N° 6 Técnicas de Supervisión.

TECNICAS DE SUPERVISIÓN

TOPICOS A TRATAR EN ESTE TEMA: 1 2 3 4 5  # $ ( 1) 11 12 13

¿Qué es es un un Su Supervisor?  Su res respo pons nsab abili ilida dad d haci hacia a sus sus subo subord rdin inad ados os.. Su int inter erés és per perso sona nall en sus sus subo subord rdin inad ados os.. Su resp respon onsa sabi bilid lidad ad haci hacia a la la emp empre resa sa.. De la las id ideas a la ac acción. !ons !onsta tanc ncia ia " escr escrup upul ulos osid idad ad.. Su pl plan de acción. %a or&a or&ani ni'a 'aci ción ón " el el con contr trol ol del del tie tiemp mpo. o. %a util utili' i'ac ació ión n opt optim ima a del del tiem tiempo po.. %a del dele& e&ac ació ión n del del trab traba* a*o. o. !omo !omo me*or me*orar ar las decis decision iones es.. !omo &ran*ear &ran*earse se la lealt lealtad ad " el apo"o apo"o de los subordi subordinado nados. s. +l des desarr arroll ollo o de la la con,i con,ian an'a 'a en si mism mismo. o.

1. ¿QUÉ ¿QUÉ ES UN SUPER SUPERVIS VISOR? OR? Sin el ánimo de !e"! #ol$mi"% di!emo& '(e: Supervisor es aquel individuo responsable de administrar recursos para alcanzar un fin. Los recursos pueden ser:

Humanos, Dinero, Equipo, etc. y lo fines pueden ser, ser, producción, administración, etc. El &(#e!)i&o! &iem#!e e&*" "l +!en*e de #e!&on"& '(e e&*án &(,o!din"d"& " $l. La responsabilidad responsabilidad fundamental del supervisor consiste en:

Coordinar los esfuerzos de su equipo de trabajo para lograr los fines establecidos. Tiene varias funciones y responsabilidades, tales como:

Controlar la materia prima. Lograr la producción. Reducir costos. segurarse que el equipo de trabajo est! siempre en condiciones adecuadas. "igilar que la calidad de los productos sea la establecida, etc. Sin embargo, mayormente, todas esas funciones las realiza:

  tra#!s tra#!s de sus subordinados subordinados o en colaboración colaboración con ellos. P"!" el &(#e!)i&o!% l"& !el"ione& -(m"n"& &on *"n im#o!*"n*e& El supervisor establece relaciones personales con:

$us subordinados, sus superiores, y otros jefes de di#ersas %reas de la empresa &ersonal de otras unidades de trabajo 'trabajadores y(o empleados) &ersonal de otras empresas o instituciones 'pro#eedores, asesores, #isitas, etc.) !"n #"!*e de l" )id" l",o!"l del &(#e!)i&o! &e lle)" " ",o en on&*"n*e *!"*o on #e!&on"& de di)e!&"& á!e"& / de di&*in*"& "*i)id"de&. Por sus funciones, el supervisor tiene responsabilidad en su relación con las personas. Sin embargo:

El super#isor, tiene una responsabilidad *umana especial, que es la de dirigir el esfuerzo de sus colaboradores *acia el logro de los objeti#os establecidos.

10

. SU RESPONSA2I RESPONSA2I3IDAD 3IDAD 4ACIA 4ACIA SUS SU2ORDI SU2ORDINADO NADOS. S. Con +!e(eni" &e die '(e el &(#e!)i&o! e& 5(n in*e!medi"!io5 ueriendo realmente decir que tiene responsabilidad en dos direcciones:

Hacia sus superiores y *acia sus subordinados. Este factor podr!a crearle problemas al supervisor.

Especialmente si se *alla en los inicios de su #ida como super#isor. Tambi"n tiene que encararse con las demandas y necesidades de los traba#adores:

&or la otra parte, con las demandas y necesidades necesidades de la gerencia. El supervisor, no debe sacar por ello la consecuencia de que no es capaz

+%s bien, debe mantener una posición sólida. Debe trabajar concienzudamente concienzudamente y libre del llamado conflicto de lealtades. A o!*o #l"6o Los ob#etivos de la gerencia y los traba#adores pudieran $allarse $allarse en conflicto. %omo, por e#emplo:

Cuand Cuando o los obrero obreross aspira aspiran n a un aument aumento o de salari salario o juast juastam ament ente e cuando cuando las las utilidades utilidades de la empresa son m%s bajas. Sin embargo, a la larga:

