Negociacion Con Proveedores

TÉCNICAS AVANZADAS DE NEGOCIACION CON PROVEEDORES < - >

Septiembre 2.005

Negociación con proveedores

SUMARIO: • • • • • • •

La negociación eficaz Diferencias entre negociación y mercado. Negociación del contenido del contrato de adquisición de servicios. Motivación y percepción. Principios de la negociación. Fuentes de poder. Gestionar la información con habilidad. Fases de la negociación.

Estudio del servicio “pedido” • Demandas del mercado proveedor. • Adaptación del pedido al mercado: flexibilidad. Estudio del proveedor • Como persona. • Como empresa. • Funciones y puestos. La fuerza del cliente • Los poderes del cliente. • Como aumentar la posición de fuerza. • • • •

Consideraciones para lograr el éxito Motivación y percepción. Importancia del lenguaje no verbal. Autodiagnóstico del comportamiento al negociador. Preparación del Dossier para negociar. Instrumentos y análisis de cada etapa

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Etapa iniciación. Etapa de conocimiento. Etapa de argumentación. Etapa de remate. Mejorar el cumplimiento de los plazos y de la calidad Profesiograma del cliente Detección de mentiras

Negociación con proveedores

NEGOCIACIÓN EFICAZ La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un regateo. La negociación eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado. Pretendemos proporcionar toda la información pertinente, abarca todo proceso negociador, desde los preparativos hasta el cierre del trato. Incluir pistas sobre como formular una estrategia, como hacer concesiones –que hacer cuando estas se interrumpen- y como recurrir a terceros para resolver conflictos. Para negociar con éxito es necesario tener claros los objetivos y la estrategia para alcanzarlos. Antes de una negociación, debemos prepararnos a fondo, para que nuestros planes tengan éxito. DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIÓN Y MERCADEO Una negociación se produce cuando otro tiene algo que usted desea, y usted esta preparado para regatear y obtenerlo, y viceversa. Las negociaciones tienen lugar todos los días: entre los miembros de una familia y, casi continuamente, en el lugar de trabajo. Tras una negociación –dos personas que intentan alcanzar una solución para ambas aceptable- no debe haber un ganador y un perdedor. Es un proceso que acaba con una conclusión satisfactoria para ambos (ganar /ganar) o con un fracaso para ambos (perder / perder). El arte de la negociación se basa en un intento de reconciliar lo que se supone un buen resultado para usted, con lo que constituye un buen resultado para la otra parte. Para alcanzar una situación en la que ambas partes obtengan un beneficio, hay que estar bien preparado, alerta y ser flexible.

NEGOCIACIÓN DEL CONTENIDO DE CONTRATO DE ADQUISICIÓN DE SERVICIOS Para que la compra resulte económicamente sana, es preciso que sea legalmente sana. Con ello no se pretende transmitir la idea de que el comprador deba tener los mismos conocimientos legales que un experto en leyes, pero si que debe conocer y entender los principios básicos de las leyes comerciales; le deben advertir estos conocimientos de en que momentos y situaciones debe acudir al consejo o la intervención de un abogado. Negociación con proveedores Características En la negociación de los contenidos del contrato de servicios –dos personas que intentan alcanzar una solución para ambas partes aceptable- no debe haber un ganador y un perdedor. Es un proceso que acaba con una conclusión satisfactoria para ambos (ganar / ganar) o con un fracaso para ambos (perder / perder). El arte de la negociación se basa en un intento de reconciliar lo que se supone un buen resultado para usted con lo que constituye un buen resultado para la otra parte. Para alcanzar una situación en la que ambas obtengan un beneficio, hay que estar bien preparado, alerta y ser flexible. Una buena preparación nunca es demasiada en una negociación. Cualquiera puede aprender a negociar y, una vez se sabe, hay muchas oportunidades de poner esos conocimientos en practica. Las aptitudes básicas para negociar son: • La capacidad de definir unos objetivos y, sin embargo, ser flexible respecto de algunos. • La capacidad para estudiar todas las opciones. • La capacidad de prepararse adecuadamente. • Ser capaz de escuchar e interpelar a otros. • La capacidad de fijar prioridades. Estas aptitudes son útiles en la vida cotidiana y también en las negociaciones. Si se toma tiempo para aprenderlas, será capaz de aumentar en gran medida sus aptitudes como negociador. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN Los diferentes tipos de negociación exigen cualidades diferentes. Una negociación puede ser formal o informal, habitual o excepcional; depende de quien negocie que.

Todas las partes que componen una empresa –empleados, accionistas, sindicatos, dirección, proveedores y clientes- tienen intereses y puntos de vista diferentes. Con independencia del grupo al que usted pertenezca, deberá reconciliar dichas diferencias mediante la negociación: por ejemplo, los accionistas negocian la estrategia empresarial con la junta directiva, y los sindicatos los salarios y las condiciones con los empresarios.

Negociación con proveedores TIPOS DE NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL TIPOS

EJEMPLOS

PARTICIPANTES

DE CADA DIA DE DIRECCION Dichas negociaciones se ocupan de problemas internos y de las relaciones laborales entre grupos de empleados.

ACORDAR SALARIOS Y CONDICIONES LABORALES. DEFINIR NORMAS LABORALES Y AREAS DE RESPONSABILIDAD. AUMENTAR LA PRODUCCIÓN POR MEDIO DE HORAS EXTRA.

DIRECTIVOS SUBORDINADOS COLEGAS SINDICATOS ABOGADOS

COMERCIALES Lo que impulsa estas negociaciones, que pueden celebrarse entre una empresa y otra, suele ser el beneficio económico. SINDICATOS

OBTENER UN CONTRATO. PROGRAMAR SERVICIOS Y ENTREGAS DE PRODUCTOS. ACORDAR EL PRECIO Y LA CALIDAD DE UN PRODUCTO.

DIRECTIVOS PROVEEDORES CLIENTES ADMINISTRACIÓN ABOGADOS

LEGALES Suelen ser formales y legalmente vinculantes. Los desacuerdos al interpretar la normativa vigente pueden adquirir igual importancia que los temas principales.

CUMPLIR CON LAS LEYES LOCALES Y NACIONALES COMUNICARSE CON ORGANISMOS REGULADORES

GOBIERNO LOCAL GOBIERNO NACIONAL ORGANISMOS REGULADORES DIRECTIVOS

Principio de intercambio Si se comprenden bien todos los procesos que supone una negociación (preparación, propuesta, regateo y acuerdo), esto puede determinar el éxito de la misma y la satisfacción de ambas partes. El principio del intercambio es fundamental: para recibir, hay que dar.

La clave de una negociación consiste en darse cuenta de que todas las partes deben obtener algo de valor a cambio de las concesiones que hagan. Solo en este caso todos quedaran satisfechos. Intente lograrlo comprendiendo que lo que su parte valora puede no ser valioso por la otra. Mientras que en un deporte de competición siempre hay vencedores, las negociaciones, por el contrario, pueden acabar con una victoria para ambas partes. Cuando los sindicatos negocian con los directivos de una empresa, pueden obtener un salario mas elevado para sus miembros, al tiempo que la empresa pueden obtener garantías de una mayor producción. Negociación con proveedores FUENTES DE PODER Prepararse para una negociación importante supone una investigación a fondo. Deberá encontrar información útil para apoyar sus objetivos –una vez que los haya definido – y encontrar hechos que le ayuden a mirar los argumentos de la otra parte. Antes de empezar a negociar, es esencial calcular el tiempo para prepararse y también hacer un uso constructivo de este. Debe disponer del tiempo suficiente para completar la investigación. Puede necesitar tiempo para encontrar las estadísticas y la información que apoyen sus argumentos, además de esbozos de las personalidades de aquellos con quienes negociara. Asimile esta información y aplíquela tácticamente. Por ejemplo, si piensa usar estadísticas, prepare una explicación que apoya sus argumentos en lugar de minar a la otra parte revelando su ignorancia sobre ese material. Reúna datos Una de las maneras útiles de emplear el tiempo para prepararse es obtener información detallada sobre las personas con las que tratara y sus empresas. Visite una biblioteca; busque en Internet; hable con personas que conocen a aquellas con las que negociara. Examine los informes anuales de la empresa, la investigación de mercado y antiguos recortes de diarios. Una búsqueda cuidadosa en dichas fuentes podrá ayudarle a encontrar argumentos sólidos para apoyar los suyos. Pero debe estar absolutamente seguro de que la información obtenida es precisa. Argumentar

Reunidos los datos, desarrolle un argumento lógico que se atendrá a uno de estos sistemas fundamentales: • Por deducción: se llega a una conclusión gracias a una serie de premisas. Ejemplo: “Soy accionista de G.U.T. En este trimestre, GUT pagara un dividendo equivalente a cuatro pesetas por acción. Así que este trimestre recibiré un dividendo de cuatro pesetas por acción”. • Por inducción: se saca una conclusión a partir de ejemplos basados en la experiencia. Ejemplo: “Cada vez que algún Negociación con proveedores miembro de UGT se ha convertido en vicepresidente, le han aumentado el sueldo. Estoy a punto de convertirme en vicepresidente, por consiguiente, me aumentaran el sueldo”. Si en una única ocasión el aumento de sueldo no se produjera después de un ascenso, la lógica no se sostiene. Análisis de los oponentes Al preparar sus argumentos, será de provecho estudiar las probables virtudes y defectos de los argumentos de la parte contraria, e investigar el historial de los otros negociadores. Estrategia Una vez tenga claros sus objetivos y haya analizado cuales son, probablemente, los objetivos de sus oponentes, debería estar preparado para idear una estrategia aprovechando sus metas. Diseñe su estrategia aprovechando las actitudes y los conocimientos de los miembros de su equipo. Una estrategia es una idea global con la que se pretende alcanzar unos objetivos concretos. No hay que confundirla con la táctica, que son los métodos que sirven para llevar a cabo la estrategia. La suya dependerá de diversos factores, entre ellos la personalidad, las circunstancias y el asunto que se negocia. Tenga en cuenta qué miembros de su equipo son los mas adecuados para los motivos de la negociación y al asunto que se negocia, y elija personas cuyas virtudes combinadas sean las mas indicadas para alcanzar los objetivos. Asignación de roles En una negociación, una buena estrategia supone una buena elección del personal. Debe decidir los papeles y la responsabilidad que desea que asuman los miembros de su equipo. ¿Son más capaces de

observar y escuchar que de hablar? ¿Conocen a algunos de los oponentes? ¿Son extravertidos?. Por ejemplo, un miembro extravertido de su equipo podría hacer de “bueno”. Asigne los papeles con cuidado, ya que su equipo debe ser capaz de enfrentarse a cualquier medida de la parte contraria. Debe atender su aspecto cuidadosamente: las primeras impresiones cuentan mucho. Reflexione sobre el tipo de negociación que Negociación con proveedores va a emprender y vístase de forma adecuada. Si se viste de ejecutivo eficiente puede impresionar a sus oponentes y transmitir dominio y autoridad, pero también puede irradiar y generar agresividad. Aliente a su equipo a vestir de la misma manera. Si tuviera dudas, vístase de manera conservadora. LUGARES PARA CELEBRAR NEGOCIACIONES LUGAR

FACTORES A TENER EN CUENTA

TERRENO PROPIO

- Resulta fácil fijar interrupciones estrategicas.

Un despacho o una sala en su empresa se considera terreno propio.

- Es fácil evitar interrupciones no previstas. - Resulta fácil recurrir a expertos de su empresa para que hagan aportaciones.

TERRENO NEUTRAL El despacho de un tercero, o una sala alquilada, se considera terreno neutral.

TERRENO AJENO Es un despacho o sala perteneciente a la otra parte negociadora.

- Ninguna de las dos partes logra imponerse por estar familiarizados con el sitio de reunión. - Ambas partes deben “importar” a sus expertos y todo el material de apoyo que puedan necesitar. - No estar familiarizado con el ambiente puede desorientar. - No puede controlar la logística. - Puede dejar las cosas para mas tarde diciendo que debe consultar su con su

despacho. En todos los campos donde se desarrollen actividades empresariales, o profesionales, al igual que sucede en nuestro mundo personal, nos estamos relacionando con personas o grupos de personas. No siempre estaremos de acuerdo en los diferentes temas que tengamos que abordar, la oposición y el conflicto hay que verlos como Negociación con proveedores algo natural; es lógico que tengamos puntos de vista diferentes e incluso contrarios. Lo importante para nuestro desarrollo personal y profesional será la forma en que seamos capaces de abordar y solucionar el conflicto o la oposición. Es posible que existan áreas donde la improvisación, junto con algunas habilidades dialécticas, den resultado para conseguir algunos objetivos. Sin embargo cuando hay que enfrentarse con profesionales o clientes experimentados, dejar la consecución de nuestras metas al azar o a la suerte, parece poco responsable. Es habitual en cualquier proceso de negociación que las posturas y propuestas de ambas partes estén bastante alejadas en el inicio de la negociación. Sin embargo, ambos tienen un objetivo en común: llegar a satisfacer sus necesidades e intereses comunes. FASES DE LA NEGOCIACIÓN Para que todo el proceso de negociación se resuelva con normalidad, es necesario pasar por diferentes fases o planos. La primera seria la de preparación, siguiendo después tres planos o niveles diferenciados: el plano de la política, el plano de la estrategia (idea global para alcanzar objetivos) y el plano de la táctica (método para llevar a cabo la estrategia). • En la fase de preparación se debe prestar la máxima atención a todos aquellos detalles que vayan a influir en la consecución de nuestros intereses. Sin duda, esta es la fase considerada como la de mayor importancia. Toda la información y todos los datos que seamos capaces de obtener de la parte contraria van a ser decisivos para la preparación y desarrollo de las siguientes fases. • Se entiende por política los objetivos generales planteados a nivel de la alta dirección, central de la empresa, etc. • Se entiende por estrategia la organización global de los medios disponibles para conseguir los objetivos, siendo esta responsabili- dad y competencia de la dirección ejecutiva.

• Se entiende por táctica las acciones concretas, ejecutadas sobre el terreno por los técnicos. En muchos casos el nivel político y estrate- gico coinciden en la misma persona o grupo de personas. A negociar se aprende negociando. Para dominar las técnicas de la negociación hay que participar en las negociaciones. Negociación con proveedores Los objetivos políticos son el punto de partida de todas las acciones tácticas. La política, apoyándose en la estrategia, se evidencia en el transcurso de la negociación, y, aun más, en los resultados finales habidos al cierre de la misma. Las funciones tácticas de la negociación son: informar, influir, convencer, ajustar las posiciones finales al cierre de la negociación y asegurar un rito negociador. Mediante la influencia pretendemos llevar a la parte contraria a los planteamientos propios. La persuasión es la forma eficaz de conseguirlo: se realiza narrando definiendo, comparando, generalizando, utilizando hipótesis y refutando. El ajuste de posiciones es la función mas especifica de la táctica. Ha de intentar no hacer concesiones sin antes haber logrado un -----movimiento de su interlocutor hacia sus posiciones. El negociador ha de ser respetuoso con el rito negociador creado por el grupo social durante la negociación. Y esto es necesario que sea así, tanto por exigencias técnicas como psicológicas. Hay una serie de reglas, que consideramos muy necesarias tenerlas en cuenta: • Tener empatía; para ser un buen negociador debemos ser capaces de desarrollar todas nuestras habilidades con el fin de saber poner- nos en el lugar de la otra parte. • Conocer a la otra parte; solo poseyendo la máxima información de nuestros oponentes podremos saber su forma de pensar, que les motiva, que es lo que consideran un acuerdo satisfactorio y cual es en definitiva su forma de actuar. • Saber formular las preguntas correctas es fundamental. Si queremos obtener la máxima información, es necesario saber que debemos preguntar, por lo que es conveniente plantearnos estas cuestiones: - ¿ La otra parte negocia en su propio nombre o representa a otros? - ¿ Tiene la suficiente autoridad para aceptar nuestras alternativas?

- ¿ Pretende solo tantear nuestras posiciones y luego tiene que consultar? - ¿ Que quiere realmente: un acuerdo económico; tiene otro tipo de motivaciones; esta en juego su prestigio profesional? - ¿ Que estilo va a adoptar en la negociación? Su estilo va a ir en función de la necesidad que tenga de nuestros servicios o productos. Negociación con proveedores - ¿ Que limites máximos o mínimos tiene? Esto juega un papel importante a la hora de decidir las estrategias a seguir. Durante la fase previa es preciso plantear estas y otras muchas cuestiones. • La información debemos saber buscarla. Tenemos cámaras de comercio, otros profesionales del sector, asociaciones, relación personal con la competencia, informes, revistas especializadas, etc. • Nosotros debemos preguntarnos las mismas cuestiones con todas las observaciones que podamos saber o intuir de cada pregunta. Una negociación tiene una serie de fases o niveles que conviene distinguir y estudiar por separado, cada una de ellas es imprescindible y se apoya en las demás para tener éxito. A continuación pasamos a analizar cada una de ellas. Nivel político El político no esta en el terreno operativo. Fija los objetivos globales de la negociación. El nivel siguiente será quien desarrollara los mismos y cuidara que todos ellos sirvan para alcanzar el objetivo general y global marcado por este nivel. El nivel político lo fija o viene determinado por el consejo de administración o la alta dirección. Nivel táctico

El personal correspondiente a este nivel esta en el terreno de juego, es el personal operativo, asiste a reuniones, mantiene contactos, se sienta en la mesa de la negociación. Esta vinculado al estratega: busca la orientación sobre los objetivos, informa al estratega, percibe la necesidad de revisar los objetivos y la línea estratégica de la negociación. Analiza la situación concreta. Prevé las fases inmediatamente proximas. Provoca inducciones positivas y evita las negativas. Busca resultados concretos o, al menos, no perjudiciales. Pertenece a la dirección profesional de la empresa o al comité de empresa.

