultoría en toda regla. La mayoría de los ejecutivos y directores ejecutivos que realmente quieren solucionar sus problemas de ventas agradecen la intrusión y agradecen a un forastero honesto que pueda acercar el espejo lo suficiente para que vean por qué su equipo no está logrando los resultados deseados. Examinemos algunos de los problemas generalizados que dificultan el éxito de las organi
Las ventas siguen la estrategia: Sr. CEO, ¡haga su trabajo para que yo pueda hacer el mío! Uno de los elementos no negociables para que una organización de ventas tenga éxito en la adquisición de nuevos negocios es la claridad. Todavía tengo que ver a un individuo o un equipo de ventas con un éxito demostrable en el mercado sin una imagen clara de su misión. Permítanme decirlo de otra manera: se s e supone que las ventas siguen la estrategia. El trabajo del equipo de ventas es tomar una estrategia clara y ejecutarla a la perfección en el mercado. Los vendedores no deberían inventarlo sobre la marcha. De donde vengo, es trabajo del director ejecutivo determinar y articular la estrategia de la empresa. Es fundamental poder informar al equipo comercial sobre:
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Nuestra razón de ser La dirección a la que se dirige la empresa y por qué es la correcta curso Qué vendemos y por qué lo vendemos Qué mercados perseguir y dónde estamos posicionados en esos mercados El panorama competitivo y cómo nos comparamos con las ofertas de la competencia, y por qué somos mejores o diferentes Por qué nuestro modelo de precios es apropiado para el valor que creamos en los mercados que buscamos y frente a la competencia a la que nos enfrentamos
El vendedor o la organización de ventas tiene derecho a respuestas muy claras para cada uno de los puntos anteriores. Lamentablemente, con demasiada frecuencia esas respuestas no llegan. La razón principal por la que me alejé de mi último puesto como jefe de ventas fue porque la empresa no podía responder esas preguntas y se volvió inútil intentar guiar al equipo de ventas a través del desierto. Cuando ese es el caso, el 100 por ciento del déficit de ventas recae en los pies del CEO, no en el jefe de ventas, y ciertamente no en el representante de ventas. No es el trabajo de las ventas establecer la estrategia. Es nuestro trabajo ejecutar la estrategia clara que se nos ha proporcionado. Sr. CEO, ¡haga su trabajo para que podamos hacer el nuestro! Una visión baja de las ventas: tirando basura en las ventas escritorio del gerente
Algunas organizaciones están orientadas a las ventas y otras no. En mis primeros trabajos, las ventas dominaban el mundo. Slim-Fast estaba dirigida por un empresario que desempeñaba el papel de jefe de ventas. Lo que las ventas necesitaban, las ventas lo consiguieron. Mi compañero de fraternidad y yo pusimos patas arriba la pequeña empresa de plásticos. Éramos socios en el crimen. Salí al mercado y le dije lo que se necesitaba para hacer tratos. Me cubrió las espaldas en la oficina y se aseguró de que los clientes y yo estuviéramos bien atendidos. Como director de ventas, nunca sentí que la compañía no estuviera completamente detrás de mi esfuerzo de ventas. Luego, en la empresa de marketing directo, comencé a comprender completamente cómo era una empresa impulsada por las ventas. Los vendedores estaban cerca de la realeza: tenían mejor
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oficinas, más respeto, ricos planes de compensación y la oreja del director general. Si alguna vez llegase a un enfrentamiento entre ventas y operaciones, o ventas y finanzas, el dinero seguro apostaría a que el vendedor ganaría. Era el entorno ideal para las ventas y produjo una cultura de ventas ganadora y un increíble crecimiento de los ingresos.
Me decepcionó saber que mi experiencia fue bastante única. La mayoría de las empresas tienen una visión dolorosamente baja de las ventas, a diferencia de las empresas en las que yo había prosperado. En muchas organizaciones, la cacofonía de quejas sobre el equipo de ventas puede volverlo loco. ¿Alguno de estos comentarios te suena remotamente familiar? “Los vendedores usan demasiadas muestras”. “El equipo de ventas no está usando los materiales que les dimos”. “El equipo de ventas está autorizando demasiadas devoluciones”. "Tu gente no asistirá a la reunión de toda la compañía los martes". "¿Cómo es que llevó a ese cliente de un millón de dólares a una cena tan costosa?" “Haga que los vendedores hagan el papeleo y el trabajo administrativo los fines de semana”. “¿Viste la propuesta que enviamos? Fue horrible." “La planta realmente arruinó este gran pedido; pida a algunos vendedores que le ayuden a desempaquetar y volver a empacar estas cajas; ellos no están haciendo nada de todos modos.” "¿Por qué voló a Nashville cuando es solo un viaje de cinco horas?" “Dígales a los vendedores que pueden enviar sus propias solicitudes de muestras”. “Ella dio una propina del 18 por ciento y nuestra política establece claramente que solo debemos dar una propina del 15 por ciento”. “Ese cliente se queja de que el vendedor no le devolvió la llamada en treinta y ocho segundos”. Y así… Basta!
¡Suficiente! Por la razón que sea, en demasiadas empresas los vendedores son
tratados como el enemigo y el problema. Está mal; no ayuda; ciertamente no aumenta las ventas. Los gerentes de ventas a menudo no son tratados con el respeto que merecen. Hace algunos años, fui director ejecutivo de ventas de un distribuidor de $90 millones en un entorno económico difícil. Después de un año al frente de esta organización de ventas de cuarenta personas, nos reorganizamos para reducir costos en respuesta a la severa caída en la demanda de nuestros productos. Como parte de las medidas de ahorro de costos, acepté insertarme como gerente de ventas en una de nuestras divisiones. Entonces, junto con el trabajo general, ahora también administraba directamente a seis vendedores de primera línea y mudé mi oficina a su ubicación. El presidente de esta división era un fanático del control impulsado por los detalles. El era un buen hombre; Me gustaba personalmente. Pero tenía una visión muy negativa de la función de ventas y, como resultado, la empresa trató el escritorio del gerente de ventas como
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el basurero para todos los problemas. En mi segundo día como gerente de ventas, recibí una llamada a mi teléfono celular de un cliente enojado. Hubo un problema de calidad con un producto y el cliente comenzó a acosarme con todo tipo de preguntas técnicas. Mientras este hombre hablaba y hablaba, todo lo que me preguntaba era cómo diablos consiguió mi número de teléfono celular. La empresa tenía un grupo calificado de servicio al cliente, un mostrador de suministros con expertos en productos, un experto técnico en instalación de productos y seis vendedores más calificados que yo para manejar el problema de este cliente. No había forma de que este asunto terminara en mi escritorio, y ciertamente no justificaba una llamada a mi teléfono celular. Desplegando mis habilidades de investigador privado aficionado, descubrí al representante de servicio al cliente que le dio mi número al cliente. Le hice dos preguntas a este CSR experimentado: ¿Puede decirme qué le hizo pensar que podría responder correctamente las preguntas técnicas de este hombre en mi segundo día en el trabajo? ¿Y por qué demonios le diste mi número de teléfono celular a nuestro cliente número 248? Sin pestañear, respondió que todos los problemas van al gerente de ventas. Ya no, ya no, cariño. Todos los problemas solían ir al gerente de ventas, razón por la cual su equipo de ventas está tan jodido.
La carga de servicio pesado y las ventas híbridas de cazadores y agricultores Role No espero obtener el Rocket Science Award por este, pero creo que es el problema más importante que resta valor al éxito del desarrollo de nuevos negocios. Cuando empiezo a indagar con un cliente para ayudar a evaluar por qué los vendedores de la empresa no están adquiriendo nuevos negocios al ritmo deseado, en casi todos los casos puedo hacer esta brillante observación: el equipo de ventas dedica muy poco tiempo a trabajar de manera proactiva en los prospectos objetivo para nuevos negocios. . Conclusión trascendental: poco esfuerzo = pocos resultados. Tres de mis clientes actuales están frustrados porque su gente no genera más negocios nuevos. Sin embargo, en las tres situaciones, impusieron una pesada carga de servicio al vendedor. Cada uno de los negocios es completamente diferente de los demás, pero los tres piden a su gente que invierta una cantidad excesiva de tiempo en el servicio a los clientes: cotización, toma de pedidos, extinción de incendios, manejo de problemas de servicio al cliente, conducción de proyectos a través de la producción, etc. Nuevamente, Estoy a favor de mantener a nuestros clientes actuales.
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felices y retenerlos como clientes. Pero el liderazgo senior no puede tener las dos cosas. No me contrate para entrenar a su equipo de ventas para mejorar su competencia en el desarrollo de nuevos negocios y luego no liberar su tiempo para hacerlo.
El rol de ventas híbrido cazador-agricultor cazador-agricultor es el modelo que domina a las pequeñas y medianas empresas. Entiendo que no hay una solución fácil. Si lo hubiera, todos lo estaríamos implementando. Pero quiero ser muy claro aquí: este problema único está perjudicando las ventas de desarrollo de nuevos negocios más que cualquier otro problema en la actualidad.
Voy a usar la caza y la pesca como metáforas para ilustrar mi punto. Primero, hablemos de la caza. Hay muy pocos cazadores de ventas exitosos. La mayoría de las organizaciones estarían de acuerdo en que solo del 10 al 15 por ciento de su equipo de ventas podría clasificarse como verdaderos cazadores de jugadores A en los que se puede confiar constantemente para generar nuevos negocios año tras año. Sin embargo, la mayoría de las empresas también estarían de acuerdo en que los granjeros de ventas sólidas, también conocidos como gerentes de cuentas, tienen una oferta mucho mayor. El problema al que se enfrentan la mayoría de las empresas es muy lógico. Les falta adquirir nuevos negocios porque les faltan cazadores de ventas efectivos. Eso sigue, ¿verdad? Así que aquí está mi pregunta: si tenemos tan pocos buenos cazadores de ventas y no estamos alcanzando nuestros nuevos objetivos de adquisición de negocios, ¿por qué asignamos a los pocos cazadores que tenemos tanto trabajo de administración de cuentas? Especialmente cuando todos estamos de acuerdo en que hay una gran cantidad de administradores de cuentas.
Ahora, hablemos de pesca. Imagina que tenemos un negocio de mariscos. Pescamos peces gigantes como el marlin y luego vendemos pescado completamente c ompletamente prepar preparado ado a nuestros clientes. Reconocemos plenamente que solo una persona de cada nueve en nuestro personal es buena para pescar. Los otros ocho juegan y tienen suerte de vez en cuando, c uando, pero en realidad es nuestra única estrella la que atrae a casi todos nuestros peces gordos. Pero por alguna razón, nuestro modelo de negocio dicta que nuestro pescador estrella de peces grandes debe hacer mucho trabajo después de pescar el pez. De hecho, la política dice que necesita traer el pescado de regreso a nuestra oficina, y dado que lo atrapó, también debe limpiarlo. Después de limpiarlo, también puede prepararlo y luego cocinarlo al gusto de nuestros invitados esa noche. Después de cocinar el pescado, nuestra estrella orgullosamente sirve su gran captura a nuestros invitados. Y cuando termina la cena, le pedimos a nuestra estrella que recoja las mesas, lave los platos y ayude a limpiar la cocina. En total, nuestro principal productor pasa tal vez el 25 por ciento de su tiempo pescando. Vale, ¿qué tiene de malo esta historia? Idiotez, ¿verdad? ¿Es esto diferente de cómo operan hoy en día la mayoría de los equipos de ventas medianos? Nos quejamos de que nosotros
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no estamos pescando tantos peces como nos gustaría, pero nuestro mejor pescador solo pesca el 25 por ciento del tiempo. Y le pedimos que haga otras diez tareas que otros son capaces y están dispuestos a hacer. ¿Qué tan densos somos? Juega esto conmigo. ¿Qué podría pasar si liberamos a nuestro pescador estrella? ¿Qué pasaría si elimináramos gran parte de la carga que viene después de desembarcar el pescado? Entonces, ¿no podría pasar más tiempo investigando mejores lugares para pescar? En lugar de lavar los platos, podría tener tiempo para mejorar sus habilidades de pesca y volverse aún más hábil de lo que es ahora. ¿Cuántos peces podría atrapar nuestro mejor hombre si apoyáramos mejor sus esfuerzos y lo configuráramos de modo que pasara el 75 por ciento del tiempo pescando en lugar del 25 por ciento? Entiendo que la mayoría de las organizaciones de ventas no están configuradas para trabajar de esa manera.
Pero también entiendo que la mayoría de las organizaciones tampoco están logrando el nuevo éxito de ventas que desean. Estoy cansado de escuchar sobre eficiencia y sistemas heredados. Tal vez sea hora de trabajar duro para deconstruir el modelo que no funciona y reconstruirlo con una nueva perspectiva.
Planes de compensación ilógicos e inútiles Dado que estoy en una racha abordando una serie de temas delicados, también podría intentarlo y tocar el tercer riel (para cualquiera que no sea un urbanita, el tercer riel lleva la energía a los trenes subterráneos y hay suficiente voltaje pasando a través para iluminar un pequeño país). A menudo se hace referencia a Medicare como el tercer riel de la política; tócalo y morirás. Hablemos de la compensación de ventas.
La compensación es un tema complicado porque se trata del sustento de las personas, y todos, desde el director financiero hasta el representante de ventas novato, se ponen nerviosos cuando se habla de cambiarlo. Lo entiendo, y habiendo vivido múltiples cambios en el plan de compensación como empleado, soy particularmente sensible a cómo el equipo percibe los cambios en el plan, y aún más los de mejor desempeño. Los vendedores inteligentes trabajan el plan de compensación. Período. Es en el mejor interés de la empresa asegurarse de que el plan esté impulsando el comportamiento que queremos que impulse. Tengo dos cosas que me molestan mucho con la compensación de ventas. El primero tiene que ver con el porcentaje de compensación fija o base. Y el segundo trata de tratar todas las ventas de la misma manera en términos de cómo se encargan.
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En general, he llegado a creer que una parte demasiado grande de la compensación total por ventas es fija (o base). Hay libros completos y prácticas de consultoría dedicadas a la compensación, por lo que no pretenderé hacer justicia a esta conversación aquí. Sin embargo, mi punto principal es que no hay suficiente discrepancia entre lo que ganan los mejores y los peores. Los estudios muestran consistentemente que los mejores vendedores están motivados por la competencia, el retorno de la inversión (o retorno del esfuerzo) y la oportunidad de ganar más dinero. Mi teoría simple establece que cuanto más variables sean los resultados posibles, más variable debería ser la compensación total. Si se trata de un negocio estable con pocas posibilidades de ganar o perder negocios, entonces el plan debería tener menos variación con un mayor porcentaje de compensación base. Sin embargo, si hay cambios potencialmente amplios en los resultados, también debería haber grandes cambios potenciales en la compensación.
Con demasiada frecuencia veo que se les paga en exceso a los que tienen bajo rendimiento y se les paga mal a los mejores productores. Lea esa última oración nuevamente y piense en las consecuencias. Estoy argumentando que la mayoría de los planes de compensación hacen lo contrario de lo que queremos: retener al de bajo rendimiento y hacer que el de mejor rendimiento busque trabajo en otro lugar, donde su compensación será más equitativa para los resultados que logra. Ese modelo es una tontería. La segunda molestia tiene más que ver con impulsar la adquisición de nuevos negocios. En las empresas donde los vendedores mantienen un libro de negocios, muy a menudo la comisión se calcula sobre la base de las ventas totales de ese vendedor. Es un cálculo sencillo: X ventas a Y tasa de comisión = Comprobación de comisión total. Mi desacuerdo es con el hecho de que todas las ventas son tratadas por igual. Desde la perspectiva del CFO, lo entiendo. Un dólar de ventas produce un cierto porcentaje de la ganancia bruta y se asigna dinero para pagarle al vendedor los gastos de venta. Un dólar es un dólar es un dólar.
Yo diría que cuando se trata de adquirir nuevas cuentas e influir en el comportamiento de los vendedores motivados por el dinero, un dólar no es un dólar. Si soy gordo, tonto y feliz, con una gran cartera de cuentas (ya sea que me las hayan dado o las haya adquirido) y disfruto de la vida que genera esa cartera, explíqueme por qué no prestaría más atención a las cuentas existentes. cuentas Si mi base de clientes existente es esencialmente una anualidad de comisión que me pagará la misma cantidad cada año mientras la mantenga, puede apostar su trasero a que mi primera prioridad será hacer todo lo posible para mantener felices a esos clientes y comprándome. . ¿Por qué siquiera pensaría en quitarme el ojo?
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este flujo de ingresos y me distraigo buscando nuevos negocios, ¿nuevos negocios que requieren mucho tiempo y energía para producir? Nuevamente, la compañía dice que quiere que su gente se concentre en adquirir nuevas cuentas. Pero al igual que la carga del servicio y la situación de la gestión de cuentas, el plan de compensación no está configurado para fomentar el comportamiento que la gerencia dice que quiere. Si realmente queremos incentivar a los vendedores para que busquen y cierren nuevos negocios netos, entonces el plan de compensación debe comunicarlo alto y claro. Dicho menos agradablemente, pon tu dinero donde está la boca. Soy fanático de los planes que disminuyen el pago de la comisión en los negocios existentes a lo largo del tiempo y bonifican la comisión para los nuevos negocios que se cierran. Radical. Alinear el plan de pago con los objetivos comerciales. Haga que la anualidad sea menos atractiva con el tiempo para fomentar una mayor caza. Y resalte ese punto pagando una comisión excesivamente generosa en el primer año de nuevas ofertas.
Desconfianza, Microgestión y Tratar al Equipo de Ventas como Niños Por último, quiero abordar la responsabilidad de la empresa de crear una cultura que promueva el éxito de las ventas. Las ventas es una profesión única. Mi antiguo socio en mi primer negocio de consultoría era un maestro en la creación de una cultura de ventas. Donnie predicaba continuamente la importancia de tener un entorno de ventas que fuera divertido, energizado, competitivo, centrado en los resultados y atractivo. Las ventas tienen tanto que ver con el corazón como con la cabeza, decía. Sabía a qué se refería, pero no podía comprender completamente la importancia del concepto porque solo había trabajado en culturas de ventas positivas, incluido trabajar para él antes de lanzar nuestro negocio juntos. Con el tiempo, he estado expuesto a más y más empresas con culturas de ventas poco saludables. He visto a controladores enloquecer, tomando deducciones de los cheques de comisiones sin dar explicaciones al vendedor. He visto vicepresidentes de ventas guiados por el miedo, la intimidación y la humillación. He visto a directores ejecutivos que creían incorrectamente que eran expertos en ventas decirles a los vendedores exactamente cómo deben acercarse a un cliente potencial y realizar una llamada de ventas. Y más recientemente, en un antiguo cliente, presencié el peor caso de desconfianza, microgestión y trato a los vendedores como niños que puedas imaginar.
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Me refirieron a este cliente y tuve algunas conversaciones telefón telefónicas icas extensas con el presidente antes de comenzar el compromiso. Era una empresa más pequeña que vendía productos de muy alta gama. La empresa había hecho un barrido completo de su organización de ventas y prácticamente prácticamente estaba comenzando de nuevo cuando llegué para comenzar a capacitar a un joven gerente de ventas y una nueva cosecha de vendedores. Hubo algunos problemas evidentes que surgieron durante mis primeros días en el sitio en la sede del cliente. Aquí hay un extracto de una nota que le envié al presidente después del primer mes: Uno de mis grandes aprendizajes del primer mes de este compromiso es que debemos crear una cultura de ventas positiva en Superior, Inc. Existe un sentimiento general de inquietud entre los miembros del equipo de ventas, incluido Terry (el gerente de ventas)... También percibí un trasfondo de una cultura anti-ventas en la empresa. Muchas críticas sobre el manejo de las objeciones de los clientes por parte de los nuevos empleados de ventas, la solicitud de muestras, la imposibilidad de obtener citas, la falta de redacción de pedidos, etc. … Creo que es importante escuchar de un extraño que existe un sentimiento cultural anti-ventas en la empresa. Si no se cambia, esta práctica evitará que Superior construya el tipo de equipo de ventas exitoso que desea.
Mi frustración con este cliente y el presidente aumentó. Trató a los vendedores como si fueran niños, no permitiéndoles tomar decisiones comerciales ni siquiera insignificantes sobre sus territorios y clientes. Me sentí incómodo con el papel que estaba interpretando. No sentí que estaba expresando mis puntos y comencé a debatir si debía mantener la relación. El presidente comenzó a hablar sobre esta última ronda de "contrataciones erróneas" de ventas y la posibilidad de necesitar reemplazar gran parte del equipo nuevamente. También También me di cuenta de que mi consejo no fue buscado ni seguido. El presidente simplemente simplemente me estaba usando para capacitar a la gente y mejorar su proceso de ventas. En ese momento, acababa de regresar de una conferencia en la que me senté bajo las enseñanzas de Alan Weiss. Alan es un consultor magistral y entrenador de otros consultores. Compartió Compartió algo que me quedó grabado y se aplicó a mi situación: si no puede mejorar la condición del cliente, entonces debe dejar de tomar el dinero del cliente. Sabía que tenía razón. Decidí despedir a mi cliente
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e hice mi mejor esfuerzo para tratar de despertar a este presidente. Mi esperanza era que él entendiera que yo sentía lo suficiente sobre lo que creía como para alejarme de su negocio. Lo dejé con estos pensamientos de despedida: Ventas no es contabilidad. No es trabajo de almacén. De hecho, no es como cualquier otro trabajo. Las ventas se trata de personas que se conectan con otras personas. Cuando los representantes de ventas ingresan a una cuenta, su comportamiento, su orgullo por la empresa, su nivel de energía, su confianza, su capacidad para conectarse personalmente con el comprador, todo importa mucho. Los vendedores deben creer en su empresa y deben tener el corazón comprometido para tener éxito. Pero encuentro exactamente lo contrario en Superior. Hay casi un desdén por el equipo de ventas, y se pueden sentir los sentimientos negativos de los representantes hacia el crecimiento de la empresa. Esta no es una receta para el éxito en las ventas, y también hace que el coaching de ventas sea un desperdicio. Podemos pasar todo el tiempo que queramos afinando la historia de ventas e instruyendo cómo realizar llamadas de ventas profesionales. No tiene sentido si la gente no tiene pasión por su trabajo... Como compartí en la primera página de esta nota, no entiendo cómo una próxima ronda de contrataciones tendrá más éxito a menos que haya un cambio cultural y estructural significativo en la organización de ventas.
Me refería a esa frase sobre que el coaching de ventas es un desperdicio si los vendedores no sienten pasión por su trabajo. Es verdad. ¡Tienes que quererlo! Tan importante como tener una estrategia clara y un plan de compensación lógico, las empresas comparten la responsabilidad de crear un ambiente que promueva vendedores saludables, positivos y comprometidos.
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CAPÍTULO 4 Un marco simple para desarrollar nuevos Negocio Tuve una carrera de diez años como cazador de ventas para refinar mi proceso personal de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Personal es la palabra clave en esa oración. Nunca se me pasó por la cabeza que algún día podría estar compartiendo este proceso con otros, y mucho menos escribir un libro sobre el tema. Les digo a mis hijos que cuando usas las palabras “siempre” o “nunca” , probablemente no estás diciendo la verdad. Pero en este caso, lo soy. Nunca me imaginé convirtiéndome en entrenador, consultor o autor.
Nacido del fracaso Dejé el impresionante negocio de marketing directo unos nueve meses después de que se vendiera a una empresa pública gigantesca. La escritura estaba en la pared y se hizo evidente que los nuevos propietarios tenían la intención de destruir todo lo que amaba del lugar. No queriendo perder mi oportunidad de entrar en la burbuja tecnológica y convertirme en un millonario de Internet, salté a bordo con una empresa de gestión de aprendizaje basada en la web que me dio una garantía generosa y una hoja de cálculo con opciones de acciones fantasma. Estaba convencido de que esto era todo. Unos años más tarde, sería famoso por ofrecer más negocios nuevos de los que nadie soñaba. La compañía sería adquirida, todos seríamos multimillonarios y yo cabalgaría hacia la puesta de sol en mi Porsche 911 de cuero gris carbón sobre burdeos. No salió como estaba planeado. La burbuja estalló, el capital de riesgo se agotó y las nuevas empresas de Internet con flujo de caja negativo dejaron de estar de moda. Pero seguía siendo un trabajo bien pagado en una empresa emprendedora con gran
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gente. Supuestamente teníamos una solución poderosa y yo tenía un marco para encontrar y cerrar nuevos negocios. ¿Qué podría ser malo? Mucho. Llegué a la nueva empresa con un plan de ventas de una página. Esbocé una docena de preguntas para las que necesitaba respuestas para comenzar a atacar el mercado. Cada vez que me reunía con mi jefe para revisar las preguntas, nuestras conversaciones se volvían cada vez más desconcertantes a medida que se hacía evidente que no había respuestas coherentes. Las primeras preguntas que hice fueron sobre la selección de mercados objetivo y prospectos. Y las primeras respuestas básicamente consistieron en decirme que comenzara llamando a mi familia y amigos. ¡No me había dado cuenta de que me uní a Northwestern Mutual para vender seguros de vida! Por cierto, soy un cliente muy feliz de Northwestern Mutual y no tengo más que respeto por la empresa y sus agentes de ventas. Después de explicarle al socio a cargo de las ventas (mi jefe) que había revisado mi lista de familiares y amigos y que nadie en la lista estaba en condiciones de comprar un sistema de gestión de aprendizaje empresarial, le pregunté a quién debería dirigirme a continuación. ¿Había ciertas industrias verticales o tipos de negocios con mayor probabilidad de necesitar un sistema de gestión de aprendizaje? ¿Qué tal el tamaño de la empresa o la geografía? Sin inmutarse, simplemente dijo que lo que teníamos era excelente, que cualquier empresa de tamaño decente con contenido de capacitación podría usarlo y que no debería tener problemas para encontrar oportunidades. Derecha. No mucho después de que comencé, me asignaron para trabajar con nuestro principal socio de canal. Mirando hacia atrás, ese fue probablemente mi castigo por hacer demasiadas preguntas la primera semana en el trabajo. Este socio de canal era un gigante de una organización con más personas, puestos y gastos generales que el gobierno federal. Pero tenían relaciones profundas con muchas empresas de Fortune 500 y una sólida oferta de capacitación y aprendizaje. Yo era nuevo en la venta a través de socios. Cuando pregunté cómo comenzar a trabajar de manera proactiva en las cuentas de nuestros socios, me dijeron que esperara. Mmm. ¿Esperar? Vea la razón No. 2 en el Capítulo 2. ¿Esperar qué? Me dijeron que esperara a que su fuerza de ventas o expertos en aprendizaje me convocaran para una reunión con uno de sus clientes. Disculpe, ¿me está pagando cuánto para sentarme y esperar? ¿Quieres que me siente aquí en esta oficina muy tranquila llena de clics de mouse y desarrolladores de software susurrantes (refrescos gratis y una mesa de futbolín) para esperar a que alguien me invite a una reunión? Dispárame ahora. se pone mejor Todavía perplejo por este enfoque reactivo, pregunté qué se suponía que debía hacer cuando el socio nos marcó una reunión con
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uno de sus clientes. ¿Cómo me preparo para la reunión? ¿Qué tipo de trabajo de descubrimiento puedo hacer en el front-end? ¿Cómo debo realizar la llamada de ventas junto con el socio? En este punto, puede predecir la respuesta frustrante. Me dijeron que no me preocupara por eso. El socio de canal era dueño de la relación, conocía la situación del cliente y lideraría la llamada de ventas. Mi trabajo consistía en presentarme, ser apasionado, hacer una presentación que destacara la magnificencia de nuestro sistema superior y luego realizar la "demostración". ¡Me estoy mareando solo de escribirlo! Presentación y demostración. Dos de mis palabras de ventas menos favoritas en la misma oración. Si no es del tipo paciente, siéntase libre de pasar al Capítulo 13 para ver lo que sucedió en una de estas "presentaciones". También llegarás a odiar la palabra. La conclusión es que esta pequeña empresa de sistemas de gestión del aprendizaje fracasó. Fallé. Fue incómodo y doloroso. Fui una de las primeras personas arrojadas del barco para aligerar la carga mientras bajábamos. En menos de doce meses, había pasado de ser el mejor vendedor que batía récords a ser despedido por primera vez en mi vida. Fue una de las experiencias más valiosas de mi carrera. Sin duda fue fundamental. Me prometí a mí mismo: “Nunca más”. Nunca más dejaría que alguien más dictara mi proceso de ventas. ¿Qué tiene que ver esa historia de fracaso con este capítulo sobre un marco simple para desarrollar nuevos negocios? Todo. Me convencí más que nunca de que realmente tenía una fórmula comprobada para adquirir nuevos negocios. Fue necesaria la dolorosa lección de que me impidieran usarlo para darme cuenta de que podría tener algo valioso y útil para los demás. Pasé un breve período en una intrigante consultora boutique. La empresa se autodestruyó debido a la sobreabundancia del ego de los socios y la escasez de ingresos. Otra valiosa lección de vida: Demasiado ego + Muy poco efectivo =
Asociación de corta duración. Pero lo que emergió de las cenizas fue algo hermoso. Mi amigo y ex gerente de ventas Donnie era parte de esa pequeña práctica de consultoría. Había comenzado a hacer consultoría de ventas para algunos clientes. Cuando todo explotó, vino a mí y me preguntó si me uniría a él para lanzar un negocio de asesoramiento y consultoría de ventas. Mi respuesta inmediata: no lo creo. Aturdido por haber perdido mi trabajo por segunda vez en dos años, solo quería conseguir un trabajo de ventas real en una empresa real. Dame la oportunidad de vender algo y saldré a hacer lo mío. Tres hijos, una esposa en casa y un gordo
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el pago de la hipoteca requiere flujo de caja. No podía soportar la idea de pasar mucho tiempo sin ingresos.
Documentado por necesidad Donnie podía vender, y me hizo un número. “Vamos, Mike. Eres el mejor vendedor de nuevos negocios que he visto. Haz esto conmigo. Yo haré mi trabajo de gestión y liderazgo, y usted le enseñará a la gente cómo vender, usar el teléfono, estructurar llamadas, todas esas cosas nuevas de negocios que le encantan. Nos lo pasaremos bomba. Fue un buen argumento de venta y, dado que no tenía nada inminente en términos de otra oferta de trabajo, acepté ayudar a Donnie a comenzar. El negocio despegó como el jet que formaba parte de nuestro logo. Salté con los dos pies y durante cuatro años nunca miré hacia atrás. Muy rápidamente, teníamos más clientes y reuniones de ventas que liderar que contenido. Pasé lo que pareció un mes seguido trabajando hasta altas horas de la madrugada generando contenido de capacitación. Por primera vez, me vi obligado a articular mis teorías sobre las ventas y un proceso para desarrollar nuevos negocios para el consumo de otra persona. Lo que había hecho intuitivamente durante años necesitaba ser codificado y luego convertido en material utilizable. Donnie es un maestro talentoso y fue de gran ayuda al convertir mi contenido en bruto en módulos y lecciones enseñables. Uno de nuestros primeros clientes fue el equipo de Bank of America Premier Banking en St. Louis, que estaba dirigido por una mujer extremadamente talentosa que nos contrató para infundir energía a su equipo y capacitarlos para buscar de manera proactiva nuevas líneas de negocios de los clientes dentro de su portafolio. La tinta del PowerPoint apenas se había secado cuando me paré frente a ese equipo para compartir por primera vez el módulo introductorio de lo que ahora llamo el nuevo impulsor de ventas. Teniendo en cuenta la frescura del material y el verde del facilitador, la sesión transcurrió maravillosamente bien.
El más simple de los modelos Han pasado diez años, cincuenta compromisos con clientes y dos períodos como jefe corporativo de ventas desde que New Sales Driver debutó en esa reunión de Bank of America. Ha sido probado, revisado y refinado en gran medida. Con cada ajuste, se ha vuelto más y más simple.
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EL NUEVO IMPULSOR DE VENTAS
A. Seleccionar objetivos.
B. Crear y desplegar armas.
C. Planificar y ejecutar el ataque. Es tan claro y simple como parece. Estos son los tres componentes esenciales para establecer una nueva iniciativa de ventas de desarrollo comercial. No soy un halcón de guerra y sé muy poco sobre operaciones militares. Si eres un pacifista supremo, mi esperanza es que la metáfora de la batalla no sea un escollo. Hay muchas similitudes entre la prospección de nuevos negocios y la planificación para la guerra, y he encontrado que estas frases descriptivas son extremadamente útiles al comunicar este marco a los vendedores y las empresas.
Si estamos comprometidos a buscar nuevos negocios de manera proactiva, entonces debemos tener una imagen clara de los clientes a los que nos dirigimos. Es desafiante, por decir lo menos, perseguir algo si no sabes en qué dirección ir. Por lo tanto, la selección de objetivos es la primera pieza del rompecabezas y el primer aspecto de nuestro nuevo marco
comercial. Ofreceré algunas reglas, teorías, orientación, consejos y opciones con respecto a la selección de objetivos en el próximo capítulo. Cuando atacamos objetivos, realmente ayuda cuando somos capaces de crear y desplegar las armas necesarias. Hay todo un arsenal de armas a disposición del vendedor. No solo
debemos estar armados, sino que es fundamental que seamos competentes disparando esas armas contra objetivos seleccionados. La mayor parte de mi tiempo como entrenador y gran parte del resto de este libro está dedicado a asegurar que los vendedores estén armados con las armas esenciales y sean altamente efectivos en su uso. Finalmente, llegamos a la planificación y ejecución del ataque. Me gusta decir que todo es académico a menos que realmente tomes el campo. Seleccionar los objetivos correctos y poseer las armas apropiadas no tiene sentido a menos que entremos en acción. Recuerda: VENDER ES UN VERBO. Planear nuestro ataque de ventas nos obliga a tener disciplina y a mirar detenidamente nuestros calendarios. Necesitamos declarar qué armas dispararemos a qué objetivos y cuándo. Y luego debemos hacerlo, monitoreando y midiendo nuestra actividad en el camino. Si recuerda, varias de las "16 no tan dulces" razones por las que los vendedores fracasan
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en el desarrollo de nuevos negocios se derivan de la falta de ejecución. Abordaremos este tema en el Capítulo 14.
Una declaración audaz Después de diez años usando este marco intuitivamente como un cazador de ventas de primera línea, y otros diez formalmente como líder de ventas, permítanme hacer una declaración audaz: si un vendedor individual o el equipo de ventas de una empresa no está adquiriendo nuevos negocios con éxito, la causa de la la falla se puede encontrar en uno de los tres componentes del nuevo impulsor de ventas. Dicho de otra manera, si no estamos cerrando nuevos negocios, el problema puede identificarse como:
Mala selección de objetivos o falta de enfoque en los objetivos seleccionados Armas de venta poco convincentes o falta de competencia en el despliegue de armas. Planificación inadecuada o falta de ejecución del plan A decir verdad, la mayoría de los equipos de ventas luchan con más de uno de estos tres problemas.
Sin embargo, hay algunas suposiciones críticas que acompañan mi declaración. Sí, suponer puede ser peligroso, pero para ayudar a solucionar un problema de ventas, debemos estar seguros de que se trata de un problema de ventas. Garantizo que el problema de ventas radica en una o más de esas categorías de New Sales Driver, asumiendo:
El negocio tiene una estrategia clara, un lugar definido en el mercado y existe demanda para su oferta. El plan de compensación de ventas no funciona en contra del esfuerzo de ventas deseado. El talento de ventas al menos calificaría como "promedio". Esas no son suposiciones extravagantes. Dicho simplemente: El negocio sabe lo que es y hacia dónde va; el modelo de precios tiene sentido en función del valor entregado; el plan de compensación no está incentivando a los vendedores a no vender; y la persona o personas en cuestión calificarían como B- o mejor. Establecer una iniciativa efectiva de ventas de nuevos negocios no es complicado, especialmente cuando el negocio tiene una imagen clara del mercado al que está atacando. Seleccionamos estratégicamente las cuentas objetivo. nos armamos
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con las armas requeridas para perseguir esos objetivos y volverse competentes en disparar esas armas. Y luego planeamos y ejecutamos metódicamente el ataque. Ventas nuevas. Simplificado.
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CAPÍTULO 5 Selección de objetivos: primero por una razón Cuando se le encargue la adquisición de nuevos negocios, las primeras preguntas naturales y esenciales son: "¿De dónde vendrá el negocio?" y "¿A quién debo perseguir?" Si estamos armando un ataque de ventas de prospección y desarrollo de nuevos negocios, necesitamos saber a dónde ir ya quién apuntar. Es por eso que la selección de objetivos es el primer paso en el proceso. Sencillamente, no podemos prospectar si no sabemos quiénes son los prospectos. La mayoría de los vendedores pasan la mayor parte de su tiempo en modo reactivo respondiendo a las oportunidades potenciales que se les presentan. La necesidad de una lista definida de cuentas objetivo no se registra porque, sinceramente, no se dirigen a nadie. Sin embargo, el cazador proactivo de nuevos negocios requiere una lista estratégicamente seleccionada de cuentas objetivo apropiadas para lanzar el ataque.
Seleccionar cuentas de destino es una rara oportunidad de ser Estratégico Es sorprendente la frecuencia con la que los altos ejecutivos o incluso los gerentes de ventas de primera línea dan por sentado que su gente está trabajando en las cuentas correctas. Elegir nuestras cuentas objetivo, lo que efectivamente también significa elegir cómo deberíamos invertir nuestro tiempo, es una de las pocas cosas verdaderamente estratégicas que hacemos en ventas. Piénsalo. La mayor parte de lo que hacemos todos los días implica ejecutar un comportamiento repetitivo. Trabajamos el proceso y trabajamos las matemáticas. Los vendedores sobresalen porque descubren cómo ganar negocios y luego replican su comportamiento una y otra vez. La elección de las cuentas en las que centraremos nuestra energía proactiva brinda una rara oportunidad de alejarse de la rutina diaria y hacer las preguntas importantes y generales.
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¿Quiénes son nuestros mejores clientes? ¿Cuáles son sus características comunes? ¿Cómo “se ven, huelen y se sienten” sus negocios? ¿Dónde están ubicados? ¿Son de un tamaño particular (por ejemplo, en términos de ingresos) o en ciertos mercados verticales o nichos donde tenemos una mayor tasa de éxito? ¿Dónde podemos encontrar clientes potenciales con perfiles similares? ¿Nuestra mejor oportunidad para nuevos negocios se encuentra dentro de nuestra cartera c artera actual de clientes existentes? ¿Cómo debemos clasificar esas cuentas corrientes y luego segmentar nuestro enfoque en varios tipos de clientes, según el potencial de crecimiento? ¿Cuánto de nuestro tiempo debería dedicarse a la penetración de cuentas, a la prospección, a las fuentes de referencia de trabajo? ¿Existen ciertas cuentas de la competencia que tengan sentido para atacar? Todas estas son preguntas muy importantes y estratégicas, y abogo por la participación de los líderes principales en las decisiones. El vendedor tiene derecho a recibir aportes de la gerencia para garantizar que haya una alineación estratégica entre el negocio y el esfuerzo de ventas, y la gerencia ciertamente debe tener un gran interés en cómo la organización de ventas está invirtiendo su tiempo. El tiempo es el gran ecualizador y nuestro bien más preciado. Todos deben estar en sintonía con respecto a cómo se invierte el tiempo, particularmente en términos de qué cuentas se están orientando para desarrollar nuevos negocios. Incluso el mejor talento fallará si se pierde demasiado tiempo atacando a los objetivos equivocados.
Su lista de objetivos debe ser finita, enfocada, escrita y Factible Más allá de tener una lista de objetivos estratégicos para garantizar que estamos llamando a las cuentas correctas, estos otros parámetros clave ayudan a maximizar la productividad y la efectividad de los nuevos negocios.
Una lista finita Una lista finita de objetivos es esencial para un nuevo ataque de ventas exitoso. Los vendedores que logran adquirir nuevos negocios se concentran en un número finito de objetivos estratégicos. Están seguros de que estos prospectos han sido elegidos por las razones correctas, y trabajan y reelaboran metódicamente ese conjunto finito de cuentas. Con el tiempo, estos cazadores exitosos se hacen notar, ingresan, construyen relaciones y comienzan a ganar tracción. Esto solo sucede porque ellos
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se han comprometido con esta lista definida y, por lo tanto, pueden penetrar objetivos con sus armas de venta. Con demasiada frecuencia me siento con los vendedores para revisar su lista de cuentas objetivo y me presentan una pila de carpetas, publicaciones comerciales, un de
libro de listas
una revista comercial local e impresiones i mpresiones de varias bases de datos o directorios de la
industria. Cuando pido ver la lista real que se usa para perseguir objetivos, simplemente señalan la pila y dicen: "Esta es mi lista". Oh chico. Muchos vendedores fracasan porque son demasiado rápidos para cambiar de dirección. Frustrados por no conseguir una "matanza" con el primer disparo, se olvidan de todo el trabajo de preparación y pensamiento invertido para crear su lista original. Frustrados, descartan sus listas y comienzan a disparar en una dirección completamente diferente a un nuevo conjunto de objetivos. Por lo general, esta redirección produce resultados decepcionantes similares, por lo que comienzan el ciclo nuevamente, condenando al fracaso su esfuerzo de desarrollo empresarial.
Una lista enfocada
En mi propia carrera de ventas y en otras que he estudiado, los períodos de mayor éxito parecen ser el resultado de un esfuerzo de ventas centrado en el láser. Centrarse en un mercado vertical o cierto tipo de cuenta produce muchos beneficios. Las llamadas repetidas al mismo tipo de empresa nos permiten convertirnos en "expertos" a medida que aprendemos el idioma, los matices y los problemas comerciales que enfrentan prospectos similares. Nos sentimos más cómodos y confiados. Sabemos qué preguntas hacer y cuándo. Construimos una reputación junto con un arsenal de estudios de casos para demostrar nuestra credibilidad y valor. Y se vuelve cada vez más fácil replicar los primeros éxitos. Durante mi tiempo en la empresa de marketing directo, obtuve algunas victorias rápidas al vender nuestros servicios a grandes agencias de publicidad. No tardé mucho en darme cuenta de que estas agencias normalmente contaban con generalistas en los departamentos de producción que no tenían experiencia con las complejidades involucradas en la producción de una campaña de correo directo. Esta falta de experiencia interna a menudo metía a la agencia en problemas, y descubrí cuánto valor podía aportar mi equipo de expertos a estos gerentes de producción generalistas. ¡Se hizo evidente que estas grandes agencias tenían un problema comercial para el cual mi empresa tenía una solución perfecta! Después de captar rápidamente varios clientes nuevos de la agencia y ver lo complacidos que estaban, tomé una decisión estratégica fácil de concentrar todo mi tiempo y energía
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agencias perseguidoras. Esa decisión, junto con el apoyo que brindó la compañía, produjo el récord de ventas que describí en el Capítulo 1. No hay premio para la creatividad en ventas o para ser conocido por vender a la más amplia variedad de tipos de clientes. Encuentra el camino de menor resistencia y luego concéntrate como un loco en ese mismo camino.
