mono2 eve

2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 2.5 capacitación al personal de ventas Cerveza San Juan maneja las políticas de capacitación a su personal de Backus & Johnston. Backus & Johnston Para llevar a cabo estas estrategias, Backus & Johnston deberá extender sus capacidades clave de producción, es decir flexibilizarse para ser capaz de producir todo tipo de bebida y sabor, y su distribución. Asimismo, deberá desarrollar nuevas capacidades como: - Personal con espíritu innovador que favorezca el desarrollo permanente de nuevos

productos,

aplicando

la

metodología

del

lead-user-research.

Para agilizar el proceso de aprendizaje, se deberá apoyar en el conocimiento que tiene su accionista Bavaria en la industria de bebidas. Las estrategias de la empresa son:

Desarrollo de Líderes Conformar un equipo inter-funcional para difundir y apalancar nuestro Modelo de Liderazgo y Organización (MLO), sumándonos al esfuerzo iniciado en el 2010. En este año se enfocan en las siguientes acciones: as dirigidas a Directores y Gerentes, en las que se enfatizó el Modelo de Liderazgo y Organización, la metodología de Indagación Apreciativa para ser utilizadas en las reuniones de desarrollo de los líderes con sus equipos. Se llevaron a cabo 22 asesorías, logrando una cobertura de 72% de gerentes de línea. l ínea.

RRHH, el despliegue con sus equipos de reportes directos el MLO y su impacto en las funciones y metas de su área.

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del Modelo a los 16 CD´s de la Región Lima y Centro, alcanzando una población de más de 1200 personas. Este fue liderado por los gerentes de Ventas y Distribución de cada CD y se reforzó las competencias de Colaboración e Iniciativa.

ejecutivos nuestros en el V Leadership Development Program (LDP) de INCAE en Costa Rica y 30 personas (entre Gerentes y Directores) en el Programa de Coaching individual conducido por Coaching Hall International. Ambos programas apuntan a desarrollar competencias de liderazgo en nuestros gerentes de línea.

Integración Comercial al, se llevó a cabo la incorporación de más de 1500 colaboradores a la empresa. Este proceso incluyó el reclutamiento, evaluación, contratación e inducción de los nuevos colaboradores. El despliegue de esta inducción fue ejecutado en simultáneo y a nivel nacional en 26 Centros de Distribución, movilizando a casi 100 colaboradores entrenados de las áreas comerciales y de recursos humanos, que tenían como misión brindar la bienvenida e inducción a dicho grupo. asesoría y re-entrenamiento en procesos de entrevistas por competencias y gestión de talento, a más de 70 Gerentes comerciales de acuerdo a los lineamientos de Backus.

se inició la contratación de cerca de 200 Agentes Comerciales proceso que culminará en el 2012.

Televentas se cumplió con la contratación de 112 Agentes Televendedores para atender la nueva operación de Lima.

2.6 análisis de demanda 2.6.1 Tipo de consumidor-necesidades potenciales Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial que solo los ucayalinos saben reconocer, ideal para compartir  los momentos con la familia y los mejores amigos. La cerveza San Juan está dirigida a un público que prefiere un producto de alta calidad en todos los rincones de la amazonía como Iquitos, Madre de Dios San Martín, Huánuco, etc.

2.6.2 demanda actual Las ventas de la Cervecería San Juan en los últimos 6 años ha tenido un comportamiento favorable para la empresa, se presenta a continuación las ventas en unidades monetarias, volumen y cantidad de botellas, además de la variación del precio. a) Ventas en Unidades Monetarias

Ventas 

2011

2011

2011

2011

2011

2011

141487

201974

232567

241567

326137

389973

Ventas (en miles de nuevos soles) 450000 400000 350000 300000 250000 Ventas

200000 150000 100000 50000 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

b) Volúmenes de venta (hectolitros)

2006 Volumen de ventas (hectolitros)

2007

2008

2009

758000 700000 814000 789000

2010

2011

1041000

1175000

Volumen de ventas (hectolitros) 1400000 1200000 1000000 800000 Volumen de ventas (hectolitros)

600000 400000 200000 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

c) Cantidad de botellas (en millones de botellas)

2006

2007

99,736

92,105

2008

2009

2010

2011

Ventas (número de botellas)

107,105

103,815789.5 136,973

154,605

Ventas (número de botellas) 180000000 160000000 140000000 120000000 100000000

Ventas (número de botellas)

80000000 60000000 40000000 20000000 0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2.7 análisis de oferta 2.7.1. Competidores Cervecería San Juan compite con la Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C. que produce las marcas Brahma y Zenda, AJEPER con las cervezas Franca y Caral, y su competidor regional la Cervecería Amazónica S.A.C., con las cervezas marca Iquiteña, Amazónica y Ucayalina.

