Negociar para CON-vencer método, creatividad y persuasión en l

Negociar para CON -vencer Método, creatividad y persuasión en los negocios Dirección y coordinación de la obra

Mercedes Costa García 'LUHFWRUDGHO&HQWURGH1HJRFLDFLyQ\0HGLDFLyQGHO,(

Negociar para CON-vencer Método, creatividad y persuasión en los negocios Mercedes Costa García 'LUHFWRUDGHO&HQWURGH1HJRFLDFLyQ\0HGLDFLyQGHO,(

María del Pilar Galeote Muñoz 6XEGLUHFWRUDGHO&HQWURGH1HJRFLDFLyQ\0HGLDFLyQGHO,(

Mariana Segura Gálvez 5HVSRQVDEOHGHOiUHDGHFRPXQLFDFLyQLQWHUSHUVRQDO GHO&HQWURGH1HJRFLDFLyQ\0HGLDFLyQGHO,(

MADRID • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MÉXICO NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • S ÃO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS SAN FRANCISCO • SIDNEY • SINGAPUR • SAN LUIS • TOKIO • TORONTO

La información contenida en este libro procede de una obra original entregada por el autor. No obstante, McGraw-Hill/Interamericana de España no garantiza la exactitud o perfección de la información publicada. Tampoco asume ningún tipo de garantía sobre los contenidos y las opiniones vertidas en dichos textos. Este trabajo se publica con el reconocimiento expreso de que se está proporcionando una información, pero no tratando de prestar ningún tipo de servicio profesional o técnico. Los procedimientos y la información que se presentan en este libro tienen sólo la intención de servir como guía general. McGraw-Hill ha solicitado los permisos oportunos para la realización y el desarrollo de esta obra.

Negociar para CON-vencer. Método, creatividad y persuasión en los negocios No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U. DERECHOS RESERVADOS © 2004, respecto a la primera edición en español, por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S.A.U. Edificio Valrealty, 1.ª planta Basauri, 17 28023 Aravaca (Madrid)

http://www.mcgraw-hill.es [email protected] ISBN: 84-481-2998-9 Depósito legal: M. Diseño de cubierta: Luis Sanz Cantero Preimpresión: Puntographic, S. L. Impreso en IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Contenido

Prólogo ...........................................................................................

ix

1. La negociación: definiciones, procesos y métodos ..............

1

1.1. ¿Qué es negociar?........................................................... 1.1.1. Negociar es... ..................................................... 1.1.2 Evolución del concepto de «negociación»......... 1.1.3. Definición de «negociación» ............................. 1.2. La negociación profesional o metódica.......................... 1.2.1. Ventajas del entrenamiento sistemático a los negociadores .......................................................... 1.2.2 Habilidades necesarias para negociar con éxito . 1.3. Ámbitos de la negociación ............................................. 1.4. Negociar con método...................................................... 1.4.1. La importancia del método en la negociación.... 1.4.2. Los «estilos» y las «técnicas» de negociación .. 1.4.3. Otros elementos o componentes de la negociación..................................................................... 1.5. Estilos negociadores ....................................................... 1.5.1. La orientación posicional................................... 1.5.2. La orientación basada en principios .................. 1.5.3. La orientación de «solución conjunta de problemas» .............................................................. 1.5.4. La orientación del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa ..................

1 2 3 5 13 14 16 18 21 21 22 24 27 28 29 31 33 v

vimmContenido

1.6. La comunicación en los procesos negociadores ............ 1.6.1. La negociación como proceso de comunicación. 1.6.2. Funciones de la comunicación en los procesos negociadores....................................................... 1.6.3. Las competencias y habilidades comunicativas . 1.6.4. El método como regulador del poder interpersonal ...................................................................

41 42

2. La preparación .......................................................................

67

2.1. La obtención de información ......................................... 2.2. Planificación estratégica ................................................. 2.2.1. Identificación de los intereses de ambas partes.. 2.2.2. Identificación de los objetivos/pretensiones de ambas partes....................................................... 2.2.3. Generación de opciones creativas y múltiples... 2.2.4. Establecimiento de normas justas y equitativas . 2.2.5. Análisis de nuestras alternativas/BATNA y de las de la otra parte.............................................. 2.2.6. Diseñar las propuestas ....................................... 2.3. Planificación táctica........................................................ 2.4. La planificación comunicativa........................................ 2.4.1. Competencias necesarias para la planificación comunicativa....................................................... 2.4.2. Objetivos de la planificación comunicativa ....... 2.4.3. Planificación comunicativa en negociaciones de alta complejidad .................................................

68 76 76

44 47 62

84 86 87 88 91 91 103 104 107 111

3. El encuentro............................................................................ 119 3.1. Estructurar el proceso..................................................... 3.1.1. Definir de común acuerdo las reglas formales del proceso ......................................................... 3.1.2. Sentar las bases de una comunicación efectiva .. 3.1.3. Reconstruir y consensuar los hechos................. 3.1.4. Identificar y delimitar el objeto de la negociación..................................................................... 3.1.5. Obtener información .......................................... 3.2. El inicio como condicionante del proceso ..................... 3.3. Las percepciones y las hipótesis .................................... 3.3.1. ¿Por qué la realidad no es sólo una? .................

122 122 124 124 125 125 126 128 129

Contenidommvii

3.3.2. ¿Qué podemos hacer para superar las diferencias?.................................................................... 3.3.3. ¿Cómo conseguir superar las diferencias en la práctica? ............................................................. 3.4. El encuentro comunicativo ............................................. 3.4.1. Iniciar un encuentro afable y sereno.................. 3.4.2. Establecer la identidad de las partes.................. 3.4.3. Obtener información .......................................... 3.4.4. Controlar la información que se transmite ........

131 131 133 134 136 139 142

4. El debate.................................................................................. 147 4.1. Elementos necesarios para un debate efectivo ............... 4.2. Las fuerzas presentes en toda negociación .................... 4.2.1. Juegos de poder .................................................. 4.2.2. El tiempo ............................................................ 4.2.3. La información ................................................... 4.3. Las propuestas en la mesa de negociación..................... 4.3.1. ¿Cómo deben ser las propuestas? ...................... 4.3.2. Tipos de propuestas ............................................ 4.4. Dificultades en el debate: bloqueos y concesiones ........ 4.4.1. Cómo superar los bloqueos ................................ 4.4.2. Las concesiones en la mesa de negociación ...... 4.5. El debate comunicativo: control del proceso y persuasión.................................................................................. 4.5.1. Establecer los hechos ......................................... 4.5.2. Indagar y hablar de intereses.............................. 4.5.3. Explorar las posibles opciones........................... 4.5.4. Hacer avanzar el debate...................................... 4.5.5. Formular y responder a las propuestas ..............

147 153 154 163 163 164 164 167 170 170 174 179 180 183 186 188 192

5. El cierre de la negociación .................................................... 201 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Cómo realizar un cierre de forma eficiente ................... Tipos de cierre ................................................................ El diseño del acuerdo y la formación del compromiso . El cierre comunicativo.................................................... 5.4.1. Si hay acuerdo..., garantizar el cierre................. 5.4.2. Si no hay acuerdo..., salvar la relación ..............

201 205 208 210 211 213

Epílogo............................................................................................ 217

viiimmContenido

APÉNDICES Apéndice A. Casos prácticos ...................................................... 221 Caso 1. Chips & Chocolate..................................................... Instrucciones para los representantes de Chips................... A) Asesor jurídico ...................................................... B) Director de marketing............................................ Instrucciones para los representantes de Chocolate............ A) Asesor jurídico ...................................................... B) Director de marketing............................................ Caso 2. Sinalergias .................................................................. Instrucciones generales para ambos roles ........................... Instrucciones confidenciales................................................ Rol A: Mr. Chemist ...................................................... Rol B: Sr. Martínez.......................................................

223 223 223 225 228 228 230 233 233 234 234 237

Apéndice B. Comunicación y creatividad................................. 241 1. Definición .......................................................................... 241 2. Creatividad y comunicación.............................................. 242 3. Métodos para promover la creatividad ............................. 243 Apéndice C. Habilidades para el control de las emociones propias ..................................................................................... 247 Bibliografía .................................................................................... 254

Prólogo Este libro está escrito para aprender a negociar mejor todo lo negociable. Tiene una intención clara de servicio a la comunidad empresarial, en la que cada vez más la negociación es una herramienta imprescindible y son más importantes las habilidades políticas. La tesis fundamental de Mercedes Costa y los demás autores de «Negociar para CON-vencer» es que se puede aprender continuamente y mucho a negociar y que la mejor manera de hacerlo es desarrollar, mediante un aprendizaje basado en la práctica, habilidades tanto de análisis del proceso como de comunicación y persuasión. Los autores abordan el proceso negociador con abstracción y altura académica pero siempre guiados por el fin de plantear y resolver problemas prácticos. La actualidad de este libro es plena en nuestro entorno económico, social, jurídico y cultural cambiante. La realidad empresarial es cada vez más compleja y se multiplica el tiempo que directivos y asesores dedican a negociar. Parte de la originalidad de este libro es que está basado en miles de negociaciones reales, en las que los miembros del equipo del Centro de Negociación han participado, como protagonistas, observadores o docentes. Muchos profesores que integran este equipo docente e investigador son o han sido abogados en ejercicio y aportan un bagaje impresionante de sabiduría práctica. Pero siendo un manual formidable también para abogados este no es un libro de Derecho, porque, a la hora de redactar, los autores han sabido separar habilidades de contenidos jurídicos para así explicar mejor la importancia del proceso y la comunicación. El análisis de la psicología de los participantes en cualquier negociación también está muy presente, partiendo del axioma que cualquier actor en una negociación decide en función de las expectativas sobre lo que otros actores harán. ix

xmmPrólogo

Como cualquier propuesta atractiva, el libro se basa de un sistema implícito de valores. A mi entender, comparte algo del horizonte utópico de la teoría de la acción comunicativa y de la ética del discurso de Jürgen Habermas. De este modo, propone una comunicación orientada al consenso y no al éxito, para llegar a entendimientos mutuos mediante una deliberación creativa más que a dominar la realidad. Asimismo, subraya la construcción de los entendimientos a partir de la presunción de la legitimidad de los intereses del «otro», es decir, de las razones que la otra parte puede argumentar para justificarlos. Sólo con la búsqueda de consensos la comunicación es posible y sólo entonces puede haber cooperación pese a los disensos. El trasfondo del libro busca recrear tanto para la gestión de intereses privados como públicos en la sociedad civil una «comunidad ideal de diálogo», basada en el reconocimiento recíproco como interlocutores, el derecho a exponer argumentos, la obligación de escuchar los ajenos y la lógica del mejor argumento, superando la estéril confrontación de intereses privados ajenos a la discusión racional. La directora del libro, la profesora Mercedes Costa, comenzó su andadura en este campo en el prestigioso programa de Negociación de Harvard Law School que dirigía el profesor Roger Fisher, un pionero en este campo. En el libro hay una influencia clara de su enfoque sobre proceso y principios, pero va mucho más allá, con una propuesta que no sólo enriquece sino supera este método harvardiano. El texto hace una combinación muy sugestiva de negociación y comunicación y propone una teoría novedosa de análisis de fases de un proceso negociador, por lo que servirá de referencia tanto a profesionales como a formadores durante mucho tiempo. Su publicación es una noticia excelente para el mundo empresarial y para los investigadores y docentes que trabajamos en el campo de la negociación. José M. de Areilza Carvajal Vicedecano del Área Jurídica del IE Presidente del Consejo Asesor, Centro de Negociación y Mediación

Capítulo 1 La negociación: definiciones, procesos y métodos «Las fuerzas que se asocian para el bien no se suman, se multiplican.» CONCEPCIÓN ARENAL «La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos.» VIRGINIA BURDEN «El verdadero poder consiste en saber que sí se puede, pero no se quiere.» JULIET ALICIA JARVIS «El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas.» JACK NICKLAUS

1.1. ¿Qué es negociar?

C

todas las actividades de la vida del ser humano en sociedad implican alguna forma de negociación, alguna forma de tratar los desacuerdos y las diferencias, alguna forma de resolver, para beneficio mutuo o colectivo, los intereses en conflicto. ASI

Las relaciones interpersonales, la vida familiar, la actividad económica, la política, todos los aspectos de la actividad humana están afectados por continuos procesos de negociación, las más de las veces inconscientes. Como dicen Fisher y Ury en su ya clásico Getting to yes: «Te guste o no, tú eres un negociador. La negociación es un hecho vital.» Pero ¿qué es negociar? ¿Cuáles son los perfiles que definen el proceso de la negociación? ¿Cómo podemos reconocer los elementos comunes presentes en cualquier interacción negociadora? 1

2mmNegociar para &21-vencer

Hemos formulado estas preguntas a una amplia muestra de personas de diferentes entornos sociales y profesionales, y nos hemos encontrado con respuestas como las que a continuación exponemos.

1.1.1. Negociar es... En esta búsqueda de las «señas de identidad» propias de la negociación, podemos encontrar la alusión a procesos, acciones, finalidades, resultados, etc. En definitiva, todo un amplio abanico de términos que nos dan idea de la gran complejidad del concepto que pretendemos definir. Veamos algunos de estos ejemplos1: Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es Negociar es

........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........

tratar de conseguir algo. acercar posiciones. discutir. derrotar al otro. convencer. argumentar. llegar a un acuerdo. cooperar para conseguir algo. comunicar lo que uno quiere. influir. no dar nuestro brazo a torcer. ceder por ambas partes. ocultar nuestros verdaderos fines. resolver diferencias. competir. persuadir. resolver un problema. luchar por el poder. debatir puntos de vista divergentes.

En esta relación de improvisadas definiciones se observan diferencias claras, mientras para unos negociar es sinónimo de vencer, ocultar o atraer al otro hacia nuestra posición, para otros la negociación tiene 1 Tomado de las respuestas dadas por asistentes a los cursos de negociación del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm3

que ver con resolver problemas, comunicarse con el otro o cooperar para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio. También vemos entre los términos mencionados algunos (acuerdo, comunicación, diferencias, cesiones, logros...) que formarán parte de nuestro análisis de la negociación. Pero antes de iniciar este análisis y de aportar una definición propia, vamos a examinar diferentes conceptos de la negociación según algunos de los autores y expertos más reconocidos en esta materia. De este modo, podremos extraer los elementos básicos de coincidencia al definir el concepto de negociación.

1.1.2. Evolución del concepto de «negociación» Dolan, J. P.2: «(...) Trabajar en estrecha colaboración con la otra parte (u otras partes) con el fin de obtener resultados que sean mutuamente beneficiosos y satisfactorios.» Evans, E.3: «La negociación es, evidentemente, un proceso que puede ser impulsado por la lógica, el poder, la transacción, el intercambio, la emoción o bien por un planteamiento efectivo para la resolución de problemas.» Fisher, R.4: «La negociación es un medio básico de conseguir de los demás aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra parte comparten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre sí.» Galbraith, J. K.5: «Aparte del sexo, la negociación es la más frecuente y problemática relación interpersonal y, además, ambas no son del todo independientes.» Kennedy, G6: «La negociación es un explícito intercambio pactado de forma voluntaria entre personas que quieren algo las unas de las otras.» 2 3 4 5 6

Dolan, J. P., Negotiate like the pros, Perigree Business, Estados Unidos, 1992. Evans, E., Mastering Negotiations, Thorogood, Londres, 1998. Fisher, R.; Ury, W., y Patton, B., Obtenga el sí, Gestión 2000.com, Barcelona, 1991. Galbraith, J. K., comentario del autor no publicado. Kennedy, G., Una nueva forma de negociar, Deusto, Bilbao, 1998.

4mmNegociar para &21-vencer

Leritz, L.7: «La negociación es el proceso de creación de comprensión mutua. No es un sinónimo de ser débil, de ceder o de darse por vencido. Por el contrario, significa que hacemos nuestros deberes siendo claros respecto de lo que necesitamos en realidad o de cuál es el verdadero problema al iniciar una negociación. Significa que escuchamos a la otra parte para obtener así la información que nos ayude a comprender con precisión cuáles son sus necesidades, sus problemas y sus cualidades. Significa que trabajamos para establecer cuáles son los hechos reales de manera que nos relacionemos adecuada y eficazmente con los demás para que deseen cooperar con nosotros.» Nierenberg, G. I.8: «Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando.» «La negociación depende de la comunicación. Se lleva a cabo entre personas que se representan a sí mismas o a grupos organizados. Así, pues, la negociación puede considerarse como un elemento de la conducta humana.» «La negociación es una actividad de cooperación y en la que deben lograrse intereses comunes; se trata de un proceso de comportamiento, no de un juego. En una buena negociación todos salen ganado algo». Raiffa, H.9: «(...) La negociación es un proceso mediante el cual un grupo de entidades intenta llegar a un acuerdo mutuamente aceptable sobre alguna cuestión (...).» Saner, R.10: «La negociación es un proceso en el que dos o más partes intentan buscar un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una transacción entre ellas.» Ury, W.11: «En términos generales, la negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos.» 7

Leritz, L., Negociación infalible, Paidós Empresa, 17, Barcelona 1987. Nierenberg, G., El negociador completo, Limusa Noriega Editores, México, 1994. 9 Raiffa, H., The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press, Cambridge, Estados Unidos, 1982. 10 Saner, R., El experto negociador, Gestión 2000, Barcelona, 2003. 11 Ury, W., De la negociación al acuerdo, Bantam Books, Barcelona, 1993. 8

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm5

«El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación. (...) El reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas.» Asimismo, la Real Academia Española define negociar como «tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro.» Como podemos apreciar en estas definiciones, desde un punto de vista más profesional y erudito, la negociación es vista como un proceso de alta complejidad, pero de cariz claramente constructivo, tanto para el logro de un resultado como para las personas que negocian y su mutua relación. Veamos, por tanto, cómo este punto de vista nos lleva a la definición que pretendemos aportar. Una definición que sea al mismo tiempo reflejo de unos principios conceptuales y éticos y guía práctica para dirigir el proceso negociador en la dirección correcta.

1.1.3. Definición de «negociación» De las definiciones anteriores podemos extraer una serie de elementos, comunes todas ellas, que van a servirnos para caracterizar el proceso de negociación. Estos elementos básicos de la negociación son los siguientes: 1. La negociación es un proceso de comunicación La comunicación es la forma de contacto y de conocimiento mutuo entre las personas implicadas en la negociación. La comunicación aporta el contexto lingüístico-social en el que se hace posible la «construcción» y el consenso de hechos y reglas de trato. Y por si esto fuera poco, la comunicación es la vía para que los negociadores se influyan mutuamente y pongan en práctica sus competencias persuasivas Podemos concluir diciendo, en fin, que la comunicación es el medio para construir los resultados comunes que toda negociación pretende. Una comunicación de calidad optimiza las posibilidades de acuerdo y disminuye el coste emocional, interpersonal y de tiempo de las personas implicadas en la negociación. Sin un proceso comunicativo eficiente, la negociación será, cuando menos, defectuosa si no un rotundo fracaso.

6mmNegociar para &21-vencer

2. Implica la persuasión de otro/s Afirmamos que la negociación, en efecto, debe ser una actividad persuasiva y no coercitiva. Esto significa que la relación entre los negociadores se inscribe en el ámbito de aquellas que están regidas por los principios y normas que cada sociedad ha instaurado para cooperar y convivir. No se inscribe, por tanto, en el ámbito de las relaciones regidas por la fuerza física (guerras, intimidación del más débil...) o por la «obediencia debida» ante una orden en una jerarquía indiscutible (ejército, imperativos paternos o familiares, obligaciones legales...). Puede haber diferencias de poder y de estatus entre las partes negociadoras, pero es un principio básico de toda negociación el enfrentar y dirimir esas diferencias según las bases del diálogo y sirviéndose tan sólo de las armas de influencia que éste pone en nuestras manos. Podríamos decir, por tanto, que la negociación se debe servir nada más (y nada menos) que de las armas persuasivas que nuestras palabras, silencios y gestos ponen en el diálogo. Por persuasión se entiende «cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposición a una comunicación»12. A esta definición cabría añadir que dicha comunicación debe ser construida y ejercida, de forma intencionada, al servicio de ese objetivo. Relacionando esto con el apartado anterior, podemos concluir que la comunicación es algo más que la mera transmisión de información, y que cuando hablamos de persuasión, la forma (gestos, tono de voz, silencios, tipo de vocabulario, etc.) en que elegimos comunicarnos es tan importante o más que el contenido. En este sentido, François de Callières, autor de Negociando con príncipes13: da un consejo a los buenos negociadores con el que coincidimos plenamente. «Utilizar argumentos de razón y persuasión y evitar servirse del engaño para alcanzar los objetivos que nos mueven a negociar. El buen negociador tiene que apelar a su propia inteligencia para dar con los recursos honestos que le permitan hacer ver a la parte contraria las ventajas efectivas ínsitas en su propuesta.» 12 Petty, R. A., y Cacioppo, J. T., Communication and persuasion: Central and Peripheral routes to attitude change, Springer-Verlag, Nueva York. 13 François de Callières, Negociando con príncipes, Biblioteca La Esfera, Madrid, 2001.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm7

En la actualidad, nadie puede cuestionar que cualquier sociedad avanzada anhela encontrar fórmulas equitativas que le permitan conciliar intereses, creencias, valores, opiniones, etc. En esta línea de avance hacia formas más cooperativas y consensuadas, nuestra sociedad se planteó en su día potenciar el uso de mecanismos extrajudiciales o alternativos al litigio judicial para la resolución de conflictos. Surgieron así, por ejemplo, «la mediación» y «el arbitraje». La mediación, junto con la negociación y el arbitraje, son los tres mecanismos extrajudiciales de resolución de conflictos. Estos mecanismos, más conocidos por las siglas ADR —alternative, dispute, resolution—, son procedimientos que buscan aportar soluciones eficaces y eficientes en un contexto económico, como el de los países desarrollados, que se colapsarían si tuvieran que confiar siempre la resolución de los intereses enfrentados a un sistema judicial que no fue concebido para ello. Se trata de un servicio de gran utilidad para la comunidad empresarial y de impacto positivo en la sociedad. En el contexto de este tipo de mecanismos de resolución alternativa de conflictos, conceptos como consensuar, dialogar, negociar, transar, persuadir, etc., cobran todo su sentido y reflejan la orientación actual de una sociedad que es consciente de la necesidad de recurrir a ellos. 3. Atiende a resolver diferencias El denominador común de cualquier negociación es la existencia de necesidades y su satisfacción. Para que tenga lugar un proceso de negociación se requieren, por lo menos, dos partes que se encuentren motivadas por necesidades insatisfechas. Tanto si nos encontramos ante individuos que discuten sobre la compraventa de un inmueble, ante dos empresas que analizan los términos de una fusión o frente a un sindicato y una empresa que negocian un convenio colectivo, en todos los casos los negociadores están buscando la satisfacción de necesidades de un tipo o de otro. El hecho de que las necesidades que deben ser satisfechas sean diferentes, posibilita que existan fuentes de creación de valor en la mesa de negociación; es decir, fuentes de generación de opciones posibles que satisfagan al máximo las necesidades o intereses de las partes. En

8mmNegociar para &21-vencer

este sentido, no hay que olvidar que en toda negociación, antes de reclamar el valor existente, debemos optimizar los mecanismos de creación de valor que la negociación pone a nuestro servicio, tales como identificar intereses, compartir información, generar opciones creativas y múltiples, etc. «(...) Las diferencias muchas veces son más útiles que las similitudes para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo. Las diferencias sientan las bases para obtener del trato unas posibles ganancias, y lo más común es que el valor se cree a través de los tratos»14. 4. Está orientada a la consecución de un resultado La negociación es un proceso que encuentra su sentido y finalidad en la consecución pragmática de un resultado. Podemos decir que no toda negociación que ha terminado con un acuerdo ha sido una buena negociación. Pero afirmamos que toda negociación que no lo haya alcanzado ha sido una negociación fallida. Es importante, por tanto, que el proceso concluya con un acuerdo adecuado. Por «adecuado» entendemos que se trate de un acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses legítimos de cada una de las partes, resulte duradero y respete intereses que excedan el ámbito de los negociadores. Conviene recordar que en cualquier negociación tenemos tres posibles resultados, definidos en términos de ganancias o pérdidas: • Las dos partes ganan (win/win): Yo gano, tú ganas. En principio, ésta debe ser la meta de cualquier negociador eficaz. Se trata del resultado más deseable en cualquier proceso de negociación y en virtud del cual se proporciona a ambas partes una base para la puesta en práctica del acuerdo alcanzado. Para ambas partes, el resultado de la negociación se va a percibir como algo satisfactorio y las dos considerarán la posibilidad de poder seguir haciendo negocios en el futuro e indudablemente hablarán bien la una de la otra ante terceros.

14 Lax, D., y Sebenius, J., The manager as negotiator, en Mnnokin, R. H.; Peppet, Sr., y Tulumello, A. S., Resolver conflictos y alcanzar acuerdos. Cómo plantear la negociación para generar beneficios, Gedisa, Barcelona, 2002, p. 34.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm9

Para algunos autores, el término ganar/ganar no es adecuado, pues lleva implícito cierto aire de competitividad. Algunos hablan de negociaciones integradoras, otros de «principled negotiation»/«negotiation on the merits» (Harvard Negotiation Project). En cualquier caso, se trata de una aproximación a la negociación de una forma cooperativa. • Una parte gana, la otra pierde/Una parte pierde, la otra gana (win/lose). Cualquiera de estos resultados es algo poco deseado. Si nosotros ganamos a costa de la otra parte (vendiendo, por ejemplo, una empresa ruinosa como si fuera una empresa que funciona), nos arriesgamos a deteriorar nuestra reputación y nuestra relación de futuro con el otro. Si por cualquier motivo la otra parte está descontenta con el acuerdo o con la forma en que se ha llegado a él, nuestra victoria será «ficticia» y podrá llegar a costarnos caro a posteriori. Prácticamente, ningún experto en temas de negociación aboga por esta fórmula, aunque en ocasiones esta aproximación competitiva a la negociación puede tener sentido o resulta directamente inevitable. Por ejemplo, cuando sólo hay una cosa por la que negociar y, por tanto, no hay ninguna relación a largo plazo en peligro o cuando las partes han de negociar el reparto de un daño o un perjuicio. Las negociaciones competitivas también emergen cuando el poder es un factor en juego que se quiere utilizar para obtener ventajas extraordinarias a costa de la otra parte (las luchas por el poder resultan por lo general en una orientación ganar/perder). • Las dos partes pierden (lose/lose). Una negociación fracasada es, de alguna forma, un resultado en el que las dos partes pierden, al menos respecto de las expectativas y objetivos que cada una se fijó al inicio de dicha negociación. En otras ocasiones, se obtienen acuerdos, pero el desgaste ocurrido durante el proceso negociador conduce a pérdidas para ambas partes. Un ejemplo de lo anterior sería una negociación laboral atascada que, después de mucho desgaste, diera lugar a un acuerdo malo y tardío que, con toda seguridad, acabaría generando una crisis empresarial. Finalmente, algunas negociaciones versan precisamente sobre el reparto de una pérdida o daño cierto e inevitable entre dos o

10mmNegociar para &21-vencer

más partes (por ejemplo, la distribución de una disminución de cupos de agua para riego entre regantes como consecuencia de la sequía). Aunque en principio parezca una situación lose/lose, si la negociación está presidida por el principio de equidad, el resultado será equiparable a uno win/win. 5. Es un proceso formal que debe atenerse a ciertas reglas y normas para que sea eficaz Con independencia del estilo particular de cada negociador, es imprescindible conocer las técnicas concretas que deben aplicarse a cada una de las fases por las que una negociación transcurre. Resulta de suma utilidad conocer la finalidad de cada fase en el desarrollo general de una negociación. Como cada fase tiene sus propias técnicas, el negociador que sabe a dónde le va a llevar lo que está haciendo, será más eficaz que el negociador que va «dando tumbos» con la esperanza de que algo surja por sí mismo. Nunca debemos olvidar que cada fase contribuye y realiza su aportación al proceso de llegar a un acuerdo. Como apuntaremos más adelante en el apartado destinado a «negociar con método», cuanta más premeditación y deliberación imprima el negociador a sus acciones, mayor control tendrá sobre lo que va ocurriendo en los distintos momentos por los que atraviesa el proceso de la negociación. La «percepción privilegiada» de lo que ocurre, la mayor comprensión del porqué ocurre y la consciente y deliberada elección de cada movimiento hacen que el negociador metódico y reflexivo esté menos expuesto a las estrategias imprevistas de la otra parte, y lo que es igualmente importante, hace que sus respuestas emocionales y automáticas se mantengan convenientemente bajo control en casi todo momento. 6. Incide en las relaciones personales En los procesos de negociación está en juego, como hemos dicho, el logro de resultados o la satisfacción de necesidades que, en la mayoría de los casos, son de gran relevancia para las personas implicadas. Ya sea representándose a sí mismo, a un cliente o a una empresa, el que nego-

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm11

cia será afectado de forma intensa por el buen o mal resultado de la negociación. Si a esto añadimos la presencia ineludible de las diferencias que se manifiestan en forma de hostilidad, desautorización y falta de respeto mutuo, nos será fácil intuir el impacto que puede tener sobre las relaciones futuras el desarrollo de la interacción negociadora. En efecto, un diálogo respetuoso, una actitud proactiva y serena y un genuino interés por cooperar para el logro de un resultado mutuamente satisfactorio dejarán un balance tan positivo del proceso, que los negociadores se levantarán de la mesa habiendo mejorado significativamente su relación mutua. Este precedente propiciará, en futuros encuentros, una mayor confianza en la honestidad y profesionalidad de la otra parte, facilitando que vuelva a producirse un clima de parecidas características. Un efecto de similares proporciones, pero de signo contrario, es el que tiene lugar cuando los negociadores se muestran «tramposos», «cerrados» y poco respetuosos o empáticos en un encuentro que marcará ineludiblemente la relación personal y profesional entre las partes. Es lo que se denominan «espirales comunicativas», que, cuando son negativas, pueden ir distanciando a las personas y creando verdaderos muros de incomunicación y recelo, y cuando se asientan sobre un precedente positivo, van creando un clima de entendimiento y respeto cada vez más beneficioso para el enfrentamiento de los difíciles retos negociadores. 7. Implica una actividad de cooperación Ya hemos dicho que, en líneas generales, el objetivo de toda negociación es que las partes lleguen a actuar de forma cooperativa en la búsqueda de una solución que implique ganancias mutuas. Más adelante estudiaremos diferentes formas de afrontar el proceso de negociación (estilos de negociación: cooperativo/competitivo) y veremos que la utilización de una u otra orientación tiende a propiciar resultados distintos. En este momento apuntamos solamente que una aproximación a la negociación de forma competitiva extrema no cumple, de forma satisfactoria, muchos de los anteriores criterios. La negociación competiti-

12mmNegociar para &21-vencer

va, generalmente de tipo posicional duro (veremos más adelante la definición de este tipo de aproximación negociadora): • No suele conducir a buenos acuerdos, sino que contribuye a que cada parte se bloquee/encierre más en la defensa de su posición. Cuanto más se define y defiende una posición, más comprometidos con ella nos encontramos y más tendemos a identificar nuestro ego con la misma. • Plantea problemas de eficiencia, pues cuanto más radicalizamos nuestras posiciones, más esfuerzo, tiempo y dinero costará llegar a un acuerdo. En lugar de concentrar los esfuerzos en la solución conjunta de problemas, los negociadores pierden sus energías en la defensa de posiciones. • Pone en peligro las relaciones entre las partes. Relación que casi siempre resulta deteriorada, ya que el proceso de negociación se suele convertir en una «cuestión personal». Generalmente, la negociación posicional genera muchas tensiones y suele producir daños colaterales a las partes y a los equipos que negocian con el consiguiente enrarecimiento de la interacción y la alta probabilidad de conflictos posteriores. Un ejemplo de esto se da cuando un miembro de un equipo negociador que haya resultado humillado en un proceso de negociación competitiva intente posteriormente hacer fracasar la aplicación del acuerdo. Es un proceso de comunicación Implica la persuasión de otro/s Atiende a resolver diferencias Elementos básicos de la negociación

Está orientada a la consecución de un resultado Es un proceso formal con reglas y normas específicas Incide en las relaciones personales Implica una actividad de cooperación

Figura 1.1.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm13

Una vez hemos analizado las características básicas del proceso de negociación, vamos a aportar la definición que, integrando estos elementos, proponemos: «La negociación es un proceso de interacción en el que las partes involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses.»

1.2. La negociación profesional o metódica La vida es negociación. Negociamos desde que tenemos uso de razón. La resolución negociada de conflictos, de posturas encontradas, de aspiraciones divergentes está tan metida en nuestra cotidianidad que tendemos a no darnos cuenta de la importancia que tiene en nuestras vidas, especialmente en nuestra actividad profesional. Todos negociamos permanentemente: negociamos la hora en que los niños deben irse a la cama, negociamos con nuestra pareja el lugar de vacaciones, en el trabajo negociamos el sueldo que creemos merecernos, hasta entramos en largas negociaciones para elegir el restaurante donde vamos a cenar con los amigos el viernes por la noche. El ser humano es un animal negociador. Quizá por eso pensamos que la capacidad de negociar es una habilidad innata en nosotros, suponiendo que todos disponemos de ella en grado suficiente. Esta errónea presunción no es nueva. La pone bien de relieve el autor del libro Negociando con príncipes15: «Escasean entre nosotros los buenos negociadores —decía François de Callières—, pues no se han establecido aún disciplinas y reglas precisas por medio de las que se formen personas con los conocimientos adecuados para este tipo de empleo.»

Ya a principios del XVIII se quejaba nuestro autor de que con frecuencia participan en las negociaciones «hombres de mediocre inteligencia» en lugar de personas «instruidas paso a paso» en las técnicas de la negociación. Y desde aquellos años poco han variado las cosas. 15

François de Callières, op. cit., supra, nota 13.

14mmNegociar para &21-vencer

1.2.1. Ventajas del entrenamiento sistemático a los negociadores Negociar está al alcance de todos, pero negociar bien es una habilidad poco frecuente que sólo se adquiere mediante una formación específica y un entrenamiento sólido. Como tantas otras habilidades del ser humano, todos nos creemos dotados de esa capacidad y rara vez sentimos la necesidad de incorporar un método científico que mejore drásticamente la eficacia de nuestras técnicas negociadoras. En la esfera de la empresa, resulta sorprendente comprobar cómo negociaciones muy importantes se abordan desde la improvisación y se encomiendan a personas escasa o nulamente preparadas para negociar. El progreso en las técnicas de dirección de empresas ha consistido en una progresiva profesionalización de la gestión en las diferentes áreas de actividad empresarial. Hoy nadie concibe encomendar la gestión de tesorería o el marketing estratégico de una empresa a alguien que no haya recibido una formación específica que le habilite para esas misiones. Sin embargo, resulta insólito comprobar que a la hora de negociar las cosas son diferentes. En algunas escuelas de negocios de ámbito internacional hemos constatado que la deficiente formación en técnicas de negociación es uno de los más frecuentes orígenes de problemas en el mundo de la empresa e incluso en las relaciones interpersonales. Desde una fusión hasta un acuerdo de distribución, desde un pacto con un socio estratégico multinacional hasta la obtención de una licencia municipal, todos estos procesos son negociaciones que, con más frecuencia de la debida, se acometen sin la preparación adecuada y la experiencia que requieren. Conscientes de esta necesidad en los últimos años, nos hemos dedicado de forma prioritaria a la formación de profesionales de la gestión empresarial en habilidades y técnicas de negociación y mediación; además, nos hemos centrado en el estudio y la investigación del proceso de negociación en toda su extensión para desarrollar y divulgar un método práctico que, como ya anunciábamos al inicio de este capítulo, se basa en las premisas de una preparación rigurosa, una actitud de cooperación y una búsqueda de soluciones eficientes. El aprendizaje de este método práctico ha mostrado ser de gran eficacia para el abordaje profesional de gran variedad de procesos nego-

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm15

ciadores y hemos comprobado cómo su uso adecuado proporciona ventajas sustanciales a quienes participan en una negociación. Algunas de las ventajas del entrenamiento sistemático a los negociadores, constatadas en los numerosos cursos y talleres de negociación impartidos en los últimos años, hacen referencia a los siguientes aspectos: 1. La formación académica en este campo hace mucho más corta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel adecuado de «competencias negociadoras». Esto es así porque el entrenamiento sistemático concentra la atención del «entrenado» sobre lo que realmente es importante y esencial, permitiendo una práctica dirigida hacia objetivos concretos de cambio. En efecto, aunque el aprendizaje a través de la experiencia (método «ensayo y error») podría habilitar al futuro negociador en algunas de las habilidades correctas para el adecuado desempeño de esta tarea, el tiempo y esfuerzo requeridos sería, sin duda, mucho mayor. 2. Además, podemos afirmar que el resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolecería de déficit o errores en áreas tan importantes como las formas de comunicación, el control de las respuestas emocionales o los anclajes perceptivos, entre otras. Estas áreas, implicadas de forma crítica en el resultado de la negociación, son tan propias de la identidad de cada individuo, que difícilmente serán modificadas por la mera práctica en situaciones de negociación. 3. Por último, hemos comprobado cómo los programas de formación para negociadores proporcionan, a quienes han sido entrenados, una importante «facultad de interpretación» de los hechos que ocurren en la negociación muy superior a la de quienes no se han beneficiado de dicha formación. Esta facultad para identificar e interpretar oportunamente las señales relevantes que se van dando en todos los ámbitos de la negociación (información, desarrollo temporal, reglas del proceso, formas comunicativas, etc.) es, probablemente, lo que diferencia a un negociador profesional de cualquier otra persona que, por intuición o práctica, se aproxime a la negociación desde la esfera del sentido común o de lo opinable.

16mmNegociar para &21-vencer

Podemos concluir afirmando que sólo por medio de una formación rigurosa y de alto nivel puede garantizarse un aprendizaje eficiente (óptima relación tiempo/resultado), completo (abarcando todas las áreas de cambio necesarias) y complejo (susceptible de generar soluciones nuevas y creativas, según se identifiquen e interpreten los hechos) para los que van a desempeñar la difícil tarea de negociar. (Véase el Cuadro 1.1.) VENTAJAS DEL ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICO A LOS NEGOCIADORES • La formación académica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel adecuado de «competencias negociadoras». • El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de déficit o errores en áreas como la comunicación, el control de las respuestas emocionales o los anclajes perceptivos, entre otras. • Proporciona una importante «facultad de interpretación» de los hechos que ocurren en la negociación muy superior a la de quienes no se han beneficiado de dicha formación. Cuadro 1.1.

1.2.2. Habilidades necesarias para negociar con éxito Con relación a lo expuesto en referencia al entrenamiento sistemático de habilidades para la negociación, cabe preguntarse cuáles son las habilidades con las que el buen negociador debe contar. Podemos clasificar las habilidades básicas de un buen negociador en los siguientes grupos: 1. Habilidades intelectuales y analíticas Se trata de habilidades que, siendo innatas en el ser humano, pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador. Para ello, el primer paso es reconocerlas y ser conscientes de la importancia de su correcta utilización al servicio del buen resultado en una negociación. Estas habilidades intelectuales y analíticas están muy relacionadas con la situación de poder objetivo existente en la negociación. Si bien toda situación de negociación parte de un poder objetivo determinado,

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm17

son las habilidades intelectuales y analíticas las que ayudan al negociador tanto a mantenerlo a lo largo del proceso como a potenciarlo en la medida de lo posible. Dentro de estas habilidades intelectuales y analíticas, podemos destacar las siguientes: • Las relativas a saber obtener la información apropiada y referente tanto al asunto que se está negociando como a la/s otra/s parte/s que van a negociar. • La capacidad para analizar las posturas ajenas y su evolución basándose en la información que se ha obtenido previamente. • Capacidad para abstraer y percibir el proceso de la negociación en su conjunto. Esta capacidad nos permite encontrar el sentido de cada una de las fases y momentos de la negociación relacionándolos con la totalidad del proceso. • Planificación del proceso que permita diseñar e implementar una estrategia apropiada. • Capacidad creativa e imaginativa para generar opciones y superar los bloqueos que puedan producirse. Todas las habilidades intelectuales y analíticas de los negociadores se van a traducir, en definitiva, en la posibilidad de generar un abanico lo más amplio posible de opciones que satisfagan los intereses de las partes y que permitan superar aquellas situaciones de bloqueo, típicas de toda negociación. 2. Habilidades comunicativas Desde las más básicas, como saber preguntar, escuchar, seleccionar el tipo de lenguaje más adecuado (comunicación verbal) y saber expresar (comunicación no verbal), hasta las más complejas, como las habilidades para el autocontrol y la resistencia emocional, la capacidad de comprensión de los sentimientos y pautas de comportamiento ajenas, la apertura y, sobre todo, la capacidad de persuasión. No hay negociación ni ninguna suerte de interacción entre personas sin que se produzca entre ellas un proceso de comunicación. En ese marco de intercambio de mensajes, orales o no orales, van a situarse los movimientos estratégicos y tácticos de las partes.

18mmNegociar para &21-vencer

Estos dos grupos de habilidades del buen negociador están relacionados entre sí y se refuerzan mutuamente. Algunas de las características del buen negociador son claramente el resultado de una adecuada combinación de los dos grupos de habilidades. Es el caso del liderazgo en la negociación, que no consiste en controlar a los demás, sino en el arte de persuadirles a través de las habilidades descritas para colaborar en la construcción de un objetivo común o un resultado satisfactorio. En definitiva, el buen negociador debe entender lo que se negocia (habilidades intelectuales), debe hacerlo entender a los demás (habilidades comunicativas básicas) y debe procurar que los demás se identifiquen con las propias posturas y resulten persuadidos (habilidades comunicativas persuasivas o complejas).

HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON ÉXITO Habilidades intelectuales y analíticas

Habilidades comunicativas

• Obtención de la información apropiada. • Comprensión de las posiciones ajenas. • Valoración de la posición propia. • Planificación del proceso negociador. • Capacidad creativa para generar opciones.

• Preguntar. • Escuchar. • Seleccionar las formas de lenguaje (comunicación verbal). • Saber expresar (comunicación no verbal). • Habilidades para el control emocional. • Empatía • Capacidad de persuasión.

Cuadro 1.2.

1.3. Ámbitos de la negociación Como ha quedado expuesto anteriormente, la negociación afecta a todas las actividades del ser humano en sociedad tanto en su ámbito personal como profesional. Centrándonos en el ámbito profesional y teniendo en cuenta el origen de los procesos de negociación más frecuentes que tienen lugar en la esfera empresarial, podemos realizar la siguiente clasificación de las negociaciones en función del ámbito de la empresa donde se producen.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm19

1. Ámbito interno: recoge todas aquellas negociaciones que se ocasionan en la empresa sin que tenga intervención en ellas, como parte involucrada, ningún agente ajeno a la misma. Podemos subdividir estos procesos de negociación en: • Laborales: son los procesos de negociación que se producen entre los miembros de la empresa tanto desde un punto de vista horizontal como desde un punto de vista vertical. Dentro de éstos, a su vez, podemos distinguir: — Laborales-horizontales: son los que tienen lugar entre personal del mismo departamento o personal con el mismo nivel en la compañía. — Laborales-verticales: son los que se establecen entre el empresario y los trabajadores. En términos jurídicos, se conocen como «negociación laboral». Así, la negociación de un convenio colectivo, la negociación de un despido, la negociación de una contratación, etc. • Organizacionales: son aquellos procesos de negociación que tienen lugar entre departamentos de la propia empresa. A su vez, dentro de éstos, podemos distinguir: — Productivos: son todos aquellos que tienen por finalidad tomar una determinada decisión respecto al proceso productivo de la empresa en cuestión y en los que están implicados los diferentes departamentos de la misma. — Estructurales: son los que tienen por objeto el estudio o cambio de la estructura jerárquica de la propia empresa. 2. Ámbito externo: recoge todos aquellos procesos de negociación que trascienden al exterior de la propia organización. Comprenden tanto las negociaciones con los agentes externos implicados en el proceso productivo —clientes y proveedores— como con otras empresas, organismos u organizaciones. Dentro de las negociaciones empresariales de ámbito externo podemos distinguir: • Contractuales: engloban las negociaciones entre la empresa y sus respectivos clientes y proveedores. Dentro de éstas, es ne-

20mmNegociar para &21-vencer

cesario hacer especial mención a las negociaciones que puede mantener la empresa con algún organismo de la administración pública debido a inspecciones fiscales, solicitud de determinadas ayudas o subvenciones, contactos llevados a cabo con las autoridades reguladoras, etc. • Estratégicos: recogen todas aquellas negociaciones entre la empresa y otra u otras compañías que tienen como finalidad tomar una decisión estratégica que afecte a los involucrados. Así, los procesos de joint-venture, alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones, etc. En la Figura 1.2 queda reflejada la clasificación de los procesos de negociación expuesta.

Horizontales: entre personal del mismo nivel en la compañía. Laborales Verticales: entre personal de diferente nivel de la compañía. Ámbito interno (No trascienden del ámbito de la empresa)

Productivos: relativos al proceso productivo de la compañía. Organizacionales

Ámbito externo (Trascienden del ámbito de la empresa)

Propiamente dichos: relativos a la estructura organizativa de la empresa.

Contractuales: relativos a las relaciones entre la empresa y clientes o proveedores. Estratégicos: relativos a las relaciones con otras empresas con la finalidad de adoptar determinadas decisiones estratégicas.

Figura 1.2. Ámbitos de la negociación.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm21

1.4. Negociar con método Los métodos de negociación son los diferentes modos de obrar o proceder para alcanzar los objetivos que la negociación persigue. El método de negociación engloba siempre dos aspectos complementarios: por una parte, la actitud general con la que se aborda el proceso negociador (estilos de negociación), y por otra, la técnica con la que se desarrollan sus diferentes fases.

Método de negociación

Estilo: componentes más subjetivos del método, los que mejor definen a cada uno de los negociadores y en los que más se muestra su identidad y talante interpersonal. Técnica: todos aquellos elementos pragmáticos que se pueden aprender de forma sistemática.

Figura 1.3. Aspectos complementarios del método de negociación.

1.4.1. La importancia del método en la negociación El proceso negociador debe ser algo estructurado e inteligentemente orientado a un fin, no un deambular sin rumbo a expensas de los imprevistos y las reacciones de una y otra parte. Para esto es imprescindible un trabajo metódico que abarque desde la preparación al cierre, las distintas fases y condiciones por las que va transcurriendo cada negociación. El método es, pues, el elemento diferenciador que aportará previsión y control al complejísimo e incierto desarrollo de los encuentros negociadores. En la bibliografía sobre métodos de negociación encontramos autores que conceden más importancia a los estilos negociadores, mientras que otros consideran crucial una técnica correctamente aplicada durante las distintas fases de la negociación. En nuestra opinión, únicamente un balance adecuado entre el estilo y el dominio de las técnicas concretas de cada fase negociadora puede proporcionar ventajas sustanciales a quienes participan en una negociación.

22mmNegociar para &21-vencer

Por tanto, la esencia del método que proponemos consiste en abordar la negociación precisamente como ese equilibrio adecuado entre los estilos de negociación, situados en el plano de las actitudes con las que se afronta el proceso negociador, y las técnicas que se aplican en las diferentes fases del mismo.

1.4.2. Los «estilos» y las «técnicas» de negociación La negociación es siempre un proceso complejo de inciertos resultados que, aun estando sujeto a criterios de tipo económico, legal y empresarial, depende de igual modo de las personas que lo protagonizan (los «negociadores») y de sus mutuas formas de interacción. Por esta razón, podemos afirmar que, en líneas generales, todos los procesos de negociación se ven constantemente afectados por el comportamiento o actitud de los negociadores; en definitiva, por su estilo de negociación. El Diccionario de la Real Academia Española define actitud, en su acepción tercera, como: «Disposición de ánimo manifestada de algún modo. Actitud benévola, pacífica, amenazadora, de una persona, de un partido, de un gobierno.»

Rasgos como, por un lado, la amplitud de miras, la flexibilidad, la curiosidad o la inquietud, y la intransigencia, los prejuicios y la convencionalidad, por otro, definen, entre otros, la actitud de cada negociador e impregnan el estilo con el que se sitúa respecto al proceso y respecto a su interacción con el otro. Por tanto, a la hora de negociar, cada negociador llega a la mesa con una actitud o estilo que condiciona, sin duda alguna, su interacción con la otra parte. Podemos llegar a negociar motivados exclusivamente por ganar, podemos pretender ser aceptados y complacer a nuestro interlocutor por encima de todo o podemos actuar movidos por alcanzar los objetivos previstos. Las personas que quieren ganar, luchan y entienden la negociación como una guerra o un juego de suma cero en el que para vencer hay que derrotar al enemigo. Después de observar y analizar muchas negociaciones, hemos constatado que dicha motivación no se activa como con-

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm23

secuencia del proceso de negociación, sino que forma parte integrante de una actitud generalizada en la vida. Sin duda alguna, lo mismo ocurre con aquellas personas que tienen tendencia a negociar de forma blanda. Generalmente, poseen una serie de motivaciones personales que les hacen valorar, por encima de todo, ser queridos, apreciados, considerados por los demás y temen el desprecio, la falta de consideración y el rechazo. Entre estos dos extremos se dan otras actitudes negociadoras más adecuadas que analizaremos posteriormente. Sin embargo, adelantamos que la motivación correcta en una negociación es aquella que guía a los negociadores hacia un fin relativo al objeto de la negociación, a la buena relación entre las partes y a un progresivo aprendizaje o mejora personal. Como vemos, el estilo hace referencia a los componentes más subjetivos del método de negociación, los que mejor definen a cada uno de los negociadores y en los que más se muestra su identidad y talante interpersonal. Este carácter previo y personal del estilo con el que cada negociador llega a la mesa no es, sin embargo, algo fijo e inmutable, sino algo susceptible de cambio y que debe ser adaptado a las condiciones que definen cada proceso de negociación. Así, podemos decir que, aunque el cambio de estilo es posible, éste será de mayor envergadura y dificultad que el que supone el aprendizaje de elementos tecnológicos más neutros. Por otra parte, cualquiera que sea el estilo de los negociadores, el buen fin de la negociación requiere el conocimiento de las técnicas concretas que deben aplicarse a cada una de las fases por las que una negociación típica transcurre: fase de preparación, fase de debate y fase de cierre. Conocer la finalidad que tiene cada fase en el desarrollo general de una negociación es sumamente útil. Como cada fase tiene sus propias técnicas, el negociador que las conoce y se prepara convenientemente para actuar persiguiendo objetivos y sabiendo a dónde le va a llevar lo que está haciendo obtendrá mejores resultados que un negociador que actúe de forma intuitiva, impulsiva y caótica. La técnica hace referencia a los componentes más objetivos del método, siendo válida, por tanto, para la gran mayoría de situaciones de negociación. Cuando hablamos de técnica, nos referimos a toda aquella

24mmNegociar para &21-vencer

serie de elementos pragmáticos y que se pueden aprender de forma sistemática. La técnica debe estar subordinada al estilo particular de cada negociador. El enfoque tecnológico que a lo largo de este libro vamos a exponer es fruto del trabajo experimental y académico llevado a cabo por prestigiosos profesionales en esta materia y ha sido complementado con nuestra propia experiencia práctica y labor de investigación en estos últimos años. Podemos asegurar que la combinación de un estilo adecuado y una técnica efectiva optimizarán las posibilidades de lograr un resultado lo más cercano posible a nuestros objetivos en cada caso concreto de negociación. De ahí la importancia de negociar con un método que concentre nuestra atención, reste fuerza a las tácticas de poder interpersonal y tenga como meta principal mejorar nuestra técnica negociadora a la par que desarrollar un estilo más eficaz y objetivo. Todo ello es posible con la ayuda de profesionales expertos en esta materia que, a través de un entrenamiento adecuado, nos ayuden a conseguir que nuestras motivaciones en la mesa de negociación estén estrechamente vinculadas al logro de nuestros objetivos. La ventaja principal de este entrenamiento estriba en que, además de permitir mejorar la técnica negociadora para conseguir mejores resultados con menor esfuerzo, potencia el desarrollo de una actitud que favorece en nosotros los cambios internos y el crecimiento personal.

1.4.3. Otros elementos o componentes de la negociación La existencia de un método no debe desmerecer la importancia que hemos de atribuir a analizar la situación concreta en que se produce cada negociación con sus condicionantes y perfiles característicos. El método de negociación no puede ignorar los siguientes aspectos: 1. El contexto El contexto o, mejor dicho, los contextos que se superponen y afectan de formas diversas a la negociación y a sus reglas son de distintos tipos.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm25

Podemos reconocer la existencia de «contextos empresariales», «contextos económicos», «contextos políticos», «contextos sociales o ciudadanos», «contextos familiares», etc. Así, por ejemplo, no es lo mismo negociar las condiciones de un contrato de seguro que negociar una subida de sueldo con un superior o negociar con un individuo que ha retenido a un rehén en un atraco. También debemos tener en cuenta que estos contextos están enmarcados o «contextualizados», a su vez, por las coordenadas culturales y temporales en las que la negociación tiene lugar. Así, las reglas y los condicionantes que afectan a una negociación en nuestros días no serán los mismos que los que podríamos reconocer en siglos pasados; de igual modo, una cultura como la japonesa propondrá formas de negociar muy diferentes de las que son aconsejables en nuestra cultura mediterránea. El contexto o marco donde se produce la negociación es uno de los indicadores o parámetros que hemos de considerar a la hora de valorar la aplicación del método de negociación. Inevitablemente, el proceso de negociación va a estar condicionado por este aspecto. Así, es muy diferente negociar las condiciones de una determinada póliza de seguros —donde la capacidad de negociación normalmente es muy escasa, ya que lo sustancial viene «impuesto» por la compañía— que negociar las cláusulas de un contrato de accionistas donde la autonomía de la voluntad de los mismos les permite concluir cualquier tipo de acuerdo sin condicionamiento alguno, salvo los prescritos por la ley. Tampoco es igual negociar una subida de sueldo personal con un jefe inmediato que negociar una subida de sueldo general para todos los empleados de una empresa con la fuerza sindical correspondiente. En los ejemplos expuestos se muestra claramente cómo la capacidad de intercambio en el primero de ellos y el nivel de poder estructural en el segundo determinan que el contexto sea diferente y que, por tanto, la negociación no discurra en principio bajo los mismos parámetros. 2. La otra parte Pero además, fijado ya un contexto, la elección de un método de aproximación a la negociación va a variar en función de cómo sea la otra/s parte/s interviniente/s. Más adelante, en el Capítulo 2, cuando sea tratado el tema de la obtención de información, observaremos su impor-

26mmNegociar para &21-vencer

tancia, veremos cómo nuestra aproximación no deberá ser la misma si el otro es más o menos sensible, si tiene más o menos conocimiento sobre determinado asunto, si es o no desconfiado, etc. Las posibilidades de conseguir un efecto persuasivo óptimo en el otro aumentan cuanto más conozcamos las características de nuestro interlocutor. El conocimiento previo y a lo largo de toda la negociación de los perfiles que definen personal y profesionalmente a nuestro interlocutor serán claves para la mejor selección de nuestras formas de proceder de cara al logro de nuestros objetivos. 3. Nosotros mismos Nosotros somos el tercer parámetro de la situación. Podemos haber escogido una determinada estrategia para una situación concreta teniendo en cuenta los dos parámetros anteriores (el contexto y la otra parte), pero la manera de ponerla en ejecución dependerá, en gran medida, de las connotaciones de nuestro carácter. Finalmente, no podemos olvidar que la implementación de la estrategia de negociación elegida la vamos hacer nosotros, de lo que se deduce la importancia de que nos conozcamos lo mejor posible y que podamos predecir nuestro comportamiento con gran exactitud. En este objetivo de autoconocimiento es importante determinar, por consiguiente, nuestras «fuentes de vulnerabilidad»: situaciones que nos bloquean, nos desbordan, nos descontrolan...; nuestras «competencias»: lenguaje, simpatía, conocimientos..., y nuestros «estilos o tendencias»: expresiones habituales, palabras, gestos... Todo esto para planificar con detalle nuestra estrategia de control y mejora personal a lo largo de la negociación. Además, el hecho de que muchas negociaciones se lleven a cabo en equipo exige que el mismo esté adecuadamente preparado, es decir, que cada miembro del equipo desempeñe el rol más adecuado a su personalidad. Una buena estrategia de negociación puede fracasar si el líder del equipo no sabe implementarla o si cualquiera de los miembros de su equipo no cumple adecuadamente las funciones asignadas a su rol. De ahí que nadie mejor que nosotros mismos para conocer hasta qué punto nuestras habilidades son las adecuadas para trabajar al servicio de los objetivos fijados.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm27 OTROS ELEMENTOS O COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN • El contexto. • La otra parte. • Nosotros mismos. Cuadro 1.3.

