Modulo: Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

MODULO

GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Presentado a:

DIEGO FELIPE MONTALVO MORALES

INTEGRANTES

CAVIEDES ARTEAGA HENRY Código: 1611980106 CORAL GÓMEZ FRANCY YOLIMA Código: 1511980969 CÓRDOBA VALOYES JUVENAL Código: 1611982260 MONROY IVON MARITZA Código: RODRÍGUEZ RÍOS CARLOS ALBERTO Código: 1521980200

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL MODALIDAD VIRTUAL BOGOTÁ D.C.

1

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

NOVIEMBRE DE 2016.

Contenido 1.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3 1.1.

OBJETIVO PRINCIPAL ........................................................................................................... 5

1.2.

OBJETIVOS SECUNDARIOS ................................................................................................... 5

2. DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA…………………………………………………………………………………………6 3. METODOLOGIA PROPUESTA…………………………………………………………………………………………………….10 4.1 RECOMENDACIONES………………………………………………………………………………………………………………11 4.2CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………………………………….12 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………………………….13 CIBERGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………………13 ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………………..13

2

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

1. INTRODUCCIÓN Fortipasta, es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200 millones de dólares anuales en productos de consumo masivo. La empresa llego a territorio Colombiano en los años 50s, construyendo una planta en Cali, debido a su ubicación geográfica y estratégica, invirtió en equipos de última tecnología y con capacidad suficiente para abastecer todo el potencial identificado del mercado local, que con productos de óptima calidad, estrategias de publicidad, mercadeo y distribución le permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutible hasta estos días. Con la implementación del sistema SAP en la división latinoamericana a partir del año 2000 la corporación inicio un análisis de costos y márgenes de los países que componían la división, donde se planteó que la estrategia de producción, abastecimiento y distribución entre subsidiarias se debía reevaluar debido al movimiento a nivel mundial de globalización y expansión de fronteras. Colombia quedo seleccionada como centro de la región andina por todas las ventajas en precio y ubicación, para abastecer los países de Perú, Ecuador, Bolivia y el mercado interno. Fortipasta en Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operación de su bodega en número de posiciones y personal, además mantener inventarios en materiales y producto terminado para abastecer a sus nuevos clientes. Genero el concepto de inventario en tránsito internacional de producto terminado para cada uno de los países, así como el inventario que debería mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de ventas, y simplifico el negocio, armonizando tamaños y presentaciones con el fin de reducirla complejidad y por ende el número de SKUs (Stock Kepping Unit). Su almacenamiento se volvió caótico, sus operaciones de cargue estaban siendo ineficientes asumiendo así un riesgo en el nivel de servicio y con el fin de optimizar la operación de la bodega y como estrategia para apoyar la integración regional, decide implementar el Warehause Management System (WMS) o sistema de gestión de almacenes. Bajo el nombre “positrones” este proyecto tendría un periodo de implementación de año y medio a partir de Enero de 2005. El enfoque y alternativa planteada al adquirir esta herramienta era permitir un almacenamiento y operación de la bodega más eficiente, minimizando tiempos de cargue y optimizando el número de posiciones dentro de la bodega, ya que el propósito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado, utilizando una combinación de un SKU, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo. Para los dos meses siguientes después de la implementación del WSM, las ventas habían disminuido en un 40% debido a faltantes y ventas perdidas por despachos no realizados, a pesar de la disminución en 15% en el tiempo de alistamiento y cargue, y no presentar ningún problema en producción, la implementación de esta herramienta no estaba dando los resultados que se esperaban.

3

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

El manejo del sistema de gestión de almacenes (WSM), es una herramienta que ofrece a las empresas considerables beneficios significativos. No sólo se reducirán los tiempos de ciclo de colocación y eliminación, sino que se mejorará la precisión del inventario. Esto se suma a una mayor capacidad de almacenamiento, un mayor almacenamiento organizado de los materiales y una mayor flexibilidad de las operaciones del almacén, estableciendo una relación detallada de los productos para disminuir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, aumentar la satisfacción y cumplimiento de sus clientes y dar cuenta de la información detallada de todos los costos, movimientos y pérdidas. En este proyecto grupal se conocerá e implementara modelos de gestión del transporte y distribución, y como implementar el sistema de gestión de almacenes en la gestión de transporte y así tomar las medidas preventivas necesarias para evitar la recurrencia del problema logístico descrito. El lector desarrollara algunas de las competencias requeridas para poder desempeñar de forma sobresaliente a nivel laboral y personal mediante la construcción y aplicación de las diferentes técnicas para realizar la gestión de almacenes y aplicarlo en la gestión de transporte y distribución.  Al finalizar el proyecto se estará en la capacidad de practicar e identificar y resolver los componentes de un problema de gestión de almacenes para los diferentes comportamientos de las operaciones del almacén, implementando de forma exitosa esquemas de gestión logística para almacenes y así poder implementarlos en la gestión de transporte y distribución.