&udiera demostrarse que esos objeti#os est%n en armon-a. En efecto, sólo cuando todos los empleados, desde los ni#eles m%s bajos *asta los m%s m%s alto altos, s, se unif unific ican an para para trab trabaj ajar ar *aci *acia a una una meta meta en com comn, n, es cuan cuando do la organización se #uel#e realmente eficiente. An"liemo& l"& !e&#on&",ilid"de& de (&*ed -"7" &(& &(,o!din"do& Todo empleado trata de satisfacer sus necesidades en su situación de traba#o. Por e#emplo:

/uiere saber si ser% reconocido, cuando *ace un buen trabajo. Desea saber que si se ganó un aumento de sueldo o un ascenso, lo obtendr%. 0 que el fa#oritismo y el prejuicio no ser%n factores en la decisión. 1ambi!n necesita saber que si su trabajo es satisfactorio, puede tener la certeza razonable de que su empleo est% seguro. &e esta manera cuando el empleado lo desee:

&uede planear su #ida a largo plazo. Comprar una casa. Educar a sus *ijos, y &repararse para el retiro oportunamente. oportunamente. A-o!" ,ien: Si usted en su calidad de supervisor de este $ombre y lazo que lo une con la empresa, desea gran#earse la lealtad del traba#ador y su apoyo incondicional.

Debe *acer, *acer, todo cuanto est! en sus manos y ayudar a satisfacer esas necesidades. necesidades. Se" +i!me #e!o 8(&*o El subordinado que sienta que usted se esfuerza en ser #usto, tambi"n se sentir' atra!do $acia usted naturalmente. En efecto, "l puede llegar $asta pensar que:

2na acción acción parti particul cular ar es objet objeti#a i#amen mente te injust injusta a pero pero lo toma toma sin resent resentimi imient ento, o, siempre que !l crea que usted se afana en *acer las cosas lo mejor posible. %on frecuencia el traba#ador considera a la firmeza:

+%s bien en t!rminos de imparcialidad y constancia que a base de bien o mal. %ualquier acción disciplinaria que usted tome:

$er% probablemente considerada como justa, aunque sea se#era, si la regla es aplicada a todos por igual.

19

P"!" &e! 8(&*o *iene '(e !eo!d"! e&*"& *!e& !el"& Sea sincero.

Sea imparcial.

Sea constante.

3" +i!me6" e& (n" "!"*e!7&*i" im#o!*"n*e del di!ien*e. Ser firme significa que a usted no le afectan las presiones ni se de#a influir. ue sabe mantener una decisión aunque "sta no sea popular. (sted debe identificarse con lo que crea que est' bien.

 un sabiendo que de momento usted no les caer% bien. &esde el punto de vista de los subordinados:

La firmeza se considerar% como fuerza siempre que se trate de firmeza inteligente, y no m%s bien que de una terca ceguera. Ellos quieren aliarse a la fuerza porque ello significa mayor seguridad y satisfacción de las necesidades personales. Si usted ve las dos partes de cualquier problema que sur#a, estar' ec$ando los cimientos  para una relación personal m's estrec$a entre usted y sus subordinados.

H%gales saber que usted les respeta personalmente. %ada vez que surge un problema es me#or considerar cuidadosamente cómo luce el asunto desde el punto de vista de la otra persona.

$in tener en cuenta el *ec*o de que usted no est! de acuerdo. Si '(ie!e '(e (n &(,o!din"do e&*$ de "(e!do on (n" dei&i;n )'s que aceptarla pasivamente, debe usted situarse mentalmente en su lugar y tratar de comprender los motivos de su posición. (na vez que conozca lo que "l est' pensando, no le ser' muy dif!cil llevarle desde este  punto a la posición que usted mantiene.

El del "!*e de #e!&("di! e&*á en l" om#!en&i;n de lo '(e #ien&" l" o*!" #e!&on" *unca recurra a la fuerza cuando la persuasión es posible.

