NBR ISO 10014-2008 - Gestao Da Qualidade - Diretrizes Para a Percepção de Benefícios Financeiros e Economicos_OK

NORMA BRASILEIRA

ABNT NBR ISO 10014  Primeira edição 12.05.2008 Válida a partir de 12.06.2008

Gestão da qualidade — Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits

Palavras-chave: Gestão da qualidade.Benefícios econômicos e financeiros. Diretrizes. Descriptors: Quality management. Financial and e conomic benefits. Guidelines.

ICS 03.120.10 ISBN 978-85-07-00707-4

Número de referência  ABNT NBR ISO 10014:2008 25 páginas © ISO 2000 - © ABNT 2008

ABNT NBR ISO 10014:2008

© ISO 2000 Todos os direitos reservados. A menos que especificado de outro modo, nenhuma parte desta publicação pode ser s er reproduzida ou utilizada por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e microfilme, sem permissão por escrito pela ABNT, único representante da ISO no território brasileiro. © ABNT 2008 Todos os direitos reservados. A menos que especificado de outro modo, nenhuma parte desta publicação pode ser s er reproduzida ou utilizada por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e microfilme, sem permissão por escrito pela ABNT.  ABNT  Av.Treze de Maio, 13 - 28º andar 20031-901 - Rio de Janeiro - RJ Tel.: + 55 21 3974-2300 Fax: + 55 21 2220-1762 [email protected] www.abnt.org.br Impresso no Brasil

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Sumário

Página

Prefácio Nacional ............................................................................................................. ....................................................................................................................................................... .......................................... iv Introdução ........................................................................................ .......................................................................................................................................................... ........................................................................... ......... v 1

Escopo ................................................................................................. ............................................................................................................................................................ ........................................................... 1

2

Referência normativa ............................................................................................. .................................................................................................................................... ....................................... 1

3

Termos e definições .............................................................................................. ...................................................................................................................................... ........................................ 1

4

Estrutura desta Norma .............................................................................. .................................................................................................................................. .................................................... 1

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Aplicação dos princípios da gestão .......................................................................................... ............................................................................................................ .................. 4 Foco no cliente .................................................................................... .............................................................................................................................................. .......................................................... 4 Liderança ................................................................................................... ........................................................................................................................................................ ..................................................... 5 Envolvimento de pessoas ................................................................................................... ............................................................................................................................ ......................... 6 Abordagem de processo................................. processo................................................................................................................ .............................................................................................. ............... 7 Abordagem sistêmica da gestão ......................................................................................... ................................................................................................................. ........................ 8 Melhoria contínua ......................................................................................... .......................................................................................................................................... ................................................. 9 Abordagem factual para a tomada de decisão ................................................................................ ......................................................................................... ......... 10 Benefícios mútuos nas relações com fornecedores ............................................................................... 11

Anexo A (informativo) Auto-avaliação de implementação dos princípios de gestão ........................................ 12 Anexo B (informativo) Descrições sumárias dos métodos e ferramentas referenciados na Seção 5 ............. 20 Bibliografia ................................................................................. ............................................................................................................................................................... ................................................................................25

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Prefácio Nacional  A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidade, laboratório e outros). Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras das Diretivas ABNT, Parte 2.  A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) chama atenção para a possibilidade de que alguns dos elementos deste documento podem ser objeto de direito de patente. A ABNT não deve ser considerada responsável pela identificação de quaisquer direitos de patentes.  A ABNT NBR ISO 10014 foi elaborada no Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25), pela Comissão de Estudo de Tecnologia de Suporte (CE-25:000.03). O Projeto circulou em Consulta Nacional conforme Edital nº 02, de 31.01.2008 a 29.02.2008, com o número de Projeto ABNT NBR ISO 10014. Esta Norma é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 10014, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management assurance (ISO/TC 176), Subcomitê Supporting technologies (SC 3) conforme ISO/IEC Guide 21-1:2005. Esta primeira edição cancela e substitui a edição anterior (ABNT ISO/TR 10014:2000), a qual foi tecnicamente revisada.

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Introdução Esta Norma é dirigida à Alta Direção. Ela fornece diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos por intermédio da efetiva aplicação dos oito princípios de gestão da qualidade derivados da ABNT NBR ISO 9000:2005. Estes princípios são doravante referidos como “princípios de gestão” no texto desta Norma. A intenção desse documento é fornecer à Alta Direção informação para facilitar a efetiva aplicação de princípios de gestão e seleção de métodos e ferramentas que propiciem sucesso e sustentabilidade de uma organização. Uma auto-avaliação é incluída como uma análise de lacunas e ferramenta de priorização (ver Anexo A). Esta Norma se baseia nesses princípios inter-relacionados de gestão para desenvolver processos que facilitem o alcance dos objetivos da organização. Os princípios de gestão são a)

foco no cliente,

b)

liderança,

c)

envolvimento de pessoas,

d)

abordagem de processo,

e)

abordagem sistêmica para a gestão,

f)

melhoria contínua,

g)

abordagem factual para a tomada de decisão, e

h)

benefícios mútuos nas relações com fornecedores.

 A adoção desses princípios de gestão é uma decisão estratégica da Alta Direção. Isso confirma a relação entre gestão eficaz e obtenção de benefícios financeiros e econômicos. O emprego de métodos e ferramentas apropriados promove o desenvolvimento de uma abordagem sistemática consistente para enfocar os objetivos financeiros e econômicos. O benefício econômico é geralmente atingido por intermédio da gestão eficaz de recursos e da implementação de processos aplicáveis para melhorar o valor e a saúde global da organização. O benefício financeiro é o resultado da melhoria da organização expressa em forma monetária, e obtido por práticas internas da organização efetivas quanto ao custo.  A integração bem sucedida dos princípios de gestão baseia-se na aplicação da abordagem de processo e na metodologia Plan – Do – Check – Act   (Planejar – Fazer – Checar – Agir) (PDCA). Essa abordagem permite à Alta Direção avaliar requisitos, planejar atividades, alocar recursos apropriados, implementar ações de melhoria contínua e medir resultados, de forma a determinar a eficácia. Ela permite que a Alta Direção tome decisões baseadas em informações, quer elas se relacionem à definição de estratégias comerciais, ao desenvolvimento de um novo produto, ou à execução de acordos financeiros.

