Mon Rapport de Stage a La SCB CAMEROUN _Groupe Attijariwafa Bank

UNIVERSITE DE DOUALA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION APPLIQUEE (FSEGA)

LE MONTAGE ET LE CONTROLE DU BUDGET : CAS DU SERVICE DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN

[2010-2011] Rédigée par

M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

Supervisé par

Mme NJOCK MICHELE (Responsable des Achats et Gestion des Moyens)

LE MONTAGE ET LE CONTROLE DES BUDGETS: CAS DU DEPARTEMENT ACHATS ET GESTIONS DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN.

SOMMAIRE : REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………………… INTRODUCTION…………………………………………………………………………………….. CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE DE LA SCB CAMEROUN………………………….. CHAPITRE 1 : PARTIE THEORIQUE………………………………………………………………… SECTION 1 : LE BUDGET……………………………………………………………………………. DEFINITIONS LES DIMENSIONS DU BUDGET L’ANALYSE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE LES TECHNIQUES D’ELABORATION SECTION 2 : LE CONTRÔLE BUDGETAIRE………………………………………………………… LE CONTRÔLE DE GESTION………………………………………………………………… LE CONTRÔLE BUDGETAIRE……………………………………………………………….. CONDITION POUR UN CONTRÔLE BUDGETAIRE EFFICACE…………………………. CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE……………………………………………………….. CHAPITRE 2 : PARTIE PRATIQUE…………………………………………………………………… GENERALITES…………………………………………………………………………………………. PRESENTATION DE L’ORGANIGRAMME GENERAL DE LA SCB CAMEROUN……………... PRESENTATION DE L’ORGANIGRAMME DES AGM…………………………………………… SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DES ACTIVITES DU CONTRÔLE DE GESTION A LA SCB CAMEROUN………………………………………………………………………………… SECTION 3 : LE SUIVI BUDGETAIRE AU SEIN DE LA SCB CAMEROUN……………………….. SECTION 4 : L’ANALYSE BUDGETAIRE AU SEIN DES AGM…………………………………….. CHAPITRE 3 : ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET GLOBAL DE LA SCB CAMEROUN ET DU DEPARTEMENT DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS…………………………………….. CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DU SUIVIS DU BUDGET ET DES CHARGES…………………………………………………………………………………….. L’AMELIORATION DU BALANCED SCORECARD ………………………………………………. L’ABC COSTING……………………………………………………………………………………... CONCLUSION GENERALE

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INTRODUCTION : La volonté de maitriser les charges en vue d’une rentabilité toujours meilleure est au centre des missions de l’entreprise. Pour ce, il faut prévoir en matière de gestion des organisations. Elle apparait implicitement et explicitement dans toutes les définitions que l’on donne à la gestion. Selon HENRI FAYOL, gérer, c’est prévoir, organiser, commander et contrôler. Cette définition est une illustration parfaite de cette préoccupation dans la mesure où les verbes « prévoir » et « contrôler » traduisent l’importance de l’anticipation et du contrôle dans ce type d’activités qu’est la gestion. La prévision est une des fonctions des activités centrales à la gestion. On peut d’ailleurs s’en convaincre en observant que dans les organisations, sa pratique est aussi importante qu’on y rencontre soit une direction, soit un département chargé du budget et des prévisions. Outre cet aspect formel, on peut raisonnablement dire que la prévision est au centre de toute activité humaine, dans la mesure où le chef de famille qui épargne pour l’éducation de sa progéniture, ou l’achat d’une voiture familiale, fait de la projection , de même que le boutiquier qui achète aujourd’hui des produits pour les revendre demain, fait également un certain nombre de projections et de prévisions que si elle est fondée sur un ensemble de données fiables observées de façon scientifique et logique. Ainsi, on peut dire que la gestion prévisionnelle consiste à utiliser les prévisions pour conduire les organisations. Seulement la conduite des organisations présente plusieurs aspects selon l’horizon temporel adopté. Lorsque cette gestion concerne le long terme, on parle de GESTION STRATEGIQUE. Par contre lorsqu’elle concerne le long terme, on parle de GESTION COURANTE, et lorsqu’en plus cette gestion se fait sur la base d’un budget, on parlera de GESTION BUDGETAIRE. Ce type de gestion prévisionnelle va entrainer la nécessité de vérifier que la réalité est conforme aux prévisions. C’est le CONTROLE BUDGETAIRE. Dans son acceptation la plus courante, le contrôle budgétaire est le contrôle du budget. Il a pour objet la vérification des réalisations par rapport au budget, en d’autres termes, il s agit de vérifier à un certain moment donné de l’année si ce qui est fait à un moment même rentre en droite ligne de ce qui avait été prévu, visant à détecter ou à prévenir le gaspillage de ressources, la fraude ou même le vol. Un contrôle budgétaire est pertinent sur des budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme de l’entité dont la gestion doit être mise sous tension. Les données nécessaires tant à l’établissement du budget, qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables et financiers de l’entreprise. Mais au delà de cet aspect, le contrôle budgétaire comporte une dimension positive. Ainsi il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maitrise, et non de surveillance. Tout contrôle vise à mesurer les résultats Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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d’une action et à les comparer avec les objectifs fixés a priori, pour savoir s’il y divergence entre les prévisions et les réalisations. Pour Anthony (1965), dans son ouvrage « MANAGEMENT SYSTEM CONTROL », le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants se rassurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation. Pour ARDOIN dans son ouvrage « LE CONTROLE DE GESTION », ce dernier est défini comme l’ensemble des actions, procédures et documents financiers visant à aider les responsables opérationnels à maitriser leur gestion, leur budget pour atteindre les objectifs. Ainsi, les questions pour un contrôleur de gestion, ne sont pas de savoir : comment calculer le cout marginal, ou comment analyser un écart par rapport à son budget ? Mais plutôt, faut-il poursuivre l’achat de tel ou tel produit au détriment de tel autre ? Le produit est-il performant ? Comment mieux utiliser l’outil de production afin de maximiser le bénéfice ? Dans le cadre de notre stage, il sera question d’orienter notre étude sur le budget : Son Montage et son Contrôle. Étant donné qu’il y a plusieurs types de budgets, notre analyse démarrera a partir de celle du Service des Achats et Gestion des Moyens de la SCB Cameroun. Pour cela, nous allons mener notre étude en deux parties : La partie théorique et la partie pratique du cas de la SCB Cameroun. La partie théorique consistera dans un premier temps à présenter une étude détaillée du budget, les différentes techniques budgétaires, et l’analyse de la procédure budgétaire. Dans un second temps, on parlera du contrôle de gestion et plus particulièrement du contrôle budgétaire : ses modes d’usages, ses niveaux d’interventions et ses rapports avec les autres services fonctionnels. Puis dans la partie pratique, nous parlerons plus précisément de son pole-support de la SCB CAMEROUN, et de manière structurée et technique de l’état du budget du service « Achats et Gestion des Moyens » de la SCB Cameroun : de son élaboration à son contrôle, avec tous ses intervenants, jusqu'à la comparaison des données puis la justification des écarts, tout en tenant compte de l’orientation des objectifs, et de la stratégie interne et externe de l’organisation.

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CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE 1945 marque l’arrivée du Groupe Crédit Lyonnais au Cameroun. En 1962, l’État Camerounais prend des parts dans les succursales du groupe français. Cela a abouti à la création de la Société Camerounaise de Banque (SCB). En 1973, la SCB connaît une mutation importante ; l’État Camerounais devient l’actionnaire majoritaire avec 81,25% du capital. Au milieu des années 80, la situation générale de crise qui frappe déjà l’ensemble du pays touche également le secteur bancaire. En 1989, la SCB fait faillite. L’état Camerounais et l’associé français décide conjointement d’une scission – dissolution de la banque. Ainsi en août 1989, la Société Commerciale de Banque Crédit Lyonnais Cameroun (SCB-CLC) voit le jour. Elle dispose d’un capital social de 6 milliards de FCFA répartis entre l’État Camerounais (35%) et le Crédit Lyonnais Global Banking France (65%). Le 1er janvier 2002, la SCB - CLC devient CREDIT LYONNAIS CAMEROUN (CLC) et couvre sept des dix provinces que compte le Cameroun (17 agences dans 9 villes) avec un effectif d’environ 500 employés. En décembre 2005, le groupe Crédit Agricole rachète les parts de l'actionnaire majoritaire Crédit Lyonnais. La banque change à nouveau de dénomination pour Société Commerciale de Banque Cameroun (SCB CAMEROUN). Mais l'activité n'a pas changé (cette dernière étant intégrée dans le Groupe Crédit Agricole SA depuis 2003). Le 8 avril 2011, le conseil d'administration prend acte du rachat de 51% des actions de l'entreprise par le premier groupe bancaire d'Afrique du Nord : Attijariwafa Bank (Marocain). La banque prend une nouvelle dimension, internationale et africaine au sein d'une dynamique porteuse d'espoir et de développement de tous les secteurs de l'économie camerounaise. L’opération de cession enfin bouclée, Le contrôle de la Société camerounaise de banque (SCB) par le groupe marocain Attijariwafa Bank est enfin effectif. Conformément au protocole d'accord signé entre le groupe Crédit Agricole S.A. et le Groupe Attijariwafa Bank le 25 novembre 2008, il a été constaté, le vendredi 8 avril 2011, à Paris, la cession effective des 51% des actions détenues directement ou indirectement par le Groupe Crédit Agricole S.A. Quelques jours plus tôt, on avait appris que l’État du Cameroun avait repris 14% d’action à la Société camerounaise de banque (SCB), le consortium géré par le Crédit agricole (CA), ce qui portait à 41% le total de ses actions auprès de l’institution. Le même jour, le Conseil d'administration de la SCB, réuni à Paris, a accepté la démission des administrateurs apparentés au groupe Crédit Agricole S.A. et a procédé à la nomination de ceux représentant Attijariwafa Bank, le nouvel actionnaire de référence de SCB. Présidé par Martin Aristide Okouda, le conseil d'administration, qui a nommé à l'unanimité Jamal Ahizoune au poste de directeur général (à Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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compter du 8 avril 2011) de la filiale camerounaise, est composé de six administrateurs, dont notamment Mohamed El Kettani, Boubker Jai, Omar Bounjou et Ismaïl Douiri pour la partie marocaine, et Richard Evina Obam et Dieudonné Evou Mekou pour la partie camerounaise. Prenant la parole pour la circonstance, M. Mohamed El Kettani, Président Directeur Général du groupe Attijariwafa Bank, a remercié les autorités camerounaises ainsi que celles de la Communauté économique et monétaire de l'Afrique centrale (CEMAC) pour les accords favorables qu'elles ont donnés afin de permettre la réalisation de cette opération. La SCB fait partie des cinq banques reprises d'un seul coup par Attijariwafa Bank en vertu d'un accord signé avec le Crédit Agricole SA. En interne, on apprend que les négociations ont été difficiles, surtout avec la partie camerounaise. Les choses se seraient décantées lors de l’emprunt obligataire, avec une forte implication de la banque marocaine, dont le dynamisme a permis de mobiliser plus de 30 milliards de FCFA au profit de l’opération. Attijariwafa Bank est un groupe bancaire et financier marocain ; il est considéré comme le premier groupe bancaire et financier du Maghreb et le septième au niveau africain. Et Le Cameroun est le neuvième pays africain à rejoindre le groupe Attijariwafa. La SCB Cameroun est la troisième banque au Cameroun, en termes de total bilan et de volume d’activités. Du coté du Maghreb, L’histoire de l’Attijariwafa Bank commence à Tanger où, en 1904, la Compagnie française de crédit et de banque crée, à travers sa filiale algérienne, la CACB (Compagnie algérienne de crédit et de banque). La CACB tisse, au fil des années, son réseau d’agences, premier et seul réseau bancaire du Maroc. Au lendemain de l'indépendance, il comptait 38 agences. En 1964, la CACB est nationalisée et devient la CMCB (Compagnie Marocaine de Crédit et de Banque). Quatre ans plus tard, en 1968, la famille Kettani en devient actionnaire majoritaire. A la fin des années 70, le top management se rend compte que la dénomination CMCB est un facteur qui entrave le développement de la notoriété de la banque. En 1985, la banque prend le nom de Wafabank. Entre 1985 et 1991, Wafabank entame une politique pertinente axée sur la filialisation des métiers. En 1993, elle s'introduit en Bourse de Casablanca. Né en 2003 de la fusion entre BCM (Banque commerciale du Maroc) et Wafabank, deux banques marocaines, La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Décembre 2004. Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH, Attijariwafa Bank compte parmi ses actionnaires de référence des entreprises d’envergure internationale avec lesquelles elle développe des synergies multiples notamment en termes d’expertise et de création de valeur : - groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de référence et premier groupe privé marocain , il opère dans plusieurs secteurs d’activité , notamment l’agroalimentaire , les mines et matériaux de construction, l’agroalimentaire, la distribution et les activités

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financières et bénéficie d’alliances avec des multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge . - Groupe SANTANDER (14.5%) : second actionnaire de référence et 1ière capitalisation boursière au niveau européen, il jouit d’une forte présence en Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux. - Crédit Agricole (1.4%) : groupe bancaire de dimension mondiale, il développe avec Attijariwafa Bank une stratégie de partenariat multi-métiers notamment dans le crédit à la consommation à travers SOFINCO et dans la gestion d’actifs via Crédit Agricole Asset Management. Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies développées autour du Crédit du Maroc, filiale marocaine du crédit agricole SA dans Laquelle Attijariwafa Bank détient 35%. Affirmant sa vocation de champion national dans tous les métiers de la banque et de la finance, Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur clé de développement économique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et s’inscrire dans une perspective de rayonnement régional et de compétition internationale. Le groupe Attijariwafa Bank a suffisamment roulé sa bosse dans le secteur bancaire. Il possède 30% du marché dans le secteur bancaire marocain. Il a étendu ses filiales en Afrique de l’Ouest et en occident dont 12 en Afrique et 7 en Europe. Pour le moment la nouvelle charte graphique de l’alliance entre les deux banques (Attijariwafa et SCB) est déjà faite. Une charte reprenant les couleurs du groupe Attijariwafa Bank, traduisant sa volonté d’être une entreprise à la fois moderne et enracinée dans la culture africaine est effective. Dans cette nouvelle ère, Augmentation du taux de bancarisation, extension de son réseau en dédoublant le nombre d’agences (de 17 à 35) en 2 ans, offre de produits et services financiers pour les ménages et les petites et moyennes entreprises (Pme) et le financement des projets structurants, Telle est la feuille de route bien chargée que Mohamed El Kettani, PDG du groupe Attijariwafa Bank a dévoilée lors de sa conférence de presse. La banque marocaine qui vient d’acquérir 51% du capital de la SCB CAMEROUN compte relever le niveau de l’ex première banque du Cameroun, qui est aujourd’hui au 4ème rang. « Je rentrerai à Casablanca extrêmement mobilisé pour relever le défi du progrès », a rassuré le directeur général de la banque marocaine.

C’est donc au sein de cette Banque pleine d’ambitions et de défis, que j’ai eu à effectuer un stage académique de huit semaines dans le département des Achat et Gestion des Moyens (AGM), en collaboration avec le service du contrôle de gestion. Ma mission portera sur le montage et le contrôle du Budget : cas du service des Achats et Gestion des Moyens. Ce choix a été poussé par ma volonté Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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d'accompagner le service du contrôle de gestion dans sa phase de changement et de renouvellement. Ainsi, étant affecté en même temps contrôle de gestion et aux moyens généraux, j'ai estimé qu'il était bon d'établir une analyse critique des travaux de ces services et de parler des nouveaux outils que nous allons y intégrer.

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CHAPITRE I : PARTIE THEORIQUE. L’entreprise doit inscrire son action dans le temps. Ceci suppose une planification des actions. Elle se fait sur divers horizons, sur le long terme et sur le moyen terme. Elle initie une réflexion stratégique ayant pour vocation de préciser sa mission, sa vision et sa finalité. Cette réflexion est dessinée sous la forme d’un programme qui doit être entendue comme un ensemble d’actions cohérentes visant à la conduire vers le but qu’elle s’est fixée. A l’échelon annuel, la traduction chiffrée de ce programme s’appelle «le budget ». Celui-ci se définit comme un ensemble de prévisions de recettes et de dépenses sur le court terme. Le budget joue un rôle important dans l’entreprise. D’abord il est un moyen de contrôle parce qu’il fixe une ligne à suivre pour l’organisation. C’est aussi un moyen d’évaluation parce qu’il permet d’apprécier les performances. Et enfin c’est un outil d’animation parce que c’est à partir de lui que les objectifs sont assignés aux centres de responsabilités. Dans sa mise en œuvre, le budget est négocié ou imposé. Il est négocié lorsque chaque service prépare son budget, le défend devant la direction générale ou le conseil d’administration. A cet instant il est appelé « budget ascendant ». Cette typologie ne présente que les cas extrêmes, parce que tous les types intermédiaires peuvent exister, par exemple une situation ou la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs étant imposés. Par contre, il est imposé, lorsque c’est à la direction générale ou au conseil d’administration qu’il revient d’attribuer à chaque service, son budget. A cet instant il est appelé « budget descendant ». L’élaboration du budget s’effectue dans le cadre prévisionnel. Ce cadre se dessine au travers des objectifs d’un référentiel dans l’espace et dans le temps, à partir des supports aidant à la communication au sein de l’entreprise. Ainsi elle permet de clarifier les responsabilités, les performances et les plans d’actions. Cette élaboration prend sa source dans la stratégie de fonctionnement de l’entreprise, les états financiers des années précédentes et les orientations financières du groupe. Dans le même temps, le contrôle budgétaire, composante du contrôle de gestion, fonctionne dans trois espaces temporels : continu, annuel, mensuel, (et quelques fois journalier). En travail continu, il s’agit pour le contrôle budgétaire d’utiliser en permanence la comptabilité analytique et la comptabilité financière afin d’établir les réalisations. En travail annuel, il s’agit de procéder à une étude technique des achats et des investissements ; d’élaborer un plan stratégique et opérationnel pour des projections sur l’avenir, et enfin d’élaborer des études stratégiques sur des exercices antérieurs. Toutes ces actions permettront d’élaborer des prévisions budgétaires. En travail mensuel, il s’agit de procéder a une comparaison entres les Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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réalisations su-expliquées et les prévisions, d’en expliquer s’il y en a des écarts financiers et matériels avec leurs causes, et de déclencher des modifications de la prévision ou des actions correctrices internes.

SECTION 1 : LE BUDGET : Dans le cadre d'un contrôle de gestion dynamique, le budget doit être considéré d'abord comme un instrument de coordination des unités décentralisées de l'entreprise. Ce n'est que dans un deuxième temps qu'il devrait être considéré comme l'outil de planification comptable et financière qu'on lui prête trop exclusivement. Les établissements bancaires et financiers n'échappent pas à cette réduction de la perception de l'intérêt de la procédure budgétaire.

A.

DEFINITION :

Dans sons sens le plus courant, on entend par budget, un état de prévisions de recettes et de dépenses. La notion de budget et désigne un ensemble de prévisions chiffrées généralement a court terme a l’activité d’un individu, pour dire une organisation. Seulement, la fixation de cette période relève d’un arbitrage souvent difficile, compte tenu des différentes considérations (cycle de vie de l’activité, obligations légales et comptables, et enfin couts des opérations.) Cependant le terme budget, dans la gestion de l’entreprise est l’expression quantitative et financière d’un programme envisagé pour une période donnée. Toutefois, on peut énoncer trois aspects qui permettent de distinguer le budget :
Le budget est quantitatif et monétaire : Il présente les prévisions de l’organisation en valeur et en quantité. Cet attribut présente comme avantage, l’harmonisation du langage de la banque, et de ses différentes activités.
Le budget est une gestion anticipative : car il est basé sur la réflexion préalable concernant les activités à entreprendre. Ce qui permet de donner une trajectoire et une direction à l’activité de l’entreprise et d’en assurer la continuité.
Le budget est global : En effet, il s’applique à l’ensemble des services de l’organisation, dans la mesure où l’efficacité économique repose sur la cohérence de l’ensemble du système.

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B. LES DIMENSIONS DU BUDGET : 1. LE BUDGET COMME SUPPORT AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : Dans la tradition administrative, la dotation budgétaire est calculée à partir des budgets antérieurs, sans lien avec un plan ou un projet de changement. La discussion budgétaire va consister à identifier le niveau de ressources nécessaires pour réaliser ces actions, ainsi que l’origine de ces ressources. Celles-ci peuvent, soit provenir de la banque qui accepte alors stratégiquement de financer les projets d’une entité, soit d’un redéploiement de ressources au sein même de l’entité. Un bon budget générant une amélioration de la performance économique par des actions de changement résulte souvent de la combinaison des deux. Le changement organisationnel est matérialisé par des plans d’action qui correspondent aux actions nouvelles qui vont générer du changement permettant d’améliorer des niveaux de performances. Ces plans d’actions sont vécus en fonction des centres de responsabilités (opérationnels, supports, structures). Dans la plupart des cas, ces plans d’actions sont assez naturels parce qu’ils sont encrés sur la formalisation des résultats et la consommation des ressources. Cependant il est difficile d’articuler l’allocation des ressources à ces plans d’actions dans une perspective d’amélioration de la performance. Car en effet, ces centres ont tendances à demander des ressources sans qu’elles ne puissent être arbitrées par des niveaux de performance mesurés par des objectifs précis. La conséquence est qu’ils tendent à demander en permanence le maintien et la croissance de leurs ressources allouées, sans qu’au niveau de l’organisation, les conséquences puissent être appréhendées. 2. LE BUDGET COMME SUPPORT DE CONTRACTUALISATION HIERARCHIQUE : Dans le cadre du management par objectifs formalisés qui joue un rôle clé dans la mise en place du contrôle budgétaire, le budget tient compte de la hiérarchie de ses objectifs, car sans eux, il n’est pas possible de conduire un véritable dialogue de gestion permettant de tirer des enseignements du présent pour générer du changement a court terme et a moyen terme. Toutefois, cela signifie que la ligne hiérarchique considère que les engagements contractuels pris au niveau du plan et du budget constituent des engagements, que les dirigeants décident d’accomplir. Dans le cas contraire, la démarche budgétaire et de ce fait le contrôle budgétaire perdent toute leur crédibilité.

