Modulo de Fundamentos Da Gestão de Recursos Humanospdf PDF

 

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1º Ano

DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Código: ISCED12-GRHCFE001 Código:  Total Horas/1o Semestre: 100 Créditos (SNATCA): 4 Número de Temas: 12

INSTITUTO SUPER

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ISCED

 

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(copyright)  Direitos de autor (copyright)  Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto Superior de Ciências do e Educação a Distânciao(ISCED). A não observância acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos  judiciais em vigor no País.

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) Direcção Acadêmica Rua Dr. Lacerda de Almeida. N o 211, Ponta - Gea Beira - Moçambique Telefone: 23323501 Cel: +258 823055839 Fax: 23323501 E-mail: direcção@isce direcçã[email protected] d.ac.mz Website: www.isced.ac.mz

 

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Agradecimentos O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:

Pela coordenação

Pelo design  Financiamento e logística

Pela revisão final

Direcção Acadêmica do ISCED

Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED Instituto Africano de Promoção da Educação à Distância (IAPED)

Dr. Mateus Vasco Sengueranhe

Elaborado por: Msc. Zacarias Mendes Magibire  – Doutorando em Ciências de Educação, com Especialização em Inovação e Curriculo, na Universidade Jean Piaget de Moçambique, Mestre Profissional em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba  –  São Paulo  –  Brasil e Licenciado em Ensino de Física pela Universidade em Ensino de Física pela Universidade Pedagógica – Delegação da Beira. 

 

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Índice Visão geral 1  Benvindo ao Módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos ........... ...................... ........... 1 Objectivos do Módulo ............................. ................................................... ............................................. ............................................. ............................. ....... 1 Quem deveria estudar este módulo ............... ..................................... ............................................ ............................................ ...................... 1 Como está estruturado este módulo ..................... ............................................ ............................................ .................................... ............... 3 2 Ícones de actividade .................... ........................................... ............................................. ............................................ ........................................ .................. Habilidades de estudo........... estudo................................. ............................................ ............................................. ............................................. ......................... ... 3 Precisa de apoio? ................................. ....................................................... ............................................ ............................................ ................................. ........... 5 Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................... ......................................... ............................................ ........................................ .................. 6 Avaliação .................... ........................................... ............................................ ........................................... ............................................ ..................................... ............... 7 TEMA – I: ANÁLISES DE CARACTERIZAÇÃO DOS RH 1  UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A Administraç Administração ão dos Recursos Humanos como um campo teórico .... ......................... ........................................... ............................................. ............................................. ............................. ....... 1 Introdução...................... ............................................ ............................................ ........................................... ............................................ .................................. ........... 1 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ......................................... .................. 6 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ............................. ....... 7 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................... ............... 7 UNIDADE Temática 1.2. A evolução e o papel da GRH nas organizações ...... ........................ .................. 8 Introdução...................... ............................................ ............................................ ........................................... ............................................ .................................. ........... 8 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 13 Exercícios de Autoavaliação .. ........................ ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 13 Exercícios de Avaliação ................................... ......................................................... ............................................ .......................................... .................... 14 Exercícios do Tema: ..................... ............................................ ............................................. ............................................ ...................................... ................ 15 TEMA – II: GESTÃO PREVISIONAL DE PESSOAL 16 16   UNIDADE Temática 2.1. Introdução, Noção e importância de planificação de recursos humanos........................ .............................................. ............................................. ............................................ ...................................... ................ 16 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 16 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 19 Exercícios de Autoavaliação .. ........................ ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 19 Exercícios de Avaliação ................................... ......................................................... ............................................ .......................................... .................... 21 UNIDADE Temática 2.2. Gestão estratégica de recursos humanos............ humanos................................ .................... 21 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 21 Sumário.................................... Sumário.............. ............................................ ............................................ ............................................ ............................................ ............................... ......... 26 Exercícios de Avaliação ........................ ............................................ ............................................ ............................................ .......................................... .................... 26 26 Exercícios de Avaliação ................................... ......................................................... ............................................ .......................................... .................... 27 Exercícios do Tema................................... Tema........................................................ ............................................ ............................................. ........................... ..... 27 TEMA - III: CIDADANIA E G.R.H 28 28   UNIDADE Temática 3.1. Introdução. Noção e importância da cidadania na gestão de recursos humanos. .................. ....................................... ........................................... ............................................. ............................ ..... 28 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 28 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 31 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 32 32 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 32 Exercícios do tema ........................................................ ............................................................................... ............................................. ........................... ..... 32 TEMA - IV: I V: SISTEMA DE QUALIFICAÇ QUALIFICAÇÃO ÃO COMPARATIVA DAS FUNÇÕES E SISTEMA

 

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REMUNERATÓRIO E DE INCENTIVOS REMUNERATÓRIO 33 33   UNIDADE Temática 4.1. Noção, elementos, objectivos e componentes de um sistema de recompensas recompensas.. ...... ............................ ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 33 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 33 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 40 Exercícios autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 41 4411 Exercícios de de autoavaliaçã avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. UNIDADE Temática 4.2. A construção de uma estrutura salarial ................................... ................................... 43 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 43 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 46 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 46 46 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 47 Exercícios do tema ........................................................ ............................................................................... ............................................. ........................... ..... 47 TEMA - V: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DO ENQUADRAMENTO RELACIONAL E DE LIDERANÇA 49 49   UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o conceito de liderança. .... .......................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................... ......... 49 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 49 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 52 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 53 53 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 53 UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança. ........................................... ........................................................ ............. 54 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 54 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 60 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 60 60 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 61 Exercícios do tema ........................................................ ............................................................................... ............................................. ........................... ..... 61 TEMA - VI: SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL E DE GESTÃO DE CARREIRAS. 62 62   UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Noção, objetivos e importância da avaliação do desempenho. ............................................... ......................... ............................................. ............................................ ....................... .. 62 62 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 68 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 68 68 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 69 UNIDADE Temática 6.2. Os métodos e os erros na avaliação do desempenho. ............ 71 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 71 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 81 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 82 82 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 83 Exercícios do tema ........................................................ ............................................................................... ............................................. ........................... ..... 84 TEMA - VII: SISTEMA DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL 86 86   UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. A decisão de preenchimen preenchimento to de um cargo vago. ........................................ ............................................................. ........................................... ............................................ ................................... ............. 86 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 86 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 88

 

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Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 88 88 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. 89 UNIDADE TEMÁTICA 7.2. O p processo rocesso de recrutamento...................... ........................................... ........................... ..... 89 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 89 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ....................................... ................ 95 Exercícios autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ........................... ..... 95 9965 Exercícios de de autoavaliaçã avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ .................................. ............. UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O processo de selecção....................... selecção............................................. ................................... ............. 96 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ....................... .. 96 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 104 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 104 10 4 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 107 Exercícios do tema ........................................................ ............................................................................... ............................................. ......................... ... 107 TEMA - VIII: SISTEMA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 109  109  UNIDADE Temática 8.1. Introdução. O treinamento de pessoal .................... .................................. .............. 109 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 109 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 112 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 113 11 3 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 114 UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o desenvolvimento de pessoal. ............... 114 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 114 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 119 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação. o. ......................................... ............................................................... ............................................. .......................... ... 119 11 9 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 120 TEMA 9. SISTEMA INTEGRADO DE SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇ SEGURANÇA A NO TRABALHO 120 120   UNIDADE Temática 9.1. Introdução. Conceitos de Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho ............................................................ .................................................................................. ............................................ ................................. ........... 121 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 121 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 128 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 128 12 8 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 129 UNIDADE Temática 9.2. Os Factores de acidente de trabalho ............ .................................. ......................... ... 130 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 130 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 133 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 133 13 3 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 134 Exercícios do Tema................................... Tema........................................................ ............................................ ............................................. ......................... ... 134 TEMA 10. PAPÉIS TRADICIONAIS E MODERNOS DOS DEPARTAMENTOS/GABINE DEPARTAMENTOS/GABINETES TES DE RECURSOS HUMANOS. 136   136 UNIDADE Temática 8.2. A aprendizagem e o desenvolvimento de pessoal. ............... 136 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 136 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 145 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 145 14 5 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 146 TEMA - XI: RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDADEE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕE ORGANIZAÇÕESS E G.R.H 148 148  

 

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UNIDADE Temática 11.1. Introdução. A responsabilidade social das organizações ...................... ............................................ ........................................... ........................................... ............................................. .......................... ... 148 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 148 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 149 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 150 15 0 Exercícios de avaliação ..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... UNIDADE Temática 11.2. As dimensões da responsabilidade social ..................... ............................ ....... 150 151 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 151 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 152 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 153 15 3 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 153 Exercícios do Tema................................... Tema........................................................ ............................................ ............................................. ......................... ... 154 TEMA - XII: DA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INDIVIDUAL AO CAPITAL INTELECTUAL 155  155  UNIDADE Temática 12.1. Introdução. O capital humano individual ............................ 155 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 155 Sumário..................... ........................................... ............................................ ............................................ ............................................ ......................... ... 158 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o ............ ................................. ........................................... ............................................. .......................... ... 158 Exercícios de avaliação .......................... ................................................ ............................................ ........................................ .................. 159 UNIDADE Temática 12.2. O capital intelectual nas organizações ................................ 159 Introdução ................... ......................................... ............................................ ............................................. ............................................ ..................... 159 Sumário ................... ........................................ ........................................... ............................................ ............................................. ..................................... .............. 161 Exercícios de autoavaliaçã autoavaliação o .................... .......................................... ............................................. ............................................. ......................... ... 162 16 2 Exercícios de avaliação..................... ........................................... ............................................. ............................................ ................................ ........... 162 Exercícios do Tema................................... Tema........................................................ ............................................ ............................................. ......................... ... 162 Bibliografia ..................... ........................................... ............................................ ........................................... ............................................ .............................. ....... 166 Exercícios de revisão do módulo .................... ........................................ ....................Erro! Erro! Marcador não definido.  definido. 

 

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Visão geral Bem-vindo ao Módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos Objectivos do Módulo Ao terminar o estudo deste módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos deverás ser capaz de apresentar a dimensão estratégica da actual Gestão de Recursos Humanos, fornecendo as bases para a compreensão das principais funções e processos de gestão de recursos humanos; desenvolvendo a compreensão das teorias e dos resultados de investigação relacionados com as funções e processos de gestão de recursos humanos e a sua relação com a função dos profissionais de recursos humanos; e estimulando o pensamento crítico através da análise de problemas de recursos humanos, utilizando a metodologia de estudo de casos.

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Objectivos Específicos

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Avaliar a importância da Gestão de Recursos Humanos nas organizações. Desenvolver um conjunto de acções de base aos subsistemas da GRH. Deter competências na área do capital intelectual, designadamente na gestão do Capital Humano. Ter um sentido crítico sobre uma realidade problemática na área dos recursos humanos.

Quem deveria estudar este módulo Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED e outros como Auditoria, Poderá ocorrer,Contabilidade contudo, queehaja leitores Administração, que queiram se etc. actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bemvindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o manual.

 

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Como está estruturado este módulo Este módulo de Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos, para estudantes do 1º ano do curso de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, à semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se segue: Páginas introdutórias   Um índice completo. índice completo.    Uma visão geral detalhada  detalhada  dos conteúdos do módulo, resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção antes de começar o seu estudo, como componente de habilidades de estudos. Conteúdo desta Disciplina / módulo Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por um sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma introdução,, objectivos introdução objectivos,, conteúdos conteúdos.. No final de cada  cada  unidade temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades práticas, algumas incluindo estudo de casos.  casos.  Outros recursos A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si, num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza nas bibliotecas física e virtual do seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus estudos.

 

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Auto-avaliação e Tarefas de avaliação Tarefas de auto-avaliação auto-avaliação para  para este módulo encontram-se no final de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, exercícios que mostram apenas respostas. Tarefas de avaliação avaliação devem  devem ser semelhantes às de auto-avaliação mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de avaliação é uma grande vantagem.  vantagem.  Comentários e sugestões Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didácticopedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo módulo venha a ser melhorado. Ícones de actividade Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de actividade, etc. Habilidades de estudo O principal objectivo objectivo   deste capítulo é o de ensinar aprender a aprender. Aprender aprende-se. Durante a formação e desenvolvimento de competências, para facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando  quando  estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo como se segue: 1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de leitura.

 

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2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 4º Fazer seminário (debate grupos), para comprovar se a sua aprendizagem confere ou nãoem com a dos colegas e com o padrão. 5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as de estudo de caso se existir. IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo modo-espaço-tempo,, respectivamente como, onde e quando  quando estudar,  estudar, como foi referido no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc. É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado durante um determinado período de tempo; deve estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar que já domina bem o anterior. Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é  juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos de cada tema, no módulo. Dica importante:  importante:  não recomendamos estudar seguidamente por tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das actividades obrigatórias. Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai

 

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em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz! Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda sistematicamente), nãomas estudar a questões de alguma avaliação, simapenas estudepara pararesponder a vida, sobretudo, estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que está a se formar. Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente imediatamente a seguir à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado não conhece ou não lhe é familiar. Precisa de apoio? Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, email, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a preocupação. Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes (Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se torna incontornável: entre estudantes, estudante  –  Tutor, estudante – CR, etc.

 

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As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou administrativa. O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na medida em que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira, fica-se a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo.

Tarefas (avaliação e auto-avaliação) O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e auto avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 

Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da disciplina/módulo. Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, respeitando os direitos do autor. O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).

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 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.

 

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Avaliação Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância, estando eles fisicamente separados e muito distantes do docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma avaliação mais fiável e consistente. Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A avaliação do estudante consta detalhada do Regulamento de Avaliação. Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de frequência para ir aos exames. Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira. Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 1 (um) trabalho e 1 (um) (exame). Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados como ferramentas de avaliação formativa. Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as recomendações, a identificação das referências bibliográficas utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de Avaliação.

 

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TEMA I: ANÁLISES DE CARACTERIZAÇÃO DOS RH UNIDADE Temática 1.1. 1.1. Introdução. Administração de Recursos Humanos como um campo teórico UNIDADE Temática  Temática  1.2. 1.2. A  A evolução e o papel da gestão dos recursos humanos UNIDADE Temática 1.3. EXERCÍCIOS 1.3. EXERCÍCIOS deste tema UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A Administração dos Recursos Humanos como um campo teórico Introdução Qualquer organização, seja ela empresa ou outra instituição pública e privada evita contratar a pessoa errada para o trabalho, ter funcionários que não dão o melhor de si, ser considerada irregular no cumprimento da legislação laboral e ter práticas de trabalho injustas. Por isso, o conhecimento dos princípios de GRH é fundamental para ajudar a evitar esses erros e assegurar a obtenção dos resultados organizacionais por meio das pessoas. Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha conhecimento dos conceitos básicos de recursos e de gestão de recursos humanos e dos subsistemas de gestão de recursos e bem como das suas principais atribuições. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

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Definir o conceito de recursos humanos;  humanos;  Explicar o significado e a importância de gestão de recursos humanos, numa organização; Identificar os subsistemas de Administração de Recursos Humanos e as suas atribuições.

1.1.Abordagem conceitual de recursos humanos e gestão de recursos humanos O dicionário de língua portuguesa define a palavra recurso recurso como  como acto ou efeito de recorrer; apelação judicial; auxílio; expediente; meio de resolver uma dificuldade; amparo; ajuda; remédio; ou ainda recursos como haveres; posse; faculdades; dotes. São indispensáveis nas organizações:

 

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Recursos materiais Recursos financeiros Recursos humanos Recursos tecnológicos

Nesta ordem de pensamento, Recursos Humanos podem ser entendidos como “auxílio humano”; “meios de resolver dificuldades por meio de homens”; “ajuda humana”; “faculdades humanas”; ou ainda “dotes humanos”. Para Chiavenato (2009), a expressão Recursos Humanos refere-se Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais. As organizações requerem pessoas para suas actividades e operações da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas organizações. A denominação de pessoas como recursos vem desde a era industrial e peca pelo seu reducionismo ao equipará-las como meros recursos organizacionais. Hoje as pessoas deixaram de ser simples recursos ou activos da organização para se transformar em seus parceiros, capazes de proporcionar a vida e o sucesso organizacional. A Gestão de Recursos Humanos é tradicionalmente conhecida por Administração de Recursos Humanos (ARH). Como um campo teórico e de prática social, a ARH surge na década de 70 e funda-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupos entre outras (Davel e Vergara, 2007). Toledo (1980) considera que Administrar Recursos Humanos é zelar, através de variadas formas de acção, pelas Relações Humanas da Organização. Para o mesmo autor, a expressão relações humanas é geralmente utilizada em três sentidos. No primeiro sentido, é utilizada para significar o estado de ânimo do agrupamento humano de determinada organização ou a atitude e o comportamento de um grupo de dirigentes para com os seus dirigidos. O segundo sentido évisam o de ànomear humanasda como o conjunto de ações criaçãorelações e manutenção motivação do grupo, o que que melhor seria designado por técnicas de relações humanas. Nestas técnicas estão incluídos os

 

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comportamentos humanos, tais como, saber ouvir, avaliar correctamente desempenhos e incentivar trabalhos bem-feitos, comunicar bem e oportunamente, usar ponderação e sensibilidade em resolver problemas interpessoais e intergrupais, entre outros. O terceiro sentido é mais técnico, e considera as Relações Humanas no Trabalho como no a rede (ou teia) de relações mantidas entre as pessoas e os grupos ambiente de trabalho. Para Dessler (2003), gestão de recursos humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gestão, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários de uma dada organização. Práticas de recursos humanos  humanos  podem ser entendidas como tarefas, atividades ou tudo que se faz no dia que se relaciona com a gestão de recursos humanos. Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com o objetivo desejado. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. São guias para a acção. Servem para prover as respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência. Políticas de recursos humanos referem-se às maneiras ou às filosofias pelas quais a organização pretende lidar com os seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance dos objectivos individuais (Chiavenato, 2009). Entre outras, as práticas e políticas estão relacionadas com os seguintes aspectos (Dessler, 2003):   Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário);   Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;   Seleccionar candidatos;   Orientar e treinar novos funcionários;   Gerir recompensas e salários (como remunerar os funcionários)   Oferecer incentivos e benefícios;   Avaliar o desempenho; 

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Comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando); Treinar e desenvolver; Construir o comportamento do funcionário.

 

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Para Chiavenato (2009) a administração de recursos humanos consiste na planificação, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela colaboram, alcançar os objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho. A ARH busca conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Neste contexto, o papel da ARH é complexo. Segundo Chiavenato (2009), em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organizações e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais, as organizações precisam ser rápidas, ágeis, e eficazes. Para isso, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e, acima de tudo, pessoas que incorporem essas novas características características.. Tudo isso requer novas práticas administrativas e de trabalho, a contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de recursos humanos para criar novos comportamentos e competências dos colaboradores. Deste modo, o papel de RH deixa RH deixa de ser a simples manutenção do estatuto social para se transformar na área capaz de criar organizações bem-sucedidas, mais rápidas e competitivas. Assim, os principais objectivos da ARH são: ARH são:   Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades e competências, motivação e satisfação para realizar os objectivos da organização.   Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objetivos organizacionais e individuais.   Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. 

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1.  Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos Segundo Chiavenato (2009) a Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área interdisciplinar que envolve conceitos de Psicologia e Organizacional, Sociologia Engenharia Organizacional, EngenhariaIndustrial Industrial, Direito do Trabalho, de Segurança, Medicina do Trabalho, entre outros.

 

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A ARH como um processo provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial para a competitividade organizacional. Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, nomeadamente: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoria de recursos humanos. Dentro de uma visão sistémica, os cincos processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior, como ilustra a figura que se segue: Figura 1: Os cinco subsistemas de ARH Administração de Recursos Humanos

Processo de Provisão de RH

Processo de Aplicação de RH

Processo de Manutençã o de RH

Processo de Desenvolviment o de RH

Processo de Monitoria de RH

Fonte; Chiavenato (2009, p. 122) Os cinco subsistemas formam o processo global e dinâmico através do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas pela organização. O processo global nem sempre apresenta essa sequência, devido à íntima interacção entre os subsistemas e pelo facto de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e especifica maneira. Eles são contingenciais ou situacionais e variam conforme a organização e dependem de factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, entre outros. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também na mesma direcção e na mesma medida. O quadro que segue sistematiza os objetivos e as principais atividades envolvidas em cada subsistema de ARH.

 

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Quadro 1: As principais actividades por subsistema de ARH Subsistema Provisão (suprimento) de RH

Objectivo Quem irá trabalhar na organização

Aplicação de RH

O que as pessoas farão na organização

Manutenção de RH

Como manter as pessoas trabalhando na organização

Desenvolvimento RH

de

Monitoria de RH

Como preparar e desenvolver as pessoas Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Actividades envolvidas Planificação de RH Recrutamento de pessoal Seleção de pessoal Integração de pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação de desempenho Remuneração e compensação Benefícios sociais Qualidade de vida no trabalho Relações sindicais Treinamento Desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional Banco de dados Sistemas de informação Auditoria de RH

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 122) 1 22) Para cada subsistema, cada organização desenvolve a política de RH à sua filosofia e às suas necessidades. Ao rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende. Exemplo: Política de provisão de Recursos Humanos:   Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela organização) os recursos humanos necessários à organização.   Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista os cargos da organização.   Como integrar os novos funcionários ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia. (Chiavenato, 2009, p. 125 

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Sumário A Gestão de recursos humanos, gestão de pessoas ou ainda administração de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH' é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objectivo de administrar os comportamentos internos das pessoas e potencializar o capital humano. Tem por finalidade seleccionar, gerir, usar, reter, desenvolver e nortear os colaboradores naexpressão direcção dos objectivos e metas da organização. A Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis no

 

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sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais. A ARH pode ser visualizada como um sistema que envolve cinco subsistemas independentes: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e, finalmente, monitoria de recursos humanos. As práticas e políticas de recursos humanos estão geralmente assentadas em como cuidar de cada um desses cinco subsistemas.

Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de recursos humanos Resposta:   recursos humanos são pessoas que participam das Resposta: organizações e que nelas desempenham determinados papéis no sentido de dinamizar os outros recursos organizacionais. 2.  Em que consiste a gestão de recursos humanos Resposta: a Resposta:  a gestão de recursos humanos consiste na planificação, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. 3.  Indique, pelo menos, quatro práticas de recursos humanos Resposta:   Conduzir análise de cargo;   Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;   Seleccionar candidatos;   Gerir recompensas e salários. 4.  Quais são os objetivos da gestão de recursos humanos Resposta:   Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades e competências, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. 

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Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objetivos organizacionais e individuais.   Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. 5.  Indique os subsistemas de Administração de Recursos Humanos. Resposta:   provisão de recursos humanos, aplicação de recursos Resposta: humanos, manutenção de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e monitoria de recursos humanos 

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Exercícios de avaliação 1.  Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem competitiva. 2.  Dê exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos seguintes subsistemas: a)  Provisão de recursos humanos;

 

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b)  Aplicação de recursos humanos; c)  Manutenção de recursos humanos d)  Desenvolvimento de recursos humanos e)  Monitoria de recursos humanos 3.  Qual é a diferença que existe entre os conceitos de práticas e políticas de recursos humanos. 4.  Explique o papel da gestão de recursos humanos nas organizações. 5.  Indique e explique os três sentidos que a expressão «relações humanas» pode assumir, dentro de uma organização, no entendimento de Toledo (1980).

UNIDADE Temática 1.2. A evolução e o papel da GRH G RH nas organizações Introdução O conceito e o conteúdo da gestão de recursos humanos não foi sempre o mesmo, ele sofreu uma evolução ao longo das diferentes épocas. Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha o domínio sobre a evolução conceitual e o papel da gestão de recursos humanos, nas organizações, ao longo das diferentes épocas. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

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Explicar a evolução do conceito de GRH  GRH   Caracterizar o papel da GRH nos diferentes períodos  períodos  Identificar os principais modelos de GRH GRH  

1.  A evolução conceitual da GRH nas organizações A evolução conceitual da GRH (ARH) passou e está passando por grandes mudanças. Segundo Chiavenato (2009), suas origens remontam desde o início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma actividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais das pessoas. Por volta da década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal, Pessoal, com o papel de administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente. Na década de 1960, o conceito teve uma nova ampliação. As pessoas passam a ser

 

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consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Na década de 1970, surge o conceito de Administração dos Recursos Humanos   (ARH), mas visualizando as pessoas como recursos Humanos produtivos ou meros agentes passivos cujas actividades devem ser planeadas e controladas a partir das necessidades da organização. Neste milénio, com a globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais administram pessoas, mas administram com pessoas, pessoas, ou seja, elas tratam as pessoas como agentes activos e proactivos, dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competência e não apenas de capacidades manuais, físicas e artesanais. As pessoas deixam de ser meros recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos, e passam a constituir um poderoso activo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Fischer (1998) classifica as grandes correntes do pensamento sobre gestão de pessoas em quatro categorias, que correspondem a períodos históricos específicos:  

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Administração de Recursos Humanos como Gestão de Pessoal; Administração de Recursos Humanos como Gestão do Comportamento; Administração de Recursos Humanos como Gestão Estratégica; e Administração de Recursos Humanos como Vantagem Competitiva.

Estas categorias, nas suas especificidades, trazem concepções diferenciadas sobre o papel e actuação desta gestão dentro de determinados contextos históricos. A seguir, apresenta-se um resgate destas concepções concepções:: Administração de recursos humanos como gestão de pessoal A

Administração de Recursos Humanos (Human Resource Management ) é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional dos Estados Unidos. Foi uma produção tipicamente americana da qual outros países tiraram proveito de diferentes formas, construindo a partir destas bases suas práticas particulares (FISCHER, 1998:99).

A origem conhecida da história da gestão de Recursos Humanos poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu Personnel Office (gerentes de pessoal)

 

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com o objectivo de “estabelecer um método pelo qual eles pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais os indivíduos que poderiam se tornar empregados eficientes ao menor custo possível” (SPRINGER 1990:41). Fischer (1998:100) comenta que o aparecimento do departamento de pessoal acontece quando os empregados se tornaram um factor de produção, cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros factores de produção. A raiz da posterior Administração de Recursos Humanos estaria na necessidade da grande corporação gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de competitividade da época, o que levou a NCR a investir em uma área especificamente voltada para esta finalidade (FISCHER, 1998:100). O departamento de pessoal, voltado para a eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas, era compatível com administração científica, ideologia organizacional dominante no início do século XX. Uma das ideias centrais do Movimento de Administração Científica, de Taylor, é a de que o homem é um ser eminentemente racional [...] cujo comportamento não variava muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram acções consideradas suficientes para garantir boa produtividade (MOTTA & VASCONCELO VASCONCELOS, S, 2006). Nesta fase predomina a visão do Homo Economicus da Escola de Administração Científica. Administração de recursos humanos como gestão do comportamento humano A utilização da psicologia como uma ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional vai provocar uma reorientação no foco de acção da gestão de Recursos Humanos. Ao invés de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato, passa a actuar sobre o comportamento das pessoas. Isto acontece através de duas escolas da psicologia cuja influência ocorria em diferentes épocas. Segundo Fischer (1998:101), nas décadas de 1930 e 1940 predominou a linha behaviorista do   Institute of Human Relations da  Yale University , cuja principal contribuição foi a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de gestão de Recursos Humanos. A preparação para novas mudanças ganhou força com   Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, McGregor  e   e outros que contribuíram para a visão do Homo Social   em

 

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substituição ao Homo Economicus  da Escola de Administração Científica (SILVEIRA, s/d). Para Elton Mayo e seus parceiros da Escola de Relações Humanas, os sistemas sociais formados por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes têm tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que o seu sistema técnico. No centro do processo administrativo está o ser humano e não o sistema técnico. “O ser humano é a medida de tudo” (MAXIMIANO, 2006:208).  De acordo com Springer (1990), a partir dos anos 1920 os pressupostos tayloristas continuaram sendo adoptados praticamente por todas as empresas, enquanto a teoria avançava numa outra direcção. Elton Mayo e seus seguidores estariam promovendo as primeiras experiências de contacto mais intenso entre a administração e a psicologia, determinando uma nova fase na história da administração de Recursos Humanos. Nos anos 1930, Abraham Maslow rompe com a escola behaviorista, iniciando o período em que a psicologia humanista passa a interferir na teoria organizacional. Esta corrente vinculou todos os demais autores de projecção nesta área, que produziriam até a década de 1970 (Argyris, Macgregor, Herzberg, entre outros). Fischer (1998), prossegue afirmando que o termo Human Resource Managemen Management  t   é o foco prioritário no comportamento humano, podendo ser considerado como o principal resultado da afirmação definitiva da psicologia humanista na teoria organizacional. Nos anos 1960 e 1970, a Escola de Relações Humanas, influenciada pela psicologia humanista, predominou, enquanto matriz de conhecimento em gestão de pessoas. Uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a sua importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente o seu papel passa a ser a principal preocupação da gestão de Recursos Humanos. O foco de actuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa (FISCHER, 1998:102). Administração de recursos humanos como gestão estratégica A administração de Recursos Humanos como gestão estratégica foi introduzida na década de 1980 em resposta à necessidade de vincular a gestão de pessoas estratégias da organização. defende a ideia deàsStaehle (1990), segundo a Fischer qual a (1998:106) visão dos pesquisadores da Universidade de Michigan sobre este assunto era de que a gestão de recursos humanos

 

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deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os factores ambientais. Para isso, planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa. Fischer (1998) reconhece o avanço proporcionado pelos pesquisadores de Michigan ao demonstrar a importância do carácter estratégico no modelo de gestão de pessoas, mas ressalta os limites dessa concepção. Para ele, tal perspectiva assume o pressuposto da adaptação e implementação, ou seja, o papel de recursos humanos se resumiria a adaptar-se à estratégia de negócio e a implementar sua diretriz específica. Para ele esta perspectiva peca por não considerar a possibilidade de a ARH intervir na estratégia corporativa introduzindo nas decisões tomadas uma visão estratégica das pessoas e sua contribuição para a empresa. Administração de recursos humanos como vantagem competitiva Neste modelo, o conceito de Gestão de Recursos Humanos intensifica uma perspectiva voltada para o negócio da empresa. Até 1986, a gestão de Recursos Humanos fazia parte nos debates sobre a questão da competitividade e do papel das pessoas para a concretização. Hendry e Pettigrew (1986:3-8) enfatizam a competitividade, afirmando que é preciso ir além, fazendo “que as pessoas sejam vistas pela organização como um recurso estratégico” para atingir a “vantagem competitiva”.  Assim, entre finais dos anos 1980 e 1990, a gestão de Recursos Humanos deixa de ser estratégica. As pessoas passam a ser estratégicas somente naquelas situações em que o ser humano “é visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva” (FISCHER, 1998:108). A gerência de recursos humanos afecta a vantagem competitiva em qualquer empresa, chegando em algumas indústrias a ser a chave para a vantagem competitiva (PORTER, (PORTER, 1989:39). Bohlander et al (2003:2) argumentam que: principalmente nos sectores baseados em conhecimentos, como os de software e serviços de informação, o sucesso depende cada vez mais das competências das pessoas. [...] De fato, um número crescente de especialistas alega atualmente que a chave para o sucesso de uma empresa está no estabelecimento de um conjunto de competências essenciais  –  conhecimentos integrados dentro de uma empresa – que a distinguem de suas concorrentes e agregam valor para os clientes.

Fischer (2002:25), enfatiza a competição presente nas obras de autores como Porter (1989), Hamel e Prahalad (1995), direccionando de forma decisiva toda a teoria

 

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organizacional e criando as bases do surgimento de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências. No estudo deste modelo considera-se gestão de pessoas e vantagem competitiva; gestão de pessoas e reengenharia; e gestão de pessoas e competências.

Sumário O conceito e o conteúdo da gestão de recursos sofreram mudanças evolutivas ao longo dos tempos. Paralelamente à mudança do conceito, também foi evoluindo o papel dos recursos nas organizações Para Chiavenato a gestão de recursos humanos evoluiu desde a expressão relações industriais, gestão de pessoal, administração de recursos humanos e neste milénio gestão com pessoas. Fischer aponta quatro correntes de pensamento que marcaram a evolução do modelo de gestão de recursos, designadamente: a ARH com gestão do pessoal, a ARH com gestão do comportamento, a ARH como gestão estratégica e ARH com vantagem competitiva. Em termos de conteúdo e papel das pessoas na organização, parte-se da pessoa como factor de produção e por conseguinte factor de custo para pessoa como dotada de conhecimentos, inteligência, capacidades, habilidades e competências que pode levar a organização a obter vantagens competitivas. Exercícios de Autoavaliação 1.  Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos na visão de Chiavenato. Resposta:    

Início do século XX - Relações Industriais, Década de 1950 - Administração de Pessoal   Década de 1960 - Administração dos Recursos Humanos;   Neste milénio - administração com pessoas. 2.  Resuma as funções de recursos humanos quando o sector era designado de relações industriais. Resposta:   o sector de relações industriais tinha uma função Resposta: mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos 3.  Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da gestão de recursos humanos, segundo Fischer. Resposta:   Administração de Recursos Humanos como Gestão de Pessoal;   Administração de Recursos Humanos como Gestão do Comportamento; 

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Administração de Recursos Humanos como Gestão Estratégica; e   Administração de Recursos Humanos como Vantagem Competitiva. 4.  Aponte as principais características da ARH como gestão de  

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pessoal. Resposta:   Origem datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu Personnel Office  (gerentes de pessoal) com o objetivo de estabelecer um método pelo qual eles pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais os indivíduos que poderiam se tornar empregados eficientes ao menor custo possível   Os empregados como factor de produção, cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção.   Gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de competitividade da época.   Pessoa como homo econômicus.   O homem como um ser eminentemente racional, cujo comportamento não variava muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes para garantir boa produtividade (ideologia da Administração científica de taylor) 5.  Aponte as principais características da ARH como gestão de comportamento Resposta:   O foco vai sobre o comportamento das pessoas, ao invés de se concentrar exclusivamente exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato. 

