Monografia UCM

 

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UNIVERSIDADE CADIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” FACULDADE INTEGRADA AVM

CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 

POR: BIANCA DE OLIVEIRA MACHADO 

ORIENTADORA  PROFª. ANA CLAUDIA 

Rio de Janeiro Julho de 2011

 

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UNIVERSIDADE CADIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” FACULDADE INTEGRADA AVM

CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa. Por: Bianca de Oliveira Machado

 

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AGRADECIMENTOS

 Agradeço a Deus por minha saúde, calma e luz enviada para maior compreensão deste trabalho, meu Pai, minha Mãe, meu noivo e meus amigos que me aguentaram falar de TCC durante estes três meses de  pesquisa. Obrigada.

 

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RESUMO Esta pesquisa apresenta um estudo sobre a controladoria, tendo como objetivo mostrar como a controladoria pode facilitar a gestão da micro e pequena empresa a tornando um negócio saudável e durável. Desta explicamos micro e pequenas e que estas, forma nos últimos anosquem tem são tido asuma vida curta no empresas, mercado devido gerenciamentos inadequados. Logo, com a ajuda da controladoria e do controller, as MPE’s podem aprender a administrar suas informações de maneira que criem um controle organizacional e busquem agregar suas áreas aos gerentes na procura de um único objetivo. Desta maneira, a controladoria passa a trabalhar com o monitoramento e acompanhamento do desempenho da empresa e seus gestores, buscando  juntar dados suficientes que facilitem no planejamento e controle das MPE’s. Com criação de um sistema de informações integrado, o controller tem como função investigar e diagnosticar as possíveis razões para algum desvio e com isso gerar uma correção viável não permita que a empresa fuja de seu planejamento e consiga alcançar seus objetivos a médio e longo prazo. Palavras chaves: Controladoria, micro e pequenas empresas, sistema de informação e planejamento.

 

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METODOLOGIA

Esta pesquisa será descritiva e bibliográfica. Descritiva, pois será descrito tudo que for entendido a partir da revisão de literatura e do levantamento de dados. Bibliográfica, pois as fontes pesquisadas serão livros e trabalhos científicos, conforme serão mencionados ao fim nas referências bibliográficas ao fim do trabalho.

 

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SUMÁRIO Introdução

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1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 1.1 - A necessidade do mercado.

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1.2 - Quem são as micro e pequenas empresas do Brasil

11 

1.3 - Como estratégias para melhorar a economia Brasileira

13 

1.3.1 - Alguns obstáculos encontrados pelas MPEs

14 

2 - Controladoria:

15

2.1 - Conceito e estrutura

15 

2.2 - Missão e responsabilidades.

17 

2.3 - Objetivos e funções 2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa

18  21 

2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa

23 

2.6 - O papel da Controladoria no processo de gestão

26 

2.6.1 – O Planejamento.

29 

2.6.2 – A Execução.

32 

2.6.3- O Controle.

34 

3 - O Profissional da Controladoria

37 

Conclusão

42

Bibliografia

44

Índice

46

 

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Introdução Convivemos em um mundo globalizado onde todos os dias aparecem novas empresas. Pode-se dizer que a maioria das empresas que surgem no mercado são de pequeno ou médio porte, sendo chamadas de micro e pequenas empresas e consistem em serviços ou comércios, onde, segundo pesquisas estas são fundamentais para a economia brasileira. Desta maneira, quando nos referimos as MPE’s nos lembramos de empreendimentos que na maioria das vezes não conseguem sobreviver no mercado por mais de 5 anos existindo aquelas que fecham com até 2 anos de vida. Visto isso, surge a controladoria como uma solução viável para estas empresas que não possuem gerentes capazes de acompanhar as informações internas e externas dos negócios. A controladoria tem como função gerar informações seguras, supervisionando os setores de administração, finanças, contábeis, informática, recursos humanos entre outros, com a intenção de ajudar na tomada de decisão que envolve gerentes e gestores. Logo, com um monitoramento constante a controladoria junto com o controller busca criar um sistema de informações integrado que facilite no planejamento estratégico e operacional da empresa, criando todo um processo na gestão onde as organizações se encontram cada vez mais em um ambiente dinâmico, competitivo e complexo e para conseguirem progredir é necessário que as empresas possuam um procedimento de gestão estruturado seguindo os processos: planejamento, execução e controle, de maneira que consiga atingir seus objetivos a médio e longo prazo. Diante disso, iniciamos o primeiro capitulo falando sobre as micro e pequenas empresas, a importância que estes pequenos negócios tem rendido para a economia, visto que no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas novas por ano  e,  as áreas com maior concentração de micro e pequenas empresas são as de serviços e comércio, esses setores chegam a ter 80% de MPEs.  Abordamos que existem algumas restrições fundamentais para que a empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e, com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse status. Logo, devido  o governo Brasileiro ter se deparado com a chance

 

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decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento econômico, passou-se a trabalhar para aumentar a vida útil destas empresas no mercado, e uma destas iniciativas foi a criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, de forma que abriu espaço para o fortalecimento destes pequenos negócios como uma alternativa mais dinâmica para viabilizar a geração de empregos. No entanto, pode-se visualizar que nem tudo é tão simples assim e que ainda existem dificuldades para se manter este tipo de negócio e um deles é o mau gerenciamento das informações e a falta de analise no processo de planejamento. Visto isto, passamos para o segundo capitulo, onde explicamos um pouco da controladoria e como ela pode vir a ajudar estes pequenos negócios com suas funções. Em seu conceito e estrutura, mencionamos que a controladoria pode ser compreendida como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, execução e manutenção do sistema integrado das informações operacionais, contábeis e financeiras da empresa, impondo assim uma nova e evoluída pratica da contabilidade. Falamos da missão e responsabilidades que como um todo segundo Ricci e Peters, é a coordenação de esforços para que empresa alcance a sinergia que irá corresponder a u um m resultado global igual ou superior à soma dos resultados individuais das áreas, garantindo o cumprimento da missão e da continuidade da organização. Sondamos também os objetivos e logo o sistema de informação que para a controladoria é uma ferramenta importante, pois é a partir da visão sistêmica que, cria-se um enfoque de conjunto, a partir do qual se distinguem as funções e complementações das partes. Visto isto, mostramos a controladoria como unidade administrativa e no processo de gestão, pois, desempenha a função de aglutinadora que direciona os gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da administração, para alcançar uma boa otimização do resultado global da organização. Desta maneira, para cumprir sua missão, a área de Controladoria precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de gestão, utilizando do processo de planejamento, execução e controle para evitar ações incorretas e reduzir a frequência dos fracassos ao se explorar a

 

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oportunidade, identificar as alternativas de execução para o cumprimento das metas, da escolha das melhores alternativas e implantação das ações. Concluímos com o terceiro capitulo, onde falamos do profissional da controladoria ou Conroller que é considerado como o gestor do sistema integrado da empresa, sendo responsável pela qualidade das informações. É um profissional multifuncional que trabalha em diferentes áreas da empresa buscando a otimização dos resultados junto com a controladoria.

