Módulo Evaluación del Desempeño Gladys Fernandez

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL DIRECCION DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y  RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ESTUDIOS  EVALUACION DEL DESEMPEÑO  TUTOR: GLADYS FERNANDEZ

QUINTO NIVEL

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CONTENIDO

Págs. UNIDAD DE ESTUDIOS..................................................... ................................................................................... ...................................... .............. ...... 1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO.................................................. .................................................................................. ................................11 QUINTO NIVEL................................................. ............................................................................................. .................................................... ............... ........... .... 1 I.- INTRODUCCIÓN ............................................... .................................................................................. .......................................... .............. ............... ............4 II.- OBJETIVOS................................................... ............................................................................................... .................................................... ............... ........... .... 5 1.- OBJETIVO GENERAL ..................................................................... ....... ............... ............... .........5 2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................... ...................................................................... ......................... ............... ....... 5 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA...................................................... ................................................................ .......... 7 IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...................................................... ........................................................................... .....................99 1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1.. .9 2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.................................................. ......................................................... .............. ............... ..........10 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...... DESEMPEÑO......12 12 4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.................................................. ......................................................................................................... .......................................................... ...13 13 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....... ........... ....13 13 ................................................................................................................................14 ................................................................................................................................ 14 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DEL DESEMPEÑO:........ ................ ............... .............. .......15 15 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUAC EVALUACIÓN IÓN DEL DESEMPEÑO ...... ........... ......... ........ ....... ....... ........ .... 16 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. DESEMPEÑO............................... ..............................18 18 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................ ............................ ....19 19 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN................................................. EVALUACIÓN.................................................20 20 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. DESEMPEÑO........ .......22 22 GESTION DEL RECURSO HUMANO................................................... ............................................................. .................. .............. ...... 25 GESTION DEL RECURSO HUMANO................................................... ............................................................. .................. .............. ...... 25 12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.................................................................... ORGANIZACIONAL.................................................................... 25 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................ DESEMPEÑO............................26 26 13.1. EVALUADOR................................................... ............................................................................................... ............................................... ...26 26 13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-......................................... ................................................ .............. ............... ........... ...27 27 13.3. EVALUADO:................................................ .................................................................................. ......................................... .............. .......... ... 27 13.4. COMUNICACIÓN........................................................................................... COMUNICACIÓN........................................................................................... 27 13.5. RESULTADOS ................................................................................................28 ................................................................................................28 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO.............................. ..................................... ............... ............28 28 14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO........................................................ ................................................................ ........29 29 14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-....................................................... ............................................................... ........31 31 14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN............................... ...................................... ............... ............... ...........31 31 15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................ ................................ ............... .........33 15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................ DESEMPEÑO. ...........................................................................................................33 33 16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................... DESEMPEÑO...........................................34 34 16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-...................................... ............................................. .............. ............... ........... ...34 34 16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....... .............. ............... ............... .........36 17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS................................................ OBJETIVOS........................................................ ............... ............ ..... 49 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.................................................. OBJETIVOS............................................................ .................. .............. ...... 50 2

CONTENIDO

Págs. UNIDAD DE ESTUDIOS..................................................... ................................................................................... ...................................... .............. ...... 1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO.................................................. .................................................................................. ................................11 QUINTO NIVEL................................................. ............................................................................................. .................................................... ............... ........... .... 1 I.- INTRODUCCIÓN ............................................... .................................................................................. .......................................... .............. ............... ............4 II.- OBJETIVOS................................................... ............................................................................................... .................................................... ............... ........... .... 5 1.- OBJETIVO GENERAL ..................................................................... ....... ............... ............... .........5 2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................... ...................................................................... ......................... ............... ....... 5 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA...................................................... ................................................................ .......... 7 IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...................................................... ........................................................................... .....................99 1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1.. .9 2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.................................................. ......................................................... .............. ............... ..........10 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...... DESEMPEÑO......12 12 4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.................................................. ......................................................................................................... .......................................................... ...13 13 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....... ........... ....13 13 ................................................................................................................................14 ................................................................................................................................ 14 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DEL DESEMPEÑO:........ ................ ............... .............. .......15 15 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUAC EVALUACIÓN IÓN DEL DESEMPEÑO ...... ........... ......... ........ ....... ....... ........ .... 16 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. DESEMPEÑO............................... ..............................18 18 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................ ............................ ....19 19 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN................................................. EVALUACIÓN.................................................20 20 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. DESEMPEÑO........ .......22 22 GESTION DEL RECURSO HUMANO................................................... ............................................................. .................. .............. ...... 25 GESTION DEL RECURSO HUMANO................................................... ............................................................. .................. .............. ...... 25 12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.................................................................... ORGANIZACIONAL.................................................................... 25 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................ DESEMPEÑO............................26 26 13.1. EVALUADOR................................................... ............................................................................................... ............................................... ...26 26 13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-......................................... ................................................ .............. ............... ........... ...27 27 13.3. EVALUADO:................................................ .................................................................................. ......................................... .............. .......... ... 27 13.4. COMUNICACIÓN........................................................................................... COMUNICACIÓN........................................................................................... 27 13.5. RESULTADOS ................................................................................................28 ................................................................................................28 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO.............................. ..................................... ............... ............28 28 14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO........................................................ ................................................................ ........29 29 14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-....................................................... ............................................................... ........31 31 14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN............................... ...................................... ............... ............... ...........31 31 15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................ ................................ ............... .........33 15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................ DESEMPEÑO. ...........................................................................................................33 33 16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................... DESEMPEÑO...........................................34 34 16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-...................................... ............................................. .............. ............... ........... ...34 34 16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....... .............. ............... ............... .........36 17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS................................................ OBJETIVOS........................................................ ............... ............ ..... 49 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.................................................. OBJETIVOS............................................................ .................. .............. ...... 50 2

17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS........................................ OBJETIVOS........................................50 50 18. EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD............................. PRODUCTIVIDAD.............................51 51 18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO ..................... ........................... ......51 51 18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.............................................................................. DESEMPEÑO..............................................................................52 52 18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO................................ ........................................ ............... .......52 52 19. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS................................................. ........................................................ .......... ...53 53 19.1. EVALUACIÓN 360º....................................................... ............................................................................ ............................ ........... .... 56 20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR? ........... ...........64 64 21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN ................................................ ........................................................ ............. ..... 65 22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. ....................................................................................................................................68 .................................................................................................................................... 68 22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR............. .................... ............... ............... .......... ...68 68 22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:................................. ........................................ .......... ... 70 22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO....... DESEMPEÑO.......70 70 23.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-........................................... ................................................. ......71 71 24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS.......................................................................................................... RESULTADOS. .........................................................................................................72 72 24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-............ ................... ............... ............ 72 25. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-..... ......... ........ ......73 26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS............................................................. INCENTIVOS.............................................................76 76 26.1 LOS INCENTIVOS............................................... ................................................................................. ......................................... .......... ... 76 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.. INCENTIVOS.. .78 24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS..... INCENTIVOS.....79 79 27. PLAN DE CARRERA..................................................... CARRERA.................................................................................. .................................... ....... 79 27.1 LA RUTA VERTICAL.-.................................................. .................................................................... .......................... ............... ....... 87 27.2 RUTA HORIZONTAL.- .................................................... .................................................................................. ..............................88 88 27.3 NORMATIVIDAD............................................................................................ NORMATIVIDAD............................................................................................ 88 BIBLIOGRAFÍA.-............................................... ................................................................................................ ......................................................... ............. ..... 90 GLOSARIO DE TÉRMINOS.-....................................................... ......................................................................... .......................... ............... ....... 91 AUTOEVALUACIÓN.-...................................................... ............................................................................................ .............................................. ........ 94 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-................................. ......................................... ............... .............. ............. ......95 95

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I.- INTRODUCCIÓN Con el paso del tiempo muchas empresas han ido evolucionando y enfrentando una serie de cambios en su ambiente de trabajo, ya sea por la llegada de nuevos competidores, nueva tecnología, o por tener que enfrentar como en la actualidad períodos de crisis que amenazan su supervivencia, ante estos retos se ven obligados a mejorar su competitividad a partir de conceptos como productividad y calidad, pero, ¿de dónde nacen estos aspectos?, ¿quiénes materializan estos conceptos?. En particular, la mayor o menor competitividad de un país se explica, en gran medida, por el nivel de información, educación y potencial desarrollado por su Recurso Humano. La importancia del recurso humano y su evaluación se acrecienta si constatamos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo, es la intensidad en el uso de conocimientos, desarrollo de habilidades y potencial de los mismos, complementando con políticas sólidas de Administración de Recursos Humanos. Esta es una Unidad Didáctica que versa sobre uno de los subsistemas básicos de la Administración de los Recursos Humanos como lo es, la Evaluación del Desempeño. La Unidad está dirigida a Estudiantes que cursan la Carrera Universitaria de “Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos”, el texto ha sido elaborado con la aplicación de definiciones claras de la complejidad que implica la ejecución de una Educación a Distancia. El aprendizaje a través de esta herramienta deberá convertirse en un proceso de compromiso responsable y constante de la persona, que, con gran decisión invertirá su tiempo con la finalidad de conseguir el conocimiento que le permita desarrollarse profesionalmente en la sociedad. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a permitir a los estudiantes una clara comprensión en principio, de los conceptos básicos de la Evaluación del Desempeño, además, proporciona una visión fundamental del nuevo enfoque de este subsistema dentro de parámetros de mejoramiento continuo de productividad y calidad, permite además, el conocimiento de las diferentes técnicas de Evaluación del Desempeño, de formas de diseño y elaboración de herramientas de trabajo. En la Unidad se consideran además, ejemplos de diversos sistemas de Evaluación que ampliarán la visión de los estudiantes y permitirán el desarrollo de su creatividad, se integrará al estudio elementos complementarios a este subsistema y no menos importantes dentro de una empresa como son,

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conceptos de trabajo en equipo, competencias, procesos para la implantación del sistema, seguimiento, registro y control para el crecimiento de la fuerza laboral, e incluso se llegará a observar conceptos de incentivos, planeación de la carrera, como elemento indispensable dentro de este gran proceso empresarial denominado Evaluación del Desempeño. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a: Permitir que el alumno asimile con facilidad los conocimientos impartidos, haciendo uso adecuado de las herramientas de trabajo. Despertar en el estudiante interés por profundizar conocimientos mediante  la investigación. Motivar una autoevaluación de los conocimientos obtenidos a través de la  ejecución de los ejercicios y cuestionarios de la Unidad. Constituir esta unidad en una herramienta constante de consulta en el  desarrollo de la vida profesional. El éxito en su dedicación y el profesionalismo en sus conocimientos y su responsabilidad. 

II.- OBJETIVOS 1.

2.-

OBJETIVO GENERAL Desarrollar en los profesionales una nueva visión enmarcada en el mejoramiento continuo de calidad y productividad, en la identificación y desarrollo de potencialidades y competencias, en el enriquecimiento del trabajo, que les permitan diseñar e implementar innovadores y objetivos sistemas de evaluación del desempeño, considerando la diversidad de características propias de cada empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

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Lograr que los estudiantes identifique en forma plena la parte teórica que fundamentará los conocimientos posteriores y el desarrollo práctico del subsistema de Evaluación del Desempeño.

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Integrar al lenguaje profesional de los estudiantes nuevos conceptos y enfoques de la Evaluación del Desempeño dentro del sistema integral de Administración de la Calidad y Productividad Empresarial.

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Motivar al estudiante a convertirse en un agente de cambio en las políticas empresariales en las organizaciones donde tuviese la oportunidad de participar.

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Desarrollar la creatividad en los estudiantes para el diseño de nuevas herramientas de trabajo.

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6.

15. 16.

III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1. Introducción al Sistema de Evaluación del Desempeño. 2. Evolución del Concepto 3. Algunas definiciones de la Evaluación del Desempeño. 4. Características de un sistema de Evaluación del Desempeño. 5. Importancia y usos de la Evaluación del Desempeño. 5.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño. 5.2 Usos de la Evaluación del Desempeño. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. 7. Principios de la Evaluación del Desempeño. 8. Ventajas de la Evaluación del Desempeño. 9. Beneficios de la Evaluación del Desempeño 10. Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño 11. Relaciones que tiene la Evaluación del Desempeño. 11.1 Planeación de Recursos Humanos. 11.2 Reclutamiento y Selección. 11.3 Capacitación y Desarrollo. 11.4 Planeación y desarrollo de Carrera. 11.5 Programa de Compensación. 11.6 Relaciones Internas con los empleados. 11.7 Evaluación del Potencial de los empleados. 12. La Evaluación del Desempeño y su incidencia en el Desarrollo Organizacional. 13. Elementos de la Evaluación del Desempeño. 13.1 Evaluador. 13.2 Objeto de la evaluación. 13.3 Evaluado 13.4 Comunicación 13.5 Resultados. 14. Establecer criterios de Desempeño. 14.1 Estándares del Desempeño. 14.2 Mediciones del Desempeño Proceso de Evaluación del Desempeño. 15.1 Barreras que perjudican el proceso de la evaluación del desempeño. Técnicas de Evaluación del Desempeño. 16.1 Objetivos de las Técnicas. 16.2 Métodos de la Evaluación del Desempeño. 16.2.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. 16.2.1.1 Escalas de Puntuación. 16.2.1.2 Estándares de Producción 16.2.1.3 Lista de Verificación. 16.2.1.4 Método de Selección Forzada 16.2.1.5 Método del Registro de Acontecimientos Críticos. 16.2.1.6 Escalas de Calificación conductual. 7

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19. 20. 21. 22.

