Modelos de Liderazgo

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LIDERAZGO MODELOS DE INVESTIGACIÓN

García M. (2000), llevo a cabo una investigación en México referida a la formación de equipos de trabajo, concluyendo que existen diferentes estilos o personalidades de cada uno de los entrevistados, esto con la finalidad de poder identificar qué tipo de persona podría formar parte de un equipo, o en este caso saber qué cambios se requieren hacer por parte de la gerencia con su equipo de staff de maquilladoras. A partir de esto se busca formar equipos más productivos e innovar en ellos. Este casó ayuda a las personas a conocer el rol que tienden a desempeñar en situaciones que requieren la toma de decisiones o la resolución de problemas en equipo, ya sea en situaciones de ambiente favorables como desfavorables. El instrumento utilizado permite dar la pauta para iniciar una buena selección de personal dentro del staff o equipo de trabajo, por esta ocasión se aplicó la encuesta con el personal de staff de maquilladoras, ya que la empresa requiere en este momento una buena consolidación de equipo en los puestos claves, (Gerente de recursos humanos, administrativo, inventarios, producción, calidad) para así poder llegar a tener y dar los resultados esperados.

.Ayllón

(2005) realizó un estudio sobre estilos de liderazgo

y su

relación con el clima organizacional en la Universidad Nacional del Callao.

Concluye que cuando el estilo de liderazgo iniciación de estructura de los Decanos son positivos entonces los comportamientos de los factores del clima organizacional en la Universidad Nacional del Callao, son positivos; cuando el estilo de liderazgo tolerancia a la libertad es positivo, entonces los comportamientos de los factores del clima organizacional son positivos. Cuando el estilo de liderazgo consideración positivos, entonces los comportamientos de los factores del clima organizacional son positivos; cuando el estilo de liderazgo énfasis en la producción es positivo entonces los comportamientos de los factores del clima organizacional son positivos.

Barling, Weber y Kelloway (1996 citado en Fishman, 2005) evaluó el impacto de entrenar a un grupo de gerentes de un banco en el liderazgo transformador. Como control, se mantuvo a algunos gerentes sin recibir el entrenamiento. Se encontró que aquellos que recibieron el entrenamiento en liderazgo transformador lograron un mayor compromiso de sus seguidores y un mejor desempeño en ventas por empleado en las agencias.

Marco Histórico Liderazgo estratégico La evolución del liderazgo se determinó desde el quehacer de los grandes líderes que registran algunos momentos de la historia, quienes dirigieron esfuerzos de otros hombres, administraron países, planearon y organizaron exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros.

Todo esto enmarcado

en las civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China,

Grecia,

Roma y Hebreos, pasando por la influencia o contribución de los militares y la iglesia católica, llegando a la edad media con el arsenal de Venecia, sistema feudal, la ética protestante y todas las formas de organización para culminar con la revolución industrial.

Edad antigua Con la aparición del hombre se inició la transformación en el desarrollo propio de la naturaleza, la producción de instrumentos de trabajo, el descubrimiento del fuego, la invención del arco y la flecha, entre otros; permitieron inicialmente

que los

inventores no fueran tenidos en cuenta y en muchos casos tachados como “locos”, sin embargo, cuando se alcanzaba el resultado se convirtieron en modelo a seguir por toda la comunidad, siendo los líderes los que coordinaban esfuerzos y ayudaban a la división natural de trabajo acordes con el sexo y edad entre hombre y mujeres; adultos, niños y ancianos. En el siglo XII a.c. el líder hebreo Moisés siguió los consejos

de su suegro

Jetró: para escoger hombres capaces en todo Israel y delegar autoridad para que fueran sus representantes – jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez –, e impartieran justicia, conforme al nivel de competencia delegada. En el siglo VII a.c. Nabucodonosor II llevó a Babilonia a otra época brillante, es famoso por su liderazgo en la conquista de Judá y Jerusalén, además de su visión futurista para la construcción de los Jardines colgantes. Por otro lado en la China, a finales del siglo XI a.c. se escribió la constitución de Chow, un catálogo que incluía a los servidores civiles del Emperador, desde el primer ministro hasta el servicio doméstico, donde se describía la capacidad analítica, la conformación de equipos de trabajo, el proceso de comunicación que debía llevar a cabo.

Confucio en el siglo VI a.c. escribió un manual sobre su gobierno

y

administración y al cual se le dio características de Constitución, que estableció reglas sobre organización, funciones, procedimientos, labores de rutina, controles, castigos y registros. Posteriormente a mediados del siglo V, Mencius o Mo-ti sostenía que las leyes por sí solas no bastaban para dirigir los negocios, sino que toda empresa se debía adherir a una norma operativa – sistemas estándares –, la cual debía ser ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno.

Los griegos, que surgieron como cultura dominante un poco más tarde que los chinos, babilonios y egipcios, presentaron influencia como matemáticos, economistas, filósofos

y

profundos

pensadores

en

la

ideología moderna. En Grecia se

discutieron y analizaron los conceptos de origen y actualización del Estado, lo cual permitió

el

desarrollo

de

un

gobierno

democrático, similar al actual.

Adicionalmente, en esta civilización se encuentra el origen del método científico que influyó en la administración,

como se reflejan

los estudios

de Frederic W.

Taylor, Frak B. Gilbreth, Henri Fayol y otros. Entre los pensadores que influyeron están: Sócrates quien generó el enunciado de la universalidad de la administración que facilitaba la visión holística de las organizaciones. Platón quien en La República, expuso su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración

de los negocios

públicos.

Aristóteles escribió el libro La Política, en la que distinguió los conceptos de Estado y gobierno (autoridad) y planteó la necesidad de separar la autoridad del estado en tres poderes: L e g i s l a t i v o , Ejecutivo y Judicial. Al finalizar el siglo III a.c. en Roma Catón usó la descripción de funciones para definir

el papel

de cada individuo en el Imperio, al cambiar de siglo, Varrón

demostró su preocupación por establecer un proceso de selección de mano de obra agrícola teniendo en cuenta las habilidades, destrezas y aptitudes. La primera señal del uso del sistema staff apareció, en el siglo IV a.c., durante el reinado de Alejandro el Grande, rey de Macedonia, región del norte de Grecia. métodos militares de Alejandro, la organización y el liderazgo

Los

de sus hombres,

influyeron en las ideas de Aníbal (siglo I a.c.), César (siglo I) y Napoleón (siglo XVIII).

En la época de César, el enfoque militar podía diferenciar las funciones

operativas y las de inteligencia. El general Napoleón, al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar todo el campo de batalla. A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits, general prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y sus principios, sugiriendo cómo liderar los ejércitos en

periodos de guerra. Clauswits consideraba la disciplina como un requisito básico para una buena organización. Edad media Según J. D. Mooney, durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los últimos días del imperio romano (siglo V). La autoridad pasó al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su dominio. El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba el

rey,

quien investía

a su vasallo como autoridad revocable a voluntad. A

mediados del siglo XV, llegó la abolición del feudalismo y la consecución de la libertad por parte de los siervos, así mismo el nacimiento de distintos métodos de administración agrícola y nuevos sistemas de manufactura de bienes, producto del crecimiento de las ciudades y la creciente demanda de bienes que los castillos agrícolas no podían abastecer.

A medida que los negocios crecían, algunos

artesanos empezaron a contratar ayudantes, desarrollando el sistema de oficios, una organización estructurada donde en la parte superior, se encontraba el maestro de oficios plenamente capacitados y propietarios de las tiendas, en una escala menor los jornaleros, plenamente capacitados y empleados

de otros y por último los

aprendices se ejercitaban para ser jornaleros. Fue así, como en el siglo XVII el sistema fabril empezó a adquirir forma con la inversión en fábricas y equipos por parte de los mercaderes, que deseaban una producción centralizada en predios especializados, donde todos los recursos pudieran ser controlados a diferencia de los anteriores ubicados en muchas casas.

Revolución industrial

La revolución industrial se inicia en Inglaterra en el siglo XVIII, sin embargo, se extiende rápidamente por todo el mundo civilizado. Este periodo se puede dividir en tres etapas: La

primera

entre

finales

del

siglo

XVIII

y mediados del siglo XIX, en

Inglaterra, extendiéndose por Europa occidental, Estados Unidos y Japón, donde se buscaba la mecanización con el fin de conseguir que la producción fuera más rápida y abundante, la máquina más importante es la máquina a vapor controlada funcionaba con carbón, que influyó en el transporte y la fabricación, entre otros. La segunda etapa entre el siglo XIX y XX, en Alemania, Estados Unidos y Japón, donde se buscaba la automatización descubriendo grandes inventos con el fin de mejorar la producción, como: la dínamo, el motor de explosión, el cinematógrafo y el teléfono – funcionaban con electricidad y petróleo. En esta etapa aparecen materias primas derivadas del petróleo y otras que no provienen de la naturaleza, aparecen las materias primas químicas, cómo el plástico y otros tipos de tejidos que se van a usar en la industria textil.

La tercera etapa, entre el siglo XX y XXI, la industrialización

se da en todos los continentes,

a excepción de los países sub- desarrollados,

donde se busca la automatización y la robotización funcionaba con electricidad, petróleo, atómica, eólica, solar e hidráulica, la maquinaria de hoy en día es cada vez más precisa y requiere la más alta tecnología, para una buena mecanización, las industrias requieren un gran capital, ya que se invierte más en maquinaria, que en mano de obra.

EVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LIDERAZGO ESTRATEGICO

Marco Conceptual DEFINICIONES DE TERMINOS BASICOS a. LÍDER: Es aquel miembro del grupo que ejerce una influencia positiva sobre los demás un influjo positivo superior al que estos ejercen sobre él, donde la palabra positiva indica que la dirección del influjo es la deseada por el líder (Shaw; 1980).

b. LIDERAZGO: Es el proceso de desarrollar ideas y una visión, de vivir conforme a los valores que apoyan esas ideas y esa visión, de influir en terceros para que los adopten en su propio comportamiento y de tomar decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros (Slocum y Hellriegel; 2009). c. LIDERAZGO ESTRATEGICO: Consideran al liderazgo estratégico, como el

proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales (Lussier y Achua; 2004). d. ESTRATEGIA: Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los estudiantes y satisfacer las expectativas de los directivos (Johnson y Scholes; 2001). e. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Se encarga de la complejidad derivada de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas (Mintzberg y Quinn ;1995).

Marco Teórico SINTESIS DE PRINCIPALES PUNTOS DE VISTA  Líder (Carter 1952 citado en Ovejero, 1998, p. 197).Líder es aquella persona que constituye el punto focal de la conducta del grupo. El líder es el que tiene más influencia en las decisiones del grupo.

(Shaw 1980 citado en Ovejero, 1988, pp. 197-198). Líder es aquel miembro del grupo que ejerce una influencia positiva sobre los demás un influjo positivo superior al que estos ejercen sobre él, donde la palabra positiva indica que la dirección del influjo es la deseada por el líder.

(Fernández, 1980, p. 218).El líder es aquella persona que alienta, estimula a los demás para que le sigan; es el conductor del grupo, al que da vida y anima. Es la persona al que todos respetan por su prestigio moral, por la influencia que ejerce sobre los demás.

Los autores citados coinciden en las competencias que debe tener un líder para ejercer influencia en las personas y se comporten según fines y propósitos definidos. Bennis y Goldsmith (1997) manifiestan que un líder debe poseer cualidades y competencias, y debe fusionarlas en una cualidad única de liderazgo que personifique lo que en conjunto significan. Este estilo se vuelve operativo en las acciones organizacionales del dirigente. "Asimismo,

manifiestan

que

la

necesidad

de

cualidades de liderazgo no se limita a los directivos y jerárquicos principales, sino que se extiende a los trabajadores de todos los niveles de la organización, de tal manera que el liderazgo existe en los diferentes niveles dentro de la organización tanto formal como informalmente. Considerando lo expuesto por los autores se puede afirmar, que el poder jerárquico de liderazgo del líder es visible y obedecidas por los niveles más bajos de la organización. Cabe indicar que liderazgo formal está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y tareas y está preestablecido por la organización; asimismo, liderazgo informal es el emergente en el grupo en la que en algunas ocasiones los seguidores silenciosamente selecciona y elige a otros líderes, de los cuales busca y acepta dirección.

Según Goleman (1999) las personas que son líderes articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario. Cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeño de otros, haciéndolos asumir su responsabilidad. Guían mediante el ejemplo (p. 228). De la concepción de liderazgo de Goleman se podría inferir que un líder estimula la imaginación de los demás y los inspira para que avancen en la dirección deseada; es decir, se necesita más que un simple poder de motivar y conducir.