1.5. Estilos negociadores Iniciamos ahora el repaso detallado de los dos grandes elementos a los que hemos aludido como componentes que integran el método de negociación. El primero de estos elementos, el estilo u orientación negociadora, es el que hace referencia a la actitud con la que el negociador se sitúa respecto al proceso y respecto a la interacción con la otra parte negociadora. Entre estos estilos, analizaremos tres de ellos, que completan el recorrido por las formas más frecuentes y reconocidas de aproximarse a la negociación, para terminar con la propuesta que nosotras aportamos. La presente revisión se apoya en el análisis realizado por el grupo integrado en el Harvard Negotiation Project (HNP), liderado por un destacado equipo de profesores de la facultad de derecho de Harvard, entre los que cabe mencionar a Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, autores, entre otros, del libro Getting to yes16. Según el HNP, existían tradicionalmente dos formas de negociar, ambas basadas en la defensa de posiciones: «el negociador posicional duro» y «el negociador posicional blando». La destacable aportación del HNP, que supuso una auténtica revolución en el mundo de la negociación, consistió precisamente en superar este estilo de negociación posicional y proponer un método articulado sobre la comprensión recíproca de los principios y los intereses que inspiran a las partes que negocian (principled negotiation). Admitiendo que la negociación es, por definición, un ejercicio de flexibilidad y que, por tanto, el estilo debe estar al servicio del buen fin de la misma, y no al revés, en nuestra opinión, los estilos basados en

16

Fisher, Ury y Patton, Getting to yes, Penguin Books, 1981.

28mmNegociar para &21-vencer

principios y en actitudes cooperativas son preferibles porque tienden, como hemos mencionado, a producir mejores resultados y preservan mejor las relaciones entre las partes que negocian. Ello no significa que debamos abandonar una cierta dosis de reserva y cautela (no es bueno que absolutamente todo sea dicho) aun en plena actitud de cooperación, manteniendo una adecuada vigilancia para detectar posibles estrategias de la otra parte. Tras subrayar estas consideraciones previas, pasamos a exponer las características y perfiles que definen a cada una de las orientaciones o estilos de negociación.

1.5.1. La orientación posicional Se trata del estilo tradicional en el que cada una de las partes adopta una determinada posición negociadora, aboga a su favor, hace concesiones a la otra parte y, en función de las mismas, redefine nuevamente su posición. Este ciclo iterativo se repite, sucesivamente, hasta que ambas posiciones se acerquen lo suficiente para poder alcanzar un acuerdo. Este estilo de negociación tiene dos variantes: 1. La orientación posicional blanda (soft positional bargaining): Prima el mantenimiento de una relación positiva entre las partes. El objetivo es lograr un acuerdo en que «todos sean amigos». 2. La orientación posicional dura (hard positional bargaining): El principal objetivo es «ganar» para que prevalezca nuestra posición negociadora a través de presiones y amenazas por encima de la relación entre las partes. Discutir sobre posiciones conduce con frecuencia a encerrarse y atrincherarse cada vez más en ellas. El proceso de negociación se convierte en una cuestión personal y se tiende a identificar nuestro ego con la posición defendida, lo que dificulta la conciliación de los intereses de las partes negociadoras mediante el logro de un acuerdo. Es evidente que cuanta más atención se presta a la defensa de una determinada posición negociadora, más probable resulta olvidar un aspecto tan importante como la satisfacción de los intereses subyacentes de las partes, y así es difícil negociar.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm29

Con frecuencia, al afrontar de esta forma el proceso de negociación, los negociadores suelen quedarse atascados defendiendo su posición, en lugar de buscar una solución al conflicto o problema. El negociador posicional duro percibe cualquier situación como una lucha de voluntades en la que quien mantiene una posición más radical o extrema y es capaz de resistir en ella tiene mayores posibilidades de éxito. Este tipo de defensa de una posición suele llevar a atacar la posición del otro negociador en una discusión destructiva que desemboca, con toda probabilidad, en una situación de bloqueo. Generalmente, la defensa reiterada de una posición endurece la postura del negociador y corta las iniciativas de creatividad en la búsqueda de soluciones al conflicto/problema. Teniendo en cuenta las consecuencias negativas que generalmente la negociación posicional dura produce en la relación entre las partes implicadas (destrucción, deterioro, etc.), así como en la adopción de un acuerdo, muchos negociadores optan por un estilo más suave o «blando» de negociación. No parece tampoco que ésta sea la solución. Aunque este estilo enfatiza la importancia de construir y mantener una relación y, por tanto, es más probable que se alcance rápidamente un acuerdo, adoptar esta forma de negociación hace más vulnerable la posición negociadora ante cualquiera que desarrolle un juego duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y presiona con amenazas, mientras que el negociador blando claudica a fin de evitar la confrontación e insiste en alcanzar un acuerdo, de manera que la partida de la negociación siempre se decantará a favor del negociador duro. Algunos autores especialistas en esta materia, como Len Leritz, rechazan de una forma tan visceral este estilo de negociación posicional, al que califican como «regateo competitivo», que no dudan en afirmar que «el regateo competitivo y la negociación son dos procesos diferentes», pues cada uno de ellos se basa en suposiciones diferentes y persigue objetivos distintos.

1.5.2. La orientación basada en principios Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, directores del HNP, han desarrollado una alternativa a la negociación posicional: un estilo de ne-

30mmNegociar para &21-vencer

gociación explícitamente diseñado para conseguir unos resultados adecuados de forma eficiente y amigable. Se trata de un estilo nuevo y más eficaz de negociación que configura un método que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia. En lugar de enfocar el proceso de negociación según la forma tradicional ya vista, es decir, adoptando una determinada posición negociadora, se recomienda negociar sobre la base de los intereses de las partes, intereses que subyacen a las posiciones que las mismas suelen adoptar en el proceso de negociación. Detrás de cada posición existe siempre una serie de intereses que definen el problema. La negociación, en definitiva, debe basarse en un proceso de conciliación de intereses en lugar de en un intento de acercamiento de posiciones. Se trata de un estilo que permite llegar gradualmente a un consenso sobre una decisión adoptada por las partes de forma conjunta. Los cuatro principios básicos del principled negotiation son: 1. Separar a las personas de la controversia/problema Este primer principio responde al hecho de que en cualquier negociación intervienen seres humanos. Seres humanos que, aunque actúen en representación de una entidad, se rigen por emociones, tienen distintas percepciones de la realidad y, probablemente, claras dificultades para comunicarse los unos con los otros. En numerosas ocasiones, esas emociones tienden a mezclarse con las circunstancias objetivas del problema, pudiendo llegar cada parte a identificar su ego con la posición defendida. En este caso, la negociación se convierte en una pugna de voluntades. Para evitar caer en este error, es importante que las partes consideren que están trabajando «codo con codo», atacando al problema y no luchando uno contra otro. 2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones Atrincherarse en una posición negociadora hace perder con frecuencia la perspectiva de lo que realmente queremos, nos hace olvidar que el verdadero objeto de cualquier negociación consiste en la satisfacción de los intereses subyacentes.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm31

Llegar a un compromiso entre posiciones no conduce en muchas ocasiones a un acuerdo que satisfaga los auténticos intereses de las partes. 3. Generar diversas opciones antes de tomar la decisión sobre cómo proceder Resulta imprescindible, para poder avanzar en el proceso de negociación, idear opciones/soluciones que generen beneficios mutuos. Por eso debemos dedicar un tiempo, antes de estar bajo la presión de la negociación, a generar un abanico de posibles opciones o soluciones al problema que promuevan los intereses compartidos por las partes y concilien aquellos en los que discrepan. 4. Insistir en que el resultado se base en algún criterio o estándar objetivo En negociaciones con intereses realmente opuestos difíciles de conciliar, una vía de facilitar el acuerdo consiste en intentar que éste refleje un criterio o estándar justo que sea independiente de la voluntad de cualquiera de las partes. Deberemos, por tanto, insistir en que alguno de esos criterios determine el resultado. Nos estamos refiriendo a criterios tales como el valor de mercado, la opinión de expertos independientes, la ley, la forma en que anteriormente se ha resuelto un asunto de idénticas o similares características (un precedente), etc.

1.5.3. La orientación de «solución conjunta de problemas» Existe un paso más en este estilo de afrontar el proceso de negociación que apunta William Ury en su libro De la negociación al acuerdo17: la solución conjunta de problemas. Se trata de un estilo orientado hacia una solución que sea resultado de transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperación conjugando ambas formas de negociar: es «blanda» con la gente y «dura» con el problema. Aunque no existe una gran diferencia de esta orientación respecto a la negociación 17 Ury, W., De la negociación al acuerdo. Claves para superar cualquier negociación, Parramón, Bogotá, Colombia, 1993.

32mmNegociar para &21-vencer

basada en intereses, sí supone un desarrollo más amplio del concepto de cooperación y de la cercanía y simetría de los negociadores para abordar el proceso minimizando el enfrentamiento. Las partes, en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente el problema. El objetivo consiste, como decimos, en transformar el enfrentamiento en un ejercicio de cooperación para la solución conjunta de un problema que afecta y es relevante para ambos negociadores. El uso del término cooperación no implica que se ponga fin a la competencia; no podemos eliminar de un plumazo nuestras diferencias, pero lo que sí podemos hacer es enfrentarnos a ellas bajo un prisma constructivo. Es evidente que las partes inician el proceso con posturas encontradas, pero esta situación de enfrentamiento puede desembocar en cooperación a través de la negociación. Tampoco hay que confundir cooperación con negociación blanda, puesto que la negociación cooperativa será firme y hasta dura en cuanto la otra parte viole implícita o explícitamente los principios establecidos. Pero no es cerradamente egoísta. La negociación dura trata a los otros como adversarios, busca la victoria, desconfía, amenaza y presiona. La negociación blanda trata a los otros como amigos o hermanos, concede, confía, ofrece y cede. La cooperación no se confunde ni con la una ni con la otra, trata a los otros como colaboradores imprescindibles para llevar a cabo una tarea conjunta. Podemos decir que idealmente tiende a descontaminar el problema de toda personalización sea ésta de filiación o sea egoísta. Generalmente, la solución conjunta de problemas suele producir mejores resultados para ambas partes. Ambas partes economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas, se apartan las diferencias irrelevantes e, indudablemente, suele conducir a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro. La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Para llevar a cabo un proceso negociador según esta orientación, se comienza por identificar los intereses de cada parte: las preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que subyacen y motivan las posiciones encontradas. Luego se exploran las diferentes opciones para satisfacer esos intereses, consistiendo su meta en lograr un acuerdo satisfactorio para am-

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm33

bas partes de manera eficaz y amistosa. Ésta es una labor que cualquier negociador deberá llevar a cabo en la fase de preparación de la negociación, tan importante para el éxito de la misma.

1.5.4. La orientación del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa Una vez analizada la evolución que a lo largo de estos últimos años han experimentado los estilos negociadores, creemos que ha llegado el momento de exponer las líneas generales de la orientación negociadora que proponemos. En el Apartado 1.4, al abordar la necesidad de negociar con método, adelantábamos que la esencia del método que proponemos consiste en abordar la negociación precisamente como ese equilibrio adecuado entre los estilos de negociación, situados en el plano de las actitudes con las que se afronta el proceso negociador, y las técnicas que se aplican en las diferentes fases del mismo. La técnica concreta que proponemos aplicar en las distintas fases del proceso va a ser objeto de un minucioso análisis en los Capítulos 2, 3, 4 y 5 siguientes. Por esta razón, ahora nos vamos a limitar a exponer las ideas centrales de nuestra orientación negociadora. Los seis criterios que vamos a exponer a continuación son los principales exponentes de nuestra metodología y, a través de los mismos, queremos poner de manifiesto las bases que la inspiran: 1. Definición de los objetivos que deben guiar nuestra actuación Para que nuestro comportamiento como negociadores tenga un sentido y un propósito, debemos dedicar especial atención a «dibujar» con claridad los objetivos hacia los que queremos orientar nuestros esfuerzos. Aunque nos pueda parecer evidente que nuestro objetivo es lograr la satisfacción de nuestros intereses, esta idea vaga e imprecisa no es suficiente para hacernos navegar a lo largo de la complicada travesía del proceso negociador. Debemos fijar los límites de lo que es para nosotros óptimo y de lo que es aceptable, y esto no sólo respecto al resultado ma-

34mmNegociar para &21-vencer

terial de la negociación, sino también respecto a nosotros mismos y a nuestra relación con el otro. Así es, en la negociación se dan siempre estas tres dimensiones o niveles en los que podemos medir el coste y el beneficio del proceso que está teniendo lugar. • Objetivos respecto al objeto de la negociación: si en la fase de preparación, como más adelante expondremos, somos capaces de delimitar lo que para nosotros es un «buen resultado» y lo que es un «resultado óptimo» respecto aquello que se negocia, será más fácil responder a las propuestas ajenas y saber parar y dar por concluida la negociación antes de poner en peligro lo acordado por supuestas posibilidades de «ganar más» o de «ir más allá» en las concesiones arrancadas a la otra parte. • Objetivos respecto al otro: además de los objetivos orientados al objeto de la negociación, es preciso marcar nítidamente lo que pretendemos lograr en nuestra relación con el otro. Estos objetivos interpersonales serán necesariamente de tres tipos: — Objetivos informativos: se trata de recabar de nuestro interlocutor toda la información que creamos necesaria para hacer avanzar la negociación. — Objetivos de trato: debemos predecir, partiendo de la información previa acerca del otro, qué actitudes y formas de diálogo van a ser probables en su trato hacia nosotros y debemos establecer unos límites o «formas de trato mínimas» a las que no debemos renunciar por circunstancia alguna. — Objetivos persuasivos: una vez más, conociendo a nuestro interlocutor, debemos fijarnos unas metas claras respecto al cambio que deseamos provocar en él gracias al uso de nuestros recursos persuasivos. Algunas de estas metas aludirán al logro de un control de las emociones ajenas, a lograr ser mejor escuchados o a que nuestras propuestas no sean rechazadas rápidamente, sino que puedan conseguir la aceptación pretendida. • Objetivos respecto a uno mismo: hay una tercera dimensión en la que debemos preguntarnos cómo debe ser la experiencia negociadora para nosotros y qué balance nos debe reportar.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm35

Por eso, partiendo de un adecuado conocimiento de nosotros mismos, es muy importante saber predecir cuál será nuestra actuación y fijarnos unos objetivos de mejora y aprendizaje personal. Estos objetivos se orientarán hacia tres aspectos que, aunque complementarios, podemos diferenciar de la siguiente manera: — Disminuir el coste emocional: se trata de pretender que la experiencia negociadora sea algo con un balance satisfactorio y positivo desde el punto de vista emocional. — Conseguir la propia aprobación: independientemente del resultado objetivo de la negociación, podemos salir ampliamente satisfechos de ella si, observando nuestras maneras de actuar, coinciden con nuestros valores, nuestra ética y con los perfiles de nuestra identidad. — Lograr ciertos cambios o mejoras personales: por último, la negociación puede ser una magnífica vía —como situación de comunicación compleja— para el avance y el desarrollo de mejores habilidades y competencias personales. Algunos de estos cambios harán alusión a la intención deliberada de hablar menos, escuchar más, preguntar adecuadamente, usar mejor el lenguaje, etc. Si somos capaces de orientar nuestras actuaciones hacia estas tres dimensiones de la negociación, nuestro comportamiento se convertirá en una herramienta de gran precisión al servicio del método. 2. Atención al proceso En casi todas las negociaciones las partes concentran su atención en los aspectos sustantivos de las mismas: plazos, garantías, precio, condiciones de entrega, revisión del acuerdo, sistema de penalidades, equipo de seguimiento, etc., olvidando la importancia que tiene diseñar un proceso basado en normas de reciprocidad y equidad que permita construir un acuerdo que satisfaga los intereses de las partes y permita, asimismo, manejar con habilidad la tensión constante entre la creación de valor y la distribución del mismo. La negociación no puede ser concebida únicamente como una herramienta para convencer a otros de que hagan lo que nosotros queremos. Preferimos afrontarla como un proceso de búsqueda conjunta de

36mmNegociar para &21-vencer

soluciones a conflictos, problemas u oportunidades compartidas. Evidentemente, esta búsqueda conjunta acarreará resultados mucho más ricos y creativos y, en cualquier caso, distintos de los que hubiéramos alcanzado solos. Negociar es un proceso que implica explorar intereses, intercambiar ideas, desarrollar opciones creativas y múltiples, todo ello con la finalidad de alcanzar un acuerdo. A través de esta dinámica es posible influir en la otra parte y es posible, igualmente, que sus ideas y puntos de vista particulares puedan verse enriquecidos e incluso modificados por los nuestros. Este efecto persuasivo, que se produce como consecuencia de la exposición de las partes a la comunicación, debe estar siempre supeditado al servicio de un fin más general —cooperación, satisfacción mutua, buena relación, etc.— y nunca convertirse en el fin u objetivo mismo de la negociación ni estar al servicio de fines éticamente incorrectos. En cualquier negociación, los objetivos deben marcar, en gran medida, el camino que decidamos seguir para la consecución de los mismos. Por tanto, hay que planificar de forma muy cuidadosa el proceso tanto desde el punto de vista estratégico como táctico y estar entrenados y capacitados para implementarlo, escogiendo deliberadamente, en cada ocasión, las herramientas que la negociación pone a nuestro servicio para optimizar las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. Además, nuestra metodología se centra en potenciar la creación de valor al inicio del proceso de negociación y diferir al máximo el proceso de toma de decisiones y la distribución del mismo. El método que proponemos integra, además, una estrategia propia, que ambas partes conviene que entiendan y conozcan con la finalidad de apartar y dejar a un lado miedos, temores, prejuicios, dudas o falsas percepciones. Esta estrategia será objeto de análisis más adelante. 3. Actuación orientada a la obtención de un resultado eficiente El proceso de negociación debe estar orientado desde el principio a la consecución de un acuerdo adecuado, es decir: • Que satisfaga los intereses de las partes. • Que resuelva de manera equitativa los intereses contrapuestos.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm37

• Que respete intereses que excedan el ámbito de las partes. • Que resulte duradero. Según lo expuesto, el método tiene que ser suficientemente eficaz y equilibrado como para lograr ante todo equidad en el resultado con independencia de la experiencia o de la posición de superioridad en la que pueda encontrarse una de las partes. En definitiva, debemos ser conscientes de que cuanto más nos ciñamos al método, menor margen daremos al poder interpersonal y, por tanto, menos probabilidades tendremos de que se utilicen y surtan efecto tácticas deliberadas de engaño o autoafirmación. Además, el método que proponemos se basa en la gestión del proceso negociador de forma eficaz y eficiente. En particular, el método de negociación que proponemos es: 1) eficaz, en cuanto que es un proceso dotado de todas las técnicas y herramientas que lo hacen potencialmente capaz de conseguir que las partes satisfagan plenamente sus intereses y alcancen sus objetivos, y 2) eficiente, porque no sólo se alcanza el resultado pretendido, sino que además disminuye el coste emocional, interpersonal y de tiempo, y optimiza las posibilidades de relación y negociaciones futuras. Por otra parte, como veremos a lo largo de este libro, es un error medir el éxito de una negociación únicamente en términos económicos. En una negociación verdaderamente exitosa no existen vencedores ni vencidos. Todo lo contrario, en cualquier negociación de éxito, los participantes deben estar satisfechos con el resultado alcanzado y, en la medida de lo posible, el proceso debe permitirles potenciar su capacidad para trabajar de forma conjunta y resolver de manera constructiva la situación de conflicto o el problema. Por eso es muy importante escoger modelos o sistemas que permitan mejorar la relación entre las partes y si es posible consolidarla, pero nunca dañarla. 4. Actuación deliberada, proactiva y no reactiva A la hora de implementar esta metodología proponemos ser conscientes de que no debemos contagiarnos, ni siquiera debemos reaccionar frente a las estrategias posicionales de nuestros interlocutores. Al reaccionar, perdemos de vista nuestros objetivos y asumimos las reglas del juego que tratan de imponernos. Limitarse a contraatacar, aunque en

38mmNegociar para &21-vencer

ocasiones pueda conducirnos a la victoria, no hará sino suscitar respuestas emocionales extremas, crispar los ánimos, incrementar los costes de la transacción y deteriorar enormemente las relaciones entre las partes. Los planteamientos reactivos conducen a negociaciones posicionales y de confrontación. Además, debemos tener en cuenta que una fuente muy importante de poder para nuestros interlocutores radica en su capacidad de hacernos reaccionar. La fuerza que nos mueve a actuar nunca debe ser ésa; nuestra actuación, cualquiera que sea, debe ser siempre planificada y deliberada. Si la otra parte no está dispuesta a razonar ni a negociar las reglas del juego y llegamos al firme convencimiento, después de un buen análisis, de que podemos vencerles en su propio juego, puede tener sentido que nos arriesguemos a jugarlo. También si consideramos que no merece la pena intentar establecer un proceso de resolución conjunta de problemas porque la relación es inexistente y va a continuar siéndolo en un futuro. Incluso en esos casos en los que las consecuencias de actuar de forma menos cooperativa son inocuas para el resultado de la negociación y de nuestra relación con el otro, debemos tener en cuenta que siempre tendrá un efecto en nuestros propios hábitos negociadores de cara al futuro. Si en distintas ocasiones nos permitimos una actitud competitiva, y más aún si ésta conduce a un buen resultado, aumentará la probabilidad de que nos comportemos de la misma forma en multitud de ocasiones en las que sí sería posible y conveniente haber actuado de forma más cooperativa. Este hábito negociador disminuye nuestras posibilidades de identificar las ocasiones para cooperar y disminuye, asimismo, nuestro control y deliberación en la elección del proceso. La clave está, como ya se ha dicho, en tomar una decisión deliberada y no limitarse a responder de forma reactiva al planteamiento que nuestro interlocutor haga. Es fácil incurrir en actitudes reactivas, ya que la negociación, como situación comunicativa de alta complejidad y riesgo, provoca numerosas e intensas emociones en los negociadores. Después de muchos años observando y analizando ejercicios y procesos de negociación, hemos llegado a la conclusión de que para que un proceso tan complejo e incierto como el de la negociación alcance un resultado satisfactorio es imprescindible sujetarlo a un método que estructure y dote de previsión al comportamiento del negociador. Todo ello con la finalidad de redu-

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm39

cir al máximo los riesgos que acarrea la incertidumbre. Cuanto mayor es la incertidumbre, menor es la eficiencia y el control que tenemos del proceso, y como contrapartida, mayor es la ansiedad y el coste personal. El método reduce enormemente los riesgos que provoca la incertidumbre, entre otras cosas, porque nos ayuda a tener pensado qué hacer en situaciones imprevistas y, además, nos proporciona recursos para las mismas. 5. Elección de las formas comunicativas Este criterio es una consecuencia de la conveniencia de actuar de forma deliberada y proactiva, según lo expuesto en el apartado anterior. Como veremos en el Capítulo 4 de este libro, en el encuentro o fase de debate debemos sentar las bases de una comunicación efectiva, entendiendo por tal una comunicación conveniente, instrumental, al servicio del logro de los objetivos previamente establecidos. Por tanto, la comunicación debe ser otro elemento metódicamente construido para lograr el mayor efecto persuasivo y el menor coste emocional posible. Una comunicación de calidad y bien desarrollada es una importante fuente de poder en la mesa de negociación. Por esta razón, proponemos planificar también este elemento teniendo en cuenta los siguientes extremos: • Predicción de las condiciones (positivas y negativas) que pueden afectar a la comunicación. • Estrategias comunicativas. 6. Orientación ética Ya se ha apuntado anteriormente que todo proceso de negociación debe tender a la consecución de un resultado que sea satisfactorio para las partes. La satisfacción alcanzada dependerá, en gran medida, del logro de los objetivos de cada uno de los negociadores. Sólo si éstos se alcanzan suficientemente, el resultado será satisfactorio. Ahora bien, antes de afrontar una negociación, deben existir unas reglas básicas, definidas y aceptadas de forma general, que guíen la actuación de los negociadores en todo momento. Sin esta guía sería posible alcanzar acuerdos, pero éstos nunca serían «los mejores acuerdos posibles» porque habrían desatendido aspectos críticos, tales como la

40mmNegociar para &21-vencer

equidad, la veracidad, la transparencia y el reconocimiento del otro como interlocutor válido. Además, el respeto a estos criterios obliga a sacar el máximo partido a recursos tales como la creatividad, la reflexión y el uso certero del lenguaje, ya que se ha renunciado voluntariamente al empleo de «estrategias tramposas» que acortarían el camino hacia la meta deseada. No es fácil la concreción de estos criterios abstractos en el desarrollo de cada negociación. ¿Cómo saber cuándo una respuesta es veraz?, ¿cómo saber cuándo una propuesta es justa?, ¿cómo saber cuándo una información es transparente? y, por último, ¿cómo saber cuándo una forma de trato es respetuosa? Nos hemos formulado repetidamente estas preguntas en el contexto de distintos ejemplos de negociación, y después del pertinente trabajo de investigación y reflexión, hemos llegado a la conclusión de que cualquier respuesta válida a las mismas conduce incuestionablemente a los tres grandes principios que deben presidir toda negociación: A modo de conclusión y cierre de todo lo expuesto respecto a nuestra orientación negociadora, queremos apuntar una idea que vamos a

1. 2. 3.

Hacer de la negociación un proceso metódico y reflexivo que nos permita conducir la negociación de forma deliberada. Subordinar el ejercicio de poder y la afirmación personal a fines más elevados. Determinar objetivos que, desde el inicio de la negociación, nos guíen hacia metas que vayan más allá del mero objeto de la misma.

desarrollar a lo largo de este libro y que inspira toda nuestra metodología. En el modelo de negociación que proponemos, el método es el armazón que sostiene y dota de estructura a todo el proceso negociador y permite una aproximación racional al mismo, mientras que la comunicación es la herramienta que, puesta al servicio de la estructura, optimiza las posibilidades de conseguir nuestros objetivos.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm41 LA ORIENTACIÓN DEL CENTRO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN DEL IE Criterios exponentes de la misma: • • • • • •

Definición de objetivos que deben guiar nuestra actuación. Atención al proceso. Actuación orientada a la obtención de un resultado. Actuación deliberada: preactiva y no reactiva. Elección de las formas comunicativas. Aspectos éticos.

Cuadro 1.4.

1.6. La comunicación en los procesos negociadores Independientemente del objeto de la negociación y del sector o ámbito (comercial, diplomático, jurídico...) en el que ésta se inscriba, todos los procesos negociadores suponen una comunicación entre dos o más interlocutores que dialogan para conocerse y así poder avanzar conjuntamente hacia soluciones y acuerdos. Esta presencia continua de la comunicación como vehículo e instrumento de la negociación nos ha llevado a concederle en este texto un amplio tratamiento que irá paralelo al análisis de las distintas fases y procesos del método negociador que aquí proponemos. En este primer capítulo, por su carácter más teórico e introductorio, daremos a conocer brevemente las definiciones y conceptos básicos que tendrán después un desarrollo más extenso y práctico en los capítulos y apartados correspondientes. Conscientes de la extensión y complejidad del tema de la comunicación y cuidando la orientación aplicada y pragmática de este libro, nos centraremos en los aspectos comunicativos de mayor interés para los lectores que, en su actividad como negociadores, busquen una utilidad inmediata, dejando sólo apuntados otros aspectos que, por su carácter más general y teórico, puedan ser menos oportunos. Para hacer este repaso, empezaremos por definir la negociación como proceso de comunicación.

42mmNegociar para &21-vencer

1.6.1. La negociación como proceso de comunicación La negociación puede definirse como «un proceso comunicativo complejo» entre interlocutores concretos al servicio de la resolución de un conflicto. Partiendo de esta definición, podemos delimitar algunas de las características propias de la negociación como proceso de comunicación: 1. La negociación es en sí misma de naturaleza comunicativa. En efecto, la negociación no puede concebirse al margen de las reglas, limitaciones y posibilidades que el lenguaje y los códigos sociales han construido para lograr la comunicación entre personas. Tanto en las negociaciones más informales entre familiares, amigos o compañeros de trabajo como en las más formales y profesionales en las que están en juego grandes alianzas comerciales y soluciones a conflictos entre países, la negociación depende de los encuentros comunicativos entre personas que hablan, se escuchan y se responden de cierta manera. «En una negociación, todo lo dicho y escrito, por trivial que pudiera parecer (...), convierten a la negociación en lo que es. Además, todo lo que acercan los participantes a partir de sus experiencias anteriores de negociación o de cualquier otro tipo de comunicación también constituye un aporte»18.

2. La negociación es una comunicación entre personas concretas. La negociación no es una de esas formas comunicativas dirigidas a interlocutores múltiples, desconocidos y anónimos, con escasa participación en su proceso y su resultado (caso de la prensa, la publicidad o la literatura). El diálogo negociador es, por el contrario, una comunicación clara y permanentemente interpersonal en la que las emociones, las miradas, la voz y las palabras, entre otros muchos elementos comunicativos, marcan su desarrollo, su final.

18

Mulholand, J., El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm43

3. La negociación es un proceso comunicativo de alta complejidad. Los elementos que hacen de la negociación una tarea comunicativa tan compleja pueden ser enunciados como sigue: • El objeto o temática de la negociación es, la mayoría de las veces, un asunto técnico, económico o legal que debe ser tratado de forma rigurosa y documentada, lo que obliga a usar un lenguaje adecuado y «a la altura» de aquello que se está tratando. • Por otra parte, la negociación trata casi siempre de temas y fines de gran relevancia para la vida personal o profesional de las personas implicadas. Esta relevancia que las consecuencias de la negociación tiene para aquellos que negocian, aunque varía notablemente de unos a otros supuestos, es siempre un elemento que carga de emocionalidad las interacciones comunicativas, dificultando la escucha serena, la empatía y el aporte de propuestas ponderadas. • La imposibilidad de disponer de toda la información relevante acerca del objeto de la negociación y también acerca de la «otra parte negociadora» hace de la comunicación un difícil ejercicio de indagación y superación de la incertidumbre. • El carácter de divergencia, conflicto o enfrentamiento de puntos de vista e intereses entre los negociadores define el punto de partida de la negociación y le da sentido, pero al mismo tiempo hace que el «encuentro comunicativo» sea con frecuencia un encuentro cargado de tensión, miedo y perplejidad, condiciones que sólo pueden ser superadas por la madurez y flexibilidad de los comunicadores competentes. 4. La comunicación tiene como meta el logro de un acuerdo. Si el punto de partida necesario para toda negociación es la divergencia, la meta a la que siempre se dirige es, sin duda, la consecución de un acuerdo entre las partes previamente enfrentadas. Esta meta de «conciliación de intereses», como se ha mencionado en otros apartados de este capítulo, obliga a que la comunicación sea algo más que el intercambio de puntos de vista y visiones distintas sobre un tema u objeto; obliga a que la comunicación sea una herramienta precisa para la construcción de una «visión compartida» en la que es posible el acuerdo y el beneficio mutuo.

44mmNegociar para &21-vencer

Podemos decir, por tanto, que las condiciones impuestas al proceso comunicativo por un objeto complejo e importante a debatir, una información insuficiente, unos puntos de vista encontrados y una necesidad de llegar a acuerdos confieren a la comunicación negociadora un carácter específico, así como un nivel de máxima dificultad entre las distintas tareas comunicativas que el ser humano emprende con y frente a sus semejantes. Una vez establecida la naturaleza comunicativa de los procesos negociadores, pasamos a delimitar cuáles son las funciones de la comunicación en el desarrollo de estos procesos. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 1.º La negociación es, en sí misma, de naturaleza comunicativa. 2.º La negociación es una comunicación entre personas concretas. 3.º La negociación es un proceso comunicativo de alta complejidad: • Porque el objeto es, la mayoría de las veces, un asunto técnico, económico o legal. • Porque trata casi siempre de temas y fines de gran relevancia para la vida personal o profesional de las personas implicadas. • Porque es imposible disponer de toda la información relevante. • Por el carácter de divergencia, conflicto o enfrentamiento de puntos de vista e intereses entre los negociadores. 4.º La comunicación tiene como meta el logro de un acuerdo. Cuadro 1.5.

1.6.2. Funciones de la comunicación en los procesos negociadores La comunicación debe discurrir a lo largo del proceso negociador como un camino estructurado y progresivo hacia la construcción conjunta del acuerdo. Esto supone que la comunicación, como subrayaremos más adelante, debe establecerse como una elección deliberada de las formas y los recursos más adecuados para ir avanzando en las distintas fases y tareas a las que se enfrentan los negociadores. Si la comunicación se limita a una mera acción-reacción impulsiva, y tanto una como otra parte se dejan llevar por sus emociones y sus

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm45

palabras más automáticas e impensadas, el proceso negociador quedará empobrecido y limitado, pudiéndose afirmar que el resultado habrá sido peor de lo que era posible, sea cual sea el desenlace objetivo de la negociación. Para que esto no sea así y para que la estructura y evolución del proceso negociador pueda reconocerse fácilmente en cada una de sus fases, la comunicación deberá cumplir las siguientes funciones: 1. Establecer el primer contacto entre los negociadores Por medio de palabras, saludos, silencios, preguntas..., la primera interacción comunicativa establece un «tono» y un «unas reglas de trato» que condicionarán los siguientes pasos y elementos de la negociación. Como desarrollaremos en apartados posteriores, la negociación puede discurrir por un camino de gran formalidad, relación distante y presencia de temas personales casi nula, o, por el contrario, puede incluir la referencia a cuestiones sociales, colaterales y de ocio, el uso del sentido del humor y el trato más cálido e informal. Sean cuales sean las reglas del juego de la interacción negociadora, éstas se establecen en los primeros minutos del encuentro comunicativo marcando en gran parte el desarrollo posterior de la negociación. 2. Posibilitar el conocimiento mutuo Los distintos elementos y recursos comunicativos que analizaremos más adelante sirven a la doble función de «conocer al otro» y «darse a conocer». Para conocer a su interlocutor, el negociador competente deberá recurrir a determinadas formas de preguntar y de escuchar; así, podrá poner a prueba sus percepciones e hipótesis (sus «prejuicios»), teniendo la ocasión de sustituirlas por datos menos subjetivos y más exactos. Sólo una observación detenida de las palabras, los gestos y las respuestas de nuestro interlocutor nos pueden llevar a conocerle suficientemente. Únicamente así nos vamos dando cuenta de cómo éste va mostrándose, de forma más o menos deliberada, en cada una de sus acciones. Por otra parte, la forma en que estamos presentes en la comunicación y cómo somos percibidos por los demás dependerá del tipo de len-

46mmNegociar para &21-vencer

guaje, de la forma en que respondemos a las preguntas, así como de los datos y contenidos que mencionamos. 3. Explicitar los hechos, datos y propuestas de forma clara Es por medio de la comunicación como los negociadores «acuerdan» o, mejor aún, construyen en común el escenario de «hechos», «datos válidos» y «objetos» a los que la negociación va a hacer referencia y en base a las que tendrá lugar el debate y se formularán las propuestas. Para las personas que se sientan a negociar es una difícil tarea el lograr un «espacio común» a partir de los distintos puntos de vista y las subjetividades aparentemente irreconciliables con las que, en un principio, se enfrentan. Podemos decir de forma rotunda que sólo la comunicación es capaz de conseguir ese espacio común que integre y supere las diferencias, enriqueciendo el «mundo» de cada interlocutor con aportes del «mundo ajeno». 4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos Si, como definiremos más adelante, la comunicación es una forma de lograr efectos en lo que nos rodea y los que nos rodean, esto nunca es más cierto que en el caso de los procesos negociadores. El objetivo básico de cualquier negociador es cambiar la probabilidad de que sus intereses se vean satisfechos por medio de la interacción comunicativa con el otro. Si esa probabilidad es, por definición, escasa en un primer momento, es tarea del negociador conseguir que esas condiciones cambien lo más posible en la línea de sus deseos o necesidades, y para que esto suceda, deberá servirse de los más precisos y eficaces recursos persuasivos. De la riqueza, intensidad y precisión de sus acciones persuasivas dependerá, en gran parte, el resultado de la negociación, sea cual sea su objeto y las circunstancias específicas que en cada caso la definan. 5. Hacer progresar la negociación hacia el acuerdo y el cierre Por último, existe otra función de gran pragmatismo y utilidad en el proceso negociador. Se trata de la función comunicativa orientada a observar y resolver los frecuentes «bloqueos», las «repeticiones», la «falta de concreción» y los errores propios de una escucha deficitaria.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm47

Esta «vigilancia comunicativa» puede ser encomendada a un miembro del equipo negociador encargado específicamente de ello, pero sea o no así, todos los implicados en el proceso de negociación deben estar bien atentos al desarrollo del diálogo entre los interlocutores. Así, serán capaces de sacar a la negociación de los «callejones sin salida» producidos por mensajes poco claros, repeticiones innecesarias, escasez de preguntas y niveles de lenguaje de excesiva abstracción. Todos ellos obstáculos que impiden el avance hacia la concreción de las propuestas y hacia el cierre. Si logramos que la comunicación cumpla eficazmente sus funciones, si conseguimos sentar las bases de un trato respetuoso y sereno, si cooperamos en la construcción de un espacio común en el que negociar, si aplicamos recursos persuasivos de gran impacto y sabemos elevarnos sobre el propio diálogo para descubrir y salir a tiempo de las «arenas movedizas» que pueden inmovilizar o hundir la negociación; si sabemos hacer todo eso, la comunicación será un instrumento de gran precisión al servicio de los fines que nos llevaron a negociar. Sabemos que no es fácil, sabemos también que rara vez se nos ha formado o entrenado para alcanzar tan altos niveles de competencia comunicativa; por eso precisamente es por lo que dedicamos el apartado siguiente a las competencias y recursos más importantes para afrontar con éxito la difícil tarea de negociar. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS NEGOCIADORES 1.ª 2.ª 3.ª 4.ª 5.ª

Establecer el primer contacto entre los negociadores. Posibilitar el conocimiento mutuo. Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de forma clara. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos. Hacer progresar la negociación hacia el acuerdo y el cierre.

Cuadro 1.6.

1.6.3. Las competencias y habilidades comunicativas La comunicación no es algo fácil, ni siquiera entre personas que tienen un gran bagaje de valores y experiencias compartidas. En ocasiones, un mensaje puede entenderse mal, ser mal interpretado o ni siquiera escu-

48mmNegociar para &21-vencer

chado. Nos comunicamos tanto por lo que decimos como por lo que callamos. Nos comunicamos con el lenguaje verbal y también con el corporal (gestos, miradas, actitudes, etc.). Para analizar los aspectos más particulares de la «comunicación en los procesos negociadores» debemos, en primer lugar, comprender qué significa la comunicación y qué objetivos la orientan. Cuando preguntamos qué es eso a lo que llamamos «comunicación», sea cual sea la profesión o entorno de trabajo en el que nos movamos, la respuesta suele ser la siguiente (quizá el lector también haya ya avanzado su definición): «Comunicar es transmitir una información a otro que la recibe.» Es cierto que el acto de comunicar implica a unos interlocutores a los que podemos llamar (no muy adecuadamente) «emisor» y «receptor». Es cierto también que suele haber un contenido, un «mensaje» por conocer, lo que ya no es tan cierto es que el fenómeno del que nos ocupamos consista en una «transmisión» de nada preexistente. «El lenguaje no pone en palabras un hecho anteriormente existente en el mundo para comunicarle luego al oyente la información sobre él. El lenguaje convierte en “acontecimientos” algunos de los fenómenos del mundo al mismo tiempo que desconoce otros (...) (el lenguaje), aísla aspectos de la gran masa de fenómenos indiferenciables y los transforma en “acontecimientos”, los registra en palabras y los provee de significado»19.

Además, como ya avanzábamos antes, lo que nos lleva a comunicarnos es, siempre, una explícita o implícita intención (o necesidad) de influir en otras personas. «La comunicación tiene como interés central aquellas situaciones en las que un emisor transmite un mensaje a un receptor con la intención consciente de afectar la conducta de este último»20.

Así, los objetivos de cada acto comunicativo oscilan entre uno y otro aspecto, siendo, por tanto, de dos tipos: 1. Objetivos informativos: Dan prioridad a la transmisión fiel de datos y contenidos. 19

Mulholand, J., El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003. Oxford English Dictionary, citado en Ruben, B. D., y Stewart, L. P., Communication and Human Behavior, Allyn and Bacon Ed., 1998. 20

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm49

2. Objetivos interpersonales: Dan prioridad a la relación y al efecto de esta relación sobre uno mismo y sobre el otro. OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 1. 2.

Objetivos informativos: Dan prioridad a la transmisión fiel de datos y contenidos Objetivos interpersonales: Dan prioridad a la relación y al efecto de esta relación sobre uno mismo y sobre el otro.

Cuadro 1.7.

Podemos ver claramente las diferencias entre estos dos objetivos con dos situaciones comunicativas tan diferentes que podrían ubicarse en los extremos de ese supuesto continuo:

Objetivo más informativo

Objetivo más interpersonal

En una estación, un viajero pide información al empleado de la ventanilla acerca del horario de un tren.

Un padre cuenta un cuento a su hijo para distraerle y disminuir su miedo antes de entrar en la consulta del dentista.

Vemos cómo en estos dos ejemplos se reparte, de forma muy distinta, la importancia de, en el primer caso, la exactitud de la información y, en el otro, el logro efectivo de efectos interpersonales, no teniendo, en este último caso, importancia ninguna la información transmitida. Es más, en supuestos como éste, la información se puede inventar, transformar, extender, etc., todo al servicio de la efectividad del acto comunicativo. Todas nuestras interacciones comunicativas se sitúan en un punto u otro a lo largo de este continuo dependiendo del mayor o menor peso de los objetivos informativos y de los interpersonales, respectivamente. En el caso de la negociación, es evidente que ambos objetivos (fidelidad a la información rigurosa y logro de efectos en el otro) deben ser respetados, pero afirmamos que el objetivo persuasivo o interpersonal es el más relevante y el que condiciona en mayor medida el resultado del proceso negociador.

50mmNegociar para &21-vencer «Cuando una persona se comunica con otra, ya sea en el contexto íntimo de la familia, en el más rutinario e intrascendente de una “ventanilla de información” o en la complejidad de una mesa de negociación..., siempre pretende un efecto en el otro»21.

Como es evidente, el otro, el interlocutor en el que se pretende causar el efecto, buscará alcanzar, asimismo, sus propias metas. Este juego de objetivos encontrados es lo que caracteriza a la comunicación humana. Tenerlo en cuenta y estar atento a ello en la mesa de negociación nos facilitará dirigirnos, en todo momento, a lo que queremos de forma más eficiente. Para estudiar la negociación como proceso de comunicación y para analizar los recursos comunicativos de cada interlocutor vamos a examinar los elementos que, combinados entre sí, son responsables de que el efecto interpersonal (efecto persuasivo) se produzca en mayor o menor medida.

Preguntar y escuchar

Empatizar

Responder

EFECTO PERSUASIVO

Figura 1.4. Continuo de la comunicación.

A. Preguntar y escuchar Cuando en el capítulo siguiente nos ocupemos de la fase de preparación observaremos la importancia de hacerse con información suficiente y adecuada acerca del objeto a negociar y también acerca de nuestro futuro interlocutor en la mesa de negociación. Ya en este momento, dedicado a preparar el proceso, podemos preguntar y escuchar a todo aquel que pueda aportarnos datos interesantes. Pero es, sin duda, en la propia interacción negociadora cuando debemos hacer un uso certero e inteligente de las preguntas para después 21

Durant, Las formas de la comunicación, Mitre, 1985.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm51

observar y escuchar atentamente todo lo que nuestro interlocutor haga y diga en respuesta a dichas preguntas. Si alguien responde brevemente, si se extiende en detalles, si elude la pregunta, si se crispa, irrita o se pone nervioso, si contesta a su vez con otra pregunta, si usa uno u otro lenguaje, si no da apenas información aunque hable mucho. Estas y otras muchas «pistas comunicativas» están a nuestro alcance si sabemos preguntar y escuchar debidamente. Podemos decir que de cómo y cuánto se pregunte dependerá en gran medida, como veremos más adelante, el comienzo y también el desarrollo de la negociación. Más adelante especificaremos las distintas formas de preguntar y su utilidad en cada caso, baste ahora adelantarlas con la siguiente figura:

Abiertas Según el formato Cerradas

Concretas Preguntas

Según el tipo de lenguaje Abstractas

Preguntas guía Según el efecto Preguntas refuerzo

Figura 1.5. Tipos de preguntas.

B. Ponerse en el lugar del otro y mostrar empatía Una vez que hemos escuchado, el siguiente paso es «abrir nuestra mente» al mundo y experiencias del otro. En la negociación, es especialmente importante esta apertura al punto de vista y a la forma de entender y valorar las cosas que nos muestra nuestro interlocutor, puesto que, por definición, estamos negociando con él a causa de grandes diferencias entre nosotros y la otra parte.

52mmNegociar para &21-vencer

La empatía tiene que ver con la capacidad para conocer al otro con una certera percepción de sus estados emocionales y una buena disposición para comprenderle, saber «cómo se siente» y «por qué se siente así». Para llegar a escuchar con empatía a otra persona y para saber transmitírsela es preciso alcanzar una madurez comunicativa y emocional que no es frecuente en nuestra sociedad. En efecto, para llevar a cabo esta comunicación empática son necesarias dos competencias que deben equilibrarse mutuamente: por un lado, debemos ser capaces de ejercer un adecuado control emocional, y por el otro, debemos disponer de un buen nivel de lenguaje expresivo que transmita, con palabras y gestos, nuestra empatía hacia el otro. COMPONENTES DE LA EMPATÍA • Escucha empática. • Control emocional. • Expresión emocional: — Elementos expresivos no verbales. — Elementos expresivos verbales. Cuadro 1.9.

• Control emocional Sin duda, la negociación, como interacción comunicativa de alta complejidad, propicia estados de alteración emocional que por su intensidad, inoportunidad y efecto sobre «lo que se dice» y «cómo se dice» deben ser mantenidos bajo un férreo control por los interlocutores en aras de un conveniente desarrollo del diálogo. Ejercer un control sobre lo que sentimos es imprescindible cuando: — Por la situación en la que estamos no es oportuno mostrar o «dejarse llevar» por las emociones. — La intensidad o duración de nuestra experiencia emocional dificulta claramente nuestras acciones. — En el caso muy frecuente de que sentirnos de cierta manera nos lleve irremediablemente a actuar de formas que tienen malas consecuencias para los demás o para nosotros mismos.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm53

Por lo relevante del tema en referencia a la actividad negociadora, expondremos en su momento algunos métodos efectivos para el control de las emociones propias y las ajenas en las situaciones de negociación. • Expresión emocional Si el control emocional es imprescindible en el diálogo entre los negociadores, no lo es menos la expresión de nuestro temor, entusiasmo, energía, convicción, frustración, etc. El lenguaje expresivo y el «color emocional» de nuestra comunicación con el otro son elementos imprescindibles, como veremos más adelante, en la construcción de mensajes creíbles y persuasivos. Como nos alertó D. Goleman en su Inteligencia emocional, no se trata de controlar frente a expresar emociones, se trata de «cuándo, cómo y cuánto» control debemos ejercer y «cuáles, cuándo y para qué» deben aparecer las emociones en el discurso. «Un mundo experimentado sin afectos sería un mundo pálido y sin significado. Podríamos saber que las cosas ocurren, pero no nos importaría nada si lo hacen o no»22.

En el lenguaje expresivo, los elementos gestuales, sonoros y de movimiento son los más importantes para la transmisión de estados emocionales tanto los que se comunican de forma deliberada como los que son perceptibles «a nuestro pesar». Nos ocuparemos de estos componentes de la expresión emocional al hacer repaso de los elementos del lenguaje no verbal y paraverbal. «“Oímos” las emociones de la gente en el volumen, en los tonos más altos o más bajos de sus voces, en cómo éstas tiemblan, se aceleran, se entristecen o ríen; las oímos cuando alguien no habla en absoluto y, cuando lo hace, por el tiempo que emplea»23.

Pero para conseguir que el efecto del mensaje emocional llegue a nuestro interlocutor, lo más eficaz, sin duda, es la combinación de es22 23

Tomkins, S. S., 1979, en Planalp, 1996, traducción propia. Planalp, S., 1996, traducción propia.

54mmNegociar para &21-vencer

tos elementos no verbales con otros recursos verbales de gran eficacia, algunos de los que más nos ayudan son: — — — — — — — — — —

Repetición de palabras. Metáforas y comparaciones. Alusión, cita o escena compartida. Ironía y sentido del humor. Datos y concreción extrema. Palabras de carga emocional. Verbos de sentimiento. Preguntas retóricas. Silencios. Cosas «no dichas».

«Como las serpientes bajo el hechizo de la flauta encantada, nos dejamos mecer por las frases musicales del hipnotizador verbal... Gracias a la comunicación científica, con sus sistemas internacionales de pesas y medidas, con su nomenclatura universal y sus signos matemáticos, podemos intercambiar nuestra información, hacer un depósito común de nuestras observaciones y dominar nuestro medio colectivamente. Gracias a la comunicación afectiva (la conversación y el gesto cuando podemos vernos y la literatura y las demás artes cuando no podemos), llegamos a comprendernos, dejamos de mirarnos con sospechas estúpidas y poco a poco vamos realizando la comunidad entre nosotros y los demás. LA CIENCIA NOS CAPACITA PARA COOPERAR, LAS ARTES ACRECIENTAN NUESTRA SIMPATÍA PARA QUERER HACERLO»24.

C. Responder con una u otra forma de lenguaje «Hablamos despectivamente de una “mera cuestión de palabras”, olvidando que tienen poder para forjar el pensamiento de los hombres, para encauzar sus sentimientos, para dirigir su voluntad y su acción. La conducta y el carácter están en gran parte determinados por la naturaleza de las palabras que solemos usar para expresarnos a nosotros mismos y al mundo que nos rodea»25.

24 25

Hayakawa, S. I., El lenguaje en el pensamiento y en la acción, Limusa, S. A., 1992. Huxley A., Words and Their Meanings, Jake Zeiltlin, 1940.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm55

Podemos hablar de infinidad de formas diferentes. Podemos usar formas interrogativas, afirmativas o negativas; podemos hablar en primera persona del singular o del plural; podemos usar formas impersonales; podemos ocultarnos detrás de las palabras y no valorar ni opinar o, por el contrario, teñir nuestro mensaje de subjetividad; podemos usar unos términos técnicos y específicos o un lenguaje coloquial; podemos, asimismo, alzar nuestro discurso a niveles de alta abstracción o bajarlo a la concreción de los hechos particulares; puede que nuestra voz suene monocorde y sin color o podemos enfatizar lo que nos interesa o entusiasma con multitud de tonos e inflexiones; podemos cambiar de tema ágilmente o seguir el tema que nos proponen sin salir de sus cauces, etc. Está claro que el lenguaje, con su amplia variedad de recursos verbales y no verbales, nos provee de multitud de posibilidades y registros para comunicar lo que queremos y, sobre todo, para, comunicándolo, conseguir el efecto pretendido en nuestro interlocutor. En la negociación, por su carácter de ejercicio de comunicación de alta complejidad, nuestras respuestas y usos del lenguaje deben ser «elecciones deliberadas de las mejores formas comunicativas posibles para el logro del efecto pretendido» entre las muchas que serían susceptibles de transmitir un contenido o tema. Veamos muy brevemente estos recursos del lenguaje. • Funciones del lenguaje Cuando hablamos de algo, podemos referirnos a ello de formas muy diferentes dependiendo de lo que, en cada caso, resaltemos como realidad más importante ante nuestro interlocutor: Así, si hemos visto a alguien e informamos de nuestro encuentro a un amigo común, podemos hacerlo de multitud de formas, entre ellas las siguientes: — Cuando salía del banco esta mañana, me encontré con..., que, por cierto, iba con su hijo y ambos me dieron saludos para ti. — Cuando salía del banco esta mañana, me encontré con..., que, simpático como siempre, me saludó afectuosamente y tuvo el detalle de acordarse de ti.

56mmNegociar para &21-vencer

— Cuando salía del banco esta mañana, me encontré con..., que iba con su hijo, y aunque quería pararse a hablar, se le notaba nervioso y apurado porque seguramente tendría que llevar al niño al colegio. Estas tres formas de hablar de lo ocurrido son igualmente válidas y correctas, la diferencia estriba en la función que cumplen respecto a los hechos a los que se refieren. Mientras el primero de los tres relatos pretende informar o describir lo que sucedió, el segundo adopta una posición diferente para valorar o calificar a parte o la totalidad de los hechos y el tercero se adentra en la difícil pretensión de deducir o explicar el porqué de lo que sucedió. A estas tres funciones tan diferentes, pero tan efectivas cada una de ellas en sus formas de «trato con la realidad», dedicaremos gran atención en los siguientes capítulos de este texto en relación con la conveniencia de utilizar una u otra según las fases y objetivos de la negociación en cada uno de los momentos del proceso. • Niveles del lenguaje Además de conocer las distintas funciones del lenguaje, debemos saber manejar de forma adecuada (según la situación y nuestro interlocutor) el mayor o menor nivel de abstracción de nuestras palabras. El lenguaje en sí mismo es ya una abstracción. No hay ninguna palabra o denominación, por concreta que sea, que encierre en ella todos los elementos, detalles, dimensiones y características de la cosa denominada o designada. Pero sin duda hay grandes diferencias entre unos niveles de abstracción y otros. No es lo mismo hablar de «el Audi TT rojo que está aparcado frente a mi casa» que hablar de «los medios de transporte». Así, según el grado de particularidad-concreción o, por el contrario, globalidad-abstracción de los hechos o realidad que se refiere, el lenguaje se extiende a lo largo de un continuo. Mayor particularidad o concreción

Mayor globalidad o abstracción

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm57 Descriptiva Funciones del lenguaje

Valorativa Deductiva o explicativa

Formas del lenguaje

Concreto Niveles del lenguaje Abstracto

Coloquial u ordinario Tipos de lenguaje

Técnico: jurídico, económico, médico, etc.

Figura 1.6. Las formas del lenguaje.

• Elementos paraverbales y no verbales del lenguaje Se trata de los elementos que contextualizan de forma visual y sonora el mensaje y cierran su significado en cada acto comunicativo. Estos elementos son, como todos sabemos, los gestos, los tonos y volumen de la voz, la distancia mantenida respecto al otro, etc. La relevancia de estos elementos es tal que a ellos debemos atribuir, como veremos más adelante, la «lectura» de casi todo el mensaje emocional y la identificación de las señales de identidad, autoafirmación y uso del poder de cada interlocutor en la interacción comunicativa. Se ha demostrado que en caso de no conocer bien a nuestro interlocutor, en el caso de que algo interfiera en la comprensión (ansiedad, dificultad con el idioma o la acústica del lugar, etc.), los elementos no verbales de la comunicación se erigen en los más relevantes, siendo los responsables del 92 por 100 del significado percibido, mientras lo verbal añade tan sólo el 8 por 100. (Véase Mehrabian, 1972.) Condiciones como éstas se dan con frecuencia en la negociación, por esta razón volveremos sobre este punto en otros apartados del texto. Nos limitamos ahora a aportar algunos datos importantes para la comprensión de estos recursos comunicativos.

58mmNegociar para &21-vencer ELEMENTOS PARAVERBALES Y NO VERBALES DEL LENGUAJE • • • •

Kinesia Prosémica Paralingüística Proyección física

Cuadro 1.10.

D. Efecto persuasivo En este cuarto punto vamos a enfocar la comunicación desde la perspectiva de los resultados o efectos comunicativos. Podemos decir, de forma muy coloquial, que cuando dos personas se comunican pasan dos cosas: primero, que esas personas se conocen o «reconocen» entre sí, y segundo, que ambas producen un impacto o cambio en el otro. Al primero de estos dos efectos le vamos a llamar «autoafirmación» o simplemente «afirmación» y al segundo le llamaremos «efecto persuasivo» o «ejercicio de poder». Este efecto persuasivo o ejercicio de poder, que recíprocamente está afectando a todos los implicados en una interacción comunicativa, no es, ni mucho menos, equivalente, siempre hay una influencia mayor en uno de los interlocutores (alteración emocional, cambio de opinión, aprendizaje, acciones...) que en el otro. • Autoafirmación La comunicación es una confrontación, un encuentro, entre dos individuos diferentes por definición que con su identidad, biografía, objetivos y habilidades tratan de mover el mundo en diferentes direcciones. Llamamos «autoafirmación» a la habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, nuestros puntos de vista y objetivos al tiempo que reconocemos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad. «Para muchos investigadores, la finalidad de la comunicación es crear la identidad de uno mismo respeto al otro a través de un acto de relación»26. 26

Mucchielli, A., Psicología de la comunicación, Paidós Ibérica, 1998.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm59

«La autoafirmación supone la capacidad de conocer, mostrar y defender los propios objetivos, puntos de vista y deseos evitando que los demás impidan o entorpezcan nuestro acceso a ellos»27.

Cuando ingenuamente creemos que al comunicarnos sólo transmitimos una información es que no recordamos cómo son las cosas en nuestra realidad de cada día. Cada día construimos nuestras relaciones: con la asistenta que limpia nuestra casa, con el vecino que encontramos en el ascensor, con el empleado de la ventanilla, con nuestra pareja, con la secretaria, con el paciente que viene a nuestra consulta, etc., dejando bien claro (o al menos intentándolo) quiénes somos y quiénes debemos seguir siendo para ellos, cumpliendo siempre un «role» o papel que no cambie sustancialmente de unas veces a otras. La mirada, el tono de voz, la repetición de las palabras o la elección de «ese momento y lugar para hablar de eso» están afirmando nuestra identidad, construida a base de experiencias, intenciones, deseos y puntos de vista que son necesariamente diferentes a los del otro. Pero mostrar nuestra identidad de forma adecuada ante el otro no es tarea fácil, es llamativo como personas muy seguras de sí mismas, firmes y de conceptos claros, se «desdibujan», flaquean y se someten al criterio ajeno nada más tomar contacto con un semejante. Sin embargo, hay otras personas que a solas no saben muy bien lo que quieren, no son capaces de hacer planes o de definir su postura; pero basta que se encuentren con alguien, para que se crezcan, se afirmen y parezcan tener ideas y objetivos poderosos a los que no parecen dispuestos a renunciar. La persona agresiva suele desconfirmar la identidad del otro negándole incluso su carácter de interlocutor válido. La persona insegura e inhibida, por el contrario, suele confirmar la totalidad de los puntos de vista, reglas y planteamientos ajenos sin aportar una mirada propia (diferente) ante las cosas. De forma metafórica, podemos decir que el agresivo niega y destruye al otro y el mundo que propone para acabar mostrando su identidad en solitario; mientras que el inhibido reconoce al otro y a su mun27 Segura, M., Habilidades de comunicación para negociadores, nota técnica del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa, 2001.