4

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

1.1. OBJETIVO PRINCIPAL Identificar el problema organizacional que ocurrió en la planeación, e implementación del sistema WMS, para determinar las fallas existentes en cruce de información, almacenamiento, inventario, ordenes de pedido y embalaje, planteando posibles soluciones para los inconvenientes presentados, dentro de la empresa y en la cadena de distribución y en qué secuencia realizar estas operaciones y aplicarlos en la gestión de transporte y distribución, y finalmente implementar de forma exitosa los esquemas de esta gestión. 1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS 











Definir las estrategias requeridas para operar el almacén, en donde la planificación del proyecto es fundamental para el éxito de cualquier implementación de WMS, con un recurso definido para recopilar datos sobre el almacén físico, los materiales y el inventario, mediante el ciclo DENING. Implementar el sistema WMS de manera controlada y organizada, mientras el almacén está en funcionamiento. Recolectar información de las dimensiones físicas y características de cada elemento que se almacenará en el almacén y regístralas en el sistema WMS. Calcular la capacidad y las opciones de almacenamiento, recolectando información como el tamaño físico y el peso del artículo almacenado, si el elemento se puede almacenar por separado, en caja, paleta o si se puede apilar o si hay limitaciones físicas en su almacenamiento, tales como requerir refrigeración o si hay materiales peligrosos para que el artículo no se almacene en ciertas áreas. Decidir y configurar cómo se deben colocar o quitar los elementos del sistema, en qué orden, qué tipos de materiales y qué métodos de colocación y remoción deben usarse, mediante el aporte significativo de los recursos que operan el almacén en el día a día. Aplicar las mejoras que correspondan en todas las áreas involucradas, utilizando métodos de monitoreo para asegurar la ejecución de cada una de las actividades de manera correcta.

5

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

2. DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA Se consultaron otras fuentes con el fin de mirar otras metodologías: Metodología En primer lugar, sugerimos desglosar este esfuerzo en tres fases secuenciales: • Estrategia • Diseño y Selección • Implementación Estrategia

La fase de estrategia definirá el camino más apropiado a seguir por parte de la organización, basado en una combinación de análisis riguroso de alternativas, restricciones del negocio, intuición basada en la experiencia y justificación financiera. La estrategia proveerá un camino práctico para la dirección futura de: • Ubicación y misión de las instalaciones • Equipamiento para el manejo de materiales • Procesos operativos de Centros de Dist ribución • Sistemas de ejecución logística (WCS, WMS) • Cantidad y Ubicación física del Inventario • Gestión de fletes • Gestión de mano de obra • Inversiones de Capital y presupuesto Fase estratégica se le tipifica como un proyecto de “estrategia de redes”, el objetivo

básico es determinar la cantidad, ubicación y misión de los nodos logísticos que cumplirán o excederán los requerimientos de servicio de los clientes para cada canal de ventas (minorista y directo al consumidor), con el menor costo logístico global. El desarrollo de una estrategia integral de redes va más allá de las limitaciones de un profundo ejercicio analítico de optimización de redes. Hay múltiples áreas funcionales que deben involucrarse en evaluar el efecto sobre los procesos, sistemas, organización, inventario, etc. Sin embargo, a menudo el esfuerzo conjunto es liderado por el área de Operaciones, Logística o Supply Chain, que posee las destrezas para conducir el análisis cuantitativo y facilitar el aporte y análisis de otras áreas funcionales. Diseño y Selección

La fase de diseño y selección definirá en detalle cada aspecto de la transformación que se requiere en las capacidades logísticas. También incluye la selección y contratación del equipamiento, software y proveedores de servicios que se requieran. Ejemplos de la fase de diseño y selección son: • Selección y movilización de los equipos del proyecto • Selección de nuevas instalaciones, en caso de ser necesario • Diseño detallado de sistemas de manejo de materiales • Selección de proveedores de equipamiento • Documentación de procesos operativos y administrativos • Selección de los sistemas de ejecución logística (WCS, WMS) • Desarrollo de organigramas