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Duas escolas de psicologia: a de linha behavioristas e a de relações humanas influenciam para essa visão.. O foco se concentra no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Surge a visão do Homo Social   em substituição ao Homo Economicus. 

Exercícios de Avaliação 1.  Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector relações industriais? 2.  Explique a função do sector de administração de pessoal, na visão de Chiavenato

 

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3.  Explique as características da ARH como gestão de comportamento. 4.  Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ARH com gestão de comportamento 5.  Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher.

Exercícios do Tema: 1.  Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem competitiva. 2.  De exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos seguintes subsistemas: a)  Provisão de recursos humanos; b)  Aplicação de recursos humanos; c)  Manutenção de recursos humanos d)  Desenvolvimento de recursos humanos e)  Monitoria de recursos humanos 3.  Qual é a diferença que existe os conceitos de práticas e políticas de recursos humanos. 4.  Explique o papel da gestão de recursos humanos nas organizações. 5.  Indique e explique os três sentidos que a expressão «relações humanas» pode assumir, dentro de uma organização, no entendimento de Toledo (1980). 6.  Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos na visão de Chiavenato. 7.  Resuma as funções de recursos humanos quando o setor era designado de relações industriais. 8.  Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da gestão de recursos humanos, segundo Fischer. 9.  pessoal. Aponte as principais características da ARH como gestão de 10. Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector relações industriais? 11. Explique a função do sector de administração de pessoal, na visão de Chiavenato 12. Explique as características da ARH como gestão de comportamento. 13. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ASRH com gestão de comportamento 14. Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher. 15. Explique a ARH como vantagem competitiva

 

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TEMA II: GESTÃO PREVISIONAL DE PESSOAL UNIDADE Temática  Temática 2.1. 2.1. Introdução.  Introdução. Noção e importação da planificação de recursos humanos UNIDADE Temática 2.2. Gestão 2.2. Gestão estratégica de recursos humanos UNIDADE Temática 2.3. Exercícios 2.3. Exercícios do tema. UNIDADE Temática 2.1. Introdução, Noção e importância de planificação de recursos humanos. Introdução As empresas competem cada vez mais com base nos talentos e capacidades dos seus funcionários. Por isso é essencial que os gerentes façam uma planificação cuidadosa dos recursos humanos com vista ao suprimento da empresa de talentos indispensáveis para o seu funcionamento. Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos para planificação de recursos humanos numa dada organização. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

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Definir o conceito de planificação de recursos humanos. Identificar as vantagens de integrar a planificação de recursos humanos à planificação estratégica. Explicar a relação entre a planificação de recursos humanos e a planificação estratégic estratégica. a. Descrever as abordagens básicas da planificação de recursos humanos.

1.  Conceito de planificação de recursos humanos Bohlander et al (2005) define a planificação de recursos humanos como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade da planificação de recursos humanos é assegurar o emprego da maneira mais efectiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros objetivos mais específicos da planificação de recursos humanos incluem:   A previsão da falta de pessoal;   A previsão do excesso da mão-de-obra;   A possibilidade de fornecimento de mais empregos; 

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A planificação detalhada de programa de treinamento de funcionários.

 

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Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de recursos humanos. 2.  A importância de planificação de recursos humanos Os desafios que as organizações, em geral, e a Gestão de Recursos Humanos, em particular, enfrentam resultam da actual situação económica, social e tecnológica, caracterizada pelas crescentes inovações tecnológicas, pela crescente preocupação com o cliente, pelas incertezas económicas, pelo aumento da concorrência e liberalização do mercado e pela redução do ciclo de vida dos produtos (LEVIEQUE, 2007). Neste contexto, Bohlander faz o seguinte questionamento questionamento::   De que modo os gestores lidam com as mudanças que se operam nas organizações?   Como os gestores garantem ter as pessoas certas na hora certa fazendo coisas certas para a sua empresa. 

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Respostas para essas e outras questões encontram-se no processo de planificação de recursos humanos. Quer dizer, as mudanças notáveis na composição da força de trabalho exigem que os gestores se tornem mais envolvidos na planificação de recursos humanos visto que elas não afectam apenas o recrutamento, mas também os métodos de selecção, treinamento, remuneração e motivação dos funcionários. Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma empresa pode incorrer em vários custos intangíveis. Exemplos:  

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Uma planificação inadequada de preenchimento recursos humanos ou a ausência desta pode levar ao não de vagas. Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo período para treinar o pessoal substituto; Pode haver situações em que os funcionários, são despedidos num departamento enquanto candidatos são contratados para funções semelhantes em outro departamento, causando assim custos por excesso de contratação. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência, alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos podem buscar emprego em outra empresa quando sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.

 

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3.  A planificação de recursos humanos vs planificação estratégica Segundo Bohlander (2005), à medida que as empresas planificam seu futuro, os gestores de RH devem preocupar-se em alinhar a planificação de recursos humanos e a planificação estratégica para a empresa como um todo. A planificação de recursos humanos e a planificação estratégica estão ligados de três maneiras básicas, que serão discutidas a seguir:   Ligação dos processos de planificação  –  a planificação de recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica tanto na linha de acção quanto no suporte a este processo. Na linha de acção, a planificação de recursos humanos fornece um conjunto de insumos ao processo de formulação estratégica em termos do que é possível, ou seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas questões de implementação. Quer dizer, definidas as estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura, aos processos e aos recursos humanos.   Mapeamento da arquitetura de capital humano - a -  a ligação entre as estratégias e RH hoje focaliza o desenvolvimento de competências essenciais necessárias para que a empresa alcance a eficácia e eficiência   Assegurar a adequação e a flexibilidade  –  a terceira maneira básica de ligar a planificação de RH e a planificação 

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estratégica emrequisitos alinhar políticas, programas e práticas em consiste RH com os de estratégias de uma empresa. Nesse sentido, políticas e práticas de RH precisam atender a dois níveis de estratégia, designadamente adequação interna e adequação externa. Outrossim, a planificação de RH objectiva assegurar a flexibilidade e a agilidade quando o ambiente muda. O autor aponta três elementos principais da planificação de  de   RH¸ designadamente: a previsão da demanda de funcionários, a execução de uma análise de oferta e o equilíbrio das considerações da oferta e demanda. A atenção cuidadosa a cada um destes factores ajudará a alta administração e os supervisores da empresa a atender aos requisitos de admissão de funcionários. Por fim, vamos analisar as abordagens básicas de planificação de recursos humanos.

 

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Segundo Bohlander (2005), há duas abordagens de RH para a previsão de pessoal: quantitativa e qualitativa. Abordagem quantitativa  – envolve o uso de fórmulas matemáticas ou estatísticas e é usada por teóricos e planificadores profissionais.  profissionais.  Um exemplo deste tipo de abordagem é a análise de tendências que tendências que serve para prever a demanda de mão-de-obra com base em um índice organizacional como vendas. Abordagem qualitativa  –  é menos estatística e tenta reconciliar interesse, capacidades e aspirações de cada funcionário com as necessidades actuais e futuras do preenchimento de cargos de uma empresa. Um exemplo deste tipo de abordagem é as previsões gerenciais que são opiniões de supervisores, chefes de departamentos, especialistas ou outros entendidos sobre futuras necessidades da empresa.

Sumário A questão da planificação de recursos humanos é fundamental para a vida das organizações, pois pessoas motivadas e dispostas dão o máximo de si para o sucesso organizacional. Planificação de recursos humanos pode ser definida como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade da planificação de recursos humanos é assegurar o emprego da maneira mais efetiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas. Com efeito, de recursos humanos umgestão ponto de partida paraa planificação todas as actividades que fazem fornece parte da de recursos humanos. Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma empresa pode incorrer em vários custos intangíveis.

Exercícios de Autoavaliação 1.  Defina o conceito de planificação de recursos humanos Resposta: a Resposta:  a planificação de recursos humanos como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão, promoções e transferênc transferências ias 2.  Indique os objetivos específicos da planificação de recursos humanos. Resposta:   os objetivos específicos da planificação de recursos Resposta:

 

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humanos incluem:   A previsão da falta de pessoal;   A previsão do excesso da mão-de-obra;   A possibilidade de fornecimento de mais empregos;   A planificação detalhada de programa de treinamento de 

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funcionários. 3.  Justifique porque uma planificação incorreta de recursos humanos pode incorrer em vários custos para uma empresa? Resposta:   Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas. Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo período para treinar o pessoal substituto;   Pode haver situações em que os funcionários, são despedidos num departamento enquanto candidatos são contratados para funções semelhantes em outro departamento, causando assim custos por excesso de contratação.   A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência, alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos podem buscar emprego em outra empresa quando sentirem que terão melhores oportunidades de carreira. 4.  Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação estratégica e a planificação de recursos humanos. Resposta:   Ligação dos processos de planificação   Mapeamento da arquitetura de capital humano 

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  Assegurar a adequação e a flexibilidade 5.  Explique uma dessas maneiras, à sua escolha. Resposta:   Ligação dos processos de planificação  –  a planificação de recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica tanto na linha de ação quanto no suporte a este processo. Na linha de ação, a planificação de recursos humanos fornece um conjunto de insumos ao processo de formulação estratégica em termos do que é possível, ou seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas questões de implementação. Quer dizer, definidas as estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura, aos processos e aos recursos humanos. 

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Exercícios de Avaliação 1.  Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa organização. 2.  A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu desenvolvimento pessoal. Explique. 3.  A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos humanos. Fundamente. 4.  Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos humanos. 5.  Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de recursos humanos 6.  Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos humanos

UNIDADE Temática 2.2. Gestão estratégica de recursos humanos. Introdução As mudanças nas organizações, no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre as empresas e entre países geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento para análise dos pressupostos da gestão de pessoas sob enfoque estratégico. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos  

Definir o conceito de gestão estratégica de pessoal; Descrever as características da administração estratégica de recursos humanos: Explicar o processo de formulação estratégica 1-  Conceito de gestão estratégica de recursos humanos

 

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Segundo Albuquerque (2002), o termo estratégia tem sido utilizado com diferentes sentidos, ora traduzindo expectativas e anseios, ora acções prescritas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos actores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações. Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discussão dos conceitos de estratégia e de gestão estratégica de pessoas. O autor, sistematizando o pensamento das diferentes escolas e seus mentores, conceitua:   Estratégia, Estratégia, como  como de concepção;   Estratégia, Estratégia, como  como um processo formal e sistemático;   Estratégia, Estratégia, como  como um processo analítico;   Estratégia, Estratégia, como  como um processo visionário;   Estratégia, Estratégia, como  como um processo mental;   Estratégia, Estratégia, como  como um processo emergente   Estratégia, Estratégia, como  como um processo de negociação;   Estratégia, Estratégia, como  como um processo colectivo,   Estratégia, Estratégia, como  como um processo reactivo,   Estratégia, Estratégia, como  como um processo de transformação. 

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Uma estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. Neste sentido e dada a dificuldade de obter uma definição de estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, determina-se como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançálos, considerando os impactos das forças do ambiente e da competição. No âmbito dos recursos humanos, as características da administração estratégica de recursos humanos são humanos são as seguintes:   Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;   Reconhece o impacto da competição;   Apresenta foco no longo prazo;   Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;   Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um grupo;   Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais. 

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2.  O processo de formulação de estratégia Para Albuquerque (2002), a base da formulação estratégica é, usualmente, o processo de planificação estratégica, ou seja, a determinação sistemática de objectivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macro objetivos da organização. Existem vários modelos utilizados para ilustrar os componentes ou etapas do processo de formulação estratégica. O quadro que se segue apresenta um modelo de sequências de etapas do processo.

 

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Quadro: Etapas do processo de formulação de estratégia de RH ESTRATÉGIA DA EMPRESA

ESTRATÉGIA DE RH

Visão do negócio

Desenvolvimento da compreensão e do comprometimento com a visão do negócio

Definição da missão

Missão da ARH

Análise do ambiente

Análise do ambiente de RH

Análise das capacidades

Análise dos RH

Definição dos organizacionais

objetivos

Definição dos objetivos de RH

Definição dos macro objetivos

Definição das políticas de RH

Elementos estratégicos críticos

Elementos estratégicos críticos de RE

Selecção e estratégia

desenvolvimento

da

Estratégias de RH para inclusão no plano estratégico da empresa

Implementação

Fonte: Limongi-França (2002, p. 41) Este quadro mostra-nos que a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas de formulação e implementação da estratégia corporativa, baseando na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional irão integrar a estratégia da organização. Por outro lado, cabe que ressaltar a importância do feedback ou da retroalimentação contínua de informações entre as diversas etapas do processo através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Outro aspecto importante na formulação de estratégia corporativa é o envolvimento dos colaboradores neste processo. A participação dos colaboradores de diferentes níveis da organização na formação de estratégia é adotada como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometiment comprometimento o das pessoas. Por outro lado, Albuquerque, citando ColIins e Porras (2000), refere que uma visão bem concebida consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial  essencial  e o futuro imaginado.. A ideologia essencial imaginado

 

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compreende aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razão de nossa existência (propósito essencial), expressando o carácter duradouro da organização. O futuro imaginado é o que aspiramos ser, alcançar, criar  –  é algo que exigirá mudança e progresso significativos  –  incluindo objectivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e audaciosos. Outrossim, a ideologia essencial traduz a identidade da organização (“quem você é”), enquanto o futuro imaginário define o direccionamento (“para onde a organização está indo” ou “pretende ir”). Portanto, a ideologia essencial permeia e condiciona toda a gestão estratégia da organização, pois, «líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias emergem e modelos de gestão vêm e vão, mas a ideologia essencial de uma empresa permanece como uma fonte de orientação e inspiração» (Idem). O quadro que se segue, ilustra alguns exemplos de valores essenciais e de propósitos de uma organização: Quadro 2: Exemplos de valores e propósitos da organização VALORES ESSENCIAIS - A responsabilidade social corporativa; - A inovação baseada na ciência; - A honestidade e integridade - O lucro decorrente do trabalho; - A criatividade; - Atenção à consistência e ao detalhe; - Preservação do controle

PROPÓSITOS - Preservar e melhorar a vida humana; - Inovar continuamente; - Aplicar a tecnologia para o benefício do público; - Tornar as pessoas felizes;

Fonte: adaptado de Limongi-França (2002, p.42) Com base na ideologia essencial, nos valores e no propósito é que se delineia o futuro imaginado – a estratégia – em que se toma em consideração o seguinte:   A análise do ambiente organizacional (cenários, tendências, oportunidades e ameaças);   A avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas, recursos, pontos fortes e pontos fracos da organização);   A definição de macro objectivos, políticas e programas estratégicos prioritários. 

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Sumário A questão da definição de estratégia empresarial é fundamental para a sobrevivência da empresa num mundo tão competitivo. Uma estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. Estratégia pode ser definida como formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e da competição. A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas de formulação e implementação da estratégia corporativa, baseando na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Exercícios de Auto-Avaliação 1.  O que é estratégia? Resposta:   estratégia é formulação da missão e dos objetivos da Resposta: organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e da competição. 2.  Indique algumas características da administração estratégica de RH. Resposta:   Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;   Reconhece o impacto da competição;   Apresenta foco no longo prazo;   Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;   Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um grupo;   Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funciona. 3.  Justifique o envolvimento dos colaboradores na formulação da estratégia. Resposta: A Resposta:  A participação dos colaboradores de diferentes níveis da organização na formação de estratégia é adotada como forma de tornar esse processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento das pessoas. 

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4. Em que consiste visão bem bbem em concebida. Resposta:  Resposta:   umauma visão concebida consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial  essencial  e o futuro imaginado.. A ideologia essencial imaginado

 

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compreende aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razão de nossa existência (propósito essencial), expressando o carácter duradouro da organização. O futuro imaginado é o que aspiramos ser, alcançar, criar  –  é algo que exigirá mudança e progresso significativos  –  incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e audaciosos. 5.Indique, pelo menos três exemplos de valores que uma organização pode defender. Resposta: - A responsabilidade social corporativa; - A inovação baseada na ciência; - A honestidade e integridade criatividade

Exercícios de Avaliação 1-  Diferencie os conceitos de ideologia essencial e o futuro imaginado de uma organização 2-  Refira-se ao carácter interactivo na formulação da estratégia 3-  Discuta os valores e os propósitos da responsabilidade social 4-  Indique alguns factores que se tomam em consideração na definição de estratégia. 5-  Justifique a necessidade do alinhamento da estratégia de recursos humanos com a estratégia corporativa.

Exercícios do Tema 1.  Indique e explique, alguns sentidos que a palavra estratégia pode tomar, segundo Albuquerque 2.  Explique, resumidamente, as etapas do processo de 3.  4. 

5. 

6. 

7. 

formulação de estratégia de RH, Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa organização. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu desenvolvimento pessoal. Explique. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de recursos humanos. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos humanos. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos humanos

 

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TEMA III: CIDADANIA E G.R.H UNIDADE Temática 3.1.  3.1.  Introdução. Noção e importância da cidadania na gestão de recursos humanos UNIDADE Temática 3.2. desafio 3.2. desafio da cidadania para a gestão de recursos UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS 3.3. EXERCÍCIOS deste tema.  tema.  UNIDADE Temática 3.1. Introdução. Noção e importância da cidadania na gestão de recursos humanos. Introdução Um dos maiores desafios nos modelos inovadores de gestão de pessoas é o de propiciar as condições e os recursos para que se desenvolva uma cultura de cidadania organizacional. Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos no concernente à noção e importância da cidadania na gestão de pessoas e o desafio da cidadania para a gestão de pessoas. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

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Definir o conceito de cidadania; Explicar a importância da cidadania na gestão de pessoas Identificar o desafio da cidadania para a gestão de recursos humanos. 1.  Introdução. Noção e importância da cidadania na gestão de recursos humanos

Fischer (2002) comenta que há tendência para um futuro em que todas as pessoas desejarão sentir-se cidadãs em cada papel que tiverem de desempenhar, em cada relação em que se envolverem, em cada contexto organizacional a que estiverem vinculadas. Por isso, um dos maiores desafios de gestão de recursos humanos é, pois, o de propiciar condições e recursos para que se desenvolva nas pessoas uma cultura de cidadania organizacional. Cidadania pode ser definida como  como   o exercício dos direitos e deveres civis,,  políticos e sociais  civis sociais  estabelecidos na constituição. Os direitos e deveres de um cidadão devem andar sempre juntos, uma vez que ao cumprirmos nossas obrigações permitimos que o outro exerça também seus direitos (www.significados.com.br) .

 

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Exercer a cidadania é ter consciência de seus direitos e obrigações e lutar para que sejam colocados em prática. Exercer a cidadania é estar em pleno gozo das disposições constitucionais. Preparar o cidadão para o exercício da cidadania é um dos objectivos da educação de um país. Para Patrício (2010) cidadania é termo do vocabulário político. Político é o que tem que ver com o governo da polis (cidade). Tem, pois que ver com o poder, pois governar é exercer o poder. A ideia da cidadania implica que o cidadão possui intrinsecamente direitos e obrigações no seio do Estado a que pertence. Melo, Netos e Froes (1999) falam do conceito de cidadania empresarial que surge da necessidade de expressar uma nova consciência empresarial em relação aos projectos e investimentos sociais. Uma empresa cidadã tem no seu compromisso com a promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade, os seus diferenciais competitivos. Busca, desta forma diferenciar-se dos seus concorrentes assumindo uma nova postura empresarial, uma empresa que investe recursos financeiros, tecnológicos e de mão-de-obra em projectos comunitários de interesse público. Fischer (idem) aponta algumas questões que se relacionam com a cidadania organizacional, tais como:   As que dizem respeito à motivação para o trabalho  trabalho   –  as pessoas desejam obter a satisfação dos chamados factores intrínsecos. Sentir-se realizadas, gostar do que fazem, obter valorização e reconhecimento, mobilizar seu talento e conhecimento são determinantes que fazem as pessoas eleger um trabalho e se dedicar a ele; 

 

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As que dizem respeito onde ao ambiente social predominante no contexto organizacional se dão as relações de trabalho, designadamente transparência na comunicação, fidedignidade das informações, condições ampliadas de participação, valorização do património de conhecimento colectivo, tratamento digno e respeitoso dado a cada pessoa, os quais são requisitos mínimos de convivência nas organizações modernas. Tais características devem compor a própria cultura organizacional e são um solo propício para o desenvolvimento da cidadania organizacional.

Contrariamente, considera-se que uma empresa está distanciada de opções cidadãs quando possui padrões culturais autoritários e conservadores, relações de poder discricionárias, políticas e práticas gerenciais que não dignificam o ser humano e o seu trabalho.

 

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O atributo da cidadania organizacional é uma característica que está nos genes da organização, que se concretiza em cada funcionário que se percebe como cidadão e, só então, espraia-se na actuação social responsável. É nas políticas e práticas de gestão de recursos humanos que se assegura a presença da cidadania organizacional. É preciso identificar a filosofia e os valores que sustentam a gestão de pessoas para verificar sua consistência com os princípios da cidadania para estabelecer uma estratégia da actuação social. Para a organização cidadã, não existe graus de cidadania, não existe cidadão de primeira, nem cidadão de segunda classe; ou é ou não é cidadão. Importante vincar que o estabelecimento de uma empresa cidadã constitui mais um desafio à vontade empresarial do que aos procedimentos administrativos administrativos.. Caetano; Rasquilha (2009) fala do «princípio de cidadania» segundo o qual a empresa deve comportar-se à semelhança de um cidadão, regendo-se por um conjunto de direitos e deveres. Cidadão é «aquele que vive na cidade», elemento activo da sua vida social e política, gozando dos direitos que decorem desse estatuto. A importância da cidadania na gestão de recursos humanos reside precisamente no reconhecimento que as empresas e as pessoas têm sobre os direitos e deveres de cada parte dentro da organização, possibilitando assim, por um lado o alcance dos objectivos individuais, pelos colaboradores e dos objectivos organizacionais, pela empresa.

2.  Desafio da cidadania para a gestão de recursos Vamos partir a nossa discussão apontando os aspectos que Patrício (ibid) considera o núcleo de valores da cidadania, que podem ser aplicáveis, à gestão de pessoas dentro das organizações, nomeadamente:   O interesse pela política;   A vinculação activa do ideal da justiça:   O repúdio pela acção política criminosa;   O repúdio pela cumplicidade no desenvolvimento de acções políticas criminosas, 

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A consideração das leis e das instituições como pilares da cidadania; A consideração das pessoas, e das afinidades políticas entre alas;

 

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A recusa da corrupção;

O autor, partindo desse quadro de valores da cidadania destaca os seguintes desafios centrais da cidadania, em geral e da cidadania na gestão de recursos humanos em particular. O primeiro é o da identidade que se relaciona com o assumir «quem somos nós» e com o persistir em «ser quem somos». O segundo se relaciona com qual é o principal, «ser» ou «ter»? a reflexão a volta dessa questão muda o sentido da orientação da conduta que damos a nossa vida. «Ter ou ser?»; «vamos sacrificar o ser na ala do ter, ou vamos rejuvenescer o ser como condição para alcançar a prosperidade do ter? somos para ter, eventualmente até ao limite do esgotamento do ser, ou temos para ser, fazendo da prosperidade material apenas a base para sermos quem somos? O terceiro é o da liberdade, uma liberdade no agir e no pensamento mas sempre respeitando os seus direitos e os seus deveres e também os direitos e deveres dos outros. O quarto e o último é o da seriedade que pode ser entendida como forma prática, moral, da verdade. A seriedade é uma exigência nuclear da cidadania. Neste contexto, é prudente orientar a nossa acção de gestor ou técnico de recursos humanos nesse conjunto de valores e de desafio da cidadania sempre em busca da eficácia e da eficiência tanto para a organização como para as pessoas. Nas práticas e assim nas políticas recursos humanos gestores organizacionais, como osdecolaboradores devemosuma total obediência a legislação laboral, primando por uma transparência e  justiça social, levando sempre as pessoas motivadas para o alto desempenho.

Sumário A questão da cidadania na gestão de recursos humanos é fundamental pois representa a consciência que os colaboradores e as organizações possuem sobre os seus direitos e deveres. Assim as práticas e políticas de recursos humanos são operacionalizadas de acordo com legislação trabalhista levando as partes a uma liberdade na acção e no pensamento.

 

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A identidade das pessoas e da própria organização, o sentido que se dá ao ser e ao ter, a liberdade e a seriedade constituem alguns desafios da cidadania. Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de cidadania. Resposta:   cidadania é o exercício dos direitos e deveres civis, Resposta: civis,  políticos e sociais estabelecidos sociais estabelecidos na constituição  constituição  2.  Explique o significado de uma empresa cidadã. Resposta:   Uma empresa cidadã tem no seu compromisso com a Resposta: promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade os seus diferenciais competitivos. Busca, desta forma diferenciar-se dos seus concorrentes assumindo uma nova postura empresarial, uma empresa que investe recursos financeiros, tecnológicos e de mão-de-obra em projectos comunitários de interesse público. 3.  Como se manifesta a cidadania organizacional, na gestão de pessoas? Resposta: É Resposta:  É nas políticas e práticas de gestão de recursos Éhumanos que se assegura a presença da cidadania organizacional. preciso identificar a filosofia e os valores que sustentam a gestão de pessoas para verificar sua consistência com os princípios da cidadania para estabelecer uma estratégia da atuação social. 4.  Aponte os desafios da cidadania que conhece. Resposta:   o desafio da identidade, o desafio sobre o que é Resposta: principal: saer ou ter; o desfio da liberdade e o desafio da seriedade 5.  Discuta um à sua escolha. Resposta: é Resposta:  é o da liberdade, uma liberdade no agir e no pensamento mas sempre respeitando os seus direitos e os seus deveres e também os direitos e deveres dos outros. Exercícios de avaliação 1.  Justifique a importância da cidadania na gestão de recursos humanos. 2.  Dê exemplo da legislação laboral que a acção de gestão de recursos humanos deve pautar. 3.  Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que os colaborares têm, segundo essa legislação. 4.  Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que as organizações têm, segundo essa legislação. 5.  Indique e explique, pelo menos 2 desafios da cidadania. Exercícios do tema 1.  Diferencie os conceitos de cidadania e de cidadania organizacional

 

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2.  Qual é e a importância da cidadania na gestão de recursos humanos. 3.  Aponte alguns valores em que assenta a cidadania empresarial. 4.  Explique o papel das seguintes leis no reforço da cidadania e da cidadania empresarial: Constituição da República, Lei do Trabalho e EGFAE. 5.  Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que os colaborares têm, segundo essa legislação. 6.  Aponte, pelo menos 4 direitos e 4 deveres que as organizações têm, segundo essa legislação. 7.  Indique e explique, pelos menos 2 desafios da cidadania

SI STEMA DE QUALIFICAÇÃO COMPARATIVA TEMA IV: SISTEMA COMPARATIVA DAS FUNÇÕES E SISTEMA REMUNERATÓRIO REMUNER ATÓRIO E DE INCENTIVOS UNIDADE Temática  Temática 4.1. 4.1. Noção,  Noção, elementos e objectivos de um sistema s istema de recompensas UNIDADE Temática  Temática 4.2 4.2.. Componentes de um sistema de recompensas UNIDADE Temática 3.3. EXERCÍCIOS 3.3. EXERCÍCIOS deste tema. UNIDADE Temática 4.1. Noção, elementos, objectivos e componentes de um sistema de recompensas. Introdução Um dos maiores desafios com que as organizações se deparam é a retenção dos funcionários de alto potencial, através de definição de um sistema de recompensas recompensas.. Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos no concernente à noção, elementos e objectivos de um sistema de recompensas Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

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Definir o conceito de sistema de recompensas; Indicar e explicar os elementos de um sistema de recompensas; Indicar e explicar os objectivos de um sistema de recompensas Caracterizar os componentes de um sistema de recompensa.

1.  Conceito e elementos de sistema de recompensas Segundo Câmara et all (1997), os sistemas de recompensas consistem no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os

 

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colaboradores recebem em razão da qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da organização. Desta definição pode se extrair os seguintes elementos chaves de um sistema de recompensa:   A coerência entre os seus componentes;   O alinhamento com a estratégia da organização;   A natureza material e imaterial dos seus componentes;   A ligação do desempenho às recompensas e;   O reforço da motivação e produtividade dos colaboradores. 

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Neste contexto, vê-se claramente a correspondência entre o sistema de recompensa, os objectivos da organização e os objectivos individuais dos colaboradores. Assim, o compromisso e o desempenho do colaborador são conseguidos mais, pelo facto da organização satisfazer as suas necessidades económicas de base, numa envolvente em que ele julga ser difícil encontrar emprego alternativo do que por se identificar e estar comprometido com os objectivos da mesma. A figura, ilustra essa relação. Fig. 2: A relação do Sistema de Recompensa com os Objectivos Organizacionais e Objectivos Individuais

SISTEMA DE RECOMPENSAS

OBJECTIVOS ORGANIZACI ONAIS

OBJECTIVOS INDIVIDUAI S 

Fonte: elaborada pelo autor. No entendimento de Câmara et de al (idem), os sistemas de de pessoas, recompensas constituem, pois, um elemento gestão estratégica uma vez que promovem o alinhamento dos colaboradores com os objectivos estratégicos da

 

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organização, a sua mobilização para o desenvolvimento e concretização desses objectivos, na parte que for aplicável à função que ocupam e os estimula a agir nesse sentido. 2.  Objectivos de um sistema de recompensas Câmara (1997, 2000) e Sousa (2006) consideram que os objectivos objectivos   genéricos de qualquer sistema de recompensa, visam influenciar os vários factores de impacto na eficácia organizacional, tais como a atracção e retenção de talentos, a motivação e produtividade, a cultura da organização, a definição e reforço da estrutura e o custo. Assim, segundo esses autores, os objectivos de SR são seguintes:   Atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial, ou seja, os melhores profissionais  profissionais  - atrair e reter as melhores pessoas, conseguindo delas uma prestação à altura das competências são actualmente uma questão vital, para a qual o sistema de recompensas adoptado é instrumental;   Apoiar e reforçar a cultura da empresa e o modelo estrutural dela emergente  –  o sistema de recompensa deve procurar premiar  comportamento premiar comportamentoss e estratégias de sucesso que tiveram um impacto positivo nos resultados de negócio e que, no seu conjunto, reforçam assim a sua cultura, como património específico de cada organização.   Atingir os objectivos anteriores ao custo mais baixo possível possível  O aspecto essencial desta questão consiste em definir com clareza, a priori , que vantagem para a empresa se pretende que o sistema de recompensas consiga obter. A partir dai haverá que estudar quais os instrumentos mais adequados para conseguir atingir esses resultados e qual o custo que envolvem. E, por último, se tais custos são comportáveis, não 

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só em de altura de expansão da actividade, mas também em épocas estagnação e recessão. Ser financeiramente sustentável, no médio prazo - é fundamental para credibilizar o sistema. Deste modo torna-se essencial, que os decisores ponderem bem os custos finais dos componentes do sistema de recompensa que querem implementar, antes de o fazer. Reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da organização, permitindo uma distinção clara dos mesmos mesmos - O sistema de recompensa, pode ser diferenciado em função dos níveis profissionais, reforçando assim o papel e o estatuto de cada um na organização e marcando diferenças nítidas entre os diferentes níveis de hierarquia. Ser percepcionado como justo pelos seus destinatários - é difícil de ser operacionalizado, porque a percepção e a realidade são coisas diferentes. Por outro lado a percepção difere de pessoa para pessoa.

 

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Alguns factores com base nos quais podem ser definidos os sistemas de recompensas justos são a categoria profissional, antiguidade, níveis de responsabilidade, desempenho do colaborador, potencial do colaborador, resultados individuais ou colectivos e o mercado. 3.  Componentes do Sistema de Recompensas Camara (1997), citando Edward Lawler, destaca as recompensas intrínsecas,, a as recompensas extrínsecas. intrínsecas As recompensas intrínsecas são intrínsecas são as que decorrem do próprio trabalho realizado, da sua natureza e enquadramento e do sentido de realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador. Alguns aspectos relacionados com as recompensas intrínsecas são:   O reconhecimento - que consiste em distinguir e premiar actuações e comportamentos que, de uma forma excepcional, contribuem para se atingirem os objectivos da organização.   O desenho funcional  –  refere-se ao conteúdo da função e relaciona-se com a liberdade, a colaboração e o conteúdo do cargo do colaborador   A autonomia e responsabilidade  –  pode-se definir a autonomia como a liberdade de acção que o titular de uma função tem no exercício das suas tarefas ou actividades e o maior ou menor impacto que a sua actuação tem nos resultados do negócio. A autonomia está ligada a responsabilidade, entendida como a obrigação de prestar contas pelos resultados da sua actuação.   A oportunidade de desenvolvimento profissional  – como uma  uma  apetência natural das pessoas, quer por aprender coisas novas, 

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quer por aperfeiçoar conhecimentos que já detêm. O envolvimento dos empregados na definição dos objectivos estratégicos da organização - Em qualquer organização, o papel de iniciar a reflexão estratégica cabe à gestão do topo, sendo esta a principal missão da Direcção de uma organização.  organização.   Porém a partilha de incorporações de feedback na organização, enriquece as soluções adoptadas, ilumina a resistência à mudança que a opção estratégica frequentemente envolve, dá oportunidades de desenvolvimento para os profissionais e os gestores, reforça o sentido de pertença à organização por se sentirem agentes participativos na definição dos grandes objectivos do negócio e compreensão do significado e alcance dos objectivos, evitando, no dia-a-dia, a tomada de decisões desalinhadas ou contraditórias com eles.

