Modulo de Administración de Proyectos
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Descripción: Administracion de proyectos PMI...
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MÓDULO 8: Administración de Proyectos
Mario Hernández Korner, PMP @marioeutp 1
Agenda •
Generalidades del Project Management Institute
•
Generalidades de la metodología del PMI
•
Gestión del Alcance
•
Gestión de Tiempo
•
Gestión de Costo
Diseño de los recursos de producción
2
¿Qué es el PMI? • Asociación Global Profesional Sin Fines de Lucro – 500,000 de miembros y posesores de credenciales en 185 países
– 250 capítulos geográficos, 30 comunidades de práctica virtuales – Crecimiento anual entre 10-20% • Estándares Globales – 12 estándares globales (incluyendo Administración de Programas y Portafolios) – El principal estándar es el The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide ), con más de 3M de copias en circulación • Credenciales Reconocidas Globalmente – 6 credenciales especializadas reconocidas por negocios, gobierno y ONGs en todo el mundo • Organización Global Diseño de los recursos de producción
3
4
5
6
7
Generalidades de la metodología del PMI •
Y que se entiende por proyecto?
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Cuyo objetivo (ALCANCE) debe ser cumplido En un tiempo establecido
Con una determinada cantidad de recursos Con un determinado nivel de calidad
Diseño de los recursos de producción
8
Generalidades de la metodología del PMI
Temporalidad •
Cada proyecto tiene un contexto definido y un final definido.
•
Se alcanza el final cuando Se han alcanzado los objetivos, o cuando Se determina claramente que los objetivos serán o no
podrían ser alcanzados Ya no exista la necesidad del proyecto Se cancela el proyecto
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Temporalidad •
No es necesario que tenga corta duración, podrían durar años
•
La duración del proyecto es finita – no es un esfuerzo continuo
•
La temporalidad no se aplica necesariamente a los productos o servicios resultado del proyecto, sean estos previstos o deseables,
o no •
Los proyectos pueden tener impactos ambientales, sociales o
económicos, que los sobrepasen en tiempo de vida.
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI
Equipo de Dirección de Proyectos También son temporales
Diseño de los recursos de producción
Por el contrario los equipos de trabajo que participan en operaciones no se desarman cuando finaliza el trabajo y se alcanzan los objetivos. Se fijan un nuevo objetivo o serie de objetivos y las tareas continúan.
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Generalidades de la metodología del PMI
PROCESO Esfuerzo continuo Resultados esperados dentro del marco de procedimientos de la organización
Diseño de los recursos de producción
PROYECTO Características únicas Características dependen de los emprendimientos que se analicen
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Generalidades de la metodología del PMI •
Un proyecto puede crear – Un producto final o componente de otro más complejo
– La capacidad para prestar un servicio – Un documento o informe de una investigación o desarrollo
•
Algunos ejemplos: – La instalación de un nuevo sistema informático – El lanzamiento de un nuevo producto al mercado nacional o internacional – Una reestructuración de personal – Construir un edificio
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI ¿Qué es la Gestión de Proyectos?
La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo. AKA: Project Management, Administración de Proyectos, Gerencia de proyectos, Gestión de Proyectos.
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Iniciación
Planeamiento
Ejecución
• Reconocer y autorizar el comienzo de un proyecto o una fase • Definición y refinamiento de objetivos • Selección de la mejor alternativa • Proyectar el esquema de trabajaos requeridos para satisfacer las necesidades origen del proyecto
• Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan
Control
• Asegurar que se cumplen los objetivos, monitoreando y tomando las acciones correctivas necesarias
Cierre
• Documentar de manera formal la aceptación del entregable y llevar el proyecto a su fin.
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Tareas comprometidas Alcanzar los objetivos del proyecto, es responsabilidad del Director
del Proyecto, secundado por su equipo. Dirigir un proyecto, comprende entre otras cosas: • Identificar los requerimientos • Adaptar especificaciones y planes, adaptándolos a las variadas necesidades y expectativas de los interesados • Balancear las demandas de costos – alcance – calidad y tiempo
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Costos
Alcance
Proyecto
Calidad
Tiempo
LOS CUATRO ELEMENTOS FUNDAMENTALES Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI
PMO Oficina de Proyectos
Portafolio Programas
Proyecto Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Proyecto y Planificación Estratégica
•
Los proyectos constituyen una manera de organizar el trabajo, de manera de lograr objetivos que no se podrían alcanzar aplicando los procesos de la organización
•
Se usan para alcanzar objetivos fijados en los planes estratégicos de las mismas
•
Las organizaciones gestionan sus portafolios en sintonía con sus planes estratégicos, priorizando de esa manera las necesidades de los mismos portafolio, programa y/o proyecto.
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI
GERENTE FUNCIONAL
Diseño de los recursos de producción
GERENTE DE PROYECTOS
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Generalidades de la metodología del PMI
Habilidades y conocimientos del Gerente de Proyectos
Conocimientos específicos sobre la especialidad del proyecto Conocimientos de Gestión de Proyectos Desempeño en la Gestión de Proyectos
Competencias personales
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Ciclo de vida de un proyecto:
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Características del ciclo de vida de un proyecto: •
Al
comienzo
el
RIESGO
de
no
completarlo
exitosamente es máximo, disminuyendo gradualmente
hasta la terminación •
El poder de INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS en
las características finales, es mayor al comienzo del proyecto y decrece a medida que el proyecto avanza •
El costo de los CAMBIOS Y CORRECCIÓN DE
ERRORES aumenta a medida que el proyecto avanza
Diseño de los recursos de producción
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Generalidades de la metodología del PMI Existen tres tipo de relación entre las fases de un proyecto.
•
Secuencial: – Una fase puede iniciar solo si concluyó la fase anterior. Ir paso a paso disminuye la incertidumbre, pero no permite reducir los tiempos.
•
Superpuesta o solapada: – Una fase inicia antes de la finalización de la anterior, generalmente producto de herramientas de compresión de cronograma como el fast traking. Puede aumentar el riesgo y ocasionar retrabajos.
•
Iterativa: – Cuando solo se planifica una parte del proyecto y durante su desarrollo se continúa planificando la siguiente. Proceso útil en ambientes dinámicos con cambios continuos en las especificaciones, como los proyectos de investigación. Diseño de los recursos de producción
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Ejemplos locales uso de metodología PMI
Diseño de los recursos de producción
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MATRIZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS DEL PMI
Diseño de los recursos de producción
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Fuente: Pag. 60, PMBOK quinta edición Diseño de los recursos de producción
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5. Gestión del alcance del proyecto
Prof. Mario Hernández Korner, PMP
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Gestión del alcance del proyecto
Comprende los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluirá TODO el trabajo necesario y SOLAMENTE el trabajo necesario para completar el proyecto con éxito.
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Gestión del alcance del proyecto
INICIO
Gestión del alcance
PLANIFICAICÓN
5.1 Recopilar requisitos 5.2 Definir el alcance 5.3 Crear la EDT
EJECUCIÓN CONTROL
CIERRE
5.4 Verificar el alcance 5.5 Controlar el alcance
30
Procesos de la Gestión del Alcance 5.1 Recopilar Requisitos Es el proceso de definición y documentación de las
características y funciones del producto y del proyecto, de manera de satisfacer las necesidades y expectativas de los distintos interesados.
5.2 Definir el Alcance
Proceso de redactar la descripción detallada del producto y del proyecto.
31
Procesos de la Gestión del Alcance 5.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) (WBS – Work Breakdown Structure) Es el proceso de dividir a los principales productos entregables y al trabajo del proyecto, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5.4 Verificar el Alcance Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del alcance de los entregables o productos y la Gestión de los cambios
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Procesos de la Gestión del Alcance 5.5 Controlar el Alcance Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del
alcance de los entregables o productos y la Gestión de los cambios.
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Definiciones •
El termino Alcance se puede aludir al – Alcance del Producto: Conjunto de características y funciones que especifican a un producto o servicio. – Alcance del Proyecto: Comprende todas las actividades que se deben realizar, para entregar un producto o servicio con todas las funciones y características definidas.
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5.1 RECOPILAR REQUISITOS
35
5.1 Recopilar requisitos •
Comprende la gestión de las necesidades y expectativas de todos los interesados del proyecto, sea el cliente, patrocinador o
cualquier otro interesado. – Los requerimientos son la base fundamental, para el desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo. – Su definición comienza con el análisis del Acta de Constitución del proyecto y el Registro de Interesados y se usa como punto de partida para la planificación de Costos, Tiempos y Calidad.
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5.1 Recopilar requisitos
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
• Acta de constitución del proyecto • Registro de los interesados
• Entrevistas • Grupos de opinión • Talleres facilitados • Técnicas grupales de creatividad • Técnicas grupales de toma de decisiones • Cuestionarios y encuestas • Observaciones • Prototipos
• Documentación de requisitos • Plan de gestión de requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos
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5.2 DEFINIR EL ALCANCE
38
5.2 Definir el alcance •
Es el proceso de redactar la descripción detallada del producto y del proyecto.
•
La elaboración de un detallado Enunciado del Alcance del proyecto es de fundamental importancia para el éxito del proyecto.
•
Se construye sobre la descripción de los principales entregables, supuestos y restricciones documentadas durante el inicio del proyecto.
•
A medida que se conoce más información y durante la planificación se define y describe con mayor detalle.
•
Se analizan en profundidad, los riesgos, restricciones y supuestos existentes agregando, de ser necesario, otros detectados.
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5.2 Definir el alcance
Entradas • Acta de constitución del proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Juicio de expertos • Análisis del producto • Identificación de alternativas • Talleres facilitados.
Salidas • Declaración del alcance del proyecto • Actualización a los documentos del proyecto
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Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
5.3 CREAR LA EDT
41
5.3 Crear la EDT •
Es el proceso de dividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables. – EDT es una descomposición jerárquica orientada a los entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo de proyecto con la finalidad de alcanzar los objetivos del proyecto. – A medida que se desciende en el nivel de la EDT, se encuentra mayor detalle en la definición del trabajo del proyecto.
42
5.3 Crear la EDT •
Representa todo el trabajo especificado en el Enunciado del Alcance del Proyecto
•
El escalón más bajo de la EDT, contiene el trabajo planificado que se denomina Work Package (Paquete de trabajo), con las siguientes características: – Se puede estimar su duración – Se puede presupuestar o estimar su costo
– Se lo puede medir y controlar
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5.3 Crear la EDT
Entradas • Declaraciones del Alcance del Proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Descomposición
Salidas • Estructura de desglose detallada del trabajo (EDT) • Diccionario de la EDT • Línea base del Alcance • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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Herramientas y técnicas •
Descomposición – Subdivisión de los entregables del proyecto, en componentes menores y más manejables, hasta el nivel de Paquetes de Trabajo. El detalle del trabajo contenido dependerá del volumen y complejidad del proyecto. – Generalmente no es posible aplicar la descomposición, en entregables o sub proyectos que deben ser ejecutados en un futuro lejano. Rolling wave planning o Planificación gradual
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Herramientas y técnicas
Work /Trabajo • Es un esfuerzo físico o mental continuo para sobreponerse a los obstáculos y obtener un objetivo o resultado.