Participación en el mercado. MARCAS

2006

2007

2008

2009

2010

2011

SAN JUAN

87.30%

88.60%

93.40%

90.80%

92.85%

94.97%

BRAHMA

4.20%

4.10%

2.70%

4.00%

3.10%

2.50%

ZENDA

3.90%

3.50%

1.50%

2.05%

1.55%

1.00%

FRANCA (Iquiteña, Amazónica y

1.70%

1.20%

0.60%

0.80%

0.60%

0.23%

Ucayalina)

2.90%

2.60%

1.80%

2.35%

1.90%

1.30%

Participación actual

2.7.2. detrminación de precios

Precio unitario

2011

2011

2011

2011

2011

2011

2.1

2.2

2.2

2.3

2.4

2.5

Precio unitario (x botella) 2.6 2.5 2.4 2.3 Precio unitario (x botella)

2.2 2.1 2 1.9 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2.7.3. Centro de distribución Cerveza San Juan maneja el sistema de distribución de la empresa Backus y otra

de

las

grandes

fortalezas

eficiente sistema de comercialización. la eficiencia y seguridad de

la

de

la

Con

distribución,

el la

compañía fin

empresa

de ha

es

su

garantizar  mantenido

como política adquirir los inmuebles donde funcionan las distribuidoras y los vehículos utilizados por éstas, los mismos que son entregados en comodato.  Actualmente, la Compañía cuenta con 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Además, mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto lo que le permite llegar a 294 mil puntos de venta semanales en todo el Perú. El Grupo Backus se caracteriza por tener una integración vertical a través de sus empresas afiliadas que le proveen total o parcialmente de malta, botellas, cajas plásticas y etiquetas.

2.8 Perspectivas futuras 2011 Ventas (en miles de soles) Volumen de ventas (hectolitros) Ventas (millones de botellas)

2012

2013

2014

2015

2016

389973

428970.3 471867.33 519054.063 570959.469 628055.416

1175000

1292500

2326500

2512620

2763882

3040270.2

154.605

170.066

306.118

330.608

363.669

400.036

3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

MISIÓN Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.

VISIÓN Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante contribuidor  de valor y reputaciónpara SABMILLER, todo esto a través de: 

Crecimiento de valor de nuestra participación de mercado a través de nuestro portafolio de marcas.



Ser el mejor socio de nuestros proveedores.



Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento.



Ser un actor ejemplar en la sociedad.



Mantenemos entre ellas las 5 principales operaciones de SABMiller.

VALORES 

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.



La responsabilidad es clara e individual.



Trabajamos y ganamos en equipo.



Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.



Nuestra reputación es indivisible.

1. ANÁLISIS FODA 1.1 Fortalezas.

-

Alianzas estratégicas con empresas alemanas, que garantizas la calidad de los productos, de acuerdo a los estándares internacionales.

-

Extenso canal de distribución.

-

Amplia capacidad productiva.

-

Respaldo del único productor nacional de cerveza.

1.2 Oportunidades.

-

El crecimiento del mercado interno.

-

Recuperación del poder adquisitivo de la población, reflejado en la proyección del Producto Bruto Interno.

-

Alianzas estratégicas con la empresa cervecera Barvaria, la cual ha adquirido la mayoría de las acciones de Backus, lo que eventualmente podría traducirse en el aprovechamiento entre ambas empresas.

1.3 Debilidades.

-

Rivalidad entre accionistas.

-

Elevada carga tributaria.

-

Elevada dependencia del mercado interno.

7.4 Amenazas.

-

Ingreso de productos de contrabando por la frontera.

-

Cambio de políticas tributarias.

-

Ingreso de nuevas marcas al mercado.

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Ingresos

Uso de solo

Compra de

una parte de

pocos Precios

Insumos de

Falta de un buen

Aparición de

Disminución

elevados

equipo de

nuevas

de impuestos

Identificación de Problemas Principales 

La estacionalidad de las ventas



Anticuada tecnología de producción que causa costos mayores a los de la competencia



Poca capacidad de almacenamiento de insumos de producción

4

PROPUESTAS

4.1

Propuestas de solución

El área de Proyectos ha planteado soluciones a los principales problemas de la empresa, para lo cual ha desarrollado los siguientes proyectos: 

Reemplazo sistema eléctrico de planta de fuerza:

Reemplazo de tableros eléctricos de planta de fuerza por obsolescencia (tableros con más de 35 años de antigüedad). Este proyecto comprende dos etapas siendo ésta la primera enfocada en el sistema de refrigeración. 

Ampliación de planta de recuperación de CO2:

Instalación de equipos complementarios para llegar a la capacidad de diseño de la planta a 800Kg/hr en recuperación de CO2. 

Reemplazo de pozo de agua:

Perforación e instalación de nuevo pozo en reemplazo del pozo existente por  obsolescencia. 

Ampliación de capacidad de almacenamiento de malta y maíz:

Se viene ampliando la capacidad de almacenamiento de malta y maíz en Planta San Juan, con la instalación de un silo de malta de 500 TM y un silo de maíz de 100 TM, con la finalidad de asegurar la cobertura necesaria de acuerdo a los lineamientos establecidos. 

