Negociacion en Accion

JUAN MALARET

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN ACUERDOS EFICACES EN LA MESA DE LA NEGOCIACION TEXTO Y CASOS

Madrid - Buenos Aires - México

© Juan Malaret, 2007

Reservados los derechos. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Díaz de Santos www.diazdesantos.es/ediciones (España) www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 978-84-7978-811-7 Depósito legal: M. 15.961-2007

Fotocomposición: Estefanía Grimoldi Diseño de Cubierta: Ángel Calvete Impresión: Fernández Ciudad Encuadernación: Rústica-Hilo

Índice

Prólogo..................................................................................

IX

Introducción..........................................................................

XI

Primera parte. La estrategia.................................................

1

1. Arte y ciencia de la negociación.........................................

3

2. El proceso estratégico de negociación................................ Objetivos. Los Siete Elementos del proceso. Estrategias básicas

15

3. Estrategias básicas (I).......................................................... La reclamación de valor.

39

4. Estrategias básicas (II)........................................................ La creación de valor.

55

5. La dirección del dilema del negociador.............................. La elección de REC.CREAR

75

6. Plan estratégico de la negociación...................................... Guías para preparar una negociación.

97

VII

VIII

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Segunda parte. Casos Prácticos............................................

117

I. Jackie Stewart (A), (B), (C), (D), (E) y (F)........................

119

II. El Paraje de Olastapi (A), (B), (C) y (D)............................

167

Anexos.....................................................................................

183

International Center for Negotiations –ICN–..........................

185

Asociación Profesional Colegial de Negociadores –APCN–..

189

Glosario de términos en negociación.......................................

193

Bibliografía de Negociación....................................................

195

Semblante biográfico del autor................................................

199

Prólogo

Aun después de 20 años de ejercicio profesional me resulta difícil explicar el porqué directivos de importantes compañías y gente que dirime grandes asuntos, (entre los que incluyo a los políticos), presta tan poca o relativa atención al arte y ciencia de la negociación. Negociar comprende una de las actividades a las que dedicamos más tiempo en nuestra vida después de dormir; negociamos cada día con nuestra pareja, con nuestros hijos, con los vecinos, con nuestros compañeros de trabajo, con nuestro jefe,... así que plantear un tiempo a desarrollar conscientemente algo que hacemos diariamente de forma inconsciente para mejorarlo, seguro que constituye una buena inversión de tiempo. En el campo profesional las ventajas de mejorar nuestras habilidades negociadoras parecen innegables. Una mejora en este campo sólo puede reportar beneficios a nuestras compañías, y en consecuencia a nosotros mismos, seamos empleados, directivos o propietarios. El beneficio más importante a la mejora de esta habilidad se suele encontrar en un campo que no solemos ver: los costes indirectos del conflicto. A la hora de hacer nuestras cuentas contamos lo que nos costó el abogado, lo que ganamos o perdimos en el pleito de acuerdo con su resultado, pero nos olvidamos casi siempre de contar lo que IX



NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

de verdad suma en un conflicto y nos hace daño personal y económicamente: el tiempo que perdimos; las horas perdidas de insomnio, la angustia personal, el tiempo perdido por falta de concentración para rendir y ganar dinero, (que ahora se pierde) en nuestro trabajo profesional cotidiano, la red de contactos que a raíz del conflicto se pierde o se divide en dos bandos, etc... el tiempo es un recurso escaso que nunca vuelve y no se puede recuperar. Dice Ignacio Quintana, catedrático de derecho mercantil de la facultad de Derecho de Zaragoza y una de las personas más eruditas que conozco en esta especialidad del Derecho, que en nuestro país no se sabe negociar, que no existe cultura negociadora y que el rol de los abogados en difundirla debe hacerse muy intenso. Pero hacen falta técnicas eficaces. Este libro pretende ayudarnos a eso, a no perder tiempo ni dinero en conflictos que no se resuelven o no tienen final, simplemente porque alguien no cayó en la cuenta de lo que indico en mi anterior párrafo. El libro del profesor Malaret constituye una excelente herramienta para aquel que quiera iniciarse en el mundo de la negociación, también para otros profesionales que ya conocedores de otras técnicas de la negociación, no conocen la de la Harvard Business School. Este libro explica sumariamente y de forma clara lo que alguien que no quiera perder más tiempo ni dinero debe saber para negociar bien, olvidarse de su ego y aprender a establecer relaciones más duraderas y beneficiosas en sus relaciones profesionales y personales. Espero, con mis pobres palabras, haber cumplido con la tarea que mi venerable maestro y autor del libro me encomendó, (seguramente por error) y a la vez introducir al lector en el gusanillo de la negociación que tantos beneficios me ha dado a lo largo de mi vida profesional, y de la que humildemente he de confesar, que a pesar de los conocimientos que en este campo se me atribuyen, todavía me queda mucho que aprender. Josan García Abogado Socio-Director G2A Abogados Secretario de la Asociación Profesional de Negociadores –APN–.

Introducción

 Constituye un motivo de gran satisfacción la edición de este manual monográfico sobre negociación dedicado a los directivos de empresas y organizaciones. El autor se ha convertido en los últimos años en un referente internacional para la comunidad de directivos que dedican parte importante de su tiempo a la negociación y que constituye para ellos un área estratégica en su trabajo. Juan Malaret es sin duda de la “Escuela de Negociación de Harvard” pero ha desarrollado una metodología para la acción práctica que ha sido reconocida y utilizada por empresas en países como Francia, Holanda, Inglaterra, los EE UU y España. Y en América latina, en Chile, El Salvador, México, Cuba y Argentina. La negociación es una de las actividades más cruciales en el trabajo directivo y este libro está escrito por un negociador de “raza” para negociadores y orientado a la acción. “A pesar de que los buenos directivos son normalmente negociadores de raza, hay un número de sistemas y conceptos útiles que puedan agudizar aún más esta habilidad vital”. “En el clima actual de la vida empresarial, los directivos y los juristas están negociando mucho más que nunca” dice el profesor Juan Malaret, catedrático de negociación en el ISDE de la UniversiXI

