Modelos de La Mente

 

Peter Hollins

 Modelos mentales 30 herramientas de pensamiento que sepa se para ran n al pr prom omed edio io ex exce cepc pcio iona nal. l. Mejora la toma de decisiones, el análisis lógico y la resolución de problemas.

 

Modelos mentales:

30 herramientas de pensamiento que separan al promedio del  excepcional.  Mejora la toma de de decisiones, el  análisis lógico y la resolución de  problemas. Por Peter Hollins, Autor e investigador en petehollins.com

 

Índice de contenidos Capítulo 1. Toma de decisiones en función de la velocidad y el contexto MM #1: Dirigirse a lo “importante”; ignorar lo “urgente” MM #2: Visualizar todas las fichas de dominó MM #3: Tomar decisiones reversibles MM #4: Buscar la “Satisficción” MM #5: Manténgase dentro del 40-70%. MM #6: Minimizar el arrepentimiento Capítulo 2. Cómo ver con más claridad MM #7: Ignorar los “cisnes negros” MM #8: Busque los puntos de equilibrio MM #9: Esperar la regresión a la media MM #10: ¿Qué haría Bayes (WWBD)? MM #11: Hazlo como Darwin MM #12: Piensa con el sistema 2 Capítulo 3. La solución de problemas que abren los ojos MM #13: Revise sus perspectivas MM #14: Encuentra tus propios defectos MM #15: Separar la correlación de la causalidad MM #16: Cuento al revés MM #17: SCAMPER It MM #18: Volver a los primeros principios Capítulo 4. Modelos antimentales: Cómo la evasión genera éxito MM #19: Evite los objetivos directos

 

MM #20: Evite pensar como un experto MM #21: Evite sus zonas no geniales MM #22: Evite las listas de tareas pendientes MM #23: Evitar el camino de la menor resistencia Capítulo 5. Los viejos pero buenos: Por algo siguen existiendo. MM #24: La ley de Murphy MM #25: La navaja de Occam MM #26: La navaja de Hanlon MM #27: El principio de Pareto MM #28: Ley de Sturgeon MM #29-30: Las leyes de Parkinson Guía resumida

 

Capítulo 1. Toma de decisiones en función de la  velocidad  v elocidad y el context contexto o

Puede que el nombre de Charlie Munger no le suene, pero  probablemente le resulte familiar su socio comercial, el multimillonario de Omaha Warren Buffett, uno de los inversores más famosos del mundo y, por consiguiente, una de las personas más ricas del mundo durante décadas.  paramulticonglomerado de Buffett, Berkshire Hathaway  paramulticonglomerado Hathaway, desde 1978. Aunque Munger no está en el punto de mira tanto como su socio, Buffett atribuye gran parte de su éxito a su alianza con él. Y en los últimos años, Munger ha empezado a ganar  adeptos por derecho propio gracias a la forma en que ha articulado su enfoque de la vida. Esto comenzó sobre todo cuando Munger salió de las sombras  para pronunciar un discurso de graduación en la Escuela de  Negocios de la USC en 1994, titulado “Lesson on Elementary, Elementary, Worldly Wisdom as It Relates to Investment Management & Business”. El impacto del discurso de Munger ha demostrado ser muy influyente en las décadas posteriores a su  pronunciación, ya que introdujo el concepto de “modelos mentales”, que posteriormente se difundió al público en general. Él reflexionó, ¿Qué es la sabiduría elemental y mundana? Bueno, la  primera regla es que no puedes saber nada realmente si sólo recuerdas hechos aislados y tratas de rebatirlos. Si los hechos no cuelgan juntos en un entramado de teoría, no los tienes en una forma utilizable. Tienes que tener  modelos en tu cabeza. Y tienes que organizar tu experiencia -tanto vicaria como directa- en este entramado de modelos. Seguramente te habrás fijado en los estudiantes que sólo intentan recordar y machacar lo que recuerdan. Pues

 

 bien, fracasan en la escuela y en la vida. Hay que colgar  la experiencia en un entramado de modelos en la cabeza. ¿Cuáles son los modelos? Bueno, la primera regla es que tienes que tener varios modelos, porque si sólo tienes uno o dos que utilizas, la naturaleza de la psicología humana es tal queotorturarás realidad que seTeajuste a tus modelos, al menos,lacreerás quepara lo hace. conviertes en el equivalente a un quiropráctico que, por supuesto, es el gran bobo de la medicina. Es como el viejo dicho: “Para el hombre que sólo tiene un martillo, todo problema parece un clavo”. Y por  supuesto, esa es la forma en que el quiropráctico ejerce la medicina. Pero esa es una manera perfectamente desastrosa de pensar y una manera perfectamente desastrosa de operar en el mundo. Así que hay que tener varios modelos. Y los modelos tienen que proceder de múltiples disciplinas, porque toda la sabiduría del mundo no se encuentra en un pequeño departamento académico. Por eso los profesores de  poesía, en general, son tan poco sabios en un sentido mundano. No tienen suficientes modelos en la cabeza. Así que hay que tener modelos en una amplia gama de disciplinas. Puede que digas: “Dios mío, esto ya es demasiado duro”. Pero, afortunadamente, no es tan difícil, porque ochenta o noventa modelos importantes llevarán alrededor del noventa por ciento de la carga para convertirte en una  persona sabia del mundo. Y de ellos, sólo un puñado lleva realmente una carga muy pesada. Y más adelante subrayó, Hay que conocer las grandes ideas de las grandes disciplinas y utilizarlas de forma rutinaria, todas ellas, no sólo algunas. La mayoría de la gente se forma en un modelo -la economía, por ejemplo- y trata de resolver  todos los problemas una sola Ya conoces el viejo dicho: para el de hombre con manera. un martillo, el mundo

 

 parece un clavo. Esta es una forma tonta de tratar los  problemas. Aunque no me atrevería a decir que tener una gran experiencia en una disciplina es una tontería, ciertamente no es una forma óptima o eficiente de resolver o entender las situaciones que la vida te plantea. dejasetristemente cualquier cosa Teque encuentredesprovisto fuera dedetuequipo basepara de conocimientos principal, pero la respuesta no es convertirse en un experto en todos los campos. Es encontrar tu propio entramado de modelos mentales.

Así, Munger deja claro que navegar por el mundo sin un conjunto de modelos mentales equivale a vendarse los ojos y señalar al azar un globo terráqueo que gira mientras se intenta encontrar Cuba. Sin modelos mentales que guíen el  pensamiento, sólo se pueden ver elementos individuales sin conexión entre sí. Siguiendo con la analogía del martillo, si trabajas en una obra de construcción, te vendrá bien saber utilizar el martillo, la sierra, los clavos, el taladro, la lijadora, etc. Cuantas más herramientas conozcas, mejor podrás manejar los diferentes y novedosos trabajos de construcción; cuantos más modelos mentales adquieras, mejor podrás afrontar y comprender los sucesos de la vida, tanto antiguos como nuevos. ¿Qué es exactamente un modelo mental? Es un plan depara llamarcosa tu aatención los yelementos importantes cualquier la que te sobre enfrentes, define el contexto, los antecedentes y la dirección. De este modo, se obtiene una mayor comprensión, incluso si se carece de conocimientos o experiencia reales, y la capacidad de tomar  decisiones óptimas. Por ejemplo, si eres un aspirante a cocinero, la mayor parte de lo que acabas aprendiendo equivale a modelos mentales: qué tipo de perfiles de sabor existen, qué ingredientes básicos se necesitan para un caldo o una salsa, las técnicas típicas que hay que utilizardepara las ydistintas carnes y los maridajes convencionales bebidas alimentos. Compréndalos y, en

 

general, sabrá cómo manejarse con cualquier tipo de cocina. Si no existiera un entramado de modelos subyacentes, cada nueva receta supondría una lucha totalmente nueva. Aunque muchos son universales, diferentes situaciones requerirán diferentes tipos de planos, y por eso Munger hizo tanto hincapié el entramado mentales paraSin estar   preparado en elenmayor númerode demodelos situaciones posible. un modelo mental, es posible que sólo veas un surtido aleatorio de líneas. Pero con un modelo mental aplicable, es como si te dieran un mapa de lo que significan todas esas líneas: ahora  puedes interpretar correctamente la información y tomar una decisión informada. Los modelos mentales proporcionan una comprensión de la situación y resultados predecibles de lo que ocurrirá en el futuro. Puedes llamarlos heurísticos de la vida o guías para evaluar y comprender. Tambiéncuando puedesquieras pensar centrarte en ellos en como unas gafas que puedes ponerte un objetivo concreto. Quizá pienses que ningún modelo es un reflejo totalmente  perfecto del mundo, pero no tienen por qué serlo. Sólo tienen que orientarnos hacia la complejidad que nos rodea y filtrar la señal del ruido. De todos modos, eso es mejor que la alternativa de estar completamente ciego. Cada uno de nosotros tiene ya sus propios modelos mentales, obtenidos a lo largo de años de vida y de observar los patrones de la vida cotidiana. La mayoría de nosotros tenemos una idea de cómo actuar en un restaurante elegante porque hemos estado expuestos a ello de alguna manera. También tenemos un conjunto de modelos mentales basados en nuestros valores, experiencias y visión única del mundo. Puede que te niegues a utilizar los bancos por desconfianza hacia las grandes instituciones y que guardes tu dinero bajo el colchón como regla general; nadie ha dicho nunca que todos los modelos mentales sean útiles, precisos o ampliamente aplicables. De hecho, algunos pueden llevarnos sistemáticamente por el camino equivocado.

