Monografia Final Negociacion y Manejo de Conflicto

INDICE 1.

Introducción .......................................................................................................................................... 2

2.

Conflicto ................................................................................................................................................ 4 a.

Concepto de conflicto ....................................................................................................................... 4

b.

Fuente del conflicto .......................................................................................................................... 5

c.

Fases del conflicto ............................................................................................................................. 6

d.

Formas de lidiar con el conflicto ....................................................................................................... 7 I.

Decisión privada de las partes: ..................................................................................................... 7

II.

Decisión de un tercero de carácter privado:................................................................................. 7

II.

Decisión de un tercero autorizado:............................................................................................... 8

III.

Decisión mediante coerción: .................................................................................................... 8

e.

3.

4.

Enfoques del conflicto....................................................................................................................... 9 I.

La teoría tradicional de los conflictos: .......................................................................................... 9

II.

La teoría de las relaciones humanas sostiene: ............................................................................. 9

III.

Enfoque del conflicto interactuarte: ......................................................................................... 9

Negociación......................................................................................................................................... 11 a.

Concepto de negociación ................................................................................................................ 11

b.

Fases de negociación ...................................................................................................................... 11

c.

Procesos de negociación ................................................................................................................. 12

d.

Tipos y manejo de negociadores .................................................................................................... 12

e.

La psicología del negociador ........................................................................................................... 14 I.

Le gusta negociar ........................................................................................................................ 14

II.

Entusiasta .................................................................................................................................... 14

III.

Persuasivo ............................................................................................................................... 14

IV.

Psicólogo ................................................................................................................................. 14

V.

Sociable ....................................................................................................................................... 15

VI.

Ágil........................................................................................................................................... 15

VII.

Autoestima elevada ................................................................................................................ 15

VIII.

Creativo ................................................................................................................................... 15

Negociación Situacional ...................................................................................................................... 15 4.1

Cuestiones de relación ................................................................................................................ 16

UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA “SAN PABLO” Gerencia Empresarial 4.2

Cuestiones de resultado ............................................................................................................. 16

a.

Cuando negociar de forma competitiva ..................................................................................... 17

b.

Cuando negociar de forma colaborativa..................................................................................... 19

c.

Cuando negociar de forma acomodativo ................................................................................... 20

d.

Cuando evitar la negociación ...................................................................................................... 21

e.

Cuando negociar a través de compromiso ................................................................................. 22

5.

Establecimiento y alternativas del acuerdo ........................................................................................ 23

6.

Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo ................................................................................................. 24

7.

Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo ........................................................................................ 24

8. Técnicas Para La Detección De Conflictos Latentes ................................................................................ 30 Resumen ..................................................................................................................................................... 32 Conclusiones ............................................................................................................................................... 33 Bibliografía .................................................................................................................................................. 36 Anexos......................................................................................................................................................... 37 Tabla N° 1 ................................................................................................................................................ 37 Tabla N°2 ................................................................................................................................................. 38 Tabla N° 3 ................................................................................................................................................ 39

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NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

1. Introducción

Como seres humanos, desde el principio de nuestra existencia, presentamos necesidades y/o deseos que queremos satisfacer, los recursos existentes en muchas ocasiones son limitados y la manera de conseguir nuestras metas deriva en una situación de conflicto entre los intereses propios y los de la otra persona. Sin embargo, cabe denotar que este proceso no solo se da a nivel individual, pues no es de extrañarse que grupos u organizaciones presenten las mismas problemáticas al momento de buscar alcanzar los resultados deseados. A través del presente trabajo se pretende describir de manera sintetizada y clara los conceptos relacionados con el surgimiento de conflictos (al querer satisfacer intereses propios o ajenos) y la posterior negociación entre partes para alcanzar sus objetivos.

En primer lugar, se definirá lo que se entiende por conflicto, mostrando cómo a pesar de la controversia literaria en el pasado, actualmente este es considerado necesario para la organización, hablando de temas como mejora continua e innovación. En este mismo tema veremos cuáles son las fuentes directas e indirectas que lo causan, las fases por las que se atraviesa de acuerdo a la intensidad del conflicto y finalmente se describen formas de lidiar con el conflicto a través de la participación de los miembros involucrados y terceros que nos sirven de guía en el momento de presenciar el conflicto.

Posteriormente, en orden secuencial, veremos lo que es la negociación, definiéndola como una forma de alcanzar los objetivos de las partes por acuerdo después de presentado el conflicto. Como temas de estudio para este tema se verán las fases por las que atraviesa toda negociación que son tres: la enumeración de los puntos en litigio, la exploración de posibilidades de negociación y el desenlace (acuerdo final); este proceso puede ser asumido de distintas maneras

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por las partes a través del uso del disimulo o la persuasión dependiendo del tipo de negociación: Por posiciones Por intereses Exigencias Para efecto de lo cual también se mencionará y se hará una breve descripción de los tipos de negociadores que existen.

Siguiendo con el esquema planteado, se pasará a ver las estrategias de negociación que existen, las que dependen de la prioridad que le de la organización al logro de sus objetivos vs. las relaciones con la otra parte. De acuerdo a la interrelación de la intensidad de importancia de los factores mencionados se derivan cinco tipos de estrategias: acomodativa, colaborativa, evitativa, competitiva y la negociación a través de compromiso. Finalmente, se llegará a la conclusión de la negociación a través del establecimiento del acuerdo. En esto se describe la tarea del mediador para la redacción del texto de acuerdo final, dando lugar al cierre de la negociación. De manera adicional se sugieren formas de prevenir el conflicto de equipo a través de observación e implantación de técnicas tanto para el momento de surgimiento del conflicto como para identificar conflictos latentes que aún se encuentran implícitos.

