Modulo-6-Administración-de-la-Produccion-de-Bienes-y-Servicios

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

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MODULO SEIS

“ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS”

2012

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MÓDULO VI

COMISION DE REDISEÑO Ing. Eduardo Vinicio Pulla C. Ing. Cesar Neira Hinostroza Ing. Rodrigo Culcay Guerrón Ing. Bety Bautista Ing. Neptaly Calderón

COORDINADOR

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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1.INTRODUCCIÓN: La Administración de la Producción en un sentido específico se refiere tanto a artículos como a servicios. El término producción tiene sus raíces en los estudios de automatización de fábricas; el término Administración de las Operaciones se utiliza para reflejar aspectos más amplios. Existen métodos analíticos que se utilizan para apoyar la administración de la producción y las operaciones; es decir, el proceso de dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las operaciones se relacionan con la logística que apoya la función de la producción. Las finanzas, la mercadotecnia y la producción son las tres áreas funcionales de una compañía. La mercadotecnia actúa como un intermediario con el mundo exterior, elige la forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora hacia dónde se dirigen las preferencias de éstos. Las finanzas, son responsables de encontrar fuentes de financiamiento externo y administran el capital dentro de la compañía. La producción se encarga de convertir las materias primas en productos o proporcionar un conjunto específico de servicios. Para que una compañía opere con eficiencia, las actividades de estas tres áreas funcionales deben coordinarse muy cuidadosamente. Por tanto la presente guía de estudios se enmarca en el análisis y comprensión de los referentes técnicos que involucra la Administración de la Producción y Operaciones en los bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacIón teórica, se analiza los tipos de pronóstico y su aplicación práctica; también se analiza la iniciación de la planeación y control de la producción, siendo el esqueleto dinámico de la manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa sean competitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en forma sistemática, empezando desde el proyecto de producción, la recolección de información, la planeación y programación de la producción y como última fase el control de la producción. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interacción de la producción con el resto de la organización y su aplicación en el medio empresarial. Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el control de calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de análisis con respecto a la Administración de la Producción de bienes y servicios. OBJETIVO A través del estudio del presente texto, se tendrá conocimiento de las diferentes herramientas y enfoques de la administración de la producción, con énfasis en el proceso productivo y en el desarrollo de una visión integral de las diferentes áreas funcionales de la empresa.

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1.1 GENERALIDADES: La Administración de la Producción, la Administración de Manufacturas, la Administración de la Investigación de Operaciones, constituyen una misma disciplina; las mismas que tienen relación con el proceso de dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio, cuyo apoyo logístico está en función de la producción. Administración de las Manufacturas Administración de la Producción Administración de Operaciones

Son una misma disciplina

En este tiempo prevalecieron varias técnicas como: • Diferencias en las destrezas entre individuos. • El desarrollo del enfoque científico para el estudio del trabajo. • El estudio de tiempos y movimientos. • Técnicas de programación de producción. La Administración de la Producción se convirtió en la expresión más ampliamente acertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fue conociendo y que otros profesionales de la Administración adoptaron el enfoque científico y centraron su atención en la eficiencia económica de los núcleos de producción en las organizaciones.

1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN De acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial que sobresalen en el desarrollo de la administración de la manufactura: 780-1850Los líderes manufactureros como capitalistas de la tecnología 1850-1890Los líderes manufactureros como arquitectos de la producción en masa 1890-1920La administración de la manufactura se perenniza en la organización 1920-1960 La administración de la manufactura refina sus habilidades de control y estabilidad 1960-1980Sacudida de los aspectos fundamentales de la administración industrial Durante los primeros años de la Revolución Industrial, la producción comenzó a cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala de las operaciones iniciales tenía un tamaño importante, la maquinaria no era particularmente compleja y las operaciones de producción eran rígidas. La administración de estas operaciones permaneció fundamentalmente en mano de la alta dirección, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo durante ese periodo eran muy malas. El primer empuje de la Revolución Industrial se llevó a cabo entre 1850-1890. En esa época surgieron los conceptos producción en masa y línea de ensamble. Como el carbón ya podía transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas en diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tenía un enorme poder e

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influencia. Skinner afirma que la labor del gerente de producción surgió entre 1890 y 1920. Los procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los siguiera manejando la alta dirección. Esta complejidad ocasionó que fueran necesarias técnicas científicas de administración. A Frederick Taylor (también llamado el padre de la ingeniería industrial) se le atribuye el concepto administración científica. La mayoría de técnicas de la administración científica de principios de siglo implicaban únicamente la fragmentación de una tarea en diversos componentes. Estas técnicas eran quizá más de ordenamiento que científicas. Con los nuevos niveles de complejidad, el capataz de una planta ya no pudo coordinar la producción de una línea de producción variada o de ajustar los calendarios de producción. Entonces llegó la era del especialista. Pese a la enorme depresión mundial que se registró en los años treinta, el periodo comprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el desarrollo de la industria. Para 1960, Estados Unidos se había convertido en la mayor potencia económica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fábricas auténticos métodos científicos. Los modelos matemáticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el control de calidad, la programación de la producción y la administración de proyectos ganaron aceptación entre la comunidad de usuarios. Durante este periodo, la alta dirección se convierte en un objetivo de los profesionales de la producción. A partir de 1960, muchas compañías estadounidenses perdieron el dominio que tenían en ciertos mercados. Los productos que tradicionalmente se generaban en Estados Unidos, ahora se importan de Alemania, de Japón o del Lejano Oriente: a veces se produce de manera más económica y con mayor calidad; además de que las relaciones entre el empleado y la administración son por lo general mejores. Por ejemplo, los círculos de calidad, introducidos en Japón, permitieron a los empleados opinar sobre el desarrollo del producto y los procedimientos de producción. En Japón, más que en otros países, se adoptaron métodos de producción científica muy sofisticados. En ese país existe un gran número de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos. Ahora los gerentes de producción requieren una mayor capacitación y preparación. Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologías y mostrarse capaces de manejar sistemas de información y soporte complejos. Las computadoras continuarán mejorando y conforme la capacidad del cómputo llegue a las fábricas, los modelos matemáticos jugarán un papel cada vez más determinante en la administración actual de la producción y las operaciones. El objetivo de esta guía es proporcionar al potencial estudiante y profesional de la administración, las herramientas técnicas necesarias para enfrentar el futuro inmediato. 1.3. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Según Idalberto Chiavenato “La administración de la producción cuida de uno de los recursos más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: las máquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o construcciones, etcétera. Los recursos físicos pueden estar en el campo agrícola, en el banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la tienda, en

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la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos físicos y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando la empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas en productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestar servicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios). La Administración de Producción (AP) es el área de administración que cuida de los recursos físicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso productivo. Así, es la AP que se extraen las materias primas, transformándolas para producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresa provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria.” Se entiende por Producción la adición de valor a un bien, producto o servicio por efecto de una transformación" Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Dentro de la producción podemos hablar tanto de producción de servicios, como de producción de bienes materiales. La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primario y secundario de la economía, dentro de estas actividades es necesario saber identificar qué es el insumo, el producto y las operaciones de transformación. Como ejemplo de producción dentro del sector primario o extractivo, tenemos la explotación de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción del oro se requieren varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y la calidad del mineral. En el sector secundario o de transformación, una fábrica de muebles es un ejemplo de producción. El insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales. Después de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el momento de su utilización. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar, ensamblar, conducen a la transformación de materias primas en productos terminados: sillas, mesas, sofás, estantes, sillones, etc. Después de estas operaciones se efectúa una última inspección y los productos terminados son almacenados hasta su entrega.

1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIÓN. “Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias” La labor del Administrador de las Operaciones o de la Producción, consiste en administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este proceso se compone de la planeación, organización y el control.

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PLANEACIÓN El Administrador de la Producción determina por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organización y las políticas, programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta etapa los esfuerzos requeridos para la planeación de los productos, el diseño de las instalaciones y el uso mismo del proceso de conversión. ORGANIZACIÓN El Administrador de la Producción arregla y distribuye el trabajo entre los miembros del departamento o área de producción. •El Administrador de la Producción establece una estructura intencional de papeles dentro del subsistema. •Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema. •Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto. CONTROL El Administrador de la Producción realiza un conjunto de actividades que aseguran que el desempeño real sea acorde al desempeño deseado; debe garantizar que se lleven a efecto las actividades de producción y realizar un seguimiento al desempeño del subsistema. El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversión (planeación, organización y control), tomando en consideración: a. ¿Qué insumos se requieren? b. ¿Cómo y dónde se pueden obtener? Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de Planeación y Organización por parte del Administrador de la Producción. Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugieren soluciones. COMPORTAMIENTO HUMANO Se refiere generalmente al proceder o actuar de subalternos en la relación SUPERVISOR/ SUBALTERNO. El comportamiento del Administrador de la Producción en el proceso decisorio es de especial importancia. 1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. El objetivo de las operaciones o de la producción, es la obtención de utilidades. El propósito es el de proveer capacidad de conversión, para de esa forma satisfacer los objetivos de la organización. El propósito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican: 1.Características del producto (servicios) 2.Características del proceso

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3.Servicio a los clientes 3.1. Producción en cantidades que satisfagan una demanda esperada 3.2. Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestación de servicios 4. Calidad del producto 5. Eficiencia 5.1. Relación efectiva con los empleados y control costo de mano de obra 5.2. Control costo de materiales 5.3. Control costo en la utilización de materiales 6. Adaptabilidad para la supervivencia futura El sistema de conversión busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y eficiente (no gastar recursos innecesariamente). 1.6 . LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIÓN Es un conjunto de objetos unidos entre sí por alguna forma de interacción (acción de dos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal. SISTEMAS ABIERTOS. 1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero están separados y no tienen influencia sobre éstos. 2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa 3. La acción pasada no orienta a la acción futura. SISTEMAS CON RETROACCIÓN. a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de enlace se sirve de la acción pasada para la acción futura. b. En los sistemas con retroacción negativa tienen una meta establecida, y el sistema trata de alcanzarla mediante la comparación del desempeño real con el deseado. c. Un sistema con retroacción positiva genera proceso de crecimiento cuando la actividad origina más actividad. SISTEMA DE PRODUCCIÓN SIMPLIFICADO

GERENTE DE PRODUCCIÓN

INSUMOS

VALOR

PRODUCCIÓN SERVICIOS

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Este sistema simplificado de producción nos indica como el gerente a través de los reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades como son: reporte de inventarios, ajustes en la línea de fabricación, e inspecciones del proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor que representa todo el proceso de transformación en un producto terminado. A continuación se describe en forma más detallada las acciones que emprende el gerente de producción en un sistema de producción:

Gerente de Producción

Reportes recibidos

Insumos

Reportes Inventarios

Materia prima

a. b. c. d. e.

Programas producción Hojas de ruta Reporte de producción Registro de costos Registro de tiempos

Reportes de Inspección Reportes de inventarios Reportes de envíos

Operación 1 Operación 2 Operación 3 Operación 4 Operación 5 Inspección final (control y calidad) Almacenamiento de procedimientos Productos

PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN •Localización de la planta •Problemas de diseño •Manejo de materiales •Factores humanos •Computarización y Automatización •Planeación y control de producción GERENTE DE PRODUCCIÓN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN

Producción Costos Calidad Inventarios

Insumos Mano de obra Materiales Productos

RETROALIMENTACIÓN

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Un sistema de producción involucra los insumos, mano de obra, materiales directos e indirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro del proceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades operativas que realiza el gerente de producción, tales como: control e inspección de la línea de producción, optimización de costos, rotación de inventarios, calidad del producto, entre los más importantes. SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

Insumos

Proceso de Conversión

Producto Terminado

RETROALIMENTACIÓN

Este subsistema de operaciones nos indica los pasos más significativos que se producen desde la compra de insumos, el proceso de transformación o conversión que se produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentación es permanente en todo el subsistema. SUBSISTEMAS DE: CONVERSIÓN, ADAPTACIÓN, MANTENIMIENTO Y COORDINACIÓN. Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, así como los conjuntos tienen subconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones para las áreas o subsistemas de: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos. a) Subsistema de conversión: Se encarga de las funciones operativas de manufactura de cualquier organización. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos en productos finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales se involucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y demás recursos, a las fases de planeamiento (orientación y programación), recepción, manufactura y despacho. El subsistema de producción (conversión) está enfocado principalmente hacia la razonabilidad técnico - económica, o dicho de otra manera, hacia la relación de eficiencia o productividad física. El subsistema de conversión (producción) se encarga de producir bienes (autos, alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, médicos, educativos, de diversión, etc.) b) Subsistema de adaptación: Este subsistema contempla las relaciones del sistema total con su medio ambiente, el cual es dinámico y cambia continuamente, por lo que

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se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos cambios. La actuación del subsistema de adaptación imprime un mayor grado de flexibilidad y coordinación a los demás subsistemas de la organización, permitiéndoles hacer frente de manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera del sistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas, relaciones públicas y planeación y desarrollo. c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo los abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no sólo el subsistema de conversión, sino también los otros subsistemas. No se debe confundir el término mantenimiento con los diferentes tipos de mantenimiento operativo: de conservación, preventivo, de reparación y correctivo. En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de materiales (compra o adquisiciones), informática y estadística, contabilidad, crédito y cobranzas y el departamento legal o Jurídico. d) Subsistema de coordinación: Este subsistema tiene encomendada la integración de todos los demás subsistemas, hacia la consecución del objetivo común de la organización o sistema. Se contemplan estrategias y tácticas a largo plazo y corto plazo, en las fases de planeación, organización, integración, orientación y control. La orientación directiva (o Dirección), a nivel de Gerencia General, Dirección General, Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinación con las Gerencias de área (Producción, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o "dirigir la nave" llamada empresa, hacia la consecución de objetivos comunes". 1.7.

RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS. PRODUCCIÓN

RECURSOS HUMANOS

a) Cada puesto al hombre adecuado Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las facultades de los empleados. Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo óptimas, o sea; la empresa debe “tener para cada puesto el hombre adecuado". Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quién se convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar las relaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que se pretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursos

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humanos existentes. b) interrelación de los sistemas El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier época de la historia, es lo que verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo así, el factor dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de producción.

Visto así, el sistema de producción recibe información de los insumos para constituir una eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basada en la efectiva planeación y control de los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas que forman parte de la administración de personal. La planeación y el control de la administración de personal, debe llevarse a cabo en función de la subdivisión clásica: Objetivos: fundamentalmente, la obtención de la máxima eficiencia, el más alto grado de cooperación y el bienestar mayor posible del personal. Políticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales como adquisición del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos, medidas disciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios sociales, relaciones sindicales, etc., etc. Procedimientos: sistemas técnicos sobre selección del personal, adiestramiento, capacitación de supervisores, análisis y valuación de puestos, calificación de méritos, medidas de seguridad e higiene, etc., etc. Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideración los problemas más urgentes y de inmediata resolución, las posibilidades económicas de la empresa y la capacidad de expansión de las actividades del departamento especializado, incluyendo la organización y desarrollo de éste. Es decir, ambos sistemas requieren de funcionarios, trabajadores y empleados. Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se precisan los objetivos siguientes:

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• Respeto a la dignidad humana. • Los más altos salarios que permitan la estabilidad económica de la empresa y su normal desarrollo. • Posibilidades de mejoramiento individual por méritos personales. • Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia, procurar la máxima integración de este personal a la empresa. En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos: • Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos señalados en el punto anterior. • La más alta competencia técnica y administrativa de acuerdo con las funciones básicas de los puestos que desempeñen. • La justa correspondencia entre la remuneración que perciban y la competencia demostrada en su trabajo. • La máxima coordinación en sus actividades para acrecentar continuamente el trabajo en equipo. • La responsabilidad solidaria en la realización de los objetivos generales de la empresa. Conclusión: “Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para la administración como para el trabajador. La dirección competente; la adecuada selección de personas y la asignación adecuada del trabajo; la creación de condiciones de trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades y ambiciones humanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto, todos son elementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el espíritu de cooperación y la lealtad requerida para el éxito en la dirección de una empresa".

PRODUCCIÓN

MERCADOTECNIA

a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, toda empresa moderna está orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que persigue un beneficio. Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y producción aprecien los afanes legítimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema de mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de producción tiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado, un gran número de conflictos los cuales aparecen resumidos a continuación: Sistema de producción Sistema de mercadotecnia Hace hincapié en: Hace hincapié en: Producción con gran Producción con poca anticipación anticipación Tandas grandes con pocos Tandas cortas con muchos modelos modelos

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Sin cambio de modelos Pedidos estándar Control normal de calidad

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Cambios frecuentes de modelos Pedidos especiales Control estricto de calidad

La realidad de los negocios hace obligatorio que la responsabilidad de la planificación del producto descanse en el sistema de mercadotecnia y no en el sistema de producción. Otro conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando del pronóstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronóstico de ventas, surgen muchos problemas en lo que respecta al control de producción. La falta de un pronóstico o el empleo de uno inadecuado o erróneo, impone un cambio continuo en el uso de las instalaciones del sistema de producción, pasando de un producto a otro, en un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte, un pronóstico cuidadoso del mercado proporcionará la información necesaria al sistema de producción, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril, la planeación de la producción e inventarios que resulten económicos, así como programas adecuados de mantenimiento y conservación del sistema. b) Interrelación de los sistemas: la interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia, se deriva de su objetivo común; la propiedad de la empresa. “Hoy en día, los medios económicos consisten sobre todo en el estimulante concepto de la producción de valor. A su vez, el valor de la división de producción está en proporción directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto a beneficios de una empresa, está en función del esfuerzo integrado de producción y comercialización. Como el mejor modo de llevar a la práctica los cometidos de producción y comercialización consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintas competencias y especialidades técnicas, en las grandes organizaciones de producción, resultó conveniente institucionalizar estas dos funciones asignándolas a compartimientos organizativos separados. Esta separación produce inevitablemente tradiciones y procedimientos de planificación individuales. A consecuencia de todo ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de eficiencia de división y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importancia que revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientos coordinados es por lo que surgen superestructuras de comités en las grandes organizaciones en las que existen a la vez una fuerte división de producción y una fuerte división de comercialización. Los comités de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinación orgánica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la división va en contra del concepto de sistemas. La optimización del funcionamiento de la empresa

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total suele exigir con frecuencia una suboptimización de sus divisiones integrantes, pero siempre resulta difícil conseguir que las divisiones acepten de buen grado estas restricciones sobre sus objetivos". Podemos generalizar la interrelación de los sistemas de producción y mercadotecnia, enfocando el cuadro que consta a continuación:

Producción de Valor

Producción de Valor

Volumen de producción Investigación técnica Localización de planta Tamaño de la planta Maquinaria y equipos Inventarios Planeación y control Persona fabril

Investigación de mercados Análisis de mercados Localización de oficinas Empaques Uso de marcas Precios, productos Publicidad, promociones Pronóstico de la demanda

SISTEMA DE PRODUCCIÒN

SISTEMA DE MERCADOTECNIA

c) Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia: el sistema convergente producción mercadotecnia, se caracteriza por la forma en que todos los productos de la línea que elabora una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes a los sistemas de producción y mercadotecnia. Dicho de otro modo, los materiales o materias primas que se compran, convergen hacia los medios del sistema de producción, y los productos elaborados convergen hacia recursos comunes del sistema de mercadotecnia. Esta disposición la ilustramos a continuación: Producto x Sistema de compras (Materiales)

Producto y

Sistema de producción (Medios)

Productos Elaborados

Sistema de mercadotecnia (Recursos)

Producto z

En la figura anterior, tres productos diferentes utilizan los mismos medios de producción. "Tal vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas, empleando diverso equipo suplementario, pero en su mayor parte utilizan el mismo equipo, los mismos métodos de fabricación, las mismas pericias técnicas de producción, y la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. Por ser similares en las características de mercado, una sola organización de comercialización podría vender los tres productos. Una empresa fabricante de equipo metálico para oficinas, que produce escritorios, sillas, mesas, equipos para archivos, libreros, estantería y papeleras, es un buen

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ejemplo de la producción y mercadotecnia convergentes. En esta firma industrial existe una producción convergente, porque todos los productos están hechos de láminas de metal e implican iguales procesos de estampado, dibujo y acabado del metal. De manera similar, una misma organización de mercadotecnia podría distribuir todos los productos, ya que están destinados a la venta en un mercado. Éste es uno de los esquemas de diversidad preferidos, porque combina el menor riesgo con la mayor oportunidad de tener éxito a medida que se van agregando nuevos productos que conservan este esquema básico". 3.Sistema de producción convergente y sistema de mercadotecnia divergente: En estos sistemas, todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes recursos y organización de mercadotecnia. "En este caso, los productos añadidos a la línea se pueden fabricar con las instalaciones y recursos existentes, pero debido a que los factores del mercado difieren, no es posible que una sola organización de mercadotecnia comercialice dichos productos. Las líneas de productos de una firma papelera, en un momento dado incluyeron papeles para imprenta, aislantes industriales, aislantes para la construcción, papel tapiz, paños para limpieza, toallas faciales y toallas de cuello para peluquerías. Todos estos productos se fabrican en máquinas básicamente similares, si bien se necesitan diversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque, en tal caso vale caracterizar a la producción como especialmente convergentes, mientras la comercialización es divergente. Bajo esas condiciones ningún recurso único de mercadotecnia, ningún medio individual de organización, puede abarcar por sí solo una gama tan amplia y variada de mercados. Las diferencias que en sus respectivas prácticas comerciales manifiestan impresores, contratistas, empresas distribuidoras de artículos para salones de belleza y peluquerías y especialistas en decoración de interiores, hacen poco probable que la comprensión de los problemas de los consumidores, indispensable para una eficaz comercialización, esté dentro de la capacidad y adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. De ahí la divergencia en la comercialización de dichos productos".

e) Sistema de producción divergente y sistema de mercadotecnia convergente: Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia básica de una empresa y especulan con su imagen ya establecida en el mercado, aún cuando algunos de sus medios de producción son independientes. "Las divisiones de artefactos de consumo de las grandes empresas fabricantes de aparatos domésticos, como la Philco y la General Electric, son excelentes ejemplos de este esquema. Dichas firmas producen una línea de productos completa: receptores de televisión, y aparatos para aire acondicionado, entre otros, que requieren diferentes equipos de producción. Todos estos productos se venden a un mercado común a través

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de una organización de mercadotecnia virtualmente común". f) Sistemas de producción y mercadotecnia divergentes: Estos sistemas establecen medios y recursos separados, tanto para la producción como para la mercadotecnia. "Este modelo de diversidad es semejante a la acción de iniciar una serie de nuevas empresas. Los productos que se agregan son tan distintos, que no se pueden producir ni comercializar mediante las mismas instalaciones y equipos. A pesar de que este esquema presenta numerosas limitaciones en comparación con los otros, se está haciendo cada vez más común.". g) Conclusión: "Realizamos negocios en una economía dinámica. Su característica diferenciadora es el valor, esto es el valor para el individuo. Las fuerzas de las leyes económicas y del progreso tecnológico han confluido para proyectarnos más allá de las primitivas reglas de "gramática parda" de la producción en masa. El principal centro de interés del empresario se ha desplazado desde la revisión de costos al incremento del valor. La clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para el gusto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. La función del valor es el objetivo fundamental de todas las empresas, y por consiguiente, de toda producción. Al sector de comercialización le incumbe la labor continuada de intentar constantemente definir el valor en todas sus manifestaciones y en todos los sectores del mercado. Precisamente por esa función es por lo que la labor de comercialización actúa e incide en la eficiencia de la producción.

PRODUCCIÓN

FINANZAS

a) Interrelación de los sistemas: Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de producción para cubrir sus gastos. El presupuesto, en términos de producción, está basado en un pronóstico aceptado de desempeño y costo, cálculo que toma en cuenta los requisitos varios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos. Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es complicado. Ninguna tabulación sencilla de una página podría incluir todos los detalles. Un presupuesto "maestro" para producción, visto esencialmente como un resumen general, indicaría las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de producción. Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema. 4.¿Quién decide? ... ¿Producción o finanzas? La importancia de los problemas de interrelación entre los sistemas de producción y finanzas varía considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compañía.

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"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de producción adoptan decisiones que están comprendidas dentro de los límites de su autoridad. Las decisiones relativas a su función que no ponen ellos mismos correrán a cargo del director operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el título de vicepresidente financiero. Las decisiones financieras pueden basarse fundamentalmente en análisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabo por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero. Pero la autoridad para tomar realmente la decisión final corresponderá normalmente al presidente o a un comité de miembros de la dirección superior de la empresa. Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la función del director de producción en la gestión financiera resulta muy clara. En primer lugar, el director de producción forma necesariamente parte del "equipo" de dirección financiera, independientemente de que se dé cuenta de ello o no. En segundo lugar, la función financiera más difícil del director de producción consiste en proporcionar unos datos que resultan muy importantes para poder llegar a formular unos planes financieros de buena calidad. Es relativamente fácil cambiar planes que hayan sido afectados por el veto presentado a un proyecto por razones financieras. También es relativamente fácil incorporar el efecto que sobre los planes de operaciones de ciclo cerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros en los parámetros de control. Pero es mucho más difícil que el director de producción prevea y descubra las oportunidades de inversión que puedan surgir en su sector en algún momento futuro". 5.Conclusión: "Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversión, aún más que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la función del director financiero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no puedan financiarse, la función del director de producción consiste en crear o en encontrar proyectos que sean más rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos son vetados debido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de consistir en persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la firma más fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero consiste en encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden obtener fondos exteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital" que viene determinada por la planificación de limitaciones de caja. Pero desde el punto de vista del director financiero, la labor del director de producción consiste en crear cada vez más proyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar beneficios, y con ello elevar aún más el costo de capital. Si al hacer esto el director de producción obliga al director financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos marginales adicionales y a ser más emprendedor y ágil en su busca de fondos adicionales, tanto peor para la tranquilidad con que pueda dormir por la noche el director financiero. Si la tarea del director financiero resulta fácil, esto indicará que el director de producción no está cumpliendo debidamente su misión. 1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Las empresas también son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales

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porque están constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor definición daris que las empresas son organizaciones que utilizan determinados recursos para alcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones sociales que explotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. Éste puede ser el lucro o simplemente la atención de ciertas necesidades de la sociedad sin la preocupación de lucrar. Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo. En la medida de que sean exitosas, en relación con sus objetivos. Las empresas tienden a sobrevivir. Si el éxito es más grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, y principalmente crecimiento, son señales de éxito empresarial, por buena administración y gestión operativa. Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas características: propiedad, tamaño y tipo de producción. Veamos cada una de esas clasificaciones de las empresas. a) Clasificación en cuanto a la propiedad: La manera más fácil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o sea según quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresas pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en: • Públicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razón son generalmente empresas no lucrativas, pues están volcadas hacia el beneficio de la sociedad en general. • Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada. Constituye el llamado sector privado de la economía del país. Su principal objetivo son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido. Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etcétera, • Mixtas.- Están constituidas como sociedades por acciones con participación pública y privada simultáneamente. Casi siempre, la Federación, el Estado o la Delegación son los socios mayoritarios que poseen la mayoría de las acciones por lo tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresas que presentan servicios de unidad pública o de seguridad nacional. En cuanto a propiedad

Empresas públicas

Empresas privadas

Empresas mixtas

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b) Clasificación en cuanto al tamaño: El tamaño presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos que dispone para sus actividades. En cuanto al tamaño. Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeñas. • Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamaño y un enorme volúmen de recursos, tamaño de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran numero de empleados). Las empresas grandes, en general, tienen más de 500 empleados. • Empresas medianas.- Son las de tamaño intermedio y de razonable volumen de recursos. Presenta un número de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianas son conocidas en la región, pero particularmente desconocidas a nivel nacional. • Empresas pequeñas.- Son las de pequeño tamaño, pocos recursos y con un número de empleados inferior a 50. En la pequeña empresa ocurre un fenómeno interesante: el administrador, generalmente el propietario, reúne el mando de las diferentes áreas funcionales de la empresa (como el área comercial, producción, financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esas responsabilidades. Las empresas pequeñas cuando son muy pequeñas pueden ser llamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, y cuando son más pequeñas aún se las llama microempresas. También existen las llamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no como profesional, sino como persona jurídica. Es enorme la diversidad y cantidad de las pequeñas empresas. En cuanto al tamaño

Empresas grandes

Empresas medianas

Empresas pequeñas Miniempresas Microempresas Empresas individuales

c) Clasificación en cuanto al tipo de producción: En cuanto al tipo de producción, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresas pueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (o transformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios). 1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades de extracción, como las empresas agrícolas, de pastoreo, de pesca, de minería, de

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exploración y extracción de petróleo, salinas, etcétera, Son llamadas primarias por que se dedican básicamente a la obtención y extracción de materias primas, el elemento primario de toda producción. 2. Empresas secundarias o de transformación: Son las que procesan las materias primas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (o mercaderías), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aquí se clasifican las industrias en general., cualquiera sea sus productos finales. Tipos de Empresa Primarias o extractivas Secundarias transformadoras

Terciarias o prestadoras De servicios

Empresas Publicas Exploración y Explotación de petróleo Refinación del Petróleo

Empresas Privadas Agricultura en general Minería en general Industria en General

Distribución Comercio en general De combustibles (puestos de Agencias de propaganda gasolina Consultorios en general Bancos estables Bancos particulares Escuelas publicas Escuelas particulares

3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan servicios especializados. Aquí se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en general, los hospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio, televisión, prensa, telefonía, télex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados por profesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, médicos, dentistas, consultores, etcétera). En cuanto al tamaño

Empresas primarias o extractivas

Empresas secundarias o de transformación

Empresas terciarias o prestadoras de servicios

Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se complementan y relacionan entre si. Así puede haber una empresa pública grande y terciaria como Luz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el Frod o una empresa mixta, grande y que es, primaria (de extracción y exploradora), secundaria (refinada) y terciaria (distribuidora). 1.9. FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALES Los economistas señalan que todo el proceso productivo depende de tres factores de producción: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominado empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energía,

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etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a los empleados. El trabajo realizado por la mano de obra que transforma, por medio de operaciones manuales o de máquinas y equipos. Los insumos en productos acabados o servicios prestados. Y la empresa, como factor integrador, garantiza que la integración de los tres factores de producción sea lo más lucrativa posible. Naturaleza Capital Trabajo

Empresa

No obstante, en vez de factores de producción, preferimos hablar de recursos empresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de producción. Un recurso es un medio a través del cual la empresa produce algo. A las empresas se les dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales son los siguientes: • Recursos Materiales o Físicos Corresponde, grosso modo, al factor de producción que los economistas denominan naturaleza. Los recursos materiales, o físicos, son las construcciones y edificios, máquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos los insumos físicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las fábricas y todo lo que en ellas esté contenido. En las empresas de servicio lo conforman los edificios, instalaciones, máquinas y equipos, etc. • Recursos Financieros Corresponden, grosso modo, al factor de producción denominado capital. Los recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar, facturación, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma de dinero o crédito que la empresa posea. • Recursos Humanos Corresponde, grosso modo, al factor de producción denominado trabajo, con la diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos los niveles jerárquicos, desde el presidente hasta el operario. • Recursos Mercadotécnicos No tienen correspondencia con ningún factor de producción señalado por los economistas. Los recursos mercadotécnicos generalmente están fuera de la empresa: son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos o servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios: propagando, promoción, canales de distribución, equipos de ventas, etcétera. • Recursos Administrativos Comprende al factor de producción que los economistas denominan empresas y que actúa como integrador y sincronizador de todos los restantes recursos empresariales. Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de la empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones, instalaciones, máquinas, equipos, materiales, etcétera) forman el capital económico

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de la empresa. Buena parte de los recursos financieros está disponible, mientras que casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto el capital financiero, como el capital económico son valuados en moneda corriente del país. Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la empresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursos empresariales imposibilita o dificulta el proceso de producción de la empresa. Recursos Empresariales

Factor de Producción

Terminología Estadounidense

Materiales o físicos

Naturaleza

Material & Machinery

Financieros

Capital

Money

Humanos

Trabajo

Man

Mercadotécnicos

Mercado

Marketing

Administrativos

Empresas

Management

Ejemplos Construcciones, edificios, Máquinas, equipos Instalaciones, materias primas, etc. Capital, dinero, crédito, financiamientos, caja, etc. Todas las personas desde el director hasta el operario Clientes y usuarios y los medios de influenciarlos: propaganda, ventas, promoción, etc. Planeación, organización, dirección y control.

