Msdm Semester 4 Tugas 4 Kelompok 1 Rekrutmen, Seleksi Dan Orientasi Fix

MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA (REKRUTMEN, SELEKSI DAN ORIENTASI)

Disusun oleh : Kelompok 1

Wahyu Febriawan

101511535001 101511535001

Dian Nindia Yuliana

101511535006 101511535006

Intan Putri Rahayu

101511535018 101511535018

Halimah Firdaus

101511535020 101511535020

Fairuz Iman Haritsah

101511535034 101511535034

Maulida Rachmadiyawati

101511535043 101511535043

Siti Nur Alfatihana

101511535045 101511535045

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS AIRLANGGA BANYUWANGI 2017

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dengan judul “Rekrutmen, “ Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi” Orientasi” ini dibuat dengan tujuan memberikan pemahaman mengenai sumber daya manusia dan sebagai salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Proses  pembuatan makalah ini tidak akan mampu terselesaikan dengan baik tanpa  bantuan beberapa orang yang turut berperan. Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Drg. Setya Haksama selaku dosen pembimbing mata kuliah MSDM 2. Bapak Diansanto Prayoga, S. KM., M. Kes. selaku dosen pembimbing mata kuliah MSDM PDD Unair di Banyuwangi Ban yuwangi 3. Teman-teman FKMPDD UNAIR Banyuwangi yang selalu memberikan dukungan dan semangat Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini belum sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan adanya masukan berupa kritik dan saran yang membangun.Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk  pengembangan wawasan dan peningkatan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita kita semua.

Banyuwangi, 01 April 2017

Penulis

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................. ................................................................... ............................................ ......................... ... ii DAFTAR ISI ........................................................ .............................................................................. ............................................. ............................ ..... iii DAFTAR GAMBAR ............................................................. ................................................................................... ................................. ........... v BAB 1PENDAHULUAN ...................................................... ............................................................................ ................................. ........... 1 1.1 Latar Belakang .................................................. ........................................................................ ............................................ ...................... 1 1.2 Rumusan Masalah ............................................. ................................................................... ............................................ ...................... 2 1.3 Tujuan ............................................. ................................................................... ............................................ ........................................ .................. 2 BAB 2TINJAUAN PUSTAKA ................................................. ........................................................................ ............................. ...... 3 2.1 Rekrutmen .............................................. .................................................................... ............................................ ................................. ........... 3 2.1.1 Definisi Rekrutmen ........................................ .............................................................. ........................................ .................. 3 2.1.2 Proses Rekrutmen .......................................... ................................................................. ........................................ ................. 4 2.2 Seleksi ............................................. ................................................................... ............................................ ........................................ .................. 8 2.2.1 Definisi Seleksi ......................................................... ............................................................................... ............................. ....... 8 2.2.2 Proses Seleksi ....................... ............................................. ............................................ ............................................ ...................... 9 2.3 Orientasi ............................................................ .................................................................................. .......................................... .................... 10 BAB 3PEMBAHASAN ................................... ......................................................... ............................................ ............................... ......... 13 3.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia ................................................. ............................................................. ............ 13 3.1.1 Prinsip Rekrutmen.......................................... ................................................................. ...................................... ............... 13 3.1.2 Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen ........................... ............................................... .................... 13 3.1.3 Teknik-Teknik Rekrutmen ................................. ....................................................... .................................. ............ 17 3.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Rekrutmen R ekrutmen ....................... ....................... 19 3.1.5 Kendala-Kendala dalam Proses Rekrutmen ......................................... ......................................... 20 3.2Seleksi Sumber Daya Manusia.................... Manusia .......................................... ............................................. ........................... .... 21 3.2.1Masalah-Masalah Dalam Seleksi ................................... ......................................................... ........................ 21 3.3 Orientasi Sumber Daya Karyawan .......................................... .............................................................. .................... 23 3.3.1 Pelatihan Pela tihan dan Kinerja ..................................... ........................................................... ...................................... ................ 23 3.3.2 Desain Program Pelatihan .............................. .................................................... ...................................... ................ 25 3.3.3 Jenis Orientasi Kerja Karyawan ........................................... ........................................................... ................ 26 BAB 4KESIMPULAN DAN SARAN....................................... SARAN............................................................. ........................... ..... 30

iii

4.1Kesimpulan .................................................................................................. 30 4.2Saran............................................................................................................. 30 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 31

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Langkah-Langkah dalam Proses Rekrutmen....................................... 4 Gambar 3.1 Contoh Alur Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi ................................ 30