 

Por definición, nuestros modelos mentales personales son limitados y sólo reflejan una perspectiva sesgada. Si mi enfoque mental es lo único que utilizo cuando intento  percibir y comprender el mundo, no voy a tener un espectro muy amplio de comprensión sobre el mundo. Invariablemente, me equivocaré completoenenlasalgunas y meaplicar quedaré en  blanco en otraspor situaciones que nocosas se puede nada de mi experiencia. Ahí es donde entra este libro. Quiero presentar un entramado de modelos mentales para que puedas actuar mejor en el mundo. Algunos son específicos, mientras que otros son universales y ampliamente aplicables. Todos ellos te ayudarán a pensar con más claridad, a tomar mejores decisiones y a encontrar claridad en la confusión. Ver el mismo objeto o acontecimiento a través de diferentes modelos mentales te proporcionará perspectivas muy diferentes en función de lo que estés enfocando, y sin duda una gama más amplia que si te hubieras limitado a tu propio marco de referencia. Cuanto más variadas sean las  perspectivas, más podremos podremos entender el m mundo. undo.  Nuestro aspirante a cocinero de antes puede ver una cesta de ingredientes a través de la lente de un panadero, de la lente de un chef francés clásico, de la lente de un artista del sándwich o de la lente de un chef chino de Szechuan. Ninguno de estos modelos es necesariamente el más óptimo, pero te dan un marco de referencia en lugar de quedarte mirando un montón de ingredientes y no tener ni idea de qué hacer con ellos. Tal vez lo más importante de los modelos mentales es que actúan para evitar el error humano -apropiadamente, otro de los famosos discursos de Munger se titulaba “La psicología del error humano”. Con muy pocos modelos mentales, se corre el riesgo de caer  en la fábula de los ciegos y el elefante, que dice algo así como lo siguiente: había una vez seis ciegos, y todos ellos podían  palpar diferentes partes de un elefante: rodilla, de el costado,sólo el colmillo, la trompa, la oreja y la cola.laNinguno

 

estos ciegos se equivocó de forma aislada, pero sólo podían ver desde una única perspectiva, por lo que se equivocaron en la apariencia general del elefante. Los modelos múltiples se desafían entre sí para producir una visión más unificada, mientras que el uso de uno o dos restringe visión dedelargo alcance a un contexto o disciplina limitados.laDisponer una gran variedad de modelos mentales  puede ampliar el punto de vista y anular algunos de los “errores” que produciría el uso de uno o dos modelos. Esto no significa que tengas que conocer todos los entresijos de un millón de disciplinas diferentes para utilizar múltiples modelos mentales. Sólo tienes que entender los puntos básicos y los fundamentos de unas cuantas esenciales. Eso sí, no seas la persona que tiene un solo martillo. Este primer capítulo profundiza en los modelos mentales para la toma de decisiones. En cierto sentido, la mayoría de los modelos mentales acaban por ayudarnos a tomar decisiones,  pero estos modelos específicos tratan de cómo procesar la información con mayor rapidez y encontrar un resultado con el que sea más probable estar satisfecho. En otras palabras, te llevan del Punto A al Punto B en menos tiempo, y también  pueden ayudarte a definir qué es realmente realmente el Punto A. La mayoría de las veces, cuando tomamos decisiones, estamos sobrecargados de información: el clásico problema de la relación señal-ruido. Aprenderás a hacerte selectivamente sordo y a ingerir sólo lo que importa. Ahí es donde empezamos con el primer modelo mental.

MM #1: Dirigirse a lo “importante”; ignorar lo “urgente”  Sirve para separar las verdaderas prioridades de los impostores.

Incluso cuando estamos relajados, podemos caer en un pánico repentino y sentir una descarga de adrenalina cuando intentamos tomar una decisión. Podemos estar tan frescos

 

como un pepino, descansando en una piscina, y seguir  teniendo esta sensación. ¿A qué se debe esto?  Nuestro cerebro nos engaña con una de las falacias más  peligrosas, una que te mantendrá mantendrá perpetuamente ce centrado ntrado en lo que no importa. Todo, aparentemente, es una emergencia que hay manejar tan pronto como sea humanamente las que consecuencias horribles seguirán si noposible, actúasy  personalmente. El error es pensar que “importante” y “urgente” son sinónimos y no darse cuenta del enorme abismo de diferencia que existe entre ambos términos y cómo debes priorizarlos. La capacidad de distinguir los dos es un paso clave para rebajar tu ansiedad, dejar de procrastinar y asegurarte de que estás actuando de forma optimizada. Este modelo mental es probablemente el que más caché tiene en el ámbito de la productividad, donde el tiempo es un bien escaso. Dedicamos demasiado tiempo a las tareas urgentes cuando deberíamos centrarnos en las tareas importantes. directamente a nuestrosobjetivosa corto o largo plazo. Son absolutamente imprescindibles para nuestro trabajo, nuestras responsabilidades o nuestra vida. No se pueden omitir y hay que darles prioridad. Puede que no haya que hacerlas inmediatamente y, por tanto, no parezcan importantes. Esto hace que sea fácil caer en la trampa de ignorar lo importante  por lo urgente. Sin embargo, son s on los que realmente tienen un impacto en los resultados finales, y saltárselos tendría serias repercusiones negativas. Tarea

importante:Contribuyen

Tarea urgente:

Estas simplemente exigen inmediatez y rapidez, y suelen venir de otras personas. Por supuesto, esto crea naturalmente una reacción por tu parte que puede hacernos olvidar lo que es importante.  Pueden solaparse con una tarea importante, pero también pueden simplemente exigir  tu atención inmediata sin merecerla. Suelen ser más pequeñas y fáciles de completar, por lo que a menudo recurrimos a ellas  por procrastinación, y nos permite sentirnos casi productivos

 

aunque hayamos ignorado lo que realmente tenemos que hacer. Muchas tareas urgentes pueden retrasarse, delegarse o simplemente ignorarse. Como ejemplo rápido, si eres un autor con un plazo de entrega ajustado, una tarea importante para ti sería seguir escribiendo tu Tienesdos quesemanas alcanzar las 5.000 diarias laslibro. próximas o, de lo palabras contrario, vas durante a estar  comiendo pan y avena. Esto sería una prioridad. Una tarea urgente sería ocuparse de esa molesta luz de “check  engine” que se enciende y apaga continuamente en tu coche. Tu coche probablemente puede sobrevivir unos cuantos viajes más, y aunque el parpadeo de la luz puede ser seductor, tienes que resistirte, porque esto es urgente disfrazado de importante. Lo normal es que una actividad o un proyecto importante no tenga tantas tareas urgentes relacionadas con él. Esto tiende a  provocar una confusión de prioridades. Por suerte, existe un método probado para distinguir entre lo urgente y lo importante, y el método toma su nombre de uno de los  presidentes estadounidenses más famosos, Dwight D. Eisenhower. Se llama la Matriz Eisenhower, y te ayudará a  priorizar e identificar lo que realmente necesitas en ese momento. Eisenhower fue un general de cinco estrellas durante la Segunda Guerra Mundial antes de ser elegido presidente y cumplir dos mandatos presidenciales desde 1953 hasta 1961. Además de llevar a las fuerzas aliadas a la victoria en la guerra, Eisenhower supervisó la creación de la NASA, el sistema de autopistas interestatales de Estados Unidos y la nueva legislación sobre derechos civiles, al tiempo que guiaba a Estados Unidos a través del conflicto de Corea y la instigación de la Guerra Fría. Para dominar su complicadísima agenda, Eisenhower  desarrolló un sistema que le ayudó a clasificar sus actividades y demandas en los asuntos más importantes y a identificar los  procesos más vitales para servir a esos elementos importantes. También le ayudó a determinar qué tareas menos esenciales

 

 podía designar a otra persona para que las realizara o eliminarlas por completo. En otras palabras, lo importante frente a lo urgente. Algunas tareas podrían conducir a una nueva legislación sobre derechos civiles, pero nunca parecen urgentes. Otras tareas  podrían tremendamente urgentes, peropersona, nunca supondríanparecer una diferencia en ningún caso. Cualquier especialmente una tan impactante como el Presidente de los Estados Unidos, debería simplemente saber qué es lo que importa. La matriz de Eisenhower es fácil de emplear para cualquiera y contribuye en gran medida a mejorar la eficacia y los logros. La plantilla es una simple cuadrícula de dos por dos dividida entre objetivos “importantes” y tareas “urgentes”, como se ve a continuación. La matriz Eisenhower 

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Tareas importantes. La fila superior de la matriz representa las

obligaciones o responsabilidades más importantes que uno tiene en su vida. Son cosas que requieren nuestra atención más consciente y activa. En el caso del trabajo, pueden ser los aspectos más relevantes de nuestra descripción laboral: supervisar un presupuesto, gestionar un proyecto a largo plazo que defina nuestra empresa o mantener un funcionamiento constante. En cuanto a los asuntos personales, podría significar  dirigir nuestra salud (o la de nuestros seres queridos), mantener una relación o un matrimonio, vender una casa o establecer Las ocosas queson más en las demás cosasundenegocio. nuestra vida trabajo lasrepercuten más importantes.

 

Sin embargo, el hecho de que algo sea extremadamente importante no significa que todas las actividades que lo sustentan deban realizarse inmediatamente. Algunas pueden dejarse en un segundo plano (incluso de forma indefinida), otras ni siquiera están listas para ser tratadas y otras dependen de que otras personas se muevan primero. En resumen, no  puedes hacerlas todas ahora mismo.  Ahí es donde entra la métrica de la “urgencia”: la fila superior de la matriz se divide así según lo que puede ocurrir ahora y lo que puede retrasarse (pero debe ocurrir en algún momento en el futuro). Urgente: Hacer. Los

objetos del cuadrante “hacer” son cosas que hay que hacer absolutamente a toda prisa. Deben completarse para evitar resultados desfavorables o circunstancias incontrolables, y cuanto antes se hagan, menos trabajo (y más alivio) habrá en el futuro. Las tareas que “hay que hacer” suelen girar en torno a las fechas límite: los últimos trabajos del trimestre, los expedientes judiciales, las matrículas de los coches, las solicitudes de estudios, etc. También incluyen las emergencias o actividades que deben completarse para evitar un desastre. La mejor manera de  pensar en las tareas “que hay que hacer” es considerándolas como deberes que deben completarse inmediatamente, antes de que termine el día, o mañana como muy tarde. Causan ansiedad porque son tareas que requieren un gran esfuerzo y que, a pesar de ello, te dan miedo.  No es urgente: urgente: Planificar Planificar.. Las

tareas que se encuentran en el segundo cuadrante tienen que hacerse en algún momento, pero no necesariamente ahora. El mundo no se va a derrumbar si no se hacen hoy; no tienen un plazo estricto para ser  completadas. Aun así, tienen que hacerse en algún momento, normalmente relativamente pronto, por lo que hay que  programarlas. Entre las tareas “planificadas” se encuentran la concertación de una futura reunión con un cliente importante, la concertación de una hora para arreglar una gotera en el tejado, el estudio o la lectura de materiales de clase o documentos deplazo. trabajo, o las tareas de mantenimiento que cubren el largo

 

Prográmelas después de apagar los incendios. Planifícalas para un futuro próximo, pero no tan inminente como para que interfiera con tus tareas verdaderamente urgentes e importantes. Las tareas del “plan” también son componentes clave de tus planes a medio y largo plazo: cuando planifiques una semana o un mes por adelantado, las tareas del “plan” deben figurar en tu calendario. El peligro de estas tareas “no urgentes” es quitarles la  prioridad en exceso. Son importantes para mantener el funcionamiento normal a flote, y si se descartan u olvidan,  pueden convertirse en tareas de emergencia en poco tiempo. Por ejemplo, la luz de “revisión del motor” de tu coche de antes: anecdóticamente, he conducido con esa luz encendida durante casi un año y no ha ocurrido nada terrible, así que aunque es teóricamente importante, no exige una atención urgente. Tareas no importantes. 

