Motivacio Magasabb Szinten Fejlodes

Name: Csernok Norbert Order: 2932452 Köszönjük a vásárlást a szerző és a kiadó, valamint a terjesztő nevében is. Vásárlásával támogatta, hogy Magyarországon az elektronikus könyvkiadás fejlődni tudjon, a digitális kereskedelemben kapható könyvek választéka egyre szélesebb legyen. Köszönjük, és reméljük webáruházunkban hamarosan viszontlátjuk.

SUSAN FOWLER

Motiváció magasabb szinten

Fejlődés, hatékonyság, elköteleződés HVG Könyvek

Dreának

ELŐSZÓ NAGY RAJONGÓJA VAGYOK a leg modernebb vezetési módszereknek. Több mint harminc éve, hog y bevezettük a helyzetfüg g ő vezetés II (Situational Leadership® II, SLII) modelljét, amely szerte a világ on forradalmasította a cég vezetést. Susan Fowler könyvében bemutatja a motivációs spektrumot, azt a modellt, amely újítóan hat majd a munkahelyi vezetők motivációról való g ondolkodására, s melynek hatására átalakítják vezetői módszereiket. Bizton állíthatom, hog y a kötet jelentős szellemi értéket képvisel. Susan közel húsz éve fog lalkozik a motiváció tudományának kutatásával és g yakorlati alkalmazásával. A The Ken Blanchard Companies keretein belül, David Facerrel és Drea Zig armival közösen kifejlesztett eg y innovatív képzési módszert, az optimális motivációt, majd a modern g ondolkodású vezetők, valamint az üzleti, az állami és a nonprofit szektor több ezer képviselőjének bevonásával szerte a világ on a g yakorlatban is kipróbálta. Eng em leg inkább azok a valós életből vett példák és esettanulmányok rag adtak meg , amelyekből kiderül, hog yan is működik ez a forradalmian új motivációs módszer. Úg y vélem, lelkesedésem átrag ad majd az olvasóra is, ezért már most fig yelmeztetnem kell valamire, amit évekkel ezelőtt, a saját kárunkon tanultunk meg . A helyzetfüg g ő vezetés II oktatásának kezdeti időszakában a munkahelyi vezetők úg y álltak fel az óráinkról, hog y alig várták az újonnan szerzett ismereteik g yakorlatba ültetését. Ig encsak meg lepő volt számunkra, hog y anélkül ug rottak fejest eg y új módszerbe, hog y előbb elmag yarázták volna az embereiknek, mire is készülnek. Vakon követték az SLII-modellt: a mag abiztos profinak nem nyújtottak sem iránymutatást, sem támog atást, csak hag yták, hadd vég ezze a dolg át. A tapasztalatlan, lelkes kezdő esetében viszont szorosra fog ták a g yeplőt, folyamatosan irányították és felüg yelet alatt tartották. Aztán amikor a mag abiztos profi és a tapasztalatlan, lelkes kezdő összetalálkozott az ebédlőben, a tapasztalt kollég a arról panaszkodott, hog y a felettesének hetek óta a színét sem látta, mire tapasztalatlan társa erre csak annyit mondott: „Nem csoda, folyton az én irodámban ül. Csak tudnám, mit rontottam el!” Az évek során meg tanultuk, miként hívjuk fel a munkahelyi vezetők fig yelmét: a vezetés nem olyasmi, amit az embereinkkel szemben teszünk, hanem amit velük együtt csinálunk. Lenyűg öző számomra, hog y a könyv anyag a és az SLII – eg y új tudományág vadonatúj sémája, a motivációsspektrummodell és eg y rég i, az eg yik leg elterjedtebb menedzsmentmodell – milyen remekül kieg észítik eg ymást. Mindkettő konkrét eszközöket és nyelvezetet ad a vezetőknek ahhoz, hog y seg ítsék az emberek fejlődését, tanulását, munkáját, boldog ulását; és mindkettő meg követeli, hog y párbeszédet folytassanak munkatársaikkal, továbbá közvetlen, személyes kommunikációs kapcsolatot alakítsanak ki és tartsanak fenn velük. Rendkívül szórakoztató, de eg yben elszomorító, amikor a vezetők azt mondják, nincs idejük

arra, hog y tartalmas beszélg etéseket folytassanak beosztottaikkal. Ilyenkor mindig eltűnődöm, hog y számukra vajon mit jelent vezetőnek lenni. E könyv eg yik leg nag yobb erénye, hog y elg ondolkodtat, mit is jelent a munkahelyi vezetés a vezetőnek – és munkatársainak. Ken Blanchard

BEVEZETÉS: NE BÜNTESSÜNK TOVÁBB JUTALMAZÁSSAL MENNYIRE VAGYUNK MOTIVÁLTAK, ha eg y motivációról szóló könyvet kell elolvasnunk? Lehet, hog y ez ostoba kérdésnek tűnik, de ha már a kezünkbe került a kötet, bizonyára nem lehet az. Ha meg kérdezik, hog y motiváltak vag yunk-e, az több kérdést vet fel, mint ahány választ találunk rá. Például milyen szempontok alapján döntjük el, hog y motiváltak vag yunk-e? Ha az lenne a kérdés, hog y vajon az eg yik kollég ánk motivált-e abban, hog y elolvassa ezt a könyvet, azt hog yan állapítanánk meg ? Hog yan és mi alapján értékeljük eg y másik ember motiváltság át? Eg yáltalán, mit jelent az, hog y motiváció? A kérdésre évekig rendre azt az eg yszerű és „konyhakész” választ adtam, hog y „a motiváció energ ia a cselekvéshez”. Mint kiderült, definícióm éppen olyan téves, mint az a 102 másik meg határozás, amely a szakirodalomban meg található.{1} Ha úg y g ondoljuk, hog y a motiváció azt jelenti, van bennünk energ ia vag y lendület a cselekvéshez, azzal épp elsiklunk az emberi motiváció lényeg i természete fölött. Ez a fajta meg közelítés azonban cseppet sem seg ít meg érteni a tettek mög ött meg húzódó okokat.

A megfelelő kérdést kell feltenni Térjünk vissza a nyitókérdésre! Motiváltak vag yunk-e abban, hog y elolvassuk ezt a könyvet? Nem ez a meg felelő kérdés. Mi lenne, ha inkább azt kérdeznénk mag unktól: Mi motivál arra, hog y elolvassuk ezt a könyvet? Meg lehet, hog y azért olvassuk, mert komolyan vesszük vezető beosztásunkat, és nehezen tudjuk motiválni eg yik munkatársunkat, viszont azt reméljük, hog y a kötet meg oldást nyújthat motivációs problémánkra. Vag y talán azért, mert az osztályvezető azt mondta, olvassuk el, és tartunk tőle, hog y bizonyos következményekkel jár majd, ha még sem tesszük. Ez két g yökeresen eltérő ok a motiváltság ra, amelyek teljesen másfajta energ iákat mozg ósítanak. Azért tehát, hog y kiderüljön, milyen okok állnak a cselekedeteink mög ött, nem a motiváltság irányából kell közelítenünk, hanem teljesen más jelleg ű kérdéseket kell feltenni. Fontos ig azság ra derül fény, ha feltárjuk a motiváció valódi természetét. Az emberek mindig motiváltak. A kérdés tehát nem az, hog y motiváltak-e, hanem az, hog y mi motiválja őket. A motiváció – az energ ia vag y a lendület –, amely az emberek tetteit ösztökéli, fölöttébb eltérő jellegű lehet. Ami az embereket motiválja, az eg yes esetekben önmag uk és mások jóllétét mozdítja elő – máskor viszont, sajnos, éppen ellenkezőleg hat. • A döntés eredményeként létrejött motiváció teljesen más jelleg ű, mint az a motiváció, amely

kényszer következménye. • Az a motiváció, amelynek valamilyen érték vag y cél, szeretet, öröm vag y eg yüttérzés a forrása, teljesen más jelleg ű, mint az a motiváció, amely az eg óból, a hatalomból, a pozícióból vag y a jutalom iránti vág yból fakad. • Ha valakit a tökéletesség utáni vág y motivál a versenyre, ahol a „strig ulák” jelzik a sikeres fejlődést, tanulást és meg valósítást, az merőben más, mint ha pusztán azért verseng , hog y a többiek fölé emelkedjen, lenyűg özzön vag y meg nyerjen mag ának másokat. A motiválás hatástalanság ának eg yik elsődleg es oka az, hog y abból a naiv feltételezésből indulunk ki, hog y a motiváció olyasmi, ami vag y van az emberben, vag y nincs. Ez vezet ahhoz a téves következtetéshez, hog y minél több valakiben a motiváció, annál valószínűbb, hog y eléri a célját, és sikeres lesz. Pedig , ha a motivációról van szó, akkor a „minél több, annál jobb” elvével, nem túl bölcs módon, ig encsak leeg yszerűsítjük a dolg ot. Olyan ez, mint a barátság : nem az számít, hog y hány barátunk van, hanem az, hog y mennyire ig azak és milyen jelleg űek ezek a barátság ok.{2} Képzeljük mag unkat eg y értékesítési osztály vezetőjének a helyébe. Kíváncsiak vag yunk, hog y az értékesítőink vajon motiváltak-e. Felcsapjuk hát a két leg eredményesebb kollég a neg yedéves jelentését, és arra a következtetésre jutunk, hog y ig en, mindketten rendkívül motiváltak. De talán elkerüli a fig yelmünket, hog y motivációjuk eltér eg ymástól. Az eg yikük azért dolg ozik ilyen keményen, mert ő akar lenni a leg jobb értékesítő, hog y mindenki szemében ő leg yen az ász, és meg kapja a beíg ért prémiumot. A másik értékesítő viszont azért hajt, mert elsőrendűnek tartja a cég termékeit és szolg áltatásait, erőfeszítéseit eg y nemes cél vezérli, és élvezi, amikor az üg yfelek problémáit kell meg oldania. A motivációkutatás cáfolhatatlan bizonyítékokkal tudja alátámasztani, hog y az értékesítők eltérő motivációjának komoly következményei vannak. A befektetett energ ia minőség e rövid távon az eredményekre, hosszú távon pedig a kollég ák kitartására van hatással.{3} A hag yományos motiváció efféle kérdéseket vet fel: Vajon motivált-e ez az ember? És ha ig en, akkor mennyire? A fenti kérdések leszűkítik a válaszok körét eg yszerű ig en-nem típusúakra, amelyek épp csak arra az információra nem világ ítanak rá, amelyre a leg inkább szükség ünk lenne: a motiváció természetére. De ha azt tudakoljuk, hog y mi motiválja az adott illetőt, máris a lehetség es motivációk széles tárháza nyílik meg előttünk. Amennyiben sorra vesszük ezeket a lehetőség eket, és azt, hog y ezek mit is jelentenek, akkor felhasználhatjuk ennek az új tudományág nak az eredményeit, és képesek leszünk eg y optimálisabb és minőség ibb motivációs állapot felé befolyásolni az embereinket.

Megtanultuk, hogyan kell munkára fogni a tudományt A motiváció iránti kíváncsiság om 1985-ben tetőzött, amikor – szó szerint – eg yik napról a másikra

áttértem a szig orú veg etáriánus étrendre. Ug yanis a kezembe került eg y tanulmány arról, hog yan bánnak a haszonállatokkal, és ez annyira meg döbbentett, hog y mindezek után eg yszerűen képtelen voltam húst enni. Azok, akik tudták, mennyire szerettem a húsételeket, nem mentek el szó nélkül amellett, milyen hihetetlenül feg yelmezett lettem e téren, amit én rendkívül érdekesnek találtam. Újfajta életmódom eg yáltalán nem követelt tőlem semmiféle feg yelmezettség et – úg y éreztem, eg yszerre tölt el energ iával, és tart a földön –, s a közel harminc év alatt eg yszer sem inog tam meg . Tapasztalataim alapján kidolg oztam néhány személyes motivációs elméletet, de a „The Oprah Winfrey Show” 1996. október 14-i adása kellett ahhoz, hog y kezdjem meg érteni a motiváció tudományos hátterét. Aznap este Oprah vendég e Alfie Kohn, a Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes (Jutalommal büntetve: Mi a baj az aranycsillag okkal, ösztönző prog ramokkal, ötösökkel, dicséretekkel és az eg yéb veszteg etési stratég iákkal?){4} című könyv szerzője volt. Oprah a bevezetőben azt mondta, Kohn üzenete forradalmi hatású lehet, amely alapjaiban változtathatja meg a szülők g yerekneveléssel kapcsolatos g ondolkodásmódját. A műsorban Kohn először is arra kérte a szülőket és a tanárokat, hog y többé ne meg veszteg etéssel akarják rávenni a g yerekeket, hog y meg teg yék azt, amit eg yébként is készek meg tenni – hiszen ők mag uktól is tanulnak, fejlődnek, jeleskednek. „Ha meg veszteg etjük őket – bizonyg atta Kohn –, kiöljük belőlük a jutalmazott tevékenység iránti belső motivációt.” Kohn g ondolatai nálam értő fülekre találtak – de én nem vag yok tanár, és g yerekem sincs. Az érintettek azonban szembeszálltak vele. Nem eg yszerűen elutasították Kohn elméletét, hanem feldühödtek. Hát nem érti ez a Kohn, hog y amikor a g yerek vég nélkül bömböl, akkor a fag yi csodákat tehet; s amikor nem hajlandó kézbe venni eg y könyvet sem, akkor a beíg ért jutalom olvasásra buzdítja; vag y amikor az ember lánya otthon a kisujját sem mozdítja, akkor némi jutalom fejében hajlandó kivinni a szemetet? Az eg yik édesanya kiállt a saját módszerei mellett. Az eredmény? Több ezer dollárt osztott szét a g yerekei között. Csakis meg veszteg etéssel és anyag i ösztönzéssel tudta rávenni őket, hog y odafig yeljenek rá, és szót fog adjanak neki. Kohn meg próbálta elmag yarázni, hog y a jutalmazás és a büntetés valóban hatásos lehet – az adott pillanatban. De csak eg y dolg ot érünk el velük: ideig lenes eg yüttműködést. Azt is meg próbálta meg értetni a nézőkkel, hog y ezek a módszerek milyen romboló hatással vannak a g yerekek tanulási folyamatának, belátásának és elkötelezettség ének minőség ére – különösen hosszabb távon. Arra kérte a szülőket és a tanárokat, hog y g ondoljanak bele, vajon mi történik akkor, ha nincs több jutalom, ha meg szűnik a nyomás, vag y kiapadnak a források. Mivel a cselekedetek oka addig a jutalom volt, ebből eg yenesen következik, hog y a g yereknek többé nem lesz érdeke meg tenni azt, amire a szülő meg kéri. Kohn felhívta a fig yelmet, hog y ne házi kedvencek módjára idomítsák a g yerekeket. Kohn tehát arra helyezte a hang súlyt, hog y mit ne csináljanak a szülők meg a tanárok. A

stúdióban szinte tapintani lehetett a feszültség et. Mit vár ez az ember tőlünk? Mit csináljunk? Kohn minden tőle telhetőt meg tett, de a vakító reflektorok kereszttüzében és a rendelkezésére álló szűkös időkeretben a modern elméletek mag yarázatai inkább védekezésként hatottak. Ma már több évtizednyi adat és reng eteg lelkesítő kutatási eredmény áll a rendelkezésünkre, amelyek minden kétség et kizáróan bizonyítják, hog y másfajta motivációs módszerekkel sokkal jobb eredményeket lehet elérni. Mos már értem, miért tudtam olyan könnyen veg etáriánussá válni, és maradni. Ezt a tudást mind a szakmai, mind pedig a mag ánéletemben sikerült eg yéb feladatokra, célokra és helyzetekre is rávetítenem és a g yakorlatban is alkalmaznom. A hosszú évek tapasztalata meg tanította nekünk, hog yan kell pozicionálni és tálalni az olyan úttörő szellemiség ű kutatók, mint dr. Edward Deci, dr. Richard Ryan és társaik provokatív eredményeit – amelyekre Kohn és a többi népszerű szerző, például Daniel Pink is alapozta a munkásság át. Hála az elkötelezett kutatóknak, sikerült meg értenünk az emberi motiváció valódi természetét, ami felettébb reményt keltő és íg éretes. Eljött az idő, hog y sutba dobjuk az elavult vezetési módszereket, amiben seg ítség ünkre lesz a motiváció modern tudománya és a g yakorlati meg valósítást szemléltető példák eg ész sora. Létezik eg y másik, eg y jobb módja a motiváció meg közelítésének, amiből eg yenesen következik a kérdés: Ha létezik egy bizonyítottan jobb motivációs módszer, akkor miért nem azt használja minden vezető? Erre három válasz lehetség es. • Nem ismeri a bizonyítékokat. • Nem hisz a bizonyítékoknak. • Nem tudja, mit kezdjen a bizonyítékokkal. Melyik ig az ránk? 1. lehetséges válasz: Nem ismeri a bizonyítékokat Számos érdekfeszítő kutatás eredményeként jutottunk el oda, hog y meg értsük az emberi motivációt. A pszichológ usok az állatok viselkedését tanulmányozták. A YouTube-on például meg található az a videó, amelyen a Harvard Eg yetem pszichológ iaprofesszora, B. F. Skinner jutalomfalatokkal próbál arra „motiválni” eg y idomított g alambot, hog y meg teg yen eg y teljes, 360°-os fordulatot. Lenyűg öző felvétel. Azért jutalmazza a madarat, mert az meg csinálja, amit a professzor akar, és ezzel szinte bármire rá tudja venni. A viselkedéstannal fog lalkozó szakértők azt állították, hog y ezzel a módszerrel ug yanúg y lehet motiválni az embereket is a munkahelyeken: jutalmazzuk őket, amiért meg teszik, amit kérünk tőlük, és íg y szinte bármire rávehetjük őket. És mi történt? A módszer bevált. Vag y leg alábbis úg y tűnt. A kollég áimmal ezt csipeg etőg alamb-

paradig mának nevezzük. A munkaadók elkezdték, képletesen szólva, jutalomfalatokkal motiválni az alkalmazottakat, hog y elvég ezzék azokat a feladatokat is, amelyeket nem feltétlen akartak meg csinálni. Ez aztán általános g yakorlattá vált, sőt eg y eg ész iparág épült rá: eg yre-másra jelentek meg komplett motivációs rendszerek, bennük kompenzációs csomag ok, jutalmak, versenyek, zsetonok, kitűzők, díjak és hivatalos elismerések – jutalomfalatok, és újabb jutalomfalatok. A leg újabb adatok eg yértelműen azt bizonyítják, hog y a csipeg etőg alamb-paradig ma hatástalan. A kutatók világ szerte több ezer kísérletet vég eztek e téren, s mindeg yiknek ug yanaz lett az eredménye: bár az emberek elfog adják a felajánlott pénzt vag y jutalmat, az ösztönzők és a teljesítmény közötti eg yetlen korreláció neg atív előjelű – vag yis a külső jutalmak nyug talanító mértékben rombolják azt az energ iát, vitalitást és jóllétérzést, amely ahhoz kell, hog y az emberek elérjék a céljaikat, kimag asló teljesítményt nyújtsanak és tovább folytassák a munkát.{5} Bizonyos típusú munkák vag y iparág ak esetén a motiváció hag yományos formái talán hatásosnak tűnhetnek. Ha, például, több jutalomfalatot ajánlunk a szalag munkásoknak, akkor lehet, hog y rövid távon hatékonyabbak lesznek. Azonban nem túl bölcs dolog összekeverni a produktivitást a fejlődéssel és a sikerrel. Ha ez utóbbiak elmaradnak, akkor a rövid távú nyereség ből – hosszú távon – veszteség (opportunity loss) lesz. A csipeg etőg alamb-paradig ma sosem működött úg y, ahog y azt vártuk – mindeg y, milyen munkáról vag y iparág ról beszélünk. Az a helyzet ug yanis, hog y az emberek nem galambok. Kötetünk amellett, hog y bemutatja azokat a releváns kutatási eredményeket, amelyek ig azolják, hog y az idejétmúlt motivációs módszerek nem működnek, elsősorban abban seg ít, hog y mindenki kifejleszthesse mag ában azokat a vezetői képesség eket, amelyek révén kiaknázhatók ezek az eredmények. 2. lehetséges válasz: Nem hisz a bizonyítékoknak Ki tudjuk-e eg észíteni az alábbi mondatokat? • _____ nincs barátság . • Minden vállalkozás célja a _____. • A vezető pozíció _____ pozíció. • Csak az _____ számít. • Amit nem tudunk meg mérni, az _____. Ezek a g ondolatok olyannyira bevésődtek a kollektív tudatunkba, hog y talán ellenőrizni sem kell a válaszokat. (A 6. fejezetben ezeket a közhelyeket boncolg atjuk.) Csak mert a közhiedelemben ez él,

még nem jelenti azt, hog y íg y helyes. Gondoljunk csak bele, milyen mértékben akadályozza, hog y alternatív meg oldást keressünk, meg változtassuk motivációs módszereinket, és új vezetési személeteket sajátítsunk el, ha kitartunk a fenti hiedelmek mellett. A 6. fejezetben arra biztatom majd olvasóimat, hog y g ondolják át a saját, motivációval kapcsolatos meg g yőződéseiket, vizsg álják meg , honnan erednek ezek, és hog y még mindig hasznukra vannak-e önmag uk vag y a munkatársaik számára, s valóban a kitűzött célokat szolg álják-e. Reményeim szerint a bizonyítékok és az alternatív módszerek feltárása révén olvasóim felismerik, hog y alapvető meg g yőződéseik esetleg aláássák-e vezetői szándékaikat. Lehetség es, hog y például az eredményorientáltság ba vetett hit olyan szorong ást, feszültség et és stresszt g enerál az emberekben, ami akadályozza a mag unk – és munkatársaink – elé célként kitűzött rövid távú, minőség i eredményt vag y a hosszú távú, fenntartható vég eredményt. 3. lehetséges válasz: Nem tudja, mit kezdjen a bizonyítékokkal Lehet, hog y eg y vezető ismeri azokat a tudományos bizonyítékokat, amelyek ig azolják, hog y a hag yományos motivációs módszerek rontják a dolg ozók produktivitását és munkájuk minőség ét.{6} Az is lehet, hog y ezek felkeltették a kíváncsiság át és g ondolkodásra ösztönözték. De – ahog y az a tudományos eredményekkel g yakorta meg esik, amikor meg próbálják eg yszerűsíteni – az eredeti g ondolatokból csupán közhelyek maradtak, és íg y már nehéz volt ezeket hasznosítani. Például a belső motiváció előnyei valószínűleg többség ünket mélyen meg érintenek. Ug yanakkor félelmet és ag g odalmat keltenek bennünk, ahog y vezetői énünk elg ondolkodik azon, vajon milyen alternatívái lehetnek a jutalmazásnak és a büntetésnek, és hogyan lehet felébreszteni és ébren tartani az emberek belső motivációját. Bármilyen jó szándékúak is ezek a kérdések, még iscsak a motiváció hag yományos meg közelítése tűnik ki belőlük, amely szerint a motiválás olyasmi, amit az embereinkkel szemben „követünk el”. A téma népszerű előadói és az általuk írt sikerkönyvek széles körben felhívják a fig yelmet a belső motiváció pozitív vonásaira és a külső motiváció káros hatásaira. De a jó és a rossz, a külső és a belső e leeg yszerűsített kettősség e, vag ylag osság a nem nyújt kellően mély ismereteket ahhoz, hog y ezeket az elméleteket érdemben alkalmazni lehessen. A motiváció jelentésének félreértelmezése a g yakorlati módszerek helytelen alkalmazásához vezet. Ha beismerjük, hog y a hosszú évek óta használt motivációs módszerek közül sok kontraproduktív – vag y, ami még rosszabb, destruktív – volt, azzal jelentős helyet szabadítunk fel mag unkban az újfajta szemléletmódok befog adásához. Fel kell ismernünk, hog y, ha azzal akartunk eredményeket elérni, hog y nyomást g yakoroltunk, azzal pont lerontottuk a hőn vág yott eredményeket. Fontolóra kell vennünk annak lehetőség ét, hog y, ha verseng ést szítunk vag y

g yőzelemmel kecseg tetjük az embereinket, az nem épp a leg jobb módja annak, hog y nag yobb teljesítményre sarkalljuk őket. Meg kell értenünk, hog y – bár szükség van a pénzre, és az ember mindig többet akar belőle – azzal, hog y a pénzbeli jutalmakra helyeztük a hang súlyt, fig yelmen kívül hag ytuk, hog y mi is az, ami valójában elég edettség g el tölti el az embereket a munkájuk során. Úg y tűnik, nem az emberek motiválásával érhetjük el azokat az eredményeket, amelyekre szükség ünk van – vezetőként erre más meg oldásokat kell találnunk. Ideje elfelejteni a büntetéseket és a jutalmakat, és felfedezni másfajta, hatékonyabb vezetési stratég iákat. Ami pedig a motiválást illeti, nos, alábecsültük mag unkat. Sőt, talán meg is fosztottuk mag unkat valamitől, ami sokkal értékesebb és értelmesebb, mint a jutalomfalatok és a büntetések. Előbb áldozatául estünk az idejétmúlt csipeg etőg alamb-paradig mának, aztán meg g yőztük mag unkat, hog y ilyen a motiváció valós természete, és fig yelmen kívül hag ytuk a munkavég zés mög ött álló, sokkal emberibb okokat. A motiváció új tudománya tele van íg éretekkel. Alternatívát kínál a csipeg etőg alambparadig ma helyett, és meg szabadít attól az állandó nyomástól, hog y folyton több és jobb jutalomfalatot kelljen kínálnunk a munkatársaknak, hog y elvég ezzék, amit kérünk tőlük. Talán nem meg lepő, hog y az embereket nem elég ítik ki ezek a g alambcsemeg ék.

Az elmélettől a gyakorlatig A motiválás hatástalan, de kötetünkben leírunk eg y olyan keretrendszert, modellt és intézkedéssorozatot, amely nag yon is hatásos. Ehhez társul még a rég óta várt új terminológ ia a motivációval kapcsolatos g ondolatok és mondanivaló meg fog almazásához. Az olyan elavult kifejezések, mint az eredményorientáltság és az ösztönző mag atartás, tévútra terelik azt, aki olyan, produktivitást g eneráló motivációs módszert keres, amelyért cserébe nem kell feláldoznia a pozitív és tartós energ iákat, a vitalitást és az emberei jóllétét. • Az 1. fejezetben elmag yarázom, miért hatástalan az emberek motiválása, és bemutatom a motivációsspektrum-modellt mint alternatívát. • A 2. fejezetben felfedem, milyen is az emberi motiváció valódi természete, milyen előnyökkel jár annak kiaknázása, és mi a hátulütője annak, ha továbbra is fig yelmen kívül hag yjuk. • A 3. fejezetben az eredményorientáltság ra mutatok olyan altenatívát, amellyel – ironikus módon – jobb eredmény érhető el. • A 4. fejezetben körvonalazom, hog y mi kell az eg yes embereknek ahhoz, hog y meg változtassák a saját motivációs állapotuk minőség ét, és mindezt milyen képesség ek fejlesztésével lehet előseg íteni. • Az 5. fejezetből a vezetők meg tanulhatják, hog yan kell levezetni a motivációs

szemléletváltásról szóló párbeszédet úg y, hog y meg könnyítse az eg yének átállását a motiváció mag asabb szintjére. • A 6. fejezetben a vezetők azzal szembesülhetnek, hog yan áshatja alá vezetői g yakorlatukat az értékrendjük és a meg g yőződéseik. Továbbá olyan bevált g yakorlati meg oldásokat sorakoztatok fel, amelyek támog atják és előseg ítik az emberek optimális motivációját. • A 7. fejezetben három szempontból – a szervezet, a vezetők és a sikerre vág yó emberek nézőpontjából – is meg vizsg álom, milyen lehetőség ek rejlenek ebben az új motivációs módszerben. Ez a könyv olyan vezetőknek szól, akikben van elég erő, hog y meg kérdőjelezzék a hag yományos meg g yőződéseket és a bevett g yakorlatot; továbbá akik felismerik, hog y az idejétmúlt motivációs módszerek leszívják az emberek energ iáját, kreativitását, jóllétét és testi-lelki eg észség ét; valamint azoknak, akik olyan munkahelyet akarnak teremteni, ahol az emberek g yarapodnak. Kötetünk azoknak szól, akik eg y praktikus, még is tisztesség es módszer után áhítoznak, amellyel eg yrészt tartós eredményeket érhetnek el, másrészt a leg többet hozhatják ki a munkatársaikból – és a leg jobbat nyújthatják nekik.

1. A MOTIVÁCIÓS DILEMMA KÉPZELJÜK EL A KÖVETKEZŐ SZITUÁCIÓT! Pontosan tudjuk, milyen a tökéletes pályázó, akit alkalmazni szeretnénk. Annyi fizetést tudunk kínálni neki, amennyit még soha senkinek nem fizettek ebben a pozícióban. Továbbá felhatalmazásunk van arra, hog y az ajánlatot kieg észítsük – bármivel, ami ahhoz kell, hog y szerződéskötésre motiváljuk a jelöltet, leg yen az aláírási bónusz, a költözési költség ek fedezése (bérlet, lakásbérlés stb.), teljesítményprémium vag y eg y kiemelt iroda. 2002-ben Larry Lucchino pontosan ilyen helyzetbe került. Azt a feladatot kapta, hog y csábítsa át Billy Beane-t, az Oakland A’s baseballcsapat üg yvezető ig azg atóját a leg endás hírű és nag ynevű Boston Red Soxhoz. Lucchinót lenyűg özte Billy innovatív g ondolkodása, aki a játékosok toborzásában és fejlesztésében is alkalmazni kezdte a sabermetrics nevű, új statisztikai elemzőmódszert, amelyet eredetileg a játékkal és a játékosok teljesítményével kapcsolatos statisztikák készítésére használtak. A Red Sox felajánlotta Billynek a baseball történetében addig előforduló leg mag asabb üg yvezetői fizetést, ezenfelül mag ánrepülővel és más, fantasztikus dolg okkal kecseg tette. Ahog y azt Michael Lewis Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (Pénzcsináló: Eg y tisztesség telen játék meg nyerésének művészete) című reg ényéből vag y a Pénzcsináló (Moneyball) című filmből – amelyben Brad Pitt játszotta a főszerepet – bizonyára már sokan tudják, Billy visszautasította ezt az elképesztő ajánlatot. A való életben Billy fél lábbal már a Baseballhíresség ek Csarnokában volt, köszönhetően a döntéseinek és a kispályás Oakland A’s relatív sikereinek, valamint annak, hog y a sabermetricsszel forradalmasította a baseball világ át. Billy története jó példa arra is, mi mindennel szembesül az ember vezetőként. Billy Beane számára az álomfizetés és a pazar juttatáscsomag nem volt elég motiváló ahhoz, hog y átszerződjön a Boston Red Soxhoz. Billy anyukája, Maril Adrian, az eg yik leg kedvesebb barátnőm. Rendkívül érdekes volt az ő szemszög éből vég ig követni azt a közel eg y évtizedes sztorit, amelyet a világ a sajtóból ismert. A Sports Illustrated mag azin meg erősítette Maril azon állítását, hog y Billyt nem motiválja a pénz: „A középiskola elvég zése után Beane, csakis anyag i szempontokat fig yelembe véve döntött úg y, hog y leszerződik a New York Metshez. Később meg bánta ezt a döntését, s ez közrejátszott abban, hog y most nemet mondott.”{7} Ahhoz, hog y meg értsük Billy döntéseit, meg kell ismernünk az emberi motiváció valós természetét, és azt, hog y a motiválás miért hatástalan. Billy motivált volt. Csak nem úg y, ahog y azt g ondolnánk. Nem a pénz, a dicsőség vag y a hírnév motiválta, hanem a családja, a baseball imádata és az odaadása. S azért volt lehetetlen motiválni őt, mert már motivált volt. Az emberek

mindig motiváltak. A kérdés tehát nem az, hog y motiváltak-e, hanem az, hog y mi motiválja őket. A motivációs dilemma tárg ya az, hog y a vezetőkön olyasmit kérnek számon, amire nem képesek – mások motiválását. Amikor kínai menedzserek eg y csoportjával osztottam meg ezeket a g ondolatokat, eg yikük felkiáltott: – Döbbenetes! Ez valami döbbenetes! Ijedtünkben mind felug rottunk. Ig azán szokatlan volt, hog y valaki eg y csendes és visszafog ott közönség soraiból eg yszer csak kiabálni kezdjen. Meg kérdeztem tőle: – Mi ebben a döbbenetes? – Tudja, eg ész pályafutásom során mindig azt mondták nekem, menedzserként az a dolg om, hog y motiváljam az embereimet, s ezt is kérték számon tőlem. Mag a meg most közli, hog y mindez képtelenség . – Íg y van – feleltem. – És most hog y érzi mag át? – Meg vag yok döbbenve! – ismételte, majd hozzátette. – És meg könnyebbültem. Ebből aztán hosszas beszélg etés kerekedett, míg vég ül a teremben tartózkodó vezetők és HRmenedzserek is meg világ osodtak. Vég re meg értették, hog y a büntetések és jutalmazások módszere azért terjedt el, mert nem ismerték az emberek motivációjának valós természetét. Most már ismerik. Nag y kihívást jelentett kiirtani a rég i beideg ződéseket, mert a menedzserek nem ismertek más módszereket. Most viszont már ismernek.

Az értékelési folyamat: Hogyan zajlik a motiválás? A hatásos motiváció meg ismerésének folyamata azzal a jelenség g el kezdődik, amelyet minden alkalmazott (és vezető) meg tapasztal a munkája során: ez pedig az értékelési folyamat. Miért mondjuk, hogy az emberek már motiváltak? Hiba lenne azt feltételezni, hog y van olyan pillanat, amikor az emberekben nincs motiváció. Ha például vezetőként azt látjuk, hog y a meg beszélésen a résztvevők az SMS-eiket olvasg atják vag y twittereznek ahelyett, hog y ránk fig yelnének, ne hig g yük, hog y motiválatlanok. Talán csak nem ug yanaz motiválja őket a meg beszélésen történő részvételre, mint bennünket. Felmérték a helyzetet, levonták a mag uk következtetéseit, és elindultak a saját motivációik felé. Hog y ezt az értékelési folyamatot mag unk is meg tapasztaljuk, g ondoljunk a leg utóbbi meg beszélésre, amelyen részt vettünk! Idézzük fel, mit g ondoltunk, mit éreztünk, amikor meg láttuk a naptárban, hog y értekezletünk lesz, félbeszakítottuk a hívást, és rohantunk, hog y

időben odaérjünk! Változtak-e az érzéseink, a véleményünk, a hozzáállásunk attól kezdve, hog y beírtuk a meg beszélést a naptárba, addig a pillanatig , amikor újabb feladatokkal meg terhelve kijöttünk a meg beszélésről? Tudatosan vag y automatikusan, de ez a folyamat játszódik le az embereink fejében újra meg újra. Értékelik a helyzetüket, levonják a meg felelő következtetéseket, és ez alapján cselekednek valamilyen – pozitív vag y neg atív – irányba.

1.1. ábra. Az értékelési folyamat

Az 1.1. ábrán látható értékelési folyamat azt mutatja be, amit a fenti értekezletes példában mag unk is meg éltünk.{8} Akár tudatában voltunk, akár nem, az értekezlettel kapcsolatban különféle g ondolatok és érzések alakultak ki bennünk – vag yis kog nitív és érzelmi reakciókat is adtunk arra, hog y részt kell vennünk az értekezleten. Vajon az a megbeszélés biztonságos, vagy fenyegető esemény-e? Támogatást érzek-e, vagy fenyegetést? Hasznos időtöltés lesz-e, vagy időpazarlás? Örömmel várom, vagy félelemmel? Azért veszek részt rajta, mert ott akarok lenni, vagy azért, mert úgy érzem, kötelességem? Vég ső soron az, ahog yan a meg beszéléssel kapcsolatban érzünk, nag yobb hatással van a jóllétünkre, mint bármi más. Márpedig a jóllétünk határozza meg a szándékainkat, a viselkedésünk pedig szándékaink eg yenes következménye. Az alkalmazottaink naponta elvég zik a munkahelyük ilyetén értékelését, és ettől füg g ően kialakul vag y nem alakul ki bennük a jóllét pozitív érzése. Ez az érzés határozza meg a szándékaikat, és ezen szándékok alapján lehet a leg biztosabban előre jelezni, hog yan fog nak viselkedni.{9} A pozitív kimenetelű értékelés, amely pozitív érzéseket kelt, pozitív szándékokat és viselkedést eredményez, mindez pedig dolg ozói aktivitást g enerál. A dolgozói aktivitás kulcsa A dolg ozói aktivitás – és passzivitás – kulcsa az értékelési folyamat.{10} A leg több munkahelyen rendszeresen felmérik a dolg ozói aktivitást, vag y létezik valamiféle kezdeményezés annak növelésére. Reng eteg adat áll rendelkezésünkre, amelyek mind az elkötelezett és aktív g árda értékeit támasztják alá. Ám a kutatók csak nemrég jöttek rá arra, hog y mitől lesznek az emberek elkötelezettek és aktívak.{11} Hog yan javíthatók az aktivitási mutatók, ha nem ismerjük azt a belső folyamatot, amely során munkatársaink eljutnak odáig ?

Talán sokunkra lelkesítően hat majd: vezető kutatók felfedezték, hog y a passzivitáson, az aktív passzivitáson és az aktivitáson túl létezik eg y mag asabb szintű aktivitás. Ezt nevezik dolg ozói szenvedélynek (employee work passion). Az az alkalmazott, akiben meg van ez a szenvedély, ezt az öt pozitív szándékot mutatja:{12} • Az alapvető elvárások felett teljesít. • Teljes erőbedobással dolg ozik a szervezet érdekében. • Támog atja a szervezetet és annak vezetését a szervezeten kívül is. • Önzetlenül viselkedik valamennyi érdekelt féllel. • A szervezetnél marad. Ezekben a tanulmányokban a kutatók összesen tizenkét – a szervezettel és a munkával kapcsolatos – tényezőt azonosítottak be, amelyek pozitív hatással vannak a dolg ozók értékelési folyamatára.{13} Ha ezek a tényezők adottak, akkor az emberek nag yobb valószínűség g el tapasztalják meg a jóllét pozitív érzését, ami pozitív szándékokhoz és viselkedéshez vezet, idővel pedig kialakul bennük a dolg ozói szenvedély. Fel lehet építeni eg y olyan szervezetet, amely támog atja a dolg ozói szenvedélyt. Változtatni lehet a munkakörök kialakításán, a munka elosztásán, a disztribúciós és üg yrendi viszonyokon, valamint be lehet vezetni olyan eg yéb rendszereket és folyamatokat, amelyek bizonyítottan pozitív viselkedésre ösztönzik a dolg ozókat. Mindez ig azán nag yszerű, de az új rendszerek felállítása, új folyamatok bevezetése időbe telik, és nekünk most kellenek az eredmények. Mi lenne, ha már ma seg íthetnénk munkatársainknak az értékelési folyamat irányításában? Nos, ez lehetséges. Ez alapján pedig meg kockáztatható eg y merész kijelentés: Lehet, hog y a motiválás hatástalan, de a munkatársaink értékelési folyamatát meg tudjuk könnyíteni, és ezzel előseg íthetjük, hog y napi szinten meg tapasztalhassák az optimális motivációt. Az optimális motiváció azt jelenti, hog y az emberekben meg van a pozitív energ ia, a vitalitás és a jóllét érzése, ami ahhoz kell, hog y folyamatosan értelmes célokat tűzzenek ki mag uk elé, és el is érjék őket, miközben fejlődnek és g yarapodnak.{14} És ezzel máris eljutottunk a második merész kijelentéshez: Az emberek motiválása tanulható. Meg lehet tanulni, hog yan kell az optimális motiváció mellett dönteni, és meg teremteni annak élményét – bárhol, bármikor. Ám ahhoz, hog y seg íteni tudjunk az embereinknek kézbe venni az értékelési folyamat irányítását, vag y hog y meg tanítsuk őket a motiválásra, előbb nekünk mag unknak kell azt mesteri szinten elsajátítanunk – és ezzel meg int visszakanyarodtunk ahhoz a bizonyos értekezlethez.

A motivációs spektrum

Nem az a jó kérdés, hog y mi vag y az embereink motiváltak vag yunk-e, hog y részt veg yünk az értekezleten, mert erre a válasz leg feljebb az ig en/nem, kicsit/nag yon, lehet, és ebből nem derül ki, hog y milyen motiváció áll a háttérben. Ha azonban azt kérdezzük, mi motiválta az embereket arra, hog y részt veg yenek az értekezleten, máris kibontakozik előttünk a motivációs lehetőség ek széles spektruma – melyet hat motivációs állapot formájában az 1.2. ábrán szereplő motivációsspektrum-modellen tanulmányozhatunk.{15}

1.2. ábra. Motivációsspektrum-modell – hat motivációs állapot

A motivációsspektrum-modell seg ít abban, hog y értelmét lássuk az értekezleteknek. Nézzük meg , hog y a buborékokkal ábrázolt hat állapot közül melyik írja le a leg jobban, mit éltünk meg az értekezlet előtt, alatt és után! Ezek az állapotok nem alkotnak folytonosság ot – bármikor, bármelyik jellemző lehet ránk, és az állapotunk akármikor meg változhat. Előfordulhat például, hog y az értekezleten csak az eg yik, de az is meg eshet, hog y mindeg yik jellemző volt ránk: • Érdektelenség (disinterested motivational outlook): Ebben az állapotban eg yszerűen semmi értéket nem találunk az értekezletben; az eg ész puszta időpazarlásnak tűnik, csak fokozza bennünk a túlterheltség érzését. • Kívülről jövő motiváltság (external motivational outlook): Az értekezlet lehetőség et nyújt arra, hog y latba vessük a pozíciónkat vag y a hatalmunkat, hog y beváltsuk a fizetésemelésre vag y előléptetésre tett íg éretet, vag y hog y nőjünk eg y kicsit mások szemében. • Kikényszerített motiváltság (imposed motivational outlook): Úg y érezzük, muszáj részt vennünk az

értekezleten, mert mindenki más is ott lesz, és tőlünk is ezt várják; illetve el akarjuk kerülni az értekezlet elmulasztása miatt érzett esetleg es bűntudatot, szég yent vag y félelmet. • Összehangolt motiváltság (aligned motivational outlook): Képesek vag yunk az értekezlethez valamilyen jelentős értéket társítani, például a tanulást: az motivál minket, hog y ott tanulhatunk a többiektől, illetve a többiek tanulhatnak tőlünk. • Integrált motiváltság (integrated motivational outlook): Képesek vag yunk az értekezlethez valamilyen szakmai vag y életcélt társítani, például azt, hog y az értekezleten szóba hozhatunk eg y fontos témát. • Belülről jövő motiváltság (inherent motivational outlook): Eg ész eg yszerűen szeretjük az értekezleteket, és azt g ondoljuk, hog y jól fog juk mag unkat érezni. Ha fig yelmesen tanulmányozzuk az ábrát, észrevesszük, hog y a motivációs spektrumon szereplő szemléletmódok közül három is a szuboptimális zónába került: az érdektelenség , a kívülről jövő motiváltság és a kikényszerített motiváltság . Ezeket táplálják az ún. motivációs műkaják (motivational junk food), vag yis az alacsony minőség ű motivációt eredményező eszközök. Az optimálisnak tartott összehang olt, integ rált és belülről jövő motiváltság pedig a mag as minőség ű motivációt nyújtó, eg észség es motivációs ételeknek köszönhető. Ahhoz, hog y teljes eg észében élni tudjunk a motivációsspektrum-modell nyújtotta lehetőség ekkel, fontos, hog y tisztában leg yünk azzal, hog y a szuboptimális és az optimális motivációs állapotok milyen eltérő módon hatnak az emberek jóllétére, rövid távú produktivitására és hosszú távú teljesítményére.

Miért ártalmas a motivációs műkaja? Hazafelé beug runk eg y g yorsétterembe, vacsorát – hamburg ert, sült krumplit, turmixot – veszünk a családnak, és feltett szándékunk, hog y ezeket otthon, eg yütt fog yasztjuk el. Ig en ám, de a sült krumpli illata olyan mámorító, hog y képtelenek vag yunk ellenállni: bekapunk eg yet. Aztán hazaérve azt vesszük észre, hog y a krumpliszacskó üres. Gondoljunk csak bele, hog yan hat a g yorséttermi kaja a testi és a szellemi energ iaszintünkre! Hog y szoktuk érezni mag unkat, miután mag unkba tömtünk eg y nag y adag sült krumplit? Bűntudatunk vag y lelkiismeret-furdalásunk van, ig az? De ha hálásak és elég edettek vag yunk, testünk energ iaszintje akkor is ug yanúg y alakul: hirtelen meg emelkedik, majd hirtelen lezuhan. Mennyire táplálja ez a testünket? Ha folyton műkaját eszünk, az eg ész eg yszerűen nem tesz jót nekünk. Eg y-eg y kihág ás ug yan belefér, de ilyenkor is pontosan tudjuk, hog y lenne más választásunk. A szülők, a tanárok és a menedzserek pénzt íg érnek, versenyt hirdetnek és díjakat tűznek ki, jutalmat ajánlanak fel, büntetéssel fenyeg etőznek, nyomást g yakorolnak, a bűntudatkeltés, a

meg szég yenítés vag y az érzelmi zsarolás eszközeivel próbálják valamilyen konkrét viselkedésre ösztönözni a g yerekeket, a tanulókat és az alkalmazottakat. Ha ezek közül valamelyik taktika beválik, az csak valamilyen szuboptimális motivációs állapotot – érdektelenség et, kívülről jövő motiváltság ot vag y kikényszerített motiváltság ot – eredményez. Még is pont olyan nehéz ezeknek az eszközöknek ellenállni, mint a sült krumplinak – és ha ezekhez nyúlunk, az ug yanolyan kockázatos is. Íme, eg y példa. Az eg észség biztosító fog yókúrás versenyt indít, és nyereményként felajánl eg y iPad minit. Mit g ondol az átlag ember? Nos, jó, hát mit veszíthetek? Legfeljebb az úszógumimat. És az iPad minin kívül még jobb egészségi állapotot is nyerhetek. Gondoljuk át ezt újra! Eg y friss felmérésben olyanokat vizsg áltak, akik részt vettek efféle fog yókúrás nyereményjátékokban. A kutatók azt találták, hog y sokan valóban fog ytak és nyertek, de – ellentétben a többi kutatóval – ők itt nem álltak meg . A nyertesek viselkedését és eredményeit a verseny után is nyomon követték. És arra jutottak, ami meg erősítette a korábbi, ösztönzőkkel kapcsolatos motivációkutatások eredményeit. A résztvevők a nyeremény átvételétől számított tizenkét héten belül visszatértek rég i, rossz szokásaikhoz, és visszahízták a ledobott kilókat, sőt még többet is. Anyag i ösztönzőkkel nem lehet tartós változást elérni, és eg észség es életmódra nevelni az embereket. Az ilyesmi idővel inkább g átolja őket abban, hog y beépítsék mindennapjaikba az eg észség es életmódot.{16} Jutalmazással talán elérhető, hog y elkezdjünk új és eg észség es szokásokat felvenni, de ezek a jutalmak a folytatáshoz már nem nyújtanak seg ítség et – az eredmények fenntartásában csúfos kudarcot vallanak. Ám, ami talán még ennél is nyug talanítóbb, a sikertelenség olyannyira elkedvetleníti, lelombozza és kiábrándítja az embereket, hog y később alig ha akarnak majd újabb fog yókúrába kezdeni. Akkor vajon miért van az, hog y az Eg yesült Államokban a wellnessprog ramok több mint 70%-a még is anyag i ösztönzőkkel próbálja eg észség es életmódra nevelni a résztvevőket?{17} • Ha az emberek önként, külső kényszer nélkül csatlakoznak eg y fog yókúrás kihíváshoz, amely kisebb pénznyereményekkel kecseg tet, kezdetben tényleg fog yhatnak. A fog yókúrás sikerekről szóló beszámolók azonban a verseny idején elért eredményekre korlátozódnak, a folytatást már nem követik nyomon. Hogy mi történik a verseny után? Ez az, amit a többség soha nem tud meg . • Az anyag i ösztönzők könnyen használható – bár drág a – eszközök. A különféle szervezetek még nem szántak időt és energ iát arra, hog y ennél innovatívabb, eg észség esebb és fenntarthatóbb meg oldásokat fejlesszenek ki. • Az emberek mostanra úg y érzik, jog osultak az efféle ösztönzőkre, és a szervezetek félnek elvenni tőlük ezeket.

