Monografia PNP - Teoría Del Liderazgo y Motivacion en La PNP

 

INTRODUCCIÓN 

La PNP se encuentra en una coyuntura histórica decisiva, pues estamos en una etapa de cambios, de globalización, de aparición de nuevas instituciones, así como también de la incorporación de nuevos paradigmas. Ello tiene que ver de manera esencial con los nuevos retos que van surgiendo a partir de procesos de modernización, incorporación de nuevos procesos, inserción de nuevos estilos organizacionales (en el ámbito interno). Por otro lado, en el ámbito externo, es necesario enfrentar a las nuevas megas tendencias, innovación permanente de la tecnología, avance del crimen organizado, crecimiento de la inseguridad (aspecto externo). El líder hoy en día determina el rumbo y el éxito de la organización a la que pertenece, razón por la cual debe contar con todas las habilidades y destrezas necesarias para poder tomar las decisiones más oportunas. En la PNP es necesario forjar líderes que sean capaces de afrontar retos, de conducir a nuestra Institución de manera eficiente y ejerciendo un liderazgo que sea determinante para la interacción frente al entorno. El Liderazgo que necesitamos actualmente en la PNP. tiene que basarse en las inteligencias múltiples, así como también en el desarrollo de la intuición, la experiencia; la capacidad para tomar decisiones bajo situaciones de presión, así como también el temperamento y el carácter oportuno y puntual para solucionar conflictos.  El mejor ejemplo del nuevo modelo de Liderazgo, es lo que ocurrió en los Estados Unidos, con la sorprendente elección de Barack Obama como Presidente. Rompió todos los esquemas, paradigmas y criterios tradicionales que existían sobre el Liderazgo. Este hecho nos demuestra que hoy en día las colectividades están en busca de un nuevo liderazgo y por lo tanto en la PNP hay que tener en cuenta esta premisa, bajo el criterio de que es necesario escoger el modelo de liderazgo que más se ajuste a cumplir nuestra finalidad de preservar el Orden y la Seguridad, así como combatir el delito con eficiencia y eficacia.

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CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN

I.

OBJETIVOS DEL TRABAJO OBJETIVOS GENERALES Dar a conocer la importancia de desarrollar a nivel personal

las

habilidades de liderazgo y competencia social que les permitan establecer una relación de cercanía y respeto con la comunidad y sus subalternos; además de ser un ejemplo motivación y trabajo para los más jóvenes y para aquellos efectivos que recién empiezan su carrera policial. Buscar las motivaciones que tiene los subalternos para seguir las órdenes de un buen líder, de dar más de lo que pueden dar, de poder enfocar esa actitud.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS   Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de liderazgo,

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siendo capaz de promover cambios en su unidad de trabajo y con la comunidad.   Brindar her herramientas ramientas q que ue permitan a los e efectivos fectivos po policiales liciales

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recuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a su vez un mayor acercamiento con sus subalternos y la comunidad.   Fortalecer el comportami comportamiento ento asertivo en los efectivos policiales.   Favorecer el d desarrollo esarrollo personal de los e efectivos fectivos poli policiales, ciales,

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

evitando que en un futuro manifiesten conductas negativas que empañen la imagen de la institución a la que representan.   Buscar los verdaderos motivos que hacen que una persona quiera



servir como policial.   La motivación que hace ser un Policía.



  Los mo motivos tivos qu que e hacen a los los suba subalternos lternos h ha a se seguir guir a un bue buen n lílíder. der.



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II.

DEFINICIÓN DE LIDERA LIDERAZGO ZGO Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de la colectividad, es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa o motiva para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso. Otra forma de definirlo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

III.

PARADIGMAS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO Mucho se ha escrito sobre el liderazgo y muchas son las teorías existentes. Sin embargo, también son muchas las interrogantes que existen sobre sus paradigmas. Algunos utilizan el término para referirse a quienes ejercen la autoridad, otros para referirse a quienes tienen la capacidad innata o aprendida de influir sobre los demás.