60mmNegociar para &21-vencer

do como el único posible, de manera que él desaparece dejando al otro como única identidad reconocible. Pues bien, la respuesta ponderada, propia de la persona asertiva, es aquélla que confirma al otro en su calidad de interlocutor válido, con conductas de atención (mirada, posición, escucha...), de reconocimiento (mencionar su nombre, respetar su turno de palabra...) y de legitimación (de opiniones, intereses y emociones diferentes), pero con propuestas y actos persuasivos que redirigen la comunicación hacia los propios objetivos. Podemos decir que la identidad autoafirmativa es percibida por los demás como una identidad fuerte, serena y eficaz a la vez que respetuosa y cooperativa ante sus interlocutores. En los procesos de negociación, esta «identidad comunicativa» es la responsable en gran medida del logro de uno u otro resultado. Así, si nuestro comportamiento responde sólo a las acciones, preferencias y estrategias ajenas, habremos dejado de estar presentes en la mesa de negociación, no pudiendo, en consecuencia, conseguir efecto alguno en nuestro interlocutor ni tampoco en el objeto o resultado material de la negociación. «Cada vez que los hablantes hablan, proporcionan información acerca del tema que tratan y, al mismo tiempo, revelan elementos tales como su sentido del yo, los roles que adoptan (y esperan que los otros adopten) sus percepciones respecto a la interacción, sus expectativas sobre la conducta de los demás participantes y los resultados que prevén»28.

Podemos decir que la persona asertiva, es decir, aquella que se autoafirma ante el otro en la comunicación, es alguien cuya identidad comunicativa está integrada por elementos tales como la escucha, la empatía, la serenidad, la convicción y la firmeza. Mostrar y mantener ante el otro una identidad con estas cualidades es la base o el requisito previo para hacer de la comunicación un medio eficaz para alcanzar nuestros fines. La autoafirmación es, por tanto, la condición previa para lograr efectos en los demás, es decir, para conseguir la persuasión.

28

Mulholand, J., El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003.

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm61

2. Persuasión «Mediante la comunicación podemos facilitar el crecimiento del otro o destruirlo...; mediante la comunicación tejemos la trama de significación que define nuestro propio yo...; mediante la comunicación aprendemos con quién hemos de confrontarnos y a qué posiciones debemos razonablemente aspirar»29.

El análisis de discursos célebres, el estudio de las formas comunicativas de líderes carismáticos, la predicción de los efectos de campañas publicitarias o electorales, el asombro ante la seducción ejercida por ciertos hombres o mujeres... Todos estos fenómenos nos enfrentan con el hecho indiscutible de impactos comunicativos que arrastran y cambian la vida de la gente al mismo tiempo que nos alertan contra el peligro de su uso inadecuado. Vamos a tomar como punto de partida la definición que ya mencionábamos antes en otro apartado para analizar brevemente en qué consiste la persuasión: «Por persuasión se entiende “cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposición a una comunicación”»30.

Está claro que en estas relaciones de «dominio-sumisión» ambos papeles son claramente identificables para los propios actores que los encarnan, al igual que lo son para los posibles espectadores que los observan. Así, los titubeos y circunloquios, las señales de ansiedad, la voz baja y monocorde, la mirada huidiza son percibidos por todos nosotros como signos de escasa autoafirmación y escaso o nulo poder de persuasión. Si tuviésemos que definir o dibujar los rasgos generales que, por el contrario, nos hacen ser más autoafirmativos y ponen en nuestras manos mayor capacidad para persuadir son: 1.º Conocernos a nosotros mismos y saber «cuál es nuestro objetivo». 2.º Conocer al otro lo mejor posible.

29

Readon, K. K., La persuasión en la comunicación, Paidós Ibérica, 1991. Petty, R. A., y Cacioppo, J. T., Communication and persuasion: Central and peripherical routes to attitude change, Springer-Verlag, 1986a. 30

62mmNegociar para &21-vencer 3.º Cambiar las condiciones (ambientales y personales) para facilitar el logro de nuestros objetivos. 4.º Esperar las condiciones adecuadas para actuar. 5.º Probar formas diferentes de influir en el otro. 6.º Reflexionar acerca de los resultados. 7.º Avanzar de forma gradual y continua hacia los objetivos.

Cuando un negociador es competente en el uso de los recursos comunicativos, es decir, cuando escucha y conoce a su interlocutor, sabe controlar y expresar sus emociones, maneja brillantemente el lenguaje y es capaz, por medio de todos estos elementos, de influir en el otro en la dirección deseada; cuando es capaz de todo esto, podrá elegir y utilizar de forma oportuna y eficiente las distintas habilidades complejas que son necesarias para seguir adecuadamente el proceso negociador. Estas formas comunicativas complejas, con las que terminamos este repaso por los componentes y competencias comunicativas, son: — — — — — — — — — —

Conceptos «marco» que guíen y estructuren la negociación. Citas, datos y referencias literales. Metáforas, anécdotas, ejemplos e imágenes. Propuestas, iniciativas y argumentaciones. Críticas, negaciones y valoraciones positivas. Reformulaciones, explicaciones y concreciones de conceptos abstractos. «Regla de tres»: anunciar lo que se va a decir, decirlo y resumir o preguntar. Síntesis y recapitulaciones. Cierres parciales. Cierre final.

1.6.4. El método como regulador del poder interpersonal Una vez expuesto el enorme protagonismo de la comunicación como fuente de poder interpersonal, no queremos terminar sin hacer alusión

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm63

a cuáles deben ser, en nuestra opinión, los límites de esta fuente de poder en el proceso negociador. El primer límite del poder interpersonal o comunicativo está establecido en su frontera, a veces imprecisa, con las fuentes de poder procedentes de los actos de coerción: violencia física, extorsión, miedo o amenaza. Estos actos de poder directo nunca podrían ser denominados «actos de comunicación», ya que, lejos de tener al otro como «sujeto semejante», como «interlocutor válido» en una relación regida por las convenciones del trato social y del lenguaje, lo consideran un «objeto manipulable» y se sirven, para esa manipulación, de medios físicos y materiales. Una vez admitida esta primera ley inviolable del juego social o comunicativo, un segundo límite lo ponen las reglas propias de cada situación de negociación. Reglas que tienen que ver con los distintos ámbitos o sectores (legal, empresarial, público o privado, etc.) en los que ésta tiene lugar. Pero los límites impuestos de forma general por la sociedad para regular las transacciones comunicativas no son, en absoluto, precisos y claros. Siguiendo el dicho «quien hizo la ley, hizo la trampa», podemos decir que existen «comunicadores tramposos» que amplían de forma impredecible las fronteras de lo permitido para conseguir enormes cotas de poder interpersonal. Para estos comunicadores tramposos o para aquellos que, como se ha mencionado anteriormente, el juego de poder es, en sí mismo, el fin último del proceso negociador, no existirán luces de alarma ni autocensura cuando consideren la posibilidad de «hacer daño al otro», cuando puedan inducir la «confusión» o el «descontrol emocional» que deja disminuida su lucidez o cuando, mediante la mentira o el «chantaje emocional», puedan arrancar concesiones que más tarde el chantajeado o engañado no reconozca como propias. Ante estas estrategias extremas para la imposición de un poder interpersonal tan cercanas a la coerción y la fuerza que apenas se diferencian de ellas, sólo existen dos «marcos» o contextos que las anulan o regulan convenientemente. El primero de estos marcos y tercer límite del poder interpersonal es el que dibuja un código ético que, aportado y propuesto por uno

64mmNegociar para &21-vencer

de los negociadores, se extienda y abarque todas las conductas que cada uno de los implicados lleve a cabo durante el proceso de la negociación. Este «precedente ético» debe impregnar desde el principio nuestro talante negociador y comunicativo y debe, asimismo, sentar las bases y los límites de lo que será permitido y esperado en el comportamiento de nuestro interlocutor. De esta forma, se dará un «contagio de buenas maneras» y legitimará al que así se comporte para exigirlas a todo aquel que infrinja el código ético explícitamente compartido. El cuarto y último límite al que queremos hacer alusión es el que tiene que ver con los aspectos metodológicos de la negociación. Nos referimos a la relación inversa entre el grado de estructuración y preparación metódica y el poder que un comunicador tramposo puede ejercer sobre nosotros. El acceso a la información, la previsión y anticipación de objetivos, momentos y hechos, la preparación y elección deliberada de acciones, y el control sobre el proceso son los ejes de un comportamiento metódico y sistemático antes y durante el desarrollo de la negociación. Podemos ver fácilmente que este obrar con racionalidad, en el que cada acción adquiere su sentido en función del objetivo final y de la totalidad del proceso, es contrario a la reacción impulsiva que se dispara con inmediatez e imprevisión ante los ejercicios de poder de nuestro interlocutor. Si no sabemos bien a dónde vamos, si nuestro interlocutor es un permanente desconocido que nos controla con el factor sorpresa, si la emocionalidad provocada por sus palabras, gestos o silencios nos desborda, si decimos más de lo que queremos decir porque no hemos previsto cómo responder a ciertas preguntas, si, en definitiva, nuestro método de negociación es no sólo irreconocible, sino claramente inexistente, entonces seremos «carne de cañón» fácilmente sacrificable por nuestro interlocutor en aras del logro de sus objetivos. Para terminar este apartado, queremos subrayar la importancia de estos límites que restringen y ubican correctamente los recursos del poder comunicativo o interpersonal. Afirmamos que este poder debe servir siempre a objetivos diferentes al ejercicio de poder en sí mismo y debe

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm65

estar sometido a las reglas impuestas por la ética, el trato social respetuoso y la racionalidad de un comportamiento metódico e inteligente al servicio de procesos negociadores más eficientes y satisfactorios.

ELEMENTOS REGULADORES DEL PODER INTERPERSONAL • • • •

Límite entre lo comunicativo y lo coercitivo. Reglas propias de cada situación de negociación. Código ético propuesto por los negociadores. Estructuración y preparación metódica.

Cuadro 1.11.

Capítulo 2 La preparación «No hay viento favorable para el hombre que no sabe hacia dónde va.» SCHOPENHAUER «El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.» C. C. CORTEZ «Algunas personas nunca aprenderán nada por la sencilla razón de que lo entienden todo demasiado pronto.» ALEXANDER POPE «La sabiduría suprema es tener sueños lo bastante grandes como para no perderlos de vista mientras se persiguen.» WILLIAM FAULKNER

E

L secreto del éxito de una negociación radica, en gran medida, en la calidad de su preparación. Antes del inicio del debate con la otra parte es imprescindible una preparación exhaustiva. Ésta debe comprender desde la investigación rigurosa de la información que nos permita apoyar y legitimar nuestras propuestas hasta la organización de los aspectos materiales o logísticos del proceso.

Pecaría de inexperiencia y de un excesivo candor intelectual quien imaginase que la preparación puede ofrecer algo más que unas magníficas bazas para entrar con más tranquilidad en el juego. Prepararse bien no es más que hacer todo lo que está en nuestras manos para que el proceso resulte lo mejor posible, en particular sacando el máximo partido de nuestras capacidades personales. No se puede exigir ni más ni menos de un negociador. Lo que es absolutamente inaceptable es el negociar irracionalmente, perezosamente, por puro instinto. Preparación significa analizar debidamente la situación, los intereses, las opciones, las alternativas, etc. Otro de los principales objetivos 67

68mmNegociar para &21-vencer

de una buena preparación estriba en pensar qué oportunidades de creación de valor existen y cómo van a ser implementadas en la mesa de negociación. La actitud de preparación permanente debe conservarse durante todo el proceso. Así, antes de cada reunión, es necesario prepararse concienzudamente. Después, se debe evaluar el progreso realizado, adaptar la estrategia escogida y prepararse de nuevo en un proceso de retroalimentación que se mantendrá abierto hasta el cierre. La preparación para la negociación debe abordar cuatro cuestiones principales: obtención de la información, planificación estratégica, planificación táctica y planificación comunicativa. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA FASE DE PREPARACIÓN • • • •

Obtención de la información. Planificación estratégica. Planificación táctica. Planificación comunicativa.

Cuadro 2.1.

2.1. La obtención de información1 Dentro de la fase de preparación, la primera etapa se centra en la obtención de información sobre tres cuestiones principalmente: • La otra parte. • El dossier en sus aspectos técnicos. • Otros factores influyentes. A su vez, dentro de esas cuestiones principales, es necesario identificar los aspectos concretos sobre los que debe extraerse la información y, finalmente, identificar aquellas fuentes privadas y/o públicas a las que poder acudir para conseguir la información referida. La fase de obtención de información exige que el negociador se mueva en tres niveles diferentes: las cuestiones principales sobre las que 1

Sobre este apartado, véase el Cuadro 2.2, que se adjunta al final del mismo.

La preparaciónmm69

se debe obtener información, los aspectos concretos de las mismas que debe analizar con profundidad y las fuentes de donde extraer dicha información. Analizamos a continuación la obtención de información desde esta triple perspectiva expuesta: 1. Obtención de la información sobre la otra parte Se trata de hacernos con el máximo de información sobre la persona/ compañía que vamos a tener enfrente: personalidad de nuestros interlocutores, cultura, capacidad e intereses personales y su comportamiento en negociaciones previas. Un error que se suele cometer en casi todas las negociaciones es creer que se está suficientemente preparado para la negociación desde el momento en que se conoce a fondo el dossier en todos sus aspectos técnicos. Es un grave error porque, generalmente, la mitad al menos de las dificultades que se originan en una situación de negociación se encuentran en la otra parte. A este respecto, Francis Bacon escribe en su libro Sobre la negociación: «Si trata con un hombre, tiene que conocer ya sean su naturaleza y costumbres, para dominarle; ya sean sus objetivos, para persuadirle; sus debilidades y defectos, para detestarle; las personas que se interesan por él, para manipularle. Si está en presencia de un individuo hábil, hay que adivinar sus fines para interpretar sus palabras. En todas las negociaciones difíciles, el hombre no debe pretender sembrar y hacer la recogida acto seguido; al contrario, tiene que preparar cuidadosamente el asunto e ir recogiendo después poco a poco...» La otra parte viene a negociar con sus propias ideas, intereses, ambiciones, impulsos y hasta con sus rasgos específicos de carácter que pueden complicar enormemente una discusión que, a lo mejor, nosotros percibíamos como de fácil y rápida solución. En definitiva, la otra parte, como toda persona es, en una amplia medida, el producto de un determinado tipo de cultura, de un sistema ideológico y de unos condicionantes impuestos por la historia de su generación y de su grupo social. Los aspectos concretos sobre los que se deberá obtener información de la otra parte son: • Datos generales, como nombres, cargos, representación que ostentan, titulaciones, etc.

70mmNegociar para &21-vencer

• Qué clientes tiene, a quién provee. Deberemos averiguar el tipo de empresas con las que mantiene relación, así como si trabaja o no con la competencia y, en general, cualquier tipo de información que sea relevante sobre sus clientes. • Cuál es su situación financiera. Se trata de conocer al máximo su situación financiera para descubrir si podemos comprometernos en una relación a largo plazo sin que ello tenga perjuicios para la compañía. • Cuál es la estructura corporativa que le respalda. Tendremos que averiguar si la otra parte —en caso de tratarse de personas jurídicas— pertenece a una estructura corporativa mayor y, en definitiva, si goza de la estructura adecuada que le puede dar a esa filial en cuestión una mayor solvencia. No podemos olvidar que el hecho de que haya un grupo detrás va a aportar una mayor seguridad y garantías. • Cuál es su capacidad de negociación y de planificación. Deberemos tratar de identificar, al ser posible en este momento, si la persona que acude a negociar tiene capacidad para cerrar un acuerdo o no. Si no lo puedo saber en ese momento, lo dejaremos para los momentos iniciales del encuentro con el otro. • Cuáles son sus formas habituales de negociar. Es importante tratar de descubrir cómo se ha comportado: el estilo que suele utilizar en otras negociaciones, su habilidad para manejar las concesiones, para cerrar el acuerdo, etc. • Cuál es el nivel de cumplimiento de sus compromisos. Debemos ser conscientes de que lo importante en una negociación no sólo es cerrar un buen acuerdo, sino tener la convicción de que los términos del mismo van a ser cumplidos. De nada sirven los acuerdos si no se cumplen. De ahí la necesidad de que, a la hora de obtener información sobre la otra parte, lo hagamos también sobre el nivel de cumplimiento de sus pactos en negociaciones anteriores. • Cuál es la razón que le lleva a negociar conmigo. En realidad, la otra parte ¿necesita llegar a un acuerdo conmigo?, ¿en qué medida?, etc. Respuestas a estas preguntas nos lleva-

La preparaciónmm71

rán a tener una idea inicial sobre el equilibrio de poder en la negociación y, en definitiva, nos proporcionarán una primera aproximación sobre los intereses que pueden mover a la otra parte. • Cuál es el nivel de información que la otra parte posee. Para ello puede resultar bastante útil identificar sus fuentes y lagunas de información, si posee información privilegiada, esencial o peligrosa para nosotros. Asimismo, también puede resultar ventajoso tratar de averiguar lo que la otra parte, tal vez, piensa de nosotros: cómo nos percibe y qué ideas puede tener sobre nuestra persona. En cuanto a las fuentes a las que se puede acudir para obtener dicha información, podemos distinguir: • Fuentes privadas — Contactos con otras empresas del sector: será muy importante que el negociador acuda a sus contactos en el mercado para obtener información o poder contrarrestar la que ya tiene. — Contactos con sus clientes habituales que le puedan suministrar datos importantes sobre los aspectos concretos de la otra parte ya señalados. Se recomienda acudir siempre a otras empresas «amigas» y no a competidores para obtener este tipo de información. — Expertos independientes, auditores al efecto, etc., contratados por la empresa para realizar estudios que arrojen como resultado la información que sobre los aspectos concretos se cree relevante. • Fuentes públicas — Asociaciones de empresas pertenecientes al sector: proporcionan determinada información sobre el sector. Por ejemplo, si la empresa en cuestión participa en algún programa, su solidez financiera, etc. — Información registral: a través de una nota simple informativa, se podrá obtener toda la información sobre la vida societaria de la empresa y su regularidad. — Cuentas anuales publicadas, con especial atención al informe de gestión de la empresa.

72mmNegociar para &21-vencer

2. Obtención de información sobre el dossier en sus aspectos técnicos A continuación, la segunda cuestión principal sobre la que debemos recabar la información necesaria es sobre el dossier en sus aspectos técnicos. Esto nos servirá para defender nuestras ideas con argumentos de apoyo que sustenten nuestras pretensiones. Cuanto más sólida sea la información y la evidencia que obtengamos, mayor fuerza tendrá nuestra postura. Se trata de poder delimitar al máximo el problema objeto de la negociación. Toda información que pueda estar relacionada con ese tema resultará relevante y debemos contar, en la medida de lo posible, con ella. Los aspectos concretos sobre los que se deberá obtener información respecto al dossier en sus aspectos técnicos son: • Datos sobre el problema objeto de la negociación. Ya se trate de una compraventa, de los términos de una fusión, de un convenio colectivo, de una subida salarial, etc., todo negociador deberá hacerse con la mayor cantidad de datos posible sobre el objeto de la controversia o problema. En este sentido, ninguna información será irrelevante. Podremos obtener información que, aunque en principio nos parezca de poca utilidad, nos servirá para poder contrarrestar o contestar a cualquier cuestión con la que nos pueda sorprender la otra parte. • Datos concretos sobre la situación actual de la compañía en relación con el objeto de la negociación. No nos referimos a una información sobre la otra parte sin más —lo que ya ha sido objeto de análisis en el apartado anterior—, sino a toda aquella información relevante de la otra compañía en relación con el objeto de la negociación. Así, por ejemplo, en la negociación para la adquisición de una empresa, será necesario obtener información, entre otros extremos, sobre los contratos que la compañía tiene suscritos con terceros, pero, en concreto, respecto a las cláusulas de cambio de control de una de las partes incluidas en los mismos, ya que serán lo más relevante a la hora de tomar una decisión sobre dicha adquisición.

La preparaciónmm73

En cuanto a las fuentes a las que se puede acudir para obtener dicha información, podemos distinguir: • Fuentes privadas — Pruebas periciales, contratadas y diseñadas ad hoc, para el caso en concreto. — Análisis del sector. — Análisis sobre la viabilidad técnica y/o financiera del proyecto: business plan, entre otros, que, bajo diferentes hipótesis y escenarios, nos muestren una realidad en el futuro sobre la viabilidad del proyecto en cuestión. — Informes jurídico-económicos, fiscales y laborales. • Fuentes públicas — Documentos oficiales, tales como documentos administrativos, registrales, resoluciones jurisprudenciales, etc. — Ratios medios del sector publicados por alguna institución pública al efecto. 3. Obtención de información sobre otros factores influyentes Si bien esta cuestión será objeto de un análisis pormenorizado posteriormente, podemos adelantar que la información es, junto con el tiempo y el poder, una de las fuerzas en juego presentes en la negociación. El negociador, además de obtener información sobre las cuestiones que ya han sido señaladas, debe ser consciente de cómo la información, el tiempo y el poder se influyen y condicionan mutuamente; así, una débil posición de poder puede ser neutralizada por un gran nivel de información, y viceversa. Nos remitimos a lo dicho más adelante sobre estos dos factores. No obstante, las fuentes de información a las que acudir en relación a los mismos son: • Fuentes privadas — Plazos de cierre acordados previamente con la otra parte. — Valoración previa de nuestra situación de poder respecto a la otra parte. Así, por ejemplo, si representamos a una PYME en

74mmNegociar para &21-vencer

la negociación con una multinacional, generalmente existirá una situación de desequilibrio de poder, en principio, favorable para la otra parte. — Expectativa de una determinada relación futura con la otra parte. Debemos ser conscientes del carácter de la relación que deseamos mantener en el futuro con nuestros interlocutores. • Fuentes públicas — Legislación imperativa en materia de plazos: la legislación societaria, fiscal, laboral, administrativa, etc., pueden establecer determinados plazos a los que las partes deben someterse para realizar una determinada transacción. Con carácter general, es importante tener en cuenta que, aunque probablemente no se haga uso de toda la información obtenida, el hecho de que esté disponible en el momento adecuado proporcionará seguridad en la mesa de negociación y dará coherencia y solidez a nuestros argumentos. Por ello, es indispensable acudir a la mesa de negociación con todo el material que podamos necesitar para replicar los puntos clave que suponemos serán argumentados por la otra parte. Se trata de obtener la información necesaria para contrarrestar una buena preparación de nuestros interlocutores y así tratar de minimizar el factor sorpresa con el que podemos ser sorprendidos en la mesa de negociación. Por ejemplo, en la negociación de un contrato de suministro a largo plazo y ante una pretendida debilidad financiera de nuestra compañía, mostrar el ratio medio del sector que resulte comparable con el nuestro. Finalmente, no podemos olvidar que, en el caso de negociaciones de ámbito internacional, es fundamental conocer las características de la nacionalidad y cultura de la otra parte, así como la historia y costumbres del país donde se va a desarrollar el proceso de negociación, etc. No cabe ninguna duda de que si «la información es poder», en ningún lugar es tan cierta dicha afirmación como en el ámbito de la negociación. Sin una sólida información, el negociador deberá trabajar sobre la base de suposiciones, impresiones y percepciones; resultando, en definitiva, muy poco profesional.

La preparaciónmm75 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN Sobre...

La otra parte

El dossier en sus aspectos técnicos

Cuadro 2.2.

Aspectos concretos

Fuentes

• Datos generales: nombres, cargos, representación que ostentan, titulaciones, etc. • Qué clientes tiene: a quién provee. • Cuál es su situación financiera. • Cuál es la estructura corporativa que le respalda. • Quiénes son sus accionistas más significativos. • Cuál es su capacidad de negociación y planificación. • Cuáles son sus formas habituales de negociar: carácter, estilo negociador, reacciones más frecuentes, etc. • Cuál es el nivel de cumplimiento de sus compromisos. • Cuál es la razón que le lleva a esta negociación. • Cuál es el nivel de información de la otra parte.

• Privadas:

• Datos sobre el problema objeto de negociación. • Datos concretos de la situación actual de la compañía en relación con el objeto de la negociación.

• Privadas:

– Contactos con otras empresas del sector. – Contactos con sus clientes/proveedores habituales. – Expertos independientes, auditores contratados al efecto. – Compañías de performance rating. – Compañías de información corporativa (por ejemplo. Dun & Bradstreet) y de medios de comunicación (por ejemplo, Clip Media). • Públicas: – Asociaciones de empresas pertenecientes a su sector. – Información registral. – Información pública en internet; página web corporativa. – Cuentas anuales publicadas, con especial atención al informe de gestión. – CNMV, SEC (sólo para compañías cotizadas).

– Pruebas periciales. – Análisis del sector. – Análisis sobre la viabilidad técnica y/o financiera del proyecto. – Configuración de los distintos escenarios posibles/ probables y análisis de los mismos. – Simulaciones. (Continúa)

76mmNegociar para &21-vencer OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN Sobre...

Aspectos concretos • Públicas:

El dossier en sus aspectos técnicos

– Documentos oficiales: administrativos, registrales, jurisprudenciales, etc. – Ratio medio del sector. • Tiempo: plazos de los que disponen las partes. • Poder:

Otros factores influyentes

Fuentes

– Situación de poder respecto a las demás partes. – El carácter de la relación que existe o que conviene que exista entre las partes. • «Criticidad» del resultado de la negociación.

• Privadas: – Plazos de cierre acordados previamente con la otra parte. – Valoración subjetiva de nuestra situación de poder en relación con las demás partes. – Expectativas de relación futura con la otra parte. • Públicas: – Legislación imperativa en materia de plazos: societaria, fiscal, laboral, administrativa.

Cuadro 2.2. (Continuación)

2.2. Planificación estratégica En esta fase, nuestra misión es determinar cuáles son los intereses de las partes, sus objetivos, con qué medios cuentan para alcanzarlos, qué camino resultará más adecuado para lograr nuestros propósitos, qué opciones existen y cómo vamos a generarlas. Veamos a continuación cada uno de estos aspectos.

2.2.1. Identificación de los intereses de ambas partes Como ya adelantamos en el capítulo anterior, el elemento que define cualquier supuesto de negociación es la existencia de necesidades diferentes y sus posibles vías de satisfacción. Así, para que tenga lugar un

La preparaciónmm77

proceso de negociación, se requieren, al menos, dos partes que se encuentren motivadas por necesidades insatisfechas. Tanto si nos hallamos ante individuos que discuten sobre la compraventa de un piso, ante dos empresas que abordan los términos de una joint venture o frente a un sindicato y una empresa que negocian un convenio, todos ellos están buscando la satisfacción de necesidades. Son intereses las motivaciones intangibles, es decir, las necesidades, los deseos, las preocupaciones, los temores y las aspiraciones que nos llevan a asumir una determinada posición. Por posición entendemos, sin embargo, la forma concreta que se defiende como única vía posible de acceso a los intereses. Así, la posición de una de las partes pueden ser cosas concretas, tales como una subida de sueldo, comprar, vender, separarse, etc. Aunque para el negociador aferrado a una posición determinada ésta parece irrenunciable y, como hemos dicho, única al servicio de los propios intereses, esto realmente no es así. Un interés puede ser servido por opciones muy diferentes, de forma que esta unión indisoluble entre intereses y posición es siempre muy cuestionable. Los intereses definen el problema básico en una negociación, problema que reside en el conflicto de las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos entre una parte y otra y no, como siempre se ha creído, en las posiciones en conflicto. Esta distinción entre posiciones e intereses resulta sumamente práctica, ya que con frecuencia las negociaciones se bloquean porque los negociadores se empeñan en defender su posición en lugar de buscar soluciones. Detrás de cada posición existe una serie de intereses que definen el problema. Debemos identificarlos para convertir la negociación en un proceso de conciliación de los mismos, no en un intento de acercamiento de posiciones. El siguiente ejemplo, extraído del libro Getting to yes, ilustra de forma muy clara la distinción entre ambos conceptos: «Piense en la historia de dos hombres que están discutiendo en una biblioteca. Uno quiere la ventana abierta y el otro la quiere cerrada. No paran de discutir sobre la abertura que van a dejar: una rendija, a medias, tres cuartos. Ninguna solución satisface a los dos.

78mmNegociar para &21-vencer Entonces entra la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos por qué quiere la ventana abierta, a lo que contesta: “Para tener un poco de aire fresco.” Le pregunta al otro por qué la quiere cerrada, y éste dice: “Para no tener corriente.” Después de pensar un poco, abre del todo una ventana en la habitación de al lado, con lo que llega aire fresco sin tener corriente.»

Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones mantenidas al inicio por los dos hombres (ventana abierta/ventana cerrada) no hubiera podido idear una solución al conflicto. Pero ella identificó los intereses subyacentes: «querer aire fresco» y «no querer una corriente», y encontró una solución que conciliase los mismos. En líneas generales, tendemos a creer que cuando la otra parte ostenta una posición opuesta a la nuestra, sus intereses deberán ser también opuestos. Sin embargo, en casi todas las negociaciones, un examen exhaustivo de los intereses subyacentes revela la existencia de muchos más intereses compartidos o, al menos, compatibles que los que están en conflicto. Por tanto, teniendo en cuenta que en toda negociación existen unos intereses que son diferentes entre una y otra parte, y otros que son compartidos, podemos clasificarlos, atendiendo a estos criterios, de la siguiente forma: 1. Intereses divergentes Se refieren a la existencia de intereses diferentes entre las partes involucradas en la negociación. Esas diferencias de intereses son las que fundamentalmente van a permitir el intercambio de los mismos y posibilitarán el acuerdo entre las partes en la mesa de negociación. Los intereses divergentes pueden tener efectos de uno u otro signo en el desarrollo de la negociación, siendo estos efectos a veces positivos y facilitadores y otras veces negativos y obstaculizadores del acuerdo. Por tanto, los intereses divergentes, a su vez, los podemos clasificar en: • Intereses divergentes compatibles Ejemplos de este supuesto son los siguientes: — En una compraventa, el interés es diferente para el comprador y para el vendedor; mientras que el comprador tiene interés en

La preparaciónmm79

adquirir el objeto en cuestión, el vendedor, por el contrario, quiere deshacerse de él. — En la venta de una empresa por una persona de cierta edad a un grupo de jóvenes empresarios, a la persona mayor le guía un interés de seguridad, por lo que no está dispuesta a asumir mucho riesgo, mientras que los jóvenes compradores están motivados por asumir el riesgo que supone un nuevo negocio. • Intereses divergentes opuestos Ejemplos de este supuesto son los siguientes: — Cuando los negociadores valoran de forma distinta las cuestiones relativas al tiempo. Por ejemplo, el comprador de una vivienda tiene necesidad de ocuparla en un plazo no mayor de dos meses y el vendedor no puede desalojarla antes de seis. — Cuando los negociadores valoran de forma distinta las cuestiones relativas al reconocimiento de la autoría o contribución de alguien a una tarea o iniciativa. 2. Intereses comunes o compartidos Tendemos a creer que tras las posiciones enfrentadas se esconden siempre intereses opuestos. En la mayoría de las ocasiones no es así. Aunque si no existieran diferencias no habría necesidad de negociar, también se dan coincidencias entre las motivaciones intangibles que a uno y a otro le llevan a asumir su respectiva posición. • Intereses comunes o compartidos no competitivos Ejemplos de este supuesto son los siguientes: — Cuando en la negociación de una alianza estratégica ambos socios tienen como interés común no competitivo que las negociaciones cristalicen en una compañía conjunta a través de la cual se gestione el proyecto. — Cuando en una negociación laboral tanto el empresario como la fuerza sindical respectiva tienen el interés común no competitivo del buen mantenimiento de la relación entre ellos.

80mmNegociar para &21-vencer

• Intereses comunes o compartidos competitivos Ejemplos de este supuesto son los siguientes: — Cuando en las negociaciones que tienen lugar entre dos compañías que se van a fusionar, ambas tienen el interés común y competitivo de nombrar al consejero delegado de la empresa resultante. Se trata de un interés compartido por ambas, pero competitivo, ya que la satisfacción de ese interés para una implica la no satisfacción del mismo para la otra. Podemos decir, por tanto, que muchas de las fuentes de valor olvidadas en la negociación manan de las diferencias entre las partes. Como apunta el profesor James K. Sebenius, «encontrar diferencias puede desbloquear los tratos en punto muerto». Las diferencias de interés pueden abrir la puerta a separar los diferentes elementos y dar a cada parte lo que más valora al mínimo coste para la otra. Las diferencias entre los negociadores se pueden dar en muchos aspectos. Por definición, hay diferencias, como apuntábamos, en los intereses o necesidades por satisfacer, pero también pueden ser diferentes el grado de información y de experiencia negociadora con la que una y otra parte acuden a la mesa de negociación. Igualmente, la importancia del asunto a dirimir y, por tanto, la implicación emocional de las personas encargadas de negociar, puede ser muy distinta, así como los estilos lingüísticos y comunicativos exhibidos a la hora de entablar el diálogo. Estas diferencias no hacen más que evidenciar y recordarnos que los que se sientan a negociar son personas concretas. Personas cuya identidad supone un mundo propio y distinto de valores, circunstancias y hábitos que habrá de confrontarse con el «mundo del otro». Sin embargo, la experiencia nos demuestra que la existencia y presencia de estas diferencias en cualquier interacción humana (es decir, en cualquier interacción negociadora), lejos de ser algo negativo, constituye un reto que, aunque difícil, puede redundar en el enriquecimiento mutuo y la construcción conjunta de mejores soluciones. Siempre, claro está, que los negociadores sean capaces de superar la perplejidad y el bloqueo provocado por la percepción de las diferencias y sepan cen-

La preparaciónmm81

trarse en el logro de los objetivos operativos que les han llevado a conocerse y negociar. Queremos terminar esta cuestión con el siguiente ejemplo: ¿qué intereses pueden compartir un arrendatario con su posible arrendador?: — Estabilidad en el arrendamiento: el arrendador quiere un arrendatario estable y el arrendatario no tener que estar cambiando constantemente de piso. — Mantener en buen estado el apartamento: el arrendatario porque va a vivir en él y el arrendador porque es el propietario. — Mantener una buena relación, de forma que el arrendatario pague el precio del arrendamiento según lo acordado y que el arrendador lleve a cabo los arreglos del piso que resulten necesarios. Siguiendo con el ejemplo, podemos encontrar otros intereses que siendo divergentes no son, sin embargo, opuestos, sino compatibles: — El arrendador necesita un ingreso económico inmediato y por eso exige que se le abone por adelantado el primer mes en el momento de la firma del contrato. El arrendatario, sabiendo que se trata de un buen piso, se muestra indiferente sobre ese aspecto. — Ambos se muestran de acuerdo en que el apartamento debe estar en buenas condiciones de estética y habitabilidad en el momento de la entrega; sin embargo, el arrendatario teme que los gustos y preferencias del arrendador en cuanto a la estética del piso difieran mucho de los suyos. Por otra parte, si somos capaces de analizar a la luz de la lógica los intereses de todo tipo, descubriremos qué intereses divergentes, como, por ejemplo, el precio del arrendamiento, pueden ser mucho más fáciles de conciliar. Probablemente, los intereses comunes darán lugar a un contrato de arrendamiento de larga duración, a un acuerdo para compartir los gastos de mejora del apartamento y a que cada parte se esfuerce por complacer a la otra para procurar una buena relación.

82mmNegociar para &21-vencer

Quizá los intereses divergentes se puedan conciliar o hacer compatibles realizando un pago al contado por adelantado y llegando a un acuerdo para que el arrendador haga pintar el apartamento y el arrendatario compre la pintura. El precio del arrendamiento es lo único que falta por decidir, y para ello recurrir a un criterio objetivo, como el precio que se esté pagando en similares condiciones en el mercado, ayudará a solucionar el problema. A la hora de preparar una negociación, es tan importante identificar nuestros intereses como inferir cuáles pueden ser los intereses de nuestros interlocutores. Si somos capaces de llevar a cabo una labor de preparación rigurosa y detallada, podremos determinar con claridad cuáles son los intereses que nos mueven y guiar hacia ellos todo el proceso de la negociación. Evidentemente, dichos intereses pueden sufrir alteraciones si descubrimos información nueva que pueda afectarlos. Para identificar los intereses de la otra parte hay que desarrollar una habilidad muy importante: la capacidad de ponerse en el lugar de los demás. Se trata de entender cómo piensan y qué percepción tienen de los hechos. Es importante recordar que en la fase de preparación sólo podemos suponer o imaginar cuáles son los intereses de nuestros interlocutores. Por tanto, una de las primeras cosas que debemos hacer al llegar a la mesa de negociación es comprobar si esas suposiciones se muestran correctas. Para ello debemos indagar por medio de preguntas. Preguntas que deben haber sido preparadas previamente para que nos lleven de forma certera a los auténticos intereses y necesidades de la otra parte negociadora. Preguntas que nos servirán para esta indagación son, entre otras: ¿qué espera de esta negociación?, ¿qué le gustaría conseguir a través de ella?, ¿qué sería en realidad lo más importante para usted? Unas preguntas bien concebidas, entendiendo por tales preguntas concisas y dirigidas al objeto de la cuestión que se discute, constituyen una eficaz herramienta para descubrir los motivos e identificar las necesidades del otro, induciéndole a que se abra a la comunicación.

La preparaciónmm83

A este respecto, queremos apresurarnos a aclarar que concebimos las preguntas como una herramienta para esclarecer cuestiones y mejorar las capacidades comunicativas de las partes y no como un arma para obtener ventajas sobre nuestros oponentes mediante «preguntas trampa» u otros subterfugios que dañarían el imprescindible clima de confianza. Así, pues, puede resultar de suma utilidad tener una reserva de preguntas funcionales dispuesta en cualquier momento y para cada una de las fases de la negociación que nos permita dirigir el curso de la misma del modo que deseemos. Al uso adecuado de los distintos tipos de preguntas nos dedicaremos en el último apartado de este capítulo, así como en otros puntos relacionados con las fases posteriores del proceso de negociación. En el diagnóstico de los intereses existentes nunca debemos perder de vista que los más poderosos son las necesidades humanas básicas, esas preocupaciones fundamentales que mueven a todas las personas (seguridad, reconocimiento, bienestar económico, control sobre nuestra vida, la sensación de estar en nuestro ambiente natural, etc.). Si durante el transcurso de la negociación nos preocupamos por cuidarlas y atenderlas, aumentará la oportunidad tanto de llegar a un acuerdo como de, si éste se alcanza, que la otra parte lo mantenga. Por ejemplo, en un caso de separación matrimonial en el que la mujer pide una pensión compensatoria de 1.200 euros al mes pueden existir más necesidades involucradas en esa petición que la estrictamente económica. Es posible que quiera el dinero para sentirse psicológicamente segura o como reconocimiento para sentir que se la trata con justicia. Puede suceder que el marido no pueda permitirse pagar esa cantidad y que ella pueda pasar con menos. Sin embargo, es muy probable que no acepte menos dinero y, por tanto, se niegue a negociar a no ser que sus necesidades de seguridad y reconocimiento sean satisfechas de otro modo. Para finalizar con este punto, nos referiremos a una frase de John F. Kennedy: «Let us not be blind to our differences-but let us also direct attention to our common interests and the means by which those differences can be resolved» («No pasemos por alto las diferencias, pero centremos nuestra atención en los intereses comunes y en las vías que nos permiten resolver esas diferencias»).

84mmNegociar para &21-vencer

2.2.2. Identificación de los objetivos/pretensiones de ambas partes Como se ha explicado en el apartado anterior, la identificación de los intereses subyacentes a una negociación es absolutamente esencial para su éxito. Pero los intereses han de ser concretados en objetivos cuantificables y específicos que reflejen los fines últimos o resultados que a través de la negociación persiguen las partes. Los objetivos son la concreción de los intereses que una negociación debe satisfacer. Constituyen, en definitiva, el criterio que permite a cada parte decidir si sus necesidades se han satisfecho en un grado aceptable. Como dicen Roger Fisher, Elizabeth Kopelman y Andrea Kupfer Schneider en su libro Más allá de Maquiavelo: «Es muy improbable que lleguemos a donde queremos ir, a menos que hayamos pensado a dónde queremos llegar y orientado nuestras acciones hacia ese logro»2.

Puede resultar oportuno aportar un ejemplo concreto. El director de recursos humanos (DRH) de una empresa quiere trasladar a un directivo de una ciudad a otra, para ello concierta una entrevista y le expone las razones por las que la empresa le pide el traslado. Estas razones tienen que ver con asumir una responsabilidad mayor en la delegación de la otra ciudad. Una vez comunicada esta propuesta, el directivo se niega al traslado, a la promoción y al correspondiente aumento salarial que se le ofrece. Ante esta situación, el DRH debería procurar descubrir los intereses y los objetivos del directivo distinguiéndolos de la posición adoptada: negativa a aceptar el traslado. Los intereses del directivo pueden consistir, por ejemplo, en el temor a perjudicar la calidad de la educación que sus hijos están recibiendo y, en general, la calidad de vida de su familia. Los objetivos que 2

Fisher, R., Más allá de Maquiavelo, Granica, Barcelona, 1996.

La preparaciónmm85

en tal caso perseguiría el directivo serían que la empresa le garantizara el acceso a un centro educativo de calidad equivalente, le proporcionara una vivienda de condiciones similares, etc. Los intereses de la empresa serían la optimización del uso de los recursos directivos y la necesidad de movilidad geográfica; el objetivo: resolver la vacante o el problema que se ha generado en la otra ciudad mediante el traslado del directivo; la posición ha consistido en ofrecer el traslado y la promoción en unas condiciones que no incluyan ninguna previsión sobre la educación y calidad de vida de la familia del directivo. Conocidos los intereses y especificados éstos en objetivos concretos, el DRH podrá conseguir que el directivo abandone su posición inicial —rechazo del traslado— y llegará con él a una solución negociada satisfactoria para ambas partes. Para delimitar los objetivos conviene tener en cuenta los siguientes puntos: • Determinar con claridad, y con un criterio realista, qué se quiere conseguir a través del proceso de negociación y establecer prioridades. El establecimiento de prioridades debe hacerse en la fase preparatoria, no en el curso de las negociaciones, aunque, en ocasiones, la marcha de las negociaciones modifica las prioridades. Hay que determinar objetivos que estén directamente relacionados con los intereses; sólo tienen sentido y son útiles para la negociación los objetivos cuantificables y concretos. Si nuestros objetivos son vagos («obtener un mejor acuerdo», «contentar a los empleados»), siempre dificultarán la negociación y en ocasiones, además, esconderán otros propósitos o intereses no declarados y levantarán sospechas en la otra parte. • Fijar las concesiones que estaremos dispuestos a realizar para contribuir a que se alcance un acuerdo. Para ello, como hemos mencionado en el punto anterior, es muy importante definir con claridad qué es lo que se quiere y qué se está dispuesto a ceder a cambio. Hay que ordenar las concesiones por su importancia para poder controlar la magnitud de las mismas.

86mmNegociar para &21-vencer

2.2.3. Generación de opciones creativas y múltiples Una vez identificados los intereses, hay que tratar de generar un abanico de posibilidades sobre las que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Cuando hablamos de opciones, queremos decir, por tanto, posibles acuerdos o soluciones parciales para un posible acuerdo. Una parte no debería concentrar todos sus esfuerzos en presentar la mejor o la única solución al problema; debería ofrecer muchas opciones creativas para así poder enriquecer las vías de solución sobre las que poder trabajar conjuntamente. Esto estimulará, a su vez, a la otra parte para aproximarse y posiblemente para continuar hacia un resultado final que sea satisfactorio para ambas. Es importante identificar aspectos comunes y apoyarse en ellos. Comenzar una negociación con una aproximación beneficiosa para ambas partes estimula la creatividad y la búsqueda de modos alternativos de llegar a una solución posible. En los procesos de negociación se suele cometer el error de insistir en una sola solución, la solución propuesta por la posición original. Una actitud abierta a considerar múltiples opciones puede crear nuevas posibilidades, de modo que alguna de ellas pueda satisfacer los intereses de ambas partes. La capacidad de presentar opciones creativas y múltiples constituye uno de los elementos básicos del éxito en la negociación, pues contribuye a alcanzar un acuerdo mutuo en que todas pueden resultar ganadoras (win/win approach). En esa búsqueda de opciones creativas hay que implicar a todos los miembros del equipo de negociación. Si comprometemos a la gente en la búsqueda de una solución al problema y ellos contribuyen a su resolución, se sentirán más involucrados en el proyecto y será mucho más probable que lleguen a trabajar juntos para su cumplimiento. El método de brainstorming o «tormenta de ideas» es un medio útil para la generación de opciones. Se trata de un método simple que consiste en generar el máximo de ideas y opiniones posibles sobre un problema presentado de modo claro y conciso. A primera vista, esta técnica puede parecer alejada del ámbito de la negociación; sin embargo, es utilizada para encontrar soluciones a pro-

La preparaciónmm87

blemas, y en la preparación de una negociación eso es lo que, en definitiva, las partes pretenden. Los participantes en una sesión de brainstorming o «tormenta de ideas» se reúnen y expresan en voz alta sus ideas/pensamientos sean cuales sean, pudiendo decir todo lo que se les ocurra en relación con el problema o cuestión planteada sin corregir o evaluar las opiniones manifestadas Bajo la influencia de la discusión en grupo, el pensamiento individual se hace rápido y muy creativo, obteniéndose soluciones originales que exceden de lejos de las producidas en una reunión convencional. Este recurso puede utilizarse también durante la fase de discusión si se produce un bloqueo en la mesa de negociación. Se puede pensar incluso en hacer una sesión de brainstorming con la otra parte. Estas sesiones conjuntas tienen la ventaja de producir ideas que barajan los intereses de todos los involucrados, creando un clima de solución conjunta de problemas que hace avanzar el proceso de negociación. Para repasar otros métodos que facilitan la creatividad remitimos al lector al apéndice.

2.2.4. Establecimiento de normas justas y equitativas Generadas las opciones creativas en la forma antes expuesta, resulta inevitable que nos formulemos la siguiente cuestión: ¿qué hacer para elegir, conjuntamente con la otra parte, una opción cuando hay intereses opuestos? La solución es negociar sobre alguna base independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, es decir, basándose en criterios externos de legitimidad. Debemos tener en cuenta que por muy bien que hayamos entendido los intereses de nuestros interlocutores, por mucho ingenio que seamos capaces de desarrollar en el aporte de opciones creativas que ayuden a conciliar los mismos, por más que actuemos intentando preservar la relación entre las partes, en muchas ocasiones nos encontraremos con intereses opuestos o en claro conflicto.

88mmNegociar para &21-vencer

Los negociadores competentes evitan a toda costa la lucha entre posiciones y transforman el proceso de negociación en la búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para todos. Para ello, en muchas ocasiones, hay que recurrir y confiar en normas justas e independientes de los deseos de cualquiera de las partes. Una norma independiente es una «vara de medir» que permite evaluar la equidad de una solución; por ejemplo: valor de venta en el mercado, eficiencia, costes, la opinión de expertos independientes, un pronunciamiento judicial sobre el tema, la ley, la forma en que se ha resuelto anteriormente un asunto similar (un precedente), etc. Los siguientes ejemplos ilustran cómo utilizar los criterios externos de legitimidad en una negociación: — «Nos gustaría ofrecerle un descuento, pero este precio es firme, es el que aplicamos la semana pasada por el mismo artículo. Aquí tenemos la factura.» — «Estamos ofreciendo la misma cantidad por la que se vendió una casa similar el mes pasado.» Utilizar criterios externos de legitimidad contribuye a aumentar nuestro poder de negociación, ya que puede servirnos como una eficaz herramienta de persuasión frente a nuestros oponentes y como un «escudo» para ayudarnos a resistir la presión. La ventaja de estos criterios externos o normas es que ayudan a las partes a ceder ante lo que parece «justo». Por tanto, es conveniente buscar de antemano las normas a las que podremos recurrir en la negociación para poder persuadir o conciliar las diferencias existentes o las que, en su caso, se puedan originar.

2.2.5. Análisis de nuestras alternativas/BATNA y de las de la otra parte En cualquier proceso de negociación es imprescindible identificar la mejor alternativa disponible fuera de la negociación para el supuesto de que ésta se aproxime a un cierre no conveniente o en el caso de que fracase rotundamente. A esta «mejor alternativa» ajena al proceso de negociación se le denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement o Mejor

La preparaciónmm89

Alternativa a un Acuerdo Negociado). Generalmente, existe un BATNA tanto por nuestra parte como por la de nuestros interlocutores. Alternativas, como su propio nombre indica, son otras formas —distintas a la solución negociada— de conseguir o realizar algo. Ese «algo», en el caso de la negociación, está directamente relacionado con la satisfacción de nuestros intereses. Los intereses que nos mueven a negociar pueden, normalmente, satisfacerse de dos formas distintas: a través de una solución negociada o a través de alguna alternativa personal, que implique una forma de solucionar el conflicto al margen de la negociación. Como ya hemos visto, la negociación es una interacción potencialmente estratégica entre dos o más partes que, con intereses en conflicto, buscan obtener mejores resultados a través de una acción decidida en común. Las alternativas al acuerdo negociado, o lo que las partes pueden hacer solas, definen el umbral de valor que cualquier acuerdo debe superar. En todas las negociaciones las partes se enfrentan a la posibilidad de no alcanzar un acuerdo. En ocasiones, puede convenirnos no llegar a un acuerdo y abandonar la negociación (walk away point), centrándonos en una solución alternativa. Por eso, cada parte debe valorar las alternativas posibles en el caso de no alcanzar las pretensiones deseadas mediante la negociación. Como hemos dicho, la mejor de estas alternativas se llama BATNA, la alternativa que permite una mejor utilización de nuestros recursos si la negociación en curso fracasa, optimizando así la situación si no hay acuerdo. Delimitar con exactitud nuestro BATNA servirá también de referencia para definir el límite que debemos poner a las concesiones que hacemos a la otra parte. Cuanto mejor sea nuestro BATNA, mayor será nuestro poder para negociar. Un análisis exhaustivo acerca de las alternativas que tenemos si no se logra un acuerdo puede fortalecer mucho nuestros recursos. Mientras dispongamos de una buena alternativa no nos veremos obligados a cerrar un trato que no nos satisface. Si, por ejemplo, alguien que está en paro, con necesidad de trabajo, es llamado para una entrevista y no dispone de ninguna otra alternati-

90mmNegociar para &21-vencer

va, no tiene BATNA, acudirá con menor capacidad de elección y, por tanto, dependerá más de este acuerdo que otra persona que esté simultaneando varios procesos de selección y disponga, por tanto, de alternativas. Un correcto análisis del BATNA ayudará a determinar si tiene sentido o no la negociación, ya que si la oferta de la otra parte supera nuestro BATNA conviene considerar la posibilidad de aceptarla; pero si la oferta es peor, deberemos negociar una mejora. En el caso de que esta propuesta mejorada no sea aceptada por la otra parte, será el momento entonces (y sólo entonces) de hacer valer el BATNA como táctica negociadora. Una vez más, este análisis exige un ejercicio de creatividad/imaginación al demandarnos el análisis riguroso acerca de qué otras alternativas disponemos para satisfacer nuestros auténticos intereses en el supuesto de que fracase la negociación. Por otra parte, identificar las alternativas de la otra parte para el supuesto de fracaso de la negociación (identificar su BATNA) ayuda a formarse una idea del reto al que nos enfrentamos: llegar a un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Ello contribuirá a evitar dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa. Una vez identificada nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, así como la de la contraparte, hay que traducirla a lo que más adelante llamaremos «valor de reserva» en la mesa de negociación. Esto nos ayudará a fijar el punto de ruptura de las respectivas bandas de negociación. En la negociación de un contrato de compraventa, el punto de ruptura para el comprador está fijado en la cifra por encima de la cual no está dispuesto a comprar, mientras que para el vendedor supone la cifra por debajo de la cual no está dispuesto a vender. En numerosas ocasiones, no disponemos de alternativas por haber pecado de imprevisión. Un buen negociador sabe que no disponer de alternativas lo hace muy vulnerable, por lo que dedica tiempo y esfuerzo a generarlas.

La preparaciónmm91

2.2.6. Diseñar las propuestas Para expresar una propuesta sólida podemos escoger una opción que conjugue satisfacer nuestros intereses —mejorando nuestro BATNA—, satisfacer los intereses de la otra parte —superando, asimismo, su BATNA— y que además se base en normas y criterios objetivos y equitativos. Debemos tener en cuenta que la diferencia básica entre una propuesta y una simple opción es el grado de compromiso y concreción que la primera conlleva. Mientras una propuesta es tan sólo un acuerdo posible que estaríamos dispuestos a aceptar, una propuesta es una oferta específica que ponemos sobre la mesa para hacer avanzar la negociación hacia el acuerdo. Es conveniente tener previsto el momento adecuado para presentar las propuestas, de forma que contemplemos posibles propuestas de apertura, otras que vayan presentándose a lo largo del desarrollo de la negociación y, por último, propuestas para el cierre. Igual que afirmamos que es una insensatez acudir a una negociación sin tener un plan global al que atenerse al principio, no es menos cierto que el plan, en sus dimensiones estratégicas, no debe ser férreo y que la fidelidad al mismo debe conciliarse con la necesidad de realizar ajustes en función de las circunstancias cambiantes del entorno que nuestra sensibilidad y atención pueden revelarnos. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ASPECTOS A ANALIZAR • • • • • •

Identificación de los intereses de ambas partes. Identificación de los objetivos/pretensiones de ambas partes. Generación de opciones creativas y múltiples. Establecimiento de normas justas y equitativas. Análisis de nuestras alternativas/BATNA y de las de la otra parte. Diseño de las posibles propuestas.

Cuadro 2.3.

2.3. Planificación táctica Una vez que los negociadores han llevado a cabo la planificación estratégica, es necesario que tengan en cuenta todos aquellos elementos que

92mmNegociar para &21-vencer

van a favorecer que ésta sea implementada convenientemente al servicio del logro de los objetivos planificados. Con independencia de la planificación estratégica que hayamos realizado, es fundamental que se sustente sobre una adecuada planificación táctica que nos permita optimizar, en la medida de lo posible, el plan de actuación que hemos previsto. Mientras que la «estrategia» hace referencia al diseño de las actuaciones para la consecución de los objetivos previstos, la «táctica» implica el arte de ejecutar ese plan o procedimiento específico diseñado previamente. En concreto, en esta etapa se define el contexto de espacio, tiempo y organización en que transcurrirán los hechos durante las rondas de negociación. Los principales elementos que deben ser objeto de preparación especial en la fase de planificación táctica son los siguientes: 1. Contexto espacial Dependiendo del tipo de negociación ante la que nos encontremos, así como de quiénes vayan a ser nuestros interlocutores en la misma, debemos valorar si nos interesa celebrar la reunión en nuestro terreno (oficinas, ciudad o país) o preferimos ir al terreno de la otra parte; si, por el contrario, ninguna de estas posibilidades nos parecen satisfactorias, podremos optar por reunirnos con la otra parte en territorio neutral. Con carácter general, las ventajas de celebrar la reunión en nuestro propio terreno de juego son, entre otras, las siguientes: • Obtener con facilidad la aprobación que, en su caso, se requiera ante decisiones, acciones o problemas no previstos. • Acceso inmediato a otros sectores de nuestra organización que puedan proporcionarnos documentación o información útil para el desarrollo de la negociación (secretarias, documentalistas, testimonio de expertos, etc.). • El anfitrión puede arreglar gran cantidad de detalles a su gusto y conveniencia (lugar de celebración de los encuentros, disposición física de la mesa, interrupciones provocadas, etc.). • El anfitrión puede ocuparse de otros asuntos y disponer de sus propios medios mientras lleva a cabo la negociación, obteniendo

La preparaciónmm93

la ventaja psicológica de que la otra parte venga a verle. Además, se ahorra tiempo y dinero de desplazamiento. Como contrapartida, celebrar la reunión en el territorio de nuestros oponentes tiene también sus ventajas: • Podremos dedicar todo el tiempo a la negociación sin estar sujetos a las distracciones e interrupciones que podrían producirse en nuestras oficinas. • Se puede ocultar/retrasar información argumentando que no está disponible de inmediato (puede utilizarse como pretexto para suspender una sesión u obtener un receso en la misma). • En un momento determinado, podemos tener la posibilidad de dirigirnos, por encima de nuestro oponente, a alguien de mayor categoría o capacidad de decisión. Si bien nuestro consejo es que se valore cada negociación en particular para decidir si es mejor actuar de una forma u otra, con carácter general consideramos que suele ser ventajoso que las últimas rondas de una negociación o las «negociaciones de cierre» se celebren en terreno neutral. Así, ante cualquier imprevisto, podremos proponer un aplazamiento, argumentando la necesidad de información adicional, de algún documento específico o dato necesario, etc. Cuando seamos los anfitriones del encuentro, la preparación del lugar donde se llevará a cabo la negociación es de gran importancia para predisponer a la otra parte favorablemente para el encuentro, ya que el clima de la negociación se puede llegar a establecer incluso antes de la apertura de la primera reunión. El anfitrión debe procurar una atmósfera agradable en lo referente al lugar de celebración de las reuniones, ocuparse de la organización de intervalos para descansar y «reponer fuerzas», así como asegurar a los participantes facilidades de comunicación, materiales audiovisuales, salas de reunión al margen de la sala donde se desarrolle el proceso de negociación y facilitar reservas de hoteles, transportes, etc. La disposición del mobiliario de la sala donde se ha de realizar el encuentro, en particular la distribución de asientos, debe combinar las reglas básicas del protocolo con la necesidad de diálogo de cada miembro del equipo, el acceso al teléfono o a la puerta y sobre todo el mantenimiento de la documentación fuera del alcance visual de la otra parte.