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Os benefícios financeiros e econômicos que podem resultar da aplicação dos princípios da gestão incluem: — maior lucratividade, — maiores receitas, — melhor desempenho orçamentário, — redução de custos, — melhor fluxo de caixa, — maior retorno sobre o investimento, — melhor competitividade, — maior retenção e lealdade dos clientes, — maior eficácia da tomada de decisão, — uso otimizado dos recursos disponíveis, — aumento da responsabilidade dos empregados, — desenvolvimento do capital intelectual, — processos otimizados, efetivos e eficientes, — melhor desempenho da cadeia de suprimento, — menor tempo de lançamento de produtos, e — melhor desempenho organizacional, credibilidade e sustentabilidade. Esta Norma é igualmente aplicável a organizações com produtos que incluem serviços, informações, materiais e equipamentos, e materiais processados. Ela é relevante tanto no setor público como no privado, e pode fornecer orientação útil independentemente do número de empregados, diversidade da oferta de produtos, volume de receita, complexidade de processos ou número de instalações. Ela também propicia suporte a organizações públicas e privadas para facilitar o crescimento econômico sustentável e a prosperidade.

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Gestão da qualidade — Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos

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Escopo

Esta Norma fornece diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos com base na aplicação dos princípios de gestão da qualidade da ABNT NBR ISO 9000. NOTA

Estes princípios são referidos neste texto como “princípios de gestão”.

Esta Norma é dirigida à Alta Direção de uma organização e complementa a ABNT NBR ISO 9004 quanto a melhorias de desempenho. Ela fornece exemplos de benefícios atingíveis e identifica métodos e ferramentas de gestão que são disponíveis para apoiar o alcance daqueles benefícios. Esta Norma consiste em diretrizes e recomendações, e não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual.

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Referência normativa

O seguinte documento referenciado é indispensável para a aplicação deste documento. Para referências datadas, somente a edição citada se aplica. Para referências não datadas, aplica-se a última edição do documento referenciado (inclusive emendas).  ABNT NBR ISO 9000:2005, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário

3

Termos e definições

Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 9000. NOTA 1

Na ABNT NBR ISO 9000:2005 o termo produto  (3.4.2) é definido como “resultado de um processo”, onde processo (3.4.1) é definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma entradas em saídas”. O termo produto abrange quatro categorias genéricas de produto: serviços, informação, materiais e equipamentos, e materiais processados. Esses termos são detalhados na ABNT NBR ISO 9000. NOTA 2 Documentos referenciados fora da família de normas ABNT NBR ISO 9000 poderiam usar termos e definições diferentes daqueles da ABNT NBR ISO 9000.

4

Estrutura desta Norma

Esta Norma é projetada para ajudar a Alta Direção a identificar e obter benefícios crescentes pela aplicação dos princípios de gestão. Para alcançar benefícios econômicos e financeiros, foram identificados processos relevantes para cada princípio e fornecidos exemplos de métodos e ferramentas para ajudar na aplicação dos princípios. 4.1

Convém que o valor agregado dos benefícios esperados reflita a inter-relação entre esses princípios e processos, e uma visão holística da organização e suas partes interessadas.

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 A Seção 5 combina a abordagem de processo, os oito princípios de gestão e a metodologia Planejar – Fazer – Checar – Agir (PFCA). Isso é refletido nos fluxogramas dados em 5.1 a 5.8, inclusive. A ferramenta-chave de seleção para determinar o subitem mais apropriado para a ação prioritária de melhoria é a auto-avaliação (ver 4.3 e Anexo A). 4.2

Exemplos de métodos e ferramentas aplicáveis são apresentados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir em cada fluxograma. A lista de métodos e ferramentas mostrados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir não é exaustiva, e convém que usuários selecionem aqueles mais apropriados à sua organização. Alguns métodos e ferramentas são utilizados em mais de um subitem, indicando o inter-relacionamento entre os princípios.  A subseção sobre “Melhoria contínua” (5.6) ilustra como a abordagem PFCA pode ser efetivamente aplicada ao processo de planejamento estratégico e análise crítica pela Alta Direção, de forma a obter e melhorar ainda mais os benefícios financeiros e econômicos. A subseção 5.6 está incluída na coluna Agir de todas as outras subseções da Seção 5.  A resultante da implementação do processo global é o benefício financeiro e econômico. Os benefícios alcançáveis são exemplos e não têm a intenção de serem exaustivos. Uma apresentação genérica do modelo global do processo para obter benefícios financeiros e econômicos é mostrada na Figura 1.

Figura 1 – Representação genérica de processo global

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 Antes de usar os questionários de auto-avaliação, convém que a equipe de avaliação se familiarize com as descrições dos níveis de maturidade (Tabela A.1). Convém que a equipe de avaliação use o questionário de auto-avaliação inicial (Tabela A.2) para obter uma rápida visão da maturidade da organização. Convém que esse processo leve aproximadamente 1 h. A informação obtida melhora o processo de seleção para futuras auto-avaliações e convém estimular comparações em toda a organização, entre funções e entre diferentes níveis hierárquicos. Se a maturidade média for menor do que Nível 3 para qualquer princípio em particular, benefício significativo resultaria se a Alta Direção continuasse a avaliação daquele princípio usando o questionário de auto-avaliação completo (Tabela A.3). 4.3

Caso selecionada, convém que a auto-avaliação completa seja reconhecida como um marco de importante valor agregado para a organização, que compensa o investimento adicional de tempo necessário para completá-lo.  Após o término de um questionário de auto-avaliação, convém que um gráfico RADAR seja preparado, proporcionando uma visão pictórica do status  de maturidade da organização. A geração contínua de gráficos RADAR fornece uma representação contínua do progresso da organização. 4.4

 A auto-avaliação, para agregar valor, fundamenta-se na sua integridade quanto à objetividade, franqueza e efetivo envolvimento das pessoas durante a avaliação dos níveis de maturidade. Se existir uma preocupação com respeito à franqueza, convém que seja considerado ter-se uma ampla seleção de empregados preenchendo o questionário anonimamente.  Alguns métodos e ferramentas comuns são brevemente apresentados no Anexo B, que não tem a intenção de ser exaustivo. Recomenda-se que a Alta Direção investigue adicionalmente os métodos e ferramentas aplicáveis, e implemente aqueles que reflitam as necessidades específicas da organização. 4.5

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5 5.1

Aplicação dos princípios da gestão Foco no cliente

“Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 2 – Foco no cliente

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5.2

Liderança

“Lideres estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 3 — Liderança

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5.3

Envolvimento de pessoas

“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e o seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 4 — Envolvimento de pessoas

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5.4

Abordagem de processo

“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 5 — Abordagem do processo

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5.5

Abordagem sistêmica da gestão

“Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 6 — Abordagem sistêmica para a gestão

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5.6

Melhoria contínua

“Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente”.

(ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 7 — Melhoria contínua

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5.7

Abordagem factual para a tomada de decisão

“Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 8 — Abordagem factual para a tomada de decisão

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5.8

Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

“Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor”. (ABNT NBR ISO 9000:2005)

Figura 9 — Benefícios mútuos nas relações com os f ornecedores

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Anexo A

(informativo) Auto-avaliação de implementação dos princípios de gestão

A.1 Descrições dos níveis de maturidade  Antes do uso dos questionários de auto-avaliação, convém que a equipe de avaliação se familiarize com as descrições dos níveis de maturidade (Tabela A.1). Ao responder às questões da Tabela A.2 ou A.3, selecione o nível de maturidade da Tabela A.1 que melhor reflete o status da organização. Busque o consenso sempre que o nível de maturidade for avaliado em diferentes níveis. Atribua uma pontuação intermediária quando níveis adjacentes de maturidade parecerem igualmente apropriados.

A.2 Questionário para auto-avaliação inicial O questionário de auto-avaliação inicial (Tabela A.2) fornece uma primeira visão global da maturidade da organização. São três questões relacionadas com cada princípio de gestão. Os resultados da pontuação facilitarão a seleção do princípio da Seção 5 para iniciar o processo de melhoria.

A.3 Questionário para auto-avaliação completa O valor agregado de uma avaliação abrangente completa (Tabela A.3) somente será percebido quando tempo e atenção adequados forem dados ao processo. O tempo utilizado para desenvolver familiaridade com as descrições do nível de maturidade, discussões de consenso, esclarecimento de significados e outras preocupações quanto à avaliação adiciona valor ao processo global. O envolvimento ativo da Alta Direção, por exemplo, por intermédio de análise crítica pela direção, demonstra reconhecimento e comprometimento quanto à importância desse processo.

A.4 Gráfico RADAR O exemplo mostrado na Figura A.1 indica que convém que a organização considere atribuir prioridade às ações relacionadas com “foco no cliente” (5.1) e “envolvimento das pessoas” (5.3).

Figura A.1 — Exemplo de um resultado de auto-avaliação (pontuação média): Gráfico RADAR

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Tabela A.1 — Descrição dos níveis de maturidade Nível de maturidade 1

2

3

4

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Descrição

Verdadeiro ou não, 0 % de ocorrência, a prática não é encontrada ou ainda não foi implantada, não muita coisa está acontecendo. Nenhuma evidência de implementação. Não há evidência de abordagem sistemática, não há objetivos reais. Nenhuma medição, resultados fracos ou imprevisíveis. Tratamento inadequado de reclamações ou necessidades do cliente. Talvez algumas boas idéias, mas sem muito progresso além do estágio de boas intenções. Marginalmente verdadeiro, aproximadamente 25 % de ocorrência, prática é visível apenas em algumas áreas. Evidência de implementação disponível.  Abordagem reativa, principalmente para resolver problemas. Evidência limitada de abordagem de ação corretiva. Informação ou entendimento limitados das melhorias necessárias, poucos objetivos, alguns bons resultados disponíveis. Satisfação do cliente tratada razoavelmente, mas pequeno progresso na satisfação de outras partes interessadas.  Algum sinal de abordagem de processo, pouca evidência de que algo útil está realmente acontecendo.  Análises críticas ou avaliações ocasionais resultando em algumas melhorias e aprimoramentos. Parcialmente verdadeiro, aproximadamente 50 % de ocorrência, a prática é comumente encontrada, mas não na maioria das áreas. Evidência de melhoria visível.  Abordagem baseada em processo é evidente, mais pró-ativo do que reativo. Estabelecimento de causas-raiz, com algumas boas ações corretivas e melhorias sistemáticas. Informação disponível sobre objetivos e desempenho em relação aos objetivos, algumas tendências de melhoria favoráveis. Satisfação de partes interessadas sendo em geral considerada. Evidência de que o assunto está sendo considerado com sucesso moderado, com algumas análises críticas e ações direcionadas. Evidência esporádica de melhorias ou aprimoramentos claros, embora ainda haja muitas preocupações se o assunto é ou não plenamente tratado. Quase verdadeiro, aproximadamente 75 % de ocorrência, a prática é muito típica, com apenas algumas exceções.  Abordagem de processo inter-relacionado está bem estabelecida no sistema Processo de melhoria contínua está bem implantado na organização e nos fornecedores-chave. Resultados positivos consistentes e tendências de melhorias sustentadas, clara evidência de que o assunto está sendo bem tratado. Satisfação de partes interessadas tratada em sua maior parte. Pró-ativo quando apropriado, evidência de ação corretiva que fez cessar  recorrência, ações preventivas/análises de risco claramente evidente.  Análises críticas regulares e rotineiras com melhorias e aprimoramentos claros, alguns assuntos não estão sendo considerados plenamente. Evidência de melhoria sustentada ao longo de um extenso período, por exemplo, 1 ano. Sim, verdadeiro em toda parte. 100 % ou quase de ocorrência. A prática é desdobrada em toda a organização, praticamente sem exceções. Reconhecida como melhor da classe, comparada favoravelmente com referenciais de excelência, informações e processo de melhoria fortemente integrados (desde o usuário final no mercado e ao longo da cadeia de suprimento). Melhor da classe em todos os resultados facilmente demonstrados, com negócio sustentável assegurado, todas as partes interessadas satisfeitas. Uma organização que tenha um aprendizado bem-sucedido, ágil e inovador. Todas as abordagens pertinentes, bem-sucedidas e consideradas em sua total extensão em todas as áreas e em todos os aspectos. Um modelo de desempenho excelente. É difícil imaginar a possibilidade de melhoria significativa, porém análises críticas regulares são realizadas. Evidência de melhoria sustentada ao longo de um extenso período, por exemplo, no mínimo 3 anos.

