Modulo 3 Ventas I

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Modulo # 3 I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE VENTAS Código AV 1210 Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Relacionar la elaboración de pronósticos de ventas con la planeación operativa 2. Evaluar las varias técnicas de elaboración de pronósticos de ventas 3. Identificar el propósito y los beneficios de los presupuestos de ventas 4. Comprender que son las cuotas de venta y como se desarrollan

Competencias a alcanzar: 1. Utilizar las herramientas cualitativas y cuantitativas más populares para la elaboración del pronóstico de ventas. 2. Preparar un presupuesto anual de ventas 3. Aplicar los procedimientos para establecer cuotas de ventas Descripción Breve del Foro: Leer el capítulo y contestar los siguientes: 1. ¿Cuál es la diferencia entre los métodos cualitativos y cuantitativos para la elaboración de los pronósticos de venta? 2. ¿Considera usted que el rol del gerente de ventas en la planeación, organización, elaboración de pronósticos y cálculo del presupuesto de ventas será menos o más importante con el poder constantemente creciente de las computadoras y el software sofisticados? Explique 3. ¿Qué departamentos en la empresa se benefician del presupuesto de ventas? 4. ¿Por qué es importante hacer un presupuesto de ventas? 5. ¿Cuáles son los tipos de cuotas de venta más utilizados por las empresas?

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Descripción Breve de Actividades: Elaborar una infografía sobre los métodos cuantitativos y cualitativos de pronóstico de ventas. Descripción Breve de Tareas: Instrucciones: Después de leer el capítulo conteste las preguntas del siguiente caso. Global Container (GC) es un importante fabricante de contenedores de plástico para una variedad de líquidos, desde bebidas hasta líquidos industriales. Sus productos se venden en todo el mundo a través de un canal de distribución bien establecido. Recientemente Maiko Sakane, directora de desarrollo de nuevos productos para GC, regresó de unas vacaciones en las Bahamas con lo que ella pensó que era una excelente idea para un nuevo producto. Después de una semana de estar recostada en la playa contemplando el paisaje, Maiko descubrió algo interesante acerca de quienes practican el buceo con esnórquel. La mayoría lleva su equipo de esnórquel a la playa de forma bastante descuidada. Ya sea que traten de llevar sus máscaras, aletas, manómetros, etc., sin ningún orden, a menudo dejando caer varios artículos en la arena, o bien guardan todo en una bolsa de malla. El equipo de los buceadores está un tanto desorganizado en la bolsa de malla, pero eso parece funcionar bien. El único problema es encontrar un lugar en el cual dejar la bolsa una vez que han sacado el equipo. Maiko cree que hay una necesidad no satisfecha en el mercado para un equipo que ayudará a los buceadores con esnórquel a llevar su equipo a la playa. Por consiguiente, creó un artefacto de plástico que fácilmente puede llevar las aletas, la máscara, el cuchillo, varios manómetros, una cámara subacuática y todo el equipo relacionado. El “Snork-All” se puede sujetar fácilmente a cualquier cinturón o traje de baño que lleve puesto el buceador. Por ser una experta en plásticos, Maiko cree que este producto representa una oportunidad para que GC diversifi que su línea de productos y se extienda hacia nuevos mercados. Una vez de regreso en Estados Unidos, Maiko presentó su idea de un nuevo producto a un director general un tanto desencantado y al equipo de la alta gerencia. A varios miembros del equipo gerencial les agradó la idea, lo mismo que al gerente de ventas y a otros miembros del personal de ventas. pág. 2 Master Waleska Godoy

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Pero la gerencia no estaba segura acerca de qué acción se debería emprender, debido a que la experiencia previa de la empresa era en una industria totalmente diferente. La principal preocupación de la gerencia era el potencial de ventas del nuevo producto propuesto. Sin ningún conocimiento del potencial de mercado total y finalmente sin un pronóstico de ventas para “Snork-All”, la gerencia de GC se resistía a respaldar la idea. Aun cuando Maiko es una persona que tiene ideas brillantes, su experiencia y conocimientos en planeación de marketing y elaboración de pronósticos son limitados PREGUNTAS 1. ¿Cómo estimaría usted el potencial de mercado total para “Snork-All”? ¿Qué clase de datos históricos podrían ayudar a este proyecto? 2. ¿Cómo estimaría usted el potencial de ventas de GC para “Snork-All”? ¿Quiénes de GC deberían participar en el desarrollo de la estimación de ventas? 3. ¿Qué tipo de métodos de elaboración de pronósticos podría funcionar mejor en el desarrollo de un pronóstico de ventas para “Snork-All”? 4. ¿Qué recomendaría usted a Maiko que hiciera ahora? ¿Qué otra información se podría utilizar para ayudarle a desarrollar un mejor pronóstico de ventas para “SnorkAll”?

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II.

Desarrollo de Contenido

PREVISIONES Y CUOTAS DE VENTAS

Introducción La elaboración de pronósticos es importante prácticamente para todas las organizaciones de marketing. Sin un pronóstico a corto plazo, los gerentes de ventas no tendrían una base lógica para asignar las cargas de trabajo o decidir dónde concentrar el esfuerzo de ventas. Sin un pronóstico a largo plazo, los gerentes de ventas no sabrían cuántos vendedores necesitará la empresa o a cuántos se debe promover a posiciones de gerentes de ventas. El solo hecho de que sea necesario elaborar un pronóstico reconoce que existe una incertidumbre en el proceso. Los gerentes de ventas deben decidir qué nivel de ventas obtendrán con un presupuesto determinado, o qué nivel de gastos necesitarán para llegar a las ventas pronosticadas.

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1. ELABORACION DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTO DE VENTAS Un pronóstico de ventas es una predicción del futuro potencial de mercado para un producto específico. Dicho de manera sencilla, establece las expectativas de ventas para algún periodo determinado. Los gerentes de ventas tienen más probabilidades de llegar a un resultado agradable si empiezan con datos válidos acerca del mercado. Los pronósticos de ventas proporcionan una evaluación tanto del potencial de mercado como del potencial de ventas. El potencial de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades monetarias o físicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado. El potencial de ventas es la porción del potencial de mercado que una entre varias empresas competidoras espera razonablemente obtener. Los gerentes de ventas utilizan la información del mercado y de las ventas cuando toman decisiones operativas cruciales, como establecer metas de ventas lógicas para diferentes territorios de ventas y para los vendedores individuales. Las metas de ventas de este tipo se conocen como cuotas de ventas. Sin embargo, los gerentes de ventas convienen en que se debe utilizar este término con cierta cautela, debido a que los vendedores a menudo interpretan el término cuota como “Haz esto o de lo contrario”. La elaboración de pronósticos es importante para las grandes corporaciones multinacionales, así como para las pequeñas empresas que inician. El pronóstico del potencial de ventas se convierte en un punto de partida para la planeación de ventas y de marketing, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la planeación de recursos humanos y el cálculo de presupuestos. Por ejemplo, antes de desarrollar un programa de producción, una empresa debe saber cuánto se espera vender. Los pronósticos de ventas precisos también son importantes para evitar situaciones desfavorables en lo que concierne al inventario. El departamento de compras debe programar las adquisiciones de suministros y materia prima conforme al pronóstico de ventas.