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2. Conflicto

a. Concepto de conflicto Todos sabemos lo que es el conflicto, nos enfrentamos al él todo el tiempo, ya sea en nuestro

trabajo,

juegos

y

relaciones.

Definirlo por lo tanto debería ser bastante difícil, pero como nos advierte un proverbio zen: “la carrera recta es la que ofrece con frecuencia las mayores curvas. 1

Figura 1Imágenes google

Un concepto general que se tiene sobre el conflicto es: El conflicto define al conjunto de

dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra. Sin embargo de acuerdo con la tradición científica, hemos intentado dar una respuesta más amplia a un pregunta breve: ¿Qué es el conflicto?

Queremos, sin embargo recalcar dos asuntos importantes, primero que el conflicto se produce de muchas formas y a todos los niveles del comportamiento humano. Segundo, que en cualquier situación el conflicto puede producirse a todos los niveles de manera simultánea; tenemos pues, un juego dentro de otro juego. Este es un punto importante a recordar debido a la tendencia de las terceras partes a tratar el conflicto a único nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y

1

Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag. 27-28 4

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fracasos si no tenemos en cuenta que los conflictos son hidras capaces de multiplicar sus cabezas cada vez que las cortamos.2 b. Fuente del conflicto El tema planteado nunca ha sido simple, pues se trata de un estado de cosas de variada complejidad que se presenta siempre como una minusvalía para el individuo. Para desentrañarlo, primero es conveniente poder captar cuál es la esencia del mismoy, de ese modo, entender cómo puede surgir, cómo nos afecta, cómo administrarlo mientras dura y analizar posibles remedios para su solución. El hombre posee intereses y éstos, a su vez, pueden ser iguales, compatibles, complementarios u opuestos a los intereses de otros seres humanos.

La diferencia de valores, los distintos objetivos y percepciones que poseamos respecto de ellos y del mundo de los hechos y las cosas, constituirán las fuentes generadoras de los conflictos, por lo que nos encontraremos con una amplia gama de posibilidades de que se produzcan a lo largo de toda nuestra vida. No es difícil comprenderlo: al encontrarnos motivados por un determinado interés, la oposición de otro generará una contradicción representada por el riesgo de ladesaparición o transformación de nuestro interés originario. Nadie desea hacer lo que no quisiera, quiere o no le conviene y cuando estas conductas de oposición entran en una variable competitiva, es normal que uno trate de imponer al otro su interés. En este estado de cosas aparecerá el conflicto, de modo que lo podemos describir y definir diciendo que existe cuando dos o más partes procuran la obtención de objetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.3 En el desarrollo normal del conflicto, existen muchos factores que entrampan a las personas y conducen al crecimiento en espiral del conflicto, entre ellos podemos encontrar:

2

Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag 32 Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag 38

3

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a) Diferencias de valores, intereses, religiones. b) Expectativas, visión, metas, jerarquía. c) Mala comunicación, malas interpretaciones, malas percepciones. d) Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos. c. Fases del conflicto Conflicto Latente Competición por la obtención de recursos Aparecen los primeros desacuerdos Conflicto Percibido Manifestación de las diferencias de opinión o incompatibilidad de metas Percepción de amenaza Conflicto Sentido Sensación de tensión / angustia El conflicto se vuelve “algo personal” Conflicto Evidente Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas.

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d. Formas de lidiar con el conflicto4

Evitación

Discusión Informal

Negociación

Mediación

Decisión Privada de las partes

Decisión Administrativa

Arbitraje

Decisión de un tercero privado

Decisión Judicial

Decisión Legislativa

Decisión de un tercero autorizado

Acción indirecta

Violencia

Decisión extralegal mediante la coerción

Cuadro 1Elaboración Propia

I.

Decisión privada de las partes: Dentro de esta llave encontramos a cuatro métodos de negociación:

Evitación: La gente a menudo se evita mutuamente, porque carece de poder necesario para obligar a un cambio, porque no cree en la posibilidad de un cambio para mejorar o porque el tema no es tan importante. Discusiones informales: Se da cuando las tensiones llegan a ser tan graves que las partes no pueden permitir que continúe desarrollándose la discrepancia. Negociación: Es una relación de regateo entre las partes que mantienen un conflicto aparente de intereses, los participantes se incorporan voluntariamente a una relación provisional destinada a la mutua educación en relación con las necesidades e intereses de los dos, con el propósito de resolver una o más cuestiones intangibles. Mediación: Es una extensión y elaboración del proceso negociador, implica la intervención de un tercero aceptable, imparcial y neutro.

II.

Decisión de un tercero de carácter privado: Dentro de esta llave se

encuentran dos métodos que son:

4

Libro: Administración y resolución de conflictos capítulo 1, págs. 30-37

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Resolución Administrativa: Intenta equilibrar las necesidades de todo el sistema y los intereses del individuo. Arbitraje: Designa un proceso voluntario en que las personas en conflicto solicitan la ayuda de un tercero imparcial y neutral, que adopta la decisión para aquellos, por referencia a los temas en disputa.

II.

Decisión de un tercero autorizado:Dentro de esta llave se encuentran dos métodos que son:

Enfoque Judicial: La intervención de una autoridad institucionalizada y reconocida socialmente en la resolución de las disputas privadas. Los litigantes suelen contratar abogados que actúan como litigantes sustitutos. Método legislativo: Generalmente se lo utiliza en disputas más amplias que afectan a las poblaciones numerosas, aunque puede tener una utilidad significativa en el caso de individuos. III.

