Monografia de Direccion Estrategica Final

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INDICE INTRODUCCION ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ------------------------------------------------------------------------------------------------ 2 1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CONCEPTUALIZACIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2.

DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ---------------- 4

3.

LAS APTITUDES PARA EL MANAGEMENT ESTRATÉGICO ----------------------------------------- 6

4.

COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA --------------------------------------------------- 6

5.

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ---------------------------------------------- 7

6.

NIVELES DE ESTRATEGIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA------------------------------------ 7 6.1. 6.2. 6.3.

7.

ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA ----------------------------------------------------- 7 ESTRATEGIA DE UNIDAD, NEGOCIOS O DIVISIÓN ---------------------------------------------- 7 ESTRATEGIA OPERATIVA O FUNCIONAL. ----------------------------------------------------------- 8

FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ----------------------------------------- 8 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO ------------------------------------------------------------------------------------- 8 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA-------------------------------------------------------------------------- 14 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS -------------------------------------------------------------------- 15 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. ------------------------------------------------ 15

CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------------------------------------- 18 PAGINAS DE INTERNET VISITADAS --------------------------------------------------------------------------------- 18

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCION

Actualmente las empresas de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, ya sea en el entorno general como en el entorno especifico. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. La dirección estratégica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la dirección estratégica es considerada como el sistema de dirección típico de las grandes compañías. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la dirección de las pequeñas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratégicos para su crecimiento y desarrollo. En resumen, la dirección de una empresa debería tener una noción racional de: 1) la misión o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus capacidades internas. La tarea esencial del proceso de administración estratégica consiste en mantener esta noción fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones que se estimen necesarias. Todos los departamentos y funciones de la organización han de contribuir a llevar a buen término esta ardua tarea con la máxima eficacia. Resulta obvia la importancia que la Dirección Estratégica representa para las entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en un mercado que se caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.

Evolución Histórica De La dirección Estratégica y conceptualización La estrategia nace primero como arte de la guerra, donde se requiere saber más que el enemigo, y después como arte de la paz y equilibrio social, que se orienta a la dirección de un asunto para concluir posteriormente como concepto base de disciplina científica. Cuando surgió el concepto de estrategia, también apareció el concepto de planificación estratégica y que supuso un paso muy importante para el surgimiento de la dirección estratégica. Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los años 70, planteara el término de " Strategic Management" (Dirección Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los más destacados. Así, como sistema de dirección que permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teoría de la administración en las universidades de EE.UU. y de los países con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la dirección en la práctica empresarial. En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la Dirección Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete a la consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino también aquellas relacionadas con el entorno sociopolítico; se destaca, como la Dirección Estratégica incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en la Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le concede en la Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así como a los elementos que condicionan tanto la formulación como la realización y control de la misma. La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalúan. pág. 3

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la elección de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratégico". Después de pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo (implementación estratégica) y monitorear lo que se realiza (control estratégico). Esa gestión (planeamiento, implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se denomina " Administración Estratégica". 2.

Definición de dirección, estrategia y dirección estratégica 2.1. Dirección  

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Para Burt K. Scanlan, Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmie, lo define como la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Para Robert B. Buchele, Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación).

En conclusión la dirección es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo. 2.2.

Estrategia 

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Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler). Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está, o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews). Henry Mintzberg: Es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término. Como Plan: Es un curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Como Pauta de Acción: Es una maniobra dirigida a derrotar un oponente o competidor. Como Patrón de Comportamiento: Es consistencia en el comportamiento en el curso de las acciones de una organización, aunque no sea intencional.

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Como Posición: Identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.). Como Perspectiva: Relaciona a la organización con su entorno, lo que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas (entramado de objetivos o metas y las principales políticas y planes de acción) sistemáticamente en el tiempo conducente a lograr un determinado fin o misión en un determinado futuro. Figura 1: Estrategia Estado futuro: Objetivo por alcanzar

Estado actual

Fuente: elaboracion propia. 2.3.