El subordinado apreciar% su e3plicación, aunque crea que usted est% equi#ocado. El supervisor d"bil, el que es demasiado pusil'nime para apoyar a sus subordinados, cuando tiene razón o que no considera su bienestar:

4o ser% capaz de ganarse una posición de dirigente ni moti#ar% a los empleados *acia la meta de una mayor competiti#idad. %uando el subordinado tiene una que#a leg!tima y usted se vale de su autoridad para suprimirla en vez de tratarla inteligentemente:

Estar% contribuyendo a crear mayores tensiones, mala #oluntad y *ostilidad. &udiera estar estimulando sentimientos que podr-an perjudicar seriamente a la empresa tanto como a usted mismo y al trabajador. -ecuerde esto Si usted, como, supervisor, falla en su responsabilidad $acia sus subalternos: Estos comenzar'n a buscar alg+n otro individuo u organización  para obtener la ayuda que necesitan. En los tiempos actuales ya se $a superado la etapa en que el supervisor pod!a tratar a sus subalternos sin la menor consideración $acia sus derec$os y necesidades personales.

Po!'(e:  un $asta en las "pocas en que la estructura comercial, industrial y gubernamental   permit!an aquellas pr'cticas, ciertamente no rend!an beneficios para nadie.

1

0. SU INTERES PERSONA3 EN 3OS SU2ORDINADOS. /nteresarse personalmente en los empleados 0ue traba*an ba*o sus órdenes  puede ser al&o tan natural como la respiración.  también pudiera ser al&o enteramente etrao a su naturale'a dependiendo de las caractersticas de su personalidad.

P"!" *ene! (n" ide" de lo '(e (&*ed &",e de &(& em#le"do&% -á"&e e&*"& #!e(n*"&: 5Cuales son los nombres de pila de cada uno de mis subordinados6    

-%u'les son los nombres de pila de sus esposas

 

5Cu%ntos *ijos tienen6

 

-En que se interesan fuera del traba#o

 

51iene la familia algn problema particular6

 

-%u'les de sus $i#os $a ganado recientemente reconocimiento especial u $onores

A-o!" ,ien% l" !e&#(e&*" " "d" (n" de e&"& #!e(n*"& no e& #o! &i &ol" &ini+i"*i)" Pero si usted descubre que personalmente sabe muy poco de sus subordinados:

&udiera significar que *a estado tan preocupado con la tarea de sacar el trabajo adelante que, simplemente los *a con#ertido en un medio para lograr un fin.  6l tomarse un interés personal en sus subalternos usted tiene 0ue ser sincero Si se limita a /parecer0 que esta interesado: &e#ara ver sus verdaderos sentimientos y estar' en peor situación que antes. !ultive un interés sincero en cada subordinado como persona. Si lo $ace as!, "l esperar' buen trato de parte de usted. Llegar' a confiar en usted y le ver' como a un amigo. Sea su amigo y "l lo ser' de usted.

No caiga en el temor que tienen algunos de pensar que tomarse un interés personal significa familiarizarse tanto con los subordinados que llegarán a perderle el respeto o que tal vez usted pierda la objetividad necesaria para la supervisión eficaz.

1@

9. SU RESPONSA2I3IDAD 4ACIA 3A EMPRESA. +n su condición de supervisor usted es un miembro de la &erencia en la mina planta o departamento donde traba*a. Se le ha encar&ado el mando de un &rupo de personas " se la ha dado los recursos monetarios " los materiales para la producción de bienes o para reali'ar el servicio necesario para el éito &lobal de la empresa.

A&7 #(e&% (&*ed &e -" on)e!*ido en (n en*!o de (*ilid"de&B. 1a sea como supervisor de oficina en el departamento de planillas, o de producción en la operación, usted es responsable por un servicio espec!fico.

Pon"mo&% #o! e8em#lo% '(e (&*ed e& el &(#e!)i&o! de #l"nill"&. Para que los departamentos de compras, operación y ventas puedan llevar a cabo sus funciones respectivas:

1ienen que recurrir a usted. Esos departamentos pudieron organizar el ser#icio por su cuenta. &ero no es probable que puedan *acerlo tan económicamente como cuando 7utilizan8 los ser#icios centralizados que usted dirige. En *$!mino& ene!"le&: Su tarea es la de administrar la parte de la empresa que se $a colocado ba#o su responsabilidad.

