MODULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO.pdf

Componente de Material Didáctico Bachillerato Técnico

MODULO

Relaciones en el Equipo de Trabajo

MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO Objetivo del Módulo form ativo: 

Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.

Selección del tipo de contenido organizador: los procedimientos. Identificador y ordenación de las Unidades de Trabajo (UT):

U.T.1

La comunicación en la empresa.

U.T.2

Tipos de comunicación y etapas del proceso.

U.T.3

El equipo de trabajo. Metodología.

U.T.4

Reuniones.

U.T.5

La negociación en la empresa.

U.T.6

Teorías de la motivación.

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UNIDAD DE TRABAJO - La comunicación en la empresa. Objetivo d e la Unidad de Trabajo:  Reconocer la importancia de la comunicación en la empresa. Representar un modelo del proceso de comunicación. Clasificar las etapas del proceso de comunicación y sus elementos. Valorar la función de cada elemento y prevenir las barreras que afectan la información.

LA COMUNICACION La comunicación en el trabajo es un componente esencial e independiente del tipo de actividad. Se basa en la circulación de información y permite que se desarrollen las relaciones en el interior de las empresas. Una buena comunicación ordena el funcionamiento en las empresas, además favorece el desempeño en cada puesto de trabajo. Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es, la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transferencia de significados de una persona a otra puede difundirse la información y las ideas. La comunicación sin embargo, es más que simplemente un significado compartido, también debe ser entendido. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferen cia como el entendimiento sel significado. Los mensajes que se intercambian en la organización, puede transmitirse a través de canales interpesonales o de medios de comunicación como memorandum, circulares, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales, así como programas audiovisuales, circuitos internos de televisión, sistemas computarizados, sonido ambientales o el uso de medios de comunicación masiva, para llegar  a numerosos públicos externos (Fernández Collado, 1998). Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o transacción entre dos o más elementos de un sistema. Las siguientes son definiciones de carácter general de lo que llamamos comunicación: “es un proceso de transmisión de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el tiempo o en el espacio”. “Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las relaciones humanas, es decir, todos los símbolos de la mente junto con los medios para instituirlos a través del espacio y presentarlos en el tiempo” La comunicación es parte integrante de la empresa y según como se establezca será el resultado del modelo de organización. NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comunicación se desarrolla en un determinado ámbito, donde las partes están organizadas y son interdependientes. Se pueden distinguir los siguientes niveles: - Nivel macrosocial.  Podemos abordar a la cultura como un fenómeno de comunicación. En una sociedad los productos culturales son difundidos o transmitidos por canales culturales con sistemas de códigos definidos., tanto en una estructura social determinada, como entre sociedades, actualmente o en el futuro. Este nivel es conocido también como nivel cultural. - Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pequeños grupos sociales, instituciones y organizaciones, y las comunicaciones intrapersonales. - Organizaciones. Las organizaciones poseen una es-

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tructura y realizan sus funciones a través de los nexos y redes de comunicación que se establecen entre los elementos de la organización. La estructrua jerárquica implica el flujo de información en determinado sentido, en tiempo limitado y con contenidos específicos. Pequeños grupos.  En los grupos hay mecanismos de comunicación que establecen nexos diferenciales entre sus miembros. Según sea la comunicación, esta puede determinar las posiciones de liderazgos o poder del grupo. La comunicación es interpersonal. Intrapersonal. Es un modelo carente de interés para la psicología social, se trata de las comunicaciones internas del sujeto.

Cada comunicación se puede analizar desde el nivel cultural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en el caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la comunicación dentro del nivel organizacional, es decir en la empresa. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN La comunicación tiene cuatro funciones esenciales dentro de una empresa u organización: - Control. Actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el comportamiento por parte de los empleados. -

Motivación. La comunicación fomenta la motivación al dejar en claro las actividades requeridas en cada puesto de trabajo. La definición de metas, la información sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado, estimula la motivación. Para ello es indispensable la comunicación.

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Expresión emocional. La comunicación es vital dentro del grupo, a través de ella se muestran las frustraciones y los sentimientos de satisfacción.

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Información. La comunicación suministra información que se requieren para tomar decisiones, así como transmiten datos y permiten la evaluación de alternativas.

MODELO DE COMUNICACION La comunicación se desarrolla entre un emisor y un receptor. La comunicación puede ser unidireccional, en una única dirección, o puede producir la respuesta del receptor. El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el mensaje que desea enviar al receptor, para poder transmitirlo debe utilizar un determinado código. La codificación utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser  comprendido). Por tanto, el emisor  es quién inicia la comunicación, se lo conoce también como fuente del mensaje. El emisor tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a una o varias personas. El mensaje es la información codificada que el emisor 