v

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Human Resource Management (HRM) atau Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah fungsi dalam suatu organisasi yang berfokus pada  perekrutan, pengelolaan, dan memberikan arah bagi orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi. Seluruh proses dan program yang berkaitan dengan sumber daya manusia adalah bagian dari MSDM. Departemen MSDM memberikan pengetahuan, alat yang diperlukan, pelatihan, pelayanan administrasi,  pembinaan, nasihat hukum dan manajemen, dan manajemen pengawasan manajemen pada organisasi demi keberhasilan dan pencapaian tujuan organisasi. Berikut beberapa tanggung jawab kerja yang melekat pada bidang seperti MSDM antara lain : desain organisasi, manajemen penilaian kinerja tenaga kerja,  pengaturan staff/pekerja, pengaturan sistem penghargaan, asas manfaat, dan kepatuhan, serta pengembangan organisasi dan kar yawan. Bidang-bidang tersebut meliputi beberapa rincian tanggung jawab, yaitu  pengPengorganisasian tugas, ini terkait langsung dengan desain dan struktur organisasi dalam sebuah departemen atau kelompok. Fungsi yang melekat pada organisasian tugas, pengorganisasian sumber daya, dan manajemen kinerja. Pengorganisasian tugas meliputi identifikasi fungsi pekerjaan, kompetensi, dan ketrampilan individu; tinjauan atas masalah organisasi dan memberikan rekomendasi perbaikan; dan terakhir, memimpin perubahan dan reorganisasi bila dibutuhkan. Pengorganisasian sumber daya, pada poin kedua ini ada beberapa tanggung jawab yang diemban oleh MSDM, diantaranya menganalisa kebutuhan staf, menyewa/merekrut karyawan, pengembangan karyawan, pengembangan karyawan.Selain itu, pengorganisasian sumber daya juga terkait dengan  penyebaran iklan rekrutmen dan wawancara, sampai kepada pengelolaan kontrak kerja. MSDM juga bertanggung jawab mengelola pemberhentian karyawan, orientasi karyawan, pensiun, dan pengunduran diri. Terakhir yaitu manajemen kinerja. Manajemen kinerja ini berkaitan langsung dengan kriteria yang dipakai untuk menentukan penilaian terhadap

kinerja karyawan.Oleh karena Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) memiliki tanggungjawab paling besar di bidang pengorganisasian sumber daya manusia, termasuk di dalamnya perekrutan, proses seleksi hingga orientasi, maka  perlu dibahas lebih lanjur mengenai proses-proses tersebut. 1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Bagaimana pentingnya rekutmen pada Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan? 1.2.2 Bagaimana cara seleksi untuk menentukan Sumber Daya Manusia? 1.2.3 Bagaimana orientasi yang dilakukan untuk pemilihan Sumber Da ya Manusia? 1.3 Tujuan

1.3.1 Mengetahui pentingnya rekrutmen pada Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan. 1.3.2 Mengetahui cara seleksi untuk menentukan Sumber Daya Manusia. 1.3.3 Mengetahui orientasi yang dilakukan untuk pemilihan Sumber Da ya Manusia?

2

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Rekrutmen 2.1.1 Definisi Rekrutmen

Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya  bekerja di dalam sebuah organisasi. sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan. Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut: Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kr isten Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi

kekurangan

yang

diidentifikasi

dalam

perencanaan

kepegawaian.” Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para  pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.” Menurut  RandallS. Schuler   dan Susan E. Jackson  (1997:227) dalam Nanang Nuryanta (2008), rekrutment antara lain meliputi upaya  pencarian sebuah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerja yang ada. Menurut Noe at. All (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai  pelaksanaan atau aktivitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial. Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut selalu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan  pekerjaan

itu.

Melalui

rekrutmen

organisasi

dapat

melakukan

komunikasi dengan pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya

3

manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja. Jadi rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam organisasi. 2.1.2 Proses Rekrutmen dan Seleksi

Proses rekrutmen merupakan bagian penting dari manajemen sumber daya manusia (MSDM). Rekrutmen didefinisikan sebagai suatu  proses yang menyediakan sumber daya manusia bagi organisasi  pemilihan kandidat calon pegawai

yang berkompeten. Sebelum

 perusahaan merekrut, mereka harus melaksanakan rencana kepegawaian yang tepat dan peramalan untuk menentukan berapa banyak orang yang akan mereka butuhkan. Dasar dari perkiraan akan menjadi anggaran tahunan organisasi dan pendek untuk rencana jangka panjang contoh organisasi untuk kemungkinan ekspansi. Langkah dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi

Gambar 2.1 Langkah-langkah dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi 4

Dari gambar diatas, berikut adalah langkah-langkah dalam  proses rekrutmen dan seleksi: 1. Membentuk Panitia Seleksi Panitia seleksi umumnya terdiri dari minimal dua anggota tetapi tidak lebih dari empat orang, termasuk ketua. Anggota panitia seleksi harus dipilih atas dasar objektivitas mereka, profesionalisme dan kemampuan untuk melakukan penilaian yang baik dalam memilih orang yang paling cocok untuk lowongan pekerjaan. Anggota dari panitia seleksi seharusnya tidak memiliki bias atau kemungkinan mendukung salah satu kandidat sebelum dimulainya  proses seleksi. Panitia seleksi bertanggung jawab untuk: a. Menentukan metode yang tepat untuk menilai kandidat  b. Melakukan wawancara proses / penyaringan c. Kandidat memastikan dipilih atas dasar kelayakan d. Memastikan bahwa dokumentasi pilihan tetap rahasia 2. Meninjau Gambaran Posisi Sebelum mengiklankan lowongan kerja, panitia seleksi harus meninjau gambaran posisi untuk pekerjaan itu. Tujuan meninjau gambaran posisi adalah agar anggota panitia seleksi dapat: a. Membiasakan diri dengan tujuan dan tugas pekerjaan  b. Meninjau kriteria seleksi c. Memastikan bahwa pelamar pekerjaan itu mengerti informasi tentang sifat pekerjaan yang ditawarkan d. Meninjau kondisi kerja (gaji, jam kerja, cuti, dana pensiun, dll) 3. Mengiklankan Sebuah lowongan pekerjaan dapat diiklankan di berbagai cara termasuk: a. Bagian Lowongan Kerja di Koran  b. Memberitahu agen perekrutan c. Website Pekerjaan d. Surat kabar organisasi e. Situs web organisasi

5

f.