6

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

• Definición de indicadores e informes de gestión

En la fase de diseño y selección, no hay una única área funcional con las capacidades y experiencia para liderar adecuadamente el esfuerzo global. En lugar de ello, pueden designarse un líder para cada actividad principal, utilizando la función de Gestión de Programas para administrar la integración y comunicación de actividades y fronteras funcionales. La función de Gestión de Programas también protege contra el surgimiento de “silos funcionales”, enfocados en forma miope en los resultados de cada área funcional

en lugar de una visión integral del negocio. Implementación

La fase de implementación es el paso final en la transformación. Mientras la fase de diseño y selección define lo que se hará y quién lo hará, la implementación es la fase de puesta en marcha, en que se lleva a cabo el trabajo detallado y se integra a través de todas las áreas funcionales del proyecto. Ejemplos de la fase de implementación son: • Instalación de los equipos de manejo de materiales • Desarrollo, instalación, integración y pruebas de las aplicacion es de software • Documentación de los procedimientos estándares operativos • Contratación y entrenamiento de personal • Recibo y almacenamiento del inventario • Soporte durante la salida en vivo

Por lo tanto, a menudo se requieren nuevos recursos Para el proyecto durante esta fase.  AREA Personas Procesos Operaciones Equipos Sistemas Infraestructura Inventario Edificaciones Transporte Finanzas

ETAPA DE DISEÑO Y SELECCION Gestión de recurso del proyecto

ETAPA DE IMPLEMENTACION Contratación y entrenamiento empleados nuevos Descripción de procesos Documentación de deseados procedimientos operativos Definición y obtención de Establecimiento de la equipos auxiliares operación física Diseño y compra de Instalación y pruebas de equipos requeridos equipos Diseño y desarrollo de modificaciones Definición de requerimientos de redes Planeamiento de transición del inventario Diseño de la instalación física Planeamiento de volúmenes de carga Desarrollo del presupuesto

7

Pruebas de integración entre sistemas Instalación y pruebas de redes Gestión de recibo del inventario Integración del trabajo de subcontratistas Elección de nuevos transportistas Gestión de pagos a lo largo

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Gestión Programas

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

del proyecto del proyecto de Gestión del alcance, tiempo Gestión del alcance, tiempo y recursos y recursos

 Además del nivel más detallado que es necesario definir y comunicar, la fase de implementación involucra un número mayor de recursos a gerenciar. El mayor detalle y la mayor cantidad de personas a gerenciar ponen un mayor énfasis en la necesidad de una efectiva Gestión de Programas para racionalizar los procesos de comunicación, encontrar y resolver problemas, y mantener el ritmo del proyecto. De ahí que la Gestión de Programas juegue un papel más destacado durante la fase de implementación, llevando a cabo la integración de programas y actividades a través de los distintos equipos de trabajo. La verdad es que la mayoría de las organizaciones no puede darse el lujo de contar con recursos internos disponibles para apoyar completamente un proyecto de gran escala,  Aunque cierta parte del presupuesto de recursos en muchas áreas funcionales puede asignarse a actividades relacionadas con proyectos, rara vez contempla los recursos que demandan los proyectos de transformación de Redes o Centros de Distribución. Inevitablemente, se requieren conocimientos, destrezas, experiencia y recursos externos para llevar a cabo el proyecto en forma exitosa y, a menudo, para liderarlo o co-liderarlo. Con cada traspaso de actividad a actividad, o de función a función, existe el riesgo de que se pierda información o de que se malinterprete. Los proveedores de servicios que posean la experiencia y el conjunto de destrezas necesario para liderar múltiples equipos de trabajo desde el inicio hasta la implementación, tienen menores probabilidades de tropezar en el camino. Aún más, como sabemos, los equipos de trabajo de los proyectos no pueden operar exitosamente ni tomar decisiones en forma independiente e inconsulta. El proyecto completo debe ser administrado y ejecutado con una visión integral holística del proyecto, utilizando múltiples “lentes”.

