MONOGRAFIA LIDERAZGO

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”

UNIVERSIDAD PERUANA “LOS ANDES”

LIDERAZGO

ESPECIALIDAD

:

ADMINISTRACION Y SISTEMAS

CATEDRÁTICO

:

ROBERT VINGOLO

CÁTEDRA

:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES

:

ALBINO CRUZ , JORGE LUIS CENTENO VARGAS, SONIA GUTIERREZ ARAUJO, MARISOL GARCIA DAMAS, JAMES HUAMAN JESUS, NERIDA UNCHUPAICO CANCHUMANI, ADIEL

HUANCAYO -PERU 2011

1

DEDICATORIA Este trabajo esta dedicado a todas aquellas personas que tienen cualidades de líder y que

en

el

futuro

deseen

maneja una empresa exitosa, en

su

momento

y

en

el

transcurrir del tiempo.

2

INTRODUCCIÓN ¿Porqué

quiebran

las

empresas?

¿Por

problemas

financieros de marketing, de producción o de recursos humanos? ¿¿Cuál es su mayor carencia? Una sola palabra contestaría dichas interrogantes: LIDERAZGO. Liderazgo, es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, es la construcción de la personalidad

del

hombre

más

allá

de

sus

limitaciones

normales. En resumen este material contiene: Capítulo I: Liderazgo es el alumbramiento del objetivo del

líder,

porque

son

personas

que

se

internan

en

territorios inexplorados. Capítulo

II:

El

origen

del

Kaizen,

significa

mejoramiento, en términos de liderazgo es fortalecer la unión en equipo, aumentar la motivación o reforzar las habilidades. Capítulo III ¿Quiénes serán los líderes del mañana? En estos últimos tiempos el rol de los líderes son muy importantes, porque depende de ellos que la empresa tenga éxito y por eso queremos en estos tiempos un líder que desarrolle sus cualidades.

3

Capítulo I

LIDERAZGO Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. Los

líderes

internan

en

son

pioneros.

territorios

Son

personas

inexplorados.

Nos

que

guían

se

hacia

destinos a menudo desconocidos. La única razón para tener líderes es que nos impulsan hacia delante, nos conducen a algún sitio y se afanan por introducir nuevos enfoques e ideas

en

una

organización,

buscan

desarrollar

nuevas

tácticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el objeto de hallar nuevas alternativas. En

el

Perú,

el

asunto

del

liderazgo

empieza

a

de

la

adquirir relevancia. David

Fishman,

vicerrector

administrativo

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la necesidad

del

liderazgo

en

el

gerente

general

de

cualquier empresa. “Esta persona debe poseer, ante todo una visión definida de hacia dónde desea encaminar a su compañía”. Además, y esto es muy importante tiene que ser

4

capaz

de

inspirar

confianza

en

sus

empleados

de

tal

manera que ellos acojan esa visión. Ahora

en todo el mundo se busca un modelo nuevo

para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y futuro. 1.1. CUALIDADES DEL LIDERAZGO Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se

puede

explicar

aislando

las

características

o

peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las características más frecuentes de un buen líder son: 1.1.1. Honestidad El

líder

debe

tener

compostura,

decencia,

moderación ante una organización. 1.1.2. Veracidad El líder debe mostrar una calidad veraz, que usa y profesa siempre la verdad ante todo. 1.1.3. Imparcialidad El líder siempre da prevención a favor o en contra de sus empleados. 1.1.4. Valor El líder posee una cualidad moral que mueve a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a los riesgos que pueda tener.

5

1.1.5. Perseverancia El líder anda con firmeza y constancia en los propósitos y resoluciones que se pueda dar en una empresa. Todas estas características se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético ya que la teoría de la cualidad caracteriza implica que el grado el cual un líder posee determina la eficiencia.

2.1. ESTILO DE LIDERAZGO Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippit y Ralphk White enfocaron su atención a los estilos del liderazgo

o

ellos

identificaron

tres

estilos

básicos. 2.1.1. Líder Autocrático Centraliza la autoridad, dicta los términos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados. 2.1.2. Líder Democrático Involucra

a los empleados en la toma de

decisiones, delega autoridad, proporciona la participación para decidir cuáles serán las metas

y

métodos

de

trabajo

y

usa

la

6

retroalimentación

para

dirigir

a

los

empleados. 2.1.3. Líder Laissez – Faire Deja a sus empleados en total libertad para tomar

decisiones

y

elegir

sus

métodos

de

trabajo. Las

descripciones

de

los

tres diferentes

estilos

desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que tratan de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente

y

productivo

para

la

mayoría

de

las

situaciones. El estilo del liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.