Esta maneira de estar da organização é altamente motivadora e estimuladora de elevados

 

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desempenhos e, para além disso, cria um forte sentido de identidade e compromisso dos empregados para com o projecto da organização. As recompensas extrínsecas  extrínsecas  consistem em: salário, incentivos, benefícios sociais específicos e símbolos de estatuto. O salário  salário é  é o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho. (Câmara, 2000) O salário obedece a três requisitos:   Ser uma contrapartida do trabalho prestado;   Ter carácter regular e periódico;   Ser pago em dinheiro ou em espécie. 

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O salário em dinheiro é fixado, em termos brutos, e está sujeito a descontos, na fonte, quer fiscais (IRPS), quer para a Segurança Social. Segundo Rocha (2010), em teoria a fixação de salário é feita sob a forma de lei ou outro qualquer instrumento regulamentar, obedece a considerações de ordem política e implica a consideração de três variáveis: competitividade externa e mercado de trabalho; consistência interna e contribuição individual. O conceito de salário, comporta duas espécies: o salário fixo e o salário variável. O salário fixo é composto pelo salário base que o empregado recebe, acrescido das prestações regulares e periódicas que aufere, em razão da prestação desse trabalho. O salário variável, chama-se também de incentivo ou bónus tem uma natureza diferente, uma vez que não está, à partida, garantido e a sua atribuição está dependente do empregado alcançar determinados resultados de negócio, vide a figura a seguir: Fig. 3: Espécies de Salários

 

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Base (remuneração) Fixo Base +Subsídios (Retribuição)

Salário

Mensal Curto prazo Variável   Variável

Trimestral Anual

Médio/Longo prazo

Fonte: Câmara (2000) Os incentivos  incentivos  são componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcance ou superação de um conjunto de objectivos previamente fixados, por acordo entre a organização e o empregado. Os incentivos possuem três objectivos ob jectivos básicos:   Ligar o nível de recompensas ao nível de desempenho do empregado;   Estimular comportamentos e actuações com os objectivos de negócio da organização;   Assegurar a retenção de pessoas-chave dentro da organização, reconhecendo, por esta via, a sua contribuição para os resultados da organização e reforçando a sua identificação e compromissos com o objectivo da organização. 

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A seguir, são apresentadas na tabela as modalidades de incentivos mais frequentes nas organizações:

 

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Tabela 1: Modalidades de incentivos Monetários De curto prazo (até 1 ano)

 

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De médio e longo prazo (mais de 1 ano)

 

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Não Monetários

Comissões Bónus Planos de opções

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Viagens

Unidades de participação Vendas de acções

Fonte: Câmara (2000: 173) Câmara et al (1997) salienta que o salário fixo e o incentivo remuneram coisas diferentes. O salário fixo remunera o perfil de competências do colaborador a preço de mercado enquanto o incentivo remunera o desempenho do colaborador e a sua contribuição para os resultados do negócio.  negócio.  Os benefícios são benefícios são componentes de retribuição, paga em dinheiro ou em espécie, de a curto ou social a longo e visando darorganização. resposta a necessidades carácter dos prazo empregados de uma (Câmara, 2000). Os benefícios consistem ainda, no seu tratamento fiscal mais favorável, quando comparados com os salários, tanto para a organização como para o empregado. A sua vantagem mais sensível, para além da eficácia fiscal, consiste no facto de proporcionar maior segurança e bem-estar aos empregados e, portanto, tender a reforçar os laços de lealdade entre eles e a organização. Os benefícios podem ser classificados em espécies, como apresenta a figura a seguir: Fig. 4: Espécies de benefícios De curto prazo De longo prazo

Benefícios Sociais Específicos

Fonte: Câmara, 2000 – espécies de benefícios Os benefícios sociais cobrem a totalidade da população da organização e têm por objectivo suprir que necessidades primárias (alimentação,

 

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saúde, educação), quer necessidades de segurança (doença, invalidez, morte). Os benefícios específicos são aplicáveis somente a certos segmentos da população da organização, quer devido ao seu nível hierárquico, quer à natureza das suas funções. Os benefícios mais frequentes são:   Subsídio de alimentação;   Complemento do subsídio de doença;   Seguro de saúde;   Seguro de vida e;   Plano de pensões. 

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Nesta visão, os benefícios podem ser também classicados quanto à natureza em benefícios legais (os legais (os que estão fixados por lei, como por exemplo a aposentação) e benefícios expontâneos (os que a empresa concede por sua iniciativa como forma de aumentar as condições de trabalho, como por exemplo transporte). Os símbolos de estatuto - consistem em sinais exteriores da importância que as empresas conferem aos seus gestores seniores e têm por objectivo a auto estima e consolidar o seu sentimento de auto-realização.   Representam igualmente um factor de autoauto-realização. replicação por darem aos destinatários a sensação de terem atingido o topo da carreira, de terem conseguido os seus objectivos pessoais, de fazerem do grupo dos eleitos.

Sumário Os sistemas de recompensas consistem no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em razão da qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da organização. Eles envolvem 5 elementos chaves, a saber: a coerência entre os seus componentes; o alinhamento com a estratégia da organização; a natureza material e imaterial dos seus componentes; a ligação do desempenho às recompensas; e o reforço da motivação e produtividade dos colaboradores. Os sistemas de recompensas visam, entre outros alcançar os seguintes objetivos: atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial, apoiar e reforçar a cultura da empresa, atingir os objectivos anteriores ao custo mais baixo possível, ser financeiramente sustentável, no médio prazo, reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da organização, permitindo uma distinção clara dos

 

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mesmos serem percepcionados como justo pelos seus destinatários. Os sistemas de recompensa podem ser de natureza intrínseca ou extrínseca. As recompensas intrínsecas  intrínsecas  são as que decorrem do próprio trabalho realizado, da sua natureza e enquadramento e do sentido de realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador. São exemplos deste tipo de recompensa o reconhecimento, a autonomia e responsabilidade, entre outros. As recompensas recompensas extrínsecas  extrínsecas  consistem em: salário, incentivos, benefícios sociais específicos e símbolos de estatuto.

Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de sistema de recompensas. Resposta:   Um sistema de recompensas pode ser definido como um Resposta: conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em razão do seu trabalho na organização  

2. Indique elementos de os umseus sistema de recompensas Resposta: a Resposta:  a os coerência entre componentes; o alinhamento com a estratégia da organização, a natureza material e imaterial dos seus componentes; a ligação do desempenho às recompensas e o reforço da motivação e produtividade dos colaboradores 3.  Explique o carácter material e imaterial de um sistema de recompensa. Resposta:   a contrapartida material refere-se as recompensas Resposta: tangíveis, como por exemplo o salário enquanto a contrapartida imaterial tem a ver com as recompensas intangíveis, como por exemplo o reconhecime reconhecimento. nto. 4.  Em que subsistema de Administração de Recursos Humanos se enquadra as recompens recompensas? as? Resposta: Subsistema Resposta:  Subsistema de manutenção de recursos humanos 5.  Indique os objectivos de um sistema de recompensas. Resposta:   atrair, reter e motivar empregados de elevado potencial; Resposta: apoiar e reforçar a cultura da empresa e o modelo estrutural dela emergente; ser financeiramente financeiramente sustentável, no médio prazo; reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da organização, permitindo uma distinção clara dos mesmos; ser percepcionado como justo pelos seus destinatários. 6.  Indique os componentes de um sistema de recompensas Resposta: recompensas Resposta:  recompensas intrínsecas e extrínsecas.

Exercícios de avaliação 1.  Explique os seguintes elementos de um sistema de recompensas: coerência entre os seus componentes e alinhamento com a estratégia da organização,

 

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2.  Um dos objectivos do sistema de recompensas é atrair e reter talentos. Justifique por quê? 3.  Explique como um sistema de recompensas pode reforçar a cultura da organização. 4.  Enumere e explique os mecanismos de reconhecimento. 5.  Aponte a diferença de fundo existente entre recompensas intrínsecas e extrínsecas. 6.  Fale dos benefícios sociais.

 

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UNIDADE Temática 4.2. A construção de uma estrutura salarial Introdução Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo  dotá-lo  de conhecimento sobre o desenho de uma estrutura salarial dentro de uma organização. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos      

Indicar e explicar as etapas da construção de uma estrutura salarial. Identificar os diferentes factores que influenciam na determinação do salário inicial de um titular de cargo. Explicar como se faz a evolução salarial dentro de uma organização. Explicar a relação do salário com a retenção dos funcionários de alto potencial.

1.  A construção de uma estrutura salarial Segundo Câmara et al (1997), a construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de etapas prévias, que vão funcionar como prérequisitos para que a mesma esteja em condições de funcionar f uncionar bem. O primeiro passo consiste em avaliar as funções existentes na organização, de acordo com o Sistema de Avaliação Escolhido, determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo. No segundo passo, as funções avaliadas devem ser segmentadas em grupos adoptados de homogeneidade e coerência, estabelecendo-se os limites de cada grupo, em pontos de conteúdo, que passam a constituir níveis internos, hierarquizando as funções em razão da sua complexidade, grau de responsabilidade e impacto nos n os resultados. No terceiro passo, faz-se a construção de uma matriz de funções, funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso relativo de funções em diferentes áreas funcionais. O quadro 1 exemplifica uma matriz de funções:

 

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Quadro 2: Matriz de funções Nível

Direcção vendas

8

- Director (1410)

- Director (1350)

7 6

- Chefe Regional de vendas (760) - Supervisor de vendas (590)

- Gestor de grupo de Produtos (725) - Gestor de Produto Sénior (560)

4

- Key Account (440) - Gestor de Vendas Sénior (420)

- Gestor de Produto (410)

3

-Vendas Gestor (335) de

-Assistente Gestor de Produto (315)

2

- Assistente de vendas (220)

5

de

Direcção Marketing

de

1

Direcção Administrativa e Financeira

Direcção Recursos Humanos

- Director (1130)

- Director (985)

- Controller (550) Gestor de Planeamento Financeiro (520) Chefe de Escritório (505) - Tesoureiro (380) Credito e Cobrança (395) - Analista de Planeamento (370)

Gestor de Recrutamento (515) Gestor de Formação (515)

-(330) Contabilista

de

- Técnico de RH (385)

-Cadastro Responsável (280) do - Responsável do Processamento salarial (295)

- Escriturário de Contabilidade (230) - Estafeta (125)

Fonte: Câmara et al (1997: 510) O quarto e último passo, consiste na recolha de dados salariais no mercado correspondente às funções escolhidas nos diferentes níveis de estrutura. 2.  Determinação do salário individual Segundo Câmara (2000), o primeiro passo a dar para determinar o salário mais adequado para um empregado consiste em definir em que nível salarial ou banda o titular da função em causa deve ser integrado. A regra básica é que o salário individual do empregado não pode situar-se abaixo do mínimo nem acima do máximo do nível ou banda em que se insere. Respeitando essa regra, a determinação do salário inicial do empregado deve levar em conta o seu potencial e as suas possibilidades de evolução de carreira, não devendo ser colocado  junto do limite máximo do grupo salarial, para permitir que o salário do mesmo evolua, dentro dos limites do nível ou banda, dentro do período de tempo em que, previsivelmente, o empregado nele permaneça. Segundo o Câmara (2000), o quantitativo em concreto a pagar inicialmente ao titular da função deve

 

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levar em conta os seguintes elementos: elementos:   O seu perfil de competências, competências, o respectivo valor de mercado e a oferta e procura que o mercado regista para esses perfis de competências, o que pode conduzir a aumentar o quantitativo oferecido, para conseguir uma protecção mais eficaz contra tentativas de aliciamento vindas do exterior;   A experiência anterior,  anterior,  relevante para o exercício da função, que pode reduzir substancialmente a curva de aprendizagem do profissional e, portanto, aumentar o seu valor para a organização;   O conjunto de salário e benefícios que auferia na anterior organização,  de modo a que a proposta que lhe for feita em caso algum seja inferior ao que ele ganhava no anterior emprego e, desejavelmente, represente uma melhoria sobre o seu actual pacote remunerativo;    A equidade interna,   havendo o cuidado de comparar a proposta a fazer com o quantitativo que empregados, com 

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funções equivalentes, ganham na organização, de modo anem não criar dificuldades e ressentimentos ao novo empregado, gerar focos de frustração e sentido de injustiça, se houver uma diferença significativa, que não seja justificada por um superior portfolio de competências ou experiência profissional. Vinca-se ainda que o salário inicial, determinado para um empregado admitido ou promovido, não é mais do que isso, devendo evoluir em anos posteriores, de harmonia com o seu grau de desempenho e, por conseguinte, a sua contribuição para os resultados da organização e para o sucesso, a longo prazo, do negócio. Se essa evolução não ocorrer, rapidamente perderá competitividade e, ao fim de um determinado período de tempo, gerará uma quebra do seu empenhamento e produtividade. 3.  Evolução salarial individual A evolução do salário individual dentro do nível/banda em que se insere deve ser determinado pelo nível de desempenho, avaliado anualmente. Poderá ser considerada nessa evolução a aquisição de novas competências com relevância para o negócio da organização, o que terá impacto na evolução salarial, sobretudo, nos casos em que a estrutura da organização torne difícil ou impossível uma promoção, a curto prazo. Para a retenção de empregados de elevado potencial, é importante levar em conta na determinação do nível de aumento de salário, o que, geralmente, correlaciona directamente com o nível global de desempenho atingido. Por vezes é ainda necessário atribuir um factor de aumento para reposicionamento do empregado, se

 

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por qualquer razão, não ligada ao desempenho, o seu salário evoluiu mais lentamente que o desejado (ex. ausência por doença, cumprimento de obrigações legais, expatriação, aquisição de novas competências, etc.). A revisão dos salários individuais pode ser feita utilizando um de dois critérios diferentes:   Uma data fixa, para toda a população da organização, independentemente independentem ente da data de emissão do empregado ou;   No mês do aniversário da admissão do empregado, ocorrendo revisões salariais na organização, ao longo do ano. 

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Sumário Para a retenção de empregados de elevado potencial, é importante levar em conta a determinação do nível de aumento de salário, o que, geralmente, correlaciona directamente com o nível global de desempenho atingido. A construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de etapas prévias, que vão funcionar como pré-requisitos para que a mesma esteja em condições de funcionar bem. Essas etapas são avaliar a valiar as funções existentes na organização, segmentar essas funções em grupos, construir uma matriz de funções, funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso relativo de funções em diferentes áreas funcionais e recolher dados salariais no mercado. O salário a pagar inicialmente ao titular da função deve levar em conta o  seu perfil de competências, a experiência anterior, relevante para o exercício da função, o conjunto de salário e benefícios que auferia na anterior organização e a equidade interna e permitir a sua evolução na sua banda salarial. 

Exercícios de autoavaliação 1.  A construção de uma estrutura salarial pressupõe uma série de

etapas prévias. Mencione-as. Resposta: avaliar Resposta:  avaliar as funções existentes na organização, segmentar essas funções em grupos, construir uma matriz de funções, e recolher dados salariais no mercado. 2.  Qual é o primeiro passo a dar para determinar o salário mais adequado para um empregado? Resposta:   O primeiro passo consiste em definir em que nível Resposta: salarial, o titular da função em causa deve ser integrado  

3. definição Indique os factores quededevem ser de levados do salário inicial um titular cargo. em conta na

Resposta:  o seu perfil de competências, a experiência anterior, Resposta:  relevante para o exercício da função, o conjunto de salário e

 

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benefícios que auferia na anterior organização, e a equidade interna. 4.  Explique um desses factores a sua escolha. Resposta:   a equidade interna, consiste na  comparação do Resposta: salário do empregado com as funções equivalentes, estabelecendo estabelecen do assim um equilíbrio entre salários. 5.  Com que base se deve determinar a evolução do salário individual dentro do nível/banda em que se insere um funcionário? Resposta: A Resposta:  A evolução salarial deve ser determinada pelo nível de desempenho avaliado anualmente, pela incorporação de novas competências do funcionário e pela obrigação legal. Exercícios de avaliação 1.  Supõe que pretende determinar o salário de um contabilista recentementee admitido na sua organização. recentement a)  Indique e explique as etapas que havia de seguir.

2.  3.  4.  5. 

b)  Indique e explique os factores que tomaria em consideração. O que entende por perfil de competências de um titular do cargo. Explique a importância do princípio de equidade interna entre salários numa organização. De exemplos de uma obrigação legal que contribui para a evolução salarial em Moçambique. Dê outros exemplos práticos que as organizações podem considerar para a evolução de salários dos seus colaboradores

Exercícios do tema 1.  Explique os seguintes elementos de um sistema de recompensas: coerência entre os seus componentes e alinhamento com a estratégia da organização, 2.  Um dos objectivos do sistema de recompensas é atrair e reter talentos. Justifique porquê? 3.  Explique como um sistema de recompensas pode reforçar a cultura da organização. 4.  Enumere e explique os mecanismos de reconhecimento. 5.  Aponte a diferença de fundo existente entre recompensas intrínsecas e extrínsecas. 6.  Fale dos benefícios sociais. 7.  Supõe que pretende determinar o salário de um contabilista recentementee admitido na sua organização. recentement c)  Indique e explique as etapas que haviam de seguir. d)  Indique e explique os factores que tomariam em consideração. 8.  O que entende por perfil de competências de um titular do cargo.

 

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9.  Explique a importância do princípio de equidade interna entre salários numa organização. 10. De exemplos de uma obrigação legal que contribui para a evolução salarial em Moçambique. 11. Dê outros exemplos práticos que as organizações podem considerar para a evolução de salários dos seus colaboradores

 

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TEMA - V: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DO ENQUADRAMENTO RELACIONAL E DE LIDERANÇA UNIDADE Temática 5.1.  5.1.  Introdução. As difere diferentes ntes abordagens sobre o conceito de liderança. UNIDADE Temática 5.2. Teorias 5.2. Teorias sobre a liderança. EXERCÍCIOS deste EXERCÍCIOS  deste tema. UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o conceito de liderança. Introdução Um dos grandes desafios para um novo paradigma no desenvolvimento organizacional é a redefinição dos termos liderança e gestão (Witacke (Witacker,1999). r,1999). Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento sobre as diferentes abordagens do conceito organizacional. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 

Objectivos      

Discutir as diferentes abordagens sobre o conceito de liderança. Explicar a diferença entre os conceitos de liderança e de gestão. Identificar as características de liderança. Indicar e caracterizar os traços de personalidade de um líder. 1.  Conceito de liderança

Caro estudante, comecemos por conversar sobre o que é a liderança. Witacker (1999) afirma que o tema de liderança pode ser abordado sob vários ângulos, sendo um deles e o mais abrangente, aquele que consiste em colocar a seguinte questão  –  o que é que permite a prosperidade e desenvolvimento das organizações de sucesso? Neste sentido, a liderança surge então como um conceito bastante mais difuso do que a nossa visão tradicional que pode ser exercido a todos os níveis dentro de uma organização e cuja capacidade de exercício está de uma forma ou de outra, aberta a todos os participantes. Liderança se relaciona com os aspectos de comportamento humano nas organizações que conduzem à eficiência e de forma consciente à excelência da qualidade. O autor considera útil definir a liderança como o comportamento que permite e ajuda terceiros a alcançarem objectivos predefinidos.

 

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Afonso (2009, p. 63) citand o House et al (1999) define que “liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros”.  Para Sousa (1990), a importância da liderança na gestão das organizações é inquestionável. A liderança é o processo de influência social no qual o líder procura obter a participação dos subordinados para atingir os objectivos da organização. Chiavenato (2000) não foge das ideias dos outros autores e define liderança com capacidade de influenciar o comportamento de pessoas. Hunter (2004, p. 25) acrescenta o aspecto «entusiasmo» na sua definição. Assim ele define liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objectivos identificados como sendo para o bem comum. Destas definições podemos destacar os principais factores subjacentes ao processo de liderança que são: líder, seguidores, influência, desenvolvimento e objectivo (Afonso, 2009). Quer dizer, um líder possui seguidores que influenciados por si, se comportam em uma determinada direcção que lhe permite desenvolver e alcançar os objectivos definidos. Witacker (1999:89) aponta cinco conceitos de liderança que são de grande interesse para esse desenvolvimento e crescimento institucionais:   A liderança mais do que a gestão que contém a chave do sucesso futuro;   A liderança é uma função de todos os participantes na organização;   Todos temos capacidade para a liderança e exercemo-la em múltiplas situações e contextos ao longo das nossas vidas;   A liderança é dinâmica orientada para o futuro e relacionada com o melhoramento, desenvolvimento e excelência;   A liderança proporciona uma estrutura através da qual o potencial humano pode ser mais facilmente activado. 

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O autor diferencia o conceito de liderança do da gestão. Trata-se de uma distinção que, segundo este autor, não pretende sugerir que a liderança seja mais do que a gestão,

 

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mas sim, pretende reforçar a crescente importância dos aspectos humanos e interactivos nas organizações. A actividade de gestão é necessária para manter o funcionamento eficiente da organização de modo a que os planos sejam realizados, os procedimentos funcionem e os objectivos sejam alcançados. A liderança está relacionada com a criação de condições necessárias em que todos os membros da organização possam dar o seu melhor num clima de empenhamento e desafio. Quer dizer, ˝a gestão permite o funcionamento de uma organização, a liderança ajuda ao seu melhor funcionamento˝ (WHITAKER, 1999:91). Afonso (idem) comenta que uma pessoa pode ser líder sem ser gestor e em oposição, uma pessoa pode ser gestor sem liderar. A distinção entre líder e gestor pode ainda ser desenvolvida tendo por base a responsabilidade. A responsabilidade de um gestor pertence ao domínio da lei, a de um líder pertence ao domínio da ética. O autor, apoiando-se em Caeiro (2008) explica o seguinte: A diferença entre gestão (chefia) e liderança reside na capacidade do líder em controlar de forma interna e externa, os seus colaboradores. No processo de chefia as pessoas obedecem, enquanto no processo de liderança as pessoas aderem. Esta situação conduz a que no processo de chefia, apenas exista controlo sobre o output do colaborador, isto é, sobre os resultados da sua acção (controlo externo), não existindo controlo sobre as percepções, motivação e valores. Em oposição, no processo de liderança, para além do controlo sobre os resultados da acção (controlo externo) do colaborador, o líder consegue controlar as percepções, motivação e valores dos seus colaboradores (controlo interno), ressaltando neste processo, a importância da ética na liderança (Afonso, 2009, p. 65  – 66).

O quadro a seguir estabelece as diferenças entre os conceitos de gestão e de liderança. Quadro 4: Diferenças entre gestão e liderança A gestão está relacionada com:   Estruturas bem orientadas   Manutenção das funções diárias   Certificação da realização do trabalho   Monitorização de produtos e resultados 

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A liderança está relacionada com:   Comportamento pessoal e interpessoal   Enfoque no futuro   Mudança e desenvolvimento   Qualidade   Eficácia 

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Eficiência

Fonte: adaptado de Withaker (1999:90) 2.  As características da liderança

 

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Withaker (1999:92), apoiando-se em John Adair, apresenta cinco característicass distintas no conceito de liderança: característica   Direcção Direcção.. Os líderes visam procurar caminhos para a frente gerando um claro sentido de movimento e direccionamento, implica novos objectivos, novos serviços e novas estruturas.   Inspiração Inspiração.. Os líderes têm ideias e articulam conceitos fortemente motivadores para a equipa de trabalho, criando uma energia direccional.   Constituição de equipas. equipas. Os líderes encaram as equipas como a forma de gestão mais natural e eficiente pelo que dedicam o seu tempo à sua aplicação e orientação.   Exemplo Exemplo.. Dado que liderança é sinónimo de exemplo, não é apenas a acção de líder que afecta os outros dentro da organização, mas sim a forma como é feita.   Aceitação Aceitação.. Os gestores podem ser designados pelo título, mas só se tornam efectivamente líderes quando uma dada 

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nomeação seguidores. é ratificada nos corações e mentes dos seus Por sua vez, Afonso (idem, p. 112 - 114) considera que o líder deve possuir 21 traços da personalidade, designadamente: inteligência, optimismo, calor humano, comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor, habilidades humanas, empatia, assunção de riscos, criatividade, tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, maturidade, curiosidade e perspicácia.

Sumário A importância da liderança para o sucesso da organização é inquestionável. Na sua essência, liderança pode ser definida como um processo de influência, no sentido de conjugar esforços em prol dos objectivos organizacionais. Cinco características distintas marcam o conceito de liderança, nomeadamente direcção, inspiração, constituição de equipas,  equipas,  exemplo xemplo   e aceitação aceitação.. O líder possui traços de personalidade que o identificam como tal, como por exemplo inteligência, optimismo, comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor, habilidades humanas, empatia, criatividade, tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, entre outros. A diferença entre gestão (chefia) e liderança reside na capacidade do líder em controlar de forma interna e externa, os seus colaboradores.

 

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Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de liderança Resposta: liderança Resposta:  liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros 2.  Indique e explique os factores subjacentes ao processo de liderança. Resposta:   Os factores subjacentes ao processo de liderança são: Resposta: líder, seguidores, influência, desenvolvimento e objectivo. Isto quer dizer que um  um  líder  líder  possui seguidores seguidores   que influenciados influenciados   por si, se comportam em uma determinada direcção que lhe permite desenvolver e desenvolver  e alcançar os objectivos objectivos definidos.  definidos. 3.  Explique a diferença entre liderança e gestão. Resposta:   A gestão é o processo que serve para manter o Resposta: funcionamento eficiente da organização de modo a que os planos sejam realizados, os procedimentos funcionem e os objectivos sejam alcançados. A liderança com criação de condições necessárias em que está todosrelacionada os membros da aorganização possam dar o seu melhor num clima de empenhamento e desafio, ou seja, a  gestão permite o funcionamento de uma organização, a liderança ajuda ao seu melhor funcionamento. 4.  Indique as características de uma liderança eficaz. Resposta: as Resposta:  as características da liderança são: direcção, inspiração, constituição de equipas, exemplo e aceitação 5.  Explique, pelo menos duas características da liderança à sua escolha. Resposta:   Inspiração Inspiração.. Os líderes têm ideias e articulam conceitos fortemente motivadores para a equipa de trabalho, criando 

uma energia direccional.   Constituição de equipas. equipas. Os líderes encaram as equipas como a forma de gestão mais natural e eficiente pelo que dedicam o seu tempo à sua aplicação e orientação. 6.  Indique os traços da personalidade de um líder. Resposta:   Resposta: inteligência, optimismo, calor humano, comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor, habilidades humanas, empatia, assunção de riscos, criatividade, tolerância, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do futuro, flexibilidade, responsabilidade, confiança, maturidade, curiosidade e perspicácia. 

Exercícios de avaliação

1.  Defina o conceito de liderança segundo Hunter (2004) 2.  Explique as seguintes características do processo de liderança: direcção, exemplo e aceitação.

 

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3.  Assinale os principais aspectos que marcam a diferença entre a liderança e a gestão. 4.  Explique os seguintes traços da personalidade de um líder: inteligência, optimismo, calor humano. 5.  Explique os seguintes traços da personalidade de um líder: comunicabilidade, mente aberta, espírito empreendedor. 6.  Explique os seguintes traços da personalidade de um líder: empatia, impulso para a acção, disposição para ouvir, visão do futuro e flexibilidade. 7.  Explique os seguintes traços da personalidade de um líder: responsabilidade, confiança, curiosidade e perspicácia. UNIDADE Temática 5.2. Teorias sobre a liderança. Introdução A existência do líder implica haver interacção entre duas ou mais pessoas de um grupo. Relativamente ao papel do líder, torna-se necessário fomentar uma àcultura própria dos da organização assumir e definirriscos, estratégias adequadas concretização objectivos da organização, face às oportunidades e ameaças do meio em mudanças vertiginosas (Firmino, 2010). Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento acerca das diferentes teorias sobre a liderança e dos diferentes tipos de liderança e sua influência para o sucesso organizacional. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

Objectivos

 

Identificar as teorias sobre a liderança.

   

Explicar as diferentes teorias sobre a liderança. Descrever os tipos de liderança. Explicar a influência da liderança no sucesso organizacional.

 

1.  Teorias sobre a liderança Firmino (2010) refere-se a 4 grandes teorias sobre a liderança, a saber: a teoria dos traços, teorias centradas no comportamento do líder, teorias que apontam a liderança como processo interactivo e retorno à teoria de traços. O percurso histórico sobre essas teorias remetemnos inicialmente para uma perspectiva mais funcionalista (comportamento ideal do líder) e culmina numa perspectiva mais genética (processos de interacção líder-subordinado).

 

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A seguir, passamos a discutir cada uma dessas teorias na visão do autor: Teoria dos traços  –  foi dominante até finais dos anos 40. Os chefes, eram geralmente olhados como seres superiores. Esta perspectiva foi amplamente questionada por Lewin em 1939. Para este autor o comportamento (C) é função da interacção entre as características da pessoa (P) e os aspectos do meio ou da situação (S), ou seja, C = f(P,S). Teorias centradas no comportamento do líder  – foram aceites até aos anos 60 e consideram que os estilos de liderança variam entre o estilo autoritário e o estilo democrático, havendo pelo meio dois estilos intermediários. Enquanto no estilo autoritário a relação chefesubordinado assenta na desconfiança, o processo de tomada de decisão é centralizado ao nível do topo, as motivações são controladas pelas ameaças e punições e as comunicações são do estilo top-down, no estilo democrático predominam as relações de confiança, há descentralização das decisões, aposta-se nas recompensas e na responsabilização dos indivíduos e aceitam-se a comunicação em vários sentidos. Este modelo é mais eficaz, permitindo maior produtividade e satisfação das pessoas. Os estudos da escola de Ohio, com recurso a análise factorial, determinaram dois factores distintos e não necessariamente antagónicos, a saber: a consideração e a estruturação de tarefas. A consideração refere-se à preocupação com as pessoas e com o clima do grupo e a estruturação de tarefas dá ênfase no cumprimento das tarefas. Num sistema de eixos, conhecido por quadrantes de liderança de Ohio, poderão surgir modelos de liderança com mais ou menos consideração e estruturaçã estruturação. o. Fig 5. Quadrantes de liderança (Firmino, 2010, p. 116)

 

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+

Consideração

-

Estruturação baixa

Estruturação elevada

e

e

Consideração elevada

Consideração elevada

Estruturação baixa

Estruturação elevada

e

e

Consideração baixa

Consideração elevada

-

Estruturação baixa

+ 

Na mesma linha de pensamento há ainda o modelo de Blake e Mouton, que num sistema de eixos coordenados representa a variação dos interesses pelas pessoas e do interesse pela produção, numa escala de 0 a 9, conforme ilustra a figura que se segue.