XII

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

dad de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid, y profesor de negociación en diversas instituciones. “Los profesionales del mundo empresarial se enfrentan hoy a procesos de cambio muy rápidos que requieren cooperar no sólo con una creciente, diversa, autónoma y profesional fuerza de trabajo sino con la globalización que, incrementa el riesgo de costosos malentendidos y conflictos a lo largo de fronteras nacionales, de las organizaciones y de culturas”. “Muchos directivos todavía confían en su instinto cuando negocian” dice también Malaret. “Sin embargo un buen número de profesores universitarios —desde expertos en la teoría de juegos a economistas, sicólogos y antropólogos— se han comprometido en entender las variaciones en los significados de esta habilidad”, Malaret exhorta a los que negocian a hacer un uso práctico de todos estos conocimientos colectivos para ensanchar las posibilidades de conseguir acuerdos más valiosos y duraderos. Pocos directivos y practicantes tienen la oportunidad de mirar atrás y analizar la forma en que dirigieron las negociaciones de volver a pensar en el valor de la estrategia en negociación y formalizar un plan de mejoras. Este libro dará al lector perspectivas basadas en la premisa de que la negociación es uno de los procesos fundamentales de la vida empresarial. Negociando es como una empresa hace acuerdos y los pone en marcha. Contemplada desde este punto de vista, la negociación absorbe una gran porción del tiempo y esfuerzo cotidianos de los directivos, juristas, consultores y practicantes en general de la negociación. Los directivos de resultados sobresalientes han de ser negociadores muy gestores, capaces de establecer acuerdos estables y beneficiosos para todos, tanto dentro de su empresa como fuera de ella. Sin embargo, muchas negociaciones están pobremente estructuradas y aún peor llevadas. El resultado son rupturas o acuerdos inferiores a los que podrían haberse obtenido. Algunos negociadores son buenos y duros reclamadores pero ignoran el valor de la cooperación, la herramienta más valiosa del proceso.

INTRODUCCIÓN

XIII

Este manual de Negociación en acción da a los lectores la oportunidad de ver negociaciones desde una perspectiva general a una individual. Está basado en experiencias reales que fuerzan al lector a encontrar su enfoque personal. Al término de su lectura se tendrá una visión estratégica de la negociación así como de las herramientas y habilidades necesarias para aplicar un management creativo al proceso de negociación. El autor no es sólo un investigador de la negociación y la mediación sino que ha participado profesionalmente en muchas negociaciones complejas, desde desacuerdo entre socios, acuerdos a varias bandas en procedimientos concursales, compraventa de empresas, negociaciones laborales e internacionales, y ha intervenido como asesor en innumerables negociaciones empresariales. Malaret identifica también algunos errores comunes que incluso los más experimentados negociadores cometen, como por ejemplo sobredimensionar los intereses a corto plazo en una transacción y también enfocar casi exclusivamente la posición propia, olvidando los intereses y las perspectivas de los otros. Es muy corriente centrarse en la creación de valor, el simplista “ganar-ganar”, ignorando que después de haber enriquecido la negociación con más elementos, hay que volverlos a repartir, con lo que aparece de nuevo la estrategia de reclamar o dividir. Ambos procesos: CREAR y RECLAMAR, están siempre presentes y el buen negociador es aquel capaz de crear sin hacerse demasiado vulnerable a la reclamación, y de reclamar sin impedir que ello perjudique su capacidad de crear. Juan Malaret ha nombrado a ese proceso la “Elección de REC.CREAR”. El libro incluye dos casos prácticos que se han hecho paradigmáticos en los programas de entrenamiento del profesor Malaret: Jackie Stewart y El Paraje de Olastapi, en los que tuvo una intervención personal muy destacada y que pueden ser útiles a los lectores interesados en entrenar su propio equipo. En mayo de 2006 ha fundado el INTERNATIONAL NEGOTIATION CENTER —Centro Internacional de la Negociación—, con el objetivo de convertirse en una institución dedicada al estudio y

XIV

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

difusión de la negociación con vocación en convertirse en referente internacional sobre el tema. Su último libro publicado en esta editorial “Negociando con uno mismo. En el trabajo y en la vida privada”, acerca el proceso científico de la negociación a un plano íntimo para ayudar a las personas a tomar decisiones de cierta complejidad. El Editor

72

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Las posiciones son sus ideas preconcebidas sobre los temas a negociar. Los intereses son las profundas concepciones sobre el valor que puede ser afectado por diferentes soluciones de los temas que se están negociando. Un inte­rés no es útil en negociación si no es intercambia­ ble por otro de la otra parte. Las negociaciones sobre temas afectan obviamente a los intereses más impor­tantes, pero no precisamente a los intereses comunes. Por ejemplo, en una nego­ciación laboral el objetivo sería conseguir un aumento de sueldo, un tema podría ser el importe del sueldo en el que su posición puede ser pedir un mínimo de cua­tro millones al año. Los intereses ocultos en esta petición de sueldo reflejan un de­seo de tener más capacidad de consumir, poseer signos externos, oportunidades de formación o vacaciones.   La negociación por posiciones frente a la de intereses   Esta distinción entre intereses, temas y posiciones tiene una im­ portante im­plicación para el carácter de la negociación. El regateo por posiciones focaliza el proceso como un baile de toma de posicio­nes en la que, si la negociación se cierra es porque una de las partes ha conseguido modificar las percepciones de la otra acerca de sus valores de reserva (VR). Sin embargo, el mismo regateo focalizado en los intereses contem­ pla el pro­ceso como una reconciliación de los interés ocultos. Un intercambio de intereses diferentes de las partes donde uno de ellos cam­bian intereses relativamente importantes para ellos, por otros muy importantes en poder de la otra y que a su vez tienen un valor relativo para ésta.