Una lista escrita Puede parecer una locura en la era de los iPads, los teléfonos inteligentes y los sistemas integrales de CRM pedir a los vendedores que lleven o publiquen una lista escrita de cuentas objetivo. Loco, pero efectivo. Los desarrolladores de nuevos negocios más prolíficos viven según sus listas de objetivos. Ya sea que estén escritas a mano y codificadas por colores en una pizarra de oficina o bien impresas en una hoja de cálculo exportada, los mejores empleados pueden señalar su lista escrita finita y enfocada en cualquier momento. Desplazarse pantalla pantalla tras pantalla del CRM o hojear las páginas de un directorio de la industria no es lo mismo que sacar una lista concisa de una página. Realmente creo que el acto mismo de escribir o imprimir y publicar una lista de objetivos crea una mayor actividad comercial nueva y mejores resultados.
Una lista viable Regularmente me piden una opinión sobre el número correcto de cuentas para que trabaje un vendedor. Hay tantas respuestas "correctas" a esa pregunta como tipos de empresas. Depende completamente del tipo de venta, el rol de ventas y el ciclo de ventas. En un extremo, tengo amigos que venden soluciones de TI de nivel empresarial y están encargados de vender solo a una docena de cuentas. En el otro extremo del espectro, he trabajado con equipos de ventas internos donde cada representante manejó más de 400 cuentas sin perder el ritmo. Viable es la palabra que me gusta usar. Las listas de objetivos deben ser finitas,
enfocadas, escritas y viables. Demasiadas cuentas y no reciben la atención que merecen. Muy pocos y el vendedor se queda sin objetivos a los que llamar y acaba navegando por Internet. Según el ciclo de ventas, el nivel de dificultad para obtener acceso a un cliente potencial y otras responsabilidades de administración de cuentas a cargo del vendedor, se debe establecer la cantidad adecuada de objetivos.
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determinado por un período de tiempo definido. La clave es crear una lista de objetivos que se pueda trabajar de manera efectiva y exhaustiva durante ese período definido.
Segmentación de sus cuentas existentes Aunque hay muchas funciones de ventas del tipo de administración de cuentas solamente, donde los representantes se encargan de hacer crecer el negocio exclusivamente de sus clientes actuales, la mayoría de nosotros en funciones de ventas tenemos la doble responsabilidad de administrar (y, con suerte, aumentar) las relaciones con los clientes existentes y adquirir nuevos negocios de nuevas cuentas. En cualquier caso, debemos tener presente esta verdad: no todas las cuentas son iguales. Demasiados vendedores externos operan en modo de piloto automático. Se vuelven complacientes y no invierten la energía para diseccionar y segmentar su lista de cuentas. En cambio, repiten la misma ruta o rotación, trabajando sus cuentas en función del hábito y la conveniencia en lugar de la oportunidad. Algunos se refieren a este enfoque descuidado como "hacer la leche". Llámalo como quieras. Yo lo llamo perezoso, tonto y no estratégico. Veo una enfermedad similar que perjudica el desempeño de los representantes internos. En lugar de dar un paso atrás para ver una vista general de sus cuentas, la mayor parte de la actividad y el enfoque están determinados únicamente por lo que surge en la lista de tareas diarias de CRM. En varias empresas, he observado que un representante tras otro se enfocaba exclusivamente en completar la lista de llamadas y correos electrónicos de ese día generada por el sistema. No me malinterpretes. En sí mismo, completar las tareas diarias programadas es algo bueno. Pero la mayoría de los representantes lo hacen de manera robótica con poca perspectiva sobre la importancia relativa, o la falta de importancia, de las cuentas específicas a las que llaman. En mi opinión, los representantes internos estarían mejor motivados y conectados con el negocio en general si se pensara más a nivel macro en cómo enfocar la atención para lograr mejores resultados. No existe una ley que dicte cuánta energía y tiempo debemos dedicar a cada cliente. Pero dado que la mayoría de nosotros en ventas somos juzgados de acuerdo con el crecimiento de los ingresos que logramos, ¿no tiene sentido centrar nuestra atención en las cuentas con el mayor potencial para producir resultados? Abogo por una metodología muy sencilla para segmentar nuestras listas de clientes. Suponiendo que el vendedor conozca sus cuentas (o territorio, cartera de clientes, libro de negocios, etc.), sugiero dividir a los clientes existentes en cuatro categorías: 1. Más grande: en términos de dólares gastados (no en tamaño de la organización)
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2. Mayor crecimiento: la mejor oportunidad de ingresos incrementales 3. Mayor riesgo: mayor probabilidad de perder su negocio (alguna o
todo ello) 4. Otro—cuentas que no califican para ninguno de los tres anteriores categorías Algunas cuentas aparecerán en más de una categoría. No es raro tener una cuenta importante que también es uno de sus clientes con mayor riesgo, ya sea debido a una amenaza competitiva o algo que sucede dentro de la cuenta. Y a veces encontramos que nuestras cuentas más grandes tienen el mayor potencial de crecimiento. En cualquier caso, haz esas listas. De manera similar a mis pensamientos acerca de tener una cantidad viable de objetivos, no hay una cantidad correcta de cuentas para incluir en cada categoría. Este ejercicio nos obliga a ser más estratégicos y brinda al vendedor la oportunidad de tomar decisiones intencionales sobre el negocio en lugar de volar sin rumbo en piloto automático. Si me pagan en función de los resultados de las ventas, puede apostar que voy a sobreservir e invertir en exceso en mis cuentas de mayor crecimiento, mayor y mayor riesgo. En la misma línea de pensamiento, si un cliente cae en la categoría Otro, esa cuenta no obtendrá mucho tiempo ni participación mental. ¿Por qué debería? Una vez trabajé con un consultor brillante que hablaba mucho sobre el desequilibrio intencional. Qué gran frase que comunica acertadamente el punto que estoy enfatizando
aquí. No hay premios para los vendedores que trabajan muy duro. Las recompensas se acumulan para aquellos que mueven el dial, por lo que tiene mucho más sentido desequilibrar intencionalmente nuestro enfoque hacia las cuentas donde sea posible.
Preparación para la selección de objetivos: las preguntas de quién y por qué En algunos puestos de ventas, la lista de prospectos objetivo se proporciona al vendedor. Sin embargo, en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, ese no es el caso. A menudo, la desafiante tarea de identificar y elegir clientes potenciales se deja en manos del vendedor. Y eso puede ser bastante desalentador, especialmente para un nuevo empleado. Me gusta usar una serie de preguntas de "quién" y "por qué" para ayudar a identificar objetivos estratégicos al crear una lista:
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¿Quiénes son nuestros mejores clientes (por industria, tamaño, modelo de negocio, ubicación, etc.)? ¿Por qué inicialmente se convirtieron en clientes? ¿Por qué todavía nos compran? ¿Contra quién competimos en el mercado? ¿Por qué y cuándo nos golpean? ¿Y por qué los prospectos nos eligen sobre ellos? ¿Quiénes solían ser nuestros clientes (dicho de otra manera, quiénes nos compraban)? ¿Por qué perdimos el negocio? ¿Quién casi se convirtió en cliente pero no lo hizo (acuerdos en los que estuvimos cerca pero perdimos)? ¿Quién nos ha referido negocios en el pasado? ¿Quién debería referirnos negocios? Como se discutió anteriormente, la selección de prospectos objetivo es una de nuestras pocas oportunidades de ser estratégicos. Necesitamos respuestas a estas preguntas para crear una lista inspiradora de confianza de prospectos elegidos inteligentemente y fuentes de referencia. Me atrevería a decir que construir una gran lista es fácil una vez que tenemos estas respuestas y casi imposible sin ellas. En primer lugar, quiero buscar prospectos que se vean, sientan y huelan como nuestros mejores clientes. Sabemos que aportamos valor a la ecuación. Tenemos credibilidad instantánea. Nuestra historia es relevante y tenemos clientes felices para probarlo. Si un vendedor no confía en buscar prospectos que se ajusten a este perfil, entonces probablemente no debería estar en ventas. Para el desarrollador de nuevos negocios experimentado, estos mejores clientes parecidos son una pelota de béisbol en el medio. No deberíamos tener problemas para ingresar, hacer las preguntas correctas, identificar oportunidades y contar una historia convincente respaldada con estudios de casos.
Aprovechar al máximo las referencias y las ventas indirectas En ciertos roles de ventas, las fuentes de referencia y los que influyen en las decisiones son objetivos más importantes que el usuario final o el comprador real. He trabajado con una variedad de empresas en las que el mayor aumento de ventas se logró mediante un
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esfuerzo enfocado contra un conjunto definido de fuentes de referencia estratégicas. En este caso, no estoy hablando del método tradicional de buscar referencias de clientes satisfechos y personas de nuestra red profesional. Más bien, los objetivos reales son el grupo colectivo de posibles fuentes de referencia. Los oficiales de préstamos proactivos exitosos trabajan continuamente con agentes de bienes raíces para enviar a los clientes a sus hipotecas. Los representantes de ventas de las empresas de construcción en general construyen relaciones intencionales con las empresas de gestión de la l a construcción que pueden recomendar contratistas a los propietarios de edificios. Los banqueros de primer nivel se dirigen a banqueros personales y cajeros en sucursales locales dentro de su propia organización bancaria, con la esperanza de que les recomienden clientes de alto poder adquisitivo. Los representantes de ventas de pisos llaman a las firmas de arquitectura que buscan obtener productos especificados para nuevos proyectos, aunque la "venta" real se negocia con el contratista de pisos. En todos estos casos, es imperativo que el vendedor construya una lista estratégica, finita, enfocada, escrita y viable de fuentes de referencia objetivo.
Si su éxito de ventas personal depende de la venta indirecta a personas influyentes clave y fuentes de referencia, se deduce que tendría un plan de ataque específico para este grupo de objetivos. Los mejores representantes tratan esta lista como si sus fuentes de referencia fueran los prospectos reales. En consecuencia, monitorean la actividad de ventas y los resultados del esfuerzo realizado contra estos influencers. Una persona de desarrollo de negocios en un cliente va tan lejos como para segmentar sus fuentes de referencia en cuatro categorías distintas. Se ha comprometido a equilibrar su ataque de ventas proactivo en cada categoría y realiza un seguimiento de la cantidad de conversaciones significativas significativas y referencias por tipo de fuente de referencia. Con el tiempo, su plan es desequilibrar intencionalmente la actividad de ventas al favorecer los tipos de fuentes que terminan refiriendo las mejores oportunidades. Ese es un plan inteligente y estratégico. No hay piloto automático ni leche para ese tipo.
Recursos para identificar objetivos Una vez que se completa el trabajo de preparación estratégica, es hora de identificar los objetivos reales que perseguiremos. Una vez más, a veces nuestra propia empresa es un gran recurso para ayudar a "nombrar los nombres" de nuestras listas. Pero a menudo, en organizaciones más pequeñas, esta responsabilidad recae en el vendedor individual. Si es nuevo en el desarrollo de negocios y se encuentra en esa situación, no tema. Hay muchos recursos muy valiosos disponibles para el vendedor de empresa a empresa.
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Uno de mis recursos personales favoritos desde hace mucho tiempo es el diario comercial local. American Cities Business Journals (ACBJ), con sede en Charlotte, Carolina del Norte, publica un periódico empresarial semanal en más de cuarenta mercados de los Estados Unidos. Cada año, cada revista comercial local compila un
Libro de listas
para su área de mercado.
Como aficionado a la identificación y clasificación de prospectos objetivo por tamaño de empresa y geografía, el
Libro de listas
anual es una herramienta tremendamente útil. ¿Quiere ver las
veinticinco empresas de arquitectura o agencias de publicidad más importantes de un mercado en particular? ¿Quiere escanear la lista de las empresas privadas de más rápido crecimiento? No hay problema. Puede comprar el
Libro de Listas
completo (en formato impreso o electrónico) o solicitar solo
listas específicas de los mercados deseados. ¿Busca los empleadores más grandes o los 25 bancos principales en Raleigh-Durham, Charlotte y Atlanta? Realice un solo pedido con un representante de ACBJ y reciba una hoja de cálculo con los datos solicitados por correo electrónico en cuestión de horas. Hoover's, una empresa de Dun & Bradstreet, es probablemente la plataforma de investigación en línea de datos corporativos más conocida y más utilizada. Los representantes de ventas o equipos de ventas se suscriben a Hoover's y pagan una tarifa anual para investigar objetivos o compilar listas personalizadas basadas en criterios definidos por el usuario. Si bien ninguna base de datos en línea es consistentemente 100 por ciento precisa, la evidencia anecdótica sugiere que Hoover's mantiene la información más actualizada sobre las empresas. Tiene una excelente atención al cliente y ofrece regularmente pruebas gratuitas que brindan un vistazo al poder de una suscripción. Hay algunos jugadores nuevos que compiten en el mismo espacio y ofrecen conjuntos de funciones ampliados, pero después de jugar con algunos, me quedo con mi respaldo a Hoover. Sus vínculos con la base de datos permanentemente actualizada de Dun & Bradstreet colocan a Hoover's en una posición única para brindar información altamente precisa. LinkedIn es un recurso imprescindible para todo vendedor. Es la herramienta más apreciada, de más rápido crecimiento y, sin embargo, la más infrautilizada para los profesionales de ventas. No puedo hacer justicia al poder y la versatilidad de LinkedIn en una breve mención aquí. He leído algunos libros electrónicos y docenas de publicaciones de blog sobre el tema y mi advertencia simple y fuerte es que haga lo mismo. Es fácil comenzar, conectarse con otros y comenzar a explorar la gran cantidad de formas de realizar investigaciones, crear una comunidad e iniciar relaciones. La mayoría de las analogías se quedan considerablemente cortas cuando se trata de describir la amplitud y la utilidad de LinkedIn. Actualiza tu perfil y salta.
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Tal vez las ferias comerciales y las asociaciones de la industria se consideren métodos de la vieja escuela para identificar cuentas objetivo, pero quiero estar donde están las perspectivas. Si prácticamente todos los jugadores principales en una industria a la que me dirijo están exhibiendo en una feria comercial, entonces me registraré como asistente. Por lo general, es costoso exhibir en una feria comercial, pero asistir es relativamente económico. Incluso si sus contactos específicos no están físicamente presentes en la feria, caminar por los pasillos y conocer gente en los puestos de posibles cuentas objetivo puede ser una manera eficiente y efectiva de identificar a los verdaderos prospectos. Asistir a una feria comercial también le brinda la oportunidad de sentarse en una sesión de trabajo o un discurso de apertura, donde puede obtener una mayor comprensión de los temas candentes que enfrentan sus cuentas objetivo. Finalmente, no ignore las asociaciones de la industria de modelos de dinosaurios. Algunas de las personas más activas en estas asociaciones son viejos búhos s sabios abios que no solo pueden impartir sabiduría, sino que también pueden conectarlo con los principales actores de la industria. Los filósofos de las ventas modernas rechazarán la idea y sugerirán que haga la mayor parte de su red en línea. No podría estar más en desacuerdo y sugerir que el valor del directorio de miembros de la asociación por sí solo vale más que el precio anual de admisión.
Persiguiendo los objetivos de tus sueños Al crear nuestras listas de objetivos, me gusta que los vendedores reserven algunos lugares para prospectos gigantes. Escuché por primera vez el término "clientes de ensueño" utilizado por Chet Holmes, autor de The Ultimate Sales Machine, durante un discurso de apertura hace unos años. Mi amigo Anthony Iannarino (quien amablemente proporcionó el prólogo de este libro) escribe regularmente sobre la búsqueda de clientes soñados en su s u sitio galardonado, TheSalesBlog.com. Los clientes de ensueño son esas cuentas monstruosas que, si aterrizan, hacen todo tu año y tienen el potencial de cambiar el futuro de tu empresa. No hay nada como la celebración que se produce después de cerrar un trato que define la carrera con un objetivo de ensueño. El primer paso en el proceso, a veces años antes de la gran celebración, es ser lo suficientemente valiente como para nombrar los nombres y escribir el puñado de cuentas monstruosas que te comprometerás a seguir. s eguir. Tuve el placer de cerrar un par de estas cuentas yo mismo, y también me fui de fiesta con los vendedores de los clientes que se tambalearon en el grande que declararon un año antes en un plan de negocios.
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Hay dos consejos que quiero compartir con respecto a los clientes de ensueño. El primero es limitar la selección. Elija solo un puñado, tal vez cuatro o cinco, que agregará a su lista de objetivos. Una vez que los nombras, esboza un plan de miniataque único solo para esos objetivos. La clave es reservar un pequeño porcentaje de tiempo cada semana o dos para avanzar el balón campo abajo con cada cuenta de objetivo de ensueño. El segundo consejo es de precaución. Debido a que la búsqueda de clientes soñados es un asunto de alto riesgo con baja probabilidad de éxito, es esencial que sigamos trabajando fervientemente en los objetivos normales de nuestra lista. El peligro es enamorarse de la idea de conseguir un cliente de ensueño y terminar como un prisionero de la esperanza en lugar de trabajar nuestro proceso de ventas en la lista completa de
objetivos. Ganar un acuerdo importante con un cliente de ensueño es lo mejor que se puede obtener, pero aún tenemos que hacer nuestros números, incluso si ese acuerdo de ensueño no se materializa.
Dirigirse a contactos más altos en la organización del cliente Por último, me gustaría desafiarlo a que piense no solo en qué empresas se dirige, sino también a quiénes debería dirigirse dentro de esas organizaciones. Animo a los vendedores a buscar contactos en los niveles más altos de las empresas a las que se dirigen. Se ha escrito mucho sobre este tema y por una buena razón: ¡funciona! He tenido éxito con esta estrategia en mis esfuerzos de ventas personales y también he visto a otros aumentar significativamente sus promedios de acierto al apuntar a contactos de mayor nivel con clientes potenciales. Los representantes menos experimentados, menos exitosos y menos confiados inmediatamente sienten una mayor ansiedad cuando se les pide que consideren dirigirse a un contacto que está posicionado uno, dos o incluso tres niveles más arriba en la organización de lo que están acostumbrados a tratar. Es fácil entender por qué el representante de ventas estaría intranquilo. Parece más aterrador ir tras la gerencia de alto nivel o los altos ejecutivos. Algunos representantes proclaman nerviosamente que les está costando bastante entrar para ver a sus contactos "normales", entonces, ¿cómo diablos podrían tener éxito persiguiendo a los grandes? Aquí está el pequeño secreto sucio contrario a la intuición: no es más difícil y más aterrador apuntar a contactos de alto nivel. En realidad, es más fácil y, por lo general, mucho más divertido. El miedo a subir la escalera es artificialmente autoinducido debido a suposiciones incorrectas. No es como si conociera historias de representantes de ventas que una vez tuvieron mucho éxito en la prospección con administradores y
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agentes de compras, pero les cortaron la cabeza cuando intentaron vender al piso ejecutivo. No he visto informes sobre vendedores traumatizados traumatizados que alguna vez superaron las cuotas pero que ahora están en terapia debido a experiencias terribles y al abuso infligido por los guardianes y los vicepresidentes sénior beligerantes. ¿Tiene? No, no lo has hecho, porque esas historias son producto de nuestra imaginación. Los vendedores se asustan a sí mismos al creer que no pueden manejar la venta a niveles más altos en sus cuentas objetivo, pero no hay evidencia que valide esos sentimientos. ¿Sabes lo que normalmente encuentras en la suite ejecutiva? Gente más agradable. Gente más inteligente. Más gente profesional. Gente de pensamiento más grande. Personas más interesadas en lograr sus objetivos que en golpear a un vendedor por cinco centavos. Sí. En general, las personas que terminan en puestos ejecutivos llegaron allí porque eran buenos. La mayoría de los ejecutivos están mucho más preocupados por resolver problemas comerciales y lograr mejores resultados que por proteger sus trabajos o el statu quo. ¡Ese es un cambio refrescante, de hecho! La clave para ganarse el interés de los altos ejecutivos es poder conectarse con ellos sobre los problemas que tienen en mente. Debemos hablar en el idioma que ellos entienden. Los ejecutivos tienden a no involucrarse en tonterías y minucias. Ciertamente no están interesados en los detalles de sus productos o servicios. Sin embargo, están muy interesados en resolver problemas comerciales y mejorar los resultados en las áreas bajo su control. Para llamar la atención de un ejecutivo, eso es de lo que debemos estar hablando, y es por eso que es esencial tener una historia de ventas nítida y centrada en el cliente. Si tiene dudas acerca de intentar disparar a contactos de nivel significativamente más alto, responda esto: ¿Qué podría pasar si lo intentara? Considere seriamente los posibles resultados. ¿Cuál es el peor de los casos? Te ignoran o te dicen que no. ¿Y en qué se diferencia del estado actual de esa cuenta? no lo es No tenías su negocio antes de disparar más alto y ahora todavía no lo tienes. Multa. Todavía puede avanzar y disparar al nivel al que apunta habitualmente. No tienen ni idea de que te perdiste el blanco en la oficina de la esquina. Sin embargo, lo contrario no es cierto. Si comienzas en el nivel más bajo y te dicen que no, es infinitamente más difícil luego llevar tu búsqueda a la cima de la escalera. Así es como los vendedores se hacen enemigos dentro de la organización de prospectos. Siempre podemos escalar nuestro camino de regreso por la escalera, pero es muy peligroso pasar por encima de la cabeza de las personas que creen que tienen el derecho y la autoridad para decirnos que no.
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Lo mejor que puede pasar es que ganes el interés del contacto de nivel superior y ganes la oportunidad de seguir adelante. El siguiente mejor escenario tampoco es tan malo. De hecho, yo lo llamaría una victoria menor. Ahí es cuando el ejecutivo resuena con su enfoque y su historia, pero en lugar de invitarlo a la mesa, lo dirige a la persona adecuada dentro de su organización. En otras palabras, le gustó lo que estaba escuchando, pero eligió enviarte a alguien más adecuado para evaluar lo que estás ofreciendo. Personalmente, me encanta cuando eso sucede. ¿Cuánto más fácil es esa llamada o correo electrónico a la persona a la que te refirió el ejecutivo? "Hola Kelly. Es Mike Weinberg. No hemos hablado antes, pero estaba visitando a Susan Montgomery [la ejecutiva sénior] y me pidió que me comunicara con usted sobre el QRS”. O si eso es un poco audaz para su comodidad, baje el tono diciendo: "Susan me sugirió que me comunicara con usted y pensé que sería valioso escuchar cómo ayudamos con TUV". Cualquier enfoque que aproveche la referencia interna es excelente y ciertamente nos coloca en una posición más sólida que si estuviéramos iniciando contacto sin ella. e lla. Como un hombre de veintitantos años que vendía componentes de plástico a fabricantes, rápidamente aprendí que era mucho más divertido y productivo reunirse con dueños de negocios y gerentes de alto nivel que ser golpeado por agentes de compras. A lo largo de mi carrera de ventas esa lección me ha servido bien. Lo desafío a que considere qué tipo de preparación necesitaría para sentirse equipado para llamar a los contactos que se encuentran más arriba en sus cuentas de destino. Te prometo que vale la pena el esfuerzo.
Preguntas para la reflexión ¿Qué tan cerca se alinea el perfil de sus “mejores cuentas” con el perfil de las cuentas objetivo en su lista de prospectos?
¿Qué se debe hacer para garantizar que su lista de objetivos sea finita, enfocada, escrita y viable?
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Si administra un libro de negocios o territorio existente, ¿cómo puede segmentar mejor las cuentas para garantizar un enfoque en los clientes que pueden tener un mayor impacto en los resultados?
¿Qué recursos puede utilizar de manera más efectiva para identificar cuentas objetivo estratégicas? ¿Qué haría falta para que se entusiasme con la orientación de contactos más arriba en sus cuentas?
La selección de objetivos es un primer paso crítico en la creación de un nuevo ataque de ventas de desarrollo comercial. Una vez que tengamos nuestra lista de objetivos clavada, es hora de desarrollar armas de ventas para lanzarnos a estos objetivos.
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CAPÍTULO 6 Nuestras Armas de Venta: ¿Qué hay en el Arsenal? La expresión “nunca traigas una pistola de agua a un tiroteo” me recuerda lo que me dijo el vendedor de autos mientras me entregaba mi primer pequeño Audi. Después de una orientación completa de veinte minutos que cubrió los detalles de mi máquina alemana finamente afinada, pregunté si había algo más que debería saber sobre cómo conducir el automóvil. Emocionado por obtener ese último fragmento de sabiduría de mi gurú personal de Audi, y con la esperanza de aprender algo de lo que pudiera presumir con mis amigos, escuché con gran atención mientras el vendedor sonreía y decía: “No corra un Corvette; perderás.
Si bien no fue el mensaje de despedida que esperaba, fue un gran consejo. Las armas importan. Cuanto mejor sea nuestro armamento, con más confianza nos dirigiremos a la batalla. Mi hijo mayor es un profesional en la serie de videojuegos Call of Duty: Modern Warfare . A su madre no le gusta que esté en el sótano disparando a los malos en la pantalla grande. Mi opinión es un poco diferente. Me encanta cuando le dispara a los malos; es cuando le disparan que me estremezco. Es interesante escucharlo hablar sobre sus armas favoritas y cómo se ha vuelto más hábil con el tiempo. El arma actual de elección de mi hijo es el rifle de francotirador Intervention. Su puntería ha mejorado significativamente con la práctica y, debido a su dominio de la Intervención, mi hijo confía en sus posibilidades de ganar cada batalla.
Las mismas verdades se aplican a un ataque de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Cada vendedor debe estar armado con las armas necesarias y luego volverse experto en disparar esas armas a las cuentas objetivo. Así es como ganamos la batalla de las ventas.
Los vendedores que no están adecuadamente equipados para la batalla tienen menos probabilidades de comprometerse con los prospectos. Y aquellos que están armados pero son ineficaces para lanzar estos
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las armas perderán por completo sus objetivos o no se notarán cuando aprieten el gatillo. Probablemente conozca a varios representantes de ventas mal equipados que son reacios a involucrar a los prospectos porque no saben qué hacer. Y luego están los representantes ineficaces que están dispuestos a apretar el gatillo pero constantemente toman tiro terrible tras tiro terrible; sus débiles intentos no consiguen dar un golpe directo ni hacer avanzar el proceso de venta. Reacio e ineficaz no son palabras que queremos describir nuestro esfuerzo de ventas.
Ordenar las armas en tu arsenal Visualice al vendedor como un piloto de combate de élite. La misión: Adquirir suficientes nuevos negocios o nuevas cuentas para superar la meta de ventas. Una vez que nuestro piloto está encerrado en una lista estratégica, finita, enfocada y factible de objetivos (consulte el Capítulo 5), es hora de cargar el avión de combate con las armas necesarias para ejecutar el ataque y llevar a cabo la misión. Aquí hay una muestra del alijo de armas disponible para la batalla de ventas:
Nuestra historia de ventas.
La historia es fundamental para todo lo que hacemos en
ventas, y usamos fragmentos de ella en todas nuestras armas. Por “historia” me refiero al lenguaje o puntos de conversación que usamos cuando nos preguntan qué hacemos o cuando le contamos a alguien sobre nuestro negocio. Es tan crítico para nuestro éxito que los próximos dos Los capítulos están dedicados a ayudarlo a crear e implementar una historia sucinta, poderosa, diferenciadora y centrada en el cliente. Redes.
Esta es la antigua práctica de construir relaciones y conectarse
con personas que pueden ayudarnos. La creación de redes es una forma de arte para muchos representantes de ventas veteranos, cuyos Rolodex llenos son el equivalente a tener una llave proverbial de la ciudad (para los lectores nacidos después de 1980, simplemente sustituya el Rolodex por “libreta de direcciones electrónica”). Redes sociales.
La oportunidad de investigar y conectarse con clientes
potenciales ha aumentado exponencialmente con la revolución de las redes sociales. Si bien ciertos aspectos de Internet han hecho que vender sea más desafiante, herramientas como LinkedIn y Twitter son armas versátiles que brindan información y oportunidades.
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comprometerse con los prospectos de maneras que eran inimaginables hace solo unos años. Email. El correo electrónico se ha convertido en el arma principal elegida por muchos cazadores de ventas al establecer un contacto inicial con los prospectos. Es menos perjudicial para el cliente potencial y menos dependiente de la capacidad del vendedor para ejecutar una llamada telefónica proactiva. Debido a que en general es menos intimidante, el correo electrónico puede ser una entrada creativa y efectiva a una cuenta. La llamada telefónica proactiva. Para consternación de muchos pontificadores de Ventas 2.0 y representantes de ventas asustados, sigo siendo un gran admirador de nuestro viejo amigo, el teléfono. Sin excepción, el teléfono sigue siendo el arma más letal y precisa para lograr una reunión cara a cara con un cliente potencial. Atribuyo gran parte de mi propio éxito como vendedor de nuevos negocios a la cantidad y calidad de las llamadas telefónicas proactivas (algunas heladas) realizadas a lo largo de los años. Los conceptos compartidos en el Capítulo 9 le brindarán todo lo necesario para ayudarlo a ser excelente en el teléfono. Mensaje de voz. El correo de voz es una realidad, y cualquier persona en ventas debe lidiar con eso. Estoy cansado de todos los lloriqueos acerca de llegar al correo de voz de un cliente potencial. Si vamos a recibir correo de voz más de la mitad del tiempo, cambiemos nuestra actitud al respecto. Qué oportunidad tan maravillosa de dejar caer un bocado de nuestra historia de ventas, posicionarnos como creadores de valor y comenzar a construir una relación. Sí, puede entablar una relación con alguien a través de mensajes de correo de voz. Materiales de marketing impresos tradicionales. Hojas de venta, folletos, catálogos y cartas de presentación a prospectos enviados por correo postal. Estas armas han existido durante mucho tiempo y, cuando se usan correctamente, siguen siendo beneficiosas hoy en día. Herramientas de marketing digital: blogs, podcasts, videos en línea (YouTube) y seminarios web. Estas herramientas poderosas e interactivas dan un toque moderno a los materiales de ventas tradicionales. Este género de armas relativamente nuevo es atractivo por una variedad de razones, una de las cuales es el costo de producción increíblemente bajo combinado con la facilidad de actualizar el contenido. efectivo de hoy
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El vendedor implementa de forma creativa estas herramientas para ofrecer ideas y valor como aperitivos que incitan a los prospectos a querer saber más. Libros blancos y expertos de la industria. Se puede lanzar información de
terceros, imparcial o académica antes, durante y después de la llamada de ventas inicial para ayudar a despertar el interés de un cliente potencial. A menudo, los compradores son más receptivos a la información que destaca los problemas de la industria y las realidades del mercado de fuentes externas y gurús respetados. De ello se deduce que un cliente potencial que recibe esta información de terceros asume que el vendedor que proporciona el material tiene una solución significativa a los problemas presentados.
La llamada inicial de ventas cara a cara. La primera reunión cara a cara
con un prospecto es el pináculo de lo que hacemos en ventas. El objetivo simple de todas las armas lanzadas de antemano es configurar la llamada de ventas. Eso no es cierto para el representante de ventas interno que realiza llamadas de ventas completas por teléfono. Pero para el representante externo, esa reunión inicial es la gran enchilada: es lo que trabajamos tan duro para lograr. El Capítulo 10 nos ayudará a prepararnos para la llamada, y el Capítulo 11 proporciona una estructura a prueba de fallas para realizar llamadas de ventas ganadoras. Preguntas de sondeo. Estoy convencido de que se vende más y mejor haciendo
grandes preguntas que haciendo grandes presentaciones. Los representantes profesionales pueden hacer avanzar significativamente la bola de ventas cuando se vuelven expertos en hacer preguntas de búsqueda de dolor, descubrimiento de oportunidades y sondeo. Y los vendedores que son incompetentes para hacer preguntas se avergonzarán y perderán terreno más rápido de lo que uno puede imaginar.
Estudios de caso. La prueba está en el pudín. No sé dónde se originó esa
expresión, pero seguro que se aplica aquí. Los estudios de casos de cómo hemos ayudado a otros clientes son una poderosa evidencia de que lo que vendemos es real y funciona. Es hermoso cuando un vendedor entreteje estudios de casos relevantes y éxitos de clientes en el diálogo con un prospecto.
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Muestras y demostraciones. A veces una imagen vale más que mil palabras. La mayoría de los vendedores están armados con muestras y demostraciones porque estas armas son importantes para la gente de marketing. Si bien estos materiales son muy efectivos cuando se usan bien, he visto demasiados ejemplos de demostraciones aburridas y egocéntricas que explotan en las manos de los vendedores. Ferias. Si bien es una plataforma costosa y aparentemente obsoleta, las ferias comerciales siguen siendo una forma viable y eficiente de conectarse en vivo con una gran cantidad de clientes y prospectos. Todo lo que se necesita es un cliente potencial significativo que se convierta en una cuenta importante y te conviertas en un fanático de las ferias comerciales de por vida. Recorridos por las instalaciones. Para muchas empresas, su lugar de trabajo es un arma de venta memorable y diferenciadora. El vendedor puede brindarle al cliente potencial una excelente percepción de la gente, la cultura y los procesos de su empresa. Uno de mis mejores amigos y mentores de ventas vendió planes 401(k) para una empresa financiera gigante. Tenía la reputación de convertir el recorrido del sitio de prospectos en una ciencia de ventas bien orquestada. Cada paso de la gira estaba planeado e insistió en que los jugadores clave ensayaran sus papeles.
Venta en equipo. Los cazadores de alto rendimiento deben convertirse en maestros en el uso de todos los recursos disponibles para ganar negocios. La venta en equipo puede tomar varias formas. Personalmente, me encanta llevar al CEO u otros altos ejecutivos a llamadas de ventas de alto nivel. La sola presencia de altos ejecutivos demuestra el compromiso de ganarse el negocio del cliente potencial y también ayuda a mantener la conversación enfocada en los asuntos comerciales del comprador en lugar de los detalles más finos del trato. Otra ventaja de involucrar a los altos directivos es que se involucran personalmente en la oportunidad y, por lo general, hacen todo lo posible para ayudarlo a cerrar el trato. También es ventajoso utilizar otros expertos en la materia (SME) de su empresa. En ciertas empresas, los ingenieros de ventas, los coordinadores de programas, los especialistas en implementación o incluso los gerentes de cuentas desempeñan funciones esenciales en el proceso de ventas.
Esto es particularmente cierto en las ventas técnicas, donde el representante de ventas a menudo se ve solo como la persona de "relación" y el comprador prefiere hablar con expertos técnicos.
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Entretenimiento. Esta es una razón principal por la que un buen número de personas fuera de las ventas se resienten de nosotros en las ventas. Se enteran de cenas caras o aparentes ventajas como llevar a los clientes a partidos de béisbol y se ponen celosos. Por supuesto, no están celosos de que tengamos que llamar a extraños por teléfono, o que nos dejen plantados en reuniones, o que nos quedemos varados en aeropuertos debido a cancelaciones de vuelos. La verdad es que una tonelada de negocios se lleva a cabo fuera de la oficina y el entretenimiento es un arma maravillosamente efectiva cuando se usa apropiadamente. Presentaciones. Si bien he llegado a odiar la palabra presentación por una buena razón (vea el Capítulo 13), las presentaciones se esperan o son partes obligatorias del proceso de venta en muchas situaciones. Cuando se planifica y ejecuta correctamente, una excelente presentación puede marcar la diferencia que realmente lo distingue de la competencia. Para tener éxito, debemos perfeccionar el arte de redactar y realizar presentaciones efectivas. Propuestas. Las propuestas vienen en todas las formas y tamaños. A veces nos vemos obligados a responder a una solicitud de propuesta (RFP) formal, pero en la mayoría de los casos tenemos la libertad de elaborar un documento altamente personalizado para nuestro cliente potencial. Dado que la propuesta es una de las armas finales que dispararíamos a una cuenta objetivo, y dado que es a la que pueden decir "sí", ciertamente vale la pena el esfuerzo de perfeccionar nuestras habilidades de redacción de propuestas. Referencias. Junto con los estudios de casos, las referencias sirven como validación de que somos tan buenos como decimos que somos. Los testimonios y los respaldos de terceros son más creíbles que cualquier cosa que podamos decir sobre nosotros mismos, lo que hace que cultivar referencias útiles sea un esfuerzo que valga la pena. Es ideal tener una variedad de referencias para que esté en la posición ventajosa de poder seleccionar y elegir las referencias más relevantes para nuevas oportunidades comerciales específicas. Y también es perfectamente aceptable asesorar a sus referencias (suponiendo que su relación sea lo suficientemente sólida) sobre lo que deben decir o cómo podrían ayudar a ganarse a su prospecto. Los mejores representantes de ventas mantienen fantásticas relaciones de referencia y las utilizan como armas para cerrar tratos siempre que sea posible.
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Tenemos una gran reserva de armas disponibles para lanzar un nuevo ataque de ventas comerciales. Sin embargo, de todas las armas que he enumerado, solo un puñado de ellas son verdaderamente "propiedad" de las ventas. Otras armas son desarrolladas y mantenidas por diferentes partes de la organización y nuestro papel es simplemente dispararlas, cuando corresponda, para ayudar a avanzar en el esfuerzo de ventas. En los próximos capítulos, centraremos la atención en las tres armas de misión crítica que controlamos por completo
y
que tienen el impacto más dramático en el desempeño
de las ventas: la historia de ventas, la llamada telefónica proactiva y la llamada de ventas cara a cara. .
Preguntas para la reflexión Examine la lista de armas varias veces y pregúntese: ¿Cuáles de estas armas son más aplicables para su propia iniciativa de ventas de nuevos negocios? ¿Qué armas faltan en tu arsenal personal? ¿Qué armas están cargadas en su avión de combate pero no se han desplegado de manera efectiva en la batalla porque aún no se siente cómodo usándolas? ¿Qué pocas armas, si se dominan, podrían mejorar de manera más dramática su efectividad?
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CAPÍTULO 7 Su arma de ventas más importante De todas las armas de ventas en nuestro arsenal, ninguna es más importante que la historia de ventas. Cuando entreno, paso más tiempo trabajando con individuos y equipos de ventas para mejorar su historia que en cualquier otro aspecto de las ventas. La historia es así de crítica. Usamos la historia de ventas de una forma u otra todo el día, todos los días. La historia es fundamental en el sentido de que está incorporada en todas las demás armas. Desde cartas de marketing, correos electrónicos, perfiles de LinkedIn y resúmenes de llamadas telefónicas hasta guiones de correo de voz, llamadas de ventas iniciales, presentaciones y propuestas, todo se basa en partes de la historia. Entonces, debemos clavar la historia antes de que podamos armarnos con otras armas necesarias para la batalla. Una historia convincente, diferenciadora y centrada en el cliente es un requisito previo para el éxito de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Es nuestra mejor oportunidad para diferenciarnos de la competencia; para empaquetar bellamente nuestra oferta; para ganar la atención del prospecto; y posicionarnos como expertos, creadores de valor y solucionadores de problemas.
La mayoría de las empresas, ejecutivos y vendedores no tienen una Historia efectiva Uno de los descubrimientos más desconcertantes y sorprendentes que he encontrado como coach de ventas es que la gran mayoría de mis clientes no tenían una historia uniforme y coherente que los empleados de toda su organización pudieran expresar. Cuando entro en una empresa, normalmente le pregunto al presidente, a un puñado de ejecutivos clave y a una muestra aleatoria de vendedores: "¿Qué me pueden decir sobre las soluciones especializadas XYZ?" Suelo recibir respuestas tan variadas que me hace preguntarme si realmente todas sirven para lo mismo.
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organización. Lo que escucho suele ser bastante perturbador. No solo todos están cantando de un himnario diferente, sino que lo que están cantando suena horrible. No hace falta ser un científico espacial para concluir que una historia de ventas poco convincente e ineficaz contribuye a la falta de confianza de un representante de ventas y la falta de éxito en la adquisición de nuevos negocios. (Regresaré al efecto que tiene la historia en el comportamiento de un vendedor al final de este capítulo). Otro indicador frecuente de que las empresas no tienen una historia efectiva es una dependencia excesiva de las herramientas y los juguetes de marketing. No deberíamos necesitar un folleto de cuatro colores para contarle a un cliente potencial sobre nuestra empresa. Y hay un serio problema si se necesita un proyector y una docena de diapositivas de PowerPoint para que alguien se interese en hablar más con nosotros. Debería tomar un minuto, tal vez dos, contar nuestra historia, despertar el interés de un prospecto y comenzar un diálogo de ventas. La consistencia, la realidad y la integridad son factores vitales para una historia efectiva. He sido testigo de varias situaciones en las que la empresa intentó fabricar una historia para el consumo en el mercado. Si bien eso puede funcionar por un período breve en forma impresa o en un sitio web, una historia que no se alinea con la realidad está destinada a desmoronarse en manos del equipo de ventas. Los vendedores están en primera línea. Conocen muy bien lo que experimentan los clientes cuando tratan con su empresa. Una historia falsa que no está respaldada por la experiencia de la marca crea una situación vergonzosa, estresante y desmotivadora para el vendedor. También es un gran impedimento para la prospección de nuevos negocios. Una de mis experiencias más exasperantes giró en torno a un director ejecutivo y la historia de ventas. Me desempeñaba como vicepresidente de ventas de una empresa de servicios de marketing y soporté de primera mano la confusión y el dolor que se produce cuando la historia no funciona. Estábamos luchando con cambios importantes en la dinámica del mercado. Durante la mayor parte del año, nuestro equipo de liderazgo había intentado revisar su estrategia. Nos conocimos. debatimos. Estábamos desesperados por una dirección clara y una historia cohesiva. El CEO creó su propia versión de nuestra historia y nos la impuso al resto de nosotros. Insistió en que usáramos palabras y descriptores específicos que no coincidían con la historia o las habilidades de nuestra empresa. Fue un año deprimente, lleno de decepciones de ventas. Se me encargó liderar un equipo frustrado y derrotado. Ya no creíamos en lo que estábamos haciendo, nuestra historia apestaba y sabíamos que estábamos en problemas. Estaba contemplando mi propio futuro cuando nuestro equipo ejecutivo viajó a una conferencia semestral en la que éramos asiduos. había 500
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asistentes a este evento de dos días. Un poderoso orador acababa de concluir su charla y nuestro CEO se puso de pie para hacer una pregunta. Se presentó y comenzaba a dar una breve descripción de nuestra empresa. Todos esperábamos escucharlo repetir como un loro la historia de ventas que nos había impuesto. Pero ni siquiera estuvo cerca de usar las palabras que nos pidió que usáramos. Estábamos incrédulos. Sabía que nuestra historia no se retenía y se avergonzaba de usarla él mismo. Qué revelador. No pude dormir esa noche, y al día siguiente le confié a un colega que había terminado con esta empresa y necesitaba siga adelante.