Negociación con proveedores Estrategia de la negociación El estratega no esta en el terreno. Planifica, señala los objetivos concre tos de la negociación. Selecciona, combina, controla los medios a emplear. No se le ve, vive los acontecimientos psíquicamente. Esta vinculado al político y al táctico; hace aceptar los objetivos estrate gicos, comprende las objeciones del tactico, revisa los objetivos y la línea estratégica. No analiza la situación de hecho. Trata la línea estratégica de la negociacion. Elabora los escenarios de la misma. No busca resultados concretos. Pertenece a la dirección ejecutiva de la empresa o al sindicato. Planificar la negociación Para negociar eficazmente hay que colocar bien unas piedras fundamentales como son: Pirámide de la negociación Establecimiento de objetivos 3 Selección de la persona adecuada 1

Conocimiento de las fuentes de poder 2

Análisis del coste ________ 4

Estrategia del producto __________ 5

Propias Presiones presiones para el ________ interlocutor 6 7

Alternativas Información __________ _________ 9 10

Margen de maniobra 11

Proyección de objetivos al l.p. 8 Terreno común 12

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ESTUDIO DEL SERVICIO “PEDIDO” DEMANDAS DEL MERCADO PROVEEDOR La misión general del aprovisionamiento consistirá en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos o servicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado. El fin concreto de la gestión de compras consiste en cubrir las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido, pero este objetivo de corto plazo debe ser compatible con la contribución de compras en armonía con el resto de los departamentos para lograr los objetivos de la empresa. En las necesidades del mercado se destacan: Realizar inversiones: Supone la realización de técnicas de aprovisionamiento, que permiten disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que supone una necesaria inmovilización de recursos, ni para no tener que asumir los costes de carencia. Negociación de precios: Con independencia del grado de competencia del mercado y con el nivel de dependencia del exterior, obtener una mayor rentabilidad de los suministros externos, supone necesariamente conseguir

los mejores precios de acuerdo con los condicionamientos establecidos Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamientos: Para cumplir el objetivo anterior, se debe estimular una sana competencia entre los proveedores, consiguiendo una adecuada rotacion entre los suministradores habituales. Debe encontrarse el punto de equilibrio, entre seguridad en las entregas y potencia de compra. Contratos de aprovisionamiento: Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y una cadencia de los plazos de entrega. El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros asegurarnos el suministro en las condiciones acordadas. Negociación con proveedores Rotación de stocks: Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por compras. ADAPTACIÓN DEL PEDIDO AL MERCADO: FLEXIBILIDAD La selección de suministradores / proveedores es la responsabilidad más importante del departamento de compras. La tarea fundamental de los responsables del departamento consiste en localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y asegurar y mantener su interés y cooperación. Entre los factores determinantes en la selección del suministrador / proveedor son la flexibilidad y que proporcionen una calidad buena, que posean capacidad de reacción frente a necesidades no previstas, como el incremento o disminución repentina en el volumen de negocio los cambios en las especificaciones o los problemas de servicios. Un buen proveedor toma la iniciativa de sugerir mejores modos de servir a los clientes e intenta encontrar nuevas formas de desarrollar productos y servicios que permitan a los clientes economizar en sus operaciones. Además el proveedor avisara con tiempo suficiente de la posible escasez de materiales y de cualquier factor que pueda afectar a las operaciones del comprador.

Negociación con proveedores

ESTUDIO DEL PROVEEDOR COMO PERSONA Móviles de elección La misión del comprador es localizar las mejores fuentes de aprovisionamiento para su empresa, seleccionando los mejores suministradores / proveedores por calidad, servicio, precios. La realidad demuestra que no existe el proveedor perfecto. Sin embargo a través del análisis transaccional se pueden identificar distintas personalidades en la persona del proveedor. La personalidad de todos los individuos comprende un comportamiento “Padre (P)” (critico), un comportamiento “Adulto (A)” (racional) y un comportamiento “Niño (N)” (emocional). • Los comportamientos de la personalidad son tres formas diferenciadas de pensar, sentir y actuar, dentro de cada uno de nosotros. • Los tres se pueden observar en la conducta concreta de cada persona. • Todos poseemos estos tres comportamientos independientemente de nuestra edad real. Todos ellos son necesarios para ser y sentirnos seres humanos; sin embargo, si nos paramos a reflexionar, nos daremos cuenta de que no estamos entrenados para decidir en cada momento el comportamiento que nos pueda parecer más conveniente y llevar con éxito nuestras transacciones, sino que, por el contrario, las circunstancias o determinados hechos deciden por nosotros.

En situaciones donde nos sentimos enfadados por cualquier acontecimiento que nos afecta, reaccionamos, no respondemos; esto quiere decir que antes de que podamos armonizar ambas inteligencias, para poder dar una respuesta adecuada, estamos sintiéndonos mal (solo actúa nuestra parte emocional, no la racional), y además es-taremos culpando de ello a tal o cual hecho o persona. Mas de una vez hemos dicho o al menos oído: “Me estan dando el día.” Cada uno de nosotros es responsable de su vida al cien por cien de sus pensamientos, de sus acciones, decisiones y consecuencias. Cuanto antes seamos capaces de aceptar este hecho, mayor calidad existirá en todas las relaciones que establezcamos y estaremos preparados y entrenados para elegir nuestro comportamiento. Negociación con proveedores A partir de aquí comenzaremos por entender (aprendiendo conocimientos) y comprender (practica-entrenamiento-experiencia), y de esta forma estar mejor preparados para hacer una elección consistente, procurando sintonizar lo que pensamos y sentimos, por lo que actuaremos libremente, respondiendo, no reaccionando. A continuación vamos a analizar los tres comportamientos: Comportamiento padre. El funcionamiento “Padre” se va formando con las grabaciones hechas en la infancia por la presión del ambiente y por la incorporacion de la figura paterna. En el comportamiento “Padre” diferenciamos dos estilos de actuación: el “Padre critico” y el “Padre protector”, cada uno de ellos se caracteriza por unas determinadas actitudes, expresiones y gestos

Actitudes, expresiones y gestos del comportamiento Padre “Padre critico”

“Padre protector”

Actitudes

Moralista Autoritario Mira de arriba abajo

Comprensivo Tolerante Solicito

Expresiones

“Tienes que ...” “Deberías de ...” “Hay que ser...” “Nunca / siempre digas / hagas”

“Te quiero ...” “Tu puedes ...” “Tú eres capaz...” “Cuídate...”

Gestos

Dedo índice acusador Brazos cruzados Manos en la cadera Ceño fruncido Golpes rítmicos en el suelo con el pie

Brazos abiertos Brazos rodeando Cuerpo hacia delante Sonrisa afable Palmadas en la espalda

Negociación con proveedores Comportamiento niño De la misma forma, en el comportamiento “Niño” podríamos hacer una diferenciación: el “Niño libre” y el “Niño adaptado”. Son las respuestas que da una persona, parecidas a las que se daban en la infancia; son sus sentimientos y sus impulsos. Actitudes, expresiones y gestos del comportamiento Niño. Niño libre

Niño “adaptado” Sumiso Rebelde

Actitudes

Curioso Espontáneo Cambiante

Avergonzado Retraído Deprimido

Exigente Retador Inconformista

Expresiones

“No quiero” “Quiero...” “Yuuuuupi...”

“Por favor...” “No puedo...” “Voy a intentar...” “Por que voy a ser yo”

“No me da la gana...” “Que se fastidien” “Que lo haga otro...”

Desinhibido Piernas estiradas Relajado Tumbado

Morderse las uñas Taparse la cara No mirar de frente Retorcerse las manos

Apretar los dientes Rabioso Sacar pecho Cerrar con fuerza los puños

Gestos

Estirándose Golpes rítmicos en el suelo con el pie

Comportamiento adulto Los comportamientos que definen el funcionamiento “Adulto” son los de razonar, evaluar, conseguir información, almacenarla y tomar decisiones.

Negociación con proveedores Actitudes, expresiones y gestos del comportamiento Adulto Adulto

Actitudes

Expresiones

Gestos

Eficacia Atención Reflexión Libertad Autonomía “Me faltan datos... “ “Primero escuchare, después te diré...” “Analicemos los pros y los contras...” “Esperare el momento adecuado...” Erguido. Natural La mano apoyada en el mentón El tronco inclinado hacia los objetos Sereno, atento, concentrado

TRANSACCIONES Vamos a estudiar ahora que tipo de comunicación o transacción (mensajes de ida y vuelta) se produce en función del comportamiento básico que estemos teniendo. El intercambio de mensajes lo realizaremos desde cualquiera de nuestros comportamientos (Padre, Adulto, Niño). Las posibles combinaciones dan lugar a tres tipos de transacciones:

• Complementarias • Cruzadas • Dobles Transacciones complementarias Las transacciones complementarias se dan cuando el mensaje enviado por un comportamiento de la personalidad recibe la respuesta esperada del comportamiento especifico de la otra persona.

Negociación con proveedores Transacciones complementarias Cuando envías un mensaje a alguien y obtienes la respuesta esperada No voy a poder terminar este trabajo a tiempo

No te preocupes, yo te ayudo

¿Cuándo es la reunión?

Mañana a las 9.00 horas

P

P

P

P

A

A

A

A

N

N

N

N

Son transacciones simples donde solo intervienen dos comportamientos de la personalidad. A cada pregunta que hacemos, obtenemos una respuesta directa. Si las transacciones son complementarias, la comunicación continua indefinidamente hasta cumplir su objetivo. Transacciones cruzadas Hay otra clase de transacciones, en la que el interlocutor responde desde otro comportamiento de la personalidad distinto al que se esperaba. A esta se le llama transacción cruzada e impide la solucion constructiva de cualquier asunto o problema.

En las transacciones cruzadas, la comunicación se interrumpe, se corta, o lo que es peor aun empezara un dialogo explosivo. Este tipo de transacciones esta en el origen de muchos conflictos. Hay que retomar la conversación desde el comportamiento del adulto, o posponerla para otro momento.

Negociación con proveedores Transacciones cruzadas Cuando es activado un comportamiento de la personalidad imprevisto y que hace que las líneas de la comunicación entre personas se crucen ¿Me dices la hora?

Siempre te olvidas el reloj

Hoy he visto él nuevo material

¡Y a mi que me importa lo que tu hayas visto!

P

P

P

P

A

A

A

A

N

N

N

N

El adulto comenzaría a hablar de lo que él siente, jamás comenzaria el dialogo acusando o criticando. Continuaría preguntando cuál es la razón por la que la otra persona tiene ese tipo de comportamien-to, e intentaría llegar a un acuerdo si es posible, o al menos a un trato de respeto mutuo. Recordemos que si comenzamos a criticar a la otra persona, esta se pondrá a la defensiva, con lo que difícilmente llegaremos a un entendimiento.

En el mundo de la empresa, por diferentes causas, oímos mas veces al día transacciones cruzadas que complementarias. Los comerciales tratan no solo con una persona de la empresa a quien ofrecen sus servicios o productos, sino con diferentes personas, telefonista, personal de distribución, etc. Es importante saber en todo momento como nos estamos comunicando, y que transacción elegimos utilizar en lugar de hacerlo inconscientemente.

Negociación con proveedores Transacciones dobles Se activan dos comportamientos de la personalidad a la vez. Transacciones dobles Son las más complejas; incluyen mas de dos comportamientos de la personalidad por cada transacción, uno de ellos de manera OCULTA No estas preparado para

Yo soy mas que que tu

Es un trabajo de mucha responsabilidad para ti

A

P

N

N

¿Cómo? Conozco estos temas mejor que tu

En las transacciones dobles la conversación funciona a dos niveles: • Un nivel de aparente social y habitualmente verbal. • Otro nivel oculto, psicológico y generalmente verbal. Por tanto se ven comprendidos a la vez mas de dos comporta-

mientos de la personalidad. Las transacciones dobles no solo hacen difícil la comunicación, sino que la envenenan. Como es complicado atender a dos estímulos al mismo tiempo, el estimulo social “distrae” al adulto, pero en general la gente se “engancha” en el mensaje oculto que es que tiene mas fuerza. Este tipo de intervenciones generalmente tiene un carácter premeditado y manipulativo, rara vez es inconsciente. En algunos casos es usado por personas que no se atreven a decir abiertamente lo que sienten o desean, o bien no quieren enfrentarse a los problemas. Estas transacciones son la base de los JUEGOS PSICOLOGICOS generalmente deshonestos y manipulativos, pues tratan de “enganchar” a la persona ofreciendo un cebo a sus debilidades, precisamente mediante una transacción doble. Negociación con proveedores El que la transacción sea oculta o no depende de dos factores: • De lo que el emisor “quiere decir” ocultamente. • De lo que el receptor “percibe” en la comunicación. Como se observa, esto puede dar lugar a todo tipo de provocaciones y de interpretaciones, que ponen dificultades a la relación y al buen entendimiento de las personas. COMO EMPRESA Las fuentes de información a las que recurre una empresa en el momento de contactar con proveedores son diversas. De forma que para responder a los requerimientos de los departamentos de la empresa, los servicios de compras deben investigar el mejor sistema para acceder a las fuentes y canales de información menos disponibles. Así destacamos: El archivo de compras: Toda la información de productos y materiales debe ser estudiada, analizada y después delimitar si es relevante. Biblioteca-hemeroteca: El disponer de un fondo editorial donde encontrar además de nuestras normas y procedimientos, estándares propios, criterios de homologación nacionales e internacionales, con libros y manuales técnicos, es un instrumento necesario.

Otros puntos de información como: • Proveedores • Cámaras de comercio • Anuarios comerciales • Asociaciones de compras • Revistas especializadas FUNCIONES Y PUESTOS La función de compras tiene la misión de controlar la parte comprada por la empresa, debe comportarse como centro de beneficio, no como centro de coste, en la medida en que la evolución actual empuja a las empresas a no fabricar por si mismas los productos/servicios que pueden encontrar en el exterior en condiciones ventajosas. Negociación con proveedores La misión del comprador alcanza grandes responsabilidades y que se refieren a: elección del producto a comprar, de las prestaciones que se esperan de los proveedores, del mejor tipo de contrato, del proveedor mismo... Las diferentes funciones de la empresa que colaboran en la actuación del comprador en los aspectos técnico, comercial, industrial y administrativo son:

Marketing

Dirección general

Aprovisionamiento

Finanzas Departamento de estudios

COMPRAS Logística

Calidad

Producción

La fuerza de compras es la única parte de la estructura de la organización que esta habitualmente en contacto con los proveedores actuales y potenciales de la empresa y con determinados grupos de

productos, así como con los proveedores de los competidores y con sus grupos de productos específicos. Los profesionales de la venta bien motivados son muy conscien tes de la importancia de la información directa para las decisiones y planes y suministran con regularidad y oportunamente datos sobre el mercado. Entre estos podrían encontrarse: • Ideas sobre nuevos productos o servicios o mejoras de los actuales. • Cambios en las estrategias de los clientes y en las demandas de suministros. • Muestras de productos concurrentes e información publica sobre los mismos. • Cambios en los productos finales de los clientes y potenciales implicaciones para los propios productos. Negociación con proveedores • Listas de los clientes actuales, de los potenciales, y de los clientes de los competidores. • El nivel de actividad de los competidores y foco de atención principal de sus iniciativas y estrategias de marketing. • Cambios en la presentación y en la distribución de los productos de los competidores, así como en la opinión que tienen los puentes sobre los puntos fuertes y los puntos débiles de los productos. • Campañas publicitarias especiales, en particular las que concentran la atención en los precios, en los descuentos por volumen de compras y en la financiación al cliente a bajo tipo de interés. • Opiniones sobre las oportunidades, amenazas y tendencias del mercado, tanto actuales como potenciales. Sin embargo, el grado en el que se consigue esa información varia considerablemente. Contactos con los proveedores La selección de los proveedores se hace con los directores de ventas, regionales, nacionales y territoriales, de acuerdo con los criterios siguientes: 1. Proveedores importantes, actuales o potenciales.

2. Proveedores para los que los productos o servicios de la empresa tienen una importancia estratégica, es decir, son esenciales para sus planes futuros. 3. Una mezcla de clientes satisfechos y de clientes descontentos, tanto actuales como antiguos. 4. Proveedores que tienen ideas sobre nuevos productos o sobre mejoras a los actuales. 5. Proveedores que son posibles socios para el desarrollo, evaluacion y prueba completa de productos antes de su lanzamiento al mercado. 6. Una mezcla de clientes que pueden aportar una opinión equilibrada sobre la competitividad internacional de los productos y servicios de la empresa. Negociación con proveedores 7. Las empresas, capaces y deseosas de discutir objetivamente las ventajas competitivas tanto de los productos del jefe de producto (líder del mercado) como de los productos de los competidores. 8. Una mezcla de usuarios finales y de intermediarios, es decir, distribuidores y agentes. Los puntos esenciales Establecer buenas relaciones con los proveedores 1. Asociar los proveedores al equipo de gestión de producto. 2. Establecer unas relaciones de trabajo que signifiquen un apoyo mutuo. 3. Comunicar y comprender cada uno las responsabilidades, los planes y las descripciones del trabajo del otro. 4. Desarrollar conjuntamente un entendimiento del proceso de compra que afecta al producto. 5. Establecer unas previsiones periódicas de ventas estratégicas.

6. Integrar el grupo de producto y la planificación territorial del mercado. 7. Dar soporte a una formación completa de compras. 8. Utilizar los proveedores como una fuente esencial de información sobre la concurrencia (el mercado). 9. Establecer la responsabilidad por el beneficio y la generacion de liquidez. 10.

Visitar a los futuros proveedores.

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LA FUERZA DEL CLIENTE LOS PODERES DEL CLIENTE Análisis de los interlocutores • Son buenos estrategas los legalistas y los comprometidos. • Son buenos tácticos los conciliadores y los integradores. En general será útil encajarlos tipologicamente. Por ejemplo: Activo constructivo (AC) • Colabora de forma positiva en la realización de acuerdos. • Conviene reafirmarle, apoyarle (sin descaro). Critico destructivo (CD) • Ataca, sin orden, sin lógica. Divaga sin datos. • Hay que controlarle mediante preguntas de reflexión. Preguntas abiertas (que no esperan el si, el no o una sola palabra como respuesta). Hacerle pensar. Eso le agota. No hay que darle protagonismo.

Expectativo pasivo (EP) • No interviene. Esta silencioso e inexpresivo. • No se define. • Necesita confianza en si mismo. • Hay que darle confianza para que se defina y entonces tratarle según la topología que demuestre: AC, CD o AP. Activo perturbador (AP) • Participa mucho. Su finalidad es desestabilizar la negociación. • Hay que dirigirle preguntas abiertas. • Hacer gala de paciencia y humor. • Posee un liderazgo autocrático, que si llega el caso hay que procurar desenmascarar. Conviene hablar con él fuera dela mesa de negociación.