Definición de Dirección estratégica 

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La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. (David, 2003) La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders (grupos de interés). (Harrison y caron, 2009). Para Cuervo García, (1995), la dirección estratégica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Entonces se puede concluir que la dirección estratégica es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. 3.

Las aptitudes para el management estratégico La investigación y la experiencia indican que cerca de dos tercios de las ganancias declaradas de una empresa provienen de su acción estratégica y un tercio de su competencia operativa. De este modo, la habilidad estratégica no se pone a prueba hasta que surgen las condiciones en las cuales el nivel de competitividad requiere de la destreza comercial. Recientes investigaciones han aportado algunos puntos de vista para evaluar las aptitudes y capacidades de la gente en el ámbito de la estrategia empresarial. Estos son algunos:  Creatividad. Es la capacidad para seguir una sucesión de ideas que vinculan los conocimientos entre si de una nueva manera.  Pensamiento conceptual. Es la capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa.  Visión holística. Es la facultad de ver el todo sin confundirse o detenerse en las partes.  Capacidad de expresión. Es la habilidad de trasdalar un pensamiento abstracto a una situación comercial, con imágenes claras y comunicativas, que sean convincentes para los demás.  Previsión. Es la disposición y la habilidad para advertir el giro de los acontecimientos, algo de suma importancia en la formulación de estrategias. Esto significa imaginar futuros potenciales.

4.

Componentes de la dirección estratégica Según Menguzzato y Renal (1991), los elementos básicos de toda estrategia que, a su vez, se pueden identificar con las actividades básicas a desarrollar en la dirección estratégica, son los siguientes: 

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El campo de actividad, delimita el campo de actuación de la empresa a través de la definición de las distintas actividades o negocios desarrollados, determina las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a relacionar. Las capacidades distintivas, agrupa los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y habilidades (conocimientos, tecnológicos, organizativas, directiva) de la empresa que son utilizados para hacer frente a los retos del entorno. Las ventajas competitivas, vienen a ser las características diferenciadoras que generan a la empresa unas mayores rentas respecto a las empresas competidoras. El efecto sinérgico, consiste en la interrelación de las distintas actividades o elementos de la empresa, con propósito de conseguir que el conjunto permita pág. 6

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA crear más valor que si cada actividad o elemento fuese totalmente independiente.

5.

Características de la dirección estratégica Según Dess y Lumpkin (2003), las características de la dirección estratégica son: 

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6.

Dirige la organización hacia las metas y objetivos globales, esto supone que la dirección estratégica debe buscar lo que es mejor para el conjunto de la empresa y no sólo para una actividad. Implica la inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de decisiones, como son los propietarios, los trabajadores, los clientes, los proveedores, etc. La dirección estratégica debe intentar satisfacer simultáneamente las demandas de todos los grupos aunque sean complicadas. Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo, la dirección estratégica debe tener presente en sus decisiones tanto el futuro a largo plazo de la empresa como las necesidades del presente. Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia, el término eficacia hace referencia a la consecución de los objetivos propuestos, mientras que eficiencia hace referencia a la obtención de estos objetivos maximizando los beneficios de la empresa.

Niveles de estrategia en la dirección estratégica Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo en general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar cumplimiento a la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias los cuales son: 6.1.

Estrategia corporativa o de empresa Esta estrategia tiene relación con el objetivo y alcance global de una organización. Trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación adecuada de éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

6.2.

Estrategia de unidad, negocios o división Esta estrategia se refiere al plan de actuación de la dirección de la empresa para competir con éxito en un determinado mercado, con la finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa, trata de determinar pág. 7

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio.

6.3.

