MONOGRAFIA LIDERAZGO

MOTIVACION Y LIDERAZGO Carrera

: Contabilidad y Finanzas

Asignatura

: Contabilidad y Legislación Tributaria I.

Ciclo

: III

Tutor

: Annabella Pari Galindo

Nombre

: Manuel F. Aguilera Rivera

Año 2014

DEDICATORIA Este

trabajo

está

dedicado

primeramente a Dios por darnos la fuerza

y la sabiduría necesaria. A mi

madre por ayudarme en todo momento a seguir adelante con perseverancia y sacrificio

a

pesar

de

muchas

limitaciones económicas y adversidades

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AGRADECIMIENTO A Dios por ayudarme en todo momento. A la Universidad Privada Telesup, por brindarme las facilidades de estudiar a distancia, ya que no lo puedo hacer presencialmente por motivos de trabajo y distancia.

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INDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 8 CAPITULO I .......................................................................................................................... 9 1. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO ................................................................................ 9 1.2.

OBJETIVOS ......................................................................................................... 10

1.3.

IMPORTANCIA .................................................................................................... 10

1.4.

HISTORIA Y ANTECEDENTES........................................................................ 11

CAPITULO II ....................................................................................................................... 12 2.1 DEFINICIÓN DE LÍDER ......................................................................................... 12 2.2 NIVELES DE LIDERAZGO .......................................................................................... 14 2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO ............................... 14 2.4 BASES DEL LIDERAZGO ........................................................................................... 15 2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL...................................................................................... 16 2.6 FORMACIÓN DE LÍDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO ÁREAS..................... 16 2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................. 17 2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................. 17 2.9 LA EMPATÍA............................................................................................................. 18 2.10 LA INFLUENCIA .................................................................................................... 18 CAPITULO III...................................................................................................................... 19 3.1 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO ........................... 19 3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ............................ 20

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3.3 SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES ............................................................................................................. 21 3.4 ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO ............................................................... 21 3.5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN.............. 21 3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................ 23 CAPITULO IV........................................................................................................................ 23 4 1. LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN................................................................................ 23 4.2 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO – LIDER .............................................. 24 4.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO .................................................................................. 25 4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................... 26 4.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ....................................................................... 29 4.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LIDERAZGO .............................................. 29 CAPITULO V………………………………………………………….…………………30 5.1 MOTIVACIÓN.......................................................................................................... 30 5.2 FACTORES DE LA MOTIVACIÓN ...................................................................... 31 5.3 TEORIAS MOTIVACIONALES ........................................................................... 32 5.4 TECNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES ................................................ 38 5.5 INCENTIVOS........................................................................................................... 39 5.6 .IMPORTANCIADE LA MOTIVACION ................................................................. 40 5.7 CICLO MOTIVACIONAL ....................................................................................... 40 5.8 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION .............................. 41 5.9 .INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACION .......................................... 42 5.10 .IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION ................................ 43

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CONCLUSIONES .............................................................................................................. 45 ANEXOS.............................................................................................................................. 46 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................. 47

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INTRODUCCIÓN

La intención de este trabajo es desarrollar la importancia del líder como referenciado de la motivación y del equilibrio interno., sabemos que de tantas funciones de un líder están aquellas de saber mantener una motivación equilibrada , mantener informado al grupo siempre, la de ser confiable pero también critico a la hora de señalar errores pero una de las más importantes es que sepa organizar su propio trabajo para después hacerlo con el grupo. En cuanto a la importancia es indispensable que sepa movilizar a su grupo como así también adaptarse a los cambios, inducción permanente y la evaluación del desempeño entre otras, es así como veremos en este trabajo todas estas etapas y fases para que finalmente se logre lo que realmente debe ser y debe tener una buena organización que se precie de tal.

Este tema llevado a la práctica en una organización seguramente generará cambios al interior de ésta. Esencialmente un líder debe ser alguien capaz de imponerse a determinadas situaciones límites y para eso debe estar preparado. El líder es el portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de la organización, y lo que diga o lo que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber influenciar, pero para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos cuenta y asumir que estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y pública y si a esto le sumamos la voluntad interior de que este es el camino correcto es muy posible que en cualquier ámbito laboral público o privado desarrollemos nuestra habilidades de liderazgo.

El liderazgo es lisa y llanamente un proceso de cambios permanentes donde uno debe poseer metas y motivarse para alcanzar sus objetivos, es decir ser un facilitador.

