Morgan - Imagenes de La Organizacion- Caps 1,3,4,5 Resumen

Capitulo 1: Introducción

El arte de “comprender” es una habilidad que se desarrolla como un proceso intuitivo, aprendido a través de la experiencia y de la habilidad natural. Sucede en un nivel de subconciencia. Los entendedores hábiles desarrollan la técnica de comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que propiciaron la comprensión obtenida. Tienen una visión más comprensiva de la situación. Hay una especie de cercana relación entre estos procesos de comprensión de la vida y de los procesos conocidos como “análisis organizacional”, siempre se basan en aplicar alguna clase de teoría a la situación considerada. Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Primero mostraremos como muchas de las ideas convencionales sobre organización y gestión están construidas sobre unas cuantas ideas dadas (mecánicas y biológicas). Segundo, mostraremos distintas formas de pensar acerca de la organización. Tercero, se tratara de enseñar con el método general de análisis puede emplearse como herramienta de diagnosis de problemas de la organización y para gestión y diseño de las org. Y cuarto las implicancias del modelo. La premisa básica se basa en metáforas que nos llevan a ver y comprender las org. como un modo de ver distintos aunque parcial., esto implica un modo de ver y de pensar que traspasa el como comprendemos nuestro mundo en general. El capitulo 2 examina la imagen de las org. como maquinas e ilustra como estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la org. burocrática. Los directivos gestionan a la empresa como maquinas construidas con elementos de relojería, donde cada parte tiene definido un rol dentro de la función del conjunto. El capitulo 3 examina a la org. como un organismo, centra su atención en la comprensión y la gestión de las necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno. Las org. Nacen, se desarrollan, declinan y mueren y se adaptan al entorno. En el cap. 4 examina a las org. como cerebros, dirige su atención a la importancia del proceso de la información, al aprendizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar a la dirección general. Hay dos metáforas para comprenderlo como: un tipo de computador de proceso de información y otra como si fuese un holograma. El cap. 5 explora la idea de org. como culturas, nos ofrece otra forma de dirección y diseño de las org. A través de valores, creencias y otros modos de significación compartidos que guían la vida organizacional. El cap. 6 muestra a las ora. como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar distintos tipos de reglamentaciones y también detallados factores (conjunto de intereses, conflictos y juegos potenciales) que conforma la vida organizacional. En el cap. 7 cuenta la idea de que las org. son prisiones psíquicas donde las personas están atrapadas por sus propios pensamientos, ideas, creencias o por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente. El cap. 8 investiga a la org. como un flujo de cambio y transformación, descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida social. Examina tres lógicas diferentes: 1. Las org. son sistemas auto-productores que se crean ellos mismos según su propia imagen. 2. Las org. son resultado de los flujos circulares de las retroacciones + y - . 3. Las org. son el producto de la lógica dialéctica por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto.

El cap. 9 explora la idea de que las org. son instrumentos de dominación, estas utilizan a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y como la esencia de la org. descansa en un proceso de dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras. Cada cap. muestra una forma de pensamiento. El cap. 10 muestra como puede hacerse esto a través de un caso practico, realiza un estudio de diagnostico de la situación a ser analizada y después hace una evaluación critica.