Memanggil institusi pendidikan dan pelatihan kejuruan

g. Menempatkan pemberitahuan di jendela toko-toko local h. Menempatkan pemberitahuan toko / jendela kantor sendiri i.

Memberitahukan melalui siaran radio

4. Menerima Aplikasi/Lamaran Panitia seleksi harus meninjau semua aplikasi yang masuk dan mencoba untuk menentukan daftar pendek kandidat. Dalam menentukan daftar pendek, panitia seleksi harus mengeliminasi semua calon yang belum memberikan semua informasi yang diperlukan, terutama pernyataan balasan dari kriteria utama. Eliminasi berikutnya yaitu memilih kandidat dengan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang cukup dan sesuai dengan kriteria utama melalui sistem pemberian poin. Kandidat dengan poin tertinggi yang dipilih untuk daftar pendek harus disiapkan untuk wawancara. 5. Mengatur Wawancara Setiap calon harus secara pribadi diberitahu melalui telepon agar lebih efektif. Pemberitahuan harus berisi: a. Waktu mulai dari wawancara  b.  Nama ketua panel wawancara c. Rincian kontak dari ketua panel wawancara d. Jabatan dari posisi yang kosong e. Alamat tempat untuk wawancara f.

Saran pada format dan durasi wawancara

g. Saran jumlah panelis Wawancara

diatur

untuk

kenyamanan

calon

dan

 pewawancara. Ketua panel wawancara harus berusaha untuk menemukan waktu yang tepat dan tanggal untuk diwawancarai. 6. Pengumpulan Pertanyaan Wawancara Pertanyaan wawancara harus berhubungan dengan kriteria utama. Pertanyaan harus merupakan pernyataan terbuka dengan katakata

yang

baik

sehingga

calon

yang

diwawancarai

dapat

6

menggambarkan sejarah pekerjaan mereka yang relevan dan/atau menggambarkan pengetahuan mereka. 7. Pengkondisian Wawancara Durasi wawancara: -

20 menit: tidak menunjukkan durasi yang serius bagi pekerjaan karir

-

30 menit: hampir cukup waktunya, waktu tidak cukup untuk mengambil catatan, pengambilan keputusan, terlalu sulit bagi  pewawancara.

-

40 menit: memungkinkan untuk 30 menit untuk pemberian  pertanyaan dan 10 menit dapat digunakan pewawancara untuk menulis catatan, mendiskusikan kandidat dan menyegarkan diri.

-

lebih dari 40 menit: durasi antara 40 menit dan satu jam yang tepat untuk posisi manajemen menengah.

8. Memilih kandidat yang layak Memilih kandidat yang layak adalah proses menentukan  pencari

kerja

yang memiliki

keterampilan,

kemampuan dan

 pengetahuan yang dianggap paling cocok untuk pekerjaan itu. Dalam sistem berbasis kelayakan, pelamar secara efektif bersaing untuk  pekerjaan. Jika pekerjaan yang diberikan kepada individu atas dasar  persahabatan atau hubungan, maka proses seleksi tidak berbasis kelayakan. Demikian pula, jika posisi diberikan pada senioritas atau kedekatan dari seorang individu yaitu bekerja di kantor yang sama dengan orang yang sebelumnya memegang posisi, maka proses seleksi juga tidak berdasarkan kelayakan. 9. Memeriksa Pemberi Keputusan Hal ini penting untuk menindaklanjuti dengan memeriksa  pemberi keputusan di perusahaan bagi kandidat. Meskipun wasit mungkin tidak membuat komentar negatif tentang pelamar, banyak yang bisa diperoleh dari apa yang mereka katakan (atau yang tidak mereka katakan). Meskipun pemberi keputusan telah setuju untuk dipanggil dan ditanya mengenai pelamar, belum tentu mereka

7

memiliki banyak waktu ketika di telepon, kecuali posisi sangat senior. Oleh karena itu pastikan Anda mempersiapkan pertanyaan Anda di awal dari panggilan telepon. 10. Pemberitahuan formal Perlu

pemberitahuan

secara

formal

segera

tentang

keberhasilan maupun ketidakberhasilan pelamar. Kandidat yang  berhasil bisa saja juga berhasil dalam wawancara pekerjaan lain dan mungkin menerima tawaran pekerjaan lain. 2.2 Seleksi 2.2.1 Definisi Seleksi

Seleksi adalah proses pemilihan calon pegawai yang telah menyampaikan lamaran pekerjaan pada organisasi atau perusahaan (French,

1986;

Ninisemito,

1992).

Sedangkan

Siagian

(1994)

menyebutkan bahwa seleksi adalah berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan mana yang akan ditolak. Ditegaskan oleh Martoyo (1994), seleksi adalah pemi lihan tenaga kerja yang sudah tersedia untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai deskripsi jabatan dan atau sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sedangkan Schuler (1990) menyatakan bahwa seleksi adalah pengumpulan data tentang pelamar  pekerjaan untuk menentukan siapa yang layak dikontrak untuk posisi  jangka pendek atau jangka panjang. Singkatnya, seleksi adalah proses memilah lamaran pekerjaan untuk menentukan kualifikasi terbaik untuk  pekerjaan tersebut. Berdasarkan tahapan dalam penerimaan calon pegawai, proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi.

