MONOGRAFIA LIDERAZGO

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE - ULADECH E. A. P. DE CONTABILIDAD

LA VERDADERA LABOR DEL LIDER

ASIGNATURA

:

LIDERAZGO EMPRESARIAL

RESPONSABLE

:

ARIAS RICALDI, Gusman Angel

CICLO

:

V

HUÁNUCO - PERÚ 2015

DEDICATORIA A Nuestros padres por ser grandes Impulsadores de nuestra motivación y felicidad

INTRODUCCION

En el mundo de oligopolios, monopolios y barreras a la competencia global, de mediados del siglo XX, los cambios dentro de las organizaciones no eran necesarios porque las industrias cambiaban lentamente, exigiendo, por lo tanto, menos cambios en su organización. Bastaba con años. Hoy en día son cada vez más las organizaciones en las que tal actitud resulta insuficiente y puede llevar al desastre. Por eso los intentos de transformar las organizaciones se han multiplicado considerablemente en los últimos decenios, llámeselos reingeniería, reestructuración, nueva estrategia, programas de calidad, cambio cultural o fusiones y adquisiciones. El mercado que rodea las organizaciones es un mercado globalizado, en el cual sólo saldrán a flote las organizaciones que tengan líderes que posean un liderazgo fuerte, para que así estos líderes puedan dirigir y crear las estrategias necesarias para lograr los cambios que se necesitarán para que las organizaciones no se vuelvan lentas, no se estanquen, ni pierdan el rumbo, pero sí puedan aventajar a su competencia.

INDICE 1.

OBSERVACIONES SOBRE LA CONDUCTA GERENCIAL....................................4

2.

ESCOGIENDO LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO...............................................5

3.

ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS......................................................................6

4.

ACTIVIDADES QUE ASEGURAN EL ÉXITO EN UNA ORGANIZACIÓN...............6

5.

DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO.................................................7

6.

COMO CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO..................................................7

7.

OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN................................7

8.

EL PODER EN LAS RELACIONES........................................................................8

9.

ADMINISTRANDO A SU JEFE...............................................................................8

10.

LA VERDADERA LABOR DE LOS GERENTES EFICACES...............................9

CONCLUSION............................................................................................................. 11 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................12

1. OBSERVACIONES SOBRE LA CONDUCTA GERENCIAL Para poder lograr un cambio significativo y exitoso dentro de una organización, debemos hacer que la gente se mueva a través de ocho complicadas etapas en las cuales crea un sentimiento de urgencia, arma un equipo lo bastante fuerte para dirigir el proceso, formula una visión apropiada, comunica ampliamente esa nueva visión, da a los empleados el poder de actuar sobre esa visión, produce suficientes resultados acorto plazo como para dar a sus esfuerzos credibilidad y desengañar a los cínicos, genera ímpetu y lo utiliza para enfrentar los problemas más arduos del cambio y ancla la nueva conducta en la cultura de la organización. Hay que tomar en cuenta diez observaciones sobre la “Conducta Gerencial”. La primera observación es cuando se introducen cambios bruscos en las organizaciones no siempre se tiene éxito, segunda observación es que lo que ha tenido éxito en el pasado y en otras circunstancias, no necesariamente va a asegurar éxito en el presente, la tercera observación es que la introducción de cambios no cuantitativos en la organización, cuarto no tener suficiente liderazgo disminuye la probabilidad de tener éxito en la organización, la quinta observación es que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección porque la velocidad del cambio ha venido aumentando, la sexta observación es que en una organización son indispensables personas que se encarguen de la parte Gerencial y de la parte de liderazgo, la séptima observación es que los gerentes se colocan en redes de relaciones más complejas cuando los cambios requieren más liderazgo, porque los directivos tienden a trabajar a través de la jerarquía formal, la octava observación es que el trabajo gerencial se convierte cada vez más en un juego en el que se depende de los demás, en lugar de uno en el que simplemente se tiene poder sobre ellos, la novena observación es considerar el trabajo Gerencial en función de redes y dependencias, no de autoridad, y como décima observación las acciones cotidianas de un gerente/ líder son muy diferentes a las acciones ideales de éste. 2. ESCOGIENDO LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO Una de las principales razones por las que se resiste el cambio es la estrechez de miras, creyendo que se perderá algo valioso, como consecuencia del cambio. Cada quien se concentra en defender sus propios intereses, y no los de la organización como un todo. La gente también se resiste al cambio cuando no comprende lo que éste implica o cree que puede costarle mucho más de lo que puede ganar. Esto ocurre a menudo cuando quien introduce el cambio no inspira confianza a los empleados, provocandose así un ambiente de malentendidos y falta de confianza. Otro motivo común de resistencia al cambio es que los empleados no ven las cosas como las ven los directivos o los que introducen el cambio, y piensan