Filtración de cerveza y optimización de limpieza de BBT:

Se están realizando los trabajos previos para instalar una nueva línea de filtración de cerveza con equipos de las compañías Ziemann y Filtrox. Con ello se reemplazarán los actuales equipos de filtración Gasquet de más de 35 años de antigüedad por equipos totalmente automatizados y de última generación. Con este proyecto se asegura la capacidad de producción de la planta San Juan.

4.2

Ejecución de solución a corto plazo

 A continuación vamos a detallar el proyecto de Reemplazo sistema eléctrico de planta de fuerza Cronograma de actividades del proyecto. El cronograma de actividades permite detallar de manera clara cada paquete de trabajo del proyecto con sus respectivas fechas de inicio y conclusión, en realidad el diagrama Gantt y el cronograma siempre son creados y analizados de manera conjunta, ya que son herramientas que se complementan una a la otra, en la siguiente tabla se muestra el cronograma de actividades del proyecto. Nombre de tarea

Duración

Comienzo

Fin

INICIO

14 días

 jue 19/01/12 mar 07/02/12

Acta del proyecto

1 día

jue 07/06/12

jue 07/06/12

Identificar involucrados

2 días

vie 08/06/12

lun 11/06/12

Cotizar equipos

3 días

mar 12/06/12 jue 14/06/12

Calculo de ahorros

2 días

vie 15/06/12

lun 18/06/12

Calculo de retorno de la inversión

1 día

mar 19/06/12 mar 19/06/12

PLANEAMIENTO

98 días

mié 20/06/12 vie 02/11/12

Compra del equipo

13 días

lun 05/11/12

mié 21/11/12

Compra equipo principal

2 días

jue 22/11/12

vie 23/11/12

11 días

lun 26/11/12

lun 10/12/12

Compra equipos periféricos

Pruebas de equipo en 33 días instalaciones del fabricante

mar 11/12/12 jue 24/01/13

Confirmar la cantidad y tipo de muestras a probar

3 días

vie 25/01/13

mar 29/01/13

Preparar los carretes de prueba

5 días

mié 30/01/13

mar 05/02/13

Validación del equipo

14 días

mié 06/02/13 lun 25/02/13

Pre-entrenamiento

14 días

mar 26/02/13 vie 15/03/13

1 día

lun 18/03/13

3 días

mar 19/03/13 jue 21/03/13

Obtener el manual de usuario Leer manual de usuario

Desarrollo de un plan de pre entrenamiento para los 7 días operadores Servicios para el equipo

PUESTA EN MARCHA

vie 22/03/13

lun 18/03/13

lun 01/04/13

5 días

mar 02/04/13 lun 08/04/13

43 días

mié 16/10/13 vie 13/12/13

Definir la nueva ubicación 3 días del equipo

mié 16/10/13

vie 18/10/13

Preparar el espacio para el 3 días nuevo equipo

lun 21/10/13

mié 23/10/13

Descarga y posicionamiento del nuevo 2 días equipo

jue 24/10/13

vie 25/10/13

Obtener equipo especial para descargar el equipo

1 día

lun 28/10/13

lun 28/10/13

1 día

mar 29/10/13 mar 29/10/13

Descargar el equipo

Posicionar el equipo en la 2 días ubicación final

mié 30/10/13

jue 31/10/13 lun 02/12/13

Mantenimiento

22 días

vie 01/11/13

Instalación Eléctrica

22 días

mar 03/12/13 mié 01/01/14

Instalación transformador 1 día de aislamiento

jue 02/01/14

jue 02/01/14

Instalación de protecciones eléctricas

vie 03/01/14

mar 07/01/14

3 días

Instalación de acometida 1 día

mié 08/01/14 mié 08/01/14

Reconectar el circuito de control y potencia del equipo

3 días

jue 09/01/14

Conexión del gabinete eléctrico

2 días

mar 14/01/14 mié 15/01/14

lun 13/01/14

Instalación neumática

1 día

jue 16/01/14

jue 16/01/14

Entrenamiento

15 días

vie 17/01/14

jue 06/02/14

Actualización del sistema 4 días BPCS

vie 07/02/14

mié 12/02/14

Capacitación en uso del nuevo equipo

7 días

jue 13/02/14

vie 21/02/14

Dar capacitación al dpto. de producción

3 días

lun 24/02/14

mié 26/02/14

Capacitación al dpto. De mto.

2 días

jue 27/02/14

vie 28/02/14

CONTROL Y MONITOREO

10 días

mié 16/10/13 mar 29/10/13

Corridas de prueba del equipo

3 días

mié 16/10/13

vie 18/10/13

Validación del equipo

3 días

lun 21/10/13

mié 23/10/13

Desarrollar las hojas de proceso

5 días

jue 24/10/13

mié 30/10/13

CIERRE

2 días

mié 16/10/13  jue 17/10/13

Entrega de equipo y manuales de operación al departamento de producción

2 días

Diagrama de Gantt

 Aporte del Proyecto

Con la implementación de este proyecto se reemplazaran equipos de 35 años de antigüedad lo con los cual se espera aumentar la eficiencia del proceso productivo en un 20% lo cual se traducirá en la reducción de costos e incremento de las ventas.