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3. LE BUDGET COMME SUPPORT AU DIALOGUE INTERNE : La période budgétaire est un moment privilégié de dialogue et de négociation à tous les niveaux de l’entreprise. Ainsi les comités budgétaires annuels, au cours desquels les responsables de centres de responsabilité, ou de fonction présentent leur budget à la direction générale. D’où l’occasion d’âpres discussions, non seulement sur le budget du centre proprement dit, mais également sur la stratégie : Positionnement concurrentiel de l’organisation, plan d’actions, choix des hommes et des techniques. Ces moments d’échange sont très importants, mais finalement peu fréquents dans les grandes organisations. Donc la préparation est l’un des moments clés. Cela présuppose biens sur, une implication entière de la direction générale aux étapes clés de la procédure budgétaire que nous allons maintenant expliciter. C. L’ANALYSE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE : Par rapport à un chiffre d’affaires prévisionnel, sont calculés des budgets globaux pour l’entreprise (budget des ventes, budget des frais commerciaux, budget des achats, budget de main-d’œuvre, budget des fonctions supports, budget des investissements, budget de trésorerie), qui permettront de définir un bilan et un compte de résultat prévisionnel (voir figure 2). Ces budgets sont ensuite déclinés pour chaque centre de responsabilité. Parfois, c’est la somme des budgets des centres de responsabilité qui donne les budgets généraux. Pour cela, les entreprises mettent en place des enquêtes budgétaires, qui consistent à demander aux différents services (centres de responsabilité) de fournir les ressources dont ils ont besoin pour réaliser un niveau d’activité. Les enquêtes budgétaires sont en général lancées en septembre de l’année n – 1 pour le budget de l’année n. La remontée des enquêtes permet une première évaluation globale, un arbitrage d’allocation de ressources et des demandes de réaffectation de moyens en direction des centres de responsabilité. Une fois l’enveloppe globale stabilisée, les budgets sont alloués et consommés avec un calcul d’écarts régulier pour vérifier si le budget sera tenu. Contrairement à la démarche de la planification qui est un exercice de gestion, la procédure budgétaire revêt un caractère quasi-obligatoire. Elle est très longue, principalement dans le cas des budgets négociés. Elle se doit impérativement d’être conduite afin que des résultats prévisionnels à fin de période puissent être calculés et communiqués aux instances de supervision et de gouvernance de l’organisation. Notre propos ici est de présenter les phases d’une procédure budgétaire, sans toutefois oublier les techniques d’élaboration du budget.

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1- Les phases de la procédure budgétaire :  PHASE 1 : Elle est initiée a la fin du premier semestre par la direction générale. C’est la diffusion des axes stratégiques et des objectifs généraux à retenir pour l’élaboration du budget N+ 1. L’envoi de cette lettre d’intention permet au centre de responsabilité d’initier leur pré-budget N+1. Parallèlement, le contrôle de gestion quant à lui, transmet les hypothèses économiques et monétaires à retenir comme référence de valorisation pour l’ensemble des interlocuteurs de la banque. Ces hypothèses économiques portant sur le taux d’intérêt, les taux de change et les principales données permettant le chiffrage des prévisions d’activités et de recettes : Inflation, croissance économique, évolution des dépôts à vue… ces hypothèses sont complétées par des prévisions internes comme l’évolution du cout moyen des effectifs, ou des couts d’opérations.

 PHASE 2 : Elle se déroule au cours du troisième trimestre, et est prise en charge par les centres de responsabilité chargé d’élaborer les pré-budgets. Pour cela, ils reçoivent courant juillet, une note décrivant la procédure budgétaire, les maquettes de documents à renseigner et les délais de renvois correspondants. Ils reçoivent également l’état du budget réalisé à la fin Juin de l’année en cours, leur PNB, les frais généraux, résultat brut d’exploitation, résultat net, ainsi que les états statistiques et financiers relatifs à l’activité de l’organisation, comme par exemple : l’état des dépôts et des crédits pour le cas d’une banque. Ces pré-budgets concernent les éléments clés de prévision, tel qu’ils n’apparaissent qu’au milieu de l’année en cours :  Objectifs d’activités et de revenus.  Objectifs du plan opérationnel.  Effectif et charge d’exploitation liés aux objectifs d’activités.  Frais informatiques.  Projet d’investissement et de développement classé par ordre de priorités. Sur le plan de la forme, le document synthétique relatif à l’activité ou aux revenus peut se présenter de la façon suivante :

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RECETTES OU RAPPEL DU OBJECTIF INDICATEURS REALISE D’ACTIVITES (N-1) (N)

ESTIME (N)

PROPOSITION VARIATION DE BUDGET (N+1)/ (N+1) ESTIME (N)

Ce genre de présentation peut suivre l’évolution de l’entreprise sur trois ans ((N-1 ;(N) ; (N+1)) de l’activité ou les revenus de l’organisation. Elle permet de situer instantanément la tendance. On y mettra des commentaires pour justifier les hypothèses économiques et les revenus retenus pour l’année suivante. Pour préparer ces documents confidentiels, de nombreux états intermédiaires propres aux centres de responsabilité sont nécessaires. Les projets d’investissement et de développement sont détaillés en indiquant la finalité de l’investissement, les couts indirects, les couts directs, les économies et les contreparties. Toutefois, dans cette phase de cadrage budgétaire, le budget nécessite l’implication des autres centres de responsabilité afin d’établir les objectifs, leur chiffrage et leur valorisation.  PHASE 3 : C’est la prise en charge du budget par les services de contrôle de gestion. Il s’agit a la fin du troisième trimestre et sur une période de quelques semaines, d’effectuer une première consolidation des pré-budgets transmis par les centres de responsabilité et de réaliser les analyses de cohérence. En cas d’incohérence ou d’imprécision dans les chiffrages fournis par les centres de responsabilité, le contrôle de gestion peut demander à ces derniers de revoir certains éléments de leur pré-budget. A l’issu de ces révisions, un avis est donné sur la crédibilité des prébudgets sur les points suivants :  Les options de développement, de repli ou de redéploiement des ressources du centre sont-elles en cohérences avec les orientations stratégiques et avec le plan opérationnel de l’organisation ?  Les objectifs d’activité de changement et d’investissement sont-ils en ligne par rapport aux objectifs et aux hypothèses économiques communiqués ?  Les efforts entre différents centre de responsabilité sont-ils repartis ?  Quels sont les postes qui sont le plus affectés par les orientations et les hypothèses diffusées ? Après cette analyse, et les allers-retours de clarification effectuée auprès des centres, une première consolidation intermédiaire conduit à l’édition des Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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documents récapitulatifs sur l’activité, l’investissement et les principaux états prévisionnels de résultat de la banque pour « N » et « N+1 ». Ils sont transmis à la direction générale, accompagnés de commentaires.  PHASE 4 : C’est la phase de négociations entre la direction générale et les centres de responsabilité. Elle a lieu lors des phases de réunion ou de comites budgétaire afin d’aboutir a un accord sur les objectifs d’activités, de revenus, de charges et d’investissements retenus au niveau de chaque centre de responsabilité. Pour un bon déroulement de la procédure, il est important que ces comités ne se tiennent pas en toute fin d’année, afin de pouvoir disposer de réelle marge de manœuvre sur la finalisation du budget courant, avec des possibilités d’allerretour de documents et d’itérations dans le cadre des navettes budgétaires. Du chiffrage alternatif, par le contrôle de gestion, peuvent être proposés à la direction générale, les centres de responsabilités à budgets complexes afin de se mettre en cohérence avec les hypothèses, objectifs et projets. NB : A cette période de la procédure budgétaire, les centres de responsabilité possèdent les infos sur le réalisé des neufs premiers mois. Ce qui peut entrainer les modifications d’estimé de l’année « N », ainsi que les objectifs de « N+1 ».

 PHASE 5 : Elle correspond à l’établissement du budget définitif par métiers ou par grandes fonctions. Elle donne lieu aux derniers arbitrages entre différentes directions. Le budget définitif est présenté aux dirigeants de la banque et au conseil d’administration qui avalise le budget et/ou émet d’éventuelles remarques. Le budget définitif est différé à l’ensemble du centre de responsabilité de la banque. Pour cela le contrôle de gestion peut utiliser le document normalisé de « notification budgétaire » pour une note éventuelle signée par la direction générale afin de bien marquer le caractère contractuel de l’engagement pris par le responsable concerne du centre de responsabilité. N’oublions pas toutefois que lors de la procédure, d’autres techniques sont élaborées pour la mise au point d’un budget, d’où les techniques d’élaboration. La procédure budgétaire est résumée sur les schémas ci-dessous :

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Phase 1

Axes Stratégiques

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

ETUDES DES PRE-UDGETS

Arbitrages “Projets”

ARBITRAGE DES BUDGETS

Direction Générale

Hypotheses Économiques

CONTROLE DE GESTION

RESULTAT (FIN JUIN) ACTUALISATION DU PLAN

OPERATIONNEL

ELABORATION DES PRE-BUDGETS

CONSOLIDATION DES PRE-BUDGETS ET ETUDES DES COHHERENCES

NAVETTES BUDGETAIRES

BUDGET DEFINITIFS

MODIFICATIONS DES PROJETS DE BUDGETS

LA PROCEDURE BUDGETAIRE

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BUDGET DES ACHATS

BUDGETS DES VENTES

BUDGET DES SERVICES EXTERIEURS

SORTIES DE LIQUIDITES (DEPENSES)

BUDGET COMMERCIAL

BUDGET DES SERVCES GENERAUX ACHATS ET INVESTISSEMENTS

TRESORERIE DE L’ENTREPRISE

AUGMENTATION DE CAPITAL

EMPRUNTS BANCAIRES

BUDGET ETUDES ET DEVELOPPEMENT

ENTREES DE LIQUIDITES (RECETTES)

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

BILAN PREVISIONNEL

LA PROCEDURE BUDGETAIRE SIMPLIFIEE

D. LES TECHNIQUES D’ELABORATION DU BUDGET : On distingue deux techniques de budgétisation : • La Budgétisation a base 0. • La révision budgétaire.

1.

LA BUDGETISATION A BASE 0 :

" Le Budget Base Zéro est un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigeant d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la nécessité d’effectuer une dépense ", P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting: a practical management tool for evaluating Expenses (1973). Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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En période de recherche d’économies et de maîtrise des coûts, le budget demeure un outil très utilisé et important, malgré les critiques visant son manque de réactivité et certaines dérives bureaucratiques. Pour dynamiser le dispositif budgétaire, certaines entreprises introduisent la technique du « budget base zéro », appelée BBZ. Lors de l’enquête budgétaire, il est demandé aux différents services de mentionner leurs besoins en ressources pour la réalisation d’une production donnée. Dans la majorité des cas, cette opération se fait à reconduction des coûts historiques. Le budget de l’année n – 1 est repris tel quel avec une augmentation dans l’objectif de bénéficier de plus de ressources ou en prévision d’une réduction qui sera demandée ultérieurement. Cette méthode, qui n’est pas la plus optimale, est cependant la plus rapide. La budgétisation a base zéro (BBZ) est tout d’abord une méthode logique d’analyse budgétaire. Il doit permettre de parvenir à une meilleure maîtrise des dépenses à partir d’un examen approfondi et méthodique de l’ensemble des dépenses de fonctionnement en budgétant les dépenses pour l’exercice suivant selon un classement par modules correspondant à des scénarios d’activité différents (en quantité et/ou en qualité). La mise en œuvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique d’aide à la décision. En effet, l’évaluation des conséquences d’une non- réalisation d’activités, de l’accroissement ou de la diminution du niveau d’activité et de l’amélioration ou de la diminution du niveau de qualité de service, doit conduire le service à s’interroger sur son fonctionnement et sur les priorités de l’organisation. Le budget dit " base zéro " est établi sans référence à la période précédente (d’où l’appellation budget base zéro) et en fonction des stricts besoins de l’exercice budgétaire. Le principe consiste à définir le budget de base correspondant au niveau minimal d’activité, puis à chiffrer les autres composantes du budget en fonction d’un niveau d’activité ou de qualité attendu afin d’aider aux choix, selon des priorités explicitées. La méthode repose sur une hiérarchisation des objectifs, condition préalable à la définition et à l’élaboration du budget. Cette approche en « base zéro » se distingue de la méthode différentielle d’analyse des mesures nouvelles en ce qu’elle conduit à analyser de manière approfondie le « stock » de dépenses. Il s’agit d’identifier un «déterminant physique » de la dépense, celui-ci étant soit le produit, soit la charge, soit se situant à un niveau intermédiaire entre la charge et le produit. Au niveau de l’élaboration du budget, elle consiste à se comporter comme s’il n’existait aucun budget précédent. Ainsi l’on procède à une fixation des objectifs et compte tenu de ces objectifs, on en déduit les moyens de mise en œuvre de l’activité. Cependant elle a pour inconvénient d’être très couteuse et très mobilisatrice pour les responsables hiérarchiques. Elle est difficilement effectuée suivant une périodicité budgétaire annuelle. Néanmoins elle permet d’instruire les décisions suivantes :
L’externalisation de certaines prestations internes de support en recourant à la sous-traitance, et au Co-sourcing pour les activités informatiques.

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La délégation aux services utilisateurs, de certaines missions réalisées dans les centres de support spécialisés comme le contrôle qualité.
La détermination des objectifs de réduction de cout de mission ou de prestation, maintenus dans les services internes pour des raisons stratégiques. Les utilisations possibles de la budgétisation a base zéro (BBZ) sont de: - Justifier les différents postes budgétaires, à en suivre l’évolution et à rendre compte de leur emploi. Elle ne conduit pas à donner une clé de construction des dotations budgétaires, dont le calibrage résulte de la répartition des contraintes financières globales. - De conduire les décideurs à s’interroger sur le poids financier respectif des activités des services, et ainsi les aider dans les affectations de ressources. La budgétisation au premier euro est un modèle de gestion budgétaire qui a pour objectif de pallier les inconvénients identifiés dans les méthodes " traditionnelles ", en particulier au niveau des services fonctionnels. En somme, la budgétisation a base 0 aboutit a une modification substantielle du portefeuille de missions et d’activités remplies par les centres de support. Elle exige une négociation plus complexe sur le couple « résultats à atteindre/Ressources allouées ». La démarche de mise en œuvre du BBZ s’articule autour de neuf étapes : -Étape 1: Il est nécessaire dans un premier temps de découper l’organisation en centres d’activités, c’est à dire en unités d’analyse budgétaire. -Étape 2 : Pour chaque unité d’analyse, identifier chacune des activités élémentaires qui la constituent en prenant soin de réaliser une mise à plat et une codification des activités, une évaluation des coûts par activité élémentaire identifiée. -Étape 3 : Pour chacune des activités, les responsables sont amenés à déterminer le degré de priorité des activités, c’est-à-dire à définir quelles sont les activités qui leur paraissent essentielles au regard des missions et des objectifs stratégiques de l’organisation, et spécialement de ce centre d’activité. -Étape 4 : Pour chacune des activités et au regard des priorités fixées préalablement, il est nécessaire d’apprécier le niveau d’effort en termes d’intensité et en termes de qualité. -Étape 5 : Ensuite, afin de déterminer le niveau de base d’activité (qui permettra d’élaborer le budget en base zéro), c’est-à-dire le niveau d’effort minimal d’accomplissement des activités prioritaires ou non en deçà duquel l’activité n’a plus de raison d’être. -Étape 6 : Déterminer les variantes ou les modules (qui varient soit par l’intensité, soit par la qualité) de ce niveau de base. -Étape 7 : Chiffrer ces modules en termes budgétaires et analyser les écarts par rapport au budget base zéro et aux autres modules.

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-Étape 8 : Classer les différents modules en fonction de ces résultats et de l’intérêt qu’ils présentent au regard des priorités affichées. -Étape 9 : Enfin, élaborer différents scénarios budgétaires par consolidation des variantes. La méthode de mise en œuvre du BBZ doit être à la fois participative car elle doit associer l’ensemble des acteurs de la chaîne décisionnelle, et descendante car, si la définition des activités est précisée au niveau des services, la définition des priorités est de la responsabilité de la direction générale. Elle doit permettre de faciliter le dialogue budgétaire, de le finaliser sur des choix exprimant clairement les priorités et de faire apparaître le lien entre budget et activité. La mise en œuvre du BBZ peut s’avérer délicate et assez lourde dans la mesure où elle suppose de définir précisément l’ensemble des activités d’un service et de déterminer les facteurs explicatifs de la dépense associés aux variables de l’activité. La difficulté essentielle réside dans l’imputation des charges fixes, non directement proportionnelles avec les variations d’activités dont il faudra tenir compte dans l’analyse. On peut également choisir de ne pas engager la procédure BBZ de façon systématique et pérenne. Dans les années suivant la mise en place du BBZ, il pourra être envisageable de revenir aux méthodes incrémentales sur une base redéfinie. La méthode BBZ peut être l’occasion de procéder, lors de sa mise en place, à une réflexion sur l’opportunité ou la valeur ajoutée de tel ou tel type de dépense au regard des objectifs du service et de déboucher sur une reconfiguration de la structure des dépenses. Par ailleurs, l’évaluation des conséquences d’une non- réalisation d’activités ou d’un niveau d’effort, et en particulier la mesure des économies réelles susceptibles d’être obtenues, doit être réalisée de manière précise. Quelques questions peuvent éclairer et aider à la décision : - la non-budgétisation d’une activité déjà réalisée par un service induira-t-elle une économie réelle pour la collectivité? - ou bien les coûts seront-ils transférés sur un autre service? - ou encore faudra-t-il recourir à des achats de prestations externes? - ou faut-il s’attendre à des surcoûts induits à terme par la suppression d’activités? La technique du BBZ consiste à mener une analyse poussée sur les postes de coûts les plus importants et à envisager d’autres manières de faire plus économiques. Très utile pour repenser la structure des coûts et envisager d’autres manières de faire, le BBZ est un travail qui requiert du temps et de la méthode. Une analyse BBZ peut être liée à une mission de cost killing, qui consiste à rechercher des économies sur tous les postes de coûts. 2.

LA REVISION BUDGETAIRE :

Elle consiste à allouer le budget définitif sur la base d’un budget ajustée des écarts constatés a l’issu de la période budgétaire précédente. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE : Il s’est avéré nécessaire de préciser au lecteur que, le contrôle budgétaire fait partie du contrôle de gestion. Et par conséquent, nous allons d’abord présenter le contrôle de gestion dans sa globalité et par la suite, en profondeur, le contrôle budgétaire. Son impact dans la gestion des centres de responsabilités.

A.

LE CONTROLE DE GESTION :

" Les banques sont des entreprises. Quand les conditions de l’exercice des métiers sont bouleversées par la déréglementation, l’explosion des marchés, l’ouverture des frontières, la révolution des techniques de l’information, l’entreprise bancaire doit d’abord avoir une stratégie. Mais elle doit aussi rester à l’écoute des clients et des marchés et gérer serré, car la rentabilité est, plus que dans tout autre secteur économique, la condition du développement " Interview de M. Pébereau, président de BNP- Paribas Le contrôle de Gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s’explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique des activités bancaires et financières. D’autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard : les banques et établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que dans l’industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion. Mais depuis la réforme du système bancaire en 1993, l’environnement de la profession a été bouleversé et ce, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis l’éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables entreprises. L’ouverture du marché européen des capitaux, l’internationalisation des grandes banques et enfin, le processus d’introduction d’une monnaie unique en Europe ont entraîné une pression considérable sur les acteurs du secteur bancaire et financier. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et les risques ont augmenté. Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont été crées, en particulier dans les activités financières, produits particulièrement innovants et complexes et nécessitant des capacités d’adaptation rapides. Enfin, pendant cette même période, une "réglementation", d’origine internationale, a été introduite avec l’adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke. Dans cet environnement en Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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pleine mutation, le contrôle de gestion s’est fortement développé dans les banques et les établissements financiers. Pour la plupart des banques, le contrôle de gestion joue, dorénavant, un rôle clé. En effet, il est passé du statut de fonction secondaire à celui d’avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilités, de suivi des performances et d’une organisation en centres de responsabilités voire, par lignes de métiers. De ce fait, les banques sont amenées à se doter de stratégies qui nécessitent un redéploiement de leurs ressources humaines et la mise en place d’un contrôle de gestion efficace. Afin de permettre aux banques un redéploiement stratégique efficace, ils doivent avoir la capacité à mettre en place un véritable contrôle de gestion de leur activité. Le service contrôle de gestion est un service fonctionnel. Il n’a donc pas de contacts directs avec les clients de l’établissement ou avec la « production », terme qui englobe, dans le langage bancaire, les activités de commercialisation, d’analyse et de traitement des dossiers ou des opérations. Le service contrôle de gestion remplit donc une mission de soutien à l’activité et au fonctionnement des autres services. Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroitre l’efficacité économique des structures ayant atteints des tailles aussi importantes que les administrations d’état. La formalisation de la fonction a d’abord consisté à décrire des pratiques qui avaient fait leur preuve, et ce n’est donc qu’assez tardivement, dans les années 60 que des définitions ont pu être données. Historiquement, le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponse à une double exigence : • Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économiques au plus près des opérations, c'est-à-dire des premiers niveaux de responsabilité hiérarchiques. • Assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes a la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités, qui s’est opéré dans les grandes organisations. Contrairement à une opinion très répandue, le contrôle de gestion n’est pas une discipline normative. Elle n’est pas encadrée par une réglementation externe, comme c’est le cas de la comptabilité et du droit. La filiation du contrôle de gestion est de rechercher du coté de la mise au point du dispositif de management des grandes entreprises. Aussi le contrôle de gestion est une discipline dont les outils sont essentiellement créés et mis au point par des praticiens comme : HENRI FAYOL, F. TAYLOR, BEDEAUX, WEBER, SLOAN, ARGYRIS, ANTHONY. Il existe trois formes de contrôle, le contrôle stratégique, le contrôle de gestion, et le contrôle opérationnel ou le contrôle d’exécution. Et le contrôle de gestion constitue une interface entre la stratégie, la planification et la gestion quotidienne. Leurs outils répondent à des besoins de compétitivité et de réactivité. Plans et budgets prévisionnels, organisation de l’entreprise, centre de Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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responsabilité, reporting…constituent quelques-uns des dispositifs spécifiques au contrôle de gestion. Ceux-ci le distinguent clairement des disciplines comptables traditionnelles. 1.

