Modulo Diseno de Procesos Productivos

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN

Diseño de Procesos Productivos

Jorge Rocxo Martínez Díaz

I

Tecnología en Gestión Industrial

II

INDICE INDICE ................................................................................................................... III LISTADO DE ILUSTRACIONES .............................................................................V LISTADO DE TABLAS ...........................................................................................VI LISTADO DE FIGURAS ........................................................................................VII DISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS .........................................................VIII INTRODUCCION .................................................................................................VIII JUSTIFICACIÓN .....................................................................................................X OBJETIVOS ..........................................................................................................XII COMPETENCIAS.................................................................................................XIII RESUMEN .......................................................................................................... XIV UNIDAD 1. DISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......................................... 1 CAPÍTULO 1.

OPERACIONES............................................................................ 3

Lección 1.

Historia de la dirección de producción y de operaciones .............. 3

Lección 2.

Qué hacen los directores de operaciones ................................... 10

Lección 3.

Talento humano y procesos ........................................................ 14

Lección 4.

Operaciones Ecosostenibles....................................................... 22

Lección 5.

Prospectiva en la dirección de operaciones ................................ 31

CAPÍTULO 2.

PRODUCTIVIDAD ...................................................................... 54

Lección 1.

Qué es productividad .................................................................. 54

Lección 2.

Midiendo la productividad............................................................ 59

Lección 3.

Factores internos de productividad ............................................. 65

Lección 4.

Análisis y diagnóstico de la productividad ................................... 69

Lección 5.

Lecciones aprendidas de las mejores empresas ........................ 75

CAPÍTULO 3.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS................................................... 86

Lección 1.

La necesidad de dirigir proyectos................................................ 86

Lección 2.

La dirección del orden a partir del caos ...................................... 94

III

Lección 3.

Algunas técnicas para dirigir proyectos..................................... 103

Lección 4.

Los directores de producción .................................................... 108

Lección 5.

La cadena de valor en la dirección de producción .................... 112

UNIDAD 2. APLICACIÓN DEL DISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ....... 118 CAPÍTULO 1.

DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS ........................................ 120

Lección 1.

Escogiendo los mejores productos y servicios.......................... 123

Lección 2.

La innovación en nuevos productos.......................................... 127

Lección 3.

Justo a tiempo........................................................................... 135

Lección 4.

¿Y qué es el producto? ............................................................. 147

Lección 5.

Definiendo el servicio ................................................................ 152

CAPÍTULO 2.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS............................. 158

Lección 1.

Definiendo el control estadístico de procesos ........................... 158

Lección 2.

Algunas fuentes de variación .................................................... 163

Lección 3.

Realizando la inspección para lograr una mayor producción .... 167

Lección 4.

Comprendiendo algunos métodos de control estadístico de

procesos

171

Lección 5.

Determinando la capacidad de los procesos............................. 177

CAPÍTULO 3.

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ...... 183

Lección 1.

¿Y dónde ubico la planta?......................................................... 183

Lección 2.

¿Cómo debo distribuir las instalaciones?.................................. 189

Lección 3.

¿Cómo hago para que la planta funcione 24*365? ................... 197

Lección 4.

¿Cuánto puedo y debo producir?.............................................. 203

Lección 5.

Técnicas de planificación .......................................................... 208

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 217

IV

LISTADO DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Factores internos de productividad ................................................... 68 Ilustración 2 Ejemplo de una organización de proyecto ........................................ 89 Ilustración 3 Gráfica de Gantt para las actividades de servicio durante los 60 minutos de estancia en tierra de un jet de Delta ................................................... 91 Ilustración 4

La relación entre el tamaño de un equipo y los canales de

comunicación. ....................................................................................................... 96 Ilustración 5 Comparación de las convenciones de redes de AEN y AEF ......... 105 Ilustración 6 Diversos productos en diferentes fases de su ciclo vital ................. 128 Ilustración 7 Ciclo vital de un producto, ventas, costo y beneficios ..................... 129 Ilustración 8 Porcentaje de ventas de nuevos productos .................................... 129 Ilustración 9 Etapas en el desarrollo del producto............................................... 133 Ilustración 10 Variabilidad de los resultados del proceso .................................... 161 Ilustración 11 Pasos en el procedimiento de control ........................................... 162 Ilustración 12

Relación entre la distribución de un proceso y las respectivas

especificaciones .................................................................................................. 179 Ilustración 13 Efectos de la disminución de la variabilidad sobre la capacidad de proceso. .............................................................................................................. 181 Ilustración 14 Factores del punto de equilibrio. .................................................. 208 Ilustración 15 Ejemplo de árbol de decisión. ...................................................... 211 Ilustración 16 Ejemplo de evaluación de árbol de decisión. ................................ 212 Ilustración 17 Ejemplo del cálculo del valor de los nodos de decisión ................ 214

V

LISTADO DE TABLAS Tabla 1 Acontecimientos significativos en la dirección de operaciones .................. 4 Tabla 2 Elementos principales de diferentes sistemas operativos ........................ 11 Tabla 3 JIT contribuye a la ventaja competitiva................................................... 137 Tabla 4 Características de las sociedades JIT .................................................... 139 Tabla 5 Factores para el cálculo de los límites de control de la gráfica (3 sigma) ............................................................................................................................ 174

VI

LISTADO DE FIGURAS Figura

1 Estructura de un sistema jerárquico de planificación y control de la

producción............................................................................................................. 34 Figura 2 Proceso de planificación y control de la producción............................... 36 Figura 3 Proceso de planificación y control de la capacidad ................................ 45 Figura 4 Niveles de planificación de capacidad.................................................... 47

VII

DISEÑO DE PROCESOS PROCESOS PRODUCTIVOS INTRODUCCION

Hasta hace no muchos años y en función de su orientación primaria, el problema básico de la producción era producir. La cuestión siempre estuvo centrada en el ámbito de lo productivo fabril y agropecuario. Si bien sigue siendo ésta su finalidad, el problema se ha instalado en otro eje: cómo producir más eficientemente. Es decir, se ha pasado a la esfera de la gestión de la producción. Tanto es así que la mayor parte del trabajo de las personas en el ámbito de la industria y del agro está vinculado a lo que se denomina actividades terciarias, aquellas que se ocupan de los servicios y de su administración. El trabajo en la industria tenía una relación donde el mayor peso estaba en las manufacturas. Actualmente esta relación se ha invertido y el mayor peso relativo se encuentra en el ámbito de los servicios y de la organización de la producción. En el estudio del diseño de los procesos productivos, sus productos y su relación con la sociedad, será de carácter interdisciplinario. Por otra parte, el tratamiento de los cambios en los procesos productivos en las distintas sociedades a través de la historia, generarán en nuestros alumnos una visión integral, crítica, ética y polivalente del desarrollo social. Así mismo, la relación entre ciencia, tecnología y sociedad permitirá analizar la naturaleza, formas de organización, actividades que incluyen procedimientos que apuntan a la construcción de capacidades modelizadoras de procesos complejos desde una perspectiva sistémica. La interacción entre el conocimiento científico y el tecnológico, por su parte, permite el perfeccionamiento y el avance de los diseños de procesos productivos. La actual revolución científico tecnológica determina un cambio en las competencias requeridas para el desempeño de las personas en los diferentes sectores del mundo social, económico, productivo, científico y cultural, que deberán ser incorporados por los estudiantes, especialmente en este espacio curricular (impacto del desarrollo tecnológico, cambios en los procesos de producción, modificaciones en las características profesionales y perfiles laborales, etc.).

VIII

La modelización de diferentes procesos productivos y el análisis de productos desde el punto de vista de sus procesos de producción, representando sus flujos de materiales, energía e información y sus principales funciones permitirá comprender procesos productivos reales. El tratamiento de los tipos de procesos también posibilitará el desarrollo de capacidades para comprender las diferentes fases y dimensiones involucradas en los procesos de producción y una primera aproximación a algunas de las técnicas y procedimientos utilizados para su análisis, referidos a las formas de innovación de procesos y a la optimización de técnicas y controles. La relación entre el diseño de los procesos productivos y sus efectos en el medio ambiente, en lo que se refiere a la explotación de los recursos naturales renovables y no renovables, sumada al desarrollo urbano de las sociedades modernas, permitirán discernir sobre las aplicaciones más convenientes para cada situación local, optimizando su uso e incorporando el impacto y los efectos socioambientales que todo proceso productivo genera, dentro del marco de valores éticos y normativos vigentes; y finalmente, el comprender la lógica de los procesos productivos y sus elementos hará posible contextualizarlas en aquellos ámbitos productivos y laborales identificados como relevantes en su región.

IX

JUSTIFICACIÓN

El

desarrollo de la globalización cada vez es más fuerte exigiendo a las

organizaciones ajustarse a las tendencias mundiales en la creación de bienes y servicios, lo que debe hacerse con mayor rapidez, conocimiento del cliente, y anticipándose a todo tipo de tendencia. De acuerdo con lo anterior, los directores de todas las empresas deben tener la capacidad de interactuar con las partes interesadas del crecimiento organizacional (así como con sus detractores) con el fin de identificar sus necesidades, con lo que pueden obtenerse excelentes resultados en la identificación de mejores productos, servicios y recursos. El diseño de procesos productivos toma cada vez más fuerza en el desarrollo de la Gestión Industrial, porque permite una ordenada distribución de las operaciones. La administración de empresas está directamente ligada con las operaciones, debido a que los gerentes buscan la eficiencia y con ello disminuir costos y lograr la mayor rentabilidad posible. Por lo tanto se hace indispensable que el estudiante se interese en conocer y apropiarse de los principales procesos y de la terminología que forman parte del curso académico. El diseño de procesos productivos se estudia por varias razones, entre las que se tienen:
Es una de las tres funciones principales de cualquier organización, y se interrelaciona con las otras dos. Toda organización debe vender (marketing y ventas), cuenta con unos recursos financieros y contables (Finanzas y contabilidad), y produce (diseño de procesos productivos). Es importante saber cómo funciona un proceso productivo, cómo se organizan las personas para emprender proyectos productivos y cómo se ejecutan.
Otra respuesta que se busca es ¿Cómo se producen los bienes y servicios en un mundo laboral globalizado?. La función del diseño de procesos productivos es PRODUCIR los productos y servicios que la sociedad necesita.

X


¿Qué hace un diseñador de procesos productivos, cuáles son sus funciones? Estas preguntas permiten desarrollar las habilidades necesarias para ser uno de ellos. Generando inquietudes frente a las múltiples opciones laborales que tiene un diseñador de procesos industriales.
Dependiendo del diseño del proceso productivo se pueden lograr ventajas competitivas como la reducción de costos de producción, tiempo en las entregas y optimización de la producción en planta, entre otras. De esta forma garantizar la rentabilidad de la organización y su sostenibilidad a través del tiempo.
La responsabilidad social empresarial nos exige, ser cada vez más conscientes del uso y abuso que la humanidad ha tenido con los recursos naturales con el fin de lograr sus procesos productivos. Hoy se requiere que se prevengan y mitiguen los impactos negativos al medio ambiente, generado por los proveedores de insumos, el fabricante y los diferentes canales de comercialización
Los retos del entorno como un enfoque globalizado de la organización, la necesidad de hacer entregas “justo a tiempo”, la asociación en la cadena de suministros, el afán de desarrollar de manera rápida los productos, y la problemática ambiental, hacen que los empresarios requieran de expertos en el diseño de procesos productivos para dar respuesta y solución a estos requerimientos.

XI

OBJETIVOS Desarrollar en el estudiante la capacidad de comprender y explicar cómo funciona el sistema del diseño de procesos productivos, cómo se usa, cómo se analizan, cómo se diseñan y se relacionan con la planificación de la capacidad de producción. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • • • • • • •

Entender cómo funciona el diseño de procesos productivos. Comprender los nuevos conceptos y herramientas que ofrece el diseño de procesos productivos a los modelos empresariales de hoy. Analizar los fundamentos de la productividad y su influencia en las organizaciones. Conocer la importación estratégica de la dirección de proyectos. Desarrollar habilidades para el diseño de productos y servicios Aplicar las herramientas estadísticas propias del control estadístico de procesos que garanticen productos y servicios de calidad para los clientes. Explicar los métodos para determinar la capacidad de producción de la empresa.

XII

COMPETENCIAS Las competencias necesarias y que promueve el curso son: COGNITIVA: capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a través del desarrollo, control y acción de procesos de pensamiento que le permitan al estudiante de la tecnología en gestión industrial conocer como se diseña un proceso productivo. El analizar y comprender estas nuevas técnicas y tecnologías le permitirá acercarse a sectores económicos industrializados e incluso automatizados en procesos extractivos y de transformación. COMUNICATIVA: capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar procesos argumentativos, apoyados por la asertividad en las relaciones interpersonales. Están relacionadas con el desarrollo de los sentidos para observar, hablar, leer, escribir y escuchar lo mejor posible, de tal manera que se optimice la comunicación y las relaciones interpersonales, ya que como estudiante debe interactuar con sus compañeros y con su tutor y en su vida profesional debe interactuar con muchas personas, ya que en la etapa de análisis es clave la recolección de información mediante entrevistas, charlas, observación y lectura de documentos. CONTEXTUAL: capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto científico, político, cultural, tecnológico, social y en el plano nacional e internacional, identificando fallas y proponiendo soluciones a los problemas que se puedan presentar en la producción de bienes y servicios, así como la disposición y capacidad para aplicarlo en procesos de transformación que inciden en la calidad de vida de la población. VALORATIVA: capacidad de apropiarse de valores éticos y estéticos para dar vida a nuevas tecnologías y comportamientos, respetuosos del medio ambiente y los recursos naturales, permitiendo a la humanidad mejorar la convivencia con su entorno, ser solidarios, tolerantes y responsables de su libertad, libertad que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como profesional.

XIII

RESUMEN Las operaciones globales dan lugar a un aumento tanto de los retos como de las oportunidades para los diseñadores de procesos productivos. Aunque es un gran reto, los diseñadores pueden mejorar la productividad en una economía competitiva, global y dinámica. Pueden crear y dirigir funciones que contribuyan de manera significativa a la competitividad. Identican en las organizaciones sus fortalezas y debilidades. Definen misiones y estrategias eficaces que tienen en cuenta estas fortalezas y debilidades y complementan las oportunidades y amenazas de su entorno, logrando mantenerlas en el mercado. Si se hace bien, la organización puede tener una ventaja competitiva mediante una combinación de diferenciación del producto, bajos costos y capacidad de respuesta. Esta ventaja competitiva se suele lograr mediante un movimiento hacia estrategias internacionales, multinacionales globales o transnacionales. El uso eficiente de los recursos, ya sean nacionales o internacionales, es responsabilidad de los diseñadores de procesos productivos, siendo ellos los que muestran a la sociedad que pueden lograr este rendimiento. El reto es enorme, y las recompensas para el diseñador y la sociedad son sustanciales. La producción, las ventas y las finanzas son las tres funciones básicas de toda organización. La función de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte de los progresos de la dirección de operaciones se ha realizado durante el siglo XX. Desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han intentado mejorar su bienestar material. Sin embargo, a medida que las sociedades adquieren un mayor poder adquisitivo, una mayor parte de los recursos se dedica a los servicios, haciendo que los diseñadores de procesos productivos se enfrenten a retos y cambios constantes. Los sistemas que crean para convertir recursos y servicios son complejos. El entorno físico y social cambia, así como las leyes y los valores, constituyendo una serie de retos que se derivan de las perspectivas contradictorias de los diferentes grupos de interés en la empresa, tales como clientes, proveedores, distribuidores, propietarios, acreedores y empleados. Estos grupos, así como los organismos gubernamentales en distintos niveles, exigen un seguimiento continuo y respuestas inmediatas. La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre muchos de los retos éticos a los que tienen que hacer frente los diseñadores de procesos productivos cabe destacar: Desarrollo de productos seguros y de calidad, Mantenimiento de un entorno ordenado y limpio, Provisión de un lugar de trabajo seguro, Cumplimiento de los compromisos con la comunidad. Todo lo anterior debe hacerse en forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado.

XIV

PRIMERA UNIDAD

DISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

1

Las operaciones globales dan lugar a un aumento tanto de los retos como de las oportunidades. Es un gran reto mejorar la productividad en una economía tan competitiva, global y dinámica. Lograr ventajas competitivas tampoco es fácil, pero suele lograrse mediante un movimiento hacia estrategias internacionales, multinacionales, globales o transnacionales. Siendo la producción, el marketing y las finanzas las tres funciones básicas de toda empresa, este módulo está dedicado a la producción de bienes y servicios. Gran parte del progreso de las empresas del siglo XX se ha realizado gracias a los avances en el proceso de producción, a un nuevo enfoque para enfrentar de manera estratégica retos como la globalización de las empresas, las entregas justo a tiempo, la asociación de la cadena de suministros, etc., todo, mediante la optimización de los procesos productivos, a través de una adecuadas gestión de las operaciones y una constante afinación a las variables de la productividad.

2

CAPÍTULO 1 OPERACIONES 1.1 Historia de la dirección de producción y de operaciones1 El campo de DO es relativamente nuevo, pero su historia es en verdad interesante. Las vidas de las personas y la disciplina de la dirección de operaciones han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos. A continuación se mencionarán algunas y en la Tabla 1 se presenta un resumen de los acontecimientos significativos en la dirección de operaciones. Se atribuye a Eli Whitney (1800) la popularización inicial de las partes intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos por 10 mil mosquetes, pudo dar un precio excelente gracias a la idea de partes intercambiables.

1

HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson – Prentice Hall, 2004, 7p.

3

Tabla 1 Acontecimientos significativos en la dirección de operaciones

CENTRADOS EN EL COSTO Primeros conceptos 1776 – 1880. Especialización del trabajo (Smith, Babbage) Partes estandarizadas (Whitney) Era de la dirección científica 1880 – 1910. Gráficas de Gantt (Gantt) Estudios de tiempos y movimientos (Gilbreth) Análisis de procesos (Taylor= Teoría de colas (Erlang) Era de la producción en masa 1910 – 1980. Línea de ensamble móvil (Ford/Sorensen) Muestreo estadístico (Shewhart) Lote económico (Harris) Programación lineal PERT/CPM (DuPont) Planeación de requerimientos de materiales CENTRADOS EN LA CALIDAD Era de la manufactura esbelta 1980 – 1995. Justo a tiempo Diseño asistido por computadora Intercambio electrónico de datos Dirección total de la calidad Premio Baldrige Delegación de autoridad Kanbans CENTRADOS EN LA PERSONALIZACIÓN Era de la personalización masiva 1995 – 2010 Globalización Internet Planeación del recurso empresarial Organización que aprende Estándares de calidad internacionales Programación finita Dirección de la cadena de suministro Manufactura ágil Comercio electrónico

4

Producción2 es la creación de bienes y servicios. Dirección de operaciones (DO) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes suelen ser muy obvias. En ellas, se puede ver la creación de un producto tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.

Fuente: HARLEY DAVIDSON, “Night Rod Special”. Internet: (http://www.harleydavidson.com/wcm/Content/Pages/2009_Motorcycles/09_model_wallpaper.jsp?locale=en_US&market=US&marketType=DOM&family=vr&mo del=vrscdx&size=1024&color=dom_c16&wheels=vrvrscdx_dom_sws)

En las organizaciones que no crean productos físicos, la función de producción puede ser menos evidente. Puede estar "escondida" para el público e incluso para el cliente. Ejemplos de ello son los procesos que ocurren en un banco, un hospital, la oficina de una aerolínea o una universidad. A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes tangibles. En su lugar, el producto puede tomar la forma de una transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante. Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, son las actividades de producción que ocurren en la compañía como operaciones o dirección de operaciones. Pero entonces, ¿Qué es un proceso? Según la norma ISO 90003, cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.

2

RENDER, Barry; HEIZER, Jay. Principios de dirección de operaciones. Quinta edición. Ed. Pearson – Prentice Hall, 2004, 4p. 3 SECRETARÍA CENTRAL DE ISO EN SUIZA. [En línea] “Sistemas de gestión de calidad Fundamentos y vocabulario”. [Citado el 15 de septiembre de 2008] Disponible en [www.uaemex.mx/SGCUAEMex/pdf/normaiso9000_2005.pdf]

5

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúen. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre estos, se conocen como "enfoque basado en procesos".

1.1.1 Organización para producir bienes y servicios Para crear bienes o servicios, toda organización desarrolla tres funciones que son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino para su supervivencia. Esta son:
Marketing, que genera la demanda o, por lo menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada ocurre hasta que hay una venta).
Producción/operaciones, que crea el producto.
Finanzas/contabilidad, que hace un seguimiento de cómo funciona, paga facturas y recauda dinero una organización. Universidades, iglesias o sinagogas y negocios, todos desempeñan estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts of America se organizan para desempeñar estas tres funciones básicas.

1.1.2 ¿Por qué estudiar dirección de operaciones? Se estudia DO por cuatro razones: • La DO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona integralmente con el resto de las funciones empresariales. Toda organización comercializa (vende), financia (contabiliza) y produce (opera), y es importante saber cómo funciona la actividad de DO. Por consiguiente, se estudia la forma en que las personas se organizan para la tarea productiva. • Se estudia DO porque se quiere saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es el segmento de la sociedad que crea los productos que se usan. • Se estudia DO para comprender lo que hacen los directores de operaciones. Si entienden qué hacen, pueden desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos, lo cual le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo profesional que existen en la dirección de operaciones.

6

• Se estudia DO porque es una parte muy costosa de la organización. Un porcentaje importante del ingreso que gasta la mayoría de las empresas se invierte en la función de DO. Sin duda, la DO proporciona una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y renueve su servicio a la sociedad.

7

¿Y quién era ELI WHITNEY?4. Whitney, un natural de Massachusetts, tenía un talento para hacer pequeños ajustes y fijar pequeñas máquinas. Él se graduó de la Universidad Yale en la tardía edad de 27 y luego se movió al sur. Muere en 1825 en New Haven, Connecticut. *Fue un inventor y fabricante estadounidense. Inventó la máquina para desgranar el algodón en 1793. Esta máquina era una unidad mecánica la cual removía las semillas desde el algodón, lo cual hasta entonces era un trabajo muy pesado. La más grande contribución de Whitney para la industria norteamericana, fue el desarrollo e implementación del sistema de manufactura y la línea de ensamblamiento, la cual fue el primero en usar en la producción de mosquetes en el gobierno norteamericano. Una benefactora lo presentó a varios caballeros de quien Whitney aprendió sobre la industria de algodón en los Estados Unidos del sur. Él encontró que, aunque el algodón era una materia valiosa, era demasiado costoso producir. El problema principal era el difícilmente complicado en la extracción de las fibras de algodón de las semillas. Whitney aplicó su destreza para artefactos al problema, y en la orden (el pedido) corta él había inventado un artificio que podría tirar las fibras de algodón del resto de la planta. La máquina fue llamada " la ginebra de algodón " (corto para "el motor"). Whitney lo inventó en abril de 1793, y él tenía una patente menos de un año más tarde. Esto era sólo la 72 patente concedida por el gobierno estadounidense, y fue firmado por el Ministro de Asuntos Exteriores (y el futuro presidente) James Madison. La utilidad de la ginebra de algodón era innegable. El algodón ahora podría ser procesado muy rápidamente, entonces plantaciones del sur de repente (pronto) tenían una cosecha abundante que traería mucho dinero. La esclavitud de americanos negros, que se habían hecho menos que vale la pena en las décadas anteriores debido a la economía vacilante del sur agrícola, fue reanimada como plantaciones de algodón crecieron en la fuerza. Como para Whitney, su máquina era cientos imitados y miles de veces a pesar de su patente y él no recibió casi ningún dinero en derechos de autor. Aunque él eventualmente hiciera una fortuna, era sin relaciones a la ginebra de algodón. El mundo de Whitney proporcionó un tiempo para la innovación en sistemas de la fabricación. Su fábrica cambiaría el arte de precisión de fabricación de arma en la rutina. Las máquinas cambiarían el papel del trabajador y el significado de habilidad. Con un suministro limitado 4

INGIDSTG.COM. Eli Whitney. [En línea] [Citado el 18 de septiembre de 2008] [http://www.arqhys.com/articulos/eli-whitney.html]

8

americano de trabajo, su sistema favoreció el empleo de los pequeños números de trabajadores inexpertos (no cualificados). La fábrica redujo las ventajas sociales y monetarias para los artesanos expertos que criaron la especialización de máquina más bien que la artesanía personal. Como la vieja artesanía se hizo menos especializada, el inexperto (el no cualificado) fueron permitidas más oportunidad de empleo y la movilidad social y física. Whitney en particular cerró la puerta a tiempo habilidades honradas y abrió un para aquellos hombres dispuestos de aprender y adaptarse. La visión de Eli Whitney, satisfactoriamente aplicada, se haría básica a la idea americana de producción de duna y crearía a un nuevo grupo de trabajadores.

9

1.2 Qué hacen los directores de operaciones Todo buen director desempeña las funciones básicas del proceso de dirección, el cual consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso a las decisiones que toman dentro de la función de la DO. La atención exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal, liderazgo y control. El objetivo básico de cualquier organización económica5 es la creación de bienes y servicios, a esto se denomina producción. Al conjunto de tareas y actividades que se deben realizar para llevar a cabo la producción, es decir, a la transformación de recursos en productos se denominan operaciones. En todas las organizaciones productoras de bienes o servicios, hay actividades de producción. Y, por tanto, se aplica la dirección de operaciones que como ya hemos dicho consiste en planificar, organizar, gestionar el personal, dirigir y controlar los objetivos de producción. Para cualquier empresa, el mercado, el conjunto de consumidores de productos o clientes de servicios, configuran la estrategia corporativa. Ésta requiere definir una misión, horizonte final que se pretende alcanzar, y una política a seguir, forma en que piensa utilizar sus recursos y funciones, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Una vez perfilada la meta y las reglas aceptadas por la organización, las diferentes áreas funcionales determinan su estrategia y la manera de utilizar sus recursos y capacidades para implementar la estrategia corporativa. El director de operaciones, por tanto, debe definir la estrategia de operaciones que seguirá con los recursos directos de producción. A estos se les denomina las cinco P de la dirección de operaciones: las Personas, las Plantas, las Partes, los Procesos y los sistemas de Planificación y control. Las personas son la fuerza de trabajo que directa o indirectamente participan en el proceso productivo; las plantas se refieren a las fábricas, establecimientos u oficinas donde se realiza la producción; las partes comprenden las materias primas, materiales, componentes o suministros que pasan a través del sistema productivo; los procesos agrupan los equipos y pasos necesarios para realizar la producción y los sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la dirección para el manejo del sistema. (Chase y Aquilano, 1994). En la mayoría de empresas industriales, las operaciones son una función interna, aisladas del entorno, por el resto de funciones de la organización como marketing y compras. Este aislamiento ha permitido desarrollar sistemas operativos eficientes sin la perturbación de los elementos del entorno, como los clientes o los 5

HUERTAS GARCÍA, Rubén; DOMÍNGUEZ GALCERÁN, Rosa. Decisiones estratégicas para la dirección de operaciones en empresas de servicios y turísticas. Barcelona: Edicions Universitat Economía, Empresa, 1997, 12p.

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proveedores. En la industria turística, por el contrario, gran parte del proceso productivo se realiza en presencia del cliente reduciendo la eficiencia operativa. Un sistema operativo o de producción se puede definir como un conjunto de componentes o factores cuya función es convertir un conjunto de entradas, inputs, en un producto deseado, output, por medio de lo que se llama proceso de transformación. Un componente o factor puede ser una máquina, una persona, una herramienta o un sistema de dirección; un input puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado en un sistema anterior. Las transformaciones que sufre el input al aplicarle los componentes o factores productivos pueden ser: físicas, de ubicación, de intercambio, de almacenamiento, fisiológicas o informativas. En el cuadro siguiente se comparan los elementos principales de sistemas operativos de una industria manufacturera y de servicios. Tabla 2 Elementos principales de diferentes sistemas operativos

Sistema Fábrica automóviles

Restaurante

Input de

Plancha de acero, piezas de máquinas Comensales

Factores productivos Máquinas, herramientas y equipo de trabajo Alimentos, cocineros

Función de transformación Manufactura y montaje de automóviles (física) Alimentos bien preparados y servidos en un ambiente agradable (física y de intercambio)

Output Automóviles alta calidad

de

Clientes satisfechos

Carlos Illera6 propone un esquema que resume claramente la dirección de la producción: El concepto de la producción: • -

A nivel agregado: La función agregada de productividad del trabajo. La función agregada de producción. Los factores de producción. El valor de la composición de la producción nacional

• A nivel de empresa La demanda y la producción El proceso de producción Requisito imprescindible para la producción empresarial La tarea del director de la producción: 6

ILLERA, Carlos Rodrigo. Dirección de la producción. Estrategias. Madrid: Editorial Universia, 2006, p. 15 – 30

11

• -

Decisiones estratégicas: ¿Qué producir? ¿Cuánto producir? ¿Dónde producir? ¿Cómo invertir? ¿Cómo producir? ¿Qué calidad conseguir? ¿Cómo controlar la producción?

• -

Decisiones tácticas Las compras de materiales Los inventarios La programación a corto plazo El mantenimiento y la fiabilidad

• -

La productividad: La aplicación de factores a la producción El costo de los factores consumidos por período El producto obtenido por período La relación entre el producto obtenido y los factores aplicados.

Todas esas funciones denem ser administradas y gestionadas por el grupo de directivos que, en su conjunto desempeñarán la denominada tarea de “dirección empresarial” que consiste básicamente en lo siguiente: administrar es un término que se refiere a la conjunción de cuatro tareas y que tiene como base, tanto el conjunto de elementos materiales e inmateriales que conforman el patrimonio, como el conjunto de los recursos humanos que participan y colaboran con la empresa en el desempeño de su actividad; las cuatro tareas son: planificar, organizar, dirigir y controlar. La planificación o primera fase de la dirección consiste en dar respuesta a la pregunta ¿Qué se quiere lograr y en cuánto tiempo?; supone definir los objetivos de alcanzar al corto, mediano y largo plazo. Organizar significa definir cómo se quieren alcanzar los objetivos y supone determinar qué debe hacerse, cómo se hará y quién deberá hacer cada cosa. Conviene advertir que para algunas corrientes de pensamiento, la tarea de organizar se refiere exclusivamente a las personas; en este sentido, para Kontz y O’Donell organizar significa “una estructura formal y explícita de funciones o posiciones y aclaran que organizar consiste en definir los roles de cada uno de los integrantes de la organización, los niveles de la organización y las áreas de mando; e incluso para la American Society of Mechanical Engineers (ASME) el término organización hace referencia al “proceso de determinación de las actividades y puestos de trabajo necesarios en una empresa, departamento o grupo, estableciéndose sus relaciones funcionales de la forma más conveniente

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para que queden claramente definidas la autoridad, la responsabilidad y las obligaciones en cada uno de ellos y asignando éstas a las personas adecuadas con el fin de aprovechar y coordinar eficaz y sistemáticamente la capacidad de trabajo existente”. Obsérvese que en el contexto de dirección empresarial, el concepto de organizar va más allá de las acepciones a que se ha hecho referencia en el párrafo anterior; en efecto, no se limita al aspecto humano sino también a la forma como se desean alcanzar los objetivos definidos en la planificación, lo que requiere la coordinación de los elementos materiales de la empresa ya que sólo así será posible establecer “Cómo se hará aquello que quiere hacerse”. La tarea de dirección tiene dos vertientes bien definidas; por un lado supone dirigir (tomar decisiones y hacer que se cumplan) y motivar a los participantes, y por otro lado requiere resolver los conflictos que pudieran presentarse en el seno de la empresa. Por último la actividad de control hace referencia a la vigilancia de las actividades para asegurarse que se cumplan según lo que se había planificado. La consecución de todas las áreas de la dirección deberá estar encaminada a lograr el propósito establecido por la institución. Todas las tareas administrativas (planificar, organizar, dirigir y controlar) se deben aplicar a cada una de las funciones (comercializar, financiar y producir) y por ello, entre unas (las tareas) y otras (las funciones) se generan unas profundas interdependencias, además, las tareas de la dirección no solo tienen que orientarse hacia los ámbitos concretos de actuación funcional, también deben aplicarse al conjunto de la empresa como un todo: la planificación, por ejemplo, define objetivos generales a alcanzar por la empresa en su conjunto (orientación hacia la empresa), y objetivos parciales por cada una de las divisiones en que esté organizada la entidad (aplicación a las áreas funcionales); la función financiera tiene la responsabilidad de proporcionar recursos para el desempeño de todas las actividades que se realicen (orientación hacia la empresa); además, tiene que garantizar los recursos necesarios para el desempeño de cada una de las funciones mencionadas (aplicación a las áreas funcionales) puesto que es la única manera de que cada área funcional alcance las metas parciales que le hayan asignado; pensemos que dichas metas parciales sólo tienen sentido en la medida en que contribuyan al logro de las metas del conjunto. El desempeño de las funciones básicas descritas requiere que la empresa no sea un ente cerrado, sino más bien al contrario, necesita relacionarse con agentes externos a ella, y esto le proporciona un aspecto social del que la empresa no se puede desprender.

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1.3 Talento humano y procesos7 El personal de una empresa se considera generalmente como el principal recurso productivo. Los empleados deben estar motivados para alcanzar la máxima eficacia. Se ha definido el sistema de remuneraciones de una empresa como sueldos, salarios y otras formas de compensación directa, más la serie de compensaciones indirectas en las que se incluyen la promoción, los viajes y las becas. Al examinar el tipo de sistemas de pago: primas, trabajo a destajo, diferenciales y el uso de convenios individuales o colectivos. ¿Cuál es la conexión entre rendimiento y compensación? ¿Hasta qué punto depende el rendimiento del porcentaje de la paga? Cuanto más escasa en recursos sea la situación y más compleja la información que rodea a una empresa, mayores remuneraciones económicas pueden esperarse para impactar sobre la eficacia. Aunque muchas empresas paguen a unos empleados proponiéndoles una mayor productividad, la relación entre remuneración económica e innovación no es tan directa. Aquí los incentivos sociales juegan un papel importante. Son aquellos que puedan alinearse desde el estatus intrínseco que garantiza una labor determinada en un laboratorio de desarrollo, a la sensación de comunidad que provoca el espíritu de equipo. La dirección juega un importante papel tanto como creadora de tales incentivos, como de modelo. Los empleados también deben poseer la competencia para innovar, que se infunde gradualmente a través del aprendizaje. En el estudio, se hacen preguntas acerca de la situación de los programas de aprendizaje de la empresa o de las publicaciones anuales destinadas a los empleados. ¿Qué clase de aprendizaje reciben los empleados recién contratados? ¿Qué disposiciones existen para los empleados que deseen promocionarse en su empresa? Por dos buenas razones, el valor añadido a menudo se divide por el número de empleados o la cantidad de horas trabajadas en razón de su producción. En primer lugar, tales cantidades son indicativas en cierta medida de la capacidad disponible para jornales y salarios, y para el gasto en la economía nacional. En segundo lugar y no por ello debe subestimarse, el simple hecho que se trata de una relación relativamente fácil de obtener. Y, en tercer lugar, las ganancias frente a los gastos de los intereses, cantidad que se distribuye entre los préstamos (pago de intereses), el Gobierno (impuestos) y los accionistas (beneficio neto). En teoría, la productividad, que se define como valor añadido por hora trabajada, puede incrementarse de tres maneras distintas. En primer lugar, una empresa puede vender más unidades, quizás, aunque no siempre, mediante una utilización 7

HÖRNELL, Erik. La competitividad a través de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 – 36

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más eficaz del equipo de producción. El valor añadido por empleado se incrementa además cuando a los empleados se les suministra una maquinaria mejor o cuando el trabajo humano es parcialmente sustituido por máquinas. En tales casos, la productividad laboral se incrementa porque el volumen del capital aplicado a una determinada labor se incrementa también. A unas horas trabajadas siempre fijas, si el número de unidades fabricadas y adquiridas se incrementa en un 10% hasta 110.000, el valor añadido se incrementará a $11 por hora, o un 10%. Sin embargo, si se supone que el volumen de producción permanece constante mientras que el número de horas trabajadas decrece un 10%, el valor añadido ascenderá a más de $11,10 por hora. En segundo lugar, la productividad laboral también puede incrementarse cuando el mercado asigna un precio más elevado a los productos mejor acabados. (Aquí la premisa es inflación cero; el incremento del precio, en cambio, refleja la más alta calidad y la buena disposición de los consumidores a pagar dicho incremento.) El tercer camino para mejorar la productividad implica una reducción en los costos de los bienes adquiridos. Una fábrica simplemente debe encontrar inputs más baratos. Ello puede hacer posible pagar precios más bajos en sus adquisiciones porque los proveedores, a su vez, han mejorado su productividad. En el modelo, un 10% de reducción en el precio de los bienes adquiridos eleva el valor añadido por hora trabajada alrededor del 7% a $10,67. Estos ejemplos numéricos, muy simplificados, sirven para ilustrar que las mejoras productivas dirigidas a precios de venta más elevados tienen un gran impacto sobre el patrón de productividad que se ha elegido en este caso. Sin embargo, el ejemplo no hace ninguna previsión del costo del trabajo de desarrollo. En realidad, las empresas soportan costos laborales adicionales del personal en los departamentos de investigación y desarrollo. Para complicar aún más esta línea de razonamiento, se podría señalar que mientras el trabajo de desarrollo ocasiona costos iniciales, sus frutos -y los ingresos resultantes- sólo se materializan posteriormente. El problema de las iniciativas de elevar la productividad que no rinden inmediatamente resultados medibles, corresponde también al costo del capital, al aprendizaje y otros desembolsos. Quizás el mayor problema en la medida de la productividad reside en las fluctuaciones de los precios atribuibles a la inflación más que a una mejora de la calidad. Una tendencia inflacionaria general provoca automáticamente que el valor añadido de una empresa se incremente cuando se calcula en precios actuales. Para no interpretar engañosamente los elevados incrementos en la productividad, los cálculos deben ajustarse por la inflación; en otras palabras, se ajustarán los incrementos en el precio que no vayan acompañados de mejoras en la calidad de bienes o servicios vendidos. Cuando los investigadores reúnen estadísticas sobre la productividad de sectores y países industriales, procuran estimar la magnitud de la fluctuación de los precios. Y, lo que es más problemático, intentan estimar qué porción de las fluctuaciones

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de dichos precios representa un aumento de la calidad y qué porción refleja el efecto de la inflación. Estas correcciones son muy difíciles de realizar con precisión y las estadísticas que se obtienen deben considerarse como estimaciones. ¿Pueden los ajustes en las fluctuaciones de los precios sobre los inputs y bienes vendidos conducir al cálculo correcto de la productividad de una empresa y del retorno de su inversión? Si todos los productos y componentes siguen una tendencia disparada en cuestión de precios, como ocurre con tanta frecuencia, hasta una empresa que fabrique diferentes versiones de un producto que requiera comprar diez componentes se encontraría en una difícil situación a la hora de llegar a una exacta valoración. Las dificultades que implican tales cálculos constituyen una buena razón para que las empresas fracasen a la hora de ajustar sus estados financieros a la inflación. Y es que las dificultades que implica son tan grandes, que unas estimaciones ajustadas, probablemente, no suministrarían base alguna para tomar una decisión importante que justificase el gasto extra. Por fortuna existen otras vías para solventar el problema. Una manera de reducir el impacto de la inflación en el cálculo de la productividad incluye el cálculo de la relación entre las variables que se ven afectadas por la inflación de manera similar. La comparación entre valor añadido y costos laborales, por ejemplo, puede anular los efectos de la inflación, produciendo en el tiempo, y bajo ciertas condiciones, una indicación correcta de la tendencia de la productividad. La relación entre beneficio y productividad El objetivo económico global de una empresa es el beneficio, expresado de otro modo como un retorno al capital de los accionistas. En una economía cerrada al mundo exterior, en la que la libre competencia funciona perfectamente, la finalidad de las empresas y la de sus países coincide. En tales condiciones, las empresas podrían aumentar sus beneficios de dos maneras: rebajando los costos de la producción o bien mejorando sus bienes y sus servicios. (Aquí la premisa es que, dada la libre competencia, no existe nada gratis. En otras palabras, uno no puede elevar un precio sin ofrecer algo —o sea elevar la calidad— a cambio.) En teoría, cuando una empresa trabaja en libre competencia dentro de una economía de inflación libre, existirá una correlación directa entre productividad y beneficio. La consecuencia es clara: en los sectores industriales caracterizados por una competencia no libre, los incentivos para aumentar la productividad tendrán menos fuerza. En ausencia de libre competitividad, las empresas pueden lograr beneficios más altos simplemente aumentando los precios. Lo cierto es que ésta es una perspectiva atractiva, tan atractiva, de hecho, que las empresas se esfuerzan por crearse una posición de monopolio que facilite el incremento de los beneficios sin considerar los niveles de productividad. Por otro lado, las empresas que sólo tienen en cuenta el incremento de la productividad es posible que vean sus operaciones limitadas por presiones reguladoras. Existen algunas que pueden pensar que es más provechoso abandonar los esfuerzos por incrementar la productividad y buscar cobijo dentro del laberinto de la regulación y del subsidio.

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Está claro que se amplía el análisis a una economía abierta caracterizada por el comercio exterior y valores convertibles, no significa ciertamente que vayan a coincidir las demandas de beneficio y productividad. Además, todos los incrementos en la productividad deben juzgarse sobre la base del mercado internacional. Aquí, hasta cierto punto, los cambios en los valores de la moneda en circulación corregirán los huecos existentes en el promedio de crecimiento de la productividad de empresas en diferentes países. Costo-eficacia. Un mayor costo-eficacia significa que una empresa fabrica y distribuye a un costo que disminuye gradualmente. Una mejora tal puede ser el resultado de usar pocos inputs en forma de materia-les, trabajo o energía. Esto sucede generalmente cuando una empresa aprende a utilizar con mayor eficacia los métodos de fabricación y ha mejorado su estructura organizativa. Incrementar el volumen de producción capacita además a una empresa a rebajar el costo unitario incrementando la capacidad de utilización de la maquinaria existente o bien obtener unas máquinas mayores y más eficaces. Al mejorar la relación entre el rendimiento y el precio de los bienes, mayores volúmenes de producción pueden tener otros efectos beneficiosos. Por ejemplo, la compra a gran escala posee una sólida posición en las negociaciones del precio; además, puede influir en el desarrollo productivo de sus proveedores. Innovación. Al igual que el mayor costo-eficacia, la innovación conduce a la mejor utilización de los recursos. El efecto, es similar; el mecanismo, diferente. Para el propósito, la innovación implica el desarrollo de nuevos productos -en ocasiones mediante nuevos procesos- a los cuales el mercado asigna un valor más elevado que el anterior. La innovación, sin embargo, como desarrollo de un producto, no conduce necesariamente a la elevación de los precios. Los competidores, al mismo tiempo, pueden llevar a cabo mejoras equivalentes. Y si el precio de un producto no puede aumentarse en tales casos, la innovación no ha incrementado la productividad, al menos no como la calculada por las relaciones entre valor añadido, por un lado, y capital y trabajo, por el otro. Está claro, sin embargo, que los efectos de tal situación no son necesariamente negativos: si la empresa no ha realizado innovaciones, lo más probable es que se enfrente al gran descalabro de verse obligada a rebajar el precio cargado a su producto. Desde el punto de vista de la competitividad de una empresa, las innovaciones que mejoran un producto generalmente se consideran más beneficiosas que las reducciones del precio. Ser la primera en mejorar un producto puede ayudar a reforzar una marca o una reputación de tal manera que se intensifique el estímulo competitivo de una empresa aún después de que la competencia realice unas mejoras equivalentes. Además, a distancia, las innovaciones introducidas en la tecnología de fabricación son muy difíciles de imitar y pueden proporcionar a una empresa ventajas competitivas a largo plazo. Recortar los precios es más fácil de imitar que las innovaciones: una empresa puede perder sus ventajas con relativa rapidez tan pronto los competidores han realizado una estrategia similar de recorte de precios.

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Incremento del aumento de la productividad. Las medidas dirigidas a aumentar la productividad pueden ser de dos tipos. Una vez aunados los esfuerzos relacionados con la reorganización o la fusión, se apunta hacia aquellos cambios fundamentales en la estructura organizativa, y el centro de operaciones puede aportar conspicuos aumentos de productividad. Los gastos generales pueden reducirse cambiando el staff y transformando departamentos en centros de beneficio. La reorganización de la cadena de producción puede llevar a una economía a mayor escala. La oportunidad de aumentar la producción con tales medidas es posible que actúe de incentivo para el comprador de una empresa. Un segundo tipo de aumento de la productividad tiene lugar en el sistema de operaciones en curso. Cuando las necesarias mejoras para el largo alcance se abandonan, emergen los esfuerzos puntuales. Como este estudio examina algunas de las empresas más productivas del mundo, se da mayor énfasis a las mejoras que tienen lugar en el sistema de operaciones en curso. Como consecuencia de ello, no se comentan los esfuerzos puntuales que se realizaron antes para aumentar la productividad, aunque tales medidas hayan jugado un importante papel en la mayor parte de las empresas industriales durante la pasada década. En general, el valor de las medidas para aumentar la productividad no es permanente. La nueva maquinaria, sin embargo, puede conducir a mejoras adicionales y a efectos basados en el aprendizaje, por ejemplo aumentando el incremento inicial de productividad. Otras medidas pierden su valor en el transcurso del tiempo por el cambio de las circunstancias. Un mercado operativo selecciona las mejores soluciones y les asigna el valor más elevado. Más cerca del nivel del suelo, las propuestas establecidas sufren constantes cuestionamientos y desafíos por parte de: • Nuevas demandas y precios de mercado • Cambios en el comportamiento de los competidores • Nueva tecnología y nuevas condiciones institucionales Tales cambios conducen a un continuo reajuste de la productividad. Entender cómo las empresas realizan el cambio es la clave para comprender por qué algunas empresas pueden seguir siendo altamente productivas durante largos períodos de tiempo.

DE LO MACROECONÓMICO A LO MICROECONÓMICO Siguiendo el planteamiento del profesor Michael Porter en «Competitive Advantage of Nations», se ha dado por sentado que el continuo incremento de la productividad de una empresa depende tanto de factores externos como internos. Los factores externos o macroeconómicos operan fuera de las empresas. Así, los siguientes casos estudiados son los típicos para examinar las influencias que son

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más o menos específicas de las empresas en un país dado, en un sector industrial o en un área de un producto particular. De acuerdo con eso, el caso estudia el cambio de equipos, adoptando una perspectiva microeconómica para explorar tres clases de influencias internas sobre la productividad: estructura organizativa y tecnología; comunicación interna de objetivos y expectativas; desarrollo y dirección de recursos humanos. La información presentada en estos capítulos se ha basado en las respuestas a un cuestionario que se reproduce en el Apéndice. Además del cuestionario, los investigadores han utilizado también una entrevista guía que contiene comentarios e instrucciones sobre las distintas cuestiones. Las empresas estudiadas no se han clasificado sobre base alguna. Dirección de la productividad. Los casos en estudio examinan de qué manera las empresas calculan o estiman su propia productividad. Las empresas calculan la productividad de diferentes modos y con diversos niveles de ambición. Las diferencias reflejan variaciones en la tecnología y en la estructura organizativa, aunque dependen de cuál es el mecanismo interno de control que quiere aplicar una empresa. Los sistemas de contabilización de costos, por ejemplo, raramente aportan una buena base para tomar decisiones relativas a la dirección de la productividad. Otros criterios o cálculos primitivos, no expresados necesariamente en cantidad de dólares, son necesarios para dirigir la productividad. Se comienza con la hipótesis de que las empresas de elevada productividad poseen criterios de productividad interna tales como: • • • •

Formulación clara Comprensión y aceptación por los empleados Sistemas de gratificación a los empleados Resistencia a la manipulación.

ESTRUCTURA TEÓRICA DE REFERENCIA Escasez de recursos y eficacia. Siguiendo la metodología trazada por Paul Lawrence y Davis Dyer en «Renewing American Industry», se han adoptado los conceptos de escasez de recursos y complejidad de información. Los niveles relativos de escasez de recursos son, en cierto modo, indicativos de la dificultad de una empresa a la hora de asegurarse los recursos suficientes para su supervivencia. Los factores más importantes aquí son la demanda de los clientes de los productos de la empresa y el comportamiento de los competidores para la obtención de estos mismos recursos. Otros factores son las acciones del Gobierno y el estado de los mercados de bienes, el crédito y el mercado laboral. Si sus recursos no escasean y no se prevé que lo hagan, una empresa no tiene incentivos especialmente poderosos para aumentar su eficacia. Si, por el contrario, el suministro de recursos es escaso, la empresa debe dirigir los recursos internos a coordinar y modernizar sus operaciones y, así, salvaguardar su continuidad. Si los recursos escasean mucho, la empresa puede encontrarse en una situación en la que no pueda dirigir sus recursos internos para incrementar su

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eficacia. En la curva que describe la correlación entre escasez de recursos y eficacia, los requisitos previos para la eficacia son óptimos en los puntos intermedios entre los niveles más altos y más bajos de escasez de recursos. Complejidad de la información e innovación. La complejidad de la información del entorno externo de una compañía influye en su necesidad de adaptar y hacer propios los cambios esperados. La complejidad de la información adquiere impulso tras la adaptación y la innovación, y puede calcularse sobre la base de variables que incluyen los deseos de los clientes, las acciones de los competidores y el empuje del desarrollo tecnológico. Las condiciones que actúan como un freno en el cambio incluyen los monopolios, tecnologías y clientes particulares. La complejidad de la información de una industria como la de fabricación de camiones afecta a todos los fabricantes de forma absolutamente similar. Por otro lado, la situación de los recursos puede variar sustancialmente de una empresa a otra. Y esto es así porque la condición de los recursos está influida por las actuaciones de la propia empresa en un grado mucho mayor que la complejidad de la información. Como Lawrence y Dyer señalan, las empresas procurarán incrementar sus recursos y reducir la complejidad de la información mediante el dominio de su entorno. En otras palabras, las empresas procurarán crear un monopolio mediante el desarrollo del producto, la integración vertical y las alianzas. Al mismo tiempo, las fuerzas que rodean a la empresa generan una constante inseguridad. Y entonces se plantea una interesante pregunta: ¿cuánto tiempo, a largo plazo, puede autolimitarse una empresa en el interior de la zona favorable de confort, definida por una situación favorable de los recursos y niveles satisfactorios de complejidad de la información que promueven eficacia e innovación? Existen conexiones entre los factores internos y externos que determinan los niveles de productividad. Desde una perspectiva ideal, los instrumentos internos de una empresa tales como los sistemas de gratificación, deberían ajustarse a los factores externos que determinan la situación de los recursos de la empresa y la complejidad de la información en torno a la misma. Para un comentario más detallado sobre la relación entre los factores macroeconómicos y microeconómicos.

