MONOGRAFIA - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

edan

Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I.

INTRODUCCIÓN

II.

MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL………………………………………………..

5

II.1.a- El diagnóstico………………………………………….…………………..

5

II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….…………………………

5

II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización……………….

6

II.1.d- Análisis FODA…………………………………………………………….

8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas…………………………………………………

25

II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA

3

INTRODUCCIÓN

En toda organización, cualquiera sea su tamaño, rubro de negocios, lucrativas o no lucrativas, se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados, analizados y adaptados al contexto de la misma, es decir, a su gestión, desarrollo y gerenciamiento. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología, el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante, influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste, agilidad, flexibilidad, creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa. Un buen diagnóstico interno y externo, es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. En este ambiente, la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir, qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin una buena planificación, los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en

4

un ejercicio inútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de la organización. Por ello, la planificación es fundamental. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones, con poder de decisión dentro de ellas, que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro, a largo plazo, de su visión, además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica.

5

II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

II.1.a- El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación, detallado y profundo, de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO, M. 2000: 99).

El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización, sus causas y efectos, facilitando la selección de las mejores alternativas de solución, permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros. La empresa forma parte de un sistema, ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas, interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común, y a su vez, se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa, por ello, al realizar el diagnóstico de una situación o problema, se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo. Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos.

II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización. Para ello, la recolección de

6

datos, informaciones y documentos, debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo, en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas. Al analizar un problema se debe identificar primeramente, en forma precisa y clara, el problema central. A partir del problema central, se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema. La causa original es la razón fundamental del origen del problema, por ello, la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar, encontrar y solucionar la causa original, de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema.

II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización. El

ambiente

externo

constituye

el

principal

componente

de

relacionamiento e interacción, por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: -

Variables económicas: tendencia del mercado, recesión económica,

inflación, distribución de la renta, balanza de pagos, etc. -

Variables

políticas:

estabilidad

o

inestabilidad,

políticas

económicas nacionales y políticas económicas de los socios

7

comerciales como privatización, estatización, política fiscales, políticas monetarias, financiera, etc. -

Variables tecnológicas: leyes laborales, comerciales, sociales,

tributarias, civiles, penales, etc. -

Variables sociales: entorno social, modos de vida de la población,

sindicatos y asociaciones, grupos de presión, etc. -

Variables culturales: valores, creencias, costumbres, alfabetización,

escolaridad, hábitos de consumo, etc. -

Variables ecológicas: nivel de polución ambiental, conservación

del ecosistema, clima del ambiente, etc. -

Variables demográficas: población, distribución geográfica, tasa de

crecimiento, sexo y edad, proceso migratorio, etc. -

Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado,

participación del mercado, evolución de las necesidades de los clientes, etc. -

Condiciones de la competencia: prácticas de mercado, monopolio,

oligopolio, mercado competitivo fuerte, medio o débil, innovación, calidad, precios, etc. -

Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales,

materias primas e insumos, proveedores de tecnología, recursos humanos, etc.

8

-

Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos, asociaciones,

grupos sociales, gobierno central, organismos protectores de los derechos humanos, del consumidor, etc. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos, políticas, estrategias, organización y funcionamiento de la organización, por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. Por su parte, el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles, las capacidades, habilidades y limitaciones de la empresa, que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias.

II.1.d- Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo, se puede obtener informaciones precisas sobre: -

Las amenazas, que son factores externos negativos para la

organización, son obstáculos, limitaciones o impedimentos, coacciones y contingencias, que presenta el entono empresarial, los cuales deben ser administrados. -

Las oportunidades, que son factores externos positivos para la

organización, son las posibilidades, probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras, y que deben ser aprovechadas. Por su parte, del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa, se puede obtener informaciones sobre:

9

-

Las fortalezas, que son las actividades que la empresa realiza bien o

recursos que controla; son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. -

Las debilidades, que son actividades que la empresa no realiza bien

o recursos que

necesita y no posee; son los puntos débiles,

limitaciones, creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo.

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. Un problema surge de una relación con los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, infraestructuras, tiempo, etc., que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos. Por ello, la importancia de definir el problema en forma precisa, con la participación de las personas y sectores interesados y afectados, antes de iniciar la búsqueda de soluciones. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización, de ahí que pueden ser problemas estratégicos, tácticos u operacionales; por su parte, cuando afecta a la empresa como un todo, el problema puede ser sistémico o del sistema. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción, análisis y solución de problema: -

Identificar el problema central

10

-

Definir las causas del problema central

-

Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los

problemas correlativos, hasta llegar a la causa original

-

Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de

problemas”

-

Describir las relaciones causas-efectos del problema

-

Analizar las relaciones causas-efectos del problema central, hasta llegar

a la causa original -

Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final

-

Determinar las alternativas de solución para cada problema

-

Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos”

-

Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de

cada problema” (FLOR ROMERO, M. 2000: 106).