DEFINITION :

En référence au préambule qui vient d’être présenté, on peut définir le contrôle de gestion comme la fonction chargée d’assurer l’efficacité du pilotage économique des organisations, à travers la planification, le suivi, les motivations et la mesure des performances. Il intervient dans un champ très élargi avec des variables qualitatives et quantitatives, la dimension humaine, pour un pilotage adaptatif a l’intérieur et a l’extérieur de l’organisation. Toutefois la définition formelle la plus répandue reste celle donnée par ANTHONY au début des années 60, et qui a défini le contrôle de gestion comme : « un processus par lequel les dirigeants de l’organisation s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs. » Le contrôle de gestion est d’avantage un service de pilotage qui est en appui d’une stratégie. Il est extrêmement transversal. On lui demande de s’adapter très vite, parfois même d’anticiper, de savoir se remettre en question, d’être en mesure d’aller chercher une information fiable, pertinente et juste. Et ça, c’est nouveau. Ces propos dénotant des pratiques évolutives ne doivent bien sûr pas occulter que le service observé garde encore un fonctionnement classique, indispensable dans un secteur à risque comme le notre, s’articulant autour de trois axes principaux. Le premier axe est le contrôle budgétaire, qui a pour rôle la détermination et le suivi des budgets alloués aux différentes fonctions. Le deuxième axe concerne la gestion financière, qui consiste en des prévisions concernant, l’activité de collecte-crédit, le PNB et les résultats commerciaux, et la rédaction d’un rapport annuel d’exercice. Le troisième et dernier axe est consacré à l’analyse de la gestion financière interne via le suivi de la rentabilité, de la facturation, et de l’évolution des parts de marché. Il est réalisé grâce à la production de tableaux de bord mensuels et la rédaction de diagnostics financiers. Ces trois axes, apparaissant comme des activités traditionnelles proches de ce qui se fait dans d’autres secteurs d’activités, sont en fait en évolution. Les domaines rentrant dans le système de contrôle de gestion sont les techniques comptables, l’informatique de gestion, l’analyse des organisations, l’analyse sociotechnique et l’analyse systémique de l’organisation. 2.

LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION :

En essayant de délimiter le rôle du contrôle de gestion, il faut au préalable définir les rôles de son principal acteur. Le contrôleur de gestion a pour rôle de Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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traduire la politique générale des plans, programmes et budgets. En plus, il analyse les résultats et les écarts sur les couts, budgets et les tableaux de bord. Et enfin il effectue la coordination et la liaison avec les autres services. Cependant la conjoncture économique actuelle voudrait qu’il procède à une démarche dynamique permanente d’amélioration des activités. Qu’il accompagne le changement de l’organisation et des compétences. Aussi il doit améliorer les systèmes d’informations et des outils, et se comporter en tant qu’un communicateur, un conseiller, un formateur et un manager de projet, le tout dans un climat de dialogue. Les caractéristiques formelles telles qu’elles ont été citées dans la définition du contrôle de gestion, se rapportent toutes, plus ou moins explicitement à l’application aux organisations. Cela étant les missions du contrôle de gestion sont :  L’évaluation de la consommation des ressources (valorisées en monnaie) : Elle s’effectue par la mise au point d’une comptabilité analytique susceptible de renvoyer l’information comptable par une entité de gestion, notamment sur les couts directement générés par l’entité afin que ces informations soient suffisantes.  L’identification et la valorisation économique et financière des résultats obtenus, autrement appelés « le réalisé » : Cette identification se fait sous forme de comparaisons à leurs tours effectuées sous forme d’analyse d’écarts et d’explications des causes qui sont a l’origine de ces écarts. Le contrôle de gestion identifie ces écarts en liaison avec l’entité de gestion ou avec la ligne hiérarchique. Ce flux d’informations favorise la réactivité de l’organisation aux modifications et aux évolutions de l’environnement. En plus ils accélèrent la prise de conscience des changements à apporter à court et à moyen terme dans le processus opératoire afin de tenir des engagements d’objectifs. Cependant, les analyses effectuées servent à améliorer le processus de prévision, surtout la budgétisation, en alertant au plus près de la conjoncture des performances, préparant ainsi les re-prévisions. Dans le cadre annuel, elles permettent de modifier les hypothèses économiques et budgétaires de résultats comme les volumes achetés ; afin de fiabiliser d’une part la connaissance des conditions d’obtention de la performance économique, et d’autre part de maintenir la crédibilité des engagements contractuels relatifs à la performance.  La qualification de l’efficacité et de l’efficience par la comparaison systématique entre les objectifs négociés, les ressources utilisées et les résultats obtenus  L’amélioration du processus de prévision

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 Le redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités Il s’agit la d’une remontée de l’information a un niveau plus stratégique d’arbitrage. Ces arbitrages n’ont rien de mécanique. Et c’est principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redéployées au sein du portefeuille d’activités, qui est affecté par la mise en œuvre d’un contrôle de gestion. En somme, l’apport global du contrôle de gestion est d’amplifier la dynamique organisationnelle, en accélérant les changements au sein des entités de gestion, ainsi que les arbitrages stratégiques concernant le redéploiement des ressources. A ces missions classiques, s’est ajoutée une nouvelle depuis plusieurs années. Il s’agit de la politique de détermination des barèmes de taux de crédit et la tarification des services • La mesure des rentabilités : Le contrôle de gestion en milieu bancaire et financier s'est adapté aux contraintes des activités de service. Principes, méthodologies et techniques développées à l'origine dans des contextes industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires des établissements bancaires et financiers. Des méthodes et outils spécifiques ont, par ailleurs, été développés. Les contraintes qui ont présidée à l'élaboration de ces méthodes sont naturellement multiples avec, en premier lieu, les contraintes réglementaires. D'autres contraintes, qui tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la mesure des rentabilités, doivent aussi être évoquées : - il n'y a pas de différence de nature entre la matière première travaillée, l'argent obtenu sur le marché ou par dépôt et le produit final, l'argent prêté. Cette fongibilité de la " matière première " rend les calculs de rentabilité délicats car il faut résoudre les difficultés de suivi de l'affectation des ressources (l'argent obtenu) aux emplois (l'argent prêté). - la rentabilité prévisionnelle de l'activité de crédit est délicate à mesurer de façon précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/ client propre à l'activité de crédit: remboursements anticipés, contentieux, changements d'adresse, renégociation… - L'activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique l'approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités. Les établissements généralistes développent d'ailleurs de plus en plus des produits liés en proposant des " packages " c'est-à-dire la vente simultanée à un même client d'une série de produits bancaires : dépôts à vue, dépôt à terme, compte d'épargne, carte bancaire, compte titre… - De nombreux produits sont réglementés ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont, en effet, pas brevetables et la moindre innovation peut être

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immédiatement copiée par les autres établissements. L'anticipation stratégique est limitée sur le front du développement de nouveaux produits ou services. - L'activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapports aux produits. Les fameux " frais généraux " sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de l'organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support, rendent, de fait, difficile la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s'appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps, de consommations ou d'unités d'œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir à des conventions de répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités, que ce soit d'un produit, d'une prestation, d'une fonction (comme l'informatique, l'imprimerie …), d'un segment de clientèle ou encore d'un centre de responsabilité. L'éventail des outils et des méthodes susceptibles d'être employés pour calculer des coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût d'obtention de l'information peuvent guider les choix comptables analytiques.

3.

LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION :

Nous avons vu que la fonction « contrôle de gestion » avait d’abord concerné les niveaux supérieurs de l’organisation, assimilés dans notre description au niveau des responsables de division. Ces niveaux correspondent aux grandes directions opérationnelles dans les établissements de crédit (Par exemple : activités d’ingénierie financière, activités de marchés, réseau domestique), pour s’étendre ensuite progressivement aux premiers niveaux de décision : les centres de responsabilité. Cette différentiation dans la structure correspond aux différences de responsabilité que l’on peut assimiler d’une part à la stratégie, et à d’autre part à la gestion des opérations. Les procédures et instruments de contrôle de gestion vont assurer la liaison entre ces deux niveaux. a) L’analyse et la planification stratégique : Ils interviennent en amont du contrôle de gestion. Domaine de la direction générale et de l’état major des divisions. Ces outils ont pour objectifs d’identifier les axes de développement, d’arbitrer les budgets, le portefeuille des activités, et de décider des grandes modifications de structure comme par exemple, le passage a un organigramme par marché ou par métier, ou encore a un organigramme matriciel.

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Elle conduit à la première déclinaison des objectifs à moyen terme. Le contrôle de gestion permet de contribuer à la validation interne des hypothèses stratégiques, de par sa connaissance intime des performances comparées des différentes entités de gestion, ainsi que par l’étude des conséquences de la traduction économique et financière des hypothèses étudiées. Enfin, le contrôle dans cette phase fournit une sorte de modélisation de fonctionnement économique de l’organisation, permettant à ce dernier d’anticiper les conséquences financières des différents centres pour le moyen et le long terme. b) Le contrôle de gestion proprement dit : En termes d’outils, elle est chargée de coordonner les instruments du pilotage et du système d’informations nécessaires à la médiation entre la stratégie et la gestion opérationnelle. Cette responsabilité technique consiste à assurer : ■ La projection des besoins en ressources nécessaires a la réalisation des plans stratégiques : A ce niveau la, un contact bilatéral est impératif avec la sphère financière afin de valider les scenarios d’évolution projetés par les responsable de la stratégie. ■ La coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité : Il s’agit la aussi de coordonner la procédure annuelle de budgétisation, qui constitue une étape clé de la coordination horizontale. ■ L’organisation, l’enregistrement et la diffusion des informations par le reporting et tableaux de bord : Les critères privilégiés sont les niveaux de revenus, de couts, et de marges, ainsi que des éléments liés a la trésorerie. Une analyse et un retour de ces informations sont réalisés à destination de deux publics distincts : la direction générale d’une part, et les centres de responsabilité d’autre part. c) La Gestion des Operations: Le niveau de l’action et la mise en œuvre des décisions fréquemment assimilées à la gestion prévisionnelle est le niveau privilégié d’implication du contrôle de gestion. Il s’agit des services opérationnels et du support dont les activités dont les activités sont cadrées en relation avec le contrôle de gestion par des critères économiques et financiers. En instituant auprès des gestionnaires d’opérations, la remontée d’informations sur la performance économique (reporting), le contrôle de gestion invite les responsables opérationnels a la mise au point d’indicateurs avancés de suivi des activités à dominante opérationnelle. Cette formalisation, qui trouve sa place sur les tableaux de bord peut être qualifiée de contrôle opérationnel. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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De cette présentation des outils du contrôle de gestion, il en ressort qu’on peut les scinder en deux grandes familles : d’un côté, les supports de la gestion prévisionnelle avec les plans et les budgets, et de l’autre côté les supports de remontée et d’analyse de l’information sur le réalisé avec le reporting et les tableaux. Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré-requis a l’existence du contrôle de gestion dans la gestion des opérations :  La mise au point d’une comptabilité analytique de gestion (incluant les méthodes de rentabilité particulièrement complexe pour le domaine bancaire).  L’existence d’un système d’informations permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion.  Une qualification de la structure en centres de responsabilité qui seront les interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion.

d) La rentabilité par Centre de profits : La rentabilité par centre de profit constitue la matrice des autres méthodes de détermination des rentabilités. Elle permet, en effet, de découper par centre de profit le résultat de l'entreprise et de porter une appréciation sur les éléments internes de compétitivité de la banque. La démarche de calcul se présente de façon classique avec ses différents niveaux de formation progressive du résultat : Produit Net Bancaire - charges d'exploitation = Résultat Brut d'Exploitation - amortissements +/- dotations et reprises de provisions +/- pertes et profits + - divers - impôts = Résultat Net. On décomposera ce calcul analytique de la rentabilité d'un centre de profit en quatre étapes intermédiaires : détermination du PNB, des charges affectées, du Résultat Brut d'Exploitation et enfin du Résultat Net. De manière analytique, le PNB correspond à l'agrégation de trois postes : la marge sur intérêts, les commissions perçues et les produits et charges divers. - la marge sur intérêts représente la marge sur l'activité d'intermédiation bancaire. Elle se calcule de la façon suivante : + Intérêts reçus des clients - intérêts payés par la banque sur dépôts ou refinancement = marge sur intérêts

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- les commissions perçues sont liées à l'activité de service des établissements de crédit : commissions de carte guichet, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie. - les produits et charges divers correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de l'établissement, ainsi qu'aux opérations de trésorerie et interbancaires. e) Le Calcul des charges par centre de responsabilités et des couts d’opérations : La mise en place d'une méthode d'affectation des charges d'exploitation aux centres de profit constitue la seconde étape conduisant à la détermination d'une rentabilité par centre de profit.  L'architecture générale du calcul des charges L'architecture générale du calcul des charges par centre de profit a été décomposée en cinq phases distinctes, depuis l'identification des charges analytiques incorporables dans le calcul des coûts jusqu'à la facturation des coûts d'opération aux centres de profit. Première phase : détermination des charges à retenir en comptabilité analytique La première étape dans cette architecture du système de calcul des coûts consiste à identifier le périmètre de la comptabilité analytique. Celle- ci n'obéit pas aux mêmes objectifs que la comptabilité générale. On peut considérer que la comptabilité analytique utilise sélectivement la base de données de la comptabilité générale. La majorité des charges de cette dernière transite en effet directement dans la comptabilité analytique mais certaines charges sont écartées ou sont retraitées tandis que d'autres charges, qui n'ont pas d'existence légale ou fiscale, peuvent être introduites en comptabilité analytique. Un rapprochement entre les deux comptabilités doit donc être opéré, conformément à l'égalité : Charges de comptabilité générale - Charges supplétives - Charges non incorporables = Charges incorporables en comptabilité analytique. Deuxième phase : affectation des charges aux centres de responsabilité Un système de calcul des coûts sera d'autant plus performant qu'il aura été établi sur la base du découpage de l'entreprise en centres de responsabilité tel que défini par le contrôle de gestion. Pour les banques et les établissements financiers, le découpage le plus pertinent retient quatre types de centres de responsabilité : - les centres de profits, qui sont généralement de recettes et de résultats, - les centres opérationnels, qui fournissent des prestations à caractère répétitif.

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- les centres de services généraux (ou centres de support) qui fournissent des Prestations sélectives à des centres identifiées, - Et enfin les centres de structure dont l'activité est diffuse à l'ensemble de l'entreprise. Troisième phase : ventilation des charges des centres de structure et de services généraux sur les centres opérationnels et les centres de profit L'objectif de cette troisième phase de l'organisation du système de calcul des coûts est de parvenir à concentrer la rentabilité et la performance sur les centres de responsabilité qui permettent le suivi de gestion le plus fin : les centres opérationnels et les centres de profit. Suivant cette méthode classique il est nécessaire de répartir les charges des centres de services généraux et de structure sur les centres opérationnels et les centres de profit. Par conséquent, cette troisième phase consiste essentiellement à mettre au point des clés de répartition. Pour les centres de services généraux, des "unités d'œuvre" peuvent en principe être déterminées. Ce sont des clés issues d'un comptage de type économique qui représente l'activité du centre. Elles sont de ce fait, moins discutables que les clés de répartition conventionnelles. Pour les centres de structure de type direction générale, contrôle de gestion ou compatibilité centrale, l'identification d'unités d'œuvres n'est pas possible. La nature de l'activité de ces centres est en effet trop diffuse et trop peu formalisée pour faire l'objet d'un comptage suffisamment précis et pouvant servir de base réaliste de répartition des charges de ces centres. Aussi, les clés de répartition retenues sont- elles des clés conventionnelles. Quatrième phase : calcul des coûts d'opération L'objectif de cette phase est de parvenir à calculer les coûts des opérations effectuées par les centres opérationnels. Ces coûts pourront alors servir de base de facturation aux centres utilisateurs des opérations réalisées : les centres de profit. Cinquième phase : facturation des coûts d'opérations aux centres de profit Initiateurs des opérations Cette étape consiste à mettre au point des méthodes de facturation des opérations traitées par les centres opérationnels mais qui sont générées par les centres de profit. \  La détermination des prix de cession interne des opérations Deux familles de méthode ont été développées en contrôle de gestion pour affiner la détermination des prix de cession interne des opérations facturées aux centres de profit : la méthode des coûts standards, qui est la plus répandue, et la méthode des coûts de marché, qui est plus délicate à mettre en œuvre mais qui peut apporter une forte dynamisation interne des centres de responsabilité. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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 La méthode des coûts standards Les coûts standards peuvent être définis comme des coûts prévisionnels, déterminés dans un contexte de fonctionnement " normal " du centre de responsabilité, en particulier de son niveau d'activité mais aussi des prix d'acquisition des ressources et du niveau de productivité du centre. Ils constituent une norme à respecter pour une période donnée.  La méthode des coûts de marché La fixation d'un prix de cession interne des opérations peut également se faire par rapport à un " prix de marché " c'est-à-dire par rapport aux références des coûts pratiqués dans les autres établissements du secteur d'activité. Cette méthode a l'avantage d'être très dynamique pour les secteurs de responsabilité qui sont ainsi confrontés en interne aux données de la concurrence. La limite de la méthode tient, bien sûr, aux possibilités d'obtention d'informations permettant des comparaisons de coûts qui soient pertinentes entre établissements, tant les principes de calcul, de découpage analytique et les conventions de répartition peuvent différer d'une banque à l'autre.  Les coûts marginaux Les coûts marginaux peuvent être définis comme les coûts additionnels déclenchés pour la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation supplémentaire par rapport à un programme prévisionnel d'activité. f) Résultats par centre de responsabilités et ratios de gestion : • Calcul des résultats par centre de profit La qualité et la pertinence du mode de présentation des résultats par centre de profit est une condition primordiale de leur intérêts pour les opérationnels. Il est Important, pour des raisons de crédibilité du contrôle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux- ci puissent bien distinguer les charges et les recettes qui sont sous leur maîtrise de celles qui leur sont affectées par le jeu des répartitions conventionnelles comme les charges de structure. • Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit Du point de vue du contrôle de gestion, un certain nombre d'éléments de synthèse exprimant la rentabilité des centres de profit gagnent à être suivis sous forme de ratios. Ils peuvent être regroupés en quatre familles : - les ratios de rendement des fonds propres, - les ratios de rentabilité, - les ratios de productivité, - les ratios de suivi du risque crédit.