Breakdown / Desglose
Structure / Estructura
• Dividir el partes o categorías • Separar en temas simples • Descomponer
• Distribuir y ordenar algo según un diseño de organización específico.
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Desarrollo de la EDT •
Pasos a seguir para la descomposición: 1. Identificar los mayores elementos del proyecto
2. Decidir si con este nivel de detalle se pueden estimar en forma adecuada los costos y duración de cada elemento. 3. Identificar los elementos que componen los entregables 4. Verificar la corrección de la descomposición
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Salidas •
EDT (Estructura Detallada del Trabajo) – La EDT se completa definiendo para los Paquetes de Trabajo, un único identificador denominado Código de Cuenta o Code of Account.
– Este código, provee relación jerárquica entre los distintos puntos de la estructura, para facilitar la confección del presupuesto, el cronograma y el correspondiente control. – Los códigos de cuenta, se sitúan en puntos seleccionados de gerenciamiento de la EDT
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Salidas •
Diccionario de la EDT – Es un documento asociado a la EDT, que describe el contenido de sus componentes incluyendo los Paquetes de Trabajo y las cuentas de control. – Puede contener la siguiente información: • Identificador de cuenta de control • Enunciado del trabajo • Organización responsables • Lista de Hitos • Actividades del cronograma • Recursos necesarios • Costo estimado • Requisitos de calidad • Información técnica • Información relativa a contratos
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Salidas •
Línea de base: Formada por la Declaración del Alcance Aprobado, la EDT y el diccionario de la EDT.
– La línea base del alcance forma parte del Plan del Proyecto.
50
5.4 VERIFICAR EL ALCANCE
51
5.4 Verificar el alcance •
Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
•
Comprende la revisión de los entregables, para asegurar que cada uno se complete satisfactoriamente
•
Si se produce la terminación anticipada del proyecto, este proceso establecerá el grado de completitud de los resultados.
•
Se diferencia del Control de Calidad, en que la Verificación del Alcance persigue fundamentalmente la aceptación de los entregables, mientras que el primero se ocupa de garantizar que
los entregables alcancen los niveles de calidad especificados.
52
5.4 Verificar el Alcance
Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Documentación de requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Entregables validados
Herramientas y técnicas • Inspección
Salidas • Entregables aceptados • Solicitudes de cambio • Actualizaciones a los documentos del proyecto
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Herramientas y técnicas •
Inspección – Incluye actividades tales como: • Mediciones • Exámenes • Pruebas Que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los requerimientos – Suelen denominarse también: • Revisiones • Revisiones de producto • Auditorias • Pruebas de funcionamiento
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Salidas •
Entregables aceptados – Documenta la formal aceptación de los entregables y también, de corresponder, las razones de los rechazos. – El proceso incluye además, documentación de soporte emitida por el Cliente o Sponsor, con el reconocimiento de la aceptación formal del entregable.
•
Solicitudes de cambio
•
Actualizaciones a los documentos del proyecto
55
5.5 Controlar el alcance •
Proceso de monitoreo y control del estado del proyecto y los entregables y el Control de Cambios.
•
Asegura que toda Solicitud de Cambio sea procesada por el proceso “Ejecutar Control Integrado de Cambios”
•
Usado también para gestionar los cambios cuando ocurran e
integrarlos con las demás áreas de conocimiento •
Los cambios no controlados, generalmente se denominan:
Deslizamiento del Alcance del Proyecto (Scope Creep)
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5.5 Controlar el Alcance
Entradas • Plan para la dirección del Proyecto • Información sobre el Desempeño del Trabajo • Documentación de Requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Análisis de variación
Salidas • Mediciones del desempeño del trabajo • Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización • Solicitudes de cambio • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
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Gestión del Tiempo del Proyecto
Prof. Mario Hernández Korner
58
Gestión del Tiempo del Proyecto
•
Incluye todos los procesos requeridos para asegurar la ejecución
del proyecto en el tiempo fijado.
INICIO
GESTIÓN DE LOS TIEMPOS
PLANIFICACIÓN
6.1 Definir las actividades 6.2 Secuenciar las actividades 6.3 Estimar los Recursos del Proyecto 6.4 Estimar la duración de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma
EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE
6.6 Controlar el Cronograma
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Gestión de los Tiempos del Proyecto 6.1 Definir las Actividades:
Identificación de las actividades específicas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto. 6.2 Secuenciar las Actividades: Identificación y documentación de las relaciones de dependencia entre las actividades.
6.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios realizar cada actividad del cronograma.
para
60
Gestión de los Tiempos del Proyecto 6.4 Estimar la Duración de las Actividades:
Estimación del número de períodos laborales que se requerirán para completar las actividades individuales, con los recursos estimados.
6.5 Desarrollar el Cronograma:
Observación de la secuencia de las actividades, duración de las actividades y recursos necesarios para desarrollar el cronograma del proyecto.
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Gestión de los Tiempos del Proyecto
6.6 Controlar el Cronograma Seguimiento del desarrollo del proyecto, con el fin de actualizar el progreso y gestionar cambios al cronograma.
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Gestión del Tiempo del Proyecto •
Interactúan entre si y con los procesos de otras áreas de conocimiento
•
Puede implicar a uno o más individuos o grupos de individuos
•
Cada proceso ocurre por lo menos una vez en cada proyecto y ocurre en una o más fases del proyecto
•
Los procesos no son discretos. Pueden solaparse
•
En algunos proyecto, especialmente los pequeños, estos
procesos están tan estrechamente vinculados que son vistos como un solo proceso.
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Gestión del Tiempo del Proyecto •
Aunque generalmente se las denomina de la misma manera (Cronograma), algunas veces se suele diferenciar entre:
– La representación gráfica de los tiempos, en forma de planillas o diagramas – Los datos utilizados y cálculos realizados, que se pueden denominar Modelo de Cronograma. •
De acuerdo al volumen del proyecto, la Gestión del Tiempo se puede desarrollar cumpliendo con todos los procesos que se indican, o en menos pasos y por una sola persona.
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Gestión de los Tiempos del Proyecto •
Las actividades ejecutadas en el Proceso de Gestión de Tiempos, forman parte del esfuerzo de planificación del equipo de Dirección del Proyecto.
•
Este esfuerzo compone también, el Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, que incluye como subsidiario, el Plan de Gestión del Cronograma, donde se adopta la metodología de ejecución y la forma de control y seguimiento del mismo.
•
Utilizando salidas de otros procesos, se pueden desarrollar los correspondientes a la Gestión del Tiempo, creando de ésta manera la Línea Base de Tiempos, que se utilizará posteriormente para evaluar el avance del proyecto, mediante el proceso de Control del Cronograma. 65
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TIEMPOS 66
6.1 Definir actividades •
Comprende la identificación de los trabajos específicos a ser ejecutados, para obtener los entregables del Proyecto.
•
Parte del nivel inferior de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), los paquetes de trabajo, descomponiendo los mismos en componentes más pequeños que se denominan Actividades.
•
De esta forma se proporciona una base para poder estimar sus duraciones, costos y los recursos necesarios. Además de
permitir controlar y monitorear.
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6.1 Definir actividades
Entradas • Línea base del alcance • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
Técnicas y Herramientas • • • •
Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de expertos
Salidas • Lista de Actividades • Atributos de las actividades • Lista de hitos
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6.2 Secuenciar actividades •
Consiste en la identificación y documentación de la relación entre las distintas actividades del Proyecto.
•
Cada una de ellas, excepto la primera y la última, están relacionadas de alguna manera.
•
Podría ser necesaria la aplicación de Adelantos o Retrasos,
para el desarrollo de un cronograma real y alcanzable.
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Secuenciar actividades
Entradas •Lista de actividades •Atributos de las actividades •Lista de hitos •Declaración del Alcance del proyecto •Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas •Métodos de diagramación por precedencia •Determinación de dependencias •Aplicación de adelantos y retrasos •Plantillas de red del cronograma
Salidas •Diagrama de red del cronograma del proyecto •Actualizaciones a los documentos del proyecto
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6.2 Secuenciar actividades •
Herramientas y técnicas – Método de Diagramación por Precedencia (PDM): PDM es el método que se utiliza en la Metodología del Camino Crítico (CPM), construye un diagrama de red donde los nodos se grafican como rectángulos y representan las actividades, con flechas que indican las relaciones lógicas entre ellas.
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Método de Diagramación por Precedencia (MDP) •
También se conoce como AON (Activity On Node) T1
T1
T1
Comienzo
Fin
T1
T1
T1
72
Método de Diagramación por Precedencia (MDP) •
Relaciones de precedencia entre las Actividades
– Finish-to-start (más usada) – Finish-to-finish
– Start-to-start – Start-to-finish
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Método de Diagramación con flechas (ADM) •
Las actividades se representan con flechas
•
Se conectan en puntos denominados nodos, que muestran dependencias.
•
Sólo permite dibujar relaciones Finish-to-start T2
2
4
T1 Comienzo
T3
Dummy
1
T4
6
T7 7
3
5
T6
Fin
T5 74
Método de Diagramación con flechas (ADM) •
También se conoce como AOA (Activity On Arrow)
•
Utiliza dependencias Finish-to-start
•
Actividades Dummy – Duración = 0; muestra relación lógica
•
No se utiliza tanto como PDM
75
Determinación de dependencias •
Se utilizan tres tipos de dependencias para secuenciar las actividades:
– Dependencias Obligatorias: Determinadas por el equipo de dirección del proyecto, son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se debe realizar. Generalmente obedecen a limitaciones físicas propias de las actividades a ejecutar.
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Determinación de dependencias – Dependencias Discrecionales Son las definidas por el equipo de dirección de proyecto.
Deben usarse con cautela y deben documentarse Son generalmente definidas basándose en el conocimiento de: - Las mejores prácticas en el área de aplicación
- Aspectos inusuales del proyecto Son también llamadas: Lógica flexible, lógica preferida o Lógica preferencial
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Determinación de dependencias
– Dependencias externas Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto y actividades externas al proyecto.