 

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1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 1.1 - A necessidade do mercado. As mudanças do mercado e da nova economia chegaram, grandes multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendência mundial. Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) este e outros fatores fizeram com que houvesse um incentivo na prestação de serviços de forma que grandes empresas passaram a terceirizar as áreas que não eram consideradas essenciais para seus negócios, por outro lado, o desemprego que segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) gira em torno de 14%, incentivou também a criação de pequenos comércios. Diante destas variações, as micro e pequenas empresas surgiram como uma solução viável, uma vez que facilitava o gerenciamento das organização que buscavam serviços especializados. Com isso, a transferência de serviços para pequenas empresas pode ser considerada como um método moderno da administração. Onde o mesmo pode ser visto como uma alternativa de sobrevivência para as organizações, onde existi a mudança de atividades para empresas especializadas, que possuam tecnologia própria e moderna e são mais flexíveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim, possibilitando então que a tomadora fique f ique livre para concentrar seus empenhos gerenciais em seu interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou serviço e gerando competitividade e incentivando novos pequenos negócios. Posto isso, Carelli (2003, p.79) faz a seguinte colocação: Esta forma de organização empresarial,..., está intimamente ligada com as ideias de “especialização” e “concentração”. De fato. Conserva a empresa as atividades que entende por ínsitas à sua existência, concentrando-se nestas, e repassando a empresas tecnicamente especializ especializadas adas atividades acessórias e periféricas, para a sua melhor realização, melhorando o seu produto, seja pela sua própria concentração em sua área de especialização, seja pela prestação especializada das empresas terceirizada t erceirizadas. s.

 

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Todavia, para esclarecer melhor, Giosa (1997) dá outros exemplos de contratação de serviços oferecidos por micro e pequenas empresas tais como: logística e distribuição; suprimentos; jurídico; RH (desenvolvimento / recrutamento / seleção); auditoria interna; marketing; manutenção técnica; telemarketing e etc. Diante

disso,

uma

pesquisa

do

site

(http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br   em em 26/03/11) com base em dados do SEBRAE menciona que, no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas novas por ano, e grande parte é de micro e pequenas empresas. As áreas com maior concentração de micro e pequenas empresas são as de serviços e comércio, esses setores chegam a ter 80% de MPEs.

1.2 - Quem são as micro e pequenas empresas do Brasil De acordo com Sebrae, elas são 99,2% das empresas brasileiras. Concentram cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do País, mas representam apenas 20% do Produto Interno Bruto brasileiro. No Brasil por volta de 2005, já existiam cerca de 5 milhões de empresas com esse perfil. Conforme citado anteriormente por Giosa (1997) estão a atividades de logística e distribuição; suprimentos; jurídico; RH (desenvolvimento / recrutamento / seleção); auditoria interna; marketing; manutenção técnica; telemarketing dentre outros. No entanto existem algumas restrições fundamentais para que uma empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e, com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse status como, por exemplo, fazer parte do Super Simples Simples,, que esta em vigor desde o dia 1º de julho de 2007, é um dispositivo que gera uma série de facilidades tributárias para as MPEs que se encaixarem na Lei. Visto isto, pode-se dizer que ultimamente existem pelo menos três definições empregadas para dar base ao que seria uma pequena ou micro empresa.

 

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A definição mais comum e mais utilizada é a que está na Lei Geral Geral   para Micro e Pequenas Empresas (123/06), sancionada em dezembro de 2006 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva e foi reivindicada por vários setores econômicos do País, pois amplia e regulariza na maioria dos casos, as vantagens de quase todas as micro e pequenas empresas. De acordo com essa lei, as micro empresas são as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para serem enquadradas. De acordo com a lei, as regras para a modificação de status da empresa são praticamente automáticas. Com isso, se o faturamento de uma microempresa for maior que o estipulado durante um ano, a mesma passa a ser uma pequena empresa no próximo ano de vigência, e tudo ocorre automaticamente, tanto para micro quanto para pequena empresa. Desta forma, a pequena empresa que fechar o ano faturando mais de R$ 2,4 2, 4 milhões, não fará mais parte do sistema no próximo ano e se mesmo assim tentar usufruir do status de MPEs sem estar dentro das regras será multado. Seguindo a mesma ideia da Lei citada anteriormente vem o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), no entanto a instituição controla também a quantidade de funcionários existente nas micro e pequenas empresas. No caso de micro, pode-se ter até nove pessoas se for comércio ou serviços, e até 19 no caso de setores industriais ou de construção. Quando se trata de pequena, a empresa pode ter de 10 a 49 funcionários, no caso de comércio ou serviços e quando se refere a indústria ou construção, deve-se ter entre 20 e 99 funcionários. Já em uma terceira definição chegamos a uma instituição federal. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) tem como sua principal tarefa dar apoio a micro e pequenas empresas de todo pais. Por abranger um numero maior de empresas, seus limites de créditos são maiores tendo como classificação as seguintes receitas: Microempresa tem que ter uma receita operacional bruta anual maior ou igual a R$ 2,4 milhões enquanto, a pequena empresa precisa ter entre 2,4 milhões e 16 milhões, não passando deste valor. Para o BNDS a receita operacional bruta anual refere-se a receita auferida no calendário considerando: “o produto da venda de bens e serviços

 

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nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados, e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.” Por fim podemos entender que micro e pequenas empresas são empreendimentos de pequeno porte que surgiram para ajudar de certa forma a economia e o mercado brasileiro e, é cada vez mais importante na estrutura capitalista atual.

1.3 - Como estratégias para melhorar a economia Brasileira Pode-se dizer que as micro e pequenas empresas se tornaram essenciais para a economia brasileira, e viraram um dos principais pilares de sustentação do país país,, uma vez vez que, que, existe um interminável numero destas empresas por todo o país gerando com isso uma quantidade grande de empregos em diversas áreas. Segundo estatísticas, 25% do Produto Interno Bruto (PIB) já são gerados por empresas deste segmento, cerca de 60% do trabalho formal brasileiro o equivalente a 14 milhões de empregos, e compõe 99% dos estabelecimentos formais que existem, ou seja, 6 milhões das empresas existentes no mercado, segundo dados do SEBRAE e do IBGE. Destaca-se também o potencial das micro e pequenas empresas nas exportações, segundo dados da Agência de Promoção de Exportações do Brasil (APEX), a 10 anos atrás 64% das empresas nacionais se enquadravam no modelo de micro e pequeno negócio, e já negociavam cerca de U$8 bilhões em vendas com o exterior, essa fatia representava 12% das exportações brasileiras.  Desta forma, as micro e pequenas empresas (MPEs) passaram a ser alvo de politicas especificas, sendo assim, o Brasil se deparou com a chance decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento econômico, o governo então passou a trabalhar para aumentar a vida útil destas empresas no mercado, e uma destas iniciativas foi a criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, de forma que abriu espaço para o fortalecimento destes pequenos negócios como uma alternativa mais dinâmica

 

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para viabilizar a geração de empregos, constituindo e regulamentando os estímulos e incentivos para o setor, gerando assim um sistema mais simples e imparcial de pagamento de impostos e contribuições, facilitando o crédito, diminuindo a burocracia e aumentando o acesso às compras governamentais, exportações e às novas tecnologias. Pode-se verificar que o surgimento destas empresas trouxe certo conforto a economia brasileira e, quando o governo percebeu que este tipo de negócio estava dando algum retorno para o mercado e ajudando ao cumprimento de algumas metas, decidiu que era viável dar um apoio maior e fazer algumas mudanças nas leis para que estas empresas pudessem sobreviver e com isso render bem mais do que elas vem rendendo nos últimos anos.