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Tabela A.2 – Questionário para auto-avaliação inicial Nível de maturidade

Princípio de gestão da qualidade

Média

1. Foco no cliente (ver 5.1)

a) A organização identificou os grupos de clientes ou mercados apropriados para o melhor benefício financeiro e econômico para a organização? b) A organização entendeu plenamente as necessidades e expectativas do cliente e da respectiva cadeia de suprimento, e identificou os recursos necessários para atender a estes requisitos? c) A organização estabeleceu medições para satisfação do cliente, e se surgirem reclamações, são estas solucionadas de forma razoável e no tempo adequado? 2. Liderança (ver 5.2)

a) A Alta Direção estabelece e comunica à direção política, planos e qualquer  informação relevante para a sustentabilidade da organização? b) A Alta Direção estabelece e comunica objetivos financeiros e econômicos efetivos, fornecendo os recursos necessários e realimentando informações sobre o desempenho? c) A Alta Direção cria e mantém o ambiente necessário no qual as pessoas podem se envolver plenamente no alcance dos objetivos da organização? 3. Envolvimento de pessoas (ver 5.3)

a) As pessoas em todos os níveis são reconhecidas como um importante recurso da organização, que pode impactar fortemente o alcance de benefícios financeiros e econômicos? b) O pleno envolvimento é encorajado, para criar oportunidade para melhorar sua competência, seu conhecimento e experiência, para o benefício global da organização? c) As pessoas estão dispostas a trabalhar de forma colaborativa com outros empregados, clientes, fornecedores e outras partes relevantes? 4. Abordagem de processo (ver 5.4)

a) As atividades, os controles, os recursos e as saídas são gerenciados de forma   inter-relacionada? b) As capacidades das atividades e/ou processos-chave são compreendidos por intermédio de medições e análise, de forma a atingir melhores benefícios financeiros e econômicos? c)

A Alta Direção propicia a avaliação e/ou priorização de riscos e considera impactos potenciais em clientes, fornecedores e outras partes interessadas?

5. Abordagem sistêmica para a gestão (ver 5.5)

a)

Os processos inter-relacionados são identificados, compreendidos e gerenciados eficazmente, de forma a propiciar  um sistema que permitirá a obtenção de benefícios financeiros e econômicos?

b) As capacidades e restrições de recursos e processos são compreendidas, levando em conta a interdependência dos processos? c)

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Uma abordagem de sistemas é empregado para permitir o uso holístico de processos específicos em benefício do sistema?

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Tabela A.2 (continuação)

Princípio de Gestão da Qualidade

Nível de maturidade

Média

6. Melhoria contínua (ver 5.6)

a) A Alta Direção encoraja e apóia a melhoria contínua, de forma a atingir os objetivos voltados para benefícios financeiros e econômicos? b) A organização possui medições e monitoramento para rastrear e avaliar benefícios financeiros e econômicos? c) A Alta Direção reconhece e identifica o alcance de benefícios financeiros e econômicos? 7. Abordagem factual para a tomada de decisão (ver 5.7)

a) As decisões são eficazes, baseadas em análise factual acurada e equilibrada com experiência intuitiva quando apropriado? b)

A Alta Direção assegura o acesso apropriado a dados, informações e ferramentas que permitam que uma análise eficaz seja executada?

c)

A Alta Direção assegura que as decisões são baseadas no alcance de benefício ótimo de valor agregado, evitando melhorias em uma área que produzam deterioração em outra?

8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores (ver 5.8)

a)

Existem processos efetivos para a avaliação, seleção e monitoramento de fornecedores e parceiros da cadeia de suprimento, para assegurar benefícios financeiros e econômicos globais?

b)

A Alta Direção assegura o desenvolvimento de relacionamentos eficazes com os fornecedores e parceiros-chave que equilibram ganhos de curto prazo com considerações de longo prazo?

c)

O compartilhamento dos planos futuros e a realimentação entre a organização e seus fornecedores/parceiros da cadeia de suprimento é encorajada para promover e possibilitar mútuo benefício?

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Tabela A.3 — Questionário para auto-avaliação completa Nível de maturidade

Princípio de gestão de qualidade

Comentários e exemplos

1. Foco no cliente (ver 5.1)

 A organização pode demonstrar que: a) identificou os grupos de clientes ou mercados para o melhor benefício financeiro e econômico? b) as necessidades, expectativas e requisitos do cliente são completamente entendidos? c) as necessidades e expectativas da respectiva cadeia de suprimento são completamente entendidas? d) os itens a), b) e c) acima são gerenciados estabelecendo-se objetivos claros? e) os objetivos são efetivamente comunicados a todos os empregados afetados? f) uma abordagem equilibrada e justa é adotada para todos os clientes? g) h) i)  j)

preocupações e reclamações do cliente são solucionadas de forma razoável e no tempo adequado? informações sobre satisfação do cliente são solicitadas, medidas e avaliadas? a satisfação do cliente é comunicada dentro da organização? existe uma cadeia de suprimento estável para propiciar uma satisfação do cliente duradoura?

k)

a organização fornece os recursos necessários e atende aos requisitos de seus clientes? l) a organização reconhece a necessidade de desenvolvimento conjunto, se necessário? m) mudanças nas condições de mercado, inclusive competitividade, são regularmente analisadas criticamente? Média de maturidade 2. Liderança (ver 5.2)

 A liderança da organização: a) b) c)

d) e) f) g) h)

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considera e trata com eficácia a estratégia, a política e os planos de negócio da organização para atender às necessidades de seus clientes para proporcionar o alcance de benefícios financeiros e econômicos? considera e trata com eficácia a estratégia, a política e os planos de negócio da organização para atender às necessidades dos empregados para proporcionar o alcance de benefícios financeiros e econômicos? considera e trata com eficácia a estratégia, a política e os planos de negócio da organização para atender às necessidades de seus fornecedores para proporcionar o alcance de benefícios financeiros e econômicos? considera e trata com eficácia a estratégia, a política e os planos de negócio da organização para atender às necessidades da sociedade para proporcionar o alcance de benefícios financeiros e econômicos? comunica claramente a visão, missão, direção, política, planos, desempenho e qualquer informação importante pertinente para a sustentabilidade do futuro da organização? define objetivos desafiadores, realísticos e entendíveis para todas as equipes de trabalho e/ou indivíduos? cria e mantém o ambiente apropriado para propiciar que os empregados possam se envolver plenamente no alcance dos objetivos do trabalho? cria e mantém o ambiente apropriado para propiciar que os empregados possam se envolver plenamente no alcance dos objetivos de satisfação dos clientes?