Decisión mediante coerción: Dentro de esta llave se encuentran dos métodos que son: b) Acción no violenta: Compromete a una persona o grupo que compromete o se abstiene de cometer actos que obligan al contrario al comportase del modo deseado. c) Coerción física: Supone que si los costes de mantenimiento de su posición implican para la persona o la propiedad de antagonista son bastantes elevados, se verá forzado a realizar concesiones.

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e. Enfoques del conflicto5 Existen teorías que sustentan al conflicto y las presentamos cada una a continuación: I.

La teoría tradicional de los conflictos:Suponía que los conflictos eran malos, es decir, la teoría tradicional tiene la noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse. Sin embargo al identificarlos de tal manera, nos ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar los conflictos, basta dirigir nuestra atención a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la organización. Este enfoque tradicional dominó la literatura sobre la administración a finales del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de 1940.

II.

La teoría de las relaciones humanas sostiene:que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo aceptándolos; la teoría interaccionista sobre los conflictos, los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático e insensible a las necesidades de cambio e innovación, con la firme convicción de que los conflictos no sólo son una fuerza positiva en un grupo, sino que también son una necesidad absoluta para que éste se desempeñe con eficacia, es decir esta teoría no postula que todos los conflictos sean buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño.

III.

Enfoque del conflicto interactuarte: Afirma que la organización necesita de cierta cantidad de conflictos para desempeñarse con eficacia. A continuación se mencionan algunos tipos de conflictos:

5

http://manejodeconflictos-2.blogspot.com/2012/06/manejo-de-conflictos-y-negociacion.html

9

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Conflicto estratégico. Forma de conflicto que resulta, en general, al afectar los intereses propios, de parte del individuo o de un grupo y que, a menudo, se planea deliberadamente. Conflicto funcional. Una forma de conflicto que existe como resultado de la estructura organizacional y es independiente en forma relativa de los individuos que ocupan los papeles dentro de la estructura organizacional. Los conflictos funcionales son formas constructivas, basándose en una estructura organizacional Sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Sus características son: dependencia departamental recíproca, papel de descontento, ambigüedades, barreras de la comunicación. Conflictos disfuncionales: son conflictos que estorban el desempeño del grupo, es decir, son formas destructivas de conflictos. Conflictos de tareas: Se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Conflictos de relaciones: Se generan en las relaciones interpersonales Conflictos por los procesos: Se relacionan en la forma de hacer el trabajo. Conflicto interpersonal. Una forma de conflicto entre dos o más individuos que puede ser causado por muchos factores Conflicto intrapersonal. Una forma de conflicto interno del individuo que se relaciona con la secuencia motivacional necesidad-impulso-meta. Conflicto de meta. Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando la meta que un individuo trata de alcanzar tiene características tanto positivas como negativas cuando existen dos o más metas selectivas. Disonancia. Un sentimiento de falta de armonía dentro de un individuo. Frustración. Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando un impulso o motivo se obstruye antes de alcanzar la meta.

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3. Negociación a. Concepto de negociación “La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses”6

b. Fases de negociación Según

Alan

Douglas

(1962)

en

una

negociación

existen

tres

fases

fundamentales: 1. La enumeración de los puntos en litigio: se sitúa en esta fase los pronunciamientos de discursos preparados con antelación para exponer las posiciones de cada una de las partes, en los que se hace memoria de las concesiones que anteriormente pudieron haber tenido lugar y se desarrollan las exigencias actuales. 2. La exploración de las posibilidades de negociación: se caracteriza por ser la fase más larga y difícil; aquí se da a conocer la verdadera fuerza del adversario, ya que tienen lugar las negociaciones en las comisiones y las negociaciones plenarias que le suceden. Al principio es una etapa rígida y áspera que luego se torna flexible, incluso hasta el punto de que establecen relaciones interpersonales entre los negociadores. 3. El desenlace: es breve en comparación con las dos fases anteriores. Si se vislumbran puntos críticos en los que no se puede llegar a un acuerdo y hay que alcanzarlo, tiene lugar una seria de reuniones informales, suspensiones y reuniones de delegación. Finalmente se concluye con el acuerdo en un ambiente de crisis, cansancio y deseos de terminar.7

6

Gómez-Pomar, J. (2005). Teoría y técnicas de Negociación, Barcelona, Ed. Ariel.

7

Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama Editorial.

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c. Procesos de negociación Proceso de disimulo Junto con la coerción, en la negociación intervienen la información y la competencia. En la negociación reinan lo incierto y lo probable. Quien posee la información tiene poder sobre el adversario; esto es: información técnica, información acerca de los móviles del adversario, de su voluntad real de llegar o no a un acuerdo, de su estrategia, de los puntos en los cuales podrá ceder y en los que su intransigencia será irreducible.

Proceso de persuasión Aquí cada uno tratara de demostrar que le asisten razones para pedir lo que pide y, más aun, que va en beneficio del adversario ceder sus exigencias. La comunicación mueve el mundo. Ahora más que nunca se hace necesario el dominio de las técnicas de la comunicación interpersonal para afrontar las exigencias de la persuasión, individual y de grupo, que se nos imponen. Las palabras y los gestos constituyen la base de la comunicación en entre las personas.8 d. Tipos y manejo de negociadores La negociación por posiciones Es lo más parecido al regateo, pues las partes comienzan ofreciendo soluciones o haciendo ofertas. Las personas que proponen una negociación asumen: que le recurso que se negocia es limitado, que el otro es un enemigo y que hay que ser duro con el para derrotarlo y sacar provecho, que toda ganancia del otro es una perdida, que el objetivo es ganar lo más posible, que toda concesión es signo de debilidad, que existe una solución concreta ( la del uno y no la del otro) y que hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva para intimidar a la otro. Se buscan soluciones en las que uno gane y el otro pierda.

8

Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama Editorial.