La fila inferior de la matriz de Eisenhower representa las tareas que no son tan importantes  para ti personalmente. Eso no significa que no sean importantes para otras personas (aunque puede ser así), sino que son actividades que podrían ser más apropiadas o significativas para que las termine otra persona. Otras personas seguramente intentarán presentarlas como importantes para ti,  pero a menudo sólo están proyectando sus propios intereses. ¿Hay algún impacto en ti? Mínimo, si es que hay alguno. El nivel de lo no importante también se divide en función de la urgencia relativa. Urgente: Delegar. Delegar. Ta  Tall vez

la casilla más desconcertante de esta matriz sea la de “no importante pero urgente”. Quizá sea la que más sentido tiene en un entorno de trabajo: se trata de tareas que pueden ser realmente necesarias, pero que no es vital que las realices tú mismo, aunque puedas. Si las realizas tú mismo, podrían imponerse a los elementos “importantes” que tienes que hacer absolutamente ahora o más tarde. Por estos motivos, los elementos de esta casilla deben eliminarse, preferiblemente delegando en otra persona.

 

Cuando trabajas como líder de un equipo, deberías poder  encontrar a otra persona que se encargue de estas tareas por ti. Las tareas no importantes/urgentes pueden identificarse midiendo lo vitales que son para lo que está sucediendo ahora. En general, pueden describirse como interrupciones: llamadas telefónicas, correos los electrónicos, familiares en curso, etc. Durante momentos situaciones de inactividad, puede ser  importante centrarse en todas ellas, pero en este momento  podrían distraerle o desviarle de lo que tiene que conseguir   para alcanzar sus objetivos objetivos generales. Puede que esté recibiendo correos electrónicos de atención al cliente aunque sea el director general de una empresa de 100  personas. Estos correos electrónicos de atención al cliente representan a clientes muy enfadados y molestos, y son urgentes para todos los implicados, excepto para ti. Realmente no tiene sentido ni importancia que te involucres en esta minucia diaria, y por lo tanto, debes eliminarla de tu agenda a través de la delegación.  No es urgente: Eliminar. Eliminar. Por último, hay algunas actividades y

funciones que no son ni importantes ni urgentes para las  prioridades en cuestión. ¿Para qué están ahí? Principalmente  para distraerle o servirle de evasión de lo que tiene que hacer: actividades de ocio, redes sociales, ver la televisión, largas llamadas telefónicas, mucho tiempo de pasatiempo, etc. En nombre de la eficiencia y la priorización, estas cosas son un  peso muerto; puede que no siempre estemos optimizando esas cosas, pero sigue siendo útil simplemente saberlo. Son cosas que llaman la atención por una u otra razón y que intentan forzar una respuesta; a veces incluso es difícil nombrarlas porque parecen tan insignificantes y fugaces. Pero se van sumando. (Si alguna vez quieres sorprenderte y ver  cuánto suman, instala rastreadores en tu teléfono y tu ordenador para ver cuánto tiempo dedicas a actividades realmente inútiles). Estas sonenlastu actividades nodeberían deberíashacerse tener en cuentatodo en absoluto agenda y queque sólo cuando

 

lo demás esté terminado. Guarda sólo los elementos que sean importantes para el éxito final de tu proyecto o de tu vida. Esto no significa que no puedas hacerlos nunca (y harías mal en no  permitirte un poco de evasión de vez en cuando). Pero cuando estés en medio de otros asuntos importantes que requieren tu atención o supervisión, quítalos por completo de tu plato. De todos modos, tendrán más sentido y serán más gratificantes cuando hayas terminado las tareas importantes. El hecho de que algo parezca exigir una respuesta rápida no significa que debas darla, y el hecho de que algo esté haciendo tictac lentamente en el fondo no significa que debas ignorarlo. Aprende a equilibrar ambas cosas para tomar decisiones óptimas.

MM #2: Visualizar todas las fichas de dominó Utilizar para tomar decisiones lo más informadas posible.

Cuando nos enfrentamos a la necesidad de tomar una decisión, la mayoría de nosotros sólo tenemos en cuenta el impacto inmediato que tendrá esa decisión, especialmente siuna decisión urgente o sensible al tiempo. Pensamos en términos de una ficha de dominó por delante; la vida nunca es tan sencilla ni está en cuarentena. ¿Qué pasa con el resto de las fichas? No desaparecen sin más. Percibimos la mayoría de nuestras decisiones cotidianas como situaciones aisladas que no tienen un montón de consecuencias, positivas o negativas. Practicamos a diario una inquietante falta de previsión porque así es como estamos cableados biológicamente como humanos, y sin embargo nuestros instintos no nos sirven de mucho en este caso. No se  puede reprochar el típico pensamiento humano: Si piso un clavo, salto hacia un lado con dolor y acabo cayendo por un  precipicio. Simplemente Simplemente ocurre. Esto se conoce generalmente como pensamiento de primer  orden, y es cuando nos centramos exclusivamente en resolver  una cuestión o decisión en ese momento y no consideramos las

 

ramificaciones más duraderas o cómo se desarrollará nuestra decisión en un futuro lejano. Si te sirve de ayuda, llámalo  pensamiento de primer primer orden. Pero muchas de nuestras decisiones, sobre todo las que damos vueltas por la noche, tienen consecuencias que van más allá de lo que podemos ante nosotros. cuanto las consecuencias, los ver humanos son tan En ciegos comoa los murciélagos. Las pequeñas decisiones que uno puede tomar   pueden tener efectos efectos en el futuro que no se han previsto, lloo que  provoca una especie de efecto mariposa. El resultado no se limita a los cambios inmediatos que hemos decidido: otras  personas o situaciones también pueden verse afectadas. Algunas de ellas pueden ser realmente imprevisibles, y otras  pueden ser invisibles hasta que asoman su fea cabeza. Otros, sin embargo, sólo nos pillan por sorpresa porque no hemos reflexionado lo suficiente sobre la situación. Bien, ya has oído suficiente sobre lo que no hay que hacer, así que ¿qué debemos hacer? Visualizar todas las fichas de dominó, también conocido como  pensamiento de segundo orden.

Esto no es más que tratar de proyectarse en el futuro y extrapolar una serie de consecuencias que puede utilizar para realizar un análisis de costes y beneficios de sus decisiones o soluciones. En lugar de sentirte simplemente satisfecho por  comprar un nuevo apartamento, piensa en lo que significa para tu crédito, tu deuda y tu capacidad de tener un perro enorme en el futuro. En lugar de decolorarse el pelo cada semana, considere que sus calvas han ido aumentando debido a la fuerte decoloración y que pronto será necesario un tupé. Sí, el pensamiento de segundo orden tiene el efecto habitual de hacer que te pienses dos veces lo que haces y ayuda a eliminar  las decisiones precipitadas, como es de esperar cuando consideras las consecuencias prolongadas de tus elecciones. Es la práctica de buscar toda la información posible para tomar  decisiones meditadas.

 

¿Cuál es la primera ficha de dominó que cae tras una decisión? ¿Cuáles son los tres caminos a los que puede conducir? ¿Y a dónde conducen? Simplemente no se detiene el análisis una vez que se articulan las situaciones más obvias. En su lugar, considera todas las ramificaciones posibles a largo plazo que  pueda. ¿Cómo provocará tu tu decisión la caída de otr otras as fichas de dominó? Si inclinas esta ficha, ¿qué otras fichas no podrás inclinar por falta de tiempo o esfuerzo (coste de oportunidad)? El famoso inversor Howard Marks ofrece una forma muy sencilla de aplicar esto a la vida cotidiana: Un buen ejemplo es el hipotético concurso de periódicos que escribió John Maynard Keynes en 1936. Se mostrarían 100 fotos a los lectores y se les pediría que eligieran a las seis chicas más guapas, con premios para los lectores que eligieran a las chicas más votadas por  los lectores. Los ingenuos participantes intentarían ganar  eligiendo a las chicas más guapas. Pero hay que tener en cuenta que el concurso premiaría a los lectores que no eligieran a las chicas más guapas, sino a las más populares. Por tanto, el camino para ganar no

consistiría en averiguar cuáles son las más bonitas, sino en predecir qué chicas consideraría más bonitas el  participante medio. Evidentemente, Evidentemente, para ello, el ganador  tendría que ser un pensador de segundo nivel. (El  pensador de primer nivel ni siquiera reconocería la diferencia.) Estoelpuede un demás paso más allá para tener en cuenta hecho llevarse de que los participantes tendrían cada uno su propia opinión sobre lo que es la  percepción del público. Así, la estrategia puede extenderse al siguiente orden y al siguiente y así sucesivamente, en cada nivel intentando predecir el resultado final del proceso basándose en el razonamiento de otros agentes. “No se trata de elegir los rostros que, a nuestro juicio, son realmente los más bonitos, ni siquiera los que la opinión considera realmente bonitos.nuestras Hemos llegado media al tercer grado en el que más dedicamos

 

inteligencias a anticipar lo que la opinión media espera que sea la opinión media. Y hay algunos, creo, que  practican el cuarto, quinto y más alto grado”. (Keynes,  La teoría general del empleo, el interés y el dinero,

1936). Piénsalo de esta manera: es muy raro que algo suceda sin que haya una cadena de acontecimientos que lo siga. Tu trabajo consiste en mirar más allá del refuerzo positivo y la gratificación que puedas recibir, que francamente puede estar  cegándote, y entender qué podría salir mal, cuán mal podría salir y por qué podría salir mal. ¿Qué pasaría si vieras que cada decisión tiene el potencial de derribar otras 15 fichas de dominó y te pusieras a identificarlas? Tedioso pero informativo.