23. 24. 25. 26.

27.

16.2.1.7 Método de Verificación de Campo. 16.2.1.8 Método de Evaluación en Grupos. 16.2.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro 16.2.2.1 Autoevaluaciones 16.2.2.2 Evaluaciones Psicológicas. 16.2.2.3 Método de los centros de evaluación. Evaluación por Objetivos 17.1 Requisitos para la implementación del Sistema de Evaluación por  Objetivos. 17.2 Fases de la Evaluación por Objetivos Evaluación por Factores de Productividad 18.1 Productividad como medida de desempeño. 18.2 Características esenciales de un sistema de medición del desempeño. 18.3 Matriz de medición del desempeño. Evaluación por Competencias. 19.1 Evaluación 360º Qué método de evaluación del desempeño utilizar? La Entrevista de Evaluación. Algunos errores que se deben prevenir en la Evaluación. 22.1 Elementos subjetivos del calificador. 22.2 Métodos para reducir distorsiones. 22.3 Amplitud temporal de la evaluación del Desempeño. Diseño de Escala de Calificación. Herramientas para la Graficación de Evolución de Resultados. 24.1 Gráficas de Series de Tiempo o de Corrida. Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño. Compensaciones e Incentivos. 26.1 Los Incentivos. 26.2 Ventajas de la aplicación de un Sistema de Incentivos. 26.3 Riesgos en la aplicación de un sistema de Incentivos. Plan de Carrera. 27.1 La Ruta Vertical 27.2 La Ruta Horizontal 27.3 Normatividad. Bibliografía. Glosario

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IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS 1.INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1 El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses de la organización, para el mejor desarrollo a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelve. En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad de acuerdo a lo planificado. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización. El manejo de los recursos humanos en nuestro medio está pasando por una etapa de cambio. Las empresas están dejando de realizar solo funciones de administración de personal (manejo de nómina, vacaciones, pagos, etc.) para incorporar procesos de gestión propiamente: evaluaciones de desempeño formales, establecimiento de planes de carrera, diseño de planes de capacitación, planes de motivación, entre otros. Así, el área de recursos humanos está empezando a ser considerada como un socio estratégico de la alta dirección, debido a que no hay tecnología de punta, organización, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir  exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. Por ende, la verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestión de los mismos. La evaluación del desempeño, es una técnica útil para optimizar los recursos humanos en la organización, pues ayuda a determinar las áreas de oportunidad a desarrollar en el desempeño del personal, lo que permitirá en el futuro efectuar  promociones, ascensos y otorgar aumentos de sueldos, lo cual aunado a los resultados obtenidos de los análisis de puestos, puede servir para confirmar las necesidades de capacitación y desarrollo.

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Es momento, entonces, de que las empresas se cuestionen si cuentan con los mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si, en sus organizaciones, existe una preocupación real por la planificación, el desarrollo y retención de los mismos. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez más de lo usual, de lo exigido por la ley de la administración tradicional de personal. Un adecuado manejo de evaluación de desempeño, feedback, líneas de carrera y capacitación pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de nuevas oportunidades. La presente unidad recopila una serie de información relacionada con evaluación del desempeño considerando todos los temas y que son necesarios abordarlos para un aprendizaje para el manejo de la técnica.

2.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO 

Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el número uno de preocupaciones en las listas de las organizaciones. Nos enfrentamos a un nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las empresas, y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes más preciados. De ahí los esfuerzos en retener a los mejores empleados, en utilizar la formación como vía de realización, estudiar los distintos casos para conciliar de buena manera la vida personal y la laboral... Se ha llegado a la conclusión (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compañía, hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Hay que evaluar  para mejorar. La evaluación tradicional, que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%) pasa por alto. En el mundo actual, la información y la tecnología cambian a cada momento, pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo, de interesarse por su propio crecimiento profesional), tienen un carácter  más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. En el pasado, el área de desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que presentaba cada persona. Hoy se trabaja en la evolución de cada trabajador en su puesto. La consecución de los propios logros del trabajador forma parte de los objetivos de la empresa. ¿Cómo medir toda esta información con criterio y objetividad? ¿Cómo cuantificar  los logros obtenidos? ¿Cómo medir el rendimiento personal de cada uno de los trabajadores? Quizá usted piense que le basta con echar una ojeada por las 10

mañanas, apuntar quién llega puntual, quién se queda hasta tarde en su despacho, o quién acude más veces a preguntarle o pedirle consejo. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero resultan insuficientes. Contando con un sistema formal puede identificar a los empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. Incluso las decisiones sobre ascensos, compensaciones y otras más dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Además de la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor  desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. No debe enfocarse  jamás como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Al final de año es el momento de echar la vista atrás, hacer balance y sacar  conclusiones. En los próximos meses las medianas y grandes empresas llevarán a cabo el proceso de evaluación de resultados obtenidos y, en ocasiones, también las de competencias. Es la hora de la gestión del desempeño. En muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de desempeño, que a veces se convierten en un trámite administrativo más. La coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia. La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación. La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa. Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

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3.

ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Según la Real Academia Española el desempeño se refiere a “actuar, trabajar, dedicarse a una actividad”,

Mondy y Noe (1997) sostienen que: “la evaluación del desempeño, es un sistema formal de revisión periódico del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo”1. Funchs (1997) señala que: “un sistema de evaluación del desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización, así como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal, así como para aumentar su aporte futuro”2. Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática evaluación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular  o juzgar el valor , la excelencia, las cualidades. La Evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar  el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. En resumen, se trata de evaluar si el individuo tiene un horizonte, es decir las competencias necesarias para lograr el éxito. CAPACIDADES + APTITUDES + CONOCIMIENTOS + EXPERIENCIAS Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado, así como su proyección futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino también su aptitud constante de aprendizaje, su predisposición a adquirir más conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionaría el cumplimiento de objetivos organizacionales. 1

Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-HallHispanoamericana, S.A. 6ª Edición, México. 2 Fuchs, Claudio. (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Revista El Diario,Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.

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Así la Evaluación del Desempeño, se concentra en dos grandes factores, el rendimiento, una visión del pasado y, el potencial, una visión del futuro.

4.

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 

La Evaluación del Desempeño es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda, además, una serie de características que debe poseer  cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan las siguientes: •

Es un procedimiento continuo.

•

Es un procedimiento sistemático.

•

Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.

•

Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o colaboradores.

•

Es un procedimiento de expresión de juicios.

•

Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización.

•

Tiene una óptica histórica.

•

Tiene una óptica prospectiva.

•

Su finalidad es la integración

Según Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo, a la jefatura, como de la empresa.

5.

IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 

5.1

Importancia de la Evaluación del Desempeño.

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeño y rendimiento del trabajador.

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La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. La empresa cuando está en conocimiento de los puntos débiles y fuertes de su personal, está en condiciones de establecer la calidad de cada uno de los empleados, requerido para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. La Evaluación del Desempeño es un proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior. Es importante tomar en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, asÍ como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.

5.2

Usos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar  diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos: 1. 2. 3. 4. 5.

La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo; Entrenamiento y capacitación; Rotaciones de personal; Incentivos salariales por el buen desempeño; Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados; 6. Autoperfeccionamiento del trabajador; 7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos; 8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados; 9. Estímulo a la mayor productividad; 10.Retroalimentación de información al propio individuo evaluado; 11.Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. 14

6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: En forma específica los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para:

1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado en su vinculación con la organización y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto. 2.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

3. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de la organización, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización. 4. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización. 5. Utilizar métodos de evaluación, para establecer  normas y medir el desempeño de los trabajadores. 6.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

7. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor  8. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor  reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor  programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. Al Aplicar un sistema de Evaluación del Desempeño se establece como objetivo: proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar  directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Por  directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda

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la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño. El área responsable de evaluar el desempeño lo realizará mediante la utilización de los medios más objetivos para así determinar la actuación de cada trabajador  ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por  cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo".

7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que van a servir como puntos de referencia para su adecuada aplicación y desarrollo. Estos son: La evaluación del desempeño debe estar relacionada al desarrollo de las personas en la empresa. 

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. 

Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez. 

La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados. 

La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. 

Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado. 

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Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado. 

Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño. 

El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado. 



El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

Además, el sistema de evaluación tiene un doble valor ya que aumenta la productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratégico la inversión en desarrollo y formación. 

Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar sustentados en información relevante del puesto de trabajo. 

Deben estar claramente definidos los objetivos del sistema de evaluación del desempeño 

El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores 

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer  distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia, conflictos, por resultados, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por  deficiencias en normas y procedimientos y otros. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de los objetivos, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos, que no tiene que descartar.

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El responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos: •

La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es –a sus ojos-, algo que vale la pena hacer.

•

La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.

•

Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.

•

La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño, programar el futuro, es un doble esfuerzo, que requiere de la participación con responsabilidad, tanto del responsable del proceso como del trabajador.

Lo anterior, establece que evaluar el desempeño supone, el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar  su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. •

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

•

Establece políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

•

Para la toma de decisiones para ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

•

Detección de necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

•

Como fuente para la planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

•

Actualización de datos por la Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. 18

•

Actualización y corrección de errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

•

Información para atender los desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Estas ventajas permiten que tanto empresas grandes y medianas incorporen en su sistema de administración la evaluación del desempeño. Fuente: Administración de Personal y Recursos Humanos.- Bohlander W., Werter, Jr. Davis Keith. Edito Mac. Graw Hill. 2000.

9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el empleado o subordinado, el gerente, la organización y la comunidad. 

Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. Permite la comunicación con los subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño. 

Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor  atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) 19

Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control. 

Beneficios para la organización.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo

10.

RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación del desempeño puede atribuirse al gerente, al mismo subordinado, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción. 

PARA EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada  jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor  libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.



PARA EL SUBORDINADO:

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Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada subordinado autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización. 

PARA EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.



PARA EL AREA DE GESTIÓN DE PERSONAL Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.



PARA LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN . En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrada para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.

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Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. La meta de muchas organizaciones que aplican un sistema de evaluación es mejorar el desempeño individual y organizacional, cuyos resultados obtenidos (cantidad y calidad de los grupos del trabajo), el comportamiento desarrollado, atributos relacionados con el puesto de trabajo, además de conocer las repercusiones sobre la productividad guardan relación con los demás subsistemas de administración de personal (talento humano), por lo que los datos de la evaluación del desempeño sirven y son potencialmente valiosos para el buen desempeño de la organización. Sin embargo, sin descuidar que pueden haber otras metas. Un problema potencial de la evaluación del desempeño y una causa posible de insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación. Por ejemplo, un plan que es eficaz para el desarrollo de los empleados puede no ser el mejor para determinar los incrementos salariales. No obstante, un sistema diseñado adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar  el desempeño de los trabajadores. Es de considerar que los datos de la Evaluación del Desempeño son potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos humanos, tales como:

11.1 Planeación de Recursos Humanos. Al evaluar al personal, debe haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados. La planeación es fundamental por ser un proceso básico para el desarrollo eficaz de la gestión de los recursos humanos y de la empresa. Por lo que un sistema de evaluación bien diseñado proporciona información sobre las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización con el propósito de apoyar este esfuerzo.

11.2 Reclutamiento y selección. Mediante la evaluación del desempeño, se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Así mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de selección, se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo. Además, al validar las pruebas de selección, las calificaciones de los empleados 22

se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas. En este caso, la determinación de la validez de la prueba de selección dependerá de la exactitud de los resultados de la evaluación, dando paso también, a que se puedan reestructurar los perfiles de puestos.

11.3 Capacitación y Desarrollo. Como resultado de la evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado. Al identificar  deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño, la administración general de recursos humanos puede desarrollar programas de capacitación y desarrollo que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. Un sistema de evaluación no garantiza empleados adecuadamente capacitados y desarrollados. No obstante, la determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se aplica información disponible sobre la evaluación.

11.4 Planeación y desarrollo de carrera. La planeación y desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista tanto individual como organizacional. Los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de la persona. Dicha información se puede usar para aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera o también permitiéndole al empleado tomar una decisión respecto a cambios en su carrera profesional.

11.5 Programa de remuneración y compensación. Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionar un fundamento para distribuir las retribuciones, asignar recompensas basadas en el rendimiento y para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. La mayoría de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible, con incrementos salariales. Recompensar los comportamientos necesarios para lograr objetivos organizacionales es en el corazón del plan estratégico de una empresa. Para motivar el buen desempeño, una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos más productivos.

11.6 Relaciones internas con los empleados. Los datos de la evaluación del desempeño también se usan para tomar  decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados, como la promoción, la destitución, la terminación de la relación laboral, los despidos y las

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transferencias. Por ejemplo, el desempeño de un empleado en un trabajo puede ser útil para determinar su habilidad para desempeñar otro trabajo en el mismo nivel, como se requiere para considerar las transferencias. Cuando el nivel de desempeño es inaceptable, la destitución o incluso la terminación de la relación laboral pueden ser adecuada. Cuando participan empleados que trabajan bajo un contrato, la antigüedad es comúnmente la base para considerar los despidos. Sin embargo, cuando la administración tiene más flexibilidad, el historial de desempeño de un empleado es, por lo general, un criterio más relevante. Fuente: Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición, México. 2005. Pág.: 254 y 255.