Estrategia operativa o funcional. Esta estrategia se ocupa de cómo utilizar los distintos componentes de la empresa, como los recursos, los procesos, las personas y sus habilidades, para llevar a cabo las dos estrategias anteriores, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las estrategias funcionales son las más desarrolladas en la actualidad a nivel de las empresas, pudiéndose distinguir cinco grandes tipos:  Estrategia de marketing. Puede ser diseñada a partir de las variables esenciales del marketing: productos, precios, distribución y promoción.  Estrategia de producción. Abarca básicamente, el diseño del producto, el diseño del sistema de producción y la localización en planta.  Estrategia de financiación. Estudia la selección de proyectos de inversión, la determinación de la estructura financiera y la política de dividendos.  Estrategia de investigación y desarrollo. La innovación tecnológica ha pasado a ser un factor estratégico clave. Su misión es la de la investigación aplicada y el posterior desarrollo de una aplicación, de una innovación a un proceso o producto existente o nuevo.  Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa aunque se ha considerado y estudiado de diferentes formas. La estrategia funcional abarca las funciones de selección, valoración, compensación, formación, etc., para movilizar todos los recursos humanos en torno a los objetivos de la empresa y las estrategias que han de permitir lograrlos.

7.

Fases del Proceso de la dirección estratégica Proceso decisorio compuesto por diferentes tareas tendentes a desarrollar la estrategia que consisten en el análisis estratégico, formulación de la estrategia, implantación de la estrategia, evaluación y control. 7.1.

Análisis estratégico Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que pág. 8

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación, la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. El análisis estratégico se compondrá del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes sobre los que se construirá la estrategia de la misma: la definición de los fines y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno. La definición de la misión y los objetivos de la empresa buscan dar coherencia a la actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa, el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa. 

Definición de la misión y los objetivos El punto de partida de la estrategia se relación con la definición de la misión de la organización, ya que La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas Los objetivos que establece una organización son los resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer. Estas pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de la organización.

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Análisis externo. Consisten en realizar un diagnóstico y análisis de las oportunidades y amenazas del entorno en el que desarrolla su actividad una organización. Esta información es fundamental para poder llevar a cabo la identificación de las amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno de la empresa. A partir de este análisis se puede distinguir dos tipos de entornos: a) Entorno general. Afecta a la totalidad de las organizaciones de una sociedad. Vienen a ser:  Los Condiciones económicas: la inflación, la distribución del ingreso disponible, la presión tributaria, etc. son factores económicos del entorno general que pueden afectar las prácticas administrativas. pág. 9

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Condiciones políticas - legales: comprenden la estabilidad política, todas las políticas que se desarrollen con respecto a salud, vivienda, empleo fomento, etc., las políticas internacionales como integración, tratados comerciales, concertaciones, etc. las políticas proteccionistas que se apliquen, las políticas de libre cambio, etc. Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio. Las tradiciones y actitudes respecto al trabajo, el grupo familiar la educación, el ahorro, etc. Condiciones demográficas: Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características de la población tales como género, edad, nivel socioeconómico, nivel de educación, ubicación geográfica, ingresos y composición familiar. Los cambios en estas características pueden afectar la forma en que las empresas planean, organizan, dirigen y controlan todos sus procesos. Condiciones Tecnológicas: En términos del entorno general, los mayores y más significativos cambios se han dado en la tecnología. Los aparatos de comunicación son cada vez más pequeños y poderosos. Hay edificios inteligentes y la tendencia en el desarrollo de la informática es muy veloz. Los sistemas de información y las bases de datos han creado una revolución en la forma de hacer negocios. Y qué decir de los avances en la industria automotriz, médica, química, electrónica o alimentaria. La tecnología ha cambiado las formas básicas en que las empresas están estructuradas y las formas de ser dirigidas. Sin embargo, en países o comunidades donde los accesos a las nuevas tecnologías no son fáciles existen barreras que limitan el desarrollo. La brecha entre los países o las ciudades industrializadas y los países o zonas marginadas cada vez es mayor. Esto es un elemento en el entorno que las empresas deben considerar y conocer para aprovecharlo. Condiciones Globales: La globalización es un proceso de integración a nivel mundial de las actividades o de los macro indicadores de los países o zonas geográficas. Esto no debería sorprendernos considerando el aumento significativo en los competidores de clase mundial a lo que la empresa debe enfrentarse hoy día.

b) Entorno especifico. Afecta a cada empresa en particular está conformado por:  Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo así como también proporcionan servicios financieros y de mano de obra.