Nanus, Propone que los líderes atraen el compromiso voluntario de los seguidores, les da energía y transforma las organizaciones en nuevas entidades con un potencial mayor para la supervivencia, el crecimiento y la excelencia.  Liderazgo (Certo, 2001, p.326).Liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de un objetivo Bolman y Deal (1995), nos presenta diversos conceptos de liderazgo como los siguientes. -

El liderazgo es cualquier intento por influir en el conocimiento de un individuo o de un grupo (Paúl Hersey en the situacional leader).

-

El liderazgo consiste en la habilidad para decidir lo que se debe hacer y luego lograr que otros quieran hacerlo (Dwight D. Eisenhower).

-

El liderazgo en el proceso de movilización a un grupo en una dirección mediante métodos no coercitivos (John Kotter en the leadership Factor)

(Davis y Newstrom, 1999, p. 216).El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos Los autores citados coinciden en que el liderazgo es un proceso orientado a influir y dirigir la conducta de las personas hacia el logro de objetivos y, como tal, deben de tener competencias específicas.

Hersey Blanchard y Johnson (1998, p. 99) consideran que: "el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en cierta situación". De la definición de los autores se desprende, que el liderazgo es el ejercicio del poder sobre una persona o un grupo, hacia el logro de objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional cambiante. Este concepto se sustenta en que el líder es un conductor de grupo, un orientador y un dirigente de la dinámica grupal que coadyuva a conseguir con eficacia y certeza las metas y objetivos que se plantea un grupo.

Los atributos como la inteligencia, confianza, seguridad, personalidad bien integrada, fuerza de voluntad, perseverancia y capacidad de dirigir a las personas; permiten su desarrollo. En tal sentido, el liderazgo es un proceso donde el individuo motiva, guía, compromete y retroalimenta los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros. Clúa (2001) en una entrevista para la revista Intermanagers, señala que liderazgo es el trabajo de una persona para ayudar a un equipo a dar forma a su futuro, generar y sostener procesos de cambio que para ello se requieren. Este concepto de liderazgo nace de la necesidad de mantener tensión creativa, da la energía generada cuando las personas especifican una visión y se dirigen hacia ella. Kotter (1988) define el liderazgo como la actividad de comprometer a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Asimismo, considera que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente aporte: 1). Concebir una visión de lo que debe ser la organización y (j) generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. 2) Lograr una red de trabajo cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivada y comprometido para convertir la visión en realidad. Haciendo un análisis de la propuesta del autor se desprende, que el liderazgo contiene una palabra clave: "voluntariamente", que podría traducirse como "de buena gana". En tal sentido, se trata sólo de a la gente comprometer a la gente y hacerlo que voluntariamente se oriente a lograr los objetivos que correspondan. Asimismo, que el liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus colaboradores; por lo tanto, podemos afirmar que liderar es provocar motivación hacia el logro de resultados. Vecchio (1995) manifiesta que el liderazgo es básicamente el proceso mediante el cual los líderes influyen en las aptitudes, comportamientos y valores de otros con miras a lograr las metas organizacionales. Considerando lo expuesto por el autor se puede afirmar, que el liderazgo no es sólo crear una visión estratégica sino es decisivo motivar a la gente para complementar e implementar esa visión. Cualquier cambio debe ser Apoyado por los trabajadores y para lograrlo se necesita liderazgo estratégico. Para triunfar con una nueva estructura organizacional hace falta motivar al personal a través de un líder que tenga bien definido la

visión, misión y que persigue la institución. A los colaboradores que apoyan la propuesta s eles otorga mayor autoridad al momento de toma de decisiones y a los individuos que no lo hagan se les sensibilizará para motivar su participación.

Welch (2005) al referirse a liderazgo considera pertinente tener en cuenta lo que hacen los líderes: 1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados. 2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire. 3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo. 4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. 5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto. 6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones. 7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado. 8. Los líderes celebran los triunfos. En consecuencia según Welch, el liderazgo inspira y motiva la optimización de las competencias de los trabajadores en las organizaciones y esto se podría orientar hacia las instituciones universitarias, de modo que se brinde un servicio excelente en la educación superior en un entorno extremadamente competitivo particularmente a partir de las Facultades como unidades de producción. En esta dirección quepa hacer referencia a Ballmer Steve al asumir el reto de suceder a Bill Gates

en Microsoft quien desarrolló un plan de acción de liderazgo

recomendando lo siguiente: ( 2002, citado en Business Week , 2007 p. 23). 1. Tomar las riendas de un líder visionario sin alterar las operaciones de negocios.

2. Aumentar la cantidad de colaboración en una empresa sin perder el sano sentido de la competencia que atrae y motiva a muchas personas de alto desempeño. 3. Motivar a decenas de miles de empleados alrededor del mundo con múltiples niveles de experiencia y en unidades de negocios que son muy distintas, en cuanto a sus funciones y su cultura. Las recomendaciones expuestas nos expresan que Ballmer se convirtió en un nuevo líder de Microsoft sin alterar de manera brusca la cultura corporativa implantada por Bill Gates. Lo hizo de manera progresiva en la misión, visión, filosofía, valores y códigos de conducta, entre otros. Así mismo, de manera precisa, Ballmer (2002, citado en Business Week, 2007) manifiesta que las metas que se anuncian deben ser muy claras y precisas de modo que los empleados los comprendan y se comprometan con ellas, caso contrario los ignoran o se burlan de ellas.. Sin embargo, si una declaración de visión establece una atrayente visión del éxito, basada en metas alcanzables, puede ser realmente inspiracional; el líder debe mantenerse cerca de la acción sin sofocar a su equipo, tiene que confiar en sus equipos y confiar en sí mismo; hacer que los individuos sean responsables de sus acciones y darles a sus miembros de su equipo las habilidades, los recursos y la autoridad para poder entrar en acción ( pp. 25,27,31). De lo expuesto, por los autores citados, son pocas las personas que sustentan un comportamiento de liderazgo en la conducción de las instituciones. En este sentido, asumir la responsabilidad de liderar una Facultad o una Universidad implica desarrollar las competencias de todo el personal que viene laborando en las Facultades y en la Universidad ya que se tiene que lograr el desarrollo personal así como las habilidades sociales e inteligencia emocional en ir en busca de resultados y con valor agregado para competir en el mercado de la educación superior. Por ello, el liderazgo se convierte en un tema de permanente investigación ya que es una de las alternativas preponderantes para orientar a las instituciones hacia óptimos niveles de competitividad en un mundo globalizado.

El liderazgo tiene que ver con la maximización de resultados en la producción de bienes y servicios, particularmente en las instituciones gubernamentales a nivel central, regional o local como es el caso de nuestro país, donde en la gestión y liderazgo tienen que poner en práctica estrategias competitivas, entre ellas el liderazgo estratégico

y el trabajo en equipo que se orientan a desarrollar

condiciones personales e interpersonales para facilitar la innovación y cambio organizacional con visión de futuro, tal como lo aprecian Kotter y Zalesnik al referirse a liderazgo. No todos los trabajadores o directivos ejercen liderazgo. Un trabajador puede ser excelente en su puesto pero no un líder, por ello, un buen Decano a lo mejor no sea un líder efectivo. Así mismo, esta perspectiva podríamos decir que un docente puede ser un excelente profesional pero no un excelente líder como conductor de una Facultad. En este sentido a continuación precisamos algunas diferencias entre Decanos que asumen un rol de director o de líderes: Los directores manejan la gestión institucional preocupada de la planeación y la elaboración del presupuesto; además establecen metas, determinan como lograrlos y después dan los recursos para lograrlas. En cambio, los líderes actúan primero con una dirección, de la manera en que pudiera percibirse el futuro y luego desarrollar estrategias innovadoras para lograr una visión. La visión es una estrategia de desarrollo y motiva a la organización a crecer, innovarse y cambiar. Algunos decanos se esfuerzan por que los docentes logren las metas mediante el control de su comportamiento; es decir, supervisan minuciosamente los resultados mediante informes y reuniones, perciben y evalúan cuando no se alcanzan las metas. Desde esta perspectiva están ensayando o aplicando estrategias motivacionales para fomentar y comprometer a los docentes con sus funciones inherentes a su rol dentro de las Facultades. En consecuencia, el comportamiento de los decanos como líderes tiene que ver con la visión y dirección, orientar al personal docente y administrativo e inspirar y motivar; en cambio, el comportamiento de los decanos como directores se esfuerza en planear y presupuestar, organizar y contratar personal así como controlar.

Kotter (citado en Robbins, 1996) manifiesta que liderazgo y administración se complementan. Considera que la administración se refiere al manejo de lo complejo,

fomenta

el

orden

utilizando

planes

formales,

con

diseños

organizacionales rígidos y control de resultados según los planes establecidos. El liderazgo se orienta al manejo del cambio con visión de futuro, comunican la visión como estrategia motivacional y así superar las dificultades. En este sentido, administración y liderazgo son aliados para lograr una dirección eficaz de una organización. Es necesario rescatar que los autores citados consideran al liderazgo como proceso y la capacidad de influir en las personas para lograr metas, lo cual concuerda también con la definición de Robbins (1996, p. 382), quien define liderazgo como la “capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas”.

Drucker (1996), considera que

al trabajar en el campo de liderazgo dice que

todos los líderes eficaces con los que se ha encontrado toman en cuenta lo siguiente: 1. La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. … sin seguidores no puede haber líderes. 2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados si lo son. 3.

Los líderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.

4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad. ( p. 12)

Si analizamos las diversas concepciones, propuestas por los autores en mención, como producto de su desarrollo académico y experiencia profesional, todos coinciden que en las organizaciones laborales los recursos humanos constituyen el activo más importante y, como tal, su desarrollo tiene que ser permanente acorde con el cambio, la innovación y la competitividad existente en el entorno. En esta

misión consideran que los líderes tienen un rol trascendental ya que se orientan a lograr el desarrollo de competencias personales e interpersonales y valores, de los recursos humanos, así como la utilización de estrategias para hacer que las instituciones sean competitivas, oportunas y se comporten con calidad y excelencia en el logro de resultados en un mundo de cambio e innovación permanente. Si analizamos las propuestas de los autores citados encontramos que hay coincidencias y similitudes de concepciones sobre liderazgo.

2.1. Efectividad del liderazgo en las instituciones Un liderazgo directivo efectivo se enfrentan a presiones competitivas de permanente innovación, situación que exige con suma urgencia contar con un liderazgo efectivo superar la innovación y cambios. Drucker (1997 citado en Henselbein, 1997) considera que los líderes eficaces no predican, más bien llevan a cabo acciones,

delegan, para poder centrarse en aspectos o situaciones

trascendentales. Esto implica tener en cuenta algunas fortalezas del proceso de liderazgo y que a continuación precisamos: 2.1.1. Relaciones líder-subordinado Los líderes, hoy en día, constituyen la parte integral de una organización, grupo o equipo de trabajo pero sólo después de demostrar su valor a sus subordinados. Hacen uso de recompensas económicas y psicológicas. Sin embargo, hay que precisar, que hay situaciones donde las personas buscan el liderazgo cuando no hay recompensas económicas. El liderazgo recompensa al trabajador dándole poder sobre los demás; y con ese poder, los trabajadores se creen capaces de influir hasta cierto grado sobre el bienestar de otros y controlar su futuro. Los líderes reciben autoridad de sus subordinados por que estos los aceptan como tales. Para mantener una posición de liderazgo, el directivo debe

permitir que otros puedan satisfacer sus necesidades y expectativas las mismas que no están a su alcance. A cambio, ellos satisfacen la necesidad de poder y prominencia del líder y lo respaldan para alcanzar las metas de la organización. Wilhellm (1991 citado en Hesselbein, 1997) manifiesta: Los líderes tienen la capacidad para comunicarse con sus subordinados. El líder domina todas las formas de comunicación para lograr óptimas relaciones con sus subordinados. Los líderes efectivos y la dinámica de sus comportamientos producen una interrelación con sus subordinados en forma clara y definida. ( pp. 250-254 ). Se expresa, pues, una correspondencia y compromiso mutuo entre el líder y sus seguidores ya que pone en práctica estrategias y tácticas orientadas a lograr interdependencia y desarrollo mutuo haciendo uso de empowerment, motivación permanente, claridad de metas, relación horizontal y habilidades para la comunicación. 2.1.2. Competencias de los líderes Los líderes crean una visión y, como tal, atraen a los empleados. Muchas personas quieren ser parte de una organización con una visión que trascienda e impacte a los demás. Cuando un líder comparte este tipo de visión con los miembros del grupo que lo dirige y consigue que se comprometan, la visión se posesiona de ellos. Los empleados se quedan tan impactados e implicados en la obtención de la visión que incorporan y se implican con las metas y valores de esos líderes. Además, las visiones que transmiten los líderes fomentan confianza y convencen a los demás de la posibilidad de éxito. Este tipo de competencia tiene que ver con el liderazgo estratégico. El líder tiende a dirigir su comportamiento hacia el logro de efectividad y eficiencia para crear una organización competitiva que sabe dónde va y en la que todo el mundo está comprometido, organizado y listo para la puesta en práctica de una visión consensuada.