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Por otra parte, un pronóstico de ventas que subestime la demanda hace que se agoten las existencias. Como resultado, se pierden ventas y es posible que se pierda permanentemente a ciertos clientes, debido a que se ven obligados a buscar los productos en otra parte (Joseph F. Hair, 2010).

Ilustración 1 Impacto de un pronóstico de ventas erróneo (Joseph F. Hair, 2010)

I.

¿Cómo calcular el tamaño del mercado y estimar la demanda por nuestros productos?

Previo a cualquier pronóstico que se quiera ejecutar, hay dos elementos básicos que deben ser determinados de la mejor manera posible pues guiarán gran parte del proceso de forecast. Estos son el tamaño/valor del mercado, y la demanda actual y futura para los productos de la compañía. ¿Cómo se aplica el tamaño de mercado y la determinación de la demanda? En términos generales, contar con una medida del tamaño del mercado, así como conocer el volumen es útil para la toma de las siguientes decisiones: -

Ingreso/salida de un mercado

-

Utilización (inversión) de recursos

-

Ubicación y asignación de los recursos financieros y humanos.

-

Fijar objetivos

-

Definir estándares para evaluar desempeños. Servir de base para la confección de pronósticos (forecasting)

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Lo anterior exige que los Product Managers conozcan y comprendan muy bien la naturaleza y las características del mercado en el que les toca participar por lo que deben estar en condiciones de responder de forma satisfactoria a tres preguntas fundamentales: -

¿Cuál es el tamaño del mercado?

-

¿Cuál es la demanda?

-

¿Cómo se comporta dicha demanda?

Solo respondiendo de manera fundamentada a estas tres preguntas, posteriormente es posible llevar a cabo el proceso de pronóstico de ventas y el proceso de presupuestación. Definiendo el tamaño del mercado En los ambientes corporativos típicos, común mente se utiliza el término tamaño de mercado para referirse indistintamente a la magnitud de este en unidades o en valor económico. En rigor, el tamaño de mercado se refiere a las unidades (kilos, cantidades, litros, etc.) y el valor de mercado se refiere al monto en dinero de dicho mercado. Independiente de lo anterior, lo más recomendable es utilizar una medida montería ya que proporciona una mejor indicación sobre las magnitudes del negocio y sobre los ingresos potenciales que se pueden obtener. Por otro lado, desde el punto de vista práctico, sin perder rigor, podemos definir el tamaño de mercado como el producto entre el “número de clientes potenciales” y el “monto de las compra promedio por consumidor”: Tamaño del Mercado = N° de clientes potenciales x Promedio de compras por cliente Es importante tener presente que el tamaño de mercado no es una medida fija, sino que esta puede variar (y de hecho lo hace) a través del tiempo. Por ejemplo, el tamaño de mercado para los tablet PC´s evidentemente no es el mismo hoy en comparación a lo que era hace dos años.

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A continuación presentamos un ejemplo práctico de determinación de tamaño de mercado, el cual hace referencia al consumo de cuadernos en el segmento de educación secundaria de un país X. Según fuentes del gobierno, se sabe que el consumo promedio anual en material escolar cuadernos es de $9,600 por alumno en el caso de aquellos que pertenecen a colegios públicos y de $18,000 por alumno en el caso de la educación privada. Además se sabe que en promedio, en ambos casos se utilizan doce cuadernos al año. Este país X esta dividió administrativamente en trece estados y el gobierno dispone de información actualizada en cuanto a la cantidad de alumnos que forman parte de la educación pública y privada en cada uno de ellos. De esta manera, la siguiente tabla indica el tamaño de mercado en $ para este caso

Ilustración 2 Tamaño de mercado en $ (Ormsabal, 2011)

Por lo tanto, el tamaño de mercado en $ del país X es de $11,178 millones.

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Determinando la demanda del mercado Conceptualmente podemos definir la demanda de dos maneras. Por una parte podemos hablar de la cantidad de bienes-servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. O bien, podemos decir que es el volumen total que compraría un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, en un periodo de tiempo definido, dentro de un entorno de marketing definido y bajo un programa de marketing definido. Independiente de la definición que se emplee, hay que aclarar que la demanda que enfrentaran los productos del Product Manager no es una cifra fija, sino que una función y=f(x) determinada por diversos factores, los que van desde los económicos hasta los típicamente de consumo. Si volvemos por un instante al concepto de tamaño de mercado, podemos ver que este nos indica si hay o no mercado suficiente para nuestro producto. Por otra parte, el ejecutar un análisis de demanda no permite determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto al producto/servicio, así como establecer la posibilidad de participación de nuestro producto en la satisfacción de dicha demanda. Midiendo la demanda Si existe información histórica sobre el consumo del producto, es posible usar técnicas estadísticas para determinar la demanda, entre ellas: Regresión múltiple, Media Móviles, Suavizamiento Exponencial, Box-Jenkins, etc. Sin embargo, hay que reconocer que el empleo de técnicas avanzadas de inferencia y proyección estadística lamentablemente es poco frecuente entre las empresas de nuestro entorno hispano, porque muchas veces es costoso implementar este tipo de estimaciones. A esto se suma el hecho de que mucho del instrumental estadístico es poco conocido, lo cual nos distancia aún más de su utilización. Pese a estos hechos, podemos aplicar un poco de inteligencia y profesionalismo a la determinación de la demanda recurriendo a dos técnicas básicas pero esclarecedoras.