1.3.1 - Alguns obstáculos encontrados pelas MPEs Nem tudo é tão simples assim, apesar da realidade citada anteriormente o apoio oferecido pelo governo poderia ser maior e as leis mais adaptadas, visto que estes empreendimentos vêm ajudando também nas contrapartidas sociais. Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negócio se depara com sérias barreiras que influenciam em seu crescimento, sustentação e competitividade. Além das instabilidades econômicas, as Micro e Pequenas Empresas encontram dificuldades por não suportarem as pressões normais do dia-a-dia e com isso acabam fechando o negócio. Com isso, o mercado acaba perdendo, pois, postos de serviços e comércio são fechados e a sociedade perde com a falta de produtos e serviços que deixam de ser oferecidos. Segundo o SEBRAE, muitos empresários associam o fechamento da empresa a constante instabilidade econômica, a burocracia na hora de obter um financiamento, altos juros entre outros. É fato que podem existir todos estes fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porém, é importante ressaltar que por outro lado existe a gestão inadequada do negócio visto que muitas vezes os profissionais que estão administrando o negócio não possuem preparo adequado para conduzi-lo, não havendo assim uma analise cuidadosa

 

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do capital e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez que qualquer tropeço pode levar a empresa à falência. Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar todo o processo da empresa tendo assim uma visão mais ampla do que esta acontecendo dentro do negócio e deste modo, se livrar da incerteza de investir em um Micro ou Pequeno negócio evitando perder noites de sono por causa do processo de consolidação econômica que no país demora um pouco mais de tempo.

2 - Controladoria: 2.1 - Conceito e estrutura A essência do controle organizacional esta inteiramente ligada à capacidade da alta administração da empresa de agregar suas áreas e os gerentes em volta de um único objetivo, com o intuito de facilitar a gestão da empresa a partir do monitoramento e acompanhamento das performances desses profissionais, investigando e diagnosticando as razões para que eventuais desvios ocorram entre os resultados e perspectivas esperados. Diante disso, Oliveira (2004, p.13) menciona que a controladoria pode ser compreendida como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, execução e manutenção do sistema integrado das informações operacionais, contábeis e financeiras de certa entidade, impondo assim uma nova e evoluída pratica da contabilidade. Com isso, pode-se dizer que a contabilidade demonstra ter uma grandiosa base conceitual onde encontramos atividades empresariais de maneira multidisciplinar de modo que, procura-se construir um meio alternativo a Contabilidade Tradicional, cuja base conceitual é inadequada para adaptar as informações designadas aos gerentes. Desta forma, Mossimann e Fisch (1993, p. 72), definem de maneira clara a existência de duas grandes possibilidades de haver uma troca entre ambas às partes por representarem categorias lógicas distintas e cita que: “A Controladoria consiste em um corpo de doutrina e conhecimentos relativos à gestão econômica”.

 

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Pode-se dizer então que as responsabilidades e as atividades básicas da Controladoria abrangem planejamento, controle e avaliação de desempenho, a elaboração e interpretação das informações, a contabilidade de custos em geral e outras atividades que implicam no desempenho empresarial. Deste modo, Catelli (2001, p. 344) afirma que: A controladoria enquanto ramo de conhecimento, apoiada na Teoria de Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e Modelos de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.

Visto isso, pode-se mencionar então que a Controladoria tem como dever prestar contas dos resultados aos gestores, através de operações globais, tendo um controle confiável onde haja implementação e constante manutenção das operações e abastecimento de informações da empresa, apresentando assim a habilidade de um comunicação clara e objetiva com os gestores, desta forma, a controladoria é capaz de analisar os dados obtidos de diferentes áreas executando e administrando devidamente as atividades de uma organização, dando-lhes suporte necessário para a tomada de decisão em tempo hábil. Seguindo este pensamento, Oliveira (2004, p.18) comenta que o papel da controladoria é auxiliar as diferentes gestões da empresa, fornecendo referências das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, agregar informações e reportá-las para promover o processo decisório. Diante disso, Anthony (2001), ressalta que o controle gerencial é o procedimento pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que sigam às estratégias adotadas. Logo, a Controladoria tende dedicar-se a gestão da empresa buscando o enriquecimento de dados através da análise do Contoller, para que

 

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os resultados sejam alcançados de maneira adequada para a confiabilidade dos gestores.

2.2 - Missão e responsabilidades. Pode-se dizer que controladoria como ramo de conhecimento admite a definição do modelo de gestão econômica e o desenvolvimento e constituição dos sistemas de informações num contexto de Tecnologia de Gestão. Neste sentido, como unidade administrativa a controladoria tem a responsabilidade de coordenar e distribuir a Tecnologia de Gestão, além de unir e dar direção aos empenhos dos demais gestores à melhoria do resultado final f inal da empresa. Neste sentido Catelli (99, p. 372), defini que a missão da controladoria é: “assegurar a otimização do resultado econômico da organização”. Complementando a idéia, Ricci e Peters (1994, p. 14) definem a missão da controladoria como: [...] coordenação de esforços para que seja alcançada a sinergia que irá corresponder a um resultado global igual ou superior à soma dos resultados individuais das áreas, garantindo o cumprimento da missão e da continuidade da organização.

Desta maneira, a controladoria é vista como um órgão que passa segurança e firmeza frente aos eventos e acontecimentos administrativos e que, como leal recebedora da sinergia do desempenho global da organização, sempre que houver necessidade estará pronta para posicionar-se em relação aos gerentes da organização dando destaque à continuidade e melhoria dos resultados. Para esta missão ser desempenhada de maneira clara e objetiva, Catelli (1999) menciona que é preciso que a controladoria execute as seguintes atividades:

 

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a) Desenvolvimento de de condições p para ara a realização da gestão econô econômica; mica; b) Subsidio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases; c) Gestão dos sistemas de informações econômicas econômicas de apoio às decisões; d) Apoio à consolidação, consolidação, avaliação e harmonização dos planos planos das áreas. áreas. Visto isso, Anthony (2001) explica que, o controle gerencia e auxilia a administração conduzindo a uma boa organização de seus objetivos estratégicos. Deste modo, a controladoria se torna um dos principais Centros de Responsabilidades, logo, se tornou um meio de gestão nas empresas onde precisa empregar como fundamental ferramenta do seu sistema de informações a contabilidade como base de dados para operação do controle. Assim, perante sua missão e objetivos, a Controladoria possui a responsabilidade de proporcionar credibilidade e apoio as decisões para que seu desempenho fique positivo na gestão das informações e no desempenho do seu orçamento. Logo, Catelli (2001) expõe que, a cota de contribuição da área da controladoria se caracteriza por buscar a melhoria do resultado econômico da empresa, desta forma, a otimização é viabilizada ao constituir um grupo de condições e relativos objetivos, conforme mostra o quadro abaixo:

Tabela 1 – Requisitos para a otimização do resultado e objetivos Requisitos para a otimização do

Objetivos (obtenção de) 

resultado  Começa no planejamento

Resultado objetivado

Requer integração das áreas e visão

Resulto assegurado

de longo prazo Decorrente da otimização do

Resultado efetivado

resultado de cada evento/ transação Requer mensuração adequada Fonte Catelli (2001, p. 348).

Resultado correto

 

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Portanto, a Controladoria busca a otimização dos resultados dentro da administração buscando a adaptação dos objetivos de grande mensuração e, sua finalidade é alcançar diretrizes para que a organização tenha um resultado coerente de acordo com a sua necessidade. Como resultado cria-se questões a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente informações com uma viabilidade coerente.