3.1. LÍDERES QUE DESARROLLAN LÍDERES Quieren

tener

un

sucesor,

se

enfocan

en

las

fortalezas, tratan a los líderes como iguales, en busca

de

impacto,

entregan

el

poder,

invierten

tiempo en los demás, crecen por multiplicación e influyen

en

personas

alcance,

logran

la

mucho

confianza

más en

allá sí

de

mismo

dicho y

lo

7

proyectan hacia los demás, son concientes de las propias fortalezas y limitaciones.

Capítulo II EL ORIGEN DEL KAIZEN Es posible que no hayan escuchado la palabra Kaizen, pero si habrán oído acerca de la administración de la calidad total y quizá le sean familiares las actividades relacionadas con esta herramienta. Kaizen (la palabra combina las palabras japonesas KHI, que significa cambio y ZEN que significa bueno), se traduce

como

mejoramiento,

se

trata

de

un

concepto

japonés, una filosofía, aunque sumamente adaptable a la occidentalización

que

genera,

en

consecuencia,

una

cultura muy influyente que fusiona la primacía y los beneficios del trabajo en equipo. Según

el

Kaizen

lo

que

pretende

obtener,

es

el

producto perfecto, nunca será alcanzable: Siempre habrá otro día u otra persona para hallar un mejoramiento, por esta razón los resultados se conocen como “cuotas” o “estándares”, en vez de “objetivo” de acuerdo con W. Edwards

Deming,

creador

norteamericano

de

algunos

procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo puede haber tendencia a moderar el esfuerzo: un estándar,

8

por

otra

parte,

motivo

esfuerzo

para

batirlo,

estableciendo, en consecuencia, un nuevo estándar y un nuevo umbral. El Kaizen es una filosofía, una actitud, una forma de pensar y de comportarse.

2.1 Principios del Kaizen 2.1.1. El Enfoque en el Cliente El enfoque primario del Kaizen se encuentra en la

calidad

del

producto,

pero

el

propósito

último es la mayor satisfacción del cliente; en consecuencia, los beneficiarios finales de los instrumentos del Kaizen y sus principios son los clientes.

2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma Continua Cuando terminamos una tarea exitosamente, está en nuestra naturaleza al concentrar nuestra atención en algo nuevo, un logro no constituye el fin de una tarea sino simplemente terminar un paso antes del próximo. En forma ocasional, es proceso de revisar mejorar

conciente

y

concienzudamente

y un

9

producto

genera

una

innovación

absoluta

de

clase mundial.

2.1.3.

Reconocer los Problemas Abiertamente Al estimular una cultura de no culpabilidad, los empleados capaces

en de

las

compañías

admitir

los

Kaizen

errores,

se

sienten

señalar

las

debilidades del proceso y solicitar ayuda. Esta apertura se considera una fortaleza, ya que posibilita

que los

problemas

sean

abordados

y

resueltos muy rápidamente y que se aprovechen las oportunidades de igual manera con prontitud. 2.1.4.

Promover la Apertura El conocimiento constituye el poder personal en las

primeras

conocimiento

compañías; compartido

en

las

últimas,

el

y

los

canales

de

comunicación que lo apoyan son la fuente de mayor eficiencia corporativa. 2.1.5.

Crear Equipos de Trabajo Los

equipos

estructura

constituyen

los

corporativa

ladrillos

dentro

de

de

la las

organizaciones Kaizen. Los empleados individuales proporcionan

al

reputación

de

equipo

al

cual pertenecen

eficiencia,

desempeño

una y

10

mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros rango, estatus e identidad y, en un intercambio bilateral de reconocimientos, los equipos y sus líderes

se

sirven

entre

sí

para

lograr

éxito

personal y recompensa. 2.1.6.

Manejar

Proyectos

a

través

de

Equipos

Interfuncionales En las organizaciones Kaizen aquellas influencias por esta filosofía, se requiere que los proyectos se

planeen

y

ejecuten

interdepartamentales

e

utilizando inter

recursos

funcionales,

e

incluso recursos externos a la compañía. 2.1.7.

Estimular los Procesos Apropiados de Relaciones Los

líderes

consiste

en

de

equipo

asegurar

cuya que

responsabilidad

los

procesos

de

relaciones y protocolos sean mejores. Los

supervisores

vinculado

a

occidentales

compañías

que

Kaizen,

se

se han

han visto

sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que se invierte en la formación de habilidades de relaciones con los líderes de los equipos; además al

asegurar

firmes

y

que

estimular

la

que las

los

procesos

relaciones

realización

sean se

del

sólidos

diseñen empleado,

y

para la

11

inversión de la compañía se verá retribuida por el compromiso y la lealtad del empleado.