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¿Y quién es Michael Porter?8. Michael Porter es considerado la mayor autoridad mundial en estrategia competitiva. Es el autor de 17 libros. Sus obras Competitive Strategy, ya en su 58 edición y traducida a 17 idiomas, The Competitive Advantage of Nations y On Competition se han convertido en best sellers entre los ejecutivos de todo el mundo. Su libro más reciente Redefining Health Care está revolucionando la gestión de la salud en todo el mundo. Sus trabajos han sido publicados en las revistas más prestigiosas y recibió tres veces el McKinsey Award al mejor artículo publicado en Harvard Business Review. Es profesor de Harvard Business School, donde lidera el programa para nuevos presidentes de empresas y es director del Institute for Strategy and Competitiveness. Porter ha sido asesor del gobierno de Estados Unidos y de otros países del mundo, entre ellos, India, Nueva Zelanda, Canadá, Portugal, Singapur y Taiwan. Como consultor ha colaborado con compañías líderes como DuPont, Navistar, Procter & Gamble y Royal Dutch Shell, entre otras. Lideró el proyecto de Clusters para la Innovación y actualmente codirige el informe de Competitividad Global. Encabeza el ranking global de pensadores de management que periódicamente elabora Accenture, y es el estratega más influyente de la actualidad según la Strategic Management Society. Porter recibió numerosas distinciones, entre ellas el primer Distinguished Award for Contribution to the Field of Management, otorgado por la International Academy of Management.

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HSMGLOBAL. Michael Porter. Estrategia. [En línea] HSMGLOBAL. [Citado el 22 de octubre de 2008] Disponible en [http://us.hsmglobal.com/interior/index.php?p=speaker&idPersona=4083&idEvento=38&idCMSIdio ma=1]

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1.4 Operaciones Ecosostenibles 1.4.1 ¿Cuál es la problematica ambiental? • Contaminación atmosférica Las emisiones de CO2 provienen de dos fuentes principales: (1) actividades industriales, y (2) cambios en el uso del suelo. A escala mundial, el sector industrial constituye la principal fuente de generación de CO2, con una participación del 84% en el volumen total aportado. Las emisiones del sector provienen fundamentalmente de la combustión de productos del petróleo, gas natural, carbón, además de la manufactura del cemento. Asia, Europa y Norte-Centro América constituyen, en su orden, las principales regiones aportantes de CO2, y representan, en conjunto, más del 93% del volumen total de estas emisiones. Estos continentes son además las regiones con las mayores cifras per-cápita de emisión de CO2, con valores que son entre 3 y 6 veces superiores al per-cápita de Suramérica (aproximadamente 4 ton/año), a la vez que concentran el 93% del total del consumo de energía comercial (carbón, petróleo, gas, generación hidroeléctrica): E.U. es el país con el mayor aporte mundial de CO2 , tanto en términos de volumen como de emisión per-cápita (19.1 ton/año, comparado con el promedio mundial que es de 4.1 ton/año) . Para el caso de emisiones de CO2 que tienen por origen cambios en el uso del suelo, la distribución total es bien diferente, dado que el 94% de las emisiones se concentra en regiones total o parcialmente subdesarrolladas (Suramérica, Africa y Asia), lo cual se relaciona con las altas tasas de deforestación de estas regiones. La participación de Suramérica es marginal en el total mundial de emisiones de origen industrial (3%), pero ocupa el primer lugar en el aporte de CO2 por cambios en el uso del suelo (44% del total mundial). Colombia ocupa el cuarto lugar en el aporte regional (Suramérica) de emisiones de CO2 de origen industrial, con una participación del 10% (precedido por Brasil, Argentina y Venezuela), y ocupa el mismo lugar en términos de emisiones por cambios en el uso de suelos (aporte del 6%, precedido por Brasil, Venezuela y Bolivia). El per-cápita de Colombia es 2.24 veces inferior al promedio mundial. Las emisiones de CFC´s, sustancias agotadoras de la capa de ozono, se relaciona directamente con el nivel de industrialización. En tal sentido, el mayor volumen de

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emisiones a nivel mundial se concentra en las naciones desarrolladas (Europa 41%, Norte-Centro América 26% y parcialmente en Asia 25%), mientras que la participación de Suramérica y Africa tan sólo llega al 3% cada una. La mayor participación en Suramérica en la producción de CFC´s corresponde a Brasil (40%) y a Argentina (20%), seguidos por Colombia y Venezuela cada uno de ellos con una participación del 10%. • Transporte En las ciudades de los países en desarrollo, el desafío más grande del transporte urbano es mejorar la movilidad de los habitantes y la eficiencia de los sistemas de transporte, a la vez que minimizar los problemas de contaminación atmosférica asociados con el parque automotor. El número de vehículos automotores a nivel mundial podría crecer de 860 millones de vehículos en 1990 a 1100 millones para el año 2010. Las fuerzas que mueven este crecimiento son varias, incluyendo factores demográficos (urbanización e incremento de la población) y económicos. En términos de aumento poblacional, se estima que para el año 2025 la población total mundial será de 8.3 billones de personas. La mayor parte de este crecimiento poblacional ocurrirá en los países en desarrollo Si bien la mayoría de los vehículos se encuentran en las regiones desarrolladas del planeta (en 1993, los países miembros de la OECD tenían el 70% de los automotores del planeta), se espera que en las economías de los países en desarrollo y en las economías en transición se encuentren los mayores incrementos en el número de vehículos. Esto es especialmente preocupante por el hecho de que la mayor parte del crecimiento en el número de vehículos se concentrará en las zonas urbanas. En Países como Irán, Corea, Kenia, México y Tailandia, cerca del 50% de los automóviles se concentra en la capital. En el caso de Colombia esta cifra es cerca del 30%. Las tasas de propiedad de vehículos más altas del mundo se encuentran en E.U., con 561 vehículos/1000 habitantes en 1993. En los países en desarrollo las tasas de propiedad son mucho más bajas (cerca de 68 vehículos/1000 habitantes en Latinoamérica). Colombia se encuentra muy cerca del promedio latinoamericano (cerca de 70 vehículos/1000 habitantes). • Uso de pesticidas y fertilizantes Los pesticidas han jugado un rol importante en el incremento de la productividad agrícola del mundo en desarrollo durante las últimas décadas. A pesar de que los países industrializados aún consumen la mayor parte de los pesticidas del mundo

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(Norte América 26%, Europa Occidental 31%), los países en desarrollo constituyen un segmento creciente del mercado, y absorben cerca del 31% de las exportaciones mundiales de pesticidas. La mayoría de los pesticidas exportados a las naciones en desarrollo han sido prohibidos o tienen restricciones de índole sanitaria y ambiental en los países en los que son manufacturados. Productos como DDT, clordano, y heptaclor, prohibidos para el uso agrícola en la mayoría de los países industrializados, son aún de uso frecuente en los países en desarrollo. En las próximas décadas se espera que el uso de fertilizantes se incremente en todas las regiones en desarrollo. En el caso del Sub-Sahara (Africa) y Latinoamérica se espera que en el largo plazo la cantidad total de fertilizantes aumente ampliamente, debido a que en estas regiones se encuentran las áreas potencialmente cultivables más extensas del planeta. Como se puede apreciar en el Gráfico 6, el uso promedio de fertilizantes por hectárea ha aumentado en Africa y particularmente en Suramérica y Asia durante el periodo 1983 - 1993. En Suramérica el uso promedio de fertilizantes prácticamente se duplicó durante el periodo 1983-1993, sin embargo la aplicación promedio continua siendo inferior a la de Europa, Asia y Norte-Centro América. El uso promedio de fertilizantes en Colombia aumentó en más del 50% durante el periodo 1983-1993, presentado además la tasa de aplicación más alta de Suramérica (90 kg/ha). Sin embargo, el promedio de aplicación de Colombia es inferior al promedio de Europa, Asia y Norte-Centro América. • Usos del agua • A pesar del mejoramiento en la eficiencia en el uso del agua en la mayor parte de los países desarrollados, la demanda de agua fresca ha continuado incrementándose a medida que aumentan la población mundial y la actividad económica. Durante el periodo que transcurre entre 1940 y 1990, el suministro de agua de ríos, lagos, reservorios, acuíferos y otras fuentes se ha incrementado en más de cuatro veces. El incremento en la irrigación de tierras de cultivo, y en menor medida, los usos industriales del agua, han sido las principales fuentes de crecimiento de la demanda hídrica. Al mismo tiempo, la contaminación ha degradado seriamente la calidad del agua en muchos ríos, lagos y acuíferos, disminuyendo el suministro de agua fresca. A nivel de Suramérica, Colombia presenta una distribución en el consumo de cerca del 40% tanto para el uso agrícola como para el consumo doméstico. Esta distribución es atípica para la región, pues en casi todos los países de Suramérica el uso agrícola representa más del 70% del suministro, con una participación

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menor, de cerca del 20%, para el consumo doméstico. Con esto se puede inferir que en Colombia la extensión y utilización de tierras agrícolas, en relación con su territorio y población, es menor para el resto de países suramericanos.

1.4.2 Causas del deterioro ambiental en Colombia Se ha identificado que las principales causas del deterioro ambiental en Colombia son, entre otras: i) las condiciones de libre acceso a los recursos naturales, que ha llevado a tasas de extracción superiores a las socialmente deseables; ii) la ausencia de mecanismos que permitan cobrar por el deterioro ambiental; iii) la ausencia de estrategias efectivas para el control de la contaminación iv) la existencia de situaciones sociales que inducen a este deterioro, dentro de las cuales se encuentra la pobreza y los bajos niveles educativos de gran parte de la población colombiana, que conllevan al consumo insostenible de los recursos naturales por diversas razones, incluyendo tendencias de consumo poco sostenibles, iv) el desconocimiento tanto del sector público como del privado de las tecnologías y los métodos más apropiados para prevenir y disminuir la contaminación, y v) la conciencia ambiental en el país sobre la importancia de la conservación de los recursos naturales, es muy reciente. En el caso de los sectores productivos, la contaminación ambiental se produce por el desarrollo de sus diferentes actividades, que generan efectos ambientales negativos por el uso insostenible de materias primas y recursos naturales como insumo para sus procesos de producción y operación, por la utilización del medio ambiente como receptor de sus descargas contaminantes (residuos, emisiones y vertimientos), y en la fase de post consumo de los bienes y servicios, principalmente. Estos efectos imponen costos a otros agentes del sistema económico que no son compensados, generando pérdidas de bienestar. A continuación se resume la problemática ambiental9 asociada a los diferentes sectores, por componente, que ha sido construida con base en información secundaria y disponible en el país, como una manera de aproximarse a esta problemática en cada uno de ellos, sobre la cual se hace la siguiente referencia10:

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Minsalud 1990, 1993. OPS/OMS, “Análisis Sectorial de Residuos Sólidos en Colombia”, 1996 Los datos aquí presentados corresponden en todos los casos a información secundaria que sólo está disponible en forma puntual. Esto también es válido para la información sectorial. La totalidad de fuentes consultadas se referencian en la bibliografía

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Contaminación Hídrica: la contaminación hídrica en Colombia proviene principalmente de las actividades industriales, domésticas y agropecuarias, además del aporte de residuos de las explotaciones mineras y de sitios de disposición final de residuos. En los grandes centros urbanos y núcleos industriales del país, la calidad del recurso hídrico se ha deteriorado por la descarga de residuos peligrosos (básicamente de la industria química, farmacéutica y de transformación), la descarga de materia orgánica, y la presencia de microorganismos patógenos, aportados por algunos tipos de industrias y servicios (hospitales y otros). Adicionalmente, las aguas industriales se manejan conjuntamente con las aguas residuales domésticas de los núcleos urbanos: menos del 5% de los 1.044 municipios del país tratan sus aguas residuales y de las ciudades grandes tan sólo Bucaramanga cuenta con planta de tratamiento de aguas residuales. Contaminación Atmosférica: es generada por fuentes móviles y fijas que aportan partículas suspendidas y gases, entre ellos óxidos de nitrógeno y azufre, monóxido de carbono, dióxido de carbono, e hidrocarburos. Los niveles de contaminantes del aire de las ciudades donde se concentran los principales corredores industriales, superan en muchos casos las normas existentes. A nivel nacional las fuentes móviles contribuyen con el mayor porcentaje de gases contaminantes como el monóxido de carbono (CO), hidrocarburos (HC) y los óxidos de nitrógeno (Nox), que representan un 60% del total de emisiones. Tienen por origen, entre otras causas, los procesos incompletos de combustión, la edad avanzada del parque automotor y el crecimiento del mismo a una tasa estimada del 8% anual, la cantidad y composición de la oferta de combustibles, el mal estado de la red vial, el bajo mantenimiento realizado a los vehículos, el desestimulo a medios alternativos de transporte y las pocas acciones del gobierno nacional en materia de control de la contaminación. Por su parte las fuentes fijas y de área, emiten el 99% del material particulado (minería, térmicas y quemas abiertas) y de los óxidos de azufre (Sox) (principalmente generación termoeléctrica y cerca de las 5.600 fuentes fijas, de las cuales el 80% se concentra en los corredores industriales ). Así mismo, el 73% de los óxidos de nitrógeno y en menor proporción participan en los aportes de hidrocarburos (27%) y de monóxido de carbono (0.2%). En relación con el Dióxido de Carbono, los sectores más contaminantes son la manufactura, el agropecuario (tala de bosques), el transporte y el eléctrico. La mayor contribución en Monóxido

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de Carbono proviene del sector agropecuario, el transporte y el sector doméstico (consumo residencial de leña). Contaminación por residuos: Las cifras más recientes sobre residuos sólidos en el país, muestran que se producen cerca de 18.000 toneladas diarias, de las cuales 14.000 toneladas son de origen doméstico. Esta producción se distribuye así: Santafé de Bogotá 3.978 toneladas (22.1%), Medellín, Cali y Barranquilla 3.006 toneladas (16.7%), ciudades entre 1 millón y 200 mil habitantes 2.034 toneladas (11.3%) y el resto de las ciudades generan 8.982 toneladas (50%). Frente al manejo de los residuos existen serias deficiencias, lo que se evidencia en que solamente en siete ciudades (Santafé de Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Ibagué, Pereira, Manizales y Popayán), cuentan con rellenos sanitarios, con especificaciones técnicas y de operación poco adecuadas en todos los casos, en tanto que las demás capitales, los residuos son enterrados, dispuestos al aire libre o descargados en las corriente de agua. En el caso de los residuos peligrosos, su manejo integral, constituye uno de los problemas ambientales más críticos, por la escasez de recursos técnicos, humanos y financieros para su control, y por el limitado conocimiento de su producción, composición y efectos en el mediano y largo plazo. Algunas aproximaciones permiten estimar que la producción de residuos peligrosos está cerca a las 540 toneladas diarias, que provienen principalmente de los corredores industriales. Se estima que el reciclaje de materiales (vidrio, papel, metales y plástico) está entre 1.600 y 2.700 toneladas diarias, lo que representa entre el 30% y el 60% del material posible de reciclar. Erosión y deterioro del paisaje: Dentro de los principales impactos se encuentran la remoción de la cobertura vegetal, la erosión, la alteración geomorfológica y de la dinámica fluvial, entre otros, que se atribuyen tanto al sector productivo como al doméstico.

1.4.3 ¿Qué es producción más limpia? En los últimos 30 años, las políticas de control de la contaminación, han ido evolucionando de los métodos conocidos como de “final de tubo”, hasta las recientes tendencias, basadas en el principio de prevención, que cambia el cuestionamiento “¿Qué hacemos con los residuos ?”, por “¿Qué podemos hacer

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para no generar residuos ?”. Sobre este principio se fundamenta PRODUCCION MAS LIMPIA.11 Definición de producción más limpia “UNEP (United Nations Environment Programme), define producción más limpia como la aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva e integrada, en los procesos productivos, los productos y los servicios, para reducir los riesgos relevantes a los humanos y al medio ambiente. En el caso de los procesos productivos se orienta hacia la conservación de materias primas y energía, la eliminación de materias primas tóxicas, y la reducción de la cantidad y toxicidad de todas las emisiones contaminantes y los desechos. En el caso de los productos se orienta hacia la reducción de los impactos negativos que acompañan el ciclo de vida del producto, desde la extracción de materias primas hasta su disposición final. En los servicios se orienta hacia la incorporación de la dimensión ambiental, tanto en el diseño como en la prestación de los mismos”. En la práctica la aplicación del concepto de producción más limpia, tanto en los sistemas actuales de producción como en los productos y servicios, no significa una “sustitución en sentido estricto por otros diferentes”, sino “mejorarlos continuamente”, bajo el entendido que las nuevas tecnologías serán más limpias. De aquí, que producción limpia se perfila como la meta que será alcanzada con las nuevas inversiones, en tanto que la búsqueda sistemática del mejoramiento continuo, corresponde al concepto de producción más limpia, que obedece a un proceso dinámico y sistemático, el cual no se aplica una vez, sino permanentemente, en cada una de las fases del ciclo de vida. En este contexto, la tecnología más limpia es sólo un elemento integral, pero parcial, dentro del concepto de producción más limpia, ya que éste incluye otros elementos como las actitudes y prácticas gerenciales de mejoramiento continuo de la gestión ambiental.

Beneficios de invertir en producción más limpia Como cualquier inversión la decisión de invertir en producción más limpia depende de la relación costo-beneficio. En la práctica, frente a las restricciones de capital 11

Ver World Bank (1995): “National Environmental Strategies: Learning from Experience”.

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de inversión, se opta más por la adopción de estrategias ambientales correctivas (tratamiento al final de proceso), que estrategias preventivas, como es el caso de producción más limpia. Sin embargo, al comparar los cambios que se generan en la estructura de costos totales, cuando se decide invertir en producción más limpia y cuando no, se tiene que con el tiempo los costos disminuyen significativamente, debido a los beneficios generados a partir del aumento en la eficiencia de los procesos, los ahorros en el consumo de materias primas y energía, y la disminución de residuos y emisiones contaminantes. Lo anterior se ilustra en el Gráfico Costos y Beneficios de Producción Más Limpia: sin inversión en producción más limpia, la estructura de costos totales no presenta variaciones sustanciales en el tiempo, comportamiento que se puede representar por la línea horizontal. Cuando se toma la decisión de invertir en producción más limpia, al principio, las inversiones son significativas producto de las adaptaciones de estas nuevas tecnologías limpias al proceso productivo (que van desde el mismo costo del capital de inversión hasta disponer del ‘know how’ técnico y gerencial), incrementando los costos totales. Gráficamente esto corresponde a la diferencia entre las curvas de costos totales sin inversión en producción más limpia y con inversión en producción más limpia, en el primer segmento. En el tiempo, el período de retorno de esta inversión varia y sólo a partir de la generación de los beneficios mencionados arriba, los costos totales disminuyen, obteniendo así los rendimientos esperados de esta inversión. Gráficamente estos ahorros en la estructura de costos se representan como la diferencia entre las dos curvas, en el segundo segmento de la gráfica. Relación costo-beneficios de producción limpia

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¿Qué motiva a adoptar producción más limpia? Desde la perspectiva de garantizar el desarrollo sostenible y enfrentar los nuevos retos de la competitividad empresarial, la gestión ambiental se considera como una fuente de oportunidades y no como un obstáculo. Dentro de ésta, adoptar producción más limpia resulta una alternativa viable para el logro de estos objetivos. Adicionalmente, existen otras motivaciones que se presentan a continuación:

Principales razones para adoptar producción más limpia • Convicción que es una estrategia encaminada al desarrollo sostenible. • Mejora la competitividad. • Garantía de continuidad de la actividad productiva. • Mejora la eficiencia en los procesos productivos, en los productos y en los servicios • Ayuda a cumplir la normatividad ambiental. • Es base fundamental para garantizar el mejoramiento continuo de la gestión ambiental. • Ayuda a mejorar la imagen pública. • Previene conflictos por la aplicación de instrumentos jurídicos (por ejemplo, la tutela). • Disminuye las inversiones en sistemas de control al final del proceso. Fuente: “Memorias Primer Seminario Internacional de Producción Limpia”. Ministerio del Medio Ambiente. Mayo de 1996.

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1.5 Prospectiva en la dirección de operaciones 1.5.1 La problemática actual de la dirección de operaciones En la vida diaria se acostumbra a multitud de hechos cotidianos a los que no se les presta excesiva importancia, pero que juegan un papel clave en la vida de las personas y los países. Algunos ejemplos de esos hechos podrían ser: • • • •

Los productos que usamos Las marcas que compramos Empresas que abren o cierran Regiones desarrolladas y otras deprimidas etc.

¿Qué hay detrás de estos acontecimientos? Una gran parte de la explicación de estos hechos se encuentra en el juego de los mercados. Los distintos agentes económicos y sociales interactúan en esos mercados. Las empresas son uno de esos agentes y de su actuación en los mercados depende su propia existencia. Las empresas internamente intentan organizarse de forma adecuada para gestionar su actuación en los mercados con el mayor éxito posible. El área de operaciones es uno de los subsistemas empresariales que hoy tienen un papel clave en el éxito de las empresas. En las décadas de los 60 y 70, se le daba escasa importancia al área de operaciones. Hoy día en un análisis retrospectivo se ve que ese hecho fue la causa de multitud de fracasos empresariales y de la pérdida de posiciones competitivas de sectores enteros de algunos países.Ha tenido que sobrevenir una sacudida mundial de la mano de la internacionalización de la economía, para que muchas empresas y países entiendan la importancia que en la economía moderna tiene el área de operaciones. La internacionalización de la economía establece un nuevo marco de referencia para la Dirección de operaciones, cuyos puntos más relevantes son: . . . . .

La competencia creciente y globalizada. Prioridades competitivas en evolución y objetivos cada vez más altos. Irrupción de nuevas tecnologías. Importancia de los servicios. Importancia creciente de la responsabilidad social.

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Las nuevas condiciones del entorno económico internacional requieren nuevas actitudes y nuevas competencias por parte de las empresas: • • • • • • • • •

Actitud activa y beligerante. Estrategias basadas en la Dirección de Operaciones. Nuevos enfoques y métodos de Dirección de Operaciones. Trabajo en equipo y gestión integrada. Procesos de mejora contínua. Mayor calidad. Menores costos. Mayor eficiencia. Mayor flexibilidad. etc.

Ante estos nuevos retos en el área de Dirección de Operaciones, las empresas pueden adoptar distintas posturas: pasiva, seguidora y de liderazgo. La postura de liderazgo es la más recomendable, e implica una búsqueda de la mejora continua y una apuesta por la formación. El contenido completo del área de operaciones es muy extenso, abarcando tanto aspectos estratégicos como tácticos y operativos. Entre los aspectos estratégicos estarían: • Objetivos y prioridades competitivas y estrategias de operaciones. • El diseño del subsistema de operaciones. • Las nuevas tecnologías. Aspectos tácticos y operativos: • Planificación, programación y control de materiales y de la capacidad. • Gestión y control de la calidad. • Gestión de inventarios de productos terminados

1.5.2 Conceptos básicos de la Planificación y control de la producción Anteriormente se ha hecho referencia a los aspectos estratégicos de la Dirección de Operaciones. Estos aspectos implican un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas, que marcarán la actividad productiva a medio y corto plazo. Hecho esto se conoce ya qué productos o servicios se van a elaborar, qué procesos se van a utilizar, con qué capacidad se cuenta, etc. A partir de ahora, será necesario concretar la gestión eficiente de esos recursos a medio y corto plazo.

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Para alcanzar un nivel de gestión eficiente y eficaz, es necesario que todas las actuaciones desde el largo plazo hasta el corto estén debidamente planificadas y coordinadas. La Figura 1 muestra el proceso de planificación y control de la producción para una empresa de fabricación.

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Figura 1 Estructura de un sistema jerárquico de planificación y control de la producción

Entorno: Condiciones económicas, Situación sectorial, Competitividad, ...

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Plan financiero L/P

Plan prod. a L/P

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LARGO PLAZO

Plan de ventas L/P

PLAN ESTRATÉGICO

Largo plazo

Planificación agregada de la capacidad

Medio plazo

E

Plan agregado de producción Capacidad existente

Corto plazo

E S T I M A C I O N E S

D E D E M A N D A

PLANIFICACIÓN AGREGADA O A MEDIO PLAZO (PRODUCCIÓN)

Planificación aproximada de la capacidad E

Pedidos de clientes Programa maestro de producción

Capacidad existente

PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN

P R

Otras fuentes de demanda

O Capacidad existente

Base de datos de inventarios

Procesos

G

E PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES

Planificación detallada de la capacidad

Programación de componentes

Estructuras de productos

R A M

Plan detallado de capacidad

Plan de materiales

A

Gestión de talleres Control I/O

Control de prioridad

C

Acciones de compra

Programación operaciones

I Ó

Informe de producción

Ejecución

Programa de operaciones detallado

EJECUCIÓN Y CONTROL

N

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El plan de producción a largo plazo surge como respuesta al plan de ventas para dicho horizonte temporal. Este plan de producción recoge las cantidades a producir, en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (tipos de productos). A este nivel pocas características del sistema productivo son fijas. El siguiente paso en el proceso de planificación de la producción lo constituye la Planificación Agregada. En esta fase se concreta algo más el plan de producción, pero se sigue trabajando a nivel agregado (familias de productos). La unidad de tiempo suele ser el mes y se determinan los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.), teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el plan a largo plazo al menor costo posible. En esta fase se determinan dos planes agregados: el de producción y el de capacidad. El período de tiempo que abarcan estos planes no va más allá de los 18 meses y se considera que la capacidad de las instalaciones para ese horizonte es fija, permitiéndose solamente ajustes transitorios. Una mayor concreción del plan se obtiene con el Programa Maestro de Producción, en el que las familias se descomponen en productos, y los meses en semanas. El horizonte temporal del Programa Maestro suele ser un año. Para asegurar la factibilidad de este plan desde el punto de vista de la capacidad se realiza un análisis aproximado de capacidad. En este punto se pasa a la programación detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los componentes que integran los distintos productos y la planificación detallada de la capacidad requerida por los mismos. Es posible que en esta fase sea necesario reajustar el programa maestro de fabricación, si existen problemas ineludibles de capacidad. El resultado de este proceso es el Plan de Materiales. La etapa final en el proceso de fabricación jerárquica sería la ejecución y control del Plan de Materiales, dando lugar a una programación de operaciones en los centros de trabajo. En esta fase es necesario tener en cuenta las prioridades de fabricación, y las compras necesarias de materias primas. La Figura 2 resume las fases anteriormente mencionadas.

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Figura 2 Proceso de planificación y control de la producción

P L A N I F I C A C I Ó N E M P R E S A R I A L

FASE

PLAN A OBTENER

ESTRATÉGICA

Planificación a largo plazo

Plan de producción a largo plazo (entre otros)

TÁCTICA

Planificación agregada o a medio plazo

Plan agregado de producción

ACTIVIDAD PRECISA (entre otras) Planificación de capacidad a largo plazo Plan agregado de capacidad

G E S T I Ó N D E

Programación maestra

OPERATIVA

Programaciónde componentes

Progra maestro de producción

Plan de materiales

Plan aproximado de capacidad

Plan detallado de capacidad

Control de capacidad Gestión de talleres

Programación de operaciones

Control prioridades Acciones de compra

EJECUCIÓN Y CONTROL

COMPRAS

1.5.3 El diseño del subsistema de operaciones Selección y diseño de nuevos productos La selección y diseño de productos se encuadra dentro de un entorno más amplio, denominado Planificación de productos, y que incluye: • Introducción de nuevos productos. • Revisión de los ya existentes (auditorías). • Abandono de productos. Es un elemento clave de la Estrategia de Operaciones, y mantiene una conexión muy fuerte con cuáles queremos que sean nuestras Prioridades Competitivas y con el diseño del Sistema Productivo (ó diseño del Proceso).

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L A C A P A C I D A D

Diseño del PRODUCTO

Prioridades COMPETITIVAS

Diseño del PROCESO

Las prioridades competitivas más usuales se establecen entorno a cinco aspectos: el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad y la entrega. Bajo ningún concepto puede desligarse el diseño de nuevos productos de la definición de aquellos aspectos con los que se quiere ser competitivos. La selección y diseño del producto responde a la idea genérica de QUÉ vamos a hacer, en el sentido de qué productos o servicios vamos a ofrecer a nuestros clientes. Otras ideas que inciden en la necesidad del diseño de nuevos productos son: la evolución en los gustos y/o en las necesidades de los consumidores, los avances tecnológicos que se producen, y que de alguna forma afectan a la posibilidad o al modo de fabricar un bien o de prestar un servicio, y los cambios que introduzcan en el mercado los competidores. Además de ser una tarea indispensable para la propia existencia de la empresa, como ya se menciono, juega un papel clave en su Competitividad (obtención y/o mantenimiento de ventajas competitivas), a través de factores tales como: • Costos, calidad y tiempo de servicio. • Diseño de los procesos productivos, y problemas técnicos relacionados con los mismos. • Posibilidades de diferenciación de los productos con respecto a la competencia. Es un tarea que tiene importantes implicaciones en toda la organización, en función de • Adecuación a la cartera actual de productos. • Materiales con los que trabajar. • Equipos disponibles y equipos necesarios.

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• • •

Procesos. Financiación. Personal.

Además de lo dicho anteriormente, el propio ciclo de vida de los productos hace necesaria la existencia de un proceso de lanzamiento de nuevos productos. Además, las condiciones del mercado (crecimiento de la competencia, innovaciones tecnológicas, variaciones en las modas y los gustos de los consumidores, ...) hacen que ese proceso de desarrollo de nuevos productos deba ser continuo y más rápido cada vez. El simple hecho de trabajar en un entorno cambiante, supone la aparición de oportunidades-amenazas ante las que se hace necesario reaccionar, de manera tanto más rápida cuanto más rápidos son los cambios experimentados en ese entorno.

1.5.4 Ciclo de vida de los productos Es el patrón genérico que suelen seguir las ventas de un producto cualquiera en el mercado. El ciclo de vida ejerce una enorme influencia en el Subsistema de Operaciones (aunque no solamente en él), puesto que la evolución en el ciclo de vida de un producto, exige cambios incluso en el sistema productivo, y un proceso de toma de decisiones paralelo a esa evolución. En relación con el ciclo de vida de los productos, se pueden adoptar diferentes estrategias de entrada y salida en los mercados. ESTRATEGIA

MOMENTO DE ENTRADA ENTRAR PRONTO Introducción Y SALIR TARDE ENTRAR PRONTO Introducción Y SALIR PRONTO ENTRAR TARDE Crecimiento Y SALIR TARDE

MOMENTO DE SALIDA

IMPLICACIONES EN PRODUCCION.

Declive Madurez

Paso de productor de bajo volumen y flexible a productor de gran volumen y bajo costo. Productor de bajo volumen y flexible

Declive

Productor de alto volumen y bajo costo.

Otro aspecto relacionado con el diseño de nuevos productos es la mortalidad de éstos antes de llegar a la etapa de madurez. Este hecho, junto con todos los aspectos anteriores, pone de manifiesto la necesidad imperiosa de introducción de nuevos productos. En cualquier caso, debe existir un proceso continuo de revisión y renovación de productos.

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1.5.5 Selección de productos y servicios La selección de nuevos productos es el primer paso a dar en la secuencia Selección del producto ⇒ Diseño del producto ⇒ Elección y diseño del Proceso. La Selección del producto supone un primer paso de recolección de ideas, para posteriormente pasar a una evaluación de las más interesantes. Esa evaluación se lleva a cabo mediante la aplicación de una serie de pruebas con las que se intentan medir aspectos relacionados con el mercado, la competencia, la viabilidad económica, la factibilidad técnica del producto, ó su ajuste dentro de la organización. Dentro del proceso de evaluación se aplican distintas técnicas multicriterio y los test de factibilidad económico-financiera.

1.5.6 Diseño y desarrollo del producto Esta tarea puede presentarse en tres etapas: Diseño preliminar, Prototipos y Diseño final. El Diseño preliminar se realiza a nivel de concepto, y recoge la(s) función(es) que el producto va a desempeñar (diseño funcional) y los materiales y componentes con los que va a fabricarse. Según ese diseño preliminar, se procede a la construcción de prototipos y, en su caso, de plantas pilotos, y finalmente a la realización de pruebas de mercado. Por último, y teniendo en cuenta la información recogida en los dos pasos anteriores, se procede al diseño final del producto. En el diseño final del producto deben ser tenidos en cuenta aspectos tales como • La estandarización. • La procedencia o no de un diseño modular. • El nivel de fiabilidad requerido. • La ingeniería del valor. • Diseño para la “fabricabilidad”(DFM) y diseño para el montaje (DFA). • Análisis del valor. • La seguridad. Con carácter general se puede afirmar que uno de los objetivos básicos que se persiguen con el diseño final es la consecución de un producto fácil de producir, fácil de vender, y que preste un buen servicio. Una vez finalizado el diseño, éste deberá quedar recogido en una serie de documentos que permitan su fabricación. Algunos de esos documentos son:

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• • • • •

Planos de ingeniería. Lista de materiales. Plano de montaje. Gráfico de montaje. Hoja de ruta.

1.5.7 Necesidad de acelerar el diseño y desarrollo de productos Las principales razones que ponen de manifiesto esa necesidad son: • El costo del propio proceso de diseño y desarrollo. • La amenaza que constituye la competencia. • La rapidez en los cambios tecnológicos. Una forma de reducir considerablemente el tiempo de desarrollo consiste en pasar de un proceso secuencial a un proceso en paralelo. Al mismo tiempo, es interesante destacar que existen diferentes alternativas con respecto al desarrollo interno de nuevos productos.

1.5.8 La selección y diseño del proceso productivo Junto con la selección y diseño de nuevos productos, vista en el tema anterior, éste es uno de los aspectos básicos dentro del diseño global del subsistema de operaciones de cualquier empresa. En general, es un tema con el que se pretende dar respuesta a la pregunta de cómo se va a fabricar un producto o a prestar un servicio, con qué tecnología y con qué recursos. Resulta inmediato, casi intuitivo, comprender que es un aspecto difícilmente separable de la selección y diseño de nuevos productos.

Tipos de procesos productivos La clasificación de los diferentes tipos de sistemas productivos, podría quedar de la siguiente forma: • Configuraciones productivas por proyectos. Se caracterizan por estar orientadas a la obtención de productos “únicos”, y normalmente de gran tamaño y costo. En este tipo de sistemas productivos, la principal preocupación, desde el punto de vista del área de operaciones, es la correcta planificación de actividades con vistas a minimizar la duración global del proyecto. • Configuraciones productivas por lotes. En este caso, unas mismas instalaciones son utilizadas para la obtención alternativa de lotes, más o menos grandes, de diferentes productos. Dentro de este bloque, existe una amplia gama de sistemas posibles, que van desde los talleres hasta las organizaciones en línea. En un extremo se disfrutaría al máximo de las ventajas de la flexibilidad,

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mientras que en el otro, de las derivadas de trabajar con lotes relativamente grandes, y de las posibilidades de automatización que ello conlleva. • Configuraciones continuas. Responde a la idea de máxima automatización y, por consiguiente, de una pérdida casi absoluta de flexibilidad, o de participación del cliente en el diseño final del producto. La elección de sistema productivo que hagamos, debe estar en consonancia, por un lado, con nuestras disponibilidades de recursos de todo tipo, pero ante todo, con nuestra estrategia de productos. Si por ejemplo,pensamos ofrecer al mercado productos “a medida”, no podemos plantearnos la posibilidad de trabajar con configuraciones continuas. Los factores fundamentales que condicionan el diseño del proceso productivo son • Intensidad en capital. • Flexibilidad. • Integración vertical. • La participación de los clientes en el diseño del producto. • La naturaleza de la demanda. • La planificación financiera.

1.5.9 l Las decisiones de capacidad Concepto e importancia de las decisiones sobre capacidad Concepto: Cuando se habla de instalaciones, se hace referencia Debido a una enorme diversidad utilizado al máximo, lo cual hará para poder hablar de capacidad.

capacidad de la unidad productiva, o de las al potencial productivo de esas instalaciones. de motivos, ese potencial no va a poder ser necesaria la utilización de medidas diferentes

Normalmente se encuentran los siguientes conceptos: Capacidad máxima. Es el máximo que podría obtenerse de una determinada instalación. Aunque en periodos cortos de tiempo, puede utilizarse esta capacidad, a largo plazo no es posible desarrollarla, de forma permanente. Capacidad normal. Es el potencial productivo de las instalaciones trabajando a ritmo "normal", y durante una jornada laboral "normal". Capacidad efectiva. Hace referencia a la utilización real (efectiva) de las instalaciones. La utilización de este concepto supone el reconocimiento de que la capacidad normal es ideal, ya que el sistema productivo está sujeto a una serie de circunstancias (roturas, mantenimiento, absentismo, etc.) que provocan el que no se alcance esa capacidad normal.

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En base a las ideas mencionadas anteriormente, se puede concluir que el potencial productivo no va a poder establecerse con demasiada precisión, por lo que las medidas que se utilicen, han de ser manejadas de forma prudente. La importancia de las decisiones a adoptar en este ámbito por la Dirección de Operaciones radica en los siguientes puntos: • Al margen de la posibilidad de subcontratación, la capacidad para hacer frente a la demanda va a definir potencial productivo en cada momento. • La capacidad instalada afecta a la eficacia de las operaciones, incluyendo el grado de dificultad para planificar la producción y controlar los costos de organización y mantenimiento. • La capacidad productiva a largo plazo está asociada a la estructura fija de la empresa, y su modificación supone normalmente inversiones. • El exceso de capacidad instalada supone elevados costos de infrautilización, mientras que la falta de capacidad lleva aparejados costos de oportunidad por insatisfacción de la demanda, así como deterioro de la imagen corporativa, de la calidad y del servicio a los clientes. 1.5.10 Aspectos básicos que afectan al problema de capacidad Medida. Se definía la capacidad como el potencial productivo de unas determinadas instalaciones, y posiblemente, una de las formas más lógicas de entender ese “potencial” sea como número de unidades de producto final (output) por unidad de tiempo. Sin embargo, esta medida tiene dos inconvenientes graves: el primero está provocado por la diversidad en la gama de productos, siempre y cuando la diferencia entre los mismos -desde el punto de vista de consumo de recursos de fabricación- sea medianamente importante, así: • Si las unidades de producto final (output) son idénticas o casi idénticas, se puede utilizar como medida de la capacidad, el número de unidades de producto final que las instalaciones son capaces de obtener en un determinado periodo de tiempo, mientras que, • Si la gama de productos es muy diversa, la capacidad puede medirse en base a alguno de los inputs utilizados en el proceso de producción (horas de algún tipo de máquina o cantidad de materia prima procesada por unidad de tiempo). En este caso, un aspecto importante consistirá en identificar cuáles son los factores productivos clave, para fijar la capacidad a partir de ellos (ó de alguno de ellos). El segundo inconveniente lo introduce el horizonte temporal considerado: al hablar de previsiones a varios años, es realmente difícil estimar la capacidad -como número de unidades de un determinado producto que se van a fabricar- cuando ni siquiera se sabe cuáles van a ser realmente esos productos.

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Sobrante. Otro aspecto que siempre debe ser tenido en cuenta en el análisis de los problemas de capacidad es la necesidad de trabajar con un determinado sobrante, con una holgura que le permita afrontar imprevistos sin que se resienta la planificación, e incluso la calidad y el servicio a los clientes. En cuanto al tamaño que deba tener dicho sobrante, va a depender de aspectos tales como el grado de flexibilidad que se desee mantener, lo caro que pueda resultar una eventual ruptura de stocks, la posibilidad de almacenamiento, etc. Economías de escala. Las decisiones sobre incremento de capacidad suelen ir acompañadas de este fenómeno, aunque también es cierto que superado un determinado punto -denominado óptimo de explotación-, se producen deseconomías, fundamentalmente por problemas de organización e información. Decisiones a adoptar. En este apartado es de una extraordinaria importancia el período de planificación que se este considerando, sean del corto plazo, del medio ó del largo plazo. A corto plazo. Para periodos cortos de tiempo, la capacidad de las instalaciones es fija. De lo que se puede hablar realmente, es de variaciones en la utilización de la capacidad instalada. En este sentido, los ajustes que se pueden introducir son de muchos tipos, pero van a estar en estrecha relación con el hecho de que el sistema productivo sea intensivo en mano de obra o lo sea en capital. En el primer caso, las modificaciones estarán enfocadas desde el punto de vista de utilización de la mano de obra existente (ampliación o reducción de jornada laboral), o de su modificación (despido o contratación de personal eventual). En el caso de que el sistema sea intensivo en capital, el punto de vista que rige las posibles modificaciones es la intensidad de utilización de las mismas. Un segundo factor que condiciona enormemente la utilización de los diferentes instrumentos, es la posibilidad o no de almacenamiento del producto. A largo plazo. Resulta obvio que todo análisis de capacidad, conduce a una conclusión en el sentido de que se debe aumentar, mantener ó reducir la capacidad disponible. En este último caso, la opción menos traumática, y muchas veces la más interesante, consiste en intentar reutilizar los sobrantes de capacidad de alguna forma: por ejemplo en algún otro producto. En los casos de déficit de capacidad, se plantéa la doble cuestión de cuánto crecer y de qué forma; si las ampliaciones deben ser más grandes (estrategia expansionista) o deben hacerse por fases, y si en dichas ampliaciones se debe adelantar o no a la evolución de la demanda.

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1.5.11 Fases de la planificación y control de la capacidad La Figura 3 muestra cual sería la esencia lógica de ese proceso de planificación de la capacidad. Como puede verse en la figura 3, la planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a largo, medio, corto y muy corto plazo dependen unas de otras así como de los diferentes niveles de planificación y control de la producción. En la determinación de la capacidad disponible de la instalación productiva, hay dos factores importantes que hay que tener en cuenta: el factor de utilización (U) y el factor de eficiencia (E). Estos dos factores vienen a reconocer respectivamente: • • •

que no todo el tiempo que compone un determinado período laboral es tiempo productivo (factor de utilización). que no todo el tiempo productivo, lo es con el mismo nivel de eficiencia (factor de eficiencia).

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Figura 3 Proceso de planificación y control de la capacidad

Ninguna alternativa viable

8

Una o varias alternativas viables

Implementar

Alternativas: Inversiones en nuevo capital

7

Desajuste estructural: Variación estructura productiva

6

AJUSTE Capacidad disponible plan de carga

5

Desajuste coyuntural: No varía la estructura productiva

12

ALTERNATIVAS DE AJUSTE TRANSITORIO •Horas Extras •Despidos, contrataciones •Poner, quitar turnos •Subcontratación

13

10

11

1

ESTRUCTURA FIJA 9

CAPACIDAD DISPONIBLE (Largo, medio y corto plazo)

NECESIDADES DE CAPACIDAD (CARGA) Planificación de capacidad (Largo, medio y corto plazo)

Planes y programas de producción

2

4

3

14 15

¿Suficiente?

La unidad de medida más frecuente en planificación de la capacidad es la hora estándar. La relación entre las horas estándar y las reales sería como sigue: horas reales = horas estándar/U•E horas estándar = horas reales•U•E Los pasos a desarrollar para afrontar desde un punto de vista práctico el problema de la capacidad podrían resumirse como sigue:

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Medida de la capacidad existente y proyección hacia el futuro. Las dos cuestiones principales a tener en cuenta en esa proyección serían: la posible disminución por deterioro y necesidades de mantenimiento, y el posible incremento derivado del efecto aprendizaje. Estimación de las necesidades de capacidad en el futuro. Esa estimación se va a ver afectada, además de por la propia evolución de la demanda, por los posibles cambios tecnológicos y por las actuaciones de la competencia principalmente. Aquí habrá que tener en cuenta además, los sobrantes de capacidad con los que se quiera trabajar, y factores tales como la eficiencia, la utilización ó el porcentaje de defectuosos. Identificación, a partir de los dos datos estimados más arriba, las distintas alternativas para modificar la capacidad, que variarán radicalmente dependiendo de que la estrategia global sea de expansión o de contracción. Evaluación económica, financiera y tecnológica de las alternativas planteadas, considerando aspectos, tanto cualitativos como cuantitativos. Elección de una alternativa. Adopción de las medidas pertinentes para la implantación y control de la alternativa elegida.

1.5.12 Técnicas de evaluación Algunas de las técnicas más adaptables a la problemática de la capacidad son las siguientes: • Análisis del Valor Presente (adecuado para el largo plazo). • Planificación Agregada de la producción (a corto y medio plazo). • Análisis del Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad (tanto a corto como a largo plazo). • Simulación (a corto plazo). • Programación Lineal (a corto plazo). • Arboles de decisión (a largo plazo). • Política de precios (a corto plazo). 1.5.13 Análisis de la capacidad a medio y corto plazo La Figura 4 muestra la relación entre los distintos niveles de la planificación de la producción y los correspondientes de la planificación de la capacidad, a medio y corto plazo. A medio plazo se habla de la planificación de necesidades de recursos (Resource Requirements Planning=RRP) o planificación agregada de la capacidad, cuyo objeto es determinar la necesidades de capacidad para llevar a cabo el plan agregado de producción. Su comparación con la capacidad disponible estimada pondrá de manifiesto la necesidad de tomar medidas oportunas.

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A este nivel se trabaja con familias de productos y con períodos mensuales o trimestrales.

Figura 4 Niveles de planificación de capacidad

Planificación agregada de la producción

Programación maestra de la producción

Planificación de materiales

Planificación de necesidades de recursos (RRP No

¿Suficiente?

No

¿Suficiente?

Planificación aproximada de la capacidad detallada (rough-cut)

Sí

Sí D I S P O N I B L E

Planificación de la capacidad detallada (CRP) No

Gestión de talleres programación de operaciones

C A P A C I D A D

¿Suficiente?

Sí

Carga finita Carga infinita ¿Suficiente? No

Sí

El nivel siguiente en el plan de capacidad está destinado a comprobar la viabilidad del programa maestro de producción. Esta fase se reconoce con el nombre de planificación aproximada de la capacidad (Rough-Cut Capacity Planning). El plazo de tiempo en este caso suele ser de tres meses a un año (en el caso de procesos no informatizados o de no contarse con la información precisa podría trabajarse con una periodificación mensual). Se suele trabajar con unidades de producto por semana en unidades productivas concretas. Las técnicas de trabajo disponibles a este nivel son: ♦Las listas de capacidades ♦Los perfiles de recursos ♦La planificación de la capacidad usando recursos agregados.