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g) Les autres axes d’analyse des rentabilités : L'approche de la rentabilité en milieu bancaire et financier est, plus encore que dans l'industrie, nécessairement multicritère. Aussi, les méthodologies de calcul des rentabilités mises en place par les contrôleurs de gestion doivent- elles être suffisamment souples pour répondre à une assez grande diversité d'analyses et d'objectifs.  La rentabilité par produit Le calcul de la rentabilité par produit complète l'approche de la rentabilité par centre de profit. Si cette dernière permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de l'entreprise, le suivi des rentabilités produit constitue un élément fondamental du déploiement stratégique de l'entreprise. En fournissant des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et les services commercialisés par l'entreprise, elle permet à cette dernière de se concentrer sur les éléments les plus rentables de son portefeuille d'activités. Cette connaissance des coûts de revient des produits et services commercialisés par l'entreprise peut constituer également un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations.  La rentabilité par client L'analyse de la rentabilité par client a connu un important développement ces dernières années. La raison de ce développement est simple : il n'est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont développé, grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission, une gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par les dépôts et le "float" de la clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. Si ce phénomène se conjugue à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle- ci peuvent devenir déficitaires. Aussi, est- il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité client, afin d'opérer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondées sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, sélectivement, être mises en place.  La rentabilité par activité Les produits commercialisés par les banques peuvent généralement être regroupés en cinq catégories homogènes d'activité : la collecte de dépôts, la distribution de crédits, la gestion des moyens de paiement, l'activité financière et les prestations de service.  La rentabilité par segment de clientèle Ce calcul de rentabilité permet d'orienter la stratégie de la banque vers les segments de clientèle ou de marché les plus porteurs et les plus rentables. Il est donc très important pour une direction générale. Il permet également de mieux cibler les actions commerciales sur certains segments de marché ou de clientèle. Il Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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peut contribuer à mieux évaluer la performance des exploitants responsables des relations avec la clientèle et à ajuster la tarification en fonction des résultats, positifs ou négatifs, des relations avec les différents segments de clientèle qui ont été retenus.  L’analyse des Écarts Selon une périodicité définie a priori (en général mensuelle ou trimestrielle), on procède à un calcul d’écarts permettant de s’assurer du respect du budget mais aussi de la capacité de celui-ci à correspondre aux besoins de ressources de l’activité. L’écart le plus simple consiste à comparer le réel et le prévu et à analyser ce dernier en tenant compte des effets de saisonnalité et des délais de paiement. L’évolution récente du cours de certaines matières premières a montré qu’il était important de différencier dans l’écart ce qui relève du prix et/ou de la quantité. Pour cela, on préconise de calculer un écart sur prix [Écart sur prix = (Prix réel – Prix prévisionnel) × Quantité réelle] et un écart sur quantité [Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévisionnelle) × Prix prévisionnel].La somme de ces deux écarts donne l’écart global mais permet aussi de mieux comprendre ce dernier et d’orienter les actions de correction. 4. LES RAPPORTS DU CONTRÔLE DE GESTION AVEC LES AURTRES SERVICES FONCTIONNELS : Le contrôle de gestion entretient par nature, de nombreux contacts avec les autres services fonctionnels comme : la comptabilité, l’informatique, l’audit interne, les ressources humaines, la qualité, la gestion actif-passif, ou encore le secrétariat général. Ces services sont à la fois des sources d’informations pour le contrôle de gestion (notamment la comptabilité générale et l’informatique) et des destinataires d’informations. Il est important de préciser les spécificités du contrôle de gestion par rapport à ce service fonctionnel.

a)

Le Contrôle de gestion et la comptabilité générale: La comptabilité générale et le contrôle de gestion sont deux fonctions complémentaires. Mais donc la différence tient aussi bien aux techniques employées qu’a la démarche qui prévaut de l’application de ces techniques. La comptabilité générale repose essentiellement sur des règles très précises et formelles, Contrairement au contrôle de gestion qui cherche à mettre en place des règles analytiques qui lui paraissent les plus pertinentes et les plus satisfaisantes par rapport aux buts et aux capacités des différentes parties en présence. Le contrôle de gestion est donc par essence contingent. Il s’adapte à chaque structure, ses règles et ses procédures sont toujours différentes d’une entreprise à l’autre. Par contre il est un utilisateur privilégié de l’information comptable pour donner une image plus économique des performances de l’entreprise.

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b)

Le Contrôle de Gestion et l’Audit Interne:

Il y a encore peu de temps, nombreux étaient ceux qui discernaient mal la frontière entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait qu’elles ont suivi des évolutions comparables. De même que l’audit interne est passé du simple contrôle comptable à l’assistance au management dans la maîtrise des opérations, de même le contrôle de gestion est passé de la simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis à un véritable pilotage de l’entreprise. On peut le définir schématiquement comme étant l’activité permettant le pilotage économique et financier de l’organisation. Si la définition a varié dans le temps partant d’un processus budgétaire pour atteindre une gestion par objectifs, le contrôle de gestion reste caractérisé par deux éléments : • l’espace vital de la fonction est le système d’information de gestion ; • elle est au service de la performance. Ces deux caractéristiques permettent d’identifier ressemblances, différences et complémentarités.  Les ressemblances • L’une et l’autre fonction s’intéressent à toutes les activités de l’entreprise et ont donc un caractère universel. • Comme l’auditeur interne, le contrôleur de gestion n’est pas un opérationnel : il attire l’attention, recommande, propose mais n’a pas de pouvoir opérationnel. • Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période D’évolution d’où la multiplication des interrogations et des incertitudes. • L’une et l’autre bénéficient généralement d’un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leur autonomie, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’entreprise. Mais les différences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les distinguer.  Les différences Différence quant aux objectifs Elle est essentielle. On connaît les objectifs de l’audit interne, qui visent à mieux maîtriser les activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne. Le contrôleur de gestion va s’intéresser plus à l’information qu’aux systèmes et procédures ; défini au sens le plus large, on peut dire que son rôle est de définir ou d’aider à définir la performance, sa mesure et son suivi et à recommander les dispositions à prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire, il est le concepteur du système d’information de l’entreprise et contribue à la définition des structures, actions totalement antinomiques avec l’audit interne. Ces responsabilités sont affirmées par l’Association Nationale des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion (DFCG) : • concevoir le système d’information ; • contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation efficace de l’autorité ; • faire fonctionner correctement le système d’information ; • effectuer les études économiques et les coordonner. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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Différence quant au champ d’application Si les deux fonctions ont un champ d’application couvrant l’ensemble des activités, celles-ci ne sont pas considérées de la même façon. S’intéressant essentiellement aux résultats, réels ou prévisionnels, le contrôleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffré ou chiffrable. L’auditeur interne va aller au-delà de cette dimension et cela est particulièrement perceptible dans des domaines comme la sécurité, la qualité, les relations sociales, l’environnement, etc. Différence quant à la périodicité Alors que l’auditeur effectue des missions diverses tout au long de l’année selon une périodicité définie en fonction du risque, le contrôleur de gestion a une activité largement dépendante des résultats de l’entreprise et de la périodicité du reporting. On peut ajouter que « son activité est souvent bousculée par les priorités de la direction générale », alors que l’activité de l’auditeur interne est planifiée et systématisée. Différence quant aux méthodes de travail La méthodologie de l’audit interne, analysée dans la troisième partie, est spécifique à la fonction. Les méthodes de travail du contrôleur de gestion sont, elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les précédentes : elles s’appuient sur les informations des opérationnels (prévisions et réalisations) et sont largement analytiques et déductives.  Les complémentarités • Dans toutes ses interventions l’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion : le contrôle de gestion est d’autant plus efficace qu’il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l’audit interne : l’audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l’information. Comme les autres fonctions, il peut et doit être audité : les indicateurs de gestion prévisionnels qu’il utilise sont-ils adéquats ? Les informations qui lui parviennent sont-elles exhaustives ? Les cohérences entre les grands équilibres sont-elles respectées ? Le contrôleur de gestion a-t-il l’oreille des décideurs ? Autant de questions que se pose l’auditeur interne pour juger si le contrôleur de gestion a une bonne maîtrise de son activité. Certes, le choix d’un référentiel rend cette démarche difficile, mais ce ne peut être un prétexte pour l’éluder. En sus de cette évaluation d’audit périodique, les rapports d’audit interne peuvent et doivent donner au Contrôleur de gestion des informations pertinentes pour lui permettre de juger du bon fonctionnement des processus, en cohérence avec les procédures prévues. • De la même façon et inversement l’audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion des informations qui vont être autant de clignotants susceptibles d’attirer l’attention des auditeurs sur des points de faiblesse à prendre en compte dans les missions d’audit. On peut donc dire qu’au-delà des complémentarités il existe une véritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l’entreprise et sans que pour autant on puisse les confondre. Il n’est donc pas inexact de dire que les fonctions exercent l’une sur l’autre des contrôles réciproques.

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c) Le contrôle de gestion et la gestion passif-actif/ la gestion des risques/ le contrôle interne : Qu’est ce que la gestion de risque? Le risque est l’exposition à une forte probabilité de perte. Le risque n’est pas une mauvaise chose en soi. Parfois, c’est important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. On distingue six types principaux types de risques : -Le risque de contrepartie : ou le créancier perd définitivement sa créance dans la mesure ou le débiteur ne peut pas, même en liquidant ses avoirs, rembourser la totalité de créance. -Le risque de liquidité : Qui est l’éventualité pour la banque de ne pas pouvoir faire face à un instant donné, a ses engagements ou a ses créances. -Le risque de taux : qui consiste pour un établissement financier de voir sa rentabilité ou la valeur de ses fonds propres affectées par l’évolution de ses taux d’intérêts. -Le risque de marches : qui est défini par la Cobac comme le risque de perte sur les positions du bilan et du hors bilan a la suite des variations des prix du marché. -Le risque de change : qui traduit le fait qu’une baisse des cours de change peut entraîner une perte de valeur d’avoir libellés en devises étrangères, de même que la hausse du taux de change peut entrainer une hausse de la valeur en monnaie nationale d’engagements libellés en devises étrangères. -Le risque de solvabilité : qui est le risque de ne pas disposer des fonds propres suffisant pour absorber les pertes éventuelles. La gestion du risque, ou la prise de risques calculés, réduit la probabilité de réaliser des pertes et minimise le degré de la perte au cas où celle-ci arriverait. La gestion de risque implique la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent. En tant que tel, la gestion des risques est un processus continu à trois étapes : • Identifier les vulnérabilités actuelles et futures. • Concevoir et mettre en œuvre les contrôles pour mitiger les risques. • Suivre et mettre en œuvre l’effectivité des contrôles. -Identifier les Vulnérabilités : Avant de gérer des risques au sein d'une organisation, il est important d’identifier au préalable les faiblesses, limites et menaces actuelles et potentielles de l’organisation. Un aspect important de gestion de risques est de prévoir les risques probables de l'organisation à court, moyen et long terme. Concevoir et mettre en œuvre des systèmes de contrôles : Une fois que la banque a identifié ces points vulnérables, elle peut concevoir et mettre en exécution des mesures de contrôles pour amoindrir ces risques. En raison de la grande variabilité bancaire et tenant compte notamment de la diversité relative de typologie des banques, les systèmes et mesures de contrôles proposées dans ce Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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document ne sont pas figés. Les responsables des banques devraient pouvoir les adapter à leur typologie particulière ainsi qu'à leur environnement. Par exemple, le recours préalable à une garantie physique peut représenter une solution alternative pour minimiser les risques sur créances dans un environnement financier particulier alors que la caution solidaire peut être un recours approprié dans d'autres environnements. Suivre l'efficacité des systèmes de contrôle en place : Une fois le système de contrôle en place, la banque doit pouvoir suivre et apprécier son degré de fonctionnalité et son efficacité. Les outils de suivi consistent avant tout en un tableau de bord d'indicateurs de performance que les Directeurs et Administrateurs doivent établir et suivre afin de s'assurer de la bonne gestion bancaire. Le point commun entre le contrôle de gestion et la gestion des risques réside dans le fait que le contrôle de gestion suit l’évolution des en-cours (débit-crédit) et la cohérence des écritures en compte. Et propose des directives pour réduire les risques afin de ne pas sérieusement affecter la trésorerie de la banque, et de rester dans le canevas stratégique et la politique de la banque. Comme deuxième sujet, la gestion actif-passif (GAP). L’objectif de ce dernier est de veiller à une gestion efficace du risque, liée à l’évolution des taux d’intérêt, à la composition de l’actif et du passif, aux réserves de devises et à l’utilisation des instruments dérivés. Ces activités devraient être gérées de manière à contribuer aux bénéfices et à limiter le risque touchant la marge financière et l’avoir des sociétaires. Pour avoir une bonne gestion actif-passif du risque, il convient que le conseil approuve une politique qui fixe des limites à la composition de l’actif et du passif, au risque de taux d’intérêt et au risque de change qu’une caisse est disposée à assumer. La politique doit également établir les lignes directrices régissant l’établissement des taux, des termes et des échéances des prêts et des dépôts. D’autre part, l’utilisation éventuelle d’instruments dérivés devrait également relever de cette politique, qui énoncera, entre autres dispositions, que les instruments dérivés ne doivent servir qu’à limiter le risque de taux d’intérêt, mais jamais à des fins de spéculation ou de placement. Les caisses qui offrent des prêts ou des dépôts à taux fixe veilleront à réduire le risque de taux d’intérêt en aidant la direction à évaluer celui-ci correctement. La mesure standard du risque est l’écart de bilan, qui doit absolument être évalué par la direction de façon régulière. Ce chapitre présente en détail des techniques d’évaluation, de contrôle et d’atténuation du risque de taux d’intérêt. Pour satisfaire aux normes favorisant de saines pratiques commerciales et financières, la caisse peut élaborer et mettre en place des politiques relatives aux liquidités, des techniques d’évaluation du risque et de la rentabilité. Les politiques,

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techniques d’évaluation et méthodes mises en œuvre doivent être adaptées à la taille de la banque et à la complexité de ses activités. Enfin, comme troisième sujet, le contrôle interne. Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui : contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. Le dispositif vise plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et règlements ; l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de l’organisation, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières. Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures, ni aux seuls processus comptables et financiers. La définition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances. Les objectifs du dispositif de contrôle interne visent, plus particulièrement à assurer : • La conformité aux lois et règlements. • L’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le directoire. • Le bon fonctionnement des processus internes de la société (notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs, l’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés) • La fiabilité des informations financières. Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon les caractéristiques de chaque société. Ces cinq composantes sont les suivantes :  Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des procédures ou Modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés.  La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.  Un dispositif de gestion des risques.  Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.  Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement Le rapport entre les entités du contrôle interne et du contrôle de gestion se situe au niveau des échanges d’informations. Tout comme le contrôle interne se sert des informations fournies par le contrôle de gestion, et va même coordonner de manières globales les activités de l’entreprise, le contrôle de gestion lui aussi se sert des informations du contrôle interne pour parfaire ses informations sur le contrôle général de la banque. B.

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE :

Pour M. GERVAIS dans son ouvrage « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise. 1990. », le contrôle budgétaire est défini comme la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :  De rechercher la ou les causes des écarts.  D’informer les différents niveaux hiérarchiques.  De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.  D’apprécier l’activité des responsables budgétaires. En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont la qualité dépend de ses interventions. Le couple formé par le budget et le contrôle budgétaire est communément appelé la gestion budgétaire. Il est décrit dans le schéma ci-dessous : LA GESTION BUDGETAIRE :

BUDGETISATION Mise en place des budgets

REALISATIONS Connaissances des resultants reels Confrontation périodique

CONTROLE BUDGETAIRE Mise en évidence d’ECARTS

CONTROLE BUDGETAIRE ACTIONS CORRECTRICES Qui tendent à rapprocher le réel des prévisions assimilées au souhaitables

La gestion budgétaire en tant qu’outil d’allocation des ressources et maintenant de maîtrise des coûts constitue un outil très utilisé dans les entreprises. À Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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la croisée de la finance, de la comptabilité et de la production, la gestion budgétaire est un levier de performance mais également de changement .La gestion budgétaire joue un rôle de coordination des différents sous-systèmes, puisque le réseau des budgets s’étend a tous les aspects de l’organisation, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le budget général, et la présentation de documents de synthèse, prévisionnels et cohérents avec le plan opérationnel. La gestion budgétaire joue aussi un rôle de simulation rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude de la complexité des marchés actuels. L’informatique permet une décision prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoins. Néanmoins l’on doit savoir que la gestion budgétaire dépasse largement le cadre des budgets et constitue en soi un mode de gestion qui autorise une implication des responsables, et une prise en compte de dynamique de la dimension humaine qu’implique tout mode de pilotage. Le contrôle budgétaire peut être mieux compris par ces schémas :

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Étude technique des achats et investissements

Plan stratégique et opérationnel Projection sur l’avenir

Etudes Statistiques sur Exercices antérieurs

Comptabilité de Gestion

Comptabilité Financière

Réalisations “résultats ex post”

Previsions Budgets

Calcul des Écarts

Sont-ils acceptables?

Aucune Action

Analyse des écarts

Leurs causes sont-elles interne? Modification de la prevision

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Actions correctrices

internes

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DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE

PLANIFICATION

STRUCUTRE DE L’ENTREPRISE

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

PLANIFICATION STRATEGIQUE

3 A 10 ANS

PLAN OPERATIONNEL

1 A 5 ANS

PREVISISIONS BUDGETAIRES

DECOUPAGE MENSUEL

REALISATIONS

SYSTEME BUDGETAIRE

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CONTROLE BUDGETAIRE

TOUTES LES FIN DE MOIS ET FINS D’ANNEES BUDGETAIRES

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PLAN STRATEGIQUE Vocation-objectif global Long terme (3 a 5 ans)

PLAN OPERATIONNEL

PREVISIONS

Plan D’investissement

Plan De Financement

Compte de résultat Prévisionnel

Moyen Terme (2 a 3 ans)

BUDGETS Budget d’investissement

Budget De Trésorerie

Budget d’exploitation

COURT TERME 1AN

TABLEAUX DE BORD Résultats

Objectifs

Écarts

Résultat estimé (j+1 a J+10)

REALISATIONS COMPTABILITE Contrôle budgétaire Financière

Gestion

HONRIZON TEMPOREL DU PROCESSUS BUDGETAIRE Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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1.

CONDITIONS POUR UN CONTRÔLE BUDGETAIRE EFFICACE :

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :  Bien définir les centres de responsabilités, en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;  Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier en définissant clairement les modalités de cession entres les centres ;  Décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de politique générale de la firme ;  Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables de l’organisation. Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maitriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et a la communication. Cependant, Il serait complètement erroné de réduire le contrôle budgétaire au calcul des écarts. Ce dernier englobe bien des aspects qu’il faut avoir présents à l’esprit. Certes, son rôle principal consiste à agir pour améliorer les performances de l’entreprise. Mais cette recherche de l’efficience peut revêtir plusieurs formes :
Optimiser des goulots d’étranglements ;
Réaliser des études ergonomiques afin d’aménager les temps de travail ;
Détecter des blocages psychologiques dans le but d’améliorer la communication ;
Proposer des modifications de procédures et éliminer les circuits caducs… Mais le contrôle budgétaire impose a toute l’organisation un « code de bonne conduite » :
Il oblige à respecter les contraintes et développe un mode de fonctionnement contractuel ;
Il responsabilise la hiérarchie à tous les niveaux par le jeu des délégations successives ;
Il oblige à une remise en cause régulière et a l’apprentissage de la négociation dans tous les types de communication (hiérarchique, mais aussi bilatérale). Les conséquences d’un contrôle budgétaire efficace sont nombreuses et positives pour autant que les exigences de communication indispensable à son fonctionnement ne servent pas à régler des comptes… Le contrôle budgétaire définit les écarts essentiellement monétaires et à périodicité mensuelle puisque le contrôle s’appuie sur la comptabilité analytique qui travaille à ce rythme. Ce mode de fonctionnement n’induit aucun partenariat Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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avec les services puisque la décomposition tend à mettre en évidence les prestations de chaque département dans une vision fonctionnelle et hiérarchique. Par ailleurs, les écarts mis en œuvre ne doivent être considérés que comme des clignotants, mais pas comme des éléments explicatifs de la performance : une mévente peut s’expliquer par un défaut de qualité de service ou un défaut de production du produit. L’écart défavorable apparaitra chez les responsables commerciaux. De plus en plus, les organisations développent des batteries d’indicateurs qui cherchent à éviter les écueils évoqués et permettent : • Un jugement sur la qualité des services : taux de rebuts, taux de réclamations clients ; • Une évaluation sur la collaboration entre les services : mise en évidence de la relation clients/fournisseurs internes/prestataires de services et élaboration commune de paramètres de satisfaction du service rendu. Le plus important par la suite, c’est que la réalité académique fait souvent croire aux étudiants que le calcul et l’analyse des écarts sont une fin en soi. Malheureusement Il n’en est rien. Un simple tableau fait rapidement les mêmes calculs avec plus de rapidité et (peut-être) d’exactitude. Le travail de contrôle commence au moment ou le travail académique s’arrête. Il s’agit de retrouver les causes des écarts sur le terrain ; d’envisager les actions correctrices avec les responsables opérationnels et de les mettre en œuvre. C’est cette démarche qui permet au contrôleur de gestion de dire a un de ses contrôleurs budgétaires : « votre travail, ce n’est pas votre bureau, mais les ateliers, autrement appelées les centres de responsabilités ».

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CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE : Autant qu’une affaire de techniques, le budget et le contrôle ou suivi budgétaire reposent sur quelques attitudes permettant de maintenir en phase le couple « minimisation des couts/ rentabilités ». Ceci est basé sur l’orientation stratégique de l’organisation. Toutefois les centres de responsabilités doivent avoir la faculté de d’anticipation sur l’évaluation de leurs besoins. Le contrôleur budgétaire quant à lui doit avoir un bon sens de l’analyse afin de constituer des outils d’aide à la décision fiable à son niveau, qui permettront à chaque fonction de construire des prévisions cohérentes. Cependant, il restera un analyste rigoureux et un expert capable de faire évoluer les centres de responsabilités vers de meilleures productivités, les systèmes de traitement et de diffusion de l’information de gestion. Cela s’accompagnera de l’élargissement d’un horizon temporel (circonscrit dans l’exercice budgétaire), et de son champ d’actions vers une plus grande implication dans les changements organisationnels. C’est à cette condition qu’il peut jouer un rôle permanent et positif à l’amélioration des performances économiques

Nous allons donc passer a l’étude pratique de notre exercice. Cette phase pratique consistera à la présentation de la structure organisationnelle de la SCB CAMEROUN, de sa politique de développement et de ses orientations stratégiques ; Puis a celle du Pôle Support – Achats et Gestion des Moyens. Ensuite nous procéderons a une étude détaillée de l’élaboration du budget du service des « Achats et Gestion des Moyens», sa négociation au niveau de la haute hiérarchie, puis sa validation et son contrôle durant l’exercice budgétaire. Nous parlerons de l’intervention si nécessaire, de l’audit interne et son impact dans le pilotage de l’organisation.