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JUSTIFICACIÓN

Seleccionamos el tema porque la motivación del personal constituye uno de los Factores de especial importancia para el logro de los objetivos institucionales y Facilitar el desarrollo del trabajador. La motivación que se aplica amplia una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, entre otros. La importancia de investigar sobre los sistemas de motivación, se debe a que, en dicho sistema se reflejan la necesidades que tienen las personas de sentirse seguros dentro de una institución, de saber que su trabajo está siendo reconocido y que los logros no sólo se quedan en la alta gerencia. Dar a conocer que las personas motivadas, ya sea de forma económica o no, Realizan un trabajo con organización, son disciplinadas y buscan la manera de que las cosas en la institución sean mejor de lo que se espera, dan lo mejor de sí mismos y de esa forma, pueda la institución obtener mayores beneficios.

Determinamos los factores de la institución, higiénicos, estos son sueldos y salarios, condiciones laborales y las políticas de la institución; es decir, todos los que afectan el empleados estén motivados la Ciudadanía recibirá un mejor servicio en post- de sus demandas.

Más aun el rol que juega la Fiscalía, donde tiene ciertos problemas de seguridades personales y sociales; se necesita contar con personas dispuestas a ofrecer un servicio eficiente y eficaz. contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores, al que más importancia le dimos, es a las políticas de la institución, que en opinión de muchos es un factor primordial de la eficiencia y la eficacia. Las calificaciones positivas para estos factores conducen a la satisfacción en el trabajo, reduciendo de esta forma el ausentismo.

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CAPITULO I 1.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

1.1. CONCEPTO La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del movimiento. La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación como «la raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos que incitan a una acción». La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización.

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1.2. OBJETIVOS El principal objetivo de la motivación y el liderazgo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en general, logrando así identificar conceptos claves como motivación, trabajo en equipo, toma de decisiones con el propósito de incentivarlos y orientarlos a que no solo cumplan con sus deberes sino hacer más de lo esperado convirtiéndose en personas más productivas y eficientes. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar la importancia que tiene motivar adecuadamente a las personas que conforman una empresa Analizar las etapas que tiene la toma de decisiones para elegir una opción especifica. El líder debe orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en general para alcanzar sus propósitos. Elaborar un plan de capacitaciones dentro del lugar de trabajo Dar a conocer los cambios que se están realizando en las empresas en materia de motivación y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalización y el libre comercio.

1.3. IMPORTANCIA La importancia de la motivación en el liderazgo, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración,

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Auto concepto. Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y hacer eficiente la motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la motivación, y en particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan que la valoración propia que un estudiante realiza se vea afectada por elementos como el rendimiento laboral y el auto percepción de habilidad y de esfuerzo. Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es, auto percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hábil.

1.4. HISTORIA Y ANTECEDENTES Desde que el hombre es hombre, se han planteado numeroso sistema de organizar y la forma de gobernar y liderar tanto a personas como instituciones, ejércitos o reinos entre otros muchos. Desde las organizaciones humanas más primitivas a nivel antropológico, siempre se han estructurado mediante la presencia de un jefe de la “tribu” o un jefe de la “manada”, al igual que algunas estructuras animales. Desde las estructuras más sencillas donde el líder es el más fuerte y su poder se sustenta en la poder físico hasta estructuras más complejas donde el líder, es en muchas ocasiones la persona elegida democráticamente, todos siguen esquemas similares. La historia está plagada de referencias y de grandes jefes o grandes líderes. Se ha escrito mucho sobre los líderes que han gobernado durante toda la historia. Se ha analizado su comportamiento y actitudes frente a modelos de conducta, que en la mayoría de los casos estaban marcados por la cultura, la época, el poder, la religión y sobre todo por su personalidad.