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La planificación de la capacidad usando recursos agregados es la técnica que menos información requiere, y por lo tanto, la más simple. El proceso consiste en determinar las horas de carga derivadas de un programa maestro y luego distribuirlas entre las unidades productivas en base a la carga que éstas tuvieron el año anterior. Las listas de capacidad asignan toda la carga generada por un lote al período en que éste ha de entregarse. La técnica más detallada es la de los perfiles de recursos, pero también representa mayor complejidad. Esta técnica distribuye en el tiempo las cargas estimadas para los centros de trabajo. El siguiente paso es la planificación detallada de la capacidad, que se realiza mediante la técnica de planificación de necesidades de capacidad (Capacity Requirements Planning, CRP). El horizonte temporal es similar al del programa maestro de producción, sobre todo en entornos MRP. Se trabaja a nivel de componentes de fabricación (no de productos finales) para pequeñas unidades productivas (incluso una máquina concreta si fuera necesario). Esta técnica es capaz de determinar, período a período (normalmente semana a semana), las cantidades necesarias de cada recurso para hacer frente al plan de materiales. Como en todos los otros niveles, la comparación de las necesidades con las disponibilidades pondrá de manifiesto las medidas correctoras necesarias. En la planificación a muy corto plazo se emplearían las técnicas de carga finita o carga infinita. Las primeras son más un técnica de programación de operaciones que una técnica de planificación de la capacidad (es decir se trata más bien de un método para programar órdenes de trabajo, asignándolas a las diferentes unidades productivas hasta que la capacidad disponible queda cubierta. Las técnicas de capacidad infinita, también están enfocadas a la programación de operaciones, pero actúan con capacidad flexible. Para la determinación de la carga generada por la ejecución de un lote se emplean los elementos siguientes: ♦Rutas ♦Tiempo de ejecución y de preparación de una operación ♦Tiempo de carga unitario ♦Tiempo de carga de un ítem (producto) en cada centro de trabajo ♦Tamaño del lote ♦Ttems defectuosos

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1.5.14 Localización de instalaciones productivas Las decisiones de localización: sus causas Aunque inicialmente se puede tener la tentación de pensar que las decisiones de localización de instalaciones se adoptan de manera muy poco frecuente, lo cierto es que son más habituales de lo que en principio podría parecer. De hecho, si él lector se fija en ello, basta con dar un paseo por una zona de su propia ciudad por la que se pasee habitualmente, para que se de cuenta que se han cerrado algunos de los negocios que antes había, de la misma forma que se han abierto otros nuevos que antes no existían. Si bien es cierto que ese es un fenómeno mucho más frecuente en el sector servicios que en la industria, son muchas las causas que provocan la adopción de decisiones de localización. Además del nacimiento de un nuevo negocio ó de una nueva industria, se presenta a continuación una relación tentativa de esas posibles causas: • Mercado en expansión (localización de la nueva capacidad). • Introducción de nuevos productos o servicios. • Contracción de la demanda (cierre de instalaciones y reubicación). • Cambios en la localización de la demanda. • Agotamiento de fuentes de materias primas. • Obsolescencia de plantas productivas. • Presión de la competencia (mayor número de instalaciones). • Cambios de las condiciones políticas y/ó económicas de la zona. • Fusiones y adquisiciones de empresas. En general, cualquier modificación importante de alguno de los factores en los que se baso una decisión de localización, va a provocar la reconsideración de dicha decisión. Más adelante se hace una breve presentación de los factores de localización más utilizados. La trascendencia de las decisiones de localización radica fundamentalmente en el hecho de que constituyen una inmovilización de recursos muy importante, unido a la circunstancia de que es una decisión muy rígida: suele ser difícil la reutilización ó el traspaso de instalaciones, y normalmente implica asumir determinadas pérdidas. Por otro lado, la importancia de este tipo de decisiones también tiene su origen en el lado de los ingresos. En muchas ocasiones, y fundamentalmente en la prestación de servicios, la localización condiciona de una manera importante el mercado al que se tiene acceso, y con él, los ingresos potenciales. Por otra parte, las decisiones de localización constituyen una cuestión que está íntimamente relacionada con posturas previas, de estrategia empresarial, tales

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como por ejemplo las prioridades competitivas. Por ejemplo, a la hora de definir la posición con respecto al número de instalaciones con las que trabajar, el hecho de que se oriente hacia un menor número de instalaciones más grandes, ó hacia un número mayor de instalaciones pequeñas, va a afectar en sentido contrario a factores competitivos tales como el costo de las instalaciones y el nivel de servicio. También juegan un papel importante en este ámbito las posibles estrategias multiplanta que se puedan haber adoptado, según lo optado por algún tipo de especialización ó no de las instalaciones (plantas orientadas al producto, orientación al mercado, orientación a procesos concretos). Todas estas cuestiones definen el marco general dentro del cual se debe desarrollar el procedimiento de toma de decisiones de localización que se describirá a continuación.

1.5.15 Procedimiento general para la toma de decisiones de localización Como aspectos previos a dicho procedimiento, cabría destacar algunas cuestiones. En primer lugar, dada la importancia y la influencia sobre los diferentes subsistemas de la empresa que las decisiones de localización tienen, resulta sumamente oportuna la creación de un equipo multifuncional encargado del análisis de estas decisiones. A continuación, es necesario discernir los diferentes niveles en los que debería sistematizarse el análisis. Si la zona a considerar lo requiere, quizás proceda un primer análisis a nivel regional (ó internacional), y otro u otros posteriores a nivel de zona y/o de lugar concreto. Una vez hecha la consideración anterior, y para cada uno de los niveles considerados, el procedimiento genérico debería incluir los siguientes pasos: Análisis preliminar, en el cual se deben determinar cuáles son los factores a tener en consideración, separándolos en la medida de lo posible, entre factores clave ó principales y factores secundarios. Búsqueda de alternativas. Dentro de cada uno de los posibles niveles de análisis planteados más arriba, trate de seleccionar el mejor grupo posible de alternativas en función de los factores establecidos en el punto anterior. En esta fase del proceso, será especialmente exigente en el sentido de no aceptar como candidatas, aquellas localizaciones que carezcan de los factores clave. Evaluación de alternativas. En la evaluación, solamente deberán ser tenidos en cuenta aquellos factores que permitan discriminar alternativas: que presenten valores significativamente distintos entre unas y otras; y por otro lado, aquellos factores que presenten valores lo

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suficientemente altos, valores significativos en las alternativas sometidas a evaluación. Al margen de los comentarios anteriores, se encontrarán con factores cuantitativos, y en algunos casos, incluso relativamente fáciles de medir, pero habrá otros que sean eminentemente cualitativos, y cuya valoración dependerá de la apreciación subjetiva ó del juicio de las personas que compongan el equipo responsable de la decisión (ó de la redacción del informe). Aquí cobra una especial importancia la elección de las personas que constituyan ese equipo. Selección de la localización. Finalmente, y como consecuencia de la evaluación anterior, se elige una alternativa concreta. Este proceso deberá desarrollarse para cada uno de los niveles considerados en el análisis, entre otras razones, porque los factores a considerar en cada uno de esos niveles, posiblemente no sean los mismos. Por ejemplo, la estabilidad política, posiblemente constituya un factor de discriminación a nivel regional ó internacional, pero no a nivel local.

1.5.16 Factores que afectan a la localización En el apartado anterior, se han expuesto el proceso a seguir en cada uno de los niveles considerados, lo cual va a implicar, entre otras cuestiones, la utilización de factores concretos que permitan evaluar las diferentes alternativas. No se puede plantear una relación concreta de factores de localización con validez universal, entre otras razones porque para cada decisor, para cada actividad productiva y para cada lugar del mundo primarán unos factores con respecto a otros. Sin embargo, una relación de los factores más utilizados en decisiones de localización es la siguiente: • • • • • • • • • • •

Cercanía a las fuentes de abastecimiento. Cercanía a los mercados. Disponibilidad y características de la mano de obra. Medios de transporte. Suministros básicos. Calidad de vida (salud, educación, seguridad, ofertas culturales, ocio) Legislación (laboral, fiscal, del suelo, medioambiental). Climatología. Servicios públicos. Actitudes hacia la empresa. Disponibilidad de terreno.

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Con independencia de cuáles sean los factores finalmente considerados en cada caso, su utilización y su importancia se ven siempre condicionadas por las tendencias, más o menos generales, que existan en el mercado. Muy posiblemente, los factores que en estos momentos orientan, ó incluso provocan, esas tendencias, son los siguientes: Internacionalización de la economía (mayor competencia). • Automatización de procesos (en detrimento de la mano de obra). • Mejora de las comunicaciones y los transportes. • Desarrollo de la informática y las telecomunicaciones. • Adopción de sistemas tales como el J.I.T. • Abandono de grandes núcleos urbanos. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIÓN. Los problemas de localización pueden afrontarse utilizando una gran variedad de técnicas, unas orientadas desde el punto de vista de la optimización (principalmente programación matemática), y otras desde la obtención de soluciones satisfactorias. Son muy habituales los métodos heurísticos, los cuáles buscan, precisamente, soluciones satisfactorias, renunciando así a la búsqueda de soluciones óptimas, ya sea por la dificultad y costo de su obtención, como por su volatilidad. Debido a la velocidad de cambio de los factores que condicionan este tipo de decisiones, lo que hoy es una solución óptima, muy posiblemente deje de serlo al cabo de unos pocos meses, lo cual hace que el esfuerzo, en muchos casos, no merezca la pena. Aunque puedan ser utilizados algunos otros métodos, se mencionaran algunos ejemplos que pongan de manifiesto la utilización de las siguientes técnicas: • • • • • •

Método de factores ponderados Análisis dimensional (media geométrica). Centro de gravedad. Coeficiente distancia-volumen. Método del transporte. Técnicas multicriterio.

Cada una de estas técnicas tiene una serie de ventajas e inconvenientes que las hacen más o menos adecuadas para su utilización en determinadas circunstancias. La consideración de esas características, así como la relación de factores a considerar, deberán orientar la elección de una técnica concreta.

1.5.16 La localización de servicios públicos Quizás resulte especialmente interesante hacer algún comentario en la localización de este tipo de servicios, dado su marcado carácter social. Uno de los

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objetivos básicos de este tipo de servicios debe ser la utilización eficiente de los recursos disponibles, o si se quiere, conseguir el máximo grado de satisfacción de las necesidades sociales al mínimo costo. Y posiblemente en ese marco, una de las primeras dificultades que se encuentran es el establecimiento de prioridades. Es precisamente esa la cuestión en la que tienen su origen una buena parte de las discrepancias políticas. Refiriéndose concretamente al ámbito de la localización, y dando por sentado lo dicho en el párrafo anterior, la peculiaridad aquí viene marcada por los criterios concretos a considerar en este tipo de situaciones. En relación con esos criterios, si se habla de servicios ordinarios, tales como parques, escuelas, oficinas de correos, etc., quizás deban primar aspectos tales como los niveles de utilización previstos, las distancias a recorrer por los usuarios potenciales ó el tiempo de viaje invertido, a la hora de fijar su localización. Por el contrario, si se habla de servicios de emergencia, tales como bomberos, policía u hospitales, quizás se deba utilizar como criterio principal el no sobrepasar un tiempo máximo de atención ó de prestación del servicio, en lugar de hablar de distancia ó incluso de tiempos medios. Como posiblemente haya quedado puesto de manifiesto, si bien la técnica concreta a utilizar en decisiones de localización pueda resultar importante, la calidad de la decisión final está absolutamente condicionada por la correcta elección de los criterios ó factores utilizados; lo cual, en el caso de los servicios públicos, posiblemente tenga una importancia más determinante todavía.

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CAPÍTULO 2 PRODUCTIVIDAD 2.1 Qué es product productividad ividad12 Para cualquier proceso productivo13 se utilizan los factores en diferentes proporciones según el bien. La producción total de una empresa es el resultado de la conjunción de todos los factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la producción aumentará indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la cantidad de sólo un factor, la producción total aumentará cada vez más lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se conoce como ley de los rendimientos decrecientes. Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el análisis económico neoclásico utiliza el concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la producción que se consigue añadiendo una unidad más de un factor. La idea es similar a la de utilidad marginal que se ha visto al estudiar a los consumidores y también en este caso la productividad marginal resulta ser decreciente. La productividad marginal o rendimiento del factor es decreciente desde el principio y, cuando la producción total empieza a decrecer, llega a ser negativa. Se supone que en una empresa se mantienen constantes las instalaciones, la maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la cantidad de energía contratada, pero que se empieza a aumentar el número de trabajadores. Al principio la producción aumentará, pero llegará un momento en que, por muchos trabajadores nuevos que entren, no se conseguirá aumentar la producción ni siquiera en una unidad; incluso es posible que un mayor número de trabajadores sólo sirva para estorbar a los demás impidiéndoles trabajar de forma eficiente por lo que se reduciría la producción total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de cualquier otro factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa. 12

HÖRNELL, Erik. La competitividad a través de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 – 36. 13 UNIVERSIDAD DE MÁLAGA, “La producción y las empresas”. [En línea] EUMED [Citado el 12 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.eumed.net/cursecon/5/productividad.htm]

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La productividad14 indica cómo se han de administrar los recursos. En este estudio, la productividad se define como la relación del valor de un output dado correspondiente a un input. Una definición sencilla y comprensible, se pensará. El concepto, obviamente, es relevante; casi todo el mundo conoce implícitamente su significado. Pero las dificultades comienzan en cuanto se intenta medir y utilizar el concepto para un propósito práctico. De hecho, existen numerosos sistemas similares para medir la productividad: realidad ésta que entraña dificultades obvias cuando uno intenta hacer comparaciones, como ha sucedido al hacer este trabajo. ¿Por qué la idea de productividad es tan escurridiza? ¿Por qué no puede utilizarse como un simple patrón? El valor de los outputs e inputs está en función de la cantidad y del precio. En una empresa, la productividad estará determinada por el hecho de que pueda aumentar la relación entre su cantidad de output y su cantidad de input, sin contar con la relación entre los precios de los outputs e inputs. Desde un punto de vista ideal, una empresa consumirá los mínimos recursos posibles en relación a sus outputs obtenidos; además, alcanzará un output de alto valor en el mercado. La relación entre la cantidad de inputs y outputs se expresa a menudo como la eficacia interna. La relación correspondiente entre los precios de los outputs y de los inputs se define con frecuencia como eficacia externa. Desgraciadamente, estas etiquetas algunas veces son engañosas. Contempladas desde una perspectiva independiente, presuponen que una empresa no puede influir en su eficacia interna mediante el abaratamiento selectivo de los inputs. Así, los casos siguientes utilizan la idea de la efectividad del costo para expresar la eficacia del consumo de recursos internos. ¿Qué hacen las empresas de baja productividad que todavía existen cuando hay tantos libros de «cocina corporativa» que prometen una receta a toda prueba para hacer exactamente lo contrario? Está claro que lo que es bueno para una compañía no tiene por qué serlo para otras. Y son varios los factores responsables: entre ellos se cuentan la diversidad tecnológica, la capacidad, el sector industrial y las condiciones institucionales. Son frecuentes los obstáculos. Sea cual fuere la razón, a veces a las empresas se les impide que descubran sus propias soluciones: a menudo aprobaron sin dificultad medidas que a la hora de su puesta en práctica se convierten, de repente, en arduas disputas. Como siempre, el mal está en los detalles. Claro que no debería olvidarse que únicamente una clase específica de talento en la dirección y cultura empresarial puede transformar un consejo en una realidad práctica. Una vez hechas estas salvedades, ¿se puede aprender algo de las empresas cuyos niveles de productividad se consideran los mejores del mundo? Se piensa que el valor del estudio sería mayor si se pudieran revelar los mecanismos que contribuyen al continuo aumento de la productividad en las empresas de éxito. 14

HÖRNELL, Erik. La competitividad a través de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 – 36.

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¿Qué clase de entorno externo e interno poseen dichas empresas? ¿Cómo han sacado ventaja de sus oportunidades? ¿De qué modo han superado sus dificultades? Por entorno externo se entienden las fuerzas que conforman una industria dada, así como factores institucionales tales como los sistemas fiscales. En este punto, en el extremo más alejado de la investigación, y en orden a ciertas condiciones institucionales, se llega al terreno que ocupa la política. Aquí, se retoma el tema central. Por entorno interno se entiende una estructura de organización de empresa, su empleo de recursos tecnológicos y humanos, más sus métodos para comunicar sus fines y expectativas que ampliamente define el mercado. Dichos factores influyen palpablemente en la labor y en las responsabilidades de los directivos y de los empleados. Para una mejor comprensión, la productividad varía de acuerdo con ambos factores del entorno interno y externo. En cuanto a la intersección de los sectores público y privado, la productividad industrial depende tanto de los esfuerzos de los gobiernos como de las empresas. 2.1.1 La productividad beneficia a la mayoría de la gente En caso de que funcionen los mecanismos de formación de precios del mercado, el concepto de productividad refleja la valoración del incremento del mercado en la relación entre el valor del input y el del output de una empresa. En una sociedad de libre mercado, las empresas procuran elevar la productividad constantemente, tanto a fin de aumentar los beneficios como en respuesta a la competitividad con otras empresas que ya han mejorado dicha productividad. Bajo tales condiciones, a la inmensa mayoría de las empresas les interesa incrementar la productividad, ya que ello conduce a elevar más los outputs globales procedentes de la producción. Aunque mejorar la productividad sea un fin deseable, a menudo las medidas para elevar dicha productividad tienen consecuencias negativas a corto plazo para los individuos y para las empresas propiamente dichas. La historia aporta muchos ejemplos de nueva tecnología que convierte en obsoletas artes y técnicas existentes, desatando en su camino las protestas de los partidarios de la antigua tecnología. La reestructuración de los costos cuando una empresa cierra, y la recolocación de sus empleados, puede dar lugar a otro efecto negativo. Más controvertida, quizás, es la cuestión de si existe alguna correlación entre el incremento de la productividad y una distribución más equitativa de la renta. Si esto es cierto, ¿dicha correlación es positiva o negativa? En otras palabras: ¿a qué intereses responde la reestructuración?

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2.1.1 Algunos otros conceptos sobre productividad15. OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad. EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. El concepto más generalizado de productividad es el siguiente: Productividad = Producción = Resultados logrados insumos recursos empleados De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la CALIDAD. Importancia de medir la productividad16. La medición de la productividad permite identificar el desarrollo de las industrias. La productividad es importante porque significa mayor ingreso para el trabajador, para la empresa más utilidades. En industrias clave, esto significa menores costos y una alta participación en el mercado internacional. 15

CARBALLAL DEL RÍO, Esperanza, “Productividad, conceptos modernos de productividad”. [En línea] EL PRISMA [Citado el 3 de diciembre de 2008] Disponible en [http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/productividadconceptos/] 16 ICOST, “Productividad”. [En línea] ICOST [Citado el 29 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.icost.us/productividad.asp]

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Muchas empresas, especialmente aquellas que intentan la competencia internacional están muy conscientes acerca de su lenta productividad y están altamente interesadas en mejorarla. Las empresas utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres principales vías son: Tecnológica, la cual se enfoca a adquisición de equipamiento y software especializado; administrativa, la cual se orienta a definir la misión estratégica más claramente, cambiar la estructura básica, y aplicar las técnicas de administración de operaciones, y conductual la cual se enfoca al trabajador, a incrementar su motivación y participación. Ante la competitividad mundial, la productividad es un factor determinante en el éxito o fracaso de las empresas. Bill Gates, el empresario más rico del mundo, en una reciente entrevista citó: “es un momento maravillosos en el mundo del software” y por ello piensa que se han de utilizar todas sus ventajas competitivas. Junto a esto, explicó que el software da a las empresas la posibilidad de reducir sus costos y mejorar su productividad. Aumentando la productividad. Son varias las formas en que se puede aumentar la productividad: Ser más prácticos, invertir en el conocimiento y en herramientas para hacer el trabajo más fácil, con menor esfuerzo o para producir más. Modificando la técnica de trabajo para eficientizarlo. Técnicas para mejorar la productividad. Investigación, modelos que representan de una manera lógica la realidad de un problema, metas y sus restricciones para lograrlas, variables involucradas en el problema, cuantificaciones de hasta donde se puede llegar y probabilidades, se orientan a determinar la combinación óptima de recursos para llegar a una meta deseada. Para ello es necesario apoyarse en un software especializado que le permita visualizar el comportamiento de su negocio a futuro.

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2.2 Midiendo la productividad Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficiente se haga la transformación, más productivos serán y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios entregados. La productividad es la razón entre salidas (bienes y servicios) y una o más entradas o insumos (recursos como mano de obra y capital). Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien, el incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y dirección, integrados en un sistema de producción. La dirección crea este sistema de producción, que permite la conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros para esquiar. La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una alta productividad. La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para proporcionar un estándar de vida de su población que mejore. Sólo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Más aún, sólo a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la dirección recibir los pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y dirección aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión para bajar cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos. Los beneficios del incremento de la productividad se ilustran en el recuadro DO en acción, "incremento de la productividad en el parque vehicular de Los Ángeles". Durante más de cien años (de 1869 a 1973), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una 1 promedio de casi 2.5% anual. Dicho crecimiento duplicó la riqueza de Estados Unidos cada 30 años. Sin embargo, de 1973 hasta mediados de la década de 1990, no pudo sostener ese incremento y la productividad cayó a casi 1% anual. Esto fue desastroso y explica en gran medida la preocupación nacional pon crecimiento económico. Pero el panorama de la productividad estadounidense está mejorando. El sector de manufactura, aunque una porción decreciente de la economía de Estados Unidos, ha observado en años recientes incrementos en la productividad superiores a 4% anual, y el sector servicios, con incrementos de casi 1%, también ha observado cierta mejoría. Esta combinación ha permitido que el crecimiento anual de la productividad estadounidense regrese

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al intervalo cercano a 2.5% de la economía como un todo en los albores del siglo XXI. 2.2.1 Medición de la productividad La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación: Productividad =

Unidades producidas Insumo empleado

Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas son 250, entonces:

Productividad =

Unidades producidas ---------------------------------- = Horas-trabajo empleadas

1,000 4 unidades por hora-trabajo 250

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra, se denomina productividad de un solo factor. No obstante, un panorama más amplio de la productividad es la productividad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumes o entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuación: Productividad =

Salida Mano de obra + material + energía + capital + otros

El uso de las medidas de productividad ayuda a los directores a determinar qué tan bien operan. Las medidas de productividad de múltiples factores dan mejor información de los intercambios entre factores, pero los problemas básicos de medición permanecen. Algunos de estos problemas son: . La calidad puede cambiar mientras la calidad de la entrada y la salida permanece constante. Compare un aparato de radio de esta década con uno de la década de 1940. Ambos son radios, pero pocas personas negarían que la calidad ha mejorado. La unidad de medida —un radio— es la misma, pero la calidad ha cambiado. . Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de energía eléctrica más confiable podría mejorar sustancialmente la producción, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese de apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa.

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. Quizá no se cuente con unidades de medición precisas. No todos los automóviles requieren los mismos insumos: algunos autos son subcompactos y otros 911 Porches Turbo. La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde llega a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo se ignoran en todos en los datos económicos. En algunos casos se realizan ajustes para la calidad del producto vendido, pero no para la calidad del desempeño de la venta o para una selección más amplia de productos. La medición de la productividad se efectúa en medidas de entradas y salidas específicas, mientras que una economía libre produce valor, es decir, lo que la gente quiere. Las personas pueden desear productos personalizados junto con conveniencia, rapidez y seguridad. Las medidas tradicionales de entrada y salida pueden ser deficientes para estos factores. Observe los problemas de medición de la calidad en un despacho de abogados, donde cada caso es diferente y altera la precisión de la medida "casos por hora de trabajo" o "casos por empleado". Variables de productividad. Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad: . Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual. . Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual. . Dirección, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual. Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas en que los directores pueden actuar para mejorar la productividad. Mano de obra. La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas. Históricamente, cerca de 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son: . Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva. . La alimentación de la fuerza de trabajo. . El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad. En las naciones desarrolladas, un cuarto desafío para la dirección es mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rápida expansión de la tecnología y el conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 años de edad sabe considerablemente menos matemáticas que el promedio de japoneses de la misma edad. Asimismo, más de 38% de los

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solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron examinados respecto de sus habilidades básicas tenían deficiencias en lectura, escritura o matemáticas. Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentando la competencia de la mano de obra, sino también a través de un quinto elemento: una mejor mano de obra con un compromiso más sólido. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que sean cada vez más difíciles y costosas. Capital. Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital proporciona dichas herramientas. La inversión de capital en Estados Unidos ha aumentado cada año excepto durante los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en ese país ha aumentado a una tasa anual de 1.5% después de deducciones y depreciación. La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, se puede esperar una caída de la productividad. El empleo de mano de obra más que de capital puede disminuir el desempleo en el corto plazo, pero también hace que las economías sean menos productivas y, por ende, que bajen los salarios en el largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero rara vez es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. Los trueques entre capital y mano de obra fluyen constantemente. Cuanto más elevadas las tasas de interés, más proyectos que requieren capital son "eliminados": no se emprenden porque la ganancia potencial sobre la inversión para un determinado riesgo ha disminuido. Los directores ajustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de capital. Dirección. La dirección es un factor de la producción y un recurso económico. La dirección es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. Los directores son responsables de más de la mitad del incremento anual de la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de la tecnología y la utilización del conocimiento. La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos precisa capacitación y educación. La educación seguirá siendo un artículo necesario de alto costo en las sociedades posindustriales. Éstas son sociedades tecnológicas que requieren capacitación, educación y conocimiento. En consecuencia, también se les conoce como sociedades de conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de procesamiento de información que requieren educación y conocimientos. Los directores de operaciones efectivos preparan trabajadores y construyen organizaciones que reconocen la continua necesidad de

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educación y conocimiento. Ellos se aseguran de que la tecnología, la educación y los conocimientos se empleen de manera efectiva. Una utilización más efectiva del capital, en oposición a la inversión de capital adicional, es también importante. El director, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo la tarea de mejorar la productividad del capital con las limitaciones existentes. Las ganancias en productividad en las sociedades de conocimiento requieren directores que se sientan cómodos con la tecnología y la ciencia de la dirección. El reto de la productividad es una tarea difícil. Un país no puede ser competidor de clase mundial con entradas o insumes de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y la tecnología obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y una salida de alta calidad requieren una entrada de alta calidad. Tocar un cuarteto de cuerdas de Mozart todavía toma el mismo tiempo a los cuatro músicos. Productividad y el sector servicios. El sector servicios ofrece un reto especial para la medición precisa de la productividad y su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en actividades para la producción de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos económicos publicados se relaciona con la producción de bienes. Sin embargo, los datos indican que a medida que la economía de servicios actual ha aumentado en tamaño, se ha tenido un crecimiento de la productividad más lento. La productividad en el sector servicios ha mostrado dificultad para mejorar, porque el trabajo del sector servicios: . Por lo general es intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza). . Con frecuencia se procesa de manera individual (por ejemplo, asesoría para inversión). . A menudo son tareas intelectuales realizadas por profesionales (por ejemplo, diagnóstico médico). . Suele ser difícil mecanizarlo y automatizarlo (por ejemplo, un corte de cabello). . Casi siempre es difícil evaluar su calidad (por ejemplo, el desempeño de un despacho de abogados) Cuanto más intelectual y personal es la tarea, más difícil es lograr incrementos en la productividad. Las escasas mejoras en la productividad del sector servicios también se atribuyen al crecimiento de las actividades de baja productividad en este mismo sector. Esto incluye actividades que antes no formaban parte de la economía medida, como el cuidado de niños, la preparación de alimentos, la limpieza del hogar y el servicio de lavandería. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economía que se mide, conforme más y más mujeres

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se suman a la fuerza de trabajo. Es probable que la inclusión de estas actividades haya dado como resultado una medición más baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de hecho, haya aumentado la productividad real, porque estas actividades ahora se producen de manera más eficiente que antes. La productividad de los servicios, Estados Unidos sigue siendo el líder mundial en productividad general y productividad en los servicios. La venta al menudeo en Estados Unidos duplica la productividad que existe en Japón, donde las leyes protegen de las cadenas de descuento a los dueños de las tiendas. La industria telefónica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana. El sistema bancario estadounidense también es 33% más eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. No obstante, debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los directores de operaciones y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca en especial, la forma de mejorar la productividad en el sector servicios.

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2.3 Factores internos de productividad 2.3.1 Estructura organizativa y tecnología Anteriores estudios empíricos de la productividad en empresas individuales ya estudiaron la eficacia de los procesos de fabricación. En tales estudios se utilizaron variables explicativas que incluían economías de escala, curvas de aprendizaje, complejidad de la producción, reducción de existencias y salarios. Durante la década de los años 80 numerosos estudios examinaron los rasgos que distinguen las operaciones japonesas de fabricación, altamente productivas: bajos recursos, escasa producción, ingeniería simultánea o concurrente y producción Just in time. Dichos estudios demuestran que la existencia de numerosas hipótesis tradicionales ya no son válidas. Entre ellas: • Una amplia y continuada producción significa rebajar los costos de fabricación, lo que lleva a un aumento de las existencias. • Una calidad mayor y pocos defectos en un producto sólo pueden conseguirse con un costo más elevado. • Un tiempo menor en el desarrollo de un producto es más caro y conduce a resultados más pobres. Varias de las fórmulas para alcanzar el éxito en tales estudios tienen poca o ninguna relación con las teorías económicas o las de la ciencia de la conducta. Ésta puede ser una de las razones por las cuales es difícil aplicar esos métodos en la realidad práctica6. Estas recomendaciones serían más provechosas con unos apoyos teóricos más fuertes que facilitaran la labor de especificar las condiciones bajo las cuales pueden aplicarse los métodos recomendados. La organización de la empresa destaca tanto la integración como la diferenciación. La integración da una mayor prioridad a la coordinación y a la estabilidad. La diferenciación cede el papel protagonista a la especialización y a la descentralización. La elección del modelo de organización debe depender de la situación de los recursos de una empresa y de la complejidad de la información que la rodea. Una marcha rápida hacia el cambio y una situación de recursos claramente positiva -como es la de las industrias que se caracterizan por una creciente demanda- requiere una organización informal, fija y descentralizada. Una característica de este modelo es su buena capacidad de innovación combinada con ciertas pérdidas en eficacia. Los ambientes más estáticos requieren mayores grados de eficacia. Una empresa de ingeniería madura, por ejemplo, puede ser más satisfactoria con una organización unificada marcada por unas normas y un poderoso liderazgo. Ya que

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se da por supuesto que la mayoría de las empresas productivas ocupan una posición intermedia desde el punto de vista de su complejidad de información y de escasez de recursos, la consecuencia es que dichas empresas deberían tener un modelo de organización que no es ni completamente integrado ni puramente diferenciado, sino con elementos de ambos. En el estudio se plantean además cuestiones tales como la actividad de los sindicatos, las normas en el lugar de trabajo, actitudes hacia el trabajo y papeles sociales. Estas condiciones influyen en la capacidad de elevar la productividad de una empresa de dos maneras diferentes. En primer lugar, pueden llevar a una situación en la que, en el mejor de los casos, el deseo de eficacia arranque de sentimientos tales como deber y dedicación. Y, en segundo lugar, unas normas y una organización ordinariamente rígidas pueden actuar como obstáculos del cambio. Finalmente, hay mayor dirección a la propia empresa como un factor organizativo. Sobre todo en Estados Unidos, aunque también en otros países, se han establecido debates sobre si la propiedad institucional con orientación a corto plazo es la causa de una dirección corporativa que da una alta prioridad a los beneficios a corto plazo sobre aquellos a largo plazo. Los financieros no son los únicos culpables: paradójicamente, el corto plazo también puede surgir en corporaciones ampliamente descentralizadas, caracterizadas por numerosos centros de beneficio independientes que son dirigidos en base a criterios de provecho. Para asegurarse de que sus divisiones no rechazan innovaciones a largo plazo, el grupo de directivos debe poseer los recursos y la pericia que se requieren para penetrar en la realidad, tras el cálculo de beneficios que se les presenta. 2.3.2 Comunicación de objetivos y expectativas Las demandas del mercado estimulan a las empresas a innovar e incrementar su costo-eficacia. Sin embargo, según sea la presión externa que influya en las operaciones de una empresa, los mecanismos deberán transmitir la información externa relevante al interior de la empresa. Una de las importantes tareas de la dirección corporativa es la de comunicar los objetivos y las expectativas con claridad y sistemáticamente a los empleados. Debería existir la mínima ambigüedad posible en la estrategia fundamental de la empresa, en su estructura y en sus métodos de trabajo. Otro método para difundir un conocimiento del mundo exterior depende de la forma de las relaciones del negocio con clientes y proveedores, caracterizadas por una calidad superior y niveles de desarrollo tecnológico. Con mucha frecuencia las innovaciones se producen combinando tecnología y planteamientos procedentes de diferentes lugares en una eficaz solución. Pero para tal empresa, el conocimiento es el punto principal. Por tanto, uno contaría con empresas altamente productivas que elegirían nuevos clientes en mercados que demandasen elevadas pautas y proporcionasen incentivos para el cambio.

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En «Competitive Advantages of Nations», el profesor Porter argumenta que las empresas sólo pueden preservar sus ventajas buscando constantemente una manera mejor y diferente de hacer las cosas. Aun así, la necesidad de un cambio constante choca con las normas de organización de la mayoría de las empresas. Sobre todo en las empresas de éxito, se institucionalizan los patrones de comportamiento. La estrategia de la empresa se convierte en una religión: dificulta el estímulo y es adicta a la estabilidad. Es típico que sean las amenazas externas las que fuercen el cambio. La dificultad para crear el cambio desde dentro ilustra una lección particular: los de afuera son los innovadores.

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Ilustración 1 Factores internos de productividad

EXISTE UN ADECUADO DISEÑO ORGANIZADO

LA FUNCIÓN DE RR.HH. DESEMPEÑA UN PAPEL ESTRATÉGICO

¿Existe ajuste?

No

ANÁLISIS DE PUESTOS

Adquisición de competencias

¿Para qué?

Sistemas de compensación Evaluación del desempeño

¿Cuándo?

FASES DEL PROCESO

Departamento de RR.HH. INTERNO

MÉTODOS DE OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

¿Quién lo realiza?

¿Cómo se realiza?

EXTERNO

OUSTOURCING (Análisis externo)

Descripción de puestos de trabajo Perfil de competencias

Comunicación interna

¿Cuáles son los resultados?

Método correlación competencias-desempeño Valoración de puestos

Método puntuación por factores

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2.4 Análisis y productividad17

diagnóstico

de

la

Usted se preguntará cómo analizar y diagnosticar la productividad, pues bien aquí tiene una lista de criterios a tener en cuenta, los invito a que la pongan a prueba. 1. PRODUCTIVIDAD 1.1 Rendimiento 1.1.1 Rentabilidad 1.1.2 Valor añadido por empleado 1.1.3 Participación en el mercado 1.1.4 Volumen de negocio 1.1.5 Recuperación del precio 1.1.6 Utilización de la capacidad 1.1.7 Número de horas trabajadas por año 1.1.8 Remuneraciones y premios 1.2 ¿Qué medidas internas se utilizan para el control de la productividad? 2. ESTRUCTURA INDUSTRIAL 2.1 Barreras de entrada 2.1.1 Economías de escala 2.1.2 Diferencias de productos propios 2.1.3 Identidad de marca 2.1.4 Necesidades de financiación 2.1.5 Acceso a la distribución 2.1.6 Ventajas de costos absolutos 2.1.6.1 Curva de aprendizaje propia 2.1.6.2 Acceso a inputs necesarios 2.1.7 Política gubernamental 2.1.8 Devolución esperada 2.2 Determinantes de rivalidad 2.2.1 Crecimiento industrial 2.2.2 Costo fijo/valor añadido 2.2.3 Saturación intermitente 2.2.4 Diferenciación del producto 2.2.5 Identidad de marca 2.2.6 Costos de cambio 2.2.7 Concentración y equilibrio 2.2.8 Complejidad de la información 17

HÖRNELL, Erik. La competitividad a través de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 313 – 318.

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2.2.9 Diversidad de competidores 2.2.10 Posicionamiento de las empresas 2.2.11 Barreras de salida 2.3 Compradores 2.3.1 Poder negociador 2.3.1.1 Concentración de compradores frente a concentración de empresas 2.3.1.2 Volumen de compradores 2.3.1.3 Costos de cambio del comprador 2.3.1.4 Información del comprador 2.3.1.5 Capacidad para la integración hacia atrás 2.3.1.6 Productos de sustitutorios 2.3.1.7 ¿Hasta qué punto influye la calidad en el producto final? 2.3.2 Sensibilidad de los precios 2.3.2.1 Precio/compras totales 2.3.2.2 Diferenciación del producto 2.3.2.3 Identidad de marca 2.3.2.4 Impacto sobre calidad/rendimiento 2.3.2.5 Beneficios de los compradores 2.3.2.6 Incentivos de los compradores para negociar 2.4 Productos sustitutorios 2.4.1 Precio relativo del rendimiento de los productos sustitutorios 2.4.2 Costos de cambio 2.4.3 Propensión de los compradores hacia los productos sustitutorios 2.5 Proveedores 2.5.1 Diferenciación de inputs 2.5.2 Costos de cambio de los proveedores 2.5.3 Presencia de productos sustitutorios 2.5.4 Importancia del volumen para el proveedor 2.5.5 Costo relativo para las compras totales en la industria 2.5.6 Impacto de los inputs sobre los costos o diferenciación 2.5.7 Amenaza de integración hacia adelante relativa a la amenaza de integración hacia atrás por las empresas del sector 2.6 Situación estratégica dentro de la industria 2.6.1 ¿Cuál es la situación estratégica de la empresa con respecto al costoeficacia y a la diferenciación? 2.6.2 ¿Qué empresas son los principales competidores dentro de esta posición estratégica? (en el mercado interno y en el internacional) 2.6.3 Participación de mercado de la empresa y de sus principales competidores en el mercado interno y en el mercado internacional 2.6.4 Rentabilidad de la posición estratégica relativa a la industria 2.7 En el propio país 2.7.1 Condiciones de factores (desde hace cinco-diez años)

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2.7.1.1 Recursos humanos 2.7.1.2 Infraestructura 2.7.1.3 Recursos conocidos 2.7.1.4 Capital 2.7.2 Condiciones de la demanda 2.7.2.1 Estructura del sector de la demanda 2.7.2.2 Compradores sofisticados y exigentes 2.7.2.3 Anticipación a las necesidades del comprador 2.7.3 Industrias periféricas y de soporte 2.7.4 Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad 2.8 Instituciones 2.8.1 Regulaciones del mercado laboral 2.8.2 Intercambio de empleo, readiestramiento 2.8.3 Regulaciones del medio ambiente 2.8.4 Impuestos, tasas y subsidios 2.8.5 Aportación de capital de riesgo 2.8.6 Horizontes de baja inversión debido a las demandas del mercado de valores 2.8.7 Volatilidad de precio y salario 2.8.8 Fiabilidad del sistema político 2.8.9 El sistema educativo 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11

VENTAJAS EN LOS COSTOS Economías de escala Conocimientos y efectos externos Patrón de utilización de la capacidad Uniones Interrelaciones Integración vertical Políticas discrecionales independientes de otros canales de costos Tecnología Organización del trabajo Factores institucionales Economías de alcance

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

DIFERENCIACIÓN Características del producto Plazo de entrega Satisfacción de las necesidades del cliente Fuerza de ventas Servicio posventa Diversos

5. CAPITAL ORGANIZATIVO 5.1 Organización 5.1.1 Cantidad de niveles jerárquicos: el mapa organizativo

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5.1.2 Mecanismos de integración y diferenciación 5.1.3 Equipo de trabajo: límites de especialización entre actividades y departamentos 5.1.4 Recursos y tiempo dedicados al trabajo experimental 5.1.5 Organización de los departamentos de investigación y desarrollo 5.2 Instituciones 5.2.1 Relaciones laborales, sindicatos 5.2.2 Control social 5.2.3 Importancia social del trabajo 5.2.4 Actitudes para el trabajo 5.3 Tecnología 5.3.1 Integración de diseño y fabricación: ¿cómo están integrados o planificados el diseño del producto y las inversiones en nueva maquinaria? 5.3.2 Renovación de maquinaria y de la planta: promedio de edad de la máquina 5.4 Accionistas 5.4.1 ¿Quiénes son los tres mayores accionistas y qué proporción de capital o de votos poseen? 5.4.2 ¿Quiénes son los miembros del consejo o de la junta de dirección? ¿Apoyan los accionistas a todos los miembros de la junta? ¿Los miembros de la junta sugieren las estrategias a seguir o simplemente comentan las pautas a seguir por el presidente? 5.5 Gestión 5.5.1 Estilo de gestión 6. COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS 6.1 Objetivos 6.1.1 Formulación de objetivos 6.1.2 Objetivos secundarios 6.1.3 ¿Utiliza los niveles de rendimiento de la competencia como punto de referencia? 6.2 Control 6.2.1 Retroacción, feed-back 6.2.2 ¿Qué clase de control de calidad posee? 6.3 Perspectiva externa 6.3.1 ¿Compra estudios sobre la industria en institutos de investigación, etc.? 6.3.2 ¿Algún directivo de su empresa ha sido contratado fuera de la misma? 6.4 Exposición de las demandas del mercado 6.4.1 ¿Cuáles son los clientes más sofisticados y exigentes en su sector? ¿Cuáles son los clientes más difíciles de satisfacer? ¿Les venden? ¿Procuran establecer relaciones con ellos? ¿Cómo? 6.4.2 ¿Son clientes de empresas internacionales? 6.4.3 ¿Cuáles son los canales de distribución más solicitados? ¿Los utilizan? 6.4.4 ¿Tienen niveles internos para los productos o servicios que superen los niveles del mercado?

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6.4.5 ¿Cuáles son los proveedores más avanzados e internacionalmente más activos para en su sector? ¿Son ustedes clientes suyos?

6.5 Cambios percibidos en la industria 6.5.1 ¿Cuáles son los clientes y los canales de distribución con una demanda más anticipada? ¿Están en contacto con ellos? 6.5.2 ¿Cuáles son los nuevos clientes y los nuevos canales de distribución que han aparecido durante los últimos cinco años? ¿Los han investigado o han recabado información respecto a ellos? 6.5.3 ¿Qué nuevos competidores han aparecido durante los años ochenta? ¿Los han estudiado? 6.5.4 ¿Qué país posee los más altos niveles de demanda y los clientes más exigentes? ¿Se han establecido allí? 6.5.5 ¿Cuáles son las tendencias más importantes con respecto al factor costos? ¿Cómo obtienen información acerca de tales tendencias y cómo utilizan dicha información? 6.5.6 ¿Qué clase de contactos o relaciones tienen con institutos de investigación e importantes escuelas de economía y de tecnología? 6.6 Intercambio con el grupo nacional 6.6.1 ¿Qué relaciones tiene con sus proveedores respecto a la cooperación y al intercambio de información? 6.6.2 ¿Qué relaciones mantiene con sus canales de distribución con respecto a la cooperación o al intercambio de información? 6.6.3 ¿Qué relaciones mantiene con sus clientes con respecto a la cooperación o al intercambio de información? 6.6.4 ¿Qué relaciones mantiene con empresas de sectores afines con respecto a la cooperación o al intercambio de información? 6.6.5 ¿Cómo se acercan a sus clientes, a sus proveedores y a la competencia? 7. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7.1 Formación vocacional 7.1.1 Costos de la formación vocacional como porcentaje de los costos laborales 7.1.2 Porcentaje de participación de empleados en cursillos de formación durante el año 7.1.3 ¿Cómo se organizan los cursos de formación? 7.2 Sistemas de remuneración 7.2.1 Salarios y bonificaciones: ¿Cómo se determinan los salarios? ¿Qué amplitud tiene el porcentaje de «bonus»? ¿Cuál es la diferencia entre los salarios más elevados y los mínimos en los distintos departamentos de la empresa? ¿Cuáles son los factores que influyen en esta diferencia? 7.2.2 ¿Tienen algún tipo de esquema de participación en los beneficios? ¿Cómo se define? 7.2.3 ¿Qué tipo de remuneraciones o refuerzos utilizan? Diplomas, revistas de empresa, etc.

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7.2.4 ¿Qué clase de amonestación utilizan? ¿Qué es lo que podría desencadenar tal amonestación? 7.2.5 ¿Los salarios de su empresa se parecen a los de otras empresas? ¿Cuán elevados son los salarios de su empresa comparados con los de otras del mismo sector? ¿Y comparados con los salarios promedio del país? 7.2.6 ¿Puede contratar con facilidad personal para su empresa? 7.3 Diferentes métodos para elevar la competencia de los empleados. Viajes de estudio, trabajo rotatorio, cursos, etc. 7.4 Motivación y competencia 7.4.1 ¿Cuántos empleados se despiden anualmente? 7.4.2 ¿Existe algún tipo de comunicación o de actividades comunes entre la dirección y los empleados? Luego de haber leído y analizado todos los ítem busque las respuestas y saque sus propias conclusiones.

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2.5 Lecciones aprendidas de las mejores empresas empresas18 Una empresa requiere un cierto grado de presión externa para impulsarla a ahorrar recursos. Y, sin embargo, si la escasez de recursos es demasiado pronunciada, la eficacia disminuye. Los recursos se definen principalmente como la oferta de capital de una empresa, la mano de obra y los bienes de entrada. A este respecto se deben plantear las siguientes preguntas: • ¿Qué hace que una empresa tenga un nivel razonable de rentabilidad y de oferta de capital? • ¿Lo consigue con una fuerza de trabajo cualificada y con otras cualificaciones necesarias? • Y, finalmente, ¿existe un mercado que funcione para proveedores de materias primas? La situación de los recursos depende mucho de las demandas de los clientes o de los competidores. Cuanto más dura sea la competencia, mayor es la escasez de recursos y mayores también los esfuerzos que hace una empresa para mejorar su eficacia. Pero también son importantes otro tipo de recursos que pueden compensar los recursos financieros escasos. Uno de ellos es la disponibilidad de una fuerza de trabajo cualificada. La precaria situación de recursos de la industria finlandesa de productos forestales, se ha visto compensada por el elevado nivel de Finlandia con respecto a la competencia de este sector y que se manifiesta, por ejemplo, en la existencia de un programa de cursos de ingeniería especializada forestal. Otro de los recursos relevantes incluyen altos niveles de investigación y formación, como los que utiliza Ericsson para desarrollar sus sistemas de operaciones de telefonía móvil. La segunda conjetura fue que una empresa que no se enfrenta a nuevas demandas de los clientes, a nuevas amenazas por parte de la competencia, a la nueva tecnología y a nuevas materias primas, no puede adaptarse o ser innovadora. Si el nivel de complejidad de la información es demasiado alto, a una empresa le puede ser muy difícil adaptarse. Un elevado nivel de incertidumbre o de caos en su ambiente, puede conducirla a la paralización. Por otro lado, si el ambiente de una empresa es estático, no hay razón para el cambio. La hipótesis es que los factores que están detrás de la innovación, en términos de presión externa para el cambio, tienen su efecto más favorable entre estos extremos.

18

HÖRNELL, Erik. La competitividad a través de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 283 – 296.

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La escasez de recursos y las nuevas demandas constituyen una presión externa hacia el cambio. Se comienzan los estudios analizando la presión externa hacia el cambio en el trabajo de cada una de las empresas. En primer lugar, se estudia cada una de las industrias paralelas a las empresas. ¿Quiénes son sus competidores, clientes y proveedores? ¿Cómo se instauran en las distintas empresas los avances tecnológicos? ¿Cuál es la normativa institucional existente? Luego, se reúne la información sobre las distintas condiciones en el país de origen de cada una de las empresas estudiadas. Dicha información incluye la situación del mercado laboral, la formación y la investigación en la especialidad de la empresa y las condiciones políticas, con implicaciones directas en las compañías sometidas a estudio. Un nivel satisfactorio de presiones externas hacia el cambio no es suficiente para que una empresa reaccione, actúe, innove o anticipe el cambio. Para que las presiones externas hacia el cambio influyan realmente en las operaciones de una empresa, se han de satisfacer tres requisitos internos a la misma: • La empresa debe interactuar conscientemente con su ambiente. • La empresa debe poseer unos requisitos previos de organización para poder adaptarse. • Los recursos humanos deberían estar predispuestos y ser capaces de ayudar para que esto suceda.

2.5.1 Factores externos 2.5.1.1 Factores nacionales El hecho de que se hayan encontrado tantas empresas altamente productivas en muchos países, debe interpretarse como que los factores internos tienen una importancia menor en la productividad de las mismas. United Paper Mills y Yamazaki Mazak consiguieron con éxito establecer una productividad elevada en sus sucursales británicas a pesar de los grandes problemas ambientales internos de las industrias papelera y de máquinas herramienta. Estas sucursales foráneas eran tan productivas como las unidades de producción equivalentes de sus empresas matrices en el país de origen, y ciertamente mucho más productivas que otras empresas del mismo sector de propiedad británica. Sin embargo, alcanzar una productividad tal requería algo más que meros cambios marginales. Requería también una mejor gestión, la ausencia de organizaciones laborales obstruccionistas, nuevos sistemas de trabajo, acceso a la más moderna tecnología y una provisión de mano de obra cualificada. United Paper Mills y Yamazaki Mazak recibieron, además, incentivos en forma de subsidios.