 

57

Fig 6. p.117 (alto)

Modelo

gerencial

de

Blake

Ohio

(Idem,

9 8

Interesse pelas pessoas

7 6 5 4 3 2 1

(baixo)

0

  1 (baixo)

2

3

4

5

6

7

Interesse pela produção

8

9 (alto)

Para Afonso (2009), apoiando-se em Cunha e Rego (2005), os lideres identificados como universalmente eficazes seriam os que, em simultâneo, revelassem vincadas orientações para ambas as facetas. Um líder eficaz seria, então aquele capaz de conjugar as necessidades do trabalho com as aspirações humanas. Teorias que apontam a liderança como um processo interactivo  –  Surgem entre os anos 50 e 70 e apostam sobretudo em factores contingenciais, sendo de destacar a perspectivas de Fiedler, House e Mitchell, Hersey e Blanchard, Tannembaum e Schimddt e Vroom e Yetton. A perspectiva de Tannembaum e Schmidt é centrada no chefe que, fazendo uso da sua autoridade, toma a decisão e passa a anunciá-la, ou é centrada nos subordinados, possuindo estes liberdade para actuar dentro dos limites definidos pelas chefias. Entre estas duas situações extremas, a área de autoridade vai reduzindo à medida que a área da liberdade dos subordinados vai aumentando. O  modelo contingencial de  de   Vroom e Yetton procura saber até que ponto a participação dos subordinados no processo de tomada de decisão permite melhorar a qualidade da decisão tomada pela organização e ao mesmo tempo aumentar a aceitação da decisão pelos subordinados. Parte-se de uma situação do tipo autocrático, num extremo, para a decisão tomada em grupo no outro extremo. quatro hipóteses podem ser consideradas para este modelo. Na

 

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primeira hipótese, o decisor decide sozinho; na segunda hipótese, embora o decisor decida sozinho, ele pede informações ao subordinado; a terceira hipótese inclui já a participação de alguns subordinados, separadamente, mas a decisão final ainda é do decisor; na quarta hipótese o decisor reúne com o grupo, com quem partilha o problema, mas a decisão final poderá não reflectir a decisão do grupo; na quinta e última hipótese o líder aceita qualquer decisão desde que seja discutida, reflectida, avaliada e tomada em grupo, tendo-se chegado a um acordo no grupo. A teoria de Fiedler descreve o efeito moderador da situação, entre a personalidade do líder e a eficácia do grupo, utilizando-se uma escala denominada LPC (Least Preferred Co-Worker ). ). Assim, os líderes que classificam o trabalhador menos preferido de uma forma muito negativa, obtêm uma baixa classificação na LPC. Os líderes mais positivos quanto ao colaborador menos preferido, obtêm uma pontuação elevada nesta escala (Syroit citado por Fimino, 2010). Porém uma outra interpretação aponta para um LPC baixo do líder quando valoriza o desempenho de tarefas, enquanto os líderes com alto LPC valorizam o sucesso interpessoal (Rice citado por Firmino, 2010). Afonso (2009) conclui que, nesta perspectiva, um líder eficaz é necessariamente o que adapta o seu comportamento às características da situação. O líder eficaz denota uma capacidade para actuar como camaleão, que ajusta o seu comportamento às exigências da situação, O modelo situacional de Hersey e Blanchard inclui 4 estilos de liderança, aos quais estão associados 4 estádios distintos de maturidade, a saber:   No estilo dirigir (E1) verifica-se elevada orientação para a tarefa e baixa orientação para o relacionamento, num contexto de grande incompetência, apatia e irresponsabilidade. A sua adopção é frequente em países e organizações com forte tradição taylorista e atraso ao nível económico e educacional;  educacional;    No estilo persuadir (E2), o líder dirige e apoia (alta tarefa e alto relacionamento) num ambiente de alguma vontade, mas persistem lacunas nas competências, impedindo as pessoas de participar e ganhar alguma autonomia no seu trabalho:  trabalho:    No estilo participar (E3), com alto relacionamento e baixa tarefa, já estamos perante um estilo de bastante maturidade  –  que aumenta de E1 para E4, passando a haver pessoas capazes de participar no processo de decisão, acompanhando o líder, agora no papel de facilitador f acilitador e comunicador;   No estilo de delegar (E4), de baixo relacionamento e baixa tarefa, as pessoas têm 

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maturidade, competência e vontade para responder ao que lhes é pedido, libertando o líder das funções de direcção e apoio sistemáticas sistemáticas.. O modelo cognitivo-motivacional de House e Mitchell, conhecido por Path-Goal Theory (teoria do caminho-meta) leva em linha de conta o comportamento do líder   (variável conforme a situação, podendo ser directivo, de apoio, participativo ou orientado para os resultados), as contingências dos subordinados (experiência e capacidade percebida), as contingências ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade e grupo de trabalho) e os resultados (melhor desempenho e maior satisfação dos subordinados). Retorno à teoria de traços  –  embora se mantenha a ideia de interacção, verificou algum retorno à teoria de traços, dada a importância da personalidade do líder e do carisma.   2. Tipos de liderança Segundo (Chiavenato, 1999), existem três estilos de liderança diferentes:

A liderança autoritária ou autocrática em que o líder toma as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de as concretizar. Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse desinteresse,, entre outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação; A liderança liberal (laissez faire) é do tipo não-directiva, o líder funciona como elemento do grupo e só intervém se for solicitado. É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder não intervém na divisão de tarefas, limitando-se a sua actividade a fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. Nos grupos com este tipo de líder, quando o não tem capacidade de autoorganização, podem surgir frequentes discussões, com desempenho das tarefas pouco satisfatório; A liderança democrática é definida como aquela em que é a decisão do grupo que prevalece, ou seja, o grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo as decisões tomadas colectivamente. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor. Procura ser objectivo nas apreciações que faz sobre o desempenho dos elementos do grupo e reenvia-lhes sínteses dos processos desenvolvidos.

 

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Da definição acima pode-se concluir que a liderança desempenha o papel fundamental na motivação dos colaboradores para um alto desempenho e comprometimento com as metas e visão da instituição

Sumário Nesta unidade temática analisamos o papel da liderança na criação de motivos nas pessoas para o alcance dos objectivos. A literatura aponta 4 grandes teorias sobre a liderança, a saber: a teoria dos traços, teorias centradas no comportamento do líder, teorias que apontam a liderança como interactivo e retorno à teoria de traços e três tipos de liderança: autocrática, liberal e democrática. democrática. Embora cada estilo envolva diferente grau de motivação dos colaboradores para a acção, é preciso considerar que o líder eficaz seria aquele que tem o seu foco tanto para as pessoas (seus liderados) como para o alcance dos resultados.

Exercícios de autoavaliação 1.  Indique as quatro grandes teorias sobre Liderança, de acordo com Firmino (2010). Resposta:   as 4 grandes teorias sobre a liderança são: a teoria dos Resposta: traços, teorias centradas no comportamento do líder, teorias que apontam a liderança como processo interactivo e retorno à teoria de traços. 2.  Explique a teoria sobre os traços da personalidade. Resposta: Teoria dos traços foi dominante até finais dos anos 40. Os chefes, eram geralmente olhados como seres superiores. Esta perspectiva foi amplamente questionada por Lewin em 1939 que para este autor o comportamento (C) é função da interacção entre as características da pessoa (P) e os aspectos do meio ou da situação (S), ou seja, C = f(P,S). 3.  Explique as teorias centradas no líder. Resposta: Teorias Resposta:  Teorias centradas no comportamento do líder  líder  foram aceites até aos anos 60 e consideram que os estilos de liderança variam entre o estilo autoritário e o estilo democrático, havendo pelo meio dois estilos intermediários. Enquanto no estilo autoritário a relação chefesubordinado assenta na desconfiança, o processo de tomada de decisão é centralizado ao nível do topo, as motivações são controladas top-down, pelas ameaças e punições e as comunicações são dodeestilo no estilo democrático predominam as relações confiança, há descentralização das decisões, aposta-se nas recompensas e na responsabilização dos indivíduos e aceitam-se a comunicação em

 

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vários sentidos. Este modelo é mais eficaz, permitindo maior produtividade e satisfação das pessoas. 4.  Indique os tipos de liderança que conheces Resposta: autocrática, Resposta:  autocrática, liberal e democrática democrática.. 5.  Explique a liderança autocrática Resposta: A Resposta:  A liderança autoritária ou autocrática em que o líder toma as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de as concretizar. Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação; 6.  Explique a liderança democrática. Resposta: A Resposta:  A liderança democrática é definida como aquela em que é a decisão do grupo que prevalece, ou seja, o grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo as decisões tomadas colectivamente. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor. Exercícios de avaliação 1.  Witacker (1999) afirma que o tema de liderança pode ser abordado sob vários ângulos. Aponte os elementos comuns que se encontram nas diferentes definições do conceito de liderança. 2.  Quais são as diferenças de fundo entre um líder e um gestor? 3.  Explique a liderança liberal. 4.  Discuta os quatros estilos de liderança que o modelo situacional de Hersey e Blanchard inclui. 5.  Explique a perpectiva cognitiva-motivacional de House e Mitchell, sobre a liderança. 6.  Explique os factores consideração e estruturação das tarefas da escola de Ohio. 7.  Explique o carácter camaleónico, no processo de liderança 8.  Explique com a liderança para levar as pessoas para um alto desempenho.

Exercícios do tema 1.  Indique e explique, de forma resumida os traços de personalidade que marcam um líder eficaz. 2.  Indique e discuta os três tipos de liderança, segundo Chiavenato. 3.  Discuta os quatros estilos de liderança que o modelo situacional de inclui. 4.  Hersey Expliquee aBlanchard perspectiva cognitiva-motivacional de House e Mitchell, sobre a liderança. 5.  Explique os factores de consideração e estruturação das tarefas da

 

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escola de Ohio. 6.  Explique o carácter camaleónico, no processo de liderança 7.  Explique como a liderança pode levar as pessoas para um alto desempenho.

TEMA - VI: SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL E DE GESTÃO DE CARREIRAS. UNIDADE Temática 6.1.  6.1.  Introdução. Noção e objetivos da avaliação do desempenho. UNIDADE Temática 6.2. Os 6.2. Os métodos e erros de avaliação de desemepnho. UNIDADE Temática 6.3. O 6.3. O fedback na avaliação de desempenho. EXERCÍCIOS deste EXERCÍCIOS  deste tema. UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Noção, objetivos e importância da avaliação do desempenho. Introdução Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos no concernente à noção e objetivos da avaliação do desempenho, aos principais conceitos relacionados com o programa de avaliação do desempenho e aos factores que podem influenciar o desempenho das pessoas numa organização. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 

Objectivos

     

Explicar os objectivos e a importância da avaliação do desempenho. Determinar a responsabilidade da avaliação do desempenho dos funcionários. Descrever as diferentes fontes de informação de avaliação do desempenho. Caracterizar os factores que influenciam o desempenho humano nas organizações.

2- A avaliação do desempenho: d esempenho: conceito, objectivo e importância. Vários autores definem de forma diferenciada o conceito de avaliação de desempenho. De acordo com Pontes (1996), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro.

 

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Para Carvalho (1998), a avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios proposto, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Essas diferentes definições possuem ideias comuns em seu conteúdo e denotam a avaliação de desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos, pois por um lado serve para legalizar os instrumentos de gestão do desempenho humano nas organizações, permitindo determinar o contributo individual e da equipa, detectar de motivação, de desaproveitamento das qualidades doproblemas colaborador, identificar necessidades de formação e gerir os sistemas de administração salarial (Camara et al, 2007). Neste contexto a Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das actividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento (Bohlander et al, 2005). Segundo os mesmos autores, embora focalizemos os procedimentos de avaliação do desempenho formal, os processos de avaliação do desempenho podem ser também informais. Todos os gerentes acompanham, todos os dias, o trabalho dos funcionários e avaliam em que medida o seu desempenho corresponde às necessidades da organização. Eles formam uma opinião sobre o valor relativo dos funcionários para a empresa e procuram maximizar a contribuição de cada indivíduo. A avaliação de desempenho é da responsabilidade do gestor de linha com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fracos e fortes (Pontes, 1996). Quais são os objectivos da avaliação do desempenho? Bohlander et al (2005) dividem os objectivos da avaliação do desempenho em dois grandes grupos:

 

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os objectivos administrativos e os objectivos de desenvolvimento. Os objectivos administrativos fornecem insumos para todas actividades de gestão de recursos humanos.  humanos.   Neste sentido, as avaliações do desempenho são usadas como base para as decisões de remuneração, de promoção, transferência e demissão. Por outro lado, os dados da avaliação do desempenho podem ser usados na planificação de recursos humanos, na determinação do valor relativo dos empregos de acordo com um programa de avaliação de cargos e como critérios para validar testes de selecção. Outrossim, o sucesso de todo o programa de recursos humanos depende de saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas estabelecidas para eles. Por fim, a avaliação do desempenho tem a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando-o a um desempenho organizacional aprimorado. Os objectivos de desenvolvimento fornecem o feedback essencial para discutir oso pontos fortes Neste e fracos dos funcionários, também para aprimorar desempenho. sentido, o processo dee avaliação do desempenho fornece uma oportunidade para identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, para definir os programas de treinamento, de formação e desenvolvimento do pessoal de modo a atingir um alto desempenho..  desempenho Pontes (2005) aponta as seguintes finalidades de um programa formal da avaliação do desempenho:   Tornar dinâmica a planificação da organização;   Conseguir melhorias na organização voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos 

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aspetos económicos e financeiros. Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela organização; Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de dialogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedade e incertezas; Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; Gerar informações; Tornar claro que resultados são conseguidos através da actuação de todo o corpo organizacional; Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho; Servir como instrumento propagador de programas de

 

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qualidade e, conforme o método adoptado, do próprio instrumento de gestão de qualidade; Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos resultados da organização; Servir como um instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento e; Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento Avaliação de Potencial.

3. As fontes de informação de avaliação do desempenho As informações para a avaliação do desempenho resultam da definição dos resultados esperados, tendo como palco a planificação estratégica ou as estratégias da organização, do acompanhamento permanente do progresso, da solução contínua dos problemas que ocorrem e da revisão final dos resultados conquistados para a elaboração das propostas futuras. Neste sentido, o processo de avaliação de desempenho obedece um ciclo de avaliação de desempenho que se inicia com a planificação estratégica, definição dos objectivos das unidades, combinação dos resultados esperados da equipe de trabalho e acompanhamento do desempenho, culminando com a avaliação dos resultados conquistados. (Figura)

 

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Planejamento estratégico

Planejamento estratégico

V A L O R ES

Contacto de objectivos, indicadores e padrões de desempenho

Acompanhamento dos Resultados

Avaliação Final

D A O R G A N I Z A C A O

Figura: Ciclo de Avaliação do Desempenho ((Pontes, Pontes, 2005:27)  2005:27)  Portanto, a base de informação para a avaliação de desempenho são os padrões de desempenho que desempenho que podem ser definidos como metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um dos indicadores definidos e fornecem a base para a avaliação dos resultados. De acordo com Lucena (1992) as fases de operacionalização do processo de avaliação de desempenho, têm as seguintes característicass básicas: característica   Continuidade;   Periodicidade;   Flexibilidade;   Individualidade. 

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A continuidade refere-se ao fato de que a avaliação do desempenho requer um acompanhamento constante para possibilitar à gerência identificar, a qualquer momento, se o desempenho dos funcionários está sendo desenvolvido para as expectativas desejadas. A periodicidade periodicidade   refere-se aos prazos máximos estabelecidos para análise dos trabalhos em andamento ou já concluídos, onde a chefia e subordinados, juntos, analisam, discutem e avaliam o desempenho apresentado.

 

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A flexibilidade flexibilidade refere  refere ao facto de a avaliação de desempenho adaptarse a cada unidade organizacional e às especificidades de trabalho de cada empregado. Já a  individualidade, individualidade, sugere que os empregados serão avaliados em relação às metas individuais. As informações para alimentar o processo de avaliação do desempenho final dos funcionários devem ser cuidadosamente registadas. Para este fim adota-se uma ficha de acompanhamento do desempenho, que pode ser individual ou coletiva, dependendo se a metodologia de avaliação é individual ou grupal. Ficha de acompanhamento do desempenho é um instrumento de uso gerencial cuja utilidade é anotar as ocorrências, tanto positivas quanto negativas, durante o período de avaliação. Bohlander et aldesempenho (2007) sistematizam as informações a avaliação de de um que funcionário podem para provir, designadamente, dos colegas, dos clientes, dos subordinados, do superior e da auto-avaliação do próprio funcionário. 4.  4.  Os factores que influenciam o desempenho humano nas organizações. O desempenho humano, nas organizações, depende de vários factores, mas vamos resumi-los em apenas três factores básicos, designadamente: capacidade capacidade,, motivação e ambiente (Bohlander, 2005)..  2005) Cada indivíduo apresenta um padrão único de pontos fortes e fracos que deve ser considerado. Assim, recomenda-se que um diagnóstico do desempenho negativo do funcionário focalize estes três elementos interactivos. Por exemplo, se o desempenho de um funcionário não atinge os padrões, a causa deve ser um problema de habilidade (conhecimento, capacidades, competências técnicas), técnicas), um problema de esforço (motivação para ter o trabalho realizado) e/ou algum problema nas condições externas de trabalho (condições económicas precárias, falta de equipamentos equipamentos/materiais, /materiais, territórios difíceis). O quadro que se segue sistematiza esses factores:

 

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Quadro: Factores de Desempenho Factores do desempenho CAPACIDADE

Caracterização  

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MOTIVAÇÃO

 

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AMBIENTE

 

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Habilidades técnicas Habilidades interpessoais Habilidades de solução de problemas Habilidades analíticas Habilidades de comunicação Limitações físicas Ambição de carreira Conflito do funcionário Frustração Justiça/satisfação Metas/expectativa Equipamento/materiais Plano de cargo Condições económicas Sindicatos, regras e políticas Leis e normas.

Fonte: adaptado de Bohlander (2005, o. 242) 2 42) Sumário A questão de avaliação do desempenho é fundamental para o comprometimento dos funcionários para o alcance das metas, em termos de quantidade e de qualidade. Para tal efeito é necessário definir os padrões de avaliação e estabelecer um acompanhamento contínuo do desempenho para um  julgamento justo e eficaz do funcionário. funcionário. O carácter contínuo, flexível, periódico e individual da avaliação do desempenho mostra que o processo de avaliação do desempenho é feito todos os dias, adapta-se a cada organização e ao cargo, ao fim de um determinado período precisamos de analisar, junto do funcionário o seu desempenho e que esta análise é individual. Vários factores influenciam o desempenho, tais como a motivação, a capacidade e o ambiente. Finalmente a avaliação do desempenho é da responsabilidade do gestor de linha que, no dia-a-dia, convive, profissionalmente,, com os seus funcionários. profissionalmente Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de avaliação de desempenho. Resposta: Resposta:    adoavaliação de desempenho é uma apreciação sistemática desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. 2.  Indique e explique os objetivos da avaliação do desempenho.

 

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Resposta:  os objetivos administrativos e os objetivos de Resposta:  desenvolvimento. Os objetivos administrativos fornecem insumos para todas atividades de gestão de recursos humanos. Os objetivos de desenvolvimento fornecem o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários para aprimorar o desempenho. 3.  Indique, pelo menos, quatro finalidades do processo da avaliação do desempenho, segundo Pontes. Resposta:   Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;   Obter o comprometimento das pessoas em relação resultados desejados pela organização;   Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de dialogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedade e incertezas;   Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, 

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buscando melhorias; 4.  Quais as características básicas de um processo de avaliação do desempenho? Resposta:   continuidade, periodicidade, flexibilidade e Resposta: individualidade. 5.  Explique uma das características indicadas no número anterior, à sua escolha. Resposta:   continuidade  Resposta: continuidade  refere-se ao fato de que a avaliação do desempenho requer um acompanhamento constante para possibilitar à gerência identificar, a qualquer momento, se o desempenho dos funcionários está sendo desenvolvido para as expectativas desejadas. 6.  Aponte os fatores que podem influenciar o desempenho humano, nas organizações Resposta: capacidade, motivação e ambiente. Resposta: capacidade, Exercícios de avaliação 1.  Explique por que a avaliação do desempenho constitui uma ferramenta fundamental na gestão de pessoas. 2.  Discuta a relação entre a avaliação do desempenho e os processos de seleção e de treinamento do pessoal. 3.  Explique de que maneira a avaliação do desempenho pode contribuir para obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela organização. 4.  Defina o conceito de padrões de desempenho.  

5. Defina o conceito de ficha de acompanhamento do desempenho. 6.  Explique como é que podem ser obtidas as informações para a avaliação do desempenho de um funcionário,

 

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7.  Fale do ciclo de avaliação do desempenho. 8.  Explique como o fator ambiente pode influenciar positiva ou negativamente o desempenho da pessoa no seu cargo.

 

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UNIDADE Temática 6.2. Os métodos e os erros na avaliação do desempenho. Introdução

Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre os principais métodos aplicados na avaliação do desempenho, assim como os erros mais frequentes neste proces processo. so. . Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 

Objectivos  

   

Explicar os vários métodos usados para a avaliação do desempenho. Identificar as vantagens e desvantagens da aplicação de alguns métodos na avaliação do desempenho. Descrever os principais erros que podem ocorrer no processo de avaliação de desempenho. Caracterizar o papel do feedback na promoção do desempenho

1 - Os métodos de avaliação do desempenho Neste tópico, analisamos os métodos que podem ser usados para avaliar o desempenho das pessoas numa organização. Segundo Pontes (2005), as estratégias da avaliação do desempenho humano variam significativamente de organização para organização. Para Werther e Davis (1983) uma organização não pode ter um sistema qualquer de avaliação de desempenho. A organização deve criar um meio de avaliar com exactidão o desempenho de cada funcionário no cargo. Bohlander et al (2005) afirma que os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados, de modo geral, como medidores de traços ou características de personalidade, de comportamentos ou de resultados. As abordagens de traços de personalidade continuam a ser os sistemas mais usados, apesar da subjetividade inerente e destinam-se a medir a extensão em que um funcionário possui certas características  –  confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança  –  consideradas importantes para o trabalho e para a empresa em geral. Nesta abordagem, destacam-se os métodos de escala gráfica, escala

 

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de padrão misto, escolha forçada e ensaio. As abordagens comportamentais fornecem informações mais orientadas para a acção dos funcionários e, portanto, podem ser melhores para o desenvolvimento, tanto das pessoas como da empresa. Nesta abordagem temos os métodos de incidentes críticos, lista de verificação comportamental, escala de classificação comportamental e escala de observação do comportament comportamento. o. A abordagem orientada para resultados está ganhando popularidade porque enfoca contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa. Neste âmbito, temos os métodos de avaliação dos resultados, mediadas de produtividade e gerenciamento por objetivos. Pontes (2005) classifica os métodos da avaliação de desempenho em dois grupos, a saber: métodos clássicos e métodos contemporâneos. Em cada um destes grupos temos os métodos com enfase no passado eclassificação. os métodos com enfase no futuro. A figura a seguir ilustra essa Figura: Classificação dos métodos de avaliação do desempenho Métodos Clássicos

Ênfase da avaliação: Passado  Comparação



simples  Pesquisa de campo  Incidentes críticos  Frases Descritivas  Escala Gráfica  Escolha Forçada  Comparação Binária

Ênfase da avaliação: Futuro

Ênfase da avaliação: Passado

por objectivos

Ênfase da avaliação: Futuro

 Avaliação



 



 







Métodos Contemporâneos

 Avaliação



de actividades

360 graus

Acompanha mento e avaliação dos resultados



  

Fonte: adaptado de Pontes (2005). Em seguida, passamos a caracterizar, de forma resumida, cada um desses métodos. O método de escalas gráficas  – cada característica característica ou traço avaliado é

 

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representado por uma escala, cabendo ao avaliador indicar o grau em que o funcionário possui esse traço.

 

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Exemplo: Características Excelente Conhecimento do trabalho Iniciativa Aplicação Qualidade do trabalho

Bom X

Escala Normal

X

Mau

Péssimo

X X

Este método tem as suas vantagens e desvantagens. Como vantagens, é um método de aplicação simples; permite uma visão das características de desempenho e proporciona pouco trabalho para o avaliador no registo de avaliação. Porém, possui algumas desvantagens, pois é sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, preocupa-se com passado, levando assim o avaliador a actuar como juiz e o avaliado como réu e não permite uma comunicação entre o avaliador e o avaliado. O método de padrão misto representa uma modificação do método de escalas gráficas. Neste método, o avaliador recebe três descrições específicas de cada traço que reflectem três níveis de desempenho: superior, médio e inferior. Neste caso, o superior avalia o funcionário indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrão para cada comportament comportamento. o. Exemplo Indique se o desempenho do funcionário está acima (+), é igual a (0) ou inferior (-) a cada um dos padrões a seguir: 1.   ____ O funcionário é criterioso ao tratar de problemas e fornece alternativas viáveis;  viáveis;  2.   ____ O funcionário não tem habilidades de supervisão, frequentemente frequenteme nte lida mal com os demais funcionários. funcionários.  

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, no qual o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Daí a denominação “escolha forçada”.

 

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Exemplos de frases descritivas, aos pares 1.   ___ a) Trabalha muito muito

 _____ b) Trabalha Trabalha com rrapidez apidez

responsável 2. Most ra iniciativa  _____ b) b) ÉNão tem bons hábito hábitoss de 3.    ___  ___ a) Mostra a)Produz pouca  _____ trabalho. qualidade

O método do ensaio  ensaio  requer que o avaliador elabore uma redação, descrevendo da melhor forma possível o funcionário que está sendo avaliado, indicando os seus pontos fortes e fracos e recomendações para o seu desenvolvimento. Este método fornece excelente oportunidade para destacar as características singulares do funcionário que está sendo avaliado. Porém, consome muito tempo, para além de ser subjetivo. O  método de comparação simples (ou de atribuição de graus)  graus)   consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma escala que varia de muito mau até excelente. Este método parte de três elementos avaliados nos graus muito mau, regular e excelente, considerados parâmetros, parâmetros, e se faz a comparação com os demais. Exemplo: Escala Graus de desempenho

Parâmetros Demais pessoas da equipe muito Mónica Luís

1

Desempenho mau

2 3 4 5 6

Desempenho mau Desempenho regular Desempenho bom Desempenho óptimo Desempenho excelente

Rosa

António

Tomás Pedro Lucas Jorge Cidália

Trata-se de um método que se prende, exclusivamente, ao desempenho passado. O  método de pesquisa de campo  campo  é um método de avaliação do desempenho com base em entrevista de um especialista em avaliação com o superior imediato através da se avalia desempenhopor do seu subordinado, levantando-se as qual causas do tal odesempenho meio de análise de factos e situações. É um método mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a

 

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possibilidade de planificar com o supervisor imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. É tido como o método de avaliação mais completo e sistemático. O método dos incidentes críticos consiste em o avaliador  avaliador  observar e registar os factos excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus subordinados. As excepções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Sua aplicação pode ser dividida em três fases: Observação do comportamento dos subordinados; Registo dos factos significativos; Pesquisa de atitude e do comportamento. O método de comparação binária - consiste consiste na apreciação relativa entre as pessoas que compõem uma equipe de trabalho, o processo de avaliação é efectuado através de comparação do desempenho de cada indivíduo com os demais membros do grupo. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas a avaliar. Neste método a comparação do desempenho, pode ser ” mais que” (+) ou “ menos que” ( -), e é feita entre as pessoas dispostas na horizontal com as pessoas dispostas na vertical. O mais que vale um (1) ponto enquanto o menos que vale zero (0) ponto. Ao resultado final de cada avaliado, é adicionado um (1) ponto, conforme ilustra a tabela:

Álvaro

Campira +

Mônica + +

Facitela + + +

Bercénio + +

Álvaro Campira Mônica Facitela Bercénio + + Somar 1 1 1 1 1 1 Total 1 3 4 4 3 Fonte: Pontes (2005) O método de lista de verificação comportamental (ou método de frases descritivas) - trata-se de uma avaliação do desempenho do funcionário através de comportamentos descritivos, previamente estipulados. É elaborado um conjunto de frases que tentam expressar um comportamento ideal e um comportamento negativo no trabalho. O líder, ao avaliar, assinala “SIM” quando o comportamento descrito corresponde ao desempenho do funcionário e “NÃO” quando o comportamento descrito não corresponde ao desempenho do funcionário. A marcação do SIM corresponde 1 ponto e do NÃO a zero (0) pontos. As frases que descrevem o desempenho positivo contam um (1) ponto e as frases que descrevem o comportamento negativo descontam um (1) ponto na avaliação, conforme o quadro a seguir:

 

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Descrição do desempenho É assíduo É pontual

SIM (+)

NÃO (-)

Cumpre É criativoos prazos Não gosta de obedecer as ordens dos superiores hierárquicos Não gosta de críticas Algumas vezes é violento para com os colegas Tem espírito de “sabe tudo”   Fonte: Pontes (2005) O método de escala de classificação comportamental e o de escalas de observação do comportamento baseiam-se comportamento baseiam-se em incidentes críticos e consiste de uma série de cinco a dez escalas para cada dimensão do comportamento, sendo que o avaliador indicará o grau que a avaliação corresponde. Exemplo: Nº Produtividade de vendas

1 2 3

QUASE NUNCA 1 2

QUASE SEMPRE 3 4

5

Faz revisão dos resultados individuais Sugere aos colegas maneiras de conseguir vendas Formula objetivos especificos

Fonte: Pontes (2005) O método de 360 Graus - trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantém, de alguma forma, uma interacção com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. É uma forma mais rica de avaliação, pelo facto de produzir diferentes informações vindas de todos os lados. Proporciona condições para que o funcionário se adapte e se ajuste as várias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho de diferentes parceiros, ou seja, o avaliado fica sob os olhos de todos. O método de avaliação por objectivos  –  consiste em o avaliador e o colaborador negociarem os objetivos a

 

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alcançar durante períodos de tempo. Tais objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhado aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O método de acompanham acompanhamento ento e avaliação dos resultados – consiste em avaliar as realizações dos funcionários, os resultados que eles atingem por meio do seu trabalho. É tido como o método de avaliação mais objectivo e dá mais poderes aos funcionários, pois resultados como dados de vendas, produção e outros envolvem menos subjetividade. Além disso, as avaliações de resultados permitem responsabilizar aos funcionários esses resultados. 3.  Os erros na avaliação do desempenho No Processo de avaliação de pessoas, por vezes, são cometidos alguns erros e distorções que podem afectar a validadeédos julgamentos emitidos. Ter consciência destes erros e distorções, um passo muito importante para reduzir a subjectividade na avaliação. De entre os erros mais frequentes, Pontes (2005), partilha os seguintes: O Efeito de Halo - é a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de halo) ou negativa (efeito de horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos factores separadamente. Se o funcionário é bom em algo, automaticamente torna-se torna-se bom em tudo, ou o contrário. Erro de tendência central - o avaliador tende a colocar a maior parte das avaliações dos seus subordinados em torno de um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição. Efeito de recência ou recenticidade  –  consiste em destacar na memória do avaliador apenas os factos mais recentes. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) - Por vezes, cada avaliador adopta o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muito complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais. Erro de primeira impressão  –  Neste caso, "a primeira impressão é a que fica". Se o funcionário portou-se mal da primeira vez, então ele é negativo para sempre. O avaliador ignora a possibilidade de mudança

por parte do funcionário.

 

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Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto-identificação)  –  consiste em  em  o avaliador ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 4.  4. O papel do feedback na promoção do desempenho Neste ponto vamos analisar o papel do feedback na promoção do desempenho dos funcionários. Referimos, em pontos anteriores que a avaliação de desempenho visa fornecer o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários para aprimoramento do desempenho. Neste sentido, vale enfatizar que o processo de avaliação do desempenho fornece uma oportunidade para identificar questões a serem discutidas, para eliminar problema potencial de e estabelecer metas, para definir osqualquer programas de treinamento, formação enovas desenvolvimento do pessoal de modo a atingir um alto desempenho desempenho..  Portanto, o feedback ou a retroinformação é fundamental para a eficácia do processo de avaliação do desempenho. Entre muitas vantagens do feedback, sistematizamos as seguintes (Pontes, 2005, Bohlander et, 2005 e Camara et al, 2007):   Permite estabelecer uma comparação entre as perceções pessoais do avaliado e do avaliador sobre o processo de trabalho;   Possibilita detectar os aspectos positivos e necessários para adaptação do comportamento do funcionário; 



  Estreita a comunicação entre líderes e colaboradores, fazendo com que os líderes orientem os desempenhos dos colaboradores na direção do objectivo da organização e os colaboradores tomem consciência de como está seu desempenho em relação ao que a organização espera.   Permite aos gerentes e funcionários discutir problemas actuais, diagnosticar causas básicas do problema do desempenho e estabelecer metas e objetivos futuros. 



Para isso, é necessário desenvolver habilidades como saber se comunicar efectivamente, diagnosticar causas básicas de problemas de desempenho e estabelecer estabelecer metas e objectivos. O feedback ou retroinformação se dá através da entrevista conduzida pelo avaliador ao seu subordinado (entrevista de avaliação) para a discussão dos resultados individuais obtidos pelo colaborador em

relação aos padrões recomendados

 

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pela empresa. Esta discussão visa detectar em que pontos o colaborador e a empresa estão agindo positivamente ou falhando e as consequências destas acções para a equipe de trabalho. O feedback ou retroinformação tem a finalidade de revistar o desempenho passado com vista ao desempenho futuro para possibilitar o maior aproveitamento do potencial do funcionário. Dessa forma o feedback não é um «ajuste de contas», mas uma análise construtiva do desempenho e do potencial do funcionário. Realizado o feedback, o avaliado é convidado a elaborar um plano de auto desenvolvimento (auto superação), entrando em consenso acerca do que a empresa pode fazer pelo desenvolvimento do funcionário e o que ele terá de fazer com esforço próprio para suprir os fracassos e ampliar as suas competências (Rocha,19 (Rocha,1999). 99). Como realizar uma entrevista de avaliação de desempenho eficaz? Referimos, anteriormente, que o feedback realiza-se através de entrevistas conduzidas pelo avaliador ao subordinado avaliado. Para Bohlander et al (2005), embora não haja regras sobre como conduzir uma entrevista de avaliação, há algumas orientações que podem levar o funcionário a aceitar melhor o feedback. A seguir, sistematizamos algumas dicas para o avaliador com vista a tornar eficaz uma entrevista de avaliação de desempenho (Bohlander et al, 2005, Pontes, 2005 e Camara et al 2007):   Peça uma autoavaliação  –  é fundamental pedir ao funcionário que faça uma avaliação do próprio desempenho antes da entrevista da avaliação. Este 

 

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procedimento leva o funcionário a pensar em suas realizações, assegura o seu conhecimento sobre os critérios usados em sua avaliação. Por outro lado, quando o funcionário avalia o próprio desempenho, a entrevista pode ser usada para discutir aquelas áreas em que o avaliador e o avaliado tiraram conclusões diferentes. Dirijase diretamente à pessoa avaliada; Estimule a participação  – pois, o objetivo essencial de uma entrevista de avaliação do desempenho é iniciar um diálogo construtivo que ajude o funcionário a aprimorar seu desempenho. Assim, quanto mais activamente um funcionário participar dessa discussão, maior será a probabilidade de gerar ideias construtivas para o seu aprimoramento.   aprimoramento. Expresse o reconhecimento  – pois, o elogio é um poderoso motivador e, principalmente em uma entrevista de

avaliação, os funcionários

 

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buscam feedback positivo. Muitas vezes é benéfico começar a entrevista de avaliação expressando a apreciação pelo que o funcionário fez com sucesso. Siga o ditado: «elogie em público e critique em particular»; Mude o comportamento e não a pessoa  –  ao lidar com uma área problemática, tenha em conta que o problema não é a pessoa, mas o seu comportamento no trabalho. Sendo assim, evite sugestões sobre a mudança de traços pessoais e vem disso, sugira formas mais aceitáveis de desempenho.   desempenho. Foco na solução de problemas - a entrevista de avaliação deve ser dirigida para a solução de problema de desempenho.   desempenho. Dê apoio  –  pergunte ao funcionário «em que posso ajudar te para melhorar o seu desempenho?». Ao estar disponível e dar apoio, o superior mostra ao funcionário que ele tentará eliminar os obstáculos externos e irá trabalhar com

o funcionário para alcançar padrões mais elevados.  elevados.  Estabeleça metas  –  considerando que a entrevista de avaliação visa fazer plano para o aprimoramento do desempenho do funcionário, é importante focalizar a atenção do entrevistado no futuro, e não no passado. Estabeleça metas de manutenção dos pontos altos. altos.   Por outro lado, o avaliado  avaliado  durante a entrevista de avaliação  avaliação  deve assumir uma postura que facilite esse processo. Assim ele deve: deve :   Focar atenção no avaliador e ouvi-lo ouvi -lo atentamente;   Em caso de dúvidas, fazer perguntas que o ajudem a compreender o raciocínio do avaliador;   Colocar-se no lugar do avaliador e imaginar como conduziria esta situação;   Solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento;   Fazer uma análise profunda de tudo que ouviu;   Ao final, agradecer a contribuição do outro.  