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Estas son el uso del “Método de Variación en Cadena (MVC)” y el “Método de Acumulación progresiva de mercado (APM). A continuación examinaremos estos métodos: Método de Variación en Cadena (MVC) Este método consiste en multiplicar un número base, de relevancia para el producto, por varios porcentajes de ajuste. Pensemos a modo de ejemplo en la demanda por cerveza. El análisis MVC podría ser como el siguiente:

Ilustración 3 método variación en cadena (Ormsabal, 2011)

Variaciones a través del tiempo Prácticamente todos los mercados sufren variaciones cada cierto tiempo debido a cambios de temporada u otros factores tales como los acontecimientos económicos, culturales, políticos, la moda, etc. El Product Manager debe procurar establecer de qué manera y en que medida estos factores afectan la evolución de la demanda para su línea de productos, con el fin de poder predecir picos y caídas en las ventas. Ahora bien. Para poder hacer un buen análisis de estas variaciones, hay que decir que que el Product Manager debe tener conocimientos básicos de series de tiempo. Una cosa es poder identificar que existen una tendencia a través del tiempo en la demanda, la cual a su vez es afectada por fluctuaciones cícilicas, cambios estacionales e pág. 10 Master Waleska Godoy

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irregularidades, y otro tema es poder trabajar sobre dichos datos de demanda, ejecutando análisis que permitan hacer mediciones y pronósticos (Ormsabal, 2011). Ver

también

http://www.crecenegocios.com/como-hallar-la-demanda-

potencial/ (Crecenegocios.com, 2012) II.

Métodos y técnicas para la elaboración de pronósticos (Joseph F. Hair, 2010)

Los gerentes pueden desarrollar pronósticos, ya sea con el enfoque de desglose o con el enfoque de acumulación. El enfoque de desglose inicia con un pronóstico de las condiciones económicas generales, por lo común proyectadas como el producto nacional bruto (PNB) en moneda constante, junto con proyecciones de índices del consumidor y de precios de mayoreo, tasas de interés, niveles de desempleo y gastos del gobierno federal. El pronóstico de la industria, así como el de la empresa y los pronósticos del producto siguen en sucesión. Los siguientes son los pasos “de arriba abajo” en el desarrollo de un pronóstico de ventas utilizando el enfoque de desglose. Ver la ilustración 5. 1. Pronosticar las condiciones económicas generales. 2. Estimar el potencial de mercado total de la industria para una categoría de productos. 3. Determinar la participación de mercado que tiene en la actualidad la empresa y que es probable que retenga en vista de los esfuerzos competitivos. 4. Pronosticar las ventas del producto.

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5. Utilizar el pronóstico para la planeación operativa y el cálculo del presupuesto de operación.

Ilustración 4 Modelo de Elaboración de Pronósticos de Ventas (Joseph F. Hair, 2010)

La ilustración 4 muestra los pasos para desarrollar el método del desglose. El enfoque de acumulación se basa en una investigación primaria, es decir, en los nuevos datos recabados para el propósito específico que se está abordando, en este caso, un pronóstico específico para una empresa en particular. La investigación hace una encuesta, ya sea del vendedor individual acerca de lo que espera vender en un tiempo futuro, o de los clientes acerca de sus intenciones de compra. Después, los gerentes suman las estimaciones individuales para proporcionar un pronóstico de ventas. Los compradores industriales por lo general son cooperativos y se puede lograr un índice de respuesta de 50 por ciento o más. Los consumidores por lo regular son menos cooperativos y un índice de respuestas incluso de 33 por ciento sería bueno. Cuando pág. 12 Master Waleska Godoy

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una muestra representativa aleatoria es imposible o impráctica, las empresas confían en las técnicas de muestreo que no son probabilísticas. El índice de respuesta con estas técnicas es, por lo común, suficientemente alto para desarrollar una buena estimación del potencial de mercado. Sin embargo, cuando se utilizan muestras no probabilísticas, las empresas deben examinar de cerca los perfiles de los participantes con el fin de evaluar su representatividad. Debido a que no existe consenso acerca de cuál enfoque es mejor, algunas empresas prefieren utilizar tanto el enfoque de desglose como el de acumulación para incrementar su confianza en el pronóstico de ventas. Las técnicas más comunes de elaboración de pronósticos se clasifican en cuantitativas y no cuantitativas, como se muestra en la ilustración 6. Las técnicas no cuantitativas se basan sobre todo en el juicio u opinión, mientras que las cuantitativas utilizan técnicas estadísticas con diversos grados de complejidad. Técnicas no cuantitativas de elaboración de pronósticos Las técnicas no cuantitativas de elaboración de pronósticos a menudo se conocen como pronósticos subjetivos, debido a que se basan en opiniones de personas conocedoras, en vez de derivarse de un análisis. Los resultados varían desde muy buenos hasta deficientes, pero en algunos casos son técnicas que van de superiores a costosas, sofisticadas y cuantitativas. Los pronósticos no cuantitativos son populares y pueden ser una alternativa práctica para los enfoques cuantitativos. Dos tipos importantes de pronósticos no cuantitativos son los métodos de juicio y los de conteo

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Ilustración 5 Métodos de Pronóstico de Ventas (Joseph F. Hair, 2010)

Métodos de juicio. El método de juicio más sencillo es el pronóstico ingenuo. Supone como lo indica su nombre, que las ventas del siguiente periodo serán iguales a las del periodo anterior y que una extrapolación del último periodo de ventas dará un estimado aceptable del siguiente periodo. Este método proporciona algunas perspectivas iniciales, pero otros métodos de juicio son más exactos.

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El método del jurado de opinión ejecutiva Pide a los gerentes clave de la empresa su mejor estimación de las ventas en un horizonte de planeación determinado y combina los resultados para desarrollar el pronóstico. Algunos gerentes pueden respaldar

su

opinión

con

hechos,

mientras que otros pueden confiar sólo en la intuición. El consenso por lo general es mejor que la opinión de cualquier persona. El jurado de

opinión ejecutiva se puede realizar con rapidez y facilidad. En las

industrias que se caracterizan por cambios rápidos, puede ser el mejor método de la elaboración de pronósticos, debido a que es flexible y rápido. A menudo también es menos costoso que otros métodos. Pero el método de la opinión ejecutiva tiene varias desventajas. Debido a que se basa en opiniones y no en hechos, puede no ser científico y poco mejor que una conjetura. Segundo, la técnica distrae a los altos directivos de otras tareas que pueden ser más importantes y, de cualquier forma, a menudo no están en contacto con los desarrollos en los mercados locales. Por ejemplo, ¿podríamos esperar que un director general o un director de finanzas estén enterados acerca de las ventas futuras en un mercado particular? A pesar de estas desventajas, las empresas más pequeñas casi siempre utilizan el método del jurado de opinión ejecutiva. El método de la composición de la fuerza de ventas Es similar, pero pide a la fuerza de ventas sus mejores estimaciones de las ventas en el horizonte de planeación. Los gerentes ajustan y evalúan la estimación de cada vendedor antes de combinarlas para conformar un pronóstico general. Las siguientes son las ventajas de este método: pág. 15 Master Waleska Godoy

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-

Asigna la responsabilidad de la elaboración del pronóstico a quienes son responsables de las ventas.