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Fuente: MAZAK, “Mazak”. Internet. (www.mazakusa.com/ < http://www.mazakusa.com/>)

Aunque el propósito principal de los estudios no era examinar los factores de productividad a nivel nacional, se pudo observar que las mejores empresas gozaban a menudo de los beneficios de unas circunstancias favorables en sus países de origen. Tales circunstancias se aplican con frecuencia a una industria particular de un país determinado y no a todas las empresas de dicho país. La reducida rotación de personal que se da en las mejores empresas se debe sin duda a las condiciones internas de las mismas, condiciones que se comentarán con todo detalle más adelante. En líneas generales, esta baja rotación de personal puede también explicarse por el hecho de que las mejores empresas tienen un elevado nivel de salarios, así como un status relativamente alto en sus respectivos mercados internos. Esto era obvio en el estudio de SKF, en el que se desprende que un trabajo en la fábrica de Fontenay se considera atractivo en el mercado laboral local, mientras que no sucede lo mismo en la fábrica de Góteborg. Sin embargo, no es sólo el nivel de salarios —que era más alto en Góteborg— lo que determina la rotación del personal. En este caso, es básico compararlo con el mercado laboral nacional o local. Como, es evidente, no todas las empresas pueden pagar los elevados salarios que pagan algunas, una conclusión política y práctica es que las empresas que operan en competencia internacional tienen que ser líderes en cuestión de salarios. En el caso de Suecia, con un movimiento laboral extremadamente desarrollado, los sindicatos locales o nacionales no se consideraron como un factor relacionado con la productividad. Algunas de estas empresas no tienen organizaciones de trabajadores y su actitud es que la existencia de un sindicato sería señal de que su

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gestión no ha tenido éxito, que su política de personal no es satisfactoria. Detrás de esta actitud negativa hacia las organizaciones de trabajadores, puede vislumbrarse un deseo de flexibilidad, especialmente en los asuntos relacionados con el personal —tales como poder trasladar empleados e introducir cambios en sus salarios— y un temor a los enfrentamientos entre dirección y empleados. Las mejores empresas procuran crear y mantener un espíritu de equipo dentro de la organización. 2.5.1.2 Factores a nivel industrial Influencia de la situación de los recursos sobre la eficacia. Una de las observaciones más interesantes del estudio fue que el conocimiento de los costos es muy evidente en las mejores empresas, a pesar del hecho de que su rentabilidad sea elevada o muy elevada. Como se había postulado una conexión teórica entre la situación de los recursos de una empresa y su eficacia, no se plantea la pregunta de por qué unas empresas con elevada productividad siguen todavía en una situación de escasez de recursos, o al menos se comportan como si así fuera. Hay muchas maneras de explicar esto teniendo como base los casos que se han estudiado. Algunas de las empresas analizadas consideran una potencial amenaza que nuevas empresas se establezcan en el mismo sector o que tengan éxito en la venta de productos sustitutorios. Esto es cierto, por ejemplo, en la industria de la telefonía móvil, donde existe una potencial competencia entre los teléfonos manos libres y los teléfonos inalámbricos, que cada vez son mejores y más baratos. En el campo de los seguros, los clientes de grandes pólizas pueden encontrar económicamente rentable cargar con sus propios riesgos. Otro factor es que las mejores empresas tienen unos clientes fuertes o unos fuertes proveedores que pueden evitar el incremento de los precios. Se han estudiado varias industrias que fabrican artículos para otras industrias: máquinas herramienta, papel, cojinetes a bolas, sistemas de telefonía móvil y componentes de automóvil. Todas estas empresas tienen a otras empresas o instituciones como clientes, lo cual significa negociaciones recurrentes con contrapartes altamente profesionales. Un cierto número de factores internos explican por qué las mejores empresas no consideran que sus recursos son ilimitados. Una explicación es que estas empresas invierten mucho en activos fijos y capital humano. Las empresas han crecido con relativa rapidez, por eso hacen grandes inversiones que absorben gran cantidad de activo líquido y ayudan a mantener sus cifras de rentabilidad para que no caigan demasiado. Se observa esto en United Paper Mills y en Singapore Airlines, pero también en Mandelli, Yamazaki Mazak y Scania, empresas en las que la estrategia aceptada ha sido invertir y expandirse durante las recesiones, y así estar bien situadas para incrementar su participación en el mercado durante los períodos siguientes de prosperidad económica. Pero esto no es solamente una cuestión de inversión en activos fijos. Otra forma crítica de gasto de capital se da en los programas de investigación y de desarrollo

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de una empresa. Las mejores empresas poseen un elevado nivel de investigación y desarrollo comparadas con sus competidores. Cuando estas actividades pasan a ser más extensas e importantes, entonces las empresas prestan atención a las cuestiones de productividad en dicha área. La limitación de los tiempos de espera para el desarrollo del producto y la partición en módulos de los productos y programas informatizados, son dos técnicas que se utilizan en este contexto. En muchas situaciones, el tiempo limitado ha acabado teniendo el mismo efecto que los recursos limitados. Como los nuevos productos tienen un ciclo de vida cada vez más corto, el trabajo de desarrollo debe hacerse con rapidez, pues de otra manera no habría tiempo suficiente para que el producto retornara sus costos de desarrollo en el mercado. La demanda de tiempos de entrega más breves en una empresa anima además a soluciones más eficaces. Luego se recapitularán algunos de los métodos que utilizan las empresas para crear una escasez interna de recursos con la ayuda de restricciones de tiempo. Un caso especial lo constituye Scania, que en las últimas décadas ha pagado sustanciosas contribuciones a su empresa matriz, Saab-Scania. Estas contribuciones se han utilizado para cubrir pérdidas o para financiar operaciones en otras partes del grupo Saab-Scania. Un experimento mental interesante sería preguntarse qué hubiera sucedido si Scania hubiera sido una empresa independiente y hubiera sido capaz de hacer uso de estos recursos financieros propios. ¿Qué riesgos hubiera corrido Scania si hubiera comprado empresas o hubiera diversificado sus operaciones de una manera que no hubiera beneficiado a sus operaciones de fabricación de camiones? Una de las observaciones más consistentes ha sido que las mejores empresas se han especializado totalmente en un campo o en campos que proporcionan economías de alcance en forma de tecnología compartida. No se ha hallado ningún ejemplo de diversificación o adquisición que suceda solamente porque una empresa posea una buena situación financiera. En su lugar, las mejores empresas han demostrado una fuerte disciplina, utilizando sus recursos financieros sólo en áreas que apoyen sus operaciones esenciales a largo plazo. Se han hallado también distintas evidencias de que incluso las mejores empresas operan en situaciones obviamente estrictas o, en ciertos casos, en situaciones percibidas de escasez de recursos. En gran medida esto se debe a la competitividad. Sus clientes están en una buena posición negociadora a causa de su competencia y del tamaño y a causa también de la existencia de competidores presentes o posibles. Además, las mejores empresas se imponen a sí mismas una escasez de recursos mediante un fuerte gasto de capital, un alto nivel de investigación y desarrollo y las demandas internas para reducir los tiempos de entrega.

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Complejidad de la información e innovación Ninguna industria, ni tampoco ninguna empresa, viven en un entorno completamente estable. El cambio y la adaptación son continuos. Existen, no obstante, mayores diferencias entre los niveles de cambio en diferentes empresas e industrias. La industria minera y la de fabricación de computadores, por ejemplo, obviamente operan en condiciones completamente distintas en lo que se refiere a cambios tecnológicos o a desarrollo de productos. Una fuente de cambio significativa en el entorno de una empresa es la manera de actuar de la competencia. En un mercado competitivo, los movimientos y los contraataques se dan constantemente. En todas las industrias que se han estudiado, las empresas internacionales compiten entre sí. Sin embargo, las observaciones no han encontrado nada que contradiga que la rivalidad interna es de gran importancia. En Suecia, la competencia entre los fabricantes de camiones Volvo y Scania es un claro ejemplo de ello. Esta rivalidad no sólo las ha obligado a centrar sus esfuerzos en ser la primera en desarrollar innovaciones, sino que los departamentos de ventas de estas dos empresas comparan las estadísticas de ventas de sus camiones con las de sus competidores. Otros casos que ilustran la competencia interna se pueden encontrar en el área de Piacenza, Italia, donde existe una concentración de fabricantes de máquinas herramienta. Asimismo, Yamazaki Mazak, en Japón, está situada muy cerca de uno de sus principales competidores y controla cautelosamente sus movimientos. Aunque Ericsson no tenga un competidor interno, tiene una contrapartida negociadora competente: la Swedish Telecommunications Administration (Televerket), un cliente sofisticado y un socio en los. negocios y en las instrucciones estándar. Con un producto relativamente maduro como los cojinetes a bolas, el camino que lleva al cambio no es tan grande. Los clientes requieren unos niveles de resultados, pero durante los últimos decenios ha sido posible responder a estas demandas mediante las mejoras graduales en la estructura de la tecnología existente. Existen indicaciones de que los fabricantes japoneses de cojinetes están a la cabeza del desarrollo de la nueva tecnología de fabricación. En cuanto a SKF y otras empresas europeas del sector de cojinetes, existen varias razones por las cuales les es difícil conocer rápidamente lo que está sucediendo en las empresas japonesas de la competencia. Se requiere una red de información más extensa, además de las actividades de investigación y desarrollo, cuando la competencia no está situada en las proximidades. Otra razón para el cambio son los nuevos y más altos estándares que demandan los clientes. Esto es especialmente evidente en el caso de los proveedores de componentes, aunque también de los fabricantes de máquinas herramienta. Nippondenso, proveedor de la industria del automóvil, está en constante comunicación con sus clientes sobre los nuevos modelos y los cambios que incorporan. Unas relaciones de negocios tales, requieren una constante adaptación y transformación para satisfacer la demanda de los clientes. Estas demandas son menos claras en el sector de los seguros. En los Países Bajos, el

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corredor de seguros independiente juega un importante papel como representante del cliente. A través de un control profesional y de la comparación de los diferentes términos del seguro así como de los precios, estos detallistas proporcionan una información continua a las compañías de seguros. Una gran parte del cambio se atribuye al trabajo de desarrollo tecnológico, cosa que sucede en la propia empresa y en las empresas de la competencia, así como en el mundo de la investigación. Los sistemas de telefonía móvil y las máquinas herramienta son dos casos en los que las empresas que se han estudiado estaban muy influidas por el desarrollo de la tecnología. En estas empresas los cambios son continuos. Como consecuencia de ello sus productos están actualizados ya que, en caso contrario, aparecerá un competidor con mejor tecnología en su producto. El desarrollo tecnológico es vital en las empresas del sector servicios. Por ejemplo, cuando Singapore Airlines compra el avión último modelo, la empresa no sólo ahorra en combustible, sino que también obtiene ventajas indirectas. Una de ellas es que se hace necesario volver a formar a parte del personal de las líneas aéreas cada vez que se compra un nuevo aparato. Como resultado de ello, los empleados reciben una buena formación. Al propio tiempo, los empleados consideran positiva la función de su empresa, líder en tecnología. Las innovaciones tienen un valor considerable en tales contextos. Los nuevos aparatos de Singapore Airlines requieren además otros ajustes organizativos. Poniendo al día su tecnología, la empresa fuerza automáticamente sus operaciones existentes a ciertos cambios y revalorizaciones. Otro tipo de cambio es el de las leyes y estándares de distinto tipo. Normalmente son muy estables cuando son necesarias para tomar decisiones a largo plazo. En los últimos decenios, sin embargo, se han dado muchísimos cambios en la normativa de muchas empresas. Se ha podido observarlo claramente en el caso de las empresas de seguros y de líneas aéreas. Ambas incluyen compañías que han operado internacionalmente, aunque una amplia proporción del negocio de los seguros y de la aviación civil ha sido conservar las compañías que operaban en mercados internos. En el caso de las líneas aéreas, las principales rutas aéreas han sido monopolios de facto. La competencia ha llegado de otros medios de transporte, aunque algunos vuelos continúan siendo el único medio de desplazamiento en según qué trayectos. El sector de los seguros se ha caracterizado básicamente por los oligopolios: un número reducido de grandes compañías dominan todos los mercados y ofrecen aproximadamente los mismos precios y los mismos términos. Los pasos hacia la desregulación de la aviación civil y los seguros crearán mercados internacionales. Se cree que los casos estudiados han demostrado claramente que las empresas que previamente han operado en medio de una competencia, poseen una ventaja sobre aquellas que no lo han hecho.

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Otro tipo de regulación se refiere al medio ambiente y a la seguridad. Tales regulaciones han proliferado rápidamente durante los últimos dos decenios. En cuanto a los fabricantes de camiones, cierta complejidad de la información de su sector deriva de los estrictos estándares oficiales referentes a la seguridad, al medio ambiente y al consumo de combustible. En el caso de Scania, por ejemplo, se observa que los estándares suecos han funcionado como fuerza conductora de las mejoras. Dichas mejoras colocaron a Scania en una situación de desventaja en cuanto a los costos, pero en algunos casos esto se convirtió en ventaja cuando estándares equivalentes fueron introducidos posteriormente en otros países. Otras formas de regulación pueden detener el crecimiento, como los estrictos estándares japoneses sobre longitud y peso máximo de los camiones. Estos niveles apartaron a los fabricantes japoneses del sector de camiones pesados. La normativa que establece un nivel máximo de emisión de vertidos de ciertas sustancias, por otro lado, funciona como un valor de umbral y puede lograrse a través de la tecnología de desarrollo del trabajo.

2.5.2 Factores internos ¿Qué distingue a las mejores empresas? Un rasgo distintivo de las mejores empresas es una conciencia por parte de los altos directivos y los empleados sobre la importancia que tiene la productividad. No es necesario explicar a estas empresas por qué la productividad debe ser un objeto de estudio. Todas lo saben perfectamente, aunque sus métodos y medidas va-ríen. En todas estas empresas aparecía además una poderosa voluntad de mejorar la productividad. Esta ambición era tan dominante que, en algunos casos, se trataba casi de una reminiscencia de un movimiento religioso revivido. Está claro que las empresas con una elevada productividad no llegan a ella por mera casualidad. En las mejores empresas, la ambición de conseguir una elevada productividad sirve de reto y como algo positivo en sí mismo. No se ha observado ningún indicio de que el deseo de elevar la productividad se considere una forma de presión o de amenaza. Se parece más a un equipo de atletismo intentando superarse a sí mismo o al mejor de sus competidores. No puede decirse, de acuerdo a los casos que hemos estudiado, que todas las empresas altamente productivas utilicen un tipo particular de modelo o de método. En cambio, sería más correcto decir que luchan por obtener eficacia e innovación, pero que este esfuerzo puede asumir expresiones muy diferentes. Por ejemplo, existen enormes diferencias superficiales entre Mandelli y Yamazaki Mazak o entre Ericsson y Motorola. La empresa japonesa (Yamazaki Mazak) y la norteamericana (Motorola) son extrovertidas y con una propensión clara hacia la productividad. La italiana Mandelli y la sueca Ericsson mantienen un perfil más bajo, aunque sin embargo obtienen unos excelentes resultados en productividad. Puede ser engañoso emitir un juicio por la apariencia externa de una organización. Es particularmente difícil comparar empresas que operan en diferentes medios institucionales y culturales.

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Alta productividad a través del costo-eficacia e innovación. Difícilmente puede sorprender que las mejores empresas se hayan establecido en buenos sectores de sus respectivas industrias, donde la demanda está creciendo o donde la rentabilidad es buena. Así ocurre con Scania, que se ha especializado en la fabricación de camiones pesados. Ocurre también con Singapore Airlines, que se concentra en vuelos de largo recorrido. Lo que no es sencillo de explicar, sin embargo, es la razón por la que estas empresas ocupan buenos sectores de sus industrias. Es obvio que las empresas no tienen a su disposición una lista de segmentos disponibles. Su segmentación es el resultado parcial de su adaptación a los cambios graduales. Su adaptación ha sido facilitada por el hecho de que las mejores empresas han estado a la cabeza de la tecnología, han tenido unos clientes con demandas de alto estándar y han sido capaces de anticipar las tendencias futuras en su industria. Hasta tal punto, que las mejores empresas han creado además buenos sectores mediante su propio trabajo de desarrollo. Los libros de texto recomiendan normalmente que las empresas deberían elegir una de entre dos estrategias principales: o ser un productor dominante con costos inferiores, o bien un fabricante de productos exclusivos o de alto rendimiento para un pequeño sector de la clientela que no sea sensible al precio. Sin una elección clara entre estas dos estrategias una empresa corre el peligro de atascarse en medio. Un hallazgo interesante en los casos que se han estudiado es que dentro de sus respectivas áreas de negocios, las mejores empresas procuran obtener al mismo tiempo costo-eficacia e innovación. Los teléfonos móviles de Motorola tienen el mejor rendimiento y los costos de producción más bajos. Cuando se están desarrollando nuevos tipos de teléfonos móviles, el rendimiento se mejora al mismo tiempo que se rebajan los costos de fabricación. Hasta en el relativamente maduro sector de la industria papelera, las inversiones en nueva maquinaria se hacen de tal manera, que los costos de fabricación se rebajan al mismo tiempo que se eleva la calidad del papel o se obtienen nuevas características. Así, United Papel Mills tiene los costos de producción más bajos por tonelada y el papel de más alta calidad. Como las mejores empresas aplican ambas estrategias, hablar de «atascarse en medio» debería sustituirse por «la suerte de estar en medio». La combinación de costos más bajos y un rendimiento más alto es necesaria porque la mayor parte de las empresas que se han estudiado operan en mercados de bienes de equipo en los cuales, por ejemplo, elevar la calidad del papel puede significar un ahorro mayor en los costos de una planta de impresión que reducir el precio del papel. La industria de camiones es otro ejemplo: los requisitos de calidad y reparación son un factor tan decisivo como el precio de compra, ya que dicho precio responde sólo a un 10% de los costos de las empresas de transportes. En la tecnología que se utiliza en la fabricación de teléfonos móviles, los efectos se dan en ambas dimensiones. Las mejoras en ciertas aplicaciones tecnológicas pueden incrementar el rendimiento de una terminal de telefonía móvil y, al mismo tiempo, rebajar aún más sus costos de fabricación.

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Interacción con el mundo circundante. No es suficiente que una empresa esté sometida a la competencia actual y que se enfrente a nuevas demandas. Si la escasez de recursos sirve para elevar la eficacia, y la complejidad de la información para generar innovación, deben satisfacerse para ello ciertas condiciones internas. En primer lugar, los empleados deben ser conscientes de la situación de los recursos y de las demandas de cambio. Dependiendo de cómo la compañía interaccione con su ambiente y cómo sus empleados utilicen la información que proporcionan tales contactos, existen varios modos de alcanzar dicha conciencia. Un modo de descubrir las demandas de los clientes consiste en sistematizar los contactos con los mismos. Todos los directivos de Motorola realizan al menos dos visitas al mes a los clientes, y no sólo a los clientes principales. También los altos directivos de Yamazaki Mazak, se pasan mucho tiempo visitando a los clientes, escuchando sus opiniones sobre las máquinas que ha entregado la empresa y haciendo cualquier tipo de observaciones. En los mercados principales, Mandelli y Yamazaki Mazak tienen empresas de servicios cuya función es la de mantener un estrecho contacto con el cliente. Motorola posee un servicio de asesoría del cliente donde éste da su opinión sobre los productos de la empresa. Nippondenso participa en grupos de desarrollo con sus clientes. Estos grupos se han convertido en el foro natural para el intercambio de información. Scania traslada las demandas del mercado al personal de la empresa, y da a su departamento de ventas una fuerte representación en el grupo de toma de decisiones sobre el desarrollo de producto y el grupo que planifica la producción del año siguiente. El control de la competitividad puede asumir formas diferentes. La mayor parte de las empresas que se han estudiado poseen una información muy buena de sus competidores. Los fabricantes de camiones de Suecia publican sus estadísticas de ventas y las de la competencia en un tablón de anuncios. En determinados sectores, como el de productos forestales, existen unas excelentes estadísti-cas que capacitan a las empresas a comparar su rendimiento con el rendimiento global del sector. Esto sucede también en las industrias de servicios, como las líneas aéreas y los seguros. Algunas empresas, como Nippondenso, se esfuerzan por reunir información sobre el rendimiento de la competencia. Finalmente, hay que mencionar que Motorola, junto con otras empresas norteamericanas, ha empezado a comparar sus propios costos y tiempos de entrega con los de empresas de otras industrias, práctica ésta que se denomina de punto de referencia (benchmarking). Esto significa que estudian de qué manera una determinada actividad o función, por ejemplo un procedimiento de facturación, es realizado en otras empresas líderes de otras industrias. Una manera de mantener los cambios y asegurarse de que la organización propia es la mejor del mundo consiste en buscar clientes y mercados que mantengan altos niveles e intentar satisfacer sus necesidades. Motorola ha establecido una presencia en Japón a pesar de la fuerte competencia de las empresas japonesas. Esta incursión en el mercado proporciona una valiosa experiencia y ayuda, además, a que la compañía esté más alerta. Scania vende camiones en Alemania,

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donde sus clientes exigen elevados niveles en calidad, tiempos de entrega y servicio. Y, viceversa, Scania evita los mercados donde exista sólo la competitividad por los precios. Existen muchas maneras de controlar la tecnología de desarrollo. Ericsson hace mucho hincapié en el mantenimiento de los avances tecnológicos y de análisis tecnológico que la empresa puede utilizar. Como ya se ha mencionado, Motorola realiza su propia investigación hasta en áreas en las que la empresa sólo se limita a la compra de componentes. En el sector de productos forestales, el conocimiento de los avances tecnológicos llega a través de los proveedores de maquinaria para la fabricación de papel, entre otros. Una parte sustancial del trabajo de innovación que ha emprendido United Paper Mills se da en cooperación con Valmet, una empresa que compra maquinaria para la fabricación de papel. También es factible la creación de sistemas en el interior de una empresa que realice demandas similares a las del mercado. Un ejemplo lo constituyen las normas de Motorola sobre la información dentro de la empresa. Si las normas se siguen, los empleados se comunicarán entre sí una información que puede ser comparada con las demandas de un mercado. Sólo existe una diferencia gradual entre las demandas de las personas que manejan una última etapa de producción y las posibles demandas que realiza un cliente sobre el producto acabado.

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CAPÍTULO 3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3.1 La necesidad de dirigir proyectos19 • Cuando el equipo de dirección de proyectos de Bechtel entró a Kuwait, tuvo que movilizar con rapidez una fuerza internacional de casi 8,000 trabajadores, 1,000 profesionales de la construcción, 100 médicos y 2 equipos de evacuación por helicóptero. También tuvo que instalar seis comedores de servicio completo para atender 27,000 comidas diarias y construir un hospital con camas. • Cuando Microsoft Corporation decidió desarrollar el Windows XP —a la fecha su programa más grande, complejo e importante—, el tiempo era crítico para el director del proyecto, quien, con cientos de programadores trabajando en millones de líneas de código, en un programa cuyo desarrollo costaba millones de dólares, tuvo que correr grandes riesgos para entregar a tiempo el proyecto. • Cuando Hard Rock Cafe patrocina el Rockfest, que recibe 100,000 invitados más sus seguidores en su concierto anual, el director del proyecto comienza a planear con nueve meses de anticipación. Con el software MS Project, que se describe en este capítulo, supervisa y controla cada uno de los cientos de detalles que debe cuidar. Cuando un embotellamiento de tránsito impide que alguna banda de música llegue en camión al sitio del festival, el director del proyecto Rockfest está listo con un helicóptero de apoyo.

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HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson – Prentice Hall, 2004, P 56 – 58.

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Fuente: BECHTEL, “Bechtel”. Internet: (www.bechtel.com/home.html )

Bechtel, Microsoft y Hard Rock son sólo tres ejemplos de empresas que enfrentan el doble fenómeno de la creciente complejidad de los proyectos y el colapso del ciclo de vida de productos y servicios. Es cambio surge del reconocimiento del valor estratégico de la competencia con base en el tiempo y del mandato de mejora continua de la calidad. La introducción de cada nuevo producto/servicio es un evento singular: un proyecto. Además, los proyectos son parte común de la vida cotidiana. Poden planear una boda, una fiesta de cumpleaños sorpresa, la remodelación de una casa o preparar el proyecto del semestre. Para el director de operaciones la programación de un proyecto implica un reto importante. El riesgo que se corre en la dirección de proyectos es alto. Los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a deficiencias en programación y control. Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen desarrollarse fuera de los sistemas normales de producción. Las empresas pueden instalar organizaciones específicas para administrar dichos proyectos y a menudo las desmantelan tras su conclusión. Otras veces, este tipo de proyectos es parte del trabajo del director. La dirección de un proyecto comprende tres etapas: • Planeación. Esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el equipo de trabajo. • Programación. En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y la relación entre las actividades.

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• Control. La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. 3.1.1 Planeación del proyecto Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organización de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevos terminen con éxito. Las compañías que manejan varios proyectos importantes, como las empresas constructoras, encuentran en la organización del proyecto una manera efectiva de asignar personas y recursos físicos necesarios. Es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa. La NASA y muchas otras organizaciones usan el enfoque de proyectos. Quizá recuerde el Proyecto Géminis o el Proyecto Apolo. Estos términos se usaron para describir a los equipos organizados por la NASA con la finalidad de alcanzar sus objetivos de exploración espacial.

Fuente: ASTRONOMÍA, “Fotos historia de la astronomía. Proyecto (www.astromia.com/fotohistoria/lanzapolo.htm )

Apolo”.

Internet:

La organización del proyecto funciona mejor cuando: El trabajo se define con metas específicas y una fecha de entrega. El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente.

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El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales. El proyecto es temporal pero crucial para la organización. Ilustración 2 Ejemplo de una organización de proyecto

El director del proyecto. La ilustración 3 muestra el ejemplo de una organización de proyecto. Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente y reportan al director del proyecto. El director que encabeza el proyecto coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la dirección superior. Los directores de proyecto tienen alto perfil en la empresa y son responsables de asegurar que: (1) todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo; (2) el proyecto esté dentro del presupuesto; (3) el proyecto cumpla sus metas de calidad, y (4) las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para hacer su trabajo. Esto significa que los directores de proyecto deben ser buenos instructores y comunicadores, capaces de organizar actividades de diversas disciplinas. Estructura desglosada del trabajo. Los equipos de dirección de proyectos comienzan sus tareas mucho tiempo antes de la ejecución del proyecto, con el propósito de desarrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es establecer con cuidado los objetivos del proyecto, después desglosarlo en partes que se puedan manejar. Esta estructura desglosada del trabajo (WBS, work breakdown structure) define el proyecto al dividirlo en sus principales subcomponentes (o tareas), que a su vez se dividen en componentes más detallados, para llegar finalmente a un

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conjunto de actividades y sus costos relacionados. Si bien la división del proyecto en tareas cada vez i pequeñas es complicada, resulta crucial para administrar y programar con éxito el proyecto. Los requerimientos gruesos de personas, suministros y equipo también se estiman en esta etapa de planeación. La estructura desglosada del trabajo casi siempre decrece en tamaño de arriba hacia abajo y se presenta con las siguientes sangrías: Nivel 1 2 3 4

Proyecto Principales tareas en el proyecto Subtareas en las principales tareas Actividades (o "paquetes de trabajo") que deben completarse

3.1.2 Programación del proyecto La programación del proyecto implica determinar la secuencia de todas las actividades del proyecto y asignar tiempos. En esta etapa los directores deciden cuánto tiempo llevará realizar cada actividad y calculan cuántas personas y materiales serán necesarios para cada etapa de la producción. También elaboran gráficas para programar por separado las necesidades del personal por tipo de habilidad (por ejemplo, dirección, ingeniería o colado de concreto). De igual forma se pueden desarrollar gráficas para la programación de materiales. La gráfica de Gantt es uno de los enfoques más conocidos en la programación del proyecto. Las gráficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los directores se aseguran de: 1. planear todas las actividades; 2. tomar en cuenta el orden de desempeño; 3. registrar las estimaciones de tiempo pe actividad y, 4. desarrollar el tiempo global del proyecto. Como se ve en la ilustración 3, las gráficas de Gantt son fáciles de entender. Se dibujan barras horizontales para cada actividad del proyecto a lo largo de una línea de tiempo. Esta ilustración de las actividades de servicio rutinarias durante los 60 minutos de estancia en tierra de un Jet de Delta, muestra que la gráfica de Gantt también sirve para programar operaciones repetitivas. En este caso, la gráfica ayuda a señalar las demoras potenciales.

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Ilustración 3 Gráfica de Gantt para las actividades de servicio durante los 60 minutos de estancia en tierra de un jet de Delta

Pasajeros Equipaje Combustible Carga y correo Servicio a la cocina Servicio a sanitarios Agua potable Limpieza de cabina Carga y correo Servicio de vuelo Personal de op. Equipaje Pasajeros

Descenso Entrega de equipaje Descarga de contenedores Bombeo Agua de inyección al motor Descarga de contenedores Puerta principal de cabina Puerta de cabina sec. Delantero, central, trasero Carga Sección de primera clase Sección de clase turista Carga de contenedor/cocina Revisión de cocina y cabina Recepción de pasajeros Revisión del avión Carga Abordaje

0

15

30

45 60 Tiempo, minutos

Algunos errores frecuentes en la dirección de proyectos20. Quizás el puesto más difícil de desempeñar en cualquier proyecto de desarrollo de software es el del director de proyecto. El director de proyecto tiene la responsabilidad total de todos los aspectos técnicos del proyecto – diseño, código, selección de la tecnología, asignación del trabajo, aspectos de programación. Al director de un proyecto se le podría encuadrar como un tipo mitad directivo mitad técnico. Esto significa que tienen que poder hablar dos idiomas - el idioma de alto nivel para los directivos, y el idioma de bajo nivel para su equipo de trabajo. En efecto, se le puede catalogar como la unión entre esos dos idiomas. Asumir el poder que has adquirido. Sin duda alguna el error más perjudicial es cuando el director de un proyecto asume que de alguna manera el está en una posición superior a los demás integrantes del equipo y su ego empieza a dominarle, esto abre la puerta del fracaso y el comienzo de conflictos con el resto del equipo. 20

TUFUNCIÓN, Grandes errores en la dirección de un proyecto. [En línea] TUFUNCION [Citado el 4 de diciembre de 2008] Disponible en [http://www.tufuncion.com/direccion_proyecto]

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Aislarse del equipo. En algunas organizaciones, tener el título de director de proyecto te da unos derechos de los que el resto de tu equipo no goza. A veces, el título se considera suficiente para darte derecho a una oficina propia, o por lo menos un espacio de trabajo más grande. Es un error si lo haces puesto que te aleja físicamente del resto del equipo de trabajo, es importante tener a tus compañeros tan cerca como sea posible. Entender los problemas de tu equipo y ser considerado “el director apropiado” es fundamental, y para ello tienes que estar en las mismas circunstancias que tu equipo. Empleo de técnicas de motivación inadecuadas. Cada tipo de persona debe ser motivada de una manera diferente. Los programadores y los encargados tienen diferentes naturalezas y por lo tanto diferentes maneras de ser motivados. Por ejemplo, los encargados valoran mucho la opinión del resto del equipo, por lo tanto una buena recompensa sería recibir una placa para exhibir en su pared. Sin embargo los programadores tienden a fijarse más en lo práctico y funcional, y valoran las cosas que pueden utilizar y le den cierta ventaja en su día a día. Los programadores ven el tipo de recompensa de los encargados superficiales y triviales. Si deseas motivar a tus programadores, debes darle algo que sea útil. Un segundo monitor, algo más de memoria RAM, una CPU más rápida, periférico nuevos, o una silla más cómoda serán premios realmente gratificantes para ellos. También podrías ofrecerle algo de tiempo libre o dinero extra. Los programadores están constantemente atentos a mantener sus equipos y conocimientos adaptados a las nuevas tecnologías, así que valorarán en gran medida si le ofreces los medios necesarios para ello. Dale tiempo en sus horas de trabajo para desarrollar sus propios proyectos o para estudiar nuevas tecnologías, el último libro sobre una tecnología o un curso de aprendizaje que les intereses serán cosas que para ti no tendrán mucha importancia pero para ellos supone una mejora sustancial. No asumir la dirección. Un error común de un director de proyecto es olvidarse de su obligación de organizador y preocuparse en resolver problemas técnicos, esto supone un gran impedimento al progreso del equipo. Un director de proyecto que carece en confianza en sí mismo puede ser una frustración importante a su equipo. Pueden sentir que el encargado de organizar el trabajo no es el adecuado y eso produce cierta reticencia o desgana en el equipo.

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Particularmente cuando son nuevos en el puesto, algunos encuentran difícil tomar decisiones de una manera oportuna, porque pueden ser paralizados por el miedo de tomar una decisión incorrecta. Preocupado porque una mala decisión provoque un desastre, mientras que sus compañeros de equipo se preguntan cuando van a poder seguir con el proyecto. En tales casos, uno hace bien en recordar que una buena decisión es a menudo mejor ahora que una decisión perfecta más adelante. Particularmente, no debes entregar tales decisiones al equipo y mantener la esperanza de llegar a un consenso,el cual es a menudo imposible obtener. Finalmente, hay que estar preparado siempre para admitir que una decisión que has tomado era incorrecta, por si sale a luz la información que lo demuestre. Centrarte en tu contribución individual. El cambio de desarrollador a director técnico requiere ciertos ajustes en tu cerebro. Como desarrollador es normal que te centres en tus pequeños logros personales, puesto que trabajas en pequeños grupos de trabajo y es una gran satisfacción poder decir "yo hice eso". En cambio como director tu debes cambiar puesto que el logro personal ya no es personal es de un equipo que tu diriges. Tu trabajo ahora es facilitar el trabajo de otros. Esto significa que cuando otros vienen a ti para pedirte ayuda, debes estar atento y hacer caso de sus peticiones lo antes posible. Un error fatal es intentar y conservar tu papel anterior como individuo del grupo. Estar seguro de tener la mejor solución. Sé abierto y honesto sobre lo que sabes y lo que no sabes. No trates de ser siempre quien tenga la mejor solución, debes ser consciente que al asumir este nuevo papel has desconectado un poco con las nuevas tecnologías y que siempre habrá alguien tenga mejores conocimientos en determinadas ramas, además éste no es el único motivo porque en caso de no escuchar a los demás corres el peligro de perder la confianza del resto del equipo. Fallar en la representación de los intereses de tu equipo. Quizás el error más desagradable que puede cometer un director técnico es ser un mal intermediario entre los intereses del equipo y el propio equipo debes saber transmitir a los directivos que es un equipo y que todo lo que concierne a el equipo te concierne a ti, esto significa mantenerse firme ante imposiciones sin razón, luchar por las necesidades del equipo y no dejar que te impongan el ritmo de trabajo para el proyecto. Esta es una pequeña muestra de errores que se pueden cometer en la dirección de un proyecto, y todos ellos tienen gran importancia para la correcta realización del objetivo del proyecto.

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3.2 La dirección del orden a partir del caos21 El nivel de complejidad al que las personas se enfrentan en la vida cotidiana hoy en día es abrumador. La vida de hoy es mucho más complicada de lo que lo era para los padres y abuelos. No hace falta tener un alto coeficiente intelectual para especular que lo será aún más en el futuro. No se puede escapar de este hecho. A las personas les abruma en el aspecto personal y también en el laboral. En este momento se espera que un jefe sepa usar los computadores personales, que entienda de finanzas, que tenga experiencia en marketing, que sea psicólogo en su trato con los clientes, etcétera. Caos y complejidad. Si hace unos pocos años usted hubiese sido estudiante de física, le habrían enseñado que el mundo es un lugar ordenado. Considere la más famosa ecuación de la ciencia: E = m.c2. Contiene sólo dos variables (E, energía y m, masa) y, sin embargo, describe una de las relaciones físicas más fundamentales de la naturaleza. La elegancia y la precisión de la física son desde hace mucho la envidia de los científicos de la vida, los científicos sociales, la gente de negocios y los ciudadanos comunes educados. La física ha sido el modelo de cómo debe manejarse el conocimiento. Un objetivo importante de los científicos sociales en las cuatro últimas décadas ha sido emular los métodos de la física. Esto se ve con claridad en la economía, donde un trabajo típico de investigación está tan lleno de símbolos matemáticos que al estudiarlo uno pensaría que está leyendo un trabajo de física. Pese a los nobles esfuerzos por lograr la limpieza y parsimonia de la física, las disciplinas no físicas están enredadas en su desorden. Los biólogos e investigadores médicos encuentran que los sistemas vivos son desordenados. Los científicos sociales, que centran su atención en la gente, encuentran que los humanos desafían sistemáticamente la predicción de la conducta. La exploración más divulgada del desorden es la teoría del caos, que emergió en los ochenta. El público lector se fascinó tanto con sus preceptos que el libro de James Gleick, Chaos (Caos, 1987) se mantuvo durante meses en la lista de best sellers del New York Times. La teoría del caos enfatizó la no predicción de los eventos básicos. Un ejemplo bien conocido de esto es lo que se llama habitualmente el efecto mariposa, que sostiene que el aleteo de una mariposa en un rincón de la Tierra puede cambiar el comportamiento del clima en otro. De tal modo que los acontecimientos más simples pueden resultar, a través de un 21

FRAME, J. Davidson. La nueva dirección de proyectos. Barcelona: Ediciones Garnica S.A., 2005, p. 49 – 60.

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proceso sostenido de acumulación, en consecuencias sumamente complejas que no se pueden prever. La preocupación por el caos condujo a un creciente interés por la complejidad. La perspectiva del caos sostiene que muchos fenómenos comunes, tales como el comportamiento del clima y la actividad económica, son inherentemente complejos y que el pensamiento lineal tradicional no ayuda mucho a comprenderlos. Está emergiendo el consenso de que la complejidad está estrechamente vinculada a la conducta adaptable de los sistemas. Por ejemplo, una especie de insectos que caiga presa de un cierto tipo de depredador debe alterar su forma física o su conducta (por ejemplo, camuflándose u ocultándose) o extinguirse. A través de este proceso de adaptación, el sistema se vuelve crecientemente flexible y complejo. La regla parece ser que los sistemas flexibles, sofisticados, tienen la ventaja en este mundo competitivo. En consecuencia, la tendencia general es hacia la creciente complejidad de los sistemas, tanto en el mundo físico como en el social. En el terreno de la dirección, el concepto de desorden no es nada nuevo para los que practican la dirección de proyectos. Mientras la dirección tradicional se centra en la cadena de mando o la vinculación de autoridad con responsabilidad, la dirección de proyectos ha puesto su atención en lograr que se haga el trabajo en un ambiente en el que falta autoridad, las metas están sujetas a múltiples interpretaciones y las reglas de conducta están mal definidas. En la dirección de proyectos domina la ley de Murphy: si las cosas pueden salir mal, saldrán mal. La dirección de proyectos ha operado durante décadas en un ambiente de dirección caótico y complejo. Facetas de la complejidad. La complejidad es un concepto difícil de precisar. Al ocuparse de ella, hay tentación en decir: “Cuando la veo, la reconozco, pero no me pidan que la defina”. El problema surge porque tiene varias facetas. Por ejemplo, la complejidad se asocia con el tamaño: las cosas grandes con muchos componentes tienden a ser más complejas que las más pequeñas con pocos componentes. También se asocia con la variedad: las decisiones que implican muchas opciones son más complejas que las que implican pocas. Además se asocia con la dificultad: el crucigrama del New York Times es más complejo que los de los periódicos sensacionalistas. La complejidad y el tamaño. En general, se tiende a considerar que las cosas grandes con muchos componentes son más complejas que las cosas más pequeñas con pocos componentes. En el software, un programa con un millón de líneas de código es claramente más complejo que uno que contenga mil líneas. Un avión de combate es más complejo que un automóvil. Una planta de energía nuclear es más compleja que una de carbón. La complejidad relacionada con el volumen – lo que Peter Senge llama complejidad de detalle en su libro La quinta disciplina – tiene dos elementos.

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Primero, las conexiones entre los componentes se incrementan en progresión geométrica, incluso si los componentes de un sistema crecen con más lentitud. La ilustración 4 muestra lo que sucede al hacerse más grande un equipo. En un equipo de dos personas, sólo hace falta mantener una conexión para coordinar los esfuerzos de los miembros. En un equipo de tres personas, la cantidad de conexiones aumenta a tres. Con cuatro personas crece a seis. Con cinco personas, a diez. En general, el límite superior de la cantidad de conexiones que puede existir entre los componentes de un ente es n(n – 1)/2, o (n2 – n)/2. Ilustración 4 La relación entre el tamaño de un equipo y los canales de comunicación

Segundo, el solo tamaño de una cosa la hace difícil de comprender. El cerebro humano típico sólo puede manejar de siete a diez unidades de información simultáneamente, así que al incrementarse el volumen de la información, la capacidad del cerebro de manejarla se vuelve cada vez más deficiente. Los proyectos que se encuentran en estos días a menudo imponen manipular volúmenes mucho mayores de información que en el pasado. Este hecho es obvio para cualquiera que haya estado trabajando con computadores personales desde comienzos de los ochenta. Los primeros paquetes de software de procesadores de texto (en realidad no eran más que editores de texto) cabían cómodamente en

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un disquete de 360 kilobytes. Diez años más tarde, los paquetes de procesamiento de palabras estándar muchas veces ocupaban 9.000.000 bytes en el disco duro. También es evidente la abundancia de opciones en la dirección de proyectos. Una gran parte de la complejidad de los proyectos de hoy está vinculada a la multiplicidad de opciones que tienen todos los actores de los proyectos, desde los jefes, pasando por los integrantes del equipo, hasta los clientes. Estas opciones cubren todos los aspectos de los proyectos. Por ejemplo, considere las alternativas asociadas con la compra de un solo producto, componente o servicio. Virtualmente cualquier producto, componente o servicio que va a ser empleado en un proyecto tiene múltiples proveedores, cada uno con sus características especiales. Al comprar un computador laptop, elijo el Producto A que es muy liviano o el Producto B, que viene con gran cantidad de memoria RAM o el Producto C, que tiene pantalla de color. La toma de decisiones era mucho más fácil en los viejos tiempos, cuando la variedad era muy limitada. El dilema que encuentran el jefe y el personal de proyectos es obvio. Deben elegir constantemente entre una multitud de distintos vendedores, empleados, diseños, soluciones propuestas, plazos, etcétera. El hecho de que sus proyectos tienden a ser únicos los confunde, porque las lecciones aprendidas al discernir entre las posibilidades en un proyecto anterior, muchas veces son irrelevantes para el actual. Los clientes también se ven abrumados por las opciones. Al elegir un producto o servicio, deben decidir qué especificaciones fundamentales quieren, qué campanas o silbatos se pueden agregar, cuánto están dispuestos a pagar y con qué vendedores trabajar. Si los sobrepasa la variedad, pueden paralizarse y sentirse incapaces de tomar una decisión (se llama a esto parálisis por análisis) o pueden dudar una vez que tomaron una decisión y cambiar de idea. El equipo de proyecto debe ser sensible a este dilema. Una parte importante de su trabajo es guiar a los clientes en el proceso de toma de decisión, ayudándolos a navegar en aguas desconocidas. Una manera de hacerlo es simplificar las decisiones inherentemente complejas que los clientes deben tomar. Complejidad y dificultad. La complejidad a menudo se asocia con la dificultad. Algo difícil de hacer generalmente se ve como más complejo que algo fácil. El cálculo integral es más complejo que la aritmética. La complejidad que tiene su raíz en la dificultad, generalmente, se trata adquiriendo dominio en la materia. Para alguien que está aprendiendo a andar en bicicleta, el esfuerzo aparece como algo bastante complejo al principio. Lo mismo vale para alguien que aprende a escribir al tacto. Al comienzo los resultados son desalentadores. Hay mucho por aprender. Pero en la práctica se obtiene el dominio y, al dominarlo, lo que parece complejo un día, se ve bastante simple al siguiente.

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Quien acaba de conocer un proyecto, puede juzgar imposible abarcar su totalidad. Considere lo que deben saber. Se espera que los miembros del equipo tengan la competencia técnica como para entender el contenido específico de sus proyectos. Hay mucho que conocer, incluso en propuestas relativamente simples. Una solución es la práctica y la educación. El estudio cuidadoso y la experiencia directa permiten funcionar al equipo. Los proyectos rara vez son fáciles. Pero los jefes experimentados y conocedores aprenden a superar la complejidad y centrarse en lo esencial. Complejidad y cambio. El cambio rápido del mundo actual contribuye en gran medida a la complejidad. Una manera en que lo hace es que crea blancos móviles. Esto se ve claramente cuando las personas intentan definir necesidades y requerimientos. Cuando se cree que finalmente se entienden las necesidades del cliente, ya se están modificando. Las fuentes de transformación incluyen la tecnología cambiante, la posición cambiante de los competidores, las fuerzas económicas cambiantes (por ejemplo, el aumento de la inflación), el cambio de actores y los presupuestos cambiantes. Como podría decirle cualquier pato (si los patos hablaran), es más fácil matar a un pato quieto que a un pato volando. El cambio también influye en dos facetas de la complejidad analizadas antes. Primero, lleva a un aumento del volumen de información que hay que manejar. El conocimiento crece con el tiempo, y hoy crece exponencialmente. Segundo, el cambio incrementa las opciones. Si un aparato tiene un ciclo de vida de cinco años, entonces en el período de cinco años la persona se encuentra con ese solo aparato. Si, en cambio, el ciclo de vida se redujo a un año, entonces en un período de cinco años esa persona se encuentra con cinco productos diferentes, que contribuyen a la proliferación de opciones. Este cambio debe ser controlado de alguna manera. La experiencia con la complejidad de los proyectos. Los proyectos complejos no son algo nuevo. Muchas organizaciones operan habitualmente en medios sumamente complejos. Hoy el gran maestro en el desarrollo de proyectos complejos es el departamento de Defensa de Estados Unidos (DD). Los grandes proyectos de defensa, tales como el bombardeo Stealth (B-2), el misil teledirigido, los aviones de combate y la guerra de las galaxias, hacen ver muy pequeñas a todas las demás actividades humanas. Incluso las actividades “empresariales” del DD son mucho más complejas que las que encaran las organizaciones privadas. Los desafíos que representa automatizar el manejo de materiales, la asignación de personal y los procedimientos de contrato son abrumadores en una organización del tamaño y la complejidad del DD. En el sector privado, los proyectos complejos son más visibles en la industria del software. Ya no son cosa rara los programas de software de más de un millón de líneas de código. Piense en la complejidad inherente a programas en los que un solo error en una sola línea de código puede hacer que todo funcione mal. Las rutinas de software complejas de hoy deben funcionar perfectamente.

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Entonces, ¿cómo manejan la complejidad representantes experimentados tales como el DD y las empresas del software? Dicho en una palabra, el DD maneja la complejidad con la disciplina. Ha creado un conjunto elaborado de métodos y procedimientos para adquirir, desarrollar, llevar a cabo, controlar y mantener sistemas. Estos métodos y procedimientos residen en documentos que llevan por título Jerarquías militares (Mil Standards), Especificaciones militares (Mil Specs) e Instrucciones del DD (DODI). Proveen guías detalladas acerca de cómo comprar, construir y mantener sistemas. En la búsqueda de disciplina de dirección, el DD Ha inventado herramientas que se han convertido en modelos de la dirección de proyectos. El PERT (que se ahondará más adelante), el análisis de valor devengado y el manejo de configuración son ejemplos conocidos de innovaciones del DD en la dirección. El precio de esta disciplina ha sido un alto nivel de documentación y burocratización. El famoso Kelly Johnson, padre del Skunkworks de Lockheed, realizó un estudio que mostró que más de la mitad de los costos en el ciclo de vida de los principales sistemas estatales provenían de la papelería. Un reciente estudio realizado por el capitán Patrick O’Connell de la Marina de Estados Unidos (1990), descubrió que el 70% de los ítems aplicados en un importante proyecto de sistemas de armas eran acciones administrativas en vez de actividades directamente productivas. Las especificaciones que describen algo tan simple como un silbato de policía pueden ocupar dieciséis páginas. Se ha ridiculizado mucho al DD por sus procedimientos laberínticos. ¡Tales procedimientos permiten comprar martillos de diez dólares por más de 400! Sin embargo, en un último análisis, el DD construye los sistemas más complejos del mundo y sus éxitos están estrechamente vinculados con la disciplina que emplea. Los individuos que trabajan en proyectos grandes y complejos no pierden esto de vista. Mientras que el DD maneja la complejidad con la disciplina de una fuerza bruta, las firmas privadas de software encaran las cosas de un modo más sutil. Estas también en la necesidad de la disciplina a través de la documentación, pero tratan de manejarla a través de procedimientos automatizados de auto – documentación. Tales procedimientos comúnmente están incorporados a herramientas CASE (Computer aided systems engineering, sistemas de ingeniería de apoyo informático). Lo ideal es que la auto-documentación automatizada evite al equipo del proyecto tener que cargar con la tarea hacer un seguimiento de papeles. El análisis de las experiencias en el dominio de la complejidad en el DD y en las casas de software lleva a una conclusión infeliz: dada la actual capacidad, el dominio de la complejidad parece requerir un alto grado de trabajo rutinario. En los proyectos complejos, el equipo debe saber que va a pasar una parte sustancial de su tiempo creando y manteniendo una infraestructura administrativa que permita aplicar efectivamente sus esfuerzos.

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En su libro La quinta disciplina, Peter Senge critica este enfoque del abordaje de la complejidad, aunque admite que es útil en esfuerzos tales como “mezclar muchos ingredientes en un guiso y seguir un conjunto complejo de instrucciones para armar una máquina”. Sostiene que en vez de centrarse en la complejidad de detalle (previsible, lineal), los jefes deben tomar el manejo de la complejidad dinámica (no previsible, no lineal). Sugiere que la dinámica de sistemas ofrece las herramientas para el manejo de la complejidad dinámica. Cómo manejar la complejidad. Las organizaciones pueden dar varios pasos para dominar la complejidad. • Métodos y procedimientos. La aplicación de métodos y procedimientos rigurosos es el centro del enfoque del DD para el manejo de la complejidad. Estos métodos y procedimientos evolucionan con el tiempo y se crean a partir de la experiencia. Por tanto, este enfoque tiene un fuerte aspecto de prueba y error. Por ejemplo, una investigación provocada por la caída de un avión de combate puede mostrar que la aeronave falló porque se soltó un cable de un tablero de circuitos. Este descubrimiento puede llevar a revisar las guías para soldar cables a tableros de circuitos. La nueva guía se hará circular a través de una nueva Especificación militar. Este proceso de hacer experiencias, aprender, revisar y promulgar se repite incontables veces en la comunidad de Defensa y lleva a un cuerpo de conocimiento en expansión acerca de cómo construir y mantener sistemas complejos. La secuencia refleja la clave para aplicar métodos y procedimientos efectivos: experiencia, aprendizaje, revisión y difusión. Cualquier organización que espere reforzar su capacidad en el manejo de la complejidad debe trabajar conscientemente para desarrollar cada uno de estos pasos cuidadosamente. Petroski, 1985, ha demostrado que este laborioso proceso de aprendizaje es la base de los logros de sus mayores esfuerzos de ingeniería. -

Experiencia. Se debe alentar a las personas de la organización a reconocer e informar de las experiencias que tienen un impacto mensurable sobre las operaciones. Por ejemplo, un empleado que se dedica al ingreso de datos puede advertir que se le pide entrar el mismo número de partes de un componente en dos lugares en un solo formulario. La segunda entrada es redundante, consume tiempo, e incrementa las probabilidades de error en la entrada de datos. El empleado de entrada de datos debe reconocer que lo que observa no es simplemente una anomalía graciosa, sino algo que debe corregirse. Deben existir procedimientos que le permitan informar de este problema a alguien que pueda iniciar una acción para enmendarlo. Se pueden establecer incentivos para premiar sugerencias que mejoren la productividad. Los círculos de calidad y los buzones de sugerencias son modos comunes de registrar las experiencias de los empleados.