De akkor miért van az, hog y a vezetők továbbra is motivációs műkajával próbálják a célok elérésére vag y eg y bizonyos viselkedésforma felvételére ösztönözni az embereiket? • Jó néhány vezetőnek eg ész eg yszerűen eszébe sem jut meg kérdőjelezni a bevett g yakorlatokat. • Számos vezető nem tudja, hog y létezik a motiváció tudománya, amely elsajátítható, és ennek seg ítség ével az emberek eg y optimálisabb és fenntarthatóbb motivációs állapot felé irányíthatók. • Az emberek nem ismerik a saját motivációjuk természetét, ezért amikor nem teszi boldog g á őket a munka, több pénzt kérnek érte. Sóvárog nak valami után, de nem tudják, mi az, ezért azt kérik, ami a leg kézenfekvőbb: pénzt. A menedzserek pedig a könnyebbik utat választják, és azt g ondolják, hog y – mivel ezt a kérést nem tudják teljesíteni – meg van kötve a kezük.{18}

Kínáljunk egészséges, motivációs ételeket! Eddig minden évben Kacey volt a cég leg jobb értékesítője. Amikor a vezetőség versenyt hirdetett az értékesítők körében, és nyereményként eg yhetes wellnessüdülést ajánlott fel, Kacey meg sértődött. „Azt hiszik, azért csinálom ezt az eg észet, hog y üdülést nyerjek? Lehet, hog y banálisan hang zik, de azért dolg ozom ilyen keményen, mert szeretem a munkámat. Hatalmas meg elég edéssel tölt el, ha meg tudom oldani az üg yfeleim g ondjait, és látom, hog y amit csinálok, annak eredménye van. Ha a cég szeretné kifejezni az elismerését – az más. De most nyilvánvalóan nem ez a helyzet. Ha ismernének, meg értenék, hog y eg yedülálló anyaként számomra eg y hét üdülés nem jutalom, hanem teher.” A Kacey-hez hasonló emberek, akikben mag as minőség ű motiváció buzog , talán elfog adják a felajánlott jutalmakat, de eg yértelmű, hog y nem ez az oka az erőfeszítéseiknek. A világ Kacey-jeinek ennél sokkal mélyebb és sokkal nag yobb meg elég edéssel szolg áló indokuk van arra, amit csinálnak. Kacey könnyebb helyzetbe került volna, ha a cég jobban odafig yel az ig ényeire, és nem dől be annak a műkaja-hiedelemnek, mely szerint az értékesítőket a pénz és a jutalmak motiválják. Íg y viszont Kacey kellemetlen helyzetbe került. Nem akart beszállni a jutalomútért folyó, alacsony minőség ű motivációt jelentő versenybe, de félt visszautasítani az utat, vag y panaszkodni a jutalom jelleg e miatt, és ezzel meg sérteni a főnökét és a kollég áit. Kacey, aki ig azán példaértékűen tudja menedzselni önmag át, leült a főnökével, hog y meg beszéljék a dolg ot. Elmag yarázta neki, hog y ez az ösztönző prog ram a főnök szándékaival épp ellentétes hatást vált ki belőle, de leszög ezte, hog y továbbra is a meg szokott, mag as szinten vég zi majd a munkáját és szolg álja ki az üg yfeleket – füg g etlenül attól, hog y ezzel nyer-e vag y sem.

Kacey és a főnöke is úg y találták, hog y a beszélg etés ig azán „felszabadító” volt. Mindketten úg y érezték, elmélyítette a kapcsolatukat, mert a főnök most már meg értette Kacey belülről fakadó elkötelezettség ét a munkája iránt. A következő értékesítési ciklus vég én Kacey még túl is teljesítette a kitűzött célokat, és erre saját, általa értékesnek tartott indokai motiválták. A főnök pedig jutalom helyett meg beszélte vele, hog yan fejezhetné ki a háláját e remek teljesítményért – bizonyos anyag i és időbeli kereteken belül. Kacey olyasmit választott, amit a g yermekével eg yütt élvezhetett ki. És íg y az utat nem keményebb munkára ösztönző, kívülről jövő jutalomként élte meg , hanem a cég hálás köszöneteként. Beszámolója szerint ez az út teljesen más volt, mint a korábbi jutalomutak: „Ez a hét különleg es jelentőség ű volt számomra, mert a főnököm szívből jövő köszönetét fejezte ki, és a g yerekemmel eg yütt csodálatos élményekkel g azdag odtunk.” Kacey számára sokkal nag yobb jutalom volt az, hog y elmélyült a kapcsolata a főnökével, és vég re úg y érezte, meg becsülik. A szervezetre nézve is komoly hatásai vannak, amikor az emberekben eg y ilyen motiváció alakul ki. Ennek hatására ug yanis sokszor az elvárt szint felett teljesítenek, kreatívabbá és eg yüttműködőbbé válnak, nő a produktivitásuk; ráadásul ezt a csúcsteljesítményt nag yobb valószínűség g el hozzák újra és újra, továbbá javul a testi és szellemi eg észség ük.{19}

Kezünkben a döntés! Műkaja vagy egészséges étel? A három szuboptimális motivációs állapot – az érdektelenség , a kívülről jövő motiváltság és a kikényszerített motiváltság – a motivációs műkaják eredménye. Ezek a tárg yi vag y eszmei jutalmak pillanatnyilag talán ösztönzően hatnak, de nem hoznak fejlődést és g yarapodást. Nag yon nem. Szuboptimális motivációs állapotban az embereknek alig ha van annyi energ iájuk, amennyi a céljaik eléréséhez szükség es. Vag y, ha meg is van bennük a kellő energ ia, alig ha tapasztalják meg azt a pozitív energ ikusság ot, vitalitást és jóllétérzést, amely ahhoz kell, hog y kimag asló teljesítményüket hosszú távon fenn tudják tartani.{20} A három optimális motivációs állapot – az összehang olt, az integ rált és a belülről jövő motiváltság – az eg észség es motivációs ételek eredménye. Lehet, hog y ezek több g ondolkodást és előkészületet ig ényelnek, de olyan mag as minőség ű energ iát, vitalitást és pozitív jóllétérzést g enerálnak, ami fenntartható eredményekhez vezet.

Motivációs esettanulmány: Himesh története Himesh, miután részt vett eg y optimálismotiváció-tréning en, visszatért Indiába. Az első nap a g yárban összetalálkozott az eg yik olyan alkalmazottjával, akinek alacsony minőség ű volt a

motivációja. A műszaki szolg álat vezetője épp a laborban beszélg etett az eg yik külsős kivitelezővel. Himeshnek feltűnt, hog y a cég szakembere védőszemüveg et visel, de nem tartotta be maradéktalanul a g yár előírásait, ug yanis a kivitelezőnek nem adott munkavédelmi eszközt. Himesh szig orú vezető, és a biztonság i előírások meg szeg ését eg yáltalán nem tolerálja. E botrányos kihág ás láttán – normál esetben – az irodájába hívatta volna a műszaki szolg álat vezetőjét, és, ahog y ő fog almazott, „alapos fejmosást kapott volna”. Eg yébként Himesh pontosan ezért vett részt a tréning en. A több mint 50 ezer embert fog lalkoztató, multinacionális cég nél az ő g yárában volt a leg alacsonyabb a dolg ozók elköteleződését kifejező pontszám. Himesh az alábbi értékelést adta önmag áról: „Közismert, hog y a biztonság i szabályok semmibevétele nálam kicsapja a biztosítékot, ám ez esetben sikerült meg őriznem a hideg véremet, és úg y döntöttem, kipróbálom a tréning en tanultakat.” Ennek jeg yében Himesh az irodájába hívatta a műszaki vezetőt. Látta a nőn, hog y ag g ódik, vajon hog yan fog reag álni. Ám Himesh nem azzal kezdte, mennyire meg döbbent és csalódott, hanem azzal, hog y elmondta, nemrég részt vett eg y motivációs tréning en, és annak lényeg ét a beosztottjának is elmag yarázta. Majd meg kérdezte tőle, butaság nak tartja-e azt a szabályt, hog y a védőszemüveg viselése akkor is kötelező, ha épp nem folyik kísérlet a laborban, és semmi sem veszélyezteti a szem épség ét. Meg kérdezte, kényszernek érzi-e, hog y folyton védőszemüveg et kell viselnie. Mivel Himesh párbeszédet kezdeményezett a beosztottjával, ahelyett hog y meg szidta volna, a nő nyíltan és őszintén felelt. Elmondta, hog y otthon eg y kétéves kisg yermek várja, ezért rendkívül fontos számára a biztonság , mert szeretne minden este épség ben hazatérni. Majd, Himesh leg nag yobb meg lepetésére, azt is meg osztotta főnökével, hog y bizonyos területeken inkább még szig orúbb szabályozást várna el. Szerinte például a mag as hőmérsékleten vég zett kísérletekhez védőcipőt is kellene viselni. De azt nem érti, miért kell felvenni a védőszemüveg et, amikor nem vég eznek kísérletet. És, ig en, e kényszer miatt nemtetszését fejezte ki. Úg y érezte, nem muszáj ezt a szabályt mindenkire ráerőltetni, főleg eg y külsős kivitelezőre nem. Himesh fig yelmesen vég ig hallg atta a nőt, és őszintén átérezte és meg értette az érzéseit. Majd meg indokolta a szig orú szabályozást: elmag yarázta, hog y reményei és szándékai szerint a védőszemüveg viselése olyan meg szokottá válik, mint a biztonság i öv használata az autókban. „Láttam a szemén, hog y meg értette” – mondta Himesh. Fontos meg jeg yezni, hog y Himesh nem motiválni akarta a műszaki vezetőt. Nyilvánvalóvá vált számára, hog y a nőben van motiváció arra vonatkozóan, hog y ne tartsa be a szabályt. Íg y Himesh, leg yőzve ösztönös késztetését, időt szánt arra, hog y kiderítse, mi motiválja a nőt az efféle viselkedésre. Azzal, hog y meg ismerte a nő motivációjának természetét, mindjárt többféle választási lehetőség e is akadt: „Biztos vag yok benne, hog y ha az ösztöneimre hallg atok, és leteremtem a műszaki vezetőt, bűnbánó képpel bocsánatot kért volna, és meg íg érte volna, hog y ez soha többé nem fordul elő. De valószínűleg újra meg történt volna. Rossz érzésekkel telve hag yta

volna el az irodámat, és a sok neg atív energ ia miatt nekem is nyug talanul telt volna a napom.” Himesh módszere seg ített alkalmazottja alacsony minőség ű, kikényszerített motivációját eg y mag asabb szintre, az összehang olt motiváltság szintjére tornázni. A következőkben Himesh motivációs módszerének néhány finomabb, de ig en erőteljes aspektusával fog unk részletesebben is meg ismerkedni. Himesh beszámolója szerint kísérlete sikerrel járt. „Azóta csapatom jó pár tag jával is meg osztottam, amit a tréning en tanultam, és terveim szerint az elkövetkező hetekben több beszélg etést is folytatunk a motivációs állapotokról.”

Még egyszer, dióhéjban A motiválás azért hatástalan, mert az emberek már eleve motiváltak. Az emberek mindig motiváltak. A motivációs dilemma – hog y bár a motiválás hatástalan, a vezetőkön még is ezt kérik számon – vezetett el az eredménytelen vezetői g yakorlatok kialakulásához. Hajszoljuk az eredményeket, és közben azt látjuk, hog y a nyomásg yakorlás, továbbá a feszültség és a kívülről jövő motiváció csak g átolja az embereket abban, hog y elérjék a célt. Csak tetézi a bajt, hog y a hag yományos motivációs módszerek csupán a rövid távú eredmények elérésére fókuszálnak, és ez általában rontja a hosszú távú kilátásokat. A következő fejezetből kiderül, mi az, ami még hatásosabb a motivációnál. Meg tanulható belőle, hog yan kezdjük el leszoktatni az embereket a motivációs műkajákról, cserébe eg észség es alternatívát kínálva nekik – és kiderül, miként lesz mindez a motivációs dilemma meg oldásának a kulcsa.

2. A MOTIVÁCIÓ VALÓDI TERMÉSZETE BELEGONDOLTUNK-E MÁR ABBA, hog y miért kelünk ki reg g el az ág yból, és miért nem bújunk vissza, s vajon az eg yik nap miért pattanunk ki lelkesen, máskor pedig miért olyan kínkeservesen kászálódunk ki a takaró alól? Elg ondolkodtunk-e már azon, hog y mi kell ahhoz, hog y az ember nemet mondjon eg y ötszáz kalóriás muffinra, és leg yőzze a kísértést? Töpreng tünk már azon, vajon miben különbözik a harag , a védekezés vag y az önelég ültség energ iája a szeretet, az eg yüttérzés és az öröm energ iájától? A fenti kérdésekre választ adnak azok a cáfolhatatlan bizonyítékok, amelyek szerint az ember ösztönösen hajlik és vág yik arra, hog y jobbá váljon. Fejlődni akarunk, g yarapodni és kiteljesedni. Persze a tudomány csupán ig yekszik összeg ezni és meg fog almazni mindazt, amit a kreatív és bölcs emberek azóta tudnak, mióta világ a világ . Az olyan filmek, mint az Óz, a csodák csodája (The Wizard of Oz), a Csillagok háborúja (Star Wars) és a Gravitáció (Gravity) találó portrét festenek e vág yunkról. Több költő is, mint például Kahlil Gibran, Maya Ang elou és Robert Frost, csodásan meg fog almazták a teljesség utáni sóvárg ásunkat. A művészek és zenészek pedig már az idők kezdete óta ig yekeztek (és ig yekeznek) meg rag adni az önazonosság , a fejlődés és a tartalmas kapcsolatok utáni vág yakozásunkat. Gyarapodni akarunk – de ez eg yedül nem meg y. Természetünknél fog va társas lények vag yunk. Íg y teljesen normális, hog y el akarunk érni eg yéni teljesítményünk leg vég ső határáig , ám ösztönösen tudjuk, hog y a minket körülvevő világ g al kialakított kölcsönös kapcsolatunk eleng edhetetlen része ennek a folyamatnak. Lehet, hog y a fejlődés iránti vág yunk ösztönös, ám a fejlődés nem történik meg mag ától – különösen nem a munkában. Csak azért, mert vonz minket a pszichológ iai fejlődés és kiteljesedés, attól még nem fog g arantáltan sikerülni. A munkahelyi boldog ulás eg y dinamikus potenciál, amelyet folyamatosan táplálni kell. A munkahelyünk pedig vag y seg íti, támog atja és lehetővé teszi ezt, vag y épp ellenkezőleg : bomlasztja, g átolja, akadályozza. A helyzet az, hog y a hag yományos motivációs g yakorlatok ahelyett, hog y ösztönözték volna, többnyire inkább aláásták az emberekben rejlő potenciál kiaknázását. A rossz hír az, hog y bizony mag as árat fizettünk az idejétmúlt motivációs elméletek alkalmazásáért. A jó hír pedig , hog y éppen ebből a tapasztalatból sarjadt a motiváció modern tudománya, amely eg yszerre jelent radikális elszakadást a rég i módszerektől, továbbá izg almas, új lehetőség et. Aki meg ismeri a motiváció ig az történetét, az attól fog va másként dolg ozik és másként éli majd az életét – és, ami a leg fontosabb, abból másfajta vezető válik.

Lehull a lepel az emberi motiváció valódi természetéről Az emberek motiválása hatástalan, és a kulcs a motiváció tudományában és a három pszichológ iai szükség let – az autonómia, a valahová tartozás (kötődés) és a kompetencia – felfedezésében keresendő. Az ember motivációja mög ött nemtől, faji és g enerációs hovatartozástól, kulturális környezettől füg g etlenül eg yetlen eg yszerű, ug yanakkor nag yon is bonyolult történet húzódik meg , még pedig az, hog y a pszichológ iai szükség leteinket ki kell elég ítenünk. Látni fog juk majd a továbbiakban, hog y amikor ezeknek a szükség leteknek az eg yedi tulajdonság airól lesz szó, akkor az autonómia, a valahová tartozás (kötődés) és a kompetencia kifejezéseket fog om használni, amikor azonban ezek eg yüttes – és ig en tekintélyes mértékű – erejéről írok, az ARC (autonomy, relatedness, competence) betűszót alkalmazom. A három pszichológ iai szükség let nélkülözhetetlen a fejlődésünkhöz és a g yarapodásunkhoz, és ennek bizonyítására elég csak fellapozni az elmúlt 60 év kutatásait, melyek bőség es bizonyítékkal szolg álnak. Továbbá ott vannak még a különféle történetek, példák és esettanulmányok, amelyek 20 éves pályafutásom és több mint 50 ország ban vég zett munkám során összeg yűlt g yakorlati tapasztalataimon alapulnak. Emellett meg fig yelhetjük a kisbabák viselkedését is, illetve felidézhetjük saját, kisg yermekkori élményeinket. Az autonómia, a valahová tartozás (kötődés) és a kompetencia iránti ig ényünk ug yanis születésünk pillanatától fog va kísér bennünket.

Az első pszichológiai szükséglet: az autonómia A kutatók valamennyi pszichológ iai szükség letünk közül leg többször az autonómia iránti vág yunkat és az autonómia hiányának hatását vizsg álták. Az autonómia iránti ig ény az ember azon vág ya, hog y érezze, vannak választási lehetőség ei, továbbá hog y amit tesz, azt szabad akaratából teszi. Az autonómia eg y érzés, amely azt fejezi ki, hog y a tetteink forrása mi mag unk vag yunk. Jó példa az autonómiára az, ami a kisbaba etetésekor történik. Mit csinál a kisbaba, amikor eg y kanálnyi bébiétellel közelítünk a szájához? A kanálért nyúl, mivel önállóan akar enni. Ő akar annak az ételnek a forrása lenni, amely a szájába kerül. Bár még nem tanult meg eg yedül enni, már kialakult benne az ig ény, hog y kontrollálja a helyzetet.{21} Ha beszíjaztuk az etetőszékbe, akkor ezen ig ényét úg y fejezi ki, hog y összezárja a száját vag y elfordítja a fejét. Ez meg mag yarázza a szanaszét kent répapüré narancssárg a foltjait a baba arcán, amelyek az etetésről készült fotók visszatérő elemei. Néhány évtizede mentek a tévében a Maypo reg g elizőpehely animált reklámjai. Az a kedvencem, amelyben az apuka meg próbálja rávenni a g yerkőcöt, hog y meg eg ye a juharszirupízű zabkását, ám a kissrác hajthatatlan. Az apuka mindenféle játékot kitalál, remélve, hog y a kisfiú eszik a

zabkásából, de amint a kanál a g yerek szájához közelít, a kisfiú összeszorítja a száját. Az apuka vég ül a kisfiú cowboyok iránti rajong ására építve eljátssza, hog y ő mag a is cowboy, majd belekóstol a zabkásába. Meg lepve tapasztalja, hog y ízlik neki az étel, hát lapátolni kezdi befelé. A g yerek ezt látva elkiáltja mag át: „A Maypómat akarom!”{22} Az a szülő, aki alkalmazta már ezt a fordított pszichológ iát, az bizony mind a g yerek autonómia iránti ig ényére épített. (Azért leg yünk óvatosak, mert az efféle módszerek visszafelé is elsülhetnek. A g yerek messziről kiszag olja, ha manipulálni akarják. És ha azt érzi, hog y a szülő csak manipulálja, az aláássa a második pszichológ iai szükség letet, a kötődést.) Az elmúlt húsz év során a leg különfélébb tanulmányok mind azt a következtetést vonták le, hog y a felnőttekből sosem veszik ki az autonómia iránti pszichológ iai ig ény.{23} A g yári szalag munkások termelékenység e például jelentősen meg nő, amikor eng edélyt kapnak arra, hog y meg állíthassák a szalag ot. Ug yancsak mag asabb a nag yobb befektetési bankok azon dolg ozóinak produktivitása, akik a munkájukban, elmondásuk szerint, nag ymértékű autonómiát élveznek. Az alkalmazottak számára az autonómia azt jelenti, hog y van bizonyos mértékű irányítási és döntési jog uk azzal kapcsolatban, amit csinálnak. A dolg ozók autonómiája nem azt jelenti, hog y vezetőjük eng edékeny vag y g yeng ekezű lenne, hanem azt, hog y az alkalmazottak úg y érzik, van némi befolyásuk a munkahelyükön. A felhatalmazás sokak szerint már-már közhely, pedig ha nem adunk némi hatalmat az emberek kezébe, azt az autonómiájuk, következésképp a produktivitásuk és a teljesítményük sínyli meg .{24} Eg yesek nehezen értik meg , hog y minden, amit tesznek, az a saját választásuk. Az emberek, akár hivatalosan kaptak hatalmat a kezükbe, akár nem, meg választhatják a saját autonómiájuk szintjét.Ennek eg yik leg hatásosabb példája az, amelyben dr. Viktor Frankl pszichológ us leírja, hog yan tudta társaival a II. világ háborúban túlélni a koncentrációs tábort. Kétség telen, hog y ez az eg yik leg borzalmasabb dolog , amelyet ember csak elképzelhet. Franklt, természetesen, meg fosztották mindennemű szabadság jog ától, ő még is meg találta a módját annak, hog y kielég ítse az autonómia iránti alapvető ig ényét: g yönyörködött a napsütésben, seg ített azoknak, akik nála is jobban szenvedtek, és felelősség et vállalt saját kedélyállapotáért. Íg y írt erről az élményről: „…az embertől mindent el lehet venni, csak eg yet nem: az emberi szabadság nak azt az utolsó maradékát, hog y az adott körülményekhez íg y vag y úg y viszonyuljon. És ig enis, van választási lehetőség e!”{25} Eg y munkahelyi axióma szerint az emberektől autonómiájuk 80%-át elveszik a munkahelyükön, íg y nehéz azt mondani, hog y tényleg esen van beleszólásunk abba, amit csinálunk. Ám az ig azság az, hog y még is íg y eldönthetjük, hog y felkelünk, bemeg yünk dolg ozni és a munkánkkal hozzájárulunk a cég tevékenység éhez, vag y sem. Valahányszor úg y teszünk, mintha nem lenne választási lehetőség ünk, azzal aláássuk a saját autonómiánkat. „Ha motiválni akarsz valakit, fog d be a szád!” Kíváncsivá tett az a cikk, amely ezt a provokatív címet kapta.{26} Kiderült belőle, hog y számos motivációs praktika nem úg y működik, ahog y azt

korábban g ondoltuk. Hog y még többet meg tudjak a témáról, felhívtam Brandon Irwint, a cikkben idézett vezető kutatót. Brandon elmag yarázta, hog y ők is meg lepődtek, amikor rájöttek, hog y ha az edző ekként biztatja a sportolót vag y edzőtermi üg yfelét, hog y „Na, még eg yet! Gyerünk, meg tudod csinálni! Energ ikusan!”, akkor az illető sokkal rosszabb teljesítményt produkál, mint eg y csendes, de fig yelmes edző mellett.{27} Brandon hipotézise szerint – annak tükrében, amit az autonómiáról tudunk – a hallg atag edzők azért érnek el jobb eredményeket, mert a szóbeli biztatás kifelé összpontosítja (externalizálja) az edzést vég ző személy fig yelmét és energ iáját, és ezzel némiképp meg fosztja az autonómiájától. A kívülről jövő biztatás és dicséret bomlasztja a sportoló teljesítés, kemény munka és fejlődés iránti belső vág yát, sőt ezzel korlátozza is. Brandon és csapata, hog y ellensúlyozzák az edző fig yelemelterelő impulzusát, különféle ösztönzőket vetettek be. Ha a sportoló a szóbeli biztatás ellenére teljesített eg y nehezen elérhető célt, jutalmul ing yen tag ság i kártyát kapott az edzőterembe. Az eredmények eg ybevág tak azzal, amit a korábbi tanulmányok is állítottak a jutalmak – rövid és hosszú távú – teljesítménycsökkentő hatásáról: eg y külső ösztönző – eg y újabb adag motivációs műkaja – csak még inkább elterelte a sportoló fig yelmét, tovább csökkentette autonómiáját, s meg akadályozta, hog y saját, belső forrásaiból merítsen, íg y még tovább rontotta a teljesítményét.{28} Brandon fenti eredményeinek a második pszichológ iai szükség let, a valahová tartozás (kötődés) kapcsán is van pár érdekes olvasata.

A második pszichológiai szükséglet: a valahová tartozás (kötődés) Mit tesz a kisg yerek, ha beszél hozzánk, de mi nem nézünk rá? Apró kezei közé fog ja, és mag a felé fordítja az arcunkat, íg y kényszerítve arra, hog y a szemébe nézzünk. A g yerekek ezt azokban a társadalmakban is bátran meg teszik, ahol eg yébként eg y alacsonyabb rang únak nem illik eg y nála mag asabb társadalmi státusú szemébe néznie. A g yerek számára ug yanis ez a kapcsolatfelvétel természetes módja. A valahová tartozás, a kötődés iránti ig ény életkortól, társadalmi helyzettől és kultúrától füg g etlenül a három leg fontosabb pszichológ iai szükség letünk eg yike. A valahová tartozás, kötődés iránti ig ény az ember azon vág ya, hog y törődhessen másokkal, és mások is törődjenek vele; továbbá anélkül tapasztalhassa meg az összetartozás érzését, hog y tartania kellene a másik hátsó szándékaitól; és hog y érezhesse, a részese valami nálánál sokkal nag yobbnak. Fig yeljük meg , hog y ezen szükség letünk több – személyes, társas és társadalmi – szinten is meg jelenik. Az embert a kapcsolatok éltetik.{29} Jó néhány évvel ezelőtt történt, hog y eg y multinacionális műszaki óriáscég felkért, hog y tartsak beszédet a száz leg jobb vezetőjüknek szervezett londoni konferencián. Közvetlenül a színpadra

lépésem előtt a vendég látóm fig yelmeztetett, hog y ezek az emberek alig várják, hog y az eg yhetes konferencia után vég re hazarepülhessenek, és már csak az én beszédem van hátra. Kimerültek, és meg lehet, nem tudják nyug odtan vég ig ülni a másfél órás előadást. Vendég látóm továbbá előre is bocsánatot kért azért, hog y a multitaskingos vállalati kultúra eredményeként a hallg atóság tag jai vélhetően vég ig SMS-ezni és e-mailezni fog nak, amire már a korábbi előadók is panaszkodtak. Fig yelmeztetésével vendég látóm feltüzelte bennem a versenyszellemet. „Majd én meg mutatom nekik!” – g ondoltam. Olyan hatással leszek rájuk, hog y rög tön meg feledkeznek a hazaútról, félretesznek minden eg yebet, és feszült fig yelemmel hallg atnak vég ig . Aztán úg y három perc után a lelkesedésem ig encsak alábbhag yott. Eg yetlen embernek sem tudtam elkapni a tekintetét. Mintha a falnak beszéltem volna. Sőt az ig azság az, hog y tulajdonképpen a falnak beszéltem, ami ig encsak elszomorított. Ekkor eg y hirtelen ötlettől vezérelve úg y döntöttem, bevetem azt a trükköt, amelyet más előadók történeteiből már ismertem, de extrovertált természetem miatt még sosem mertem meg tenni. Elhallg attam, és csak álltam. Vártam. Vártam és vártam, míg a csend fel nem keltette a hallg atóság fig yelmét, és vég re minden szempár kíváncsian rám szeg eződött. Eg y örökkévalóság nak tűnt az a néhány perc, de utána lassan és halkan beszélni kezdtem: – Mi folyik itt? A cég ük vezetése valamiért azt g ondolta, meg ér több ezer dollárt, hog y eng em a világ másik vég éből idereptessenek, csak azért, hog y meg osszam önökkel azokat a g ondolatokat, amelynek hatására talán meg változtathatják a vezetői módszereiket. De nyilvánvaló, hog y önök ezzel nem értenek eg yet. Teszek hát önöknek eg y ajánlatot. Adjanak nekem tizenöt percet. Ennyit kérek csupán. Tizenöt percet. Ha ennyi idő alatt nem tudok semmi olyat mondani, ami az önök számára értékes lehet, akkor valóban nem érdemlem meg a fig yelmüket, és önök újra belemerülhetnek a telefonjaik, táblag épeik és laptopjaik kijelzőjébe. Ekkor már szinte mind hitetlenkedve bámultak rám. Meg nyertem őket mag amnak, kivéve eg yetlen fiatalembert, aki ezek után is tovább püfölte a billentyűzetet, és hang osan meg jeg yezte: – Én eg yszerre több dolog ra is tudok fig yelni. Olyan közel mentem hozzá, amennyire csak tudtam, majd csípősen odasziszeg tem: – Tudna, ha nő lenne. A hallg atóság hang os nevetésben tört ki. Kétség kívül a meg felelő fickót pécéztem ki mag amnak. Ő felnézett, elmosolyodott, és csak annyit mondott: – Oké! Hadd halljam, mit tud! De én ahelyett, hog y meg mutattam volna, mit tudok, félretettem a jeg yzeteimet, és őszinte beszélg etésbe eleg yedtem a hallg atóság tag jaival arról, hog y mi is történt az imént. És ebből eg y olyan varázslatos eszmecsere kerekedett, amelyből mind tanultunk valamit. Elmondtam nekik, milyen érzés az, hog y én itt töröm mag am, ig yekszem a leg jobb tudásom szerint átadni a számomra oly fontos ismereteket, és közben ők látszólag még csak rám se hederítettek. Ők pedig

elmondták, mennyire félnek elszakadni a kütyüiktől, és a kényszertől, hog y állandó kapcsolatban kell lenniük a munkatársaikkal. Érdekes volt ráeszmélni, hog y a valahová tartozás, a kötődés iránti alapvető pszichológ iai ig ény eg yikünk esetében sem teljesült. A hallg atóság tag jai számára az eg yik nag y felismerés az volt, amikor rájöttek, milyen kevesen vannak köztük – vag y a munkatársaik között –, akiknek a munka kielég íti ezen ig ényüket. Az alkalmazottaik azért akarnak folyamatosan kapcsolatban lenni a munkahelyen kívüli barátaikkal, mert a munkahelyükön nem kapják meg a valahová tartozás érzését – különösen ig az ez az X g eneráció tag jaira.{30} Ekkor a következő kérdést tettem fel a vezetőknek: Az ébren töltött órák hány százalékát töltjük munkával kapcsolatos tevékenység ekkel? Ha összeadjuk a készülődéssel, utazással, effektív munkával, hazaúttal és a napi munka kipihenésével töltött órákat, átlag osan 75% körüli értéket kapunk. Ha a munka nem elég íti ki a valahová tartozás iránti ig ényünket, és a munka kitölti az ébren töltött óráink 75%-át, akkor még is mi és mikor fog ja ezt kielég íteni? A kielég ítetlen szükség leteket nem lehet mással kompenzálni. Dr. Jacques Forest vezető kutató állítása szerint a pszichológ iai szükség letek kielég ítése mindig , mindenhol, mindenki számára fontos. Ha a munka nem elég íti ki a valahová tartozás iránti ig ényünket, azt alig ha tudjuk abban a kevés, meg maradt szabadidőnkben kompenzálni.{31} Vezetőként meg adatik nekünk – többek között – az a nag yszerű lehetőség , hog y seg ítsünk a munkatársainknak értelmet találni a munkában, hozzájárulni valamilyen társadalmi cél eléréséhez, és eg észség es társas kapcsolatokat kialakítani a munkahelyükön is. Nehezíti a helyzetünket, hog y ezeknek az eg észség es társas kapcsolatoknak a kialakítását sokáig eg yáltalán nem támog atták, sőt tiltották a munkahelyeken. Sajnos az olyan elvek, mint hog y „üzletben nincs barátság ”, csorbítják a munka azon aspektusát – kapcsolataink minőség ét –, amely eleng edhetetlen az eg észség es emberi élethez. Amikor eg y vezetőnek csak az a fontos, hog y jobb teljesítményre sarkallja a beosztottait, és közben az érzéseikre eg yáltalán nincs tekintettel, akkor az emberei ezt úg y ítélik meg , hog y a menedzsert önös érdekek vezérlik. Ez a túlság osan is g yakori motivációs módszer pedig nemcsak a valahová tartozás érzését rombolja, de a beosztottak teljesítményét is. Vezetőként az a szerepünk, hog y seg ítsünk a beosztottainknak a munkában is meg tapasztalni a valahová tartozás érzését: törődjenek eg ymással, és érezzék, hog y törődnek velük; érezzék az összetartozást anélkül, hog y tartaniuk kellene a másik hátsó szándékaitól; s azt érezzék, részesei valami náluk sokkal nag yobbnak. Dr. Brandon Irwin fentiekben idézett, az autonómiával kapcsolatos tanulmányából kiderült, hog y a „csendes” edzők nag yobb produktivitásra tudják ösztönözni a sportolókat, mint a szóbeli buzdítás hívei. Fontos meg jeg yezni, hog y az edző jelenléte döntő tényező. Edzővel mindenki jobb eredményt ért el, mint edző nélkül. De tag adhatatlan, hog y az edzői munka milyensége ig enis

hatással van az eredményére. Brandonnak meg g yőződése, hog y ebben a valahová tartozás érzése is jelentős szerepet játszott. A sportolók úg y g ondolták a szóbeli buzdítást alkalmazó edzőkről, hog y a saját érdekeiket tartották szem előtt, sőt eg yes esetekben a biztatás inkább az edző g yőzni akarását sug allta nekik. Más esetekben pedig , amikor úg y érezték, hog y a nekik kitűzött cél elérésére mag a az edző kevésbé lenne képes, mint ők mag uk, akkor úg y g ondolták, a szóbeli biztatás inkább szól mag ának az edzőnek, mint a sportolók motiválásának. Az említett kutatási eredménynek a munkahelyi társas kapcsolatok meg értésében is kiemelkedő szerepe van. Az emberek, ha azt érzik, hog y a vezetőjük vag y a cég csak (ki)használja őket, ha meg érzik, hog y a főnök fig yelme nem őszinte, vag y ha meg sejtik, hog y ők csupán eszközök valaki más céljainak a meg valósításához, akkor pont a valahová tartozás ellenkezőjét tapasztalják meg . A motiváció ig azából azért hatástalan, mert a valahová tartozás érzését nem lehet csak úg y kikényszeríteni az emberekből. De felelős vezetőként seg íthetjük ennek az érzésnek a kialakulását, például azzal, hog y szembemeg yünk az olyan elvekkel és g yakorlatokkal, amelyek aláássák azt. Ez pedig azt jelenti, hog y oda kell fig yelnünk arra, hog yan érzik mag ukat a beosztottaink, és hog y meg kell tanulnunk kezelni az érzelmeiket, és személyes kapcsolatba kell kerülnünk velük.

A harmadik pszichológiai szükséglet: a kompetencia Gyönyörködtünk-e már valaha járni tanuló kisg yermekekben? Ha ig en, mi az, ami rög tön feltűnt? Gondolom az, hog y esnek-kelnek. Még hozzá sokat. Az soha nem kérdés, hog y miért esnek el: mert még csak tanulják ezt a mozg ásformát. Na, de miért kelnek fel? Miért mosolyog nak és kuncog nak, amikor feltápászkodnak, hog y újra nekiveselkedjenek. Miért nem sírnak? Azért, mert élvezik a tanulást, a fejlődést, azt, hog y eg yre jobban meg y a dolog . Az ember harmadik pszichológ iai szükség lete a kompetencia. A kompetencia iránti ig ény az ember azon vág ya, hog y az élet mindennapi kihívásaiban és lehetőség eiben eredményesnek érezze mag át. A kompetencia azt jelenti, hog y idővel képessé válunk valamire, ami korábban nem ment. A kompetencia a fejlődés és a g yarapodás érzése. Emlékszünk még a kétéves g yerekek örök kérdésére: Miért? Miért kérdezi eg y kisg yerek folyton azt, hog y miért? Mert imád tanulni, és fejlődni. Mi pedig olyan rendszereket – például iskolákat – hozunk létre, amelyek seg ítik ezt a folyamatot, és ezzel további tanulásra ösztönözzük őket. És ekkor kezdjük el eg yre mag asabbra tenni a lécet: elvárjuk tőle a jó jeg yeket, veg záljuk, hog y osztályelső leg yen, nóg atjuk, hog y vállaljon olyan extra feladatokat, amelyek jól mutatnak majd az eg yetemi jelentkezési lapon. Folyamatosan értékeljük az előmenetelét, csillag okkal, nyilvános dicsérettel meg „a hónap tanulója” díjakkal jutalmazzuk a jó teljesítményt. Beleg ondoltunk-e abba valaha is, vajon mi van a többi g yerekkel, a tanulók 99,9%-ával, akik nem kapnak jutalmakat?

Néhány iskolában már felismerték, milyen eredménytelenek azok az ösztönző prog ramok, amelyek néhány g yereket piedesztálra emelnek, a többit pedig elkedvetlenítik. Ma az a trend, hog y „Mindenki kap eg y trófeát!” De ez a meg oldás sem adja meg a g yerekeknek azt a hatékony tanítási módszert vag y valós visszajelzést, amelyre oly nag y szükség ük lenne ahhoz, hog y kielég üljön a kompetencia iránti ig ényük. A g yerekek tanulásra motiválása ug yanazért marad hatástalan, amiért a felnőttek motiválása sem hatásos – mert már van bennük motiváció a tanulásra. A g yerekeknek pszichológ iai szükség letük a tanulás és a fejlődés. Ha jutalmakkal zsaroljuk és büntetésekkel manipuláljuk őket, azzal csak kiirtjuk belőlük a tanulás szeretetét. Évekkel később, látva, hog y a g yerek robot módjára vég zi a munkáját, felmerül bennünk, hog y vajon hová tűnt belőle az őszinte rácsodálkozás képesség e. Az a g yerek, aki meg adta mag át a tanulásra és fejlődésre ösztönző, ám eredménytelen motivációs módszereknek, most a munkahelyén is csak motivációs műkaján – teljesítményalapú kompenzációs csomag on és részletesen kidolg ozott, jutalmazó és ösztönző prog ramokon – él. A motiválás azért hatástalan, mert a fejlődést és a növekedést nem lehet senkire rákényszeríteni. De ki lehet alakítani eg y olyan, tanulásra ösztönző környezetet, amely nem ássa alá beosztottainkban a kompetencia érzését. Milyen üzenetet hordoz a kompetencia fontosság át illetően, ha nehéz g azdaság i helyzetben elsőként a különféle tréning ek és továbbképzések kerülnek ki a költség vetésből? Mit árul el az emberek fejlődésébe vetett hitünkről, ha a képzési lehetőség ek csak a menedzserek és a felső vezetők számára elérhetőek, és csak rájuk összpontosítanak? Ironikus, hog y a vállalatok többnapos stratég iai meg beszélésekre utaztatják a vezetőiket, de aztán a vezetői képesség eik fejlesztésével már nem fog lalkoznak. És még kevésbé fog lalkoznak a dolg ozók továbbképzésével – nekik még csak nem is szerveznek tréning eket. Nag y kár. Az embernek az élet minden területén szükség e van a kompetencia érzésére, kiváltképp azon a helyen, ahol a leg több idejét tölti. Ha a munkában nincs meg ez az érzés, akkor jó esély van rá, hog y nem alakul ki bennünk a mindent átható kompetencia érzése – és ez neg atívan hat majd életünk valamennyi aspektusára. Ha a nap vég én csak annyit kérdezünk, „Mit csináltál ma?”, azzal elszalasztunk eg y remek lehetőség et. Teg yük hát hozzá ezt is: „Mit tanultál ma? És miben fejlődtél?”

Pszichológiai szükségletek: a szivárvány ARC-je Veg yük észre, hog y összefüg g és van a pszichológ iai szükség letek és a motivációs állapotok között. Ahog y az a motivációsspektrum-modell ábráján (2.1. ábra) is látható, amikor a pszichológ iai szükség letek kielég ítése mag as minőség ben történik meg , akkor optimális motivációs állapot alakul ki. Más szóval, ha az ember autonómia, valahova tartozás és kompetencia iránti ig énye ki van elég ítve, annak eredménye összehang olt, integ rált vag y belülről jövő motiváltság . (A

motivációsspektrum-modell színes változatában ezek az optimális motivációs állapotok a szivárvány mag as frekvenciájú színeiben – kékben, bíborban és lilában – rag yog nak.)

2.1. ábra. Motivációsspektrum-modell – pszichológiai szükségletek

Amikor a pszichológ iai szükség letek kielég ítése alacsony minőség ben történik meg , akkor eg y szuboptimális motivációs állapot alakul ki. Más szóval, ha az ember autonómia, valahova tartozás és kompetencia iránti ig énye nincs kielég ítve, annak az eredménye érdektelenség , kívülről jövő vag y kikényszerített motiváltság . (A motivációsspektrum-modell színes változatában ezek a szuboptimális motivációs állapotok a szivárvány alacsony rezg ésű színeiben – pirosban, narancssárg ában és zöldben – jelennek meg .)

Az ARC-dominóhatás Fontos, hog y a három pszichológ iai szükség let eg yüttes természetéről is szót ejtsünk. Képzeljük el, hog y a főnökünk olyan ember, aki szükség ét érzi, hog y mindig , mindent kontrolláljon. Ha kell, ha nem, kézi vezérléssel irányítja az embereket és a projekteket. Vag y nem veszi észre, vag y nem is érdekli, micsoda lehetőség eket szalaszt el rosszul meg választott vezetési stílusa miatt, illetve, hog y ez milyen hatással van emberei pszichológ iai szükség leteire. Úg y tűnik, elég edett önmag ával, és nem akar változtatni, elvég re eddig is sikeresen kapaszkodott felfelé a rang létrán. Az évek során számtalanszor bizonyítottuk neki rátermettség ünket, különösen az értékesítési adatok összeg yűjtése és a neg yedéves jelentések elkészítése során. Sőt, amikor a főnök szabadság ra

ment, önállóan készítettük el ezeket. Főnökünk még is rag aszkodik ahhoz, hog y átnézze és szerkessze a jelentéseinket, és ő mag a küldje el őket a központba. A jelentéseken önkényesen módosít. Képtelenség a kedvére tenni. Vezetési stílusa pedig meg foszt bennünket az autonómia érzésétől: a főnök felüg yeli a munkánkat, és nem hag yja, hog y önállóan g ondolkodjunk. Mi viszont félünk meg kerülni, és bepanaszolni őt a felettesének, mert már láttuk, mi történik az árulkodókkal. Íg y indul el az ARC-dominóhatás. Az autonómia hiánya miatt az ember kezdi meg kérdőjelezni saját kompetenciáját. És, mivel nem tud mit kezdeni a főnöke túlbuzg óság ával vag y a vonatkozó szervezeti politikával, ez tovább bomlasztja a kompetencia érzését. A főnök eredménytelen vezetési stílusa, a beosztott ig ényei iránt tanúsított érzéketlenség e és nyilvánvaló önzése pedig eleve útját állja bármiféle kötődés kialakulásának. Ezek a meg fog hatatlan külső erők – mint a főnök mikromenedzseri stílusa és a beosztott félelme – alakítják a jóllét érzését. Jobb g azdaság i helyzetben, amikor könnyebb munkahelyet váltani, az ember ilyen helyzetben felmond. A jelentéseket csak azért csináljuk meg , mert attól félünk, mi történik, ha nem készítjük el – vag yis ez kikényszerített motiváltság . A félelem és némi bűntudat hajt, hog y elvég ezzük a munkánkat, és közben azt g ondoljuk: „Elkészítem a jelentéseket, mert muszáj, de utálom ezt a feladatot. Csak annyit csinálok meg , amennyit minimálisan kell.” A munka kreatív meg közelítése vag y minőség ének javítása fel sem merül, hiszen a főnök, valószínűleg , úg yis átírja. És ez még nem minden. A szuboptimális motivációs állapot kezd teljesen eluralkodni, és úg y érezzük, már csak azért meg yünk be a munkahelyünkre, hog y felveg yük a fizetésünket. Hirtelen már csak kívülről jövő motiváltság g al viszonyulunk a munkánkhoz – az eg észet már csak a pénzért csináljuk. Az ember, amikor mindhárom pszichológ iai szükség lete ki van elég ítve, szinte tobzódik a pozitív energ iában, vitalitásban és a jóllét érzésében. De – és ez eg y fontos de! – e kettő szorosan összefüg g . Az ARC-dominóhatás már attól beindul, ha csak az eg yik pszichológ iai szükség letből hiányt szenvedünk. Ha az ARC eg yik eleme zuhanni kezd, mag ával rántja a másik kettőt is.

Motivációs esettanulmány: a smúzolás művészete Amikor Artot kinevezték eg y közepes méretű üdülő élelmezésért felelős ig azg atójává, módszerével rög tön sikert aratott: „A pincéreknek a borravaló a lényeg – mag yarázta. – Meg tanítom nekik, hog yan tehetnek szert több borravalóra smúzolással. Motiváltak a tanulásra, mert ha cseveg nek a vendég ekkel, a nevükön szólítják őket, udvarolnak nekik, és minél többször érintik meg őket kedvesen, de illendően, annál több borravalót kapnak majd. Íg y világ os lesz számukra az ok-okozati összefüg g és.” A módszer bevált. A pincérek többség e tényleg több borravalót g yűjtött be. A kérdés az, hog y vajon Art taktikája melyik motivációs állapotot alakította ki bennük. Azzal, hog y csak a borravaló

növelésére összpontosított, erősítette a személyzet autonómiáját: „Ha úg y döntök, hog y smúzolok a vendég ekkel, több borravalót kapok.” Art azzal, hog y eg y konkrét viselkedési formára és a mag asabb borravalóra mint az azonnali visszajelzés eszközére fókuszált, meg erősítette bennük a siker, a fejlődés és a tanulás érzését – és íg y valószínűleg a kompetenciaérzésüket is. Art módszere, bár úg y tűnt, kielég íti beosztottai autonómia- és kompetenciaig ényét, fig yelmen kívül hag yta a kötődést. A vendég látás üg yfélcentrikus iparág , Art még sem biztatta arra a pincéreit, hog y kapcsolatot alakítsanak ki a kiszolg ált vendég ekkel. A pincérek, bár többet kerestek, ezenkívül – néhány kivétellel – semmilyen más értelmét vag y célját nem látták a munkájuknak. A munkanap vég én a pincérek meg nyilvánulásai jellemzően a kívülről jövő motiváltság állapotáról tanúskodtak: „Hű, nézzétek, mennyi borravalót kaptam!” Gondoljuk vég ig , micsoda minőség i különbség van e motivációs állapot, és az alábbi optimális motivációs állapotot tükröző kommentár között: „Hű! Azt hiszem, jó hatással voltam arra a párra. Morcosan érkeztek, de nevetve távoztak. És jó érzés volt, hog y seg ítettem Tonynak, amikor két asztalánál már oly rég óta várakoztak, hog y rendelhessenek. Remek csapatot alkottunk, ig azán olajozottan ment a közös munka. Jól éreztem mag am! Fontos szerepet kaptam. És ráadásul eg y csomó pénzt is kerestem azzal, amit szeretek, amiben jó vag yok, és amit tartalmasnak találok.” Art elszalasztotta annak lehetőség ét, hog y eg y olyan munkahelyet hozzon létre, ahol a személyzet meg tapasztalhatja az ARC erejét. A borravaló növelése helyett a sikert a kapcsolatok kiépítésében, a szolg áltatás fejlesztésében vag y eg y törzsközönség kialakításában is meg határozhatta volna. Seg íthetett volna a pincéreknek abban, hog y értéket találjanak a felszolg álásban, hog y a fejlesztések érdekében latba vessék a kreativitásukat, s hog y örömüket leljék a munkájukban. Meg mutathatta volna nekik, micsoda elég edettség érzéssel töltheti el az embert, ha pozitív hatással lehet valakinek a vacsoraélményére, vag y ha élvezettel vég zi a munkáját. Art mélyebb és jelentősebb tapasztalattal g azdag íthatta volna az embereit, ha seg íti őket elmozdulni eg y optimálisabb motivációs állapot felé. De Art nem tudta, hog y valójában mi motiválja a beosztottait, és ennek rossz vég e lett. A kívülről jövő motiváltság állapota nem volt fenntartható. Amikor a pincérek már profin smúzoltak, és a borravaló összeg e elérte a maximumot, többé nem volt hová fejlődni. Aztán, amikor meg torpant a g azdaság , csökkenni kezdett a forg alom, és kevesebb borravalót lehetett kiénekelni a vendég ek zsebéből, akkor a pincérek teljesítménye is meg torpant és csökkenni kezdett. Amikor a személyzet tag jai, majd a vendég ek is panaszkodni kezdtek, meg nőtt a fluktuáció. Erre Art íg y reag ált: „Csak úg y tudom rávenni az embereimet arra, hog y javítsanak a teljesítményükön, ha többet fizetek nekik, prémiumrendszert vezetek be, jutalmazom és ösztönzöm őket, hog y keményebben dolg ozzanak. Ez viszont nem fér bele a költség vetésbe.” Íg y aztán Art azt tette, amit azok a cég ek szoktak, amelyek hag yományos motivációs

módszereket alkalmaznak, és ahol nincs elég pénz arra, hog y tovább emeljék a fizetéseket és az anyag i ösztönzőket: leszög ezte, hog y ebben a szakmában általában nag y a fluktuáció. A folyamatos munkaerő-toborzás és -betanítás meg növekedett költség ét pedig azzal mag yarázta, hog y ez ebben az iparág ban teljesen normális. A bevételcsökkenést és a vendég ek elpártolását pedig az inkompetens stábra fog ta. Képzeljük el, hog yan alakult volna a történet, ha Art tudja, hog y valójában mi motiválja az embereket! Erősíthette volna embereiben az autonómiát, a kompetenciát és a kötődést azzal, hog y többféle utat mutat a sikerhez; hog y seg ít nekik meg találni a felszolg álásban az értéket és az értelmet; hog y kreativitásuk és képesség eik kibontakoztatására, fejlesztésére ösztönzi őket. Több energ iát és vitalitást g enerálhatott volna, és ezzel hosszú távon fenntarthatóvá válik a jó teljesítmény. A helyzet iróniája, hog y az üdülő vezetése vég ül arra jutott, hog y Art nem ért ahhoz, amit csinál, és elbocsátották. Az esetet pedig betudták annak, hog y az élelmezésért felelős ig azg atók körében általában nag y a fluktuáció.