-

Ayuda al personal de ventas a aceptar las cuotas de ventas que les asignan, debido a que participan en el desarrollo de los pronósticos.

-

Permite que las estimaciones se preparen por productos, clientes y territorios, de manera que un pronóstico final con gran detalle está disponible fácilmente.

Las siguientes son desventajas de este método: -

Se basa en las opiniones de vendedores que no están capacitados en la elaboración de pronósticos, de manera que los pronósticos a menudo son demasiado optimistas o pesimistas.

-

Permite que los vendedores subestimen deliberadamente su pronóstico, de manera que puedan cumplir con sus cuotas con mayor facilidad.

-

Produce pronósticos basados en las condiciones presentes, más que en las futuras, debido a que los vendedores a menudo carecen de perspectiva para una planeación a futuro.

Métodos de conteo. Los métodos de elaboración de pronósticos que tabulan las respuestas a las preguntas en las encuestas o cuentan el número de compradores o de compras, se conocen como métodos de conteo. Dos tipos de métodos de conteo son las encuestas de intenciones de compra del cliente y el mercado de prueba. Las encuestas de intenciones de compra Toman una muestra de clientes y les preguntan acerca de sus intenciones de comprar varios productos a lo largo de un periodo determinado. A continuación los gerentes combinan las respuestas en un solo pronóstico, por lo general por productos, clientes y territorios. Este método de elaboración de pronósticos es en particular útil para las empresas que venden productos industriales, debido a que sus clientes son fácilmente identificables y su número es reducido, a que pueden estimar sus

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requerimientos de compra con anticipación al pedido y a que es muy probable que sigan adelante con sus intenciones de comprar. Las siguientes son algunas de las ventajas de utilizar encuestas de intenciones de compra: -

Los usuarios reales del producto determinan los pronósticos.

-

Los pronósticos son relativamente fáciles y económicos cuando sólo se hace la encuesta con un número reducido de clientes.

Las siguientes son algunas desventajas: -

Las encuestas pueden ser costosas y se llevan mucho tiempo en los mercados con un gran número de clientes a quienes no es fácil localizar.

-

Las intenciones del comprador pueden ser inexactas, debido a que lo que dicen las personas que van a hacer y lo que en realidad compran puede diferir.

La estimación de las ventas para un producto nuevo es el tipo más difícil de pronóstico, debido a que no existen datos históricos disponibles de las ventas. Es particularmente difícil cuando el producto es muy diferente de la mezcla actual de productos de la empresa. Un método popular de elaboración de pronósticos para productos de bienes empacados para el consumidor es un método de conteo conocido como mercado de prueba Este método es similar a un ensayo general con vestuario en

un

área

de

mercado

limitada, con el fin de obtener las reacciones del consumidor antes de extenderse a los mercados

regionales

y

nacionales. Al seleccionar cuidadosamente algunas áreas representativas del mercado, los gerentes de marketing pueden observar el impacto sobre las ventas de varias combinaciones de la mezcla de marketing y utilizar medidas de participación de pág. 17 Master Waleska Godoy

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mercado en esas pequeñas áreas para pronosticar el mercado total. Por ejemplo, si Nokia logra 10 por ciento de participación de mercado en los mercados de prueba para un nuevo teléfono celular, supondrá que puede lograr aproximadamente esa misma participación en el mercado más amplio (Joseph F. Hair, 2010). Técnicas cuantitativas de elaboración de pronósticos El software estadístico amigable con el usuario permite que los gerentes de ventas desarrollen pronósticos que antes sólo acostumbraban hacer los expertos capacitados en estadística y “comprimir los números” con numerosas técnicas de elaboración de pronósticos cuantitativos. Dos amplias categorías de métodos son los análisis de las series de tiempo y los métodos causales o de asociación. Métodos de series de tiempo. Las técnicas de series de tiempo utilizan datos históricos para predecir las ventas futuras. Los hay de 3 tipos: -

Promedios móviles

-

Suavizamiento exponencial

-

Arima

Consultar: http://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/pronosticode-demanda-con-media-movil-simple/ (www.gestiondeoperciones.net, 2011) Promedios móviles Los pronósticos desarrollados utilizando un promedio móvil predicen las ventas futuras como una función matemática de las ventas en los periodos recientes. El método estadístico se basa en un promedio de ventas de varios meses, donde los valores altos y bajos se vuelven menos extremos. A medida que quien elabora el pronóstico añade los datos de las ventas de cada nuevo periodo al promedio, se eliminan del total los datos del periodo más antiguo. Calculan un nuevo promedio para cada periodo y el nuevo promedio es el promedio móvil. Considere a un gerente de ventas que trata de proyectar las ventas para el año 2009. Existen datos disponibles que muestran las ventas totales obtenidas en cada año desde 1995 hasta 2008. pág. 18 Master Waleska Godoy

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Un método para elaborar el pronóstico es predecir que las ventas en 2009 serán iguales a las ventas en 2008. De forma alterna, el gerente de ventas podría basar el pronóstico en los resultados de uno de los otros años, o tomar un promedio de todos los datos. El promedio móvil proporciona un acuerdo mutuo entre estos enfoques al suponer que la información del desempeño de las ventas para los años más recientes tiene más probabilidades de reflejar la situación actual que los datos de hace varios años.

Ilustración 6 Pronósticos de series de tiempo utilizando métodos de promedio de varios años (Joseph F. Hair, 2010) La ilustración 6 muestra las predicciones hechas utilizando el promedio móvil y otros métodos. Los datos son de los años 1995 a 2009. Las ventas pronosticadas son para 2001 y 2009. La columna del “promedio simple” sencillamente toma el término medio de las ventas del año anterior. De manera que la predicción para 2001 se basa en los datos de 1995 a 2000. La predicción para 2009 se basa en los datos de 1995 a 2008. Los promedios móviles de tres años sólo utilizan el promedio de los tres años más recientes. De manera que el pronóstico de 2009 se basa sólo en los datos de las ventas de 2008, 2007 y 2006. De manera similar, el promedio móvil de cinco años se basa en un promedio desde 2004 hasta 2008. pág. 19 Master Waleska Godoy