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Se puede reconocer que una parte está enfocado a su relación posicional con la otra cuando se observa que: formula demandas iniciales altas, poco transparentes y mantiene un comportamiento reservado y desconfiado; emplea estrategias de engaño; hace concesiones cada vez mayores partiendo de pequeños

beneficios

concedidos

para

gradualmente

conseguir

una

convergencia entre las posiciones de las partes; y, finalmente ignora las fechas limita para poder presionar con el tiempo.

La negociación por intereses En este estilo de negociación las partes se involucran en un esfuerzo de cooperación para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una y satisfacer sus mutuos intereses. Los negociadores se dedican a la búsqueda de un enfoque común que les permita resolver el problema de comparten. Entre los beneficios de la negociación por intereses figuran las soluciones que satisfacen necesidades y colman intereses específicos, además de que crea, mantiene y desarrolla buenas relaciones de cooperación y promueve confianza.

Negociador exigente

Para manejar las situaciones con estos negociadores, se debe: obtener la atención del negociador exigente; identificar

explícitamente

el

comportamiento

del

negociador exigente e invitarlo a hacer algo más constructivo para la solución creativa del conflicto; ayudar al exigente a sentirse más seguro de a si mismo (así bajara la guardia y dejaran de sumir posiciones defensivas); fundamentar

insistir

en

cualquier

principios acuerdo

justos

para

razonable,

Figure 2 Imágenes google

especialmente

si

el conciliador

tiene

ante

si a

negociadores bravucones, intransigentes o demandantes, quienes propondrán soluciones ilógicas que solo les beneficiaran a ellos; invitarlo a explicar cómo 13

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llego a sus posiciones extremas de manera que el exigente, por si mimo, se dé cuenta de sus demandas exageradas y egocéntricas, haciendo un recorrido por los raciocinios que lo llevaron a las mimas, de modo que todo lo que no sea razonable justificable pierda fuerza.9 e. La psicología del negociador Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatán. Entreellas se pueden señalar: I.

Le gusta negociar

La negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. II.

Entusiasta Aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

III.

Persuasivo Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

IV.

Psicólogo Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

9

Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama Editorial.

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V.

Sociable Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza; tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

VI.

Ágil Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

VII.

Autoestima elevada Para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusión y dificultad para definir lo que se quiere.

VIII.

Creativo Encuentra la manera de superar los obstáculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.10

4. Negociación Situacional Dentro de la negociación situacional se encuentran cinco tipos básicos de estrategias de negociación que dependen de la combinación de preferencias respecto a dos cuestiones; la relación con el negociador contrario y el resultado de la negociación en sí. Respecto a las dos preguntas estas se dirigirán a la elección de una estrategia óptima. 10

Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo 15

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Las posibilidades de un buen resultado son a menudo mejores si ambas partes acuerdan aplicar las mismas reglas, ambas partes influirán sobre el proceso de negociación que finalmente se lleve a cabo11. Para ello es importante describir las dos preguntas cuestionadas anteriormente. 4.1 Cuestiones de relación La importancia de la relación entre ambas partes se verá afectada por una serie de factores como ser12: a) Si hay relación o no b) Si la relación generalmente es positiva o negativa c) Si una futura relación deseable d) La duración de la relación y su historia, si es que hay relación e) El nivel y compromiso de la relación f) El grado de interdependencia en la relación g) La cantidad y el alcance de una comunicación abierta y libre entre las partes. 4.2 Cuestiones de resultado La prioridad de cada una de las cuestiones (relaciones y resultados) dirigirá la estrategia que elijamos para una determinada negociación. Si las cuestiones de relación tienen mucha influenciasobre el problema en discusión y decidimos priorizarlas, elegiremos una estrategia diferente que si el resultado fuera la cuestión más importante13.

11

Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 12 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 13 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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Cuadro 2imágenes google

Reflejando las relaciones y resultados en el grafico indicamos los niveles altos o bajos de prioridad, nos da como resultado que el eje vertical representa el grado de preocupación por la relación y el eje horizontal el grado de preocupación por el resultado, observando los cuadrantes aparecen cinco estrategias claramente diferenciadas. a. Cuando negociar de forma competitiva14

Figura 3 imágenes google

14

Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5

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Esta estrategia es más conocida como (ganar para perder), este se encuentra en el cuadrante inferior derecho del diagrama representa una alta preocupación por el resultado y poca preocupación por la relación. Este se usa si queremos ganar a toda costa y no nos preocupa en absoluto el futuro de la relación15. También se identifica con esta estrategia a las personas que utilizan la posición, el poder, los títulos, para lograr lo que se proponen16. En esta estrategia el resultado de la negociación es más importante que la relación (recursos, ganancias, beneficios, se consideran finitos y limitados en cantidad o tamaño). Calificamos a esta estrategia de ganar para perder porque es probable que mientras que los competidores puedan ganar en el resultado, pongan en peligro la relación entre partes17.  Desventajas de usar la estrategia competitiva Frecuentemente la usan negociadores inexpertos o no preparados que creen que la competencia es la única estrategia viable, pero a la vez puede estar desperdiciando otras oportunidades. Otro riesgo es subestimar a la parte contraria en una situación competitiva de ganar a toda costa18.