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Sumário A questão da definição dos métodos a usar para a avaliação do desempenho é fundamental para o sucesso neste processo. Por isso cada organização deve criar um meio de avaliar com exatidão o desempenho de cada funcionário no cargo. Os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados, de modo geral, como medidores de traços ou características de personalidade, de comportamentos ou de resultados.

 

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No Processo de avaliação de pessoas, por vezes, são cometidos alguns erros e distorções que podem afectar a validade dos julgamentos emitidos. Ter consciência destes erros e distorções, é um passo muito importante para reduzir a subjectividade na avaliação. Outrossim, o feedback ou a retroinformação que se realiza através da entrevista de avaliação é fundamental para a eficácia do processo de avaliação do desempenho.

Exercícios de autoavaliação 1.  Segundo Bohlander et al (2005), os métodos de avaliação de

desempenho podem ser classificados como medidores de traços ou características de personalidade, de comportamentos ou de resultados. a)  Explique cada uma dessas abordagens. a bordagens. Resposta:

A abordagem de traços de personalidade mede a extensão em que um funcionário possui certas características – confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança – consideradas importantes para o trabalho e para a empresa em geral.   A abordagem comportamental fornece informações mais orientadas para a ação dos funcionários.   A abordagem orientada para resultados enfoca contribuições mensuráveis mensuráveis dos funcionários à empresa. b)  Indique, pelo menos, dois métodos de medição de traços da personalidade e explique cada um deles Resposta:   escala gráfica e escolha forçada. O método de escalas Resposta: gráficas consiste em que cada característica ou traço avaliado é representado por uma escala, cabendo ao avaliador indicar o grau em que o funcionário possui esse traço; e o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, no qual o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Daí a denominação “escolha forçada”. 2.  Como é que Pontes classifica os métodos de avaliação de desempenho. Resposta:   Pontes classifica os métodos em clássicos e Resposta:  

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contemporâneos. um desses gruposnodivide os métodos com enfase no passadoEm e oscada métodos com enfase futuro. 3.  Em que consiste de pesquisa de campo. Resposta: O Resposta:  O método de pesquisa de campo é um método de avaliação

 

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do desempenho com base em entrevista de um especialista em avaliação com o superior imediato através da qual se avalia o desempenho do seu subordinado, levantando-se as causas do tal desempenho por meio de análise de factos e situações. 4.  Indique e explique, pelo menos dois métodos contemporâneos. Resposta:   O método de 360 Graus  –  a avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantém, de alguma forma, uma interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. 

Método de acompanhamento e avaliação dos resultados  –  consiste em avaliar as realizações dos funcionários, ou seja, os resultados que eles atingem por meio do seu trabalho. 5.  No processo de avaliação do desempenho podem ocorrer alguns  



erros. a)  Indique, pelo menos quatro desses erros Resposta: Efeito de Halo, tendência central, recência e constante. b)  Explique um desses erros à sua escolha. Resposta:   Erro de tendência central -  Resposta: -   o avaliador tende a colocar a maior parte das suas avaliações dos seus subordinados em torno de um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição.  6.  Aponte algumas contribuições do feedback na avaliação do desempenho. Resposta:  Permite estabelecer uma comparação entre as perceções pessoais do avaliado e do avaliador sobre o processo de trabalho;  Possibilita detetar os aspetos positivos e necessários para adaptação do comportamento do funcionário;  Estreita a comunicação entre líderes e colaboradores, fazendo com que os líderes orientem os desempenhos dos colaboradores na direção do objetivo da organização e os colaboradores tomem consciência de como está seu desempenho em relação ao que a organização espera. 

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Exercícios de avaliação 1.  A tendência moderna na avaliação apontaé para um modelo de avaliação em do quedesempenho um funcionário avaliado por todos com quem se relaciona no processo de

trabalho.

 

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2. 

3.  4.  5.  6. 

a)  Como se chama esse método? b)  Que vantagens propicia esse método? Um avaliador que se esquece dos factos antigos avalia sempre o seu colaborador com base nos dados mais recentes. a)  Como se chama esse erro de avaliação do desempenho? b)  Na sua opinião, o que o avaliador deve fazer para evitar esse erro? Aponte e explique, pelo menos duas distorções que podem ocorrer no processo de avaliação do desempenho. Explique como o feedback pode promover o desempenho dos funcionários. Indique e explique duas dicas para o avaliador realizar o feedback eficaz. Qual deve ser a postura do colaborador durante a entrevista de avaliação do desempenho?

Exercícios do tema 1.  Explique porque a avaliação do desempenho constitui uma ferramenta fundamental na gestão de pessoas. 2.  Discuta a relação entre a avaliação do desempenho e os processos de seleção e de treinamento do pessoal. 3.  Explique de que a maneira a avaliação do desempenho pode contribuir para obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela organização. 4.  Defina o conceito de padrões de desempenho. 5.  Explique a importância da ficha de acompanhamento do desempenho no processo de avaliação do desempenho e que tipo de erro pode corrigir. 6.  Explique como é que podem ser obtidas as informações para a avaliação do desempenho de um funcionário, 7.  Fale do ciclo de avaliação do desempenho. 8.  Explique como o factor ambiente pode influenciar positiva ou negativamente o desempenho da pessoa no seu cargo. 7.  A tendência moderna na avaliação do desempenho aponta para um modelo de avaliação em que um funcionário é avaliado por todos com quem se relaciona no processo de trabalho. c)  Como se chama esse método? d)  Que vantagens propicia esse método? 8.  Um avaliador que se esquece dos factos antigos avalia sempre o seu colaborador com base nos dados mais recentes. c)  Como se chama esse erro de avaliação do desempenho?  

d) esse Na sua opinião, o que o avaliador deve fazer para evitar erro? 9.  Aponte e explique, pelo menos duas distorções que podem ocorrer no processo de avaliação do desempenho.

 

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10. Explique como o feedback pode promover o desempenho dos funcionários. 11. Indique e explique duas dicas para o avaliador realizar o feedback eficaz. 12. Qual deve ser a postura do colaborador durante a entrevista de avaliação do desempenho?

 

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TEMA - VII: SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL UNIDADE Temática 7.1.  7.1.  Introdução. A decis decisão ão de preenc preenchimento himento de um cargo vago. UNIDADE Temática 7.2. O 7.2. O processo de recrutamento UNIDADE Temática 7.3. O 7.3. O processo de selecção EXERCÍCIOS do Tema UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. A decisão de preenchimento de um cargo vago. Introdução Esta unidade pretende acentuar a importância que assume a decisão de preenchimento de um cargo vago e a análise prévia que deve ser feita para decidir se tal preenchimento é justificável, partindo-se da definição dos conceitos de recrutamento e selecção. Analisa-se o papel do Gestor de Recursos Humanos e dos Gestores de Linha na identificação das necessidades da organização em termos do número e perfil das pessoas necessárias para o preenchimento de cargos vagos. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos    

Explicar a importância da decisão de preenchimento de um cargo vago; Analisar outras alternativas antes da decisão para o preenchimento da vaga; Descrever as ponderações que são feitas antes da decisão de preenchimento de um cargo vago; 1.  Decisão de preenchimento de um cargo vago

Segundo Camara et al (2007, p.383), antes de iniciar o processo de recrutamento tem que haver uma decisão de gestão sobre o preenchimento do cargo vago. A vacatura pode surgir por um de dois motivos: ou se trata de um cargo já criado e o anterior titular foi transferido para outra função, ou abandonou a Empresa, ou de um cargo novo que nunca foi preenchido. A decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo

 

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adicional na estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um cargo novo. Sendo assim, a criação de custos fixos, num mercado dinâmico e incerto, como o que nos rodeia, exige grande ponderação, porque as Empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de custos aligeirada, pois uma estrutura de custos fixos elevada pode vir a comprometer a própria sobrevivência da organização. 2.  Análise das alternativas antes da decisão do preenchimento da vaga Face aos custos fixos adicionais que o preenchimento de uma nova vaga acarreta, Camara et al (2007, p. 383) e Rocha (2010, p.154) aconselham que antes de ser tomada uma decisão decisão de gestão sobre o preenchimento (ou não) da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como:   A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos 

 

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restantes membros da equipa, tornando desnecessária uma nova admissão; Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas, por exemplo, evitando ter que recrutar mais pessoal; A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago para, através da sua alteração ou enriquecimento, eliminar a necessidade de recrutamento, Recurso a outsourcingi  

3.  A ponderação antes da decisão do preenchimento da vaga No entendimento de Camara et al (2007, p.385) se após a análise das alternativas referidas no número anterior, continuar a ser evidente a necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado, antes da decisão:   Qual o custo adicional que ele vai trazer;   Se esse custo está orçamentado;   Se o colaborador adicional está dentro das previsões de headcount  (número  (número de pessoas) autorizado;   Quando é que o novo colaborador é realmente necessá necessário rio para iniciar funções. 

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Segundo os autores (p. 385), os passos acima referidos devem ser objecto de umcom processo formal de autorização alta administração da Empresa, suporte documental e só da depois de obtido o necessário sancionamento é que a função de Recursos Humanos inicia

o processo de recrutame recrutamento. nto.

 

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Sumário

Antes de iniciar o processo de recrutamento tem que haver uma decisão de gestão sobre o preenchimento do cargo vago. A decisão de preenchimento do cargo é de grande relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos da Empresa, quando se trata de um cargo novo. Sendo assim, a criação de custos fixos, num mercado dinâmico e incerto, como o que nos rodeia, exige grande ponderação, porque as Empresas, para poderem competir, devem ter uma estrutura global de custos aligeirada, pois uma estrutura de custos fixos elevada pode pod e vir a comprometer a própria sobrevivência da organização. Por isso antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento (ou não) da vaga, devem-se encarar outras alternativas, tais como:   A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da equipa, tornando desnecessária uma nova admissão;   Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma unidade, para concluir se há tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas, por exemplo, evitando ter que recrutar mais pessoal;   A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago para, através da sua alteração ou enriquecimento, eliminar a necessidade de recrutamento,   Recurso a outsourcingii   

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Exercícios de autoavaliação 1.  Supõe que você é chefe de um Departamento numa dada empresa e precisa de preencher uma vaga resultante da transferência de um técnico para outro departamento. Qual seria o primeiro passo a seguir? Resposta:   O primeiro passo e a tomada de decisão de Resposta: preenchimento da vaga pelo dirigente competente 2.  Justifique a resposta dada anteriormente. Resposta:   a decisão de preenchimento do cargo é de grande Resposta: relevância para a gestão da Empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por tempo indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo adicional na estrutura de custos da Empresa 3.  Aponte, pelo menos duas alternativas que podem ser adoptadas

para evitar uma nova contratação.

 

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Resposta:   Redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da equipa, tornando desnecessária uma nova admissão; 

 

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Análise aprofundada conteúdo dos diferentes cargos ser da mesma unidade, parado concluir se há tarefas que podem eliminadas, ou automatizadas, por exemplo, evitando ter que recrutar mais pessoal;

4.  O que é Outourcing? Resposta:  outourcing é terciarização ou seja um processo através Resposta: do qual uma empresa passa parte das suas tarefas à uma organização. 5.  Que ponderação pode ser feita antes da ocupação efectiva da vaga? Resposta:   Qual o custo adicional que ele vai trazer; 

    

 

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Se esse custo está orçamentado; Se o colaborador adicional está dentro das previsões de número de pessoas autorizado; Quando é que o novo colaborador é realmente necessário para iniciar funções.

Exercícios de avaliação 1.  Diga quem tem a competência para tomar a decisão de preenchimento da vaga, numa organização? 2.  Explique a necessidade de uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes preenchimento o do cargo vago. cargos da mesma unidade, antes do preenchiment 3.  Justifique a necessidade da reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago, antes do seu preenchimento. 4.  O que siginifica perfil de competência? 5.  Justifique a necessidade de ponderação antes do preenchimento efectivo da vaga.

UNIDADE TEMÁTICA 7.2. O processo de recrutamento. Introdução Esta unidade pretende analisar o processo de recrutamento que segue após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago. Apresentamos a definição do conceito de recrutamento, recrutamento, os elementos essenciais para a definição do perfil do cargo vago, as fases e etapas de recrutamento, os tipos de recrutamentos e finalmente as técnicas

de recrutamen recrutamento. to.

 

90

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

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Definir de recrutamento Definir o o conceito perfil do cargo vago Enumerar as fases do processo de recrutamento; Identificar as etapas do processo de recrutamento; Descrever os tipos de recrutamento recrutamento Indicar as bases do recrutamento interno Explicar as diferentes técnicas de recrutamento externo 1.  O conceito de recrutamento

Após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago, segue-se o processo de recrutamento que deve ser preparado, organizado e conduzido pela área de Recursos Humanos da Empresa. Os termos recrutamento e selecção não são sinónimos. Eles diferemse em conteúdo e na finalidade. Para Camara et al (2007), o recrutamento refere-se ao processo - ou tramitação, se quisermos  – que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que correspondem ao perfil da função e reúnem condições para ingressar na Empresa. A selecção consiste no processo de escolha entre esses candidatos e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta da vaga. Chiavenato (2004) define o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos vagos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos sufucientes para abastecer adequadamente o processo de selecção. 2.  Definição do perfil da função Camara et al (2007, p. 385) consideram que antes de iniciar o processo de recrutamento, a função de Recursos Humanos deve certificar-se de qual é o perfil pretendido para a função do cargo vago, de forma a estar perfeitamente sintonizado com o que deseja o seu cliente (o sector da empresa requisitante da vaga) e evitar erros de recrutamento que vão desembocar em candidatos inviáveis, com os sobrecustos e perdas de tempo inerentes.

 

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A definição do perfil da função compreende três elementos essenc essenciais: iais:    

A identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento organizacional; A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher, nomeadamente: As aptidões e competências técnicas e de gestão; A experiência anterior;   As dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso;   Os factores preferenciais. O que a Empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros:   O salário e benefícios atribuídos ao cargo;   As oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal;   As possibilidades de carreira;   O local de trabalho;   O horário de trabalho;   Outras condições específicas como, por exemplo, cláusulas de confidencialidade, regime de exclusividade, etc. 

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3.  Fases e etapas de recrutamento O recrutamento cuidadosa planificação, que constitui uma sequência de trêsrequer fases auma saber:   O que a organização precisa em termos de pessoas;   O que o mercado de RH pode oferecer;   Quais as técnicas de recrutament recrutamento o a aplicar. 

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Das fases indicadas podemos extrair as três etapas do processo de recrutamento:   Pesquisa interna das necessidades necessidades;;   Pesquisa externa do mercado;   Definição das técnicas de recrutamento a utilizar. 

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A planificação do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. 3.  Tipos de recrutamento O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.  misto.  Segundo Chiavenato (2004),  (2004),  O recrutamento interno  interno  é, quando havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do manejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical), ou vertical), ou transferidos (movimentação horizontal), horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). diagonal). Portanto, o recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que ocupa outra função, mas já faz parte da Empresa (Camara et al, 2007; Rocha, 2010). 2010 ).

Os dados básicos sobre os quais se incide a análise dos empregados

 

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para o preenchimento de tal vaga, são:   Resultados dos testes de seleção dos processos anteriores;   Resultados das avaliações de desempenho;   Exame das análises e descrições de cargos; 

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Exames dos planos de carreiras; Verificação das condições de promoção e substituição.

Segundo Camara et al (2007), normalmente, para o recrutamento interno, é utilizada uma das três soluções possíveis:   A escolha directa;   O concurso interno;   O «recomendar um amigo». 

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A escolha direta incide sobre cargos de confiança, chefia e direção e consiste na nomeação, pela alta administração, da pessoa que deve ocupar uma determinada vaga, sem que antes se faça um processo de consulta. O concurso interno consiste na afixação do anúncio do lugar vago nos painéis informativos da empresa ou na internet, incluindo o perfil detalhado da função, dando conhecimento geral aos colaboradores e convidando os interessados a candidatar-se, dentro de certo prazo. Por fim, o sistema de recomendar um amigo  amigo  surge, normalmente, associado ao concurso interno e consiste em convidar os colaboradores a indicar o nome de um amigo ou conhecido que, em sua opinião, tenha as condições necessárias para preencher o cargo vago. O recrutamento internoacomporta vantagens desvantagens que sintetizamos no quadro seguir (Rocha, 2010;eCamara et al, 2007):

 

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Vantagens Possui um custo mais baixo; É mais rápido, pois leva pouco tempo para o preenchimento do cargo vago; É mais seguro, pois elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização; Permite dar oportunidades de desenvolvimento de carreira aos colaboradores; Proporciona motivação aos colaboradores; Permite aproveitamento dos investimentos feitos na formação de pessoal

 

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Desvantagens Não permite enriquecer a organização com novas experiências; Pode gerar conflitos, quando for percecionado por outros colaboradores como favoritismo ou manifestação de autoritarismo; Pode permitir que as posições na hierarquia sejam ocupadas por incompetentes (Principio Peter) Pode gerar desmotivação para os não promovidos.

O recrutamento externo consiste no recrutamento de candidatos vindos de fora da organização. A organização procura preencher as vagas com pessoas estranhas, atraídas pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo, em função do público que se pretende atingir, pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:   recrutamento:   Anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via online pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa   Arquivo de candidatos que se apresentaram espontaneamentee ou em outros recrutamentos; espontaneament   Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da organização; 

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Contactos com sindicatos e associações de classe; Contactos com universidades, escolas, directórios académicos e centros de integração empresa-escola; Conferências e palestras em universidades e escolas; Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua; Agências de recrutamento; Viagens para recrutamento em outras localidades;

Um outro aspecto importante, para o caso de recrutamento externo, é a decisão que a empresa tem de tomar sobre se pretende ou não identificar-se, como a entidade empregadora, no anúncio da vaga. Normalmente, as empresas identificam-se quando querem capitalizar o seu bom nome e reputação no mercado e pensam que o facto de o fazerem atrairá candidatos de melhor potencial. Porém, a empresa pode preferir em recrutar discretamente para não causar perturbação

ou alertar a concorrência.

 

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O texto do anúncio deve conter todos os elementos necessários para que o potencial candidato compreenda adequadamente adequadamente o que se pede e se espera dele e o que se lhe oferece. Os principais elementos são: 1.  1.  2.  2.  3.  3.  4.  4.  5.  5. 

Breve enquadramento da empresa; Título do cargo, seu enquadramento e descrição; Requisitos pessoais e profissionais; Factores preferenciais; Condições oferecidas.

O recrutamento externo, à semelhança do interno, também comporta vantagens e desvantagens, que a seguir se apresentam (Camara et al, 2007):

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Vantagens Permite a injecção do sangue novo na organização, de pessoas trazem novas formas deque pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização; Possibilita a identificação de candidatos para a constituição e enriquecimento do banco de candidatos para futuras oportunidades; Reforça a visibilidade da organização assim como a sua imagem como empregadora de qualidade.

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Desvantagens Possui um custo elevado, resultante da aplicação das técnicas recrutamento; É mais de demorado, pois leva mais tempo para o preenchimento do cargo vago; É, de certa maneira inseguro, pois comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a organização, levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso; Pode frustrar as expectativas de carreiras dos colaboradores da organização, dando a noção que as oportunidades que surgem pessoas de forasãoe dadas que a não há preocupação de desenvolver quem já está na organização

O recrutamento misto combina as duas formas anteriormente apresentadas, ou seja, algumas vagas são preenchidas recorrendo-se ao pessoal interno da organização e outras preenchidas por pessoal vindo do ambiente externo a esta (Chiavenato, 2004). Neste contexto, antes de optar por um destes tipos de recrutamento, o DRH, em conjunto com o gestor da área que possui a vaga a preencher, deverá definir qual a estratégia a seguir para o preenchimento dessa vaga, se deve ou não recorrer ao interior ou exterior da organização para o fazer (Camara, (Camara, et al, 2007, p. 388). 3 88).

 

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Sumário Após a tomada de decisão de preenchimento de um cargo vago, segue-se o processo de recrutamento que deve ser preparado, organizado e conduzido pela área de Recursos Humanos da Empresa. Recrutamento pode ser definido como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos vagos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento obedece a determinadas etapas, a saber: pesquisa interna das necessidades; pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O recrutamento pode ser interno (quando se recorre as pessoas dentro da organização) externo (quando se recorre ao mercado externo de recursos humanos) ou misto (quadno combinamos as duas formas). Nnormalmente, para o recrutamento interno, é utilizada uma das três soluções possíveis: a escolha directa, o concurso interno e o recomendar um amigo. Os dados básicos sobre os quais se incide a análise dos empregados para o preenchimento de vagas, recorrendose ao recrutamento interno são, os resultados dos testes de seleção dos processos anteriores, os resultados das avaliações de desempenho, o exame das análises e descrições de cargo, os exames dos planos de carreiras e a verificação das condições de promoção e substituição. O recrutamento externo pode ser realizado, usando determinadas técnicas, tais como o anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via online  pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa, arquivo de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; apresentação de candidatos por parte dos funcionários da organização; contactos com sindicatos e associações de classe, entre outras.

Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de recrutamento de pessoal Resposta: recrutamento Resposta:  recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos vagos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e

oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende

 

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preencher. 2.  Indique as etapas do recrutament recrutamento o Resposta:   As etapas são: a pesquisa interna das necessidades, Resposta: pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de recrutamento. 3.  Indique os tipos de recrutamento Resposta: recrutamento Resposta:  recrutamento interno, externo e misto 4.  Indique as vantagens e desvantagens de um recrutamento interno Resposta: Vantagens: Resposta:  Vantagens: É menos dispendioso, é mais rápido; desvantagens: pode gerar conflitos. 5.  Indique, pelo menos, 4 técnicas de recrutamento que conhece Resposta:   Anúncio de vaga em jornais, televisão, rádio, revistas, via online pela internet, ou em cartazes na portaria da empresa   Arquivo de candidatos que se apresentaram espontaneamentee ou em outros recrutamentos; espontaneament   Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da 

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organização; Contactos com sindicatos e associações de classe;

Exercícios de avaliação 1.  Indique as fases do recrutamento 2.  Indique as variadas formas da aplicação do recrutame recrutamento nto interno 3.  Justifique porque é que o recrutamento interno interno pode gerar conflitos. 4.  Explique porque o recrutamento externo pode ser mais oneroso 5.  Em que consiste o contacto com sindicatos no recrutamento externo?

UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O processo de selecção. Introdução Esta unidade pretende analisar o processo de selecção que segue após o processo de recrutamento para o preenchimento de um cargo vago, numa organização. Apresentamos os objectivos do processo de selecção, as fontes de informação usadas para o processo de selecção, as técnicas de selecção, as abordagens para conduzir uma entrevista de emprego e as estratégias de decisão para a selecção de pessoal. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 

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Objetivos      

Explicar os objectivos do processo de selecção Identificar as várias fontes de informação usadas para a selecção de pessoal; Explicar as o valor de diferentes técnicas selecção; Discutir diferentes abordagens parade conduzir uma entrevista de emprego; Descrever as várias estratégias de decisão para a seleção de pessoal

1.  O conceito de selecção Selecção é o processo de escolha de indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas existentes na organização (Bohlander et al, 2005).  2005).  Chiavenato (2004) define a selecção como um processo que busca, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Portanto, o recrutamento e a selecção de pessoal devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. O recrutamento é uma actividade de divulgação, de chamada de atenção, de incremento da entrada enquanto a selecção é uma actividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. A tarefa básica da selecção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que têm maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. Assim, enquanto o objectivo do recrutamento é abastecer o processo selectivo de sua matéria-prima básica (os candidatos), o objectivo básico de selecção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Deste modo, a selecção visa solucionar dois problemas básicos (objectivos):   Adequação do homem ao cargo (homem certo para o lugar certo);   Eficiência e eficácia do homem no cargo. 

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A selecção de pessoal é considerada como um processo de

 

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comparação entre duas variáveis, designadamente (Rocha, 2010):   Os requisitos (ou exigências) do cargo a ser preenchido;   O perfil dos candidatos que se apresentaram. 

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A primeiraa variável e análise do cargo, enquanto segunda éé fornecida obtida porpela meiodescrição de aplicação das técnicas de selecção. 2.  As fontes de informação usadas para a selecção de pessoal Segundo Bohlander et al (2005), muitas fontes de informação são usadas para fornecer o quadro mais confiável e válido possível do potencial do candidato para o sucesso no emprego. Entre elas, destacam-se as seguintes fontes:   Formulários de solicitação de emprego;   Fichas de informações pessoais; 

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Investigação de antecede antecedentes; ntes; Verificação de referências referências;; Testes de honestidades e integridade Exames médicos.

Passamos a analisar, em seguida, cada uma dessas fontes de informação: Os Formulários de solicitação de emprego A maioria das empresas requer que os candidatos preencham um formulário de solicitação de emprego que é um meio rápido e sistemático de obter uma variedade de informações sobre o candidato. Os formulários de solicitação de emprego servem a vários propósitos, tais como obter informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos mínimos de experiência e de formação, fornecer base para a formulação do guião de entrevista e constituir fontes para a verificação de referências. Fichas de informações pessoais Um outro meio de obtenção de informações sobre os candidatos é o preenchimento de ficha de informação biográfica onde os candidatos revelam o seu histórico de vida, tais como vida familiar,  familiar,   jogos, lazer, associações e experiências relacionadas com a vaga. Investigação de antecedentes Esta fonte de informações consiste na investigação de informações

sobre o emprego anteriores e outras informações relevantes que

 

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marcaram o candidato no passado. Essa investigação é feita quando o entrevistador verifica que o candidato parece ter as qualificações exigidas para a vaga. Verificação de referências  referências   Uma outra fonte de informações é o uso de referências por telefone ou correio para examinar e seleccionar candidatos. Porém, a prática mostra que as referências não provaram ter sucesso na previsão do desempenho do funcionário. Em geral, as cartas de referência exageram as qualificações do candidato, o que limita a sua validade, enquanto as verificações por telefone são preferíveis porque, para além de poupar tempo, possibilitam mais sinceridade. O uso de outras fontes, para além dos ex-empregadores, tais como os registos criminais, de créditos, de litígios, histórico escolar, etc, podem possibilitar a obtenção de informações valiosas sobre o carácter do candidato, Testes de honestidades e integridade Referem-se a testes psicológicos para avaliar a honestidade e a integridade dos candidatos, sobretudo em cargos onde os funcionários terão acesso a dinheiro ou a mercadoria, como por exemplo em instituições bancárias e supermerca supermercados. dos.

Exames médicos  médicos  O exame médico constitui uma das etapas do processo de selecção e é feito, em geral, para assegurar que a saúde de um candidato seja adequada para atender aos requisitos do cargo. As diferentes técnicas de selecção 

Segundo Chiavenato (2004), com as informações a respeito do cargo, o passo a seguir é a decisão sobre as técnicas de selecção adequadas a usar para escolher os candidatos adequados. As técnicas de selecção podem ser classificadas em seis grupos:   Avaliação curricular: consiste em analisar o Curriculum Vitae (CV) dos candidatos, verificando se o perfil indicado se adequa às exigências do cargo a ser preenchido; preenchido;     Entrevistas de Selecção: é a técnica mais utilizada nas organizações. Esta técnica é a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. As entrevistas podem ser dirigidas (com um roteiro pré-estabelecido) ou não dirigidas 

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(sem roteiro ou livres);  livres); 

 

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Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade:  capacidade:   são instrumentos para avaliar objectivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais técnicos para exigidos cargoComo ou oexemplos, grau de capacidade ououhabilidade certaspelo tarefas. temos os testes de aptidão, os testes de realização, os testes de capacidades físicas, os testes de capacidade cognitiva, provas práticas, entre outros (Bohlander et al, 2005). 2005).   Testes psicológicos:  psicológicos:  constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras do comportamento humano examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.   estatísticas. Testes de personalidade:  personalidade:  servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo carácter, ou pelo temperamento. Um traço de personalidade é uma caraterística marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Podemos distinguir cinco traços de personalidade: extroversão extroversão   –– o grau em que alguém é falante, sociável, activo, agressivo e excitável; receptividade receptividade   –  o grau em que alguém é confiável, amável, generoso, tolerante, honesto, cooperativo e flexível; consciência consciência   –  o grau em que alguém é de confiança, organizado e perseverante nas tarefas; estabilidade emocional  emocional  –  o grau em que alguém é seguro, calmo, independente e autónomo; e abertura para experiências   –– o grau em que alguém é intelectual, filosófico, experiências cheio de ideias, criativo e curioso (Bohlander et al, 2005);  2005);  Técnicas de simulação:  simulação:  procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a acção social. A principal técnica de simulação é o psicodrama que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em acção os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interacção com outras pessoas;  pessoas;  3.  As diferentes abordagens entrevista de selecção

para

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uma

Bohlander et al (2005) consideram que a entrevista de selecção assume no processo selecção, que é raro encontrarpapel casoscentral de funcionários quedetenham sidotanto contratados sem algum tipo de entrevista.

 

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Para Robbins (2008), poucas pessoas, ou quase nenhuma, são contratadas sem passar por uma entrevista, É o segundo instrumento mais utilizado, depois da análise curricular, para avaliar candidatos e possui um peso considerável na decisão sobre quem deve ou não ser contratado. Neste contexto, sistematizamos a seguir as diferentes sugestões sobre como preparar e conduzir uma entrevista de selecção (Robbins, 2008; Bohlander et al, 2005).   Sugestão 1  –  as empresas devem ter cautela na selecção dos entrevistadores que trabalham na admissão de funcionários. Entre as qualidades desejáveis incluem-se a humildade, a capacidade de pensar objectivamente, a maturidade e a serenidade. Características a serem evitadas nos entrevistadores incluem falar demais, ter opiniões radicais e parcialidade.   parcialidade.   Sugestão 2  –  não devem ser apenas os profissionais do 

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departamento de recursos humanos a conduzir a entrevista, mas sim todos os gestores devem estar envolvidos no processo de contratação do pessoal para os respectivos departamentos, Nesta óptica, qualquer gestor da empresa deve ser capaz de conduzir uma entrevista eficaz.  eficaz.  Sugestão 3  –  estabeleça um plano de entrevista. Examine os objetivos da entrevista e determine as áreas e perguntas específicas a serem cobertas. Reveja os requisitos de cargo e outras informações antes de se reunir com o candidato. candidato.   Sugestão 4  –  no início e durante a entrevista, estabeleça e mantenha um relacionamento positivo com o candidato. Isso envolve cumprimentar o candidato de uma maneira receptiva, explicando o objectivo da entrevista, mostrando interesse sincero pelo candidato e ouvindo-o com atenção  atenção  Sugestão 5 – seja um ouvinte activo. Esforce-se para entender, compreender e esclarecer apenas o que for sugerido e estiver implícito.   implícito. Sugestão 6  –  Preste atenção a pistas não-verbais. Expressões faciais, gestos, posição corporal e movimentos de um candidato fornecem pistas para as suas atitudes e sentimentos. sentimentos.   Sugestão 7  –  forneça informações da maneira mais aberta e honesta possível. Responda com franqueza e clareza às perguntas do candidato.  candidato.  Sugestão 8  –  Use as perguntas com eficiência. Evite perguntas que possam ser respondidas com um mero «sim» ou «não» ou ainda perguntas que possam direccionar as respostas desejadas, como por exemplo «Diria que tem boas competências?»   competências?»