11.7 Evaluación del potencial de los empleados. Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeño. Aunque los comportamientos pasados pueden ser  los mejores indicadores de comportamientos futuros, el desempeño pasado de un empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más alto o en un puesto diferente. El mejor vendedor de la empresa puede no contar con lo que se requiere para convertirse en un exitoso gerente de ventas de la ciudad, puesto que las tareas son diferentes. De modo similar, el mejor  programador puede, si es promovido, ser un desastre como gerente de tecnología de la información. Destacar en exceso las habilidades técnicas e ignorar otras habilidades igualmente importantes, es un error común al promover  empleados a trabajos gerenciales. El reconocimiento de este problema ha hecho que algunas empresas separen la evaluación del desempeño, que se centra en el comportamiento pasado, sabremos el QUÉ ES y de la evaluación del potencial nos informará del QUÉ SERÁ, que se orienta hacia el futuro y que también se lo conoce como el Análisis del Desarrollo Futuro, ver cual es el potencial que tiene cada empleado. A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar  y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

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GESTION DEL RECURSO HUMANO POLITICAS S E L E C CI O  N

SUBSISTEMA DE CARGOS EVALUACION DEL POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS FORMACION -CAPACITACION

R E M U N E R A C I O N E enfoque S

En este gráfico es DESARROLLO posible apreciar de los DEfácilmente CARRERA el nuevo Subsistemas de Recursos Humanos en relación al Sistema de Evaluación del Desempeño y la función importante que constituye la Retroalimentación como elemento de cambio y mejoramiento de los subsistemas.

12.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

EL

Como fue posible notar anteriormente, en el esquema del nuevo enfoque organizacional, la Evaluación del Desempeño a través de la Retroalimentación  juega un papel protagónico en los Subsistemas de Recursos Humanos. Pues bien, recordemos entonces el rol protagónico del Recurso Humano en el Desarrollo Organizacional. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional? Iniciemos el análisis entendiendo el primer concepto: El D.O. es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar  la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de   problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo, utilizando una estructura paralela de aprendizaje, teoría, tecnología,

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Si observamos con detenimiento el concepto, en este proceso el actor principal, es el recurso humano; una de las bases fundamentales que sostienen un proyecto de desarrollo organizacional, hoy, un proyecto de mejoramiento continuo, calidad total es el ser humano integrante de una organización, en él se harán realidad conceptos como  productividad, eliminación de desperdicios, mejoramiento de procesos, reducción de costos. Sin embargo, estos conceptos se harán realidad en tanto y cuanto se oriente la administración de los recursos humanos hacia nuevos enfoques, que procuren el desarrollo y el bienestar de las personas en la organización, es decir, una vez que se aplique el real concepto de una Gerencia de Recursos Humanos. La Evaluación del Desempeño, debe estar enmarcada necesariamente en una visión a largo plazo, servir como elemento fundamental en la   planeación de los recursos humanos, constituir un elemento de medición del mejoramiento continuo y fundamentarse para su aplicación en ciencias del comportamiento humano.

La Evaluación dentro de un proceso de D.O. no puede limitarse únicamente al campo operativo sino deberá retroalimentar al estratégico, es decir a la gestión de la función de recursos humanos.

13.

ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

El sistema de evaluación del desempeño debe contar necesariamente con elementos cuya actividad dan origen y vida al sistema, éstos son:

13.1. EVALUADOR ¿Quién debe evaluar? La evaluación se caracteriza por figurar un sistema en cascada, es decir su inicio está en la cumbre y el impacto de caída del agua a la base se mide por la fuerza superior que la genera. La evaluación del desempeño con la dirección y ayuda del área de Recursos Humanos o Administrativa, generalmente la efectúa el superior inmediato de un trabajador, pues se concibe que en este nivel se encuentra la persona que puede conocer el desempeño del trabajo y el potencial de sus cercanos colaboradores. Algunos autores afirman que un solo criterio, podría hacer que este instrumento pierda objetividad, y debe efectuarse con la participación de otras dos personas cercanas al proceso. Sin embargo, para efectos de nuestro enfoque la objetividad no radica en la cantidad de criterios emitidos sino en la metodología de aplicación del sistema.

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Es importante que la evaluación del desempeño se realice en presencia del evaluado con la finalidad de brindar transparencia a los procedimientos. El resultado de la evaluación de un grupo de trabajo se convertirá en un parámetro importante en la evaluación del responsable de este grupo o proceso de trabajo.-

13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.¿Qué se evalúa? Recordemos el inicio de la unidad, nos dirigimos hacia dos objetivos claves, que se convierten en el objeto de la evaluación. ♦

La forma en que el individuo se desempeña, es decir una observación y registro detallado y diario del comportamiento del trabajador en la ejecución de las actividades asignadas durante un período de tiempo.

♦

La medición de sus capacidades, aptitudes, actitudes, de sus competencias para asumir tareas o actividades que requieren mayor responsabilidad, es decir un segundo objeto de evaluación será, el potencial y competencias del trabajador .

13.3. EVALUADO: Es la parte interesada, aquella que se siente observada y juzgada. En una organización que cuente con un sistema de evaluación, lo importante es que se aplique a todo trabajador en cada uno de los niveles.

13.4. COMUNICACIÓN. Este elemento, desempeña un rol de mucha importancia en el sistema, cuando una persona se siente observada y juzgada, necesita conocer los resultados, la comunicación de los mismos se convierte en un derecho. Es importante que la comunicación se de antes, en el transcurso y al final de la aplicación de la evaluación, este elemento permitirá reforzar o disminuir el impacto o repetición de conductas deseadas o no, en los trabajadores. La comunicación, tiene ciertas dificultades en su aplicación y su recepción, ésta puede lograr grandes objetivos y desarrollo personal y profesional en la gente, puede motivar e impulsar mejoras en los resultados, como puede deteriorar la relación de trabajo entre jefes y colaboradores, crear ambientes poco agradables y estables y lograr la desmotivación y depresión del trabajador en la ejecución de la tarea.

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El impacto y los resultados deseados estarán dados a partir del uso de habilidades de quien tiene que efectuar una comunicación, más estas habilidades no solo son innatas se pueden adquirir, desarrollando nuestra creatividad. Como es posible, apreciar este sistema no solo requiere de habilidades técnicas, cognoscitivas sino una gran dosis de habilidades personales.

13.5. RESULTADOS ¿qué hacer con los resultados? Al final obtenemos un juicio, criterio o calificación, aquí inicia nuevamente un proceso de análisis profundo en el sistema de evaluación. A partir de esta información se tomarán decisiones importantes que alteren o permitirán efectuar cambios trascendentales en el sistema de Administración de Recursos Humanos. Con los resultados obtenidos entre algunos aspectos es posible citar los siguientes procesos: 

Efectuar una historia de cada persona y su evolución. El personal mantendrá un registro de su desempeño y potencial que se comparará con posteriores resultados luego de haberse tomado acciones importantes.



Retroalimentar el funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos orientándolos a su mejoramiento y en muchas ocasiones a su rediseño.



Asignar tareas apropiadas.



Orientar el trabajo al final de un período de prueba.



Fundamentar el desarrollo y aplicabilidad del sistema de Capacitación.



Promover acciones individuales, retribuciones, reforzamiento de conductas positivas.



Mejorar el clima laboral.



Proporcionar información gerencial.



Elevar la productividad reduciendo costos a partir del desarrollo del mejoramiento continuo.

14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO  ¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una organización? ¿Qué es lo que se va a medir? Y ¿cómo se va a medir. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño: los rasgos, los comportamientos, las competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento; las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño. 28

14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser  evaluados en todos los casos. - Rasgos: Determinados rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. Sin embargo, muchas de estas cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de definir por la influencia de quien evalúa el desempeño. En tales casos, pueden surgir evaluaciones inexactas y también crear problemas legales a la organización. Al mismo tiempo, ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño y, si se establece esta relación, será adecuado. - Comportamientos: El resultado laboral de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. Por ejemplo, un comportamiento adecuado a evaluar  en un gerente podría ser el estilo de liderazgo. Para las personas que trabajan en equipos, podría ser adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperación o la orientación hacia el servicio al cliente. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y recompensan, los empleados tienden a repetirlos. Sin ciertos comportamientos producen los resultados deseados, ameritan usarse en el proceso de evaluación. - Competencias: Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. También, se recomienda la necesidad de incluir competencias culturales, como la ética y la integridad en todos los puestos. Agrega que también hay competencias que son específicas de ciertos puestos. Por ejemplo, el pensamiento analítico y la orientación hacia el logro pueden ser esenciales en puestos profesionales. En puestos de liderazgo, las competencias relevantes podrían incluir el desarrollo de talento, la delegación de autoridad y las habilidades de manejo de

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personal. Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben ser aquéllas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral. - Logro de metas: Las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios, los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas. Los resultados establecidos deben estar bajo el control de la persona o el equipo, y esos resultados deben ser los que conduzcan al éxito de la empresa. En niveles superiores, las metas se podrían relacionar con aspectos financieros, como las utilidades o el flujo de efectivo y aspectos del mercado como la participación en el mercado o la posición en éste. En niveles organizacionales inferiores, los resultados podrían ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el programa comprometido. Para facilitar el proceso, el gerente necesita proporcionar ejemplos específicos cómo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas. Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado para el siguiente período de evaluación y a la ayuda y los recursos que el gerente debe proporcionar. Este aspecto de la evaluación de los empleados deber ser el elemento más positivo de todo el proceso, y ayudar al empleado a centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos los interesados. - Potencial de mejoramiento: Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. Desde el punto de vista de la gestión del desempeño, el problema es que no se puede cambiar el pasado. A menos que la empresa tome pasos hacia adelante, los datos de evaluación se convierten simplemente en documentos históricos. Por lo tanto, las compañías deben desatacar el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, lograr las metas de la empresa. Esto implica una evaluación del potencial del empleado. Como se estableció previamente, muchas empresas usan los centros de evaluación con este propósito. En cualquier situación, incluir este factor en el proceso de evaluación ayuda a garantizar una planeación de carrera y un desarrollo más efectivo. Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición, México. 2005. Pág.: 257 y 258

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14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser  confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas. Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. 

Fuente: Werther William B., Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc Graw Hill. 5ta. Edición. 2000. Pág. 300.

14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño, dependiendo del método de evaluación que se emplee, incorporándose otros que son los siguientes:

Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor  evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

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Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar  independientemente. Planificación. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc. Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor : Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes. Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa... Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías de mujeres..

32

15.

PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 

El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la identificación de las metas del desempeño, este ciclo continuo prosigue con la comunicación de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño. Posteriormente, se toman decisiones con respecto a quién será el responsable de la evaluación, el período de evaluación, los métodos que se utilizarán y la función del software, si es pertinente. Durante el, proceso se anticiparán y considerarán los problemas potenciales de la evaluación junto con las características de sistemas eficaces. El responsable de aplicar la evaluación se constituye en el apoyo para capacitación y desarrollo, a medida que avanza el período de evaluación y se observa el trabajo del empleado. Entonces el desempeño se evalúa formalmente. El paso final, consiste en el análisis de la evaluación junto con el empleado, el establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del cielo. Hay que tener en cuenta que un sistema de evaluación de pronto no sirva eficazmente para todos los propósitos deseados, así que el responsable de su aplicación debe seleccionar las metas específicas que considere como las más importantes, así como factibles de manera realista. Por ejemplo, algunas empresas desean destacar el desarrollo de los empleados, en tanto que otras organizaciones se centran en decisiones administrativas, como ajustes salariales. Muchos sistemas de evaluación del desempeño fracasan porque se espera demasiado de un método y no determina específicamente lo que desea que el sistema logre. La empresa debe establecer las metas de evaluación específicas, los trabajadores y los equipos deben entender sus expectativas en el cumplimiento de sus tareas. Esta comprensión se facilita enormemente cuando los empleados han participado en el establecimiento de las metas. Al final del período de evaluación, el evaluador y el empleado revisan el desempeño y lo evalúan comparándolo con estándares definidos. Esta revisión ayuda a determinar, qué tan bien han cumplido los empleados estos estándares, define las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. El análisis también establece las metas para el siguiente período de evaluación. Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición, México. 2005. Pág.: 257 y 258

15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 1. - Metodológicas. 2. - Conducta profesional. 3. - No definir claros los objetivos. 4. - No utilizar las técnicas adecuadas.

33

16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Las empresas a lo largo de la historia en su afán de mejorar su productividad en función del trabajo de las personas, se han esforzado por implementar diferentes técnicas de evaluación, que les permitan la consecución de su objetivo. En un inicio las evaluaciones estaban orientadas a calificar, a cuantificar el desempeño del trabajador en el cumplimiento estricto de las funciones asignadas, es decir una evaluación orientada básicamente al puesto, las actividades y los resultados tangibles. Más adelante se logra comprender que la productividad no solo dependía de factores exclusivos de diseño de los cargos sino, de factores humanos, es entonces cuando se aplican conceptos de valorización ya no solo de desempeño en su esencia sino de conducta, de comportamiento, de habilidades, se considera al individuo y su capacidad de mejorar las funciones y conseguir mayores resultados gracias a la incorporación de rasgos humanos al que hacer productivo.   Las técnicas de Evaluación del Desempeño permiten obtener un inventario   preciso de las habilidades, hábitos, características, competencias que facilitan una exacta valoración de la persona.

16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.Establecer normas uniformes de criterios de evaluación. Crear e identificar la capacidad de asumir responsabilidades delegadas. Desarrollar en las personas la capacidad de efectuar trabajos o tareas difíciles, partiendo desde el punto de vista de que, toda persona es susceptible de mejoramiento y perfeccionamiento. Impulsar una aplicación positiva y un interés creador en el trabajo, incentivar la capacidad de desarrollar nuevos conocimientos.

