Mrh & Performance de l'Entreprise

Encadré par: o M. Mohamed JIDOUR Préparé par: o Mariam OUBOUAL o Maryam OUCHEIKH Le MRH et la performance de l'entreprise

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B. MARTORY & D. CROZET (2002): « Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances », Édition Dunod, 5ème édition. Gérard DONNADIEU, (2003) « Performance globale: quels déterminants, quelle mesure? », Éditions de l’organisation. José Allouche, Marina Charpentier; Chloé Guillot-Soulez:Un panorama des études académiques sur l’interaction performances sociales / performances économiques et financières « Gestion des ressources humaines et performances de l’entreprise : l’improbable lien ? » L.Chrétien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : « Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets », Revue internationale sur le travail et la société. Marcus BUCJINGHAM; Curt COFFMAN (2001): « Manager contre vents et marées : Développer les talents dans l’entreprise », Édition Village Mondial, Paris/Pearson Education France7 P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): « Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses contingentes». G. RAAD (2001): « Quels liens entre la GRH et la performance organisationnelle ? Le cas de l’actionnariat salarié». Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

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1. Panorama de définitions du MRH. 2. Les missions du MRH. 3. Les pratiques du MRH

1. 2.

3.

Précision terminologique de la performance. Les déterminants de la performance. Les indicateurs de la performance RH. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. 2. 3.

Approche universaliste. Approche contingente. Approche configurationnelle.

Approche unidimensionnelle, 2. Approche pluridimensionnelle. 3. Synthèse des études empiriques 1.

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1.

2. 3.

Présentation de l’agence bancaire. Présentation du cas. Résultat tiré par rapport à la problématique.

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1. Panorama

du MRH.

de définitions

2. Les

missions du MRH.

3. Les

pratiques du MRH. Le MRH et la performance de l'entreprise

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Le MRH se définit comme: 1) « un ensemble de pratiques

s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue. » Source : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Anne DIETRICH . Frédérique PIGEYRE .2005, repères, La découverte

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations »

2) «

(Martory et Crozet, 2005) Le MRH et la performance de l'entreprise

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Définition à retenir:

Le management des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif. » «

De ce fait, il apparaît que le management des ressources humaines s’articule autour de deux aspects:

Aspect quantitatif

: la quantité de facteur travail disponible dans

Aspect qualitatif

: la main d’oeuvre disponible doit par ailleurs

l’entreprise doit correspondre à ses besoins.

disposer des compétences nécessaires à l’entreprise.

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Selon Ulrich la fonction RH remplie quatre missions:

1. Expert administrative:

L’administration du personnel est l’activité la plus ancienne de la FRH, une activité indispensable et complexe. Pour favoriser sa fonction RH doit:

performance,

 Accroître l’efficacité administratives;

et l’efficience

Développer son niveau compétence et d’expertise;

de

 Développer et reconfigurer son SIRH. Le MRH et la performance de l'entreprise

la

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2. Champion des salariés : Le salarié est considéré comme un client interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. d’Equité, La connaissance de ses besoins

d’Employabilité d’Epanouissement

d’Ethique d’Ecoute Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Agent de changement: La fonction RH est appelé à : Piloter les projets de changement;  Accompagner les changements;  Prévoir les changement;

impacts

de

 Mettre en place une culture de changement et de transformation; Encourager les comportements nouveaux plus efficaces.

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4. Partenaire stratégique : La fonction RH comme partenaire stratégique est censée: Aider l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques;  Participer à la définition de la stratégie de l’entreprise;  Intégrer les dimensions économique et sociale;  Répondre aux attentes des clients internes de la fonction. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Gestion de recrutement et de l’intégration. 2. Gestion des rétributions et rémunérations 3. Gestion des carrières et des compétences. 4. Gestion de la formation.

5. Gestion sociale. 6. Gestion administrative.

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1. Précision

terminologique de la performance.

2. Les

déterminants de la performance.