2.3 - Objetivos e funções. A controladoria tem como objetivo a aplicação de técnicas sofisticadas de analise dos dados contábeis, que após serem reunidos e analisados são encaminhados para o planejamento e controle gerencial de acordo com a pretensão da empresa. Segundo Catelli (1999, p. 375), [...] as empresas têm uma divisão funcional do trabalho, cujo divisor de águas é a vinculação- destas funções- as suas características operacionais, que são definidas em função do produto e ou serviço produzido... No caso da Controladoria, estas funções estão ligadas a um conjunto de objetivos.

Desta forma Catelli (2001, p. 348) complementa citando que: “A atuação da controladoria envolve a implementação de um conjunto de ações cujos produtos se materializam em instrumentos disponibilizados”. Disto isso, Nakagawa (1993) destaca abaixo os principais objetivos e funções da controladoria:   Desenhar, programar programar e manter estrutura de informação que

•

oriente o desempenho dos gestores;   Coordenar o processo de planejamento e controle;

•

  Coordenar a padronização de procedimentos de mensuração;

•

  Garantir a informação informação adequada para avaliação de desempenho

•

e apuração de resultados;

 

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  Identificar ações corretivas;

•

  Verificar se as áreas estão identificando identificando as potencialidades e

•

fraquezas da empresa perante oportunidades e ameaças;   Garantir o cumprimento cumprimento do processo de tomada de decisão.

•

Responsabilizar-se pela coordenação da elaboração planejamento (orçamento, procedimentos, etc.);

do

  Atuar em conjunto com as d demais emais da ela elaboração boração de atribuições e

•

responsabilidade para cargos de decisão da organização;   Responsabilizar-se Responsabilizar-se p pelos elos críticos de mensuração adotados pela

•

empresa; Monitoria do controle do desempenho das unidades a partir de interação com as mesmas;   Estruturar e coordenar métodos eficientes de comunicação entre

•

as unidades, e destas com a alta direção; •

  Garantia Patrimonial e Controle; e   Responsabilizar-se Responsabilizar-se pelos graus de eficiência e eficácia da

•

empresa como um todo, base para avaliação de desempenho. No entanto, Kanitz (1976) complementa mencionando que a função básica é implementada pelo Controlador e consiste em inserir e dirigir os sistemas de: informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento. E cita que as responsabilidades principais do Controller são:   Coordenação do Sistema de Planejamento e C Controle ontrole (Sis (Sistema tema

•

Orçamentário);   Assessoria à Alta Direção na tomada de decisões;

•

  Produção de Relatórios Relatórios Especiais Especiais para estudos e análises não

•

rotineiras;   Controle das Atividades (Analise (Analise dos Desvios Desvios Orçados x

•

Realizado);   Avaliação de Desempenho.

•

Logo, Nakagawa (1993 p. 14) cita que:

 

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[...] o controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força ou influencia que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Portanto, com os objetivos determinados e mencionados acima, pode-se entender que seguindo estes procedimentos junto com a união das funções, a controladoria através do Controller apresentará um processo adequado as funções que lhe serão atribuídas a empresa.

2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa A função da Controladoria na Gestão Econômica se pratica junto à gestão da organização, desta forma, criando-se um sistema. Guerreiro (1989, p. 153) menciona que: “sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem na consecução de um objetivo comum”. Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginasto (2007, p. 19) aludem: No contexto das atividades desenvolvidas em uma empresa, sistema

pode

ser

entendido

como

o

conjunto

de

relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas que otimiza a utilização dos recursos por ela consumidos. [...] de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade. tot alidade.

Diante disto, pode-se dizer que as empresas são compostas por elementos

inter-relacionados,

que

trabalham

unidos,

com

objetivos

determinados, formando assim um sistema. Desta forma, não se considera um sistema onde as partes trabalhem separadas, pois, é a simples agregação de suas partes, as conexões e interações entre os seus elementos que o completam. Acompanhando este raciocínio, Nakagawa (1993, p. 21) cita que:

 

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[...] visão sistêmica é aquela que se preocupa com a compreensão de um problema em sua forma mais ampla e completa possível, [...] nos conduz à preocupação pelo desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o problema identificado se refira a uma ou algumas das partes do sistema, porque é característica dos sistemas a interação entre todas as partes que o compõem...

A visão sistêmica é deste modo, um enfoque de conjunto, a partir do qual se distinguem as funções e complementações das partes. É propriedade dos sistemas a interação das partes produzirem no todo resultados superiores aos que produzem separadamente. Com isso, um sistema não pode ser subdividido em partes destacadas, originando-se daí a expressão: o todo é mais que a soma de duas partes. Visto isto, pode-se dizer que dentro deste sistema trabalha-se o desempenho das variáveis do ambiente externo, e este ambiente é um dos fatores que vem a esclarecer o grau de dificuldade que uma organização pode ter para obter seus objetivos. Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p. 17) explicam que: O grau de incerteza e a turbulência ambiental são fatores que podem dificultar para a administração de uma organização o planejamento de suas atividades e até mesmo os seus resultados.

No entanto, não se deve focar apenas nas variáveis do ambiente externo como pontos importantes que facilitam à empresa na conquista de resultados, visto que, existem variáveis do ambiente interno da empresa que podem vir a causar transtornos no resultado global. Diante disto, Nascimento e Reginato (2007, p. 17) complementam: Sob perspectiva do ambiente interno, também existem fatores, tais como: pessoas com seus próprios objetivos, existência de diversas áreas organizacionais e a demanda por diferentes

 

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níveis de consumo de recursos cujas combinações clamam pela habilidade dos administradores em entendê-los para obter de cada um deles aquilo que beneficie mais a organização, mas não apenas em sentido individual.

Desta forma, a visão sistêmica da empresa é considerada como um conjunto de subsistemas que interagem entre si, com o ambiente externo e interno, na busca da consecução do objetivo básico da organização a sua eficácia. Para a Gestão Econômica, a eficácia de uma empresa deve ser medida e administrada a partir do lucro ou resultado econômico. Logo, é nesse conjunto organizacional que se insere a Controladoria, voltada à promover a melhoria global do resultado da empresa atuando como órgão que amortiza os conflitos entre as diferentes áreas concorrentes. Visto isso, Carvalho (1995) conclui que, a Controladoria enquanto órgão complementar da estrutura organizacional das empresas tem o papel de monitorar os resultados das ações da gestão econômica sobre a empresa, operando no sentido de que os resultados medidos segundo conceitos econômicos, sejam otimizados.

2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa Entendemos que, a percepção de conjunto alcançado a partir do pensamento sistêmico abastece os mecanismos necessários que levam à sustentação da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades ambientais. Desta forma, mais uma vez as funções da área de controladoria recebem destaque, uma vez que é sua função promover a conexão entre as áreas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimização da gestão e a eficácia dos recursos. Diante disso Koliver (2004, p. 69) expõe que: A literatura técnica corrente sobre sistemas de informações demonstra que a maioria dos autores entende a controladoria como órgão administrativo, com suas atividades centradas no

 

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planejamento, relato e controle de informações destinadas a dar suporte técnico às decisões dos executivos da entidade .

Conforme, Nascimento e Reginato (2007, p. 17): A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devese cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual e o segundo como órgão administrativo que responde pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações.

Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria é responsável pela organização e divulgação da Tecnologia de Gestão e pela unificação e administração de esforços dos demais gestores que dirigem a otimização do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a Controladoria voltada necessariamente para o negócio. Em ambos os casos, a Controladoria tem o papel de abastecer à Alta Administração com informações importantes e essenciais para que a tomada de decisão se torne objetiva. Logo, Catelli (2001) menciona que, como uma abordagem da Tecnologia da Gestão, a controladoria pode ser definida como Unidade Administrativa, desempenhando a função de aglutinador que direciona os gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da administração, para alcançar uma boa otimização do resultado global da organização. Portanto, a Controladoria em união com a Alta Administração precisa unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento à longo prazo, interligando-os com os objetivos, metas, soluções, oportunidades e competências determinadas na missão. Visto isto, Oliveira (2004), ressalta que a controladoria existe nas empresas especialmente para facilitar aos administradores o desenvolvimento e a implementação da estratégia empresarial.

 

󰀲󰀵

Catelli (2001) complementa ao mencionar que, as áreas de responsabilidade da Tecnologia de Gestão executam atividades nas gestões que envolvem as áreas operacional, financeira, econômica e patrimonial, e aponta alguns exemplos abaixo:   Desenvolvimento de condições condições p para ara a realização para a

•

realização da gestão econômica;   Subsidio ao processo de gestão com informações em todas as

•

suas fases;   Apoio à consolidação, avaliação e harmonização das áreas;

•

  Gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às

•

decisões.

Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra algumas das áreas onde se identifica as atividades e decisões que podem ser tomadas pelos gestores junto com o sistema de informação. Portanto, dada à grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria vem deixando ser somente um órgão administrativo, todavia também passou a ser considerada um órgão capaz de suportar as decisões estratégicas da empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a Empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois será o profissional com visão sobre as informações administrativas, financeiras e do negocio, ficando em posição excepcional para auxiliar a alta administração nas decisões estratégicas de médio e longo prazo, compreendendo também decisões sobre redução de custos, novos investimentos, produtos que poderão ser lançados (analise de margem e lucratividade), entre outras, além de abastecer com informações sobre os recursos a serem aplicados na PME.

 

󰀲󰀶

2.6 - O papel da Controladoria no processo de gestão A Controladoria, enquanto área responsável por abastecer as necessidades informativas dos gestores de uma empresa, precisa fazer uso de uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinâmica e econômica possível, visto que, as organizações se encontram cada vez mais em um ambiente dinâmico, competitivo e complexo e para conseguirem progredir é necessário segundo Catelli (2001), que as empresas possuam um procedimento de gestão estruturado na forma do ciclo planejamento, execução e controle. Desta maneira, para cumprir sua missão, a área de Controladoria precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de gestão. Diante disso, Catelli (2001) complementa citando que, a controladoria tem como auxiliar a divisão funcional do trabalho que são indicadas as suas funções e atos a serem realizados aos seus determinados objetivos nas empresas. Acrescenta ainda que no caso da Controladoria as funções geradas que estão vinculadas a um conjunto de objetivos, quando realizadas, viabilizam o processo de gestão econômica. Conforme Koliver (2004), a controladoria tem um significado no seu processo de gestão, como órgão de controle ou como as funções daquele que exerce o controle. Todavia, o conceito da controladoria passou por modificações profundas tanto no campo cientifico como nas suas principais técnicas e processos éticos, com a finalidade de fazer frente à complexidade das informações, articulação das alternativas, avaliação e decisão como alternativa para ação no processo de gestão. Desta forma, Oliveira (2004), afirma que o processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio de informações de planejamento e controle. Pode-se dizer com isso, que a controladoria tem como finalidade buscar a adaptação do processo de gestão à realidade da organização perante seu meio ambiente. Onde, Nakagawa (1993, p. 39) declara que a gestão é a atividade de se conduzir uma empresa com resultado desejado (eficácia), ou

 

󰀲󰀷

seja, a controladoria tem um forte domínio de operar todas as informações dentro de uma empresa. Visto isso, Catelli (2001, p. 351) complementa e expõe que, a controladoria tem como auxilio no processo da gestão e supri os gestores de diferentes áreas fornecendo informações sobre o desempenho e resultados econômicos monitorando o processo de elaboração do orçamento de responsabilidade empresarial. Logo, é por intermédio da Controladoria que os gestores podem organizar e idealizar suas ações e pôr em pratica o plano apropriado, executando uma avaliação sistêmica do desempenho alcançado diante dos planos arquitetados. Neste sentido, é importante ressaltar que a avaliação da performance do gestor precisa ser individual e junto com seu respectivo superior hierárquico e, todavia, o resultado da analise que a Controladoria elabora acrescenta mais uma assistência ao processo de avaliação. Sendo assim, Catelli (2001) esclarece que a Controladoria exerce suas funções na gestão das informações e menciona algumas de suas características abaixo:   Definindo a base de dados que permita a organização da

•

informação necessária à gestão;   Elaborando modelos de decisão para os diversos eventos

•

econômicos, considerando as características físicas - operacionais próprias das áreas, para os gestores;   Padronizando e harmonizando o conjunto de informações •

econômicas (Modelo de informação). Pode-se dizer então, que as questões citadas acima demonstram a gestão de informações como uma melhoria em seus resultados, gerando com isso, um apropriado desempenho em suas informações. Diante disso, Catelli (2001, p. 352) cita:

 

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[...] para suportar o processo de gestão com informações adequadas, nas decisões requeridas em suas diversas etapas, a Controladoria estará disponibilizando um sistema de informações gerenciais.

Neste contexto, no quadro 5, logo abaixo Catelli (2001) apresenta de forma resumida o processo de gestão e os sistemas de informações integrados.

Tabela 2 – Processo de gestão e sistemas de informações: Processo de Gestão Planejamento estratégico

Sistema de Informações Sistema de informações sobre variáveis ambientais Sistemas de simulações de

Planejamento operacional:

resultados econômicos (pré-

Pré - planejamento, Planejamento de

orçamentário)

longo - médio e curto.

Sistemas de orçamentos (gerenciais) Sistema de Padrões Sistema de

Execução

informações de resultados realizados (integrado ao sistema de orçamentos) Sistema de informações para

Controle

avaliação de desempenhos e de resultados.

Fonte (Catelli, 2001, p. 353). Diante dessas informações, podemos concluir que o processo de gestão e os sistemas de informações são essenciais para que a Controladoria possa obter um desenvolvimento desenvolvimento gerencial gerencial viável para a org organização. anização. Com isso, a empresa passa a ter um processo de renovação e modificação de

 

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elementos e informações para que haja um desempenho preciso nos resultados finais da empresa. Seguindo este pensamento, Oliveira (2004) define Sistemas de Informações Gerenciais como um processo de transformação de dados e, informações, que são utilizados na estrutura decisória da empresa. E Oliveira (2004) complementa, expondo que a controladoria pode coletar, analisar, classificar e divulgar as informações uteis no processo decisório das corporações, e que para isso é preciso a existência de um sistema especifico para tais finalidades. Neste contexto, Nakagawa (1993) relata que em um sistema seus elementos ou partes interagem e se ajustam adequadamente, ou seja, em um sistema em que as partes quando estão estruturadas de forma inadequada, não produz um bom desempenho de qualquer de suas partes, o sistema como um todo não terá um desempenho eficaz, não atendendo a seu próprio objetivo. Portanto, no contexto das PME, a Controladoria pode ser muito útil ao ser introduzida na cultura organizacional da empresa e, junto com a missão de ser eficaz no Modelo de Gestão adequado, estabelecerá o modo como a empresa será dirigida. Logo, com as funções determinadas e interligadas a um grupo de dados e objetivos adequados, quando atingidos, viabilizaram o processo de gestão econômica, havendo todo o controle dos resultados na avaliação de um desempenho orçamentário de uma empresa.