♦ ♦ ♦

♦

La evaluación del desempeño como se mencionó en temas anteriores, no es un sistema de responsabilidad única del área encargada. En general el adecuado funcionamiento de los subsistemas de recursos Humanos es posible conseguirlo cuando se ha obtenido el compromiso necesario de quienes tendrán bajo su responsabilidad grupos de personas. Con frecuencia los resultados de la aplicación de algunos de los métodos en ocasiones no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores: •

Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades 34

•

Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado

•

Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva

•

Que utilice metas cuantitativas

•

Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes

•

•

•

•

Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias. Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos. Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal

Que el evaluador conozca en detalle el puesto de trabajo METODOS DE EVALUACIÓN •

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen opersonal/default2.asp “Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.

La evaluación del desempeño del personal es un método, una herramienta, y no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño: 

Métodos de las escalas gráficas Método de elección forzada



Método de Investigación de Campo



Método de Incidentes Gráficos Método de comparación por pares.





35

16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 16.2.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son: Escalas de Puntuación Médodo de Elección Forzada Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Método de evaluación en grupos (evaluación comparativa) Establecimiento de Escala 16.2.1.1

Escalas de Puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relación a una escala previamente determinada, representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. Escalas más comunes:

36

A.

Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como iniciativa, confiabilidad, disposición, cooperación, actitud y cantidad de trabajo.

B.

Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la característica que se esta calificando se hace en forma insensible. Cantidad de Producción

1

2

Producción por debajo de

Producción por encima de lo esperado

lo exigido.

En este caso, hay un límite mínimo y otro máximo de variación del factor, y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de variación del mismo. C.

Escalas Semicontinuas. El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, tan sólo con la diferencia de la inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos (límite inferior y límite superior de la escala), para facilitar la evaluación. Cantidad de Producción

1

2

Producción por debajo de

lo exigido.

3

4

5

Producción por encima de lo esperado

D. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca. 16.2.1. Método de Elección forzada Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir  por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador  generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.

37

Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola. Como el que se presenta a continuación: 16.2.1.2

Estándares de Producción.

Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (  justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción. Es un método empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener también la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la producción. Cabe aquí destacar, a la hora del establecimiento del estándar, que el empleado analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando para proponer los estándares, para así una vez establecidos, realizarlos con holgura. 16.2.1.3

Lista de Verificación.

La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del supervisor  (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Tipos de Listas de Verificación.

Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del empleado. Se requiere emplear estadísticas y técnicas psicológicas para la estructuración de las frases, que se colocan indistintamente en la lista verificable sin anotar en esta el peso o la calificación. Y que al finalizar la lista deberá contener no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. Núm. 1 2 3 4 5

FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN SI NO EVALUACION PROFESIONAL ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo? ¿Usualmente es alegre y sonriente? ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no

38

deben llegar a terceros? 6 ¿Desar esarro rollla un un tra trab bajo ajo com comp plejo, pre presstando mu mucha ate atenci nción a las instrucciones recibidas? Hasta Hasta ¿No se desga desgasta sta en la la ejecuc ejecución ión de las las tarea tareas? s? 25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? 100 frases

De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que descr describ iben en mejor mejor al cali calififica cado do.. Con Con esto esto se pret pretend ende e reduc reducir ir la acti actitu tud d favorab favorable le hacia hacia los trabaj trabajado adores. res. Se le llama también Método de Elección Forzada. Las ventajas de este sistema son la economía, economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desve desvent ntaj ajas as se cuent cuentan an la posi posibi bililidad dad de dist distor orsi sion ones, es, inte interpr rpret etac ació ión n equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Tiene desventajas en cuanto a su elaboración porque es muy compleja y exige un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor  información; y para fines de desarrollo necesita un complemento de información sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.

16.2.1.4

Método de de Se Selección Fo Forzada.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo individuo mediante mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo. Presenta Presenta la ventaja ventaja de reducir reducir las distorsiones distorsiones introducidas introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicame específicamente nte relacionadas relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

39

16.2 16.2.1 .1.5 .5

Méto Método do del del Regi Regist stro ro de Acon Aconte teci cimi mien ento toss Crí Crítitico cos. s.

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador evaluador consigna las acciones más destacadas destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejem ejempl plififiqu iquen en la conduc conducta ta posi posititiva va y nega negatitiva va de quie quien n se evalú evalúa. a. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, personalidad, implic implica a tambié también n los incide incidente ntess críticos en el desempeño de su trabajo. Método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas arma armada dass nort nortea eame meri rica cana nas, s, dura durant nte e la segunda guerra mundial. 

Características del Método de Acontecimientos Críticos. Críticos .

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas ciertas caracte caracterís rístic ticas as extrem extremas as capaces capaces de conduci conducirr a result resultados ados positiv positivos os (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método método no se preocupa por las característic características as normales, normales, sino exactamente exactamente por aquellas aquellas característi características cas muy positivas positivas o muy negativas. negativas. Se trata de una técnica técnica en que el jefe o gerente gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, Así, el método método de incidente incidentess críticos críticos se centra centra en las excepcio excepciones nes tanto tanto – positivas como negativas- en el desempeño de las personas. Las excepcion excepcionales ales positiv positivas as deben realzarse realzarse y ponerse ponerse más en práctic práctica, a, en tant tanto o que que las las nega negatitivas vas deben deben corre corregi girse rse y elim elimin inars arse. e. Cada Cada fact factor or de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales. Este método es útil para proporcionar proporcionar retroalimentaci retroalimentación ón al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. 16.2 16.2..1.6 1.6

Esca Escallas de Cali alifica ficaci ción ón Cond Conduc ucttual. ual.

Util Utiliz izan an el sist sistem ema a de comp compar arac ació ión n del del dese desemp mpeñ eño o del del empl emplea eado do con con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. · Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implícitas implícitas en las medidas subjetivas del desempeño, desempeño, normalmente normalmente son 7 puntos los que se evalúan: 40

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 16. 16.2.1.7 1.7

Desempeño extremadamente sobresaliente. Buen Buen rendi rendimi mient ento. o. Rendimi Rendimient ento o liger ligeramen amente te bueno bueno.. Desem Desempeñ peño o acept aceptabl able. e. Desempe Desempeño ño ligera ligeramen mente te malo. malo. Mal Mal dese desemp mpeñ eño. o. Rendimi Rendimient ento o extrema extremadam dament ente e malo malo Método odo de Ve Verificació ción de Campo. po.

En este este sistem sistema a un represen representan tante te califi calificado cado del departa departament mento o de personal personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, comparabilidad, pero es probable probable que el aumento resultante resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. 16.2 16.2.1 .1.8 .8

Méto Método do de de Eval Evalua uaci ción ón en en Gru Grupo poss (Eva (Evalu luac ació ión n comp compar arat ativ iva) a)::

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación. •

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan características, se enlistan a los indi indivi vidu duos os por por orde orden n del más útil útil al menos enos,, es senci encillllo o pero pero mide ide cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar  forzosamente forzosamente una más abajo abajo que la otra. Entre las ventajas ventajas se cuentan cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

•

Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados empleados en diferentes diferentes clasificaciones. clasificaciones. Distribuye las calificacio calificaciones nes en la siguientes proporciones:

1. 10% calificación muy inferior  2. 20% calificac calificación ión inferior  inferior  41

3. 40% calificación promedio 4. 20% calificación superior  5. 10% calificación muy superior  * tienen que ser más de cinco empleados

•

En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor  parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica en cuestión, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente.

16.2.1.9

Método de Escala

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indeferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones mediante la aplicación mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se lo define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA 42

1. DATOS GENERALES 1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:.................................................................. 1.2 CARGO :...................................................................................................... 1.3 DEPENDENCIA :.........................................................................................

2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento. 2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los evaluados. 2.3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor  refleja su aparición de cada factor. MARQUE EN UN CÍRCULO EL TOTAL DE PUNTOS

76 60 62 42 44 46 24 26 28

90 78 64 48 30

92 80 66 50 32

94 82 68 52 34

96 84 70 54 36

98 100 86 88 72 74 56 58 38 40

GRADOS A B C D E

Firma y Cargo del calificador …………………………………… Fecha: ................................................

43

TABLA DE CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA FACTORES DE VALORIZACIÓN CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y familiarización del evaluado con las actividades del cargo que desempeña

E

B

A

8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos.

12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamen te

16 Conoce bien sus obligaciones y cada día se supera en el mejor  desempeño de sus labores

4

8

12

16

20

Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio.

Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar  calidad de su trabajo.

Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo

Hace su trabajo con exactitud, pulcritud y minuciosida d

Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez más.

RESPONSABILI DAD Considera la actualiza ción del colaborador  para solucionar  en forma oportuna situaciones difíciles

4

6

10

14

18

Requiere supervisión permanente debido a sus continuos errores

Necesita Requiere frecuenteme eventual nte supervisión supervisión.

Requiere supervisión en casos especiales

No requiere supervisión

INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo

4

6

10

14

18

Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. Requiere instrucciones detalladas y guía permanente

Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en

Ocasionalment e hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.

resuelve por  si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas

Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan.

CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad, minuciosa, pulcritud y dedicación que pone en sus labores

4

D

G R A DO S C

No posee conocimientos ni habilidades para el desempeño del cargo. Demuestra deseo de aprender 

20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo

44

resolver  problemas TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo ACTITUD Considera la disposición del colaborador hacia su oficina y su política de trabajo

2

No posee condiciones para trabajar  en equipo

4

Le cuesta integrarse en cualquier  grupo

8

Se integra fácilmente en determinados equipos

10

14

Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.

Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo

2

4

8

10

12

Descontento: Crítica negativamente a su centro de trabajo

Indiferente: No muestra ningún interés por  su Centro de Trabajo.

Aceptación: Muestra interés por su Centro de Trabajo

Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo

Identificación: Se esfuerza por  elevar su prestigio de su Centro de Trabajo

16.2.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro: Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas: · Autoevaluación · Evaluación Psicológica · Métodos de los Centros de Evaluación 16.2.2.1 Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro. 16.2.2.2

Evaluaciones Psicológicas.

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro.

45

16.2.2.3

Método de los Centros de Evaluación.

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. Este método es muy costoso en términos de tiempo y diseño. Su aplicación ayuda al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. Werther William B., Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc Graw Hill. 5ta. Edición. 2000. Pág. 306 a 318. Fuente:

16.2.3 Métodos para evaluación de personal recién ingresado: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion%5Fde %5Fempresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default2.asp

Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión y empleo de recursos humanos, sin embargo, teniendo en cuenta el carácter  predictivo de la selección, se hace necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la práctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por éste a lo largo de todo el proceso de selección. En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. 

OBJETIVOS  a. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño inicial de sus funciones. c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de servicios del nuevo colaborador. d. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la selección de los candidatos.



EVALUACIÓN EN EL PERÍODO DE PRUEBA. 46

En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador, en lo que se denomina Período de Prueba. Dicho período es el plazo que la legislación laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptación, y/o comprobación de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución o su desvinculación. Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato, complementándose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de éste con respecto a su trabajo, su satisfacción en el mismo, sus compañeros, de los demás jefes, etc. Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la selección y, de ser el caso, se propondrán los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptación o decidir por la desvinculación definitiva del colaborador. 

PROCESO DE EVALUACIÓN 

1º A los treinta días de ingreso del nuevo empleado como mínimo, el jefe inmediato deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de prueba y remitirla al área de recursos humanos. (Ver formulario) 2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo empleado la apreciación sobre su desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes. 3º Cumplidos los setenta y cinco días, del período de prueba en el caso de empleados no calificados, deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. 4º En caso de empleados que, por la naturaleza de sus puestos, observaran períodos de prueba mayores a tres meses, la evaluación deberá practicarse mensualmente y treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. 

ESCALA DE CALIFICACION 

De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación identificados con las 47

letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes: GRADO A B C D

CALIFICACION Escasamente A veces Generalmente Siempre

PUNTAJE 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que mejor describa o más se adecue al rendimiento del colaborador. Requiriéndose una calificación mínima de 51 puntos, que representa más del 50% del puntaje total, para que el nuevo colaborador supere el período de prueba.

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL EN PERÍODO DE PRUEBA Apellidos y nombres: ......................................................................................... Cargo Funcional: ............................................................................................. Ärea en que Labora:................... Fecha de Ingreso....................... INSTRUCCIONES ESCALA DE CALIFICACIÓN Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel de la escala que mejor describa su desempeño en el puesto. No relaciones las oraciones entre sí, califique cada una independientemente

A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre

ORDEN

DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Sigue bien las instrucciones recibidas Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo Aprende rápidamente el trabajo Acepta gustosamente nuevas responsabilidades Se esfuerza por cumplir con su trabajo Se esfuerza por cumplir con su trabajo Hace sugerencias útiles y oportunas Es cortes y educado en su trato Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo Termina sus trabajos oportunamente Colabora espontáneamente en situaciones urgentes Es ordenado y metódico Se puede confiar en él, es leal constante en el trabajo Se lleva bien con las personas Tiene criterio y conocimiento Cumple apropiadamente con los horarios establecidos Comprende con facilidad trabajos complicados Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien

CALIFICACIÓN A B C D

48

20

Esta dispuesto a trabajar fuera de ho ra cuando es necesario Produce trabajo de buena calidad Observa cuidadosamente las normas y reglamentos Organiza bien su trabajo Tiene un record de asistencia ininterrumpida

21 22 23 24

TOTAL OBSERVACIONES:

□ Apto para continuar al servicio de la empresa  

Debe ser reemplazado:

□

___________________ ______________ ____________________  Jefe inmediato Fecha V. B. Gerente de RR. HH. 7.11.

17.

EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.

Conocida como AXO o Administración por Objetivos, constituye una forma especializada de evaluación por desempeño. “Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior  en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado ...”.

En este sistema los objetivos deben ser cuantitativos, aunque no se descarta que algunos podrían ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en las metas organizacionales. Algunas empresas utilizan este sistema para niveles administrativos, de supervisión y profesionales, sin embargo es posible aplicarlo a todo nivel. La Evaluación por Objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la fijación de objetivos, lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta en su método participativo. Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar  ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos, se basa en 49

comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el próximo periodo método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. Es indispensable que una empresa que desee iniciar un proceso de evaluación por objetivos considere implementar algunos conceptos entre su personal como: ♦

Apoyo incondicional de la alta gerencia hacia la evaluación.

♦

Participación real de los empleados en la fijación de objetivos, los mismos que se fijarán periódicamente y se revisaran.

♦

Enfoque de equipo y diálogo de solución, con la finalidad de eliminar  obstáculos y proporcionar recompensas.

♦

Relaciones continuas de ayuda en los equipos con la finalidad de orientar  hacia la solución de problemas y la autoevaluación.

17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.

a)

Diagnóstico de los Problemas Organizacionales.- El Diagnóstico se efectúa mediante la colaboración y discusión entre los miembros de la organización, su objetivo es la solución de problemas identificados. Es posible recurrir para efectuar dicho diagnóstico a la utilización de cuestionarios creados para dicho fin.  b) Información y Diálogo.- Consiste en la ejecución de talleres con personal de nivel alto administrativo seguidos de talleres para niveles medios y bajos en los cuales se expone las técnicas de trabajo para la fijación de objetivos. Los talleres pueden ser dictados por personal capacitado de la misma empresa o si se prefiere por consultores externos. Lo recomendable sería el capacitar al personal de la empresa generando un ambiente de mayor  cooperación.

c)

Diagnóstico de Oportunidad Organizacional .- Este diagnóstico está orientado a analizar el nivel de compromiso de los miembros de la organización para emprender en el proceso, de manera especial en los niveles superiores, en los equipos o unidades de trabajo. Esta fase refuerza a la primera, pudiendo resultar de ella la ejecución de talleres complementarios de información y diálogo.

d)

Fijación de Objetivos – Nivel General .- En esta fase se generan los objetivos generales y específicos de la organización. Para ello se reúnen en equipo miembros de alto nivel de la organización que han considerado las 50

expresiones de objetivos de niveles medios e inferiores de la misma para en consenso generar los objetivos organizacionales.

e)

Fijación de Objetivos – Nivel Unidades.- Los equipos de trabajo o unidades de trabajo fijan sus objetivos específicos orientados a la consecución de los objetivos generales de la organización. Este proceso se caracteriza por la interactividad entre unidades superiores y sus subordinados.

f)

Fijación de Objetivos.- Nivel individual.- En esta fase se declaran los objetivos de desarrollo y carrera de los miembros de los equipos en períodos apropiados para lo cual se fijan responsabilidades a los miembros de manera que sus objetivos se vinculen a los objetivos organizacionales.

g)

Revisión del Desempeño.- Esta fase está definida en su periodicidad por factores internos o externos que han influenciado el cumplimiento de los objetivos propuestos. Se efectúan informes de avance y consecución de objetivos por autoridades superiores y se discuten en equipo. Es posible replantear objetivos.

h)

Rediagnóstico.- Cuando se ha emprendido el proceso y nos encontramos en esta fase es importante volver a efectuar un diagnóstico del proceso, del nivel de compromiso del trabajo ejecutado, del clima laboral que se ha generado a partir del inicio del proceso de esta manera será posible incrementar la efectividad de la técnica.

i)

Reciclaje.- Esta fase parte del rediagnóstico, en caso de que los resultados hayan sido positivos y se desee continuar con el proceso, se genera nuevamente el funcionamiento de las fases d) a la h), por lo menos una vez al año.

18.

EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.

18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO La productividad también es una medida del desempeño en las operaciones. La popularidad de la productividad como iniciador, se manifiesta en su simplicidad aparente:

Total de productos

PRODUCTIVIDAD = ----------------------Total de insumos

Un indicador de eficiencia muestra como una compañía emplea los recursos para fabricar un producto determinado. 51

18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO. A continuación se enumeran algunas características esenciales para un sistema eficaz de medición del desempeño. ♦El

sistema debe incluir indicadores no financieros ya que algunas metas no se basa en costos: por ejemplo, el tiempo de rendimiento, disponibilidad de equipo, porcentaje de productos libres de defecto, etc. ♦Los

indicadores del desempeño deben ser complementarios y no antagónicos. ♦Los

indicadores deben motivar a la gente a lograr sus metas.

♦La

información resultante de los indicadores debe ser susceptible de agregación y desagregación, es decir que debe ser útil en diversos niveles de la compañía, ejemplo: planeación estratégica, tácticas. ♦Los

indicadores deben ser jerarquizados en función de su contribución a las metas organizacionales, y su flexibilidad en la intervención de la evaluación debe estar dada por la estrategia organizacional. 18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Una matriz para la medición del desempeño por productividad se fundamenta en las seis dimensiones de la competencia que encontramos en cualquier tipo de empresa, que pueden ser desarrolladas en distinto nivel, de acuerdo a la naturaleza y estrategia de cada organización. Las seis dimensiones: calidad, tiempo servicio, flexibilidad, credibilidad y costo o precio, forman parte de la estrategia empresarial, en función de las cuales la organización fija los objetivos a alcanzar y define la relevancia de los mismos, otorgando de esta manera una primera jerarquización de estas dimensiones. Lo anteriormente descrito constituye un insumo para los siguientes pasos en la elaboración de la matriz del desempeño. PASO 1.- Se deberá asignar un peso dentro de una ponderación de 100% a cada dimensión de la competencia, el peso asignado reflejará el énfasis que la empresa desea imponer a algún objetivo enmarcado en esta dimensión. La sumatoria de los pesos sumará el 100%. PASO 2.- En función de los objetivos y las metas estratégicas se deberán establecer los indicadores de desempeño para cada dimensión.

52

PASO 3.- Asignar un peso a cada indicador de desempeño, fundamentado en su importancia relativa, el peso que se asigne a los indicadores en su sumatoria deberá alcanzar el 100%. PASO 4.- Desarrollar la matriz clave de puntaje que se utilizará para convertir  los valores de los indicadores de desempeño. PASO 5.- Calcular el valor real de cada indicador de desempeño, utilizando la matriz de puntaje clave establecida en el paso 4, y registrar estos valores. PASO 6.- Multiplicar el peso de cada indicador de desempeño por su puntaje, registrar estos puntajes ponderados en la matriz de desempeño básico, luego suma los puntajes obtenidos en todos los indicadores por cada dimensión de la competencia. PASO 7.- Los puntajes de cada dimensión obtenidos en el paso 5, se los multiplicará por el peso que se le asignó a la dimensión este valor que se obtiene se suma e indicará el índice de general de desempeño. Este modelo de evaluación es muy útil para el área de operaciones y permitirá , si se efectúa un consolidado de evaluaciones descubrir el impacto de la gestión de su recurso humano sobre los objetivos estratégicos de la empresa.

19.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS 

El actual enfoque en la Administración de los Recursos Humanos: Las competencias, definidas como aquellos comportamientos observables que se caracterizan por enmarcarse en un conjunto de actividades, actitudes, aptitudes, conocimientos de alto rendimiento o de éxito. La introducción del enfoque de competencias facilita la relación entre las evaluaciones del personal con las restantes funciones de recursos humanos, ya que éstas centran sus criterios de rendimiento como predictores de comportamientos futuros para conocer puntos fuertes o débiles de las personas en relación a los objetivos estratégicos de la organización.

Algunas definiciones acerca de la evaluación de competencias: Es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir  de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas mediante capacitación para alcanzar la competencia. La evaluación es la parte complementaria a la norma y se refiere al conjunto de evidencias; esla verificación de si se ha cumplido o no con las especificaciones establecidas. (Mertens, 1996).

53

La evaluación basada en criterios de competencia laboral, como herramienta de certificación, es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo, de conformidad con una norma técnica de competencia laboral. (CONOCER, 1999). El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. Para ser juzgado como competente, el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. (Whitear, 1995) EVALUACIÓN TRADICIONAL Utiliza escalas numéricas Compara el rendimiento del grupo Los evaluados no conocen las preguntas

EVALUACIÓN POR COMPETENCIA Se basa en el juicio “competente” o “aun no”. Es individualizada Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la evaluación. Los evaluados participan en la fijación de objetivos

Los evaluados no participan en la fijación de objetivos de la evaluación. Se realiza en un período de tiempo Es un proceso planificado y coordinado Usualmente se hace por escrito o con ejercicios Se centra en evidencias del desempeño real en el prácticos simulados trabajo El evaluados en un ente pasivo en el proceso El evaluador es un ente activo Se basa en partes de un programa de estudios. No toma en cuenta programas de estudio No incluye conocimientos fuera de los programas Incluye la evaluación de conocimientos previamente de estudio adquiridos por experiencia. Fuente: adaptado de Fletcher, (1994) Mertens, (1995) Gonzci, (1996)

En la evaluación por competencias el interés principal se centra en el desempeño competente, de este modo se trata de verificar los logros que se alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeño. Se han establecido características de la Evaluación del Desempeño: • Se basa en los resultados del desempeño laboral. • Es realizado para cada trabajador  • No recurre a escalas numéricas de calificación. • No se compara entre trabajadores. • Es un proceso más que un momento. • Concluye en el criterio competente o aún no competente. Por tanto la evaluación por competencias se realiza en condiciones reales de trabajo, es allí donde se encuentran las evidencias del desempeño competente. La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos: • • • • •

Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente identificado. El proceso de recolección de evidencias. La comparación de evidencias con el estándar  La formulación de un criterio: competente o aún no competente. Los mecanismos de aseguramiento de la calidad.

54

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: 1.

Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado).

2.

Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura)

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. Para la mejora de a actuación futura de los empleados, la evaluación por  competencias le permite: • Establecer un estilo de dirección participativo. • Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores. • Informar a las personas de cómo lo están haciendo. • Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. • Motivar a las personas mediante el reconocimiento de su trabajo bien hecho. • Involucrar a las personas en los objetivos. • Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. En este sentido, se logra mejorar también los resultados de la organización. Este tipo de evaluación básicamente considera dos técnicas importantes: La entrevista de Evaluación y la Evaluación 360 °.  Aseguramiento de la calidad de la evaluación por competencias. La evaluación por competencias requiere de un mecanismo de supervisión y aseguramiento de la calidad.

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Este mecanismo se basa en la existencia de un nivel superior al del evaluador  encargado de recopilar las evidencias de desempeño y formular el juicio de competente o no.

Fuente:www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/  vargas/evalcom.pdf  19.1. EVALUACIÓN 360º

¿Qué es la Evaluación 360°? Es un sistema para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que conocen al evaluado, además del jefe. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar  de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.

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La evaluación de 360°, es un instrumento muy versátil puede obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación 360º. Desde el enfoque de competencias, éste método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Para la aplicación se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿Qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas?, Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar  información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona, del área departamento o equipo.

¿Cómo opera el 360°? Su uso se basa en el apoyo de paquetería informática que permite fundamentalmente el acopio de los datos o información que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio

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software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de esquemas de planeación estratégica, por área, departamento o actividad.

¿A quién evaluar? ¿Qué pasa con los directivos?, ¿Qué pasa al interior de la Empresa? Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su área?". Si la respuesta es si, de inmediato hay que utilizar esta metodología. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias. Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. Los participantes además deben autoevaluarse. El jefe directo o líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión más enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. El cuestionario es devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las personas. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. La persona que reciba la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias de la información de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle. Determinar quién efectuará la evaluación Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y éstas se presentan a continuación.

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Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza. El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento, como veremos más adelante. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa. Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir  de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada. Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor, esta evaluación puede resultar útil. Decidir sobre una filosofía de Evaluación Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribución. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás.

El Capital Intelectual  59

La trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación con un enfoque de interrelación y no únicamente por la opinión de una persona, obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas.

Comportamiento en el trabajo 1. Responsabilidad de resultados 2. Habilidades 3. Solución de problemas 4. Valores La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De modo anónimo tanto los compañeros como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo, un área en particular. •

Lo que hay que resaltar es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realización y no uno de tensión.

Percepción en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una única fuente de la que se evalúe el desempeño. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación. Antes que el directivo asuma esta metodología, se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos; Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

60

Fuente: Arturo Zúñiga Bernal.

Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al responsable de la evaluación los cuestionarios son capturados y con la información obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseños, en los que se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar  las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar  los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información; y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información, porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. Sobre los resultados. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones y el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificación que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentación que proporcionan sea mas confiable y más justa. Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente útil, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°, ayuda a la persona a analizar  la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial.

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Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de evaluación:

Fuente: Arturo Zúñiga Bernal.