Su historia de ventas no se trata de usted
Noticia de última hora: No todo se trata de ti. Se suponía que debíamos aprender esta importante lección cuando éramos niños, pero al escuchar a los vendedores hablar una y otra vez sobre sus empresas, parece que no entendimos el mensaje. Piénsalo. ¿Te gusta salir con personas que siempre hablan de sí mismas? ¿Escuchas atentamente cada una de sus palabras o empiezas a desconectarte? ¿Las personas egocéntricas energizan tu mente y comprometen tu corazón? Lo más probable es que te aburran. Lo mismo es cierto en las ventas. Con mucho, el pecado más común cuando se trata de contar la historia de las ventas es el enfoque en uno mismo. Escucho historia tras historia de vendedor tras vendedor, todo sobre su propia empresa, sus ofertas, su gente, sus procesos. Aburrido. Lea esto lentamente: los clientes potenciales no están interesados en lo que hace; solo les interesa lo que puedes hacer por ellos. Dicho de otra manera, a nadie le importa lo inteligente que seas o lo buena que creas que es tu empresa. Quieren saber qué hay para ellos. Nadie discute este punto. Cuando comparto estos conceptos con los clientes, todos asienten y están de acuerdo. Pero el asentimiento intelectual al concepto no es suficiente. Esa convicción debe trasladarse a la historia de ventas que utilizamos. En el próximo capítulo, profundizaremos en la creación de una historia centrada en el cliente construida sobre la base de lo que logramos para nuestro clientes. Para recalcar el punto, me gustaría que se evalúe a sí mismo ya los demás en su empresa. Haga esta simple pregunta: ¿Qué me puede decir acerca de (inserte el nombre de su empresa aquí)? ¿Cómo responden usted y sus colegas a esa pregunta de forma improvisada?
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La respuesta típica es algo así: “Hacemos esto, eso y lo otro. Somos una empresa privada y hemos estado en el negocio durante veintinueve años. Nuestra gente es nuestro recurso más valioso y somos los mejores en nuestra industria. Contamos con procesos únicos y de calidad superior. Nuestro servicio al cliente también es sobresaliente”. ¿Notas algo? Se trata del vendedor. Los compradores están cansados. Cansado de estar en el extremo receptor de las presentaciones dirigidas "a" ellos. Cansado de perder el tiempo con vendedores no profesionales que prometen un gran valor, pero en cambio asisten a las reuniones y ejecutan lo que yo llamo "aparecer y vomitar": regurgitar un montón de basura de marketing ensayada, enlatada y centrada en el vendedor. ¿Cómo podemos romper el ruido y superar la indiferencia o la respuesta negativa de un comprador? Asegúrese de tener una historia de ventas nítida. Deje de hablar de usted y de su empresa y comience a liderar con los asuntos, dolores, problemas, oportunidades y resultados que son importantes para su prospecto. Permítanme compartir un ejemplo doloroso de lo que no se debe hacer. No hace mucho recibí una nota de un vendedor que había trabajado en un antiguo cliente mío. Acababa de unirse a una nueva organización y estaba enviando un formulario de correo electrónico anunciando su nuevo puesto y presentando la empresa. El contenido de ese correo electrónico era tan inquietante que lo guardé para futuros propósitos de entrenamiento. Aquí hay un extracto: Con décadas de experiencia en cumplimiento, servicio al cliente, distribución y gestión de devoluciones, HiddenName Company ofrece un conjunto de conocimientos que no están disponibles en los proveedores tradicionales de comercio electrónico. Nuestra huella de más de 25 centros de soluciones en 14 países crea una infraestructura operativa global inigualable que permite la configuración y el cumplimiento de productos vendidos en línea desde la ubicación más estratégica, para una entrega rápida con un costo mínimo... El conjunto de soluciones e-Business de HiddenName ofrece a los propietarios de marcas y minoristas un conjunto completo de soluciones integradas. Los servicios incluyen desarrollo y alojamiento de tiendas web de comercio electrónico, así como un conjunto completo de servicios de ventas y marketing, atención al cliente, gestión financiera, cumplimiento y posventa. HiddenName integra los aspectos de tecnología, proceso y servicio del comercio electrónico.…
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Justo debajo de ese extracto había un diagrama de flujo completo que usaba impresión microscópica para describir el proceso de clase mundial de la empresa. No puedes inventar estas cosas. Bla, bla, bla bla bla. Esto es lo que saqué de este ejemplo: “Hacemos esto, aquello y lo otro. Somos tan apestosamente increíbles que sentimos la libertad de escribir oración tras oración de longitud récord, absortos en nosotros mismos. Todo es sobre nosotros." Estaba tan avergonzado por el tipo que lo envió que respondí el correo electrónico y sugerí que su primera orden del día debería ser arreglar la historia obscenamente egocéntrica de su nuevo empleador. Sin saber si perdería un amigo o ganaría un cliente, no podía dejar pasar la oportunidad.
Contar la historia es un arte perdido: ¿Qué pasó con la hinchazón? Contar historias es una habilidad importante para la vida. Mire cuánto tiempo pasan nuestros niños en la escuela aprendiendo a escribir y editar historias. A todo el mundo le encanta una historia interesante y todos nos sentimos atraídos por las personas que son maravillosas narradoras. Al crecer como hijo de un importante ejecutivo de ventas de Nueva York, tuve la ventaja de escuchar a mi padre hablar sobre ventas y verlo prepararse para las reuniones de ventas nacionales. Era grande en “la historia” y hablaba con gran pasión y cariño sobre el producto que vendía su empresa. Lo recuerdo citando al gran Charles Revson, fundador de Revlon, quien dijo: “No vendemos cosméticos, vendemos esperanza”. Qué línea tan fabulosa que fomenta la filosofía de que no se trata del producto o de la empresa, sino de lo que se puede lograr para el cliente. Mi papá les recordaba continuamente a los vendedores que su trabajo principal era ayudar al cliente a ganar. Cuando habla el idioma de la cuenta y enmarca la historia de ventas en torno a lo que es más significativo para el cliente, se destaca de la competencia. Los clientes lo ven diferente porque las palabras que elige demuestran un compromiso con su éxito. Esa convicción se arraigó en mí a una edad temprana y es en parte la razón por la que dedico tanto tiempo a instruir a los equipos de ventas sobre la importancia de su historia.
Hoy, sin embargo, lo que encuentro en la mayoría de las empresas es una actitud muy diferente. Contar la historia parece ser un arte perdido. A los vendedores les falta pasión. Son descuidados con las palabras; muchos de ellos parecen desinteresados en cómo empaquetan su empresa y su oferta. ¿Recuerda los días en que se acusaba comúnmente a los vendedores de exagerar los beneficios de lo que vendían? Merriam-Webster define la fanfarronería como “elogio exagerado, especialmente
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con fines promocionales.” ¿Qué pasó con la hinchazón? No estoy defendiendo la deshonestidad de ninguna manera. Lo que estoy diciendo, sin embargo, es que hemos ido demasiado lejos en el otro sentido y es hora de hacer retroceder el péndulo. Después de todo, el embalaje importa. La historia de ventas es el "envoltorio de regalo" de nuestra oferta. Es el atractivo exterior de la casa, el emplatado de una exquisita comida en un buen restaurante. Es la explicación verbal de nuestra marca, el valor que creamos, la experiencia que entregamos. Deberíamos mejorar, no disminuir, el valor percibido de lo que vendemos.
Diferenciación y justificación de la prima de precios ¿Por qué tantos vendedores suenan igual? ¿Por qué tantos de ellos dicen lo mismo, casi como si estuvieran tratando de pasar desapercibidos en lugar de sobresalir entre la multitud? Las mismas palabras, las mismas demostraciones de tecnología aburridas, los mismos seminarios web monótonos y las presentaciones predecibles en la sala de juntas. Mismo. Mismo. Mismo. Tal vez la gente piense que la uniformidad es segura. Propongo que lo contrario es cierto: la igualdad nos matará. Decir lo que dicen los demás no atraerá a un prospecto soñado para darnos una hora en un calendario ya lleno. Y si conseguimos la reunión, ciertamente no es un cumplido cuando el cliente potencial puede predecir lo que vamos a decir incluso antes de que hagamos clic en la siguiente diapositiva. A la hora de crear nuestra historia, la diferenciación es clave. La diferenciación hace que la gente escuche. Es lo que rompe la cacofonía de los mensajes entrantes que los prospectos reciben todos los días. La diferenciación nos ayuda a ganarnos la reunión, crea intriga y abre la puerta para un diálogo más amplio. Aún más crítico, la diferenciación es esencial para justificar nuestro precio superior. He tenido el privilegio de trabajar con empresas en una gran variedad de negocios, incluidos impresores, fabricantes pesados, proveedores de servicios de seguridad, constructores de viviendas y consultores de alto nivel. Provienen de industrias que van desde el suministro de alimentos hasta la banca y los seguros. ¿El único atributo que la mayoría de mis clientes tienen en común? Fijan el precio de sus ofertas a una prima para el mercado. Tiene sentido que la mayoría de las empresas que buscan ayuda para sus equipos de ventas tengan un precio más alto que el de la competencia. Si tuvieran el precio más bajo, la habilidad de ventas realmente no importaría, ¿o sí? En cambio, estas empresas se posicionan intencionalmente por encima
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la competencia y cobrar más por ello. Y esto es tan cierto como todo lo que leerá en este libro: un precio premium requiere una historia premium. La mayoría de los vendedores hablan mucho de no vender por precio, pero sus acciones revelan todo lo contrario. ¿Cuántas veces hemos escuchado el lamento “Perdimos en precio” de un vendedor derrotado? Mi amigo Mark Hunter (también conocido como The Sales Hunter), del gran estado de Nebraska, ha publicado un nuevo y poderoso libro destinado a ayudar a los vendedores a demostrar valor y proteger sus precios y rentabilidad. Le recomiendo que consulte Ventas de alto beneficio: gane la venta sin comprometer el precio.
Esto debe quedar absolutamente claro: es nuestro trabajo y responsabilidad justificar la diferencia entre lo que cobra nuestra empresa y el precio de las alternativas disponibles en el mercado. Para eso nos pagan. Si todo se reduce al precio, ¡nuestras empresas no necesitarían vendedores! "Ven y cógelo. Tenemos el precio más bajo en cualquier lugar”. no requiere un vendedor de valor agregado (y costoso). Hay buenas razones por las que nuestros mejores clientes felizmente pagan más por nuestros servicios. La carga de la prueba recae sobre nosotros y debemos aceptar el hecho de que articular el valor es nuestro trabajo.
Una gran historia produce confianza y orgullo Una poderosa historia de ventas puede cambiar la actitud y la perspectiva de toda una organización de ventas. Lo he visto suceder y es algo hermoso. El presidente de un cliente compartió conmigo cómo su nueva historia se convirtió en un cambio de juego para su empresa. Transformó por completo la forma en que los ejecutivos de la compañía se sentían acerca de acercarse a los prospectos de Fortune 500. Otro cliente se jactó de lo bien que el equipo de ventas novato de su empresa manejó las conversaciones en una gran feria comercial solo unas semanas después de recibir una historia nueva y mejorada. Este cliente repetía: “Ojalá pudieras haberlos escuchado. Tenían tanta confianza al hablar con los compradores en la feria”. Cuando nuestra historia es correcta, nos pone en la mentalidad adecuada para buscar nuevos negocios. Toda la dinámica del proceso de ventas cambia cuando nos vemos a nosotros mismos como solucionadores de problemas y creadores de valor armados con una historia que nos ayuda a comunicarnos claramente con los clientes potenciales. Entramos en la conversación de ventas con gran optimismo porque creemos que el prospecto debería querer hablar con nosotros.
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Tenga en cuenta su propio nivel de confianza cuando interactúe con un cliente potencial. Si no es tan optimista como le gustaría, probablemente se deba a que duda de la efectividad de su historia. Cuando a los vendedores les encanta su historia de ventas, se crea en ellos un gran sentido de orgullo. Mi antiguo socio consultor, Donnie, era un maestro en comprender el corazón de un vendedor. Predicaba constantemente que el rendimiento de las ventas es tanto una cuestión del corazón como de la mente. Ventas no es contabilidad. No podemos simplemente trabajar en el proceso y avanzar penosamente durante el día, incluso cuando estamos deprimidos o no creemos en lo que estamos haciendo. Nuestro trabajo requiere conectar con la gente; formando confianza; captar la atención; y demostrando pasión, entusiasmo y orgullo. Qué diferencia hace cuando nuestros corazones están completamente comprometidos, porque estamos tan orgullosos como puede estarlo de la compañía que representamos. Nada puede crear ese sentimiento mejor que una historia de ventas poderosa y efectiva. Ahora echemos un vistazo a cómo crear esta historia convincente, diferenciadora y centrada en el cliente que necesitamos desesperadamente.
Preguntas para la reflexión Si se sentara con algunos ejecutivos clave y vendedores de su empresa y les pidiera a cada uno de ellos que compartiera la historia de su empresa, ¿qué escucharía?
Tómese un tiempo para leer las cartas, los correos electrónicos e incluso las propuestas que ha proporcionado a los clientes actuales y potenciales recientemente. ¿El contenido es más sobre sus clientes y lo que puede lograr para ellos, o está más enfocado en su propia empresa? ¿Qué tan satisfecho está con la historia de ventas que utiliza actualmente? ¿Qué falta y cómo podría la historia ser más efectiva?
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CAPÍTULO 8
Afinando su historia de ventas Piense por un minuto. ¿Qué hace que una historia sea interesante o convincente? Las historias que despiertan nuestro interés y captan nuestra atención son las que nos atraen. ¿No estaría de acuerdo en que las l as historias más cautivadoras son aquellas en las que puede imaginarse a sí mismo como parte de la historia, o tal vez sentir celos de no serlo? Lo mismo se aplica cuando se trata de nuestra historia de ventas. Me beneficié de tener mentores como mi padre y mi jefe, Danny Abraham, presidente y director ejecutivo de SlimFast. Ambos hombres fueron maestros absolutos en enmarcar la historia. El cliente siempre fue el personaje principal y la pieza central de su argumento de venta. Pero cuando comencé a observar a otros vendedores, noté que la mayoría no eran muy buenos a lla a hora de contar su historia. De hecho, la mayoría de ellos tuvo dificultades para captar y mantener la atención de un comprador. La mayor diferencia fue que, a diferencia de Danny o mi papá, estos vendedores estaban totalmente enfocados en su producto y en por qué era tan maravilloso en comparación con los problemas importantes para el cliente. Cuando hice la transición a las ventas, seguí el ejemplo de mis mentores, cuya eficacia me convenció de que vender se trataba del cliente y sus necesidades, deseos y problemas. A medida que avanzaba mi carrera y tenía más llamadas de ventas en mi haber, me convencí cada vez más de que a la mayoría de los clientes no les importa lo que hacemos. Sin embargo, estaban increíblemente interesados en lo que nuestros productos o servicios podían hacer por ellos.
Nuestra historia debe pasar el "¿Y qué?" Prueba Tan importante como es esta profunda verdad de ventas cuando se trata de clientes existentes, se magnifica exponencialmente cuando se trata de llamar la atención de
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una perspectiva Muchas personas en ventas lideran con declaraciones como "Nosotros hacemos" o "Somos proveedores" o "Hacemos esto, eso y lo otro". Y cuando los vendedores lideran de esta manera, los compradores piensan casi de inmediato: "¿Y qué?"
Te animo a que hagas la prueba del “y qué”. Escuche a otro vendedor por teléfono tratando de conseguir una cita con un prospecto difícil. O acompañe a un representante en una llamada de ventas. Cada vez que el vendedor haga una declaración, simplemente pregúntese: "¿Y qué?" Es muy convincente cuando comenzamos a darnos cuenta de cuánto de lo que decimos regularmente son tonterías egoístas que no tienen un significado real para el cliente.
¿Qué sucede cuando comenzamos nuestro discurso hablando de lo que hacemos? El prospecto piensa o incluso puede decir en voz alta: “Ya tenemos eso”. Ya tenemos una relación bancaria. Ya tenemos proveedor de widgets. Ya tenemos agencia de publicidad. Ya tenemos a alguien limpiando nuestro centro de datos. Indique lo que hace su empresa: Ya tenemos un Con toda probabilidad, sus prospectos piensan que lo tienen cubierto.
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La autora de éxitos de ventas Jill Konrath habla sobre el desafío de llamar la atención de los prospectos locamente ocupados de hoy en día en su magnífico libro SNAP Selling. Me encanta la imagen mental creada por la frase prospectos locamente ocupados. No estamos ganando un lugar en el calendario de un prospecto muy ocupado hablando de nuestras ofertas (con una posible excepción si hay un logotipo de Apple en nuestro producto). Irrumpir en el mundo de un cliente potencial solo sucederá cuando hablemos de algo que le importe.
Tres bloques de construcción críticos para una historia convincente Hay tres secciones críticas, o bloques de construcción, para una historia de ventas convincente:
1. Problemas del cliente abordados 2. Ofertas 3. Diferenciadores
Problemas de cliente/cliente, el primer bloque de construcción y base de nuestro convincente historia de ventas, se refiere a: Dolores de clientes que eliminamos
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Problemas de los clientes que resolvemos
Oportunidades que ayudamos a los clientes a capturar Resultados que logramos para los clientes
Las ofertas, nuestro segundo bloque de construcción, simplemente indican lo que vendemos (énfasis en simple). Nuestras ofertas son lo que hacemos: los servicios, soluciones o productos por los que facturamos a los clientes. Los diferenciadores, el tercer bloque de construcción, explican por qué somos mejores y diferentes de otras alternativas. Este bloque de construcción final proporciona razones sólidas por las que somos la mejor opción para abordar los problemas del cliente, como se enumeran en la primera sección de la historia.
Estos tres componentes básicos son todos necesarios para elaborar una historia de ventas sucinta, convincente y centrada en el cliente. Y la secuencia importa, ¡mucho! Tan importante como los componentes en sí mismos es el orden en que los usamos.
¿Por qué liderar con problemas de clientes? Los problemas que abordamos para los clientes sirven como introducción a nuestra historia de ventas porque de ahí se deriva el poder. Los problemas de los clientes son la punta afilada de nuestra lanza de ventas. A nadie le importa lo que hacemos, lo inteligentes que somos o lo especial que creemos que es nuestra empresa. Triste pero cierto. No se trata de nosotros. Los prospectos están interesados en una cosa: ¿Qué hay para ellos? Lideramos con los dolores que eliminamos, los problemas que resolvemos y los resultados que logramos para los clientes porque esas cosas son importantes para ellos. Son relevantes. Estos problemas atraen a la gente. Sacan a los prospectos de su sueño y ayudan a retrasar su resistencia refleja a nuestro argumento de venta.
Muchos vendedores cometen el error de liderar con sus ofertas. Eso es lo peor que podemos hacer. Le grita "mercancía" al comprador. También comunica que la parte más importante de la conversación es sobre lo que vendemos. “Soy el representante de ventas y estoy aquí para contarles lo que hacemos”. Horrible. Y demasiado común.
A algunos vendedores les gusta liderar con diferenciadores, lo cual, admito, es mejor que lanzarse a la batalla con su producto al frente y al centro. Pero los diferenciadores siguen estando sobre nosotros y por qué somos tan buenos. Si hay razones dramáticas para que nuestra solución sea mejor y diferente, es posible que
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captar la atención de un prospecto. Pero todavía hay una buena posibilidad de que nuestros diferenciadores no sean significativos para el prospecto. Y existe el riesgo de que seamos vistos como fanfarrones egoístas que solo se preocupan por explicar por qué somos tan buenos.
Cuando lideramos con los problemas de los clientes, captamos la atención de un prospecto rápidamente. Estamos hablando de lo que es probable en la mente de la otra persona. También nos posicionamos como solucionadores de problemas. Hablando primero de las necesidades de los clientes, nos posicionamos como profesionales que pueden abordar sus problemas. Otro beneficio de liderar con los problemas de los clientes es que nos prepara para hacer preguntas de sondeo sobre esos mismos problemas más adelante en el proceso de ventas. En cierto sentido, presagiamos hacia dónde planeamos llevar la conversación de ventas. Cuando las primeras cosas que salen de nuestra boca (o por escrito) le comunican al prospecto que estamos dispuestos a abordar sus problemas, la dinámica del baile de ventas cambia radicalmente. Ya no somos vistos como el típico representante de ventas de presentación de productos que los compradores intentan evitar a toda costa. En cambio, somos vistos como expertos con soluciones posicionadas para abrir un diálogo sobre los problemas en la mente del prospecto.
Liderar nuestra historia de ventas con problemas tiene una última aplicación práctica: nos ayuda a calificar al prospecto. Si los clientes potenciales no tienen dolor, no tienen problemas que necesitan solución y no están tratando de lograr un resultado diferente, ¿por qué harían un cambio? Si nada está mal o necesita mejorar, ¿por qué molestarse? Las empresas y las personas no cambian de dirección sin razón. Si hacemos nuestro mejor esfuerzo describiendo las razones por las que nuestros clientes recurrieron a nosotros y no podemos obtener una reacción o interés del comprador, entonces la conversación de ventas prácticamente ha terminado. Sin problemas = sin venta. Si los temas que abordamos no les interesan, no hay razón para hablar de lo que hacemos o por qué somos diferentes. Simplemente pase a la siguiente perspectiva.
Redacción de la declaración de poder Creé lo que llamo "La declaración de poder" como mi respuesta al discurso de ascensor y la propuesta de valor, dos expresiones molestas que se usan en exceso y que significan diferentes cosas para diferentes personas. La última vez que revisé, no había muchos negocios en los ascensores. Por lo tanto, no tiene sentido tratar de meter nuestra historia de ventas en un formato diseñado para usarse entre el vestíbulo y el noveno piso.
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Algo maravilloso, poderoso y mágico sucede cuando se combinan los tres componentes básicos de nuestra historia bajo un breve titular y una frase de transición. He utilizado esta fórmula con más de cincuenta empresas y continuamente recibo comentarios positivos unánimes sobre su poder transformador. Una vez completada, la declaración de poder sirve como un resumen de una página, de dos a tres minutos, de nuestra historia de ventas. Se puede usar solo en forma completa cuando se habla con alguien cara a cara (en llamadas de ventas) o cuando se extraen elementos de la declaración de poder para usar en otras armas de ventas (teléfono, correo de voz, correo electrónico, presentaciones, propuestas, etc). Echemos un vistazo a la construcción de la declaración de poder y luego revisemos dos ejemplos.
Titular El titular es una introducción de una o dos oraciones. Ayuda a proporcionar contexto y le permite a su audiencia ubicarlo en una categoría para digerir mejor su historia.
Frase de Transición Esta breve frase prepara el escenario para captar la atención de su contacto. Abre la puerta a compartir con el cliente los temas de las direcciones de tu negocio. Comienza con el tipo de negocio que persigue o la posición del contacto al que se dirige. Por ejemplo:
Las empresas de GHI recurren a (el nombre de su empresa aquí) cuando…. O: Los altos ejecutivos de marketing nos buscan (o el nombre de su empresa aquí) cuando…. Este tipo de introducción es una técnica astuta que nos permite hablar en tercera persona sobre lo que logramos para nuestros clientes. En lugar de simplemente declarar nuestros resultados de manera descarada o jactanciosa, hacemos puntos convincentes sobre por qué nuestros clientes buscan ayuda en nosotros. En cierto sentido, la frase de transición expresa nuestros puntos de venta más fuertes como si fueran un testimonio proveniente de nuestros mejores clientes.
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Problemas del cliente / Dolores eliminados / Problemas resueltos / Resultados
Logrado Esta sección de la declaración de poder enumera entre tres y siete problemas de clientes que abordamos. Use un formato conversacional con viñetas, describiendo cada tema brevemente usando palabras provocativas o cargadas de emoción. Por ejemplo: Esforzarse por lograr el Resultado 1. Frustrado por lidiar con Pain 2 y listo para tomar acción. Bajo una presión significativa para eliminar el Problema 3. Comprometidos con el logro del Resultado 4. Lo han tenido con Pain 5. Enfrentando amenazas (o presión regulatoria) del Problema 6. Finalmente están cansados de vivir con el Problema 7 y quieren ayuda para abordarlo.
ofrendas Esta sección muy breve de la declaración de poder es donde decimos qué es lo que realmente vendemos. Lo mejor es simplemente describir nuestras ofertas en unas pocas oraciones, teniendo cuidado de no embellecer o exagerar aquí. Nuestras ofertas son el componente menos convincente de nuestra historia, y es por eso que esta sección es breve y se intercala entre los problemas de los clientes que abordamos y nuestros diferenciadores.
diferenciadores La declaración de poder concluye con una sólida lista de razones por las que somos la mejor opción para abordar los problemas de los clientes que describimos anteriormente. Esta es nuestra oportunidad de presumir y declarar por qué nuestras ofertas son mejores que otras opciones disponibles para el cliente. Sugiero llevar a una lista de al menos cinco diferenciadores con una oración intrigante. Por ejemplo:
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(El nombre de su empresa) continúa creciendo (o dominando nuestro espacio) porque somos muy diferentes de lo que encontrará en el mercado...
Diferenciador 1 Diferenciador 2 Diferenciador 3 Diferenciador 4 Diferenciador 5
Un par de declaraciones de poder de muestra La mejor manera de ayudarlo a prepararse para crear su propia declaración de poder es compartir un par de ejemplos de la vida real. Este primero es de un cliente de mucho tiempo con sede en Toronto, Ontario. La empresa, a la que he rebautizado ficticiamente como Allsafe Security, ofrece una gama completa de servicios de seguridad a clientes empresariales de todo Canadá. Allsafe tiene oficinas en Toronto, Calgary y Vancouver, y el gran equipo de ventas está compuesto principalmente por ex oficiales de seguridad que ascendieron de rango. La compañía tiene una reputación estelar en el mercado. De manera proporcional, sus servicios tienen un precio superior significativo y Allsafe enfrenta ataques regulares de reducción de precios por parte de los competidores. Cuando contratamos a mi socio Donnie y a mí, la fuerza de ventas estaba desmoralizada por varias transiciones y fallas en el liderazgo de ventas. Pero el equipo estaba comprometido con el éxito, y fue obvio de inmediato cuánto amaban Allsafe a estos muchachos. Debido a que los vendedores habían ascendido de rango, eran expertos en el negocio y apasionados por los servicios que ofrecían. Todo lo que necesitaba esta organización de ventas era amor, dirección, enfoque y una historia de ventas mucho mejor para justificar el precio premium. Facilitamos algunas reuniones de ventas para comenzar a revitalizar al equipo. Estuve al tanto de algunos de los mejores representantes y asistí a una docena de llamadas de ventas para tener una idea del negocio. Escaneamos algunos ganadores y perdedores.
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propuestas y revisó toda la literatura de ventas disponible. Luego abordamos su historia de ventas inflada, grandiosa, pomposa y ensimismada. Después de realizar algunos ejercicios para recopilar los mejores pensamientos de todos, aquí está la declaración de poder que se nos ocurrió.
Declaración de poder de seguridad de Allsafe
TITULAR Allsafe es el principal proveedor de servicios de seguridad en Canadá. Trabajamos con propietarios de edificios, administradores de propiedades y corporaciones corporaciones individuales para brindar una verdadera seguridad integrada.
FRASE DE TRANSICIÓN Y CUESTIONES DEL CLIENTE DIRIGIDO Los propietarios de edificios recurren a Allsafe cuando:
Buscar una ventaja competitiva al ofrecer la mejor seguridad disponible para inquilinos e invitados. Frustrado porque su sistema actual no está haciendo lo que se prometió cuando se les "vendió". Enfrentar una exposición excesiva a la responsabilidad responsabilidad y crecientes temores de vida/seguridad vida/seguridad..
Continuamente avergonzados por la imagen que proyecta su personal de seguridad. Se cansaron de los guardias que están mal entrenados, no son confiables y cambian constantemente. Están buscando una solución verdaderamente integrada que combine mano de obra, monitoreo del sistema y CCTV.
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No hay tranquilidad con respecto a una posible emergencia; el proveedor actual carece de los recursos, la cobertura y la experiencia adecuados para manejar una crisis.
Antes de continuar con los dos componentes finales de la historia de Allsafe, hagamos una pausa aquí para aclarar algunos puntos. ¿Qué te llamó la atención al leer esta parte crítica de su historia? El titular de dos oraciones es simple, directo y claro. Allsafe no está confundido acerca de lo que hace o el mercado al que sirve. Cualquiera que no esté familiarizado con la empresa captará rápidamente los conceptos básicos y tendrá el contexto para procesar el resto de la historia. Parece una obviedad, pero siempre me sorprende lo difícil que es para muchos vendedores y ejecutivos articular de manera sucinta exactamente lo que hace su empresa. Y si no podemos explicarlo claramente, tampoco debemos esperar que un prospecto lo entienda. Han pasado años desde que elaboramos esta poderosa declaración, y todavía me emociona leer la sección de problemas de los clientes. Permítame pedirle que se imagine como el administrador principal de propiedades de un importante campus corporativo. La responsabilidad se detiene en su escritorio para todos los asuntos relacionados con la seguridad y protección de los 3000 empleados que trabajan para los clientes corporativos en su sitio. ¿Te llamaría la atención esa lista de problemas que aborda Allsafe? Apuesto a que sí, porque esas son las cosas que tienes en mente todos los días. ¿Qué más le llamó la atención sobre la sección de problemas del cliente de la declaración de poder? ¿No es interesante que no haya nada sobre Allsafe? Ni una palabra sobre lo que hace Allsafe o cuán grande es la empresa. Cada sílaba se centra en temas que son de gran importancia para el posible cliente. Nunca olvide que el poder en la declaración de poder proviene de enumerar los dolores que eliminamos, los problemas que resolvemos y los resultados que ayudamos a los clientes a lograr. Después de compartir estos problemas, es mucho más probable que los posibles clientes escuchen el balance de lo que tenemos que decir y estén más dispuestos a responder nuestras preguntas de sondeo. Hemos preparado con éxito el escenario, y posiblemente el gancho. Continuemos con las dos piezas finales de la declaración de poder de Allsafe.
OFRENDAS
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Brindamos verdadera seguridad integrada. Los servicios de Allsafe incluyen mano de obra de primer nivel, sistemas de acceso, monitoreo, respuesta móvil y circuito cerrado de televisión.
DIFERENCIADORES
Allsafe continúa dominando el mercado de la seguridad porque somos muy diferentes a las otras alternativas disponibles: Somos una verdadera ventanilla única que proporciona soluciones integradas reales. Ofrecemos financiamiento interno y opciones de arrendamiento que ayudan a los clientes a administrar los gastos de capital y el flujo de caja. Somos "agnósticos del proveedor", lo que nos permite proporcionar los productos que mejor se adaptan a su aplicación particular. Nadie maneja mejor las situaciones de crisis ni responde más rápido. Es nuestra especialidad. Tenemos, sin duda, los funcionarios más profesionales, pulidos, responsables y corteses del negocio; los clientes nos dicen que nuestros funcionarios son como sus propios empleados clave.
Nuestros clientes no nos dejan. Y los pocos que lo hicieron regresaron.
De todos los clientes que he tenido la suerte de consultar, Allsafe fue probablemente el más estimulante y divertido. El equipo se adaptó bien al entrenamiento y estaba preparado para ofrecer resultados impresionantes. Todo se sintió bien, y en nuestro segundo año de compromiso, el CEO nos desafió a renunciar a algunos honorarios a cambio de una bonificación significativa basada en los nuevos negocios netos adquiridos. Creíamos en el talento de ventas y en la capacidad de entrega de la empresa, por lo que aprovechamos la oportunidad de participar en el juego. Resultó ser una decisión brillante. Ganamos más sellos en nuestro pasaporte de los que podíamos contar y una bonificación que era más del doble de lo que hubiéramos ganado con una tarifa directa. Atribuyo una buena parte del éxito de ventas de ese equipo a la formidable historia que creamos ya la voluntad de cada vendedor de incorporarla al ataque de ventas.
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Como entrenador, estoy feliz de tomar mi propia medicina y practicar lo que predico. Para proporcionar otro ejemplo, aquí está la declaración de poder que estoy usando actualmente para mi propio negocio. Ahora que tiene la esencia, dejaré de lado los títulos de las secciones.
La nueva declaración de poder del entrenador de ventas Soy entrenador de ventas, consultor y orador. Me especializo en el desarrollo de nuevos negocios y en la transformación de equipos de ventas para organizaciones mediana medianas. s.
Los directores ejecutivos (o empresas) me traen cuando... Están buscando crear un equipo de cazadores de ventas competentes y llevar su ataque de desarrollo de nuevos negocios a nuevos niveles.
El equipo de ventas no está trabajando como se supone que debe hacerlo. Los resultados de ventas no son los que deberían ser, o la empresa no está adquiriendo nuevos negocios en el momento deseado. Velocidad.
El liderazgo de ventas siente que el equipo está atascado en una rutina y que necesita ideas nuevas y una perspectiva externa, particularmente en torno al desarrollo proactivo de nuevos negocios.
Proporciono capacitación capacitación en ventas y liderazgo de ventas a equipos de ventas y gerentes de ventas, consultoría de fuerza de ventas a altos ejecutivos y hablo sobre una variedad de temas pertinentes para tener éxito en el desarrollo de nuevos negocios. Por lo general, las empresas me contratan, pero en las circunstancias adecuadas trabajo con individuos. Los clientes experimentan un tremendo éxito y elogian mi trabajo porque mi enfoque es muy diferente de lo que normalmente encuentras...
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1. Utilizo un enfoque súper simple y un marco de desarrollo de nuevos negocios, y hablo en un lenguaje directo y sencillo. 2. No me llame para capacitación en servicio al cliente porque no lo haré, y hay mejores opciones si está buscando mejorar las habilidades de cuidado de niños de los gerentes de cuentas. Solo me quieres si te tomas en serio el aumento de Nuevas Ventas. 3. Me arremango y me ensucio trabajando con su equipo y aprendiendo su negocio; No traeré a su gente a mi salón de clases y los someteré al contenido de capacitación enlatado y preparado previamente de alguna franquicia. No se sorprenda si me encuentra saltando en los autos de sus representantes de ventas para observar las llamadas de ventas y entrenar en el campo. 4. Como compartió Alan Weiss en una conferencia el año pasado, no quieres un entrenador de esquí que se sienta en el albergue bebiendo brandy y hablando de teoría del esquí. Quieres a alguien que te agarre y te diga: "Sígueme colina abajo". He sido el número 1 en tres empresas y modelaré cada concepto de ventas y comportamiento que entrene. 5. Soy consultor por elección después de dejar un lucrativo trabajo de ejecutivo de ventas. Ayudar a los vendedores y equipos de ventas a adquirir nuevas cuentas es mi pasión, y creo que puedo crear un aumento de ventas de manera más efectiva desde fuera de una empresa que como empleado. 6. Obtendrás la verdad sobre tu gente y tu modelo de ventas. Una vez que descubra que alguien nunca va a tener éxito en las ventas, no permitiré que me pagues para entrenarlo. También miraré a los directores ejecutivos a los ojos y les diré claramente lo que están haciendo que obstaculiza el esfuerzo de ventas. A menudo, el coaching se convierte en consultoría cuando surgen problemas que deben abordarse. 7. Es personal. Cuando me contrata, me comporto como si mi sustento dependiera de su éxito de ventas.
Por lo que vendo, ha sido efectivo ceñirme a menos problemas de clientes más amplios y proporcionar una lista más detallada de diferenciadores. Creo que eso se debe al hecho de que casi todas las empresas experimentan algunos de los dolores y
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problemas que esbozo. Es relativamente fácil atraer a un prospecto enumerando esos problemas. Todo el mundo quiere más ventas, y la mayoría de los equipos no están trabajando a toda máquina. Sin embargo, debido a que hay tantos entrenadores y gurús de mejora de ventas, encuentro que la mayoría de los directores ejecutivos quieren entender por qué soy diferente y más efectivo para resolver los problemas de una organización de ventas que todos los demás que afirman tener las respuestas. Mi declaración de poder hace exactamente lo que necesito. Me da confianza hablar con cualquiera sobre lo que hago. Me posiciona como alguien que comprende los problemas que enfrentan los equipos de ventas en la actualidad. Es lo suficientemente convin convincente cente como para atraer a los clientes potenciales a un diálogo. Allana el camino para hacer preguntas de búsqueda de oportunidades. Y me mantiene en el mensaje. Mi historia es mi historia es mi historia.
El ejercicio de la historia de ventas Después de que haya leído estos dos ejemplos de historias de ventas convincentes, espero que esté ansioso por comenzar a trabajar en la suya. Puede ser un proceso complicado, pero prometo que el resultado bien vale su tiempo y energía. Necesitará papel en blanco y acceso a toda la literatura de ventas y marketing que tenga (p. ej., folletos, hojas de ventas, catálogos, propuestas recientes y copias de su sitio web). La experiencia muestra que es útil hacer este ejercicio con otros. Entonces, si es parte de un equipo de ventas, vea si puede reunir a todos para una sesión inicial de una hora. Si no eres parte de un equipo, trata de reunir algunas personas clave de tu empresa que tengan interés en verte vender más. Si eres un practicante solitario como yo, está bien hacer este ejercicio por tu cuenta. Hay algunas preguntas clave que puede hacerles a clientes actuales y pasados cuyas respuestas proporcionarán proporcionarán un gran forraje para su historia.
Comience con tres hojas de papel en blanco. Los usaremos como una descarga de cerebro para crear listas exhaustivas para cada una de las tres secciones principales de la declaración de poder: una hoja para problemas de clientes, ofertas y diferenciadores. Me gusta abordar primero la sección de problemas del cliente. Es el más crítico y por lo general toma el mayor esfuerzo para hacerlo bien. La mayoría de los vendedores están acostumbrados a hablar sobre sus ofertas y diferenciadores, por lo que a menudo se necesita más práctica para enmarcar la lista de problemas del cliente de manera adecuada. Al igual que con cualquier buena sesión de lluvia de ideas, no lo piense demasiado. Escribe cada pensamiento que
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me viene a la mente. Hay mucho tiempo para eliminar los elementos tontos y redactar los buenos más adelante en el proceso. Incluso antes de escanear su literatura de ventas y marketing o de hablar con los clientes, comience por escribir las respuestas a estas preguntas en la hoja de problemas del cliente: ¿Por qué sus mejores clientes acudieron inicialmente a usted? ¿A qué problemas comerciales se enfrentaban? ¿Qué resultados buscaban lograr? Una vez que haya comenzado una lista sólida, continúe con el siguiente conjunto de preguntas.
Estas preguntas lo ayudan a profundizar un poco más en los problemas de los clientes que aborda:
¿Qué problemas experimentarán sus clientes potenciales si eligen o se quedan con el proveedor equivocado (su competencia)? ¿Qué problemas cree que experimentan los prospectos al tratar de hacer por sí mismos lo que usted debería estar manejando por ellos (autodesempeño versus subcontratación)? ¿Qué oportunidades podrían perder o qué resultados se quedarán cortos porque no son sus clientes? Dicho de otra manera, ¿cuál es el costo de oportunidad de no trabajar contigo? Ahora que usted, y posiblemente sus compañeros de equipo, han agotado su creatividad, es hora de obtener ayuda externa. Llame a sus clientes favoritos absolutos, los que son defensores y fanáticos entusiastas. No les envíe un correo electrónico, llámelos. Desea escuchar la inflexión, el énfasis y la emoción de su voz. Hágales saber que está trabajando para afinar su historia de ventas y sería un honor si pudieran ayudar. Pregunta a estos clientes: ¿Por qué viniste a nosotros en primer lugar? ¿Qué buscabas lograr?
¿Qué problemas buscaba abordar?
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¿Por qué todavía tenemos su negocio? (Escuche atentamente estas respuestas porque puede obtener material adicional para usar en su lista de diferenciadores). ¿Cómo hemos mejorado su vida y su negocio? Debería estar en las nubes después de hablar con algunos clientes. Si esta retroalimentación no aumenta su confianza, nada lo hará. Qué placer doble: tus clientes se recuerdan a sí mismos por qué te aman, y puedes incorporar sus palabras en tu historia de ventas. No hay nada mejor que eso. Finalmente, revise sus materiales de marketing. Extraiga frases geniales que hablen de los problemas comerciales que su empresa aborda para los clientes. Tenga cuidado de no dejarse engañar por enumerar las razones por las que su empresa es tan maravillosa. Encuentre las gemas que describen lo que logra para los clientes e incorpórelas a la lista gigante que ha estado creando. En este punto, es probable que tenga una página repleta de razones por las que los clientes recurren a su empresa. Si está haciendo este ejercicio junto con otros, ahora es el momento de que compartan lo que creen que son sus mejores elementos. Me gusta comenzar un nuevo documento de Word y proyectar la lista compilada en una pantalla para que el grupo la revise, edite, elimine y combine viñetas. El grupo de ventas por lo general se sorprende de cuán amplias y sólidas son las razones por las que los clientes buscan/recurren a/confían en su empresa. Discutir la lista hasta las siete o más viñetas de "problema del cliente". Luego, puede comenzar a redactar, matizando cada viñeta en un formato que sigue muy bien la frase de transición: "X tipo de empresas o Y tipos de contactos recurren al nombre de su empresa cuando buscan..." o "Nos miran cuando se enfrentan a...".
Haga un esfuerzo por incorporar palabras o frases convincentes, emotivas o provocativas para describir la experiencia de su cliente. Por ejemplo, los clientes están agotados, frustrados, desafiados, han tenido problemas, temen, están presionados o están tratando desesperadamente de lograr algún resultado. (Está bien, "desesperadamente" puede ser un poco exagerado, pero entiendes la idea). Una vez que haya refinado la lista hasta el punto en que esté lista para insertarse en la declaración de poder, pase a la sección de diferenciadores. Esta sección tiende a ser más natural y rápida que la página de problemas del cliente. Enumere todas las razones por las que cree que su empresa, producto, servicio o solución es mejor y diferente. Cubre toda la gama de razones, desde cuestiones culturales hasta experiencia técnica, procesos patentados y garantías de servicio.