Existen ejemplos exitosos y no tan exitosos en ambos casos: quienes influyen sobre los demás por ejercer la autoridad conferida de manera ma nera leg legítima, ítima, y por otro la lado do quienes tienen la ca capacidad pacidad de influir s obre lo loss dem demás ás s in el us o de lla aa auto utori ri da dad  d . Sin embargo, no

existe una forma segura que asegure a los líderes el éxito, muchos son los intentos por identificar las características y cualidades que definen a los líderes exitosos. Entonces ¿Porque algunos líderes fracasan?, ¿De qué depende el éxito de un líder? ¿Es el Liderazgo innato o es un conjunto de aptitudes y actitudes aprendidas que definen el carácter y comportamiento de los líderes? ¿Cuáles son los paradigmas de mayor efectividad? ¿Cómo influyen los líderes en la misión y visión? ¿Puede una visión no compartida afectar el Liderazgo ejercido? ¿Cómo pueden los dirigidos influenciar sobre el Líder, la misión y visión? ¿Puede realmente un Liderazgo ser compartido?  Algunas corrientes teóricas del Liderazgo, las cuales gran parte de ellas coinciden que el Liderazgo puede ser definido como un proceso 3

 

natural de influencia que ocurre entre una persona, el líder, y sus seguidores, equipo o dirigidos. Sostienen además que el liderazgo es el resultado de un proceso de percepción social. La escuela del Enfoque de rasgos sostiene que ciertas características estables, rasgos, diferencian a los líderes de quienes no lo son. Establece que algunas de las características de los líderes son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición, tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional, autoconfianza, capacidad de previsión y persuasión.   LA ESCUELA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL 

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Se centra en el análisis de las conductas de los líderes, su relación y liderazgo efectivo. Afirma que los seguidores perciben la conducta del líder en relación con dos categorías independientes:   Iniciación de Estructura, las cuales son conductas

o

orientadas a la consecución de la tarea, y acciones como organizar el trabajo, estructurar el contexto laboral, definir roles y obligacion obligaciones. es.   Consideraci Consideración: ón: son cond conductas uctas que es están tán orientadas al

o

mantenimiento o mejora de las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen el respeto, confianza, creación de clima de amistad y compañerismo.  Algunos autores sostienen que ambas categorías son necesarias para que un líder sea efectivo.   LA ESCUELA DEL ENFOQUE SITUACIONAL  Se basa en la idea que diferentes patrones de conducta pueden ser

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efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas.   Entre las teorías situacionale situacionaless podemos mencionar mencionar::

o

  TEORÍA DE LA CONTINGENCIA (Fiedler) esta teoría

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sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en un liderazgo efectivo, Estas son: las relaciones entre el líder y su equipo o seguidores, la estructura de la tarea y el poder ejercido por el líder.

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  TEORÍA DE LAS METAS  (Evans y House) menciona

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que los líderes son capaces de motivar a sus seguidores convenciéndolos que mediante el esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos.   TEORÍA DE LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO 



(Kerr y Jermier) define que existen factores contextuales que en algunas situaciones el liderazgo resulta innecesario. Estos factores son la experiencia y capacidad del equipo, claridad de la tarea o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo.   TEORÍA DE LA DECISIÓN NORMATIVA  (Vroom y



Yetton) supone diferentes procedimientos para tomar decisiones que se derivan en instrucciones efectivas según el contexto donde se desarrollen. Estos procedimientos pueden ser decisiones autocráticas, consultas individuales, consultas con el equipo, y decisiones en equipo.   TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNITIVOS (Fiedler y



Garcia) considera que algunas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo del equipo, y la complejidad de la tarea, influyen sobre los recursos cognitivos como la inteligencia, experiencia, pericia técnica y pueden afectar el desempeño del equipo.   TEORÍA DE LA INTERACCIÓN LÍDER-AMBIENTE-



EQUIPO (Wofford) menciona que los efectos de la conducta del líder sobre el desempeño del equipo están influenciados por la habilidad para realizar la tarea, motivación hacia la tarea, roles claros y apropiados, y presencia de limitaciones ambientales.

