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 INSATISFACCIÓN

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(moral baja, productividad media). Se caracteriza: Existen discrepancias entre los deseos, las expectativas y la realidad.

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Sentimientos de frustración: confusión, incompetencia, desubicación, …

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Existe competencia por el poder.

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Se maniesta descontento hacia el mando, así como con el resto del equipo.

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Los conictos dicultan el normal funcionamiento del equipo.

RESOLUCIÓN (moral media, productividad media). Se caracteriza por:  Incrementa la satisfacción y autoestima de los miembros del equipo. 

Se comparten responsabilidades y se vuelven discrepancias entre expectativas y realidad.

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Existe clima de armonía, conanza y respeto.



Se proporciona fed-back tanto por el mando como por todos los miembros del equipo.

PRODUCCIÓN (moral alta, productividad alta). Se caracteriza por:  Alta participación en las actividades del equipo. 

Sentimiento de fortaleza como equipo y gran implicación individual.



Liderazgo compartido.

Existe un alto grado de desempeño y trabajo, tanto de colaboración como individual.

3.6. DIRECCIÓN DE EQUIPOS. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY- BLANCHARD Los líderes deben adoptar diferentes modelos de liderazgo en función de las capacidades de los empleados y su compromiso con las tareas. Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá que Fiedler al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de un comportamiento del líder. La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases: 1. Identicar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y ecacia. 2. Establecer las habilidades/ conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea. 3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/ conocimiento) de cada integrante del equipo. 4. Evaluar el nivel de motivación y conanza de cada integrante del equipo. 5. Determinar el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto. 6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador. Hay que realizar una valoración (Alta/ Baja) de cada uno de los parámetros: habilidades y motivación. Y en función de su motivación, ubicarles en el siguiente cuadro: ISBN: 978-84-16663-98-9

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Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores: M1 (No saben y no quieren) No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas. M2 (No saben, pero quieren) No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados, aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder. M3 (Saben, pero no quieren) Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados, no les gusta su puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales. M4 (Saben y quieren) Capacitados y motivados, responden perfectamente a la conanza que se deposite en ellos. Una vez denido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo. El responsable del equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/ Baja). Las dos dimensiones serán Tarea y Personas.

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Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el estilo de liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos: M1 = Estilo de liderazgo E1. El líder ordena. El líder toma decisiones. M2 = Estilo de liderazgo E2. El líder persuade. El líder toma decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos. M3 = Estilo de liderazgo E3. El líder participa. El líder y el colaborador toman juntos las decisiones. M4 = Estilo de liderazgo E4. El líder delega. El colaborador toma decisiones. El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por diversos factores (cambio puesto de trabajo, nuevos empleados, circunstancias personales, nuevas tecnologías, cambios en la dirección de la empresa, …). La losofía de este modelo es que el líder debe liderar no sólo siendo ecaz él mismo, sino tra tando de que lo sean todos los integrantes de su equipo. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo, aumenten su madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades.

4. LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO DE TRABAJO 4.1. LA MOTIVACIÓN HUMANA La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. ISBN: 978-84-16663-98-9

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Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o que origina una propensión hacia un comportamiento especíco. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. Preguntarse por qué actúa de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. Existen tres premisas que explican el comportamiento humano: 1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, el cual se origina por estímulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una nalidad, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. 3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un “impulso”, “deseo”, “necesidad”, “tendencia”, en denitiva “motivos” de comportamiento.

4.2. EL CICLO MOTIVACIONAL El ciclo de la motivación se inicia con el reconocimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo, produciéndose tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Este estado lleva a la persona a realizar un comportamiento o acción capaz de liberar tensión, y liberarlo de la insatisfacción o desequilibrio. Si el comportamiento es ecaz, la persona encontrará la satisfacción a su necesidad y el or ganismo vuelve a su estado de equilibrio.

Sin embargo, la necesidad no siempre puede ser satisfecha, puesto que puede frustrarse o compensarse:  Si

la necesidad se frustra porque surge algún obstáculo para su realización, la frustración se puede manifestar por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, …) o por vías siológicas (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, …).

 Otras

veces la necesidad no es frustrada, sino transferida o compensada. Se presenta cuando se produce la satisfacción de otra necesidad que aplaca la necesidad que no puede ser satisfecha.