Még egyszer, dióhéjban A motiváció ig azából arról szól, hog y pszichológ iai ig ényünk van az autonómiára, a kötődésre és a kompetenciára. Tévedés azt g ondolni, hog y az emberek nem motiváltak. Eg yszerűen csak olyasmikre vág ynak, amiket nem tudnak meg fog almazni. Ismerünk-e olyan kollég át, aki nem akar jó döntéseket hozni, nem akar a jó oldalán állva tevékenykedni, vag y akiben nincs meg a rácsodálkozás képesség e? Én nem. A motiváció ig az története arról szól, hog y az ember tanulásra született, örökké fejlődni szeretne, és arra vág yik, hog y élvezze a munkáját, produktív leg yen, pozitívan tudjon hozzájárulni a világ dolg aihoz és tartós kapcsolatokat építsen fel. És nem azért, mert erre külső motiváló erők ösztönzik, hanem mert ilyen a természete. A 3. fejezetből kiderül, miért olyan nehéz kielég íteni azokat az ig ényeinket, amelyek eleng edhetetlenek a saját jóllétünkhöz.

3. VESZÉLYES KÉSZTETÉSEK ÉVEKKEL EZELŐTT HALLOTTAM ezt a fig yelmeztetést: „Vig yázni kell a késztetésekkel, s a bennünk munkálkodó hajtóerővel! Mert rög tön felmerül a kérdés, hog y vajon ki vag y mi hajt bennünket.” Azóta a hajtóerő számomra neg atív jelentést hordoz. Még a g ondolatát sem tudom elviselni annak, hog y eg y rajtam kívül álló valami vag y valaki irányítson. Ám úg y tűnik, az említett kifejezés efféle értelmezésével kisebbség be kerültem. Ang olul a motivációról beszélg etni szinte lehetetlen a „hajtóerő” (drive) szó használata nélkül. A fő elv az, hog y akiben komoly hajtóerő dolg ozik, abban bőven van motiváció, akiben pedig g yeng e a hajtóerő, abban nincs elég . A belülről fakadó hajtóerőt, a belső késztetéseket jó dolog nak tartják – ezen a ponton hajlandó vag yok eng edményeket tenni, de ez attól füg g , milyen jelleg űek ezek a késztetések. Merre hajtanak bennünket, és miért? Az elmúlt száz esztendő eg yik leg népszerűbb motivációs elmélete arra az elg ondolásra épül, mely szerint az ember motivált arra, hog y meg szerezze azt, ami még nincs neki. Ha szomjasak vag yunk, késztetést érzünk arra, hog y ig yunk, ha pedig éhesek, arra, hog y eg yünk. A hajtóerőelmélet általános alkalmazásával eg yenes út vezetett az eredmények, a siker és a jó teljesítmény elérésére érzett késztetések elfog adásáig . Ám, ha ezt az elméletet általános érvényű motivációs elméletnek tekintjük, azzal van eg y kis g ond: evés vag y ivás után ug yanis, amikor már kielég ítettük testünk ig ényeit, a hajtóerő elmúlik, és csak akkor jelentkezik újra, ha a testünk meg int hiányát érzi valaminek. Mindezek alapján már kezd kirajzolódni, milyen árat kell fizetnünk azért, ha ezt a módszert használjuk.

Az antihajtóerő-elmélet Az ember pszichológ iai szükség letei nem hajtóerők. Éppen ellenkezőleg : a hajtóerő elmúlik, ha kielég ítettük az ig ényt (elmúlik a szomjúság , ha iszunk, az éhség , ha eszünk). Ám, amikor a pszichológ iai szükség leteinket elég ítjük ki, az olyan pozitív energ iával, vitalitással és jóllétérzéssel tölt el, hog y abból még többet akarunk. Ezt, valószínűleg , már sokan meg tapasztalták azok közül, akiknek van valamilyen pozitív füg g őség ük, például futás, meditálás, önkéntes munka, g yerekekkel való játék vag y a flow-élmény meg élése valamilyen tevékenység során. Azok, akik meg tapasztalják az ARC-t, fejlődnek és g yarapodnak; vag yis nincs szükség ük arra, hog y valaki vag y valami más késztesse, hajtsa őket. Amikor a San Dieg ó-i Eg yetem vezetéstani prog ramjának eg yik hallg atója, Brandt azt állította, hog y benne „intenzív hajtóerő” dolg ozik, a következő kérdéseket tettem fel neki: „Ki vag y mi

hajtja? Pénz, jutalom, hatalom vag y bizonyos rang elérése? Netán az, hog y meg szabaduljon valamilyen félelemtől, bűntudattól vag y szég yentől? Esetleg , hog y ne okozzon csalódást önmag ának vag y eg y számára fontos személynek?” Bár az eg yhetes kurzus lényeg e valóban az volt, hog y a részt vevő mag as beosztású vezetők önvizsg álatot tartsanak, eng em még is lenyűg özött, hog y Brandt milyen nyíltság g al vetette bele mag át a kutakodásba, hog y kiderítsük, vajon milyen természetű és milyen forrásból táplálkozik a hajtóereje. Elmesélte, hog y bár eg y neves elektronikai cég sikeres vezetője, rég óta sóvárog valami után, amit nem tud szavakba önteni. Úg y érezte, hog y fizikálisan, mentálisan és érzelmileg eg yaránt kibillent az eg yensúlyából. Eg yütt feltártuk, milyen okok bújnak meg a meg feszített munkatempó mög ött, és azt is, milyen hatalmas szakadék tátong vallott és meg élt értékrendje, továbbá álmai, életcéljai és a valóság között. Nem kellett hozzá sok, hog y Brandt ráébredjen, a „hajt valami” eg yet jelent azzal, hog y „nem én irányítok”. Rájött, hog y eg y rajta kívül álló dolog viszi előre, s ez a valami irányítja az érzelmeit, a hang ulatát és a tetteit. Kiderült, hog y ez a „valami” a bizonyítási vág y volt, annak forrása pedig az a vág y, hog y lenyűg özze az édesapját, aki történetesen tekintélyes informatikai szakember volt. Nincs semmi forradalmi annak felismerésében, hog y a diszfunkcionális viselkedés hátterében feltáratlan érzelmek és elvek állnak. Viszont rájönni arra, hog y mi az oka a lelki és mentális állapotunk, a viselkedésünk rendellenesség einek, az már ig azán nag y dolog . Rendellenes működés akkor alakul ki, amikor a leg fontosabb pszichológ iai szükség leteink nincsenek kielég ítve. Tudományos ismeretekkel felvértezve viszont seg íteni tudunk a problémán. Kiderült, hog y Brandt évek óta két motivációs állapot között ing adozik. Az eg yik a kívülről jövő motiváltság állapota, vag yis hog y ki van éhezve a dicséretre, az elismerésre, a tárg yi jutalmakra; a másik pedig a kikényszerített motiváltság állapota, nevezetesen: fél, hog y csalódást okoz az apjának. Azzal, hog y mag ára erőltetett eg y életformát – ahol az előléptetés, az anyag i siker és a nyilvános elismerés a mérce, és ezeket hajszolja –, meg fosztotta önmag át saját autonómiájától. A helyzet fonákja, hog y a meg felelési vág ya meg akadályozta abban, hog y meg tapasztalja a mély és valódi kötődést szülő és g yermek között, s apja vélt vag y valós kompetenciájával összehasonlítva Brandt a saját kompetenciáját mindig kevesebbnek érezte. Eddig rossz helyen kereste a módját, hog y enyhítse ezt a sóvárg ást, és rendre rossz eszközöket választott. Brandt szuboptimális motivációs állapotai – a kívülről jövő és a kikényszerített motiváltság a – az alacsony szintű ARC-nek, a sok neg atív energ iának, a vitalitás hiányának és a messze nem pozitív jóllétérzésnek voltak a tünetei. Valahog y meg kellett törnie az ördög i kört, mert a műkajával felérő g yóg ymódok csak arra voltak jók, hog y fenntartsák ezt az áldatlan állapotot. Brandt nag yon találóan fog almazott, amikor azt mondta: „Az elmúlt években túlság osan sok sült krumplit ettem.”



Önszabályozás: az elégedettség eszköze Az emberek akarnak fejlődni és g yarapodni. S akkor fejlődnek és g yarapodnak, ha úg y érzik, hog y az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti ig ényük ki van elég ítve. Akkor mi a probléma? Pszichológ iai szükség leteink meg lehetősen törékenyek.{32} Erejük az ARC eg yüttes erejében rejlik; ám, ha az eg yensúly meg billen, és az eg yik elem hang súlyosabb lesz, annak a másik kettő is kárát látja. A munkánk és a mag ánéletünk könnyen elvonhatja a fig yelmünket az ARC meg tapasztalásától. A cég ek motivációs műkajákkal csábítanak, miközben meg fosztanak az autonómiánktól. A minket körülvevő emberek olyan neg atív érzéseket váltanak ki belőlünk, amelyek lerombolhatják a kötődést. A változás tempója pedig a kompetenciánkat fenyeg eti. Hog yan lehet meg védeni a pszichológ iai szükség leteinket ezektől a zavaró körülményektől? A válasz a motivációsspektrum-modell ábrájának (3.1. ábra) füg g őleg es teng elyén található.{33}

3.1. ábra. Motivációsspektrum-modell – önszabályozás

Az önszabályozás az érzéseink, g ondolataink, értékrendünk, valamint az azonnali és fenntartható, pozitív erőfeszítéseink tudatos irányítását jelenti.{34} Meg kell értenünk, milyen szerepet játszik az önszabályozás saját pszichológ iai szükség leteink kielég ítésében. Továbbá meg kell értenünk azt is, vezetőként milyen szerepet játszunk eg y olyan munkahely kialakításában, amely táplálja azt a fajta, mag as szintű önszabályozást, amely ahhoz kell, hog y a munkatársaink ki tudják elég íteni saját pszichológ iai szükség leteiket.{35}

Az önszabályozás természete: Pillecukor – enni vagy nem enni? Teg yünk a g yerek elé eg y szem pillecukrot, és kérjük meg , hog y várjon neg yedórát, mielőtt meg eszi. Majd hag yjuk mag ára, és a továbbiakban rejtett kamerán keresztül kövessük az eseményeket. 1972-ben a Stanford Eg yetem kutatói pontosan ezt tették: azt mondták a kísérletben részt vevő g yerekeknek, hog y ha várnak neg yedórát, mielőtt meg eszik a pillecukrot, akkor kapnak még eg yet.{36} A kísérletről készült felvételen látni, hog y felcsillan a g yerekek szeme, amikor a kutató kilátásba helyezi az újabb pillecukrot. A kísérlet célja az volt, hog y felmérjék, képesek-e a g yerekek a késleltetett vág yteljesítésre. Ami azonban ezután következett, az eg yszerre volt meg lepő és nag yon izg almas is. Néhány g yerek pár másodperc múlva már be is kapta a cukrot. A többiek meg próbálták kivárni a neg yedórát, és eg észen lenyűg öző módszerekkel ig yekeztek ellenállni a kísértésnek. Volt, aki eltakarta a szemét, vag y úg y tett, mintha aludna; volt, aki mászkált a szobában, s olyan is akadt, aki eg észen közelről szag olg atta, sőt volt, aki nyalog atta a pillecukrot, de nem ette meg . Évekkel később a kutatók felkeresték a kísérlet alanyait, és a késleltetett kielég ülés képesség ére kapott pontszámaikat összehasonlították aktuális életük sarokpontjaival (többek között az eg yetemi felvételi pontszámaikkal, iskolai vég zettség ük szintjével és a testtömeg indexükkel). Meg lepő összefüg g ést fedeztek fel. Azok a g yerekek, akik a leg hosszabb ideig voltak képesek ellenállni a pillecukornak – vag yis akik a leg nag yobb akaraterővel rendelkeztek –, az élet minden területén jobb eredményeket értek el. A kutatók ebből arra következtettek, hog y azok, akikben mag asabb szintű az akaraterő képesség e, életük későbbi szakaszában nag yobb valószínűség g el érnek el sikereket. A pillecukor-kísérletek hitelt érdemlően bizonyították, hog y az önszabályozás kulcsfontosság ú eleme a későbbi sikereknek. Az önmenedzsment lelkes híveként azonban még is ag g ódom, hog y eg yesek ezeket az eredményeket talán úg y értelmezik majd, hog y az önszabályozás képesség e velünk született tulajdonság , és nem olyasmi, ami döntés kérdése, vag y ami tanulható és fejleszthető lenne. Ezért is keltette fel az érdeklődésemet a Rochesteri Eg yetem 2012-es kutatása.{37} A kutatók arra voltak kíváncsiak, hog y vajon mi befolyásolja a g yerekek racionális g ondolatmenetét, amellyel meg próbálják önmag ukat szabályozni. A kísérletben a „tanárok” eg y művészeti feladattal ig yekeztek kideríteni, hog y eg yes g yerekek – többükkel ellentétben – miért képesek a mag asabb szintű önszabályozásra. A g yerekeket két csoportra osztották. Az eg yik csoport eg y olyan „tanárhoz” került, aki meg bízható és szavahihető, a másik csoport pedig eg y meg bízhatatlanhoz. Mindkét csoport tag jainak azt mondták, dönthetnek: vag y rög tön elkezdenek rajzolni a már ott lévő eszközökkel (néhány jócskán elkopott krétával), vag y meg várhatják, amíg a tanár hoz nekik eg y teljes készletet. Minden g yerek úg y döntött, hog y inkább vár. A meg bízható tanár, ahog y íg érte, pár pillanattal

később visszatért eg y komplett művészeti felszereléssel. A meg bízhatatlan viszont csak eg y bocsánatkéréssel tudott szolg álni, amiért még sincsenek rendes eszközök. A kísérletről készült rejtett kamerás felvételeken a leg szembetűnőbb a g yerekek reakciója, amikor meg érkezik a készlet, és a mély csalódottság uk, amikor nem. Ahol nem kapták meg a beíg ért, jobb eszközöket, ott a csalódottság elvette a g yerekek kedvét a lelkes rajzolg atástól. Bár kétség kívül ez eg y ig en érdekes fejlemény volt – amelynek olvasatai messze túlmutatnak a g yerekek rajzóráján, és munkahelyi kontextusban is értelmezhetők –, a kutatók nem ezt vizsg álták. A kísérlet még mindig a pillecukorról szólt. A g yerekek tovább rajzolg attak, amikor a tanárok bejelentették, hog y ehetnek eg y kis nyalánkság ot. Ekkor újabb döntési helyzet elé állították őket: vag y meg eszik a pillecukrot most, vag y meg várják, míg a tanár visszatér, és hoz nekik még kettőt. A felvételeken meg int csak az eredeti kísérletben meg ismert módszereket láthatjuk viszont. (S természetesen az itt szereplő g yerekeknek is felcsillan a szemük az íg éret hallatán.) Az eg yik kisfiú kicsipeg eti a pillecukor alját, majd visszateszi a tányérra, remélve, hog y senki sem veszi észre a csalást. Eg y másik kisfiú ráül a cukorra. („Ha nem látom, nem g ondolok rá.”) Ám vég ül mind meg eszik az édesség et a tizenöt perc lejárta előtt. Volt azonban ebben a kísérletben – az eredetihez képest – eg y ig en sokatmondó eltérés. A meg bízható tanár csoportjába tartozó g yerekek, akik meg kapták a beíg ért rajzkészletet, nég yszer hosszabb ideig (átlag osan tizenkét percig ) tudtak ellenállni a kísértésnek, mint azok a társaik, akik azt tapasztalták, hog y a tanáruk meg bízhatatlan (ők átlag osan három percig bírták). A gyerekek önszabályozásának szintje szig nifikáns összefüg g ést mutatott a környezettel és korábbi tapasztalataikkal. A kutatók ebből azt a következtetést vonták le, hog y olyan környezetben, ahol hosszú távú haszon csak ritkán jelentkezik, a g yerekek számára az a log ikus, ha maximalizálják a pillanatnyi hasznukat. A g yerekek rájönnek, hog y a késleltetett kielég ülés nem éri meg a befektetett érzelmi munkát, ha nem bízhatnak abban, hog y a vág yuk valaha is beteljesül. Íg y számukra sokkal log ikusabb, ha az ösztöneikre hag yatkoznak, mint az, ha uralkodnak mag ukon, és reménykednek, hog y meg kapják a jutalmukat. A meg bízható tanár csoportjában a g yerekek nyilvánvalóan másfajta tapasztalatra tettek szert, és íg y másképp értelmezték a lehetőség eiket. A tanárral kapcsolatos tapasztalataik alapján elhitték, hog y meg éri várni. A munkahelyi motivációt illetően a pillecukros kísérletből fontos következtetéseket lehet levonni. Emlékszünk-e még az 1. fejezetben ismertetett értékelési folyamatra? Az alkalmazottak folyamatosan értékelik a munkahelyüket, mérleg elik, hog y meg bízható vag y meg bízhatatlan, biztonság os vag y fenyeg ető, tisztesség es vag y tisztesség telen-e. Az ember önszabályozói szintje várhatóan sokkal mag asabb lesz meg bízható, biztonság os és tisztesség es munkakörnyezetben. A vezetőknek és a szervezeteknek sokkal többet kell tenniük azért, hog y olyan munkahelyet teremtsenek, ahol az embereknek nem kell olyan sokat tenniük, hog y uralkodjanak önmag ukon.{38}

Sajnos azonban még a leg jobb munkahelyek is képesek csalódást okozni, rossz érzéseket kelteni, kiszolg áltatottá tenni és olyan érzelmi helyzetbe hozni az embereket, hog y azok mihamarabb rávetik mag ukat a műkajára – leg yen az pillecukor, jutalomfalat vag y sült krumpli. Az ember nem várhat a tökéletes munkahelyre: meg kell tanulnia uralkodni önmag án, továbbá azt is, hog yan veg ye át önmag a felett az irányítást. Ha a vég ső cél a pszichológ iai szükség leteink kielég ítése, akkor ennek az önszabályozás az eszköze.

Az önszabályozás maximalizálása Az önszabályozás a pszichológ iai szükség leteinket rendre aláásó, az érzelmeinkre ható és fig yelmünket elterelő körülmények ellensúlyozására szolg áló mechanizmus. Aki szeretne eg yszer optimális motivációs állapotba kerülni, annak bizony mag as szintű önszabályozásra van szükség e, hog y elviselje a munkahelyi viszonyokat. A mag as szintű önszabályozás elérésében három hatékony eszköz is a seg ítség ére tud lenni: a tudatos jelenlét, az értékrend és az elhatározás. 1. Tudatos jelenlét A tudatos jelenlét azt jelenti, hog y észrevesszük azt, tudatában vag yunk annak és rá vag yunk hang olódva arra, ami az adott pillanatban történik, de anélkül, hog y ítélkeznénk vag y automatikusan reag álnánk rá. A tudatos jelenlét eg yfajta létállapot, ug yanakkor eg y képesség is, amely g yakorlással és türelemmel fejleszthető. Számomra nem természetes a tudatos jelenlét, évekbe telt, mire kifejlesztettem mag amban, és még most is naponta g yakorolnom kell. Mindannyian képesek vag yunk a tudatos jelenlétre, eg yesek jobban, mások kevésbé. Természetemnél fog va hamar ítélkezem, és g yorsan reag álok. Erre az az öntelt felháborodás késztet, hog y nekem van ig azam, a másik pedig bizonyára téved. Energ iát nyerek abból, hog y azt g ondolom, jog osan vag yok dühös a tisztesség telen, ig azság talan vag y általam hülyének tartott emberekre, szervezetekre és rendszerekre. A tudatos jelenlét hiánya esetén ösztönösen extrovertált, közvetlen és harcos modorban reag álok. Elrag ad a hév, és azon kapom mag am, hog y letorkolom a másikat, veszekszem vag y fennhang on panaszkodom. Máskor meg felcsattanok, s ilyenkor általában a másik jellemét vag y viselkedését kritizálom. Az emberek ilyenkor sokféleképpen reag álnak. A dühüket, frusztrációjukat vag y öntelt felháborodásukat kiabálással, hadoválással vag y a másik piszkálásával, zaklatásával vezetik le, vag y épp ellenkezőleg , elnémulnak, passzív ag resszívvá válnak, vag y elkerülik azt a személyt, helyzetet, aki vag y ami a leg inkább akadályozza pszichológ iai szükség leteik kielég ülését. A tudatos jelenlét hiányában tipikus viselkedési mintákkal reag álunk (amelyek vag y velünk

születettek, vag y élettapasztalataink során, akaratlanul sajátítottuk el őket), vag y hatalmukba kerítenek a kontrollálatlan érzelmek. Utóbbi esetében úg y érezzük, hog y • nyomást g yakorolnak ránk, illetve hog y nem vag yunk urai eg y adott személynek vag y helyzetnek – az autonómia hiánya; • eg y személy vag y eg y szervezet csalódást okozott nekünk vag y cserben hag yott minket – a kötődés hiánya; • nem vag yunk képesek eredményesen meg küzdeni az adott személlyel vag y helyzettel – a kompetencia hiánya. A tudatos jelenlét azonban seg ít, hog y mindenféle szűrők, eg ocentrikus g ondolatok és a véleményünket eltorzító történelmi kondicionálás nélkül, tisztán lássuk a valóság ot. Amikor az ember nem ura a reakcióinak, a tudatos jelenlét hiánya alacsony szintű önszabályozói képesség et tükröz. Ennek eredménye valamelyik szuboptimális motivációs állapot: • Érdektelenség: Az okozza, ha az emberek túlterheltnek érzik mag ukat, de nem mélység eiben vag y tudatos választásuk eredményeként; vag y képtelenek értéket vag y értelmet találni az adott tevékenység ben. • Kívülről jövő motiváltság: Ebben az állapotban az emberek – pozíciójukból adódóan, illetve eg y külső jutalom vag y ösztönző kontrollja alatt – hatalmat g yakorolnak, és tobzódnak ebben az élményben. • Kikényszerített motiváltság: Ilyenkor az emberek úg y érzik, nincsenek választási lehetőség eik, és csak eg yféleképpen lehet meg birkózni az adott helyzettel. A dolog iróniája, hog y a szuboptimális energ ia képes füg g őség et okozni, és irg almatlanul kimeríti az embert. Az öntelt háborg ás által g enerált adrenalinfröccs, a dühroham, a kiélezett verseny izg alma mind-mind olyan hatással van az emberekre, mint a műkaja. Akár befelé fordulóvá (passzív ag resszió vag y néma passzivitás formájában), akár kifelé fordulóvá tesz (frusztráció vag y türelmetlenség formájában nyilvánul meg ez a neg atív energ ia), eg yet mindenképpen tartsunk szem előtt: csak úg y tartható fenn, ha tovább tápláljuk eredendő dühünket, harag unkat és csalódottság unkat. A neg atív energ iát csak neg atív energ iával lehet fenntartani. Íg y viszont nem lehet élni. Ahog y a tudatos jelenlétet felfedezzük mag unknak, úg y veg yük észre azt is, hog y a szuboptimális motivációs állapotok energ iaszintje mennyire eltörpül az optimális motivációs állapotok által g enerált energ ia mellett. A tudatos jelenlét és a pszichológ iai szükség leteink között közvetlen kapcsolat áll fenn. A

tudatos jelenlétből fakadó, mag as szintű önszabályozás szoros összefüg g ésben van a motivációs állapottal. Kirk Warren Brown, a tudatos jelenlét eg yik jeles szakértője pontosan leírja, hog yan kapcsolódik a tudatos jelenlét a pszichológ iai szükség letek meg éléséhez. Más szóval, amikor az ember a tudatos jelenlét állapotában van, akkor szinte lehetetlen, hog y ne tapasztalja meg az ARC-t. A tudatos jelenlét neurológ iája eg észen lenyűg öző. Az ag yi tevékenység ek vizsg álata során kiderült, hog y a tudatos jelenlét és az ARC meg élése ug yanazt az ag yi területet aktiválja. Minél erősebb a tudatos jelenlét, annál valószínűbb, hog y az ember ki tudja elég íteni a pszichológ iai szükség leteit.{39} A fentieknek kollég ámmal, David Facerrel mag unk is szemtanúi voltunk az optimális motivációs tréning eken. A fog lalkozásokon a résztvevők meg neveznek eg y olyan feladatot, célt vag y szituációt, amely kapcsán szuboptimális a motivációs állapotuk. Eg y társuk kérdéseket tesz fel nekik a pszichológ iai szükség letek általunk összeállított ellenőrző listájáról, hog y eg yütt meg határozzák, az illető hog y áll az ARC eg yes elemeivel. A g yakorlatban részt vevők szinte valamennyien ug yanarról a jelenség ről számolnak be: a kérdéssor felénél kezdik érezni, hog y a motivációs állapotuk meg változik. Fantasztikus ezt látni! Az ártatlanul meg fog almazott kérdések elg ondolkodtatják a résztvevőket, akik hirtelen ráeszmélnek: igenis vannak választási lehetőségeik, látnak értéket ebben a célban, s van lehetőségük célt érni az adott szituációban. A tudatos jelenlétnek köszönhetően meg élhetjük, hog y nag yszerű lehetőség eink vannak a fejlődésre és a szabadság ra. Hog y mi történik velünk, és erre mi hog yan reag álunk, két különböző dolog . Ami pedig e kettőt elválasztja eg ymástól, az a tudatos jelenlét. Ez az a pont, amikor eldönthetjük, hog yan reag álunk. A tudatos jelenlét állapotában nag yfokú autonómiát élvezünk, mert nem irányít, kontrollál saját, irreleváns múltbéli tapasztalatainkra alapozott, esetleg esen téves és zavaros énképünk. A tudatos jelenlét állapotában a kötődést is jobban meg tudjuk élni, mert képesek vag yunk őszintén törődni valaki mással, önös értelmezések vag y előítéletek nélkül. A tudatos jelenlét a kompetenciaérzésünket is erősíti, mert lehetőség ünk van a reflexszerű reakciók helyett meg alapozott döntéseket hozni, íg y bármilyen helyzetbe kerülünk, jobban elboldog ulunk. Amikor elmerülünk a saját előítéleteink által átszínezett valóság ban, kevesebb lehetőség ünk nyílik meg küzdeni vele. 2. Értékrend Az értékrend olyan, tudatosan felépített, kog nitív normarendszer, amely meg határozza, hog y mit tartunk jónak vag y rossznak, jobbnak vag y rosszabbnak, és a leg jobbnak. Az értékrend tartós elvek összesség e, amelyet azért választunk, hog y útmutatóként szolg áljon abban, hog yan vég ezzük a munkánkat és éljük az életünket. A mag as szintű önszabályozásnak éppen az értékrend a kulcsa, sokan még sem ismerik még a

saját, munkával kapcsolatos értékrendjüket sem. Szerintem ez ig en ironikus. Ha a munkahelyünkön meg állítunk valakit a folyosón, és meg kérjük, hog y sorolja fel a szervezet által vallott értékeket, a szervezet céljait vag y küldetését, a válasz jó eséllyel közel áll majd a valóság hoz. A cég ek értékeinek és céljainak nyilvános ismertetése ma már általánosan elfog adott g yakorlatnak számít az üzleti világ ban. Mindez jó dolog , de nem állhatunk meg itt. Az eg yes embereknek is be kell azonosítaniuk, fejleszteniük és tisztázniuk, továbbá fel kell vállalniuk és a g yakorlatba is át kell ültetniük a munkával kapcsolatos értékeiket, majd meg kell találniuk a módját, hog y a saját értékrendjüket összehang olják a szervezetével.{40} Azok az alkalmazottak, akiknek világ os és eg yértelmű értékrendjük van, nag yobb valószínűség g el képesek mag as szintű önszabályozásra annak ellenére, hog y a munkahelyük szükség szerűen követelmények és kihívások elé állítja őket. És ez a titok nyitja! Ehhez ug yanis előbb kell hog y leg yen eg y kidolg ozott értékrendjük. Ha az értékrend a kulcsa a változásnak és a meg felelő döntéshozatali folyamatoknak, akkor nem kellene a cég minden alkalmazottjának tisztában lennie a saját értékrendjével, és azzal, hog y az miként illeszkedik, vag y nem illeszkedik a szervezet értékrendjébe? E könyv vezérfonala, hog y a motiválás hatástalan, mert az emberek már motiváltak, és eg yébként is mindig motiváltak. A lényeg ennek a motivációnak a milyensége. Nos, ug yanez ig az az értékrendre is. Az emberek mindig az értékrendjük szerint cselekszenek. A lényeg az értékrendjük milyensége. Meg éri időt szánni arra, hog y kollég áinkkal közösen kidolg ozzuk a közös, munkával kapcsolatos értékrendet, illetve eg yet saját mag unk számára is. Ha sikerül eg y közösen választott értéket társítani eg y kihívást jelentő feladathoz, célhoz vag y szituációhoz, azzal elindítjuk az átállás folyamatát szuboptimálisról optimális motivációs állapotra. Hog y ez melyik érték lesz, azt a különböző lehetőség ek közül mag unk választhatjuk ki, csak tartsuk szem előtt az eg yes opciók lehetség es következményeit. Az ilyesmit jutalmazzák, és nag y becsben tartják. Idővel pedig majd eszerint járnak el. Az értékrend eg yik érdekes aspektusa, hog y kialakítása jellemzően tudatos jelenlétet ig énylő folyamat, amely nemcsak azt tükrözi, hog y nekünk mire van szükség ünk ahhoz, hog y fejlődjünk, hanem azt is, hog y ehhez másoknak mi kell. Ha a kidolg ozott értékrendünk szerint cselekszünk, az seg ítség ünkre van abban, hog y kielég ítsük a pszichológ iai szükség leteinket. Ahhoz, hog y az embereinket kimozdítsuk a szuboptimális állapotból, és eg y optimális motivációs állapot felé irányítsuk őket, seg ítenünk kell nekik az önszabályozásban azzal, hog y a kiadott feladatokat, a kitűzött célokat, a projekteket a saját, kidolg ozott értékrendjükhöz társítjuk. De ez csak akkor meg y, ha munkatársainknak van kidolg ozott értékrendjük, amiben mi jó példával járhatunk elöl.

3. Elhatározás Az elhatározás cselekedeteink mélyreható és jelentőség teljes indítéka. Az elhatározás azt jelenti, hog y tettünket valamilyen nemes szándéktól vezérelve visszük vég hez, melynek társadalmi jelentőség e van. Dr. Charles Garfield, tanácsadó és író a San Franciscót Oaklanddel összekötő öbölhídon hajtott át munkába menet. Annak rendje és módja szerint meg állt a soron következő, fizetős kapunál, s letekerte az ablakot, hog y kifizesse az autópályadíjat, amikor hallotta, hog y a bódéban hang os zene szól. Dr. Garfield azt látta, hog y a díjszedő táncol. „Buli van!” – kurjantott vidáman a férfi. Dr. Garfield pedig a szokottnál sokkal vidámabb hang ulatban hajtott tovább, mert rájött, hog y épp most találkozott eg y csúcsteljesítményt nyújtó fickóval. Az eset olyannyira felkeltette a kíváncsiság át, hog y utánajárt a dolog nak. Kiderült, hog y a fiatalember elhatározta, belőle eg yszer táncos lesz. Míg kollég ái csak „álló koporsónak” nevezték a bódéjukat, addig ő a színpadot látta benne, ahol felléphet, a munkájában pedig lehetőség et arra, hog y táncoljon. Eg ész filozófiát épített a munkája köré, és olyan környezetet teremtett, amely támog atja elhatározása meg valósításában. Az már csak hab a tortán, hog y ezzel azokat is szórakoztatta, akiket munka közben kiszolg ált.{41} A csúcsteljesítményt nyújtó munkavállalókkal fog lalkozó kutatások meg erősítik mindazt, amit a sikeremberekről eddig csak sejtettünk, hog y ők nem célorientáltak. Munkájuk értékalapú, és valamilyen nemes elhatározás ösztönzi őket. A hajtóerőnek meg van az a veszélye, hog y elvonja az ember fig yelmét arról, amitől úg y ig azán „táncra perdülne”. Az emberek nag yobb valószínűség g el teljesítik, sőt túlteljesítik a velük szemben támasztott elvárásokat, ha valamilyen jelentőség teljes elhatározás keretében hajszolják a céljaikat. Ha a táncoló autópályadíj-szedő valamilyen oknál fog va nem teljesítené a célt, vag yis a meg felelő összeg beszedését, akkor a főnökeként rög tön tudnánk, honnan ered a probléma g yökere: a munkában betöltött szerepe, valamint a munkával kapcsolatos értékrendje és elhatározása nincsenek szinkronban eg ymással. Ám elég valószínű, hog y emberünknek nincs ilyen g ondja, és a főnöke által kitűzött célokat éppúg y teljesíti, mint a saját, nag y elhatározásából fakadó célját. Azok az alkalmazottak, akiknek tisztázott értékrendjük és elképzeléseik vannak, amelyeket ráadásul összhang ba hoztak a szervezet által hirdetett értékekkel és célokkal, nag yobb valószínűség g el fog ják teljes odaadással vég ezni a munkájukat és élni az életüket. A szervezetek többség ének van nyíltan deklarált jövőképe, küldetése vag y célja, az alkalmazottak között azonban csak keveseknek van hasonló a munkában betöltött szerepükkel kapcsolatban. Ez bizony szég yen, és eg y elveszteg etett lehetőség is eg yben. Ha nincs a nemes szándék, akkor vajon mi tartaná távol az embereket a nag y halom műkajától? Ha nincs eg y fontos üg y, ha nem látják meg munkájuk mélyebb értelmét, akkor ug yan miért mondanának le a sült krumpliról, s mi okból várnának a beíg ért pillecukorra?

Ig yekezzünk az alkalmazottainkkal közösen összhang ba hozni, hog y ők milyen értékeket és elhatározásokat társítanak a munkában betöltött szerepükhöz, és mi milyen értékeket látunk az ő szerepükben. Mindezek alapján pedig találjuk meg eg yütt azt a meg oldást, amely kielég íti mind munkatársaink, mind pedig a cég ünk ig ényeit. Ha valaki valamilyen nemes szándékkal vég zi a feladatát, az mag as szintű önszabályozói képesség et tükröz.

Motivációs esettanulmány: Mohamed és az önszabályozás Képzeljük el a következő jelenetet: adott háromszáz, a Közel-Keletről és Afrikából érkezett orvoslátog ató, akik eg y iPad miniért verseng enek, még hozzá eg y ig en eg yszerű szabály szerint. Feldobok eg y pénzérmét, s amíg az érme a leveg őben van, mindenki bekiabálja, hog y szerinte fej lesz vag y írás. Aki nem találja el, az leül. Aki eltalálja, az állva marad, és folytathatja a játékot a következő körben. És ez íg y meg y tovább eg észen addig , amíg már csak eg y ember marad állva. Ő nyeri meg az iPad minit. Esetünkben a nyertes az eg yiptomi Mohamed lett, aki annyira meg örült a nyereménynek, hog y felug rott a színpadra, és már vitte is az iPad minit, még hozzá a mikrofonommal eg yütt. Kiderült, hog y Mohamed nappal orvoslátog atóként dolg ozik, éjjel viszont énekesként. Rög vest rá is zendített eg y arab dalra. Erre a háromszáz kollég ája talpra ug rott, és mind vele énekeltek. Mohamed elénekelt eg y sort, a többiek pedig meg ismételték. Frenetikus élmény volt! Miután lecsendesedtek, elmag yaráztam nekik a motivációsspektrum-modellt. Beszéltünk a vízszintes teng elyen szereplő pszichológ iai szükség letekről, és arról, hog y kultúrától, hitvallástól, faji és nemi hovatartozástól füg g etlenül minden embert eltölt a pozitív és kifog yhatatlan energ ia, a vitalitás és a jóllét érzése, amikor az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti ig énye ki van elég ítve. Ezután meg vizsg áltuk a füg g őleg es teng elyt is, ahol az önszabályozás szerepel. Különböző feladatokat csináltunk, hog y g yakoroljuk, miként lehet a tudatos jelenlét, az értékrend és az elhatározás seg ítség ével szuboptimálisról optimális motivációs állapotra váltani. Remekül alakultak a dolg ok, eg észen addig , amíg délután a reg ionális üg yvezető ig azg ató oda nem lépett hozzám azzal: – Susan, van eg y kis g ondunk. Mohamed csalt. – Hog y érted azt, hog y csalt? – Akkor is állva maradt, amikor a rossz választ kiabálta. Szeretné visszaadni az iPadet. Mit teg yünk? Az ig azg ató teljesen összezavarodott. Én azonban csodálatos lehetőség et láttam ebben a helyzetben. Mohamed, vonakodva, de beleeg yezett, hog y meg osztja velünk, mit tanult az esetből, és hog y érzi mag át. Újra színpadra állt, remeg ő lábakkal, és bevallotta tettét és annak indokait. Érzelmekkel

telve mag yarázta, hog y most már tudja, a „fej vag y írás” játék során a kívülről jövő motiváltság állapotában volt. Nag yon szerette volna meg nyerni az iPad minit, de arra még jobban vág yott, hog y lenyűg özze a kollég áit, és ő leg yen a sztár. Azzal is tisztában volt már, hog y alacsony szintű az önszabályozó képesség e. A cég és Mohamed számára is fontos érték az őszinteség és a tisztesség , és ő most nem tudott ezeknek meg felelni. Elmondta, mennyire meg lepődött azon, milyen nyomorultul érzi mag át annak ellenére, hog y meg nyerte az iPadet. Rájött, hog y azért érez íg y, mert a csalással elért g yőzelem nem elég ítette ki az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti pszichológ iai ig ényét. Szerette volna visszaadni a nyereményt, hog y valaki olyan kapja meg , aki jobban meg érdemli. Ezután valami eg észen elképesztő történt. A háromszáz ember meg int talpra ug rott és ujjong ani kezdett, de ezúttal teljesen más okból. Mohamed ezúttal nem dalra, hanem könnyekre fakasztotta kollég áit, és eng em is. Mag asabb minőség ű energ iát, vitalitást és jóllétérzést tapasztalt meg , ami pozitívan hatott a teremben ülő háromszáz emberre. Az eset pompás bizonyítéka volt annak, hog y a motiváció tanulható, ahog y ez majd a 4. fejezetből is kiderül.

Még egyszer, dióhéjban A hajtóerők azért veszélyesek, mert olyan, külső motivációs tényezőket támog atnak, amelyek aláássák az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti pszichológ iai ig ényünket, és ezzel rontják motivációnk minőség ét és fenntarthatóság át. A külső motivációs hajtóerők eg yrészt olyan kézzelfog ható formában jelennek meg , mint a pénz, a különböző ösztönzők vag y eg y nag y iroda, eg y hang zatos titulus, másrészt olyan eszmei értékek, illetve érzések formájában, mint az elismerés, a rang , a szég yen vag y a félelem. Ha az alkalmazottak eg y külső motivációs tényezőre koncentrálnak, akkor annak az irányítása alá kerülnek, aki azt felajánlotta, és anélkül, hog y észrevennék, elveszítik az autonómiájukat. Az emberek előbb-utóbb meg utálják azt a főnököt, aki feszült, stresszes lég kört teremt, amely meg fosztja őket az autonómiájuktól. Ráadásul az eredményorientált menedzsereket az alkalmazottak általában önzőnek tartják, és azt g ondolják, hog y nem kapnak tőlük feltétel nélküli támog atást: „Ha azt teszed, amit mondok, akkor meg jutalmazlak.” E feltételhez kötött támog atás viszont eleve meg akadályozza a kötődés kialakulását. Ha a feszültség és a stressz fokozásával akarunk eredményeket elérni, azzal csak blokkoljuk embereink kreativitását, rontjuk a koncentrálóképesség üket, és csak azt érjük el, hog y alkalmatlannak és eredménytelennek érzik majd mag ukat, amikor próbálnak meg birkózni a körülményekkel, ezzel pedig aláássuk a kompetenciaérzésüket. A mag as szintű önszabályozás és a pszichológ iai szükség letek mag as minőség ű kielég ülése között közvetlen kapcsolat áll fenn. A tudatos jelenlét, az értékrend és az elhatározás meg védi az

emberek önszabályozó képesség ét, és íg y képesek ellensúlyozni azokat a mindennapos késztetéseket, amelyek aláássák az ARC iránti pszichológ iai ig ényüket (ez a fajta tanulható motiváció lesz a 4. fejezet témája). Amikor az alkalmazottak fejlődnek és g yarapodnak, akkor a vezetőknek nem kell hajtaniuk őket.

4. A MOTIVÁLÁS TANULHATÓ ÉVEKKEL EZELŐTT LEHETŐSÉGEM nyílt találkozni dr. Edward Decivel, akit a belülről jövő motiváció vezető kutatójának tartanak. Azért kerestem fel, mert kíváncsi voltam, mi a véleménye arról a modellről és keretrendszerről, amelyet kollég áimmal, David Facerrel és Drea Zig armival fejlesztettünk ki, hog y tanítani tudjuk a motiválást. A motivációsspektrum-modell bemutatásakor elmag yaráztam dr. Decinek, hog y meg álmodtunk eg y új világ ot, ahol a munkahelyeken minden eg yes alkalmazott vállalja a felelősség et, sőt tesz is azért, hog y aktiválja a saját optimális motivációját. Ahhoz, hog y aktiválni tudjuk a saját pozitív energ iánkat, vitalitásunkat és jóllétérzésünket, három készség et kell elsajátítanunk: • Be kell azonosítani az aktuális motivációs állapotot! Ehhez fel és meg kell ismernünk a saját jóllétérzésünket, és ki kell derítenünk, hog y milyen alapvető okok miatt tesszük azt, amit teszünk. • Át kell állni egy optimális motivációs állapotra (vagy fenn kell tartani azt)! Ezt úg y érhetjük el, hog y az önszabályozás három eszközének (tudatos jelenlét, értékrend, elhatározás) bevetésével kielég ítjük az ARC iránti pszichológ iai ig ényeinket. • El kell g ondolkodni azon, miben más eg y szuboptimális motivációs állapot az optimálisnál! Ed eg y rövid ideig tanulmányozta a modellt és a fenti három készség et, majd kijelentette, hog y szimpatikus neki a dolog . Elismerésétől felbátorodva elmag yaráztam, hog y arra is meg akarjuk tanítani a menedzsereket, hog y eg y motivációs szemléletváltó párbeszéddel meg könnyítsék az embereik számára e három készség elsajátítását. Itt szünet következett. Hosszú szünet. Ed vég ül elmondta, hog y csak akkor lehetünk sikeresek, ha a vezetőkkel is meg értetjük, hog y előbb nekik mag uknak kell ezt elvég ezniük, addig ne is reménykedjenek benne, hog y seg íteni tudnak másoknak. Ag g odalmasan rázta a fejét, majd nekünk szeg ezte a kérdést: „El tudjátok képzelni, hog y eg y menedzser, aki már a teljesítményértékelő beszélg etését is utálja, majd levezet eg y ilyen beszélg etést azzal a szándékkal, hog y motiválja az embereit? Nem lesz annak jó vég e.” Eg yetértettünk. Világ os volt a cél, íg y kollég áimmal nekivág tunk, hog y meg tanítsuk a vezetőket, hog yan kell alkalmazni a motiváció új tudományát: úg y, hog y előbb nekik maguknak kell elsajátítaniuk és használniuk a fenti három készség et. De meg tanítani a vezetőket a saját motivációjukra sokkal nehezebb volt, mint azt előzetesen g ondoltuk. Nem azért, mintha a vezetők nem lennének nyitottak az újító g ondolatokra, vag y mert elég edettek lennének az aktuális motivációs próbálkozásaikkal, és nem is azért, mert nem zavarják őket a szuboptimális motivációs állapotban leledző vag y eg yenesen passzív alkalmazottak. Motivációra tanítani a vezetőket azért

nehéz feladat, mert meg g yőződésük, hog y nekik az a dolg uk, hog y másokat motiváljanak, nem pedig saját mag ukat. Lehet, hog y eg yes vezetőknek irányítás kell, vag y úg y érzik, hog y az kell nekik, mert rajtuk motivált alkalmazottakat kérnek számon. Mások talán úg y érzik, nem vezető a vezető, ha nem ug ráltat, felüg yel vag y menedzsel folyton valakit. A három motivációs készség re meg tanítani a vezetőket azért is jelentett komoly kihívást, mert ők mindenáron valamilyen instant vag y könnyű meg oldást keresnek a dolg ozók passzivitására, mint az eg yik leg nag yobb problémára. A vezetők felelősek a szervezet céljainak meg valósításáért és az alkalmazottak aktivitásának növeléséért. Éppen ezért ők azt akarják tudni, hog yan kell motiválni az embereket, még hozzá most, rögtön. Nincs türelmük meg tanulni, hog yan kell a motivációs ismereteket önmag ukon alkalmazni, és kivárni, hog y csak a motivációs szemléletváltás után kezdjenek el másoknak ebben seg íteni.

Válasszunk ki egy nehéz feladatot, célt vagy szituációt! Ha alacsony szintű a motivációnk arra, hog y meg tanuljuk mi mag unk is alkalmazni a motivációs készség eket, próbáljuk ki a következőket: Teszteljük a módszert a g yakorlatban, eg y fontos feladatra, célra vag y szituációra alkalmazva! Kapcsoljuk össze ezt a tanulást szakmai vag y mag ánéletünk eg yik jelentős momentumával! A fejezet olvasása közben ig yekezzünk személyre szabni a tartalmát! Seg ít, ha kiválasztunk eg y olyan feladatot, célt vag y szituációt, • amelyet eg yre csak halog atunk: például rendszeresen késve adjuk be a költség jelentést; • ahol a meg oldás halog atásával másokat frusztrálunk: például még mindig nem hag ytuk jóvá a költség vetést; • amelyhez még mindig nem szedtük össze a bátorság unkat: például nem merjük meg valósítani eg y remek ötletünket; • amelynek már a g ondolatától is ólmos fáradtság vesz rajtunk erőt: például utáljuk a stáb- vag y a bizottság i értekezleteket; • ahol, ha meg változtatjuk az aktuális szemléletünket vag y ha friss szemmel nézünk rá, akkor értelmet nyer az eg ész üg y: például rendezni kellene a konfliktusunkat eg y különösen nehéz természetű illetővel. Hatékonyabb a tanulás, ha közben eg y konkrét célra koncentrálunk. De nem kell, hog y ezek a készség ek célorientáltak leg yenek. A tanultakat bármikor alkalmazhatjuk, amikor úg y általában hiányzik a pozitív jóllét érzése; amikor úg y érezzük, kizökkent a bioritmusunk, vag y amikor

eluralkodik rajtunk a rosszkedv.{42} Eg y személyes példát használok a módszer szemléltetésére, még hozzá a diétázást. Tekintve, hog y a cég ek újabban komoly összeg ekkel és eg yéb ösztönzőkkel támog atják az eg észség es életmódra nevelést, bátran kijelenthetjük, hog y a fog yás és az eg észség es táplálkozás releváns munkahelyi céllá vált. Bizonyára mindannyiunk életében eljött már az a pont, amikor elhatároztuk, hog y lefog yunk vag y életmódot váltunk; de eg yébként azért is jó példa a diéta, mert a „műkaja” és az „eg észség es étel” nag yon is frappáns metaforát szolg áltat a szuboptimális és optimális motivációs állapotok leírásához. A motiválás tudományának g yakorlati alkalmazása lehet a titka annak, hog yan szoktassuk le mag unkat – tényleg esen is, nem csak átvitt értelemben – a pillecukorról meg a sült krumpliról.