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envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que se util izan para transmitir  el significado. El receptor   es la persona que, por medio de sus sentidos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretación debe manejar el mismo código utilizado por el emisor. Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes culturales que influyen en la capacidad de recepción y emisión.  Así el modelo de comunicación tiene siete partes: - Fuente de la comunicación. El emisor. - Codificación. Convierte el mensaje en forma simbólica. - Mensaje. El mensaje es lo que se comunica. - Canal. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. - Decodificación. Consiste en traducir el mensaje de comunicación del emisor. - Receptor. El que percibe el mensaje. - Retroalimentación.  La retroalimentación constituye el eslabón final en el proceso de comunicación, deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje. El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiere el proceso de comunicación. El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estas interferencias que aparecen dentro de las empresas pueden tener varias causas: personales, físicas y semánticas. - Personal. Las barreras personales son las que se derivan de las emociones humanas, de malos hábitos de escucha y de la personalidad de los participantes (sistema de valores). Para solucionar las barreras personales se recomienda que la comunicación se establezca en las cercanías del emisor y el receptor, y son preferibles las comunicaciones horizontales a las verticales. - Físicas. Las barreras físicas son las interferencias que se producen en el ambiente donde las comunicaciones tienen lugar. La manera de eliminarlas o superarlas es tratando de controlar el entorno físico donde se produce la comunicación. - Semánticas. Las barreras semánticas se derivan de la interpretación incorrecta del significado, producto de falta de manejo de los códigos utilizados. Esta barrera es un aspecto esencial en la comunicación interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la comunicación. Para superar los fallos se utiliza la retroalimentación que confirma la recepción del mensa je. REDES DE COMUNICACION La circulación de la información en una empresa se pude realizar de diferentes formas. Se denominan redes de comunicación a la organización de los canales por los que fluye la información. En una empresa la comunicación puede combinar diferentes direcciones: ascendente, descendente o lateral. - Descendente. La comunicación fluye de un nivel de organización o grupo a un nivel inferior en la organización. - Ascendente. La comunicación fluye a un nivel superior, generalmente se la usa para tener retroalimentación.

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Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de trabajo o entre miembros a un mismo nivel.

Las redes pueden ser formales o informales. Las redes formales son las establecidas por la empresa con el objeto de hacer llegar la información necesaria, en el momento preciso y a la persona justa. Estas redes respetan la jerarquía empresarial. Sus flujos son regulares, estables y previsibles. Las redes formales pueden desarrollarse según diferentes tipos: -

Red en cadena. Las comunicaciones se establecen con el miembro más próximo, ningún miembro está aislado, la persona que está en el centro es la mejor  informada.

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Red en estrella. El individuo del centro puede comunicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples, el individuo del centro es el que tiene un lugar privilegiado, para los demás a sensación es de frustración.

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Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva para acciones complejas divididas en acciones más simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.

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Red en círculo. No hay comunicaciones transversales, ningún miembro se siente aislado. La información se puede deformar o perder. La transmisión es lenta.

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Red de vías múltiples. Todos los miembros se comunican, da gran satisfacción y alto sentimiento de participación. Puede ocasionar pérdida de tiempo y falta de coordinación.

Las redes informales  surgen espontáneamente de las relaciones entre las personas, se producen por afinidad o por necesidad personal. Permite satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes aumentan el interés de los empleados, los mantiene informados y les ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente laboral. Mejoran la comunicación en la empresa al crear  canales alternativos, normalmente más rápidos y eficaces que los formales.

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Las redes de comunicación informal puede presentar las siguientes tipologías: -

La cadena en línea. La información se inicia en un punto y es transmitida hasta la última persona posible.

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La cadena reticular. Algunas personas reciben la información y no la transmiten cortándo la comunicación.

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El rumor . Una persona se encarga de comunicar a todos los que lo rodean.

Los efectos de las redes informales pueden ser positivos o negativos. Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los trabajadores organicen actividades extralaborales que constituyan un factor de integración. Surgen sentimientos de solidaridad y colaboración que crean un ambiente laboral más agradable y beneficioso para la empresa.

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La cadena casual. La información se transmite sin orden, y puede llegar a todos o no (puede depender  de la relación entre trabajadores y de la importancia que le den a la información).

Entre los efectos negativos se tienen: la interpretación subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente, las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones, la difusión de chismes sobre la organización o uno de sus miembros, y la extensión de rumores. El rumor tiene tres características principales: no está controlado por la administración de la empresa, la mayoría de los empleados creen que es más confiable que las comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los intereses personales de algunos de los miembros. Habitualmente tiene cuatro propósitos: estructuran y reducen la ansiedad; dan sentido a la información limitada o fragmentada; sirven de vehículo para organizar a los miembros del grupo, y para señar el status del remitente.

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UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicación y etapas del proceso. Objetivo d e la Unidad de Trabajo:  Identificar los flujos de información en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicación interna. Usas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir  distintos tipos de información. Analizar la función de la comunicación oral, escrita y no verbal.

LA COMUNICACION EN LA EMPRESA Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la externa y la interna. La comunicación externa incl uye todo el intercambio de información entre la empresa y el público externo a ella, mientras que la interna se refiere a la comunicación entre los miembros de la misma. La comunicación externa es estudiada, en especial, por el marketing. La comunicación interna en una empresa es la comunicaciónn dirigida al trabajador. Nace como repuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en el entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. La comunicación interna en la empresa es, entonces, el conjunto de procesos que permiten el intercambio de información entre los miembros de la empresa. Esta comunicación surge desde la dirección o de los niveles operativos y permite a sus integrantes tener conocimiento de los temas que les pueden afectar. Toda organización tiene objetivos económicos y sociales, la comunicación interna viene dada, en gran medida, por  la necesidad de conseguir este doble objetivo. En este marco, la comunicación interna persigue tres fines en relación al personal: - Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los resultados y sobre la vida misma de la empresa. - Formar al personal para mantener su competencia e incorporar al nuevo trabajador. - Motivar a los empleados para que se sientan valorados y asuman como propios los objetivos de la empresa. Para los dirigentes la comunicación interna permite sensibilizar al personal, fomentar el espíritu de equipo y establecer un clima de confianza. Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en el trabajo, obtener información sobre el desarrollo de la empresa y participar enla toma de decisiones. Según el contenido de la información interna, ésta puede ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo, o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sentimiento de pertenencia a la empresa y al buen clima de trabajo. DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La primera puede ser en dirección ascendente o descendente. La comunicación descendente  es la que fluye de un nivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo es una comunicación descendente. Es el caso típico de los gerentes comunicándose con los subordinados. La utilizan los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a subordinados sobre las polítics y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Esta comunicación no tiene que ser exclusivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar 