De modo que, por as- decirlo, usted pueda 7#ender8 sus ser#icios a los otros departamentos a un precio que permita a ambos tener utilidades. 3" !e&#on&",ilid"d de l"& (*ilid"de& e&*á di&*!i,(id" " *!")$& de *od" l" o!"ni6"i;n: Si usted emplea demasiado personal, si tiene personas que no producen, si comete errores demasiado frecuentes:

Los ser#icios que presta pudieran ser e3cesi#amente costosos, 0 Como resultado, el producto de la empresa no podr-a #enderse al consumidor por un precio menor al de los costos de producción. En &( ondii;n de &(#e!)i&o!: &ebe pensar que pr'cticamente es el gerente de una compa2!a peque2a dentro de una empresa grande. 3'gase las siguientes preguntas pertinentes:

5$i todos los departamentos de la empresa se administraran como el m-o, podr-amos continuar funcionando6 5Como super#isor, que podr-a *acer yo para que la 7compa9-a8 que yo administro produzca utilidades6 M(/ #!on*o &e le -"!á e)iden*e '(e (&*ed e& (n" #"!*e de l" e!eni" de l" em#!e&". %omo supervisor, sus subordinados inmediatos pudieran ser vicepresidentes o tambi"n  pudieran ser oficinistas o traba#adores.

$u tarea es la misma sin tener en cuenta lo que ellos sean.

1

Si usted es un supervisor e4itoso, tambi"n debe ser un /centro de utilidades0 para la empresa.

Si e& &(#e!)i&o! en (n á!e" de l"& ll"m"d"& no l(!"*i)"&B: Tambi"n vale la pena que piense de si mismo con esta misma mentalidad. Por e#emplo:

$i est% encargado de la super#isión de un grupo que tiene la misión de lle#ar a cabo acti#idades culturales y entrenamiento, su unidad de trabajo pudiera no estar  rindiendo los resultados de acuerdo con el precio que paga la empresa. $in embargo, es tan importante que usted se sienta 7consciente de las utilidades8 y 7consciente de los costos8 como si se tratara de cualquier otro 7comerciante8. La diferencia es que las 7utilidades8 de usted, se presentan bajo una forma distinta. Mien*!"& meno& *"ni,le &e" &( #!od(*o: )'s dif!cil ser' fi#ar su valor monetario, y  )ayor la probabilidad de que usted se vuelva ineficiente, lo que $ar!a que sus servicios como supervisor se volvieran improductivos para la empresa.

En l" m"/o!7" de l"& om#"7"&: Las funciones de 5ecursos 3umanos, %ontabilidad y Embarques, por e#emplo:

$on m%s dif-ciles de relacionar concretamente con las utilidades de las empresas que los departamentos de Compras, :peración y "entas. &ero con frecuencia, los super#isores de estas l-neas de ser#icios son responsables directos del !3ito o fracaso de la compa9-a.

Su responsabilidad con respecto a las utilidades de la empresa y su responsabilidad hacia sus subordinados son parte del mismo panorama, aunque los intereses de la compañía y los de los empleados puedan hallarse en conflicto a corto plazo. Si usted sume la actitud de que hallará su éxito personal haciendo cuanto este a su alcance para ayudar a la empresa a lograr sus objetios, sus subalternos no tardarán en asumir la misma actitud. ! trabajarán con usted a fin de alcanzar esa meta com"n.

1

. DE 3AS IDEAS A 3A ACCION. El #!oe&o de (n #(en*e &o,!e el )"7o '(e eFi&*e en*!e el onoimien*o / l" "i;n: Siempre se $a dic$o que /saber es poder0.

&ero esto no es m%s que una #erdad a medias.   #eces es cierto que el saber conduce al poder, pero no es poder en si mismo. Los conocimientos que usted adquiera a trav"s de t"cnicas de supervisión se manifestar'n en nuevos y poderosos medios de pensar y dirigir a otros........

;..$iempre que usted est! dispuesto a actuar. )ientras m's tiempo lleve usted de supervisor, m's f'cil le ser' crearse cierta complacencia y satisfacción por la manera con que siempre $a traba#ado. )ientras m's tiempo lleve usted de supervisor, mayor ser' la probabilidad de que las nuevas /ideas0, sigan siendo eso,0ideas0, y no lleguen nunca a convertirse en acción constructiva.

Re(e!de ,ien '(e no es lo 0ue usted sabe sino lo 0ue usted hace Para aumentar la producción, producir una me#or calidad de servicio y )e#orar las relaciones $umanas. Lo que llama la atención de la empresa y le conduce a usted, $acia el "4ito.