Los norteamericanos tienen una terminología propia para denominar a los recursos empresariales. Para ellos, cada uno de los recursos es denominado por una palabra que se indica con la letra eme: materials/machinery, money, man, marketing y management. La figura siguiente permite una mejor apreciación: En la práctica los recursos empresariales son administrados por diferentes áreas de la empresa, conforme se muestra en la figura siguiente: Recursos Empresariales Materiales o físicos Financieros Humanos Mercadotécnicos Administrativos

Áreas de Especialización

Secciones

Administración de la Producción u operaciones producción Administración financiera Finanzas Administración de recursos humanos Administración mercadotécnica Administración general

Recursos humanos personal Marketing o ventas Presidencia general

o

o

dirección

Así es muy común abreviar las áreas de la empresa en el organigrama de la siguiente manera:

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DIRECTOR

Producciòn

Finanzas

Personal

Ventas

1.10. LA TOMA DE DECISIONES a) Naturaleza de la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia capital para la empresa u organización. Una mala decisión puede hacer quebrar la compañía o puede llevarla a su mejor momento económico. Los gerentes deben ser especialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organización. Cuando hay que tomar una decisión es porque nos encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe fundarse sobre algún método racional de elegir entre las diversas posibilidades. Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tanta información como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de no ser así recibirá una calificación baja. Del mismo modo, un empresario o gerente se esfuerza por estudiar toda la información que tenga a su disposición, antes de tomar sus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar miles, millones e incluso miles de millones de dólares cuando son económicas; pero cuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difícil tomar la decisión más adecuada. b) Tipos de Decisiones

Decisiones Bajo Certeza

Cuando sabemos con certeza lo que una situación ocurrirá en una situación (estado natural) Se refiere a condiciones donde hay varias alternativas (estado natural) y quien debe tomar la decisión conoce las probabilidades de cada una.

Decisiones Bajo Incertidumbre

Cuando no se conoce la probabilidad de que algo ocurra. Esto sucede cuando no se tiene la suficiente experiencia para estimar las probabilidades

Quien decide debe tomar en cuenta las acciones Decisiones Bajo Conflicto un competidor c) La Toma de Decisiones en de la Producción

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Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tipos principales de decisiones: Las que se refieren al diseño del sistema y las que se relacionan con el manejo y control (decisiones de largo alcance y de aplicación inmediata). Decisiones de largo alcance relativas al diseño del sistema: • • •

Selección y diseño de insumos (Materia Prima) Selección de equipos y procesos Diseño de artículos procesados en la producción (el costo de la producción influye mucho en el diseño de los artículos procesados) • Diseño de funciones • Ubicación del sistema • Disposición de la planta

Decisiones y aplicación inmediata de manejo y control. 1. 2. 3. 4. 5.

Control de inventario y producción Mantenimiento y seguridad del sistema Control de calidad Conducción del personal Control de costos y mejoras

Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administración de la producción, según el carácter de cada uno de los sistemas productivos. No obstante, encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una parte del arte de administrar la producción es el sentido de la importancia relativa de los diversos problemas en una situación dada. Proceso de la Toma de Decisiones. La toma de decisiones constituye los límites: 1. Definición del problema 2. Generación de alternativas 3. Evaluación de alternativas 4. Elección de alternativas e implantación de una alternativa 5. Implantación PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

DEFINICI DEL PROBLEMA

GENERACIÒN DE ALTERNATIVAS

EVALUACIÒN DE ALTERNATIVAS

ELECCIÒN DE ALTERNATIVAS

IMPLANTACIÒN

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1. Definición del Problema. Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones, el tomador de las mismas debe reconocer que existe un problema, o una necesidad se concibe como un problema o como una oportunidad de algún tipo. Como resultado, el proceso de la toma de decisiones se pone en marcha. Es ahí donde el tomador de las decisiones identificará la naturaleza del problema. Para reconocer y definir el problema, se debe plantear algunas preguntas como por ejemplo: • ¿Qué tan grande es el problema? • ¿Se extiende más allá del área de operaciones o está limitada a alguna parte de ésta? • ¿Qué otras partes de la organización se verán afectadas por la decisión y qué restricciones, supuestos y criterios deben tomarse en cuenta? Como resultado de la indagación de estas preguntas, el problema de decisión no solamente quedará reconocido sino también definido. • Generación de Alternativas. Antes de tomarse una decisión se deben generar una o más alternativas para la situación existente. La generación de una sola alternativa puede ser extremadamente difícil. Esto sucede generalmente en aquellas decisiones que requieren un consenso de naturaleza política, cuando los tomadores de las decisiones no están de acuerdo sobre las restricciones, criterios o supuestos del problema. En otros casos, es posible considerar un gran número de alternativas, para lo cual al existir un sinnúmero de alternativas se tienen que utilizar los modelos matemáticos sofisticados para evaluar todas las posibilidades en forma sistemática. La generación de alternativas requiere de un gran esfuerzo creativo. • Evaluación de Alternativas. La evaluación de alternativas depende de la selección de criterios de decisión adecuados, la evaluación de alternativas a menudo también requiere que el tomador de decisiones se enfrente a criterios de decisión en conflicto. Por ejemplo: La decisión de introducir una nueva maquinaria en las operaciones, puede reducir costos, pero también disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deberá realizar trueques entre los distintos criterios y entre los objetivos en conflicto. En muchas ocasiones los modelos matemáticos facilitan la evaluación de alternativas. Lo que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios y restricciones, así como evaluar una gran variedad de alternativas tomando como base la estructura del modelo.

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4. Elección de una Alternativa. A pesar de la calidad del análisis hecho para evaluar las alternativas, la elección de una de ellas rara vez será clara o sencilla. Esto se debe a que es difícil representar por completo, en términos cuantitativos, un problema de decisión y también a que suelen presentarse criterios en conflicto. Como resultado, el tomador de decisiones trata generalmente de aclarar las suposiciones, las restricciones o condiciones del problema antes de seleccionar una alternativa como la mejor. 5. Implantación. No puede considerarse que una decisión haya terminado antes de que ésta haya sido puesta en práctica. Por ello, la fase de implantación es tan importante como el resto del proceso de toma de decisiones. Esta ejecución requiere cambios en la conducta de los individuos. La experiencia indica que es más fácil alterar el comportamiento de los individuos cuando éstos han intervenido en el proceso mismo de la decisión. Por esta razón, el paso de implantación puede comenzar antes de que se haya dado el último paso del proceso de decisión. Como la implantación requiere modificaciones, el tomador de decisiones puede considerarse como un agente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se debe considerar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo, esto ayudará a poner en práctica la decisión y a cambiar la organización. La clave para lograr una implantación exitosa es entender como debe llevarse un cambio dentro de la organización. APLICACIÓN PRÁCTICA El estudiante realizará una síntesis de la fundamentación teórica de la Administración de la Producción mediante la elaboración de mapas conceptuales, mapas mentales, cuadros sinópticos, o esquemas, cuyos temas revisados y estudiados son:











Fundamentos de la Administración de la Producción Historia de la Administración Definición Funciones del Administrador Objetivos de la Administración Los Sistemas y Subsistemas de Producción Relaciones del Departamento de Producción con otros departamentos Las Empresas y la Administración de la Producción Factores de Producción y Recursos Empresariales La Toma de Decisiones

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1.11. LOS PRONÓSTICOS CONCEPTO Según los autores Mathur- Solow, el pronostico es: “Un proceso de estimación de uno o varios acontecimientos, futuros en base a datos estadísticos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación de futuro”. El éxito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decir hacer un análisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tipos amplios de decisiones: 1. Decisiones operativas en curso 2. Decisiones estratégicas a largo plazo 1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO Se las considera como la asignación de pocos recursos, la compra de materia prima, la determinación de horarios de trabajo, entre otros. Ejemplo: La sobreestimación de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un exceso en la compra de materia prima, la contratación de demasiados empleados o un inventario ocioso por el exceso de mercaderías. La subestimación de la demanda igualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible, no pudiendo satisfacer la demanda de los clientes. 2. DECISIONES ESTRATÉGICAS A LARGO PLAZO Igualmente dependen de las previsiones exactas. Una compañía puede abrir una nueva planta, si espera que la demanda de su producto se incremente sustancialmente durante un periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la demanda para tomar decisiones operativas y estrategias inteligentes, también surge en las empresas de servicios. Ejemplo: Una industria de aerolíneas debe predecir la demanda en la forma del número de pasajeros en cada ruta. Esta información se la utiliza para tomar decisiones operativas como la determinación del tamaño del avión, la tripulación a usar, ajustar tarifas y decisiones estratégicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el número de vuelos en la ruta. Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para pronosticar, que implican construir un modelo matemático apropiado, y se usen datos del pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas desconocidas futuras. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y son aplicables para prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad sustancial de información.

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1.12 LA PREDICCIÓN Es un proceso de estimación de un suceso futuro, basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estas consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera predeterminada. Por lo tanto una buena estimulación subjetiva se puede obtener a partir de la realidad, experiencia o buen juicio del gerente de operaciones. Ejemplo: Se predice cuando va ha llover, porque están las nubes cargadas de agua, o porque hay ferias estimamos que vamos a vender bastante. En cambio los pronósticos requieren técnicas estadísticas aplicadas a través de procedimientos comprobados del pasado. 1.13 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS

Normalmente están equivocados. Por extraño que parezca, esta es probablemente la característica más ignorada y significativa de casi todos los métodos de pronóstico. Los pronósticos, una vez determinados, se consideran información conocida. Los requerimientos de recursos y los calendarios de producción pueden necesitar modificaciones si la demanda de pronóstico prueba ser inexacta. El sistema de planeación debe ser lo suficientemente sólido para ser capaz de reaccionar ante errores de pronóstico no anticipados. a) Un buen pronóstico es más que un simple número. Dado que los pronósticos generalmente están equivocados, un buen pronóstico incluye cierta medida de error. Esto puede ser mediante un rango, o una medición de error como sería la variación de la distribución del error de pronóstico. b) Los pronósticos agregados son más exactos. Recuerde, a partir de las estadísticas, que la variación del promedio de una colección de variables aleatorias independientes distribuidas de manera idéntica es menor que la variación de cada una de las variables aleatorias; esto es, la variación de la muestra media es menor que la variación de población. Este mismo fenómeno se presenta en los pronósticos. En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadas para una línea completa de productos generalmente es menor que el error cometido en el pronóstico de ventas para un artículo individual. c) Entre más lejano sea el horizonte de pronóstico, menos exacta será la predicción. Esta característica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que tendrá mañana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el del próximo año. d) Los pronósticos no deben usarse para excluir información conocida. Una técnica particular puede resultar en pronósticos razonablemente exactos en la mayoría de las ocasiones. Sin embargo, puede haber información disponible concerniente a la demanda futura que no se mostró en la historia pasada de la serie. Por ejemplo, la compañía puede estar planeando una venta promocional especial para un artículo en particular, por lo que la demanda probablemente será mayor que la normal. Esta información debe incluirse manualmente en el pronóstico

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1.14 CLASIFICACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS 1. Modelos Cualitativos: • Modelo Delhi • Técnicas del Grupo Nominal • Juicio de Opinión Ejecutiva • Agregados de la Fuerza de Ventas • Encuestas al Cliente • Consenso de grupo. 2. Modelos Cuantitativos: • Promedio Simple • Promedio Mediana Móvil Simple • Promedio Móviles • Extrapolación 3. Modelos Cuantitativos Causales: • Regresión Lineal • Regresión Múltiple • Porcentaje del Monto • Modelos Logarítmicos • Modelo Cuadráticos y económicos 1. Modelos Cualitativos Modelo Delphi.- Este método, al igual que el método del juicio de opinión ejecutiva, se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en la que se combinan las opiniones individuales. (El método se denomina así por el oráculo de Belfos de la antigua Grecia, que supuestamente tenía el poder de predecir el futuro). El método Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinámica de grupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las de otros miembros. Se solicita a un grupo de expertos que exprese sus opiniones, de preferencia por medio de una encuesta de muestra individual. Las opiniones se recopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, con especial atención a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de los promedios de grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite hasta que (idealmente) se alcanza un consenso general. Al igual que con cualquier otra técnica en particular, el método Delphi tiene ventajas y desventajas. Su principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinión individual sin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En cuanto a su lado negativo, el método es altamente sensible al cuidado en la formulación del cuestionario. Debido a que las discusiones se han excluido intencionalmente del proceso, los expertos no cuentan con ningún mecanismo para resolver aspectos ambiguos. Aún más, no es realmente necesario llegar a un consenso de grupo en algún

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momento. Técnicas del Grupo Nominal.- La suposición básica que respalda la técnica del grupo nominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema está en condiciones de llegar a un pronóstico por consenso. La técnica del grupo nominal llega a un pronóstico que es la alternativa que ha recibido el mayor número de votos por parte de él. Juicio de Opinión Ejecutiva.- Cuando no existe registro del pasado, como en el caso de nuevos productos, la opinión de un experto puede ser la única fuente de información para preparar pronósticos. El enfoque aquí es combinar sistemáticamente las opiniones de los expertos para obtener un pronóstico. Para la planeación de nuevos productos, es necesario solicitar las opiniones del personal en las áreas de mercadotecnia, finanzas y producción. La combinación de pronósticos individuales puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronóstico directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronóstico a partir de los resultados que se obtengan de éstas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se reúnan como grupo y lleguen a un consenso. Agregados de la Fuerza de Ventas.- Al pronosticar la demanda de un producto, una buena fuente de información subjetiva es la fuerza de ventas de la compañía. La fuerza de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, está en muy buena posición para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar un pronóstico con la fuerza de ventas, los miembros de ésta presentan sus estimados de ventas de los productos que venderán durante el próximo año. Estos estimados pueden ser números individuales o varios números, como estimados pesimistas, más probablemente, y también optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregar cálculos individuales para llegar a pronósticos generales en torno a cada región geográfica o grupo de productos. El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensación al personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimación a la baja. Encuestas al Cliente.- Éstas pueden señalar tendencias futuras y cambiar los patrones de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo sean efectivos, deben diseñarse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantes sean estadísticamente imparciales y representativos de la base de clientes. Los cuestionarios mal diseñados o un esquema de muestreo no válido pueden provocar conclusiones erróneas. Consenso de Grupo.- En un consenso de grupo, la idea de que dos cabezas piensan mejor que una se extrapola a aquella de un grupo de personas de varias posiciones puede desarrollar una proyección más confiable que la de un grupo más pequeño. Las proyecciones de grupo se desarrollan a través de reuniones abiertas con libre intercambio de ideas con todos los niveles de gerencias y otras personas. La dificultad que se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se

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sientan intimidados por gerencias de niveles superiores.

2. Modelos Cuantitativos PRONÓSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE • Una empresa de ladrillo desea conocer su pronóstico de ventas para el mes de agosto del 2010. Si tienen las ventas estadísticas realizadas de enero a junio del mismo año. Año 2010

Venta de Ladrillo Enero 90 Febrero 110 89 Marzo 55 Abril 101 Mayo 87 Junio 105 Julio 91 Agosto

Fórmula

PS =

D1 + D2 + D3 + ....Dn N

PS = 90 + 110 + 89 + 55 + 101 + 87 + 105 = 91 7

Conclusión: Por tanto las ventas de ladrillo para el mes de agosto, serán de 78.14 • Estimar las ventas de vehículos Hunday cuyos datos de las ventas de enero a junio del 2010 se describen. Determinar el pronóstico de ventas de julio a diciembre del mismo año. 2010 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ps =

Ventas 35 20 25 32 34 36

Pronóstico Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

32

35 + 20 + 25 + 32 + 34 + 36 192 = = 32 6 6

Conclusiones: La empresa espera vender en el próximo mese un pronóstico de 32 vehículos Hiunday • En clase resolver para los meses siguientes. APLICACIÓN PRÁCTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios, tipo del promedio Simple.

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PROMEDIO DE LA MEDIANA MÓVIL SIMPLE Este modelo combina los datos siendo su pronóstico el promedio resultante para el periodo sugerido. Dp = Demanda posterior

Formula 1 Dpx =

Dp − Da Da

Da = Demanda anterior Dpx

= Demanda Promedio mediana móvil Simple

Luego con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el número de casos. Así encontramos la proyección de la demanda y obtención de los pronósticos Formula 2 X=

∑ %D N

Ejemplo: La empresa “INDABLOCK” desea conocer el pronóstico de la demanda de sus ventas de enero a julio del 2010, cuyos datos son los siguientes; Periodo

Demanda

Promedio

2010

Dólares

Demanda

0. Enero

86

-

1. Febrero

90

0,05

2. Marzo

65

-0,28

3. Abril

80

0,23

4. Mayo

95

0,19

5. Junio

75

-0.21

6. Julio

89

0,19

∑0.17

Dpx =

Dp − Da Da

1. Dpx =

90 _ 86 = 0,05 86

2. Dpx =

65 - 90 = - 0 ,28 90

3. Dpx =

80 _ 75 = 0,23 65

4. Dpx =

95 _ 80 = 0,19 80

5. Dpx =

75 _ 95 = - 0,21 95

6. Dpx =

89 _ 75 = 0 ,19 75

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Periodo

Demanda

2010

Dólares

7. Agosto

91,49

8. Septiembre

94,05

9. Octubre

96,68

10. Noviembre

98,39

11. Diciembre

102,17

X=

0,17 = 0,028 6

7. 89 x 0,028 = 2,49 89 + 2,49 = 91,49

X=

∑ %D N

MÉTODO DE PROMEDIO MÓVILES Para determinar el pronóstico por promedios móviles nos valemos de las siguientes fórmulas: Ft = Promedio ponderado o suavizado Ft-1 = Promedio ponderado de un período anterior ∝ = Incremento proporcional que se dará a futuro Di = Demanda real o actual Di+1 = Demanda nueva T = Tendencia aparente actual Tt = Ajuste de tendencia promedio Tt-1 = Ajuste de tendencia promedio anterior

Ft = ∝Di + (1 - ∝) Ft-1 Tt = ∝(Ft - Ft-1) + (1 - α ) Tt-1 Di = Ft + (1 / α) Tt-1

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Determinar el promedio móvil para la demanda real del producto “X”. AJUSTE PERIODO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA Ft ACTUAL T PROMEDIO Tt Inicio 300 300 0 0 Enero 320 301,6 1,6 0,128 Febrero 285 300,27 - 1,33 0,01136 Marzo 380 306,65 6,38 0,52085 Abril 102 290,28 - 16,37 -0,8305 Mayo 385 297,86 7,58 -0,1577 Junio 300 298,187 0,17 -0,1315 Julio 225 292,187 - 5,843 - 0,588

PRONÓSTICO Di +1

0 300 302,2 300,49 313,16 279,89 295,888 291,386

1.-) Ft = ∝Di + (1 - ∝) Ft-1 = Ft = 0,08 (320) + (1-0,08) 300 = 300,6 Rta. 2.-) T = Ft – Ft – 1 = 301,6 – 300 = 1,6 Rta. 3.-) Tt = ∝(Ft - Ft-1) + (1 - α ) Tt-1 = 0,08 (301,6 - 300) + (1-0,08)(0) = 0,128 Rta. 4.-) Di = Ft + (1 / α) Tt-1 = 300 + (1/0,08) 0 = 300 Rta.

APLICACIONES PRÁCTICAS a) Realice un ejemplo práctico con sus datos personales del promedio de la mediana móvil simple. b) Determinar el promedio móvil para la demanda real del producto “Y”, aplicando el método promedio móviles. PERIÓDO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA AJUSTE PRONÓSTICO REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA Di +1 Ft ACTUAL T PROMEDIO Tt

Inicio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

30 23 28 45 18 38 30 34

MÓDULO VI

38

MÉTODO DE EXTRAPOLACIÓN Consiste en establecer una línea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo largo de un cierto número de años o meses, estimando las ventas futuras de acuerdo a la tendencia de ajuste. Técnicamente se justifica la proyección si se acepta que los hechos en el pasado determinaron el ritmo de la producción o consumo, continuaron actuando en el futuro previsible y tendrán un efecto sobre el crecimiento de la empresa. La forma de cálculo se la realiza sacando el porcentaje de variación o fluctuación de las ventas de año a año o mes a mes dependiendo del caso, este resultado los dividimos para el número de casos, y este valor lo incrementamos en la proyección para cada valor. Ejemplo: La empresa textil “Creaciones PARIS.” tuvo la siguiente demanda de camisas de caballeros durante el período 2005 – 2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando el método de extrapolación. AÑO 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2013 2014 2015

VENTAS CAMISETAS 6080 6322 6734 6840 7213 TOTAL 7523 7846 8183 8535 8902

3,98 6,51 1,57 5,45 17,51

6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44 – 100 = 24,44 Rta. 17,51/4 = 4,37% 7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 = 7523 Rta. (Proyección 2010)

APLICACIÓN PRÁCTICA La empresa Manufacturera PACO tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 – 2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando el método de extrapolación.

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AÑO

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VENTAS (Miles dólares)

2005 2006 2007 2008 2009

14.090 18.550 12.990 19.493 19.999

3. Modelos Cuantitativos Causales

MÉTODO EN FUNCIÓN DE LA FÓRMULA DEL MONTO Este método se lo realiza en función de la formula del monto que es igual

M = C (1+ i) n

Para aplicar este método se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas y en función de ella formular su proyección. Ejemplo: La empresa Metal Mecánica XYZ tiene una demanda de pupitres metálicos de 234.418 u. como promedio anual, en los últimos años, se conoce que tiene una tasa de incremento del 5,6 %, se desea determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando el método de la fórmula del monto. M = C (1+ i) n AÑO 2010 2011 2012 2013 2014

APLICACIÓN PRÁCTICA

= 234.418 (1 + 5,6%) 1 = 247.545,40 Rta. VENTAS PUPITRES 247,545,40 261,407,95 276.046,79 291.505,41 307.829,72

MÓDULO VI

40

Ejemplo La empresa ABC tiene una demanda del producto X de 38.244 u. como promedio anual, en los últimos años, se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 4,2 %, se desea determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando el método de la fórmula del monto.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE. Es un método de tipo estadístico, que cuando se usa para elaborar pronósticos de ventas, busca establecer una asociación conocida entre las ventas de la empresa y otras variables que se consideran como influyentes en el comportamiento de ellas. La asociación entre las ventas y las otras variables se representa generalmente, por una ecuación matemática llamada ecuación de regresión y correlación y que va a constituir una representación simplificada del mundo real.

Y= a + b x y = demanda pronosticada para un período. a = Valor de y en un punto base. b = Monto de aumento o disminución en y por cada cambio unitario en x. x = Período pronosticado. En donde: a y b son los parámetros que deben calcularse estadísticamente y cuyas formulas de cálculo por las cuales se determina sus valores son:

b=

n Σ (x . y) - Σ x. Σ y -----------------------------n Σ x² - (Σ Σ x.)²

a = y - b. x

Ejemplo: La empresa Manufacturera XYZ tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 – 2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando el método de regresión lineal simple.

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Años

X

Y

XY

X²

05 06 07 08 09

1 2 3 4 5

238 239 123 345 367

238 478 369 1.380 1.835

1 4 9 16 25

TOT.

15

1.312

4.300

55

41

El sistema de ecuaciones se resuelve por cualquier método de resolución de ecuaciones así tenemos: 5 (4.300) – (15) (1.312) b = ------------------------------------------------- = 36,4 Rta. 5 (55) – (15) 2

a = 262,4 – (36,4) (3) = 153,2 Rta.

Obteniendo la proyección y mediante la ecuación y = a + b x en donde tenemos: Y = 153,2 + (36,4) (6) = 371,6 Rta. PROYECCIÓN AÑOS. 10 11 12 13 14

x 6 7 8 9 10

Y 371,6 408 444,4 480,8 517,2

APLICACIÓN PRÁCTICA La empresa Manufacturera STILO tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 – 2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando el método de regresión lineal simple.

MÓDULO VI

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Años

Y( ventas)

2005 2006 2007 2008 2009

3456 4567 5678 6789 7890

MÉTODO DE REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE O CORRELACIÓN

El método de regresión lineal múltiple o correlación es una metodología de pronóstico muy exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a largo plazo, es importante resaltar que para el análisis de regresión tenga mayor validez es que existen datos históricos. A través de este método existen 4 suposiciones: 1 En la cual establece una variable dependiente y este linealmente relacionada con las variables independientes. 2 Que la varianza de los errores sea correlacional. 3 Que los errores de un periodo a otro sean independientes y no autocorrelacionados. 4 Que los errores estén normalmente distribuidos. Las fórmulas a utilizar son las siguientes: Ecuación de Regresión Lineal Múltiple. ∇

∇

∇

Y = α + βX + r Z

Ecuación Base para la proyección

Ecuaciones que permiten despejar la variable.

1.

∇ ∑YX =

2.

∇ ∑YZ =

∇ ∇∇ β∑ X² + r ∑ X Z ∇∇ ∇ β∑ X Z + r ∑ Z²

Sistema de ecuación a despejar las variables

Coeficiente de Correlación (r).- Es una varianza estándar que indica el margen de variación de la línea de regresión de cualquier pronóstico, partiendo de una distribución normal.

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∇

γyx =

∑Y X ∇ 2

∇2

∑ X ∑Y

Coeficiente de Determinación (r2).- Determina la variación de una variable dependiente de la ecuación de regresión, que se aplica mediante la variable dependiente. D = (Ryx)2

Simbología de los Parámetros ∇∆=Estimado α=Variable constante, es igual a Y , media aritmética de la cantidad demandada β=Coeficiente de la primera variable independiente r=Coeficiente de la segunda variable independiente γ=Coeficiente de correlación r2=Coeficiente de determinación x=Periodos y =Cantidad demandada z=Tasa de inflación Y , X , Z =Medias aritméticas

EJEMPLO PRÁCTICO: La empresa de producción y comercialización de pollo ahumados enteros y por presas ha tenido los últimos 6 meses las siguientes ventas (es decir se ha demandado el producto), los propietarios de acuerdo con los referentes históricos que tienen quieren conocer la proyección de la demanda para los 6 próximos meses; se pide realizar esta proyección a través del método de regresión lineal múltiple, para ello también se conoce la tasa de inflación mensual , además se quiere conocer los coeficientes de determinación y de correlación.

VENTA DE POLLOS AHUMADOS ENTEROS

MÓDULO VI

44

PERIODO DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2009

PERIODO MESES

VENTA POLLOS AHUMADOS ENTEROS

TASA DE INFLACIÓN DE JULIO A DICIEMBRE.

720 750 780 765 793 794

0,50 0.40 0,36 0,28 0,38 0,48

Julio Agosto Septiembre. Octubre. Noviembre. Diciembre.

REQUERIMIENTO:

b) Determinar la proyección de la demanda por el Método de Regresión Múltiple. c) Conocer la probabilidad de ocurrencia que tendrá esta proyección. CUADRO PARA DETERMINACIÓN DE VARIABLES

Tasa Vtas. ∇ ∇ ∇ Periodo Unidad Inflación X (X- X ) Y(Y- Y ) Z(Z- Z ) Y Z Julio 0 720 0,50 -2,5 -47 0,1 Agosto 1 750 0,40 -1,5 -17 0 Septiembre 2 780 0,36 -0,5 13 -0,04 Octubre 3 765 0,28 0.5 -2 -0,12 Noviembre 4 793 0,38 1,5 26 -0,02 Diciembre 5 794 0,48 2,5 27 0,08 TOTAL 15 4602 2,40 0 0 0 Meses

∇ X2

∇ Y2

∇ Z2

6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 17,5 0

2209 289 169 4 676 729 4076

0,01 0 -0,0016 -0,0144 -0,0004 0,0064 0,0328

PROMEDIOS: Y = Σ Y = 4602 = 767 = α N 6 X = ∑ X =

N Z = ∑ Z =

N

FORMULAS:

15 = 6

2,5 Rta.

2,40 = 6

0,40 Rta.

∇ XY

∇ YZ

∇∇ XZ

-1800,0 72 -0,25 -1125,0 0 0,00 -390,0 -31,2 0,02 382,5 -91,8 -0,06 1189,5 -15,86 -0,03 1985,0 63,52 0,20 242,0 -3,34 -0,12

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Ecuación de Regresión Lineal Múltiple. ∇ ∇ ∇ Y = α + βX + r Z

Ecuaciones que permiten despejar las variables.

1.

∇ ∑YX =

2.