No podemos tener un grupo, un equipo que se ocupe de la visión, los valores y la orientación y otro que se ocupe de ponerlos en práctica. Aunque la visión tiene que empezar en la cumbre de la organización, todos los de la organización deben ser capaces de hacer aportaciones y por lo menos creer en esa visión y orientación. Una vez que empleado sabe dónde va, los altos directivos no pueden separarse del proceso de puesta en práctica. Tiene que intervenir, ser facilitadores, animadores y sustentadores en la tarea de conseguir que los sistemas, las estrategias y los comportamientos estén en línea con esa visión. Esto no es fácil en nuestras instituciones universitarias ya que, por ejemplo, se tiene que cambiar la estructura organizacional, es decir, la pirámide con el vértice abajo; esta es labor del líder estratégico ya que al poner al revés la pirámide, el líder trabaja para que su gente ponga en práctica las visiones y los objetivos y, como tal, se vuelven más responsables; la labor de la dirección está bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un clima organizacional óptimo para la puesta en práctica del trabajo en equipo, entre otras ventajas competitivas. Los líderes dan sentido mediante la comunicación: Los líderes que conocen y viven el éxito tienen las competencias necesarias para comunicar del modo eficaz con los empleados. Crean entusiasmo y compromiso con otros y, para ello, crean reuniones donde la interacción e interrelación es directa con los demás generando implicación e identificación. “El poder de los líderes es directamente proporcional a su capacidad de comunicar ideas y significados”

(Cornejo 1995, p. 96). Al respecto, los

líderes deben utilizar estrategias, como por ejemplo metáforas oportunas y adecuadas de modo que las ideas se expresen de manera clara y precisa para que la distorsión sea mínima. Las ideas que comunican los líderes deben motivar y generar atracción de la confianza de los seguidores que les de la seguridad y confianza de que van a

ser capaces para comportarse de manera efectiva en el logro de los objetivos propuestos. La comunicación que desarrolla y pone en práctica el líder debe proyectar una imagen cautivante, que induzca al entusiasmo y el compromiso de las personas para trabajar en equipo, por ello, el líder es responsable de la administración del significado y sabemos que las organizaciones dependen de la existencia de significados compartidos de interpretaciones de la realidad, lo cual facilita la acción coordinada en el trabajo en equipo. En la medida que líder sepa manejar el significado se convierte en el arquitecto social eficiente como Lee Iacocca con sus frecuentes mensajes a los trabajadores, por sus apariciones personales en los avisos en la empresa para la que trabajó como es el caso de la Chrysler con el propósito de reforzar sus mensajes internos. En este sentido, el líder de excelencia, transformacional, busca el compromiso de sus seguidores lo que le permite amalgamar voluntades , intenciones, emociones para la realización de la visión y misión de las instituciones. Por ello, los responsables de liderazgo de las universidades deben desarrollar estas competencias para lograr liderar de manera estratégica y trabajar en equipo y así lograr la calidad y excelencia del trato que reciben los docentes

quienes vienen trabajando

en las

diferentes Facultades de la Universidad . Los líderes empoderan (empowerment) a los empleados, es decir, comparten influencia y control; por ejemplo, permite que los empleados participen en el desarrollo de las metas y las estrategias y en la satisfacción de lograrlo. Esta es una estrategia de gestión competitiva utilizada para dar respuesta a la innovación y a la creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias de los clientes o usuarios en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos. En esta estrategia se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción ventas, tecnología, trabajo en equipo, comunicación efectiva y eficiente para lograr los resultados de la organización. En el empowerment los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzadas. En este sentido,

Los docentes al trabajar en equipo tienen que tener acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la transacción con el cliente o usuario que de manera trascendental son los estudiantes. Entonces, se puede inferir de lo expuesto, que en las universidades al poner en práctica el empowerment significa potenciar o empoderar, se delega poder y autoridad a los docentes y se le fomenta sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Los resultados de su aplicación reportan que el trabajo resulta ser atractivo, el rendimiento puede medirse, el trabajo se conceptúa como un reto, hay participación en la toma de decisiones, hay trabajo en equipo, desarrollan sus conocimientos y habilidades, genera disciplina, fomenta la innovación y el cambio, fomenta el aprendizaje permanente, genera retroalimentación y satisfacción de los trabajadores. Constituye, pues, una de las competencias importantes en la competencia institucional que

el liderazgo tiene que utilizar, particularmente en las

instituciones universitaria de nuestro país. El líder incita, motiva a que los empleados se comuniquen con los clientes y participen en el desarrollo de productos nuevos. Por otro lado, los líderes muestran sensibilidad con respecto a las necesidades de los empleados. Aprovechan las motivaciones y capacidades de los demás para alcanzar metas compartidas. Esta es la situación que debe internalizar, mentalizar los líderes de las universidades

en los diferentes niveles de la estructura

organizacional y particularmente en el área académica. Asimismo, los líderes efectivos son hábiles para conocer los puntos fuertes y débiles y contratan empleados que comprendan sus debilidades. Buscan retroalimentación de modo permanente sobre su desempeño, continuamente hacen un inventario de si mismo, es decir, un auto diagnóstico. Los líderes transformadores se preocupan por el conocimiento de si mismo e impactan esta percepción en sus seguidores. Esta práctica de liderazgo competitivo

es

fundamental

en

organizaciones

para

enfrenta

las

consecuencias de la globalización, el cambio e innovación en el contexto

nacional, internacional y mundial. Al respecto Deming (citado en Cornejo, 1995) el 85% de las fallas de calidad los originan los líderes de la organización y el 15% son imputables directamente al operario. Por ello, es la preocupación permanente de que el líder tome conciencia de estar en proceso de aprendizaje continuo e iniciar así la formación de organizaciones inteligentes. a) Fuentes y usos del poder Para influir sobre los empleados, los responsables de la dirección de la institución o de sus dependencias tienen que monitorear una o más de sus necesidades. Sin embargo, a pesar de esto, hay circunstancias donde la gente se niega a obedecer una orden, inclusive cuando se enfrenta a la muerte. En tal sentido, el liderazgo eficaz depende tanto de la aceptación de la orden por parte del regidor como del líder que la formula. Por ello, el poder y la influencia son vitales para la labor de un líder. Al respecto a continuación nos vamos a referir a algunas fuentes de poder interpersonal: - Poder de recompensa Es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta de los demás con recompensas por el comportamiento deseable. Por ejemplo, si los empleados valoran los ascensos, el dinero, etc., éstos cumplirán las órdenes y las normas impuestas por los directivos. Es decir, los trabajadores aceptan intentos de influencia por parte de los gerentes por que esperan recompensas por el acatamiento. El poder de recompensa, según Cornejo (1995) se basa en la premisa “si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por interés”. Esta premisa ha tenido presencia permanente en el campo de la motivación cuya aplicación depende de las tácticas psicológicas a emplear para mantener la fuerza de la recompensa. Lo positivo de este tipo de poder es que es necesario recompensar al trabajador según lo que logra, es decir según los resultados que obtiene a través de su trabajo. La recompensa puede

ser económica para la satisfacción de sus necesidades fisiológicas en los términos de Maslow lo cual fomentará la estabilidad del trabajador, la baja rotación, pero si esta es la única recompensa utilizada este sistema de poder no funciona ya que el trabajador se convierte en una especie de mercenario, lo cual condiciona una conducta laboral deseable a la recepción de una recompensa económica. Esta situación es parte del comportamiento laboral de los trabajadores en las instituciones en nuestro país “si no me sigues dando o incrementando mi sueldo no se incrementa mi rendimiento”. Por ello el poder de recompensa tiene que ser manejado por el líder en términos de reforzador positivo ligada hacia un evento de conducta relacionada al desempeño deseable según el estándar de rendimiento. -

Poder coercitivo

Es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta de otros por medio del castigo derivado del comportamiento indeseable. Por ejemplo, los empleados están de acuerdo, aceptan algo, porque saben que de no ser así habrá castigo, es decir, deben responder de manera favorable a las órdenes del directivo, para evitar el castigo que puede ser regaños, trabajos sin sentido, control más estrecho, entre otros. Sin embargo, hay que precisar que el castigo tiene efectos secundarios indeseables, como es el caso que si un empleado recibe un regaño formal, oficial, por un trabajo o servicio de mala calidad tratará de encontrar estrategias para evitar el castigo, como negarse a realizar la tarea, ausentarse con permisos médicos, que otro compañero marque su ingreso o salida, etc. En las instituciones de nuestro país aún se siguen poniendo en práctica el poder coercitivo. Han cambiado la coerción física por la psicológica a través de la amenaza de despido lo cual genera rencor, impactando en una baja productividad. Ante este sistema de poder el trabajador o bien ataca o bien renuncia o tiende a huir o en la mayoría de los casos vivencia agresividad encubierta, ansiedad angustia, dependencia,

sumisión, obediencia por temor, etc. Estas vivencias desarrollan condiciones fértiles para la aparición de los conflictos intrapersonales e interpersonales, conflictos laborales que van a dificultar el éxito de la gestión y liderazgo competitivo de las instituciones gubernamentales de nuestro país. Este sistema de poder sería, por ejemplo, perjudicial para desarrollo competitivo del INIEA ya que se trata de una organización dedicada a la investigación donde los recursos humanos deben experiencias positivas dentro de un clima organizacional que genere excelente satisfacción en el trabajo. - Poder legítimo Se refiere a la capacidad del directivo para influir sobre la conducta de los empleados debido a la posición que ocupa en la jerarquía de la organización. Los empleados responden a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legítimo del directivo a ordenar ciertos comportamientos. Sin embargo, en ocasiones, empleados que no son gerentes tienen poder legítimo. El poder legítimo es un concepto organizacional importante. Al respecto, el gerente recibe el poder de tomar decisiones dentro de un área de responsabilidad específica, como el control de calidad, la comercialización, las relaciones laborales, etc. De hecho esta área de responsabilidad define las actividades en las que se espera que el gerente (u otos empleados) ejerza poder legítimo para influir sobre el comportamiento. Cuanto más se alejan los gerentes de su área de responsabilidad específica, más débil es su poder legítimo. - Poder de experto Es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta de los demás

debido

a

sus

talentos,

habilidades,

conocimientos

especializados reconocidos. Los gerentes tendrán poder de experto mientras demuestren, por ejemplo, ser competentes en el logro de

resultados productivos, en analizar, evaluar y controlar las tareas de sus subordinados. Con frecuencia el poder de experto es relativamente estrecho en cuanto a su alcance. Por ejemplo, un integrante de equipo reconoce los conocimientos en un área pero que realizará la influencia en otra. La carencia del poder de experto muchas veces incomoda a los gerentes y empleados nuevos y, como tal, pone en riesgo el reconocimiento del poder que está ejerciendo el directivo.

El poder del experto es por méritos propios del líder, del óptimo desarrollo de sus competencias que le otorga la oportunidad de accionar en alguna especialidad. Este es caso del poder del técnico, especialista, lo cual lo convierte muchas veces en la persona indispensable hecho que podría desencadenar situaciones de chantaje “o me aumentan el sueldo o me voy”, aunque no debemos olvidar que en un mundo globalizado no existen indispensables en el proceso de trabajo. Si el líder desarrolla el aprendizaje permanente y la ubicuidad en las organizaciones

entonces habrá desarrollado condiciones

básicas para responder con éxito a las exigencias de los clientes o usuarios y estará creando condiciones para iniciar el desarrollo de organizaciones inteligentes.

- Poder de referencia Es la capacidad de la persona para influir en el comportamiento de otros como resultado del cariño o la admiración. Por ejemplo, la identificación de los empleados con un gerente suele ser la base del poder de referencia. El poder de referencia se asocia, por lo general, con personas que tienen características de personalidad admirada, carisma o una buena

reputación. Por otro lado, los gerentes y empleados también tienen mucho poder de referencia debido a la fortaleza de sus personalidades. Este sistema de poder lo ejercen líderes amparados en el clientelismo, a menudo popular en las instituciones gubernamentales de nuestro país. Se dan privilegios por situaciones de parentesco por razones de poder político o económico de los grupos, entre otros. Termina cuando hay cambios en el sistema de poder donde los seguidores se van con el líder mejor relacionado o ha logrado con anticipación las buenas relaciones por sí mismo. En nuestro país aparecieron los “tránsfugas” según los intereses de los seguidores; éstos cambiaron rápido de líderes donde la fortaleza

del nivel de ubicación del líder y su personalidad que

impacta, genera el cambio en la decisión de los seguidores.