3. Les

indicateurs performance RH.

de

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la

Utilité

Pertinence

Objectif Action

Efficacité

Résultat Efficience

Moyen

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

Efficacité = résultat obtenu résultat attendu



Efficience = résultat obtenu moyen mis en œuvre



Pertinence =

objectif

niveau de satisfaction atentdu Le MRH et la performance de l'entreprise

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 Performance Globale :

›Faire ; (efficacité)

›Bien ; (efficience) ›Les bonnes choses ; (pertinence)

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1. Performance par l’organisation 

Le performance de l’E/se résulte de la valeur de son organisation, c’est elle qui impose ses exigences au système social.



Le rôle du travailleur n’est pas de penser et de faire preuve d’initiative, mais de reproduire, à la lettre les directives des organisateurs. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Performance par l’organisation L’organisation Emploi

Qualification Homme Gérard Donnadieu, « La performance globale: quels déterminants, quelle mesure? » p. 261 21 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

1. Performance par l’organisation 

Les qualités exigées du personnel sont:  l’aptitude à se plier aux contraintes

de la machine qui impose son rythme;

 Une

obéissance sans faille aux standards et aux consignes.

Performance = productivité = prod heures travaillé Le MRH et la performance de l'entreprise

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2. Performance par la stratégie : 

A vue le jour suite aux échecs du modèle taylorien: des E/ses à l’organisation théoriquement parfaite obtiennent de mauvaise résultat, par ce qu’elle n’ont pas été capable de prévoir par exemple, une transformation de leur marché

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2. Performance par la stratégie : 

Cette approche se développe lorsque les exigences du marché prennent le pas sur celle de la production.



A quoi sert la meilleure organisation du monde si elle est conçue pour fabriquer un produit dont les clients ne veulent pas? Le MRH et la performance de l'entreprise

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2. Performance par la stratégie : 

Se base sur l’anticipation des évolutions du marché et l’adoption d’une stratégie pour s’y adapté.

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2. Performance par la stratégie : L’environnement Stratégie Organisation Gérard Donnadieu, « La performance globale: quels déterminants, quelle mesure? » p. 261

Performance = Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Performance par les Hommes 

Résulte des enseignements tirés de l’observation du défis modèle japonais.  Ne

disposait pas de ressources naturelles et de facteurs de production nettement meilleur marché,

 N’avait

pas une organisation fondamentalement différente,

 N’avait pas choisi des stratégies

tellement plus géniales.

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3. Performance par les Hommes 

Une seule chose les différenciait: la qualité, à la fois individuelle et collective, de leur ressource humaine.

« Ce sont les Hommes qui font la différence » Slogan annoncé lors du Congrès de l’Institut de l’Entreprise en 1985 à Paris 28 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

2. Performance par les Hommes 

Quels sont les déterminants de cette performance par les Homme?



J.M. Descarpentries, PDG du Groupe Carnaud, qui a reprit à son compte la célèbre formule d’Einstein: E = MC² Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Performance par les Hommes 

J.M Descarpentries suggérait de considérer l’efficacité humaine comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs:

 Motivés,

Compétents,

Communiquant.

Eh = M.C.C

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3. Performance par les Hommes EH

Culture

Motivation

Compétence Qualification

Système de MRH Gérard Donnadieu, « La performance globale: quels déterminants, quelle mesure? » p. 263

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3. Performance par les Hommes 

Le salarié est demandé de devenir acteur et faire preuve d’initiative et de créativité.