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Tabela A.3  (continuação) Princípio de gestão de qualidade

Nível de maturidade

Comentários e exemplos

i)

cria e mantém o ambiente apropriado para propiciar que os empregados possam se envolver plenamente no alcance dos objetivos de satisfação de outras partes interessadas?  j) estabelece valores compartilhados, justeza, franqueza e modelos éticos de conduta no seu relacionamento com fornecedores? k) estabelece valores compartilhados, justeza, franqueza e modelos éticos de conduta no seu relacionamento com clientes? l) estabelece valores compartilhados, justeza, franqueza e modelos éticos de conduta no seu relacionamento com a sociedade? m) demonstra comprometimento, estabelece confiança e elimina o medo na   organização? n) proporciona às pessoas os recursos, o treinamento e a liberdade necessários para agir com responsabilidade e autoridade? o) inspira, encoraja e reconhece as contribuições das pessoas no trabalho? p) estabelece unidade de propósito e direção para a organização por intermédio de comunicação acurada e clara entre todos os níveis? q) promove e apóia grupos de trabalho colaborativos envolvendo empregados, clientes, fornecedores e outras partes interessadas? r) promove e recompensa, a inovação e a criatividade na organização? s) encoraja a realimentação e age apropriadamente quanto a sugestões, inclusive quanto à intensidade e profundidade da realimentação? Média de maturidade 3. Envolvimento de pessoas (ver 5.3)

Está demonstrado que os empregados: a) utilizam sua competência para atingir benefício financeiro e econômico para a organização? b) contribuem eficazmente para o desenvolvimento e o alcance dos objetivos da organização? c) reconhecem a necessidade da inovação e criatividade? d) compreendem a importância de sua posição? e) identificam as restrições ao seu desempenho, discutindo francamente problemas e questões? f) aceitam a propriedade e responsabilidade de resolver problemas? g) buscam oportunidades para ampliar sua competência? h) compartilham livremente conhecimento e experiência? i)

estão ansiosos para contribuir para a melhoria contínua e dela participar?

 j)

estão desejosos de trabalhar de forma colaborativa com outros empregados, clientes, fornecedores e outras partes interessadas pertinentes? Média de maturidade

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Tabela A.3 (continuação) Nível de maturidade

Princípio de gestão de qualidade

Comentários e exemplos

4. Abordagem de processo (ver 5.4)

São os processos empregados com eficácia para: a) definir as atividades necessárias para atingir os benefícios financeiros e econômicos desejados dentro de qualquer processo? b) reconhecer e gerenciar plenamente as atividades, os recursos, as entradas e as saídas do processo inter-relacionados e interdependentes? c) estabelecer atribuições e responsabilidades claras para os empregados na gestão de atividades-chave? d) compreender as capacidades das atividades ou processos-chave por intermédio de medição e análise? e) identificar as atividades e interfaces-chave na organização? f) focalizar os fatores relevantes (por exemplo, empregados, máquinas, métodos, materiais, ambiente) que melhorarão as atividades e os processos-chave? g) avaliar/priorizar riscos, conseqüências e impactos de atividades/ processos sobre clientes, fornecedores e outras partes interessadas? Média de maturidade 5. Abordagem sistêmica da gestão (ver 5.5)

São os sistemas empregados com eficácia para: a) definir os processos necessários para atingir os benefícios financeiros e econômicos desejados no âmbito do sistema global da organização? b) identificar, entender e gerenciar os processos independentes envolvidos no sistema global da organização? c) identificar, entender e gerenciar os efeitos das capacidades e restrições de recursos globais, levando em conta a interdependência dos processos? d) estruturar e integrar a gestão dos processos e recursos, para atingir os objetivos globais da organização com eficácia e eficiência? e) o uso ótimo de processos específicos para benefício de todo o sistema? f) compreender os papéis e as responsabilidades necessários para atingir o sucesso global, evitando barreiras de interface? g) melhoria contínua do sistema global por intermédio de medição e avaliação apropriada, evitando melhorias em uma área que possam causar deterioração de outra? h) propiciar a colaboração de todas as partes pertinentes para a melhoria contínua e aumento do benefício financeiro e econômico? Média de maturidade 6. Melhoria contínua (ver 5.6)

 A melhoria contínua é atingida por meio de: a) filosofia consistente e abrangendo toda a organização, que encoraja e apóia a melhoria contínua em prol de benefícios financeiros e econômicos para a organização? b) fornecimento às pessoas de treinamento em métodos e ferramentas para habilitá-los a obter a melhoria de produtos e/ou processos? c) propiciação de que cada indivíduo ou grupo de trabalho na organização tenha objetivos relevantes e coordenados, resultando na melhoria contínua dos benefícios financeiros e econômicos? d) existência de medições efetivas em uso para rastrear e avaliar melhorias contínuas dos benefícios financeiros e econômicos?

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Tabela A.3  (continuação) Princípio de gestão de qualidade

e)

f)

Nível de maturidade

Comentários e exemplos

seleção e avaliação de idéias apropriadas de melhoria para implementação adequada para alcançar benefícios financeiros e econômicos? reconhecimento e comemoração de melhorias no alcance de benefícios financeiros e econômicos? Média de maturidade

7. Abordagem factual para a tomada de decisão (ver 5.7)

São as decisões tomadas por meio de: a) disponibilização dos dados e informações necessárias, de forma a propiciar o alcance de benefícios financeiros e econômicos? b) garantia de que os dados e as informações são confiáveis e acuradas? c) disponibilização de acesso a dados, informações e ferramentas que possibilitem que análises-chave sejam executadas com eficácia (por exemplo, análises críticas financeiras e econômicas, previsão de demanda, planejamento, medição de desempenho e análise de processo)? d) asseguramento de que os dados e as informações são capazes de indicar os efeitos das inter-relações entre processos, para evitar o problema de uma melhoria em uma área causar deterioração em outra? e) tomada de decisão e de ações baseadas em análise factual, balanceada com a experiência e intuição quando necessário? Média de maturidade 8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores (ver 5.8)