Negociación con proveedores Después de hacer una planificación según el modelo mas adecuado, hay que tener en cuenta las aptitudes que debe tener todo buen negociador. Aptitudes del buen negociador Las más importantes son cuatro, de estas aptitudes se derivan otras: • Capacidad expositiva • Facilidad de argumentación • Enfoque comercial • Maniobrabilidad El táctico esta en el terreno de juego; además de tener las aptitudes de un buen negociador, debe: Informarse, ajustar y reforzar el rito negociador. Influir Es decir, intentar convencer con la información que tiene. Para ello, según las personas y las circunstancias, debe acudir a diversos recursos:

• Método del golpe. Rematar con una sola razón de forma contundente y repetitiva. • Método del paso a paso. Escalonar los temas, sin secuenciarlos. • Dialéctica. Apoyarse en hechos y generalizar a partir de ellos. En lugar de moverse en el mundo de los principios, ir a los hechos. Para ello pueden emplearse diversas figuras retóricas: • • • • • • •

Narración Definición Analogía Generalización Pregunta Refutación de argumentos Sofisma

Negociación con proveedores • Argumentación. Comenzar con los puntos menos importantes, a fin de desgastar la capacidad negociadora y dialéctica del interlocutor. Ajustar Centrar el tema cuantas veces haga falta. Reforzar el rito negociador La negociación debe adquirir un relieve ateniéndose a: • Orden del día previo • Fijación de fecha con antelación • Convocatoria personalizada • Lugar y hora seleccionados • Disposición de la sala, etc.

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CONSIDERACIONES BASICAS PARA LOGRAR EL ÉXITO MOTIVACIÓN Y PERCEPCIÓN Si bien muchas personas reconocen la necesidad de cambiar, los adultos, al contrario que los niños, deben estar motivados para aprender. Aprenderán y cambiaran tan solo lo que deseen, y solo en el caso de que lo perciban como un beneficio personal. En tanto que la actitud esta influenciada por experiencias pasadas, la motivación para cambiar estará inducida por el nivel de deseo que el individuo tenga para conseguir objetivos personales importantes. Desde el momento en que la persona se convence de las ventajas de conseguir un nuevo objetivo, se perjudicara el correspondiente cambio de actitud. Cualquier cosa que una persona haya de aprender, lo ha de aprender por si misma, nadie lo puede hacer por ella. Las actitudes son tan solo un esquema mental; modifique este esquema mental y la

actitud cambiara automáticamente. Si quiere cambiar su forma de hacer las cosas, hay que conseguir primero un cambio de actitud. En lugar de recrearse en los peligros de una postura negativa, vea las ventajas de una nueva forma de ver las cosas. Recuerde: a muchas personas les es más fácil ser negativos que positivos, y a muchos les llevara algo mas de tiempo aceptar las ventajas de un nuevo enfoque. Pero las personas negativas no se pueden amparar eternamente en la paciencia y la amabilidad. Consejos para modificar actitudes 1. No permita que nadie le contagie su opinión personal. Esto le permitirá acercarse a los individuos de forma abierta y así les dará la oportunidad de manifestar su lado bueno. A veces encontrara que una actitud negativa esta producida por la conducta del directivo.

Negociación con proveedores 2. Una de las formas más eficaces de mejorar la actitud es la de proyectar una buena actitud. Aunque puede ser difícil, haga todo lo que pueda para encontrar las mejores cualidades que estos poseen. Puede estar seguro de que este aspecto bueno existe, y puede que usted sea el primero en descubrirlo. Si es capaz de descubrir estos aspectos positivos y de sacarlos a la luz publica, los problemas de actitud estarán en vías de solución. 3. Distinguir entre la personalidad y comportamiento. Si no le gusta su forma de actuar, reconozca que esa no es razón para que le disguste como persona. Este es un aspecto esencial. ¿Apagaría la televisión tan solo porque no se recibe bien uno de los canales? 4. Recuerde: no esta tratando con una persona negativa, sino con un problema de confianza. Siempre que esta persona diga o haga algo de utilidad, hágalo notar. 5. Sea amable, firme y agradable. Demuestre con su forma de actuar que no es su intención hacer sufrir a nadie por su actitud.

6. Nunca manifieste el hecho de que lo considera diferente a los otros. 7. discuta de forma racional cualquier comentario negativo, pero no permita que se perciba en sus palabras que se ha apuntado una victoria o una derrota. Escuche amablemente los comentarios negativos, pero responda a las razones en contra que aquel expone con una respuesta estimulante y una buena razón a favor. 8. muchas cualidades humanas son contagiosas, y es muy difícil no sentirse persuadido por alguien entusiasta y positivo. 9. En el caso de que piense que los demás van a por uno mismo, defiéndalo explicando por que esa persona tiene derecho a sostener esa opinión. 10. La persona negativa no puede permanecer en esa actitud para siempre si tiene alguien con ideas positivas, con el tiempo empezara a darse cuenta de las ventajas de pensar de forma positiva. Esta es la razón principal para empezar a fomentar esta nueva actitud. 11. Cuénteles historias de terceros a los que un cambio mejoro sus vidas. Si tiene una experiencia personal de la que alguien se pueda beneficiar, compártala con todos. Negociación con proveedores 12. Si ha adoptado una postura amable con una persona negativa, probablemente intentara hablar con usted después. Si esto sucediera, es de vital importancia saber escucharlo y ofrecerle apoyo. Este seria el momento para orientarle sobre lo que puede aportar. Factores personales • Las relaciones presentes y futuras de las personas con su familia, amigos, relaciones intimas y amistades. • Inquietudes relacionadas con la salud o las finanzas o la preocupacion por alguien de quien depende o que dependen de ellos. • Auto percepción: el concepto que cada uno tiene de sí mismo. • Posición en la escala social con respecto a la de sus amigos y familiares. • Costumbre, creencias, actitudes arraigadas, proyectos a corto y largo plazo.

Factores relacionados con la empresa • Actitud de la dirección hacia el empleado y la reacción de este ante esa actitud. • Relaciones con los colegas de trabajo, los directivos, y en particular con el superior inmediato. • Posición que ocupa en el ranking de ventas de la empresa y las razones que él cree que originan esta posición. • Sueldo, condiciones, vehículo, sistemas de bonificación y estimacion de lo que deberían pagarle. • Discriminación abierta. • Los estándares que fijan otras empresas de la competencia y como el individuo percibe que le trata su propia compañía. Factores relacionados con los objetivos de las negociaciones • Si estos se fijan mediante negociación con el responsable o son impuestos por el director. • ¿Son alcanzables y realistas según la opinión del responsable de atención al cliente? • Imposición sin ninguna explicación de burocracia y papeleo. Negociación con proveedores • Oportunidades evidentes de promoción dentro de la empresa. • Facilidades para expresar opiniones sin temor a represalias. Si puede conseguir que las persona se sientan satisfechos de si mismas, que piensen que son seres humanos especiales que tienen algo que ofrecerle al mundo, habrá dado un paso importante hacia su motivación a largo plazo. Si puede hacerles ver que por medios de sus acciones pueden conseguir un objetivo, ha conseguido motivarlos Para poder motivar a las personas es importante que seamos personas altamente motivadas, positivas y entusiastas. Si es así, el trabajo será más fácil que para alguien que no lo sea. Consejos para el establecimiento y mantenimiento de la motivación Rellene el siguiente cuestionario y hágase las siguientes preguntas y escriba las respuestas en el espacio que hay a continuación de cada una de ellas:

• ¿Cuáles han sido sus mayores logros durante el ultimo año? • ¿Qué promesas se hizo a si mismo que luego no cumplió? • ¿Qué ascensos ha conseguido durante los dos últimos años? • ¿En que aspectos ha mejorado realmente su nivel de vida? • ¿Qué hace usted hoy día que ya estuviera haciendo hace dos años? Después de reflexionar sobre las respuestas que hemos dado, se va tratar de completar el cuadro de planificación de objetivos que a continuación se refleja. Los objetivos deben ser realistas. Deben suponer un desafío, pero su consecución ha de ser posible. Cuadro de planificación de objetivos:

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OBJETIVOS A CONSEGUIR: PASOS A SEGUIR PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO 1 6 2

7

3

8

4

9

5

10

OBSTACULOS O DIFICULTADES A SUPERAR 1 2 3 FECHA DE COMIENZO:

FECHA DE CONCLUSION:

LO QUE GANARE SI CONSIGO ALCANZAR EL OBJETIVO 1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

Negociación con proveedores Como desarrollar la confianza personal

La confianza personal y la motivación son ingredientes que nos ayudan a alcanzar nuevas metas, pero solo cuando se ponen al servicio de objetivos personales concretos. En otras palabras, debemos percibir que de nuestras acciones se deriva un beneficio personal, de lo contrario será poco probable que las llevemos a cabo. Si lo que se pretende es ese desarrollo de confianza, antes se debe consolidar su capacidad en las siguientes áreas: • Confianza. • Motivación. • Orientación. Si la persona se enfrenta a su trabajo con alguna deficiencia en cualquiera de estas aptitudes personales, tendrá muy pocas posibilidades de obtener unos resultados óptimos. Los tres elementos son interdependientes y en contra de las leyes de la sustracción, si eliminamos uno de los tres no nos queda nada. Hemos de reconocer que la confianza personal es la base sobre la que se asientan las otras dos cualidades. La experiencia y la confianza, como dice un antiguo proverbio, “constituyen un ejercito invencible”. Pero ¿cómo se desarrolla esa confianza?. a. Conceder a cada individuo la oportunidad de desarrollar su confianza a través de la realización de una experiencia positiva concreta. b. No permitir que nadie se sienta fracasado porque no ha respondido correctamente a un planteamiento. c. Fomentar la participación y el trabajo en equipo. d. Reconocer públicamente los valores individuales. e. Encontrar algo positivo de toda experiencia negativa y nunca dejar que las personas reafirmen su falta de autoestima. f. Hacer comprobar que se puede realizar con facilidad aquello para lo que siempre se ha creído uno importante. g. Establecer la firme creencia en la propia capacidad, aunque esta no sea extraordinaria. Negociación con proveedores

Explotación del potencial La teoría de Gestalt, sostenida por algunos investigadores, afirma que el ser humano medio no emplea mas que el 10% de su capacidad mental. Si esto es así, el 90% de nuestra capacidad intelec tual permanece latente, y el potencial de desarrollo personal seria enorme. Si aceptamos esta teoría, también aceptaremos que todo lo que hemos conseguido en nuestra vida hasta el momento lo hemos hecho operando sobre el 10% de nuestra capacidad. Condicionamientos La razón por la que la mayoría de las personas no explotamos nuestras capacidades es por las muchas influencias que dictan nues tro desarrollo mental. Desde nuestra primera infancia estamos condi cionados por las actitudes e influencias de los demás. Nuestros padres, parejas, televisión, periódicos, amigos, colegas y superiores han influido sobre nosotros para que pensemos de una forma determi nada. Desde el momento en que nacemos se nos dice que hay que adaptarse, se nos dice con quien y cuando tenemos que hablar, y también con quien no hemos de hablar. El resultado con frecuencia, es que tenemos los mismos temores, condicionantes y actitudes que nuestros padres y/o mentores. Durante la época escolar continua el proceso de adaptación. La mayor parte de la educación fomenta el conformismo y reprime cualquier oportunidad de expresión individual o creativa. A medida que nos hacemos mayores, las personas mas cerca nas a nosotros, guiadas por una preocupación mal entendida, nos imponen limitaciones mentales con consejos como “no cuentes lo que sepas, sino a quien conozcas”. Las criticas constituyen también una barrera importante para nuestro desarrollo. El hecho de que nos digan que somos estúpidos, tímidos, feos o torpes, acaba minando nuestra confianza. Cuando cometemos errores se nos castiga, de esta forma acabamos haciendo las cosas como sed han hecho siempre. Nos damos cuenta de que los castigos por intentar algo y fracasar, son mayores que los que recibimos por no hacer nada. Así llegamos a conformarnos y a pensar “ya lo intentare mas adelante”. Pero ese momento nunca llega. O como dice Herbert Kaufmann: “Eres quien se jactaba de que lograrías lo máximo ...¡algún día!” Negociación con proveedores

Estos hechos pueden parecer tan evidentes como para no ser dignos de mención. Las cosas difíciles las vemos a simple vista, lo que es obvio nos lleva a toda una vida comprenderlo. IMPORTANCIA DEL LENGUAJE NO VERBAL La forma de relacionarse o comunicarse el hombre con los demás es especifica de cada época y cultura, siendo transmitida de un modo natural y espontáneo (con sus defectos y virtudes) de una a otra generación. En base a ello, los errores o fallos más comunes de una comunicación interpersonal son admitidos normalmente por la sociedad como algo consustancial a la naturaleza humana. Por esta razón, los errores son más difíciles de erradicar. El hombre dedica mucho tiempo a las comunicaciones interper sonales, cometiendo una y otra vez los mismos errores. El tiempo “perdido” llega a ser importante y merece, por tanto, ser analizado con atención. Si, además, por el cargo que ocupa, este hombre esta administrando recursos humanos, sus responsabilidades de supervi sion y coordinación le obligan a tener frecuentes contactos personales De ahí que el tiempo mal utilizado por fallos de comunicación sea notablemente mayor. El objeto de dialogar y negociar es fundamentalmente el deseo de expresar y reconocer los sentimientos en vez mantenerlos ocultos, así como en mostrarse comprensivo con otra persona cuanta esta expresa sus sentimientos o deseos. Pero el sentido esencial de los mensajes que facilitan el dialogo, es realizar un intercambio de actua ciones entre dos personas, cada un de las cuales (las actuaciones) resulta más valiosa para la otra que para uno mismo. Comunicación verbal • Es una interacción entre el Emisor y el Receptor. • El Emisor envía un Mensaje al Receptor mediante el cual busca una determinada Conducta o Acción de este, dentro de un medio, espacio y tiempo. • Esta interacción es un proceso birideccional.

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Características de la comunicación Para el emisor la comunicación es siempre: • Significativa porque antes de ser expresada corresponde a una idea, derivada de una necesidad, por tanto, de una motivación. • Intencionada porque tiene el propósito de conseguir un objeti vo haciendo actuar al receptor. Para el éxito de la comunicación, es vital que el emisor establezca una estrategia para lograr que el receptor: • Atienda (le preste atención). • Comprenda el mensaje. • Valore el contenido del mensaje. • Acepte. • Actúe. Estos cinco logros u objetivos de comunicación estan jerarquizados de modo que si no se alcanza el primero será imposible lograr el segundo y así sucesivamente. EMISOR

MENSAJE ATENDIDO COMPRENDIDO

ACEPTADO APLICADO RECEPTOR

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NO ATENDIDO NO COMPRENDIDO NO ACEPTADO NO APLICADO

Para que la Comunicación sea efectiva, el emisor debe alcanzar su objetivo, concretado en una conducta adecuada del receptor. La comprobación del logro de un objetivo la realizara el emisor utilizando un proceso de Retroalimentación que le permite recibir la información necesaria sobre la conducta del receptor. En la mayoría de las Empresas, los Dirigentes, en general y particularmente los escalones jerárquicos intermedios, emplean mas del 70% de su tiempo en comunicarse con los demás, ya sea en forma de reuniones, entrevistas o cualquier otro medio de relación interpersonal. Si del 70% citado anteriormente: •

9% se emplea en escribir.

• 16% se emplea en leer. • 30% se emplea en hablar. • 45% se emplea en escuchar.

¿No es sorprendente que nuestra formación básica se haya centrado casi exclusivamente en la lectura y escritura? Existe una relación muy estrecha e inevitable entre la masa y el medio de comunicar con ella, de lo que se deriva con facilidad que, para cada situación, hay un determinado tipo de mensaje o de comuni cacion, cuyas posibilidades de éxito dependen exclusivamente de la sintonía de los protagonistas y del lenguaje adoptado. En la vida actual de empresa y en la vida social, las ocasiones para dialogar o hablar con grandes grupos ocasionales y no estables, se presentan con frecuencia y muchas veces sin posibilidad de conocerlas con la necesaria antelación. Un conocimiento también muy superficial de las características psicológicas de los grandes grupos, pude facilitarnos la necesaria improvisación y evitar un fracaso. Resumiendo, podemos llegar en lo referente al aspecto psicológico de la comunicación, a las siguientes conclusiones:

Negociación con proveedores a. En presencia de grandes grupos, el grupo puede tender a parecerse a una más psicológica. b. El lenguaje de la comunicación debe tener en cuenta el tamaño del grupo al que esta dirigida. c. Las masas psicológicas tienen mas facilidad de persuasión que los pequeños grupos. d. La lógica necesaria para hablar en pequeños grupos se ve sustituida por persuasión repetida, necesaria para los grandes grupos. e. Los individuos mantienen un nivel intelectual tanto mas elevado, cuanto más limitado es el grupo. f. Mientras en los grandes grupos los contribuidores negativos pierden buena parte de su eficacia, en los pequeños grupos, al contrario, pueden jugar un papel determinante. Comunicación corporal Somos testigos del surgimiento de una nueva ciencia social: el no verbalismo. Así como el observador de pájaros se deleita contemplandolos y estudiando su comportamiento, el no verbalista goza estu diando las claves no verbales de los seres humanos. Las observa en reuniones sociales, en las playas, en la televisión, en la oficina, donde quiera que haya gente. El no verbalista es un estudioso de la conduc ta que quiere aprender algo sobre los actos de sus congeneres para aprender mas sobre si mismo y sobre la forma de mejorar sus relacio nes con otros. Charles Chaplin y muchos otros actores del cine mudo fueron los pioneros de las artes en la comunicación no verbal; era la única forma de comunicación disponible en la pantalla. El actor era bueno o malo según el uso que hacia de sus gestos y de otras señales corpo rales para comunicarse. Cuando se popularizaron las películas habla das y se dio menos importancia a los aspectos no verbales de la actuación, muchos actores de la época muda desaparecieron y surgieron los que tenían buena técnica oral. En cualquier civilización es tan predecible la aparición conjunta de palabras y movimientos que Birdwistell dice que un observador con mucha practica podría decir que movimiento esta efectuando una persona con solo oírle la voz. De la misma manera, Birdwistell aprendió a determinar en que idioma esta hablando alguien, solamente viéndolo gesticular.

Negociación con proveedores Gestos típicos Gesto estándar de brazos cruzados El gesto estándar es universal y expresa la misma actitud defensiva o negativa, casi en todas partes. Cruce de brazos reforzado Si, además de haber cruzado los brazos, la persona ha cerrado los puños, las señales son de defensa y hostilidad. El gesto de cogerse los brazos Esta forma de cruzar los brazos se caracteriza por oprimirlos para reforzar la posición y anular cualquier intento de liberarlos. También es un síntoma de protección del cuerpo. Los gestos con el pulgar Se usan para expresar dominio, superioridad e incluso agresión. Si los brazos estan cruzados con los pulgares hacia arriba es una señal doble, pues los brazos indican una actitud defensiva o negativa, mientras que los pulgares representan una actitud de superioridad. Taparse la boca La mano cubre la boca y el pulgar se oprime contra la mejilla cuando el cerebro ordena, en forma subconsciente, que se supriman las palabras engañosas que acaban de decirse. La mirada de negocios Cuando se esta hablando de negocios, imaginemos que hay un triangulo en la frente de la otra persona. Si usted mantiene su mirada dirigida a esa zona, crea una atmósfera de seriedad y la otra persona percibe que usted habla en serio. Mientras la mirada no caiga por debajo del nivel de los ojos del otro, usted podrá mantener el control de la situación. La mirada social Los experimentos hechos con la mirada revelan que, durante los encuentros de tipo social, la mirada se dirige al triangulo formado por los ojos y la zona genital. El gesto de bloqueo visual Este gesto ocurre de modo inconsciente y representa el intento de dejar a la otra persona fuera de su vista porque lo ha aburrido, porque ha perdido el interés en ella o porque se siente superior.