∇ ∑YZ =

∇ ∇∇ β∑ X² + r ∑ X Z ∇∇ ∇ β∑ X Z + r ∑ Z²

Remplazando 242 = 17.50β - 0,12r -3,34 = -0,12β + 0,0328r

(0,12) (17,5)

29,04 = 2,10β + 0,0144r -58,45 = -2,10 β + 0,574r --------------------------------------29,41 = 0 + 0,5596r r=

− 29,41 = - 52,56 0,5596

r = - 52,56 remplazando este valor en cualquier ecuación en este caso en la primera tenemos. 242 = 17,50 β - 0,12(-52,56) 242 = 17,50 β - 6,3072 242 – 6,3072 = 17,50 β β=

− 235,69 17,50

β = 13,47 Rta.

Ecuación de la Proyección: ∇ ∇ ∇ Y = α + βX + r Z ∇

MÓDULO VI

46 Y = 767 + 13.47X - 52,56Z

1.

Y = 767 + 13,47(X - X ) + (- 52,56)(Z - Z )

2.

Y = 767 + 13,47(X - 2,5) + (- 52,56)(Z - 0,40)

3.

Y = 767 + 13,47X - 34,675 - 52.56Z + 21,024

4.

Y = 754,35 + 13,47X - 52.56Z

Una vez establecida la ecuación para la proyección se hace necesario establecer la proyección de la tasa de inflación, esta se la hará a través de los promedios. Y la fórmula para obtener los promedios es:

Px =

Zp − Za x100 Za

Donde:Px = Período x Zp = Inflación posterior Za = Inflación anterior

P1 =

0,36 − 0,40 0,40 − 0,50 x100 = -10 x100 = -20 P2 = 0,50 0,40

P3 =

0,38 − 0,28 0,28 − 0,36 x100 = 35,71 x100 = -22,22 P4 = 0,28 0,36

P5 =

0,48 − 0,38 x100 = 26,32 0,38

Meses 2009 Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

Período X 0 1 2 3 4 5

Tasa Variación Meses Inflac. Z % 2008 0,50 Enero 0,40 - 20,00 Febrero 0,36 - 10,00 Marzo 0,28 - 22,22 Abril 0,38 35,71 Mayo 0,48 26,31 Junio 2,40 9,80

Período X 6 7 8 9 10 11

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Promedio del porcentaje. =

47

9 .8 = 1,63% mensual x 100 = 0,0163 6

Promedio de Crecimiento Mensual =

2 .4 = 0,40 6

Proyección Tasa de Inflación 0,48 x 0,0163 = 0,00782 + 0,48 = 0,49 0,49 x 0,0163 = 0,00798 + 0,49 = 0,50 0,50 x 0,0163 = 0,00815 + 0,50 = 0,51 0,51 x 0,0163 = 0,00813 + 0,51 = 0,52 0,52 x 0,0163 = 0,00847 + 0,52 = 0,53 0,53 x 0,0163 = 0,00863 + 0,53 = 0,54

Tabla de Proyección

Meses 2009 Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Periodo Variación Meses Tasa X Inflac. Z % 2008 0 1 2 3 4 5

0,50 0,40 0,36 0,28 0,38 0,48 2,40

- 20,00 - 10,00 - 22,22 35,71 26,31 9,80

Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio

Period Proyecció o n Tasa de X Inflación 6 0,49 7 0,50 8 0,51 9 0,52 10 0,53 11 0,54

Luego de establecer la proyección de la tasa de inflación, realizamos la proyección de las ventas representada en la siguiente ecuación. ∇

Y = 754,35 + 13,47 X - 52,56Z ∇

Enero Y

= 754,35 + 13,47 (6) - 52,56(0,49) = 754,35 + 80,82 – 25,75 = 809,4156 = 809,42 ∇

Febrero Y = 754,35 + 13,47 (7) - 52,56(0,50) = 822,36

MÓDULO VI

48 ∇

Marzo Y

= 754,35 + 13,47 (8) - 52,56(0,51) = 835,30

∇

Abril Y

= 754,35 + 13,47 (9) - 52,56(0,52) = 848,25

∇

Mayo Y

= 754,35 + 13,47 (10) - 52,56(0,53) = 861,19

∇

Junio Y

= 754,35 + 13,47 (11) - 52,56(0,54) = 874,14 PROYECCIÓN VENTAS

Meses 2010

Período X

Ventas unidades Y

Tasa Inflación Z

6 7 8 9 10 11

809,42 822,36 835,30 848,25 861,19 874,14

0,49 0,50 0,51 0,52 0,53 0,54

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Y DETERMINACIÓN

Relación Ventas - Tiempo ∇

Correlación Ryx =

∑Y X ∇ 2

∇2

∑ X ∑Y

=

242 17,5 x 4076

=

242 = 0,906 267,08

Determinación D = (Ryx)2 = (0.906)² = 0,82 → 82% Lo que significa que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN será 0,906 elevado al cuadrado, esto es igual a 0,82 u 82% Relación Ventas – Tasa de Inflación ∇

Correlación Ryz=

∑Y Z ∇2

∇ 2

∑Y ∑ Z

=

− 3,34 4076 x0,0328

=

− 3,34 133,6928

=

Determinación D = (Ryz)2 = (0.288927)² = 0,08346 → 8,34% El coeficiente de determinación será de 8,34%

− 3,34 = 0,288927 11,56

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49

Relación Tiempo – Tasa de Inflación ∇ ∇

Correlación Rxz=

∑X Z ∇ 2

=

∇2

∑ X ∑Z

− 0,12 17,5 x0,0328

=

− 0,12 0,574

=

− 0,12 = 0,158389 0,7576

Determinación D = (Rxz)2 = (0.158389)² = 0,025 → 2,5% EL coeficiente de determinación será de 0,025 o 2,5%

Relación Ventas - Tiempo - Tasa de Inflación Determinar el Coeficiente de Correlación y de Determinación en relación a las tres variables. Ryxz =

Ryxz =

Ryx − ( Ryz )( Rxz ) (1 − R 2 xz )(1 − R 2 yz ) 0,9060 − (0,04576) (0,975)(0,91654)

=

=

0,9060 − (−0,2889)(−0,15839) (1 − 0,025)(1 − 0,08346)

0,86024 0,8936

=

0,86024 = 0,91 0,9453

Ryxz = 0,91 Rta.

APLICACIÓN PRÁCTICA

Ejercicio no. 1 Establecer el pronóstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo Julio Diciembre, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009 .Por el método de Regresión Lineal Multiple.

MÓDULO VI

50

PROYECCIÓN DE VENTAS Periodo Enero - Junio del 2010 DATOS HISTÓRICOS. PERÌODOS MESES

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

VENTAS (en miles)

300 340 360 470 560 800

TASA INFLACIÒN % ENERO A JUNIO

3,10 2,70 2,10 3,15 3,90 3,25

Ejercicio no. 2 Establecer el pronóstico de ventas de la microempresa CCC para el periodo Julio – Diciembre del presente año, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009. Por el método de Regresión Lineal Múltiple.

PROYECCIÓN DE VENTAS. Periodo Enero - Junio del 2009 DATOS HISTÓRICOS.

PERÍODOS MESES

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

NOTA:

VENTAS

TASA INLACIÓN % ENERO A JUNIO

345 378 399 415 456 653

0.10 0.15 0.09 0.99 1,00 0,23

El estudiante realizará un estudio práctico de todos los pronósticos abordados en esta guía de estudios, tomando en cuenta que luego de cada tipo de ejercicios resueltos hay ejercicios de Aplicación Práctica los cuales deben resolverlos y están incluidos en la guía de estudios del módulo.

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2. INICIACIÓN A LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)

2.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Para alcanzar los objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen por si acaso, ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipación y controlar adecuadamente su producción. Para esto existe la Planeación y el Control de la Producción. La planeación y control de la producción tiende a aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa. La diferencia que existe entre eficiencia y eficacia. Eficiencia significa utilización adecuada de los recursos empresariales; eficacia, alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

-

EFICIENCIA Destaca los medios Preocupación de los métodos y procedimientos. Mejorar la aplicación de los recursos. Ejecutar correctamente una tarea. Resolver los problemas. Jugar bien fútbol Estudiar mucho y no faltar

-

EFICACIA Destaca los fines Preocupación por los resultados Alcanzar mejor los objetivos Ejecutar la tarea que es importante. Alcanzar sus objetivos Anotar goles Pasar el año.

La eficiencia se encuentra ligada a los medios (métodos, normas, procedimientos, programas). La eficacia trata de hacer las cosas correctamente y esta ligada a los fines (objetivos que se pretenden alcanzar). No siempre la eficiencia y la eficacia andan unidad. Una empresa puede ser eficiente pero no eficaz. O puede ser no eficiente. Eficiencia.- significa la utilización adecuada de los recursos empresariales. La eficiencia está relacionada con los medios (métodos, procedimientos, normas, propagandas, procesos, etc). Reside básicamente en hacer las cosas correctas, esto es, de la mejor manera posible. Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos de la empresa, la eficacia está ligada a los fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de su funcionamiento. Reside básicamente en hacer las cosas que son importantes para los resultados, o sea los objetivos. Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de trabajo adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos físicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficiencia significa ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los objetivos propuestos.

MÓDULO VI

52

El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la producción es eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la producción no llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La AP deberá buscar conjuntamente la eficiencia y la eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalización. Racionalización.- Es la técnica que procura los mejores métodos y procesos de trabajo. Mediante la racionalización se pueden obtener menores costos de producción, reducción de existencias, reducción de mano de obra en la producción, reducción de tiempos de producción, etcétera. Productividad.- es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la producción es eficiente, alcanza mayores niveles de productividad es la relación óptima entre recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y producción, entre beneficios y costos. Una máquina es más productiva que otra a medida que, en el mismo periodo, consigue mayor cantidad de piezas. Un operario es más productivo que el otro cuando produce más en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de producción. Aumentar la productividad es aumentar la producción sin aumentar el volumen de recursos, esto es, sin aumentar el número de máquinas o de operarios. La productividad puede ser elevada a través de la racionalización, de nuevas tecnologías, de la mecanización, de la capacitación del personal, de la mejor organización del trabajo, etcétera. Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relación con las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores. Dentro de la PCP es importante que lo planificado y controlado se lo evalúe, para esto es importante el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas, la evaluación tiene que ser permanente dentro del proceso productivo o administrativo. Los términos de eficiencia y eficacia nos ayudan como medidas correctivas, en caso de que hubiera desviaciones o causas que determinen el incumplimiento o atraso del plan administrativo o productivo.

2.1.1. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA a)

La Eficacia.- Es una relación entre los resultados previstos y los resultados obtenidos que es igual a los resultados ejecutados.

Fórmula: Eficacia =

Re sultados Pr evistos = Resultados ejecutados Re sultadosObtenidos

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Ejemplo: Una institución ha previsto construir 30 aulas en la frontera para solucionar el déficit de aulas escolares, terminando el año se constata que sea ha construido 20 aulas en la provincia. En términos de eficacia se presentan los siguientes resultados.

Re sultados Pr evistos 30 = = 1,5 (66.66%) Eficacia = Re sultadosObtenidos 20

30 → 100% 20 → x = 66,66%

Esto quiere decir que los resultados ejecutados por está institución al final del año son del 66.66%.

Parámetro para medir la eficacia Cuando la eficacia es menor o igual a 1, está es positiva, pero cuando es mayor a 1 es negativa. < o = 1, la eficacia es positiva > a 1, la eficacia es negativa

b)

La Eficiencia.- Resulta entre la relación de las medidas utilizados en el producto obtenido; dicho de otra forma también se puede decir que es la relación entre los costos programados y los costos obtenidos, dividido todo esto para los resultados ejecutados.

Fórmula: Eficiencia =

Costos Programados Costos Obtenidos ResultadosEjecutados

Ejemplo 1: Con el mismo caso anterior fórmula lo siguiente. Cada aula se programa su construcción en $700 cuyo costo total es $21.000 pero sus costos definitivos al final del año determinan un gasto real de $27.000, con lo que la eficiencia se presenta de la siguiente manera.

Eficiencia =

Costos Programados 21000 0,78 128,57% Costos Obtenidos = 27000 = = ResultadosEjecutados 1.5(66,66%) 1,5(66,66%) 1,5(66,66%)

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21000 → 100% 27000 → x = 128,57%

128,57% - 100% programado = 28,57%

Análisis de resultados de la eficiencia En este caso se ha gastado 28,57% más de lo presupuestado y se ha obtenido un resultado ejecutado del 66.66% siendo este negativo. Parámetro para medir la eficiencia Si el resultado del numerador es menor que el denominador nos encontramos con una eficiencia negativa, y si el numerador es mayor o igual que el denominador la eficiencia será positiva. Es importante acotar que los resultados se miden en términos relativos a que la empresa o institución a través de estos dos parámetros puede tener resultados o niveles positivos o negativos, y que es necesario evaluarlos para saber el cumplimiento de lo planteado, y se constituyen en parámetros de control evaluativo. Ejemplo 2: Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa manufacturera de pupitres, la misma que tiene previsto realizar en el mes de octubre del 2004, 40 unidades de pupitres a un costo total de $2400; Concluyendo el mes se verifica que solamente se construyen 30 a un costo de $2100. Determinar la eficiencia y la eficacia para el promedio correspondiente.

Eficacia =

Re sultados Pr evistos = Re sultadosEjecutados Re sultadosObtenidos

Eficacia =

40 = 1.33 (75%) 30

Eficiencia =

40 → 100% 30 → x = 75%

Costos Programados 2400 87,5% Costos Obtenidos = 2100 = 1,14 = ResultadosEjecutados 1,33(75%) 1,33(75%) 1,5(66,66%)

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2400 → 100% x = 87,5% 2100 →

Conclusión: De los resultados obtenidos, la eficacia de la empresa es de 75% de los resultados ejecutados; por tanto esta negativa. Concluyendo, podemos decir que se ha gastado el 87.5% de los recursos financieros. Ejemplo 3: Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa constructora de puertas de madera y tiene previsto realizar en este mes de diciembre del 2004 11 puertas (paneadas del 2 x 10 x 90) a un costo total de $1650. Concluido el mes de diciembre se constata que sean ejecutadas 12 puertas a un costo de $1740.

Eficacia =

Re sultados Pr evistos = Re sultadosEjecutados Re sultadosObtenidos

Eficacia =

11 = 0,92 12

11 → 100% 12 → x = 109,09%

Costos Programados 1650 0,95 105,45% 1740 Eficiencia = Costos Obtenidos = = = ResultadosEjecutados 0,92(109,09%) 0,92(109,09%) 0,92(109,09%) 1650 → 100% 1740 → x = 105,45%

105,45% - 100% programado = 5,45%

En este caso se ha gastado 5,45% más de lo presupuestado y se ha obtenido un resultado ejecutado del 109.09% siendo este positivo. Conclusión.- De acuerdo a los resultados obtenidos la eficacia es positiva porque es menor que 1, dado que los resultados obtenidos son mayores a los previstos; la eficiencia también es positiva, porque el resultado del numerador es mayor (0,95) al denominador (0,92). APLICACIÓN PRÁCTICA. Con datos propios de una Empresa de su localidad, realice un ejercicio de Eficiencia y Eficacia, con su respectiva conclusión, siguiendo el procedimiento de estudio.

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2.1.2. LA EFICIENCIA DE LA MÁQUINA Es otro de los componentes importantes de la empresa y depende mucho del éxito y del empleo del mismo, Dentro del proceso del PCP, es importante saber aspectos como son: la capacidad efectiva de la máquina, cual es la capacidad del empleo o instalada de la maquinaria, para lo cual vamos a aplicar el siguiente ejercicio. Fórmula:

E=

x c

E = Eficiencia de la máquina x = Uso real de la máquina c = Capacidad de la máquina

Ejemplo 1: La capacidad de un torno eléctrico, es de 24 piezas, torneadas y terminadas en una hora. Sí la máquina se enciende en un promedio de 6 horas en el día. Determine cuál es la capacidad y el uso real de la máquina, si la empresa labora según el Código Laboral Ecuatoriano 8 horas diarias. Datos: Capacidad torno eléctrico= 24 piezas en una hora Máquina encendida = 6 horas por día Tiempo que la empresa labora= 8 horas diarias. Capacidad de uso real de la maq. = ? 1. Día trabaja 6 horas/día x 24 p/h 144 piezas/día (uso real de la maquinaria). 2. Capacidad efectiva 24 p/1h x 24 h/día = 576 576 p/día promedio diario 3. Aprovechamiento de la maquinaria E=

x 576 = = 4(25%) c 144

4. Capacidad productiva diaria 1 hora → 24 piezas 8 horas → x = 192 piezas /día

x=

8 x 24 = 192 piezas 1

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Conclusión: Los resultados nos indican que la empresa utiliza el 25% de la capacidad efectiva de la máquina (si laborara las 24 horas); produce 144 piezas al día, siendo éste el uso real de la máquina; y, la capacidad productiva diaria es de 192 piezas si la máquina funcionará las 8 horas diarias.

Ejemplo 2: La capacidad de una máquina industrial tejedora de chompas de lana es de 10 chompas terminadas en una hora. Sí la máquina se enciende en un promedio de 7 horas en el día. Determine cuál es la capacidad y el uso real de la máquina si la fábrica labora 8 horas diarias. Datos: Cap. máquina industrial= 10 chompas / hora Máquina encendida= 7 horas/día Sí la fábrica trabaja= 8 horas/diarias. Capacidad uso real= ? 1. Trabaja 7 h/d x 10 chompas/hora 70 ch/día

(uso real de la maquinaria)

2. Capacidad maquinaria 10 ch/1hora x 24 horas/diarias = 240 ch/diarias 3. Aprovechamiento de la maquinaria E=

x 240 = = 3,43 (29%) c 70

4. Capacidad productiva 1 hora → 10 chompas 8 horas → x = 80 chompas /día

x=

8 x10 = 80 chompas 1

APLICACIÓN PRÁCTICA Ejercicio Nº 1 Una máquina empacadora trabaja 12 horas diarias, y empaca 30 productos al vacío por minuto. Determine cual es la capacidad de empacado en una hora y en las doce horas de trabajo y cual es el uso real de la máquina, si la fábrica labora 16 horas en dos tunos de trabajo diarios. Según el procedimiento y análisis de estudio.

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2.1.3.CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeación esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en el futuro. A partir de la determinación de los objetivos a ser alcanzados, la planeación determina a priori lo que debe hacer, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo y de que manera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes. El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones a fin de corregirlos y evitar su repetición

EL CONTROL Y SUS DIVISIONES

* Medición del desempeño:Comparación conforme lo planeado. CONTROL * Corrección del desempeño:

Identificación desviaciones.

de

errores

y

La planeación y el control de la producción, planea y controla las actividades de la empresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderías, la planeación y control, planea y controla la producción de esos bienes y mercaderías cuidando de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las máquinas y equipos y de la existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el espacio, para que el área de ventas efectúe la entrega a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la planeación y control de la producción, planea y controla la producción de esos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las máquinas y equipos, y los demás recursos necesarios, para la oferta de servicios en el tiempo y en espacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios. A partir de los objetivos de la empresa, la planeación y control de la producción, planea y programa la producción y las operaciones d e la empresa, así como controla adecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en términos de eficiencia y eficacia.

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2.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en la empresa. Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de producción sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia. Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir y consecuentemente lo que deberá disponer de materias primas, materiales, personas, máquinas y equipos, así como la existencia de productos acabados para proveer las ventas. Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan seguir. LA PCP, actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes cuando planea el proceso productivo, programa materiales, máquinas, personas y existencia. Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Así la PCP, asegura la obtención de la máxima eficiencia del proceso de producción de la empresa. Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las demás áreas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la empresa, se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las principales relaciones de la PCP con las demás áreas de la empresa son las siguientes: 1. Con el área de Ingeniería Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de las máquinas y equipos basándose en Boletines de operaciones (BO) elaborados por ingeniería industrial. A su vez este programa la paralización de máquinas y equipos para mantenimiento y reparaciones. 2. Con el área de provisiones y compras: La PCP, programa la función de materiales y materias primas en el mercado proveedor, a través del organismo de compras y de provisiones. Así, el área de provisiones y compras funciona en base a lo que planea la PCP. 3. Con el área de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la mano de obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso producción. El reclutamiento, selección y capacitación del personal son actividades que se establece en función de la PCP.+ 4. Con el área financiera: La PCP, se base en cálculos financieros, provee información al área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de materias primas y productos acabados, además de los lotes económicos de producción. 5. Con el área de ventas: La PCP, se basa en la producción de ventas, informe que provee el área de ventas para elevar el plan de producción de la empresa y planear

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la cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En la medida que la previsión de ventas sufre alteraciones en función del comportamiento de mercado la PCP, altera también el Plan de Producción y sus divisiones. 6. Con el área de producción: La PCP, planea y controla la actividad del área de producción. Esto significa que esta área funciona con lo que planea y programa la PCP. 2.1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La administración se basa en principios y no en leyes. Si fuese una ciencia exacta podría dedicarse al estudio de las leyes que rigen las cosas. No obstante, la administración es una ciencia que estudia los fenómenos sociales y humanos, y por tanto, sujetos a una enorme variabilidad. Por ello se dedica al estudio de principios generales y fundamentalmente que explican fenómenos típicos de sistemas abiertos. La PCP, se basa en principios fundamentales y no en leyes. Cuando se trata de planear la producción, la PCP, utiliza los principios fundamentales de la planeación, y cuando se trata de controlar la producción, utiliza los principios fundamentales del control.

Principios que rigen la Planeación: • Principios de la definición del objetivo: El objetivo debe ser definido en forma clara y precisa. La finalidad de la producción es determinar como se alcanzarán los objetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeación será muy baga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar el objetivo definido. • Principio de la flexibilidad de la planeación: La planeación debe ser flexible y elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras, como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad y adaptación a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas. Principios que rigen el Control: • Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidas correctivas oportunas. • Principio de definición de los estándares: El control debe basarse en estándares bien definidos. Generalmente los estándares se definen en la planeación, o sea antes de la ejecución de los trabajos y deben servir claramente de criterios para el futuro desempeño. • Principio de Excepción: Este principio afirma que el control debe concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales.

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• Principios de Acción: El control solo se justifica cuando proporcionan medidas correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nada sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.

Definición de Objetivos Planeación Flexibilidad de la planeación PRINCIPIOS

Control

Objetivo Definición de los estándares Excepción Acción

En conclusión se puede decir que de poco sirve una PCP, que no define adecuadamente los objetivos a alcanzar y que no posee un mínimo de flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Una PCP, cuyo control no defina los objetivos a alcanzar, los estándares de evaluación y medición, no detecta las excepciones y no permita una acción correctiva adecuada.

2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN La planeación y control de la producción esta íntimamente ligada con el sistema de producción adoptado por la empresa y de él depende para planear y controlar la producción. Existen varios sistemas de producción como: Producción bajo pedido; producción por lotes y producción continua. Cada uno de estos sistemas de producción exige un sistema específico de PCP. a) Producción bajo pedido Es el caso cuando la empresa produce después de haber efectuado un contrato o haber recibido un pedido de venta de sus productos. Las principales características de la PCP en producción bajo pedido son: • Cada producto es único, de gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su producción. Es el caso de la producción de navíos, construcción de edificios, hidroeléctricas, etc. Cada producto es diferente de los demás y acorde a las características solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbra a ser considerado un producto específico, que exige su identificación a lo largo de

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•

•

•

• •

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toda la producción. Cada pedido requiere una PCP específica. Se trata pues, de producción intermitente y sin continuidad. Utilización de gran variedad de máquinas universales, de dispositivos de transporte y de equipos, así como un taller base donde se manufacturan las partes de lo que será el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en el caso de la construcción de un navío es el patio de construcción; en el de construcción civil, es el terreno de obras. Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda fluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizará el servicio. Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienen servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo médico especializado. Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que significan un compromiso de producción. El objetivo primordial de la PCP en hacer cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de los plazos solicitados por el cliente. Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige un complejo trabajo que es diferente de los demás. Cada producto/servicio exige una PCP específica. Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la administración de la producción, mano de obra, costos. El éxito de la producción por pedido depende mucho de la habilidad del administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La construcción de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad del ingeniero en obras, la atención de la empresa al cliente, depende mucho del supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atención de un paciente depende mucho del médico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lo tanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrán en práctica,

b) Planeación y control de la producción por lotes Es el sistema de producción utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Cada lote de producción exige una PCP específica. Pero, al contrario de la producción bajo pedido (en la cual la PCP se hace después del pedido o encargo), la PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, con mayor grado de libertad. Las principales características de la PCP de producción por lotes son: • La empresa es capaz de producir bienes/servicios genéricos de diferentes características. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa

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variedad de tejidos con diferentes características. Cada tipo de tejido es producido en un lote de producción. El tejido anterior podrá o no ser nuevamente producido en un lote futuro. Cada lote es identificado por un número o código. • Las máquinas son agrupadas en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una batería de maquinas hacia otra en lotes de producción en forma intermitente. Cada batería de máquinas constituye un departamento o sección. Generalmente se produce un desequilibrio en la capacidad de producción de los diferentes departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de producción que no siempre es igual a la de los demás departamentos de la empresa. La PCP, deberá considerar ese desequilibrio por medio de diferentes números de horas trabajadas. Si la limitación esta constituida por el factor máquina o equipo se compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el proceso productivo. • En cada lote de producción las herramientas deben ser modificadas y arregladas para atender a los diferentes productos/servicios. • La producción por lotes permite una utilización regular de la mano de obra. • La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados y gran cantidad de materiales en o en vías de desarrollo. • La producción por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en los planes de producción, a medida que los lotes son completados y deben planearse nuevos lotes. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente de la PCP.

c) Planeación y control de la producción continua La producción continua también es llamada producción en serie o en línea. Es el sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante largo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambio. La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es mayor que el número de operaciones necesarias para su producción. La PCP, en producción continua coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en serie para que el material de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y para que cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje del producto final.

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La PCP, en producción continúa se hace anticipadamente y puede cubrir mayor extensión de tiempo,. Generalmente, se diseña para cubrir cada ejercicio anual y explotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando condiciones ideales de eficiencia y eficacia. Las principales características de la PCP en producción continua o en serie son: • Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sin cambios. Sus características son rígidamente especificadas y el proceso de producción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada. • Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia prima necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto. • Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, de materias primas, materiales y de métodos de trabajo. • Como la producción continua es programada para largos períodos, permite dividir las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en el tiempo estándar del ciclo de producción. • Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de producción sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un período más largo, lo cual genera economía en el costo de producción. • Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización en el proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra, por mantenimiento de máquinas, etc. • Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del proceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las materias primas y materiales disponibles en existencia. • Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizada antes de indicar la producción de un nuevo producto.

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ASPECTOS PRINCIPALES Producto Máquinas equipos Mano de obra

Métodos trabajo Ritmo producción

PRODUCCIÓN BAJO PEDIDO Único producto por una sola vez y Variedad y poca estandarización Variedad y especialización

de Cambiables genéricos de Discontinuo irregular intermitente

Éxito del proceso Depende productivo supervisor taller-base.

y e

del del

PRODUCCIÓN POR LOTES Un lote de productos por vez Agrupadas en baterías del mismo tipo Compensa el equilibrio entre departamentos Cambiables (con el lote) rígidos. Continuo en el lote y discontinuo en el cambio del lote. Depende de la PCP, en planear los lotes de producción.

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PRODUCCIÓN CONTINUA Siempre el mismo producto Alto grado de estandarización Regularmente utilizada. Fijos y rígidos Continuo y regular a lo largo del tiempo Depende de la PCP, a largo plazo.

Los tres sistemas de producción Discontinuidad de Continuidad de la La producción Producción (Intermitente)(Regular)

Producida por Encargo

Producida por Lotes

Producida Continua

Así, la producción por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad en la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistema intermedio donde la discontinuidad y la continuidad se alteran.

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SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Producción encargo

BODEGA DE MATERIAS PRIMAS por Planeación y control de materia prima en cada encargo.

Planeación control de producción cada encargo.

por Planeación y control de materia prima para el ejercicio mensual o anual. Planeación y control de materia prima para ejercicio mensual o anual.

Planeación y control de la producción en cada lote o en el conjunto de lotes Planeación y control de la producción para el ejercicio mensual o anual

Producción lotes

Producción continua.

y la en

DEPOSITO DE PRODUCTOS ACABADOS Planeación y control de Productos acabados en cada encargo. Planeación y control de PA en cada lote y en el conjunto de lotes. Planeación y control de PA para el ejercicio mensual o anual.

2.1.7 FASES DEL PCP 1) Proyecto de Producción 2) Recolección de la Información 3) Planeación y Programación de la Producción 4) Control de la Producción

Las cuatro fases de la Planeación Y Control de la Producción 1

2

Proyecto De Producción

Recolección De la Información

Formulación Del Plan de Producción

3 Planeación y Programación de la Producción

Puesta en práctica del Plan de Producción

4 Control De la Producción

Ejecución del Plan Producción

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FASE UNO: PROYECTO DE PRODUCCIÓN Esta fase también se la denomina como de reproducción o planeación de las operaciones. En esta primera fase se busca definir como funciona el sistema de producción y cuáles son sus dimensiones, para establecer parámetros de la PCP. El proyecto de producción es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el tiempo, a no ser que el sistema de producción sea alterado por la adquisición de nuevas máquinas, nuevo personal, etc. El Proyecto de Producción constituye un esquema básico que se fundamenta en los siguientes aspectos: 1.- Cantidad y características de las Máquinas y Equipos 2.- Cantidad de Personal Disponible 3.- Volumen de Existencias y Tipos de Materias Primas 4.- Métodos y Procedimientos de Trabajo Esquema del Proyecto de Producción Cantidad de tipos de máquinas

Proyecto de Producción

Cantidad de personal disponible

Existencia de materias primas

Informe de operación

FASE DOS: RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Es la segunda fase de la PCP, resume la recolección de la información para que el Esquema de Proyecto de Producción pueda ser debidamente montado, calificado y dinamizado. Esta segunda fase contiene cuatro etapas:

1.- Capacidad de cada máquina, o grupo de máquinas, los factores de eficiencia y demora de cada máquina. 2.- La estructura de la secuencia sistemática del Proceso Productivo. 3.- Los métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada tarea ejecutada. 4.- El horario de trabajo y esquema de incentivos de producción, así el volumen de

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experiencias de cada artículo de materia prima y el control de existencias.