de empleados para comunicar alguna decisión o situación particular se está usando este tipo de comunicación. La comunicación ascendente fluye hacia el nivel superior del grupo u organización. Se utiliza para comunicar  a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informado a los gerentes sobre los sentimientos de los empleados respecto a la organización, al grupo de trabajo y a sus puestos. Un caso típico de comunicación ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las expresiones de un subordinado en una discusión con un superior, las sesiones informales de «queja» donde un empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los representantes de la alta gerencia. La comunicación lateral es aquella que se produce entre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mismo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta comunicación se justifica en la medida que permiten ahorrar tiempo y facilitar la coordinación, de allí que estas comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden tener efectos benéficos o negativos a la estructura. Será negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rompen los canales verticales. La comunicación horizontal fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la coordinación y propicia el consenso en la toma de decisiones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el debate, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a departamentos. FORMAS DE COMUNICACION La comunicación más habitual en una empresa suelen ser la comunicación oral o la escrita. Se elije una u otra según el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recepción, la situación de comunicación, el número de personas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el mensaje. Además en el proceso de comunicación incluye otra forma, que es la comunicación no verbal. La comunicación oral es la transmisión de la informacion de manera verbal. Este tipo de comunicación es común en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la participación en una encuesta, la explicación de un procedimiento a un compañero de trabajo, dar un orden, la intervención en una reunión o la presentación de un proyecto. La comunicación oral requiere una serie de etapas: - Analizar la situación de comu nicación: objetivos (informar, informarse, negociar, convencer o pedir), destinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y limitaciones (tiempo, momento y lugar).

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 para una mejor del mensaje se Preparar el mensaje: 

debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un orden cronológico o temático), formular las ideas en un lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)

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 controlar el ritmo, volumen, dicFormu lar el mensaje: 

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Los principales defectos en una comunicación oral se deben al receptor y suelen ser los siguientes: - No prestar atención al emisor. - No dejar que se termine la exposición, interviniendo antes de tiempo. - Evaluar el mensaje es término «acuerdo-desacuerdo» - Escuchar en forma parcial.

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ción, gestos, presencia física, etc.

En definitiva, para que la comunicación oral sea efectiva el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el mensaje. El receptor deberá realizar una escucha activa con el fin de entender, en toda su dimensión, el mensaje que le es transmitido. La comunicación escrita es aquella en la que el receptor recibe una información que debe leer. Al recibir un escrito, es imposible reforzar la comunicación con actitudes no verbales, ni obtener una retroalimentación inmediata. Para elaborar una comunicación escrita se debe cumplir  las siguientes etapas: - Analizar la situación: definir el objetivo del mensaje (informar, convencer, pedir, formar), determinar el emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al receptor. - Establecer el contenido del mensaje: detallar y estructurar el mensaje, establecer un orden cronológico (en cartas, notas, informes de acontecimientos) o temático (informes de reunión, resúmenes). - Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del receptor; usar frases cortas; agrupar en párrafos las partes de una misma idea; redactar de forma concisa y atractiva los títulos y subtítulos. La calidad en la comunicación escrita viene dada por la presentación, el soporte adecuado, el contenido, la corrección, la riqueza del lenguaje, la claridad, la comprensión y la imagen. Los tipos de documentos para una comunicación escrita pueden ser: - Pizarra de anuncios. Permite transmitir información sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios, etc. - Buzón de sugerencias. Resulta útil para sugerencias, ideas, preguntas, etc. - Boletín o periódico de la empresa. Permite difundir  informes sobre resultados, proyectos de la empresa,

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información social sobre los empleados. Carta. Se utiliza para enviar información a un particular o empresa. Informe. Propuesta de acción luego de estudiar un problema o de analizar una situación. Folleto. Información para convencer al lector de que compre o utilice un producto de la empresa. Nota técnica. Información sobre el uso de materiales o equipos técnicos. Folleto de bienvenida. Presentación del conjunto de la empresa a nuevos empleados. Cuestionario. Opiniones para una decisión a tomar.

Es factible el uso combinado de comunicación oral y escrita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo de comunicación. Se las utiliza en aquellas situaciones que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la forma oral de comunicación y, además, la conservación escrita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente. Un caso típico resulta las Juntas o Consejos generales de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus resultados se transforman en actas escritas. Las desventajas de la comunicación oral se manifiestan en la posibilidad de distorsión del mensaje y un mayor  riesgo de interpretación personal. Mientras que la comunicación escrita consume más tiempo, carece de retroalimentación y no existe seguridad de la recepción ni de la interpretación. Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los fallos o desventajas, y lograr una comunicación eficaz son las siguientes: - Examinar el objeto de la comunicación. - Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla. - Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utilidad al receptor. - Articular un mensaje de forma sencilla y razonada. - Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio. - Analizar los factores humanos que van a influir en la situación de comunicación. - Elegir el momento y métodos apropiados. - Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor. - Tener seguridad de haber sido comprendido. - Ser sensible a la retroalimentación y a la intercomunicación. - Reforzar con los hechos los mensajes que se transmiten. La comunicación no verbal es aquella que utiliza signos lingüísticos para elaborar el mensaje. Toda comunicación oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postura física, entonación, etc).