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No olvides incluirte a ti mismo y la diferencia que traes a la mesa para los clientes. En algunos casos, el vendedor es uno de los diferenciadores más significativos en la ecuación. Toca tu propia bocina si estás ayudando a diferenciar tu oferta. Revise, edite y perfeccione lo que se le ocurrió hasta que tenga una lista sólida que le encante. La sección de ofertas debería tardar menos de cinco minutos en completarse. Si no puede decir exactamente qué es lo que vende, por qué envía las facturas, entonces hay un problema mayor. Elabore un par de oraciones directas e insértelas entre la sección de problemas del cliente y los diferenciadores. Felicidades. Ahora tiene el primer borrador de su historia de ventas muy mejorada. En la mayoría de los casos, se necesitan algunas semanas de ajustes y revisiones para que quede donde lo desea. Llévalo por un rato y sigue jugueteando con él. En un caso, mi cliente y yo continuamos jugando con su nueva declaración de poder durante aproximadamente un mes. Después de la quinta revisión, ambos acordamos que lo teníamos clavado.
Lo que podemos hacer ahora Hay un punto importante sobre la declaración de poder que aún tengo que mencionar. La declaración de poder es un documento interno, no un folleto. Es solo para uso interno. La declaración de poder se convierte en un documento fuente invaluable para crear otras armas de ventas. Proporciona los puntos de conversación o los aspectos destacados de la copia que necesitamos en diversas situaciones. De hecho, una vez que tenemos una declaración de poder que amamos, es increíble todo lo que podemos hacer con ella. La declaración de poder es un recurso fantástico del que podemos extraer extractos. ¿Necesitas escribir una carta de presentación para un prospecto? Tome la declaración de poder y recorte solo un toque de grasa. Coloque un saludo en la parte superior, siga la misma progresión (un título seguido de los problemas del cliente abordados, luego las ofertas, rematadas por diferenciadores) y cierre la carta haciéndole saber al cliente potencial que le encantaría visitar la empresa para ver si puede ayudar con algunos de estos problemas. Firme su nombre en la parte inferior y boom, tiene la carta de ventas más fuerte que jamás haya enviado. Si desea enviar una breve serie de correos electrónicos como parte de una campaña de goteo, la declaración de poder es donde debe comenzar. Puede personalizar una breve introducción y luego pasar a una frase de transición antes de incluir solo un par de problemas clave que aborda para los clientes. Una ligera alteración en el
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frase de transición que funciona bien en un breve correo electrónico es algo como esto:
Atendemos a los gerentes de logística (u otro puesto de contacto apropiado) que nos dicen que enfrentan el Problema n.° 1, que requiere atención atenci ón inmediata, o que están est án trabajando para resolver res olver el Problema Pr oblema n.°2, que si no se aborda está causando el Problema n.° 3 . Podría optar por incluir una oferta o dos y posiblemente un diferenciador, pero me detendría allí en un correo electrónico. Puede hacer un seguimiento con un segundo correo electrónico una semana después. Esta vez repita solo uno de los mismos problemas del cliente del primer correo electrónico y elija un problema diferente de su declaración de poder para acompañarlo. En el próximo capítulo hay una sección dedicada a la creación de una mini declaración de poder para usar al llamar por teléfono de manera proactiva a los prospectos. Los puntos de conversación sólidos son un refuerzo eficaz de la confianza para los representantes de ventas que tienen miedo de llamar a los clientes potenciales por teléfono. No solo podemos armar al vendedor con una excelente mini declaración de poder, sino que el resto de la versión completa está disponible como recurso si la llamada telefónica se convierte en una conversación de ventas en toda regla. Una declaración de poder completa también sirve como una guía perfecta para elaborar preguntas de sondeo para la parte de descubrimiento de nuestras llamadas de ventas. Comience con las viñetas que escribió describiendo los l os problemas de los clientes que aborda, luego cámbielos reformulando las declaraciones como preguntas. Usando Allsafe Security como ejemplo, aquí hay algunas preguntas abiertas y fáciles de crear para buscar problemas:
¿Qué le gustaría que pudiera hacer su sistema de seguridad actual que no está haciendo ahora? Háblame de los últimos eventos significativos de seguridad. ¿Dónde estuvo el fallo de seguridad y cuál fue la reacción de sus inquilinos? A menudo escuchamos acerca de los guardias de seguridad que avergüenzan a la administración del edificio. ¿Cuáles son algunos de los comportamientos de sus guardias actuales que le gustaría ver cambiados o mejorados? Según su configuración actual, ¿qué sucede cuando ocurre una verdadera emergencia? ¿Quién responderá y cómo se manejará?
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El antídoto de la mercancía Mis clientes abarcan todo el espectro, desde firmas de consultoría y servicios profesionales de alto nivel hasta pequeños fabricantes en negocios altamente mercantilizados. Me divierto mucho ayudando a losde vendedores en negocios productos básicos a usar elementos de su historia ventas mejorada para de comunicar valor y diferenciación a los clientes. La declaración de poder proporciona una forma de articular las razones significativas (aparte del precio y la disponibilidad) por las que los clientes le compran. Eso es un gran problema cuando las dos primeras preguntas de un comprador son "¿Lo tiene en stock?" y "¿Cuál es su mejor precio?" La realidad es que muy pocos productos y servicios son verdaderas mercancías. Aunque el producto o servicio puede ser percibido como altamente sensible al precio, los vendedores ciertamente no se ayudan a sí mismos saltando a la conversación sobre el precio tan rápido. Pero eso no significa que el precio sea el único factor que influye en la decisión de compra. Tu declaración de poder te da munición. Uno de mis clientes ha comenzado a capitalizar algunos puntos de venta que sus representantes anteriormente daban por sentado. La empresa es una pequeña distribuidora de productos básicos percibidos en un nicho de negocio. Sus competidores son organizaciones gigantes. Cuando llamas a la competencia para pedir ayuda, obtienes la temida operadora automática. Después de presionar teclas con enojo tratando de llegar a un ser humano, su llamada se dirige a un grupo de ventas. En otras palabras, nadie allí te conoce. No tiene un punto de contacto constante y debe luchar a través de un sistema de respuesta de voz interactivo cada vez que llama. Mi cliente tiene una persona real que responde el 100 por ciento de las llamadas durante el horario comercial, y cada cliente está asignado a un equipo de cuenta dedicado. Como parte de la llamada de ventas saliente, los representantes internos se aseguran de informar a los prospectos que “muchos de nuestros clientes tipo ABC nos buscan porque están hartos del correo de voz automatizado; quieren hablar con una persona real; y llegan a apreciar realmente que les asignamos un equipo de cuenta dedicado que los conoce a ellos y a su negocio”. Después de esa declaración del problema del cliente, saltan a un par de diferenciadores: “Es ridículamente fácil trabajar con nosotros, desde la configuración instantánea de la cuenta hasta mínimos bajos. Estamos buscando relaciones a largo plazo, no solo pedidos. Nuestro compromiso es que nunca intentaremos venderle en exceso un equipo más caro o cargarlo con más suministros de los que necesita”.
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Sí, mi cliente vende prácticamente el mismo producto que sus competidores. Y la mayoría de las personas a las que vende están muy interesadas en hablar sobre el precio. Los representantes han comenzado a cambiar el enfoque de las conversaciones de ventas del precio a las razones por las que las empresas les compran. Déjame preguntarte, después de escuchar algunos fragmentos fragmentos de su historia de ventas, ¿estarías dispuesto a considerar al menos pagar unos centavos más para comprarles? ¡Me gustaría! Nuestra historia de ventas es nuestra arma más importante y más utilizada. Cuando tenemos una gran historia, lo cambia todo.
Preguntas para la reflexión Antes de leer este capítulo, ¿cómo enmarcaba su historia de ventas para los prospectos? ¿Qué mensajes ha estado utilizando para captar la atención de un cliente potencial y qué tan efectivo ha sido ese mensaje? ¿Quién dentro de su empresa sería valioso incluir en el ejercicio de la historia de ventas? Una vez que haya definido su declaración de poder, ¿cómo se imagina usándola?
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CAPÍTULO 9 Tu amigo el teléfono La temida llamada en frío. Ya ni siquiera me referiré a ella como una llamada en frío. El término provoca una reacción negativa y visceral tan inmediata en la mayoría de los vendedores que tomé la decisión ejecutiva de cambiarle el nombre a “la llamada ll amada telefónica proactiva”. Este es el tema de coaching más solicitado en mi práctica. Y probablemente sea seguro apostar que un buen número de los que leen este libro escanearon la tabla de contenido y se dirigieron directamente a este capítulo. Por alguna razón, el teléfono crea todo tipo de emociones extrañas y bloqueos mentales para los vendedores, pero todos quieren recibir capacitación para hacer mejores llamadas telefónicas. Los estudios sugieren que hablar en público es una de las actividades más temidas, pero me encuentro con representantes representantes todo el tiempo que preferirían dar un discurso frente a una multitud gigante antes que tener que llamar a un prospecto por teléfono. Permítanme comenzar admitiendo desde el principio que no me gusta hacer llamadas telefónicas proactivas a nuevos prospectos. Lo hago, y lo he hecho durante mucho tiempo. soy muy bueno en eso Pero está lejos de ser mi actividad de ventas favorita. No obstante, es una necesidad para los vendedores encargados de desarrollar nuevos negocios. Por eso dedico mucho tiempo a ayudar a los clientes con sus llamadas proactivas y por eso sigo haciéndolo yo mismo. En el Capítulo 1, mencioné los peligros de las falsas enseñanzas que surgen del campo de Ventas 2.0. Pero no quiero tirar al bebé con el agua del baño. Hay muchas ideas de calidad y metodologías de ventas que emanan de este movimiento. Sin embargo, me siento obligado a advertir que el peor mito perpetrado por la multitud 2.0 es que ya no necesitamos hacer llamadas telefónicas proactivas proactivas a los prospectos. Lo que lo hace tan peligroso es que es exactamente lo que muchos prospectores reacios quieren escuchar. Es un
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La falsa enseñanza se acepta fácilmente porque proporciona una maravillosa excusa para no hacer una de las tareas de ventas más importantes pero increíblemente impopulares. Confía en mí. Si el inbound marketing fuera una varita mágica y la panacea perfecta para crear demanda, entonces podríamos dejar de perseguir proactivamen proactivamente te las cuentas objetivo. Pero no lo es. Cualquiera que sea intelectualmente intelectualmente honesto y no esté empleado por una empresa de inbound marketing admitirá: es una fantasía que la optimización de motores de búsqueda (SEO), Facebook y twittear sobre nuestro blog de creación de valor y creación de comunidad son suficientes para producir el volumen de cara a cara. Reuniones de ventas cara a cara requeridas para alcanzar nuestros nuevos objetivos comerciales. Fantasí Fantasía, a, simple y llanamente. El marketing entrante es un complemento complemento magnífico, pero no un reemplazo, de una de nuestras armas de ventas más potentes: la llamada telefónica proactiva saliente. Ahora que todos estamos de acuerdo en que hacer llamadas proactivas es un componente esencial de nuestro nuevo ataque comercial, profundicemos profundicemos en lo que me gusta llamar "las claves para llamar". Dado que necesitamos hacer llamadas, sería bueno que no nos congeláramos, nos asustáramos y nos agitáramos cada vez que comenzamos a marcar.
Borra las cintas de tu mente y empecemos de nuevo Antes de entrar en la técnica para hacer llamadas, descubrí que realmente ayuda a los vendedores a comenzar de nuevo desde el principio. Quiero que borre las cintas que ya se están reproduciendo en su mente acerca de llamar a prospectos. Sabes exactamente a lo que me refiero. Llegas a este material ya predispuesto a no hacer este tipo de llamadas. Muchos de ustedes se ven a sí mismos como vendedores telefónicos telefónicos cuando se trata de sentarse para una sesión de llamadas. Te imaginas el teléfono sonando en casa justo cuando la familia se sienta a cenar. Te estremeces al verte a ti mismo como el agente de telemercadeo con guión, monótono y con auriculares que molesta a alguien con una intrusión no deseada e irrelevante. Admitelo. Odias la idea de llamar a tus cuentas objetivo porque no quieres ser esa persona. ¿Derecha? Te pone un poco mareado y, en igualdad de condiciones, prefieres pasar.
Tu mentalidad importa Lo que creemos hace una gran diferencia en cómo nos sentimos y cómo nos comportamos. Hacer llamadas proactivas a cuentas objetivo estratégicamente seleccionad seleccionadas as que muy probablemente tengan problemas comerciales que podamos abordar no es similar al telemercadeo.
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No está sentado en un centro de llamadas con cientos de otros representantes de telemercadeo recibiendo llamadas aleatorias desde un marcador automático. Usted, mi amigo, es una persona de negocios importante que representa a una empresa cuyo producto o servicio ofrece potencialmente un gran valor al prospecto al que se dirige. Cuando llegamos a la comprensión de que nuestra motivación para hacer la llamada se basa en el hecho de que probablemente podamos ayudar al prospecto, todo cambia. Y eso sin duda debería ayudar a cambiar nuestra mentalidad hacia las llamadas proactivas. Una vez que nos veamos a nosotros mismos como solucionadores de problemas profesionales, esta perspectiva debería hacernos
querer
llamar a los clientes
objetivo, particularmente si creemos que el cliente estará mejor trabajando con nosotros que con otra persona.
Su tono de voz y enfoque también importan Es mucho más fácil sonar bien por teléfono cuando tenemos una actitud adecuada sobre las llamadas proactivas. De hecho, es imposible parecer atractivo cuando somos un manojo de nervios, mudos y claramente incómodos con lo que estamos haciendo. Continuamente me intriga que los mismos representantes que prosperan cuando tratan con clientes existentes se bloquean por completo cuando se ven obligados a iniciar un contacto telefónico con un cliente potencial. cliente. Lo que estoy a punto de escribir parece evidentemente obvio e innecesario, pero basado en la observación personal de cientos de vendedores, no se puede suponer: ¡Cómo suenas es realmente importante durante una llamada telefónica! Probablemente no gane un premio por esa idea, pero es fácil olvidar que los compradores forman instantáneamente opiniones sobre usted y su empresa basándose en el sonido de su voz. Si eso es justo o no es irrelevante. Es la realidad. La persona a la que llama no puede ver sus expresiones faciales, su lenguaje corporal, su camisa costosa, sus zapatos lustrados, su auto elegante ni sus fotos familiares en su escritorio. Todo lo que la otra persona procesa es la forma en que suena y lo que comunican sus primeras palabras. El problema con la mayoría de los vendedores por teléfono es simple: suenan como vendedores. Por alguna razón inexplicable, muchos representantes perfectamente capaces crean una "voz de ventas" cuando hablan con clientes potenciales. Sé que has experimentado este fenómeno. Eres un colega muy agradable, fácil de tratar, que es un gran conversador, enciende esta extraña voz de ventas y suena como un completo idiota en el momento en que contesta el
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teléfono. ¿Quién le enseñó a la gente este truco? ¿Dónde está la evidencia de que alterar tu voz para que suene "vendedor" es efectivo? Francamente, es ridículo y nos duele, no nos ayuda. Hazte un favor. Haga que algunos amigos o compañeros de confianza escuchen sus llamadas cuando no se dé cuenta de que lo están haciendo. Pídeles que sean francos y te digan si hablas y suenas de manera diferente al hacer llamadas que cuando hablas con tus compañeros. Si ese es el caso, pierda la voz de ventas. Su efectividad aumentará inmediatamente. Les pido a los vendedores que usen un tono informal y cómodo y que intenten sonar lo más normal y genuino posible cuando llamen a los prospectos. Incluso es útil ser un poco informal. Recuerde, usted es la persona de negocios importante que se acerca a alguien que realmente podría beneficiarse al visitarlo. Si eso es cierto, entonces debes creerlo y parecerlo. Es común escuchar que los representantes de ventas se muestran demasiado respetuosos y formales cuando llaman proactivamente a nuevos prospectos. No creo que sea útil y, francamente, creo que la postura es parte de lo que contribuye a la voz artificial de ventas. Cuando somos demasiado formales y demasiado respetuosos, no es natural. Y lo que es peor, nos posiciona como subordinados a la perspectiva o incluso transmite que podemos estar intimidados. Quiero que los vendedores se vean a sí mismos como iguales al comprador, y una de las mejores maneras de lograrlo es hablar con la mayor naturalidad posible. Algunos de mis clientes están preocupados por mi sugerencia, malinterpretando mi consejo como un permiso para ser poco profesional o irrespetuoso. De ninguna manera estoy sugiriendo eso. Sea respetuoso y profesional, pero hágalo há galo de tal manera que suene como usted mismo. Tenga en cuenta que estamos tratando de ganar una próxima conversación con nuestros prospectos. ¿Crees que te verán como alguien que puede aportar valor si les hablas como si estuvieran en un pedestal? Yo creo que no.
¿Guión o no guión? Esta es una gran pregunta y generalmente una de las primeras preguntas que me hacen. ¿Deberías usar un guión? No y sí. De manera similar a por qué no uso el término "llamada en frío" debido a los sentimientos negativos que evoca, no me gusta el mensaje que envía la palabra "guión". Cuando escucho guión, pienso en teatro y memorización. O escucho mentalmente a alguien leyéndome. Y lo que leen suele ser largo, enlatado,
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manipulador, y obviamente algo que no escribieron ellos mismos. Así que no soy fanático de los guiones de llamadas. La mayoría de los representantes no pueden llevar bien un guión, y leerle a un prospecto anula todo lo que acabo de compartir (en las secciones anteriores) sobre la mentalidad y el tono de voz. Sin embargo, soy un gran defensor de los esquemas de llamadas y los puntos de conversación con guión. Nuestras llamadas deben estar estructuradas lógicamente, y absolutamente debemos tener varios puntos clave de conversación escritos palabra por palabra. La consistencia importa. ¿Cómo podemos juzgar qué funciona y qué no si cambiamos el flujo o creamos nuevas líneas con cada llamada? Especialmente porque trabajamos tan duro en el último capítulo para crear una historia de ventas convincente, es imperativo que clavemos ciertas frases durante las llamadas introductorias a un cliente potencial.
¿Por qué estamos llamando? Enfoque láser en el objetivo Antes de entrar en el flujo de la llamada y delinear técnicas para tener más éxito, es necesario responder una pregunta definitoria: ¿Por qué estamos haciendo esta llamada? Suena rudimentario, pero muchos vendedores toman el teléfono sin tener claro su objetivo. Para realizar correctamente la llamada, debemos saber exactamente por qué estamos llamando a este prospecto. Es imperativo permanecer enfocado con láser en el objetivo, porque la perspectiva probablemente presentará defensas que debemos eludir. Si no estamos seguros de dónde nos gustaría terminar, es muy probable que nos perdamos en el camino. Cuando nos enfocamos firmemente en el objetivo de la llamada, podemos maniobrar alrededor de la defensa para redirigir la conversación hacia el objetivo. Entonces, ¿cuál es el objetivo de su llamada? Escucho una gran variedad de respuestas, pero personalmente creo que solo hay dos objetivos legítimos. Para el vendedor interno, el objetivo de la llamada proactiva es tener una conversación de ventas completa. Los representantes internos buscan preparar el escenario para la "llamada de ventas", donde estructuran un diálogo con el cliente potencial. Eso puede suceder allí mismo en esa llamada telefónica inicial o podría programarse para un momento posterior. Cubro el flujo y los pasos de la llamada de ventas en el Capítulo 11. Para el representante externo, simplemente hay un verdadero objetivo: Obtener una reunión cara a cara con su cuenta de destino. Tiendo a recibir una buena cantidad de rechazo de esta declaración general. “¿No se supone que debemos calificar? Si programamos demasiadas citas con prospectos no calificados, estaremos
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perder un tiempo precioso de venta. ¿No debería tratar de tener una conversación lo más completa posible mientras los tengo al teléfono?
Deja de sobrecalificar sobrecalificar Mi respuesta rotunda a cada una de esas preguntas es no. Obtener la reunión. ¡Deja de sobrecalificar! Eso puede sonar herético, pero escúchame. Hay muchos expertos en ventas que predican los méritos de calificar estrictamente a sus prospectos antes de ir a verlos. Por favor considere esta visión contraria. Una de las principales razones por las que los representantes de ventas externos tienen un rendimiento inferior al desarrollar nuevos negocios es porque no están frente a suficientes prospectos. Las matemáticas no les funcionan porque no hay suficiente actividad. Muéstrame el representante de ventas que está fallando porque tiene demasiadas citas no calificadas con cuentas objetivo estratégicamente seleccionadas seleccionadas y te mostraré mil fallas por falta de actividad. Recuerde el marco: Seleccione objetivos. Crear y desplegar armas. Planifica y ejecuta el ataque. La selección de objetivos es primero por una razón: si estamos llamando proactivamente proactivamente a las cuentas objetivo, ya se ha tomado la decisión de que queremos verlos cara a cara. Ponemos esa cuenta en nuestra lista por buenas razones estratégicas. No reconsideremos esa decisión sobre la marcha durante una primera llamada telefónica a ese prospecto. Por lo tanto, el único objetivo lógico de la llamada de un vendedor externo es marcar la cita. Últimamente les he estado recordando a los clientes que suceden cosas buenas cuando los vendedores talentosos se sientan frente f rente a prospectos adecuadamente seleccionados que se parecen mucho a sus mejores clientes. Hasta que alguien pueda demostrar evidencia concluyente de que los equipos de ventas están desperdiciando toneladas de dinero y tiempo en citas no calificadas, permaneceré permaneceré en mi cruzada haciendo retroceder el péndulo en la otra dirección. Deja de sobrecalificar. Enfoque láser en el objetivo y anote ese encuentro.
Frases introductorias favoritas para un gran comienzo Cualquiera que haga llamadas salientes proactivas le dirá que el comienzo de la llamada es, con mucho, el más difícil. Esos primeros segundos son los más críticos y, sin embargo, es cuando estamos más ansiosos. El prospecto forma inmediatamente una primera impresión. Una vez que sus prospectos se dan cuenta de que, sin saberlo, han respondido a una llamada de ventas, se despliega su escudo de resistencia automático. Entonces es esencial
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que hagamos todo lo posible al principio de la llamada para evitar que se levante ese escudo de resistencia, o hacer todo lo posible para penetrar a través de él. “Déjame robar un minuto” es una frase fácil que prefiero usar para iniciar la llamada. Digo el nombre del cliente potencial, mi nombre (nombre y apellido) y, por lo general, agrego el nombre de mi empresa. “Hola Fred. Soy Mike Weinberg con The New Sales Coach. Déjame robar un minuto. Hay varias razones por las que recomiendo comenzar la llamada de esta manera. En primer lugar, se ajusta a mi estilo personal. Es posible que esas palabras exactas no le queden bien, pero he aquí por qué lo sugiero. Cumple con mi filosofía de sonar cómodo, conversacional e informal. También me gusta porque está muy lejos de las típicas aperturas que escuchamos todo el tiempo. No es, "¿Cómo estás hoy?" con el acento en "tú". Y está muy lejos de lo comúnmente patético, "¿Te atrapé en un buen momento?" o "¿Puedo tener un minuto de su tiempo?" Esas son malas frases y le insto a que no las use. En primer lugar, brindan una oportunidad fácil para que el prospecto le dé una respuesta que no desea. Pero más que eso, los desaconsejo porque son lo que dicen todos los demás vendedores. No querrá dar una propina y que el cont contacto acto lo agrupe con todos esos otros representantes que interrumpen su día o le hacen perder el tiempo.
Hay algunos otros buenos beneficios de decir "Déjame robar un minuto". Me gusta reconocer desde el principio que soy una intrusión inesperada. Es humano y real. De una manera sutil, le permite al prospecto saber que lo entiendo. Estoy buscando robarle un minuto, así que solo lo llamo como es. A diferencia de la apertura típica, este enfoque intriga a la persona y crea una oportunidad para que el prospecto se conecte contigo. La respuesta del cliente potencial también t ambién abre la puerta para que usted demuestre respeto mientras obtiene puntos de relación. Si realmente atrapamos a la persona en un momento terrible (en camino a una reunión con su jefe o apresurándose a terminar un proyecto para llegar al límite de FedEx), ¿no es mejor dejar que la persona se vaya? No hay ninguna regla que te obligue a tener la conversación completa en tu primer intento. Cuando me doy cuenta de que el prospecto está acosado y no está en condiciones de comprometerse conmigo, ni siquiera por un minuto, le ofrezco dejarla ir. Nadie está feliz de levantar el teléfono solo para ser emboscado por un vendedor no invitado. Ese tipo de reacción es típico. Pero hay momentos en los que sientes que el prospecto está en un mal lugar. Otros entrenadores sugerirán iniciar su guión ya que tiene a la persona en el teléfono. Recomiendo dejar ir al prospecto, decirle (no preguntar) a la persona que
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Volverás a llamar en otro momento y anotarás los puntos por ser humano. Te prometo que la segunda llamada que hagas a ese prospecto será más fácil. Tendrá más confianza y es probable que el prospecto piense mejor de usted por ser sensible a su situación. “Hola Fred. Es Mike Weinberg volviendo contigo. Soy el tipo que te atrapó tarde el martes tratando de salir corriendo a FedEx. Pausa. Deja que te lo agradezca. Luego procede como dos humanos normales entablando un diálogo. Esto funciona porque cambia toda la dinámica y la sensación de la llamada. “I head up…” es la siguiente frase que sale de mi boca. Antes de continuar, quiero posicionar quién soy en la mente del prospecto. Si manejé bien la primera parte, es probable que no me vea como el típico vendedor y hay una buena oportunidad de mantener bajo su escudo de resistencia. Me encanta la frase "I head up" y a ti también te encantará. Tan importante como lo que puede comunicar a su contacto es lo que hace por su propia psique. No eres un vendedor telefónico ni una molestia innecesaria. Eres una importante persona de negocios que dirige una parte de tu empresa. Quiero que suenes confiado y cómodo y esta pequeña frase hace maravillas para ayudarte a creerlo. Dilo en voz alta varias veces. “Dirijo el oeste de los Estados Unidos para ABC Company”. “Yo dirijo nuestro negocio de educación”. “Yo dirijo las relaciones con los clientes de XYZ”. “Yo dirijo el equipo de nuestra agencia”. “Yo dirijo nuestro negocio de revendedores”. "Me dirijo a nuestro territorio sureste". Algunos vendedores tienen dificultades para decirlo porque se ven a sí mismos como demasiado bajos en el tótem. No me importa cuál sea tu título oficial. Podemos encontrar una forma de que incorpores esta excelente línea en tus llamadas. No importa su posición formal, usted dirige algo para su empresa. Practique decirlo: "Me dirijo hacia arriba..." Te hará sentir bien y te pintará como alguien en quien el prospecto debería estar interesado y al que debería prestarle atención.
Elaboración de la declaración de poder de su teléfono Mini Hasta aquí todo bien. Nos sentamos con la mentalidad correcta, viéndonos a nosotros mismos como profesionales que quieren hacer esa llamada porque podemos ayudar al prospecto. Usamos una voz de conversación conversación normal, reconocimos que estábamos interrumpiendo sin disculparnos y nos posicionamos como alguien digno de entablar una breve conversación. Y ahora nos encontramos en un momento
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de la verdad: ¿Qué diablos decimos para tentar a la perspectiva a hablar más e invitarnos a encontrarnos cara a cara? Este es el lugar para insertar i nsertar quirúrgicamente una versión en miniatura finamente afinada de esa fantástica declaración de poder que creamos en el capítulo anterior. El objetivo es servir un aperitivo espectacular: una provocación deliciosa que haga agua la boca y que genere un fuerte apetito por el plato principal, que es la reunión cara a cara que buscamos. Cuando se entrega correctamente, esta versión telefónica de la declaración de poder establece exactamente cómo queremos que el prospecto nos vea: como alguien a quien personas como él (o empresas como la suya) buscan orientación cuando se enfrentan a problemas desafiantes. El trabajo duro ya estaba hecho; es decir, hizo el trabajo pesado cuando escribió su declaración de poder de página completa en el Capítulo 8. Para que la versión mini se entregue por teléfono, sugiero tomar sus dos viñetas favoritas de "problemas del cliente" (de los dolores eliminados, sección de problemas resueltos, oportunidades capturadas, resultados obtenidos). Me gusta elegir uno que sea único y provocativo, y otro que sea amplio y probablemente aplicable a casi cualquier prospecto en su lista. También puede seleccionar un diferenciador de esa sección de la declaración de poder. Pero ese es el límite: dos problemas de clientes y un diferenciador. Decir algo más sería demasiado largo y sonaría como si estuviéramos leyendo un guión. La clave es usar esta declaración de poder del teléfono de una manera conversacional. Por ejemplo: Hola Steve. Soy Rob Thompson de Allsafe Security. Estoy volviendo contigo; Te pillé justo en medio de un gran problema con un inquilino hace un par de días. [Steve se ríe de su inquilino loco, te agradece tu comprensión y te pregunta qué quieres.] Steve, dirijo nuestro equipo de servicio al cliente para el corredor del centro. En este momento, muchos administradores de propiedades buscan a Allsafe porque se enfrentan a una exposición de responsabilidad excesiva y a temores crecientes sobre la vida y la seguridad de los inquilinos corporativos y los huéspedes. También ayudamos a un buen número de empresas de gestión como la suya [mencione el nombre de la empresa de Steve] a las que les preocupa que su solución de seguridad actual ya no sea adecuada. [Deténgase.]
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Esa es una mini declaración de poder para entregar por teléfono. Ya era lo suficientemente suficientem ente largo, así que no quería agregar un diferenciador. Por lo que sé sobre la compañía de Steve, estaba bastante seguro de haber elegido dos temas que son importantes para él. En este punto, lo mejor que puedes hacer es parar. Nuestro instinto natural, que está mal, es seguir hablando y llenar el silencio. Pero como quiero que el prospecto procese los problemas que le planteé y me asocie como alguien que ayuda a personas como él a abordar esos problemas, elegí dejarlo así. Steve ciertamente responderá con algo, y luego tengo una opción. Si me gusta lo que dice, avanzaré al siguiente paso y le pediré que me visite. Si considero que sería útil lanzarle un elemento diferenciador o mencionar otro problema del cliente que abordemos, lo haré y luego solicitaré la reunión. ¿Tener sentido?
Para el representante interno: construya un puente
Esta sección es solo para el vendedor interno. El representante externo ha servido el aperitivo y debe continuar invitando al cliente potencial a unirse a él para el plato principal (consulte la siguiente sección). Esa comida generalmente se programa en el futuro en el lugar de trabajo del cliente potencial. Sin embargo, el representante interno tiene más trabajo que hacer en esta llamada inicial. Pasé mucho tiempo el año pasado trabajando con equipos de ventas internos. La evidencia anecdótica sugiere que la cantidad de equipos de ventas internas está aumentando a medida que las empresas buscan ser más eficientes y también comprender mejor cómo cubrir el mercado desde sus propias oficinas. Creo que la tecnología y el deseo de reducir los gastos de venta seguirán impulsando un número cada vez mayor de funciones de ventas internas. Escúcheme claramente: claramente: las ventas internas no son un trabajo de segunda clase. He aprendido mucho trabajando con algunos profesionales destacados. Mi antiguo empleado y amigo Roy es el mejor que he visto. Felizmente comparte las mejores prácticas prácticas conmigo y me ha ayudado a dar forma a mi contenido de entrenamiento. entrenamiento. Roy se toma como un desafío personal vender más que los representantes externos de su empresa. Lo hace cuarto tras cuarto. ¡Lo sé porque me envía los informes de ventas! Después de entregar la declaración de poder del teléfono, el representante interno debe construir un puente hacia la conversación de ventas. Dependiendo de la disposición del prospecto a comprometerse, lo más fácil es comenzar un diálogo siguiendo la declaración de poder con preguntas simples de sondeo. También puede ser muy efectivo compartir información relevante que descubrió durante la prellamada.
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investigar. Puede preguntar directamente al prospecto cómo construir una relación significativa con la empresa. Es sorprendente la orientación que ofrece la gente cuando pides ayuda (asumiendo que la persona con la que estás hablando no es el cuñado del competidor que estás tratando de suplantar). Lo más beneficioso que puede hacer el representante interno es escuchar. Trabaje duro para conocer la situación actual del cliente potencial y registre información útil que le será útil a medida que continúe trabajando en la cuenta, buscando descubrir oportunidades.
Solicite la reunión, pregunte de nuevo y una vez más Esta es, por mucho, mi parte favorita de la llamada proactiva. Es por eso que llamamos en primer lugar. Después de entregar la declaración de mini poder, solicite el contacto para la reunión. A menos que crea que no tiene otra opción porque el prospecto insiste en examinarlo más a fondo por teléfono, mantenga la vista fija en el premio y solicite la reunión. Aquí está el secreto: prepárate para preguntar tres veces. Has leído bien. Tres veces. Tienes que estar dispuesto a superar la resistencia. Incluso si ejecutó a la perfección, desde el tono de voz hasta la articulación de los problemas del cliente que resuelve, existe una probabilidad increíblemente alta de que el prospecto diga que no a su solicitud. En otras palabras, no es tu culpa. No es nada que hayas hecho o dejado de hacer. El prospecto está programado para decir que no. es automatico Los vendedores imbéciles nos lo arruinaron. Los compradores están tan ocupados y tan hartos de que los vendedores pierdan su tiempo que, no importa lo bien que suene, su primera respuesta suele ser no. Así que no lo tomes como algo personal. Pero tampoco cuelgues el teléfono. Esta es una de las razones por las que las personas altamente relacionales a las que les disgustan intensamente los conflictos tienen dificultades con la prospección. La prospección implica conflicto y superar la resistencia. Con demasiada frecuencia, los vendedores afirman que no quieren parecer agresivos. Entiendo. Pero te lo digo ahora, este es uno de esos momentos en los que tenemos que empujar. Si cede en este punto, agradezca al prospecto por su tiempo y cuelgue, fracasará. Y seguirás fracasando. Muchos representantes de clientes vuelven a mí después del entrenamiento para alardear del éxito que están teniendo por teléfono. Consistente Consistentemente, mente, lo atribuyen a su nueva voluntad de solicitar la reunión tres veces por separado. Me gustaría que me hablaran de mi brillante esquema de llamada o fórmula de declaración de poder. Pero
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lo que comparten se alinea con mi experiencia personal: es en la tercera pregunta, por lo general, que el prospecto cede y nos invita a entrar. Permítame brindarle algunas ideas y palabras mágicas para ayudarlo a aprovechar al máximo sus tres solicitudes.
Tres palabras mágicas Hay tres palabras mágicas que uso una y otra vez cuando hago llamadas telefónicas proactivas. Estas palabras funcionan, y lo animo a que las incorpore en cada solicitud de reunión. Las tres palabras son visita, ajuste y valor.
1. Visita. Me gusta pedirle al prospecto que me visite. “Cita” suena tan clínico, y nadie está sentado deseando asistir a otra reunión. “Visita” es una palabra positiva. Usted visita con familiares y amigos. “Me gustaría visitarte…” o “¿Tendrías treinta minutos para visitarme el próximo martes o miércoles?” 2. Ajuste. "Fit" es una de mis palabras de ventas favoritas en general. Demuestra confianza y también desarma al prospecto. No es amenazante y demuestra que no estás desesperado. "Reunámonos para ver si podemos ayudarlo..." o "Me gustaría obtener más información sobre su situación, compartir cómo estamos ayudando a las organizaciones XYZ como la suya y determinar juntos si es suficiente". para hablar sobre un próximo paso”. 3. Valor. El valor es de lo que todo el mundo habla y parece ser el criterio con el que todos somos medidos hoy. Sugiero usar la palabra en un par de maneras. Una forma es: "Revisaremos su situación actual y veremos si podemos aportar algo de valor a lo que está haciendo..." La otra forma es prometer a los prospectos que recibirán valor de la reunión, que es parte de la incentivo para invitarlo a entrar. Eso generalmente sucede después de que un prospecto ha dicho "no" de manera predecible a la primera y segunda solicitud para la reunión. Entonces es hora de juntar la trifecta y usar las tres palabras mágicas mágicas en combinación: “Judy, entiendo que eres [inserta su objeción aquí]. Visita conmigo de todos modos. Te prometo que obtendrás valor e ideas de nuestro tiempo juntos, incluso si terminamos por no ser aptos para ayudarte”.
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Ganar con el correo de voz El correo de voz es un hecho de la vida. Si estamos haciendo llamadas telefónicas proactivas proactivas,, entonces vamos a recibir el correo de voz de nuestro contacto. Según las encuestas que he realizado con mis clientes, parece que los representantes representantes terminan en el correo de voz casi las tres cuartas partes del tiempo. Ese es un gran número. En el pasado (¿qué significa eso, de todos modos?), Hacía varios intentos antes de dejar un mensaje de voz para un cliente potencial. Pero cuando solo una de cuatro llamadas se conecta con un contacto en vivo, debemos aprovechar al máximo la oportunidad que presenta el correo de voz. Aquí hay seis ideas sobre cómo puede ganar con el correo de voz: 1. Adopta una perspectiva positiva. La mayoría de las personas que se ganan la vida con las ventas se quejan del correo de voz. Lo temen. Y mata su energía, entusiasmo y eficacia. Deje de quejarse y comience a ver la oportunidad que brinda para "tocar" al prospecto. Todos sabemos que se necesita una cantidad X de toques para abrirse paso. Agradece la oportunidad de hacer de esto un toque positivo.
2. Espere y prepárese para ello. Soy un maestro balbuceando como un idiota en el buzón de voz de alguien. Todos lo hemos hecho. Hemos vomitado tonterías. Nos hemos alargado demasiado. Hemos hablado en círculos. Entramos en pánico y comenzamos a presionar la tecla de libra o la tecla de estrella con la esperanza de matar la evidencia de nuestro patético esfuerzo. Si vamos a recibir mensajes de voz las tres cuartas partes del tiempo, ¿no deberíamos empezar a esperarlo? Esté preparado para dejar un mensaje articulado bien elaborado. 3. Usa un fragmento de tu historia. Continúe y conviértalo en un mensaje productivo. De manera similar a nuestra declaración de energía del mini teléfono, deje una pequeña parte de su historia. Elija uno o dos problemas principales del cliente. No divagues. Piense en cómo reacciona ante mensajes largos, prolongados y repetitivos. Queremos dejarlos intrigados para saber más. 4. Adopte una visión a largo plazo; verlo como una campaña. Acepte que se necesitarán varios mensajes para que le devuelvan la llamada. Imagine este mensaje de correo de voz en particular como uno de una serie. Eso ayudará a que sea breve y evitará que dejes mensajes de noventa segundos. Agregue un toque de variedad usando un fragmento diferente de su historia de ventas con cada mensaje. La realidad es que casi nadie devuelve la llamada después de recibir un mensaje de un vendedor. Así que
planee convertirlo en una campaña.
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5. Pida que le devuelvan la llamada; diga que llamará de nuevo. Sí, deje su número a un ritmo que le dé tiempo al prospecto para escribirlo y pedir que le devuelvan la llamada. Pero asegúrese de hacerles saber que volverá a llamar. Queremos enviar el mensaje de que nos tomamos en serio llegar a ellos. Cuando recibo correos electrónicos o mensajes de voz de un vendedor, me gusta probarlo para ver si se toma en serio la búsqueda de mí. Casi nunca respondo al primer intento. Es sorprendente lo pocos que hacen un segundo intento por atraparme. Comunica que no debo ser una alta prioridad. No sea un vendedor de "uno y listo".
6. Sea humano. Utilice el humor o la culpa, no la ira. Una de las claves de la prospección telefónica es convertir al comprador de verte como un vendedor anónimo haciendo llamadas automáticas a verte como un ser humano de la vida real. Para que eso suceda a través del correo de voz, necesitamos sonar y actuar como personas reales, personas normales con sentimientos. Por alguna razón, los vendedores no son vistos como personas reales cuando hacen llamadas proactivas. Los prospectos no responden a los robots que hacen los movimientos. Es mucho más probable que respondan a un miembro de la humanidad que tiene una gran historia y está haciendo un esfuerzo supremo para despertar su interés. Si no he recibido una llamada de vuelta después de algunos mensajes, es hora de aumentar el lado humano. Me gusta hacerlo con humor y posiblemente con un poco de culpa. Es sorprendente la frecuencia con la que la llamada de vuelta finalmente llega después de un tercer mensaje que incluye algo divertido o juega con c on el hecho de que "espero que ya me haya ganado una devolución de llamada basada en solo en la perseveranci Similar a preguntar tres veces por la reunión, de alguna manera el tercer mensaje de voz tiende a funcionar. Además, nunca se enoje ni muestre frustración en un mensaje. No tenemos derecho a estar enojados con los prospectos que no nos conocen y no nos han pedido que los llamemos. Si no vuelven a llamar, depende de nosotros, no de ellos. El teléfono puede ser un amigo eficaz y una parte fundamental de nuestro nuevo ataque de desarrollo comercial. Pero su amistad con el teléfono requiere una inversión de su parte. El teléfono tiene mala reputación porque los vendedores no pueden usarlo de manera efectiva o no lo usarán en absoluto. Tu decides. Mi aliento es probar las técnicas que he esbozado a lo largo de este capítulo. No hay manera de mejorar sus habilidades telefónicas proactivas sin práctica. La confianza conducirá al éxito, y más éxito aumentará su confianza. Para practicar,
comience llamando más pequeño o más insignificante
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cuentas A medida que te sientas más cómodo con esta metodología, te encontrarás abriendo puertas que nunca creíste posibles.
Preguntas para la reflexión ¿Qué sentimientos negativos o equipaje has estado trayendo a tus sesiones de llamadas proactivas? ¿Cómo se ha estado preparando para hacer llamadas y qué adiciones debe hacer a sus preparativos estándar?
¿Se ve a sí mismo como una persona de negocios importante que llama a sus prospectos porque podría ayudarlos? Si no, ¿qué puede hacer para cambiar su forma de pensar acerca de hacer llamadas? Si calificar la cita es el objetivo claro, ¿cómo debería afectar eso la forma en que estructura la llamada? ¿Cuándo sacará tiempo para trabajar en la creación de la declaración de poder de su mini teléfono?