15

Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 16 http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc 17 Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 18 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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b. Cuando negociar de forma colaborativa

Figura 4.Imágenes google

La estrategia de (ganar-ganar), ubicada en la parte superior derecha del diagrama esta estrategia define una alta prioridad tanto para la relación como para el resultado. En esta estrategia, las partes intentan maximizar sus resultados al tiempo que mantienen o mejoran la relación. Este resultado se alcanza cuando ambas partes saben encontrar una relación que responda a las necesidades de cada una de ellas. Este acuerdo de ganar – ganar son mutuamente benéficos o satisfactorios, es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. “se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros19”. Si resultados y relación son ambos importantes y si se trata de una organización que quiere intercambio de intereses, es decir, hacer crecer el pastel a repartir finalmente entre ambos20.  Obstáculos en la estrategia colaboradora21 Una de las partes no cree que la situación tenga el potencial de colaboración Una de las partes está motivada solo por alcanzar sus propios fines. 19

http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 21 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 20

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Una de las partes quiere ser competitiva y se prepara para negociar en base a sus expectativas. c. Cuando negociar de forma acomodativo

Figura 3.Imágenesgoogle

Denominada también la estrategia de adaptación (perder para ganar), esta se encuentra en el cuadrante izquierdo superior del diagrama, donde la importancia de la relación es alta y la del resultado es baja. En esta situación, regalamos nuestra preocupación por el resultado para preservar la relación; intencionalmente perdemos en la dimensión de la relación. La estrategia de adaptación también se usa para alentar una relación mas interdependiente, para aumentar el apoyo y la ayuda del otro o incluso para enfriar hostilidades si hay tensión en la relación. La estrategia de adaptación generalmente no se considera una estrategia formal de negociación no se considera una estrategia viable22, ya que las personas por lo

22

Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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general están deseosas de agradar o apaciguar, buscando aceptación

o la

popularidad.23 “Si prima la relación sobre los resultados y estoy dispuesto a invertir en una primera derrota para recoger frutos en el futuro24”.

d. Cuando evitar la negociación

Figura 4. Imágenes google Esta estrategia (perder- perder) aparece en el cuadrante izquierdo inferior del diagrama. En esta estrategia, las prioridades tanto para la relación como para el resultado son bajas. Ningún Aspecto de la negociación tiene la suficiente importancia como para seguir adelante con el conflicto. Esta estrategia se pone en práctica retirándose de la negociación activa o simplemente evitando toda negociación. La estrategia de la evitación se usa pocas veces, pero tiene mérito en algunas situaciones, pero la persona que aplica esta estrategia básicamente considera que la negociación es una pérdida de tiempo o que no vale la pena llevarla adelante,

23

http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 24

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probablemente porque piensa que puede satisfacer sus necesidades sin negociación25. “Es la filosofía del conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo26”. “Si creo que no vale la pena negociar27.”

e. Cuando negociar a través de compromiso Denominada (partirse la diferencia), ubicada en el medio del cuadrante que le llamaremos estrategia de compromiso o de satisfacción. O sea si las partes no pueden llegar a una buena colaboración, pero tampoco quieren seguir adelante con el resultado y abandonan su preocupación por la relación. También se la usa cuando las partes están bajo la presión del tiempo y necesitan alcanzar una resolución rápidamente. “Si ambas partes pierden establecen un pacto rápido justo y equilibrado”.  Tres razones principales para elegir la estrategia de compromiso28 Una verdadera estrategia de colaboración no parece posible La partes tienen poco tiempo o escasos recursos para conseguir una colaboración Ambas partes ganan algo o no pierden nada en ambas dimensiones Cuando elegir una estrategia Existen dos factores que se los deben considerar29: ¿Qué importancia tiene el resultado a conseguir con esta negociación? 25

Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 26 http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc 27 Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 28 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 29 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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¿Qué importancia tiene la relación pasada, presente y futura con el oponente? Para ello se debe tomar en cuenta: Situación, se tratar de descubrir qué estrategia sería la mejor en esas circunstancias. Preferencias, analice las preferencia personales ante las diversas estrategias, probablemente elija con la que se sienta más cómodo. Experiencia, cuanta más experiencia tenga, más eficaz será usando esa estrategia, la experiencia es uno de los factores clave en la formación de preferencia. Estilo, se debe pensar en la forma que su propio estilo interactúa con el estilo de la parte contraria y considere las posibles consecuencias.

5. Establecimiento y alternativas del acuerdo Varias veces antes de empezar a negociar, se ve la necesidad de tener que alcanzar un acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición determinada sobre un tema tratado y la única alternativa posible es contar con su aceptación, ya sea porque entendemos que cualquier solución negociada será preferible evitar malos tratos. En los negocios del mundo empresarial son escasas ocasiones en las que se llega alcanzar un acuerdo conveniente por las dos partes, pero a veces reconocemos que ciertas situaciones se dan aunque no frecuentemente. En estas circunstancias el acuerdo se convierte en un objetivo de la negociación que nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Por otro lado se puede llegar aceptar perdidas con tal de llegar a un acuerdo, como por ejemplo la estrategia colaborativa, siendo este un estilo de elección de negociador. Puesto que en el caso contrario se tiene una situación dominante este tendrá el criterio de un negociador competitivo, siempre y cuando se encuentre en una posición dominante.

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No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la elección final30.

6. Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición monopolística sobre el tema tratado y la única alternativa posible será contar con su aceptación, o porque entendemos que cualquier solución negociada será preferible para evitar males mayores. En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestión obligatoria para las partes, pero tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan. El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. En la sesión de cierre se trata de: Definir el texto del acuerdo final. El acuerdo debiera resolver el conflicto inmediato traído a mediación. Por esto, el acuerdo escrito debe mencionar todos los temas de interés para las partes. El acuerdo debe poder prevenir futuros conflictos sobre el mismo tema o temas relacionados con el asunto sujeto a mediación.

7. Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo La mejor forma de gestionar un conflicto es la que trata de impedir su desarrollo mediante una política de previsión.