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Si hacemos un repaso a la antigüedad, se ha podido saber que en determinados documentos de la Civilización Sumeria hacían referencia a tipos de liderazgo realizado por los sacerdotes, que gestionaban numerosos bienes procedentes de los tributos. La civilización Egipcia ha dejado diferente documentación sobre la gestión de los equipos para la realización de sus grandes construcciones. Es el caso de Ptahhopet, que hacia el siglo XX a. C. escribió un libro con recetas e instrucciones sobre el comportamiento del jefe, fue utilizado por sus seguidores hasta cinco siglos después. En la cultura Babilónica se estableció un código con un conjunto de regulaciones llamado Código Acadiano de Eshumunna. Más tarde el Código de Hammurabi sobre el pensamiento administrativo de las personas y procesos de la época, así como la organización y la dirección. La civilización griega se caracteriza por es una de las culturas más desarrolladas en materia de filosofía, arte, pensamiento, religión y economía. Entre otras muchas aportaciones, Aristóteles recomienda que sean los filosos los que gobiernen, y Platón desarrolla un nuevo estilo de gobierno, basado en la democracia. Líderes religioso, reyes, faraones, políticos, etc... Siempre han tenido unas características comunes. Autores como Stodgill afirma que estas habilidades de “líder” vienen determinadas por una situación específica, un lugar, una época y un contexto. Pero esto ya los afirmó Ortega y Gaset “Yo soy yo y mis circunstancias“

CAPITULO II 2.1 DEFINICIÓN DE LÍDER No existe una comprensión clara de lo que distingue a un líder de alguien que no lo es, y acaso lo que es más importante, que distingue a un líder eficiente de uno ineficiente. En una época se creían que las condiciones para ser líder eran

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innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a sus destinos por medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría del Gran Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del poder que ellos poseen. Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para lograr un propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero Líder es aquel cuya acción, forma

de actuar, conducta ética,

representa

la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa.

Características de un líder  El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.  Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.  Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.  Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.  Abierto al cambio  Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos

y

audaces

para

la

generación

de

mejores

oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.  La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz)

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 Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.  El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. 2.2 NIVELES DE LIDERAZGO Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:  Personal: Mi relación conmigo mismo.  Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.  Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.  Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello. Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos: 2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO Atención mediante la visión: Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el liderazgo, es además, una transacción entre líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros.

Sentido mediante la comunicación: El éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de

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imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz. Confianza

mediante posicionamiento:

Liderazgo

es

lanzarse

al aire con

tal conocimiento de un mismo, y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante.

El despliegue del yo mediante la auto consideración positiva: Consta en tres componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de la organización. 2...4 BASES DEL LIDERAZGO Autoestima Positiva: La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse a sí mismo. Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una persona tome el camino del liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanálisis o de una terapia psicológica seria que permita a la persona, tomar consciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.

Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas: Los líderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de lograr.

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El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable. 2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad.  El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder) Entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados actúen de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Está orientado a sus subordinados, les entrega información necesaria,

facilita el

trabajo y

elimina

obstáculos.

Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites del poder.  El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (dejar hacer), posterga las formas de decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados auto motivado que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo. 2.6 FORMACIÓN DE LÍDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO ÁREAS  Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: Enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicación, en capacidad de elaborar una visión.  Clarificación de conceptos.  Generación de capacidad de trabajo en equipo.  Experimentar los simulacros de riesgos.

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 Estas cuatros áreas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una empresa. 2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL A pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia más de alguna vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen Covey retomó este concepto, pero quien lo desarrolló más profundamente fue Daniel Goleman en 1995. Para comprender el término en su totalidad es necesario saber cómo utiliza algunos conceptos este último autor, y es así como acerca del término emoción ha escrito, en la inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y a sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matrices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar". 2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aún destacarse (Robbins, 1996).

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2.9 LA EMPATÍA Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. 2.10 LA INFLUENCIA El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino más bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización.

El contagio de las emociones Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándose" las emociones como si fueran una especie de virus social.

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Inteligencia emocional en las relaciones laborales A continuación se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organización.

Inteligencia emocional y liderazgo Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales.

La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias.

CAPITULO III 3.1 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO

La Comunicación: Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon – Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de información", "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentación".

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Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos, etc., que ocurra en la empresa. 3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención,

proporcionar

instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización.

Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

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3.3 SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES  Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.  Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.  Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros.  Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos –casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

3.4 ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, Boletines, Informes Generales, Memorandos y Cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la información.

3.5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información.

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En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida por los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales, los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

- Objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.

- Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.

- Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

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3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN  El

Presidente

o

gerente

debe

comprometerse

en

la filosofía y

el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.  Asociar las acciones con las palabras.  Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente).  Énfasis en la comunicación cara a cara.  Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización.  Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.  Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita.  Luchar porque la información fluya continuamente.

CAPITULO IV 4. 1 LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la organización.

La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particular.

Una buena visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación. La potencia de

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la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.