CAPITULO 3 DE MORGAN (resumen del resumen) La naturaleza interviene: Las organizaciones como organismos Pensamos en las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Es posible identificar diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de ambientes o entornos. Ciertas especies de organizaciones están mejor “adaptadas” a unas condiciones específicas ambientales que otras. Las organizaciones burocráticas tienden a trabajar más eficazmente en entornos que están protegidos o son estables.. La idea de organización como organismos lleva nuestra atención hacia modos de relación organización – entorno y efectividad de las organizaciones. Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras preocupaciones biológicas. Descubriendo las necesidades organizacionales La teoría comienza desarrollando la idea de que los empleados son personas con complejas necesidades que deben satisfacerse. Elton Mayo, en la Hawthorne Plant de Chicago de la Western Electric Company desarrolló estudios que estuvieron centrados principalmente en la investigación de la relación entre las condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrimiento entre los trabajadores. Surgió una nueva teoría creada en la idea de que los individuos y grupos, como organismos biológicos trabajan más eficazmente si sus necesidades están satisfechas. Teorías de motivación como la de Maslow presentaban al ser humano como una clase de organismo psicológico dirigido a satisfacer sus necesidades donde están motivados por una jerarquía de necesidades a través de lo fisiológico, los social y lo psicológico donde el dinero está dirigido a los niveles más bajos de las necesidades. Psicólogos como Mc Gregor comienzan a mostrar como las estructuras burocráticas, los estilos de mando y la organización del trabajo podrían modificarse para recrearse enriquecidas tareas motivadoras que animasen al personal a ejercitar sus capacidades: creatividad y autocontrol. Todos estos análisis aportan conocimientos a la “gestión de los recursos humanos”. Se vio al empleado como un recurso de posibilidades variables que podría contribuir en riqueza y variedad de formas a las actividades de la organización si se les diera una oportunidad apropiada. La doble atención de los aspectos humanos y técnicos de la organización, se refleja actualmente en la visión de comprender mejor a las organizaciones como “sistemas sociotécnicos” donde existe una interdependencia entre los aspectos sociales y técnicos del trabajo. Estos aspectos del trabajo son inseparables puesto que la naturaleza de un elemento en esta configuración “siempre”acarrea importantes consecuencias en el otro. Cuando estudiamos un sistema técnico (ya sea una estructura organizacional, un estilo de mando o tecnológico) siempre tiene consecuencias humanas y viceversa. Por ejemplo el intento de mecanizar el proceso minero para cortar el carbón, creó serios problemas al destruir las relaciones sociales informales presentes en la mina.

Reconocimiento de la importancia del entorno: Las organizaciones como sistemas abiertos:

Los sistemas de aproximación se estructuran en el principio de que la organización, como organismo están”abiertos”a un entorno y deben conseguir una relación apropiada con éste si quiere sobrevivir. Los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos clave: 1) Hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Los teóricos clásicos de la dirección dedicaran poca atención al entorno. La perspectiva de los sistemas abiertos surgen que se debe organizar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado atención al estudio del “entorno activo”definido como las inmediatas interrelaciones de la organización (como los clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la administración, etc) como del más amplio entorno “contextual”o “general”. 2) Definir una organización en términos de subsistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muñecas rusas, contienen conjuntos dentro de conjuntos. Así, las organizaciones contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a grupos (departamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones más grandes y así sucesivamente. Si definimos la organización entera como un sistema, los demás niveles serán subsistemas, al igual que las moléculas, las células y los órganos son subsistemas de un organismo viviente. Una forma muy conocida de describir modelos e interconexiones claves es centrarse en una serie de necesidades claves que la organización debe satisfacer para sobrevivir y resaltar la importancia de las relaciones entre ellas. Así la visión de la organización sociotécnica discutida anteriormente, generalmente se extiende a tomar en cuenta las relaciones entre los requerimientos teóricos, sociales, directivos, estratégicos y los del entorno. Esta forma de pensar nos ayuda a reconocer como cualquiera depende de cualquiera de los demás y encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas críticos y el entorno. 3) El intento de establecer sistemas e identificar y eliminar disfunciones potenciales. El principio de diferenciación y de integración es muy útil para organizar las diferentes tareas dentro de la misma organización. Estas ideas rompen con el pensamiento burocrático, para organizar de forma que se satisfagan los requerimientos del entorno. Este punto de vista normalmente se encuadra en la perspectiva conocida como “teoría de la dependencia”. Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean normalmente en el análisis de las organizaciones como sistemas: El concepto de Los sistemas vivos son abiertos caracterizados por un ciclo continuo de sistema abierto entrada-transformación-salida-reacción (puesto que la experiencia de un elemento influye en los próximos). El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de interacción y dependencia mutua. El concepto de Se refiere a la autorregulación y capacidad de mantener una Homeostasis estabilidad. Los procesos homeostáticos regulan y controlan las operaciones del sistema en base a lo que se llama “retroacción (feedback) negativa”, donde las desviaciones del estado normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal desviación. Entropía Entropía Negativa Estructura, Función, Diferenciación e Integración

y Los sistemas cerrados son entrópicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para eliminar o eludir la tendencia entrópica, por lo que se dice que se caracterizan por su “entropía negativa”. Es fácil ver la organización como una estructura de muchas partes y explicar el comportamiento del sistema en términos de relaciones entre las partes. Las estructuras, funciones, comportamientos y otras características de las operaciones del sistema están estrechamente entrelazadas. La célula, como un sistema, es un sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estructura

simple. La estructura en cualquier momento depende de la estructura de tales funciones, y en muchos aspectos es solo una manifestación de ellas. Lo mismo es cierto para organismos más complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciación y especialización de las funciones, con órganos especializados para realizar funciones específicas, y con lo cual se requiere unos sistemas más complejos de integración para mantener el sistema como un todo. Variedad Obligada

Los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual están intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a sí mismo de su entorno está condenado a perder su naturaleza compleja y distinta.