Proyecto de Producción Características Máquinas

de

Recolección de Información las Capacidad de producción de cada máquina, de cada batería, de cada sección productiva. Cantidad de empleados por cargos y por sección productiva. Horarios de trabajo

Personal Efectivo

Existencias de Materia Prima

Informe de Operaciones

ÍTEMS de materia prima y volúmenes de existencia de cada artículo. Control de existencias, procedimientos de requisición de materia prima. Secuencia y cadencia del proceso productivo Movimientos de materia prima, sus embotellamientos y demoras

FASE TRES: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Esta constituye la tercera fase del PCP, tiene como fin establecer las prioridades que una empresa debería producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de producción, y por otro, la previsión de ventas que debe satisfacerse. De la Eficiencia y Eficacia del Proceso Productivo cuya finalidad es la Planeación de la Producción, con parámetros de calidad tendientes a llegar a la existencia productiva

PROCESO PRODUCTIVO Insumos

Máquinas Mano de Obra Materias Primas Materiales en Procesamiento

Eficiencia

Productos Acabados

Eficacia

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El Plan de Producción se ejecuta en tres etapas: 1. Elaboración del Plan de Producción PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2. Puesta en práctica del Plan de Producción a través de la Programación de la Producción 3. Ejecución del Plan de Producción mediante la emisión de órdenes

1. Elaboración del Plan de Producción El plan de producción o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo. La elaboración del plan de producción depende del sistema de producción utilizado por la empresa; esto es si se planifica una producción por pedido, el plan de producción tendrá que ser por pedido.

Plan de Producción en los tres Sistemas de Producción

PRODUCCIÓN POR PEDIDO

PLAN DE PRODUCCIÓN POR PEDIDO

PRODUCCIÓN POR LOTES

PLAN DE PRODUCCIÓN POR LOTES

PRODUCCIÓN CONTINÚA

PLAN DE PRODUCCIÓN POR PERIODO (AÑO)

PLAN DE PRODUCCIÓN

a. Si la empresa utiliza el sistema de producción por Pedido, el propio pedido del cliente es el que va a definir el plan de producción. b. Si la empresa utiliza el sistema de producción por Lotes o producción continúa, la previsión de ventas es transformada en el plan de producción. En la elaboración de un plan de producción, es importante tener en cuenta los factores determinantes para su elaboración:

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La Elaboración del Plan de Producción

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

PREVISIÓN DE

(Lo que podemos vender)

PLAN DE PRODUCCIÓN

VENTAS (Lo que esperamos vender)

(Lo que tenemos que producir) NIVEL DE EXISTENCIAS (Lo que ya se ha producido)

Los principales factores determinantes del plan de producción son: 1.- Previsión de ventas 2.- Capacidad de predicción 3.- Disponibilidad de materia prima 4.- Recursos financieros

El Plan de Producción.- Cualquiera que sea el sistema de producción que utiliza la empresa, debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la capacidad de producción de la empresa. La Carga de Trabajo.- Es el cálculo del volumen de trabajo que será atribuido a sección o máquina, en un periodo determinado para cumplir con el plan de producción. La Medición de carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni insuficiente; la primera, puede provocar sobrecarga en la capacidad de producción; en la segunda cuando la medición es menor a la capacidad de producción, provoca capacidad ociosa que no es aprovechada y está sin utilizar.

2. Puesta en marcha del Plan de Producción a través de la Programación de la Producción a. Programar la producción es detallar el plan de producción, para que pueda ser ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento.

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b. La Programación de la Producción utiliza dos variables para detallar el Plan de Producción: el tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción (definida en cantidad de unidades, kilos, metros). En resumen, la Programación de la Producción trata de establecer cronogramas detallados de la Ejecución del Plan de Producción. Esquemas de la aplicación de planes de producción a) Programación de la Producción por Secciones SECCIONES (SEMANAS) SECCIÓN A MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 SECCIÓN B TORNO 1 TORNO 2

1

ENERO 2 3 4

1

FEBRERO 2 3 4

1

MARZO 2 3 4

1

LOTE 402

ABRIL 2 3 4

LOTE 405 MANTENIMIENTO LOTE 403

LOTE 398

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

LOTE 399

b) Programación de la Producción por Montaje 1

2

3

4

5

6

7

DÍAS DEL MES DE ENERO 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

COMPRA DE MATERIA PRIMA

BODEGA

REPARACIÓN DE MÁQUINAS

SALIDA DE MATERIA PRIMA - SECCIONES

1º LOTE

c) Programación por órdenes de proceso, con el requerimiento de horas necesarias en un plan de Producción. Ver las horas de demanda, y las horas que requiere el sistema del ejercicio propuesto que a continuación se detalla y determinará el esquema planteado. Esto quiere decir que un plan de producción se puede ajustar según los requerimientos implementados en la línea de producción. 3. Ejecución del Plan de Producción mediante la emisión de órdenes Programada la producción, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso pueda suceder, la programación de la producción trasforma el plan de producción en un infinidad de órdenes que serán ejecutadas por los diversos

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organismos de la empresa, como: Producción, Compras, Bodega, Depósito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etcétera. Para esto existen varios tipos de órdenes: a. Orden de producción (OP): Es la comunicación para producir, que se envía a la sección productiva, autorizándola a ejecutar determinado volumen de producción. b. Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de montaje o de acabado. c. Orden de compra (OC): es la comunicación para comprar materia prima (MP) o material que se envía al organismo de compras. d. Orden de servicio (OS): es la comunicación sobre prestación interna de servicios, como servicio de inspección de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de máquinas, etcétera. e. Requisición de materias (RM): es la comunicación que solicita materia prima o material de la bodega para alguna sección productiva. Estas órdenes involucran un gran número de formularios destinados a los diversos organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qué hacer. Así, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programación de la producción para integrar todo el proceso productivo. PLAN DE PRODUCCIÓN

Compras

Programación de la producciòn y emisión de órdenes.

Depósito de

Sección A

Proveedore s

Sección B

Sección C

productos

acabados Bodega de Materias Primas

Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa o indirectamente en le proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las órdenes representan las decisiones que cada organismo deberá ejecutar para que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinación y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

73

Plan de Producción El Plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en el momento adecuado y con un costo total mínimo, congruente con las exigencias de calidad. El plan de producción debe servir de base para el establecimiento de muchos presupuestos de operaciones. Debe establecerse las necesidades de: Mano de obra y las horas que se habrán de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Además el Plan de Producción determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias anticipadas. Al establecer el plan de producción debemos tener muy presente que, si la demanda ha de quedar atendida cuando la misma se produce, son tres las fuentes que pueden utilizarse: Producción corriente, Existencias que se tienen a mano, Producción corriente y existencias. Ejemplo Práctico de un Plan de Producción En la siguiente tabla se da a conocer el pronóstico de la demanda mensual y acumulativa. Este pronóstico viene expresado en unidades del producto, y podemos elegir la alternativa de convertir las unidades del producto a horas/hombre por ellas representadas, o bien convertir las horas/hombre de la producción a unidades del producto. En el presente ejemplo las unidades se han convertido a horas/hombre, y en las soluciones se emplean los valores de éstas. En el ejemplo siguiente se exige 9 horas /hombre. REQUERIMIENTOS: a)Cálculo de la demanda en horas de producción y en horas requeridas.

∑ HNP = 175x12 = 2100 175x 9 h/H =1575

∑ HNP = 2100 X 9h / H = 18900h / año Esto nos indica que las horas necesarias para producir mensualmente son de 175 horas que multiplicadas por los 12 meses del año, obtenemos 2100 horas necesarias para producir al año. Así mismo al multiplicar las 175 horas por 9 horas/hombre, necesarias tenemos una demanda programada mensual de 1575 horas. En tanto que las 2100 horas multiplicadas por 9 horas/hombre, se tiene una producción de 18000 horas al año que corresponden a la sumatoria de horas necesarias para producir ( ∑ HNP ). En el siguiente cuadro se determina la demanda en unidades y horas de producción anual: Demanda en unidades y horas de producción

MÓDULO VI

74

DEMANDA EN UNIDADES PRONOSTICO PRONOSTICO MENSUAL DE ACUMULADO DEMANDA DEMANDA PERIODO

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

UNIDADES

HORAS

175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175

1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575

UNIDADES

175 350 525 700 875 1050 1225 1400 1575 1750 1925 2100

HORAS

1575 3150 4725 6300 7875 9450 11025 12600 14175 15750 17325 18900

b)Determinar las horas disponibles en el año considerando que no hay vacaciones, por ser una empresa nueva. Una vez determinadas las horas/hombre que se necesitan, debemos examinar a continuación el número de horas/hombre disponibles durante el año. En la siguiente tabla se encuentra el número de días laborables de cada mes, el número de horas en la línea (o sea el número de horas de un obrero que trabaja por jornada entera) y el número acumulativo de horas en la línea durante el año.

ORDEN PERIODO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

∑

DÍAS

HORAS LÍNEA HORAS LÍNEA MENSUALES ACUMULADAS

21 18 23 20 20 22 22 21 22 20 19 21

21x 8 h/día 168 18x8 h/día 144 184 160 160 176 176 168 176 160 152 168

249

∑ Hd = 1992

168 312 496 656 816 992 1168 1336 1512 1672 1824 1992

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

75

c)Determinar el número de obreros que se necesita para producir. NT =

∑ HNP = 18900 = 9.49 ∑ Hd 1992

Por consiguiente en el presente plan se requiere trabajar con 9 trabajadores y horas extras o trabajar con 10 trabajadores y horas exceso. d)Alternativas para la empresa

ALTERNATIVA UNO: Trabajar con 9 trabajadores y h/extras a) Determinar h/extras= = 18.900 – 9 (1992) = 18.900 – 17.928 = 972 horas extras

∑ HNP − NT (∑ Hd )

b) Determinar los costos de horas extras= 17.928 x 0.62 h/ordinarias = $11,115.36 972 x 1.00 h/extra = $ 972.00 =Costo total de mano de obra = $12,087.36

ALTERNATIVA DOS: 10 trabajadores y horas exceso a) Determinar h/exceso= NT (∑ Hd ) − ∑ HNP 10 (1992) – 18.900 19.929 – 18.900 = 1020 horas exceso b) Determinar los costos de horas extras= 18.900 h x 0.62 h/ordinarias = $11,718.00 1.020 h x 0.62 h/ordinarias = $ 632.40 =Costo total de mano de obra = $12,350.40

c) Comparación de los costos y establecimiento de la alternativa conveniente. En base a la comparación de los costos mínimos entre las dos alternativas, se establece que la más conveniente para la empresa es trabajar con 9 trabajadores y horas extras; ya que los costos de mano de obra suman $12,087.36 dólares.

MÓDULO VI

76

d) Elaboración del plan de producción Trabajando con el costo mínimo y utilizando 9 trabajadores y horas extras PERÍODO Enero – Diciembre 2007 PERIODO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

TOTALES

Demanda Horas Programadas 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 =18.900

Producción de Horas Disponibles 168 x 9 T = 1512 144 x 9 T = 1296 184 = 1656 160 = 1440 160 = 1440 176 = 1584 176 = 1584 168 = 1512 176 = 1584 160 = 1440 152 = 1368 168 = 1512

∑ Hd = 17928

Horas Extras 63 279 -81 135 135 -9 -9 63 -9 135 207 63

972

Costos Totales del Plan de Producción, par producir 2100 unidades. - Total Horas ordinarias x Costo de Hora Ordinaria (disponible) = 17,928 x 0.62 c/hora = 11,115.36 - Total Horas extras x Costo Hora Extra = 972 x 1.00 h/extra= 972.00 - Costo Mantenimiento x horas x Costo de recargo: = = 4.68 Marzo 81 horas (0.04)+ junio 9 horas (0.08)+ julio 9 horas (0.04) + Septiembre 9 horas (0.04) Total= 3.24+0.72+0.36+0.36=$ 4.68

COSTO TOTAL

$ 12,092.04

SUPUESTOS: En el presente plan de producción se trabajo con los siguientes supuestos: -

-

La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $0.62 costo hora La hora extra cuesta $1.00 cada hora El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0.04 centavos/hora, se lo realizó en los meses de marzo 81 horas, julio 9 horas y septiembre 9 horas, meses en los cuales se requirió horas extras ( valores negativos en la tabla). En el mes de junio se realizó un mantenimiento de 9 horas con un recargo de $0.08 centavos/hora, por trabajar en día festivo (se paga doble).

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77

PLAN DE PRODUCCIÓN UTILIZANDO 18900 HORAS/AÑO, 9 OBREROS Y 972 h/EXTRAS PERÍODO DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007

MES (Requerido)

h/H Necesaria

ENERO

1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 h / dispon. h/ extras

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL HORAS PLANAEADAS

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

1512

63 1296

279 1656

-81 1440

135

1512

1296 63

1656 279

1440 -81

H. N = Horas normales (ordinarias) HE = Horas extras

MAYO

JUNIO

HN

HE

1440

135

1440 135

JULIO

HN

HE

1584

-9

1584 135

HN

HE

1584

-9

1584 -9

AGOSTO

SEPTIEM.

OCTUBR.

NOVIEM.

DICIEM

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

HN

HE

1512

63 1584

-9 1440

135 1368

207 1512 1512

63

Produ Planifica 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575

63

17,928 972

1512 -9

1584 63

1440 -9

1368 135

207

Costo disk Planific

Σ HNP = 18900

MÓDULO VI

78

2.2. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Una vez elaborado el plan de producción, es necesario ponerlo en ejecución. Como el Plan de producción cubre un período generalmente largo, debe detallársele y transformarlo en programas de ejecución diaria. Estos programas tienen que ser lo suficientemente prácticos para dar órdenes claras y simples a todos los organismos involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa, además estos programas deben conseguir la integración y coordinación de todos los organismos involucrados. Así la programación de la producción corresponde el detalle del plan de producción y su transformación en órdenes de producción o de compra que deberán ser ejecutadas por las respectivas secciones.

Concepto de programación de la producción La programación de la producción consiste en determinar cuánto deberá hacerse y cuándo deberán ser realizadas las tareas y operaciones de producción. Programar la producción es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones involucradas en el proceso productivo de la empresa. La programación de la producción transforma el plan de producción en una infinidad de órdenes de producción y de compra que deberán ejecutar los diversos organismos de la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales como producción, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la programación de la producción se convierte en una etapa inmediata entre la planeación, la ejecución y el control de la producción. Los objetivos de la programación de la producción son: -

-

Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa. Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechas previstas o prometidas. Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que serán requeridos por los organismos implicados. Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismos productivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de producción y mejor resultado en términos de eficiencia y eficacia. Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la producción, por una parte, y desperdicios de capacidad por otra. Aprovechar al máximo la capacidad instalada, así como el capital aplicado en materia prima, productos acabados y materiales en proceso. Establecer una manera racional de obtención de recursos como materias primas (compras), de mano de obra (personal), de máquinas y equipos (ingeniería), etc.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

79

-

Establecer, mediante órdenes de producción, estándares de control para que el desempeño pueda ser continuamente evaluado y mejorado. Técnicas de programación de la producción La programación de la producción es la fragmentación del plan de producción mediante dos variables principales de tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.) La programación de la producción trata de establecer cronogramas detallados de ejecución del plan de producción. Las técnicas de programación se resumen en: • • • • •

Programación lineal de las instalaciones El método de la recta crítica El programa PERT El programa PERT/COSTO El programa de línea de equilibrio o balance.

Fases de la programación de la producción:

PLANEACION DE LA PRODUCCION

CONTROL DE LA PRODUCCION

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Emplaza miento

Emisión de órdenes Guión

Puesta en marcha producción

EJECUCION DE LA PRODUC CION

Emplazamiento significa atribución de plazos y determinación de fechas. Como el plan de producción es muy amplio y diseñado para un gran encargo o para el ejercicio de un período generalmente extenso, la programación busca fragmentarlo en períodos menores (como días, semanas o meses) para poder establecer fechas específicas de ejecución de la producción. Guión significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programación. Si la empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias baterías de

80

MÓDULO VI

máquinas o por varias secciones productivas, el guión busca definir la secuencia o flujo más adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del proceso productivo. El emplazamiento y el guión son efectuados mediante técnicas de programación de la producción, como la gráfica de Gantt o la de montaje. Después del emplazamiento y el guión sigue la fase siguiente que es la de emisión de órdenes. Emisión de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre producción a las diversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicación se envía a todos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa, como la propia producción, la bodega de materia prima, el organismo de compras, el organismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuir de forma integrada a la atención de programación de la producción. La forma de elaborar y distribuir las órdenes es importante para la coordinación de las diversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisión de órdenes. La orden debe aclarar qué, cómo, cuándo y cuánto hacer. Toda orden debe ser escrita y, si es posible, documentada en impresos o formularios estándares, debe ser fechada y firmada por la persona autorizada a emitirlas. Existen varios tipos de órdenes: • Orden de producción, consiste en comunicar la decisión de producir, que es enviada a una sección productiva, autorizando ejecutar las tareas. • Orden de Montaje, es una orden de producción destinada a los organismos productivos de montaje. • Orden de compra, es comunicar la decisión de comprar materia prima o materiales, enviada al organismo de compras. • Orden de servicio, es comunicar sobre la prestación interna de servicios, como servicios de inspección de calidad, de mantenimiento, de reparación de máquinas, etc. • Requisición de materiales, es la comunicación que solicita materia prima o materiales de bodega. La emisión de órdenes involucra la preparación de un gran número de ejemplares de formularios, cada cual con una denominación y destinarlo a un organismo diferente de la empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe hacer. Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Producción, bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los más importantes. Los sistemas se adoptan en la empresa según los requerimientos y sistemas de producción.

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81

2.2.1. PLANEACIÓN DE LA UBICACIÓN EN LAS INSTALACIONES Las organizaciones tanto públicas como privadas se preocupan especialmente por el comportamiento de los ingresos y de los costos, pues éstos pueden verse afectados por la ubicación de la empresa. Es necesario comprender cómo cada uno de estos componentes de rentabilidad varía según la ubicación de las instalaciones. En primera instancia analizaremos la ubicación de las instalaciones, la planeación y distribución de la planta y la planeación de procesos. Luego se analizará la última fase el control de la producción. Razones para efectuar cambios de ubicación

a) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varíen el costo o la ubicación de la mano de obra, de materias primas o de los recursos complementarios (como los subcontratistas, por ejemplo). b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicación de las instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes. c) La fusión de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de las cuales deberán cerrarse. d) La introducción de nuevos productos quizás requiera de cambios en la ubicación de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercados de los productos sean accesibles a menor costo. PROCEDIMIENTOS GENERALES UBICACIÓN DE INSTALACIONES.

PARA

LA

PLANEACIÓN

DE

Estudio Preliminar En el proceso de planeación para determinar sitios viables, desde el principio se emprende un estudio de selección. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivas algunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el caso de las cervecerías, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua limpia. Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad de subcontratistas, los fabricantes de aluminio básico requieren de elevados flujos de energía eléctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como:

MÓDULO VI

82 • • • • •

RECURSOS Habilidades de la mano de obra y la productividad. Materias Primas Subcontratistas Instalaciones y medios de transporte (carreteras, vías férreas, transportación aérea y marítima). Disponibilidad y tarifas de servicios.

• • • • •

CONDICIONES LOCALES Receptividad de la comunidad a los negocios. Costos de construcción Complejos industriales organizados. Sistemas de vida: clima, condiciones habitacionales, recreación, escuelas, etc. Contribuciones.

MODELOS DE UBICACIÓN DE INSTALACIONES Son diversos modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la determinación de la mejor ubicación de instalaciones.

Modelo de la Mediana Simple El modelo de la mediana simple es aquel donde se determina la localización de una nueva planta en base a diferentes localizaciones y costos de transporte Ejemplo: El Ilustre Municipio de Loja, esta tratando de encontrar la mejor ubicación para una estación central para el tratamiento de desechos sólidos. En la actualidad cuenta con 4 subestaciones cuyas coordenadas (X,Y) son las siguientes. Estación 150 – 130 Estación 270 – 35 Estación 3

120 – 100

Estación 4

20 – 140

Las toneladas que se llevarán a la estación central por mes serán de 400 de la estación 1, 300 de la estación 2, 450 de la estación 3 y 500 de la estación 4. Utilizar el modelo de la median simple para encontrar el mejor punto de ubicación.

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83

CALCULO DEL COSTO TOTAL OPTIMO PARA LA UBICACIÓN DE DE PLANTA DE DESECHO SÓLIDOS

1

2

3

Instalacion es existentes

X1 Para Inst. Existentes

X Nueva Instalaci ón

4

5

6

7

8

9

Dist./Desp.de los emb. En la dirección Y

Dist. Total por Costo Embarq.

No de embar

(Y – Y1)

Costo $.1,00

10

(i)

Dist./Desp. de los emb. En la dirección X (X – X1)

Y Nueva Instalaci ón

Y Nueva Instalación

Costo Total

ques

(8 x 9)

4+7 1

50

120

70

130

100

30

100

400

40.000

2

70

120

50

35

100

65

115

300

34.500

3

120

120

0

100

100

0

0

450

0

4

20

120

100

140

100

30

130

500

65.000

Costo Total

139.500

MÓDULO VI

98

Forma de desarrollar la Mediana Simple 1. Se parte de los embarques de desechos sólidos de mayor cantidad (X coordenada) y posterior a ellos lo menores embarques (y coordenadas). La fórmula a utilizarse es la siguiente: CT = Costo Total ∑= Sumatoria ND= Viajes existentes D= Planta nueva

CT = ∑ ND.D

2. Determinamos el número de la mediana, en función de la sumatoria de los embarques. Para el caso del ejemplo tenemos: Estación 1400 Estación 2300 Estación 3 450 Estación 4500 TOTAL 1650

NM=∑ND=1650=825 2

2

3. Se procede a determinar los intervalos por encima y debajo del número mediano. 826

825

Intervalos: 825 – 826 824 - 825

824

1 - 500No se encuentra el número mediano 501 – 951 Si se encuentra el número mediano

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

99

Para determinar la coordenada X Estación 4500 embarques Estación 3 450 embarques ------Total 950 embarques 1 - 500No se encuentra el número mediano 501 - 951Si encuentra el número mediano, o sea 825

Entonces para este caso X va a ser igual a 120; porque la suma de las dos estaciones esta entre la estación 4 y 3.

Coordenada Y:Se toma los menores embarques Estación 2300 Estación 1400 -------Total 700 1- 300No se encuentra el número mediano 301 -400No se encuentra el número mediano 401 -851Si se encuentra el número mediano; 825 En este caso como igual se encuentra en el número de embarques de 450, la coordenada Y equivale a 100.

EJEMPLO Modelo de Programación Lineal La programación lineal puede ser útil después de que la fase de revisión inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un número finito.,Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor desempeño del sistema global (red). Lo más frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluación del desempeño. Una clase especial de programación lineal, llamada método de distribución o de transporte, se ha encontrado útil en la planeación de la ubicación. Para llevar a efecto este modelo se deben tomar en consideración lo siguiente:

MÓDULO VI

100

1) Fuentes (origen) una cantidad de recursos existentes en un número finito de fuentes y estos recursos están disponibles para su asignación. 2) Destinos: Existe un número finito de destinos, cada uno de los cuales debe ser abastecido con una cantidad específica de recursos que están disponibles en las cuentas. 3) Unidades homogéneas. Desde el punto de vista de los destinos, los recursos disponibles son homogéneos, esto es una unidad de recurso abastecido por un origen (fuente) es equivalente a cualquier unidad proveniente de cualquier otro origen. 4) Costo. El costo de asignar una unidad de recurso de cada origen a cada destino se conoce y es constante. Para encontrar el conjunto de asignaciones que disminuye los costos totales de embarque, se tiene que emplear cinco etapas. a) Encuadrar el problema de manera que el total de embarques disponibles sea igual a los embarques requeridos. b) Obtener una solución inicial factible c) Evaluar la solución existente para realizar las mejoras posibles. d) Modificar la solución existente. e) Repetir las etapas 3 y 4 hasta que no se pueda hacer más mejoras.

Ejemplo: Considere el siguiente problema en el que se registran los costos de asignación de una unidad de cada una de las fuentes a cada uno de los destinos:

ORIGEN 1132275 2241325 3323300 UNIDADES MAXIMAS REQUERIDAS

DESTINOS ABC DISPONIBLES

350

400

150

UNIDA. MAXIMAS

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

101

Matriz de transporte para el Ilustre Municipio de Loja DESTINO Costo/Embarque es la cantidad de Dólares en cada una de las celdas A $1 O

1

$3

$.2

275 $.2 $.4

Unidades Disponibles

$.1

2

325 75

G

$.3

E

3 Unidades Requeridas 350

N

C

275

R I

B

100 150 $.2 $.3 300 300 900 400

140

900

Costo Total= $1,00 (275) + 2,00 (75) + 4,00 (100) + 1,00 (150) + 2,00 (300) = 2.751 + 150 + 400 + 150 + 600 = 1575 DESTINO Costo/Embarque es la cantidad de Dólares en cada una de las celdas A B C Unidades Disponibles $1 $3 $.2 275 1 125 150 O $.2 $.4 $.1 R 2 325 225 100 I $.3 $.2 $.3 300 G 3 300 E Unidades 900 Requeridas 350 400 140 900 N Costo Total = $1,00 (125) + 2,00 (150) + 2,00 (225) + 4,00 (100) + 2,00 (300) = 1875 De acuerdo al desarrollo del ejercicio el costo conveniente para el Ilustre Municipio de

102

MÓDULO VI

Loja es el menor, en este caso $.1575,00 (Mil quinientos setenta y cinco dólares). A través de este método se puede minimizar costos y maximizar utilidades.

2.2.2. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA Para determinar cómo afecta la planeación de la distribución de planta a los costos de operación y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos tipos de diseño de distribución de planta en diversas situaciones. La función operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tipos fundamentales: intermitente y continua. Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversión con característica de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos, cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, así como productos hechos a la medida. Operaciones continuas: Las operaciones de producción continuas se caracterizan por un alto volumen de producción, por equipos de uso especializado, por operaciones de capital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos estandarizados para la formación de inventarios.

Diseños básicos de distribución física Consiste en la disposición o configuración de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución espacial de los recursos físicos prevista para fabricar el producto. Tres son los diseños de la distribución de planta: • El orientado al proceso • El orientado al producto • Componente fijo Distribución de la planta orientada al proceso Este tipo de diseño son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto básico con muchas posibles variantes de proceso. Una distribución de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

103

involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que realizan. Ejemplo de una Distribución física orientada al proceso para una clínica de servicios médicos. Obstetricia y Ginecología

Neurología

Pruebas de Laboratorio

Área de espera de pacientes Rayos X

Sanitario

Sala de Recepc.

Cirugía plástica y reconstrucción

Pediatría

Pediatría

Farmacia

Flujo de pacientes

Distribución de Planta orientada al producto Esta distribución se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo común en gran volumen. Cada una de las unidades en producción de planta orientada al producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, alineados idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que habrá de origina la fabricación progresiva del producto.

MÓDULO VI

104

Distribución física orientada al producto en la industria de manufactura.

Torno Prensa No. 1

Prensa No. 2

Máquina para pintar

Máquina empacador

Produce Terminada

Distribución de planta por componente fijo Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o cualquier otra característica no es posible desplazar el producto. En una distribución de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboración progresiva. Por ejemplo una reparación casera de plomería, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.

2.2.3. DISEÑO EN LA PROGRAMACIÓN El Diseño Del Producto Los Diseñadores Industriales: Son empleados por la industria, para planificar y diseñar productos. Para el comprador o el usuario, el objetivo del proyectista industrial es crear un diseño que ofrezca la máxima satisfacción humana, tanto estética como funcional. El aspecto más evidente es el atractivo visual y adecuación oportunas como son: los efectos psicológicos de la forma, proporción, materiales, acabado, textura y color. Pero para el diseñador son los factores de conveniencia, utilidad, seguridad, mantenimiento y costo; esto verificará al productor distribuidor y el usuario. El diseño del producto ha sido durante años y continua siendo, la actividad básica de la profesión; sin embargo hoy en día se acude cada vez más al proyectista industrial para tratar todos los aspectos materiales de la empresa, el público pueda observar y que influya en la utilización de sus productos o servicios. El propósito y resultado final de la utilización del diseño es cada vez más amplio denominado programa de diseño corporativo, creando una personalidad social consistente y reconocida que inspire seguridad en los productos y servicios de la empresa, así como una real confianza entre los empleados, y quienes están vinculados con las instalaciones. Por ello, el diseño industrial se conviene en un instrumento clave del marketing y

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105

producción, como un medio de ejecutar planes de la empresa. Etapas de un Proyecto de Diseño

1. CONCEPC1ÓN. Es la etapa más importante proporciona las bases para controlar toda la actividad subsecuente de diseño como son: • Los requerimientos, técnicas o rendimiento - La apariencia o estilo. • Precio pretendido de producción, precio tope.- Fecha de empezar la producción. etc. 2. ACEPTACIÓN. Es una función interna de los diseñadores y dibujantes (Dpto. Diseños) - Determinar el costo del diseño, anteproyecto de producción - Especificaciones preliminares, tipo de materia prima, insumos, cálculos, moldeados, maquetas, etc. 3. EJECUCIÓN. Determinar el costo del producto final, el desarrollo técnico, se ponen en práctica consideraciones teóricas y prácticas PROGRAMA del diseño. DE 4. ADECUACIÓN. Aquí se discuten, y se determinan las etapas DISEÑO operativas por el Departamento de Producción y se establece en forma definitiva los ajustes 5. REPRODUCCIÓN. Comprobación del diseño, a través de una prueba piloto estableciendo una producción normal, grado de destrezas aplicables a la producción final.