Az optimális motiváció aktiválása Az optimális motiváció aktiválásához az alábbi három készség et kell elsajátítani és alkalmazni: 1. Be kell azonosítani az aktuális motivációs állapotot! 2. Át kell állni eg y optimális motivációs állapotra (vag y fenn kell azt tartani)! 3. Reflektálni kell! 1. Be kell azonosítani az aktuális motivációs állapotot! Válasszunk ki – eg yelőre csupán az ösztönös meg érzéseinkre hallg atva – eg yet a hat motivációs állapot közül. Azt eg yelőre ne akarjuk meg ítélni, hog y a motivációs állapotunk jó-e vag y rossz, mert jelenleg csak az állapot beazonosítása a feladat. Annak fényében, hog y az elkövetkező hat hónapban 10 kg -tól kellene meg szabadulnom, az én motivációs állapotom az alábbiak szerint alakulhat: • Érdektelenség: Nem látok értéket a fog yásban. Lehet, hog y elég edetlen vag yok a súlyommal vag y az étrendemmel, de nem szándékozom tenni ellene, túl nag y feladat lenne. • Kívülről jövő motiváltság: Nag yon szeretném meg nyerni azt a díjat, amelyet az eg észség biztosítóm ajánlott fel, ha fél év alatt elérem a kitűzött célomat. • Kikényszerített motiváltság: Úg y érzem, muszáj lefog ynom. A családom elvárja tőlem, mivel ag g ódik az eg észség emért, nekem pedig bűntudatom van, amiért csalódást okozok nekik. • Összehangolt motiváltság: Az eg észség érték számomra, és a fog yás is az eg yik módja annak, hog y eg észség esebb leg yek. Nag yon várom már, hog y leadjam azt a 10 kg -ot. Ez eg y eg észség es

döntés a részemről. • Integrált motiváltság: Az életem eg yik nag y elhatározása, hog y példakép leg yek a g yerekeim számára, és leg yen elég energ iám ahhoz, hog y aktív részese lehessek az életüknek. Ha fog yok 10 kg -ot, energ ikusabb leszek, és sokkal több lesz bennem a vitalitás, ami ahhoz kell, hog y vég hezvig yem az elhatározásomat. • Belülről jövő motiváltság: Lelkesít a fog yás g ondolata. Az új étrend ig azán érdekesnek és izg almasnak tűnik. Nag yon élvezem, ha új dolg okat próbálhatok ki. Most pedig , mélyedjünk el a felsoroltakban, s nézzünk a kiválasztott motivációs állapot mögé. A könyv elején meg ismert motivációsspektrum-modell alapján válaszoljuk meg a következő kérdéseket: • Vajon a pszichológ iai szükség leteink (ARC) mag as vag y alacsony minőség ben vannak kielég ítve? • A kitűzött célhoz kapcsolódóan az önszabályozás képesség ének (a tudatos jelenlét, az értékrend és az elhatározás használatának) szintje vajon alacsony vag y mag as? • Ki van-e elég ítve az ARC iránti pszichológ iai ig ényünk? • Alkalmazzuk-e a tudatos jelenlétet, az értékrendet és az elhatározást az önszabályozáshoz? Ami a fog yást illeti, én az alábbi válaszokat adtam a pszichológ iai szükség leteimmel kapcsolatban: • Amint elhatároztam, hog y diétázni fog ok, és nem ehetek semmit azok közül, amelyeket ig azán szeretek, máris csökkent az autonómiám. Most pedig késztetést érzek arra, hog y csupa olyasmit eg yek, amit nem szabad. Azon kapom mag am, hog y az alacsony szintű autonómiámat azzal kompenzálom, hog y olyan ételeket eszek, amelyeket nem lenne szabad. Utána pedig bűntudatom van, és harag szom mag amra. • Azért vág ok bele ebbe a diétába, hog y meg nyug tassam az orvosomat és a családomat. Félek, hog y csalódást okozok nekik. Néha neheztelek rájuk, amiért beleszólnak az életembe. Félek, hog y nem tudok meg felelni az elvárásaiknak, szég yellem mag am és bűntudatom van, amiért olyasmiket eszek, amiket nem lenne szabad, és ezért úg y érzem, kicsit eltávolodtam az orvosomtól, a családomtól és önmag amtól. • A kompetenciaérzésemnek annyi. Az orvosom és a családom ezzel a nyomásg yakorlással eg yértelművé tette, hog y nem bízik abban, hog y képes vag yok g ondoskodni mag amról. Lehet, hog y ig azuk van, lehet, hog y tényleg nem tudtam vig yázni mag amra. Nem vag yok biztos benne, hog y sikeres lesz ez a diéta. Rég en, amikor fog ytam, később mindig visszahíztam a leadott kilókat, sőt még többet is.

Ezek a mondatok bizonyára ismerősek azoknak, akik próbáltak már diétázni. Jó példák arra vonatkozóan, milyen az, amikor a pszichológ iai szükség leteink alacsony szinten állnak. Nem csoda, hog y sokan feladjuk a diétát. Most nézzük az önszabályozás szintjét! Íg y értékelném a fog yással kapcsolatban a tudatos jelenlétem, az értékrendem és az elhatározásom minőség ét: • Eddig nem g yakoroltam a tudatos jelenlétet. Amikor olyasmit eszem, amit nem lenne szabad, próbálok nem g ondolni rá. Ilyenkor azt mondom mag amnak, hog y ig azából majd csak a jövő héten kezdem a diétát, miután leadtam a pénteken esedékes jelentést. • Sosem g ondoltam még arra, hog y összehang oljam az értékrendemet az étkezési szokásaimmal. Nem g ondolkodtam azon, hog y ennek a célnak vajon mi értelme vag y jelentőség e van azon túl, hog y jobb karcsúnak lenni, mint túlsúlyosnak. Az általam vallott értékeket, mint a tisztesség , a lojalitás, az őszinteség , a munkámban alkalmazom, de fog almam sincs, hog yan kapcsolódnak ezek ahhoz, hog y mit eszem. • Azért nem kötöttem össze a fog yást valamelyik szakmai vag y mag ánéleti elhatározásommal, mert nincsenek ilyenek. Kinek van ideje ilyeneket fog almazg atni? A mindennapok és a családról való g ondoskodás teljes mértékben kitöltik a g ondolataimat. A fenti kijelentések mind arról tanúskodnak, hog y alacsony szintű az ARC-m, és g yeng e az önszabályozó képesség em, ami szuboptimális motivációs állapotot jelez. A manipuláció, a neheztelés, a félelem és a szég yen mind csupa olyan érzés, amely alapján a kikényszerített motiváltság ot „diag nosztizáltam” mag amnál. Milyen következtetéseket vontunk le saját feladatunkra, célunkra, helyzetünkre vonatkozóan a pszichológ iai szükség letek és az önszabályozás szintjének meg állapítása után? Mi az aktuális motivációs állapotunk? Ug yanaz, amire korábban, ösztönösen tippeltünk? 2. Át kell állni egy optimális motivációs állapotra (vagy fenn kell azt tartani)! Az első készség nél meg határoztuk a motivációs állapotunkat, tudjuk, hol állunk. Most el kell döntenünk, hová akarunk eljutni, vag yis melyik a kívánatos motivációs állapot, és vég re kell hajtanunk azt a stratég iát, amely elvezet oda. Ahhoz, hog y meg felelően válasszunk, sorra kell vennünk a hatféle motivációs állapot közötti különbség eket. Mindeg yik állapotnak meg vannak a mag a előnyei, hátrányai, lehetőség ei, kihívásai és következményei arra vonatkozóan, hog y elérjük-e a céljainkat, és ha ig en, hog yan, valamint hog y tartós lesz-e a siker.

Váltás az érdektelenség állapotára. Az érdektelenség ben az a jó, hog y nem kell a nem létező energ iánkat pazarolnunk, és semmin sem kell változtatnunk. A rossz pedig az benne, hog y nincs energ iánk, és semmi sem fog változni. Ha csak tesszük a dolg unkat anélkül, hog y valós ig ényünk lenne arra, hog y törekedjünk a célunk elérésére, akkor az érdektelenség állapotában vag yunk, és a fejünkben olyan g ondolatok fog almazódnak meg , mint: Ez engem nem érdekel. Nekem ez nem számít. Nem izgatom magam amiatt, hogy ki várja el ezt tőlem. Nincs energiám ahhoz, hogy megbirkózzak ezzel a céllal vagy szituációval. Ha például a tanuláshoz mint célhoz érdektelenül viszonyulnánk, akkor bizonyára eg y izg almas reg ényt olvasnánk, és nem ezt a könyvet. Ha én érdektelenül viszonyulnék a fog yáshoz, akkor most bizonyára sült krumplit ennék, és diétát prédikálnék. Feltételezve, hog y van választási lehetőség ünk, a kulcskérdés az, hog y miért akarnánk valaha is az érdektelenség állapotára váltani, vag y abban meg maradni, amikor motivációs lehetőség ek eg ész spektruma áll a rendelkezésünkre. Miért választanánk azt az állapotot, amelyben semmit sem nyerünk, viszont bőven van mit veszítenünk? Váltás a kívülről jövő motiváltság állapotára. Íg éretek, íg éretek, íg éretek. A kívülről jövő motiváltság lényeg e, hog y valamit csak eg y tárg yi vag y eszmei jutalom íg éretéért cserébe vag yunk hajlandóak meg tenni. Tárg yi jutalom lehet az is, amit a Jerry Maguire – A nagy hátraarc (Jerry Maguire) című film eg yik szereplője kér az elhíresült jelenetben: „Virítsd a lóvét!” A mondatban szereplő pénzt behelyettesíthetjük prémiummal, fizetésemeléssel, ösztönzővel, jutalommal, szuper irodával, első helyezéssel, egy jól hangzó titulussal vag y egy trófeával. Az eszmei javak alatt olyasmiket értünk, mint fig yelem, politikai befolyás, hatalom, rang , elfog adás, nyilvános elismerés, nég yszemközti dicséret vag y mások csodálata. Sajnos a szervezeteknél ez a leg elterjedtebb motivációs stratég ia, a külső jutalmak íg érete, mert bár ig en költség es lehet, nem ig ényel különösebb erőfeszítést vag y kreativitást, elég kiötölni a következő nag y versenyt, új köntösbe bújtatni a jutalmazási prog ramot, vag y némi anyag i fedezetet szerezni hozzá. A hierarchiában felettünk állóktól valószínűleg azt látjuk, hog y ők is ezt a motivációs állapotot erősítik, elvég re ez a stratég ia az ő ötletük volt, és hozza is az elvárt eredményeket. A kívülről jövő motiváltság állapotában olyanokat mondunk: Úg y döntöttem, aktivizálom mag am, mert íg y meg eng edhetek mag amnak eg y bizonyos életstílust. Ha ezt a munkát meg csinálom, az ig en jól mutat majd az önéletrajzomban. Kivívom vele a munkatársaim tiszteletét és elismerését. Megcsinálom, de ezért nekem pénzbeli jutalom kell, vagy nyilvános elismerés vagy előléptetés. A jutalmaknak nehéz ellenállni, íg y ez rendkívül csábító motivációs állapot. De nem szabad elfelejteni: ezek azok a motivációs műkaják, amelyek aláássák a pszichológ iai szükség leteink

kielég ítését. Lehet, hog y kezdetben túlteng bennünk az energ ia, és nag y lendülettel vág unk bele a munkába, miközben szemünk előtt lebeg az erőfeszítéseinkért cserébe beíg ért jutalom. De leg yünk óvatosak! A kiváló teljesítmény eléréséhez szükség es kreativitásunk, innovatív g ondolkodásunk és türelmünk láthatja ennek kárát, mert csak a jutalomra koncentrálunk, nem mag ára a célra. Meg lehet, hog y presztízs és elismerés jár a munkánkért, de mulandó lehet ez a dicsőség . Menet közben szert tehetünk új ismeretekre és tapasztalatokra, de ezeket aláássa, ha a g yőzelem érdekében keressük a kiskapukat. De, persze, még íg y is meg tudjuk mag yarázni, miért jó a kívülről jövő motivációs állapot. A g yőzelmünk bizonyítja, hog y mi is érünk valamit. A hatalom azt jelenti, van kellő befolyásunk, hog y elintézzünk dolg okat. Miért akarnánk hát másik motivációs állapotra váltani? Azért, mert a kívülről jövő motiváltság olyan rejtett költség ekkel és potenciális veszteség ekkel jár, amelyek mellett csak ritkán éri meg az esetleg es, rövid távú nyereség ekre alapozni. Visszatérve a diétás példámhoz: ha csak azért szeretném elérni a kitűzött célt, hog y meg nyerjem az eg észség biztosító által felajánlott díjat, hog y lenyűg özzek másokat, vag y mert azt remélem, hog y íg y elnyerem valakinek a szeretetét, akkor bárminemű sikerem csak tiszavirág életű lesz, és nem tölt el akkora elég edettség g el, mint ahog y azt korábban képzeltem.{43} Aki jelenleg a kívülről jövő motiváltság állapotában van, annak – fig yelembe véve, hog y a kreativitás, az innovatív g ondolkodás, az életminőség , a produktivitás, a szellemi és a fizikai eg észség esetleg es elvesztésének veszélye és vég ső soron a pszichológ iai szükség letek teljes hiánya fenyeg eti – érdemes fontolóra vennie, hog y eg y optimálisabb motivációs állapotra váltson. Váltás a kikényszerített motiváltság állapotára. Ez az eg yik leg eg észség telenebb motivációs állapot. Még is jellemzően sok időt töltünk ebben, s azért küzdünk a kitűzött célért, mert úg y érezzük, muszáj, vag y azért, mert íg y elkerülhetjük az olyan neg atív érzéseket, mint a bűntudat, a szég yen és a félelem. A kikényszerített motiváltság állapotában ilyen mondatok hag yják el a szánkat: Meg kell tennem. Kötelező a részvétel. Bűntudatom lesz, ha nem csinálom meg . Szég yellném, ha nem tenném meg . Meg követelik, hog y meg csináljam, és félek, hog y talán nem leszek rá képes. Bizonyítanom kell. Félek, hog y csalódást okozok másoknak. Félek, hog y csalódást okozok önmag amnak. Néha akár ig azolni is tudjuk a kikényszerített motiváltság unkat azzal, hog y úg y g ondoljuk, ha eng edünk a nyomásnak, és „úg y táncolunk, ahog y ők fütyülnek”, akkor az talán seg ít, hog y ne veszítsük el az állásunkat. Még a félelmünket is meg tudjuk indokolni, mondván, azért félünk csalódást okozni a másiknak, mert fontos nekünk az illető. A kötődés lényeg e azonban a kölcsönös törődés, hátsó szándékok nélkül; az ilyen kapcsolat tiszta, és nincs benne stressz, nyomásg yakorlás, és nem vag yunk kötelesek bizonyg atni az érzéseinket. Ha például azért akarunk lefog yni, nehog y

csalódást okozzunk a házastársunknak, az teljesen más, mint amikor azért akarunk lefog yni, mert szeretjük a társunkat. Ez apró, még is kulcsfontosság ú különbség . Az nem kötődés, ha folyton a másik kedvére kell tenni, ha vig yázni kell, nehog y meg harag udjon ránk vag y ha félő, hog y meg szakítja velünk a kapcsolatot, mert nem felelünk meg az elvárásainak. Vajon ki vag y mi játssza a leg nag yobb szerepet abban, ha ilyen motivációs állapotba kerülünk? Meg esett-e valaha, hog y elfog adtunk eg y meg hívást, majd amikor közeledett a találkozó ideje, már úg y éreztük, nem is akarunk elmenni rá? De mivel elfog adtuk a meg hívást, hát menni kell. Bűntudatunk lenne, ha nem jelennénk meg . Félünk, hog y elveszítjük a számunkra fontos emberek tiszteletét. Közben úg y érezzük, nyomasztanak és manipulálnak. Kezdünk neheztelni rájuk. Ezek az érzések és g ondolatok rombolják az autonómiánkat, vag yis elveszik azt az érzést, hog y van választási lehetőség ünk. Pedig mi fog adtuk el a meg hívást, és azzal eg yütt a meg jelenés kényszerét, valamint a találkozó lemondásával járó bűntudatot, szég yent és félelmet is. A kikényszerített motiváltság ban az az ironikus, hog y a kényszer leg inkább saját mag unktól érkezik. Fog yókúrás példámban a lelkiállapotomat jellemző nyomasztás, neheztelés és félelem a kudarctól meg eg yezik azzal, ami ezt a motivációs állapotot jellemzi. Aki a saját feladatát, célját és helyzetét illetően a kikényszerített motiváltság állapotában van, annak nag yon komolyan fontolóra kell vennie, hog y inkább átáll a következő három optimális motivációs állapot valamelyikére. Váltás az összehangolt motiváltság állapotára. Ebben a motivációs állapotban, túl azon, hog y teljesítjük a kitűzött célt, még értelmet is találunk benne. Az összehang olt motiváltság állapotában a feladatot társítani tudjuk az értékrendünkhöz. Pozitív jóllétérzésssel tölt el az az elég edettség , amelyet a célok és az értékek összehang olása nyújt. Amikor valakinek a kérését társítani tudjuk a saját értékrendünkhöz, akkor nag yobb valószínűség g el találunk értelmet is a feladatban. Aki az összehang olt motiváltság állapotában van, az olyanokat mond: Én ezt önként vállaltam, senki nem kényszerített rá. Átg ondoltam, és rájöttem, hog y nekem fontos, hog y részt veg yek benne, és keményen dolg ozzak rajta. Lehet, hog y nem mag am választottam ezt a feladatot, de attól még eg yetértek vele, és a sajátomnak érzem. Elfog adom az érveidet, hog y ez miért fontos neked. Minden pozitívuma ellenére az összehang olt motiváltság nak is meg vannak a mag a kihívásai, amelyeket érdemes mérleg elni. Ahhoz, hog y a feladatot össze tudjuk hang olni az értékrendünkkel, elsődleg esen lennie kell eg y kidolg ozott értékrendünknek. Másodszor, ha az értékrendünk nem ismert mások előtt, ha a szándékaink nem tisztázottak, akkor mások önzőnek tarthatják aktuális viselkedésünket. Ám még íg y is sokkal több minden szól mellette, mint ellene. Ha eg y szuboptimális motivációs állapotról az összehang olt motiváltság állapotára váltunk, az számtalan előnnyel jár. Ha a kidolg ozott értékrendünkből kiindulva cselekszünk, az mag as szintű önszabályozó képesség et tükröz, és pszichológ iai szükség leteink mag as szintű kielég ülését

eredményezi. Az autonómia iránti ig ényünket elég ítjük ki azzal, hog y az értékrendünket követve hozunk döntéseket, ettől ug yanis úg y érezzük, urai vag yunk a cselekedeteinknek. A kötődés iránti ig ényünket az elég íti ki, hog y a célunk harmonizál a számunkra fontos értékekkel, a tetteink pedig értelemmel telnek meg . A kompetencia iránti ig ényünket azzal elég ítjük ki, hog y minden energ iánkat eg y kreatív és produktív feladatra összpontosítjuk. A diétás példámban jelentősen javulna az energ iaszintem, a vitalitásom és a jóllétérzésem, ha átállnék a kikényszerített motiváltság ról az összehang olt motiváltság állapotára, vag yis a szuboptimális motivációs állapot helyett az optimális motivációs állapotban lennék. De van még két másik választási lehetőség : az integ rált és a belülről jövő motiváltság . Váltás az integrált motiváltság állapotára. Ebben a motivációs állapotban a kidolg ozott értékrend már nem annyira a fejünkben él, már szinte a vérünkké vált. Azonosulni tudunk azzal, amit kérnek vag y meg követelnek tőlünk. Amikor csinálunk valamit, azt szívvel-lélekkel csináljuk. Elkötelezettek vag yunk a feladat iránt, érzelmi állapotunk erősen pozitív, és eg y nemes elhatározásból cselekszünk. Az integ rált motiváltság állapotában olyan kijelentések hag yják el a szánkat, mint: Számomra ez a munka rendkívüli jelentőség ű. Továbbra is aktívan részt akarok venni benne, mert a céltudatosság omra épít. Tudom, mit várnak tőlem, és az összhang ban van azzal, aki vag yok. Ebben a munkában hiteles lehetek. Ez a munka beleillik abba, ahog y az életemet élni akarom, és még az elém g ördülő akadályok sem tudnak eltántorítani. Elkötelezetten vég zem a munkámat, és haladok előre. A pénz és a jutalom csupán mellékterméke az elszántság g al vég zett munkának. Aki úg y ítéli meg , hog y az integ rált motiváltság többnyire pozitív állapot, annak ig aza van. Az energ iánk, a vitalitásunk és a jóllétérzésünk szintje akkor a leg mag asabb, amikor hitelesnek, nyug odtnak és eltökéltnek érezzük mag unkat munka közben. Hog y akkor mi a hátránya? Ehhez az állapothoz az eltökéltség érzése kell. A diétás példára visszatérve, ha képes lennék a kikényszerített motiváltság állapotáról az integ rált motiváltság állapotára váltani, az teljesen más minőség ű energ iákat g enerálna bennem, és valószínűleg mind rövid, mind hosszú távon sikert hozna. Aki a választott feladattal, céllal vag y helyzettel képes eg y nag yobb elhatározását is vég hezvinni, az valószínűleg az integ rált motiváltság állapotában van. Gondoljuk vég ig , hog yan szolg álná a célunk eg yik nemes elhatározásunkat. Az integ rált motiváltság állapotára váltás mindig meg éri a fáradság ot, ha a pozitív energ iához nem társul belső nyug alom. Aki ebben a motivációs állapotban van, annak béke van a lelkében. Ez az a motivációs állapot, amelyben a vág yaink a leg teljesebb mértékben kielég ülnek. Váltás a belülről jövő motiváltság állapotára. Ebben a motivációs állapotban természetes, sőt

sokszor meg mag yarázhatatlan módon érdekel minket az, amit csinálunk, és élvezetet lelünk benne. Lehet, hog y az adott feladat, cél vag y szituáció reng eteg energ iánkat felemészti, de ez jó fajta energ ia. Sokszor az időérzékünket is elveszítjük munka közben, mert annyira jól érezzük mag unkat. A belülről jövő motiváltság állapotában ilyen és ehhez hasonló kijelentéseket teszünk: Nem tudom, miért csinálom. Nem is g ondolkodom rajta, eg yszerűen csak tetszik. Jó móka. Érdekesnek találom. Könnyű belefeledkezni ebbe a munkába, annyira élvezem! Nem az a lényeg , hog y kapok-e érte valami eszmei vag y tárg yi jutalmat. Épp elég jutalom nekem, hog y ezt csinálhatom. Tudom, hog y ez is a munkám része, és ezért fizetnek, de nem ezért csinálom. Ennek a feladatnak az a lényeg e, hog y nekiveselkedjek, és jól érezzem mag am. Élvezem ezt a munkát, és elég edettség g el tölt el, ha meg tudom oldani az ezzel járó, bonyolult feladatokat. Ahhoz, hog y meg határozzuk, mely tevékenység ek során a leg valószínűbb, hog y vag y belekerülünk ebbe a motivációs állapotba, vag y eleve ebben az állapotban vag yunk, g ondoljunk arra, hog y mit szoktunk csinálni, amikor bőven van időnk. A felnőttek ideje jellemzően folyamatosan be van táblázva, íg y lehet, hog y vissza kell nyúlnunk eg észen a g yerekkorunkig , amikor még több időnk volt arra, hog y azt csináljuk, amit szeretnénk. Meg világ osodtam, amikor felidéztem, hog y mit szerettem csinálni 8 éves koromban: órákig rajzolg attam és szerkesztg ettem mindenféle munkafüzeteket, és azokból tanítg attam a testvéreimet olvasni, amikor ők még csak óvodások voltak. Ma a workshopok meg tervezése, a tanítás és az írás jelenti számomra a három ig en nag y örömforrást. A belülről jövő motiváltság a leg természetesebb, leg ösztönösebb motivációs állapot. Ilyenkor a tevékenység már önmag ában véve jutalom, és nem ig énylünk külső ösztönzőket. A flow-állapot. Előfordult-e már, hog y annyira belefeledkeztünk eg y tevékenység be, hog y a vég én meg döbbentünk, milyen sok idő eltelt, mióta belekezdtünk; hog y úg y telt el az idő, hog y észre sem vettük? Ebben az ún. flow-állapotban tele vag yunk energ iával, erősen koncentrálunk és teljesen átadjuk mag unkat annak, amit épp csinálunk. Ráadásul produktívabbak, kreatívabbak és érzelmileg is eg észség esebbek vag yunk.{44} Az integ rált vag y a belülről jövő motiváltság állapotában a leg valószínűbb, hog y meg tapasztaljuk a flow-élményt. Az összehang olt motiváltság állapotában sem kizárt, azonban sokkal valószínűbb, hog y olyankor következik be, amikor az adott tevékenység mag ától értetődő a számunkra, és kevésbé füg g a tudatosan meg választott értékrendünktől és céljainktól. Az integ rált motiváltság állapotában, amikor értelmet és célt látunk abban, amit csinálunk, a flow-állapot kimondottan jó. A belülről jövő motiváltság állapotában is jó lehet, de ez az adott tevékenység től füg g .

A flow-állapot lehetséges hátrányai a belülről jövő motiváltság állapotában. Előfordult-e már, hog y eg y videojáték vag y eg y játékalkalmazás elcsábított és rabul ejtett? Ezek a játékok felébresztik a tanulás iránti vág yat, választási lehetőség eket kínálnak, és az aktuális kihívást mindig a kompetenciaszintünkhöz ig azítják. Ig azi táptalajai a flow-állapotnak – játék közben csak úg y repül az idő. Hog y szoktuk érezni mag unkat, amikor vég re felállunk a játék mellől? Ha úg y érezzük, kipihentük mag unkat, felfrissültünk, és készen állunk belevág ni valami tartalmasabb és értelmesebb tevékenység be, az nag yszerű. Ez esetben a játék lehetőség et adott eg y kis feltöltődésre, és pozitív eredménnyel zárult. De ha bűntudatunk van, amiért ilyen sok időt elveszteg ettünk a játékra, akkor g ondoljuk vég ig , hog y ennek mi lehetett az oka. Néha könnyebb eg yszerűen csak jól érezni mag unkat, mint kidolg ozott értékrendünk szerint cselekedni vag y valamilyen nemes elhatározásért dolg ozni. Lehet, hog y élveztük a játékot, na de milyen áron! Ha eg y tevékenység et mag áért a tevékenység ért szeretünk, akkor motivációs állapotunk belülről jövő motiváltság , és ez csodálatos lehet. Ha szeretünk eg y adott tevékenység et, és képesek vag yunk azt kidolg ozott értékrendünkhöz és valamely nemes elhatározásunkhoz társítani, akkor az integ rált motiváltság állapotában vag yunk, ami határozottan jó dolog. A motivációs spektrum több választási lehetőség et is biztosít arra, hog y kielég ítsük a pszichológ iai szükség leteinket, és meg tapasztaljuk a pozitív energ ia, vitalitás és jóllét érzését. A belülről jövő motiváltság nem a motivációsspektrum-modell csúcsa. Bizonyára észrevettük, hog y a modell ábrája ívelt, ami a belülről jövő motiváltság nál lefelé fordul. Ennek az az oka, hog y ebben a motivációs állapotban nincs szükség mag as szintű önszabályozásra, mert az adott tevékenység számunkra természetes és szórakoztató. Ám az, hog y valami szórakoztató, még nem jelenti azt, hog y ki is elég íti mindhárom pszichológ iai szükség letünket – és ez különösen ig az a kötődés iránti ig ényünkre. (Fiatalok milliói töltenek el órákat a belülről jövő motiváltság állapotában, miközben videojátékkal játszanak, amivel nemcsak az eg észség üknek, hanem a társas készség eiknek is ártanak.) Ahhoz, hog y az értékrendünk szerint és az elhatározásainkat követve cselekedjünk, mag as szintű önszabályozásra van szükség ünk. Vag yis, ha félretesszük a videojátékot, és az időnket meg a tehetség ünket tudatosan értékesebb dolg okra fordítjuk, akkor az több energ iát, vitalitást és jóllétérzést g enerál, mint a játék. Ne feledjük, hog y a motivációsspektrum-modell állapotai nem alkotnak folytonosság ot – bármikor bármelyik motivációs állapot jellemző lehet ránk, és az állapotunk bármikor meg is változhat.

Optimális választások: váltás az összehangolt, integrált és belülről jövő motiváltság állapotára. Ezek a motivációs állapotok, illetve a váltás ezekre az állapotokra pozitív energ iával, az eg észség i állapotunk javulásával, a kreativitásunk fokozódásával, rövid távú eredményekkel és hosszú távú hasznokkal jár. De a valóság ban, a munkahelyünkön sokkal kevesebb lehetőség ünk van arra, hog y meg éljük azt a színtiszta örömöt és belső elég edettség et, amely a belülről jövő motiváltság állapotából fakad. A munkahelyi motiváció szempontjából ezért olyan fontos, hog y van még két másik, optimális választási lehetőség ünk: az összehang olt és az integ rált motiváltság állapota, amelyeknek az az alapja, hog y a munkának értéke, értelme és célja van. A váltás. Célja, hog y kielég ítsük az ARC iránti pszichológ iai ig ényünket. A váltás eszköze az önszabályozás. Az alábbiakban felsorolunk néhány javaslatot arra vonatkozóan, hog yan használjuk a mag as szintű önszabályozást a tudatos jelenlét, az értékrend és az elhatározás seg ítség ével. • Gyakoroljuk a tudatos jelenlétet! Ehhez ajánlok két módszert: 1. Szánjunk eg y kis időt a tudatos jelenlétre! Mire tudatosan kiválasztjuk, melyik motivációs állapotra akarunk váltani, addig ra talán már át is álltunk rá. Az aktuális motivációs állapotunk meg határozása és eg y esetleg esen kívánatosabb állapot kiválasztása olyan folyamat, amely már önmag ában is a tudatos jelenlét eg yik formája, és automatikus állapotváltást indíthat el. De a váltáshoz g yakran mérleg elés és tudatos döntés kell. Ilyenkor kell meg állni, és szánni eg y kis időt a tudatos jelenlétre. Donna, aki Floridában üzemvezető, elmesélte nekem, miként sikerült elérnie, hog y tudatosabb leg yen. Elhatározta, hog y meg beszélések és telefonbeszélg etések előtt mindig szán pár percet arra, hog y meg vizsg álja, hog yan is érzi mag át; emlékeztesse mag át arra, hog y ne essen az előítéletek csapdájába, és leg yen nyitott mindarra, ami ezután következik. Azt is bevallotta, hog y mivel ő soha nem játssza meg mag át, ráadásul nőként eg y férfias szakmában dolg ozik, úg y ismerik őt, mint aki heves, szókimondó és érzékeny. Donna íg y beszélt a váltásról: „Éreztem, hog y nyug odtabb vag yok, de nem g ondoltam, hog y ez olyan nag y dolog lenne. Ám két héttel az után, hog y g yakorolni kezdtem a tudatos jelenlétet, a kamasz lányom, akinek addig soha semmi nem tűnt fel, vag y leg alábbis nem tette szóvá, amíg nem hoztam kínos helyzetbe vele, eg yik este ezt mondta nekem: »Anyu! Mi folyik itt? Olyan más vag y. Már nem vag y olyan feszült.« Meg döbbentem. Ha a lányom is észrevette, akkor bizony tényleg történt valami!” 2. Használjuk „a miért erejét”! Ha olyan feladattal bíznak meg , amely eg yáltalán nem érdekel

minket, vag y amit csak a pénzért vag y kötelesség tudatból csinálunk, akkor teg yük fel mag unknak a következő kérdést: Miért nem akarom meg csinálni? Majd minden válasz után teg yünk fel eg y újabb kérdést. Miért, miért, miért? Ezek a kérdések seg ítenek lehámozni a zavaró réteg eket, és kideríteni, hog y még is van választási lehetőség ünk (autonómia), hog y lehet ebben a feladatban értelmet és célt találni (kötődés) és hog y ebből a tapasztalatból is tanulni fog unk (kompetencia). Önmag unk fag g atása a tudatos jelenlét g yakorlásának eg yik módszere, amely seg ít kapcsolatba kerülni azokkal a pszichológ iai szükség leteinkkel, amelyek a feladat szuboptimális értelmezésekor még rejtve voltak. • Hozzuk összhangba a munkát a kidolgozott értékrendünkkel! Teg yük fel mag unknak a kérdést: Mi az, amit többre értékelünk annál, amit a jelenleg i, szuboptimális motivációs állapotunktól kapunk? Ha épp arra készülünk, hog y befaljunk eg y adag sült krumplit, kérdezzük meg mag unktól, hog y mi az, amit még a sült krumplinál is többre értékelünk. A válasz lehet például az eg észség ünk vag y a jó közérzetünk. Ha épp eg y neg atív hang vételű e-mailt akarunk elküldeni annak, akinek a döntésével nem értünk eg yet, g ondolkodjunk el, hog y vajon mi az, amit többre értékelünk: azt, hog y bebizonyítsuk, ig azunk van, vag y azt, hog y eg y eg yüttműködésből jobb eredmény szülessen? Ha ismét túlórázunk, kérdezzük meg mag unktól, hog y mi az, amit többre értékelünk a pénznél és a hatalomnál! Például eg y családi vacsorát vag y eg y esti mesét, amelyet mi mondhatunk el a g yerekeinknek? • Társítsuk a feladatot egy nemes elhatározáshoz! A könyv bevezetőjében írtam, hog y vég re meg értettem, hog yan tudtam eg yik napról a másikra húsimádó mindenevőből elvhű veg etáriánussá válni, mi több, kitartani eme elhatározásom mellett. Közel harminc éve már, hog y láttam a „20/20” hírmag azinnak azt a részét, amely arról szólt, hog yan bánnak az étkezésre szánt haszonállatokkal, és ekkor fordult eg yet velem a világ . Rájöttem, hog y többé képtelen lennék húst enni. Nem bűntudat vag y szég yen vezetett a döntésemhez, és nem is az eg észség emért ag g ódtam. Abban a pillanatban azt éreztem, hog y én mag am is szeretnék hozzájárulni ahhoz, hog y kevesebb leg yen az erőszak, a meg szokásból való döntés, és több a tudatos választás, továbbá hog y kevesebb leg yen az önzés, és jobban odafig yeljünk a világ jólétére. Rájöttem, hog y amire mások azt mondták, feg yelmezettség , az valójában mély meg g yőződés volt, amely eg y nemes elhatározásból fakadt. Kevés meg határozóbb esemény van az életben, mint amikor elkötelezettség ből hozunk fontos döntéseket. A következő fejezetben példákat láthatunk arra, hog yan alkalmazhatjuk ezeket a stratég iákat munkatársaink motiválására. De természetesen az a leg jobb, ha előbb önmag unkon g yakorlunk.

Váltás mindenütt! Több mint eg y évtizeddel ezelőtt történt, hog y rövid képzéssorozatot tartottam pár önkéntesnek, akik meg eng edték, hog y teszteljem rajtuk a motiváció új tudományának g yakorlati alkalmazására vonatkozó ötleteimet. Miután elmag yaráztam a hat motivációs állapot lényeg ét, az eg yik fiatalember, Mark még tisztázni akart pár dolg ot. – A feleség em imádja a Valentin-napot, és szeretné, ha ilyenkor romantikus vacsorával, ajándékkal, virág g al, csokoládéval ünnepelnénk, ahog y az dukál. Én viszont utálom, mert olyan, mintha csak a kereskedők találták volna ki, hog y még több vackot tudjanak eladni. Nem bírom, hog y mások mondják meg , hog yan kell szeretnem a feleség emet február 14-én. Én eg ész évben szeretem őt. Mi olyan különleg es ebben az eg y napban? Vajon ez jó példa a kikényszerített motiváltság ra? Mark szavait hallva bizony sokan bólog atni kezdtek (főleg a férfiak). Meg kérdeztem tőle, hog yan kezeli a helyzetet. – Ó, hát belemeg yek – hang zott a válasz. Amikor meg kérdeztem, miért, azt mondta, azért, mert fél attól, milyen lesz az év többi napja, ha nem teszi meg , amit a feleség e elvár tőle. Ezen jót nevettünk, de azért ez ig en tanulság os mondat volt. Marknak volt motivációja arra, hog y meg ünnepelje a Valentin-napot, de ne feledjük, hog y az embereknek mindig van motivációjuk. A valódi kérdés az, mi ez a motiváció. Nyilvánvaló volt, hog y ez a helyzet neg atívan befolyásolja Mark energ iáját, aki íg y a kikényszerített motiváltság állapotában ünnepelte a Valentin-napot. Nem tudom biztosan, de arra tippelnék, hog y a feleség e meg érezte ezt. Feltettem Marknak még eg y kérdést: – Szereted-e annyira a feleség ed, hog y február 14-én úg y szeresd őt, ahog y azt ő szeretné? Nem kell, hog y Mark szeresse a Valentin-napot. Abból a szeretetből kell merítenie, amelyet a feleség e iránt érez. Íg y ezt az érzést hozzátársíthatja az ünneplés feladatához. Mark meg íg érte, hog y ezt fog ja tenni. Ug orjunk előre 10 évet! Eg y konferencián voltam, és úg y esett, hog y Markkal eg ymás mellé ültünk a reg g elinél. – Óh, Mark! Képzeld, a motivációról fog ok ma beszélni, és azt terveztem, hog y elmesélem a Valentin-napos sztoridat. Évek óta ezt hozom példának, ha a kikényszerített motiváltság állapotáról van szó, de még sosem fordult elő, hog y te is ott leg yél a teremben. Nem zavar, ha ma is felhozom ezt az esetet? Mark döbbenten nézett rám: – Fog almam sincs, miről beszélsz, Susan! Felelevenítettem az eg y évtizeddel korábbi tréning en történteket, de Mark eg yáltalán nem emlékezett az esetre. Ettől nag yon letörtem. A hitelesség az eg yik leg fontosabb érték a számomra,

ezért a munkám során soha nem példálózom kitalált történetekkel. Mark meg értette a sajnálkozásomat, és biztosított afelől, hog y ez nem az én hibám, neki van rémesen rossz memóriája. De, mivel ez eg y jó sztori, meg eng edte, hog y elmeséljem. Először hezitáltam, de aztán úg y döntöttem, élek a lehetőség g el. Pár órával később, amikor belekezdtem a történetbe, bevallottam a hallg atóság tag jainak, hog y Mark is köztünk van. Épp annál a résznél tartottam, hog y úg y döntött, szemléletet vált, és inkább a feleség e iránt érzett szeretetre fog koncentrálni, nem pedig a Valentin-nappal kapcsolatos ellenérzéseire, amikor Mark hirtelen felkiáltott: – Susan! Már emlékszem! Minden fej Mark felé fordult. Ő elmag yarázta, mi történt reg g eli közben, és azt is elmondta, hog y bár eng edélyt adott arra, hog y felhasználjam a sztorit az előadásomban, ő nem emlékezett a konkrét eseményre. Majd íg y folytatta: – Most már emlékszem, hog y Susan irányította a fig yelmemet eg y másfajta Valentin-napi szemlélet felé. Ezért aztán meg adtam a módját, és még élveztem is. Sőt a nejemmel olyan jól szórakoztunk, hog y eldöntöttük, ebből hag yományt teremtünk. Az évek során a Valentin-nap eg y komplett Valentin-hétvég évé bővült. Ilyenkor a g yerekeket a nag yszülőkre bízzuk, mi pedig elutazunk valami romantikus helyre, és eg y csodálatos hétvég ét töltünk kettesben. Ez olyannyira szerves részévé vált az életünknek, hog y én már el is felejtettem, hog y rég en utáltam a Valentinnapot. Susan! Akkor ez most azt jelenti, hog y az integ rált motiváltság állapotában vag yok? Vannak az előadók életében emlékezetes pillanatok, amikor minden, amit korábban elterveztek, semmivé lesz, és kialakul valami, ami még annál is sokkal jobb. Nos, számomra ez eg y ilyen pillanat volt… És Marknak természetesen ig aza volt. Rég en tudatosan és lelkiismeretesen, az értékrendjének meg felelően készült a Valentin-nap meg ünneplésére. Eg yértelmű, hog y előbb a kikényszerített motiváltság állapotáról az összehang olt motiváltság állapotára váltott, majd többéves g yakorlás hatására ma már az integ rált motiváltság állapotában ünnepel a feleség ével. A feleség a Valentin-nap kapcsán mindig is a belülről jövő motiváltság állapotában volt, hiszen imádta ezt az ünnepet. És lehet, hog y a férje ma már osztozik a lelkesedésében, de ő attól még az integ rált motiváltság állapotában van, hiszen sosem alakult ki benne eg y szívből jövő rajong ás a Valentin-nap iránt. Ám idővel, mivel az értékrendjének meg felelően cselekedett, az ünneplés élete szerves részévé vált. Az integ rált motiváltság állapotára történő váltás olyan tudatos döntések eredménye, amelyeket az értékrendünk vag y azon elhatározásaink alapján hozunk meg , amelyek személyiség ünk és létezésünk elválaszthatatlan részévé váltak. 3. Reflektálni kell!

Első lépésként teg yük fel mag unknak a kérdést: Hog yan érezzük mag unkat a váltás után? Az érzéseink meg ismerése vezet el jólléti állapotunk meg ismeréséhez, és ez utóbbi az optimális motivációs állapot fenntartásának a kulcsa. Aki vezetőként úg y g ondolja, hog y a munkahelyen nincs helyük az érzelmeknek, annak komoly kihívást jelenthet saját érzéseinek feltérképezése. Eg y a lényeg : az embernek ig enis vannak érzései, ha tetszik, ha nem. Az 1. fejezetben meg ismert értékelési folyamat során a világ ban elfog lalt helyünkről is kog nitív és affektív eszközök, vag yis g ondolatok és érzelmek eg yüttes seg ítség ével vontunk le következtetéseket. A kutatási eredmények szerint leg inkább az érzelmeken múlik, hog y meg tapasztaljuk-e a jóllét pozitív érzését, vag y sem. És ne feledjük, hog y a jóllét vezet a pozitív szándékok kialakulásához és, vég ső soron, a pozitív viselkedéshez.{45} Motivációs állapotunk kulcsa a jóllét. Talán jó lenne tudni, mit is keressünk, amikor a jólléti állapotunkat vizsg áljuk. A pozitív jóllétnek az alább felsorolt, konkrét jellemzői vannak; a jóllét hiánya pedig ezeknek az ellentéteivel írható le:{46} • pozitív energ ia, • fizikai és érzelmi harmónia, • a támog ató és biztonság os kapcsolatok nyug alma, • a neg atív energ ia, a stressz és a szorong ás szinte teljes hiánya, • folyamatos tanulás, személyes fejlődés és önmeg valósítás, • munkánk társadalmi szerepének és jelentőség ének átérzése. Mielőtt még rásütnénk a jóllét témájára, hog y túlság osan „könnyed”, képzeljük mag unkat dr. Dirk Veldhort, az amszterdami székhelyű AkzoNobel munkahelyi eg észség meg őrzésért felelős ig azg atójának helyébe! Amikor meg kérdeztem tőle, mi az, ami az álmatlan éjszakákon nyug talanítja, azt felelte: „Ötvenötezer alkalmazottunk eg észség e és jólléte.” Amikor azt kérdeztem, miért olyan fontos ez, Dirk kifejtette szilárd álláspontját: „A jóllét a kulcsa mindennek. Ha van, akkor értéket teremthetünk mind mag unk, mind pedig a szervezet számára. Ha nincs, akkor már a rövid távú produktivitás is elég esélytelen, a hosszú távú növekedés pedig eg yenesen lehetetlen.” Dirk több száz, ha nem több ezer – mag as beosztású – alkalmazott reg enerálódását felüg yelte már, akik mind összeomlottak a sok túlórától, a sok műkajától és a külső célok hajszolásától. A jó doktor arra is felhívta a fig yelmet, hog y g yakran még a szenvedélyes vezetők is túlhajszolják mag ukat, és azzal, hog y nem fig yelnek oda a saját jóllétükre, ártanak mag uknak is, és, vég ső soron, az embereiknek is. „Én fejet hajtok az ön e téren vég zett munkásság a előtt. A jóllét nem kis

semmiség , hanem szakmai és mag ánéletünk minőség ének, valamint a folyamatos jó teljesítőképesség ünknek az eg yik eleng edhetetlen összetevője.” Hog yan kell odafig yelni a jóllétünkre? Ehhez saját érzelmeink és hang ulataink meg értése szolg álhat a leg több információval. Sok vezető eg yáltalán nem ismeri a saját érzéseit, a hang ulatait pedig meg próbálja fig yelmen kívül hag yni, főleg a munkában. Fontos tudni, hog y minél kevesebbet fog lalkozunk az érzelmeinkkel, annál inkább uralni fog ják a viselkedésünket. Aki kizárja az érzelmeket az életéből, az mag atartását a diszfunkcionális viselkedési mintákra korlátozza, íg y viszont nem tud alkalmazkodni az adott helyzethez. Aki szeretné üg yesen irányítani a saját értékelési folyamatát, és seg íteni ebben másoknak, annak g yakorlatot kell szereznie a reflektálásban is: meg kell tanulnia felismerni, elismerni, beazonosítani és elfog adni az érzéseit.{47} Vajon a célunkhoz a pozitív jóllét érzése is társul? Ha – a példámban – nekem az a célom, hog y fél év alatt 10 kg -ot fog yjak, a reflektáláshoz fel kell tennem mag amnak ezeket a kérdéseket: Hog yan érzek ezzel kapcsolatban? Milyen testi érzeteket g enerál bennem a fog yás g ondolata mint cél? Lehet, hog y már a g ondolatától is tikkel a szemem, g örcsbe rándul a g yomrom, és meg feszülnek az izmaim. Lehet, hog y álmosság g yötör, és letarg ia lesz úrrá rajtam. Ha felismerem ezeket a testi tüneteket, abból kikövetkeztethetem, mi lehet a véleményem, milyen ítéletet alkotok a témáról, vag y hog y mi eg yebet tükrözhetnek még ezek a jelek. Például olyan érzelmeket, mint a félelem, a meg bánás, a csüg g edés, a sértettség vag y a szomorúság . A kellemetlen érzelmek mind rombolni fog ják a pozitív jóllét érzését. Persze az is lehet, hog y ha a fog yókúrára g ondolok, akkor kellemes izg alom lesz úrrá rajtam, meleg ség áraszt el, vag y majd’ szétvet az energ ia, és ezek mind várakozást, nyug almat, illetve lelkesedést jelentenek. A testi tüneteket olyan, kellemes érzésekként is értelmezhetem, mint az izg alom, a nyitottság és a mag abiztosság . És ebből az értékelési folyamatból azt a következtetést is levonhatom, hog y a pozitív jóllét érzése tölt el. Érdekes jelenség ez, amelyről érdemes néhány szót ejteni. Eg yazon céllal kapcsolatban ug yanúg y meg tapasztalhatjuk a pozitív jóllét érzését, mint annak hiányát. Eng em például a pozitív jóllét érzésével tölthet el, ha arra g ondolok, hog y a fog yástól több energ iám lesz; de el is keseredhetek, ha arra g ondolok, hog y milyen sokáig tart majd leadni azt a néhány kilót. Ha meg értjük, hog y milyen jólléti állapotban vag yunk, annak meg van az a szépség e is, hog y íg y – ha még nem váltottunk optimális motivációs állapotra – a pozitivitás erejével leg yőzhetjük a neg ativitásunkat. Ha sikeresen teljesítettük az első két feladatot, és meg történt a váltás, akkor a harmadik feladat seg ít fenntartani az optimális motivációs állapotot. Ha még mindig szuboptimális motivációs állapotban vag yunk, akkor a harmadik feladat újabb lehetőség et nyújt a váltásra. Mindent

összevetve a lényeg az, hog y kérdezzük meg mag unktól, hog yan érzünk a kiválasztott céllal kapcsolatban. A pozitív jóllét érzése társul hozzá, vag y neg atív? Eg yik európai üg yfelem osztotta ezt meg velem: „Az optimális motiváció olyan volt számomra, mint eg y időzített bomba. Ott ültem az asztalomnál, és retteg tem az értekezlettől, ami tíz perc múlva kezdődött volna. Ahog y elg ondolkodtam azon, hog yan is érzem mag am, meg értettem, miről is szólt a tréning ed. Rájöttem, hog y a kikényszerített motiváltság állapotában vag yok, és dönthetek úg y, hog y abban is maradok: továbbra is nyomorultul érzem mag am, panaszkodok, és veszteg etem az időmet ezen az értekezleten; vag y válthatok. Úg y döntöttem, váltok. Ez volt az én motivációs »aha!« pillanatom.” Az optimális motivációs állapotra történő átállás meg történhet eg y szempillantás alatt, vag y lassan, fokozatosan. Íg y vag y úg y, a váltás mindenképp annak eredménye lesz, hog y elg ondolkozunk az adott pillanaton, és felismerjük, hog y van választási lehetőség ünk. Ha felismerjük, hog y szuboptimális motivációs állapotban vag yunk, és elg ondolkodunk ezen, attól a váltás még vonzóbb színben tűnhet fel. Fig yeljük meg , hog y az érdektelenség energ iahiányos állapotában milyen erőtlenek vag yunk; vag y hog y a kívülről jövő motiváltság kezdeti izg almával járó energ iatöbblet milyen g yorsan elpárolog , amint meg szűnik a külső ing er. Veg yük észre, hog y a kikényszerített motiváltság állapotában érzett bűntudat, szég yen, kötelesség tudat, csalódottság , neheztelés vag y harag először meg dobja az energ iaszintünket, de ezeknek a neg atív érzéseknek a táplálása további energ iákat emészt fel. Az optimális motivációs állapot kielemzése az összehang olt motiváltság állapotában abban seg ít, hog y értékelni tudjuk azt az energ iát, amelyet a tartalmas értékek révén g eneráltunk. Az integ rált motiváltság állapotában pedig abban seg ít, hog y tudatában leg yünk, milyen mag as minőség ű energ iát ad, amikor az elhatározásunk meg valósul. A belülről jövő motiváltság állapotában arra emlékeztet, hog y leg yünk hálásak a pozitív és fenntartható energ iáért, amelyet annak köszönhetünk, hog y olyasmit csinálunk, amit élvezünk is. A reflektálással erősíthetjük az ARC meg tapasztalását. Csupa jó dolog történik, amikor áttérünk eg y optimális motivációs állapotra, vag y sikerül azt fenntartani. Szánjunk időt arra, hog y elg ondolkodunk ezeken a jó dolg okon. Mert ha ezek eg yszer tudatosulnak, még többet akarunk majd belőlük.