Performance = savoir faire + vouloir faire + pouvoir faire Le MRH et la performance de l'entreprise

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Environnement Stratégie

Es

Performance Globale

Eo Organisation

EH

Emploi

Culture Motivation Compétence Qualification

Système de MRH Gérard Donnadieu, « La performance globale: quels déterminants, quelle mesure? » p. 266

Performance globale = Eo + Es + Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Indicateurs de productivité er de ren

Valeur ajoutée productivité = Nbre d’heures travaillées

Q/tés d’unités produites * prix productivité = Nbre d’heures travaillées * Nbre d’emp

Production obtenue Rendement = Temps consacré à son obtenti Le MRH et la performance de l'entreprise

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2. Indicateurs de qualité: Nbre d’unités imparfaites *100 Taux de qualité = Nbre d’unités produites Nbre d’unités ouvrées rejetées Taux de rejet Nbre = d’unités ouvrées*100

Nbre de retouche effectuées *100 Taux de retouche = Nbre d’unités produites Nbre de retours *100 Taux de retours = Nbre d’unités produites Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche

universaliste.

2. Approche

contingente.

3. Approche configurationnelle.

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1. Approche universaliste: 

Consiste à partir d’évidences et de constats et procède par la suite à leur généralisation ou « universalisation ».



En effet, comme dans le cas de la plupart des sciences sociales, le contexte importe peu par rapport aux caractéristiques intrinsèques de l’organisation. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche universaliste:  Suggère

l’existence d’un certain nombre de pratique considérées comme « meilleures » qui, lorsqu'elles sont utilisées ensembles, garantissent des performances élevées.

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1. Approche universaliste: Quelle(s) pratique(s) adopter? › Même si des divergences persistent

sur les pratiques à prendre en compte, un consensus se dessine autour de l’existence :

d’un système de formation formalisé; d’opportunités de carrière en interne; d’une évaluation de personnel; d’une participation des salariés aux résultats;  de la sécurité des emplois;  de l’expression des travailleurs et de leur participation à la définition des postes.    

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1. Approche universaliste:  Approche stratégique du 

MRH:

les ressources de l’entreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney, 1991; Pfeffer, 1994).

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1. Approche universaliste:  Approche stratégique du 

MRH:

Des travaux ultérieurs de Barney et Wright (1998) permettront de préciser que si ces critères sont essentiels pour qu’une ressource représente un avantage concurrentiel, il faut également lui ajouter un facteur de support organisationnel, c’est-à-dire que l’entreprise doit avoir la capacité d’organiser les ressources (y compris les individus) et les compétences de façon à générer un avantage sur ses concurrents. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche universaliste:  Approche stratégique du 

MRH:

Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich (1991), la technologie et le capital ne pouvant plus assurer un avantage d’affaires durable, le raisonnement basé sur ces ressources constitue une logique de court terme (Becker et Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la structure sociale, c’est-à-dire les RH , peuvent dorénavant procurer l’avantage compétitif recherché (McMahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996). Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche universaliste:  Approche financière du

MRH:

mauvaise gestion des individus

risque sur la performance ou risque d’affaire

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1. Approche universaliste:  Approche économique du 

MRH:

D’un point de vue économique, la perspective universaliste de la gestion des ressources humaines peut s’appuyer sur des arguments provenant de : › la théorie du capital humain; › la théorie des coûts de transaction; › la théorie de l'agence. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche universaliste:  Approche économique du  

MRH:

la théorie du capital humain

Les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en œuvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le développement des compétences constitue un moyen privilégié d’accroître la valeur du capital humain et par conséquent d’augmenter l’efficacité organisationnelle. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche universaliste:  Approche économique du 

MRH:

la théorie des coûts de transaction:



Selon Williamson: « Les principes s’appliquant à l’organisation efficiente des transactions en général s’appliquent de la même manière à la gestion du capital humain ».



Il faut s’assurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien à la nature des transactions effectuées au sein de l’organisation. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Approche universaliste:  Approche économique du  

MRH:

la théorie de l’agence:

Cette théorie permet d’expliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion des ressources humaines, celles-ci constituant une forme de contrat visant à assurer l’arrimage entre les intérêts du principal et ceux de ses agents. Le MRH et la performance de l'entreprise

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2. Approche contingente: 

l’approche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et politiques de MRH n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de l’organisation.