  ENFOQUE TRANSFORMACIONAL: (Bernard M. Bass) Bas s) se basa en



el liderazgo carismático y transformacional, considera las características y conductas del líder como las variables 5

 

situacionales. Destaca que las características de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentan un fuerte anhelo de poder. Entre las conductas típicas están el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza del equipo, la definición de metas para consolidar el compromiso de los demás y mostrar confianza en las habilidades de los adeptos. El liderazgo Transformacional es más amplio que el carismático y entre sus características se tiene: carisma, inspiración, estimulación intelectual, consideración individualizada. individualizada. Todas estas teorías y enfoques coinciden que un líder debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesari as pa para ra res ol olver ver s itua ituaciones ciones poco estructurada estructuradass con al alto to niv el de e efectiv fectividad  idad .

En un principio se pensó que las habilidades de un líder eran innatas, sin embargo, se ha podido demostrar que estas pueden ser formadas y perfeccionadas. Ralph Stogdill indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia. Kikpatrick identifica que las características del líder son: impulso para lograr cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación. Sin embargo, los intentos por descubrir las características claves que distinguen a los líderes no han proporcionado resultados contundentes. Estudios indican que no todos los logros obtenidos obtenid os en una organización dependen de la acción del líder, sino de variables como las características individuales de los miembros del equipo, las condiciones de los cargos y posiciones, y de la organización misma. El proceso de influenciar tiene un objetivo o finalidad que debe lograrse satisfactoriamente, la superación de las dificultades propias del proceso, su eficiencia y productividad definirá si el liderazgo es exitoso o no. 6

 

El éxito de un líder está estrechamente vinculado con el logro de los resultados esperados de un proyecto, de una tarea, de un plan. etc. Es decir, el Liderazgo está vinculado con el fin, el proceso para lograrlo, y el Equipo los cuales definen su efectividad.

IV.

COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO Es importante entender que el liderazgo no tiene que ver con ciertas características o hábitos: es un fenómeno relacionado con el comportamiento. Así que seamos prácticos por un momento y

discutamos cuál es el comportamiento que buscamos en un buen liderazgo:   ENSEÑAN

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Es la capacidad de un buen líder de enseñar a los miembros de su grupo para poder alcanzar las metas u objetivos trazados para alcanzar una meta.   SABEN ESCUCHAR

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Una cosa es segura: los líderes tienen muchas cosas por qué preocuparse,, por lo que requieren poner ciertas barreras mentales preocuparse para bloquear el ruido y concentrarse en las tareas esenciales. Sin embargo, su éxito depende de mantenerse abiertos a nuevas y diferentes perspectivas. Así que, por más ocupados que estén, saben escuchar con atención.   SE RETAN A SÍ MISMOS



Los grandes líderes nunca están satisfechos con el status quo, e incluso no dudan en cuestionar su propio status quo. Pueden reconocer el éxito de un equipo, sobre todo después de un esfuerzo importante, pero rara vez los verás felicitándose a sí mismos. Sus propios logros no los emocionan: los siguientes retos, sí.

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  NO SIGUEN

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Todos los líderes aprenden de los mentores y la experiencia. Sin embargo, aprender no es lo mismo que servir. Los líderes verdaderos sirven a otros y aprenden de ellos, pero construyen su propio camino. Tienen Tiene n su forma única de hacer las cosas, y, cuando se trata de tomar decisiones clave, confían conf ían únicamente en su propio instinto y juicio.   RESUELVEN GRANDES PROBLEMAS



Los verdaderos líderes no apuestan por lo seguro, ni se involucran en temas menores. Ya se trate de un problema con un cliente, un problema en el seno de su organización o un problema social, dedican su tiempo y esfuerzo a idear soluciones innovadoras para los problemas importantes. Los líderes auténticos son excelentes solucionadores de problemas.   SU VISIÓN INSPIRA A OTROS

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Nunca entenderé los debates interminables sobre qué es el liderazgo y qué no. Es muy simple, realmente. Los líderes son aquellos que son seguidos por otras personas. El comportamiento de los líderes ocasiona que otros actúen. Ya sea que tengan visión para desarrollar un producto, dirigir a un grupo de personas o a una organización, inspiran a los demás a seguir su ejemplo y actuar en consecuencia.   NO SE QUEJAN

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La mayoría de los líderes creció en medio de la adversidad, así que aprendió a una edad temprana que quejarse no los lleva a ningún lugar. En lugar de eso, luchan por probarse a sí mismos y a los demás que son especiales, únicos y capaces de alcanzar aquello que se propongan.   NO SE DUERMEN EN SUS LAURELES