4.3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. TEORÍAS EXPLICATIVAS La motivación en el trabajo está constituida por todo aquello que impulsa a las personas a realizar su trabajo de manera excelente. El departamento de Recursos Humanos es el área de la empresa donde se realizan estudios para conocer el estado de motivación de los trabajadores y se realizan actuaciones para mejorar su motivación. ISBN: 978-84-16663-98-9

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Existe un conjunto de teorías que explican la motivación de los componentes del sistema humano de la organización. De entre ellas y como más importantes por su evidencia empírica, se comentan las siguientes: 1. Teoría de Maslow 2. Teoría de los dos factores de Herzberg 3. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland 4. Teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom 5. Teoría de la equidad o justicia laboral de S. Adams

4.3.1. Teoría de maslow La teoría de Maslow propone cinco categorías de necesidades humanas distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e inuencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes (necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las más sosticadas y abstractas (necesidades secundarias). La jerarquía de las necesidades según Maslow es la siguiente: 1. Necesidades siológicas o de mantenimiento de la vida humana (tener trabajo y un sueldo digno). 2. Necesidad de seguridad o liberación de daños físicos y de temores de pérdida de propiedades (estabilidad laboral) 3. Necesidades de aliación o de aceptación por los demás (ser aceptado en el grupo de trabajo) 4. Necesidades de estima o percepción de la persona por sí misma como por los demás (reconocimientos en el trabajo) 5. Necesidades de autorrealización (satisfacer la capacidad de creación, éxito profesional…)

4.3.2. Teoría de los dos factores de herzberg Herzberg considera que en lo referente a la motivación laboral existen dos grupos de factores: los higiénicos y los motivacionales. Factores higiénicos son las condiciones que rodean a la persona cuando trabaja. Son factores básicos cuya existencia no produce satisfacción laboral, pero su carencia genera insatisfacción en los trabajadores (Ej.: condiciones físicas, salario, estabilidad, …). Factores motivacionales son el contenido de las tareas y los deberes del puesto de trabajo. Son los que ayudan a trabajar más y mejor, ya que están íntimamente ligados con el contenido de la tarea que se realiza y la responsabilidad que se asume. Constituyen la causa de la satisfacción en el trabajo (Ej.: autonomía, responsabilidades, promoción, reconocimiento, …). Herzberg concluyó que la potenciación de los valores motivacionales favorece la satisfacción y la motivación de los trabajadores. En cambio, el desarrollo de los factores higiénicos no repercute en la motivación a largo plazo; sin embargo, su ausencia o incorrección causa insatisfacción. Esta teoría ha sido bastante criticada por la parcialidad del método, ya que toda persona tenderá a atribuir a sus esfuerzos la obtención de buenos resultados.

4.3.3. Teoría de las necesidades aprendidas de mcclelland Esta teoría, desarrollada por McClelland en 1989, se fundamenta en que gran parte de las necesidades humanas se aprenden en la infancia y están relacionadas con el entorno social y cultural. Para McClelland, las necesidades que generan la motivación se agrupan en tres categorías:  Necesidades

de poder. Existen personas que desean inuir en la conducta de los demás, controlar y dirigir sus acciones y ser un referente para ellos.

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 Necesidades

de logro. Hay personas a las que les resulta fundamental tener éxito y obtener los mejores resultados posibles en las actividades que realizan. A estas personas les gusta asumir retos, responsabilidades y no les satisfacen las cosas que obtienen sin esfuerzo.

 Necesidades

de aliación. La meta de algunas personas es establecer y mantener relaciones cordiales con otras personas y sentirse parte de un grupo. Estas personas desean ser apreciadas y aceptadas por los demás y se encuentran satisfechas cuando están integradas perfectamente en un grupo.