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Debemos observar que en este ejemplo particular los pronósticos no son igual de exactos. Las ventas de esta empresa parecen ser particularmente volátiles. Cuando tal es el caso, es probable que sea más exacto un promedio que contenga más datos, en vez de menos. Por tanto, el promedio total demuestra ser más exacto en este caso. Sin embargo, en el caso de las empresas que experimentan un crecimiento o una disminución en las ventas, el promedio móvil, por lo general, será más exacto. Por ejemplo, los promedios móviles de tres meses con frecuencia se utilizan para predecir las ventas de semiconductores en un mes determinado Métodos causales/de asociación. En vez de predecir directamente sobre la base del criterio o de los datos históricos, los métodos causales/de asociación tratan de identificar los factores que afectan las ventas y de determinar la naturaleza de la relación entre ellos. Los métodos causales o de asociación incluyen el análisis de correlación, regresión, los modelos econométricos y los modelos de entrada y salida. Evaluación de los métodos de elaboración de pronósticos Las técnicas de elaboración de pronósticos de ventas cuantitativos utilizan una variedad de complejas matemáticas y estadísticas. Algunas de las técnicas son costosas, requieren mucho tiempo y una considerable experiencia de quien elabora el pronóstico. De hecho, la utilización de una compleja técnica de elaboración de pronósticos no es una promesa de exactitud en la predicción. Algunas empresas con limitados datos históricos o en mercados rápidamente cambiantes utilizan técnicas menos sofisticadas. Se ha criticado a las técnicas no cuantitativas por su falta de consistencia. Pero con la disponibilidad más difundida de un software amigable con el usuario y de datos históricos, su utilización se está incrementando. Al seleccionar un método de elaboración de pronósticos, los gerentes deben considerar varios criterios: 

Comprensibilidad: los gerentes de ventas deben comprender los métodos básicos para la elaboración de pronósticos. Esta comprensión proporciona confi anza en las estimaciones de diferentes enfoques. Es más difícil confiar cuando se utilizan técnicas cuantitativas demasiado complicadas. Si sólo los expertos

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en estadística pueden comprender la forma en la cual se obtienen los estimados, los ejecutivos de ventas y otros encargados de la toma de decisiones no confiarán en los resultados tanto como lo harían con un proceso que por lo menos pudieran comprender parcialmente. 

Exactitud: un método de elaboración de pronósticos debe proporcionar resultados que sean suficientemente exactos para el propósito deseado. La mayoría de los pronósticos contiene imprecisiones, pero a pesar de ello proporcionan información valiosa para la toma de decisiones gerenciales. Muchos encargados de la elaboración de pronósticos de ventas consideran que es aceptable una proyección dentro de 10 por ciento de exactitud.



Oportunidad: el método debe generar los pronósticos a tiempo para que los utilicen los gerentes. Las técnicas o complejas encuestas cuantitativas pueden requerir semanas para la entrega de un pronóstico. De manera que los gerentes de ventas que necesitan respuestas con rapidez puedan recurrir a estimaciones más rápidas, pero potencialmente menos exactas.



Calidad y cantidad de la información: cualquier método de elaboración de pronósticos está limitado por la cantidad y la calidad de la información disponible para la organización.

En la elaboración de pronósticos, lo mismo que en otras áreas, los recursos “basura” conducen a resultados “basura” (GIGO). 

Personal calificado: los expertos pueden dar opiniones acerca de las técnicas cualitativas, como las del jurado de opinión ejecutiva o del método Delphi. Este método hace una encuesta de un pequeño grupo de expertos en lo concerniente a los acontecimientos futuros. A diferencia del jurado de opinión ejecutiva, tales expertos por lo general no trabajan en la empresa y a menudo se encuentran en industrias estrechamente relacionadas.

Una vez que la empresa ha recabado las opiniones de los expertos, un analista resume los resultados en un reporte. Por consiguiente, las empresas como Blackberry, Motorola y Samsung podrían utilizar la técnica Delphi para estimar el efecto del iPhone de Apple (introducido desde la plataforma de iTunes en 2007) en la demanda de sus pág. 21 Master Waleska Godoy

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productos. En este caso los especialistas podrían ser los altos directivos en los medios de comunicación masiva, la industria del entretenimiento y las compañías de telecomunicaciones. Pero tal vez sean necesarios otros especialistas capacitados para algunos enfoques avanzados en la elaboración de pronósticos cuantitativos. Los gerentes de ventas que contratan a personas como consultores en pronósticos de ventas deben estar seguros de que éstos están completamente calificados para el trabajo (Joseph F. Hair, 2010).

III.

El Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es un plan financiero de ventas que delinea la forma de asignar los recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir con su pronóstico. Los pronósticos y los presupuestos de ventas son herramientas de planeación interdependientes que requieren una estrecha coordinación con otras actividades de marketing. A medida que se incrementa la importancia de un pronóstico, también se debe incrementar el presupuesto de ventas. La Función del Presupuesto Los gerentes de ventas deben traducir las metas y los objetivos del departamento a tareas procesables. Cada tarea está asociada con un costo estimado. Por consiguiente, el cálculo del presupuesto es un proceso de planeación operativa expresado en términos financieros. El presupuesto proporciona una guía para la acción hacia el logro de los objetivos de la organización. Existen presupuestos para diferentes horizontes de planeación. Un presupuesto a largo plazo puede requerir un pronóstico para cinco años o más. Por lo común, un presupuesto operativo para un año incluye un pronóstico para los próximos 12 meses. Los presupuestos a corto plazo pueden cubrir periodos de seis meses o menos. Por lo común se requiere un presupuesto trimestral, de manera que las empresas deben tener presupuestos tanto a corto como a largo plazo. Para una transición fluida de un periodo a otro, algunos presupuestos de ventas se traslapan, es decir, un presupuesto para doce meses podría incluir un periodo de traslape de tres meses al principio y otro al final del año, de manera que el plan del pág. 22 Master Waleska Godoy

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presupuesto real cubre 18 meses. Otras organizaciones de ventas operan con un presupuesto continuo, proyectando un mes o un trimestre con anticipación, a medida que termina cada mes o trimestre. Este procedimiento obliga a los gerentes de ventas a revisar y actualizar continuamente el presupuesto, en respuesta a las oportunidades y los problemas externos e internos. La función de control de un presupuesto de ventas es evaluar los resultados reales contra las expectativas del presupuesto de ventas. Las diferencias entre ellos son las variaciones del presupuesto. Las variaciones favorables reflejan un resultado positivo del presupuesto, como costos reales más bajos de lo que se anticipaba para producir una cantidad de ventas pronosticada. En este caso, el gerente de ventas podría reducir los presupuestos futuros en un esfuerzo por mantener la precisión. Las variaciones desfavorables resultan que los costos reales sean más altos que los anticipados y requieren una acción correctiva. Si la empresa no puede evitar los costos más altos en periodos futuros, es necesario hacer un ajuste al presupuesto. En la ilustración 7 se muestra una de las variaciones en el presupuesto. Podemos ver que es fácil identificar las variaciones desfavorables.