El #!ime! #"&o% / el má& im#o!*"n*e #"!" "l"n6"! (n" me*" e&. &efinir esa meta clara, -Por qu" . . . Porque si usted sabe adonde va:

0a tiene una norma para e#aluar sus acciones y determinar si #a por su rumbo. La buena super#isión siempre est% orientada *acia la meta. 3o má& #!o,",le e& '(e% el $Fi*o en &( *!","8o: &ependa de que usted alcance ciertas metas espec!ficas. Es in+til decir simplemente: /1o quiero ser un buen supervisor0. Sus metas tienen que ser m's espec!ficas:

0 usted tiene que planear los di#ersos modos de alcanzarlas. Después de un an7lisis cuidadoso del ,uncionamiento del ao anterior " de sus  planes para el si&uiente cierto supervisor con la a"uda de su *e,e decidió ,i*arse unas metas " escribirlas . %o 0ue escribió ,ue lo si&uiente /En los pró4imos doce meses la producción de mi departamento ser' un 67 80 mas.

E&*o &e lo!"!á de l" m"ne!" &i(ien*e: &rimero<  Se $ar'n cambios en el flu#o de materias primas para eliminar cuellos de botella. $egundo<  Planificando y en coordinación estrec$a con el departamento de compras, me asegurar" de que las materias primas necesarias, est"n siempre disponibles. 1ercero< Transfiriendo parte del personal de modo que cada subordinado realice el traba#o  para el cual esta capacitado, se eliminar' el uso e4cesivo de personal eventual. /dem's, las medidas en el flu#o de materiales y las compras se tomar'n inmediatamente. 3abr' un ne4o de continuidad constante con el departamento de compras a trav"s del a2o0. /La transferencia de personal ser' gradual de manera que el con#unto de mi grupo de traba#o no se afecte innecesariamente0. /)i meta de producción para los primeros cuatro meses ser' aumentar un 9 8, otro aumento de un  8 en los siguientes cuatro meses, y el ; 8 para los cuatro meses finales0. Luego este supervisor se dio la tarea de fi#arse metas anuales en otras 'reas tales como: El mantenimiento de la calidad. La reducción de desperdicio de materiales.

1<

La reducción del ausentismo y el movimiento de mano de obra.  diestramiento de nuevos subordinado< y mejoramiento de la moral en el departamento. +ste seor haba dado los primeros pasos para pasar de las ideas a la acción. 3ab!a cristalizado sus metas y ob#etivos.

@.

CONSTANCIA G ESCRUPU3OSIDAD.

!uando inicie una tarea llévela hasta terminarlo para 0ue se sienta or&ulloso de ella.

5&or qu!6< Porque el mundo esta lleno de gente que, con buenas intenciones siempre est' iniciando obras plausibles pero sin la disposición de $acer las cosas que se requieren para $acerlas y  terminarlas bien.

=eneralmente de debe a dos razones< >

H"l*" de e&!(#(lo&id"d% /  o H"l*" de on&*"ni".

4"/ m(-"& á!e"& en '(e l" e&!(#(lo&id"d e& im#o!*"n*e: Por e#emplo:

2tilice el tiempo que se requiera para mantener registros e3actos y para utilizar al m%3imo los registros que preparan otras empresas. 3aga que sus subordinados le mantengan bien informado con registros completos.

$ea escrupuloso en la super#isión del trabajo que *a delegado. 4o pierda el control alej%ndose tanto que ya no sabe lo que est% sucediendo. Tenga cuidado con el acopio de información para tomar decisiones importantes.

Cerciórese de que conoce todos los *ec*os antes de tomar acción disciplinaria.  seg+rese que los informes que env!a a sus superiores sea e4acto y est' completo. *o pierda de vista los aspectos importantes del traba#o perdi"ndose en los detalles. Pero tampoco olvide los detalles.

3" on&*"ni" e& o*!" "!"*e!7&*i" im#o!*"n*e del &(#e!)i&o! e+e*i)o: 2sted puede destacarse como dirigente desarrollando la firme determinación de / no rendirse y abandonar la luc$a 0  aunque la batalla sea dura. Cuando todos comienzan a decir  / eso no se puede $acer / , sólo los fuertes siguen adelante *asta alcanzar el !3ito. Las personas m%s dif-ciles de resistir pudieran ser precisamente las m%s allegadas a usted, pero el l-der disfruta de independencia de criterio y se lle#a por su raciocinio sólido m%s bien que por sus dudas -ntimas o los temores de los dem%s al decidir lo que tiene que *acer. N O R M A S: 8rimero Decida lo que quiere y como #a a lograrlo. ?ase sus metas y los m!todos para alcanzarlas en in#estigación sólida de *ec*os y principios firmes de super#isión. #erigue los *ec*os usted mismo. 4o se deje lle#ar por rumores, especulaciones o inferencias. Se&undo cepte la oposición y las dificultades como un reto y selas para incrementar su

decisión de alcanzar su meta. Consid!relas como ocasión apro#ec*able para su e#aluación personal. 9ercero Comprenda las dudas y los temores de otros como lo que son y no deje que

influyan en usted. !uarto &iense optimista y positi#amente. 4o contamine sus pensamientos con ideas de

fracaso. Desplace constantemente con nue#os datos sobre los medios de triunfar, todas las #iejas ideas de derrotismo.