2.6.1 – O Planejamento. Pode-se mencionar que o planejamento do ponto de vista empresarial incide, no seu sentido mais amplo, em um processo que constitui os objetivos, estabelece linhas de ação e planos minuciosos para alcançá-los e determina quais são os recursos indispensáveis para que se alcance os objetivos mencionados. Diante disso, Ackoff apud Nascimento e Reginato (2007, p. 128) escreveu que:

 

󰀳󰀰

O planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é, tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir o quê fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação [...] o planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros planejados e que não deverão ocorrer, amenos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto, preocupa-se tanto em evitar ações incorretas quanto em reduzir a frequência dos fracassos ao se explorar a oportunidade.

Logo, Guerreiro (1989, p.250) explica que, o planejamento “é a função básica do processo administrativo”, e que através dos “planos e programas procura-se garantir a coordenação e a verificação dos esforços e ações de todas as áreas em torno dos objetivos gerais da empresa”. Desta forma, o planejamento acontece na Gestão Econômica em nível global da organização, todavia é estabelecido a partir da criação de suas diferentes áreas de responsabilidade. Portanto, Pereira (1993) comenta que não há ninguém melhor do que os próprios gestores para, se esperar uma contribuição no sentido de planejar adequadamente tais atividades visto que eles são os principais responsáveis e especialistas nas áreas. Com isso, o planejamento da organização, na Gestão Econômica, é realizado em duas fases distintas, o planejamento estratégico e o operacional. Logo, no planejamento estratégico trabalha-se a missão e os objetivos maiores da empresa, levando em consideração suas oportunidades e ameaças. Desta maneira, criam-se cenários e esboçam-se alternativas, para que haja melhor orientação na hora de se tomar as decisões a longo prazo, dos negócios da organização. Neste contexto, Nascimento e Reginato (2007, p. 135) mencionam: A aplicação da metodologia em torno dessa ferramenta auxilia o processo de gestão organizacional na medida em que induz os membros organizacionais à reflexão sobre as

 

󰀳󰀱

potencialidades e fragilidades da empresa frente às condições do ambiente em que ela opera.

Logo, pode-se mencionar que essa orientação inclui os significados da filosofia e do âmbito de ação da empresa e das suas macro políticas, que estabelecem a suas macro estratégias. Dessas decisões resultam as diretrizes estratégicas, que envolvem os objetivos, estratégicas e políticas funcionais que caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do mercado. Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a intenção de gerenciar o sistema de informação sobre variáveis ambientais, prevendo o impacto de variáveis econômicas sobre a empresa e, analisando as previsões determinadas pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso, construindo o cenário econômico sobre o qual a estratégia será estabelecida. Diante disso, Nascimento e Reginato (2007, p. 140) citam que: De fato, a controladoria, como gestora do sistema de informações, tem a missão de suprir os gestores com informações úteis ao processo decisório, objetivando que a eficácia organizacional planejada seja alcançada; e para que isso ocorra, ela age no provimento de informações que viabilizem a preferencia pelas melhores decisões, quer na fase de planejamento quer na execução.

Deste modo, é por meio desse sistema de informação que a controladoria materializa sua participação na empresa. Tendo também como função, participar da validação das diretrizes estratégicas, registrando e monitorando constantemente o ambiente na intenção de perceber possíveis mudanças nas variáveis que oferecem oportunidades a uma reformulação do plano estratégico. Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratégico, começar o processo de planejamento operacional, onde cada área da organização detalha e quantifica as futuras ações a serem tomadas, buscando melhorar os resultados da empresa no curto, médio e longo prazo. Posto isso, Nascimento e Reginato (2007, p. 139) mencionam que:

 

󰀳󰀲

Observa-se que o planejamento operacional tem por origem e natureza parametrizar e direcionar a execução das decisões no processo de gestão. De forma mais específica, ele é a representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento

estratégico

e

embasada

nas

premissas

operacionais que redundaram da opção escolhida na fase do pré-planejamento pré-planejame nto operacio operacional nal [...].

Com isso, pode-se dizer que ao mesmo tempo, o planejamento operacional se torna a base de controle e avaliação de performance, uma vez que é o parâmetro para classificar a eficácia alcançada pela execução das operações realizadas. Concluímos então que, a Controladoria consegue com ajuda do planejamento, além de estabelecer os padrões de qualidade exigidos para a administração, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de forma cientifica e organizada, a conexão dos participantes da gestão da empresa e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opções selecionadas na fase anterior, direcionando e executando as decisões para os gestores da empresa.

2.6.2 – A Execução. Após a conclusão do planejamento, se dá inicio a fase de execução, na qual os gestores deverão consolidar as ações planejadas de maneira que a empresa possa alcançar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a otimização planejada, na Gestão Econômica, os gestores de cada área serão responsáveis pela realização dos planos validados. Contudo, todas as alterações que existirem por algum motivo, deverão ser submetidas a um superior hierárquico e às eventuais áreas envolvidas. Logo, Catelli (2001, p. 294) explica que: Nessa etapa, o papel da execução é cumprir os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de

 

󰀳󰀳

forma a otimizar cada negócio/ evento. O produto obtido é materializado por meio das transações realizadas.

Desta forma, é nesta fase que a Controladoria entra, pois é sua função questionar e discutir a real competência de cada área em desempenhar os planos validados. Sua finalidade é apontar uma eventual necessidade de ajustes, caso estes não tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo, é durante a execução que os gestores de varias áreas junto com os recursos apresentados pelo plano operacional, buscarão melhorar o resultado da empresa a cada negócio, sempre levando em consideração a atual a situação da empresa. Diante disso, Catelli (2001, p. 294) menciona que: Para tanto, o processo utilizado consiste em identificar as alternativas de execução para o cumprimento das metas, da escolha das melhores alternativas e implantação das ações. São pré-requisitos: Plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio à execuções.

Seguindo o mesmo pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p. 140) expõem que: Tal provimento de informações pela controladoria também mostra sua utilidade quando da identificação de desvios em relação aos objetivos planejados. Nessa situação, a controladoria surge como indutora de ações corretivas que regularizem tais desvios.

Portanto, o sistema de informações, conduzido pela Controladoria, se agrega ao processo de execução, abastecendo com informações capazes de oferecer o necessário suporte as decisões tomadas pelos gestores. Com isso, pode-se entender que o sistema identifica o modelo de decisão que será usado no processo decisório especifico, abastece informações sobre acontecimentos antigos e também dados sobre o desempenho das variáveis econômico-financeiras.

 

󰀳󰀴

Com isso, Catelli, (2001, p. 293) explica que: “É exatamente na fase de execução que as ações são complementadas e surgem as transações realizadas”. Então, Nascimento e Reginato (2007, p. 140), esclarecem que: “Tem-se, então, que o sistema de informações passa a ser um dos mais relevantes elementos de controle gerencial, do qual a controladoria é o seu agente principal”. Portanto, é responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das opções de ação antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que tomará a decisão, escolher aquela que otimiza o resultado econômico da transação que será realizada. Assim, logo após a execução, o sistema armazena os seus impactos viabilizando a apuração dos resultados e a avaliação de desempenho. Todavia, é nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as atenções, especialmente, na apropriação, renovação e correção das informações originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decisões apropriadas sejam tomadas a partir desses dados. Então Catelli (2001, p. 294) afirma que: “A execução que compreende a materialização das decisões planejadas”.