94mmNegociar para &21-vencer

Existen otras cuestiones que también deben tenerse en cuenta en materia de logística. Es importante la distribución de los negociadores alrededor de la mesa de negociación. Si queremos que la otra parte nos perciba como personas con autoridad —o, en su caso, como quien lleva las riendas del grupo— deberíamos sentarnos a la cabecera de la mesa. Cuando dos grupos negocian en una mesa de reuniones es conveniente que se sienten uno a cada lado de la mesa, de forma que cada negociador esté con el grupo que, en su caso, le corresponde. Sin embargo, llegada la hora de formular ciertas propuestas, puede resultar conveniente sentarse junto a nuestros oponentes para que nos empiecen a percibir como parte de su grupo y, en consecuencia, escuchen con mayor agrado y de una forma más confiada y cercana nuestros planteamientos y propuestas. ANÁLISIS DE LAS VENTAJAS DE UN CONTEXTO ESPACIAL U OTRO • Ventajas del contexto propio: — Obtener con facilidad la aprobación que se requiera ante decisiones, acciones o problemas no previstos. — Acceso inmediato a otros sectores de nuestra organización: secretarias, documentalistas, testimonio de expertos, etc. — El anfitrión puede arreglar a su gusto y conveniencia el lugar de celebración de los encuentros, la disposición física de la mesa, interrupciones provocadas, etc. — El anfitrión puede ocuparse de otros asuntos y disponer de sus propios medios mientras lleva a cabo la negociación. • Ventajas del contexto ajeno: — Podremos dedicar todo el tiempo a la negociación. — Se puede ocultar/retrasar información argumentando que no está disponible de inmediato. — Tenemos la posibilidad de dirigirnos, por encima de nuestro oponente, a alguien de mayor categoría o capacidad de decisión. Cuadro 2.4.

2. Contexto temporal Sin perjuicio del tratamiento posterior que haremos del factor «tiempo», cuando planificamos tácticamente una negociación debemos ser conscientes del valor táctico que el tiempo tiene en la misma. No deberá

La preparaciónmm95

abordarse igual una negociación para la que se prevé un rápido desenlace y acuerdo que otra que, a priori, suponemos con un desarrollo de días o incluso meses. En este sentido, es de suma utilidad para el buen desarrollo del proceso de negociación tener previstos los recesos o pausas que van a resultar necesarios a lo largo del encuentro con la otra parte. Si somos nosotros los que proponemos el orden del día o agenda, será éste el lugar exacto donde deberán incluirse y marcarse los tiempos para dichas pausas; si, por el contrario, recibimos la propuesta de orden del día o agenda de la otra parte, debemos fijarnos siempre en que, tras el tratamiento de los puntos más controvertidos, esté previsto un receso para que cada equipo se reúna por separado y pueda intercambiar impresiones antes de continuar. A pesar de esto, si durante el transcurso de la negociación algún miembro del equipo siente la necesidad de informar de algo al resto, deberá pedir tiempo para hacerlo antes de que la negociación continúe. Lo más habitual es que los recesos sean de media a una hora, aproximadamente. Como expone adecuadamente Saner3, y así se ha demostrado científicamente, los recesos deben ser acompañados de café y galletas, ya que ambos alimentos activan súbitamente el nivel de azúcar en la sangre, logrando efectos milagrosos en cuanto al apaciguamiento de debates acalorados. 3. Contexto organizativo El contexto organizativo hace referencia a todos aquellos elementos tácticos que deben ser objeto de planificación por las partes en la fase de preparación. Estos elementos, que se refieren a la organización del proceso de negociación, son los siguientes: • Establecimiento de las reglas de procedimiento Con carácter previo al encuentro en la mesa de negociación —o en el momento inicial de éste, como veremos más adelante—, los negociadores deben consensuar las reglas de procedimiento que van a seguir durante el transcurso de las diferentes rondas. Estas reglas van a facili3

Saner, R., El experto negociador, Gestión 2000.com, Barcelona, 2003, p. 151.

96mmNegociar para &21-vencer

tar el camino de las partes en la búsqueda de soluciones que conjuguen los intereses recíprocos. En definitiva, es conveniente cerciorarse de que todas las partes están de acuerdo en los objective standards/ground rules antes de empezar a negociar. Estas reglas pueden estar basadas en precedentes, prácticas habituales, pactos de confidencialidad, exclusividad, etc. En este sentido, suele ser habitual que en determinadas negociaciones, por ejemplo, las partes decidan sujetar a confidencialidad la información revelada por ambas. También estas reglas de procedimiento regularán aspectos tales como el orden en que intervendrán los negociadores, qué momentos se dispondrán para formular preguntas, qué métodos se utilizarán para documentar la discusión, cómo se designará al secretario de las diferentes rondas, etc. • Orden del día/Agenda Se trata de un elemento fundamental a la hora de planificar tácticamente una negociación. Sin duda alguna, la agenda posee en la negociación un uso tanto estratégico como táctico. Al afrontar una negociación, puede ocurrir que propongamos nuestra agenda a la otra parte o que sean ellos quienes nos propongan la suya. Generalmente, quien proponga la agenda gozará de una ventaja a su favor, pues ello le permitirá ordenar las cuestiones y los temas a discutir. Aunque, por otra parte, nuestra agenda revela nuestras posiciones por anticipado y puede permitir a la otra parte preparar una reacción en las áreas que deseamos discutir. El orden del día debe diseñarse de tal forma que quede claramente expresado el alcance de toda la negociación y se atienda debidamente cada punto de la misma. Otra cuestión importante a considerar en esta materia es el orden en que se van a abordar cada uno de los temas y puntos de la negociación.

La preparaciónmm97

En primer lugar, puede resultar conveniente introducir los temas menos controvertidos —cuestiones secundarias— para crear, al comienzo de la negociación, un clima de cooperación (análisis del objetivo de la negociación, aclaraciones que los expertos de la mesa puedan aportar para tener una base común de trabajo, etc.). Las cuestiones secundarias suelen ser más fáciles de resolver y ello crea un clima distendido y agradable entre las partes. A continuación pueden abordarse los temas más conflictivos y en los que se espera tener discusiones más intensas. Si hemos tenido la oportunidad de conocer mejor a nuestros interlocutores durante la primera parte de la negociación y si ya hemos creado el clima adecuado para ello, nos será más fácil entrar en estos temas conflictivos y resolverlos conjuntamente. No obstante lo anterior, hay quien considera que las cuestiones deben ponerse en orden, de tal modo que se discutan antes las más importantes, lo que evitaría que las menos importantes consumieran el tiempo necesario para las principales. Puesto que el encuentro en la mesa de negociación se desarrollará conforme a un orden del día, es importante que, una vez elaborado el nuestro, confeccionemos una lista con breves resúmenes de los elementos clave a recordar en cada punto (propuestas, argumentos, concesiones, clarificaciones requeridas, concesiones para el cierre, etc.) durante la negociación. De esta forma, cada negociador puede preparar dos agendas: una de ellas general y la otra detallada, la agenda general se presenta a la otra parte y la detallada es para el propio uso. Finalmente, es cada vez más frecuente que en la convocatoria de cada una de las reuniones se incluya ya el orden del día o agenda con el propósito de que la otra parte la conozca previamente y muestre su disponibilidad no sólo en cuanto a la fecha y hora de la reunión, sino también en cuanto a su contenido. Es habitual que alguno de los miembros del equipo de negociación de una de las partes envíe a la otra parte —generalmente, se hace por mail— la convocatoria de la reunión y el anexo correspondiente al orden del día o agenda. El equipo que lo recibe aceptará o no la convocatoria y hará los cambios oportunos que crea conveniente al orden del día.

98mmNegociar para &21-vencer

• Equipo de negociación Otro de los elementos que hay que cuidar a la hora de planificar tácticamente una negociación es el equipo de negociación. Se deben identificar los asistentes a la mesa de negociación y sus respectivos roles, siendo clave la designación de la persona que dirigirá la negociación (director de la negociación o líder/chief negotiator). El número de miembros integrantes de un equipo de negociación depende ante todo de la importancia de la negociación, su complejidad y el tiempo disponible. La decisión sobre negociar individualmente o en equipo deberá considerarse según las circunstancias de cada negociación. Las ventajas ofrecidas por un único negociador pueden ser, entre otras: — Evitar que el contrario formule ciertas cuestiones a los miembros más débiles del equipo o cree desavenencias entre los componentes del mismo. — Evitar que las posturas mantenidas se debiliten por diferencias de opinión entre los miembros de un equipo. — Concentrar en una sola persona toda la responsabilidad. — Tomar decisiones sobre la marcha y hacer concesiones necesarias o aceptar ventajas. Como contrapartida, un equipo de negociación puede resultar más conveniente en ocasiones: — Proporciona un conjunto variado de opiniones, dado que estará integrado por un cierto número de personas con diferentes especializaciones y capacidades técnicas, — Puede ayudar en la tarea de planificación y facilita, en definitiva, mayor cobertura de todos los aspectos y cuestiones que inciden en una negociación siempre y cuando se sepa aprovechar la especialización de cada uno de los componentes del equipo. La tarea de obtención de información estará mucho más cubierta, ya que la capacidad de escucha y de selección de datos va a ser mucho mayor y, lo que es más importante, cualquier equivocación

La preparaciónmm99

o error puede resultar menos traumático si todo el equipo está cohesionado. — Hace posible una adecuada distribución de roles, lo que con frecuencia permite obtener más información sobre la otra parte y sobre el proceso, así como la asunción de mayores riesgos por parte de algunos miembros del equipo negociador sin que la negociación fracase. — Presenta una oposición amplia a la otra parte. Los equipos deben ser disciplinados. El único momento y lugar apropiado para criticar y disentir es en privado y durante un aplazamiento, no delante del resto de los negociadores. Si alguno de los miembros del equipo considera que la negociación no está transcurriendo según lo acordado o siente la necesidad de decir algo a alguno de sus compañeros, deberá pedir un receso y, en privado, comunicar lo que sea al resto del equipo. No hay mayor debilidad que mostrar ante la otra parte una falta de cohesión dentro del mismo equipo en la preparación de la estrategia de negociación. En cuanto al número de personas que debe componer un equipo, no es sensato —pese a existir opiniones en contra— formar un equipo únicamente para equipararse al número de personas del equipo contrario. Un equipo bien formado no tiene por qué tener el mismo tamaño que el de la otra parte. Eso no proporciona más seguridad, sólo más gastos. No obstante, lo más frecuente es que el número de integrantes de los equipos esté equilibrado, ya que la complejidad o especialización del tema hará que sea necesaria la presencia de expertos para tratar ciertas cuestiones en las rondas de negociación. Con carácter general, nos parece que tres es el número ideal de integrantes en un equipo de negociación. La pieza clave en la preparación de un equipo de negociación es la adecuada distribución de roles o funciones dentro del mismo. Con carácter general, en cualquier equipo de negociación bien estructurado deberían existir miembros que desempeñaran los siguientes roles: • Líder. Su papel consiste en suministrar a su equipo un clima de apoyo, asignar roles durante el proceso de planificación táctica y actuar como moderador durante la negociación, dirigiendo al equipo y decidiendo sobre la participación o no de sus miembros.

100mmNegociar para &21-vencer

Los equipos deben estar dirigidos/liderados por una persona que deberá coordinar a todos sus componentes, así como ser capaz de aprovechar la especialización de cada uno para obtener la máxima ventaja. El líder es el que lleva el peso de la negociación y debe tomar las decisiones tácticas, no dejando pasar las oportunidades. En la mayoría de los casos, el equipo cumple una función de apoyo al líder o negociador principal, que, generalmente, suele ser la persona con más experiencia en temas de negociación. El que lleva a cabo el rol de líder puede pertenecer a la entidad a la que representa en la negociación o bien ser alguien contratado (consultores de negociación, abogados, sindicalistas, mediadores, etc.). Si fuera necesario, el líder debe defender la reputación del equipo y manejar cualquier conflicto interno, teniendo en cuenta que si su equipo es nuevo, probablemente experimente ansiedad y mayor dependencia para determinar cuáles son las tareas y las reglas para actuar. Una vez lograda la cohesión entre los miembros del equipo, el líder podrá concentrarse más en el proceso de negociación que en la tarea de liderar a sus colegas, aunque nunca deberá perder ésta de vista. Además, durante la negociación, el líder debe evaluar la actuación del equipo haciendo aportes constructivos que sean de utilidad para futuros encuentros y motivar así a sus compañeros, teniendo en cuenta su perfil, rango, necesidad de autoestima, etc. • Recapitulador. Será de gran ayuda para el líder una persona encargada de resumir y recapitular los avances de la negociación. Su misión fundamental estriba en comprobar, a través de resúmenes periódicos, que se va avanzando en una determinada dirección, que no hay dudas ni malos entendidos entre las partes y que las cuestiones que se van cerrando lo hacen de forma definitiva. En este sentido, constituye un apoyo fundamental del líder, ya que sus intervenciones permiten a éste tomarse un tiempo para recomponer su estrategia, adaptarla a la información obtenida hasta ese momento e intervenir de nuevo de forma más precisa y eficaz. No podemos olvidar que estas «síntesis periódicas» o recapitulaciones constituyen descansos muy necesarios que sirven para reducir la tensión, reconducir las negociaciones hacia los pro-

La preparaciónmm101

blemas y demostrar que se está escuchando lo que los demás dicen. • Observador. Suele resultar, asimismo, conveniente que uno de los miembros del equipo haga las veces de observador. Siempre es más fácil analizar una negociación desde la posición del observador que desde la de las personas que toman parte activa en ella. Los aplazamientos dan oportunidad al observador de asesorar al resto del equipo sobre el estado de la cuestión y de hacer recomendaciones para futuras acciones. ANÁLISIS DE LAS VENTAJAS DE UN ÚNICO NEGOCIADOR/UN EQUIPO • Ventajas de un único negociador: — Evitar que el contrario formule ciertas cuestiones a los miembros más débiles del equipo o cree desavenencias entre los componentes del mismo. — Evitar que las posturas mantenidas se debiliten por diferencias de opinión entre los miembros de un equipo. — Concentrar en una sola persona toda la responsabilidad. — Tomar decisiones sobre la marcha y hacer concesiones necesarias o aceptar ventajas. • Ventajas de un equipo de negociación: — Proporciona un conjunto variado de opiniones. — Puede ayudar en la tarea de planificación y facilita mayor cobertura de todos los aspectos y cuestiones que inciden en una negociación. — Hace posible una adecuada distribución de roles. — Presenta una oposición amplia a la otra parte. Cuadro 2.5.

• Identificación de autoridad «La autoridad», en este sentido, debe ser entendida no como manifestación expresa de poder estructural u objetivo en la mesa de negociación, sino como la capacidad que tiene cada negociador de vincularse con el compromiso o acuerdo en los diferentes aspectos. Todo negociador, cuando afronta la preparación de un proceso negociador, debe identificar los límites precisos de su propia autoridad y los de la otra parte. Límites que comprenden una amplia gama de áreas de decisión, tales como:

102mmNegociar para &21-vencer

— Límites económicos: incluyen los límites presupuestarios —de compra, de venta, descuentos, etc.— con los que el negociador tiene que contar a la hora de cerrar un acuerdo o transacción. Así, un acuerdo puede resultar perjudicial si nos comprometemos por una cantidad superior a la que hemos sido autorizados, pero también lo será si decidimos no cerrar porque «a nuestro juicio» la cantidad que nos solicitan es elevada, cuando tenemos un límite presupuestario que excede la misma sin problemas. De ahí la importancia que tiene conocer de forma clara y precisa nuestros límites económicos, que serán determinantes, entre otros elementos, para fijar nuestro punto de ruptura o BATNA. — Limites de cierre: son los que tiene cada negociador para establecer determinadas cláusulas en un acuerdo o contrato, condiciones de garantía, plazos de crédito, etc., así como los límites para vincular a la compañía o persona a la que representa, en su caso, respecto al acuerdo o compromiso que se va a cerrar. — Límites establecidos por la voluntad de las partes: incluyen aquellos a los que el negociador puede venir sujeto en virtud de determinados documentos ajenos a la negociación, como pueden ser los estatutos sociales de la compañía en cuyo nombre y representación negocia la persona física en cuestión. — Límites imperativos: se refieren a los que todo negociador está necesariamente sujeto por ministerio de la ley, ya que su vulneración en el acuerdo puede implicar la nulidad del mismo sin perjuicio de determinadas responsabilidades de orden civil y penal. Ahora bien, una vez realizado el análisis anterior y, por tanto, identificados nuestros «límites de autoridad», es imprescindible identificar los límites de autoridad de la otra parte. Para ello, con carácter previo, debemos intentar obtener la máxima información posible sobre esta cuestión. En el supuesto de que existan determinados límites que no podamos conocer previamente como, por ejemplo, la capacidad de firma o de vinculación que tiene un determinado negociador, debemos preguntarlo de forma directa al inicio de la negociación. En la Figura 2.1 quedan reflejados todos los elementos integrantes de la planificación táctica.

La preparaciónmm103 Contexto espacial

Planificación táctica

Contexto temporal Reglas de procedimiento Orden del día Contexto organizativo Equipos de negociación Identificación de autoridad

Figura 2.1.

2.4. La planificación comunicativa De la misma manera que necesitamos pararnos a preparar estratégica y tácticamente la negociación que tendrá lugar, debemos también prever y planificar sus aspectos comunicativos más relevantes. Si, como dijimos en el capítulo anterior, la negociación es un proceso comunicativo de alta complejidad, es imprescindible que el negociador enfrente este proceso de forma deliberada y eficiente. Cuando un profesional o directivo aborda la preparación de una conferencia, reunión o encuentro negociador, suele atender y preparar concienzudamente el contenido de «lo que va a decir», pero rara vez se centra en la preparación de «cómo lo va a decir». Este error, no por frecuente menos grave, nos lleva a resultados casi siempre frustrantes y por debajo de nuestras expectativas y posibilidades. En palabras de Cicerón: «Cuando sabemos qué vamos a decir, lo más importante, con diferencia, es decidir cómo.»

Una actitud despreocupada y de improvisación de las formas comunicativas es aceptable para situaciones simples de comunicación y po-

104mmNegociar para &21-vencer

demos permitírnosla cuando saludamos a un compañero de trabajo, compramos un billete de avión o atendemos una intrascendente llamada telefónica. Sin embargo, dejar a la improvisación nuestra forma de hablar, de mostrar emociones, de responder a las propuestas ajenas o de formular las nuestras, es, sin duda, un acto de negligencia que se pagará muy caro en la mesa de negociación. Para saber qué y cómo preparar las formas comunicativas de una futura negociación conviene detenerse en las competencias o conocimientos que nos ayudan en la labor de análisis, predicción y planificación, así como en los objetivos a los que esta planificación debe servir. A estos aspectos dedicaremos los apartados siguientes, terminando con un análisis de los supuestos de mayor dificultad y las recomendaciones que podemos plantear para enfrentarlos con éxito.

2.4.1. Competencias necesarias para la planificación comunicativa En la fase de preparación, las competencias necesarias para prever y planificar los encuentros negociadores son habilidades más generales y de índole analítica. En efecto, mientras que en la mesa de negociación lo importante es poner en juego todo tipo de competencias comunicativas abiertas, en el momento de planificar la estrategia de comunicación se requieren conocimientos y recursos que tienen que ver más con la indagación, la observación y la reflexión inteligente. Sólo a partir de esta acertada labor de previsión podremos predecir con exactitud lo que ocurrirá en nuestros encuentros con la otra parte y decidir, en consecuencia, cómo es conveniente que nos comportemos para evitar problemas y hacer más probable el logro de nuestros objetivos. Repasemos, por tanto, estas habilidades: 1. Conocimiento de los elementos comunicativos en juego Afirmamos rotundamente que no es posible llevar a cabo un análisis concienzudo de los encuentros comunicativos que tendrán lugar en la negociación si no conocemos los conceptos y componentes básicos de la comunicación.

La preparaciónmm105

Por esta razón, en el primer capítulo de este texto dedicamos un apartado a introducir al lector en esos conocimientos sobre comunicación que son imprescindibles para cualquier negociador riguroso. Haciendo un repaso a esos conceptos básicos, recordamos que la comunicación debe entenderse como: • • • •

Una forma de relación... entre interlocutores diferentes... que se influyen mutuamente... por medio de la identidad personal y los recursos persuasivos mostrados por cada uno... • a través del lenguaje verbal y no verbal... • y en función de la adecuada o no adecuada presencia de las emociones... • en el discurso. Recordemos también que para que la comunicación sea eficaz debe constituir, en gran parte, una línea de actos deliberados y con propósito y nunca dejarse al azar o a la improvisación. Por eso, el efecto de una buena preparación y de la «sujeción» de nuestros actos comunicativos futuros al plan previamente trazado supondrá un impacto positivo de gran peso en el resultado objetivo de la negociación y, sobre todo, en la relación con el otro y en uno mismo en cuanto a aprendizaje y mejora personal. 2. Autoconocimiento y conocimiento del otro Además de conocer las claves de la comunicación humana, para planificar nuestra estrategia comunicativa es necesario un buen nivel de conocimiento de nosotros mismos y, en la medida que sea posible, de aquel o aquellos con los que nos sentaremos a negociar. Las preferencias, competencias y tendencias de conducta que nos caracterizan son los mejores prescriptores de nuestro comportamiento comunicativo futuro, conocerlos nos posibilita una preparación que se ajuste a nuestros errores y «talones de Aquiles» y consiga neutralizarlas de la forma más eficaz posible. Evidentemente, el grado de conocimiento que podemos tener de nuestro interlocutor nunca es comparable, por mucho que nos basemos

106mmNegociar para &21-vencer

en la experiencia de haber negociado con él otras veces, con el conocimiento disponible sobre nosotros mismos; sin embargo, no cabe duda que la imagen que hayamos ido construyendo del otro a partir de los encuentros sucesivos, si la hemos hecho con rigor y neutralidad (no basándonos en prejuicios), nos servirá de sólida base para nuestras predicciones y consecuente planificación. 3. Indagación, escucha, observación y reflexión Estas cualidades analíticas de primer orden son la mejor fuente de información detallada y fiable con la que puede contar el negociador antes y durante el proceso de negociación. Saber buscar los datos de interés acerca del otro, saber preguntar discreta pero eficazmente, escuchar y posibilitar silencios tras los que se nos brinde más información, observar las reacciones, gestos y conductas de las personas que nos hablan acerca de nuestro futuro interlocutor, éstas son habilidades comunicativas que ya antes del encuentro nos brindan ventajas evidentes para ir bien preparado a la mesa de negociación. Además de preguntar, escuchar y observar, es importante dedicar un tiempo a reflexionar sobre datos que hemos obtenido. Se trata de reflexionar y sacar conclusiones para alcanzar los objetivos mencionados

COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LA PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA • Conocimiento de los elementos comunicativos en juego: recordamos que la comunicación debe entenderse como: — — — —

Una forma de relación... entre interlocutores diferentes... que se influyen mutuamente... por medio de la identidad personal y los recursos persuasivos mostrados por cada uno... — a través del lenguaje verbal y no verbal... — y en función de la adecuada o no adecuada presencia de las emociones... — en el discurso. • Autoconocimiento y conocimiento del otro. • Indagación, escucha, observación y reflexión. Cuadro 2.6.

La preparaciónmm107

en el apartado anterior, esto es, para construir un «retrato fiable» de la otra parte, de nosotros mismos y de las formas de comunicación probables entre uno y otro.

2.4.2. Objetivos de la planificación comunicativa La planificación comunicativa será más eficaz si se orienta a unos objetivos claros que se integren, a su vez, en las metas generales de la preparación del proceso negociador. Respecto a la comunicación, vamos a repasar cuatro objetivos que, relacionados entre sí, abarcan todos los aspectos relevantes para la buena marcha de la futura negociación: 1. Obtención de información La información que un negociador debe manejar para poder predecir lo más exactamente posible cómo será su comunicación con la otra parte en la mesa de negociación tiene que ver con aspectos como los siguientes: • Cuántos negociadores compondrán el equipo contrario. En el caso de que sean más de uno, es importante saber quién desempeñará el papel de líder y si tiene experiencia en este tipo de tarea. • Sea una o varias personas, debemos informarnos del «talante interpersonal» que han presentado en negociaciones anteriores. Se trata de indagar acerca de los rasgos más sobresalientes de su comportamiento en la comunicación. Por ejemplo, aquel que suele ser impulsivo, desordenado en sus intervenciones y con tendencia a improvisar su discurso sobre la marcha, es muy probable que vuelva a mostrarse así ante nosotros; saberlo de antemano nos será de gran utilidad para no dejarnos llevar por su estilo comunicativo y preparar una estrategia eficaz, logrando así ejercer un mayor control sobre el proceso. • Por último, es importante recabar información acerca de cómo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones de comunicación compleja. En el caso de negociadores con una larga experiencia y con hábito de reflexionar y conocerse muy bien a sí mismos, esta indagación no sería tan necesaria.

108mmNegociar para &21-vencer

Pero, en cualquier caso, aunque sepamos con certeza cómo solemos actuar en situaciones similares de negociación, podemos no ser tan conscientes de cómo el cansancio, el estrés o ciertos problemas o «malas rachas» personales hacen mella en el control emocional, la escucha o la firmeza de las que deberemos servirnos en el diálogo con el otro. Por esta razón, aconsejamos a nuestros lectores que se hagan siempre con la información que personas cercanas y de confianza puedan transmitirles sobre los aspectos comunicativos en los que sean percibidos como competentes y cómodos y aquellos otros en los que, por el contrario, se observan deficiencias o riesgos en nuestra comunicación con otros. 2. Previsión de la interacción comunicativa Con la información obtenida acerca de la otra parte y el conocimiento sobre nosotros mismos actualizado por los comentarios y datos de personas que nos conocen bien, debemos acometer la importante tarea de predecir cómo, con alta probabilidad, será nuestra interacción comunicativa con el otro o los otros negociadores. En esta previsión, deberemos preguntarnos acerca de los siguientes aspectos: • ¿Cuál va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte? ¿Será educado y conciliador, pero de gran firmeza? ¿Nos avasallará con datos, cifras y documentos? ¿Se cerrará en un aluvión de preguntas sin apenas responder a las nuestras? ¿Será alguien estricto con el orden del día, enfadándose por la más mínima alteración del mismo? Estas y otras cuestiones son de gran importancia a la hora de ir preparado no sólo respecto al objeto de la negociación, sino también respecto a los rumbos que el diálogo puede tomar si no ejercemos el adecuado control. • ¿Cómo será, previsiblemente, mi comunicación con la otra parte? Sabiendo la relación previa que nos une con el otro negociador, la importancia que para nosotros tiene lo que se negocia, nuestra experiencia y forma habitual de comportarnos en la comunicación, el momento personal y profesional por el que atravesamos, etc. Basándonos en todos estos datos, podemos (y debemos) predecir cómo afrontaremos el encuentro y el diálogo con el otro.

La preparaciónmm109

• ¿Cuáles serán, previsiblemente, los mayores obstáculos o problemas comunicativos que habrá que enfrentar? Si tenemos bien dibujados los contornos del mapa comunicativo, que casi con certeza tendrá lugar entre la otra parte y nosotros, estamos en óptimas condiciones de prever los escollos y riesgos que en ese mapa se perfilan. Pueden ser problemas debidos, entre otras cosas, a la alta probabilidad de enfrentamientos y respuestas emocionales intensas, malentendidos derivados de las diferencias en el lenguaje que una y otra parte usarán o conflictos provocados por el choque de identidades que, por encima de todo, pretenden ejercer el poder sobre el otro. Sea cual sea la fuente del posible escollo comunicativo, tenerlo previsto es la primera e imprescindible medida para evitarlo o resolverlo en caso de que surja. 3. Planificación de la estrategia comunicativa Tras obtener información y predecir las posibles vías por las que la comunicación discurrirá en el proceso negociador, el paso u objetivo siguiente es la planificación de una estrategia comunicativa que asegure o, por lo menos, haga mucho más probable la eficacia del diálogo entre los negociadores. En la línea de hacer de la comunicación esa herramienta precisa al servicio del método de negociación, como mencionábamos en el capítulo anterior, es imprescindible hacer una previsión de problemas y seleccionar cuidadosamente los recursos y habilidades que utilizaremos para evitarlos o resolverlos. Esta estrategia comunicativa puede pasar por seleccionar recursos de uno o varios de los siguientes tres ámbitos: • Elección de los recursos lingüísticos a utilizar: cuando cuidamos especialmente las formas verbales y no verbales del lenguaje, podemos proponernos: — Hacer más y mejores preguntas para no precipitarnos en dar información — Pedir que el otro repita o aclare sus respuestas para no prejuiciar su punto de vista o caer en malentendidos. — Usar silencios para pensar mejor las respuestas.

110mmNegociar para &21-vencer

— Hacer mejor uso de las recapitulaciones y la síntesis para evitar que el diálogo se estanque o se desestructure. — Concretar más y ser más preciso en el lenguaje para evitar que el diálogo sea impreciso o que el otro nos malentienda. • Elección de los recursos de control o expresión emocional: este tipo de estrategias seguirán, entre otras, líneas como las siguientes: — Ajustarse a los contenidos previstos para evitar responder emocionalmente ante descalificaciones o ataques imprevistos por parte de nuestro interlocutor. — Tardar en responder y mantener el silencio para controlar la impulsividad. — Mostrar empatía con los puntos de vista e intereses ajenos para acercarnos al otro y facilitar el entendimiento. — Expresar valoraciones y emociones positivas para contrarrestar nuestra tendencia a percibir sólo lo negativo. • Elección de los recursos de autoafirmación y persuasión: tendrán que ver con la previsión de acciones y comportamientos que contrarresten nuestra tendencia a afirmarnos poco o demasiado o la tendencia de la otra parte a ejercer un poder excesivo en la negociación. Algunas de estas acciones son: — Establecer precedentes de respeto mutuo y autoafirmación al comienzo del encuentro para evitar, a tiempo, las formas prepotentes o de confrontación. — Identificar las tácticas de poder y responder a ellas serena y firmemente para aumentar el autocontrol y disminuir el control ajeno sobre nuestras palabras y emociones. — Someterse a la disciplina de posponer la decisión para no ceder ante presiones y controlar la tendencia a aceptar las propuestas ajenas. Evidentemente, esta planificación de las estrategias comunicativas nos hará ser eficaces en la mesa de negociación si se cumplen dos requisitos: • Que la planificación no se quede en un mero ejercicio académico, sino que realmente guíe y oriente las formas comunicativas del negociador.

La preparaciónmm111

• Que ese negociador disponga de las habilidades previstas como adecuadas en su estrategia comunicativa. Con estos dos criterios, nuestra estrategia puede conducirnos certeramente hacia una mejor interacción comunicativa para que los problemas previsibles no se conviertan en profecías cumplidas ante las que nos mantenemos como espectadores impasibles, sino en avisos útiles que señalan lo que debemos hacer en todo momento. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA • Obtención de información: — Cuántos negociadores compondrán el equipo contrario. — El «talante interpersonal» que han presentado en negociaciones anteriores. — Cómo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones de comunicación compleja. • Previsión de la interacción comunicativa: — ¿Cuál va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte? — ¿Cómo será, previsiblemente, mi comunicación con la otra parte? — ¿Cuáles serán, previsiblemente, los mayores obstáculos o problemas comunicativos que habrá que enfrentar? • Planificación de la estrategia comunicativa: — Elección de los recursos lingüísticos a utilizar. — Elección de los recursos de control o expresión emocional. — Elección de los recursos de autoafirmación y persuasión. Cuadro 2.7.

Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias comunicativas diseñadas con la intención de abordar adecuadamente unos supuestos de negociación especialmente difíciles desde el punto de vista de la comunicación.

2.4.3. Planificación comunicativa en negociaciones de alta complejidad Para cerrar este apartado e ilustrar de forma práctica algunos casos de planificación comunicativa, vamos a repasar de forma abreviada las principales líneas de previsión en cuatro situaciones muy diferentes:

112mmNegociar para &21-vencer

1. Comunicación estructuralmente difícil Nos referimos a aquellos procesos de negociación en los que, con alta probabilidad, el diálogo va a perder su estructura, diluyéndose cada vez más en vías de discusión colaterales, confusión y vueltas hacia atrás para reabrir cuestiones ya tratadas. Esos «diálogos de ida y vuelta», esos discursos erráticos que nos llevan a preguntarnos «pero, en realidad, ¿de que estamos hablando?», son uno de los principales enemigos de la comunicación eficaz. ¿Qué negociaciones tienen mayor riesgo de discurrir por estos caminos? Algunas de las condiciones que propician la desestructuración del diálogo son: • Escasa preparación de la negociación por parte de uno o los dos negociadores. • Negociadores poco competentes en el uso y control del lenguaje. • Equipo de negociación amplio poco coordinado o mal dirigido. • Que se trate de una negociación de cuestión múltiple. Si nos encontramos ante una o varias de estas condiciones será necesario preparar una estrategia comunicativa centrada en el uso de recursos como: • Reforzar y respetar el papel del moderador o hacer esta labor nosotros mismos para reconducir el diálogo, una y otra vez, hacia la estructura marcada por el orden del día y por la lógica interna de cada uno de los puntos tratados. Más adelante veremos cómo para llevar a cabo este control de la comunicación son necesarias no sólo habilidades lingüísticas, sino también la capacidad para mantenerse emocionalmente ajeno a la «vorágine comunicativa» y la fuerza asertiva y persuasiva para lograr que nos hagan caso y así poner orden en el caos. • Formular «preguntas-guía» que devuelvan al otro su propio discurso, pero más ordenado y sintético. • Tomar notas de lo que se va diciendo para no perderse entre las intervenciones desordenadas. • Recapitular y proponer cierres parciales que se reflejen por escrito.

La preparaciónmm113

Estos y otros recursos pueden formar parte de una estrategia comunicativa tendente a aumentar el grado de estructura y orden interno del diálogo que se va construyendo entre ambas partes. 2. Comunicación emocionalmente difícil En algunas ocasiones podemos predecir, con poca probabilidad de equivocarnos, que la negociación puede fracasar por las emociones que una de las partes o las dos mostrarán a lo largo del proceso. Algunos factores de riesgo para que esto ocurra son: • Que la relación previa entre las partes haga inevitable que en sus encuentros aparezcan respuestas emocionales de gran intensidad. Es el caso, entre otros, de las negociaciones entre personas que fueron pareja anteriormente o cuando han sido socios en una empresa. • Que el objeto de la negociación no sea meramente material y neutro para una o para las dos partes. Es el caso, entre otros, de negociar la custodia de un hijo o la autoría de una obra de creación. • Que las formas comunicativas de uno o de los dos negociadores estén cargadas de valoraciones, impulsividad e implicación personal. Esto sucede con negociadores para los que es imposible admitir puntos de vista o percepciones de la realidad diferentes a las suyas. En estos casos, la estrategia comunicativa debería incluir algunos de los siguientes recursos que aportan respeto, amplitud de miras y racionalidad al diálogo: • Elegir a negociadores «no implicados» para dialogar en representación de los afectados. Es la labor habitual de los abogados, que pueden acercarse a la negociación con una distancia y neutralidad de las que los representados no serían capaces. • En el caso de que negocien los propios implicados, sería conveniente preparar con cuidado los «criterios externos de legitimidad», que alejan la discusión de la subjetividad absoluta, para llevarla a terrenos más neutros.

114mmNegociar para &21-vencer

• Negociar en equipo, siempre que se pueda, para que uno de los miembros del mismo haga una labor férrea de observador y orientador del diálogo hacia vías de mayor racionalidad. • Preparar las técnicas y los recursos de control emocional que nos hayan resultado efectivos con anterioridad. Puede tratarse de técnicas de relajación respiratoria, de silencios o recesos utilizados para tranquilizarse y cortar el peligroso círculo acción-reacción, de autoinstrucciones que nos lleven a controlar nuestras respuestas, de la deliberada elección de un lenguaje descriptivo y vacío de valoraciones que contagie al otro de formas más tranquilas, etc. Estos y otros recursos deberán estar previstos para asegurar su uso oportuno y correcto (para un desarrollo más amplio de este punto, véase Apéndice C). 3. Comunicación persuasivamente difícil Hay ocasiones en las que podemos predecir que el problema surgirá a causa de las tácticas utilizadas por un negociador orientado hacia un excesivo ejercicio de poder. Este supuesto no tiene que ver con las condiciones de la relación ni tampoco con el objeto de lo negociado, sino con características más permanentes y personales, propias, como avanzábamos en el capítulo anterior, de la actitud con el que ciertos individuos enfrentan su relación con los demás. Ante estas conductas prepotentes, desafiantes y orientadas a conseguir la sumisión de la otra parte, es muy difícil no sólo conseguir efectos persuasivos, sino incluso salir ilesos en la propia afirmación e identidad personal. Para salir bien parado de este tipo de encuentros es conveniente prever la puesta en marcha de recursos como: • Identificar muy precozmente los indicios del juego de poder y, de forma respetuosa pero firme, imponer otra forma más igualitaria de comunicación. Se trata de reconocer las tácticas y, sistemáticamente, mostrarse ajeno e inaccesible a ellas. • Hablar de cómo está discurriendo la comunicación y del perjuicio que esta forma autoritaria de trato tendrá sobre los negociadores, su mutua relación y los resultados del proceso negociador.

La preparaciónmm115

• Y, desde luego, como requisito previo e imprescindible, debemos tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional para neutralizar el efecto que sobre nuestra autoafirmación y estima personal puedan tener las conductas de nuestro interlocutor. Sin este control sería absurdo pretender que ninguna otra medida dé resultado. 4. Comunicación culturalmente difícil En un contexto como el actual, en el que cada vez son más frecuentes las negociaciones internacionales e interculturales, es necesario prever los posibles problemas y malentendidos. Problemas provenientes de la necesidad de negociar en idiomas que no dominamos totalmente o en países y entornos que nos son ajenos o lo son para nuestros interlocutores. Ante esta situación de disonancia, cuando no de auténtico choque cultural entre los negociadores, es necesario arbitrar de antemano una serie de medidas. Entre las más importantes están: • Informarse previamente de las peculiaridades y costumbres comunicativas y negociadoras de nuestro interlocutor. • Servirse, más que nunca, de una cuidadosa preparación de contenidos, frases breves y bien construidas y repeticiones de los mensajes principales. • Apoyar la comunicación en elementos gráficos, audiovisuales y escritos que contribuyan a una comunicación más relajada, fácil y correcta, evitando los malentendidos y pérdidas de información. • Cuidar especialmente los elementos no verbales y paraverbales del lenguaje, ya que éstos deben completar el significado de las palabras en caso de que la comprensión sea deficitaria. • Evitar valoraciones, pronunciamientos categóricos y tomas de posición ante hechos y conceptos que, para nuestro interlocutor, pueden tener connotaciones muy diferentes. • Y sobre todo preguntar mucho y escuchar con atención y respeto desde una postura lo más desprejuiciada posible.

116mmNegociar para &21-vencer PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA EN NEGOCIACIONES DE ALTA COMPLEJIDAD • Comunicación estructuralmente difícil — Reforzar y respetar el papel del moderador o hacer esta labor nosotros mismos para reconducir el diálogo. — Formular «preguntas-guía» que devuelvan al otro su propio discurso, pero más ordenado y sintético. — Tomar notas de lo que se va diciendo para no perderse entre las intervenciones desordenadas. — Recapitular y proponer cierres parciales que se reflejen por escrito. • Comunicación emocionalmente difícil — Elegir a negociadores «no implicados» para dialogar en representación de los afectados. — En el caso de que negocien los propios implicados, preparar con cuidado los «criterios externos de legitimidad». — Negociar en equipo para que uno de los miembros del mismo haga una labor férrea de observador y orientador del diálogo hacia vías de mayor racionalidad. — Preparar las técnicas y los recursos de control emocional que nos hayan resultado efectivos con anterioridad • Comunicación persuasivamente difícil — Identificar muy precozmente los indicios del “juego de poder” y proponer otra forma más igualitaria de comunicación. — Hablar de cómo está discurriendo la comunicación y del perjuicio que tendrá sobre los resultados del proceso negociador. — Tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional para neutralizar el efecto de las conductas de nuestro interlocutor. • Comunicación culturalmente difícil — Informarnos previamente de las peculiaridades y costumbres comunicativas y negociadoras de nuestro interlocutor. — Servirnos, más que nunca, de una cuidadosa preparación de contenidos, frases breves y bien construidas y repeticiones de los mensajes principales. — Apoyar la comunicación en elementos gráficos, audiovisuales y escritos que contribuyan a una comunicación más relajada. — Cuidar especialmente los elementos no verbales y paraverbales del lenguaje, en caso de que la comprensión sea deficitaria. — Evitar valoraciones, pronunciamientos categóricos y tomas de posición. — Y, sobre todo, preguntar mucho y escuchar con atención y respeto desde una postura lo más desprejuiciada posible. Cuadro 2.8.

La preparaciónmm117

Si sabemos incluir al otro y a nosotros mismos en categorías amplias que superan las diferencias que puedan separarnos, todo se facilitará, incluso en el caso de que desconozcamos las «claves culturales» en las que nuestro interlocutor se mueve. Como vemos, esta precaución no es diferente a la que siempre, incluso con personas de nuestro mismo entorno, debemos tener. En definitiva, cualquier comunicación es intercultural, ya que «cada persona es un mundo», como se suele decir, y sólo un genuino interés por conocer y respetar el mundo ajeno nos permitirá sortear las trampas que la cortedad de miras y los prejuicios nos imponen. Con estos ejemplos de posibles estrategias y elecciones en el terreno de la comunicación, construidas en base a diferentes tipos de supuestos y sus respectivos factores de riesgo, terminamos este apartado, que verá su continuidad más pragmática cuando pasemos al análisis comunicativo del encuentro en la mesa de negociación.

Capítulo 3 El encuentro «Muchas personas creen que piensan cuando en realidad sólo están reordenando sus prejuicios.» W. JAMES «El hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo.» SÉNECA «Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar qué es lo que se piensa.» J. DONOSO CORTÉS «Háblame para que yo te conozca.» SÉNECA

D

EFINIDA ya la estrategia de negociación fruto de un buen ejercicio de preparación según las directrices del método, llegamos al tan esperado encuentro en la mesa de negociación. Es en este momento cuando nuestro «plan de acción» debe pasar a la práctica, cuando lo que hemos construido cuidadosamente entrará en contacto con lo planeado y pensado por el otro. El monólogo se vuelve diálogo y la incertidumbre, el desconocimiento y la sorpresa nos asaltan.

Cuando por primera vez estrechamos la mano del que va a ser nuestro interlocutor durante horas o, tal vez, semanas comienza realmente el proceso de intercambio de información y arranca también una forma de relación comunicativa que, a lo largo del debate, tendrá unos perfiles u otros. La importancia de ese «clima inicial» es tal que, dependiendo de él se interpretarán las acciones y palabras, se sentarán las bases de lo que es posible o no y, sobre todo, se construirá esa «primera impresión» de un negociador respecto al otro que tan difícil es de cambiar a posteriori. Por todo esto, en el encuentro, el método sigue siendo el instrumento idóneo para estructurar y dirigir el proceso. Un proceso que estará dedicado a partir de ahora a: 119

120mmNegociar para &21-vencer

• • • •

Establecer las reglas que regirán el debate. Consensuar los hechos. Definir claramente el objeto de la negociación. Plantear y debatir las propuestas.

Estos puntos, que constituirán, como veremos, el grueso de la negociación, no son en absoluto independientes; por el contrario, unos llevan a otros, de forma que si no se han establecido adecuadamente las reglas y los hechos siguen siendo confusos o permanentemente discutidos, no será posible avanzar hacia un intercambio de propuestas y un cierre. Si ejercemos un control sobre los primeros compases del proceso y conseguimos imprimir en él serenidad, claridad y propósito, habremos puesto los cimientos de un sólido edificio que se irá levantando con las aportaciones de las dos partes negociadoras de forma ágil y segura. OBJETIVOS EN EL INICIO DE LA NEGOCIACIÓN • • • • • •

Establecer las reglas que regirán el debate. Consensuar los hechos. Definir claramente el objeto de la negociación. Plantear y debatir las propuestas. Sentar las bases de una comunicación efectiva. Sentar las bases que van a regir el encuentro.

Cuadro 3.1.

Como complemento del método, ésta es la fase de la negociación en la que entra en juego la comunicación entre los negociadores. Así, por medio de la interacción comunicativa, vamos conociendo a nuestro interlocutor y sentamos las bases para el posterior logro del efecto persuasivo que pretendemos producir en él. Este comienzo sólido y facilitador de la comunicación se logra a través de la utilización de recursos como: 1. Lenguaje directo, claro y enérgico. Si desde el comienzo el lenguaje de los negociadores presenta gran precisión y claridad, esto facilitará que la negociación discurra con menos zonas de confusión, malentendidos y enfrentamientos. Asimismo, quien comience de esta manera marcará una pauta que influirá positivamente en el lenguaje escogido por la otra parte.

El encuentromm121

2. Autoafirmación y dirección del diálogo hacia los propios objetivos. El diálogo debe tener una estructura en la que puedan identificarse las líneas maestras del discurso de cada negociador y, sobre todo, puedan reconocerse las metas hacia las que esas líneas permanentemente apuntan. A este respecto, queremos destacar la importancia de la autoafirmación como recurso que permite el reconocimiento de la propia identidad (opiniones, motivaciones, preferencias, etc.) en la mesa de negociación. Éste será el primer paso imprescindible para conseguir el efecto persuasivo al que nos estamos refiriendo repetidamente a lo largo de todos los capítulos. 3. Control emocional y respuesta empática. Ejercer desde el comienzo un adecuado control sobre las emociones que, sin duda, nos «asaltarán» —ansiedad, impulsividad, ira...—, es requisito imprescindible para lograr afirmarnos y conseguir un efecto persuasivo sobre la otra parte. Es igualmente relevante prestar atención a los estados emocionales y a los perfiles que definen la identidad de nuestros interlocutores. Este ejercicio de empatía nos permitirá adecuar cualquier recurso persuasivo a las personas con las que dialogamos. 4. Manejo de los recursos para la persuasión. Para este objetivo, el negociador debe disponer de un bagaje lo más amplio posible de estrategias y elementos que se han mostrado eficaces en el logro de los efectos persuasivos. Estos elementos han sido denominados tradicionalmente, en los tratados de persuasión y de retórica, «recursos para la obtención de la conformidad» y a ellos dedicaremos suficiente atención en el capítulo siguiente.

RECURSOS COMUNICATIVOS EN EL INICIO DE LA NEGOCIACIÓN • • • • • •

Utilización de un lenguaje directo, claro y enérgico. Sentar un precedente de escucha y respeto. Establecer unas reglas de trato adecuadas. Autoafirmación y dirección del diálogo hacia los propios objetivos. Control emocional y la respuesta empática. Manejo de recursos para la persuasión.

Cuadro 3.2.

122mmNegociar para &21-vencer

3.1. Estructurar el proceso El encuentro comienza con el inicio de las conversaciones con la otra parte, inicio que coincide con la apertura del proceso. En este momento es cuando los negociadores deben llevar a cabo dos tareas que tendrán una importante influencia en el desarrollo ulterior de la negociación. Resulta de suma utilidad aprovechar los prolegómenos de la negociación antes de entrar en las materias más controvertidas y complejas para:

3.1.1. Definir de común acuerdo las reglas formales del proceso En este momento preliminar del encuentro con el otro es conveniente consensuar y definir, de común acuerdo, las reglas que, desde un punto de vista formal, van a regular el procedimiento de negociación (ground rules). Las más comunes son: • Apertura del debate e intervenciones iniciales de cada una de las partes (opening statements). No se acostumbra a entrar de golpe en el núcleo de la interacción o negociación sin pasar por unos momentos, más o menos largos, en los que se efectúan intercambios de carácter formal. • Establecimiento de un orden del día común para los negociadores. Ya nos referimos anteriormente a la ventaja que nos puede otorgar el hecho de conseguir que el orden del día aceptado finalmente se adecúe en gran medida al que nosotros hemos propuesto. Teniendo en cuenta que el orden del día refleja en gran parte los objetivos de cada interlocutor, es conveniente prestar especial atención al contenido y estructura del orden del día que propone la otra parte para así predecir los objetivos que persigue. Si la otra parte no propone nada, hay que valorar si es indicio de insuficiente preparación o, por el contrario, se trata de alguna «táctica dilatoria». • ¿Quién dirige o lidera el debate? Cada una de las partes deberá presentar a sus respectivos portavoces. Estos portavoces deben ser

El encuentromm123

respetados como tales y, en el caso de pertenecer a un «equipo de negociadores», deben atenerse al papel preeminente que se les ha otorgado. • Cuáles son las reglas de juego a las que las dos partes deben atenerse: fair play, reglas de desbloqueo en casos de crisis, pactos de confidencialidad, no hacer declaraciones públicas hasta un determinado momento, etc. Estas y otras reglas que aporten orden y control al proceso deberán ser acordadas y respetadas desde un principio. • ¿Quién deja constancia de lo acordado?, ¿de qué forma? Algunos ejemplos de esta forma de proceder son los siguientes: — Acuerdo de intenciones (Memorandum of Understanding/MOU). Se trata de un documento en el que las partes se comprometen exclusivamente a negociar de buena fe sobre las bases de lo que, posteriormente, podrá cristalizar en un acuerdo final. Así, se suele establecer que... «vamos a emplear nuestros mejores esfuerzos en desarrollar conjuntamente este negocio», «yo aportaré X», «tú aportarás Y», etc. El MOU debe describir someramente las bases del acuerdo y contener siempre una referencia expresa a que lo acordado queda sujeto a una posterior aprobación de las partes. — Acta de la reunión. Puede resultar conveniente acordar desde un principio que se levantará acta de cada una de las sesiones de negociación. A pesar de la utilidad evidente de un acta que deje constancia de lo realizado en cada sesión, esta práctica no es tan frecuente como se podría pensar debido a su laboriosidad. La previsión de que habrá un acta que recoja lo dicho en cada reunión ayuda a dotar de racionalidad y dirección a las intervenciones, ya que, salvo personas muy impulsivas y con escaso control, todos pensamos mejor lo qué decir cuando sabemos que nuestras palabras están siendo anotadas de alguna forma. La escritura del acta debe realizarse de una forma absolutamente rigurosa y neutral, respetando al máximo el contenido de las propuestas y acuerdos alcanzados para poder avanzar en un proceso de negociación riguroso y equilibrado.

124mmNegociar para &21-vencer

— Redacción del borrador de acuerdo. Se debe acordar quién redactará los borradores de acuerdo si se llega a esa fase. La llamada drafting initiative puede también atribuirse a un asesor legal externo e independiente de las partes. DEFINICIÓN DE LAS REGLAS FORMALES DEL PROCESO • Apertura del debate e intervenciones iniciales de cada una de las partes (opening statements). • Establecimiento del orden del día. • Determinación de quién dirige o lidera el debate. • Establecimiento de las «reglas del juego». • ¿Quién deja constancia de lo acordado?, ¿de qué forma?: — Acta de la reunión. — Redacción del borrador de acuerdo. Cuadro 3.3.

3.1.2. Sentar las bases de una comunicación efectiva Como ya hemos expuesto anteriormente, desde el comienzo, el diálogo entre los negociadores debe ser instrumental al servicio del logro de los objetivos previamente determinados. En este momento preliminar de la negociación, en el que se produce una apertura del canal de comunicación entre las partes, es importante poner la herramienta de la comunicación al servicio de la estructura o método con la finalidad de conseguir sentar las siguientes bases: • Un encuentro comunicativo sereno. • Un precedente de escucha y respeto. • Unas reglas de trato adecuadas.

3.1.3. Reconstruir y consensuar los hechos Antes de empezar la negociación en sentido estricto, es importante abordar la cuestión relativa al establecimiento de los hechos sobre los que va a versar la negociación. Ello exige una labor por la que ambas

El encuentromm125

partes determinen conjuntamente cuáles son o fueron los hechos a partir de los cuales debe avanzar el proceso. En ningún caso los hechos deberían ser objeto de negociación. Si se llega a un acuerdo sobre ellos al inicio y de modo independiente, se eliminará un gran número de actitudes personalizadas y emotivas que, en numerosas ocasiones, originan conflictos. Es, además, una excelente ocasión para un eventual esclarecimiento de divergencias infundadas basadas en prejuicios o falsas interpretaciones. Así, para no sufrir los efectos que unos falsos presupuestos podrían producir en el curso de la negociación, es conveniente esclarecerlos conjuntamente en estos primeros momentos del diálogo. La actitud cooperativa y una comunicación cuidada y precisa facilitarán, desde un principio, los movimientos que se seguirán en la mesa de negociación (en el apartado de «las percepciones y las hipótesis» se aportan ejemplos referentes a la forma de «salirse de las trampas» dialécticas a las que los hechos pueden abocarnos).

3.1.4. Identificar y delimitar el objeto de la negociación Asimismo, y aunque nos pueda parecer que en todas las negociaciones este aspecto es obvio para los negociadores, se debe identificar y delimitar claramente por ambas partes el objeto de la negociación (el conflicto que se pretende resolver, la transacción a realizar, etc.). No debemos olvidar que cualquier negociación es un proceso de resolución de posturas enfrentadas y que, por tanto, los puntos de vista divergentes pueden afectar no sólo a los intereses y objetivos, sino también a la visión de partida respecto a «qué es lo que estamos negociando».

3.1.5. Obtener información Es la siguiente tarea que debe abordar el negociador en estos momentos previos. Al analizar la fase de preparación expusimos la importancia de identificar y priorizar no sólo nuestros intereses, sino también los de nuestros interlocutores. Además, esos intereses del otro hay que intentar concretarlos en objetivos específicos que nos desvelen qué fines últimos persigue. Incluso apuntamos la idea de analizar sus alternati-

126mmNegociar para &21-vencer

vas/BATNA para fijar su precio de reserva y, por tanto, poder construir la banda de negociación de la otra parte. Sin embargo, todo ello no deja de ser una aproximación o hipótesis provisional, pues antes del encuentro, generalmente, no tenemos la oportunidad de conocer con certeza todos esos elementos. Por eso es tan importante averiguar, antes de entrar en la fase de debate propiamente dicha, si ese ejercicio de planificación previa que hemos realizado respecto a la posición del otro y sobre el que hemos construido nuestra estrategia de negociación se corresponde con la realidad. Preguntas tales como: ¿Qué ha hecho que usted se fije en este terreno y haya pensado en adquirirlo? ¿Qué le ha llevado a interesarse por nuestra empresa? ¿Cuál es su principal temor en este proyecto?, contribuirán a establecer un punto de partida adecuado porque asientan la negociación sobre el marco de los mutuos intereses, obligando a las partes a un ejercicio de indagación y esclarecimiento de los mismos. Sobre este aspecto relativo al uso adecuado de las preguntas en la mesa de negociación, remitimos al apartado de «el encuentro comunicativo».

3.2. El inicio como condicionante del proceso Una de las consideraciones que queremos subrayar es que la orientación escogida para abordar el proceso condiciona, sin duda alguna, las fases de debate y de cierre. Es más, los roles que se van dibujando desde el comienzo de la interacción entre los negociadores se proyectan e identifican perfectamente, cobrando una dimensión todavía mayor en la fase de construcción y cierre del acuerdo. No queremos con ello decir que los negociadores sean «prisioneros» de cómo se haya iniciado la negociación, ya que ésta es un ejercicio de flexibilidad en el que debemos ser capaces de adaptar la estrategia escogida en función de la evolución que vaya sufriendo un proceso que se mantiene abierto hasta el cierre. Se trata de destacar la importancia de cuidar especialmente, desde el primer momento, tres aspectos fundamentales: el clima, la autoafirmación y la relación con la otra parte. Respecto al clima, es fundamental para el desarrollo del proceso negociador sentar, desde el primer momento, las bases de un encuentro se-

El encuentromm127

reno, respetuoso y equilibrado. Eso va a facilitar, desde el principio, la creación de valor entre los negociadores, así como el establecimiento más adelante de la actitud de «solución conjunta de problemas». La serenidad, como clima predominante desde el comienzo, proporciona además un «estado psicológico» idóneo para un ejercicio de deliberación y control emocional. Podemos decir que la serenidad nos hace más libres para elegir nuestras formas de acción y disminuye el coste emocional propio de un proceso tan complejo de interacción interpersonal como es la negociación. Otro de los aspectos que hay que cuidar desde el principio de la negociación es conseguir un grado de autoafirmación adecuado. Muchos negociadores, a pesar de haber preparado minuciosamente la negociación, tienden a «desaparecer» frente a otros negociadores muy posicionales o más autoafirmativos que ellos. Al final, esa actitud, en virtud de la cual no somos capaces de hacernos presentes en el escenario del encuentro, sólo conduce a que el resto de los negociadores nos excluyan de la mesa y no nos legitimen durante el proceso. Por tanto, manejar con habilidad la autoafirmación desde el comienzo puede reportar numerosos beneficios en la fase distributiva de la negociación. Está comprobado que los negociadores que se reafirman suelen optimizar el logro de sus objetivos, y los negociadores con expectativas elevadas, pero realistas, se comportan mejor que los de aspiraciones más humildes. Además, la autoafirmación también puede contribuir a la creación de valor, ya que, sólo cuando cada una de las partes aprovecha la oportunidad de expresar directamente sus propios intereses, se pueden descubrir beneficios conjuntos. Sin embargo, es prácticamente imposible conseguir autoafirmarse y hacerse, por tanto, presente en la negociación a la hora de formular propuestas y construir el acuerdo si esa actitud no se ha mantenido desde el inicio del encuentro. Por último, hemos comprobado que tanto el clima establecido como las identidades mostradas a través de la autoafirmación por los negociadores inciden directamente en el tipo de relación que se construirá a partir de este momento inicial. Así, un clima tenso, presidido por la impulsividad y los mecanismos de acción-reacción, producirá un vaivén comunicativo sin propósito abocado al enfrentamiento y a una creciente distancia entre los negociadores.