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UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodología. Objetivo d e la Unidad de Trabajo: 

EL EQUIPO DE TRABAJO La aparición de los equipos de trabajo formalizados en las empresas es necesario debido a la complejidad creciente de los problemas en las empresas, la limitación de los individuos para resolverlos y la rápida evolución tecnológica de los procesos productivos. Hasta la década del cuarenta se consideraba que las empresas estaban compuestas por individuos aislados.  Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases de personas: los grupos formales y los informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen. Los grupos formales  se constituyen para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas y en él se integran los trabajadores para lograr un propósito determinado. Se los denomina también equipos de trabajo. Los equipos de trabajo son las unidades básicas de participación de los trabajadores en las empresas. Son un conjunto de personas relacionadas entre sí para conseguir unos objetivos de acuerdo a unas normas tácitas o expresas. Los grupos informales se crean espontáneamente para satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la interacción voluntaria de los individuos. La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en él se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, en definitiva el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. Los equipos pueden ser permanentes o temporales. Los equipos permanentes se ocupan de actividades habituales: recogen y transmiten información, distribuyen o ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte de la estructura jerárquica (divisiones, departamentos y secciones).  Así hay equipos permanentes de: - Directivos. Su función es la de elaborar planes, tomar decisiones, ordenar el funcionamiento del resto del grupo. - Ejecutivos o mandos intermedios. Su función es responder de la realización de los directivos superiores y concretan los objetivos generales en otros más específicos. - De desarrollo o profesionales. Desarrollan los procesos técnicos.

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Laborales. Efectúan las tareas concretas.

Los grupos temporales pueden ser: - «Ad hoc». Se crean con una finalidad y por un tiempo limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos. Suponen para sus miembros una tarea añadida. - De proyecto. Se establecen para el diseño de nuevos productos o procesos tecnológicos. - De negociación. Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o concertar intereses. FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo puede conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: - Cohesión.  Atracción que ejerce la condición de ser  miembro de un grupo. - Asignación de roles y normas. Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo y permiten al grupo a realizar su tarea de un modo eficiente. - Comunicación. Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier  tipo de tarea. - Definición de objetivos - Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás, con los que interactúa día a día. La evolución de cualquier grupo pasa por los siguientes etapas: ETAPA 1 - INCLUSIÓN. En el momento inicial de formarse un grupo existe una necesidad de reducir la incertidumbre generada por el desconocimiento incial del nuevo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expectativas, que se podrán modificar con el desarrollo del mismo. ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resultados reales que se están obteniendo con las expectativas. Se dan fenómenos de aislamiento y descontento en algunos componentes, que hay que resolver cuanto antes para facilitar la evolución productiva del grupo. ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los sentimientos de insastifacción y van aumentando los de integración, al empezar a aparecer resultados satisfactorios. Se incrementan los sentimientos de cohesión que permiten aumentar la productividad. ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIÓN. El equipo funciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las

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expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin, consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el grupo se diluye. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presentar. Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales ( sin tener un carácter excluyente) son: Según un criterio temporal, esto es en relación a la estabilidad de las relaciones: - Grupo o equipos permanentes. Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. - Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc». Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función. Según un criterio de formalidad, considera el origen de los grupos: - Grupos o equipos formales. Se trata de grupos definidios y planificados para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal. - Grupos o equipos informales. Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática. Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los

objetivos de los grupos. - Producción. Grupos cuyos integrantes realizan con juntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización. · Solución de problemas. Se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. · Resolución de conflictos. Orientados para afrontar  situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación. · Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización. Según un crit erio jer árqu ico : tiene que ver con la ubica-

ción en la estructura organizacional. - Diferenciación vertical. Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. - Diferenciación horizontal. incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que pro-

porcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. Según el tipo de estruc tura: 

Actividad grupal. Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. - Actividad individual. El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo  jefe. -

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS  Aún cuando ninguna teoría conjuga todas las variables implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo, es posible efectuar algunas consideraciones sobre el funcionamiento adecuado del equipo: - Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere el conocimiento de las técnicas y los procesos de dinámica de grupos. - Siempre que se garanticen las competencias y los recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones. - La personalidad de los individuos que integran un equipo es distinta. Como norma general, el funcionamiento del equipo va a depender de la homogeneidad o heterogeneidad de sus componentes, cuanto más homogéneo sea, más fácil resulta la identificación con la autoridad y la tarea, y más rápida es la integración. Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los integrantes, la integración es más lenta pero se hace con más profundidad, además de permitir una mayor  complementariedad entre los miembros y más resistente hacia la uniformidad y conformidad. LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación activa de sus miembros. Esta participación activa que influye sobre la eficacia del equipo se consigue mediante: - Una adecuada planificación y organización de las actividades del grupo. - Un compromiso real de los participantes. - Un tratamiento sistemático de los problemas principales, independientemente de si son conflictivos o no. Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada persona cumple un rol determinado, que determina el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un determinado «status». Este rol se debe definir con precisión para evitar malos entendidos. Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen aquellos que aportan positivamente al grupo (líder, coordinador, investigador, experto, animador, portavoz, observador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera negativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador, retraído, sentimental, gracioso, etc.). LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal.