=

Las ideas que tenga hoy están moldeando imperceptiblemente el coraje, la determinación y la constancia que tendrá usted mañana.

.

SU

P3AN

DE

ACCION.

%o 0ue ha&a en el traba*o no puede separase nunca de lo 0ue usted es en el  resto del tiempo. :i tampoco se puede separar su vida privada de su vida como supervisor. Si usted tiene una +lcera estimulada por un ambiente de traba#o que acaba en frustración, la +lcera seguir' molest'ndolo despu"s de las $oras de traba#o. De la misma manera si usted lleva una vida personal caótica " desor&ani'ada por lo &eneral se mani,estar7 en su situación de traba*o " en su actitud. La falta de confianza que emana de sentimientos de culpabilidad puede prevenir de su vida religiosa o familiar pero le afectar' igualmente en su traba#o. +s por0ue 0ue la personalidad ,unciona como un or&anismo total con una interacción e interdependencia de las partes.

Por eso, las metas dentro y fuera del traba#o, deben ser armoniosas para tener significado.

Po! e8em#lo: (sted puede $acer temporalmente una demostración en el traba#o.

$i se afana doce o quince *oras diarias, siete d-as a la semana. Sin em,"!o: Si esto redundara en per#uicio para la vida familiar o el deterioro de su salud. Su contribución eventual a la empresa quedar!a grandemente reducida, como consecuencia de $aber sacrificado metas cr!ticamente importantes para alcanzar  otras inferiores.

3"& me*"& de (&*ed / l"& de &( em#!e&"% #(eden / de,en "!moni6"!&e (na vez que usted $aya fi#ado sus metas personales.

"er% cómo !stas pueden alcanzarse a tra#!s del logro de las metas dentro de su organización. Es decir.

&odr% entregarse enteramente a las metas de su organización. $iempre y cuando *aya satisfec*o algunas de sus metas importantes. Al #en&"! en l"& !el"ione& !e7#!o"& eFi&*en*e& en*!e &(& me*"& #e!&on"le& / l"& de l" em#!e&"% *en" &iem#!e #!e&en*e e&*e de*"lle: 

Las recompensas tangibles e intangibles que obtenga como persona, por esencia tiene que seguir, y nunca preceder a la contribución que usted $aga a la empresa.

3" Jni" m"ne!" '(e *ienen &(& &(#e!io!e& de &",e! !e"lmen*e '(e (&*ed e&*á de&"!!oll"ndo &(& -",ilid"de& de &(#e!)i&i;n: 

Es viendo los cambios en el traba#o de usted.

1

N"d" '(e (no di":  

Puede sustituir el aumento en la productividad, la reducción de desperdicios, el  me#oramiento de la calidad, la ba#a en la rotación de personal. *i un gran n+mero de normas que se observan para medir el "4ito. Por eso, es necesario que usted organice sus pensamientos en relación a las metas espec!ficas que usted quiere alcanzar.  6 medida 0ue usted va desarrollando su plan de acción para alcan'ar esas metas manten&a estos cinco puntos en su mente

') '?) 'C) 'D) 'E)

CERC@:RE$E DE /2E $2$ +E1$ $E4 &RC1@C$. C:+&R:+E1$E ?@ER1+E41E. D@= E$&EC@A@C+E41E, /2E C24D:, C:+:. C::RD@4E$E 0 C::&ERE. "@$2L@CE 0 &@E4$E E4 1ER+@4:$ DE B@1:.

Si (&*ed &e +i8" me*"& en*e!"men*e i!!"6on",le&:  

Perder' la confianza en su $abilidad para alcanzarlo. 1 lo m's probable ser' un desaliento y abandonar' el proyecto.

En algunos casos conendría aeriguar lo que hacen otras empresas.