128mmNegociar para &21-vencer

Igualmente, unas identidades polarizadas inhibirán la creación de valor, provocando desconfianza mutua, miedo a intercambiar información y atrincheramiento en las respectivas posiciones negociadoras. EL INICIO COMO CONDICIONANTE DEL PROCESO • • • •

Delimitación de los roles recíprocos de los negociadores. Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado. Autoafirmación adecuada (ni «desaparecer» ni afirmarse en exceso). Mantenimiento o mejora de la relación entre las partes.

Cuadro 3.4.

3.3. Las percepciones y las hipótesis Los hechos pasados, el objeto de la negociación y sus límites, las formas de negociar que se consideran adecuadas y los resultados esperables, en definitiva, todos los aspectos sobre los que se debatirá y que afectarán al proceso, son entendidos de muy diversas maneras por cada una de las partes negociadoras. Cuando los negociadores llegan a la mesa para iniciar el debate, llevan consigo una serie de premisas que son tenidas como verdaderas por cada uno de ellos. Esas «verdades», igualmente legítimas pero divergentes, ponen a los negociadores en el difícil atolladero de, constatando la distancia que les separa, ser capaces, sin embargo, de construir un marco más amplio que integre ambas visiones de forma suficiente. Podemos decir que el encuentro es un «encuentro de identidades» que como tal obliga a dialogar no sólo a individuos distintos, sino también a visiones del mundo distintas. Así, alguien que creó el diseño de un producto puede considerar que su aportación fue mucho mayor que la del que «se limitó» a poner el dinero para su fabricación, notando con estupefacción cómo ese «mero» socio capitalista afirma que su diseño no es más que una «contribución irrelevante» de la que podría haberse encargado cualquiera. De la misma forma, el «enorme daño moral» causado por el repentino cese de un directivo en sus funciones de coordinación del equipo de trabajo puede ser visto por sus antiguos alumnos y actuales socios como una «oportunidad para adaptarse a los nuevos y más democratizadores tiempos».

El encuentromm129

La casa que «vale mucho más» que otras de su mismo tamaño por estar en una zona «llena de vida y en pleno casco histórico de la ciudad» será percibida por el potencial comprador como una casa «de escaso valor a pesar de su tamaño» por el ruido y la falta de aparcamiento que lleva parejos. Y es que, como mencionábamos, no existe una realidad objetiva e inamovible a partir de la cual los negociadores se sienten racionalmente a debatir. Veamos a continuación por qué esto es así y, lo que es más importante, qué podemos hacer para superar este dilema.

3.3.1.

¿Por qué la realidad no es sólo una?

Sin introducir aquí debates filosóficos acerca de la naturaleza de lo real, debemos hacernos esta pregunta con fines pragmáticos para estar mejor preparados a la hora de encontrar soluciones al problema. 1. Porque procede de la experiencia de los humanos Al hablar de «humanos» en plural notamos inmediatamente que las experiencias son también plurales y diversas. Cada uno, dependiendo de multitud de factores, ha vivido historias con perfiles propios, aun compartiendo las mismas situaciones y hechos, construyendo así hipótesis muy dispares sobre esa realidad vivida. De esta forma, en el primer ejemplo, la emoción y el esfuerzo, así como el valor que tiene para el creador del diseño «lo creativo», le llevan a vivir la experiencia de su aportación como algo importantísimo. 2. Porque la memoria depende de la trayectoria vital de cada uno Cuando hablamos de lo que sucedió en el pasado, esa «reconstrucción» de los hechos es en realidad una «nueva construcción» que, aun basándose en lo ocurrido, depende de forma importante de lo vivido y sentido por cada individuo en el tiempo transcurrido desde entonces. Por esta razón puede ser que en el segundo ejemplo, mientras el coordinador del equipo ha vivido unos años de «avance progresivo» hacia el objetivo prefijado de construir un «sólido y jerarquizado equipo de trabajo», sus compañeros hayan vivido esos años como la «constatación del error inicial de querer trabajar como equipo».

130mmNegociar para &21-vencer

Por eso, ahora, lo que para uno en el pasado fue una «fórmula de prueba» que se ha mostrado errónea y superada, para el otro fue un «compromiso asumido con seriedad y entrega» con el que se siente aún vinculado. Con una percepción así del pasado, ahora en el presente, unos se verán libres de decidir «fórmulas nuevas» sin asumir ningún coste por ello, mientras que para el otro el cambio ha sido una «rotura unilateral de las reglas de compromiso» por la que debe recibir una compensación. 3. Porque los valores, las motivaciones y las prioridades son diferentes en cada persona Por esta razón, aunque existan datos indiscutibles aceptados por ambas partes, lo que, por el contrario, puede ser objeto de discusiones interminables es el «valor» atribuido a esos datos. En el tercer ejemplo, es evidente que los metros cuadrados y la ubicación de la casa objeto de la compraventa son datos sujetos a criterios externos de legitimidad, al igual que el «precio habitual» de los inmuebles de iguales características de la zona. Sin embargo, lo que para uno es valor añadido (estar en una vía histórica y cosmopolita), para otro es un desvalor (tener que sufrir el ruido y los inconvenientes del tránsito de «personas de todo tipo»). Visto así, parecería imposible resolver esta babel de lenguajes diferentes y mundos incompatibles destinados a la confrontación y al más rotundo de los fracasos en sus intentos de diálogo. Queremos apresurarnos a decir que, aunque, en efecto, la tarea no es fácil, nuestra experiencia nos dice que no sólo es posible llegar a conciliar intereses y a resolver diferencias, sino que, como estamos subrayando a lo largo de este libro, el desarrollo de actitudes como la flexibilidad, la escucha, la empatía o la creatividad nos hará cada vez más hábiles en la identificación de los caminos mejores para la construcción de «soluciones comunes» en cada caso. Además de estas actitudes generales, queremos dar aquí algunas indicaciones que ayuden en el complejo reto de llegar a una meta común partiendo de lugares diferentes.

El encuentromm131

3.3.2. ¿Qué podemos hacer para superar las diferencias? Queremos hacer notar a los lectores que hemos elegido el verbo «superar» deliberadamente, descartando otros como «anular», «impedir», «evitar», «terminar con...», «vencer», etc. • Superar significa, en primer lugar, conocer esas diferencias que se mostrarán al comienzo del diálogo. Significa detenerse en ellas e indagar, como se aconseja en este libro, para hacerse una fiel idea de «cómo ve las cosas nuestro interlocutor», mostrando de forma asertiva nuestra visión divergente (no «contraria») y personal de lo tratado. • Superar significa, en segundo lugar, salir de los estados de sorpresa, perplejidad o frustración que sentimos cuando constatamos que las percepciones del otro distan mucho de las nuestras. • Superar significa, por último, contribuir a crear un marco superior que pueda integrar las diferencias, así como marcarnos el camino para contemplar la realidad de forma más completa, rica y constructiva. Este desglose de los significados del verbo «superar» son ya una guía para saber cómo comportarnos cuando aparecen las diferencias en el encuentro con la otra parte. Terminamos este apartado haciendo un breve repaso a estos consejos:

3.3.3. ¿Cómo conseguir superar las diferencias en la práctica? 1. Estar preparado para descubrir «otros mundos» Se trata de partir de la base de que por mucho que nos hayamos preparado y tengamos información respecto a nuestro interlocutor, el factor sorpresa siempre estará presente. En efecto, la ingenuidad, rigidez o, lo que es peor, autoritarismo nos llevan a pensar que el otro «no puede pensar otra cosa más que...». Este punto de partida cerrado a las posibles (seguras, sería más exacto) sor-

132mmNegociar para &21-vencer

presas es el menos conveniente para abordar el trabajo de construcción conjunta. 2. Controlar las emociones y las respuestas impulsivas Para frenar el arrasador empuje de la sorpresa, nada mejor que hacer un ejercicio de control emocional y transformar la inicial impulsividad en una indagación paciente y sistemática. Debemos en este momento evitar las valoraciones precipitadas que las percepciones de nuestro interlocutor nos suscitan y limitarnos a «saber más» de aquel mundo que, aunque nos sea extraño, es de gran relevancia para el logro de nuestros (y sus) intereses. Así, en vez de decir: «Eso es inadmisible», preguntaremos: «¿En qué basa su planteamiento?» 3. Hacer uso de un lenguaje que aluda a categorías más amplias Saber superar los aspectos disonantes por medio del aporte de categorías de mayor abstracción y globalidad que integren las diferencias es, en muchas ocasiones, el único camino que nos lleva a salir del atolladero del enfrentamiento. Reconocer en el primer ejemplo que «la aportación creativa al diseño contribuyó poderosamente al éxito del producto, así como que el soporte económico también fue decisivo, ya que se trataba de un producto nuevo que sin una imagen innovadora y una financiación para lanzarlo no habría sido conocido», es una forma de crear valor e integrar ambos aspectos en un todo que puede dar paso a formas de ponderación y distribución adecuadas para ambas partes. Para llevar a cabo esta comunicación claramente constructiva y enriquecedora es necesario un lenguaje rico, matizado y no «dilemático»1. Un lenguaje, en efecto, que supere los dilemas: verdad/mentira, mío/tuyo, bueno/malo, todo/nada..., para contemplar la realidad con todos los matices, las incertidumbres, las zonas de sombra y, en definitiva, la subjetividad que la caracteriza.

1

Hayakawa, S. I., El lenguaje en el pensamiento y en la acción, Limusa, S. A., 1992.

El encuentromm133

Podemos decir, para terminar este apartado, que nuestro reto al encontrarnos con el otro en la mesa de negociación es construir una «realidad común», aceptable para ambos, a partir del conjunto de realidades subjetivas de las que se parte. Además, esta tarea evitará que durante la fase de debate las partes negocien sobre hechos cuando éstos ya han debido quedar establecidos, facilitando así que puedan centrar su atención en la negociación de propuestas concretas y específicas. Si salimos bien parados de este ejercicio, estaremos no sólo en mejores condiciones de lograr nuestros objetivos al final del proceso, sino que habremos aprendido a ser mejores personas entre las personas.

3.4. El encuentro comunicativo Los negociadores, después de una concienzuda preparación, por fin se encuentran. Tanto si se conocían previamente como si es la primera vez que se ven, el momento del encuentro es un momento difícil y ambas partes saben que les espera el complejo proceso del debate, por lo que es lógico que sientan la presión del reto que deben enfrentar. No es de extrañar, por tanto, que en estos primeros compases las emociones hagan su aparición de forma clara y perceptible. Emociones como la tensión, la ansiedad o una cierta crispación e impulsividad pueden «tomar el poder» cuando todavía estamos saludando y sentándonos a la mesa junto a nuestros interlocutores. Aunque estas alteraciones sean comprensibles y posiblemente generalizadas (la otra parte no está a salvo de ellas), no por ello son menos dañinas y relevantes para el proceso que se inicia. Como ya hemos mencionado al inicio de este capítulo, los precedentes que se establecen en el comienzo de la interacción marcan de forma clara e intensa el desarrollo posterior de la misma. Evidentemente, es posible reconducir un diálogo que comenzó «con mal pie», pero la lucidez y competencia necesarias para hacerlo pueden estar mermadas por el rumbo adoptado ya por la comunicación. Si, por ejemplo, empezamos de forma impulsiva, prepotente y descontrolada, habremos forzado el diálogo en una dirección que entorpece la racionalidad y el control; si nuestra primera intervención nos muestra como inhibidos, inseguros y temerosos, será difícil frenar a posteriori los efectos de esa «primera impresión» causada en el otro.

134mmNegociar para &21-vencer

En definitiva, aquí apostamos por cuidar especialmente el arranque del diálogo para, sentando unos precedentes adecuados, facilitar que la comunicación discurra por los cauces más convenientes posibles. Veamos ahora, en concreto, cuáles son esos buenos precedentes. Vamos a repasar las principales metas que el negociador debe alcanzar al comienzo de su encuentro con la otra parte. Estas metas, que aquí desglosamos para una mejor comprensión, se alcanzan (o no) de forma simultánea por medio de los actos comunicativos que tienen lugar en los primeros cinco o diez minutos de la interacción.

3.4.1. Iniciar un encuentro afable y sereno Cuando recibimos o somos recibidos por la otra parte, ese encuentro entre personas debe establecer un precedente de respeto y serenidad. Los recursos comunicativos más útiles para este propósito son sencillos, pero efectivos. Recogemos algunos a continuación: 1. Un saludo cálido y pausado. Aquí tendrán especial importancia los elementos no verbales, sobre todo la mirada, la sonrisa y el contacto físico (dar la mano de forma firme, acogedora y sin prisa). Las palabras deben contener algún aspecto que personalice el mensaje con un tono positivo. No son convenientes las fórmulas hechas, la ampulosidad o el excesivo formalismo ni, en el otro extremo, una familiaridad injustificada. Referencias a la ciudad o al país que visitamos, a la amabilidad mostrada por nuestros interlocutores al acceder a cambiar la hora del encuentro, a lo positivo de conocerse de otras negociaciones anteriores, etc. Temas como éstos, expresados siempre con sinceridad (si fingimos, tarde o temprano se notará) y prudencia (sin exageraciones), servirán para establecer un buen clima al principio. La voz firme, el ritmo sereno, la concisión y la expresividad en las escasas palabras que pronunciemos en este saludo marcarán ya la pauta de control y deliberación que deberá regir en adelante todo el proceso. 2. Alguna pregunta sobre nuestro interlocutor. Antes de iniciar el tema que nos ha reunido en la mesa de negociación, es conve-

El encuentromm135

niente conceder el protagonismo a nuestro interlocutor, interesándonos por algo referente a él. Para esto nos serviremos del conocimiento previo que hemos obtenido en la fase de preparación. Esta pregunta inicial tiene varios propósitos: • Muestra interés por el otro y le concede el protagonismo por unos momentos. • Nos permite relajarnos y situarnos en una posición de «escucha». Esto favorece el autocontrol y frena la impulsividad y el aporte indeseado de información. • Nos permite observar a nuestro interlocutor y hacernos con información valiosa acerca de su estado en ese momento (nerviosismo, temor, cautela...) y acerca de sus formas de hablar y de dirigirse a nosotros. 3. Situarse significativamente en el espacio. Conviene no precipitarse para tomar asiento y seleccionar, dentro de lo posible, el lugar en la mesa de negociación que nos va a permitir dialogar con la otra parte de forma más cómoda. No vamos a extendernos en este punto que, aunque de cierta relevancia, no constituye un aspecto comunicativo central. Baste con decir que si somos los anfitriones del encuentro convendrá disponer la mesa y los asientos de forma que no haya grandes diferencias de estatus y, en cualquier caso, ceder el asiento de mayor relevancia social a nuestro interlocutor como signo de deferencia y cordialidad. Si «jugamos en campo ajeno», deberemos esperar a que nos propongan sentarnos y no hacer de esto motivo de otro conflicto o negociación. Eso sí, ya sabremos algo más de nuestro anfitrión por su invitación a sentarnos en uno u otro lugar. 4. Adoptar una postura conveniente. Una postura relajada y atenta dirigida hacia el otro y mirándole con frecuencia (podemos tomar notas o desviar la mirada cuando pensemos o estemos hablando, pero conviene mirar cuando escuchamos) dará una imagen de firmeza y control al tiempo que nos mostrará interesados en nuestro interlocutor. Conviene evitar las posturas excesivamente alejadas de la mesa y del otro, las señales de ansiedad (movimientos de manos y pies, manipulación de objetos, etc.) y las miradas prolongadas

136mmNegociar para &21-vencer

y fijas, con la barbilla alta, que pueden indicar al otro un juicio de valor constante o una actitud altiva y prepotente. Como vemos, estos sencillos aspectos están al alcance de cualquiera. No hace falta ser un experto negociador ni un comunicador sofisticado para llevar a cabo unas indicaciones tan simples. Sin embargo, en la práctica, es mucho más complicado comportarse así ya que se trata, ante todo, de un ejercicio de control sobre los propios estados emocionales. La ansiedad, la impulsividad, la crispación o la ira deben estar, en efecto, sometidas a la voluntaria y deliberada elección de formas comunicativas adecuadas, y eso hace que aunque éstas sean muy sencillas, pasen por el reto de la autobservación y el control. No aconsejamos aquí el aprendizaje de rutinas o protocolos estereotipados que contemplen todos los puntos hasta ahora apuntados. Abogamos, por el contrario, por llegar relajados al encuentro con el otro y ejercer, eso sí, un adecuado control sobre nuestras formas más impulsivas de trato. Así, no sólo empezaremos con mejor pie, sino que nos daremos cuenta de cuándo estamos alejándonos del patrón deseado a tiempo de rectificar.

3.4.2. Establecer la identidad de las partes En esos primeros momentos del encuentro comunicativo se ha transmitido ya una serie de señales que, de forma deliberada o no, nos «dibujan» ante el otro con una determinada identidad. Por eso, nuestros consejos anteriores iban orientados a la construcción de la identidad más conveniente para el diálogo y la persuasión. «Cada vez que nos comunicamos con alguien, algo que hacemos es construir y mostrar nuestra identidad para y con el otro..., la mayoría de las veces también nos ocupamos de algún contenido..., pero las identidades siempre están en juego. (...) Este proceso de “negociar las identidades” se da en todas las culturas siempre que dos humanos se comunican. (...) Algunos de los más importantes significados que creamos en colaboración con los otros son nuestras identidades, y toda comunicación supone la construcción de identidades»2. 2 Stewart, J., y Logan, C., «Co-constructing selves», en Stewart, J., Bridges not Walls, McGraw-Hill College, 1999.

El encuentromm137

«Cada vez que los hablantes hablan proporcionan información acerca del tema que tratan y, al mismo tiempo, revelan elementos tales como su sentido del yo, los roles que adoptan (y esperan que los otros adopten) sus percepciones respecto a la interacción, sus expectativas sobre la conducta de los demás participantes y los resultados que prevén»3.

Como nos comentan estos autores, siempre que nos comunicamos con alguien estamos mostrando una identidad u otra. Y está claro que no todas las identidades son igualmente convenientes para llevar a buen puerto el proceso negociador. Debemos, por tanto, legitimar la identidad de la otra parte con un trato respetuoso, atento y dialogante pero, al mismo tiempo, debemos conseguir que el otro nos reconozca como «interlocutores válidos» y respete las mismas reglas del juego. Algunos de los recursos comunicativos que sirven a este propósito son: 1. Escuchar atentamente y sin interrumpir. Así podremos observar al otro y preguntarnos qué es lo que no nos gusta de su forma de dirigirse a nosotros. Sabremos si son determinadas palabras (valoraciones, negativismo, planteamientos cerrados y absolutistas...) o si, por el contrario, es el tono y los gestos que acompañan a su mensaje verbal (énfasis, volumen demasiado alto, velocidad, miradas...). Si además mantenemos un silencio antes de intervenir, crearemos una cierta expectación y podremos controlar lo que decimos y cómo lo decimos. 2. Controlar el ciclo «acción-reacción». La escucha atenta y el silencio nos capacitan para tomar la palabra con la iniciativa de quien quiere lograr un efecto en el otro, no con el contagio del que se ve afectado irremisiblemente por los «modos» de su interlocutor. Así, una vez controlado el automatismo de la respuesta impulsiva, debemos elegir unas formas significativamente serenas y firmes para proponer otra forma de diálogo.

3

Mulholand, J., El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003.

138mmNegociar para &21-vencer

Frases como las siguientes sirven para lograr esta meta: • «¿Qué le parece si dejamos a un lado las valoraciones personales y nos centramos en el objeto de la negociación?» • «Le veo alterado, es comprensible por lo importante de esta negociación; a mí también me preocupa, pero creo que es mejor si hablamos sin interrumpirnos y vamos conociendo, de forma tranquila, lo que cada uno opina.» • «Si nos dejamos llevar por las emociones será difícil hacer avanzar la negociación. Seguro que hay opciones buenas para ambos que no seremos capaces de ver si nos dejamos llevar por lo que en este momento sentimos.» Como vemos, en estas palabras está presente la empatía, una ponderada expresión emocional, una apuesta por los aspectos positivos y una argumentación persuasiva acerca de los beneficios de comportarse de otra manera. En ningún caso se trata de un enfrentamiento entre «un bueno» y «un malo». Nos ubicamos ambos en el mismo camino hacia un fin común y los dos (primera persona del plural) tenemos mucho que ganar si respetamos unas determinadas reglas. Estas frases que presentan una imagen contraria a la que el otro muestra consiguen varios hitos en la comunicación: • Evitan el efecto multiplicativo que se suele dar cuando respondemos al descontrol con el descontrol. • Suponen un «tomar la dirección» del proceso para reorientarlo hacia los objetivos previstos. • Con frecuencia (no siempre) contagian al otro, al menos en parte, de la racionalidad y sensatez que nosotros mostramos. 3. Mantenerse atento. Una vez puesta en voz alta nuestra intención de llevar el diálogo por los caminos del respeto mutuo y de la racionalidad, debemos mantenernos atentos observando si el otro ha modificado sus formas comunicativas o, por el contrario, éstas reaparecen una y otra vez. Si se ha producido un cambio, por pequeño que sea, debemos valorar muy positivamente el nuevo rumbo del debate con frases sinceras, pero claras:

El encuentromm139

• «Me alegro de que estemos escuchándonos con tranquilidad y atención.» • «Así, exponiendo su punto de vista con detalle y evitando valoraciones, puedo comprender mucho mejor sus planteamientos.» Si vuelven las descalificaciones, los tonos sarcásticos o las valoraciones rotundas, deberemos recordar lo planteado con anterioridad y ser más persuasivos y directos en el control del diálogo.

3.4.3. Obtener información Sin duda, el encuentro comunicativo tiene mucho de conocimiento mutuo entre lo interlocutores. Este conocimiento mutuo, que, como vimos en la fase de preparación, debe estar facilitado por los datos previos que hemos obtenido antes de sentarnos en la mesa de negociación, se completa y verifica cuando empezamos el diálogo con la otra parte. Los recursos comunicativos más adecuados para este objetivo son: 1. Formular preguntas adecuadas. En este primer momento deben hacer su aparición las preguntas que, seguidas de una conveniente escucha, proveen de una gran cantidad (y calidad) de información acerca del otro, del objeto de la negociación y de cualquier aspecto que sea conveniente conocer durante el proceso. Conviene que las preguntas amplíen los márgenes del diálogo y pospongan los aspectos más concretos. Para ello son convenientes las preguntas abiertas que exploran grandes áreas de información y que permitan que el que responde aporte tanto los contenidos como las formas, ofreciéndonos así una oportunidad única de ir conociéndole. Preguntas abiertas adecuadas para establecer contacto son: • «Podemos empezar ya. ¿Qué le gustaría exponer en un principio?» • «Me gustaría conocer más acerca del motivo de su llamada». • «¿Cuáles son, en su opinión, los aspectos de partida más relevantes?»

140mmNegociar para &21-vencer

Por supuesto, después de hacer una pregunta, lo importante es ESCUCHAR de forma activa. Esto quiere decir que nos centraremos relajada y atentamente en lo que el otro está diciendo, apartando cualquier contenido de pensamiento que nos desvíe de ello. Algunos errores que podemos cometer a la hora de escuchar tienen que ver con los siguientes comportamientos: • Estar juzgando y tomando partido respecto a lo que el otro dice de manera que esto nos haga responder emocionalmente y perdamos gran parte de la información. Este error nos lleva a sustituir lo que debía ser una escucha desprejuiciada por una «selección de datos» parcial y sesgada. • Estar pensando en paralelo, preparando lo que se va a decir a continuación o asociando lo que se oye con todo tipo de aspectos colaterales que empobrecen la recepción de información y que, con gran probabilidad, hacen que el que está hablando note nuestro desinterés y desconexión. • Estar respondiendo anticipadamente con gestos, sonidos o frases incompletas como «umm...», «sí, claro...», «para nada...». Estas muestras de cómo nos sentimos o qué opinamos acerca de lo que el otro dice anticipan precipitadamente nuestra respuesta, dándose ésta en las peores condiciones. En efecto, respondemos sin suficiente información, impulsiva e impensadamente, mostrando falta de respeto por el mensaje del otro y, lo que es peor, dando al otro una información que no está bajo nuestro control. • Estar respondiendo de forma autobiográfica. Otro de los errores frecuentes a la hora de escuchar es ir asociando lo que escuchamos con experiencias propias que, aunque relacionadas con lo que se está diciendo, desvían nuestra atención de los gestos, términos y vivencias del otro hacia nuestra propia vida y puntos de vista. La empatía será imposible si cada vez que el otro habla, en lugar de situarnos en «sus zapatos», volvemos una y otra vez a los nuestros, sin darnos tiempo para conocerle y sentir sus experiencias de forma genuina. 2. Observar a nuestro interlocutor. Otra importante fuente de información además de las respuestas a nuestras preguntas es el

El encuentromm141

propio comportamiento de la persona con la que iniciamos el diálogo. Sus gestos, formas de hablar y de moverse, su posición en la mesa de negociación, su apariencia física, etc., todo esto nos dice mucho acerca de cómo es la otra parte y cómo previsiblemente se comportará en el proceso negociador. Queremos alertar aquí, como ya hicimos al hablar de los elementos no verbales del lenguaje, de los riesgos de inferir o interpretar demasiado a partir de los datos que observemos. No se trata de que pretendamos conocer en profundidad la personalidad del otro ni de que construyamos una hipótesis cerrada a partir de la cual condicionemos nuestra comunicación con él. Este exceso de interpretación gratuita nos haría cometer los típicos errores de quien cree adivinar cómo son las cosas y, al final, acaba confirmando sus anticipaciones por el sesgo que éstas imprimen en sus propios comportamientos. Así, por ejemplo, si creemos que nuestro interlocutor es un «prepotente agresivo» nos pondremos a la defensiva, ocultaremos información y renunciaremos a la empatía, con lo que estamos propiciando que el otro se sienta frustrado y previsiblemente acabe mostrando agresividad. Aquí aconsejamos una observación más pragmática en la que, sin poner etiquetas ni hacer diagnósticos, nos demos cuenta, sin embargo, de cómo algunas de nuestras preguntas producen ciertas reacciones por parte de quien las recibe, cómo éste titubea y desvía la mirada cuando hace referencia a cierto aspecto, cómo suele interrumpir y hablar precipitadamente con frases largas y poco estructuradas o cómo nos mira fijamente levantando la barbilla y negando con la cabeza antes incluso de que terminemos de hablar. Estos y otros aspectos, si se repiten y se unen a otros igualmente característicos, nos van dibujando unos perfiles comunicativos que deberemos tener en cuenta no para asustarnos o actuar reactivamente ante ellos, sino para neutralizarlos, canalizarlos o apartarlos de forma deliberada, no dejándonos influir así negativamente por los mismos. Debemos observar igualmente rasgos positivos de nuestro interlocutor con los que «nos aliemos» para multiplicar su efecto. Algunos de estos rasgos que debemos percibir e incluso valorar en voz alta son, por ejemplo, la buena disposición a responder a

142mmNegociar para &21-vencer

nuestras preguntas, el respetuoso y atento silencio mantenido mientras hablamos, la ausencia de valoraciones y frases contundentes y negativas, etc. En fin, todo lo que se ajuste al tono y actitud reflexiva y respetuosa que estamos aconsejando aquí deberá ser identificado, resaltado e imitado por nosotros para conseguir ese efecto de «contagio positivo» y de potenciación de las buenas formas comunicativas.

3.4.4. Controlar la información que se transmite Este último objetivo será fácilmente alcanzable si se han superado convenientemente los anteriores retos comunicativos. Si, en efecto, hemos sido capaces de imprimir serenidad, deliberación y respeto mutuo en el diálogo iniciado con nuestro interlocutor, es altamente probable que la comunicación tenga un ritmo pausado en el que los negociadores se escuchen sin interrumpirse y en que las emociones (impulsividad, ira, ansiedad) tengan escasa intensidad, permitiendo la reflexión y la elección voluntaria de lo que, en cada momento, queremos decir. Esto no significa que cada intervención esté precedida de una ardua y prolongada conversación con nosotros mismos para preseleccionar cada palabra. Se trata, ni más ni menos, que de estar cómodos y tranquilos frente al otro y, de esta manera, tener las condiciones adecuadas para controlar, desde un principio, la información que queremos transmitir en cada momento. Algunos recursos que nos servirán para este propósito son los siguientes: 1. Responder de forma general o abstracta. En estos primeros momentos de la negociación es importante, como dijimos antes, no cerrar el diálogo en los estrechos márgenes de la concreción; por eso, si alguien nos hace una pregunta que pretende bajar a niveles de detalle, podemos responder de forma general y dejar para más tarde los aspectos particulares que ahora quedan fuera de nuestra respuesta. Por ejemplo, si nos preguntan: «¿Cuánto estaría usted dispuesto a ofrecer?»

El encuentromm143

La respuesta podría ser: «Estaría dispuesto a ofrecer todo lo que resulte adecuado después de que establezcamos algunos puntos previos y conozcamos, tanto usted como yo, cuáles son los intereses que nos han traído a esta negociación.» 2. Posponer ciertos temas. Si un tema o punto de la negociación se adelanta en estos primeros momentos del diálogo y vemos que eso nos va a llevar a decir más de lo que querríamos, debemos plantear la conveniencia de dejar para otro momento el desarrollo de ese punto y proponer otra línea de diálogo alternativa. Diremos, por ejemplo: «¿Qué le parece si dejamos ese aspecto que, por su complejidad, requiere que antes hayamos aclarado ciertas cuestiones para un momento mejor y nos centremos ahora en establecer un punto de partida que nos sea útil a ambos?» 3. Cambiar de tema. Cuando un tema que está siendo abordado supone el riesgo de que transmitamos más información de la conveniente, es de gran utilidad el recurso de cambiar de tema «al hilo» de lo que se está hablando. Si se está hablando de que ha sido complicado convocar la primera reunión porque nosotros no estábamos localizables o porque hemos puesto inconvenientes a varias propuestas de orden del día, podemos decir: «Por cierto, hablando del orden del día, ha sido un acierto poner en primer lugar la lectura del pronunciamiento de los peritos, así podremos empezar con una base más sólida, ¿qué les parece si empezamos a leerlo?» De esta forma, sin brusquedad u oposición frontal a lo que se está planteando, salimos airosos de complicados asuntos que podrían enfrentarnos con la otra parte cuando no es en absoluto necesario. 4. Traer un breve esquema de cómo vamos a hablar en un principio. Esta previsión y cuidado nos ayudará a mantener el

144mmNegociar para &21-vencer

control sobre ciertos aspectos que, por su relevancia, no deben ser tratados de cualquier forma. Estas anotaciones o «recordatorios» nos orientan respecto a los límites que queremos imponer a «qué decir» y a «cómo decirlo». Se trata de anotaciones del tipo de: «No hablar de dinero hasta haber explorado los intereses de la otra parte.» «No precipitarme en dar mi opinión sobre lo que el otro dice.» «Mencionar que estamos muy satisfechos por la acogida que el otro ha dado al orden del día y la propuesta de lugar de reunión que le enviamos.» Con este cuarto punto terminamos este apartado del «encuentro comunicativo» no sin antes subrayar de nuevo el enorme impacto que estos precedentes producirán en la totalidad del proceso de negociación. Como en cualquier otra situación de comunicación compleja, todo el desarrollo posterior del diálogo o confrontación entre personas depende en gran parte de las coordenadas o reglas implícitas (y explícitas también) que se hayan establecido en un principio entre los que se comunican. En los primeros momentos es cuando se establecen las identidades de los que hablan, identidades equivalentes y mutuamente legitimadas o, por el contrario, identidades de gran asimetría y de «juego de suma cero», es decir, las que se rigen básicamente por la relación: «yo aparezco en escena en la medida en que tú desapareces». Es en estos momentos iniciales cuando se cede el control de la comunicación a la racionalidad y a la reflexión o, en el extremo opuesto, se sientan las bases de un intercambio de opiniones e intervenciones impulsivas, rápidas y caóticas. En los primeros momentos, en fin, el diálogo se constituye exactamente en eso, un verdadero diálogo con una escucha atenta y una fluida información que aumenta progresivamente el conocimiento de ambas partes sobre el otro y sobre lo que se está tratando o, por el contrario, la comunicación toma la forma de dos monólogos en paralelo que

El encuentromm145

se mantienen inalterables y no se enriquecen con las mutuas aportaciones. Por supuesto que, después de un buen comienzo, las cosas se pueden torcer o podemos caer vencidos en los difíciles retos que aún nos quedan por enfrentar. Es también evidente que, después de un mal comienzo, alguien puede darse cuenta del coste de continuar así y puede proponer formas más adecuadas de comunicación. Pero lo que queremos plantear aquí es que empezar de forma correcta no sólo facilitará el desarrollo posterior, sino que dibujará unos parámetros que den un sentido mucho más veraz y aceptable a todo cuanto ocurra en la mesa de negociación, posibilitando así una mejor disposición para la construcción de acuerdos.

INICIO DEL DIÁLOGO: SERENIDAD, RESPETO Y AUTOAFIRMACIÓN • Iniciar un encuentro afable y sereno: — — — —

Un saludo cálido y pausado. Alguna pregunta sobre nuestro interlocutor. Situarse significativamente en el espacio. Adoptar una postura conveniente.

• Establecimiento de la identidad de las partes: — Escuchar atentamente y sin interrumpir. — Controlar el ciclo «acción-reacción». — Mantenerse atento. • Obtener información: — Formular preguntas adecuadas. — Observar a nuestro interlocutor. • Controlar la información que se transmite: — — — —

Responder de forma general o abstracta. Posponer ciertos temas. Cambiar de tema. Traer un breve esquema de cómo vamos a hablar en un principio.

Cuadro 3.5.

Capítulo 4 El debate «Es mejor saber después de haber pensado y discutido que aceptar los saberes que nadie discute para no tener que pensar.» FERNANDO SAVATER «Primero observa, argumenta después.» JEAN H. C. FABRE «El conocimiento y la comprensión sobre los demás es sabiduría.» LAO-TSÉ

4.1. Elementos necesarios para un debate efectivo

E

NTRAMOS en el proceso de construcción y búsqueda del acuerdo que resuelva el conflicto de forma satisfactoria para ambos negociadores. Procede ahora, como veremos, explicitar los intereses de cada parte buscando establecer la legitimación de los mismos, y proponer las diferentes opciones que sirvan para conciliarlos. Para todo ello es necesario establecer un proceso que permita a los interlocutores gestionar, de forma eficaz, la tensión entre la empatía y la autoafirmación.

En efecto, en esta fase es imprescindible un ejercicio continuo de comprensión mutua y de flexibilidad por parte de los negociadores. Para ello, la escucha activa, la empatía y la creatividad se muestran como versátiles herramientas que posibilitan su éxito. Pero cabe cuestionarse (los participantes en cursos de negociación con frecuencia lo hacen) si esta apertura al mundo y a los intereses del otro afectará negativamente a nuestra capacidad de afirmarnos y procurar el logro de nuestros propios objetivos. Como veremos más adelante, esta tensión entre empatía y autoafirmación se resuelve con una adecuada elección de las formas comunicativas, elección que en todo momento deberá estar orientada al logro 147

148mmNegociar para &21-vencer

de resultados, superando así las desviaciones o «pérdidas de identidad» a las que un exceso de empatía podría abocarnos. Veamos el siguiente ejemplo. Dos amigas están negociando la propuesta de una de ellas de compartir este año las vacaciones. María le dice a Paula: —Fíjate, como sabes, estamos liadísimos con el negocio que acabamos de montar y mi marido tiene que ocuparse de él durante todo el verano. Esto ha dado al traste con nuestras vacaciones y se me ha ocurrido que podemos ir juntas a Italia. ¿Qué te parece? Marta, la amiga, le dice: —Entiendo cómo te sientes. ¿De verdad que no podéis encontrar unos días para ir juntos? —Imposible este año. Necesito un «cómplice» para que no me quede sin vacaciones un año en que las necesito más que nunca. —Me alegro de que hayas pensado en mí, y sabes que me encantaría ir contigo y más a Italia. Marta piensa: «Italia es estupendo y es un buen plan, pero me he propuesto este año cubrir mi necesidad de perfeccionar mi inglés viajando a Estados Unidos durante todo el verano.» Marta puede actuar de tres formas: 1. Poniéndose totalmente al servicio de los intereses de María, dejándose llevar en exceso por la comprensión empática de su situación: «De acuerdo, nos vamos a Italia.» De esta manera renuncia a su propio interés: su necesidad de perfeccionar su inglés este verano. 2. Oponerse frontalmente al interés de María a favor del propio con una autoafirmación que no tiene para nada en cuenta la comprensión empática: «Lo siento, pero yo me voy a Estados Unidos durante todo el verano.» 3. Proponer una forma de conciliación de intereses consiguiendo un adecuado equilibrio entre la empatía y la autoafirmación: «Me parece estupendo que planeemos juntas el verano; pero como yo quiero aprovechar para aprender inglés, ¿por qué no te

El debatemm149

vienes a Estados Unidos conmigo durante tu mes de vacaciones y a la vuelta reservamos seis o siete días en Venecia?» Además de esta tensión entre la firmeza o autoafirmación y la empatía, existe en el debate una serie de elementos que debemos cuidar y llevar a cabo de forma eficiente. Aunque estos elementos constituirán el grueso de este capítulo, queremos mencionarlos ahora brevemente para dotar al lector de una visión de conjunto que abarque toda la complejidad de la fase de debate. 1. Ya adelantamos en otros capítulos que en este momento puede resultar útil hablar de forma explícita del proceso: • «Vengo con una propuesta, y antes de exponerla, me parece conveniente que los dos tengamos la oportunidad de manifestar nuestra visión del asunto. Necesito comprender su perspectiva y me gustaría que usted comprenda la mía. Si le parece, puede usted empezar y yo le escucho.» En cualquier caso, si decidimos empezar así, debemos hacerlo de forma dialogante sin tratar de imponer nuestro procedimiento, pues la otra parte puede preferir otra estructura para el debate. 2. Ser pacientes y dejar hablar a nuestros interlocutores, practicando la escucha activa, suele proporcionar muy buenos resultados en la mesa de negociación. En general, a todos nos gusta hablar y exponer nuestras opiniones y puntos de vista. Hemos comprobado, a partir de nuestra práctica formativa en diversos cursos de negociación, que la mayoría de las personas no son capaces de escuchar activamente hasta que no se les ha permitido hablar y mostrarse en el diálogo. Si les damos tiempo y les dejamos decir lo que desean, probablemente se rebaje su nivel de ansiedad, y cuando llegue nuestro turno, la otra parte corresponderá, casi con seguridad, con la misma actitud de escucha y respeto. 3. Hemos de ser capaces de mostrar comprensión hacia sus intereses haciéndoles partícipes de la totalidad del conflicto/problema que estamos tratando de solucionar. Así, contribuiremos a que ellos perciban la negociación como «solución conjunta de un problema común». Como expusimos anteriormente, los demás escuchan mejor si consideran que se les ha comprendido:

150mmNegociar para &21-vencer

• • • • •

«Tal como yo lo veo, ¿sus intereses son...?» «¿Lo he comprendido bien?» «Tal como yo lo entiendo, ¿el problema es...?» «¿Le interpreto bien?» «¿Tienen ustedes otros intereses importantes?»

Es importante no perder de vista que comprender no significa convenir. Conocer y comprender, en efecto, no implica, como mencionamos antes, que nuestros puntos de vista y objetivos desaparezcan para «abrazar» las convicciones o necesidades del otro. 4. Puesto que el fin de la negociación está íntimamente relacionado con la satisfacción de los intereses de las partes, debemos hacer que la otra parte conozca los nuestros y, además, cerciorarnos de que lo ha hecho correctamente. Asimismo, necesitamos convencerles de que el problema con el que nos enfrentamos requiere una atención que está plenamente justificada. Necesitamos hacerles comprender que podrían sentirse del mismo modo si se encontraran en nuestro lugar: • «¿Tienen ustedes hijos?» • «¿Cómo se sentirían ustedes si...?» Hay que explorar adecuadamente por medio de las preguntas que mejor nos permitan obtener la información necesaria, así como comprobar que el ejercicio de planificación realizado se adecúa al escenario en el que nos estamos moviendo. Más adelante trataremos qué tipo de preguntas conviene realizar en este momento de la negociación. 5. Con frecuencia, las partes se sienten presionadas para alcanzar un acuerdo y se disparan a cerrar el trato con demasiada rapidez. Es importante detectar esta tendencia y no sentirse presionado y tomarse el tiempo que resulte necesario antes de formular una propuesta. Generalmente, un mayor conocimiento mutuo, así como más información sobre los intereses, inquietudes, necesidades, preocupaciones y deseos de nuestros interlocutores, contribuirán a facilitar que las opciones generadas integren soluciones más beneficiosas para las partes negociadoras.

El debatemm151

La cuestión de revelar información va a depender del tipo de estrategia que hayamos planificado de antemano tras haber analizado convenientemente aspectos tales como el objeto de la negociación, el contexto, la otra parte y nosotros mismos. 6. Si las condiciones en las que se desarrolla el encuentro se prestan para entablar una estrategia de cooperación, no hay motivo para que no podamos compartir información y revelar intereses de forma selectiva, recíproca y progresiva. Es evidente que, a medida que las partes vayan adquiriendo credibilidad y confianza, se sentirán más cómodas y, por tanto, su relación será menos tensa. Generalmente, todo ello contribuye a que la comunicación sea más fluida y los negociadores se abran más en ese intercambio de información y de exploración de intereses mutuos, lo que a su vez redunda en acuerdos mucho más ricos y creativos. Si, por el contrario, hemos percibido a través del análisis de las palabras y actitudes de nuestro interlocutor que está persuadido de su poder, acude con ánimos competitivos y tiene intención de utilizar instrumentos de fuerza y no de razón, en estas condiciones la actitud de cooperación inicialmente prevista, no debiera ser emprendida sin tener en cuenta bastantes cautelas: • La primera de ellas consistiría en averiguar si esa actitud o talante negociador esconde algún miedo. Las claves para comprobar esta hipótesis vendrían dadas por: — La indagación previa acerca del perfil, situación profesional y elementos biográficos de nuestro interlocutor. — La información obtenida durante el inicio del encuentro por medio de preguntas abiertas y de una detenida observación. • La segunda supondría comprobar la flexibilidad del otro para cambiar y adoptar una actitud parecida a la nuestra en correspondencia a la línea cooperativa que le proponemos. Por ejemplo, si la otra parte responde a nuestro aporte de información con una utilización indebida de la misma en lugar de con una actitud de recíproco intercambio. • Una tercera tendría que ver con la capacidad de la otra parte para llevar a cabo un diálogo más complejo e inteligente que permita acceder a los intereses mutuos, crear valor y avanzar

152mmNegociar para &21-vencer

hacia el acuerdo. Somos conscientes de que esta actitud cooperativa y de exploración de intereses requiere una madurez y racionalidad de la que no es capaz cualquiera, siendo, por tanto, importante comprobar si nuestro interlocutor está o no en condiciones de implicarse activamente en dicho ejercicio. Esta tercera cautela está ejemplificada por experiencias negociadoras, que todos hemos vivido, en las que, a pesar de una paciente y reiterada actitud integradora de una de las partes, se comprueba que la otra es incapaz de percibir la realidad fuera de los márgenes estrechos de los que partía antes de sentarse en la mesa de negociación. En realidad, hay dos tipos de actitudes negociadoras. Una, que, aunque parta de objetivos claros, percibe el resultado como algo abierto y por construir. Y otra, que, partiendo de una perspectiva cerrada y previamente delimitada, es incapaz —incluso se asusta— de cualquier planteamiento nuevo, más creativo o integrador. Estos últimos entienden cualquier elemento disonante respecto a su planteamiento de partida como una amenaza o una merma del «trozo del pastel» por el que luchaban como única meta. 7. Ya vimos en la fase de preparación la importancia de detenerse en el diseño de un abanico de opciones para conciliar, de forma creativa y detallada, los intereses de ambas partes. Ahora es el momento de terminar de configurar ese diseño adecuándolo a la nueva información que se ha ido obteniendo desde el momento del encuentro. Los datos obtenidos desde que los negociadores empiezan el diálogo pueden confirmar plenamente la adecuación y jerarquía de las opciones que hemos generado o, por el contrario, pueden aconsejarnos la incorporación de algún cambio tanto en el contenido como en la prioridad de unos elementos respecto a otros. 8. Una vez que se han debatido cada uno de los aspectos relevantes, es el momento de pasar a la realización de propuestas, el análisis de las mismas y la aportación de contrapropuestas, intentando que éstas siempre respeten el principio de conciliación de intereses entre las partes. 9. Persiguiendo los objetivos que nos hemos marcado previamente, ahora, en el momento de analizar y responder a las pro-

El debatemm153

puestas que la otra parte plantea, debemos calibrar la medida correcta de nuestras concesiones. La forma de manejar las concesiones durante esta fase del proceso de negociación es uno de los puntos clave de los que se derivará un cierre u otro. Aunque no se puede generalizar, el momento más apropiado para ceder a una concesión debe ser cuando apreciamos que nos puede dar una ventaja u obtener una compensación a cambio de la misma. De todos modos, el tema de las concesiones será analizado detenidamente más adelante. Queremos concluir este epígrafe señalando que el debate debe, por tanto, ser estructurado y comunicativamente efectivo, manteniendo un hilo conductor coherente que impulse la negociación y la haga avanzar discurriendo a través de sus distintos puntos significativos (intereses, opciones, propuestas, etc.) hacia un cierre integrador y eficiente. Mantenernos vigilantes durante todo el proceso para garantizar que éste avanza de forma continua y progresiva hacia la consecución de un resultado, evitará que la negociación se desvíe, discurra de forma circular, se desdibuje y, en definitiva, que la relación coste-beneficio y el desgaste para los negociadores sean demasiado altos. ELEMENTOS NECESARIOS PARA UN DEBATE EFECTIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Hablar de forma explícita del proceso. Ser pacientes y dejar hablar a nuestros interlocutores. Mostrar comprensión hacia sus intereses. Hacer que la otra parte conozca los nuestros. Tomarse el tiempo que resulte necesario. Compartir información de forma selectiva, recíproca y progresiva. Detenerse en el abanico de opciones. Realizar propuestas. Calibrar las concesiones.

Cuadro 4.1.

4.2. Las fuerzas presentes en toda negociación El poder, el tiempo y la información constituyen tres factores muy importantes que se encuentran presentes en cualquier proceso de negociación. Su característica principal es que se influyen y condicionan mu-

154mmNegociar para &21-vencer

tuamente, de forma que podemos neutralizar una debilidad inicial en uno de ellos: por ejemplo, la falta de tiempo, fortaleciendo otro, por ejemplo, el nivel de información. Además, un buen negociador no se sentirá limitado y constreñido por las condiciones en que estos tres factores estén presentes al inicio de la negociación, sino que será capaz de servirse de ellos, rentabilizando al máximo cualquier elemento que juegue a su favor. Por otra parte, a la hora de elegir entre un estilo u otro de negociación por parte de cada uno de los interlocutores, es necesario llevar a cabo un análisis exhaustivo de estos tres factores. Por ejemplo, debemos saber que para desarrollar una negociación cooperativa, integradora o de solución conjunta de problemas necesitamos tiempo para preparar, crear valor y disponer de una gran cantidad de información. El poder, en este ejemplo, tendría una importancia menor. Es conveniente predecir, cuando estamos preparando la negociación, el punto de partida en el que se ubican cada uno de estos tres factores para, en función de esta predicción, delimitar de forma más precisa nuestra planificación estratégica. Después, tras el encuentro, seguirá siendo de especial relevancia el seguimiento de las trayectorias respectivas para incidir en ellas de la forma que consideremos más conveniente, en función de nuestros objetivos. LAS FUERZAS PRESENTES EN TODA NEGOCIACIÓN • El poder. • El tiempo. • La información. Cuadro 4.2.

Pasamos a analizar cada una de ellas:

4.2.1. Juegos de poder La negociación, como casi todas las situaciones de la vida, está influida por relaciones de poder. Podemos definir las relaciones de poder como relaciones en las que está implícita una dimensión dominio-sumisión. Se trata de relaciones claramente asimétricas en las que una de las partes ejerce un poder sobre la otra.

El debatemm155

«El “poder para” es la realización de metas personales o colectivas (...); el “poder sobre”, por el contrario, es la faceta relacional del poder. Una persona tiene poder sobre otra cuando las dos integran una relación “dominio-sumisión”»1.

La forma en que el negociador desarrolla la relación de poder va a determinar no sólo el resultado, sino además si la relación entre las partes involucradas va a mejorar o a empeorar tras la negociación. Una aproximación muy primaria a las relaciones de poder en una negociación puede conducir a entender éste exclusivamente en términos absolutos, lo que provoca inevitablemente una infravaloración o sobrevaloración del poder que realmente se tiene. Sin embargo, un buen análisis del poder en una negociación nos lleva a entender éste en términos relativos; no se trata de medir la cantidad de poder que cada parte tiene, sino cuánto poder se tiene en relación con el otro en una determinada situación de negociación. En nuestro encuentro con la otra parte se negocia y se construye todo lo que vamos a ser en la negociación. Se negocian y se construyen las identidades de ambas partes; asimismo, las formas de trato, el tema y las reglas del lenguaje, sobre todo, se negocian y se construyen los roles respectivos y las formas de relación (simétricas o jerárquicas) entre éstos. «Negarse a una petición, proponer un tema nuevo, mantenerse en silencio, hablar con voz firme, decidir qué decir y cuándo, no responder a una pregunta, expresar de forma adecuada y deliberada emociones y puntos de vista..., éstas son algunas formas de hacerse presente ejerciendo un poder interpersonal que el otro, con su respuesta, puede confirmar o no, pasando, a su vez, a afirmarse y a “negociar ciertos cambios” en la temática, el lenguaje o el reparto de roles»2.

Son muchas y variadas las fuentes a partir de las cuales, se pueden construir las relaciones de poder, pudiendo ser clasificadas en tres diferentes apartados: 1. Fuentes de poder asimétrico. 2. Fuentes de poder objetivo. 3. Fuentes de poder simétrico. 1

Ng, S. H., y Bradac, J. J., 1993; traducción propia. Segura, M., «Identidad personal y procesos comunicativos en la negociación», IE WP/Derecho, enero 2004. 2

156mmNegociar para &21-vencer

1. Fuentes de poder asimétrico • El autoritarismo Este tipo de relación de poder es uno de los más fácilmente identificables. Podemos afirmar que es la manifestación más «palpable» del propio poder. Esta relación de poder se hace patente, entre otras manifestaciones, a través de amenazas, interrupciones frecuentes, valoraciones peyorativas y rotundas, imposición «gratuita de reglas» y represalias. Cuando la negociación está presidida por esta forma autoritaria de interacción se imprime un ritmo impulsivo, tenso y cargado de emociones negativas que dificultarán un desarrollo deliberado y sereno de la negociación. • La debilidad o «aparente sumisión» Empezar una negociación en una situación de debilidad frente a la otra parte no debe hacernos pensar que estamos «vendidos»; todo lo contrario, si se sabe utilizar adecuadamente, esta situación de debilidad puede convertirse en una ventaja. Algunos de los puntos en los que se evidencia esta ventaja son: • Ante alguien supuestamente sumiso y débil puede que la parte que ostenta el poder actúe de una forma más relajada y no negocie de una forma tan competitiva como lo hace habitualmente, por lo que se pueden conseguir acuerdos que serían poco factibles en otras circunstancias. • Generalmente, no se suele desconfiar de alguien «débil», por lo que las concesiones a obtener por parte de quien ostenta esa debilidad pueden ser mucho mayores. Para optimizar los beneficios paradójicos de este punto de partida desfavorable debemos: — Evitar la tendencia al sometimiento y la cesión rápida a las que nos lleva el sabernos débiles. — Evitar, asimismo, la ocultación de nuestra debilidad por medio del fingimiento de poder y de las alternativas que no poseemos (los llamados «faroles»). — Preguntar, observar y tratar de conocer al máximo el objeto que se negocia y a nuestro interlocutor.

El debatemm157

— Imprimir seguridad y serenidad a nuestro comportamiento. — Y, sobre todo, «abrir la negociación» con la aportación de opciones creativas y cargadas de valor. Si hacemos esto lograremos, contra nuestras propias previsiones, resultados mucho más satisfactorios de los que, en principio, parecían a nuestro alcance. Ahora bien, un estado de «debilidad» puede conllevar grandes riesgos en una negociación, ya que si no se es consciente del mismo o se trata de ocultarlo de forma excesiva o falsa, puede ocurrir que todo lo demás se vuelva en nuestra contra. Cuando utilizamos un BATNA que no es real («vamos de farol») debemos ser conscientes de que en el caso de ser descubiertos por la otra parte negociadora perderemos toda nuestra credibilidad. Además, como ya expusimos anteriormente, nadie con una alternativa fuerte y poderosa va a mostrarla a la otra parte al inicio de la negociación, por lo que ese uso «precipitado» puede ser leído como una señal de debilidad. 2. Fuentes de poder objetivo • Las alternativas/el BATNA Que los negociadores dispongan de otras soluciones posibles a las que acudir para la satisfacción de los propios intereses, en el caso de que no se llegue a un acuerdo, es una de las más importantes fuentes de poder. Como ya expusimos anteriormente, a la mejor de todas estas alternativas se la denomina «BATNA» (Best Alternative To a Negotiated Agreement) o «MAAN» (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Cada propuesta que nos dispongamos a hacer, así como las que recibamos, deben ser comparadas con nuestro BATNA para establecer claramente su valor como solución al conflicto que estamos negociando. Podemos decir que la mejor alternativa disponible «cuantifica» o «fija» los mínimos que debe alcanzar para nosotros el acuerdo negociado. Si no llevamos a cabo este análisis, podemos llegar a aceptar acuerdos peores que nuestro BATNA. Como el lector habrá anticipado, cuanto mejor sea nuestro BATNA, menos forzados nos veremos a tener que aceptar un acuerdo poco satisfactorio; asimismo, nos resultará mucho más fácil romper unas nego-

158mmNegociar para &21-vencer

ciaciones si tenemos la certeza absoluta de que lo que nos ofrecen es inferior a nuestra mejor alternativa. Ahora bien, el BATNA, como fuente de poder, lleva aparejado no sólo el análisis de las propias alternativas, sino también el de las posibles soluciones de las que dispone la otra parte en caso de no cerrar un acuerdo con nosotros. Puede suceder que ambas partes dispongan de un «BATNA» muy atractivo y poderoso y, quizá, la mejor forma de satisfacer sus respectivos intereses no sea por medio de un acuerdo conjunto, sino que sea al margen de la negociación; en este caso, cuando ninguno de los dos se siente forzado a llegar a un acuerdo con el otro, ambos ostentarán a priori un poder equivalente y una gran libertad para aportar y discutir propuestas. Aquí sólo la tendencia al sometimiento o al dominio en las relaciones interpersonales desempeñará un papel importante en el reparto de roles. • El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas El grado de conocimiento de las cuestiones involucradas en la negociación es otra de las fuentes más importantes de poder. El que seamos expertos en determinadas cuestiones nos ubica en una situación de poder respecto a la otra parte que no dispone de esos mismos conocimientos específicos. Ahora bien, el conocimiento como fuente de poder, para que surta sus efectos frente a la otra parte, debe ser reconocido como tal; es necesario, por tanto, un reconocimiento explícito por nuestro interlocutor de esa cualidad que poseemos. Para conseguir este estatus de «autoridad técnica» en alguna materia, el negociador debe hacer uso de sus habilidades comunicativas y, en concreto, de sus habilidades persuasivas de tal forma que consiga ese efecto en el otro. Todo ello con mucha sutileza para evitar dar una imagen de prepotencia o pedantería que podría provocar en la otra parte un efecto diferente al perseguido. • El tiempo y la información Si bien estos dos factores van a ser analizados a continuación como fuerzas independientes, no cabe duda que constituyen también dos importantes fuentes de poder.