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-

Aprendizaje. Cuando se identifica un problema, se debe intentar entender sus implicaciones inmediatas y las más amplias. En el ejemplo de la entrada de datos, las preguntas importantes que se podría buscar responder incluyen: ¿Qué se puede hacer para corregir el problema en este formulario de datos? (cuestión inmediata). ¿Cuáles son los costos de la repetición de datos? (cuestión más general). ¿Es común que exista en otros formularios empleados por la organización el problema de la redundancia de datos? (cuestión más general aún)

-

Revisión. Una vez que se entienden todas las implicaciones del problema, se deben crear procedimientos para tratarlo ahora y en el futuro. esto llevará a revisar la manera en que se dirigen los negocios. Es importante que la escritura de los nuevos procedimientos sea clara y de fácil comprensión. También es importante que se eliminen los procedimientos previos que ahora son obsoletos.

-

Difusión. Si lo nuevo que se ha aprendido queda guardado en una oscura caja fuerte, lejos del alcance del equipo del proyecto, es inútil. Claramente, debe ser divulgado para que todos conozcan su existencia. Una cosa que se debe hacer es incorporarlo a un archivo central de métodos y procedimientos que contenga todas las reglas oficiales para gobernar los pasos que deben ser aplicados en el proyecto. Otra, notificar personalmente de los nuevos procedimientos a todos los individuos afectados directamente por los cambios de reglas, a través de notas, e-mail o en reuniones. Es indiscutible la importancia de los métodos y procedimientos bien definidos para el manejo de la complejidad. Es una marca distintiva de todas las organizaciones que demuestran competencia en la dirección con éxito de emprendimientos complejos. Sin embargo, los métodos y procedimientos también tienen su aspecto negativo. Se destacan dos problemas: aumentan la burocracia y ahogan la creatividad. La relación entre los métodos y procedimientos y la burocracia es obvia. Hay que documentar las reglas y mantener archivos. Las acciones del proyecto deben ser continuamente controladas para precisar si se conforman a las reglas. Tienden a inflarse las listas de métodos y procedimientos al incluirse reglas marginales y al no removerse reglas obsoletas. Las listas pueden convertirse en un bosque impenetrable que impide el progreso, en vez de acelerarlo. Los métodos y procedimientos ahogan las soluciones creativas al menos de dos maneras. Primero, interrumpen el flujo de ideas creativas. Se gasta más energía en tratar de seguir las reglas que en producir nuevas ideas. Segundo, reflejan la acumulación de experiencias pasadas cuya pertinencia puede ya no ser relevante. Centrar la atención constantemente en cómo

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funcionaron las cosas en el pasado constriñe la imaginación e impide visualizar cómo podrían ser las cosas en el futuro. Poner el acento en la simplificación. Una manera obvia de tratar la complejidad es hacer las cosas lo más simples que sea posible. Los científicos hacen esto todo el tiempo cuando, por ejemplo, parten del supuesto de un mundo sin fricción. Considérese lo compleja que sería una ecuación si intentara definir plenamente la acción de un cuerpo cayendo sobre la superficie de la Tierra. La ecuación ideal tendría en cuenta factores tales como los efectos de la gravedad (tanto de la Tierra como de otros cuerpos celestes), la fricción del cuerpo con el aire, los efectos de la turbulencia, el nivel de humedad y así siguiendo. En la práctica, el comportamiento de un cuerpo en caída se explica adecuadamente con una ecuación simple en la que la gravedad es el parámetro clave: d = 1/2gt2, donde d es la distancia que recorre el cuerpo, g es la fuerza de gravedad (unos 9.8 metros por segundo al cuadrado) y t es la cantidad de tiempo transcurrido. Una manera importante de simplificar los proyectos es a través de la heurística. La heurística es el conjunto de reglas prácticas que ofrecen una guía general para las acciones y sus consecuencias. Un famoso caso de heurística es la regla de Pareto de ochenta – veinte. Su uso puede ilustrarse con un ejemplo tomado del control de calidad. La experiencia demuestra que aproximadamente el 80% de los problemas de calidad se pueden atribuir al 20% de todas las causas posibles. Al suponer que se encuentran veinte causas de problemas en un proceso de producción particular. La regla de ochenta – veinte sugiere que si se centra la atención en trabajar con las cuatro causas clave (20% del total), se resolverá el 80% de los problemas. Otra manera de simplificar es hacer un fuerte uso de casos de prueba simples. La idea aquí es evitar abrumarse con todos los aspectos detallados de un problema y centrarse en resolver partes más pequeñas y manejables, una cada vez. Ésta es una técnica comúnmente empleada en el desarrollo de software. Por ejemplo, en el diseño de arriba hacia debajo de un sistema de contabilidad complejo, los datos ingresados en versiones iniciales de prueba del sistema pueden estar dirigidos a “zonas” que simplemente indican que los datos han llegado a su destino. Al evolucionar el sistema, los cabos adquieren una funcionalidad cada vez más compleja. Al final se convierten en módulos plenamente funcionales.

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3.3 Algunas técnicas proyectos22

para

dirigir

Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) como el método de ruta crítica (CPM), fueron desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los directores en la programación, supervisión y control de grandes proyectos complejos. El primero fue CPM en 1957, desarrollado por J. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construcción y el mantenimiento de las plantas químicas de duPont. PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz Alien y Hamilton para la Marina de Estados Unidos.

Fuente: DUPONT, “Dupont”. http://www2.dupont.com/DuPont_Home/es_MX/>)

Internet:

22

(www2.dupont.com/DuPont_Home/es_MX/

HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson – Prentice Hall, 2004, P 60 – 62.

103

<

3.3.1 El marco de trabajo de PERT y CPM PERT y CPM siguen seis pasos básicos: • Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo. • Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras. • Dibujar la red que conecta todas las actividades. • Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad. • Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica. • Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. El paso 5, encontrar la ruta crítica, es una parte importante en el control del proyecto. Las actividades en la ruta crítica representan las tareas que retrasarán todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo. Los directores pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas críticas identificando las actividades no críticas para volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y los recursos financieros. Aun cuando PERT y CPM difieren en cierto grado en la terminología y construcción de la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis empleado por ambas técnicas es muy parecido. La diferencia principal consiste en que PERT usa tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Estas estimaciones se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estándar de cada actividad. Por su parte, CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza por lo que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad. Para ilustrar bien este aspecto, el resto de esta sección se centra en el análisis de PERT; muchos de los comentarios y procedimientos descritos se aplican por igual a CPM. La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como las que se presentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades: • ¿Cuándo concluirá el proyecto completo? • ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto, es decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto si se demoran? • ¿Cuáles son las actividades no críticas, o sea, las que pueden retrasarse sin detener la conclusión del proyecto total?

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• ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada? • Para una fecha dada, ¿el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado? • Para cierta fecha, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada • ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? • Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr la meta al menor costo? Diagramas de redes y sus enfoques. El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en actividades significativas de acuerdo con la estructura desglosada del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF). Según la convención de AEN, los nodos representan actividades. Según la de AEF, las, flechas representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia básica entre AEN y AEF es que los nodos en un diagrama AEN representan las actividades. En una red de AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminación de una actividad y también se denominan eventos; por lo tanto, los nodos en una red de AEN no consumen ni tiempo ni recursos. La ilustración 5 ilustra ambas convenciones para una pequeña porción de la gráfica de Gantt de la rotación en tierra de un avión. Los ejemplos dan algunos antecedentes para entender las seis relaciones comunes entre las actividades en las redes. En la ilustración 5(a), la actividad A debe terminar antes de comenzar la actividad B, y a su vez B debe terminar antes de empezar C. La actividad A puede representar el "descenso de pasajeros", en tanto que B es "limpieza de cabina" y C, "abordaje de nuevos pasajeros". Ilustración 5 Comparación de las convenciones de redes de AEN y AEF Actividades en los nodos (AEN)

(a)

A

B

C

Significado de la actividad

A ocurre antes que B, que ocurre antes que C.

Actividades en las flechas (AEF) A

B

C

A

(b)

C

A y B deben terminar antes de iniciar C.

A C B

B B

(c)

B y C no pueden comenzar hasta que A esté terminada

A C

105

A

B C

Actividades en los nodos (AEN) A

Actividades en las flechas (AEF)

C A

C y D no pueden comenzar hasta que A y B terminen.

(d) B

D

A

C

B

A

C no puede iniciar si A y B no han terminado; D no puede comenzar hasta que concluya B. En AEEF se introduce una actividad ficticia.

D

B

C

C D

B

(e)

(f)

Significado de la actividad

D

B y C no pueden comenzar hasta terminar A. D no puede iniciar hasta que B y C terminen. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AEF.

C

A

Actividad ficticia D

B A Actividad ficticia

B

D C

Las ilustraciones 6(e) y 5(f) muestran que el enfoque de AEF requiere en ocasiones agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones. Una actividad ficticia no consume tiempo ni recursos, pero es necesaria cuando una red tiene dos actividades con eventos idénticos de inicio y conclusión, o cuando dos más siguen algunas, pero no todas, las actividades "precedentes". El uso de las actividades ficticias también es importante cuando se emplean programas de software para determinar el tiempo de terminación del proyecto. Una actividad ficticia tiene tiempo de terminación cero. Si bien AEN y AEF son populares en la práctica, muchos de los paquetes de software para la dirección, incluido el Microsoft Project, usan redes AON. Microsoft Project23. Microsoft Office Project ofrece unas sólidas herramientas de administración de proyectos con la dosis adecuada de funcionalidad, potencial y flexibilidad, a fin de dirigir los proyectos con mayor eficacia y eficiencia. El usuario podrá mantenerse informado y controlar el trabajo, la programación y las finanzas del proyecto; mantener la sintonía entre los equipos de proyecto; y mejorar la productividad, las eficaces opciones de elaboración de informes, el planeamiento asistido y las herramientas flexibles. Entre las razones principales para utilizar Office Project se incluyen las siguientes: Administrar y comprender de forma eficaz las programaciones de proyectos. Para elaborar programaciones, asignar recursos y administrar presupuestos. Es posible comprender la programación con características tales como Controladores de tareas para localizar el origen de los problemas, Anulación de nivel múltiple 23

MICROSOFT, Las diez ventajas principales de Microsoft Office Project Standard 2007 [En línea] MICROSOFT [Citado el 24 de noviembre de 2008] Disponible en [http://office.microsoft.com/eses/project/HA101650293082.aspx]

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para probar situaciones, y Resaltado de fondo de celda para sombrear automáticamente las tareas afectadas por un cambio. Productividad al instante. Cuenta con la guía de proyectos, una ayuda para planificación interactiva y paso a paso, ayuda a controlar rápidamente el proceso de dirección de proyectos. Esta herramienta, que se puede personalizar para metodologías diferentes, guía al usuario en el proceso de crear un proyecto, asignar tareas y recursos, controlar y analizar datos, y crear informes de resultados. Las barras de tareas y menús intuitivos, así como otras características, permiten controlar rápidamente los principios básicos de la administración de proyectos. Coordinar la información existente. Office Project se integra fácilmente con otros programas de Microsoft Office. Es posible la creación de proyectos con unas pocas pulsaciones de teclas convirtiendo listas de tareas existentes de Microsoft Office Excel y Microsoft Office Outlook en planes de proyectos. Se pueden agregar recursos a los proyectos desde Microsoft Active Directory o desde una libreta de direcciones de Microsoft Exchange Server. Crear diagramas y gráficos de aspecto profesional. Es posible el análisis y presentación de datos de Project en informes y gráficos de aspecto profesional mediante el uso del motor de informes visuales, que genera plantillas para diagramas de Visio y gráficos de Excel basándose en datos de Project. Puede compartir las plantillas que genere con otros usuarios. También se puede elegir entre una lista de plantillas de informes personalizables y fáciles de utilizar. Comunicación efectiva de la información. Se puede presentar fácilmente la información en diversos formatos dependiendo de las necesidades de los participantes. Aplicar formato e imprimir programaciones de una página u otros tipos de informes. Usar el Asistente para copiar imágenes a Office para exportar fácilmente datos de Project a Microsoft Office Word para documentos formales, a Office Excel 2007 para hojas de cálculo o gráficos personalizados, o a Microsoft Office PowerPoint para presentaciones concisas. Obtener un mayor control de recursos y finanzas. Con Office Project se pueden asignar fácilmente recursos a tareas y ajustar sus asignaciones para resolver posibles conflictos de distribuciones. Es posible controlar las finanzas asignando presupuestos a los proyectos y programas. El usuario puede mejorar las estimaciones de costos con los Recursos de costo. Acceso rápido a la información que necesita. Pueden agruparse datos de Project por campos predefinidos o por campos personalizados. Esto supondrá un ahorro de tiempo mediante la consolidación de datos, pudiendo localizar y analizar rápidamente una información determinada. Identifique fácilmente los cambios existentes entre versiones diferentes de un proyecto; de este modo, podrá analizarse de forma eficaz el ámbito y los cambios de programación.

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Seguimiento de proyectos en función de sus necesidades. Un amplio conjunto de indicadores predefinidos o personalizados le ayudará a realizar el seguimiento de los datos relevantes para sus necesidades (porcentaje de realización, presupuesto frente a valor acumulado real, e información similar). Puede realizar el seguimiento del rendimiento de un proyecto a lo largo de su duración conservando instantáneas del mismo en hasta 11 líneas de base.

3.4 Los directores de produ producción cción24 Los directores de producción son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o en el fracaso de una empresa. Tienen diversos puestos laborales, como director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, rector o empresario. Jay Conger, profesor de comportamiento organizacional en la London Business School y autor de Building Leaders, comenta: “todos los directores de producción tienen que ser directores generales en aprendizaje, pues éste es un período de cambio constante. Si los líderes no son reconocidos como modelos capaces de adaptarse con facilidad durante este período, entonces las empresas tampoco se adaptarán, porque finalmente el liderazgo consiste en ser un modelo a seguir”. En 2001 y 2002, muchos directores generales fueron despedidos, incluidos Jacques Nasser de Ford Motor Company, Peter Bonfield de British Telecom, Lars Ramqvist de Ericsson, James Goodwin de UAL y Shailesh Mehta de Providian. Los directores de producción ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos. Los planificadores estratégicos desempeñan por lo general un papel de apoyo; se encuentran en los niveles más altos del director de producción y poseen una gran autoridad en la toma de decisiones. El director general es el gerente estratégico más visible e importante. Cualquier gerente que sea responsable declara que las empresas no tienen ninguna obligación de hacer nada más por la sociedad que lo requerido legalmente. La mayoría de los estrategas están de acuerdo en que la principal responsabilidad social de cualquier empresa debe ser obtener utilidades suficientes para cubrir los costos futuros, porque si esto no se logra, ninguna otra responsabilidad social se puede cumplir. Los estrategas deberían examinar los problemas sociales en términos de los costos y los beneficios potenciales para la empresa; considerando, además, abordar los problemas sociales que beneficien más a la empresa.

24

DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. México: Ed. Pearson Educación. 2003. p. 8 – 12.

108

Declaraciones de la visión y la misión. En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que responda a la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración; por ejemplo, la declaración de la visión de Stokes Eye Clinic, ubicada en Florence, Carolina del Sur, es “Nuestra visión es cuidar su visión”. La visión del Institute of Management Accountants es: “liderazgo mundial en educación, certificación y práctica de la contabilidad administrativa y la dirección financiera”. Las declaraciones de la misión son: “expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es el negocio?” La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de la empresa a futuro. Oportunidades y amenazas externas. Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables y la competencia creciente de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas. Estos tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas e industrias enfrentan la amenaza externa real de las ventas en línea que captan una participación en el mercado cada vez mayor en su industria; por ejemplo, se espera que las compras de abarrotes en línea alcancen los 10.800 millones de dólares para determinado año, para desgracia de los tenderos tradicionales. Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación de una ley, la introducción de un nuevo producto por un competidor, una catástrofe nacional o la disminución del valor de su moneda. La fortaleza de un competidor podría ser una amenaza. Los disturbios en el Medio Oriente, el aumento de los costos de la energía o la guerra contra el terrorismo podrían representar una oportunidad o una amenaza.

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El modelo de dirección estratégica. El modelo de dirección estratégica se estudia y aplica mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa es el punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la situación actual de una empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de acción. Toda empresa posee una visión, una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan diseñado, escrito o comunicado de manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige una empresa es necesario conocer dónde ha estado. El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los demás componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la política, o el cambio de la estrategia de un competidor podría requerir un cambio en la misión de la empresa. Por lo tanto, las actividades de formulación, implantación y evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo en forma continua, no sólo el final del año o semestralmente. El proceso de dirección estratégica en realidad nunca termina. El proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la práctica, según lo sugiere el modelo estratégico. Los estrategas no avanzan a través del proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interacción entre los niveles jerárquicos de una empresa. Muchas empresas llevan a cabo juntas formales semestralmente para analizar y actualizar la visión, misión, oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos, políticas y rendimiento de la empresa. Estas juntas se realizan fuera de las instalaciones y se conocen como retiros. El motivo para efectuar de manera periódica juntas de dirección estratégica lejos del sitio de trabajo es fomentar la creatividad y tranquilidad de los participantes. La buena comunicación y la retroalimentación son necesarias a través del proceso de dirección estratégica. La aplicación del proceso de dirección estratégica es más formal en las empresas más grandes y bien establecidas. La formalidad se refiere al grado en que se designan los participantes, las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las empresas pequeñas tienden a ser menos formales. Las empresas que compiten en ambientes complejos y cambiantes, como las empresas de tecnología, son más formales en la planificación estratégica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologías también tienden a ser más formales en la aplicación de los conceptos de la dirección estratégica. Una mayor formalidad en la aplicación del proceso de dirección estratégica se relaciona comúnmente de manera positiva con el costo, la plenitud, la exactitud y el éxito de la planeación en empresas de todo tipo y tamaño.

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Algunos perfiles buscados por empresas para los directores de operaciones están regidos como sigue25: Misión del puesto. Planificar, dirigir y coordinar las actividades de producción de la empresa, diseñando planes a corto, medio y largo plazo. Gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos y los niveles de calidad para garantizar un producto competitivo.

3.4.1.1 Funciones principales • Elaborar y dirigir los planes de producción, la política de compras y logística de materias primas. • Cooperar con el Departamento Comercial para adaptar la producción a las necesidades del cliente. • Planificar la fabricación según las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones etc. • Coordinar y supervisar el diseño, construcción y montaje de las nuevas instalaciones productivas, así como vigilar el mantenimiento de las existentes.

3.4.1.2 Tareas relacionadas • • • • • •

Compras Distribución y almacenamiento Planificación y control Mantenimiento Fabricación En ocasiones responsabilidades sobre control de calidad e I+D

Formación y conocimientos preferibles. Titulación universitaria superior, preferiblemente Ingeniería, Ciencias Químicas (u otras dependiendo del sector). Estudios de especialización sobre planificación y Gestión de Producción. Análisis de procesos, Outsoucing.

3.4.1.3 Competencias deseables • Flexibilidad mental • Destrezas de negociación • Capacidad de análisis de información 25

EMPLEO. Director de producción. [En línea] OFICINAEMPLEO [Citado el 14 de octubre de 2008] Disponible en [http://www.oficinaempleo.com/empresa/puestos/dproduccion.htm]

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• • • • •

Creatividad Facilidad de síntesis Tolerancia a las tensiones Facilidad de relaciones interpersonales Habilidad persuasora

3.4.1.4 Otras denominaciones Director de Operaciones Director Industrial Director de Fábrica Ing. Manufacturing Director

3.5 La cadena de valor en la dirección de producción26 Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar más valor para los clientes. Según este modelo, cada empresa desarrolla una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratégicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio específico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo. Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logística de entrada), transformarlos en productos finales (transformación), dar salida a los productos (logística de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios adicionales (servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnológico, dirección de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en más de uno. Por ejemplo, más de un departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los gastos de dirección general de la misma, las tareas de planeación, las finanzas, la contabilidad, además de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las autoridades públicas.

26

KOTLER, Philip. Marketing Management: analysis, planning, implementation, and control. Madrid: Ed. Pearson Educación, 2006. 38p.

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La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, la empresa también debe estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeño. Es más, debería ir aún más lejos y estudiar las prácticas de las mejores empresas del mundo. El éxito de una empresa no sólo de pende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino también de cómo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar los procesos empresariales básicos. Estos procesos incluyen: • Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de inteligencia de marketing, diseminación de información dentro de la empresa, y acciones acordes con la información. • Procesos de materialización de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la investigación, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo récord y dentro de los límites del presupuesto. • Procesos de captación de clientes. Todas aquellas actividades involucradas en la definición de mercados meta y prospectación de nuevos clientes. • Procesos de dirección de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y diseñar ofertas personalizadas. • Procesos de dirección de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el envío de productos en tiempo y la recepción de cobros. Las empresas de éxito desarrollan capacidades superiores en la dirección y la interrelación de procesos básicos. Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de Wal – Mart es su proceso de reabastecimiento del inventario. Cuando los establecimientos de Wal – Mart venden sus productos, el flujo de información de ventas no sólo se dirige a los directivos de la cadena vía electrónica, sino también a sus proveedores, quienes envían mercancía para reemplazar lo vendido tan pronto como abandona la tienda. El objetivo es administrar el flujo de mercancías, y no su almacenamiento. Wal – Mart ha delegado esta responsabilidad en sus proveedores principales mediante un sistema conocido como inventarios administrados por proveedores (IAP). Las grandes empresas también están modificando los flujos de trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso. En Xerox, un Grupo de Operaciones con el Cliente administra las ventas, el transporte, la instalación, el servicio y la facturación, de modo que estas actividades fluyen una tras otra sin interrupción. Las empresas de éxito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. AT&T, Polaroid y Motorla han reorganizado a sus empleados en equipos multifuncionales. Estos

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equipos también existen en organizaciones no lucrativas o en entidades públicas. La cadena de farmacias Rite Aid está haciendo uso de equipos multifuncionales para escalar desde el tercer puesto hasta el primero en la jerarquía de las farmacias. La empresa ha creado grupos que prestan especial atención al margen de crecimiento y a las ventas, a la excelencia operativa, a la optimización del mercado, a las mejoras constantes de la cadena de distribución y al control constante de los costos. Para tener éxito, una empresa también necesita buscar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior (también denominada cadena de suministro) Existen tres cuestiones principales para la dirección de la producción: Búsqueda de valor. ¿Cómo puede identificar una empresa nuevas oportunidades para generar valor? Creación de valor. ¿Cómo puede crear una empresa nuevas ofertas de valor más prometedoras de forma eficaz? Entrega de valor. ¿Cómo puede hacer uso una empresa de sus capacidades infraestructura para entregar la nueva oferta de valor de manera más eficaz? Búsqueda de valor. Como el valor fluye entre los mercados, que de por sí son dinámicos y competitivos, las empresas necesitan una estrategia bien diseñada para la búsqueda de valor. Para desarrollar esta estrategia es necesario comprender las relaciones e interacciones entre tres espacios diferentes: 1. El espacio cognitivo del cliente, 2. El espacio de competencias de la empresa y 3. El espacio de recurso de sus colaboradores. El espacio cognitivo refleja las necesidades reales y potenciales de los consumidores e incluye dimensiones como la necesidad de participación, de estabilidad, de libertad y de cambio. El espacio de competencias de la empresa se puede describir en términos de amplitud (un alcance amplio del negocio frente a un alcance limitado). El espacio de recursos de los colaboradores distingue entre la asociación horizontal, en la que las empresas eligen socios con base en su capacidad para explotar oportunidades de mercado relacionadas, y asociación vertical, en la que las empresas eligen socios con base en su capacidad para servir a la creación de su valor. Creación de valor. Para poder aprovechar una oportunidad de valor, la empresa necesita habilidades de generación de valor. Para maximizar las competencias centrales puede ser necesario reestructurar la empresa. La reestructuración empresarial se divide en tres fases: 1. (re)definir el concepto de negocio (la “gran idea”), 2. (re) estructurar el alcance del negocio (las líneas de negocio) y 3. (re) posicionar la identidad de marca de la empresa (cómo deben ver los clientes a la empresa). Esto es lo que está haciendo Kodak con motivo de la caída en las

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ventas de rollos fotográficos, cámaras, papel fotográfico y del servicio de revelado, a raíz de que los consumidores han abandonado las cámaras tradicionales a favor de los productos y servicios digitales cada vez más económicos. El 25 de septiembre de 2003, el presidente y director general, Daniel A. Carp, compareció ante los accionistas y presentó la nueva estrategia de la empresa. Anunció que Kodak estaba “dispuesta a ganar en estos nuevos mercados digitales”. Para ello, la empresa planea expandir su línea de cámaras, impresoras y demás equipo para aquellos consumidores que utilizan Internet para transmitir y mostrar las imágenes digitales. Asimismo, Kodak está realizando mayores esfuerzos para ofrecer productos de impresión en color a empresas y pretende aumentar su participación de mercado en el lucrativo sector de los sistemas médicos de imágenes y de los servicios de información empresarial. Entrega de valor. Para entregar valor a menudo se necesita realizar una inversión considerable en infraestructura y capacidades específicas. La empresa debe ser competente en términos de la dirección de las relaciones con los clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. La dirección de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) permite a la empresa descubrir quiénes son sus clientes, cómo se comportan y qué necesitan o desean. Asimismo, permite a la empresa responder de forma adecuada, coherente y sin demora a las diversas oportunidades que puedan surgir en el terreno de los consumidores. Para responder de manera eficaz, la empresa necesita una dirección de recursos internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales (por ejemplo, manejo de pedidos, contabilidad, pago de nóminas y producción) en una familia única de módulos de software. Por último, la dirección de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos. Valoración de oportunidades de crecimiento. Para valorar las oportunidades de crecimiento es necesario planear nuevos negocios, reducir otros, e incluso acabar con negocios antiguos. Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades. Si existe una brecha considerable entre las ventas esperadas y las ventas proyectadas, la empresa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para reducirla. Es necesario identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). También se deben identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado) y oportunidades para añadir negocios atractivos que carecen de relación con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado). Crecimiento intensivo. En primer lugar, la dirección de la empresa debe examinar las oportunidades para mejorar los resultados de los negocios existentes. Ansoff propuso una estructura muy útil para detectar nuevas

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oportunidades de crecimiento intensivo, que denominó “matriz de expansión de producto – mercado”. Primero, la empresa debe considerar si podría conseguir más participación de mercado con sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado). A continuación, debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados). Posteriormente debe estudiar la posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Y por último, debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación). Crecimiento integrado. Las empresas pueden incrementar las ventas y las utilidades mediante una estrategia de crecimiento integrado vertical (hacia atrás o hacia delante) u horizontal dentro del sector en el que operan. Por ejemplo, el gigante farmacéutico Merck ha ido más allá de fabricar y vender medicamentos tradicionales. En 1993, la empresa adquirió Medco, un distribuidor de productos farmacéuticos por correo, acordó una asociación con DuPont para desarrollar más investigación y otra con Johnson & Johnson para llevar algunos de sus productos tradicionales al mercado de los productos sin receta. Los medios de comunicación masiva han conseguido infinidad de beneficios mediante el crecimiento integrado. Un analista de temas empresariales explica el potencial que podría conseguir NBC a partir de su fusión con Vivendi Universal Entertainment, que la convirtió en NBC universal.

Fuente: JOHNSON & JOHNSON, )

“Johnson,

Living

116

a

positive

life”.

Internet:

(www.jnj.com/connect/

Crecimiento diversificado. El crecimiento diversificado adquiere pleno sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Una buena oportunidad es aquella en la que el nuevo sector de operación resulte enormemente atractivo para la empresa, siempre que ésta cuente con las fortalezas necesarias para el éxito. Por ejemplo, desde sus comienzos como productora de películas de dibujos animados, Walt Disney Company ha concedido licencias sobre el uso de sus personajes en algunos productos, ha entrado en el sector televisivo con su propio canal Disney Channel, además de las adquisiciones de ABC y ESPN, al tiempo que ha desarrollado parques temáticos y centros turísticos y vacacionales. Existen diferentes tipos de diversificación. En primer lugar, una empresa podría buscar productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de producto existentes, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica).

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SEGUNDA UNIDAD APLICACIÓN DEL DISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

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Tanto el diseño de bienes y servicios, como la calidad

del producto, hacen que

el cliente sienta seguridad y confort con la empresa, determinando así las utilidades de la organización. Pero antes del diseño y la calidad, se debe reflexionar dónde se va a localizar la empresa, esto puede determinar hasta el 15% de los costos totales de la empresa industrial, es un elemento fundamental para determinar los ingresos de una empresas de servicios, tienda detallista o firma de profesionales. Los invito a que en los siguientes capítulos descubran técnicas para diseñar un producto o servicio, herramientas de control estadístico que le garanticen los estándares de calidad requeridos por sus clientes y métodos, para definir la capacidad productiva de la planta de producción, todo esto como parte del diseño de procesos productivos.

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CAPÍTULO 1 DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS PERFIL DE UNA COMPAÑÍA DE PRODUCCIÓN MUNDIAL: REGAL MARINE27 Veinticinco años de que Paul Kuck, un agricultor dedicado al cultivo de patatas, la fundara, Regal Marine se ha convertido en una poderosa empresa de los mares del mundo. Situada en el tercer puesto mundial por su volumen de fabricación de pequeñas embarcaciones (en índice de ventas globales), Regal exporta a 30 países, incluyendo Rusia y China, de manera que casi un tercio de sus ventas tiene lugar allende los mares. El diseño del producto es un factor crucial en el negocio altamente competitivo de las embarcaciones de recreo: “nos mantenemos en contacto con nuestros clientes y respondemos a las necesidades del mercado”, afirma Kuck. “Sólo este año pensamos introducir seis modelos nuevos y puedo afirmar sin temor a equivocarme, que nos encontramos entre las compañías más ambiciosas del sector”. Con el cambio de gustos de los consumidores y los incesantes cambios en los materiales, además del constante perfeccionamiento de las técnicas de ingeniería marítima, la función de la creación de diseños está sometida a una presión constante. A ello hay que añadir el tema de la constante competencia de costos del producto, y la necesidad de ofrecer un producto que los clientes valoren positivamente. Como consecuencia, Regal Marine es un usuario frecuente del diseño asistido por ordenador (CAD). Los nuevos diseños salen a la luz a través del sistema tridimensional CAD de Regal, adaptado a partir de la tecnología automovilística. El objetivo de los arquitectos navales de Regal es continuar reduciendo el tiempo desde la concepción del prototipo hasta su fabricación. El sofisticado sistema CAD no sólo ha acortado el tiempo de desarrollo del producto, sino que ha reducido asimismo los problemas de fabricación y producción, lo que se ha traducido en un producto superior. Todos los productos de Regal, desde el Rush (de 14 pies y 11.000 dólares), hasta el yate Commodore (de 40 pies y 250.000 dólares), siguen un proceso de 27

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall, 2005, 140p.

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producción similar. Los cascos y proas se fabrican a mano y por separado, y se aplican a los moldes prefabricados, mediante pulverizado, de tres a cinco capas de un laminado de fibra de vidrio. Este producto, tras endurecerse, se extrae, consiguiéndose así las estructuras superior e inferior de la embarcación. A medida que se desplazan por la línea de montaje, se ensamblan y se les añaden los componentes en cada estación de trabajo. Las cubiertas de madera, recortadas con sierras guiadas por computador, se entregan siguiendo un sistema de “justo a tiempo” para su instalación en una estación de trabajo. Los motores, que son uno de los pocos componentes comprados, se instalan en otro taller. A continuación, se instalan los conjuntos de equipos eléctricos, diseñados y montados en la empresa. Un departamento interno de tapizado entrega los asientos, camas, cuadros de mandos y otros componentes acolchados, todos ellos personalizados. Finalmente, los adornos cromados se colocan en su sitio, y la embarcación se envía al tanque de pruebas de Regal para comprobar la estanqueidad, arquearla e inspeccionar los sistemas. Las firmas de proyección mundial, como Regal Marine, saben que el fundamento de la existencia de una organización reside en el producto o el servicio que proporcionan a la sociedad. Los productos excelentes constituyen la clave del éxito, de manera que todo lo que no equivalga a una estrategia de producto excelente puede resultar funesto para una compañía. Con objeto de potenciar al máximo las posibilidades de éxito, las grandes compañías se concentran sólo en unos pocos productos. Así, por ejemplo, Honda se centra en los motores. Prácticamente todas las ventas de Honda (automóviles, motocicletas, generadores, cortadoras de césped) se basan en su notable ingeniería motriz. De igual manera, el fuerte de Intel reside en los chips informáticos, y el de Microsoft en el software de sus PC. Sin embargo, dado que la mayoría de los productos poseen un ciclo de vida limitado, e incluso predecible, las compañías tienen que estar buscando siempre nuevos productos que diseñar, desarrollar y lanzar al mercado. Los buenos directores de operaciones insisten en la importancia de una buena comunicación entre cliente, producto, procesos y proveedores, que se traduzca en un porcentaje elevado de éxito para sus nuevos productos. Los parámetros cambian, evidentemente, según el sector de que se trate, pero Regal lanza seis nuevos modelos de embarcaciones al año, y Rubbermaid introduce un nuevo producto cada día. Una de las estrategias de producto consiste en desarrollar una competencia particular en la personalización de un sector bien establecido de bienes o servicios; esta política permite al cliente escoger variaciones del producto al tiempo que se consolida la estructura de la organización. Así, por ejemplo, Dell Computers ha sabido formarse un gran mercado suministrando computadores dotados del hardware y del software que realmente desean los consumidores finales. Y, además, Dell lo hace deprisa, pues entiende que la rapidez en la comercialización es esencial si se quiere conseguir una ventaja competitiva. Motorola es también consciente de la trascendencia de dar una pronta respuesta, por lo que ha establecido un negocio de localizadores basado en la rapidez de

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comercialización. De hecho, ha conseguido reducir el tiempo desde el pedido hasta la entrega de más de un mes a menos de 3 horas. Obsérvese que muchas compañías de servicios se refieren a sus ofertas llamándolas productos. Así, por ejemplo, cuando Allstate Insurance ofrece una nueva póliza a los propietarios de viviendas, se refiere a ella como un “producto” nuevo. Igualmente, cuando Citicorp abre un departamento de créditos hipotecarios, ofrece un cierto número de “productos” hipotecarios nuevos. Si bien el término producto puede referirse, a menudo, a bienes tangibles, también indica los ofrecimientos que hacen las empresas de servicios. Una estrategia eficaz en torno a un producto relaciona las decisiones sobre éste con los aspectos relativos a inversiones, cuotas de mercado y ciclo de vida del producto, pues definen la extensión de la gama del producto. El objetivo de la decisión sobre el producto es desarrollar y aplicar una estrategia que satisfaga las necesidades de OM, la estrategia del producto puede centrarse en la creación de una situación de ventaja competitiva por los caminos de la diferenciación, reducción de costos y respuesta rápida, o una combinación de todos esos factores.

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1.1 Escogiendo los mejores productos y servicios28 1.1.1 Las opciones sobre la superioridad competitiva

estrategia

del

producto

favorecen

la

Existe un mundo de opciones en torno a la selección, definición y diseño de los productos. La selección de un producto consiste en escoger el bien o el servicio que ha de suministrarse a los clientes. Así, por ejemplo, hay hospitales que se especializan en distintos tipos de pacientes y en varias clases de procedimientos médicos. La dirección de un hospital puede tomar la decisión de operar como un hospital general, como una maternidad, o, como ocurre con el hospital canadiense Shouldice, especializarse en el tratamiento de hernias. Los hospitales seleccionan sus productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen otras muchas opciones o alternativas para los hospitales, al igual que las hay para los Mac Donald’s o para General Motors. Organizaciones como el hospital Shouldice se singularizan por su producto. Shouldice se singulariza ofreciendo un producto decididamente único y de gran calidad. Su servicio de tratamiento de hernias es tan eficaz, que permite el retorno de los pacientes a su vida normal en un plazo de 8 días, a diferencia del promedio normal de 2 semanas y, además, con muy pocas complicaciones. La clientela de Shouldice acude desde los cuatro puntos cardinales, y el hospital se ha hecho tan popular que no puede atender a todos los que requieren sus servicios. Taco Bell ha desarrollado y aplicado una estrategia de bajo costo a través del diseño del producto. Al diseñar un producto (su menú) que puede fabricarse con una mano de obra mínima de cocinas de pequeñas dimensiones, Taco Bell ha conseguido elaborar una línea de productos de bajo costo y de gran calidad. Esto ha permitido a Taco Bell aumentar el contenido en alimentos de sus productos de 27 a 45 centavos por cada dólar de ventas. La estrategia de Toyota se basa en dar una respuesta rápida a las demandas cambiantes de los consumidores. Al poner en marcha el diseño automovilístico más rápido en esta industria, Toyota ha rebajado el plazo de desarrollo de sus productos a menos de 2 años, en una industria en la que el promedio sigue acercándose a los 3. Aunque la competencia opera, a menudo, en un ciclo de diseño trienal, la reducción de sus ciclos permite a Toyota poner un coche en el mercado antes de que cambien los gustos del consumidor.

28

Ibíd., 141p.

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Las decisiones sobre el producto son fundamentales en todo el proceso operativo. Así, por ejemplo, el árbol de dirección del Pontiac Grand AM de GM, constituye una buena muestra del nada desdeñable papel que el diseño del producto desempeña, tanto en los apartados de calidad como de eficiencia. El nuevo árbol de dirección tiene un diseño más sencillo, con alrededor de un 30 por ciento menos de componentes que el modelo anterior. El resultado es que el tiempo de montaje se reduce en un tercio respecto al anterior, y la calidad del nuevo árbol prácticamente se multiplica por siete. Una ventaja suplementaria es que la maquinaria de la nueva línea cuesta aproximadamente un tercio menso que la de la línea antigua. El desarrollo de nuevos productos29. Los actuales escenarios económicos muestran características relevantes que demandan el que las empresas estén atentas de su comportamiento a fin de garantizar no solo permanencia en los mercados alcanzados sino en pro de conquista de nuevos que permitan desarrollarse, el desarrollo de un nuevo mercado se lleva a cabo en el ámbito de los negocios e ingeniería y consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniería de producto; el otro, análisis de mercado. Los responsables de la mercadotecnia consideran el desarrollo de nuevo producto como el primer paso en la gestión del ciclo de vida del producto. No se puede negar como lo expone Mileyde Arteaga en un foro abierto sobre este tópico que desarrolló el Programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la calidad y productividad de Faces de la Universidad de Carabobo, que por hoy en día las dinámicas empresariales son muy convulsionadas, existen muchos factores políticos, económicos y sociales que las afectan; sobre todo, en los países latinoamericanos como Venezuela, donde la inflación y el entorno cambiante de las políticas del estado mantiene en constante incertidumbre a todas las organizaciones, por ello una parte de las organizaciones trata de ejecutar planes que les permitan llevar el día a día mediante la sobre vivencia, mientras que otras más “osadas” tratan de prever cómo va cambiar la industria y el mercado en la que están inmersas y según ello ejecutar planes de acción para desarrollar nuevos productos o mejorar los ya existentes, de forma tal que les permitan competir y colocarse en una mejor posición en el mercado. De allí que los directivos empresariales se deben enfocar en el propósito de la creación de nuevos productos para lograr un posicionamiento rápido en el mercado, logrando satisfacer las necesidades de los consumidores; pasando desde el establecimiento de estrategias de promoción, distribución, precios y publicidad así como también la creación de la marca, etiqueta y su empaque. 29

MORA VANEGAS, Carlos. El desarrollo de nuevos productos. [En línea] GESTIOPOLIS [Citado el 4 de octubre de 2008] Disponible en [http://www.gestiopolis.com/marketing/desarrollo-denuevos-productos.htm]

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Desde luego todo ello obliga a la gerencia general, de producción mercadotecnia, finanzas a debatir sobre las oportunidades, amenazas, debilidades, fortalezas que genera el desarrollar un nuevo producto, más en un escenario turbulento como el que actualmente afronta el gobierno a pesar de las nuevas aperturas que el gobierno actual bajo la gestión del teniente coronel Hugo Chávez ha emprendido, dando oportunidad de incursionar no solo en China, sino en Rusia, India, MERCOSUR. Hay que tomar en cuenta, que nuevos productos y servicios generalmente requieren la participación de un grupo dentro de la cadena de suministro que provea productos e innovaciones las cuales son cruciales para un lanzamiento exitoso. La dificultad y el reto para las organizaciones en ésta época es que virtualmente es imposible contar internamente con esa capacidad para cubrir todos los aspectos de la realización del producto. La gerencia de mercados de acuerdo al comportamiento del mercado en que opera, además, de cómo se manifiestan los consumidores en pro de demanda de productos a fin de satisfacer sus necesidades, requieren de un análisis objetivo del mercado en el escenario económico en donde se opera y en el de los mercados que se quiere ingresar, para ello es necesario considerar: Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos: Generación de ideas • Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigación y desarrollo (I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales. • Algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación de listas, relaciones forzadas, brainstorming, análisis morfológico y análisis de problemas. Filtrado de la idea • Eliminación de conceptos que no encajan • Se deben hacer tres preguntas: o ¿el mercado objetivo se beneficiará del producto? o ¿es técnicamente viable fabricar este producto? o ¿generará beneficios el producto? Desarrollo del concepto y prueba • Desarrollar los detalles de marketing e ingeniería o cuál es el mercado objetivo o qué beneficios proporcionará el producto

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o cómo reaccionarán los consumidores al producto o cómo se producirá el producto o qué costo tendrá producirlo • Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la idea. Análisis de Negocios • Estimar aproximadamente el precio de venta • Estimar los volúmenes de venta • Estimar los beneficios Test de mercado y test Beta • • • •

Producir un prototipo físico Probar el producto en situaciones típicas de uso Hacer ajustes donde sea necesario Producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptación del consumidor Implementación Técnica

• • • • • • • • •

Iniciación del nuevo programa Estimación de los recursos necesarios Redacción de los requisitos Planificación de las operaciones de ingeniería Distribución de tareas por departamento Colaboración necesaria de los proveedores Publicación del plan de recursos Revisión del programa y seguimiento Planificación de posibles contingencias Comercialización

• Lanzamiento del producto • Presupuesto de publicidad y diseño de la misma; distribución de anuncios y otros tipos de promoción • Diseño del plan de distribución respecto al producto • Análisis del camino crítico es útil a este nivel Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos pueden ser eliminados. Para reducir el tiempo del proceso muchas compañías realizan varios a la vez (lo que se llama ingeniería concurrente). Para facilitar la introducción exitosa de productos en el mercado y eliminar posibles deficiencias, las últimas tendencias implican reuniones interdepartamentales en las que todos

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los responsables de las áreas clave de la compañía van a participar en la creación del producto: compras, producción, logística, marketing, comercial, servicio postventa. etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por pequeños errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garantizar un plazo de reparación conveniente.

1.2 La innovación en nuevos productos Los procesos de selección, definición y diseño tienen lugar de forma continua, debido a la aparición de tantas oportunidades de nuevos productos. Se presentan cinco factores que influyen en las oportunidades ofrecidas por el mercado: Cambios económicos, que entrañan mayores niveles de afluencia a largo plazo, aunque haya cambios en los ciclos económicos y en los precios a corto plazo. A la larga, por ejemplo, cada vez es mayor el número de gente que puede permitirse adquirir un automóvil; pero a corto plazo, una recesión puede debilitar la demanda. Cambios demográficos y sociológicos, que pueden manifestarse en factores tales como un descenso del tamaño de la familia, tendencia que repercute en las preferencias de los consumidores a la hora de escoger la amplitud de su residencia o apartamento, o el tamaño del automóvil. Cambios tecnológicos, que hacen posible cualquier cosa, desde computadores domésticos a teléfonos celulares, pasando por corazones artificiales. Cambios políticos y legales, que conllevan nuevos acuerdos comerciales y arancelarios, y nuevos requisitos gubernamentales para firmar contratos. Otros cambios, susceptibles de aparecer en relación con prácticas de mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores. Los directores de operaciones deben ser conscientes de estos factores, y ser capaces de prever los cambios respecto a las oportunidades del producto, a los productos, a su volumen y a su gama. El cuadro de OM en Acción, “Las ideas para el desarrollo del producto en Stryker vienen de sus propios clientes”, estudia cómo Stryker logra mantener su caudal de nuevas ideas.

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1.2.1 Ciclos de vida de los productos Los productos nacen, se desarrollan y mueren, pues terminan siendo desechados por una sociedad cambiante. Puede resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases (introducción, crecimiento, madurez y declive) se ilustran con diferentes productos en la ilustración 6. Esta indica también las posiciones relativas de cuatro productos. Ilustración 6 Diversos productos en diferentes fases de su ciclo vital

Moto acuática

Fase del ciclo de vida

Patines de ruedas en línea

Realidad virtual

Rancheras

Introducción

Madurez

Crecimiento

Declive

Tiempo

Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestión de unas pocas horas (un periódico) de meses (modas de temporada, computadores personales), de años (los aparatos de video de DVD), o de décadas (el “escarabajo” de Volkswagen). Independientemente de la duración del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo: diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no actúa de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse en productos perdedores, productos que no pueden producirse de forma eficiente o, quizás, de ninguna forma. La ilustración 7 muestra las cuatro fases de la vida y las relaciones entre las ventas del producto, los costos y los beneficios a lo largo del ciclo de vida de un producto. Nótese que una empresa tiene un flujo de caja negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene éxito, esas pérdidas pueden

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recuperarse. Finalmente, el producto de éxito puede reportar algún beneficio cuando empieza su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz. Las empresas líderes generan una parte sustancial de sus ventas con productos de menos de cinco años desde su fecha de lanzamiento, razón por la cual Gillete fabricó su nueva maquinilla de afeitar de tres hojas, a pesar de la tendencia siempre creciente de las ventas de su modelo Sensor, que tuvo un éxito fenomenal.

Ventas, costo y flujo de caja

Ilustración 7 Ciclo vital de un producto, ventas, costo y beneficios Costos de desarrollo y producción

Ingresos por ventas Ingresos netos (beneficio) Pérdidas

Flujo de caja Flujo de caja negativo

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ilustración 8. Porcentaje de ventas de productos introducidos en los 5 últimos años. (Cuanto mayor sea el porcentaje de ventas de productos introducidos en los últimos 5 años, mayores serán las probabilidades de que la compañía se encuentre a la vanguardia del mercado. Ilustración 8 Porcentaje de ventas de nuevos productos

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A pesar de los constantes esfuerzos que se realizan para introducir nuevos productos que resulten viables, muchos de ellos no logran tener éxito. Para que General Mills pueda lanzar un producto ganador al mercado de cereales para el desayuno (lo cual significaría ganar un poco más de la mitad del 1% del mercado) no lo tiene nada fácil. Entre las 10 marcas punteras de cereales, la más nueva, Honey Nut Cheerios, comenzó en 1979. Dupont considera que hacen falta 250 ideas para conseguir sacar un solo producto “comerciable”. De hecho, se estima que en la actualidad sólo uno de cada 25 productos lanzados al mercado tiene éxito. Por consiguiente, los procesos de selección, definición y diseño de un producto tienen lugar con gran frecuencia, quizá hasta unas 500 veces por cada artículo que triunfa financieramente. Los directores de operaciones y sus organizaciones deben ser capaces de afrontar los riesgos y de asimilar los fracasos, así como de ajustarse a las exigencias derivadas de un gran número de ideas de nuevos productos, sin renunciar por ello a proseguir las actividades en las que ya están comprometidos. 1.2.2 Ciclo de vida y estrategia30 Así como que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Es conveniente realizar un examen periódico de los productos para determinar su posición en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al desplazarse los productos a lo largo del ciclo de vida. El éxito de las estrategias de productos requiere definir la mejor estrategia para cada producto en función de su posición en el ciclo de vida. Por eso, una empresa debe determinar sus productos o familia de productos y su posición en el ciclo de vida. Se presentan algunas opciones estratégicas mientras el producto se desplaza por su ciclo de vida. Fase de introducción. Debido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las exigencias del mercado (al igual que sus técnicas de producción), pueden exigir gastos extraordinarios en los capítulos de (1) investigación, (2) desarrollo del producto, (3) modificación y perfeccionamiento de los procesos, y (4) desarrollo de red de proveedores. Así, por ejemplo, cuando se lanzaron por primera vez los teléfonos celulares, todavía no se habían determinado las características ni los elementos que el público iba a desear en ellos, y, al mismo tiempo, los directores de producción estaban tanteando el terreno a la búsqueda de las mejores técnicas de producción. Fase de crecimiento. En la fase de crecimiento, el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesaria una previsión efectiva de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o

30

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall, 2005, 145p.

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utilizar aún más la capacidad existente para amoldarse al incremento en la demanda del producto. Fase de madurez. Cuando el producto está maduro, los competidores ya se han establecido, por lo que pueden resultar convenientes los sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción. La mejora en el control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea de producto, pueden ser medidas efectivas o necesarias con vistas a la rentabilidad y a la cuota de mercado. Fase de declive. La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida está llegando a su fin. Los productos “moribundos” son habitualmente productos pobres en cuanto a la inversión de recursos y talento. A menos que los productos en fase de extinción aporten algo a la reputación de la empresa o a la línea de productos, o que puedan venderse con un precio excepcionalmente alto, su producción debería darse por finalizada. 1.2.3 Análisis del producto por su valor31 Un director de producción y operaciones eficaz selecciona artículos que ofrezcan las máximas posibilidades. En esto se basa el principio de Pareto, que se aplica a la gama de productos: los recursos han de invertirse en los pocos pero importantes, soslayando los muchos y secundarios. El análisis del producto por su valor muestra una lista de productos por orden descendente en función a su contribución individual en dólares a la compañía. También ofrece una relación de la contribución anual total en dólares del producto. Una contribución baja por unidad de un producto concreto puede verse de forma muy distinta si representa una gran parte de las ventas de la compañía. Un informe sobre producto según su valor, permite a la dirección valorar las posibilidades estratégicas aplicables a cada producto, entre las que pueden incluirse el flujo de caja (por ejemplo, el aumento de la contribución mediante el incremento del precio de venta o la reducción del costo), el incremento de la penetración en el mercado (mejora de la calidad y/o reducción de costos o precios), o la reducción de los costos (perfeccionando el proceso de producción). El informe puede igualmente revelar a la dirección qué productos deberían eliminarse, y cuáles no consiguen justificar la conveniencia de seguir invirtiendo en investigación y desarrollo o bienes de equipo. El informe centra la atención de la dirección en la orientación estratégica de cada producto.