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Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tene- − Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalimos: zación de habilidades es más descentralizador que · Adaptación mutua. Es un mecanismo informal, simla normalización de procesos, el hecho de descenplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo camtralizar y no burocratizar en principio es más costoso biar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear  ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estrucuna organización en la que va a imperar una lógica de turas burocráticas y centralizadas. trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia Cuando una organización empieza a funcionar puede porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos seguir la siguiente secuencia lógica: más trabajadores, más costosos en ponerse de acuer-  Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) do sobre las tareas que cada uno va a realizar. En  Supervisión directa (la organización sigue creciendo) este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructu- Normalización de procesos de resultados de habilidades. ra adhocrática: agencia de publicidad, equipo de in- Si consideramos una estructura que hace tareas sencivestigación. Hay buenos profesionale s y normas pero llas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe lo más importante es el trabajo en equipo. utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamen− Supervisión directa. Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y tal es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema va a ser él el encargado de dividir el trabajo y enco- organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemendar a cada agente la tarea que debe realiz ar y en mos decir que dependiendo del tipo de problemas que que momento hacerlo. La división del trabajo puede queramos resolver la estructura organizativa será distinser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para ta. la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no  Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación? puede supervisarlos eficientemente a todos y la so- Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repilución podría ser la división del trabajo por especiali- ten y son de rutina, puede realizarse la coordinación pladades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller  neada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo programas preestablecidos, que especifican qué activiimportante es definir la autoridad. dades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio − Normalización de procesos. En el momento en el en las situaciones que están cambiando rápidamente y que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. en las cuales se están presentando siempre nuevos y di Aparece una tercera persona o unidad que llamamos versos problemas, para este caso puede ser mas adeanalista que diseña y normaliza los procesos, el jefe cuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a crea en el sistema de coordinación la capacidad específicada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se ca de percibir desviaciones e informar a los interesados. le da una serie de normas para realizar esa tarea y el Coo rdin ación J erárqu ica Tal vez la forma más familiar  agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada ta- de buscar coordinación es atenerse a la organización rea se elaboran una serie de normas precisas para  jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tollevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. mar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el montaje, el proceso se define al diseñar la cadena seguimiento y enlace de las actividades de los vicepreside montaje. dentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un − Normalización de habilidades. Se trata de buscar  estudio de toma de decisiones gerenciales en varias soagentes que traigan las normas consigo, es decir se ciedades anónimas de las más grandes, se encontró que trata de contratar a los trabajadores que ya saben el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando como hacer el trabajo. Esta normalización se basa se presentaban puntos de vista distintos entre los viceen un buen sistema de selección de personal. Por  ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo presidentes. I n t e g r a c i ón E s t r u c t u r a l . Se han usado diversos importante es que le atienda un buen profesional. integradores especiales para actuar como mediadores − Normalización de resultados. Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó tener. Se juzga el resultado y en caso de incumpli- una conferencia semanal de los jefes de departamentos miento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario, para facilitar la coordinación a la luz de los hechos comultinacional en la que a cada sucursal se le fija una rrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total empleados especiales como funcionarios de enlace. autonomía.

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UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones Objetivo d e la Unidad de Trabajo:  Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la más adecuada en función de los objetivos. Preparar los diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunión. Identificar los tipos de participantes. Aplicar técnicas de dinamización en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas más adecuadas durante el desarrollo de una reunión según los objetivos establecidos.

REUNION DE TRABAJO Las reuniones son un instrumento de trabajo importante en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones interpersonales y conseguir mejores resultados en las tareas individuales. Por tanto, en una organización, las reuniones de trabajo significan una oportunidad inmensa para crecer y conocer más, al plantearse diferentes puntos de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labores en un grupo de la empresa se están realizando correctamente o no. La reunión es una técnica que permite que las personas, con objetivos comunes, intercambien información y lleguen a compromisos colectivos para conseguir las metas fijadas. También se la puede definir como el conjunto de personas en un lugar físico para tratar un tema coordinador por un conductor. Las reuniones pueden ser formales e informales. Las primeras se utilizan para difundir información, recoger opiniones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen necesidades humanas e contacto y afiliación. FASES DE UNA REUNIÓN Todo tipo de reunión requiere dos fases importantes: la preparación y el desarrollo. La preparación de la reunión suele subestimarse, aunque para que resulte útil tiene que estar bien preparada. Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y funcionales. La preparación suele dividirse en cinco pasos: 1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los objetivos de la reunión fuesen muchos, se pueden realizar varios encuentros. 2. La elección de los participantes. La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes, en especial para garantizar la compatibilidad. 3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la reunión se define con el orden del día, que no es más que un desarrollo de las cuestiones que se abordarán. 4. La organización del material de la reunión, para ello se debe tener en cuenta los documentos, las salas, aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolígrafo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria. 5. Finalmente, se debe confirmar la participación de los convocados. El desarrollo de la reunión depende de los objetivos que se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunión. El principal recurso con que cuenta una reunión es el moderador  quién deberá: 1. Presentación de los participantes. En la presentación se debe indicar la especialización o expertise de cada uno. 2. Darles confianza para crear un clima especial.