que éste representa más costos que beneficios, no sólo para ellos mismos sino para toda la compañía, teniendo así diferentes apreciaciones que trae el cambio consigo. La gente también se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades requeridas por él y conducirse de otra manera. Sin proponérselo, el cambio en la organización puede pedir que la gente cambie demasiado, y demasiado pronto. Para manejar esta resistencia al cambio hay que impartir previamente una educación acerca del mismo. La transmisión de ideas ayuda a la gente a comprender la necesidad y la lógica del cambio. El proceso educativo puede darse a través de conversaciones individuales, presentaciones en grupo o informes y memorandos. Se deben involucrar en el cambio aquello que podrían resistirse en algunos aspectos del diseño e implementación del mismo, ya que esto evitaría que se resistan. Se tiene que brindar apoyo capacitando a la gente para nuevos oficios, dándole tiempo libre después de un periodo difícil, o meramente escuchándola y apoyándola emocionalmente. Hay que estimular a la gente que se resiste activamente cambio y a los que podrían resistirse al mismo. Negociar es apropiado especialmente cuando es evidente que alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para resistirlo (Ej. sindicatos). A la gente que se resiste hay que manipularla por medio de la cooptación, dándole a la persona que se resiste un papel atractivo en el diseño o puesta en práctica del cambio. En el caso de un grupo, se lo coopta dando a uno de sus líderes, o a alguien que el grupo respete, un papel clave en el diseño o implementación del cambio. Sin embargo, ésta no es una forma de participación, porque quienes están introduciendo el cambio no quieren consejos de los cooptados, sino simplemente su respaldo. En ciertas circunstancias, la cooptación puede ser una manera relativamente barata y fácil de ganar el apoyo de un individuo o de un grupo. Los directivos enfrentan a menudo la resistencia en forma coactiva. Es lo que pasa cuando obligan a la gente a aceptar los cambios mediante amenazas implícitas o explícitas (pérdida del empleo, de posibilidades de ascenso, etc.) o haciendo realidad el despido o la transferencia. 3. ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Los directivos deben tomar en forma implícita o explícita, ciertas estrategias respecto a la rapidez con que hay que ejecutar el cambio, cuanta planeación previa requiere, cuánto hay que involucrar a otros, y qué tanto hay que utilizar un enfoque u otro. La estrategia de cambio implica una implementación muy rápida, un plan de acción muy claro, e involucrar poco a los demás. Este tipo de estrategia arrasa cualquier resistencia y en último caso, lleva a un hecho cumplido. La otra estrategia es la que implica una implementación más lenta, un plan de acción menos claro, e involucra a otros que no son los que introducirán el cambio. Esta clase de estrategia está diseñada para reducir la resistencia al mínimo. Cuanto más rápido se actúe, más se tenderá a

coaccionar y menos a utilizar otros enfoques, especialmente el de la participación, y viceversa. 4. ACTIVIDADES QUE ASEGURAN EL ÉXITO EN UNA ORGANIZACIÓN  Hacer previamente un análisis de la organización para identificar la situación y los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente causan esos problemas.  Hacer un análisis de los factores indispensables para lograr el cambio deseado.  Elegir una estrategia de cambio, basada en esos análisis, que especifique la rapidez del cambio, cuanta planeación previa se necesita y hasta qué punto se involucrará a otro.  Verificar la puesta en marcha del proceso y darle el seguimiento.

5. DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO El liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Cada uno cumple una función distinta y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente de negocios cada vez más complejo y volátil. La diferencia entre gerencia y liderazgo, esta en que la gerencia planea y presupuesta, organiza y nombra personas, controla y resuelve problemas, mientras que el liderazgo señala un rumbo, alinea gentes y motiva e inspira. El liderazgo complementa la gerencia, no la reemplaza. La gerencia maneja la complejidad y el liderazgo maneja el cambio. 6. COMO CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO Contratando personas con potencial de líderes y Administrando sus perfiles profesionales. Los que demuestran su eficacia como grandes líderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes. Crear oportunidad que constituyan un desafío para empleados jóvenes, para la creación de nuevos líderes dentro de la organización. En muchos negocios la descentralización es clave, porque implica extender la responsabilidad hacia niveles inferiores de la organización, con los correspondientes desafíos. Por último el supremo acto de todo líder dentro de una organización es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, en la que la gente valore un liderazgo fuerte y se esfuerce por crearlo. 7. OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN

1. Despertar una sensación de Urgencia, examinado las realidades del mercado y de la competencia, identificando y debatiendo las crisis, las posibles crisis, o las grandes oportunidades. 2. Armar una poderosa Coalición Conductora, reuniendo un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio y estimulandoal grupo para que trabaje en equipo. 3. Formular una Visión, que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio y desarrollar estrategias para alcanzar esa visión. 4. Comunicar la Visión, utilizando todas las maneras posibles para transmitir la nueva visión y las estrategias. 5. Capacitar a otros para que actúen conforme a la visión, eliminando los obstáculos para el cambio, cambiando los sistemas o estructuras que socaven la visión, y estimulando la toma de riesgos, y las ideas, actos y actividades no tradicionales. 6. Planear y ocasionar Avances Intermedios, planeando la ocurrencia de mejoras visibles de desempeño, produciendo las mejoras y recompensando a los empleados involucrados en las mejoras. 7. Consolidar las mejoras y Producir todavía más cambios, sirviéndose de la credibilidad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no encajen en la visión, contratando, ascendiendo y formando empleados que puedan implementar la visión, y reforzando el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio. 8. Institucionalizar los nuevos enfoques, estableciendo una relación entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos y desarrollando los medios para asegurar el desarrolo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales. 8. EL PODER EN LAS RELACIONES Para manejar adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes a sus cargos, los directivos eficaces establecen, incrementan, o mantienen cuatro tipos diferentes de poder sobre los demás. Tener poder, de cualquiera de esas clases,le da al directivo la capacidad no sólo de influir cuando es necesario, sino también la de evitar que ninguno de ellos le haga daño. La primera manera de ganar poder que pueden utilizar los directivos eficaces para establecer poder en sus relaciones con otros es la de despertar en ellos un sentimiento de obligación. Los directivos exitosos con frecuencia hacen favores a otros con la esperanza de que éstos sentirán la obligación de devolverlos. La segunda manera de ganar poder es hacerse una reputación de expertos, en ciertas materias. Cuando los demás creen en la habilidad del directivo, casi siempre le dan la razón en lo que lo consideran hábil. La tercera manera de ganar poder, es fomentar en los demás una inconsciente identificación con ellos, o con las ideas que ellos apoyan. El directivo trata de verse y conducirse en forma respetable. Hace cuanto puede para que sus empleados lo noten y echa discursos sobre las metas, valores e ideales de la organización. Y por último la cuarta manera de ganar poder que tiene un directivo eficaz es la de alimentar en otros la noción de que dependen de él, bien sea para recibir

ayuda o para no ser perjudicados. Cuanto más advierten la dependencia, más tienden a cooperar con él. 9. ADMINISTRANDO A SU JEFE Administrar a su jefe requiere que usted obtenga el mayor conocimiento de él y de su entorno, lo mismo que de su propia situación. Como mínimo, usted necesita apreciar los objetivos de su jefe, las presiones de que es objeto, sus fortalezas y debilidades. El jefe es solamente una mitad de la relación. Usted es la otra mitad, lo mismo que la parte que usted puede controlar más directamente. Para que pueda desarrollar una relación de trabajo eficaz, espreciso, entonces, que usted conozca muy bien sus propias necesidades, sus debilidades y fortalezas y su estilo personal. Con una clara comprensión de su jefe como de usted mismo usted puede, por lo general, establecer una manera de trabajar juntos, mutuamente conveniente, en la que cada uno sepa lo que espera del otro, y que les ayude a ser más productivos y eficaces. El subordinado que cree que sabe lo que el jefe espera, está arriesgándose. Claro hay algunos jefes que cuando exponen sus expectativas lo hacen con mucho detalle. Pero la mayoría no, la mayoría de las veces el subordinado es quien tiene que ingeniaáselas para averiguar cuáles son las expectativas del jefe. Desrrollar un conjunto funcional de expectativas mutuas también requiere que usted comunique sus propias expectativas al jefe, verifique su realismo e influya en el jefe paraq que éste acepte las que usted considera importantes. Los directivos eficaces procuran encontrar la forma de mantener informado a su jefe utilizando métodos que se avengan con sus estilos de trabajo. Un superior necesita estar enterado igualmente de los fracasos que de los éxitos. Pocas cosas inhabilitan más a un jefe que un subordinado de quien no pueda depender, en cuyo trabajo no pueda confiar. Casi nadie es intencionalmente incumplido, pero muchos directivos lo son, sin advertirlo, por omisión o porque no están seguros de las prioridades del jefe. Algunos subordinados resienten que, además de todas sus otras tareas, tengan también que invertir tiempo y energía en administrar las relaciones con sus jefes. Al pensar así, no se dan cuenta de la importancia de esta actividad y cuánto puede simplificar sus tareas al eliminar posibles y severos problemas. Los directivos eficaces aceptan como legítima esta parte de su trabajo. Viéndose a sí mismos como responsables finales de lo que logren en una organización, saben que necesitan establecer y administrar bien sus relaciones con todos aquéllos de quienes dependen, y eso incluye al jefe.