8

2.2.2 Proses Seleksi

Setelah mengembangkan rencana perekrutan, merekrut pegawai, dan memiliki banyak orang untuk dipilih, proses seleksi dapat dimulai. Proses seleksi merupakan langkah-langkah memilih orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan di saat ini atau masa depan. Biasanya, manajer dan supervisor akan  bertanggung jawab untuk mempekerjakan seseorang, tetapi peran manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah untuk membimbing manajer dalam proses ini. Proses seleksi terdiri dari lima aspek yang berbeda: 1. Kriteria pembangunan. Semua orang yang terlibat dalam proses perekrutan dilatih melalui proses wawancara, termasuk mengembangkan kriteria, meninjau resume, mengembangkan pertanyaan wawancara, dan  bobot kandidat. Aspek

pertama

seleksi

adalah

merencanakan

proses

wawancara, yang meliputi pengembangan kriteria. Pengembangan kriteria berarti menentukan sumber informasi yang akan digunakan dan bagaimana sumber itu akan dinilai selama wawancara. Kriteria harus berhubungan langsung dengan analisis pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dengan mengembangkan kriteria sebelum meninjau resume, manajer SDM dapat memastikan bahwa ia adil dalam memilih seseorang untuk wawancara. Beberapa organisasi mungkin perlu untuk mengembangkan aplikasi atau lembar informasi biografis. Sebagian besar harus mencakup informasi tentang kandidat, pendidikan, dan pengalaman kerja sebelumnya. 2. Peninjauan surat lamaran dan dokumen riwayat hidup. Setelah kriteria telah dikembangkan, surat lamaran dapat ditinjau. Orang-orang memiliki metode yang berbeda pada proses ini, tetapi ada juga program-program komputer yang dapat mencari

9

kata kunci dalam dokumen riwayat hidup dan mempersempit jumlah dokumen yang harus ditinjau. 3. Wawancara. Setelah manajer SDM telah menentukan aplikasi yang memenuhi

kriteria,

ia

harus

memilih

orang-orang

untuk

diwawancarai. 4. Tes administrasi. Ini termasuk tes narkoba, tes fisik, tes kepribadian, dan tes kognitif. Beberapa organisasi juga melakukan pemeriksaan referensi, cek laporan kredit, dan pemeriksaan latar belakang. 5. Membuat tawaran. Langkah terakhir dalam proses seleksi adalah menawarkan  posisi untuk kandidat yang dipilih. Pengembangan tawaran melalui e-mail atau surat kadang-kadang bagian yang lebih formal dari  proses ini. Kompensasi dan manfaat akan didefinisikan dalam  penawaran. 2.3 Orientasi Salah satu aspek yang paling penting dari proses perekrutan adalah

Orientasi. Orientasi adalah fungsi yang memungkinkan seorang karyawan  baru untuk belajar tentang organisasi, apa harapan berada di posisi, siapa yang  bertanggung jawab dan akuntabel, dan secara umum apa yang mereka perlu tahu untuk menjadi bagian dari perusahaan organisasi. Orientasi merupakan tahap pengantar dalam proses asimilasi karyawan baru, dan bagian dari proses sosialisasi selanjutnya dalam sebuah organisasi. Orientasi metodis sebagai  peletakan dasar untuk karir karyawan, menyediakan informasi yang membantu karyawan beradaptasi lebih cepat, mendorong kepercayaan diri, mengurangi ambiguitas, meningkatkan retensi karyawan, mendorong komunikasi dan memberikan kontribusi untuk tenaga kerja yang lebih produktif dan efektif, menurut S. Nyambegera dalam buku "Human Resource Management" Selanjutnya, program orientasi yang dirancang dengan baik mengurangi kecemasan, stres dan membangun harapan pekerjaan yang realistis.

10

Tujuan utama dari orientasi adalah : a) Memperoleh komitmen karyawan,  b) Menguranginya kecemasan, c) Membantu dia memahami harapan organisasi, d) Menyampaikan apa yang dia bisa harapkan dari pekerjaan dan organisasi. Tahap dalam orientasi adalah : a. Tahap 1: Umum Pendahuluan Departemen sumber daya manusia biasanya mengelola tahap  pengenalan umum awal ini. Tahap ini biasanya memiliki dua bagian:  pertama tentang perusahaan itu sendiri dan yang kedua tentang pekerjaan tertentu. Pada bagian pertama, karyawan baru diperkenalkan ke  perusahaan, tujuan, tujuan, budaya, struktur organisasi, rencana strategis,  pelanggan/pasar  perusahaan,

dan sejarah.