Ilustración 6 Variaciones del presupuesto (Joseph F. Hair, 2010)

Preparación del presupuesto anual de ventas Paso 1 Revisar y analizar la situación pág. 23 Master Waleska Godoy

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Comenzando con las variaciones en el presupuesto del periodo anterior, ¿en dónde, cuándo y de cuánto fueron las desviaciones del desempeño planeado y quién fue el responsable? La revisión del desempeño del presupuesto pasado ayuda al gerente de ventas a evitar las variaciones en el próximo periodo. Los cambios en el periodo del presupuesto actual, como la introducción de nuevos productos, los ajustes a la mezcla de marketing o los desarrollos en el incontrolable entorno de marketing se deben anticipar e incluir en el presupuesto de ventas. Las siguientes son algunos rubros de partidas comunes en los presupuestos de ventas: -

Sueldos: para personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores y gerentes de ventas.

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Gastos de ventas directos: viajes, alojamiento, alimentos y diversiones.

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Comisiones y bonos.

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Paquete de prestaciones: seguro social, seguro médico, aportaciones al retiro y opciones de acciones.

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Gastos de oficina: correo, teléfono, artículos de ofi cina, gastos diversos.

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Materiales promocionales: auxiliares de ventas, primas, premios de concursos, muestras del producto, catálogos, listas de precios, etcétera.

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Publicidad.

Paso 2: comunicar las metas y los objetivos de ventas Todos los niveles administrativos deben estar plenamente informados acerca de las metas y los objetivos de ventas, incluidas sus relativas prioridades, con el fin de asegurarse de que todos estén desarrollando

sus

presupuestos

utilizando los mismos supuestos y pautas generales. Fomentar la participación de todos los supervisores y gerentes en el proceso del presupuesto de manera que, habiendo participado en su desarrollo, acepten la responsabilidad del presupuesto y lo implementen con entusiasmo. pág. 24 Master Waleska Godoy

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Paso 3: identificar las oportunidades y los problemas específicos del mercado Los gerentes y el personal de ventas deben utilizar los recursos del presupuesto para buscar oportunidades de mercado específicas. Los presupuestos también se deben asignar para abordar los problemas de forma oportuna. Paso 4: desarrollar una asignación preliminar de los recursos Inicialmente, asignar los recursos a actividades, clientes, productos y territorios particulares. Más adelante, se podrán hacer revisiones en el presupuesto de ventas inicial. Pero usted debe tratar de que todos los presupuestos sean tan realistas como sea posible en cada etapa del desarrollo, con el fi n de maximizar su impacto favorable sobre la organización. Cuando se logren las metas del presupuesto mediante un esfuerzo cooperativo del equipo, usted crea un sentimiento de confianza organizacional. Paso 5: preparar una presentación del presupuesto Todas las divisiones de la organización claman por una creciente asignación de fondos. A menos que los gerentes de ventas puedan justificar cada partida del rubro en sus presupuestos sobre la base de su contribución a la rentabilidad, la partida estará lista para que la alta gerencia la corte. Las presentaciones breves, bien razonadas y verbales del presupuesto valen el tiempo que requiere su preparación. Son todavía más efectivas cuando están respaldadas por escenarios alternos de presupuestos que son fáciles de desarrollar con el software de hoja de cálculo. Paso 6: implementar el presupuesto y proporcionar una retroalimentación periódica Aun cuando se puede preparar al personal de ventas para que sea más consciente y proporcione una advertencia a tiempo de los excesos en el presupuesto, el gerente de ventas se debe asegurar de que las razones de los ingresos y del costo se mantengan dentro de límites razonables. Los gerentes de ventas podrían considerar una gráfica mensual o trimestral del presupuesto de ventas que se muestra en la ilustración 8 pág. 25 Master Waleska Godoy

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para monitorear las variaciones en el presupuesto y aplicar acciones correctivas Oportunas. Pueden publicarla en el sitio web de la empresa o distribuirla

automáticamente a través de la intranet de la empresa.

Ilustración 7 Presupuesto de ventas mensual (Joseph F. Hair, 2010)

IV.

Cuotas de Ventas

Las cuotas cumplen varios propósitos. Proporcionan metas e incentivos para los vendedores.

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También se utilizan para evaluar el desempeño del vendedor, controlar sus actividades, descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas, mejorar la eficacia del plan de compensación, controlar los gastos de ventas y realizar los concursos de ventas (Joseph F. Hair, 2010). Clases de Cuotas Hay cuatro clases básicas de cuotas: de volumen de ventas, financieras, de actividades y una combinación de ellas. La compañía puede usar cualquiera o varias de estas cuotas, dependiendo de la naturaleza del producto y la industria. -

Cuotas de volumen de ventas

Las cuotas de uso más común son aquellas que se basan en el volumen de ventas. La mayoría de estas cuotas usan ventas en dólares como su base, pero algunas hacen hincapié en ventas de unidades, ventas de nuevos productos o ventas de productos rechazados o tamaños de productos. La gerencia considera estas cuotas como estándares importantes para evaluar a los vendedores y otras unidades de marketing. Éstas significan las expectativas de la gerencia del nivel de desempeño mínimo para un periodo dado. Mientras que las cuotas de volumen de ventas se pueden medir como una unidad en dólares, o cantidad de puntos, por lo general se establecen sobre la base de un área geográfica, una línea de productos o un tipo de cliente para un periodo específico. Al establecer la base para la cuota de volumen, es acertado utilizar la unidad de marketing más pequeña posible para proporcionar control estrecho. Por ejemplo, si la compañía basa su cuota de volumen de ventas en regiones geográficas, sería mejor establecer una cuota para cada territorio en la región que para toda la región. a. Volumen de ventas en dólares Las cuotas de volumen de ventas que se expresan en términos de dólares proporcionan la ventaja de que los vendedores las entienden con facilidad y comúnmente se reconocen como una medida para todos los productos. Los vendedores están muy conscientes de lo que se espera en el camino de las ventas y pueden medir su pág. 27 Master Waleska Godoy