Negociación con proveedores Manos con los dedos entrelazados El gesto denota frustración o una actitud hostil. La persona que lo hace esta disimulando una actitud negativa. Las manos en ojiva La persona que confía en si misma, la que es superior, o la que usa un mínimo de gesticulación, hacen con frecuencia este gesto y expresan con el su actitud de seguridad. Frotarse un ojo “No ver la verdad”. El gesto representa el intento del cerebro de bloquear la visión del engaño o de evitar el tener que mirar a la cara de la persona a quien se esta mintiendo. Rascarse el cuello El gesto indica duda, incertidumbre y es característico de la persona que dice: “No sé si estoy de acuerdo”. Los dedos en la boca Si bien caso todos los gestos hechos con las manos en la cara expresan mentira o desilusión, meterse los dedos en la boca es una manifestación de la necesidad de seguridad. Gestos con la mejilla y el mentón El aburrimiento El gran aburrimiento y la carencia total de interés se manifiestan cuando la cabeza esta sostenida totalmente por la mano. Golpear la mesa con los dedos y el suelo con los pies son señales que el orador interpreta a menudo como de aburrimiento, pero en realidad son signos de impaciencia. La evaluación La evaluación se muestra con la mano cerrada apoyada en la mejilla, a menudo con el índice hacia arriba. Acariciarse la barbilla El gesto de acariciarse la barbilla es la señal de que el que lo hace esta tomando una decisión.

Negociación con proveedores AUTODIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO AL NEGOCIAR Cualquiera puede aprender a negociar y, una vez se sabe, hay muchas oportunidades de poner esos conocimientos en practica. Las aptitudes básicas para negociar son: • La capacidad de definir unos objetivos y, sin embargo, ser flexible respecto de algunos. • La capacidad de estudiar todas las opciones. • La capacidad de prepararse adecuadamente. • Ser capaz de escuchar e interpelar a otros. • La capacidad de fijar prioridades. Estas aptitudes son útiles en la vida cotidiana y también en las negociaciones. Si se toma tiempo para aprenderlas, será capaz de aprenderlas, será capaz de aumentar en gran medida sus aptitudes como negociador. Piense en las posibles ganancias, no en las perdidas. Practique para mejorar su capacidad. Reglas a seguir: a. Hágale tomar conciencia a su oponente en la negociación de todo su poder. b. Trate de descubrir pronto los motivos de su oponente para toda posición / acción negociadora. c. Use de manera efectiva el lenguaje hablado y escrito. d. Exponga hechos y deje que los otros saquen sus propias conclusiones. e. Controle las reglas básicas y la agenda o ejerza su influencia sobre ella.

Negociación con proveedores En la toma de decisiones y acuerdos deben seguirse los pasos siguientes: a. Conciba los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor. b. No presente nunca una sola oferta; deberá crear siempre un grupo de acuerdos. c. Conciba paquetes de acuerdos: varias combinaciones de elementos de valor que parecen equilibrar los intereses de todas las partes. d. Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses, a través de una disposición diferente de los elementos de valor. En el cierre del acuerdo: a. Limite la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les gusta a ninguna de las partes. b. Si no existen acuerdos factibles, vuelva a tomar en consideracion otros aspectos. c. Compare todos los acuerdos factibles (si hay mas de uno) y póngase de acuerdo sobre el que más le guste. Durante las reuniones a. No se apresure a querer concluir las cosas: tómese el tiempo necesario, dentro de lo razonable y mostrando la cortesía debida hacia la otra parte, para clarificar sus intereses y responder cualquier pregunta que pueda haber encontrado entre las sesiones. b. Trabaje con conocimiento, percepción e investigación. Su deseo de edificar su relación con la otra persona, de reunir información que ayude a la negociación y de comprender la

situación es más importante que presentar un puñado de propuestas. Negociación con proveedores c. Si necesita mas tiempo tómeselo. Es más importante buscar el camino correcto que tratar de caminar a oscuras, en especial con respecto a los temas fundamentales. Como escuchar de forma activa • Sea abierto y receptivo con su lenguaje corporal. • Escuche todo lo que dice la otra persona antes de responder. • No interrumpa o termine frases en el lugar de otra persona. • Interprete el mensaje de la otra persona prestando atención tanto a los sentimientos como a los hechos. • Actúe sobre la base de lo que le dijo la otra persona. PREPARACIÓN DEL DOSSIER PARA NEGOCIAR Preguntas generales 1.- ¿Cuales son los principales puntos de la presente negociación? 2.- ¿Cuáles son los principales obstáculos que probablemente crearan conflictos? 3.- ¿Puedo expresar mis intereses con una frase sencilla? • Intereses a corto plazo • Intereses a plazo medio • Intereses a largo plazo 4.- ¿Cuáles son mis objetivos? Primer objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios? ¿Desventajas? ¿Repercusión económica?

¿Valor? ¿Implicaciones legales? Negociación con proveedores Segundo objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios? ¿Desventajas? ¿Repercusión económica? ¿Valor? ¿Implicaciones legales? Tercer objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios? ¿Desventajas? ¿Repercusión económica? ¿Valor? ¿Implicaciones legales? 5.- Idealmente, ¿qué me gustaría obtener de estas negociaciones? 6.- ¿Qué tengo que obtener indefectiblemente de estas negociaciones? 7.- ¿Cuáles son los objetivos de la otra parte? Primer objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios? ¿Desventajas? ¿Repercusión económica? ¿Valor? ¿Implicaciones legales? Segundo objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios?

¿Desventajas? ¿Repercusión económica? ¿Valor? ¿Implicaciones legales? Negociación con proveedores Tercer objetivo • Máximo • Mínimo ¿Beneficios? ¿Desventajas? ¿Repercusión económica? ¿Valor? ¿Implicaciones legales? 8.- ¿Cuáles son los principales puntos de divergencia entre mis objetivos y los de la parte contraria, tal como los he definido? 9.- ¿Hay algún punto de convergencia? 10.- ¿Qué puntos pueden únicamente ser objeto de regateo (aquellos en los que lo que una parte gana lo pierde la otra? 11.- ¿Cuál podría ser el listón mínimo de la parte contraria? 12.- ¿Qué paquetes podrían beneficiar a ambas partes? Paquete 1 • Ventajas para mí • Ventajas para la otra parte Paquete 2 • Ventajas para mí • Ventajas para la otra parte Paquete 3 • Ventajas para mí • Ventajas para la otra parte 13.- ¿Qué concesiones estoy dispuesto a hacer? 14.- ¿Qué concesiones quiero obtener de la otra parte? 15.- ¿Que sepa, existen presiones o limitaciones que puedan incitar a la otra parte a llegar a un acuerdo?

16.- ¿Tengo yo presiones o limitaciones?

Negociación con proveedores 17.- ¿Tengo presiones de tiempo que podrían influir en el curso de las negociaciones?

NO

SÍ

En caso de haberlas ¿cuáles son? 18.- ¿Tiene la otra parte presiones de tiempo que podrían influir en el curso de las negociaciones?

NO

SI

En caso de haberlas ¿cuáles son? 19.- ¿Cuáles son mis cartas de triunfo? 20.- ¿Qué cartas de triunfo puede tener la otra parte? 21.- ¿Cuáles son mis puntos débiles? 22.- ¿Cuáles podrían ser los puntos débiles de la otra parte? 23.- ¿Cuáles son mis alternativas de la parte contraria en caso de que no se llegue a un acuerdo? 24.- ¿Cuáles son las alternativas de la parte contraria en caso de que no se llegue a un acuerdo? 25.- ¿Hay alguna tercera persona que podría influir en el curso de las negociaciones? Los ocho principios de una estrategia efectiva 1. Estudie cuidadosamente las diferencias entre usted y su oponente.

2. En toda negociación hay objetivos convergentes y divergentes. Negociación con proveedores 3. En una negociación siempre puede usted ejercer influencia a su favor. 4. En toda negociación hay cosas que usted gana y cosas que pierde. 5. La flexibilidad no solo se refiere a ganancia materiales. 6. El poder por si solo no puede lograr los mismo resultados que la negociación. 7. La negociación depende de la interrelación entre las dos partes. 8. Las negociaciones fructíferas son resultado de una serie de ajustes y reajustes.

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INTRUMENTOS Y ANÁLISIS DE CADA ETAPA ETAPA DE INICIACIÓN Una vez tenga claros sus objetivos y haya analizado cuales son, probablemente, los objetivos de sus oponentes, debería estar prepara do para idear una estrategia aprovechando sus metas. Diseñe su estrategia aprovechando las aptitudes de los miembros de su equipo. Su táctica negociadora debe ser siempre sencilla y flexible. Preguntas que plantearse • • • •

¿Cómo decidirá su táctica y su estrategia? ¿Cuántas personas necesita en su equipo? ¿Cuánto tardara en idear una estrategia? ¿Todos los miembros de su equipo han de asistir a las negociaciones? • ¿Cómo puede ensayar su táctica? Una estrategia es una idea global con la que se pretenden alcanzar unos objetivos concretos. No hay que confundirla con la táctica, que son los métodos que sirven para llevar a cabo una estrategia. La suya dependerá de diversos factores, entre ellos la personalidad, las circunstancias y el asunto que se negocia. Tenga en cuenta que miembros de su equipo son los mas adecuados para los motivos de la negociación y al asunto que se negocia, y elija personas cuyas virtudes combinadas sean las mas indicadas para alcanzar los objetivos. Al igual que cualquier equipo de fútbol necesita un portero, en todos los equipos negociadores es necesario que alguien juegue ciertos papeles para poder llevar a cabo una negociación exitosa. Los papeles básicos son el líder, el bueno, el malo, el duro y el conciliador

También es posible adoptar otros papeles para adecuarse a las circunstancias de cada negociación.

Negociación con proveedores El equipo negociador ideal se compone de entre tres y cinco miembros, y todos los papeles importantes deben estar representados. Sin embargo, no es necesario que una única persona juegue cada papel, lo habitual es que los miembros del equipo asuman papeles complementarios entre si, y que reflejen sus rasgos de carácter. Al negociar, disimule la irascibilidad y la frustración, y nunca se marche enfadado. ASIGNE LOS PAPELES PAPELES

RESPONSABILIDAD

EL LIDER

- Dirige la negociación, recurriendo a los demás cuando es necesario. - Dictaminar sobre asuntos básicos, por ejemplo, decidir si hay suficiente dinero para financiar una oferta de adquisición. - Organizar a los otros miembros del equipo.

Cualquier equipo negociador necesita uno. Puede ser el mas hábil, y no necesariamente el de mayor jerarquía.

EL BUENO Es con quien se identificaran la mayoría de los miembros del equipo oponente. Suele ocurrir que la otra parte desee que el bueno fuera su único oponente.

EL MALO Es el opuesto al bueno y su función es que la oposición sienta que seria mas fácil llegar a un acuerdo sin su presencia

EL DURO Este adopta una línea intransigente El o ella plantea problemas a la oposición y los miembros del equipo suelen adherirse a sus dictámenes.

EL CONCILIADOR Es la persona que recoge y aúna todos los puntos de vista expresados, para

- Mostrarse comprensivo ante los puntos de vista de los oponentes. - Aparentar dar marcha atrás respecto de una postura adoptada por su propio equipo. - Inducir una falsa sensación de seguridad en el equipo contrario, hacer que se relajen.

- Interrumpir el proceso negociador siempre y cuando sea necesario. - Minar cualquier argumento o punto de vista presentado por la otra parte. - Intimidar a la oposición y poner de manifiesto sus defectos.

- Retrasar el desarrollo de la negociación con tácticas dilatorias. - Lograr que los otros den marcha atrás respecto de cualquier oferta insuficiente que hayan hecho. - Observar el desarrollo de la negociación.

- Sugerir maneras o tácticas para salvar un punto muerto. - Evitar que la discusión se aparte en exceso

después presentarlos como un único argumento coherente.

del tema principal de la negociación. - Señalar con diplomacia cualquier inconsistencia en los argumentos de la oposicion

Negociación con proveedores En una negociación, una buena estrategia supone una buena elección del personal. Debe decidir los papeles y la responsabilidad que desea que asuman los miembros de su equipo. ¿Son más capaces de observar y escuchar que de hablar? ¿Conocen a algunos de los oponentes?¿Son extravertidos? Por ejemplo, un miembro extravertido de su equipo podría hacer de bueno. Asigne los papeles con cuidado, ya que su equipo debe ser capaz de enfrentarse a cualquier medida de la parte contraria. “Confeccione un programa horario para informes y ensaye las tácticas”. Debe atender a su aspecto cuidadosamente: las primeras impresiones cuenta mucho. Reflexione sobre el tipo de negociación que va a emprender y vístase de forma adecuada. Si se viste de ejecutivo eficiente puede impresionar a sus oponentes y transmitir dominio y autoridad, pero también puede irradiar y generar agresividad. Aliente a su equipo a vestirse de la misma manera. Si tuviera dudas, vístase de manera conservadora. “Lleve ropa cómoda, pero elegante y bastante conservadora”. Para que los miembros de su equipo interpreten satisfactoriamente sus papeles, deben disponer de una información completa. No emita mensajes contradictorios durante la negociación; mantenga el día a los miembros ausentes. Por ejemplo, si inicialmente el líder sostuviera que el o ella esta autorizado para acordar un precio, asegúrese de que el duro no se incorpore a la negociación mas adelante y, en un intento dilatorio, afirme que deben hacer consultas para aprobar el precio. Esto puede tener graves consecuencias en lo que se refiere a la credibilidad de su equipo. Además de alentar la preparación individual, asegúrese de que todo el equipo este presente en al menos un ensayo general, en el que dentro de lo posible, se utilicen datos y material audiovisual real. Ensaye mantenerse en silencio durante una negociación. Utilice un orden del día

En ciertos tipos de negociación, resulta útil confeccionar una lista de asuntos que debatir. El orden del día sirve para obtener el acuerdo de todos los participantes acerca de los temas que se discutirán o que se eliminaran antes de iniciar las negociaciones. Negociación con proveedores Los temas para discutir pueden convertirse en el núcleo de una estrategia negociadora, debido tanto al orden en que se consideran como al tiempo dedicado a cada uno. Por ello, algunas veces es necesario mantener discusiones prolongadas para confeccionar un orden del día antes de que se inicien las negociaciones. Al confeccionar un orden del día, tenga en cuenta que es necesario: • Definir claramente que se discutirá. • Influir indirectamente en el desarrollo de la discusión priorizando asuntos. Redacte el orden del día Un orden del día sirve para centrar una negociación en los objetivos. Como en una negociación no se trata de ventilar agravios sino de alcanzar soluciones, los apartados deberán ser bastantes generales. Si la otra parte le envía un orden del día, analícelo y adapte su estrategia en consecuencia. La parte que establece un orden del día es la que tiene mayor interés en la reunión, y suele ser la que reclama el primer turno para hablar. Por lo tanto, usted podría modificar el turno de los oradores según su conveniencia. Si le informan de un orden del día por teléfono, procuere que no le marquen un gol. Asimile toda la información y consulte a la oposición de cualquier cambio que desee hacer. En algunas negociaciones se impone un plazo debido a las ocupaciones de los participantes. En otras negociaciones, es necesario que todos permanezcan sentados alrededor de la mesa hasta alcanzar un acuerdo. Siempre debe fijar una hora para finalizar la reunión y programar la discusión para que no se exceda dicho plazo. Recuerde que la mayoría de las personas se irritan si una reunión dura mas de lo previsto. Registre la información El resultado de una negociación puede variar segun el ambiente en el que se celebra. Cree una atmósfera positiva desde el principio, asegurándose de que la sala sea adecuada para el numero de asistentes y la formalidad de la circunstancia.

Al optar por un lugar han de tenerse en cuenta varios aspectos, entre ellos la conveniencia, la neutralidad y los servicios. ¿Necesitara apoyos audiovisuales o pizarra? ¿Debe alquilarlos, y donde? ¿ Hasta cuando han reservado la sala?. Si después de un día no se hubiera llegado a un acuerdo, ¿es posible pernoctar en la localidad?. Elija un Negociación con proveedores lugar que, dentro de lo posible, cumpla con la mayoría de sus necesidades. LUGARES PARA CELEBRAR NEGOCICACIONES LUGAR

FACTORES QUE TENER EN CUENTA

TERRENO PROPIO

- Resulta fácil fijar interrupciones estratégicas. - Es difícil evitar interrupciones no previstas - Resulta fácil recurrir a expertos de su empresa para que hagan aportaciones.

Un despacho o una sala en su empresa se considera terreno propio

TERRENO NEUTRAL El despacho de un tercero, o una sala alquilada, se considera terreno neutral.

- Ninguna de las dos partes logra imponerse por estar familiarizados con el lugar. - Ambas partes deben “importar” a sus expertos y todo el material de apoyo que puedan necesitar.

TERRENO AJENO

- No estar familiarizado con el ambiente puede desorientar. Es un despacho o sala pertenecien- - No puede controlar la logística. te a la otra parte negociadora. - Puede dejar las cosas para mas tarde diciendo que debe consultar su despacho.