El diagrama de causas-efectos del problema, conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”, permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas, debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema. Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar, en forma secuencial y concatenada, el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. Para el análisis del problema central, así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales, es importante considerar todos los factores que provocan el problema, los datos obtenidos de los destinatarios y

11

afectados por el problema, que pueden ser los accionistas, directivos, gerentes de todos los niveles y funcionarios, de la organización, clientes o usuarios, proveedores, competidores, etc. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas, resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Por ejemplo, preguntar:

-

¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual?

-

¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual?

-

¿Cuál es o cuáles son las causas originales?

-

¿Por qué ocurre?

-

¿Cómo ocurre o cómo se presenta?

-

¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó?

-

¿Dónde ocurre?

-

¿Qué o quiénes lo producen?

-

¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación

actual?” (FLOR ROMERO, M. 2000: 113).

Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización, debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas, opiniones, sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados, y los recursos disponibles para lograrlos. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. Así, las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el

12

entorno; y, las debilidades transformarlas en fortalezas. Del mismo modo, si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades.

II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados. “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: -

Identificar las alternativas de solución para cada problema

-

Seleccionar la mejor alternativa, de acuerdo a las necesidades o a los

medios disponibles

-

Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la

solución de los problemas

-

Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente, en forma

secuencial y concatenada, los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO, M. 2000: 117)

Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”, comenzando siempre por las causas originales. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas, con indicadores de medidas para evaluar los resultados. Por su parte, a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas, contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada, estas posibles

13

estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos, horizonte de tiempo, viabilidad política, impacto social, sostenibilidad, impacto ambiental, etc. Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”, así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”, y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”, surgen las diferentes estrategias alternativas de acción, pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1.

FODA

OPORT

Figura 1. (Fuente: elaboración propia)

A N Á L I S I

FORTALEZAS 14

ESTRA (Utilizació para Opor

II.2- PLANIFICACIÓN

II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al. 1996: 290). “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias, programas, procedimientos y normas por seguir, mediante una descripción detallada, para facilitar su ejecución. Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro, habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO, M. 2000: 558).

Por lo tanto, entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura, los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos.

II.2.b- Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación, como se ilustra en la figura 2. En el primer nivel, directivo o institucional de la empresa, se realiza la planificación a nivel general y sintético. Se establece qué hacer. Generalmente es a largo plazo. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico. En el segundo nivel, intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios, se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo

15

hacer. Generalmente es de mediano plazo. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico. En el tercer nivel, operacional, se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea. En cuanto al tiempo es a corto plazo.

NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. (Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule, en forma aislada, el plan estratégico; del mismo modo, que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico; y que el nivel operacional, por su parte, formule el plan operativo en base al plan táctico. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo, recursos, desmotivación y destrucción de la empresa u organización.

NIVEL MEDIO O La complejidad de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DEactual MANDOS estratégicos, tácticos y operacionales estén integrados, tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados.

16

NIVEL OPERATIVO

D

La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico; de la misma forma, en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico. Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes, de modo a asegurar también, la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto.

II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3:

Figura 3. (Fuente: elaboración propia)

FASES DEL 17 PROCESO DE

I.2.c.1- Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa, que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar, conforme a sus valores culturales. Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano, tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”.

II.2.c.2- Misión “Misión es la meta general de la organización, fundamentada en las premisas de la planificación, que justifica la existencia de la organización” (STONER et al. 1996: 291).

Es la razón de ser o propósito de la organización, el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas, así como de las acciones del personal en la organización. Debe ser

clara, objetiva y realista, y debe constituirse en fuente de

inspiración de los directivos, gerentes y empleados en sus actividades cotidianas. Debe ser conocida también, por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento.

18

“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES, A. et al. 1999: 25).

Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores, con capacidad de gestión y sensibilidad social, para servir al país, a la región y al mundo globalizado; mediante una educación integral, exigente, de calidad, accesible y conforme a los estándares internacionales”. La declaración de la visión y la misión en toda organización, requieren el compromiso de los componentes de la misma, por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas, propietarios y directivos, y a los recursos disponibles, de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos, sin posibilidad de realización.

II.2.c.3- Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios, valores, creencias, aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos, gerentes y empleados de la misma. Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. Contempla además, la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?. Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta, cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”.

19

II.2.c.4- Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico, visión, misión y filosofía empresarial. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: -

Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización.

-

Deben ser concretos, es decir, claros, explícitos y específicos.

-

Deben ser debidamente priorizados.

-

Deben ser mensurables, es decir, evaluables y medibles en forma cuantitativa.

-

Deben ser realistas y alcanzables, con base en las características de la organización y sus recursos, dentro del tiempo y las condiciones existentes.

-

Deben ser innovadores y desafiantes.

-

Deben ser operacionalizables, es decir, que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales.

-

Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento.

20

-

Deben ser flexibles, de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios.

Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10.000 hectolitros en el producto A, en la costa noroeste, para el próximo año”.

II.2.c.5- Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. 1972: 213).

Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados. Toda política debe estar orientada hacia la visión, misión, filosofía y los objetivos de la empresa. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones. Las políticas empresariales pueden ser generales o globales, cuando abarca toda la empresa; y sectoriales o específicas, cuando afectan a cada sector o área de la misma. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales, materia prima e insumos nacionales, en el desarrollo de sus actividades”.

21

Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales, es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”. La misión, filosofía, objetivos, políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy, y a las oportunidades y amenazas del futuro; y no en base a los acontecimientos del pasado.

II.2.c.6- Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”, que quiere decir “jefe de ejército”. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra, realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. Con base a la

misión determinada y el análisis de las fortalezas y

debilidades, se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. Una vez definido los objetivos, el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos, es decir, definir la estrategia de la empresa. La “estrategia” es el conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los objetivos definidos, de acuerdo con los medios o recursos disponibles. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa, conforme con la visión, misión, filosofía, objetivos y políticas definidos. El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo. Sin embargo, el periodo de “largo plazo” es relativo, depende del tipo de actividad de la empresa.

22

Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior. No obstante, es necesaria la participación de los gerentes, supervisores y empleados de los sectores afectados, durante el estudio. En la mayoría de los casos se definen acciones ideales, sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos. La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. 1987, “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer, son los siguientes: -

La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su

entorno. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve. -

La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo, que

compromete no solo los recursos actuales de la empresa, sino los que ésta vaya a generar en el futuro.

-

La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a

corto plazo, con la consiguiente adecuación de medios.

-

La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la

empresa, para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”). Además, menciona Vargas Sánchez, “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ, A. 1999:29).

II.2.c.7- Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos, conforme con la

23

estrategia definida. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior. El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas, conforme a la estrategia definida. El plan táctico es a mediano plazo.

II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, materiales, tiempo y otros) necesarios para su ejecución. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización, control y evaluación de las mismas. Todo plan de acción debe tener claramente definido: -

El área (gerencia, división, departamento, etc.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción.

-

El sector (departamento, división, sección, unidad, etc.) responsable de la realización del plan de acción.

-

El objetivo o resultado que se espera lograr.

-

El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas, de acuerdo al orden de prioridad.

-

Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo.

24

-

Los indicadores de medidas de desempeño; cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas.

-

El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización.

-

Las prioridades de las acciones a realizar, de acuerdo al tiempo establecido.

-

Los gerentes, fejes, técnicos, asesores u otros, que serán responsables de la realización de las actividades, con los recursos disponibles y en el tiempo previsto.

-

Los directivos, contraloría/auditoria interna o externa, gerentes u otros, que serán responsables de: •

Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos.

•

Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos.

•

Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos; y, sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren).

•

Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo.

-

Los accionistas, directivos, gerentes y/o asesores, que serán

responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser

25

aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren. -

Los mecanismos de coordinación entre los responsables de

ejecución, control y acciones correctivas, de modo a asegurar el éxito del plan de acción.

II.2.c.9- Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales, descrita en forma clara y específica, con el tiempo de ejecución de cada acción. El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades, el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles, de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento.

II.2.c.10- Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa, de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio.

II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias, tácticas y operaciones empresariales; determinar

26

el tiempo para el logro de cada objetivo; priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo; escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas; delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas; anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones; facilitar el diseño, desarrollo e implantación de la estructura organizacional, así como los sistemas y procesos operacionales; facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo); medir, controlar y evaluar los resultados; facilita la toma de decisiones de cada nivel; evitar las interrupciones, demoras y conflictos innecesarios; crear un plan global integral para el éxito.

27

III. CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios, por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo. Por otra parte, es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y, además, ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones. La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones, así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen.

28

BIBLIOGRAFÍA

Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico. Consultado 28 abril 2008. Disponible en http://www.iadb.org/int/ecursos/ Ansoff, H. Igor. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL. 2 ed. Trad. MA Sánchez Carrión. Estados Unidos. Addison Wesley Iberoamericana. 1997. 548 p. Bueno Campos, E. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. METODOLOGÍA, TÉCNICAS Y CASOS. Madrid. Pirámide. 1987. 538 p. Cifuentes, Alvaro; Cifuentes, Rosa María. PLANEACIÓN COMERCIAL. Santafé de Bogotá. s.e. 1999. 382 p. Flor Romero, Martín. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES. 4 ed. Asunción. s.l. 2000. 610. Koontz y O ’Donnell, Harold. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA: ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. USA. McGraww Hill. 1972. 596. Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward; Gilbert Junior, Daniel R. ADMINISTRACIÓN. Prentice Hill. México. 1996. 688 p. Vargas Sánchez, Alfonso. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: FUNDAMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 1 ed. Asunción. Departamento de Publicaciones Universidad Columbia del Paraguay. 1999. 470 p.

29