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Material elaborado por José Antonio Carrión (e-mail. formació[email protected])

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Para la realización de este tipo de políticas, es preciso detectar lo antes posible, cuando los conflictos se encuentran aún implícitos, es decir, el momento previo a que las personas o los equipos manifiesten abiertamente la existencia real del conflicto31. Existen varios aspectos que el responsable debe tener en cuenta si quiere prevenir la aparición de un conflicto en un equipo de trabajo determinado como ser:  Ajuste de metas del equipo trabajado: se debe generar expectativas comunes a todos los miembros del equipo, existen dos tipos de expectativas particulares o grupales, la metas deben ser consensuadas entre los miembros, se debe extraer lo máximo posible de los recursos, deben ser específicas,

claras,

cuantificables,

de

dificultad

media,

realistas

y

alcanzables.  Identificación de comportamientos positivos y negativos: se deben identificar estas dos clases de comportamientos, los positivos pueden ser:

ambiente de confianza, satisfaccion generalizada, alta motivación, espiritu de grupo, reconocimiento y elogios asunción de responsabilidades participación e iniciativa

desconfianza, celos y envidias, competitividad, cautela excesiva, miedo, ansiedad, estrés, exceso de diplomacia, falta de responsabilidad, insatisfacción, críticas

 Observar la capacidad de cooperación del equipo: es muy importante el nivel de cohesión en el funcionamiento de un equipo de trabajo, lo que se llama cohesión grupal, esta influye de la motivación de los miembros, la 31

Libro gestión de conflictos laborales Manuel Gonzales Cuenca pag.126

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satisfacción, el clima del grupo y el rendimiento del equipo. Y depende de: la sensación de pertenencia, la moral y disciplina, las relaciones afectivas, la comunicación interna, perseguir objetivos comunes.  Conocer el estilo de comunicación de cada miembro del equipo: en un equipo cada miembro tiene su propia personalidad, y para comprender los puntos de vista es esencial que el responsable sepa que estilo de comunicación va a emplear con cada persona y como puede afectar está a los demás.

 Detección de indicios de conflictos por la comunicación no verbal: puede que los gestos indicativos no sean verbalmente, la labor del responsable es identificar las verdaderas intenciones, de cada gesto. Los componentes de la comunicación no verbal son: Kinésica (movimientos corporales, orientación del cuerpo, postura, gestos, expresión facial), Próxima (uso del espacio personal, proximidad física entre personas, distancia de interacción, conducta territorial). Paralingüística (cualidades de voz, risa, bostezo, ritmo y velocidad de conversación).  Buscar otros indicios de conflicto latentes: se considera si: el equipo tarda demasiado a la hora de tomar una decisión, evitar asumir responsabilidades al tomar una decisión. Todo el mundo permanece callado, teme a las consecuencias, nadie se decide por una opción.

No hay forma de evitar el conflicto en términos absolutos, es inherente en los seres humanos. Sin embargo, hay algunas cosas que podemos hacer para minimizar sus consecuencias negativas y evitar que escalen a conflictos inextricables. Revisemos algunas de ellas:  Sea sensible a las relaciones entre sus empleados.  En una organización no sólo es importante que “se haga el trabajo”, sino “cómo se hace el trabajo”.

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 Como líder en una organización, anime a sus miembros o empleados a traer sus preocupaciones y discutirlas con usted.  Promueva la apertura de opiniones y la transparencia al describir lo que es percibido negativamente.  Analice cualquier conflicto y determine sus causas, directas e indirectas. Mientras mejor entienda un conflicto, más fácil será ayudar a resolverlo Hay tres formas de “solucionar” el conflicto:  Lucha de poderes  Definición de derechos  Conciliación de intereses Las personas que quieren realmente solucionar un conflicto, deben evitar las dos primeras y esforzarse por encontrar alternativas creativas a través de la conciliación de intereses. 

Resolviendo el Conflicto en base a Intereses

El conflicto tiende a distraer nuestra atención de lo que son nuestros verdaderos intereses, creando otros intereses (“demostrar que yo tengo la razón”, “cobrarme todas las que me ha hecho”, “ponerlo en su sitio”, etc.). Esos “intereses instintivos” pueden eclipsar el logro de los verdaderos intereses relevantes y hacer más difícil encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Entonces, antes de la sesión de negociación o mediación, es absolutamente necesario que las partes se esfuercen por pensar fríamente lo que realmente quieren y necesitan. Existen varias clases de intereses como ser: Sustantivos. Emocionales De Poder De Aprobación De Inclusión De Justicia 27

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De Identidad Pseudo –sustantivos Algunas recomendaciones: No sigas tus instintos naturales en la negociación o mediación. La primera reacción instintiva normalmente va a ser una reacción equivocada. “Pelear” o “Huir” son respuestas fisiológicas ante el peligro. Estas respuestas instintivas se centran en lo que está mal en la situación de conflicto. Una reacción natural que puede salvarle la vida en situaciones de violencia, probablemente sólo empeorará la relación con la persona con quien tiene el conflicto, creando más situaciones de peligro. Uno NO puede elegir los “hechos” en una situación de conflicto, pero uno si puede elegir cómo formularlos: tratando de tener una percepción tan objetiva de los hechos como sea posible, manteniendo nuestras suposiciones e interpretaciones bajo la luz de criterios objetivos. Algunas técnicas para llevar mejor el proceso:

1. BATNA Best = MEJOR Alternative = ALTERNATIVA To a = A un Negotiated = Acuerdo Agreement = Negociado 2. Técnicas para construir la confianza: Explicar claramente la función del mediador, permitir a las partes explicar la disputa y escuchar. 3. Reduce la comunicación defensiva: describe no juzgues, sé empático, no indiferente, promueve la igualdad, no la superioridad mantente abierto, no dogmático.