 

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Sugestão 9  –  separe os factos de inferências. Durante a

 

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entrevista, registe informações factuais, Mais tarde, faça as suas inferências ou interpretações dos factos. Compare suas inferências com as de outros entrevistadores.  entrevistadores.  Sugestão 10  –  evite viesses e estereótipos. Um viés típico é, por exemplo, o entrevistador os mais aceitáveis os candidatos que têmconsiderar interesses,como experiências e formações semelhantes às suas. Um estereótipo envolve formar opiniões generalizadas de como pessoa de um dado sexo, raça ou tribo parece ser, pensa, sente e age. Evite também o «efeito halo», ou seja, julgar um indivíduo favoravelmente ou desfavoravelmente com base apenas em um ponto forte (ou fraco) ao qual você atribui muito valor.  valor.  Sugestão 11  –  controle o curso de entrevista. Estabeleça um plano de entrevista e siga-o. Forneça ao candidato ampla oportunidade para falar, mas mantenha o controlo da situação para alcançar os objectivos da entrevista.  entrevista.  Sugestão 12  –  padronize as perguntas a serem feitas para aumentar a confiabilidade e faça as mesmas perguntas a todos os candidatos a determinado cargo e faça anotações cuidadosas.   cuidadosas. Sugestão 13  –  procure aprofundar as respostas dadas pelo candidato. Se considerar que a resposta do candidato é superficial ou inadequada, incentive uma elaboração mais profunda. Por exemplo, para encorajar uma resposta mais desenvolvida, poderá dizer algo como: «fale-me mais sobre esse assunto» ou «gostaria de o ouvir mais sobre esse assunto».   assunto». Sugestão 14  –  no fim, conclua a entrevista. Diga algo como «bem, estou esclarecido com a nossa conversa. Há alguma coisa sobre a função ou sobre a empresa à qual eu não lhe tenha respondido?». Depois informe o candidato sobre o que se vai passar a seguir. No fim aponte a sua avaliação enquanto os comentários do candidato ainda estão frescos na sua memória. 4.  As estratégias de decisão para a selecção de pessoal

Embora todas as etapas no processo p rocesso de selecção sejam importantes, a etapa mais decisiva é aceitar ou rejeitar os candidatos (Bohlander et al, 2005). Segundo estes autores, a estratégia usada para tomar decisões de pessoal para umaQuer categoria cargos pode diferir daquela usada outra categoria. dizer,de a estratégia para seleccionar pessoalpara de nível gerencial e executivo, por exemplo, irá deferir daquela usada na

selecção de pessoal técnico e administrativo.

 

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Embora muitos factores possam ser considerados, as decisões de contratação devem ser tomadas a partir da reflexão sobre as seguintes questões, fundamentais:   Os candidatos deveriam ser contratados de acordo com o seu 

 

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potencial empresa? mais alto ou de acordo com as necessidades da Em que grau ou nível salarial o indivíduo deveria iniciar? A selecção inicial deve preocupar-se basicamente com a perfeita adequação do funcionário ao cargo ou considerar o potenciar do candidato para progredir na empresa? Em que medida aqueles que não são qualificados, mas têm condições para se qualificar, devem ser considerados? Os indivíduos super qualificados devem ser considerados?

Para os mesmos autores, além dos factores já referenciados, é necessário ainda considerar qual a abordagem que se vai usar para tomar as decisões de contratação. Há duas abordagens básicas para a selecção: clínica clínica e  e estatística estatística.. A abordagem clínica (ou ainda  julgamento pessoal pessoal), ), consiste em os tomadores de decisão de selecção analisarem todos os dados sobre os candidatos e com base no seu entendimento do cargo e dos indivíduos que têm sucesso nesse cargo, decidem. É frequente que indivíduos diferentes cheguem a decisões diferentes sobre um candidato quando usam essa abordagem, porque cada avaliador atribui pesos diferentes para os pontos fortes e fracos dos candidatos. A  abordagem estatística envolve a identificação dos factores de predição mais válidos e a sua ponderação por métodos estatísticos. Para essa abordagem podem ser adoptados três diferentes modelos: compensatório, de cortes múltiplos e de obstáculos múltiplos. O modelo compensatório é o modelo de decisão em que a pontuação alta em uma área pode compensar pontuação baixa em outra área. Por exemplo, uma pontuação alta de um candidato num teste de capacidade cognitiva pode compensar uma pontuação baixa numa entrevista. O modelo de cortes múltiplos é um modelo de decisão que requer que um candidato atinja um grau mínimo de proficiência em todas as dimensões de selecção. Neste caso são considerados apenas os candidatos que tiveram pontuação acima do corte em todas as dimensões e a decisão de selecção é feita dentro desse subconjunto de candidatos.

O modelo de obstáculos múltiplos é uma estratégia sequencial em que somente os candidatos com

 

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pontuação mais alta na fase inicial de teste seguem para as fases subsequentes. Neste caso, o processo pode continuar por várias fases (obstáculos) antes de uma decisão final ser tomada a respeito dos candidatos Em contraste com a abordagem clínica, a abordagem estatística de tomada de decisão é mais objectiva, sendo que a comparação da abordagem clínica com a abordagem estatística em inúmeras situações mostrou que a segunda é superior. Todavia, embora essa superioridade seja reconhecida há várias décadas, a abordagem clínica continua a ser a mais usada para a tomada de decisão de selecção.

Sumário No presente tema procuramos abordar os aspectos essenciais que lhe permitem desenvolver competências essenciais sobre o sistema de recrutamento e selecção. A decisão de preenchimento de um cargo vago na estrutura da empresa deve ser tomada após a ponderação de alternativas que permitam eliminar a manutenção de custos fixos que podem ser evitados. O recrutamento e selecção devem ser considerados como duas fases de um mesmo processo. O recrutamento é uma actividade de divulgação, de chamada de atenção, de incremento da entrada enquanto a selecção é uma actividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. As técnicas a adoptar para o recrutamento e a selecção de candidatos devem ser seleccionadas com cautela para que o objectivo final deste processo seja alcançado, ou seja, a decisão final de selecção recaia sobre aqueles candidatos que têm maiores probabilidades de ajustarse ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de Recrutamento de Pessoal. Resposta:: recrutamento de pessoal é o conjunto de técnicas e Resposta procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos vagos dentro de uma organização. 2.  Defina o Conceito de Selecção de Pessoal. Resposta: selecção Resposta:  selecção de pessoal é o processo de escolha de indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas existentes na organização.

3.  Justifique, porque o recrutamento e a selecção de pessoal podem

 

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ser considerados duas faces de uma mesma moeda? Resposta:   O recrutamento e a selecção de pessoal podem ser Resposta: considerados duas faces de uma mesma moeda por que fazem parte de um mesmo processo. A realização do recrutamento implica, necessariamente, realização da selecção sem haverao recrutament recrutamento. o. selecção, e vice-versa, não há 4.  Identifique os tipos de recrutamento de pessoal que conhece. Resposta:   recrutamento interno, recrutamento externo e Resposta: recrutamento misto. 5.  Indique as vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Resposta: Vantagens Desvantagens   Possui um custo mais   Não permite enriquecer a organização com novas baixo; experiências;   É mais rápido, pois leva   Pode gerar conflitos, pouco tempo para o quando for percepcionado preenchimento do cargo 

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vago; É mais seguro, pois elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização; Permite dar oportunidades de desenvolvimento de carreira aos colaboradores; Proporciona motivação aos colaboradores;

 

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por outros colaboradores como favoritismo ou manifestação de autoritarismo; Pode permitir que as posições na hierarquia sejam ocupadas por incompetentes (Principio Peter) Pode gerar desmotivação para os não promovidos.

 

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Permite aproveitamento dos investimentos feitos na formação de pessoal 6.  Indique as vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Resposta: Vantagens Desvantagens

 

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Permite a injecção do sangue novo na organização, de pessoas que trazem novas formas de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização; Possibilita a identificação de candidatos para a constituição e enriquecimento do banco de candidatos para futuras oportunidades; Reforça a visibilidade da organização assim como a sua imagem como empregadora de qualidade.

 

Possui um custo elevado, resultante da aplicação das técnicas de recrutamento;

 

É mais demorado, pois leva mais tempo para o preenchimento do cargo vago; É, de certa maneira inseguro, pois comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a organização, levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso; Pode frustrar as expectativas de carreiras dos colaboradores da organização, dando a noção que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há preocupação de desenvolver quem já está na organização

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7.  Indique as técnicas de selecção de pessoal. Resposta: Avaliação Resposta:  Avaliação curricular, entrevista de selecção, teste ou provas de conhecimentos e capacidades, testes de personalidades, testes psicotécnicos, simulação. 8.  Apresente, pelo menos, quatro sugestões para a realização de uma entrevista de selecção eficaz. Resposta:   Resposta:   Estabeleça um plano de entrevista. Examine os objectivos da entrevista e determine as áreas e perguntas específicas a serem cobertas. Reveja os requisitos de cargo e outras informações antes de se reunir com o candidato. candidato.     No início e durante a entrevista, estabeleça e mantenha um relacionamento positivo com o candidato. Isso envolve 

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cumprimentar o candidato de uma maneira receptiva, explicando o objectivo da entrevista, mostrando interesse sincero pelo candidato e ouvindo-o com atenção  atenção 

 

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Preste atenção a pistas não-verbais. Expressões faciais, gestos,

 

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posição corporal e movimentos de um candidato fornecem pistas para as suas atitudes e sentimentos. sentimentos.   Use as perguntas com eficiência. Evite perguntas que possam ser respondidas com um mero «sim» ou «não» ou ainda perguntas que possam respostas as?»  desejadas, como por exemplo «Diria direccionar que tem boasascompetênci competências?»  

Exercícios de avaliação 1.  O preenchimento de uma nova vaga, numa empresa acarreta sempre custos fixos adicionais. a)  Apresente, pelo menos, duas alternativas que a empresa pode encarar antes de ser tomada uma decisão sobre o preenchimento da vaga. 2.  O recrutamento de pessoal obedece a três etapas. a)  Identifique-as. b)  Explique cada uma dessas etapas. 3.  Camara et al (2007) sugere três soluções possíveis para o recrutamento interno. a)  Diga quais são. b)  Explique uma delas à sua escolha. c)  Indique, pelo menos duas vantagens e duas desvantagens do recrutamento interno. 4.  O recrutamento externo pode ser efectuado através de anúncio de vagas em jornais, televisão, rádio, revista, internet, (…)  a)  Indique os elementos fundamentais que deve conter um anúncio de vaga. b)  Faça uma proposta de um anúncio de vaga para o

5. 

6.  7.  8. 

Exercícios do tema

preenchimento do cargo de técnico de recursos humanos contendo os elementos indicados na alínea anterior. Uma das vantagens do recrutamento externo é reforçar a visibilidade da organização assim como a sua imagem como empregadora de qualidade. a)  Explique. Indique, pelo menos, duas desvantagens do recrutamento externo. Defina o conceito de selecção de pessoal. A selecção de pessoal pode ser feita através de diferentes técnicas. a)  Indique e explique, pelo menos, quatro técnicas de selecção.

1.  O preenchimento de uma nova vaga, numa empresa acarreta sempre custos fixos adicionais.

 

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b)  Apresente, pelo menos, duas alternativas que a empresa pode encarar antes de ser tomada uma decisão sobre o preenchimento da vaga. 2.  O recrutamento de pessoal obedece a três etapas.   c) d)  Identifique-as. Explique cada uma dessas etapas. 3.  Camara et al (2007) sugere três soluções possíveis para o recrutamento interno. d)  Diga quais são. e)  Explique uma delas à sua escolha. f)  Indique, pelo menos duas vantagens e duas desvantagens do recrutamento interno. 4.  O recrutamento externo pode ser efectuado através de anúncio de vagas em jornais, televisão, rádio, revista, internet, (…)  c)  Indique os elementos fundamentais que deve conter um anúncio de vaga.

5. 

6.  7.  8.  9. 

d)  Faça uma proposta de um anúncio de vaga para o preenchimento do cargo de técnico de recursos humanos contendo os elementos indicados na alínea anterior. Uma das vantagens do recrutamento externo é reforçar a visibilidade da organização assim como a sua imagem como empregadora de qualidade. b)  Explique. Indique, pelo menos, duas desvantagens do recrutamento externo. Defina o conceito de selecção de pessoal. A selecção de pessoal pode ser feita através de diferentes técnicas. Indique e explique, pelo menos, quatro técnicas de selecção.

 

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TEMA - VIII: SISTEMA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS. UNIDADE Temática 8.1.  8.1.  Introdução. O treinamento de pessoal UNIDADE Temática 8.2. A 8.2. A aprendizagem e o dsenvolvimento de pessoal UNIDADE Temática 3.3. O desenvolvimento 3.3. O d esenvolvimento organizacional EXERCÍCIOS DO TEMA UNIDADE Temática 8.1. Introdução. O treinamento de pessoal Introdução Segundo Chiavenato (2009), os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as actividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam os investimentos efectuados nas pessoas pela organização. Com esta unidade pretendemos dotar o estudante de conhecimentos sobre o processo de treinamento de pessoal, nas organizações. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

   

Explicar os objectivos e importância do treinamento. Definir o conteúdo do processo de treinamento Descrever as diferentes etapas do processo de treinamento. Determinar a responsabilidade do processo de treinamento.

1. O treinamento de pessoal pessoal   Chiavenato (2009) diferencia os significados do treinamento e da educação. O treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceites. O ser humano recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais. Existem vários tipos de educação, tais como educação social, religiosa, cultural, política, etc. Neste capítulo, o tipo de educação que nos interessa é a educação profissional, definida como educação

institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida

 

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profissional. A educação profissional compreende três etapas interdependentes, mas distintas, designadamente a formação profissional, o desenvolvimento profissional e o treinamento. Formação profissional é a educação profissional (institucionalizada ou não) que prepara a pessoa para uma profissão em um determinado mercado de trabalho. Seus objectivos são amplos e situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. Desenvolvimento profissional refere-se à educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro da profissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu cargo. Seus objectivos são menos amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo actual, preparando-a para assumir funções mais complexas. Treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Seus objectivos, situados no curto prazo, são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e pode envolver desenvolvimento de habilidades e competências. O treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objectivos da empresa, proporcionando aos funcionários de todos os níveis oportunidades de obter o conhecimento, prática e conduta necessários à organização. 3-  O conteúdo do processo de treinamento A figura que se segue sistematiza o conteúdo do treinamento e os quatro tipos de mudança de comportamento que o conteúdo do treinamento pode envolver:

 

111

Fig.7  –  Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento Aumentar o conhecimento das Transmissão de Informações

Desenvolvimento de habilidades

Conteúdo do Treinamento Desenvolvimento de atitudes

Desenvolvimento de conceitos

pessoas sobre a organização, seus clientes, seus produtos ou serviços, políticas e regras Mudar as habilidades e destrezas das pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas Desenvolver ou modificar comportamentos: mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Elevar o nível de abstração: desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégica

Fonte: Chiavenato (2009, p. 390)

Desta figura, podemos concluir que os principais objectivos do treinamento são:   Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo;   Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas;   Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre elas, ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão. 

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De quem a responsabilidade do treinamento, nas empresas? O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff.

Quer dizer, as actividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treino como responsabilidade de cada gestor ou

 

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supervisor, que deve receber a assistência especializada do Departamento de Recursos Humanos. 4.  Etapas do processo de treinamento Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas:   Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).   Programação de treinamento para atender as necessidades.   Implementação e execução.   Avaliação dos resultados. 

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O quadro que se segue resume os principais aspectos envolvidos em cada uma dessas etapas do processo de treinamento Quadro 4: O processo de treinamento Etapas 1.  Levantamento necessidades

Aspectos envolvidos de

Alcance dos objectivos organizacionais Determinação de requisitos básicos da força de trabalho;   Resultados de avaliação do desempenho;   Análise do problema de produção;   Análise de problemas de pessoal;   Análise de relatórios   Quem treinar   Como treinar   Em que treinar   Onde treinar   Quando treinar   Quanto treinar   Quem treinará   Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos   Acompanhamento   Verificação ou medição   Comparação da situação actual com a situação anterior

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2.  Programação treinamento

do

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3.  Execução treinamento 4.  Avaliação resultados treinamento

do dos do

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Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p.392)

Sumário Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as actividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam os investimentos efectuados nas pessoas pela organização. Há uma diferença entre o treinamento e a educação. O treinamento

significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o

 

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ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceites. O ser humano recebe essas influências, assimila-as de acordoseu comcomportamento suas inclinaçõesdentro e predisposições e enriquece ou modifica dos seus próprios padrões pessoais. Existem vários tipos de educação, tais como educação profissional, social, religiosa, cultural, política, etc. O conteúdo do treinamento envolve a transmissão de conhecimentos conhecimentos,, o desenvolvimento de habilidades, o desenvolvimento de atitudes e o desenvolvimento de conceitos. Os principais objectivos do treinamento são: Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.

Exercícios de autoavaliação 1.  Defina o conceito de treinamento. Resposta: O Resposta:  O treinamento é a preparação da pessoa para o cargo. 2.  Indique os principais objectivos do treinamento. Resposta: Preparar Resposta:  Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; mudar a atitude das para pessoas seja para criara um clima mais satisfatório entre elas ou aumentar-lhes motivação e torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão. 3.  O que é formação profissional? Resposta:   é a educação profissional que prepara a pessoa para uma Resposta: profissão em um determinado mercado de trabalho. Seus objectivos são amplos e situados no longo lon go prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. 4.  O que é desenvolvimento profissional? Resposta:   Desenvolvimento profissional refere-se à educação Resposta: profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro da profissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no seu cargo.

5.  Indique as principais actividades que se devem realizar na etapa do treinamento «levantamento das necessidades».

 

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Resposta:  Nesta etapa define-se os objectivos organizacionais a Resposta:  alcançar, determina-se os requisitos básicos da força de trabalho; analisa-se os resultados de avaliação do desempenho, os problemas de produção, os problemas de pessoal.

Exercícios de avaliação 1.  Diferencie treinamento da formação profissional. 2.  Discuta os conteúdos envolvidos no processo de treinamento e as principais mudanças que se esperam. 3.  Quais são etapas do treinamento. 4.  Explique o que se faz em cada uma dessas etapas 5.  Discuta oi conceito de desenvolvimento profissional

UNIDADE Temática 8.2. A desenvolvimento de pessoal.

aprendizagem

e

o

Introdução Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre os principais aspectos relacionados com a aprendizagem e desenvolvimento de pessoal nas organizações. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos    

Identificar os diferentes factores que podem influenciar a aprendizagem das pessoas dentro de uma organização. Caracterizar as tendências actuais do desenvolvimento de pessoas. Explicar as características do Desenvolvimento Organizacional (DO).

1. Aprendizagem Segundo Chiavenato (2009), a personalidade humana é constituída de

dois factores importantes: o factor hereditariedade e o factor ambiental (aprendizagem). De um lado, a bagagem genética com que

 

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nascemos e, de outro lado, tudo o que aprendemos e incorporamos do ambiente no decorrer de nossas vidas. Neste tópico, dedicamos a nossa atenção à aprendizagem. Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer de suas vidas. O aprendizado acontece quando ocorrer mudança de comportamento da pessoa em resposta a uma nova experiência (Idem). A seguir apresentamos, em resumo os principais factores que influenciam o processo de aprendizagem:   A aprendizagem obedece à lei do efeito  –  a pessoa tende a manter um comportamento que produza algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz nenhuma recompensa.   recompensa.   A aprendizagem obedece à lei da intensidade  –  a intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efectiva. efectiva.     A aprendizagem obedece à lei da frequência  –  a frequência das práticas e exercícios tende a servir de reforço para a aprendizagem.   aprendizagem.   A aprendizagem obedece à lei da recentidade  –  o espaço de tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são frequentes, a aprendizagem cede lugar ao esqueciment esquecimento. o.     A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente  –  Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos mais complexos, mediatos e abstractos. Da simplicidade para a complexidade, do imediato para o mediato e do concreto para o abstracto. abstracto.   

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3 – O desenvolvimento de pessoal O processo de desenvolvimento de pessoas, na organização pode partir duma situação de precariedade para uma situação de sofisticação, conforme ilustra a figura que se segue (Chiavenato, 2009)

 

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Casual

 

Improvisado

 

Reactivo

 

Visão de curto prazo

 

Baseado na imposição

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Planificado

 

Intencional

 

Proactivo

 

Visão de longo prazo

 

Baseado no consenso

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Desenvolvimento de pessoas

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Figura - Continuum de situações de desenvolvimento de passos Fonte: Chiavenato (2009, p. 385). O quadro que se segue resume as diferenças entre as duas situações do desenvolvimento de pessoas. Situação de precariedade   Ocorre aleatoriamente   Envolve apenas algumas pessoas escolhidas ao acaso   Utilizado apenas para resolver problemas de carências existentes   Utilizado apenas para resolver problemas actuais imposto às pessoas   É independentemente da sua vontade ou aspiração

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Situação de sofisticação  Leva Leva em conta a planificação estratégica da organização  Prepara Prepara as pessoas para o futuro  Visa Visa atingir os objectivos de curso, médio e longo prazo, Voltado para o futuro e para o destino  Voltado da organização e das pessoas que nela trabalham  Voltado Voltado para mudanças definitivas e globais.  Baseado Baseado na consulta e nas aspirações das pessoas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 385) Finalizamos, discutindo as tendências actuais nos processos de desenvolver pessoas. Segundo o autor, os processos de desenvolvimento de pessoas apresentam as seguintes tendências:   Forte ênfase em agregar valor às pessoas e a organização  –  agora, a preocupação fundamental das empresas bemsucedidas é acrescentar valor às pessoas de maneira contínua e intensa. E, ao acrescentar valor às pessoas, as empresas enriquecem seu próprio património, melhorando seus próprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade 

às suas tarefas, aos seus produtos e serviços. serviços.  

 

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Participação activa dos gerentes e suas equipes  –  os conteúdos dos programas de treinamento e desenvolvimento estão sendo cada vez mais decididos, planificados e implementados pelos gerentes e pelas suas equipes.

 

Imensa ligação com o negócio da empresa  –  os processos de desenvolvimento de recursos humanos são planificados e elaborados como parte integrante da planificação estratégica da empresa e cada vez mais voltados para o negócio da empresa.   empresa. Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas  –  a qualidade de vida das pessoas pode ser aumentada através da sua constante capacitação e através do seu crescente desenvolvimento profissional.   profissional. Continua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino  –  o programa de treinamento e de desenvolvimento de pessoal estão cada vez mais voltados para o futuro e para o destino das pessoas e da empresa. empresa.   Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia de informação  –  o treinamento e desenvolvimento de pessoal pode ser considerado como um subproduto das novas tecnologias de comunicação e informação.  informação.  Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas  –  os processos de desenvolvimento de recursos humanos levam em conta as diferentes características das pessoas e se adequando gradativamente a elas  elas 

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4 – O desenvolvimento organizacional O desenvolvimento das pessoas implica o desenvolvimento organizacional. Para Chiavenato (2009), o conceito de desenvolvimento organizacional Para  (DO) está ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa da organização à mudança. Neste contexto, podemos afirmar que o DO é uma resposta às mudanças do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Para o mesmo autor, existem quatro tipos de mudanças   Mudanças estruturais   –  que afectam a estrutura estruturais  organizacional, os órgãos, as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos.  hierárquicos.  

 

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Mudança na tecnologia  –  que afectam máquinas, equipamentos, equipamentos, instalações, processos.  processos. 

 

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Mudanças nos produtos ou serviços  –  que afectam os resultados ou as saídas da organização.  organização. 

 

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Mudanças culturais  –  que afectam as pessoas em seus comportamentos, atitudes, expectativas e necessidades necessidades.. 

O desenvolvimento organizacional pode ser entendido como um esforço integrado de mudança planificada que envolve a organização como uma totalidade. Desenvolvimento organizacional é um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização mediante uma administração mais colaborativa e efectiva da cultura dessa organização. Qualquer esforço no sentido de DO envolve três elementos essenciais:   A orientação para o longo prazo;   A orientação para e eficácia global da organização total e não simplesmente de parte dela;   Os passos de diagnósticos e de intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e o consulto. 

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A definição do DO pressupõe as seguintes características:   Focalização sobre a organização toda  toda  - o DO envolve a organização como um todo;   Orientação sistémica  sistémica  –– o DO está voltado para as interacções entre as várias partes da organização, que se afectam reciprocamente;   Soluções de problemas  –  o DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente;   Aprendizagem experiencial  – os participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento;   Processos de grupo  – o DO repousa sobre processos grupais, 

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como discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação; Intensa retroacção  –  o DO procura proporcionar retroacção aos participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decisões. Orientação contingencial  – o DO não segue um procedimento rígido e imutável, pelo contrário, é situacional e orientado para contingências. Desenvolvimento de equipes -  -  o objectivo geral do DO é construir equipes de trabalho dentro da organização. Agente de mudança  –  o DO utiliza um ou mais agentes de mudança, que são pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar a mudança dentro de um grupo ou dentro da organização.

 

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Sumário Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer de suas vidas. Vários factores podem influenciar a aprendizagem dos indivíduos, na organização, tais como o efeito, a intensidade, a recentidade, a frequência e complexidade crescente. crescente. A aprendizagem possibilita o desenvolvimento das pessoas, as quais saem duma situação de precariedade para uma situação de sofisticação. O desenvolvimento das pessoas implica o desenvolvimento da organização em que se encontra, entendido como um esforço integrado de mudança planificada que envolve a organização como uma totalidade.

Exercícios de autoavaliação. 1.  Defina o conceito de aprendizagem. Resposta: Aprendizagem Resposta:  Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer de suas vidas. O aprendizado acontece quando ocorrer mudança de comportamento da pessoa em resposta à uma nova experiência 2.  Indique os princípios que regem o processo de aprendizagem. Resposta:   A aprendizagem obedece à lei do efeito   A aprendizagem obedece à lei da intensidade   A aprendizagem obedece à lei da frequência   A aprendizagem obedece à lei da recentidade   A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente 

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3.  Explique dois desses princípios, à sua escolha. Resposta:   A aprendizagem obedece à lei do efeito  –  a pessoa tende a manter um comportamento que ou que produza algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz nenhuma recompensa.  recompensa.    A aprendizagem obedece à lei da intensidade  –  a intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os exercícios treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efectiva. efectiva.   4.  O que é desenvolvimento organizacional? Resposta:   Desenvolvimento organizacional é um programa Resposta: educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização mediante uma administração mais colaborativa e efectiva 

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da cultura dessa organização.

 

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5.  Quais são os elementos envolvidos no Desenvolvimento Organizacional? Resposta: Qualquer Resposta:  Qualquer esforço no sentido de DO envolve três elementos essenciais:    

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A orientação para o longo prazo; A orientação para e eficácia global da organização total e não simplesmente de parte dela; Os passos de diagnósticos e de intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e o consulto.

Exercícios de avaliação 1.  2.  3.  4. 

Discuta o conceito de aprendizagem. Explique a lei da frequência da aprendizagem. O que significa que aprendizagem obedece à lei da recentidade recentidade?? Aponte as principais características do Desenvolvimento Organizacional. 5.  O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Aponte os tipos de mudanças que se podem operar numa dada organização.

Exercícios do Tema 1.  Diferencie treinamento da formação profissional. 2.  Discuta os conteúdos envolvidos no processo de treinamento e as principais mudanças que se esperam. 3.  Quais são etapas do treinamento. 4.  5.  6.  7.  8. 

Explique o que se faz em cada uma dessas etapas Discuta oi conceito de desenvolvimento profissional Explique a lei da frequência da aprendizagem. O que significa que aprendizagem obedece à lei da recentidade recentidade?? Aponte as principais características do Desenvolvimento Organizacional. 9.  O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta às mudanças do ambiente ou implica mudanças na própria organização. Aponte os tipos de mudanças que se podem operar numa dada organização.

 

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TEMA 9. SISTEMA INTEGRADO DE SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO UNIDADE Temática 9.1.  9.1.  Introdução. Conceitos de higiene, saúde e segurança no trabalho. UNIDADE Temática 9.2. Os 9.2. Os factores de acidente de trabalho UNIDADE Temática 9.3. Exercícios 9.3. Exercícios UNIDADE Temática 9.1. Introdução. Conceitos de Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho Introdução Em decorrência do trabalho, e mesmo antes do seu início, podem surgir situações indesejáveis, que podem perigar a saúde e a segurança dos trabalhadores. Com esta unidade, pretende-se dotar os estudantes de conhecimentos sobre a higiene, saúde e segurança no trabalho. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

   

Objectivos  

Definir os conceitos de higiene, saúde e segurança no trabalho Identificar os diferentes factores que podem constituir risco para a higiene, saúde, segurança, acidente de trabalho e doenças profissionais. Descrever os diferentes factores de acidentes de trabalho.

  1. Abordagem conceitual de higiene, saúde, segurança no trabalho

Segundo Gonçalves et all (s/d), a Segurança, Higiene e Saúde do Trabalho (SHST) são fundamentais para o sucesso empresarial, contribuindo para a redução do absentismo e da sinistralidade e para o aumento da produtividade e da competitividad competitividade. e. Os autores reconhecem que desenvolver programas de segurança e higiene no trabalho implica, um conhecimento técnico e uma disponibilidade de tempo que não é compatível com a ocupação e preocupação dos empresários. Sendo assim, interessa que os Gestores de Recursos Humanos das diferentes organizacionais, possuam a informação essencial sobre Segurança Higiene e Saúde no trabalho no sentido de poderem acumular experiência e conhecimento, a fim de

propor melhorias das condições de trabalho, do bem-estar de todos e para aumento da produtividade dessas mesmas organizações.

 

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Para uma melhor contextualização, vamos começar por trazer para a reflexão, alguns conceitos básicos A higiene do trabalho  trabalho  perspectiva combater, de um ponto de vista não médico, as doenças profissionais, identificando os factores que possam afectar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como condições inseguras de trabalho que podem afectar a saúde, segurança e bemestar do trabalhador. A segurança do trabalho visa trabalho visa combater, também de um ponto de vista não médico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas preventivas. As condições de segurança, higiene e saúde no trabalho constituem o fundamento material de qualquer programa de prevenção de riscos profissionais e contribuem, na empresa, para o aumento da competitividade com diminuição da sinistralidade. A higiene e a segurança são duas actividades que estão intimamente relacionadas com o objectivo de garantir condições de trabalho capazes de manter um nível de saúde dos colaboradores e trabalhadores de uma Empresa. Saúde pode ser definida como um estado de bem-estar físico, mental, social e não somente a ausência de doença e enfermidade (O.M.S2004, apud Gonçalves et al). Para Eggers e Goebel (s/d), a higiene e segurança do trabalho estão relacionadas a um conjunto de leis, normas, procedimentos técnicos e educacionais que visam à protecção de integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos à saúde, inerentes as tarefas do cargo e ao ambiente onde são executadas. A higiene e segurança do trabalho têm como objectivo a redução das perdas decorrentes dos acidentes de trabalho, tanto do ponto de vista humano, como financeiro da previsibilidade do comportamento da actividade produtiva na empresa. Ela é responsável então pela preservação da saúde do trabalhador através de um programa de prevenção de acidentes e enfermidades ocupacionais, melhorando a qualidade de vida e de trabalho do mesmo. Assim, segurança do trabalho é um conjunto de proteger medidas que visam minimizar os acidentes de trabalho, bem como a integridade e capacidade de trabalho do

trabalhador, pois na mesma estão embutidas estudos sobre a prevenção e controle de riscos de acidentes de trabalho.

 

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Acidente de Trabalho é Trabalho é o sinistro que se verifica no local e durante o tempo do trabalho, desde que produza, directa ou indirectamente, no trabalhador lesão corporal, perturbação funcional ou doença de que resulte na morte ou redução na capacidade de trabalho ou de ganho. Segundo a lei de trabalho de Moçambique, considera-se ainda acidente de trabalho o que ocorra: a)  Na ida ou regresso do local de trabalho quando utilizado meio de transporte fornecido pelo empregador b)  Antes ou depois da prestação do trabalho, desde que directamente relacionado com a preparação ou termo desta prestação c)  Por ocasião da prestação do trabalho fora do local e tempo de trabalho normal, por ordens do empregador, d)  Na execução de serviços, ainda que não profissionais, prestados espontaneamente pelo trabalhador ao empregador. Doença profissional é  toda a situação clínica que surja localizada ou generalizada no organismo, de natureza tóxica ou biológica, que resulte de actividade profissional e directamente relacionada com ela, devidamente comprovada pela entidade de saúde competente. (Lei de trabalho de Moçambique)  Moçambique)  Por sua vez, Gonçalves et all (s/d) também distinguem doenças profissionais de doenças de trabalho. Os autores, consideram doenças profissionais como aquelas que são adquiridas na sequência do exercício do trabalho em si. Exemplo um enfermeiro que contrai Sida em pleno exercício da função. Doenças do trabalho são aquelas decorrentes das condições especiais em que o trabalho é realizado. Exemplo um trabalhador que perde audição em virtude do ruído no local de trabalho. Os autores referem ainda que as doenças profissionais e de trabalho podem ser consideradas como acidentes do trabalho. Por exemplo se o trabalhador contrair uma doença ou lesão por contaminação acidental, no exercício de sua actividade, aí temos um caso equiparado a um acidente de trabalho.

 

124

2.  Os factores de riscos profissionais Segundo Sousa et al (2005), os principais factores de riscos profissionais aos quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar das suas actividades de trabalho, são os seguintes:  seguintes:    Riscos associados a agentes físicos;   Riscos associados a agentes químicos;   Riscos associados a agentes biológicos;   Riscos associados a equipamentos;   Riscos associados a movimentação de cargas;   Riscos específicos (eléctricos, incêndio e explosão);   Riscos ergonómicos; O quadro que se segue, apresenta, em resumo a caracterização de cada tipo de riscos, as lesões que podem causar no trabalhador e as medidas de prevenção. 