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Aplicación de Adelantos y Atrasos •
Para ajustar exactamente las relaciones lógicas, el equipo de Proyecto puede usar adecuadamente adelantos o atrasos. – Adelanto (lead): Tiempo que la sucesora puede adelantarse antes que la predecesora finalice. – Atraso (lag): Tiempo que la sucesora debe atrasarse luego que la predecesora.
79
Plantillas de red del cronograma •
Plantillas estándar que pueden ser usadas para agilizar la preparación de redes, pueden incluir el proyecto entero o parte
del mismo. •
Estas porciones son denominadas generalmente, subredes o fragmentos de redes, de suma utilidad cuando se ejecutan actividades repetitivas como por ejemplo pisos de un edificio.
80
Diagramas de red del cronograma •
Se basa en la representación gráfica de las actividades del cronograma y la relación de precedencia entre las mismas.
•
Pueden presentarse con alto grado de detalle o con tareas sumarias.
•
Generalmente se le puede acompañar de una descripción de
los criterios utilizados para el secuenciamiento.
81
Técnicas de Administración de Proyectos •
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): técnica para la administración de proyectos que emplea tres
estimaciones de tiempo para cada actividad. •
Método de la ruta crítica (CPM): técnica para la administración del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por actividad.
82
Marco de trabajo de PERT y CPM 1.
Definir y preparar el desglose del trabajo.
2.
Desarrollar las relaciones entre las actividades.
3.
Dibujar la red que conecta las actividades.
4.
Asignar estimación de tiempo.
5.
Calcular el tiempo de la ruta más larga.
6.
Utilizar la red para: planear, programar, supervisar, controlar.
83
Ejemplo La empresa Milwaukee Paper Manufacturing Inc. Debe instalar una
planta para el control de la contaminación del aire. Tiene 16 semanas para no ser multada.
Para la instalación de la planta purificadora de aire, la empresa ha identificado 8 actividades que deben realizarse para terminar el proyecto.
84
1. WBS o EDT / 2. Desarrollo de las relaciones Activida Descripción d
Precedente s inmediatos
A
Construir componentes internos
---------
B
Modificar pisos y techos
---------
C
Construir pila de recolección
D
Vaciar concreto e instalar marco
E
Construir horno de alta temperatura
C
F
Instalar sistema de control de contaminación
C
G
Instalar dispositivo para aire contaminado
D, E
H
Inspeccionar y probar
F, G
A A,B
85
3. Dibujar la red que conecta las actividades
F A
C E
H
INICI O
B
D
G 86
4. Asignar estimaciones de tiempo
Activida Descripción d
Tiempo (semanas)
A
Construir componentes internos
2
B
Modificar pisos y techos
3
C
Construir pila de recolección
2
D
Vaciar concreto e instalar marco
4
E
Construir horno de alta temperatura
4
F
Instalar sistema de control de contaminación
3
G
Instalar dispositivo para aire contaminado
5
H
Inspeccionar y probar
2
Tiempo total (semanas)
25 87
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga
A
A
Inicio Cercano
Terminación
Inicio Lejano
Terminación
Cercana
Lejano
2
IC
TC
IL
TL 2
Duración de la actividad 88
4
A
0
2
7
3
C
2
F
4
2
2
4
E
8 13
0
0
INICIO
0
H
4 2
0
0
0
B 3
3
3
D 4
7
8
G
13
5 89
15
F 10
C
A 0
2
2
2
3
13
4
2
4
E
8
H 4 0
0
INICIO
0
4
8 13
0
0
1
3
G
D
B 4
4
4
8
8
5
13 90
2
15
4 10
A
0 0
2
2
2
2
2
C
0
0
13
4
2
4 0
3
7
4
4
INICIO
F
E
4
8 13
8
13
0 0
0 1
B 3
3
3
4
4
D 4
7
8
8
8
G 5
13 13 91
H 2
15
15
Resumen en tabla
Activida IC d
TC
IL
TL
Holgura IL-IC
En la ruta critica
A
0
2
0
2
0
Si
B
0
3
1
4
1
No
C
2
4
2
4
0
Si
D
3
7
4
8
1
No
E
4
8
4
8
0
Si
F
4
7
10
13
6
No
G
8
13
8
13
0
Si
H
13
15
13
15
0
Si
92
6.3 Estimar Recursos de las Actividades
•
Consiste en determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto.
93
6.3 Estimar Recursos de las Actividades
Entradas • Lista de actividades • Atributos de la actividad • Calendario de recursos • Factores ambientales • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Datos de estimación publicados • Estimación Ascendente • Software de Gestión de Proyectos
Salidas • Requisitos de recursos de la actividad • Estructura de desglose de recursos (RBS) • Actualizaciones de los documentos del proyecto
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Estimación Ascendente •
Para mejorar la exactitud de la estimación, se puede descomponer el trabajo relativo a la actividad con un mayor grado de detalle, de esa manera sumando todos los componentes se obtiene la estimación de Ingeniería o Bottom up: – Se calcula el esfuerzo (personas y tiempo) de cada una de las tareas de más bajo nivel del WBS, y luego se totaliza hacia arriba para obtener la duración total del proyecto. – El costo y la precisión de la estimación se incrementa con la complejidad y el tamaño de las actividades. – Se debe sopesar la mayor precisión vs. el mayor costo de la estimación – Es útil si se cuenta con información detallada de cada actividad.
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6.4 Estimar la duración de las actividades •
Consiste en estimar el número de períodos laborables que son necesarios para completar las actividades del proyecto con los
recursos estimados – Los datos de estimación de la duración son generalmente dados por la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza de cada actividad.
– A menudo se realiza en forma progresiva el tener en cuenta la calidad y disponibilidad de recursos. – A veces se debe tomar en cuenta el “Tiempo transcurrido” más que la cantidad de “Jornadas laborales”.
96
6.4 Estimar la duración de las actividades
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
• Lista de actividades • Atributos de la actividad • Requisitos de recursos de la actividad • Calendarios de recursos • Declaración del alcance del proyecto • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
• Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación de tres valores • Análisis de reserva
• Estimados de la duración de las actividades • Actualizaciones a los documentos del proyecto.
97
Estimación análoga (Top Down) •
También llamada de arriba hacia abajo
•
Usa duraciones reales de actividades previas similares como base para la estimación de las duración de una actividad futura.
•
Generalmente se utiliza en las fases tempranas, cuando no hay mucha información detallada del Proyecto.
•
Se toman las duraciones previas de actividades similares y se van desagregando, desde el nivel más alto de esfuerzo hasta donde se pueda.
•
Requiere que la actividades anteriores utilizadas como base, no solo sean similares en la forma sino en el contenido.
•
Se necesita que los estimadores tengan experiencia
•
No suele ser el más preciso de los métodos, pero es el menos costoso.
98
Estimación paramétrica •
Computa cantidades a ser utilizadas para cada categoría de trabajo específico
•
Definidas por las áreas de ingeniería / diseño multiplicadas por un índice de productividad
•
Ejemplo:
– Cableado necesario:
4000 metros
– Tiempo:
10 metros/hora/operario
– Recursos asignados:
2 operarios
– Trabajo diario efectivo:
7 horas / día
– Duración de la actividad:
4000/10/2/7 = 29 días
99
Estimación por tres valores •
Mas probable – tener en cuenta – – – – –
•
Recursos que probablemente serán asignados Su productividad Las expectativas realistas de disponibilidad Las dependencias de otros participantes Interrupciones
Optimista – Se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable
•
Pesimista
– Se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. Utilizar el promedio de las tres duraciones estimadas es más preciso que la estimación de valor único
100
6.5 Desarrollar el cronograma •
Proceso que mediante el análisis del secuenciamiento de las actividades, su duración, requisitos de recursos y restricciones, realiza el Cronograma del proyecto, determinando su fecha de inicio y finalización.
•
Determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto
•
El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
•
El proceso es a menudo iterado antes de llegar al cronograma final del proyecto que será usado como línea base para el control.
101
6.5 Desarrollar el cronograma
Entrada
Herramientas y técnicas
Salidas
• Lista de actividades • Atributos de la actividad • Diagrama de red del cronograma del proyecto • Requisitos de recursos de la actividad • Calendarios de recursos • Estimados de la duración de las actividades • Declaración del alcance del proyecto • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
• Análisis de la red del cronograma • Método de la ruta crítica • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis “Qué pasa si” • Aplicación de adelantos y atrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación
• Cronograma del proyecto • Línea base de cronograma • Datos del cronograma • Actualizaciones a los documentos del proyecto
102
Análisis de la red del cronograma (PERT) •
Maneja 3 estimaciones por tarea – Optimista (O)
– Pesimista (P) – Mas Probable (M)
•
Permite el cálculo “probabilistico” de tiempos – Duración =
𝑃 + 4𝑀 + 𝑂 6
– Varianza = 𝑃−𝑂 2 6 – Desviación standard =
(𝑃 − 𝑂) 6 103
Método de ruta crítica
ES: Comienzo temprano LS: Comienzo tardío EF: Terminación temprana LF: Terminación tardía
ACTIVIDAD ES
EF
LS
LF T1
T2
FS: Fin a comienzo T2 T1
FS: Comienzo a comienzo
T1
FS: Fin a fin
T2
T1
FS: Comienzo a fin T2
104
Análisis ¿qué pasa si…? •
Análisis de diferentes escenarios adversos
•
Para preparar planes de contingencia
•
Incluye el cálculo de múltiples duraciones de proyectos con diferentes conjuntos de asunciones de actividades
105
Compresión del cronograma •
Es un caso de análisis matemático que busca formas de acortar el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance
•
Esta compresión no es posible y frecuentemente requiere un aumento del costo del proyecto
•
Las técnicas más conocidas son:
– Intensificación (Crashing) – Ejecución rápida (Fast Tracking)
106
Intensificación (crashing) •
Negociación entre costos y cronograma
•
El objetivo es obtener el mayor acortamiento con el menor
incremento de costos •
No siempre lleva a alternativas viables
•
Comprimir solo aquellas tareas del camino crítico
•
Elegir de entre ellas aquellas cuyo costo de compresión sea el mejor
•
Se justifica cuando los beneficios logrados representan mayores ventajas que los mayores costos incurridos.