Si usted es el anfitrión, debe controlar la negociación por completo: manipule la atmósfera, el ritmo y la naturaleza de las pausas para aumentar su ventaja. Proporcione papel y bolígrafos para tomar notas durante la reunión. Compruebe los lavabos y asegúrese de que la iluminación de la sala de reuniones sea la adecuada, especialmente si se utilizan apoyos audiovisuales. La comodidad también puede ser un factor

decisivo; para alentar a sus oponentes a tomar una decisión más rápida, baje ligeramente la temperatura de la sala o retrase el refrigerio. Si la reunión se prolonga mas allá de una pausa, no sirva el refrigerio en la mesa de reunión y evite las bebidas alcohólicas. Negociación con proveedores Proporcione un refrigerio Aunque los miembros de su equipo pueden perder el apetito durante la negociación, no perderán la sed. La mezcla de tensión, lo desconocido del ambiente y la presión secaran las gargantas; proporcione siempre agua. Controle una negociación en terreno ajeno Algunos negociadores prefieren visitar a la oposición en su propio terreno. Utilice esta estratagema para insinuar que esta dispuesto a hacer un esfuerzo y empezar la reunión de manera positiva. Una de las ventajas que podría obtener gracias a este proceder es determinar el plazo de la reunión, para poder ejercer el máximo de presión sobre sus anfitriones. Si no se hubiera establecido una agenda antes de la negociación, cuando llegue pregunte a sus anfitriones si tendrían inconveniente en que se establezca. Como esta en terreno propio, es posible que la oposición este dispuesta a hacer esta concesión. Si logra fijar la agenda, debe aprovechar la oportunidad a fondo: asegúrese de que incluya los detalles que usted desea y la balanza empezara a inclinarse a su favor. Disponga los asientos La manera en la que los negociadores se sientan –ya sea frente a frente, a la defensiva o con hostilidad, o con actitud de colaboración alrededor de una mesa redonda – puede afectar el tono e incluso el resultado de una sesión negociadora. En las negociaciones entre equipos con pocos asistentes, las partes suelen colocarse a un lado y a otro de una mesa rectangular. Es la disposición más formal y antagónica. Para mirar a la oposición, intente que su líder se siente en la cabecera para que parezca que domina la reunión. Para suavizar cualquiera actitud de dureza que dificulte la negociación, la disposición de los asientos debe de ser lo más informal posible, preferentemente alrededor de una mesa redonda. Siente a su equipo

Para cualquier negociación, salvo las sumamente formales, un equipo de cinco personas es el máximo aceptado. La disposición “frente a frente” es la habitual, y la preferida cuando los negociadores quieren destacar su individualidad. Para sacar el máximo provecho de Negociación con proveedores las aptitudes de cada miembro de su equipo, siéntelos según este criterio y presentando un frente unido. Las sillas para los asistentes a una reunión deben se lo mas cómodas posibles. Como alternativa a una disposición tradicional o informal de los asientos alrededor de una mesa, haga más difícil que el equipo contrario presente una oposición unida sentándolos entre los miembros de su propio equipo. Dentro de lo posible, siente al miembro más locuaz o agresivo del equipo visitante junto al líder de su propio equipo. Sin tener en cuenta los lugares que ocupen, el contacto visual es muy importante. Ayuda a los negociadores a interpretar el estado de animo de los oponentes y permite que los lideres perciban la reacción de su equipo. No ver la reacción de los demás desorienta; aproveche este factor al sentar a sus contrarios. Si La negociaciones se celebran entre muchas partes, en la que solo estan presentes algunos representantes de cada una (como en las Naciones Unidas o en el Fondo Monetario Internacional), siente a los participantes en un circulo amplio; además, las personas que exponen sus argumentos deben hacerlo desde un podio. Si las negociaciones se celebran entre pocas partes, cada una de las cuales esta formada por un gran numero de representantes, divida a los asistentes en dos grupos enfrentados. Es la manera en la que suelen sentarse los miembros de un parlamento, y es una deposición apta para las negociaciones de los sindicatos o del comité de empresa. Influya en la disposición de los asistentes Cuando llegue a una negociación en la que no es el anfitrión, averigüe si se ha determinado la disposición de los asientos. Si no fuera así, intente que su equipo sea el primero en sentarse para poder elegir los sitios. La elección de los asientos dependerá de la dinámica de su equipo: si quiere presentar un frente unido, es mejor sentarse juntos, si prefiere dividir a sus contrarios siéntese entre ellos, y si quiere tomar el control, siéntese a la cabecera. Si le han asignado los asientos, intente descubrir si la disposición responde a un plan. Esta puede ofrecerle indicios acerca de la otra parte y sus puntos de vista. La disposición puede sugerir que se espera que el encuentro sea informal, duro o que sus

anfitriones quieren dominar desde el principio. Una vez evaluado el tono, podrá modificar su actitud en conformidad. Si la disposición no le agrada, pregunte si puede modificarse. Negociación con proveedores ETAPA DE CONOCIMIENTO Para establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la negociación. Luego este alerta y sea flexible. Aproveche así sus oportunidades durante la negociación y si es posible créelas. Negociar supone tanto escuchar y observar como hablar. Debe prestar mucha atención al estado de animo de los presentes, ya que puede cambiar con mucha rapidez. Prestar atención significa emplear todos los sentidos para percibir las señales emitidas por los demás. Su preparación debe ayudarle a prever como enfocaran sus oponentes la negociación. Una vez esta haya empezado si su previsión ha sido correcta tomando nota de las señales emitidas por el otro equipo; si parecen tensos, sus sospechas pueden ser correctas. Durante el transcurso de una negociación, estudie las reacciones y los mensajes emitidos por la otra parte; intente descubrir cualquier contradicción. Escuche lo que dice la otra parte.

Escuche como lo dicen

Observe las señales no verbales

Necesidad Hacer una propuesta es una parte fundamental en todas las negociaciones. En la planificación, es esencial decidir si desea ser el primero en hablar, o si desea contestar a la propuesta de la oposición. Esta decisión es clave en la estrategia negociadora. Al presentar sus argumentos, déjese un margen para maniobrar. No haga afirmaciones rotundas que sugieran que su posición es inamovible; sus propuestas deben ser hipotéticas, para que ambas partes puedan hacer concesiones en cualquier momento. Asimismo, no intente que la otra parte se defina demasiado pronto: ellos tambien necesitan un margen de maniobra. Evite arrinconarlos u obligarlos a comprometerse al principio de la negociación, ya que esto reducirá

las opciones de sus oponentes cuando llegue su turno de hacer concesiones.

Negociación con proveedores

QUE HACER

QUE NO HACER

Escuche con cuidado a la otra parte.

No haga demasiadas concesiones al principio.

Al proponer, déjese un margen de maniobra.

Su propuesta inicial no debe ser demasiado extrema; perdería prestigio si tiene que dar marcha atrás.

No tema rechazar la primera propuesta.

Nunca diga “NUNCA”.

No haga ofertas condicionadas como “si ustedes hacen esto, nosotros haremos aquello”

No conteste diciendo solo “SI” o “NO”

Sondee las actitudes de la oposición: ¿qué le parecería si ...?

No haga quedar mal a sus adversarios.

El resultado de cualquier negociación depende de la presentacion y discusión de todas las propuestas hechas por las partes. Aquellas se ampliaran –y se aran concesiones al respecto- hasta alcanzar un acuerdo. Dejar que la otra haga la propuesta inicial tiene sus ventajas, ya que podría descubrir que sus demandas estan menos alejadas de las de usted de lo que había imaginado. Si fuera el caso, adapte su propia estrategia en conformidad. Si decidiera presentar la propuesta inicial, en general será considerada poco realista; sus exigencias iniciales deben ser mayores de lo que

espera recibir, y ofrezca menos que lo que supone deberá ceder. Si empieza por hacer una propuesta que usted considera justa, existe el peligro de que la otra parte piense que difiere mucho de sus exigencias reales. Negociación con proveedores Cosas que hacer 1.-

Escuche atentamente a sus adversarios: sus deseos podrían estar mas cerca de los suyos de los que ha previsto.

2.-

Si viera que puede llegarse a un acuerdo mutuamente satisfactorio al principio, debe modificar su estrategia.

3.-

Haga una oferta inicial poco realista, y haga concesiones a partir de ese punto.

4.-

Apunte todas las ofertas; intente que sean textuales.

Para que sus oponentes lo tomen en serio, es importante presentar la postura inicial con fluidez y seguridad. Al hablar, subraye la necesidad de alcanzar un acuerdo, diciendo por ejemplo: “sé que todos los presentes desean que este proyecto se ponga en marcha lo antes posible”. Explique las condiciones que la propuesta supone antes de hacer la oferta inicial. Resuma la oferta brevemente, y después guarde silencio para indicar que ha acabado, y para que la otra parte tenga tiempo de asimilar sus palabras. Siéntese bien erguido e inclínese ligeramente hacia delante. Usar este tipo de lenguaje corporal positivo estimula a la otra parte a tomar en serio la propuesta y quien la realiza. Al contestar a una propuesta, evite demostrar cualquier reacción tanto favorable como desfavorable. No tema permanecer en silencio mientras evalúa la oferta, pero tenga en cuenta que la oposición lo estará estudiando. Una vez escuchada la oferta de la otra parte, no se sienta obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente. Permanezca lo más inescrutable que pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le han hecho. Tendrá mas tiempo para reflexionar acerca de lo dicho, y también tendrá la oportunidad de confirmar que la ha comprendido correctamente. Este es el momento de centrarse en cualquier tema que no tenga claro. Por ejemplo, “si he comprendido bien lo que dice, no podemos esperar recibir sus productos antes de

diciembre”, o “¿podemos aclarar si han tomado en cuenta el tiempo que lleva hacer efectivo un cheque en Singapur?”. Es esencial que comprenda a fondo la posición de la otra parte.

Negociación con proveedores Adaptación de la estrategia Solo debe usarlas si no quiere contestar a la oferta de sus oponentes de inmediato, y entonces úselas con moderación. Estas son las tácticas que puede usar sin poner en peligro el resultado de la negociación: • Interrumpa a la otra parte cuando esta este explicando su propuesta, pero solo si puede disimularlo como un intento de clarificar un punto, o de cambiar el enfoque de la discusión. • Conteste a una pregunta con otra pregunta, o haga muchas preguntas; al fin y al cabo, no es malo disponer de mas información. • Interrumpa las negociaciones para consultar con sus colegas, especialmente si ya ha anunciado que hay una autoridad externa cuya opinión es determinante. Si decidiera presentar una contrapropuesta, hágalo justo después de concluir el resumen de la oferta contraria. Para convertirse en un negociador eficaz, tenga presente que siempre existen otras opciones. Decida que puede ofrecer como contraoferta averiguando cuales son los temas prioritarios para la oposición. Sin olvidar estos, calibre que aspectos son secundarios para usted e incorpórelos a su contraoferta. Así parecerá dispuesto a hacer concesiones, pero en realidad no confederal nada de gran valor. Responda a las estratagemas Los buenos negociadores deben saber reconocer –y contrarrestar- las estratagemas y las tácticas que se emplean en la negociación. Para evitar costosos errores al negociar, identifique y resístase a las tácticas de manipulación si la otra parte las emplea. ETAPA DE ARGUMENTACIÓN

La argumentación es el núcleo de la negociación. Gracias a ella el comprador puede hacer valer su conocimiento del mercado y de la empresa y su competencia como negociador. Para establecer su argumentación, el comprador se preocupara por saber si el vendedor que tendrá por interlocutor puede decidir o no, ya que un buen argumento solo se da a alguien que pueda decidir Negociación con proveedores Durante la preparación de la negociación, construirá su argumentación de compra esforzándose por prever el desarrollo probable de la entrevista y por definir la mejor estrategia a aplicar para alcanzar sus objetivos. Construcción del argumento Para establecerla se deben de reunir los hechos y caracteristicas relacionados con la compra a negociar. La argumentación general se puede aplicar a cualquier negociación porque recapitula los factores positivos de su empresa. La evocación de estos factores facilita la tarea en el caso de una negociación con un proveedor nuevo. ARGUMENTOS DEL COMPRADOR

INTERES PARA EL VENDEDOR

Nuestra empresa es muy importante.

Constituye una referencia de cliente.

Pertenecemos a un grupo industrial importante.

Representa una posibilidad de contratos múltiples.

Le proponemos una tecnología avanzada.

Obliga a adquirir una destreza.

Somos buenos pagadores.

Interés evidente.

Practicamos un gran rigor administrativo.

Minimiza los riesgos de litigios.

Mantenemos lazos de fidelidad con nuestros proveedores.

Se deriva de ello una seguridad de trabajo.

Negociación con proveedores Los objetivos del vendedor Debe intentar prever las objeciones del vendedor, a la que asociara replicas. Estas deben, o bien permitir un encadenamiento con otro argumento, o bien favorecer el desenlace de un acuerdo sobre la cláusula negociada. ARGUMENTOS COMPRADOR

OBJECIONES VENDEDRO

REPLICA COMPRADOR

Nuestra empresa es muy importante.

Todos nuestros clientes tienen referencias prestigiosas.

Razón de mas

Aunque hoy tratáramos un negocio por primera vez con Vd, estamos dispuestos a comprarle una cantidad más importante de componentes.

Esta cantidad puede parecer Primero debe usted importante; pero no lo es demostrar sus aptitudes suficientemente como para en cantidades reducidas beneficiarse de una tarifa antes de beneficiarse de preferente. un contrato importante.

Nuestra empresa representa para usted un mercado importante.

Estoy de acuerdo, pero de momento este mercado es solo hipotético.

Admitirá que es el riesgo que deben correr todas las empresas que quieran continuar en la carrera.

Me permito recordarle que algunos de sus competidores ofrecen condiciones más.

Pero la calidad de los productos no es comparable.

Puede ser, pero el nivel de calidad de sus colegas nos es suficiente, ya que corresponde a nuestras normas.

La selección de argumentos Para clasificar estos argumentos, el comprador tiene en cuenta la personalidad del vendedor y sitúa en primera posición un argumento que cause una gran impresión en su interlocutor.

Es recomendable aplicar la estrategia del ajedrez, denominada así porque se basa en la utilización de una matriz sobre la que el comprador determine la sucesión de sus golpes, es decir, el orden en el que tiene la intención de negociar las cláusulas contractuales de la compra. Negociación con proveedores Se trata de establecer los puntos sobre los que el comprador puede hacer concesiones al vendedor y definir a continuación, el camino apropiado que seguirá durante la negociación y que le ayudara a controlar la entrevista a lo largo de su desarrollo. Saber hacer concesiones no implica que se tenga que ser el primero en hacerlas. El negociador que concede primero corre el riesgo de sufrir una doble perdida: perdida de imagen y perdida de posición. Por consiguiente, debe incitar al vendedor a ceder primero haciéndole entender que usted no será tan intransigente en todos los puntos. Para determinar las concesiones posibles, el comprador debe someter cada cláusula a las reflexiones siguientes y darle una nota según el resultado obtenido. • El comprador no cederá en este punto: Nota 1 • No esta en condiciones de decidir, este punto esta sujeto a discusión: Nota 2 • Su imagen de maniobra es confortable, incluso puede ceder: Nota 3 Las cláusulas que tengan la nota 2 son aquellas a las que el comprador da menos importancia que las que tienen la nota 1. De modo que para una cláusula con la nota 2, podrá aceptar múltiples propuestas del vendedor, a condición de que se sitúen en la franja limitada, por una parte por un umbral mínimo, y por otra, por el objetivo que se había fijado inicialmente. En esta flexibilidad del comprador en determinadas cláusulas, conjugada con la intransigencia en otras (nota 1) la que contribuye al mantenimiento de la relación ganador-ganador. OBJECIONES: CLASIFICACION Y TRATAMIENTO Incluso cuando se ha preparado la entrevista, durante esta el comprador puede encontrarse con dos tipos de dificultades. Por una

parte, debe tratar las objeciones del vendedor y por otra parte, la negociación pude atascarse a veces en situaciones de bloqueo. Siempre debe de escucharse al interlocutor cuando este dirija una objeción, a fin de comprender sus razones más hondas. No deben emplearse expresiones como: Negociación con proveedores • • • • • • • •

No estoy en absoluto de acuerdo. Esto no es discutible. De ninguna manera. Esta usted equivocado. Me veo obligado a contradecirle. Es inexacto. Su argumento no tiene ninguna base. Esta usted mal informado. Utilice mejor expresiones como:

• • • • • •

Es interesante observar que ... Comprendo perfectamente la observación. Si no le importa, examinaremos juntos el problema. Intentemos analizar los hechos. Su observación me permite ... Comprendo sus reservas, puesto que estan basadas en informaciones de las que usted dispone, sin embargo ...

En cuanto a las maneras de tratar una objeción se pueden señalar: 1. Reformular la objeción. Consiste en hacer ver que se aprueba la objeción del vendedor, invitándole a la vez a reconsiderar su observación vista desde otro punto. 2. Debilitar la objeción. Se trata de reformular la objeción mediante términos o expresiones que minimicen su intensidad. 3. Desmontar la objeción. Esta actitud consiste en pedir al vendedor que detalle los motivos que le llevan a hacer esta objeción. Este método

se aplica especialmente a la negociación de un precio, un plazo, etc. Sin embargo no debe presionarse al interlocutor mediante preguntas. Esta actitud seria un signo de manipulación y va contra el espíritu en que debe inscribirse toda verdadera negociación.

Negociación con proveedores 4. Apoyarse en la objeción. Consiste en convertir la objeción del vendedor en argumento positivo. No ofrezca a los vendedores la ocasión de utilizar esta misma táctica contra usted. 5. Anticiparse a la objeción. Se trata de prever la objeción del vendedor y tomarle la delantera. 6. Referirse al caso del vendedor. Consiste en refutar una objeción del vendedor mediante un argumento que hace referencia a un aspecto que su interlocutor conoce perfectamente. Vamos a señalar las diferentes maneras de enfrentarse a una objeción: Escuchar las objeciones Escuchar de una forma efectiva, nos beneficiara a nosotros y a nuestro cliente. Escuchando podemos conocer sus sentimientos negativos hacia nuestra oferta o presentación. Sacadas a la luz las objeciones del proveedor comienzan a parecerle menos importante. A nadie le gusta que le contradigan, así que no discutiremos con el proveedor; aunque saliéramos victoriosos en la discusión perderíamos la venta casi con toda probabilidad. Nosotros debemos conducir al proveedor sutilmente para llegar a un acuerdo positivo. Anticipación El comercial de hoy día hemos dicho que es mucho más que un comprador, por lo que es posible que en las fases anteriores o en el sondeo haya descubierto algunas objeciones por parte de su cliente.

Si es así, puede anticiparse y responder antes de que estas se presenten. Anticipándose a las situaciones negativas, evita que el proveedor pueda llegar a sentirse incomodo en el momento de defender sus objeciones.