São obtidos por meio de: a)

um processo eficaz de avaliação, seleção e monitoramento de fornecedores e dos parceiros da cadeia de suprimento, para assegurar  benefícios financeiros e econômicos?

b)

comunicação eficaz entre seus parceiros da cadeia de suprimento, reconhecendo a interdependência entre eles, a organização e seus clientes?

c)

estabelecimento de relacionamentos que equilibrem os ganhos de curto prazo com considerações de longo prazo, talvez estabelecendo atividades conjuntas de desenvolvimento e melhoria quando necessário?

d)

compartilhamento de informações da organização e planos futuros com seus fornecedores e parceiros da cadeia de suprimentos, quando apropriado, para benefício mútuo?

e)

reconhecimento de realizações e melhorias, particularmente aquelas inspiradas pelos fornecedores ou parceiros da cadeia de suprimento?

f)

fornecimento de realimentação do desempenho dos fornecedores e parceiros da cadeia de suprimento?

g)

recebimento de realimentação regular sobre o desempenho da própria organização de seus fornecedores e parceiros da cadeia de suprimento?

h)

trabalho da organização com os fornecedores e parceiros da cadeia de suprimento para reduzir custos e proporcionar benefícios financeiros e econômicos para clientes e outras partes interessadas? Média de maturidade

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Anexo B

(informativo) Descrições sumárias dos métodos e ferramentas referenciados na Seção 5

O principal objetivo deste anexo é fornecer descrições sumárias dos métodos e ferramentas usados comumente para obter benefícios financeiros e econômicos. Ele não tem a intenção de ser uma lista exaustiva ou de fornecer definições completas. Mais informações podem ser obtidas na literatura ou em portais na Internet. 1)

Métodos e ferramentas

 Ação corretiva  Ação preventiva  Acordo de serviço  Administração por objetivos

 Análise crítica pela direção  Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (FFOA)  Análise de custo-benefício

Descrição sumária

Processo para remover causas-raiz de uma não-conformidade existente, defeito ou outra situação indesejável, de forma a evitar que ela ocorra novamente. Processo para tomada de ação para eliminar a(s) causa(s) de uma não-conformidade potencial, defeito ou outra situação indesejável, de forma a prevenir sua ocorrência. Isto é ação pró-ativa.  Acordo entre o fornecedor e o cliente, definindo que suporte pós-venda será fornecido ao cliente, a que preço e por quanto tempo. Método focalizado principalmente nas oportunidades para melhoria por meio de envolvimento mensurável do empregado para assegurar que os planos do negócio sejam eficazmente cumpridos. A direção estabelece metas do mais alto nível que são Específicas, Mensuráveis, Apropriadas, Realistas e Oportunas (sigla SMART – Specific, Measurable, Appropriate, Realistic and Timely   em inglês). Estas são propagadas em cascata e desenvolvidas em todos os níveis da organização.  Análises críticas de desempenho dos objetivos ocorrem regularmente para assegurar o progresso, o cumprimento, a introdução das modificações necessárias às ações/objetivos, e a introdução de novos objetivos apropriados para lidar com a mudança. Algumas organizações relacionam o desempenho em relação aos objetivos com reconhecimentos/ avaliações.  Atividade periódica realizada pela Alta Direção para decidir ação apropriada por meio de avaliação do status, adequação, eficiência e eficácia da organização e de seus sistemas de gestão. (ver na Bibliografia algumas normas sobre sistemas de gestão). Processo para identificar os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades externas (freqüentemente apresentados graficamente).

Ferramenta usada para analisar e comparar o custo monetário para implementar uma melhoria e o benefício monetário obtido com a melhoria.  Análise de modo e efeito de Método para definição de prioridade de risco e adoção de ação preventiva voltada para a falha (AMEF) redução de risco.  Análise de Pareto Processo estatístico que gera um gráfico de barras organizada do maior para o menor nível de freqüência. O diagrama de Pareto compara a importância dos diferentes fatores que afetam um problema e ajuda a identificar as prioridades de ações.  Análise de retorno sobre o  Atividade para avaliar o potencial de investimento comparando a magnitude/ investimento oportunidade dos ganhos esperados com os custos de investimento: [(ganhos – custos)/custos] x 100 %.  Análise de risco Ferramenta usada para identificar e controlar riscos associados com qualquer item, atividade, processo ou sistema de uma organização. Isso deve ser idealmente pró-ativo em sua natureza, embora infelizmente eventos graves possam deflagrar a análise.

 _________________ 1) NOTA DA TRADUÇÃO: A coluna “Métodos e ferramentas” foi colocada em ordem alfabética para facilitar a consulta. Na versão original, também acha-se na ordem alfabética, porém em inglês.

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Métodos e ferramentas

Descrição sumária

 Análise de tempo de retorno (ATR)  Análise de tendência

 Análise crítica do período de tempo necessário para recuperar o investimento inicial de um empreendimento. Análise de dados para identificar uma tendência ou sentido da variação ao longo do tempo.  Auditorias Processo sistemático, independente e documentado, para obtenção de evidências objetivas (registros, descrições de fatos e outras informações verificáveis) e avaliando-as objetivamente para determinar até que ponto critérios de auditoria (conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos) são atendidos. Pode incluir auditorias de sistema, processo ou produto (ver ABNT NBR ISO 19011).  Auto-avaliação  Atividade baseada na análise crítica da percepção do desempenho: para identificar oportunidades para melhoria e possíveis pontos fortes para desdobramento de uma melhor prática potencial na organização. Ver Anexo A – ferramenta de auto-avaliação desenvolvida para permitir identificação e definição de prioridades para a obtenção de benefícios financeiros e econômicos.  Avaliação  Atividade baseada na análise crítica da percepção do desempenho, para identificar oportunidades para melhoria e possíveis pontos fortes para possível desdobramento como melhor prática em uma organização.  Avaliações de desempenho Ferramenta usada para medir o progresso dos empregados em relação a padrões de desempenho. Nessa ocasião é dada realimentação ao empregado.  Avaliações do desempenho de Ferramenta usada para avaliar o desempenho de um fornecedor (de produtos para a fornecedores organização) em relação às expectativas. Ferramenta de medição que usa quatro perspectivas (financeira, clientes, processos “Balanced scorecard” internos do negócio e aprendizado e crescimento) tanto de desempenho passado como futuro, para fornecer uma base para medição e gestão estratégica. Outros BSC existem (por exemplo, usando resultados de categorias de modelos de excelência de negócios como as quarto perspectivas. Centrais de atendimento  Atividade onde atendentes do serviço ao cliente (telefonistas) fazem e recebem chamadas de acordo com os objetivos de uma organização. Centrais de suporte Atividade para o suporte técnico ou assistência fornecido pela organização. Comparação com referenciais Método para comparar os processos e atributos e serviços de uma organização com de excelência (benchmarking ) aqueles de líderes reconhecidos, para identificar oportunidades para melhoria. Comunicações via Internet e intranet

Sistema para manusear informação eletrônica, correio eletrônico, World Wide Web etc.