31

Ibíd., 146p.

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1.2.3 Desarrollo del producto32 1.2.3.1 Sistema de desarrollo del producto Una estrategia eficaz del producto vincula las decisiones sobre el producto a factores tales como el flujo de caja, el ciclo vital del producto y las aptitudes de la organización. Una compañía deberá disponer de liquidez para desarrollar el producto, comprender los cambios que suceden continuamente en el mercado, y disponer de los recursos y de los talentos apropiados. El sistema de desarrollo del producto puede perfectamente determinar no sólo su éxito, sino también el futuro de la firma. La ilustración 9 muestra las fases de desarrollo del producto. En este sistema, las opciones del producto pasan por una serie de pasos, desde ideas que pueden surgir de fuentes internas o externas hasta el proceso de valoración de nuevos productos. Dos instrumentos que resultan particularmente útiles en las primeras fases del desarrollo del producto son (1) la creatividad y (2) la identificación de los deseos del cliente. Se pueden desarrollar el primero a través de organizaciones creativas y abiertas, y de sesiones de puesta en común (brainstorming), y con el segundo recurriendo al despliegue de la función de calidad. La puesta en común es una técnica consistente en que un grupo diverso de personas comparte, sin entrar a criticarlas todavía, ideas sobre un tema concreto. La finalidad de este ejercicio es generar un debate abierto del que emanen ideas creativas que redunden en posibles productos y en la mejora de los ya existentes. 1.2.3.2 Despliegue de la función de calidad (QFD) El despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment) se refiere tanto a la determinación de lo que va a satisfacer al cliente, como a la traducción de dichos deseos en diseños objetivos. De lo que se trata es de llegar a comprender con profundidad las necesidades del cliente y de dar soluciones alternativas a los procesos en formación. Dicha información se integra, a continuación en el diseño del producto en fase de desarrollo. Se utiliza el QFD en una fase temprana del proceso de diseño como método auxiliar para determinar lo que va a satisfacer al cliente y dónde hay que desplegar los esfuerzos de calidad. Una de las herramientas del QFD es la casa de calidad. La casa de calidad consiste en una técnica de gráficas que sirve para definir la relación existente entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Sólo si se determina esta relación de una manera rigurosa, podrán los directores de explotación elaborar productos y procesos con las características que desean los clientes. La definición de esta relación constituye el primer paso en el establecimiento de un sistema de producción de categoría mundial. Para “construir” la casa de calidad, se deben dar seis pasos fundamentales: 32

Ibíd., 147p.

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Ilustración 9 Etapas en el desarrollo del producto

Ideas procedentes de muchas fuentes

¿Tiene capacidad la empresa para ejecutar la idea?

Necesidades del mercado, para conseguir pedidos

Especificaciones funcionales: cómo va a funcionar el producto

Especificaciones del producto: cómo se fabricará

Ámbito del equipo de desarrollo del producto

Revisión del diseño: ¿son las especificaciones del producto la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente?

Ámbito de los equipos de diseño e ingeniería

Prueba del mercado: ¿satisface el producto las expectativas del cliente?

Introducción en el mercado

Valoración (¿éxito?)

(Los conceptos sobre el producto se elaboran a partir de una variedad de fuentes, tanto externas como internas a la compañía. Los conceptos que sobreviven a la fase de mera idea traviesan varias etapas y se revisan casi constantemente, en un clima muy participativo, con objeto de reducir al máximo las posibilidades de fracaso) Determinar los deseos de los clientes (qué quieren obtener los futuros clientes de este producto). Determinar cómo el bien/servicio satisfará las necesidades del cliente (determinar las características, rasgos, o atributos específicos del producto, y mostrar cómo satisfarán las necesidades del cliente).

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Realizar los deseos del cliente con los “cómos” del producto (construir una matriz, como en el Ejemplo 1, que muestre esta relación). Identificar las relaciones entre los cómos de la empresa (cómo quedan vinculados los cómos). Por ejemplo, en el caso siguiente existe una estrecha relación entre el bajo requerimiento de electricidad y el autoenfoque, la autoexposición y el avance automático de la película, porque todos ellos necesitan electricidad. Esta relación se destaca en el “techo” de la casa en el Ejemplo 1. Realizar escalas de importancia (al utilizar las escalas y ponderaciones del cliente según la importancia en las relaciones mostradas en la matriz, calcule las escalas de importancia). Evaluar los productos competidores (cómo satisfacen los deseos del cliente los productos de la competencia). Esa evaluación, como se muestra en las dos columnas que están a la derecha de la ilustración en el ejemplo, se basaría en la investigación de mercado. El ejemplo muestra cómo construir una casa de calidad. Recurriendo en primer lugar a una amplia investigación de mercado, Great Cameras, S.A., determinó los deseos del cliente, deseos que se indican a la izquierda de la casa de calidad y que son los siguientes: ligereza de peso, facilidad de manejo, fiabilidad, facilidad de dominio y eliminación de doble exposición. En segundo lugar, el equipo de desarrollo del producto determinó el cómo iba la organización a traducir esas necesidades del cliente en objetivos del diseño del proceso. Esos cómos se introducen en la parte superior de la casa de calidad. Esas características son bajo consumo de electricidad, componentes de aluminio, autoenfoque, autoexposición, avance automático de la película y diseño ergonómico. En tercer lugar, el equipo del producto evaluó cada uno de los deseos del cliente en relación a los cómos que se iban a aplicar. En la matriz de relaciones de la casa, el equipo valoró en qué grado su diseño iba a satisfacer las necesidades del cliente. En cuarto lugar, en el “techo” de la casa, el equipo de desarrollo del producto expuso la relación entre los atributos. En quinto lugar, el equipo elaboró escalas de importancia para sus atributos de diseño en la fila interior de la tabla. Esto se llevó a cabo asignando valores (5 alto, 3 medio, 1 bajo) a cada entrada en la matriz de relaciones, y multiplicando, a continuación, cada uno de esos valores por la escala de importancia del cliente. Esos valores en la fila de “nuestras escalas de importancia” establecen una jerarquía para saber cómo proceder en el diseño del producto y del proceso, siendo los valores altos los decisivos en un producto de éxito.

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En sexto lugar, la casa de calidad se utiliza también para valorar la competencia. ¿En qué medida satisface la competencia las demandas del cliente? Las dos columnas de la derecha indican el juicio que merece a la investigación de mercado la respuesta de la competencia a los deseos del cliente (bueno, pasable, insuficiente). Así se ve que la compañía A responde bien en los apartados de “ligereza”, “fácil manejo”, y “fácil sujeción”, sólo aceptablemente en los de “fiabilidad”, y de manera insatisfactoria en “sin doble exposición”. La compañía B funciona bien en el apartado de “fiabilidad”, pero mal en otros atributos. Pueden añadirse algunos productos de otras empresas, o incluso el producto propuesto, al lado de la compañía B.

1.3 Justo a tiempo Justo a tiempo es una filosofía de solución continua y forzada de problemas para apoyar la producción esbelta. La producción esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La producción esbelta parte de la orden del cliente que "jala" todo. La entrega justo a tiempo es un ingrediente básico de la producción esbelta. Cuando JIT y producción esbelta se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y derivan en mayores utilidades globales. Con las técnicas JIT, los suministros y los componentes se "jalan" por el sistema hasta que llegan al punto donde se necesitan, cuando es preciso. El hecho de que las unidades correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia la presencia de un "problema". Esta característica hace de JIT una magnífica herramienta para los directores de operaciones que desean agregar valor, porque les ayuda a eliminar el desperdicio y la variabilidad no deseada. Un sistema JIT que evita los excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los costos asociados con el inventario innecesario y mejorar el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios de este sistema especialmente útiles como apoyo para las estrategias de respuesta rápida y bajo costo. A continuación se presentan diversas aplicaciones de JIT en relación con proveedores, distribución de planta, inventario, programación, calidad y delegación de autoridad en los empleados. Después se revisarán algunas características distintivas de la producción esbelta y se analizará la aplicación del sistema JIT en los servicios. Reducción del desperdicio. Cuando se habla de desperdicio en la producción de bienes o servicios, se hace referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los productos que se almacenan, inspeccionan o retrasan, los que esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son 100% desperdicio. También se considera desperdicio toda actividad que no agrega valor al producto desde la perspectiva del cliente. Los sistemas JIT aceleran la entrada-salida y, por tanto, los tiempos de

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entrega son más rápidos y la cantidad de trabajo en proceso disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en el inventario, que pueden servir para fines más productivos. Reducción de la variabilidad. Los directores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y externos, con el propósito de lograr que los materiales se muevan justo a tiempo. La variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad; y el término variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala dirección. La variabilidad se presenta porque: Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estándares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida. Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos. El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los diseños o las especificaciones. Se desconocen las demandas del cliente. Muchas veces la variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. A esto se debe la efectividad de JIT. La filosofía de mejora continua de JIT permite eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad desaparece, es posible mover los materiales correctos justo a tiempo para su uso. La entrega justo a tiempo disminuye la cantidad de material a lo largo de la cadena de suministro. Ayuda a que los directores se concentren en agregar valor en cada etapa. La tabla 16.1 describe las contribuciones de JIT. Jalar o empujar. El concepto que sustenta a JIT es el de sistema de jalar: un sistema que jala una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. En los sistemas que jalan se usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen capación producción disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños, justo cuando se necesitan, se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se hace hincapié en la mejora continua. También el hecho de eliminar el colchón del inventario disminuye tanto la inversión en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. El tiempo del ciclo de manufactura es el lapso que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos terminados. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonía, los materiales se jalan directamente de los proveedores calificados a la línea de ensamble. Este esfuerzo redujo el tiempo del ciclo de manufactura del segmento receptor de Northern de 3 semanas a sólo 4 horas, disminuyó el personal de inspección de productos

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recibidos de 47 a 24, y redujo 97% de los problemas en la planta ocasionados por materiales defectuosos. Sin embargo, muchas empresas todavía "empujan" los materiales por sus instalaciones. En un sistema de empujar los pedidos se trasladan de una estación de trabajo a la siguiente, sin importar los tiempos o la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empujar son la antítesis del sistema JIT.

Tabla 3 JIT contribuye a la ventaja competitiva

Proveedores Distribución de planta

Inventario: Programación: Mantenimiento preventivo: Prod. de calidad: Del. de autoridad en los empleados: Compromiso:

Menor número de vendedores; relaciones de apoyo entre proveedores; entrega puntual de productos de calidad. Distribución en forma de células de trabajo, con pruebas en cada paso del proceso; tecnología de grupos; maquinaria móvil y flexible que se puede cambiar; alto grado de organización y pulcritud en el centro de trabajo; menos espacio para el inventario; entrega directa a las áreas de trabajo. Lotes pequeños; tiempos de preparación cortos; contenedores especializados para guardar cantidades fijas de partes. Desviación nula de los programas; programas equilibrados; proveedores informados de los programas; técnicas kanban Programado; rutinas diarias; participación de los operarios Control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa Empleados con autoridad y con capacitación cruzada; apoyo mediante capacitación; pocas clasificaciones del trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados Apoyo entre administración, empleados y proveedores

DA COMO RESULTADO: La disminución de líneas de espera y retrasos acelera la producción, libera activos y gana pedidos El aumento de la calidad reduce el desperdicio y gana pedidos La reducción de costos aumenta el margen o baja el precio de venta La disminución de la variabilidad en el centro de trabajo reduce el desperdicio y gana pedidos La reducción de retrabajo disminuye los desperdicios y gana pedidos

DERIVA DE Una respuesta más rápida al cliente por un costo más bajo y mayor calidad Una ventaja competitiva

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1.3.1 Proveedores El material que entra con frecuencia se demora con el transportista, está en tránsito, en el departamento de recepción o en la inspección del material que entra. De manera semejante, los bienes terminados con frecuencia se almacenan o detienen en el almacén antes de enviarlos a los distribuidores o clientes. Debido a que mantener inventario es un desperdicio, las sociedades JIT se centran en reducir tal desperdicio. Las sociedades JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con la meta común de reducir el desperdicio y bajar los costos. Este tipo de relaciones son vitales para el éxito de un sistema JIT. Cada momento que se tiene el material en la mano, debe tener lugar algún proceso que agregue valor. Para asegurar que así sea, Xerox, igual que otras organizaciones de vanguardia, considera al proveedor como una extensión de su propia organización. En consecuencia, el personal de Xerox espera que proveedores estén tan comprometidos a mejorar como Xerox. Esta relación exige un alto grado de apertura, por parte tanto del proveedor como del comprador. La tabla 3 muestra las características de las sociedades JIT. Metas de las sociedades JIT. Las sociedades JIT tienen cuatro metas: Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, un sistema JIT que tiene buenos proveedores, no necesita las actividades de recepción e inspección del material de entrada. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando se necesitan. Un inventario de materia prima sólo es necesario si existe un motivo para suponer que los proveedores no son confiables. Además, las partes o los componentes deben entregarse en lotes pequeños, directamente al departamento que los usa a medida que los necesita. Eliminar el inventario en tránsito. En cierta ocasión, General Motors estimó que en cualquier momento dado, más de la mitad de su inventario estaba en tránsito. Los departamentos de compras modernos procuran ahora reducir el inventario en tránsito alentando a los proveedores; existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que envíen embarques pequeños y frecuentes. Cuanto más corto sea el flujo de materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario. También es posible reducir el inventario mediante una técnica llamada consignación. El inventario a consignación (véase el recuadro DO en acción "producción esbelta en Cessna Aircraft") es una variación del inventario administrado por los proveedores y significa que el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de ensamble podría encontrar un proveedor de hardware que esté dispuesto a ubicar su almacén cerca del almacén del usuario. De esta forma, el hardware no está más lejos que el almacén del usuario cuando éste lo

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necesita, y el proveedor envía materiales desde ese almacén a otros compradores tal vez más pequeños. Eliminar a los malos proveedores. Cuando una empresa disminuye el número de proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir mayor calidad y confiabilidad, proveedores y compradores tienen un entendimiento y confianza recíprocos. La meta de sólo realizar entregas cuando es necesario y en la cantidad exacta requiere además una calidad perfecta, también conocida como cero defectos. Por supuesto, es necesario que tanto el proveedor como el sistema de entregas sean excelentes. Tabla 4 Características de las sociedades JIT

PROVEEDORES Pocos proveedores Proveedores cercanos Repetición de la compra con los mismos proveedores Análisis y apoyo para que los proveedores deseables puedan ofrecer o mantener precios competitivos Licitaciones principalmente limitadas a nuevas adquisiciones Resistencia del comprador a la integración vertical y la aniquilación subsiguiente del proveedor Se alienta a los proveedores a extender las compras JIT a sus propios proveedores (de segundo y tercer nivel) CANTIDADES Tasa de producción estable Entregas frecuentes en lotes pequeños Acuerdos de contratos a largo plazo Poca o ninguna documentación para la liberación de órdenes (uso de EDI o de Internet) Cantidades fijas de entrega durante la vigencia del contrato Pocos o ningún excedente o fallante permitidos El proveedor empaca en cantidades exactas El proveedor reduce el tamaño de sus lotes CALIDAD Se impone un mínimo de especificaciones de producto al proveedor Ayuda a los proveedores para cumplir con los requerimientos de calidad Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad de compradores y proveedores Los proveedores usan poka-yokes y gráficas de control de procesos en lugar de inspección por muestreo de lote EMBARQUE Programación de los fletes que entran Obtener el control usando embarques y almacenes de la compañía o contratados Uso de notificaciones anticipadas de embarque (ASN, advanced shipping notice)

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1.3.2 Programación Los programas efectivos, publicados tanto al interior de la organización como a los proveedores externos, sirven de apoyo a JIT. Una buena programación también mejora la capacidad para satisfacer las órdenes de los clientes, baja el inventario al permitir lotes más pequeños y disminuye el inventario en proceso. Por ejemplo, Ford Motor Company ahora enlaza algunos proveedores a su programa de ensamble final. Ford comunica sus programas al fabricante de defensas Polycon Industries desde su sistema de control de producción Ford Oakville. El sistema de programación describe el estilo y color de la defensa que necesita para cada vehículo que avanza a la línea de ensamble final. Desde el sistema de programación se transmite la información a las terminales portátiles que lleva el personal de almacén de Polycon que coloca las defensas en las bandas que llegan a la plataforma de carga. De ahí, los camiones llevan las defensas a la planta de Ford, a 50 millas. Todo este movimiento tarda 4 horas. Programas nivelados. Los programas nivelados manejan lotes pequeños y frecuentes en lugar de unos cuantos lotes grandes. Como esta técnica programa muchos lotes pequeños que siempre están cambiando, se le ha llamado "caramelos". La tarea del director de operaciones consiste en fabricar y mover lotes pequeños de manera que el programa nivelado sea económico. Esto requiere un buen manejo de los aspectos estudiados en este capítulo, que se centran en lotes pequeños. A medida que los lotes son más pequeños las restricciones pueden cambiar y convertirse en un reto mayor. En algún punto procesar una o dos unidades quizá no sea factible. Una restricción puede ser la forma de vender y embarcar las unidades (cuatro por empaque) o el cambio a una pintura costosa (en una línea de ensamble de automóviles) o la cantidad adecuada de unidades en un esterilizador (en una línea enlatadora de alimentos). El programador debe darse cuenta de que congelar la parte del programa más cercana a las fechas de vencimiento permite que funcione el sistema de producción y que se cumpla el programa. Congelar significa no permitir cambios en esa parte del programa. Los directores de operaciones esperan que el programa se cumpla sin desviaciones. Kanban. Un camino para lograr lotes de tamaño pequeño es mover el inventario a través de la planta sólo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación de trabajo, independientemente de que el personal en ella esté listo o no para recibirlo. Como se mencionó, cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se trata de un sistema quéjala, cuyo tamaño ideal de lote es una unidad. Los japoneses llaman kanban a este sistema. Kanban quiere decir "tarjeta" en japonés. En los japoneses emplean sistemas que "jalan" de trabajo. Con frecuencia usan "tarjeta" contenedor de material, de ahí el nombre de

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su esfuerzo por reducir el inventario, el inventario a través de los centros para indicar que se requiere otro kanban. La tarjeta es la autorización

para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, hay una señal kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada kanban inicia una orden para "jalar" contenedor del departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de kanbans va "jalando" el material por la planta. Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llame kanban, en realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algún tipo de señal, como un banderín o una etiqueta. Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente forma: El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una autorización para reabastecer el departamento o el área de almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el departamento de producción podría hacer varios contenedores de una vez. Este sistema es similar a la forma en que se reabastece un supermercado. El cliente compra; el empleado del almacén observa el anaquel o recibe aviso de la lista de ventas al término del día y reabastece. Cuando los abastos limitados (si los hay) del almacén de la tienda se agotan, se envía una señal de "jalar" al almacén, al distribuidor o al fabricante para reabastecer, normalmente esa misma noche. El factor que complica las cosas en una empresa de manufactura es la necesidad de que de hecho, tenga lugar la fabricación (producción). Se presentan algunos puntos adicionales de los kanbans que pueden ser útiles: •

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•

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•

Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se podría usar una tarjeta, de lo contrario, sería adecuado usar una luz, un banderín o un espacio vacío en el piso. Como la estación quéjala puede requerir el reabasto de varios componentes, se podrían usar varias técnicas kanban para jalar distintos productos a la misma estación. Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte específica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del movimiento. En un sistema MRP, se piensa que el programa es una autorización para "construir" y que el kanban es un tipo de sistema que "jala" e inicia la producción real. Las tarjetas kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de material en proceso entre las células.

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•

Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas; una circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y el área de producción.

Determinación de la cantidad de tarjetas o contenedores kanban. En un sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del inventario autorizado. Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso y las áreas de producción, la dirección establece primero el tamaño de cada contenedor, calculando el tamaño del lote mediante un modelo. Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer 1. el tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes y 2. el volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre en el sistema. El cálculo del número de tarjetas kanban es el siguiente: Número de kanbans (contenedores) =

Demanda durante el tiempo de espera + inventario de seguridad Tamaño del contenedor

Ejemplo. El siguiente ejemplo ilustra cómo calcular el número de kanbans necesarios. Hobbs Bakery produce corridas cortas de pasteles que envía a supermercados. El dueño, Ken Hobbs, quiere reducir su inventario implantando un sistema kanban. Para ello preparó los siguientes datos y desea que usted termine el proyecto y le diga la cantidad de kanbans (contenedores) que necesita. Demanda diaria = 500 pasteles Tiempo de entrega de producción = 2 días Inventario de seguridad = 1/2 día Tamaño de contenedor (determinado según el tamaño del lote económico EOQ) = 250 pasteles

Solución Demanda durante el tiempo de entrega (= tiempo de entrega X demanda diaria = 2 días X 500 pasteles =) 1.000 Inventario de seguridad = 250 Cantidad de kanbans (contenedores) necesarios = Demanda durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad Tamaño del contenedor

=

1,000 + 250 = 5 250

Ventajas del kanban. Los contenedores por lo general son muy pequeños, normalmente lo que corresponde a unas cuantas horas de producción. Este tipo de sistema requiere una programación estricta. Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al día. El proceso debe funcionar sin problemas, con muy poca variación en la calidad del tiempo de entrega porque un faltante tiene un efecto casi inmediato en todo el sistema. El sistema kanban destaca de manera

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especial el cumplimiento de los programas, la reducción del tiempo y el costo requerido para la preparación de las máquinas y el manejo económico de los materiales. Bien sea que se llame kanban o de otra forma, son muchas las ventajas de un inventario pequeño y de jalar el material en la planta sólo cuando se necesita. Por ejemplo, los lotes pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material defectuoso o atrasado. Los problemas resultan evidentes enseguida. Muchos aspectos del inventario son negativos y sólo un aspecto es positivo: la disponibilidad. Entre los aspectos negativos se tienen mala calidad, obsolescencia, daños, espacio ocupado, activos comprometidos, aumento del seguro, mayor manejo de materiales y aumento de accidentes. Los sistemas kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario. Dentro de la planta, los sistemas kanban muchas veces usan contenedores estándar, que se pueden volver a usar y protegen las cantidades específicas que se moverán. Estos contenedores también son deseables en la cadena de suministro. Los contenedores estándar disminuyen los costos de peso y desecho, permiten que se desperdicie menos espacio en los camiones y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y preparación de los bienes. 1.3.3 Calidad La relación entre JIT y la calidad es muy fuerte.5 Están relacionados de tres maneras. Primera, JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que los costos de desperdicio, retrabajo, inversión en inventario y daños están ocultos en el inventario. Un sistema JIT obliga a disminuir el inventario y, por tanto, se producen menos unidades defectuosas y menos unidades que requieren retrabajo. En pocas palabras, así como el inventario oculta la mala calidad, JIT la expone de inmediato. Segundo, el JIT mejora la calidad. Como JIT encoge las líneas de espera y el tiempo de entrega, conserva fresca la evidencia de los errores y limita el número de fuentes de error potenciales. De hecho, JIT crea un sistema de pronto aviso de problemas con la calidad, de modo que se producen menos unidades defectuosas y la retroalimentación es inmediata. Esta ventaja se tiene en el interior de la empresa y en los bienes que se reciben de vendedores externos. Por último, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores y, por lo tanto, existirá un mejor sistema JIT y más fácil de usar. Con frecuencia, el propósito de llevar un inventario es proteger-se contra una calidad poco confiable. Si existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir todos los costos ligados al inventario.

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1,3,4 Delegación de autoridad en los empleados Si bien algunas técnicas JIT requieren decisiones de políticas y estrategias, muchas forman parte del límite de autoridad delegada en los empleados. Los empleados con más autoridad pueden hacer que su participación tenga que ver con la mayor parte de los asuntos de la operación diaria que conforman la filosofía justo a tiempo. Esto significa que las tareas que tradicionalmente se han asignado al personal administrativo ahora se transfieran a los empleados en quienes se ha delegado autoridad. El hecho de delegar autoridad en los empleados responde a la máxima dirección que dice que nadie conoce mejor una tarea que la persona que la realiza. Las empresas no sólo deben dar capacitación y capacitación cruzada, también aprovechar plenamente esa inversión enriqueciendo el trabajo. Las empresas, con ayuda de una capacitación cruzada intensa y menos clasificaciones del trabajo, pueden involucrar las capacidades mentales y físicas de los empleados en el reto de mejorar el lugar de trabajo. La filosofía JIT de mejora continua ofrece a los trabajadores la oportunidad de enriquecer su empleo y su vida. Cuando la delegación de autoridad se maneja con éxito, las compañías ganan debido al compromiso y respeto recíprocos entre los empleados y la dirección. 1.3.5 Producción esbelta Se puede decir que la producción esbelta es el resultado final de una función de AO bien manejada. La diferencia central entre JIT y la producción esbelta es que JIT es una filosofía de mejora continua enfocada al interior, mientras que la producción esbelta inicia en el exterior, con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentación, son los puntos de partida de la producción esbelta. Esta producción significa identificar el valor para el cliente mediante el análisis de todas las actividades requeridas para fabricar el producto y después optimizar el proceso completo desde el punto de vista del cliente. El director descubre qué crea valor para el cliente y qué no. La producción esbelta, que a veces recibe el nombre de sistema de producción de Toyota (SPT) junto con Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motor Company tienen el crédito de este enfoque y sus innovaciones. Si existe alguna diferencia entre JIT, producción esbelta y el SPT es que JIT hace hincapié en la mejora continua; la producción esbelta en entender al cliente y el SPT en que los empleados aprendan tengan autoridad en el entorno de la línea de ensamble. En la práctica, hay poca diferencia y los términos con frecuencia se emplean indistintamente. La transición a la producción esbelta es difícil. Es todo un reto crear una cultura organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma. No

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obstante, se encuentra que las organizaciones que se concentran en los sistemas JIT, en la calidad y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan valor a los ojos del cliente; incluyen a líderes como Toyota, United Parcel Service y Dell Computer. El recuadro AO en acción “la producción esbelta de Dell" aborda el desempeño excepcional de la compañía. Las empresas con producción esbelta adoptan la filosofía de minimizar el desperdicio luchando por lograr la perfección median el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. El éxito requiere el compromiso y la participación plena de todos los empleados y proveedores de la compañía. Las recompensas cosechadas por los productores esbeltos son espectaculares. Los productores esbeltos a menudo se convierten en puntos de comparación o benchmarks. Estas compañías comparten los atributos siguientes: • • • • • •

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Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario. Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces. Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte. Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores ayudándoles a entender sus necesidades y las de sus clientes. Enseñan a los proveedores a aceptar su responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes. Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la inspección. El inventario y el retrabajo se cuentan entre las metas posibles porque no agregan valor al producir Desarrollan la fuerza de trabajo mejorando constantemente el diseño del trabajo, la capacitación, la participación y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo. Hacen que los trabajos sean más estimulantes llevando la responsabilidad al nivel más bajo posible. Disminuyen el número de categorías de trabajo y aumentan la flexibilidad de los trabajadores.

Los productores esbeltos centran su atención en la perfección: cero partes defectuosas, ningún inventario y sólo actividades que agregan valor. Los productores tradicionales tienen metas limitadas y aceptan, por ejemplo, la producción de algunas partes defectuosas y tener algo de inventario. 1.3.6 JIT en los servicios Todas las técnicas JIT para manejar a los proveedores, la distribución física, el inventario y la programación también se usan en los servicios. Proveedores. Como se ha visto, casi todos los restaurantes negocian con sus proveedores con base en JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar. El desperdicio es demasiado evidente: la comida se echa a perder y los clientes se quejan.

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Distribución. La distribución física JIT es necesaria en las cocinas de restaurantes, donde la comida fría se debe servir fría y la caliente, bien caliente. Por ejemplo, McDonald's reconfiguró la distribución de su cocina con un alto costo para eliminar segundos de su proceso de producción, acelerando con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonald's produce hamburguesas por pedido en 45 segundos. La distribución física también marca una diferencia en la sala para recoger el equipaje de las líneas aéreas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo. Inventario. Todo corredor de bolsa baja el inventario prácticamente a cero. La mayor parte de las órdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo porque una compra o venta no realizada no es aceptable para los clientes. De manera similar, McDonald's mantiene un inventario de bienes terminados de sólo 10 minutos, después lo tira a la basura. Los hospitales también son partidarios del inventario JIT e inventario de seguridad bajo, aún en el caso de suministros tan delicados como medicamentos, desarrollando redes de respaldo en la comunidad. De esta manera, si un medicamento se agota en una farmacia, otro miembro de la red lo proporcionará mientras llega el embarque del día siguiente. Programación. En los mostradores de boletos de las líneas aéreas, el enfoque del sistema JIT es la demanda de los clientes, pero en lugar de cumplirla con el inventario de un producto tangible, debe satisfacerse con personal. Mediante una programación elaborada, el personal de mostrador de las líneas aéreas se presenta a trabajar justo a tiempo para satisfacer la demanda de los clientes y proporciona un servicio JIT. En otras palabras, se programa al personal en lugar de a los "artículos" del inventario. La programación del personal es decisiva. En un salón de belleza el enfoque es ligeramente diferente, se programa al cliente para asegurar un servicio JIT. De igual manera, en McDonald's, como en casi todos los restaurantes de comida rápida, la programación del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados en el pronóstico exacto de la demanda. Además, se producen lotes pequeños para garantizar que las hamburguesas recién hechas y calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el personal como la producción se programan según JIT para satisfacer una demanda específica. Para entregar bienes y servicios a los clientes con una demanda constantemente cambiante, los proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los tiempos de ciclo cortos y los programas ágiles. En la actualidad, muchas empresas manejan estos asuntos con mucho éxito, independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen bienes, como las que prestan servicios usan ampliamente las técnicas JIT, sólo se ven diferentes.

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1.4 ¿Y qué es el producto? 1.4.1 Definición del producto Algunos autores plantean ciertas definiciones del producto: Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y Publicidad", brindan la siguiente definición (bastante completa) de lo que es el producto: "El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Según un fabricante, el producto es un conjunto de elementos físicos y químicos engranados de tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilización. El marketing le agregó una segunda dimensión a esa tradicional definición fundada en la existencia de una función genérica de la satisfacción que proporciona. La primera dimensión de un producto es la que se refiere a sus características organolépticas, que se determinan en el proceso productivo, a través de controles científicos estandarizados, el productor del bien puede valorar esas características fisicoquímicas. La segunda dimensión se basa en criterios subjetivos, tales como imágenes, ideas, hábitos y juicios de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los productos por su marca. En este proceso de diferenciación, el consumidor reconoce las marcas, a las que le asigna una imagen determinada"33. Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea"34. Según Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica", el producto "es la oferta con que una compañía satisface una necesidad"35. Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien o servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes factores: la línea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial) y por supuesto, la calidad"36. 33

BONTA, Patricio y Farber, Mario. 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, Buenos Aires: Grupo Editorial Norma, 2004, 37p. 34 STANTON, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing, 13a edición, México: McGraw Hill, 2003, 248p. 35 MCCARTHY, Jerome y PERRAULT, William. Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica, 11a edición, México: McGraw Hill, 2006, 271p. 36 ROMERO, Ricardo. Marketing, México: Editora Palmir E.I.R.L., 1998, 156p.

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La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el término producto, como "un conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) que le dan la capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinación de aspectos tangibles e intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad física (un bien), un servicio o cualquier combinación de los tres. El producto existe para propósitos de intercambio y para la satisfacción de objetivos individuales y de la organización"37. Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto "es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas características. El producto se define también como el potencial de satisfactores generados antes, durante y después de la venta, y que son susceptibles de intercambio. Aquí se incluyen todos los componentes del producto, sean o no tangibles, como el envasado, el etiquetado y las políticas de servicio"38. Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introducción39, deben definirse. Primero, un bien o servicio se define en términos de sus funciones, es decir, qué debe hacer. Después, se diseña el producto y la empresa determina de qué forma se van a lograr las funciones. Lo normal es que la dirección cuente con varias opciones sobre cómo debe lograr el producto su propósito funcional. Por ejemplo, cuando se fabrica un reloj despertador, aspectos como el color, tamaño o ubicación de los botones significan diferencias sustanciales en la facilidad de producción, calidad y aceptación en el mercado. Las especificaciones rigurosas del producto son necesarias para asegurar una producción eficiente. No es posible determinar el equipo, la disposición ni los recursos humanos hasta que el producto se define, diseña y documenta. Por lo tanto cada organización necesita documentos para definir sus productos. Esto es cierto para todo, paté, queso, computadoras o procedimientos médicos. En el caso del queso la especificación por escrito es lo común. Sin duda, las especificaciones escritas o los grados estándar existen y proporcionan las definiciones de muchos productos. Por ejemplo, el queso Monterey Jack cuenta con una descripción por escrito que especifica las características necesarias para cada grado del Departamento de Agricultura estadounidense. La mayoría de los artículos manufacturados así como sus componentes se definen con un dibujo, que generalmente se conoce como un dibujo de ingeniería. Un 37

THOMPSON, Iván, Definición de producto. [En línea] PROMONEGOCIOS [Citado el 4 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/productodefinicion-concepto.html] 38 Ibíd. 39 HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones, quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall., 2005, p. 171 – 175.

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dibujo de ingeniería muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados del componente. Este dibujo debe ser un elemento de la lista de materiales (o explosión de materiales). En la industria del servicio de alimentos, las listas de materiales tienen el formato de estándares para el control de porciones. Las subunidades (subensambles) son parte de la siguiente unidad superior (su lista de materiales padre) que por último forma un producto final. Además de estar definidos mediante especificaciones escritas, listas de materiales o documentos de control de porciones, los productos se definen de otras formas. Por ejemplo, productos como los químicos, pinturas y petróleos se definen mediante fórmulas o proporciones que describen cómo deben hacerse. Las películas se definen con libretos y las coberturas de seguros con documentos legales llamados pólizas. Decisiones de hacer o comprar. Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la opción de producirlos ellas mismas o de comprarlos a fuentes externas. La elección de estas opciones se denomina decisión de hacer o comprar. a decisión de hacer o comprar distingue entre lo que la empresa desea producir y lo que desea comprar. A causa de las variaciones en la calidad, costo y programas de entrega, la decisión de hacer o a resulta crucial para la definición del producto. Muchos artículos pueden comprarse como un "artículo estándar" producido por alguien más. Dicho artículo estándar no requiere su propia lista de materias o dibujo de ingeniería porque su especificación como producto estándar es adecuada. El proceso de compra de productos industriales40 es realizado por un grupo de personas que conforman lo que se denomina el centro de compra, en el cual convergen los intereses individuales de cada uno de los miembros, y se busca concertar una decisión con base en el proveedor que mejor satisfaga las necesidades específicas de cada área funcional. Los objetivos de compras están definidos generalmente como “comprar lo adecuado en la cantidad adecuada, al precio adecuado, para ser entregado en el lugar y momento adecuado”. Esta definición es útil para identificar los principales problemas a los que se ve enfrentado un director de producción: especificaciones de producto y calidad; la cantidad a comprar; el precio; y la entrega. Las decisiones de compra organizacionales representan un conjunto de aspectos determinados por un grupo de personas dentro de una empresa, cuyo resultado es la compra de un determinado bien a una empresa proveedora. Etapas en la decisión de compra. A diferencia del proceso de decisión de compra individual, que consta de la identificación de una necesidad; búsqueda de 40

GÓMEZ GÓMEZ, David. Identificación de variables en el proceso de decisión de compra de materiales autoadhesivos. [En línea] ICESI. [Citado el 13 de noviembre de 2008] Disponible en [http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/264/1/dgomez_vars-compra-autoadhesivos.pdf]

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alternativas; análisis de las mismas; toma de la decisión y evaluación post – compra, en los mercados industriales dicho proceso se compone de un mayor número de etapas, a saber: • Reconocimiento de la necesidad. • Definición de las características y la cantidad necesaria a comprar de un producto. • Desarrollo de las especificaciones para guiar la compra. • Búsqueda de posibles proveedores calificados. • Obtención y análisis de las propuestas. • Evaluación de las propuestas y selección de los proveedores. • Selección de una rutina de orden. • Retroalimentación sobre el desempeño y evaluación. Esto refleja la mayor complejidad que se presenta en el proceso de decisión de compra en mercados industriales, por lo que es fundamental comprender dicho proceso. Modelo de compra industrial de Sheth. El modelo muestra que las diferencias en las expectativas de los compradores son causadas por: (1) el entorno de los individuos; (2) sus fuentes de información; (3) la búsqueda activa; (4) la distorsión perceptual; y (5) la satisfacción de compras anteriores. Este modelo hace especial énfasis en la importancia que tiene el centro de compras como grupo de referencia dentro del proceso de decisión y las expectativas individuales de los participantes en la decisión. Modelo de compra industrial de Webster y Wind. De acuerdo con este modelo, una situación de compra se crea cuando un miembro de la organización percibe un problema que puede ser resuelto a través de una acción de compra. En respuesta a la situación de compra, se crea un centro de compra compuesto por los miembros de la organización que participarán en la misma. El modelo de Webster y Wind considera específicamente cuatro grupos de variables, las cuales se relacionan entre sí y determinan el proceso de compra. Estas son: ambientales, organizacionales, interpersonales (centro de compra) e individuales. Se puede observar que en ambos modelos se presentan aspectos tanto externos como internos de la organización, teniendo una mayor influencia los de origen interno. Tecnología de grupos41. Los dibujos de ingeniería también incluyen códigos para facilitar la tecnología de grupos. La tecnología de grupos requiere que los componentes se identifiquen mediante un esquema de códigos que especifica el tipo de procesamiento (como perforado) y los parámetros del procesamiento 41

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. Quinta edición, 2005. p. 171 – 175.

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(como tamaño). Esto facilita la estandarización de materiales, componentes y procesos, así como la identificación de familias de partes. Al identificar familias de partes, las actividades y máquinas pueden agruparse para minimizar las preparaciones, las rutas y el manejo de material. La tecnología de grupos proporciona una manera sistemática de revisar una familia de componentes para observar si un componente que ya existe servirá para un nuevo proyecto. El uso de componentes existentes o estándar elimina todos los costos relacionados con el diseño y el desarrollo de una nueva parte, que es una reducción importante del costo. Por estos motivos, la implantación exitosa de la tecnología de grupos trae consigo las siguientes ventajas: • Mejor diseño (puesto que se dedica más tiempo de diseño a menos componentes). • Disminución de materias primas y compras. • Simplificación de la planeación y control de la producción. • Mejor distribución de planta, rutas y carga de máquinas. • Reducción del tiempo de preparación de herramientas y del tiempo de trabajo en proceso y de producción. La aplicación de la tecnología de grupos ayuda a toda la organización, puesto que se reducen muchos costos. Documentos para la producción. Una vez que se selecciona y diseña el producto, su producción está apoyada por varios documentos. Se revisarán algunos de ellos en forma breve. Un dibujo de ensamble muestra simplemente una vista del producto explosionado. Este tipo de dibujo suele ser tridimensional y se conoce como dibujo isométrico. La gráfica de ensamble muestra en forma esquemática cómo se ensambla el producto. La gráfica de ensamble muestra componentes fabricados, componentes comprados o una combinación de ambos. La gráfica de ensamble identifica el punto en la producción en el que los componentes fluyen a los subensambles y por último al producto final. La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo ensamble e inspección) necesarias para producir el componente con los materiales especificados en la lista de materiales. La hoja de ruta para un artículo tendrá una entrada por cada operación que debe realizarse sobre dicho artículo. Cuando las hojas de ruta incluyen métodos específicos de operación y estándares de trabajo, suelen llamarse hojas de proceso. La orden de trabajo es la instrucción de hacer una cantidad dada de un artículo particular, normalmente de acuerdo con una programación. La nota que escribe un mesero es una orden de trabajo. En un hospital o en una fábrica, la orden de

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trabajo es un documento más formal que da la autorización para que se saquen varios medicamentos o artículos del inventario, con la finalidad de desempeñar diversas funciones y asignar al personal que debe realizar esas funciones. Las notificaciones de cambio de ingeniería (NCI) modifican algunos aspectos de la definición o documentación del producto, como un dibujo de ingeniería o una lista de materiales. Para un producto complejo que tiene un ciclo largo de producción, como un Boeing 777, los cambios pueden ser tan numerosos que nunca dos 777 se construyen exactamente igual, esto sin duda es una realidad. Estos cambios dinámicos en el diseño ha favorecido el desarrollo de una disciplina llamada dirección de la configuración, que se refiere a la identificación, control y documentación del producto. La dirección de la configuración es el sistema mediante el cual se identifican con exactitud las configuraciones planeadas y los cambios del producto, y para los cuales se mantiene un control y la responsabilidad del cambio.

1.5 Definiendo el servicio Según Valarie Ann Ziethaml42, prácticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u otra, en el área del servicio. Es difícil mencionar un sector en el que el servicio no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas industriales, se encontrará que el servicio juega un papel importante en las mismas. Aún más ejecutivos de empresas industriales dedicarán mayor interés a la calidad del servicio, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del área de la salud y del transporte. En la medida en que todos los ejecutivos de las organizaciones industriales encuentran más dificultades para crear ventajas tecnológicas competitivas y duraderas, deberán prestar una mayor y más directa atención, así como destinar recursos al valor añadido que representa el servicio como una verdadera fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez más en el área del servicio, existirá cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de servicios. El servicio es también crucial en el futuro, se espera que un crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios juegue un papel clave en la solución del problema que representa la balanza comercial de cada país. El papel central que han asumido los servicios en la economía norteamericana constituye el factor clave que subyace detrás de la creciente importancia de la calidad del servicio como tópico institucional y social. El servicio constituye una parte importante de todo lo que, como nación, se producen, consumen y exportan y lo sorprendente sería que no las personas no estuviesen preocupadas por la calidad. 42

ZEITHAML, Valerie A. Calidad total en la gestión de servicios. Madrid: Ed. Díaz de Santos. 1993, p. 1 – 3

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El segundo factor clave detrás del interés por la calidad del servicio es que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora. Hasta en el último rincón de la economía de servicios, las empresas líderes del mercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes: utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad “boca – a – oído”; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensación de “protección” a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia. Según Ron Zemke43 y Farol Albretch, servicio son varias cosas. Burócratas y economistas tradicionalmente han hablado del “sector de servicios, y lo han definido como “industrias cuyo producto es intangible”. Para la Oficina del Censo del Departamento de Comercio (de Estados Unidos), esa definición cubre organizaciones que ocupan escasamente el 60% de toda la gente empleada en los Estados Unidos, y se aplica a cuatro grandes segmentos de la economía: • • • •

Transportes, comunicaciones y servicios públicos. Comercio al por mayor y al detal. Finanzas, seguros y bienes raíces. Servicios – la parte del “sector de servicios” que crece más rápidamente, incluye servicios comerciales tales como contabilidad, ingeniería y oficinas jurídicas; servicios personales tales como el manejo de la casa, barbería y servicios recreativos; y la mayoría de las áreas de la economía sin ánimo de lucro.

Todos estos cuatro grupos ofrecen servicios en el sentido clásico del “Ayúdeme”; ayúdeme con mis impuestos, ayúdeme a pasar el punto A al punto B, ayúdeme a buscar una casa, ayúdeme a escoger un par de zapatos nuevos. No hay nada intrínsecamente erróneo en este enfoque tradicional para definir quién está y quién no está en la actividad de los servicios. Pero sí atenúa el impacto total del servicio en el actual mundo de los negocios. El experto en dirección y científico social Peter Drucker es aún más enfático al afirmar que el término servicios, empleado para describir el sector más amplio de la economía contemporánea, es una descripción extraordinariamente inútil. En una columna (no especifica la fecha) de The Wall Street Journal, él examina la economía mundial, el desplome de los precios de las mercancías y la lenta recuperación de la industria en comparación con el rápido crecimiento del sector de servicios, y dice: Tal vez – y pronto – se tendrá que volver a pensar, y radicalmente, en la forma de considerar la economía y los sistemas económicos. Hoy “información” se clasifica como “servicios”, un término del siglo XIX para “miscelánea”. En realidad no es 43

ALBRECHT, Karol; ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio. Barcelona: Ed. 3R Editores. 1999. 3p.

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más “servicios” que energía eléctrica (que también se califica bajo servicios). Es la materia prima de una economía basada en la información. Y en una economía de este tipo, las escuelas son tan productores primarios como el agricultor, y su productividad es tal vez más definitiva. Lo mismo ocurre en el laboratorio de ingeniería, el periódico y las oficinas en general”. (Enero 9, 1985.) Hay total acuerdo con el razonamiento de Drucker, cuando dice que el servicio, como hoy se conoce, es en sumo grado, un producto primordial. En realidad, es este razonamiento de que el servicio no es una “cosa” unidimensionada, lo que está en el meollo del argumento respecto a que el servicio es tanto una mercancía como lo es un automóvil y necesita tanto de dirección como de estudio sistemático. Gestión de la calidad en el servicio.44 Las empresas deben encontrar maneras de satisfacer a sus clientes. Desdichadamente, con frecuencia se ha descuidado el servicio. Existen numerosísimas indicaciones de que éste es un problema que exige soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con que procesen el papeleo, su éxito para conseguir cuentas y su eficacia al ir un paso más allá para conseguir la lealtad del cliente van a ser los que determinen el éxito de la organización. No se trata tanto de la lealtad del cliente como de su hostilidad. Todo el mundo está harto. La demografía nos indica que la gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello, algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente política financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad antes de esperar beneficios. El servicio de mala calidad tiene sus raíces en la gestión de mala calidad. En vez de burocracia, lo que se necesita es flexibilidad. En vez de gerentes autocráticos que únicamente se concentren en la productividad, es necesario mayor compromiso por parte de los empleados, más confianza en la presión por parte de los compañeros y mayor énfasis en las más amplias cuestiones de la “calitividad”. Los empleados que trabajan de cara al público deben disponer de la libertad, así como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con clientes individuales. Se necesitan directivos que comprendan su negocio de forma intuitiva; que hayan adquirido, por sí mismos, información sobre su producto y el servicio y que sean capaces de enseñarla a sus empleados. El servicio está orientado hacia las personas. Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: enseñarles cómo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encontrar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den mejor servicio. 44

DENTON, Keith. Calidad en el Servicio a los Clientes. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A. 1989, 15p.

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• • • • • • •

Mejorar el conocimiento del producto y la comprensión y apoyo a la prestación de servicios por parte de los directivos. Mejorar los conocimientos de los deseos, necesidades y actitudes del cliente. Desarrollar una definición de la “calitividad” para cada organización. Establecer normas de servicio y mejorar la medición del servicio. Facilitar a las personas encargadas de servir al público una formación basada en capacidades y en el conocimiento del producto. Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el servicio. Adoptar una filosofía corporativa de calidad en el servicio, cambiando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organización.

Diseño del servicio. De acuerdo a Render y Heizer45, las industrias de servicios incluyen bancos, finanzas, seguros, transportes y comunicaciones. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde un procedimiento quirúrgico que deja sólo una pequeña cicatriz después de una apendectomía, hasta el champú o corte de cabello en una peluquería, o una gran película. El diseño de servicios es un reto porque a menudo tienen características únicas. Uno de los motivos para que las mejoras en los servicios sean tan pocas es que tanto el diseño como la entrega del servicio incluyen la interacción con el cliente. Cuando el cliente participa en el proceso de diseño, el proveedor del servicio dispone de un menú de opciones entre las cuales el cliente elige. En este momento, el cliente incluso participa en el diseño del servicio. Las especificaciones de diseño pueden tomar la forma de un contrato o de narración descriptiva con fotografías (como en una cirugía estética o un corte de cabello). De igual forma, el cliente participaría en la entrega del servicio o en el diseño y la entrega, situación que maximiza el reto del diseño del producto. Sin embargo, al igual que los bienes, una gran parte del costo y la calidad de un servicio se definen en la etapa del diseño. Como ocurre con los bienes, una serie de técnicas llegan a reducir los costos y mejorar el producto. Una técnica consiste en diseñar el producto de tal manera que la personalización se retrase lo más posible en el proceso. Ésta es la forma en que opera un salón de belleza: aun cuando el champú y el secado se hacen de manera estándar y con un bajo costo en mano de obra, el tinte y el peinado (personalización) se realizan al final. También es la forma en que opera la mayoría de los restaurantes: “¿cómo desea su carne? ¿Término medio o bien cocida?” “¿Qué aderezo quiere con su ensalada?”. El segundo enfoque es dividir en módulos el producto con el propósito de que la personalización tome la forma de cambio de módulos. Esta estrategia permite que los módulos se diseñen como entidades "fijas" estándar. El enfoque modular para 45

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones Quinta edición.. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005, 175p.