Como Operar un Proceso De Diseño Se desarrolla en tres fases: 1.La indagación de hechos y establecimientos de los objetivos. Se recopila la información del mercado, actitudes del consumidor, situación de la competencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parámetros del proyecto. 2.Desarrollo del Diseño Los proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos vía al diseño. Se trabaja en intima relación con marketing; producción; investigación y con altos cargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener un conocimiento y consenso total del proceso del diseño. 3. Implantación El proyectista crea sus diseños en colaboración con los ingenieros de producción, para establecer los límites propuestos técnicos - financieros. Control de un Proyecto de Diseño

106

MÓDULO VI

Parámetros: 1. Se dice que un diseño nunca estará completo 2. Pocos diseños son enteramente novedosos. 3. “La ley de rendimiento en disminución 4. Circunstancias Internas/Externas imponen limitaciones al tiempo y al costo diseño. Aplicación del Análisis de Ruta Crítica al Diseño - La herramienta más efectiva para el control del Diseño es el análisis de la ruta crítica, permitiendo al supervisor comprobar el avance logrado con el avance planteado o planificado. 1) Determinar con exactitud y detalle las especificaciones del diseño. 2) Involucrar a los artífices del Diseño (trazado de la red) 3) Establecer fechas fijas, para alcanzar un propósito deseado. 4) Asignar tiempos de duración en cada actividad. 5) Dividir las actividades interdependientes en partes más pequeñas (según experiencias) 6) Examinar las actividades restantes. Sin rebasar el tiempo pre-determinado. 2.2.4. PLANEACIÓN DE PROCESOS La planeación de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseño de los productos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega de planos con las especificaciones exactas a realizar. a. Análisis del Flujo de Materia1es Como se indico anteriormente para llevar a efecto una planeación de procesos se debe tener en consideración lo que es el análisis de flujos de materiales, para lo cual se debe describir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este tipo de análisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son: Dibujos de ensamble, gráficos de ensambles hojas de ruta ‘, gráficas de diagramas o flujos de proceso. 1. Dibujos de ensamble Son aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo que va a ser un producto terminado. Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniería y estos a su vez entregados al departamento de Producción. Por ejemplo: el diseño de una cama y las partes que la conforman a la misma 2. Gráficas de ensamble Se lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se

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107

utilizarán para ensamblar el producto. Esta gráfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en el proceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final. 3. Hoja de Ruta Este documento es aun más detallado que una gráfica de ensamble, porque en ellas se demuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Además se hacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o de maquina; junto con las herramientas y el equipo necesario. HOJA DE RUTA Nombre del bien a producir: Fecha: Código: Emite:

OPERACIÓN

DESCRIPCIÓN

DEPARTAMENTO

HERRAMIENTA

TIEMPO REQUERIDO

Al considerar en forma específica los dibujos de ensamble, las gráficas de ensamblaje, las hojas de ruta, se obtiene una especificación completa de como debe fabricarse un producto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista de materiales que se indican en el diseño del producto a elaborar • Diagrama de Flujo Son aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo o proceso de transformación mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en el proceso de transformación y conversión, tomando en cuenta lo que es o los que componen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseño del producto, diseño de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo y/o herramientas. Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema el mismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos el enfoque sistemático para analizar el proceso productivo mediante diagramas de flujo debe considerarse los siguientes pasos: a) Decidir acerca, de los objetivos del análisis Ejemplo mejorar la eficiencia. y efectividad; mejorar la capacidad de producción; y mejorar la moral del trabajador. b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad de urna operación o parte de ella c) Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y

MÓDULO VI

108

mediciones de eficiencia. d) Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de flujos de proceso. e) Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso revisado. f ) Poner practica del diseño del nuevo proceso. • Diagramas de Proceso Fines y usos de estos diagramas Mediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3, haciendo explícito y resumido utilizando sencillos símbolos y convenios los principales usos de los diagramas de proceso son: 1. Como medio auxiliar para analizar un proceso a). Localizar problemas b). Ayudar a resolverlos.

2. Como medio de transmitir ideas de una persona a otras 3. Como referencia

Clases de diagramas de proceso • Diagrama del proceso productivo • Diagrama del proceso de recorrido • Diagrama del proceso del hombre – máquina • Diagramas de proceso del operario (movimiento).

Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases.

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SÍMBOLOS

DENOMINACIÓN

109

RESULTADO

Operaciones

o Produce o cumple un cometido

Transportes

o Se mueve

Inspecciones

o Examina, identifica, comprueba

Espera

Almacenamiento

o Verifica

o Demora, guarda

Significado de la Denominación de los Símbolos Operación o Actividad Es el trabajo realizado en la elaboración del producto asignado,, por lo común a una sola estación de trabajo. Transporte Cualquier movimiento del producto o cualquiera de sus partes en distintos sitios en el proceso de producción. Demora Almacenamiento temporal antes o después de una operación de producción, al emplear el símbolo de almacenamiento temporal a menudo se emite esta categoría. Inspección Todas las actividades que se realizan para verificar si el producto satisface las necesidades requeridas por el consumidor, así como la satisfacción de los requerimientos necesarios dimensionales y de funcionamiento. Almacenamiento Intervalo durante los cuales el producto o cualquiera de sus partes esperan o esta inmóvil, a menudo se pone una T dentro del triángulo para indicar un almacenamiento temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el proceso de conversión. Una P dentro del triángulo indicará almacenamiento permanente cuando el producto terminado permanecerá almacenado en un depósito o bodega por uno o dos días. Actividad Combinada Cuando se produce una operación y al mismo tiempo una inspección. A P LI C A C I Ó N P R Á C TI C A D EL D I S EÑ O D EL P R O D U C T O Y EL P R O C ES O

110

MÓDULO VI

P R O D U C TI V O : CASO PRÁCTICO: LÁMPARAS DE VELADOR a. ETAPAS PREVIAS A LA INICIACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

a.1. Concepción del Diseño del Producto La selección del producto a elaborar se realizó en base a varios criterios y diseños encontrados en libros, esto nos permitió idear una forma innovadora de crear algo reutilizando material de desecho como es el caso de las botellas de vidrio, las mismas que son en su mayoría arrojadas a la basura, a más de ello conociendo la actividad local que se ha desplegado para impulsar el mantenimiento de una ciudad más limpia, juzgamos conveniente la elaboración de lámparas de velador. Otro aspecto tomado en cuenta fue la accesibilidad a insumos y materiales necesarios para la elaboración, a más de ello la posibilidad de reducir costos al reutilizar el material reciclado y al ofrecer al consumidor una opción más en cuanto al tamaño, color, acabado, peso, cubriendo de esta manera las expectativas del mercado. a.2. El Diseño del Producto Luego de las pruebas y ensayos realizados, se construyen los diagramas definitivos que va a producir la empresa; las especificaciones técnicas requeridas, los materiales y demás insumos del proceso productivo, elementos indispensables para el buen desarrollo serán claramente descritos y cumplidos. El Diagrama de Ensamble del Producto, demuestra las partes que se ensamblarán en el montaje del producto, en tanto que en el Diagrama del Producto Terminado constan las especificaciones técnicas del producto, tal como va a quedar, cuyos diagramas se describe en a.2.1. y a.2.2. a.3. Recolección de Botellas En el lugar donde funciona la microempresa se recolectan botellas, aquí cada integrante solicita a sus amigos y conocidos le facilite botellas vacías, todo esto se lo hace con la finalidad de contar con una cantidad suficiente para cada producción para esto se ocupa un tiempo de dos semanas antes de iniciar la producción. a.4. Compra de Insumos Se efectúa en base a una lista elaborada por el departamento de producción sobre las materias primas y materiales a utilizar en el proceso productivo, se realiza una reposición de materiales continua para cada proceso empleándose en ello 2 horas.

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a.2.1.Diagrama del Ensamble del Producto: Lámparas de Velador (en partes)

Pantalla

Boquilla con interruptor

Foco

Botella de vidrio acabada

LAMPESA Etiqueta - Logotipo Loja-Ecuador

Diseño (Decorado)

Cable gemelo

Enchufe

111

MÓDULO VI

112

a.2.2.Diseño del Diagrama del Producto Terminado (ensamblado y armado)

Especificaciones Técnicas

Pantalla mediana Altura: 18 cm Diámetro superior: 9.5 cm Diámetro inferior: 25 cm

Foco 60 watss

Boquilla (boca ancha)

Interruptor

Botella de vidrio (decorada y terminada) Aplique - decorativo Colores y figuras variadas

Perforación (¼ de espesor)

Enchufe Plástico Cable gemelo (1.50 metros)

LAMPESA

Loja-Ecuador

Etiqueta (Nombre de la empresa)

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113

b. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Una vez realizados los diagramas del diseño del producto, el ensamble por partes y el producto terminado, se procede a describir el proceso de producción, en base a las pruebas y puesta en marcha en la línea de producción. Descripción de las faces: b.1. Recepción de la Materia Prima Aquí se receptan las botellas e insumos, ubicando las materias primas y materiales en la bodega, para ir despachando según las producciones que vayan efectuándose, constatando que haya adquirido la cantidad adecuada; registrando las nuevas adquisiciones y requisiciones en las tarjetas de control de existencias, correspondientes a cada producto y artículo, tiempo empleado 20 minutos. b.2. Selección del Producto Reciclado De las botellas que se tiene acopiadas se procede a seleccionar las más adecuadas en cuanto al tamaño, espesor y forma; empleando para ello 10 minutos. b.3. Perforado Una vez seleccionadas, se procede a entregarlas al operario especializado, el mismo que las recibe, verifica si están en condiciones de soportar la fase de perforación y procede a realizar un hoyo utilizando un taladro, con una broca punta de diamante especial para vidrio de 4mm; tiempo utilizado 25 minutos. b.4. Control de Calidad Luego del perforado se realiza un control minucioso para detectar alguna falla o trizado en las botellas, o si no están aptas para continuar con la siguiente etapa debiendo acotar que las unidades que se rechacen no podrán retroalimentarse en el siguiente proceso productivo sino que serán consideradas como inservibles; requiriendo 10 minutos. b.5. Lavado (Botellas) El paso siguiente consiste en la recepción del material semiprocesado entregado por el operario a cargo, procediendo al lavado, que consiste en retirar las etiquetas propias de las mismas y cualquier otra sustancia pegante que impidiera el trabajo posterior; demandando para esto 25 minutos. Es importante también señalar concomitantemente con el proceso de lavado, se realiza el lijado, esto para optimizar el tiempo y mano de obra. b.6. Lijado (Botellas) Conforme se van lavando tenemos que lijar las botellas utilizando una lija fina con el propósito de que la pintura quede mejor adherida, y de esta manera conseguir mejores resultados y mayor durabilidad. El tiempo empleado es de 10 minutos. b.7. Secado Posteriormente se procede a secarlas, primero con una franela y luego dejándolas expuestas al ambiente para su secado completo; tiempo requerido 25 minutos

114

MÓDULO VI

b.8. Pintado (Botellas) Cuando las botellas están completamente secas se procede a pintarlas, en primera instancia se coloca una capa base sobre ésta, se ubica una segunda capa si fuere necesario; ocupando para ello 15 minutos. b.9. Secado del Producto Semielaborado Una vez pintadas se las ubica en la sección de productos semielaborados, con la finalidad de que la pintura quede totalmente seca y adherida a la botella de vidrio; esta fase de producción requiere de un día por lo menos, para poder seguir con la siguiente etapa. b.10. Control de Calidad Aquí se retoma el proceso productivo realizando el control de calidad en las botellas pintadas y secas; si alguna tuviere algún desperfecto regresa a la sección de pintado para su refacción y obtener un producto bien terminado y con calidad; se emplea en ello 10 minutos. b.11. Montaje La fase final es la del montaje, aquí se incluye la instalación eléctrica, introducción del alambre en la botella, conexión del enchufe en el cable, colocación de la boquilla y fijación en el pico de la botella y, puesta de la pantalla; empleando para esto 50 minutos. b.12. Decorado Aquí se procede a ubicar el diseño o aplique sobre la botella, para darle un mejor aspecto decorativo en la base de la botella para su acabado; tiempo empleado 15 minutos. b.13. Etiquetado Una vez que se ha dado los toques finales se procede al fijado de la etiqueta, esto se lo hace en el asiento de las botellas; utilizando en ello 5 minutos. b.14. Control de Calidad Luego de todo el proceso productivo se realiza el control de calidad del producto acabado, y su funcionamiento adecuado con la finalidad de cumplir con los requerimientos del mercado; si el producto no cumple con las exigencias de calidad, regresa a la sección de montaje, decorado, o etiquetado para su arreglo, entregando un producto garantizado; tiempo requerido 10 minutos. b.15. Almacenamiento Una vez que se tiene el producto acabado en óptimas condiciones se procede al almacenamiento en la sección de bodega de la empresa para su comercialización, ocupando en ello 10 minutos.

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115

c. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE LÁMPARAS DE VELADOR ACTIVIDAD TIEMPO (Minutos) RECEPCIÓN DE M. P.

20´

SELECCIÓN PRODUCTO RECICLADO

10´

PERFORADO

25´

CONTROL DE CALIDAD LAVADO

LIJADO

35´

RECHAZO SECADO

25´

PINTADO

15´

SECADO, PRODUCTO SEMIELABORADO

1440´

MONTAJE

50´

DECORADO

15´

ETIQUETADO

5´

ALMACENAMIENTO

10´

Refacción

CONTROL DE CALIDAD

Arreglo

CONTROLES DE CALIDAD

Total Empleado

30´

1680´

MÓDULO VI

116

TIEMPO (MINUTOS)

B

Recepción de Materia Prima

0

15

2

B

Almacenamiento

2

5

3

B

2

10

3

5

ESPERA

1

FASES

DISTANCIA (METROS)

FUNCIONARIOS

ALMACENAMIE NTO

TRANSPORTE

OPERACIÓN E INSPECCIÓN

INSPECCIÓN

OPERACIÓN

d. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO DE LÁMPARAS DE VELADOR

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO (ACTIVIDADES)

0

5

6 7

Selección de las Botellas Entrega de materia prima OP1 operario Verificación estado de OP1 materia prima OP1 Perforado JP Control de Calidad

1 4

15 10

8

OP2 Lavado de Botellas

3

25

9

OP2 Lijado

0

10

10

OP2 Secado con franela

2

5

11

OP2 Secado al ambiente

3

20

12

OP2 Pintado

3

15

13

2

1420

6

10

0

10

16

OP2 Secado Transporte OP3 semielaborados Almacenamiento, OP3 Semielaborados JP Control de Calidad

3

10

17

OP3 Montaje

3

50

18

OP3 Decorado

2

15

19

OP3 Etiquetado

0

5

20

JP

Control de Calidad

3

10

21

B

Almacenamiento

3

10

Totales

45

1680

4 5

14 15

21

10

4

1

2

1

3

5

SIMBOLOGÍA:B = Bodeguero OP3 = Operario 3 OP1 = Operario 1JP = Jefe de Producción OP2 = Operario 2

sección Prod.

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117

e. GRÁFICA DE ENSAMBLE DEL PROCESO PRODUCTIVO: LÁMPARA DE VELADOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Recepción de Materia Prima Selección de Materia Prima Perforado Lavado SecadoA Lijado Pintado Secado

9. Montaje • Pantalla terminados • Boquilla e interruptor • Foco 60 watts • Botella terminada • Ajuste de piezas • Cable gemelo No. 18 • Enchufe plástico

A

PRODUCTO SEMIELABORADO (Botella terminada)

B

ENSAMBLE DE PIEZAS

C

PRODUCTO TERMINADO

D

CONTROL DE CALIDAD Y VERIFICACIÓN

10. Decorado Final 11. Etiquetado

Verificación

12. Control

Inspección

MÓDULO VI

118

f. DIBUJO DE ENSAMBLE

MATERIA PRIMA Y MATERIALES LAMPESA

Etiqueta - Logotipo Etiqueta - Logotipo Loja-Ecuador

Agua y Pintura Agua y Pintura

Pinceles y cepillos

Franela

Lijas Lijas

Botella perforada Botella perforada

Taladro y broca

Pistola de silicón Pistola de silicón

Material eléctrico Material eléctrico

Caja de Herramientas

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119

SECCIONES

MAQUINARIAS Y HERRAMIENTAS

TIEMPO EN MINUTOS

OPERACIÓN

g. HOJA DE RUTA DEL PROCESO PRODUCTIVO: LÁMPARA DE VELADOR

1

----------------

15

Almacenamiento

1

Percha

5

3

Selección del Producto Reciclado

1

Lupa

10

4

Entrega del Producto Reciclado

2

Jabas plásticas

5

5

Verificación estado de Materia Prima

2

----------------

5

6

Perforado

2

Taladro, broca

15

7

Control de Calidad

9

Lupa

10

8

Lavado de Botellas

3

Cepillo

25

9

Lijado

3

Lija, guaype

10

10

Secado con Franela

4

Franela

5

11

Secado al Ambiente

4

----------------

20

12

Pintado

4

Pinceles, pintura

15

13

Secado

5

----------------

1420

5

Perchas

20

----------------

10

DESCRIPCIÓN

1

Recepción de Materia Prima

2

14

Almacenamiento, Prod. Semielaborados

15

Control de Calidad

9

16

Montaje

6

17

Decorado

7

Pistola de silicón

15

18

Etiquetado

7

Cola

5

19

Control de Calidad

9

----------------

10

20

Almacenamiento (Prod. Terminado)

8

Percha

10

TOTAL

9

Desarmador, playo, martillo

50

1680

MÓDULO VI

120

h. LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

a)Localización Avenida Pío Jaramillo Alvarado y Abraham Lincoln

Av. Pío Jaramillo Alvarado

Abraham Lincoln

X Lampesa

b) Distribución de la Planta (9 SECCIONES) (Control de calidad) 9

8 Almacenado

JEFE DE PRODUCCIÓN

(Producto terminado)

7 Decorado y etiquetado

6 Montaje

SECCIONES: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Selección de producto Reciclado

9.

Recepción Materia Prima Perforado Lavado y Lijado Pintado Producto Semielaborado Montaje Decorado y Etiquetado Producto Terminado Jefe de Producción

5 Producto Semielaborado

4 Pintado

2 Perforado 3 Lavado y Secado

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121

2.2.5. LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1. Objetivos:

- Optima calidad en los tiempos convenidos - Aplicar un método óptimo y económico - Fabricar la mayor cantidad requerida de productos

2. La Producción:

Es una secuencia de operaciones que transforma los materiales, haciendo que estas posen se una nueva forma a otra, esto puede hacerse mediante tres formas. a) Transformación por Desintegración: b) Obtención de la acera a partir del material fundido Transformación por Información o Montaje: c) Fabricación de muebles a través de una línea de producción Transformación de Servicios: d) No se altera el producto, pero se realizan mediciones o cambios en la localización.

3. Factores: Determinar la planificación de un proceso productivo a) La cantidad b) El tiempo c) La calidad d) El precio

4. Fases Planeación Planificación Programación: Operaciones Control

MÓDULO VI

122

Planificación: Análisis de los datos del programa, según el programa de producción Operaciones: Según el plan productivo de ejecución Control: Supervisa las operaciones por medio del control para establecer registros, modificaciones o definir los planes y objetivos.

5. Capacidad de los Productos La Capacidad.- Es dinámica esto sujeta a cambios para establecer las necesidades existentes y las tendencias de la demanda del mercado. El Tiempo De Producción.- Es hablar de la capacidad y querer decir la cantidad del tiempo para producir un producto. El gerente de ZINZA, tiene que pesar en producir las 24 horas y los 7 días de la semana dando un total de tiempo de producción de 168 horas semanales y multiplicado por 52 semanas al año tendrá un total de hora al año. En Ecuador se elabora 10horas semanales quedando

6. Cálculo Requerido del Equipo Ejemplo: Un productor de hornos desea instalar un número suficiente de hornos para producir 400,000 moldes al año, la operación del ornado requerirá de 2min, por molde, pero la producción de hornos tiene un 6% de defectos en la producción. Cuantos hornos se necesitan si cada uno está disponible durante 1800 horas (capacidad * año)

a) capacidad que requiere el sistema 100% - 6% def. = 94% = 0.94

Producción Real =

400000m / año = 425532m / año 0.94

b) Convirtiendo a unidades/hora = c) Capacidad del Horno =

425532m = 236m / año 1800h / año

60 min = 30m / hora 2 min

d) Número de hornos que se requieren =

236u / h = 7.86hornos = 8 hornos 30u / h

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

123

RESPUESTA = La empresa requiere 8 hornos para producir 400000 unidades de moldes al año. 7. Diseño y Capacidad del Sistema • Diseño puede afectar.- la ubicación y la capacidad. • La capacidad puede determinarse.- en unidades físicas (kilos, libras, metros), tiempo de servicio u horas de trabajo, más no volumen de ventas • La capacidad del diseño.- de una instalación, constituye la estandarización de los productos y se establecen políticas para determinar la demanda existente en el mercado.

La capacidad depende de mezclas de actividades y el tiempo que se emplee en cada actividad. Las instituciones de servicios como hospitales, miden su capacidad en términos de recursos, por que en parte no hay una relación entre el número de camas disponibles y el número de pacientes que se tratan en una semana. Por otro lado las empresas productoras de bienes elaborados, formulan sus planes de producción dependiendo de los requerimientos del mercado y su demanda, así tenemos:

Ejemplo: Suponga que una fábrica de aire acondicionado produce tres modelos un modelo de flujo, un estándar y un económico. El modelo de flujo se puede ensamblar en 1.5 horas; el estándar en 1 hora; y el económico en 0.75horas (45 min). La planta del departamento de ensamble dispone de 800 horas de personal de ensamble por semana (de lunes a domingo). Si la demanda de las unidades de lujo, estándar y económico están en razón de 2, 3, 4. Cuál es el tiempo para ensamblar y cuál es el número de unidades producidas.

Aire Acondicionado

Tiempo de Ensamblaje

1. Modelo de flujo

1.5 horas

2. Modelo Estándar

1.0 horas

3. Económico

Modelo 0.75 horas

Mano de Obra

Demanda Unidades 2

800 horas

3

semana

2

MÓDULO VI

124

(81.5 * 2) + (1 * 3) + (0.75 * 2) = 3 + 3 +1.5 = 7.5 horas El número de unidades por semana es 7.5 horas

800 = 746.7UnidadesSemanales 7 .5 Si en la misma empresa la demanda cambia según la producción de unidades en los modelos de lujo, estándar y económico en 2.4. El tiempo para ensamblar es el siguiente:

Aire

Tiempo

Mano de Obra

Acondicionado

Ensamblaje

Unidades

1. Lujo

1.5 horas

1

2. Estándar

1.0 horas

3. Económico

0.75 horas

800 horas

Demanda

2 4

(1.5 * 1) + (1.* 2) + (0.75 * 4) = 65 horas = 6.5 horas 800 * 7 = 861.54UnidadesSemanales 6 .5

Capacidad Diseñada, Capacidad Efectiva y Capacidad Real del Sistema La capacidad teórica es la que los diseñadores técnicos, determinan para una máquina, la capacidad no siempre se logra en la práctica. Ejemplo 1. Una empresa de papel fotográfico tiene una línea de laminado cuya capacitación diseñada es de 200 m2 por minuto, las 24 h/d y la 7 d/h, (186h/s). La capacidad diseñada es de 200 m2 * 60 min. que tiene la hora, por 24 h/d y 7 días a la semana (2016000 m2 semana de laminado). Los registro de producción de una semana, muestran los tiempos perdidos, que son los siguientes: 1. Preparación por cambio del producto, se pierde 20 horas. 2. Mantenimiento preventivo normal, 16 horas

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

125

3. No hay programa de trabajo. 8 horas 4. Verificación por muestreo de calidad de 8 horas 5. por cambios de turno Perdidas Planeados = 59 H00 6. Mantenimiento por descompostura 18 horas 7. Inventario por falta de calidad 20 horas 8. Falta de materia prima para laminar 8 horas 9. Ausentismo en la mano de obra 6 horas 10. Espera por falta de papel 6 horas

Perdidas Evitables = 58 H00 Durante esta semana la producción real fue de solo 58200 m2, medida en horas de producción. Tenemos: - La capacidad diseñada 168 h/s - La capacidad efectiva 168 h/s – 59h de perdidas planteadas = 109h. - La capacidad real 168h/s - 59h. plan – 58h.evit. = 51h. - La utilización esta dada por la producción real dividida para la capacidad diseñada. 51h/ 168h = 0.30 - La eficiencia esta dada por la producción real dividida para la capacitación efectiva 51h/ 109h = 0.47 (47%)

EF =

Capacidad

Perdidas 59h

Perdidas 58h

Diseñada

Planteadas

Evitables

Utilización =

51

Pr od . Re al Cap.Electrica

= 0.204

51 = 0.468 109

MÓDULO VI

126

APLICACIÓN PRÁCTICA Una empresa tiene una capacidad diseñada en su línea de chocolates NOGUM de 14500 unidades/hora. la planta trabaja de lunes a viernes operando 8h/d, durante todo el año. Determine la capacidad diseñada anual, tomando en cuenta que se elabora 52 semanas al año. Los tiempos programados por perdidas planeadas son de 4.50 horas semanales, debido a los controles de calidad, muestreo del producto, mantenimiento, entre otros. Los tiempos por pérdidas evitables son de 2.5 horas en promedio semanales: esto es por fallas en el sistema productivo, calidad del producto, impuntualidad e inasistencia y ausentismo del personal. Determinar: a) Capacidad Diseñada, b) Capacidad Efectiva, c)Capacidad Real, d) Utilización, e) Eficiencia. Fase Cuatro: EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

La palabra control ha sido mal interpretada y frecuentemente asociada con castigo, restricciones. En administración, aún es utilizada en un sentido amplio; guiar y regular las actividades de la empresa, a fin de garantizar el logro de los objetivos deseados. Si todo sucediese exactamente de acuerdo con lo que fue planeado, no habría ninguna necesidad de control. Existe control exactamente porque siempre una cosa sale diferente de lo que fue planeada. El control es una función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño, para asegurar que la empresa alcance sus objetivos. Las tarea del control es verificar si todo esta haciéndose de conformidad con lo que esta planeado y organizado, de acuerdo con las ordenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición. Todo control tiene como fin: a. b.

Corrección de fallas o errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeación o en la ejecución y señalar las medidas correctivas. Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o errores, el control señala los medios para evitarlos en el futuro.

El control pues, es importante en la medida en que se asegura que aquello que fue planeado y organizado realmente alcanzo los objetivos pretendidos. Es un certificado de que las cosas se ejecutaron de acuerdo con los planes, esquemas y con las ordenes transmitidas.

Concepto: Control de Producción El control de la producción, es la última fase de la Planeación y Control de la Producción, que acompaña, evalúa y regula a las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

127

que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos. Después de elaborar el plan de producción, emitidas las órdenes y liberados los recursos, todos los organismos productivos y los organismos de asesoría comienzan a funcionar coordinadamente para la ejecución del plan y alcanzar los objetivos. El sistema productivo comienza a funcionar en la forma integrada. Pero necesita ser controlado para tener la seguridad de que aquello que fue planeado se ejecuta y que los objetivos se están alcanzando. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del sistema.

El control como gráfica de eficiencia y la eficacia

Planeación de la Producción

EficienciaEficacia

Ejecución de la Producción

Control de la Producción

Producto

La eficiencia esta relacionada con la ejecución de la producción, con los métodos y procesos aplicados y con la utilización de los recursos productivos, mientras que la eficacia esta relacionada con los objetivos deseados, esto, es, con la cantidad de productos/servicios producidos por el sistema.

Fases del Control de la Producción

Existen cuatro fases: Determinación de estándares, Evaluación de desempeño, Comparación del desempeño con el estándar establecido y Métodos de control de la producción. a.

Determinación de Estándares

Es la primera fase del control de la producción que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.

MÓDULO VI

128 1. 2. 3. 4.

b.

Estándares de cantidad: volumen de producción, cantidad de existencias de materia prima o productos acabados, número de horas, capacidad de producción, etc. Estándares de calidad: control de calidad de materia prima recibida, control de calidad de la producción, especificaciones de producto, etc. Estándares de tiempo: o tiempo estándar para productor un determinado producto, tiempo medio de existencias de determinada materia prima, etc. Estándares de costos de producción, costo de venta, costo por guardar en existencias, etc. Evaluación del desempeño

Es la segunda fase del control de la producción y tienen como fin evaluar lo que se esta haciendo, monitoreando y acompañando. c.

Comparación del desempeño con el estándar establecido

Es la tercera fase del control de la producción, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar de comparación, para verificar si hay desviación y variación, esto es, si hay errores o falla en relación al desempeño deseado. En realidad, el control es un proceso cíclico y repetitivo. En la medida que se respete, se tiende a que las cosas controladas se perfeccionen y se reduzcan desviaciones en relación con los estándares deseados. Así, con el pasar del tiempo y repetidos los ciclos de producción, la tendencia del control de la producción es conseguir el perfeccionamiento del proceso productivo, cualquiera que sea el sistema de producción utilizado, pero principalmente cuando se trata del sistema de producción continua y por lotes, ya que el sistema de producción por pedido no siempre involucra un proceso de producción repetitivo.

El control como proceso cíclico 1 Determinación de Estándares.

Evaluación desempeño

Medida correctiva

4

Comparación desempeño

del

del

2

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Estándares de

Estándares de cantidad

Volumen de producción Nivel de existencia No. De horas trabajadas

Estándares de calidad

Control de materias primas Control de P.A Rectificaciones del producto

Estándares de tiempo

Tiempo estándar de proa Tiempo medio existencias Estándares de rendimiento

Estándares de costo

Costo de producción Tiempo por guardar existencia Costo estándar

129

Control

d) Métodos de Control de la Producción

El control de la producción utiliza diversos métodos para acompañar y monitorear las actividades de producir: control visual, total, por demostraciones, por excepción y autocontrol.

Control Visual: aunque poco valorizado en la teoría, es, en la práctica, el método de control que más se utiliza. En las empresas pequeñas y medianas es común la utilización del control visual para evaluar la carga de máquinas y el volumen de material que trabajará cada máquina.

Control Total: Es el control global, más amplio y abarcador. Como el propio nombre lo indica, envuelva todos los artículos, para comparar la cantidad programada y la cantidad realizada. Tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los artículos, sin embargo, debe tener la practicidad suficiente para no insumir demasiado tiempo y no costar caro. Control por demostración: Es un control parcial que se hace mediante muestras escogidas al azar, esto es, aleatoriamente. Se trata, por tanto, de un control que utiliza la técnica estadística de demostraciones. Consiste en verificaciones sistemáticas u ocasionadas de determinados artículos.

MÓDULO VI

130

Control por excepción: está basado en el principio de excepción. Se efectúa sobre las desviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o anormalidades que ocurren. Así, todo lo que sucede de acuerdo con la planeación hacen todas las comparaciones, pero el control sólo se centra en aquello que se desvía de los estándares esperados. Se hacen todas las comparaciones, pero el control solo se centra en aquello que escapa de lo previsto o planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no dispersar la atención del controlador sobre todos los aspectos que funcionan normalmente.