3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar de qué se habla, porque se habla dicho tema, porqué interesa hablar de dicho tema y cuales son los problemas planteados. 4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del día, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y aclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubiera tiempo se pasaría a los objetivos secundarios. TIPOS DE REUNIONES La clasificación del tipo de reunión se puede hacer en función del sentido de la información que en ella se transmite. Podrá ser reuniones de información ascendente o descendente. La reunión de información ascendente es aquella que intenta recabar la opinión de los participantes. La reunión de información descendente  se utlizar por  parte de la dirección de la empresa para informar y, en este caso, los participantes podrán pedir aclaraciones. La característica de una reunión de información descendente es la siguiente: - El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de los participantes, en general se pretende transmitir  información a los asistentes (órdenes, normativas, cambios en los procedimientos, etc.) - La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen sólo para pedir alguna aclaración. - Resulta importante la habilidad del director para responder, más que para preguntar. Debe responder con seguridad y conseguir un clima de aceptación y participación. - Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener  intereses comunes y elevada cohesión. - La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisión de la información y luego la confirmación de la misma. La reunión de información ascendente se caracteriza por: - El moderador recaba información de los asistentes: opiniones, datos, impresiones, causas de un determinado funcionamiento, etc. - La función del moderador es la de entrevistador, por  ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser  aceptado por el grupo. - Los asistentes deben responder con sincesidad a los temas planteados. - La preparación es fundamental, ya que el guión debe estimular la participanción. - El número de participantes debe ser pequeño y homogéneo, se deben evitar que coexistan en el grupo  jefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas. - El moderador debe fomentar un clima de mutua confianza, generar un ambiente de comunicación favora-

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ble, debe mostrar interés en el tema y en la situación profesional de los participantes. Debe evitar la sensación de interrogatorio. La utilización de las preguntas en este tipo de reuniones puede ser: general (dirigida a todos los participantes), directa (dirigida a un participante en particular), abierta (dirigida a todos y cada uno de los participantes), cerrada (admite como respuesta sólo si o no) y reformulación (parafraseando la cuestión recibida).

DEBATE El objetivo de una reunión tipo debate es analizar un tema de interés común y llegar a conclusiones o acciones aceptadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz y voto. La preparación de un debate debe cuidarse en la elección del objetivo y de los participantes, la preparación del tema y la disposición del local (se prefiere una mesa circular u oval). El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10 miembros. Un número menor acelera los acuerdos y uno mayor los complica. Los participantes deben ser compatible en cuanto a su competencia profesional y personalidad. El desarrollo de un debate presenta las siguientes etapas: - Acogida. Breve presentación de los participantes (si no se conocen). El moderador justifica la presencia de cada uno y lo que se espera de ellos. - Presentación del tema. Se señala con precisión un objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso que se seguirá para tratar el problema. - Desarrollo del orden del día. Se sigue el orden establecido, respetando los tiempos y garantizando la participación de los asistentes. - Cierre.  Se resumen los acuerdos alcanzados y se garantiza que los miembros han comprendido las acciones que tienen que desarrollar. TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓN El asistente a una reunión puede presentar diferencias de actitudes y de participación. Para facilitar la tarea del moderador, hay teorías sobre la tipología de los participantes. Estas tipologías en general se presentan con rasgos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la siguiente manera: - Tímido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor-

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tar ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas, reformulando sus respuestas, y hacer referencias a sus aportaciones durante la reunión. Distraído. Se lo debe controlar con la mirada, se les realiza preguntas directas y se los hace participar contrastando su opinión con la de otros. Preguntón. Se plantean al grupo sus preguntas o se solicita que él las responda. Se debe procurar no responderlas o aplazarlas al final. Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, especialmente con cuestiones complejas, se somete sus opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opiniones. Liante o liero.  Se interrumpe educadamente su disertación o se toma algunas de ellas y se las plantea al grupo. Se confronta su opinión con la del grupo. Discutidor. No hay que involucrarse en la discusión, excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la discusión aportando opiniones de la mayoría y enfrentarlo a la opinión del grupo. Obstinado. Se deja para el final la decisión sobre sus  juicios, se los debe reformular su opinión con claridad y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos parciales y progresivos. Sabelotodo. Se debe reforzar la intervención de otros que tengan opinión contraria, se les debe formular  problemas y preguntas difíciles, y relativizar su punto de vista, presentándolo como uno más.

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓN Un moderador debe respetar las siguientes normas: - Procurar que intervengan todos los participantes. - No tomar partido. - Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo. - Evitar que algunos acaparen la discusión. - No ridiculizar. - Controlar el tiempo. - Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas. - Recordar los progresos parciales conseguidos. - Tratar a cada participante según su manera de ser. - Procurar que nadie se considere el mejor. Están reunidos porque en grupo se llega a mejores soluciones que de forma individual. - El nivel de atención no es constante. Se debe cambiar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

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UNIDAD DE TRABAJO - La negociación en la empresa Objetivo d e la Unidad de Trabajo:  Valorar la función de negociación en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negociación y clasificarlas según éstas. Explicar las características que definen cualquier situación de negociación de negociación . Identificar la influencia de las características personales de las partes en una negociación, y las características de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una negociación y sus características más relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociación. Explicar las ventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tácticas según el tipo y objetivo de la negociación, e identificar las de la otra parte.