107
Ejecución rápida (Fast tracking) •
Consiste en hacer actividades en paralelo que normalmente serían ejecutadas en secuencia
•
A menudo produce re – procesos
•
Generalmente incrementa el riesgo
•
Rompe dependencias
108
6.6 Controlar el cronograma •
Es el proceso de supervisar el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y manejar los cambios al
cronograma. •
Se ocupa de: – Determinar el estado actual del cronograma del proyecto – Influir en los factores que crean cambios en el cronograma para asegurar que los cambios sean acordados – Determinar cuando se ha producido un cambio al cronograma – Administrar los cambios reales cuando ocurren
109
6.6 Controlar el cronograma
Entrada
Herramientas y técnicas
Salidas
• Plan para la dirección de proyecto • Cronograma del proyecto • Información sobre el desempeño del trabajo • Activos de los procesos de la organización
• Revisiones del desempeño • Análisis de variación • Software de gestión de proyectos • Nivelación de recursos • Análisis “Qué pasa si…” • Ajustes de adelantos y atrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación
• Medición del desempeño del trabajo • Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización • Solicitudes de cambio • Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos • Actualizaciones a los documentos del proyecto
110
Gestión de costos en proyectos
Ing. Mario Hernández Korner, PMP
111
Gestión de costos del proyecto
Comprende la ejecución de los procesos necesarios para la estimación preparación del presupuesto y posteriormente el control de costos, de manera tal que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.
112
Mapeo de los grupos de procesos
Grupo de procesos de iniciación 7. Gestión de los costos
Grupo de procesos de planificación
7.1 Estimar los costos 7.2 Determinar el presupuesto
Grupo de Grupo de proceso de proceso ejecución de Seg. y control
Grupo de proceso de Cierre
7.3 Controlar los costos
113
Conceptos generales •
Que incluir en los costos
•
Costos fijos y variables
•
Costos directos e indirectos
•
Costos hundidos
•
Level of Effort (LOE)
•
Reservas
•
Depreciación
•
Life Cycle Costing (LCC)
114
Ejemplos de elementos de costos •
Mano de Obra – – – – – – –
•
Sueldos Cargas sociales Horas extra Vacaciones Aguinaldo Beneficios Premios
Indirectos de mano de obra y materiales – – – – – –
Administración Supervisión Servicios públicos Fletes Viáticos Alquileres y rentas
•
Materiales (directos) – – – –
•
Insumos Materia prima Equipamiento Subcontrataciones
Otros – – – – – – – – –
Depreciaciones Reservas Seguros Patentes, Derechos de autor Publicidad Investigación y desarrollo Intereses Servicios de consultoría Capacitación
115
Costos fijos y variables •
Clasificación de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el nivel de actividad – Fijos:
• Los que tienden a permanecer constantes ante cambios en el nivel de actividad. – Variables: • Los que tienden a cambiar en relación al nivel de actividad
116
Costo fijo •
Los costos fijos totales no varían en función del nivel de actividad. $ Costo fijo unitario
•
En cambio los costos fijos unitarios varían en forma inversa al
nivel de actividad
117
Costos fijos •
Algunos costos fijos: – Salarios
– Cargas sociales – Alquileres de los inmuebles afectados a la operación. Los siguientes conceptos son costos fijos? - Teléfono - Papelería - Insumos
- Energía
118
Costos variables •
Los costos variables totales varían en función del nivel de actividad $ Costo fijo unitario
•
En general los costos variables unitarios no varían en función
del nivel de actividad
119
Costos variables •
Algunos costos variables – Jornales y personal contratado por volumen (destajo, unidades} y sus cargas sociales. – Materias primas
– Envases – Alquiler de equipos afectados a la operación por día, semana. Los siguientes conceptos son costos variables? - Insumos - energía
120
•
DATOS:
Materias primas y otros costos
- Aceitunas:
3 ton por ton de aceite
- Precio de venta:
(K$/ton) 7mil
- Costos aceitunas
(K$/ton)
- Sueldos fijos
2mil
(K$/mes)
Programa: aceite de oliva - Ventas aceite (ton)
300 mil
P1 100
300
P2
P3
500
CALCULAR: Ventas:
(M$)
Costos Aceitunas
(M$)
Pagos de sueldos
(M$)
Resultados
(M$) 121
Costos vs. Precio
PRECIOS: Mirar hacia afuera Cliente Competencia Mercado
COSTOS: Mirar hacia adentro Insumos Mano de obra Procedimientos 122
Relación con el proyecto o producto •
Los costos pueden agruparse según el vínculo que tienen con el proyecto o producto que los genera: – Los costos directos están relacionados en forma directa al producto / proyecto.
– Los costos indirectos están más asociados a gastos de la organización.
123
Costos directos •
Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto – El PM puede ejercer bastante control sobre los costos directos y es responsable por ellos • Si el proyecto desaparece, el ítem de costo también? • Si la respuesta es Si, el costo es directo
124
Costos directos •
Todo lo que se utiliza para el proyecto = directo – Algunos ejemplos: • • • • • •
Salarios del equipo de proyecto Materiales Equipamiento Fletes Alquileres Trabajos subcontratados
125
Costos indirectos •
Provienen generalmente de la distribución de gastos de la organización y son compartidos con otros proyectos: – El PM no tiene control alguno sobre los costos indirectos – Sin participar en la decisión, recibe los cargos por los Overheads según una distribución prefijada.
Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organización funcional
126
Costos indirectos •
Ejemplos: – Sueldos y gastos de las áreas funcionales – Teléfono – Alquiler de oficinas y locales corporativos – Electricidad – Impuestos
– Papelería – Insumos
127
Importancia de los costos indirectos •
Rara vez el director del proyecto puede influir sobre la estructura de costos indirectos.
•
Sin embargo, debería tener un claro entendimiento de la misma.
•
A menudo podrá beneficiar al proyecto usando ese conocimiento.
128
Variables vs. Fijos vs. Directos vs. Indirectos • Directos variables
• Directos fijos
• Indirectos variables
Insumos del proyecto
Proporción de gastos generales corporativos
Alquiler de la oficina de proyectos
Costos laboral dirección corporativa
• Indirectos fijos Costos asociados a un proyecto 129
Costos hundidos •
Cualquier inversión realizada en el pasado se considera un costo hundido si no tiene opción de uso o de venta.
•
Como el pasado no se puede modificar, a esta inversión se le considera irrelevante para tomar la decisión.
Como ya fueron erogados, no existe ningún control sobre ellos.
130
Reservas •
Son provisiones del proyecto para mitigar riesgos de costo y tiempo, generalmente tienen un calificador que indica el tipo de riesgo que mitiga.
•
Se incluye para reducir el impacto en objetivos perdidos y/o desviados
•
En función del tipo de riesgo: – Asignaciones para contingencias – Reservas para contingencias de gestión
131
Level of Effort (LOE) •
Abarca los costos relacionados con un conjunto de actividades de soporte difícil de mensurar, necesarias para el proyecto,
pero no atribuibles a ningún entregable en particular.
•
Generalmente se calculan considerando un porcentaje de
tiempo o costo total distribuido uniformemente.
132
Depreciación •
Es la pérdida de valor de un activo a medida que transcurre el tiempo: equipos, hardware, etc., como consecuencia de unos
y/o la obsolescencia. – Que reglas se utilizan para reflejar este cambio de valor (aumentan los costos) en los registros contables? • Se compra un equipo en el año 2008 que se utilizará durante 2 años • La organización proporciona un equipo adquirido en 2006.
133
Depreciación •
Si se aumenta el costo, los resultados serán menores y consecuentemente se deberían pagar menos impuestos
– El responsable del proyecto
Aumento en costo
– Para el fisco recaudación
Menos
– La corporación
????
134
Depreciación •
En general, la vida útil está pautada por normas de aplicación general
•
Los métodos para distribuir los cargos a costos también suelen estar pautados
•
Las pautas se originan en los colegios profesionales y pueden
ser diferentes •
Conviene utilizar un criterio común.
135
Depreciación •
Métodos de depreciación: – Depreciación Corriente • Lineal o directa – Depreciación acelerada • Proporcional • Suma de dígitos – En función de la vida útil y uso esperado • Unidades de producción
136
Life Cycle Costing - LCC •
Costo total de dominio o posesión de un producto, estructura o sistema durante su vida útil.
•
Considera los costos de: – Adquisición o desarrollo
– Operación – Mantenimiento
– Descarte
137
Procesos
7.1 Estimar costos: Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.2 Determinar el presupuesto de costos: Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste. 7.3 Controlar los costos: Monitorear el estado del proyecto, actualizar el presupuesto y controlar los cambios en la línea de Base de Costos.
138
Plan de Gestión de Costos del Proyecto •
Previo a la ejecución de los procesos de costos
•
Parte del proceso “4.2 Desarrollar Plan para la dirección de proyecto”
•
Define los procesos de gestión de costos y las herramientas a usar
– Variables por área de aplicación •
Establecer criterios para:
– Planificar – Estructurar – Estimar – Presupuestar – Controlar 139
Plan de Gestión de Costos del proyecto •
El Plan de Gestión de Costos puede establecer: – Nivel de exactitud – Unidades de medida – Vínculos de los procedimientos de la organización (ver la EDT)
– Umbrales de control: Cantidad de variación permitida, generalmente expresado como un porcentaje de desvío respecto al valor de la línea base.
140
Plan de Gestión de Costos del Proyecto •
Reglas para la medición del rendimiento – Define los punto de la EDT, donde se efectuarán las mediciones. – Fija las reglas de medición del Valor Ganado – Establece la forma de realizar estimaciones y proyecciones en base al Valor Ganado.
•
Formatos y períodos para efectuar los informes
•
Descripciones de cada uno de los procesos
141
7.1 ESTIMAR LOS COSTOS
142
7.1 Estimar los costos •
Estimar los costos de cada actividad
•
Generalmente en unidades monetarias, aunque en algunas
circunstancias, pueden ser utilizadas otras unidades, tales como horas o días de trabajo. •
Se deben comparar los costos de alternativas
•
Pueden afinarse al avanzar el proyecto.
143
1. Juicio de expertos 2. Estimación análoga 3. Estimación paramétrica. 4. Estimación Ascendente 5. Estimación por tres puntos 6. Análisis de la reserva 7. Costos de la calidad 8. Software 9. Análisis de propuestas para licitaciones
Salidas
1. Línea base de alcance 2. Cronograma del proyecto 3. Planificación de los recursos humanos 4. Registro de riesgos 5. Factores ambientales 6. Activos de los procesos de la organización
Técnicas y herramientas
Entradas
7.1 Estimar los costos 1. Estimación del costo de las actividades 2. Base de los estimados 3. Actualización de la documentación del proyecto.
144
Estimación por tres valores •
Técnica PERT, puede mejorarse la exactitud de las estimaciones ya que con ella se tiene en cuenta la
incertidumbre y el riesgo. •
Tres valores: – MÁS PROBABLE (Cm) – OPTIMISTA (Co) – PESIMISTA (Cp)
Costo esperado =
𝐶𝑜 + 4𝐶𝑚 + 𝐶𝑝 𝐶= 6 145
7.1 Estimar los costos •
Salidas:
1.