Oportunidades y barreras a la negociación por intereses   Factores estructurales   Dos partes en una negociación laboral de un convenio pueden tener posicio­nes incompatibles (barreras estructurales), pero estas mismas

ESTRATEGIAS BÁSICAS (II). LA CREACIÓN DE VALOR

73

posiciónes diferentes pueden describir intereses más profundos que podrían intercambiarse. Dos estruc­turas como dirección de la empre­ sa y comité de representación sindical pueden convertir sus diferen­ cias en la materia prima para la negociación.   Las personas   Oportunidades y barreras se derivan de los aspectos psíquicos, históricos, de estilo, la percepción de cómo negociar en incertidum­ bre, la complejidad, ambi­güedad y el propio conflicto. Hay otras oportunidades y barreras de tipo más so­cial que individual como la comunicación afectiva, reciprocidad, confianza e inte­racción crea­ tiva. Las barreras que una mala comunicación puede crear son casi in­destructibles y generan polarización de posturas y escaladas de conflicto. Pero sólo dentro de este conflicto están las alternativas de solución.   El proceso   Las oportunidades y barreras al descubrimiento de intereses intercambiables provienen también del propio proceso de la nego­ ciación. Principalmente, cuando una de las partes, reclamar valor18 sin atender la posibi­lidad de crearlo en un proceso cooperativo. En un proceso de negociación donde las partes no dominan cómo dirigir la estrategia conocida con el dilema del negociador19 se puede llegar a un callejón sin salida en el que una parte conseguirá un acuerdo muy inferior que hará a corto plazo que los acuerdos conseguidos sean inviables. RECLAMAR VALOR, conocida también como Negociación Distributiva o de Suma Cero, en la que lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde. 19 Las técnicas de CREAR VALOR son vulnerables a las de RECLAMAR VALOR, por lo que la tentación de usar estas últimas para «vencer» a los creadores es muy grande. Un negociador integrativo, crea­dor y predispuesto a hacer «tartas más grandes para poder repartir más» puede ser derrotado por un negociador distributivo, reclamador de valor, utilizando la gran batería de elementos reclamadores, desde el lenguaje del reclamador a todos los trucos sucios conocidos, pasando por la misma negativa a ne­ gociar, como hemos visto en el Capítulo 3 de RECLAMAR VALOR. 18 

74

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

LOS INTERESES COMO MATERIA PRIMA DE LA NEGOCIACIÓN. GUÍA PARA NEGOCIADORES   La búsqueda de intereses intercambiables constituye la actividad más comple­ja y fecunda del negociador.

Este ejercicio debe ser siempre hecho por escrito con intervención de todo el equipo negociador.   RECORDAR EL MÉTODO  

Intereses visibles de las partes   Listar y priorizar todo lo que se deduce de los propios objetivos visibles de la negociación.  

Intereses ocultos de las partes   Hay que hacer un importante esfuerzo de empatía con la otra parte para inten­tar saber cuáles pueden ser sus intereses ocultos en la nego­ ciación. Listar y priorizar.   Intereses diferentes de las partes   Una lista doble de intereses diferentes de las partes, ocultos y visi­ bles, debida­mente priorizados, deberían ser la herramienta básica de todo negociador. Partien­do de ella, pueden plantearse muchas alterna­ tivas de intercambio de interés dife­rentes. Los negociadores deberían tener siempre presente que sólo en las diferen­cias está la solución en los conflictos, como recordarán muchos en los Acuerdos de CAMP DAVID de 1980 donde los israelitas y egipcios intercambiaron so­ beranía por desmilitarización en la península del Sinaí en un acuerdo paradigmático que todavía existe hoy. Trabajar duro con los intereses de las partes es la actividad más fecunda que todo negociador debe realizar.

5 La dirección del dilema del negociador. La elección de REC.CREAR

La elección de algunas de las estrategias básicas en negociación, como son RECLAMAR y CREAR VALOR es el tema más crítico del proceso. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y que la separación entre ambas estrategias se hace sólo con propósitos académicos. Lo cierto es que ambas están siempre en funcionamiento y que el buen negociador lo es precisamente porque dirige bien la tensión del dilema permanente de cuándo crear y cuándo reclamar. Es lo que hemos denominado la acción de REC.CREAR, palabra que identifica a ambas y que ha hecho fortuna entre los cientos de alumnos y participantes de nuestros programas de entrenamiento para negociadores en los últimos años.  La elección de REC.CREAR tiene sus raíces en lo que se conoce como EL DILEMA DEL PRISIONERO. El dilema del prisionero es la representación en forma de juego de toma de decisiones que hace visible como evoluciona la reclamación y la creación de valor entre los negociadores. Debemos el dilema del prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher y A. W. Tucker, que lo formalizó hacia 1950. Pero ha sido Robert Axelrod el que ha desarrollado con él su conocida Teoría de Cooperación, y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y 75

76

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

James Sebenius los que le han dado su forma definitiva, desarrollando el dilema del negociador en su obra crucial The Manager as Negotiator, publicado por Free Press en 1986.     EL DILEMA DEL PRISIONERO   Para estudiar la tensión del dilema del negociador utilizaremos el experimento del matemático Robert Axelrod citado y definido por Lax y Sebenius20 El planteamiento del dilema del prisionero está expresado gráficamente de la forma siguiente:

PRISIONERO B

COOPERAR(Crear)

PRISIONERO A

NO COOPERAR (Reclamar)

COOPERAR (Crear)

NO COOPERAR (Reclamar)

Ambos Cooperan

B Reclama

B tres meses

A 7 años

A Tres meses A Reclama A Libre

B libre

B 7 años

Ambos reclaman

B 3 años

A 3 años

La policía ha detenido a dos sospechosos de un delito y los ha dejado incomunicados en dos celdas diferentes. El fiscal les hace a cada uno por separado el siguiente planteamiento: “Si ambos cooperáis con el fiscal, os conseguiré una condena de sólo tres meses a cada uno”. “Por el contrario, si no cooperáis, ambos seréis condenados a 3 años”. “Pero si sólo uno de vosotros coopera y acusa al otro, el que coopera quedará libre y al otro lo condenarán a 7 años”. 20

Robert Axelrod. Lax - Sebenius Op.Cit.

LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR

77

El dilema del prisionero convertido en juego asigna unos puntos a cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas deciden cooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusamente utilizado por sicólogos e investigadores, así como por profesores y estudiosos de la negociación. No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema de la negociación que el juego repetido del dilema del prisionero. De sus resultados se sacan las conclusiones más poderosas para el negociador. Robert Axelrod lo convirtió en un juego asignando puntos a cada decisión posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en forma similar a los torneos de ajedrez por ordenador. Invitó a varios expertos en teoría de juegos a que presentaran propuestas de cómo debía desarrollarse la partida para ganarla. La representación gráfica del dilema convertido en juego era la siguiente:

JUGADOR B (de columna) A y B COOPERAN B NO COOPERA (Reclamar) A COOPERA (Crear)

JUGADOR A (de fila)

A=R=3 puntos B=R=3 puntos A NO COOPERA B COOPERA

A=I=0 puntos B=T=5 puntos AMBOS NO COOPERAN

A=T=5 puntos B=I=0 puntos

A=P=1 puntos B=P=1 puntos

• La mejor opción es conseguir T que da 5 puntos. Ya hemos dicho que los negociadores con tendencia a crear valor o los que piensan en “ganar-ganar” son muy vulnerables a los reclamadores. Y esta situación lo pone de manifiesto. • La peor es conseguir I, que no da ningún punto. • Pero la segunda mejor opción para ambos es R. Si colocamos por orden de ganancias las cuatro decisiones, el orden sería el siguiente:  

78

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

T = 5 puntos a un solo jugador. R = 3 puntos a ambos jugadores. P = 1 punto a ambos jugadores. I = 0 puntos a un solo jugador. Se presentaron 14 propuestas de cómo jugar el dilema para ganar el máximo posible en un número determinado de veces en el que los jugadores debían decidor en cada ocasión si cooperaban o no con el otro jugador. Los autores de las propuestas, desde especialistas en la teoría de juegos, economistas, psicólogos, sociólogos, expertos en ciencias políticas y matemáticas. Todos ellos jugaron entre sí por el sistema de liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod, la propuesta que siempre ganó fue la que él denominó “TIT FOR TAT” (golpe por golpe o toma y daca). El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que la utiliza empieza su turno cooperando utilizando R, y en las jugadas sucesivas elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente. En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y procedían de seis países. El ganador de la primera edición, el autor de “TIT FOR TAT”, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto, lo presentó por segunda vez y ¡volvió a ganar!. Este hecho empezó a convencer a Axelrod de que en el mundo real existía la cooperación fundada exclusivamente en el principio de la reciprocidad. Aunque la opción T es la mejor para un solo jugador, la opción R es la segunda mejor que favorece a ambos y “TIT FOR TAT” conseguía hacerlo visible a ambos jugadores. Los intereses de ambos no estaban en conflicto total, como en las otras decisiones. Algunas pruebas del dilema del prisionero en la vida real fueron configurando la Teoría de la cooperación en la reciprocidad. Durante la Primera Guerra Mundial se desarrolló una cruenta guerra de trincheras en el frente francés a lo largo de más de ochocientos kilómetros que atravesaba Francia y Bélgica21. 21

Para una descripción más detallada de estos hechos ver la obra de R. Axelford “La evolución de la Cooperación” publicado por Alianza Editorial.

LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR

79

En teoría, a igual pérdida de hombres, la ganancia era para los Aliados (USA, Reino Unido y Francia) porque antes o después los recursos humanos de Alemania se agotarían. Parecía pues un juego de suma cero en el que las ganancias de uno son a costa de las pérdidas del otro. Sin embargo, en zonas muy amplias del frente y a pesar del intenso fuego de artillería y fusiles las pérdidas de ambos bandos eran mínimas. Le costó muchos meses al alto mando darse cuenta de lo que estaba sucediendo. Imaginemos un batallón inglés compuesto por mil hombres, la mitad de los cuales estaba rotándose entre primera línea y retaguardia. En el otro lado, un batallón alemán de similares características. Se dan las circunstancias de tamaño del grupo para que ambos se enfrasquen en jugar al dilema del prisionero en forma interactiva. Si la artillería británica bombardeaba a los alemanes, estos replicaban y los daños eran iguales. Si los soldados alemanes alcanzaban cinco ingleses, estos mataban después a cinco alemanes, y así sucesivamente. Ambas partes empezaron a pactar por gritos o por señas treguas directas. Hay innumerables anécdotas muy bien documentadas en las cincuenta y siete divisiones británicas que participaron en la guerra de trincheras de cómo se llegó a desarrollar el juego del dilema del prisionero entre ambos bandos y cómo se comprobó la teoría de la cooperación por reciprocidad en una situación de máxima tensión. Había una sección del frente en la que el periodo horario entre las ocho y las nueve de la mañana estaba destinada a “asuntos particulares” de ambos bandos y ciertos lugares (retretes, etc.) estaban señalados por banderolas como “fuera de alcance” para los tiradores de ambos bandos. Un cañón inglés se hizo famoso por sus disparos diarios a las 19 horas en tierra de nadie, lo que era observado desde las trincheras alemanas como un espectáculo cotidiano de fuegos artificiales. La rotación de los soldados del batallón hacían posible que se explicaran unos a otros la naturaleza de los “acuerdos” con el enemigo en el reemplazo de primera línea. La situación de este batallón se extrapoló a casi todo el frente. Hay autores que estiman que el sistema de “vivir y dejar vivir” se dio

80

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

como mínimo en un tercio de todos los tramos de las trincheras de las divisiones británicas. El alto mando consiguió, tras muchos meses, romper esta situación de cooperación con el enemigo por reciprocidad utilizando patrullas de 100 o 200 hombres que hacían un “raid” impuesto por el mando en las trincheras alemanas masacrando a quienes encontraban. En esta situación no había reciprocidad posible y las bajas humanas eran siempre ganancias de los Aliados como ya hemos dicho.   En condiciones adecuadas la reciprocidad, la elección de Rec.Crear puede darse incluso entre enemigos radicales siempre que tengan una posibilidad de volver a encontrarse. ¿Qué ocurriría si sólo jugáramos una vez o si convirtiéramos el dilema en un ejercicio como “Gana cuanto Puedas” que sólo se juega a diez tiradas? Que la tentación de no cooperar sería casi irresistible para algunos. La condición necesaria para que entre en funcionamiento la teoría de la cooperación por reciprocidad es que ambas partes deban sostener relaciones largas.