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Quadro 1. Tipos de riscos profissionais

 

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Tipos de N° de Ordem  riscos 

01

02

Físicos 

Químicos 

Caracterização  

Algumas doenças que podem provocar 

Medidas de prevenção  

Relacionam-se às condições físicas do ambiente de trabalho. Subdividem-se em quatro grandes áreas: ruído, vibrações, ambiente térmico e radiações ionizantes 

Surdez, diminuição da circulação sanguínea, danos na epiderme, dores de coluna,  perturbações musculares e neurológica, transpiração, mal-estar,

Formação e informação dos trabalhos, vigilância médica  periódica sinalização, limitação de acesso às zonas afectadas, diminuição do tempo exposição e uso

tontura e desmaios, esgotamentos, congelamento de tecidos, anemias, leucemias e morte 

de equipamento de protecção individual, implementação de sistemas de ventilação, dieta apropriada 

Anemias, queimaduras, úlceras e  perturbações da pele 

Formação e informação dos trabalhos, vigilância médica

Relacionados à  poluição do ar atmosférico no local de trabalho. Podem ser sólidos (fumos,

 periódica sinalização, limitação de acesso às zonas afectadas, diminuição do tempo exposição e uso de equipamento de protecção individual e colectiva 

aerossóis, poeiras de origem mineral, animal e vegetal), líquidos (tintas, esmaltes, vernizes) e gasosos (gás de  petróleo liquefeito 

03

Biológicos 

Relacionam-se com a  presença no ambiente de trabalho de trabalho de

Infecções intestinais, infecções das vias

Formação e informação, limpeza rigorosa,

microrganismos como vírus, baterias, fungos, parasitas, germes, etc. São mais presentes nos hospitais,

destruição respiratórias, destes agentes hepatite, meningite, sida   por elevação de temperatura, ventilação adequada,

 

126

controle médico, sinalização 

laboratórios de análises clínicas, recolha de lixo, tratamento de líquidos 

04

Associados a

Relacionam-se com

Electrocussão,

Formação e

equipamentos 

o uso dos próprios equipamentos de trabalho, tais como máquinas, ferramentas e outros. 

queimaduras, esmagamento, entalamento, corte, perda de visão, perda de audição 

informação dos trabalhadores, vigilância médica  periódica sinalização de segurança, adoptar sistemas de comandos seguros, uso de equipamento de  protecção individual e colectiva 

05

Associados à movimentação de cargas 

Relacionam-se com o contacto dos trabalhadores com os mais diversos tipos de cargas e a maneira como estes as movimentam. A movimentação de cargas pode ser manual ou mecánico 

Entorses, esmagamento, corte, colisão e capotamento 

Formação e informação dos trabalhos, vigilância médica  periódica sinalização, limitação de acesso às zonas afectadas,  planificar correctamente as operações de cargas, manutenção  periódica dos equipamentos utilizados para a elevação de cargas, uso de equipamento de  protecção individual e colectiva. 

06

Específicos 

Fazem parte do diaa-dia de todos, nas mais simples tarefas e podem ser

Tetanização,  paragem respiratória, queimaduras,

Formação e informação, uso de equipamento de protecção

eléctricos, incêndio ou explosão. 

lesões cardíacas, lesões

individual e colectiva, concepção

 

127

07

Ergonómicos 

cerebrais, asfixiamento, esmagamento, corte. 

adequada das instalações, sinalização

Relacionam-se com as posturas

Paralisias, tendinites,

Formação e informação,

adoptadas, o esforço físico, movimentos repetitivos e actividades monótonas 

lombalgia, e lesões do menisco 

adopção de  posturas adequadas, rotatividade das tarefas repetitivas, gestão do tempo de trabalho 

Fonte: Adaptado de Sousa et al (2005 (2005  

 

128

Sumário As questões de Segurança, Higiene e Saúde do Trabalho (SHST) são fundamentais para o sucesso empresarial, contribuindo para a redução do absentismo e da sinistralidade e para o aumento da produtividade e da competitividade. competitividade. A higiene do trabalho perspectiva combater, de um ponto de vista não médico, as doenças profissionais, identificando os factores que possam afectar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como condições inseguras de trabalho que podem afectar a saúde, segurança e bemestar do trabalhador. A segurança do trabalho visa combater, também de um ponto de vista não médico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas preventivas. Saúde é um estado de bem-estar físico, mental, social e não somente a Saúde  ausência de doença e enfermidade. Os principais factores de riscos profissionais aos quais os trabalhadores se encontram expostos estão relacionados com os agentes físicos, químicos, biológicos, movimentação de cargas, ergonómico, entre outros. Exercícios de autoavaliação 1.  Defina os seguintes conceitos: higiene no trabalho, segurança no trabalho e saúde. Resposta: A higiene do trabalho é o conjunto de leis, normas e procedimentos que perspectiva combater, de um ponto de vista não médico, as doenças profissionais, identificando os factores que possam afectar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como condições inseguras de trabalho que podem afectar a saúde, segurança e bem-estar do trabalhador. A segurança do trabalho é o conjunto de leis, normas e procedimentos que visa combater, também de um ponto de vista não médico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas preventivas. 2.  Qual é o principal objectivo dos programas de higiene e segurança no trabalho? Resposta: eliminar Resposta:  eliminar ou reduzir os riscos profissionais, entendidos como

condições inseguras de trabalho que podem afectar a saúde, segurança e bem-estar do trabalhador.

 

129

3.  Aponte, pelo menos, três principais riscos que os trabalhadores podem estar expostos no local de trabalho. Resposta: físicos, Resposta:  físicos, químicos e biológicos 4.  Caracterize, pelo menos, 2 desses riscos. Resposta:  Os riscos físicos relacionam-se às condições físicas do Resposta:  ambiente de trabalho. Subdividem-se em quatro grandes áreas: ruído, vibrações, ambiente térmico e radiações ionizantes. Os riscos químicos estão relacionados à poluição do ar atmosférico no local de trabalho. Podem ser sólidos (fumos, aerossóis, poeiras de origem mineral, animal e vegetal), líquidos (tintas, esmaltes, vernizes) e gasosos (gás de petróleo liquefeito). 5.  Indique algumas medidas de prevenção dos riscos indicadas no número anterior Resposta:   Formação e informação dos trabalhos, vigilância médica Resposta: periódica, sinalização, limitação de acesso às zonas afectadas, diminuição do tempo exposição, uso de equipamento de protecção individual, implementação de sistemas de ventilação, dieta apropriada. Exercícios de avaliação 1.  As medidas de SHST têm em vista combater acidentes de

trabalho e doença profissionais. Diferencie acidente de trabalho de doença profissional. 2.  Defina o conceito de saúde segundo a OMS. 3.  Quais são os principais factores de riscos profissionais aos quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar das suas actividades de trabalho? 4.  Discuta os riscos associados a movimentação de carga, as lesões que podem causar e medidas de precaução. 5.  Os riscos específicos envolvem os riscos eléctricos, incêndios e explosões. Discuta cada um deles e explicite como evitá-los.

 

130

UNIDADE Temática 9.2. Os Factores de acidente de trabalho Introdução Caro estudante, com esta unidade, pretende-se dota-lo de  de  conhecimentos sobre os principais factores de acidente de trabalho. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

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Objectivos

 

Identificar os diferentes factores de acidente de trabalho Explicar os diferentes factores de acidente de trabalho Discutir a teoria de Dominó na análise das causas de acidentes de trabalho.

1.  Os Factores de Acidentes de Trabalho  Trabalho   No entendimento de Gonçalves et all (s/d) um acidente de trabalho pode ser classificado em função das situações que resultam após a sua ocorrência, com relação ao trabalho:   Acidente sem afastamento. afastamento . O trabalhador sinistrado se ausenta da empresa apenas por algumas horas, após a sua ocorrência e retorna ao trabalho em seguida. Por exemplo quando o acidente resulta num pequeno corte no dedo do trabalhador.   Acidente com afastamento por incapacidade temporária. temporária . Trata-se de um acidente que resulta a perda da capacidade para o trabalho por um período limitado de tempo (dias ou 

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meses), após o qual o trabalhador retorna às suas actividades normais. Acidente com afastamento por incapacidade parcial e permanente - é o acidente que resulta na diminuição, por toda vida, da capacidade física para o trabalho. É o que acontece, por exemplo, quando ocorre a perda de um dedo ou de uma vista. O trabalhador retorna ao trabalho com uma capacidade física reduzida. Acidente com afastamento por incapacidade total e permanente   - é o acidente que resulta na invalidez incurável permanente para o trabalho. Neste ultimo caso, o trabalhador não reúne condições para trabalhar. Nos casos extremos, o acidente resulta na morte do trabalhador.

Os autores realçam que apesar de o tratamento sobre a Higiene e

Segurança merecer um cuidado e atenção especiais por parte das empresas, é possível identificar um conjunto de factores relacionados

 

131

com a negligência ou desatenção por regras elementares e que potenciam a possibilidade de acidentes de trabalho e de doenças profissionais, havendo a destacar os seguintes casos: Acidentes devido a condições perigosas Neste caso os acidentes relacionam-se com a negligência ou desatenção da entidade patronal e envolvem:   Máquinas e ferramentas;   Condições de organização (layout mal feito, armazenamento perigoso, falta de Equipamento de Protecção Individual E.P.I.);   Condições de ambiente físico (iluminação, calor, frio, poeiras, ruído). 

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Acidentes devido a acções perigosas Esses acidentes relacionam  – se com a negligência ou desatenção do trabalhador e envolvem:   Falta de cumprimento de ordens (não usar E.P.I.);   Natureza do trabalho (erros do trabalhador na armazenagem);   Métodos de trabalho (trabalhar a ritmo anormal, distracções, brincadeiras). 



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2  Teoria sobre as causas de acidentes Gonçalves et all (s/d), recorrem a teoria « efeito do dominó» para explicar os principais factores de acidentes de trabalho. Para estes autores, um acidente laboral pode muitas vezes ser comparado com o que acontece quando enfileiramos pedras de um dominó e depois damos um numaasdelas. Ematéresultado, as pedras acabam por empurrãozinho se derrubarem umas outras, que a última pedra caia por terra. Neste contexto, quando um acidente ocorre, podem ser conjugados cinco factores que mutuamente se complementam: ambiente social, causa pessoal, causa mecânica, acidente e lesão. A figura 1 ilustra o efeito dominó.  dominó.  Figura 1 . Efeito dominó

 

132

Fonte: Gonçalves et all (s/d, p. 6) O Ambiente Social do trabalhador relaciona-se com dois factores principais, a saber: Hereditariedade e Influência Social. As características físicas e psicológicas do indivíduo são determinadas pela hereditariedade transmitida pelos pais. Por outro lado o comportamento de cada um é muitas vezes influenciado pelo ambiente social em que cada um vive. A causa pessoal está relacionada com o conjunto de conhecimentos e habilidades que cada um possui para desempenhar uma tarefa num dado momento. A probabilidade de envolvimento em acidentes aumenta quando as condições são as melhores (depressão), ou quando não existepsicológicas preparação enão treino suficiente. A causa mecânica diz respeito às falhas materiais existentes no ambiente de trabalho. Quando o equipamento não apresenta protecção para o trabalhador, quando a iluminação do ambiente de trabalho é deficiente ou quando não há boa manutenção do equipamento, os riscos de acidente aumentam consideravelme consideravelmente. nte. Finalmente, quando um ou mais dos factores anteriores se manifestam, pode ocorrer o acidente que pode provocar ou não lesão no trabalhador. Gonçalves et all estabelecem uma relação entre as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho com a produtividade e a qualidade.. No entendimento desses autores, para além dos custos qualidade directos que resultam de qualquer acidente de trabalho há também a considerar os custos indirectos que são tão importantes quanto os primeiros. Estes custos resultam, entre outros, dos seguintes factores:   Perda de horas de trabalho pela vítima;   Perda de horas de trabalho pelas testemunhas e responsáveis;   Perda de horas de trabalho pelas pessoas encarregadas dos inquéritos;   Interrupções da produção;   Danos materiais;   Atraso na execução do trabalho;   Custos inerentes às acções legais eventuais; 

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  Redução do rendimento durante a

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substituição substituição..

 

133

Os autores enfatizam que existem muitos casos em que é possível aumentar a produtividade simplesmente com a melhoria das condições de trabalho. Todavia a Gestão da maior parte das Empresas não explora suficientemente a melhoria das condições de higiene e a segurança do trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de trabalho como forma de aumentar a sua Produtividade e a Qualidade da seus Serviços e Produtos.

Sumário Um acidente de trabalho pode ser classificado em função das situações que resultam após a sua ocorrência, com relação ao trabalho, em: acidente sem afastamento, acidente com afastamento por incapacidade temporária, acidente com afastamento por incapacidade parcial e permanente e acidente com afastamento por incapacidade total e permanente permanente.. Quando um acidente ocorre, podem ser conjugados cinco factores que mutuamente se complementam: ambiente social, causa pessoal, causa mecânica, acidente e lesão. Há uma relação entre as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho com a produtividade e a qualidade, pois para além dos custos directos que resultam de qualquer acidente de trabalho há também a considerar os custos indirectos que são tão importantes quanto os primeiros. Neste contexto, existem muitos casos em que é possível aumentar a produtividade simplesmente com a melhoria das condições de trabalho. Todavia Gestão das da maior partede das Empresas não explora suficientemente suficientement e a amelhoria condições higiene e a segurança do trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de trabalho como forma de aumentar a sua Produtividade e a Qualidade da seus Serviços e Produtos. Exercícios de autoavaliação 1.  Classifique os acidentes de trabalho em função das situações que resultam após a sua ocorrência, com relação ao trabalho Resposta: Acidente Resposta:  Acidente sem afastamento, Acidente com afastamento por incapacidade temporária, Acidente com afastamento por incapacidade parcial e permanente, Acidente com afastamento por incapacidade total e permanente. 2.  Discuta o acidente sem afastamento. afastamento.

Resposta:  Acidente sem afastamento o trabalhador sinistrado se Resposta:  ausenta da empresa apenas por algumas horas, após a sua ocorrência e retorna ao trabalho em seguida. Por exemplo quando o acidente

 

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resulta num pequeno corte no dedo do trabalhador. 3.  Caracterize o acidente com afastamento por incapacidade parcial e permanente Resposta:: é o acidente que resulta a diminuição, por toda vida, da Resposta capacidade física para o trabalho. É o que acontece, por exemplo, quando ocorre a perda de um dedo ou de uma vista. O trabalhador retorna ao trabalho com uma capacidade física reduzida. 4.  Os acidentes de trabalho podem ocorrer devido à condições perigosas ou à acções perigosas. a)  Caracterize sucintamente as condições perigosas. Resposta: Neste caso os acidentes relacionam-se com a negligência ou desatenção da entidade patronal e envolvem:   Máquinas e ferramentas;   Condições de organização (layout mal feito, armazenamento perigoso, falta de Equipamento de Protecção Individual E.P.I.);   Condições de ambiente físico (iluminação, calor, frio, poeiras, ruído). b)  Dê exemplos de acções perigosas. Resposta: Falta Resposta:  Falta de cumprimento de ordens (não usar E.P.I.); natureza do trabalho (erros do trabalhador na armazenagem) ou métodos de trabalho (trabalhar a ritmo anormal, distracções, brincadeiras). 



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Exercícios de avaliação 1.  Explique a diferença entre acidente com afastamento por incapacidade parcial e permanente e acidente com afastamento por incapacidade total e permanente. 2.  Em que consiste a teoria de dominó? 3.  Fale dos factores relacionados com os acidentes por condições perigosas. 4.  Explique as acções perigosas que podem levar a um acidente de trabalho 5.  Qualquer acidente de trabalho acarreta custos directos e indirectos. Indique os factores relacionados com os custos indirecto.,

Exercícios do Tema 1.  As medidas de SHST têm em vista combater acidentes de

trabalho e doença profissionais. Diferencie acidente de trabalho de doença profissional. 2.  Defina o conceito de saúde segundo a OMS.

3.  Quais são os principais factores de riscos profissionais aos

quais os trabalhadores se encontram expostos, no desenrolar

 

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das suas actividades de trabalho? 4.  Discuta os riscos associados a movimentação de carga, as lesões que podem causar e medidas de precaução. 5.  Os riscos específicos envolvem os riscos eléctricos, incêndios e explosões. Discuta cada um deles e explicite como evitá-los.

6.  Explique a teoria de Domino sobre a determinação das causas

de acidente. 7.  Discuta a relação entre as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho com a produtividade e a qualidade, 8.  Explique a diferença entre acidente com afastamento por incapacidade parcial e permanente e acidente com afastamento por incapacidade total e permanente. 9.  Em que consiste a teoria de dominó? 10.  Fale dos factores relacionados com os acidentes por condições perigosas. 11.  Explique as acções perigosas que podem levar a um acidente de trabalho 12.  Qualquer acidente de trabalho acarreta custos directos e indirectos. Indique os factores relacionados com os custos indirecto.,

 

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TEMA 10. PAPÉIS TRADICIONAIS E MODERNOS DOS DEPARTAMENTOS/GABINETES DE RECURSOS HUMANOS. UNIDADE Temática 10.1 As diferentes abordagens sobre a ARH UNIDADE Temática 10.2 A função do órgão da ARH UNIDADE 10.3 Exercicios

UNIDADE Temática 10.1 As diferentes abordagens sobre a ARH Introdução Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre as diferentes abordagens sobre a Administração de Recursos Humanos

Ao completar esta unidade, você será capaz de:

   

Objectivos

   

Identificar as diferentes abordagens sobre a ARH. Explicar a abordagem funcionalista Caracterizar a abordagem estratégica Discutir a abordagem política da ARH

1. As diferentes abordagens sobre a ARH Segundo Davel e Vergara (2007), a Gestão de Recursos Humanos é tradicionalmente conhecida por Administração de Recursos Humanos (ARH). Como um campo teórico e de prática social, a ARH surge na década de 70 e funda-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupos entre outras. Ela inspira-se dos modelos do behaviorismo organizacional anglo-saxónico e da psicologia comportamentalista americana com expectativas de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando a maximização dos benefícios económicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objectivos empresariais. Os primeiros escritórios ou serviços de pessoal apareceram na segunda metade do século XIX, primeiramente nos bancos e mais tarde na indústria. Após 1947 constata-se uma generalização da

função de pessoal como um prolongamento dos trabalhos realizados por Elton Mayo, a partir de 1927, nos Estados Unidos. Entre 1960 e 1970 desenvolvem-se as técnicas de

 

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descrição e análise de cargos, enriquecimento das tarefas e a gestão participativa por objectivos. A partir dos fins da década de 70, a ARH deixa de considerar pessoas unicamente como factores de custo, para vê-las como recursos à disposição da empresa. Entre as transformações que a ARH tem passado durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens dominantes: (1) a funcionalista, (2) a estratégica e (3) a política. 1.1. 

A abordagem funcionalista da ARH  ARH  

A abordagem funcionalista da ARH sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico em ARH que, historicamente, construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas. Ela adopta um tipo de intervenção baseada (a) nas tarefas funcionais de selecção, treinamento, remuneração e avaliação da performance e (b) nos objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho. As expectativas são de que esse tipo de abordagem fornecerá à empresa funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos. Através de pesquisas, procura-se mostrar como os sistemas de RH podem provocar e reforçar nas pessoas uma série de comportamentos, tais como: criatividade, inovação, orientação ao longo prazo, cooperação, confiança e capacidade de assumir riscos. Este tipo de abordagem funda-se no postulado de que existe uma convergência dos interesses e das finalidades das pessoas, das organizações e das sociedades. Dentro deste ponto de vista, a ARH é constituída de um conjunto de actividades, supondo que os resultados desejados pela organização podem ser obtidos por meio de uma acção voluntária e programada em termos das funções de atrair, seleccionar, reter, incentivar, treinar, avaliar e remunerar pessoas e que o sucesso da empresa acarreta o bem-estar individual e social. Para esta abordagem, toda e qualquer mudança é percebida como fruto de decisões adequadamente estruturadas do Departamento de RH, em função: (a) da posse da totalidade de informações, (b) do poder de afirmar suas preferências nas margens de manobras existentes e (c) do poder de implantar as soluções planificadas. O elemento-chave desse processo de intervenção é, a ARH ao serviço da direcção da empresa.

 

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1.2.  A abordagem estratégica da ARH No fim da década de 70 e início da de 80, a ARH é influenciada pela abordagem estratégica e pelas forças do ambiente, da competição internacional e nacional. Alinham-se as funções tradicionais da ARH aos objectivos estratégicos da empresa, diante das imposições do mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais. Davel e Vergara (2007) apresentam quatro traços como associados à Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). São eles: (1) a integração das políticas de pessoal com a planificação estratégica da organização; (2) o locus da responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de pessoal mas, sim, nos gerentes de linha; (c) o foco de actuação muda das relações ARH-sindicato para ARHempregados e, nesses termos, muda de um âmbito colectivista para outro individualista; e (4) o comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados em contexto no qual chefes e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches. O desenvolvimento teórico nessa área inclui conjunto de habilidades e comportamentos dos recursos humanos que têm repercussões imediatas nos resultados ligados à performance e à satisfação das pessoas. As repercussões mais relevantes da AERH estão ligadas à linguagem e aos significados que os empregados e gestores conferem a sua organização, a eles mesmos e a seu trabalho. Neste tipo de abordagem, os factores que mais têm chamado atenção dos gestores de pessoal são as forças da competitividade mundial, das mudanças no mercado de trabalho, da ética empresarial e das mudanças ambientais. Aparecem também as questões ligadas aos aspectos internacionais da ARH, tais como a adaptabilidade da ARH a outra cultura, os diferentes aspectos legais e económicos, os diferentes estilos de aprendizado e de respostas decorrentes das diferenças socioculturais. 1.3.  A abordagem política da ARH Segundo Davel e Vergara (2007), a abordagem política considera as zonas de convergência entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as divergências entre os interesses das pessoas. Ela considera as questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta abordagem é também conhecida como “modelo da arbitragem administrativa”, no qual a acção gerencial é,

prioritariamente, de arbitragem racional e ética entre a ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder e ao design organizacional.

 

139

De forma geral, a abordagem política tende a considerar as diversas formas pelas quais tácticas e políticas de influência afectam os processos de selecção, os de avaliação de performance e o sucesso na carreira profissional. 2.  As principais críticas emergentes e a abertura para outras perspectivas A exaltação da ARH na busca e implementação de modelos e técnicas durante a década de 80 foi questionada na de 90. Entre os diferentes tipos de críticas à ARH, a principal é a visão das pessoas como custos e o tratamento a elas como recursos. O carácter normativo de modelos e técnicas e a preocupação pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético, filosófico e auto-reflexivo. Tudo indica que o campo do comportamento organizacional e da gestão de pessoas parece ter desenvolvido negligenciando os conhecimentos das ciências humanas básicas. As críticas referem-se, ainda, à incerteza, à ambiguidade, à variação e às contradições inerentes às funções actuais da gestão de pessoas. Essas contradições são claramente identificadas nas práticas quotidianas que demandam das pessoas, simultaneamente, atitudes individualistas, empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade e, também, atitudes colectivistas para trabalhar em equipa, comprometimento, adesão a uma cultura forte e a qualidade. Assim, segundo esses críticos, encontra-se uma incoerência considerável entre a retórica da gestão de pessoas e a realidade de suas práticas. Os críticos à ARH justificam tal contradição, argumentando o seguinte: (1) As políticas de mudança frequentemente implantadas pelas organizações resultaram mais em comportamentos de obediência, conformidade e dissimulação do que em mudanças de valores que sejam efectivamente profundas; (2) As técnicas de gestão utilizadas para implantar, por exemplos programas de qualidade total, geralmente, dizem-se fundadas nos preceitos de empowerment , comprometimento e autonomia, mas, de facto, os funcionários têm revelado que vivenciam situações nas quais o controle é extremamente centralizado. Nesta ordem de pensamento, a questão que se levanta é “ como conciliar a lógica da  ARH que valoriza a participação, a cultura de empresa, o projecto comum, a formação, com o imperativo da rentabilidade financeira a

curto prazo, sinónimo de flexibilidade, de redução de efectivos e de custos”?  e  e

 

140

(3) No discurso, os gestores continuam a evocar pessoas como estratégicas, mas, nos factos, constata-se que eles são enquadrados em um movimento permanente de racionalização de custos como, por exemplo, redução de pessoal e busca desenfreada de flexibilidade por meio de contratos de trabalho temporário e terciarização. Esse conjunto de tensões conduz à necessidade de se rever a natureza do trabalho nas organizações no mundo contemporâneo, o papel das pessoas nas organizações e, portanto, a forma de gerí-las. Sete mudanças consideráveis na natureza do trabalho que afectam a gestão de pessoas são verificadas como se segue: (1) As interacções entre trabalho e tecnologia; (2) As mudanças na definição de cargos; (3) A integração das novas categorias de trabalhadores; (4) A importância crescente da aprendizagem contínua, (5) O controlo do trabalho pelos consumidores, (6) A transformação nas funções de liderança e supervisão; e (7) A passagem de uma abordagem individual para uma abordagem colectiva de trabalho em equipa. Em decorrência dessas mudanças, a pessoa torna-se, indiscutivelmente, fonte primeira de performance. E quanto mais os resultados organizacionais dependem das pessoas, maiores serão as repercussões e responsabilidades dos gestores em compreender a natureza humana em todas as suas dimensões, em toda a sua complexidade. Sumário Administração de Recursos Humanos (ARH), como um campo teórico e de prática social, surge na década de 70 e funda-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupos entre outras. Inspira-se dos modelos do behaviorismo organizacional anglo-saxónico e da psicologia comportamentalista americana com expectativas de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando a maximização dos benefícios económicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objectivos empresariais. Entre as transformações que a ARH tem passado durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens dominantes: (1) a funcionalista, (2) a estratégica e (3) a política. A abordagem funcionalista da ARH assenta-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas e baseia-se nas tarefas funcionais de selecção, treinamento, remuneração remuneração e avaliação da performance e nos objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos

RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho. A abordagem estratégica alinha as funções tradicionais da ARH aos

 

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objectivos estratégicos da empresa, diante das imposições do mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais. A abordagem política considera as zonas de convergência entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as divergências entre os interesses das pessoas. Ela considera as questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta abordagem é também conhecida como “modelo da arbitragem administrativa”. 

Exercícios de Autoavaliação 1.  Identifique as principais abordagens sobre a ARH A RH Resposta: aboradagem funcionalista, abordagem estratégica e Resposta: aboradagem abordagem política. 2.  Em que consiste a abordagem funcionalista? Resposta: Esta abordagem considera que a intervenção da ARH é baseada nas tarefas funcionais de selecção, treinamento,

remuneração e avaliação da performance e nos objectivos de análise do ambiente, planificação das necessidades dos RH, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção de relações de trabalho.  3.  Aponte algumas características básicas da abordagem a bordagem estratégica Resposta: Davel e Vergara (2007) apresentam quatro traços como

associados à Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). São eles: (1) a integração das políticas de pessoal com a planificação estratégica da organização; (2) o locus da responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de pessoal mas, sim, nos gerentes de linha; (c) o foco de actuação muda das relações ARH-sindicato para ARH-empregados e, nesses termos, muda de um âmbito colectivista para outro individualista; e (4) o comprometimento e o exercício da iniciativa são exaltados em contexto no qual chefes e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches. 4.  Discuta a abordagem política da ARH Resposta: a abordagem política considera as zonas de convergência

entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as divergências entre os interesses das pessoas. Ela

considera as questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta

 

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abordagem é também conhecida como “modelo da arbitragem administrativa”, no qual a acção gerencial é, prioritariamente, de arbitragem racional e ética entre a ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder e ao design organizacional.

5.  Uma das críticas que se levanta em torno da ARH é o paradoxo entre a teoria e a prática. Refira-se a pelo menos um desses paradoxos. Resposta: pessoa como vantagem competitiva vs pessoa como custo.   custo.

Exercícios de valiação 1.  A abordagem funcionalista considera que qualquer mudança é

percebida como fruto de decisões adequadamente estruturadas do Departamento de RH, em funçãoda posse da totalidade de informações. Critique esta posição com base no princípio de racionalidade limitada. 

2.  Discuta as principais criticas que se levantam em tornos dos processos de gestão de pessoas hoje. 3.  Aponte alguns exemplos práticos gestão estratégica de recursos humanos, nas organizações, hoje. 4.  A abordagem política é tida como modelo de arbitragem administrativa. Justifica. 5.  Discuta alguns exemplos de arbitragem o sector de recursos humanos pode ser chamado a fazer hoje. ho je.

UNIDADE Temática 10.2 A Função do Órgão de Administração de Recursos humanos O órgão de Recursos Humanos, como sector da administração das organizações, surge na segunda metade do século XIX, tendo tido a sua evolução acelerada no início do século XX (década de 20). O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa das situações negativasauxiliou de ordem económica ae social, provocadas pela Revolução Industrial, grandemente institucionalização dos

órgãos de pessoal nas organizações. O factor humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica.

 

143

A carência de mão-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos. As actividades iniciais desse novo órgão estavam voltadas para os programas paternalistas de bem-estar social, numa tentativa de evitar a hostilidade sindical. O controlo de pessoal, a administração salarial, o recrutamento e o início das actividades de formação sistemática de pessoal caracterizavam também este período inicial da Administração de Recursos Humanos. Os movimentos filosóficos dos anos 30 aliados aos primeiros trabalhos de Sociologia do Trabalho, forneceram direccionamentos e subsídios éticos e científicos para a evolução da ARH, sendo os trabalhos de Elton Mayo um dos marcos iniciais dessa evolução. Uma vez comprovadas a importância da área de recursos humanos e as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar directamente os resultados da organização, começa-se a valorização crescente da área, especialmente nos países mais desenvolvidos económica e culturalmente. A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente servir de amortecedor das insatisfações de pessoal, passa a ser encarada como actividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo. No quadro da evolução da Administração de Recursos, mudou também e continuamente o nome do órgão de Recursos Humanos. Da Administração de Pessoal passou para Relações Industriais e agora fala-se Recursos Humanos. Dependendoainda dos países e mesmo em do nível deemmodernidade das organizações, encontram-se, grande parte do mundo, as três denominações em uso. A visualização do direccionando da actividade de Recursos Humanos aponta para sua contribuição crescente da humanização das relações de trabalho. Essa orientação humanista expressa-se no actual movimento de Desenvolvimento Organizacional, que se propõe a reformular os critérios tradicionais de planificação e controle e o estilo autoritário de liderança, a fim de que no grupo de trabalho haja clima suficientementee sadio para propiciar o desenvolvimento e a motivação suficientement do pessoal, com impacto directo nos resultados da organização. Qual é, então, a função do órgão da Administração de Recursos Humanos?

Comecemos por distinguir entre a função de recursos Humanos e a função de um órgão (Divisão, Vice-Presidência, Departamento, etc.) de Recursos Humanos.

 

144

A Função de Recursos Humanos A função de recursos Humanos constitui um dos agrupamentos de acções de ampla função de gerenciar, administrar ou gerir. É, então, uma função gerencial, como é, por exemplo, a função Financeira, a função de Produção, etc. Um dos enfoques conceituais de gerência é aquele que constitui o conjunto de acções que implicam direcção, coordenação e controle de recursos, e entre eles, inevitavelmente, encontram-se os Recursos Humanos. Todo o Gestor de Linha exerce essa função que pode ser classificada como as actividades de atracção, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho.

A Função do Órgão de Recursos Humanos As funções do órgão de Recursos Humanos são, basicamente, as acima mencionadas, em nível mais profundo, acrescidas das relações com os sindicatos, das pesquisas e análises dos mercados de RH e de Trabalho, da assessoria e de agente de modernização tecnológica e gerencial da empresa. Na sua função de atracção, o órgão de Recursos Humanos, cuida das acções de procura, localização, selecção inicial dos Recursos Humanos na organização. Em linguagem técnica é o Recrutamento, a selecção e o Treinamento Inicial do Pessoal. Na função de manutenção, enquadram-se as acções de registo de documentação do pessoal, administração salarial, programas de higiene e segurança, controle de pessoal em geral (controle de ponto, de férias, etc.). A função de motivação, refere à soma de acções directas e indirectas que buscam motivar o pessoal, como por exemplo, os programas de Relações com o Pessoal. Na função de Treinamento, busca-se a criação ou modificação do comportamento dos indivíduos e grupos de trabalho. A acção de Desenvolvimento, busca a determinação das carências futuras de recursos humanos da organização e a avaliação do seu património humano através de planos de carreira, movimentação e preparação de pessoal para um desenvolvimento adequado aos

indivíduos e à organização.

 

145

Importante referir que a função do órgão de Recursos Humanos evoluiu no tempo e no espaço, como se referiu anteriormente. Para terminar esta discussão, aborda-se em seguida “ os produtos”, ou seja, “os resultados” da acção de um órgão de Administração de Recursos Humanos. Qualquer órgão da Administração de Recurso humanos produz ou espera produzir um dos quatro tipos de produtos. São eles: assessoria (ou aconselhamento), serviços, controlo e pesquisa. Dependendo do tipo de actividade da organização, sua estrutura organizacional, dimensão e nível de desempenho e amadurecimento da sua direcção e, especialmente, de sua cultura, o órgão de Administração de Recursos Humanos reflectirá, nas suas acções, suas predominâncias de adopção em relação a este ou aquele tipo de produto. Sumário O órgão de Recursos como sector da administração dasa organizações, surge naHumanos, segunda metade do século XIX, tendo tido sua evolução acelerada no início do século XX (década de 20). O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa das situações negativas de ordem económica e social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. O factor humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão-deobra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que contribuiu para o reforço dos órgãos de d e Recursos Humanos. Entre as transformações que a ARH tem passado durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens dominantes: (1) a funcionalista, (2) a estratégica e (3) a política. As funções do órgão de Recursos Humanos são, basicamente as gerenciais, mas em nível mais profundo, acrescidas das relações com os sindicatos, das pesquisas e análises dos mercados de RH e de Trabalho, da assessoria e de agente de modernização tecnológica e gerencial da empresa. Qualquer órgão da Administração de Recursos Humanos produz ou espera produzir um dos quatro tipos de produtos. São eles: assessoria (ou aconselhamento), serviços, controlo e pesquisa.