Estimación de costos de las actividades
– 2.
Un análisis cuantitativo del costo de cada una de las actividades Base e las estimaciones:
–
Información de soporte que puede contener: • • • •
Documentación de respaldo Suposiciones realizadas Restricciones consideradas Indicación de posibles rangos de tolerencia
146
7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO 147
7.2 Determinar el presupuesto •
Implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquete de trabajo individuales para establecer
una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.
•
En la LINEA de BASE están contenidos todos los costos autorizados del proyecto, quedando excluidas las RESERVAS
PARA CONTINGENCIAS DE GESTIÓN
148
1. Suma de costos 2. Análisis de la reserva 3. Juicio de expertos 4. Relaciones históricas 5. Conciliación del límite de financiamiento
Salidas
1. Estimación de costos de las actividades 2. Base de las estimaciones 3. Línea de base del alcance 4. Cronograma del proyecto 5. Calendario de recursos 6. Contratos 7. Activos de los procesos de la organización
Técnicas y herramientas
Entradas
7.1 Estimar los costos 1. Línea base de desempeño de costos 2. Requisitos para la financiación del proyecto 3. Actualización de la documentación del proyecto
149
7.3 CONTROL DE COSTOS
150
Principales técnicas para el control de costos •
Control de presupuesto a través del análisis de variación (Variance analysis)
•
Gestión del valor ganado. (Earn value management)
151
9. GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO Diseño de los recursos de producción
152
9. Gestión de los Recursos Humanos del proyecto •
Comprende los procesos inherentes a la organización, dirección y liderazgo del equipo del proyecto.
INICIO
9. Gestión de los RRHH del Proyecto
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE
9.1 Desarrollo del 9.2 Reclutar el plan de Recursos equipo del proyecto Humanos 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 9.4 Dirigir el equipo del proyecto
Diseño de los recursos de producción
153
Introducción • La Gestión de los Recursos Humanos incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. • La Gestión de los Recursos Humanos busca no sólo asignar roles y responsabilidades, sino involucrar y lograr la participación de los miembros del equipo desde etapas tempranas para fortalecer su compromiso con el proyecto.
Diseño de los recursos de producción
154
Procesos 9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Es el Proceso de Identificación y documentación de los roles del
proyecto, las obligaciones y las relaciones de informe, así como crear el Plan de Gestión de Personal
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el
proyecto, confirmando su disponibilidad.
Diseño de los recursos de producción
155
Procesos (cont.) 9.3 Desarrollar el equipo de proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del
equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
9.4 Dirigir el equipo del proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar
cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Diseño de los recursos de producción
156
Definir y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y crear el plan de gestión de los recursos humanos.
9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
157
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Debe incluir: – Cómo y cuándo se adquirirán los miembros del equipo del proyecto – Los criterios para eximirlos del proyecto
– La identificación de las necesidades de formación – Los planes relativos a recompensas y reconocimientos
– Consideraciones sobre cumplimiento – Polémicas de seguridad – El impacto del plan de gestión de personal sobre la organización
Diseño de los recursos de producción
158
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Roles del director de proyecto – – – – – – –
Integrador: Posee la visión global del proyecto Comunicador: En todas las direcciones Líder de Grupo: Autoridad formal y poder experto Tomador de Decisiones: Resolución de problemas Creador de Clima: Atmósfera apropiada – Confianza Contribuidor: Orientado hacia la tarea, Provee información y datos Colaborador: Orientado hacia los objetivos, Ve la misión como lo más importante – Comunicador: Orientado hacia los procesos, Facilita las relaciones de la gente. – Desafiante: Orientado hacia los cuestionamiento, Pone en tela de juicio objetivos y procedimientos.
Diseño de los recursos de producción
159
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Influencia de la Organización – Funcional
• Recursos agrupados por especialidad • Coordinación a nivel de gerentes funcionales – Proyectizada • Organización específica para el proyecto • Alto nivel de independencia y autoridad del Director del Proyecto – Matricial • Personas de distintas áreas funcionales son asignadas al proyecto • Funciones compartidas entre el proyecto y su departamento Diseño de los recursos de producción
160
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Funcional
Gerente General Gestión de las Actividades del proyecto
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Marketing
Gerente de Ventas
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Recurso 7
Recurso 2
Recurso 4
Recurso 6
Recurso 8
Diseño de los recursos de producción
161
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Director del proyecto A
Proyectizada
Gerente General
Gestión de las Actividades del proyecto
Director del proyecto B
Director del proyecto C
Director del proyecto D
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Recurso 7
Recurso 2
Recurso 4
Recurso 6
Recurso 8
Diseño de los recursos de producción
162
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Matricial Debil
Gerente General
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Marketing
Gerente de Ventas
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Recurso 7
Project Manager
Recurso 4
Recurso 6
Recurso 8
Gestión de las Actividades del proyecto
Diseño de los recursos de producción
163
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Matricial balanceada
Gerente General
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Marketing
Gerente de PM’s
Gestión de las Actividades del proyecto
Recurso 1 Recursos 2
Recurso 3
Recurso 4
Recurso 5
Project Manager
Recurso 6
Project Manager
Gestión de las Actividades del proyecto
Diseño de los recursos de producción
164
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Matricial Fuerte
Gerente General
Gestión de las Actividades del proyecto
Gerente de Finanzas Recurso 1 Recursos 2
Gerente de Producción Recurso 3
Recurso 4
Gerente de Marketing
Gerente de PM’s
Recurso 5
Project Manager
Recurso 6
Project Manager
Gestión de las Actividades del proyecto
Diseño de los recursos de producción
165
Organización /Caract. del proyecto
Matriz
Funcional
Autoridad del PM
Proyectos
Débil
Balanceada
Fuerte
Poco o nada
Limitada
Baja o moderada
Moderada o alta
Alta hasta casi Total
Disponibilidad Recursos
Poca o nada
Limitada
Baja a Moderada
Moderada a alta
Alta hasta casi total
Control del Presupuesto
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Mixto
Gerente de Proyectos
Gerente de Proyectos
Rol del PM
Part – time
Part – time
Full – time
Full – time
Full – time
Staff Admin. para el proyecto
Part – time
Part – time
Part – time
Full – time
Full - time
Diseño de los recursos de producción
166
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Plan de Gestión del Personal – Describe cuándo y cómo los RRHH se incorporarán y desvincularán – Es un elemento subsidiario del Plan General Incluye también
– Matriz de asignación de responsabilidades – El Organigrama – Detalles de respaldo – Histogramas de recursos
Diseño de los recursos de producción
167
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Matriz de asignación de responsabilidades Ilustra las conexiones entre el trabajo que debe ser realizado y los
miembros del equipo del proyecto. Ana Definir Requerimientos
S
Diseño Funcional
S
Diseño Técnico
S
Beatriz
Carlos
Daniel
R
A
P
A
P
R
A
I
R
S
A
S
P
Desarrollo Prueba
Eduardo P
I
P = Participante A = Responsable R = Revisión requerida I = Provee Información S = Firma requerida
Diseño de los recursos de producción
168
• Calendario de Recursos: Histograma de recursos (Resource histogram)
169
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Entrada
Herramientas y Técnicas
• Requisitos de Recursos de la Actividad • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
Diseño de los recursos de producción
• Organigramas y descripción de cargos • Creación de relaciones del trabajo • Teoría de la organización
Salida • Plan de recursos humanos
170
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Herramientas y técnicas 1. Organigramas y descripciones de cargos
• Pueden presentarse en formatos – Jerárquico – Matricial – Orientado al texto • Algunas asignaciones del proyecto se enumeran en los planes subsidiarios del proyecto • Los objetivos son: – Asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario no ambiguo – Que todos los miembros del equipo comprendan claramente cuáles son sus roles y responsabilidades Diseño de los recursos de producción
171
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Diagrama de tipo jerárquico – Organigramas
– Estructura Detallada de Trabajo (EDT) – Estructura de Desglose de la Organización (OBS):
Similar a la EDT, pero ordenada por departamento o sectores de la organización, los paquetes de trabajo o actividades, se listan debajo de cada sector. – Estructura de Desglose de Recursos (RBS): Divide el proyecto de acuerdo al tipo de recurso, puede representar a todos los grupos de trabajo de cada especialidad, que estarían distribuidos en distintas ramas de una OBS o EDT. Diseño de los recursos de producción
172
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Diagramas basados en una matriz – Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
– A veces se denomina “Tabla” – Permite ver todas las actividades asociadas con una persona a ver todas las personas asociadas con una actividad
– Diagrama RACI, es un tipo de RAM: • • • •
Responsible (Responsable) Accountable (Subordinado) Consult (Consultar) Inform (Informar)
Diseño de los recursos de producción
173
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Formatos orientados al texto – También conocidos como: • Descripciones de cargos y formularios de rolresponsabilidad-autoridad. – Son excelentes plantillas para proyectos futuros
•
Otras secciones del plan de gestión del proyecto:
Pueden contener descripciones de responsabilidades y roles Por ejemplo:
– El registro de riesgos – El Plan de Comunicación – El Plan de Calidad
Diseño de los recursos de producción
174
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 2.
Creación de Relaciones de Trabajo – Se refiere a la interacción, tanto formal como informal, de los miembros de una organización. De manera de comprender los factores políticos e interpersonales. – Incluyen: • Correspondencia proactiva • Almuerzos de negocios • Conversaciones informales • Conferencias especializadas – Si bien la creación de conexiones concentrada puede ser una técnica útil al inicio de un proyecto, también es efectivo realizar actividades de creación de conexiones de manera regular antes de que comience un proyecto.
Diseño de los recursos de producción
175
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 3. Teoría de la Organización – Proporciona información acerca de las formas en que se comportan las personas, los equipo y las unidades de la organización.
– Aplicar principios comprobados reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas de Planificación de los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la planificación sea efectiva.
Diseño de los recursos de producción
176
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Salidas 1.
Plan de Recursos Humanos:
Determina la manera en que los Recursos Humanos, serán reclutados, gestionados, controlados y hasta cómo serán separados del proyecto. Podrá incluir:
Roles y Responsabilidades: • Descripción de roles • Autoridad delegada • Responsabilidad • Competencia o habilidades Organigramas del Proyecto: Descripción gráfica de los miembros del proyecto, con sus relaciones de dependencia. • Formal o informal • Muy detallado o ampliamente esbozado
Diseño de los recursos de producción
177
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Plan de Gestión del Personal: Es la parte del Plan de Gestión de los Recursos Humanos que define cuando y como será reclutado el personal necesario para el proyecto. Puede contener aspectos sobre: – Adquisición de personal • ¿Los recursos humanos necesarios, serán seleccionados dentro de la Organización o se harán búsquedas externas? • ¿Los miembros del equipo trabajarán juntos en un sitio o en diferentes lugares¡ • ¿Cuáles son los costes asociados con cada nivel de experiencia necesario para el proyecto? • ¿Cuánta ayuda puede proporcionar la organización, a través de su departamento de RRHH, al equipo de dirección del proyecto?