3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZEN Un líder de equipos Kaizen será fundamentalmente un formador,

un

comunicador,

un

entrenador,

un

motivador y un recurso que su equipo puede utilizar a su favor para interceder ante la gerencia. Un líder

de equipo se interesará fundamentalmente

en ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la calidad satisface general desempeño

en

los

los del

resultados

estándares equipo

de

equipos

cuidadosamente

cae

de

o

un

individuo

cuando

en

el

desempeño

comparación

similares,

el

no

líder

con

el

traerá

hacia atrás para encontrar la causa

primaria. Si la falla para satisfacer un estándar se debe

a

un

problema

en

la

vida

privada

de

un

a

un

empleado. Incluso

si

la

respuesta

concierne

sólo

individuo del equipo, el líder podría involucrar a todo el grupo de trabajo para solución.

Este

enfoque

identificar la mejor

subraya

la

naturaleza

de

familia de un equipo, y así ninguno de sus miembros se quedará sin tomar parte ni dependerá solamente de

12

sus propios

mecanismos para salir adelante con los

problemas que surjan. Las habilidades de un líder tienen que ajustarse a un

rol

centrado

en

los

seres

humanos

y

en

su

descripción de cargos, lo que reflejará el enfoque del liderazgo Kaizen orientado a los procesos. En

otras

palabras,

un

líder

de

equipo

Kaizen

concentrará su atención fundamentalmente en la gente y, en segunda instancia, en los resultados, en gran medida, caso.

Capítulo III ROLES DE LOS LÍDERES DEL MAÑANA Los

roles

de

un

líder

podríamos

expresarlos

de

la

siguiente manera: 

Cuando un empleado no sabe hacer… COMUNÍQUELE.



Cuando un empleado no sabe como hacerlo… ENTRÉNELO.



Cuando

un

empleado

no

desea

hacer

una

tarea…

MOTÍVELO. 

Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y esta

motivado

para

hacerlo

proporciónele…

EXPOWERMENT. 

Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado sus estándares… RECOMPÉNSELO.

13

1. COMUNICACIÓN - Los

líderes

cumplen

la

función

de

vigías

de

la

comunicación, función de vital importancia para su libre

flujo;

recibir,

sin

además

interpretar,

administrar

los

responsables presentar,

canales

de

de

generar,

canalizar

y

información

y

comunicación hacia y desde sus respectivos equipos de trabajo. - La comunicación que se comparte de forma abierta con la fuente de eficiencia del equipo y de la compañía, por esta razón se busca y se difunde en doble vía: la

retroalimentación

inseparable

de

la

constituye

comunicación

una

parte

interpersonal

e

interequipos. Debemos hacer énfasis en la naturaleza crítica del rol de la comunicación, pues nadie

esta

extento de que se haga una evaluación, tanto a su capacidad para comunicar en forma apropiada como a la información que se trasmite. Este rol, recalca las

capacidades

psicológicas,

con

las

que

debe

contar un líder para funcionar de manera efectiva en una comunidad abierta y basada en equipos. - El punto que pretendemos abordar es que los mismos líderes, aunque responsables de inculcar y mejorar el

desarrollo

en

su

gente

es

muy

probable

que

14

lleguen a necesitar justamente la misma por parte de sus

propios

líderes.

Así

mismo,

necesitan

información, es decir información clara y oportuna; y entrenamiento.

2. ENTRENAMIENTO El entrenamiento para el liderazgo que presupone estos cambios vital,

culturales en

y

de

consecuencia,

procesos el

es

enorme

absolutamente esfuerzo

para

desarrollar las competencias en compañías Kaizen. obstante,

el

entrenamiento

no

es

solo

para

No los

líderes: debe ser para todos.

3. MOTIVACIÓN - Es sabido

por todos que la gente sale a trabajar

por varias razones, sus expectativas difieran y los distintos aspectos del trabajo y sus retribuciones motivan a las personas en forma diversa. Al menos los

empleados

oportunidades necesidades,

saben

que

repetidas la

en de

satisfacción

el

trabajo

había

satisfacer

dos

del

ego

y

la

autorrealización. Estos son los mayores impulsores de

la

motivación

en

el

trabajo;

teniendo

que

15

motivación consiste en influir en la conducta de las personas, basándose en el conocimiento. - Las compañías Kaizen en Japón han reconocido que tan poderosos motivadores pueden ser los instrumentos y principios Kaizen. Estas compañías están comenzando a dar mayor relevancia y a adoptar el trabajo de nuestros propios teóricos de la motivación a fin de incrementar la fuerza que ya han desarrollado. En consecuencia lo que esta sucediendo en este momento en las organizaciones Kaizen japonesas es lo que se ha propugnado durante años en occidente: una fusión de

las

filosofías

orientales

y

occidentales

para

crear un ambiente que motive a los equipos y a los individuos

en

niveles

psicológicos

bastante

profundos.