El modelo de Evaluación 360° permite con su aplicación:

a)

El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado e en los resultados de evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado.

b)

Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance.

c)

Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.

d)

Permite una evaluación sistemática del desempeño Proporciona retroalimentación de varias fuentes o perspectivas.

e)

Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo en Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para Desarrollar a Otros, etc.

f)

Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información para determinación de necesidades, evaluación y planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos.

g)

Provee de información para la planeación del desarrollo individual.

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h)

El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

Todo lo anterior es en términos generales, lo que un Sistema de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto. O bien en lugar de evaluar el desempeño, se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto. El lograr un 360º está bien, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º, hay que tomar la decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor  humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º, la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación, la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación, la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo. Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/ evaluacion360.htm

63

20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?  Para elegir el método se debe tomar en cuenta el propósito de la evaluación. Por lo que se recomienda revisar en este caso las ventajas y desventajas por  ejemplo de los enfoques de evaluación con base en características, comportamientos y resultados. Observe que algunas de las técnicas revisadas anteriormente las más simples y económicas que puedan resultar, con frecuencia arrojan la información menos precisa. Sin embargo, por la aplicación y experiencia que se han dado ya sea por investigadores o gerentes de empresas creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo ofrecen información más útil, esto no siempre es el caso. Los gerentes para decidir sobre el método más adecuado toman decisiones de costos y beneficios respecto de cuáles utilizar.

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METODOS De Características

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1. Su desarrollo es barato.

1. Tienen un alto potencial para errores de calificación. 2.No son útiles para asesorar  a los empleados. No son útiles para asignar   recompensas. No son útiles para tomar  decisiones de promoción. 1. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo. 2. Su desarrollo puede ser  muy costoso. 3. Tienen cierto potencial para los errores de calificación

2. Utilizan dimensiones significativas 3. son fáciles de usar

De Comportamiento

De Resultados

1. Utilizan dimensiones específicas de desempeño. 2. Son aceptables para los empleados y superiores. 3. Son útiles para proporcionar  retroalimentación. 4. Son justos para las decisiones de recompensa y promoción. 1. Tienen menos sesgo de subjetividad. 2. Son aceptables para los empleados y los superiores. 3. Enlazan el desempeño de la persona con la organización 4. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto. 5. Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción.

1. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo. 2. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo. 3. Tal vez empleen criterios contaminados. 4. Quizá empleen criterios diferentes.

Fuente: Administración de recursos Humanos. Bohlander. Snell, Sherman, Editorial Thomson.2001. Págs.:337-338.

21.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN 

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser manejada adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

65

1.

2. 3. 4.

Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas. Definir medidas de mejoramiento Estimular relaciones motivadoras más fuertes Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar  estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar  interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación). Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal. El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización. La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.

66

El propósito de la entrevista de evaluación es que el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de: 

Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.



Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.



Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las prioridades del área y de la institución misma.



Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.



Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.



Así como acordar las metas para el siguiente ejercicio.

La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere:

·

Programar y Preparar la entrevista.

·

Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipación).

·

Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño.

·

Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.

·

Ser lo más específico posible, evitando las vaguedades.

·

Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona.

·

Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeño.

·

Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.

Reglas Básicas para la Entrevista 1.

La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas áreas donde se presenten problemas.

67

2.

Los problemas detectados deberán ser comentados abiertamente, identificando claramente las áreas de mejora.

3.

Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas deberán ser  abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador.

Sugerencia para la Entrevista Conducción de la Entrevista

·

Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una atmósfera cordial.

·

El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. Toda crítica deberá realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.

Conclusión de la Entrevista

·

Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no fue satisfactorio.

·

Siempre que sea posible, el evaluador deberá concluir la entrevista con algún comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas.

22.

ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN.

22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: 1. Los prejuicios personales. 2. La tendencia a la medición central.

68

3. 4. 5. 6. 7.

La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola. Suavidad o indulgencia. De similitud

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir  consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por  considerar a todos los empleados como promedios. Se pude disminuir el efecto de ésta especificando y diferenciando más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio de tal manera que se agrupan en el nivel “satisfactorio”, los empleados no se quejan, este error existe e influye en la exactitud de las evaluaciones.

Efecto halo o aureola: El efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificación, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección forzosa. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar  actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores desean evitar la controversia y dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Y se da cuando se usan criterios de desempeño muy subjetivos. 69

Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser  formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón. Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado, por el que un evaluador infla la calificación de los subordinados que se parecen a él. Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administración De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición, México. 2005. Págs.: 267 a 269.

22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentación evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación. La capacitación puede incluir tres pasos:

1.

Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.

2.

Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal.

3.

Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO. La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por  aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección. Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del año; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces, efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los resultados. Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal

70

23.-

DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.- 

Cualquier método de evaluación que se desarrolle, requerirá definir escalas de calificación que le permitan transformar los resultados o avances en el desempeño del trabajo de los individuos en valores cuantitativos que constituirán las equivalencias de los resultados cualitativos. Las Escalas de Calificación podrán establecerse de forma particular para cada factor, objetivo o competencia a valorar, no existe un límite para la asignación de puntajes, éstos pueden ir de 100 a 1000, 1000 etc. Lo importante es la distribución que se efectúe de estos puntajes para cada elemento evaluador de acuerdo a su relevancia e impacto en la consecución de objetivos estratégicos corporativos. Con este techo se podrán calcular intervalos de calificación final, para el efecto es necesario considerar la curva de distribución normal, con el valor elegido; se definirá una media y se fijarán intervalos como puntajes óptimos sobre la media, y bajo la media para calificaciones regulares hasta insuficientes. 20

40

60

80

100

Lo ideal para la fijación de los anchos de intervalo, es contar con experiencias pasadas de rendimiento y con información sobre el número total de plantilla. Ejemplo:

Excelente: Muy Buena: Buena: Deficiente: Insuficiente:

91 – 100 puntos 80 - 90 puntos 60 - 79 puntos 40 - 59 puntos 20 - 39 puntos.

Estos intervalos de calificación deberán variar para cada período de evaluación, en virtud de que la tendencia de una evaluación es el mejoramiento continuo. Esto sería lo ideal. Cada elemento evaluador, ya sea éste factor, competencia, objetivo, requerirá una cierta pequeña subescala de valoración que se deberá efectuar a través de la distribución de los puntajes que se han asignado a cada elemento evaluador, o simplemente se asignará una escala numérica de 1 a 5 a 10 etc. Para asignar  un puntaje que posteriormente deberá transformarse en elemento ponderador  con el valor de cada factor. Esta pequeña escala de calificación para cada factor representará los indicadores de rendimiento que se han establecido, indicadores que pueden ser  expresados con equivalencias cualitativas como: Muy bueno: (4 puntos), Excelente (5 puntos), Regular (3 puntos) o con comportamientos establecidos en

71

niveles. Como: Atención cortés y amable al cliente (3 puntos), Atención cortés y solución de problemas al cliente (5 puntos), Mala atención al cliente (1 punto).

24.-

HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE  RESULTADOS.

Los resultados de una evaluación del desempeño, de acuerdo a las políticas de la empresa, pueden ser clasificadas de acuerdo a los puntajes obtenidos en aceptables o inaceptables y obviamente, generarán decisiones importantes en la vida laboral, sin embargo, también estos resultados a nivel individual o empresarial, pueden ser graficados en herramientas estadísticas que faciliten observar la evolución del rendimiento en el tiempo, sin dar una clasificación a los puntajes alcanzados. 24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.Las gráficas de tiempo, permiten analizar el comportamiento de un indicador, en el tiempo, de tal manera que sea posible identificar. 

Tendencias en el indicador al alza, bajo o estacionamiento.



Variabilidad en el mismo, y si el desempeño está bajo control.



Comportamientos fuera de lo normal que requieren un análisis de causas o decisiones terminantes.

Para la utilización de las gráficas es indispensable efectuar algunas actividades como: 

Tomar una serie de datos representativos.



Dibujar las gráficas utilizando el eje de las ordenadas para el indicador y el eje de las abscisas para el tiempo y trazar la medida.



Analizar el gráfico.

Ejemplo: Marco Zúñiga ha obtenido las siguientes evaluaciones:

72

REGISTRO HISTORICO    %    (    N    O    I    C    A    U    L    A    V    E

110 100 90 80 70

Serie1

1998

1999

2000

85

90

100

AÑOS

Este es un gráfico de corrida que permite analizar la evolución del desempeño de un individuo. A partir de esta información se efectuarán análisis quizá buscando causas para la disminución del rendimiento. Para efectos de la realización de lo antes mencionado se podrá recurrir a otras herramientas estadísticas como diagramas de causa efecto, o espinas de pescado y posteriormente si buscamos la priorización de la causa será efectivo recurrir a diagramas de pareto. Dependiendo de las políticas de cada organización se hará uso de los indicadores y los resultados de la evaluación del desempeño como más adelante lo trataremos.

25.

DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.- 

El diseño de un sistema de evaluación será resultado de la creatividad del técnico o especialista en el tema, sin embargo, nos permitimos sugerir un esquema lógico de diseño que consta de algunas etapas que a continuación se definen. a)

ANTECEDENTES.-

Previo a la ejecución del sistema será indispensable establecer algunos aspectos, objetivos estratégicos de la empresa, planes operacionales, identificación de factores a evaluarse, competencias u objetivos dependiendo del método que se pretenda desarrollar; identificación de los niveles, áreas funcionales o procesos de la empresa, descripción de perfiles de puesto, objetivos que deberá alcanzar cada empleado, según a la unidad que pertenece.

b)

IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL SISTEMA

73

En este punto se deberá identificar el objetivo general del sistema de evaluación y aquellos objetivos específicos que la aplicación de este sistema desea alcanzar en beneficio del personal y de la organización. En la redacción de dichos objetivos especificamos básicamente las aplicaciones de los resultados a obtenerse como producto de este sistema. c)

ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIÓN.-

Recordemos que en los antecedentes, fundamentalmente ya mentalizamos el método que nos permitirá la consecución de los objetivos, en esta parte se diseñarán los instrumentos técnicos que, basados en la parte teórica serán las herramientas objetivas que nos permitan materializar el sistema a través de la obtención de resultados cuantitativos y cualitativos. Para ello recordaremos algunas técnicas, escalas gráficas, entrevistas, registro de incidentes críticos, definición de competencias y sus niveles, evaluación 360 ° entre otras. Los instrumentos de evaluación son producto de la creatividad de los técnicos, y deberán caracterizarse por su gran nivel de objetividad. d)

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE EVALUACIÓN.

Este documento constituye la guía para la aplicación del sistema de evaluación, contendrá la información necesaria para llevar a cabo las evaluaciones, partiendo de sus objetivos, políticas, ámbito de aplicación, criterios o conceptos a utilizarse, responsables de aplicación, procesos y procedimientos de aplicación, instrumentos de aplicación, obtención y aplicación de resultados de evaluación. Este manual deberá ser conocido por evaluados y evaluadores. e)

DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.-

Es indispensable si queremos lograr los objetivos de cualquier programa de evaluación, definir las políticas y lineamientos para su difusión. Toda la organización deberá conocer los objetivos y el proceso de evaluación con la finalidad de brindarle transparencia y apoyo, desde los niveles directaivos hasta los auxiliares. f)

FORMACIÓN DE EVALUADORES Y EVALUADOS.

Son los evaluados y evaluadores, los entes que darán vida y funcionamiento al sistema de evaluación, es de suma importancia se prepare un programa especial de capacitación para la aplicación del sistema.

74

En él, será necesario dar a conocer conceptos básicos, enfoque, que se ha definido en el sistema de evaluación a implantarse, así hablarán el mismo lenguaje. Será importante dar a conocer la utilidad del sistema como originador del desarrollo personal y profesional, sus ventajas para la empresa y para sus miembros y, no menos indispensable formar ya a evaluadores y evaluados en el uso de las herramientas y los posibles errores que se pueden cometer, con la finalidad de facilitar la gestión del sistema a los usuarios. g)

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

Listo el sistema hay que ponerlo en marcha, si es la primera vez que se experimentará con técnicas nuevas, será indispensable ejecutar un plan piloto para analizar su fiabilidad y validez, para efectuar ajustes; caso contrario se deberá efectuar la evaluación en toda la organización. h)

APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez efectuadas las evaluaciones y obtenidos los resultados, la utilización de los mismos dependerá de los objetivos de la empresa, básicamente podrán ser  utilizados para:       

l)

Planes de incentivos: Evoluciones históricas. Planes Salariales: Incrementos salariales, remuneraciones por rendimiento. Planes de Carrera: Motivación, ascensos, promociones, traslados. Capacitación: Detección de necesidades de formación. Evaluación de la Selección y Formación. Retroalimentación de los perfiles de puestos. Planes de mejoramiento, mejoramiento del clima laboral. REGISTRO, ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.

La mejor forma de mantener un registro de las evaluaciones del rendimiento es a través de la utilización de la tecnología informática. A través de sistemas automatizados podremos mantener datos históricos de evolución de la gente. El sistema obviamente deberá ser susceptible de actualización y dar como producto del procesamiento de estos datos, información, reportes que se constituyan en herramientas de seguimiento del sistema y toma de decisiones.

75

26.

COMPENSACIONES E INCENTIVOS.

Compensación: La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por  clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. 26.1 LOS INCENTIVOS Constituyen gratificaciones relacionadas con el logro de resultados esperados o el pago extra por resultados adicionales que benefician a la empresa y al trabajador.

76

“Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento”.