Control Visual

Control Total

METODOS CONTROL DE LA PRODUCCION

Control por demostración

Control por excepción

Autocontrol

Autocontrol: es un control que efectúa el propio organismos involucrado en la ejecución de lo que fue planeado y programado y no por terceros. La preparación de los datos y la comparación de los artículos realizados con lo que se programó la hacen los propios responsables de la ejecución. La ventaja del autocontrol es que concientiza y responsabiliza cada área por la acción correctiva cuando es necesario y nunca depende de un organismo extraño para hacerlo.

EL CONTROL DE EXISTENCIAS Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Estos insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados (producto o servicio) que retornan al medio ambiente. La eficiencia del sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar, por cualquier motivo, lo cual provoca detenciones o esperas de los subsistemas. Pero el sistema que tiene más entradas que salidas, o sea, el sistema que acumula insumos por temor a demorarse por falta de ellos, también pierde eficiencia; pues tiene exceso de recursos no utilizados. Así, la escasez o exceso de insumos o entradas constituyen extremos que deben evitarse en cualquier sistema de producción.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

131

La bodega, el subsistema de producción y depósito como fuentes de existencia.

Proveedores

Bodega de Materia Prima

SUBSISTEMA DE PRODUCCION

Depósito de Prod. Acabados

Clientes o Consumidores

El subsistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores de lo que demanda el medio ambiente, tienden a quedar retenidas dentro del sistema, aguardando el momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas buscan continuamente mantener niveles de existencias de Materia prima, adecuados a sus necesidades y de productos acabados a las del medio ambiente.

Las existencias de la empresa generalmente se localizan en la bodega (materia prima), en el depósito final (productos acabados) y en proceso en el subsistema de producción (materiales en proceso o materiales semiacabados)

Una empresa con bajos niveles de existencias de materia prima corre el riesgo constante de parar cada vez que un proveedor se retrase en las entregas. Por otro lado, una empresa con elevados niveles de existencias de materia prima tal vez esté perdiendo dinero al impedir que su capital de intereses inmediatos. El control de existencias procura mantener los niveles de existencias dentro de los límites adecuados a las necesidades de la empresa y a las demandas del mercado.

Concepto de Existencias Guardar en existencias es almacenar algo para su futura utilización. Si se utilizará mucho tiempo después, su período en bodega será prolongado: ocupa espacio alquilado o comprado, requiere personal, significa capital muerto, necesita ser asegurado contra incendio o robo, etc. En otras palabras, tener existencias es tener gastos de almacenamiento. Sin embargo, si la utilización fuese inmediata, probablemente no habrá tiempo para almacenar, lo que podría acarrear paralización en caso de que ocurra cualquier atraso en el abastecimiento.

Las dos situaciones extremas son indeseables y deben evitarse. El gran secreto es conocer

MÓDULO VI

132

el término medio aplicable a todos los artículos de existencias.

Artículo de existencias es cualquier materia prima, material, componente, herramienta o producto acabado. Mientras más complejo o diversificado sea el producto final, tanto mayor será la diversidad de artículos almacenados y más complicado será el control de existencias.

Proveedor es la empresa que produce o comercializa los insumos necesarios para el proceso productivo. Auxiliar o proveer constituye el acto de proporcionar la entrada de los insumos o artículos necesarios para el funcionamiento de la empresa.

La finalidad de las existencias son las siguientes: a) -

Garantizar el funcionamiento de la empresa, neutralizando los efectos de: Demora o atraso de la producción Racionamiento de la previsión Riesgos de dificultadas en la provisión.

b) Realizar economías de escala: - A través de compra o producción de lotes económicos - Por la flexibilidad de los procesos productivos.

La responsabilidad por las existencias se diluye por toda la empresa y por casi todos los niveles jerárquicos de su administración. La dirección casi siempre se preocupa sólo por el volumen global de existencias, sin atenerse a detalles sobre las existencias específicas de cada artículo. Corresponde a los gerentes y jefes la responsabilidad por el control específico de cada artículo de existencias.

Tipos de existencias Las existencias casi no se quedan en la bodega o depósito. Se distribuyen entre las diversas secciones productivas, en la medida que la MP son procesadas y transitan de una sección a otra, como materiales semiacabados (partes del producto) y como materiales acabados (que son los componentes que después del montaje serán el producto acabado). Así, en un extremo tenemos la materia prima, en vías de procesamiento, los materiales en proceso y los materiales semiacabados, y en el otro extremo en el producto acabado.

Existen cinco tipos de existencias: 1. Existencias de materias primas

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

2. 3. 4. 5.

133

Existencias de materiales en proceso o en tránsito de una sección a otra. Materiales semiacabados, esto es, guardados después de algunas operaciones y que serán transformados en uno o más productos. Materiales acabados o componentes, que son piezas aisladas y submontajes. Existencias de productos acabados.

Además de las existencias iniciales (MP) y de las existencias finales (PA) hay existencias intermedias también llamadas existencias en tránsito o materiales en proceso. Las órdenes que disponen el movimiento de los materiales en existencias en todas estas situaciones pueden ser resumidas así:

El movimiento de materiales dentro de la empresa se hace a través de órdenes: Orden de compra (OC), requisición de materiales (RM), Orden de producción (OP) y orden de montaje (OM). Tipos de existencias

Bodega

Existencias de Materias primas

Preparació n

Moldeamient o

Montaj e

Acabad o

Existencias de: • Materiales en proceso • Materiales semiacabados • Materiales acabados (componentes)

Depósito

Existencias Producto Acabado.

Sistema de control de existencias

Existen varios sistemas de control de existencias, cada cual con sus características, ventajas y limitaciones. No obstante tres sistemas básicos sobresalen: • Sistema de cajones o existencias mínimas • Sistema de renovación periódica • Sistema de existencias para fines específicos.

MÓDULO VI

134

Movimiento de materiales

Bodega de Mat. Prima.

Exist. Mat.en proceso

Exist. Mat. Semiacab .

Exist. De Mat. Acabados

Depòsito de Prod. Acabados

Ficha de Existencias

La ficha de existencias, es un documento que sirve para controlar y analizar las existencias. Existe una enorme variedad de fichas de existencias, con diferentes tipos de información. Existen también innumerables esquemas que tienden a facilitar su uso, como tambores rotativos, ficheros móviles, Kardex, cuadros, etc. Cada empresa define sus fichas de existencias de acuerdo son sus necesidades específicas. Sin embargo, las principales informaciones que una ficha de existencias debe poseer son las siguientes: a. b. c. d.

Disponibilidad del artículo Valor monetario de las existencias y costo de cada artículo Rotación de existencias de acuerdo con la emisión de pedidos por reposición. Permitir identificar desviaciones o pérdidas de material.

Las fichas de existencias pueden tener cuatro niveles de información:

Primer Nivel: incluye la información sobre entradas (material recibido) y saldo en existencias (entradas/salidas). Es el nivel más elemental y simple de ficha de existencias. Sin embargo, es el que se encuentra más frecuentemente. Es el nivel de información que tiene poca utilidad por la planeación y control de la producción o para la planeación de compras, pues no permite el análisis productivo o previsiones sobre el futuro comportamiento del artículo, a no ser que se proceda a una exhaustiva y sistema de computación de cada ficha de existencias. El saldo en existencia de un determinado artículo puede ser aparentemente grande en la ficha de existencias, pero insuficiente para abastecer las ordenes de producción que están por venir; la ficha de existencias no permite ver si habrá falta de artículo. Si el saldo de existencias fuese pequeño o nulo, la FE tampoco

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

135

indica cuándo se recibirá material.

Segundo Nivel: Incluye información sobre la cantidad de material encargado, recibido, entregado y el saldo en existencias.

Tercer Nivel: Incluye información sobre la cantidad de material encargado, recibido, saldo a recibir reservado para operaciones específicas y el saldo en existencias.

Cuarto Nivel: Proporciona un sistema doble que involucra las siguientes informaciones: •

Cantidad de material encargado

•

Cantidad de material reservado

•

Saldo disponible

•

Salidas

•

Saldo en existencia

La ficha de existencia con información en el nivel cuatro proporciona excelente ayuda a la planeación y control de la producción y a la planeación de compras, pues permite conocer la cantidad de material encargado, recibido, reservado y disponible, además de las salidas y saldo de existencias (el cual no siempre está disponible.

Dentro de este nivel tenemos tres métodos: •

Método promedio ponderado

•

Método PEPS O FIFO

•

Método UEPS o LIFO

Método Promedio Ponderado

MÓDULO VI

136

Es aquel método donde se registran todos los ingresos, egresos y devoluciones de materias primas, productos en proceso o productos acabados, y estos se valoran con el último precio unitario promedio establecido.

Pasos para el registro del Método promedio ponderado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

El inventario inicial se registra en las columnas de existencias. Después de cada registro es necesario establecer un nuevo precio unitario. Las compras se registran en las columnas de ingresos. Las compras incrementan el saldo del inventario Las devoluciones en compras se registran en la misma columna de compras pero utilizando un color diferente o encerradas en un circulo. La última cantidad de existencias así como el valor respectivo equivale al inventario final. Las ventas se registran en la columna de egresos Las ventas disminuyen el saldo del inventario Las devoluciones en ventas se registran en la misma columna de ventas identificándolas con otro color de tinta o mediante un círculo. Las ventas se registran con el último precio promediado.

EJERCICIO La empresa XY realiza las siguientes actividades para un determinado lote de producción para el producto Z. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Saldo inicial 100 unidades a $.90,00 cada una. Compra según factura 130LT de 600 unidades a $.95,00 cada una. Compra según factura 315TA de 450 unidades a $. 97,00 cada una. Según orden de requisición No. 001 se solicitan 800 unidades a $.140,00 cada una. Compras según factura 127LT de 500 unidades a $.95,00 cada una De la última compra se devolvieron 60 unidades por encontrarse en mal estado. Según orden de requisición No. 002 se solicitan 280 unidades a $140.00 cada una. De la última requisición se devuelven 100 unidades por encontrarse en malas condiciones. Compra según factura 615 MB de 800 unidades a $.98,00 cada una. De la última compra se devolvieron 110 unidades por encontrarse en mal estado. Según orden de requisición No. 003, se solicitan 520 unidades a $.140,00 cada una. De la última requisición se devuelven 110 unidades.

Para llevar a efecto el registro en el respectivo Kardex, en primer lugar se tiene que registrar en el libro diario.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

137

LIBRO DIARIO

FECHA DESCRIPCION0

PARCIAL DEBE

HABER

-1-

En. 2 COMPRAS

57.000,00

IVA EN COMPRAS

6.840,00

BANCOS

63.840,00

v/r por la compra de 600 $. 95,00 unidades, según factura 130LT.

-2COMPRAS Ene.3

IVA EN COMPRAS BANCOS

43.650,00 5.238,00 48.888,00

v/r por la compra de 450 unidades S/F No. 315 T.A. $.97,00

-3REQUISICIÓN MATERIA PRIMA

Ene.4

112.000,00

v/r por orden de producción No. 001 de 800 unidades. $.140,00

112.000,00

-4COMPRAS Ene.5

IVA

47.500,00 BANCOS

5.700,00

MÓDULO VI

138

53.200,00

v/r por compra de 500 unidades S/F No. 127 LT. -5-

$. 95,00

BANCOS Ene.6

DEV. COMPRAS

8.512,00

IVA EN COMPRAS

7.600,00

v/r por devolución de 80 unidades por encontrarse en mal estado. -6-

912,00

$. 95,00

REQUISICIÓN MATERIA PRIMA. Ene.7

v/r por requisición No. 002 de 280 unidades a

39.200,00 39.200,00

-7-

$.140,00

DEV. REQUISICIÓN MATERIA PRIMA Ene.8

v/r por devolución en requisición No. 002 de 100 unidades.

14.000,00 14.000,00 $.140,00

-8COMPRAS IVA EN COMPRAS BANCOS Ene. 9

v/r por compras según factura 615 MB de 800 unidades a

78.400,00 9.408,00

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

87.808,00

-9BANCOS

139

$. 98,00

DEV. EN COMPRAS IVA EN COMPRAS v/r por devolución de 110 unidades 12.073,60

Ene.10 -10-

10.780,00

REQUISICIÓN MATERIA PRIMA

1.293,60 $.98,00

v/r por orden de requisición No. 003 de 520 unidades

Ene.11

-11-

72.800,00

DEVOLUCIÓN POR REQ. REQUISICIÓN

72.800,00 $.140,00

v/r por devolución de orden de producción No. 003 de 110 unidades.

15.400,00 15.400,00 $.140,00

MÓDULO VI

140

MÉTODO PROMEDIO PONDERADO

Unidad de Medida:Existencias máximas: Precio de Venta:Existencias mínimas:

FE C.

DESCRIP CION

Saldo inicial

INGRESOS Ca nt.

P.U nt.

600 95

Compra S/F No. 450 97 130 LT Compra 500 95 S/F No. 315 TA (95) (80 Requisició ) n No. 001 Compra S/F No. 127 LT

98 800 (98)

Devolució n en (11 0) compras Requisició n No. 002 Devolució n en requisición Compra

V/Tot Ca al nt.

EGRESOS P.U nt.

V/Tota Ca l nt.

P.U nt.

V/Tot al

90,0 100 0 9000

57.00 0 43.65 800 93.3 0 5

94.2 700 9 66000 74.680 115 93.3 10965 0 5 0 95.3 350 4 33370

47.50 0 280 ( (10 7.600 0) )

EXISTENCIAS

95.1 6 (95. 15)

520 78.40 0 (11 96.6 0) 8 (10.7 80) (96. 68)

26.644 .80 (9.515)

95.1 850 4 80870 95.1 770 6 73270

95.1 490 5 46625 50.273 .2 95.1 ,6 590 5 (10.63 56140 139 96.7 4,8) .2 0 9 13454 128 96.6 0.2 8 0 12376 96.6

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

S/F No. 615 MB Devolució n en compras Requisició n No. 003 Devolució n Requis. No. 003

760 9

141

0.2

96.6 870 9 73486 .6 84121 .4

MÓDULO VI

142 MÉTODO PEPS O LIFO

Es otro de los métodos de registro de materias primas, productos en proceso o productos acabados, es el conocido con el nombre de PEPS , termino compuesto de las iniciales de las primeras palabras PRIMERAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR, letras de las palabras en inglés FIRST IN FIRST = OUT.

En las requisiciones o ventas egresan las materias primas, productos en proceso o productos terminados en su orden de entrada, es decir las ingresaron primero serán las primeras en egresar, quedando en inventario las que llegaron al último.

Cuando los precios tienden a subir el inventario final al utilizar el método PEPS se sobreestima toda vez que las mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados en existencias corresponden a las de precio más elevado.

Cuando los precios tienden a bajar el inventario final es subestimado por cuanto las mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados ingresan con precios más elevados y quedan en el inventario las de precio más bajo.

PASOS PARA EL REGISTRO DEL MÉTODO PEPS

1.

Los ingresos, existencias y devoluciones se registran en la columna prevista para el efecto, con el mismo procedimiento seguido por el método promedio ponderado.

2.

El inventario se registra separando la cantidad con su correspondiente. El valor total del inventario se registra al final.

3.

Para registrar los egresos que se producen por requisición o ventas se comienza egresando las cantidades que se encuentran en primer lugar del inventario, luego las que están en segundo lugar y así sucesivamente.

4.

Las devoluciones en compras se registran con el mismo precio de adquisición de acuerdo a las normas establecidas por el Método Promedio ponderado, identificando con círculos, otra tinta o en paréntesis.

5.

Las devoluciones en ventas se valoran con el último precio unitario del inventario para poder sumar, la devolución con la mayor cantidad y el valor que se ubican al final.

precio

unitario

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

143

MÉTODO LIFO O PEPS Unidad de Medida:Existencias máximas:PAG. 1-2 Precio de Venta:Existencias mínimas: FEC.

DESCRIPCION

INGRESOS Cant.

Ene.1

Saldo inicial

En.2

Compra S/F No. 130 LT

En.3

En.4

En.5

En.6

En.7

Requisición 002

600

450

95

Cant.

97

V/Total

43.650

en

500

(80)

95

Cant.

(95)

100

90

600

95

100

90

600

95

950

97

109.650

33.950

-

600

95

57000

-

100

97

9700

350

97

350

97

500

97

350

97

420

95

70

97

420

95

170

97

420

95

(100)

97

(97)

27160

(9700)

V/Total 9.000

9000

280

en

90

90

(7.600)

No.

P.Unt.

100

47.500

En.8 Devolución requisición

P.Unt.

57.000

No.

Compra S/F No. 127 LT

Devolución compras

V/Total

EXISTENCIAS

100

Compra S/F No. 315 TA

Requisición 001

P.Unt.

EGRESOS

66000

81450

73.950

46.690

53.390

Compra S/F No. 615 MB En.9

800

98

78.400

170

97

420

95

MÓDULO VI

144

En.10

En.11

Devolución compras

en

Requisición No. 003

Devolución Requis. No. 003

(110)

(98)

(10.780)

800

98

134.790

170

97

420

95

690

98

124.000 -

170

97

16490

-

-

350

95

33250

70

95

690

98

74.270

-

-

-

70

95

690

98

100

97

110

97

10670

84.940

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

145

MÉTODO UEPS O LIFO

El nombre de este método es tomado de las iniciales de cuatro términos en español ÚLTIMAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR (UEPS), O de los términos en inglés LAST IN FIRST OUT (FIFO).

Los ingresos de mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados con los nuevos precios se registran en forma similar que el método PEPS. La variación radica en los egresos en donde se registran las mercaderías, materias primas, productos en procesos o productos acabados aquellos que llegaron al último, luego las penúltimas, las antepenúltimas y así sucesivamente. Cuando los precios tienden a subir el inventario final estará subestimado ya que egresaron las mercaderías, MP, Productos en procesos y PA más caros y quedan en existencia las más baratas, en cambio cuando los precios en el mercado tienden a bajar, el inventario final estará sobreestimado, ya que se egresa las mercaderías más baratas y quedan en inventario las más caras. El método UEPS se utiliza especialmente para aquellos productos que están de moda, se venden más pronto los productos adquiridos últimamente y quedan en stock los obsoletos.

PASOS PARA EL REGISTRO DEL METODO UPES

1.

Los ingresos, egresos, existencias y devoluciones se registran en las columnas previstas para el efecto.

2.

Al ingresar una mercadería, materia prima, productos en proceso o productos terminados con un nuevo precio se registra en forma similar al método PEPS.

3.

Para registrar los egresos que se producen por ventas o requisiciones se empieza egresando las cantidades que se encuentran en último lugar, luego las anteriores y así sucesivamente hacia arriba.

4.

Las devoluciones en compras se registran en forma similar que el método PEPS.

5.

Las devoluciones en ventas o requisiciones se registran igual que el método PEPS.

6.

No se pueden unir precios iguales cuando existe uno diferente entre los dos, en cambio, si dos precios iguales se encuentran al final del inventario se suman entre si.

7.

Al igual que los métodos estudiados el inventario final de mercaderías se obtiene registrando los valores de los inventarios de las diferentes mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados.

MÓDULO VI

146

METODO FIFO O UEPS Unidad de Medida:Existencias máximas: Precio de Venta:Existencias mínimas:

FEC.

DESCRIPCION

INGRESOS Cant.

Ene.1

Saldo inicial

En.2

Compra S/F No. 130 LT

En.3

En.4

En.5

En.6

En.7

Requisición 002

600

450

95

Cant.

97

V/Total

43.650

en

500

(80)

95

Cant.

(95)

100

90

600

95

100

90

600

95

450

97

100

90

650

95

33.250

250

95

-

-

100

90

750

95

100

90

670

95

100

90

390

95

100

90

490

95

(100)

95

(95)

26.600

(9500)

V/Total 9.000

43.650

280

en

90

97

(7.600)

No.

P.Unt.

450

47.500

En.8 Devolución requisición

P.Unt.

57.000

No.

Compra S/F No. 127 LT

Devolución compras

V/Total

EXISTENCIAS

100

Compra S/F No. 315 TA

Requisición 001

P.Unt.

EGRESOS

66000

109.650

32.750

80250

72.650

46.050

55.550

Compra S/F No. 615 MB En.9

800

98

78.400

100

90

490

95

800

98

133.950

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

En.10

En.11

Devolución compras

en

Requisición No. 003

Devolución Requis. No. 003

(110)

(98)

(10.780)

520

(110)

98

(98)

50.960

(10780)

147

100

90

490

95

690

98

123.170

100

90

-

490

95

170

98

72.210

100

90

-

490

95

280

98

110

97

82.990

MÓDULO VI

148

INCIDENCIA DEL INVENTARIO FINAL EN LA GANANCIA BRUTA EN VENTAS

Al utilizar los tres métodos paralelamente se obtienen resultados diferentes.

La variación del inventario final de mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados, inciden directamente en la determinación de la ganancia bruta y consecuentemente en la ganancia neta. A mayor inventario final se obtienen mayores utilidades; a menor inventario final se obtienen menores utilidades. En el siguiente período el inventario final se convierte en inventario inicial y se produce la compensación del incremento o disminución de la ganancia bruta en ventas.

A mayor inventario inicial se produce una menor utilidad; a menor inventario inicial se produce mayor utilidad.

INVENTARIOS FINALES:

METODOS

PROMEDIO PEPS

UEPS

UNIDADES

870 70

PRECIO

VALOR

UNITARIO

TOTAL

96.69

84.121.40

95.00

690

98.00

110

97.00

100

90.00

490

95.00

280

98.00

84.940

82.990

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

149

CUADRO COMPARATIVO FINAL:

METODOS

PROMEDIO

Ventas netas

PEPS

UEPS 132.230

133.048.60

134.180

Inventario Inicial

9.000

9.000

9.000

+ Comp. Netas

208.170

208.170

208.170

= Disp. Vend.

217.170

217.170

217.170

84.940

82.990

Inv. Final

Cost. Vta. Ganancia Neta

84.121,40

133.048.60 0

132.230

134.180 0

Conclusión: según los resultados obtenidos en la aplicación con los tres métodos, se determina que el método PEPS tiene un inventario final mayor que los otros dos métodos, siendo el de mayor significación rentable para la empresa.

Aplicación Práctica: en una empresa de la localidad, aplicar un ejercicio con los tres métodos para el control de existencias, estudiados en la presente guía.

3. PROCESO DETOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION

La Teoría de la toma de decisiones proporciona un marco de referencia para el análisis de una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece: • •

Un sistema de clasificación de los problemas de decisión, basado en la cantidad de información que está disponible respecto al problema Un criterio de decisión, o sea una medida de la “ bondad” de una decisión para cada tipo de problema

En la administración existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtener muestras (información objetiva), para estimar ciertas características de la población. Es necesario recurrir a la información de un persona (información subjetiva). En otros términos, la teoría de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, esto se refiere a una

MÓDULO VI

150

situación en la que el resultado (rendimiento) de una decisión, depende de la acción de otro jugador (naturaleza). Por ejemplo, si la decisión es llevar paraguas o no, el rendimiento (mojarse o no) depende de la acción que realice la naturaleza.

3.1.DEFINICIÓN O GENERALIDADES:

La toma de decisiones se define como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.

El análisis y toma de decisiones sobre problemas en la producción, es el caso donde algo o toda la información relevante no se conoce con certeza en el momento en que la decisión debe tomarse.

El análisis de decisiones es la técnica utilizada para ayudar a los administradores a escoger la "mejor" secuencia de decisiones en este tipo de problemas

Se resuelven según:  Información Perfecta: La toma de decisiones se la realiza en condiciones de certeza. Se conocen los datos (disponibilidad completa); Es decir es aquella en la que se sabe cuál es el estado de la naturaleza en el que se desarrolla.  Información Imperfecta o Parcial: Cuando no se conoce la información, o no se tiene datos reales y seguros son de dos tipos: a-

Decisiones con riesgo: Existe una disponibilidad intermedia de datos, los datos se representan a través de las funciones de probabilidad.

b-

Decisiones con incertidumbre: No se dispone de datos

b.1.

No se conoce los datos y no se puede determinar una función de probabilidad

b.2.

Si el decisor además tiene un oponente inteligente se formularán teoría de juegos

OBSERVACIONES:  El propósito de la teoría de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos resultados en un mundo de incertidumbre.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

151

 El "Decisor", es el individuo o conjunto de individuos, que tienen la responsabilidad de comprometer o asignar recursos de una organización de una organización.  La calidad de la decisión dependerá de si esta es o no consistente con las alternativas, información y preferencias del decisor. A.

DECISIONES CON RIESGO. La teoría de decisiones proporciona alternativas de enfoques, para los problemas que carecen de certeza total. Uno de dichos tratamientos se llama “Decisiones bajo Riesgo”. Cuando Hablamos de “decisiones de riesgo” nos referimos a la clase de problemas de decisiones para los cuales hay más de un estado de la naturaleza y para los que tomamos la suposición de que el que toma la decisión puede estimar la probabilidad con la que ocurrirá cada estado de la naturaleza.

Esto se da cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: se las conoce cono evaluación de alternativas de una sola etapa, dentro de las cuales existen varios criterios:

CRITERIOS: Valor esperado Valor esperado y varianza combinados Nivel de aceptación conocido Ocurrencia más probable de un estado futuro OTROS CRITERIOS: Existe Evaluación de Alternativas de múltiples etapas, como son los árboles de decisiones B.

DECISIONES CON INCERTIDUMBRE. Los criterios se diferencian por el grado de "conservador", que asuma el decisor, este es, según asuma una posición entre optimista y pesimista, existen varios criterios.

3.2. CRITERIO DE VALOR ESPERADO

Si se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo esperado. Se supone que le procedimiento de decisión se repite un número suficientemente grande de veces. La esperanza implica que la misma decisión debería repetirse un número suficientemente grande de veces antes de obtener el valor neto calculado por la formula de esperanza.

Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor máximo Si X es pérdida:

Seleccionar la alternativa de valor mínimo

MÓDULO VI

152

EJEMPLO:

Dada la información de unidades vendidas y sus respectivas probabilidades: 1-

Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos o pérdida.

2-

Elaborar la tabla de ganancias esperadas. ¿Qué nivel de inventario recomendaría? INFORMACIÓN

UNIDADES

PROBABILIDAD

VENDIDAS

VENTA

25

0.15

26

0.30

27

0.40

28

0.15

El costo unitario de producción es de $ 5,00 dólares El precio de venta es de $ 10 dólares

SOLUCIÓN: 1.

Tabla de Ganancias Condicionales:

Cálculos matemáticos para armar la 1 tabla de ganancias: Suma

Oferta

Diferen Cálculos matemáticos

(( ))

Total

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

153

Demand. Unidades producidas 25 – 25

((25(10)-25(5)) -------

25 – 26

( ( 25(10)- 25(5) ) – 1(5) 125

5

25 – 27

( ( 25(10)- 25(5) ) – 2(5) 125

10

25 - 28

( ( 25(10)- 25(5) ) – 3(5) 125

15

26 – 25* ((25(10)-25(5))

125

125 nivel de venta 120 perdida 115 Perdida 110 perdida 125 se vende lo ofertado 130 nivel de venta

125

26 – 26

( ( 26(10)- 26 (5) )

26 – 27

( ( 26(10)- 26(5) ) – 1(5) 130

5

26 – 28

( ( 26(10)- 26(5) ) – 2(5) 130

10

27 – 27

( ( 27(10)- 27(5) )

27 – 28

( ( 27(10)- 27(5) ) – 1(5) 135

28 – 28

( ( 28(10)- 28(5) )

130

135 5

140

125 perdida 120 perdida 135 nivel de venta 130 Perdida 140 nivel de venta

La tabla de ganancias condicionadas nos representa los niveles óptimos de venta cuando se produce una unidad más o lo que queremos vender o tener en inventario.

OFERTA

DEMANDA 25

2.

26

27

28 Se produce 25

25

125

120

115

110

26

125

130

125

120

27

125

130

135

130

Se produce 27

28

125

130

135

140

Se produce 28

Tabla de Ganancias Esperadas

Se produce 26

MÓDULO VI

154

Resolución tabla 2 de ganancias esperadas

125x0.15 = 18.75

120x0.15 = 18.00

115x0.15 = 17.25

110x0.15 = 16.50

125x0.30 = 37.50

130x0.30 = 39.00

125x0.30 = 37.50

120x0.30 = 36.00

125x0.40 = 50.00

130x0.40 = 52.00

135x 0.40 = 54.00

130x0.40 = 52.00

125x0.15 = 18.75

130x0.15 = 19.50

135x0.15 = 20.25

140x0.15 = 21.00

25 26 27 Demand Probab. G.Co G.Es G.Co G.Es G.Co G.Es a ndi per ndi per ndi per

28 G.Co ndi

G.Es per

25

0.15

125

18.75

120

18.00

115

17.25

110

16.50

26

0.30

125

38.50

130

39.00

125

37.25

120

36.00

27

0.40

125

50.00

130

52.00

135

54.00

130

52.00

28

0.15

125

18.75

130

19.50

135

20.25

140

21.00

NIVELES INVENTARIO

125

128.5

129.0 0

125.5

Por lo tanto la mayor ganancia esperada es de 129, por lo que se decidirá por abastecer u ofertar 27 unidades, esto es dado por el nivel de inventarios ACTIVIDAD PRÁCTICA

Dada la información de unidades y sus respectivas probabilidades.

a). Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos.

b). Elaborar la tabla de ganancias esperadas ¿Que nivel de inventario

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

155

recomendaría?

® Precio unitario de producción $ 12 dólares

® Precio de venta el 25% más del precio de producción.

UNIDADES VENDIDAS PROBABILIDAD VENTA 30

0.20

31

0.30

32

0.35

33

0.15

3.3. INTRODUCCIÓN DE LOS MODELOS EVALUATIVOS Y A LOS ÁRBOLES DE DECISIONES

Un modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de algún resultado obtenido. Cuando se relaciona un modelo crítico la certidumbre en un modelo puede ser fácil pero es complejo cuando el riesgo y los criterios son varios:

3.3.1 CRITERIO ÚNICO DE CERTIDUMBRE El más simple y práctico es un modelo de evaluación en condiciones de certidumbre; si se tiene la certeza, la elección será fácil así tenemos que la financiera dos paga intereses al 12 % anual.

Como es lógico la elección será la financiera dos. En el supuesto que una persona deposite $ 250 a plazo fijo tendrá con la financiera uno ($ 270), en tanto que con la financiera dos ($ 280). F1 = 8 % anual

MÓDULO VI

156 F2 = 12 % anual

Como es lógico, toda persona o empresa requiere o desea sacar el mejor provecho de la parte económica, como en el caso señalado un beneficio de certidumbre será el interés más alto.