4. EMPOWERMENT - La única fuente de motivación es el empowerment: es la señal de que un empleador respeta y confía en sus empleados y está dispuesto a permitirles hacer uso del entrenamiento y desarrollo invertidos en ellos. Esto

significa

suministrárseles

que un

cada campo

empleado

y

definido

funcional dentro del cual ellos

equipo de

debe

libertad

puedan ejercer su

16

respectivo

conocimiento

y

habilidades,

es

decir

darles poder.

5. RECOMPENSAS - Se

determina,

por

el

desempeño

del

equipo,

la

cantidad de ideas aportadas por parte del equipo el sistema

de

círculos

sugerencia, Kaizen,

la

la

participación

cantidad

y

con

los

calidad

de

producciones de equipo; etc.; la base en todos los casos, es medir los resultados individuales y de equipo

con

respecto

a

los

estándares

y

cuotas

establecidas. - Las recompensas en las compañías japonesas, estaba relacionada en el tiempo de prestación de servicios. Esta

situación

esta

cambiando;

en

el

Japón,

por

motivaciones como del rendimiento pago, tales como bonos, vacaciones prolongadas y días libres (lo cual cada vez tiene mayor aceptación).

3.1 Éxito del Trabajo en Equipo “Un equipo de individuos brillantes a menudo puede ser

menos

efectivos

que

un

equipo

brillante

de

individuos”, no es suficiente con reunir las mejores mentes de la organización…

17

- Se sugiere asignar

a los miembros del equipo las

siguientes actividades para que éste las maneje, si desea su propia efectividad: a)

Informar: Compilar datos e información de fuentes y enseñarles al equipo, como base a partir de lo cual se pueden plantear las próximas acciones.

b)

Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los procesos y productos existentes.

c)

Promover: Vender nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursos requeridos para hacer realidad la visión.

d)

Desarrollar:

Exponer

un

concepto

inicial

a

un

riguroso análisis y a las unidades concretas del mercado hoy. e)

Organizar: Utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto

implica

benchmorks

de

fijar

fechas

desempeño

de

límite tal

y

establecer

manera

que

se

monitoree y mida el proceso. f)

Producir: Cumplir metas.

18

g)

Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los indicadores calidad,

clave

costos,

de

desempeño

cuotas

de

(estándares

producción,

de

salud,

seguridad laboral y mejoramientos). h)

Mantener:

Asegurarse

de

que

la

estructura

de

equipo y de tareas continúe apoyando la máxima eficiencia. servicios

Esto de

implica

apoyo,

mantenimiento

estándares

de

personales,

valores corporativos y el código ético que rige el

comportamiento

dentro

del

equipo

y

en

el

trabajo. i)

Articular: coordinar

Es a

la

todos

función los

primaria

miembros

del

del

líder:

equipo

y

asegurar la máxima cooperación e intercambio de ideas,

informes,

experiencias

y

recursos

materiales.

19

CONCLUSIÓN -

Las características que un líder de hoy debe poseer un

perfil

muy

distinto

del

líder

de

hace

varias

décadas. A los líderes del siglo XXI se les exige una preparación

diferente

para

poder

atender

las

necesidades de las empresas modernas. -

Conocimiento de más de un idioma.

-

Estudios universitarios.

-

Capacidad de comunicación.

-

Son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitosos y competitivos.

SUGERENCIAS 1. Innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio. 2. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos. 3. Su

toma

de

decisiones

sea

gradual,

directivo,

analítico, conceptual y conductual. 4. Debe

seguir

un

desarrollo

moral,

ético

y

que

el

desempeño.

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BIBLIOGRAFIA 1.

Barnes,

Tony,

Como

lograr

un

Liderazgo

Exitoso.

Editorial Lily Solano, Colombia – 1999. 2.

Bennis, W. y B. Nanus. Líderes Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz. Norma. Colombia 1995.

3.

Harrinson,

Ower.

El

Espíritu

del

Liderazgo.

Editorial Edgar Estrada Murga, México – 2001. 4.

Lussier, Robert N. Teoría, Aplicación y Desarrollo de

Habilidades.

Editorial

Edgar

Estrada

Murga,

México – 2001.

21