El pensamiento de segundo orden te permite proyectar la totalidad de tus decisiones. Incluso si no cambias tu decisión  por lo que determinas a través del pensamiento de segundo orden, piensas en diez veces más escenarios y, por tanto, tomas decisiones mucho más informadas de lo que harías de otro modo. A veces, eso es lo mejor que podemos hacer como  personas. No podemos predecir el futuro, pero no podemos dejar de pensar en él. Si el pensamiento de segundo orden es tan bueno, ¿por qué no lo hace todo el mundo? Porque es difícil. Los seres humanos no son un brillante ejemplo de hacer lo correcto de forma constante. No hay más que ver nuestras dietas y la cantidad de dinero que genera anualmente la industria de la pérdida de  peso. Cuestionarse cómo afectarán nuestras acciones a situaciones que van más allá de lo que tenemos delante requiere indagar en lo desconocido y nos lleva a un laberinto de pensamiento que puede ser agotador o complicado. Otras  personas podrían decir que estamos “pensando demasiado” en una decisión o un problema. El hecho es que el pensamiento de segundo orden le permite  pensar con claridad, al menos con más claridad que su competencia. La mayoría de las veces, eso es importante.  Nadie se eleva por encima de la media tomando las decisiones

 

obvias o aceptando las respuestas más cómodas y sencillas. Ser capaz de proyectar y prever los acontecimientos a un nivel más profundo y futurista es un sello distintivo de las personas de éxito y casi siempre merece la pena el esfuerzo adicional. Adoptar este modelo mental mejorará tu toma de decisiones y evitará que se te escapen cosas. Para pensar en un segundo orden, Howard Marks ofrece algunas preguntas orientativas. ¿En qué medida afectará esta decisión al futuro? ¿Qué hará su

decisión más allá de cambiar sus preocupaciones inmediatas? ¿Qué preocupaciones se crearán? ¿Se cumplirá el propósito de tu decisión? ¿Qué resultado creo que se producirá? Piensa

más allá de la simple resolución del problema más inmediato: si tomas este curso de acción, ¿qué efecto tendrá si tiene éxito o fracasa? ¿Qué aspecto tienen esos resultados? ¿Qué aspecto tienen el semiexito y el semifracaso? Esto lleva naturalmente a la siguiente pregunta. ¿Cuáles son las probabilidades de que acierte o de que tenga razón? Desde un punto de vista lo más objetivo posible, ¿cuál

es la probabilidad de que su evaluación sea acertada? ¿Su  predicción es realista o está un poco impregnada de fantasía o  paranoia? Toda decisión tiene una relación coste-beneficio. ¿Anda usted demasiado abierto al fracaso o al semifracaso? ¿Qué piensan los demás? Es de

que tengas a al menos una o dos personas -o esperar mejor, másque teacceso den una opinión sincera sobre tu predicción y sobre si creen que vas  por buen camino o no. Aunque no deberías dejarte llevar  indebidamente por la opinión popular, es beneficioso saber  cómo se recibe tu pronóstico. El consenso en los números no es algo que deba predicarse, sino que la falta total de realidad suele funcionar sola, por lo que en realidad sólo se trata de evitar esto último. ¿En qué se diferencia lo que yo pienso de los demás?  ¿Cuáles

son los principales puntos de separación entre lo que usted  piensa y lo que dicta el conocimiento y la opinión popular?

 

¿Qué aspectos concretos de su información y predicción son diferentes y por qué? ¿En qué se basan? ¿Qué podría estar   pasando por alto? Y de nuevo, esto nos lleva naturalmente al  punto final. ¿Qué fichas de dominó visualizan otras personas al caer?

Independientemente de que tengas a alguien a quien hacer  rebotar tus ideas, el objetivo de esta última pregunta es salir de tu propia perspectiva sesgada y ver las decisiones como otras  personas. Busque activamente y articule la cadena de dominó que otras personas podrían ver, y vea cómo caen las fichas de dominó desde su perspectiva. No todas las perspectivas son válidas, pero esto te da más información. Recuerda que el propósito de este modelo mental es exponer e informar. No podemos eludir por completo nuestro instinto humano de sacar conclusiones y decidir por capricho, pero  podemos ser un poco más metódicos con los factores de decisión. Este modelo mental bien podría haberse llamado “Ignorar la  pata de mono”, pero me pareció innecesariamente morboso. Así que, en su lugar, me limitaré a relatar brevemente los orígenes de la Pata de Mono y tú podrás decidir por ti mismo cuál es más eficaz para obligarte a examinar las consecuencias secundarias. La pata del mono es un cuento escrito por W.W. Jacobs en 1902. Trata de un hombre que encuentra una pata de mono  bendecida (¿o maldita?) que le concederá tres deseos. Lo que no sabe el hombre es que, aunque cada deseo se cumplirá técnicamente, habrá duras consecuencias. Para su primer deseo, pide 200 dólares. Al día siguiente, su hijo muere en el trabajo y la empresa le da 200 dólares como  pago. Para su segundo deseo, pide que le devuelvan a su hijo. En poco tiempo, oye que llaman a la puerta y, cuando se asoma, descubre que es el cuerpo mutilado y en descomposición de su hijo. Asustado de sobremanera, su tercer deseoimportan. es que su hijo desaparezca. Las consecuencias imprevistas

 

MM #3: Tomar decisiones reversibles Utilizar para eliminar estratégicamente la indecisión siempre que se pueda y tener un sesgo de acción.

En teoría, la toma de decisiones es fácil. Algunas personas lo hacen con su instinto, otras intentan hacerlo con su cerebro, y otras lo hacen totalmente por interés propio -¿qué hay  para mí?

Dicho esto, la toma de decisiones no es nuestro objetivo, sino la toma de decisiones óptima combinada con la velocidad. Para mejorar la segunda parte -la velocidad- debemos entender  el modelo mental de distinguir entre decisiones reversibles e irreversibles y cómo nos ayuda a actuar más rápidamente. Una de las mayores razones que tenemos para no actuar es la ansiedad asociada a la aparente finalidad de las decisiones. Estamos condicionados a pensar que no hay vuelta atrás, y a ser un “hombre/mujer de palabra”. Para ser franco, este enfoque es totalmente erróneo y te mantendrá al margen durante más tiempo del necesario. No todas las decisiones tienen que estar grabadas en piedra. En realidad, la mayoría están escritas a lápiz. La mayoría son completamente cambiantes, y enfocar las decisiones como tales le llevará a actuar con más frecuencia de la que le corresponde. Por ejemplo, ¿te sientes más cómodo comprando un coche en “venta final” (irreversible) o si hay una garantía de devolución del 100% del dinero (reversible)? ¿Y con pintar  un baño (reversible) frente a añadir un nuevo baño (irreversible)? ¿Y con afeitar a su gato (irreversible) frente a teñirle el pelo (reversible)? Las circunstancias en las que te sentirías más cómodo tomando medidas inmediatas son todas de naturaleza más reversible. Ser capaz de distinguir entre decisiones reversibles/irreversibles es una de las claves de la velocidad. Añade esto a tu análisis de la toma de decisiones: ¿cómo  puedo hacer que esta decisión sea reversible, y qué haría falta  para ello? ¿Puedo hacerlo? hacerlo? Pues hazlo.

 

Pero conocer la diferencia también le proporciona un montón de información que sería imposible conocer de otra manera. Y es que la acción casi siempre le dirá más que el análisis  previo. Cuando compras un coche, es probable que lo compres sin saber cómo funcionará realmente en el día a día. Si tuviera una garantía de devolución del 100% del dinero, compraría el coche al instante y obtendría información valiosa sobre su rendimiento diario. Luego, dependiendo de su nivel de satisfacción, podrá revertir la decisión o no; de cualquier  manera, estará extremadamente informado y seguro de su decisión. No distinguir entre reversible/irreversible te hace más lento e ignorante. Revertir una decisión rara vez es faltar a la palabra dada; es simplemente ajustar la posición ante una nueva información. Sería una tontería no hacerlo. Por tanto, toma más decisiones reversibles.  No

importa si tienes razón o no, pero no pierdes nada, ganas información y, si acabas decidiendo correctamente/de forma óptima, te adelantas. En el peor de los casos, vuelves al punto de partida, lo que no está tan mal. Aquellos que todavía se están retorciendo las manos por una decisión reversible sólo están perdiendo un tiempo precioso, quedándose atrás y utilizando información incompleta. El arquitecto Wernher Von Braun dijo lo siguiente al respecto: “Una buena prueba vale más que mil opiniones de expertos”. Conocer la diferencia entre las decisiones reversibles e irreversibles puede dictar el ritmo y el impulso de tu vida. Si favoreces las decisiones reversibles, te mantienes siempre en movimiento y aprendiendo. No estás analizando en exceso ni te hundes en la parálisis del análisis. No eres el proverbial burro de Buridarís, el burro malhumorado que se quedó atrapado entre dos fardos de heno y murió de hambre como resultado de la indecisión y el análisis. Puede que esto no cambie su proceso de pensamiento de las decisiones irreversibles, pero esas no deberían precipitarse, de todos modos. Para todo lo demás, no tienes nada que perder y sólo  puedes ganar. ganar.

 

Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com, que cada vez se  parece más a Lex Luthor y es, en el momento de escribir este artículo, el hombre más rico del mundo, clasificó estos dos tipos de decisiones a su manera. Las decisiones “tipo 1” son irreversibles. Son las grandes decisiones, a menudo monumentales, de las que uno no puede retractarse. Las decisiones de “tipo 2” son reversibles y, aunque Bezos también advierte que no hay que confiar  demasiado en ellas por el riesgo de ser imprudente, utilizadas con criterio permiten al responsable de la toma de decisiones más libertad para actuar con rapidez. Sobre los peligros de confundir ambas cosas, afirma, A medida que las organizaciones se hacen más grandes,  parece haber una tendencia a utilizar el proceso de toma de decisiones de tipo 1, de gran peso, en la mayoría de las decisiones, incluidas muchas de tipo 2. El resultado final de esto es la lentitud, la aversión al riesgo irreflexivo, la falta de experimentación suficiente y, en consecuencia, la disminución de la invención. Tendremos que averiguar cómo luchar contra esa tendencia. Y el pensamiento único resultará ser sólo uno de los escollos. Trabajaremos duro para evitarlo… y cualquier otro malestar de las grandes organizaciones que podamos identificar. identificar. Está de nuestro lado en lo que respecta al sesgo de acción hacia las decisiones reversibles. Es lo que él ve como un sello distintivo de las empresas ágiles e inteligentes y  probablemente esté lamentando el hecho de que cada decisión en una empresa tan grande como Amazon.com parezca relativamente pesada e irreversible. La toma de decisiones reversibles tiene una gran advertencia:  pueden inspirar más posibilidades y darle más flexibilidad,  pero deben seguir basándose en hechos, no en proyecciones infundadas, deseos o emociones excesivas. Las decisiones reversibles son Incluso realistassiyestás estántomando respaldadas  por datos o funcionan resultados cuando históricos. una

 

decisión que puedes revertir, es mucho más fácil girar dentro y desde una decisión reversible si está atada a algún tipo de información comprobable o establecida. Como ya hemos dicho, la toma de decisiones por sí sola no es una tarea difícil. Pero si queremos tomar la mejor decisión  posible, podemos seguir adelante y utilizar las decisiones reversibles para aprender exactamente lo que necesitas saber.

MM #4: Buscar la “Satisficción Utiliza para conseguir tus prioridades e ignora lo que no importa.

Satisficción es una palabra inventada, pero no por mí. Supongo que eso significa que podría ser una palabra real y oficial. El siguiente modelo mental para la toma de decisiones se centra en aumentar nuestra velocidad centrándonos sólo en lo que necesitamos. Al hacerlo, probablemente nos daremos cuenta de que necesitamos muchas menos cosas de las que  pensábamos en un principio y de que nuestros deseos se hacen  pasar por necesidades. La palabra  satisfacer es una combinación de las palabras  satisfacer y bastar. Es un término que Herbert Simon acuñó en la década de 1950, y representa una alternativa útil para quienes buscamos maximizar el beneficio que obtenemos de una decisión. Resulta que la mayoría de nosotros nos dividimos en dos categorías de tomadores de decisiones:  satisfacedores  satisfacedor es y maximizadores. El maximizador es alguien a quien quizá conozcas. Quieren todo lo posible, y lo intentan una y otra vez hasta que lo consiguen. Son exigentes hasta el punto de ser frustrantes, y se toman todo el tiempo que les corresponde para tomar una decisión, siempre. Incluso entonces, se cuestionan a sí mismos y se arrepienten de su decisión. Por el contrario, el satisfactor   puede determinar con mayor precisión lo que realmente importa y se centra en esas cosas. Entra y sale, y sigue felizmente con su día.