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2. Approche contingente: 

Les idées maîtresses de l’approche de la contingence sont les suivantes:  Les organisations sont des systèmes ouverts qui

ont besoin d’être soigneusement administrés si on veut répondre aux besoins internes, les équilibrer, et les adapter à l’environnement et à ses modifications.

 Il n’y a pas une seule façon d’organiser le

travail. Tout dépend du type de tâche ou du type d’environnement au quel on a affaire.

 Les dirigeants doivent avant tout arriver à de

bons ajustements entre la stratégie, la structure, les techniques, les besoins des membres et l’environnement.

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3. Approche configurationnelle 

Elle constitue une sophistication de la perspective contingente en avançant que les pratiques de GRH doivent être cohérentes entre elles tout en étant adaptées à la nature de l’avantage concurrentiel recherché par l’entreprise (compétitivité coût ou compétitivité qualité). Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Approche configurationnelle 

Deux systèmes de pratiques de GRH cohérentes sont définis:

› Système de GRH « précarisant » (adapté à la compétitivité coût);

› Le système de GRH « apprenant » (adapté à la compétitivité qualité).

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1. Approche

unidimensionnelle

2. Approche

pluridimensionnelle

3. Synthèse

des études empiriques

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L’approche unidimensionnelle consiste à étudier le lien entre les effets d’une pratique du MRH particulière et un indicateur de performance . Les pratiques du MRH sur lesquelles ont portées les études inscrites dans une perspective unidimensionnelle sont:

1) Les politiques d’emploi; 2) Les politiques de rémunération; 3) Les politiques de formation; 4) Les relations sociales. Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Les politiques d’emploi: Ce qui est supposé: Chaque annonce de suppressions d’emplois par une entreprise cotée aurait correspondu une hausse de son cours boursier

Ce qu’ont montré les études: Les recherches portant sur la variable suppression d’emplois ont montrées l’existence d’une relation entre cette pratique et les variations de la .

performance boursière

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1. Les politiques d’emploi: Exemples d’études empiriques réalisées: Aux États-Unis, Abowd et al. (1990) constatent que les décisions de suppressions d’emplois, de fermetures de site et de délocalisations ont une incidence positive sur les cours boursiers. En France, Hubler et Schmidt (1996, 1999) se sont appuyés sur une méthodologie identique. Mais Contrairement aux résultats d’Abowd et al. (1990), leur étude illustre que la réduction d’effectifs a une incidence négative sur les cours boursiers des entreprises. Ces différences de résultats ont été expliqué par : le contexte financier dans lequel les entreprises se trouvaient au moment de l’annonce, ainsi qu’à la forme du plan de suppressions d’emplois mis en oeuvre.

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2. Les politiques de rémunérat a. La contribution de politiques de rémunération à la performance organisationnelle: La majorité des résultats des travaux ont montré que: les entreprises qui mettent en place un système de partage des bénéfices ont des résultats supérieurs du point de vue de la performance commerciale et de la performance productive .

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2. Les politiques de rémunérat Exemples d’études empiriques réalisées:

En Allemagne (Bell et Hanson, 1987) observent une relation positive entre les ventes et la participation au capital.  Au Royaume-Uni (Wadhani et Wall, 1988) constatent une relation positive entre les ventes et l’intéressement, ainsi qu’en France (Vaughan- Whitehead, 1992).

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2. Les politiques de rémunérat b. La contribution de politiques de rémunération à la performance financière et boursière :

Peu d’études se sont penchées sur les liens entre les systèmes de rémunération et la performance financière et boursière d’une entreprise.  Les peu de recherches menées révèlent dans l’ensemble une relation positive entre l’existence de certaines pratiques de rémunération et la performance financière et boursière de l’entreprise. Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Les politiques de formation a. La contribution de politiques de formation à la performance organisationnelle:

Les étude menées utilisent des méthodologies à la fois qualitatives et quantitatives: Les méthodologies qualitatives regroupent les différentes études réalisées par Phillips (1994), dans différentes organisations américaines ayant mis en place des programmes de formation à destination de populations très différentes. Les études quantitative, reposent sur l’estimation d’une fonction de production reliant les dépenses de formation ou le temps consacré à la formation et divers indicateurs de performance le plus souvent liés à la productivité.