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Clientes: Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que consumen sus productos o servicios. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los servicios o productos de una organización. El cliente, sus gustos, necesidades, preferencias, lealtad etc. son un elemento importante en la vida comercial, financiera y estratégica de la empresa. Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fin de lucro, tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. La competencia puede ser directa cuando ofrece los mismos productos que la empresa e indirecta cuando ofrece productos sustitutos para los productos de la empresa. La competencia es sana cuando se tiene identificada. Esto nos permite mantener una ventaja competitiva o una ventaja distintiva. Gobierno: los gobiernos en todos sus ámbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones están además bajo el control de agencias gubernamentales específicas. Grupos de presión: Las empresas deben reconocer algunos grupos con intereses especiales que puedan o intenten influir en las acciones de la empresa. Por ejemplo algunos grupos de protección de animales en empresas como Mc. Donald’s con respecto a la forma de sacrificar animales. Temas sobre comercio justo, temas de protección ambiental o de usos y costumbres. Hoy día algunos grupos ambientalistas o activistas de los derechos humanos se manifiestan, boicotean o amenazan a algunas organizaciones para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones.

Análisis interno. El análisis interno además de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para hacer frente al entorno en la cual desarrolla sus actividades. El diagnóstico interno s descompone en los siguientes aspectos: a. Análisis de la cadena de valor La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, etc.)

Figura 2: Cadena De Valor de Michael Porter.

b. Análisis de recursos y capacidades  Recursos: son un conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo una estrategia competitiva, entre los recursos que posee la empresa están los que se mencionan en la siguiente figura : Figura 3: recursos de la organización. Tecnológicos Tecnologías, patentes, etc. No humanos

Intangibles

Humanos conocimiento, habilidades, motivación, etc

Recursos

Organizativos Marca, reputación de empresa y productos, etc.

Fisicos maquinas, mobiliario, edificios

Tangibles Financieros dinero, derechos de cobro,etc.

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Fuente: elaboración propia. 

Capacidades: Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinación de los recursos. Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how), por lo tanto son activos intangibles para la actividad empresarial. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles. Las capacidades se pueden clasificar en:  Capacidades funcionales: son capacidades destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión especifica como por ejemplo, fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.  Capacidades culturales: son actitudes y valores que comparten todas las personas de una organización. Vienen a ser como por ejemplo la capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo, etc.

c. Análisis del perfil competitivo Es un proceso donde se selecciona un conjunto de variables críticas y compara la posición de la empresa con el líder del sector. Para realizar este análisis se utiliza comparaciones cualitativas como muestra la figura 4:

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA F i g u r a 4 : e j e m p l o d e modelo de análisis del perfil competitivo

Fuente: obtenida del internet: http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf

7.2.

Formulación estratégica El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar el análisis. Determinar qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área en la cual la empresa pág. 14

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, se empieza a diseñar estrategias alternativas para luego evaluarlas y elegir la estrategia específica a seguir. 7.3.

Implantación de estrategias En esta fase se busca poner en práctica las estrategias, en otras palabras es la etapa de acción de la dirección estratégica, requiere que la organización establezca objetivos anuales, motive a los empleados, distribuya los recursos para que se ejecuten las estrategias formuladas e incluye el desarrollo de una cultura que apoyen las estrategias. La implantación exitosa de las estrategias depende mucho de las habilidades interpersonales del gerente para influir en los empleados mediante la motivación. Las actividades de implantación de la estrategia afecta a toda la organización por lo cual es importante que tanto los gerente como los empleados trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.