memperkenalkan

Bagian kedua prosedur,

diberi

kebijakan

tur

dan

fasilitas informasi

 pekerjaan tertentu (seperti kegiatan karyawan, jasa, insentif, tunjangan, hubungan karyawan, praktik ketenagakerjaan yang adil dan ketentuan lembur). Tahap pengenalan umum dapat menjadi program satu hari atau lebih lama, tergantung pada ukuran perusahaan dan jumlah karyawan yang menjalani orientasi.  b. Tahap 2: Orientasi Spesifik Orientasi khusus mengikuti tahap pengenalan umum. Pada tahap ini, seorang karyawan diberikan pekerjaan atau tugas spesifik biasanya dengan atasan langsungnya. Informasi tentang departemen tertentu, fasilitas (ruang makan, toilet, coatroom) dan karyawan, informasi umum tentang istirahat, absensi, fasilitas parkir dan panggilan telepon pribadi / email/kebijakan Internet, dan standar kinerja dan fungsi penting  pekerjaan yang dibuat jelas. Beberapa organisasi menetapkan "teman," yang merupakan karyawan yang ada, untuk membantu proses ini. Tahap ini juga dapat mencakup petunjuk tentang tindakan pencegahan keselamatan dan kesehatan kerja, penggunaan yang aman dari alat

11

 pelindung dan peralatan, prosedur proteksi kebakaran dan peraturan merokok. c. Tahap 3: Tindaklanjut Mungkin tahap orientasi yang paling penting adalah tahap tindaklanjut. Dalam tahap ini supervisor bertemu dengan seorang karyawan untuk menanyakan tentang masalah dan pertanyaan yang ingin diajukan. Tahap tindak lanjut adalah penting karena memungkinkan manajemen untuk mengukur efektivitas program orientasi, mengatasi  permintaan karyawan yang belum terjawab dan topik penutup tahap orientasi umum.

12

BAB 3 PEMBAHASAN 3.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia 3.1.1 Prinsip Rekrutmen

1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: Analisis pekerjaan, deskripsi pekarjaan dan spesifikasi pekerjaan. 2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan:  peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (workforce analysis) 3. Biaya yang diperlukan diminimalkan 4. Fleksibel 5. Pertimbangan-pertimbangan hukum 3.1.2 Proses dan Sumber-sumber Rekrutmen

Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut: 1. Penyusunan strategi untuk merekrut Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia kualifikasi

bertanggung pekerjaan,

jawab

dalam

bagaimana

menentukan

karyawan

kualifikasi-

direkrut,

dimana

tempatnya, dan kapan pelaksanaannya. 2. Pencarian pelamar-pelamar kerja Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak  perekrut untuk menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik dengan sekolah atau universtas.

13

3. Penyaringan/penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat. 4. Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok

pelamar

yang

sudah

disaring

merupakan

kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk  posisi yang dibutuhkan. Sumber-sumber

rekrutmen

adalah

pelamar

langsung,

lamaran tertulis, lamaran berdasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, perusahaan penempatan tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga kerja profesional, lembaga pendidikan, organisasi profesi, serikat pekerja, dan melalui balai latihan kerja milik pemerintah. 1) Pelamar Langsung Pelamar

langsung

sering

dikenal

dengan

istilah

applications at the gate. Artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar, ada kalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak

ada

lowongan

yang

sesuai

dengan

pengetahuan,

keterampilan atau pengalaman pelamar yang bersangkutan. 2) Lamaran Tertulis Para

pelamar

yang

mengajukan

lamaran

tertulis

melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang  berwenang, salinan atau fotokopi ijasah dan piagam yang dimiliki, surat referensi dan dokumen lainnya yang dianggap  perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan menerima dan meneliti surat lamaran tersebut.

14

3) Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam Para

anggota

organisasi

berbagai

pihak

yang

diketahuinya sedang mencari pekerjaan dan menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai pihak itu dapat sanak saudara, tetangga, teman sekolah, berasal dari suatu daerah dan lain sebagainya. Sumber rekrutmen ini layak dipertimbangkan karena beberapa alasan yaitu: a. Para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dari  pihak dalam organisasi untuk mencari tenaga kerja baru sehingga biaya yang harus dipikul oleh organisasi menjadi lebih ringan.  b. Para pegawai yang menginformasikan lowongan itu kepada teman atau kenalannya agar berusaha agar hanya yang paling memenuhi syaratlah yang melamar. c. Para pelamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang akan dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan jika lamarannya ternyata diterima. d. Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang diterima melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa mereka ke dalam organisasi. 4) Iklan Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering dan paling banyak digunakan.Iklan dapat dipasang diberbagai tempat danmenggunakan berbagai media,  baik visual, audio, maupun yang bersifat audiovisual. 5) Instansi Pemerintah Di setiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen tenaga kerja, departemen

15

 pemburuhan, departemen sumber daya manusia atau instansi  pemerintah yang cakupan tugas sejenis. 6) Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja Salah

satu

perkembangan

baru

dalam

dunia

ketenagakerjaan ialah tumbuh dan beroperasinya perusahaan perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja. 7) Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional Perusahaan

Pencari

Tenaga

Kerja

Profesional

menghkususkan diri pada tenaga kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga professional lainnya yang memiliki  pengetahuan atau tenaga khusus. 8) Lembaga Pendidikan Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah

menengah

tingkat

atas

dan

pendidikan

tinggi.