NEGOCIACION La negociación es el fenómeno de interacción social más característico de la actualidad, se negocia en la familia, en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc. La negociación  se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder  llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. En el caso de la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición para la resolución de conflictos. Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se presenta un conflicto de intereses que desean resolver. Mediante la negociación se pretende que la solución sea lo más ventajosa posible para ambas partes. CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIÓN La negociación presenta las siguientes características: - Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. - Busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. . Se inicia si hay interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. - Las partes se deben respetar, la negociación no es el enfrentamiento entre personas, sino que se enfrentan a un problema. - Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. En definitiva, en una negociación hay que encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. ESTILOS DE NEGOCIACION Hay dos estilos básicos de negociación, la negociación inmediata y la negociación progresiva. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca, en cambio, una aproximación gradual y la relación personal con el interloculor   juega un papel esencial. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar  de estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que problemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera, resulta primordial cuidar la relación personal. En este caso, hay que preocuparse por que cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

TIPOS DE NEGOCIACION La negociación es un fenómeno social que se extiende a todos los ámbitos de la vida. Se las puede clasificar de diferentes maneras. Según el modo  puede ser explícita, es un intercambio manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una solución mutuamente aceptable (negociación colectiva), o tácita, no se define la relación a negociar (problemas de relaciones interpersonales). Según la  interacción puede ser: distributiva, una parte gana y la otra pierde (negociación de la masa salarial); integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta. Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, entre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal, entre grupos. Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre dos partes, o multilateral, más de dos partes. Según la composición pueden ser: negociación directa, los negociadores actúan como partes que defienden sus propios intereses, o a través de representantes. Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación internacional, comercial o social. NEGOCIADORES Los negociadores influyen con su personalidad en la efectividad del proceso y en la forma de que el mismo se desarrolle. Estas características determinan la interacción entre las partes. Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figuran: - La predisposición a percibir los hechos de una manera determinada que favorezca llegar a un acuerdo y no condicionen el mismo. - La orientación motivacional, siendo especialmente recomendable la motivación de poder y de afiliación. - Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguientes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritarismo para lograr una orientación más competitiva; el maquiavelismo; la tendencia a la conciliación; el autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad (interacción efectiva). Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTELIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pasos: 1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer  conciencia de sí mismo. En el proceso de cualquier  relación, tendemos a observar a las personas de enfrente y analizar el contenido de lo que estamos negociando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos. Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que estamos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, nos coloca en otra dimensión. 2. Maneja sus emociones.  Si reconocemos los sentimientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-

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plicación, podremos encontrarla o no, pero el sólo ejercicio de reconocimiento y búsqueda, nos aporta el márgen de tiempo que requerimos para no emitir una respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a manejar sus emociones, pueden controlar la irritabilidad y la melancolía excesivas y pueden recuperarse más rápidamente de los reveses y trastornos del diario vivir. 3. Planea la consecución de satisfactores emocionales. La planeación de las gratificaciones emocionales, permite trabajar con mayor concentración y creatividad para la consecución de objetivos alcanzables a mediano y largo plazo y libera la tensión que genera la necesidad de logros inmediatos. Postergar la gratificación y contener la impulsivilidad sirve a toda clase de logros y permite un desempeño destacado. Las personas que tienen esa capacidad son muy productivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden... ...porque saben esperar. 4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee las sensibilidad para percibir lo que sienten y necesitan las personas con las que se mantiene una relación y se desarrolla una negociación, se está en la posibilidad de actuar anticipadamente, es decir, podemos anticiparnos aportando soluciones mutuamente convenientes. Esta habilidad se reconoce como EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observación del discurso y de las manifestaciones emocionales de los demás. Es importante señalar aquí, que la empatía y la postergación de gratificaciones, señalada en el punto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIÓN, que implica la negación de logros propios y la gratificación sirven para arribar a los logros mutuamente convenientes, es decir, sirven para hacer buenos negocios. 5. Manejar la relación. Un buen manejador de las relaciones es aquel que observa y maneja sus emociones, planea la consecusión de sus satisfactores, reconoce los sentimientos y necesidades del otro y busca satisfacerlas (empatía), analiza con cuidado el contenido de la relación (tanto en lo funcional como en lo emocional) y contextualiza a la relación y a sus participantes (incluído el mismo) en todos los aspectos que sean procedentes para el caso (económico, social, político, comercial, físcal, legal, etc.) Las personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier actividad que dependa de la interacción serena con los demás, pues ésto los hace mejores en actividades como: los negocios, la política, la administración, la enseñanza y la ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en cualquier campo. NEGOCIACION EN LA EMPRESA Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negociación en una empresa , directamente se lo asociaba a la negociación colectiva. La negociación colectiva es un proceso más de la negociación en una empresa. Supone la presencia activa de dos o más partes, entre las que se da una relación de interdependencia y que presentan un conflicto real o potencial de intereses, que requiere de un acuerdo para ser  resuelto. Se trata de una negociación explícita y formal, un intercambio de ofertas y contraofertas, que pretende encontrar una solución aceptable para las partes. En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones laborales están legislados. La ley establece la forma de resolverlos, justamente mediante una negociación colec-

tiva, que busca el llamado convenio colectivo. En la negociación colectiva, cada una de las partes en conflicto cuenta con un poder de negociación: hay para cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por  no llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es especialmente vulnerable a factores internos y externos (presiones políticas, financieras, etc.) de la empresa. El punto clave de una negociación colectiva es conseguir  que el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de no acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente favorable irá en contra de los intereses de la otra parte. FASES DE UNA NEGOCIACION Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada una de ellas la conducta del negociador no es la misma.Trataremos de detallar estas etapas, que en ocasiones no es fácil hacerlo. 1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la naturaleza del conflicto (diagnóstico), se identifican los ob jetivos de la otra parte y se establecen la estrategia y médidas tácticas. 2. Fase antagónica. Se establecen los límites y objetivos de la negociación. Es una fase competitiva, cada parte fija su posición. 3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacion distributica, es una fase de trabajos en coordinación. 4 Fase de presentación de alternativas. En un clima de cooperación comienzan a aparecer las propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompañadas por concesiones de ambas partes. 5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociación. Hay dos cierres posibles: - Cierre por concesión. Concluye el proceso con una conseción que se considera relevante para la otra parte. - Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuerdos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivo del proceso y los acercamientos. ESTRATEGIAS Las estrategias son las orientaciones básicas y generales de las negociaciones, mientras que las tácticas son las acciones que se dan en el transcurso de las negociaciones para conseguir los objetivos. En un proceso de negociación podemos adoptar diferentes estrategias, entre ellas: La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora y cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a las partes. Las tácticas para desarrollar esta estrategia son:

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Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negocias y reducir el costo para que la otra parte haga concesiones. Recompensar las concesiones del oponente. Hacer concesiones en aspectos prioritarios para uno mismo. Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura persuadir a la otra parte para que acepte uan alternativa que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de imponerse a la otra. Sus tácticas son:

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Realizar peticiones inaceptables. Mantenerse y no alterar las proposiciones propias. Amenazar a la otra parte y castigarla por no hacer concesiones.

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Actuar con presión temporal. Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.

 Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados son poco gratificantes. La estrategia complaciente o flexible implica una reducción de las aspiraciones básicas propias. Esta estrategia resulta ventajosa si se desea terminar rápidamente un proceso de negociación. Resulta peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy flexibles, pues no se llegará a ninguna solución. Más que una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo largo de la negociación. La estrategia de inacción consiste en dar una mínima actividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegar  a suspender o romper la negociación. Es una actitud poco frecuente. Para la elección de la estrategia deben considerarse los siguientes aspectos: - El interés por los resultados propios y el interés por  los resultados del otro.

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La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia. El contexto organizacional o social en el que se desarrolla la negociación: recursos disponibles, grado de presión externa y la dependencia de las partes. LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizan los negociadores para conseguir sus objetivos. Su determinación depende de la percepción de la relación de poder. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las tácticas se pueden clasificar en cooperativas y competitivas. Las tácticas cooperativas son las concesiones que se hacen en momentos de la negociación para poder avanzar. Pueden conseguirse más concesiones del oponente manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas que se lean más elevadas y que tengan compromiso irrevocable. Las tácticas competitivas plantean demandas que superan lo aceptable por la otra parte, así como compromisos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, posiciones irrevocables y comportamientos agresivos.

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UNIDAD DE TRABAJO - Teorías de la motivación Objetivo d e la Unidad de Trabajo:  Identificar la motivación en el trabajo. Explicar las principales teorías motivacionales del contenido. Identificar niveles y fuentes de motivación en el trabajo. Explicar las teorías motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los que se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relación de trabajo. Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual de las situaciones.

LA MOTIVACIÓN LABORAL La motivación es aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo concreto. Por ello, la motivación está directamente relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo.

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Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La comprensión de la necesidad y deseo que las personas esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el diseño del entorno laboral que resulte satisfactorio y motivante para los empleados y para la empresa. La motivación no es simple de definir, surgen así diversas teorías, entre ellas las teorías de contenido y la de procesos. Las teorías de contenido describen qué es lo que motiva a las personas a trabajar. Se centra en analizar las necesidades que las personas pretenden satisfacer con su trabajo, las condicones laborales o las recompensas o retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tenemos: la «jerarquía de necesidades» de Maslow, las «necesidades aprendidas» de McClelland o los «dos factores» de Hezberg. Las teorías de proceso describen cómo se motiva a las personas a trabajar. Se centran en los procesos que intervienen en las situaciones laborales y que hacen que las personas elijan comportarse de determinada manera en el trabajo. Entre ellas están la teoría de la motivación instrumental; la motivación del valor, la expectativa y el resultado del trabajo; la motivación de las metas profesionales, y la motivacion de las comparaciones laborales. TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL Existen diversas técnicas que proponen estrategias para aumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellas se destacan: - La mejora de las condiciones laborales consiste en aumentar las motivaciones laborales mejorando los factores higiénicos, esto es los factores relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. Entre estos factores

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están: salarios, políticas y normas, condiciones físicas del entorno laboral y recursos materiales adecuados al puesto de trabajo. El enriquecimiento del trabajo consiste en un enriquecimiento horizontal (cambiar el número de tareas que realiza una persona para aumentar el interés en el trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el trabajo más desafiante, aumentar la autonomía y fomentar el espíritu de superación y garantizar el aprendiza je permanente). La adecuación persona/puesto de trabajo consiste en incorporar el personal adecuado a cada puesto de trabajo. Se trata de los denominados «factores intrínsecos» que son motivacionales en relación al contenido de trabajo en si mismo. La participación y delegación consiste en la participación del trabajador en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Las ventajas de esta técnica son decisiones de mayor calidad, mejor respuesta en el puesto de trabajo y mayor compromiso con la empresa. El reconocimiento del trabajo realizado consiste en reconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este reconocimiento puede ser económico (incentivo) o palabras de reconocimiento. La evaluación del rendimiento laboral consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. El programa de valoración debe ser justo y objetivo. Se puede considerar también como factor para señalar aspectos a mejorar. La formación y desarrollo profesional son dos técnicas motivadoras. La formación en el puesto de trabajo lleva implícito el desarrollo. Permite un mejor  desempeño en el puesto de trabajo y permite la promoción dentro de la empresa. El establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico sobre los objetivos a alcanzar  en un período determinado. Las personas trabajan mejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta técnica mejora el nivel de motivación y satisfacción. Los objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.

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