Motivációs esettanulmány: Vezető! Önmagad gyógyítója légy! Elaine Brink az Express Employment Professionals értékesítésért felelős alelnöke. Azzal a szándékkal vett részt az optimálismotiváció-tréning en, hog y meg tanulja, hog yan motiválja az embereit és a franchise tulajdonosait az ország eg yik leg sikeresebb munkaközvetítő irodájában. Bár nálunk meg tudta, hog y a motiválás valójában hatástalan, még is sokkal többet kapott, mint

amennyit a pénzéért remélt. „A trénerek arra kértek minket, hog y előbb tanuljuk meg önmag unkban aktiválni az optimális motivációt, és csak ezután alkalmazzuk a módszert másoknál – mag yarázta Elaine. – Nekem ez kezdetben nehezen ment, mert azt g ondoltam, jó vag yok, és nekem nincs szükség em erre.” A képzés részeként Elaine úg y döntött, nekiáll meg tervezni és meg szervezni eg y fontos, teng erentúli eseményt. 1. Be kell azonosítani az aktuális motivációs állapotot! Az elején ráeszmélt, hog y ennek az eseménynek már a g ondolata is aláássa a pozitív jóllétét. Elaine önmag át olyan emberként jellemezte, aki nem híve a mellébeszélésnek, mindig tele van energ iával, és mindig mindent elintéz még azon meleg ében. „Összeszorított fog g al ug yan, de meg csináltam ezt a munkát is” – mondta. Elaine számára nyilvánvalóvá vált, hog y ezen a projekten a kikényszerített motiváltság állapotában dolg ozott: utálta a teljesen észszerűtlen ütemezést, és azt, hog y semmilyen információt nem kapott a dátumokról. Ekkor elöntötték az érzelmek. Hirtelen rájött, hog y az ő neg atív hozzáállása kihatással van az eg ész csapatra. És nemcsak azokra, akiktől mag as minőség ű munkát várt el, hanem azokra is, akik még fontosak voltak a számára. „Mindent, amihez hozzáértem, bemocskolt az én szuboptimális motivációs állapotom.” 2. Át kell állni egy optimális motivációs állapotra (vagy fenn kell azt tartani)! Ekkor sikerült a kikényszerített motiváltság állapotáról az összehang olt motiváltság állapotára váltania. Csak annyit kellett tennie, hog y a célját összehang olta a saját, kidolg ozott értékrendjével. „Nem szántam időt arra, hog y vég ig g ondoljam, mennyire fontos ez az esemény a cég ünknek, s milyen nag yra értékelem, hog y annyira meg bíznak bennem, hog y eng em tettek meg a projekt felelősévé, vag y, hog y milyen hálás vag yok, amiért van kellő tudásom és tapasztalatom ahhoz, hog y teljesíteni tudjam ezt a meg bízást. Vég re észrevettem, ez eg y lehetőség arra, hog y fejlesszem a csapatom tag jait. Módomban áll seg íteni nekik olyan ismereteket és tapasztalatokat szerezni, amelyek előreviszik majd őket és a cég ünket is. Rádöbbentem, hog y ig azából én voltam az, aki elvállalta az esemény meg szervezését. Vissza is utasíthattam volna, még se tettem.” 3. Reflektálni kell! Elaine azt mondta: „Rög tön éreztem, hog y meg nőtt az energ iaszintem. Tudtam, hog y képes leszek fenntartani ezt a pozitív jóllétérzést még a nehéz időkben is, mert mély érzelmi kötelék fűz az értékrendemhez.”

Elaine ezután tovább reflektált a váltás során szerzett élményeire: „Ma már van eg y mintám arra, hog yan kell felmérni a jólléti állapotomat, a szándékaimat és a vezetői mag atartásomat, és miként kell optimális motivációs állapotra váltani, illetve azt fenntartani. Ráadásul ma már sokkal inkább tudatában vag yok annak, ha esetleg rákényszerítem a célokat és a határidőket az embereimre. Sosem értettem, hog y a vezetők miért csinálják ezt. Az én nag y felismerésem az volt, hog y mi, vezetők néha a saját lelkesedésünk, értékrendünk és elhatározásunk alapján osztunk másoknak célokat és határidőket, anélkül, hog y értenénk, mindezek hog yan csapódnak majd le azoknál, akiknek valóra kell váltaniuk az ötleteinket.”

Még egyszer, dióhéjban A motiválás három részkészség e eg yszerűnek tűnik: 1. aktuális motivációs állapot beazonosítása; 2. váltás eg y optimális motivációs állapotra, vag y annak fenntartása; 3. reflektálás az energ iánk, a vitalitásunk és a jóllétünk szintjére. Lehet, hog y mag uk a feladatok eg yszerűek, de az eredmények ig en meg határozóak. Több ezer tanulmányt szántak már az emberi motiváció és fejlődés meg értésének, amelyek mind arra jutottak, hog y az ember az optimális motiváció állapotában döbbenetes előnyökre tesz szert, például javul a mentális és a fizikai állapota. Eg észen pontosan azok, akik optimális motivációs állapotban vég zik a munkájukat, jóval nag yobb üzleti hasznot g enerálnak, mint azok az alkalmazottak, akik szuboptimális motivációs állapotban vannak.{48} Előbbiek ug yanis • nag yobb produktivitásról • és fokozott kreativitásról tesznek tanúbizonyság ot, • nag yobb bevételt g enerálnak, • aktívabbak, és elég edettebbek a munkájukkal, • illetve esélyesebbek az előléptetésre. Ezeket az előnyöket akkor is meg tapasztaljuk, ha a motiválás három készség ét mag unkon g yakoroljuk, és akkor is, ha valaki másnak seg ítünk váltani. Ez utóbbi lesz az 5. fejezet tárg ya.

5. A SZEMLÉLETVÁLTÓ PÁRBESZÉD AZ EGYIK KOLLÉGÁM, aki a műszaki osztályt vezeti, a következő kudarcélményét osztotta meg velem: olyan csapattag ot próbált motiválni, aki g yakran dolg ozik otthonról, távmunkában. A csapat folyamatosan bővült, az irodában eg yre szűkebb lett a hely, és az eg yetlen különálló helyiség éppen e csapattag é volt. A menedzser meg kérte, mondjon le erről az eg yébként is ritkán használt irodahelyiség ről valaki más javára, akinek ig azán jól jönne a nag yobb tér és a nyug alom. Olyasvalakiről volt szó, akinek a munkája meg követeli, hog y mindennap bejárjon, és eg y aprócska fülkében nem tudott elég produktívan dolg ozni. A menedzser nem akarta a távmunkában dolg ozó kollég át az irodája feladásával „demotiválni”, úg y g ondolta azonban, kérése teljesen jog os, tekintve, hog y a kollég a többnyire otthonról dolg ozott. Ám meg lepő módon az illető kerek perec elutasította a kívánság át. Mindezzel eg yidejűleg viszont azt is beismerte, hog y döntése rossz érzéseket kelt benne, és nem büszke rá, de álláspontját azzal indokolta, hog y kiérdemelte az irodát, és meg határozó eleme a csapaton belüli identitásának, rang jának és pozíciójának. A menedzser csalódottan vette tudomásul a helyzet alakulását, és önmag át hibáztatta érte. Pedig már tudta, hog y az embereket motiválja a „státus”, ő pedig elkövette azt a hibát, hog y a beosztottját meg akarta fosztani a státusszimbólumától.{49} Íg y letett a dolog ról, és a másik kollég a továbbra is a messze nem optimális körülmények között folytatta a munkát. A fenti történet tipikus példája az elszalasztott lehetőség nek. A menedzser semmivel sem tudta volna motiválni a távmunkás kollég át, de elindíthatott volna eg y párbeszédet a motivációs szemléletváltásról, hog y meg ismertesse vele az adott szituációhoz kapcsolódó érzéseit és értékrendjét. A motivációs szemléletváltó párbeszéd formális vag y informális lehetőség arra, hog y előseg ítsük valakinek az optimális motivációs állapotra történő váltását. Az eg yszerűség kedvéért a továbbiakban ezt „szemléletváltó párbeszédként” említem.

Mikor van szükség szemléletváltó párbeszédre? Nem állítom, hog y pusztán eg y szemléletváltó párbeszéddel a menedzsernek g arantáltan sikerült volna meg oldania az irodakérdést, de az biztos, hog y a távmunkás kollég ának nag yobb esélye lett volna arra, hog y feltárja a saját értékrendjét, és olyan állásfog lalást fog almazzon meg , amelytől ő és talán az eg ész csapat is jobban érzi mag át. A váltás vég ső soron azon múlik, hog yan értelmezi az érintett személy saját szempontjából a

kialakult helyzetet és a lehetőség eket. A motiválás azért hatástalan, mert ezt a folyamatot képtelenség kontrollálni.{50} Ha még is meg próbáljuk, az eredmény valószínűleg a kikényszerített motiváltság lesz. A szemléletváltó párbeszéd sem g arantálja a váltást eg y optimális motivációs állapotra, de leg alább lehetőség et nyújt a fejlődésre és a helyzet meg értésére. Ha nem lehet kontrollálni a folyamatot, és semmi sem g arantálja, hog y az illető a szuboptimális motivációs állapotról optimálisra vált (vag y fenntartja azt), akkor jog g al merül fel a kérdés: Minek bajlódni ezzel? A kérdés jó, és nem is alaptalan. Eg y szemléletváltó párbeszéd talán akkor helyénvaló, amikor a kialakult helyzet neg atívan érinti az eg yént, vag y amikor valakinek a motivációs állapota neg atív hatással van a csapat vag y a cég eg észére. Például olyankor érdemes időt és energ iát szánni eg y szemléletváltó párbeszédre, amikor az illető: • nem tartja be a határidőket, aminek másokra nézve neg atív következményei vannak; • fontos célfeladatokban vag y projektekben az elvárt szint alatt teljesít; • az adott szerepben nem bontakozik ki teljes eg észében; • g yakran rosszkedvű, és ezt átrag asztja a többiekre is; • olyan helyzetekben sem kezdeményez, ahol szükség es lenne; • az érzelmi meg nyilvánulásai túlzottak a személyiség éhez vag y a helyzethez képest; lenyomja mások pozitív energ iáját; • elutasítja a seg ítő szándékú visszajelzéseket; • könnyen vag y g yakran vált védekező álláspontra; • értékrendje nincs összhang ban a szervezet céljaival és értékrendjével; • nem törődik önmag a vag y mások eg észség ével és biztonság ával. Persze eg észen más, sajátos okai is lehetnek annak, hog y szemléletváltó párbeszédet kell folytatnunk valakivel. Helyénvaló lehet eg y szemléletváltó párbeszéd például olyankor, amikor: • azt g ondoljuk, az illetőnek seg ítség re van szükség e, vag y szeretnénk felajánlani neki a támog atásunkat; • kiaknázatlan lehetőség et látunk benne, és szeretnénk előseg íteni a fejlődését; • hosszú éjszakákon át az adott helyzeten rág ódunk; • feszültek és ideg esek vag yunk, mert úg y tűnik, bármit mondunk vag y teszünk a helyzet javítása érdekében, semmi sem használ; • dühít az adott szituáció; • félünk vag y hezitálunk meg oldani a helyzetet; • az adott helyzet kapcsán feszültség et, stresszt vag y türelmetlenség et érzünk;

• a szituációnak már a g ondolata is leszívja az energ iánkat. Ha arra g ondolok, milyen mértékű szorong ást okozott a kollég ámnak ez az irodaüg y, akkor mindig arra a következtetésre jutok, hog y bizonyára seg ített volna rajtuk eg y szemléletváltó párbeszéd. Vezetőként azonban nekünk mag unknak kell eldöntenünk, hog y tudunk és akarunk-e időt és emocionális energ iát fektetni eg y ilyen beszélg etésbe; s vajon meg éri-e az eg ész a fáradság ot nekünk és annak, akinek seg íteni akarunk.

Szemléletváltó párbeszéd – Mi az, ami nem működik? Az általam lefolytatott szemléletváltó párbeszédek sikertelenség ének mindig ug yanaz a három „ezt nem szabad” típusú oka volt. Remélhetőleg hasznos lesz az az információ is, hog y saját kínos tapasztalataimból mit szűrtem le, s hog y melyek azok a hibák, amelyeket adott helyzetben ne kövessünk el. Szerencsére ezekkel nem okoztam semmilyen maradandó kárt a már eg yébként is szuboptimális motivációs állapotban lévő eg yéneknek, de annyi bizonyos, hog y ezeket a lehetőség eket elszalasztottam. Ahhoz, hog y a szemléletváltó párbeszéd kielég ítő eredménnyel záruljon mind a mi, mind pedig – és ez sokkal fontosabb – a beszélg etés haszonélvezője számára, az alábbi hibákat semmi szín alatt nem szabad elkövetnünk: • Ne akarjuk meg oldani a problémát! • Ne erőltessük rá a másikra a saját értékrendünket! • Ne várjuk el tőle a váltást! Ne akarjuk megoldani a problémát! Bánjunk csínján a szavakkal! Felejtsük el az „én is voltam ebben a helyzetben, tudom, mi a meg oldás” típusú okoskodást! Ug yan erős késztetést érzünk majd, hog y meg osszuk a másikkal a tapasztalatainkat, de ne keverjük össze a szemléletváltó párbeszédet a problémameg oldó kupaktanáccsal! Szuboptimális motivációs állapotban szinte képtelenség bárkit is rávenni az aktív problémameg oldásra, a lehetség es meg oldások vég ig g ondolásáról már nem is beszélve. Mielőtt nekiállnánk meg oldani az adott problémát, és kidolg ozni eg y cselekvési tervet, előbb seg ítsünk a másiknak átállni eg y optimális motivációs állapotra. Ne erőltessük rá a másikra a saját értékrendünket!

Ne eng edjük, hog y csupa jó szándéktól vezérelve mi mag unk akadályozzuk a folyamatot! Az eg yik leg nag yobb hiba, amelyet eg y vezető elkövethet az, ha abból indul ki, hog y beosztottja ug yanazokat az értékeket vallja, mint ő mag a. Ha rákényszerítjük a másikra a saját értékrendünket, annak – bármilyen jó szándékkal cselekszünk is – valószínűleg kikényszerített motiváltság lesz az eredménye. Ne várjuk el tőle a váltást! Ne adjuk munkatársunk szájába a szavakat! Lazítsunk, g yakoroljuk a tudatos jelenlétet, és hag yjuk, hadd alakuljon a beszélg etés a mag a módján! A szemléletváltó párbeszédnek nem a vezető és az ő eg ója a főszereplője. Fog adjuk el, hog y a váltás esetleg nem a beszélg etés során fog bekövetkezni. Lehet, hog y „időzített bombaként” ketyeg , és majd akkor robban, amikor arra kollég ánk is készen áll. A beszélg etésből mi is profitálni fog unk, de ne feledjük, hog y a szemléletváltó párbeszédnek a célja az, hog y a másiknak seg ítsünk meg ismerni a motivációs állapotok spektrumát, és seg ítsünk váltani, ha úg y dönt, hog y váltani akar.

Szemléletváltó párbeszéd – Mi az, ami működik? Leg yünk türelmesek! Lépésről lépésre haladjunk vég ig a folyamaton, s leg yünk fog ékonyak arra, ami időközben történik! Kisebb valószínűség g el követjük el a fenti hibákat, ha meg fog adjuk az alábbi három jó tanácsot: • Készüljünk fel! • Bízzunk a folyamatban! • Reflektáljunk, és zárjuk le a beszélg etést! Készüljünk fel! Amikor meg kérdezem a vezetőket, hog y szerintük hog yan kell felkészülni eg y szemléletváltó párbeszédre, ők rendre a már bevált frázisokat pufog tatják: tisztázzuk a témát, tájékozódjunk, ellenőrizzük a tényeket, bizonyítékként hozzunk konkrét eseteket vag y példákat és íg y tovább. De szinte kivétel nélkül kihag yták a felkészülés leg kritikusabb pontját: a saját motivációs állapotuk átállítását. Ahhoz, hog y sikeres leg yen a szemléletváltó párbeszéd, talán a leg fontosabb, amit tehetünk, hog y saját mag unkat is felkészítjük. Mielőtt belevág unk, vizsg áljuk meg a saját motivációs

állapotunkat. Eg y ilyesféle beszélg etésre felkészülni nem eg yszeri feladat, hanem folyamatos munkát ig ényel. Vezetőként tudatosan és következetesen kell képviselnünk a saját értékrendünket. Ez persze nem jelenti a másfajta értékrendek rug almatlan, dog matikus vag y észszerűtlen elutasítását eg y szemléletváltó párbeszéd során. Pusztán azt jelenti, hog y olyan pozícióban vag yunk, ahol módunkban áll – a másik fél érdekeit szolg álva és az adott folyamatot előseg ítve – összehasonlítani és ütköztetni a különböző ötleteket. Azzal bizonyára minden vezető tisztában van, hog y az értékrendje kihat a vezetői módszereire is. Az viszont újdonság lehet, hog y a vezető értékrendje – illetve, ahog y a beosztottai az értékrendjét érzékelik – milyen nag y hatással van emberei motivációjának minőség ére. Kutatások kiderítették, hog y az alkalmazottaknak a vezetőjük és a cég ük iránti elkötelezettség ét alapvetően az határozza meg , hog y meg ítélésük szerint a vezetőjük milyen értékeket vall.{51} Ahhoz, hog y jól felkészüljünk, vizsg áljuk meg , milyen érzéseket vált ki belőlünk a közelg ő beszélg etés. Azonosítsuk aktuális motivációs állapotunkat, és amennyiben szükség es, válasszunk eg y meg felelőbbet vag y kívánatosabbat! Társítsuk a közelg ő beszélg etést a saját értékrendünkhöz, és álljunk át a választott motivációs állapotra, vag y g ondoljuk át, hog yan fog juk fenntartani az optimális állapotot! Ha mi mag unk még soha nem váltottunk motivációs állapotot, hog yan seg íthetnénk a váltásban valaki másnak? Ha a tervezett szemléletváltó párbeszéd felkészülési szakaszában optimális motivációs állapotra váltunk, akkor a beszélg etés során munkatársainknak eg y ig en értékes ajándékot, a tudatos és előítéletektől mentes fig yelmünket adhatjuk. Bízzunk a folyamatban! Ehhez aktiválnunk kell az optimális motivációt. És ne feledjük: ha mi sem tudjuk elvég ezni ezeket, akkor mások optimális motivációjának aktiválása sem valószínű, hog y sikeres lesz! • 1. készség: Be kell azonosítani az aktuális motivációs állapotot! Kérjünk eng edélyt arra, hog y feltárhassuk a másik fél érzéseit az adott céllal, feladattal vag y szituációval kapcsolatosan! • Pozitív vag y neg atív a jóllétérzése? Fig yeljük meg , milyen szavakat használ, milyen a nonverbális kommunikációja, a testbeszéde! (Mond-e olyanokat, hog y „muszáj” vag y hog y „ráveszem mag am”? Vajon letörtnek, dacosnak és védekezőnek, vag y inkább lelkesnek és vidámnak tűnik?) • Mennyire kielég ítettek a pszichológ iai szükség letei? (Vajon azt érzi, hog y az ő kezében van

az irányítás, vannak választási lehetőség ei, támog atják, az adott helyzetben céltudatos és képes meg birkózni a helyzet támasztotta kihívásokkal?) • Vajon alacsony vag y mag as szintű az önszabályozása? (Gyakorolja-e a tudatos jelenlétet? Értékrendalapú döntéseket hoz? Összekapcsolja az adott szituációt eg y mag asztosabb céllal?) • Szuboptimális vag y optimális motivációs állapotban van? • 2. készség: Át kell állni egy optimális motivációs állapotra, vagy fenn kell tartani azt! Talán úg y tudunk a leg eg yszerűbben és a leg célravezetőbben seg íteni a másiknak abban, hog y felmérje a lehetőség eit, hog y fog juk a motivációsspektrum-modellt, és feltárjuk előtte, milyen lehetség es előnyökkel és hátrányokkal jár, ha átáll eg y optimálisabb motivációs állapotra. A váltás a leg nag yobb valószínűség g el akkor következik be, ha az illetőnek mag as szintű az önszabályozó képesség e. A folyamat előseg ítése érdekében vezetőként seg íthetünk neki: • Biztassuk, hog y g yakorolja a tudatos jelenlétet! Először kérjünk eng edélyt „a miért ereje” nevű módszer alkalmazására. Majd, miközben átbeszéljük a szituációt, teg yünk fel eg y sor ilyen jelleg ű kérdést: Miért fontos ez neked? Miért gondolod, hogy ez igaz rád? Miért van ez? A miért kezdetű kérdések seg ítenek mag asabb szintre emelni a helyzet feldolg ozását, seg ítenek lehámozni a zavaró réteg eket, amelyek g átolják, hog y tudatában leg yen a saját pszichológ iai szükség leteinek, és kapcsolódni tudjon hozzájuk. • Seg ítsünk a másiknak összhang ba hozni az adott helyzetet a saját és a munkával kapcsolatos értékrendjével! Ha korábbi beszélg etések során ez még nem történt meg , akkor most szánjunk rá időt, és előbb seg ítsünk neki kidolg ozni eg y ilyen értékrendet. Nyílt vég ű kérdéseket teg yünk fel, ismerjük fel az érzéseit és az érzelmeit! Vég ül kérdezzük meg , lát-e bármiféle kapcsolatot az adott szituáció és az értékrendje között! • Seg ítsünk abban is, hog y az adott helyzetet társítani tudja valamely nemes elhatározásához! Akár az értékrendnél, úg y itt is ig az, hog y ha még nincs semmilyen elhatározása, ha nem tudja, munkájával hog yan szolg álhatná a közjót vag y eg y nemes üg yet, akkor lám, itt a remek alkalom, hog y ezt a beszélg etést is meg ejtsük. Alig ha kerül bárki is az integ rált motiváltság állapotába anélkül a mély és átható érzés nélkül, hog y azzal, amit csinál, fontos szerepet tölt be a munka és az élet tág abb kontextusában. • 3. készség: Reflektálni kell! A beszélg etés vég én közösen vég ezzük el a kiértékelést! Mi az, ami

hasznos volt, és mi az, ami kínos? Mi okozott nehézség et, s mi hozott meg világ osodást? Ha munkatársunk átállt eg y optimális motivációs állapotra, kérdezzük meg , hog y érzi mag át, mi változott, és miért? Ha nem történt váltás, és a motivációs állapota még mindig szuboptimális, akkor is kérdezzük meg , hog y érzi mag át, és válaszát ítélkezés nélkül hallg assuk meg . Gyakoroljuk a tudatos jelenlétet! Talán közhelynek hang zik, hog y „bízzunk a folyamatban”, még is ig az. A szíve mélyén minden ember az optimális motivációra vág yik. Ha az aktiválás három készség ét hitelesen és – meg kockáztatom – szeretetteljesen vég ezzük el, akkor az emberek mag uktól is arrafelé húznak, ami nekik és másoknak is a leg jobb. Zárjuk le a beszélgetést! Mikor kell lezárni a szemléletváltó beszélg etést? Ha g yakoroljuk a tudatos jelenlétet, akkor észre fog juk venni, amikor a vizsg álódás, a kutakodás és az állapotváltás folytatásához szükség es érzelmi energ ia szintje csökkenni kezd. Ha nem rag aszkodunk mereven az elvárásainkhoz vag y a kívánt eredményhez, úg y sokkal inkább tudatában leszünk annak, mit él meg a másik az adott pillanatban. Nekünk kell tudnunk, hog y mikor elég – mind mag unknak, mind a másiknak. Néha ilyeneket kell mondanunk: „Úg y érzem, több fig yelmet és energ iát érdemelnél, mint amennyit most adni tudok. Mit szólnál hozzá, ha ezt a beszélg etést eg y következő alkalommal folytatnánk?” A beszélg etés lezárásakor meg kell bizonyosodnunk arról, hog y kollég ánk elkötelezett a választott motivációs állapot fenntartása mellett. Ha nem íg y van, akkor folytassuk a vizsg álódást, és keressük tovább az ideális motivációs állapotot. Beszéljük meg , hog yan tudná g yakorolni a mag as szintű önszabályozást, és kielég íteni a pszichológ iai szükség leteit. Ütemezzünk be további beszélg etéseket a folyamat fenntartása érdekében! Tudatosítsuk, hog y amikor kollég ánk beleeg yezik a beszélg etés folytatásába, azzal érvényre juttatja az autonómiáját; amikor támog atásunkról biztosítjuk, akkor erősítjük benne a kötődést; mikor pedig a szemléletváltó párbeszédet előseg ítő három készség fejlesztését g yakoroljuk, azzal a saját szemléletváltó képesség ét erősítjük, ez pedig fokozza a kompetenciaérzését. A beszélg etés lezárása után reflektálni kell. Hog y érzünk a beszélg etéssel kapcsolatban? Pozitíve a jóllétérzésünk vag y nem? Miért? Hol ütköztünk nehézség ekbe? Kontrollálni kellett mag unkat, hog y ne váltsunk át problémameg oldó üzemmódba? Miért? Hog yan sikerült ezt elkerülni? S ahog y azt korábban akartuk, sikerült-e a saját ig ényeink helyett vég ig a másik ig ényeire koncentrálni? Tudtuk-e g yakorolni a tudatos jelenlétet? Az efféle önvizsg álat kiváló lehetőség et nyújt arra, hog y vezetői mivoltunkban tovább fejlődjünk. Amikor szemléletváltó beszélg etést szervezünk, hog y íg y seg ítsünk másoknak, mi is

elképesztően sokat tanulunk saját mag unkról.

Blair szemléletváltó pálfordulása Blair eg y népszerű áruházlánc eg yik eleg áns osztályán kiskereskedelmi menedzser, és történetesen az unokahúg om. Eg yik este az osztályvezető hívta telefonon, íg y elnézést kért, és felállt a vacsoraasztaltól. Arról beszéltek, hog y Blair szeretne írásos panaszt benyújtani Randy ellen, aki az osztály eg yik leg eredményesebb értékesítője. Amikor visszaült az asztalhoz, szemmel láthatóan feldúlt volt. Elpanaszolta nekünk, hog yan romlott meg ez az eg ykor oly g yümölcsöző kapcsolat. Az történt, hog y Blair meg kérte az értékesítőket, hog y telefonon és e-mailen is értesítsék a törzsvásárlókat a közelg ő kiárusításról. Amikor számon kérte Randyn, kiderült, hog y a férfi senkit sem hívott fel. Tudván, hog y Blair ismeri a könyvben szereplő alapelveket, meg kérdeztem tőle, hog yan kezelte a helyzetet. „Azt tettem, amit javasolni szoktál. Leültem Randyvel eg y szemléletváltó beszélg etésre. Meg kérdeztem, miért nem telefonál a vevőknek. Erre ő elmondta, hog y utál telefonálni, mert nincs eg y nyug odt hely, ahova ilyenkor elvonulhatna, és kínos neki a kiárusítást reklámozni a g azdag üg yfeleknek, akik teljes áron is meg tudják venni az áruház termékeit.” Természetéből adódóan Blair remek hallg atóság , íg y szinte láttam mag am előtt, ahog y Randy érveit hallg atva meg értően bólog at. Blair ezután meg állapította, hog y Randy a kikényszerített motiváltság állapotában van, és következő lépésként elkezdte őt eg y optimális motivációs állapot felé terelni. „Minden lehetőség et meg adtam neki a váltásra – folytatta –, de továbbra sem akart telefonálg atni. Csalódott vag yok a szemléletváltó beszélg etés eredményét illetően, és annyira harag szom Randyre, hog y be fog om panaszolni. Van úg y, hog y az embernek vállalnia kell g yeng e teljesítményének vag y eng edetlenség ének a következményeit, és most ez vár Randyre is.” Meg kértem Blairt, írja le, hog yan próbálta előseg íteni Randy váltását: „Elmondtam neki, hog y amikor eng em olyasmire kérnek, amit nem szeretek csinálni, emlékeztetem mag am, én választottam ezt a hivatást, még hozzá azért, mert rajong ok a divatért, a dizájnertermékekért nemkülönben. Kifejtettem, hog y milyen jó érzés olyan műalkotásokat eladni, amiket aztán az emberek mag ukon viselnek. Azt is meg osztottam vele, hog y számomra fontos, hog y a vevőink mindig tudjanak a nálunk zajló eseményekről és kiárusításokról – s hog y azt érezzék, nálunk ők családtag ok, mert én íg y tekintek rájuk. Azt is részleteztem, hog y szerintem a vevőink meg érdemlik, hog y profitáljanak Randy tréning eken szerzett szakértelméből és az évek alatt g yűjtött tapasztalataiból. Emlékeztettem rá, hog y szereti ezt az üzletág at, szereti az áruházat és a vevőinket is.” Miután vég ig hallg attam Blairt, meg kérdeztem tőle, melyek a Randy számára fontos értékek. Eg y pillanatig csak bámult rám. Leesett neki a tantusz, hog y eg yáltalán nem ismeri Randy

értékrendjét. „Csak mag amról beszéltem, ig az? Az én értékrendemről, arról, hog y én mit szeretek, és arról, hog y szerintem Randynek milyen értékrendet kellene képviselnie. Azt mondtam el Randynek, hog y szerintem hog yan kellene kielég ítenie az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti ig ényét, de esélyt sem adtam arra, hog y erre mag a jöjjön rá.” Ezek után Blair felkapta a telefonját, felhívta a főnökét, és közölte vele, hog y visszavonja a Randy elleni panaszt. „Meg g ondoltam mag am – mag yarázta. – Szeretnék eg y másik stratég iát is kipróbálni, mielőtt meg büntetném azért, mert nem követte az utasításaimat.” Kíváncsiság ból meg kérdeztem Blairtől, még is milyen pozitív fordulatot remélt attól, hog y bepanaszolja Randyt. Ennyi elég is volt, hog y Blair felismerje, büntetéssel akarta „motiválni” Randyt. Sikerült is volna, csak nem úg y, ahog y az Blairnek szándékában állt. Ha meg rendszabályozta volna Randyt azért, mert nem volt hajlandó telefonálg atni, azzal valószínűleg csak tovább mélyítette volna a férfi szuboptimális motivációs állapotát, ami g arantáltan oda vezetett volna, hog y Randy felmond, és átpártol a konkurenciához – vag y ami még rosszabb, marad, és munka helyett csak lazsál. A történet másik tanulság a Blair számára az volt, hog y a cél eléréséhez használt eszközökre koncentrált ahelyett, hog y mag ára a célra összpontosított volna, ezzel viszont korlátozta Randy lehetőség eit, hog y sikeresen teljesítse, amit mindketten akartak – vag yis hog y szorosabb kapcsolatot ápoljon a vevőkkel, és ezáltal növelje a bevételt. Blair vég ig g ondolta a beszélg etést, és arra jutott, hog y ami az értékesítést illeti, Randy motivációs állapota nem szuboptimális; csakis a kiárusítást promotáló telefonhívásokhoz viszonyul íg y. Blair, azon túl, hog y ráerőltette Randyre a saját értékrendjét, onnantól kezdve problémameg oldó üzemmódra váltott, és íg y akarta visszaverni Randy kifog ásait. Ráadásul Blair elszalasztotta annak lehetőség ét, hog y a valódi célt – nevezetesen a vevőszolg álati tevékenység g el és a kiárusítás meg hirdetésével növelni a forg almat – a középpontba állítsa, amivel utat nyithatott volna a kreatív meg oldások előtt. Örömmel jelentem, hog y Blair mostanra mesterévé vált a szemléletváltó beszélg etéseknek, olyannyira, hog y még mielőtt észbe kaphattam volna, mi történik, velem is lefolytatott eg yet. Nincs is nag yobb öröm annál, mint amikor a tanítvány mesterré válik.

Motivációs szemléletváltó párbeszéd Sonnyval – avagy „a miért ereje” módszer A következő, rövid szemléletváltó beszélg etés eg y workshopon hang zott el. A beszélg etés alanya eg y fiatalember, név szerint Sonny, a párbeszédre pedig az után került sor, hog y meg kérdőjelezte az eg yik csoportos feladat eredményeit. A feladatnak az volt a célja, hog y bemutassuk, miért fontos motivációs ig ényeinket a menedzserünk felé is kommunikálni – elvég re a menedzserek nem g ondolatolvasók. Sonny nem értett eg yet csoportja többi tag jával. Szerintük ug yanis a csoport első számú motiváló tényezője az „érdekes munka”, Sonny volt az eg yetlen, aki a pénzt rakta az első

helyre. Álláspontját pedig a következőképpen mag yarázta: „Tudom, ez a kutatás azt sug allja, hog y a pénz nem épp a leg jobb ok arra, hog y az ember motivált leg yen, de én őszinte leszek: eng em a pénz motivál, és emiatt nem fog ok szabadkozni.” Sonny nem ismerte sem a motivációs spektrumot, sem a hat motivációs állapotot, de az alapján, ahog y a feladatra reag ált, úg y tűnt, itt a remek alkalom, hog y kísérletezzünk eg y kicsit „a miért ereje” nevű módszerrel.{52} Sonny eng edélyével a csoport előtt vezettem le a szemléletváltó beszélg etést. ÉN: Sonny, most nincsenek jó vag y rossz válaszok. Reménykedem benne, hog y kíváncsi vag y a motiváló tényezők rang sorolásának különbség eire, és nem érzed úg y, hog y ítélkezünk feletted. Azt állítod, tég ed a pénz motivál arra, hog y mindennap felkelj, és elmenj dolg ozni. A csoportban senki más nem rakta első helyre a pénzt a motiváló tényezők listáján. Szeretnéd, hog y kiderítsük, miért? SONNY: Persze. ÉN: Rendben. Akkor felteszek neked eg y sor kérdést, hog y feltárjuk a motivációdat. Ha túl messzire mennék, csak szólj nyug odtan. Miért a pénz késztet arra, hog y felkelj, és dolg ozni menj? SONNY: Nemrég fejeztem be az eg yetemet, és teljesen le vag yok ég ve. Kell a pénz! Azért lettem értékesítő, hog y pénzt keressek. ÉN: Ez érthető. Miért olyan fontos neked a pénz? SONNY: Mert vennem kell dolg okat! ÉN: Miért olyan fontos neked, hog y veg yél dolg okat? SONNY: Mert szükség em van rájuk. Például kell eg y új kocsi. ÉN: Miért olyan fontos az új kocsi? SONNY: Mert ami most van, az már rég i és ócska. S nem épp azt közvetíti rólam a külvilág felé, hog y sikeres vag yok. Kell eg y új kocsi, hog y lenyűg özzem az embereket. ÉN: Miért olyan fontos, hog y lenyűg özd az embereket? SONNY: Mert azt akarom, hog y sikeresnek lássanak. ÉN: Miért olyan fontos, hog y az emberek sikeresnek lássanak? Sonny elhallg atott, majd kissé érzelg ősen, de őszintén elmesélte, hog y ő az első és eg yetlen a családjában, aki eg yetemre ment, és diplomát szerzett. A szülei több munkát vállaltak és reng eteg áldozatot hoztak, hog y támog atni tudják őt abban a nég y évben. Azért akart sikeres lenni, hog y meg mutassa a szüleinek: nem volt hiábavaló az áldozatuk és a g ondoskodásuk. További kérdéseket tettem fel, hog y tisztázzam, Sonny vajon a kikényszerített vag y az összehang olt motiváltság

állapotában van-e. Például meg kérdeztem tőle, hog y szerinte a szülei tényleg azért támog atták-e őt az eg yetemi tanulmányai alatt, hog y aztán sok pénzt kereshessen? Vajon a szülei tényleg azt várják-e tőle, hog y sok pénzt keressen? Továbbá mit g ondol, szerinte csalódottak lesznek-e, ha ez nem sikerül? És még azt is meg kérdeztem, hog y tényleg azt g ondolja, hog y kevésbé szeretik majd őt a szülei, ha nem fog sok pénzt keresni? Ekkor értette meg Sonny, hog y a siker az ő értelmezésében sok pénzt jelent. De a valódi célja nem az, hog y sok pénzt keressen. Ő azért dolg ozik keményen nap mint nap, mert hálás a szüleinek, akik olyan önzetlenül adtak meg neki mindent, azért dolg ozik ilyen keményen, mert nag yra értékeli az előtte álló lehetőség eket. Az eg ész nem a tartozás törlesztéséről és a kötelezettség ek teljesítéséről szólt, hanem a kötődésről. A nag y felismerés Sonny számára az volt, hog y a pénz és a kocsi, amit annyira meg akart szerezni, talán csak melléktermékek. Ug yan még mindig vág yott rájuk, de kezdte meg érteni, mennyivel hálásabb dolog azért felkelni nap nap után, mert olyan értelmes munkát vég ezhet, amelyet társítani tud a számára fontos értékekhez és eg y nemes elhatározáshoz. Sonny elg ondolkodott azon, hog y vajon mi ösztönzi majd arra, hog y reg g elente felkeljen, ha meg lesz az autó. Arra a következtetésre jutott, hog y a szeretet sokkal kielég ítőbb, mint a státusszimbólumok hajhászása. A miérttel kezdődő kérdések – akár másoknak, akár mag unknak tesszük fel őket – a tudatos jelenlét g yakorlásának eszközei. Ezzel a módszerrel lehámozhatók azok a réteg ek, amelyek csak elterelik a fig yelmünket, s amelyeket a műkaják táplálnak, és íg y feltárható az emberek motivációjának kulcsa: az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti pszichológ iai ig ény.

Motivációs szemléletváltó párbeszéd Simonnal: Keressük a kapcsolatot! A vakmerő, pimasz, huszonéves Simon arról panaszkodott a csoportjának, hog y meg bízták, szervezze át a g yár ütemezési rendszerét. Simon hang vételéből is nyilvánvalóvá vált, hog y már a feladat említése is ront jóllétérzésén. Némi kérdezősködés után kiderült, hog y úg y érzi, ezzel a feladattal teljes mértékben meg fosztották az autonómiájától. Elmondta, hog y nem volt beleszólása a dolog ba, eg yszerűen csak kiadták neki a feladatot. Kötődést sem érzett, mert úg y vélte, csak kihasználják, hiszen az efféle feladatok elkészítése nincs benne a munkaköri leírásában, és nem része annak a szerepkörnek sem, amelyet szerinte ő a cég nél betölt. Azért neki adták a feladatot, mert ért a prog ramozáshoz és az operációs rendszerekhez. Ennek ellenére a meg bízás Simon kompetencia iránti pszichológ iai ig ényét sem elég ítette ki. Már pusztán attól felment benne a pumpa, hog y a főnöke azért bízta rá a feladatot, mert ő az eg yetlen, aki meg tudja csinálni. Simon önszabályozása alacsony szinten állt. Csak úg y tobzódott ebben az öntelt háborg ásban,

azt g ondolta, jog osan akadt ki. Nekem úg y tűnt, Simon reng eteg energ iát nyer a műkajaként működő harag ból és neheztelésből. Nem ig azán állt érdekében váltani eg y eg észség esebb motivációs állapotra, ami azt jelezte, hog y Simon talán az érdektelenség állapotában van. De dacos volta elárulta, hog y ez valójában kikényszerített motiváltság . A beszélg etésnek ezen a pontján meg kérdeztem Simontól, hog y hajlandó-e elbeszélg etni velem az értékrendjéről, s meg osztaná-e velünk, hog y milyen értékeket vall, és hog y azok hog yan viszonyulnak a munkájához. Ha valamit, eg yet biztosan el lehetett mondani Simonról: szereti a kihívásokat. Azt hiszem, ring be akart szállni velem. Ez pedig azt jelentette, hog y a beszélg etéshez mag as szintű önszabályozásra lesz szükség em. „Gyakorold a tudatos jelenlétet!” – emlékeztettem mag am. Simon világ os és eg yértelmű értékrendet vall. A szabadidő – ahog y sok kortársának – neki is nag yon értékes. Ez a g eneráció felnőve azt látta, hog y a szülők munka és cég iránti elkötelezettség ének és hűség ének elbocsátás lett a jutalma. Simon és kortársai nem szeretnék – a szülői mintát követve – tovább rontani a válási statisztikákat, szaporítani az alkoholisták számát, és átélni azokat a testi-lelki kínokat, amelyek az előző g eneráció körében pestisként terjedtek.{53} Simon esetében – mint utóbb kiderült – a következő kérdés hozta meg a fordulatot: Látsz-e bármilyen kapcsolatot a rád bízott ütemezési feladat és az értékrended között? A Simon mög ött ülők elmondták, hog y a kérdés elhang zása után a testtartása azonnal meg változott. Bár nem látták az arcát, de íg y is érezték az energ iáiban beálló változást. Mi többiek azt láttuk, hog y Simon szája lassan mosolyra húzódik; majd elismerően íg y szólt: „Rendben! Hát ez szuper!” Ezután beismerte, hog y az ütemezési feladat két, számára fontos értékkel is összecseng . Eg yrészt azért, mert az új ütemezési rendszer sokkal hatékonyabbá teszi a munkahelyen töltött idő kihasználását, íg y több lesz a számára oly értékes szabadidő. Másrészt szakértelmével a csapat többi tag jának is átadhatja ezt az ajándékot. Alig pár perc leforg ása alatt Simon a kikényszerített motiváltság állapotáról az összehang olt motiváltság állapotára váltott. Számomra még ennél is érdekesebb volt, hog y Simon tanuláshoz és aktív részvételhez való eg ész hozzáállása meg változott a tréning további részében. A motivációs állapotok jó és rossz értelemben eg yaránt rag ályosak, az adott állapottól füg g ően. Simon állapotváltása pozitív hullámverést indított el, amit az eg ész csoport meg érzett. Sikerült elkerülnöm a problémameg oldás csapdáját. Simon főnökeként valószínűleg feltűnt volna nekünk, hog y Simon még nem állt neki az ütemezési rendszer átszervezésének, ezért elhatároztuk volna, hog y beszélünk vele. Az ilyesféle meg beszélés jellemzően a következőképp zajlik: Simon mindenféle kifog ásokkal hozakodik elő (a kapott feladat nem része a munkaköri leírásának, nincs is rá ideje, nincsenek hozzá erőforrásai és a többi), mire a főnök, jó szándéktól vezérelve, meg próbálja meg oldani a problémát, ezért g ondolatébresztő kérdéseket tesz fel, és átg ondolt alternatívát javasol.

Ilyen esetben mindeg y, mennyire meg bízhatóak a javasolt meg oldások, eg y dolog nem változik: Simon nem akarja elvég ezni a feladatot. Kikényszerített motiváltság , valamint alacsony szintű energ ia, vitalitás és jóllétérzés jellemzi. Amíg nem változtatunk ezen a motivációs állapoton, addig a problémameg oldásunk mag jai terméketlen talajba hullanak. Első lépésként le kell ülnünk kollég áinkkal, és kidolg ozni, illetve tisztázni kell a munkával kapcsolatos értékrendjüket és elhatározásukat. S ha ez meg történt, a motivációs szemléletváltó beszélg etés során már könnyebben tudunk seg íteni nekik meg keresni a kapcsolatot az adott feladat, cél vag y szituáció és a kidolg ozott értékrendjük, elhatározásuk között, és ezzel elindítani a váltást. A szemléletváltó párbeszéd lényeg e, hog y nem tudni, hova fut ki a beszélg etés vag y hog y az emberek milyen úton-módon találnak el a pszichológ iai szükség leteikhez. Nekünk mint a folyamat seg ítőinek nyitottaknak kell lennünk, és bíznunk kell abban, hog y amikor az emberek mag as szintű önszabályozásra képesek (tudatosak, szem előtt tartják az értékeiket és az elhatározásaikat), akkor a pszichológ iai szükség leteiket is mag as szinten képesek kielég íteni. Majd – az esetek többség ében – olyan következtetésre jutnak, amellyel nemcsak mag uknak g enerálnak pozitív energ iát, vitalitást és jóllétérzést, hanem mindenki más jóllétére is hatással vannak.

Irodai manőverek A fejezet elején lévő történetben a menedzser arra kérte csapata eg yik tag ját, hog y adja át a saját irodáját, amire ő nemet mondott, mert nem volt hajlandó lemondani valamiről, amiért keményen meg dolg ozott. A menedzser úg y érezte, ezért a döntésért őt terheli a felelősség , mert meg próbálta elvenni munkatársától az eg yik leg fontosabb motiváló tényezőjét, a státusát. Ebből azt a következtetést vonta le, hog y a férfi nem motivált arra, hog y lemondjon az irodáról. Mi lett volna, ha a menedzser szemléletváltó beszélg etést kezdeményez vele, hog y seg ítsen neki tisztázni a témával kapcsolatos érzéseit? Seg íthetett volna neki tisztázni a saját és csapata közös céljait, feltárni, hog y milyen, számára fontos értékek társíthatók a csapatmunkához, és meg vizsg álni, ő mag a hog yan kötődik a csapat nemes elhatározásához. Mi lett volna, ha beveti „a miért ereje” módszert, hog y seg ítsen neki kideríteni, hog y a státusa kielég íti-e a pszichológ iai szükség leteit, vag y sem? Talán eg y szemléletváltó párbeszéddel seg íthetett volna a csapattag nak ráeszmélni, hog y nem is a státusért küzd, hanem az ig azság osság ért. Az iroda nyilvánvalóan jelképes jelentésű. A menedzser értelmezésében az iroda státusszimbólum volt, pedig lehetett volna az ig azság osság szimbóluma is. Eg y mélyebb szinten az iroda szimbolizálhatta volna az elismerést és a törődést is. Azzal, hog y az iroda feladására kérték, erősíthették volna a kötődését, ami tökéletes ellentéte annak, amit a státus ad. A státus kiemelt

pozíciót jelent, amely rombolja a kötődést abban is, aki mag asabb szintre emelkedik, és azokban is, akik alatta maradnak. Mi lett volna, ha jobban meg értik a csapattag kötődés iránti ig ényét? Akkor talán részt vett volna eg y közös ötletelésen, ahol meg vitatják a csapat céljait, és azt, hog y milyen erőforrások kellenek a célok eléréséhez. Emberünk, felismerve, hog y az ő véleménye is számít, talán mag a is arra a következtetésre jutott volna, hog y az irodáját jobban is ki lehetne használni, és felajánlotta volna mint meg oldást. Ettől a proaktív g esztustól valószínűleg jobban érezte volna mag át a bőrében, és a csapat is nag yobb elismeréssel tekintett volna rá. Eg y szemléletváltó beszélg etéssel a menedzser kieszközölte volna a váltást.

Motivációs esettanulmány: Walter első beszélgetése Bízom benne, hog y olvasóim optimálisan motiváltak arra, hog y a szemléletváltó párbeszéddel előseg ítsék a váltást. De felmerülhet a kérdés, hol és hog yan is kell ezt elkezdeni. Walter is ezzel a dilemmával találta szembe mag át rög tön azután, hog y hazatért eg y külföldi tréning ről. Úg y döntött, üzenetet fog almaz meg csapata tag jai számára, amelyben elmag yarázza, hog y g yakorolnia kell a szemléletváltó beszélg etések levezetését. Levelében arra kérte őket, hog y bátran jelentkezzenek nála, ha munkájuk során motivációs nehézség ekkel találják mag ukat szemben. Walter nem is tudta, örüljön vag y szomorkodjon, amikor levelére nyolc válasz is érkezett. Az első szemléletváltó párbeszéd kihívás értékű volt, de, mint beszámolt róla: „mindketten jó érzésekkel zártuk a beszélg etést. Eg y ilyen beszélg etés seg íti a g ondolkodási folyamatot. Mag ára a beszélg etésre eg y nyitóbeszéd meg írásával készültem. Miután ezt elmondtam, röviden elmag yaráztam a motivációsspektrum-modell lényeg ét. A leg több időt az adott csapattag motivációs állapotának beazonosítására szántam, és csak ezután vetettem be »a miért ereje« módszert. Közben azt éreztem, hog y koncentrálnom kell, és muszáj g yakorolnom a tudatos jelenlétet. A beszélg etés eg y szakaszában beszélg etőtársam nekem kezdett el miérttel kezdődő kérdéseket feltenni. A beszélg etés utolsó tizenöt percét az eredmények áttekintésével töltöttük.” A titoktartás jeg yében Walter nem árult el konkrétumokat, még a csapattag nevét sem, de azt ig en, hog y a hölg y kérte, eg y későbbi időpontban folytassák a beszélg etést. Elmondta Walternak, hog y hálás ezért a mélyenszántó beszélg etésért, s ez volt az első alkalom, hog y valaki meg próbálta meg érteni az ő komplex g ondolat- és érzelemvilág át. Kiderült, hog y ez az értékes munkatárs már a felmondást fontolg atta, de a csapat vezetője meg erősítette benne a kötődés érzését, és ettől szinte új életre kelt. Elsőre nem is rossz, Walter!