Pembatasan ini didasarkan pada pemikiran bahwa lembagalembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar pada tingkat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang  belum layak diperlakukan sebagai pencari lapangan kerja. 9) Organisasi Profesi Makin maju suatu masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum, ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli  pertanian, dan lain sebagainya. 10) Serikat Pekerja Banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja, terlepas dari  jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan pada  profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja

16

 bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya. 11) Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan adalah mengurangi tingkat pengangguran, seperti diketahui  pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis utama, yaitu  pengangguran struktural dan non struktural. Peranan berbagai latihan itu akan semakin penting apabila: a. Para penyelenggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir tentang permintaan akan tenaga teknis tertentu di  pasaran

kerja

diselenggarakan

sehingga

program

benar-benar

tertuju

pelatihan pada

yang

pemenuhan

 permintaan di pasaran kerja.  b. Para lulusan betul-betul merupakan tenaga kerja yang siap  pakai sehingga segera setelah diterima sebagai pegawai, mereka langsung dapat berkarya secara produktif. c. Terjalin kerjasama antara berbagai organisasi/perusahaan  pemakai tenaga kerja. Jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja baru, terutama apabila

yang

dicari

adalah

tenaga

kerja

yang

mahir

menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasional. 3.1.3 Teknik-Teknik Rekrutmen

Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut. 1) Teknik Rekrutmen Sentralisasi Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu:

17

a) Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.  b) Para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah  pekerja yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah  pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk menjamin  bahwa semua posisi yang tersedia diisi oleh pelamar-pelamar yang memang benar-benar berkualitas. c) Posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh

instansi

yang

menyeleksi

karena

tidak

memenuhi

 persyaratan spesialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum. 2) Teknik Rekrutmen desentralisasi Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Penggunaan teknik

rekrutmen

didesentralisasikan

lebih

efektif

jika

 permintaanakan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas. Instansi-instansi

secara

mandiri

biasanya

memilih

rekrutmen didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai

18

dengan peraturan perundang-undangan dan apakah memperhatikan nilai yang hendak diutamakan. Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik

rekrutmen,

baik

yang

disentralisasikan

maupun

didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat dan  pada waktu yang bersamaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel. 3.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Rekrutmen

Beberapa

faktor

yang

mempengaruhi

apabila

pencarian

kebutuhan tenaga baru dari luar perusahaan akan dipengaruhi yaitu : a. Kondisi ekonomi Negara secara umum yang relatif sulit, maka  biasanya akan terjadi oversupply atau calon pekerja jauh lebih besar dibandingkan dengan jumlah permintaan. Jika hal ini terjadi, maka  perusahaan relative lebih mudah untuk mencari karyawan baru, sebab para pelamar kerja melimpah.  b. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari. Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka, maka perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya. c. Reputasi perusahaan, suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut the best people, jika perusaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga the best graduates  akan berlomba-lomba  bekerja diperusahaan tersebut. Jika akan ada perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen, atau berapa jumlah orang yang harus melamar untuk bisa mengisi sejumlah posisi tertentu. Contoh kurve rekrutmen: 1600 = calon pelamar yang mengirim surat lamaran 200 = kandidat dipanggil untuk seleksi 100 = kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2 20 = pelamar yang diterima kerja.

19

3.1.5 Kendala-Kendala dalam Proses Rekrutmen

Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya adalah : 1. Kebijaksanaan-kebijaksanaan Organisasi a. Kebijakan Kompensasi dan Kesejahteraan: Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.  b. Kebijakan

Promosi:

Apabila

kesempatan

umtuk

promosi

diberikan cukup luas maka plamar yang serius semakin banyak, sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat terbatas maka  pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakan idaman setiap karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertambah besar. c. Kebijakan Status Karyawan: Jika status karyawan tetap/ full time maka pelamar semakin banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/ part time maka pelamar akan semakin sedikit. d. Kebijakan Sumber Tenaga Kerja: jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja local maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh nusantara, maka pelamar akan menjadi banyak. 2. Persyaratan-persyaratan jabatan: semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan menjadi sedikit, sebaliknya juka jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya akan semakin banyak. 3. Metode pelaksanaan perekrutan: semakin terbuka perekrutan maka  pelamarnya akan semakin banyak, sebakinya apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit. 4. Kondisi pasar tenaga kerja: semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang serius. Tetapi

20

sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka pelamarnya  juga sedikit. 5. Solidaritas perusahaan: solidaritas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan. Jika solidaritas perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak, sebaliknya jika solidaritas perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit. 6. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal: jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan banyak maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian kecil, maka pelamarnya akan semakin banyak. 3.2 Seleksi Sumber Daya Manusia 3.2.1 Masalah-Masalah Dalam Seleksi

Untuk

mencapai

sasaran

dalam

proses

seleksi,

yaitu

keakuratan, keadilan, dan keyakinan sangat tergantung pada kemampuan  pewawancara untuk mangatasi masalah-masalah seleksi berikut ini: a. Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting, pewawancara hanya fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang keberhasilan pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya  b. Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan. Pewawancara terlalu fokus pada aspek-aspek ketrampilan dari pekerjaan dan akhirnya melupakan halhal yang mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar. c. Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah  pribadi pelamar. d. Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang tindih, artinya  beberapa pewawancara mengajukan pertanyaan yangsama pada

21

 pelamar yang sama. Hal ini berarti membuang waktu yang tidak  berguna, karena tidak ada koordinasi antar sesama pewawancara. e. Pewawancara tidak menyiapakan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan sebelum seleksi dilaksanakan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh pertanyaan yang jauh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada posisi yang sama setelah pelamar diterima sebanyak karyawan. f. Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/seleksi sebagai akibat pewawancara terlalu banyak bicara atau mengulang-ulang  pertanyaan yang tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan  palamar. Akibatnya pelamar akan mencari pekerjaan di tempat lain dan reputasi perusahaan akan menjadi tidak baik. g. Pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan  pelamar ke dalam beberapa kelompok, misalnya “kelompok almamater”. h. Pewawancara tidak cermat melakukan wawancara sehingga tidak membuat catatan yang cukup. Banyak pewawancara yang sama sekali tidak mencatat, dan hanya mengandalkan pada kemampuan ingatan semata, yang belun tentu akurat dan tidak jelas indikatornya. i.

Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang diperoleh dari pelamar.

 j.

Terlalu cepatnya pewawancara membuat keputusan mengenai  pelamar.

k. Dalam seleksi perusahaan hanya mengandalkan pada wawancara,  padahal banyak informasi penting lainnya yang dapat diperoleh dari tes tertulis, simulasi ataupun bentuk tes lainnya. l.

Pewawancara sering melakukan diskusi penerimaan karyawan tidak sistematis.

m. Adanya pewawancara yang membiarkan faktor tertentu yang memengaruhi keputusan seleksi. Hal ini terjadi bila karakteristik seorang pelamar yang terlalu kuat atau terlalu lemah memengaruhi keputusan pewawancara tentang pelamar secara keseluruhan.

22

n. Keharusan mengisi jabatan segera sangat memengaruhi keputusan. Akibatnya tidak jarang dijumpai standar terpaksa diturunkan, sehingga terkadang ketika pewawancara mengambil keputusan, mereka mengatakan bilamana nantinya terdapat kekurangan dan  pelamar dapat dilatih atau diatasi dengan pengetatan pengawasan. 3.2.2

Pusat Penilaian

Pusat penilaian pertama kali dibangun oleh para psikolog AT&T, pusat penilaian digunakan untuk menyeleksi individu-individu yang memilii potensi tinggi dalam karir manajer. Pusat penilaian memberikan serangkaian situasi yang terjadi dalam kehidupan manajemen pada sekelompok pelamar selama dua hingga tiga hari, misalnya. Salah satu tekniknya adalah simulasi memo, yang mengharuskan pemalar untuk berperan sebagai manajer yang harus memutuskan bagaimana menjawab sepuluh memo yang diterimanya dalam waktu dua jam. Panel yang terdiri dari dua hingga tiga orang juri akan mengamati pengambilan keputusan si pelamar dan menilai sejauh mana pengambilan keputusan tersebut mencerminkan keterampilan interpersonal, komunikasi, dan pemecahan masalah. 3.3 Orientasi Sumber Daya Karyawan

Setiap karyawan yang tergabung dalam suatu organisasi memiliki orientasi kerja masing-masing dan kemungkinan besar karyawan satu dengan lainnya mempunyai orientasi kerja yang berbeda pula, dan apabila orientasi yang dipersepsikannya ini dapat tercapai maka karyawan akan merasakan kepuasan kerja dan bekerja dengan maksimal. 3.3.1 Pelatihan dan Kinerja

Pelatihan memiliki record yang baik dalam mempengaruhi kinerja, lebih dari penilaian dan feedback . Lima tahap proses pelatihan (AADIE), antara lain: 1. Analisis kebutuhan pelatihan 2. Desain program pelatihan secara keseluruhan 3. Develop arahnya (misalnya membuat materi pelatihan) 4. Implementasi pelatihan

23

5. Evaluasi efektifitas Analisis Kebutuhan Pelatihan Perlu diperhatikan, pelatihan ini ditujukan untuk rencana strategis (jangka panjang) atau rencana saat ini (current ). a. Strategic Training Needs Analysis Fokusnya adalah pelatihan yang dibutuhkan untuk jangka  panjang/masa depan, biasanya pelatihan untuk karyawan potensial agar mampu mengisi posisi-posisi lebih tinggi, nantinya.  b. Current Training Needs Analysis Fokusnya adalah pelatihan untuk membuat kinerja menjadi lebih baik. Biasanya untuk karyawan baru, dengan membagi-bagi tugas secara keseluruhan dan membagi menjadi komponen yang lebih detail kemudian mengidentifikasi yang mana yang patut diajarkan pada karyawan baru, dan juga karyawan lama yang kinerjanya dibawah standar. c. Analisis Tugas Analisis tugas adalah kajian mengenai pekerjaan untuk menentukan skill spesifik apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut.  Job descriptions  dan  job specifications  adalah hal penting dalam analisis ini, untuk selanjutnya menentukan pelatihan apa yang diperlukan. d. Manajemen Talenta Menggunakan model kompetensi, yaitu model grafik dalam satu diagram berisi kompetensi yang diperlukan seseorang untuk melakukan pekerjaan dengan baik. e. Analisis Kinerja Analisis kinerja berfungsi untuk memverifikasi apakah  pelatihan adalah hal yang tepat untuk menangani kurang optimalnya kinerja karyawan. Penilaian kinerja karyawan dapat dilihat melalui  performance appraisal , data yang relevan dengan pekerjaan, observasi pihak lain, interview,  survey attitude, hasil assesment center , dll. Analisis ini berguna agar perusahaan tidak menghabiskan