Equifinalidad

Es la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras de llegar a un fin dado. Los sistemas abiertos tienen unos patrones modelos flexibles que permiten la comunicación de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y de diferentes maneras.

MORGAN Capitulo 4

Hacia la auto organización, Las organizaciones como cerebros

La organización orgánica se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que e aproxima a un principio de auto organización. Bajo circunstancias variables es importante que la organización sea capaz de cuestionar la conveniencia de lo que esta haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situación. Esto requiere una acción racional de la organización a través de la cual sepa que lo que va a hacer es lo apropiado. • Imágenes del Cerebro El cerebro ha sido comparado con un sistema holográfico. La holografía demostró que es posible crear procesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes de forma de que todas y cada una de ellas represente la totalidad, el todo. • Las Organizaciones como Cerebros de Proceso de Información Cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de la información. Las organizaciones son sistemas de información, de comunicaciones, son sistemas de toma de decisiones. • Proceso de la Información, Toma de decisiones y Diseño Organizacional Simón argumento que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de procesamiento de la información. Simón argumento además que las personas tienen formas limitadas de racionalidad basándose en tres supuestos: 1. 2. 3.

las personas actúan en base a una información incompleta tanto de acciones como de consecuencias. solo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisión a tomar. Son incapaces de dar valores exactos a los resultados.

Estos limites de la racionalidad humana están institucionalizados en la estructura y funcionamiento de la organización. Las tareas requieren gran cantidad de información para ser proce4sadas por los tomadores de decisiones durante el desarrollo de la tarea. Si la organización es el reflejo de la capacidad de proceso de la información, nuevas capacidades nos llevan a nuevas formas organizacionales. Es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinónimos de sus sistemas de información. •

Cibernética, Aprendizaje y Aprender a Aprender

La idea fundamental de la cibernética es la habilidad de un sistema con un comportamiento autorregulado dependía de los procesos de intercambio de información incluyendo la retroacción o retroalimentación negativa. Los sistemas de retroacción negativa detectan y corrigen errores automáticamente. La idea de los cibernéticos es determinar un proceso de eliminación de errores reduciéndose los mismos a lo largo del los procesos para llegar al fin al objetivo. La retroacción negativa se basa en el hecho de que mas nos lleva a menos y menos nos lleva a mas. La cibernética nos lleva a un proceso de comunicación y aprendizaje basado en cuatro principios: 1. los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos insignificativos de sus entornos. 2. deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el comportamiento del sistema. 3. deben ser capaces de detectar desvíos significativitos de las normas. 4. deben ser capaces de iniciar las medidas correctivas cuando se detecten las discrepancias. Si se satisfacen estas cuatro condiciones un proceso continuo de intercambio de información se drea entre la organización y su entorno permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar respuestas apropiadas. Así el sistema puede operar de una forma inteligente y auto reguladora. Las organizaciones así definidas tienen limitaciones, que se dan en son capaces de detectar y corregir errores en base a sus normas y procedimientos predeterminados. Estas forman parte de los sistemas de cibernética simple. Los sistemas cibernéticos mas complejos como el cerebro humano, tienen l capacidad de detectar errores de las normas operativas e influyen en los patrones que guían sus operaciones, tienen la habilidad de cuestionarse a si misma, son capaces de aprender a aprender y organizarse a si mismas cosa que las anteriores no pueden hacer. Estos tipos de aprendizaje se llaman de bucle simple y de bucle doble.

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Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender

El aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de un conjunto dado de normas de operación. El aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visión mas allá de la situación y cuestionar la importancia de las normas de operación. En las organizaciones de doble bucle se obstruye el aprendizaje debido a: 1. el problema general de la formula de la organización burocrática, donde las jerarquías y las divisiones horizontales dentro de la organización son poderosas y la información y el conocimiento no circulan en forma libre. Hay un desinterés del aspecto total.