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 Aunque no sea sea muy evi evidente, dente, los líde líderes res más exitosos tien tienen en egos saludables –conocen sus habilidades y reconocen sus limitaciones, 8

 

y no temen arriesgar  –. Existen algunas excepciones, pero son poco comunes. En cualquier caso, los líderes reales saben que el exceso de ego es una limitación. Aprenden de los errores y se vuelven cada vez más sabios y humildes. Otros, los más desafortunados, nunca aprenden esta lección.   SÓLO HACEN COSAS IMPORTANTES



Por definición, los líderes son personas que piensan en las consecuencias. Operan como resultado de su visión, su obsesión o un problema que desean resolver; como sea, por lo general están motivados por una sola cosa, algo que realmente les parece importante. Mueven cielo y tierra para hacer que las cosas sucedan e ignoran prácticamente todo lo demás.   SON EFECTIVOS, NO EFICIENTES

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Ya que son apasionados de lo que hacen, lo hacen bien. Minucias como ser óptimos, eficientes y productivos están fuera de su radar; en lugar de obsesionarse con la perfección, ésta es un resultado natural de su trabajo. Lo importante es tener en mente que a los líderes los define su comportamiento, lo que hacen y lo que dejan de hacer, cómo actúan y cómo no. Existen en todos los tamaños y las formas. Son introvertidos y extrovertidos.

V.

ESTILOS DE LIDERAZGO Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y en gran medida si son o no exitosos como líderes. Los estilos de liderazgo más populares son 10:

1. Liderazgo autocrático.- El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

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2. Liderazgo burocrático.-  Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. 3. Liderazgo carismát carismático.ico.- Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. 4. Liderazgo participativo o democrático.- A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. 5. Liderazgo Laissez-faire.- Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a

las relaciones.- Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. 7. Liderazgo natural.- Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.  Algunos lo llaman llaman lideraz liderazgo go servil. 8. Liderazgo orientado a la tarea.- Los líderes altamente orientados a la tarea, se s e focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. 10

 

9. Liderazgo transaccional.- Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. 10. Liderazgo transformaciona transformacionall.- Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

VI.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado. Ésta es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento comportamien to específico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivación se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La cognición es aquello que la persona conoce de sí mismo y del ambiente que lo rodea. El sistema cognitivo implica valores personales, que están determinados por el ambiente social, la estructura fisiológica, las necesidades y experiencias de cada persona. El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una necesidad. Ésta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el individuo, al producir un estado de tensión que lleva a éste a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz la necesidad quedará satisfecha, al retornar a un nuevo estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, lo que puede originar frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta).

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Según Ricardo Solana, “ la la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera” . Es

una combinación de procesos intelectuales intelectuales,, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Para James Stoner, la motivación son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Harold Koontz y Heinz Weihrich, por su parte, indican que la motivación “es un término

genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares”. Para Koontz y Weihrich, decir que los administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada

manera. Para Herzberg, la motivación incluye

sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas ta reas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador.

a. TEORÍA DE MASLOW En la motivación se da un conjunto de jerarquía de las necesidades, ya que las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A medida que éste satisface sus necesidades básicas otras más complejas ocupan el predominio de su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el siguiente orden de  jerarquía: 1. Necesidades de autorrealización: (realización potencial, utilización plena de los talentos individu individuales, ales, etc. 2. Necesidad Necesidades es de estima: (reputación, reconocimie reconocimiento, nto, autor respeto, amor, etc.) 3. Necesidad Necesidades es social sociales: es: (amis (amistad, tad, pertene pertenencia ncia a grupos, e etc.) tc.) 4. Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o las privaciones )

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5. Necesidad Necesidades es fisiológicas: (aire (aire,, agua, alimentos, repo reposo, so, abrigos etc.) Según Maslow:   Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamient comportamiento. o.