Otro ejemplo del dilema del prisionero en tiempos más cercanos se dio en la Segunda Guerra Mundial en el frente africano entre el Afrikakorps de Rommel y el VIIº Ejército británico. Durante largos períodos en que ambos estaban inmovilizados en sus posiciones, se organizaban partidos de fútbol tanto por los soldados del Afrikakorps como en el VIIº Ejército. Un campo de fútbol aunque improvisado en el desierto, es una zona muy visible como blanco y el partido tiene que jugarse a plena luz. Ambos ejércitos pudieron celebrar sus encuentros sin ser molestados por el enemigo. Ambos bandos respetaron escrupulosamente los períodos de juego sin disparos de fusil o de los carros de combate. Volvió a funcionar la cooperación por reciprocidad, el dilema del prisionero y la elección de Rec.Crear.

LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR

81

LA ELECCIÓN DE REC.CREAR Y EL DILEMA   DEL PRISIONERO   La elección de Rec.Crear está basada en la aplicación práctica en negociaciones empresariales en la teoría de la cooperación por reciprocidad. La forma en que surja la cooperación entre personas egoístas, no sometidas a una autoridad efectiva neutral es estratégica y no genética. Las personas que negocian pueden aprender a cooperar aunque su tendencia genética les inclina a ser reclamadores de valor. Si el proceso de negociación se estructura como el dilema del prisionero los negociadores aprenderán que el valor de jugar R siempre es mayor que el valor promedio de jugar T, aún cuando haya mucho valor en alguna jugada concreta. El futuro cuenta menos que el presente, cuando se están negociando varios temas de un acuerdo. Importa más lo que estamos negociando ahora que lo que negociaremos más adelante. Esto es muy importante para los reclamadores de valor a los que les cuesta mucho ver más allá, visualizar el valor que está en otras partes y se concentran sólo en lo que tienen delante.   Para dirigir el dilema del negociador en un acuerdo empresarial y que la teoría de la cooperación por reciprocidad entre en funcionamiento, es necesario dividir la negociación en muchos microtramos y expresarlos gráficamente.   A continuación expresamos una matriz que puede servir de guía para representar los microtramos.    

MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO TRAMO 1 TRAMO 2 TRAMO 3 TRAMO 4 TRAMO 5 TRAMO 6 TRAMO 7 TRAMO 8

 

TEMA:

TEMA:

TEMA:

TEMA:

TEMA:

TEMA:

TEMA:

TEMA:  

PRIORIDADES NEGOCIADOR A

 

 

 

 

 

 

 

 

PRIORIDADES NEGOCIADOR B

 

 

 

 

 

 

 

 

ELECCIÓN DE AyB

 

 

 

 

 

 

 

 

1 “Gana cuanto puedas” es un ejercicio que se desarrolla en nuestros programas de entrenamiento para negociadores para hacer visible a los participantes el dilema del prisionero.

82

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Una vez divididos los tramos, se negociarán uno a uno y en forma secuencial. Si corresponde iniciar el proceso al negociador B, este empezará jugando R e irá contestando T-R-P o I en función de cómo le conteste el otro “jugador”. De esta forma se hará visible con toda claridad el juego del Dilema del Prisionero. “Mi respuesta será recíproca a la tuya” y si ambos nos empeñamos en no cooperar el resultado final será malo para los dos, como se podrá deducir de una observación del gráfico. Veamos ahora las bases para una preparación efectiva de los micro tramos. Cada tramo contiene un tema para ser negociado. Los temas provienen como ya hemos dicho de los INTERESES DIFERENTES PRIORIZADOS de cada una de las partes como ya hemos visto en el Capítulo 4 “Crear valor.

También hemos visto que la esencia misma de la negociación está en intercambiar intereses diferentes. Algo que es muy valioso para la otra parte y relativamente valioso para mí, a cambio que lo que es valioso para mí y de relativamente importancia para la otra parte, como ya hemos explicado también en el Capítulo 4 del Manual. En este punto es crítico que el listado de intereses diferentes esté hecho de forma que permita que cada uno de ellos sea un único tramo. Vamos a referirnos al caso Jackie Stewart (págs. 69 y siguientes) para tratar de ilustrar lo que decimos. Los grandes temas en aquella negociación fueron: ámbito de productos, importe del royalty, mínimos garantizados, duración del contrato, marca Terrible sí ó no, y número de apariciones públicas del piloto. De ahí saldrían los intereses y los tramos. Pero un análisis y preparación más profunda nos dejan visibles muchos más microtramos correspondientes a subintereses de las partes con importancias substanciales, aunque de diversos rangos. Para referirnos sólo al ámbito de productos, veamos los subintereses que permitieron hacer más microtramos solo en este tema.