Diseño de los recursos de producción
178
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos – Horarios • • • •
En que momento se incorporará cada persona al proyecto Cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición Puede ser un histograma de recursos Muestra la cantidad de horas que se necesitarán de una persona, un grupo o el equipo de proyecto completo, en un período de tiempo o durante todo el ciclo de vida del proyecto. • Se puede graficar la cantidad máxima de horas disponibles de un recurso, con una línea horizontal. • La sobre asignación de horas laborales, detectadas por las barras que se extienden más allá de esta horizontal, demuestran la necesidad de contar con una estrategia de nivelación de recursos.
Diseño de los recursos de producción
179
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos – Plan de Liberación del Personal: Define como y cuando se desvincularán los recursos del proyecto. El traslado planeado, a otros proyecto que inician, mejora la moral de los recursos involucrados. – Necesidades de entrenamiento:
En el caso que las capacidades de los recursos lo necesiten. Puede contener medidas de apoyo a ciertos miembros para obtener certificaciones que aumenten sus capacidades.
Diseño de los recursos de producción
180
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos – Reconocimientos y Recompensas • Se definen los criterios a seguir para otorgar incentivos. • Su efectividad se basa en la consideración de las actividades y el rendimiento a cargo de una persona. • Los reconocimientos y recompensas se otorgan como parte del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto – Cumplimiento • De las regulaciones gubernamentales aplicables, los convenios con los sindicatos y las otras políticas de recursos humanos establecidas – Seguridad • Las políticas, normas y los procesos que resguardan a los miembros del equipo de los peligros y la seguridad. Diseño de los recursos de producción
181
Es el proceso de confirmar la disponibilidad y obtener los recursos
humanos que se necesitan para ejecutar las actividades del proyecto.
9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO 182
9.2 Adquirir el equipo del proyecto •
Entre los factores a considerar en éste proceso, están: – El PM o su equipo de trabajo, deberá negociar en forma efectiva con otros sectores o responsables que dispongan del recurso necesario.
– El fallo en la adquisición del personal correcto, puede influir en los costos, alcance, calidad y tiempo del proyecto. – Si dadas las restricciones físicas o económicas o asignaciones previas, no se dispone de los recursos con las habilidades necesarias, podrán asignarse otros con menor nivel de competencia. (riesgos??)
Diseño de los recursos de producción
183
9.2 Adquirir el equipo del proyecto •
El proceso de Adquirir el Equipo, se desarrolla en un entorno
influenciado por: – Ansiedades:
• Por posibles pérdidas de empleo. • Por la ambigüedad de autoridad • Por la falta de procedimientos y definiciones de roles formales • Por sus carreras profesionales y desarrollo personal – Dificultades para desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo en grupo. – Necesidad de aprender a mejorar el desempeño personal
– Competencias entre los Gerentes Funcionales y Directores de Proyecto en vez de cooperación. Diseño de los recursos de producción
184
9.2 Adquirir el equipo del proyecto – Presentar los Gerentes Funcionales al Cliente para que los identifiquen y obtengan el crédito por su trabajo. – Asegurarse de mostrar a la gente en qué pueden beneficiarse al trabajar en el proyecto. – Todas las promesas realizadas durante el proceso de reclutamiento deberán ser documentadas. – Identificar los conflictos durante el reclutamiento: es mejor que aparezcan y se resuelvan lo antes posible.
Diseño de los recursos de producción
185
9.2 Adquirir el equipo del proyecto
Entrada
Herramientas y Técnicas
• Plan para la Dirección del Proyecto • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
Diseño de los recursos de producción
• Asignación previa • Negociación • Adquisición • Equipos virtuales
Salida • Asignaciones del Personal del Proyecto • Calendarios de Recursos • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
186
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 1.
Asignación Previa:
Puede darse si: – El proyecto es consecuencia de haber obtenido un contrato y en sus condiciones o especificaciones, figura la participación de personas en particular. 2. Negociación: Se negocia con: – Gerentes funcionales – Otros equipos de dirección del proyecto dentro de la organización ejecutante – Organizaciones externas 3. Adquisición: Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para concluir el proyecto
Diseño de los recursos de producción
187
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 4.
Equipos Virtuales
Son grupos de personas con el mismo objetivo, que desempeñan las actividades asignadas, pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. El formato de equipo virtual hace posible: – Crear equipos con personas que viven en áreas geográficas dispersas – Que expertos ubicados en otras áreas geográficas, puedan aportar su experiencia, sobre temas específicos – El desempeño desde oficinas en el domicilio del recurso – Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horario – Incluir personas con inconvenientes de movilidad – Reducir considerablemente los gastos de viaje, haciendo viables proyectos descartados con anterioridad.
Diseño de los recursos de producción
188
9.2 Adquirir el equipo del proyecto – La Planificación de las Comunicaciones adquiere una importancia cada vez mayor en el entorno de un equipo virtual – Deberá asignarse tiempo para las siguientes actividades: • Establecer expectativas claras
• Desarrollar procesos para encarar los conflictos • Incluir personas en la toma de decisiones • Compartir los méritos por el éxito
Diseño de los recursos de producción
189
9.2 Adquirir el equipo del proyecto •
SALIDAS 1.
Asignaciones del Personal del Proyecto – Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en él. – Se puede efectuar con la siguiente documentación • Un directorio del equipo del proyecto • Memorandos a los miembros del equipo • Que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto. 2. Calendarios de Recursos – Comprende los períodos de tiempo que puede trabajar en el proyecto, cada miembro del equipo. – Incluye: • Vacaciones • Compromisos con otros proyectos
Diseño de los recursos de producción
190
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto:
El plan de gestión de Personal, es la parte del plan de gestión del proyecto que debe ser actualizada, en el supuesto caso que las personas asignadas posean capacidades diferentes a las
establecidas.
Diseño de los recursos de producción
191
Es el proceso de mejorar las competencias, relaciones de los miembros del equipo y todo el ambiente de trabajo, con la finalidad de mejorar el rendimiento del proyecto.
9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO 192
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Los Directores de Proyecto, deben capacitarse para identificar, construir, mantener, motivar, liderar e inspirar a los miembros del equipo, para tratar de reforzar la del rendimiento del equipo.
•
Los proyectos pueden desarrollarse en ambientes formados por personas diversas culturas, deberán capitalizarse esas diferencias para beneficio del proyecto.
•
Se deben mejorar los sentimientos de confianza y unidad entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
•
Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Diseño de los recursos de producción
193
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Los objetivos de desarrollar el equipo de trabajo, pueden incluir: •
Mejorar las habilidades y conocimientos de los miembros, de
manera de incrementar sus aptitudes para producir los entregables, con el menor costo posible, reduciendo los cronogramas y aumentando la calidad. •
Reforzar los sentimientos de confianza y unidad entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a
través de un mayor trabajo en equipo. •
Crear una cultura de grupo dinámica y cohesiva, de manera de aumentar el espíritu de cooperación entre los miembros.
Diseño de los recursos de producción
194
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Dificultades – Doble reporte al Gerente Funcional y al Director del Proyecto. El Director del Proyecto es el responsable del manejo eficaz de este doble reporte.
•
Algunos ejemplos de trabajo eficaz en equipo: – Asistencia entre miembros cuando hay cargas de trabajo desbalanceadas. – Comunicaciones dentro del equipo, que atiendan a la satisfacción de las preferencias individuales y a compartir la información y los recursos.
Diseño de los recursos de producción
195
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
El manejo eficaz de la relaciones interpersonales es una de las principales habilidades requeridas al PM:
– Influir en la organización (Lograr que las cosas se hagan) – Liderazgo: Desarrollar una visión y una estrategia, y alinear al equipo para lograrla. – Motivación: generar la energía en el equipo que permita obtener altos niveles de productividad y vencer las barreras al cambio.
– Manejo de conflictos – Resolución de problemas – Comunicaciones efectivas
Diseño de los recursos de producción
196
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
EQUIPO “Un grupo de personas que están comprometidas con un propósito común, dependen de los demás para hacer su
trabajo (interdependientes) y producen resultados con alto rendimiento”
Diseño de los recursos de producción
197
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Conjunto diverso de personas con una amplia gama de conocimientos, experiencias, habilidades, necesidades e intereses, que deben ser cohesionados.
•
No están familiarizados con los objetivos del proyecto y las capacidades individuales son desconocidas para el Director del Proyecto.
•
La organización matricial hace difícil obtener un real compromiso de los miembros del equipo que pueden trabajar part-time en el mismo.
•
Se requiere el esfuerzo conjunto del equipo, que es mucho más que la suma de sus partes.