Múltiples Lentes Requeridos para Crear una Vista Holística Lentes Funcionales: o Obtención/Adquisición o Comercialización o Planeamiento o Gestión de Inventario o Tecnología de Información/Sistemas o Transporte o Bodegaje/Distribución o Servicio al Cliente o Recursos Humanos o Finanzas o Legal Lentes del Negocio: o Servicio o Costo

8

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

o Ingresos o Indicadores Clave o Riesgo Lentes de la Organización: o Recursos o Destrezas o Responsabilidades Lentes de Partes Interesadas: o Corporativo o Clientes o Proveedores o Socios de Servicios En cada organización con una operación logística compleja llegará el momento en que se concluya que pequeñas mejoras incrementales en capacidades de distribución no son suficientes y se requiere una transformación importante. Sin embargo, es poco común que la compañía cuente con recursos internos disponibles que posean todas las capacidades y destrezas requeridas para apoyar tales proyectos de manera adecuada. Por lo tanto, el líder de Supply Chain debe buscar apoyo externo para gerenciar, diseñar e implementar exitosamente el Programa. Se cuenta con una amplia gama de alternativas para la provisión de servicios, desde empresas unipersonales hasta consultores multinacionales e integradores. La clave consiste en seleccionar tan pocos proveedores como sea necesario para un mejor control del tiempo, costo global y riesgo, sin por ello tener que sacrificar la posibilidad de contar con los mejores sistemas y equipos disponibles en el mercado. Los proveedores de servicios que ofrecen un modelo integrado de entrega, proveen la experiencia y destrezas para administrar y liderar múltiples equipos de trabajo, desde el inicio de los proyectos hasta su implementación. Por ello, son capaces de minimizar el riesgo de coordinar una gran cantidad de actores en forma poco efectiva. Entonces, como líder de Supply Chain a quién se le ha encomendado liderar esta transformación, considere un proveedor de servicios que ofrezca un modelo integrado de entrega. Es un enfoque más rápido, más sencillo y superador.

9

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

Alternativas de solución

 

 













Liderar este proyecto por una gerencia logística. Traer personal capacitado de otra filial que ya haya estado en la implementación y puesta en marcha del proyecto WMS con el fin de brindar una capacitación idónea y real. Brindar reentrenamiento al personal desde cero. Realizar pruebas en terreno y con la debida observación e intervención de los actores que van a realizar todas las actividades tanto operativas como directivas y de control. Nombrar personal exclusivo para este proyecto y que cuente con tiempo y la debida experiencia en el tema, y que conozca el manejo de la bodega y la logística de la compañía. Conseguir un líder de fusión entre el área de sistemas y logística con la debida experiencia en la compañía, que conozca tanto del área logística como de la nueva herramienta que se va a implementar. Nombrar un grupo que capacite a usuarios finales y brinde reentrenamiento durante las acciones diarias de la operación pruebas en ambiente no real. Realizar la etapa de post implementación para garantizar el buen funcionamiento de la nueva herramienta, incluir una revisión de resultados que arroja el nuevo sistema, para tomar acciones correctivas a tiempo. Identificar puntos de nivel de inventarios, nivel de servicios, despachos realizados, auditoria interna para revisión de resultados finales. Evaluación de cada una de las etapas que se realicen en este proyecto. Criterios de evaluación

   

  



 

¿Es viable esta alternativa? ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? No se debe tomar ninguna decisión sino hasta que se han desarrollado varias alternativas. Lluvia de ideas. Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas ¿Es factible esta alternativa cuenta la compañía con el dinero y los recursos necesarios para implementar esta alternativa? El reemplazo de todo el equipo obsoleto bien puede ser una solución ideal pero no sería factible si la compañía se encuentra en baca rota. Es la alternativa una solución satisfactoria. ¿Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización? DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE MEJORAS PROPUESTAS



Capacitación de inmediato a los operadores de la bodega en el manejo de WMS.

10

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

Se ejecutará la capacitación de los operadores de bodega con la empresa axigma (Axigma), encargada de realizar capacitaciones a personal de empresa de una manera entendible y con seguimiento a este proceso. EL valor por persona será de $1.200.000 y será una capacitación y acompañamiento de personal durante 2 meses, podríamos decir que sería como una mesa de ayuda interna solo para bodega. 

Creación de un equipo de apoyo para inventarios y verificación de facturación y despachos, Contratación temporal de nuevo personal con experiencia en WMS.