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CHAPITRE II : PARTIE PRATIQUE GENERALITES : Il a été évident pour nous de constater que les théories du budget et du contrôle budgétaire enseignées sur le plan académique ne s’appliquent pas forcement à la réalité. Le cas de la SCB CAMEROUN en est le parfait exemple. Premièrement, étant la filiale d’un grand groupe financier, elle applique des directives budgétaires provenant de la maison mère. D’une part, l’élaboration, le montage et la validation du budget de chaque centre de responsabilités revient à la Direction Administrative et Financière. D’autre part, plus précisément, le budget affecté aux Achats et Gestion des Moyens est un ensemble constitué des budgets de fonctionnement de tous les autres centres de responsabilités de banque. Donc pour une meilleure maitrise des charges de ce service, ce budget est mis sous la responsabilité de la D.A.F. Deuxièmement, les techniques mathématiques de prévisions budgétaires proposées sur le plan académique (Modèles de régression linéaire, le lissage exponentiel, les séries chronologiques, moyennes mobiles, plan de financement), ne s’accordent pas avec la pratique. Elles ne sont pas nécessaires. La prévision budgétaire au sein de la SCB tient compte, pas forcement du chiffre d’affaires réalisé, mais du bénéfice réalisé l’année précédente, de la stratégie commerciale et de la politique de la banque. De manière globale, les missions du contrôle de gestion au sein de la SCB CAMEROUN sont : - L’Élaboration des reporting du contrôle de gestion, destinés à la Direction Générale, aux organismes centraux, aux sièges d’exploitation, au Groupe Attijariwafa Bank et aux instances réglementaires locales. - amélioration continue des tableaux de bord et reporting existants pour les adapter aux nouveaux besoins. - L’analyse des résultats mensuels de la banque. - Les diverses études ponctuelles. - Le contrôle de cohérence, de rigueur et de conformité des reporting et tableaux de bord produits par le contrôle de gestion. - La veille sur le respect des procédures, des normes et des délais des reporting Groupe. - L’élaboration du budget et ajustement des prévisions en fonction des résultats, - La réflexion sur de nouveaux outils du contrôle de gestion en fonction de L’évolution des besoins de la banque, - La mise en place de la Gestion Actif Passif et animation des comités y afférent.

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SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE L’ORGANIGRAMME DE LA SCB CAMEROUN : DIRECTEUR GENERAL

PROJET MEHARI

AUDIT AUDIT & CONTROLE PERMANENTS

CONFORMITE & DEONTOLOGIE

Capital humain

CONTROLES PERMANENTS

COMITE EXECUTIF

Finances SECRETARIAT GENERAL

COMITE DE CREDIT COMITE RH COMITE S.I COMITE ACHATS

POLE CLIENTELE

PME / PMI

CORPORATE

PARTICULIERS & PROFESSIONNELS PROFESSIONNELS

Contrôle De Gestion

Conseil Juridique

POLE RISQUES

MOYENS GENERAUX GENE

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OPERATIONS

SYSTEME D’INFORMATION D’INFORMATION

ORGANISATION

RECOUVREMENT & CONTENTITEUX

ADMINISTRATION

Engagement Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

Pole support

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SECTION II : LES ACTIVITES PRINCIPALES DU CONTRÔLE DE GESTION A LA SCB CAMEROUN. a. Suivi et analyse de la rentabilité par agence - Élaboration des comptes d'exploitation et des états de synthèse par agence. - Validation de la cohérence des résultats. - Support à la Direction Générale, aux agences et à l'inspection générale en leur fournissant, suite à leur demande, des explications sur les variations de la rentabilité des agences. b. Commentaire des frais généraux - Détail des frais généraux (masse salariale et frais de fonctionnement) par agence. - Commentaires sur les cinq principales hausses et baisses des frais généraux. - Support à la Direction Générale en lui fournissant des explications sur certaines variations au niveau des agences. c. Analyse et suivi de l'information comptable - Le calcul mensuel du Produit Net Bancaire relatif à la ligne de métier Trade Finance et explication des principales évolutions. - L’exploitation mensuelle de la base des ressources à terme et diffusion aux différents organismes centraux d’un état analytique des DAT et BDC. - L’analyse trimestrielle (Voire mensuelle) des frais d'économat, de téléphone et d'électricité par siège. d. Reporting Contrôle de Gestion - L’Élaboration du tableau de bord destiné au Secrétariat Général. - Le Renseignement à BEAC des taux débiteurs, par durée (CT, MT et LT) appliqués par la SCB CAMEROUN à sa clientèle. - Le Reporting mensuel à Attijariwafa sur les commissions par famille et les frais de gestion. - Le Reporting trimestriel sur le détail des commissions. - Le Reporting trimestriel sur rentabilité par ligne de métier. e. Gestion Actif Passif - La validation de la cohérence des échéanciers restitués par le système et réconciliation comptable. - La préparation des documents de support du comité de gestion Actif-Passif. - La rédaction des comptes rendus du comité. f. Commentaire des résultats mensuels - Le contrôle des règles de passage entre la comptabilité sociale et celle d’Attijariwafa Bank.

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- L’analyse des résultats mensuels de la banque et explication des écarts constatés par rapport au budget et à l’exercice précédent, ainsi que des variations mensuelles. Plus en profondeur, Le contrôle budgétaire au sein de la SCB CAMEROUN consiste à comparer les réalisations et les prévisions. Les différences qu’il peut y avoir résultent souvent du type de produits (à la banque, le produit vendu c’est de l’argent) ou du secteur d’activités (Banque). Le suivi budgétaire à la banque se fait à trois niveaux : • Au niveau des frais généraux. • Au niveau des dépenses en investissements. • Au niveau des dépenses en informatique. (Poste dont les dépenses sont très élevées). • Au niveau des produits vendus (en nombre). • Au niveau des intérêts débiteurs. • Au niveau des commissions. • Au niveau du risque de contrepartie. Il ne s’agit pas juste de faire une observation sur les atteintes ou non des objectifs. Mais aussi d’expliquer le pourquoi (Cf. l’analyse des écarts en Comptabilité Analytique et en contrôle de gestion). Pour notre développement nous allons d’abord parler du contrôle de gestion et du suivi budgétaire effectué au sein de la SCB CAMEROUN services par services. Puis nous allons entrer en profondeur pour parler particulièrement du suivi budgétaire des Achats et Gestion des Moyens.

SECTION III : LE SUIVI BUDGETAIRE AU SEIN DE LA SCB CAMEROUN : a) Le cas des frais généraux : Après l’élaboration du budget des dépenses affectées aux frais généraux (fait conjointement par la cellule des Achats et Gestion des Moyens de la banque et la Direction Financière), le contrôle de gestion s’emploi à suivre mois par mois, l’évolution des postes de dépenses, a relever les anomalies, par exemple une variation importante du poste de charges) et a expliquer le pourquoi. Les différences viennent parfois d’une constatation des charges à payer passées pour provenir des dépenses futures, ou un double emploi, ou encore une augmentation des charges due peut-être a de nouvelles agences, augmentation du parc DIB, a des missions groupées. Une fois analysés, on procède à la comparaison des cumuls avec ce qui avait été budgétisé sur la période (elle peut être annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle). S’il y a une énorme différence a la hausse, c'est-à-dire Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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plus de dépenses prévues, on alerte les services des achats et gestion des moyens et on estime la valeur en fin d’année. Toutefois, il faut faire très attention aux provisions pour charges ou les charges à payer qui peuvent demander d’ajuster l’analyse. En fait une charge à payer n’est pas une sortie réelle d’argent. Il s’agit juste d’un constat et une prévision pour une dépense future. Une provision pour une charge demande qu’on étale une dépense importante sur plusieurs mois afin de supporter une trop grosse charge le jour de son décaissement. Le jour de son décaissement, on reprend la provision ainsi constituée. Prenons l’exemple des fêtes de fins d’années : si elles s’élèvent a 300 MXAF, pour ne pas sortir 300 MXAF d’un coup en décembre, on décide de repartir la dépense tout au long de l’année (de 6 mois a 12 mois) on passe une Reprise a la fin de l’année en passant une charge de 300 MXAF.

b) Le cas des dépenses investissements : Les investissements à réaliser au cours de l’année sont budgétisés l’année précédente par le service des Achats et Gestion des Moyens, en collaboration avec la direction financière. Ces investissements peuvent être classés selon les typologies suivantes : - les investissements matériels pour le maintien du potentiel productif ou commercial et pour l’expansion et la croissance de ce potentiel. - les investissements immatériels dont les principaux sont la recherche et le développement, la formulation et le perfectionnement des hommes, et les investissements commerciaux, les investissements de publicité institutionnelle dont le but est de faire connaitre l’entreprise à l’extérieur et de développer la culture de l’entreprise à l’intérieur. Parmi lesquels on peut recenser des projets. Alors le service des AGM et la Direction Financière, Tous deux font le tour des agences et décèlent tout ce qui sera nécessaire en termes d’investissement. Une fois cela fait, le contrôle de gestion s’assure de suivre l’évolution de suivre les dépenses en investissement en prenant soin aussi souvent de suivre les comptes des immobilisations en cours qui très souvent viennent remplir les dépenses en investissement. Ces immobilisations n’entrent pas comme un investissement en luimême. C’est lorsque le bâtiment sera achevé et réceptionné, qu’il entrera dans la catégorie des investissements et sortira du compte des immobilisations…il s’agit donc de suivre les dépenses en investissements en essayant d’identifier les catégories d’investissement, de rapprocher cela avec le budget prévu et de donner des signaux d’alerte si cela est nécessaire, pour freiner les dépenses.

c) Le cas des dépenses en Informatique: Dans tous types d’organisations, l’informatique est l’un des outils les plus importants. Le fonctionnement en réseau demande une forte logistique et maintenance a temps plein. Dans ce poste à lui seul, l’administration de la banque Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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y a consacré un budget. Et étant donné que les nouvelles technologies sont en perpétuelle évolution.

d) Le cas des Intérêts et des commissions : Dans ce cas, il faut noter qu’au niveau de la banque, cette dernière vend et achète de l’argent. Le client qui vient déposer son argent à la banque joue le rôle de fournisseur de matière première, le client qui vient prendre un crédit joue le rôle de consommateur. Il existe les intérêts débiteurs (ce que l’on prélève aux clients), les clients créditeurs (ce que la banque reverse aux clients) et les commissions (qui rémunèrent le service effectué par la banque, tel que les commissions que la banque prélève sur l’étude des dossiers, sur les transferts, sur les retraits a la carte bancaire a l’extérieur du pays). De manière simple, ces trois éléments constituent ce que l’on appelle le Produit Net Bancaire (PNB). Dans une entreprise commerciale, on l’appelle la marge brute. Plus généralement, on suit l’évolution du PNB, mais comme il est constitué de trois éléments cités ci-dessus, on suit donc séparément ces trois éléments. Les commissions et les intérêts perçus et versés dépendent donc des clients qui déposent leur argent et ceux qui bénéficient des prêts. Le contrôle de gestion a ce niveau, va donc suivre l’évolution des en-cours de dépôts et des en-cours de crédit et les comparer à ce qui avait été prévu. On essaye donc dans une vue d’ensemble de suivre l’évolution des en-cours de collecte et de dépôts fond de commerce par gestionnaire, ou encore segment de marché par segment de marché. Comme il n’est pas possible de suivre l’évolution client par client, parfois on se concentre sur les 100 premiers clients en termes de PNB, et on suit l’évolution de leur en-cours pour avoir une vision globale. Ensuite ces observations sont envoyées aux gestionnaires (particuliers et corporates) pour leur faire part des nos analyses en rapport avec le climat économiques, la morosité de l’environnement économique, le ralentissement des affaires, les périodes de crise économiques, fêtes de fin d’année, etc...Et suggérer des solutions pour améliorer leur PNB et augmenter la rentabilité de leur centre de responsabilité.

e) Le cas des risques de contrepartie : Le risque de contrepartie est un risque ou le créancier perd définitivement sa créance dans la mesure ou le débiteur ne peut pas, même en liquidant ses avoirs, rembourser la totalité de créance. Il s’agit dans ce cas de créances douteuses, des impayés. Toutefois il y a des créances qui sont irrécouvrables mais provisionnables par la banque, ce qui conduit à une perte plus ou moins faible. Et d’autres qui sont

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irrécouvrables et non provisionnables, ce qui conduit a une perte sèche de la banque.

SECTION IV : L’ANALYSE BUDGETAIRE AU SEIN DU SERVICE DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS : Le budget du service des AGM est un ensemble constitué de tous les budgets de fonctionnements, et éventuellement les budgets d’investissement de tous les services et agences de la banque. Ces budgets sont particuliers, a cause du fait qu’ils soient constitués de charges. Ces charges sont détaillées en consommation d’énergie, consommation de fournitures de bureau, de matériel informatique, matériel de communication, logistique de transport, voyages, logements du top management, les taxes, le dédouanement, la logistique publicitaire, les prestataires de services, les fêtes de fin d’année, la documentation, les patentes, les frais médicaux, les honoraires comptables, les indemnités d’assurances, la sécurité et les frais d’assistance et les autres charges d’exploitation de la banque. En résumé, on regroupe ces charges en trois catégories : Matériel informatique, matériel informatique et Immobilier-mobilier- matériel et autre pour le budget d’investissement et Frais du personnel, frais informatiques, frais de publicité et autres charges d’exploitation. Le montant total associé à chacune de ces charges est appelé frais généraux. Son impact est très important au sein de la banque, parce lors de la déduction du bénéfice net de la banque, il occupe une très grosse part dans les charges bancaires. C’est à cause de cet aspect, qu’il est méticuleusement surveillé par la direction générale pour la maitrise des couts. Le moindre gonflement des frais généraux a un impact négatif au sein de la trésorerie de la banque. Pour mieux aborder le budget des frais généraux, nous allons au préalable présenter le service des AGM, avec une analyse détaillée de l’organigramme, puis nous allons étaler notre travail en trois parties : Nous allons procéder d’abord à l’étude de l’élaboration de leur budget et de ces composantes, en période prévisionnelle. Puis, nous analyserons largement le suivi budgétaire en tenant compte du découpage mensuel. Et enfin nous allons parler de la période post-prévisionnelle qui est composée de l’étude, de l’analyse et de l’interprétation des écarts dans ce budget et des éventuels ajustements proposés par le contrôle de gestion et le comite exécutif.

I.

PRESENTATION GENERALE DU DEPARTEMENT DES AGM :

Le département des AGM, est l’un des services les plus importants de la banque parce que c’est lui qui a la responsabilité de fournir tout les centres de Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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responsabilités de la banque, en termes de matériel et mobilier de bureau, et de faciliter le fonctionnement a travers le paiement des factures de consommations des prestataires de services. Brièvement, Il assure le fonctionnement de la banque en termes de matériel. a. Organigramme des Achats et Gestion des Moyens :

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Responsable Du pole Support

Responsable des achats achats et gestion des moyens Règlement des Factures, Facilitations et Fournitures de bureaux

Gestion Immobilière

Gestion du Pool Automobile

Assurance Du Patrimoine et de la Clientèle Courrier

Standard Mr. ABDOU

Courrier

Économat Archives

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b.

Description des taches:


Le responsable du POLE SUPPORT : C’est la nouvelle appellation du poste du Directeur administratif et Financier. Il est responsable à la fois de l’organisation, des systèmes d’information, des A.G.M et des Operations. Au niveau des AGM, c’est lui qui est chargé d’élaborer leur budget, et doit d’avaliser les factures générées par les centres de responsabilités.
Le responsable des ACHATS ET MOYENS GENERAUX : Il est chargé d’évaluer les besoins en matériels de tous genres au compte de la banque. En outre il effectue une prospection chez les prestataires de services pouvant proposer des offres de services nécessaires au fonctionnement de la banque. Ces prestations peuvent être d’ordre technique ou commercial, voire publicitaire. Enfin, elle négocie les contrats et les soumet au responsable du pole support pour études et validation. Gestion immobilière : le titulaire de ce poste est chargé du suivi du contrôle
et du suivi des contrats de bail des immeubles professionnel et résidentiels appartenant à la banque. Il s’occupe aussi du règlement des factures des loyers, des consommations d’énergie, de résoudre les problèmes de défection de l’immobilier, et de l’entretien des meubles et immeubles.
Assurance du Patrimoine et de la Clientèle : Le titulaire de ce poste est chargé de l’assurance des clients (dans le cadre des produits de banque/assurance) et fournisseurs de la banque. Il s’occupe aussi de l’assurance contre les risques en cas d’insolvabilité des clients, contre les sinistres surtout les cas d’incendie ou de décès d’un client au sein de la banque et du règlement des factures. Il s’occupe aussi de l’assurance du patrimoine de la banque, c'est-à-dire, les actifs et le passif.
Facilitations : Le titulaire de ce poste est chargé de faciliter l’accueil des membres expatriés du top management, de préparer et même de renouveler leur visa, leur carte de séjour, leur transport. En quelques mots, elle s’occupe de tout ce qui concerne les voyages du top management et du règlement des factures.
Gestion du Pool Automobile : Son titulaire est chargé de la gestion du parc automobile, de l’entretien des véhicules, de leur conformité avec la loi des transports, de gérer le planning des chauffeurs et de mettre les véhicules a la disposition de la banque.
Le courrier : Ce service est la porte d’entrée et de sortie du courrier de la banque. Il est chargé de la réception du traitement et de la transmission du courrier en partenariat avec la Campost et les autres prestataires de services.
Économat & Archives : D’une part, Ce service est chargé l’archivage des documents banque anciens (pièces comptables, factures, chèques, bref des imprimés bancaire de toute sorte.) Et d’autre part, il s’occupe de la gestion des stocks fournitures de bureaux de la banque. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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Standard : Il est chargé de l’accueil, et de l’orientation des clients en quête d’une information dans la banque. Notons bien que le règlement des factures se fait grâce a un sous système intégré au Logiciel ISBA. Ce sous-système se nomme « Expensive Management System » appelé communément EMS.

II.

LE BUDGET DES AGM : A) L’élaboration en période prévisionnelle :

Le budget des AGM, est élaboré via un ensemble de documents qui sont constitués des fiches d’élaboration du budget. Chacune de ces fiches s’identifie à chaque projet à réaliser pour le compte de la banque. Un projet peut comporter une ou deux parties : un budget pour l’investissement et un budget pour le fonctionnement. Pour le budget d’investissement, la procédure proposée par la SCB est structurée en trois parties : - Énumérer toutes les rubriques des biens d’équipements (et logiciels s’il s’agit de l’informatique) devant concourir a la réalisation. - Évaluer le prix du bien de chaque rubrique en distinguant les dépenses non récurrentes (qui interviennent une seule fois l’an) des dépenses récurrentes (qui reviennent assez souvent, soit au rythme mensuel, trimestriel ou même semestriel) a repartir sur l’année en fonction des mois présumés pour réaliser ces dépenses. - Additionner la valeur de l’ensemble des rubriques pour avoir le montant de la partie investissement du projet. Toutefois, avant d’arriver à l’élaboration du budget d’investissement, une collecte d’informations préalables est effectuée, pour situer les besoins des centres de responsabilité. Et en plus au AGM, le budget d’investissement est structuré en trois sous-parties : le Budget Immobilier-Mobilier- et autres, le Budget Matériel informatique, et enfin le budget matériel publicité. Dans cette phase d’élaboration, (budget par budget) plusieurs taches sont effectuées parmi lesquelles : 1. LE BUDGET D’INVESTISSEMENT : a. Le budget mobilier-immobilier et autre : Pour le budget d’investissement en Immobilier-Mobilier- et autres : le responsable du pole support et celui des moyens généraux ont pour mission de : Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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-Visiter : au moins une fois par an chaque agence et immeuble pour constater l’état des locaux. -Contrôler : L’état intérieur et extérieur des murs, toitures, plafonnages, carrelage. -Vérifier : L’état de marche des différentes installations (lampes, sanitaires, dispositifs de sécurité, groupes électrogènes, climatiseurs, autres appareils électriques…) -Contrôler : L’état du mobilier et du matériel. -Noter : Les différentes opérations et réparations à effectuer. Ensuite le service adresse lettre circulaire aux Directions et aux autres centre des responsabilités. Bien qu'ayant effectué la visite des agences et des immeubles et nonobstant les états des lieux établis, le Responsable Achats et Gestion des Moyens doit: -Adresser : un mois avant la date prévue pour l’élaboration du budget, une lettre circulaire aux Directions, Départements et Services pour leur permettre d’exprimer leurs besoins en biens d’équipement et en agencement. -Exploiter : Judicieusement les informations reçues des visites. -Rapprocher : Ces informations avec les états des lieux dressés lors des visites annuelles ou occasionnelles. Puis le responsable du pole support centralise les informations et confectionner le budget. Une fois les renseignements rassemblés, son responsable Achats et Gestion des Moyens doit sous ses ordres: -Exploiter : les données collectées. -Regrouper : Par Directions, Départements et Services, par nature d’immobilisations et par projet. -Confectionner : Les états en respectant la nature des immobilisations et des projets budgétisés. -Chiffrer : Les données au prix du marché majoré une fois et demie du taux de l’inflation. -Ajuster : L’ensemble des états confectionnés. -Reprendre : Les montants dans le tableau récapitulatif ou tableau de garde -Soumettre : Le projet du budget à l’appréciation de la hiérarchie sur les documents ci-après :

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TOTAL

DEPENSES RECURRENTES (2) Jan

Fév.

Mar

Avr

Mai

Juin

Juil

Aout

Sept

Oct

Nov

Déc.