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Existen dos fases del proceso de mediación: la diferenciación que permite a las partes expresar y articular sus diferencias, y la Integración que permite a las partes trabajan en integrar sus intereses divergentes en una solución común que satisfaga a ambas. Las sesiones de mediación se llevan en diferentes etapas como ser: Reunión preliminar con cada parte: se debe escuchar la historia desde la perspectiva de cada una de las partes, definir el tema o problema que hay que resolver, explicar información clave acerca del proceso de mediación, asegurar el compromiso de las partes de asistir a la sesión de mediación y de respetar las reglas. Se debe realizar preguntas abiertas como ser: ¿por qué cree que esto es así? Sesión conjunta inicial, Sesiones subsecuentes, Sesiones de cierre.

Las sesiones se llevaran a cabo bajo diferentes aspectos Lista de Control respecto al contexto de la sesión, respecto al lugar: Que sea un lugar privado, que no haya teléfonos funcionando, que no se permita que personas ajenas al proceso ingresen a la sala. Respecto al momento: Respecto al momento: ¿Cuándo se realizará la sesión?, que cuenten con suficiente tiempo, que no haya conflictos de Horario, que no estén demasiado cansados que haya comodidad básica (asientos, mesa de trabajo), que no haya demasiado ruido, que la temperatura sea adecuada, que haya líquidos disponibles. Algunas expresiones conciliadoras que se pueden utilizar son:Pedir disculpas, reconocer responsabilidad, hacer concesiones, apertura para brindar información, expresar sentimientos positivos. La apertura y la transparencia son muy importantes al intentar solucionar un conflicto. Cuando los miembros perciben que los líderes tienen agendas ocultas, o

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que mantienen secretos o que tienen favoritismos por algunos miembros, pierden la confianza en el rol del líder de la organización como mediador.

8. Técnicas Para La Detección De Conflictos Latentes Se trata de detectar con prontitud los indicios para hacer más fácil la tarea de prevenir y controlar el conflicto real. El responsable del equipo de trabajo también puede utilizar técnicas más directas como la entrevista personal y el cuestionario.

El cuestionario para medir el nivel de desarrollo de equipo debe tener lo siguiente: Objetivo: Conocer los sentimientos, experiencias y predisposiciones, predominantes en el equipo de trabajo. Procedimiento de aplicación: El cuestionario debe realizarse al final de la jornada antes que el equipo se separe. Todos los miembros deben llenar el cuestionario.

El cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo debe tener lo siguiente: Objetivo: Detectar el clima que existe en el equipo de trabajo. Procedimiento de aplicación: Se puede aplicar en cualquier momento de la jornada, cada miembro del equipo debe llenar su cuestionario.

El cuestionario para evaluar las relaciones interpersonales debe tener lo siguiente: Objetivo: Medir el estatus y la posición psíquica de los miembros del grupo y las relaciones existentes en ellos.

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Procedimiento de aplicación: el cuestionario se realiza al final de la jornada, antes de que el grupo se separe. El entender la organización como una entidad compuesta no solo por individuos, sino sobre todo por grupos y agentes organizacionales, (ej. Sindicatos, accionistas, clientes, departamentos), supone abrir las fronteras de la organización dando cabida al conflicto como algo consustancial a la dinámica misma de la organización. El conflicto forma parte de la esencia misma de la organización y, por lo tanto, se hace necesaria una mayor comprensión de cómo se produce y cómo se resuelve o gestiona, con el fin de lograr su mejor funcionamiento32.

Para prevenir problemas, los mediadores deben impedir que se lleven a cabo las siguientes conductas: Personalización: No permita que las partes usen lenguaje insultante ni derogatorio, si esto sucede, exprese su desaprobación de inmediato. Abandono: no permita que ninguna de las partes se mantenga en una actitud pasiva por largos períodos, cada persona necesita expresarse a través del proceso de mediación, dirija preguntas específicas a los individuos que parecen estar ausentes del proceso a fin de motivarlos a participar. Chivo Expiatorio: No permita que individuos o subgrupos en el proceso carguen toda la responsabilidad del conflicto a un solo individuo o grupo, promueva participación individual, todos deben expresarse, trate de desanimar lo más que sea posible la formación de subgrupos o coaliciones que generan actitudes de “ellos contra nosotros” y luchas de poder.

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Libro gestión de conflictos laborales Manuel Gonzales Cuenca pag.149

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Resumen Para entender bien el tema se debe desarrollar dos principales conceptos y su desarrollo el conflicto y la negociación. El conflicto en breves palabras el conflicto es la confrontación o discusión en dos partes o posiciones. Y es importante recalcar que se produce de diferentes formas y a distintos niveles de comportamiento humano, y también que el conflicto puede reproducirse o tener de trasfondo otro conflicto. El conflicto se genera mediante la disparidad de intereses, objetivos, valores o percepciones. El conflicto se lo puede divisar en 4 fases: el conflicto latente, el percibido, el sentido y el conflicto evidente. Al momento de lidiar con el conflicto se puede hacerlo de diversas maneras que variaran por el aumento de cohesión que se advierta. La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos dependen de otra persona. En la negociación interviene tanto la cohesión, la información, la competencia, las razones e intereses con los que se procede. De ahí nacen las negociaciones por posiciones, por intereses o la simple exigencia. Como en una negoción intervienen dos partes se puede resumir el resultado en cuatro cuadrantes: que dependen y son resultado de la combinación de las cantidades de importancia que se da a los resultados o a la relación con la contraparte. De ahí nace la negociación competitiva, colaborativa, acomodativa y competitiva. La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo y si muchas veces no se lo encuentra fácilmente pues se necesita tener alternativas. Para concluir con este proceso se necesita mantener el acuerdo al cual se llegó, y por ultimo evitar un conflicto nuevo mediante previsiones.