Még egyszer, dióhéjban

A vezetés nem szerep; a vezetés g yakorlat. Orvosnak, üg yvédnek, könyvelőnek, zenésznek vag y művésznek lenni sem csak eg y szerep. Az ember g yakorolja a g yóg yítást, a jog ot, a könyvelést, a zenélést, az alkotást. A jó vezetéshez sok g yakorlás kell. Amikor pedig motiválásról van szó, akkor ennek a g yakorlásnak része az is, hog y példát mutatunk: a saját feladatainkkal, céljainkkal és szituációinkkal kapcsolatban is aktiváljuk az optimális motiváció három készség ét. A vezetés g yakorlásakor komoly érzelmi munkát kell fektetni abba, hog y meg fig yeljük, mit élnek meg az alkalmazottaink, hog yan érzik mag ukat és miért, majd ezeket meg is kell beszélni velük. Ehhez a leg jobb eszköz a szemléletváltó párbeszéd. Amikor seg ítünk beazonosítani az illető aktuális motivációs állapotát, és átállni eg y optimális motivációs állapotra, majd nyílt vég ű kérdésekkel reflektálni a történtekre, akkor bizony mag as szinten g yakoroljuk a vezetést, s ezzel komoly változásokat érhetünk el. De ahhoz, hog y képesek leg yünk sikeresen vég ig vezetni valakit eg y szemléletváltó párbeszéden, ahol feltérképezzük a motivációját, előbb fel kell készülnünk. Ehhez pedig meg kell bizonyosodnunk afelől, hog y nekünk optimális a motivációnk az adott személlyel és témával kapcsolatban, illetve meg van bennünk a kellő elkötelezettség a beszélg etés levezetéséhez. Ha nem sajnáljuk az időt és az energ iát, hog y seg ítsünk másoknak optimális motivációs állapotra váltani, annak többféle formában is meg lesz a jutalma, amiből alkalmazottaink, a szervezet és vezetőként mi is profitálni fog unk. De ahhoz, hog y learathassuk e módszer g yümölcsét, nem elég a g yakorlás, hanem meg lehet, hog y az üzleti világ g al kapcsolatos alapelveinket is felül kell írnunk. A következő fejezetben ezzel a témával fog lalkozunk.

6. SZÁMOLJUNK LE A MOTIVÁCIÓT ROMBOLÓ ELVEKKEL! A MOTIVÁLÁS A VEZETŐI FELADAT eg yik leg alapvetőbb és leg lényeg esebb, ug yanakkor leg zavarosabb és leg inkább félreértett aspektusa. Ez utóbbi az oka, hog y vannak olyan vezetők, akik nem veszik észre, mi a hatásos és mi a hatástalan; kontraproduktív módszereket alkalmaznak, és közben meg g yőződésük, hog y helyesen járnak el. A vezetők ag yába olyannyira bevésődött az öt, fő motivációromboló elv, hog y ami más, azt már meg se látják, meg se hallják – és nehezükre esik változtatni. Az elmúlt hatvan év kutatási eredményei is folyamatosan ezt bizonyítják. Összehasonlítva a munkahelyi motivációs tényezők alkalmazottak és vezetőik által készített rang listáit, kiderül, hog y a dolg ozóknak ig azuk van: főnökeiknek fog almuk sincs arról, mi motiválja beosztottaikat. A menedzserek jellemzően külső motivációs eszközökkel élnek – olyasmikkel, amelyek kívül esnek az alkalmazottaik hatáskörén, például mag as fizetés, előléptetés, biztos állás. Pedig az alkalmazottak jobban szeretik a belülről fakadó motivációt, azokat a dolg okat, amelyekbe nekik is van beleszólásuk, például az érdekes munkát, a fejlődést és a tanulást.{54} Vajon mi vert ekkora éket a vezetők és beosztottaik közé? Eg yrészt az, hog y a vezetőknek csak a saját belső motivációs állapotukhoz van hozzáférésük, a beosztottaikéhoz nincs. Ez talán arra is mag yarázatot ad, hog y önmag ukkal szemben miért belső motivációs eszközöket alkalmaznak, miközben munkatársaiktól azt várják, hog y a kívülről jövő eszközök hatására javuljon a motiváltság uk. Az a motiváltság uk, amelyet ha a vezetőnek értékelnie kell, csakis a saját meg fig yeléseire hag yatkozhat. Másrészt, sajnos, a vezetők többség e nem túl jó meg fig yelő, és nem tudja meg felelően értelmezni azt, amit lát. Eg yébként is, szinte lehetetlen valakinek a belső motivációs állapotát a külső körülményei és meg nyilvánulásai alapján meg ismerni. (És ez eg y újabb jó ok arra, hog y miért olyan fontosak a motivációs szemléletváltó beszélg etések.) Ám eddig mindvég ig azt hang oztattam, hog y az emberek – csak hog y csavarjunk a dolg on még eg yet – különbözőek, és ug yanazokat a körülményeket különbözőképpen élik meg . Például eg y csapatmeg beszélésen, ahol mindenkit arra kérünk, hog y mondjon el mag áról valami személyes dolg ot, mind a hat motivációs állapottal találkozhatunk. A vezető feladata, hog y a kérést úg y fog almazza meg és a körülményeket úg y alakítsa, hog y az emberek inkább eg y optimális, és ne eg y szuboptimális motivációs állapotot válasszanak. A kutatások szerint azért is van ekkora eltérés a motivációs eszközök rang sorolásában, mert az alkalmazottak sem ismerik a saját motivációjuk valódi természetét. Az az alkalmazott például, aki úg y érzi, hog y ebből a munkából nincs kiút, kihasználják, elborítják a feladatok, valószínűleg még több pénzt fog kérni. Mag ában azon morg olódik: „Nem fizetnek nekem annyit, hog y meg érje elviselni ezt az eg észet.” Nem érti, hog y a világ összes pénze sem lenne elég ahhoz, hog y betöltse

azt az űrt, amit azért érez, mert az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti pszichológ iai ig énye nincs kielég ítve. Az ember nem tud olyasmit kérni, amiről nem is tudja, hog y szükség e van rá. Amikor a vezetők és az alkalmazottak is a pénznek és eg yéb külső tényezőknek – vag y azok hiányának – tulajdonítják az elég edetlenség üket, azzal elindítanak eg y eg ész sor téves következtetést és ártalmas tevékenység et. Először is, annak ellenére, hog y az embernek szükség e van pénzre, és szeret jutalmat kapni, nem szabad azt hinni, hog y ez az, ami boldog g á teszi, hiszen ez a meg g yőződés csak elvonja a fig yelmet arról, ami valóban boldog g á teszi. Másodszor, ez a szemlélet eg ész eg yszerűen felmenti a vezetőket a motiválás feladata alól, hiszen nincs közvetlen befolyásuk a fizetésemelésre és a jutalmazásra. Szánakozva tárhatják szét a karjukat, mondván, nem tudnak mit tenni. Ug yanez a kifog ás jól jöhet a vezetőknek akkor is, amikor nem akarnak alkalmazottaik érzelmektől túlfűtött elég edetlenkedésével fog lalkozni. Harmadszor pedig , ha az emberek a külső motivációs eszközöket hibáztatják az elég edetlenség ükért, azzal csak meg erősítik azokat az elavult elveket, amelyek g átat vetnek a vezetői motiváció hatékonyság ának. Ebben a fejezetben leg inkább ezzel a harmadik jelenség g el fog lalkozunk, vag yis azzal, hog y a helytelenül meg fog almazott vezetői elveink hog yan befolyásolják, sőt akár szabotálják a motivációs módszereinket. Dr. David Facer azért kezdte kutatni, hog y a vezetők szerint mi motiválja az embereket, mert úg y véli, hog y a motiváció nemcsak az alkalmazottak jóllétének kérdése, hanem stratég iai kérdés is. „Az a fajta innovatív g ondolkodás, amelyet a vezetők, főleg a felső vezetők elvárnak az alkalmazottaktól – mert az innováció teszi a cég et még versenyképesebbé és értékesebbé –, eg y érzékeny, kreatív folyamat eredménye. Mindig is érdekelt, vajon a vezetők mivel mag yarázzák azokat a meg lehetősen veg yes eredményeket, amelyeket nyomásg yakorlással és a szabvány ösztönzőprog ramokkal sikerül elérni. Érdemes lenne kihallg atni, kávéjukat szürcsölg etve miről beszélg etnek eg ymás között alkalmazottaik. Vajon kerek perec kimondják, hog y nekik másfajta módszer kellene?” David szerint a másfajta, hosszú távú módszerhez felül kell írni a rég i elveket. A probléma viszont az, hog y a vezetőket ritkán kérik arra, hog y vizsg álják felül az elveiket. Annak érdekében, hog y David meg könnyítse a vezetők dolg át, meg alkotta és tesztelte a motivációs elvek tárházát, amely nem más, mint eg y rövid kérdőív, amellyel a tanácsadók és a vezetői coachok seg íthetnek az üg yfeleiknek tudatosan felülvizsg álni a motivációs elveiket, és újakat kipróbálni. Davidnek meg g yőződése, hog y a vezetők többség ének fog alma sincs arról, hog y alapvető motivációs elvei is alakítják azokat a problémákat, amelyekkel szembekerül. „A neg atív bizonyítékok olyan meg g yőzőek, hog y képtelenség fig yelmen kívül hag yni őket. Az alkalmazottak sóvárog nak a friss motivációs módszerek után, amelyek meg könnyítenék nekik, hog y felnőjenek az innováció kihívásaihoz.”{55}

A könyv bevezetőjében leírtam néhány hiányos állítást, és arra kértem olvasóimat, g ondolkodjanak el azon, hog yan eg észítenék ki a mondatokat. Álljanak itt meg int, emlékeztetőül: 1. _____ nincs barátság . 2. Minden vállalkozás célja a _____. 3. A vezető pozíció _____ pozíció. 4. Csak az _____ számít. 5. Amit nem tudunk meg mérni, az _____. Ezek azok az elvek, amelyek rendkívül makacsul tartják mag ukat, és rendkívüli módon rombolják a munkahelyi motivációt. Beleg ondoltunk-e már abba valaha, hog y ezek vajon honnan erednek? Mélyen bevésődtek a kollektív vállalati tudatba, senki sem kételkedik az ig azukban. Még nem találtam olyan vezetőt, aki ne tudta volna kieg észíteni a fenti mondatok többség ét, sőt mindeg yiket. Ez pedig felvet eg y lehetség es problémát. A nem tisztázott elvek válnak a prog ramozott értékrendek alapjaivá. Majd ezek a prog ramozott értékrendek válnak a szabályok, folyamatok, eljárások, valamint tetteink és vezetői mag atartásunk alapjaivá. Vezetőként a mi feladatunk – és ezt leg jobb lesz vég re elfog adni –, hog y meg világ ítsuk ezeket a munkahelyi elveket, s meg vizsg áljuk, hog y hajlamosak-e aláásni alkalmazottaink optimális motivációját, majd kidolg ozzunk olyan alternatívát, amelyre a rég i elvek és a kapcsolódó g yakorlatok lecserélhetők. Minden vezetőt arra biztatok, hog y hozza napvilág ra az esetleg még nem ellenőrzött értékeket – hog y lehetőség e leg yen kidolg ozni eg y tartalmasabb vezetői motivációs értékrendet.

1. Üzletben nincs barátság – Gondoljuk át újra! Alkalmazottaink az ébren töltött óráik túlnyomó részét valószínűleg munkával kapcsolatos tevékenység ekkel és a munkatársaikkal töltik, nem pedig a családjukkal. A menedzserek még is úg y vélik, hog y a munka az csak munka, és semmi köze a mag ánemberi mivoltukhoz. Pedig a vezetők nap mint nap olyan információkat, visszajelzéseket és híreket juttatnak el beosztottaikhoz, amelyek kihatással vannak a munkájukra, a meg élhetésükre, a lehetőség eikre, a státusukra, a jövedelmükre, a hang ulatukra, az eg észség i állapotukra és a jóllétükre. Hog yne lenne köze a mag ánéletükhöz?! Bármilyen elveket vallunk is, eg y biztos: az embereink úg y érzik, hog y minden, amit mondunk és teszünk, az személyes. És itt van a kutya elásva! Az előző fejezetekben már fog lalkoztunk azzal, hog y milyen szerepet töltenek be az érzelmek a munka világ ában. Komolyan azt g ondoljuk, hog y az érzelemmeg nyilvánulások nem valók eg y munkahelyre? Ha ig en, akkor teg yük fel mag unknak a

következő kérdéseket: Hog yan terjedhetett el ez az elv? Honnan ered? Én miért vallom ezt? Az érzelmek kiszorulásának eg yik lehetség es mag yarázata az, hog y a vezetők nem tudják, hog yan kell hathatósan kezelni az érzelmeket. Való ig az, hog y eg yes alkalmazottak nem épp mesterei az önszabályozásnak, és időről időre meg esik, hog y eng edik, az érzelmeik eluralkodjanak rajtuk. De a munkahelyi érzelemkitörések nem olyan g yakoriak és hevesek, hog y ennyire félni kelljen a fékezhetetlen érzelmektől. Mi lenne, ha ezt az elvet lecserélnénk eg y olyanra, amely nag yobb valószínűség g el aktiválja az optimális motivációt? Ha üzletről van szó, akkor legyen baráti a légkör. Barátkozzunk a g ondolattal, hog y a munkahelyen mindenféle érzelem elfog adható, de nem mindenféle viselkedés! Ismerjük fel, és ismerjük el a másik érzéseit, és fog lalkozzunk velük! Gyakoroljuk az önszabályozást azzal, hog y a szívünkre hallg atunk, és elfog adjuk, hog y az érzelmek ig enis kulcsfontosság ú szerepet játszanak szakmai és mag ánéletünkben eg yaránt. Veg yük fontolóra, hog y felhag yunk azokkal a vezetői g yakorlatokkal, amelyek aláássák az emberek pszichológ iai szükség leteit, és vezessünk be olyan, új g yakorlatokat, amelyek erősítik őket! Fig yeljük meg , hog y ha felülírjuk az elveinket, a vezetői g yakorlataink is kezdenek meg változni, amit beosztottaink is észrevesznek majd.{56} Hatástalan …ha úg y g ondoljuk, sőt azt kommunikáljuk alkalmazottaink felé, hog y nem lenne szabad íg y érezniük. …ha előítéletesek vag yunk, és elismerésünk feltételekhez kötött. …ha toleráljuk a szabotázsakciókat és az elfog adhatatlan viselkedési mintákat. Hatásos …ha elismerjük és jog osnak tartjuk alkalmazottaink érzéseit és érzelmeit. …ha értékelő visszajelzés vag y személyes dicséret helyett inkább semleg es vag y leíró jelleg ű visszajelzést adunk. …ha több opciót is felkínálunk, és nyílt vég ű kérdésekkel támog atjuk a tudatos jelenlét g yakorlását.

2. Minden vállalkozás célja a profit – Gondoljuk át újra! Aki azt vallja, hog y eg y vállalkozás célja a profit, annak valószínűleg csak a számszerűsített adatok lebeg nek a szeme előtt, és nem az emberek, akiknek az a feladatuk, hog y minőség i szolg áltatást nyújtsanak a vevőknek és az üg yfeleknek. Az ilyen vezető hajlamos túlság osan nag y hang súlyt fektetni az eredményekre, és a nyomásg yakorlás eszközével kipréselni munkatársaiból az

eredményeket – és talán még az erkölcsileg meg kérdőjelezhető g yakorlatoktól sem riad vissza. Ha választhat, akkor a mennyiség et előnyben részesíti a minőség g el szemben, a rövid távú eredményeket a hosszú távúakkal szemben, a profitot pedig az emberekkel szemben. Gondoljunk bele, hog y ennek az elvnek eg y alternatív verziója mennyire más vezetői hozzáállást szülne! Hog yan változnának meg a döntéseink és a cselekedeteink, ha az alábbi elven alapulnának? Minden vállalkozás célja az, hogy szolgáljon. Vajon hog yan hatna ez az átfog almazott elv a cég számszerűsített adataira, vag y leg alább a szervezeti célok minőség ére és tartalmára? És vajon hog yan hatna a napi szintű vezetői tevékenység ünkre, ha a jövőben a belső és a külső szolg áltatásokra, s a munkatársaink erőfeszítéseinek eredménye mellett a minőség re, a teljesítmény mellett pedig a fejlődésre és a tanulásra is odafig yelnénk? A keményfejű üzletemberek a már jól bevált érvvel utasítanák vissza ezeket az ötleteket: „Ki lehet szolg álni bárkit, akit akarunk, de ilyen puhánykodással nem lehet pénzt keresni, pénz nélkül viszont lehúzhatjuk a rolót. És azzal senkinek az érdekeit nem szolg áljuk.” Eg y vállalkozásnak profitot kell termelnie, hog y fenn tudja tartani mag át. Ám csak eg y log ikai bukfenccel lehet ebből rög tön arra következtetni, hog y ezért a vállalkozás célja a profit. Az élethez leveg ő, víz és élelem kell. De az élet célja nemcsak az, hog y léleg ezzünk, ig yunk és eg yünk, ug yanis a puszta túlélésnél többre és tartalmasabbra vág yunk. Minél nemesebb a célunk, minél kidolg ozottabb az értékrendünk, annál nag yobb hatással lesz arra, hogyan éljük az életünket. Az emberi motiváció természetének nem a pénzkeresés, hanem az értelemkeresés a lényeg e. Nem kell választanunk a profit és a szolg álat között, hiszen az, hog y pénzt keresünk és az, hog y szolg áljuk az embereinket, akik kiszolg álják az üg yfeleinket, soha nem zárja ki eg ymást. A kettő eg yütt létezik, de a szolg álat előbbre való, mint a profit. Ken Blanchard szavajárását idézve azt mondanám, hog y „a profit az a taps, amelyet eg y optimálisan motiváló, az üg yfelek kiszolg álására ösztönző munkahelyi környezet kialakításáért kapunk”. Cáfolhatatlan bizonyítékaink vannak arra, hog y a szervezet – meg térülési rátában, eg y részvényre jutó nyereség ben, kockázati tőke elérésében, részvényárfolyamban, hitelállományban és eg yéb pénzüg yi jelzőszámban mért – vitalitása két tényezőtől füg g : a dolg ozói szenvedélytől és a vevői elkötelezettség től. Fordítva nem működik, vag yis nem a szervezet vitalitása határozza meg a vevői elkötelezettség és a dolg ozói szenvedély mértékét.{57} Ha arra koncentrálunk, hog y kielég ítsük az alkalmazottaink pszichológ iai szükség leteit, hog y ők ki tudják szolg álni a vevők ig ényeit, akkor a cég ünk prosperálni fog . Van eg y rég i sportanalóg ia, amely az üzleti világ ban is meg állja a helyét: ha a profitra fókuszálunk, az olyan, mint ha eg yik szemünk a labda helyett mindig az eredményjelző táblát fig yelné. Felejtsük el, hog y a vállalkozás célja a profit, és veg yük fontolóra ezt az optimális motivációs elvet: Minden vállalkozás célja az, hog y szolg áljon – eg yaránt szolg álja a dolg ozóit és az üg yfeleit.

A profit csak melléktermék, annak bizonyítéka, hog y jól teljesítjük az előbbi kettőt. Csak fig yeljünk, hog yan reag álnak majd munkatársaink a szemléletváltásunkra! Attól kezdve, hog y úg y g ondoljuk, a vállalkozás célja, hog y szolgáljon, másként fog unk viselkedni vezetőként is. Döntéseinkkel és tetteinkkel eg yre inkább olyan munkahelyi környezetet alakítunk ki, amely támog atja a dolg ozók optimális motivációját. Ha ez meg van, nézzük meg az eredményeket, és élvezzük ki a – szervezeti vitalitás formájában érkező – jól meg érdemelt tapsot. Erre g ondoljunk, amikor mag unk mög ött hag yjuk a pszichológ iai szükség leteket aláásó g yakorlatokat, és újakat adaptálunk, amelyek épp ellenkezőleg hatnak.{58} Hatástalan …ha az alkalmazottak ig ényein átg ázolva hajszoljuk a profitot. …ha nem a képesség eikhez kapcsolódó visszajelzést adunk, vag y büntetjük a kompetencia hiányát. …ha az alkalmazottakat fáradhatatlan g épeknek tartjuk. Hatásos …ha seg ítünk az alkalmazottaknak ig azodni a munkával kapcsolatos értékekhez és célokhoz; és ha tetteinkkel mindenki jóllétére tekintettel vag yunk. …ha alkalmazottaink képesség eiről és képzési ig ényeiről őszinte értékelést adunk. …ha időt szánunk az ösztönösen motiváló projektekre.

3. A vezető pozíció hatalmi pozíció – Gondoljuk át újra! Képzeljük el, hog y eg y hatalmas szervezetnél dolg ozunk! Épp elkapjuk a liftet, beug runk, és akkor vesszük észre, hog y már van bent valaki, még hozzá a cég vezérig azg atója. Bár személyesen még sosem találkoztunk, felismerjük, mert láttuk a nag y cég es meg beszéléseken. A pulzusunk eg y kicsit felg yorsul. Ilyen helyzetben az ember kétszer is meg g ondolja, hog y meg szólaljon-e, és azt is, mit mondjon. Lehet, hog y örülünk a véletlen találkozásnak, mert itt a lehetőség , hog y összeismerkedjünk, de az is lehet, hog y elfog minket az ag g odalom, mert félünk, hog y rossz benyomást teszünk a nag yfőnökre. Bátran kijelenthetjük, hog y teljesen más a helyzet dinamikája, ha eg y alacsonyabb beosztású személlyel futunk össze, vag y ha nem ismerjük fel utastársunkban a vezérig azg atót. Dr. Drea Zig armi mag a is meg lepődött azon, micsoda ereje van annak a kutatásának, amelyben azt vizsg álta, milyen hatással van a vezetők hatalma az emberek motivációs állapotára. „Fontos, hog y a menedzserek tökéletesen tudatában leg yenek annak, hog y milyen típusú hatalom van a kezükben, amelyet használhatnak. A leg több vezetőt meg lepi, hog y a hatalom birtoklása és –

bárminemű formában történő – g yakorlása milyen neg atív érzelmi hatást válthat ki.”{59} Nem is kell élni ezzel a hatalommal, annak puszta birtoklása is olyan dinamikát teremt, amely tudatosság ot és érzékenység et követel tőlünk. Drea és kollég ái azt tanulmányozták, hog yan használják hatalmukat a vezetők a munkahelyeken. Mindenki javára válhat, ha meg ismeri a leg g yakrabban alkalmazott hatalomtípusokat (lásd lent), és azt, hog y ezek milyen hatással lehetnek az alkalmazottak érzelmi jóllétére, szándékaira és motivációs állapotára. Meg lepő felfedezésekre számíthatunk. • Jutalmazó hatalom: A vezetőnek hatalmában áll anyag i vag y nem anyag i természetű kompenzációt íg érni. A jutalmazó hatalomnak kétféle típusa létezik: • Személytelen jutalmazó hatalom: A vezetőnek hatalmában áll különleg es juttatásokat adni, előléptetni vag y kedvező elbírálásban részesíteni alkalmazottait. • Személyes jutalmazó hatalom: Ez esetben az alkalmazottak érzései attól füg g nek, hog y vezetőjük elfog adja, értékeli, kedveli-e őket. Az alkalmazottak elmondása szerint a jutalmazó hatalom mindkét formája szuboptimális motivációs állapotot eredményez náluk. • Kényszerítő hatalom: Aki ezt alkalmazza, az fenyeg et és büntet, amikor beosztottai nem vetik alá mag ukat a kívánt elvárásnak. Érthető hát, hog y a kényszerítő hatalom általában neg atív kapcsolatot eredményez vezető és beosztott között, illetve szuboptimális motivációs állapot kialakulásához vezet. Sok vezető szerint ez a leg könnyebben alkalmazható, leg célravezetőbb és leg jog osabb hatalmi forma. Valójában ez a hatalmi formák műkajája. A kényszerítő hatalom birtokosa olyan munkahelyi miliőt teremt, amelyben az embereknek tudatosan kell g yakorolniuk a mag as szintű önszabályozást ahhoz, hog y elkerüljék a szuboptimális motivációs állapotot. • Példamutató hatalom: A példamutató hatalom alapja az, ahog y az alkalmazottak a főnökkel azonosulnak. A helyzet iróniája, hog y a vezető bizonyos munkahelyi kapcsolatokat annak köszönhet, hog y az alkalmazottak önazonosság át meg erősíti a vele folytatott interakció; mert a viselkedésük alapja az a vág y, hog y a vezetőhöz hasonuljanak, vele barátkozhassanak, vag y mert olyan nag yra tartják őt, hog y félnek neki ellentmondani. Az ilyen vezető valószínűleg meg lepetten veszi tudomásul, hog y akik arról számolnak be, hog y a főnökük példamutató hatalommal bír, eg yúttal azt is elárulják, hog y mellette a motivációs állapotuk szuboptimális.

Azzal, hog y saját, belső jóllétüket a vezetőtől teszik füg g ővé, aláássák az autonómiájukat, kötődésüket és kompetenciaérzésüket. • Törvényes hatalom: Törvényes hatalomhoz olyan pozíció vag y titulus révén lehet hozzájutni, amely ig azolja, hog y a vezetőnek jog ában áll eg yüttműködést kérni másoktól. A törvényes hatalom eg yszerre áldás és átok. E hatalom birtokában lehetőség ünk van több jót cselekedni, de – ahog y azt már a Pókembertől is meg tanultuk – a nag y hatalom nag y felelősség g el jár. Üg yelnünk kell arra, mások hog yan ítélik meg és fog adják a mi törvényes hatalmunkat, nehog y azt érezzék, hog y a mi hatalmunk – minden jó szándékunk ellenére – az ő pszichológ iai szükség leteiket csorbítja. A törvényes hatalom, amelyet g yakran a pozícióval járó hatalomként emleg etnek, különféle formákban manifesztálódik: • Kölcsönösség: ez a hatalomtípus abból ered, hog y beosztottaink azért érzik kötelesség üknek teljesíteni a kéréseinket, mert valami jót tettünk értük. • Méltányosság: avag y eg yfajta ellenszolg áltatás az alapja a hatalom ezen formájának, amikor az alkalmazott meg érzi, hog y valamiféle kompenzációt várunk azért a munkáért, erőfeszítésért, amit a kapcsolatba invesztáltunk. • Függőség: azért van hatalmunk az alkalmazottaink felett, ők azért érzik kötelesség üknek, hog y támog assanak minket, mert szükség ünk van rá – nem az összetartozás érzése motiválja őket, hanem eg yfajta kikényszerített társadalmi felelősség érzet. • Szakértői hatalom: Az efféle hatalmat átfog ó és mélyreható tudással lehet elnyerni alkalmazottainknál, a mi mag asabb szintű szaktudásunkról kialakult kép alapján. • Információs hatalom: E hatalom birtokosáról alkalmazottai úg y tartják, ig en meg g yőzően tudja előadni az érveit és a g ondolatait. Még a leg utóbbi két hatalomtípus is eredményezhet olyan helyzetet, amikor az alkalmazottak szuboptimális motivációs állapotról számolnak be. Ilyenkor úg y érzik, manipulálja, fenyeg eti vag y túlterheli őket a vezető szakértelme vag y információfelhasználása (tudása vag y ereje). A lényeg , hog y a hatalom aláássa az emberek pszichológ iai szükség leteit. És itt nem csak arról van szó, amikor hatalmat g yakorlunk felettük; elég az is, ha az emberek érzékelik, hog y hatalom van a kezünkben, és azt akár használhatjuk is. A hatalmunk azt jelenti, hog y az embereknek még több energ iát kell fektetniük az önszabályozásba ahhoz, hog y a munkahelyükön képesek leg yenek

meg élni az autonómiát, a kötődést és a kompetencia érzését. Ahog y Drea fog almaz: „A hatalom nag yon értékes dolog . Hajlamos önámításra csábítani a vezetőt, és elszakítani azoktól, akiket vezet.”{60} Ha vezérig azg atóként utazunk abban a bizonyos liftben, titulusunkból és feltételezett hatalmunkból adódóan tényleg es hatalomgyakorlás nélkül, pusztán a hatalom birtoklása révén meg változtatjuk a kapcsolati dinamikát köztünk és az alkalmazottaink között. Mit teg yen hát a vezető? Amikor dr. Ken Blanchardot hetedikes korában osztályelnöknek választották, az apja g ratulált, majd a következő tanácsot adta neki: „Most, hog y hatalom van a kezedben, azt mondom, soha ne használd! A jó vezetők azért jók, mert az emberek meg bíznak bennük és tisztelik őket, és nem azért, mert hatalmuk van.” Theodore Blanchard, az amerikai haditeng erészet admirálisa azt mondta a kis Kennek, hog y aki szerint a katonai vezetési stílus eg yet jelent azzal, hog y „úg y lesz, ahog y én mondom, különben fel is út, le is út”, az még sosem járt csatában. Blanchard admirális szerint „ha a katonai vezetők íg y viselkednének, akkor a saját embereik előbb lőnék le őket, mint mag a az ellenség ”. Latba vethetjük minden hatalmunkat az emberek motiválására, de erőfeszítésünk hatástalan marad, ha ezzel azt akarjuk elérni, hog y optimális leg yen a motivációs állapotuk. Az emberek csak saját elhatározásból tudnak átállni eg y optimális motivációs állapotra. De az általunk kialakított munkahelyi környezetnek óriási befolyása van arra, hog y az emberek mennyire könnyen – vag y nehezen – tudják szabályozni önmag ukat, kielég íteni a pszichológ iai ig ényeiket, és elérni az optimális motivációs állapotot. Felül kell írnunk azt az elvet, miszerint a vezetők hatalmi pozícióban vannak. Nézzük csak meg , mennyire máshog y hang zik ez, ha az optimális motiváció felől közelítünk. A vezető olyan pozícióban van, amelyben lehetőség van kialakítani egy olyan munkahelyet, ahol az emberek nagyobb valószínűséggel tudják kielégíteni a pszichológiai szükségleteiket. A vezetői g yakorlatok lecserélésével hatalmunkat eg y olyan munkahelyi környezet kialakítására összpontosítjuk, ahol a beosztottaink, a cég ünk és mi mag unk is le tudjuk aratni az optimális motiváció babérjait.{61} Hatástalan …ha nyomást g yakorlunk beosztottainkra, és elszámoltathatóság ot követelünk. …ha a pozíciónkra vag y a kényszerítő hatalmunkra támaszkodunk. …ha nem osztjuk meg másokkal, vag y direkt eltitkoljuk, milyen észérvek állnak a döntéseink mög ött. Hatásos

…ha keressük a választási lehetőség eket; ha az adott kereteken belül feltárjuk az opcióinkat. …ha meg ismerjük az emberek természetes érdeklődését és lelkesedését a cél iránt. …ha észérveket sorakoztatunk fel, információkat osztunk meg , és nyíltan meg vitatjuk a szándékainkat.

4. Csak az eredmény számít! – Gondoljuk át újra! Nemrég eg y előadáson arra kértem a közönség tag jait, hog y eg észítsék ki a következő mondatot: „Az üzleti életben csak a … számít.” A meg fejtés olyan eg yértelmű volt, hog y több mint háromszázan eg y emberként kiáltottak fel: „Az eredmény!” Ezután arra kértem őket, g ondolják vég ig , milyen hatással van a munkahelyekre az eredmények efféle rémuralma. Nem ment könnyen. A vezetők nag yon ellenség essé tudnak válni, ha valaki meg kérdőjelezi az eredményeket. El sem tudják képzelni, vég ső soron mi lehet fontosabb a számszerűsített adatok formájában mért eredményeknél. Veg yük fontolóra a hag yományos eredményorientáltság három alternatíváját: 1. opció: Az eredmények újraértelmezése és átfogalmazása A dolg ozók szeretnék teljesíteni a kitűzött (reális és mindenki által elfog adott) sarokszámokat és célokat, sokszor még is kívülről jövő vag y kikényszerített céloknak érzik ezeket. Úg y seg íthetünk nekik átállni az összehang olt motiváltság állapotára, ha tisztázzuk, hog y a számszerűsített adatok mög ött milyen értékek húzódnak meg . Ha sikerül meg g yőzni az embereinket, hog y a sarokszámok teljesítése eg y nemesebb cél meg valósításának eszköze, akkor akár az integ rált motiváltság állapotába is kerülhetnek. Amikor az Express Employment Professionals a franchise-tulajdonosoknak tartott konferencián közzétette a leg újabb értékesítési célszámokat, a vezetők emlékeztették a résztvevőket, hog y a vállalkozásuk célja, hog y munkába állítsanak eg ymillió embert. Ezzel olyan energ iákat g eneráltak, hog y szinte szikrázott a leveg ő. Amikor a kiadóm, a Berrett-Koehler meg jelenteti éves katalóg usát, a borítóra mindig ug yanaz az üzenet kerül: „A Berrett-Koehler közösség e elszántan dolg ozik azért, hog y eg y olyan világ ot teremtsen, ahol mindenkinek jó.” Tapasztalatom szerint a kiadónál minden cél, sarokszám és döntés ennek jeg yében születik. Amikor meg kaptam a könyv elkészítésének részletes ütemtervét, a határidőket többé nem rám kényszerített fenyeg etéseknek láttam, hanem hasznos sorvezetőknek, amelyek lehetővé teszik, hog y mindannyian a lehető leg jobban vég ezzük a saját munkánkat. Ez a hatodik könyvem, de az első, amely a Berrett-Koehlernél jelenik meg . És meg kell hog y mondjam, még soha nem voltam ennyire optimálisan motivált a határidők betartására! Ha átfog almazzuk az eredményeket, és bízunk benne, hog y az embereink íg y is hozzák a

szükség es számokat, azzal seg íthetünk nekik motivációs állapotot váltani. 2. opció: Magasztos célokat tűzzünk ki! A kutatásokból az derült ki, hog y a vezetőknek seg íteniük kell az embereiknek elkerülni az olyan, esetleg esen külső célokat, mint amilyen: • a társadalmi elismerés, ami jelentheti a barátok vag y üg yfelek számának növelését annak reményében, hog y ezzel mag asabb társadalmi vag y szakmai rang ra emelkednek; • a jó imázs vag y meg jelenés, ami jelentheti azt, hog y lefog ynak, mert közeleg az osztálytalálkozó, vag y mert vonzóbbak szeretnének lenni; • az anyag i siker, ami jelenthet mag asabb fizetést, luxusautó vásárlását vag y eg y módosabb környékre való költözést.{62} A vezetőknek ehelyett olyan célok felé kell terelg etniük az embereiket, amelyek optimálisabb motivációs állapotokat eredményeznek. Ilyen cél lehet, például: • a személyes fejlődés: jelentheti azt, hog y fig yelmesebb hallg atóság g á válnak vag y g yakorolják a tudatos jelenlétet; • a szakmai kapcsolatok erősítése: jelentheti azt, hog y belépnek eg y mentori prog ramba, vag y hog y a munkahelyi kapcsolataikat más munkatársakkal is szorosabbra fűzik; • a közösség i szolg álat: jelentheti azt is, hog y tevékenység ükkel hozzájárulnak valami nag y, közös célhoz, vag y pozitív változásokat g enerálnak; • az eg észség i állapot javítása: jelenthet fog yókúrát annak érdekében, hog y több leg yen az energ iájuk, vag y az étkezési szokások meg változtatását, hog y alacsonyabb leg yen a vérnyomásuk.{63} Az alábbi két cél között valódi és lényeg i különbség ek vannak: • Táplálkozzunk eg észség esen, mert akkor idősebb korban is vonzóak leszünk, és fiatalabbnak fog unk kinézni! • Táplálkozzunk eg észség esen, mert akkor idősebb korban is fittek leszünk, és elkerülnek minket a beteg ség ek! Most veg yünk eg y üzleti példát, és nézzük meg , micsoda különbség ek vannak e két cél meg fog almazásában:

• Teljesítsük a kitűzött célokat, mert akkor bekerülhetünk a leg jobbak közé, és lesz esélyünk meg nyerni a jutalomutat! • Teljesítsük a kitűzött célokat, mert akkor sikerülhet meg oldani az üg yfelek problémáit, és pozitív változást g enerálni! Alkalmazottaink sokat profitálnak abból, ha mag asztosabb célokat tűznek ki mag uk elé, ami mindig remek lehetőség , hog y az eg yszerű célokról a tartalmas célokra fordítsuk a fig yelmünket. A célok minőség e meg határozza a munkával kapcsolatos élmények minőség ét is. A cél mög ött meg húzódó értékrend határozza meg az adott cél értékét. 3. opció: Ne sugalmazzunk olyat, hogy a cél szentesíti az eszközt! Ha azt valljuk, hog y tényleg csak az eredmény számít, de nem g ondolunk bele, hog y miért is olyan fontosak azok a célok, és hogyan fog ják azokat az embereink elérni, azzal lényeg ében azt mondjuk, hog y a cél szentesíti az eszközt. Milyen szomorú képet festünk ezzel! Nem kell ahhoz a motiváció tudománya, hog y bebizonyítsuk, az eszköz is számít. Mindennap tele a híradó azoknak a mag ánszemélyeknek, szervezeteknek, iparág aknak, sőt ország oknak a botrányaival és rémtörténeteivel, amelyek az eszközök helyett a célokat díjazzák. Érzékletes képet festett erről eg y 2005-ben készült, Oscar-díjra jelölt dokumentumfilm, az Enron: The Smartest Guys in the Room (Enron: A leg okosabb fickók a teremben). Persze, elolvashatjuk a film alapjául szolg áló reg ényt is, de akkor nem halljuk azokat a felháborító felvételeket, amelyeken lelkes energ iaipari értékesítők vadul ünnepeltek, miközben Kalifornia a láng ok martalékává vált, az emberek pedig mindenüket – sokan az életüket is – elvesztették. Az értékesítők tudták, hog y a tűz következményeként emelkedni fog az energ iaig ény, és mag asba szöknek az árak, ők pedig g arantáltan hozzák azokat az eredményeket, amelyeket elvárnak tőlük. Az Enron-botrány Amerika történetének eg yik leg mocskosabb üzleti botránya. De az sokkal nyug talanítóbb, hog y ez az eset jó példa arra, mi történik, amikor az embereknek fontosabb a cél, mint az eszköz, amellyel elérik azt. Sokunknak a szíve szakad meg azokért, akiknek szenvedniük kellett az értékesítők miatt, de az értékesítőkért is, akik füg g ővé váltak a motivációs műkajától, amely olyan eg észség telen volt, hog y meg mérg ezte az erkölcseiket. A tetteikért ők mag uk voltak a felelősek, ezért g ondolom azt, hog y mindenkinek meg kellene tanulnia az optimális motiváció aktiválásnak módszerét. De az értékesítők vezetőit is felelősség terheli, mert ők alakították ki azt a vállalati kultúrát, amelynek az alapelvei rombolják az emberekben az autonómiát, a kötődést és a kompetencia érzését – és embertelen viselkedéshez vezettek. Ha az eredményekre fókuszálunk, az rövid távon talán hasznot hajt, de az is elveszhet vag y

csökkenhet, amikor az emberek autonómia helyett azt tapasztalják, hog y nyomást g yakorolnak rájuk, kötődés helyett azt, hog y eltávolodnak eg ymástól, kompetencia helyett pedig azt, hog y kihasználják őket. Eg yértelmű a bizonyíték: alkalmazottaink képesek elérni az eléjük kitűzött célokat, még akkor is, ha közben a pszichológ iai szükség leteik kielég ülése akadályokba ütközik. De a neg atív energ iájuk és a jóllét érzésének hiánya miatt csak ritkán képesek fenntartani és meg ismételni az eredményeket – meg haladni azokat pedig szinte lehetetlen. Fog almazzuk át ezt az elvet, amely azt mondja, csak az eredmény számít, találjuk ki az optimális motivációs verzióját! Végső soron, ami igazán számít, az nemcsak az eredmény, hanem az is, hogy az emberek miért és hogyan érik el azt. Fig yeljük meg , mennyire meg változik alkalmazottaink és a mi energ iaszintünk is, amikor arra koncentrálunk, ami eg y munkahelyen ig azán számít. Összpontosítsunk azokra a tartalmas és értelmes eredményekre, amelyek kielég ítik alkalmazottaink optimális motiváció iránti pszichológ iai ig ényét. És bízzunk benne, hog y íg y is hozzák az eredményeket.{64} Hatástalan …ha rákényszerítjük a célokat és a határidőket az embereinkre. …ha a szervezet ig ényeire odafig yelünk, de anélkül, hog y ug yanannyi fig yelmet szentelnénk alkalmazottaink ig ényeinek is. …ha a szervezet ig ényeire odafig yelünk, de anélkül, hog y ug yanannyi fig yelmet szentelnénk alkalmazottaink ig ényeinek is. Hatásos …ha a célokat és a határidőket értékes információként tálaljuk, amelyek eleng edhetetlenek a közösen kitűzött célok eléréséhez; és ha seg ítünk az alkalmazottainknak úg y átfog almazni a célokat, hog y azok tartalommal teljenek meg , ug yanakkor teljesítsék is őket. …ha az alkalmazottainknak meg felelő iránymutatást és támog atást nyújtunk, amely illeszkedik a fejlettség i szintjükhöz. …ha alternatívát keresünk a meg valósítási stratég iák ösztönzésére.

5. Amit nem tudunk megmérni, az nem is fontos – Gondoljuk ezt újra! Ami a célkitűzéseket illeti, sokáig nag y rajong ója voltam az ún. SMART-módszernek, ahol az M azt jelenti measurable, vag yis mérhető. Ám idővel arra jutottam, hog y eg y konkrét, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött cél eg yszerűen nem elég okos választás. Ezért az M jelentését motivációra cseréltem, a mérhetőséget pedig az S (specific, vag yis konkrét) alá száműztem. Nekem nag yon bevált,

hog y a céljaimat még eg y dimenzióval bővítettem, és íg y érzelmileg sokkal vonzóbbá tettem. Úg y tűnt, hog y ez másoknak is beválik. Lássuk, mi ennek a tudományos mag yarázata. Milyen az, ami nem mérhető? Fontos, hog y leg yenek mérhető céljaink és eredményeink, és pozitívan hathat ránk, ha van előttünk eg y határozott célvonal. Korábban arra biztattam a vezetőket és embereiket, hog y a mag asabb szintű eredmények elérése érdekében a mérhető célokat fog almazzák át tartalmas és értékes célokká. De túl kell lépnünk a SMART-módszeren, és fog lalkoznunk kell a munkavég zés eg yéb, nem könnyen mérhető aspektusaival is! Például akinek van g yermeke, az bizonyára ismeri az előmenetelével kapcsolatos SMARTcélokat. De a szülők vajon hog yan válaszolnának erre a kérdésre: Mit kívánna a g yermekének elsősorban? A szülők többség e erre azt mondja, reméli, hog y a g yermekének tartalmas emberi kapcsolatai lesznek, meg találja a helyét a világ ban, a társadalom hasznos tag ja lesz, szeretet ad és kap, teljesíti nemes elhatározásait, a szenvedélye lesz a munkája, rájön, hog y mi teszi boldog g á, biztonság ban érzi mag át, tudni fog ja, hog y mindig van választási lehetőség e és képes lesz boldog ulni a világ ban. A szülők vág yai nem könnyen mérhetőek. Ug yanezzel a jelenség g el találkozom akkor is, amikor vezetőket kérdezek meg arról, hog y mit kívánnak az embereiknek. Lehet, hog y más kifejezéseket használnak, de lényeg ében azt szeretnék, hog y alkalmazottaik meg tapasztalják a pozitív jóllét érzését. Ennek kulcsa pedig a pszichológ iai szükség letek – az autonómia, a kötődés és a kompetencia iránti ig ény – kielég ítése. Ám, annak ellenére, hog y a vezetők pontosan tudják, hog y amit a beosztottaiknak kívánnak, azok épp a munkavég zés érzelmileg vonzó aspektusainak eredményei, fig yelmüket továbbra is arra összpontosítják, ami könnyen mérhető. Akárcsak a mag ánéletnek, a munkának is azok a leg hálásabb aspektusai, amelyeket a leg nehezebb mérni. Ha azt valljuk, hog y amit nem lehet meg mérni, az nem is számít, akkor kérdezzük meg mag unktól, hog y vajon miért. Azért, mert az kívül esik a komfortzónánkon, ha a nehezen mérhető dolg ok érzelmi vonatkozásával kell fog lalkozni? Vag y talán azért, mert azt g ondoljuk, az a dolg unk, hog y kontrolláljuk a körülményeket, és nehéz olyasmit kontrollálni, amit nehéz mérni? Van, amit jobb nem mérni Az élet nag y élményei közé tartozik Olaszország ban enni. Aki járt már ott, tudja, hog y Itáliában minden ízletesebb. Eg yszer lehetőség em volt részt venni eg y eg yhetes, sorsfordító főzőtanfolyamon Toscanában. És ebben semmi túlzás nincsen! Az a tanfolyam tényleg

meg változtatta az életminőség emet. Azóta nemcsak másként főzök, de az életet is más szemmel nézem. A tanfolyamon a séf eg yetlen recepthez sem adta meg a hozzávalók pontos mennyiség ét. „Hog yan is mondhatnám meg , mennyi víz kell a pasta tésztájához? Az attól füg g , milyen minőség ű a liszt, és épp milyen az idő, hány fok van, és mekkora a páratartalom. Addig kell adag olni a vizet és az olajat, amíg jó nem lesz.” Étlapot vag y heti tervet készíteni sem szeretett. Ha épp virág zott a cukkini, akkor préselt cukkinivirág ot sütött; ha nem, akkor érett paradicsomok kerültek a Caprese salátába. A séf valójában a tudatos jelenlétre tanított minket, arra, hog y éljünk meg minden pillanatot, hog y fig yeljünk a minket körülvevő világ ra, és leg yünk tisztában azzal, hog y számtalan választási lehetőség ünk van. Az étel is eg y ilyen lehetőség , és az emberek meg ízlelik a különbség et. Fog almazzuk át azt az elvet, mely szerint amit nem lehet mérni, az már nem is fontos, és inkább közelítsük meg az optimális motiváció felől. Ha nem lehet megmérni, akkor valószínűleg nagyon-nagyon fontos. Természetesen sok mindent mérnünk kell a munkában és a mag ánéletben is. A cukrászmesterség olyan tudomány, ahol a mérésen múlik, hog y a sütemény könnyed muffin lesz, vag y cipőtalp keménység ű, ehetetlen valami. De a vezetőknek az jelenti a valódi előrelépést, ha tudatosabban támog atják az álmokat, az ötleteket és azokat az élményeket, amelyek nem könnyen mérhetőek. Ehhez hozzátartozik az is, hog y az érzésekkel is össze kell barátkozniuk. Ha a vezetők nem fog lalkoznak az emberek – és önmag uk – érzelmeivel, mert nem elég képzettek vag y tudatosak ahhoz, hog y meg küzdjenek velük, mind elveszítjük azt, ami teljes emberré tesz. Ez pedig túl nag y ár a kényelmünkért. Fig yeljük meg , mennyire meg változik munkatársaink energ iaszintje, amikor vezetőként olyasmit támog atunk, amit nem könnyű mérni – mint a szeretet, az öröm és a hála. A beosztottaink imádni fog ják. Vezetői módszereinkkel ig yekezzünk kilépni a komfortzónánkból, és olyan g yakorlatokat válasszunk, amelyek előseg ítik a pszichológ iai szükség letek kielég ítését.{65} Hatástalan …ha túl nag y hang súlyt fektetünk a sarokszámokra és a versenyre. ….ha alábecsüljük a tanulást; folyton elhalasztjuk vag y lemondjuk a tanulási és fejlődési lehetőség eket meg a képzési prog ramokat. …ha hibáztatjuk az embereket a tévedéseikért. Hatásos …ha meg ismerjük embereink természetes érdeklődését és lelkesedését a cél iránt. …ha nemcsak a teljesítménycélokra, hanem a tanulási célokra is hang súlyt fektetünk. …ha ösztönözzük az önreflektálást és a fejlődést; és elfog adjuk, hog y a hibák a tanulási folyamat

részét képezik.

Még egyszer, dióhéjban Azt remélem, hajlandóak leszünk felülírni rég i elveinket, és az azokon alapuló értékrendünket, ha a motivációról van szó. Vajon az elveink és az értékrendünk erősítik vag y rombolják az optimális munkahelyi motivációt? Nem minden elv képvisel értéket, de minden érték elv is eg yben. Elveink minőség e határozza meg vezetői értékrendünk minőség ét. Vég ső soron pedig a vezetői értékrendünk határozza meg a vezetői módszereinket és az általunk kialakított munkahelyi környezet minőség ét.

7. AZ OPTIMÁLIS MOTIVÁCIÓ ÍGÉRETE VEZETŐNEK LENNI kiváltság os pozíció. Minden, amit mondunk, ahog y mondjuk, amiért mondjuk, hatással van munkatársaink életére.

Mit ígér az optimális motiváció a vezetőnek? Amikor David Facerrel közösen tartunk előadást, a következő kérdést mindig feltesszük a vezetőkből álló közönség ünknek: „Mit kívánnak alkalmazottaiktól?” Erre rög tön meg is kapjuk a sok észszerű választ: „Azt kívánom tőlük, hog y összpontosítsanak, fig yeljenek, ig yekezzenek, leg yenek elszántak és hűség esek. Azt, hog y feleljenek meg az elvárásoknak, hozzák a számokat, teljesítsék a céljaikat, teg yék, amit kérek, és leg yenek eredményesek.” A következő kérdésünk pedig íg y hang zik: „Mit kívánnak az embereiknek?” Érdekes, hog y el lehet némítani a tömeg et eg yetlen rag meg változtatásával. Akik eddig lelkesen kiabáltak, ilyenkor többnyire döbbenten, üres tekintettel bámulnak mag uk elé. Szkeptikussá, sőt cinikussá válnak, amint meg érzik, hog y most valami érzelg ős téma következik. Noszog atni kell őket, de azért csak kibökik, mit kívánnak az embereiknek: boldog ság ot, lelki biztonság érzetet, fizikai biztonság ot, eg észség et, jókedvet, a kiteljesedés érzését és békét. Ezek a válaszok minket eg észen lenyűg öznek. Nag yon hasonlítanak ug yanis a pozitív jóllétérzés 4. fejezetben felsorolt ismertetőjeg yeihez. A vezetők jellemzően még is úg y akarnak eredményt elérni, hog y arra koncentrálnak, mit kívánnak az embereiktől. Fordítva ülnek a lovon. Mert ha arra összpontosítunk, hog y mit kívánunk az embereinknek, sokkal nag yobb valószínűség g el kapjuk meg azokat az eredményeket, amelyeket meg kívánunk tőlük.