Tome en (en*" l"& de+iieni"& '(e #(ede no*"! en &( *!","8o "*("l / l" me8o!7" '(e #(die!" o,*ene! del &im#le -e-o '(e e&*" em#e"do en "l"n6"! (n" me*":  

La motivación y determinación que usted posea, pueden convertir en pr'cticas, las metas que ser!an impr'cticas, si estos f actores no e4istieran. 1 no subestime el potencial que usted posee.

3"& me*"& em#!e&"!i"le& '(e (&*ed &e -"/" +i8"do: 

&eben ser del conocimiento de sus superiores.  

Comprom!tase a cumplir las metas que se *aya fijado. En su /yo0  interno, resuel#a que no permitir%, nada se interponga en su camino *acia el logro de estos objeti#os.

Si no e&*á di&#(e&*o " om(ni"! " o*!o& lo '(e (&*ed '(ie!e lo!"!  

Es probable que usted todav!a no est' seguro de que puede y debe salir airoso.  Ello indica que todav!a no $a tomado una decisión en firme.  

 

0 que est% dejando abierta una puerta de escape para el caso de que falle. : le falte la tenacidad para terminar la tarea.

&ivida las metas a largo plazo en periodos cortos y fórmese un itinerario definitivo para alcanzar cada /fec$a de ob#etivo0: 5e+nase con su #efe en estas fec$as con el propósito de discutir el progreso que $aya logrado.

S(& ide"& e&*"ll"!án en "i;n ("ndo (&*ed omiene " *!","8"! "d" m""n" on el -á,i*o ,ien "!!"i"do de #!e(n*"!&e: 

-u" cosas definitivas y espec!ficas pudiera $acer yo que me ayuden a alcanzar las metas que me $e fi#ado

3" l")e #"!" on)e!*i! &(& ide"& en "i;n e& &e! de+ini*i)o / e&#e7+io: 

*o solamente al fi#as las metas, sino tambi"n los medios. 

  tra#!s de los cuales *abr%n de alcanzarse esas metas.



U&*ed de,e oo!din"!&e / oo#e!"! on el #e!&on"l de l" o!"ni6"i;n: 

%erciórese de que sus metas enca#en en los ob#etivos de la empresa, y   &e que usted $a coordinado sus esfuerzos:  %on las personas que realizan otros traba#os y   %on los departamentos relacionados con el suyo.

.

3A ORANIKACION G E3 CONTRO3 DE3 TIEMPO.

En la tarea de alcanzar sus objetivos, “el tiempo” es su más valiosa posesión. #ualquier cosa que pueda hacer para ahorrar tiempo o para emplear el tiempo con mayor eficiencia, rinde grandes utilidades$  

*o solo redunda en mayor productividad:  Sino que tambi"n surte efectos en los intangibles importantes de su traba#o. Tales como el me#oramiento de la moral de los subordinados, y   La obtención de mayor satisfacción personal como resultado del traba#o. 

%n la misma medida como emplea su tiempo reconocimiento, ascensos y aumentos de sueldo$  

*o es raro que un supervisor tenga problemas por no utilizar bien su tiempo.  

 

Llega al trabajo temprano para disponer de tiempo para organizar las tareas del d-a. &ero de pronto le interrumpe un subordinad que llegó m%s temprano y busca la ocasión para ser sociable o discutir algn problema en que *a estado pensando.

3abiendo ya comenzado el d!a confusamente y puesto que las interrupciones nunca cesan:  

 

sabiamente, podrá esperar

El super#isor #a de una tarea a la otra durante el resto del d-a< $us planes y su ruta queda definido por la persona que se le acerco primero.

Pero, a pesar de todo, se las arregla para cumplir con sus deberes de supervisor:   

"erifica la calidad de la producción. 1oma decisiones, escribe informes, atiende las quejas de los trabajadores, y 2na #ariedad de otros deberes.

En e&*"& "*i)id"de& $l mi&mo #(ede d"!&e (en*" de '(e no e&*" +(nion"ndo ,ien:  

Si se le pregunta cuanto tiempo pasa en cualquiera de estas funciones:  

 

4o tiene la menor idea y esto es comprensible. &orque, sea lo que sea la acti#idad, es razonablemente cierto que estar% bien distribuida a tra#!s del d-a y sazonada con desorden y confusión.

Si permite que la situación contin+e indefinidamente:  

Esa confusión puede llegar a dominar al super#isor. Hasta puede imposibilitarle para que realice un trabajo bien *ec*o.