3.3.2 CRITERIO ÚNICO DE RIESGO Toda transacción o juego implica un riesgo en el resultado, así tenemos: los juegos de dados, de cartas, monedas donde los resultados pueden ser condicionales y sus probabilidades directamente proporcionales.

En tanto que un modelo de evaluación calcula el valor esperado de cada resultado el cual es igual a la suma de los valores condicionales posibles que se pueda obtener del resultado

Ejemplo Aplicativo

La compañía OIL COMPANY indica los siguientes resultados provisionales y sus probabilidades (en millones).

ALTERNATIVAS

1. Investigació n 2. Desarrollo o investigación 3. Estudio intensivo

PRECIOS BAJOS

PRECIOS ACTUALES

PRECIOS ALTOS

POSIBLE EMBARGO

PROB. 01

PROB. 03

PROB. 04

PROB. 02

-50

0

50

50

150

- 50

100

150

- 500

- 200

0

500

Probabilidades: 1. (0.1) -50 + (0.3) 0 + (0.4) 50 + (0.2) 50 = 25 2. (0.1) 150 + (0.3) - 50 + (0.4) 100 + (0.2) 150 = 70 3. (0.1) -500 + (0.3) -200 + (0.4) 0 + (0.2) 500 = -10 Suman:

95

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

157

3.3.3VALOR DE LA INFORMACIÓN

Tiene que ver con la información adecuada que llega de cuanto nos cuesta según el ejercicio anterior “poco”

SUCESOS

POSIBILIDAD

ESTRATEGIA

RESULTADO

TOTALES

Precios bajos

0.1

Investigación

-50

-5

Precios actuales

0.3

Investigación

0

0

0.4

DesarrolloInvestigación.

100

40

500

100

Precios altos

0.2

Embargo

Estudio Intensivo Σ=1

Calculo:

(0.1) – 50 + (0.3) 0 + (0.4) 100 + (0.2) 500 = 135 (millones)

3.3.4.VALOR DE LA INFORMACIÓN FINAL

Esta se obtiene restando el valor de la información que esta dada en $ 135 millones de dólares menos la mejor alternativa en desarrollo e investigación que es de 40 (millones) siendo el resultado final de $ 95 millones de dólares.

Valor de Información dólares

135 millones de

Valor Alternativa-riesgo -40 millones de dólares

Con este resultante de administrador obtiene una información precisa acerca

158

MÓDULO VI

de la mayoría de los sucesos o situaciones reales que se pudieran presentar en el futuro inmediato.

Es siempre importante contar con investigaciones o nueva información del mercado con estimación adecuada que le permitan a la empresa llegar a tener una información con valores creíbles.

3.3.5. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

El proceso de la toma de decisiones incluye el escogimiento de alternativas, seleccionando la más idónea y evaluando el desempeño de está con el logro de cada objetivo. Para tomar decisiones se debe seleccionar criterios o alternativas adecuadas, para ello se consideran maneras diferentes de clasificar los problemas.

1. LA INCERTIDUMBRE DE LOS RESULTADOS

Se incurre bajo decisiones de certeza cuando de conoce con seguridad los resultados que producirá cada una de las alternativas de decisión.

Se está bajo condiciones de riesgo cuando una decisión alternativa puede producir más de un resultado y se conoce las probabilidades u oportunidades relativas de las incurren días de cada resultado.

Un problema decisorio bajo incertidumbre es cuando cada alternativa tiene más de un resultado posible y no se conoce las probabilidades de ocurrencia.

Con el objeto de guiar el proceso decisorio se usa un procedimiento que calcula tanto las utilidades para cada alternativa como probabilidades “de ocurrencia” como probabilidad de obtener esas utilidades. Este

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

159

procedimiento se lo conoce con el nombre de “valor esperado” el mismo que contiene las siguientes etapas.

1. Seleccionar las alternativas 2. Hacer un listado de posibles resultados para cada alternativa 3. Multiplicar cada una de estas alternativas como resultado de sus probabilidades de ocurrencia 4. Se suman los resultados obtenidos 5. Repetir los pasos anteriores para cada alternativa restante. 6. Seleccionar la alternativa con el mayor valor esperado en caso de utilidades o el menor valor esperado en caso de costos.

Adquisición de MaquinariaProbabilidad 1. costo de maquinaria0.4 2. espacio físico0.1 3. Capacidad del Personal0.2 4. Capacidad del personal0.3 1.0 Maximax Este es optimista y considera el mejor costo y mayor resultado en el caso de la maquinaria.

Maximin Este es pesimista y extremadamente planificado, considera su importancia en tener el menor costo.

Razón Insuficiente No se sabe nada de las probabilidades y trata por igual las ocurrencias.

160

MÓDULO VI

3.3.6. INDEPENDENCIA ENTRE LAS DECISIONES

Los problemas decisión arios se pueden clasificar en dos. Estadísticos, Múltiples pasos o secuenciales.

Estadísticos.- centran sus intereses en consecuencias inmediatas en su decisión sin darle mucha importancia a la forma en la cual las consecuencias afectan a otras decisiones futuras.

Múltiples Pasos o Secuenciales.- consideran la forma la cual se interrelacionan entre sí las diferentes decisiones secuenciales.

3.4 DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE DECISIONES

El diagrama del árbol tiene tres fases que son:

1. Identificación de decisiones (alternativas) a tomarse según el orden (secuencia) 2. Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse después de cada decisión. 3. Dibujar un diagrama del árbol que demuestre la secuencia de las decisiones y los eventos al azar . ESTIMACIÓN a) Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada resultado b) Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados y acciones posibles.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

161

a) Calcular el valor esperado de todas las acciones posibles b) Seleccionar la acción que ofrezca el valor esperado.

DIAGRAMA

Eventos al azar o nodos terminales Punto Decisorio

A Nodos probabilístico

Nodos de alternativas

Nodo o evento

1 Nodo de decisión

B

EJEMPLO: Practico Desarrollado No.1

La bloquera “PAUCAR” produce 10.000 bloques semanales a un costo de $ 0.50. La Fabrica tiene la necesidad de incrementar su producción en el 10 % (bloques semanales) para esto se requieren algunas alternativas. a) Incrementar el personal en tres obreros o trabajadores con el mismo personal que elabora (5 obreros), pero con sobre tiempo de dos horas diarias para cada trabajador. b) Adquirir una mezcladora de un costo de $ 3.620 y la adquisición de moldes por un valor de $ 180 o caso contrario trabajar con la misma maquinaria.

Con este plan alternativo los dueños de la bloquera requieren saber si comprando la mezcladora y el contratar trabajadores, la producción crecerá o se mantendrá, ya que con la actual maquinaria y personal existe la posibilidad de incrementar o mantener el mismo nivel de producción o disminuir, esperando expandirse en un periodo de tres años.

La probabilidad de decisiones para la primera alternativa es de 0.5 y para la segunda alternativa es de 0.5. La probabilidad de los eventos al azar se los indicará de acuerdo a su importancia y experiencia en el trabajo.

MÓDULO VI

162

Los costos son los siguientes: Mano de obra directa $ 250 cada trabajador al mes El costo por hora extra 60 % más de la hora normal Costos indirectos de fabricación $ 1360.

Administración

$ 1.200

Ventas Gastos de Operación

Activos Fijos

600

Financieros

3.100

Total

$ 4.900

Muebles y enceres

$ 4.100

Equipo de oficina

3.950

Maquinaria

12.350 Total $ 20.400

Materia Prima Directa

Arena

$ 780

Arcilla

140

Graba agua

160 90 Total

$ 1.170

Requerimientos 1. Diagramar el árbol de decisión 2. Determinar las unidades producidas y el incremento de unidades 3. Determinar los costos 4. Estimación de los costos y probabilidades 5. Determinar la mejor alternativa

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

163

Ejemplo Práctico Aplicativo 1. Árbol de Decisión Ver hoja de desarrollo del Árbol de Decisión (Diagrama) 2. Determinar las Unidades Producidas y el Incremento de las Unidades

2.1 10000 unid. Prod.-------------- 1 semana X

-----------------52 semanas/ año

= 520000 unid/ año ∆ + (10 %) 520000 + 52000 ∇ - (10 %) 520000 – 52000

= 572000 Producción aumenta = 468000 Producción disminuye

3. Determinar los Costos:

COSTO A: a.1Cálculos Matemáticos

M. P. D. 1170250 x 5T. = 1250 mes M. O. D.24000*1250 x 12 = 1500015000 año C. I. F. 1360250 x 3T. = 750 G. OP 4900750 x 12 m = 9000 9000 año A. F.20400Costo Total MOD.24000 año * Costo Total51830

MÓDULO VI

164

a.2

M. P D. 1170250 x 5T x 12 = 15000 año M. O. D.21500*250 / 160 h/mes = 1. 5625 hora de trabajo ( costo) C. I. F. 13601.5625 + 60 % (0.60) = 0.9375 + 1.5625 = 2.5 G. OP. 49002.5 h/ext. x 2 h/ext. = 5.00 (dólares) total h/ext. A. F.20400$5.00 x 5trabaj. = 25.00 día 25.00 x 5 x 52 = 6500 año Costo Total49330

15000 año

6500 año

21500 año *

b.1 M. P. D. 1170250 x 5 x 12 = 15000 * 8h/día x 5 días = 40 h/semana M. O. D.15000 *

40h/s x 4 semanas= 160h/mes.

C. I. F. 13603620- maquinaria G. OP.

900+180 - anillos

A. F.204003800 Adq. Maq.3800 Costo Total46630

b.2 M. P. D. 117046630 – 3800 = 42830 M. O. D.15000 C. I. F. 1360 G. OP. 4900 A. F. 20400 Costo Total42830

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

COSTO B. M. P. D. 117042830 x 3 años/expandirse = 128490 M. O. D.15000 C. I. F. 1360 G. OP. 4900 A. F. 20400 Costo Total42830 x 3 = 128490 4. PROBABILIDADES:

a. 1 51830 CUP = = 0.09 5720000

CUP =

51830 = 0.10 520000

a.2 CUP =

49330 = 0.09 572000

CUP =

51830 = 0.09 52000

CUP =

49330 = 0.11 468000

b.1

CUP =

C .T Unid . Pr od .

165

MÓDULO VI

166

CUP =

46630 = 0.08 572000

CUP =

46630 = 0.09 520000

b.2 CUP =

42830 = 0.07 572000

CUP =

42830 = 0.08 572000

CUP =

42830 = 0.09 468000

B. CUP =

128490 = 0.22 572000

CUP =

128490 = 0.25 520000

CUP =

128490 = 0.27 468000

COSTO TOTAL: U.P x C.U.P. x Prob.

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a.1 572000 x 0.09 x 0.6 = 30888 52000 x 0.10 x 0.4 = 20800 a.2

572000 x 0.09 x 0.5 = 25740 520000 x 0.09 x 0.3 = 14040 468000 x 0.11 x 0.2 = 10296 b.1

572000 x 0.08 x 0.7 = 32032 520000 x 0.09 x 0.3 = 14040 b.2

572000 x 0.07 x 0.5 = 20020 520000 x 0.08 x 0.3 = 12480 468000 x 0.09 x 0.2 = 8424 B. 572000 x 0.22 x 0.4 = 50356 520000 x 0.25 x 0.4 = 52000 468000 x 0.27 x 0.2 = 25272

5. Determinar el Costo Estimado y la Mejor Alternativa Ca2 = 50076 (0.5) = 25038 Cb2 = 40924 (0.5) = 20462 C∆A = 0.5 (50076) + 0.5 (40924)

167

MÓDULO VI

168

= 25038 + 20462 = 45545 C∆B = 127.608

Respuesta Final: la mejor alternativa de la empresa por sus costos es el costo menor, ósea el de b2, esto es manteniendo igual maquinaria en la empresa. Para lo cual se elabora el diagrama grafico, que se describe a continuación.

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Diagrama del Árbol de Decisiones de la Empresa “PAUCAR”Cálculos de Costos

Unid. Produc.

Costo Unit.

Probabilidad

Costo Total

572000 520000 ----

0,09 0,10 ----

0,6 0,4 ----

30888 20800 ---$ 51688

572000 520000 468000

0,09 0,09 0,11

0,5 0,3 0,2

25740 14040 12296 $ 50076

572000 520000 ----

0,08 0,09 ----

0,7 0,3 ----

32032 14040 ---$ 46072

572000 520000 468000

0,07 0,08 0,09

0,5 0,3 0,2

20020 12480 8424 $ 40924

572000 520000 468000

0,22 0,25 0,27

0,4 0,4 0,2

50356 52000 25272 $ 127608

169

MÓDULO VI

170

$ 51830

a1 Cont. personal

a

Constante Disminuye

$ 49330

0,5 Igual personal personal

Aumenta

a2

Aumenta Constante Disminuye

$ 46630

A

Aumenta Constante

b1

Adquis. Maq.

Disminuye

0,5 Igual Maquinaria bb $ 42830 Aumenta

1 b2

Constante Disminuye

$ 128490

3 años expansión

Aumenta Constante

B Disminuye

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171

APLICACIÓN PRÁCTICA: (tarea para el estudiante)

La empresa TAPIA S. A. opera en el mercado con la comercialización de maderas, y tiene una sección de aserrado de madera. La misma que esta compuesta por dos aserradoras manuales que están operadas por 4 obreros y actualmente cortan 200 tablones semanalmente, laborando 5 días a la semana (lunes a viernes), durante las 52 semanas laborables al año. Se presente un contrato y se desea incrementar un 20% más en la producción. Para cumplir con los compromisos actuales se tiene que tomar en cuenta una decisión en base a las alternativas propuestas por los dueños de la empresa.

Alternativas 1. Que se haga la adquisición de maquinaria eléctrica a un costo de 9.000 dólares o caso contrario que se labore con la misma maquinaria. 2. Para cumplir con los pedidos se debe contratar dos obreros más o trabajar con los mismos, pero con sobre tiempo de horas extras. Así mismo, los dueños requieren cubrir actualmente algunas deudas contraídas y luego de dos años realizar nuevas inversiones.

Los datos económicos de esta empresa son: M. P. D. = 3000 mensuales x12 meses = 36.000 al año M. O. D. = 70 semanales cada obrero (70 x 4 obreros = 280 semanal) G. OP. = 9600 al año G. I. F. = 3900 al año A. Fijos = 12500 al año

El costo por hora extra de trabajo es del 25% más de la hora normal, tomando en cuenta que se laboran 2 horas adicionales en cada jornada de trabajo. Las alternativas son: Alternativa 1 = 0,6 y Alternativa 2 = 0,4

Requerimientos:

172

MÓDULO VI

1) Diagramar el árbol de decisión 2) Determinar las cantidades producidas con el incremento o disminución de la producción 3) Obtener el costo de cada alternativa 4) Determinar las probabilidades y los costos unitarios de producción 5) Determinar los costos y la mejor alternativa para la empresa

EJEMPLO: Practico Desarrollado No.2

ÁRBOL DE DECISIONES

Aplicaciones: • Identificar las opciones y resultados potenciales de una decisión o una serie de decisiones relacionadas. • Asignar probabilidades a sucesos de calcular los resultados posibles de las decisiones alternativas. • Estructurar la tarea de toma de decisiones para identificar el lugar y la forma en que deberá usarse la investigación.

Procedimientos: 1. Identificar alternativas de decisión y situaciones alternativas o “estados de naturaleza”. 2. Diagramarlas en un árbol de decisiones. 3. Calcular los posibles rendimientos financieros y los costos posibles e introducirlos en un diagrama. Sumar para encontrar el balance de cada combinación de decisiones y situaciones.

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173

4. Opcional. Calcular la probabilidad de cada situación y ponderar los balances para sus probabilidades para calcular los valores monetarios esperados con cada alternativa. Seleccione las decisiones que tenga el valor máximo esperado.

Referencia Cruzada:

Es aplicable a muchas áreas, incluyendo Organización y Recursos Humanos y Decisiones de Planeación Estratégica.

Este método es útil para planear un proyecto o para tomar una serie de decisiones relacionadas. Se emplea para anticipar diversos resultados posibles y ubicar las decisiones específicas necesarias y su impacto sobre los resultados. Depende fuertemente del juicio de la gerencia proporcionando una estructura al proceso de decisión normal basado en juicios. Este método se emplea fácilmente y, una ves que se denomina, es una técnica útil, rápida y práctica. También es útil para presentar un proyecto o un problema a un grupo en una forma estructurada, a fin de recibir retroalimentación acerca a cerca de una decisión a los supuestos sobre los que se basa.

INSTRUCCIONES: 1. Identificar Todas las alternativas factibles, es decir las diferentes opciones de decisión que están a su disposición. También identifique las diferentes las diferentes situaciones que podrían prevalecer después de la decisión, concertándose en una variable (o varias de) relevancia para el resultado final de su decisión.

Ejemplo: Usted debe decidir cuanto gastar en el lanzamiento de un nuevo producto. El departamento de mercadotecnia presenta tres alternativas: apoyo bajo, medio y alto a publicidad y ventas. Estas son sus alternativas factibles. Usted ve dos situaciones y probables después de la introducción del producto. Ausencia de competencia y una demanda más baja para su nuevo producto.

MÓDULO VI

174

2. Elaborar un árbol de decisiones que ilustre las alternativas de decisión y las situaciones. Cada decisión se ilustra con un cuadrado o un rombo, y cada situación con un círculo. Las decisiones y las situaciones se conectan mediante líneas y se etiquetan para explicar el diagrama (Ejemplo 1).

Decisiones

Situaciones

Resultados posibles

a

1

b 2

A B

a

3

b 4

C

a

5

b 6

A = Apoyo elevado a = ventas bajas B = Apoyo medio

b = ventas altas

c = apoyo bajo 3. Para calcular los rendimientos financieros posibles de cada combinación de decisiones y situaciones, introduzca en el diagrama los costos de cada decisión (números negativos) junto con los resultados (números positivos) de cada situación y súmelos para calcular los beneficios. Escriba los beneficios en el lado derechos del diagrama (Ejemplo 2).

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

175

($) Costos

Rendimiento 1,000,000

0

5,000,000

4,000,000

A -1,000,000

-500,000

550,000

50,000

B 2,000,000

2,500,000 -100,000

450,000

350,000

C 1,900,000

2,000,000

4. Si lo desea, puede ser un refinamiento del árbol estimado la probabilidad de ocurrencia de cada situación (la suma de las probabilidades deberá ser igual a 1). Multiplique después el beneficio por la probabilidad para calcular el “valor monetario esperado” de cada alternativa. Seleccione la decisión que maximice el valor monetario esperado, como el Ejemplo 3. 5. Rendimientos Costos

Beneficio

($ millones) 1(P = 0.6)

0.00

5 (P = 0.4)

4.00

.55(P=0.6)

0.05

A -1 -5

1.60

0.83

B

-1

Valor monetario esperado ($ millones

2.5(P=0.4)

2.00

.45(P=0.6)

0.35 0.97

C 2 (P = 0.4)

1.90

MÓDULO VI

176

Cálculo:

beneficios VME (Decisión investigación y= 0.6 (0.35) + 0.4 (1.90) = 0.97 desarrollo Probabilidades

3.4 ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS.

La contabilidad de costos es un sistema de información, basada en los principios de Contabilidad generalmente aceptados que permite analizar, registrar, resumir, informar e interpretar toda la información recopilada, en relación a los materiales, mano de obra y gastos de fabricación utilizados en la fabricación de los productos, con el fin de determinar el precio de venta en los artículos y brindar información confiable y oportuna a través de la elaboración de los Estados Financieros.

EL COSTO Y SUS ELEMENTOS.

El costo es la suma de esfuerzos y recursos que han invertido para producir algo útil. Los elementos del costo son tres: materiales, mano de obra y gastos de fabricación

MATERIALES Son los elementos que conforman el producto y puede ser de dos clases: Materiales Directos y Materiales Indirectos. •Materiales Directos.- Son aquellos elementos principales del producto por ejemplo: el algodón en los tejidos, el petróleo en la gasolina, la madera en los muebles, etc. Estos materiales se pueden medir en forma unitaria en la producción, así: podemos medir la cantidad de hierro utilizado en la fabricación de un pupitre, la cantidad de madera utilizada en un escritorio, el cemento utilizado en un edificio, etc. •Materiales Indirectos.- Son aquellos elementos que se unen con el principal para formar el producto elaborado, pero no se puede medir en forma unitaria, así: en la fabricación de pupitres metálicos, a más de las planchas metálicas de hierro, se utiliza: suelda, pintura, etc. Estos materiales no se los puede medir con la cantidad utilizada en cada unidad producida, pero si se conoce la cantidad consumida en toda la producción.

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177

MANO DE OBRA Es el valor pagado por el trabajo realizado a los obreros y demás personas que elaboran en la fábrica. La mano de obra se clasifica en: Directa e Indirecta. •Mano de obra Directa.- Es el trabajo desarrollado por las personas que están directamente involucradas en la producción o en la elaboración de los productos, así: el obrero que opera una máquina, el obrero que corta las partes que posteriormente se ensamblarán, etc. la mano de obra se mide en forma unitaria. •Mano de obra Indirecta.- Es la labor desempeñada por las personas que se encuentran involucradas indirectamente en la producción, controlan el trabajo pero no participan directamente en ella, por ejemplo: los capataces e inspectores de la fábrica, el jefe de producción entre otros.

Este gasto no se puede medir en forma unitaria, sino en función del total de la producción

GASTOS DE FABRICACION Son todos los gastos indirectos, por ejemplo: Mano de Obra Indirecta, materiales indirectos, arrendamiento, combustibles, lubricantes, seguros herramientas pequeñas, luz, depreciaciones, etc. También se denominan gastos de fabricación, gastos de fábrica o cargas fabriles. Los gastos de fabricación se unen con los gastos de mano de obra directa para obtener el costo de los artículos elaborados en la fábrica.

CLASIFICACION DEL COSTO

Los costos se clasifican en costos totales, fijos y variables Así mismo el costo, económicamente hablando representa toda la inversión necesaria para producir y vender un articulo; ahora bien, este costo se lo puede dividir en costo de producción y costo de distribución, pero además toda empresa puede tener otros gastos, que también se integran al costo total.

ESTRUCTURA DE LOS COSTOS

La suma de los gasto en una empresa para obtener un determinado producto se denomina costo total, es decir la suma en los gastos de materiales, mano de obra, gastos indirectos de fabricación, gastos en administración, en ventas y financieros cuya estructura es la siguiente

MÓDULO VI

178

•Costo Primo = Materia Prima Directa + Mano de Obra Directa •Costo de Producción = Costo Primo + Gastos Indirectos de fabricación •Costo de Transformación = Mano de Obra Directa + Gastos de fabricación Indirectos. •Costo de Distribución = Gastos de Venta + Gastos Administrativos + Gastos Financieros. •Costo Total = Costo de Producción + Costo de Distribución. •Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables •Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad •Otros Gastos.- Comprenden aquellas partidas no propias, ni indispensables para el desarrollo de la empresa, las cuales no son normales ni ordinarias, y por tanto es difícil preverse, ya que no se sabe cuando acontecerán y cuales serán. •Costos Fijos.- Estos tienden a permanecer constante en relación con los cambios en el volumen de producción, por ejemplo: sueldos, alquileres, pólizas, depreciaciones, seguros, etc. •Costos Variables.- Estos varían en función directa al incremento en la producción, a mayor producción mayor gasto, a menos producción menor gasto, ejemplo: teléfono, agua, luz eléctrica, etc.

La suma de los costos fijos y variables nos da como resultado el costo total de los artículos elaborados en un periodo determinado En el siguiente cuadro se describe la estructura del costo total y el precio de venta.

PRECIO DE VENTA COSTO TOTAL Costo de Producción

Costo Primo Materia Prima

Mano de Obra Directa

Costo de Distribución

Gastos Indirectos Fabricación

Directa Costo Transformación

de

Gastos Ventas

Gastos Administrativos

Gastos Financieros

Otros Gastos

Margen de Utilidad

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179

COSTO TOTAL

COSTOS DE DISTRIBUCION

COSTO DE PRODUCCION

Materia Prima Directa

Mano de Obra Directa

Gastos Indirectos de F.

Sueldos Gastos de Prev. Soc. Papelería y Ut. Escr. Alumbrado Renta Publicidad y Prop. Correo, Tel. Telégr. Seguros y fianzas Depreciación Amortización Imp. s/Ingrs.Mercs. Fletes y acarreos Gratificaciones Gastos viaje y Repr. Viáticos Cuotas y Suscrip. Rep. y conservación Aseo y limpieza Vigilancia Diversos

Gastos de Administración

Sueldos Honorarios Gtos, viaje y Repr. Viáticos Renta Correos Tel. Telégr. Cuotas y Suscrips. Seguros y fianzas Gastos de Prev. Soc. Papelería y útiles Escr. Depreciación Amortización Rep. y conservación Fletes y acarreos Aseo y limpieza Vigilancia Luz y fuerza Diversos No deducibles

Gastos Financieros

Sueldos cobranzas Descuentos de documentos Gastos por cobranza Comisiones y situaciones Intereses pagados Descuentos por pronto pago Diversos Castigo de cuentas incobrables

3.5 PUNTO DE EQUILIBRIO

En análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa sólo fueran variables, no existiría problema para calcular el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.

En primer lugar hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, sino que solo es una importante referencia que debemos tener en cuenta,

Gastos no Consuetudinarios

Sueldos salarios Tiempo extra Gratificaciones Vacaciones Gastos-viaje y Repr. Viáticos Luz y Fuerza Rep. Y conservación Amortización Depreciación Impuestos Renta Seguros y finanzas Fletes y acarreos Cuotas y sucrips. Gastos legales Vigilancia Aseo y limpieza Seguro social Materiales Indirs. Diversos

Gastos de Venta

OTROS GASTOS

MÓDULO VI

180

además tiene las siguientes desventajas: a)

Para su cálculo no se considera la inversión inicial que da origen a los beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluación económica.

b)

Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se alcanzará más rápido el punto de equilibrio.

c)

Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados pero si estos cambian, también lo hace el punto de equilibrio.

Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estos son suficientes para hacer rentable el proyecto. También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de productos y que puede fabricar otra inversión adicional, como es el caso de las compañías editoriales, las panaderías y las fábricas eléctricas, las cuales pueden evaluar fácilmente cuál es la producción mínima que debe lograrse en la elaboración de un nuevo artículo para lograr el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemática y en forma gráfica, como se describe a continuación: 1. FORMA MATEMÁTICA:

En función de la Capacidad Instalada:

PE =

CF x100 VT − CV

En Función de las Ventas:

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

PE =

181

CF CV 1− VT

En Función de las Unidades Producidas e Ingresos:

PE =

CF PVU − CVU

CVU =

PE =

CV N º Unidades Pr oducidas

N º Unid. Pr od . * Pr ecioUnitario Ingresos

VT = (VentasTota les , Ingresos )

2. FORMA GRÁFICA

34000

VT (Ventas o Ingresos Totales)

32000 30000

CT (Costos Totales)

26000 Punto de Equilibrio

Ventas o

Ingresos (Dólares) Ingresos o Ventas

28000

24000 22000 20000 18000

PE

16000

CV (Costos Variables)

14000 12000 PÉRDIDA

10000 8000 6000

CF (Costos Fijos)

4000 2000 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

- Unidades producidas o - Capacidad Instalada

90

100

182

MÓDULO VI

Factores para Determinar el Punto de Equilibrio • Costos Fijos: Es el valor que permanece constante con independencia del número de artículos que se produzcan. • Costos Fijos Promedio: Es el costo fijo dividido entre el número de unidades producidas. • Costos Variable: Se relaciona en forma directa con la producción, se lo puede controlar en corto plazo, modificando el nivel de producción. • Costo Variable Total: La suma de todos los costos variables. Mientras más unidades se producen, más alto es • Costo Variable Promedio: Es el costo variable dividido entre el número de unidades producidas. • Costo Total: Es la suma del costo fijo total y del costo variable total. • Costo Total Promedio: Es el costo total dividido entre el número de unidades producidas. • Ingresos Totales: Es el importe total de dinero que recibe el vendedor por una cantidad especifica de mercancía vendida. El ingreso total es igual al precio por cada unidad producida. • Precio de venta al Público: Es el valor fijado por cada unidad producida más el margen de utilidad.

Ejercicio Práctico Aplicativo del Punto de Equilibrio:

La empresa “MAKETSA” que se dedica a la elaboración de Maquetas, tiene los siguientes datos: (en miles de dólares) Costo Fijo:40,00 Costo variable:30,00 Ventas Totales:150,00 Unidades Producidas:75 unidades

Desarrollar en forma matemática y gráfica el punto de equilibrio: a) en función a la capacidad instalada y ventas. b) en función a las unidades producidas e ingresos. c) determinación del costo total, el precio de venta unitario, ingresos y unidades producidas.

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a)En Función a la capacidad Instalada y Ventas.

capacidad instalada

PE = 33% capacidad instalada//

De las ventas

PE =

40,00 30,00 1− 150,00

PE =

40,00 40 PE = PE = 50,00enVentas // 1 − 0,2 0,8

183

MÓDULO VI

184

b)En Función de las Unidades Producidas e Ingresos. Para el desarrollo correcto es pertinente determinar primeramente el precio unitario de venta, luego el costo variable unitario y finalmente aplicar la fórmula del punto de equilibrio para encontrar las unidades producidas.

1.

2.

3.

CVU = Costo Variable Unitario PVU = Precio Venta Unitario

PUV = 2.00

CVU = 0.40

PE = 25 Unidades Producidas

c)Determinación del Costo Total, el Precio de Venta Unitario, Ingresos ,y Unidades Producidas

Costo Total

PE = unidades Producidas x PVU

CT = CF + CV

PE = 25 x 2.00 = 50,00

C T = 40.00 + 30.00 = 70.00 CT = 70.00 (dólares)

PE = 50 dólares ingresos//

Precio de Venta Unitario.

Unidades Producidas Anuales

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185

Ventas por ingresos $ 150,00 Precio Unitario Venta $ 2,00

C. T. Unit. + Margen Utilidad = PVP

0.93 + (115%) =1.0965 = $2.00

El precio de venta al público es de La empresa produce 75 unidades al año $2.00

d)Representación Gráfica y Análisis del Punto de Equilibrio

d.1. Representación Gráfica en Función a la Capacidad Instalada y Ventas 160 VT 150 140 130 120

100

Ventas

Ingresos (Dólares)

110

90 80 CT

70 60

$ 50,00

P. E.

50

CF

40 30 20 33,33%

10 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Capacidad Instalada

ANÁLISIS: El PE se produce cuando la empresa tiene en ventas 50,00 dólares y trabaja con una capacidad instalada de un 33,3 %; por tanto es cuando la empresa no pierde ni gana; existiendo equilibrio, o punto muerto.