La conclusion des deux types de méthodologies témoignent d’une relation positive entre formation et performance organisationnelle. Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Les politiques de formation b. La contribution de politiques de formation a la performance financière: Les peu de recherches menées révèlent dans l’ensemble l’existence d’une relation positive entre la formation et la performance financière de l’entreprise.

Exemples d’études empiriques réalisées: Arcimoles (1995), à partir d’un échantillon multisectoriel, mesure les liens positifs entre les dépenses de formation et la rentabilité économique et financière.  Bassi et al. (2002) démontrent l’effet positif de la formation sur la rentabilité des capitaux dans les entreprises américaines.

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3. Les relations sociales a. La contribution des relations sociales à la performance organisationnelle:

La performance commerciale

est

La performance productive

est reliée à la

reliée à la

présence syndicale de manière négative. La présence et les revendications des syndicats augmentent les coûts de l’entreprise, réduisant ainsi ses marges et ses profits.

présence syndicale de manière positive. La présence syndicale favorise une meilleure communication entre salariés et direction et une plus grande formalisation de la gestion sociale, source de productivité Le MRH et la performance de l'entreprise

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3. Les relations sociales b. La contribution des relations sociales à la performance financière et boursière:

La quasi-totalité des études conclut à un effet négatif de la présence syndicale sur la performance financière. Les effets négatifs de la présence syndicale se traduise sous forme de grèves, d’élections syndicales, de la reconnaissance d’un syndicat…

 La baisse des cours peut s’expliquer par la crainte que la présence syndicale, en élevant le niveau des rémunérations, diminue la richesse des actionnaires. Le MRH et la performance de l'entreprise

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Conclusion de l’approche unidimensionnelle: L’existence d’un lien positif entre la gestion des ressources humaines et la performance. les relations positives dues en majorité à des pratiques de gestion des ressources humaines ayant pour objectif le développement des ressources humaines dans l’entreprise (rémunérations, formation) alors que les résultats négatifs sont liés aux pratiques d’ajustement de l’emploi et aux conséquences des relations sociales. Le MRH et la performance de l'entreprise

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L’approche pluridimensionnelle consiste à observer non pas une pratique du MRH isolée mais des ensembles de pratiques combinées les unes aux autres à l’intérieur d’un « système ».

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Quel est l’influence des combinaisons des pratiques du MRH sur les performances de l’entreprise? Peu d’études empiriques ont portées sur le lien MRHperformance au moyen d’une approche par « grappes » de pratiques.

Les peu d’études menées aboutissent dans leur majorité au constat d’une corrélation positive entre des ensembles de pratiques du MRH et la performance des entreprises. que cette performance soit de nature commerciale, productive, financière ou même sociale.

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Autre constat: la perspective

pluridimensionnelle des ressources humaines s’avère plus riche du point de vue de la puissance explicative que l’approche unidimensionnelle.

Pourquoi?

En effet, l’approche « système » permet de rendre compte des effets d’interaction et de renforcement mutuel qui ne sont pas saisissables dans l’approche individuelle des pratiques du MRH. Le MRH et la performance de l'entreprise

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Le système de pratiques du MRH, basé sur l’engagement des salariés, apparaît comme positivement lié à la performance de l’entreprise.

Exemple d’étude empirique: Arthur (1994) a montré une relation positive significative entre les systèmes RH basés sur l’engagement et la performance mesurée par un indicateur de productivité et un indicateur de qualité.