146

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

JACKIE STEWART (D) MEMORANDUM 1. PRIVADO Y CONFIDENCIAL PARA MARTÍN SORREL

  PARA ENTREGAR EN FORMA PRIVADA A LOS EQUIPOS “IMG” A LOS VEINTE MINUTOS DE EMPEZAR LA NEGOCIACIÓN   DE: JOHN YOUNG STEWART A: MARTIN SORRELL -IMG  ASUNTO: NEGOCIACIÓN CON GENERAL DE CONFECCIONES, S.A. Querido Martin:   Deseo precisarte más mi postura con el tema del contrato con General de Confecciones que estás negociando en Barcelona. Tengo especial interés en que este acuerdo llegue a buen puerto. Las personas de Valisère España han realizado un excelente trabajo con la colección Jackie Stewart, tanto de ropa interior como las prendas de baño, chaquetas deportivas, t-shirts y hasta ¡corbatas! Quiero destacar también que el “packaging” de todos los productos los hace especialmente atractivos como regalos de prestigio para hacer a personalidades y todo el conjunto constituye un ejemplo de cómo podríamos comercializar una licencia mía a otra empresa en cualquier país del mundo. La petición de Valisère de comercializar sólo en España me parece demasiado modesta y pienso que deberían estimularle para una presencia en un mercado mucho mayor, pero esto no es básico. Pero si el acuerdo sólo es para España y Portugal, pienso que con un mínimo garantizado de 20.000 $ al año sería suficiente si tuviera un aumento del 10/15% cada año. En cuanto a los royalties, el 5% me parece razonable.

CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART

147

Sé que has preparado esta negociación para un resultado mejor pero estoy convencido que estratégicamente conseguiremos unos acuerdos excelentes gracias a los productos que nos hará Valisère. Espero tus noticias. Un abrazo.   JACKIE  

148

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

JACKIE STEWART(E) COMO SE NEGOCIÓ ELACUERDO ENTRE GENERAL DE CONFECCIONES, S.A. Y JOHN YOUNG STEWART REPRESENTADO POR EL INTERNATIONAL MANAGEMENT GROUP (IMG)   A continuación se recogen algunas notas del esquema de preparación de la negociación del entonces consejero – delegado de General de Confecciones basados en los SIETE ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD. Para preparar esta negociación se utilizaron los Elementos en el orden siguiente:   1. RELACIÓN. 2. COMUNICACIÓN. 3. INTERESES. 4. OPCIONES. 5. CRITERIOS. 6. COMPROMISO. 7. MAAN.   Porque cada negociación necesita una preparación a “medida”, es importante decidir el orden de preparación antes de empezar.   1. Relación   Era inútil hablar de intereses y de objetivos a medio plazo con Jackie Stewart sin haber establecido antes una excelente relación personal entre el equipo de alta dirección de General de Confecciones, S.A. y el piloto escocés. Una característica de esta negociación era la asimetría de poder entre ambas partes. General de Confecciones era una pequeña empresa española y Jackie Stewart acababa de ganar su primer campeonato del mundo de Fórmula 1 y estaba en la cresta de la ola del deporte profesional individual. En cuanto al

CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART

149

tamaño de IMG ha quedado suficientemente explicado en las series A, B y C de los casos. Éste era un acuerdo absolutamente imposible considerando sólo el interés económico a corto plazo, lo que por otra parte era lo habitual en los contratos de esponsorización entre deportistas y empresas: lo habitual era hacer contratos para una aparición pública, intervenir en un anuncio o en una convención de clientes. No se establecían casi nunca relaciones a medio y largo plazo entre deportista y licenciatario. Como primer paso, Malaret se propuso telefonear a la secretaria a Jackie Stewart y pedirle una entrevista en el despacho de Stewart en Begnins (cerca de Ginebra) con el objetivo de ser recibido por el propio Jackie. Utilizó al único piloto español de Fórmula 1 en aquellas épocas para que le facilitase el teléfono y avisara de su llamada. Una vez conseguida la entrevista había que trabajar los elementos básicos para establecer una buena relación. Malaret llegó a las siguientes conclusiones: A la entrevista sólo asistiría él mismo y su secretaria personal, que era inglesa. El idioma no sería problema y la secretaria no iba como traductora sino como compatriota, que podía aportar datos interesantes sobre la empresa y sus propósitos “off the record” a la secretaria de Jackie Stewart. Malaret sabía que la otra gran pasión deportiva de Jackie Stewart era el tiro con armas largas. Antes de competir en el automovilismo Jackie Stewart llegó a ser miembro del equipo olímpico británico del tiro. Jackie Stewart tenía una buena colección de escopetas pero no disponía de ninguna arma española. Una escopeta española de gran calidad acompañó, con los debidos documentos y viajando en la cabina con el comandante, como establecía la legislación de aquel tiempo, en el viaje a Suiza como regalo personal de Juan Malaret. El tercer punto básico para establecer una excelente relación era que Jackie Stewart pudiera “visualizar” el proyecto.

150

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Para ello se confeccionó antes del viaje la maqueta del envase metálico de los slips que los participantes ya conocen, algunas muestras de chaquetas deportivas y una extraordinaria y novedosa colección de baño masculina. Todo ello acompañado con el logotipo de la marca Jackie Stewart by Terrible, bocetos de publicidad y planes promocionales. Todas las prendas llevaban en sitios elegantemente visibles el logotipo de Jackie Stewart: su casco con la banda de tartán y su firma. En la entrevista, Malaret consiguió entusiasmar a Jackie Stewart con el proyecto. Apenas se habló de dinero. Estaba claro que la propuesta era a medio y largo plazo, que los tres primeros años sólo se vendería en España y serviría para consolidar las colecciones y experimentar con las promociones en las que Jackie Stewart estaría personalmente involucrado. Si la marca Jackie Stewart se abría camino en España podía pensarse entonces en un futuro lanzamiento internacional. Un elemento diferencial fue que Jackie Stewart participara a un nivel razonable en el diseño de las colecciones, y que esto se haría público. Habría una identificación total entre el piloto y el producto. Jackie Stewart se convertía en diseñador de moda, y ese hecho era ya noticia en sí mismo. Bastó mencionar los nombres de André Lacoste y Fred Perry para que Jackie Stewart comprendiera el alcance del proyecto. En aquellos años Adi Dassler empezaba a vender masivamente su marca ADIDAS y su hermano competía con él con PUMA. Empezaba la sponsorización intensa con deportistas profesionales. Después de la reunión Malaret estaba seguro de que la relación con Jackie Stewart había empezado sólidamente.   2. Comunicación   Jackie Stewart no era sólo anglosajón sino escocés ejerciente. Dicen que los escoceses aman más el dinero y odian el despilfarro más que los catalanes.

CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART

151

Es también una persona extremadamente bien equilibrada y con “raza” de empresario. Al empezar su carrera como piloto ya había registrado el logo y marca del dibujo de su característico casco blanco con banda de tartán del clan Stewart en Escocia para otorgar licencias de explotación y había confiado la dirección de sus intereses económicos al IMG para tener el mejor asesoramiento posible en marketing, finanzas y entorno legal. Pero en esta primera reunión con Juan Malaret no había ninguna representación del IMG: solo Jackie Stewart, Juan Malaret y sus respectivas secretarias ejecutivas Ruth Kinniar y Gwen Field. Dado que Malaret hablaba inglés fluido, el papel de Field no era el de traductora como ya hemos dicho, sino en apoyo a tres conceptos básicos en comunicación con otras culturas: a) que uno de los miembros del equipo negociador sea nativo del país de la otra parte; b) que conozca muy bien los productos o el tema de la negociación y; c) que esté en un nivel jerárquico que le haga posible establecer vínculos con sus compañeros/as de la otra parte y ayude a crear el clima de confianza necesario. El elemento COMUNICACIÓN en el acuerdo general de Confecciones–Jackie Stewart fue un éxito y ayudó de forma decisiva a alcanzar el acuerdo final. En COMUNICACIÓN el contacto personal entre dos personas del máximo nivel de ambas partes es básico. Los canales de comunicación sólo tendrán gran calidad si han sido establecidos por los líderes máximos. Si Jackie Stewart hubiera dicho a Juan Malaret que hablara con Martin Sorrell antes de hablar personalmente entre ellos, el acuerdo hubiera sido mucho más complejo. Y peor todavía si Juan Malaret hubiera encargado la negociación a un gabinete de RR.PP. o de abogados en lugar de hacerlo él.   3. Intereses   Juan Malaret y su equipo hicieron la siguiente lista de intereses diferentes entre las partes, susceptible de ser intercambiados:

152

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

INTERESES DIFERENTES OCULTOS Y VISIBLES GENERAL DE CONFECCIONES

JACKIE STEWART – IMG

CERTEZA

PERCEPCIÓN

Conseguir un mínimo garantizado bajo para los tres primeros años del contrato. El límite superior (LS) lo estableció en 25.000 $ al año y 20.000 $ el valor de reserva (VR).   Motivación para el equipo de ventas de la línea masculina de General de Confecciones (“El campeón de Fórmula 1 Jackie Stewart trabaja con nosotros”).   Conseguir una ventaja competitiva con los competidores en especial los que habían copiado el “super slip”.   Conseguir cuota de mercado más rápida en el sector de la ropa deportiva masculina. La inversión publicitaria para dar a conocer la nueva marca “TERRIBLE” a los clientes objetivos se estimaba en unos 60-80.000 $ U.S. al año durante un mínimo de tres años.   Ser amigo de Jackie Stewart y entrar en el “gotha” de la Fórmula 1.   Integrar de alguna forma en el proyecto a la multinacional DUPONT DE NEMOURS, fábrica de tejidos de fibra lycra base de muchos de los productos Jackie Stewart.   No incluir de momento el lanzamiento internacional. IMG se aferraría a ello como un clavo para subir a una cifra imposible, los mínimos de los tres primeros años de sólo España.   Plazo. Dejar la puerta abierta a ampliar el plazo a 20 años después de los 6 primeros.

Los intereses de Jackie Stewart y del IMG tenían matices de diferencias importantes por lo que los dividió en dos sub-columnas.

 

JACKIE STEWART El convenio de General de Confecciones forma parte del numeroso “paquete de acciones post F1” que garanticen un retiro no sólo honorable sino en la cresta de la ola.   Conseguir que tu nombre prestigia una buena línea de ropa deportiva tiene gran solidez. Ejemplos: Fred Perry y Rene Lacoste.   Tener una línea propia de ropa deportiva es excelente para regalos de RR.PP.   La lista de celebridades amigos de Jackie Stewart es muy grande: los duques de Kent, Roman Polanski, Sean Connery, George Harrison, el entonces príncipe de España, la familia real de Mónaco, la princesa Ana de Inglaterra, de cuya hija era madrina Helen Stewart y un larguísimo etc.

IMG Conseguir un modelo de acuerdo que fuera un ejemplo de “Productos Endosados” para utilizarlo como tal con otras ventas de sponsorización de deportistas a empresas de mayor tamaño.   Probar el “dramaticlly involvemment” desarrollado por Ken “Bud” Stanner para IMG en el que los clientes (Stewart, Cevert, Graham Hill. Rod Larar, Arnold Palmer y un largo etc.) participan con su presencia personal activa en las acciones de marketing del licenciatario.   Conseguir un mínimo garantizado alto que comprometiera realmente a la empresa. Su límite inferior (LI) debería estar en los 25/30.000 $ al año.

CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART

153

TEMAS SUSCEPTIBLES PARA RECLAMAR VALOR GENERAL DE CONFECCIONES

IMG

Debilidad de Jackie Stewart por la realeza. Es amigo personal y visitante frecuente del entonces príncipe Juan Carlos, de la princesa Ana de Inglaterra y de Grace Kelly y la princesa Carolina. Malaret lo explotó a fondo proporcionando a Jackie Stewart artículos exclusivos con su marca para que él a su vez los regalase a dichas celebridades. Era conocido por la prensa del corazón de la época que la princesa Carolina de Mónaco dormía con t-shirt de Jackie Stewart by Terrible.   Malaret será visto hablando con Graham Hill que como se verá era el MAAN de General de Confecciones.