TOTAL

(1+2)

INVESTISSEMENT

UNITES

TOTAL DEPENSES NON RECURRENTES (1)

FONCTIONNEMENT

TOTAL INV

TOTAL FONCT

TOTAL

-Faire : les corrections éventuelles en suivant les observations et les directives de la hiérarchie.

Une fois le budget élaboré, on l’intègre aux autres budgets dans l'état global, puis il est soumis au comité exécutif pour approbation, puis il est transmis au Contrôle de Gestion pour le suivi et la préparation les réunions budgétaires (qui seront mensuelles à cause du découpage mensuel du budget). Toutefois une copie de ce budget est gardée dans l’attente d’une modification ou utilisation ultérieures. De l’autre cote, le contrôle gestion doit après réception bu budget, convoquer la réunion budgétaire au cours de laquelle tous les aspects du projet du budget seront discutés. Puis préparer ensuite la réunion d’arbitrage du budget DG/CE, préparer l’état du budget approuvé pour CASA et garder une copie dans l’attente de l’adoption définitive du budget. b. LE BUDGET INFORMATIQUE : Dans le cadre du budget de l’informatique, plusieurs missions préalables sont effectuées en collaboration avec la direction des systèmes d’informations: - Inventorier les équipements à faire évoluer ou à remplacer. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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La technologie est en perpétuelle évolution et l’ordinateur n’échappe pas à la règle. Lorsque se présentent des besoins de modernisation et/ou d'extension des équipements informatiques, le Directeur des Systèmes d'Information (DSI) doit dans un premier temps Inventorier les équipements à faire évoluer ou à remplacer. Pour cela, les missions à accomplir sont l’inventaire les équipements à faire évoluer ou à remplacer. Puis l’estimation de la valeur de ces équipements sur la base du prix du marché majoré une fois et demie du taux de l’inflation. - Recenser les nouveaux postes de travail à créer. Puis cette même direction va recenser les nouveaux postes de travail à créer. En dehors des équipements à faire évoluer ou à remplacer, des nouveaux postes de travail sont susceptibles d’être créés. La DSI doit recenser les nouveaux postes de travail à créer auprès des services utilisateurs. Puis procéder a une estimation des équipements nécessaires en quantité et en termes de caractéristiques Techniques. Ensuite, évaluer ces équipements sur la base du prix du marché majoré une fois et demie du taux de l’inflation. Et enfin évaluer Les autres travaux (câblage, …) nécessaires pour l’installation des nouveaux postes de travail à créer. - Recenser les équipements et logiciels relatifs aux nouveaux projets. Le traitement automatisé de l’information exige un certain nombre de soussystèmes (logiciels et équipements) dont l’évolution suit aussi celle de la technologie. La Direction des systèmes d’informations doit inventorier les soussystèmes à acheter pour harmoniser les différents traitements. Cependant elle doit aussi avoir les prix approximatifs de vente de ces sous-systèmes et les majorer une fois et demie du taux de l’inflation. Aussi elle doit obtenir le montant le montant des frais d’installation des nouveaux équipements et de formation à leur utilisation et le majorer une fois et demie du taux de l’inflation. Et enfin elle doit évaluer les autres frais annexes (câblage s’il y a lieu, mobilier, etc.) suivant la même démarche. - Centraliser les informations et confectionner le budget. Pour cela la DSI doit regrouper et classer les informations par nature dans des tableaux en distinguant : matériel informatique-logiciels-mobilier-autres matériels (groupes électrogènes, onduleurs, etc.) Aménagements et agencements (câblage, …) NB: Les frais d’entretien et autres sont repris dans le budget de fonctionnement. Ensuite elle va évaluer les données aux prix du marché majorés une fois et demie du taux de l’inflation. Et pour finaliser elle va ajuster les états. Et transmettre le projet du budget à la hiérarchie pour appréciation.

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- Approuver le projet de budget informatique. Le dit budget est soumis au responsable du pole support pour approbation. A la réception du projet de budget informatique par le responsable du pole support, doit examiner pour s’assurer qu’il répond à la politique d’équipement souhaitée par les instances dirigeantes de la banque, puis il propose les corrections éventuelles et donne l’avis sur le projet de budget éventuellement revu et corrigé. - Transmettre l'état à la Gestion des Moyens intégrer le budget informatique. Après l’appréciation du responsable du pole support, la direction des systèmes d’information va Transmettre l'état au Département Achats et Gestion des Moyens (AGM) pour intégration dans l’état du budget global. Et ce dernier va garder une copie dans l’attente de l’adoption définitive du budget. A réception de l’état du budget informatique, le Responsable Achats et Gestion des Moyens doit l'intégrer dans l'état général.

c. LE BUDGET PUBLICITE : Pour ce budget, la responsabilité dans l’élaboration revient au service de l’animation commerciale. Il a pour mission préalable de : - Inventorier les panneaux et enseignes défectueux à remplacer. Les panneaux publicitaires implantés le long de nos axes routiers subissent diverses sortes d’agression ; il en est de même des enseignes lumineuses qui ornent la façade de nos agences. Le Responsable de l'Animation Commerciale doit faire l’état des lieux pour identifier les panneaux publicitaires défectueux à remplacer. Inventorier les enseignes lumineuses défectueuses à remplacer. - Recenser les nouveaux panneaux et enseignes lumineuses à créer. En fonction de la politique commerciale à mener, des nouveaux panneaux publicitaires et des nouvelles enseignes lumineuses peuvent être budgétisés: Pour cela il faut dénombrer les nouveaux panneaux publicitaires et les nouvelles enseignes lumineuses à fabriquer. - Rassembler les éléments et confectionner l'état du budget. Après la collecte de toutes ces informations, il faut les consolider dans le budget publicité. A ce moment le service de l’animation commerciale va estimer sur la base des factures pro forma obtenues auprès des professionnels le coût des nouveaux panneaux publicitaires qui seront fabriqués. Puis il évaluer sur la base des factures pro forma établies par les professionnels le prix des nouvelles enseignes lumineuses qui seront fabriquées. Ensuite il va faire des majorations sur les prix obtenus d’une fois et demie du taux de l’inflation, et en même temps Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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confectionner l'état du budget par projet en tenant compte de la partie budget de fonctionnement. Et enfin il transmettra l'état ajusté à la hiérarchie (DGA/COMMERCIAL) pour examen et approbation. - Approuver le projet de budget publicité. Puis vient le moment d’approuver le budget. Ce processus est effectué par le directeur en charge de l’exploitation. Pour approuver ce budget il va procéder à une examination du budget pour s’assurer que tous les besoins dans le domaine ont été exprimés. En outre il va proposer les corrections éventuelles. Ensuite il va approuver le budget le projet de budget éventuellement revu et corrigé. Et enfin retourner l’état à l'Animation Commerciale. - Envoyer l'état à la Gestion des Moyens pour intégration. Après l'approbation par la hiérarchie, l'Animation Commerciale doit: transmettre le projet du budget éventuellement revu et corrigé au Département AGM pour intégration dans l'état global. Puis garder une copie dans l'attente de son adoption définitive. Le Responsable Achats et Gestion des Moyens doit intégrer le projet du budget Publicité reçu dans l’état global.

2. LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : Le budget de FONCTIONNEMENT est destiné au financement des opérations qui concourent à la marche de la banque. La procédure proposée par la SCB pour ce type de budget est structurée en quatre missions : - Énumérer toute les rubriques des charges devant concourir a l’utilisation du projet à réaliser. - Évaluer les prix des charges de chaque rubriques en distinguant les dépenses non récurrentes (qui interviennent une fois l’an), les dépenses récurrentes (qui reviennent assez souvent au rythme mensuel , trimestriel ou semestriel) a repartir sur l’année en fonction des mois présumés pour réaliser ces dépenses. - Additionner la valeur de l’ensemble des rubriques pour avoir le montant des charges de la partie de fonctionnement. - Faire la somme des deux parties (investissement + fonctionnement) pour le montant du projet à budgétiser. Ces missions vont s’effectuer dans trois domaines : - Les frais du personnel évalués par la Direction des ressources humaines. - Les frais informatiques évalués par la direction des systèmes d’informations. - Les frais de publicité évalués par le service de l’animation commerciale. - Les autres charges d’exploitation évaluées elles mêmes par le responsable des AGM en collaboration avec le responsable du pole support. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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a. les frais du personnel : Il s’agit pour la Direction des Ressources humaines de : - Définir l'évolution des effectifs : La définition du budget concernant les frais du personnel dépend de la politique sociale définie par la Direction Générale. Deux facteurs sont déterminants pour l’élaboration du budget des frais du personnel : les effectifs et les salaires. Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) doit définir sur la base de la politique sociale de la Direction Générale, l’évolution des effectifs pour l’exercice à venir : Recrutement : combien de personnes classées par catégorie seront recrutées au cours de l’exercice suivant ? Départ à la retraite : combien de personnes classées par catégorie prendront leur retraite pendant La même période ? Salaires : combien coûteront ces opérations à la banque ? - Dénombrer le personnel à avancement automatique : Ensuite pour des raisons diverses, certains employés n’obtiennent un échelon qu’au terme de la durée légale ou conventionnelle maximale. Alors la DRH va dénombrer le personnel devant bénéficier automatiquement un échelon au cours de l’exercice suivant. Puis elle devra évaluer le coût de l’opération (salaire + diverses indemnités + diverses primes + charges sociales). - Évaluer les avancements au mérite : Contrairement aux avancements automatiques qui interviennent tous les quatre ans, certains membres du personnel peuvent bénéficier des avancements au mérite. Ainsi la DRH va calculer le personnel susceptible de bénéficier les avancements au mérite, et par la suite déduire le coût de l’opération en tenant compte des taux déterminés par la Direction Générale ainsi que des incidences de ces avancements sur les autres composantes des frais du personnel (diverses indemnités, diverses primes, diverses charges sociales annexes). - Évaluer les diverses indemnités mensuelles : Mensuellement, La paie du personnel est composée de plusieurs éléments parmi lesquels les diverses indemnités qui occupent une place de choix. Certaines indemnités sont fixes tandis que d’autres varient avec le SIM. Pour calculer ces indemnités, le service des RH se doit donc de recenser les indemnités fixes allouées au personnel, évaluer le montant des indemnités fixes en fonction des effectifs et du degré de responsabilité. Ensuite elle devra encore recenser les indemnités variables allouées au personnel et enfin évaluer le montant des indemnités variables en fonction de la masse salariale SIM à budgétiser.

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- Évaluer les diverses primes annuelles : Annuellement la banque verse aussi des primes à ses employés. Pour budgéter ces primes, le service des R.H a pour mission de recenser les diverses primes annuelles allouées aux membres du personnel, puis déterminer le mode de calcul de chaque prime, évaluer le montant de chaque prime à partir des éléments constitutifs de calcul, et enfin estimer le montant total des primes en tenant compte de tous les facteurs qui peuvent faire évoluer les éléments constitutifs de calcul. - Évaluer les charges sociales : Les charges sociales constituent une part importante des frais du personnel. Pour les calculer le responsable des RH doit collecter toutes les charges sociales qui grèvent les salaires payés au personnel, puis il va mettre sur pied le mode de calcul de chaque type de charge. Ensuite il va calculer le montant de chaque type de charge à partir des éléments constitutifs de calcul. Et enfin il va déduire le montant total des charges sociales en tenant compte de l’évolution des facteurs qui influencent celle des charges. - Faire la simulation chiffrée des données et confectionner l'état du budget : Après avoir passé en revue tous les éléments constitutifs des frais du personnel, le responsable des RH doit faire la simulation des charges rubrique par rubrique en prenant en compte la politique sociale définie par la Direction Générale d’une part et d’autre part tenir compte de la convention collective et de la tendance de la politique gouvernementale en matière des salaire. Et enfin, confectionner l’état du budget par projet en respectant les ITEMS. - Approuver le budget : Le budget des frais du personnel est soumis responsable du pole support. Ce dernier à son tour est chargé d'approuver ce budget. A réception du projet du budget, il a pour mission de l’examiner et de s’assurer qu’il correspond à la politique sociale définie par la Direction Générale. Ensuite il propose les corrections éventuelles, puis il approuve le projet de budget éventuellement revu et corrigé. - Transmettre l'état au contrôle de gestion : Lorsque le budget est approuvé, le responsable du pole support transmet le projet du budget éventuellement revu et corrigé au Contrôle de Gestion pour intégration dans l’état du budget global. Ce service devra garder une copie dans l’attente de l’adoption définitive du budget.

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A la fin du processus Le Responsable Achats et Gestion des Moyens prend en compte le projet du budget frais du personnel pour l’intégrer dans l’état du budget général. b. Les frais informatiques : Pour cette catégorie, les missions à effectuer sont : - Recenser les charges liées à l'exploitation de l'informatique : Le fonctionnement de l’outil informatique entraîne plusieurs types de charges. Dans un premier temps Le Directeur des systèmes d’information est chargé de recenser et de chiffrer tous les contrats de maintenance informatique (prestataires locaux et étrangers). Ensuite il va évaluer et calculer les différents types d’imprimés zonés utilisés par le système informatique et les quantités nécessaires pour boucler un exercice. Ensuite il procède à une évaluation du coût sur la base du prix du marché majoré une fois et demie du taux de l’inflation. Et il va quantifier et évaluer les autres consommables (disquettes, rubans pour imprimantes, bandes magnétiques, tubes d’encre, etc.)Avec le coût de ces consommables sur la base du prix du marché majoré une fois et demie du taux de l’inflation. Ensuite s’impose une évaluation des coûts des différents outils de télécommunication utilisés par l’informatique : CAMPAC, VSAT, INTERNET, INMARSAT, etc.… et éventuellement s’il y a lieu, les frais de transport pour missions spéciales et de séjour pour missions spéciales des intervenants extérieurs. Ensuite il devra estimer en quantité et en valeur le coût d’achat des petits matériels et logiciels non amortissables nécessaires au bon fonctionnement du système informatique, avec le coût des dépannages ponctuels et non contractuels du matériel informatique, et en dernier lieu le coût de l’assistance des prestataires extérieurs non contractuels pour la DSI (SSII). - Établir le budget : Après avoir rassemblé tous les éléments cités plus haut, le DSI doit confectionner l’état du budget de fonctionnement informatique en classant les opérations par chapitres comptables et les intégrer dans les projets correspondants. Puis il doit soumettre l’état du budget à l’appréciation de la hiérarchie et effectuer les corrections éventuelles. - Approuver le budget : Le Directeur des systemes d’information soumet le budget au responsable du pole support pour permettre à ce dernier d’examiner le projet du budget de fonctionnement informatique intégré dans les divers projets. Il doit s’assurer que le budget proposé cadre bien avec les objectifs recherchés. En cas d’incohérence, il

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devra proposer les modifications éventuelles et enfin approuver budget éventuellement revu et corrigé.

le projet de

- Transmettre l'état à la Gestion des Moyens pour l’intégrer le budget dans l'état global : Dès approbation du budget par le responsable du pole support, le DSI doit transmettre le projet du budget éventuellement revu et corrigé au Département AGM pour intégration dans l’état du budget global. Cependant il devra garder une copie dans l’attente de l’adoption définitive du budget. Pour l’intégrer au projet du budget de fonctionnement informatique repris dans les divers projets dans l’état global du budget.

c. Les frais de publicités : L'évaluation du budget frais de publicité est du ressort du Département de l'Animation Commerciale. Elle a comme mission de : - Quantifier les manifestations à sponsoriser : Dans le cadre de ses activités, la SCB CAMEROUN est appelée à sponsoriser un certain nombre de manifestations à travers le territoire national. En appui à la politique commerciale, le département de l'Animation commerciale doit quantifier les manifestations susceptibles d’être sponsorisées et estimer le coût approximatif de notre participation. - Quantifier les affiches à imprimer : Les affiches font partie des supports de publicité les plus utilisés. Il faut donc quantifier les affiches et imprimés publicitaires nécessaires pour faire la promotion d’un nouveau produit ou pour fidéliser la clientèle sur un produit existant. Il faut aussi évaluer le prix d’impression des affiches sur la base du prix du marché majoré d’une fois et demie du taux de l’inflation. Et enfin, évaluer les coûts approximatifs des annonces et communiqués (presse, radio et télévision). - Évaluer les cadeaux et articles publicitaires à acheter. Hormis le sponsoring et les affichages, les gadgets et articles publicitaires constituent aussi un puissant moyen de publicité. Pour cette la, il faut donc déterminer en accord avec la hiérarchie les articles publicitaires nécessaires à l’activité, et évaluer le coût de ces articles sur la base du prix du marché majoré d’une fois et demie du taux de l’inflation. Cependant il faut aussi quantifier en accord avec la hiérarchie les cadeaux de fin d’année à caractère publicitaire et évaluer le coût de ces cadeaux sur la base du prix du marché majoré d’une fois et demie du taux de l’inflation. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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- Déterminer le coût des régies publicitaires. Les panneaux publicitaires implantés hors des points de vente entraînent des charges qui varient suivant les régisseurs et les communes dans lesquelles ils sont fixés. Alors il faut recenser les panneaux publicitaires gérés par chaque régisseur de publicité, ensuite calculer le prix à payer à chaque régisseur de publicité suivant le contrat signé. Et enfin déterminer le montant total à budgétiser. - Dresser l'état du budget. Après avoir rassemblé tous les éléments devant concourir à l’élaboration du budget, le service de l’animation commerciale confectionne l’état du budget en respectant les chapitres comptables et intégrer les données dans les projets correspondants. Puis il va transmettre le projet du budget à la hiérarchie pour appréciation et enfin transmettre les corrections éventuellement demandées par la hiérarchie. - Approuver le budget. L'approbation du budget frais de publicité est à la charge du responsable du pole support. A réception de l’état du budget, le Directeur de l'Exploitation doit examiner le projet du budget élaboré par le Responsable de l'Animation Commerciale. Puis il devra s’assurer que le budget proposé répond à la politique commerciale en vigueur ou à développer. Toutefois il peut proposer les corrections éventuelles et enfin approuver le budget revu et corrigé et transmettre l’état au Responsable de l'Animation Commerciale. - Transmettre le budget à la Gestion des Moyens pour intégrer le budget publicité. Après l’appréciation du budget par la hiérarchie, le Responsable de l'Animation Commerciale doit transmettre l’état du budget éventuellement revu et corrigé au Département AGM pour intégration dans l’état global. Puis il va garder une copie du projet du budget dans l’attente de son adoption définitive. A réception du budget de publicité, le Responsable AGM doit intégrer le budget de fonctionnement publicité repris dans les divers projets dans l’état global. d. Autres charges d’exploitation : Par autres charges d’exploitation, on entend toutes les charges de fonctionnement qui ne font pas partie des budgets Frais du personnel, Frais informatiques, Frais de publicité et qui se retrouvent dans les rubriques suivantes : - Fournitures Consommées, - Transports Consommés, - Autres Services Consommés, - Charges et Pertes Diverses, - Impôts et Taxes. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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Pour le montage de ce budget et la validation de ce budget, plusieurs taches sont requises : - Recenser les autres charges d'exploitation : Le Responsable du Département Achats et Gestion des Moyens doit analyser tous les comptes de ces rubriques et chercher à bien comprendre le mécanisme de la génération des charges qui y sont passées. Puis il passe à une étude tous les facteurs pouvant déclencher l’engagement de chacune de ces charges. - Étudier l'évolution des charges : L’évolution des frais généraux dépend de plusieurs facteurs. Pour Le Responsable AGM doit étudier l’évolution des prix à la consommation et en tenir compte dans l’évaluation des charges et tenir compte du taux de l’inflation qui va également avoir une influence sur le montant des charges à budgétiser. Ensuite il devra noter que l’évolution de certaines charges est fonction de celle des investissements à réaliser : -Immeubles bâtis = eau + électricité, assurance, gardiennage, entretiens et réparations divers ; -Véhicules = carburant, assurance, vignette, entretiens et réparations autos ; -Matériel de bureau = contrats d'entretien, consommables divers ; -Panneaux publicitaires = frais de régie publicitaire, etc. Néanmoins il doit noter également que l’évolution de certaines charges est liée à celle d’autres charges: Loyers = enregistrement, eau et électricité, assurance, gardiennage, entretiens et réparations diverses ; Voyages pour missions = frais de séjour autres missions + éventuellement carburant, péage, entretien véhicules, etc. - Évaluer les futures charges : La détermination des futures charges de fonctionnement dépendra des facteurs tant endogènes qu’exogènes. Le Responsable AGM doit inventorier les charges contractuelles (loyers, contrats, les divers abonnements etc.). Il tient compte des nouveaux contrats à signer ou des résiliations des contrats à faire. Ensuite il va demander à la Direction des Risques&Engagement d’évaluer les honoraires juridiques, les frais d’acte et de contentieux et les frais de mission Inspection Banque. En outre il va aussi demander au secrétariat général d’évaluer les frais afférents au Conseil d’Administration. Il va aussi demander à la direction de l’Audit Interne&Contrôle Permanent d’évaluer les frais des divers voyages et missions relatifs à son activité. Toutefois il devra demander à la Direction des ressources humaines d’évaluer les honoraires médicaux et les divers frais liés à la formation et séminaires, puis analyser l’environnement économique ambiant et faire des projections sur le futur en tenant également compte du taux de l’inflation. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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Ensuite, il aura recours à un conseiller fiscal pour une étude de la LOI de FINANCE pour voir s’il y a des nouveaux impôts, de suppression d’impôts ou d’augmentation d’impôts existants. - Confectionner l'état centralisé du budget : Après avoir analysé tous les facteurs pouvant influencer les charges d’exploitation ainsi que leur évolution, le responsable des AGM va donc confectionner l’état du budget par projet et en passant en revue chaque chapitre de frais, et il évaluera le montant de certains chapitres (loyers, contrats de maintenance, …) en fonction de la valeur réellement calculée. Le montant des autres chapitres devra s’appuyer sur les facteurs endogènes et exogènes identifiés dans l’analyse faite plus haut. Pour éviter toute surprise il va majorer suivant l’analyse faite au niveau de chaque chapitre les prix du marché d’une fois et demi du taux de l’inflation. Et à la fin il va ajuster l’état du budget suivant la nomenclature comptable. - Intégrer les autres budgets : Après réception des autres budgets, le Responsable AGM doit intégrer suivant la nomenclature comptable et les projets ces budgets dans l’état général. Puis il va ajuster l’ensemble du budget de fonctionnement des divers projets et transmettre l’état du budget à la hiérarchie c'est-à-dire le responsable du pole support pour examen et appréciation. - Pré-valider le budget : Le responsable du pole support est chargé de pré-valider le budget transmis par le Département AGM. Pour cela, il va examiner le projet du budget de fonctionnement des divers projets et il va proposer les modifications éventuelles. Comme prévu, il devra pré-valider le projet de budget éventuellement revu et corrigé. - Faire suivre le budget au Contrôle de Gestion : Lorsque le projet du budget est pré-validé par la hiérarchie, le Responsable AGM transmettra les documents au Contrôle de Gestion et garder une copie dans l’attente de son adoption définitive. - Préparer les réunions budgétaires La préparation des réunions budgétaires est à la charge du Responsable du Contrôle de Gestion. Il va donc convoquer la réunion budgétaire au cours de laquelle tous les aspects du projet du budget seront discutés. Par la suite, il va préparer la réunion pour l’arbitrage du budget DG/CE et pour l’état du budget