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Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento comportamien to y lo encaminan hacia el logro de objetivos.   En la medida que el individuo controla las necesidades

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fisiológicas y de seguridad, aparecen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto, que las de autorrealización lo son de las de estima.   Las necesidade necesidadess de autorrealización, autorrealización, estima y so sociales ciales

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requieren un ciclo motivacional mucho más largo que las fisiológicas y de seguridad.

b. TEORÍA DE HERBERG Fundamenta su teoría motivacional en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra orientado). Define dos factores, a saber:   Factores higiénicos o insatisfactorios:   se refiere a las

o

condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluye las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.   Factores motivadores o satisfactorios:   se refiere al

o

contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores a los niveles normales. 13

 

c. TEORÍA DE VROOM Tres factores determinan la motivación del individuo para producir y desear aumentar la productividad, a saber estos son:   Los objet objetivos ivos pers ona onale less del indivi duo:  Puede incluir dinero,

o

seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.   La relación relación perci bida ent entre re s atis facci facci ón de llos os objet objetivos ivos y

o

alta productividad:  Si un trabajador tiene como objetivo tener

un salario mayor y trabaja en función de la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más.   La percepción de s u cap capa acida ci dad d de infl influir uir s u productividad: 

o

Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.

VII.

MANERAS EN QUE LOS GRANDES LÍDERES MOTIVAN A SU GENTE Y QUE UTILIZAN COMO HÁBITO PARA MOTIVARSE A SÍ MISMOS. 1. AUMENTAN EL RIESGO Uno de los elementos más motivantes en la vida es el riesgo. Nos gusta sentir esa sensación de miedo-emoción que se crea cuando tomamos riesgos. Somos seres emocional emocionales, es, nos gusta el cambio a pesar de que a veces digamos que no. Lo comprobamos fácilmente al reconocer que a nadie le gustaría ver siempre la misma película cuando va al cine. Los buenos líderes saben que mantenerse tomando riesgos los lleva a exigirse más a sí mismos y esto conlleva al crecimiento personal. Es por esto que viven la vida intensamente, siempre buscando involucrarse en nuevos proyectos, nuevas empresas, y esa misma emoción que los consume por dentro es transmitida 14

 

hacia sus colaboradores quienes se ven inyectados por esa energía desbordante. Los grandes líderes involucran a su gente en proyectos emocionantes, colocan en ellos expectativas sobre lo que pueden lograr juntos como organización y todo esto se convierte en un imán que los mantienen apegados y comprometidos con las metas de la empresa. El asumir riesgos es uno de los factores más importantes para retener a los empleados. Cuando un colaborador se da cuenta de que su trabajo se ha convertido en algo sumamente monótono y repetitivo, empieza a buscar nuevas opciones, hace su trabajo con menor calidad (cayendo en la mediocridad) y se distrae fácilmente. En cambio, cuando un colaborador nota que su trabajo involucra cierta dosis de riesgo, que representa una pieza clave para la organización, que con lo que hace está contribuyendo de manera directa al crecimiento de la empresa y que además es valorado por su líder directo, va a querer hacer cada vez más y mejor por su trabajo.

2. AUMENTAN LA COMUNICACIÓN Los grandes líderes son también grandes comunicadores. Son sinceros, precisos, abiertos y demuestran confianza a sus colaboradores. Saben que si no siembran confianza, no la cosecharán. Mantener una buena comunicación con su gente es clave para que los colaboradores se sientan seguros y puedan hacer su trabajo de manera excelente, lo que además redunda en que tomen mayores riesgos calculados calculados.. La comunicación debe ser fluida, espontánea, es decir, de forma muy natural. Es el líder el que debe acercarse a su gente para conversar, saber cómo les va en sus vidas más allá del trabajo,

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mostrar interés en sus proyectos personales y conocer si hay algo que como líder pueda hacer para apoyarles. Cuando la comunicación del líder solo se basa en aspectos del trabajo, entonces se crea una franja invisible entre el líder y el colaborador, que éste último mantendrá a la distancia. No se atreverá a traspasar esa franja y por lo tanto es muy probable que esa relación de trabajo se mantenga siempre a la misma temperatura o se enfrié por completo. Para evitar todo esto, lo mejor es que el líder aumente la comunicación con sus colaboradores y así pueda anticiparse ante cualquier síntoma de desmotivación que pudiese presentarse. Recuerda que la motivación trae consigo claridad y la claridad trae precisión.