Las fuentes de poder se dividen en dos categorías amplias: 

Organizacional: El poder de recompensa, el coercitivo y el legítimo tienen bases organizacionales; es decir. Los gerentes del nivel superior pueden dar o retirar a los gerentes de niveles inferiores u otros el derecho a otorgar recompensas y castigos.



Personal: El poder de referencia y el poder de experto dependen mucho más de características personales: personalidad, estilo de liderazgo y conocimiento aportado al empleo. A largo plazo, la organización quizá influya sobre el poder de experto, por ejemplo al hacer posible capacitación adicional. Sin embargo, las personas determinan como usan esa capacitación, es decir, hasta que punto aplican el conocimiento nuevo.

También resulta importante hacer referencia a las fuentes de poder estructurales y que se mencionan a continuación: El conocimiento como poder

Las organizaciones procesan información que hacen uso del conocimiento para producir bienes y servicios. El concepto del conocimiento como poder quiere decir que las personas, equipos, grupos o departamentos que ponen conocimientos determinantes para alcanzar las metas de la organización tienen poder. Las personas y grupos en posición de controlar información sobre las operaciones en curso, desarrollan información alternativa o adquirir conocimientos sobre sucesos y planes futuros gozan de un poder enorme de influencia sobre el comportamiento de los demás. Por lo expuesto, en ocasiones ciertas actividades de “apoyo” y respaldo, como por ejemplo, un centro de procesamiento de datos dan la impresión de influencia desproporcionada en cuanto a su relación con las metas y actividades principales de la organización. El uso creciente de computadoras personales y estaciones de trabajo computarizados ejerce un efecto impresionante sobre el exceso y uso de información y, por lo tanto, sobre las relaciones de poder, en muchas organizaciones. Nos olvidamos que el conocimiento, el capital intelectual, es el activo más valioso de las instituciones. Los recursos como poder Las organizaciones necesitan una gran variedad de recursos para sobrevivir, entre ellos los recursos humanos, dinero, equipos, materiales, suministros y clientes. Por ello, el concepto de recursos como poder indica que en los departamentos, grupos o personas capaces de dar recursos esenciales son difíciles de obtener para ganar poder en la organización. La importancia de los recursos depende de la situación, las metas de la organización, el ámbito económico y los bienes o servicios que se producen. Po ello, el viejo dicho de que “quien tiene el oro hace las leyes” resume la idea que los recursos son poder” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2005, p. 277).

La toma de decisiones como poder Es frecuente la toma de decisiones y de manera sucesiva en las organizaciones donde participan muchas personas y grupos. Por ello, el proceso de toma de decisiones genera diferencias adicionales de poder entre las personas o los grupos. La toma de decisiones como poder quiere decir que las personas o grupos adquieren poder hasta el grado en que son capaces de afectar el proceso de toma de decisiones. Podrían influir sobre las metas que se desarrollen, las premisas que se emplean para tomar una decisión, las alternativas que se estudian y los resultados que se proyectan. La capacidad de influencia sobre el proceso de toma de decisiones es una fuente de poder sutil y con frecuencia se pasa por alto. El poder de tomar decisiones no reside por necesidad en quien toma la decisión final en una organización sino en quien tiene el poder de controlar la información. Las relaciones como poder El poder estructural no sólo depende del acceso a la información, los recursos y toma de decisiones, sino también de la capacidad de obtener cooperación para la ejecución de tareas. Los gerentes y las dependencias con lazos de unión con otras personas y departamentos de la organización serán más poderosos que los que no lo tienen. Además, las relaciones verticales tradicionales de superior a subordinado son aspectos importantes del poder, pero estos vínculos no expresan todos los aspectos. Las relaciones horizontales derivados tanto de redes internas como internas de relaciones, favorecen la explicación de las diferencias en el poder. “El concepto de relaciones como poder indica que

diversas afiliaciones, canales de información y coaliciones tanto dentro como fuera de la organización, representan fuentes de poder” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2006, p. 279) Las fuentes de poder desarrollado por los líderes le sirven de fortaleza para ejercer su influencia de manera efectiva en la conducción de la organización y el trabajo en equipo hacia la producción de bienes y servicios de calidad. De lo expuesto en líneas anteriores podemos resumir

que el

líder desarrolla una institución aplicando políticas y estrategias para contar con recursos de calidad a fin de garantizar efectividad del proceso productivo donde juegan un papel preponderante los recursos humanos. Además, el líder desarrolla

a plenitud el

potencial y las competencias de los recursos humanos, desarrolla e innova nuevos modelos mentales a través del aprendizaje permanente y la práctica de valores de calidad,

utilizando

estrategias competitivas personales, interpersonales, estructurales, organizacionales donde la innovación científica y tecnológica permite desarrollar velocidad de respuesta eficaz a las exigencias del entorno competitivo. b) Relaciones clave Se refiere a las fuentes interpersonales de poder que tienen los gerentes y los empleados. Esas fuentes funcionan de manera interdependiente como es el caso de las fuentes interpersonales de poder que influyen sobre el comportamiento que son complejas y se relacionan entre sí y las formas en que los directivos y los empleados usan un tipo de poder para aumentar o limitar la eficacia del poder de otra fuente. 2.2. Modelos de Liderazgo Hasta ahora muchas personas creen que son capaces para identificar de modo instintivo a los líderes ya que piensan que la gente con personalidad extrovertida y

agradable serán líderes muy exitosos y, como tal, a veces recomiendan como líderes a quienes tienen un encanto y/o un impacto personal positivo. Esto no es así ya que en la mayoría de los casos hay carencia de capacidad instintiva como para seleccionar personas que se conviertan en buenos líderes. Por ello vamos a encontrar varios enfoques generales para evaluar el liderazgo . 2.1. Modelos tradicionales de Liderazgo 2.1.1. Modelo de los rasgos Se centra en evaluar características observadas en muchos líderes tanto exitosos como no exitosos. Existe fundamento para la idea de que los líderes efectivos tienen intereses, capacidades, características de personalidad diferentes de la de los líderes menos efectivos; sin embargo, los investigadores creen que el enfoque de los rasgos es inadecuado para predecir con éxito el desempeño de liderazgo por 2 razones que a continuación precisamos (Campbell, Sessa y Taylor, 1995): 1. Aunque se ha identificado más de 100 rasgos de personalidad de los líderes exitosos, no se han encontrado patrones sólidos. Hay desacuerdo sobre qué rasgos son los más importantes para un líder eficaz. “Sin embargo los líderes con rasgos muy importantes han tenido éxito en la misma situación”. (Bass, 1990, p. 43). ,

A pesar de estas controversias, las pruebas sugieren que muchos líderes exitosos (aunque no todos) comparten cuatro rasgos: inteligencia, madurez y amplitud de criterio, motivación interna y necesidad de logro, interés centrado en el empleado.

2. Esta crítica se refiere a la relación de las características físicas como altura, peso, la eficiencia, la constitución física, la salud, don el liderazgo eficaz. Los resultados demuestran que ni la altura ni el peso se correlacionan mucho con el liderazgo efectivo. En las organizaciones por ejemplo de educación o de negocios no desempeñan ningún papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posición de liderazgo. Este enfoque se centra, pues, en cómo son los líderes. 2.1.2. Modelos Conductuales

Hacen referencia en lo que hacen los líderes y la forma en que lo hacen. Estos modelos sugieren que los líderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas a través de relaciones centradas en las tareas con los integrantes que dirigen su atención a la calidad y cantidad de trabajo lo que intentan lograr metas personales (ascensos, reconocimiento), con la solución de polémicas, manteniendo contenta a la gente, alentándola y dando reforzamiento positivo. Dentro de este modelo se orientaron los estudios de la universidad estatal de Ohio iniciándose a fines de la década de los años 40 bajo la dirección de Ralph Stogdill (Schriesheim. y Kerr, 1977). Estos estudios tienen como resultado la identificación de dos dimensiones de la conducta del líder: consideración y estructura de iniciación. En nuestro país, se han llevado a cabo investigaciones siguiendo los lineamientos y recomendaciones de este enfoque y su metodología respectiva. 2.1.3. Modelos de contingencia. Los estudios de liderazgo de contingencia se orientaron a descubrir las variables que permiten que ciertas características y conductas del liderazgo sean efectivas en una situación determinada. Según estos modelos hay 4 variables que influyen sobre el comportamiento del líder: características personales de los empleados, características del grupo y estructura del grupo, departamento u organización. Los modelos de contingencia según los variables en mención son: El modelo de contingencia de Fiedler (1967 citado en Fiedler y House, 1994) desarrolló este primer modelo del proceso de liderazgo. En este modelo Fiedler precisa que la ejecución es contingente sobre el sistema motivacional del líder y en el grado en que el líder controla e influye sobre la situación.

2.1.4. El modelo situacional de Hersey y Blanchard Este modelo se basa en la cantidad de conductas de relación y de tareas que el líder aporta en una situación a su vez la cantidad de conductas de relación o de tarea se basa en la disposición del seguidor (Hersey y,Blanchard y Jonson, 1996). El comportamiento de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidores que hacer, donde y cómo llevarlo a cabo. Los líderes que utilizan la estructura de comportamiento de tarea controlan y supervisan de cerca la conducta de sus seguidores. Su cambio, el comportamiento de relación señala el grado en que un gerente escucha, da apoyo y estímulo y motiva la participación de sus seguidores en el proceso de toma de decisiones. La disposición del seguidor es la capacidad y la disposición de los seguidores o subordinados a desarrollar la tarea. 2.1.5. Modelo trayectoria – meta de House House y Mitchel (1974) plantea un modelo basado en la teoría de las expectativas de la motivación. Este modelo considera que para que el líder sea eficaz tiene que seleccionar un estilo que aumente la satisfacción de los empleados con su trabajo y los niveles de desempeño. En este sentido, House cree que un líder es capaz de hacerlo –y motivar a los empleados– si aclara la naturaleza de la tarea, reduce los obstáculos para el término exitoso de la misma y aumenta las oportunidades de que los trabajadores obtengan satisfacción laboral. “Los empleados estarán satisfechos con sus trabajos en la medida que su desempeño conduzca a recompensas alas que den un valor alto” (House y Mitchell, 1974, p. 81).

Este modelo identifica 4 estilos de comportamiento del líder: 

Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los empleados, preocupación por su bienestar y crear un ambiente amistoso de trabajo.



Liderazgo directivo: hace que los integrantes conozcan que se espera que lleven a cabo, les da accesoria específica.



Liderazgo participativo: exige consultar con otros y evaluar sus opiniones y sugerencias al tomar decisiones.



Liderazgo orientado al logro. Se orienta a lograr metas desafiantes, buscar mejoras en el desempeño, insistir en la excelencia del desempeño.

2.1.6. Modelo de liderazgo de VROOM – JAGO Este modelo dirige su atención al rol que desempeñan los líderes en la toma de decisiones (Vroom y Jago 1988, citado en Hellriegel, Slocum, woodman, 2005) señala y precisa en este modelo que diversos grados de participación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. Estos investigadores consideran que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde un estilo autocrático hasta muy participativo. En este modelo la efectividad de la decisión depende de la calidad de la decisión, la aceptación y la oportunidad. La aceptación de la decisión se refiere al grado en que se genera compromiso del empleado mediante un proceso. Por ello, es probable que el empleado tome decisiones acorde con sus valores y preferencias que una decisión que consideran inadecuada para ellos. En este sentido la efectividad de la decisión es igual a la calidad de la decisión más la aceptación de la decisión menos penalidad por el tiempo de la decisión. La efectividad total es igual a la efectividad de la decisión menos costo más desarrollado. 2.1.7. Modelo de las atribuciones

Este modelo señala que el juicio de un líder con relación a sus empleados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder aplica a las causas del desempeño de los empleados (Gooding y Kinichi, 1994). Los atributos de los líderes así como los comportamientos de los trabajadores determinan la forma en que responde el líder a su desempeño. Un líder obtiene información sobre empleados y sus comportamientos a través de las observaciones cotidianas de su trabajo. Según esta información el líder interpreta las razones de los comportamientos de los empleados y ejecuta acciones para darles solución cuando es conveniente. 2.2.Modelos contemporáneos del liderazgo 2.2.1. Liderazgo Visionario Este tipo de liderazgo se orienta en forma inherente hacia el futuro. Significa ayudar a la gente a pasar de donde se encuentra (aquí) a algún otro lugar (allá). Sin embargo, líderes diferentes definen o perciben aquí y allá en forma distinta. Los líderes visionarios perciben diferencias fundamentales entre la manera en que las cosas son o la forma como deberían ser. Reconocen las deficiencias de la situación actual y ofrecen una visión de cómo superarlas. En tal sentido, los líderes visionarios ven más allá de las realidades del momento, definen metas nuevas y producen ideas que orientan y guían el logro de esas metas.