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CAPÍTULO 10 Prepararse mentalmente para el cara a cara Llamada de venta Para mí, la llamada cara a cara inicial ini cial con un prospecto objetivo es el pináculo de lo que hacemos como profesionales de ventas. Asegurar esta reunión es el enfoque de todo nuestro arduo trabajo hasta este momento. Claro, puede haber un montón de trabajo después de esa primera reunión, y pueden pasar meses o incluso años hasta que se consuma un trato, según el ciclo de ventas. Algunas personas argumentarán argumentarán que la presentación en la sala de juntas es nuestro mejor momento, mientras que otras creen que la propuesta formal es la cumbre del esfuerzo de ventas. Mi experiencia muestra que el negocio lo ganan antes en el proceso aquellos que se ponen al frente de las cuentas objetivo declaradas y marcan el tono de la relación durante las llamadas de ventas.
Es tu llamada; Necesitas un Plan No se equivoque al respecto. Es su llamada de ventas. Incluso cuando el prospecto te persigue y solicita una reunión, es tu decisión. En el próximo capítulo, revisaremos, en gran detalle, una manera fácil y potente de compartir su agenda, establecer la propiedad de la reunión y parecer un profesional total para su contacto. Anteriormente mencioné que suceden cosas buenas cuando un vendedor talentoso se encuentra cara a cara con un prospecto objetivo. Lo contrario es que las cosas malas tienden a suceder cuando el vendedor no tiene un plan para la reunión. La mayoría de los representantes externos son bastante buenos para tener un objetivo claro para sus llamadas, pero igualmente i gualmente malos para tener un plan formalizado sobre cómo debe fluir la reunión.
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No hace mucho estaba trabajando en el campo con un representante de un cliente. No nombraré la ciudad para proteger a los culpables. Antes de saltar del auto para llamar a una cuenta importante, hice una serie de preguntas bastante estándar para las cuales el vendedor tenía respuestas decentes: “Háblame de las personas con las que nos estamos reuniendo. ¿Por qué creen que estamos aquí hoy y qué esperan? ¿Qué es una victoria para nosotros? Luego hice una pregunta más y recibí una respuesta bastante memorable. "¿Cuál es su plan para la llamada?" Yo pregunté. El representante compartió que no le gusta planificar sus llamadas porque eso parece mecánico. “Ay”, respondí. "Bueno, dime cómo va a ser esto, entonces". El vendedor respondió que prefiere que sus reuniones sean orgánicas. Me divirtió la aplicación de esta palabra usada en exceso y pensé que me esperaba una aventura. Lo que sucedió fue predecible. Nunca me sentí cómodo en toda la reunión. El representante de ventas no encontró un ritmo. Fue orgánico bien, vacilando entre el comprador controlando la reunión (ya que no lo intentamos) y el comprador sentado en silencio mientras el vendedor balbuceaba nerviosamente frente a mí. Si hubiera conocido mejor a este representante o hubiera trabajado con este cliente por más tiempo, probablemente le habría arrojado un salvavidas intercalando algunas preguntas sobre el dolor o la búsqueda de oportunidades. Pero me contuve y experimenté la agonía de la derrota junto con mi cliente. Y honestamente, el beneficio de esta oportunidad de entrenamiento superó el fracaso de esta única llamada. Esa hermosa experiencia orgánica aumentó mi conciencia sobre la naturaleza generalizada de este problema en los equipos de ventas de hoy. Muy pocos vendedores de pequeñas y medianas empresas reciben orientación sobre los fundamentos básicos de las ventas. Empecé a preguntar a todos los líderes y representantes de ventas cómo estaban planificando y realizando llamadas de ventas. Lo que escuché no fue bonito. Al iniciar una sesión de capacitación para un equipo de cinco representantes experimentados en una empresa de fabricación de la vieja escuela, les pedí que compartieran la última vez que alguien revisó cómo estructurar una llamada de ventas. Cero de cada cinco podría responder. Investigué más profundamente y descubrí que ninguno de ellos había tenido antes un modelo de gerente, entrenador o capacitador sobre cómo planificar una llamada de ventas. Y estos eran vendedores veteranos, no novatos. Alarmante. Esa misma semana estaba reuniéndome uno a uno con productores en una agencia de
seguros de primer nivel. Un productor se dirigía a una semana completa de gira
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para renovar varios clientes y reunirse con un par de grandes cuentas potenciales. Hablamos sobre su estrategia y los puntos de conversación de su historia de ventas (que fueron excelentes), y le pregunté sobre sus pensamientos para estructurar estas reuniones. Luego de una pausa por un momento, la productora admitió que había pasado mucho tiempo desde que tuvo el desafío de visualizar y planificar el flujo de una llamada de ventas. Escarbamos juntos y treinta minutos después, tenía una estructura y una agenda claras para las reuniones con clientes y prospectos. Ese viernes me dejó el mensaje de correo de voz más agradecido compartiendo cuán segura y en control se sentía al atender esas llamadas con un plan.
Evite incumplir con el proceso del comprador Dicho simplemente, si no tenemos un plan y un proceso cuando nos sentamos con un prospecto, entonces la reunión seguirá el proceso del comprador. Tenga en cuenta que nuestros clientes potenciales están acostumbrados a sufrir llamadas de ventas mal realizadas. Esa es la norma. Y están cansados de que los vendedores pierdan su valioso tiempo. Tenemos que entrar preparados para diseñar nuestro propio plan para la llamada. Si no lo hacemos, espere que el prospecto salte rápidamente al asiento del conductor y usted será el que lo lleve. ¿Con qué frecuencia ha visto que una llamada de ventas comienza con el prospecto preguntando: "¿Qué tienes para mí?" Los vendedores quedan completamente desconcertados por el comprador que comienza diciendo: “Tienes tus treinta minutos. Vamos." Por lo general, van bien, todo sobre sí mismos. Peor aún es el prospecto agresivo que pasa a la ofensiva, acribillándote con una pregunta tras otra desde el principio. Antes de recuperar el aliento, estás de vuelta sobre tus talones siendo conducido por caminos que no tenías la intención de recorrer. Treinta minutos después, todavía está jugando a la defensiva y aún no ha aprendido nada sobre el comprador o su situación. No es bueno.
Traiga una libreta y un bolígrafo; Deje el proyector en casa “Presentar” no es sinónimo de “vender”. El hecho de que pueda crear una presentación de PowerPoint ingeniosa no significa que deba hacerlo. Se necesitaría un argumento increíblemente fuerte y un conjunto único de circunstancias para convencerme de por qué alguien necesitaría un proyector para una reunión inicial con un cliente potencial. Recientemente fui contactado por una empresa referida por un cliente mío. Siempre
es agradable cuando un cliente potencial te persigue. Armamos una reunión,
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y me di cuenta de inmediato que la empresa tenía algunos problemas de ventas importantes. Entré en la sala y todo el equipo directivo superior estaba sentado en la mesa de conferencias. Me abrí paso por la habitación, estrechando manos y repitiendo el nombre de cada persona que encontraba. El chico más joven a cargo de las ventas parecía sorprendido de que no estuviera configurando ningún equipo. Con voz preocupada me preguntó si tenía todo lo que necesitaba para mi presentación. Sonreí, debatiéndome a mí mismo si dar una respuesta inteligente. Eligiendo ser respetuoso, simplemente dije que sí, abrí mi cuaderno y saqué un bolígrafo que parecía caro. Tenía un folleto de una página que brinda una descripción general de mi marco de trabajo de coaching, pero permanece guardado en una carpeta hasta que reúna la información necesaria para conectar mi enfoque con los problemas de la empresa.
Por mi vida, no puedo entender por qué los vendedores ven las reuniones iniciales como oportunidades para presentar una descripción general de las l as capacidades. Lo escucho todo el tiempo. “Nos pidieron que entremos y hagamos una descripción general de las capacidades. Juntemos nuestras mejores cosas”. ¿Eh? El éxito en el desarrollo de nuevos negocios resulta de crear un diálogo de ventas, no de perfeccionar un monólogo. Una de mis leyes de venta es que el descubrimiento siempre precede a la presentación. Siempre. Es mala práctica de ventas cuando no es así. Los promotores y promotores de productos se presentan antes de comprender completamente la situación del cliente. Los profesionales de ventas consultivas recopilan información, se conectan con el prospecto y comienzan a construir una relación antes de presentar soluciones. Hace años, mi ex socio Donnie y yo dirigíamos una reunión del equipo nacional de ventas de un cliente y compartíamos la perspectiva sobre cómo realizar llamadas ll amadas de ventas. Nos divertíamos y bromeábamos con los representantes que se habían enamorado del sonido de sus propias voces. Para llevar el mensaje a casa, hicimos hi cimos que el equipo compartiera ejemplos horribles de lo que llamamos el movimiento de ventas de "aparecer y vomitar". Una de las estrellas jóvenes en la sala gritó que tenía un nombre mejor para eso. Lo llamó el enfoque de "rociar y orar". El vendedor va primero y simplemente rocía todo lo que puede al prospecto. Luego reza para encontrar algo relevante. Perfecto. ¡Deja de confundir presentar con vender! En las llamadas de ventas iniciales, apuesto a que el profesional de ventas con la libreta y el bolígrafo derrotará al vendedor con el proyector cada vez.
Dios te dio dos orejas y una boca
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Noticia de última hora: A los vendedores les gusta hablar. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros hablamos una cantidad de tiempo desproporcionada cuando estamos frente a un cliente. Cuando me uno a los representantes en las llamadas, me gusta hacer un seguimiento del porcentaje de tiempo que habla el vendedor frente a la cantidad de tiempo que habla el comprador. Después de la reunión, informamos y hago algunas preguntas para obtener la evaluación de la llamada por parte del representante. Luego le pregunto sobre la proporción de hablar-escuchar hablar-escuchar del representante. El vendedor generalmente admite que debería haber hecho más preguntas, pero se siente bien con el balance. Los resultados suelen ser alucinantes cuando el vendedor se entera de que habló del 80 al 90 por ciento de las palabras durante la reunión. Una de las lecciones de ventas más memorables llegó al principio de mi carrera. Fui el asistente de viaje de Danny Abraham, el fundador y director ejecutivo de Slim Fast Foods. Danny era el mercadólogo por excelencia y un consumado vendedor. Tenía sesenta y tantos años y estaba muy al frente de la empresa, ya que se convirtió en una de las marcas más populares del país. Tuve la suerte de pasar dos años como su asistente, asistiendo a todo, desde rodajes comerciales de televisión con celebridades hasta cenas nocturnas con el manager de los Dodgers, Tommy Lasorda. Cuando Danny se cansó de alquilar aviones privados, me confió la tarea de comprar su primer Gulfstream. Digamos que fue una tarea de cerezas. Nada fue más divertido que bautizar el avión vertiendo una lata de Slim-F Slim-Fast ast sobre el cono del morro.
Si bien dirigir el departamento de vuelo y volar en el asiento plegable eran las partes glamorosas del trabajo, la educación de MBA de la vida real provino de sentarse junto a Danny en las reuniones con los principales proveedores y clientes. Solíamos realizar viajes a través del país que incluían ver cuentas clave como Walgreens, Target y Albertsons en la misma semana. A Danny le encantaba vender y era extremadamente crítico con la forma en que la fuerza de ventas representaría a la empresa y nuestros productos, a los que consideraba sus bebés. Era toda una escena cuando aparecíamos en el territorio de un gerente de ventas regional para solicitar una cuenta. El nervioso gerente de ventas local nos esperaba en el aeropuerto con muestras de nuevos productos, leche en hielo y una licuadora a cuestas. El gerente local, el vicepresidente de ventas, Danny y yo nos amontonábamos en la parte trasera de la limusina y nos dirigíamos a la oficina de compras del cliente. Se notaba que el gerente de ventas estaba nervioso y ansioso por presentar nuestros nuevos sabores y extensiones de línea frente a Danny y el equipo de comercialización de la cuenta. Mi lección memorable llegó en un viaje particular a Minnesota para reunirme con Target en
un momento en que Wal Mart estaba limpiando el reloj de todos en el
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categoría de ayudas para la salud y la belleza. Esto se anunció como una reunión crítica con personas de alto nivel en Target. El gerente de ventas en Minneapolis se llamaba Keith y era obvio lo bien preparado que estaba para la gran reunión. Ejecutó lo que parecía una presentación perfecta de nuestros programas y productos, y se notaba que estaba complacido con la reunión. En el viaje en limusina de regreso al aeropuerto, Danny fue más amable que de costumbre en su evaluación de la reunión. Pero luego se inclinó hacia adelante y puso una mano sobre la rodilla de Keith. Puedo escuchar la voz de Danny cada vez que cuento esta historia. “Keith, hiciste un buen trabajo hoy con nuestros productos. Gracias por el cuidado que pones en la presentación. Pero hablaste demasiado. No aprendimos lo que deberíamos saber sobre su negocio. Dios te dio dos orejas y una boca por una razón, y ese es el porcentaje que debes usar. Cuando hablas no estás aprendiendo. Dos oídos, una boca. Recuérdalo para la próxima vez”. Hoy, Danny es multimillonario después de vender la empresa a Unilever. Sabía un par de cosas sobre ventas. Estoy agradecido por la oportunidad que me brindó y la invaluable educación que recibí. Veintidós años después, todavía comparto esa lección con todos los vendedores que me escuchan.
Vender desde el mismo lado de la mesa Siempre me ha molestado que la relación vendedor-comprador se establezca como contradictoria. ¿Por qué las llamadas de ventas se sienten antinaturales? ¿Cómo es que podemos sentir la tensión en la habitación? No es así como se supone que debe ser. ¿Lo es? Pero, ¿y si tus prospectos sintieran que estás de su lado de la mesa? ¿Si tuvieras su mejor interés en el corazón y estuvieras trabajand trabajando o para ver el mundo a través de sus ojos? ¿Qué sería diferente en la dinámica de la llamada de ventas si abordara al cliente potencial como un aliado y creara un entorno en el que fuera natural dialogar hablarle
al
con
el comprador en lugar de
comprador?
Pido a los vendedores que hagan todo lo posible para crear un entorno de ventas en el que se sienta como si estuviéramos en el mismo lado de la mesa que el comprador, en sentido figurado y literal. ¿Por qué la mayoría de las personas eligen sentarse en lados opuestos de la mesa durante una llamada de ventas? Eso no tiene sentido. Envía el mensaje equivocado y perpetúa la dinámica contradictoria que deberíamos trabajar para cambiar. Entiendo que puede ser extraño sentarse justo al lado de la persona, especialmente cuand cuando o están solo ustedes dos en una mesa rectangular. Así que siéntese perpendicular al comprador en un ángulo de noventa
grados. no es como
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por extraño que parezca, y crea un aura completamente diferente a sentarse frente a la persona. (En una mesa redonda, absolutamente puedes sentarte al lado de alguien sin que sea incómodo). No quiero comenzar la relación sintiendo que somos opuestos el uno al otro. Antes de sentarse, especialmente en una sala muy grande, tómese un segundo para decidir la mejor manera de comunicar físicamente que está allí como un aliado, no como un adversario.
Preguntas para la reflexión ¿De qué manera ha sido culpable de ceder el control de la llamada de ventas al comprador? ¿Hasta qué punto se ha vuelto dependiente de su proyector? ¿Cómo podría manejar al prospecto que espera su show de perros y ponis durante la reunión inicial? Reflexione sobre su relación estándar entre hablar y escuchar. ¿Qué tan difícil sería avanzar hacia un tercio hablando, dos tercios escuchando? ¿Qué tendría que cambiar? ¿Cómo podría posicionarse de manera diferente, física y verbalmente, para parecer más un aliado que un adversario durante las llamadas de ventas?
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CAPÍTULO 11 Estructuración de llamadas de ventas ganadoras No hacemos llamadas de ventas. Los llevamos a cabo. El vendedor profesional no viaja en la parte trasera de un avión. Está en el asiento izquierdo, arriba en la cabina, con la mano izquierda en el yugo, la mano derecha en los aceleradores y los pies en los pedales del timón. Piensa en piloto al mando. No hay nada pasivo al respecto. Un vuelo tiene una secuencia apropiada y lógica de eventos. Verificamos el clima, archivamos un plan de vuelo y hacemos una inspección previa al vuelo del avión. Revisamos una lista de verificación en el suelo, arrancamos el motor y escaneamos los instrumentos vitales. Decidimos cuándo es el momento de rodar y luego solicitamos permiso para tomar la pista. Desde allí ejecutamos los segmentos restantes del vuelo: despegue, ascenso, crucero, descenso, aproximación y aterrizaje. Una llamada de ventas correctamente estructurada tiene un flujo y número de etapas similares. Y el orden de las etapas tiene un efecto significativo en el resultado de la llamada o vuelo.
Estructurar adecuadamente la llamada de ventas aumenta en gran medida nuestras posibilidades de ganar. Debido a que la mayoría de los vendedores no estructuran bien sus llamadas, es una excelente oportunidad para diferenciarnos. Las llamadas bien estructuradas nos ayudan a comenzar la relación con el prospecto con el pie derecho y posicionarnos exactamente como nos gustaría que nos vieran. También podemos mantener el control de la llamada porque el comprador tiene claro que tenemos un plan. Una vez que compartimos y aceptamos la agenda propuesta, la mayoría de los prospectos con gusto nos permiten volar el avión porque se sienten aliviados de estar en manos de un piloto de ventas competente. Un plan sólido también nos protege de hablar demasiado o vender demasiado pronto durante la reunión.
Las fases de una llamada de ventas ganadora
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Hay siete fases para la llamada con un prospecto y ocho para un existente cliente.
1. Construya una relación e identifique el estilo del comprador. 2. Comparta la agenda (obtenga aceptación, busque aportes). 3. Limpiar sus problemas (solo con clientes existentes). 4. Pronuncie la declaración de poder (tres minutos como máximo). 5. Haga preguntas de sondeo (también conocidas como descubrimiento). 6. Vender. 7. Determinar la idoneidad y buscar objeciones. 8. Definir y programar los próximos pasos.
Construya una buena relación e identifique el estilo del comprador Esta primera fase importante de la llamada es para ayudarnos a conectarnos con el comprador. Hay muchas teorías acerca de cuándo o si la construcción de una relación debería ser parte de la llamada de ventas hoy. Creo que es crítico. Algunas personas sugieren que las conversaciones triviales son arcaicas; deberíamos omitirlo por completo y ponernos manos a la obra. Otros gurús proclaman que definitivamente debemos establecer una buena relación, pero no hasta el final de la reunión.
Tengo dos objetivos para esta primera fase de la convocatoria. En primer lugar, quiero que el prospecto se sienta cómodo. Quiero conectar relacionalmente, si es posible. No me refiero a señalar el marlín gigante montado en la pared, preguntar si al comprador le gusta pescar o comentar sobre la hermosa foto familiar en el aparador. Ese es un estereotipo de la vieja escuela y cursi. Quiero decir que potencialmente puedes hablar sobre el titular de las noticias del día, o la victoria del equipo deportivo de anoche, o puedes mencionar algo intrigante del perfil de LinkedIn del prospecto.
Los vendedores siempre preguntan cuánto tiempo deberían dedicar a establecer una buena relación. Solo hay una respuesta correcta y estará de acuerdo en que tiene mucho sentido: ¡la construcción de una buena relación debe durar tanto como la persona con la que se va a reunir quiere que dure! La llamada de ventas no se trata de nosotros, y esta es nuestra primera oportunidad de demostrar que entendemos eso. Si estamos visitando a un tipo relacional hablador que sigue haciendo preguntas personales o quiere
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pasar media hora reviviendo su noche en el juego de pelota, adelante. Pero si siente que el contacto es un impulsor comercial que responde con una sola palabra a sus preguntas amistosas, avance a la siguiente fase de la llamada. Rápidamente.
El otro objetivo de dedicar tiempo a establecer una buena relación es descubrir a quién tienes frente a ti. ¿Es esta una persona reservada, callada y analítica que habla a la mitad de mi volumen ya una cuarta parte de la velocidad que yo lo hago? ¿O es un ejecutivo despreocupado cuya pasión es experimentar la vida al máximo y que solo quiere sentirse bien? Tal vez esté sentado frente a un ejecutivo de resultados competitivo, motivado y amante de los conflictos. En cualquier caso, podemos aprender mucho sobre el estilo de comportamiento del comprador en un minuto. o dos. La clave es obtener un manejo básico del estilo de la otra persona para que pueda prepararse para adaptar su estilo a medida que avanza la llamada. Mi hoja de trucos de entrenamiento sobre este tema es simple pero muy útil. Adapte ligeramente su enfoque para parecerse más al cliente. Sonríe para que el comprador feliz se sienta bien. Acelera y empuja con fuerza con el cargador duro. Reduzca la velocidad y esté listo para proporcionar detalles para el tipo analítico. Algunos capacitadores usan el término "espejo" para describir la metodología de copiar el estilo del comprador. No me gusta pedirles a los vendedores que "actúen", así que no soy partidario del término. Sin embargo, el concepto está en el blanco. Adaptar nuestro enfoque le permite al comprador "escuchar" lo que estamos diciendo porque nos estamos comunicando en un lenguaje conductual que hace que el prospecto se sienta cómodo. Cuando sentimos que el comprador está listo para ir más allá de la creación de una buena relación, pasamos a compartir nuestra agenda y programar la llamada.
Comparta la Agenda y Configure la Llamada Esta es la fase más importante de la llamada de ventas. Compartir su agenda y programar la llamada es su mejor oportunidad para establecer el tono de la reunión y demostrar que la reunión será una experiencia valiosa y diferente para su contacto. Dejar que el prospecto participe en su plan produce tres beneficios significativos:
1. Es un gran diferenciador. Casi nadie en ventas hace esto. Ciertamente no bien. Permitir que su prospecto participe en su plan comunica que usted no es un aficionado, que ha hecho
esto antes y que respeta el
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tiempo que el prospecto le ha asignado. Después de diseñar su plan para la reunión, también puede reforzar una vez más que esta reunión no se trata de usted sino del cliente potencial. Lo haces haciendo una pregunta inteligente: “Eso es lo que estaba buscando hacer en nuestro tiempo juntos. ¿Qué le gustaría obtener de esta reunión; ¿Qué esperabas lograr hoy? Dependiendo de la persona y de lo difícil que haya sido s ido asegurar la reunión, a veces agrego un giro audaz: "¿Por qué me invitaste a entrar?" O, “Solo tenía curiosidad. ¿Cómo es que accediste a visitarme? visit arme? Intentalo. Te sorprenderá sorprenderá gratamente el efecto. 2. Informa al comprador hacia dónde se dirige. Nadie quiere que lo lleven a dar un paseo. No soporto no saber a dónde voy. Ya sea un viaje por carretera o una reunión conducida por otra persona, me pongo muy nervioso cuando no sé hacia dónde se dirigen las cosas. Compartir su agenda proporciona al comprador una hoja de ruta para la reunión. Es una cortesía profesional que, en la mayoría de los casos, hace que la persona con la que te encuentras se sienta más cómoda. 3. Le permite al comprador saber que espera un diálogo. Tu prospecto espera que hagas el acto habitual de "aparecer y vomitar" al que se ha acostumbrado. Él está pensando: “No necesito prestar mucha atención porque estás a punto de vomitarme verbalmente durante la próxima hora”. En muchos casos, tan pronto como el vendedor abre la boca, el comprador entra en modo de escucha selectiva, esperando que la llamada sea un monólogo. Compartir poderosamente poderosamen te su agenda en realidad sacude las cosas para el comprador. Su objetivo aquí es impresionar al prospecto sorprendiéndolo con su plan sólido y que espera entablar un diálogo.
Dado que son muy pocos los vendedores que organizan correctamente la llamada, la mayoría no se ha beneficiado de observar cómo se hace bien. Mis clientes aprecian cuando se explica con un ejemplo. Cuando realizo mis propias llamadas de ventas, así es como hago la transición de establecer una relación a compartir la agenda: Ron, gracias por invitarme. Creo que organizamos esta reunión durante treinta minutos. ¿Cómo estás a tiempo? [Pausa para una respuesta.] Excelente. Me aseguraré de que terminemos antes de las 11:30.
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Esto es lo que me gustaría hacer. Permítanme comenzar y tomarme solo dos o tres minutos para compartir un poco sobre ABC Spellbinders, los problemas que resolvemos para los profesionales de recursos humanos y por qué tienden a llamarnos en busca de ayuda. También mencionaré brevemente cómo somos diferentes y por qué hemos tenido tanto éxito en este espacio. Luego, me gustaría darle la vuelta a la situación y hacerle preguntas para comprender mejor su situación y lo que está haciendo con respecto al QRS, o cómo se está acercando a la oportunidad XYZ. Dependiendo de lo que escuche de usted, puedo compartir algunos estudios de casos relevantes o mostrarle opciones sobre cómo brindamos Spellbinding a los clientes. Después de eso, podemos discutir si parece que podemos ayudarlo o si hay un próximo paso lógico [como si tiene sentido tener una reunión de seguimiento o reunir a nuestros equipos]. Eso es lo que esperaba hacer, Ron. Dime lo que eras esperando y con lo que te gustaría irte hoy.
Cada frase en esta apertura de muestra es intencional. Si este es un concepto completamente nuevo para ti, mi desafío es tomarte el tiempo y diseccionar este ejemplo pieza por pieza. Piense en cómo ha estado (o no ha estado) configurando sus propias llamadas de ventas y qué comunica eso a sus prospectos. Compartir tu agenda para concretar la convocatoria es una oportunidad increíble para posicionarte a ti y a tu empresa. Le recomiendo encarecidamente que invierta tiempo y energía para dominar esta técnica.
Limpiar sus problemas Obviamente, esta fase de la llamada solo se aplica cuando se reúne con un cliente existente. (¡Ciertamente esperamos que una empresa con la que todavía tenemos que hacer negocios no tenga quejas o problemas con nosotros!) Compartí este concepto con el diseñador que me ayuda a armar mi contenido de entrenamiento y materiales de presentación. Él llama a este importante paso "lidiar con la basura desde el principio". Eso lo dice todo! Si mi encantadora esposa está frustrada por una mala interacción conmigo más temprano en el día, es seguro decir que no está muy interesada en escuchar mis emocionantes noticias o el gran progreso que hice para un cliente. No importa lo que quiero
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hablar porque su mente todavía está procesando el disgusto que creé previamente. Es lo mismo con los clientes. Si queremos lograr algo productivo en una llamada de ventas, es imperativo que solucionemos sus problemas antes de seguir adelante con lo que queremos lograr. Limpia el aire. Intentar mostrar a sus clientes preocupados nuevos productos fantásticos mientras todavía están furiosos por un envío perdido, una promesa incumplida o una mala experiencia de servicio es inútil. No pueden escucharte hasta que te ocupes de lo que tienen en mente.
Entregue la declaración de poder Para todos los usos y la gran versatilidad de la declaración de poder, esta fase de la llamada de ventas es cuando ofrece el máximo impacto. Aquí desplegamos la declaración de poder de forma completa en todo su esplendor. En llamadas telefónicas, correos de voz, correos electrónicos y otras armas de ventas, estamos limitados a usar fragmentos de nuestra declaración de poder, pero en este punto de la reunión podemos dejarlo volar. En tres fascinantes minutos de magnificencia de ventas, brindamos al prospecto una comprensión sucinta, convincente y centrada en el cliente de por qué las personas o empresas acuden a nosotros, qué ofrecemos y cómo somos diferentes y mejores que otras alternativas. Cuando se ejecuta correctamente, es algo hermoso que me hace llorar. Más importante aún, funciona de maravilla en la perspectiva. Sin proyector ni folleto, pero con elocuencia y gran poder, presenta su historia y atrae la mente del prospecto de una manera que la mayoría de los vendedores nunca lo harán. Preste mucha atención a las reacciones físicas del cliente mientras recorre su declaración de poder, particularmente el primer segmento donde explica los problemas, dolores y problemas abordados, junto con los resultados que logra para los clientes. Muy a menudo, los clientes reaccionarán cuando toque un tema destacado. Busque una mueca de dolor, un asentimiento o incluso un gesto con la mano que reconozca que presionó un botón importante. Si alguien comienza a escribir febrilmente, ¡sonría por dentro sabiendo que está haciendo algo bueno! No es inusual que su cliente potencial lo interrumpa para hacerle una pregunta aclaratoria o para obtener más detalles sobre uno de los problemas de su cliente. Proporcione una respuesta clara y breve a la pregunta, pero evite lanzarse a un argumento
de venta en toda regla. ¿Recuerdas la analogía del vuelo?
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Hay un tiempo para escalar, un tiempo para navegar en altitud y un tiempo para aterrizar. Se necesita disciplina porque nuestro instinto de ventas quiere abalanzarse sobre la apertura. Sea paciente y mantenga su polvo seco. Tome nota de lo que despertó el interés del cliente para que pueda explorar la causa durante la siguiente etapa de la llamada. Hagamos una pausa y revisemos dónde se encuentra en la reunión. En este punto, es probable que esté entre los siete y los quince minutos de la llamada. Usted tiene el control total y el comprador potencial está agradecido y sorprendido por esta experiencia única y cautivadora. Ha ganado terreno relacional al seguir el ejemplo del cliente potencial en la construcción de una buena relación durante un período de tiempo adecuado. Ha evaluado el estilo del comprador y está haciendo ligeras adaptaciones a su entrega (por ejemplo, la velocidad y el volumen de su voz, su lenguaje corporal) para mejorar la comunicación. Compartió con maestría un plan bien pensado para la llamada y buscó la opinión y aceptación del comprador. El comprador ahora ve que usted es un profesional y se siente cómodo permitiéndole liderar. También se le ha puesto en alerta de que espera que participe en un diálogo y que no se presentará ante él durante la próxima hora. Si se reúne con una cuenta existente, ha demostrado que los problemas del cliente son una prioridad al hacer algunos arreglos para limpiar los elementos pendientes. Luego, de una manera muy comprimida, ha compartido su historia, brindando una lista de las razones por las que otras personas acuden a usted en busca de ayuda, lo que vende su empresa y por qué usted es la mej mejor or opción. Wow, no son unos malos diez minutos. ¿No estarías de acuerdo? Antes de pasar a la siguiente fase de su llamada, me gustaría ab abordar ordar una pregunta que a menudo plantean los representantes de ventas experimentados sobre la disposición del cliente potencial a responder preguntas. Un buen número de vendedores no se sienten cómodos dirigiendo un diálogo con un cliente potencial. Les gusta hablar, lanzar y presentar porque les resulta familiar, pero algunos también temen que el cliente no responda bien a sus preguntas. Más allá de eso, a algunos vendedores les preocupa que el cliente se muestre reacio a proporcionar información y podría ofenderse si lo interrogan (palabras tendenciosas de los representantes de ventas, no mías). Estos representantes argumentan que primero debemos dar nuestra presentación completa, y así ganarnos el derecho de cuestionar al prospecto. Utilizo dos respuestas para ayudar a modificar la perspectiva del vendedor que duda. Primero, no veamos al prospecto como un testigo que enfrenta un contrainterrogatorio hostil. ¿No es más acertado verse a sí mismo como el médico y a su cliente potencial como
el paciente que busca curar un mal o lograr una salud?
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¿descubrimiento? No confiaría en un médico que entró en la sala de examen, pasó una hora diciéndole lo bien que estaba y luego escribió una receta, ¿verdad? El mismo concepto se aplica al proceso de ventas. El descubrimiento precede a la presentación.
Aquí es donde la declaración de poder paga grandes dividendos. Comparte suficiente información significativa en la parte delantera para generar credibilidad, crear interés y ayudar al cliente potencial a prepararse para responder preguntas importantes. Esto es análogo a conocer a su nuevo médico. Esta vez, su nueva doctora se sienta en ese taburete con ruedas, lo involucra en una pequeña charla y luego le brinda una descripción general de tres minutos de su educación, especialidad y filosofía de atención. Ahora cree que ella es competente y está más receptiva a ser examinada y responder preguntas sobre su salud. Después del examen, el doctor comparte sus pensamientos, diagnostica su condición y sugiere una solución. Ese es un gran ejemplo de cómo estructurar mejor sus llamadas de ventas.
Haga preguntas de sondeo: Descubrimiento Cuando éramos pequeños nos enseñaron que no existen las preguntas tontas. Ellos mintieron. Los vendedores son conocidos por hacer preguntas obvias, ignorantes y fuera de lugar. Se pueden lograr más ventas haciendo una serie de buenas preguntas que ejecutando una presentación muy pulida. La palabra operativa aquí es genial. El hábil cazador de ventas utiliza esta fase de la llamada l lamada para hacer preguntas específicas y de sondeo para demostrar experiencia, identificar oportunidades potenciales, recopilar la información necesaria y hacer avanzar la pelota. Hay docenas de libros e incluso sistemas de venta completos dedicados a educar a los profesionales de ventas sobre la metodología de sondeo. Hay suficiente material para obtener un doctorado sobre el tema. No profundizaremos tanto aquí, pero ofreceré un marco simple para agrupar preguntas de sondeo en cuatro categorías que aseguren que descubramos la información que necesitamos: 1. Preguntas personales 2. Preguntas estratégicas y direccionales 3. Preguntas específicas sobre búsqueda de problemas y oportunidades 4. Preguntas sobre el proceso de ventas
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Preguntas personales El viejo adagio dice que la gente le compra a la gente que le gusta. No podría estar más de acuerdo, y no hay mejor forma de ganarse el cariño de las personas que ayudándolas a conseguir lo que quieren. Eso significa hacer preguntas para descubrir lo que personalmente importa a sus prospectos. ¿Cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo? ¿Cómo están siendo evaluados? ¿Qué tipo de resultados están trabajando para lograr? ¿Cómo podrías hacerles la vida más fácil? ¿Cómo y cuándo obtienen bonos o son promovidos? Claro, algunas de estas preguntas son profundamente personales y pueden no ser apropiadas en todas las circunstancias. Pero esté abierto al concepto de trabajar duro para comprender lo que es personalmente importante para su cliente potencial. Las relaciones con los clientes más profundas y exitosas resultan cuando existe confianza mutua y compromiso personal entre el comprador y el vendedor. ¿No es ese el tipo de asociación a largo plazo que deseamos?
Preguntas estratégicas y direccionales Estas preguntas nos ayudan a entender lo que está ocurriendo en el mundo macro del prospecto. ¿Qué está pasando en el espacio de sus clientes? ¿A quién se enfrentan en el mercado? ¿Qué tendencias de la industria están trabajando a favor o en contra de su situación? ¿Existen iniciativas corporativas o nuevas estrategias que catalicen el cambio? ¿Existe presión para crecer y expandirse o para reducir costos? La investigación previa a la llamada puede ayudarlo a formular estas preguntas para que sean más específicas en lugar de genéricas. No hay excusa para hacer una llamada de ventas de empresa a empresa sin haber investigado a fondo a su cliente potencial utilizando todos los medios disponibles. Como mínimo, escanee la información disponible públicamente, los comunicados de prensa, los sitios de redes sociales y cualquier cosa que los altos ejecutivos o su contacto hayan dicho o escrito últimamente. ¿Qué tan inteligente mirará a su prospecto cuando le haga preguntas sobre un discurso que su director de marketing hizo la semana pasada y que descubrió en YouTube? ¿O qué tan poco preparado o perezoso sonará al hacer preguntas que tienen respuestas disponibles? En este último caso, solo probarás que no te preocupaste lo suficiente como para hacer tu tarea.
Preguntas específicas sobre problemas y búsqueda de oportunidades
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Una vez que se familiarice con el panorama general de su cliente potencial, es hora de investigar más específicamente específicamente las áreas en las que sus ofertas pueden marcar la diferencia. Su objetivo es recopilar cada bocado de información para identificar si puede ayudar a este prospecto y cómo puede hacerlo. La forma más fácil de formular preguntas efectivas es revisar la sección de problemas del cliente de su declaración de poder (problemas resueltos, dolores eliminados, oportunidades oportunidades capturadas, resultados logrados). Trabaje con toda la lista, tomando cada uno de los motivos por los que los clientes buscan su empresa y convirtiéndolo en una pregunta de sondeo. Es útil mantener las preguntas abiertas porque esto anima al prospecto a proporcionar respuestas descriptivas en lugar de respuestas de sí o no. Como ejemplos:
¿Cómo te acercas a Pain No. 1? ¿Cuál ha sido su experiencia persiguiendo la Oportunidad No. 2? ¿Podría compartir sus pensamientos sobre la captura de la Oportunidad No. 3? ¿Qué ha funcionado y qué no? ¿Qué sucede cuando el Problema No. 4 levanta su fea cabeza? Y si no se aborda el problema, ¿cuál es el impacto? Cuénteme sobre su iniciativa actual para lograr el Resultado No. 5. Este es también el momento de explorar los problemas a los que respondió el prospecto cuando entregó su declaración de poder. Regresa y pregunta por qué ese tema en particular despertó el interés del cliente. Preguntar por qué suele ser una buena idea, siempre y cuando no lo hagas con tanta frecuencia que comiences a sonar como un niño de tres años. Con demasiada frecuencia, comenzamos comenzamos a responder la pregunta de un cliente potencial asumiendo que sabemos por qué lo hizo. Pero la forma más sencilla de no seguir un camino inútil e improductivo es detenerse, hacer una pausa y decir: “Esa es una buena pregunta. ¿Por qué preguntas eso? Aquí hay una pieza crítica de entrenamiento a medida que avanza a través de estas preguntas más específicas de búsqueda de oportunidades: ¡Escuche las respuestas! Es muy común ver a los vendedores tan concentrados en hacer todas sus preguntas que pierden el enfoque en el prospecto. Escuche atentamente. Mira interesado. Toma nota. Cuando la respuesta del cliente potencial no tenga sentido para usted, solicite una aclaración o un ejemplo. Y lo más importante, cuando toque un tema en el que está claro que existe un problema, profundice más. No se limite a pasar a su siguiente pregunta. Haga preguntas de
seguimiento. Recuerda, estamos en busca del
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dolores, problemas, necesidades y deseos del cliente. Si descubre algunos de estos problemas, acampe por un tiempo. Vaya más allá de la superficie para comprender más acerca de esos problemas. Cuanto más pueda aprender aquí, más relevantes serán sus preguntas y podrá abordar los problemas pr oblemas de manera persuasiva cuando comience a "vender" en la siguiente fase de la llamada. Pero como se mencionó anteriormente, resista la tentación de lanzarse al modo de ventas. Cuando encuentre una costra, córtela. Sigue sondeando. Y cuando empiece a sangrar un poco, pellizca más fuerte. Pregunte a sus prospectos cómo han intentado superar el problema y por qué no ha funcionado. Vierta un poco de sal en la herida abierta. Descubra las consecuencias de no resolver el problema o lograr el resultado deseado. Todo lo aprendido en esta etapa es útil más adelante, especialmente cuando llega el momento de proponer una solución. Preguntas sobre el proceso de ventas
Esta cuarta categoría de preguntas está diseñada para ayudarnos a recopilar la información que necesitamos para avanzar con éxito la oportunidad a través del proceso de ventas. Usando nuestra analogía de la aviación nuevamente, estas preguntas aseguran datos sobre el tráfico aéreo y el clima que ayudan a planificar nuestro vuelo para que podamos llegar seguros al destino deseado. Los vendedores se emocionan cuando descubren que un prospecto tiene los mismos problemas que puede resolver. Esta emoción hace que el vendedor acelere el proceso de ventas hacia la etapa de propuesta. Si bien responder con un sentido de urgencia parece ser algo bueno, también puede crear problemas. El vendedor que se mueve rápidamente se olvida de recopilar información importante, lo que inevitablemente detendrá la venta más adelante en el proceso. Piense en sus últimas ofertas en las que el prospecto se apagó (es decir, dejó de responder). Todo parecía genial al principio. Había interés y necesidad. Te conectaste con el prospecto a nivel personal, o eso creías. Los comentarios fueron positivos y siguió aumentando la probabilidad de cerrar el trato. Pero luego, de repente y sin pr previo evio aviso, la perspectiva se oscureció. Nada. No más devoluciones de llamadas o respuestas a correos electrónicos. grillos La mayoría de las veces, las ofertas se oscurecen cuando te sorprende algún factor que no descubriste antes en el proceso. Tal vez su contacto, la persona con la que se ha estado reuniendo, realmente no tenía autoridad para comprar. O no había dinero para
financiar una solución. Posiblemente nuestra definición de “pronto” no
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alinear con su perspectiva. Cualquiera que sea el caso, duele cuando tu contacto deja de responder, especialmente cuando ya registraste los ingresos (y gastaste la comisión) en tu mente. Es poco probable que pueda aprender todo lo que necesita durante la llamada de ventas inicial, pero sin duda ayuda ir a esa reunión con un manejo claro de los factores que desea descubrir, a saber: Autoridad de decisión e influenciadores de decisión
Cronologías Dólares disponibles o presupuesto Voluntad de hacer un cambio Etapa en el proceso de compra Criterios de decisión (cómo se tomará la decisión, no quién la toma) Opciones alternativas Competencia Los grandes vendedores abordan todos estos problemas antes de presentar una propuesta. Debe comprender completamente la situación del cliente potencial para tener la mejor oportunidad de ganar el negocio. No te pagan por trabajar duro y generar propuestas. ¡Se gana la vida cerrando tratos e ingresos por reservas! Si bien parece contradictorio, a veces la mejor manera de acelerar el cierre de un trato es ralentizar el proceso de venta para obtener la información necesaria. Trabajé con una vendedora de alto nivel y gran talento que era experta en la materia en su área. De hecho, esta mujer era más una experta y consultora que una vendedora. Íbamos a llamadas de ventas y los prospectos se enamoraban de ella y de lo que podía hacer por ellos. Era común que el prospecto pidiera una propuesta completa para un programa anual al final de una primera reunión. Halagado y entusiasmado con c on la oportunidad, el vendedor por lo general aceptaría felizmente. El problema, sin embargo, era que estas propuestas eran complejas y podían tardar hasta quince horas en prepararse. Después de perder un trato que pensábamos que estaba en la bolsa y ver que otro se oscurecía, comenzamos a examinar su proceso de ventas. resultó
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que no estábamos haciendo suficientes preguntas sobre las personas que influyen en las decisiones y el proceso de decisión. Te colocas en una posición mucho más fuerte para ganar una vez que has recopilado datos críticos que ayudan no solo a posicionar tu propuesta, sino también a trabajar todas las variables que influyen en la decisión. Le conviene que se sienta cómodo haciendo este tipo de preguntas:
Además de usted, ¿a quién más le importa realmente este tema? (Esa es, con mucho, la mejor manera de preguntar sobre otras personas influyentes y la autoridad de toma de decisiones de su s u contacto sin que parezca un insulto. No elaboré la redacción, pero la he escuchado perfectamente utilizada por varios expertos. No estoy seguro de dónde. se originó, pero puedo atestiguar que es una pregunta muy útil para hacer). ¿Dónde se encuentra en el proceso de evaluación de opciones? ¿De dónde saldrá el dinero para financiar esta iniciativa? Esta es una decisión importante. ¿Qué tan comprometido estás con c on hacer un cambio? ¿Cuál es la probabilidad de que deje a su actual proveedor (o solución) o cambie de dirección? Dime los criterios que usarás para tomar tu decisión. ¿Cómo decidirás?