Mit ígér az optimális motiváció a szervezetnek? A vezetők többség e meg rekedt eg y olyan rendszerben, amely a fejlődés és a g yarapodás helyett a hajtást támog atja. A különböző szervezeti rendszerek arra a téves feltételezésre épülnek, hog y az embereket támog atni, jutalmazni vag y hajtani kell ahhoz, hog y teljesítsék a célokat. Ezek a rendszerek alábecsülik az embernek a fejlődés, a kiválóság és a közreműködés iránti alapvető vág yát. Az ember ösztönösen vág yik arra, hog y fejlődjön, g yarapodjon. Hiába született meg a motiváció új tudománya, számos szervezet továbbra is a külső motivációs eszközökben bízik majd, amelyek célravezetőek, könnyen használhatóak és kontrollálhatóak. A

kérdés csak az: Milyen áron? Nyilvánvalóan azon az áron, hog y a fizetések, a prémiumok és a jutalmak az eg ekbe szöknek. De ha eg y szervezet arra fókuszál, hog yan és mivel jutalmazza dolg ozóinak felső 10%-át, az vajon hog yan hat a maradék 90% motivációjára? S vajon számolnak-e a hag yományos motiváció műkajáinak következményeivel: a meg rendült mentális és fizikai állapot, a beteg szabadság ok, a növekvő biztosítási díjak rejtett költség eivel – csak hog y eg y párat említsünk. Mi lesz az íg y elveszteg etett elszántság g al, lojalitással, kreativitással és innovációval? {66}

Eljött az idő, hog y átg ondoljuk, mi mindent nyerhetünk azzal, ha meg tanítjuk a vezetőket és alkalmazottaikat az optimális motiváció aktiválására. Mi történhet, ha a szervezetek kiszélesítik a látókörüket, és az eredmények, a teljesítmény és a produktivitás mellett arra is odafig yelnek, hog y kielég ítsék az alkalmazottak pszichológ iai szükség leteit? Mi lenne, ha a vezetők meg tanulnák, hog yan kerüljék el azokat a g yakorlati meg oldásokat, amelyek aláássák ezeket a szükség leteket, és új praktikákat sajátítanának el, például a motivációs szemléletváltó párbeszédet? Mi lenne, ha az optimális motiváció elvei alapján dolg oznák ki az értékrendet, és nem a hag yományos, ám idejétmúlt elvek mentén? A fenti kérdésekre adott válaszok alapján kirajzolódhat előttünk eg y olyan munkahely képe, ahol autonóm emberek önmaguknak tartoznak elszámolással; ahol a tartalmas kapcsolatokból kialakul eg y felelős vállalati polg ári attitűd; és ahol a kompetencia eredménye eg y tanuló szervezet, amely tele van innovációval, minőség i termékekkel és szolg áltatásokkal és optimalizált folyamatokkal. Amikor a könyvben szereplő elméletet átültetjük a g yakorlatba, akkor a szenvedélyes, a pozitív jóllét érzésében fürdőző alkalmazottakkal teli munkahely lehetőség e és íg érete valóra válik.

Mit ígér az optimális motiváció az embereknek? Az alábbi, személyes történet meg erősíti, hog y amikor seg ítünk valakinek újraértelmezni a saját motivációját, azzal nyomot hag yunk az életén. Nag y volt a tét: vag y ez lesz Alexa utolsó meccse, vag y továbbjutnak az állami bajnokság ra. Lányom g imis röplabdacsapata rang adót játszott városi riválisával, hog y eldöntsék, melyik csapat képviselheti tag ozatukat a rájátszásban. Aki ismeri a középiskolai sportesemények hang ulatát, az tudja, milyen izg almas és feszültség g el teli tud lenni eg y ilyen meccs, ahol a szülők számos esetben jobban izg ulnak, mint mag uk a játékosok. Alexa apukája, Drea és jómag am minden eg yes meg szerzett pontnál felug rottunk és kiabáltunk. Amikor a két g yőztes menetig tartó meccs harmadik menetét kezdték meg a csapatok, az állás döntetlen volt. Nyílt küzdelem volt. Ráadásul nyitásváltással játszottak, ami azt jelenti, hog y csakis szerva közben lehet pontot szerezni. A nyitócsapat addig szervál, amíg pontot nem veszt. Alexáéknak rosszul állt a szénájuk: vesztésre álltak. Alexa állt be szerválni. Vég ig léleg zet-visszafojtva fig yeltem.

Az első pont meg volt. A második is. Alexa csapata összeszedte mag át, és meg nyerte a meccset. Mi meg majd’ kiug rottunk a bőrünkből. Rohantam le a lelátóról, hog y meg ünnepeljem a lányomat, szinte repültem lefelé. Drea valahog y még is előbb ért oda, mint én, és vérbeli olasz apa módjára ölelg ette csemeténket, és puszilg atta a homlokát. Én közben türelmetlenül vártam a soromra. Drea vég re hátralépett, g ondoltam, itt az alkalom, de ő Alexa vállára tette a kezét, eg yenesen a szemébe nézett, és azt mondta: – Alexa! Amikor beálltál szerválni, a csapatod 9:12 arányban vesztésre állt. Mire vég eztél a szervákkal, már 13:12-re vezettetek, és aztán meg is nyertétek a meccset. Mi a véleményed a ma esti szervákról? Csak forg attam a szemem, és arra g ondoltam, hog y igazán odaengedhetne már, hadd ünnepeljek, de aztán észrevettem valamit, amit korábban sohasem. Alexa szeme rag yog ni kezdett, és azt felelte: – Apu! Emlékszel, hog y utáltam nyáron az edzéseket, s mennyire dühített, hog y milyen bénán szerválok, és hog y ott akartam hag yni a röpicsapatot?! Ma este, amikor azt a mag as labdát ütöttem, a labda ívéből tudtam, hog y ezt képtelenség visszaadni. Flow-állapotba kerültem, és fantasztikus volt! Annyira örülök, hog y nyertünk! Abban a pillanatban felismertem az optimális motiváció aktiválásának erejét. Drea volt olyan bölcs, hog y előbb önmag án vég ezte el a motiválás feladatát. Mag as szintű önszabályozással elérte, hog y ez a pillanat ne róla, hanem Alexáról és az ő élményéről szóljon. Mi történt volna, ha én érek oda előbb? Én nag yon élvezem az ilyen izg almakat és az ünneplést, íg y a mi párbeszédünk minden bizonnyal rólam szólt volna, az én örömömről, az én boldog ság omról, arról, hog yan éltem meg a meccset. Meg kellett állnom eg y pillanatra, és fel kellett tennem mag amnak a kérdést: Minek örülsz ennyire? Kinek az élményét ünnepled? Ha én érek Alexához előbb, akkor a saját pszichológ iai szükség leteim kielég ítésének buzg almában alááshattam volna az ő pszichológ iai szükség leteit. Drea szabályozta önmag át, és viselkedését a lánya iránti szeretete vezérelte. Abban a pillanatban ez felbecsülhetetlenül értékes ajándék volt. Amikor Drea meg kérdezte Alexától, hog y mit érzett, autonómiával ajándékozta meg , tehát lehetőség et adott neki arra, hog y átg ondolja a történteket, és eldöntse, hog yan szeretne emlékezni erre a meccsre. Drea a kötődéssel is meg ajándékozta a lányát, hiszen nyilvánvalóvá tette, hog y fontosabb neki a lánya, mint saját ig énye arra, hog y a boldog ság át kifejezze. Ezenfelül lehetőség et adott Alexának arra is, hog y saját, nag yszerű eg yéni teljesítményét összekösse a csapat közös élményével. Meg értette, hog y a lánya nemcsak a g yőzelemnek örül, hanem annak is, hog y hozzájárulhatott a csapat sikeréhez. Drea a kompetencia érzésével is meg ajándékozta Alexát. Azt hiszem, a lányom, kamaszéveiben akkor először, összefüg g ést fedezett fel a kemény munka és a jó eredmény, az erőfeszítés és a siker

között. Abban a pillanatban kiváló játékosnak érezte mag át – és ezt az érzést most már bármikor fel tudja idézni, mert mag ában hordozza majd eg y életen át. Az apja köré varázsolta a nyug alom apró szig etét eg y olyan közeg ben, ahol könnyen azt hihetné bárki, hog y ez az élmény csak a g yőzelemről szólt. Alexa íg y eg y pillanatra elg ondolkodhatott, és ettől öröme még sokkal mélyebb és meg határozóbb lett. Félreértés ne essék, ujjong ott, ahog y a többiek, de ujjong ásának tárg ya közben meg változott. Ez a pillanat meg erősítette az optimális motiváció hatalmát, de a tanulság bármely munkahelyi szituációban meg állja a helyét.

Az optimális motiváció ígéretének lényege A vezetői feladatban az a nag yon ironikus, hog y az embereinket képtelenség motiválni, mert már motiváltak. Mindig motiváltak. Mi pusztán annyit tehetünk, hog y seg ítünk nekik meg érteni, mi motiválja őket. Erre akkor van lehetőség ünk, ha seg íthetünk munkatársainknak átállni eg y optimális motivációs állapotra, hog y ne csak sikeresek leg yenek, hanem g yarapodjanak és fejlődjenek is. Amikor aktiváljuk mag unkban az optimális motivációt, azzal nem eg yszerűen csak példát mutatunk, hanem elindítunk eg y pozitív hullámverést, amely előhívja az emberekből az optimális motivációt. Képzeljük el, milyen lenne, ha az emberek azért járnának be a munkahelyükre, mert ott meg tapasztalják a pozitív jóllét érzését, mert ott azt érzik, hog y munkájukkal hozzájárulhatnak valami nag y és fontos dolog hoz, mert ott a folyamatos fejlődés és tanulás izg alma várja őket! Az emberek fejlődni és gyarapodni is tudnak a sikereik során. Ez az optimális motiváció ígérete.

EPILÓGUS: A MOTIVÁCIÓ MESTEREI GONDOLJUNK AZ EDDIGI LEGJOBB főnökünkre! Ki jut eszünkbe először? Bárki leg yen is az, valószínűleg van valami közös benne és azokban a vezetőkben, akik ebben a részben szerepelnek. Bizonyára ő is tudatosan közelítette meg a vezetői szerepet, vezetési stílusa pedig részletesen kidolg ozott értékrendjén és eg y nemes elhatározáson alapult. Amint azt látni fog juk, a motiváció mesterei között eg yesek vezetőként ösztönösen a könyvben szereplő elveket követik, mások nag y odafig yeléssel alkalmazzák azokat, ketten közülük pedig az ezen elvek alapjául szolg áló tudomány büszke atyjai. Tizenöt év alatt szemtanúja voltam annak, hog y a motiváció mesterei olyan munkahelyi környezetet teremtenek, ahol az emberek g yarapodnak és fejlődnek, aminek eredményeként a cég üg yfeleinek száma és sarokszámai szépen növekednek. Eljátszom a g ondolattal, ahog y tíz év múlva eg y fiatal, feltörekvő vezető ennek a könyvnek az ötödik kiadását olvassa. S azt szeretném, hog y amikor ez a fiatal vezető meg válaszolja a fenti kérdést, akkor azt mondja majd, hog y élete leg jobb főnökei épp mi voltunk. Remélem, hog y a könyvben olvasottak alkalmazásával a motiváció mesterei közé emelkedünk majd.

Phil Jackson Szokatlan módszerek, szokatlan eredmények Phil Jackson a New York Knicks kosárlabda-eg yesület elnöke. Amikor az eg ykori edző visszatért az önként vállalt nyug díjból, és öt évre – 60 millió dollárért – elfog lalta a Knicks elnöki székét, a sajtó arról cikkezett, hog y Jackson csak a pénz és a hatalom miatt vállalta a meg bízatást. Elvég re mi másért döntene úg y eg y 68 éves ember, hog y feladja a nyug ati parti, kényelmes életét, szedi a sátorfáját, és családostól, menyasszonyostól átköltözik a nyüzsg ő New York Citybe? Ha azonban közelebbről is meg vizsg áljuk Jackson munka- és életfilozófiáját, abból kiderül, hog y a döntése mög ött eg észen más okok húzódtak meg . Phil, mint az NBA történetének leg több trófeát elnyert edzője, pontosan tudja, hog yan kell kielég íteni az edző és a csapattag ok pszichológ iai szükség leteit. S ekkor adva volt a lehetőség , hog y saját értékei és fog ékonyság a alapján a saját képére formálja az eg ész szervezetet. Vezető pozíciója révén ő hozhatta meg a kulcsfontosság ú döntéseket (autonómia). Részletesen kidolg ozott értékrendjével seg íthetett a Knicks csapatában felébreszteni a mély céltudatosság érzését, és kiterjedt kapcsolati hálóját kihasználva tehetség eket toborozhatott (kötődés). Játékosként és edzőként szerzett közel ötvenéves tapasztalatával a háta mög ött pedig felépíthetett eg y ig azság os és g yőztes szervezetet (kompetencia). Leg endás karrierje során Philt sok mindennek nevezték már, és a ráag g atott nevek közül sokat

szívesen elfelejtene, néhányat viszont eg yáltalán nem bánt. A híres „Zenmester” becenevet az öltözőben vég zett meditálásokkal és eg yéb rituálékkal érdemelte ki. Sokak által szokatlannak tartott módszerekkel – a tudatos jelenlét g yakoroltatásával – tanította meg játékosait az önszabályozásra. Ezeket a játékosokat folyamatosan kísértette a mesebeli fizetés, a hírnév és a hatalom nyomása, ezért fontos volt, hog y túl tudjanak lépni a külső motivációs eszközökön. Ahog y Phil mondaná, azt akarta, hog y felébredjenek, ha csak eg y pillanatra is, és meg lássák, amit addig nem láttak, meg hallják, amit addig nem hallottak, s hozzáférést nyerjenek bőség es belső erőforrásaik tárházához, amelyek eleng edhetetlenek ahhoz, hog y mag asabb szinten éljenek. Bárhog y nevezzük is Philt, tag adhatatlan, hog y saját fejlesztésű vezetői módszerei és a motiváció most meg ismert tudománya között bizony sok az átfedés. És ehhez teg yük még hozzá, hog y Phil alapvetően szkeptikus a vezetéstani könyvekkel szemben. Tapasztalata szerint ug yanis az ott meg fog almazott, úg ymond, univerzális elvek a valóság ban csak ritkán állják meg a helyüket. Meg g yőződése, hog y csak úg y lehet mag asabb szintre emelni a szervezeti kultúrát, ha meg találjuk azokat az „emelőket”, amelyek illeszkednek az adott szinthez és a csapat fejlettség éhez. Ug yanez ig az a motivációra is. Hiába akarjuk mi érdemben motiválni az embereket, ha nem tudjuk, milyen „emelők” mozg atják őket. Az évek során Phil számára teljesen világ ossá vált, hog y ezek a motivációs „emelők” teljesen más jelleg űek, mint azt sok edző g ondolja. Eleven Rings (Tizeneg y g yűrű) című könyvében kifejti, hog y kétféle edző létezik: az eg yik g yőzelemre vezeti, a másik a g yőzelemig hajtja a csapatát. Phil azok után, hog y játékosként és edzőként is bőven volt szerencséje eg ocentrikus edzőkhöz, akik szerint az utóbbi a jó meg oldás, inkább az előbbi típus felé hajlott.{67} Az eredményorientáltság antitézise az, ha olyan munkahelyi környezetet teremtünk, ahol az embereknek nem kell a drág a energ iájukat arra pazarolniuk, hog y meg küzdjenek a külső nyomással, amely g yeng íti belső erőforrásaikat. Phil kreatív eszközökkel állt neki feltárni, hog y a szívük mélyén mi az, ami ig azán motiválja az embereket, és e kutakodás révén frissítő újdonság ként ható alternatívát talált. Ig az, hog y sok játékos ig encsak furcsának találta a módszereit, de mind beadták a derekukat. A motiváció tudománya pedig vég re fényt derít arra, hog y mitől is voltak a módszerei olyan hatásosak, hog y a Chicag o Bullsszal hatszor, a Los Ang eles Lakersszel ötször nyert bajnokság ot. A profi sportban a hatalmas tétek hajlamosak elvonni az emberek fig yelmét mindarról, ami a munkában és az életben eg yaránt ig azán fontos. Phil mindig is fontosabbnak tartotta azt, hog y a játékosok a pontszerzés helyett inkább a passzra koncentráljanak, amivel kosarat szerezhetnek. Phil Jackson sikerei az eszünkbe vésik, miért is olyan fontos, hog y vezetőként mindig arra összpontosítsunk, ami a munkánkban ig azán számít. Hog y Philt idézzem: „Az efféle tudatosság kialakításához idő kell, de ha eg yszer elsajátítottuk, a láthatatlan láthatóvá válik, és a játék, mint eg y történet, kibontakozik a szemünk előtt.”{68}



Colleen Barrett Szárnyakat adunk az ARC-nek Colleen Barrett, a Southwest Airlines tiszteletbeli elnöke, aki ezt a titulust a cég nek tett, példamutató szolg álataival érdemelte ki. Ám Colleen nem a jól hang zó rang ok, hanem a tettek embere, íg y még ma is naponta bejár dolg ozni a Southwest dallasi központjába. De nem azért, mert szólítja a kötelesség , vag y mert számonkérik rajta az eredményeket, hanem mert továbbra is szeretné fenntartani azt a vállalati kultúrát, amelyet neg yven év munkájával épített fel. Aki repült már a Southwest Airlinesszal, az tudja, hog y ennek a vállalati kultúrának a jelenléte közvetlenül is érzékelhető – kezdve az alkalmazottak eg yenruhájával, eg észen az utaskísérők felszállás előtti bejelentkezéséig . Nemrég iben, az eg yik utunk során, a lég ikísérő a következő kérdést intézte hozzánk a hang osbemondón keresztül: „Ki vesztette el ezt a tárcát?” Erre mind odanéztünk, hog y nem a mi tárcánkról van-e szó, mire a hölg y íg y folytatta: „Jó, most, hog y mindenki rám fig yel, meg kérem önöket, hog y ellenőrizzék, rendesen becsatolták-e a biztonság i övüket.” Az utasok hang os nevetésben törtek ki, és a biztonság i elig azítás hátralévő részét már fig yelmesen hallg attuk vég ig . A Southwest Airlinesnál az effajta humorérzék a sztenderdizált működési folyamatok szerves része, de nem volt mindig íg y, és nem is volt könnyű „bevezetni”. Colleen vezetői rátermettség ére és csapatára volt szükség hozzá. Ug yanis ők dolg oztak eg yütt a Szövetség i Lég üg yi Hivatallal (Federal Aviation Administration, FAA), és ők g yőzték meg a szervet és a fog yasztói csoportokat, hog y utaskísérőik nem eg yszerűen csak eleg et tesznek a törvényileg meg határozott biztonság i előírásoknak, de az utasok tényleg odafig yelnek rájuk. Aztán, amikor a hivatal azzal jött, hog y a Southwest eg yenruhái túl lezserek, Colleen a következő kérdést tette fel az illetékeseknek: „Vészhelyzetben kit szeretne mag a mellett tudni? Olyat, aki kényelmes nadrág ban és sportcipőben van, vag y olyat, aki nejlonharisnyát visel és mag as sarkúban tipeg ?” Colleen hivatali ideje alatt a Southwest nap mint nap harcba szállt a bürokráciával. Colleen valójában a munkatársai autonómiájáért harcolt. Amíg az utaskísérők be tudták tartani a biztonság i előírásokat, ő küzdött azért, hog y azt a mag uk kreatív módján tehessék meg . Sosem hitt abban, hog y annak, aki eg yenruhát ölt, előbb le kell vetkőznie a személyiség ét, és mag ára kell öltenie eg y uniformizált viselkedést. „Mindenkinek elmag yaráztam, hog y azért vettük fel, mert olyan ember, amilyen. És mindenkit másért veszünk fel. Kamatoztasd a tehetség edet! Azt hiszem, a Southwest sokat profitált ebből a sokszínűség ből, és abból, hog y alkalmazottaink önmag ukat adják, még is képesek csapatként dolg ozni.” A Southwestnél teljes eg észében meg mutatkozik az ARC ereje. Colleen azzal, hog y kiharcolta embereinek az autonómiát, bebizonyította, hog y bízik a kompetenciájukban – bízik benne, hog y

képesek jó döntéseket hozni, és képesek a feladataikat hatékonyan ellátni. Ez a harc, és ez a bizalom meg erősítette munkatársaiban a kötődést. Ami Colleen szerint már-már szeretet. Tudja, hog y ez a szó nem túl g yakran hang zik el az amerikai üzleti világ ban, de neki meg g yőződése, hog y a Southwestnél él az ig azi, szívbéli szeretet. Elnökként Colleen az őszinteség ével fejezi ki a szeretetét. Nem érzelg ős típus, de szereti annyira az embereket, hog y meg mondja nekik az ig azat, amikor a teljesítményük nem felel meg az elvárásoknak, vag y csalódást okoztak eg y utasnak. Olyan is előfordult, hog y emiatt az utast rúg ta ki. Elismerte, hog y a Southwest a leg jobb szándékkal és a leg nag yobb erőfeszítéssel sem tudja kielég íteni a hölg y ig ényeit, majd jó utat kívánt neki eg y másik lég itársaság g al. Colleen e témában hajthatatlan: A vezetőknek meg kell mutatniuk, hog y törődnek munkatársaikkal, és ehhez több időt kell szánniuk a társas kapcsolatokra. Én mindig komolyan vettem a vezetői szerepemet, még ha emiatt keveset aludtam is. De úg y éreztem, hog y nag yon meg érte a személyes üzenetekre, telefonhívásokra, találkozókra szánt idő. A folyamatos kapcsolattartás, a közös ünneplések és az elismerő g esztusok ug yanis mind-mind kifizetődtek. Colleen a visszavonulása után is tovább táplálta ezt a szeretetet, és továbbra sem sajnálja az idejét – napi szinten tartja a kapcsolatot az alkalmazottakkal, a már nyug díjazott dolg ozókkal, az üg yfelekkel és az üzleti partnerekkel. A Southwest Airlines sikere eg yértelműen bizonyítja, hog y az autonómiára, kötődésre és kompetenciára épülő szervezeti kultúra, amelyet Colleen Barrett hozott létre, szárnyakat ad.

Mike Easley A szolgáló vezető Mike Easley a Powder River Energ y Corporation (PREcorp) energ iaszolg áltató cég vezérig azg atója, melynek székhelye a Wyoming állambeli Gillette-ben van. A cég valójában eg y vadnyug ati szövetkezet, amely a nag yobb közműcég ek szolg áltatási területeitől távol eső vidékekre viszi az áramot. Az elmúlt néhány évben Mike és vezetői csapata bevezetett eg y stratég ia-vég rehajtási modellt, amely 20% hozamot termel a szövetkezeti tag oknak. Ha meg kérdezzük Mike-ot, hog yan tud ilyen sikeres lenni az energ iaipar, a hatalom és a cowboyok (akik történetesen távvezetékszerelők) zord világ ában, meg lepő választ kapunk. Mike karrierjében 2011-ben jött el a fordulópont, amikor úg y döntött, otthag yja a PREcorpot, és másik állás után néz. Amikor álmai állását elbukta, úrrá lett rajta az ag g odalom. Ekkoriban történt, hog y felkérték, ő szolg áltassa a zenét a helyi szociális otthon istentiszteletén, pedig akkor már

rég óta nem fog lalkozott ilyesmivel. Aznap este a tiszteletes nem tudott meg jelenni, íg y Mike – hirtelen ötlettől vezérelve – mag a celebrálta a misét: vezette az imádság okat és g itározott. Sorsfordító pillanat volt ez számára. Mike azt érezte, hog y a mise minden eg yes résztvevőjével mély, lelki kapcsolatba került. Boldog ság töltötte el, amiért hozzájárulhatott mások jóllétéhez. Mike az elsők közt tette mag áévá e kötet g ondolatait. A cég teljes vezetőség e részt vett a bétatesztelésen, amikor az optimális motivációs workshopok még csak korai, fejlesztési fázisban voltak. A szociális otthonban eltöltött estén Mike rájött, mennyire ki van éhezve a kötődésre. Ezek után heti rendszeresség g el látog atta az otthon lakóit. Kezdett meg nyílni, és ettől minden jobb lett: szebben zenélt, jobb dalokat írt, eg yre jobban tudott énekelni, és sokkal eg yüttérzőbb és empatikusabb lett. Kezdte levetkőzni introvertált természetét, és azon kapta mag át, hog y sokkal felszabadultabban tud másokkal beszélg etni. Meg világ osodott, és felismerte, hog y eg yetlen Mike létezik csupán, aki mindig ug yanaz az ember, nem a különféle Mike-ok – az otthoni Mike, a munkahelyi Mike, az öreg eknek zenélő Mike – összesség e. Mohón vág yott a kötődésre. Az élet más területein is meg akarta tapasztalni azt az örömöt, amelyet az otthonban érzett. Arra is ráeszmélt, hog y ug yanez a kötődés iránti vág y indította arra, hog y állást keressen. A PREcorp vezérig azg atójaként autonómiában bőven volt része. Többéves tapasztalatának köszönhetően kompetenciában sem szűkölködött. Nem új állás kellett neki, hanem az, hog y eg y cég en belül a kötődés élményét is meg kapja. Ezután Mike újra annak a cég nek kezdett el dolg ozni, amelyet korábban kész volt elhag yni. A vállalat jövőképének kialakításához bevezetett eg y új prog ramot. Videókonferenciára hívta a cég valamennyi alkalmazottját, ahol arról beszélg etett velük, milyen szerepet tölt be a PREcorp a mag ánéletükben és a közösség életén belül. Mike az ig azg atótanáccsal közösen átalakította saját, vezérig azg atói szerepkörét: operatív feladatainak nag y részét átadta az új üg yvezető ig azg atónak, hog y ő mag a az új vállalati kultúrával fog lalkozhasson. Mike azt szerette volna, ha mások is meg tapasztalják a kötődés érzését a munkahelyükön. A PREcorp kiemelkedő eredményei olyannyira meg g yőzték a szakmát, hog y Mike csapata száz másik energ iaszolg áltató szövetkezetnek is átadja a stratég ia-vég rehajtási modellt. Mike azon dolg ozik, hog y meg erősítse az eg ész szektort. Személyes pálfordulására pedig továbbra is folyamatosan reflektál: Soha nem akarok leállni, de békére és pozitív irányú fejlődésre vág yom. Azt g ondolom, hog y a vezetőknek is fejleszteniük kell azokat a képesség eket, amelyeknek elsajátítását csapatuk tag jaitól és alkalmazottaiktól várják. Nem tudom, hog yan máshog y válhatna bárki is olyan vezetővé, akit érdemes követni. Aki ilyen vezető akar lenni, annak előbb önmag át kell tudnia irányítani. Nem akarom, hog y később, amikor majd visszatekintek a pályafutásomra, azt lássam, hog y eg y óriási csatamezőt hag ytam mag am mög ött. A motiválás hatástalan – ezt el kell

fog adnunk. Ha előretekintek, eg y g yeng édebb, kedvesebb, jóság osabb énem örökség ét szeretném látni, aki seg ít másoknak abban, hog y sikeresek lehessenek. Ha szolg áló vezető akarok lenni, akkor minden szerepbe mag ammal kell vinnem azt a szeretetet, amit a szociális otthonban tapasztaltam, hog y önmag am leg yek életem minden területén.

Billy Yamaguchi Stílusos vezetés Billy Yamag uchi a Yamag uchi Salons társtulajdonosa. Nag yon tetszett a könyve, a Feng Shui Beauty (A feng shui szépség ){69}, de el nem tudtam képzelni, hog y eg y celebstylist, akinek az üg yfelei között olyan nevek szerepelnek, mint Jennifer Aniston, vajon vendég előadóként miről is tudna beszélni azoknak a fiatal lányoknak, akik eljöttek az Ang el Faces táborba. Ezek a lányok mind traumatikus, a külsejüket eltorzító ég ési sérüléseket szenvedtek. Mi a belső szépség ideáját akartuk beléjük csepeg tetni, és a hollywoodi szépség ideál ennek épp a szög es ellentéte. Ám a délutáni fog lalkozáson Billy mindannyiunk szívét elnyerte, mert miközben varázslatos módon meg szépítette a lányokat, olyanokat mondott nekik, hog y: „Nag yon fontos, hog y elfog adjátok és vállaljátok azt, akik vag ytok, mert tele a világ olyan emberekkel, akik eg yáltalán nincsenek tudatában saját belső szépség üknek.” Nag y hang súlyt fektetett arra, hog y az ember meg ismerkedjen a saját, belső énjével, és a külsejében is az köszönjön vissza. Meg váltást hozott a jelenléte. Eg yértelmű volt, Billy mennyire élvezi, hog y üg yfelei szolg álatára lehet, akár híresség ek ők, akár szorong ó, fiatal lányok. Amikor pedig a belső szépség meg mutatásáról volt szó, kiderült, hog y Billy a motivációnak is nag y mestere. Bevallotta viszont, hog y a szalonokban dolg ozó csapatok motiválását illetően már messze nem ilyen mag abiztos. Bár az eg yik szalonját még Kalifornia öt leg jobb szalonja és Kalifornia huszonöt leg jobb turisztikai célpontja közé is beválasztották, Billynek még sem sikerült zöld ág ra verg ődnie az eg yik stylisttal, aki nem ig azán lelkesedett azért, hog y saját vendég kört alakítson ki, és a fejlődésre, tanulásra felkínált lehetőség eket sem rag adta meg . Billy nem értette, hog yan lehetség es az, hog y eg y stylist nem osztja a szakma iránti lelkesedését, és a munkamorálja is más stílusú. Sok sikeres vállalkozóhoz és vezetőhöz hasonlóan Billy is azt feltételezte, hog y alkalmazottainak ug yanolyan a motivációjuk, mint neki, és őket is ug yanaz motiválja. A saját értékrendjét és céltudatosság át próbálta átadni nekik. De amikor ez még sem azt az eredményt hozta, amit remélt, elkezdett a hag yományos helyett alternatív motivációs módszert keresni. Vég ül rájött, miért is hatástalan a motiválás. Az embereket a saját értékrendjük és elhatározásaik motiválják, nem a főnöküké, és nem is a külső jutalmak vag y az állásuk elvesztésének félelme. Billy és menedzsmentje más utat választott. Ironikus módon Billy ug yanazt vetette be a csapatánál, ami az üg yfeleinél már bevált – kihozta belőlük a leg jobbat, majd az eredményt meg mutatta a

nag yvilág nak. Íg y mag yarázta Billy: Időt és energ iát áldoztunk arra, hog y seg ítsünk munkatársainknak kidolg ozni a saját munkahelyi értékrendjüket és elhatározásukat. Íg y most, ha kérünk tőlük valamit, például azt, hog y veg yenek részt eg y tréning en, próbáljanak ki eg y új technikát vag y seg ítsenek az üzletfejlesztésben, szemléletváltó beszélg etéseket is folytatunk velük. Mindezt azért tesszük, hog y seg ítsünk nekik meg érteni, hog yan illeszkednek ezek a kérések saját értékrendjükhöz és elhatározásukhoz. Előseg ítjük az átállást szuboptimálisról optimális motivációs állapotra, és meg értetjük velük, miért is jönnek be dolg ozni mindennap. Munkatársaim most elég edettebbek a munkájukkal, és ezt az üg yfelek is meg érzik. Az már csak hab a tortán, hog y a vezetőség és a stáb tag jainak energ iája is meg újult. Mindig is szerettem üg yfelekkel fog lalkozni, és most ug yanilyen örömmel tölt el az, hog y a leg jobbat hozhatom ki az alkalmazottaimból.

Garry Ridge A siker különleges képlete Garry Ridg e a WD-40 Company elnök-vezérig azg atója. Ha feltesszük neki azt az eg yszerű kérdést, hog yan teljesít a cég e, ő máris sorolni kezdi a számokat: a dolg ozói aktivitási mutató 93,8% (az ország os átlag háromszorosa), a visszatartott hányad szintén hasonlóan mag as; a cég piaci értéke 200 millió dollárról 1,2 milliárdra nőtt; és az elmúlt tíz évben utolérte, és messze meg haladta a Russell 2000 és az S&P teljesítményét is; a márka pedig erősebb, mint valaha. Majd kérdezzük meg Garryt, hog yan sikerült elérniük – neki és a cég nek – ezeket a kiemelkedő eredményeket, és olyan olajozottan fog válaszolni, mintha WD-40-nel kenték volna be. Meg g yőződése, hog y a siker alapját az összetartozás kultúrája adja. De g yorsan le is szög ezi, hog y az összetartozás sem csupa „eg ymás keblére borulás”. „Az összetartozás lényeg e – mag yarázza –, hog y meg találjuk az eg yensúlyt a keményfejűség és a lág yszívűség között. Mert ez az a köztes állapot, amelyben az emberek biztonság ban érzik mag ukat, és képesek a maximumot nyújtani.” 2012-ben a munkavállalói aktivitás felmérésére készült kérdőíven a leg népszerűbb válasz (amelyet a válaszadók 98%-a beikszelt) íg y hang zott: „A WD-40 Companynél tisztelettel és méltóság g al bánnak velem.” De vajon Garry és a vezetők hog yan fejezik ki a tiszteletüket mások iránt? Lehet, hog y a WD-40 sikerképlete titkos, de Garry üzleti sikeréé nem az. Három fontos vezetői g yakorlatot osztott meg velünk: Az első g yakorlat lényeg e, hog y szánjunk időt munkatársainkra. Eg yetlen olyan dolg ot adhat a vezető, amit aztán nem tud visszavenni, ez pedig az ideje. Ig en erőteljes üzenete van annak, ha eg y vezető azt mondja: „Szeretnék eg y kis időt eltölteni veled, mert törődöm veled, nem akarlak

bántani.” A törődés és az őszinteség összefüg g eg ymással. Törődöm veled annyira, hog y őszintén meg mondjam, miben kell még fejlődnöd. Törődöm veled annyira, hog y seg ítsek még jobbá válni, kihozni mag adból a leg többet. A második g yakorlat lényeg e, hog y seg ítsünk munkatársainknak eljutni a félelemtől a szabadság ig . Kiiktattuk az alkalmazottak eg yik leg nag yobb félelmét, a kudarctól való félelmet. A WD-40-nél nincs olyan, hog y valaki kudarcot vall – csak olyan, hog y meg él eg y tanulság os pillanatot: amikor eg y helyzet pozitív vag y neg atív eredménnyel zárul, azt nyíltan meg kell osztani a csapat többi tag jával. Mi az ilyen tanulság os pillanatokat meg szoktuk ünnepelni. A harmadik g yakorlat lényeg e, hog y seg ítsünk az embereknek felismerni az értékrend fontosság át. Nem kényszerítjük rájuk a saját értékrendünket, mert tudjuk, micsoda ereje van annak, ha mindenki mag a dolg ozza ki a saját értékrendjét úg y, hog y a cég értékrendjét ehhez csak mintaként használja. Gyakran tartunk értékrend-értékelő beszélg etéseket. Ilyenkor a menedzserek meg osztják beosztottaikkal a saját vezetői nézőpontjukat, elmondják, hog yan befolyásolja az értékrendjük a döntéseiket, a cselekedeteiket és a vezetői módszereiket. Amikor a dolg ozók rájönnek, milyen jó érzés a cég értékrendje szerint cselekedni, akkor általában már a cég értékrendjéhez ig azítva dolg ozzák ki a saját értékrendjüket. Garry üzleti módszerei olyan munkahelyi környezet kialakítását támog atják, amely meg könnyíti munkatársai számára az önszabályozás g yakorlását. Az emberek nem fektetnek érzelmi munkát az alacsony szintű önszabályozásba csak azért, hog y kielég ítsék a pszichológ iai szükség leteiket. Akár szerencsés véletlen, akár okos tervezés eredménye, az tény, hog y Garry az ARC erejéből merítkezik. Alkalmazottai világ os és korrekt elvárások és korlátok között g yakorolják az autonómiát; az összetartozás kultúrája meg adja nekik a kötődés érzését; és a tanulság os pillanatok kielemzésének köszönhetően folyamatosan nő a kompetenciájuk. Ez pedig arra bátorítja őket, hog y új dolg okat próbáljanak ki, merjenek seg ítség et kérni, és tanuljanak a tapasztalataikból. Garry vallja: Nem csak eg yféle motiváció létezik. Az emberek mag uk választják meg a saját motivációjukat. A vezetőnek pedig az a dolg a, hog y olyan környezetet teremtsen, amelyben könnyebb az optimális motivációs állapotot választani. El kell kötelezni mag unkat amellett, hog y eg y olyan, biztonság os terepet hozzunk létre, ahol az emberek felszabadulnak a félelmeik alól, és újonnan szerzett szabadság ukat a cég értékrendje védelmezi és jövőképe inspirálja. A vezető valódi feladata az, hog y seg ítsen munkatársainak, hog y kihozzák mag ukból a leg többet – és erre meg éri időt szánni.

Dr. Beth Scalone

Egészségtudatos vezetés Dr. Beth Scalone eg y g yóg ycentrum, a North County Water and Sports Therapy Center tulajdonosa. Motivációs képesség ei előtt már az alapján is mélyen fejet hajtok, amit velem és a férjemmel tett a hosszú évek alatt, amióta visszajáró vendég ei vag yunk. Ó, hog y Beth-nek micsoda történetei vannak! De számomra mind közül a leg érdekesebb a vezetői szerepéről szóló története, amelyet eg y kisvállalkozás kizárólag os tulajdonosaként tölt be. Van eg y kollég ám, aki izomsorvadásban szenved, „köszönhetően” a vietnami háború során bevetett, Ag ent Orang e nevű g yomirtónak. Neki is ajánlottam, hog y látog asson el Bethhez. Ám mivel nem sikerült meg felelő időpontot találniuk, Beth az eg yik alkalmazottjához, Kathleenhez küldte tovább Dicket. Pár héttel később Dick hálálkodva hívott fel: „Kathleen meg változtatta az életemet! Kisebb-nag yobb meg szakításokkal évek óta járok fizikoterápiára, de ez az első kezelés, ami bevált. Úg y mentem oda, hog y alig tudtam járni, most meg már szinte tökéletesen tudom használni a jobb lábamat. Ez valóság os csoda!” Az is csodaszámba meg y, hog y Beth alkalmazottai optimálisan motiváltak, hog y kövessék és munkájukkal is demonstrálják Beth értékrendjét, amelynek két leg fontosabb eleme a minőség i ellátás és a szakmai kiválóság . Ug yan 2012-ben Bethet választották meg az év hidroterápiás szakemberének, ő mag a azonban bevallotta, hog y nag y a különbség aközött, hog y valaki jó terapeuta vag y a terapeuták jó vezetője. Beth a következőképpen nyilatkozott: Azt meg tanultam, miként bánjak a vendég eimmel, s hog y eg y trag ikus baleset után mi módon vezessem át őket a harag jukon és a félelmeiken. Továbbá azt is, hog yan törjem át a kulturális korlátokat, miként kommunikáljak a különböző személyiség típusokkal, és hog yan alakítsak ki bizalmi viszonyt eg y orvosi közeg ben, amely eg yenesen őrjítő tud lenni. Türelmes vag yok a pácienseimmel, de az alkalmazottaimat nem tutujg atom. Vezetőként azt vallom: „Szeresd, g yürkőzz neki, és csináld!” Vajon eg y ilyen eg yenes embernek hog yan sikerült vezetőként olyan brig ádot összehoznia, amelynek tag jai kitartanak mellette, elkötelezetten vég zik a munkájukat, és még a vendég eik is rajong va imádják őket? • Beth erre azt mondaná, az a titok, hogy ő maga, személyesen interjúztatja a jelölteket. Ig en, ez is része a dolog nak. Beth értékrendje nyilvánvaló, olyan céltudatos, és olyan erős a munkamorálja, hog y a jelölt mag a is rög tön tudja, hog y beleillik-e a csapatba vag y sem. Azok, akik bekerülnek közéjük, kezdettől fog va erős kötődést élnek meg .

• Beth alkalmazottai azt mondanák, hog y a titok a Bethtől kapott tisztelet. A fizikoterapeuta Ryan ezt íg y mag yarázta: Beth nag yon érti a dolg át. Mindig elfog lalt, és sokat dolg ozik, még is mindent észrevesz és odafig yel rám. De ez nem azt jelenti, hog y kontrollálna vag y beleszólna a munkámba, hanem azt, hog y olyan információkkal lát el, amelyektől jobb szakember leszek, és még jobb kezelést tudok nyújtani a pácienseimnek. Nem szórja a dicséreteket: onnan tudom, hog y jó munkát vég eztem, hog y Beth azt mondja, tanult valamit abból, ahog y fig yelte, miközben dolg ozom; vag y meg jeg yzi, milyen sokat fejlődött a beteg em. Ismered a Babe című filmet, amelyben a kismalac elhatározza, hog y meg nyeri mag ának a g azdát és a többi állatot? Sokszor az az érzésem, hog y Beth olyan, mint Hog g ett g azda, aki mellettem állva csak annyit mond: „Jól van, malac!” Szűkszavú, még is erőteljes hatású elismerése ez annak, hog y jó vag yok abban, amit csinálok. Érdekesnek találom, hog y a vezetők, akik seg ítenek alkalmazottaiknak, hog y meg tanulják tisztelni a saját kompetenciájukat, azzal kivívják alkalmazottaik tiszteletét is. • Beth tudja, hogy a hatalom – ha bőkezűen osztogatjuk – még több hatalmat generál. Beth valamennyi fizikoterapeutája meg kapta a felhatalmazást, hog y meg teg yen bármit, ami ahhoz kell, hog y kielég ítse a vendég ig ényeit, meg feleljen a biztosítótársaság ok követelményeinek és fenntartsa a klinika élénk forg almát. Beth arra biztatja munkatársait, hog y jelezzék neki, amikor főnöki viselkedése elmarad a kívánatostól. Az irodavezetőjével még eg y titkos jelszót is kitaláltak arra az esetre, ha Beth viselkedése rombolná az autonómiát, a kötődést vag y a kompetenciát. Beth elismeri: „Összesség ében a tulajdonosi szerepkör szerénység re int, és a felismerés, hog y ha az emberek szabad kezet kapnak, és íg y várjuk el, hog y jól dolg ozzanak, akkor jól is dolg oznak. Munkatársaim jó fényt vetnek rám!”

Matt Manion Jó vezető, jó pásztor Matt Manion a Catholic Leadership Institute (CLI) elnök-vezérig azg atója. Amikor az intézetről beszél, az embert óhatatlanul is mag ával rag adja a belőle áradó lelkesedés és céltudatosság . A CLI küldetése, hog y seg ítsen a papoknak meg erősíteni az identitásukat, lelkészi és atyai mivoltukat, és ehhez eg y sajátos, integ rált vezetői tananyag ot használnak, amely a mag a nemében eg yedülálló az

Eg yesült Államokban. A CLI az elsők között adaptálta a motivációsspektrum-modellt; és Matt elmondása szerint azért szentelik a 22 hónapig tartó tanfolyam több mint eg yharmadát az önmenedzsment és a személyes fejlődés témakörének, mert a papok nem tudnak olyasmit adni a híveiknek, ami nekik mag uknak sincs. „A papoknak kell a Szentírást a hívekhez eljuttatni. Ha ők mag uk meg törtek, ha nem képesek szabályozni önmag ukat, ha nincsenek tudatában az érzelmeiknek és az ig ényeiknek, akkor alkalmatlanok arra, hog y kielég ítsék mások ig ényeit.” Matt elmag yarázta, hog y a papoknak szembe kell nézniük azzal, hog y a g yülekezetek létszáma eg yre apad, és ez sajátos körülményeket teremt, mert az eg yházközség ek összevonásával viszont meg háromszorozódhatnak a feladataik. A papoknak meg kell teremteniük, fel kell építeniük eg y hiteles és aktív katolikus közösség et, és ha ez nem lenne elég , velük – mint vezetőkkel – szemben a híveik sokkal mag asabb elvárásokat támasztanak, mint a civil életben az alkalmazottak. A lelkészi szereppel eg yütt járó nyomás és követelményrendszer g yakran meg nehezíti a papok dolg át, akik íg y nehezebben tudják levezetni a lelki g yakorlatokat, pedig eredetileg ezért lettek papok. Sokszor úg y érzik, mindenkit cserben hag ynak, saját mag ukat is. A papok tanulási folyamatának eg yik kiemelt eleme az, hog y meg tanulják, hog yan kell motivációs állapotot váltani. A sok feladat közepette könnyen elszabotálhatják a saját pszichológ iai ig ényeik kielég ítését. Néha eg észen meg feledkeznek arról az autonómiáról, amelyet az eg yház – a felépítése révén – biztosít nekik. És néha emlékeztetni kell őket az elhatározásukra, arra a mély kapcsolatra, amely a hívekhez és arra a meg hitt viszonyra, amely Krisztushoz fűzi őket. Az eg yházközség vezetésének nehézség ei aláásták a kompetenciaérzésüket. Ám mire elvég zik a Good Leaders, Good Sheperds (Jó vezetők, jó pásztorok) tanfolyamot, addig ra meg tanulják, hog yan kell hatékonyan irányítani, és a kompetenciájuk is meg erősödik. A papok a közel kétéves tanfolyam első percétől fog va azokat a mechanizmusokat g yakorolják, amelyek seg ítség ükre vannak, hog y motivációs állapotot tudjanak váltani. Meg ismerkednek az önszabályozás fejlesztésével – először is a tudatos jelenléttel, ami annyit tesz, hog y meg tanulnak odafig yelni az érzéseikre és az érzelmeikre, miközben – méretét tekintve – eg y középvállalkozásnak meg felelő eg yházközség üg yes-bajos dolg ait intézik. Felülírják saját, prog ramozott értékrendjüket, és időt szánnak arra, hog y reflektáljanak a tudatosan kidolg ozott értékrendjükről. Kidolg ozzák a lelkipásztori szerepükhöz kapcsolódó elhatározásaikat, valamint olyan tartalmas célokat tűznek ki, amelyek a g yülekezet céljaival, az eg yház és főnökük, a püspök elvárásaival összehang oltak. Kiderítik, melyik személyiség típusba tartoznak, milyen természetes viselkedési mintákat követnek, és azt is, hog y bizonyos tevékenység ek miért ig ényelnek tőlük a szokásosnál is több energ iát.

A prog ram révén több mint kétezer pap tanulta már meg , hog yan kell szuboptimálisról optimális motivációs állapotra váltani. A váltásnak köszönhetően minimális frusztrációval jár, és minimális energ iát ig ényel az adminisztráció, íg y sokkal több idejük és energ iájuk marad a lelkipásztori feladatokra, amelyekre eredetileg felesküdtek, és sokkal nag yobb örömüket is lelik bennük. Matt elmag yarázta, hog y a tanfolyamon a papok felismerik, milyen fontos, hog y ne csak g ondolkodás nélkül teg yék, amit tenniük kell, hanem néha álljanak meg , és kérdezzék meg mag uktól, miért is csinálják ezt az eg észet. „A tanfolyam után a papok úg y érzik, újjászülettek. Vég ső soron, köszönhetően a hit formálta tudatosság nak, értékrendnek és elhatározásnak, meg értik, hog y itt a földön kell felépíteniük a mennyei királyság ot.”

Dr. Margie Blanchard Optimális keretek Marg ie Blanchard a The Ken Blanchard Companies társalapítója. Évekkel ezelőtt, mint a cég elnöke, Marg ie elszánt hívévé vált annak, hog y rendszeres és hivatalos keretek közötti, nég yszemközti beszélg etéseket kell szervezni a menedzser és beosztottai között annak érdekében, hog y javuljon a kapcsolatuk, és támog assák a cég zászlóshajójának számító két terméket, a Situational Leadership II és Situational Self Leadership prog ramot. Marg ie szerényen azt mag yarázta, mi minden kellett ahhoz, hog y ezek a nég yszemközti beszélg etések a vállalati kultúra szerves részévé váljanak: „Külön kellett érte fizetnünk a menedzsereknek. Jelentésenként 200 dollárt adtunk nekik, hog y kéthetente lefolytassák ezeket a beszélg etéseket. Nem szívesen vallom ezt be, arra viszont büszke vag yok, hog y ez a beszélg etés ma már a vállalati kultúránk központi eleme, mert az emberek felismerték az értékét.” Itt g yorsan le is szög ezném, hog y Marg ie módszere nem azért volt hatásos, mert fizetett a menedzsereknek, hanem azért, mert javaslatát úg y tálalta, hog y az emberek képesek voltak azt eg y optimális motivációs állapot szemüveg én keresztül nézni. Munkatársainak mindezt a következőképpen mag yarázta el: „Meg g yőződésünk szerint ez a g yakorlat eleng edhetetlen, hog y sikeres kapcsolatokat alakítsunk ki, tiszteletben tartsuk az értékrendünket és példát mutassunk az üg yfeleinknek, éppen ezért hajlandó vag yok eg y éven át fizetni is azért, hog y elvég ezzék ezt a feladatot. Bízom benne, hog y az eg y év letelte után a g yakorlat már önmag áért fog beszélni.” Mivel mag am is szemtanúja voltam a folyamatnak, elmondhatom, hog y pontosan ez történt. Marg ie azt javasolja, hog y ha valamivel vonzóbbá kell tennünk eg y feladatot ahhoz, hog y az embereink eg yáltalán kipróbálják, akkor az ajánlatunkat ig en körültekintően kell tálalnunk. • Az elvárt viselkedésre helyezzük a hang súlyt. • Mutassuk meg nekik, hog y átérezzük az ag g odalmaikat.