Según Bennis y Nanus(1985) liderar considerando la visión significa preocuparse por los resultados a lograr, es decir por el futuro. Por ello, las visiones o intenciones de los líderes imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. En este sentido, la visión atrapa. Al comienzo agarra al líder y la administración de la atención les facilita a otros implicarse con este reto,.

Las visiones que transmiten los líderes generan confianza en las personas y los líderes se convierten en retadores. La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción, logra unidad entre el líder y la organización. Según Nanus (1992) los líderes efectivos tienen programas orientados a resultados. Adoptan nuevos y desafiantes visiones de lo que es posible y deseable y lo transmiten a los demás, los convencen para que se comporten con ellos y para que entreguen sus recursos y energías y alcanzarlas. De este modo los líderes eficaces construyen instituciones duraderas que cambian el mundo. “ Los líderes visionarios son pioneros, se internan en territorios inexplorados , nos guían hacia destinos a menudo desconocidos… inexplorados, razón para tener líderes es que nos impulsan hacia delante , nos conducen hacia algún sitio”( Kouzes y Posner 1987, citado en Nanus, p. 33) La visión empuja a las personas a la acción y, como tal, la organización evoluciona y progresa; en este sentido la visión cumple un rol de impulsor del crecimiento y desarrollo organizacional. El poder de la visión reside en su capacidad para atrapar la atención de todos, dentro y fuera de la organización dándoles un deseo común, un sentido y un rumbo.

La visión adecuada atrae el compromiso de las personas, les da energía. La gente necesita con que comprometerse, un desafío importante que merezca sus esfuerzos. La visión da un sentido de vida a los trabajadores. Con una visión compartida los trabajadores se perciben como importantes, se valoran y tienen desarrollo personal, interpersonal y laboral. La visión establece un estándar de excelencia. La gente quiere realizar una buena tarea, tener la sensación de que está contribuyendo al logro de los fines de la organización y de que son reconocidos por este aporte.

La visión adecuada une el presente y el futuro. Trasciende el estatus quo. Proporciona un nexo entre lo que ocurre ahora con lo que la organización aspira a construir en el futuro. Según Senge la visión es un reto para los líderes la elaboración y propuesta de la visión compartida ya que exigen más información y poder. Por otro lado manifiesta a medida que se realiza el proceso de visión, los líderes deben estar disponibles para convocar, escuchar y alentar a los empleados. “Una visión puede ser la oportunidad para presentar al jefe todas su quejas …necesita tiempo y paciencia para orquestar un compromiso colectivo… a medida que los empleados avanzan hacia la visión , aprenden más sobre sí mismos y otras posibilidades(Senge 1995, p. 318). 2.2.2. Liderazgo Transaccional En este tipo de liderazgo los líderes usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores. A diferencia de los líderes carismáticos los transaccionales crean visiones que no reflejan el espíritu emocional de sus seguidores. Sus visiones se centran en intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados. Los líderes ayudan a sus seguidores a identificar lo que debe hacerse para alcanzar los resultados deseados. Al ayudar a los seguidores a identificar lo que tiene que hacerse, los líderes toman en cuenta las necesidades de los seguidores. Este tipo de liderazgo se basa en algún tipo de intercambio contractual entre el líder y el seguidor (Bycio y Allen, 1995). 2.2.3. Liderazgo Carismático Los líderes en este tipo de liderazgo se preocupan por desarrollar una visión de lo que podría ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los empleados para controlar su propia conducta (Coger, Kanungo,1994 citado en Hellriegel, Slocum, Woodman, 2005).

y

Los líderes carismáticos se apoyan en el poder que ganan gracias a que sus seguidores se identifican con ellos y se inspiran en ellos de que tendrán éxito o incluso llegarán a ser tan poderosos como el líder. También tienen la capacidad

de

convertir

ideas

complejas

en

mensajes

sencillos,

comunicándolos por medio de símbolos, metáforas e historias. Estos disfrutan enfrentar riesgos que emocionalmente los ponen en peligro y trabajan tanto con el corazón como con la mente. Según Conger (1992) los líderes carismáticos son agentes de cambio. Ven las limitaciones de cualquier situación. Parecen estar siempre descontentos y a la búsqueda de nuevas oportunidades. Son empresarios, sean o no que estén en la cúspide de la organización; son impacientes, es decir, quieren e imponen que el cambio se dé al instante. Tienen capacidad para dar solución a defectos y motivar el cambio mediante su visión estratégica que se convierte en una luz para sus subordinados y para adaptarse en un entorno de incertidumbre. Brinda claridad en un momento dado donde las situaciones pueden estar claras. Por otro lado los líderes carismáticos en su deseo de propiciar el cambio el carismático a veces aliena las fuerzas que representan el estatus quo y, como tal, estos intereses creados pueden unificarse y más tarde movilizarse contra el líder. Asimismo, la falta de convencionalismos caracteriza a este tipo de líder ; en nombre del cambio pueden algunas veces traer abajo todo lo que está a su paso, cambiando tanto lo bueno como lo malo. El carismático no sólo hace que las cosas sucedan, sino que atrae seguidores devotos y logra más y más atención sobre sí. Los problemas comienzan a surgir a medida que el líder va ganando mayor influencia y comienza a desafiar a la alta gerencia y a sus pares, logrando así, por un lado atracción de sus segadores y por otro lado rechazo por sus colegas y superiores.

2.2.4. Liderazgo virtual. El liderazgo virtual es un modelo de éxito para los negocios del siglo XXI. Quienes practiquen el liderazgo mensual serán los que suman la responsabilidad de sus propias acciones . Cada uno contribuirá y será y será el beneficiario; será un individuo con interés personal en el éxito de todos.

En este tipo de liderazgo el sistema de valor de la producción estará compuesto por operadores de procesos con misiones definidas, recursos adecuados y modelos de éxito establecidos por líderes visionarios. Serán capacitados, apoyados por asesores y tendrán un solo barómetro para el éxito: la satisfacción del cliente. Serán los pioneros del futuro, no sus víctimas. “Tendrán una visión precisa de las lecciones del trabajo en equipo” (Taormina 1996, p. 18). Es un estilo de liderazgo que comparte características básicas con el estilo visionario y estilo transformacional. Se orientan a desarrollar al máximo la competitividad de la organización para brindar un excelente servicio al cliente. Aunque hay que precisar que el liderazgo visionario y transformacional impulsan el desarrollo creciente del liderazgo virtual donde la tecnología de la información resulta ser preponderante; es el campo de las organizaciones inteligentes en su máxima expresión y del uso de medios virtuales a plenitud.

2.2.5. Liderazgo Afectivo. En un contexto de incertidumbre y caos como el que estamos viviendo, aparte del capital intelectual, las instituciones necesitan promover el desarrollo de un capital emocional que las capacite para sobrevivir en los periodos de crisis y adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes mediante estrategias de liderazgo afectivo. Los trabajadores no solo aportan conocimiento a su ambiente de trabajo sino que también aportan

sentimientos y emociones, por lo que a las habilidades técnicas propias del empleo se deben sumar las habilidades de comunicación y de relación con los demás. En este sentido, el desarrollo y mantenimiento de un capital emocional óptimo en las organizaciones requiere líderes afectivos que entiendan y cohesionen a los empleados acorde con la visión , la misión, el carácter y los valores de la organización y del líder, logrando así confianza, competencia, autonomía y autoestima en los trabajadores que forman parte de la organización y en el contexto con el que se interacciona. En tal sentido, Jovell (2007) manifiesta que el liderazgo afectivo consiste en gestionar las expectativas de los diferentes actores sociales: accionistas, propietarios, ciudadanos, trabajadores, clientes usuarios, consumidores y proveedores, que interactúan entre sí, previniendo el desarrollo de sentimientos negativos (p.31). La gestión de las expectativas necesita ofrecer certezas, determinar los límites de la tolerancia a la ambigüedad, definir las incertidumbres y transmitir confianza a las personas con las que se interactúa. Esto implica, que para gestionar expectativas, el liderazgo afectivo se centra en estrategia, valores, comunicación y resultados y emociones. Lo emocional como ingrediente del liderazgo afectivo es un recurso estratégico que bien gestionado, se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones y para las personas, ya que trabajadores con elevada inteligencia emocional son competentes al manejar sus emociones en forma afectiva y efectiva dentro de un contexto de incertidumbre e innovación permanente, que fomenta inseguridad, ansiedad, estrés, depresión, en la sociedad y en los recursos humanos de las instituciones, ocasionando bajos niveles de desempeño y productividad. Considerando tales dificultades, el liderazgo afectivo

se orienta a promover la

resiliencia, que viene a ser la capacidad y habilidad que deben desarrollar las personas, directivos y demás trabajadores para afrontar con éxito las presiones que provienen del ambiente donde interactúan (globalización, inestabilidad, escenario competitivo, el poder de los clientes, búsqueda de oportunidades de cooperación, focalización en las necesidades de los clientes). En este contexto de inestabilidad, las instituciones que quieren aplicar una gestión competitiva deben ser resilientes aplicando la dirección estratégica corporativa, una estructura orgánica efectiva, utilizando procesos y procedimientos formales e informales que dinamicen a los recursos humanos, incorporar personas a la organización con altos niveles competitivos y una cultura y valores que estén ampliamente compartidos y que sirvan como principios guías de los que es importante para la institución ( Schneider, 2006 ).

2.2.6. Liderazgo Transformador Los líderes

transformadores se apoyan en sus fuentes de referencia y

personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados.

A diferencia de los líderes carismáticos o transaccionales, la influencia de los transformacionales se deriva de la aceptación personal de sus seguidores de cientos de valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los valores del líder no dependen de sus órdenes. Valores como confianza, empatía, sinceridad, honestidad, entre otros, practican y mantienen en común con el líder.

Estos valores guían la acción y permiten al líder transformacional apoyarse en el juicio de los

seguidores. Otros describen a los líderes

transformacionales como servidores o dirigentes, en vez de jefes. Por lo

tanto, la tarea de un líder transformador es convertir a los subordinados en líderes autodirigidos.

Por motivos de carácter metodológico en el desarrollo del presente proyecto, de inmediato, no nos vamos a referir al liderazgo estratégico. Vamos a precisarlo y desarrollarlo después de algunos contenidos teóricos previos que serán útiles para su mejor comprensión.

5. LIDERAZGO ESTRATEGICO

Los líderes hoy en día en el mundo entero enfrentan diferentes oportunidades y amenazas a nivel empresarial. Por ello resulta importante que la alta dirección ejerza un liderazgo estratégico reconociendo, comprendiendo y logrando cinco objetivos fundamentales para asegurarse una base firme para el éxito competitivo. Según Handscombe (1993) son los siguientes:

1.

El logro de estándares de rendimiento empresarial sólidos y un desarrollo estratégico concurrente en un escenario internacional muy competitivo.

2.

La creación de relaciones estratégicas comprometidas con clientes clave

3.

El uso efectivo de la tecnología para satisfacer las necesidades estratégicas de los clientes.

4.

El desarrollo y mantenimiento de un papel dinámico y favorable a la acción para la alta dirección.

5.

El empleo y desarrollo efectivo de las personas.

Estos planteamientos tienen un impacto fundamental para el liderazgo estratégico en busca del desarrollo competitivo de las instituciones lo cual implica desarrollar estrategias de afronte ante la complejidad de las tareas y del contexto en el que operan las instituciones. Por lo tanto el liderazgo estratégico establece la necesidad de generar alianzas estrategias con clientes

claves así como la necesidad de estrategias integradas para el uso efectivo de la tecnología relevante. El tipo de liderazgo estratégico será motivo de estudio en la presente investigación y se establecerá el marco teórico con el propósito de dar mayor solidez a esta variable de investigación ya que tiene que ver con diversos conceptos y factores que lo caracterizan como uno de los estilos de liderazgo importantes en este mundo globalizado de cambios profundos e innovaciones.

2.