10. LA VERDADERA LABOR DE LOS GERENTES EFICACES Para entender por qué los Ejecutivos Eficaces se comportan como lo hacen, debemos conocer los desafíos y dilemas característicos de sus funciones, las dos básicas son: Imaginarse lo que hay que hacer. No obstante, la incertidumbre, gran diversidad y enorme cantidad de datos que posiblemente vengan al caso. Hacer las cosas. Con la ayuda de muchas y variadas personas, a pesar de no tener ningún control directo sobre la mayoría de ellas. Por lo general los ejecutivos eficaces hacen agendas que contienen objetivos y planes vagamente relacionados, que tienen que ver con sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Por lo general, contemplan una amplia gama de cuestiones financieras, de producción y marketing, o de organización, tanto imprecisa como concreta. Para obtener la información que requieren en la elaboración de sus agendas, los gerentes generales eficaces dependen más de conversaciones con otros que de informes, libros o revistas. Estas personas son casi siempre individuos con los que ya se conocen, pero que no necesariamente desempeñan la función o el cargo apropiado. De este modo, obtienen información continuamente, día tras día, no sólo en reuniones de planeación. En otras palabras, encuentran la manera, dentro del flujo de sus jornadas cotidianas de trabajo, de hacer unas cuantas preguntas decisivas y recibir en cambio la información que necesitan para elaborar su agenda. Además de elaborar agendas, los GG eficaces asignan al principio bastante tiempo y esfuerzo a organizar una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Despues de desarrollar suficientemente sus redes y agendas , los GG eficaces dedican su atención a utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas. Para esto se valen de sus habilidades personales, de los recursos presupuestarios y de la información de que disponen para influir en las personas y en los sucesos de muchas maneras, directas e indirectas. Casi todos los modelos visibles de comportamiento cotidiano parecen ser consecuencias directas de la forma como los GG enfocan su trabajo y, por lo tanto, de la naturaleza del mismo trabajo y el tipo de personas involucradas. Los principales modelos de comportamiento de todo GG eficaz es:  gastar la mayor parte de su tiempo con otros.  Pasar el tiempo con muchas personas diversas, además de su jefe y sus subalternos inmediatos.  La amplitud de los asuntos tratados es sumamente grande. Los GG eficaces hacen un montón de preguntas.  Elaborar agendas no escritas, las grandes decisiones no se ven, ocurren en la mente del GG.  Ampliar una gama de tácticas interpersonales, humor, temas no relacionados al trabajo.

 Involucrarse en asuntos no tan importantes para la organización.  Apelar a métodos de influencia directos e indirectos. Dar órdenes es solo uno de ellos.  Dedicarse a influir en los demás, no ‘dicen’ lo que hay que hacer, preguntan, solicitan, halagan.  Los GG no planean su día con anticipación, sino reaccionan frente a las iniciativas de los demás.  Interactuar diariamente en conversaciones breves e inconexas entre sí.  Su jornada de trabajo es larga. Agenda y ‘redes’ juntas le permiten desempeñarse eficientemente en sus cargos.

CONCLUSION La verdadera labor de un líder es inspirar, generar entusiasmo y tener una visión de hacia dónde va la organización o empresa a la que pertenece. Todo líder piensa que todos pueden crecer, buscan generar pensamientos positivos. Buscan saber que piensan los demás. Están al tanto de lo que se define como malos y trata de cambiarlo. El líder tiene el valor de tomar decisiones, es una persona confiable, proactiva y vive apegado a sus principios pero respeta la diversidad. “Nuestra necesidad más grande en la vida es tener a alguien que nos haga querer hacer lo que podemos hacer”. Ralph Waldo Emerson. “El gerente es aquel que dirige a un grupo de personas dentro de un conjunto de paradigmas, mientras que un líder los lleva de un conjunto de paradigmas a otro nuevo”. Joel A. Barker.

BIBLIOGRAFIA  John P. Kotter, La verdadera labor de un líder,

Editorial Norma, 1999 - 233

páginas  Casares Arrangoiz, David 1996: p. 27)  http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/07/cual-es-la-labor-de-un-lider.html  http://www.monografias.com/trabajos99/verdadera-labor-lider/verdadera-laborlider.shtml