Controle de não-conformidades

Processo que gerencia o não cumprimento de requisitos especificados/leis/normas/ regras.

Controle estatístico de processo (CEP)

O uso de técnicas estatísticas e/ou algoritmos de controle estatístico ou estocástico para atingir um ou mais dos seguintes objetivos: ampliar o conhecimento sobre um dado processo conduzir um processo para que se comporte da maneira desejada reduzir a variação dos parâmetros finais do produto, ou de outras formas melhorar o desempenho do processo. (Ver ISO 11462-1). Custeio ao longo do ciclo de  Acompanhamento dos custos ao longo do tempo, desde a criação de um produto até vida (CLCV) o fim do seu uso pretendido e destruição (ver IEC 60300-3-3) Custeio baseado em Sistema de contabilidade de custos que acumula dados baseados em custos sobre atividades atividades executadas e depois usa originadores de custo para alocar esses custos a produtos ou outras bases, tais como clientes, mercados e projetos. Custo de prevenção, avaliação Método que identifica de forma ampla custos nas três categorias, que ajuda a focalizar e e falhas analisar criticamente o progresso da melhoria; particularmente importante no que se refere a benefícios financeiros e econômicos.

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Métodos e ferramentas

Descrição sumária

Debates livres de idéias

Atividade projetada para estimular o pensamento aberto, livre de censura e criativo em um grupo. Usado muitas vezes como suporte no planejamento e na solução de problemas. Desdobramento da função Método que busca relacionar o projeto de produtos e serviços com as necessidades do qualidade (DFQ) cliente. Desenvolvimento  Atividade estratégica que objetiva aumentar a eficácia da organização por meio do organizacional (DO) desenvolvimento e reforço das estratégias, estruturas e processos organizacionais. Desenvolvimento profissional Um plano é criado com o empregado e seu/sua supervisor/supervisora ou tutor, utilizando as necessidades e os objetivos do empregado e compatibilizando-os com as necessidades organizacionais. Elaboração de fluxogramas e Representação gráfica das principais etapas de um processo, ou da realização do mapeamento de processos produto ou serviço. Estudo de capacidade Estudo realizado para determinar a medida estatística da variabilidade natural do processo, supondo um conjunto de características (Cp, Cpk, Ppk). Formação de equipe Prática para selecionar e motivar um grupo de pessoas para trabalhar em conjunto para alcançar um propósito e objetivos específicos de desempenho. Gestão baseada em atividades Sistema de gestão que usa um sistema de contabilidade como fator de gestão, para alocar custos a produtos com base nos recursos usados para produzir o produto. Gestão da base de suprimento Processo de monitoramento e avaliação de matéria-prima e desempenho e qualidade de seus fornecedores pela eliminação de perdas e de problemas da qualidade, e otimização do processo de fabricação. Gestão de gargalos Método para identificar atividades-gargalo em uma atividade, processo ou sistema com a menor capacidade relativa em relação à demanda, controlando dessa forma a velocidade de todo o sistema/organização. Ver também “Teoria das Restrições”. Gestão de valor  Aplicação sistemática de técnicas reconhecidas que identificam as funções do produto ou serviço, estabelecem o valor dessas funções e fornecem as necessárias funções para atender ao desempenho requerido ao menor custo global. 2) Gestão do conhecimento  Atividade de transformar dados em informação por intermédio da criação, expansão, armazenamento, recuperação e disseminação do capital intelectual. Gestão do relacionamento Processo para controlar o conhecimento de uma organização sobre os requisitos e com o cliente (GRC) expectativas específicos de seus clientes, usando as informações para sedimentar a satisfação, retenção e lealdade do cliente. Gráfico tipo “pizza” Um gráfico circular (em forma de pizza) usado em estatística, dividido por raios, para expressar a proporção das variáveis. Gráficos de tendência Representação visual de dados ao longo do tempo para identificar uma tendência ou sentido de variação. Grupos de foco de clientes Uma prática para selecionar grupos de uma população mais ampla para obter, por amostragem, por intermédio de discussão aberta, as opiniões dos membros sobre assuntos ou áreas particulares, usada especialmente em pesquisa de mercado. Informativos Textos publicados periodicamente contendo notícias e avisos sobre algum assunto. Informativos podem ser circulados por correio eletrônico ou intranet. Intercâmbio eletrônico de Processo para intercambiar formulários padronizados de documentos entre sistemas de dados (IED) computador de diferentes empresas (ou entre clientes e fornecedores) para uso em negócios. IED é parte do comércio eletrônico, onde os clientes podem fazer pedidos diretamente a um fornecedor, e o fornecedor fornece confirmação (incluindo data de expedição e preço) por intermédio de meio eletrônico. Lista de classificação de Lista que coloca os fornecedores de bens e serviços em ordem de prioridade, prazo, fornecedores valor agregado ou outros critérios. Matriz de autoridade Matriz que contém um ou mais dos seguintes itens: uma lista de atividades, pessoa a quem elas são delegadas, a data da delegação, comentários/ restrições/orientação, alcance/limite de encargos e responsabilidade pela gestão de recursos. Matriz de competência Matriz contendo um ou mais dos seguintes termos: tarefa de trabalho/amplitude da competência mínima ou máxima/competência aceitável/graus definidos de competência.  ___________________ ___________ 2)

NOTA DA TRADUÇÃO: Também conhecida no Brasil como análise ou engenharia de valor.