¿Qué otras alternativas hay sobre la mesa? Las ofertas se oscurecen cuando te vuelves perezoso y disparas desde la oscuridad. Practique haciendo este tipo de preguntas en cada reunión de prospectos. Tendrá más confianza y más habilidad para obtener la información necesaria para avanzar con éxito en el trato.
Vender
Ahora es tu turno. ¡Finalmente! Déjalo volar. Con base en lo que aprendió hasta ahora, venda, venda, venda.
La paciencia y la disciplina que has mostrado hasta este punto te han valido el derecho a ser el centro de atención. Su prospecto está preparado para escuchar cómo puede ayudarlo a él y a su negocio. Construiste simpatía y credibilidad, demostraste profesionalismo, serviste un exquisito
aperitivo que creó hambre por más,
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y reunió grandes cantidades de información sobre su prospecto. Aproveche al máximo la sólida plataforma que construyó y lance sus misiles de ventas más potentes. Esta es la etapa de la llamada cuando finalmente puedes actuar como un vendedor. Y debido a que esta llamada de ventas se estructuró y se realizó de manera tan hermosa, tiene la capacidad de entretejer lo que es importante para el cliente potencial en su discurso de venta. Dilo en voz alta conmigo: EL DESCUBRIMIENTO PRECEDE A LA PRESENTACIÓN. Toma tu literatura. Revisa tablas y gráficos elaborados. Habla con elocuencia sobre tus muestras. Comparta historias de cómo ha ayudado a otros clientes a lograr resultados extraordinarios. Describir posibles soluciones. Hojee algunas pantallas en su iPad, mostrando su última y mejor oferta de whiz-bang. Proporcionar testimonios de clientes. Aproveche al máximo lo que ha aprendido para adaptar su mensaje a este cliente potencial particular. Muestre sus habilidades venta mostrando comprador realmenteen escuchó. Omita las áreas que no son de relevantes y dediquealmás tiempo aque concentrarse en los puntos clave que resonarán con los problemas del comprador. Ha identificado las necesidades, los problemas y las oportunidades del posible comprador; ahora vincúlelos directamente con sus ofertas, usando las propias palabras del comprador para llevar a casa sus puntos.
Determinar el ajuste y buscar objeciones Para cuando finalice la fase anterior, en la que demostró sus habilidades de venta, tendrá una idea bastante clara si el existe un ajuste con esta cuenta.aportar Si estoy relativamente seguro dede que prospecto me potencial sigue y siento que puedo valor y una solución adecuada, entonces empiezo a sonreír porque una oportunidad se está materializando ante mis ojos. Sonrío, empiezo a asentir suavemente con la cabeza y digo: "Según nuestra conversación y lo que hemos compartido, parece que podríamos ayudarte". Luego hago una pausa para dejar que el pensamiento y el momento penetren. Si el prospecto no responde después de unos segundos, sigo con "¿Qué piensas?" Este es un momento crucial. Necesitamos escuchar lo que está en la mente de la otra persona. ¿Estábamos simplemente imaginando y esperando que conectamos los puntos, o la perspectiva lo afirmará por nosotros? Es imperativo que el prospecto hable. No sienta
la necesidad de llenar el silencio o recurra a revender su principal
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puntos. Ejercer el autocontrol. Pregunte nuevamente qué piensa el prospecto y preste atención al tono y contenido de la respuesta. Si la persona se siente incómoda brindando demasiados comentarios positivos, puede ser una señal de que necesita hacer algunas preguntas más sobre el proceso de ventas. ¿Hay otros en la organización que merecen escuchar su historia de ventas? ¿Necesita repetir esta reunión inicial? ¿Existen problemas culturales, políticos o iniciativas en competencia que posiblemente posiblemente dificulten que su prospecto se entusiasme con lo que tiene para ofrecer? Estamos buscando dos conclusiones distintas de esta fase de la llamada. En primer lugar, buscamos la confirmación de que efectivamente tenemos una posible solución para este prospecto. Simple y llanamente: ¿Tenemos un ajuste? ¿Podemos ayudar a este prospecto? ¿Piensa el cliente potencial que podemos ayudar a su negocio? En segundo lugar, necesitamos desarrollar posibles obstáculos y objeciones. Sé que parece contradictorio. Mucha gente en ventas quiere huir y esconderse de las objeciones. Eso es tonto. ¡El mejor momento para conocer las inquietudes que el cliente potencial pueda tener sobre el futuro es ahora mismo! Si el prospecto muestra alguna reticencia o envía una señal de que algo no está bien, pregúntale al respecto. Vuelva a sondear. Descubrir obstáculos potenciales mientras se está sentado cara a cara es lo mejor que puede pasar. Presenta una oportunidad para usted, si es posible, de abordarlos en el acto. Y le ayuda a crear estrategias para sortear y superar esos obstáculos a medida que avanza la oportunidad. Si puede decir en su interior que algo anda mal, pero su contacto no lo dice, pregúntele directamente. Diga: “Tengo la sensación de que tiene preocupaciones o ve obstáculos para seguir adelante. Dime lo que estás pensando. Prefiero escuchar sus preocupaciones ahora que fingir que no existen”.
Definir y programar el siguiente paso Siempre me gusta escuchar a los vendedores recapitular las llamadas de ventas. Siempre hay algo que aprender y, por lo general, algo que te hace reír. A los vendedores les gusta presumir del gran trabajo que hicieron al realizar la llamada. A veces, las historias cobran vida propia, como historias de pesca. Cada vez que se vuelve a contar la historia de la increíble llamada de ventas, se vuelve más dramática. El pez se hace más grande y el vendedor se ve cada vez más heroico.
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Hay una pregunta que hago que cada vendedor responda después de cada llamada: ¿Cuál es el siguiente paso? Y más a menudo de lo que piensas, ese próximo paso no ha sido definido. No me importa lo bien que te sientas acerca de tu reunión con el prospecto soñado. Si te fuiste sin definir, acordar y programar el siguiente paso, entonces fallaste. Te amaban y te lo dijeron, pero ¿olvidaste definir el siguiente paso para ambos lados? Fallar. Hizo la mejor presentación de su vida y recibió una ovación de pie, pero se fue sin acuerdo sobre el siguiente paso. También un fracaso. ¿Punto a favor? La etapa final de una llamada de ventas ganadora es la etapa más simple de todas. Definir lo que viene después. Una vez que haya discutido si puede ser apto para el cliente potencial y haya trabajado para descubrir posibles objeciones, la conclusión de la reunión r eunión es fácil. Una pregunta, "¿Qué sugiere como próximo paso apropiado?", es todo lo que se necesita para llegar a un acuerdo sobre lo que sigue. También brinda una oportunidad para que el prospecto lo dirija y mantenga el control. Preguntar por los pensamientos de la otra persona alivia la l a presión que crean las técnicas tradicionales de cierre. Hemos pasado la hora anterior (o ( o el tiempo que sea) conduciendo una conversación de ventas bidireccional, profesional y sin presiones. No hay razón r azón para cambiar de marcha ahora y hacer un movimiento de poder en la perspectiva. No destruyamos la credibilidad y la comodidad que hemos trabajado tan duro para construir. Escuche y procese la respuesta del prospecto. Lo que más me gusta hacer en este momento es ofrecer los próximos pasos para cada uno de nosotros. Diré: "Según lo que dices, ¿qué tal si yo hago EFG y tú reúnes a JKL?" En otras palabras, “Déjame hacer esto y tú haz aquello”. El compromiso mutuo es algo bueno. Sin embargo, sugerir el siguiente paso solo le otorga un crédito parcial. Tienes que programar ese paso. Hoy, eso es más fácil que nunca. Tome su teléfono inteligente o abra su calendario. Hay una alta probabilidad de que el cliente potencial siga tu ejemplo. Elija la fecha en la que ambas partes puedan acordar realizar una tarea acordada y confirme lo que sucederá a continuación. Repitelo. Reservar. Sacudelo. Un último pensamiento sobre cómo finalizar la llamada de manera adecuada: no se desespere agradeciendo a la persona por su tiempo. Claro, sé agradecido; se respetuoso. Pero actúa como si hubieras estado aquí antes. Debe estar acostumbrado a realizar reuniones que terminen con un resultado positivo para ambas partes. Tenga en cuenta que ha entregado mucho valor al prospecto. Usted proporcionó ideas; pintaste un cuadro de un
resultado exitoso. Así que mientras está bien
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agradezca a la persona por invertir tiempo en visitarlo, no se incline en el proceso. Recuerde, su prospecto es el que tiene el dolor, el problema o el resultado deseado. Tienes la solución potencial. Si ha hecho su trabajo al estructurar y realizar correctamente la llamada de ventas, sus prospectos deberían estar tan agradecidos con usted como usted con ellos.
Preguntas para la reflexión ¿Ha estado realizando llamadas de ventas con una progresión lógica: un comienzo, un medio y un final? Si ha intentado compartir su agenda y diseñar su plan para llamadas de ventas en el pasado, ¿cómo ha sido recibido ese enfoque? Mirando hacia atrás en sus últimas llamadas de ventas, ¿quién estaba pilotando el avión desde el asiento del piloto, usted o el cliente? ¿Cree que dar su declaración de poder relativamente temprano en la llamada le otorga suficiente credibilidad para hacer preguntas significativas y de sondeo? ¿Ha experimentado con diferentes formas de concluir las llamadas determinando si hay una coincidencia, desarrollando las objeciones y definiendo los próximos pasos?
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CAPÍTULO 12 Prevención de la resistencia refleja del comprador a los vendedores Ha habido un subtema recurrente que corre como un trasfondo a lo largo de los capítulos anteriores sobre la historia de las ventas, las llamadas telefónicas proactivas y las llamadas de ventas. En caso de que haya sido un poco sutil (no es algo de lo que se me acuse a menudo), permítanme hacer una pausa aquí para recalcar el punto. Los compradores se resisten a los vendedores. Todo el mundo lo hace, incluso los que vendemos para ganarnos la vida. Los compradores, especialmente los prospectos, tienen una reacción refleja negativa automática, casi instintiva, hacia los vendedores. Sabes exactamente a lo que me refiero porque respondes de la misma manera. Piense en su último viaje a una tienda t ienda de muebles. ¿Qué pensamientos pasaron inmediatamen inmediatamente te por su cabeza cuando se acercó el ansioso vendedor que llevaba el portapapeles? ¿O qué tal cuando recibiste esa llamada inesperada y el vendedor telefónico se lanzó a su guión sin pausa inmediatamente después de pronunciar mal tu t u nombre? "Señor. Winberg, soy Amanda de Mosquitos Have Rights of Missouri. Nos gustaría agradecerles por ayudarnos en el pasado, y este año pueden tener un impacto enorme…”. Dispárame ahora. Algunos de ustedes estarán pensando: “Vamos, ese es un vendedor minorista o un agente de telemercadeo. Por supuesto, retrocedemos reflexivamente cuando se entrometen. Pero los compradores no me responden de la misma manera ni a mí ni a otros representantes de ventas de empresa a empresa, ¿verdad? Sí, ellos lo hacen, y tú también. ¿Recuerda al último vendedor, al que concedió una cita y luego invitó a su equipo a asistir a su presentación? ¿Ese mismo tipo que parloteaba sin parar sobre puntos de datos irrelevantes de la industria y lo sometió a una demostración de cuarenta minutos sin hacer una pregunta significativa sobre su negocio? ¿Usted y sus compañeros de equipo
no comenzaron inmediatamente a resistirse a su mensaje tan pronto como
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¿Se dio cuenta de que fue un error invitarlo a entrar? Por supuesto que sí. Todo el mundo pone algún tipo de escudo de defensa porque los vendedores repetidamente nos dan muchas razones para hacerlo.
No es tu culpa, pero es tu problema Esta resistencia refleja automática a los vendedores no es su culpa. No hiciste nada para provocarlo. Heredaste la situación. Las aguas estaban envenenadas mucho antes de que llegaras aquí. Otros imbéciles, ya sea de ventas minoristas, televentas o ventas de empresa a empresa (como se describe en los ejemplos anteriores), nos lo estropearon todo. Desafortunadamente, nos quedamos para lidiar con las consecuencias. Piense por un minuto cómo sus amigos fuera de las ventas (o incluso sus compañeros de trabajo que están en contra de las ventas) describirían a un vendedor. Aquí están las palabras no tan halagadoras que escucho que la gente usa constantemente cuando habla colectivamente sobre aquellos de nosotros en ventas: Ensimismado Manipulativo Verboso
No fidedigno alto ego Parásito
Derrochador de tiempo
Desconectado de mi realidad pobre oyente Amigos, esto es a lo que nos enfrentamos. No es bonito. Puede que no lo hayamos causado, pero es nuestro problema. Y ciertamente debemos lidiar con eso si vamos a tener éxito. ¿Cuándo fue la última vez que miró detenidamente y escuchó cómo se presenta ante los posibles clientes? ¿Ha invertido la energía para evaluar cada aspecto de su enfoque de ventas a
la luz de cómo el comprador percibe sus acciones y palabras?
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Mis ojos se abrieron a la importancia de esa pregunta mientras trabajaba con el equipo de ventas de un cliente el año pasado. Esta pequeña gran empresa tenía un puñado de representantes de ventas; compitieron en un campo difícil y el negocio estaba funcionando notablemente bien en comparación con sus pares. Pero su éxito se debió a un motor de marketing efectivo que estaba generando una gran cantidad de clientes potenciales para este equipo de ventas relativamente poco pulido. Una gran parte del trabajo de los representantes consistía en filtrar los clientes potenciales y determinar cuáles tenían potencial para convertirse en "oportunidades" en las que podrían trabajar. Hubo consenso entre la alta gerencia de que los representantes de ventas estaban buscando a tientas los clientes potenciales y convirtiendo un porcentaje vergonzosamente bajo en acuerdos. La evaluación de la gerencia fue correcta, por decir lo menos. Trabajé de cerca con algunos de los representantes menos experimentados, escuchándolos en las llamadas salientes y dejándoles mensajes de correo de voz. Lo que escuché fue perturbador. Los representantes no tenían conciencia de cómo se comunicaban con las personas a las que llamaban. Pasaron a través de plomo tras plomo a unaen velocidad vertiginosa. Cada palabra que salía de sus bocas estaba centrada sí misma. No hubo ningún intento i ntento de conectar, relacionar o comprender. La motivación para llamar era claramente egoísta y cualquiera al otro lado podía olerla. Después de una hora mordiéndome la lengua, cambié de buen observador a entrenador. Obligé a este novato a detenerse antes de cada llamada para articular su objetivo y revisar lo que sabía sobre el líder. Pero por mucho que traté de ayudarlo a concentrarse en la perspectiva, no pudo o no quiso cambiar su enfoque. Me avergonzaba incluso escucharlo entregar su mensaje enlatado por teléfono. Frustrado, le dije al joven que sonaba como un vendedor cursi solo interesado en lograr su propio objetivo para las llamadas. Entonces, después de presionarlo para que considerara cómo el prospecto podría percibir sus tácticas de ventas, este novato me dio un regalo. Obstinadamente respondió que le gustaba sonar como un vendedor. De hecho, ¡era su forma de calificar el liderato! l iderato! Él razonó que todos entendieron que si vas a comprar, tendrás que tratar con un vendedor. Que así sea si apagó la perspectiva. Eso solo significaba que no estaban interesados en comprar. No hace falta decir que este joven fracasó. Lo liberamos para que tenga éxito en otros lugares, y mi esperanza es que ahora haya un imbécil menos m enos difícil de entrenar que le dé mala reputación a los profesionales de ventas.
Dar forma a cómo el cliente te percibe
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Esa experiencia, combinada con lo que estaba observando con otros clientes, tuvo un profundo impacto en mi entrenamiento de ventas. Llegué a la conclusión de que mi preocupación por cómo los compradores percibían a los vendedores ya no podía seguir siendo un trasfondo en mi entrenamiento. Más bien, este tema fue digno de una facturación superior y ganó una posición al frente y al centro. La resistencia del comprador a los vendedores es tan fuerte y tan frecuente que requiere que tengamos un segundo objetivo para cada aspecto de nuestro ataque de ventas. Junto con nuestro objetivo principal de lo que nos gustaría lograr, es imperativo hacer preguntas adicionales para asegurarnos de que no estamos frustrando nuestro propio esfuerzo de ventas y alentando al cliente a resistirse a nosotros: ¿Cómo se sentirá el cliente potencial o el cliente acerca de usted y su empresa después de esta interacción? ¿Qué mensaje está enviando sobre la experiencia que tendrá el cliente trabajando con usted? ¿Cómo puede informar al cliente que comprende que esta interacción no se trata de usted? ¿Qué se puede comunicar para demostrar que usted es digno del tiempo del cliente potencial y está motivado para brindar el máximo valor a su cliente potencial? Debemos hacer estas preguntas pensando en cómo nos percibirá el cliente potencial. Esto es particularmente cierto en el difícil entorno de ventas de hoy en día, donde el enfoque poco convincente de tantos vendedores desesperados desesperados solo aumenta la sensibilidad del comprador.
Prevenir y Minimizar la Resistencia del Comprador Dado que estamos de acuerdo en que esta resistencia automática que los compradores tienen hacia los vendedores es real, es tonto e ingenuo pretender que no existe. Como profesionales, debemos debemos esperarlo y prepararnos para ello. Por eso insisto en que examinemos todos los aspectos de nuestra búsqueda proactiva de nuevos negocios a través del filtro del escudo de defensa del comprador. Comencemo Comencemos s con un examen de las cosas que creemos sobre nosotros mismos como vendedores, cómo sonamos, qué
decimos y nuestros sentimientos hacia nuestros prospectos.
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Nuestras Creencias
Lo que creemos sobre nuestro trabajo y nuestro papel como vendedores tiene un efecto tremendo en cómo nos ven los compradores. Si en el fondo creemos de verdad que a los clientes potenciales les irá mejor si trabajan con nosotros y nos preocupamos por sus mejores intereses, los compradores percibirán y recompensarán nuestras intenciones genuinas. Sabemos que lo contrario también es cierto. Los compradores detectan la falta de sinceridad tan rápido como pueden oler una colonia barata. Y nada los hace levantar el escudo de defensa más rápido que un vendedor falso y maloliente. Representarnos a nosotros mismos como solucionadores de problemas que existen para aportar valor nos distingue de la multitud de otros vendedores que compiten por la atención del cliente. También ayuda cuando iniciamos contacto con nuevos clientes potenciales porque nuestros motivos son correctos. Queremos llamar a nuestros prospectos porque realmente creemos que podemos mejorar su trabajo, su vida y su negocio. Los compradores inteligentes tardan mucho más en resistirse a un vendedor cuya clara motivación es ayudarlos a tener éxito. Nuestro sonido
A veces puede detectar a un vendedor simplemente escuchando el tono y la cadencia de la voz del individuo. Este tipo de vendedor puede hacer que un cliente potencial reaccione como un zorrillo molesto que levanta la cola. Es por eso que es sorprendente que tantos vendedores realmente intenten sonar como vendedores y agradarse unos a otros. Que tonto. Estos representantes imitadores logran lo contrario de lo que pretenden. En cambio, le dan una pista al comprador para que despliegue sus defensas, sabiendo que llas as bombas de ventas están a punto de llover. Como advertí anteriormente en el capítulo sobre llamadas telefónicas proactivas, pierda la voz de las ventas. En el momento en que un comprador escucha ese tono de venta prototípico, aparece la bandera amarilla de precaución. La mayoría de los vendedores no saben que hacen esto y, sin embargo, destruye su enfoque de ventas. Practique hablar con una voz normal, amistosa, casual y confiada. Si puede dominar un comportamiento natural, entonces existe la esperanza de que sus prospectos realmente escuchen en lugar de cerrar los oídos al primer sonido de la voz de ventas.
Nuestra visión de la perspectiva
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Una vez, un cliente me pidió que estudiara a los miembros de su organización de ventas para descubrir las principales diferencias entre los mejores y los peores. Fue una experiencia fascinante y energizante porque era muy diferente de mi compromiso típico. Los hallazgos no fueron lo que esperaba al comenzar la tarea. De hecho, hubo diferencias sutiles entre los que luchaban y los que producían tres veces el promedio. Estas sutilezas tuvieron un gran impacto en la forma en que los diversos representantes vieron y se acercaron a sus clientes potenciales. Los representantes que estaban luchando mantuvieron dos suposiciones derrotistas y destructivas sobre sus clientes potenciales. Los representantes de bajo rendimiento no entablaron un diálogo con los clientes potenciales creyendo que eran prospectos serios. Usaron descripciones como "pateadores de llantas" y "compradores de ventanas" cuando compartieron sus frustraciones por la falta de conversiones. La segunda creencia más derrotada que descubrí giraba en torno al supuesto motivo del comprador. Este grupo de representantes estaba convencido de que los clientes potenciales eran simplemente compradores de precios que buscaban obtener la oferta más barata posible. No es difícil predecir cómo estos representantes llegaron a sus clientes potenciales, y los resultados lo demostraron. Si usted fuera el comprador, ¿cómo le respondería a un vendedor que telegrafió sus percepciones de que usted no es un posible cliente serio y que su único interés es obtener un precio bajo? Por el contrario, los mejores empleados de esta empresa tenían una visión diferente de sus clientes potenciales. Entraron en la conversación inicial con el nuevo prospecto asumiendo que era una oportunidad legítima para hacer una venta. Los clientes potenciales no eran simplemente la compra de precios; probablemente se acercaron porque estaban atascados y buscaban ayuda con su situación. Imagínese, por un momento, cuán diferente estos representantes principales se encontraron con los clientes potenciales en comparación con aquellos que estaban luchando.
Nuestros sentimientos hacia el prospecto Otra diferencia entre los representantes de ventas de alto rendimiento y los de bajo rendimiento son sus propios sentimientos hacia el prospecto que se dirige a la conversación inicial. Los representantes exitosos no solo eran optimistas sobre sus posibilidades de ganar el negocio, sino que también tenían emociones emociones cálidas y positivas sobre el cliente potencial. Un representante llegó a decir: "Me encantan estos clientes potenciales".
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No es sorprendente que los representantes que estaban luchando tuvieran sentimientos muy diferentes. Frustrados por su falta de éxito, los representantes de este grupo a menudo albergaban ira hacia los prospectos, incluso antes de hablar con ellos. Era casi como si estuvieran prejuzgando a los clientes potenciales y proyectando su ira y frustración en clientes potenciales inocentes que aún no habían captado. Es difícil culpar a un comprador por resistirse al acercamiento de un vendedor enojado. Es seguro decir que la mayoría de los vendedores no son grandes jugadores de póquer, porque tendemos a no ocultar muy bien nuestras emociones. Con toda probabilidad, telegrafiamos las emociones que tenemos hacia los prospectos, permitiéndoles sentir nuestros sentimientos. Y cuando esa opinión no es positiva, se deduce que nuestros prospectos se resistirían a nuestro enfoque de venderles. Nuestras palabras
Aquí hay un recordatorio más de que a los compradores no les importa lo inteligentes que somos o lo maravillosa que creemos que es nuestra empresa. Comprensiblemente, solo les preocupa lo que hay para ellos. Desde las primeras frases que salen de nuestros labios, el comprador va determinando si “lo conseguimos”. Se supone que la conversación es sobre ellos, no sobre nosotros. Los compradores revisan cada palabra que decimos a través de este filtro. En el momento en que se dan cuenta de que usted se enfoca en usted mismo y en lo que vende, la resistencia aumenta y lo agrupan con todos los demás vendedores egoístas que tratan de evitar.
La mejor absoluta frenar o prevenir la típica del comprador esmanera comenzar con losdeproblemas del cliente cada resistencia vez que nosrefleja comunicamos. Como se revisó en el Capítulo 8, el poder en nuestra historia de ventas proviene de la primera sección de la declaración de poder donde compartimos las razones por las que los clientes recurren a nosotros. El comprador no se resistirá a los mensajes de venta que comienzan con los artículos y los problemas que más le preocupan. Debemos sentirnos cómodos y familiarizados al hablar sobre los dolores que eliminamos, los problemas que resolvemos y los resultados que logramos para los clientes. Conectarse con los prospectos de esa manera hace que reemplacen su letrero mental de "no solicitar" con un letrero de bienvenida de neón brillante. Los compradores tienen una resistencia reflexiva a los vendedores. Puede que no
hayamos causado esa condición, pero ciertamente estamos vendiendo en contra de esa realidad todos los días. Depende de nosotros hacer todo lo posible para minimizar la
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indiferencia o predisposición negativa a un enfoque de ventas. Podemos ralentizar o incluso prevenir esa resistencia al vernos a nosotros mismos y al prospecto de manera diferente, y trabajar conscientemente para elegir palabras que hagan que el comprador nos dé la bienvenida en lugar de resistirnos.
Preguntas para la reflexión ¿Qué creencias autodestructivas sobre usted y su papel como vendedor le restan valor a la forma en que se presenta ante los compradores?
Cuando vende, ¿qué tan consciente está de que el comportamiento de otros vendedores ha dañado potencialmente la forma en que los compradores lo perciben? ¿Qué puede hacer para sonar diferente de cualquier otro vendedor que se dirija a los mismos compradores que usted es? ¿Cuál es su visión de sus prospectos antes de contactarlos? ¿Esa visión perjudica o ayuda a la forma en que te acercas a los compradores?
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CAPÍTULO 13 Pensé que se suponía que debía hacer un Presentación Desde mis primeros días en ventas, he visto vender como un ejercicio de diálogo. Las llamadas de ventas, sin importar cuán grandes o importantes sean, están destinadas a ser una conversación bidireccional. Pueden tener lugar en la oficina del comprador, en una sala de reuniones o, posiblemente, incluso en la gigantesca sala de juntas. Pero nunca hay ningún pensamiento de estar de pie. ¿Por qué alguien se pararía para tener una conversación con una persona que está sentada? Se supone que esto es una llamada de ventas, ¿verdad? Una reunión donde un comprador y un vendedor discuten temas relevantes para determinar si tiene sentido mutuo hacer negocios (o más negocios) juntos. A mediados y finales de la década de 1990, coincidiendo con la rápida proliferación de Microsoft PowerPoint, comencé a trabajar con empresas más "sofisticadas". Se agregó una nueva palabra a mi léxico de ventas, presentación, y más de quince años después, todavía me estremezco cada vez que la pronuncian en mi presencia. He llegado a odiar esa palabra, particularmente cuando la pronuncian los vendedores con una "e" larga. Preezentacion. Todos tenemos ciertas palabras que provocan una reacción visceral inmediata. (Estoy seguro de que los suyos se me vienen a la mente en este momento). El cáncer es el primero en mi lista. Escucho esa palabra y la rabia crece dentro de mí. Frunzo los labios, niego con la cabeza y estoy listo para descargar las palabrotas más odiosas conocidas por el hombre. Odio. Cáncer. El romero (la hierba) provoca una reacción similar. Si hay una hierba más pútrida o una forma más rápida de destruir un plato perfectamente fino, no lo sé. El romero debería prohibirse, y los chefs que lo usen sin una advertencia audaz en el menú deberían ser acusados de negligencia. La presentación se ubica muy bien entre el cáncer y el romero como una palabra que
desencadena violentas explosiones en mi cerebro.
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Por qué odio la presentación de Word Cuando aprendí por primera vez sobre PowerPoint y me enseñaron el concepto de hacer presentaciones para clientes potenciales y compradores, fue un poco intimidante. La idea de estar en el centro del escenario, frente a los clientes potenciales, me perturbó la mente y creó una presión a la que no estaba acostumbrado. Ya había experimentado un tremendo éxito y había realizado mi parte de llamadas de ventas de alto riesgo con compañías gigantes. Ninguna de esas experiencias me puso nervioso, pero había algo diferente, incómodo y me atrevería a decir, incluso incorrecto con las presentaciones dinámicas que rodeaban. Eventualmente me sentí cómodo usando PowerPoint como una herramienta para ayudarme a comunicarme. Pero filosóficamente, todavía no podía entender esta práctica de presentar a los prospectos, especialmente al principio del proceso de ventas. No importaba cuán de moda se habían vuelto las presentaciones. Estaba, estoy y seguiré estando convencido de que todo el concepto es erróneo. En la primavera de 2000, apenas unas semanas después de haber trabajado en la empresa de sistemas de gestión del aprendizaje basada en la web descrita en el Capítulo 4, experimenté la lección más dolorosa, formativa y valiosa de mis ventas. carrera profesional.
Nuestra pequeña empresa estaba alineada con una gran empresa de mejora del desempeño. Hicimos un trato para establecer esta gigantesca organización org anización como socio de canal. Tenía sentido en la superficie. Tenían una oferta de aprendizaje integral y muchas empresas Fortune 500 como clientes. El equipo de primera de esta empresa de gerentes de cuentas sénior altamente remunerados estaba repartido por todo Estados Unidos, y la esperanza era que su fuerza de ventas abriera puertas y descubriera oportunidades para vender nuestro sistema de gestión de aprendizaje. Recibimos una llamada del equipo de aprendizaje de nuestro socio. Uno de sus mejores vendedores, un receptor perenne del estatus de presidente del club, había conseguido una presentación y una demostración para nosotros en una de sus principales cuentas. Todos e en n nuestra empresa estaban extasiados y se habló mucho sobre la mejor manera de realizar la demostración. Personalmente, estaba confundido sobre el proceso y no estaba muy seguro de por qué estaríamos "presentando", ya que se trataba de una reunión inicial con el cliente. Pero como el novato ansioso y respetuoso, le seguí el juego muy bien y me mantuve callado. Para que conste, esa fue la última vez en mi vida que me quedé callado sobre el proceso de ventas o una oportunidad de ventas.
Después de haber estado en la compañía solo unas pocas semanas, no estaba preparado para manejar esta oportunidad. Se decidió que nuestro vicepresidente,
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Mark (quien también resultó ser el amigo que me reclutó en la empresa), dirigiría nuestra parte de la presentación y realizaría la demostración. Estaba íntimamente familiarizado con el sistema y también tenía un mejor manejo del funcionamiento interno de este socio de canal. Yo estaba simplemente a lo largo del viaje y la educación. ¡Y qué educación resultó ser! La cuenta principal era una empresa de electrónica con su sede estadounidense en Nueva Jersey. Mark y yo invertimos más de $1,000 cada uno para volar desde y hacia Newark para la gran reunión. No es un gasto menor para una empresa de nuestro tamaño. La estrella de ventas de nuestro socio, lo llamaré Frank, nos recogió en el aeropuerto. Era un día lluvioso y triste, que era un telón de fondo apropiado para lo que estaba a punto de suceder. En el viaje desde el aeropuerto, Frank compartió que el presidente de la división aceptó su invitación para asistir a la presentación. Impresionante. Obviamente estaba en excelentes manos y emocionado de aprender de este profesional de ventas. Frank nos aseguró que lo tenía cubierto. El plan era que él "pusiera en marcha la demostración" (sus palabras exactas) con una breve presentación. Repasaba unas pocas diapositivas que destacaban la relación de su empresa con la cuenta. Eso le daría al comité una idea de cuán arraigado estaba Frank en otras áreas de su negocio y brindaría mucha credibilidad para configurar nuestra demostración. Después de cubrir este material introductorio, Frank presentaría nuestra empresa como socio tecnológico y realizaríamos una demostración completa de nuestro sistema de gestión de aprendizaje "lo mejor desde el pan rebanado".
¿Ya te sientes incómodo mientras te cuento esta historia? Lo soy, y tú deberías serlo. Mucho podría haberse hecho de manera diferente hasta este punto. A pesar de que yo era el novato con la tinta aún húmeda en mis tarjetas de presentación, lo sabía mejor. En lugar de hablar sobre mi incomodidad, tomé un pase y me remití a la supuesta estrella de ventas. Diablos, era su cuenta y él era el tipo que ganaba viajes anuales a Aruba como un jugador de alto rendimiento constante. Tenía mucha confianza en mi chico, Mark. Es tan profesional como todos los que conozco, además lo había visto mostrar magistralmente los beneficios de nuestra plataforma de aprendizaje. Entonces, incluso si no estaba de acuerdo con el enfoque de Frank, pensé que Mark podría venir desde el bullpen para ganar el salvamento. Pasamos por seguridad y nos dirigieron a la sala de juntas corporativa. No cualquier sala de
conferencias, sino The Boardroom. La habitación tenía más pies cuadrados que mi casa, y la hermosa mesa se sentó fácilmente.
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sesenta personas. Empezamos a instalarnos ya los pocos minutos entraron en la sala los miembros del comité. Desafortunadamente, estábamos más preocupados por la conexión a Internet que por conectarnos con este equipo. Eso debería haber sido una bandera roja. Ciertamente fue una señal profética de lo que estaba por venir. Nerviosos, hicimos que todo funcionara y comenzamos a establecernos en una pequeña charla previa a la reunión. Frank estaba de pie en la cabecera de la mesa. El presidente de la división entró, saludó a todos y dijo sin rodeos: “Me alegro de verte, Frank. Solo tengo treinta minutos, luego tengo que irme. Se sentó en la silla más cercana a Frank. El choque de trenes que siguió está grabado a fuego en mi banco de memoria tan vívidamente como cualquier momento en toda mi carrera. Así de dolorosa y cambiante fue la lección. Y es por eso que, hasta el día de hoy, albergo un odio tan profundo hacia la palabra presentación. franco fue Y fue. Y fue. Ni una sola pregunta salió de su boca, diapositiva tras diapositiva centrada en sí mismo. Fue un espectáculo para la vista. Fue una experiencia surrealista, casi increíble. De hecho, si viera una tira de dibujos animados o una parodia de Saturday Night Live de su presentación, concluiría que tiene que ser ficticio. En realidad, nadie haría lo que Frank hizo ese día. Primero vinieron varias diapositivas que mostraban imágenes de edificios en el gran campus de su empresa. Sí, esto realmente sucedió. En la sala de juntas más impresionante que he visitado, frente al presidente de división de una de las empresas más respetadas del mundo y un comité encargado de seleccionar la solución que vendimos, Frank no puso uno, ni dos, sino tres diapositivas con imágenes de edificios para comenzar su presentación. Miré a Mark con ojos grandes. Estaba congelado en un estado catatónico y no estaba seguro de que sobreviviera a la reunión. Me quedé pensando, seguramente Frank le va a preguntar algo al comité. Algo simple, algo fácil como: “Francine, Steven, Joyce, Joe, ¿podrían decirnos por qué fueron seleccionados para liderar la búsqueda de un sistema de gestión del aprendizaje?” O tal vez algo aún más fácil, como "¿Qué esperabas obtener de nosotros hoy?" ¿Habría sido demasiado preguntar: "¿Qué problemas comerciales están impulsando esta iniciativa?" Nada. Nada. Sin preguntas. Claramente estaba demasiado ocupado preparando nuestra demostración. Después de las imágenes del encantador campus corporativo, aparecieron dos diapositivas con los logotipos de los clientes de renombre a los que prestaba servicios la empresa de Frank. En realidad.
Cinco diapositivas y estoy teniendo flashbacks de la infancia de The Gong Show. Solo Frank se está calentando y no hay ningún gong a la vista.
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Las diapositivas seis, siete y ocho son hermosos diagramas de flujo del proceso de mejora del desempeño de su empresa. Frank habla con elocuencia sobre la experiencia de la empresa en varias áreas. En este punto, el comité está sentado en silencio, Mark tiene la cara roja y me estoy volviendo loco pensando en cómo mi pequeña empresa tiró dos mil dólares en pasajes aéreos por el inodoro para que pudiéramos ver a este bromista con su chaqueta negra sobre un balbucea interminablemente sobre los majestuosos edificios, clientes y procesos de su empleador. Veintidós minutos después de la presentación de Frank, el presidente de la división está visiblemente frustrado. Interrumpe a Frank diciendo: "Me gustaría ver la demostración, por favor". Frank acelera a través de algunas diapositivas más y se las entrega a Mark. Gran camiseta, ¿eh? Digamos que eso no es exactamente lo que teníamos en mente. Sintiendo que se había ido demasiado lejos para redirigir la reunión o comenzar a involucrar a los miembros del comité, Mark respondió respetuosamente a la solicitud del presidente y comenzó la demostración. Ejecutó una demostración nítida y abreviada de la plataforma y parte de nuestro contenido personalizado más llamativo. Honestamente, hizo un trabajo fantástico dadas las circunstancias. Milagrosamente, no se mostró enojado ni nervioso, y sacó lo mejor de una situación imposible. Después de unos diez minutos, el presidente nos agradeció por venir y se excusó. Ruido sordo. Mark tardó otros diez minutos en terminar de mostrar el sistema y luego la sala quedó en silencio. Inquietantemente silencioso. La estrella de ventas Frank se sentó en silencio. Todos los miembros del comité me miraron, tal vez porque no había dicho una palabra hasta ese momento. Mark asintió hacia mí. Miré a Frank como si fuera un enemigo del estado. Debería haber dicho en voz alta lo que estaba pensando: "¿Este es el tipo que gana el viaje del presidente al club todos los años?" Respiré hondo y agradecí al comité por invertir el tiempo para visitarnos. Luego me encogí, ya anticipando la respuesta a la pregunta que estaba a punto de hacer: "¿Fue lo que compartimos hoy en el objetivo con lo que está buscando de un sistema de gestión de aprendizaje basado en la web?" Ellos respondieron que no. No pensaron que era lo que estaban buscando. El comité nos agradeció y nos dejó la sala. En el camino de regreso al aeropuerto, Frank siguió hablando, pero dejé de escuchar después de que declaró cuán grosero fue el comité con nosotros. Su perspectiva era tan risible como su presentación. Como dije, esta fue la experiencia más dolorosa y valiosa de mi carrera de ventas. Y
estoy muy agradecida de que haya ocurrido. Al día siguiente escribí un documento completo recapitulando lo que sucedió en ese costoso y espantoso día en
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New Jersey. Me prometí a mí mismo y a cualquiera que escuchara que nunca me volvería a pasar. Nunca. Además de cimentar mi odio por la palabra presentación, ese día proporcionó varias lecciones significativas que llevo conmigo hasta el día de hoy: No importa cuán veteranos o arraigados sean mis socios de ventas, gerentes o compañeros de trabajo, nunca más cederé el control del proceso de ventas a otra persona. Soy responsable de ejecutar un proceso de ventas sólido, independientemente de quién sea el propietario de la l a relación de la cuenta. Cuando algo no se siente bien es porque no está bien. No se sume al viaje, ni siquiera en nombre de la educación o la formación. Hablar alto. Haz preguntas difíciles. Tengo un buen instinto de ventas y necesito confiar en él. Por ley de ventas, una primera reunión no puede ser una presentación. Alguna vez.
Incluso cuando se le pida que haga una presentación, conviértala en un diálogo haciendo preguntas durante la reunión, pero especialmente al principio. Para ser justos, debo compartir una cosa más sobre esa historia antes de continuar. Milagrosamente, de alguna manera, terminamos ganando ese trato. Tomó meses más de lo necesario. Pero el bueno de Frank y el equipo encontraron una manera de hacer que el tren volviera a las vías, lo cual es un testimonio del poder de una relación profunda con el cliente combinada con tener una gran solución. Después de repartir todo ese abuso a Frank, debo dar crédito donde se debe. De ninguna manera eso excusa el choque total de trenes creado por su completa chapuza en esa reunión. Cada detalle que compartí es cierto. Realmente fue tan malo. Y esa horrible experiencia sirvió como un catalizador que me puso en el camino de mi vida actual como entrenadora y consultora de ventas.
Canjear la presentación de PowerPoint Si bien he dejado muy claro cómo me siento acerca de la palabra, la realidad es que una excelente presentación, hecha en el momento adecuado y estructurada de la manera
correcta, puede ser una de nuestras armas de ventas más poderosas. Y para asegurarse de que el arma de presentación esté dirigida al prospecto, no apuntada para que usted dispare su
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propio esfuerzo de ventas en el pie, es esencial que el enfoque de la presentación esté directamente en el cliente. Todos hemos sufrido terribles presentaciones de PowerPoint en ambos lados de la mesa. Los vendedores nos han vomitado y hemos sido culpables de vomitar a los demás. Pero seamos claros: PowerPoint en sí mismo no es malo. Es lo que hacemos con PowerPoint que es un pecado. PowerPoint permite nuestra tendencia a crear presentaciones que se convierten en monólogos, monólogos dolorosamente largos sobre nuestra empresa, nuestros procesos, nuestra gente y nuestra solución perfecta. A menudo le digo a la gente: "A nadie le importa lo inteligente que eres o lo genial que crees que es tu empresa". De hecho, esa expresión favorita mía salió de esa horrible reunión
con Frank y la empresa de electrónica. Lo digo todo el tiempo para recordarles a todos que nuestras presentaciones no tienen por qué ser sobre nosotros y nuestras empresas. La dura verdad es que, a menos que esté vendiendo para la NASA u otra organización de ciencia espacial, hágase un favor y pierda las diapositivas con las bonitas imágenes de sus edificios. Confía en mí, no te están ayudando a avanzar en la venta. Propongo una receta simple de cuatro diapositivas que asegura el enfoque temprano de su la presentación es donde pertenece: Diapositiva 1: Diapositiva de título
Diapositiva 2: Agenda sugerida Diapositiva 3: Las empresas recurren a (Inserte el nombre de su empresa) cuando...
(Aquí querrá obtener de tres a cinco viñetas relevantes de la sección "problemas del cliente" de su declaración de poder). Diapositiva 4: Nuestra comprensión de su situación... (Enumere varios elementos que
ha aprendido del trabajo de descubrimiento hasta este punto). La diapositiva 4 es absolutamente crítica porque aquí es donde hacemos la transición de las declaraciones generales y genéricas de la diapositiva 3 a los problemas específicos de prospectos que hemos descubierto antes de hacer la presentación. Es nuestra oportunidad de mostrar el minucioso trabajo de descubrimiento que hemos completado hasta ahora. También
nos beneficiamos de las relaciones que hemos construido con varios jugadores y sus electores en la organización del prospecto. El hecho mismo de que podamos enumerar
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estos problemas dan testimonio de la inversión que hemos hecho para entender su negocio.