 

Supongamos que estás comprando una bicicleta nueva. El maximizador dedicaría horas a investigar su decisión y a evaluar todas las opciones posibles. Querría obtener la mejor  opción posible para sus fines y no dejaría piedra sin remover. Quieren estar satisfechos al 100%, a pesar de la ley de los rendimientos decrecientes: el escaso retorno de la inversión de tantas horas de investigación. Los neumáticos deben ser de una determinada marca, el cuadro debe tener una determinada  proporción de metal y plástico, y los frenos deben ser de un determinado color. Además, quieren todas estas cosas a un  precio muy inferior al del mercado. Esto tendría sentido si el maximizador fuera un ciclista profesional que compite con frecuencia en competiciones internacionales, pero sólo es un guerrero ocasional de fin de semana. El maximizador quiere tomar decisiones  perfectas. Esto es típicamente un imposible, e incluso si el maximizador siente que finalmente ha alcanzado esta meta elusiva (después de horas de deliberación e introspección), probablemente volverá a ser infeliz rápidamente porque no podrá dejar de imaginar  otros resultados y pastos más verdes. Por el contrario, el satisfaccionista sólo busca estar satisfecho y encontrar una opción que le baste para sus propósitos. Quiere algo que funcione lo suficientemente bien como para sentirse satisfecho y complacido, pero no necesita sentirse exultante o extasiado. Cualquier cosa será suficiente siempre que se cumplan sus objetivos y necesidades generales. En otras palabras, su objetivo es lo suficientemente bueno y se detienen cuando lo encuentran. ¿Qué es realmente una  bicicleta? Tiene Tiene dos ruedas, un cuadro suficiente, un asiento lo suficientemente cómodo y frenos que funcionan. Casi todo lo demás es negociable y no interesa al que la satisface. Puede parecer que estoy restando importancia a lo compleja que puede ser una bicicleta, pero te aseguro que no es así. Lo que se quiere decir es que este modelo mental reconoce, pero elige activamente, prescindir de la mayoría de los factores  porque no son esenciales y, por tanto, no sirven a los objetivos

 

de mera satisfacción y suficiencia. Van demasiado por encima de ellos. La maximización representa un enigma en nuestra época moderna, porque si bien es más posible que en cualquier  momento de la historia de la humanidad conseguir  exactamente lo que se quiere, también existe la paradoja de la elección, que hace imposible estar satisfecho. Desde un punto de vista práctico, hay decisiones en las que debemos esforzarnos por maximizar nuestro valor. Pero son extremadamente escasas. Estamos predispuestos a tomar decisiones “por si acaso” o “eso estaría bien” o “esperar a que la gente vea esto”. A menudo perdemos el tiempo en lo que no importa y en lo que nunca importará. La mayoría de nuestras decisiones se toman adecuadamente con sólo elegir una opción que sea fiable y honesta. Supongamos que está en una tienda de comestibles y trata de elegir el tipo de mantequilla de cacahuete que desea. ¿A qué debe aspirar? ¿Satisfacer o maximizar? Está claro que debería elegir un cacahuete que esté dentro de dos o tres de sus  parámetros generales y darlo por terminado. Cualquiera que sea el beneficio neto que el tipo de mantequilla de cacahuete más óptimo aporte a su vida, probablemente no merezca la  pena el esfuerzo extra extra que le ha ccostado ostado encontrarlo.  No se gana de nada realmente maximizando la que elección de la mantequilla cacahuete, y esta es una verdad se aplica al 99% de nuestras decisiones diarias. De lo contrario, estamos constantemente abrumados y desperdiciamos nuestro ancho de  banda mental en maximizar donde no importa y donde hay rendimientos masivos decrecientes. El concepto de satisficción se plasma en lo que se denomina la regla del 37% o el problema de la secretaria. Supone un lugar  de trabajo ficticio en el que se realizan entrevistas para un nuevo puesto de secretaria, y hay 100 candidatos para entrevistar. embargo, después dey los 37, que ya entenderá elSin abanico de candidatos lo primeros cualificados

 

 pueden estar o no. En esencia, no entrevistará a nadie que sea diferente de lo que ya ha visto; es muy poco probable que aparezca un atípico o simplemente no existe. Después de ver sólo el 37% de los posibles candidatos, la regla le indica que simplemente se detenga y haga su elección entonces, porque ya lo ha visto todo y ya sabe lo que necesita  para estar satisfecho y sentir que el candidato candidato es suficient suficiente. e. Por  supuesto, ésa es la zona de  satisficción. Aplícate este modelo mental para ahorrar tiempo y acotar lo que realmente quieres. Un método fácil para buscar la satisficción y no dejarse seducir sin saberlo por la maximización -gastar demasiado tiempo en algo que no importa- es establecer límites para uno mismo. No se trata de límites en la investigación, sino de límites en lo que buscas. Por ejemplo, si vas de compras para comprar una nueva chaqueta, los límites útiles son mirar sólo las chaquetas que están hechas de algodón, azul marino, y dentro de un determinado rango de precios. De este modo, se reduce el ámbito de aplicación en función de unos requisitos  predeterminados. Te permite eliminar rápidamente las opciones y saber que estarás satisfecho al final del proceso. Un corolario de la fijación de límites es decidir primero una opción por defecto si no puedes decidir en un plazo determinado. El acto de crear la opción por defecto es importante porque seleccionado automáticamente algo que se ajusta a tushabrás necesidades o deseos. En otras palabras, estarás contento en cualquier caso. En muchos casos, el valor por defecto es lo que tenías en mente todo el tiempo y donde probablemente ibas a terminar a  pesar de pasar por los movimientos y el debate interminable. Se hace el ejercicio mental de elegir un “valor por defecto” con la idea de que se puede acabar allí de todos modos.

MM #5: Manténgase dentro del 40-70%.  Se utiliza para equilibrar la información con la acción.

 

Un famoso cómico tiene una ingeniosa aportación sobre la cuestión de luchar contra la indecisión: “Mi regla es que si tienes a alguien o algo que obtiene un 70% de aprobación, simplemente lo haces, porque esto es lo que pasa. El hecho de que las otras opciones desaparezcan eleva inmediatamente tu elección al 80, porque se acaba el dolor de decidir”. Esto es sorprendentemente similar a lo que el ex Secretario de Estado de Estados Unidos, Colin Powell, tiene que decir al respecto. Powell tiene un modelo mental sobre la toma de decisiones y la llegada a un punto de acción no antes de lo necesario, pero tampoco más de lo necesario. Dice que siempre que te enfrentes a una decisión difícil, debes tener no menos del 40% ni más del 70% de la información que necesitas para tomar esa decisión. En esa franja, tienes suficiente información para tomar una decisión con conocimiento de causa, pero no tanta como para perder la determinación y quedarte simplemente al margen de la situación. Esto hace que seas más rápido que las personas más “informadas” y que estés más informado que las personas “rápidas”. En cierto sentido, es lo mejor de ambos mundos. ¿Cómo llegó Powell a este modelo mental para vencer la indecisión? Pensó que si tienes menos del 40% de la información que necesitas, básicamente estás disparando desde la cadera. No sabes lo suficiente para avanzar y probablemente cometerás muchos errores. Estás sacrificando todo por la velocidad.

Por el contrario, si persigues más del 70% de lo que crees que necesitas (y es poco probable que realmente necesites algo por  encima de este nivel), te sentirás abrumado, lento e inseguro. Es posible que la oportunidad haya pasado de largo y que otra  persona se le haya adelantado empezando ya. Estás sacrificando todo por la certeza. En realidad estás cometiendo el error de buscar una información al 100% y un plan infalible donde el fracaso no  puede existir. personasalgo queque buscan esto ynoque se sólo dan cuenta existir de que. Muchas están buscando no existe

 

actúa para mantener sus propias manos atadas. La mayoría se enfrasca en un exceso de análisis e investigación que se convierte en procrastinación, por lo que necesitan disparar a una zona de información que les incomode. Pero en ese punto dulce entre el 40% y el 70% de información, tienes más que suficiente para seguir adelante, y tu intuición  puede llenar los vacíos. vacíos. Para este modelo mental, podemos sustituir la palabra “información” por cualquier otra cosa: 40-70% de información leída o aprendida, 40-70% de confianza, 40-70% de  planificación, etc. En los límites inferiores, estás lo suficientemente preparado para dar al menos un primer paso. Ten en cuenta que, mientras se toma la decisión, también ganarás información, confianza y conocimientos que pueden llevarte a un mayor grado de certeza. No son decisiones del todo irreversibles, pero pasar a la acción más rápidamente que no suele tener inconvenientes. Utiliza este modelo mental consumiendo intencionadamente menos información e incluso generalizando en exceso, lo que significa no mirar las sutilezas de tus opciones. Ignorar  voluntariamente la zona gris y no racionalizar o justificar las afirmaciones diciendo “Pero…” o “Eso no  siempre es cierto…”. La idea es centrarse sólo en la información general y amplia y en cómo le para afecta. Supongamos que intentas decidirte por un restaurante cenar. ¿Cómo puedes pensar más en términos  blancos y negros sobre algo algo así? Generalice en exceso sus opciones de restaurantes para clasificarlos en una sola frase. El restaurante A es un lugar de hamburguesas, a pesar de que hay cinco platos del menú que no son hamburguesas. No importa: en términos de blanco y negro, es una hamburguesería. Restringir el flujo de información te mantendrá naturalmente dentro del rango del 40-70% y te hará avanzar más rápido que nunca.

MM #6: Minimizar el arrepentimiento

 

 Sirve para consultar al futuro tú sobre las decisiones.

Una vez más, Jeff Bezos imparte una gota de sabiduría en la toma de decisiones en nuestras vidas. Un tipo que es uno de los hombres más ricos del mundo obviamente tiene algunos trucos bajo la manga que le han llevado a donde está. Este es el modelo mental de evitar los remordimientos y hacer  del arrepentimiento la pieza central de nuestro cálculo de toma de decisiones. Jeff Bezos se encontró una vez en una encrucijada en su vida en la que tuvo que tomar algunas resoluciones personales difíciles. Se le ocurrió un concepto que denominó “marco de minimización del arrepentimiento”. (“Sólo un empollón lo llamaría”, bromeó Bezos). El concepto del marco de minimización del arrepentimiento es  bastante básico. Bezos se dio a sí mismo tres directivas mentales muy simples: 1. Proyéctate hasta los 80 años. 2. Imagínate a ti mismo mirando hacia atrás en tu vida a esa edad, sabiendo que quieres sentir el menor número de arrepentimientos posible. 3. Pregúntat Pregúntate: e: “Dentro de X años, ¿me arrepentiré de haber tomado esta medida (o de no haberla tomado)?”