Diseño de los recursos de producción
198
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Lograr la interdependencia de los miembros
•
Facilitar el consenso hacia los objetivos
•
Lograr el compromiso hacia el trabajo en equipo
•
Obtener un moderado nivel de competición y conflicto
•
Reducir problemas de comunicación
•
Aumentar la creatividad y la toma de decisiones de alta calidad
•
Motivar a los miembros del equipo
•
Incrementar la satisfacción con el trabajo
Diseño de los recursos de producción
199
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Comience pronto, y continúe durante todo el proyecto
•
Consiga los mejores recursos posibles
•
Asegúrese que esté en el equipo todo aquel que pueda contribuir significativamente al proyecto
•
Obtenga acuerdos en las acciones principales
•
Delegue para asegurar el compromiso
•
No fuerce ni manipule a las personas
•
Evalúe regularmente la efectividad del equipo
•
Planifique y use un proceso de desarrollo de equipo
Diseño de los recursos de producción
200
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Explora la dinámica de grupos en forma secuencial y temática
•
Evalúe el nivel de madurez del grupo respecto de la tarea y del
comportamiento relacional •
Considera etapas claramente distinguibles – Formación
– Tormentosa – Normalización
– Ejecución – Terminación
Diseño de los recursos de producción
201
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Formación (Tropiezos) – Situación habitual de comienzo
• Confusión por las ambigüedades respecto de roles y responsabilidades – Acciones • Conocimiento • Orientación • Algunas actividades simples de desarrollo de equipos – Objetivos • Los miembros se conozcan • Se enteren de los objetivos del proyecto • Se los instruya sobre la organización del equipo Diseño de los recursos de producción
202
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
En esta etapa, el PM debe tener en cuenta que los miembros – Podrían ser reservados en sus sentimientos hasta conocer la situación – Actuar con más precauciones que la habituales – Experimentar confusión e incertidumbres sobre lo que se espera de ellos – Tratar de comparar las ventajas personales con los costos de estar involucrado en el equipo de proyecto
•
Debe asegurarse que los miembros del equipo entiendan:
– La organización del proyecto, – Los canales de comunicación planeados, – Y sus responsabilidades fundamentales
Diseño de los recursos de producción
203
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Tormentosa (Conflictos) •
•
•
Situaciones habituales – Aparecen las primeras respuestas emocionales – Puede haber hostilidad intragrupo – Los miembros están probando la estructura de liderazgo – Se están familiarizando con las tareas Acciones – Administrar los conflictos en un nivel aceptable – Asistir al equipo para atravesar esta etapa Recordar – El conflicto es inevitable en esta etapa – Trate de aprovecharlo productivamente
Diseño de los recursos de producción
204
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Normalización (Resoluciones) •
•
En esta etapa – Los miembros del equipo están organizados para trabajar juntos y satisfacer los objetivos del proyecto – Comunicaciones racionales – Expresiones de opinión francas – Los miembros se vuelven más cooperativos y unidos – El equipo establece sus propias expectativas respecto al rendimiento del grupo y de cada miembro – Los miembros individuales definen sus propios roles en el contexto de todo el equipo Recordar – Se establecen los procedimientos que normalizan la organización – Se debe fomentar el intercambio y el compartir la información – Influir sobre el desarrollo de la unidad del grupo, el aumento de la moral e incremento de la productividad.
Diseño de los recursos de producción
205
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Ejecución •
El equipo trabaja para satisfacer las expectativas individuales y de grupo
•
Los miembros son abiertos, eficaces y están deseosos de ayudar a los demás
•
Aparecen conflictos normales y problemas, que el equipo atraviesa según los procesos y técnicas establecidas
•
Los miembros se vuelven interdependientes, y las relaciones funcionales se reafirman
•
El PM – Debe facilitar la interacción y el trabajo del grupo – Resolver los problemas cuando aparecen
Diseño de los recursos de producción
206
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Terminación •
La etapa más sencilla y, a la vez, la más difícil
•
Se lograron niveles de alto rendimiento que implican un alto grado de satisfacción personal
•
Ansiedad y vacío por la terminación de la relación intensa y cercana entre los miembros, que pueden afectarlos en la próxima asignación
•
El PM – Debe enfocarse en establecer un tono positivo – Reconocer la participación y los logros de los miembros y del team – Celebrar con un fiesta para el equipo
Diseño de los recursos de producción
207
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Etapas
Características
1. Formación (Tropiezos)
Orientación. Inclusión y Confianza
2. Tormentosa (Conflictos)
Insatisfacción. Confrontación: Poder, Control e Influencia
3. Normalización (Resoluciones)
Establecer procedimientos afecto y amista
4. Ejecución
Productiva. Foco en el objetivo flexibilidad y cohesión
5. Terminación
Separación. Pérdida, Abandono, Nuevos horizontes
Diseño de los recursos de producción
208
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Muestran un progreso secuencial en el desarrollo del equipo
•
Sin embargo, usualmente no se desarrollan paso a paso
•
Pueden ocurrir dos o más etapas en forma simultánea
•
El PM debe – Comprender estas etapas
– Aplicar sus habilidades para desarrollar el equipo de acuerdo a las etapas que se manifiesten en cualquier momento dado
Diseño de los recursos de producción
209
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Entradas
Técnicas y Herramientas
• Asignaciones del Personal del Proyecto • Plan para la Dirección del Proyecto • Calendarios de Recursos
Diseño de los recursos de producción
• Habilidades Interpersonales • Capacitación • Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo • Reglas básicas • Reubicación • Reconocimiento y Recompensas
Salidas
• Evaluación del Desempeño del Equipo • Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
210
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 1.
Asignación del Personal del Proyecto: – El comienzo del proceso lo identifica una lista de los miembros del equipo del proyecto – Los documentos de asignación de personal del proyecto definen e identifican a las personas que integran el equipo 2. Plan para la Dirección del Proyecto: – Incluye el Plan de Recursos Humanos que detalla las estrategias y los planes de capacitación o formación, para desarrollar el equipo del proyecto. – Como resultado de las evaluaciones de rendimiento del equipo efectuadas durante el desarrollo del proyecto, se deben anexar el plan elementos como: las recompensas, la retroalimentación, la capacitación adicional y las acciones disciplinarias 3. Calendario de Recursos: – Define cuándo los miembros del equipo del proyecto están disponibles para participar en las actividades de desarrollo de equipo
Diseño de los recursos de producción
211
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 1.
Habilidades Interpersonales –
– 2.
Habilidades Blandas tales como: empatía, influencia, creatividad y manejo de grupos. Muy importantes para anticipar inconvenientes que pudieran surgir. Capacitación
– – –
–
Son las actividades delineadas para mejorar las habilidades de los miembros del equipo del proyecto Puede ser formal o informal Los programas de formación se realizan según lo establecido en el plan de gestión de personal Las actividades de formación fuera de programa se realizan como resultado de observaciones, conversaciones y evaluaciones del rendimiento del proyecto realizadas durante el proceso de control de la gestión del equipo del proyecto.
Diseño de los recursos de producción
212
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 3. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo: –
Pueden ser formales o informales
–
Breves o extensas
–
Incluye la resolución de problemas
–
Etapas del Desarrollo del Equipo • • • • •
Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución
Diseño de los recursos de producción
213
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 4. – – –
– 5.
– – – –
Reglas básicas Establecen claramente el comportamiento aceptable por parte de los miembros de quipo del proyecto El compromiso con estas pautas en las etapas iniciales reduce lo malos entendidos y aumenta la productividad Convenir las reglas básicas permite a los miembros del equipo encontrar aspectos que son importantes en las relaciones recíprocas Todos los miembros del equipo del proyecto son responsables de respetar las reglas una vez establecidas Reubicación (Co-Location) Consiste en ubicar los miembros del equipo del proyecto más activos, en el mismo lugar físico para reformar su capacidad de actuar como equipo. Puede ser temporal o para todo el proyecto Puede incluir una sala de reuniones, a veces denominado centro de mando (War Room) Mientras que la reubicación se considera un buen estrategia, el uso de equipos virtuales es mucha veces inevitables.
Diseño de los recursos de producción
214
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 6. – – – –
– – –
Reconocimiento y Recompensas Se trata de reconocer y recompensar el comportamiento deseable De acuerdo a lo establecido en el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos La decisión de otorgar compensaciones, se toma en el proceso de Dirigir el Equipo del Proyecto, a través de las Evaluaciones de Rendimiento del Proyecto No debería recompensar la necesidad de trabajar horas extra como consecuencias de una planificación deficiente Las recompensas ganar-perder (suma cero) que sólo una cantidad limitada de miembros del equipo del proyecto pueden lograr, pueden perjudicar la unidad del equipo, como p.ej: el miembro del equipo del mes. Para aumentar el espíritu de equipo, pueden usarse técnicas de recompensa del tipo ganar – ganar, premiando el alcance de objetivos que entre todos pueden lograr, como presentar puntualmente los informes de avance. Deberían tener en cuenta las diferencias culturales. Por ejemplo, en culturas individualistas, se hace difícil implementar recompensas apropiadas, al buen funcionamiento en equipo.
Diseño de los recursos de producción
215
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 1. – – – –
Evaluaciones del Desempeño del Equipo Durante el desarrollo del proyecto, el equipo de dirección del proyecto lleva a cabo evaluaciones informales o formales de la eficiencia del equipo del proyecto. Los criterios para evaluar la efectividad de un equipo, deben ser definidos adecuadamente y deben formar parte de las entradas a: Desarrollo del Equipo de trabajo La efectividad de un equipo, se puede medir orientado a la ejecución de las tareas y al alcance de los objetivos, pero también pueden considerarse cualidades relacionadas al trabajo y a las personas. Para evaluar la efectividad de un equipo, se pueden usar indicadores como: • Mejoras en las habilidades que ayudan a una persona a realizar los trabajo asignados de forma más efectiva • Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo • Menor rotación del personal • Enlace entre los miembros de manera que exista flujo de información y experiencia entre ellos.
Diseño de los recursos de producción
216
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 2.
Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa: –
Administración del personal
–
Entrenamiento recibido por el personal
–
Estudios de habilidades
Diseño de los recursos de producción
217
Es el proceso mediante el cuál, se efectúa el seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proveyendo retroalimentación a los mismos, resolviendo polémica y coordinando los cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.
9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO 218
9.4 dirigir el equipo del proyecto •
El equipo de dirección del proyecto – Monitorea el desenvolvimiento del equipo, midiendo su rendimiento – Administra los conflictos – Da solución a las polémicas
•
Como consecuencia de gestionar el equipo del proyecto – – – –
Se actualiza el plan de gestión de personal Se presentan solicitudes de cambio Se solucionan polémicas Se suministran entradas a las evaluaciones de rendimiento de la organización – Se actualizan las bases de datos de las lecciones aprendidas
Diseño de los recursos de producción
219
9.4 dirigir el equipo del proyecto ¿Qué es?
Se puede definir el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida a través del proceso de la comunicación, hacia el logro de una meta o metas especificadas
Diseño de los recursos de producción
220
9.4 dirigir el equipo del proyecto ¿En qué se basa? •
Establecer dirección:
– Desarrollar un visión del futuro – Y las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esta visión •
Alinear a las personas: – Comunicar la visión
– Para obtener sus cooperación y compromiso •
Motivar e inspirar:
– Complementar la energía de las personas – Para vencer las barreras Diseño de los recursos de producción
221
9.4 dirigir el equipo del proyecto Política: “Es el arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los estados”
“Inteligencia o habilidad empleada en la conducción de un asunto para lograr un propósito determinado” Poder: “Es la habilidad de influir sobre las acciones, las decisiones o el comportamiento de otros” Autoridad: “Es el poder formal dado a una persona debido a su posición jerárquica dentro de la estructura organizacional”
Diseño de los recursos de producción
222
9.4 dirigir el equipo del proyecto Categorías principales de Poder
Formal/legítimo Recompensas
Poder Posicional
Penalidades
Carismático
Poder Personal
Experiencia
Diseño de los recursos de producción
223
9.4 dirigir el equipo del proyecto Estilo de liderazgo según el comportamiento
Orientado a la tarea: – Se enfoca en la cantidad y la calidad del trabajo a realizar y en los roles y responsabilidades – Establece objetivos, organiza, dirige, controla Orientado a la relación:
– Considera los objetivos y problemas de la gente – Facilita, comunica, da soporte y alienta a ser creativos e innovadores.