MÓDULO VI

186

d.2. Representación Gráfica en Función a las Unidades Producidas e Ingresos

160

Datos: CF = $ 40,00

140 130

CV = $ 30,00

120

UP = 25 Unidades

VT = $ 150,00

100

Ventas

UP = 75 Unidades

110

Ingresos (Dólares)

I = 50,00 Dólares

VT

150

90 80 CT

70 60

$ 50,00

P. E.

50

CF

40 30 20 25 unidades

10 0

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 Unidades Producidas (miles)

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

187

ANÁLISIS: Es importante conocer el CVU (costo variable unitario) que tiene una empresa, en este caso por cada $2,00 del precio unitario de venta, hay un componente de $ 0,40 que corresponde al costo variable unitario.

El resultado gráfico y matemático nos determina que cuando la empresa produce 25 unidades y tiene un ingreso de $ 50,00 dólares se produce el PE o punto muerto, donde no se obtiene ni pérdida, ni ganancias, para la empresa.

Si la empresa trabaja produciendo más de 25 unidades y supera los ingresos en $ 50 dólares, comenzará a obtener utilidades o ganancias.

APLICACIÓN PRÁCTICA PROPUESTA:

La empresa ZIMSA,( productora de planchas de zinc) tiene el siguiente enfoque económico para el primer año de vida útil CF = $ 1.850.000; CV = $ 1.250,000; el valor de cada plancha es de $ 180.00 y los ingresos anuales totales por ventas es de $ 4. 665,600 dólares.

Determine el punto de equilibrio de esta empresa en forma matemática y gráfica. En función a la capacidad instalada y ventas; y en función a las unidades producidas e ingresos. Según el procedimiento demostrado en esta guía de estudios.

3.6REDES PERT Y CPM Planificación y control de proyectos. 3.6.1Los gráficos PERT/CPM.

Existen múltiples maneras de representar la evolución temporal de un proyecto. Los más corrientes son los gráficos de Gantt y las gráficas de redes, PERT/CPM.

Los primeros tienen a su favor la facilidad de representación e interpretación; sin embargo, son de difícil realización cuando son muchas las tareas y las relaciones entre ellas complejas, lo que se ve agravadas si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrir durante la ejecución del proyecto. Además, suministra una información más pobre que las representaciones en forma de redes.

En los gráficos de Gantt se emplean barras para la representación de una tarea. En estos

188

MÓDULO VI

gráficos, la longitud de la barra es a su vez indicativa de la duración de las tareas.

Definición:

“El PERT (Program Evaluation Review Technique), 0 técnica de evaluación y revisión de programas, es otro modelo de planeación operacional utilizado en actividades de producción y proyectos de investigación y desarrollo.” Jorge Díaz Mosto

“EL CPM (Critical Bath Method) o método de programación y control de proyectos basados en un diagrama de flechas” F.J.Gould. La difererencia del PERT se sustenta sobre el manejo del costo y el tiempo” Jorge Díaz Mosto

10

En la figura se han representado diversas tareas, con duraciones de 5, 3 y 10, respectivamente.

Se puede observar que no existe ninguna norma al respecto, salvo una, de general aceptación, que es dibujar la flecha de izquierda a derecha.

Toda tarea debe tener un principio y un final. El momento en el que comienza la tarea se llama ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que concluye la tarea, con el acontecimiento final.

Bajo las siglas PERT/CPM hay dos técnicas de nombre diferente pero de aplicación similar, a las que nos referiremos, a partir de ahora, genéricamente como PERT.

También, por convención, emplearemos un círculo dividido en tres partes, cuya misión ya explicaremos, para representar un acontecimiento, pero teniendo presente que, como antes

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

189

para las actividades, ésta no es la única representación sino una más de tantas. Por tanto, una tarea quedará siempre definida por sus acontecimientos, inicial y final, y por su actividad. Desde un punto de vista conceptual, podemos definir actividades y acontecimientos de la siguiente manera: Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo y requiere mano de obra, uso de espacio, instalaciones y otros recursos. Los acontecimientos marcan el principio y final de una tarea. No consumen tiempo, ni utilizan ningún tipo de recursos.

Por tanto, una tarea tendrá la siguiente representación:

7

Como hemos dicho, ésta no es la única representación, hay otra distintas, utilizadas en el software para ordenadores y que, por facilidad, utilizan la representación de rectángulos para las actividades, y flechas para los acontecimientos; dentro del rectángulo se inscribe toda la información pertinente a la actividad y los acontecimientos.

DURACION = 7

La primera representación recibe el nombre de «Actividad sobre flechas», la segunda «Actividad sobre nodos». Esta última tiene diversas ventajas sobre la anterior; entre otras, no necesitar de «actividades ficticias», que ya veremos lo que son posteriormente. Ambas representaciones son de amplia utilización. Por un lado, la primera es la utilizada en la literatura sobre redes PERT; mientras que la segunda es la de uso común en las aplicaciones informáticas. Emplearemos una y otra, indistintamente, para una mejor compresión y empleo de las redes PERT.

Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el tiempo, que representan las fases de ejecución, y que tiene un principio y un fin. Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.

MÓDULO VI

190

B

A 1

2

3

Con ella se quiere representar que la tarea B continúa, o se hace después que la tarea A. La tarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los acontecimientos 1 y 2, ó 2 y 3. El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado es el acontecimiento final de A; por otro, es el inicial de B. Esto tiene importancia, porque los valores que obtengamos para el acontecimiento 2 podrán interpretarse de dos maneras, según se analice como final, o inicial. Entre las representaciones PERT y GANTT hay una relación. En realidad es lo mismo contemplado de dos formas diferentes.Veamos como representamos un proyecto en un gráfico de Gantt y su equivalente en una red PERT.

Ejemplo. Consideremos de forma simplificada las etapas de construcción de una casa, sin entrar en detalles sobre su duración, coste, ni empleo de cualquier otro tipo de recursos. '' 1 —Compra del solar 2 —Excavación y cimientos. 3 —Terminación de trabajos del sótano. 4 —Construir los muros de la parte vista. 5 —Instalar fontanería. 6 —Instalar electricidad. 7 —Construir la cubierta. 8 —Finalización de obras. De las etapas anteriores no todas son tareas. Las numeradas como 3 y 8 representan acontecimientos, pues conforme a nuestras definiciones anteriores no consumen recursos. Estos acontecimientos no modifican en nada la representación del proyecto y se utilizan para marcar puntos de control en la representación. Se les llama PUNTOS DE REFERENCIA 0 INDICADORES Veamos ambas representaciones. GRAFICA GANTT

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

191

TIEMPO

1 2 3

0

4 5 6 7 8

0

1 2457

6 GRAFICA PERT Se habrá observado que los puntos de referencia sólo aparecen en el Gantt, mientras que en el PERT no es necesario, porque en definitiva son acontecimientos que marcan el fin de unas etapas. Se insiste en que los puntos de referencia se utilizan en el Gantt para facilitar la labor de control. El modelo PERT es un sistema lógico basado en cinco elementos principales: 1 2 3 4 5

Red Asignación de recursos Consideración de tiempo y de costos Red de rutas Ruta crítica

La red PERT es un diagrama de actividades o pasos secuénciales que deben ser ejecutados, para realizar un proyecto

Ejemplos de resolución de una red PERT

MÓDULO VI

192

Apliquemos los conocimientos anteriores a un ejemplo.

Ejemplo. La labor de mantenimiento para la revisión de un motor eléctrico requiere Completar las siguientes tareas: —Desmontar la parte eléctrica (A) —Desmontar la parte mecánica (B). —Comprobar el desgaste de las partes móviles (C). —Reponer el aceite de engrase de las partes mecánicas (D). —Montar la parte mecánica (E). —Comprobar el estado de las conexiones eléctricas (F). —Montar la parte eléctrica (G). —Comprobación y puesta a punto de la máquina (H).

La duración y secuencia de las tareas es: Tarea Orden de precedencia

Ord.presid Tiempo

Duración

5 A

Desmontar la parte eléctrica

5 días No

B

Desmontar la parte mecánica

No

7

7

C

Comprobar el desgaste de partes móviles

B

5

5

D

Reponer el aceite de engrase de partes mecánicas

B

6

6

E

Montar la parte mecánica

C –D

6

6

F

Comprobar el estado de las conexiones eléctricas

A

8

8

G

Montar la parte eléctrica

F

4

4

H

Comprobar el estado de las conexiones eléctricas

E-G

3

3

Veamos ahora la red PERT asociada.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

C =5

2

193

4 6

B=7 E =6

7

D=6 H=3

A=5 G =4

3

5

F =8 Esta podría ser la red asociada, pero ya se ha expuesto que las tareas C y D no pueden comenzar y terminar en el mismo acontecimiento, teniendo diferente duración. Por tanto, hay que modificar esta representación incluyendo una tarea ficticia.

MÓDULO VI

194

f

C=5

2

4

f 7 7

6

7

1

B=7

22

D=6E=6 H=3

3

5

G =4 A=5 F=8

En la figura anterior se han incluido los tiempos tempranos y tardíos de los acontecimientos, cuyo cálculo ya ha sido explicado y creemos que no ofrecerá dificultad. En la tabla siguiente se indican los cálculos y resultados de los márgenes totales.

Tarea

Margen Total

Camino Crítico

A

7-0-5=2

No

B

7-0-7=0

Si

C

13-7-5=1

No

D

13-7-6=0

Si

E

19-13-6=0

Si

22

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

F

15-5-8=2

No

G

19-13-4=2

No

H

22-19-3=0

Si

195

Las tareas B - D - E - H forman el camino crítico; como comprobación, puede verse que la suma es la duración del proyecto, es decir, 22 días; lo que ha sido indicado en el PERT correspondiente por una línea doble.

4.

CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

4.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD

Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.

Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:

“La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante su uso”. Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable, términos que en realidad son características individuales que en conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas características.

El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:

-· Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta

MÓDULO VI

196

-· Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo producido -· Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función para la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere -· Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el uso

En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente manera e intensidad según el tipo de producto que se esté produciendo  Control En la terminología industrial el Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:

o Establecimiento de estándares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y para la confiabilidad en el producto o Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el producto manufacturado y los estándares o Ejercer una acción cuando sea necesario. Aplicar la corrección necesaria cuando se rebasen los estándares. o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los estándares de los costos, del comportamiento y la confiabilidad del producto.

4.1.1CONTEXTUALIZACIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD.

La definición de lo que es CALIDAD entraña serias dificultades y puede interpretarse de muchas maneras. Por ejemplo:

- Perfecta adaptación entre la función de un producto y su uso. - Grado en que un producto satisface los deseos de un cliente. - Conformidad entre un producto y sus especificaciones. - Características o atributos que distinguen un producto de otros.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

197

Desde el punto de vista del cliente se asocia a menudo con utilidad, duración y precio. Desde el punto de vista del proceso de producción se asocia con cumplimiento de especificaciones. Además, es un concepto que ha sufrido modificaciones con el tiempo; en los inicios significaba inspección y control, más tarde se extendió fuera del área de producción para incluir otras funciones y se acuñó el término de «Calidad Total», hoy día el concepto está unido a la persecución, nunca alcanzada, de la «mejora continua».

Este último concepto, que es el que emplearemos, se basa en los siguientes principios:

- Centrar la atención en la calidad de los procesos, no de los productos. - Crear un nexo de unión que enlace todas las etapas de la producción comprendidas entre los criterios del mercado y la ingeniería de diseño.

En la práctica la diferencia entre lo que la industria tradicional y la actual entiende como calidad se ve perfectamente en la figura siguiente. La industria tradicional persevera en conseguir productos dentro de los límites de calidad, no importa si tienen más o menos calidad siempre que se encuentren dentro de los límites de admisión y en consecuencia la calidad de sus productos se reparte en todo el intervalo de tolerancia. La industria que tiene como objetivo conseguir una calidad perfecta, además de obtener todos los productos dentro de los límites, pone sus esfuerzos para que estos se concentren en el punto central de máxima calidad.

Limite Inferior

Calidad

Límite Superior

Calidad

Es fácil entender, por lo dicho hasta ahora, que la calidad es un concepto cambiante sujeto a las revisiones, como ocurre en otros aspectos de la industria y el mercado. Muchos de los conceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones masivas de

198

MÓDULO VI

productos no son necesarios en las producciones JIT, procesos en los que obligatoriamente se requiere una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.

No obstante, a pesar de estas nuevas técnicas de aplicación del la calidad como: «calidad total», «mejora continua», «cero defectos», etc., en una gran parte de los de procesos la base del control de calidad sigue estando, lamentablemente, en producir y luego inspeccionar lo producido, lo que origina pérdidas de tiempo y dinero. No obstante, por las razones que después veremos, parece ser una tendencia constante en la industria el abandono de estos tipos de control, por otros que previenen contra las producciones bajas en calidad y que en lugar de controlar lo producido se dedican a controlar cómo se produce.

El Plan de Calidad Se trata de determinar las etapas necesarias para poner en marcha un Control de Calidad. Para conseguir esto debe haber una relación entre el cliente y producción, pero donde estén involucradas otras partes de la empresa. El cliente establece las necesidades Comercial interpreta las necesidades del cliente desde las posibilidades de la empresa Ingeniaría prepara el diseño y define especificaciones. Operaciones fabrica el producto. Control de Calidad evalúa lo conseguido El cliente juzga los resultados y redefine aspectos del producto, comenzando nuevamente el ciclo.

Ahora bien, de todos estos cometidos los que atañen a Producción son: Los cometidos quedan reservados a Producción dentro del control total de la calidad son: 1- Definición de los aspectos sobre la calidad del producto. 2- Determinar el método de medida de esos aspectos. 3- Fijar los estándares o normas de calidad que deben cumplir esos aspectos. 4- Establecer un programa de inspección. 5- Buscar y corregir las causas de la mala calidad.

4.1.2 EL CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD EN LOS PROCESOS

Conceptos. Gráfico de Control.

La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y de la dispersión es estudiar la evolución de estos parámetros a través del tiempo, la representación de dichos valores en un gráfico es lo que se conoce como gráfico de control, de ellos el empleado de manera universal es conocido con el nombre de gráfico de Shewhart.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

199

Volviendo a la medida de los parámetros media y dispersión no siempre es posible analizar todas las unidades producidas para conocer la media y la dispersión de la variable, no cabe duda que cuantas más unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dado razones que imposibilitan esta opción. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidades y analizaremos su valor medio y su dispersión y de ello interpretaremos la marcha de la variable que representa la calidad.

LimiteLímite Inferior

Superior

Limite medio Para elaborar gráficas de control de estadístico de calidad hay que utilizar las siguientes ecuaciones:

∑ Xi

1

X = ----------------n

2

X = ----------------m

MÓDULO VI

200

3 Sx =

----------------------m–1

4UCL = X + k Sx

5LCL

= X - kSx

(límite superior)

(límite inferior)

Xi = muestras a investigar .m = grupo de muestras recogidas Sx = Desviación estándar de distribución .k = límite de control +/- 1,2, o 3 desviaciones estándar

X = Promedio ∑ = sumatoria

Xj = media de las muestras

Ejercicio:

La empresa automotriz desea realizar un análisis de control estadístico de calidad de la dureza de los empaques de frenos que produce, utilizando los siguientes datos calcular la media de procesos y los límites superior e inferior.

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201

Las 24 mediciones individuales (Xi), sobre la dureza se encuentran agrupadas en 6 muestras (m), en donde se midieron 4 empaques en cada muestra ( n = 4). Cuadro de Datos

MUESTRA(j )

∑ Xi Dureza individual Xi

Media

Xj =∑ ∑ Xi/4 1

65 – 50 – 70- 80

265

66.25

2

50 – 70 – 60 – 65

245

61.25

3

45 – 40 – 65 – 60

210

52.5

4

80 – 60 – 75 – 70

285

71.25

5

60 – 55 – 70 – 50

235

58.75

6

50 – 55 – 40 – 65

210

52.5

Suma total

362.50

Soluciones:

Se busca el promedio de la distribución de las medias de la muestra

∑ Xj 362.5 1. X = -------- = --------- = 60.41 m

6

MÓDULO VI

202

2. Luego sacar la desviación estándar de la distribución de la muestra

∑ (Xj – X) ² Sx=√

-------------------

m -1

(66.25-60.41)²+(61.25-60.41)²+(52.50-60.41)²+(71.25-60.41)²+(58.75-60.41)²+(52.5-60.41)²

= ----------------------------------------------------------------------------------------------------6-1

280.20 Sx=√

------------- = 7.49

5 2. Sacar los límites superior e inferior

UCL= X + 3S x = 60.41 +3(7.48) = 60.41+22.44= 82.85

LCL = X - 3S x = 60.41 – 3(7.48) = 60.41–22.44= 37.97

Nos indica que el límite máximo de calidad deberá estar en 82.85 y el límite mínimo de calidad bajo 37.97, por lo que se deberá tomar la mejor decisión para mejorar la calidad de producción.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

203

4.1.3 EL CONTROL DE CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN

La base del éxito de todo proceso productivo, es el mejoramiento adecuado y sistemático de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado tanto por lo empleados, administrativos y jefes; así como también que los productos o servicios al llegar a los clientes con un estándar óptimo, para que tenga una buena aceptación y posicionamiento en el mercado.

El Control: Significa la aplicación de varias formas y medios para asegurar la ejecución del programa de producción deseado. Estando implicadas varias funciones de ejecución y valoración como: • • •

La emisión de órdenes de producción La vigilancia del proceso Corregir irregularidades del proceso

Fases del Sistema de Control de la Producción a) b) c) d)

Fase de Inicio: Orientación o señalamiento de RUTA a seguirse Fase del planeamiento: Programación o cuando se hará el trabajo Fase de acción: Despacho de las órdenes en el tiempo justo Fase de cumplimiento: o Activación si el trabajo avanza o no como estaba planeado

La Inspección y el Control de Calidad

La Inspección: Es una misión esencial para determinar en cada fase en la fabricación; si el proceso se esta llevando a cabo correctamente y se cumplen con las especificaciones, características y calidad debidas previstas en el proceso productivo.

La inspección interviene en la recepción de materias primas, elementos manufacturados y semi manufacturados que han de ampliarse en la fabricación, comprobando que se ajusten a las medidas, características y condiciones del pedido. Interviene igualmente en cada una de las operaciones efectuadas controles permanentes de seguridad y calidad, tratando al máximo que llegue al cliente el producto en condiciones óptimas. Control de Calidad: El control de calidad comprende todas las técnicas y actividades encausadas hacia la producción, con un mínimo costo de productos eficazmente utilizables, con la seguridad de funcionamiento y duración, y se apoya en la idea que la calidad puede definirse, medirse y controlarse, y es el resultado de un análisis formal a través de las secciones y correcciones que se determinan dentro del proceso de producción.

MÓDULO VI

204

Control Estadístico de Calidad

La medida de la no conformidad: Se expresa en los productos defectuosos y con defectos, encontrados en una inspección a la producción realizada.

Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme cuando se tiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza. La conexión de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje defectuoso o un porcentaje de defectos por cien unidades. Llamemos porcentaje defectuoso de un producto sometido a inspección, dada por la fórmula: productos defectuosos y productos con defecto.

Productos Defectuosos

100.Nu N # Uni.Insp.

d 100 = (# Unid.defect.)

Defectuoso =

Producto con Defecto

100.Nd = defect.) 100d(#. N Defecto = # Uni.Insp.

EJEMPLO:

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

205

En una empresa de un lote de 100 piezas, se inspeccionan 15, encontrándose los siguientes defectos:






Una con 3 defectos Tres con 2 defectos Cuatro con 1 defecto

Encontrar el porcentaje (%) defectuoso y el porcentaje (%) de número de defectos.

N = 15

Nu = 1, 3, 4 piezas defectuosas

Nd = 3, 6, 4 número de def.

d=

100(1 + 3 + 4) 15

d=

800 15

d = 53,33%

d=

100(3 + 6 + 4) 15

En la inspección de 15 piezas se ha encontrado el 53,33% de piezas defectuosas.

MÓDULO VI

206 d=

1300 15 En la inspección de 15 piezas se ha encontrado el 87% de piezas con defectos.

d = 87%

Alcance de un Sistema de Calidad

GARANTÍA DE CALIDAD CONTROL CALIDAD

ISO - 9000

REGISTRO DE LA EMPRESA

BASES MEJORAMIENTO CONTINUO

CALIDAD TOTAL

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207

Mapa Conceptual del Control de Calidad Ítems de Producción

IP Mejoramiento y control de calidad - Políticas de calidad -

Producto en ejecución

PE

Producto terminado

PT

Retroalimentación de Inf. Mercado de

Estánda r Óptima

Aceptación y posicionamien to del mercado

Bienes (Bs)

Asegurar EL CONTROL

Aplicación, formas y medios

Emisión órdenes producción - Vigilancia proceso - Corregir irregularidades proceso -

de de del

del

Producción programada deseada

Función Ejecución y valoración

MÓDULO VI

208

1. Fase de Inicio: orientación y señalamiento de ruta 2. Fase de Planeamiento: programación cuando se hará el trabajo 3. Fase de Acción: despacho de órdenes en el tiempo justo 4. Fase de Cumplimiento: o activación de los trabajos realizados según la planeación LA INSPECCIÓN

Especificaciones Características Calidad

Misión en la fase de Prod.

Recepción de M.

-

P. Interviene

Proceso Productivo

Procesamiento productivo - Producto -

Especificaciones Características Técnicas

Condiciones Óptimas Clientes

4.2. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO)

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (Comités miembros de la ISO). Los comités técnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboración de normas internacionales. Los comités miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de formar parte del comité técnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales, tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalización electrotécnica

La publicación en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeció a exigencias básicas de los programas genéricos de gestión de calidad.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

209

Las normas de la serie ISO 9000 están redactadas en términos genéricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes. Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones entre comprador y vendedor. Esta última aplicación implicaba para las empresas la posibilidad de evaluaciones múltiples y, en cierto número de países, la práctica de confiar la evaluación de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha desarrollado rápidamente.

En la actualidad no existe ningún mecanismo de la ISO que rija el reconocimiento mutuo de certificados de registro emitidos por organismos terceros a empresas cuyos sistemas de calidad han sido evaluados. Sin embargo, para promover la convergencia entre las normas nacionales, el Comité del Consejo para la evaluación de la conformidad (ISO/ CASCO) ha preparado y publicado guías que forman parte de la colección de guías ISO/CEI. Algunas guías son aplicables directamente, como es el caso de la guía ISO/CEI 40 “Requisitos Generales para la Aceptación de Organismos de Certificación” y de la guía ISO/CEI 48 “Requisitos para la Evaluación y el Registro por Terceros del Sistema de Calidad de un Proveedor”, las cuales han sido adoptadas en muchos países tanto en sus reglamentos sobre programas de certificación como en normas nacionales o en normas regionales como es el caso de las Normas Europeas de la serie EN 45000 de CEN/CENELEC

Mientras que los certificados ISO 9000 en cuestión no se entregan en nombre de la ISO, se ha considerado necesario que la ISO juegue un papel en la diseminación de información sobre los programas nacionales que operan en los países miembros

BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000.

Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen: · Mejor diseño del producto · Mejor calidad del producto · Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes · Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de una mayor productividad · Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de un clima de trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas · Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa · Mejora de la confianza entre los clientes · Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual

210

MÓDULO VI

es esencial para el éxito en la actividad exportadora

4.3.1.NORMAS ISO-QS 9000. El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización con sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada alrededor del mundo, esta organización no gubernamental está compuesta por 130 países miembros. Cada país está representado por sus respectivos estándares nacionales y participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino también las áreas de tecnología y ciencia.

Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISO" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes. SERIES ISO 9000.

La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC 176 (Comité técnico ISO 176) reunido en 1979. Este comité convino en crear una plataforma de los elementos genéricos fundamentales que formaría una base para un estándar reconocido internacionalmente para la administración de la calidad. El cual completaron en 1982 y se publicó en 1983.

La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado.

ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a cualquier organización, cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" la compañía debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben ser cumplidos o él "como" van a ser cumplidos.

Regularmente tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de una organización para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

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211

¿CUÁL ES EL ESTÁNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?

ISO 9001

Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así como la producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para su implantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización. Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado y justificado sólo para organizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de Diseño en su sistema de calidad.

ISO 9002

Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección de requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compañía. El costo de una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difícil para ciertas compañías afrontar un gasto como este.

ISO 9003

Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este estándar es para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no tienen controles de producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólo realizan inspección final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productos y servicios simples, es también una opción para empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en su organización.

ISO 14000

Las series ISO 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el ISO / TC 207 reunido en 1993. Su trabajo fue basado en consultoría previa que tuvieron lugar entre ISO y IEC' s (Comisión Internacional Electroquímica). Estas series fueron completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.

212

MÓDULO VI

ISO 17025

Esta variación en ISO 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y calibración y recientemente fue referida como ISO 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo 9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y calibración. ISO 9000.

Las series ISO 9000 de administración de estándares de calidad fue desarrollados por "Los Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a la industria en 1994. Los requerimientos están divididos en tres secciones, la primera envuelve por completo ISO 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la segunda sección se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema, la tercera y final se titula “Sección de especificaciones de cliente” y contiene los requerimientos que son únicos para cada fabricante automotriz que implante este estándar.

4.2.2.ESTÁNDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).

Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y sofisticados y van mucho más lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente realizan la misma administración del sistema de calidad.

Q-Base.

Q-Base es la alternativa más efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeños y medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Líder de Certificación de Sistemas de Calidad de Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la más popular de las series y los presenta sin rodeos y en una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.

E-Base.

Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y también toma sus

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

213

cláusulas directamente del ISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que no cuentan con departamentos especializados en el medio ambiente.

Una vez seleccionada la serie ¿Cómo la implanto? - Obtener información de áreas específicas en la administración del sistema de calidad, a continuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:

•ISO 10006 Para Manejo de Proyectos. •ISO 10007 Para la Configuración de la Administración. > ISO 10012 Para Sistemas de Medición. •ISO 10013 Para Documentos de Calidad. • ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad. ~ ISO 10015 Para Entrenamiento. •ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorias. • Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar mediante dos maneras. •Auto asesoría •Asesoría Externa•Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos a nuestros clientes, a continuación se listan algunos requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar: •Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseño y/o desarrollo ~ Compras • Operaciones de Producción y Servicios • Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo. •Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no confórmate para poder llevar a cabo los procesos necesarios para cumplir con los requerimientos del punto anterior. •Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento interno (auditorias internas) •En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deberá contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y certifique que estamos en conformancia con la norma. •Por último, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora continúa. 4.2.3.PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD

El sistema para la calificación de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres dimensiones de evaluación: Enfoque, Implantación y Resultados.

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Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150 puntos), Información y Análisis (60 puntos), Énfasis en el personal (150 puntos), Planeación (100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Instituido por decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la Federación Internacional de Normalización el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ocho criterios que son: • • • • • • • •

Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos máximo) Liderazgo ( 110 puntos ) Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos máximo) Información y análisis (60 punto máximo) . Planeación (60 punto máximo) Administración y mejora de proceso (100 puntos máximo) . Impacto en la sociedad (50 punto máximo) . Resultado de calidad (300 puntos máximo)

Objetivo. Estimular la implantación de procesos de mejora continua hacia la calidad, promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos, fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.

Categorías de premiación. Empresas grandes (más de 500 empleado o filiales), medianas (de 101 a 500 empleados), micro y pequeña (5 a 100 empleados). Se clasifican en Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Este premio nacional de USA se inició en 1987 para promover la Dirección Total de la Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeñas, que demuestren una calidad ejemplar en sus prácticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarrolló un grupo consistente de normas que les permiten a los líderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los criterios que se examinan en este premio son:  Liderazgo (90 punto máximo)  Análisis e información (80 punto máximo)

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Planeación de la calidad estratégica (60 puntos máximo) Desarrollo y admón. De recursos humanos (150 punto máximo) Admón. Del proceso de calidad (140 punto máximo) Resultados de calidad y operativos (180 puntos máximo) Atención al cliente (300 punto máximo) Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada sección de la solicitud son:

• • •

Método Desarrollo Resultados

Para los consumidores:

Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las características del producto).

Permite la comparación entre ofertas diferentes, (Simplifica la gestión de compras)

Para el Gobierno.

Simplifica la elaboración de los textos legales mediante la referencia a normas. Permite el desarrollo económico. Agiliza el comercio

A nivel económico:

Contribuye a la productividad

Agiliza la producción Mejora la comunicación en todas las áreas Evita fabricaciones superfluas Rentabiliza la inversión Reduce costos.

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4.3MEJORAMIENTO CONTINUO

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

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4.3.1.Conceptos: James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 4.3.2IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

4.3.2Ventajas Mejoramiento Continuo 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

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3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas Mejoramiento Continuo 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4.

Hay que hacer inversiones importantes.

4.3.3 PASOS

PARA

DESARROLLAR

EL

MEJORAMIENTO

CONTINUO

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Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: 1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) 2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema 3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas. 4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 5º Paso: Definición y programación de soluciones 6º Paso: Implantación de soluciones 7º Paso: Acciones de Garantía PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Actividades:

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Este primer paso consiste en las siguientes actividades: a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas). e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación. f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior. Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:  Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:  Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.  Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad “e”) se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad “f”) con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia. Observaciones y recomendaciones generales  Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.  Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.  La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las

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actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo. Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas. SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces. Actividades: Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades: a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:  El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.  Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.  Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.  El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.  Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.

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c) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar. Observaciones y recomendaciones generales  Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.  Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema. En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.  Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos. TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma. Actividades a) Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas. b) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal

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caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis. c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas. d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. Observaciones y recomendaciones generales  Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.  Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).  Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas. CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:  El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.  No es posible definir una meta sin conocer la solución.  La idea es mejorar, no importa cuánto.  La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita. A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:

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 Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.  La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación. Actividades Las actividades a seguir en este paso son: a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores. b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada. Observaciones y recomendaciones generales  En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.  Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

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Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.  Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad “a” para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución. QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN). b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

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Observaciones y recomendaciones generales  No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.  Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.  A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:  Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert. SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES Este paso tiene dos objetivos:  Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.  Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario. Actividades a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha. b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto. Observaciones y recomendaciones generales:  Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.  A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una

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evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. Actividades En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son: a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas. b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas. c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad. d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento. Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento. Observaciones y recomendaciones generales  Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.  Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya

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que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.