Este modelo mental elimina la agitación emocional a corto  plazo de la ecuación y obliga a tomar perspectiva. Cuando te  proyectas a los 80 años, de repente adquieres claridad sobre lo que importa y lo que no. El arrepentimiento es un factor   poderoso que podría decirte más que todos los sentimientos  positivos del mundo. También te obliga a pensar en el futuro que realmente quieres, en lugar de en el que te diriges actualmente. En primer lugar, debes determinar lo que quieres de tu vida, y luego podrás adaptar tus decisiones a ello.

 

Para Bezos, la respuesta era inmediatamente obvia: si no tomaba la iniciativa y entraba en la revolución de Internet, se arrepentiría cuando llegara a los 80 años. Se arrepentiría de no haber desarrollado su idea de venta de libros en línea. Sabía que no se arrepentiría de haber fracasado, pero definitivamente se arrepentiría de no haberlo intentado. Cuando Bezos planteó así su dilema, la decisión fue casi automática. Dejó su trabajo bien remunerado en un fondo de inversión -incluso renunciando a su bonificación anual-, se trasladó a Seattle y empezó a dirigir Amazon desde su garaje. El modelo mental de Bezos es aplicable a casi cualquier  emprendimiento, menor o mayor. Piensa en algo que siempre te dices a ti mismo que “quieres hacer”, y que normalmente  puedes hacer con bastante facilidad, pero que no haces por  alguna razón. Quieres abrir un blog pero no crees que seas lo suficientemente buen escritor. Quieres correr la maratón de Boston pero no crees que puedas ponerte en forma. Un amigo te invita a hacer paracaidismo, pero la idea te da mucho miedo. Pero la percepción de tu falta de capacidad o valor no es la cuestión. Puedes negociar contigo mismo sobre esos temas. Pero si simplemente te preguntaras: “Dentro de X años, ¿me arrepentiré de haber hecho esta acción (o de no haberla hecho)?”, entonces tendrías una respuesta muy clara sobre lo que deberías hacer. Llevémoslo a una escala más grande, más al estilo de Bezos. Supongamos que tienes la idea de ayudar a construir  instalaciones médicas en un país lejano del Tercer Mundo. La idea te atrae en términos de impacto, pero te preocupa la realidad de estar lejos de casa durante un año y vivir en un lugar donde podrías no entender el idioma, la cultura o la gente. Todos estos factores son totalmente independientes del arrepentimiento: ¿te arrepentirás de no haber aprovechado esa oportunidad? Todo indica que sí. Eso significa que es importante para la la pena formaperseguirlo. en que quieres verte a ti mismo. Casi siempre merece

 

Lo que hay que saber: • Los modelos mentales son planos que podemos utilizar en diversos contextos para dar sentido al mundo, interpretar correctamente la información  y comprender nuestro context contexto. o. Nos proporcionan resultados predecibles. Una receta es la forma más básica de modelo mental; cada ingrediente tiene su función, tiempo y lugar. Sin embargo, una receta no es aplicable a nada fuera del ámbito de la comida. Por tanto, nos encontramos en la tesitura de querer aprender una amplia gama de modelos mentales (o celosía, como dice Charlie Munger) para prepararnos para cualquier cosa que se nos presente. No podemos aprender unos para cada escenario podemos individual, pero otros ampliamente aplicables. En encontrar este capítulo, empezamos con los modelos mentales para tomar decisiones más inteligentes y rápidas. • Modelo mental nº 1: Abordar lo “importante”; ignorar lo “urgente”. Son cosas totalmente distintas que a menudo fusionamos. Importante es lo que realmente importa, aunque la recompensa o el plazo no sean tan inmediatos.  Urgente sólo se refiere refiere a la vvelocidad elocidad de re respuesta spuesta que se desea. Puedes utilizar fácilmente una  Matriz Eisenhow Eisenhower er para aclarar tus prioridades e ignorar las tareas urgentes, a menos que también sean importantes. • Modelo mental nº 2: Visualizar todas las fichas de dominó. Somos una especie miope. Sólo pensamos un paso por delante en términos de consecuencias, y entonces normalmente sólo lo limitamos a nuestras propias consecuencias. Tenemos que pensar en segundo orden y visualizar todas las fichas de dominó que podrían

caer. Sin esto, no se puede decir que se esté tomando una decisión bien informada.

 

• Modelo mental nº 3: Tomar decisiones reversibles. La mayoría de ellas lo son; otras no. Pero no nos hacemos ningún favor cuando asumimos que todas son irreversibles, porque nos mantiene en la indecisión demasiado tiempo. Crea un sesgo denoacción para decisiones reversibles, ya que hay nada quelas perder y sólo se gana información y velocidad. • Modelo mental nº 4: Buscar la “satisfacción”. Se trata de una mezcla de satisfacer y bastar, y su objetivo es tomar decisiones que sean lo suficientemente suficienteme nte buenas, adecuadas y que sirvan a su propósito. Esto contrasta con los que desean maximizar sus decisiones con extras “por si acaso” y “eso suena bien”. Los que maximizan buscan hacer una elección perfecta. Ésta no existe, así que normalmente se quedan esperando. • Modelo mental m ental nº 5: Man Mantente tente dentro del 4040 70%. Esta es la regla de Colin Powell. Tome una decisión con no menos del 40% de la información que necesita, pero no más del 70%. Si tiene menos información, estará adivinando; si tiene más, estará perdiendo el tiempo. Puedes sustituir “información” por casi cualquier cosa y te darás cuenta de que este modelo mental trata de fomentar decisiones rápidas pero informadas. • Modelo mental nº 6: Minimizar el arrepentimiento. Jeff Bezos desarrolló lo que él llama el marco de minimización del arrepentimiento. En él, le pide a uno que se visualice a sí mismo a la edad de 80 años y se pregunte si se arrepentiría de tomar (o no tomar) una decisión. Esto simplifica las decisiones haciéndolas sobre una métrica: el arrepentimiento.

 

Capítulo 2. Cómo ver con más claridad En general, los prismáticos muy útiles. Proporcionan enfoque y claridad a lo que, resultan de otro modo, seguiría siendo una mancha de color borrosa. Nos permiten conocer un mundo que nos es completamente ajeno: la vida de los pájaros en la copa de la selva, las maquinaciones de una ardilla en busca de más  bellotas o la estructura gaseosa de algunos de los planetas de nuestro sistema solar. Sin embargo, el uso de prismáticos nos impide ver lo que está físicamente cerca de nosotros y a nuestro alcance. Cuando se utilizan prismáticos, no se pueden tener las dos cosas: ver el  bosque imagen grande) y los árboles (los detalles más finos) al (la mismo tiempo. En general, ver ambas cosas es algo ridículamente difícil de lograr. Hay que vencer la tendencia de nuestro cerebro a sacar  conclusiones precipitadas y a rellenar los espacios en blanco, así como lidiar con el hecho de que cuando centramos nuestra atención en un lugar, inevitablemente se pasa por alto algo más. Aunque estemos muy atentos, no siempre podemos confiar en que lo que vemos y oímos nos dé una imagen completa de lo que está ocurriendo. A veces no recibimos información completa: siempre hay algo que no podemos ver u oír y que podría estar impulsando los acontecimientos. A veces nos basamos en las historias de otras  personas que pueden tener una agenda oculta para explicar los acontecimientos de la manera en que lo hacen. Y también tenemos nuestros  propios prejuicios y creencias que pueden influir en lo que vemos hasta el punto de que nuestro juicio sea inexacto o erróneo. Los seres humanos no piensan ni ven de forma objetiva por  naturaleza. Una vez que nos damos cuenta de ello, podemos actuar mejor para evitarlo. Este capítulo aborda la percepción del mundo como lo que realmente es, algo con lo que incluso

 

los más perspicaces luchan día a día. Estos modelos mentales te ayudan a ver a través de las distracciones y las falsas realidades de la existencia cotidiana para que puedas acercarte lo más posible a la verdad fundamental. Resulta útil más a menudo de lo que se cree. Por ejemplo, hay un refrán que dice que si quieres mudarte a un nuevo lugar, debes visitarlo en todas las estaciones o al menos durante las estaciones extremas de verano e invierno. No sería prudente formarse una opinión y tomar una decisión basándose en el tramo de cinco días que visitó, en el que casualmente hizo el mejor tiempo posible durante los últimos 10 años. Cualquier situación u objeto, por muy fijo o permanente que  parezca, está sujeto a cambios en función de las condiciones o los acontecimientos circundantes. Si sólo se ha visitado Chicago en verano, se podría pensar que es un lugar húmedo y caluroso, y así es, en verano. Pero cualquiera que haya soportado una ventisca en Chicago puede decirle que es un lugar muy diferente en invierno. En algún lugar hay algunos días de clima moderado y agradable, pero si esa es su expectativa, se sentirá muy decepcionado. Cuando se trata de información, menos no es más. Puede ser  fácil sentirse sobrecargado y abrumado por los hechos, por no hablar de las interpretaciones y explicaciones de otros de todos esos hechos. Pero realmente no hay nada que pueda sustituir a la inteligencia y el conocimiento que se pueda reunir. reunir. Esta mentalidad general le anima a obtener toda la información posible sobre una situación o un tema en una variedad de contextos, entornos y condiciones diferentes. Disponer de toda esta información le impide hacer juicios  precipitados, suposiciones ciegas y proyecciones inexactas, todo lo cual debe evitar para tomar mejores decisiones. Para desarrollar una visión más amplia y completa de todas las situaciones, desglosaremos este modelo mental general en tres  plantillas más específicas. específicas.

MM #7: Ignorar los “cisnes negros

 

Utilízalo para entender que los valores atípicos no deberían cambiar tu forma de pensar. Hasta casi el siglo XVIII, la

gente del mundo occidental -que en aquella época se refería  básicamente a Europa- creía que todos los cisnes eran blancos. Su razonamiento era sencillo: nunca habían visto nada más que cisnes blancos. A falta de cisnes de cualquier otro tono o color, no tenían ninguna razón para creer que existían cisnes de otros colores. Ni siquiera se les pasaba por la cabeza.