Una vez que haya revisado los datos de la diapositiva 4, quiero pedirle que haga algo peligroso e impensable para muchos vendedores: convierta esta presentación de un monólogo en un diálogo. Dígale a la audiencia que cree que sería beneficioso detenerse en esta diapositiva por un momento. Pídale a su audiencia su opinión. ¿Dónde lo clavaste justo en la cabeza? ¿Qué cuestiones entendió mal o no entendió correctamente? Aún mejor, pídale a la persona de mayor rango en la sala que clasifique o priorice los elementos en esa diapositiva. Haga todo lo posible para confirmar las suposiciones que está compartiendo. Si el tiempo lo permite y el prospecto parece estar dispuesto, profundice con preguntas de sondeo específicas. Vea si puede reabrir una herida o verter sal en una que esté sangrando, como discutimos en el Capítulo 11. Es decir, pregunte sobre las consecuencias resultantes de los problemas que enfrentan y qué podría pasar si no se abordan adecuadamente. No solo estamos obteniendo puntos de venta demostrando nuestra experiencia al hacer estas preguntas, sino que
nuevamente estamos obteniendo perspectivas sobre cómo adaptar mejor el equilibrio de nuestra pres Cuanto más podamos aprender, incluso aquí mismo, en medio de una supuesta "presentación", mejor podremos personalizar nuestro discurso.
El descubrimiento debe preceder a la presentación, así que insista en una reunión Todos los días, los vendedores fallan porque confunden presentar con vender. Presentar no es vender; es sólo una parte del proceso de venta. Muchos vendedores son perezosos y no quieren esforzarse en investigar cuentas, desarrollar relaciones y realizar el trabajo pesado necesario y el trabajo de descubrimiento antes de hacer una presentación. Otros no son perezosos, sino que simplemente prefieren presentar porque disfrutan ser el centro de atención y escuchar el sonido de su propia voz. La dura verdad es que si no estamos en condiciones de crear la diapositiva 4 porque no tenemos la información necesaria, entonces no deberíamos hacer una presentación, incluso si el cliente nos lo pide. Permítanme repetirlo: si no ha completado suficiente trabajo de descubrimiento para poder enumerar un puñado de viñetas que describan la situación actual del cliente potencial, entonces no tiene absolutamente
nada que hacer para realizar una presentación. El hecho de que el prospecto solicitó o incluso insistió en que hiciera una presentación no la hace correcta o inteligente para
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usted para cumplir. Recuerda, presentar no es sinónimo de vender. El objetivo es ganar negocios, no simplemente seguir las instrucciones de un prospecto. ¿Entonces que puedes hacer? Insistir en una reunión antes de la presentación solicitada. Hacerse valer. Hágales saber a sus clientes potenciales que tiene un proceso para entregar el máximo valor, y ese proceso implica varios pasos críticos antes de presentárselos. Explíqueles que si quieren lo mejor de usted, deben estar dispuestos a ayudar a proporcionar lo que se necesita para que usted cree la solución y la presentación óptimas específicamente para ellos. ¿Será difícil en algunas situaciones? Absolutamente. Lo que propongo es un concepto extraño para muchos prospectos y vendedores por igual. Es más fácil simplemente cumplir y estar de acuerdo con la forma en que normalmente se llevan a cabo los negocios. ¿Por qué sacudir el barco cuando el camino de menor resistencia es simplemente decir que sí, presentarse y presentar la "visión general de capacidades" estándar o el espectáculo de perros y ponis? Ya sabes, como mantuve la boca cerrada y dejé que Frank descarrilara por completo esa reunión con la compañía de electrónica. Ciertamente podría haber hablado para desafiar el proceso. Pero, ¿por qué sugerir una forma más inteligente y eficaz de hacer algo si la forma tradicional es m La decisión es tuya. Puede definir su proceso de ventas para tener la mejor oportunidad de diferenciar su empresa y su presentación. O puede usar el proceso del comprador de forma predeterminada y hacer lo que se le indique.
Cuando el cliente potencial no se reunirá con usted antes de la Presentación Algunos de ustedes están leyendo esto y están filosóficamente de acuerdo conmigo. Sin embargo, también estás pensando que estoy fuera de contacto o que no entiendo completamente tu situación particular. Le gustaría mucho pasar tiempo con prospectos antes de hacer presentaciones, pero en su mundo, esa no es la realidad. Por ejemplo, usted es una pequeña empresa que llama a corporaciones masivas que tienen capas de personal de adquisiciones y páginas de protocolo de compras. La tarifa estándar en su industria responde a las solicitudes de propuestas dentro de pautas estrictas. En muchos casos, las reglas de compromiso establecidas por el prospecto le prohíben incluso hablar con empresarios clave en la empresa que emite
la RFP. Es estúpido y desconcertante que una empresa impida activamente que sus socios comerciales potenciales desarrollen relaciones, realicen importantes
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trabajo de descubrimiento y elaboración de una presentación y propuesta personalizada. Estas empresas han tomado la decisión intencional de que no quieren su mejor trabajo; no están interesados en tu capacidad creativa para comprender su situación; les parece bien recibir una respuesta genérica. En efecto, estas empresas están eligiendo una solución menor en aras de controlar el proceso de compra y venta. es enloquecedor Y todo esto se hace en nombre de la equidad, bajo el lema de crear un campo de juego nivelado, o en deferencia a algunos agentes de compras que tomaron algunos cursos para convertirse en analistas de compras certificados. Está incorrecto. Es estúpido. Pero es la nueva realidad que muchos en ventas deben enfrentar hoy. Sí, reconozco que habrá momentos en los que se nos impedirá absolutamente reunirnos con prospectos y se nos negará la oportunidad de comprender su situación antes de presentarles. También hay algunas normas únicas de la industria en las que hacer lanzamientos y presentaciones son parte del curso. Soy entrenador de una agencia de publicidad boutique local de rápido crecimiento. La fundadora y directora ejecutiva tenía treinta años de experiencia del lado del cliente antes de lanzar esta agencia hace cuatro años. Ella y su equipo me contrataron para ayudar a diseñar un rol de desarrollo comercial. Si bien han seguido creciendo a un ritmo acelerado gracias al boca a boca, no han tenido mucho éxito en la adquisición proactiva de nuevas cuentas. El CEO me informó sobre un próximo lanzamiento que la agencia haría a un cliente potencial. En el mundo de las agencias, tono es el equivalente a mi palabra favorita, presentación. Sabía dónde terminaría la conversación conversación,, pero no pude resistir la oportunidad de volcar el carrito de manzanas para dejar claro un punto. Hice algunas preguntas sobre el prospecto y por qué esta empresa había invitado a mi cliente. Nadie estaba seguro de la respuesta. Luego les pregunté cómo sabrían qué vender si no estaban seguros de la situación del prospecto. Después de algunas vacilaciones y dudas sobre "simplemente la forma en que se hacen las cosas" cuando las empresas buscan nuevas agencias, mi cliente finalmente admitió la verdad. Iban a ciegas para hacer una descripción general de
las capacidades y un espectáculo de perros y ponis (sus palabras exactas). Tuve que sonreír. Gu Una empresa con la que nunca hemos hablado y de la que no sabemos nada nos pidió que fuéramos y propusiéramos ser su nueva agencia. Y sin retroceder en absoluto, ¿simplemente dijimos que sí y planeamos seguir adelante a ciegas?
Mmm.
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Mi cliente entendió el punto y terminamos teniendo una conversación esclarecedora sobre cómo manejar mejor este tipo de oportunidades. Mi recomendación final fue una alternativa audaz al típico tono de "rociar y rezar" que era la norma. Los miembros del equipo ejecutivo de la agencia seguirían apareciendo para el lanzamiento, pero ahora tratarían la hora como si estuvieran realizando una versión ligeramente abreviada de la estructura de la llamada de ventas (descrita en el Capítulo 11). En otras palabras, si el posible cliente no puede o no quiere reunirse con nosotros antes de la hora programada para la presentación, entonces debemos convertir la primera parte de la presentación en la sesión de descubrimiento que nunca llegamos a realizar. El siguiente ejemplo podría aplicarse a la respuesta de RFP, al discurso de la agencia e incluso a la situación que encontré una vez con Frank y la empresa de electrónica. En aras de la continuidad, me apegaré a la historia de la agencia y compartiré mi recomendación sobre cómo evitar sutil y astutamente la presentación antes de entender más sobre el prospecto. El vendedor que dirigirá la reunión de presentación debe hacerse cargo después de las presentaciones y la creación de una buena relación. De una manera muy tranquila y confiada, como si manejara estas discusiones todos los días sin resistencia, la vendedora debe diseñar la agenda para la hora, de la siguiente manera:
Estamos encantados de ser considerados como una nueva agencia potencial y socio comercial para su empresa, y esperamos descubrir si encajamos bien el uno con el otro. Así es como nos gusta trabajar. Trajimos todo tipo de golosinas con nosotros.
… estudios de
casos, guiones gráficos, composiciones, algunos ejemplos de nuestra cartera. Tenemos algunas diapositivas que describen nuestra filosofía y enfoque para ayudar a los clientes a hacer crecer su negocio, y tenemos alrededor de una docena de sitios web de clientes que podemos consultar. Honestamente, probablemente tengamos cuatro horas de contenido que podríamos compartir. Entonces, para que podamos presentarle la información más relevante y valiosa, nos gustaría tomarnos los primeros quince minutos para comprender por qué nos invitó y a qué se enfrenta
hoy en su negocio, incluidas las amenazas. , oportunidades, cambios en el mercado. Y si está dispuesto, no nos importaría escuchar acerca de su experiencia con el actu
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agencia anterior. Entendemos que no quiera "ir allí", pero a veces a los clientes les gusta compartir ese punto, para que podamos incorporar las piezas que le gustan y mantenernos alejados de las que no. Luego, en función de lo que escuchemos, podremos pasar el tiempo restante presentando nuestras mejores y más apropiadas historias, ejemplos y metodología, y podemos omitir áreas que no creemos que le interesen. Entonces, si está bien, hagamos esto: voy a pedirle a Stephanie, nuestra directora ejecutiva, ejecutiva, que se tome solo tres minutos y comparta los aspectos más destacados de nuestra agencia, por qué comenzó la empresa y las razones por las que muchos de nuestros clientes nos eligieron para ayudar a hacer crecer su negocio. Luego dedicaremos un tiempo a hacer algunas preguntas y escuchar a su equipo para que podamos decidir, sobre la marcha, qué tiene más sentido presentar. Hemos descubierto que nuestros posibles clientes aprecian este enfoque. Además, proporciona un poco de entretenimient entretenimiento o adicional, ya que nos ve crear el discurso en tiempo real y discutir entre nosotros cuáles son las historias e ideas más relevantes para compartir. Para mí, esa es la diferencia entre presentar y vender. ¿Se necesitan agallas? Apuesto a que sí. ¿Se diferenciará y dejará una impresión memorable en el cliente potencial? No hay duda de eso.
Rompe el molde para diferenciarte Para aquellos de ustedes que son seguidores de reglas altamente relacionales, de bajo conflicto, estoy seguro de que esta idea de incumplimiento parcial los hace sentir incómodos. Entiendo que este enfoque puede estirarlo un poco. Claro, sería más fácil simplemente aparecer y hacer lo que todos los demás están haciendo. Lance lejos. Más fácil, sí, pero no más seguro. No hay nada seguro en enfrentarse cara a cara con cuatro competidores que usan la misma estrategia y se esfuerzan por diferenciarse con ligeros matices en sus presentaciones. Yo diría que es un enfoque más peligroso con menos posibilidades de ganar. Estamos en ventas. Hacerse amigo del redactor de reglas cumpliendo con
cada pedido no es el objetivo. El objetivo es ganar el negocio. Y nuestra mejor oportunidad de ganar ocurre cuando entendemos tanto t anto como sea posible.
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sobre la situación del cliente potencial antes de precipitarse en una presentación. Es aún mejor si podemos diferenciarnos y despertar el interés del prospecto implementando una metodología de ventas más inteligente. Imagine que se está preparando para contratar a un profesional para remodelar completamente la cocina en su casa de treinta y cinco años. Hizo su tarea y seleccionó a cuatro profesionales, todos con una reputación sobresaliente. Tres llegaron a tu casa con planteamientos muy similares. Todos trajeron bonitas carpetas con fotos de trabajos anteriores, hermosos folletos de fabricantes de gabinetes de primer nivel y cartas de recomendación de clientes en su código postal. Cada uno de los tres fue cortés, profesional y aparentemente altamente calificado para el proyecto. Cada uno pasó algún tiempo midiendo y trazando el diseño actual de su cocina en papel cuadriculado. En su mayor parte, sus lanzamientos eran similares, aunque todos enfatizaron aspectos ligeramente diferentes de su experiencia.
Ahora imagina que el cuarto chico que compite por el trabajo de remodelación, a quien llamaré Jerry (ya que esta es una historia real sobre mi cocina), tomó un tacto totalmente diferente. Jerry entró con una gran sonrisa de confianza y preguntó si estaba bien que él husmeara en nuestra cocina. Está abriendo despensas, preguntando por la edad de nuestros hijos y si podemos tener un perro en el futuro. Jerry hace girar la vieja Lazy Susan y se pregunta en voz alta cuál de esos pequeños electrodomésticos se usa con más frecuencia. Luego señala el plafón en forma de caja colocado de forma extraña en la pared del fondo y declara sin vergüenza: “Eso es raro. Me pregunto qué hay ahí dentro. Corre hacia su camioneta y regresa con una pequeña sierra delgada, un espejo y una linterna. Justo antes de cortarlo sin permiso, Jerry pregunta cuán probable es que hagamos este proyecto en un futuro cercano. En el momento en que le aseguramos que definitivamente vamos a remodelar esta vieja cocina, comienza a hacer un agujero lo suficientemente grande como para insertar su espejo y su linterna. Jerry barre el polvo de los paneles de yeso de su ejercicio de corte y se sienta junto a nosotros en la mesa. No abre una carpeta ni empieza empieza a repartir folletos folletos del gabinete. En cambio, mira a mi esposa y pregunta: "¿Cuál es su visión para esta habitación?" Sin detenerse, Katie señala hacia donde imagina una isla con taburetes. “Veo a mis hijos sentados aquí después de la escuela, comiendo galletas y contándome sobre su día”. ¿Necesito continuar? Jerry ganó nuestro negocio. Slam dunk. Ni siquiera cerca.
Así que volviendo a mi pregunta: en ventas, ¿estás más seguro siguiendo a la multitud y las reglas, con la esperanza de diferenciarte con ligeras variaciones en tu
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¿presentación? ¿O es eso realmente más arriesgado que salirse del molde en un intento no solo de diferenciarse, sino también t ambién de conectarse mejor con su prospecto? Jerry hizo un trabajo extremadamente bueno en nuestra cocina, pero nunca olvidaré su habilidad para las ventas. En el momento en que cortó mi pared, tomé la decisión de contratarlo. No era solo que fuera tan atrevido. Era que tenía que saber qué había en ese plafón para elaborar la solución. ¡Qué gran demostración visual de por qué el descubrimiento debe preceder a la presentación! Lo mismo se aplica a lla a pregunta que le hizo a mi esposa. Estoy seguro de que no esperaba que ella revelara su sueño de toda la vida de tener a los niños en casa, comiendo sus galletas mientras estaba sentada en la isla. Pero en el momento en que ella lo dijo, él también t ambién supo que todo había terminado. (Y apuesto a que su precio también subió un poco). Me gusta pensar en lo diferente que pudo haber sido ese doloroso día con Frank y la empresa de electrónica. ¿Qué pasaría si en lugar de que Frank comenzara la presentación con nueve diapositivas aburridas y centradas en sí mismo, le hubiera pedido que me concediera cinco minutos para comenzar la reunión con el pie derecho? Podría haberme parado en el caballete con la libreta gigante en blanco y el marcador, o simplemente sentarme a la mesa con una hoja de papel en blanco. Cualquiera hubiera funcionado bien. Podría haber comenzado agradeciendo a Frank y su excelente compañía por presentarnos a su importante y valioso cliente. Pude haber mirado al presidente de la división, darle las gracias por asistir y compartir que para proporcionar el máximo valor a su media hora, necesitaba usar los primeros cinco minutos para asegurarme de que los siguientes veinticinco dieran en el blanco. ojo. Entonces podría haberme dirigido a los miembros del comité y haber preguntado tan fácil e inocentemente... ¿Por qué nos invitaste hoy? ¿Por qué fue seleccionado para el comité y qué problemas comerciales espera abordar con un sistema de gestión de aprendizaje?
¿Cómo se ve el éxito un año después de instalar el nuevo sistema? ¿Qué tal tres años? Si hubiera una cosa con la que te gustaría salir hoy, ¿cuál sería?
Sea cauteloso cuando se le pida que haga una presentación, o cuando un cliente potencial que no estaba persiguiendo le pida que entre y haga una presentación. yo no
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Sepa quién decidió que vender significaba pararse a la cabeza de la mesa y sermonear a los clientes potenciales, como si usted fuera el profesor universitario y ellos los estudiantes. Presentar no es vender. Es sólo una parte del proceso de venta. Y por ley de ventas, una reunión inicial nunca será una presentación. Nunca.
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CAPÍTULO 14 Planificación y ejecución del ataque Hemos cubierto mucho territorio, sentando las bases para un ataque de ventas de nuevos negocios altamente exitoso, y hemos llegado al lugar donde la goma se encuentra con el camino. Hay un suministro interminable de personas en ventas a las que les encanta hablar de ventas. Tienen todo tipo de teorías. Son maestros en filosofar y pontificar. Serían los anfitriones perfectos para el programa previo al juego del Super Bowl de nueve horas: mucha charla y pelusa para llenar el espacio, analizando docenas de historias desde todos los ángulos imaginables. ¿Ha notado cuántos vendedores se destacan al hablar sobre lo que van a hacer? ¿Y cuán pocos realmente hacen lo que dicen? Mientras lees eso, apuesto a que ciertos vendedores están apareciendo apareciendo en tu mente. Mucho en hablar, corto en acción. No es un apodo admirable, pero es un rasgo demasiado común entre quienes se ganan la vida, o al menos intentan hacerlo, en las ventas. Todos los conceptos discutidos antes de este capítulo no tienen sentido si no hay un compromiso con la acción. Todo es académico a menos que salgamos al campo y comencemos a ejecutar jugadas. Hacer ejercicio en la pretemporada y estudiar el libro de jugadas no pondrá puntos en el marcador. Hemos seleccionado objetivos y creado armas, así que ahora es el momento de comenzar a disparar.
Nadie está predeterminado en el modo de prospección Constantemente he observado algo intrigante sobre los vendedores: nadie recurre por defecto a la prospección. Nadie. No "nos encontramos" con la prospección. El desarrollo de nuevos negocios es lo opuesto a conducir un automóvil en caminos familiares.
¿No es extraño cómo podemos salir de nuestro camino de entrada y quince minutos más tarde terminar donde queremos sin siquiera darnos cuenta?
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pensado en controlar el coche? Desafortunadamente, no es así como funciona en las ventas. Ojalá lo hiciera, pero esa no es nuestra realidad. Hay increíblemente pocos cazadores dedicados al desarrollo de nuevos negocios cuya única responsabilidad consiste en abrir puertas y cerrar tratos. En cambio, la gran mayoría de nosotros en roles de ventas tenemos una miríada de responsabilidades más allá de la búsqueda de nuevos negocios. Tenemos relaciones de cuentas existentes que requieren atención. Hay relaciones dentro de la oficina con los compañeros de trabajo. Están las reuniones del equipo de ventas, las reuniones uno a uno con el gerente y las reuniones interdepartamentales. Hay preguntas e interrupciones de los jefes de producción o de proyecto. Hay incendios de servicio al cliente fuera de control. Y, por supuesto, hay distracciones personales: niños enfermos, un consejo sobre acciones, su equipo profesional favorito llegando a la postemporada, padres ancianos, el horno roto y su obsesión por consultar las noticias y el clima cada hora.
¿Mi punto? Nadie por defecto a la prospección. No nos encontramos con media hora libre y decidimos tomar nuestra lista de objetivos y comenzar a lanzar armas. no sucede De hecho, lo contrario hace. Empezamos el día con buenas intenciones. Incluso podría existir el deseo de sacar algo de tiempo proactivo para la prospección. Pero luego la vida sucede. El pedido de su cliente más grande va a llegar tarde y necesita entrar en acción. Su mañana se pasa alternando entre ser el maestro disculpador con el cliente y el jefe mendigo con su gente de operaciones. Luego está esa ardua RFP que aún está en su escritorio a medida que se acerca la fecha límite para la respuesta. El director financiero le envía un correo electrónico con inquietudes acerca de su precio en un proyecto importante y también menciona que su cliente que paga tarde de manera crónica ha vuelto a tener más de noventa días de atraso. Faltan solo siete días para un viaje de ventas muy importante y aún no ha reservado su vuelo, automóvil u hotel. Finalmente recuerdas conectarte en línea solo para descubrir que la convención más grande del mundo coincide con tu viaje y no hay un automóvil o una habitación de hotel en ningún lado, al menos no por lo que puedes pagar. ¿Qué tan familiar es el escenario que se acaba de describir? Una versión de esa escena parece tener lugar en cada empresa que visito. Esa es la realidad a la que se enfrentan los vendedores. Y sabes lo que sufre, ¿no? Ventas nuevas. Las mismas personas que no logran alcanzar sus números de adquisición de nuevos negocios son las que no hacen del tiempo de venta proactiva una prioridad.
No importa si los vendedores están felizmente distraídos de la prospección o si son realmente víctimas de las circunstancias y sus
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ambiente. En cualquier caso, no dedican suficiente tiempo a concentrarse en el ataque de ventas de su nuevo negocio. Y los resultados lo demuestran.
Bloqueo de tiempo Es raro que alguien discuta mi premisa. La mayoría de la gente admite libremente que su compromiso con el desarrollo de nuevos negocios no es lo que debería ser. Admitir que existe un problema es un primer paso saludable en el camino hacia la recuperación. En el Capítulo 2, expliqué cómo el uso y la protección deficientes del calendario es una de las razones más frecuentes por las que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. No me gusta hablar de la gestión del tiempo porque suena infantil y parece un problema interminable. Pero me encanta predicar sobre el bloqueo de tiempo, porque es uno de los conceptos más simples y fáciles de
implementar. ¡Oh, sí, también funciona! El bloqueo de tiempo es el acto de hacer citas contigo mismo para actividades que son prioritarias. Nos permite recuperar el control de nuestros calendarios, reorientar nuestros horarios y garantizar que los bloques de tiempo se dediquen a iniciativas esenciales. La idea es estúpidamente simple, pero completamente ajena a la mayoría de los vendedores. Dado que nadie prospecta por accidente y casi nadie tiene éxito haciéndolo uno a uno, debemos crear bloques de tiempo significativos en el calendario para la prospección proactiva. Y en nuestro loco mundo empresarial actual, donde de alguna manera se volvió aceptable y permisible que otras personas pusieran citas en nuestros calendarios, es cada vez más importante que lleguemos primero para proteger el tiempo de venta principal. Aparte, es más que ridículo que cualquier bromista de su empresa pueda ver su calendario electrónico y programar una reunión para usted. Tal vez ciertos tipos de personas piensen que es genial cuando otros llenan sus calendarios por ellos. Creo que es obsceno. mi tiempo es mio No lo toques. Muchísimas gracias. Decida cuánto tiempo debe dedicar al desarrollo de nuevos negocios y programe bloques de tiempo en varios momentos durante la semana y el mes. No puedo declarar arbitrariamente la cantidad correcta para usted, pero desde mi experiencia como entrenador de otros, puedo ofrecerle algunas sugerencias. Tendemos a ser
más efectivos y más confiados cuando nos ponemos en marcha. Se necesita tiempo para adaptarse y encontrar el ritmo, por lo que sugeriría un mínimo de noventa minutos por bloque de tiempo. Tres horas es probablemente el límite al alza, porque es
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difícil concentrarse durante tanto tiempo y otros deberes también vendrán a llamar. En cuanto a la frecuencia, eso depende de tus objetivos. Para aquellos que casi no hacen prospección ahora, dos bloques de tiempo por semana, cada uno programado para dos horas, podría producir resultados exponencialmente mejores. Para los vendedores con metas significativas de adquisición de cuentas, es concebible bloquear ocho o nueve de estas sesiones de negocios nuevos de dos horas por semana, lo que aún representa solo alrededor de un tercio de nuestras horas de trabajo. Hay tres claves para el éxito del bloqueo de tiempo. La primera es poner los bloques de tiempo en su calendario. No solo en tu mente, sino en tu calendario. Bloquea el tiempo. La segunda clave es mantener la cita contigo mismo. Trata este tiempo como sacrosanto. Es tan importante como cualquier otro espacio en su calendario. Como Jerry Seinfeld le dijo al agente de alquiler de autos en un episodio histérico: “Sabes cómo tomar la reserva, simplemente no sabes cómo mantener la reserva, y esa es realmente la parte más importante, la espera. ¡Cualquiera puede tomarlos!” Una cosa es poner los bloques de tiempo de prospección en su calendario, pero ¿de qué sirve si no se toma en serio la cita para hacerlo? La clave final es permanecer en la tarea durante todo el bloque de tiempo programado. Personalmente, he encontrado que este es el mayor desafío. Muchos de nosotros en ventas tenemos dificultades para concentrarnos. ¿No es esa parte de la razón por la que terminamos en ventas en primer lugar? Bueno, esa característica funciona en nuestra contra cuando intentamos bloquear un comportamiento durante un período de dos horas. Es imperativo permanecer en modo saliente. No revise el correo electrónico. Si debe mantener abierto su correo electrónico porque lo está utilizando para prospectar, ¡no mire su bandeja de entrada! Un correo electrónico de un amigo o un cliente importante que necesita algo puede arruinar todo su bloque de tiempo. Pon tu teléfono en DND. No se permiten llamadas entrantes durante la prospección. Escúchame: no eres un cirujano cardíaco. Nadie va a morir en la mesa porque no pueden ser localizados por una hora o dos. Si el edificio está en llamas, alguien vendrá a buscarte. De lo contrario, manténgase enfocado en la prospección. Los correos electrónicos y las llamadas que pierda en el transcurso de un par de horas se pueden manejar después de completar su bloque de tiempo. ¿Por qué soy tan extremo en este punto? Porque hay mil vendedores que fallan en el desarrollo de nuevos negocios por cada vendedor que no satisface las necesidades de los clientes existentes. Probablemente compró este libro buscando ayuda, ideas y perspectiva sobre cómo prospectar y adquirir nuevos negocios de manera más efectiva. Uno de los
mas importantes
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Lo que puedo decir es que, para mejorar los resultados del desarrollo de nuevos negocios, debe dedicar más tiempo a la prospección. Período.
las obras de matemáticas; trabajar las matematicas No gano muchos concursos de popularidad con esta proclamación. Todos lo hemos oído antes. Las ventas son un juego de números. No me gusta escuchar eso tanto como al siguiente chico. No es gratuito; no nos hace sentir inteligentes o importantes. Lo entiendo. Pero no hace que la afirmación sea menos cierta: las matemáticas funcionan. La mayoría de los vendedores de alto rendimiento son los vendedores más activos. Particularmente cuando se trata de desarrollar nuevos negocios, el ataque más efectivo es un ataque de alta frecuencia. Hay muchas herramientas y juguetes que intentan ayudar a los vendedores a predecir qué prospectos están mejor calificados y más listos para comprar. Y estoy a favor de la nueva tecnología, datos mejorados y la mayor asistencia posible para determinar qué prospectos seguir. Pero hay una verdad de la que no podemos escapar: cuantos más prospectos encontremos de nuestra lista de objetivos finitos, estratégicamente elegidos y enfocados, más oportunidades es probable que descubramos. Recuerde, no estamos persiguiendo a todos los Tom, Dick y Harry que caminan por la calle. El primer paso en el proceso de Nuevo Impulsor de Ventas es la selección de objetivos a seguir para nuevos negocios. Suponiendo que lo hicimos bien, entonces sabemos exactamente a qué objetivos queremos llegar. Todas las empresas y todos los vendedores deben tener algún tipo de matemática de ventas relacionada con la progresión de una venta potencial a través de las etapas del proceso. Con el tiempo, cuando estamos involucrados en suficiente actividad de ventas para producir una muestra relevante de datos, debemos saber, en promedio, cuánta actividad al comienzo del proceso de ventas se necesita para producir una venta cerrada. Consideremos una empresa genérica; aquí hay una lista de las etapas de su proceso de ventas: 1. Prospecto objetivo.
2. Conversación inicial. 3. Diálogo significativo/primer encuentro. 4. Necesidades de prospectos identificadas; ajuste establecido; acuerdo mutuo para mudarse delantero.
5. Segunda reunión/datos clave recibidos.
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6. Presentación y/o propuesta entregada. 7. ¡Trato cerrado y ganado! Nuevamente, cada negocio tiene su propia versión de algo parecido a estas etapas. Trabajar las matemáticas entra en juego cuando podemos trabajar hacia atrás desde un acuerdo cerrado para determinar cuánta actividad comercial nueva se requiere para realizar una venta. A modo de ilustración, digamos que ganamos una de cada tres propuestas que entregamos (entiendo que cada oportunidad es diferente y cada acuerdo tiene su propia probabilidad de éxito, pero sigue el juego con los promedios). Tres de cada cuatro prospectos en los que hemos identificado necesidades y creemos que encajan están de acuerdo en revisar una propuesta formal. Continuando con el trabajo hacia atrás, la historia muestra que dos tercios de los prospectos con los que llevamos a cabo reuniones iniciales o tenemos conversaciones significativas pasan al siguiente paso. Y finalmente, nuestros datos muestran que la mitad de los prospectos con los que tenemos una primera conversación están de acuerdo con una reunión inicial. Por sonrisas, digamos que nuestro objetivo de ventas esta temporada es cerrar doce nuevos tratos. Reproduciendo las matemáticas de ventas desde el final y trabajando hacia atrás, esto es lo que deberíamos esperar en términos de actividad:
12 tratos cerrados requiere 36 propuestas entregadas (ganamos una de tres). 36 propuestas requieren 48 oportunidades para llegar a las etapas 4 y 5, donde se identifican las necesidades y creemos que hay un ajuste y tenemos una segunda reunión (las tres cuartas partes que llegan a esas etapas pasan a la etapa de propuesta). 48 prospectos con necesidades identificadas requieren 72 reuniones iniciales (dos tercios de las primeras reuniones pasan a la siguiente etapa). 72 reuniones iniciales requieren 144 conversaciones proactivas iniciales (la mitad de ellas se convierten en reuniones iniciales). Obviamente, las matemáticas son diferentes para cada negocio, y es fácil para los cínicos hacer agujeros en este ejemplo. Pero el punto permanece. Necesitamos poner una cierta cantidad de actividad comercial nueva en la parte superior del embudo de ventas para
generar la cantidad de negocios nuevos cerrados que necesitamos que salgan de la parte inferior. Claro, podemos mejorar nuestras habilidades y aumentar los porcentajes de conversión de una etapa a otra. Cuanto más hábil te vuelvas disparando
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las armas (discutidas en los Capítulos 7 a 13) más eficientes se vuelven sus cálculos de ventas. Imagínese cómo se alteraría toda la cadena matemática si pudiéramos aumentar la cantidad de propuestas que cerramos de solo un tercio a la mitad, o si dos tercios en lugar de la mitad de nuestras conversaciones iniciales se convirtieran en diálogos significativos y primeras reuniones. .
Comprender sus matemáticas de ventas personales proporciona el telón de fondo necesario para establecer métricas de actividad clave para usted. Es tremendamente útil saber cuánta actividad necesita generar para alcanzar su objetivo de ventas. Generalmente, no podemos controlar el resultado, pero ciertamente podemos controlar el volumen de actividad.
Redacción de su plan de negocios individual i ndividual Una de las mejores maneras de asegurarnos de que planificamos y ejecutamos el ataque de ventas, bloqueamos el tiempo de nuestros calendarios y hacemos las matemáticas es escribir un plan de negocios anual. Soy un gran defensor de que los vendedores escriban un plan de negocios (ventas) individual cada año. Todos hemos leído estudios que citan que las personas que escriben sus metas tienen muchas veces más éxito que las que no lo hacen. Más que un simple mecanismo para declarar nuestras metas, los planes de negocios también sirven como una guía útil para mantenernos en curso. El proceso de preparación del plan fomenta el pensamiento creativo y amplio y también obliga a los vendedores a hacerse cargo de su negocio (territorio, cartera, etc.).
Los planes comerciales individuales vienen en todas las formas y tamaños, pero hay cinco componentes clave que les pido a los vendedores que incluyan en cualquier plan: 1. Metas: lo que va a lograr. Es importante empezar con el fin en mente. El plan debe declarar metas personales para el año. Aquí hay algunas categorías posibles para las cuales un vendedor proporcionaría objetivos específicos:
Dólares de ingresos totales Utilidad bruta (dólares o porcentaje) Número de nuevas cuentas adquiridas
Dólares netos de nuevos negocios
Ingresos en dólares de cuentas existentes Objetivos de categoría de producto, venta cruzada o nuevo producto
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Objetivos principales para cuentas nombradas específicas
Objetivos de ingresos personales (obviamente un objetivo privado, pero muchos representantes motivados por el dinero se ven obligados a alcanzar ciertos objetivos de ingresos y les resulta muy útil escribirlos y monitorear el progreso durante todo el año)
2. Estrategias: cómo lo va a hacer. Las metas son el “qué” y las estrategias son el “cómo”. Este es el lugar para explicar cómo planeas atacar el mercado y de dónde vendrá el negocio. Por ejemplo:
¿Hay ciertas cuentas existentes en las que planea invertir energía adicional? Algunos representantes brindan listas de cuentas de enfoque (es decir, las más grandes, las más rentables) para el año. ¿Qué geografías, industrias verticales o canales seguirá? ¿Tiene una lista de prospectos objetivo enfocada y finita para adjuntar al plan?
¿Qué oportunidades importantes de venta cruzada existen dentro de las cuentas existentes? ¿Cómo abordará las cuentas nuevas? ¿Qué hará para abrir la puerta y cómo impulsará las oportunidades? ¿Qué otras estrategias o herramientas usará (p. ej., ventas en equipo, eventos, fuentes de referencia, conexiones de redes sociales) para lograr sus objetivos de ventas? 3. Acciones—Actividades de ventas específicas a las que se comprometerá. Enumere las métricas de actividad clave que medirá, monitoreará y se responsabilizará de alcanzar. Los ejemplos pueden incluir: Número de horas bloqueadas y comprometidas con el desarrollo proactivo de nuevos negocios Número de llamadas salientes, número de conversaciones significativas, número de llamadas de ventas cara a cara Número de viajes a mercados clave, número de presentaciones importantes, número de
recorridos por las instalaciones o visitas a clientes Número de propuestas entregadas, dólares propuestos
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4. Obstáculos: ¿Qué hay en el camino? El fracaso no es una opción y no creemos en las excusas. Soy de la mentalidad de que si hay obstáculos en su camino que le impedirán alcanzar sus objetivos, probablemente sepa cuáles son en este momento. Póngalos sobre la mesa para que puedan ser abordados y pida ayuda o asistencia en las áreas donde lo necesite. Los posibles obstáculos pueden incluir: Conocimiento del producto Soporte de ventas
Falta de tecnología Distracciones o el departamento anti-ventas de la empresa. Manejo de cuentas corrientes y cargas de servicio al cliente Problemas familiares o de salud personal 5. Desarrol Desarrollo lo personal— Cómo planea crecer este año. ¿Cuáles son las áreas que le gustaría desarrollar para aumentar sus habilidades, ser más efectivo o avanzar en su carrera? Sus opciones pueden incluir:
Seminarios y congresos a los que asistir Libros y blogs para leer Capacitación específica de la industria que desea Expandir sus habilidades de escritura, participación en las redes sociales o membresías en asociaciones Coaching entre pares o búsqueda de un mentor Escribir planes de negocios individuales es un gran ejercicio. ¡Presentarlos a tus compañeros es aún mejor! Me gusta ver que los equipos de ventas reserven la mayor parte del día para reunirse y hacer que cada miembro del equipo presente su plan al grupo. Asigne treinta minutos por persona: veinte minutos para la presentación y otros diez para comentarios y preguntas y respuestas.
Muchas cosas buenas suceden cuando se comparten los planes. Crea responsabilidad instantánea. Ahora todo el equipo de ventas, junto con la gerencia, ha visto por escrito y escuchado de su boca lo
que se ha comprometido a hacer. Eso es poderoso. También es una gran oportunidad para robar ideas... err, quiero decir, compartir las mejores prácticas con los demás. Todos se benefician creatividad. al escuchar la
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pensando en cada miembro del grupo (particularmente en los novatos). Compartir planes es también un mecanismo de seguridad. Si su plan es horrible o se está embarcando en una estrategia que fracasó en el pasado y está destinada a fallar nuevamente, otros pueden detenerlo o al menos cuestionar su enfoque. Eso es valioso. Algunos gerentes eligen que los representantes representantes de ventas presenten sus planes en privado. Eso también está bien, y hay muchos beneficios en una sesión extendida en la que el gerente y el representante pueden pueden asegurarse de que están en la misma página. Una de las claves reales para maximizar el impacto de estos planes es revisarlos periódicamen periódicamente. te. Esa es la forma más fácil de autogestionarse, o de que su gerente de ventas lo haga responsable. Todo lo que necesita hacer es retomar el plan y preguntarse: "¿Estoy haciendo lo que dije que tenía que hacer para tener éxito?" Es realmente así de simple. ¿Estás siguiendo las estrategias que estableciste en el plan? ¿Estás rastreando tu actividad contra las métricas que dijiste que alcanzarías? ¿Su plan de negocios está impulsando lo que termina en su calendario? Debe haber mucha alineación entre lo que vemos en su plan y lo que vemos en su calendario.
Planificación previa de viajes: por qué Southwest Airlines es mi fuerza de ventas Una Para muchos vendedores, los viajes aéreos vienen con el territorio, literalmente. En los últimos quince años, volar por negocios se ha vuelto cada vez más desafiante. Las cosas ya iban cuesta abajo y luego, el 11 de septiembre de 2001, cambió todo para siempre. La Administración de Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) ciertamente ha agregado tiempo, complejidad y políticas tontas a nuestra rutina de viaje. Los fabricantes de bolsitas de un cuarto de galón no tenían idea de cuán de moda se pondría su producto. Sin embargo, son las propias aerolíneas las que parecen haber quitado la mayor parte de la alegría y la diversión de los cielos c ielos que alguna vez fueron amigables. Los empleados están amargados, incluso amargados. ¿Y quién puede culparlos? Muchos de ellos han sobrevivido recorte tras recorte en antigüedad, salario y beneficios. Las adquisiciones apalancadas y las quiebras destruyeron las pensiones y los planes de jubilación. En casi todas las aerolíneas, es raro encontrar incluso un asociado abiertamente feliz y optimista que esté ayudando a que la experiencia de viaje sea más placentera. Más allá de las actitudes hostiles están las políticas que son aún más hostiles
para el vendedor. v endedor. Como fanático de los bloqueos de tiempo, animo a los representante representantes s de ventas a que no solo reserven tiempo para la prospección, sino que también reserven viajes a las ciudades donde están.
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persiguiendo negocios. Las tarifas aéreas tienden a ser más baratas cuando se compran con mucha anticipación. Pero aún más importante que los ahorros, quiero que el representante de ventas se comprometa con el viaje. ¡ No hay nada que demuestre mejor compromiso que comprar un boleto para un viaje dentro de cuatro o seis semanas de haber programado una reunión con un prospecto! Si eso no hace que bloquees el tiempo del teléfono para programar reuniones, no sé qué lo hará. Desafortunadamente, casi todas las aerolíneas han recurrido a cobrar tarifas de
antes
cambio usurarias. Esta es una historia real: ¿Recuerdas al cliente que despedí (Capítulo 3)? Bueno, ya había comprado un boleto de $600 para un viaje que nunca se materializó. Cuando llamé a la aerolínea para preguntar sobre el uso del crédito que tenía por la cancelación de ese viaje, el agente por teléfono se alegró de informarme que tenía otros nueve meses para usar ese boleto, y se alegró aún más de decirme que habría ser una tarifa de $ 150 para hacerlo. ¿Que qué? Ha estado reteniendo mi dinero durante meses y quiere cobrarme $ 150 para reprogramar un viaje. Esa política puede ayudar a una empresa en dificultades a recuperar algunos dólares de margen, pero en realidad, le comunica al cliente que si cambia o cancela viajes con frecuencia, es posible que desee considerar usar una aerolínea más favorable a las ventas. Soy un partidario descarado de Southwest Airlines. Todo sobre Southwest es mejor: su gente. Su precio. Sus políticas favorables a las ventas. Cuando era vendedor, Southwest me permitió planificar el negocio de manera diferente. Reservé viajes con anticipación siempre que fue posible, lo que me permitió ahorrar dinero y llenar más mi calendario con tiempo fuera de la oficina. Southwest no cobra un centavo por cambiar un boleto. Debido a que sus tarifas eran tan bajas, podía traer fácilmente a uno o dos miembros del equipo para una segunda reunión con un cliente potencial. Por ejemplo, una oportunidad se materializaría con un prospecto que acababa de conocer días antes. El prospecto llamaría y solicitaría otra reunión para revisar un proyecto potencial candente. Dado que Southwest no lo estafa por compras de última hora, podría decirle con confianza al prospecto: “Podemos estar allí mañana o el viernes. ¿Cuál funciona mejor para ti?” Colgaba el teléfono, ingresaba al sitio web en southwest.com y, en menos de sesenta segundos, compraba dos boletos a un precio razonable para el gerente de cuentas sénior y para mí. ¿Por qué me encanta Southwest Airlines? ¡Porque Southwest es la aerolínea de ventas! Estoy convencido de que esta aerolínea me ha ayudado a hacer muchos más
negocios de los que habría hecho de otra manera. Incluso comencé a buscar posibles clientes en las ciudades a las que prestaba servicio Southwest, y animo a otros vendedores a
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hacer lo mismo. A medida que cambiaba cada vez más mis viajes aéreos a Southwest, también comencé a apreciar la cultura de la empresa y la forma en que me trataban sus asociados. Es la única aerolínea que me hace sentir cliente y persona, no un prisionero. Como vendedor, y ahora como consultor, el estado de ánimo en el que estoy cuando llego al sitio de un cliente o prospecto importa. Southwest es parte de mi vida y es como un socio en mi negocio. El presidente de los Estados Unidos tiene Air Force One. Como profesional de ventas y asesor de ventas, Southwest Airlines es mi primera fuerza de ventas.