Un Líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de permanecer. 4.2 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO – LIDER  Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.  Las principales características del liderazgo no podían dejar de lado: “el control emocional”. Un líder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pánico, un líder tiene que controlar sus emociones. No estamos diciendo que tenga que ser perfecto pero sí que aprenda a controlar mejor sus emociones.  Un líder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional.  Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber adónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.  Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se

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deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.  Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.  Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.  Uno de los aspectos más importantes de un buen líder es que tenga capacidad de argumentar, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.  Si un líder no es seguro entonces no hay característica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad.  Los demás no pueden creer por ti, tú debes creer en ti mismo y luego los demás creerán en ti.  Ser humilde, sincero y mejorar cómo persona así asegurar un liderazgo indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier líder que puedas encontrar.  Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.  Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

4.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO  Mantenerse constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados.  Corregir los errores, cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector.

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 Tratar de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado para identificar el porqué de sus actos.  No reprender en presencia de otros excepto cuando la falta haya sido pública.  Nunca reprender si es que se está irritado.  Mantener su conducta habitual después de efectuar una represión.

4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo autoritario Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores, esta clase de líder apela a la comunicación unidireccional (no hay dialogo con los subordinados).El líder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte presión, frustración en especial agresividad. Falta de espontaneidad, iniciativa y formación de grupos de amistad .el trabajo solo se realiza cuando el líder está presente .el grupo no participa en la elaboración de planes en ausencia del líder, el grupo muestra sentimientos reprimidos.

Liderazgo liberal Suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para sus acciones. El líder deja que todos hagan su voluntad. La producción del grupos es mediocre, las tareas se realizan sin tener un objetivo se pierde mucho tiempo en discusiones orientadas hacia motivos personales existe fuerte individualismo agresivo y falta de respeto por el líder.

Liderazgo democrático Es aquel que prioriza la participación de la comunidad permita que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. El líder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se

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establecen relaciones cordiales. Líder y subordinados desarrollan comunicación espontanea franca y cordial. El trabajo es seguro sin alteraciones cuando el líder se ausenta.

Liderazgo Participativo Es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. No delega su derecho a tomar decisiones finales, es un líder eficaz escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Es un líder que apoya a sus subalternos no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Liderazgo Delegativo Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término. La característica más destacada del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y dejar que actúen por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional, que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurándose de que el colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el líder esté dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios métodos para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes decisiones pertinentes.

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Liderazgo Directivo Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. El jefe es el que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base Asus capacidades y funciones Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detállelos asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren.

Liderazgo Transformacional “Transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión.

Liderazgo Transaccional Utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

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4.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El líder debe tener claro a donde se quiere llegar de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. La importancia del liderazgo también es enseñar, influir en las personas, liderar siendo un ejemplo para sus seguidores. El líder siempre está al expectativa de los problemas, a lo que lleva formar una estrategia tomando decisiones y riesgos, donde nos pueden llevar al fracaso o nos puede hacer surgir. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LIDERAZGO  VENTAJAS 

Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.



Se está actualizando en los temas de interés.



Es la cabeza y responsable frente a otros directrices.



Se da sentido humano a la administración.



Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.



La persona líder construye el ser persona.

 DESVENTAJAS 

Se tiene demasiadas responsabilidades.



Quita mucho tiempo personal.



Ser responsable cuando un miembro comete un error.



No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

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

Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.



Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

CAPITULO V 5.1 MOTIVACIÓN La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable. La motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La motivación en el trabajo Motivación de trabajo «es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento». La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se da mediante la relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mérito o reconocimiento a labores asignadas.

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Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la organización. 5.2 FACTORES DE LA MOTIVACIÓN La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivación externa de ciertos factores. Factores extrínsecos pueden ser: 

El dinero



El tiempo de trabajo



Viajes



Coches



Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. Existen tres factores intrínsecos importantes. 

Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos



Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

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

Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que nosotros mismos

5.3 TEORÍAS MOTIVACIONALES A. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. Propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Este concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad. Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de necesidades: 

Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueño, hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.



Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.



Necesidades sociales (de asociación o aceptación): El hombre, como ser social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los demás, de

amistad,

afecto,

de

interacción

con

otras

personas

(amigos,

compañeros). 

Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia

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como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría, seguridad en uno mismo, reconocimiento, aprecio. 

Necesidades de autorrealización: Se considera esta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada persona está especialmente capacitada.