Pero en 1697, el explorador holandés Willem de Vlamingh viajó a Australia, un lugar que los europeos no empezaron a visitar hasta 1606; era todavía una frontera relativamente nueva para ellos. Mientras exploraba lo que hoy se conoce como el río Swan, cerca de la actual ciudad de Perth, en Australia Occidental, de Vlamingh y su tripulación vieron lo que ningún europeo había visto antes: cisnes negros, muchos de ellos. reescribiendo La noticia de su descubrimiento un fuerte impacto, bastantes postulados de tuvo sus sistemas de creencias sobre zoología que se basaban en el principio de que todos los cisnes eran blancos.  Adiós a siglos de supuesto conocimiento, hola a la evidencia indiscutible de ser incorrecto. ¿Y si los cisnes pudieran ser de

todos los colores del arco iris? ¿Qué significa esto para los humanos? ¿Qué implicaciones tendría el descubrimiento de un cisne negro? El estadístico Nassim Nicholas Taleb adaptó este trozo de historia para formar la teoría del “cisne negro”. Taleb utiliza el cisne negro como metáfora para describir acontecimientos imprevisibles que crean un cambio masivo de percepción,  perspectiva y comprensión. Sin embargo, según su definición, un cisne negro es algo que no debería cambiar la percepción o el conocimiento aceptado porque es un caso anómalo. Puede que simplemente cree conciencia de las posibilidades, pero la mayoría de los acontecimientos de cisne negro no merecen ser  tenidos en cuenta en la vida cotidiana. Tal vez sólo signifique que los cisnes vienen en blanco y en negro, y que los sistemas de creencias sobre la zoología no necesitan ser arrojados por la ventana.

 

Como breve ejemplo, saber que un rayo ha caído en un árbol cercano puede ser aterrador, y podría animarle a equipar  algunas casas con barras de conexión a tierra. Pero, ¿debería un suceso tan puntual influir en la forma de vivir, quedándose en casa siempre que empiece a llover, llevando siempre un escudo metálico, mudándose una parte¿Significa del mundo la que llueva poco o onada, como eladesierto? estoenque todos deberíamos mudarnos bajo tierra para vivir como gente topo? No, este acontecimiento no debería tener tanta influencia. A escala mundial, acontecimientos como la caída del Muro de Berlín, el asesinato de un personaje público o la tragedia del 11-S pueden considerarse cisnes negros. A nivel más personal,  podrían ser el cierre repentino de una fábrica, la compra de una empresa local por un gran conglomerado, el divorcio de los padres, el robo en unaocasa… cualquier cosapersonales. que perturbeNoy altere nuestra ubicación nuestras opiniones cabe duda de que hay un impacto, pero ¿hasta qué punto debemos tener en cuenta estos valores atípicos? Por muy desconcertantes, drásticos y cataclísmicos que sean los sucesos de los cisnes negros, su importancia global para el sistema de creencias o la visión del mundo de cada uno  puede sobrestimarse. Siendo la naturaleza humana lo que es, uno  podría incluso tratar de calificar un evento de cisne negro y excusarlo en retrospectiva: “Bueno, cuando lo piensas realmente, todas señales ahí y adeberíamos visto venir”. Estelaspunto de estaban vista tiende reescribir haberlo nuestra comprensión y nuestro sistema de creencias. Y eso es un problema, porque por muy devastador o abrumador que sea un acontecimiento de cisne negro,  sigue  siendo una irregularidad o una aberración. Los cisnes negros no son “la norma”. Muchos de ellos no ocurren más de una o dos veces en la vida. Pero su naturaleza chocante, a veces catastrófica, puede hacer que uno altere, distorsione o anule sus conocimientos, sus creencias y su visión del mundo. El  poder de un cisne negro puede ser devastador, devastador, pero ¿justifica

 

la importancia que le atribuimos? Taleb dice que hay tres elementos en un acontecimiento de cisne negro.  Es una gran sorpresa. El

suceso o acontecimiento en cuestión debe ser completamente imprevisible. No puede haber forma de que el observador lo haya visto venir de antemano. Tiene un efecto importante.  El

evento del cisne negro debe tener algún tipo de resultado fatídico o inmenso, ya sea físico, estructural o emocional.

 La gente intenta racionalizarlo después de que ocurra.

Después de que se produzca el cisne negro por primera vez, las personas afectadas por él pueden buscar “señales que se  perdieron” o intentar explicar en retrospectiva cómo deberían haber esperado que se produjera el evento en primer lugar. Ese tercer elemento es el que da lugar a problemas. Un cisne negro puede ser tan completo, incluso traumático, que puede obligar a reformar por completo las creencias o la política  personal. Pero un cisne negro no deja deja de ser un acontecimiento acontecimiento atípico, sobre todo cuando se trata de un rayo aleatorio que no se podía prever. Atribuir demasiada importancia a un cisne negro, para que explique cambios radicales que no existían cuando ocurrió, es en el fondo un sinsentido. Este modelo mental consiste en mirar más allá de la gravedad de un acontecimiento de cisne negro, alejarse y ver el  panorama completo. No dejes que la posibilidad de más rayos te haga ir al desierto. Si se atiende a los eventos de cisne negro, se producirá en detrimento de todo lo demás en sus sistemas de creencias, así como grandes costes de oportunidad. Cuando te enfrentes a grandes acontecimientos -empresariales o personales- deja espacio para considerar que bien puede ser  un acontecimiento de cisne negro que, aunque importante, no es muy informativo ni indicativo de nada en absoluto. No organice toda su estrategia en torno a la probabilidad de un acontecimiento de cisne negro; a menos que trabaje para la Agencia Federal de Gestión de Emergencias (FEMA), las catástrofes no van a ser parte cotidiana de su existencia. Permítase pensar en los peores escenarios. Pero luego vuelva a

 

la realidad. ¿Es probable que este suceso se repita? ¿Qué tan atípico ha sido? ¿Podemos razonablemente hacer algo al respecto? ¿Debería cambiar nuestra forma de actuar si es inevitable de vez en cuando? Si un rayo cae un par de veces  por década, ¿merece la pena adaptar toda la operación y el hogar para tenerlocoches en cuenta? otras dejar de conducir porqueEnhas oídopalabras, que un ¿deberías conocido tuvo un accidente? Una planificación inteligente siempre tratará de comprender  los factores de riesgo, pero también debe ser precisa. La vida está llena de riesgos: los asumimos cada día al cruzar la carretera. Pero la vida debe continuar. continuar. No hay que vivir la vida con miedo a un cisne negro, pero sí se puede y se debe reflexionar unos instantes sobre cómo pueden ocurrir y qué  pueden exigirnos. Si nos alejamos un poco de los acontecimientos del cisne negro, nos daremos cuenta de que estamos tratando de encontrar un patrón predecible en lo que en realidad es un conjunto de acontecimientos aleatorios. Esto se conoce como la falacia del jugador, llamada así por sentimientos tales como lanzar un par de dados y sentir que finalmente debes sacar un siete porque ha pasado un tiempo o te toca.  No importa el hecho de que esto no es estadísticamente o  probabilísticamente sólido; estás intentando crear un orden en algo imposible de controlar. La falacia del jugador es la noción de que sólo porque X haya ocurrido, Y debería ocurrir, X no debería ocurrir o X debería volver a ocurrir. La mayoría de las veces, estos acontecimientos son independientes unos de otros, y esto debería guiar tu toma de decisiones para que sea menos sesgada. La falacia del jugador es representativa de un fenómeno más amplio conocido como apofenia, que es la tendencia humana a ver patrones y conexiones a través de puntos de datos aleatorios, que suelen coincidir también con muy pocos puntos de datos. Por eso la gente ve conejos en las nubes y escenas elaboradas a través de pruebas de manchas de tinta.

 

MM #8: Busque los puntos de equilibrio Utilizar para encontrar patrones reales en los datos y no dejarse engañar engañar..

La segunda pieza del modelo mental general de visitar una ciudad en todas las estaciones, o simplemente ver el panorama completo, tiene que ver con lo que se conoce como rendimientos decrecientes.

Se trata de un principio económico que describe cómo un aumento de los recursos no siempre se corresponde con un aumento del resultado deseado. En términos sencillos, esto significa que, si bien es posible que te sientas extasiado al comer un donut, la cantidad de alegría que sientes disminuirá drásticamente al llegar al donut número diez. No hay una relación lineal entre la entrada y la salida. Lo que obtenemos de nuestros esfuerzos es una disminución de lo que buscábamos; existe una tasa natural de decadencia  por la que cuantos más recursos ponemos en algo, menos obtenemos de él. A veces es incluso una relación inversa (a más recursos, menos rendimiento). El error que cometemos a menudo es basar nuestras suposiciones, predicciones, proyecciones o información en general en el supuesto de que la entrada siempre se corresponderá con la salida. Debemos mirar más allá de los comienzos que de son ahí pocode representativos y esperar al equilibrio, brillantes porque es donde debemos sacar  conclusiones. Aunque no hay necesariamente una tasa  predecible que siga los rendimientos decrecientes, la existencia de ésta es predecible en general. Si no se tiene en cuenta, se es miope y no se ve el mundo tal y como es. Si estás aprendiendo a tocar un instrumento nuevo, al principio darás saltos de alegría porque todo es nuevo. Es fácil pasar de no saber cómo funciona un piano a tocar “Twinkle Twinkle Little Star”, y eso representa una cantidad matemáticamente infinita de mejora. Sinque embargo, estecada progreso se para ralentizará rápidamente y tendrás esforzarte vez más seguir 

 

mejorando. ¿Cómo te irá cuando tengas que esforzarte constantemente? Ese es el equilibrio en el que se encuentra tu verdadero ritmo de mejora. La ley de los rendimientos decrecientes nos anima a buscar   puntos de equilibrio para evaluar y aprender con precisión la información. Al igual que en el caso de los cisnes negros, no  puedes basar tus juicios en valores atípicos o en información sesgada. Pero los puntos de equilibrio también se aplican a la cantidad de esfuerzo que debemos dedicar a un resultado. En la mayoría de los casos, cuando decidimos poner más “input” en nuestro trabajo, algo más tiende a perderse. Si intentas leer 900 palabras por minuto, perderás comprensión y entendimiento, que es mucho más valioso para la tarea general de leer. Si intentas aprender a tocar el apiano con Si demasiada intensidad, te quemarás y empezarás odiarlo. intentas estudiar durante nueve horas seguidas, lo más probable es que no recuerdes gran cosa. No reconocer la ley de los rendimientos decrecientes suele perjudicarle. Así que este modelo mental tiene dos usos: en primer lugar,  para analizar con mayor precisión la información sobre los demás; en segundo lugar, para saber dónde están tus propios  puntos de equilibrio y cuándo debes replantearte cuánto esfuerzo estás haciendo para el número de resultados que estás obteniendo. Esto no significa que tus esfuerzos sean inútiles; en general, si no trabajas para conseguir algo, no conseguirás nada. Pero del mismo modo, trabajar más y más para conseguir algo no significa que tus recompensas aumenten en proporción a tus esfuerzos. Para la respuesta, vamos a tener que remontarnos a la Madre Osa: ser como Ricitos de Oro y encontrar una zona de satisfacción. Por si necesitas era la estaban niña de de la fábula que entró un en repaso, la casa Ricitos de tres de ososOro mientras

 

 paseo y empezó a probar toda su comida y mobiliario. La silla del padre oso le pareció “demasiado dura”, la de la madre oso “demasiado blanda” y la del bebé oso “perfecta”. En otras variantes, Ricitos de Oro es exigente con el tamaño de los cuencos y el sabor de la comida. Si puedes pasar por alto el hecho de que Ricitos de Oro  parecía pensar que no había nada malo en entrar en la casa de un animal salvaje, la moraleja de la historia es que hay una cierta zona de satisfacción en la que tu aportación y esfuerzo  proporcionan una cantidad aceptable de satisfacción o resultado. Si se gastan demasiados recursos y esfuerzos, se sale de la zona: el resultado es demasiado escaso. Si gastas demasiado poco, te sales de la zona, con un resultado demasiado bajo. Si esperas demasiados o muy pocos resultados, también te sales de la zona. Para ver el mundo con claridad es necesario tener una comprensión clara de las causas y los efectos.