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el diseño del producto tiene aplicaciones en la manufactura y en el servicio. Sólo un diseño modular hace posible que usted compre una motocicleta HarleyDavidson o un estéreo de alta fidelidad con las características que usted desea, la flexibilidad modular también le per-mite comprar comidas, ropa o seguros con una base (modular) de combinar y adecuar. De manera similar, los portafolios de inversión se arreglan de manera modular. Con certeza las materias universitarias son otro ejemplo de la forma en que el enfoque modular se utiliza para personalizar un servicio (en este caso, educación). Un tercer enfoque en el diseño de servicios es dividir el servicio en pequeñas partes para identificar aquellas que se prestan a ser automatizadas o a reducir la interacción con el cliente. Por ejemplo, al aislar la actividad del cambio de cheques, a través de un cajero automático, los bancos han sido muy efectivos para diseñar un producto que incrementa el servicio al cliente y reduce los costos. De la misma forma, las aerolíneas están cambiando al servicio sin boleto. Como las aerolíneas gastan entre 15 y 30 dólares en producir un solo boleto (incluye mano de obra, impresión y la comisión del agente de viajes), los sistemas sin boleto ahorran a la industria mil millones de dólares al año. Disminuyendo los costos y las colas en los aeropuertos —y por ende, aumentando la satisfacción del cliente— proporciona un diseño de producto en el que nadie pierde (ganar-ganar). Por la alta interacción del cliente en muchas industrias de servicios, una cuarta técnica consiste en enfocar el diseño en el llamado momento de la verdad. Jan Carlzon, ex presidente de Scandinavian Airways piensa que en la industria de los servicios existe un momento de la verdad en el cual la relación entre el proveedor y el cliente es crucial. En ese momento se define la satisfacción del cliente con el servicio. El momento de la verdad es el momento en que se cumplen, se mejoran o no se alcanzan las es del cliente. Ese momento suele ser tan simple como una sonrisa, o el hecho de que la cajera se concentra en el cliente en lugar platicar con otra cajera. Los momentos de la verdad ocurren cuando hace su p McDonald's, le cortan el cabello o se inscribe a los cursos en la universidad. La tarea del director de operaciones es identificar los momentos de la verdad y diseñar operaciones que cumplan o superen las expectativas del cliente.

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¿Y quién es Valarie Ann Ziethaml?46 es profesora de mercadeo y una reconocida pionera a nivel internacional del mercadeo de servicios. Ha sido devota de la investigación, consultoría y enseñanza de la calidad de servicios, gerencia de los servicios e igualdad de los consumidores durante los últimos 20 años Ziethaml ha recibido distinciones como profesora de mercadeo y ha ganado premios como profesora e investigadora. Ha investigado expectativas de los consumidores en más de 40 industrias. También ha hecho consultorías en diversas compañías de productos y servicios incluyendo IBM, Kaiser Permanente, GE, John Hancock Servicios Financieros, AT&T, Sears y otras. El documento del instituto de Ciencias de Mercadeo llamado “Llevando la igualdad de los consumidores: agregando valor a las decisiones de mercadeo estratégico”, presentado por ella ganó el premio Robert D, Buzzell de mejor documento. Actualmente es decano asociado del programa MBA, decano asociado principal para asuntos académicos de UNC Kenan – Flager. Recibió su DBA y MBA de la Universidad de Maryland y su BA del College Gettysburg.

46

ZEITHAML, Valarie, [En línea] UNC KENAN FLAGLER [Citado el 17 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.kenan-flagler.unc.edu/Faculty/search/detail.cfm?person_id=143]

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CAPÍTULO 2 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS .1 Definiendo el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos47 es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. Ya sea que trate con una gráfica de control en la que todos los resultados cumplen en forma considerable con las especificaciones, o con una gráfica en la que algunos resultados no cumplen con las mismas, la meta es reducir la variación, o sea tienen que acortarse los límites de control superior e inferior para acercarse a su especificación de objetivo. Tres formas de lograr dicho propósito son: la estratificación, la experimentación y la disgregación. Exponiendo de forma breve cada una de ellas se tiene: Estratificar: proceso consistente en clasificar los datos en grupos o categorías, procediendo posteriormente a la búsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los datos. Esto a de dar las claves de qué debe cambiarse para mejorar el sistema.

47

LEFCOVICH, Mauricio. Calitividad – Control estadístico de procesos. [En línea] WIKILEARNING [Citado el 15 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.wikilearning.com/monografia/calitividad-control_estadistico_de_procesos/11374-4]

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Experimentar: en el se ejecutan cambios cuidadosamente planeados, anotando los resultados. Este proceso se sigue realizando hasta llegar a un nivel óptimo. Disgregar: consiste en dividir el proceso en los subprocesos que lo conforman, procediendo a un análisis más profundo y detallado de estos últimos, analizando además la relación sistémica entre los diversos subprocesos. Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones, si las mismas son aleatorias o propias del sistema, o bien son asignables o producto de causas especiales. La correcta distinción lleva a evitar la comisión de errores a la hora de tomar decisiones concernientes a la realización o ejecución de correcciones o ajustes. Hay dos razones básicas para aplicar el control estadístico del proceso. La primera, es que el Control Estadístico de Proceso permite determinar cuándo emprender acciones para ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que el CEP señala cuándo dejar solo un proceso. Saber cuándo emprender acciones en un proceso, es un paso importante en la prevención de defectos, y elimina la inspección y clasificación de un producto después de haber fabricado un gran lote. Saber cuándo dejar solo un proceso es de igual importancia para mantener la variación al mínimo. Muchos trabajadores de producción tienen dificultad con este concepto, porque no comprenden la naturaleza de la variación o la diferencia entre las causas comunes y especiales de variación. Con frecuencia, creen que siempre que los productos de un proceso están alejados de la meta, se debe realizar algún ajuste. En las empresas de alta competitividad la aplicación y puesta en práctica de los controles estadísticos de procesos son fundamentales, no ocurriendo lo mismo en las empresas tradicionales. En los países latinoamericanos y tratándose de empresas no multinacionales lamentablemente no se hace un aprovechamiento de ésta moderna y poderosa herramienta de gestión, no mereciendo lamentablemente la atención de los claustros académicos en la forma en que debiera hacerse. La misma por su importancia debiera ser una materia en si misma dentro de los planes de estudio sean estos de administración de empresas, economía e incluso de las carreras contables. Debe recordarse que dicha herramienta fue y es uno de los principales aportes de Deming a la calidad y productividad con sus consecuencias en la reducción de costos y el control de gestión. La aplicación de dicha herramienta posibilitó en gran medida, junto con otras claro esta decirlo, el despegue productivo japonés, siendo luego objeto de estudio y aplicación en las modernas empresas estadounidenses. Dice Lee J. Krajewsky48 que el control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas conocidas como gráficas de control se usan principalmente para 48

KRAJEWSKI, Lee J. dirección de operaciones: Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación, 2000. P. 247 – 250.

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detectar la elaboración de productos o servicios defectuosos, o bien, para indicar que el proceso de producción se ha modificado y los productos o servicios se desviarán de sus respectivas especificaciones de diseño, a menos que se tomen medidas para corregir esa situación. El SPC también suele usarse con el propósito de informar al director de producción sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la producción resultante de dichos procesos. Algunos ejemplos de cambios de procesos que se detectan por medio del SPC son los siguientes: • • • • •

Un aumento repentino en la proporción de cajas de velocidades defectuosas, Un decremento en el número promedio de quejas de huéspedes recibidas por un hotel cada día, Una medición sistemáticamente baja en el diámetro de un cigüeñal, Una disminución en el número de unidades desechadas en una máquina fresadora, y Un incremento en el número de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones, a cargo de una compañía de seguros.

Se puede considerar esta última situación. Se puede suponer que el gerente del departamento de cuentas por pagar de una compañía de seguros observa que la proporción de retrasos en el pago de reclamaciones ha aumentado a 0.08, a partir de un promedio de 0.05. La primera pregunta es si ese aumento es motivo de alarma o sólo fue un hecho fortuito. El control estadístico de procesos ayuda al gerente a decidir si será necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha proporción es grande, el gerente no debe sacar la conclusión de que tan sólo fue un hecho fortuito, sino buscar otras explicaciones del mal rendimiento. Tal vez hubo un aumento significativo en el número de reclamaciones, lo cual impuso una carga excesiva sobre los empleados del departamento. La decisión podría consistir en contratar más personal. También es posible que los procedimientos que se están aplicando sean ineficaces o que la capacitación de los empleados resulte inadecuada. Otro enfoque de la dirección de la calidad, el muestreo de aceptación, es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspección o prueba de una muestra. Además pueden usarse gráficas estadísticas, gráficas y diagramas, a fin de juzgar la calidad de productos o servicios. De acuerdo con Bertrand L. Hansen49, la mayoría de los sistemas de dirección y producción suponen el empleo combinado de personas, máquinas y materiales. La función de cada uno de estos elementos puede ser relativamente simple o sumamente compleja. Pero en cada uno de ellos hay una variabilidad inherente o natural, cuyas causas no se pueden individualizar, junto con una variedad no 49

HANSEN, Bertrand L. Control de Calidad: Teoría y aplicaciones. Ediciones Díaz de Santos, 1989, p. 83 – 90.

160

natural que sí se puede, en consecuencia, controlar hasta que alcance un mínimo valor económico no susceptible de ulterior reducción. Inferencia estadística de la variabilidad del proceso. El control de un proceso empieza con la comprensión de su variabilidad. Los atributos del producto reflejarán todas las posibilidades de variación del proceso. Por ejemplo, el atributo de “profundidad del orificio taladrado” presenta una variabilidad que es el resultado de la variabilidad de los materiales, la maquinaria o el hombre que participa en el proceso de taladrado. De aquí que, para comprender adecuadamente la variabilidad de todo el proceso, resulte esencial vigilar ciertos atributos importantes (o significativos) del producto. Sea x la medida del atributo del producto, x es una variable aleatoria y su función f(x), de densidad de probabilidad es una función de todas las variables (y, probablemente, de todas las funciones de densidad, PDF) de los recursos que se emplean en el proceso de fabricación. La base para entender el comportamiento del proceso de fabricación es un cálculo del PDF f(x). El proceso para controlar un proceso incluirá los siguientes pasos: • Cálculo del PDF de un importante atributo de calidad del producto. Es preferible que sea el mismo atributo sujeto a las “especificaciones” marcadas. Ilustración 10 Variabilidad de los resultados del proceso

Materiales Maquinaria

Atributos del producto

Proceso de producción

Variables del producto

Hombre Fuente: HANSEN, Bertrand L. Control de Calidad: Teoría y aplicaciones. Ediciones Díaz de Santos, 1989, 84p.

• Tomando como base este cálculo, es posible intentar contestar a la pregunta: ¿Es satisfactorio el producto (o una proporción aceptable del mismo) y conforme a las especificaciones? Si la respuesta es afirmativa, se dice que el proceso está “bajo control” y no es preciso hacer más. • Si la respuesta es negativa, la siguiente pregunta que debe contestarse es: ¿Puede transformarse la respuesta del paso 2 en otra afirmativa mediante el ajuste más beneficioso del proceso? Si la respuesta a esta pregunta es negativa, la capacidad del proceso no es adecuada para fabricar productos satisfactoriamente conformes a las especificaciones.

161

• Si la respuesta al paso 3 es afirmativa, el paso final es la determinación de los ajustes apropiados para el proceso. Estos pasos se pueden representar de forma gráfica como muestra la ilustración10. Ilustración 11 Pasos en el procedimiento de control Insumos

Proceso de fabricación

Resultados

Medida de atributo

Ajustes Sí

Q II

No Tres opciones

No

Q II

Sí No hacer nada

Fuente: HANSEN, Bertrand L. Control de Calidad: Teoría y aplicaciones. Ediciones Díaz de Santos, 1989, 84p.

162

.2

Algunas fuentes de variación50

No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variación, incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por ejemplo, los diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de su fabricación. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud para la emisión de una tarjeta de crédito varía de acuerdo con la carga de trabajo del departamento de crédito, los antecedentes financieros del solicitante y las habilidades y aptitudes de los empleados. Nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero el director de producción tiene la opción de investigar las causas de variación a fin de minimizarlas. Causas comunes. Existen dos categorías básicas de variación en los productos: causas comunes y causas asignables: las causas comunes de variación son las fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el procedimiento actual. Por ejemplo, una máquina para llenar cajas de cereal no vaciará exactamente la misma cantidad de éste en todas las cajas. Si usted pesara un gran número de cajas rellenadas por esa máquina y representara gráficamente los resultados por medio de un diagrama de dispersión, los datos tenderían a formar un patrón que suele describirse como una distribución. Tal distribución se caracteriza por su media, su expansión y su forma. • La media es la suma de las observaciones dividida entre el número total de observaciones:

Donde

xi = observación de una característica de calidad (por ejemplo, el peso) n = número total de observaciones x = media

• La expansión es una medida de la dispersión de las observaciones en torno a la media. Dos medidas que se usan comúnmente en la práctica son el rango y la desviación estándar. El rango es la diferencia entre la observación más grande contenida en una muestra y la más pequeña. La desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza de una distribución. Una estimación de la desviación estándar de una población, basada en una muestra, se obtiene mediante: 50

KRAJEWSKI, Lee J. administración de operaciones: Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación, 2000. P. 249 – 260.

163

Donde

σ= n= x= xi =

desviación estándar de una muestra número total de observaciones en la muestra media observación de una característica de calidad

Si el rango o la desviación estándar tienen valores relativamente pequeños, eso implica que las observaciones están agrupadas cerca de la media. • Dos formas comunes en las distribuciones de procesos son la simétrica y la asimétrica o sesgada. Una distribución simétrica presenta el mismo número de observaciones ubicadas encima y por debajo de la media. Una distribución asimétrica presenta una preponderancia de observaciones ya sea encima o por debajo de la media. Si la variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de variación, la suposición típica es que se trata de una distribución simétrica, donde la mayoría de las observaciones se localiza cerca del centro. La ilustración 12 muestra la distribución correspondiente a la máquina para rellenar cajas cuando sólo existen causas comunes de variación. El peso medio de esas cajas es de 42.5 gramos, y la distribución es simétrica con respecto a la media. Ilustración 12. Distribución del proceso para la máquina rellenadora de cajas cuando sólo se presentan causas comunes de variación.

425

Gramos

Fuente: KRAJEWSKI, Lee J. administración de operaciones: Estrategia y análisis. Ed. Pearson Educación, 2000. P. 247 – 250.

Causas asignables. La segunda categoría de variación, las causas asignables de variación, incluye cualquiera de los factores causantes de variación que logre ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variación figuran, por ejemplo, un empleado que necesite capacitación o una máquina que requiera una reparación.

164

Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización, expansión o forma de su distribución no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso está bajo control estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que éstas se eliminen. La carta de control. Otro de los elementos para identificar las variaciones es la carta de control. De acuerdo a José María Vallhonrat51, se sabe que el objetivo final de los procesos es fabricar productos que se ajusten a las especificaciones. Una vez que se han obtenido procesos idóneos, mediante una planificación de la fabricación, el control de los procesos tiene por misión lograr el mayor provecho posible de estos procesos haciendo que se desarrollen a un nivel de rendimiento previsto. La mejor herramienta para conseguirlo es la gráfica o carta de control. Para determinar si las variaciones observadas son normales52, se puede medir y trazar la gráfica de la característica de calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo (la gráfica de control). La gráfica de control tiene un valor nominal, o línea central, que generalmente es el objetivo que los gerentes desearían alcanzar por medio del proceso, y dos límites o acotamientos de control basados en la distribución de muestreo de la medida de la calidad. Los límites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción. Una carta de control53 es una comparación gráfica de los datos de funcionamiento del proceso con “límites de control” calculados que se dibujan en la carta como líneas límite. Los datos de funcionamiento del proceso suelen consistir en grupos de mediciones (“subgrupos racionales”) seleccionados de la secuencia regular de producción, preservando su orden. La carta de control sirve principalmente para descubrir “causas asignables” de variación en el proceso. El término “causas asignables” tiene un significado especial que es esencial comprender para poder comprender a su vez el concepto de carta de control. Las variaciones del proceso se pueden deber a dos clases de causas: (1) aleatorias, es decir, que se deben al azar exclusivamente, y (2) asignables, es decir, debidas a causas específicas que “se pueden averiguar”. Lo ideal es que sólo estén presentes en un proceso las causas aleatorias, porque eso representa la mínima variación posible. Cuando un proceso funciona sin causas de variación asignables, se dice que está en “un estado de control estadístico”, o dicho abreviadamente “bajo control”. Un proceso que está bajo control no está sólo 51

VALLHONRAT, José María. Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Reverté, 1983. 718p. 52 KRAJEWSKI, Lee J. dirección de operaciones: Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación, 2000. 252p. 53 VALLHONRAT, José María. Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Reverté, 1983. 718p.

165

realizando el mejor trabajo productivo posible; el estado de control permite también obtener importantes beneficios marginales. La obtención de estos beneficios básicos y marginales es lo que hace tan útil la identificación y eliminación de las causas de variación asignables, y éste es el objeto esencial de una carta de control. Las variables54 son características que tienen dimensiones continuas. Tienen un número infinito de posibilidades. Algunos ejemplos son peso, velocidad, duración, fuerza. Las gráficas de control para la media, y para el rango (o intervalo de variación), R, se emplean para vigilar procesos con dimensiones continuas. La “gráfica x” indica si han ocurrido cambios en la tendencia central (en este caso la media) de un proceso. Estos cambios llegan a atribuirse a factores como desgaste de herramientas, un aumento gradual de la temperatura, el uso de un método diferente en el segundo turno, o a materiales nuevos o más fuertes. Los valores de la gráfica R, indican que ha ocurrido una ganancia o pérdida en la dispersión. Quizá el cambio se deba al desgaste de los soportes, a una herramienta desajustada, al flujo errático de los lubricantes hacia la máquina o al descuido del operario de una máquina. Las dos gráficas van a la par cuando se trata de monitorear las variables porque miden los dos parámetros cruciales: tendencia central y dispersión. Interpretación de las cartas de control55. Si una media muestral cae fuera de los límites, evidencia que ha habido entre las muestras un cambio general que afecta a todas las piezas. Si un recorrido muestral cae fuera de los límites, evidencia que la uniformidad del proceso ha cambiado. Cuando se ha utilizado al tiempo como base para formar los subgrupos, esto puede significar un cambio en los factores humanos, mecánicos o materiales que afectan la variabilidad.

54

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005, 216p. 55 VALLHONRAT, José María. Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Reverté, 1983. 724p.

166

2.3 Realizando la inspección para lograr una mayor producción56 Muchas compañías usan incorrectamente la inspección de calidad, pues simplemente intentan (a menudo sin éxito) entresacar las unidades defectuosas antes de que lleguen al consumidor. Este enfoque está condenado al fracaso a causa de los costos internos y externos de las fallas. En cambio, las compañías de categoría mundial combinan la inspección precoz con el SPC para vigilar la calidad y estar en condiciones de detectar y corregir la presencia de anormalidades. Entre las decisiones importantes en la aplicación de un programa de este tipo figuran las referentes a cómo medir las características de la calidad, qué tamaño de muestras recolectar y en qué etapas del proceso será conveniente realizar inspecciones. Mediciones de la calidad. Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben tener la capacidad necesaria para medir los rasgos característicos de la calidad. La calidad puede evaluarse en dos formas. Una consiste en medir variables, es decir, las características del producto o servicio que son susceptibles de ser medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo. Por ejemplo, los inspectores de Harley – Davidson miden el diámetro de un pistón para determinar si el producto se ajusta a las especificaciones (dentro de las tolerancias permitidas) e identificar diferencias en los diámetros a través del tiempo. Asimismo, los gerentes del United Parcel Service observan la cantidad de tiempo que dedican los conductores a la tarea de repartir los paquetes. La ventaja de medir alguna característica de la calidad consiste en que si un producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el inspector sabe cuál es el monto de la discrepancia. La desventaja es que esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir, las características del producto o servicio que es posible contar rápidamente para saber si la calidad es aceptable. Este método permite a los inspectores tomar una simple decisión de “sí o no”, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las especificaciones de calidad son complicadas y la medición por medio de variables resulta difícil o costosa. Algunos ejemplos de atributos que pueden contarse son: el número de formularios de seguro que contienen errores y dan lugar a pagos excesivos o insuficientes, la proporción de radios que no funcionan en la prueba final, la proporción de vuelos de aerolíneas que llegan con una diferencia menor de 15 minutos con respecto a la hora prevista, el número de cubiertas para estufa 56

KRAJEWSKI, Lee J. administración de operaciones: Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación, 2000. P. 250.

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que se entregan manchadas con salpicaduras de pintura. La ventaja de los recuentos de atributos es que para su realización se requieren menos esfuerzos y recursos que en el caso de la medición de variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que la calidad de rendimiento ha cambiado, no son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio. Por ejemplo, un recuento es capaz de revelar que la proporción de vuelos de aerolíneas que llegan a menos de 15 minutos de la hora prevista ha disminuido, pero el resultado no muestra cuántos minutos más allá de los 15 permitidos están llegando los vuelos. Para saberlo, habría que medir la desviación real de una variable. Muestreo. El método más completo para una inspección consiste en revisar una parte de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este método llamado inspección completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a la parte del trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspección. Por eso, los proveedores de componentes para transbordadores espaciales revisan muchas veces un componente antes de enviarlo a un contratista. En una situación así, el costo de un accidente (lesión, muerte y la destrucción de equipo sumamente costoso) supera por amplio margen el costo de la inspección. La inspección completa garantiza virtualmente que las partes defectuosas no pasarán a la siguiente operación o al cliente. Sin embargo, cuando participan inspectores humanos, hasta la inspección completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del personal o las imperfecciones en los métodos de prueba provocan que algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas fallas al utilizar equipo de inspección requerido que registre, resuma y exhiba los datos. Muchas compañías han comprendido que un equipo de inspección automatizado se paga por sí solo en un tiempo muy corto. Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona más o menos el mismo grado de protección que se obtiene con una inspección completa. En el plan de muestreo se especifican: el tamaño de la muestra, que es una cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso, seleccionadas al azar; el intervalo de tiempo que deberá transcurrir entre dos muestras sucesivas, y las reglas de decisión que determinan cuándo será necesario entrar en acción. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspección son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo costoso. Por ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando realizan una auditoría. Distribuciones de muestreo. El propósito de un muestreo es calcular una variable o medida de atributos para cierta característica de calidad de la muestra. Esa medida se usará después para evaluar el rendimiento del proceso mismo. Por ejemplo, en el caso de la operación de rellenado de las cajas de cereal, una de las dimensiones importantes de la calidad es el peso del producto contenido en cada caja. Se puede suponer que el director de producción tomara la decisión de que la máquina debe producir cajas con un peso promedio de 42.5 gramos. Es decir, que se ha dispuesto que la distribución del proceso tenga una media de 42.5 gramos.

168

Para lograrlo, se podría asignar a un inspector la función de tomar periódicamente una muestra de cinco cajas rellenadas por la máquina y calcular la media de la muestra (una medida variable) para determinar qué tan satisfactorio es el funcionamiento de dicha máquina. Si se trazara una gráfica con gran número de esos valores medios, se apreciaría que estos tienen su propia distribución, con una media centrada en 42.5 gramos, igual que la distribución del proceso, pero con una variabilidad mucho menor. La razón de esto es que los valores medios compensan las cifras más altas y más bajas registradas, al determinar el peso de las distintas cajas. Localización de una estación de inspección. Para decidir en qué etapa del proceso es conveniente realizar inspecciones, el director de producción debe identificar los aspectos de la calidad que son importantes para el consumidor, y los pasos clave del proceso que afectan esas características. Las estaciones de inspección suelen localizarse en tres puntos del proceso total: •

•

•

Insumos de materias primas. La inspección de los materiales comprados garantiza la calidad apropiada de los insumos destinados al proceso de producción. En esta etapa podrían usarse varios planes de muestreo de aceptación. Trabajo en proceso. En la etapa del trabajo que está en proceso, se podría localizar una estación de inspección después de cada paso del proceso. Sin embargo, este método podría resultar muy costoso si el muestreo requiriera inspectores altamente calificados y/o tecnología cara. Es conveniente realizar inspecciones después de cualquier operación que agregue al proceso altos costos de materiales o mano de obra. Producto o servicio final. En sistemas de manufactura, las inspecciones del producto final se realizan inmediatamente antes de acumular en el inventario los bienes terminados o de enviar estos al cliente. Las fallas del producto descubiertas en la inspección final son costosas porque pueden hacer que sea necesario: (1) desechar los elementos defectuosos o toda la partida; (2) devolver toda la partida o los elementos defectuosos a una etapa de producción anterior para que sean rectificados; o (3) enviar la partida o los elementos defectuosos a un área especial para el diagnóstico y corrección de los defectos. En operaciones de servicios, el cliente desempeña a menudo un papel protagónico en el proceso de inspección final. Por ejemplo, un peluquero estilista trabaja con el cliente hasta que éste le manifiesta su completa satisfacción, y un mecánico puede pedir al cliente que lo acompañe en un recorrido de prueba, después de reparar su automóvil.

Para decidir el número y la localización de las estaciones de inspección, el director de producción y operaciones debe recordar que la calidad no puede incorporarse al producto por medio de inspecciones; éstas sólo detectan que el proceso no está funcionando de acuerdo con las especificaciones e identifican la necesidad de una acción correctiva.

169

Solución de conflictos en la inspección57. Durante la revolución industrial y, posteriormente, con la implantación de sistemas de producción en serie, como el caso pionero de la empresa de automóviles Ford, se desarrollo un sistema de producción simple y repetitivo (mal denominado Taylorismo), realizado por operarios; con inspección posterior, realizado por inspectores; seguido por reparación de los defectos, realizado por operarios y nueva inspección, realizado por inspectores; o envío a chatarra de los productos defectuosos. Si en su momento este sistema fue realmente efectivo, aparte de los problemas para la salud mental y física de los trabajadores, actualmente es el peor sistema de control que puede utilizarse. Además de producir problemas y costos excesivos por chatarra, reparaciones, falta de producción, etc., causa un conflicto permanente entre producción e inspección; que se resuelve en distintos grados según el carácter de los responsables de la producción y la inspección. Normalmente, la Dirección se apoya en producción para evitar costos y faltas de producción, y el que finalmente sufre, es el cliente. ¿Cuál es la solución al conflicto producción - inspección - defectos - rechazos y reparación?: La solución es la aplicación de técnicas modernas de producción y control: La prevención mediante el autocontrol y técnicas de aseguramiento de la calidad: auditorías del proceso, control estadístico, grupos de participación, sistemas de producción anti - error, etc., apoyado todo ello por la informática y las comunicaciones internas o externas por internet. Los responsables de la Calidad son todos y cada uno de las Direcciones, desde la producción a la administración, pasando por la ingeniería y el mantenimiento. Los responsables son los directivos de los Departamentos de la empresa e incluso, cada uno de los trabajadores en su actividad respectiva. No es necesario un control que debe existir como parte intrínseca de cada una de las actividades; por eso, el Dpto. de Gestión de la Calidad, debe actuar, principalmente, como Coordinador, con algunas atribuciones ejecutivas, para establecer, coordinar y controlar la calidad.

57

ALIAGA MARTÍNEZ, Julio. El conflicto producción -Inspección-Defectos-Rechazos y Reparación. [En línea] DEGERENCIA [Citado el 14 de diciembre de 2008] [http://www.degerencia.com/articulo/el_conflicto_produccion_inspeccion_defectos_rechazos_y_reparacion]

170

2.5 Comprendiendo algunos métodos de control estadístico de procesos Los métodos de control estadístico de procesos58 (SPC) son útiles tanto para medir la calidad actual de los productos o servicios, como para detectar si el proceso mismo ha cambiado en alguna forma que afecte la calidad. Render59 afirma que mediante el control estadístico de procesos es posible monitorear estándares, tomar medidas y llevar a cabo las acciones correctivas cuando el producto o servicio está en producción. Se examinan muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso se detiene y, generalmente, se localiza y remueve la causa asignable. Se emplea el control estadístico del proceso para medir el desempeño de un proceso60. Se dice que el proceso opera bajo control estadístico cuando su única fuente de variación la constituyen las causas comunes (naturales). Primero el proceso debe ponerse bajo control estadístico detectando y eliminando las causas especiales (asignables) de variación. Entonces su desempeño es predecible y se evalúa su habilidad para satisfacer las expectativas. El objeto de un sistema de control es proporcionar una señal estadística cuando están presentes causas de variación asignables. Dicha señal es capaz de acelerar las acciones apropiadas para eliminar las causas asignables. Como ya se mencionó anteriormente en este módulo, entre existen las variaciones o causas naturales y asignables, así como las gráficas de control; sin embargo, además de ellas, se encuentra el teorema del límite central, que será analizado a continuación: Teorema del límite central.61 El fundamento teórico de las gráficas x es el teorema del límite central. Este teorema establece que, independientemente de la distribución de la población, la distribución de las medias aritméticas (cada una de las cuales es la media de una muestra sacada de la población) tiende a seguir una curva normal cuando aumenta el número de muestras. Por fortuna, incluso cuando la muestra (n) es bastante pequeña (por ejemplo 4 o 5), en general, la distribución de los promedios todavía seguirá una curva normal. El teorema 58

KRAJEWSKI, Lee J. dirección de operaciones: Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación, 2000. P. 257. 59 HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 201p. 60 Ibíd., 214p. 61 Ibíd., 217p.

171

también establece que (1) la media de la distribución será igual a la media de la población global (llamada µ); y (2) la desviación estándar de la distribución de las muestras, σx, será la desviación estándar de la población, σ, dividida entre la raíz cuadrada del tamaño de la muestra, n. Determinación de los límites de la gráfica de la media (gráficas x). Si se conoce, a partir de los datos históricos, la desviación estándar de la población de un proceso, σ, se pueden fijar los límites de control superior e inferior con estas fórmulas: Límite de control superior (LCS) = X + zσx Límite de control inferior (LCI) = X - zσx Donde:

X = media de las medias de las muestras o el valor meta establecido para el proceso. z= número de desviaciones estándar (2 para 95.45% de confianza, 3 para 99.73%) σx = desviación estándar de las medias de la muestra = σ= n=

desviación estándar de la población (proceso) tamaño de la muestra

El siguiente ejemplo muestra cómo establecer los límites de control para las medias de las muestras empleando las desviaciones estándar. Ejemplo: Cada hora se toman muestras del peso de las cajas de hojuelas de avena dentro de un lote de producción grande. Con la finalidad de establecer límites de control que incluyan 99.73% de las medias muestrales, se seleccionan en forma aleatoria muestras de nueve cajas y se pesan. Se dan los datos de las nueve cajas seleccionadas en la hora 1: Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

Hojuelas en avena

17oz

13oz

16oz

18oz

17oz

16oz

15oz

17oz

16oz

El peso promedio en la primera muestra = = 16.1 onzas También se sabe que la desviación estándar (σ) de la población, es 1 onza. Se presenta el resto de los resultados: PESO DE LA MUESTRA HORA (PROM. DE 9 CAJAS) 1 16.1

PESO DE LA MUESTRA HORA (PROM. DE 9 CAJAS) 5 16.5

172

PESO DE LA MUESTRA HORA (PROM. DE 9 CAJAS) 9 16.3

2 3 4

16.8 15.5 16.5

6 7 8

16.4 15.2 16.4

10 11 12

14.8 14.2 17.3

La media promedio de las 12 muestras se calculó exactamente en 16 onzas. Por lo tanto se tiene X = 16 onzas, σ = 1 onza, n = 9 y z = 3. Los límites de control son: LCSx = X + zσx = 16 + 3

= 16 + 3

LCIx = X - zσx = 16 - 3

= 16 - 3

= 17 onzas = 15 onzas

Después se grafican las 12 muestras de la gráfica de control que se presenta en seguida. Como las medias de los promedios de muestras recientes caen fuera de los límites de control superior e inferior de 17 y 15, se puede concluir que el proceso se está tornando errático y sin control. Gráfica de control para muestras de 9 cajas

Fuera de control

Variación debida a causas asignables

17 = LCS Variación debida a causas naturales

16 = Media

15 = LCI

1

2

3

4

5

6

7 8

9 10 11 12

Número de muestra

Fuera de control

Variación debida a causas asignables

Puesto que las desviaciones estándar del proceso no están disponibles o es difícil cuantificarlas, lo usual es calcular los límites de control con base en los valores del rango promedio en lugar de las desviaciones estándar. El rango se define como la diferencia entre el elemento más grande y más pequeño de una muestra. Por ejemplo, la caja más pesada de hojuelas de avena en la hora 1, del ejemplo anterior, era de 18 onzas y la más ligera era de 13 onzas, entonces el rango para esa hora es 5 onzas. Se emplea la tabla y las ecuaciones LCSx = X + A2R y LCIx = X – A2R Donde

R = rango promedio de las muestras A2 = valor encontrado en la tabla 5 X = media de las medias de la muestra

173

Tabla 5 Factores para el cálculo de los límites de control de la gráfica (3 sigma) TAMAÑO DE LA MUESTRA, n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12

FACTOR DE LA MEDIA, A2 1.880 1.023 .729 .577 .483 .419 .373 .337 .308 .266

RANGO SUPERIOR, D4

RANGO INFERIOR, D3

3.268 2.574 2.282 2.115 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777 1.716

0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223 0.284

Determinación de los límites de la gráfica del rango (Gráficas R) Además de preocuparse por el promedio del proceso, los directores de operaciones se interesan en la dispersión o rango del proceso. Aunque el promedio del proceso esté bajo control, la dispersión del proceso puede no estarlo. Por ejemplo, algo podría haberse aflojado en una pieza del equipo que lleva las cajas con hojuelas de avena. Como resultado, el promedio de las muestras permanecería igual, aunque la variación entre las muestras podría ser demasiado grande. Por ello, los directores de operaciones emplean las gráficas de control para rangos que les permiten monitorear la variabilidad del proceso, así como las gráficas de control para promedios que les permiten vigilar la tendencia central del proceso. La teoría que fundamenta las gráficas de control para rangos es la misma que la de las gráficas de control para el promedio del proceso. Se establecen límites que contienen ± 3 desviaciones estándar de la distribución del rango promedio R. Las siguientes ecuaciones se utilizan para establecer los límites de control inferior y superior para los rangos: LCS R = d4R LCI R = d3R Donde

LCR = LCIR = D4 y D3 =

límite de control superior de la gráfica para el rango límite de control inferior de la gráfica para el rango valores de la tabla 5.

El siguiente ejemplo muestra cómo establecer los límites de control empleando la tabla 5 y el rango promedio Ejemplo. El rango promedio de carga de camiones es de 5.3 libras. Si el tamaño de la muestra es 5, determine los límites de control superior e inferior de la gráfica. Si se busca en la tabla 5 Un tamaño de muestra de 5, se encuentra que D4 = 2.115 y D3 = 0. Los límites de control para el rango son:

174

LCSR = D4R = (2.115)(5.3 libras) = 11.2 libras LCIR = D3R = (0)(5.3 libras) = 0 Pasos que se deben seguir cuando se usan las gráficas de control. Son cinco los pasos que normalmente se realizan cuando se emplean las gráficas x- y las gráficas R. 1. Recolectar 20 o 25 muestras de n = 4 o n = 5 cada una a partir de un proceso estable y calcular la media y el rango de cada una. 2. Calcular las medias globales (x y R), establecer los límites de control apropiados, usualmente en el nivel de 99.73% y calcular los límites de control superior e inferior preliminares. Si el proceso no está estable en ese momento, use la media deseada, µ, en lugar de X para establecer los límites. 3. Graficar las medias y los rangos de las muestras en sus respectivas gráficas de control y determinar si caen fuera de los límites aceptables. 4. Investigar los puntos o patrones que indiquen que el proceso está fuera de control. Intentar asignar las causas de la variación y después reanudar el proceso. 5. Recolectar muestras adicionales y, de ser necesario, revalidar los límites de control con los nuevos datos. Aspectos de dirección y gráficas de control. En un mundo ideal, no hay necesidad de gráficas de control. La calidad es uniforme y tan alta que los empleados no necesitan perder tiempo ni dinero en el muestreo y monitoreo de variables y atributos. Sin embargo, como los procesos aún no llegan a la perfección, los directores deben tomar tres decisiones importantes acerca de las gráficas de control. Primero, los directores de producción deben seleccionar los puntos de su proceso que requieren SPC. Tal vez se pregunten: “¿qué partes del trabajo son cruciales para el éxito?” o “¿qué partes del trabajo tienen mayor tendencia a salirse de control?” Segundo, los directores deben decidir si son apropiadas las gráficas de variables (es decir, x y R) o las gráficas de atributos (es decir, p y c). Las gráficas de variables supervisan pesos o dimensiones. Las gráficas de atributos son más una evaluación “si – no” o “pasa – no pasa” y su implantación tiende a ser menos costosa. Tercero, la compañía debe establecer políticas de SPC claras y específicas para que las sigan los empleados. Por ejemplo, ¿debe detenerse un proceso de captura de datos si aparece una tendencia en el porcentaje de registros defectuosos que se capturan? ¿Debe pararse una línea de ensamble si la longitud promedio de cinco muestras sucesivas está arriba de la línea central?

175

Se dispone de una herramienta llamada corrida de prueba para ayudar a identificar el tipo de anomalías en un proceso. En general, una corrida de cinco puntos arriba o abajo del objetivo, o línea central, sugiere la presencia de una variación asignable o no aleatoria. Cuando así ocurre se tiene una señal, aunque todos los puntos caigan dentro de los límites de control. Esto significa que el proceso quizá no esté estadísticamente bajo control. Diversas corridas de pruebas se describen en los libros bajo el tema de métodos de calidad.

176

2.6 Determinando la capacidad de los procesos

Fuente: http://www.plencomx.com/images/mold02.jpg

El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés), que se encuentra en Pennsylvania, Estados Unidos62, afirma que la ejecución de proyectos es el medio por el cual una organización llega a las metas que se encuentran en su plan estratégico y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades y compromisos encaminados a la creación de un producto o servicio único. Los proyectos involucran a todos los niveles de una organización y, en cuanto a los participantes, van desde una sola persona a cientos o miles; en lo referente a la duración, va de semanas a varios años. En la guía de administración de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan como ejemplo de proyectos los siguientes: • • •

El desarrollo de un nuevo producto o servicio. El diseño de un nuevo vehículo para transporte. El desarrollo o compra de un sistema de información nuevo o modificado.

62

CARIÑO, Rubén. Seis Sigma y la capacidad del proceso en Proyectos [En línea] IIE [Citado el 12 de noviembre de 2008][ http://www.iie.org.mx/bolISO02/tenden.pdf]

177

• • • •

La construcción de un edificio. La construcción de un sistema de suministro de agua para una comunidad de un país en desarrollo. Una campaña para competir por un puesto de elección popular. La implantación de un procedimiento o proceso nuevo de negocios.

El Sistema de Gestión de la Calidad. Se parte del hecho de que la organización cuente con un plan estratégico y con la forma de llevarlo a cabo. En ese plan se establece que el sistema o sistemas de Gestión de la Calidad contribuyen al logro de las metas estratégicas y, por lo tanto, dichos sistemas está supeditados a las líneas del plan estratégico, para así contribuir a su logro. Como se ha mencionado, los Sistemas de Gestión de la Calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se lleva a cabo la cuantificación del desempeño de procesos, la percepción del cliente y del mismo Sistema de Gestión de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es una de las metodologías que se pueden utilizar para el cumplimiento de estos requisitos. La capacidad del proceso. Para una mejor comprensión de Seis Sigma, es necesario el entendimiento de la capacidad del proceso desde el contexto de la calidad, en donde se parte del hecho de que en todo proceso para la obtención de algún producto tangible como lápices, mesas, fotocopiadoras, computadoras, ejes de automóviles, medicamentos o refrescos, se presentan variaciones en características del producto así como en el proceso de obtención. En estos medios, el origen de las variaciones se clasifican en dos: las causas de variación inherentes al proceso mismo o causas comunes dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseño, selección de maquinaria o mantenimiento y, por otro lado, las causas especiales que se presentan como incidentes en ciertos momentos y bajo ciertas circunstancias, que dan como resultado una variabilidad anormal, por ejemplo un error humano, acontecimientos no planeados o raros, que no forman parte del funcionamiento normal del proceso. Se dice que el proceso está fuera de control o inestable cuando las variaciones son originadas por causas especiales y por lo tanto su comportamiento es totalmente impredecible. El proceso está bajo control cuando las variaciones son originadas por causas comunes o inherentes al proceso, si es así, es posible aplicar técnicas estadísticas para estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones por medio de inferencia estadística. Cabe aclarar que en este contexto, el término “control” se refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento, no necesariamente que el producto o servicio cumple con lo especificado, puede ser consistentemente incumplido, en el sentido de lo que se obtiene de él está fuera de las especificaciones.

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Las técnicas de control estadístico de procesos63 ayudan a los directores a realizar y mantener una distribución de procesos que no cambia en lo que se refiere a su varianza. Los acotamientos de control señalan cuando la media o la variabilidad del proceso cambia. Sin embargo, un proceso que se encuentra bajo control estadístico no genera productos o servicios de acuerdo con sus respectivas especificaciones de diseño, los acotamientos de control están basados en la media y la variabilidad de la unidad de muestreo, no en las especificaciones de diseño. La capacidad de proceso se llama a la capacidad de un proceso para cumplir debidamente las especificaciones de diseño de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseño se expresan a menudo como valor nominal, u objetivo, y como una tolerancia, o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. Por ejemplo, las especificaciones de diseño referentes a la vida de una bombilla de iluminación pueden indicar un valor nominal de 1000 horas y una varianza de ± 200 horas. Esta tolerancia arroja una especificación superior de 1200 horas y una especificación inferior de 800 horas. El proceso de fabricación de las bombillas puede ser capaz de producir éstas dentro de esas especificaciones de diseño; de lo contrario, aumentará cierta proporción de bombillas defectuosas. Al director de la producción le interesa también detectar los casos en que la vida útil de sus bombillas rebasa las 1200 horas, porque al estudiar éstos se aprendería tal vez algo que pudiera incorporarse en el futuro al proceso de producción. Ilustración 12 Relación entre la distribución de un proceso y las respectivas especificaciones Valor nominal Especificación Inferior

800

Distribución del proceso Especificación superior

1000

1200

Horas

(a) El proceso es capaz

63

KRAJEWSKI, Lee J. dirección de operaciones: Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación, 2000. p.265 – 270.

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Valor nominal Especificación Inferior

800

Especificación superior

1000

1200

Horas

(b) El proceso no es capaz

Definición de la capacidad de proceso. La ilustración 11 muestra la relación entre una distribución de procesos y las especificaciones superior e inferior para el proceso de fabricación de bombillas luminosas, bajo dos condiciones diferentes. En la ilustración 11 (a), se dice que el proceso es capaz porque los extremos de la distribución del proceso se encuentran dentro de las especificaciones superior e inferior. En la ilustración 11 (b), el proceso no es capaz porque produce demasiadas bombillas de corta vida. La ilustración 11, muestra claramente por qué están tan preocupados los directores de producción por reducir la variabilidad de los procesos. Cuanto menor sea la variabilidad (representada por desviaciones estándar más bajas), tanto menos frecuente será la producción deficiente. La ilustración 12 muestra lo que la reducción de la variabilidad significa para una distribución del proceso, que es una distribución de probabilidad normal. La empresa que tiene calidad dos sigma (los límites de tolerancia equivalentes a la media de la distribución del proceso, más o menos dos desviaciones estándar) produce 4.56% de partes defectuosas, es decir, 45.600 partes defectuosas por millón. La empresa que tiene calidad cuatro sigma produce sólo 0.0063% de defectos, es decir, 63 partes defectuosas por millón. Y, para terminar, la empresa con calidad seis sigma produce únicamente 0.0000002% de defectos, es decir, 0.002 partes defectuosas por millón. ¿Cómo puede determinar en términos cuantitativos un director de producción si un proceso es suficientemente capaz? En la práctica, se utilizan de ordinario dos medidas para valorar la capacidad de un proceso: la razón de capacidad de proceso y el índice de capacidad de proceso.

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Ilustración 13 Efectos de la disminución de la variabilidad sobre la capacidad de proceso. Valor nominal Seis sigma

Cuatro sigma Dos sigma Especificación Inferior

Especificación superior

Media

Razón de capacidad de proceso. Un proceso es capaz si tiene una distribución del proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. En términos generales, la mayoría de los valores de una distribución del proceso se encuentra dentro de más o menos tres desviaciones estándar de la media. En otras palabras, el rango de valores de la medición de calidad generados por el proceso es de seis desviaciones estándar aproximadamente. Por lo tanto, si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificación superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor que seis desviaciones estándar (variabilidad de proceso). La razón de capacidad de proceso, Cp, se define como

Donde Si Cp es mayor que 1.0, el rango de tolerancia es mayor que el rango de los productos del proceso real. Si Cp es menor que 1.0, el proceso generará productos o servicios fuera de su tolerancia permisible. Con frecuencia, las empresas eligen un valor crítico arbitrario para la razón de capacidad de proceso, como 1.33, a fin de establecer un objetivo para reducir la variabilidad del proceso. El valor es mayor que 1.0 para permitir algunos cambios en la distribución del proceso antes de que se genere una producción deficiente. Índice de capacidad de proceso. El proceso es capaz solamente cuando la razón de capacidad es mayor que el valor crítico (por ejemplo 1.33) y la distribución del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseño. Por ejemplo, el proceso de fabricación de bombillas puede tener una razón de capacidad de proceso mayor que 1.33. Sin embargo, si la media de la distribución del producto del proceso se encuentra más cerca de la especificación

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inferior, todavía es posible que se produzcan bombillas defectuosas. En forma semejantes, si la media se localiza más cerca de la especificación superior, entonces es probable que se produzcan bombillas de muy buena calidad. Así pues, se necesita calcular un índice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos en relación con la especificación superior o con la inferior.

182

CAPITULO 3 PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 3.1 ¿Y dónde ubico la planta? La selección de la localización de las instalaciones64 es cada vez más complicada por la globalización del lugar de trabajo, que ha tenido lugar por el desarrollo de (1) las economí1as de mercado; (2) mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques más rápidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre países, y (5) grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas empresas ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos, fuera de sus países. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. De hecho, la secuencia de las decisiones de localización suele comenzar por la selección de un país para operar. Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar los factores críticos para el éxito (FCE) según la organización y necesarios para alcanzar una ventaja competitiva. Con esos factores (incluidos algunos negativos, como el crimen) el Foro Económico Mundial califica cada año la competitividad global de 75 países. Finlandia fue el número 1 en 2001, por sus altas tasas en ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en la educación y eficiencia de gobierno. Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una región y una comunidad del país seleccionado. El último paso en el 64

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 302p.

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proceso de decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo. A continuación se resume esta serie de decisiones y factores que influyen. Algunas consideraciones y factores que afectan las decisiones de localización. Decisión de país • • • • • •

Riesgo político, normas gubernamentales, actitudes e incentivos. Aspectos culturales y económicos. Ubicación de los mercados. Disponibilidad de mano de obra, actitudes, productividad y costos. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía. Tipo de cambio y riesgos en la paridad cambiaria.

Decisión de región o comunidad • • • • • • • •

Deseos de la corporación Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.) Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia sindicatos. Costos y disponibilidad de servicios públicos. Normatividad estatal y local sobre cuidado ambiental. Incentivos gubernamentales. Proximidad de materias primas y clientes. Costos de terrenos y construcción.

Decisión de lugar • • • • •

Costo y tamaño del lugar. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales. Restricciones de zonificación. Cercanía a los servicios/suministros necesarios. Aspectos de impacto ambiental.

Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de localización. Algunos de ellos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las actitudes cambiantes hacia la industria y la proximidad a mercados, proveedores y competidores. Productividad laboral. Cuando se toman decisiones sobre la localización, la dirección siente cierta atracción hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí solos, como lo descubrió Quality Coils, Inc., cuando abrió su planta en México. La dirección también debe tomar en cuenta la productividad.

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Existen diferencias en la productividad entre los países. Lo que en realidad interesa a la dirección es la combinación de productividad y tasa salarial. Por ejemplo, si Quality Coils paga $ 70 diarios por 60 unidades producidas en un día en Connecticut, gastará menos en mano de obra que en la planta de México, donde paga $ 25 por día con una productividad de 20 unidades diarias:

Mano de obra por día = costo por unidad Productividad (en unidades por día) Caso 1. Planta en Connecticut $ 70 salario por día 60 unidades producidas por día

= $ 70 $ 1.17 por unidad 60

Caso 2. Planta en Ciudad Juárez $ 25 salario por día 20 unidades producidas por día

= $ 25 $ 1.25 por unidad 20

Los empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de trabajo, tal vez no signifiquen salarios bajos. En el mismo caso, los empleados que no tienen logros o no están interesados, no son buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de mano de obra por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto). Tipo de cambio y riesgos en la paridad cambiaria. Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca económico, un tipo de cambio desfavorable anularía cualquier ahorro. Sin embargo, en ocasiones las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular, al exportar o reubicarse en un país extranjero. No obstante, el valor de las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de los países. Esos cambios pueden convertir una buena localización en 2003 en un desastre en 2008. Costos. Los costos de localización suelen dividirse en dos categorías, tangibles e intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, material, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y construcción, se suman al costo global de la localización. Los incentivos gubernamentales, sin duda afectan el costo de localización. Es menos sencillo cuantificar los costos intangibles. Incluyen calidad de la educación, infraestructura pública de transportes, las actitudes de la comunidad

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hacia la industria y la compañía, y la calidad y actitudes de los posibles empleados. Asimismo incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que influyen en la contratación del personal. Actitudes. Las actitudes de los gobiernos estatal y local hacia la propiedad privada, la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral, quizá no sean siempre las mismas. Las actitudes gubernamentales en el momento en que se toma la decisión de localización pueden no perdurar. Además, es posible que la administración encuentre que estas actitudes tengan influencia de su propio liderazgo. Las actitudes del trabajador difieren de un país a otro, de una a otra región y entre un pueblo y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estas actitudes llegan a afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. Uno de los retos más grandes en una decisión de operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de los empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea una ineficacia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el ámbito mundial. Como resultado, los directores de operaciones enfrentan retos significativos al formar cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras. Cercanía a los mercados. Para muchas empresas es sumamente importante ubicarse cerca de los clientes. En particular para las organizaciones de servicios, como farmacias, restaurantes, oficinas de correos o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son voluminosos, pesados o frágiles). Además, con la tendencia a la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar las entregas. Cercanía a los proveedores. Las empresas se ubican cerca de los proveedores y las materias primas por (1) manejar productos perecederos, (2) costos de transporte o (3) un gran volumen. Las panaderías, plantas de productos lácteos y procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos, y éste se convierte en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el noroeste de Estados Unidos cerca de los recursos de maderas) necesitan estar cerca de las materias primas.