Negociación con proveedores Respondiendo con argumentos Esta es la forma más sencilla de rebatir o debilitar una objeción. La validez de la misma y su fuerza dependerán de la calidad del argumento empleado. Es muy conveniente contar previamente con las fuentes de pruebas que puedan necesitarse. • Argumentos de prueba El escepticismo se produce, en general, después de apoyar una necesidad, presentando los beneficios del servicio o producto: cuando el cliente duda que tu producto o idea pueda satisfacerle. Un argumento de prueba consiste en: • Repetir el beneficio • Probarlo • Ampliarlo, personalizarlo Para demostrar al proveedor que lo que se le ha presentado es cierto, debes ofrecerle pruebas. En este caso lo mejor es contar con una fuente de pruebas: una referencia o información especifica que pruebe tus afirmaciones (datos, opiniones de terceros, referencias, etc). Para que utilizar los argumentos de prueba • Para disipar dudas • Para probar nuestras afirmaciones • Para presentar nuevos beneficios

Riesgos de los argumentos de prueba • Cuando realmente no representan un beneficio • Si las referencias a incluir no son las más convenientes para el cliente Recordamos que los argumentos tienen mayor o menor fuerza según las motivaciones del interlocutor. Negociación con proveedores Aceptar una parte de la objeción Aceptamos parte de la objeción y después argumentamos. Pensemos que las personas, cuando hacen una objeción, no esperan ser aprobadas, por lo que no estan preparadas para que aceptemos una parte de la misma. Por ello, la aceptación les convierte en más receptoras a nuestros argumentos. Pedir aclaración a la objeción Esto nos ayuda a descubrir si estamos ante una dificultad que podemos calificar de grave o si es simplemente una excusa. Preguntar es en cualquier caso lo mejor. Posponer la objeción El profesional de la compra sabe distinguir entre una objeción que obedece a algo real, y otras que el proveedor plantea. A pesar de lo dicho, no debemos calificar ninguna objeción de trivial, ya que para el proveedor no lo es; sin embargo en algunas circunstancias podemos posponer la objeción, hasta que podamos ofrecerle pruebas suficientes del valor, beneficio y utilidad de nuestro producto o servicio. Al proveedor podemos decirle: Sr. Ramírez, lo que acaba de decirme me parece muy interesante, permítame que trate ese asunto concreto un poco mas adelante, y entonces encontrara mi respuesta mucho más clara. Comprender la objeción / refutarla En el primer paso comprendemos lo que nos dice; no se trata de darle la razón, sino que puestos en su lugar y desde su punto de

vista somos capaces de entender perfectamente su objeción. Esto hace nuestro proveedor se sienta bien, escuchado y comprendido, por lo que su resistencia se debilita en gran medida. Hay que tener cuidado en el segundo paso, ya que hemos comprendido sus argumentos, por lo que ahora utilizaremos como vinculo de unión “sin embargo” (no utilizar pero) no estamos de acuerdo, y procedemos a dar nuestra opinión refutando lo dicho por el, asertivamente; por ejemplo: “sin embargo, permita decirle...”. Al proveedor no le gusta que le lleven la contraria, por lo que nuestra forma de actuar debe ser en todo momento asertiva, pasando Negociación con proveedores al tercer paso en el que conseguir el acuerdo es fundamental para que podamos tener éxito en la venta. No hay que abusar de esta técnica si no estamos seguros de que nos puede salir correctamente. Podemos utilizar parte de la misma, es decir, comprender al cliente, sin refutar abiertamente sus objeciones. Objeciones respecto al precio Las objeciones relacionadas con el precio se pueden superar demostrando que la calidad de su producto o servicio vale lo que pedimos por el. En ocasiones cuando el proveedor protesta por el precio, no quiere decir que esta en desacuerdo con el mismo, sino que no tiene dinero suficiente para comprarlo. El precio suele ser la objeción por excelencia • • • •

No presentes el producto dando inmediatamente el precio. Que el proveedor hable primero del precio. Minimizar el precio comparando. Utilizar formas positivas y afirmativas.

Es importante distinguir si el vendedor esta utilizando el precio como una estratagema, porque no tiene razón mejor, o lo esta utilizando como una excusa porque no ve la necesidad de nuestro producto. No olvidemos que hay vendedores que son unos expertos negociadores. Ya hemos dicho que no se debe contradecir nunca a un proveedor, ya que esto genera una actitud defensiva. Si el proveedor comenta algo que sabemos que es incorrecto o falso, adoptemos la

técnica del “si comprendo, sin embargo...” para exponer nuestros argumentos. En cualquier caso, nosotros tenemos que demostrarle la necesidad del mismo, los beneficios que le reporta y además lo que realmente ahorra adquiriendo nuestro producto o servicio. Objeciones sobre el producto Una objeción muy común sobre el producto suele ser el que sea novedoso y el proveedor tenga miedo porque todavía no ha estado en el mercado el tiempo suficientes. Negociación con proveedores Comenzaríamos dándole la razón para continuar con argumentos que le tranquilicen: por ejemplo, podemos darle ejemplos de productos que en su día fueron una autentica revolución por el cambio que suponían y el éxito obtenido con los mismos. En definitiva podemos convencerle de que a los productos o servicios nuevos debemos darles la bienvenida y no temerlos. Objeciones sobre el servicio posventa Esta objeción esta muy generalizada. Los proveedores que han oído hablar de problemas debido a deficiencias en la resolución de quejas después de efectuada la compra, o problemas en el mantenimiento de determinado producto o servicio, son bastante resistentes a cerrar una operación de compra. A veces, simplemente no nos conoce y le falta la confianza necesaria en nuestra empresa. En este tipo de objeciones, es conveniente hacer las preguntas adecuadas para saber si las ideas del cliente se basan en hechos o en rumores. Si hemos podido averiguar que el proveedor tiene este tipo de preocupaciones nos interesa anticiparnos y hablarle sobre los servicios y operaciones de la empresa, la capacidad financiera, la dimensión política y servicios posventa. De esta forma evitaremos que nos plantee este tipo de objeciones. Excusas En algunos casos los proveedores buscan excusas para no tomar una decisión de compra. Es importante distinguir entre una excusa y una objeción.

• Una excusa es una mentira, debemos aprender a descubrir la autentica objeción antes de continuar con nuestra presentación. • Por ejemplo, si el proveedor nos dice: Tengo que hablarlo con mi esposa. La afirmación puede ser cierta, pero puede ser una disculpa para librarse de la presentación de ventas.

Negociación con proveedores • Es aconsejable en ese ejemplo utilizar la siguiente frase: Es eso lo único que impide decidir hoy. Si el proveedor dice si, es aconsejable que desarmemos la excusa diciendo: ¿Por qué no llamamos a su esposa?. Si lo que nos dijo era cierto no tendrá inconveniente, pero si era una excusa inventara otra. • Es aconsejable que siempre preguntemos: ¿Eso es todo? y neutralizar la excusa del proveedor hasta que hayamos descubierto la autentica objeción. ETAPA DE REMATE Solo es posible lograr un resultado positivo en una negociación si ambas partes han hecho concesiones mutuamente aceptables para alcanzar un acuerdo. Intercambiar concesiones consiste en un regateo en el que cada parte hace concesiones para alcanzar un acuerdo. Sin embargo, si usted es una parte más débil o s meta principal consiste en reducir sus perdidas, el regateo puede ser estresante y costoso. Si esta obligado a hacer concesiones, es importante considerarlo a largo plazo. Intente conservar un cierto control de la situación haciendo lo siguiente: • Estime cuanto terreno tiene que ceder: adjudique un valor a lo que esta dispuesto a ceder para poder equipararlo a las concesiones de la otra parte. • Llegue a un acuerdo satisfactorio para todos sin perder la dignidad. Por ejemplo, si tuviera que dar marcha atrás en un

punto que había presentado como su posición final, podrá decir: “Ya que ha modificado su posición respecto de..., nosotros podríamos modificar la nuestra acerca de...”. Al acercarse al final de una negociación, tiene que discutir los términos del acuerdo. Las propuestas hipotéticas le servirán para llegar a un acuerdo básico. Los términos de este acuerdo serán el sistema de pago, los plazos, la duración del acuerdo antes de volver a revisarlo, y las medidas que se tomaran si surgieran problemas acerca de la puesta en marcha del acuerdo.

Negociar

=

Moverse

Negociación con proveedores Fuerzas movilizadoras SANCION: Penalizacion del desacuerdo INCENTIVO: Premio, beneficio del acuerdo Para el éxito de la negociación: 1) Cada una de las partes debe tener la fuerza suficiente para hacer que la otra parte se mueva (Pero no la suficiente para forzar una rendición total). 2) Las partes han de estar dispuestas a abandonar posiciones iniciales. 3) Es preciso que haya muestras de que existe voluntad de negociar... ¿QUES ES UNA SEÑAL?

UN MENSAJE

MATIZACIONES APLICADAS A UNA DECLARACIÓN DE POSICION

Ejemplo: “Nunca aceptaremos su propuesta de esa manera” - existe posibilidad de acuerdo – “No estamos dispuestos en este momento a discutir ese punto” - podemos negociar mas tarde – Negociación con proveedores • Una SEÑAL no es MOVIMIENTO de la parte que lo envía. • Una SEÑAL si es una llamada a la otra parte para que se mueva. • El envío de SEÑALES no implica acuerdo ni elimina el problema conflictivo, SOLAMENTE posibilita la negociación CREANDO CAMPOS DE POSIBILIDADES DE ACUERDO. Las señales son la única manera de salir de la fase de discusión. Nos preguntaremos • ¿Hay alguna señal de movimiento en la discusión?. • ¿Qué señales hemos hecho para indicar nuestra propia disposion a movernos?. • ¿Cómo repetir las señales ignoradas?. • ¿Por qué esa “SORDERA”... • falta de confianza?. • exceso de confianza?. Pongamos a prueba su SORDERA... ¿CÓMO?

Mediante una presentación concreta de nuestra señal + una llamada concreta de reciprocidad. Si seguimos sin obtener respuesta podemos... 1.

Romper la negociación.

2.

Exigir a la otra parte que pida autorización para REVISAR SU POSICIÓN.

3. Estudiar la revisión de NUESTRA EXPOSICIÓN. Negociación con proveedores Que hacer • EVITAR hacer concesiones con la “esperanza” de una respuesta reciproca. Esto seria premiar la intransigencia • ESCUCHAR las afirmaciones RELATIVAS Y MATIZADAS que la otra parte haga de su posición. También: La referencia a sus INHIBICIONES • PEDIR a la otra parte que las desarrolle • RESPONDER POSITIVAMENTE Ejemplo: “Siempre estamos dispuestos a estudiar sugerencias razonables que mejoren la aceptabilidad de nuestras propuestas...”. Hay que tener en cuenta La ceguera ante las SEÑALES prolonga la discusión. ESCUCHAR mas, hablar menos. Responder en RECIPROCIDAD. Premiar las SEÑALES, NO LA INTRANSIGENCIA.

Como rematar de modo adecuado A medida que se acerca el fin de una negociación y se empiezan a discutir los términos, intente agrupar los temas relacionados entre si en lugar de negociar cada uno por separado. Tendrá la posibilidad de hacer concesiones aceptables: Podrá ceder terreno en asuntos menos importantes y tener más posibilidades de obtener su objetivo. Esté preparado para hacer concesiones respecto de otras variables para alcanzar su objetivo principal. Negociar un paquete también es una buena manera de descubrir las verdaderas prioridaNegociación con proveedores dades de la oposición. Así, puede estar tratando con otra parte que tiene llenar un barco de carga medio vacío, y por ello el precio por articulo de la remesa no le preocupa en exceso. La ventaja de hacer un paquete con las propuesta consiste en poder rechazar los detalles menos importantes sin que ambas partes pierdan la dignidad, mientras que las propuestas hipotéticas permiten afinar las negociaciones hasta alcanzar un acuerdo. En ambos casos, obtendrá una información valiosa acerca de lo que sus adversarios estan dispuestos a aceptar. Evitar las situaciones en las su oferta final pueda ser rechazada. Minara su posición negociadora y podría dificultar el restablecimiento del equilibrio de poder a su favor. Por ejemplo, si la otra parte dice: “Su oferta final de 60.000 pesetas es completamente inaceptable”, contestar “¿Qué pasaría si aumentamos a 75.000 pesetas?” es una grave perdida de credibilidad de su parte. Evite un rechazo directo volviendo a definir el paquete si se esta cerca de un acuerdo. Puntos a recordar • Cada parte debe tener claros los objetivos. • Todas sus objeciones deben generar condiciones. • Considere las consecuencias de no llegar a un acuerdo. • En la medida en que se vuelva más difícil obtener concesiones de la otra parte, considere llegado el momento de hacer su oferta final.

• La otra parte debe estar convencida de que su oferta final es sincera. • Permita que la otra parte suspenda la reunión durante un breve periodo para discutir su oferta antes de aceptarla o rechazarla. A medida que se acerca a un acuerdo, compruebe que todas las partes interpreten los temas del mismo modo, confirme lo acordado. Entonces podrá dar por concluida la negociación. Hay varias maneras de hacerlo: elija la más adecuada para su equipo. Antes de concluir una negociación, hay que asegurarse de que uno se ha centrado en los temas pertinentes, y que han impedido que sus sentimientos acerca de las tácticas negociadoras de la otra parte Negociación con proveedores hayan efectuado su juicio y sus decisiones. ¿Intenta obtener un precio mayor porque necesita obtener ganancias, o solo para demostrar que la otra parte no lo ha derrotado?. En esta etapa de una negociación, es importante asegurarse de que todos estan hablando de lo mismo. Examine le terminología que piensa emplear en su acuerdo final. Si esta redactando un contrato comercial, defina cualquier término clave o emplee un vocabulario de fácil comprensión. Es esencial que sus condiciones estén registradas de manera clara y precisa, ya que ambas partes se atendrán a ellas en caso de disputa. Al volver a examinar hasta que punto ambas partes comprenden el acuerdo, también podrá descubrir malentendídos que pasaron inadvertidos. Antes de concluir una negociación, debe resolver estos problemas; así usted o la otra parte podrían negociar nuevas concesiones, por ejemplo: “si me hubiera dado cuenta que usted se refería a una entrega en Nueva York, nunca hubiera aceptado unos fletes elevados, volvamos a considerarlo”.

METODOS PARA CONCLUIR UNA NEGOCIACION METODOS CUENTA

FACTORES TENER EN

HACER CONCESIONES ACEPTABLES PARA TODOS Proponer y aceptar concesiones que ayuden a cerrar el trato sin poner en peligro su posición.

- Esta prolongación del regateo puede salvar un punto muerto. - Puede que la otra parte se sienta tentada de conseguir aun más concesiones. - Hacer concesiones al final de la negociación podría minar su credibibilidad.

ACEPTAR POSICIONES Llegar a un punto medio de encuentro entre las dos posturas negociadoras que permita llegar a un acuerdo.

- Podría ser difícil juzgar cual seria el punto medio de encuentro. - Esto indica que aun esta dispuesto a hacer concesiones. - Ninguna de las partes sentirá que han ganado o perdido al final de la negociacion.

Negociación con proveedores OFRECER DOS POSIBILIDADES ACEPTABLES A UNA PARTE Alentar a la otra parte a que avance ofreciendo dos opciones.

- Esto sugiere que su oferta final no lo era en realidad. - Encontrar dos opciones igualmente aceptables para usted podría ser difícil - No es seguro que la otra parte acepte alguna de las dos propuestas.

PRESENTAR ALICIENTE O SANCIONES NUEVAS Presionar a la otra parte a que avance ofreciendo dos posiciones.

- Puede que una amenaza de sancionnes haga sentir a la otra parte que usted esta siendo hostil. - Presentar nuevos alicientes puede modificar completamente el equilibrio de una negociación. - Puede proporcionar el impulso necesario para que la otra parte llegue a un acuerdo.

PRESENTAR IDEAS O DATOS NUEVOS AL FINAL Presentar ideas nuevas ante la mesa de negociación proporcionara un aliciente para iniciar una nueva discusión y podría provocar un acuerdo.

- Esto da un margen a la otra parte para considerar nuevas concesiones que podrían exigir. - Podría minar su credibilidad: debería haber presentado las nuevas ideas antes. - Podría minar la base de la negociacion y volver al punto de partida.

SUGERIR UNA SUSPENSIÓN EN UN PUNTO MUERTO

- Ofrecer una oportunidad a ambas partes para consultar con asesores

Una suspensión permite que cada parte disponga de tiempo para considerar que pasaría si no hubiera acuerdo.

externos. - Durante la suspensión, las circunstancias pueden modificar la posición la posición de las partes. - Podría ser difícil volver a convocar una reunión ulterior.

La conclusión Una vez elegido el método para concluir, ahora puede llevarlo a cabo, pero tenga en cuenta cualquier cambio en el estado de animo de la otra parte. Presente su oferta final coincidiendo con una fase positiva de la negociación: puede afectar al resultado. Negociación con proveedores Una oferta presentada en el momento equivocado puede ser rechazada, y la misma oferta –presentada en un momento diferenteaceptarse. Haga su oferta final cuando la otra parte este receptiva y haga lo posible para crear la atmósfera adecuada: • Alabe a la otra parte: “Ese es un argumento excelente. En vista de ello, creo que puedo ofrecer...”. • Sea modesto: “Me temo que no se me ha ocurrido ninguna idea brillante, pero me parece que podríamos aceptar...”. • Destaque el camino recorrido: “Me parece que hoy hemos avanzado mucho y puedo ofrecer...”. Cierre Cuando un equipo de negociadores esta a punto de cerrar un trato, esperaran que el líder de el primer paso. Cuando se acerque el final, tenga presente que poco antes puede haber sentido la necesidad de insinuar que ciertas ofertas eran “definitivas”. Esta táctica se emplea con frecuencia, pero evite decir directamente que una propuesta es la definitiva cuando sabe que no lo es, ya que podría evitar que la otra parte crea en su autentica “oferta definitiva”. Deje claro que, antes de seguir haciendo concesiones, prefiere no llegar a ningún acuerdo. Puntos a recordar:

• Si ha hecho todo lo posible por desatar que una oferta es la definitiva, no debe hacer otra propuesta. • Su lenguaje corporal debe confirmar a todos los miembros del equipo que esa es su oferta final. • No se precipite en las ultimas etapas; podría lamentarse después. Indique a la otra parte que esta haciendo su “oferta final” eligiendo las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal adecuado. Genere una atmósfera de firmeza: Reúna sus papeles, póngase de pie, camine y demuestre que esta dispuesto a marcharse (al contrario que en ofertas anteriores, cuando pueda haberse repantingado en su silla, insinuando que la negociación seguía abierta). Hable en tono mas firme, pero no se apresure a cerrar la negociación. Negociación con proveedores Conclusión Una vez hecha su oferta final, puede que la otra parte le acepte sin más. Si no lo hiciera, puede alentarla a que le haga una oferta final aceptable para usted. Busque puntos que no se le hayan ocurrido a la otra parte, aunque sean triviales, que puedan ayudarle a alcanzar un acuerdo. Intente ponerse en el lugar del otro y comprendera que puede estar impidiendo el acuerdo. AYUDE A LA OTRA PARTE A CONCLUIR METODOS

RESULTADOS

REMARQUE LAS VENTAJAS Céntrese en explicar a la otra parte las ventajas del trato propuesto, pero evite mencionar las ventajas que suponer para usted.