El debatemm159

3. Fuentes de poder simétrico o de cooperación Aunque el poder, tradicionalmente, ha sido analizado desde los puntos de vista anteriores (fuentes asimétricas y objetivas de poder), siguiendo la línea marcada a lo largo de todo este texto, proponemos una fuente alternativa de poder a la que vamos a denominar «poder simétrico o poder en la cooperación». Por supuesto, una situación objetiva de partida que nos favorezca (disponer de mucha información, tiempo y un poderoso BATNA) nos va a hacer mucho más fácil este ejercicio de cooperación constructivo que proponemos. Pero podemos optimizar nuestras posibilidades, sean éstas grandes o pequeñas de partida, si seguimos las indicaciones siguientes: • Desarrollo de una buena relación entre los negociadores Cuanto mejor sea la relación que se cree entre los negociadores durante el transcurso de la negociación, más poder de influencia tendrá cada una de ellos en el otro. Este poder de influencia mutuo puede ser percibido como una amenaza por todos aquellos que entienden las relaciones solamente de forma asimétrica; sin embargo, en un proceso tan complejo como la negociación, una relación de calidad en la que los recelos, la tensión y el enfrentamiento prácticamente hayan desaparecido, dejará a los negociadores en óptimas condiciones para escucharse, cooperar y decidir si se avienen o no a las propuestas y planteamientos del otro. • Comprensión de los intereses de la otra parte Cuanto mejor y de forma más clara hayamos identificado y comprendido los intereses de la otra parte, más capacidad tendremos para generar opciones creativas que satisfagan aquéllos con el mínimo coste. Podemos afirmar que la integración de los diferentes elementos que componen el método de negociación sólo se puede producir si se consigue una adecuada comprensión de los intereses de la otra parte. Este conocimiento de los intereses de ambos permite conseguir multitud de opciones creativas que se transformarán en propuestas en la mesa de negociación y que llegarán a ser la base de un acuerdo común y plenamente satisfactorio para ambos.

160mmNegociar para &21-vencer

Por tanto, una de las fuentes de poder simétrico más importantes en toda negociación está no sólo en nuestra capacidad por identificar nuestros intereses, sino también en comprender e integrar en nuestros planteamientos los de la otra parte. Sólo cuando conocemos todos los intereses involucrados en el proceso disponemos del poder necesario para hacer que todas las variables del método propuesto consigan su función: la consecución de un acuerdo conjunto. Además, ese esfuerzo inicial de los negociadores por tratar de descubrir y comprender los intereses ajenos se verá recompensado por el escaso deterioro que el propio proceso les provocará; la cooperación presente, desde un primer momento, hará que el coste emocional, de tiempo y económico sea mucho menor. • Adecuada utilización de criterios externos de legitimidad Un buen manejo de los mismos hace que el negociador los utilice eficazmente integrándolos en su estrategia desde el primer momento. En primer lugar, los debe utilizar como instrumento objetivo e idóneo para sustentar sus propuestas. Una propuesta puede ser «aparentemente» muy buena para el que la realiza, pero puede no generar el mismo sentimiento para el que la recibe. Sólo si la misma está refrendada con criterios independientes de la voluntad de quien la formula, es percibida por la otra parte como objetiva, racional y con posibilidades de ser discutida y, por tanto, tendrá un efecto más poderoso. Si en una determinada negociación una de las partes pide a la otra por un objeto de 5.000 euros, sin más, la otra parte lo va a percibir como algo arbitrario e inadmisible por carente de objetividad; ahora bien, si pide 5.000 euros y explica a continuación que él lo compró hace un año por 4.000 euros y que la inflación y la situación del mercado, por ejemplo (lo que probará con los datos e informes precisos), justifican el incremento, el otro sentirá la necesidad de contraproponer o debatir sobre lo propuesto. Los criterios externos de legitimidad son, además, una importante fuente de «poder simétrico y latente» para el que recibe una propuesta. Así, si sentados a negociar, una de las partes recibe una oferta de compra de un objeto por 1.000 euros, la otra puede preguntar cómo han llegado a esa cifra con la finalidad de que sus interlocutores manifiesten si hay o no un criterio objetivo que la sustente.

El debatemm161

Por tanto, una buena utilización de los criterios externos de legitimidad pasa por un correcto manejo de los mismos en la doble vertiente expuesta: cuando aportamos una propuesta y cuando la recibimos, lo que proporciona una importante fuente de poder. • Creatividad Sin duda alguna, la creatividad de las partes negociadoras potenciará la posibilidad de generar gran cantidad de opciones como posibilidades de solución al conflicto o problema, lo que supone claramente una fuente de poder. La generación de valor en los procesos de negociación pasa inevitablemente por esta fuente de poder, que debe presidir la actividad de los negociadores desde el momento inicial del proceso negociador. La búsqueda de fuentes de información, las formas y procedimientos para identificar los intereses de las partes involucradas, etc., van a dar como resultado la generación de un amplio abanico de opciones creativas. Posteriormente, en el encuentro con el otro, la creatividad deberá estar presente en la búsqueda y correcta utilización de formas comunicativas adecuadas que hagan que las opciones se materialicen en propuestas claras, precisas y creíbles. Y, finalmente, creatividad en el momento del cierre para conseguir un acuerdo que materialice de la forma más eficaz todo lo acordado. Por tanto, la creatividad es el motor que hace de la negociación un proceso constructivo y rico en posibilidades para la consecución del acuerdo. Desde la necesidad o el interés más subjetivo hasta la propuesta más concreta existe un largo camino que sólo es posible recorrer con éxito mediante la creatividad. • Comunicación Entre las fuentes de poder simétrico o de cooperación, ninguna es más decisiva que el uso certero y efectivo de la comunicación por parte de los negociadores. Puede parecer que la autoafirmación y los recursos persuasivos puestos al servicio de los propios objetivos apunta, necesariamente, a una relación asimétrica de poder entre los interlocutores, en la que uno

162mmNegociar para &21-vencer

«arrastra» al otro hacia metas ajenas a su voluntad e incluso de su consciencia. Nada más lejos de la realidad. Los comunicadores competentes son, en la mesa de negociación, los más capaces y sobre todo los más motivados para construir con el otro relaciones de marcado carácter cooperativo y constructivo en las que la creación de valor está enormemente facilitada. Esto es así porque la deliberación, la continua observación y control sobre el proceso y un fructífero intercambio de información entre los interlocutores fortalecerá la identidad de cada uno frente al otro y les capacitará para un trabajo conjunto de análisis de opciones y de construcción de acuerdos. Un trabajo que por su eficacia y escaso coste personal será siempre preferido al desgastante juego del dominio-sumisión. JUEGOS DE PODER • Fuentes de poder asimétrico: — El autoritarismo. — La debilidad o «aparente sumisión». • Fuentes de poder objetivo: — Las alternativas/el BATNA. — El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas. — El tiempo y la información. • Fuentes de poder simétrico o de cooperación: — — — — —

Desarrollo de una buena relación entre los negociadores. Comprensión de los intereses de la otra parte. Adecuada utilización de criterios externos de legitimidad. Creatividad. Adecuado uso de los recursos comunicativos.

Cuadro 4.3.

Una vez analizadas las distintas fuentes de poder, pasamos a tratar la segunda de las fuerzas presentes en toda negociación: el tiempo. Como hemos mencionado, ninguna de estas fuerzas deberían tenerse en cuenta con independencia de las otras dos. Sin embargo, a efectos didácticos, la desarrollamos de forma autónoma.

El debatemm163

4.2.2. El tiempo En la negociación, el factor tiempo debe ser analizado desde una doble perspectiva: 1. Como «tiempo disponible» para negociar: si el negociador dispone de tiempo suficiente a lo largo de todo el proceso, gozará de una amplia perspectiva temporal que le permitirá una preparación de la negociación mucho más adecuada: identificación más correcta y rigurosa de intereses, generación de opciones, delimitación de alternativas, etc. Además, esta situación posibilitará un proceso más relajado y sereno en el que podremos actuar de forma deliberada evitando la precipitación, las interrupciones y la urgencia por «empujar» la negociación hacia el cierre. Queremos llamar la atención sobre un frecuente malentendido. Se trata de asociar brevedad con eficiencia y disponibilidad de tiempo con un desarrollo caótico y tedioso. En ningún caso deben asociarse estos conceptos. Lo que aquí proponemos es el uso eficiente del tiempo disponible, sea éste más o menos extenso. Siempre el proceso debe estar sólidamente estructurado para evitar tanto la precipitación a que conduce la falta de tiempo como el desorden, la reiteración y el estancamiento propios de procesos excesivamente largos. 2. Como elemento que, al igual que el poder, puede utilizarse para fortalecer nuestra estrategia frente a la de nuestro interlocutor. Lo más importante en este sentido será prestar atención a cuestiones logísticas, como fijar las reuniones, los días y horas que nos resulten más ventajosos, solicitar descansos si las reuniones van a ser muy intensas, etc.

4.2.3. La información Recordando la célebre frase «la información es poder» afirmamos que esto nunca es más cierto que en el caso de la negociación. Como hemos desarrollado en el Capítulo 2 de este libro, sentarse a debatir en la mesa de negociación sin hacer un inteligente uso de la información obtenida, sería ubicarnos en una posición de vulnerabilidad e indefensión que disminuiría considerablemente nuestro poder.

164mmNegociar para &21-vencer

Es frecuente en culturas como la nuestra que no se lleve a cabo un trabajo sistemático y completo para acceder a toda la información disponible en la fase de preparación. Esta apuesta arriesgada, en la que se prima el debate sobre los aspectos estratégicos, conduce a formas de negociación más improvisadas, menos eficientes y, en definitiva, lleva al negociador a una mala utilización de los recursos potencialmente disponibles. No basta con hacerse con una información precisa y suficiente sino que ésta debe ser la base sobre la que se asiente el desarrollo de todo el proceso.

4.3. Las propuestas en la mesa de negociación Las ofertas o propuestas aportadas en la mesa de negociación, con independencia de la lógica y adecuación de su contenido, deben reunir una serie de condiciones formales para lograr el máximo de efectividad en el debate. En definitiva, si nos preguntamos cómo deben ser las propuestas, la respuesta sería la siguiente:

4.3.1. ¿Cómo deben ser las propuestas? 1. Claras y precisas: Una propuesta debe ser fácilmente reconocible para el que la escucha por su formato lingüístico. Un formato directo en el que se percibe la iniciativa del que aporta su oferta y en el que las zonas de malentendido y los circunloquios quedan reducidos al máximo. La claridad, brevedad y precisión en aquello que se propone al otro deben ser características irrenunciables a la hora de ofrecer una forma de acuerdo a nuestros interlocutores. 2. Completas: Para que se pueda debatir una propuesta debe contemplar todos los asuntos importantes que están siendo motivo de negociación o controversia. Si la propuesta es parcial o incompleta, el que la

El debatemm165

recibe no podrá valorar la conveniencia de aceptarla o no ni podrá construir una contrapropuesta. En este sentido, de nada valdrá discutir una propuesta que, resolviendo una parte, añade nuevos problemas a lo que se está negociando. Teniendo en cuenta que los asuntos debatidos en una negociación rara vez son compartimentos estancos que pueden ser resueltos de forma independiente, las propuestas deben dibujar ese marco global en el que las soluciones parciales aportadas tengan sentido dentro de un todo. 3. Creíbles: Aunque el concepto de «credibilidad» en negociación será explicitado más adelante, queremos apuntar ahora la relevancia de esta característica a la hora de que una propuesta sea motivo de atención y de debate fructífero en la mesa de negociación. La credibilidad hace alusión a los márgenes razonables en los que, según uno y otro interlocutor, se debe situar el debate. Estos márgenes, aunque son divergentes por definición, no pueden serlo tanto que al oír lo que proponemos, el otro se sienta ofendido, estafado o crea que el diálogo es directamente imposible. La credibilidad tiene que ver, por tanto, con las cantidades, condiciones y acciones que integran una propuesta, pero tiene que ver también con los actos comunicativos que dan forma al mensaje. Podemos decir, en este sentido, que una propuesta podría ser creíble en sus términos cuantitativos objetivos y, sin embargo, llegar a la otra parte como algo «inadmisible y ofensivo». Por el contrario, una propuesta que excede con creces los márgenes razonables puede ser expuesta y argumentada de forma tan hábil y persuasiva que gane grandemente en credibilidad ante el otro. Como siempre, la dinámica específica del diálogo entre dos interlocutores concretos, con sus formas de relación y comunicación, marcarán los límites del, en principio objetivo, concepto de «credibilidad». 4. Fieles a nuestra lista de intenciones: Al igual que, como hemos dicho, las propuestas deben hacer referencia a todo lo tratado, también deben aludir a todo aquello

166mmNegociar para &21-vencer

que nos preocupa desde el punto de vista subjetivo y legítimo de nuestros intereses y objetivos. Renunciar de entrada a alguno de los puntos de nuestra «lista de intenciones» por temor a hacer menos aceptable nuestra propuesta es propiciar que el acuerdo, si llegamos a alcanzarlo, resulte para nosotros claramente insatisfactorio. No queremos decir aquí que la primera formulación de la propuesta deba ser un prolijo y extenso alegato que reivindique hasta el más pequeño de nuestros deseos. Nos referimos a la conveniencia de mencionar, aunque sea de forma sintética y breve, todos los asuntos que para nosotros son importantes y deben ser cubiertos una vez se haya debatido y perfilado el acuerdo final. 5. Creativas: La habilidad para componer propuestas que relacionen y satisfagan los intereses de ambas partes negociadoras está ligada a aquello que llamamos creatividad. Como hemos mencionado en capítulos anteriores y como desarrollamos más en el Apéndice B, la creatividad supone ver relaciones donde los demás ven sólo diferencias irreconciliables; pues bien, son esos marcos de relación que acogen perfectamente nuestros intereses y los ajenos los que hacen posible que una propuesta sorprenda positivamente al que la escucha. 6. Persuasivas: Aunque la claridad, la brevedad y precisión, la amplitud y la creatividad de una propuesta son características que le confieren ya un cierto grado de convicción sobre el que la recibe, hay algunos recursos altamente persuasivos a los que nos referiremos con detalle en el aparado dedicado al «debate comunicativo». Baste aquí señalar que estos recursos se nutren de los elementos verbales y no verbales que, en combinaciones muy variadas, integran de forma equilibrada la empatía y el respeto a lo que es importante para el otro con la autoafirmación y defensa de lo que es importante para uno mismo. Una argumentación sólida y apoyada racionalmente (no sobre opiniones o subjetividades incompartibles) que sorprenda a nuestro interlocutor por la creatividad, el respeto y la firmeza

El debatemm167

en sus formas no garantizará la aceptación de la propuesta, pero aumentará significativamente la probabilidad de que ésta sea escuchada con atención y debatida con la mayor neutralidad y el mejor espíritu de diálogo del que nuestro interlocutor sea capaz. Por otra parte, al realizar una propuesta, es conveniente fijar el límite de la misma por encima del objetivo que en principio esperamos obtener. Como consecuencia de ello, somos conscientes que habrá que ceder, y ese «margen de cesión» será el espacio en el que se produzca el intercambio de concesiones. No obstante, la propuesta tiene que ser coherente y defendible. Cuando decimos que tenemos que dejar un margen de maniobra nos referimos a un margen no tan amplio que resulte absurdo y perdamos así el respeto que, como profesionales, debe tenernos siempre la otra parte. Además, si el margen de cesión es muy amplio, tendremos que hacer muchas concesiones para seguir avanzando en el proceso de negociación hacia un acuerdo. Ese desequilibrio en el manejo de las concesiones nos hará perder credibilidad y nos debilitará mucho frente a la otra parte. Por todo esto, antes de fijar el rango para maniobrar, deberemos valorar la relación de poder que ostentamos teniendo en cuenta aspectos tales como, entre otras cosas, la posición relativa de los competidores o el estilo de negociar imperante en el sector y el momento en el que nos movemos.

4.3.2. Tipos de propuestas Con carácter general, las ofertas de partida se clasifican en: 1. La oferta de partida moderada es aquella que se sitúa dentro de la ZOPA —zona de posible acuerdo—, la cual viene delimitada por los precios de reserva de las partes. Así, por ejemplo, si el comprador está dispuesto a comprar un objeto como máximo por 50 euros y el vendedor no está dispuesto a venderlo por menos de 40 euros, la ZOPA es la representación gráfica de la zona comprendida entre 40 y 50. 2. La oferta de partida dura es aquella que se sitúa fuera de la ZOPA, en concreto dentro de la «zona nebulosa».

168mmNegociar para &21-vencer

Entendemos por «zona nebulosa» el intervalo que delimita la predicción que una de las partes tiene sobre el precio de reserva de la otra parte. Así, por ejemplo, si el vendedor cree que el precio por el que está dispuesto a comprar el objeto el comprador está entre 50 y 52 euros, la zona nebulosa para el vendedor es el intervalo entre 50 y 52. 3. La oferta de partida extrema es aquella que excede de la zona nebulosa; así, en el ejemplo anterior, si el vendedor hace una oferta por 53 euros, estaría haciendo una oferta extrema. ZOPA

PR A Comprador

PR B ?? Vendedor Moderada

Extrema Dura

Figura 4.1.

Como recomendación general, nuestra primera oferta debería situarse fuera de la ZOPA. Abrir dentro de la ZOPA o, lo que es igual, empezar con una oferta moderada nos puede colocar en una difícil situación, ya que nada nos asegura que nuestro interlocutor vaya a aceptar dicha oferta ni siquiera que nos responderá con el espíritu de moderación que hemos iniciado. Además, empezar con este tipo de ofertas, nos conduce a no poder disponer para la negociación de toda la ZOPA y, por tanto, el «margen de maniobra» se reduce enormemente. Solamente está justificado plantear este tipo de ofertas si predecimos que van a ser aceptadas de inmediato por la otra parte; si esto no se produce, habremos perdido la oportunidad de conseguir un resultado eficiente. TIPOS DE OFERTAS DE PARTIDA • Oferta de partida moderada. • Oferta de partida dura. • Oferta de partida extrema. Cuadro 4.4.

Pensemos en el siguiente ejemplo: si una persona está dispuesta a vender un barco por un mínimo de 60.000 euros, éste es su precio de reserva. Si este vendedor se pone en contacto con un comprador poten-

El debatemm169

cial que está dispuesto a ofrecer cómo máximo 70.000 euros, el vendedor desconoce este dato. La ZOPA vendría delimitada por el rango comprendido entre 60.000 y 70.000 euros. Cualquier oferta que hiciera el vendedor entre esos dos valores, por ejemplo, 65.000 euros, sería una oferta moderada a la que es aplicable todo lo dicho anteriormente. Tampoco parece que este vendedor debiera empezar con una oferta de partida extrema, ya que su credibilidad quedaría seriamente mermada si el comprador le pidiese que la explicara. Por otra parte, si el objetivo del vendedor fuera alcanzar un acuerdo se vería obligado a iniciar un proceso de concesiones desequilibradas que debilitarían su posición. Si en el ejemplo anterior el vendedor imagina que el comprador puede estar dispuesto a ofrecer entre 70.000 y 74.000 euros, la zona nebulosa sería la comprendida entre esos dos valores, ya que representa la predicción que el vendedor tiene del precio de reserva del comprador. Así, si le dice al comprador que sólo está dispuesto a vender ese barco por 75.000 euros, estaría formulando una oferta de partida excesiva o escandalosa, puesto que excedería de la zona nebulosa, como hemos señalado anteriormente. Una exigencia exagerada lleva consigo la necesidad de incurrir en concesiones importantes por parte de quien la ha formulado. Tener que reducir de una forma drástica las expectativas iniciales es una señal que demuestra a nuestros interlocutores el poco fundamento de nuestra oferta inicial y la disposición a continuar realizando más concesiones. Entrar en un proceso de concesiones unilaterales es un gran error, ya que, como hemos dicho, el intercambio es la base de la negociación. Por tanto, cada parte tiene que corresponder a las concesiones de la otra de forma equilibrada. Es muy difícil convencer a nuestros interlocutores de que nos encontramos en nuestro punto de ruptura si después de una primera ocasión hemos seguido dando más, incluso sin contraprestación alguna. Además de todas las razones expuestas, el mayor problema de este tipo de ofertas es que no son creíbles y suelen provocar en la otra parte un rechazo sin contemplaciones.

170mmNegociar para &21-vencer

Por todo lo dicho, entendemos que, con carácter general, la mejor oferta de partida es aquella a la que hemos denominado dura. Esta oferta dura, al situarse fuera de la ZOPA, puede calificarse como una oferta «no aceptable»; pero al encontrarse dentro de la zona nebulosa, se trata de una «oferta creíble». Evidentemente, cuanta menos información dispongamos sobre el precio de reserva de la otra parte, más atrevida podrá ser la oferta que formulemos, porque más amplia será la zona nebulosa. Al contrario, en un mundo en el que todas las partes dispusieran de toda la información no existiría la zona nebulosa, porque los precios de reserva serían un valor fijo y conocido. En el ejemplo anterior, la oferta de partida dura sería, por ejemplo, que el vendedor pidiera al comprador por el barco 73.000 euros. Representamos en la Figura 4.2, gráfica y numéricamente, el ejemplo que venimos manteniendo con la ubicación de todos los tipos de propuestas posibles. Dura

73.000 € 75.000 €

ZOPA

60.000 € PR A Vendedor

Moderada

Extrema

70.000 € PR B ?? Comprador

74.000 €

ZONA NEBULOSA

Figura 4.2.

4.4. Dificultades en el debate: bloqueos y concesiones 4.4.1. Cómo superar los bloqueos El que los negociadores adopten un método adecuado y adaptado a las circunstancias en concreto facilita la consecución de un resultado ventajoso para las partes, pero ello no quiere decir que el proceso esté exento de dificultades, tales como la aparición de bloqueos.

El debatemm171

Los bloqueos son situaciones en las que se produce una ralentización anormal o paralización de todo el proceso, lo que acarrea en los negociadores una enorme sensación de frustración e incapacidad para continuar en él. Parece que la ruptura del proceso está cercana y que no es posible avanzar en los diferentes puntos acordados. Afrontar los procesos de negociación de una forma metódica y profesional implica que seamos conscientes de que el debate puede verse amenazado por estos inconvenientes. La aparición de estas dificultades, unida al hecho de que el negociador sea consciente del bloqueo, producirá consecuencias muy perjudiciales: en concreto, desgastará el proceso, la comunicación entre las partes se hará muy difícil y la consecución del acuerdo prácticamente imposible. Además, no podemos olvidar que la aparición del bloqueo supondrá una alteración importante en el equilibrio emocional de las partes. Cuando los negociadores sienten que se produce una paralización del proceso y que no se avanza en la cuestión a tratar, aumenta el componente emocional haciendo más difícil la consecución del acuerdo. Por tanto, podemos decir que la aparición de un bloqueo en la fase de debate producirá inevitablemente dos consecuencias: 1. La imposibilidad aparente de avance. 2. Un incremento del componente emocional. Esas dos consecuencias dan como resultado un sentimiento de incapacidad en la partes implicadas, que puede producir la ruptura de las relaciones y la no consecución de un acuerdo que, en principio, hubiera podido producirse. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que la forma de afrontar la aparición de un bloqueo o dificultad en una negociación implica: 1. Identificar el bloqueo A la hora de atajar eficazmente un bloqueo, el primer paso y más importante es ser conscientes de que estamos siendo víctimas de él. En este sentido, debemos distinguir si en realidad estamos tratando un punto o cuestión difícil que ralentiza el proceso o si, por el contra-

172mmNegociar para &21-vencer

rio, estamos ante una verdadera paralización que es independiente de la dificultad de la cuestión que se esté tratando. Para poder distinguir lo anterior, lo más importante será que el negociador «interprete» dos señales: i) el grado de novedad de los argumentos que se están debatiendo, y ii) el tiempo que dura el «parón». Así, si estamos en una situación en la que los argumentos hacen que el discurso sea circular y reiterativo y además el propio proceso se está prolongando sin mucho sentido, estaremos ante señales evidentes de la presencia de un bloqueo. También puede producirse el caso contrario, en el que simplemente nos encontramos ante un tema difícil que requiere tiempo para ser tratado y consensuado. Piénsese, por ejemplo, en importantes negociaciones empresariales como una alianza estratégica, donde habrá determinados puntos que requerirán de varias sesiones para su consenso. En este caso, se estará produciendo una ralentización normal debido, sin más, al tratamiento de cuestiones con elevada complejidad. 2. Aplicar las técnicas adecuadas Una vez que somos conscientes de que el bloqueo ha aparecido y de que no estamos ante una cuestión dificultosa sin más, el siguiente paso es atajarlo y neutralizarlo con la técnica más apropiada. Podemos considerar las siguientes técnicas como las más adecuadas para superar los bloqueos, si bien todas ellas parten de que los negociadores dejen claro desde el primer momento que la voluntad de negociar está por encima de todo. En concreto, podemos mencionar las siguientes: • Suspender la negociación antes que deteriorarla. Suele ser muy útil en circunstancias donde parece entrarse en un círculo vicioso y en el que resulta difícil poder llegar a un acuerdo. Seguramente, al retomar la negociación, se encontrarán otras vías para llegar a una solución o bien la diferencia que en principio encontrábamos como insalvable puede parecer que ya no es tal. • Si la cuestión en conflicto forma parte de un contenido más amplio, dejarla aparte y recapitular. Ya veremos más adelante

El debatemm173

cómo esta circunstancia, que en principio puede parecer negativa, bien utilizada, puede utilizarse para propiciar el cierre de una negociación. Consiste en que una vez que se han tratado los diferentes puntos y se ha aparcado la cuestión problemática, las partes valoren si los acuerdos ya alcanzados hacen que merezca la pena un esfuerzo final para la consecución de un consenso en el punto pendiente. • Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones y aplicar una dosis de frialdad. Ya hemos dicho cómo la aparición de una dificultad o conflicto durante el debate lleva acarreado una fuerte carga emocional de las partes involucradas. Cuando esto ocurre, los negociadores no deben dejarse arrastrar por las emociones, sino aplicar la dosis de serenidad y frialdad necesaria para restablecer el equilibrio entre la racionalidad y la emocionalidad. • Solicitar la ayuda de un mediador en conflictos o de un equipo de mediación. Normalmente, se acude a esta técnica cuando no basta con la anterior. A veces, la carga emocional producida es tanta, que los negociadores se sienten incapaces de continuar con el proceso porque sus propios sentimientos se mezclan con el problema planteado. Es aquí cuando puede resultar conveniente acudir a otros mecanismos de resolución alternativa de conflictos como la mediación o incluso el arbitraje. • Sustituir a los negociadores. En ocasiones, la dificultad que surge durante el debate es producida por la personalidad de las partes implicadas y las dos partes son conscientes de ello. Es decir, la dificultad no ha nacido de un problema objetivo relacionado con el objeto de la negociación. En este caso, el desbloqueo de la situación se consigue sustituyendo a los negociadores. • Procurar que quede a salvo el prestigio o la reputación de la otra parte. Puede ocurrir que una de las partes no se sienta reconocida o legitimada frente a la otra, lo que hace que erróneamente identifique su afirmación personal en la negociación con lo que se está discutiendo. En estos casos, el negociador que lo detecta debe dejar claro que reconoce la legitimidad del otro en el proceso, lo que facilitará seguir discutiendo sobre el asunto en cuestión.

174mmNegociar para &21-vencer CÓMO SUPERAR LOS BLOQUEOS 1. Identificar el bloqueo. 2. Aplicar las técnicas adecuadas: • Suspender la negociación antes que deteriorarla. • Si la cuestión en conflicto forma parte de un contenido más amplio, dejarla aparte y recapitular. • Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones y aplicar una dosis de frialdad. • Solicitar la ayuda de un mediador en conflictos o de un equipo de mediación. • Sustituir a los negociadores. • Procurar que quede a salvo el prestigio o la reputación de la otra parte. Cuadro 4.5.

4.4.2. Las concesiones en la mesa de negociación El fenómeno de las concesiones es algo íntimamente relacionado con la negociación. La negociación es un proceso de intercambio y, como tal, está afectado de continuas concesiones o de intento de las mismas. En toda negociación, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza el proceso de intercambio, cuya esencia será el manejo adecuado de las concesiones. Podemos decir que una negociación sin intercambio, sin concesiones, NO es una negociación: sería una imposición a la que una de las partes se adhiere sin más. Con el mecanismo de las concesiones está muy relacionado el «efecto boulwarismo»3, por el que un negociador determina unilateralmente lo que es una propuesta justa y razonable; luego hace una primera y última oferta y pide a la otra parte que la acepte sin más porque se ha basado en criterios de justicia. En realidad, esto no es una estrategia de negociación, ya que todo está fijado de antemano y no posibilita el intercambio. Quien negocia así a pesar de «disfrazarse» bajo el ropaje de un «negociador justo», lo que esconde es una falta de seguridad y miedo a exponerse al propio proceso de negociación. 3 Recibe su nombre por ser la estrategia seguida por Lemuel Boulware, antiguo vicepresidente de General Electric Company.

El debatemm175

La concesión debe hacerse en el momento adecuado dentro del proceso de negociación y nunca se debe ceder a cambio de nada. El momento oportuno para realizarlas es el momento de cierre o aquel en el que esté cercana la llegada del posible acuerdo. Teniendo en cuenta todo lo anterior, es la estrategia del negociador la que determina la forma de llevar a cabo las concesiones, es decir, el intercambio que precipitará el acuerdo final. No obstante, para conseguir las concesiones deseadas, existen negociadores que se sirven de determinadas tácticas engañosas para persuadir a la otra parte. Es decir, su estrategia se basa precisamente en servirse del engaño y las artimañas para tratar de conseguir algo del otro. Dejando al margen cualquier consideración ética sobre el empleo de estas tácticas, un enfoque profesional de la negociación como el que en este texto exponemos implica que el negociador conozca las mismas para que pueda detectarlas y reconocerlas cuando sea víctima de ellas y así poder contrarrestarlas. CÓMO RESPONDER ANTE LAS TÁCTICAS • No reaccionar ante ellas, sino diagnosticarlas. • Cambiar las reglas del juego por medio de: — Escuchar activamente. — Redirigir de nuevo el debate y volver a dotarle de la deliberación y racionalidad precisa. — Hacer saber al otro que somos conscientes de la táctica y neutralizarla. Cuadro 4.6.

Nuestra experiencia nos demuestra que las tácticas más frecuentemente empleadas en el sentido expuesto son las siguientes: 1. Táctica del SALAMI: consiste en ir haciendo pequeñas concesiones a lo largo de todo el proceso, una tras otra, y que parezcan que, acumuladas todas, son una enorme ganancia. Es una táctica muy frecuente en negociaciones de cuestiones múltiples. La forma de neutralizar esta táctica es cerrar una lista de pretensiones al inicio de la negociación no aceptando solucionar ninguna de ellas hasta no tener todas las peticiones formuladas. 2. Táctica del ESPEJISMO: se trata de hacer creer a la otra parte que estamos haciendo concesiones muy importantes sobre algo en lo que realmente no tenemos demasiado interés y que desde

176mmNegociar para &21-vencer

el principio estamos dispuestos a conceder. La única manera de poder neutralizar esta táctica es disponer de la información necesaria que acredite lo que supone para la otra parte aquello que nos está pidiendo; lo que sólo se puede conseguir con un buen ejercicio de preparación. 3. Táctica del DESINTERÉS: consiste en aparentar desinterés sobre lo que nos ofrece, ya que ello produce que la otra parte busque la atención. Puede ser contrarrestada esta táctica bien: i) preguntando directamente si el otro tiene interés en mi propuesta, o ii) haciendo un buen uso de los silencios y observando la actitud del otro. 4. Táctica del DESGASTE: trata de que la duración de la negociación genere tal desgaste en la otra parte, que la induzca a llegar a un acuerdo rápido. Se consigue haciendo propuestas caóticas que requieren de muchas aclaraciones o contrapropuestas, introduciendo nuevas peticiones, retrasando las respuestas a lo que se pregunta, etc. Para ello, ante las propuestas, se suele conceder un descanso para que la otra parte las estudie. La forma de contrarestar esta táctica es que, si ante un descanso pensamos que está hecho con ese fin, debemos afirmar que no necesitamos ese tiempo para sopesar esa contraoferta. 5. Táctica del «GANCHO EMOCIONAL»: se trata de llegar a crear un clima emocional positivo con la otra parte. Esto genera un ambiente muy adecuado para todo el transcurso de la negociación, lo que facilitará el llegar a un acuerdo. 6. Táctica del «POLI» bueno y «POLI» malo: suele ser habitual en negociaciones en equipo donde uno de los miembros de uno de ellos se niega reiteradamente a las propuestas de la otra parte, mientras que otro miembro del equipo trata de aliarse con el adversario mostrando su «falta de consenso» con su propio compañero. La forma de contrarrestar esta táctica es hacer saber al equipo que la utiliza que es difícil el que uno sea «tan bueno y el otro tan malo». 7. Táctica de la LIMITACIÓN DE AUTORIDAD: consiste en que una de las partes manifiesta que tiene menos capacidad de decisión de la que realmente tiene. Para contrarrestar esta táctica hay que identificar la autoridad de la otra parte desde el momento inicial de la negociación. 8. Táctica de la INFORMACIÓN MISTERIOSA: consiste en que, durante las sesiones de negociación, una de las partes deja por apa-

El debatemm177

9.

10.

11.

12.

rente descuido determinadas notas o documentos sobre el tema que está siendo objeto de negociación. Ante estas situaciones, lo más adecuado es desconfiar de esta información y no creerla del todo. Táctica del ATAQUE PERSONAL: los ataques personales pueden ser utilizados para hacer sentir incómoda a la otra parte y propiciar una determinada concesión. Lo más importante será darse cuenta de ello y no dejar que los ataques nos distraigan de lo que es el objeto de la discusión. Táctica de las AMENAZAS: a través de amenazas, muchos negociadores tratan de obtener beneficios. Hay que estar siempre alertas ante ellas y no realizar concesiones cuando somos objeto de las mismas. Se trata de no dejarse intimidar y no caer en el círculo vicioso amenaza-contraamenaza. Táctica de la INDIGNACIÓN: se trata de una indignación controlada con la que se intenta mostrar al otro que se ha llegado al límite y que la ruptura de las negociaciones está cercana. Para contrarrestar esta táctica, lo mejor es dejar a la otra parte que se desahogue, no reaccionar y mantener una actitud templada. Táctica del NO PUEDO MÁS: consiste en mostrar que se ha llegado al límite y que la postura y oferta ya es inamovible, aunque se insiste en que le gustaría poder «dar más». Ante esto, lo más conveniente es: i) hacer que no te has dado cuenta de la situación; ii) demostrarle que su situación no es en realidad invariable, o iii) bien olvidarse del problema y continuar avanzando como si no ocurriera nada. TÁCTICAS MÁS FRECUENTES

• • • • • • • • • • • •

Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica Táctica

Cuadro 4.7.

del SALAMI. del ESPEJISMO. del DESINTERÉS. del DESGASTE. del «GANCHO EMOCIONAL». del «POLI» bueno y «POLI» malo. de la LIMITACIÓN DE AUTORIDAD. de la INFORMACIÓN MISTERIOSA. del ATAQUE PERSONAL. de las AMENAZAS. de la INDIGNACIÓN. del NO PUEDO MÁS.

178mmNegociar para &21-vencer

En general, los principios que siempre debemos tener en cuenta a la hora de hacer concesiones de una forma deliberada, metódica y profesional son los siguientes: 1. No ceder a cambio de nada. La negociación es un proceso de intercambio en la que lo que damos nos debe compensar por lo que recibimos. 2. Hacer pocas concesiones. El hecho de haber realizado una oferta inicial marca un punto de partida del que dependerá nuestra credibilidad como negociadores. Si posteriormente se realizan muchas concesiones, la credibilidad de la primera quedará en entredicho y nuestra reputación como negociadores también. Todo ello sin olvidar el precedente que eso supone en futuras negociaciones con la otra parte. 3. Las que se hagan deben hacerse en el momento adecuado: la fase de construcción del acuerdo o del cierre. Antes no tiene ningún sentido, pues se pervierte la negociación en un puro «regateo». 4. Avanzar con pasos cada vez más pequeños mientras nos acercamos a nuestro punto de ruptura; sólo así se consigue dotar de credibilidad a nuestra oferta inicial y al proceso en su conjunto. 5. Frente a cada concesión que se nos solicita hay que pensar más, utilizar más el silencio y la pregunta. PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR A LA HORA DE HACER CONCESIONES • • • • •

No ceder a cambio de nada. Hacer pocas concesiones. En el momento de construcción del acuerdo o del cierre. Avanzar con pasos cada vez más pequeños. Frente a cada concesión solicitada, utilizar el silencio y la pregunta.

Cuadro 4.8.

No obstante lo anterior, cuando sentimos que estamos siendo objeto de una táctica engañosa para hacernos realizar concesiones, debemos: 1. No reaccionar ante ella en un primer momento, sino diagnosticarla.

El debatemm179

2. Cambiar las reglas del juego, lo que se consigue siguiendo las siguientes pautas: • Escuchar activamente. Detrás de los ataques personales normalmente se esconden sentimientos de miedo o inferioridad. • Redirigir de nuevo el debate y volver a dotarle de la deliberación y racionalidad precisa. • Hacer saber al otro que somos conscientes de la táctica que está utilizando y neutralizarla.

4.5. El debate comunicativo: control del proceso y persuasión Ahora vamos incorporándonos progresivamente en el complejo debate de todos y cada uno de los puntos de la negociación. En este proceso comunicativo de alto nivel vamos a necesitar recursos y herramientas que propicien alcanzar dos difíciles metas: 1. Que el debate sea reconocible como un proceso estructurado y evolutivo. 2. Que la creatividad y la capacidad persuasiva permita la construcción de un acuerdo conveniente para ambas partes. Si la primera de las metas hace referencia a recursos comunicativos de gran eficacia y precisión como las preguntas y las recapitulaciones, la segunda nos remite a toda la riqueza de formas que la retórica y la persuasión pone a nuestro alcance. Como aunque se dé esta diferencia los actos comunicativos (frases, gestos, silencios, etc.) son únicos actuando simultáneamente al servicio de ambas metas, no vamos a separar el análisis de la persuasión del resto de elementos comunicativos, sino que vamos a plantear la manera en que cualquier elemento puede adquirir un potencial valor persuasivo, dependiendo de cómo y en qué momento se utilice. Veamos, pues, cuáles son los retos o submetas que debemos ir abordando en la comunicación en esta fase de debate.

180mmNegociar para &21-vencer

Siguiendo la estructura planteada anteriormente, comenzaremos por el establecimiento de los hechos para continuar hacia el logro de acuerdos pasando por todas las fases o momentos intermedios. OBJETIVOS DEL DEBATE COMUNICATIVO 1. 2.

Que el debate sea reconocible como un proceso estructurado y evolutivo. Que la creatividad y la capacidad persuasiva permita la construcción de un acuerdo conveniente para ambas partes.

Cuadro 4.9.

4.5.1. Establecer los hechos Una vez pasados los prolegómenos del encuentro entre las partes, es conveniente que se aborden los hechos de la manera más neutra y descriptiva posible. Aquí es necesario respetar algunas reglas o indicaciones: 1. Seleccionar lo que es conveniente mencionar El lenguaje debe ser preciso y medido para no mencionar nada más que aquello que es pertinente y tiene relevancia para la negociación. Las frases muy largas o enrevesadas y los circunloquios deben ser sustituidos por la brevedad y la concisión. Está comprobado que existe una correlación directa entre la extensión y el desorden del discurso y la probabilidad de malentendidos, errores y la creación de «zonas de sombra» en la comunicación. Así, en la negociación sobre la compraventa de un terreno, podríamos aludir a esto de dos formas diferentes: • «Tengo entendido por lo que me han comentado, y parece que todo el mundo conoce, que no estaría usted en desacuerdo respecto a la posibilidad de deshacerse de su terreno siempre y cuando, por supuesto, llegáramos a un acuerdo que para usted fuera conveniente en todos aquellos aspectos que más le importan y que yo también quiero tener en cuenta (...).» • «Debemos tratar en primer lugar de su disposición de que me venda el terreno antes de pasar a otras cuestiones.»

El debatemm181

2. «Limpiar» el mensaje de valoraciones Los hechos están ubicados en el ámbito de «lo que sucedió», no en el ámbito de la cualidad, de lo que es «bueno» o «malo», «excesivo» o «insuficiente», «un juego» o «algo muy serio»... Por tanto, se deben mencionar los hechos sin cargarlos del lenguaje valorativo, lo que dificultaría enormemente llegar a un consenso acerca de los mismos y el logro de un consenso acerca de qué sucedió. Si nos obligamos a prescindir de las valoraciones, deberemos acudir a la precisión y al detalle para plantear los hechos. Así, si renunciamos a decir: «Velocidad excesiva.» Llegaremos a algo más preciso y conveniente, como: «El camión iba a ochenta kilómetros por hora cuando la velocidad máxima en esa zona es de sesenta kilómetros por hora.» O, si vemos lo inconveniente de decir: «Yo aporté una gran cantidad de dinero.» Lo sustituiremos por: «En dos años hice una aportación de casi un millón de euros.» 3. Legitimar la participación de ambas partes Aunque tengamos cada uno una versión diferente de los hechos, es importante incluir al otro en la descripción que hagamos, reconociendo explícitamente su legitimidad para formar parte de lo que se está debatiendo. Para esto es útil el uso de la primera persona del plural en un comienzo que puede tener el formato siguiente: «Está claro que ambos tenemos intereses en esta negociación y nos hemos reunido porque la obra que hemos comenzado está provocando

182mmNegociar para &21-vencer

ciertas alteraciones en su vida cotidiana. ¿Nos podrían decir, en concreto, de qué se trata?» «Entiendo que nos hemos sentado a hablar porque en nuestra compañía tú has contribuido con ideas e iniciativas mientras yo he invertido unas cantidades y no vemos de la misma forma la distribución de los beneficios ni la organización de la empresa de cara al futuro.» «Tengo entendido que tienen ciertos problemas para conseguir un actor protagonista para su próxima película; por eso les he llamado, porque me encantaría formar parte de este proyecto.» Como vemos en estos ejemplos, el lenguaje es claramente descriptivo y neutro, aunque todavía no se concreta demasiado, incluyendo siempre la referencia a ambas partes, con lo que se inicia de forma adecuada (sin parcialidad o enfrentamiento) el desarrollo y exploración de una forma común de considerar los hechos. 4. Aportar concreción y criterios de legitimidad Como hemos dicho, el lenguaje debe ser descriptivo y de una progresiva concreción para poder terminar estableciendo un «territorio común» en el que ubicar la negociación. Así, será mejor decir «unos veinte» que decir «algunos» o decir «si recuerdas, empezamos en el mes de febrero», que decir «antes de primavera», decir «se rompieron los cristales de una ventana y salió una grieta de unos treinta centímetros», mejor que decir «la casa sufrió desperfectos». Para legitimar lo que se afirma y evitar la imprecisión y las discusiones, es conveniente aportar mediciones y criterios que introduzcan objetividad a los datos. Así, mencionar que la velocidad de 79 kilómetros por hora se ha medido con un instrumento preciso y no es un cálculo «a ojo», que lo que decimos es el resultado del trabajo de un perito o que las actas de cierta reunión recogen que el acuerdo se tomó el 14 de marzo... Este grado de concreción y de legitimación externa de lo afirmado favorece el conocimiento y la aceptación de los hechos por ambas partes.

El debatemm183

5. Cortar los temas colaterales y la discusión respecto a hechos pasados Si a pesar de todos estos cuidados comunicativos surge una discusión acerca de si pasó aquello o no pasó, de si lo hice yo o lo hiciste tú, etc., y no hay forma de arbitrar y aclarar cómo fueron los hechos, es mejor apartar el tema y, dejando atrás la realidad pasada, proponer avanzar hacia una realidad futura que sea conveniente para ambas partes. Por ejemplo, podemos decir: «Está bien, es difícil dilucidar ahora si fue así o no, pero lo importante en este momento es que lleguemos a un acuerdo que nos satisfaga a los dos. ¿Qué te parece si hablamos de lo que cada uno desea obtener de esta negociación?» Las «arenas movedizas» de las discusiones circulares respecto al «tú/yo» o lo que «pasó/no pasó» no sólo nos hacen perder tiempo, sino que nos llevan a algo mucho peor, nos empujan hacia la subjetividad extrema y hacia una emocionalidad creciente. Saber desviarse de este peligroso camino saliendo al campo abierto del «nosotros» y del «pasará si somos capaces de construirlo juntos», supone una competencia comunicativa de alto nivel que, aunque no está al alcance de todos, debe ser exigida a los que tienen la responsabilidad de negociar de forma profesional. CÓMO ESTABLECER LOS HECHOS • • • • •

Seleccionar lo que es conveniente mencionar. «Limpiar» el mensaje de valoraciones. Legitimar la participación de las partes. Aportar concreción y criterios de legitimidad. Cortar los temas colaterales y la discusión respecto a hechos pasados.

Cuadro 4.10.

4.5.2. Indagar y hablar de intereses Como hemos venido planteando desde el comienzo de este libro, los intereses son la piedra angular sobre la que deben gravitar todos los procesos de negociación. Saber indagar cuáles son los intereses en juego y

184mmNegociar para &21-vencer

saber hablar de ellos de forma adecuada dotará al diálogo de la amplitud y el valor que debe tener antes de pasar a la fase en la que las propuestas se ponen sobre la mesa y se reclama valor por parte de cada uno de los negociadores. Para hablar de intereses es necesario situarse en un lenguaje abstracto que se refiera, como dijimos en el primer capítulo, a deseos, valores, motivos, necesidades, aspiraciones, ilusiones, metas personales, etc. No es frecuente que nos conozcamos tan bien a nosotros mismos o a otros como para que las alusiones a los intereses surjan de forma precisa y clara; por eso vamos a facilitar recursos y ejercicios que nos familiaricen con un ágil manejo en el terreno de los intereses. Veamos algunos de estos recursos: 1. Formular preguntas con lenguaje abstracto Estas preguntas sitúan la comunicación en terrenos más globales y que expresan bien el ámbito de los intereses sin que nos precipitemos a encerrarnos en aspectos concretos que limitan y empobrecen la perspectiva de ambos negociadores. Preguntas con lenguaje abstracto que aluden a intereses son del tipo de: «En realidad, ¿qué le interesaría alcanzar como meta general?» «¿Este asunto es para usted algo formal o subyace algún valor de fondo más importante en lo que estamos debatiendo?» «Veo que por encima de otras cosas lo que usted desea tiene que ver con el reconocimiento a su trabajo. ¿Es así?» «Corríjame si me equivoco, ¿le da miedo que con esta medida pueda usted perder el control efectivo de la compañía?» «Ayúdeme a entender qué necesita/qué le preocupa.» 2. No precipitarse hacia lo concreto Una vez que ha surgido en el diálogo este tema de los intereses, es conveniente mantenerse en él hasta delimitar con claridad de qué se está hablando. De esta forma, la exploración de intereses no será una mera

El debatemm185

fórmula por la que hay que pasar, sino el vértice de una pirámide que se va construyendo con solidez para llegar a una variedad de opciones y propuestas. Es cierto que este trabajo de exploración y análisis desde lo abstracto (intereses y objetivos) a lo concreto (opciones y propuestas) debe hacerse en la fase de preparación, pero es en el momento de debatir con el otro cuando pueden ponerse a prueba las hipótesis que hayamos podido anticipar y cuando hablar en voz alta de lo que nos interesa puede tener el efecto de inspirar líneas de negociación y de acuerdo. 3. Mantener la mención a los intereses como línea argumentativa El buen negociador sabe conectar sus comentarios, preguntas y, por supuesto, sus propuestas con los intereses que han surgido en la mesa de negociación. De esta manera, la estructura del proceso negociador será consistente y con una coherencia lógica que facilite los efectos persuasivos en su interlocutor y vaya dirigiendo el diálogo hacia la construcción de acuerdos. Algunos ejemplos de formas comunicativas que muestran esta conexión entre los intereses y otros momentos del debate son las siguientes: «Si, como me dijo, su interés prioritario en esta negociación es lograr que su empresa dé un gran salto para ubicarse entre las primeras del sector, seguro que verá conveniente que nuestro acuerdo de distribución incluya el mercado de Hispanoamérica.» «Como ya mencioné, mi interés, más que el beneficio económico, es conseguir un trabajo con “libertad creativa”; por eso las condiciones que le pido deben contemplar claramente este aspecto de iniciativa y autonomía en lo que respecta a la forma en que desarrollaré las campañas.» Si los negociadores saben «mantener viva» la línea argumentativa que conecta los distintos pasos del proceso con los intereses mencionados, la credibilidad y racionalidad del debate estarán garantizados y esto servirá de coraza contra los conatos de enfrentamiento y contra los bloqueos. Reiterando la importancia de este punto y proponiendo al lector que se ejercite en la práctica de este recurso comunicativo (véase el Apén-

186mmNegociar para &21-vencer

dice B) de gran complejidad, pero de seguro beneficio, pasamos al siguiente punto.

CÓMO INDAGAR Y HABLAR DE INTERESES • Formular preguntas con lenguaje abstracto. • No precipitarse hacia lo concreto. • Mantener la mención a los intereses como línea argumentativa. Cuadro 4.11.

4.5.3. Explorar las posibles opciones Una vez mencionados los intereses y siguiendo la lógica que éstos proponen, el negociador debe dar un paso más y, con un mayor nivel de concreción, mencionar las opciones más convenientes entre las que traía definidas a partir de la fase de preparación. Las opciones, como ya dijimos en el capítulo anterior, deben combinar de forma creativa los distintos elementos que se consideran conectados con los intereses de ambas partes. Este ejercicio de creatividad al servicio de la comunicación será posible si ambas partes están representadas por personas con agilidad y «reflejos» para establecer relaciones que en cantidad y calidad van más allá de lo obvio y acostumbrado. Tanto si se trata de un solo negociador como si es un equipo de negociación, es muy conveniente que todo el que vaya a negociar se ejercite en la práctica creativa. Para esto remitimos al lector a la bibliografía recomendada a este respecto. Como ejemplo de esta habilidad, mostramos el camino que va desde los intereses hasta las diferentes opciones que los sirven: Interés del negociador A

Interés del negociador B

Tener un trabajo interesante sin renunciar a la vida personal y familiar.

Relanzar el departamento de marketing.

El debatemm187

Objetivo de A

Objetivo de B

Ser contratado por una buena empresa con condiciones que permitan tener tiempo libre.

Contratar a un director de marketing competente y motivado.

Opciones que pueden satisfacer los intereses de A y de B • Un sueldo fijo de x euros y un variable en función de objetivos alcanzados con un mínimo de horas de permanencia en la empresa. • Un sueldo fijo al que se añaden incentivos en forma de vacaciones o tiempo libre en función de la calidad e innovación mostrada en el departamento de marketing a partir de su contratación. • Un sueldo algo inferior, pero la posibilidad de que el candidato al puesto traiga consigo a un colaborador con el que exista una gran sinergia y en el que puede delegar para que la dedicación al trabajo sea menor. • Cualquiera de las condiciones económicas anteriores y el acondicionamiento de un espacio cercano para que tanto el director como los demás integrantes del departamento de marketing puedan dedicar los tiempos de descanso a aficiones como la lectura, la pintura o la música. • Cualquiera de las condiciones económicas anteriores y la posibilidad de partir la jornada para que el director de marketing pueda ir a recoger a su hija al colegio y comer con su familia, prolongando después algunas tardes en las que no hay nadie en casa porque su mujer va a la universidad y su hija está ocupada en actividades extraescolares. Vemos cómo la exploración de los intereses nos ha posibilitado generar múltiples opciones que satisfacen a ambas partes. Si estos negociadores se hubieran quedado en discutir desde un principio una jornada laboral y un sueldo determinados, el regateo difícilmente hubiese satisfecho los intereses de ambos. Es más, el intento de reducir la jornada por parte del candidato al puesto hubiera sido interpretada por el contratante como señal de desmotivación o poca implicación en el trabajo, y los intentos de argumentar lo conveniente de una larga jornada de trabajo a cambio de un buen sueldo, seguro que serían

188mmNegociar para &21-vencer

percibidos por el entrevistado como rasgos inequívocos de su rigidez y enfoque explotador. Es decir, el acuerdo hubiese sido improbable a pesar de existir una amplia variedad de opciones que pueden satisfacer a ambas partes.

4.5.4. Hacer avanzar el debate Hasta ahora no hemos mencionado nada acerca de la persuasión en el debate entre los negociadores y queremos adelantarnos a decir que, desde el primer momento, todos y cada uno de los actos comunicativos tienen una dimensión asertiva y persuasiva en uno u otro grado. Así, a la vez que se establecen los hechos, se habla de intereses o se construyen las opciones, estamos mostrando al otro una identidad más o menos firme, competente y segura; o, por el contrario, estamos siendo identificados como inseguros, confusos, atemorizados, limitados o vulnerables. Saber dirigir el debate hacia los distintos focos de atención por los que debe transitar es ya un ejercicio de autoafirmación y un aumento de nuestras posibilidades de persuadir a nuestro interlocutor. Saber diferenciar y posponer las opiniones o valoraciones cuando hay que hablar de hechos o saber preguntar con amabilidad y firmeza acerca de los intereses del otro, son actos de enorme eficacia para mantener la dirección del proceso y, por tanto, son también recursos persuasivos muy eficaces. Pero ahora, llegados al punto de cómo hacer avanzar el debate, vamos a centrarnos en esta dimensión persuasiva para proponer formas y recursos que hagan más probable el logro de nuestros objetivos. Hacer avanzar el debate supone, por una parte, ser capaces de mantener una observación crítica acerca de lo que está pasando y, por otra, disponer de los medios comunicativos para redirigir el diálogo en la dirección correcta al servicio del logro de los objetivos. Estos dos aspectos: observación crítica y reconducción del debate, son competencias de alta complejidad, a la vez que requieren gran autoafirmación por parte de los negociadores. Veamos algunas habilidades o requisitos necesarios para desempeñar este importante papel.

El debatemm189

1. Mantener un adecuado control emocional Es evidente que si la serenidad del comienzo ha sido sustituida por el acaloramiento e impulsividad provocados por el debate, será imposible mantener esa «reflexividad» necesaria para estar hablando y, al mismo tiempo, estar observando los derroteros por los que discurre la comunicación. La distancia que nos permite dialogar, pero al mismo tiempo ir evaluando los perfiles y resultados del diálogo, sólo es posible cuando se mantiene un estado constante si no de óptima serenidad, sí por lo menos de control y lucidez. El control emocional consiste básicamente, como ya expusimos en el primer capítulo, en llegar lo más sereno posible a la mesa de negociación y, por otra parte, en interrumpir el incremento de cualquier emoción negativa (impulsividad, ansiedad, agresividad...) que percibamos. Por eso, proponemos al lector la práctica de ejercicios de control emocional como los que aquí se facilitan (véase Apéndice C). 2. Analizar en qué punto se encuentra la comunicación Preguntarse qué está pasando, de qué se está hablando, hacia dónde se dirige el debate, cuánto tiempo se lleva en el mismo punto, cuántas veces se han repetido las mismas frases con escasas diferencias, etc. Este ejercicio de análisis crítico es imprescindible para descubrir a tiempo los bloqueos, los regateos cerrados, las valoraciones vacías de significado o las tácticas de nuestro interlocutor. Evidentemente, para hacer este análisis, necesitamos haber preparado la negociación concienzudamente y disponer de un criterio claro de hacia dónde debe dirigirse el proceso y cómo debe hacerlo. Si nos sentamos en la mesa de negociación a improvisar, difícilmente podremos saber cómo discurre el diálogo, ya que no sabemos por dónde y hacia dónde debería ir. Una vez más, el método y la comunicación se dan la mano para dirigir juntos el proceso de forma premeditada y lúcida, teniendo criterios claros de lo que es adecuado o no, tanto en los contenidos y estrategias negociadoras como en las formas comunicativas que son más efectivas al servicio de esas estrategias.

190mmNegociar para &21-vencer

3. Anticipar consecuencias Un paso más del análisis de las formas comunicativas supone el adelantarse a las consecuencias que éstas pueden tener en el desarrollo de la negociación y también en la posterior relación entre las partes. Anticiparse a los enfrentamientos, a los bloqueos y a las rupturas es un ejercicio de autoafirmación clara que dota a quien lo practica de oportunidades e instrumentos de gran poder persuasivo. 4. Reconducir el debate en la dirección correcta Una vez hemos identificado el momento por el que atraviesa la negociación, debemos actuar para frenar estas peligrosas desviaciones. ¿Cómo lo hacemos? He aquí algunos recursos persuasivos de gran eficacia: • Describir lo que obstruye el debate: debemos tomar la palabra y de forma descriptiva, breve y clara hacer alusión a lo que está pasando. Por ejemplo: «Nos estamos enfrascando en una discusión sobre si más horas de trabajo significan una mayor motivación o no y esto nos está desviando demasiado de lo que empezamos a debatir...» «Vamos y volvemos de un tema a otro sin avanzar realmente hacia una visión global del objeto de la negociación...» • Recapitular: la recapitulación es un recurso comunicativo de gran eficacia para centrar el diálogo y para evitar la deambulación caótica del debate. Debemos recapitular aunque no haya situaciones de bloqueo o pérdida del rumbo comunicativo, pero sobre todo es imprescindible recurrir a esta técnica cuando vemos que la negociación no avanza y que posiblemente ni nosotros ni la otra parte tengan muy claro qué ha sido dicho y qué no. Ejemplos de recapitulación son: «Entonces hemos quedado en que el piso puede ser comprado o alquilado, que está libre de cargas e hipotecas y no quedará libre hasta dentro de tres meses.»