Existe una correlación entre el nivel de necesidad y los resultados de la actividad laboral, como se muestra a continuación. ALTO NIVEL DE NECESIDAD

RESULTADO

Necesidad de poder…………………………………Buena Gestión Necesidad de logro…………………………………Mejores Resultados Necesidad de aliación……………………………...Mejor Cooperación

4.3.4. Teoría de las expectativas de víctor h. Vroom Vroom desarrolló una teoría que se reere únicamente a la motivación en el trabajo y, es pecialmente, a la motivación para incrementar la producción. Según Vroom, una persona puede desear un aumento en la productividad si se presentan tres condiciones: las expectativas, las recompensas y la relación entre expectativas y recompensas. La motivación para producir está en función de: 

Los objetivos individuales (expectativas) Pueden ser salario, aceptación en el grupo, la estabilidad en el puesto de trabajo, reconocimiento del trabajo realizado, trabajo interesante, benecios sociales, formación especial, promoción.

 La

relación que el individuo percibe entre productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensas) Por ejemplo: si un empleado tiene como objetivo percibir una mejor retribución y se le paga según su producción, tendrá una fuerte motivación para producir.



La percepción de la capacidad del individuo para inuir en su productividad (relación entre expectativas y recompensas) Por ejemplo: un trabajador que desea promocionar en el trabajo, se esforzará si está convencido que su esfuerzo va a ser apreciado por las personas que tienen que decidir sobre esa promoción.

Fuerza de la motivación = Valor del objetivo individual x Probabilidad de que una acción consiga el resultado esperado Esta teoría se identica bien con la dirección por objetivos, pero tiene problemas de compro bación práctica por la subjetividad de los factores planteados.

4.3.5. Teoría de la equidad o justicia laboral de stacy adams Para Stacy Adams, las personas tendemos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los esfuerzos y los resultados de los demás. Esta teoría sostiene que los individuos realizan comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y, a su vez, con las de sus compañeros de trabajo. Las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe equilibrio entre el esfuerzo realizado y la recompensa que reciben, y cuando no haya diferencia signicativa respecto a lo que perciben otros trabajadores que tengan la misma ocupación. Las situaciones de equidad, donde se recompensa a todos los trabajadores en proporción al valor de sus aportaciones, aumentan la motivación de los trabajadores. ISBN: 978-84-16663-98-9

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4.4. MEDIOS PARA DIAGNOSTICAR Y EVALUAR LA MOTIVACIÓN Desde el departamento de Recursos Humanos se utilizan diferentes instrumentos para diagnosticar y evaluar la motivación de los trabajadores y el clima laboral de la empresa. Los instrumentos más utilizados son los siguientes:  Observar

el rendimiento global del empleado. La revisión se ha de centrar en los resultados objetivos y subjetivos, prestando una especial atención a aquellos comportamientos que deban ser mejorados.

 Observar

y valorar las actividades de los trabajadores. La observación debe realizarse con garantías de abilidad, para poder detectar si los trabajadores maniestan una actitud po sitiva en el trabajo o no.

Análisis

de las condiciones de trabajo. Si las condiciones de trabajo no se ajustan a unos estándares mínimos, en la empresa habrá mal clima laboral, baja motivación, y por lo tanto bajo rendimiento.

 Averiguar

por qué no se cumplen las expectativas (de la empresa respecto a un trabajador). Averiguar las causas del no cumplimiento es fundamental para su resolución. Las causas genéricas más frecuentes son: - El empleado no conoce las expectativas…se deberán establecer estándares metas, ob jetivos… - El empleado no recibe información sobre el nivel y calidad de su rendimiento…se establecerán medios de información o sistemas de autocontrol. - El rendimiento esperado es difícil para el empleado...se modicarán o reducirán los factores que obstaculizan el rendimiento. - El trabajador carece de la práctica necesaria...se ofrecerán prácticas y/o formación. - Existen factores del entorno laboral que obstaculizan el rendimiento óptimo...se deberá prestar atención a las prioridades y determinar el origen de la injerencia. Es necesario dar a conocer las expectativas a los subordinados e informar de las consecuencias de su no cumplimiento.



Entrevistas con los trabajadores (o representantes) para detectar los factores que generan insatisfacción u otra información relevante que inuya en la motivación.

 Buzones

de reclamaciones, quejas y sugerencias. Es importante que los trabajadores estén concienciados de que su opinión es necesaria para mejorar la calidad del clima laboral. Por ello, la empresa deberá contestar con brevedad a las reclamaciones y quejas.