2.6.3- O Controle.

Com a finalidade de acompanhar se as ações realizadas na empresa estão sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados desejados foram alcançados, é necessário que haja um constante acompanhamento que permita visualizar se os objetivos estabelecidos no planejamento estão sendo seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina, o ideal é determinar os ajustes que precisão ser executados. Desta forma, funciona a chamada atividade de controle, que assim como as outras (planejamento e execução) é essencial para a tomada de decisão dos gestores da organização. Diante disso, Catelli (2001, p.294/295) cita:

 

󰀳󰀵

O papel da etapa controle é assegurar, por meio da correção de “rumos”, que os resultados planejados sejam efetivamente realizados. O produto obtido consiste em ações corretivas, por meio de um processo de identificação das transações realizadas, de comparação dos resultados realizados com os planejados, de identificação das causas dos desvios e da decisão quanto as ações a serem implementadas. 

Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica das empresas e se refere às atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensáveis à geração próativa de dados para o processo de tomada de decisões. Logo, é preciso ressaltar que tais informações são conseqüentes do acompanhamento e controle, prévio ou não, da performance dos diferentes setores e sub-sistemas da empresa. Segundo Tachizawa (1990, p.82): [...] o controle se torna necessário no momento em que surge a atividade de gestão, ou seja, quando há diversidade de funções, delegação de atribuições e quando surge necessidade de informações para a tomada de decisões no processo de comparação de eventos ocorridos com os esperados, com vistas

a

apuração

de

eficiência

e

eficácia

e

ao

redirecionamento de rumos de atuação.

Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em quatro fases fundamentais: a) Comparação entre o realizado e o previsto: Nessa fase são confrontados os resultados obtidos com os planejados, identificando-se os eventuais desvios ocorridos. b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados são estudados a fim de se identificarem os fatores que lhes deram origem. c) Identificação e analise das alternativas: São identificadas e analisadas as alternativas de ação corretiva.

 

󰀳󰀶

d) Escolha da ação corretiva: Após conhecidos das possíveis ações corretivas, seleciona-se aquela que leva à otimização do resultado econômico da organização. Assim sendo, o Sistema de informações, configurado e alimentado pela Controladoria, também cumpre função importante durante a etapa de controle, abastecendo com informações sobre o que foi alcançado, o previsto e as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possível a análise dos resultados e do desempenho dos gestores de áreas distintas. Portanto, o Sistema pode ser considerado um dos responsáveis por realizar as simulações e registros dos impactos referentes às ações corretivas praticadas. Nascimento e Reginato (2007, p.110) explicam de: Um solido sistema de informação é essencial para o desenvolvimento da gestão de riscos, pois, dessa maneira, as informações são identificadas, capturadas e comunicadas na forma e no prazo adequado, permitindo aos gestores determinar as ações no tempo exato. Esse fluxo de informações dentro da organização deve existir em sentido amplo, ou seja, fluindo em todas as direções, fornecendo o suporte ao sistema de controles internos.

Portanto, o controle precisa ser realizado na Gestão Econômica, de forma continua por todos os gestores, não competindo apenas a um órgão especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funções da empresa. Apesar disso, a função da Controladoria é desempenhar basicamente o papel de promotora do controle, como a área que possuí uma visão sistêmica da organização, sendo assim, será responsável pela gestão do sistema de informação oferecendo suporte às atividades de controle do resultado, ajudando na implementação de ações corretivas, assegurando que os objetivos sejam alcançados em diferentes áreas da empresa. Logo, Nascimento e Reginato (2007, p.4) mencionam:

 

󰀳󰀷

A dimensão de controle de dados e informações compreende o sistema de informações da empresa, necessário para permitir que a área de controladoria exerça suas atividades de forma plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do banco de dados físicos e econômicos da empresa [...]

Pode-se concluir que a fase do controle tem como pré-requisito apoiar um sistema de apuração de resultados, que corresponde a pratica de ações corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se busca assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a missão de otimização do resultado global, acompanhando o cumprimento do planejado, observando e promovendo interações entre as áreas na busca das ações corretivas mais adequadas pelos gestores.

3 - O Profissional da Controladoria. O profissional da controladoria mais conhecido como Controller é a pessoa responsável por proceder de acordo com as funções da Controladoria, isso quer dizer, assumir diversas posições em diferentes áreas, sendo responsável por implementar e conservar o sistema d de e informações integrado integrado,, para que a controladoria repasse aos gestores informações objetivas, desta forma, as tomadas de decisões se tornam mais lógicas e coerentes com o que foi planejado cumprindo-se assim as metas da empresa. Segundo Broni (2010, p. 35): Os Controllers são os principais atores neste processo, eles são

os

grandes

responsáveis

pela

mensuração

do

desempenho, contribuindo ainda com o auxílio na escolha dos indicadores e na avaliação de desempenho, inclusive fornecendo bases informativas para facilitação da analise dos gestores.

 

󰀳󰀸

Então, Nakagawa (1993, p. 14) complementa que, “Controller é o gestor de um sistema integrado dentro da empresa na qualidade das informações”. Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como finalidade adaptar dados importantes aos relatórios e ao sistema que é integrado ao orçamento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas funções e atividades, desenvolvendo métodos decisivos repassados para relatórios de comportamento onde serão expostos os valores estimados e os valores reais que serão utilizados no processo orçamentário evitando possíveis furos. Nakagawa (1993, p. 13) ressalta que: “[...] o papel de um Controller é para desempenhar sua função de controle de uma maneira especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes”. Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados por processos de gestão que contêm dados relacionados às transações alcançadas e previstas,  o processo de controle, como citado anteriormente, tem como fim conseguir uma otimização nos resultados relevantes que permitem que a empresa alcance a qualidade no processo decisório e aperfeiçoamento no que está sendo planejado. No entanto, com o passar do tempo, a função do Controller adotou diferentes aspectos nas empresas após as mudanças que aconteceram no seio gerencial, desta forma, os novos gestores procuram meios de visualizar o futuro, visto que é nele que as empresas estarão. Logo, com estas transformações o Controller precisa buscar meios para se adaptar às estas novas tendências, identificando opções de ação, classificando e indicando aquelas que permitam alcançar os objetivos da empresa. Assim sendo, Oliveira (2004, p.21), menciona que: “Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas”. Logo, Oliveira (2004, p. 19) complementa afirmando que: O titulo de Controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de

 

󰀳󰀹

responsabilidades e remuneração que dependem do setor e do porte das organiza organizações. ções.

Visto isto, pode-se destacar a importância do Controller dentro da empresa, uma vez que ele fornece informações que auxiliam no controle dos custos administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços da empresa. E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171) menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessários para se desempenhar as funções do controller.   Contabilidade e finanças;

•

  Sistema de informações gerenciais;

•

  Tecnologia de informações;

•

  Aspectos legais de negócios e visão empresarial;

•

•

  Métodos quantitativos;   Processos informatizados da produção de bens e serviços.

•

Seguindo o raciocínio, Anthony (2001, p.154), afirma que: “[...] o controller é a pessoa responsável por projetar e operar o sistema de controle gerencial, que na realidade, em muitas empresas ele é chamado gerente financeiro”. Logo, o autor menciona abaixo quais seriam as funções características do Controller: •

  Coligir e operar informações e projetar e operar sistemas de controle.   Preparar e analisar relatórios de desempenho e auxiliar outros

•

gerentes

na

interpretação

desses

relatórios,

analisando

programas e propostas de orçamentos, bem como consolidar os planos dos vários setores da empresa no orçamento anual.   Supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna,

•

para assegurar a validade das informações, estabelecer adequada salva-guardas contra furtos e desfalques e executar auditorias operacionais.