El debatemm191

«Hasta ahora sabemos que usted trabajó como asesor en una consultora, que dejó su puesto voluntariamente y que ahora se propone dar un nuevo rumbo a su carrera profesional.» • Proponer cambios convenientes: con concreción y claridad debemos plantear otra línea de debate que logre abrirlo y sacarlo del atolladero. Así, a los ejemplos anteriores añadiríamos lo siguiente: «¿Por qué no volvemos a la exposición de las distintas opciones que pueden interesarnos?» «¿Qué le parece si anotamos en la pizarra la lista al completo de todos aquellos puntos que debemos debatir?» • Cuidar los elementos no verbales: como ya mencionamos con anterioridad, el efecto persuasivo que conseguirá que el otro se ajuste a nuestro planteamiento y siga la línea propuesta tendrá más que ver con la firmeza y tonalidad de nuestra voz, con el ritmo sereno de nuestras palabras, con la mirada directa hacia nuestro interlocutor y con la concisión de las frases que con la lógica interna de lo que proponemos. Y, sobre todo, el efecto persuasivo tendrá que ver con la credibilidad, competencia, empatía y firmeza con las que nos hayamos mostrado desde un principio ante el otro. CÓMO HACER AVANZAR EL DEBATE • Ser capaces de mantener una observación crítica acerca de lo que está pasando: — Mantener un adecuado control emocional. — Analizar en qué punto se encuentra la comunicación. — Anticipar consecuencias. • Disponer de los medios comunicativos para redirigir el diálogo en la dirección correcta. Para ello, debemos: — — — —

Describir lo que obstruye el debate. Recapitular. Proponer cambios convenientes. Cuidar los elementos no verbales.

Cuadro 4.12.

192mmNegociar para &21-vencer

Las mismas palabras dichas en el mismo momento por dos negociadores diferentes en cuanto a la autoafirmación mostrada desde un principio tendrán efectos muy diferentes en el que escucha, independientemente de la lógica o sensatez de lo que, en ambos casos, se propone.

4.5.5. Formular y responder a las propuestas Y llegamos al momento crucial de la negociación, aquel hacia el que han ido conduciendo los distintos temas y puntos del debate. Llegamos a poner en voz alta una «fórmula concreta de resolución del problema» que satisfaría plenamente a aquel que la formula y que es, previsiblemente, un punto de partida creíble para el otro. En la formulación y respuesta a propuestas es donde nuestra autoafirmación y poder persuasivo son puestos a prueba decisivamente. Veamos algunos de los recursos o consejos para salir bien parados de esta dura prueba para nuestra identidad comunicativa. 1. Escuchar con atención y control Mientras la otra parte plantea una propuesta, es importante controlar todo tipo de respuestas emocionales, ya sean observables (movimientos con el bolígrafo, gestos faciales, cambios de postura, etc.) o no observables (respiración, contracciones musculares, crispación de la mandíbula, etc.). Para este control de la ansiedad, la impulsividad, la indignación, la sorpresa, etc., es conveniente adoptar una postura cómoda en el asiento, respirar pausadamente y mirar de forma distendida al que está hablando mientras tomamos nota de algunos detalles de lo que dice. Con esta actitud relajada será más fácil comprender bien todo lo que se nos propone y también observar las señales que nos pueden indicar el grado de convicción y adhesión con el que el otro apoya su planteamiento. 2. Hacer preguntas Por muy concreta y específica que sea la propuesta que recibimos, siempre es conveniente que nuestra primera forma de responder ante ella sea en formato de pregunta. Esto por varias razones:

El debatemm193

1.ª Porque así tenemos ocasión de observar y conocer mejor qué se nos propone y por qué. 2.ª Porque nos permite frenar y demorar nuestra respuesta con el consiguiente beneficio de control emocional y deliberación. 3.ª Porque hemos podido haber escuchado mal o parcialmente y preguntar nos permite deshacer el malentendido. ¿Cómo deben ser las preguntas en esta fase de discusión de propuestas? Si al comienzo y en la exploración de los intereses aconsejábamos el uso de preguntas abiertas, aquí nos decantamos por lo contrario. Las preguntas, por tanto, deben ser: • Cerradas: ¿Ha dicho que los gastos de notaría correrían por nuestra cuenta? • Preguntas guía: Entonces, si propone dividir el beneficio en cuatro partes, ¿supone esto que no habría ninguna diferencia en lo económico? • Preguntas refuerzo: Es una propuesta muy clara y se lo agradezco, pero ¿puede concretar más lo que usted considera un «mínimo» de horas de trabajo de despacho? 3. Guardar silencio El uso de los silencios en la comunicación es una poderosa herramienta de persuasión. Tanto si los usamos para que el otro recapacite acerca de su propuesta como si son un medio para poder pensar y elegir mejor lo que queremos decir, el silencio corta de forma asertiva la impulsividad de la reacción y nos permite «comenzar un nuevo diálogo» en el que la iniciativa la tomamos nosotros. Para que el silencio no venga cargado de tensión e incomodidad debe seguir una serie de parámetros: • No ser demasiado largo: No hay una medida objetiva que nos indique que el silencio no deba superar X segundos, dependerá de la cadencia o ritmo de la propia negociación el que el silencio se perciba como «normal» o que, por el contrario, sea una «rareza significativa». Es evidente que cuanto más pausado y sereno haya sido el ritmo de todo el proceso, mejor «aguantará los silencios».

194mmNegociar para &21-vencer

• Ir acompañado por actos que indican reflexión: Anotar, retirar la mirada y leer las propias anotaciones, etc., son señales que indican un proceso de reflexión que será mejor admitido que un «silencio gratuito». 4. Formular una contrapropuesta La contrapropuesta debe ser construida de forma que se recojan elementos de la propuesta del otro y sea, al mismo tiempo, fiel a las opciones que nosotros hemos generado. El formato comunicativo que debe seguir la contrapropuesta es el mismo que el que a continuación aconsejamos para el caso de adelantarnos nosotros a poner una oferta encima de la mesa. Si proponemos nosotros... Cuando nos toca a nosotros formular una propuesta, las reglas comunicativas que deben seguirse son las siguientes: • Uso de un lenguaje concreto: como hemos dicho, es el momento de la descripción y de la máxima concreción, no deben quedar lagunas o imprecisiones que creen malentendidos o que propicien un cierre sobre suposiciones. Así, términos como «período adecuado», «salario suficiente», «reconocimiento conveniente», que son, como ya sabemos, valoraciones moderadas y positivas, pero como toda valoración son imprecisas, deben ser sustituidas por descripciones concretas como «período máximo de un mes», «salario de 1.800 euros al mes» o «reconocimiento por escrito de la autoría del argumento». • Uso de la empatía: en este momento de previsible tensión y distanciamiento entre los negociadores es cuando, de forma más certera y persuasiva, debe hacerse uso de la empatía como «puente» que tienda entre las partes una vía de entendimiento y comprensión mutua. No hay nada más persuasivo que comenzar minimizando las diferencias y afirmando, con los términos que usaría el otro, las dudas o sombras que se comparten para pasar a continuación a exponer de forma convincente, es decir, mostrándose convencido, la propuesta que supera dichos problemas y nos hace ganar a todos.

El debatemm195

Volviendo al ejemplo del candidato a jefe del departamento de marketing, veamos dos formas de hacer una propuesta por parte de la empresa contratante: «Está claro que queremos cosas diferentes y que no veo para nada que se cuestione el horario que siempre ha sido habitual en esta empresa para todos los directivos. No obstante, y para que vea que cedo, le voy a proponer partir la jornada y que lo que no hace en las horas del mediodía lo pueda recuperar saliendo más tarde un par de días a la semana.» «Entiendo perfectamente que quiera hacer compatible su vida familiar y el trabajo; de hecho, yo comparto esa meta y creo que es una actitud valiosa. No obstante, tengo ciertas dudas, ya que en este caso supone una novedad en relación a las pautas, que respecto a horarios, han regido en la empresa. Voy a arriesgarme a proponer una fórmula que creo que le satisfará, ya que le deja tiempo para poder estar con su familia durante la comida: se trata de partir la jornada. Eso sí, a cambio debería alargar su permanencia en la empresa dos tardes a la semana, pudiendo elegir usted cuáles». Aunque la propuesta es la misma, vemos cómo en el primer caso lo que prima son las diferencias y los aspectos negativos, mientras que en el segundo están presentes recursos persuasivos de gran eficacia: — Se invita a desatender las diferencias a favor de lo que se comparte. — Se legitima al otro en sus valores y metas personales. — Se demuestra que la escucha ha sido productiva y que el conocimiento de lo que hemos dicho o hecho está siendo tenido en cuenta a la hora de proponer. — Se muestra la disposición de hacer algo por el otro. En este caso, correr un riesgo en aras de satisfacer los intereses del otro, con lo que se legitima la petición de una contrapartida y se motiva para un compromiso. — Se ofrece una posibilidad de acción del tipo de las que sabemos que motivan a nuestro interlocutor. Esto es, elegir y mostrar autonomía; en este caso, eligiendo las tardes en las que continuará su jornada más allá de lo habitual.

196mmNegociar para &21-vencer CÓMO RESPONDER A LAS PROPUESTAS • Escuchar con atención y control. • Hacer preguntas. • Guardar silencio: — No demasiado largo. — Acompañado por actos que indican reflexión. • Formular una contrapropuesta: — Usando un lenguaje concreto. — Haciendo uso de la empatía. — Argumentando de forma consistente. Cuadro 4.13.

• Argumentación: Aunque la empatía y el cuidado del lenguaje tienen ya mucho de persuasivos, su complemento idóneo es el uso correcto de las técnicas argumentativas. En este aspecto, y como ya apuntábamos en el primer capítulo, los límites que pueden evitar un uso abusivo de las técnicas argumentativas son límites impuestos por la empatía, el respeto y la ética personal (véase Cuadro 4.14, sobre las técnicas para la obtención de la conformidad). TÉCNICAS PARA LA OBTENCIÓN DE LA CONFORMIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Promesa: «Si haces..., te daré...» Amenaza: «Si no haces..., te castigaré.» Experiencia positiva: «Si haces, seguro que lograrás...» Experiencia negativa: «Si no haces, seguro que te perderás...» Simpatía: (Mostrarse cercano, simpático... para dificultar que el otro «rompa esa cordialidad».) Anticipo: (Premiar o mejorar la situación del otro de antemano, comprometer al otro en una esperada reciprocidad.) Estímulo adverso: (Empeorar las condiciones del otro... hasta que se comporte según la demanda.) Deuda: «Yo hice..., luego tú debes hacer...» Apelación moral: «Alguien con tus principios no puede dejar de hacer...» Sentimiento positivo de sí: «Te sentirás bien contigo mismo.» Sentimiento negativo de sí: «Te sentirás mal contigo mismo.» Modelo positivo: «Alguien responsable haría...» Modelo negativo: «Alguien sin escrúpulos haría...» Altruismo: «Te lo pido como un favor personal.» Estima positiva: «La gente que te quiere estará contenta.» Estima negativa: «La gente a la que quieres nunca lo entendería.»

Cuadro 4.14. Tomado de Readon, K. K., 1991.

El debatemm197

Atendiendo a la eficacia de las argumentaciones, cabe plantear algunos puntos de interés: — No argumentar sobre suposiciones o valoraciones: las propuestas son persuasivas no porque algo sea «bueno», magnífico», «fácil» o «la mejor de las opciones», sino porque se evidencie de forma documentada la conveniencia de optar por esa vía. — Argumentar describiendo detallada y documentadamente las consecuencias (se supone que buenas) de hacer lo que proponemos. No hay nada más persuasivo que presentar con claridad y credibilidad el camino necesario para llegar al fin que el otro pretende. Para esto, los criterios externos de legitimidad admitidos por ambas partes son los apoyos naturales de la propuesta. — Argumentar no en base a lo que es conveniente para mí, sino por lo que es conveniente para ambos. Aquí tendrán especial impacto las acciones o consecuencias que tengan que ver con las motivaciones, valores o estilos de conducta de aquel que va recibir la propuesta. De ahí la importancia de la empatía para conocer esta dimensión más personal del otro. — Argumentar de forma matizada y flexible. No se trata de «la única opción posible», no es «mi última palabra», sino que se trata de una formulación que nos hace avanzar hacia un acuerdo y que, eso sí, recoge de forma asertiva nuestros deseos y planteamientos. — Argumentar, por último, desatendiendo los aspectos que muestran mayor divergencia o enfrentamiento. No se trata CÓMO DEBEN SER LAS ARGUMENTACIONES 1. No argumentar sobre suposiciones o valoraciones. 2. Argumentar describiendo detallada y documentadamente las consecuencias. 3. Argumentar no en base a lo que es conveniente para mí, sino por lo que es conveniente para ambos. 4. Argumentar de forma matizada y flexible. 5. Argumentar, por último, desatendiendo los aspectos que muestran mayor divergencia o enfrentamiento. Cuadro 4.15.

198mmNegociar para &21-vencer

de negarlos, sino, como vimos en el ejemplo anterior, de quitar la atención y el énfasis de ellos para dirigirlos hacia los territorios más operativos de lo que es conveniente hacer para beneficio de todos. • Apertura: la argumentación persuasiva se complementa con la actitud de apertura y escucha relajada hacia los planteamientos del otro. Una propuesta es la continuación del diálogo, no es el final o la ruptura del mismo. Por tanto, esperar a que nuestro interlocutor responda de una u otra forma es, una vez más, legitimar su derecho a opinar de forma diferente y a expresarse en la negociación como desea siempre, eso sí, que siga las mismas reglas de respeto y diálogo. • Seguridad: los elementos no verbales que permiten transmitir una propuesta haciéndola llegar con un enorme impacto persuasivo en nuestro interlocutor son, además de los aludidos hasta ahora, todos aquellos que nos muestran como cómodos, relajados y firmes. Es decir, los que indican a nuestro interlocutor que no estamos disminuidos por el miedo ni sometidos a priori a los mandatos del otro, sino que escuchamos con apertura y respeto. Pero ni la empatía ni el deseo de llegar a un acuerdo disminuyen nuestra capacidad de discernir qué propuestas sirven mejor a los propios intereses. La seguridad, como se ha dicho, se identifica con el ritmo pausado, la firmeza de la voz (sin titubeos o vacilaciones), la mirada mantenida y el lenguaje directo (sin circunloquios, formas condicionales o palabras que empequeñecen el mensaje: «sería un poco como si...»), etc. En definitiva, todo aquello que indica que hacer la propuesta no produce en nosotros una alteración perceptible de miedo y subordinación. • Creatividad: por último, cerramos este apartado destinado a analizar las bases de la persuasión al servicio del debate y aceptación de propuestas, con una nueva mención al papel crucial que la creatividad cumple en estos últimos compases del proceso cuando ser capaces de combinar elementos, en principio alejados, para plantear salidas imprevistas o generar variaciones nuevas sobre lo propuesto puede ser la solución a un gran bloqueo o a una inminente ruptura.

El debatemm199

Para terminar este apartado, y antes de que en el capítulo siguiente nos ocupemos del cierre comunicativo, queremos resumir en tres puntos los rasgos más destacados de la comunicación persuasiva, ya que somos conscientes de la complejidad del tema y la dificultad de hacerse con todos y cada uno de sus aspectos más relevantes: 1. TENDER PUENTES: se trata de apartar las diferencias, mostrar empatía y generar un clima de serenidad y cercanía en el que el otro se vea legitimado y nuestra credibilidad sea indiscutible. 2. ARGUMENTAR CONVINCENTEMENTE: esto significa no apoyar la argumentación en valoraciones o resultados imprecisos y anticipar detalladamente las ventajas para ambos de la solución propuesta. 3. MOSTRAR UNA IDENTIDAD FIRME: la identidad que está detrás y apoya las propuestas o planteamientos debe ser percibida como alguien que se encuentra cómodo y seguro en su encuentro con los demás y cuya apertura y empatía no disminuyen un ápice su seguridad en la comunicación. Estos tres rasgos, evidenciados a través del uso del lenguaje y de los elementos no verbales de la comunicación, suponen la mejor baza para llegar a un cierre con las mayores garantías de éxito tanto en lo que respecta al objeto de la negociación como en lo que tiene que ver con el cumplimiento de los acuerdos y la futura relación entre los negociadores.

PREMISAS BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA 1.º Tender puentes. 2.º Argumentar convincentemente. 3.º Mostrar una identidad firme. Cuadro 4.16.

Capítulo 5 El cierre de la negociación «No se trata de ser el primero, sino de llegar con todos y a tiempo.» LEÓN FELIPE «Los grandes sucesos dependen de incidentes pequeños.» DEMÓSTENES «Una buena conversación debe agotar el tema, no a sus interlocutores.» WINTSTON CHURCHILL

5.1. Cómo realizar un cierre de forma eficiente

U

NA vez que avanza el debate entre los negociadores, y a medida que

se desarrolla el proceso, el posible acuerdo comienza a estar cada vez más cercano. Cuando las cuestiones ya han sido debatidas y llega el momento en que los negociadores tienen que decantarse y aceptar o no una determinada propuesta, nada hay más contraproducente que precipitar la situación de cierre. La prisa a la hora de cerrar es poco recomendable, aunque con mucha frecuencia incurrimos en ella. Debemos reiterar que el cierre es la fase de la negociación que más atención requiere; de nada sirve todo el proceso anterior si a la hora de cerrar cedemos de forma inadecuada por miedo a dañar las relaciones o intentamos evitar todas las cuestiones problemáticas y, como consecuencia de ello, alcanzamos un acuerdo que se aleja bastante de los objetivos que habíamos previsto. Hay que tener en cuenta, además, que el cansancio físico puede propiciar que los negociadores quieran acabar cuanto antes. El cansancio y las prisas por cerrar suelen ser fácilmente identificados por los negociadores más hábiles, quienes lo utilizan tácticamente 201

202mmNegociar para &21-vencer

para propiciar a su favor un cierre beneficioso. Todo negociador, a medida que va avanzando el proceso, debe estar atento a una serie de cuestiones que forman parte de su «lista de intenciones» y que pretende conseguir en los momentos finales de la negociación por medio del juego inevitable de las concesiones. Si en esos momentos el negociador pierde de vista estas últimas cuestiones, puede encontrarse con que el acuerdo obtenido, aunque objetivamente sea bueno, podría haber sido enriquecido con otras variables que no han quedado integradas en el mismo. Por todas estas razones, recomendamos mucha calma a la hora de cerrar. Para conseguirla, es preciso haber fijado tras el debate y antes de entrar en lo que es el cierre propiamente dicho, un receso o pausa de al menos media hora, para que los negociadores descansen y se recuperen adecuadamente. Si ello no es posible por falta de tiempo, también puede resultar beneficioso que tras el debate intervengan las personas que tengan el rol de recapitulador en el equipo; así, el líder podrá «ganar» tiempo, tomar fuerzas y recomponer su estrategia según haya discurrido el debate. Una vez vistas las pautas básicas anteriores, no podemos decir que exista un criterio que permita asegurar un cierre eficiente. El cierre es uno de los momentos más críticos de la negociación y no es posible predecir con exactitud el momento adecuado en el que debe producirse ni aportar un criterio eficaz por el cual sepamos con seguridad que esa última fase va a tener lugar. Ahora bien, las actitudes y orientaciones con las que se afronta la negociación desde el momento inicial de la preparación, no sólo definen el «clima» en el que se va a desarrollar aquélla, sino que condicionan la manera en que se producirá el cierre y, por tanto, afectan en gran medida el resultado. En definitiva, lo que se trata de evitar es que el azar, la casualidad o determinados factores externos, tengan entrada en el momento del cierre, y una manera de asegurar que esto no sea así es ceñirnos completamente, una vez más, al método deliberadamente escogido. Después de analizar numerosos procesos de negociación, podemos decir que las orientaciones basadas en intereses propician cierres serenos y tranquilos; el cierre aparece como un eslabón más del proceso general. Por el contrario, las orientaciones basadas en posiciones propician cierres mucho más competitivos y desgastadores para las partes negociadoras.

El cierre de la negociaciónmm203

Ahondando en las diferencias derivadas de estas dos orientaciones negociadoras, podemos decir que las actitudes de negociación posicionales propician, generalmente, cierres que: 1. Son muy competitivos y hacen que los negociadores traten de conseguir sus objetivos de forma rápida y sin preocuparse de otro tipo de cuestiones. 2. Producen un gran desgaste y atrincheramiento en los negociadores, lo que impide adoptar una actitud de solución conjunta de problemas tan necesaria para construir acuerdos beneficiosos para ambas partes. 3. Son el resultado del empleo de determinadas tácticas dirigidas a arrancar concesiones a la otra parte, lo que generalmente provoca entrar en una situación de regateo competitivo. 4. Acentúan el deterioro de la relación y se centran exclusivamente en la “reclamación de valor” sin atender, previamente, a la creación del mismo. 5. Miden la bondad del acuerdo exclusivamente en términos económicos, considerando que será mejor cuanto mejor lo sea en términos económicos. Por otra parte, las actitudes o estilos basados en intereses y, en concreto, la metodología que, desde el Centro de Negociación y Mediación del IE, proponemos favorece procesos de cierre que: 1. Son el resultado de una actitud de cooperación entre las partes negociadoras, que se refleja, sin duda alguna, en acuerdos que atienden a satisfacer los intereses de las partes implicadas en la situación de conflicto. 2. Tratan de salvaguardar la relación existente entre las partes evitando que salga contaminada del proceso. 3. Apuestan por acuerdos que sean buenos a corto plazo pero óptimos a largo plazo, donde se valora, también, entre otros factores, la relación entre las partes, el equilibrio contractual y las posibilidades de continuar haciendo negocios en el futuro. 4. Incorporan criterios externos de legitimidad que aportan equidad al resultado, con independencia de la situación de poder y

204mmNegociar para &21-vencer

superioridad en la que se encuentre cada una de las partes. 5. Minimizan el efecto de las tácticas de poder interpersonal que puede ser ejercido por los negociadores, tratando de ajustarse al máximo al método elegido. Como ha quedado expuesto más arriba, una de las claves de la metodología que proponemos se basa en desarrollar una actuación dirigida al resultado. Esto supone que, desde los momentos iniciales de la preparación hasta el momento final del cierre, los negociadores tratan, con la aplicación del método, de dotar al proceso del armazón o la estructura más racional y equitativa que consiga un acuerdo beneficioso para todas las partes implicadas. Además y como también apuntamos anteriormente, nuestra metodología apuesta porque la actuación de los negociadores a lo largo del proceso sea proactiva y no reactiva. Es en el momento del cierre cuando más atención tienen que prestar las partes a este criterio para evitar que el resultado sea fruto de una reacción frente al comportamiento del otro. Hay que destacar también la importancia que tiene el hecho de que los negociadores tengan fijados claramente sus objetivos desde el comienzo de la negociación. Sólo así, cualquier propuesta de cierre puede ser valorada por las partes. «¿La propuesta de cerrar por 5.000 euros con un descuento por volumen de 1 euro por unidad, satisface mis intereses más que cerrar con otra compañía por 4.000 euros? ¿Este acuerdo me satisface más que mi BATNA?...» Cualquier propuesta de cierre debe ser comparada en todo momento con nuestro BATNA. Si disponemos de alternativas y las hemos analizado detenidamente, tenemos que ser conscientes de que no estamos condenados a cerrar con la otra parte. Muchas veces, el mejor acuerdo es no llegar a un acuerdo, ya que tenemos una mejor alternativa esperándonos fuera de la mesa de negociación. Debemos recordar que no estamos condenados a cerrar con la otra parte. Muchas veces, el mejor acuerdo es no llegar a un acuerdo, ya que tenemos una mejor alternativa esperándonos fuera de la mesa de negociación.

El cierre de la negociaciónmm205

5.2. Tipos de cierre Teniendo en cuenta lo anterior, a la hora de realizar un análisis y posterior clasificación de los tipos de cierre que pueden existir en un proceso de negociación, distinguimos: 1. Tipos de cierre derivados de las actitudes posicionales • Cierre con intimidación y amenazas La clave de este tipo de cierre es que el negociador trata de presionar a la otra parte para conseguir aquello que quiere. Lo consideramos un tipo de cierre muy peligroso, por lo que sólo se justifica en situaciones en las que exista una explicación rotunda y firme para ello. Ejemplo: Cuando en una negociación una de las partes le dice a la otra : «(...) tienes que aceptar la oferta antes de las cero horas de hoy; si no, la propuesta será retirada (...)» • Cierre alternativo Se trata de propiciar el cierre de una negociación presentando a la otra parte propuestas alternativas para que elija entre ellas la que más le conviene y se produzca así el cierre. Ejemplo: Cuando en una negociación una de las partes le dice a la otra: «(...) Mi oferta final es que usted me compre en metálico al precio de 50.000 euros o me compre con precio aplazado, siendo éste de 70.000 euros (...).» • Cierre consecuencia del empleo de determinadas tácticas Quizá los cierres más frecuentes cuando se aborda la negociación desde orientaciones posicionales sean aquellos resultado del empleo de ciertas tácticas. En este sentido, nos remitimos a todo lo dicho anteriormente cuando hemos tratado el tema del empleo de tácticas en la mesa de negociación. Merece la pena recordar que lo importante para el negociador que las sufre es reconocerlas y ser consciente de que se está siendo objeto

206mmNegociar para &21-vencer

de una de ellas. Si es así, el negociador que lo detecta deberá neutralizarla inmediatamente no entrando en el juego de la táctica empleada para evitar, si no le conviene, los efectos perseguidos a través de la utilización de la misma. Una vez más, resulta de suma utilidad que la «palanca» que active nuestra actuación no sea una reacción frente a determinada acción de nuestros interlocutores. 2. Tipos de cierre derivados de la metodología propuesta y de otras orientaciones basadas en principios o intereses • Cierre recapitulativo Consiste en cerrar la negociación tratando de recapitular los puntos de mayor coincidencia con la otra parte y a continuación pasar a abordar aquellos en los que existen más dificultades subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos que quedan pendientes. Ejemplo: En un contrato de distribución, las partes pueden haber alcanzado un acuerdo respecto a la frecuencia del suministro del producto, el servicio postventa, el precio del producto, etc. Sin embargo, puede que estén más distantes en lo referente al sistema de penalizaciones si alguna de las partes no cumple con sus obligaciones. Quizá el esfuerzo necesario para alcanzar una coincidencia total sea pequeño si se compara con todo lo que se pierde si no se llega a cerrar. • Cierre aplazado Las partes deben identificar que, llegado un determinado momento en la negociación, puede ser de suma utilidad acordar un receso que les permita valorar detenidamente la propuesta final. Muchas veces disponer de tiempo para reflexionar una propuesta permite a ambos interlocutores comprender mejor las ventajas de la misma. Ejemplo: En una compraventa, las partes ya han acordado el estado en que se va a entregar el objeto y el precio, pero el comprador no acepta que los gastos derivados de la venta corran a su cargo y el vendedor le dice que no puede asumirlos. Quizá, en este caso, lo mejor sea que cada parte valore si le conviene el negocio o no. Una decisión pre-

El cierre de la negociaciónmm207

cipitada en estas ocasiones puede traer como consecuencia que se llegue a cierres de los que posteriormente nos arrepintamos. • Cierre del pequeño movimiento negociado Si bien hemos dicho que la fase de cierre comienza cuando las partes tienen encima de la mesa las propuestas respectivas y existe un principio de acuerdo sobre las mismas, en ocasiones puede ocurrir que una de las partes trate alguna cuestión que la otra consideraba ya cerrada o la daba por supuesta. De ahí que hablemos de «pequeño movimiento». En la fase de cierre, sólo es conveniente hacer pequeños ajustes, pero para nada negociar cuestiones que ya estaban cerradas o introducir puntos nuevos en el orden del día de la negociación. En este momento, aceptar cambios sobre algún asunto importante sería contraproducente porque estaríamos sentando un precedente que cuestionaría la veracidad y credibilidad del método utilizado en todo el proceso de negociación. Además, estaríamos mandando a nuestro interlocutor el mensaje de que «todo es revisable». No obstante, lo anterior sucede. El negociador que al tratar de cerrar un acuerdo se ve sorprendido por alguna cuestión con la que en principio no contaba, sólo debe aceptar seguir adelante si: — El movimiento o la cuestión suscitada es de escasa importancia en relación con el acuerdo general obtenido. Es evidente que dicha valoración es subjetiva y dependerá de la parte que la sufre, pero podría traducirse, en la mayoría de las ocasiones, en una cantidad fácilmente objetivable. Ejemplo: Una vez acordados los términos de un contrato de compraventa, en el momento de firmar el documento privado, el vendedor le dice al comprador: «(...) por cierto, está claro que los gastos de escriturar corren de tu cuenta (...).» La ley prevé que estos gastos sean de cuenta del vendedor. Por tanto, el comprador debería actuar de la siguiente manera: 

Mostrar su sorpresa ante el vendedor.



Valorar si la magnitud de la cuestión es tal, que merece la pena poner en peligro la globalidad del acuerdo o no.

208mmNegociar para &21-vencer 

Finalmente, si el comprador decide acceder a la petición del vendedor, debe condicionar esta concesión a un cierre inmediato del acuerdo con palabras tales como: «(...) si cerramos el acuerdo en este momento y nos vemos en la notaría a las diez y media de la mañana para elevar a documento público el mismo, acepto correr con los gastos de la venta (...).»

TIPOS DE CIERRE • Las actitudes o estilos posicionales provocan: — Cierres con intimidación y amenazas. — Cierres alternativos. • Las actitudes basadas en intereses provocan: — Cierres recapitulativos. — Cierres aplazados. — Cierres del pequeño movimiento negociado. Cuadro 5.1.

Una vez terminado este repaso a los cierres más frecuentes, concluimos diciendo que un buen cierre es aquel que: 1. Es el producto necesario y previsible de un proceso bien gestionado. 2. Optimiza las condiciones de partida de la negociación (desde el principio hasta el final se ha creado valor). 3. No necesita dañar la identidad de una de las partes ni la relación entre ambas para lograr que una salga vencedora. 4. Tanto si hay acuerdo como si no, consigue al menos los objetivos previstos respecto al otro y respecto a la aprobación de uno mismo.

5.3. El diseño del acuerdo y la formación del compromiso Una vez que han sido expuestas las líneas generales que deben presidir la actuación de los negociadores en el momento del cierre, pasamos

El cierre de la negociaciónmm209

ahora a explicar los procesos, por una parte, del diseño o construcción del acuerdo y, por otra, la formación del compromiso. Cuando las partes han acabado de debatir todas las cuestiones, llega el momento de abordar el cierre de la negociación, en el que se distinguen claramente dos etapas: 1. Etapa de diseño o construcción del acuerdo. 2. Etapa de formación del compromiso. 1. Etapa de diseño o construcción del acuerdo En esta etapa se trata de poner en orden todos aquellos acuerdos a los que se ha ido llegando con la otra parte. También es el momento en el que las partes deben adoptar una decisión final sobre la conveniencia o no de firmar un acuerdo. Para ello, recomendamos que las partes sigan —con la flexibilidad propia de cada etapa de negociación— los siguientes pasos1: • Paso 1: Lectura de las notas y recapitulación. Como ya adelantamos, resulta muy útil que haya una persona en cada equipo cuya función sea tomar notas de los avances que se vayan produciendo en el proceso de negociación. Ahora, en la fase de cierre, es el momento de atenerse a esas notas como punto de partida sobre el qué construir el cierre. • Paso 2. Validación del acta. Si hay un único secretario nombrado de común acuerdo por las partes, será él en lugar de los recapituladores quien entregue a las partes el acta de la negociación. Cada parte contrastará el contenido de este acta con sus propias notas e impresiones acerca de las condiciones del acuerdo. • Paso 3. Redacción de documentos. Aunque el pronunciamiento de los abogados o asesores jurídicos respecto a los límites legales de la negociación ha debido estar presente desde la fase de preparación, es ahora cuando los negociadores les ceden la iniciativa para que ellos se ocupen de la redacción de los documentos de forma que éstos sean un fiel reflejo de lo acordado. 1 Aquí exponemos los diferentes pasos que deberían existir en un cierre. Ahora bien, el asunto que se esté tratando, así como la experiencia de los negociadores, harán que las partes decidan omitir determinados pasos.

210mmNegociar para &21-vencer

• Paso 4. Firma del acuerdo. Finalmente, las personas con capacidad para ello procederán a firmar el acuerdo. Suele ser recomendable suscribir tantos ejemplares como partes involucradas haya, haciendo mención expresa en cada una de ellas del número de copias firmadas. Además, si se trata de negociaciones con partes de diferentes jurisdicciones, suele ser habitual firmar ejemplares en las diferentes lenguas, si bien en todos los ejemplares se debe hacer referencia a la versión que debe prevalecer, ya que las demás se consideran traducciones de ésta a efectos informativos solamente. 2. Etapa de formación del compromiso Una vez que las partes disponen del documento que refleja fielmente los acuerdos alcanzados, es necesario que conozcan su vinculación jurídica y los derechos y obligaciones que se derivan del mismo. Sin tratar de abordar temas estrictamente jurídicos, debemos ser conscientes de que probablemente el documento necesite de determinadas formalidades para surtir los efectos esperados. Así, puede ocurrir que sea necesario elevar el acuerdo o parte de él a documento público, que deba inscribirse en algún registro público, que sea necesaria la entrega de determinadas prestaciones, etc. En terminología anglosajona, estas dos etapas reciben la denominación de signing —firma— para referirse a la etapa de firma del acuerdo privado y closing —cierre— para referirse a la formación del compromiso cuando se requiere alguna formalidad, como la elevación a instrumento público, la entrega de las prestaciones, etc. En algunas negociaciones, estas dos etapas coinciden en una misma. Por ejemplo, si dos empresas quieren suscribir un contrato privado de distribución con determinadas condiciones y la legislación no requiere requisito o formalidad alguna, una vez que los abogados hayan cerrado el documento final, el acuerdo coincidirá con el compromiso.

5.4. El cierre comunicativo Los negociadores han recorrido ya un largo camino juntos a través de la comunicación. Ese recorrido conjunto, si el diálogo ha sido constructivo y eficiente, les habrá llevado a conocerse, a influirse mutuamente y a descubrir formas de entendimiento y de avance hacia los objetivos.

El cierre de la negociaciónmm211

Insistimos, como ya se ha dicho en otros apartados de este texto, en que el momento del cierre estará condicionado, desde el punto de vista comunicativo, por las pautas marcadas desde el comienzo por ambos interlocutores. Sin embargo, la fase de cierre tiene características propias que pueden influir en que sea un «momento de riesgo» para la comunicación y que, por tanto, debemos conocer y cuidar para no dar al traste con lo logrado y, lo que es más importante, para no desaprovechar la oportunidad de lograr plenamente unos objetivos que ahora están al alcance de la mano. Los perfiles propios de la fase de cierre a los que nos referimos tienen que ver, por una parte, con la presión y expectativa de alcanzar lo deseado y, por otra, con el temor de que nuestras últimas decisiones nos impidan conseguir un buen acuerdo. En estas condiciones es frecuente que aparezcan la impulsividad y la precipitación; también suelen estar presentes otros estados como la ansiedad, el bloqueo mental y un gran cansancio, productos todos ellos del desgaste propio de un largo proceso que se juega su desenlace en los movimientos finales de los negociadores. Para que el método siga dotando de estructura y sujeción al proceso en esta importante fase y para que el diálogo ayude a optimizar el resultado, proponemos hacer uso de algunos recursos comunicativos que nos servirán tanto si se logra el acuerdo como si, por el contrario, optamos por cerrar la negociación y acudir a otras formas de resolución del conflicto/problema.

5.4.1. Si hay acuerdo..., garantizar el cierre Si, como hemos esperado, el trabajo conjunto de los negociadores ha dado sus frutos y se consigue un acuerdo que es satisfactorio para todos, debemos cuidar lo conseguido y, como decíamos, no permitir que la precipitación o las ganas de terminar disminuyan la calidad de los actos comunicativos finales. Para ello proponemos seguir los siguientes consejos o precauciones. 1. Recapitular y anotar las condiciones del cierre Cuando después de un complejo y extenso diálogo, los negociadores terminan con la construcción de un acuerdo, es frecuente que este re-

212mmNegociar para &21-vencer

sultado esté aún en términos imprecisos, y suele pasar que las «primeras impresiones» que sobre lo acordado se forman una y otra parte diverjan considerablemente. Por eso, para reducir el desacuerdo o malentendido al máximo, debemos recapitular de forma breve, pero concreta y detallada, exponiendo lo que, según nosotros, ha sido aceptado por ambas partes. De esta forma, comprobaremos si hay diferencias y habrá ocasión de resolverlas. Independientemente de que, como se ha expuesto, los abogados y expertos se ocupen de los documentos pertinentes, las anotaciones que hayamos ido haciendo durante el proceso permitirán que en esta fase de cierre los datos y perfiles de lo acordado sean mucho más claros y unívocos. Por tanto, anotar, recapitular y preguntar debe ser una práctica obligada ante un «estamos de acuerdo» que nos alivia y alegra, pero que puede esconder todavía puntos de vista muy distintos. 2. Concretar próximas acciones y plazos El segundo aspecto comunicativo a cuidar es la delimitación de las próximas acciones que deben seguirse tras el acuerdo. Una vez más, con un lenguaje de alta concreción y con la atención y serenidad que requiere la programación de estos pasos, los negociadores deberán cerrar una agenda con todo aquello que queda por hacer asignando responsables y plazos para su realización. Esta forma de «atar» el acuerdo facilita que éste siga su curso y que los compromisos asumidos realmente se cumplan. También se consigue de este modo que el buen clima mantenido hasta el final de la negociación no se rompa ante la comprobación de que alguien no llevó a cabo algo de lo que se le suponía responsable. 3. Mostrar satisfacción y valorar lo logrado El cuidado por mantener el buen clima final y el interés por preservar la relación con la otra parte de cara al futuro hace conveniente que en los momentos finales expresemos, con lenguaje valorativo y con expresión emocional sincera, la satisfacción por el resultado obtenido y

El cierre de la negociaciónmm213

sobre todo por la cooperación y el trato mostrados por nuestro interlocutor a lo largo de todo el proceso. Si en ese proceso comunicativo se alcanzaron cotas adecuadas de empatía y respeto, esta expresión emocional positiva surgirá por sí sola de forma genuina y no necesitaremos «obligarnos» a ello premeditada y racionalmente. Pero aun en el caso de que la relación no haya sido tan adecuada, siempre habrá algo que podremos resaltar como muestra final de los mutuos esfuerzos por llevar a buen puerto el diálogo. 4. Cuidar la despedida En la misma línea de cuidar la relación con la otra parte, la despedida debe ser un acto básicamente interpersonal en el que la atención esté puesta al ciento por ciento en las personas una vez que los acuerdos se han saldado con éxito. Cuidar la despedida supondrá apartar por unos minutos los asuntos tratados para, de forma distendida, mencionar otros temas más personales y conseguir así que el esfuerzo y la tensión mantenidas hasta el final se vean aliviados, quedando en todos los implicados un recuerdo agradable y cálido.

5.4.2. Si no hay acuerdo..., salvar la relación Si la negociación se cierra sin un acuerdo entre las partes, tenemos todavía una tarea comunicativa que cumplir. Se trata de que la relación con nuestro interlocutor quede lo más a salvo posible del «fracaso» con el que se ha saldado el proceso. Siguiendo los criterios del método que hemos propuesto, ahora es el momento de mostrar una vez más nuestra capacidad de «separar a las personas de la controversia o problema». Es el momento de conseguir que la relación futura con nuestro interlocutor no haya quedado tan dañada por el proceso que nos impida volver a negociar con él en otra ocasión o llevar a cabo otro tipo de transacciones, negocios o contactos. Para conseguir este propósito aconsejamos llevar a cabo los siguientes cuidados o tareas comunicativas.

214mmNegociar para &21-vencer

1. Recuperar el buen clima de la relación Para este propósito es conveniente hacer lo siguiente: • Hacer una pequeña pausa en la que bebamos agua, nos levantemos de la mesa, salgamos un momento, etc., para recuperar la serenidad y encajar el golpe de un resultado frustrante. • Hablar despacio y seleccionando cuidadosamente los términos para expresar con credibilidad nuestras emociones de «frustración», «sorpresa» o «decepción» (no se deben mencionar términos más rotundos o despectivos como «completo fracaso», «tiempo perdido», «gran decepción»...) por no haber podido llegar a un acuerdo. • Resaltar cualquier aspecto positivo que pueda, de forma creíble, ser destacado entre el conjunto de acciones, respuestas o trato de nuestro interlocutor. • Cortar con la tensión, la irritabilidad o el cansancio producido por la larga interacción negociadora es imprescindible si queremos recuperar el buen tono del diálogo con nuestro interlocutor. Hay que tener en cuenta que cualquier elemento positivo, por pequeño que sea: la amabilidad del otro, su esfuerzo por escucharnos, el reconocimiento de su descontrol cuando éste se ha producido o lo bien que nos ha acogido cuando ha sido nuestro anfitrión, podrá ser la base sobre la que construyamos una posibilidad de contacto o relación futura. Es obvio que si la relación ha sido desastrosa y hemos tenido que cortar la negociación mucho antes de debatir propuestas por la imposibilidad de entendimiento con el otro, la recuperación del buen clima será algo inviable porque podremos decir que ese buen clima nunca se llegó a construir. En cualquier otra situación que no sea este supuesto extremo, la atención a estos aspectos claramente interpersonales debe ser un imperativo que cumplir, cuando parece que sólo eso puede quedar como resultado explícito de la negociación. 2. Cuidar la despedida Es evidente que nos va a resultar más fácil despedirnos cordialmente de aquellos que nos han acompañado en el camino hacia el éxito a través

El cierre de la negociaciónmm215

del proceso negociador; sin embargo, cuando no estamos empujados por la euforia, sino por emociones como la frustración y la tristeza, la despedida debe ser un acto más deliberado que no muestre la precipitación y el malestar que sentimos y que nos deje por lo menos un buen saldo en cuanto a la propia aprobación y el respeto del otro. Para este difícil cometido recomendamos acciones comunicativas como las siguientes: • Dar un fuerte apretón de manos mirando a nuestro interlocutor de forma pausada y afable. • Interesarnos por su viaje de vuelta o desplazamiento si ha venido él a nuestro despacho o empresa. • No mostrar prisa por marcharnos en el caso de que seamos nosotros los que nos hayamos desplazado. • Y, en cualquier caso, no apartarnos y restringir nuestra relación a los miembros de nuestro equipo. Es decir, cuidar que no quede la impresión de que nos «escondemos» o «escapamos» de nuestros interlocutores. Si cuidamos estos aspectos, no sólo se saldará con un mejor balance la relación con nuestros compañeros de viaje en la negociación, sino que el coste emocional y la «resaca del fracaso» habrán disminuido considerablemente.

EL CIERRE COMUNICATIVO • Si hay acuerdo..., garantizar el cierre: 1. 2. 3. 4.

Recapitular y anotar las condiciones del cierre. Concretar próximas acciones y plazos. Mostrar satisfacción y valorar lo logrado. Cuidar la despedida.

• Si no hay acuerdo..., salvar la relación: 1. 2.

Recuperar el buen clima de la relación. Cuidar la despedida.

Cuadro 5.2.

Epílogo Unas palabras para terminar

H

emos recorrido un largo camino juntos desde «la preparación» hasta «el cierre», hemos querido compartir nuestras ideas y experiencias en materia de negociación con todo aquel interesado en esta disciplina. A estas alturas, si hemos logrado nuestro propósito, el lector que nos haya acompañado a través de estas páginas nos conocerá bien y podrá identificar fácilmente las líneas maestras del método que proponemos. Aun así, para terminar, queremos hacer una alusión al título de este libro, y aprovechando la riqueza del lenguaje, transmitir, como en un juego de palabras, los conceptos que nos gustaría siguiera recordando una vez finalizada su lectura. NEGOCIAR para CON-vencer, NEGOCIAR para vencer CON el otro, NEGOCIAR para vencer CON-juntamente... NEGOCIAR CON propósito CON deliberación CON serenidad CON respeto CON empatía CON firmeza CON persuasión CON creatividad CON eficiencia NEGOCIAR .......................... CON profesionalidad 217

Apéndices

Apéndice A Casos prácticos

A continuación, planteamos al lector la posibilidad de aplicar los conceptos expuestos a dos casos prácticos, para comprobar su agilidad en el manejo de los mismos y poner a prueba, así mismo, la utilidad de la metodología que en este libro hemos querido aportar. Antes de dejarles con la tarea de preparar sus negociaciones queremos hacer algunas salvedades: 1. Aconsejamos leer sólo uno de los roles, para que la preparación se lleve a cabo en unas «condiciones realistas» de información incompleta y visión individual de los hechos. Más tarde, una vez planificada la negociación al completo, podrán leer el rol y punto de vista de la otra parte, como complemento y contrastación del trabajo realizado. 2. Si el lector tiene ocasión de llevar a cabo la negociación con algún otro profesional que se preste a preparar el rol contrario, el ejercicio podría ser completo y, yendo más allá de la fase de preparación, propiciar un debate y una comunicación real entre negociadores. 3. Además de llevar a cabo la planificación estratégica y táctica de la negociación, cada rol deberá predecir y, en consecuencia, planificar las formas comunicativas más adecuadas, teniendo en cuenta los perfiles individuales reales de los negociadores, el objeto y las condiciones de la negociación. 221

Caso 1 Chips & Chocolate*

Instrucciones para los representantes de Chips A) Asesor jurídico

U

es asesor jurídico de «Chips.es, S. A.» (en adelante, Chips), sociedad de nacionalidad española y con domicilio social en Lalín (Orense), donde la materia prima necesaria para el negocio de su empresa es de una calidad inmejorable. STED

Chips es una empresa española líder en ventas de patatas fritas envasadas en bolsas de diferentes tamaños. Se encuentra a una distancia de cuota de mercado importante del siguiente vendedor de este producto en España, y se puede decir que Chips acapara prácticamente el 90 por 100 de la cuota del mercado español de patatas fritas envasadas. En el último año se han disparado las ventas de su empresa, ya que ha comenzado a vender sus productos por internet a través de un dominio .es.

* Caso original del Centro de Negociación y Mediación del IE, publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa (María de Molina, 13, 28006 Madrid, España). Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del Instituto de Empresa.

223

224mmNegociar para &21-vencer

Según le han hecho saber los directores de ventas y de marketing de la empresa, en la actualidad la actuación de los competidores hace que Chips pueda experimentar un estancamiento e incluso descenso en su nivel de ventas; es por ello que el director de marketing se ha puesto en contacto con usted para contarle nuevas iniciativas a las que pueda enfrentarse su empresa. Esta mañana usted se ha reunido con el director de marketing y le ha hecho saber lo siguiente: Según los últimos estudios alimenticios realizados por empresas del sector, una bolsa de Chips junto con una bebida de chocolate o vainilla aporta la energía necesaria que un niño o adolescente necesita al acabar la jornada escolar. Ante estas conclusiones, el director de marketing, que ya ha iniciado algún que otro contacto con la empresa «Chocolate Gmbh» (en adelante, Chocolate), tiene concertada una reunión con el director de marketing y el asesor jurídico de dicha empresa en Alemania, pues se plantea la posibilidad de lanzar una merienda que incorpore a las patatas de Chips el batido fabricado por Chocolate. Asimismo, el director de marketing le dice que se trataría de firmar algún tipo de acuerdo que no vinculara demasiado a Chips porque lo que se intenta es «llevar a cabo una primera toma de contacto» y que por ahora, aunque en un futuro se llegara a ello, no se pretende crear ninguna empresa conjunta. A esto usted le ha respondido que jurídica y económicamente de lo que se trataría es de negociar una alianza estratégica y que para estos temas hay que ser prudente y cauteloso. Ambos han quedado mañana a primera hora para coger un vuelo a Franckfurt y mantener una primera reunión con los representantes de Chocolate. Se trata de preparar las reuniones, teniendo en cuenta la importancia de ir documentando los avances que se produzcan en el proceso de negociación, así como el cierre de los acuerdos que se vayan alcanzando. Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que crea necesario/s. Se encontrará en Franckfurt con las personas de Chocolate en la recepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica tal y como se hace en la realidad (tener en cuenta estilos, técnicas, propuestas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habrá que analizar a qué punto se ha llegado y si hay algún/os documento/s que deban recoger todo eso.

Chips & Chocolatemm225

Nota 2: Chocolate les ha comunicado por teléfono que está muy interesado en todo el procedimiento de elaboración de las patatas fritas y que necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A ustedes este tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la elaboración de Chips utilizado por cualquier competidor acabaría con el negocio de su empresa. Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que usted y el director de marketing preparen las reuniones en las que se va a negociar la posible alianza estratégica que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta. En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chocolate, el cual se adjunta. Anexo Chocolate ANÁLISIS DAFO DE CHOCOLATE Debilidades

Amenazas

• No presencia ni potenciación «online» de sus productos. • Personal poco motivado y mayor.

• Competidores. • Existencia de productos alimenticios infantiles cada vez más novedosos.

Fortalezas

Oportunidades

• Confianza y calidad en sus productos.

• Presencia en otros sectores alimenticios; contactos ya con otras empresas.

B) Director de PDUNHWLQJ Usted es el director de marketing de «Chips.es, S. A.» (en adelante, Chips), sociedad de nacionalidad española domiciliada en Lalín (Orense), donde la materia necesaria para el negocio de su empresa es de una calidad inmejorable. Chips, es una empresa española líder en ventas de patatas fritas envasadas en bolsas de diferentes tamaños. Se encuentra a una distancia de cuota de mercado importante del siguiente vendedor de este producto en España, y se puede decir que Chips acapara prácticamente el 90 por 100 de la cuota del mercado español de patatas fritas envasadas.

226mmNegociar para &21-vencer

En el último año, las ventas de su empresa se han disparado, ya que ha comenzado a vender sus productos por Internet a través de un dominio .es. En la actualidad, la existencia de competidores hacen que Chips pueda experimentar un estancamiento e incluso descenso en su nivel de ventas. En el departamento de marketing de la empresa se lleva pensando varios meses en nuevas iniciativas de productos a lanzar para superar este riesgo inminente. Esta mañana usted se ha reunido con el asesor jurídico y le ha comunicado lo siguiente: Según los últimos estudios alimenticios realizados por empresas del sector, una bolsa de Chips junto con una bebida de chocolate o vainilla aporta la energía necesaria que un niño o adolescente necesita al acabar su jornada escolar. Ante estas conclusiones, usted le ha hecho saber al asesor jurídico de Chips que en las últimas semanas ha venido manteniendo contactos con la empresa alemana Chocolate Gmbh (en adelante, Chocolate), con sede en Franckfurt. Se plantea la posibilidad de realizar alguna colaboración conjunta que permitiera en todo el mercado europeo lanzar un producto merienda consistente en una bolsa de Chips y una bebida de chocolate o vainilla. Al no estar demasiado avanzado el tema ni saber cómo se va a proceder, el asesor jurídico le ha hecho saber que no se trata de formar una empresa conjunta de momento, sino de firmar algún acuerdo de colaboración, aunque en un futuro se pudiera llegar a crear un «vehículo» conjunto. Esta mañana, en su reunión con el asesor jurídico, éste le ha comunicado que se trata de negociar una alianza estratégica y le ha advertido de lo cauteloso y prudente que hay que ser en este tema. Mañana usted irá acompañado del asesor jurídico a la reunión en Franckfurt con Chocolate. Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que crea necesario/s. Se encontrará en Franckfurt con las personas de Chocolate Franckfurt —director de marketing y asesor jurídico— en la recepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica tal y como se hace en la realidad (tener en cuenta estilos, técnicas, propues-

Chips & Chocolatemm227

tas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habrá que analizar a qué punto se ha llegado y si hay algún documento que deba recoger todo eso. Usted está legitimado para cerrar, con el apoyo del asesor jurídico, los acuerdos que estime conveniente. Nota 2: Chocolate les ha comunicado por teléfono que está muy interesado en todo el procedimiento de elaboración de las patatas fritas y que necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A ustedes este tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la elaboración de Chips utilizado por cualquier competidor acabaría con el negocio de su empresa. Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que el asesor jurídico y usted preparen la reunión en la que se va a negociar la posible alianza estratégica que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta. En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chocolate, el cual se adjunta. Anexo Chocolate ANÁLISIS DAFO DE CHOCOLATE Debilidades

Amenazas

• No presencia ni potenciación «online» de sus productos. • Personal poco motivado y mayor.

• Competidores. • Existencia de productos alimenticios infantiles cada vez más novedosos.

Fortalezas

Oportunidades

• Confianza y calidad en sus productos.

• Presencia en otros sectores alimenticios; contactos ya con otras empresas.

228mmNegociar para &21-vencer

Instrucciones para los representantes de Chocolate A) Asesor jurídico Usted trabaja desde hace años en la empresa «Chocolate Gmbh» (en adelante, Chocolate), con sede en Franckfurt. Se trata de una empresa solvente con un negocio muy diversificado y donde nadie, a día de hoy, teme por su puesto de trabajo. En los últimos años, la competencia en el sector hace que cada vez sea más difícil mantenerse como líder en el mismo. Ayer usted coincidió a la salida de una reunión con el director de marketing de Chocolate, a quien le expuso lo siguiente: «Hace unos días se puso en contacto conmigo el director de marketing de una empresa española; un hombre atrevido, abierto, muy “latino” y me manifestó su intención de mantener una serie de contactos con nosotros debido a un proyecto en el que pensaban podía darse una colaboración conjunta de ambas empresas. Trabaja en la empresa española “Chips.es, S. A.” (en adelante, Chips), líder en el sector de la venta de patatas fritas envasadas.» El referido proyecto para el que les han pedido su colaboración consiste en sacar al mercado un nuevo producto «merienda» que englobara una bebida de chocolate o vainilla, en lo que Chocolate es líder por sus propiedades alimenticias, con una bolsa de patatas fritas de calidad inmejorable como las que fabrica Chips. Según unos estudios recientes, se ha demostrado que dicha combinación aporta toda la energía necesaria que un niño o adolescente necesita cuando termina su jornada escolar. Su empresa, Chocolate, no está cerrada a nada, pero toda esta historia le suena un poco lejana. No obstante, ustedes están dispuestos a «escuchar» más de cerca la propuesta de esta empresa española con presencia muy activa en los últimos años en internet, ya que vende sus productos on-line, bajo un dominio .es. Se ha concertado una primera reunión para mañana por la mañana. Van a venir a Franckfurt tanto el asesor jurídico como el director de marketing de Chips.

Chips & Chocolatemm229

Se reunirán usted —asesor jurídico de Chocolate— y el director de marketing de la compañía con el asesor jurídico de Chips y su director de marketing. Se trata de negociar una posible alianza estratégica con ellos. La negociación discurrirá en las oficinas de Chocolate Franckfurt, en cuya recepción han sido citados. Si ustedes lo consideran oportuno pueden llevar preparados los documentos necesarios. Al final de la negociación deberán quedar claros los acuerdos alcanzados, en el caso de que deseen cerrar alguno, y el/los documento/s en el/los que se va/n a plasmar. Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que crea necesario/s. Se encontrará con las personas de Chips Frankfurt en la recepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica tal y como se hace en la realidad (estilos, técnicas, propuestas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habrá que analizar a qué punto se ha llegado y si hay algún documento que deba recoger todo eso. Nota 2: Chips les ha comunicado por teléfono que está muy interesado en todo el procedimiento de elaboración de los batidos y que necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A ustedes este tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la elaboración de los batidos utilizado por cualquier competidor acabaría con el negocio de su empresa. En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chips, el cual se adjunta. Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que usted y el director de marketing preparen las reuniones en las que se va a negociar la posible alianza estratégica que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta.

230mmNegociar para &21-vencer

Anexo Chips ANÁLISIS DAFO DE CHIPS.ES, S. A. Debilidades

Amenazas

• No presencia relevante en el mercado europeo. • Mecanismos de aprovechamiento de sinergias.

• Competidores. • Cuota de mercado cada vez mayor de productos lácteos sustitutivos.

Fortalezas

Oportunidades

• Presencia en internet. • Cuota de mercado. • Conocimiento y confianza del consumidor español. • Calidad en sus productos.

• Presencia en mercado europeo. • Diferentes empresas interesadas en colaboraciones.