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approuvé par Attijariwafa Bank. Par mesure de prudence il devra une copie dans l’attente de l’adoption définitive du budget. 3. ADOPTION ET ORDONNANCEMENT DES BUDGETS : Enfin vient la phase de l’adoption et d’ordonnancement du budget. Cette phase est très importante parce qu’elle définit la ligne de conduite de la banque pour l’exercice budgétaire à venir. Comment prédéfini, il y l’adoption du budget d’une part et d’autre part l’ordonnancement du budget : a. L’adoption du budget : Dans un premier, le responsable du contrôle de gestion a pour objectif de préparer les documents du budget. Les préalables à effectuer pour réaliser cet objectif sont de préparer les diverses réunions budgétaires, apprêter les documents du budget pour la réunion budgétaire du Groupe Attijariwafa Bank, et enfin préparer les documents du budget pour le Conseil d’Administration. Dans un second temps, le directeur général à son tour va proposer le budget issu des diverses réunions budgétaires au Conseil d'Administration pour adoption. Après d’âpres discussion le budget est adopté par le conseil d’administration validé pendant les différentes réunions budgétaires. b. L’ordonnancement du budget : L’ordonnancement des budgets se fera en deux étapes. Premièrement après l’adoption du budget par le Conseil d’Administration, le responsable du pole support est chargé de rendre le budget exécutoire par une note de service et indiquer les priorités s’il y a lieu. Ensuite il va instruire les gestionnaires du budget sur la nécessité de respecter les délégations en matière d’engagement des dépenses. Deuxièmement, le responsable du pole support va Informer les Directions, Départements et Services, puis on responsable des AGM va adresser une lettre circulaire aux Directions, Départements et Services pour informer chacun en ce qui le concerne, des lignes budgétaires retenues et devant être exécutées au cours de l’exercice. B. EN PERIODE BUDGETAIRE : Avant tout engagement de dépenses sur le budget approuvé, le responsable du pole support transmet un exemplaire du budget au personnel chargé de son exécution. Cependant le Contrôle de gestion inscrit dans chaque poste budgétaire figurant au budget les crédits de dépenses autorisés. Pour ce Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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faire, il prépare un bordereau budgétaire et le saisit dans le module budgétaire du progiciel de gestion financière et comptable (ISBA). Le Contrôle de gestion édite alors les états budgétaires ventilés au personnel d’exécution. Ils sont des documents budgétaires de base de référence pour engager les opérations. Il est possible de découper le budget annuel en tranches trimestrielles, voire mensuelles si les données et les critères permettant cette répartition sont disponibles. Ce type de découpage vise à mieux suivre les évolutions et variations budgétaires trimestrielles ou mensuelle. 1. Engagement des dépenses : L’engagement est l’acte par lequel le responsable du pole support crée ou constate à l’encontre de l’Agence une obligation dont résultera une dépense. Seul le directeur général est habilité à engager les dépenses budgétisées. L'engagement des dépenses se fait suivant les procédures d'acquisition de biens, fournitures et services décrites du manuel de procédures des AGM. Le tableau cidessous résume les différentes formes d’engagement des dépenses : NATURE DE LA DEPENSE FORME DE L’ENGAGEMENT  Contrat de travail.  décisions prises concernant la situation de chaque agent ou les missions et travaux dont il est chargé.

Frais de personnel

Achats de fournitures, d’équipements services

et de

 Établissement d’une commande.  Passation de marchés.

Exécution des travaux

 Passation de marchés.

Operations immobilières

 Passation d’un contrat.  Décision d’expropriation en autorisation d’un paiement.

Octroi des subventions ou dons en meubles ou immeubles

 Convention de sous-projet.

Frais de gestion

 Décision de la direction générale / pole support.

Tout employé ou centre de responsabilité souhaitant faire engager une dépense doit au préalable s’assurer de la disponibilité des crédits budgétaires correspondants. Cette information est disponible auprès du Contrôle de gestion, du pole support ou dans les états budgétaires. En cas d'insuffisance de crédit pour l'engagement d'une dépense indispensable, le responsable du pole doit veiller à obtenir une autorisation de virements de crédits de postes excédentaires vers les postes déficitaires.

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2. LE CONTROLE DES DEPENSES Le responsable du pole support exerce en permanence un contrôle a priori des dépenses engagées par le responsable des AGM. Cependant le contrôle de gestion et le contrôle interne exercent un contrôle a posteriori des dépenses engagées par les AGM et la direction générale. Cette disposition répond à un souci de contrôle interne efficace. Dès lors, tous les engagements de dépenses doivent obligatoirement être visés par le responsable du pole support qui s’assure de leur conformité au budget. Ce contrôle n’est pas un contrôle d’opportunité de la dépense dont le directeur général reste le seul juge. Toutefois, le responsable du pole support ne peut accorder son visa à un engagement d’une dépense non prévue au budget et/ou pour laquelle les crédits disponibles seraient insuffisants. 3. LE PAIEMENT DES DEPENSES : Le paiement des dépenses engagées est assuré par les employés attitrés du service des AGM, via un progiciel bancaire sous-système ISBA appelé EMS (expansive Money System). Aucune dépense ne peut être réglée si la certification du service fait ou de la livraison conforme du Bien n’est pas disponible. La certification des dépenses est du ressort de chaque service de l’Agence. 4. LE SUIVI BUDGETAIRE : Un budget est toujours un exercice de prévision reposant sur des estimations d’activités et de coûts à moyen et court terme. La comparaison des réalisations des activités aux programmes, aboutit souvent à des écarts entre les prévisions budgétaires initiales et les réalisations. L’analyse des écarts permet également de détecter des modifications dans l’environnement de l’entreprise et de mettre en place les actions appropriées : - soit pour en atténuer les effets dans le cas où la modification est défavorable à l’entreprise (par exemple, l’augmentation du coût d’une charge peut être compensée par une vigilance accrue sur le mobilier/immobilier et les rebuts). - soit pour en amplifier les effets dans le cas où la modification est favorable à l’entreprise (par exemple, la baisse des charges d’exploitation peut être répercutée sur son produit afin de gagner des parts de marché). Ces écarts proviennent de différences positives ou négatives sur les coûts de réalisation et/ou les volumes d’activité. Les réactions doivent être faites à temps afin d’éviter les impasses budgétaires. Cette activité de suivi budgétaire est assurée principalement par le contrôle de gestion en étroite collaboration avec les centres de responsabilités concernés. Pour assurer une grande efficacité, le suivi budgétaire sera réalisé trimestriellement Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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ou mensuellement. Pendant cette phase le contrôle de gestion vérifie les différents postes affectés aux AGM, les montants des charges réalisées en comparants aux budgets. Au cas il existerait des écarts, les contrôleurs vérifient au préalable l’état des écritures comptables des amortissements et des provisions. S’ils sont insatisfaits, ils procèdent à une vérification détaillée des items. Ces écarts peuvent donc être dus a de nouveaux achats, ou a la cession de certaines immobilisation ou l’accroissement ou rupture des contrats avec les prestataires de services. Cette analyse a pour but de chiffrer l’impact de chaque item ayant une influence quelconque sur le résultat de la banque. Cette analyse doit être fine pour pouvoir attribuer la cause de chaque écart à un seul responsable. Dans le cas où l’analyse des écarts met en évidence une consommation anormalement élevée des matières consommables, du mobilier/immobilier, de l’informatique ou même de la publicité, il conviendra d’en trouver la cause : - mauvais réglage des machines entraînant un taux de perte supérieur aux prévisions. - mauvaise qualité du matériel fourni (taux de perte supérieur aux prévisions). - existence de vols. - erreur de prévision initiale. - Ignorance et négligence du personnel employé dans la banque. - etc. 5. La révision et le contrôle budgétaire : Les écarts ainsi constatés peuvent conduire à entreprendre une révision budgétaire visant à réadapter les crédits ouverts aux coûts et aux activités à mener. Les révisions budgétaires sont normalement approuvées par les mêmes organes que ceux qui ont approuvé le budget. Toutefois, le Directeur général est habilité à procéder, à l’intérieur d’un même chapitre budgétaire, à des réaffectations de poste à poste par transferts de crédits. Il faut limiter le nombre de révision budgétaire à deux fois par an, étant donné que l’objectif de cette révision est de diminuer les couts, tout en maintenant une bonne rentabilité. Les budgets révisés sont communiqués au personnel d’exécution du budget dans les mêmes conditions que les budgets initiaux. NB : Il est important de noter que les révisions budgétaires sont normalement autorisées par les organes qui ont approuvé le budget. Toutefois ces organes peuvent déléguer leurs pouvoirs de révisions à d’autres organes susceptibles d’assurer dans de meilleures conditions ces révisions. A la sortie, sont publiés des résultats de contrôle. Au niveau des AGM, le résultat des contrôles de leur budget est axé sur deux domaines qui sont les achats/fournisseurs et la Gestion de l’unité. Les intervenants dans ce contrôle sont bien évidemment le contrôle de gestion, le service des AGM, le service du Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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management des risques opérationnels. Ces domaines sont codifiés sur des références biens précises, et relatées dans le tableau suivant : Domaines / Processus

Trimestre Précédent Référence

Taux de réalisation

Indicateur

Trimestre suivant

Notation par Couleur

Taux de réalisation

Indicateur

Couleur

Commentaire Unités

Commentaires RCPR

Contrôle de la prévention des risques spécifiques liés à la prestation de service essentiel externalisé.

Achats et fournisseurs

Contrôle de la qualité et de la conformité des prestations des PSEE en charge du courrier DHL&City Messenger Contrôle de la facturation des PSEE des autres fournisseurs. Contrôle du suivi du règlement des factures Contrôle de conformité juridique des contrats Contrôle de la régularité du processus d’engagement des dépenses. Contrôle de la gestion des archives Contrôle de la gestion des imprimes a l’économat Contrôle du suivi du courrier Contrôle du suivi relatif à la confection des chéquiers personnalisés Contrôle du suivi électrique Contrôle de la gestion du pool auto

Gestion de l’unité

Contrôle de suivi des recommandations des missions de l’audit interne Contrôle de la remontée des reportings mensuels des risques opérationnels au MRO Contrôle de l’existence des procédures couvrant les principales activités (Dépenses, courriers, économat, assurances…) Contrôle du suivi des commandes à l’économat Contrôle du suivi des stocks de matériel et fournitures à l’économat Contrôle de l’existence d’une procédure sur la gestion d’archives, et d’un contrôle de référence précisant les délais de

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LE MONTAGE ET LE CONTROLE DES BUDGETS: CAS DU DEPARTEMENT ACHATS ET GESTIONS DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN. conservation des archives par catégorie. Contrôle du suivi des demandes d’information au centre national d’archivage

L’année 2011 est tout à fait particulière à la SCB a cause du changement de top management marocain. Ce changement implique de nouvelles stratégies commerciales, marketistes, qui sont générateurs de charges (pour la plupart incontrôlables) qui augmentent souvent les charges budgétées.

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CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET GLOBAL DE LA SCB CAMEROUN ET DU DEPARTEMENT DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS:

En général, l'approche budgétaire classique consiste à préparer, à partir d'hypothèses d'activité stables, des budgets dont l'horizon est annuel et qui constituent des objectifs immuables servant de base au calcul d'écarts et à l'évaluation des performances. C'est à l'encontre de cette conception du budget que diverses critiques ont été formulées. Elles s'organisent autour de trois thèmes majeurs. Le budget, qui dans la conception classique du contrôle de gestion correspond à « l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels » (Bouquin, 2001), a été très critiqué ces dernières années. Dès 1994 par exemple en France, la DFCG (l’Association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion) sur la base d’une enquête réalisée avec le cabinet KPMG, s’interrogeait sur les insuffisances de l’outil (DFCG, 1994). Quasiment dans le même temps, le CAM-I organisait une vaste réflexion à l’échelle internationale pour trouver les moyens de dépasser l’approche budgétaire traditionnelle et formulait des propositions résumées dans une approche intitulé « Beyond Budgeting (Au-delà du budget) ». En synthèse, il est reproché au budget de ne plus pouvoir répondre aujourd’hui aux attentes des entreprises confrontées à un environnement complexe, incertain et en pleine mutation. A la critique déjà ancienne et récurrente dénonçant la lourdeur, la complexité, la longueur du processus budgétaire sont venus s’ajouter 2011d’autres contestations liées cette fois-ci aux fonctions mêmes du budget. Un premier ensemble de critiques dénonce la lourdeur et le formalisme excessif du dispositif budgétaire : l’élaboration des budgets, puis leur suivi, constitueraient des activités fortement consommatrices de temps et de ressources. Selon les résultats d’une enquête, la procédure budgétaire est souvent jugée trop longue et complexe. Une autre enquête interne a montré que le processus de construction budgétaire durait près de quatre mois en moyenne et exigeait de multiples itérations. Un deuxième ensemble de critiques concerne l’utilité même des budgets. Les Budgets reposent sur des prévisions dont le caractère hautement incertain dans le Contexte actuel est fréquemment dénoncé. La majorité des plans et des budgets ne seraient donc pas respectés, et les contrôleurs de gestion considèreraient souvent que les budgets élaborés par les opérationnels manqueraient de réalisme. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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Un troisième ensemble de critiques insiste sur différents effets négatifs produits par l’existence des budgets. D’abord, il est reproché aux budgets d’induire des attitudes conservatrices, en constituant un frein à l’innovation. En effet, le budget peut encourager une forme de pensée incrémentale, consistant à reproduire, chaque année, les réalisations de l’année précédente. Selon les résultats de l’enquête Andersen, bon nombre des entreprises déclarent établir leurs prévisions en reconduisant le budget de l’année précédente. En ce sens, le dispositif budgétaire ne permettrait pas d’améliorer significativement les performances et contribuerait à développer des logiques de reconduction de l’existant et de maintien du statu quo. Ensuite, un quatrième effet négatif du budget serait de focaliser l’attention des managers sur des objectifs financiers à court terme. Soucieux de respecter leurs budgets, les managers oublieraient de prendre en compte les priorités stratégiques et les déterminants de la création de valeur à long terme. L’élaboration des budgets peut même devenir un jeu dont les gagnants sont les managers qui, en manipulant le système, parviennent à fixer des objectifs budgétaires faciles à atteindre pour leur entité. Enfin, les budgets renforceraient les cloisonnements entre fonctions. Comme ils sont établis par centre de responsabilité, les budgets seraient donc associés à une structure par fonctions alors que l’amélioration des performances exigerait de Privilégier une approche plus transversale de l’entreprise et de raisonner en termes de processus. Toutefois, l’on ne peut pas critiquer formellement le budget des AGM, malgré le fait qu’il soit celui chargé de récapituler de toutes les charges et des frais généraux de la banque. Si oui la critique devrait être faite en amont compte tenu du fait selon lequel le budget des AGM est une consolidation des budgets d’investissement et de fonctionnement des autres centres de responsabilités y compris les AGM. A cet effet, on remonterait aux charges recensées services par services et évaluer, les usages, puis ressortir les écarts entre les budgétés et les réalisés. Et trouver des explications, des causes qui pour la pluparts sont dues a l’augmentation des charges, qui a son tour est due a un mauvais usage, ou gaspillage des ressources allouées, la négligence du personnel ou l’obsolescence des outils de travail, et a la phase de transition que traverse actuellement la banque. Cette transition a pour caractéristiques, la restructuration des services, l’amélioration des outils de travail, le déplacement des ressources humaines et l’intensification des activités, qui ont aussi pour dénominateur commun, l’augmentation des charges de transport, l’informatique, d’énergie, de missions, de mobilier bureautique, de communication. L’objectif global étant la minimisation de couts, et d’autres charges de la banque pour une meilleure rentabilité, il serait judicieux dans un premier temps, sans le contrarier, de sensibiliser l’ensemble du personnel sur la manière d’utiliser le matériel, l’immobilier et l’énergie mise à leur Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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disposition. Puis dans un second temps l’amélioration de l’outil informatique pour l’adapter à une meilleure visibilité des couts et charges, afin de prendre les bonnes décisions pour maitriser voire même diminuer les charges de la banque sans entamer la motivation du personnel et la rentabilité de la banque. Voici récapitulés dans un tableau, le budget des AGM et leurs critiques :

PRINCIPAUX ROLES Prévisions et maitrise des couts  Allocation des ressources.  Prévisions des charges.  Contrôle des couts.  Contrôle des réalisés.

Orientation des Comportements  Contractualisation des engagements.  Fixation et communication des objectifs.  Responsabilisation des individus.  Développement de l’apprentissage organisationnel.  Mise en place d’un système d’incitation budgétaire.

CRITIQUES Les prévisions budgétaires deviennent incertaines et peu fiables dans des environnements complexes et instables. Elles peuvent également être biaisées par ceux qui les réalisent et les manipulent à leur avantage. Le budget consomme trop de temps. Le budget est un frein à l’innovation parce qu’il résulte souvent d’une reconduction des résultats de l’année précédente Le manque de souplesse du budget démotive souvent les individus. Les responsables budgétaires ont souvent peu d’influence sur la détermination de leur budget (pseudo participation au processus budgétaire).Les budgets sont devenus des contrats d’objectifs rigides, élaborés dans un climat autoritaire de défiance et de pression. L’obéissance et le contrôle au sens étroit prévalent sur l’apprentissage organisationnel.

DECLINAISON DES OBJECTIFS STRATEGIQUES  Traduction des plans opérationnels en objectifs annuel.

Les budgets sont souvent déconnectés de la stratégie. La fréquence des reportings budgétaires incitent les individus à adopter des raisonnements à court terme plutôt qu’à considérer les priorités stratégiques à moyen et long terme.

COORDINATION DES ACTIONS  Imposition d’un langage commun  Mise en cohérence des activités actions et buts.  Délégation des responsabilités.  Mise en évidence des relations de causalité entre activités. MESURE ET PILOTAGE D E LA PERFORMANCE  Évaluation de résultats.  Anticipation des résultats futurs.

Le budget repose sur un découpage fonctionnel de l’entreprise peu compatible avec de nouvelles transversales de l’entreprise.

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Le budget attire de l’attention sur l’analyse des écarts au détriment du suivi des variables clé de gestion. Il propose une lecture financière et

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En tenant compte des changements, des nouvelles démarches de contrôle seront entreprises pour faire évoluer l’outil budgétaire vers une plus grande flexibilité et améliorer les pratiques le concernant. Il apparaît néanmoins aujourd’hui que le budget ne peut répondre à lui seul aux attentes des managers et qu’il est nécessaire non pas de le supprimer, mais de le compléter par d’autres instruments mieux adaptés aux problématiques de pilotage actuelles des entreprises et de maitrises des risque et des couts. Au regard de la littérature, il semble que cette tâche incombe désormais, en théorie, aux systèmes de mesure de la performance. Ces systèmes qui ont pour but principal de: « traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie » se présentent aujourd’hui, dans leurs versions les plus diffusées, sous la forme de tableaux de bord ou de balanced scorecard.

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CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS POUR L’AMELIORATION DU SUIVIS DU BUDGET ET DES CHARGES NB : Étant donné que le contrôle de gestion est l’organe le mieux placé pour piloter les budgets. Il était prévu de participer à leurs activités, pour une analyse. Mais malheureusement, il a été quasi-impossible dans ma tache d’avoir accès à des informations sur les outils de travail de ce service. Les informations fournies étaient de loin insuffisantes pour une analyse et comparaison avec ceux proposés dans les medias par les experts du contrôle de gestion et de la finance, ceux mis sur pied par des autres banques, plus précisément Attijariwafa Bank, apparemment plus évolués, ou d’autres étudiants/chercheurs en contrôle de gestion, pour envisager un début de solution. Pour un meilleur suivi détaillé des charges générées par les centres de responsabilités, nous avons pensé à proposer deux documents qui pourraient servir d’analyse et constituer un outil pour un meilleur suivi et une meilleure maitrise des charges. Le premier outil a pour avantage d’être utilisé facilement dans le logiciel Excel, et peut aussi être amélioré par des experts, pour être ensuite inséré dans le système informatique bancaire ISBA. Il s’agit d’un tableau général de suivi détaillé des charges par centre de service, permettant en même temps d’établir un suivi annuel et général(2) des charges générales de la banque(1). Enfin, nous avons mis sur pied, un document de contrôle des écarts par rapport au budget général, et de la codification par couleurs des situations des charges

A.