E&*o #(ede &(ede!le " ("l'(ie!".  

Si usted se $allara en esta situación, no significa que le falte $abilidad para $acer su traba#o debidamente: 

 

&ero s-, es se9al de que usted debe *acer algunos cambios y *acerlos r%pidamente.

Por desgracia, la frustración que suele acompa2ar a una situación como esta:  

4o solo conduce a la ineficiencia y la insatisfacción. $ino que pudiera conducirle a formar parte de 7club de la lcera8 de la compa9-a.

0

E&*" &i*("i;n &e de,e ,á&i"men*e " (n" de e&*"& !"6one&.  

En este sentido debe recordar dos factores adicionales:  

 

En primer lugar, la cooperación de usted con los dem%s super#isores de su 2nidad o &lanta puede y debe ayudarle a usted a triunfar. 4o es probable que tenga !3ito sin ellos.

Si sus esfuerzos para me#orar su propio departamento o como quiera que se llame su

unidad de trabajo, interfiere con la operación e3itosa de algn otro departamento.  En tal caso el #alor de usted para la empresa se reduce considerablemente. S( o#o!*(nid"d de #!o!e&o e&*á di!e*"men*e !el"ion"d" on &( -",ilid"d #"!" "d"#*"! &(& me*"& #e!&on"le& " lo& o,8e*i)o& ene!"le& de l" o!"ni6"i;n.  

(na vez que $aya decidido cu'les son sus metas. 

 

Piense siempre en t"rminos de cuando las va a alcanzar y no en si las va a alcanzar. 

 

0 fórmese una clara imagen #isual de sus objeti#os.

%uando se $aya formado una imagen claramente definido de la persona que quiere ser: 

 

4o piense en la posibilidad de que no pueda alcanzarlas.

Esta "(*oLim"enB idealizada, se con#ierte en un modelo din%mico para dar forma a su pensamiento y a su conducta.

(na vez que esta imagen $aya cristalizado, ya se $abr' formado usted un criterio con el  cual podr' comparar sus pensamientos y su conducta de a$ora. 

2sted y su /o ide"lB se fusionar%n imperceptiblemente.

E& má& +áil )i&("li6"! l"& me*"& *"ni,le& '(e l"& in*"ni,le&  

Por eso es muy importante que usted posea los medios formales para decidir lo que realmente quiere ser: 

0 se forme un plan de cción para lograr estos trascendentales objeti#os en todos los aspectos de su #ida y de su trabajo.

P!ime!o.L no -" #en&"do de*"ll"d"men*e en l" #l"ne"i;n:   $e supone que en tal situación no es posible *acer planes.   &ero esa presunción no esta justificada. Se(ndo.L no -" *!"*"do de on*!ol"! l"& in*e!!(#ione&:    

 

  veces el supervisor est' concentrado en una tarea que requiere concentración y atención. Sin embargo, el traba#o que debiera tomar quince minutos se toma una $ora debido a media docena de interrupciones del tel"fono, de otros supervisores o compa2eros bien intencionados. &ebido a esa atención dividida, su traba#o est' su#eto a errores frecuentes y  se $a visto obligado a comenzar tantas veces que e4perimenta dificultad para  pensar lógica y sistem'ticamente.

Te!e!o.L ("ndo (n &(#e!)i&o! "!ee de #!oedimien*o& #o! e&!i*o #"!" lo& mJl*i#le& "&#e*o& de &( *!","8o:      

Los subordinados tendr'n que acudir a "l para recibir instrucciones constantemente. En consecuencia, el supervisor tiene que contestar la misma pregunta a cada uno individualmente. La pol!tica y los procedimientos por escrito a fin de eliminar la confusión y  crear la armon!a en el grupo, no tienen substitutos.

9

 

Las descripciones cuidadosamente redactadas de cada puesto tambi"n contribuyen a reducir el n+mero de preguntas que el supervisor tiene que contestar cada d!a.

C("!*".L C"(&" m"/o! de l" on+(&i;n / de l" de&o!"ni6"i;n en el *!","8o del &(#e!)i&o!:      

Es la tendencia en nuestra empresa a ponerse a $acer un traba#o que debe ser asignado a un subordinado.  l $acer esto, le est' robando tiempo a sus funciones realmente importantes. El circulo vicioso se completa porque tiene que continuar $aciendo "l las cosas simplemente porque no $a adiestrado a un subordinado para esas tareas.