ESTRATEGIA El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigían sus ejércitos

tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podrá definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenía tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia. El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar el arte en general; esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. Según Mintzberg y Quinn (1995, p. 4) el vocablo strategos: "En la época de Péneles (450 a.C ) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a. C) el término hacia referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global". Mintzberg y Quinn consideran que las estrategias se vuelven operativas cuando se comuniquen, se procesen y se examinen de conformidad con los comentarios recibidos de los interesados directos, tanto internos como externos. Asimismo, indican que todos los miembros de la organización necesitan trabajar para hacer que el plan estratégico sea una realidad, desde la administración de los directivos hasta el trabajador de nivel más bajo. La

implantación de la estrategia requiere ajustar los recursos y actividades a los objetivos y, en caso necesario, adaptar la escala de las actividades a las limitaciones de los recursos. Según Johnson y Scholes (2001) estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los estudiantes y satisfacer las expectativas de los directivos. Ansolff (1965, p. 43) establece que "las estrategias, son las expresiones operacionales de políticas en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo, definen el criterio operacional sobre la base de cuales de los programas específicos pueden ser concebidos, seleccionados e ¡implementados". De las propuestas por los autores se desprende, que la estrategia es un patrón a seguir para el logro de sus metas. Entendiéndose como patrón el conjunto de acciones a seguir, en forma de planes específicos y con metas bien definidas, que contribuyen a un esfuerzo común por el cumplimiento de la misión.

3.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Mintzberg y Quinn (1995) manifiestan que la dirección estratégica se encarga de la

complejidad derivada de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su control. Esto puede llegar a constituir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de este tipo. Johnson y Scholes (2001) refieren que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad; además, consideran que es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la conceptuación de los problemas más difíciles; sin embargo, la formación básica de los directivos suele estar enfocada a emprender acciones o realizar detalladas planificaciones o análisis. Mencionan que las características normalmente se asocian con los términos estrategia y decisiones estratégicas, y son las siguientes: 1. Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a la dirección a largo plazo de una organización.

2. Las decisiones estratégicas hacen referencia, normalmente, a como lograr ciertas ventajas para la organización. Por tanto, éstas se conciben a veces como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o con los demás proveedores. 3. Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organización. De la propuesta por los autores, se considera que las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una organización y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Johnson y Scholes (2001, p. 16) presentan un modelo básico del proceso de dirección estratégica, compuesto de tres elementos fundamentales, que son: el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia.

Se presenta el modelo básico del proceso de dirección estratégica.

 El entorno  Expectativa y propósitos  Recursos, competencias y capacidades

Análisis Estratégico

Análisis Estratégico

 El entorno  Expectativas y propósitos  Recursos, competencias y capacidades

Implantación de la Estrategia

 Estructura y diseño organizativo  Asignación y control de recursos  Gestión del cambio estratégico

Johnson y Scholes explican cada una de los elementos del modelo básico del proceso de dirección estratégica:

1). ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas. Las preguntas que estos plantean son centrales para decidir la estrategia futura; ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y como van a afectar a la organización y a sus actividades?. ¿Cuáles son los recursos y competencias de la organización?, ¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades?, ¿Qué es lo que las personas y grupos asociados a la organización esperan, y como afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo de la organización?. El fin del análisis estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización. A continuación, se analiza brevemente cada una de ellas:

a). El entorno. La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial, educativo, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este contexto cambia, y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Explicar como afecta esto a la organización podría implicar un estudio de los efectos históricos y del entorno, así como de los cambios esperados o potenciales en las variables características del mismo. Muchas de estas variables crearán oportunidades, y otras representarán amenazas para la organización. Uno de los problemas a los que hay que hacer frente es que la gama de variables suele ser tan grande que puede ser difícil o poco realista identificar y analizar cada una de ellas; por tanto, resulta útil extraer de esta complejidad una perspectiva de los impactos claves del entorno sobre la organización.

b). Recursos, competencias y capacidades. De la misma manera que existen influencias externas sobre la organización y sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de las formas de

plantearse la capacidad estratégica de una organización consiste en tener en cuenta sus fortalezas y debilidades. Estas fuerzas y debilidades pueden identificarse teniendo en cuenta los recursos de la organización y su equipo directivo. Aquí, el fin es obtener una perspectiva de las influencias y restricciones internas sobre la elección estratégica. Sin embargo, también es importante considerar las competencias particulares de la organización y el modo en el que se puede extraer oportunidades de ellas. En algunas ocasiones, los recursos específicos (por ejemplo, la localización de una organización) podrían proporcionar una ventaja competitiva. Sin embargo, las competencias que proporcionan una auténtica ventaja, serán probablemente ciertas actividades, conocimientos y habilidades que, en combinación, proporcionan ventajas a una organización que las demás no pueden imitar. La comprensión de cuales son estos factores también puede llevar a cabo la identificación de nuevas oportunidades. Por lo tanto, aquí se consideran los recursos y competencias como facetas de la organización que, más que ajustarse a las oportunidades o de las demandas del entorno, se extienden para crear nuevas oportunidades.

c). Expectativas y propósitos. Existen múltiples influencias y manifestaciones del propósito de la organización. Aquí, la cuestión es la siguiente: ¿A qué grupo debe satisfacer de forma prioritaria la organización, y cuál debe ser la responsabilidad del equipo directivo?. Las expectativas de los directivos influyen sobre el propósito y sobre lo que se considera aceptable desde el punto de vista de las estrategias propugnadas por los directivos. Cuáles serán las perspectivas que prevalezcan, dependerá del grupo que mayor estrategia tenga, y la comprensión de este punto puede ser de la mayor importancia para entender por qué una organización adopta una estrategia u otra. Las influencias culturales del interior de la organización y del mundo que la rodea también influyen sobre las estrategias adoptadas por una organización, al menos en cuanto que las influencias del entorno y de los recursos sobre la organización se interpretarán probablemente en función de los supuestos subyacentes en esa cultura.

En conjunto, la consideración del entorno, la capacidad estratégica, las expectativas y los propósitos dentro del contexto cultural y político de la organización proporciona la base del análisis estratégico de una organización. Para poder entenderlo es necesario tener en cuenta el futuro. No es probable que haya un total acuerdo entre la estrategia actual y el cuadro que se esboza a partir del análisis estratégico. La amplitud del desacuerdo muestra la amplitud del problema estratégico al que se enfrenta el estratega. Es posible que el ajuste necesario sea marginal, o puede que se necesite replantear drásticamente la estrategia. Cuantificar la magnitud del cambio estratégico requerido y la destreza de la organización para efectuar dicho cambio es otro de los aspectos importantes del análisis estratégico. 2). ELECCIÓN ESTRATÉGICA. Según Johnson y Scholes la comprensión de las influencias del entorno, de-las competencias de la organización, y de la influencia de los directivos y de la cultura, constituye la base de la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar entre ellas: a). Bases de la elección estratégica. Existe una serie de aspectos fundamentales que es necesario abordar a la hora de crear y analizar las opciones estratégicas de la organización. Algunas de estas bases de elección estratégica surgen de la comprensión de las expectativas e influencias de los directivos, y puede ser importante reflejarlas de declaraciones sobre la misión y la intención estratégica, para mostrar las líneas directrices de las aspiraciones de la organización. También existen bases para la elección estratégica en términos de cómo pretende la organización competir a nivel de la unidad estratégica. Esto requiere la identificación de las bases de la ventaja competitiva, la cual surge de comprender tanto a los mercados como a los clientes, y de las competencias especiales que debe ofrecer la organización y que tiene que contribuir a su estrategia general. Un ente corporativo con muchas unidades organizacionales también se enfrenta a desafíos en relación con el equilibrio de las carteras de las unidades estratégicas, su estrategia financiera general, y su capacidad para conciliar las bases de su estrategia a nivel corporativo y a nivel de las unidades estratégicas.

b). Opciones estratégicas.

Una organización puede seguir distintos cursos de acción. Puede decidirse por uno de ellos, es importante reflexionar con cuidado, ya que, al desarrollar las estrategias, existe el peligro potencial de que los directivos sólo tengan en cuenta el tipo de acción más evidente; pero la más evidente no tiene por qué ser la mejor. Un paso que puede ayudar a la elección estratégica puede consistir, por tanto, en crear opciones estratégicas.

c). Evaluación y selección de estrategias. Existen criterios de selección útiles, es improbable que exista una clara delimitación entre la elección correcta y la incorrecta, porque cualquier elección presenta, inevitablemente, peligros o desventajas. Así que, al final, la elección probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la dirección. El proceso de selección no puede verse o entenderse simplemente como un objetivo o como una acción lógica. Está muy fluido por la escala de valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la organización y, en última instancia, puede reflejar la estructura de estrategia de la organización.

3.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Johnson y Scholes afirman que la implantación de la estrategia se ocupa de como traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por si mismos, competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar. El tipo de preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar la implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser el responsable de llevar a cabo la estrategia?, ¿Qué cambios de estructura organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia?, y ¿Qué sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso? Asimismo, la implantación implicará la planificación de recursos, incluyendo la logística de la implantación. La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio estratégico, y esto requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto

al modo en que se gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utiliza para ello. Estos mecanismos probablemente afecten no sólo al nuevo diseño de la organización, sino a las rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad para superar las trabas políticas al cambio. De las definiciones sobre los tres elementos de la dirección estratégica hechas por los autores, se desprende: el primer elemento análisis estratégico, es cuando el estratega intenta comprender la posición estratégica de la organización; el segundo elemento la elección estratégica, tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas; finalmente la implantación de la estrategia, se encarga tanto de la planificación puesta en práctica de la estrategia escogida como la de dirigir los cambios necesarios.

4.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Según Blanchard y Sánchez (2007) el liderazgo estratégico es el que asegura que todos vayan en la misma dirección. Asimismo, considera que el liderazgo estratégico comprende actividades como el establecimiento de una visión clara, el mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visión, y la manifestación de iniciativas de indispensable ejecución, o imperativos estratégicos que la organización debe realizar. Dentro de esta concepción la visión y los valores son perdurables, mientras que los imperativos estratégico son prioridades de corto plazo que pueden durar uno o dos meses, uno o dos años. De la definición hecha por los autores se desprende que el liderazgo estratégico se refiere al aspecto del liderazgo relacionado con la visión, los valores y la orientación.

Byrd (1987) refiere que el liderazgo estratégico tiene que ver con la capacidad de la organización de influir en -sus interesados internos y externos para que apoyen las direcciones organizacionales. Asimismo, considera que el liderazgo estratégico necesita facultar a sus miembros para crear los cambios que sean necesarios para que una organización tenga un buen desempeño y sobreviva.

Los líderes estratégicos transforman los modelos mentales y políticos en iniciativas concretas y prácticas, con el fin de liderar el cambio del ejército y su progreso hacia el concepto futuro que han creado. Ese proceso conlleva una utilización intensiva de la tecnología y una transformación de la cultura: con el fin de poner al ejército y a la nación en situación de salir bien parados, los líderes estratégicos deben conocer a la perfección a los actores estratégicos, los requisitos operativos, la situación geopolítica, la opinión pública y, por supuesto, conocer también sus propias limitaciones.

De lo expuesto por el autor se considera, que el liderazgo estratégico va más allá de la simple planificación, en el sentido de que crea formas de aclarar y lograr las metas organizacionales mirando dentro y fuera de la organización; delega funciones para enfrentar retos y generar cambios para producir los resultados requeridos. También, se indica que el liderazgo estratégico de una organización comprende la creación de inspiración a sus miembros y a los interesados directos para que se desempeñen y avancen hacia el logro de la misión, mientras se adapta a las fuerzas externas. Por ejemplo, como el capitán de un barco, que sabe cuáles son las funciones de cada uno de sus tripulantes y conoce perfectamente como rinden en cada una de sus funciones. Según el Centro de Liderazgo para el Ejército de los Estados Unidos (2007) los líderes estratégicos son los pensadores de más alto rango de la organización. Son expertos político-militares cuya función esencial consiste en identificar los elementos que conforman el entorno y tomar la decisión de cuál será, la estructura y capacidad del ejército de mañana en cuestión de misiones, soldados, armas, logística y tecnología, entre otros. Los líderes estratégicos operan entre los extremos, equilibrando constantemente el conocimiento de la situación nacional y de la situación global con un firme enfoque en la misión y metas a largo plazo del ejército. De la misma manera que el General Marshall se preparó para la guerra que se avecinaba, los líderes estratégicos de la actualidad se preparan para el próximo conflicto al que deberá enfrentarse el ejército. Sin embargo, dado que la naturaleza de futuras operaciones militares no es clara, la visión de los líderes estratégicos del ejército resulta crucial.

Los líderes

estratégicos actuales deciden cómo transformar la fuerza de hoy en la fuerza de mañana.