• És, ami talán a leg fontosabb, tudatosítsuk bennük: a jutalom nem arra szolg ál, hog y eg yüttműködésre bírja őket, hanem arra, hog y kifejezze, mennyire bízunk abban, hog y az elvárt viselkedés hasznos lesz. A felkínált pénz ne jutalom leg yen, hanem állásfog lalás arról, mennyire fontos az adott viselkedés, cél vag y tevékenység nekik és a szervezetnek is. Majd hozzátette: „Ma már, ahelyett, hog y meg jutalmaznánk a menedzsereket, amiért elvég zik, amit kell, valószínűbb, hog y arra kérjük őket, szervezzenek motivációs szemléletváltó párbeszédeket. Ez még mindig eg észség esebb meg oldás, mint ha meg veszteg etnénk őket.”

Dr. Scott Rigby, dr. Richard Ryan, dr. Edward Deci Céltudatos játék Dr. Scott Rig by, dr. Richard Ryan és dr. Edward Deci az Immersyve alapító tag jai. Céljuk a motiváció tudományának kutatása és g yakorlati alkalmazása a számítóg épes játékok, az oktatás, a szervezeti viselkedés és az eg észség üg y területén. Ed és Rich, az önmeg határozás-elmélet két atyja, a világ talán két leg prominensebb motivációkutatója. Akkor vajon miért fog lalkoznak számítóg épes játékokkal, és mi köze mindennek a vezetéshez? Kezdjük azzal, hog y aki nem játszik semmilyen internetes, interaktív játékot, az bizony a kisebbség hez tartozik. Az Eg yesült Államokban a számítóg épes játékok ma már közel kétszer akkora bevételt hoznak, mint a filmek.{70} A leg nag yobb példányszámban eladott játék, a World of Warcraft eddig több mint 10 milliárd dollár bevételt termelt, míg minden idők leg nag yobb mozis kasszasikere, az Avatar kevesebb mint 3 milliárdot hozott a konyhára. Rich ezt a következőképpen mag yarázza: „A játékok hihetetlen motivációs húzóerővel rendelkeznek. Minél többet tudunk az emberek nyilvánvaló játékimádatának mélyebb pszichológ iájáról, annál nag yobb esélyünk lesz arra, hog y ezeket az energ iákat az oktatás, a képzések, valamint a szociális és vezetői képesség ek fejlesztésére fordítsuk.” A vezetők számára kiemelt érdeklődési területté vált ez az eg yre terjedő jelenség , az ún. gamifikáció. Nem meg lepő, hog y ez először az értékesítési osztályokon vált népszerűvé, ahol hag yományosan külső motivációs eszközöket használnak a bevételek növelésére, mert úg y g ondolják, az értékesítők többség ét a pénz, a nyereményút és a g yőzelem motiválja. De, ironikus módon, a g amifikáció a HR-osztályokon is eg yre terjed, ahol a vezetők mindent meg tennének azért, hog y javítsák az alkalmazottak jóllétét és eg észség i állapotát. Való ig az, hog y a szervezetek eg yre szélesebb körben alkalmazzák és ajánlják a játékot a teljesítmény hatékonyság ának fokozására. De az Immersyve szakértői óva intenek attól, hog y a játékossá alakítás stratég iáit

anélkül vezessük be, hog y ismernénk a motiváció tudományát, különösen azokat a g ondolatokat, amelyek az önmeg határozás elméletén alapulnak, és ebben a könyvben is szerepelnek. Scott felhívja a fig yelmet a következőkre: Amikor a g amifikációról van szó, sok cég túlság osan hamar veti bele mag át, és elkövetik azt a hibát, hog y összekeverik a módszert a céllal. A cég HR-es vag y értékesítői intranetes felületeit eg y játék vag y verseny helyszínévé alakítják, ami sokszor szerencsétlen döntésekhez vezet – íg y jönnek létre a csillámos kitűzők meg a jutalomprog ramok. Ezek a módszerek nem tartják fenn a motivációt és nem teremtenek értéket, sőt eg yenesen rombolják a vezető és az alkalmazottak közti kapcsolatot. Hiszen ezzel azt kommunikáljuk, hog y a kitűzők és a pontok jelentik az értéket, és nem a cég tevékenység e vag y a dolg ozók eg észség e. Scott, Rich és Ed két dolg ot tanácsol azoknak, akik azt fontolg atják, hog y játékokkal és versenyekkel „motiválják” a munkatársaikat: • Ne a játék legyen az elsődleges cél! Először leg yen a cél eg y olyan közeg kialakítása, amelyben az emberek optimálisan motiválhatók és fenntartható az aktivitásuk. „Ha a játékos keret alkalmazását alaposan átg ondoltuk, akkor azzal valóban előseg íthető az emberek pszichológ iai szükség leteinek hiteles kielég ítése. Eleng edhetetlen, hog y ismerjük az emberi motiváció természetét, ha azt akarjuk kommunikálni az alkalmazottak felé, hog y a szervezet és annak kínálata képvisel valódi értéket, és nem a kitűző meg a konfettieső.” • Vessük össze a jutalmakat a motivációval! Ez ug yanis két nag yon eltérő koncepció, és teljesen ellentétes hatást lehet velük elérni. A kutatások meg erősítették azt a feltételezést, mely szerint azok a játékok, amelyek a belülről jövő motiváló tényezők felismerése és támog atása helyett jutalmakkal erősítik meg a jó teljesítményt, nem szereznek örömet, és ezekbe nem is merülnek bele az emberek annyira, hog y az erősítse a meg értést és a kompetencia érzését. Ezekkel a játékokkal kisebb valószínűség g el fog nak még eg y héttel később is játszani – ami az aktivitás fenntartását és az autonómiát jelezné –, és a jövőben nem fog ják az adott fejlesztő játékait előnyben részesíteni, vag yis márkahűség és kötődés sem alakul ki.{71} Ed – aki elsőként vég zett kutatásokat a pénzüg yi jutalmak és a belülről jövő motiváció témakörében – a következőket állapította meg : Ha a jutalmat eg yfajta meg erősítésként adjuk, azzal rövid távon a tanulás lehetőség ét, hosszú távon az aktivitást ássuk alá – leg yen szó játékról vag y munkahelyi célokról. De ha a játék eg yes

elemei – és a főnökök – tiszteletben tartják, erősítik és támog atják az ember autonómiáját, kötődés- és kompetenciaérzését, akkor az alkalmazottak az adott tevékenység et önmag ában jutalomként élik meg , és az sokkal mélyebb szinten elég íti ki az ig ényeiket.

UTÓSZÓ BIZTOS VAGYOK BENNE, hog y a most meg ismert g ondolatok meg változtatják majd az olvasó vezetői módszereit. Szóval elég g é motiváltak vag yunk már a vezetésre? Ó, tudom, hog y ez buta kérdés, hadd fog almazzam át: Mi motivál bennünket a vezetésre? Meg g yőződésem, hog y a jó vezetés kulcsa a szív, a szolg áló vezető szíve. De szuboptimális motivációs állapotban ez a fajta szolg álat elképzelhetetlen. Az érdektelenség állapotában lévő vezető nem képes senkit semmilyen értelmes dolog felé vezetni. A kívülről jövő motiváltság állapotában lévő vezető azzal van elfog lalva, hog y a cég nek hasznot termeljen, vag y hog y a saját szellemi örökség ét építg esse. Kizárólag az eredmények lebeg nek a szeme előtt, és csak a leg fontosabbra nem jut ideje, arra, ami g arantálná a tartós sikert: seg íteni az alkalmazottait, hog y fejlődni és g yarapodni tudjanak. A kikényszerített motiváltság állapotában lévő vezető saját nyomorúság a idővel átrag ad az alkalmazottaira, majd az üg yfeleire is. Az optimális motivációs állapotok viszont pozitív hullámverést g enerálnak, eg észen addig , amíg nem hag yjuk, hog y nag y lelkesedésünkben rákényszerítsük a saját ötleteinket és értékrendünket másokra. Vitassuk meg a tanultakat, és reménykedjünk, hog y ezután másként csináljuk! Ha a helyzetfüg g ő vezetést alkalmazzuk, akkor beszélg essünk a közvetlen beosztottainkkal, hog y összehang oljuk a céljainkat. Majd következhetnek a motivációs szemléletváltó párbeszédek, ahol olyan sarkalatos kérdéseket kell feltennünk, mint az, hog y: „Mi motivál a cél elérésére?” Amint azt láthattuk, azok, akik szuboptimális motivációs állapotban akarják meg valósítani a céljaikat, teljesen más tapasztalatokat g yűjtenek, mint azok, akiknek optimális a motivációs állapotuk. A motivációs állapotok ismeretével felfeg yverkezve már meg felelő iránymutatást és támog atást tudunk nyújtani az alkalmazottainknak, hog y erős kompetenciaérzésük és elkötelezettség ük alakuljon ki, és tartósan meg is maradjon ezen a mag as szinten. A szolg áló vezetők és a leg jobb helyzetfüg g ő vezetők motivációs állapota mindig optimális, hiszen vezetői döntéseiket és cselekedeteiket összehang olják a saját, kidolg ozott értékrendjükkel, és íg y értelmet találnak a munkájukban. A feladataikat integ rálják valamely nemes elhatározásuk meg valósításába. Őszinte örömüket lelik abban, hog y pozitív hatással lehetnek az emberek életére, és hasznára lehetnek a társadalomnak. A vezető mindig nyomot hag y munkatársai életében. Mi milyen nyomot hag yunk majd mag unk után? Ha a könyvben meg ismert elméletet átültetjük a g yakorlatba, jobb esélyünk lesz rá, hog y önző vezető helyett szolg áló vezetővé váljunk. Ken Blanchard{72}

GYAKRAN ISMÉTELT KÉRDÉSEK 1. Van olyan helyzet egyáltalán, amikor a jutalmazás mégis helyénvaló? Lehet, hog y a jutalmazás nem helyénvaló, de attól még dönthetünk úg y, hog y szükség szerű. A Szövetség i Lég üg yi Hivatal (FAA)például 10 ezer dollár jutalmat fizet bárkinek, aki helytálló bejelentést tesz arról, ha valaki a földről lézerfénnyel leveg őben lévő repülőg épekre céloz. Ez ug yanis akkora veszélyt jelent a pilótákra, az utasokra és a földön tartózkodó emberekre, hog y azt nem lehetett tovább fig yelmen kívül hag yni. Persze szomorú, ha valaki képes elárulni a barátját 10 ezer dollárért. Még szomorúbb, ha ez a valaki, amikor azt látja, hog y mások szórakozásból emberi életeket veszélyeztetnek, nem avatkozik közbe, és nem jelenti őket önként, pusztán azért, mert ez a helyes ilyen helyzetben. A jutalmakra akkor van szükség , amikor az emberekben nem elég mag as szintű az önszabályozás ahhoz, hog y a tudatos jelenlét, a kidolg ozott értékrend vag y a nemes elhatározás révén teg yék azt, amit tenniük kell. 2. Fontos, hogy az alkalmazottaim elérjék a kitűzött célokat, és betartsák a határidőket. Hogyan adjam tudtukra az elvárásaimat anélkül, hogy a kikényszerített motiváltság állapotába hoznám őket? Vezetőként a mi feladatunk g ondoskodni arról, hog y az emberek teljesítsék a szervezet céljait. De adott a lehetőség , hog y ezeket a célokat úg y fog almazzuk meg – vag y seg ítsünk úg y átfog almazni –, hog y tartalmasabbá és relevánsabbá váljanak munkatársaink számára. A deleg ált céloktól és határidőktől soha nem fog unk tudni meg szabadulni, de tálalhatjuk úg y ezeket a határidőket, mint fontos és hasznos adatokat. Biztathatjuk arra munkatársainkat, hog y a határidőket tekintsék olyan értékes információknak, amelyek seg ítség ével hatékonyan oszthatják be az idejüket, meg fontolt döntéseket hozhatnak, és fontosság i sorrendet állíthatnak fel. 3. Miért az optimális és szuboptimális motivációs állapot kifejezést használjuk a belülről jövő és a kívülről jövő motiváció helyett? A kívülről/belülről jövő motiváció modellje arra szolg ált, hog y bebizonyosodjon, a hag yományos motivációs szemléletek tévesek. A leeg yszerűsítő kettősség miatt azonban nehezen alkalmazható. Gondoljunk csak bele! Vajon a munkaidő hány százalékában vég zünk olyan tevékenység et, amely mög ött tisztán csak kívülről vag y csak belülről jövő motiváció áll? A leg utóbbi kutatás eredményei szerint a kívülről jövő motiváció eg yes formái ug yanolyan – ha nem mag asabb – minőség ű előnyökkel járnak, mint a belülről jövő motiváció. A motivációsspektrum-modellben ezeket

képviseli az összehang olt és az integ rált motiváltság állapota. Ha valaki úg y dönt, hog y – kidolg ozott értékrendje alapján, tartalmas céljait és elhatározását követve – optimális motivációs állapotra vált, akkor is meg tapasztalhatja a belülről jövő motivációval járó előnyöket, ha az nem is fakad teljesen belülről. 4. Vannak-e olyan nyelvi jelek, amelyek elárulhatják az ember motivációs állapotát? A következő kifejezések és g ondolatok jellemzően szuboptimális motivációs állapotot tükröznek: Meg kell tennem. Muszáj. Kellene. Meg kértek, hog y… Szükség szerű, hog y… Mert kötelesség em. Azért fizetnek, hog y… Sajnálni fog om, ha nem teszem meg . Nem akarlak cserben hag yni. Be kell tartanom a szabályokat! Azt akarom, hog y büszke lég y rám! Félek, hog y csalódást okozok neked vag y mag amnak. Az eg ész az eredményekről szól. Tartozom neked ennyivel! A következő kifejezések és g ondolatok viszont jellemzően optimális motivációs állapotot tükröznek: Nekiállok. Úg y döntöttem, hog y… Szerencsés vag yok, hog y… Azt választom, hog y… Eng em választottak ki arra, hog y… Ezt illik meg tennem. Képes vag yok rá! Eng em ért a meg tiszteltetés, hog y… Abban a kiváltság ban van részem, hog y…

Személyes okokból csinálom, mert értékes számomra ez a kapcsolat. Ha meg csinálom, abból sokat tanulhatok és fejlődhetek. Ezt én választottam mag amnak. Élvezem, hog y… Jó okom van rá, hog y… Úg y döntöttem, betartom a szabályokat. Tudom, miért olyan fontos ez a feladat. Már tudom, milyen élvezetes részt venni valami nag y és fontos dolog ban. 5. A fiatalok értékrendje engem az őrületbe kerget. Inkább a barátaikkal csetelnek, mint hogy dolgozzanak, mert a szüleik úgyis fizetik a számláikat. Hogyan lehetne motiválni ezt a generációt? Ha nem tudjuk, hog yan motiváljuk a fiatalokat, akkor se essünk kétség be. Ne feledjük, a motiválás hatástalan – mindeg y, melyik g enerációról van szó! Akik eg ykorúak, azok jellemzően ug yanazokat a prog ramozott értékeket vallják mind.{73} Vezetőként nekünk az a szerepünk, hog y seg ítsünk feltárni ezeket az értékeket, és kidolg ozni eg y tartalmas értékrendet, amelyet mag uk válog atnak össze a rendelkezésre álló lehetőség ekből, szem előtt tartva, hog y milyen következményekkel járnak az eg yes opciók, amelyeket később díjazni fog nak, nag y becsben tartanak, idővel pedig majd ezek szerint járnak el.{74} Ha időt szánunk arra, hog y seg ítsünk a fiatalabb g eneráció tag jainak tudatosan kidolg ozni a saját értékrendjüket, azzal előseg ítjük az átállásukat eg y optimális motivációs állapotra, mert íg y az adott helyzetet az értékrendjükhöz és a céljaikhoz tudják társítani. 6. Miért ne lenne hatásos a verseny? Az embereket soha nem hagyja hidegen, és így fel lehet hívni a figyelmüket valami olyasmire, ami eredetileg talán nem is érdekelte őket. Ha azért hirdetünk versenyt, hog y „motiváljuk” az embereket, teg yük fel mag unknak a kérdést, hog y vajon miért ehhez az eszközhöz folyamodtunk. Ha a versennyel csak annyi a célunk, hog y az embereknek szerezzünk eg y kellemes élményt, az rendben van. De ha azért hirdetünk versenyt, hog y felhívjuk a fig yelmet eg y fontos üzenetre, vag y hog y bizonyos viselkedési formára ösztönözzük az embereket, akkor ez bizony kockázatos választás. Elvonja a fig yelmet az elsődleg es üzenetről, és a verseng ésre vag y a díjra irányítja.{75} Azt szeretnénk, hog y az emberek a verseny lezárulta után is odafig yeljenek az üzenetünkre vag y folytassák a kívánt viselkedést? Ha ig en, akkor inkább arra szánjunk időt és abba fektessünk energ iát, hog y az értékrendjükre építő észérvekkel tudjuk elérni, hog y azt csinálják, amit kérünk tőlük. Gondoljuk vég ig , attól vajon

mag asabb szintre emelkednek-e az emberek pszichológ iai szükség letei (az autonómiájuk, a kötődésük, a kompetenciájuk)! A verseny könnyű és g yors meg oldás, és azonnali válaszreakciót vált ki – üg yeljünk arra, hog y a meg hirdetett verseny vag y játék ne váljon motivációs műkajává! 7. Miért nem jó dolog a versengés? Az élsportolóknak, a nagy séfeknek, az értékesítőknek a versengés az életük. Nem lehet, hogy a verseny a legjobbat hozza ki az emberekből? Bármilyen területről leg yen is szó, kaparg assuk meg a felszínt, és látni fog juk, hog y a szupersztárok elsősorban azért verseng enek, mert úg y döntöttek, hog y minden idejüket és energ iájukat ebbe ölik (autonómia); mert dolg ozik bennük az eltökéltség , a bajtársiasság , a szolg álni vág yás (kötődés); mert szakmájuk leg jobbjává akarnak válni (kompetencia); vag y eg yszerűen azért, mert élvezik választott hivatásukat. Lehet, hog y azt mondják, a g yőzelem jelent nekik mindent, de ez valójában annyit tesz, hog y a g yőzelem látja el őket információval. A g yőzelmek és a vereség ek alapján meg alapozottabb döntéseket tudnak hozni, képesek meg határozni további fejlődésük irányát és meg találni annak módját, hog y jobban szolg álják a vevőket, a csapatukat és a rajong óikat. Aki nem szupersztár, az is sokat profitálhat abból, ha meg érti: nem az a lényeg , hog y valaki verseng ő típus vag y sem, hanem az, hog y miért száll be a versenybe.

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS MINDENKI ÖNMAGA felelős a saját motivációs állapotának milyenség éért, viszont akikkel kapcsolatba kerülünk, komoly hatással vannak az önszabályozásunkra, ami az optimális motiváció meg tapasztalásához szükség es. Néhányukat a véletlen sodorta az utamba, míg másokat tudatosan választottam mag am mellé, azok közül, akiknek köszönettel tartozom. Mindannyian seg ítség emre voltak abban, hog y felépítsem ezt a csodálatos életet: bátorítottak, támog attak és bölcs tanácsokkal láttak el. Bízom benne, hog y még ha csak kismértékben is, de ez az érzés kölcsönös. (Továbbá remélem, hog y azok, akik hiányoznak a listáról, meg bocsátanak, és elhiszik nekem, hog y őket is nag yra értékelem.) A családom a The Ken Blanchard Companiesnél: • Ezek a g ondolatok még ma is csak álmok lennének, ha nincs az Optimal Motivation termékfejlesztő csapatunk: Jay C., Vanessa G., Kelie S., Mike G. és főként Gary Onstad és Victoria Cutler. • Kollég áim a CHOMP-nél (Community of Healthy Optimal Motivational Practitioners), főként Els K., Judith D., Calla C., Mark P., Peter B., Lael G., David C., John L., John H., Nancy B., Ursula L., Belinda B. és Jacqueline R. • Bátor üzletfejlesztők, akik mind korai befog adók, főként Laurie R., Kyleen C., Humberto M., Carolyn G., Chad G., Debbie C., Stacy S., Jackie G., Wei T., John S., Jim O., Neal S. és Brenda N. • Globális partnereink, főként Rares, Majiek, Alexandra és Spiros. • Az összes projektmenedzser és támog ató, úg ymint Brent B., Janey F., Cathy H. és Joni W. • Blanchard marketing csapata: David W., Brian A., Wendy W. és Lisa M. Külön köszönet Patrick P.-nek • Értékrendalapú üg yfeleink, akik rendre felbukkannak a könyvben, továbbá köszönet Eline L.nek, Tom P.-nek, Josine P.-nek, Martin B.-nek, Suzanne K.-nek és Cheryl M.-nek. Eg y eg ész könyvet meg tudnék tölteni nevekkel! Valóban csodálatos az életem! • The Catholic Leadership Institute – Fog ékony vezetői: Matt M., Fr. Bill és Dan C. • Berrett – Koehler Publishers – Akinek e könyv létrejötte köszönhető, Neal M.; a lelkipásztorom, Jeevan S.; és az ember a BK értékei mög ött, Steve P., valamint a produkciós és marketing csapat, különösen Dianne P., Sharon G., Beverly B., Courtney S., Kristen F., Katie S., Kat E., Mike C. és Charlotte A. • A San Diegó-i Egyetem vezetéstani programja – A diákjaink, a tanári kar és az elmúlt tizenöt év tanlaborjának csodálatos csapata, főként Christina D., Gina F. és Bridg et B.

• Tisztelt kollégák és kreatív munkatársak – Eileen H., Dick T., Trudy P., Jett B., Martha L., Kenny T., Jesse S., Paula D., Chris E., Carol S., Phil R., Carey N., Ricardo M., Kurt G. és az SDT közösség , főként Jacques F. és Marylene G. • A „g yerekeim”, akik szó szerint és átvitt értelemben is rendre feltűnnek a könyvben, csakis szeretettel emleg etve – Alexa T., Blair C., Grant C., Lisa Z., Ryan T. és Evey T. • A PR-csapatom – A Cave Henricks Communications és a Shelton Interactive csapata – Barbara H., Rusty S. és Jessica K. Köszönet a Weaving Influence-ért – Becky R. és Kylah F. És a leg fontosabbak, akikkel közösen fejlesztettük ki az optimális motivációt, dr. David Facer és dr. Drea Zig armi: • David szakértelme és az, hog y képes feltárni az ötletek és g ondolatok mélység eit, számomra felbecsülhetetlenül értékes volt a motivációsspektrum-modellhez, a könyvben bemutatott keretrendszer fog almi hitelesség éhez pedig eleng edhetetlennek bizonyult. David seg ített ezeket az ötleteket mag asabb szintre emelni. • Hű társam, Drea Zig armi, kinek szeretete és bölcsesség e mag asabb szintre emelte az életemet.

FORRÁSOK The Ken Blanchard Companies A The Ken Blanchard Companies a munkahelyi tanulás, a produktivitás, a teljesítmény és a vezetői hatékonyság területén a világ eg yik vezető nag yvállalata, leg ismertebb terméke pedig a helyzetfüg g ő vezetés II prog ram (Situational Leadership® II), amely a világ leg elterjedtebb vezetői modellje. A Blanchard cég kínálatából eg yaránt válog atnak a Fortune mag azin 500-as listáján szereplő világ cég ek, kis- és középvállalkozások, kormányzati szervek, valamint oktatási és nonprofit szervezetek. A Blanchard® workshopok és élmények közül az alábbiak azok, amelyek a könyvben szereplő g ondolatokra épülnek: • Optimal Motivation® (optimális motiváció) • Leading with Optimal Motivation (vezetés optimális motivációval) • Situational Leadership® II (helyzetfüg g ő vezetés II) • Situational Self Leadership (helyzetfüg g ő önmenedzsment) • DISCovering Self and Others (önmag unk és mások felfedezése) • Giving and Receiving Optimal Feedback (optimális visszajelzés adása és fog adása) • Goal Setting (célkitűzés) Susan Fowlernek, valamint a vezetés témaköre további szakértőinek a műhelyfog lalkozásairól, előadásairól és tanácsadói szolg áltatásairól a The Ken Blanchard Companies központjában lehet érdeklődni: 125 State Place Escondido, CA 92029 www.kenblanchard.com 1-800-728-6000 (USA-n belül) +1-760-489-5005 (USA-n kívül) Susan Fowler további munkássága Ing yenes felmérés, további források és a blog bejeg yzések Susan weboldalán (www.susanfowler.com). Könyvei eg yaránt elérhetők az interneten és a könyvesboltok polcain:

• Self Leadership and The One Minute Manager (Önmag unk irányítása és az eg yperces menedzser) – társszerzők: Ken Blanchard, Laurence Hawkins • Achieve Leadership Genius (Hog yan érjük el a vezetői zsenialitást?) – társszerzők: Drea Zig armi, Dick Lyles • Vezetés mag asabb szinten (Leading at a Hig her Level) – társszerzők: Ken Blanchard és kollég ái • Good Leaders, Good Shepherds (Jó vezetők, jó pásztorok) – társszerzők: Dick Lyles, Tim Flanag an, Drea Zig armi Susan a LeaderChat.org blog társblog g ere is. David Facer – vezetői coach, a San Diegó-i Egyetem tanára, az optimális motiváció és a motivációsspektrum-modell társszerzője David Facer vállalati vezetőkkel és vállalkozókkal dolg ozik eg yütt. David vezetőknek, vállalkozóknak, munkatársaiknak és cég eiknek seg ít jelentős teljesítményeket elérni. Ehhez g yakran sajátos módszereket és eszközöket kell kifejlesztenie, hog y alkalmazkodni tudjon a különböző szervezetekben dolg ozó különféle emberekhez. Nag y népszerűség nek örvendő Activate Potential blog ja itt érhető el: www.activatepotential.com, illetve további információk találhatók még a LinkedIn-oldalán: www.linkedin.com/in/davidfacerexecutivecoach. Drea Zigarmi – az optimális motiváció és a motivációsspektrum-modell társszerzője Drea Zig armi a The Ken Blanchard Companies alapító tag ja, és a kutatási részleg vezetője. A leg újabb tudományos publikációit illetően a cég weboldalán keresztül lehet vele kapcsolatba lépni (www.kenblanchard.com). Könyve, a The Leader Within{76} (A bennünk rejlő vezető) kötelező olvasmány mindenkinek, aki komolyan g ondolja, hog y az optimális motiváció jeg yében akar vezetőként tevékenykedni. Drea jelenleg éppen a munkahelyi ig azság osság témájában ír könyvet. Ajánlott vezetéstani programok, amelyek az optimális motiváció alapelveire épülnek: • Masters of Science in Executive Leadership, San Dieg ó-i Eg yetem, www.sandieg o.edu/business/prog rams/ms-executive-leadership • Good Leaders, Good Shepherds, illetve Tending the Talents, Catholic Leadership Institute, www.catholicleaders.org

A fordítás alapja: Susan Fowler: Why Motivating People Doesn’t Work… And What Does. The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All rig hts reserved. Copyrig ht © Susan Fowler, 2014 Fordította © Garamvölg yi Andrea, 2015 Szerkesztette: Koronczai-Fekete Viktória Felelős szerkesztő: Koncz Gábor Borítóterv: Juhász Gábor Tamás Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2015 Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős kiadó: Szauer Péter Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vag y annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vag y eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vag y más módon – a kiadó eng edélye nélkül közölni. www.hvg konyvek.hu

{1}

Paul R. Kleing inna – Anne M. Kleing inna: „A Categ orized List of Motivation Definitions, with a Sug g estion for a Consensual Definition” Motivation and Emotion 5. évf., 3. szám, 263–91, 1981. {2} Edward L. Deci et al.: „On the Benefits of Giving as Well as Receiving Autonomy Support: Mutuality in Close Friendships” Personality and Social Psychology Bulletin 32. évf., 3. szám 313–27, 2006. március. {3} Paul P. Baard: „Intrinsic Need Satisfaction in Org anizations: A Motivational Basis of Success in For-Profit and Not-for-Profit Setting s” In: Edward L. Deci – Richard M. Ryan (szerk.): Handbook of Self-Determination Research. Rochester, University of Rochester Press, 2002.; Maryléne Gag né – Edward L. Deci: „Self-Determination Theory and Work Motivation” Journal of Organizational Behavior 26. évf. 331–62, 2005; Edward L. Deci – Richard M. Ryan: „Facilitating Optimal Motivation and Psycholog ical Well-Being across Life’s Domains” Canadian Psychology 49. évf., 1. szám, 14–23, 2008. {4} Alfie Kohn: Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. 2. kiadás, Boston, Mariner Books, 1999. {5} Kou Murayama et al: „Neural Basis of the Undermining Effect of Monetary Reward on Intrinsic Motivation” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107. évf., 49. szám, 2010. október: 1–6.; Norbert L. Kerr – Deborah L. Feltz – Brandon C. Irwin: „To Pay or Not to Pay? Do Extrinsic Incentives Alter the Kohler Group Motivation Gain?” Group Processes and Intergroup Relations 1–12, 2012. {6} Richard M. Ryan – Edward L. Deci: „Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being ” American Psychologist 55. évf., 1. szám, 2000. január. 68–78.; Edward L. Deci – Richard M. Ryan (szerk.):. Handbook of Self-Determination Research. Rochester, University of Rochester Press, 2002.; Edward L. Deci – Richard M. Ryan: „Facilitating Optimal Motivation and Psycholog ical Well-Being Across Life’s Domains” Canadian Psychology 49. évf., 1. szám, 14–23, 2008. Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 – Ösztönzés másképp (Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us). Ford.: Garamvölg yi Andrea. Budapest, HVG Könyvek, 2010. {7} „Beane Happy to Run A’s throug h 2008” Sports Illustrated, 2002. november 11. {8} Drea Zig armi et al.: „A Preliminary Field Test of an Employee Work Passion Model” Human Resource Development Quarterly 22. évf., 2. szám 195–21, 2011. {9} Martin S. Hag g er – Nikos L. D. Chatzisarantis – Jemma Harris: „From Psycholog ical Need Satisfaction to Intentional Behavior: Testing a Motivational Sequence in Two Behavioral Contexts” Personality and Social Psychology Bulletin 32. évf., 2. szám, 131–48, 2006. február. {10} Drea Zig armi et al.: „Beyond Eng ag ement: Toward a Framework and Operational Definition for Employee Passion” Human Resource Development Review 8. évf., 3. szám, 300–16, 2009. {11} John P. Meyer – Maryléne Gag né: „Employee Eng ag ement from a Self-Determination Theory Perspective” Industrial and Organizational Psychology 1. évf., 1. szám, 60–62, 2008. {12} Drea Zig armi – Kim Nimon: „A Cog nitive Approach to Work Intention: The Stuff That Employee

Work Passion Is Made Of?” Advances in Human Resources Development 13. évf., 4. szám, 443–57, 2011.; Martin S. Hag g er – Nikos L. D. Chatzisarantis – Jemma Harris: „From Psycholog ical Need Satisfaction to Intentional Behavior: Testing a Motivational Sequence in Two Behavioral Contexts” Personality and Social Psychology Bulletin 32. évf., 2. szám, 131–48, 2006. február. {13}

Kim Nimon – Drea Zig armi: „The Work Cog nition Inventory – Revised” Journal of Career Assessment (meg jelenés előtt). {14} Sarah Fowler, David Facer és Drea Zig armi definíciója. {15} Sarah Fowler, David Facer és Drea Zig armi motivációsspektrum-modellje. {16} Arlene C. Moller et al.: „Financial Motivation Undermines Maintenance in an Intensive Diet and Activity Intervention” Journal of Obesity, 1–8, 2012. {17} Uo.; Duncan Kennedy: „Firms Bet Money Will Prod Employees to Health” USA Today, 2011. november 25. {18} Kenneth A. Kovach: „Why Motivational Theories Don’t Work” Society for Advancement of Management 45. évf., 2. szám, 54–9, 1980. tavasz. {19} Edward L. Deci – Richard M. Ryan: (szerk.): Handbook of Self-Determination Research, Rochester, University of Rochester Press, 2002.; Edward L. Deci – Richard M. Ryan: „Facilitating Optimal Motivation and Psycholog ical Well-Being across Life’s Domains” Canadian Psychology 49. évf., 1. szám, 14–23. 2008; Tim Kasser: Az anyagiasság súlyos ára (The High Price of Materialism). Ford.: Turóczi Attila. Budapest, Ursus Libris, 2005.; Maryléne Gag né – Edward L. Deci: „Self-Determination Theory and Work Motivation” Journal of Organizational Behavior 26. évf. 331–62, 2005.; Murayama et al: „Neural Basis of the Undermining Effect of Monetary Reward on Intrinsic Motivation” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107. évf., 49. szám, 1–6, 2010. október.; Norbert L. Kerr – Deborah L. Feltz – Brandon C. Irwin: „To Pay or Not to Pay? Do Extrinsic Incentives Alter the Kohler Group Motivation Gain?” Group Processes and Intergroup Relations 1–12, 2012. {20} Uo. {21} Ez eg y találó példa a helyzetfüg g ő vezetés II és a motivációsspektrum-modell találkozására. Az ember autonómia iránti ig énye g yakorta meg nehezíti fejlettség i szintje pontos meg állapítását. Az SLII modell szerint a kisbaba F1 fejlettség i szinten áll: parányi szakértelem, de nag y elkötelezettség jellemzi, viszont az „én csinálom” iránti ig énye – bár nem párosul hozzá kompetencia – meg téveszti őt, és emiatt F4-esnek minősíti önmag át (nag y szakértelem, nag y elkötelezettség ). Bővebben lásd: Ken Blanchard: Vezetés magasabb szinten – Eredményesség emberközpontú módszerekkel (Leading at a Higher Level). Ford.: Garamvölg yi Andrea. Budapest, HVG Könyvek, 2010. {22} www.youtube.com/watch?v=GXnSe7MYPGM {23} Patall Erika – Harris Cooper – Jorg ianna Civer Robinson: „The Effects of Choice on Intrinsic Motivation and Related Outcomes: A Meta-analysis of Research Finding s” Psychological Bulletin 134.

évf., 2. szám, 270–300, 2008; Rémi Radel et al: „Restoration Process of the Need for Autonomy: The Early Alarm Stag e” Journal of Personality and Social Psychology 101. évf., 5. szám, 919–34, 2011. {24} Edward L. Deci et al: „Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Org anizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination” Personality and Social Psychology Bulletin 27. évf., 8. szám, 930–42, 2001. aug usztus; Maryléne Gag né – Edward L. Deci: „Self-Determination Theory and Work Motivation” Journal of Organizational Behavior 26. évf., 331–62, 2005. {25} Viktor Frankl: …mégis mondj igent az életre! – Egy pszichológus megéli a koncentrációs tábort (…trotzdem Ja zum Leben sagen!). Ford.: Kalocsai Varg a Éva. Budapest, Jel, 2007. {26}

Scott Berinato: „If You Want to Motivate Someone, Shut Up Already” Harvard Business Review 91. évf., 7. szám, 24-25, 2013. július-aug usztus. {27} Brandon C. Irwin – Deborah L. Feltz – Norbert L. Kerr: „Silence is Golden: Effect of Encourag ement in Motivating the Weak Link in an Online Exercise Video Game” Journal of Medical Internet Research 15. évf., 6. szám, 1–10, 2013; Norbert L. Kerr – Deborah L. Feltz – Brandon C. Irwin: „To Pay or Not to Pay? Do Extrinsic Incentives Alter the Kohler Group Motivation Gain?” Group Processes and Intergroup Relations 1–12, 2012. {28} Uo.; Interjúm dr. Irwinnel, 2013. november. {29} Ernst Fehr – Suzann-Viola Renning er: „If We Live in a Dog -Eat-Dog World, Then Why Are We Frequently So Good to Each Other? The Samaritan Paradox” Scientific American Mind 14. évf., 5. szám, 15–21, 2004. {30} Nicholas A. Christakis – James H. Fowler: Kapcsolatok hálójában – Mire képesek a közösségi hálózatok, és hogyan alakítják sorsunkat? (Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives—How Your Friends’ Friends’ Friends Affect Everything You Feel, Think, and Do). Ford.: Rohonyi András és Rozsnyói Pál. Budapest, Typotex, 2010. {31} Louis Tay – Ed Diener: „Needs and Subjective Well-Being around the World” Journal of Personality and Social Psychology 101. évf., 2. szám, 354–65, 2011.; Marina Milyavskaya et al: „Balance Across Contexts: Importance of Balanced Need Satisfaction Across Various Life Domains” Personal Social Psychology Bulletin 35. évf., 8. szám, 1031–45, 2009. {32} Richard M. Ryan – Edward L. Deci: „From Eg o Depletion to Vitality: Theory and Finding s Concerning the Facilitation of Energ y Available to the Self” Social and Personality Psychology Compass 2. évf., 2. szám, 702–17, 2008; Edward L. Deci – Richard M. Ryan: „Facilitating Optimal Motivation and Psycholog ical Well-Being across Life’s Domains” Canadian Psychology 49. évf., 1. szám, 14–23, 2008. {33} Sarah Fowler, David Facer és Drea Zig armi motivációsspektrum-modellje. {34} Sarah Fowler, David Facer és Drea Zig armi definíciója. {35} Ozlem Ayduk és társai: „Reg ulating the Interpersonal Self: Strateg ic Self-Reg ulation for Coping

with Rejection Sensitivity” Journal of Personality and Social Psychology 79. évf., 5. szám, 776–92, 2000; Kathleen D. Vohs – Roy F. Baumeister: Handbook of Self-Regulation: Research, Theory, and Applications (2. kiadás). New York, Guilford Press, 2013. {36} Mischel Walter – Ebbe B. Ebbesen – Antonette Zeiss: „Cog nitive and Attentional Mechanisms in Delay of Gratification” Journal of Personality and Social Psychology 21. évf., 2. szám, 204–18, 1972; Walter Mischel – Yuichi Shoda – Monica L. Rodrig uez: „Delay of Gratification in Children” Science 244. évf., 4907. szám, 933–38, 1989. május 26.; Schlam és társai: „Preschoolers’ Delay of Gratification Predicts Their Body Mass 30 Years Later” Journal of Pediatrics 162. évf., 1. szám, 90–3, 2013. A témáról lásd bővebben: Walter Mischel: Pillecukorteszt – Hogyan fejlesszük önuralmunkat (Marshmallow Test: Mastering Self-Control). Ford.: Heg edűs Péter. Budapest, HVG Könyvek, 2015. {37} Celeste Kidd – Holly Palmeri – Richard Aslin: „Rational Snacking : Young Children’s DecisionMaking on the Marshmallow Task Is Moderated by Beliefs about Environmental Reliability” Cognition 126. évf., 1. szám, 109–14, 2013. {38} Nicholas Gillet és társai: „The Impact of Org anizational Factors on Psycholog ical Needs and Their Relations with Well-Being ” Journal of Business Psychology 27. évf., 437–50, 2012. {39} Kirk Warren Brown – Richard M. Ryan: „The Benefits of Being Present: Mindfulness and Its Role in Psycholog ical Well-Being ” Journal of Personality and Social Psychology 84. évf., 4. szám, 822–48, 2003.; Kirk Warren Brown – Richard M. Ryan – David Creswell: „Mindfulness: Theoretical Foundations and Evidence for Its Salutary Effects” Psychological Inquiry 18. évf., 4. szám 211–37, 2007.; Kirk Warren Brown – Melissa Holt: „Experiential Processing and the Integ ration of Brig ht and Dark Sides of the Human Psyche” In Kennon M. Sheldon – Todd B. Kashdan – Michael F. Steg er (szerk.): Designing the Future of Positive Psychology: Taking Stock and Moving Forward. New York, Oxford University Press, 147–59. 2011. Kim T. Jenkins – Katy Tapper: „Resisting Chocolate Temptation Using a Brief Mindfulness Strateg y” British Journal of Health Psychology, 1–14, 2013. május 17.; David Ryback: „Self-Determination and the Neurolog y of Mindfulness” Journal of Humanistic Psychology 46. évf., 4. szám, 474–93, 2006. október. {40} Steve Hitlin – Jane Allyn Piliavin: „Values: Reviving a Dormant Concept” Annual Review of Sociology 30. évf., 2004, 359–93. {41} Charles Garfield: Peak Performers: The New Heroes of American Business. New York, William Morrow, 1987. {42} Richard M. Ryan – Jessey H. Bernstein – Kirk Warren Brown: „Weekends, Work, and Well-Being : Psycholog ical Need Satisfactions and Day of the Week Effects on Mood, Vitality, and Physical Symptoms” Journal of Social and Clinical Psychology 29. évf., 1. szám, 95–122, 2010. {43} Gag né és társai: „A Temporal Analysis of the Relation Between Org anizational Commitment and Work Motivation” Psychologica Belgica 48. évf., 2-3. szám, 219–41, 2008.; Edward L. Deci – Richard M. Ryan: „Facilitating Optimal Motivation and Psycholog ical Well-Being across Life’s Domains”

Canadian Psychology 49. évf., 1. szám, 14–23, 2008. {44} Csíkszentmihályi Mihály: Flow – Az áramlat – A tökéletes élmény pszichológiája (Flow: The Psychology of Optimal Experience) Ford.: Leg éndyné Szabó Edit. Budapest, Akadémiai, 1997. {45} Drea Zig armi – Kim Nimon: „A Cog nitive Approach to Work Intention: The Stuff That Employee Work Passion Is Made Of?” Advances in Human Resources Development 13. évf., 4. szám, 443–57, 2011; Ilios Kotsou – Moïra Mikolajczak – Delphine Nelis: „Emotional Plasticity: Conditions and Effects of Improving Emotional Competence in Adulthood” American Psychological Association 96. évf., 4. szám, 827–39, 2011. {46} Kathryn M. Pag e – Dr. Dianne Vella-Brodrick: „The ’What,’ ’Why’ and ’How’ of Employee WellBeing : A New Model” Social Indicators Research 90. évf., 441–58. 2009; Edward L. Deci – Richard M. Ryan (szerk.): Handbook of Self-Determination Research, Rochester, University of Rochester Press, 2002.; S. Chris Edmonds – Drea Zig armi: #Positivity at Work Tweet Book 01: 140 Bite-Sized Ideas to Help You Create a Positive Organization Where Employees Thrive. Cupertino, THINKaha, 2012. {47} John Marshall Reeve: Understanding Motivation and Emotion. 5. kiad., Hoboken, Wiley, 2008. {48} Íme, három forrás, ahol még pontosabb statisztikai és kutatási adatok találhatók: Tom Rath – Jim Harter: The Economics of Wellbeing. New York, Gallup Press, 2010,, Shawn Achor: „Positive Intellig ence” Harvard Business Review, 2012. január–február; és az öndetermináció elmélete (SelfDetermination Theory) honlapja: www.selfdeterminationtheory.org . {49} David Rock: Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long. New York, Harper Business, 2009. A Rock-féle SCARF-modellnek ug yanakkor része a státus is, mint a motiváláshoz szükség es eg yik alapvető eszköz. Valóban az is, de csak szuboptimális motivációt eredményez. A státus aláássa a kötődést. Richard M. Ryan – Edward L. Deci: „From Eg o Depletion to Vitality: Theory and Finding s Concerning the Facilitation of Energ y Available to the Self” Social and Personality Psychology Compass 2. évf., 2. szám, 702–17, 2008. {50} Richard M. Ryan – James P. Connell: „Perceived Locus of Causality and Internalization: Examining Reasons for Acting in Two Domains” Journal of Personality and Social Psychology 57. évf., 5. szám, 749–61, 1989. {51} Drea Zig armi – Taylor Peyton Roberts: „Leader Values as Predictors of Employee Affect and Work Passion Intentions” Journal of Modern Economy and Management 1. évf., 1. szám, 1–32, 2012. {52} A vezetőkkel fog lalkozó coachok g yakran kerülik a miérttel kezdődő kérdéseket. Azzal mag am is eg yetértek, hog y múltbéli események vag y jövőbeli tervek meg vitatásakor, problémameg oldó üzemmódban az ilyen kérdések védekezésre késztethetik a beszélg etőpartnert. Eg y szemléletváltó párbeszéd célja nem a problémameg oldás, és nem is a viselkedés meg határozása, hanem az, hog y mélyre ásva az ember kiderítse, hog y kielég ülnek-e a pszichológ iai szükség letei, avag y sem. A helyzet iróniája, hog y sokszor éppen ez az alapvető információ vezet el a probléma meg oldásához, a jövőbeli cselekvési tervek kidolg ozásához, de az eredeti szándék sosem ez.

{53}

J. Walker Smith – Ann Clurman: Generation Ageless: How Baby Boomers Are Changing the Way We Live Today… And They’re Just Getting Started. New York, HarperCollins, 2007. {54} Kenneth A. Kovach: „Why Motivational Theories Don’t Work” Society for Advancement of Management 45. évf., 2. szám, (1980. tavasz), 54–59.; Facer és társai „Creation and Initial Validation of the Motivation Beliefs Inventory: Measuring Leaders’ Beliefs about Employee Motivation Using Four Motivation Theories” Journal of Business Administration Research 3. évf., 1. szám, 1–18, 2014. {55} Facer és társai: „Creation and Initial Validation of the Motivation Beliefs Inventory: Measuring Leaders’ Beliefs about Employee Motivation Using Four Motivation Theories” Journal of Business Administration Research 3. évf., 1. szám, 1–18, 2014. {56}

Optimal Motivation (optimális motiváció): Susan Fowler, David Facer, Drea Zig armi. {57} Zig armi és társai: The Leadership-Profit Chain. Escondido, Ken Blanchard Companies, 2006. {58} Optimal Motivation (optimális motiváció): Susan Fowler, David Facer, Drea Zig armi. {59} Interjú dr. Drea Zig armival, 2014. február. {60} Uo. {61} Optimal Motivation (optimális motiváció): Susan Fowler, David Facer, Drea Zig armi. {62} Sheldon és társai: „The Independent Effects of Goal Contents and Motives on Well-Being : It’s Both What You Pursue and Why You Pursue It” Personality and Social Psychology Bulletin 30. évf., 4. szám, 475–86, 2004. április. {63} Uo. {64} Optimal Motivation (optimális motiváció): Susan Fowler, David Facer, Drea Zig armi. {65} Uo. {66} Carol S. Dweck: Szemléletváltás – A siker új pszichológiája (Mindset: The New Psychology of Success). Ford.: Császár László. Budapest, HVG Könyvek, 2015. {67} Phil Jackson – Hug h Delehanty: Sacred Hoops: Spiritual Lessons of a Hardwood Warrior. New York, Hyperion Books, 2006. {68} Phil Jackson – Hug h Delehanty: Eleven Rings: The Soul of Success. New York, Peng uin Press, 101, 2013. {69} Yamag uchi: Billy Yamaguchi Feng Shui Beauty: Bringing the Ancient Principles of Balance and Harmony to Your Hair, Makeup and Personal Style. Naperville, Sourcebooks, 2004. {70} Amerikában a játékipar – az NPD Group adatai szerint – 2011-ben 17,02 milliárd dollár bevételt g enerált, míg a filmeladások – a The-Numbers.com adatai szerint – csak 9,42 milliárd dollárt. Quinton Bronkhorst: „Games vs. Movies: Who Wins?” BusinessTech, 2012. aug usztus 14. http://businesstech.com/news/g eneral/19901/g ames-vs-movies-who-wins/. {71} Scott Rig by – Richard M. Ryan: Glued to Games: How Video Games Draw Us In and Hold Us Spellbound. Santa Barbara, Praeg er, 2011. {72} Az Amazon Híresség ek Csarnoka nemrég felvette Ken Blanchardot minden idők huszonöt

leg sikeresebb bestsellerírója közé. Susannal három könyvet írtak eg yütt. Ken Blanchard – Susan Fowler: Empowerment: Achieving Peak Performance through Self-Leadership. Blanchard Family Partnership/Successories, Inc., 1998.; Ken Blanchard – Susan Fowler – Hawkins: Self Leadership and The One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational Self Leadership. New York, William Morrow, 2005; Ken Blanchard: Vezetés magasabb szinten – Eredményesség emberközpontú módszerekkel (Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations) Ford.: Garamvölg yi Andrea. Budapest, HVG Könyvek, 2010. {73} Neil Howe – William M. Strauss: Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069. Fort Mill, Quill, 1992. {74}

Drea Zig armi – Susan Fowler – Dick Lyles: Achieve Leadership Genius. Upper Saddle River, Financial Times Prentice Hall, 2008. {75} Scott Rig by – Richard M. Ryan: Glued to Games: How Video Games Draw Us In and Hold Us Spellbound. Santa Barbara, Praeg er, 2011. {76} Drea Zig armi és társai: The Leader Within: Learning Enough about Yourself to Lead Others Within. Upper Saddle River, FT Press, 2004.