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Métodos e ferramentas

Matriz de responsabilidade Método do caminho crítico (MCC) Modelos de excelência de negócio Painel de controle/Semáforo

Pesquisa e análise da realimentação da satisfação do cliente Pesquisas de satisfação/ percepção dos empregados Pesquisas e análises de mercado Planejamento da ampliação e avaliação da competência Planejamento da continuidade do negócio Planejamento das necessidades de materiais (PNM) Planejamento de contingência

Descrição sumária

Matriz ou gráfico que apresenta as principais atividades e detalha as responsabilidades de cada parte envolvida. Com essa ferramenta, todos os envolvidos podem ver claramente quem contatar para cada atividade. Uma técnica de gestão de projeto orientada para a atividade, que usa diagrama com setas para apresentar o custo e o tempo necessários para completar um projeto. Somente uma estimativa de tempo é usada: tempo normal. Para exemplos, consultar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Ferramenta usada para representação pictórica colorida de medidas críticas de desempenho. Verde significa tudo bem, nenhuma ação necessária; amarelo significa aviso, pode ser necessária ação; vermelho significa ação necessária. Muitas vezes usada em combinação com o BSC, para melhorar a eficiência de reuniões. Processo de análise crítica e análises para identificar os verdadeiros níveis de satisfação do cliente com o produto/serviço recebido, baseado na sua realimentação por iniciativa da organização. Método de recebimento de realimentação dos empregados de uma organização sobre sua satisfação. Método de receber realimentação dos clientes de uma organização quanto à sua satisfação com os produtos da organização. Planejamento usado para avaliar o conhecimento do empregado e determinar como assisti-lo em expandir sua competência. Muitas vezes ligado às avaliações regulares do empregado e à delegação de poderes de decisão das pessoas. Planejamento usado para evitar interrupções às atividades do negócio e proteger seus processos críticos dos efeitos de desastres (naturais ou provocados pelo homem) e para assegurar uma retomada em tempo adequado das atividades do negócio. Método que apóia a empresa no planejamento detalhado de sua produção.

Planejamento de ações projetadas para gerenciar circunstâncias ou eventos inesperados. Planejamento, treinamento e tutoria dos sucessores potenciais para substituição dos Planejamento de sucessão ocupantes atuais das funções na organização. Planejamento dos recursos da Programa de computador que integra todos os departamentos e funções de uma empresa (PRE) organização em um único sistema, que pode atender a todas aquelas diferentes necessidades dos departamentos. Planejamento dos recursos da Programa de computador que integra todos os departamentos e funções de uma empresa (PRE) organização em um único sistema, que pode atender a todas aquelas diferentes necessidades dos departamentos. Planejamento estratégico Ferramenta usada para formular as estratégias de uma organização e desdobrá-las em planos de ação, considerando sua visão, missão, propósito e posicionamento no mercado. Utiliza freqüentemente a matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e  Ameaças). A última iteração do planejamento estratégico é expressa como “comunidade aberta, na qual a organização atualiza continuamente seu pensamento estratégico. Planejamento Prévio da Qualidade do Produto

Método para desenvolver um plano da qualidade do produto que apoiará o desenvolvimento de um produto ou serviço com o principal objetivo da satisfação do cliente. As fases incluem planejar e definir programa, projeto do produto e verificação do desenvolvimento, projeto do processo e verificação do desenvolvimento, e validação do produto e do processo.

Planejar – Fazer – Checar –  Agir (PFCA)

Ver seções 4 e 5.

Práticas de manufatura enxuta

Ferramenta focalizada na redução do tempo de ciclo e do desperdício para aprimorar operações. Pensamento enxuto é o processo dinâmico, baseado no conhecimento e focalizado no cliente por meio do qual todas as pessoas em uma determinada empresa eliminam o desperdício continuamente, com o objetivo de criar valor.

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Métodos e ferramentas

Descrição sumária

Prevenção de custos

Atividade de controle que analisa “custos da não-qualidade”, utilizada para prevenir que erros sejam cometidos; a atividade é um investimento para o futuro.

Processo de aprovação de componente de produto (PACP)

Um processo de aprovação de partes (peças) de produto, que é requerido pelos fornecedores a fabricantes, inclusive aos de primeiro nível de fornecedores.

Produção amostra

Processos relativos à produção do primeiro (ou da primeira série) do(s) item(ns) produzido durante uma corrida de produção.

Programa de sugestões

Programa que incentiva sugestões individuais dos empregados para a melhoria do trabalho ou do ambiente de trabalho.

Projeto de experimentos, como Taguchi (PE)

Método estatístico para estudo, análise e compreensão da variabilidade dos processos e dados, para permitir a melhoria e desenvolvimentos mais rápidos.

Projeto de trabalho

Projeto de trabalho para melhorar o desempenho de empregado (por exemplo, ampliação de tarefa para aumentar o uso das habilidades do empregado), ampliar a variedade do trabalho executado e proporcionar ao indivíduo maior autonomia.

Quadros de avisos

Sistema (eletrônico, em papel ou outro meio) que possibilita ao usuário enviar ou ler mensagens, arquivos ou outros dados que são de interesse geral e não endereçados a uma pessoa específica.

Teoria das restrições (TR)

Técnicas e ferramentas para identificação e eliminação de gargalos em um processo. Fornecem orientação sobre por que restrições do sistema ocorrem, bem como o que fazer sobre elas.

Transparência na gestão financeira (TGF)

 Atividade da direção que “abre” a informação financeira da organização aos empregados.  A organização pode também fornecer instrução na interpretação da informação. O objetivo é permitir aos empregados entender melhor seu papel e impacto na organização.

Tratamento de reclamações e resposta

Processo de reação às reclamações e questões levantadas pelo cliente, protegendo a participação no mercado. (Ver ABNT NBR ISO 10002).

Treinamento no trabalho (TT)

Treinamento usualmente conduzido no posto de trabalho ou no local de trabalho. O treinamento no trabalho é tipicamente realizado um a um ou em pequeno grupo.

Tutoria

Método baseado na confiança do orientador ou professor, especialmente predominante no cenário ocupacional.

Valor econômico agregado (VEA)

Uma medida de desempenho econômico usada para avaliar o lucro real de uma organização. O foco principal é a riqueza do acionista. (Lucro Operacional após Impostos) – (Total do Capital Aplicado x Custo do Capital) = VEA.

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