2.

el principio de la responsabilidad burocrática que se extiende a la responsabilidad de los empleados en sus funciones, donde se premia el éxito y se castiga el error. 3. los vacios entre lo que se dice y se hace conocida como la teoría de la adopción. La totalidad del proceso de aprender a aprender depende de: 1. la habilidad para mantenerse abierto a los cambios ocurridos en el entorno. 2. la habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma mas básica. Las siguientes cuatro guías resumen como pueden desarrollarse Este aprendizaje de la organización y la dirección: 1. fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible característica de los entornos complejos y variables para permitir a los miembros de la organización tratar con esto de una forma constrictiva. 2.

fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas complejos que reconozca las importancia de explorar diferentes puntos de vista. Este principio ayuda a definir un medio de replantear y estructurar los asuntos y problemas para que puedan ser formalizados de un modo abierto. Esto se facilita por una dirección fue reconozca la importancia de indagar varias dimensiones de una situación y permitir conflictos constructivos. Indagar le ayuda a la organización a absorber y tratar con la incertidumbre. El proceso de aprender a aprender requiere que las organizaciones se mantengan abierta a cualquier pregunta.

3.

evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos organizados, o sea no tener un plan maestro. En contraste con la formulaciones tradicionales para planificar las que tienden a imponer metas, objetivos y blancos es importante idear otros medios donde la inteligencia y la dirección puedan seguir de procedimientos continuos. Este tipo de dirección se ve en la dirección japonesa como el ringi que es un proceso de toma de decisión colectiva en el que un documento pasa de un director a otro para su aprobación, si uno no esta de acuerdo presenta un nuevo documento,. facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantación de los principios expuestos.

4.

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Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos

Esta es una visión de la organización donde las capacidades requeridas en la totalidad están envueltas en las partes, permitiendo al sistema aprender y auto organizarse y mantener un sistema de funcionamiento cuando halla partes que no funcionen i se retiren. El carácter holográfico del cerebro se refleja en los modelos de conexiones de las neuronas a través de las cuales cada una de ellas se relaciona con cientos de otras permitiendo un sistema de funcionamiento general y a su vez especializado. Los principios del diseño holográfico son: 1. tomar el todo en sus partes. 2. crear conectividad y redundancia. 3. crear simultáneamente especialización y generalización. 4. crear capacidad de auto organización. Estas son la bases que han de darse para crear una organización holográfica. El principio de redundancia de funciones nos permite crear un todo en base a sus partes creando redundancia, simultaneidad, especialización y generalización. El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar las guías practicas para el diseño de relaciones entre el todo y las partes. El principio de aprender a aprender y especificación mínima critica muestra como podemos incrementar las capacidades para la auto organización.

Cada uno de estos principios se encuentran relacionados entre si.

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Ventajas y Limitaciones

Ventajas: 1. las organizaciones innovadoras deben diseñarse como sistemas de aprendizaje y ponen un especial interés en que estén abiertas a la autocrítica y a las exigencias. 2. diseñar organizaciones que puedan auto organizarse, que sean capaces de modificarse por si mismas para acomodar las ideas que produce. 3. la dirección estratégica facilita el aprender a aprender. 4. los principios de la cibernética crean libertad dentro de la cual la organización puede evolucionar. 5.

ofrece un medio mediante el cual podemos movernos mas allá de la racionalidad limitadas que caracteriza a tantas organizaciones actuales. 6. proporciona un valioso medio para pensar sobre como los desarrollos de la tecnología puede emplearse para facilitar los nuevos estilos de organización. Desventajas: 1. hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la auto organización por una parte y las realidades de poder y control por la otra. 2. cualquier movimiento hacia la auto organización debe ir acompañado por un cambio mayor de actitudes y valores, recalcando la importancia de la actividad sobre la pasividad, la autonomía sobre la dependencia, la flexibilidad sobre la rigidez, la colaboración sobre la competición, etc.