3. AUMENTAN LA RESPONSABILI RESPONSABILIDAD DAD Otra de las herramientas más importantes que utilizan los grandes líderes para mantener a su gente motivada es asignarles cada vez mayores responsabilidades. Los colocan a cargo de nuevos proyectos, los llevan a verse y sentirse líderes de sus áreas. Los buenos líderes son líderes seguros. No sienten que si dejan a su gente a cargo de buenos proyectos, ellos se verán desplazados, sino que más bien saben que delegar es necesario para sentirse más relajados y poder dedicarse a sus proyectos más prioritarios.  Además, les a asegura segura que sus co colaboradore laboradoress vvayan ayan creciendo como nuevos líderes. Cuando un líder aumenta la responsabilidad de un colaborador, automáticamente lo compromete a la institución y esto hace que crezca su visión y sentido de pertenencia, por lo que aumenta su motivación. Es cierto que motivar a los subalternos no es fácil, requiere primero una alta motivación por parte de los líderes de la organización.

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Pero sólo cuando estamos fuertemente f uertemente motivados motivados es más probable que el equipo se dirija hacia las metas y apoye al líder a llevar al equipo a donde se quiere.

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

La policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los propósitos establecidos en la Misión y Visión de la Institución. Eso quiere decir que debe utilizar las habilidades, conocimiento y valores para motivar, dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El Policía de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular en la vida general.

I.

LIDERAZGO POLICIAL El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial para orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro de un objetivo. La esencia del liderazgo policial consiste en influir en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien. Es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y obedecer. La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe evitar el autoritarismo, no se pueden dar órdenes caprichosas; se debe evitar tener odiados, tratar de ser objetivos, modelar conductas dentro de la Institución; de modo que es imprescindible el Liderazgo en esta profesión porque de alguna manera, la actividad humana es factible de ser desordenada y el líder lo que tiene que hacer es focalizar esa actividad y lograr que los objetivos se cumplan. Ser autoritario con sus subalternos o tener autoridad no es lo mismo. El futuro líder policial debe aprender a convivir con los subordinados, no tan complacientes con su autoridad sino con respeto a la autoridad, pero ese respeto debe ganarse con el ejemplo o la actitud que tiene el 18

 

líder con sus subordinados. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan porque sí, siendo el cuestionamiento de las mismas una constante más en la actualidad que una excepción. Pero que los subalternos nos cuestionen las ordenes no significa, que no se vayan a cumplir o que el subordinando quiera faltarnos el respeto, hay viene la motivación de un buen líder para sus compañeros para que siguán las ordenes sin cuestionamie cuestionamientos. ntos. Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que la explicación y la colaboración son requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, será una buena prueba de fuego que marcara la línea divisoria entre los que mandan y quienes lideran. Los futuros líderes de la PNP debe comprender bien la importancia de desarrollar a nivel personal habilidades de liderazgo y competencia social que les permitan establecer una relación de cercanía y respeto con la comunidad; además de ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud y para aquellos efectivos que recién empiezan su carrera policial.

II.

LA MOTIVACIÓN POLICIAL La capacidad de un buen líder policial a motivar a su personal subalterno a seguirle y hacer las labores más difíciles que se les pueda encomendar. En nuestro medio en el cual nos encontramos la motivación es la clave para seguir adelante en lo que estemos emprendiendo o haciendo, sin ella no se podría avanzar con ganas y mucho menos llegar a ser ese trabajador proactivo que tanto deseamos en nuestra institución. La principal exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando burocrático al liderazgo profesional, con capacidades de gestión gerencial de la Institución y de gestión sistémica de la seguridad pública.