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desempeño en forma directa contra una cifra en dólares. Las cuotas en dólares son también mucho más fáciles de administrar cuando el vendedor es responsable de vender muchos productos. En este caso, no será práctico tener una cuota en dólares para cada grupo de, digamos, 30 productos. En lugar de eso, el vendedor será responsable de una cifra total que controle a cualquier grupo de productos o a todos los productos. b. Volumen de ventas en unidades Las cuotas de ventas en unidades son útiles cuando el vendedor es responsable de vender sólo unos cuantos productos. Así, una cuota puede establecerse en términos del número de galones de químicos o el número de computadoras personales que se vendieron. Los volúmenes de ventas en unidades también son atractivos cuando los precios fluctúan rápidamente. Una cuota por unidad también es aconsejable cuando se venden artículos de precio alto. Por ejemplo, una cuota de 1 millón de dólares podría verse aterrorizante para los representantes de ventas, aun cuando cada unidad es de 50 000 dólares. Pero si se establece la cuota sobre una base por unidad, digamos, 20 unidades, es mucho más fácil de entender y aceptar. c. Volumen de ventas en puntos Algunas compañías combinarán las ventas en dólares o unidades o ambas en "puntos" y usarán esta medida como la base de una cuota de volumen de ventas. Las compañías típicamente otorgan puntos de acuerdo con el nivel de las ventas. Por ejemplo, 100 dólares podrían equivaler a 1 punto, 200 dólares podrían equivaler a 2, y así sucesivamente. Al mismo tiempo, la compañía puede otorgar 3 puntos por ventas unitarias del producto A y 2 puntos por el producto B. Las compañías por lo general usan esta clase de enfoque porque tienen problemas en tratar de poner en práctica ya sea una cuota en dólares o en unidades. También ayuda a las compañías a equilibrar la necesidad de hacer hincapié en un volumen de ventas particular y la necesidad de promover las ventas de productos específicos.

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Bases para establecer cuotas de volumen de ventas Experiencia pasada de ventas. Establecer cuotas sobre la base de ventas territoriales pasadas es con mucho el método más sencillo para establecer cuotas. El procedimiento en este caso sería determinar el porcentaje por el cual se espera que el mercado aumente y después añadirlo a la cuota del año anterior. De esta forma, si la compañía espera un aumento del 10% este año, entonces la nueva cuota para cada unidad de marketing será la cuota del año pasado más el 10% o el 110% de la cuota del año anterior. Por lo general, las compañías que utilizan este método son pequeñas y no pueden costear o entender los análisis complejos. Las compañías que usan registros de ventas de años pasados para establecer cuotas futuras hacen la suposición de que las ventas futuras se relacionan con las ventas pasadas. Este supuesto no debe hacerse de forma ciega porque asegura que los errores pasados seguirán sin corregirse. Si los resultados pasados se lograron con hábitos de trabajo flojos, las cuotas futuras que se basen en estos resultados perpetuarán estos hábitos. Si los resultados del año anterior cuentan por sólo el 50% del potencial del territorio y la cuota del año siguiente se basa en esos resultados, los representantes de ventas no se darán cuenta de las oportunidades que se perdieron. Potenciales de venta territoriales. Una cuota de volumen de ventas es la evaluación de la gerencia de ventas del esfuerzo de ventas que debe llevar a cabo la unidad de marketing, en tanto que el potencial de ventas es la cantidad máxima de oportunidad disponible para esa unidad de marketing. Muchos gerentes de ventas utilizan esta relación para deducir sus cuotas de volumen de ventas. Por ejemplo, la compañía puede usar un programa computacional para establecer 50 territorios de ventas con potencial de ventas igual. Cada representante de ventas es entonces responsable del 2% del potencial total de ventas de la compañía de 10 millones de dólares o 200 000 dólares. Este método sostiene que la suma de todas las cuotas de volumen de ventas territoriales debería equivaler al potencial total de ventas de la compañía. Esto parece lógico. No obstante, supone que cada representante trabaja bajo condiciones perfectas de venta. Una cuota debe relacionarse directamente con el pronóstico de ventas de la compañía, no con su potencial de ventas. La diferencia es que el pronóstico de ventas pág. 29 Master Waleska Godoy

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considera condiciones de venta algo menos que perfectas para calcular lo que la gerencia siente que puede alcanzar de forma razonable. Cálculos de mercado total. Algunas compañías son demasiado pequeñas o muy jóvenes para tener estadísticas de ventas territoriales que se basen en potenciales o cálculos de la fuerza de ventas. Estas compañías se apoyan en cálculos de mercado, de los que pronostican el cálculo de ventas de la compañía. La alta gerencia establece las cuotas y las filtra hacia los representantes de ventas. Hay dos métodos para hacer esto: l. Dividir el cálculo total de ventas de la compañía en cálculos territoriales y después ajustarlo como corresponde. 2. Tomar el cálculo de la compañía, ajustarlo de acuerdo con los cambios esperados de la compañía en precio, producto y promoción, y después dividir el cálculo estimado en cálculos territoriales y ajustarlos como corresponde. Estos métodos son muy similares, la diferencia está en que el segundo método reconoce que los ajustes hechos a nivel corporativo son diferentes de los que se hacen a nivel territorial. Cuotas que establecen los vendedores. Algunas compañías permiten a los representantes de ventas establecer sus propias cuotas, porque los vendedores están más cerca del mercado y por lo tanto se piensa que son los que conocen más sobre su potencial. Aunque los vendedores deben tener cierta información en el proceso de establecer cuotas, el asignar una responsabilidad total al vendedor es en realidad una rendición por parte de la gerencia. No se puede esperar que los vendedores establezcan cuotas realistas y responsables por sí mismos. Los representantes de ventas optimistas tenderán a sobreestimar su habilidad y establecer cuotas demasiado altas para ellos mismos. Cuando estos vendedores se dan cuenta de que no pueden cumplir con sus cuotas, su moral se daña. Por otra parte, algunos representantes de ventas podrían establecer cuotas ridículamente bajas para sí mismos de modo que puedan lograrlas con facilidad y ganar altas comisiones o grandes bonos. pág. 30 Master Waleska Godoy

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Cuotas Financieras

Las cuotas financieras se establecen para controlar el margen bruto y las utilidades netas o gastos para las diferentes unidades de marketing. Al igual que las cuotas de volumen, estas cuotas se pueden aplicar a los vendedores, a las regiones y a las líneas de producto. a. Cuotas de margen bruto o utilidades netas. Las compañías utilizan estas cuotas para señalar a los vendedores que prefieren el logro de una gran utilidad a un gran volumen de ventas. Los vendedores de altos volúmenes tal vez no sean los mejores representantes de ventas para lograr las metas de la compañía. Por ejemplo, Joe vende el volumen más alto en la compañía XYZ; no obstante, hace hincapié en los productos fáciles de vender, de margen bajo. Por otra parte, Jane vende un volumen un tanto más bajo, pero sus ventas involucran artículos más grandes y más caros que llevan un mayor margen de utilidad. De acuerdo con lo que se muestra en la ilustración 8 , aunque Joe vendió 15 000 dólares más que Jane, su margen de utilidad fue casi 8000 dólares menor que el margen de Jane debido a la clase de producto en el que cada uno hizo hincapié en vender. Este ejemplo es importante para la gerencia porque señala la necesidad de controlar el énfasis de venta del vendedor.