Exercícios de auto-avaliação

1.  Aponte os factores fortes que ditaram o surgimento da ARH como um sector, nas organizações, no sec XIX

 

146

Resposta: O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como

uma defesa das situações negativas de ordem económica e social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. O factor humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos. 2.  Caracterize as actividades iniciais do órgão ór gão de recursos humanos, nessa época. Resposta:   As actividades iniciais desse novo órgão estavam voltadas Resposta:

para os programas paternalistas de bem-estar social, numa tentativa de evitar a hostilidade sindical. O controlo de pessoal, a administração salarial, o recrutamento e o início das actividades de formação sistemática de pessoal caracterizavam também este período inicial da Administração de Recursos Humanos. 3.  Explique as atribuições do órgão de recursos humanos quanto a atracção. Resposta: Na Resposta:  Na sua função de atracção, o órgão de Recursos Humanos, cuida das acções de procura, localização, selecção inicial dos Recursos Humanos na organização. Em linguagem técnica é o Recrutamento, a selecção e o Treinamento Inicial do Pessoal. 4.  O que faz o órgão de recursos humanos no processo de manutenção de pessoal? Resposta:   Na função de manutenção, enquadram-se as acções de Resposta: registo de documentação do pessoal, administração salarial, programas de higiene e segurança, controle de pessoal em geral (controle de ponto, de férias, etc.).  

5. Discuta as tarefas de do pessoal órgão de recursos humanos relativas ao desenvolvimento Resposta:  A acção de Desenvolvimento busca a determinação das

carências futuras de recursos humanos da organização e a avaliação do seu património humano através de planos de carreira, movimentação e preparação de pessoal para um desenvolvimento adequado aos indivíduos e à organização.

Exercícios de avaliação 1.  Explique a contribuição de Elton Mayo na evolução da ARH. 2.  Qual é a diferenção de fundo entre a função de recursos humanos e a função do órgão de recursos.

3.  Discuta essas diferenças nos seguintes aspectos. a)  Atracção b)  Manutenção

 

147

c)  Desenvolvimento

Exercícios do Tema 1.  A abordagem funcionalista considera que qualquer mudança é

percebida como fruto de decisões adequadamente estruturadas do Departamento de RH, em funçãoda posse da totalidade de informações. Critique esta posição com base no princípio de racionalidade limitada.  2.  Discuta as principais criticas que se levantam em tornos dos processos de gestão de pessoas hoje. 3.  Aponte alguns exemplos práticos gestão estratégica de recursos humanos, nas organizações, hoje. 4.  A abordagem política é tida como modelo de arbitragem administrativa. Justifica. 5.  Discuta alguns exemplos de arbitragem o sector de recursos humanos pode ser chamado a fazer hoje.

4.  Explique a contribuição de Elton Mayo na evolução da ARH. 5.  Qual é a diferenção de fundo entre a função de recursos humanos e a função do órgão de recursos. 6.  Discuta essas diferenças nos seguintes aspectos. a)  Atracção b)  Manutenção c)  Desenvolvimento

 

148

TEMA - XI: RESPONSABILIDA RESPONSABILIDADE DE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES E G.R.H UNIDADE Temática 11.1.  11.1.  Introdução. Re Responsabilidade sponsabilidade social da organização UNIDADE Temática 11.2. As 11.2. As dimensões da responsabilidade social UNIDADE Temática 11.3. Exercícios 11.3. Exercícios UNIDADE Temática 11.1. Introdução. A responsabilidade social das organizações Introdução Com esta unidade pretende-se dotar o estudante com os conhecimentos básicos sobre a responsabilidade social das organizações. Ao completar esta unidade, você será capaz de:  



 

Objectivos

   

Definir oo conceito dede responsabilidade social responsável Explicar significado empresa socialmente Explicar o significado e importância da responsabilidade social Identificar as diferentes formas de responsabilidade social das organizações.

1.  Responsabilidade social: conceito e significado Segundo Chiavenato (2010) responsabilidade social significa a actuação socialmente responsável dos membros de uma dada organização, as actividades de beneficência e os compromissos da organização com a sociedade em geral e de forma mais intensa com aqueles grupos ou parte da sociedade com a qual está mais em contacto. A responsabilidade social está voltada para a atitude e o compromisso da organização em face das exigências sociais da sociedade em consequência das suas actividades. Isso implica avaliação e compensação dos custos sociais que a mesma gera e a ampliação do campo dos seus objectivos, definindo o papel social a desenvolver para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face dos diversos grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu conjunto. A organização é bem-sucedida e alcança eficácia quando consegue alcançar seus objectivos e ser capaz de atender às necessidades do seu meio ambiente e dos parceiros envolvidos.

Sob essa óptica, a responsabilidade social da organização se dá quando cumpridas as prescrições de leis e de contratos, constituindo uma resposta da organização às necessidades da sociedade, isto é,

 

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internalizando o que é bom para a sociedade e respondendo ao que a sociedade espera da organização. Neste sentido, o conceito de responsabilidade social da organização está condicionado pelo meio ambiente social, político, económico, os grupos e organizações afectados e o tempo. Por isso, uma mesma actividade organizacional pode ser socialmente responsável num dado momento dentro de um conjunto de circunstâncias culturais, sociais, etc. e socialmente irresponsável em outro momento, lugar e circunstâncias. É nesta perspectiva que surge a necessidade do balanço social. O balanço social busca recapitular em um documento único os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores. Segundo o mesmo autor, a implementação do balanço social apresenta três etapas, a saber: política, técnica e de integração dos objectivos. A etapa política é a base da tomada de consciência por parte da direcção da organização quanto à necessidade do balanço social, como um instrumento de relações públicas. A etapa técnica quando surge a exigência de um sistema de informação social e o balanço social se torna um instrumento válido para isso. A etapa de integração dos objectivos sociais  –  quando o processo decisório integra os novos objectivos sociais, como reflexão da ideia da responsabilidade social nos diversos níveis da organização. Assim, o balanço passa de um mero instrumento de informação-comunicação para um sistema de administração. Os objectivos sociais são tratados com igual força dos objectivos económicos, afectando o processo de tomada de decisão da organização. Sumário A responsabilidade social está voltada para a atitude e o compromisso da organização em face das exigências sociais da sociedade em consequência das suas actividades. Isso implica avaliação e compensação dos custos sociais que a mesma gera e a ampliação do campo dos seus objectivos, definindo o papel social a desenvolver para conseguir a legitimidade e responsabilidade em face dos diversos grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu conjunto. A organização é bem-sucedida e alcança eficácia quando consegue alcançar seus objectivos e ser capaz de atender às necessidades do seu meio ambiente e dos parceiros envolvidos.

O balanço social  social  busca recapitular em um documento único os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no

 

150

domínio social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores. A implementação do balanço social apresenta três etapas, a saber: política, técnica e de integração dos objectivos. Exercícios de autoavaliação 1.  O que significa responsabilidade social? Resposta: A Resposta:  A responsabilidade social significa, acima de tudo, uma atitude e um compromisso da organização em face das exigências sociais da sociedade em consequência das suas actividades. 2.  O que é balanço social? Resposta: O Resposta:  O balanço social  social  pode ser entendido como uma análise que busca recapitular em um documento único os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social, registar as realizações efectuadas e medir as mudanças ocorridas no ambiente social.  

3. Quais são etapas da implementação balanço social? três Resposta:  Resposta:   a as implementação do balançodosocial apresenta etapas, a saber: política, técnica e de integração dos objectivos. 4.  Explique a etapa política. Reposta: A Reposta:  A etapa política é a base da tomada de consciência por parte da direcção da organização quanto à necessidade do balanço social, como um instrumento de relações públicas. 5.  Discuta a etapa de integração dos objectivos. Resposta: a Resposta:  a etapa de integração dos objectivos sociais  – quando o processo decisório integra os novos objectivos sociais, como reflexão da ideia da responsabilidade social nos diversos níveis da organização. Assim, o balanço passa de um mero instrumento de informação-comunicação para um sistema de administração. Os objectivos sociais são tratados com igual força dos objectivos económicos, afectando o processo de tomada de decisão da organização. Exercícios de avaliação 1.  2.  3.  4.  5.  6. 

Defina o conceito de Responsabilidade Social. Qual é o objectivo do balanço social. Mencione as etapas da implementação do balanço social Discuta cada uma dessas etapas. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade social que conheces.

 

151

UNIDADE Temática responsabilidade social

11.2.

As

dimensões

da

Introdução Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre as dimensões da responsabilidade social de uma empresa. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

 

Objectivos

 

Identificar as dimensões da responsabilidade social: Explicar as diferentes dimensões da responsabilidade social de uma organização.

As dimensões da empresa socialmente responsável Para Alves (2003), é inegável a contribuição das empresas na criação da riqueza humana, bem como a sua importância ao longo da vida das pessoas. A empresa, enquanto organização técnico-social, exerce inúmeras funções relevantes para a sociedade. Ao realizar suas tarefas sociais, entra em contacto com o ambiente externo, no qual está inserida, e interage com ele, sendo oportuno perceber a empresa como parte de um sistema social aberto e dinâmico. Contudo, da sua actuação surgem consequências indesejáveis, como poluição ambiental, prejuízos à saúde humana e animal, desvios na ordem de conduta moral, abuso de poder económico e, por fim, distorções perversas no funcionamento da economia. Esses aspectos negativos representam o custo social que se paga para obter as vantagens decorrentes da existência das empresas. Assim, pode se perceber que a responsabilidade social da empresa está directamente relacionada com a manifestação concreta e sistémica dessas consequências indesejáveis indesejáveis.. Na análise do mesmo autor, avançam-se cinco dimensões de uma empresa socialmente responsável, a saber; ideológica, económica, profissional, institucional, moral e ética, política.   A concepção ideológica da sociedade capitalista  –  a questão 

da defesa de uma ideologia social capitalista estabelecida é, portanto, o primeiro elemento que chama a atenção na construção da percepção da responsabilidade social da

 

152

empresa, Tratava-se da necessidade de difundir a percepção da responsabilidade social dos homens de negócio enquanto um misto de obrigação e acção voluntária que possibilite o respeito aos princípios da moralidade estabelecida na  



 



 



 



sociedade norte americana. O fundamento económico da empresa  –  as condições materiais da sociedade, fundamentalmente as questões vinculadas ao interesse económico dos homens, são, sem dúvida, um factor de peso na percepção da responsabilidade social da empresa. Para obtenção de lucro uma empresa deve demonstrar-se eficiente e flexível, interna e externamente A gestão profissional da empresa  –  pelo crescimento da complexidade, a administração torna-se uma arte complexa que exige formação técnica e sensibilidade pessoal. Sendo assim, é impossível, sozinho, conceber todas as suas implicações sem um trabalho profissional e o amparo de uma equipa coesa. O ordenamento institucional da sociedade  –  a constituição de uma sociedade que impera liberdade de expressão e a manifestação participativa das pessoas é de fundamental importância para a percepção da responsabilidade social das empresas. Quanto maior o grau de liberdade de expressão das pessoas em determinada sociedade, maior será o nível da consciência social que a sociedade terá de si mesma. A dimensão moral e ética  –  a sociedade e a empresa estão envoltas em um conjunto de valores e crenças, socialmente estabelecidas, que regem as atitudes e o comportamento dos indivíduos dentro dessas estruturas sociais. Portanto, os valores dos homens definem o comportamento padrão socialmente aceitável aceitável que se manifesta na sua cultura.

Sumário Resumindo, a responsabilidade social assumida pela empresa é um fenómeno que resulta de um conjunto de factores que podem ser agrupados em torno de cinco dimensões. O carácter ideológico da sociedade capitalista induz o direccionamento da empresa ao interesse social, pois está vinculado com a necessária manutenção do próprio sistema. O fundamento económico da empresa busca garantir a obtenção Adequada do retorno do empreendimento com ênfase em perspectivas quanto internas como externas. A gestão profissional da empresa contribui para a mudança da estrutura interna e de foco quanto aos objectos empresariais, em clara elevação da capacidade de gerenciamento da organização em contexto social global. O

ordenamento institucional da sociedade envolve a construção de modernos mecânicos mecanismos de controlos sociais legais ou não, relativos às manifestações. A dimensão moral e ética envolve os

 

153

valores que conduzem a conduta das pessoa p essoa e das organizações. Exercícios de autoavaliação 1.  Aponte algumas consequências negativas que podem surgir da actuação das empresas. Resposta: poluição Resposta:  poluição ambiental, prejuízos às saúdes humana e animal, desvios na ordem de conduta moral, abuso de poder económico, distorções perversas no funcionamento da economia. 2.  Indique as cinco dimensões de uma empresa socialmente responsável. Resposta:   ideológica, económica, profissional, institucional, moral e Resposta: ética, política 3.  Explique a dimensão ética. Resposta:   Nesta dimensão,  Resposta: dimensão,  a sociedade e a empresa estão envoltas em um conjunto de valores e crenças, socialmente estabelecidas, que regem as atitudes e o comportamento dos indivíduos dentro dessas estruturas sociais. Portanto, os valores dos definem o comportamento padrão socialmente aceitável quehomens se manifesta na sua cultura. 4.  Explique a dimensão institucional da sociedade Resposta:   refere-se à constituição de uma sociedade que impera Resposta: liberdade de expressão e a manifestação participativa das pessoas é de fundamental importância para a percepção da responsabilidade social das empresas. Quanto maior o grau de liberdade de expressão das pessoas em determinada sociedade, maior será o nível da consciência social que a sociedade terá de si mesma. 5.  Discuta a dimensão ideológica da sociedade capitalista Resposta: a questão da defesa de uma ideologia social capitalista estabelecida é, portanto, o primeiro elemento que chama a atenção na construção da percepção da responsabilidade social da empresa, Tratava-se da necessidade de difundir a percepção da responsabilidade social dos homens de negócio enquanto um misto de obrigação e acção voluntária que possibilite o respeito aos princípios da moralidade estabelecida na sociedade norte americana.

Exercícios de avaliação 1.  Discuta alguns inconvenientes gerais para a sociedade que podem resultar da actuação das empresas. 2.  Faça um estudo de caso sobre os efeitos indesejáveis da actuação dos seguintes tipos de empresas: Construção civil; corte e processamento de madeira e exploração de carvão mineral.

3.  Enumere as dimensões de uma empresa socialmente responsável. 4.  Discuta a dimensão económica da empresa socialmente

 

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responsável. 5.  Caracterize a dimensão da gestão profissional da empresa. Exercícios do Tema 1.  2.  3.  4.  5.  6. 

Defina o conceito de Responsabilidade Social. Qual é o objectivo do balanço social. Mencione as etapas da implementação do balanço social Discuta cada uma dessas etapas. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade social que conheces.

 

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TEMA - XII: DA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INDIVIDUAL AO CAPITAL INTELECTUAL UNIDADE Temática 12.1.  12.1.  Introdução. C Capital apital h humano umano individua individuall UNIDADE Temática 12.2. O 12.2. O capital intelectual UNIDADE Temática 12.3. Exercícios 12.3. Exercícios UNIDADE Temática 12.1. Introdução. O capital humano individual Introdução Na era industrial, as organizações bem-sucedidas eram aquelas que aumentavam o capital financeiro  –  traduzido em edifícios, fábricas, máquinas, equipamentos, investimento financeiro financeiro - e o faziam crescer e expandir. Hoje, na era de informação, o capital financeiro está deixando de ser o recurso importante organização.oOutros activos intangíveis ea invisíveismais estão assumindodarapidamente seu lugar e relegando-o um plano secundário. Estamos a referir do capital humano e do capital intelectual (Stwart, 2009) Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre o valor do capital humano nas organizações e o seu significado. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

Objectivos

 

Definir o conceito de capital humano.

   

Definir o conteúdo do processo de treinamento Descrever as diferentes etapas do processo de treinamento. Determinar a responsabilidade do processo de treinamento.

 

1.  O capital humano nas organizações Chiavenato (2009) define o capital humano como o capital de gente, talentos e competências. A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar activos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. Torna-se necessária uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim o capital humano é

basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura democrática e impulsionadora.

 

156

Segundo Serrano e Fialho (2005:105), o capital humano  humano  abrange o valor da educação e da formação do pessoal, as suas experiências e competências, o seu potencial futuro e sobretudo, o seu talento latente, por vezes escondido e subutilizado. O capital humano é puramente pessoal e não é posse da organização. Em geral reside na cabeça do trabalhador ou do colaborador da organização, acompanhando-o quando este sai para casa ao final do trabalho. Cabe à organização avaliá-lo, aproveitá-lo, mas nunca pode tê-lo como sua propriedade. Davel e Vergara (2007:31), enaltecendo o papel do capital humano nas organizações, afirmam que as pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às actividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, com outras organizações e no ambiente de negócios em geral. A finalidade do capital humano é a inovação, quer se trate de novos produtos e serviços, ou uma melhoria nos processos empresariais. Para Alter (apud Davel e Vergara, 2007:57), a inovação permite transformar uma descoberta, quer se relacione com uma técnica, com um produto ou uma concepção de relações sociais, em novas práticas, concorrendo assim para a criação de novas riquezas. A rotina, e o trabalho de pouca qualidade, mesmo executado manualmente, não geram capital humano para a organização. Diz-se que eles envolvem uma ”mão e não ”uma mente contratada” (STEWART, 1999: 123).contratada”  

Como, então, construir o capital humano? Segundo Stewart (1999), o capital humano se cria e se desenvolve com acções de formação e treinamento. Num relatório publicado em 1995, nos Estados Unidos, que analisou factores como a idade do equipamento, indústria e tamanho das instalações e a qualidade educacional do trabalho, demonstrou que, em média, 10% de aumento no nível de educação dos efectivos conduz a 8,6% de ganhos de produtividade. E em contrapartida, um aumento em 10% de investimentos em equipamentos, aumenta a produtividade em 3,4%. Ou seja, o ganho em investimento em capital humano é cerca de três vezes maior que o ganho em investimento de maquinarias.

Por outro lado, o capital humano é formado e desenvolvido, quanto mais tempo e talento das pessoas que trabalham numa empresa for devotado a actividades que resultem

 

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em inovação. O capital humano cresce de dois modos: quando a organização usa mais aquilo que as pessoas sabem e quando as pessoas sabem mais sobre assuntos que sejam úteis para a organização. Neste contexto, o autor considera que as comunidades de práticas constituem a base da construção do capital humano, nas organizações. Comunidade de prática pode ser definida como um grupo de profissionais, informalmente ligados uns aos outros pelo mesmo tipo de problemas, por uma procura comum de soluções representando, por isso mesmo, um armazenamento de conhecimento. Os seguintes traços caracterizam as comunidades de prática: i.  Desenvolvem-se com o decorrer do tempo, sendo assim definidas em termos da aprendizagem que fazem com o decorrer do tempo;  tempo;  ii.  Formam-se em torno de qualquer coisa que acrescente valor ao serviço ou produto, diferenciando dos demais.  demais.  iii.  Desenvolve hábitos e cultura, com o decorrer de tempo, sobre o modo de lidar com o mundo que partilha. O trabalho que realiza juntamente com alguma propriedade do grupo é designado por nossa coisa. iv.  Constituem a base da aprendizagem organizacion organizacional. al. Nesta linha de pensamento, Senge (1990) afirma que a aprendizagem organizacional identifica-se como um importante elemento para a resolução de problemas no ambiente organizacional, especialmente os relacionados com as fortes pressões competitivas do mercado e com as mudanças de base tecnológica, enfatizando a aprendizagem colectiva, de duplo circuito, via continuo questionamento, cujo desenvolvimento é máximo a organização estrutura holográfica, onde quando cada uma das partesatinge possuiumaa representação do todo organizacional, permitindo a sua reconstituição a partir de qualquer uma das partes. Neste sentido as organizações que aprendem (learning organization) seriam as organizações onde as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração colectiva é livre e onde as pessoas estão constantemente apreendendo a aprender colectivament colectivamente. e. Para  Serrano e Fialho (2005) a gestão de talentos constitui uma Para  estratégia a considerar para a construção do capital humano na organização.

Mcgregor (1960) enfatiza que, a maneira como uma empresa é orientada determina em grande parte a escolha do potencial humano ao seu serviço e o desenvolvimento da

 

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gestão em termos da engrenagem formal de programas com esse rótulo. Sumário O capital humano abrange o valor da educação e da formação do pessoal, as suas experiências e competências, o seu potencial futuro e sobretudo, o seu talento latente, por vezes escondido e subutilizado. O capital humano é puramente pessoal e não é posse da organização. Em geral reside na cabeça do trabalhador ou do colaborador da organização, acompanhando-o quando este sai para casa ao final do trabalho. Cabe a organização avaliá-lo, aproveitá-lo, mas nunca pode tê-lo como sua propriedade. O capital humano se cria e se desenvolve com acções de formação e treinamento. Por lado, o capital formado e desenvolvido, quanto maisoutro tempo e talento dashumano pessoas éque trabalham numa empresa for devotado a actividades que resultem em inovação. O capital humano cresce de dois modos: quando a organização usa mais aquilo que as pessoas sabem e quando as pessoas sabem mais sobre assuntos que sejam úteis para a organização. Exercícios de autoavaliação 1.  Discuta o conceito de capital humano. Resposta:   o capital humano  Resposta: humano  abrange o valor da educação e da formação do pessoal, as suas experiências e competências, o seu potencial futuro e sobretudo, o seu talento latente, por vezes escondido e subutilizado. 2.  Diga como criar e desenvolver o capital humano Resposta: O Resposta:  O capital humano cria-se e desenvolve com o treinamento e formação. 3.  O que são comunidades de práticas. Resposta: Comunidade Resposta:  Comunidade de prática pode ser definida como um grupo de profissionais, informalmente ligados uns aos outros pelo mesmo tipo de problemas, por uma procura comum de soluções representando, por isso mesmo, um armazenamento de conhecimento. 4.  Discuta o conceito de organizações que aprendem. Resposta:   são as organizações onde as pessoas expandem Resposta: continuamente a sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são

encorajadas, onde a aspiração colectiva é livre e onde as pessoas estão constantementee apreenden constantement apreendendo do a aprender colectivame colectivamente nte

 

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Exercícios de avaliação 1.  O que é capital humano? 2.  Discuta a propriedade do capital humano. 3.  Discuta o papel das comunidades de práticas, no desenvolvimento do capital humano. 4.  Quais são as característic características as das comunidades de prática 5.  Explique a essência de uma organização que aprende

UNIDADE Temática 12.2. O capital intelectual nas organizações Introdução Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre o valor do capital intelectual nas organizações e o seu significado. Ao completar esta unidade, você será capaz de:

   

Objectivos

 

Definir o conceito de capital intelectual. Caracterizar os componentes do capital intelectual Discutir o conceito de conhecimento organizacional

1.  O capital intelectual nas organizações O capital intelectual engloba intelectual engloba o capital humano, o capital estrutural e o capital externo. Já nos referimos sobre o capital humano no ponto anterior. O capital intelectual estrutural  estrutural  é o conhecimento que pertence, de forma explícita, à organização. Refere-se à estrutura organizativa, às bases de dados, às marcas, patentes, aos ficheiros de clientes, tecnologias, redes de parcerias e bem como aos aspectos ligados à cultura da organização: estratégia, gestão, estrutura, sistemas, rotinas de procedimento, entre outros. O capital intelectual externo é externo  é a imagem da organização. Compreende os relacionamentos da organização com os clientes, fornecedores, concorrentes, bancos e accionistas (Serrano e Filho, 2005). O capital humano e o capital intelectual formam o conhecimento organizacional, conforme representa a figura a seguir.  seguir. 

 

160

Fig. O Co Conhecimento nhecimento Organizacional CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

ACTIVOS INTANGÍVEIS  



 



 



 



 



 



 



 



Experiências Competências Know-how Habilidades Criatividade Relacionamentos

 



Planos Dados invenções Processos

PROPRIEDADE INTELECTUAL  



 



 



 

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Patentes Direito do autors Marcas registra Se redos redos ccome omercia rciaiais iais

Fonte: SERRANO e FIALHO, 2005:109 2.  A gestão de conhecimento Segundo Stewart (1999), na era industrial, as organizações bemsucedidas eram aquelas que aumentavam o capital financeiro  –  traduzido em edifícios, fabricas, máquinas, equipamentos, investimentos financeiro - e o faziam crescer e expandir. Hoje, na era de informação, o capital financeiro está deixando de ser o recurso mais importante da organização. Outros activos intangíveis e invisíveis estão assumindo, rapidamente, o seu lugar e relegando-o a um plano secundário. Estamos a referir do capital humano e do capital intelectual, Para o mesmo autor, para utilizarem mais aquilo que as pessoas sabem, as empresas precisam de criar oportunidades para que o conhecimento privado (individual) seja público (organizacional) e o conhecimento tácito seja tornado explícito. Por sua vez, Serrano e Fialho (2005:52-53) decifram este conceitos. Estes autores, citando NonaKa (1994); Polany (1969); Takeushi (1995) definem conhecimento como uma crença justificadamen justificadamente te verdadeira; o conhecimento individual (ou privado) como um conjunto de crenças mantido por um indivíduo acerca das relações causais (de causa  –  efeito) entre fenómenos; o conhecimento organizacional (ou público)

como o conjunto partilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo; o conhecimento tácito como aquele que se refere à experiência, ao poder da inovação, a capacidade dos trabalhadores de uma organização para realizarem as tarefas do dia-a-dia e o conhecimento

 

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explícito como aquele que está ligado aos procedimentos, às bases de dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes. Estes autores enfatizam ainda que o conhecimento tácito envolve duas dimensões: uma técnica, do tipo know-how, e outra cognitiva, que envolve modelos mentais, crenças e percepções, Desta maneira, a noção do conhecimento confere grande ênfase aos insights, intuições, ideias, valores, emoções, imagens e símbolos. Neste contexto, vale afirmar que uma das importantes ferramentas para a construção e potenciação do capital humano nas organizações é a gestão do conhecimento. Serrano e Fialho (2005:115) afirma que a gestão de conhecimen conhecimento to refere-se a criação, identificação, integração, recuperação, partilha e utilização do conhecimento dentro da organização. A gestão de conhecimento está voltada para a criação e organização de fluxos de informação dentro e entre vários níveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização. Ao contrário do que acontecia antes, a gestão de conhecimento procura orientar a organização para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, combiná-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa de agregar valor aos processos e produtos da organização. E esse valor é alcançado através da partilha do conhecimento e representa a essência da inovação. Sumário O capital intelectual engloba o capital humano, o capital estrutural e o capital externo. O capital intelectual estrutural é o conhecimento que pertence, de forma explícita, à organização. Refere-se à estrutura organizativa, às bases de dados, às marcas, patentes, aos ficheiros de clientes, tecnologias, redes de parcerias e bem como aos aspectos ligados à cultura da organização: estratégia, gestão, estrutura, sistemas, rotinas de procedimento, entre outros. O capital intelectual externo é a imagem da organização. Compreende os relacionamentos da organização com os clientes, fornecedores, concorrentes, bancos e accionistas. O capital humano e o capital intelectual formam o conhecimento organizacional. A gestão de conhecimento refere-se a criação, identificação, integração, recuperação, partilha e utilização do conhecimento dentro da organização. A gestão de conhecimento está voltada para a criação

e organização de fluxos de informação dentro e entre vários níveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização.

 

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Exercícios de autoavaliação 1.  Define o conceito de capital intelectual Resposta:   O capital intelectual estrutural é o conhecimento que Resposta: pertence, de forma explícita, à organização. Refere-se à estrutura organizativa, às bases de dados, às marcas, patentes, aos ficheiros de clientes, tecnologias, redes de parcerias e bem como aos aspectos ligados à cultura da organização 2.  Quais são os componentes do capital intelectual? Resposta: capital Resposta:  capital humano, capital estrutural e o capital externo. 3.  O que é conhecimento? Resposta:   conhecimento pode ser definido como uma crença Resposta:  justificadamente verdadeira 4.  Diferencie o conhecimento individual do conhecimento público. Resposta:   o conhecimento individual (ou privado) constitui um Resposta: conjunto de crenças mantido por um indivíduo a cerca das relações causais (de causa  –  efeito) entre fenómenos enquanto o conhecimento públicosobre (ou relações organizacional) representaporo indivíduos conjunto partilhado de crenças causais mantidas dentro de um grupo. 5.  Explique a diferença entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Resposta: O Resposta:  O conhecimento tácito é aquele que se refere à experiência, ao poder da inovação, a capacidade dos trabalhadores de uma organização para realizarem as tarefas do dia-a-dia e o conhecimento explícito como aquele que está ligado aos procedimentos, às bases de dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes aquele que se refere à experiência. Exercícios de avaliação 1.  O que é capital humano? 2.  Discuta a propriedade do capital humano. 3.  Discuta o papel das comunidades de práticas, no desenvolvimento do capital humano. 4.  Quais são as característica característicass das comunidades de prática 5.  Explique a essência de uma organização que aprende 6.  Diferencie o capital humano do capital estrutural e do capital físico. 7.  Explique o significado da gestão do conheciment conhecimento. o. 8.  Indique os tipos de conheciment conhecimento. o. 9.  O que é conhecimento tácito? 10. Explique o significado do conhecimento explícito

Exercícios do Tema 1.  Diferencie o capital humano do capital estrutural e do capital físico.

 

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2.  3.  4.  5. 

Explique o significado da gestão do conhecimento conhecimento.. Indique os tipos de conhecimento. O que é conhecimento tácit tácito? o? Explique o significado do conhecimento explícito

 

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Exercícios de Revisão do Módulo

1.  Justifique porque as pessoas são fonte de vantagem competitiva. 2.  De exemplos de políticas de recursos humanos relativas aos seguintes subsistemas: a)  Provisão de recursos humanos; b)  Aplicação de recursos humanos; c)  Manutenção de recursos humanos d)  Desenvolvimento de recursos humanos 3.  Indique e explique os três sentidos que a expressão «relações humanas» pode assumir, dentro de uma organização, no entendimento de Toledo (1980). 4.  Aponte os períodos evolutivos da gestão de recursos humanos na visão de Chiavenato. 5.  Resuma as de funções de recursos humanos quando o setor era designado relações industriais. 6.  Indique as correntes de pensamento sobre a evolução da gestão de recursos humanos, segundo Fischer. 7.  Aponte as principais características da ARH como gestão de pessoal. 8.  Que impactos, na época, ditaram o surgimento do sector relações industriais? 9.  Explique a função do sector de administração de pessoal, na visão de Chiavenato 10. Explique as características da ARH como gestão de comportamento. 11. Indique duas escolas que influenciaram a emergência da ASRH com gestão de comportamento 12. Explique a ARH como gestão estratégia, na visão de Fisher. 13. Explique a ARH como vantagem competitiva 14. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa organização. 15. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu desenvolvimento pessoal. Explique. 16. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos humanos. Fundamente. 17. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na ligação entre a planificação estratégica e planificação de

recursos humanos. 18. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de recursos humanos 19. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a

 

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flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos humanos 20. Defina o conceito de Responsabilidade Social. 21. Qual é o objectivo do balanço social. 22. Mencione as etapas da implementação do balanço social 23. Discuta cada uma dessas etapas. 24. Relaciona a eficácia organizacional e a responsabilidade social. 25. Apresente, pelo menos três exemplos de responsabilidade social que conheces. 26. Explique o significado da gestão do conhecimento conhecimento.. 27. Indique os tipos de conheciment conhecimento. o. 28. Discuta as principais criticas que se levantam em tornos dos processos de gestão de pessoas hoje.  29.  Aponte alguns exemplos práticos gestão estratégica de recursos humanos, nas organizações, hoje. 30.  A abordagem política é tida como modelo de arbitragem administrativa. Justifica. 31.  Discuta alguns exemplos de arbitragem o sector de recursos humanos pode ser chamado a fazer hoje. ho je.

32. Explique a contribuição de Elton Mayo na evolução da ARH. 33. Qual é a diferenção de fundo entre a função de recursos humanos e a função do órgão de recursos. 34. Explique os seguintes elementos de um sistema de recompensas: coerência entre os seus componentes e alinhamento com a estratégia da organização, 35. Um dos objectivos do sistema de recompensas é atrair e reter talentos. Justifique porquê? 36. Explique como um sistema de recompensas pode reforçar a cultura da organização. 37. Enumere e explique os mecanismos de reconhecimento. 38.  Aponte a diferença de fundo existente entre recompensas intrínsecas e extrínsecas. 39. Fale dos benefícios sociais. 40. Supõe que pretende determinar o salário de um contabilista recentementee admitido na sua organização. recentement e)  Indique e explique as etapas que haviam de seguir. f)  Indique e explique os factores que tomariam em consideração. 41. O que entende por perfil de competências de um titular do cargo. 42. Explique a importância do princípio de equidade interna entre

salários numa organização.

 

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  Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português como terceirização terceirização.. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa área da área  da empresa. (www.significados.com.br www.significados.com.br,, acessado em Agosto de 2014)

 

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  Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português como terceirização terceirização.. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa área da área  da empresa. (www.significados.com.br www.significados.com.br,, acessado em Agosto de 2014)