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En la PNP, la motivación se ve reflejada en el liderazgo esta es una actividad delegada al Jefe Policial, quien tiene que administrar, gestionar y racionalizar sus recursos, en la Unidad o Dependencia asignada. Frente a las nuevas amenazas para la seguridad, la expansión del crimen en forma transnacional y transfronteriza, la PNP, tiene que asumir nuevos retos; aprovechar las nuevas tecnologías; empoderarse de las nuevas técnicas administrativas; aplicar indicadores de gestión. Para ello, es necesario, generar un liderazgo transformacional, carismático, participativo y con una amplia apertura por el aspecto intuitivo y emocional, los cuales influyen decisivamente en el desarrollo y comportamiento de las personas y organizaciones.   La semana pasada fui invitado por AIESEC -Mérida (@AIESECMerida) a compartir sobre el tema de la Motivación en un evento titulado Gerencia de Alto Impacto dirigido a líderes nacionales de la organización y público general. Un participante comentó que a pesar de que había intentado varias formas para motivar a su equipo de trabajo, veía que la mayoría estaba desanimada desanimada.. La verdad es que motivar a otros no es tarea fácil, conlleva mucho esfuerzo y energía por parte del líder y muchas veces no se da con la llave exacta que abre la motivación en un equipo específico. Aun así, la motivación en la vida es la clave de todo éxito y es necesario dominarla si realmente queremos llegar a donde hemos planeado. Si observamos a las personas que han logrado grandes resultados, podemos ver que tenían o tienen un fuerte motivo para hacer lo que hicieron. Por ejemplo, recordemos por un momento a Nelson Mandela, su razón o motivo era lo suficientemente grande como para que dijera lo siguiente en el ya famoso Juicio de Rivonia el 20 de abril de 1964:

“He dedicado toda mi vida a la lucha del pueblo africano. He

combatido la dominación blanca y he combatido la dominación neg ra. He acaric iado el ideal de una s oci eda edad d de democr mocrát átic ic a y libr libre, e, en la que todos vivan en armonía y con igualdad de 20

 

oportunidades. Es un ideal por el que espero vivir y que espero ver realizado. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir”. 

El resultado fue que luego de muchos años de estar en prisión y salir en libertad, logró juntar en un solo sentimiento a dos pueblos que antes se veían como enemigos. En resumen, los motivo a ver hacia una misma dirección. Podemos pensar también en las palabras que dijo Steve Jobs a John Sculley (presidente de Pepsi-Cola) cuando buscaba convencerle de que se fuera a trabajar con él en Apple:  “¿Quieres seguir vendiendo ag ua con azú azúcar car el res resto to de ttu u vi vida da o q quieres uieres venirte conmig o a cambiar el mundo?”. 

Steve Jobs tenía también un fuerte motivo por el cual hacía lo que hacía. Se dice que era un obsesionado con el diseño y podía hacer repetir un modelo gran cantidad de veces antes de quedar completamente satisfecho. Steve Wozniak quien junto a Steve Jobs fundó Apple dijo en una entrevista reciente, “Steve era el mejor socio que se podía imagin ar

para vender un producto e inspirar a las personas. La manera en la que él hablaba, hacía su marketing e inspiraba a la gente era insuperable, y mucho más importante que todo lo demás”.   Cuando se decide seguir o apoyar a quien se ha elegido como “Líder”,  

es porque ha desempeñado normalmente en situaciones de conflicto, dentro de los parámetros de moralidad y efectividad que uno está dispuesta a ofrecer o le gustaría ofrecer. Para otros puede ser el prototipo y el modelo a seguir. Una de las característica que se hacen indispensables para ser reconocido como líder, es que sabe escuchar y comunicar, se muestra interesadoss por los demás, orienta y ayuda a resolver problema interesado problemass dentro de la misma actividad laboral – profesional, que lo hace cuando tratan asuntos de índole personal.

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Sabe reconoce las habilidades y ayuda a ver oportunidades de mejora sin menospreciar a las personas, incluso es quien motiva argumentando que son competentes para realizar la encomienda y que pueden ir por más. Pretendiendo siempre la mejora continua en el desempeño de quienes lo escuchan y siguen.

En realidad se trata de mostrar empatía, comprensión y mucha visión para hacer y cumplir, buscando diversas formas y modos de hacerlo.  Así lo refiere Carlos Carlos Llano Llano Cifuentes, en su escrito “El “El líder en el grupo de trabajo”, se trata de ser un buen líder pero también de ser un

compañero. Finalmente, identifico como líder a la persona que es capaz de demostrar con hechos que puede enseñarme el camino, que tiene visión, que sabe más que yo, que es coherente c oherente con su forma de pensar, hablar, hacer y sentir, y que me ha demostrado calidad humana, no conmigo, sino hacia los demás.

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