L’ABC costing :

Apparue en 1987 à Harvard. Ses premières applications ont été effectuées dans les entreprises industrielles. La mise en place a été récente dans les institutions financières. Elle désigne une pratique de gestion basée sur le pilotage par les processus et les activités. L’objectif principal étant d’établir un système de gestion des coûts par activité comme outil pour connaître la rentabilité par agence, segment de clientèle, métier et produit et pour une meilleure visibilité des charges. Dans le domaine bancaire, l’ABC costing a pour objectif principal (en ce qui concerne seulement les AGM) : la refonte du dispositif de calcul et de pilotage des couts. Dans les faits, cette volonté d’affirmer la vocation opérationnelle du calcul des coûts s’appuiera sur la cartographie d’une part, de l’ensemble des processus de production, de support et de structure et d’autre part des charges générées par les différents centres de responsabilité. Ceci pourra conduire à l’élaboration de référentiels d’activités et de charges déterminés en fonction des enjeux financiers et de la stratégie de la banque. L’architecture du système de calcul des

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coûts mis en place reposera sur le système comptable (ISBA) existant et utilisera les principes de la méthode ABC (Activity Based Costing). La refonte du dispositif devra donc être motivée par la volonté de mieux identifier et maîtriser les coûts et répondre ainsi aux exigences de pilotage financier de la Banque. Trois principes essentiels sous-tendent la nouvelle approche de type ABC : - Une méthode, des référentiels et une granularité communs à l’ensemble des acteurs. - Un dispositif élaboré en collaboration par le contrôle de gestion et les opérationnels métiers. - Une approche processus permettant de disposer de la composition des coûts par Organisation pour chacun des centres de responsabilité. L’approche de type ABC s’articule autour d’une description opérationnelle des métiers (cartographies) qui sert de base à la modélisation et en tant que levier d’action pour engager Des plans de réduction des coûts ou de pilotage de la productivité. Ce dispositif se présente ci-dessus : Analyse des charges et des volumes

Cartographie des processus des activités et des couts

-Analyse des charges les plus élevées

-Constitution d’équipe de travail fixe -Identification des volumes -Élaboration d’une cartographie détaillée des charges

-Intégration des frais généraux

-Proposition de plan d’usage -Identification des volumes et charges nécessaires a la modélisation et collecter

-Modèle de calcul des couts -Automatisation des alimentations -Catalogue des couts

-Contrôle approfondi des charges avec les opérationnels -Analyses du contrôle de gestion avec les responsables des AGM et des autres centres de responsabilité

-Elaboration des normes de consommations et de gestion des ressources -Diagnostic des charges

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Modélisation de l’outil de calcul

-Transcription de la cartographie dans l’outil de calcul (règlements et décaissements pour régler les charges

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Restitution

-Réalisations puis diffusion par intranet d’états de restitutions avec différents axes d’analyse par les processus de charges

-Dossier d’analyse des charges -Bibliothèque de rapports et de tableaux de bord mis en ligne

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L’utilisation d’un outil spécialisé dans l’ABC, Activity Analysis d’ALG Software, permet une industrialisation des calculs, une maintenance facilite des référentiels du contrôle de charges, une documentation des règles de gestion et des volumes de références. Ainsi le dispositif gagne en fiabilité, en souplesse, en performance et en autonomie. L’outil permet également d’effectuer des analyses multidimensionnelles par nature de charges tout en gardant une décomposition des centres de responsabilités. Tout en gardant une décomposition de ces charges. Le passage à un outil informatique spécialisé offrira de nouvelles possibilités de travail collaboratif et d’un meilleur partage de l’information. La transversalité de la démarche donne la possibilité au contrôleur de gestion les moyens d’un pilotage direct par les processus. Son travail ne se limite plus seulement à des analyses ciblées. Il disposera de moyens pour dénicher les goulots d’étranglement de charges qui ressortent de ces analyses de processus des couts, et donc de répondre a la question : Comment réduire la consommation d’énergie, ou de fournitures dans la banque ?Avec cette vision des couts résolument orientée par le contrôle de gestion et les AGM, le contrôleur de gestion dispose de nouvelles cartes pour initier la minimisation des couts et l’amélioration de la performance. COMMENT METTRE EN ŒUVRE LA METHODE ABC : 1.

La liste des activités.

L’élaboration de la liste des activités résulte de la démarche suivante (six étapes): • Choisir un groupe de projet : C’est un groupe capable de bien communiquer les objectifs fixés, la structure des coûts et des marges, l’état d’avancement du projet en terme d’indicateurs de pilotage et des tableaux de bord et a l’aptitude de bien saisir les opportunités qui peuvent découler de chacun du groupe. • Établir un listing préliminaire d’activités à base de formation du groupe sur le projet en question, d’entretiens individuels et de réunions collectives avec les membres du groupe et les dirigeants ; • Valider le listing en conservant les activités critiques (pertinentes) et les activités Créatrices de valeur sans se créer un « usine à gaz ». Le listing d’activités doit être bien détaillé, dans la mesure où il est censé faire la distinction entre les activités propres à chaque segment stratégique (domaine d’activité stratégique « D.A.S »), les activités communes à tous les segments et les activités créatrices de valeur qui son bel et bien liées aux facteurs clés de succès. A la recherche toujours d’un système d’information pertinent et simple, un système où la lourdeur et la complexité ne sont plus sollicitées : le listing ne doit pas dépasser Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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les sept activités. Généralement se sont les activités pertinentes ou critiques, qui constitue l’épine dorsale de chaque centre de responsabilité (une activité qui consomme moins de 1% des ressources doit être regroupées avec une autre, entre 1% et 5% à étudier cas par cas , au-dessus de 5% à retenir)Le rôle fondamental de l’équipe pilote qui s’occupe de la mise en œuvre de la méthode A.B.C/M, est de bien arbitrer et trancher entre les activités et les tâches élémentaires : le tamisage (à la recherche toujours de la pertinence !). Cette équipe est censée répondre à la manière dont les missions d’un centre donné se résument ? Ses principales attributions ? Et décrire d’une manière synthétique ce que ce centre fait ? • Identifier les attributs de chaque activité : nom, définition précise des opérations et des actions, le fournisseur en terme du déclenchement de l’activité (interne ou externe), client, ressources consommées en termes des ressources tangibles ou intangibles et des compétences et degré de création de valeur. • Recenser les temps passés et les volumes des produits/services produites (outputs) pour chaque activité : Ceci en prenant conscience aux différents acteurs opérationnels, l’importance de tel enjeu pour améliorer la qualité de la décision, tout en les impliquant d’une manière active et effective au pilotage de leur travail. Les moyens de collecte ne doivent plus être lourds et gênants : on peut par exemple utiliser des formulaires ou des fiches du temps & volumes (hebdomadaires, mensuelles…), ou bien procéder à des interviews. L’essentiel c’est qu’il ne faut pas chercher la perfection dès le premier jour car l’A.B.C/M est une méthode qui doit prendre tout son temps pour atteindre ses objectifs. Aussi il ne faut pas nier le volet de la culture, car en voulant détecter les tempsmorts ou la sous-activité, les acteurs peuvent se croire que c’est une politique d’économies de frais de personnel ou une stratégie pour leur obliger à travailler plus ! • Regrouper les activités : C’est un regroupement qui a comme but de construire une grille de coûts, qui se compose des listes des activités avec les montants consommés correspondants. On regroupe les activités qui sont très éloignées des produits/services (activités de support), et les activités qui ont un même inducteur. On distingue les regroupements en : Processus organisationnels : C’est un enchaînement des activités les unes derrière les autres, parce qu’elles sont tendues vers un même objectif. Activités indirectes vers les activités directes : C’est le cas des fonctions du support de la banque pour lesquelles le lien avec les produits/services n’est pas toujours évident. Ce type d’activités indirectes est ventilé selon des inducteurs (unités d’œuvre).

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Familles d’activités : C’est dans l’objectif de plus de simplification que ce regroupement s’opère : s’éloigner de la complexité et la mise à jour et obtenir une modélisation pertinente. La liste des activités permet: • De connaître de prés et avec précision le coût des activités bancaires et les rentabilités des produits/services, clients, marchés et projet. • De savoir quelle variation à la baisse que la banque peut effectuer sur ses produits/services. • De prospecter les clients selon leur rentabilité. • D’identifier les sous-activités et de revoir la tarification. • D’agir sur les délais des produits/services. • D’améliorer leur qualité. • D’élaborer les tableaux de bord. • De suivre les actions de la banque en temps réel. • De voir si les actions menées sont cohérentes avec le plan opérationnel et le plan stratégique de la banque. • De construire une structure bancaire adéquate avec l’environnement actuel. • De décloisonner les centres de responsabilité bancaires. • D’allouer avec optimum les ressources et les compétences de la banque. • De clarifier les responsabilités. • De fluidifier les flux informationnels bancaires. • D’édifier une structure bancaire dirigée au client et à sa satisfaction. • D’améliorer les performances. L’identification des activités doit aussi garder une certaine cohérence à savoir : les actions menées par un centre ou une personne, doivent être exprimer par un verbe et elles doivent avoir une unité de mesure. La liste des activités engendre six outils de base pour notre méthode : I. Le dictionnaire des activités : Qui est constitué de la totalité des fiches descriptives des activités.

NOM DE L’ACTIVITE DEFINITION DE L’OPERATION ET DES TACHES : MOYENS UTILISES : OUTPUTS : INPUTS : UNITE DE MESURES DE L’ACTIVITE :

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2. La carte des activités par segment stratégique :

ACTIVITES

D.A.S 1 OBJET DE COUT

D.A.S 2

OBJET DE COUT

OBJET DE COUT

OBJET DE COUT

L’identification des activités permet de faire la différenciation entre les activités propre à chaque D.A.S et les activités qui sont communes à un ou plusieurs segments (synergie entre segments). 3. Le regroupement des activités en processus. 4. La matrice croisée activités/services : C’est la représentation de la banque sous une forme transversale (organisation matricielle). Cette matrice est très importante dans la mesure où elle montre que la banque a bien ciblé les activités qu’elle réalise, d’après une stratégie et une organisation bien définies. L’affectation des activités, peut visualiser, éclaircir et repérer les liens et les interactions Existantes entre les différents centres de responsabilité et les différents processus de la banque. ACTIVITES C.R 1 C.R. 2 C.R. 3 C.R. 4 C.R. 5 C.R. 6 C.R. 7 PROCESSUS 1 ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 PROCESSUS 2 ACTIVITE 3 ACTIVITE 4 ACTIVITE 5 ACTIVITE 6 PROCESSUS 3 ACTIVITE 7 Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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ACTIVITE 8 ACTIVITE 9 ACTIVITE 10

5. La répartition des temps par activité : Cette répartition permet de bien saisir et comparer les frais du travail de chaque activité mesurée en heure ou en nombre d’équivalent temps plein (E.T.P). L’intérêt de cette répartition du temps, est de s’interroger sur sa pertinence et de voir ses conséquences sur la satisfaction du client et ses répercussions sur les réalisations des objectifs stratégiques de la banque. PROCESSUS

HEURES ANNUELLES

E.T.P

%

COMMENTAIRES : INSUFFISANT,FAIBLES,EXCES…

ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 ACTIVITE 3 ACTIVITE 4 ACTIVITE 5 ACTIVITE 6 ACTIVITE 7 ACTIVITE 8 ACTIVITE 9 ACTIVITE 10 TOTAL 6. Le compte de résultat des activités La mise en valeur des activités bancaires, permet d’identifier des charges et des coûts qui étaient jusqu’à un passé récent, très ignorés et pourtant indispensables pour un management de point, capable de s’adapter avec la nouvelle conjoncture et ses contraintes. La non identification des causes réelles d’évolution des coûts, a permet à la méthode A.B.C/M de tracer un nouveau compte de résultat, dont lequel les charges par natures sont substituées par les ressources consommées par les activités. Le compte de résultat sert comme indicateur d’action, dans la mesure où il permet de suivre les fluctuations de consommation des ressources, et par ailleurs de doper les activités à grande valeur et maîtriser les activités à valeur nulle. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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TOTAL

PRESTATION 1

PRESTATION 2

PRESTATION 3

PRESTATION 4

PRESTATION 5

CHIFFRES D’AFFAIRES ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 MARGE SUR COUTS 1/2 ACTIVITE 3 ACTIVITE 4 MARGE SUR COUTS 1/2 ACTIVITE 5 RESULTAT COURANT 7. Le coût de revient. Pour procéder au calcul du coût de revient des produits/services bancaires, il faut suivre les étapes suivantes : • Identifier les coûts à affecter directement aux produits/services. • Valoriser les activités. • Calculer les coûts de revient des produits/services. • Calculer la rentabilité des réseaux et des outputs. Le principe de la méthode A.B.C/M est très clair : les produits consomment les activités et les activités elles-mêmes consomment des ressources (charges). Tout d’abord il faut identifier les ressources consommées par les activités internes, puis joindre les ressources aux activités, et enfin identifier les activités consommées par les produits/services ou client. Pour commencer, il est fondamentalement nécessaire de bien soigner les charges de la comptabilité générale, qui seront une base pour les ressources de la comptabilité analytique. En effet à travers la méthode A.B.C/M nous cherchons plus d’exactitude et plus de certitude, ce qui pousse à bien réaménager la structure des charges, et donc opérer des modifications sur des charges qui doivent être soient ajoutées (charges supplétives « CS »). Cette technique ancienne, met en évidence l’écart existant entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion. Ce qui permet de déterminer les ressources effectives qui sont rattachables aux objets de coûts. Les étapes de détermination du coût de revient, on peut les synthétiser en trois étapes : -Attachement direct des ressources aux objets de coûts : Semblablement à la méthode classique, toutes les ressources qui reflètent l’aspect de liaison directe aux produits/services sont y imputées directement. Vu le principe de base de notre méthode qui favorise les liens directs entre les ressources et les produits/services. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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- Valorisation et qualification des activités : Grâce au listing, on peut imputer les ressources, qui sont classées par nature, directement aux activités. Ceci conserve le principe du lien direct et met cependant la répartition selon les clés arbitraire à l’écart. Les ressources qui ne sont pas affectées directement, il faut les répartir par centre, puis par activité (la banque doit s’appuyer sur les centres analytiques existants : charges communes par exemple). Si les services sont valorisés, l’A.B.C/M utilise la notion d’inducteur de ressources comme clé d’imputation des centres aux activités elles-mêmes. Les activités sont valorisées et quantifiées par l’additionnel des ressources directes, et des ressources issues des centres de responsabilité qui sont consommées par les activités. APPORT DE LA METHODE ABC a la SCB : le modèle permet d’appréhender une Structure décentralisée grâce à un benchmarking interne Ce point est fondamental car dans un réseau comme celui des Banques Populaires, la décentralisation peut constituer une réelle difficulté pour bâtir un système homogène d’analyse des coûts. De ce point de vue, le recours à l’approche ABC se révèle très fructueux : cette méthode permet en effet de regarder l’entreprise non pas sous l’angle des entités qui la composent, mais sous l’angle des activités qui y sont exercées. Ainsi, par exemple, le montage d’un dossier de crédit peut se faire soit en agence, soit en back-office, soit dans les deux, mais quel que soit le lieu où s’exerce la fonction, c’est le coût de l’activité «monter le dossier de crédit» qui est le dénominateur commun à l’ensemble des établissements. Comparer des agences qui n’ont pas le même périmètre d’activité n’a donc guère de sens. Dans l’approche ABC, le benchmark ne porte plus a priori sur les entités (agences, back-office, siège…) mais sur les activités (la vente, la gestion courante, la gestion du risque, le management…). Cette approche offre de plus une transition idéale entre l’organisation et le contrôle de gestion car la mesure des coûts d’activité permet, si nécessaire, de remettre en cause les processus sous-jacents par la mise en évidence des activités redondantes ou sans valeur ajoutée. C’est à ce niveau que la banque rejoint l’industrie car un processus bancaire n’est guère différent d’un processus industriel si ce n’est le poids des effectifs dans les processus.

B.

L’AMELIORATION DU BALANCED SCORECARD :

Le balanced scorecard est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Le tableau de Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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bord prospectif (balanced scorecard) est la méthode la plus connue et la plus répandue. Les auteurs, Norton et Kaplan, ont posé la question du pilotage stratégique en postulant que celui-ci était plus important que la formulation de la stratégie elle-même. Ils ont proposé un modèle de pilotage des entreprises structuré autour de quatre dimensions. La stratégie générale est déclinée en objectifs financiers, commerciaux, de production et de ressources humaines. Il vise la mesure de l'amélioration de la performance par la définition d'un ensemble d'indicateurs Financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l'entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et innovation et apprentissage organisationnel (cf. figure). Le Pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont imbriqués dans les différents Axes, grâce à une articulation entre des indicateurs stratégiques et des indicateurs Historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l'organisation comme Un processus, et sont liés de ce fait, par une chaîne de causalité. En effet, d'après Kaplan et Norton, il existerait un lien de causalité entre les Différents axes du balanced scorecard : une bonne maîtrise du processus interne Associée à un réel investissement de l'entreprise dans la recherche de l'innovation et dans la promotion d'une logique d'apprentissage organisationnel, vont améliorer la satisfaction des clients, entraînant par la même l'atteinte des objectifs financiers de l'entreprise. Les objectifs financiers restent au cœur du dispositif. La création de valeur pour les actionnaires doit être une préoccupation permanente. Il faudra définir des objectifs quantifiés tel que des taux d'augmentation du chiffre d'affaires, de la rentabilité, des marges, ou tels que la réduction des coûts … L'axe client traduit la préoccupation d'attirer encore plus de nouveaux clients. Outre les indicateurs relatifs à l'évolution de la part de marché, il est intéressant pour l'entreprise de mesurer l'évolution de la proportion de nouveaux clients, l'évolution de sa rentabilité par segment, … L'axe processus interne concerne à la fois le degré de maîtrise des processus, ainsi que la qualité du service après vente. Il s'agit notamment de rechercher et de mesurer : - l'amélioration des délais de fabrication, de la qualité des produits … - l'augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets déposés, - l'amélioration de l'accueil et de la prise en charge des clients par le service après vente. Enfin, l'axe apprentissage organisationnel s'intéresse aux performances du travail. Les indicateurs de mesure vont concerner la productivité des salariés, leurs motivations, la communication dans l'entreprise.

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CONCLUSION GENERALE : Ainsi, j’ai effectué mon stage de fin d’étude de la Licence en Sciences de Gestion au sein du Département des Achats et des Gestion des Moyens. Lors de ce stage de huit semaines, j’ai pu analyser le budget de ce département a travers son élaboration et ses limites, ensuite comparer a la théorie, et d’en déduire quelques possibilités d’ajustement. Néanmoins, je me suis confronté aux difficultés réelles du monde du travail et du management d’équipes. Le seul formalisme juridique ne permet pas, loin s’en faut de répondre aux exigences liées au contexte de rigueur budgétaire actuel a la SCB CAMEROUN. Bien entendu les insuffisances du contrôle budgétaire interne actuel ne remettent pas en cause son utilité : il est indispensable de vérifier la sincérité et la transparence des procédures et notamment de contrôler l’engagement des dépenses. Ainsi le progiciel comptable bancaire qu’est ISBA et plus encore le guide de procédure budgétaire sont au cœur de la gestion des centres de responsabilité de la banque. Ils mobilisent et structurent une partie essentielle de leur organisation et de leur fonctionnement. Mais l’intensification de la concurrence d’une part entre les banques, d’autre part entre les équipes qui se présentent pour les diriger, et l’obligation financière de rationnaliser les ressources ont fait émerger la mise au point de nouveaux outils de pilotage et voire de contrôle. Ainsi les systèmes budgétaires habituels ont été couplés d’une démarche de stratégie importante. L’analyse financière, l’identification des risques, la gestion active du patrimoine, de la dette et même de la trésorerie sont devenus incontournables pour la crédibilité vis-à-vis de l’état, de la BEAC et de la COBAC. Néanmoins, pour essentiel qu’ils soient, le contrôle budgétaire et plus loin le contrôle financier stratégique sont insuffisants dans une perspective d’améliorer de l’efficience. Dans cette optique il est importe de promouvoir les dimensions stratégique et managériale de la gestion budgétaire et ainsi d’introduire un véritable outil de contrôle de contrôle de gestion. La tendance actuelle confirme en effet la nécessite d’une réflexion dans ce domaine. Chacune de ces tâches, utiles au service et au bon déroulement de l’activité de l’entreprise, se sont inscrites dans la stratégie de celle-ci et plus précisément dans celle du service restauration en mettant en avant les différents domaines du Management. Je garde du stage un excellent souvenir, il constitue désormais une expérience professionnelle valorisante et encourageante pour mon avenir. Je pense que cette expérience en entreprise m’a offert une bonne préparation à mon insertion professionnelle car elle fut pour moi une expérience enrichissante et complète qui conforte mon désir d’exercer mon futur métier de « manager » dans le domaine de la restauration. Enfin, je tiens à exprimer ma satisfaction d’avoir pu travaillé dans de bonnes conditions matérielles et un environnement agréable. Réalisé par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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