Diseño de los recursos de producción
224
9.4 dirigir el equipo del proyecto Madurez del Equipo según 2 factores
Competencia: – Conocimiento de la tarea, habilidades y experiencia para realizar la misma Predisposición: – Confianza, Auto-estima y Seguridad, convencimiento de su capacidad – Motivación: energía, entusiasmo y compromiso
– Actitud
Diseño de los recursos de producción
225
9.4 dirigir el equipo del proyecto ¿Qué es? Comprende las fuerzas internas dentro de una persona, que causan que ella, voluntariamente, realice un esfuerzo extra, en una manera directa y específica para obtener un objetivo El buen desempeño es función de la habilidad para hacer y del deseo de hacer La motivación compatibiliza los objetivos personales con los del proyecto
Diseño de los recursos de producción
226
9.4 dirigir el equipo del proyecto •
Se necesita crear un entorno laboral que proporcione a la gente la oportunidad de obtener la máxima satisfacción psicológica,
social y económica. •
Aparece una pulsión interna en las personas, alimentada por necesidades o deseos, para alcanzar objetivos personales
•
La motivación ayuda a la gente a tomar energía y sobreponerse a barreras:
– Políticas – Burocráticas
– De recursos
Diseño de los recursos de producción
227
9.4 dirigir el equipo del proyecto •
Influye en la productividad
•
Es un fenómeno o proceso intrínseco e interno
•
Anima a la gente a cumplir sus objetivos
•
Involucra satisfacción psicológica, social y económica
Diseño de los recursos de producción
228
9.4 dirigir el equipo del proyecto Fases principales •
Identificación de las necesidades
•
Crear pulsiones
•
Selección de un comportamiento dirigido a los objetivos
•
Obtención de Feedback (Frustación o Satisfacción)
•
Re-evaluación de necesidades y objetivos
Diseño de los recursos de producción
229
9.4 dirigir el equipo del proyecto Complicaciones •
Los motivos no son visibles, se deben inferir
•
La naturaleza dinámica de las necesidades
•
La selección y priorización de motivos no es igual para todo el mundo
•
La fuerza y niveles de energía aplicados al logro de objetivos también varía con cada persona.
Diseño de los recursos de producción
230
9.4 dirigir el equipo del proyecto Teorías de Contenido Intentan determinar el vínculo entre los factores intrínsecos de
las personas y ciertos comportamientos. Teorías de Procesos Exploran cómo los factores personales interactúan y se influyen
unos a otros para producir diferentes comportamientos.
Diseño de los recursos de producción
231
9.4 dirigir el equipo del proyecto Teorías de Contenido Estudian los factores internos de las personas que energizan,
dirigen y detienen los comportamientos – Jerarquía de las necesidades
Maslow
– Higiene / Motivador
Herzberg
Estas teorías son de naturaleza general; sus conceptos son válidos en el entorno de proyecto
Diseño de los recursos de producción
232
9.4 dirigir el equipo del proyecto Jerarquías de Maslow •
La motivación surge de una necesidad insatisfecha
•
Cuando las necesidades de niveles inferiores son satisfechas substancialmente surgen las necesidades de niveles superiores
•
La dinámica de las necesidades es sumamente compleja y, en
un momento dado, varias necesidades pueden afectar el comportamiento
•
Las necesidades de niveles superiores pueden satisfacerse de más formas que las de niveles inferiores.
Diseño de los recursos de producción
233
9.4 dirigir el equipo del proyecto
Logro Estima Social Seguridad Fisiológica Diseño de los recursos de producción
234
9.4 dirigir el equipo del proyecto Teoría de Herzberg •
Factores Higiénicos
Los factores higiénicos pueden destruir la motivación, pero la mejora de estos factores bajo circunstancias normales no necesariamente incrementará la motivación •
Motivadores La motivación positiva resulta de una oportunidad para lograr y experimentar auto-actualización El trabajador debería tener un sentido de crecimiento y responsabilidad personal
Diseño de los recursos de producción
235
9.4 dirigir el equipo del proyecto
Factores Higiénicos • • • •
Condiciones laborales Salario Vida personal Relaciones en el trabajo • Seguridad • Status
Diseño de los recursos de producción
Agentes de Motivación • Responsabilidad • Actualización • Crecimiento profesional • Reconocimiento
236
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Teoría de Comportamiento (Mc Gregor)
Teoría X
Teoría Y
El personal necesita ser controlado permanentemente.
El personal desea trabajar sin supervisión y busca cumplir con sus objetivos.
El personal es incapaz, evita asumir responsabilidades y evita trabajar cada vez que puede.
El personal puede encauzar sus propios esfuerzos.
Diseño de los recursos de producción
237
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Teoría X Según las hipótesis de esta teoría, el ser humano promedio:
– No gusta de su trabajo y trata de evitarlo – No tiene ambiciones, y es poco creativo e incapaz de resolver problemas – Prefiere ser continuamente supervisado y evita tomar iniciativas y asumir responsabilidades – Está solo motivado por las necesidades de niveles inferiores (Fisiológicas y de seguridad) – Sólo se preocupa por si mismo y es indiferente a las necesidades de la organización. Se resiste al cambio.
Diseño de los recursos de producción
238
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Teoría Y Según las hipótesis de esta teoría, el ser humano promedio:
– Alcanza altos niveles de productividad si está adecuadamente motivado y el clima de trabajo lo apoya – Es creativo, imaginativo , ambicioso y comprometido con los objetivos de la organización. – Es auto disciplinado, se puede dirigir y controlar a sí mismo, desea responsabilidades y las acepta de buen grado. – Se motivan por los más altos niveles de necesidades de Maslow (Autoestima y autorrealización).
Diseño de los recursos de producción
239
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
La motivación de los equipos de proyectos depende, entre otros, de:
– La cultura del proyecto – El sistema de recompensas
– El contenido de los trabajos – El entorno de trabajo – La supervisión – Resultados previos
Diseño de los recursos de producción
240
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
El Director del Proyecto debe estar motivado para dirigir. – Algunos elementos clave a considerar son:
• • • • • •
Actitud favorable hacia la autoridad Deseo de competir con otros pares Clara motivación personal Deseo de ejercer poder Deseo de una posición distintiva Sentido de responsabilidad
Diseño de los recursos de producción
241
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Utilizar las teorías existentes como guía para desarrollar las propias estrategias motivacionales
•
Tener en cuenta: – Establecer objetivos utilizando estilo participativo – Asegurar objetivos realistas y alcanzables – Asignar tareas interesantes, variadas, con desafíos, responsabilidades y oportunidades de aprendizaje – Mostrar la importancia de la contribución de cada uno – Otorgar información, soporte y autoridad para la tarea
– Reconocer individualidades (diferentes, recompensas) – Recompensas justas atadas al rendimiento
Diseño de los recursos de producción
242
9.4 Dirigir el equipo del proyecto
Entrada
Herramientas y Técnicas
• Asignaciones del Personal del Proyecto • Plan para la Dirección del Proyecto • Evaluaciones del Desempeño del Equipo • Informes de Desempeño • Activos de los procesos de la organización
Diseño de los recursos de producción
• Observación y Conversación • Evaluaciones del Desempeño del Proyecto • Gestión de Conflictos • Registro de asuntos • Habilidades Interpersonales
Salida • Actualización de los Factores Ambientales de la Empresa • Actualización de los Activos de los procesos de la Organización • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto
243
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Herramientas y Técnicas 1.
Observación y Conversación – Se usan para mantener el contacto con el trabajo que se está realizando y las conductas de los miembros del equipo del proyecto. – Los indicadores que se deben monitorear, pueden ser: • Avance en relación con los productos entregables del proyecto • Los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo • Las polémicas interpersonales 2. Evaluaciones del Desempeño del Proyecto – Tienen como finalidad: • Clarificar los roles y responsabilidades • Retroalimentación a los miembros del equipo • Descubrimiento de polémicas desconocidas o no resueltas • Desarrollo de planes de capacitación individual
Diseño de los recursos de producción
244
9.4 Dirigir el equipo del proyecto 3. Gestión de Conflictos – Los conflictos son inevitables, en el contexto de los proyectos – Las fuentes de conflicto puede ser:
• Recursos escasos • Prioridades del cronograma • Estilos personales de trabajo – Su gestión tiene como resultado mayor productividad y relaciones laborales positivas. – Las situaciones conflictivas, deberían tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado, usando un enfoque directo y constructivo. Diseño de los recursos de producción
245
9.4 Dirigir el equipo del proyecto – Técnicas de Reducción de Conflictos • Reglas básicas del equipo • Normas de grupo • Prácticas de dirección de proyectos sólidas – Planificación de la comunicación – La definición de roles – Si continúan los conflictos negativos, será necesario recurrir a procedimientos cada vez más formales, incluida la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias
Diseño de los recursos de producción
246
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
¿Qué es un conflicto? Situación en la cual existen objetivos, pensamientos o emociones
incompatibles, dentro o entre los individuales o grupos, que conducen a desacuerdos u oposiciones. •
¿Por qué son inevitables en un proyecto?
Porque existen metas personales, objetivos que compiten entre si, requerimientos de recursos, y diferentes visiones, que deben
ser integradas para satisfacer los objetivos generales del proyecto.
Diseño de los recursos de producción
247
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Técnicas de Resolución de Conflictos – Eludirlos o Retirarse (Posponer) – Withdrawing or Avoiding
– Enfatizar los puntos de acuerdo (Suavizar) – Smoothing or Accommodating – Soluciones de Compromiso – Compromising – Forzar una solución – Forcing
– Colaboración – Collaborating – Resolución del Problema (Confrontar) – Confronting or Problem Solving
Diseño de los recursos de producción
248
9.4 Dirigir el equipo del proyecto 4. Registro de Asuntos – En un registro escrito que documenta quienes son las personas responsables de resolver polémicas específicas antes de una fecha objetivo.
– Trata los obstáculos que pueden impedir que el equipo logre sus objetivos. – Estos obstáculos pueden incluir factores como: • Diferencias de opinión • Situaciones que deben investigarse • Responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas y deban asignarse a alguna persona del equipo del proyecto.
Diseño de los recursos de producción
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9.4 Dirigir el equipo del proyecto 5. Habilidades Interpersonales – El PM las utiliza para capitalizar las fortalezas de los miembros del equipo de trabajo.
– Se pueden nombrar entre otras: • Liderazgo • Influencias
• Decisiones efectivas
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