- Ayuda a la otra parte a ver ventajas en un acuerdo que podrían no haber considerado antes. - Genera la sensación de que la situacion es de ganador / ganador, en lugar de ganador / perdedor.

ESTIMULE Y APLAUDA Aunque tarde en aparecer, agradez ca cualquier propuesta constructiva formulada por la otra parte. Si no la quiere aceptar, siempre podrá rechazarla mas adelante.

- Genera un tono positivo para cerrar una negociación. - Permite evitar las criticas acerca de sus propias contrapropuestas. - Evita suscitar el antagonismo de la otra parte en un momento critico del debate.

EVITE UNA SITUACIÓN DE GANADOR / PERDEDOR Indique que desea un resultado Aceptable para ambas partes. No los obligue a aceptar algo que, mas adelante, la otra parte podría considerar que le fue impuesto.

- Evita el enfrentamiento, cuyo resultado probable es la hostilidad y llegar a un punto muerto. - Fomenta una atmósfera relajada en la que puede tener lugar una discusión constructiva. - Permite presentar contrapropuestas.

SALVE LAS APARIENCIAS Ofrezca a la otra parte una manera de salvar su postura planteando preguntas o propuestas hipotéticas como: “¿Qué le parece si...?, o ¿Qué pasaría si...?.

- Aumenta la posibilidad de que sus propuestas reciban una consideración adecuada. - Significa que la otra parte se siente menos presionada a aceptar o rechazar sus propuestas, y que podría tomar una decisión más rápida.

Negociación con proveedores Intente generar un ambiente de transigencia en todas las etapas de una negociación. Cuando este cerca de la conclusicion, la otra parte debe saber que usted flexible. Si la negociación ha transcurrido correctamente, debería haberse desarrollado una atmósfera de transigencia de manera natural. Cada parte se habrá dado cuenta que los argumentos de la otra tienen puntos a favor, y que ambos deben hacer concesiones mutuas. Pero incluso hacia el final de la negociacion, intente conservar algunas bazas para negociar (asuntos menores en los que pueda ceder fácilmente) por si fueran necesarias. No se apresure a contestar a las ofertas de la otra parte. Puede que sigan sugiriendo enfoques nuevos que usted aun no había tenido en cuenta. Cuando el cierre se acerca, la sensibilidad de ambas partes esta a flor de piel. El lapso que va desde alcanzar un acuerdo verbal a firmar un escrito es especialmente delicado. En esta fase, los negociadores suelen ponerse nerviosos y pueden intentar dar marcha atrás. Si la otra parte tuviera dudas, compréndala. Recuérdeles que el acuerdo también supone cambios para usted, y que también se siente nervioso. Si la otra parte persistiera en dar marcha atrás, señale que esta conducta manchara su reputación, que su imagen perderá puntos y que podría afectar negociaciones futuras. Si su posición le permite imponer el acuerdo a pesar de las objeciones de la oposición, recuerde que podrá afectar las futuras negociaciones con la misma parte. Puntos a recordar:

• Cierta ambigüedad puede endulzar una propuesta. Hay un viejo dicho:”Las ruedas de la diplomacia giran gracias al aceite de la ambigüedad”. • Un salto repentino hacia delante puede poner nerviosa a la oposición. Es mejor avanzar lentamente. • Hay un dicho: “Es mejor vender la lana que la oveja”. Evite conceder los objetivos principales; solo ceda en temas menores. • Evite frases categóricas como “Insisto en que...”.

Negociación con proveedores

MEJORAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS Y DE LA CALIDAD SEGUIMIENTO PREVENTIVO DE LOS PEDIDOS Tipos de acciones Para un responsable de compras existen cuatro tipos de retos principales: • El beneficio: es el reto más fácil de evaluar. Depende en gran manera de la aptitud del comprador para poner en competencia real las fuentes de suministro. • La calidad del producto a comprar, definida en el pliego de condiciones. • El servicio que puede dar el proveedor, ya sea el exigido por el comprador, ya sea el propuesto por el vendedor. • La imagen de la empresa, que el vendedor percibe a través de sus contactos profesionales con el comprador. Es el reto más

difícil de evaluar en el momento, pero el más importante a largo plazo. Para cada uno de estos retos se definen una serie de acciones que conducirán al resultado buscado. - En el contexto de una negociación la propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial. - Cuando la otra parte declara que hay “condiciones previas”, pretende debilitar la posición negociadora de la otra parte. - La propuesta supera a la discusión. Consigue que el tema comience a moverse. Negociación con proveedores - Las propuestas iniciales deben ser exploratorias si queremos desarrollarlas con ciertas probabilidades de aceptación. - Hay que tener cuidado. Si forzamos el ritmo la otra parte se puede espantar. - Las propuestas indican lo que podría ser una oferta de una parte SI la otra ofrece unas condiciones igualmente interesantes. - La negociación de propuestas supone que podemos abandonar una “posición inicial”, pero que existe preferencia por esta posición inicial (fuerte). • Adquirir él habito de hacer propuestas condicionales. Es la mejor preparación para negociar. • Atención a la elección de posición de apertura. Puede ser crucial. • Mejor empezar de forma REALISTA y moverse moderadamente que empezar por cualquier posición y moverse a grandes saltos unas veces y a pequeños saltos otras.

Las propuestas superan a las discusiones ¿Cuáles son las propuestas NUESTRAS DE LOS INTERLOCUTORES - Una propuesta es una solución a un conflicto. Hay que estudiar las demás soluciones. - ¿Ganamos mas enlazando en la propuesta las distintas cuestiones o separándolas?.

Negociación con proveedores 1. Al mantenerlas UNIDAS conservamos un MARGEN de negociación. 2. SEPARÁNDOLAS reducimos ese margen. - La segunda alternativa nos favorece cuando algunos puntos en conflicto estan ya PRÓXIMOS A NUESTROS LIMITES. - Al mantenernos unidos nos veríamos obligados, tal vez, a hacer concesiones que superarían nuestro LIMITE. Sugerencias: Seamos FIRMES en lo general Ej.: “Tenemos que recibir...”

Seamos FLEXIBLES en lo concreto Ej.: “Proponemos una indemnizacion de...”

No usemos un leguaje débil

Utilicemos lenguaje FIRME

“Esperamos...”

“Necesitamos...”

“Nos gustaría...”

“Tenemos que...”

“Preferiríamos...”

“Exigimos...”

Empecemos por expresar nuestras CONDICIONES y seamos CONCRETOS. Después: • • • • • • • •

Expongamos nuestra propuesta de forma exploratoria. Las concesiones iniciales no deben ser grandes. Las condiciones iniciales si deben ser grandes. No limitarse a presentar reclamaciones, propongamos un remedio. Abramos de forma realista. Movamos de forma modesta. Empecemos por nuestras condiciones. Preste atención a la comunicación no verbal.

Negociación con proveedores Planificación El plan de compra esta destinado a ayudarle a escoger la naturaleza de los acuerdos que mejor se adapta a sus provechos según el tipo de productos a comprar y, de este modo, a gestionar mejor su tiempo. Para determinar este plan es útil el análisis de una distribución de Pareto aplicada al valor de los productos comprados. La regla del 80 / 20, o regla de Pareto, describe un fenómeno natural que se ha observado en muchas empresas, tanto en los mercados industriales, como en los productos de consumo y que se puede representar gráficamente de la siguiente manera.

% Beneficios 100 90 80 70

Aproximadamente el 20% de los productos generan el 80% de los

60

beneficios

50 40 30 20 Producto 10 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Negociación con proveedores

% Ventas 100 90 80 70

Aproximadamente, el 20% de los clientes generan el 80% de las ventas

60 50 40 30 20

Clientes 10 K

W

U

T

N

S

A

F

J

G

C

• El 20% de los productos en el Mercado generan el 80% de la cuota de Mercado. • El 80% de las cuentas a cobrar corresponde al 20% de los clientes. • El 80% de los beneficios provienen del 20% de los clientes, de los productos, de los países o de las aplicaciones. • El 20% de los clientes representan el 80% de las ventas de los nuevos productos durante el primer año de estos. Estos ejemplos son solo unos cálculos aproximados y los responsables de la empresa deben de elaborar una serie de gráficos para determinar las variables 80 / 20 significativas para su situación particular. Las ventajas del análisis son la sencillez, la facilidad de elaboracion del grafico y el hecho de fijar la atención en las áreas problematicas. Sin embargo, el método tiene sus peligros. Es posible que los Negociación con proveedores productos o clientes históricamente rentables no sean los mas rentables en el futuro; es posible que los clientes actuales solo representen el 20% de toda la base de usuarios, y que no sean los más rentables. Por consiguiente, se debe pensar en algo mas que el análisis antes de tomar decisiones para redistribuir los recursos. SEGUIMIENTO CORRECTIVO Con la firma del contrato o con el hecho de pasar un pedido no termina la responsabilidad de compras. Además de cursar las ordenes de entrega hay que realizar un cuidadoso seguimiento, que habitualmente debe incluir no solo el control administrativo sino también visitas a los proveedores; con el doble objetivo de tener la seguridad del cumplimiento de los plazos o para detectar a tiempo los posibles retrasos y poder adoptar las medidas correctoras. Las condiciones de suministro pueden ser franco almacén del comprador, o franco almacén del vendedor, como opciones más comunes acerca del pago del transporte y del sujeto de riesgo durante el mismo. Si el transporte es a cargo del comprador, la adjudicación de su contrato, la elección del medio mas adecuado, condiciones técnicas y de embalaje, deben ser objeto de un estudio adicional para conseguir obtener el servicio adecuado al menor coste posible. El almacén que ejerce las funciones de recepción, identificación, custodia y entrega de materiales comprados, normalmente es el eslabon intermedio entre compras y producción.

Las especificaciones necesarias de un material, las establece el departamento técnico y es responsabilidad de compras adquirirlo y que cumpla dichas especificaciones. Si nos prestan habitualmente alternativas de compra con distintas fiabilidades en el cumplimiento exacto de las características técnicas exigidas, la decisión más correcta será la que equilibre el coste de garantizar la calidad. O pagamos mas caro al proveedor mas seguro, o mediante controles más costosos compramos al proveedor que no nos ofrece la misma garantía pero que nos suministra a un precio mas barato.

Negociación con proveedores

PROFESIOGRAMA DEL CLIENTE Tipología de los vendedores De las diez actitudes posibles del vendedor que vamos a describir, cinco se revelan eficaces en el curso de la negociación. A cada una de ellas le corresponde el defecto que la hace ineficaz. Compromisos Comprometido Dominante

Sagaz No realista Acomodaticio Manipulador

Organizado Amigo del papeleo

Servicial Flojo

Cooperación

Se debe reconocer la actitud característica del vendedor a fin de adaptar sus propios argumentos a su personalidad y establecer un clima favorable para la negociación. Así, usted adoptara un comportamiento idéntico al suyo a fin de estar con él. Si la actitud dominante del vendedor ineficaz, no se debe explotar los defectos de este. Si su propio estilo es opuesto al de los vendedores (por ejemplo, usted es mas bien , mientras que, en el curso de la negociación, él desarrolla una importante con usted; o bien, usted es combativo, mientras que el no ni muy comprometido ni muy cooperador), tampoco debe intentar acentuar este antagonismo. En efecto, el espíritu ganador-ganador se basa en el respeto mutuo, que permite que se establezcan relaciones a largo plazo entre los interlocutores. Negociación con proveedores Las cinco actitudes eficaces del vendedor El organizado Este vendedor establece con el comprador relaciones correctas pero relativamente poco afectuosas, ya que en general guarda una cierta distancia. En su trabajo, se fija objetivos de venta modestos. Seria mas bien partidario de el terreno, de conservar una clientela sólida y fiel. Sus viajes, por ejemplo, sin minuciosamente preparados y sus informes son precisos; los examina cuidadosamente y se sirve de ellos para modificar su política de venta. Su fichero de clientes es un modelo en su genero. No se presenta nunca en el domicilio de un comprador sin haber preparado su visita, que ha sido prevista con mucha antelación. Sus superiores le reprochan a veces falta de audacia pero sabe organizar y fortalecer muy bien su posición en el mercado. No tiene litigios; pero si alguna vez los tiene, los arregla amistosamente y analizando todos los aspectos. Ante un vendedor organizado, usted debe apoyar sus propios argumentos con ayuda de documentación (pliego de condiciones, planes, especificaciones, etc.), puesto que este tipo de interlocutor esta consagrado a los aspectos administrativos de su actividad. Durante la entrevista, haga referencia a las compras anteriores concluidas entre sus dos empresas que se han llevado a cabo sin litigios: conseguirá así la confianza de su interlocutor.

Su argumentación debe ser exacta, basada en cifras (desglose de precios, por ejemplo) que su interlocutor pueda verificar. Sepa que los argumentos de orden afectivo no influyen en este tipo de vendedor. El servicial Valora formar parte de un equipo de ventas en que todos son solidarios y trabajan en buena armonía. Con los compradores, busca ante todo instaurar un clima de confianza; por otra parte, dedica tiempo a mantener una relación continua y casi de amistad con ellos. Su preocupación es descubrir cual es la verdadera necesidad del comprador y hacerle tomar conciencia de ella llegado el caso. Solo después examina si sus productos son capaces de satisfacerle. Trabaja en estrecha relación con el servicio posventa e intenta mejorarlo constantemente. Negociación con proveedores Le gusta decir que es ante todo un consejero; cuando surge un litigio o un conflicto, va hasta el fondo de las causas, evitando poner en cuestión el carácter o la personalidad de sus interlocutores. Con un vendedor servicial, debe usted conceder una gran importancia a los primeros contactos, a los primeros minutos de la entrevista, decisivos para el clima de la negociación: acoja al vendedor de manera afectuosa, demuéstrele interés antes de abordar el núcleo de la negociación. Durante la discusión de fondo, manifiéstese atento, ya que a el le preocupa el aspecto humano de la negociación; pero, si es necesario, centre el dialogo en aquellas cuestiones que a usted le importan. Cuente con que este tipo de vendedor hará alguna apreciación sobre la forma en que se desarrollaron compras anteriores o sobre algunas de sus amistades (algunos de sus colaboradores o de los de usted). Escúchele con cortesía, pero no se deje arrastrar a una complicidad con el que no viene a cuento. El comprometido Basa su éxito en dos cualidades: el dinamismo personal y la competencia. Competencia respecto a los productos que vende, de los que conoce perfectamente el resultado, las cualidades y los defectos. Y también competencia comercial, ya que da mucha importancia a la preparación de su argumentación, utilizando toda la información de que puede disponer.

Algo marcado por la mística de la cifra y de los resultados elevados, esta muy comprometido con su actividad y despliega una gran cantidad de energía en encontrar clientes nuevos cuando se trata de lanzar un nuevo producto. Sus resultados nunca son medianos: o son muy superiores a sus objetivos o son catastróficos. En la negociacion, intenta influir bastante en el comprador. Ante un vendedor de este tipo, debe usted recurrir a los hechos (cantidades de producto a comprar, nivel de calidad, etc.) y a los datos mensurables de la compra, y no a los argumentos de carácter general (por ejemplo, un descuento excepcional en el marco de un primer trato). Un argumento que haga referencia a la buena marcha de compras precedentes concluidas con el no va con este tipo de vendedor, ya que se implica en el presente.

Negociación con proveedores El acomodaticio Tiene confianza en su intuición y en su realismo. Capaz de analizar rápidamente una situación, se esfuerza por encontrar arreglos satisfactorios para ambas partes. Su actitud flexible depende de las circunstancias y de los interlocutores; se adapta según la personalidad de cada uno, la fisonomía del mercado y los productos que él propone. Se dice de el que es astuto. No es agresivo, ni busca influir en los clientes a toda costa. En los conflictos, tiene el arte de desdramatizar las situaciones. Para negociar con un vendedor de este tipo, debe usted fijarse un plan flexible, previendo soluciones de repliegue múltiples, puesto que su interlocutor no ha determinado una única solución de compromiso. Por lo tanto, debe usted ser capaz de modificar el orden en el que negociara las cláusulas en el curso de la entrevista. No obstante, no pierda de vista los objetivos que se ha marcado. Consigne por escrito los acuerdos a los que llegue en contratos claros y precisos, ya que las propuestas que le haga este tipo de vendedor en el calor de la discusión pueden ser desautorizadas luego por su empresa. El sagaz Tiene la mística de la eficacia. Apuesta ambiciosamente por tener resultados de venta elevados y clientes plenamente satisfechos.