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Conclusion de l’approche pluridimensionnelle. La notion de système appliquée aux pratiques du MRH, permet de rendre compte des effets synergiques que leur mise en œuvre peut produire.  Les pratiques du MRH, combinées entre elles, joueraient sur la performance de manière globale, comme des éléments interdépendants d’un système cohérent. Contrairement aux études unidimensionnelles dont les résultats sont parfois mitigés, les études inscrites dans une approche pluridimensionnelle convergent vers la même conclusion : l’existence d’une relation positive entre pratiques MRH et performance.

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Thème

Auteurs

Relation entre le système de partage des profits et la productivité des salariés

Fitroy et Kraft (1987), Hanlon et Taylor (1991), Kruse (1987), Cable et Wilson (1989), Wadhwani et Wall (1990), Vaughan-Whitehead (1992), Cahuc et Dormont (1993), Fakhfakh (1994)

Relation positive

Relation entre l'actionnariat salarié et la productivité des salariés

Kruse (1987), VaughanWhitehead (1992), Dondi (1992), Fakhfakh (1994)

Relation mitigée

Relation entre l'intéressement et le turnover et l'absentéisme

Fitzroy et Kraft (1987), Wilson et Peel (1991), Vaaughan-Whitehead (1992), Fakhfakh (1994)

Relation négative

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Résultats

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Thème

Auteurs

Résultats

Relation entre la Cotton et al. (1988) participation des salariés dans les décisions relatives au travail et la productivité

Relation mitigée selon le type de participation

Relation entre l'enrichissement du travail et la productivité, la qualité du travail, l'absentéisme et le turnover

Relation mitigée

Kopelman (1985), McEvoy et Cascio (1985), Greene (1981), Janson (1979), Franck et Hackman (1975), Lawlet et al. (1973), Davis (1957

Relation entre la Bartel (1994), formation du personnel D'Arcimoles (1996) et la productivité, la rentabilité comptable et économique

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Relation positive

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Thème

Auteurs

Résultats

Relation entre le partage de l'information et la productivité, la rentabilité, les profits, le cash flow et les coûts du travail

Kleiner et Bouillon (1988); Morishima (1991)

Relation mitigée

Relation entre les différentes valeurs du système de valeurs de l'entreprise et la rentabilité

Calori et al. (1989)

Relation mitigée selon la valeur retenue

Relation entre les dimensions de la culture organisationnelle et la rentabilité des actifs et commerciale

Denison (1984)

Relation positive

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1. Présentation

bancaire

2. Présentation 3. Résultat

de

l’agence

du cas

de l’étude

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Unité étudié

: agence bancaire du CREDIT DU

MAROC, localisée à Inzegane. Fiche d'identité de l'agence Date d’ouverture : 20-12-1971 Type d’agence : Retail. Placée sous la responsabilité du directeur, l’agence relève de la direction régionale de SOUSS et compte un effectif de huit collaborateurs dont deux femmes. Effectif : 8 dont trois commerciaux et cinq responsables d'accueil.

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La décomposition du personnel de l’agence : Éléments  Effectif total  Effectif en surnombre  Taux de féminisation Ages des collaborateurs  Plus de 30 ans  Moins de 30 ans Ancienneté au Crédit du Maroc  Plus de 20 ans  Entre 10 et 20 ans  Moins de 10 ans Ancienneté dans l’unité  Plus de 10 ans  Entre 5 et 10 ans  Moins de 5ans Pyramide hiérarchique • Employé • Gradé • Cadre

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Nombre 8 1 25% 5 3 3 2 3 1 2 5 4 2 2

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Organigramme de l’agence: DIRECTEUR DE L’AGENCE

ADJOINT DIRECTEUR

Chef de caisse

Conseiller commercial

Guichetiers payeurs

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A.Méthodologie de La source d’inspiration: une enquête menée recherche: par Gallup Organization. Elle a réalisé une étude qui s’intéresse aux liens entre l’opinion des salariés et les performances des unités opérationnelles à travers différents secteurs d’activités.