Un esfuerzo equilibrado produce una canalización c analización equilibrada Cuando se trata de ejecutar el ataque de ventas, no solo me gusta hablar sobre el bloqueo de tiempo, sino que también me gusta enfatizar el equilibrio; en este caso, equilibrar el esfuerzo de ventas entre prospectos y oportunidades en varias etapas del ciclo de ventas. Más que cualquier otra cosa, este concepto simple ayuda a los vendedores a dividir su tiempo y sus oportunidades de ventas en segmentos claros. Cada empresa y vendedor utiliza una terminología diferente para describir las etapas del ciclo de ventas (o proceso de ventas). Cuando se trata de administrar su esfuerzo y tiempo de ventas, en aras de la simplicidad y la claridad, quiero que divida sus prospectos y oportunidades en solo tres categorías: objetivo, activo y atractivo. 1.
cuentas objetivo son aquellas que usted está comprometido a buscar de manera proactiva y pasar a la etapa Activa. Las
2. Las cuentas activas son aquellas en las que ha iniciado el diálogo de ventas, ve una oportunidad potencial de negocios y necesita continuar trabajando en el proceso para pasarlas a la etapa Caliente. 3. Caliente es cuando han surgido oportunidades reales, hay un cierto sentido de urgencia de su parte y ha entregado una propuesta o lo hará muy pronto.
Todos estaríamos de acuerdo en que estas son categorías razonables. Claro, podríamos dividir los pelos y analizar más segmentos con mayor especificidad para categorizar perfectamente cada oportunidad. Mi punto aquí no es proyectar negocios
futuros con gran precisión. El objetivo es que usted tenga una visión general y controle la salud, el estado y el equilibrio de su canalización. Más aún, yo
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desea proporcionar un marco para segmentar su tiempo para asegurarse de mantener una cartera equilibrada de negocios futuros. ¿Por qué es esto tan importante? Porque nadie usa por defecto el modo de prospección. La experiencia demuestra que los vendedores gravitan hacia las mejores oportunidades en su cartera. Eso es natural y tiene sentido. Las oportunidades interesantes merecen toda nuestra atención para que sigan siendo interesantes. El peligro comienza cuando el vendedor se obsesiona con ese segmento de la tubería a expensas de trabajar los otros segmentos. El capítulo 2 describe cómo demasiados vendedores se convierten en “prisioneros de la esperanza” de los pocos y preciosos negocios que intentan cerrar. Y cuando dejamos de trabajar proactivamente con nuestras cuentas activas y específicas, suceden cosas malas en el futuro, especialmente si no ganamos tantas de esas oportunidades interesantes como “esperamos” que lo haríamos. Una tubería saludable tiene tres características: 1. Está lleno. Hay oportunidades en abundancia, y ningún acuerdo hará o romperá el trimestre o el año. 2. Muestra movimiento. Las cuentas y las oportunidades progresan de una etapa a la siguiente; la mayoría de las ofertas no son moho rancio y creciente. 3.
es equilibrado Al mirar el informe, vemos cuentas y oportunidades en cada segmento.
Una tubería que está desequilibrada en cualquier dirección es una señal de problemas por delante. Si la gran mayoría de las cuentas permanecen en la etapa objetivo, eso es una señal de que no nos hemos esforzado mucho para iniciar nuevas relaciones o hemos hecho un mal trabajo para descubrir oportunidades. Cuando ese es el caso, el peligro es que tenemos muy pocos negocios a punto de cerrar y las perspectivas a corto plazo para nuevas ventas son malas. Una tubería desequilibrada en la otra dirección muestra una buena cantidad de oportunidades calientes pero muy pocas en la etapa activa. Si bien eso es un buen augurio para los resultados a corto plazo, también es una señal de advertencia de que probablemente no hemos estado trabajando en cuentas específicas para abrir nuevas oportunidades oportunidade s activas. Es posible que estemos en buena forma por ahora, pero las cosas se ven sombrías en el futuro si no se llena el segmento activo. No hay ningún truco para mantener una canalización sana que esté llena, mostrando movimiento y equilibrada. Es completamente una función de cómo elegimos invertir nuestro
tiempo. Mi fórmula inamovible para ayudar a los vendedores a mantener una cartera de proyectos saludable y equilibrada es simple: ,
,
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Debemos equilibrar intencionalmente nuestro tiempo en cada segmento de la tubería. Los vendedores deben pasar un tercio completo de su tiempo trabajando en oportunidades interesantes, otro tercio trabajando en acuerdos que están actualmente activos y el tercio final en la búsqueda proactiva de prospectos específicos que aún no están activos. Es así de simple- , ! Simple ,pero increíblemente efectivo. He tenido representante tras representante que me han dicho que seguir este principio ha sido transformador para sus nuevos esfuerzos comerciales. Aquellos que de todo corazón intentan segmentar su tiempo en tercios regresan con la misma admisión. No tenían ni idea de cuánto tiempo estaban invirtiendo en oportunidades interesantes y cuán poco tiempo estaban realmente trabajando para crear nuevas oportunidades con cuentas específicas.
Preguntas para la reflexión Para que pueda comenzar a bloquear el tiempo de manera efectiva para la prospección proactiva, ¿qué tipo de sistemas o defensas podría necesitar implementar para protegerse de las interrupciones?
¿Tiene una manija en sus matemáticas de ventas? ¿Cuál es el nivel de actividad requerido al comienzo del proceso de ventas necesario para producir la cantidad de negocios cerrados que desea? ¿Están sus objetivos de ventas por escrito? ¿Ha articulado sus estrategias para desarrollar nuevos negocios y se ha comprometido con ciertas métricas clave de actividad? ¿Cómo te responsabilizarás de hacer lo que dices que debes hacer?
Si su cartera actual de oportunidades de ventas no está llena, en movimiento y equilibrada, ¿qué puede comenzar a hacer de inmediato para restaurarla?
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CAPÍTULO 15 Rants, Raves, y Reflexiones Nos acercamos a la conclusión de Nuevas Ventas. Simplificado. Quiero agradecerles por invertir en su desarrollo. ¡Es un honor que haya seleccionado mi primer libro para hacerlo! Tengo varias diatribas, elogios y reflexiones que ahora me gustaría compartir con usted que simplemente no encajan en los capítulos anteriores, pero que pertenecen a este libro, no obstante.
Los modales importan Los recepcionistas, los asistentes administrativos y los porteros son personas, personas con sentimientos ya menudo con mucha influencia. En medio de toda tu locura, molestia e intensidad, trata de tener eso en mente. Por lo general, no es nuestra primera opción, pero con bastante ffrecuencia recuencia necesitamos trabajar a través de recepcionistas, porteros, inspectores y asistentes. En lugar de ser grosero o frustrarte con estas personas, hazte amigo de ellas. No siempre funcionará. Pero a menudo lo hace. Una sonrisa recorre un largo camino, incluso por teléfono. Cuando escuche que sus otras líneas suenan de fondo, demuestre sensibilidad y hágales saber que está bien tomar la otra llamada y ponerlo en espera. Usa el humor en lugar de la ira. Cuando esté atascado y frustrado porque no le devuelven las llamadas, pida ayuda. La gente generalmente trata de ayudar a otras personas. Pregunte qué puede estar haciendo mal. Pide consejo. Se bueno. Puedes ser increíblemente persistente y aun así ser agradable. Y cuando conozca a la recepcionista o asistente en persona (porque estoy increíblemente seguro de que obtendrá la cita que está buscando), dedique un minuto a hablar con ellos. Haz que se sientan apreciados e importantes. Hacer amigos en toda la organización del prospecto tiende
a ayudar, no a dañar, su esfuerzo de ventas.
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Además, no se estacione junto a la puerta principal de su cliente potencial. A menos que haya una sobreabundancia de espacios de estacionamiento para visitantes (lo que no es probable), deje los lugares privilegiados al frente para los clientes habituales. Los compradores y ejecutivos notan estas cosas. Dará una excelente última impresión cuando su contacto lo acompañe a la puerta y lo vea dirigirse a la parte trasera del estacionamiento estacionamiento porque fue lo suficientemente suficientemen te considerado como para dejar los mejores lugares abiertos.
La actitud es contagiosa Tu mamá tenía razón. Ten cuidado con quién te haces amigo. A los vendedores les encanta protestar y quejarse. Para muchos de nosotros es una forma de arte. No te dejes atrapar por constantes conversaciones conversaciones negativas. Deja de andar con los quejumbrosos perpetuos del equipo de ventas. No te están ayudando a alcanzar tus metas o convertirte en la persona que quieres ser. No hace mucho estaba en Las Vegas haciendo llamadas de ventas con un cliente del CEO. Nos alojamos en Aria, un gran hotel nuevo. Fui a cenar solo y me senté junto a dos mujeres que obviamente asistían a la reunión nacional de ventas de su empresa. Su conversación durante la cena arruinó rápidamente la emoción que tenía por una increíble comida tailandesa. El representante de ventas más titular no tenía nada positivo que decir sobre su empresa, su equipo de soporte de ventas o su jefe. Nada. Se quejó y se quejó de todo
al representante novato. El momento fue alucinante porque había esbozado el esquema
de este capítulo en el vuelo solo unas horas antes de sentarme a cenar. Me tomó todo el autocontrol que pude reunir para no inclinarme, disculparme por escuchar a escondidas y decirle a la representante principal que tenía que renunciar si sentía que la empresa era tan mala, y sugerir que la novata encontrara mejores mentores mentores si ella quería tener éxito.
Asista a las reuniones del equipo de ventas a tiempo y con una sonrisa en la cara. He hecho algo de coaching en algunas empresas donde el ambiente no era el que debería ser. Entiendo que las condiciones pueden no ser del todo halagüeñas y que algunas culturas de ventas no son ideales. De todos modos, su trabajo es traer su juego A todos los días. Esto no es contabilidad. No podemos simplemente presentarnos y hacer bien nuestro trabajo sin importar cuán miserables seamos. Es imposible que los vendedores que se limitan a seguir los pasos operen al máximo rendimiento. Si es tan malo, busca otro trabajo. Créame, si
puede vender, hay muchas empresas a las que les encantaría tenerlo. Si no es tan malo, involucre su corazón y brinde una actitud ganadora al equipo y al resto de la empresa.
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Tengo un pensamiento más sobre la actitud. Se da cuenta de que el resto de las personas de su empresa miran a la organización de ventas para marcar el ritmo, crear esperanza sobre el futuro y entregar los resultados. Todos cuentan con nosotros y nos miran. Si estamos deprimidos y pesimistas, el resto de los asociados seguirán nuestro ejemplo. La chica de la planta o el tipo de cuentas por pagar no pueden conseguir más clientes para la empresa. ¡Puedes! Cuentan contigo y su sustento depende de ello. Tómese esa responsabilidad en serio. Y si su empresa tiene una cultura predominante contra las ventas y muy poco respeto por los vendedores, entonces puedo decir enfáticamente que trabaja en el lugar equivocado. Salir.
Tu Apariencia e Imagen Enviar un Mensaje Todo el mundo tiene una opinión sobre la moda y lo que deben llevar los vendedores. Existe el campamento de vestimenta profesional comprometido con el traje y la corbata, independientemente de si se encuentra en la sala de juntas corporativa o configurando una exhibición de nuevos productos en un día de 100 grados. En el otro extremo del espectro, tenemos a los promotores de "ven tal como eres" a quienes no les importa estar algunos niveles desvestidos, siempre y cuando seas fiel a ti mismo. Mi pensamiento es simple. Queremos lucir frescos, exitosos y confiados. Más importante que el tipo de atuendo es prestar atención a la condición y la naturaleza contemporánea de lo que llevas puesto. ¿Se ¿ Se ha dado cuenta de que algunos restaurantes anticuados todavía tienen televisores de tubo de estilo antiguo colgados en las esquinas o junto a la barra? Lo que se veía genial hace quince años se ve absolutamente como un dinosaurio hoy. Cuando veo televisores antiguos en un restaurante, me hace cuestionar la atención de los propietarios a los detalles y el compromiso con la calidad. Me pregunto qué tan exitosos son o si podrían estar tomando atajos y comprando ingredientes de menor calidad. Todos estos pensamientos vienen a la mente simplemente porque no han renovado la apariencia de su establecimiento. No desea que los clientes potenciales se pregunten si tiene éxito o si está reduciendo la calidad. No digo que tengas que estar a la moda, genial y a la moda. Ciertamente nunca me han descrito como ninguno de esos. Pero necesitas lucir bien. Una regla segura es vestirse un nivel por encima del cliente. Nunca puedes
equivocarte si te vistes un poco demasiado. No escatimes en zapatos y en tu bolsa de transporte. Los zapatos baratos parecen baratos. Las bolsas de vinilo baratas parecen
bolsas de vinilo baratas. Los buenos zapatos te hacen sentir como un millón de dólares. mantenlos limpio
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y pulido. La gente se da cuenta. Y tengo una petición especial: por favor, pierda la camiseta con el logotipo de la empresa bordado. Todo al respecto está mal. No hay forma de enviar el mensaje que queremos enviar con un logotipo de gran tamaño en el pecho. Somos profesionales de ventas y no usamos uniformes. La próxima vez que esté en un aeropuerto, con un ojo crítico, tome nota de la gran cantidad de personas que usan camisetas con el logotipo. Pregúntate si alguno de ellos luce con estilo. El otro problema con el logotipo es que grita: “¡Somos todos nosotros! ¡Nuestra compañía es genial!”
Ve tras el competidor gigante y juega para ganar Deja de temer al gigante competidor. Veo demasiados representantes de ventas con actitudes derrotistas cuando se trata de enfrentarse cara a cara con un gran competidor. Están listos para tirar la toalla antes de que comience la pelea. Más grande no siempre es mejor. Más grande es más grande. A veces más grande es más difícil. Ciertamente, a menudo es más lento, más torpe, inflexible, arrogante y complaciente.. Me gusta competir contra empresas lentas, torpes, inflexibles, arrogantes complaciente y complacientes y tú también deberías hacerlo. Tenga en cuenta que en la mayoría de los casos no está compitiendo contra toda la organización. Estás compitiendo compitiendo contra el chico de ventas del gigante o la chica de ventas y un pequeño equipo. Eso cambia la perspectiva, ¿no? ¿Estás más comprometido con ganar que ellos? ¿Hará un esfuerzo adicional para construir relaciones profundas, para hacer un mejor trabajo de descubrimiento, para aportar ideas más frescas y más valor, para adaptar mejor su presentación y solución a las necesidades del cliente? El año pasado estaba preparando un contenido de coaching para una empresa muy pequeña que competía regularmente con el gigante de la industria. Leí un artículo que revisaba las históricas batallas militares y comerciales de David contra Goliat. Los datos mostraron que el “Goliat” ganó entre el 70 y el 80 por ciento de las batallas, mientras que el “David” salió victorioso entre el 20 y el 30 por ciento de las veces. Si bien el récord de Goliat es realmente impresionante, también hay un punto brillante para el competidor más pequeño. ¿Cómo se sentiría si supiera de antemano que competiría con el competidor más grande y más malo del planeta diez veces durante el próximo año y se iría con dos o tres grandes victorias para usted y su negocio? Me
emociono un poco al pensar en cosechar el botín de esas pocas victorias. Que puede
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ciertamente hacen que valga la pena las diez batallas, incluso si nos dieron el trasero las otras siete u ocho veces.
Los ganadores llegan temprano a la oficina y al trato temprano Me preocupa cuando estoy en la oficina de un cliente muy temprano, pero no veo a los vendedores esforzándose. Las primeras horas de la mañana no son para ponerse al día con los compañeros de trabajo, los titulares de las noticias o el correo electrónico. Los ganadores llegan temprano y abordan sus elementos de mayor prioridad a primera hora de la mañana. Marcan el ritmo de todo el día tomando el control desde el principio. Me vuelve loco cuando los vendedores llegan tarde a la oficina, a menos que, por supuesto, estén haciendo llamadas de ventas. Peor aún es el vendedor que comienza el día leyendo y respondiendo correos electrónicos, la mayoría de los cuales no tienen nada que ver con la venta proactiva o el desarrollo de nuevos negocios. Sin siquiera darse cuenta, estos representantes pasan el primer tercio del día en un modo completamente reactivo respondiendo a lo que se les presente. Pueden estar ocupados, pero ciertamente no son productivos. Los vendedores de alto rendimiento no solo llegan temprano a la oficina, sino que también se abren camino hacia los tratos temprano. Los verdaderos cazadores de ventas trabajan en sus cuentas objetivo antes de que se materialicen las oportunidades. Están al frente de la curva, construyendo relaciones, penetrando en las cuentas, lanzando sus armas de ventas, derribando rocas e intentando descubrir oportunidades. Cuando surge algo concreto, están al frente y posicionados perfectamente para ayudar a liderar li derar al prospecto. Por el contrario, la mayoría de los vendedores reactivos están demasiado ocupados jugando al administrador de cuentas para trabajar en su lista de objetivos o no son lo suficientemente asertivos para descubrir oportunidades al principio del proceso. En cambio, siguen, en lugar de liderar, al cliente potencial y, por lo general, terminan jugando el juego que ya está en progreso de su competidor. Si quiere ganar en el desarrollo de nuevos negocios, llegue temprano a la oficina. Sé dueño de la mañana. Aborde primero las actividades de alto rendimiento. Trabaje su lista de cuentas de destino estratégico. Ignore las voces que le dicen que no llame a las cuentas a menos que estén perfectamente calificadas, al igual i gual que debería ignorar a los mentirosos que le dicen que la l a prospección proactiva ya no funciona. Ponte delante de tus prospectos objetivo. Haga amigos, penetre en la cuenta, descubra cómo hace negocios su
cliente potencial. Ayude al prospecto a ver los dolores, los problemas y las cuestiones que usted puede abordar. Colóquese en la "Posición A" para que cuando estos prospectos estén listos para buscar soluciones, usted sea el natural
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primera opción. Luego disfrute viendo a sus competidores perezosos, reactivos y sobrecalificados ponerse al día mientras comen su polvo.
Tome vacaciones reales y manténgase alejado de la red Las vacaciones son fundamentales para las personas de alto rendimiento. No necesito decirte lo sobreconectado que estás. Solíamos sentirnos mal por esas pobres almas que llevaban localizadores. Siempre estaban de guardia y atados a sus trabajos en caso de una crisis. ¡Decir ah! Hoy repasamos los correos electrónicos de negocios durante la cena con nuestras familias y no lo pensamos dos veces. Nuestros mejores clientes nos envían mensajes de texto fuera del horario de atención con preguntas o solicitudes. La mayoría de nosotros en ventas operamos a un ritmo que es difícil de mantener. Las vacaciones no son solo para egoístas o para disfrutar de la familia (aunque esas son excelentes razones para escaparse). Las vacaciones reales nos hacen mejores en nuestro trabajo. Las vacaciones nos refrescan y recargan. Aún más esencial, brindan tiempo lejos de la rutina, lo que permite que nuestras mentes entren en problemas de ataque de hipervelocidad que simplemente no podemos resolver cuando estamos conectados todo el tiempo. Por eso es tan importante desconectarse de verdad (lo que suena tonto, ya que todos nuestros dispositivos de comunicación ahora son inalámbricos). Revisar y responder el correo electrónico varias veces al día destruye el valor de las vacaciones. No solo envía el mensaje equivocado a las personas con las que está de vacaciones, sino que vuelve a poner su cerebro en modo de trabajo. Terminas engañándote a ti mismo. En lugar de permitirle a tu mente el espacio, la claridad y la creatividad que provienen de estar lejos, terminas trabajando en la misma basura que siempre haces. Que desperdicio. Te prometo que en realidad estás perjudicando tu trabajo al trabajar mientras estás de vacaciones. Mastique esa teoría durante unos minutos. Trabajé ridículamente duro mi primer año en consultoría a tiempo t iempo completo. tuve que Pero también me las arreglé para tomar t omar varias vacaciones porque lo necesitaba. Dicho de otro modo, mi negocio necesitaba que me tomara vacaciones para poder volver con mejores ideas y las pilas cargadas. En dos viajes me desconecté por completo. Tanto es así que cambié el saludo de mi correo de voz y la respuesta automática de correo electrónico para informar a las personas que estaba "fuera de la red" y no podía recibir mensajes hasta que volviera al trabajo. Era increíble cuánto trabajo hacía mi cerebro mientras estaba desconectado de los negocios del día a día. Leí un libro del brillante Alan
Weiss que me dio en el clavo. Esbocé el índice del libro que estás leyendo ahora mismo. Me puse al día con varios meses de la revista Entrepreneur . Y obtuve todo tipo de ideas nuevas para mi
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negocios sentado en la playa en América Central. Mi esposa nunca se sintió engañada porque yo no estaba al teléfono y me mantuve alejado del correo electrónico. Y ningún cliente estaba molesto conmigo. De hecho, todo lo contrario, estaban contentos de que me fuera y apreciaron lo entusiasmado que estaba cuando regresé. Toma verdaderas vacaciones. Te hacen mejor en lo que haces.
Venta en equipo: aproveche al máximo sus recursos Hace mucho tiempo en la universidad, una de las lecciones más importantes que aprendí al comprometerme con la fraternidad empresarial Delta Sigma Pi fue recursos.
utilizar mis
Los hermanos de la fraternidad le darían a la clase de compromiso lo que
parecían ser asignaciones insuperables. Cuando una promesa expresaba frustración o queja, los hermanos simplemente ofrecían su respuesta estándar: ¡Utiliza tus recursos! Fue una formación increíble para el mundo empresarial. Demasiados vendedores operan como inconformistas y llaneros solitarios. Intentan abordar cada situación con clientes potenciales por su cuenta. Puede ser por ignorancia, orgullo o testarudez. En cualquier caso, les duele. Individualmente, no tenemos todas las respuestas y no siempre somos los más adecuados para manejar situaciones de ventas con prospectos y clientes. Aprende a usar tus recursos. ¿Quién puede ayudarlo a hacer avanzar una oportunidad en particular? ¿Es alguien en su red que tiene una relación con su cuenta objetivo? ¿Qué opciones tienes cuando cada vez que te pones en contacto con un posible cliente te encuentras con cierto jugador importante que no te respeta o ni siquiera te quiere? Sucederá, y debemos estar preparados. Tuve mucho éxito en la venta de equipos. Me encantaba llevar a otras personas de mi empresa a importantes llamadas de ventas. ¿Y por qué no? Siempre que mis invitados (incluidos los directores ejecutivos) estuvieran dispuestos a dejarme estructurar y controlar la llamada, agradecí toda la ayuda que pude obtener. Es importante que sepamos en qué áreas somos fuertes cuando se trata de vender, pero es igual de importante ser conscientes de nuestros puntos ciegos y deficiencias. Si hay ciertos tipos de compradores con los que tiene problemas para conectarse regularmente, contrate la ayuda adecuada de su empresa. Si un comprador altamente técnico tiende a descartarlo como el vendedor no técnico que habla mucho, entonces
traiga su propio genio técnico para conectarse con los propios expertos del comprador. He visto cómo sucede la magia al usar otros recursos cuando no estaba llegando a ninguna parte rápidamente por mi cuenta. Mi chico super-techie aparece y el
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el comprador finge que ni siquiera estoy en la habitación. Los dos van y vienen hablando en código que no pretende ser descifrado por los vendedores. Es increíble.
Cuando esté atascado, o incluso mejor, antes de quedarse atascado, revise sus opciones de recursos. No es necesario que lo haga solo. No hay crédito extra por tratar de ser un héroe volando solo. Obtén ayuda y maximiza tus posibilidades posibilidades de ganar.
Cuidado con quién te dice que no prospecciones Hay muchas voces fuertes por ahí que quieren que creas que la prospección ya no funciona. Mi advertencia es que tengas mucho cuidado a quién escuchas. La experiencia demuestra demuestra que los mismos vendedores que le instan a no prospectar proactivamente nuevos negocios son los que no lo hacen ellos mismos. Estos representantes fallidos declaran audazmente que llamar a prospectos que aún no representantes lo están buscando es una pérdida de tiempo. Aquí está la verdad: aquellos que proclaman que la prospección no es un método eficaz para desarrollar nuevos negocios lo hacen por ignorancia y con motivos falsos. Pregúntele a la próxima persona que intente disuadirlo cuánta experiencia personal tiene en la prospección prospección.. Pregunte a estos detractores cuándo, de hecho, lo "intentaron" por sí mismos y por cuánto tiempo. Pregunte si tenían una lista estratégicamente seleccionada, finita y enfocada de prospectos objetivo. Pregunte qué tipo de armas desarrollaron para su ataque de ventas. Pídales que compartan la historia de ventas que usaron para llamar la atención de un cliente potencial. Luego mírelos directamente a los ojos y pregúnteles cuántas veces levantaron el teléfono intentando conectarse con las cuentas objetivo en su lista. Confía en mí, no apreciarán la inquisición porque sus respuestas son poco convincentes. Trabajé con un cliente que tenía muchos familiares en el negocio. Probablemente Probablement e demasiados. Un hermano del equipo de ventas vivía en una ciudad mientras que la hermana que también vendía vivía en otra. Ambas eran oficinas de ventas remotas, con la sede y la operación de producción ubicadas en una tercera ciudad. La hermana era una estrella de rock de ventas. El hermano, no tanto. El hermano le dijo a cualquiera que quisiera escuchar que las llamadas en frío no funcionaron. La hermana era una máquina de llamadas proactiva. Todos
los meses el hermano tendría sus excusas de por qué su negocio no era lo que debería ser. La hermana informaría al compartir historias de éxito recientes de su teléfono y prospección cara a cara. A pesar del éxito de la hermana, el hermano mantuvo su
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postura de que la prospección no funcionó. Dos personas, la misma m isma educación, la misma cantidad de experiencia, con perspectivas muy diferentes y resultados muy diferentes. Seamos realistas, gente. El hermano no quería prospectar. Y al igual que tantos falsos maestros de ventas en la actualidad, él tampoco quiere que prospecciones. Ten cuidado a quién escuchas. He vendido millones y millones de dólares buscando nuevos negocios. Puedo llevarlo a cualquier número de ciudades y señalar los edificios de las empresas cuyo negocio adquirí personalmente porque seleccioné y perseguí el prospecto de manera proactiva.
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CAPÍTULO 16 Desarrollo de nuevos negocios Vender no es Complicado Si eligió este libro creyendo que la prospección y el desarrollo de nuevos negocios estaban envueltos en algún tipo de misterio, espero haberle desacreditado ese mito. No hay gran misterio, y aquellos que tienen más éxito lo mantienen increíblemente simple. La búsqueda proactiva de nuevos negocios no es complicada. Los clientes potenciales tienen necesidades. Tenemos soluciones potenciales para esas necesidades. Cuando nos encargamos de desarrollar nuevos negocios a partir de nuevas cuentas, nuestro trabajo es relacionarnos con clientes potenciales para determinar si lo que vendemos se alinea con lo que estos prospectos necesitan. Es así de simple. Los nuevos clientes son el alma de la mayoría de las empresas. Si hubiera un flujo continuo y constante de clientes potenciales cálidos que llegaran a las organizaciones de ventas, los vendedores prosperarían simplemente reaccionando y respondiendo a esta abundante oferta de demanda entrante. Pero en el 100 por ciento de los negocios que he visto, ese simplemente no es el caso. Para aumentar las ventas y adquirir nuevas cuentas, debemos tener éxito en la prospección y el desarrollo de nuevos negocios.
No hay bala mágica Me encanta conocer nuevos vendedores o iniciar una relación con el equipo de ventas de un nuevo cliente. Por lo general, los vendedores están agradecidos por un oído comprensivo, y la mayoría de ellos están ansiosos por recibir ayuda. A menudo hay una sensación de entusiasmo porque alguien de afuera ha llegado para compartir algunos trucos nuevos. No
pasa mucho tiempo antes de que las preguntas comiencen a fluir hacia mí:
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"¿Cuál es la técnica de cierre más poderosa garantizada para funcionar siempre?" “¿Puede ayudarnos a vender a comités compuestos por más mujeres que hombres?” “Cuando el prospecto está programando presentaciones de tres competidores, ¿es mejor ir primero o último? ¿Hace alguna diferencia si las presentaciones son un viernes?” "¿Cuál es tu salsa secreta para...?" Estás sonriendo, pero esas son preguntas sinceras a las que los vendedores quieren respuestas. Mi respuesta estándar es que todas estas son preguntas interesantes a las que podemos llegar, en algún momento (no es probable). Pero tengo mis propias preguntas que probablemente sean un lugar más útil para que comencemos: Me gustaría que me mostrara sus listas de prospectos reales. Sáquelos o imprímame una copia de su lista específica de cuentas objetivo. ¿Puede decirme el pensamiento estratégico que condujo a la creación de estas listas? Ahora cuénteme sobre el enfoque de su cuenta. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo has invertido trabajando en esa lista? Déjame escuchar tu historia de ventas. ¿Qué les estás diciendo a los prospectos sobre lo que haces? ¿Cómo hablas de tu negocio? Hablemos del teléfono. ¿Cuánto tiempo pasa llamando proactivamente a los prospectos? ¿Cómo te funciona eso? Escríbame su estructura para reunirse con un cliente potencial. ¿Cómo realiza las llamadas de ventas? ¿Cuánto de su tiempo dedica a administrar clientes existentes o responder a problemas de servicio, en comparación con la cantidad de tiempo que dedica a la venta proactiva? Tome su informe de canalización. ¿Puede informarme sobre el volumen de oportunidades en las que está trabajando y cómo está
invirtiendo tiempo en acuerdos en varias etapas del ciclo de ventas?
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Tienes un plan de negocios escrito, ¿verdad? Sáquelo. ¿Cuáles son sus estrategias para abrir nuevas cuentas y con qué actividades clave de ventas se ha comprometido? La incomodidad resultante de mis preguntas contundentes dice mucho sobre por qué tantos vendedores tienen un rendimiento inferior cuando se trata de desarrollar nuevos negocios. Quieren ayuda para realizar jugadas engañosas, pero no están interesados en lo básico, como bloquear y derribar. La verdad es que no hay movimientos secretos de venta. No hay una bala mágica. Por mucho que todos queramos uno, no existe.
Nuevos resultados de éxito de ventas al ejecutar bien los conceptos básicos El Capítulo 4 expuso el marco básico para un ataque exitoso de ventas de nuevos negocios. A medida que termine su tiempo con este libro, le recomiendo enfáticamente que vuelva a visitar el marco de New Sales Driver y trabaje para lograrlo: EL NUEVO IMPULSOR DE VENTAS
A. Seleccionar objetivos.
B. Crear y desplegar armas. C. Planificar y ejecutar el ataque. Todo comienza con objetivos (Capítulo 5). Este es el primer paso porque es imposible lanzar un nuevo esfuerzo de desarrollo de negocios sin saber a quién vamos a atacar. Una lista bien elegida, finita, enfocada, escrita y viable es esencial y nos permite cambiar nuestra atención a las armas que dispararemos contra estos objetivos. Cuando te diriges a la batalla, realmente ayuda tener armas poderosas (Capítulos 6 y 7). No solo necesitamos estas armas al alcance de la mano, ¡sino que debemos ser expertos en dispararlas! Ningún arma es más crítica o se despliega con más frecuencia que nuestra historia de ventas. Nada aumentará más la efectividad de sus ventas personales que mejorar su historia. Lo desafío a revisar el Capítulo 8 y hacer el esfuerzo de ejecutar el ejercicio de la historia de
ventas para redactar su propia declaración de poder. Tener un convincente,
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Una historia diferenciadora y centrada en el cliente aumentará su confianza y lo capacitará para atraer prospectos. También es fundamental dominar la llamada telefónica proactiva y la llamada de ventas cara a cara (capítulos 9 a 11). Los fundamentos sólidos al principio del proceso de ventas mejoran drásticamente sus posibilidades de ganar en el futuro. Demasiados vendedores pasan por alto estos elementos mundanos de la prospección y prefieren centrarse en los aspectos más glamorosos, como la presentación. Y hablando del tema de mi (menos) palabra favorita, recuerde que el descubrimiento siempre debe preceder a la presentación. Por ley de ventas, una primera reunión nunca debe ser una presentación, y en ninguna parte está escrito que las presentaciones deben ser monólogos. Atrévete a ser diferente y salir del molde. Ser más como Jerry, el chico de la cocina que hizo un agujero en mi pared sin permiso, y menos como Frank, que aburría la sala de juntas con fotografías de los edificios de su empresa, los logotipos de los clientes y los procesos comerciales. Por encima de todo, debe tomar el control de su calendario para estar en condiciones de planificar y ejecutar el nuevo ataque comercial (Capítulo 14). Armas poderosas y objetivos estratégicos no significan nada si no vuelas la misión. Articule su plan de ventas y comprométase con el nivel necesario de actividad proactiva de desarrollo de nuevos negocios. Ventas es un verbo, al menos en este libro. Entra en acción y ejecuta un ataque de alta frecuencia. Tenga cuidado con la atracción gravitatoria de la gestión de cuentas y el servicio al cliente. Deje de jugar al buen ciudadano corporativo y proteja egoístamente su tiempo de venta. Bloquee segmentos en su calendario para la prospección y trate esos bloques de tiempo como si fueran tan importantes como una reunión con un director ejecutivo. Finalmente, tenga en cuenta que los compradores se resisten instintivamente a los vendedores. Debemos vender contra esa realidad a diario. Ejecute todos los aspectos de la venta a través del filtro que lo obliga a preguntar cómo lo percibirá el comprador. Su enfoque, tono de voz, opciones de palabras y método para realizar llamadas de ventas telefónicas y cara a cara, todo contribuye a que los compradores aumenten o disminuyan sus escudos defensivos de ventas. Gracias por leer. Le deseo sinceramente el mejor de los éxitos en su búsqueda de nuevos clientes. Puedes seguirme en Twitter @mike_weinberg o en mi blog: newsalescoach.com. Ahora ve y vende.
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ÍNDICE El índice que apareció en la versión impresa de este título tít ulo se eliminó intencionalmente del libro electrónico. Utilice la función de búsqueda en su dispositivo de lectura electrónica para buscar términos de interés. Para su referencia, los términos que aparecen en el índice impreso se enumeran a continuación. Abrahán, Dani Rendición de cuentas de ACBJ (American Cities Business Journals) cuentas activo "niñera" de caliente
segmentación arriesgada de objetivos, véase también tipos de selección de cuentas objetivo de
acción cuentas activas asistentes administrativos agenda, compartiendo su industria aérea American Cities Business Journals (ACBJ) gente analítica ira
ataque de apariencia, ver actitud de ataque de ventas
banqueros de tubería equilibrada Blogs de mejores prácticas de compensación
base de Bank of America
Lluvia de ideas sobre el libro de las listas
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libros de negocios planes de negocios proceso del comprador resistencia del comprador en todas las industrias prevenir y minimizar y moldear la percepción del cliente y los estereotipos de los vendedores
calendarios estudios de caso claridad clientes (clientes) que piden ayuda identificando el estilo de las necesidades de la resistencia, ver la resistencia del comprador en la historia de ventas dando forma a las percepciones de los cierres, la ropa, el entrenamiento, las llamadas en frío,
ver también
las
llamadas telefónicas proactivas; comisiones de llamadas de ventas
empresas de productos básicos consultoría en planes de compensación defectuosos de cazadores-granjeros rol de ventas en el maltrato de los departamentos de ventas en estrategias de puntos de vista de los departamentos de ventas en planes de compensación competidores confianza para prospección telefónica con historias de ventas empresas de construcción consultoría ciudadanos corporativos credibilidad gestión de relaciones con clientes (CRM) clientes , ver
clientes
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defecto al proceso del comprador a las demostraciones demostracione s del modo de prospección diálogos, monólogos vs diferenciación
diferenciadores herramientas de marketing digital preguntas direccionales distracciones burbuja de las puntocom objetivos de ensueño
Dun & Bradstreet
correo electrónico de discurso de ascensor de prosperidad económica
entretenimiento de cociente emocional (EQ) Cuentas existentes “cuidado de niños” de la segmentación de clientes existentes, solicitando ayuda de la experiencia.
llamada de ventas cara a cara evitar el incumplimiento del proceso del comprador en el diálogo frente al monólogo en la importancia de dominar los planes para vender desde el mismo lado de la mesa en las visitas a las instalaciones fracaso, ver el fracaso del desarrollo de nuevos negocios crisis financiera de finales de la década de 2000
listas finitas adaptar
enfoque de los representantes de ventas de pisos de compensación fija
listas enfocadas
porteros
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crecimiento de metas como factor en la segmentación de cuentas falta de culpa
titular (declaración de poder) Venta de alto beneficio
(Mark Hunter)
Holmes, Chet honestidad de Hoover espero cuentas calientes humor Cazador, puesto de ventas de la granja de cazadores de Mark
Iannarino, Anthony imagen marketing de entrada venta indirecta planes de negocios individuales asociaciones de la industria dentro de los representantes desequilibrio intencional
conocimiento Konrath, Jill
grandes clientes Lasorda, Tommy aprendiendo simpatía
LinkedIn oficiales de préstamo
revistas de negocios locales
modales
marketing de materiales entrantes para
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con telemarketing, véase también llamadas telefónicas proactivas matemáticas reuniones, véase también llamada de ventas cara a cara mentores métrica “Mirroring”, misión, empresa, monólogos, diálogos vs. mañana, trabajo en
Actitudes negativas Conexión en red Desafíos de desarrollo de nuevos negocios con compromiso de crear un diálogo para el marco y compensación de ventas Bloqueo de tiempo para fallas y calendarios de desarrollo de nuevos negocios
y cuentas existentes y buenos ciudadanos corporativos y esperanza incapacidad para contar historias de ventas en falta de conocimiento en falta de aprendizaje y crecimiento en y simpatía oportunidades perdidas en actitudes negativas y pesimismo en errores telefónicos en papel de personalidad en papel de espera en propiedad del proceso de ventas en selección de cuenta de destino en
Nuevo impulsor de ventas, véase cuenta de destino
mutuo del noroeste objeciones
también
ataque de ventas; venta de armas; amabilidad de la selección de la
obstáculos ofertas búsqueda de oportunidades preguntas sobrecualificación
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paciencia percepciones, formando desarrollo personal personalidad preguntas personales pesimismo prospección telefónica importancia de los errores cometidos con
ver también
llamadas telefónicas proactivas
tubería de apariencia física, argumentos equilibrados, ver también presentaciones planificación para llamadas de ventas cara a cara
con planes de viaje de negocios individuales ver también
ataque de ventas
podcasts Presentaciones de PowerPoint, véase también presentaciones declaraciones de poder en llamadas telefónicas proactivas en llamadas de ventas
en historia de ventas precios premium presentaciones diferenciación con expectativas de fracaso con reuniones antes de problemas con como término de ventas vender vs éxito con sin reuniones previas fijación de precios, orgullo premium materiales de marketing impresos “prisioneros de la esperanza”, comportamiento proactivo llamadas telefónicas proactivas
pidiendo reuniones durante la construcción de puentes con
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nuevos comienzos con importancia de dominar las frases introductorias y dejar mensajes de voz palabras mágicas para mentalidad para
mini declaraciones de poder para el propósito de los guiones frente a no guiones para el tono de voz y el enfoque para ver también las llamadas de ventas preguntas de sondeo propuestas de resolución de problemas solicitudes anticipadas de tipos de prospección abandono del miedo a
la gente advierte contra la muerte proyectada de las luchas con la puntualidad de la fanfarronería para hablar en público
cuotas de preguntas
burbuja inmobiliaria referencias de recepcionistas, referencias de estudios de casos Reilly, Tom investigación de solicitudes de propuestas (RFP)
resistencia, del comprador,
ver
resistencia del comprador
Revson, Charles, sobre la venta RFP (solicitudes de propuestas) cuentas riesgosas
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Ventas simplicidad de como verbo Ventas 2.0 ataque de ventas y una cartera de proyectos y planes comerciales equilibrados y el modo predeterminado de prospección y ventas como un juego de números números y bloqueo de tiempo tiempo y llamadas de ventas de planificación previa de viajes
hacer preguntas de sondeo en la construcción de una relación en la limpieza de los problemas del cliente en la definición y programación del próximo paso en la determinación del ajuste y la búsqueda de objeciones en la importancia de las fases de estructuración de declaraciones de poder en la parte de venta de compartir la agenda para ver también
llamadas en frío; llamada de ventas cara a cara;
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ejercicio para redactar enfoque en el cliente en importancia de la ineficacia
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declaración de poder para producir confianza y orgullo con "¿y qué?" hacer una prueba por hablar de las armas de ventas importancia de las presentaciones como tipos de véase también llamada de ventas cara a cara; llamadas telefónicas proactivas; historia de ventas igualdad
muestras scripts segmentación, de cuentas Seinfeld, Jerry, sobre la celebración de reservas selección de objetivos, véase selección de cuenta de destino relación vendedor-comprador venta indirecta
presentaciones vs. en llamadas de ventas del mismo lado de la mesa equipo liderazgo experimentado 11 de septiembre atentados terroristas modelo de venta simple Adelgazar rapidamente
PYMES (expertos en la materia) Venta SNAP
(Jill Konrath) redes sociales
eficacia de importancia del potencial de Aerolíneas suroeste "¿Y qué?" prueba (historias de ventas) preguntas sobre temas específicos estereotipos de vendedores narración de historias, véase también historia de ventas preguntas estratégicas estrategias en planes de negocios de empresas en selección de
cuentas objetivo expertos en la materia (pymes)
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Características de selección de cuenta de destino de la lista de destino en objetivos de ensueño en el modelo New Sales Driver preparación para referencias y venta indirecta de recursos para y segmentación de cuentas estrategia en el tiempo dedicado a tipos de objetivos en cuentas específicas equipo de venta de telemarketing, véase también llamadas telefónicas proactivas TheSalesBlog.com bloqueo del tiempo gestión del tiempo tono de voz
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Gorjeo
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voz de “visita” (palabra mágica), tono de correo de voz
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armas, ver armas de venta
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Weinberg, Mike Listas factibles de los libros blancos de Weiss y Alan listas escritas de horas de trabajo
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