Su objetivo: sacar el mejor partido de si mismo, de sus colaboradores, de los productos y del mercado. Organiza su venta como un estratega: no duda en utilizar con fines de prospección las sofisticadas herramientas que el marketing moderno pone a su disposición cuando ello es necesario y siempre que pueda medir su rentabilidad. Ante compradores y productos, su comportamiento esta dictado por el deseo de rentabilidad. En la negociación considera al comprador como un interlocutor autónomo, con el que busca un espacio de entendimiento. Construye argumentaciones evolutivas y flexibles, capaces de provocar la adhesion de su interlocutor. Desea que sus clientes planteen objeciones, ya que ello le da pie par ir al fondo de las cosas: descubrir sus móviles reales y las razones por las que manifiestan su desacuerdo. Antes de encontrarse con un vendedor sagaz, debe usted construir su argumentación basándose en previsiones de pedidos (contratos futuros, presupuestos, etc.), ya que este vendedor se dedica a examinar el desarrollo del mercado: esta orientado hacia el futuro. Negociación con proveedores Evite un formalismo excesivo durante la negociación (redacción completa de acuerdos, informe de la entrevista, etc.), pues con este tipo de vendedor los acuerdos alcanzados nos serán puestos de nuevo en cuestión. Las cinco actitudes ineficaces del vendedor El amigo del papeleo Es lo contrario del vendedor organizado. Por gusto y por costumbre, entabla pocos contactos con los compradores. Decida mucho tiempo a mejorar su organización comercial, pero sin obtener de ello un interés practico evidente. En sus relaciones con los compradores manifiesta un formalismo que le parece indispensable; pero se deja enredar en una especie de burocracia. Debe negociar con el vendedor amigo del papeleo de la misma manera que con el vendedor organizado. El flojo Es lo contrario del vendedor servicial. Teme las situaciones conflictivas: por eso se muestra flojo y no intenta promover a toda costa sus productos. A veces los defiende mal y acepta con demasiada facilidad las objeciones del comprador. Esta actitud le vale, con toda seguridad, relaciones amistosas con los

compradores, pero estos no se dejan engañar: prefieren tratar con interlocutores más fiables. Debe comportarse con este tipo de vendedor como con el vendedor servicial. El dominante Es lo contrario del comprometido. Busca ante todo imponer su punto de vista a los compradores. Barre sus objeciones o responde a ellas taxativamente. Sentencia a menudo que los compradores son ignorantes, que no saben dónde reside su verdadero interés... Tiene aspecto de tecnócrata: se interesa por los resultados tecnicos complejos de los productos y basa en ellos su argumentación. Puede probar de influir en los compradores durante la negociación, pero estos no siempre ceden a sus intentos. Debe negociar con este tipo de vendedor como con el vendedor comprometido. Negociación con proveedores El manipulador Confunde negociación y regateo; sus negociaciones acaban a menudo en arreglos poco claros, de los que cada uno sale con la impresión de haber sido engañado, puesto que la facturación nunca es fácil; aparecen malentendidos y el servicio posventa es siempre impreciso. Por ello gasta tiempo en arreglar litigios que, muy a menudo, habrían podido ser evitados con un poco de rigor y si no hubiera utilizado promesas engañosas o exageradas. Intenta manipular a la gente. Su comportamiento marrullero le vale algún éxito, pero los clientes mejor dispuestos para con el terminan por cansarse. Debe negociar con el vendedor manipulador como con el vendedor acomodaticio. El no realista Utiliza un lenguaje sofisticado, salpicado de palabras brillantes, pero su vocabulario suena hueco: le falta el sentido de la realidad. Intenta hacerse pasar por moderno, pero ha asimilado mallas manuales que ha leído. Pasa mucho tiempo leyendo estudios, elaborando informes, pero no es suficientemente seguro sobre el terreno. En la negociacion tiende a confiar en las capacidades del cliente, lo que a veces le causa desengaños.

Con el vendedor no realista, debe comportarse como en el vendedor sagaz. Toda negociación se basa en las relaciones humanas. Por ello, la sola preparación técnica no garantiza el éxito. Este depende mucho del intercambio que establecen los interlocutores. Para que este cambio sea positivo, el comprador y vendedor deben conciliar su determinación personal de llegar a los fines que se han fijado y el cuidado en mantener él dialogo en un clima positivo. En este estado de su preparación debe usted pensar, por tanto que tipo de relación establecerá con el vendedor durante la entrevista para alcanzar sus objetivos respetando el espíritu ganas-ganas. Las cinco actitudes básicas se pueden resumir: • Conocer el estilo propio, para prepararse para la negociación de una manera apropiada. • Saber reconocer el estilo del interlocutor, con el fin de favorecer un intercambio positivo. Negociación con proveedores Se pueden describir muchos estilos de comprador, sin embargo el estilo no es algo invariable, es susceptible de modificarse con la situación a la que el comprador se enfrenta y de evolución con la experiencia de este e incluso con el aprendizaje de métodos de negociación.

Negociación con proveedores

COMO DETECTAR MENTIRAS.

COMO DETECTAR MENTIRAS Para definir una mentira no solo hay que tener en cuenta al mentiroso sino también al destinatario. Hay mentira cuando el destinatario de ella no ha pedido ser engañado y cuando el que la dice no le ha dado ninguna notificación previa de su intención de mentir. Seria extravagante llamar mentirosos a actores teatrales; sus espectadores han aceptado ser engañados por un tiempo; por eso estan ahí. Los actores no adoptan como lo hace un estafador –una personalidad falsa sin trasmitir a los demás de que se trata de una pose asu-mida solo por un tiempo. Ningún cliente de un asesor financiero seguiría a sabiendas sus consejos si este le dijese que la información que va a proporcionarle es muy convincente... pero falsa. En la definición de una mentira o engaño, entonces, hay a persona que tiene el propósito deliberado de engañar, sin notificarlo previamente de dicho propósito. Existen dos formas fundamentales de mentir: ocultar y falsear.

El mentiroso que oculta, retiene cierta información sin decir en realidad nada que falte a la verdad. El que falsea da un paso adicional no solo retiene información verdadera, sino que presenta información falsa como si fuera cierta. La mentira puede estar justificada en opinión del que la dice. El mentiroso puede ser una buena persona o una persona que puede contar con la simpatía de todos o resultar también antipático y desagradable a todos. Pero lo importante es que la persona que miente esta en condiciones de elegir entre mentir y decir la verdad, y conoce la diferencia. Los mentirosos lógicos, que saben que estan faltando a la verdad, pueden controlar su conducta, no cumplen con mis reglas. Tampoco aquellos individuos que ni siquiera saben que estan mintiendo, de los que a menudo se dice que son victimas del autoengaño. Un mentiroso puede llegar a creer en su propia mentira con el correr del tiempo; en tal caso, seria mucho más difícil detectar sus falseamientos a la verdad. Negociación con proveedores A menudo, para concretar el engaño es preciso combinar el ocultamiento con el falseamiento, pero a veces, el mentiroso, se las arregla simplemente con el ocultamiento. No todo el mundo considera que un ocultamiento es una mentira; hay quienes reservan este nombre solo para el acto más notorio del falseamiento. Si un medico no le dice a su paciente que la enfermedad que padece es terminal, si el marido no le cuenta a la esposa que la hora del almuerzo la paso en un motel con la amiga mas intima de ella, si un detective no le confiesa al sospechoso que un micrófono oculto esta registrando la conversación que este mantiene con su abogado. En todos estos casos no se transmite información falsa, pese a lo cual cada uno de estos ejemplos se ajusta a la definición de mentira. Los destinatarios no han pedido ser engañados y los ocultadores han obrado de forma deliberada, sin dar notificación previa de su intento de engañar. Han retenido información a sabiendas e intencionadamente, no por casualidad. Hay excepciones: casos en que el ocultamiento no es mentira, porque hubo una notificación previa o consentimiento del destinatario para que lo engañasen. Si el paciente le pide al medico que no le diga nada en caso de que las noticias sean malas, no será una mentira del medico que se guarde esa información. Distinto es de la conversación entre un abogado y su cliente, ya que la ley dispone que, por sospechoso que este sea para la justicia, tiene derecho a esa conversación

privada; por lo tanto, ocultar la transgresión de ese derecho siempre será mentida. Cuando un mentiroso esta en condiciones de escoger el modo de mentir, por lo general preferirá ocultar y no falsear. Esto tiene muchas ventajas. En primer lugar, suele ser más fácil: no hay nada que fraguar ni posibilidades de ser atrapado antes de haber terminado con el asunto. También es posible que se prefiera el ocultamiento al falseamiento porque parece menos censurable. Es pasivo, no activo. Los mentirosos suelen sentirse menos culpables cuando ocultan que cuando falsean, aunque en ambos casos sus victimas resulten perjudicadas igualmente. El mentiroso puede tranquilizarse a si mismo con la idea de que la victima conoce la verdad, pero no quiere afrontarla. Un mentiroso podría decirse: “Mi esposo debe estar enterado de que yo ando con alguien, porque nunca me pregunta dónde he pasado la tarde. Mi discreción es un rasgo de bondad hacia él; por cierto que no estoy mintiendo sobre lo que hago, solo he preferido no humillarlo, no obligarlo a reconocer mis amoríos”. Negociación con proveedores Por otra parte, las mentiras por ocultamiento son mucho más faciles de disimular una vez descubiertas. El mentiroso no se expone tanto y tiene muchas excusas a su alcance, o su ignorancia del asunto, o su intención de revelarlo mas adelante, o la memoria que le esta fallando, etc., etc... Él mentiros que alega no recordar lo que de hecho recuerda pero retiene deliberadamente, esta a mitad de camino entre el ocultamiento y el falseamiento. Esto suele suceder cuando ya no le basta no decir nada: alguien hace una pregunta, se lo reta a hablar. Su falseamiento consiste en no recordar, lo cual evita tener que recordar una historia falsa; lo único que precisa recordar es su afirmación falsa de que la memoria... Por que fallan las mentiras Las mentiras fallan por muchos motivos. Quizá la victima descubra accidentalmente la verdad al encontrar un documento escondido o una mancha de barra de labios en un pañuelo. También puede ocurrir que otra persona delate al mentiroso. Sin embargo, lo que nos importa son los errores cometidos durante el acto de mentir contra la voluntad del que miente, conductas que llevan sus mentiras al fracaso La pista sobre el embuste o la auto delación puede presentarse en un cambio de la expresión facial, un movimiento del cuerpo, una inflexión de la voz, tragar saliva, un ritmo respiratorio excesivamente superficial

largas pausas entre palabras, un desliz verbal, una mircoexpresion facial, un ademán que corresponde. La cuestión es: ¿por qué no pueden evitar los mentirosos estas conductas que los traicionan?. A veces lo consiguen. Hay mentiras ejecutadas hermosamente, sin que nada que dice o hace las trasluzca. ¿Pero por que no sucede en estos casos?. Las razones son dos, una de ellas vinculada con los pensamientos y la otra con los sentimientos. La falta de preparación o la imposibilidad de recordar el plan adoptado puede ofrecer indicios en cuanto a la forma de formular el plan, aunque no haya ninguna incongruencia en su contenido. La necesidad de pensar de antemano cada palabra antes de decirla –de sopesar todas las posibilidades, de buscar el termino de idea exactasse evidenciara en las pausas, o bien, mas sutilmente, en una contracción de los párpados o de las cejas y en ciertos cambios en los gestos y ademanes. No es que la consideración cuidadosa de cada palabra antes de pronunciarla sea siempre una señal de engaño pero en ciertas circunstancias lo es.

Negociación con proveedores Mentiras relacionadas con los sentimientos El hecho de no haber pensado de antemano, programado minuciosamente y ensayando el plan falso es solo uno de los motivos por los cuales se cometen deslices que ofrecen pistas sobre el engaño; los errores se deben asimismo a la dificultad de ocultar las emociones falsas. No, toda mentira lleva consigo una emoción, pero las que si la implican, causan al mentiroso problemas particulares. Cierto es que el intento de ocultar una emoción en el instante mismo en que la siente podría traslucirse en las palabras empleadas, pero salvo que se incurra en algún desliz verbal, por lo común eso no sucede. A menos que el mentiroso tenga el deseo de confesar lo que siente, no necesita poner en palabras sus sentimientos ocultos; en cambio le quedan menos opciones de ocultar una expresión facial, una aceleracion de los movimientos respiratorios o un endurecimiento de la voz. Las personas no escogen deliberadamente el momento en que sentirán una emoción; por el contrario, lo común es que vivencien las emociones como algo que les sucede pasivamente, y en el caso de las emociones negativas (el temor, la ira), contra su voluntad. No hay pocas opciones en lo tocante al momento de experimentar una emocion, sino que además nos damos cuenta de que no tenemos demasiado para elegir en cuanto a manifestar o no a los demás sus signos expresivos.

Cuando una emoción empieza gradualmente y se mantiene con poca intensidad, tal vez sea más notable para los demás que para uno; y no se la ara consciente hasta que se hay vuelto fuerte. Pero cuando se ha vuelto fuerte, es mucho más difícil controlarla; ocultar los cambios que entonces se producen en el rostro, el resto del cuerpo y la voz genera lucha interior. Aunque el ocultamiento tenga éxito y la emoción no trascienda a veces se advertirá la lucha misma y será una pista sobre el embuste. Ocultar una emoción no es fácil, pero tampoco lo es inventar una no sentida, aunque no haya otra emoción que disimular con esta. No basta con decirse “Estoy enojado” o “Tengo miedo”: el embustero debe mostrarse y sonar enojado o temeroso si quiere que le crean. Y no es sencillo convocar los movimientos adecuados, los cambios particulares de la voz, requeridos para, simular la emoción. Hay ciertos movimientos faciales, por ejemplo, que poquísimas personas estan en condiciones de ejecutar de modo voluntario. Estos movimientos de difícil ejecución son vitales para que el falseamiento de la tristeza, el temor o la ira tenga éxito. El falseamiento se vuelve tanto más arduo cuanto mayor es la necesidad que hay de el: para contribuir a ocultar otra emoción. Negociación con proveedores Tratar de parecer enojado no es sencillo, pero si encima el sujeto que quiera padecerlo tiene miedo en realidad se sentirá desgarrado por dentro: una serie de impulsos, provenientes de su temor, lo empujaran en una dirección, en tanto que su intento deliberado de parecer enojado lo empujara en la dirección opuesta. Las cejas, por ejemplo, se arquean involuntariamente cuando se siente miedo, pero si en cambio lo que se desea es disimular enojo, hay que fruncir el ceño. Con frecuencia son los signos de esta lucha interna entre lo que se siente de veras y la emoción falsa los que traicionan al mentiroso. Sentimientos relacionados con las mentiras No todo engaño implica ocultar o falsear una emoción. La empleada de banco que cometió un desfalco lo único que oculta es que robo dinero. El que plagia, oculta que ha tomado una cosa ajena presentándola como propia. El galán vanidoso de mediana edad oculta su edad ante su amante, se tiñe las canas y afirma tener siete años menos. Pero aunque la mentira puede estar referida a una emoción, igualmente las emociones suelen participar en ella. El que plagia puede sentir desdén por los lectores a quienes ha desorientado; no tendra entonces que ocultar únicamente el origen de su obra y fingir un don que no posee, sino que además tendrá que ocultar su menospre-

cio. La malversadora de fondos quizá se sorprenda al enterarse de que han acusado a otro de su delito, y deba ocultar su sorpresa, o al menos los motivos de su sorpresa. Así pues, a menudo intervienen emociones en mentiras que se dijeron con el fin de ocultar emociones. Y una vez que ellas intervienen, hay que ocultarlas para no traicionarse. Cualquier emoción puede ser responsable de esto, pero tres de ellas estan tan asiduamente entrelazadas con el engaño, que merecen una explicación aparte: 1

El temor a ser atrapado.

2

El sentimiento de culpa por engañar.

3

El deleite que provoca embaucar a alguien.

Negociación con proveedores Temor a ser atrapado En sus formas mas moderadas, este temor, en vez de desbaratar las cosas, puede ayudar al mentiroso a no incurrir en equivocaciones al mantenerlo alerta. Si el temor es mayor, de producir signos conductuales que el descubridor de mentiras avezado notara enseguida, y si es mucho mayor, el temor del mentiroso a ser atrapado da origen exactamente a lo que el temor del mentiroso a ser atrapado da origen exactamente a lo que él teme. Si un mentiroso fuera capaz de calibrar cual será su recelo a ser detectado en caso de embarcarse en un embuste, estaría en mejores condiciones para resolver si vale la pena correr el riesgo. Y aunque ya haya decidido correrlo, saber estimar que grado de recelo a ser detectado podría llegar a sentir, lo ayudara a programar medidas contrarres tantes a fin de reducir u ocultar su temor. Esta información puede serle útil, asimismo, al descubridor de mentiras: si prevé que un sospechoso tiene mucho temor de ser atrapado, estará muy atento a cualquier evidencia de ese temor. El grado de recelo a ser detectado esta sujeto a la influencia de muchos factores. El primero y determinante es la creencia que tenga el mentiroso sobre la habilidad de su destinatario para descubrir mentiras. Si sabe que su destinatario es un incauto o un tonto, por lo general no tendrá demasiados recelos. En cambio, alguien con fama

de “duro de pelar”, alguien conocido por lo difícil que resulta engañarlo o por ser un experto descubridor de mentiras, inculcara recelo a ser detectado. Sentimiento de culpa por engañar El sentimiento de culpa por engañar se refiere a una manera de sentirse respecto de las mentiras que se han dicho, pero no a la cuestion legal de si el sujeto es culpable o inocente. El sentimiento de culpa por engañar debe distinguirse del que provoca el contenido mismo del engaño. Para sentirse culpable por el contenido mismo de una mentira no es preciso sentirse a la vez culpable de mentir. Al igual que el recelo a ser detectado, el sentimiento de culpa por engañar es de fuerza variable. Puede ser leve, o tan intenso que luego la mentira falle porque dicho sentimiento de culpa hace que el mentiroso sea auto delate o de alguna pista sobre su embuste. Cuando se vuelve extremo, el sentimiento de culpa por engañar resulta atormentador, minando los sentimientos de autoestima básicos del que lo padece. Para aliviarse de el, es muy posible que busque confeNegociación con proveedores sar su engaño, a pesar de que haya grandes probabilidades de que lo castiguen. Mas aun, el castigo puede ser justamente lo único capaz de aminorar sus sentimientos de culpa y el motivo que confiese. Tal vez el individuo tomo ya la decisión de mentir pero sin prever adecuadamente cuanto podría padecer mas tarde a causa de su sentimiento de culpa. Algunos mentirosos no calibran como corresponde el efecto que puede tener en ellos que la victima les agradezca el engaño en vez de reprochárselo, porque le parece que la esta ayudando, o como se sentirán cuando vean que le echan a otro la culpa de su fechoría. Ahora bien: estos episodios pueden crear culpa a algunos, pero para otros son un estimulo, el aliciente que los lleva a considerar que la mentira vale la pena. Otra razón de que los mentirosos subestimen el grado de culpa por engañar que pueden llegar a sentir es que solo después de trasncurrido un tiempo advierten que una sola mentira talvez no baste, que es menester repetirla una y otra vez, a menudo con intenciones mas y más elaboradas, para proteger el engaño primitivo. La vergüenza es otro sentimiento vinculado a la culpa, pero existe entre ambos una diferencia cualitativa. Para sentir culpa no es necesario que haya nadie mas, no es preciso que nadie conozca el hecho, porque la persona que la siente es su propio juez. No ocurre lo mismo con la vergüenza.

La humillación a diferencia de la vergüenza impone ser reprobado o ridiculizado por otros. Si nadie se entera de nuestra acción, nunca nos avergonzaremos de ella, aunque si podemos sentirnos culpables. Por supuesto, es posible que coexistan ambos sentimientos. Para sintetizar, el sentimiento de culpa por engañar es mayor cuando: • El destinatario no esta dispuesto a aceptar que lo engañen. • El engaño es totalmente egoísta, y el destinatario no solo no saca ningún provecho de el sino que pierde tanto o más que lo que gana quien lo engaña. • El engaño no ha sido autorizado, y en esa situación lo autorizado es la sinceridad. • El mentiroso no ha engañado durante mucho tiempo. • El mentiroso y su destinatario tienen ciertos valores sociales comunes. • El mentiroso conoce personalmente a su destinatario. • Al destinatario no puede clasificárselo fácilmente como un incauto.