 

󰀴󰀰

  Desenvolver a capacidade do do pessoal de sua área e participar d do o

•

aperfeiçoamento do pessoal de nível gerencial em assuntos relativos à função de controladoria.

Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna responsável por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado, processando e organizando informações que irão suprir as necessidades da gerência na tomada de decisão, lembrando que a responsabilidade sobre as decisões é sempre dos gestores e seus superiores hierárquicos. Portanto, Anthony (2001, p. 156) afirma que: A função de controladoria é uma função de assessoria, embora, o controller seja usualmente responsável pelo projeto e pela operação de sistemas que coletam, relatam e controlam informações, o uso destas, no controle, é de responsabilidade dos executivos de linha.

Assim, o controller exerce um papel fundamental na elaboração de planos estratégicos e orçamentos que interligam a estrutura e as tomadas de decisões, sendo responsável por projetar e operar os sistemas de controle, porém, mesmo sendo considerado um assessor, não é permitido que o mesmo tome decisões gerências. Diante disso, Anthony (2001, p. 157) complementa que: [...] o controller em algumas empresas ele tem um referencial de controle de unidade devido através da estrutura de controladoria que baseia-se numa linha forte de hierarquia funcional, ou seja, os controllers reportam-se diretamente aos gerentes gerais de suas unidades, mas têm responsabilidades funcionais, por linha ponteada para com o executivo financeiro - chefe da empresa.

 

󰀴󰀱

Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um profissional

multifuncional

que

junto

com

a

controladoria

acumula

conhecimento na área administrativa, contábil e financeira, por meio de um sistema de informação integrado que reúne dados suficientes para auxiliar no processo de planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores a fundamentar planos e estabelecer metas que deverão ser alcançadas a curto e longo prazo. No contexto das MPE’s este profissional pode ser muito útil, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negócio nem sempre tem a noção do que é gerenciar uma empresa, com isso, não consegue buscar as informações necessárias para manter um banco de dados integrado não conseguindo gerar um planejamento de médio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e etc.

 

󰀴󰀲

Conclusão Pode-se verificar através desta pesquisa que a Controladoria dedicase a gestão da empresa buscando o enriquecimento de dados através da análise do Contoller, para que os resultados sejam alcançados de maneira adequada para a confiabilidade dos gestores. Portanto, a Controladoria busca a otimização dos resultados dentro da administração procurando adaptar os objetivos de grande mensuração e, sua finalidade é alcançar diretrizes para que a organização tenha um resultado coerente de acordo com a sua necessidade. Com esse resultado cria-se questões a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente informações com uma viabilidade coerente. Desta forma, com os objetivos determinados e mencionados a controladoria pode seguindo estes procedimentos junto com a união das funções, e através do Controller apresentar um processo adequado as funções que lhe serão atribuídas a empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois será o profissional com visão sobre as informações administrativas, financeiras e do negocio, ficando em posição excepcional para auxiliar a alta administração nas decisões estratégicas de médio e longo prazo, compreendendo também decisões sobre redução de custos, novos investimentos, produtos que poderão ser lançados (analise de margem e lucratividade), entre outras, além de abastecer com informações sobre os recursos a serem aplicados na micro e pequena empresa. Com isso, no contexto das MPE’s este profissional pode ser muito útil, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negócio nem sempre tem a noção do que é gerenciar uma empresa, com isso, não consegue buscar as informações necessárias para manter um banco de dados integrado não conseguindo gerar um planejamento de médio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e etc. Todavia, é nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as atenções, especialmente, na apropriação, renovação e correção das

 

󰀴󰀳

informações originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decisões apropriadas sejam tomadas a partir desses dados. Portanto, podemos concluir que no contexto das PME’s, a Controladoria pode ser muito útil ao ser introduzida na cultura organizacional da empresa e, junto com a missão de ser eficaz no Processo de Gestão adequado, estabelecerá o modo como o pequeno negócio será dirigido. Logo, com as funções determinadas e interligadas a um grupo de dados e objetivos adequados, quando atingidos, viabilizaram o processo de gestão econômica, havendo todo o controle dos resultados na avaliação de um desempenho orçamentário da micro e pequena empresa mesmo que este orçamento não seja tão complexo.

 

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Contabilidade. São Paulo: Saraiva, 2003. - OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria Estratégica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. - POLLONI, Eurico Giulio Franco. Administrando sistemas de informação. São Paulo: Futura, 2000. - RICCIO, Edson L. & PETERS, Marcos, R. S. Novos paradigmas para a

função controladoria. Trabalho apresentado na Reunião Anual da Associação Natural de Programas de Pós-graduação. Florianopolis, 1993 - TACHIZAWA, Elio Takeshi. Referencial teórico a formulação de um modelo de informações de suprte a Controladoria. FEA-USP. São Paulo, 1990 - VILLAS BOAS, Fernando José. A Controladoria: um modelo conceitual e integrado.

BIBLIOGRAFIA DA WEB www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/acesse/noticias - em www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/acesse/noticias 26/03/11 www.sebrae.com.br/customizado/lei-geral/regulamentacao-da-lei-geral-nosestados/numeros-de-municipios-por-estado/numero-de-municiadpios-porestado - 26/03/11 www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil /Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pes /Micro_Pequena_e_M edia_Empresa_e_Pessoa_Fisica/ soa_Fisica/ - em 26/03/11  www.apexbrasil.com.br/portal/ - em 21/04/11  http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br   - em 26/03/11  www.fae.edu-publicacoes-pdf-financas em 21/04/11  www.aedb.br - em 21/04/11  www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/a-controladoriae-o-controller/2766/ - em 16/05/11  www.revistatemalivre.com/controladoria04.html www.revistatemalivre.com/controladoria 04.html - em 26/03/11 www.sefa.pa.gov.br/LEGISLA/leg/Diversa/LeisComplementares/lc00123_06.ht m - em 26/03/11 

 

󰀴󰀶

ÍNDICE FOLHA DE ROSTO

2 

AGRADECIMENTO

3 

RESUMO METODOLOGIA

4  5 

SUMÁRIO

6 

Introdução

7

1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil

10

1.1 - A necessidade do mercado.

10 

1.2 - Quem são as micro e pequenas empresas do Brasil

11 

1.3 - Como estratégia para melhorar a economia Brasileira 13  1.3.1 - Alguns obstáculos encontrados pelas MPEs

14 

2 – Controladoria

15

2.1 - Conceito e estrutura

15 

2.2 - Missão e responsabilidades

17 

2.3 - Objetivos e funções

18 

2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa

21 

2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa

23 

2.6 - O papel da Controladoria no processo de gestão

26 

2.6.1 – O Planejamento.

29

2.6.2 – A Execução.

32 

2.6.3- O Controle.

34 

3 - O Profissional da Controladoria

37

CONCLUSÃO

42

BIBLIOGRAFIA

44

ÍNDICE 

46 

 

󰀴󰀷

INDICE DE TABELAS

TABELA 1  – Requisitos para a otimização do resultado e objetivos: Fonte Catelli (2001, p. 348).

TABELA 2 – Processo de gestão e sistemas de informações: Fonte (Catelli, 2001, p. 353).