7.4.

Evaluación y control de la estrategia. Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos están en constante cambio. Existen tres pautas fundamentales en la evaluación y control de la estrategia: a) La revisión de los factores internos y externos en que se basan las estrategias actuales. b) La medición del rendimiento, y c) La toma de medidas preventivas y correctivas. Figura 5: proceso de dirección estratégica.

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Fuente: obtenida del internet.

8.

Aplicaciones tecnológicas en la Dirección Estratégica Actualmente se están desarrollado softwares, como también capacitaciones que faciliten la dirección estratégica que son dirigidos para la alta dirección como es el Grupo SPYRO, compañía TIC especializada en desarrollar soluciones informáticas integrales para empresas. Este seminario virtual permitirá a los asistentes conocer de mano de un experto de Grupo SPYRO cómo esta solución tecnológica permite realizar un completo seguimiento del avance de los objetivos estratégicos o metas de una organización. SPYRO Gestión Estratégica es una herramienta fundamental para la alta dirección, para los responsables y para la propia organización. Explica Ricardo González Lafuente (Director General del Grupo SPYRO). En este sentido, SPYRO Gestión Estratégica permite gestionar una organización por procesos, posibilitando a cada responsable y sus colaboradores, definir sus indicadores clave, concretando los objetivos de su cuadro de mando integral (CMI). De este modo se puede hacer un seguimiento periódico gracias al cálculo automático masivo de indicadores. Los planes de acción pueden introducirse en la herramienta asignándoles responsables e hitos, para facilitar así el seguimiento de los avances y la consecución de objetivos. Todo esto se muestra de manera gráfica y sencilla con comparativas de años anteriores y benchmarking donde se disponga. A destacar del SPYRO Gestión Estratégica también es que se puede configurar un CMI propio para la alta dirección, agrupando los objetivos estratégicos según las distintas perspectivas de Norton y Kaplan; indicadores clave, de clientes, de proceso y de persona.

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CONCLUSIONES

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La dirección estratégica es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. El proceso de dirección estratégica consta de las fases de análisis estratégico, formulación de la estrategia, implantación de la estrategia, evaluación y control de la estrategia. La Dirección Estratégica es un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema de la organización aplicando un análisis del entorno, proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación real. Las aptitudes y capacidades que requieren tener los directivos en el ámbito de la estrategia empresarial, son la creatividad, el pensamiento conceptual, la visión holística, la capacidad de expresión y la previsión. Si las estrategias y el plan de acciones se plasman en la planificación estratégica, la dirección estratégica se encarga de llevarlas a la acción y evaluar los resultados para realizar correcciones preventivas o correctivas.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS David, Fred R. (2003). Conceptos de administración estratégica (9° edición). México: Person Prentice Hall. Palacios Acero, Luis Carlos. (2010). Dirección estratégica. (1° edición) Bogotá: Ecoe Ediciones. Harrison, Jeffrey y Caron H. St. John. (2009). Fundamentos de la dirección estratégica. (2° edición). Madrid, España: Paraninfo S.A. Publicaciones Vértice S.L. (2008). Dirección Estratégica. España: Editorial Vértice. Caballero, G. y Freijeiro, A. (2007). Dirección estratégica de la pyme: Fundamentos y teoría para el éxito empresarial. (1° edición). España: Ideas Propias Editorial.} Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. México: Ed.Cecsa. PAGINAS DE INTERNET VISITADAS Gonzales Pérez M. Cabrera Rodríguez S. (2012). La Dirección Estratégica Y Sus Etapas Constituyentes. Recuperado de http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr.html Valdés Herrera c. (2009). Dirección estratégica. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/direccion-estrategica-concepto-deestrategia.htm Lantigua B. La dirección estratégica: una ventaja competitiva. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos65/direccion-estrategica/direccion-estrategica.shtml http://www.izaro.com/contenidos/ver.php?id=es&se=2&su=20&co=1401365979

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