Los incentivos constituyen una gran herramienta motivadora que coadyuva a la consecución de los objetivos institucionales, pero para que esta dé efecto es indispensable que en la organización se haya establecido una estructura salarial enmarcada bajo criterios de equidad interna y externa. Son componentes variables de la remuneración que se fijan de acuerdo a criterios previamente definidos, su objetivo es buscar la calidad, productividad, flexibilidad, innovación por parte del recurso humano. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales. Es indispensable para el establecimiento de incentivos en una organización se recoja información sobre el tipo de recompensa que los empleados esperan por  su trabajo, pues existen recompensas monetarias y no monetarias que pueden causar una gran efecto motivante para el cumplimiento de la misión empresarial y por tanto deben ser compatibles con la cultura organizacional y estar  integrados en el sistema o enfoque de gestión del recurso humano adoptado. Los incentivos pueden clasificarse en:

Por su Cobertura: Individuales.- Bonificando los aportes de cada persona, ejemplo: Bonificaciones por piezas producidas, por ahorro de tiempo y aquellos aspectos que impliquen disminución de costos. Por Equipo.- Estos favorecen a grupos de trabajo en función de resultados globales. Este tipo de incentivo genera motivación y son favorablemente aplicables cuando se habla de trabajos secuenciales o interdependientes. Los criterios de desempeño del equipo suelen basarse en comportamientos históricos, para la aplicabilidad de este incentivo es necesario contar con grupos homogéneos, pequeños y sobre todo en una estructura por procesos. Cualquiera que sea la forma de estímulos deberá ser debidamente planificada.

Por el tipo de pago: 77

Planes a destajo.- Consiste en dar gratificaciones adicionales cuando se ha superado la norma. Planes basados en el ahorro de tiempo.- Se gratifica cuando el trabajo es entregado antes del tiempo previsto para ello se deberá estandarizar el tiempo requerido para la realización. Planes de Comisiones.- Se aplican fundamentalmente en ventas, son muy conocidos y utilizados. Son retribuciones fijadas de acuerdo a volúmenes de ventas. Sistemas de Sugerencias / Proyectos.- Se incentiva monetariamente las sugerencias o proyectos que han influido positivamente en el desarrollo y vida de la organización. Participación en Ganancias y Opciones de Acciones.- El objetivo es que los trabajadores generen utilidades relacionadas al logro de la productividad, rentabilidad y mejoramiento de calidad y compartan porcentaje generado por la optimización y calidad del producto. De igual forma se puede dar la opción de formar parte del grupo de propietarios de la empresa a través de las acciones, lo cual creará sentido de pertenencia y compromiso. Este tipo de incentivos se da de manera especial para el nivel directivo. Los incentivos dentro de estos grupos puede darse a CORTO O LARGO PLAZO, lo importante es que para su implementación se fijen normas de aplicación y sobre todo estándares de desempeño, producción, rendimiento, que no son otra cosa que medidas de resultados esperados de una labor, de un trabajo medio en condiciones normales. Para ello se deberán establecer indicadores o unidades de medida, como tiempo, productos, descanso, desperdicios, errores, material deshecho, etc., los estándares pueden ser grupales o individuales e incluso organizacionales. 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. ♦ Mejora las comunicaciones. ♦

Vinculación a la estrategia de la Compañía.

♦

Incrementa la motivación.

♦

Los costos salariales se optimizarán en función de los resultados.

78

24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. ♦Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo. ♦Manipulación ♦Puede

afectarse la salud del trabajador.

♦Genera

resistencia al cambio.

♦Ausencia

27.

de registros.

de mecanismos para atender reclamos.

PLAN DE CARRERA.

Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formándolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas. Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa. "Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organización. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro. Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del individuo y de la empresa." La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral. Entonces, un plan de carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior, lo que la organización, debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. Constituyen una especie diferente de los incentivos, pero que en cierta manera cumple algunas de las funciones de los mismos.

79

El Plan de Carrera es el proceso por el cual, los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización. Los puestos de trabajo cambian rápidamente y las personas también cambian, tanto en su rendimiento como en sus intereses y valores, por lo que no se puede suponer que todos los empleados van a desear continuar y terminar su vida profesional en el mismo puesto de trabajo en que comenzaron.

El desarrollo de carrera constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización, definidos por la estrategia de la empresa en función de su rendimiento, intereses y valores. El plan de carrera para la organización permite conocer cuales son los puestos más próximos entre sí en cuanto a sus perfiles de exigencias y, cuáles pueden ser los que más probablemente podrían ocupar en un futuro, los empleados que en la actualidad, están realizando otro trabajo.

Objetivos Principales. 3 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. 3 Colaborar en la satisfacción del personal

3 Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades de la empresa. El desarrollo de la carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior, lo que la organización, debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. La contribución diferencial requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la organización y termina con su salida o desvinculación, supeditada al potencial de cada uno para crecer. Los diferentes autores distinguen al menos dos dimensiones en la carrera: 1. Planificación de carrera(individual)

2. Gestión de carrera laboral(organizacional)

Carrera Interna: Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupación. También se la denomina: 80

PLANIFICACIÓN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como: Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de sí mismos, sus oportunidades, sus restricciones, elecciones y consecuencias. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo, educación y experiencia de desarrollo, para otorgar dirección, tiempo y pasos secuenciales a estas metas.

Carrera Externa: Categorías más o menos objetivas utilizadas por los miembros de la sociedad o de una ocupación para describir los pasos típicos o la progresión oficial existente en un cierto ámbito laboral. Desde la perspectiva de la empresa se la denomina: GESTIÓN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como: Es el proceso permanente mediante el cual la organización prepara, implementa, monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos junto a los sistemas de carrera diseñados por la empresa para facilitarla.   Planificación de Recursos. Humanos. y dotaciones.   Diseño y/o rediseño de trabajo.   Desarrollo de competencias.   Evaluación - mejora del desempeño.    

EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA La planificación de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este acápite, es un proceso deliberado de darse cuenta del sí mismo, oportunidades, restricciones, elecciones y consecuencias, identificar metas relativas a la carrera y programar el trabajo, la educación y demás experiencias vitales para proveer  de dirección, tiempo y pasos secuenciales en la consecución de un objetivo específico de carrera. La gestión de carrera es un proceso continuo de preparación, implementación y monitoreo de planes de carrera iniciados por el individuo solo o en concertación con los sistemas de desarrollo de carrera de la organización. La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de ésta, si bien se da en diversos planos, éstos son interdependientes y la mejor ilustración o metáfora de ella es la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el devenir del tiempo. El individuo desempeña diversos roles, la intensidad de los cuales cambia durante el ciclo vital. Es así como estos roles están ligados unos con otros pero podemos agruparlos. Se suele distinguir roles relacionados con el trabajo, con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. Estos roles y su interacción permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y nos proyectan su espacio vital o ámbito de vida.

81

Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el individuo, especialmente aplicables al desarrollo de carreras. Uno es el grado de positivismo con que se enfrentan los altos y bajos de la carrera, o sea o cuan resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por  cambios en los ambientes laborales como el cierre, compra fusión de empresas o negocios de ésta. La reconversión, ampliación o reingeniería de sus procesos es también cada vez más frecuente y afecta las expectativas de carrera. La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia, estudios, ocio,etc.) es también un elemento relevante. Hay personas muy competentes en ello, que son capaces de controlar sus respuestas a las dificultades que se les presentan y otras no tanto. Los individuos altamente resilentes son capaces de tomar mayores riesgos, saben cuándo y cómo cooperar con los demás y cuándo actuar independientemente; progresar y avanzar sorteando obstáculos y equilibrando su trabajo con los otros roles vitales. El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan bien relacionan sus percepciones sobre sí mismos y sus metas de carrera, con sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. Podemos denominar a estas característica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio ambiente; búsqueda de retroalimentación, autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de carrera. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. Las personas identificadas con su carrera, se involucran fuertemente con sus trabajos, sus carreras y sus profesiones, y tienden a ser leales a sus empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos. El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual está íntimamente asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo vital. Aunque se dice que no hay cura para la edad, el paso de la vida se la puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. La manera que elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el desarrollo de nuestra carrera, puede privilegiarse en ello a la propia persona o la familia de éste, o la organización y el trabajo. Podemos así tener un ciclo de vida biosocial, de trabajo y de familia, los cuales no necesariamente coinciden en sus etapas diferenciadoras, ni en los puntos críticos o de mayor dificultad El individuo tiene necesidades, la organización tiene necesidades diferentes y así también la familia. Las tres dimensiones (donde también se adoptan diversos roles) no sólo no coinciden en sus ciclos, sino que cada una tiene diferentes propósitos y metas en el mismo tiempo, a veces incluso opuestas. Tratar de lograr un balanceo práctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo, o contra el tiempo, es una constante presión para el desarrollo de la carrera. Los contrapesos a su vez para enfrentar la presión, es siempre una decisión individual. En cada situación debe decidir cuál de los diversos competidores que

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buscan atención, en la organización o en la familia, quiere darle prioridad, incluso a costa de él mismo, que probablemente, es quien salga perdiendo. No hay que olvidar que uno de los aspectos más desafiantes del manejo de carrera, desde la perspectiva del individuo en la vida moderna, es el equilibrar  las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes, crianza de hijos y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress", cuyo costo recae en la pareja, en el cónyuge, que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al máximo las oportunidades, o en los hijos. Es clave el que ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas, habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluación de sus carreras. La autoevaluación o evaluación asistida es cada vez más necesaria para que carreras no sean abordadas a tientas, dejándose llevar por el azar. El conocimiento, la información y la toma de conciencia sobre los roles y sus equilibrios en el ciclo vital; sobre los síntomas y peligros de la crisis y quiebres, así como la forma de sortearlos; sobre las orientaciones vocacionales predominantes en la persona, así como sus anclas de carrera, son claves en el desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez más del individuo y menos de la acción de la organización que no la puede garantizar.

GESTIÓN DE CARRERAS: Una Tipología de Empresas El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas. No es un concepto clásico, ya que históricamente los individuos eran empleados para hacer tareas específicas y éstas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. A lo más los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la   jerarquía organizacional según su desempeño en el trabajo, evaluado (casi siempre subjetivamente) por su superior. Con la creciente movilidad de los empleados, especialmente entre talento técnico, profesional y gerencial las necesidades de las compañías han cambiado al respecto. Se hace más dificultoso el atraer, retener y desarrollar al personal de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones que son enteramente dinámicas. Las técnicas para reclutar, seleccionar, ubicar, entrenar y desarrollar, así como desvincular; son numerosas. La investigación y las prácticas adoptadas en estas áreas por empresas vanguardistas, han producido herramientas más sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. La gestión de las carreras es un proceso que involucra a los gerentes, al equipo de Recursos Humanos, a agentes externos y al personal sujeto de la carrera. Es un proceso de encajamiento (E. Schein, 1976) entre los planes de recursos humanos, necesidades operacionales de las empresas (ojalá basada en la estrategia y los 83

planes de desarrollo de ésta) con los planes de carrera de los individuos, que en la empresa trabajan basados en su autoevaluación y en sus oportunidades. Los procesos no son otros que los de gestión de Recursos Humanos: reclutamiento y selección, entrenamiento y desarrollo, información y retroalimentación, promociones, ascensos y movimientos, supervisión, consulta y coaching, consejería de carrera y recompensas organizacionales. Si bien no hay claramente una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera, las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, así como el tipo de personal que requieren para su operación. Así, las compañías que enfatizan un liderazgo en costos y que suelen ser más estables, grandes y monoproductoras (producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia de carrera, con énfasis en carrera interna con reclutamiento en la base, o bimodal (base o empleo no especializado, operativo y base o empleo especializado profesional) junto con promociones internas por una parte, además de un énfasis en la progresión en función de contribuciones grupales bajo al noción de trabajadores - colaboradores. Es el enfoque de carrera que requieren empresas de tipo monopólico y de utilidad pública. Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciación cuyo mercado es más competitivo y suele darse en empresas fuertes y dominantes, o líderes de mercado, se parece al sistema de carrera típico de los académicos en las universidades, donde hay jerarquías marcadas en que la carrera es interna también y el reclutamiento se hace en la base, pero las promociones y recompensas, así como el criterio de evaluación es individual, fomentándose el que destaquen las "estrellas". Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy competitivas en costos y focalizadas, no dominantes que sufren frecuentes reestructuraciones, por lo cual deben defenderse de sus competidores (comercio, industria, de consumo masivo, servicios personales masivos, etc.). Si bien enfatizan la contribución grupal, enfocan externamente el reclutamiento, tienen usualmente alta rotación dadas sus dificultades competitivas y el énfasis de la carrera está más bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por  retener sus talentos centrales y esenciales, procurando que las reducciones y frecuentes despidos respeten los criterios de antigüedad y lealtad. Suelen ser  muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus políticas y métodos. Finalmente está el modelo de carrera, más sui generis que está surgiendo ligado al desarrollo de la "nueva economía" con otro concepto de carrera, mucho más centrado en la responsabilidad individual que en la gestión de la compañía, que pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos, preponderantemente externo, al igual, por contribución individual y grupal para la progresión. Sin prescindir del fomento de la formación de equipos de alto desempeño, se busca con gran énfasis la contribución individual de jugadores "estrellas", que hay que 84

levantar, compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a carrera. No sólo el enfoque estratégico influye en el sistema de carrera y su coherencia con el, sino también el tipo de cultura y estilo dominante en la organización, aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy, 1982). Los cuatro modelos de la tipología de organización y el enfoque a la Gestión de Carrera que más se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente cuadro. Sin embargo, debe tomarse también en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa. Las organizaciones jóvenes deben poner  énfasis en el “reclutamiento” y la formación de sus cuadros. Las empresas en crecimiento y expansión en el desarrollo y la capacitación en destrezas funcionales. Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovación para hacer frente a cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse. El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo, para el segundo (B) se puede usar la metáfora de una UNIVERSIDAD con su carrera académica. El tercer modelo de la tipología (C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su capacidad monolítica para enfrentar el medio externo. El último (D) utiliza la metáfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad, rapidez y permeabilidad.