On a aussi procédé à:

Entretiens semi-directives. L’élaboration d’un questionnaire et son administration auprès du personnel de l’agence bancaire en question. Le MRH et la performance de l'entreprise

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B.Détails de l’étude effectuée: 1. Comment peut-on définir la performance pour une banque? Sa part de marché en :

Ressources. Emplois. Comptes et produits.

Ses fonds propres. Son PNB (Produit Net Bancaire): représente pour une banque l’équivalent de la valeur ajouté créée par l’activité. Le MRH et la performance de l'entreprise

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B.Détails de l’étude effectuée: 2. Qu’en est-il pour l’agence bancaire du CRÉDIT DU MAROC? Selon le directeur de l’agence c’est une entité très performante.

Preuves: La présente agence est classée la deuxième parmi 20 autres agences du CRÉDIT DU MAROC de la région du sud. Elle est classée la troisième en terme de part de marché sur la place d’Inzegane. Elle est considéré par la banque comme une école de formation dans la région surtout pour les nouveaux recrutés. Le MRH et la performance de l'entreprise

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B.Détails de l’étude effectuée: 3. Quel est L’importance des ressources humaines au sein de l’agence? Les ressources humaines pour une entreprise prestataire de services jouent un rôle primordiale. La politique RH est considérée comme une source de performance pour l’agence bancaire. Un salarié fidèle donne de bonnes résultats au niveau de son unité, ce qui se traduit par le contentement et la fidélisation de la clientèle. Le MRH et la performance de l'entreprise

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B.Détails de l’étude effectuée: 4. Quelles sont les pratiques RH adoptées au sein de l’agence? La formation (acquérir plus de compétences pour l’accomplissement des tâches exigées). Motivation (numéraire / psychologique sous forme de reconnaissance). Promotion (avancements en grades). Avantages sociaux (centre de vacances, services sociaux, scolarisation des enfants des salariées,……). Le MRH et la performance de l'entreprise

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B. Détails de l’étude effectuée: 5. La recension de l’opinion des salariés de l’agence bancaire: Répondre aux 12 questions sur une échelle de 1 à 5 (1=réponse très négative / 5=réponse très positive). 1. Suis-je au courant de ce que l’on attend de moi au travail ? 2. Ai-je le matériel et les outils de travail dont j’ai besoin pour faire correctement mon travail ? 3. Au travail, ai-je l’occasion de faire quotidiennement ce que je sais faire le mieux ? 4. Au cours de la semaine dernière, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien effectué mon travail ? 5. Ai-je l’impression que mon supérieur ou une autre personne de ma société s’intéresse à moi en tant qu’individu ? 6. Au travail, quelqu’un encourage-t-il mon développement personnel et professionnel ? 7. Mes opinions semblent-elles avoir du poids au sein de l’entreprise ? 8. La mission / les objectifs de ma société me donnent-elles le sentiment que mon travail est important ? 9. Mes collaborateurs s’engagent-ils à fournir un travail de grande qualité ? 10. Ai-je un(e) très bon(ne) ami(e) où je travaille ? 11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail m’a-t-il fait part de mes progrès ? 12. Dans mon entreprise, ai-je eu l’occasion d’apprendre et d’évoluer ? Le MRH et la performance de l'entreprise

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B.Détails de l’étude effectuée: Constat tirée de l’étude de Gallup Organization: les salariés qui répondaient le plus positivement aux 12 questions travaillent dans des unités opérationnelles à performance élevée.

Le pourcentage des salariés à avoir répondu « 5 » aux questions posées:

plus de 85%.

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L’agence bancaire sujet de l’étude est une entité performante. 85% des salariés ont répondu positivement aux questions, ce qui signifie que c’est un personnel satisfait et fidèle à l’agence, ce qui ne peut être réalisé que grâce à l’instauration de certaines pratiques RH.

Les pratiques du MRH contribuent positivement à la performance de l’agence bancaire du CRÉDIT DU MAROC.

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CONCLUSIO N

Les pratiques du MRH sont mises en œuvre pour réaliser une meilleur performance organisationnelle.

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