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Cercanía a los competidores (agrupamiento) Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es un tanto sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento (clustering), suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra en una región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de información, capital de inversión y talento. Un recurso natural de tierra y clima motiva a los productores de vino a asentarse en el Valle de Napa en Estados Unidos y en la región de Burdeos en Francia. Un recurso de talento atrae a las empresas de software a agruparse tanto en el Valle del Silicón como en Boston, con sus numerosos y brillantes jóvenes graduados de universidades como Berkeley y Stanford, en California, y Harvard y MIT, en Massachusetts. Los recursos de capital de inversión disponibles en estas áreas son un atractivo más. De manera similar, los constructores de autos de carreras de todo el mundo se agrupan en la región de Huntington, North Hampton en Inglaterra, donde han encontrado una fuente inagotable de talento e información. Los parques de diversiones como Disney, Estudios Universal y Sea World se agrupan en Orlando, lugar atractivo para el talento del entretenimiento, por su clima cálido, turistas y mano de obra barata. Incluso cadenas de comida rápida como McDonald’s, Burger King, Wendy’s y Pizza Hut han encontrado que ubicarse a una distancia de 1 milla entre sí estimula las ventas. Sin embargo, Italia es tal vez el verdadero líder cuando se trata de agruparse, su región norte posee el liderazgo mundial en especialidades como mosaicos de cerámica (Modena), joyería de oro (Vicenza), máquinas herramienta (Busto Arsizio), casimir y lana (Biella), diseño de anteojos (Belluma) y máquinas para pasta (Parma) MÉTODOS PARA EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN65 Se dispone de cuatro métodos principales para resolver problemas de localización; método de calificación de factores, análisis de punto de equilibrio de la localización, método del centro de gravedad y modelo de transporte. En esta sección se describen estos enfoques. Método de calificación de factores. Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localización. Algunos son más importantes que otros, por ello los directores usan ponderaciones con el fin de que el proceso de decisión sea más objetivo. El método de calificación de factores es igual porque incluye de manera objetiva un gran número de factores, que van de la educación a la recreación, pasando por las habilidades laborales, a continuación se enumeran algunos de los muchos factores que afectan las decisiones de localización: • • 65

Costos de mano de obra (incluye salarios, sindicalización, productividad) Disponibilidad de mano de obra (incluye actitudes, edad, distribución, habilidades) Ibíd., 306p.

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• • • • • • • • • •

Cercanía a materias primas y proveedores. Cercanía a los mercados. Políticas fiscales del gobierno (incluye incentivos, impuestos, compensaciones por desempleo cuando existen) Normas de cuidado ambiental Servicios públicos (gas, electricidad, agua y sus costos) Costos del lugar (incluye terreno, expansión, estacionamiento, drenaje) Disponibilidad de transporte (ferrocarril, avión, barco, camión) Calidad de vida en la comunidad (todos los niveles de educación, costo de vida, cuidado de la salud, actividades deportivas y culturales, transporte, vivienda, entretenimiento, instalaciones religiosas) Tipo de cambio (incluye tasas, estabilidad) Calidad de gobierno (incluye estabilidad, honestidad, actitudes hacia los nuevos negocios, de extranjeros o nacionales)

El método de calificación de factores consta de seis pasos: • Desarrollar una lista con los factores relevantes denominados factores críticos para el éxito (como los numerados arriba) • Asignar un peso a cada factor que refleje la importancia relativa para los objetivos de la compañía. • Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos) • Hacer que la administración califique cada factor para cada lugar, empleando la escala del paso 3. • Multiplicar los puntos por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización. • Hacer una recomendación basada en la calificación con más puntos, considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos.

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3.2 ¿Cómo debo distribuir las instalaciones?66 La distribución es una de las decisiones clave para determinar la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, así como la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen. Una distribución eficiente contribuye a que la organización logre una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo y la respuesta. Benetton, por ejemplo, sostiene una estrategia de diferenciación al invertir grandes cantidades en la distribución física de los almacenes que contribuye a la clasificación rápida y la entrega precisa a sus 5.000 tiendas. La distribución de las tiendas Wal-Mart apoyan su estrategia de bajo costo, como lo hacen la distribución física y técnicas de almacenamiento. La distribución de las oficinas de Hallmark, donde muchos profesionales operan en células de trabajo, apoya el desarrollo rápido de las tarjetas temáticas. El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución económica que cumpla con los requerimientos de competitividad de la empresa. Estas empresas lo han logrado. En todos los casos, el diseño de la distribución física debe considerar la forma de lograr lo siguiente: Mayor utilización de espacio, equipo y personas • Mejorar el flujo de información, materiales y personas. • Mejorar el estado de ánimo de los empleados y la seguridad de las condiciones de trabajo. • Mejorar la interacción con el cliente. • Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución física actual, será necesario cambiarla) Cada vez más es necesario que los diseños de la distribución sean dinámicos. Eso significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de las tiendas necesitan ser móviles, los escritorios y separaciones de oficinas, modulares, y los anaqueles de almacenes, prefabricados. Con el propósito de hacer cambios rápidos y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los directores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución. Para ello, dan capacitación cruzada a sus trabajadores, mantenimiento al equipo, mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones 66

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 332p.

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de trabajo cerca unas de otras y emplean equipo pequeño y móvil. En algunos casos, los equipos sobre ruedas son apropiados, previniendo el siguiente cambio en producto, proceso o volumen. Tipos de distribución67. Las decisiones de distribución incluyen la colocación óptima de máquinas (en entornos de producción), oficinas y escritorios (en entornos de oficina) o centros de servicio (en entornos de hospitales o tiendas departamentales). Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información dentro de las áreas y entre ellas. Para lograr estos objetivos, se han desarrollado varios enfoques: Distribución de posición fija. En la distribución de posición fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores el equipo llegan a esa área de trabajo. Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, una carretera, un puente, una casa y un pozo petrolero. Las técnicas para estudiar los problemas de distribución de posición fija no se encuentran en desarrollo y se complican pro tres factores. Primero, el espacio es limitado en prácticamente todas partes. Segundo, debido a que en las diferentes etapas del proceso de construcción se necesitan distintos materiales, diferentes artículos se vuelven importantes a medida que el proyecto avanza. Tercero, el volumen de los materiales necesarios es dinámico. Por ejemplo, la tasa de uso de paneles de acero para el casco de un barco cambia al avanzar el proyecto. El manejo de estos problemas es distinto para cada industria. La industria de la construcción suele tener una “reunión de oficios” para asignar espacios en los distintos períodos. Como se espera, entonces, a menudo la solución es bastante mala, debido a que la discusión suele ser más política que analítica. Por otro lado, los patios de los astilleros cuentan con áreas de carga llamadas “plataformas” adyacentes a los barcos donde un departamento de programación decide la carga. Dado que es difícil llegar a una buena solución de los problemas de distribución de posición fija en el propio sitio, una estrategia alternativa consiste en completar una parte sustancial del proyecto fuera del lugar. Este enfoque se usa en la industria naviera cuando se ensamblan unidades estándar – como las repisas de soporte de la tubería – en una línea de ensamble cercana (instalación orientada al producto). En el afán de hacer más eficiente la construcción de barcos, Ingall Ship Building Corporation se ha inclinado hacia la producción orientada al producto cuando las secciones de un barco (módulos) son similares, o cuando tiene un contrato para construir la misma sección para varios barcos semejantes. De igual forma, otras empresas navieras experimentan con la tecnología de grupos para agrupar componentes. Distribución orientada al proceso. La distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una amplia variedad de productos o servicios. 67

Ibíd., 333p

190

Representa la forma tradicional de apoyar una estrategia de diferenciación de producto. Es más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades. Una distribución orientada al proceso es, en general, la estrategia de bajo volumen y alta variedad. En este entorno de taller de producción por pedido, cada producto o cada pequeño grupo de productos pasa una secuencia de operaciones distinta. Un producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a otro en la secuencia que requiere ese producto. Un hospital o clínica son un buen ejemplo de la distribución orientada al proceso. Un flujo de entrada de pacientes, cada uno con sus propias necesidades, requiere rutas a través de admisiones, laboratorios, salas de operaciones, radiología, farmacia, camas, etc. El equipo, las habilidades y la supervisión, se organizan en torno a estos procesos. Una de las grandes ventajas de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad para la asignación de equipo y tareas. La descompostura de una máquina, por ejemplo, no necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras máquinas del departamento. La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo pequeños, así como para la producción de una amplia variedad de partes de diferentes tamaños y formas. Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen de los equipos de uso general. Los pedidos toman más tiempo para moverse en el sistema debido a su difícil programación, las preparaciones por los cambios de producción y el manejo de materiales. Además, el equipo de uso general requiere mano de obra calificada y grandes inventarios de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de producción. La mano de obra calificada también aumenta el nivel de capacitación y experiencia; y los altos niveles de inventario en proceso incrementan la inversión de capital. Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es ubicar los departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo del manejo de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o personas entre ellos deben colocarse cerca uno de otro. El costo de manejo de materiales con este enfoque depende de: (1) el número de cargas (o personas) que deben moverse entre dos departamentos durante un período, y (2) los costos relacionados con la distancia que se mueven las cargas (o personas) entre departamentos. Se supone que el costo es una función de la distancia entre los departamentos. El objetivo se expresa como sigue: Minimizar el costo = Donde

n = i, j = Xij =

número total de centros de trabajo o departamentos departamentos individuales número de cargas movidas del departamento i al j.

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Cij =

costo de mover una carga del departamento i al j.

Las instalaciones orientadas al proceso (y también las distribuciones de posición fija) buscan minimizar los costos de cargas o viajes y el tiempo relacionados con la distancia. El término Cij combina distancia y otros costos en un factor. Pro lo tanto, no sólo se supone que la dificultad de movimiento es la misma, sino también que los costos de tomar y dejar son constantes. Aun cuando estos no siempre son constantes, para simplificar se resumen estos datos (es decir, distancia, dificultad y costos de tomar y dejar) en esta variable única, el costo. Distribución de las oficinas. La diferencia principal entre las distribuciones físicas de las oficinas y de la fábrica es la importancia que se adjudica a la información. No obstante, en algunos ambientes de oficina, como en la manufactura, la producción depende del flujo de material. Éste es el caso de Hallmark en la ciudad de Kansas, que cuenta con más de la mitad del mercado de tarjetas de felicitación en Estados unidos y produce alrededor de 40 mil tarjetas diferentes. En el pasado, sus 700 profesionales creativos tardaban hasta dos años en desarrollar una nueva tarjeta. La decisión de Hallmark de crear células de trabajo con artistas, escritores, impresores, comercializadores y contadores, todos asignados a una misma área, dio como resultado la preparación de tarjetas en una fracción del tiempo que tardaban con la distribución anterior. El ejemplo de Hallmark sugiere que mantener la flexibilidad en la distribución es tan importante en las oficinas como las fábricas, y sigue siendo un principio importante del diseño de la distribución. Igual que los directores de operaciones forman equipos modulares y móviles para maximizar la flexibilidad del proceso de producción, también deben hacerlo los directores de operaciones en el contexto de las oficinas. El evidente cambio tecnológico en la manufactura también altera el funcionamiento de las oficinas, haciendo de la flexibilidad en las oficinas una necesidad. En consecuencia, y para apoyar estos cambios en las distribuciones, existe hoy una gran variedad de equipos modulares de oficina. Aunque el movimiento de información se realiza cada vez más de manera electrónica, el análisis de la distribución física de oficinas todavía requiere un enfoque basado en las tareas. Así, los administradores examinan los patrones de comunicación electrónica y convencional, las necesidades de separación y otras condiciones que afectan la efectividad de los empleados. El jefe de tecnología debe estar: (1) cerca del área de ingeniería, (2) menos cerca de las áreas secretarial y de archivo general, y (3) lejos de las áreas de fotocopiado y almacén. Los lineamientos sobre el área general de oficina asignan un promedio de 300 metros cuadrados por persona (incluidos los corredores). A un ejecutivo importante se le asignan cerca de 1200 metros cuadrados, y la sala de conferencias tiene como base 75 metros cuadrados por persona, con un máximo de 30 personas. En contraparte, los restaurantes ofrecen de 45 a 150 metros

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cuadrados por cliente (el área total de la cocina y el comedor divididos entre la capacidad). Para hacer uso efectivo de la dimensión vertical de la estación de trabajo, algunos diseñadores de oficina se extienden hacia arriba en lugar de hacia los lados. Este enfoque mantiene a cada unidad de estación de trabajo lo más pequeña posible. Estos conceptos estadounidenses del espacio no son universales. En la oficina de Toyota, en Tokio, por ejemplo, alrededor de 110 personas trabajan en una habitación grande. Como es usual en las oficinas japonesas, trabajan abiertamente en escritorios que forman grupos denominados “islas”. Las islas se acomodan en largas filas; los directores se sientan en los extremos de dichas filas con sus subordinados a la vista. (Cuando llega algún visitante importante para una reunión, se le conduce hacia un área especial, desde donde no se pueden ver las oficinas llenas de empleados). Distribución física en tiendas. Las distribuciones físicas en tiendas para la venta al menudeo tienen como base la idea de que las ventas y las utilidades varían directamente con la exposición del cliente a los productos. Por lo tanto, la mayoría de los directores de operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor número de productos (tal como lo hacen las plazas comerciales). De acuerdo con los estudios de mercado, cuanto mayor es la tasa de exposición, mayores son las ventas y más alto el rendimiento sobre la inversión. El director de operaciones puede alterar ambas con un arreglo global de la tienda y la asignación de los espacios a diversos productos dentro de dicho arreglo. Cinco ideas son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas: • Ubicar los artículos de gran venta en la periferia de la tienda. Así la tendencia es colocar los productos de cremería en un lado del supermercado, y el pan y los pasteles en otro. • Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto margen de ventas, como los artículos para el hogar, cuidado de la belleza y shampoo. • Distribuir lo que se conoce en el comercio como “artículos poderosos” – artículos que predominan cuando se va de compras – en ambos lados del pasillo y dispersarlos para llamar la atención sobre otros artículos. • Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un índice alto de exposición. • Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del posicionamiento del departamento más importante. Por ejemplo, si los alimentos preparados son parte de la misión, la panadería y la charcutería deben estar al frente para agradar a los clientes que buscan la conveniencia. Una vez que se ha decidido la distribución general de la tienda, los productos deben acomodarse para venderlos. Este acomodo implica muchas consideraciones. Sin embargo, el objetivo primordial de la distribución en tiendas

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es maximizar la rentabilidad por metro cuadrado de espacio en piso (o, en algunas tiendas, en metros lineales de espacio en anaqueles). Los artículos costosos pueden dejar mayores ventas, aunque la utilidad por metro cuadrado llega a ser menor. Existen programas de cómputo para ayudar a los directores a evaluar la rentabilidad de distintos planes de comercialización. Distribuciones para almacenes. El objetivo de la distribución física de almacenes es encontrar el trueque óptimo entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio de almacén. En consecuencia, la tarea de la administración es maximizar la utilización de todo el almacén, es decir, usar todo su volumen al mismo tiempo que mantener los costos del manejo de materiales en un nivel bajo. El costo de manejo de materiales se define como los costos relacionados con el transporte de los productos que entran, su almacenamiento y el transporte de los productos que salen. Estos costos incluyen equipo, personal, material, supervisión, seguros y depreciación. Por supuesto, una distribución del almacén efectiva también minimiza los daños y desperdicios de material dentro del almacén. La dirección minimiza la suma de los recursos que se gastan en encontrar y mover el material más el deterioro y daño de los materiales mismos. La variedad de los artículos que se almacenan y el número de los artículos que se “recuperan” tienen una influencia directa en la distribución óptima. Un almacén que guarda pocos artículos permite mayor densidad que uno que almacena artículos variados. La administración de almacenes moderna es, en muchos casos, un procedimiento que utiliza los sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS). Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación entre el área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la instalación depende del tipo de artículos que se descargan, de qué se encargan (camiones, furgones, montacargas, etc.), y dónde se descarga. En algunas compañías, las instalaciones para recepción y embarque, o “muelles”, son la misma área; en ocasiones, por la mañana son muelles de recepción y por la tarde muelles de embarque. Distribución repetitiva y orientada al producto. Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen y baja variedad. La producción repetitiva y la producción continua, usan distribuciones orientadas al producto. Las suposiciones son: • El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo. • La demanda del producto es suficientemente estable para justificar una inversión considerable en equipo especializado. • El producto es estandarizado o se acerca a una etapa de su ciclo de vida que justifica la inversión en equipo especializado.

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• El suministro de materias primas y componentes es adecuado y de calidad uniforme (adecuadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con el equipo especializado. Los dos tipos de distribuciones orientadas al producto son las líneas de fabricación y de ensamble. En la línea de fabricación se construyen componentes, como llantas de automóviles o partes metálicas para refrigeradores, en una serie de máquinas. En la línea de ensamble se arman las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos, la línea debe estar “balanceada”, es decir, el tiempo que lleva realizar una tarea en una máquina debe ser igual o “estar balanceado” con el tiempo que lleva realizar el trabajo en la siguiente máquina de la línea de fabricación, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado en una estación de trabajo de la línea de ensamble debe estar “balanceado” con el tiempo que requiere el siguiente empleado en la siguiente estación de trabajo. Los mismos aspectos surgen cuando se diseñan las “líneas de desensamble” para los deshuesaderos y los fabricantes de automóviles. Las líneas de fabricación tienden a marchar al paso de las máquinas y requieren cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por su parte, las líneas de ensamble tienden a seguir el paso de las tareas asignadas a los individuos o a las estaciones de trabajo. Por lo tanto, las líneas de ensamble se balancean cambiando tareas de un individuo a otro. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es, entonces, balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción para que sea casi la misma, a la vez que obtener la cantidad de producción deseada. La meta de la dirección de operaciones es crear un flujo continuo a lo largo de la línea de ensamble con un mínimo de tiempo muerto en cada estación de trabajo. Las ventajas de una línea de ensamble bien balanceada son la utilización óptima del personal y las instalaciones, y equidad en la carga de trabajo asignada a los empleados. Algunos contratos con los sindicatos establecen que las cargas de trabajo para operarios de una misma línea de ensamble sean casi iguales. El término más común para describir este proceso es balanceo de la línea de ensamble. Sin lugar a dudas, el objetivo de la distribución orientada al producto es minimizar el desbalance en la línea de ensamble o de fabricación. Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son: • El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con los productos estandarizados de alto volumen. • Bajos costos de manejo de materiales. • Inventarios de trabajo en proceso reducidos. • Capacitación y supervisión más sencillas. • Producción rápida.

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Las desventajas de la distribución orientada al producto son: • Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria para establecer el proceso. • Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operación. • Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de producción.

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3.3 ¿Cómo hago para funcione 24*365?

que

la

planta

Estándares de mano de obra y medición del trabajo.68 Los estándares de mano de obra modernos tienen su origen en los trabajos de Frederick Taylor y Frank y Lillian Gilbreth a principios del siglo xx. En aquel tiempo una gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano de obra de los productos era alto. Poco se sabía de lo que hoy constituye una jornada de trabajo justa, fue entonces que los administradores comenzaron los estudios tendientes a mejorar los métodos de trabajo y a comprender el esfuerzo humano. Ambos temas siguen siendo objeto de estudio en estos días. Aun al estar en los albores del siglo xxi y los costos de mano de obra suelen representar menos de 10% de las ventas, los estándares de mano de obra todavía son importantes y de papel relevante tanto en organizaciones de manufactura como de servicio, y con frecuencia sirven de referencia inicial para establecer los requerimientos de personal. Debido a que más de la mitad de las plantas de manufactura en Estados Unidos emplean algún tipo de sistema de incentivos para el trabajo, los estándares de mano de obra adecuados son un requisito para la empresa. Una administración de operaciones efectiva requiere estándares significativos que ayuden a la empresa a determinar: • El contenido de mano de obra de los artículos producidos (costo de mano de obra). • Las necesidades de personal (cuántas personas se necesitan para lograr la producción requerida) • El costo y tiempo estimados antes de la producción (para ayudar a tomar varias decisiones, desde la estimación del costo hasta las decisiones de hacer o comprar). • El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quién hace qué en una actividad de grupo o en la línea de ensamble). • La producción esperada (para que el administrador y el trabajador sepan lo que constituye una jornada de trabajo justa). • Las bases para los planes salario-incentivos (qué otorga un incentivo razonable). • La eficiencia de empleados y supervisión (es necesario un estándar con el que se compara la eficiencia). Cuando los estándares de mano de obra son adecuados, representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades

68

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. p. 393 – 401.

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específicas de la tarea en condiciones normales. Existen cuatro técnicas para establecer los estándares de mano de obra: • • • •

Experiencia histórica Estudios de tiempo Tiempos estándar predeterminados Muestreo del trabajo

En este suplemento se estudia cada una de estas técnicas. Experiencia histórica. Los estándares de mano de obra pueden estimarse con base en la experiencia histórica, es decir, cuántas horas de trabajo fueron necesarias para realizar una tarea la última vez que se hizo. Los estándares históricos tienen la ventaja de ser relativamente sencillos y es económico obtenerlos. Usualmente se extraen de las tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de producción. Sin embargo, no son objetivos, se desconoce su precisión, si representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o, si incluyen situaciones inusuales. Debido a que no se conocen estas variables su uso no es recomendable. En su lugar son preferibles los estudios de tiempos, los tiempos estándar predeterminados y el muestreo de trabajo.

3.3.1 Estudio de tiempos El estudio clásico con cronómetro, o estudio de tiempos, originalmente propuesto por Frederick W. Taylor en 1881, sigue siendo el método de estudio más común.2 El procedimiento de un estudio de tiempos implica cronometrar una muestra del desempeño de un trabajador y usarlo para establecer un estándar. Cualquier persona capacitada y con experiencia puede establecer un estándar siguiendo estos ocho pasos: • • • • •

Definir la tarea por estudiar (después de realizar un análisis de métodos). Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con frecuencia no necesitan más que unos cuántos segundos). Decidir cuántas veces se medirá la tarea (el número de ciclos o muestras necesarias). Tomar el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del desempeño. Calcular el tiempo del ciclo observado promedio. El tiempo del ciclo observado promedio es la media aritmética de los tiempos para cada elemento medido, ajustada para la influencia inusual para cada elemento.

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•

Determinar la calificación del desempeño y después calcular el tiempo normal para cada elemento.

Tiempo normal = (tiempo del ciclo observado promedio) x (factor de calificación del desempeño La calificación del desempeño ajusta el tiempo observado a lo que se espera que realice un trabajador normal. Por ejemplo, un trabajador normal debe poder caminar 3 millas en una hora. También debe repartir una baraja de 52 cartas en 4 pilas iguales en 30 segundos. Una calificación del desempeño de 1.05 indica que el trabajador observado ejecuta la tarea un poco más rápido que el promedio. Existen numerosos videos que especifican el ritmo de trabajo que han acordado los profesionales, y la Society for the Advancement of Management Performance ha establecido puntos de comparación para la calificación, sin embargo todavía es una tarea subjetiva. • •

Sumar los tiempos normales de cada elemento para determinar el tiempo normal de una tarea. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total agrega los suplementos para necesidades personales, demoras inevitables del trabajo y fatiga del trabajador:

Los suplementos de tiempo personal a menudo se establecen en un intervalo de 4 a 7% del tiempo total, dependiendo de la cercanía de baños, bebederos y otras instalaciones. Los suplementos por demora suelen ser el resultado de estudios de las demoras reales que ocurren. Los suplementos por fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de energía humana en diversas condiciones físicas y ambientales. En el siguiente ejemplo se ilustra el cálculo del tiempo estándar. Ejemplo. El estudio de tiempos de una operación de trabajo dio un tiempo de ciclo promedio observado de 4.0 minutos. El analista calificó al trabajador observado en 85%. Eso significa que al realizar el estudio el desempeño del trabajador fue 85% de lo normal. La empresa usa un factor de suplemento de 13%. Se desea calcular el tiempo estándar.

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Solución Tiempo promedio observado = 4.0 minutos Tiempo normal = (tiempo del ciclo observado promedio) x (factor de calificación) = (4.0) (.85) = 3.4 minutos Tiempo estándar = = 3.9 minutos

Como el estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo, es natural que surja la pregunta sobre el error de muestreo para el tiempo del ciclo observado promedio. En estadística, el error varía en relación inversa con el tamaño de la muestra. Entonces, con el fin de determinar cuántos ciclos deben cronometrarse, es necesario tomar en cuenta la variabilidad de cada elemento en el estudio. Para determinar el tamaño de muestra adecuado, es necesario considerar tres aspectos: • Cuánta precisión se desea (por ejemplo, ¿es suficiente ± 5% del tiempo de ciclo observado?) • Qué nivel de confianza se desea (por ejemplo, ¿es adecuado un valor z de 95% o se requiere 99%?) • Cuánta variación existe dentro de los elementos de la tarea (por ejemplo, si la variación es grande, será necesaria una muestra más grande). Dadas estas tres variables, la fórmula para identificar el tamaño de la muestra adecuado es: Tamaño de muestra requerido = Donde

h = nivel de precisión deseado como porcentaje del elemento de la tarea, expresado como decimal (5% = 0.05) z = número de desviaciones estándar requeridas para el nivel de confianza deseado (90% de confianza = 1.65) s = desviación estándar de la muestra inicial x = media de la muestra inicial n = tamaño de muestra requerido.

Estándares de tiempo predeterminados. Además de la experiencia histórica y los estudios de tiempos, los estándares de producción se establecen mediante los tiempos estándar predeterminados. Los estándares de tiempo predeterminados dividen el trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de trabajadores). Para

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estimar el tiempo de una tarea dada, se suman todos los factores de tiempo para cada elemento básico de dicha tarea. El desarrollo de un sistema global de tiempos estándar predeterminados sería demasiado costoso para cualquier empresa. En consecuencia, existen varios sistemas comerciales a disposición. El estándar de tiempo predeterminado más común es el de los medición de tiempo de métodos (MTM, methods time measurement), el cual es un producto de la MTM Association. Los estándares de tiempo predeterminados tienen diversas ventajas sobre los estudios de tiempos. Primero, pueden establecerse en un ambiente de laboratorio sin que el procedimiento interfiera con las actividades reales de producción (lo cual tiende a suceder con los estudios de tiempos). Segundo, como los estándares pueden establecerse antes de realizar la tarea real, es posible usarlos para planear. Tercero, no es necesario calificar el desempeño. Cuarto, los sindicatos tienden a aceptar este método como un medio justo para establecer estándares. Por último, los tiempos estándar predeterminados son particularmente efectivos en las empresas que realizan numerosos estudios de tareas similares. Con el fin de asegurar la precisión de los estándares de mano de obra, algunas empresas utilizan tanto los estudios de tiempos como los estándares de tiempo predeterminados. Muestreo del trabajo. El cuarto método para desarrollar estándares de producción o de mano de obra, denominado muestreo del trabajo, fue desarrollado en Inglaterra por L. Tippet en la década de 1930. El muestreo del trabajo permite estimar el porcentaje del tiempo que un trabajador dedica a las distintas tareas. Requiere observaciones aleatorias para registrar la actividad que está realizando un trabajador. El método se emplea principalmente para determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias actividades. El conocimiento de esta asignación quizá lleve a cambios de personal, reasignación de tareas, estimación del costo de la actividad y el establecimiento de suplementos por demora en los estándares de mano de obra. Cuando el muestreo del trabajo se realiza para establecer suplementos por demora, a veces recibe el nombre de estudio de la tasa de demora. El procedimiento para el muestreo del trabajo se resume en cinco pasos: • Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor del parámetro (como el porcentaje de tiempo que el empleado está ocupado). • Calcular el tamaño de muestra requerido. • Preparar el programa para observar al trabajador en los tiempos adecuados. El concepto de números aleatorios se usa para proporcionar la observación aleatoria. Por ejemplo, se obtienen los siguientes 5 números aleatorios de una tabla: 07, 12, 22, 25 y 49. Éstos servirán para elaborar un programa de observación a las 9:07, 9:12, 9:22, 9:25, 9:49 A.M. • Observar y registrar las actividades del trabajador.

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• Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores (casi siempre como porcentaje). Para determinar el número de observaciones requerido, la administración debe decidir qué nivel de confianza y precisión desea. No obstante, el analista debe antes seleccionar un valor preliminar del parámetro en estudio (paso 1). En general, esta elección se basa en una muestra pequeña tal vez de 50 observaciones. La siguiente fórmula da el tamaño de la muestra para los niveles de confianza y exactitud dados:

Donde

n = tamaño de muestra requerido z = desviación normal estándar para el nivel de confianza deseado p = valor estimado de la proporción de la muestra (del tiempo que se observa al trabajador ocupado u ocioso) h = nivel de error aceptable, en porcentaje.

El muestreo del trabajo tiene como propósito determinar la forma en que los trabajadores distribuyen su tiempo entre varias actividades. Esto se logra estableciendo el porcentaje de tiempo que las personas dedican a estas actividades en lugar del tiempo exacto que toman las tareas específicas. El analista simplemente registra la ocurrencia de cada actividad en forma aleatoria y sin sesgos. El muestreo del trabajo ofrece varias ventajas sobre los métodos de estudio de tiempos. Primero, cuesta menos porque un solo individuo puede observar en forma simultánea a varios trabajadores. Segundo, en general los observadores no requieren mucha capacitación, ni necesitan dispositivos especiales para tomar tiempos. Tercero, el estudio se pospondría en cualquier momento con un impacto muy pequeño en los resultados. Cuarto, debido a que el muestreo del trabajo usa observaciones instantáneas durante un periodo largo, el trabajador tiene poca oportunidad de influir en los resultados del estudio. Quinto, como la interferencia del procedimiento es menor, tiene a generar menos objeciones. Las desventajas del muestreo del trabajo son (1) el trabajo no se divide en elementos de forma tan completa como en los estudios de tiempos; (2) se pueden obtener resultados sesgados o incorrectos si el observador no sigue rutas aleatorias de viaje y observación, y (3) como interfieren menos, tiende a ser menos exacto; esto es más evidente cuando los tiempos de ciclo son cortos.

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3.4 ¿Cuánto puedo y debo producir? Después de seleccionar un proceso de producción69, es necesario determinar la capacidad. Capacidad es la “salida” o número de unidades que puede tener, recibir, almacenar o producir una instalación en un período determinado. La capacidad afecta a una porción considerable del costo fijo. También determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones estarán ociosas. Si la planta es demasiado grande, partes de ella estarán ociosas y agregarán costos a la producción o a los clientes. Si la planta es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá el mercado completo. Por lo tanto, es crucial determinar el tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar una utilización alta y un rendimiento sobre la inversión elevado. La planeación de la capacidad se visualiza desde tres horizontes de tiempo: Planeación a largo plazo, en el que para modificar la capacidad se agregan instalaciones y equipo con tiempo de entrega largo. Planeación a mediano plazo, en donde para modificar la capacidad se subcontrata, se agrega equipo y turnos, y para utilizar la capacidad se agrega personal y almacena o utiliza el inventario. Planeación a corto plazo, donde, para utilizar la capacidad se programan trabajos, personal y se asigna maquinaria. Lo más importante es la programación de trabajos y personas, así como la asignación de maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad existente. Diseño y capacidad efectiva. La capacidad diseñada es la salida teórica máxima de un sistema en un período determinado. En general se expresa como una tasa, por ejemplo, el número de toneladas de acero que se producen por semana, por mes o por año. Para muchas empresas, medir la capacidad resulta sencillo: es el número máximo de unidades producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para otras compañías determinar la capacidad resultaría más difícil. La capacidad se mide en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño del salón de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad global. La mayoría de las empresas operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad diseñada. Lo hacen porque han encontrado que operan con mayor eficiencia cuando no tienen que agotar sus recursos hasta el límite. Más bien 69

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. p. 276 – 279.

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prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad diseñada. Este concepto se denomina capacidad efectiva. Capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operación existentes. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que las instalaciones se diseñaron para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se produce en este momento. Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente útiles: la utilización y la eficiencia. La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en realidad. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad. Dependiendo de la forma en que se usan y administran las instalaciones, se vuelve difícil o imposible alcanzar 100% de eficiencia. La evaluación de los directores de operaciones suele tener como base la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia a menudo se encuentra en la corrección de los problemas de calidad, así como en una programación, capacitación y mantenimiento efectivos. A continuación se calculan utilización y eficiencia: Utilización = salida real / capacidad diseñada Eficiencia = salida real / capacidad efectiva Capacidad diseñada, eficiencia y utilización son medidas importantes para el director de operaciones. Pero a menudo también necesitan conocer la salida esperada de una instalación o proceso. Para hacerlo se utiliza la segunda ecuación que permite determinar la salida real (o en este caso futura o esperada) como se muestra en la siguiente ecuación Salida real (o esperada) = (capacidad efectiva)(eficiencia) Con el conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, el director de operaciones encontrará la salida esperada de una instalación. Si la salida esperada es inadecuada podría necesitarse capacidad adicional. Capacidad y estrategia. Las utilidades sustanciales vienen de la construcción de una ventaja competitiva, no sólo del buen rendimiento financiero de un proceso específico. Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de la compañía. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislada como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa. Las preguntas que deben plantearse son: "¿estas inversiones permitirán ganar clientes en algún momento? y ¿qué ventajas competitivas (como flexibilidad en el proceso, velocidad de entrega, mejoramiento de la calidad, y otros) se obtendrán?"

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Las diez decisiones de la administración de operaciones que se analizan en este texto, al igual que otros elementos organizacionales como marketing y finanzas resultan afectadas por los cambios en la capacidad. El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y el flujo de efectivo, justo como afectan la calidad, la cadena de suministro, los recursos humanos y el mantenimiento. Todos deben tomarse en cuenta. Consideraciones sobre la capacidad. Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para una buena decisión de la capacidad. Pronosticar la demanda con precisión. Un pronóstico preciso es esencial para la decisión de la capacidad. El nuevo producto sería música en vivo todas las noches en Hard Rock Cafe, lo cual agrega demanda en el servicio de comida del café y en su tienda, o el producto puede ser una nueva posibilidad para la cirugía a corazón abierto en la clínica Cleveland, o el nuevo modelo PT Cruiser de Daimler-Chrysler. Cualquiera que sea el nuevo producto es necesario determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. Los administradores deben saber qué productos se están agregando y cuáles se están descontinuando, así como sus volúmenes esperados. Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad. El número de alternativas iniciales llega a ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología se apoyan con análisis de costo, recursos humanos necesarios, calidad y confiabilidad. Este tipo de revisión suele disminuir el número de alternativas a unas cuantas. La tecnología puede dictar el incremento de la capacidad. Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas más en el comedor de un restaurante tal vez no sea difícil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo automóvil agregando una nueva línea de ensamble en BMW puede ser complejo y costoso. No obstante, los administradores de operaciones son los responsables de la tecnología y los incrementos correctos en la capacidad. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen). La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de las instalaciones. Un hotel en la orilla de la carretera puede requerir 50 cuartos para ser viable. Si es más pequeño, los costos fijos son onerosos; si es más grande, la instalación se torna más de los que un solo gerente es capaz de supervisar. Este aspecto se conoce como economías y deseconomías de escala. En algún momento GM consideró que la planta de automóviles óptima debía tener 600 empleados. La mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo, al menos hasta que aparece alguien con un nuevo modelo de negocios. Durante décadas, las grandes fundidoras de acero integradas se consideraron óptimas. Hasta que surgieron Nucor, SMI y otras fundidoras pequeñas con un nuevo proceso y un nuevo modelo de negocios que cambió el tamaño ideal para una fundidora.

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Construir para el cambio. En el acelerado ritmo del mundo el cambio es inevitable. Por lo tanto los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y el equipo. Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para prever los riesgos potenciales. Los edificios y la infraestructura para aspectos como servicios (luz, gas, agua) y estacionamiento, a menudo se construyen en etapas. A su vez, los edificios y el equipo se diseñan teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a los cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos. En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los administradores pueden manejar la demanda de manera táctica. A continuación se presentan algunas técnicas para manejar la demanda. Manejo de la demanda. Incluso con un buen pronóstico y con instalaciones construidas según ese pronóstico, a veces hay poca correspondencia entre la demanda real y la capacidad disponible. Quizá la poca correspondencia significa que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, las empresas tienen opciones en ambos casos. La demanda excede a la capacidad. Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa quizá reprima la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser inevitable) y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. No obstante, como las instalaciones inadecuadas reducen los ingresos más de lo permisible, la solución de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad. La Capacidad excede a la demanda. Cuando la capacidad excede a la demanda, quizá la empresa desee estimular la demanda mediante reducciones de precio o actividades enérgicas de marketing, pero también puede adaptarse al mercado a través de cambios en el producto. Ajustes para la demanda estacional. Un patrón de temporada o cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos la administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo, una empresa está agregando una línea de motores de motos para nieve a su línea de motores de motos para agua para equilibrar la demanda. Al complementar sus productos de manera adecuada, quizá se nivele la utilización de las instalaciones, equipo y personal. Tácticas para el equilibrio entre capacidad y demanda. Existen diversas tácticas para lograr el equilibrio entre capacidad y demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un volumen dado mediante: • Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados).

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• Ajustes al equipo y los procesos, que incluyen compra de maquinaria adicional, o vender o rentar el equipo existente. • Mejoras en los métodos para incrementar la producción. • Rediseño de los productos para facilitar más producción. Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. La cuestión estratégica es, por supuesto, cómo tener las instalaciones del tamaño correcto. Planeación de la capacidad. Establecer los requerimientos de capacidad futuros a veces se vuelve un procedimiento complicado, puesto que en gran medida se basa en la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se pronostica con una precisión razonable, la definición de los requerimientos de capacidad se vuelve sencilla. Determinar la capacidad casi siempre exige dos etapas. Durante la primera, la demanda se prono los modelos tradicionales. En la segunda etapa, este pronóstico se determinar los requerimientos de capacidad y el incremento de cada adición a la capacidad. Es interesante observar que el crecimiento de la demanda suele ser gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad son por lo general instantáneas y en unidades grandes. Esta contradicción con frecuencia dificulta la expansión de la capacidad. En la manufactura, la capacidad adicional se utiliza para hacer más preparaciones que permitan acortar las corridas de producción y disminuir con ello el inventario. La capacidad adicional también permite a la administración producir un inventario excedente y, por tanto, demorar los gastos de capital y las interrupciones que implica agregar nueva capacidad. En algunos casos la decisión entre las alternativas es relativamente sencilla. Se calcula el costo total de cada alternativa y después se selecciona la alternativa con el menor costo total. En otros casos, determinar la capacidad y cómo lograrla resultará mucho más complicado. No obstante, casi siempre, cuantificar y medir los numerosos factores subjetivos resulta difícil. Dichos factores incluyen opciones en tecnología, estrategias de la competencia, restricciones en la construcción, costo de capital, opciones de recursos humanos así como normas y leyes locales, estatales y federales.

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3.5 3.5 Técnicas de planificación Punto de equilibrio.70 El análisis de un negocio utilizando el modelo de punto de equilibrio considera los siguientes factores: capacidad instalada, estructura de costos y gastos y precio de ventas. En este análisis, los costos y precios unitarios se llevan a cabo sin considerar el impuesto de valor agregado (IVA), toda vez que el impuesto pagado por la empresa al realizar las compras se recupera al concretarse la venta de la producción, proceso que se define como crédito fiscal. En el caso que la empresa no esté obligada a retener el IVA resultante de sus ventas, el IVA pagado en las compras se constituye en costo. En esta última situación, debido a normas del comercio internacional, el Estado a sus empresas exportadoras le devuelve el impuesto pagado, facilitando que las mismas sean competitivas en el exterior. Ilustración 14 Factores del punto de equilibrio

Capacidad instalada. Es la máxima producción que puede alcanzar una empresa bajo determinadas condiciones de operación. Esta capacidad es el resultado de la decisión de inversión adoptada en su oportunidad, en la que, entre otros factores, se tomó en cuenta los pronósticos o predicciones de ventas del producto seleccionado. La capacidad instalada dimensiona el negocio para un contexto determinado y define los costos fijos de la empresa. Una vez instalado el negocio y transcurrido los años, es posible que las ventas reales sean sustancialmente diferentes a las pronosticadas. Si las ventas son mayores que las esperadas, se debe pensar en la posibilidad de ampliar la capacidad de la empresa; el tema es si las nuevas proyecciones son sostenibles en el mediano y largo plazo. En el caso que las ventas sean menores que las pronosticadas, se tendrá a la empresa operando con capacidad ociosa mayor que la prevista, con lo cual el costo fijo unitario resulta ser mayor que el diseñado al momento de decidir la inversión. 70

SANTOS JIMÉNEZ, Néstor. Modelo de punto de equilibrio en la toma de decisiones. [En línea] UNMSM [Citado el 23 de noviembre de 2008] Disponible en [http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Publicaciones/indata/v02_n2/modelo.htm]

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Estructura de costos y gastos. La operación de un negocio determina el uso de una serie de recursos, que constituyen los costos y gastos o simplemente costos. Los costos se clasifican de acuerdo a las funciones principales que desarrolla la empresa y para cada uno de ellas se tienen diversos elementos de costos según el tipo de recurso utilizado. En términos operativos, los materiales consumidos forman parte del costo de fabricación (en el caso de la materia prima el 100%), de los gastos administrativos y de ventas; igual ocurre con el costo de la mano de obra, la depreciación de los inmuebles, maquinaria y equipos y el costo de los servicios. Por su parte, los intereses de la deuda que la empresa ha contraído constituyen los gastos financieros. Estos costos se requieren clasificar en fijos y variables. Los costos fijos se constituyen en una obligación permanente, no dependen del nivel de actividad, producción o ventas; en cambio los costos variables dependen del volumen de producción, si no hay producción el costo variable es cero y a mayor nivel de operación los costos variables totales aumentan. Precio de ventas. Los costos representan el esfuerzo de la empresa en generar el producto y colocarlo en el mercado, obteniendo de esta manera los ingresos por ventas, los cuales dependen del volumen de ventas y el precio unitario. Si bien la decisión empresarial es buscar que el precio de venta sea igual al costo total unitario más el margen de ganancia, la verdadera situación es que el mercado fija el precio. Por ello, se debe analizar el negocio sobre la base de la utilidad esperada, es decir por la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos totales. La definición del precio de venta es crucial, toda vez que depende de competidores, consumidores y los controles gubernamentales si fuese el caso. Determinación de la condición de equilibrio. La utilidad del negocio depende del volumen de ventas que demande el mercado, pudiendo registrarse resultados positivos o negativos. Se tiene que para volúmenes menores de producción, los resultados netos son desfavorables, por ejemplo para producción de 100 unidades anuales el margen de pérdida representa el 67% de las ventas del período; pero, para mayores volúmenes, dichos resultados son satisfactorios, tal es el caso de operar a plena capacidad, en que la utilidad del año equivale al 30% de las ventas. Para alcanzar una utilidad nula, de modo que los ingresos totales cubran la totalidad de los costos, la producción anual debe superar a 200 unidades y según, los valores simulados, ser menor de 400 unidades; pero más cerca al primero de ellos. Otro manera de determinar el volumen de equilibrio es a base del margen de contribución variable unitario (mcvu), el cual es la diferencia entre el precio de

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ventas (p) y el costo variable unitario (cvu); este margen, por ejemplo, es de $ 400 por cada unidad de producto terminado. mcvu = p - cvu = 900 - 500 = $ 400 / Unidad

Dicho margen, toda vez que está expresado sólo en términos variables, permite que la empresa cubra los costos fijos y genere ganancias, lo cual depende del volumen de producción. Para llegar al equilibrio, debe cubrir costos fijos ($100.000 al año), para lo cual se tendría la siguiente relación: 1 unidad → $ 400 Xo unidades → $ 100.000 De donde, se obtiene que Xo es igual a 100 000 / 400 = 250 unidades anuales, que es el valor del volumen de equilibrio. Otra manera de expresar la condición de equilibrio (utilidad igual a cero), es que los ingresos totales: p (X), sean iguales al costo total: CF + cvu (X); de donde: Xo = CF / (p - cvu) Árboles de decisión para las decisiones de capacidad.71 Los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que: • Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. • Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión. • Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. • Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones. Cómo dibujar un árbol de decisiones. Para comenzar a dibujar un árbol de decisión se debe escribir cuál es la decisión que se necesita tomar. Se dibuja un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. 71

ESTRATEGIA. La técnica del árbol para la toma de decisiones. [En línea] GESTIOPOLIS [Citado el 11 de diciembre de 2008] Disponible en [http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/estrategia/toma-de-decisiones-tecnica-del-arbol.htm]

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Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan representando las opciones que se pueden seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que se tenga dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original. Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente ilustración: Ilustración 15 Ejemplo de árbol de decisión

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/toma-de-decisionestecnica-del-arbol.htm

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Una vez que se tiene hecho esto, se revisa el diagrama en árbol. Se controla cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no se haya considerado. Si hay alguna, se debe agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya se tiene un buen entendimiento de las posibles consecuencias de las decisiones. Evaluar los árboles. Ahora ya se está en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando se puede analizar cuál opción tiene el mayor valor. Se debe comenzar por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado, cuánto se cree que podría ser el valor si estos resultados ocurren. Luego, se debe ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si se utilizan porcentajes, el total debe sumar 100%. Si se utilizan fracciones, estas deberían sumar 1. Si se tiene algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás se esté en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, se debe realizar la mejor suposición. Esto dará un árbol parecido al de la siguiente ilustración: Ilustración 16 Ejemplo de evaluación de árbol de decisión

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Calcular los valores de los árboles. Una vez que se calcula el valor de cada uno de los resultados, y se ha evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que ayudará a tomar las decisiones. Se comienza por la derecha del árbol de decisión, y se recorre el mismo hacia la izquierda. Cuando se completa un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que se necesita hacer es anotar el resultado. Se pueden ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado. Calcular el valor de los nodos de incertidumbre. Cuando se vaya a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), se debe hacer multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200 Total: $ 210.200 Se coloca el valor calculado para cada nodo en un recuadro. Calcular el valor de los nodos de decisión. Cuando se evalúan los nodos de decisión, se debe escribir el costo de la opción sobre cada línea de decisión. Luego, se debe calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya se han calculado. Esto dará un valor que representa el beneficio de tal decisión. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las decisiones. Cuando ya se hayan calculado los beneficios de estas decisiones, se elige la opción que tiene el beneficio más importante, y será la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión. El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la siguiente ilustración:

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Ilustración 17 Ejemplo del cálculo del valor de los nodos de decisión

En este ejemplo, el beneficio que se ha calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, se estima el futuro costo aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En esta rama por consiguiente se selecciona la opción de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y se escribe ese valor en el nodo de decisión. Cuál es el resultado. Realizando este análisis se puede ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valioso que se tome suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarse a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar los productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que costará menos. Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, aunque se cuente con todas las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a la inteligencia y sentido común - ellos son los mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

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Inversiones impulsadas por la estrategia.72 Después de considerar las implicaciones de estrategia de las inversiones potenciales, es adecuado realizar un análisis tradicional de la inversión, que son presentados a continuación: Inversión, costo variable y flujo de efectivo. Dado que existen alternativas para capacidad y proceso, también existen opciones acerca de las inversiones de capital y costo variable. Los directores deben elegir entre las diferentes opciones financieras, así como entre las alternativas de capacidad y proceso. El análisis debe mostrar la inversión de capital, el costo variable y los flujos de efectivo, al igual que el valor presente neto para cada alternativa. Valor presente neto. Determinar el valor descontado de una serie de ingresos o pagos futuros se conoce como técnica del valor presente neto. Se considera el valor del dinero en el tiempo. Suponga que usted invirtió $ 100.00 en un banco al 5% anual. Su inversión valdrá $ 100.00 + ($ 100.00)(.5) = $ 105.00. Si usted invierte los $ 105.00 un año más, su valor será $ 105.00 + ($105.00)(.5) = $ 110.25 al final del segundo año. Por supuesto que se debe calcular el valor futuro de $ 100.00 al 5% por el número de años que se quiera simplemente extendiendo este análisis. No obstante, existe una forma matemática más sencilla para expresar esta relación. Para el primer año: $ 105 = $ 100 (1 + .05) Para el segundo año: $ 110.25 = $ 105(1 + .05) + $ 100 (1 + .05)2 En general: F = P( 1 + I)N Donde

F P i N

= valor futuro (por ejemplo $ 110.25 o $ 105) = valor presente (por ejemplo $ 100.00) = tasa de interés (por ejemplo .05) = número de años (por ejemplo 1 año o 2 años)

No obstante, en la mayoría de las decisiones de inversión interesa calcular el valor presente de una serie futura de pagos. Si se despeja P, se obtiene

El método del valor presente neto es uno de los mejores para calificar las alternativas de inversión. El procedimiento es directo: simplemente calcula el valor 72

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Quinta edición. México: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 286p.

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presente de todos los flujos de efectivo para cada alternativa de inversión. Para decidir entre las alternativas de inversión, se elige la inversión con el valor presente neto más alto. De forma similar, cuando se realizan varias inversiones, aquellas con el mayor valor presente neto son preferibles a las inversiones con el menor valor presente neto.

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