Incluir una opción internacional en la renovación del primer año que justificara unos mínimos garantizados para los tres primeros años sólo en España fueran mucho más elevados.   Su propio tamaño empresarial era ya susceptible de ser considerado como reclamación.  

  4. Opciones   Juan Malaret redactó una propuesta escrita que recogía la filosofía a corto y medio plazo del acuerdo sin exponer todavía todas las cifras pero dejando claro que unos mínimos superiores a los 20.000/22.000 y 24.000 $ al año respectivamente durante los tres primeros años hacían el acuerdo inviable. En la propuesta se sugieren los intereses de las partes que quedarían satisfechos con el acuerdo.   5. Criterios   Buscar antecedentes de acuerdos semejantes realizados con criterios justos no fue nada fácil. En España el tema estaba por desarrollar, salvo algunas operaciones esporádicas. En la prensa pudimos encontrar que Giacomo Agostini, a la sazón de figura máxima del motociclismo de competición, por aquellos momentos cobraba 5.000 $ al año por dar su nombre a unas chaquetas de motoristas que sólo se vendían en Italia. Cualquier cifra cercana a los 20.000 $ al año de mínimo garantizado se consideró por parte de General de Confecciones justa para ambas partes. 

154

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

6. Compromiso   Se redactó una propuesta de contrato en inglés que recogía todas las OPCIONES de las partes. Lamentablemente el original se quedó en los archivos de General de Confecciones, S.A., y lamentablemente el autor del caso no se guardó una copia ¡En aquellos años no pensó que más tarde aquella negociación se convertiría en un “caso”! El acuerdo básico recogía los siguientes puntos:   Países:

España y Portugal

Marca:

Jackie Stewart by Terrible Jackie Stewart propiedad de JYS Terrible propiedad de General de Confecciones 2.5% de todas las ventas netas (excluidas las devoluciones) de todos los productos con la marca Jackie Stewart. 3 años prorrogables en otros 3.

Royalties: Duración:

Mínimos garanti- 1er. Año: 20.000 zados: 2º Año: 25.000 3er. Año: 30.000 Los tres siguientes a 35.000 cada año. Apariciones públi- Mínimo 2 veces al año. Abril y Octubre. En caso de apariciones adicas: cionales sólo se cobrarían los gastos de viaje. (En primera clase). Otros. Cancelación: No se preveía nada específico por accidente o muerte del piloto. De hecho el campeón del ’70, el austríaco Jochen Rind fallecido en accidente en Monza seguía endosando productos con su nombre y lo mismo sucedía con Jim Clark el escocés bicampeón del mundo y fallecido también en accidente hacía unos años. La quiebra de la empresa daba derecho a la rescisión por parte de Jackie Stewart.

  7. MAAN   Para la preparación de esta negociación se dejó el estudio de las mejores alternativas para el de un NO acuerdo para el final (MAAN). El haber estudiado antes los intereses de las partes tuvimos una visión mucho más completa de cuál podía ser nuestra mejor opción. Se estudiaron dos:  

CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART

155

a) MANOLO SANTANA Era el deportista español de más prestigio nacional e internacional. No disponía del mismo carisma que Jackie Stewart pero estábamos seguros en General de Confecciones de que era una buena alternativa.   b) GRAHAM HILL Dos veces campeón del mundo de F1 (65-68) y padre del también campeón Damon Hill (1997), Graham era una persona extrovertida, muy querido por todos los aficionados, aunque ya no estaba en las primeras líneas de la parrilla de salida. Su aspecto personal era muy masculino y era también un excelente MAAN para General de Confecciones. Sus managers eran también el IMG de McCormak.   Ambos podían negociarse por mínimos inferiores a Jackie Stewart. Por parte de Jackie Stewart y del IMG su MAAN era no firmar. No les faltaban propuestas y con el tiempo les llegaría una parecida a la nuestra de una empresa probablemente mucho más importante. Su interés por el acuerdo era en todo caso mucho más relativo que el de General de Confecciones.

156

NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

JACKIE STEWART (F) LO QUE HACEN HOY  

Jackie Stewart   Jackie Stewart se retiró de la Fórmula 1 en septiembre de 1973 después de proclamarse por tercera vez campeón del mundo y haber ganado 27 de los 99 Grand Prix que disputó, lo que constituye un récord de eficacia, sólo superado por J. Manuel Fangio, Alberto Ascari, Jim Clark y Michael Shumacher. Incluso los célebres Prost y Senna tienen peor “ratio”. La muerte de su compañero de equipo François Cevert en los entrenamientos del GP de USA en Watkings Glenn le impidió disputar el que iba a ser su 100 Grand Prix al retirarse el equipo Tyrrell en señal de duelo. Desde entonces y en los últimos 30 años, Jackie Stewart ha continuado en el mundo del motor trabajando para la Ford Motor Company en sus promociones, ejerciendo de comentarista en televisión y organizando eventos como el “Jackie Stewart Celebrity Challenge” esponsorizado por Rolex, que es una de los acontecimientos sociales más populares en el Reino Unido. Desde 1997 al 2000 fue el presidente de Stewart Racing Organization dirigida por su hijo Paul. El grupo Stewart de Fórmula 1 logró éxitos importantes en su corta vida, pero los que conocen a Jackie Stewart no se sorprendieron al conocer la noticia en mayo del 2000 que Ford había comprado el equipo Stewart de F-1 —que en realidad ya era casi suyo— por 20.000MM de pts (120,2MM de €), lo que da una idea de que la capacidad negociadora del “escocés volador” ha ido a más, si cabe y lo ha convertido en el tercer hombre más rico de la Fórmula 1. Los admiradores de Jackie en los ’70 tuvieron el pasado 26 de septiembre de 1999 un choque nostálgico —ver fotos adjuntas— al contemplar al viejo campeón en lo más alto del podio del Gran Premio de Europa recogiendo su trofeo de constructor en el nuevo Nurburing