 Elaborar

un plan de mejoras. Para conseguir la mejora del rendimiento, el plan deberá contener los siguientes requisitos: 

OBJETIVOS. Determinar los objetivos en cuanto a calidad y cantidad rado.

de trabajo espe-



ESPECIFICAR CON DETALLE la división en etapas, objetivos parciales, etc. (micro objetivos)



MÉTODOS DE CONTROL. Establecer mecanismos de retroalimentación (reuniones, evaluaciones...)

  Ofrecer

compensaciones. El empleado debe ser consciente de que el esfuerzo a realizar para incrementar el rendimiento va a ser recompensado.

4.5. HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN Son aquellas acciones que pueden realizar las empresas para motivar a sus empleados. Distinguimos:  Recompensa

Económicas

 Recompensas

Informales (no económicas)

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 Recompensas

Formales (no económicas)

 Recompensas

Económicas. El dinero sólo cubre las necesidades de orden inferior y no todos los empleados ven en el dinero un factor motivacional. El salario puede ser motivo de desmotivación si resulta insatisfactorio. Según Herzberg, su carencia o deciencia genera insatisfacción, pero no es un factor motivacional en el trabajo. Para que el sistema de recompensas monetarias motive al trabajador, este deberá reunir las siguientes condiciones: 

Preferencia por el trabajador por el dinero



El trabajador debe conocer la unión entre rendimiento y dinero



El empleado debe percibir que a medida que aumenta el esfuerzo, el rendimiento aumenta en la misma proporción.

La empresa que pretenda usar el dinero como herramienta motivacional deberá establecer un sistema de retribución variable cuya variabilidad se relaciona directamente con algun a medida del trabajo realizado por el empleado. La función retributiva se establecerá de tal manera que el empleado pueda conocer la cantidad que obtendrá en función de determinados parámetros asociados con su comportamiento. Entre los sistemas de incentivos variables y de común aplicación, encontramos los siguientes: a) Sistema de destajo o “a tanto la pieza”. Implica retribuir al trabajador por el número de unidades producidas. Es un sistema de retribución lineal, el incentivo se obtiene de manera constante y proporcional al esfuerzo realizado.

b) Sistema Taylor o de tarifas diferenciales. Consiste en aplicar una tarifa de destajo con dos precios unitarios distintos. Cada vez que el operario sobrepase el tope o nivel de producción jado, el ingreso a percibir por el mismo experimenta un incremento sustancial.

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c) Sistema York. En este sistema se mezclan elementos de retribución variable y ja, pues debido a la restricción institucional que impone la legislación de salario mínimo, sería invi able una retribución estrictamente proporcional con el rendimiento, sin ninguna parte ja.

d) Sistema Halsey. En este caso, al trabajador no se le prima hasta que no haya alcanzado una producción base preestablecida. La producción base se ja de antemano y tiene que ser accesible para un operario “normal”, con el n de que sea motivador.

Los sistemas no lineales añaden un inconveniente principal respecto al sistema de retribución lineal de destajo, y es que el individuo pierde toda capacidad de motivación cuando el trabajador se da cuenta de que no va a ser capaz de alcanzar el estándar establecido. 

Recompensas Informales. El salario no es lo más importante para muchos empleados. Se debe completar cuidando otras facetas como son las recompensas informales, que son:

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El agradecimiento y el reconocimiento del trabajo. Consiste en reconocer, agradecer y elogiar al trabajador por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su rendimiento. El reconocimiento puede consistir simplemente en unas palabras de agradecimiento, una felicitación por correo electrónico, una carta, un informe favorable, …

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Recompensas Formales. La importancia de las recompensas formales radica en que aportan credibilidad a las recompensas más informales y espontáneas. 

Políticas de conciliación. Son medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar.



Mejora de las condiciones laborales físicas del entorno de trabajo (iluminación, temperatura, decoración, equipos de trabajo).

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Enriquecimiento del puesto de trabajo. Dando mayor autonomía y responsabilidad o concediendo un ascenso.

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Formación y desarrollo profesional. Esta recompensa sirve para reforzar comportamiento deseado y sacar provecho de las habilidades personales de los trabajadores.

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Concursos. Dirigidos a que los empleados detecten anomalías o problemas relacionados con el puesto de trabajo, y aporten una solución práctica.

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Viajes y eventos especiales. ISBN: 978-84-16663-98-9

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