Tienen pocas guías, pero saben que trabajan para desarrollar la próxima generación de líderes del ejército, construir el futuro de la organización y dotar de recursos a los sistemas que contribuirán a triunfar en el futuro. Su forma de comunicar la dirección que ha de seguirse a los soldados, al personal civil y a la ciudadanía influye en la comprensión del mensaje y en el apoyo que recibirán las nuevas ideas. Para comunicarse con este público tan amplio y diverso, los líderes estratégicos utilizan múltiples medios, ajustando el mensaje cuando se hace necesario y haciendo referencia constante a los temas del ejército. El manual considera que los líderes estratégicos transforman los modelos mentales y políticos en iniciativas concretas y prácticas, con el fin de liderar el cambio del ejército y su progreso hacia el concepto futuro que han creado. Ese proceso conlleva una utilización intensiva de la tecnología y una transformación de la cultura: con el fin de poner al ejército y a la nación en situación de salir bien parados, los líderes estratégicos deben conocer a la perfección a los actores estratégicos, los requisitos operativos, la situación geopolítica, la opinión pública y, por supuesto, conocer también sus propias limitaciones. Los líderes estratégicos preparan al ejército para el futuro mediante su liderazgo, lo cual significa que deben influenciar a las personas (miembros del ejército, de otras agencias gubernamentales y ciudadanía) proporcionando un propósito, una dirección y una motivación, que a su vez significa realizar operaciones que cumplan con las misiones actuales, dentro y fuera del país. Dentro de esta concepción los valores y atributos que deben poseer los líderes del ejército son los mismos en todos los niveles de liderazgo; pero los líderes estratégicos se enfrentan a retos mayores y sus decisiones afectan no sólo a la cultura del ejército como tal, sino que además pueden influir en el entorno nacional o global. Por ello, cualquier labor que emprendan necesita mayor coordinación, lleva más tiempo, tiene una influencia más amplia y produce efectos a largo plazo. Estos líderes desempeñan un liderazgo basado en los valores del ejército, que sirven como referencia constante en sus acciones. Entre las aptitudes que deben tener destacan las de interacción con otras personas, pues en su labor necesitan relacionarse a diferentes niveles en el plano interno y con una cantidad mayor de personas que otros líderes, mientras que en el externo es frecuente agencias

estatales,

su

interacción

medios de comunicación y gobiernos de otros países.

con

En este sentido, es importante que el líder estratégico y su personal desarrollen redes de apoyo con individuos en otras agencias y organizaciones que influyen en su propia organización. Una de las grandes diferencias entre los líderes estratégicos y los de otros niveles es la mayor importancia que cobra la comunicación simbólica, ya que el ejemplo que dan, sus decisiones y sus acciones tienen un significado que va más allá de sus consecuencias inmediatas. Los líderes estratégicos se sirven de sus posiciones para enviar los mensajes adecuados a determinadas organizaciones con el fin de que lleguen al segmento de público apropiado. De esta forma, se comunican no sólo con la organización, sino también con un amplio sector público que incluye líderes políticos, medios de comunicación y ciudadanos. En cuanto al mensaje, se centran en unos pocos avisos poderosos y consistentes que repiten de formas diferentes en ocasiones distintas. Utilizando el diálogo para intercambiar puntos de vista, asunciones y conceptos, los líderes estratégicos recopilan información, aclaran cuestiones y se hacen con el apoyo de sus subordinados y compañeros. En la negociación, los líderes estratégicos distinguen varios posibles cursos de acción sin perder de vista el que consideran más adecuado. Una de sus capacidades más importantes es la de saber mantenerse firmes en los puntos no negociables, demostrando al mismo tiempo su respeto por otros participante y sus límites de negociación. Un buen negociador tiene grandes dotes de escucha y comunicación, además de contar con habilidades especiales para alcanzar el consenso. Por otra parte, los líderes estratégicos poseen no sólo la autoridad, sino también la responsabilidad de seleccionar a los individuos mejor preparados para formar parte de su equipo, personas con capacidad de averiguar información concisa y objetiva y de construir redes de influencia dentro y fuera de la organización, personas cuyos puntos fuertes compensen los puntos débiles del líder, refuercen su visión y aseguren el éxito de la institución. Dentro de las aptitudes conceptuales del líder estratégico se encuentran la visión, el desarrollo de marcos de referencia y el manejo de la incertidumbre y la ambigüedad. Con su amplitud de miras, los líderes estratégicos diseñan una visión que mueva a la acción, la comunican para crear un plan, conseguir apoyo y guiar la labor de sus subordinados, ya que

la visión del líder estratégico proporciona un propósito, una motivación y una dirección a todos los componentes de la organización. Los líderes estratégicos observan los sucesos y deducen patrones que a otros se les pasan por alto; es decir, saben identificar y comprender una situación estratégica y anticipar el resultado de una intervención o de la falta de la misma; por último, el entorno en que operan es volátil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que sus pensamientos tienen que ser más complejos que las situaciones a las que se enfrentan. En otras palabras, en lugar de reducir una situación a una explicación preconcebida, deben extender su marco de referencia para que se ajuste a la situación. Y dado que nunca tendrán en sus manos toda la información que existe, deben analizar los hechos con cautela y decidir cuándo tomar la decisión a pesar de los riesgos que conlleve. Incluso cuando las cosas no salen como se esperaba, no dejan que la crisis del momento les absorba y continúan anteponiendo su responsabilidad para con la organización. En cuanto a las aptitudes técnicas, los líderes estratégicos basan su trabajo en la utilización de un arte estratégico, tecnología avanzada y la traducción de metas políticas en objetivos militares. Los líderes estratégicos sortean la complejidad e incertidumbre del entorno estratégico y traducen conceptos abstractos en acciones concretas y metas políticas en objetivos militares. Entre las acciones del líder estratégico se encuentran la influencia, las operaciones y la mejora. La influencia se lleva a cabo mediante la comunicación, la toma de decisiones y la motivación. Las condiciones globales siempre cambiantes ponen a prueba la aptitud del líder para tomar decisiones, que además se ve en la obligación de estar a la vanguardia del cambio en la organización y optimizar los sistemas y operaciones. La influencia de los líderes estratégicos se deja sentir no sólo dentro de la organización, sino también fuera de ella. En la toma de decisiones estratégicas, los líderes cuentan con grandes recursos conceptuales, entre los que se incluyen individuos de gran valía en círculos académicos y políticos. Sus decisiones a menudo tienen como consecuencia un gran compromiso de recursos, son caras y retractarse de las mismas resulta complicado, además de conllevar efectos secundarios. Ellos son los encargados de modelar la cultura y valores del ejército según su visión y teniendo presente el compromiso de

cumplir la misión y mejorar la organización. Una de las metas fundamentales de los líderes estratégicos es dejar el ejército mejor de lo que lo encontraron. De la propuesta, se desprende que el liderazgo estratégico significa mejorar la institución, asegurándose que sus miembros estén bien adiestrados y que cuenten con el equipamiento necesario para desempeñar las misiones del mañana en cualquier momento y en cualquier lugar. Asimismo, se puede indicar que el liderazgo estratégico identifica los elementos que conforman el entorno y la capacidad de la institución del futuro, referente a: misiones, personal, abastecimiento, logística, tecnología y otros. En tal sentido, los líderes estratégicos planifican y elaboran sus planes estratégicos, construyen el futuro de la organización y dotan de recursos a los sistemas que contribuirán a triunfar en el mañana y para comunicarse utilizan múltiples medios, ajustando el mensaje cuando se hace necesario y haciendo referencia constante a los temas de la organización, conocen sus fortalezas y debilidades; influencian a las personas, proporcionando una motivación y aseguran que sus seguidores estén bien adiestrados. En consecuencia, se considera que los líderes estratégicos son los que administran eficazmente el cambio, poseen valores que son constantes en sus acciones, influyen en la cultura del entorno nacional y general, y produce efecto a largo plazo, se relacionan en el plano interno y en el plano externo. Estos líderes poseen autoridad, responsabilidad de selección, influencia dentro y fuera de la organización, identifican y comprenden una situación estratégica, anticipan el resultado de una intervención o de la falta de la misma. Entre las aptitudes conceptuales se encuentran la visión, el desarrollo de marcos de referencia y el manejo de la incertidumbre y la ambigüedad. Además, se considera que su trabajo está basado en la utilización de un arte estratégico, tecnología avanzada y la traducción de metas en objetivos. Según Mintzberg y Quinn (1995) el liderazgo estratégico está relacionado con la visión de la organización; así como con las ¡deas y acciones que la hacen única. Asimismo, indica que es el proceso de fijar metas organizacionales claras y dirigir los esfuerzos del personal y otras partes interesadas hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.

De la definición del autor se desprende, que el liderazgo estratégico está centrado en la visión, misión, objetivos y metas institucionales; es decir, son todas las actividades que fijan el rumbo para la organización y la ayudan a mantenerse en el servicio de su misión. Según Mora (2007) el nuevo líder estratega deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio personal a las decisiones, debe estar plenamente identificado con todas aquellas variables determinantes que inciden en el comportamiento de los escenarios a fin de poder manejar adecuadamente las estrategias que contrarresten los efectos negativos que pueden suscitarse y dar paso a acciones que le favorezcan. El líder estratega debe diagnosticar la realidad de los comportamientos de los actuales mercados y determinar todo aquello que puede dar paso a turbulencias, riesgos, que le desfavorezcan en el logro de sus objetivos, dar paso a planificaciones estratégicas realizable que colaboren a no solo permanecer en los mercados conquistados sino saber aprovechar las oportunidades que el entorno les ofrece ante las debilidades de empresas que no saben manejar adecuadamente los cambios. Considera que es necesario, un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes; asimismo, que sepa desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar. En tal sentido, el liderazgo estratégico se constituye en una habilidad requerida para emprender los cambios adaptativos, escuchando, frustrando y alineando expectativas, creando y sosteniendo niveles tolerables de tensión. Según lo señalado por al autor, se puede decir, que el líder estratega debe integrarse con todos los recursos que maneja, especialmente sus seguidores, aprovechar el talento de éste, saberlo motivar, a fin de garantizar la productividad con calidad para ser competitivo, de ir hacia un modelo integrador y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas, sean persistentes, pudiendo enseñar, formando a nuevos líderes, personificando la acción, basados en el trabajo en equipo,

liderar cambios profundos en función de objetivos valiosos y anhelados les otorga a las personas significado y sentido de propósito. Según Olarte (1997) liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario e indica que cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas: (1) Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección. (2) Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo. (3) Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables. (4) Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites. Asimismo, considera que en este nuevo milenio, el líder no solo tiene que ser diferente, sino estratégico, porque el líder estratégico es un personaje que tiene que planificar ideas con cuidado, pensar mucho más allá de lo normal en circunstancias aparentemente normales, tener planes de contingencia por si acaso falla una de sus estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber dirigir un personal de apoyo, prepararse en todos los campos de acción, tener la información adecuada y precisa, apoyar a su equipo y darle ánimos a su personal. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Considerando lo expuesto por el autor, se desprende que el liderazgo estratégico es un desafío en cualquier época y persiguen sus sueños, por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta; pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia y sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo. En tal sentido, las cuatro competencias básicas que manifiesta Olarte, son las cuatro prácticas que todo líder estratégico debe llevar a cabo; afirmándose que este es el liderazgo estratégico por excelencia. Rowe (2001) define que el liderazgo estratégico muestra su alcance e interrelación con otras formas de liderazgo presentes en la organización: La habilidad para influenciar a otros a tomar voluntariamente las decisiones que día a día mejoran la viabilidad de la organizaron en el largo plazo, mientras se mantienen su estabilidad en el corto plazo.

De la definición del autor, se desprende que el concepto de liderazgo estratégico requiere de una sinergia de otros liderazgos que debe ser hábilmente desarrollada por el líder estratégico. En tal sentido, el liderazgo estratégico brinda equilibrio entre: estrategia, visión y gerencia.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO COMO PROCESO.

Según el Departamento de Toma de Decisiones de Seguridad Nacional de la Escuela de Guerra Naval de los Estados Unidos (2001) el sistema está creado para representar un proceso de liderazgo estratégico que podríamos seguir en cualquier organización. Al nivel más básico, toda decisión o acto implica evaluar, decidir, hacer y luego, evaluar el efecto. El foco se refiere a que un líder concentre sus energías y la organización en aquellas actividades que lograrán las direcciones deseadas para el futuro. El seguimiento se refiere a la necesidad de qué los líderes den pasos tangibles y sistemáticos para asegurar que sus decisiones y elecciones de dirección realmente generan los resultados deseados. El seguimiento indica tenacidad y energía en la persecución de los objetivos organizacionales. Elementos de los procesos de liderazgo estratégico: 1). Evaluación. 2). Fijar dirección futura. 3). Implementar cambio. 4). Controlar, evaluar, retroalimentar y reevaluar. El sistema está representado por cuatro procedimientos entrelazados para enfatizar la naturaleza continua e interrelacionada de todos los elementos fundamentales en el proceso completo.