B) Director de PDUNHWLQJ Usted es el director de marketing de la empresa «Chocolate Gmbh» (en adelante, Chocolate), que tiene su sede en Franckfurt. Lleva varios años trabajando para esta empresa solvente con un negocio muy diversificado y donde nadie, a día de hoy, teme por su puesto de trabajo. A pesar de haber sido durante mucho tiempo líder en ventas de productos lácteos, la competencia creada en el sector en los últimos años hace que cada vez sea más difícil mantener dicho liderazgo. Por esa razón, usted es consciente de la necesidad de respaldar e impulsar proyectos de I+D como vía de renovar y lanzar al mercado productos que se ajusten a las necesidades de vida y gustos de los consumidores. Sin embargo, una de las principales consignas de Chocolate es preservar su imagen de tradición, «buen hacer» y calidad, lo que obliga a sus directivos a actuar con suma prudencia y cautela. Hace unos días le llamó por teléfono el director de marketing de «Chips.es, S. A.» (en adelante, Chips), empresa española líder en ventas de patatas fritas envasadas en bolsas de diferentes tamaños, y manifestó su interés en contactar con ustedes para exponerles un proyecto de colaboración empresarial entre ambas empresas en el que el departamento de Chips se encuentra actualmente trabajando. Dicho proyecto

Chips & Chocolatemm231

consiste en sacar al mercado un nuevo «producto merienda» consistente en una bebida de chocolate o vainilla, en lo que Chocolate es líder por sus propiedades alimenticias, junto con una bolsa de patatas fritas de calidad inmejorable como las que fabrica Chips. Por lo visto, según unos estudios recientes, se ha demostrado que dicha combinación aporta toda la energía que un niño o adolescente necesita cuando termina su jornada escolar. En principio, su idea le pareció algo «peregrina», pero no puede evitar reconocer que le ha «picado la curiosidad» y quiere saber más detalles de este proyecto, así como de la empresa española con presencia muy activa en los últimos años en internet, ya que vende sus productos on-line, bajo un dominio .es. Ayer usted coincidió con el asesor jurídico de la compañía a la salida de una reunión y aprovechó la ocasión para comentarle el tema. Le dijo que lo que probablemente quieren los españoles es negociar algún tipo de alianza estratégica. El asesor jurídico le previno sobre este tipo de negociaciones, en las que «hay que hilar muy fino» y avanzar en el proceso de forma prudente. Usted ha concertado una cita con los representantes de Chips para mañana por la mañana. Van a venir a Franckfurt el director de marketing y el asesor jurídico de la empresa española. Por su parte asistirán usted y el asesor jurídico de Chocolate. Deben recogerles en la recepción de la empresa y la reunión se desarrollará en las oficinas de Chocolate. Si lo consideran oportuno, pueden llevar preparado algún documento. Al final de la negociación deberán quedar claros los acuerdos alcanzados, en el caso de que deseen cerrar alguno, y el/los documento/s en el/los que se va/n a plasmar. Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que crea necesario. Se encontrará con las personas de Chips Franckfurt en la recepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica tal y como se hace en la realidad (tener en cuenta estilos, técnicas, propuestas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habrá que analizar a qué punto se ha llegado y si hay algún documento que deba recoger todo eso. Nota 2: Chips les ha comunicado por teléfono que está muy interesado en todo el procedimiento de elaboración de los batidos y que

232mmNegociar para &21-vencer

necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A ustedes este tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la elaboración de los batidos utilizado por cualquier competidor acabaría con el negocio de su empresa. En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chips, el cual se adjunta. Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que el asesor jurídico y usted preparen la reunión en la que se va a negociar la posible alianza estratégica, que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta. Anexo Chips ANÁLISIS DAFO DE CHIPS.ES, S. A. Debilidades

Amenazas

• No presencia relevante en el mercado europeo. • Mecanismos de aprovechamiento de sinergias.

• Competidores. • Cuota de mercado cada vez mayor de productos lácteos sustitutivos.

Fortalezas

Oportunidades

• Presencia en internet. • Cuota de mercado. • Conocimiento y confianza del consumidor español. • Calidad en sus productos.

• Presencia en mercado europeo. • Diferentes empresas interesadas en colaboraciones.

Caso 2 Sinalergias*

Instrucciones generales para ambos roles

A

día de hoy y según los informes de las autoridades competentes en materia sanitaria, las alergias están siendo uno de los mayores problemas del siglo XXI en lo que a cuestiones de salud se refiere. El exceso de contaminación en las diferentes ciudades, así como una deficiente nutrición, está haciendo que más del 60 por 100 de los niños padezca algún tipo de reacción alérgica. El problema de estas reacciones es que pueden llevar, y de hecho así sucede en la realidad, a complicaciones asmáticas más graves que un simple moqueo o picor. Por esta razón, hoy día, los laboratorios buscan un remedio eficaz para combatir dicha enfermedad. Y esto es así porque un remedio para prevenir este tipo de alergias es prácticamente imposible de conseguir, ya que consistiría en modificar la forma de vida de la población mundial, sobre todo en las ciudades principales de los países más industrializados. Son muchos los laboratorios que buscan hacer fortuna con la co-

* Caso original del Centro de Negociación y Mediación del IE. Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa (María de Molina, 13, 28006 Madrid, España). Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del Instituto de Empresa.

233

234mmNegociar para &21-vencer

mercialización de medicamentos que solucionen problemas y reacciones de este tipo y muy pocos, sin embargo, los que lo consiguen. Fundamentalmente, la gloria se la llevará aquel que descubra una sustancia eficaz contra las reacciones alérgicas. Luego, lo fácil será comercializarlo y «llenarse los bolsillos». Sin embargo, muchas veces el descubridor de la sustancia no es un gran laboratorio, ni siquiera uno mediano, sino un científico que se pasa muchas horas trabajando dentro de su «minilaboratorio». En estos casos, muchos han sido los que han creado sus propios laboratorios para comercializar ellos mismos sus productos y otros los que lo han hecho a través de los grandes laboratorios. La razón principal de esta elección suele estar en razones personales, amor a la investigación individual y no a la comercialización de medicamentos u otro tipo de razones más burocráticas. No obstante lo anterior, la aparición de nuevos laboratorios en el mercado no suele ser algo muy frecuente, ya que se necesita alguna de estas dos cosas: mucho dinero y contactos o una sustancia revolucionaria. Además, en el caso de España, resulta difícil establecerse como nuevo laboratorio pequeño, ya que los grandes laboratorios son numerosos. Éstos no suelen «caer bien», ya que tienen fama de pensar sólo en el negocio sin tener en cuenta los sueños, las ilusiones y la dedicación de la gente que investiga de forma individual. Sin embargo, en la mayoría de los casos, es uno de estos grandes laboratorios el que termina comercializando el producto fruto de los intensivos años de intenso trabajo del investigador. La falta de contactos en el sector, el riesgo que supone emprender un negocio tan específico como éste, el desconocimiento de la política de precios, así como otra serie de razones estratégicas, conducen al particular, en muchas ocasiones, a tener que aceptar las condiciones de los grandes laboratorios.

Instrucciones confidenciales Rol A: Mr. Chemist Usted es un científico apasionado por la medicina y la farmacia. Se ha pasado más de la mitad de su vida investigando sobre nuevos medicamentos y su aplicación en los problemas alérgicos.

Sinalergiasmm235

Principalmente, lo hizo por el problema que sufrió su madre hace muchos años cuando usted era un niño. Ella tuvo que ser hospitalizada y perdió capacidad respiratoria, lo que le impedía salir de casa y hacer grandes esfuerzos. Por esta razón, decidió dedicar su vida entera a la búsqueda de sustancias y componentes que fueran capaces de erradicar el problema que tantas tristezas y llantos le provocaron a usted cuando era aún un niño. Al principio, usted era un perfecto desconocido hasta que un buen día, prácticamente en sus inicios como investigador, dio con una sustancia capaz de minimizar el problema alérgico en los seres humanos. Su felicidad era tal que en seguida se la contagió a su madre, quien, llena de emoción, lo fue pregonando a todo vecino del barrio, ciudad y estado que la quisiera escuchar. Incluso consiguió que el periódico local publicara un pequeño artículo relacionado con usted: el «joven investigador», como ya le empezaban a conocer. Usted no sabía qué hacer; era consciente de que esa sustancia que acababa de descubrir funcionaba, pero no lo había demostrado aún, ni tenía recursos para hacerlo. Un buen día llamó a su puerta el responsable de los laboratorios INVESTIGACIONES & CO, que casualmente estaba realizando una visita a los distintos hospitales de la zona. Se había enterado de su descubrimiento y le propuso comprarle el producto y patentarlo. Le contó que era la mejor manera de hacer que su producto fuera conocido en todo el mundo. Usted recibió a cambio un cheque de un millón de euros y una mención en la publicación mensual de la revista de los laboratorios. El medicamento salió a la venta con el nombre de «NOALERMUM», las ventas crecieron como la espuma y tuvo un gran éxito, algo que usted nunca hubiera podido ni imaginar. Desde hace veinte años ha sido la sustancia por excelencia en los medicamentos antialérgicos. A partir de este acontecimiento, usted empezó a desconfiar de los grandes laboratorios, e incluso de los pequeños, así como de sus políticas. Si usted hubiera llegado a saber el éxito que iba a tener «NOALERMUM» no se hubiera conformado con la cifra irrisoria que le habían dado por él; incluso llegó a interponer una querella a INVESTIGACIONES & CO, pero lo único que consiguió con tanto pleito y abogado fue quedarse sin su millón de euros que había ganado por la venta

236mmNegociar para &21-vencer

del producto y con una fama con la cual sería difícil que alguien quisiera negociar con usted. Ahora han pasado veintitrés años desde ese acontecimiento y usted ha estado en la sombra durante ese tiempo, siendo una «rata de laboratorio». Pero un buen día la suerte llamó a su puerta y de nuevo estaba en la brecha, la vida le daba una segunda oportunidad y no pensaba dejarla escapar de nuevo. Lo que ha descubierto es un nuevo componente que, mezclado con su anterior producto —el cual desde hacía trece años podía ser utilizado por cualquiera por la pérdida de la patente—, se convierte en un eficaz antialérgico novedoso y de gran potencial, cuya característica principal es que no causa somnolencia. Ésta, la somnolencia, había sido el principal problema de las sustancias que estaban siendo actualmente usadas. Desde que le quitaron «injustamente» su descubrimiento anterior, el «NOALERMUM», su sueño siempre había sido crear un laboratorio farmacéutico mundialmente conocido. Para ello ha estado trabajando duramente durante los últimos veintitrés años y parece que al final había encontrado lo que buscaba. Debido a la complicación que supone el descubrimiento de un nuevo fármaco para su posterior comercialización, se ha informado bien de todo tipo de leyes sobre productos médicos, patentes y posibles usos y mercados para su producto. Han pasado tres años haciendo pruebas con animales y voluntarios humanos. Al final, usted ha conseguido su objetivo y ha encontrado su producto, ese producto que le hará famoso y con el cual espera y desea conquistar todas las estanterías de hospitales y farmacias del mundo entero, el «DREAMALER». El hecho de haber tenido esos problemas en el pasado, le han hecho ser una persona muy aferrada a su producto y no dejará que nadie lo compre ni posiblemente que otros lo comercialicen por usted. De hecho, usted se ha ido enterando a lo largo de este tiempo de que el nuevo producto que ha creado puede ser patentado de nuevo y le encanta esa posibilidad. Ya sufrió bastante con la tomadura de pelo del «NOALERMUM» y no piensa renunciar a la patente, a no ser que alguien se la compre por un precio razonable según lo que usted piensa y, por supuesto, siempre con unos beneficios para usted en función de las ventas o de la distribución que vaya teniendo el «DREAMALER».

Sinalergiasmm237

Además, como se ha movido mucho estos años por este sector, se ha enterado que hay un tipo de empresas que ofrecen grandes ayudas económicas y de promoción a investigadores como usted a cambio de un porcentaje en las ventas y/o la distribución del producto. Tanto hirieron su orgullo hace años que ésta también le parece una buena solución: patentar usted el producto y llegar a un acuerdo con este tipo de empresas de promoción farmacéutica. Después de todas estas suposiciones e hipótesis, y realizados varios business plans para crear su pequeño gran laboratorio y comercializar/distribuir su producto, llegó una visita inesperada. Era el representante de un prestigioso laboratorio, FARMASPAIN, S. A., que sin saber cómo venía para ofrecerle sus servicios para la distribución de su producto bajo el nombre del laboratorio. Usted le ha manifestado que tenía que pensar sobre el asunto y han quedado para una reunión mañana a las cinco de la tarde en su «pequeño gran laboratorio», como usted llama a la habitación donde desarrolla todos sus experimentos y descubrimientos. En estos momentos, usted se encuentra sentado en el sofá de su casa pensando en la mejor posibilidad para ver hecho realidad su sueño. ¿Será lo mejor llegar a un acuerdo con este nuevo laboratorio? ¿No sufrió ya bastante con la tomadura de pelo del «NOALERMUM»?

Rol B: Sr. Martínez Usted es el director general de un laboratorio de mediano tamaño en España, FARMASPAIN, S. A., localizado en Zaragoza. No obstante, el laboratorio se mueve a nivel internacional, teniendo diversas filiales en distintas ciudades del mundo. Siempre ha sido líder en productos genéricos, pero le gustaría distribuir a través de su firma un producto revolucionario a nivel de «receta médica» para no encasillarse y ampliar su cuota de mercado. Es por esa razón por la que, desde hace unos cinco años, se ha dedicado a contratar a un par de «cazatalentos» y de esa forma poder localizar algún producto novedoso. Se trata de que estos «cazatalentos» localicen a algún científico o investigador que esté trabajando en algún producto o sustancia novedosa y que todavía no haya sido comercializado. Es ahí donde entrarían sus laboratorios. Usted, como director ge-

238mmNegociar para &21-vencer

neral, cree que ahora mismo lo que necesita su empresa es dar «el campanazo» con la novedad que supone un producto revolucionario en el mercado. En un principio no le importaba el tipo de producto que fuera, pero cada vez estaba más fascinado por los antialérgicos, ya que en un reciente estudio de mercado había leído que la población mundial estaba sufriendo una hipersensibilidad a diferentes sustancias, causantes de las reacciones alérgicas, debido a la gran contaminación que existía en las ciudades. Usted está convencido de que puede haber mucho negocio en ese mundo de las alergias y en su momento concienció a sus «cazatalentos» para que buscaran productos antialérgicos que estuvieran en esa fase mencionada anteriormente. Tras un par de años de búsqueda, uno de ellos encontró un pequeño laboratorio alemán, MAYOR AG, que había descubierto un revolucionario producto antialérgico que no se consumía en forma de pastillas, sino en ampollas, facilitando el consumo en los niños. No obstante, este producto tenía efectos secundarios, tales como que a su vez provocaba alergia en determinadas personas y, además, no conseguía eliminar el problema de la somnolencia. El problema de la somnolencia no era muy importante, porque se trataba de algo con lo que había que convivir y además no parecía sencillo que se pudiera eliminar. Pero el que produjera reacción alérgica a personas era algo que no le gustaba. Después de unos años de búsqueda, y tras comparar distintos medicamentos, el producto del pequeño laboratorio alemán era el más indicado para empezar su andadura en el mundo de los medicamentos con receta médica. Un buen día, dando un curso en un pequeño pueblo en el condado de Cambridge, le llegó a sus oídos que un tal Mr. Chemist había descubierto un producto que combatía de manera exitosa los problemas alérgicos. A usted ese nombre le sonaba de algo, y en ese momento fue cuando se le encendió la bombilla. Este tal Mr. Chemist era el famoso investigador que había creado el «NOALERMUM», un producto muy pero que muy eficaz para combatir los problemas alérgicos. También sabía que era una persona encerrada en sí misma y muy poco amiga de los laboratorios, después de que uno de ellos, el gran la-

Sinalergiasmm239

boratorio INVESTIGACIONES & CO., especializado en los medicamentos antialérgicos, le hubiese comprado el «NOALERMUM» por un valor un millón de veces menor del beneficio que le había supuesto al laboratorio hacía ya algunos años. Uno de sus «cazatalentos» ha descubierto que, en la actualidad, Mr. Chemist ha encontrado otro producto similar al anterior, llamado «DREAMALER», que tiene todas las bondades de aquél y además no produce ningún tipo de somnolencia. Lógicamente, en su empresa todo esto lo saben por la «rumorología farmacéutica» que, como en todos los sectores de actividad, anda de un lado para el otro. Usted pensó que a lo mejor había descubierto el producto top de los antialérgicos y se decidió a ir a visitar a Mr. Chemist. Muy posiblemente no le recibirá con muy buenos ojos debido al trato que Mr. Chemist había recibido de los grandes laboratorios que comercializaron su primer producto, pero tenía que intentarlo. Lo que usted tiene que hacer en primer lugar es conseguir saber si efectivamente ese producto tiene las especificaciones que se cuentan por ahí, en qué estado de comercialización está y, si todo es favorable, que su empresa, FARMASPAIN, S. A., consiga la comercialización y distribución del «DREAMALER». No obstante, usted no puede olvidar que la introducción de su empresa en el mundo de los antialérgicos también podría producirse de la mano del pequeño laboratorio alemán MAYOR AG. Siempre le quedará esa posibilidad, pero la verdad, dado sus antecedentes, conseguir comercializar y distribuir el «DREAMALER» es su ilusión más prioritaria a nivel empresarial (e incluso personal). Usted es consciente de que el producto de Mr. Chemist no sólo puede suponerle entrar en ese mundo, sino que le asegura entrar por la puerta grande. Podría ser el nuevo producto revolucionario con el que usted siempre había soñado y con el cual su laboratorio pasaría a ser una de las firmas más importantes del mundo. El potencial de este producto puede ser espectacular. Ayer por la mañana usted acudió al habitáculo donde Mr. Chemist suele estar encerrado horas y horas con sus descubrimientos y experimentos y le propuso mantener una entrevista para hablar del tema. Él se mostró un poco «cerrado» y asustadizo, como ya se esperaba, y le propuso verse mañana allí a las cinco de la tarde.

240mmNegociar para &21-vencer

Usted no deja de darle vueltas a su cabeza sobre cómo convencerle para que el producto sea distribuido a través de su empresa. En principio, no está cerrado a ninguna posibilidad; su mayor preocupación es conseguir que en la publicidad, envoltorio del producto, etc., figure el nombre de su empresa. No le importa lo que tenga que darle a cambio (claro, siempre que sea razonable). Si consiguiera la comercialización y distribución del «DREAMALER» ¡habría logrado su objetivo!

Apéndice B Comunicación y creatividad

1.

Definición

L

creatividad es una aptitud que aparece en cada individuo en distintos grados.

A

El acto creativo es aquel comportamiento que se aparta de forma positiva de lo que es frecuente, común o banal (Diccionario Larousse). Nosotros añadimos: Este comportamiento infrecuente (opinión, solución, diseño, objeto, obra de arte...) se basa en establecer relaciones diferentes en cantidad y cualidad respecto a las aprendidas de forma general en una sociedad o cultura. «Una idea creativa es una nueva combinación de elementos viejos (...). La posibilidad de ser creativo aumenta con la capacidad de ver relaciones diferentes»1.

En la creatividad se distinguen varias dimensiones: fluidez, flexibilidad y originalidad. • Fluidez: Rapidez y cantidad de relaciones nuevas. 1

J. W. Young.

241

242mmNegociar para &21-vencer

• Flexibilidad: Posibles cambios y versiones diferentes de una idea. • Originalidad: Improbabilidad de la relación o solución generada. Lo creativo tiene que ver con... • • • • • • • • • • • • • • •

Diferente. Divergente. Innovador. Original. Transgresor. Precursor. Variado. Sorprendente. Osado. Personal. Imaginativo. Transitorio Inestable (evolutivo). Arriesgado. Cambiante.

La persona creativa es una persona... • • • • • • • • •

2.

Flexible. Curiosa. Receptiva. Abierta (open minded). Atrevida. Anticonvencional. Crítica. Entusiasta. Polifacética.

Creatividad y comunicación

¿Qué función cumple la creatividad en la comunicación interpersonal?

Comunicación y creatividadmm243

Si la comunicación pone en contacto a individuos (identidades) que son diferentes por definición, la única forma de alcanzar el conocimiento mutuo y la cooperación es estar abierto al descubrimiento y a la exploración de nuevas formas de ver las cosas. Sólo el que acepta (y disfruta) el hecho de que hay muchos mundos posibles, muchos puntos de vista legítimos y mucho por aprender con (y por) los demás afronta la comunicación con el talante adecuado. Esta apertura, esta curiosidad y esta visión del mundo y de nosotros mismos como algo en constante cambio, supone claramente una aproximación creativa a la hora de dialogar con otros. No hay «una única realidad inmutable y cierta..., y quien no la perciba así, es estúpido o despreciable». Existe, por el contrario, el reto de ir aproximándose a un conocimiento progresivo y mejorable tanto del mundo que nos rodea, como de nuestros semejantes y, por supuesto, de nosotros mismos. La aproximación creativa a la comunicación supone: • Escuchar de forma desprejuiciada y abierta (escucha activa). • Interesarnos activamente por el mundo que el otro nos propone (empatía). • Seguir los caminos de exploración y generación de ideas que las aportaciones del otro nos sugieren (creación de nuevas relaciones y soluciones).

3.

Métodos para promover la creatividad

Lo que todos ellos tienen en común es, como hemos dicho, el propiciar NUEVAS RELACIONES que multipliquen las posibilidades de percibir o tratar un hecho o problema. En el Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa hemos analizado los métodos y técnicas más interesantes redefiniéndolos y generando otros propios al servicio del pensamiento creativo en la negociación. El siguiente cuadro resume, de forma sintética, el resultado de este análisis, con especial atención a los principios en los que cada técnica se basa y las formas prácticas de llevarlas a cabo.

Método

«No lo sé todo..., necesito preguntar»

«Las respuestas están... donde menos te lo esperas»

«¿... y si fuera de otra manera?»

Qué es

Para qué

Cómo

Una serie de preguntas planteadas por A. Osborn: El arte de preguntar.

Abrir la perspectiva que se tiene de algo de forma más amplia y polifacética.

Formular sistemáticamente una serie de preguntas: ¿cómo?, ¿por qué?, ¿por medio de qué?, ¿a quién?, ¿para quién?, ¿es importante?, ¿cuánto?

Encontrar relaciones insospechadas entre hechos e ideas que, conectadas entre sí, enriquecen y aportan soluciones nuevas.

1. Formular el problema u objetivo. 2. Seleccionar un objeto y analizarlo desde distintas perspectivas: cómo es, para qué sirve... 3. Relacionar lo que ha surgido del análisis del objeto con el problema planteado.

Enfoque basado en el pensamiento divergente y la riqueza de puntos de vista.

S C A M P E R

«La pregunta es la más creativa de las conductas humanas.» Método creado por Charles S. Whiting en 1958: Relaciones forzadas. «Combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación.»

Una serie de criterios que se aplican al problema u objetivo. Fue creado por Bob Eberle a partir del Brainstorming: «SCAMPER» es el acrónimo de los criterios que se aplican.

SUSTITUIR. COMBINAR. ADAPTAR. MODIFICAR. PARA OTROS USOS. ELIMINAR O REDUCIR. REORDENAR O INVERTIR. (continúa)

244mmNegociar para &21-vencer

MÉTODOS PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD

MÉTODOS PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD (continuación) Qué es

Para qué

Cómo

«Cada problema tiene... más de una solución»

James Webb Young desarrolló esta técnica de solución de problemas en grupo pasando por cinco fases: «Modelo CPS de solución creativa de problemas en grupo.»

Inducir un proceso sistemático y controlado que favorece la generación de ideas y su análisis en grupo.

1. Fase de preparación. 2. Trabajo sobre ideas recopiladas. 3. Fase de incubación. 4. Iluminación o inspiración. 5. Fase de verificación.

4 × 4 × 4: Técnica de trabajo individual y de grupo.

• Producción cuantitativa de ideas y soluciones. • Incremento de la cohesión y la comunicación en el grupo. • Selección cualitativa de las mejores ideas.

1. Cada participante escribe cuatro ideas originales sobre el tema propuesto. 2. Por parejas, comentan y seleccionan las cuatro ideas mejores. 3. En grupos de cuatro hacen otra selección de cuatro ideas. 4. Así hasta que el grupo al completo selecciona cuatro ideas finales.

«Combinando ideas... sabemos más»

(continúa)

Comunicación y creatividadmm245

Método

Método

Qué es

Para qué

Cómo

Técnica creada por Edward de Bono con el nombre de Seis sombreros para pensar.

Se trata de fomentar la comunicación y el pensamiento lateral.

Todos los participantes del grupo utilizan el mismo «sombrero» para pensar al mismo tiempo y van pasando por:

«Puedo pensar de maneras sorprendentes»

1. El sombrero blanco de los datos. 2. El rojo de la intuición. 3. El negro de la cautela (–). 4. El amarillo de las ventajas (+). 5. El verde de la originalidad. 6. El azul del control y el análisis. Técnica generada en el Centro de Negociación y Mediación del IE con el objetivo de fomentar la creatividad en los procesos de negociación.

«Los intereses y deseos... nos dicen mucho»

• Fomentar la capacidad de análisis de los intereses en la negociación. • En base a ello, promover la diversidad y riqueza de opciones diferentes.

1. Formular de la forma más general precisa y breve los intereses de las partes (síntesis). 2. Extraer las palabras clave de la frase que define cada interés. 3. Asociar con cada una de las palabras clave todos los conceptos e ideas (pueden ser también dibujos, cifras, etc.) que se nos ocurran. 4. Combinar esos conceptos para generar opciones buenas para ambas partes.

246mmNegociar para &21-vencer

MÉTODOS PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD (continuación)

Apéndice C Habilidades para el control de las emociones propias «Cualquiera puede enfadarse, eso es algo sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.» ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco

A

nadie nos extraña ya el hecho de que en nuestra sociedad se dé mayor importancia al CI (capacidad intelectual) que a la capacidad para entender y controlar nuestras emociones. Estas últimas han sido relegadas desde un punto de vista cultural porque «empañan la razón». La forma de vencer el «secuestro emocional», que en ocasiones nos lleva a actuar de forma incorrecta, no es apartar, negar o esconder las emociones, sino conocerlas y poder llegar a manejarlas para que no interfieran en nuestros comportamientos. El control en el manejo de nuestras emociones nos va a permitir actuar de forma apropiada en diferentes situaciones y va a influir en que nos sintamos más satisfechos con nosotros mismos y con los demás. En la medida en que los negociadores saben controlar sus emociones y canalizarlas por medio de conductas comunicativas adecuadas, la probabilidad de enfrentamientos, conflictos y rupturas en la mesa de negociación disminuyen significativamente. Las habilidades necesarias para lograr el control de las emociones son las que aparecen a continuación. 1. Reconocer las emociones negativas Esto supone la capacidad de observarse a sí mismo e identificar lo que se está sintiendo en ese momento. Se trata de localizar los indicadores fisiológicos que indican que hay una alteración emocional: calor en la 247

248mmNegociar para &21-vencer

cara, dificultad para respirar, formas de hablar atropelladas y a gritos, agitación motora, etc. Éste es el primer paso de la cadena para lograr un buen control emocional.

CLAVES DE LA PRESENCIA DE EMOCIONES EN LA COMUNICACIÓN Canal

Ejemplos

Gestos faciales

• Mirada fija en la ira. • Desvío de la mirada en la ira, la vergüenza y el miedo. • Ojos y boca abierta por la sorpresa.

Claves vocales

• Rapidez en el habla, en la ansiedad y la excitación. • Lentitud en la tristeza. • Volumen de voz alto en la alegría y la exaltación.

Alteraciones biológicas

• Rubor cuando se habla de algo que avergüenza o excita. • Sudor de manos en la ansiedad

Gestos y movimientos corporales

• Excesiva quietud o movilidad se asocia a ansiedad. • Movimientos amplios y rápidos de manos con alegría.

Acciones

• Manipular objetos, dibujar, mover sillas o acondicionar el espacio, quitarse o ponerse prendas de ropa, comer o beber..., todo esto pueden ser indicadores de emocionalidad.

Claves verbales

• Superlativos, adverbios, adjetivos, formas despectivas, repeticiones de palabras, etc. (como dijimos en el apartado de la función valorativa del lenguaje), son señales claras de emociones de todo tipo.

Falta de señales

• Como ya dijimos, esto puede ser percibido como bloqueo emocional.

Cuadro B.1.

2. Identificar qué situaciones nos afectan Cuanto más capaces seamos de diferenciar y conocer las situaciones que suelen provocar en nosotros las distintas emociones: enfado, irrita-

Habilidades para el control de las emociones propiasmm249

ción, impotencia, frustración, etc., mayor y más efectivo será el control que ejerceremos sobre ellas. Tener información sobre las situaciones que nos afectan emocionalmente contribuye a lograr un mayor dominio, ya que permite actuar de forma eficiente sobre dichas situaciones evitándolas o modificándolas, reduciendo así la intensidad de las emociones. Este conocimiento certero sobre nuestras «situaciones de riesgo» ayudará a detectar más rápidamente los niveles iniciales de alteración emocional, permitiéndonos una acción preventiva y mucho más eficiente sobre los mismos. 3. Detectar los pensamientos que las mantienen o incrementan Una vez que la persona detecta su estado emocional, es importante que identifique todos aquellos pensamientos que de forma insistente y circular se repite a sí mismo y que contribuyen a mantener ese estado emocional o incluso lo incrementan. Esto ocurre a menudo cuando, tras conocer a nuestro interlocutor en la mesa de negociación, anticipamos que «va a ser imposible llegar a un acuerdo», «debería haberle respondido con más seguridad, ahora va a creer que me tiene ganado», etc. Saber identificar estos pensamientos y conocer sus efectos es fundamental para detener la espiral del malestar y la inseguridad. 4. Reducir la intensidad de las emociones a través de: • Técnicas de respiración. La relajación respiratoria consigue, ante un estado emocional alterado, una inmediata disminución de los niveles de activación de nuestro sistema nervioso, con lo que se aumenta la probabilidad de comportarnos de forma lúcida y deliberada. Respirar de forma pausada, profunda y atenta varias veces seguidas es un ejercicio que podemos practicar ante otros o llevar a cabo, durante no más de cinco minutos, apartándonos de la mesa de negociación con cualquier excusa. • Técnicas de relajación. En la relajación muscular, la persona identifica las señales de tensión provenientes de alguno de sus músculos y entonces pone en práctica recursos eficaces para reducirla.

250mmNegociar para &21-vencer

Mediante ejercicios de contracción/distensión de los músculos afectados, la persona que ha notado la alteración va reduciendo la tensión muscular y el subsiguiente estado emocional alterado. • Control cognitivo. Son técnicas para el control de los pensamientos que mantienen o incrementan los estados emocionales. Así, por ejemplo, algunas de las que se han mostrado más eficaces son: — Control atencional: Consiste en desviar la atención de aquellos aspectos de la situación que pueden ser fuente de ansiedad, estrés, crispación, etc., y dirigirla hacia esos otros que son más neutros o hacia aquellos que reclaman de nosotros una intervención eficaz. En el caso de la negociación, debemos focalizar nuestra atención en el proceso, en nuestro interlocutor y en la escucha atenta de lo que dice, nunca en las señales de alteración emocional que nos atrapan, actuando como potenciadores de su intensidad y duración. — Parada de pensamiento: Se trata de «parar en seco» los pensamientos que nos están afectando por medio de una señal clara y enérgica que hemos preparado con anterioridad (palabra, pequeño golpe en la mano, etc.). Tras esta señal, deberemos «distraer» nuestro pensamiento con un tema alternativo que requiera gran atención. — Corrección de «errores cognitivos»: 



Contra el «pensamiento demasiado global»: Las personas con un pensamiento demasiado abstracto y global, que llegan a conclusiones muy rápidas y sin apenas información suelen ser malos negociadores, ya que caen con frecuencia en planteamientos todo/nada. En estos supuestos se aconseja estar abierto a la nueva información que, sobre detalles y aspectos concretos de la situación vaya surgiendo sin precipitarse en sacar conclusiones, e ir adaptando las ideas y acciones a las circunstancias específicas de cada momento. Contra las «atribuciones incorrectas»: Otro de los errores cognitivos más frecuentes es el de atribuir todo lo que acontece a sí mismo (sentimiento de culpa) o, por el con-

Habilidades para el control de las emociones propiasmm251

trario, atribuir todo a las acciones ajenas (sentimiento de víctima). Para salir de estos «atolladeros cognitivos» y sentirse más capaces de cambiar las cosas es recomendable incorporar nueva información que nos permita realizar análisis más correctos sobre la atribución de cada hecho. 

Contra los «anclajes temporales»: Reconocer los pensamientos recurrentes sobre el pasado (lo negativo que ocurrió) y sobre el futuro (anticipaciones sobre lo que ocurrirá) y sustituirlos por una atención centrada en la tarea presente es una de las acciones más inteligentes y útiles que podemos llevar a cabo a lo largo del diálogo con el otro en la mesa de negociación.



Contra el «negativismo»: Las personas pesimistas, inseguras y permanentemente alerta ante todo lo negativo que «con seguridad ocurrirá» son más propensas a estados de ansiedad y angustia, así como a aceptar acuerdos muy por debajo de sus objetivos irrenunciables en la mesa de negociación. Por esta razón es aconsejable no dejarse llevar por estos «prejuicios» y completar la observación y búsqueda de información, equilibrando con los aspectos positivos y útiles el conocimiento que se maneja de cada situación.

• Ralentizar las acciones. La agitación y el nerviosismo nos lleva a acciones impulsivas, automáticas e impremeditadas; pero, por otra parte, las acciones rápidas, impulsivas e impremeditadas nos llevan a un estado de mayor agitación y nerviosismo. Esta espiral emocional sólo puede ser cortada y neutralizada con la incorporación de recursos que «frenen» o ralenticen el proceso. Se trata de cuidados tan sencillos como: — Empezar a hablar muy despacio y con palabras pensadas de antemano antes de incorporarnos a la mesa de negociación. — No interrumpir nunca y dejar unos segundos de intervalo entre la intervención o pregunta del otro y nuestra respuesta. — Movernos con serenidad y deliberación, evitando acciones bruscas o descontroladas.

252mmNegociar para &21-vencer

— Hacer pausas en las que se sale de la habitación para así, en ausencia de los estímulos que nos agitan, poder respirar hondo y volver más calmado. Con este mayor control de las acciones se contribuirá no sólo a disminuir la tensión o agitación personal, sino que también, con un efecto de contagio, lograremos que disminuya la tensión en nuestros interlocutores y en el ambiente en general. 5. Resolver las situaciones de amenaza Si de forma segura y mostrando una autoafirmación adecuada redirigimos el diálogo hacia nuestros objetivos, resolviendo las confusiones, los bloqueos y los intentos de manipulación que puedan tener lugar en la mesa de negociación, habremos controlado las emociones surgidas en el proceso de la mejor forma posible. Esto es, habremos terminado con el carácter de amenaza de cada uno de esos escollos al mostrarnos fuertes y eficientes para resolverlos. No hay mejor antídoto contra el miedo, la agresividad, la ansiedad o la frustración que haber constatado en ocasiones anteriores nuestra capacidad para hacer frente con éxito a las situaciones que antes nos alteraban. 6. Autodirigirse mediante el diálogo (autoinstrucciones) Al igual que un consejo o una observación de alguien que nos conoce puede ser decisivo para salir de estados emocionales que nos paralizan al permitirnos pasar a la acción de forma guiada y conveniente, nuestras propias palabras e instrucciones sirven para marcarnos un camino y cambiar un «sentir paralizante» por un «hacer efectivo». No sirve de nada «quedarse anclado» en las emociones y sensaciones. Una vez que están identificados, es el momento de hacer algo al respecto para ejercer un eficaz control sobre ellos y sobre las situaciones que los provocaron. Así, nos centraremos en lo que tenemos que hacer y desviaremos nuestra atención de aquello que nos alteró. 7. Recordar con frecuencia «cuál es nuestro objetivo» A pesar de haber pasado a la acción y de haber ejercido un adecuado control sobre nuestros estados emocionales, es probable que con fre-

Habilidades para el control de las emociones propiasmm253

cuencia nos dejemos llevar una y otra vez por «el fragor de la batalla» interpersonal y dialéctica que se libra en la mesa de negociación. Por esta razón es de gran utilidad salir del círculo reactivo y preguntarnos: «Pero, en definitiva, ¿cuál es aquí mi objetivo?» La respuesta a esta pregunta será diferente de unas a otras ocasiones: unas veces el objetivo será obtener una información concreta, otras veces será exponer de forma clara y neutra nuestro punto de vista, otras, al fin, será conseguir ser escuchados o, a nuestra vez, escuchar y conocer a nuestro interlocutor. Y siempre, sea cual sea el objetivo concreto, habrá otro irrenunciable: que el diálogo no nos arrastre hacia donde no queremos ir, sino que le llevemos nosotros hacia la meta prefijada. Recordar este propósito, pragmático y ajeno a cualquier «secuestro emocional», es de enorme utilidad a la hora de imprimir serenidad y control a nuestras acciones.

Bibliografía Negociación ATKINSON, Gerald G. M.: The Effective Negotiator. The Practical Guide to the Strategies and Tactics of Conflict Bargaining (El negociador eficaz. Una guía práctica sobre las estrategias y las tácticas en la negociación de conflictos), Quest Research Publications, 1975. AUBUCHON, Norbert: The Anatomy of Persuasion, Amacom, 1997. BAZERMAN, Max H., y LEWICKI, Roy J.: Negotiating in Organizations (Negociar en las organizaciones), Sage Publications, 1983. BRANDENBURGER, Adam, y NALEBUFF, Barry: Competición, Díaz de Santos, 1997. BRESLIN, J. William: Negotiation Theory and Practice, PON Books, 1995. BROWN, David: Managing Conflict at Organizational Interfaces (Los conflictos en las interfaces de las organizaciones), Addison Wesley, 1983. CALERO, Henry, y OSKAM, Bob: Negotiate for what you Want (Negocie lo que quiera), Thorsons Publishing Group, 1983. CARPENTER, Susan, y KENNEDY, W. J. D.: Managing Public Disputes (La gestión de los enfrentamientos públicos), Jossey-Bass, 1988. CHAMBON, Albert: Mais que font ces diplomates entre deux cocktails? (Pero ¿qué hacen estos diplomáticos entre cóctel y cóctel?), Éditions A. Pedone, 1983. CHO, Chin-Ning: The Chinese Mind Game. The Best Kept Trade Secrets of the East (El juego mental de chinos: El secreto mejor guardado de Oriente), AMC Publishing, 1988. COHEN, Herb: You Can Negotiate Anything (Todo es negociable), Bantam Books, 1980. COLEMAN, Charles J.: Managing Labor Relations in the Public Sector (Cómo manejar las relaciones laborales en el sector público), Jossey-Bass, 1990. CONFLICT MANAGEMENT GROUP: A Bibliography on Conflict Research and Publications of the CMG Members (Una publicación sobre la investigación de los conflictos y las publicaciones de los miembros de la CMG), Western Kentucky University, 1987.

254

Bibliografíamm255

COULSON, Robert: Business Mediation – What You Need to Know (La mediación empresarial: Lo que usted necesita saber), American Arbitration Association, 1988. DE BONO, Edward: Conflicts: A Better Way to Resolve Them (Conflictos: Un modo mejor de resolverlos), Cox & Wyman Ltd, Reading, 1985. DE CALLIÉRES, François: El arte de la diplomacia (Título original: De la manière de négocier avec les souverains, 1716), Leicester University Press, 1983. DEUTSCH, Morton: The Resolution of Conflict. Constructive & Destructive Process (La resolución de conflictos: Procesos constructivos y destructivos), Yale University Press, 1973. DIEBOLD, William, Jr.: Bilateralism, Multilateralism and Canada in US Trade Policy (Bilateralismo, multilateralismo y Canadá en la política comercial de Estados Unidos), Ballinger, 1988. DOLAN, John Patrick: Negotiate Like the Pros, Perigee Books, 1992. DUPONT, Christophe: La negotiation: Conduite, théorie, application (La negociación: Conducta, teoría, aplicación), 2.ª ed., Dalloz, 1986. ESCHER, Regina: Friedliche Erledigung von Streitigkeiten nach dem System der Vereinten Nationen (Resolución pacífica de conflictos según el sistema de las Naciones Unidas), Schulthess, 1985. EVANS, Eric: Mastering Negotiations, Thorogood, 1998. FILLEY, Alan C.: Interpersonal Conflict Resolution (Resolución interpersonal de conflictos), Scott, Foresman and Company, 1975. FISHER, Glen: International Negotiation. A Cross-Cultural Perspective (La negociación internacional: Una perspectiva transcultural), Intercultural Press, 1980. FISHER, Roger: Getting to Yes, Penguin Books, 1992. — Sí, de acuerdo, Norma, 1998. — Getting Ready to Negotiate. The getting to yes workbook, Penguin Books, 1995. — Sí... ¡De acuerdo! En la práctica, Norma, 1998. — Beyond Machiavelli, Penguin Books, 1994. — Más allá de Maquiavelo, Granica, 1996. — Getting Together, Penguin Books, 1992. FOLBERG, Jay, y TAYLOR, Alison: Mediation. A Comprehensive Guide to Resolving Conflicts without Litigation (Mediación: Una guía amplia para resolver conflictos sin litigio), Jossey-Bass, 1984. FORSYTH, Patrick: Agreed!, How To Make Your Management Communication Persuasive, Kogan Page, 1993. FREI, Daniel: Assumption and Perception in Disarmament (Presunciones y percepción en el desarme), Naciones Unidas, IDIR, 1984. FULLER, George: The Negotiator’s Handbook, Prentice-Hall, 1991. GLASL, Friedrich: Conflictmanagement (La gestión de los conflictos), Paul Haupt, 1980. GOLEMAN, Daniel: Inteligencia emocional, Editorial Kairós, 1997. GOTTLIEB, Marvin, y HEALY, William J.: Making Deals. The Business of Negotiating (Cerrar tratos. La empresa de la negociación), New York Institute of France, 1990.

256mmNegociar para &21-vencer GRACIÁN, Baltasar: L’Homme de Cour (El cortesano), Éditions Champ Libre, 1980. GRAHAM, John L., y SANO, Yoshihiro: Smart Bargaining. Doing Business with the Japanese (Negociación ingeniosa: Negociar con los japoneses), Ballinger Publishing, 1984. GRIFFIN, Trenholme: The Global Negotiator, Harper Business, 1990. HANAN, Cribbin, y BEMAN, Sales: Negotiation Strategies (Estrategias de negociación comercial), AMACOM, 1911. HENDON, Donald, y HENDON, Rebecca A.: How to Negotiate World-Wide (Cómo negociar a nivel mundial), Gower, Reino Unido, 1989. HENDON, Donald: Cross-Cultural Business Negotiations, Quorum Books, 1996. HOLLAND, Harrison M.: Managing Diplomacy. The United States and Japan (Diplomacia: Estados Unidos y Japón), Hoover Institution, 1984. HUFF, Darrell: How to Lie with Statistics (Cómo mentir con las estadísticas), Penguin Books, 1985. INKLE, Fred Charles: How Nations Negotiate (Cómo negocian las naciones), Harper & Row, 1987. JANDT, Fred E.: Win-Win Negotiating. Turning Conflict into Agreement (Negociar para que todos ganen: Cómo convertir el conflicto en acuerdo), John Wiley & Sons, 1985. JOLIBERT, Alain, y TIXIER, Mood: La négociation comérciale (La negociación comercial), Presses Universitaires de France, 1984. KAHN, Robert L., y ZALD, Mayer: Organizations and Nation-States. New Perspectives on Conflict and Cooperation (Organizaciones y estilos nacionales. Nuevas perspectivas sobre el conflicto y la cooperación). Jossey-Bass, 1990. KARRASS, Chester L.: Give & Take. The Complete Guide to Negotiation Strategies and Tactics (Dar y recibir. La guía completa sobre las estrategias y tácticas de la negociación), Thomas K. Crowell, 1974. KENNEDY, Gavin: Field Guide To Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts For Today’s Manager, Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994. — Una nueva forma de negociar, Ediciones Deusto, 1998. — Everything is Negotiable. How to negotiate and win (Todo es negociable. Cómo negociar y ganar), Hutchinson Business, 1985. KENNEDY, Paul: Strategy and Diplomacy (Estrategia y diplomacia), 1870-1945, Fontana Press, 1983. KHAWAM, René R.: Le livre des ruses.La stratégie politique des Arabes (La estrategia política de los árabes), Phebus, 1976. KINDLER, Ph. D., y HERBERT, S.: Managing Disagreement Constructively (Manejo constructivo del desacuerdo), Crisp Publications, Inc., 1988. KISSINGER, Henry A.: Diplomacy, Simon & Schuster, 2004. KREMENYUK, Victor [ed.]: International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues (La negociación internacional: Análisis, enfoques, temas), Jossey-Bass, 1991. LACOMBA, Francisco Ramón: La negociación del convenio colectivo estatutario, Tirant Lo Blanch, 1999.

Bibliografíamm257

LARA, Blas: Negociar y gestionar conflictos, Hércules Hispano. Seguros Argentaria, 1992. LAX, David: El directivo como negociador, Instituto de Estudios Fiscales, 1991. LERITZ, Len: Negociación infalible, Paidós, 1997. LEWIN, Kurt: Resolving Social Conflict (Resolución de conflictos sociales), Harper & Row, 1948. LOLL, Arthur S.: Multilateral Negotiation and Mediation Instruments and Methods (Negociación multilateral, instrumentos y métodos de mediación), Pergamon Press, 1985. LUDWIG, Mario: Kräfte und Kreise. Essays zur Kulturgeschichte (Fuerzas y círculos: Ensayos sobre la historia de la cultura), Th. Gut & Co., 1974. MADDUX, Robert: Successful Negotiation. Effective «Win-Win» Strategies & Tactics (Negociación exitosa: Estrategias y tácticas efectivas para que ambas partes ganen), Crisp Publication, Inc., 1988. MARCH, Robert M.: The Japanese Negotiator. Subtlety and Strategy Beyond Western Logic (El negociador japonés. Sutilezas y estrategias más allá de la lógica occidental), Kodansha International, 1988. MARCH, Pd. V.: Contract Negotiation Handbook (Manual de negociación de contratos), 2.ª ed., Gower Press, 1914. MASTENBROEK, Willem: Verhandeln: Strategie, Taktik, Technik (Negociar: Estrategia, táctica, técnica), Frankfurter Allgemeine Zeitung, 1993. MAUTNER-MARKOF, Frances: Process of International Negotiations (El proceso de las negociaciones internacionales), Westview Press, Boulder, CO, 1989. MOORE, Christopher W.: The Mediation Process. Practical strategies for resolving Conflict, Jossey-Bass, 1987. MORNSON, William F.: The Pre-Negotiation Planning Book (El libro de la planificación de negociaciones), John Wiley & Sons, 1985. MURRAY, Rau, y SHERMAN: Process of Dispute Resolution. The Role of Lawyers (Proceso de resolución de conflictos), The Foundation Press, Inc., 1989. MUSASHI, Miyamoto: El libro de los siete anillos (Título original: Go Rin no Sho, 1645), Overlook Press, 1982. NICOLSON, Harold: The Evolution of Diplomatic Method (La evolución del método diplomático), Constable, 1954. — Diplomacy, Oxford University Press, 1963. NIERENBERG, Gerard: The Art of Negotiation (El arte de negociar), Simon & Schuster, 1981. — The Complete Negotiator, Berkeley Books, 1991. — El negociador completo, Noriega Editores, 1994. NOLL, Peter, y BACHMANN, Hans Rudolf: Der kleine Machiavelli. Handbuch der Macht für den alltäglichen Gebrauch (El pequeño Maquiavelo. Manual del poder para uso diario), Pendo, 1987. NORTHRUP, Herbert y ROWAN, Richard: «Multinational Bargaining Approaches in the Western European Flat Glass Industry» (Enfoques de negociaciones multinacionales en la industria vidriera de Europa occidental), en Industrial & Labor Relations Review, Cambridge University Press, 1976.

258mmNegociar para &21-vencer OGLIASTRI, Enrique: El sistema japonés de negociación, McGraw-Hill, 1992. PARET, Peter: Makers of Modern Strategy: From Machiavelli to the Nuclear Age (Desarrollo de la estrategia moderna: Desde Maquiavelo hasta la era nuclear), Princeton University Press, 1986. PATTON, Bruce: Difficult Conversations, Viking, 1999. PE, Cecilio, y TADIAR, Alfredo: Katarungang Pambarangay: Dynamics of Compulsory Conciliation (Dinámica de la conciliación forzosa), UST Press, Manila, 1979. PEASE, Allan: Body Language, Sheldon Press, 1997. PNEUMAN, Roy, y BRUEHL, Margaret E.: Managing Conflict. A Complete ProcessCentered Handbook (Gestión de conflictos: Un manual centrado en el proceso), Prentice-Hall, 1982. PRUITT, Dean, y RUBIN, Jeffrey: Social Conflict. Escalation. Stalemate and Settlement (Los conflictos sociales: Escalada y conciliación), Random House, 1986. PRUITT, Dean G.: Negotiation Behavior (La conducta de negociación), Academic Press, 1981. RAHIM, M. Afzalur: Managing Conflict in Organizations (La gestión de conflictos en negociaciones), Praeger, 1986. RAIFFA, Howard: The Art & Science of Negotiation (El arte y la ciencia de la negociación), 2.ª ed., Harvard University Press, 1990. REINEKE, Wolfgang: Das Verhandlung-Brevier: Verhandlungstechniken für Manager (El breviario de la negociación: técnicas de negociación para gerentes), Datakontext-Verlag, 1985. RUBIN, Jeffrey Z.: Dynamics of Third Party Intervention: Kissinger in the Middle East (Kissinger en Oriente Medio), Prager, 1981. SANER, Raymond: «Machtsbalans en onderhandelingsgedrag – Wat de geschiedenis ons leert» (Lo que nos enseña la historia sobre la conducta de la negociación), en Negotiation Magazine, vol. IV, n.º 2, junio 1991. — Ru He Yu Mei Guor Ren Tzuo Shang Yee Tan Pan (Cómo conducir negociaciones comerciales con los americanos), Commercial Times, 1989. — Testez votre talent à négocier (Pruebe su talento para la negociación), Le Temps Stratégique, 1986. SANER, Raymond, y YIU, Lichia: «Chung and GATT – Hou Men Bian Te He Chung Liang Hen» (La vuelta al GATT: estrategias de negociación), en Commonwealth, vol. 102, 1989. SANER, Raymond, y YIU, Lichia: La negociación: tendencias contemporáneas, Gatt Publications, 1986. SCHELLING, Thomas C.: The Strategy of Conflict (La estrategia del conflicto), Harvard University, 1980. SCHREGLE, Johannes: Negotiating Development: Labour Relations in Southern Asia (Evolución de la negociación: Relaciones laborales en el sur de Asia), International Labour Organization, 1982. SCHWEITZER, Sydney C.: Winning with Deception and Bluff (Ganar mediante el engaño y la simulación), Prentice-Hall, Inc., 1979.

Bibliografíamm259

SCOTT, Bill: The Skills of Negotiation (Habilidades para la negociación), Gower, 1981. SEBENIUS, James K.: Negotiating the Law of the Sea: Lessons in the Art and Science of Reaching Agreement (Negociar la ley marítima: Lecciones sobre el arte y la ciencia de llegar a un acuerdo), Harvard University Press, 1984. SNYDER, Glenn, y DIESING, Paul: Conflict Among Nations: Bargaining, Decision Making and System Structure in International Crisis (Conflictos entre las naciones: Estructura de decisión y de sistemas en las crisis internacionales), Princeton University Press, 1977. STEEL, Murphy, y RUSSILL: It’s a Deal. A Practical Negotiation Handbook (Trato hecho. Un manual práctico de negociación), McGraw-Hill Book Company, 1989. SUN TZU: El arte de la guerra (Título original: Sun-Tzu Bing Fa, ca. 490 B.C.), Hodder & Stoughton, 1981. TANG, Rosalie L.: Business Negotiation with the Japanese (La negociación de negocios con los japoneses), Lexington Books, 1984. TJOSVOLD, Dean, y JONSON, David: Productive Conflict Management Perspectives for Organizations (Las perspectivas productivas de gestión de conflictos para las organizaciones), 1989. URY, William: Getting Disputes Resolved, PON Books, 1993. — Getting Past No, Bantam Books, 1993. — De la negociación al acuerdo, Parramón, 1993. VEGETIUS, Flavius Renatus: Epitomia Bel Militaris. Das gesamte Kriegswesen (Guía completa de las guerras), Verlag Sauerlander, 1986. VON CLAUSEWITZ, Carl: On War (De la guerra), Reinbek/Hamburgo, 1987. WALL, James A., Jr.: Negotiation: Theory and Practice (La negociación: Teoría y práctica), Scott, Foresman and Company, 1985. WALTON, Richard E.: Interpersonal Peacemaking: Confrontation and Third Party Consultation (La pacificación interpersonal: Enfrentamiento y consultas a terceros), Addison-Wesley, 1969. ZAGARE, Frank C.: Game Theory. Concepts and Applications (La teoría del juego. Conceptos y aplicaciones), Sage Publications, 1984. ZARTMAN, I. William [ed.]: International Multilateral Negotiation: Approaches to the Management of Complexity (La negociación internacional multilateral: Enfoques de la gestión de conflictos), Jossey-Bass, 1994.

Comunicación ARISTÓTELES: Ética nicomaquea, Biblioteca Clásica Gredos, 2000. BERLO, D. K.: El proceso de la comunicación, El Ateneo, 2000. BRIÑOL TURNES, P.; DE LA CORTE IBÁÑEZ, L., y BECERRA GRANDE, A.: Qué es persuasión, Biblioteca Nueva, 2001. CISSNA, K. N. L.: Interpersonal Confirmation: A Review of Current Theory, Messurement and Research, San Luis: Saint Louis University, 1976. DURANT, J.: Las formas de la comunicación, Mitre, 1985.

260mmNegociar para &21-vencer GIBBONS, P.; BUSCH, J. D., y BRADAC, J. J.: «Powerfull versus powerless language: Consequences for persuasion, impression formation and cognitive response», en Journal of Language and Social Psychology, 10, 1991. GILES, H., y COUPLAND, N.: Language: Contexts and consequences, Eds. Open University Press, 1991. HAYAKAWA, S. I.: El lenguaje en el pensamiento y en la acción, Limusa, S. A., 1992. HUXLEY, A.: Words and their Meanings, Jake Zeiltlin, 1940. KNAPP, M. L.: Essential of Nonverbal Communication, Holt, 1980. KNAPP, M. L., y HALL, J. A.: Nonverbal Communication in Human Interaction, Harcourt, Brice and Jovanovich, 1992. LABORDA, X.: Retórica interpersonal: Discursos de presentación, dominio y afecto, Ed. Octaedro: Lenguaje y Comunicación, 1996. LASSWELL, H. D.: Language and politics: Studies in quantitative semantics, MIT Press, 1965. LASSWELL, H. D.: «Estructura y función de la comunicación en la sociedad», en M. MORAGAS, Sociología de la comunicación de masas, tomo II, Ed. Gili, 1985. MARINA, J. A., y LÓPEZ PERNAS, M.: Diccionario de los sentimientos, Anagrama, 1999. MACKAY, M.; DAVIS, M., y FANNING, P.: Mensajes: El libro de las técnicas de comunicación, RCR Ediciones, 1995. MCLUHAN, M.: La galaxia Gutemberg: Génesis del Homo Typographicus, Aguilar, 1972. MCLUHAN, M., y POWERS, B. R.: La aldea global, Gedisa, 1996. MEHRABIAN, A.: Silent Messages, Wadsworth, 1971. MEHRABIAN, A.: Nonverbal Communication, Aldine-Atherton, 1972. MUCHIELLI, A.: Psicología de la comunicación, Paidós Ibérica, 1998. MULHOLAND, J.: El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003. NG, S. H., y BRADAC, J. J.: Power in Language: Verbal Communication and Social Influence, SAGE Publications, 1993. NIERENBERG, G.: El negociador completo, Noriega Editores, 1994. PERELMAN, Ch., y OLBRECHTS-TYTECA, L.: Tratado de la argumentación. La nueva retórica, Ed. Gredos, 1989. PETTY, R. A., y CACCIOPPO, J. T.: Communication and persuasion: Central and peripherical routes to attitude change, Springer-Verlag, 1986a. — «The Ellaboration Likehood Model of Persuasion», en L. BERKOVITZ EDS., Advances in Experimental Social Psychology, vol. 19, Academic Press, 1986b. PLANAP, S.: Communicating Emotion, Cambridge University Press and Éditions de la Maison des Sciences de l’Homme, 1999. POTTER, J.: La representación de la realidad: Discurso, retórica y construcción social, Paidós, 1998. RAVEN, B. H.: «Influencia interpersonal: Un modelo interactivo del poder y algunas aplicaciones», en I. BALAGUER COMP., Psicología, política y procesos jurídicos, PPU, 1988. RAMOS, J. L.; FERNÁNDEZ, R., y SEGURA, M.: Emotions, Feelings, Mood, Passion...: A Conceptual Analysis from the Interbehavioural Point of View, comunicación

Bibliografíamm261

no publicada presentada en el VII Congreso de la EACBT (European Association of Cognitive Behavior Therapy), 1997. READON, K. K.: La persuasión en la comunicación, Paidós Ibérica, 1991. ROSENTHAL, R.; HALL, J. A.; DI MATEO, M. R.; ROGERS, P., y ARCHER, D.: Sensibility to nonverbal communication: A profile approach to the measurement of differential abilities, Johns Hopkins University Press, 1979. RUBEN, B. D., y STEWART, L. P.: Communication and Human Behavior, Allyn and Bacon Ed., 1998. SEGURA, M.: Flujos comunicativos: Lenguaje, emoción y poder, conferencia en «Ciclo de Invierno de Ciencia y Tecnología» del Foro Complutense organizado por la Universidad Complutense y el Ayuntamiento de Madrid, Cuartel del Conde Duque, 2001. SEGURA, M.: Habilidades de comunicación para negociadores, nota técnica del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa, 2001. SEGURA, M.: «Comunicación y gestión de unidades clínicas», caps. 12 y 13, en Gestión de unidades clínicas, McGraw-Hill, 2003. SIEBURG, E.: «Confirming and disconfirming Identities», en J. L. OWEN, P. A. PAGE y G. I. ZIMMERMAN, eds., Organizational Communication. St. Paul Ewest Publishing, 1979. STEWART, J.: Bridges not Walls: A Book about Interpersonal Communication, McGraw-Hill College, 1999. STEWART, J., y LOGAN, C.: «Co-constructing selves», en J. STEWART, Bridges not Walls, McGraw-Hill College, 1999. WATZLAWICK, P.: La realidad inventada, Gedisa, 1991. WATZLAWICK, P.: ¿Es real la realidad?, Herder, Biblioteca de Psicología, 2001.