Se ejecutara contrataciones de personas que tengan experiencia en WMS y facturación con el objetivo de crear un grupo externo de control y verificación de cada nuevo proceso, transacción y facturación realizada por los integrantes de la bodega. Se debe estudiar la posibilidad de incluir un auditor para estas fases de trabajo, el cual sea externo al área y preferiblemente con contrato por la empresa. 

Creación de equipos de auditoria para inventarios, despachos, facturación.

Dentro de los mismos compañeros de bodega se ejecutaran campañas de verificación de inventarios, despachos y facturación a otros compañeros, el objetivo de esto es detectar posibles errores y que las personas que estén auditando generen nuevas ideas para evitarlos a futuro, así mismo generar conciencia en todos los colaboradores que al pasar por estos puntos de control se ven los errores comunes y sobre los cuales deben prestarse más atención. 

Implementación de la cultura calidad total, 5 S´

En la actualidad es indispensable tener organizada el área para poder generar ideas pero debe hacerse de acuerdo a la normatividad de las 5´s que nos generan calidad total en cada una de nuestras actividades y lugares de trabajo. Se debe concientizar con campañas a los colaboradores que el objetivo no es limpiar y organizar sino evitar ensuciar y desorganizar, evitando perdidas, daños y reprocesos.



Verificación de perfiles de los líderes y de ser necesario contratación de nuevos líderes.

11

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

Es necesario verificar que los perfiles por cargo sean los correctos, se debe depurara cargos y personas de no tener la experiencia y nivel educativo requerido, para cargos de supervisión el nivel minino que se propone es profesional con 3 años de experiencia, para  jefaturas y coordinaciones profesional con especialización 5 años de experiencia y nivel de inglés profesional. Para cargos aún más altos se debe adicionar 5 años más de experiencia o una maestría, de esta manera se lograra que las decisiones de las directivas sean con base en un equilibrio de experiencia y educación. De ser necesario se deben modificar los organigramas especialmente el de logística y servicio al cliente independizándolos.



Evaluaciones y retroalimentaciones a los operadores de la bodega

En esta fase se deben realizar las evaluaciones al personal no solo por su diario trabajo si no los conocimientos sobre el manejo de SAP, WMS, inventarios, facturaciones; verificar las oportunidades de mejora de cada uno y dar retroalimentación; Hay que tener presente que cada persona tiene una curva de aprendizaje para dar un nivel óptimo. En caso de no poder mejorar en el tiempo razonable de la curva de aprendizaje es necesario buscarle otra asignación o lugar para trabajar con el fin de no entorpecer la operación. 

Ajustes de novedades

Se deben ejecutar ajustes en las novedades presentadas en los inventarios con el fin de ir actualizando y dejando al día los inventarios físicos contra los del sistema. Para esto se puede bloquear materiales mientras se hacen las bajas por costos o se encuentran dichos materiales. 

Generación de puntos de control para los procesos

 Aquí se deben establecer los puntos vitales y controlables de la operación como son por decir a la hora del despacho de materiales donde se puede realizar un reconteo de materiales que se van cargando o bien al hacer picking realizar conteos en las ubicaciones de los saldos. Preferiblemente se pueden dejar que los controles los realicen personas externas a las operaciones en línea es decir otros operarios que no han

12

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

intervenido en el proceso a controlar u auditar. Se pueden dar puntos que se generen y otros que se quiten solo se establecen con el objetivo de ver si son necesarios y si ayudan a obtener los resultados necesarios. 

Implementación de auditorías y definición de controles por proceso y cargo.

Esta es la parte final donde ya se establecen los puntos finales ya se debieron probar diferentes controles y se dejaron los que realmente ayudaban a obtener los resultados requeridos. Se realizaran auditorias finales donde se establecerán los estados finales de cada proceso, y en especial de los inventarios, realizando bajas y descuentos por costos para así partir de un inventario de cero novedades con un nuevo inventario y mes contable por lo cual esta auditoria se debe realizar a final de mes.



Generación de estándares de conteo así como periodicidad

Se establecen dependiendo el establecer con novedades así movimientos.



finalmente los conteos de inventarios y la periodicidad, para estos, tipo de material se recomendaría cíclico, semanal o mensual. Se deben fechas no tan lejanas para evitar desabastecimientos en caso de como para hacer seguimientos más de cerca a los materiales y sus

Establecimiento de cultura de Excelencia operacional

13

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

Esta es la cultura de mejora continua donde se establecerán KPI´s para evaluar el desempeño de las diferentes etapas del proceso así como de los estándares de mejora para cada evolución en las etapas.