1). EVALUACIÓN: ¿DÓNDE NOS ENCONTRAMOS? Algunos consideran que una evaluación precisa de la organización y el entorno es la función más crítica del líder estratégico. ¿Qué debería evaluar el líder estratégico?. Hay varias cuestiones fundamentales que los líderes estratégicos deberían considerar: qué expectativas o demandas deposita el entorno externo en la organización, cómo cambiarán

esas demandas o expectativas en el futuro, y si estas demandas actuales y futuras garantizan un cambio en el desempeño o capacidades de la organización. Para responder estas preguntas se debe responder una serie de preguntas relacionadas: a)

Autoevaluación: ¿Quién soy?

Tal vez el mejor lugar para comenzar una evaluación es el espejo. Cada uno de nosotros trae intereses, experiencia, competencias y valores únicos a cada tarea, así como brechas en el conocimiento o las capacidades, prejuicios y vicios. Lamentablemente, hay una tendencia muy humana a reconocer nuestras fortalezas con más facilidad que nuestras debilidades.

b)

El Entorno Interno: La Organización.

Un principio clave de la teoría organizacional es que todas las organizaciones desarrollan una identidad o cultura permanente propia. Una apreciación de dicha identidad es un buen lugar para comenzar una evaluación de cualquier organización. Más inmediatas, y tal vez más obvias, son las fortalezas y debilidades de la organización tal como existe en el presente. ¿Cuál es la misión de la organización? Es decir, ¿Por qué existe? ¿Hay un desajuste entre la misión y las funciones que la organización desempeña en realidad? ¿La organización cuenta con recursos humanos y materiales adecuados, para cumplir esa misión? ¿Los recursos se utilizan con eficacia? ¿Los recursos no coinciden con el foco estratégico y/o las competencias centrales, las habilidades y capacidades más importantes para el éxito de la organización? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los componentes o del personal clave en la organización? ¿El clima dentro de la organización fomenta la innovación y genera las competencias claves para cumplir las tareas organizacionales críticas y alcanzar los desafíos futuros? ¿La estructura de la organización es la adecuada para sus funciones más importantes, y los valores y comportamientos que premia la organización están en consonancia con su propósito fundamental? ¿Hay componentes de la organización que estén tan fuertemente dedicados a un programa en particular que se resistan al cambio? ¿Hay por otro lado, individuos y subcomponentes en la organización que sean más receptivos al cambio? c) El Entorno Externo.

La evaluación del entorno externo pertinente de una organización podría comenzar lógicamente con aquellos elementos más directamente vinculados al desempeño organizacional. Los ejemplos podrían incluir a aquellos de quienes la organización obtiene recursos y a quienes la organización les brinda productos o servicios. Las preguntas productivas podría ser: ¿Quiénes son los clientes y proveedores clave de la organización? ¿La organización tiene una idea clara de quiénes son estos cuentes y proveedores? ¿Los clientes están satisfechos con las funciones que desempeña la organización? ¿Por qué? ¿Por qué no? Se podría hacer otra distinción útil para aquellos que brindan dirección y recursos a la organización y aquellos que obtienen beneficio directo. Las expectativas y evaluaciones actuales de nuestra organización por parte de todos esos grupos son por cierto importantes para la organización. El entorno externo, podría afectar directamente el comportamiento organizacional Un aspecto importante en cualquier evaluación de! entorno externo debería ser la identificación de amenazas significativas u oportunidades para la organización. Las organizaciones altamente exitosas evitan o mitigan las primeras y aprovechan a! máximo las últimas. Los desarrollos tecnológicos o económicos internacionales podrían modificar la importancia relativa de las competencias centrales y no centrales de la organización. Comprender las implicancias de estos desarrollos sobre la capacidad de éxito de la organización sería importante para determinar si la organización debería cambiar la manera en la que invierte sus recursos (buscar gente con diferentes habilidades o brindar diferentes tipos de capacitación).

2), FIJAR

DIRECCIÓN

FUTURA.

IMPLICA

DECIDIR;

¿ADONDE

QUEREMOS IR? Decidir el camino para una organización es lo que se tiene en mente cuando pensamos en la tarea del líder estratégico. Por supuesto, tales decisiones se deben tomar sobre la base de una evaluación organizacional! sólida e implementar y evaluar que cualquier cambio puede constituir un desafío intimidante, pero esperamos que nuestros líderes provean una dirección fundamental para nuestras organizaciones.

Afirmamos que la planificación estratégica participativa es importante para cualquier organización. Fijar la dirección de la organización es un proceso continuo y verdaderamente es e! trabajo diario del líder estratégico. Los líderes estratégicos deben articular una visión hacia la cual dirija sus esfuerzos una organización y ios valores por los cuales la organización conducirá sus actividades diarias. El líder debe reconocer esas tareas críticas que la organización debe desempeñar bien y asegurar que la organización esté orientada hacia su visión.

3). IMPLEMENTAR CAMBIO. RESPONDE A: ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ? Este es el elemento con el cual muchos nos sentimos más cómodos; aunque no sea porque la mayoría del personal ya tiene una experiencia considerable en la implementación. Esta experiencia en la implementación de planes de acción se adquiere en organizaciones pequeñas donde la autoridad formal puede ser lo suficientemente fuerte para asegurar que el plan fue implementado a tiempo y conforme a las especificaciones, Con el tiempo, el personal con estas experiencias llegan a creer que pueden, por sí mismos, ver a través de las ambigüedades de una situación, decidir la mejor solución, e implementar el cambio. Esta parte del proceso de liderazgo estratégico, sin embargo, se dificulta en forma exponencial a medida que aumenta el tamaño y complejidad de la organización. De hecho, muchos cambios de estrategia fracasan porque los líderes no saben apreciar fa diferencia entre liderazgo en pequeñas organizaciones y el liderazgo en organizaciones grandes y complejas. Es importante para el líder estratégico asegurar que la visión se traduzca en objetivos de desempeño para la organización, para que los miembros de la organización sepan que se espera de ellos. Los objetivos ambiciosos también pueden brindar • un margen para la creatividad. Asimismo, los líderes necesitan comprender el fenómeno de la resistencia. La resistencia es un hecho de la vida organizacional y para ser exitosos, los líderes deben desarrollar maneras de superar o reducir el efecto de esa resistencia.

4.

CONTROLAR,

EVALUAR,

RETROAL1MENTAR

Y

REEVALUAR.

IMPLICA LA EVALUACIÓN DEL LOGRO ORGAN1ZACÍONAL Y EL REAJUSTE NECESARIO. ¿ESTAMOS LLEGANDO?

Este elemento ocupa gran parte de! tiempo de un líder. El seguimiento es absolutamente necesario para que los líderes estratégicos alcancen el éxito. Por cierto, es un axioma que: la organización obtiene lo que la organización mide. Las medidas que dispone el líder estratégico envían señales a los miembros de la organización acerca de las prioridades y, por cierto, acerca del compromiso del líder con la dirección futura que ha fijado. También ayudan a reforzar las prioridades y a canalizar fa actividad hacia el logro de los objetivos estratégicos de desempeño. En toda organización, los sistemas de medición y control pueden causar problemas, pero en organizaciones sin fines de lucro estos efectos negativos pueden exacerbarse con facilidad. Tal vez el mayor negativo es que los sistemas de medición mal diseñados o que miden las cosas incorrectas pueden confundir a los líderes. Obtener lo que sucede en una organización no es asunto fácil, pero ese conocimiento es absolutamente esencial para ajustar la dirección de la organización. Con un sistema de medición y control eficaz, y el análisis preciso de la información que produce, el líder estratégico puede reingresar al primer elemento de nuestro sistema (evaluación), y el proceso de liderazgo continúa el ciclo completo. Considerando lo expuesto, se puede afirmar que el liderazgo estratégico como proceso es el desafío del liderazgo que cambia a medida que ascendemos a posiciones progresivamente más elevadas y de más responsabilidad. Se ha agregado complejidad a la tarea que enfrenta la conducción de hoy: nuevas tecnologías, nuevas misiones, una fuerza laboral más diversa y otros factores que complican el desafío del liderazgo estratégico. Referente al primer proceso del liderazgo estratégico corresponde a las preguntas que se podrían hacer para evaluar la organización, pero es imposible obtener respuestas completas a esas preguntas. Para tal fin se debe elaborar un cuadro de fortalezas y limitaciones, que contribuirá a responder el estilo de liderazgo apropiado y que tareas organizacionales deberían ser desempeñadas por el líder. Esta evaluación corresponde a una autoevaluación personal y de! entorno interno y externo de la organización. Aun así, es

imposible lograr una evaluación completa y totalmente precisa de una organización dinámica. Una evaluación sin una decisión, es un ejercicio sin valor y una tarea fundamental de cualquier líder es tomar decisiones que fijen la dirección futura de la organización, El entorno externo es el que presentará las amenazas con las cuales la organización debe tratar y las oportunidades de las cuales se beneficiará la organización. Esto requiere que se identifiquen las amenazas y las oportunidades con anticipación para poder hacer algo. Toda organización refleja en su comportamiento actual y la cultura organizacional, un elemento apropiado de cualquier evaluación organizacional. En este segundo proceso del liderazgo estratégico, (os objetivos brindan una guía a la organización. Es responsabilidad del líder desarrollar metas de corto y largo alcance y objetivos de apoyo, estableciendo prioridades para su logro. Todo esto debe traducir la visión en objetivos de desempeño. Por tal razón, el líder comunicará ¡a visión, los valores, los objetivos y las prioridades a través de las acciones cotidianas. El líder delega poder a sus seguidores y luego incentiva la innovación, creatividad y toma de riesgos exigiendo un control preciso de todas las acciones organizacionales. Los integrantes de la organización deben comprender y apoyar para alcanzar el objetivo y meta organizacional en un tiempo determinado En el tercer proceso del liderazgo estratégico, las organizaciones implementan cambios con éxito cuando ese cambio es claramente vital para e! logro de su misión y está apropiadamente integrado y controlado; pero, en algunos casos hay resistencia al cambio, en las cuales los factores externos de grupos de intereses, refuerzan la resistencia que emana desde la organización, debiendo utilizar las estrategias que corresponden y neutralizar esta resistencia. Por último, el cuarto proceso del liderazgo estratégico es el que llega al logro mediante el control y la evaluación organizacional; asimismo, de encontrar debilidades y amenazas se realizará las mejoras que corresponden a fin de conseguir los objetivos y metas trazadas y así reiniciar con el ciclo del proceso de liderazgo estratégico.

B. FACTORES DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO Los factores de liderazgo estratégico es definido como el conjunto de comportamientos en la institución educativa y que influyen en la opinión de los

docentes. Según Valle (2001, citado en Alvarado, 2003) estructura y define los factores, del liderazgo estratégico de! siguiente modo: 1). Comportamientos involucrados en el desafío del sistema. Se refiere a la búsqueda de oportunidades, experimentar y tomar riesgos, haciendo que los docentes se sientan seguros, dar aliento y maximizar las oportunidades de elección. Se perseguirá sueños, habrá inquietudes e innovaciones; lidera cambios y transformaciones, contando con equipos capaces de la tarea que están llevando a cabo. 2). Comportamientos referidos a inspirar una visión compartida. El directivo que ejerce el liderazgo estratégico de la Institución imagina escenarios futuros y atrae a los docentes con metas comunes, utilizando uno de los poderes más importantes: la comunicación para propiciar un compromiso genuino antes que un acatamiento. 3). Comportamientos orientados a permitir que otros actúen. Promueve objetivos compartidos y confianza mutua, permite la torna de decisiones de los docentes; dar confianza, fortalecer y desarrollar competencia entre docentes, ofreciéndoles apoyo visible. 4), Comportamientos relacionados a moldear la forma del líder, Este factor profesa con el ejemplo, donde las acciones suenan más fuerte que las palabras, los valores compartidos hacen !a diferencia y hacerlo para pedir a los docentes que lo hagan, originando las oportunidades de enseñar.

5). Comportamientos

implicados en

incentivar el

espíritu

de

las

personas. Ser creativo acerca de las recompensas y reconocimientos a tos docentes, debiendo otorgarlo personalmente y realizarlo públicamente. Hacer un alto de las labores para valorar la contribución de los docentes y celebrarlo con el personal por la importancia de su labor. Brinda apoyo y asesoramiento a los docentes,

manteniendo la moral de los docentes en alto por el aporte en forma individual o en equipo.