24

uang dan waktu untuk pelatihan, jika memang bukan itu alasan kinerjanya kurang baik. 1)

Can’t

do 

: Kinerja kurang baik karena memang kurang

 pengetahuan dan tidak dapat melaksanakan pekerjaan. 2)

Won’t do :

Kinerja kurang baik karena memang karyawan tidak

mau. Hal ini bisa saja disebabkan kurang jelasnya reward system, dll. 3.3.2 Desain Program Pelatihan

Desain

berarti

merencanakan

program

pelatihan

secara

keseluruhan, termasuk objektif, metode penyampaian, dan evalusi  program. 1. Mengatur objektif pembelajaran Apa yang ingin dicapai dari  pelatihan seharusnya bisa diukur. 2. Membuat lingkungan belajar yang motivasional Pelatihan harus meaningful , perlu diperhatikan materi yang akan disampaikan, dll. Secara general, yang pertama trainer harus menguasai materi dan kedua, pihak yang mengikuti pelatihan harus termotivasi untuk  belajar dari materi pelatihan. 3. Membuat pembelajaran berarti a. Saat awal memulai training, overview materi secara luas  b. Gunakan banyak contoh berbeda yang relevan c. Susun informasi agar bisa disampaikan dengan logis dan meaningful d. Gunakan kata-kata dan konsep yang familiar / mudah dipahami e. Gunakan sebanyak mungkin alat bantu visual f. Pastikan penerima latihan merasa latihan ini berguna 4. Membuat transfer skill menjadi lebih jelas dan mudah a. Buatlah kesamaan antara situasi training dan kenyataan dalam dunia perusahaan  b. Persiapkan latihan yang cukup c. Identifikasi setiap fitur mesin / langkah-langkah dalam proses

25

d. Arahkan kepada hal-hal yang memang penting untuk pekerjaan mereka e. Gunakan informasi yang mempersiapkan karyawan dengan apa yang akan terjadi pada pekerjaan mereka, misalnya: wajar jika supervisor menghadapi kondisi yang stressfull , dll f. Karyawan belajar dengan kecepatan, langkah, cara mereka sendiri, jadi biarkanlah 5. Memperkuat pelatihan a. Karyawan yang dilatih belajar banyak saat pelatih mengulangulang contoh yang benar.  b. Jadwal latihan perlu dipertimbangkan, misalnya  full day  tidak akan seefektif setengah hari. c. Siapkan tugas-tugas  follow up  setelah pelatihan, agar mereka  berkewajiban mengaplikasikan apa yang sudah mereka pelajari. 6. Memastikan adanya transfer pembelajaran (dari pelatihan) ke  pekerjaan 7. Isu-isu terkait desain pelatihan lainnya Perusahaan menghadapi isuisu lain, misalnya bagaimana metode penyampaian pelatihan, menyusun komponen pelatihan, evaluasi program, rencana pelatihan, dan memperoleh persetujuan manajemen dalam pelaksanaannya. 3.3.3 Jenis Orientasi Kerja Karyawan

Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi kerja karyawan dalam bekerja yaitu: a.  Instrumentally  Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis  pendekatan ini setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja  berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:

26

1. Short-term instrumentally orientation Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan

karyawan

untuk

mendukung

dan

menambah

 pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan menjadikan

pekerjaan

ini

sebagai

pekerjaan

sekunder.

Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya bersifat sementara saja. 2.  Long-term instrumentally orientation  Long-term instrumentally orientation  adalah upaya dari karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai  pekerjaan primer.  Long-term instrumentally orientation  dibagi menjadi dua jenis, yaitu: a)  Part-time employee  atau karyawan paruh waktu : Untuk  jenis

karyawan

paruh

waktu,

alasan

memilih

untuk

menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun.  b)  Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan

jenis

karyawan

yang

secara

konsisten

meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk  bekerja di tempat lain.  b. Solidaristic Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe

(1968)

menjelaskan

bahwa

setiap

karyawan

memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan

27

aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja  jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen.Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan

tersebut

untuk

tetap

mengoptimalkan

diri

dalam

 bekerja.Selain itu, hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar  pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan. c. Bureaucratic Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada  pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh  perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat  berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke peralatan peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah  pentingnya adalah jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang

ada

tidak

mendukung,

para

karyawan

tersebut

tetap

mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi

28

ini lebih mementingkan  self-development   dan lebih bertujuan ke  peningkatan jenjang karir. Alur Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi

Gambar 3.1 Contoh Alur Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi

29

BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Sebelum suatu organisasi mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut selalu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi kerja, namun juga menginginkan pekerjaan itu. Melalui rekrutmen organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan  banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja. Jadi rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam organisasi. Berdasarkan tahapan dalam penerimaan calon pegawai, proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi. Orientasi dapat memberi kesan para karyawan baru terhadap para atasan mereka, dan program orientasi memberi organisasi sebuah kesempatan untuk memulai hubungan dengan awal yang baik. 4.2 Saran

Pengembangan sumber daya manusia perlu ditingkatkan kembali guna meningkatkan kualitas SDM yang ada, terutama di Indonesia. Dalam upaya  pengembangan sumber dayamanusia itu hendaknya dengan pemberian  pendidikan yang layak bagi SDM di Indonesia, agar mampu berkualitas dan  berdaya saing.

30