Capitulo 5: LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL: Las organizaciones como culturas (Garet Morgan) • Cultura y Organización Al hablar de cultura nos referimos a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario. Diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida. • La organización como fenómeno cultural Según Durkheim: el desarrollo de las “sociedades de la organización” va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos más fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. Las mayores similitudes y divergencias culturales en mundo de hoy son las profesionales más que las nacionales. •

Organización y contexto cultural Las características distintivas de muchas sociedades de la organización, están crucialmente enclavadas con el contexto cultural en que se han desarrollado. Por ejemplo en Occidente los banqueros tienden a actuar independientemente como jueces y controladores

de las sociedades inversoras, mientras que en oriente asumen la responsabilidad de ayudarlas cuando y donde lo necesitan. El punto de interés es que la cultura conforma el carácter de la organización. Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organización tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento organizativo. Además, comprendiendo las peculiaridades de la práctica foránea, tenemos un medio para entender las particularidades de nosotros mismos. •

Culturas y subculturas colectivas Solamente como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten mucho en común también con grupos y organizaciones. Es el fenómeno conocido como “cultura colectiva”. Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Las características de la cultura observada gradualmente se harán evidentes como se hacen conscientes de modelos de interacción entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imágenes y temas de conversación y los variados rituales de la cultura diaria. La cultura corporativa se desarrolla como un carácter (ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y sustentado por procesos sociales, imágenes, símbolos y rituales. Algunos rituales a menudo son incorporados en la estructura formal de la organización como ser reuniones semanales del equipo con el presidente. La naturaleza fundamental de una organización descansa tanto en la cultura corporativa como en los procedimientos formales (normas, organigramas). Un estudio en la relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveernos la clave para discernir por que las organizaciones trabajan de la forma que lo hacen; sin embargo, es importante señalar que los lideres formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización; su posición de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren sus órdenes. Los grupos pueden tener completamente desarrollado su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulación de la organización. En muchas organizaciones las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros. Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organización. También pueden surgir divisiones subculturales fidelidad de los miembros de la organización.

a causa de la agrupación pro

Existen coaliciones que pueden derivar en contraculturas en oposición a los valores formales de la organización. Un ejemplo de ello son los sindicatos que tienen su propia historia cultural que varía de industrias en industrias y de organización en organización dentro de una industria. •

Creando la realidad organizacional Significado, comprensión y sentido compartidos son diferentes modos de describir la cultura. Al hablar de la cultura realmente se está hablando de proceso de estructuras reales que nos permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensión también ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo •

La cultura ¿Seguir unas reglas o una representación? La naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales y que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de una

apropiada realidad social. Sin embargo vemos que la cultura es algo más que seguir unas reglas. En nuestra construcción de la realidad influyen las reglas y códigos de comportamiento apropiados a una situación. La cuestión es que las normas de actuación en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensión del contexto. Implícitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones o asunciones se hacen por completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontáneas. Debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción de la realidad que nos lleva a un completo fenómeno de cultura viva. En esta comprensión puede verse a la cultura como un fenómeno activo y vivo a través del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive. •

La organización: una representación de una realidad compartida La visión “representada“ de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuradas de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros, que las concretan en series de reglas y relaciones. El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas es comprender como este sistema, en sus aspectos mundanos o más dramáticos, se crea y sostiene. • Ventajas y limitaciones de la metáfora cultural VENTAJAS • •

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Dirige la atención al significado simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización. Mostrar que la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metáfora ofrece un nuevo foco y avenida para la creación de la acción organizada. La cultura de la organización abre el camino de la reinterpretación de muchos conceptos y procesos tradicionales de la dirección. Viendo el mando como la administración del significado, la metáfora de la cultura nos conduce a comprender los viejos estilos de una forma nueva. Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y el significado de las relaciones organización-entorno Podemos comprender el modo en que una organización siente su entorno como un proceso de representación social. Las organizaciones eligen y estructuran su entorno a través de un sinfín de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura. Nuestro conocimiento de la naturaleza es cultural. Para acentuar la conexión fundamental entre estos fenómenos reconocemos que nuestro entorno es una prolongación de nosotros mismos. Es la contribución que hace nuestra comprensión del cambio organizacional. El cambio efectivo también depende del cambio en imágenes y valores que guían las acciones. Los programas de cambio deben poner mucha atención al tipo de carácter corporativo que requiere la misma situación.

LIMITACIONES • Pueden existir casos en que en la aplicación y conocimiento de la metodología de la cultura se cree un mundo donde la cultura controla en vez de ser una expresión del carácter humano. La metáfora puede así influir y proporcionar una manipulación completa y totalitaria. • Nuestra comprensión de la cultura es generalmente mucho más fragmentada y superficial que la realidad. • Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra elección. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metáfora de la cultura no siempre esta en tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metáfora de la cultura llega a destilar cierto sabor político.