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AREAS DE GESTIÓN DE CARRERA Dependiendo de cual tipo de sistema de gestión de carrera adopten las empresas, también serán las áreas de actividad a las cuales deben darle prioridad en la gestión. Obviamente estos tipos o modelos de gestión se pueden combinar y así se da mucho en la práctica, adaptándolos a cada empresa en particular. La gestión del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante cuatro áreas de actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un apoyo aldesarrollo de su carrera. Estas actividades o áreas de acción son interdependientes y además suelen impulsarse diferenciadamente según la empresa y el personal que preocupa. Estas son posibles de agrupar en actividades de Planificación de Recursos Humanos de Diseño de Trabajo de Gestión de Competencias y de Gestión de Desempeño y Potencial. Para las empresas del tipo (A), el énfasis debe estar en la Planificación de Dotación y Diseño de Sistemas de Trabajo, para las del tipo (B) en Sistemas de Trabajo y Evaluación de Desempeño, las empresas del tipo (C) generalmente ponen el acento en Planificación de Dotaciones y Desarrollo de Competencias, pero las de tipo (D) lo hacen en una combinación de Desarrollo de Competencias y Evaluación de Desempeño. Un Plan de Carrera está conformado para dicho desarrollo, básicamente por  rutas o caminos a seguir, a través de los cuales las personas se desplazan entre los puestos de trabajo en las áreas definidas formalmente dentro de la organización, y durante este proyecto pueden acceder a mejoras salariales en función de sus resultados vinculados a tiempos, a estas rutas se las conoce como el desarrollo vertical y horizontal de la carrera respectivamente. 27.1 LA RUTA VERTICAL.Esta identificada básicamente por el desarrollo profesional y de competencias que una persona pueda alcanzar en los diversos puestos de la organización. El insumo de movilización lo constituye básicamente el Sistema de Selección y Clasificación de Puestos a través de la identificación y exigencia de los requisitos mínimos para el desempeño de los puestos. Una guía en el camino por lo puestos lo constituye los diversos niveles administrativos, de apoyo, auxiliar, profesional, directivo. Sin embargo, el esquema para un sistema de carrera debe establecerse en función de las necesidades de la empresa, su tamaño, y sobre todo su planeación estratégica, tomando en cuenta el concepto de secuencias de gestión administrativa, con lo

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cual se evidenciaría un verdadero desarrollo de competencias y enriquecimiento del trabajo. En esta movilidad es factible apreciar también la participación del sistema de evaluación, y no solo de desempeño, aquí jugará un papel importante la evaluación del potencial, que se visualizará a través del desarrollo de competencias de un alto nivel exigidas para un siguiente grado de complejidad en un puesto, en virtud de lo cual hará presencia activa también el sistema de Capacitación. En una ruta vertical es importante resaltar el rol que juega el factor tiempo, su movilidad debe estar por un determinado tiempo, que puede ir desde varios meses a cuatro o cinco años considerando a personas de reciente inicio en la carrera, dando opción en estos lapsos al desarrollo de las etapas o fases de la carrera como son el aprendizaje de competencias, el haber alcanzado las competencias posicionales y el demostrar su potencial para futuro, hasta llegar  a la operatividad de las competencias. Este tipo de movilidad vertical implica un mejoramiento económico de acuerdo a la valoración del puesto. 27.2 RUTA HORIZONTAL.Permite un mejoramiento económico a manera de incentivo, dentro del mismo puesto en el que se encuentra dentro de la carrera vertical. Este desarrollo horizontal en esquemas anteriores básicamente se fundamenta en la antigüedad es decir, por el cumplimiento de un número N de años en el puesto, le hacía a la persona acreedora de un aumento económico destinado al mismo, baso esa característica convirtiéndose en un sistema de reconocimiento a la antigüedad y estaticidad profesional. En el enfoque actual la ruta horizontal implica la introducción del dinamismo en la actividad organizacional, al encontrarse intrínsecamente vinculada a la planificación estratégica a través del sistema de Evaluación del Personal en el cumplimiento de objetivos, obligando al personal a superar estándares de desempeño, que se reconocen a través de una especie de incentivo económico que va mejorando sus ingresos. Obviamente este movimiento horizontal también debe estar vinculado al tiempo. 27.3 NORMATIVIDAD. Para que este sistema de carrera tenga la eficacia y efectividad en el desarrollo profesional y personal del individuo en función de los intereses y mejoramiento

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de la organización, debe estar regido por una normatividad que le permita dinamizar la gestión del talento. El Sistema de Carrera debe propiciar el desarrollo de competencias hasta su máxima expresión y el cumplimiento de objetivos para el desarrollo organizacional, logrando así el objetivo de profesionalizar a su gente, y por tanto lograr en ellas la característica de empleabilidad, así se podrá también introducir  los conceptos de rotación del personal, de renovación del personal bajo un sentido de beneficio para el individuo, la organización y porque no para el País, esta es un arma de activación de productividad a través del mejoramiento y desarrollo de las competencias de las personas y el justo reconocimiento económico a su esfuerzo. En conclusión se podría afirmar que el desarrollo de una carrera no es más que fijar un ciclo de vida de las personas en una organización concreta.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS.♦

COMPETENCIA.- Conjunto de características personales (conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes) descritas en términos de comportamientos laborales observables vinculadas a criterios de alto rendimiento.

♦

Calidad.- Dimensión de competencia, Superar las expectativas del cliente.

♦

CREATIVIDAD.- Proceso por el cual se puede observar, analizar, entender, reproducir, enseñar y administrar, convierte cualquier estímulo en idea.

♦

CREDIBILIDAD.- Dimensión de competencia, Capacidad de una organización de colocar en alto sus compromisos. El cliente desea tranquilidad y son cautelosos con las compañías en las que no pueden confiar.

♦

DESARROLLO DE CARRERA.- Constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización.

♦

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo, utilizando una estructura paralela de aprendizaje, teoría, tecnología, ciencias de la conducta incluyendo investigación acción.

♦

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.- Conocida como espina de pescado, consiste en la descripción de las diversas causas de los problemas establecidos para análisis.

♦

DIAGRAMA DE PARETO.- Gráfico estadístico que permite priorizar en función de resultados la importancia de los problemas.

♦

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA.- Factores específicos que influyen en la decisión de un cliente.

♦

EFICACIA.- Grado de consecución de los objetivos alcanzados.

♦

EFICIENCIA.- Proceso seguido y medios empleados en la consecución de objetivos fijados.

♦

ENFOQUE DE COMPETENCIAS.- Gestión de recursos humanos vinculada a la estrategia organizacional. 91

♦

ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS.- Planteamiento que se apoya en el principio de que las personas son el principal recurso competitivo de la empresa y es preciso gestionarlas con rigurosidad.

♦

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.- Situación en la que los sistemas, los puestos, equipos de trabajo han sido mejorando a fin de crear un medio ambiente balanceado y satisfactorio.

♦

EQUIDAD EXTERNA.Relación existente entre los salarios de la organización y lo que pagan las empresas del sector.

♦

EQUIDAD INTERNA.- Distribución equitativa del fondo de salarios de la organización entre los empleados en función del valor del puesto que ocupan, de la eficiencia y o eficacia con que realizan su trabajo y o de las competencias que poseen.

♦

EVALUACIÓN 360°.- Es una técnica de evaluación cuya característica es el desarrollo del feedback a partir de varias fuentes de información.

♦

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.- Constituye una visión a largo plazo, que permite insertar la noción de mejoramiento continuo, premiación del esfuerzo y contribución individual al grupo.

♦

EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.- Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado.

♦

FLEXIBILIDAD.- Dimensión de la Competencia, capacidad de responder a nuevas situaciones a amoldarse a éstas. Existen tres tipos de flexibilidad: de procesos, de productos e infraestructura.

♦

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.- Dirección proactiva , que preve los problemas y se orientar a la solución y planificación para corregirlos o evitarlos.

♦

INCENTIVOS COMPENSACIONES.- Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento.

♦

INDICADOR.- Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de un objetivo o actividad.

♦

MULTIHABILIDAD.- Capacidad de la persona para realizar varias tareas o actividades distintas dentro de su profesión.

♦

PERFIL DE EXIGENCIAS.- Conjunto de competencias que exige la realización de las actividades y responsabilidades de un puesto de trabajo. 92

♦

PLAN DE CARARERA.- Es el proceso por el cual, los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización.

♦

POTENCIAL HUMANO.- Es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en el futuro, un empleo diferente, generalmente superior.

♦

PRECIO.- Valor que se le otorga a un producto o servicio para su comercialización. Se fija de la siguiente manera: Precio que dicta el mercado – Costo = Utilidad.

♦

PRODUCTIVIDAD.- Proceso de transformación de los insumos a productos.

♦

RETROALIMENTACIÓN.- Función de informar resultados a partir de evaluación o ejecución de trabajos a los actores en dicha actividad.

♦

SERVICIO.- Dimensión de la Competencia que constituye una parte integral del producto total. Valor agregado de un producto. Los clientes aprecian la prestación de servicios antes como después de una compra.

♦

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN.- Permiten obtener un inventario preciso de las habilidades, hábitos, características, competencias que facilitan una exacta valoración de la persona.

♦

TIEMPO.- Dimensión de la Competencia, tiempo racional de entrega de productos o servicios. Los clientes valoran el tiempo, los productos deben diseñarse, producirse y entregarse con rapidez.

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AUTOEVALUACIÓN.1.2.

Establezca la definición de evaluación del desempeño. ¿Por ¿Por qué qué es es impo import rtan ante te ten tener er las las com compe pete tenc ncia iass nece necesa sari rias as al al mom moment ento o de evalu evaluar ar el el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño?

3.

Establez lezca la “Inte nterrelac lación del sistema de Evalu aluació ación n del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABOR ELABORE E UN DIAGRAMA DIAGRAMA en donde donde visualic visualice e la relaci relación ón de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño? Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes.

4. 5.

Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo.

6.

Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño.

8.

La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente, generalmente superior se llama:

8.

La eval evaluac uació ión n del del dese desemp mpeño eño dent dentro ro de un proc proces eso o de desa desarr rroll ollo o contribuye a:

orga organiz nizac acio iona nall

9. Las técnicas técnicas de evaluac evaluación ión del desempe desempeño ño permiten permiten ...... .......... ........ ....... ... 10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación.

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RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.1.-

Establezca una definición de evaluación del desempeño.

2. ¿Por ¿Por qué qué es es impo import rtan ante te ten tener er las las com compe pete tenc ncia iass nece necesa sari rias as al al mom moment ento o de evalu evaluar ar el el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado, así como su proyección futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad capacidad del individuo, individuo, sino también también su aptitud aptitud constante constante de aprendizaje, aprendizaje, su predisposici predisposición ón a adquirir más conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionaría el cumplimiento de dichos objetivos. Estable Establezca zca la “Inter “Interrel relaci ación ón del sistem sistema a de Evalua Evaluació ción n del Desemp Desempeño eño con los 3. Subsist Subsistema emass de Clasifi Clasificac cación ión de Puesto Puestos, s, Remune Remunerac racion iones, es, Capacit Capacitació ación n y Desarr Desarrollo ollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño? Análisis del contenido de los cargos y su retribución económica económica frente al desempeño desempeño mostrado por el trabajador. Un desempeño deficiente puede advertir  de las inconsistencias en la concepción del puesto.

Las promociones, transferencias e incluso separaciones, así como las remuneraciones y beneficios entregados generan satisfacción de ambos lados y esto se respalda por una evaluación del desempeño coherente y  justa.

SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

RETRIBUCIONES, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN

Sugiri Sugiriend endoo la capaci capacitac tació iónn de un empleado o un grupo de ellos ante la evidencia de malos resultados en su desem esemppeño eño o desar esarrroll ollando ando

SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Aporta con lo mejor del mercado laboral en la búsqueda constante de los empleado ados altamen amentte motiva motivados dos,, con metas metas claras claras,, la evaluación evaluación del desempeño desempeño es un filt filtro ro del del cual cual solo solo pasa pasann los los mejores.

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4. Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS

A  portar al desarrollo del   personal con visión a largo  plazo permitiendo la inserción de mejoramiento continuo y la optimización de resultados.

Presta ayuda a los individuos de manera objetiva y constructiva haciendo saber al evaluado su situación.

OBJETIVOS

Establecer e identificar el valor de cada individuo y como este aporta al grupo de trabajo.

Proporcionar un criterio objetivo en que fundamentar la toma de decisiones adecuadas al desarrollo de los recursos humanos.

stimula as decisiones la fuerza que motivadora se toman con EL del respecto personal, a la concediendo vinculación oun separación reconocimiento de un trabajador a quiendeben lo estar  merezca. debidamente justificadas.

Ayuda a identificar los puntos débiles de los individuos y crea   programas para eliminar los mismos.

Mejoramiento del clima institucional implantando una cultura de calidad, servicio y productividad por medio del estimulo del desempeño y el desarrollo del potencial humano.

Medios de evaluación claros, entendibles, fáciles de manejar  y aplicar para que sean bien ejecutados.

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