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Conclusiones El conflicto se manifiesta en todas las relaciones humanas y en todas las sociedades. Desde el comienzo de la historia se tiene pruebas de la existencia de disputas. A causa de la presencia ubicua del conflicto y de los costes físicos, emocionales y montarios que a menudo son consecuencias de las disputas, la gente siempre trato de encontrar modos de resolver sus diferencias. Las soluciones que persiguen son las que les permiten satisfacer sus intereses y minimizar sus costes. En la mayoría de las disputas las personas comprometidas disponen de diferentes medio para responder al conflicto y resolverlo. El conflicto puede originarse desde una Diferencia de valores, intereses, religiones, hasta una mala comunicación, malas interpretaciones o malas percepciones. Las formas de enfrentar al conflicto dependen de las situaciones y de las personas, además de sus intereses. Entre los métodos de manejo del conflicto están: Decisión probada de las partes (la evitación, la discusión informal, la negociación, mediación), la decisión de un tercero de carácter privado (la resolución administrativa y el arbitraje), la decisión de un tercero autorizado legal público (decisión judicial, decisión legislativa) y por ultimo esta la decisión extra legal mediante la coerción (acción directa no violenta y la violencia). Además que el conflicto puede ser visto a partir de diferentes enfoques, que pueden ser la teoría tradicional, la teoría de las relaciones humanas y el enfoque de conflicto interactuarte. Sin embargo para el trabajo nos enfocamos en el método de la negociación para enfrentar un conflicto. La negociación es una manera eficaz y eficiente de alcanzar nuestras metas en la interacción con los demás, ayuda a evitar la generación de un posible conflicto de intereses entre las partes integrantes. El desarrollo de cada una de sus fases hace posible que se llegue a un acuerdo con mayor prontitud y satisfaciendo de manera equitativa los intereses y demandas de las partes que interactúan en ella. 33

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De acuerdo al tipo de organización y a los fines que esta desea lograr se establecerá el tipo de negociación base para la interacción y el acuerdo tal como se pudo ver en desarrollo del trabajo será: por posiciones suponiendo que los recursos son limitados y que para obtenerlos hay que derrotar al enemigo; por intereses donde las partes se involucrarán en un proceso de cooperación en busca de satisfacer los intereses mutuos; o por exigencia en el caso de que una de las partes quiera alcanzar sus objetivos a costa de la otra. Con esta misma visión de lograr los fines también se definirán el tipo de negociador que conviene esté a cargo de acuerdo a características individuales, psicológicas y de relación con los demás. La negociación es un aspecto muy importante en una organización, ya que siempre ocurren incidentes en los que las personas no están de acuerdo. En cualquier empresa conformada por diferentes clases de personas debe existir un clima laboral en donde la gente se pueda entender. A pesar de las diferencias es importante que los empleados siempre encuentren a alguien que pueda ser el mediador para resolver los problemas que se ocasionen. Algo muy importante en la negociación es saber comunicar las ideas que uno tiene. El proceso de comunicación puede llevar exitosamente a que se encuentren soluciones a los problemas. Otro aspecto muy relevante es que se debe conservar la calma y tener argumentos racionales para poder ganar la batalla. También vale resaltar que antes de comenzar con cualquier negociación se debe tener en claro que es lo que se quiere conseguir y estar convencidos de lo que se desea alcanzar. Por todas estas razones, es importante que un gerente tome decisiones asertivas, con las que se puedan alcanzar soluciones para cada problema existente, siempre tomando en cuenta las diferentes posiciones que pueda tener cada persona, llegando a un acuerdo donde ambas partes puedan salir beneficiadas. Al escoger una estrategia la persona primero debe saber que es lo quiere conseguir o que realmente busca o quiere en su negociación, es muy importante que la persona

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Sea segura y sobre que tenga una experiencia con alguna de las estrategias, porque si no ha experimentado puede que se lleve una decepción o un fracaso. Estas estrategias facilitan al mundo de la negociación por su estructura y diferentes tipos de negociar ayudando a las personas que puedan tomar decisiones correctas y beneficiosas para ambas partes, en estas estrategias no te menciona cual es las recomendables, pero si te ayuda a decidir cuándo te cuestionas que es lo que realmente buscas y que es lo que se quiere. Por lo tanto mientras más seguro se sienta al seleccionar la estrategia mayores oportunidades se pueden tener.

A través de las sesiones de mediación, las partes llegarán a un punto en que están de acuerdo sobre los asuntos principales. Aquí el mediador tendrá la tentación de sentar a las partes y firmar el acuerdo final en ese momento. ¡ESTO NO DEBE HACERSE! El mediador debe chequear que cada una de las partes entienda bien y esté efectivamente dispuesta a obligarse en esos términos. Lo ideal es que cada parte pueda analizar el acuerdo por separado con el mediador. Una vez que el texto del acuerdo ha sido aprobado por cada una de las partes, entonces se puede iniciar la sesión de cierre. El texto del acuerdo es básicamente un plan de acción.Un plan de acción es un conjunto de instrucciones específicas que indica quién va a hacer qué, cuando, por cuanto tiempo, con el apoyo de quien y de qué manera.

Un plan de acción debe ser verificable. Esto significa que debe poderse determinar si los individuos que se comprometieron a cumplirlo han sido responsables en realizar las tareas especificadas en el plan. Un acuerdo es bueno cuando la descripción de cómo las partes interactuarán en el futuro es: Balanceada, específica en cuanto a las conductas que deben seguir todas las partes, escritas.

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Anexos Tabla N° 1 Cuestionario para evaluar el nivel de desarrollo del equipo de trabajo33

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Tabla N°2

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Tabla N° 3 Cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo34

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