B. TEORÍA

DE

DOS

FACTORES

DE

HERZBERG

O

ENFOQUE

DE

MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN: Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción; su existencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción) El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo o factores

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del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción. C. TEORÍA E - R - G DE ALDERFER. Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados están interesados al principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores fisiológicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relación ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que están arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de él. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categoría y comprende el deseo de autoestima realización personal. Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son más compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresión rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estén activos en un momento dado, o incluso de que solo esté uno de los niveles superiores. Además hace pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresaría a concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de nuevo. D. TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial

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importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarían. McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos obstinados, exigentes, les gusta enseñar y hablar en público. Necesidad de asociación: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás. Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito. Las personas con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

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E. TEORÍA DE LA EQUIDAD: En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relación con los demás. Si ellos perciben que su razón es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad; se percibe que la situación es justa. El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad. Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar: 1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual. 2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual. 3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. 4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado. Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras organizaciones, etc. La investigación muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, también demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones. 

Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

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

Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al número de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad.



Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con más esfuerzo que los demás.



Distorsionar las percepciones sobre los demás, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".



Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuñado, pero gano mucho más que lo que ganaba mi Papa cuando tenía mi edad.



Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

F. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom. Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. Esta teoría postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las características simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia más realista. Concuerda además con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas

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personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar. G. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO El psicólogo B. F. Skinner de Harvard, creó un interesante, aunque controvertida, técnica de motivación, conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos. Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprender cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con reconocimientos y elogios las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar detalladamente al personal de los problemas de la compañía, especialmente de aquellos en los que está involucrado.

5.4 Técnicas motivacionales especiales 

A. DINERO:

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compañía o todo lo demás que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es importante.

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Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los motivadores, mientras que los científicos tienden a restarle importancia. 

B. PARTICIPACIÓN:

El tipo correcto de participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las compañías. Cuando se habla de participación, se refiere a que se le consulte al empleado respecto a acciones que le afectan., es decir, que "se le tome en cuenta". La participación es también un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociación y aceptación. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensación de logro. No obstante, alentar la participación no significa que los administradores debiliten su posición. Aunque promueve la participación de sus subordinados en asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atención, en cuestiones que imponen que ellos decidan deben decidir por sí solos. 

C. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL)

Este método consiste en un enfoque se sistemas del diseño de puestos y en un prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la administración. 5.5 INCENTIVOS Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer. Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.

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Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.). “La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.”0 “La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Proceso de motivación Necesidad insatisfecha Tensión. Impulsos Búsqueda del comportamiento Necesidad satisfecha Reducción de la tensión.

5.6 LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

La motivación se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos. La motivación, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresa moderna, no es el único factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, también influyen en el rendimiento. 5.7. CICLO MOTIVACIONAL: En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

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El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él. En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación. También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia. Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones: 1. Desorganización del comportamiento 2. Agresividad 3. Reacciones emocionales 4. Alineación y apatía. 5.8. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

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Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. 5.9. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: 

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo



Desplazar a un inadaptado



Reconocer una mala situación grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de

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trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños. 10. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: 

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.



Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

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

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. 

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. 

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.



Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

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CONCLUSIONES

Este trabajo nos ha permitido conocer más sobre el liderazgo y ver su importancia. Saber que un buen líder debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las prioridades.

También encontramos mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder siempre está rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

La motivación en el personal si es un factor esencial en la producción de una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la dirección en la cual orientan sus esfuerzos.

La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos de conducta deseados. El hecho que el empleado esté satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el máximo de esfuerzo.

La producción de la empresa se dará conforme al grado de motivación que presenta cada empleado y éste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.

Las teorías motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y debilidades y podemos hacer uso de ellas de la forma que más nos parezca adecuada, lo importante es lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y más satisfactoria manera posible.

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ANEXOS

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BIBLIOGRAFIA

 http://www.academia.edu/3788706/TRABAJO_DE_MONOGRAFIA_LIDERA ZGO_actualizado_5

 https://competenciasdirectivas.wordpress.com/2011/10/24/liderazgo-en-lahistoria-parte-i/

 http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n

 http://www.degerencia.com/tema/motivacion

 http://www.ilustrados.com/tema/134/Importancia-motivacion-liderazgoinstitucional.html

 http://www.monografias.com/trabajos82/motvacion-organizacion/motvacionorganizacion2.shtml

 http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml

 http://motivacionempresa.galeon.com/productos2280384.html

 http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

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