Retroalimentaciones y reuniones RDJ y DOM

Se deben establecer reuniones para retroalimentar a los colaboradores de sus funciones y las evaluaciones que obtiene en cada una de ellas, así como de las sugerencias que tengan los operarios para las mejoras en los procesos del área y generación de lluvias de ideas.

1. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES 1.1. RECOMENDACIONES 

El proyecto debe ser liderado por el gerente de logística, realizando seguimiento a los resultados de cada una de las etapas de la implementación, y asignar el personal y tiempo adicional requerido durante este proceso.

14

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL











Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

Remplazar posiciones de las personas asignadas a conformar el equipo de trabajo para el proyecto. Las personas asignadas a conformar el equipo de trabajo para este proyecto deben tener las capacidades, el conocimiento y la experiencia requerida en cada uno de los campos de liderato que se les sea asignado e incluir un integrante perteneciente a otra filial que ya hubiera participado en implementaciones de WMS. Asignar primordialmente los tiempos de capacitación de usuarios finales y pruebas en ambiente no real. Incluir una etapa de post implementación, con el objetivo de garantizar el funcionamiento del sistema WMS, para tomar acciones correctivas a tiempo y evitar que el proceso logístico de almacenamiento y distribución se vea afectado e identificar los principales puntos de control nivel de inventario, nivel de servicio, despachos realizados, e incluir a auditoria interna para la revisión de resultados finales. Después de la salida en vivo de debe revisar si los usuarios tienen falencias en capacitación o si es necesario reforzar ciertos conceptos que garanticen el correcto funcionamiento de la herramienta implementada.

1.2 . CONCLUSIONES 









Este caso plantea como el proceso de implementación afecta los resultados esperados generando un caos en el almacenamiento, perdida del nivel de servicio e ineficiencia de la operación. Como principal problema de Fortipasta se puede identificar la falla organizacional que hubo en la empresa no solo en el área de producción y logística sino que se evidencia el problema desde el líder del área gerencial el cual no evaluó el impacto que iba a tener en la implementación del proyecto positrones y se iba a necesitar el aprendizaje de sus colaboradores. Un factor importante de todos los proyectos sigue siendo la organización y control mientras que el WMS se está poniendo en práctica, ya que es un desafío de implementar el sistema mientras todavía funciona el almacén. Es necesario el cumplimiento y la correcta delegación de funciones teniendo en cuenta las capacidades y la carga laboral que puede conllevar una implementación de proyecto. Como parte fundamental es asegurar la capacitación y el desenvolvimiento de los empleados con las nuevas tecnologías para no generar una ruptura en la fluidez del proceso.

15

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL



Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

Se podrá evidenciar con soluciones reales lo que podemos mejorar dentro de este proceso en la compañía es su gestión desde gerencia, fabricación, embalaje y distribución, teniendo en cuenta las buenas prácticas para la implementación de proyectos que aseguren la competencia de la empresa en el mercado de la globalización.

16

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

BIBLIOGRAFÍA  

Proyecto enunciado. (Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano). Extended Warehouse Management. Josep Ramón Bonamusa, Experto en Soluciones, Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), SAP Iberia, Torre Diagonal Mar C/ Josep pla, 2 Planta 13 08019 Barcelona.



https://prezi.com/f0vtlobruur1/36-evaluar-y-seleccionar-alternativas/ http://www.fortna.com/whitepapers/WP_Modelo%20Integrado%20de%20Entrega%20Sp anish%2020130529.pdf 



R.B.F.N., A. (2007). Administyración de operaciones. Punta Santa Fe, Mexico: McGraw Hill.



Recuperado el 30 de 11 de 2015 

Rosas, J. (s.f.). Paritarios CL 5´s. Recuperado el 30 de 11 de 2015, de



http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm http://www.bing.com/images/search?q=%e2%80%a2%09+reuniones+&view=detailv2&id =02E24940BF300700D19FAA3FAC683D83886CAE0B&selectedindex=19&ccid=nw7x72LD& simid=608048558702069497&thid=OIP.M9f0ef1ef62c333430f3e95d2425d92dcH0&mode =overlay&first=1

CIBERGRAFIA  ANEXOS 

Proyecto Anexos caso. (Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano).

17

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico G rancolombiano

18