Ilustración 8 Proporción de volumen de ventas a utilidades netas (Joseph F. Hair, 2010)

A pesar de que las cuotas de utilidades son muy deseables para algunas compañias, presentan algunas desventajas. En primer lugar, las cuotas de margen bruto o utilidades netas son las más difíciles de entender para los vendedores. La utilidad neta depende de la gama de productos que venden y el margen para cada uno de estos productos. Así, es más difícil para ellos determinar qué tan bien lo hacen en un tiempo pág. 31 Master Waleska Godoy

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dado y se pueden frustrar. Esto puede ocasionar que pierdan su motivación. En segundo lugar, hay factores externos que afectan las utilidades netas del vendedor, como la competencia y las condiciones económicas, y factores internos, como la habilidad para negociar sobre el precio. Hay quienes sienten que es injusto sujetar al vendedor a este tipo de evaluación debido a las muchas fuerzas incontrolables. Finalmente, consume mucho tiempo calcular las utilidades netas de los registros de contabilidad normales de la compañía, y esto llevará a costos administrativos y de oficina adicionales. b. Cuotas de gastos Las cuotas de gastos se establecen para concientizar a los vendedores sobre los costos que se involucran en sus esfuerzos de ventas. Las compañias tratan de controlar de muchas maneras los costos cada vez mayores de los viajes, los alimentos y el alojamiento. Un método consiste en relacionar el reembolso de los gastos directamente al volumen de ventas o al plan de compensación. Por ejemplo, se puede permitir a los vendedores utilizar el 5% de sus ventas para gastos. Si superan esta cuota, la diferencia proviene de su salario o comisiones. Este método también se usa para controlar las muestras que usa el vendedor. Algunas compañías limitan a sus vendedores a cierta cantidad de dólares que pueden gastar por día en alimentos y hoteles. Otras compañías usan proporciones de gastos contra ventas para determinar la cantidad de aumentos del vendedor. Al comparar cuánto cuesta a cada representante generar el valor de un dólar de ventas, la gerencia tiene otro estándar para evaluar la eficacia general del vendedor. -

Cuotas de Actividad

En un esfuerzo por asegurar que los vendedores conduzcan sus actividades a conciencia, muchas compañías solicitan a sus vendedores que cumplan cuotas de actividad. Estas cuotas se establecen para controlar las muchas actividades diferentes de las que son responsables los vendedores. Las cuotas de actividad también sirven como guía para representantes de ventas más jóvenes y sin experiencia, que tienden a poner énfasis en las actividades equivocadas.

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El primer paso para establecer una cuota de actividad es determinar cuáles son las actividades más importantes del vendedor; esto incluye hacer visitas de ventas a clientes o prospectos, demostrar productos, conseguir nuevos clientes y armar exhibiciones. Antes de establecer cuotas de actividad, la gerencia debe investigar cuánto toma llevar a cabo estos deberes, qué tanto toma viajar a través de cada territorio, a qué actividades se les debe dar prioridad y qué tanta prioridad se le debe dar a cada actividad. Finalmente, la gerencia debe establecer una meta de nivel de desempeño, que por lo general se expresa como una frecuencia véase ilustración 10.

Ilustración 9 Clases comunes de cuotas por actividad (Joseph F. Hair, 2010)

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Cuotas Combinadas

Las cuotas combinadas se usan cuando la gerencia quiere controlar el desempeño tanto de las actividades de ventas como de las de no ventas. Estas cuotas por lo general usan puntos como una herramienta de medición común para superar la dificultad de evaluar las diferentes unidades que se usan en otras cuotas. Por ejemplo, se usan dólares para evaluar volumen de ventas, y el número de prospectos que se visitan se usa para medir las actividades; al convertir cada unidad en puntos, el gerente de ventas puede medir fácilmente el desempeño general del vendedor. Esto se hace al registrar en computadora el porcentaje de la cuota que se logró para una cuota específica y después se multiplica por una ponderación que se establece para mostrar la importancia que la gerencia deposita en el logro de esa cuota. Esto resulta en un total de puntos para la cuota. El cálculo se repite para cada cuota que se usa, y todos los totales de puntos se suman para proporcionar un registro total de puntos para el vendedor. Este método se muestra en la ilustración 10. Se evalúa a los tres vendedores sobre el pág. 33 Master Waleska Godoy

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cumplimiento de sus tres cuotas separadas: utilidades netas, volumen de ventas y el número de nuevas cuentas que establezcan. Joe Freedman tiene el puntaje total más alto aunque tuvo el menor porcentaje de volumen de ventas de los tres representantes. Una razón importante de esto es que logró un porcentaje extremadamente alto de su cuota de utilidades netas. Como resulta obvio, Freedman hizo hincapié en los productos de alto margen de la compañía. Julie Cangelosi hizo un excelente trabajo al establecer nuevas cuentas; no obstante, la compañía no asignó tanta importancia a esta cuota como lo hizo con las otras. Terri Spencer estuvo muy cerca de lograr toda su cuota, pero ella no hizo un buen papel en establecer nuevas cuentas.

Ilustración 10 Cuota combinada (Joseph F. Hair, 2010)

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Bibliografía Crecenegocios.com. (2012). www.crecenegocios.com. Obtenido de http://www.crecenegocios.com/como-hallar-la-demanda-potencial/ Joseph F. Hair, R. E. (2010). Administración de Ventas Relaciones y Sociedades con el cliente. Mexico: Cengage Learning Editores. Ormsabal, C. (2011). Nacionpm.com. Obtenido de Nacionpm.com: http://www.nacionpm.com/2011/11/21/%C2%BFcomo-calcular-el-tamano-del-mercado-yestimar-la-demanda-por-nuestros-productos/ www.gestiondeoperciones.net. (23 de julio de 2011). Obtenido de www.gestiondeoperaciones.net: http://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/pronostico-de-demandacon-media-movil-simple/

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