MM #9: Esperar la regresión a la media Utilizar para encontrar patrones reales en los datos y no dejarse engañar. (Sí, otra vez)

Como se mencionó en el debate sobre los cisnes negros, a veces confundimos un acontecimiento “extremo” o extraordinario con algo que tenemos que planificar, pero la mayoría de las veces el acontecimiento es sólo un “valor  atípico” que no significa realmente cómo son las cosas. Incluso si un gran acontecimiento o suceso sacude nuestro entorno inmediato, no debería utilizarse automáticamente para asumir una “nueva realidad”. Lo más probable es que el acontecimiento del cisne negro no suponga (o al menos no debería suponer) un cambio total y absoluto en tu experiencia diaria o en tus creencias. En relación con esto está la idea de “regresión a la media”. Para aquellos (como yo) para los que las matemáticas no son exactamente una segunda naturaleza, la “media” representa esencialmente algo parecido a un “promedio”: una especie de

 

 punto medio que indica una especie de normalidad, una especie de valor “típico”. En nuestra definición, “la media” significa el estado habitual o más común de una situación determinada. Por ejemplo, considere una semana de comidas familiares. Probablemente, al menos cinco veces por semana la familia come en casa. El fin de semana o en ocasiones especiales, la familia puede ir a un restaurante y tener una comida más cara que no tienen que cocinar. Pero eso es algo excepcional.  Normalmente, comen comen en casa, y eso es “la media”. media”. Quizá una semana vayan a un restaurante muy caro. Tal vez se vayan de crucero durante una semana y coman todas las comidas en un lujoso transatlántico. Pero eso no es algo que  puedan mantener todos los días. Con el tiempo, volverán a su rutina habitual de comer en casa sin demasiadas complicaciones. Esa es su práctica habitual -la media- y en algún momento, van a “retroceder” y volver a instalarse en ella. Tomemos el ejemplo común de lo obsesiva y optimista que es una pareja cuando se junta por primera vez. Esto se conoce como el  periodo de luna de miel, y está impregnado de la nueva energía de la relación. Pero sería un error asumir que este ritmo de amor y obsesión es realmente representativo de la relación. Pronto se producirá una regresión a un ritmo de amor normal y sostenible , el verdadero verdadero ritmo de amor que cabe esperar. Es entonces cuando se sabe si una relación es algo más que un cóctel de hormonas. Si eres un jugador de baloncesto y tienes un largo historial de tiros con una tasa del 40%, esa es tu media. Si empiezas a encestar a un 50%, no significa que de repente seas un mejor   jugador,, porque al final volverás a la media. Los valores  jugador atípicos que parecen ser patrones o desviaciones pueden engañarnos. La regresión a la media ocurre en todos los aspectos de nuestra vida. empiezas a salir probablemente con alguien nuevo, tu apartamento estará Si limpio y tu higiene será inmaculada. Sin

 

embargo, esto no representa un verdadero cambio de comportamiento por tu parte. A medida que la relación se alarga y se hace más cómoda, se producirá una regresión en la limpieza y la higiene. Si no había ninguna base para un cambio en primer lugar, con el tiempo las cosas simplemente volverán a la normalidad. Una explicación un poco más científica de la regresión a la media, tal y como la concibió originalmente el estadístico  británico Sir Francis Galton, es que en cualquier secuencia de acontecimientos que se ven afectados por diferentes condiciones o variables -como el entorno, las emociones y la simple suerte- los acontecimientos extraordinarios suelen ir  seguidos de otros más ordinarios y típicos. Así, cuando se  produce un acontecimiento aberrante, desviado o atípico, es mucho más probable que no vuelva a ocurrir de forma  pautada. Más bien, el patrón que es mucho más probable que vuelva es “el habitual”. Este modelo mental le anima a esperar y ver. Si ocurre algo extremo, espera a ver la recuperación. Si ocurre algo inesperado o imprevisto, espere a ver las consecuencias. Si algo parece ser una tendencia, espere a ver lo que ocurre después de que deje de serlo (por ejemplo, el aparente aumento de los pantalones de campana cada dos décadas). Recuerde, sin una base real para un cambio o un acontecimiento extremo, la media siempre hará lo que Arnold Schwarzenegger pronunció en Terminator: “Volveré”. Deja que el ciclo completo se desarrolle y evalúa toda la información que encontrarás durante ese tiempo. No hagas ningún movimiento repentino ni cambies de plan después de que se produzca el gran acontecimiento anormal. Si eres  paciente y esperas a que los acontecimientos vuelvan a su estado normal, tendrás una idea mucho más clara de cómo ha cambiado la situación. Estadísticamente hablando,  probablemente no será mucho. Visitar una ciudad en las cuatro estaciones puede resultar  difícil, largo y tedioso, pero estos tres modelos mentales son sólo el principio de cómo recopilar adecuadamente la

 

información y no dejarse llevar por perspectivas seductoras  pero incorrectas. Los “cisnes negros”, los puntos de equilibrio y las regresiones a la media oscurecen nuestros pensamientos  porque son más emocionales emocionales que realistas. Un aspecto esencial de la visión de conjunto es comprender  cuándo las cosas están y no están conectadas o relacionadas. Tenemos tendencia a fabricar una relación de causa y efecto donde no la hay. Hay claras razones psicológicas para ello. La incertidumbre asusta a la gente. Al menos una parte del tiempo, queremos saber lo que va a ocurrir en un futuro próximo y lejano. Cuando no podemos averiguarlo con pruebas o datos concretos, utilizamos nuestros instintos, corazonadas o “presentimientos”. A veces es cierto que esas corazonadas dan en el clavo y pueden ahorrarnos muchos problemas. Pero la mayoría de las veces, esas corazonadas no equivalen a información real y suelen ser un desperdicio de nuestros recursos analíticos. Incluso las que resultan ser correctas se  parecen más a un reloj parado que acierta dos veces al día por  defecto. Todo Todo el mundo tiene sus corazonadas. Si tenemos esta tendencia, deberíamos intentar que fuera lo más precisa y clara posible. Aunque no hay una forma segura de predecir con exactitud todo lo que va a ocurrir en el futuro, hay varios modelos mentales que podemos utilizar para establecer la probabilidad de que se produzcan determinados acontecimientos o, lo que es más útil, prepararnos para cualquier resultado que surja. No nos permiten predecir el futuro, pero nos animan a analizar la cadena de acontecimientos y a incorporar el pensamiento probabilístico a nuestra vida cotidiana. Estos modelos se basan en la objetividad y la lógica en lugar  de las emociones subjetivas y la intuición. También nos ayudan a entender cuándo nuestros análisis de ciertas situaciones y eventos correlacionados están funcionando, o si estamos haciendo asociaciones y vínculos entre eventos que realmente no tienen ninguna relación entre sí. El objetivo de

 

estos modelos es evaluar y planificar el futuro de forma más  precisa y práctica. práctica.

MM #10: ¿Qué haría Bayes (WWBD)?  Se utiliza para calcular probabilidades y predecir el futuro basándose en acontecimientos reales. Ahora salimos de la

sombra de intentar sacar predicciones a partir de una información insuficiente. El siguiente modelo mental trata de lo que realmente deberíamos utilizar para intentar sacar  conclusiones. A pesar de que somos pésimos prediciendo el futuro, lo intentamos de todos modos. A veces, cuando anhelamos una sensación de seguridad sobre cómo se van a desarrollar los acontecimientos futuros, confiamos en los “expertos” de los medios de comunicación que acuden sin miedo a programas de televisión y radio para desvelar sus doctas opiniones sobre lo que va a ocurrir mañana, la próxima semana o el próximo año. Si hay una pequeña información, puedes apostar que alguien va a hacer una predicción errónea basada en ella. El problema es que esos famosos no son mucho mejores que nosotros para predecir el futuro. Piense en todos los grandes acontecimientos imprevistos que han tenido lugar en el último cuarto de siglo: lo más probable es que los más importantes sean los que nadie vio venir, y menos aún los analistas de la  pantalla cuyolos traíndices trabajo bajo parece depend depender erydepara sushacer predicciones. Son  buenos para de audiencia que la gente se sienta, al menos temporalmente, mejor sobre el futuro. Pero suelen equivocarse, independientemente del lado del espectro de pensamiento en el que se encuentren. Tratar de entender lo que va a ocurrir en un futuro próximo se convierte en un juego de adivinanzas salaces más que en un intento sincero de pronosticar pronosticar.. Lo único que apoya este modelo mental es lo que rara vez tienen en cuenta. Y eso representa un problema mayor que tenemos como seres humanos conscientes: a veces nos resulta difícil filtrar el

 

“ruido” y centrarnos en las “señales” objetivas que revelan más de la verdad sobre determinadas situaciones, incluido el futuro. De hecho, eso proporcionó a Nate Silver, posiblemente el estadístico más famoso del mundo en la actualidad, el título de su libro de 2012:  La señal y el ruido. El libro de Silver aborda  por qué tantos adivinos de los medios de comunicación (incluido, a veces, él mismo) hacen predicciones tan erróneas. Uno de los problemas más comunes, sostiene Silver, es su continua incapacidad para diferenciar entre los factores que son verdaderamente importantes de observar y los no factores “ruidosos” que se interponen en el análisis objetivo. Aunque no hay ningún modelo probado que vaya a  proporcionar una fórmula infalible para predecir el futuro (obviamente), Silver aporta un teorema que puede al menos  proporcionar cierta claridad sobre los acontecimientos del mundo que puede conducir al menos a una mejor comprensión de nuestro mundo, lo que  puede conducir, si no a una mayor  tasa de éxito en la predicción, a un estado de estar mejor  informado y capaz de manejar la realidad. Este modelo se conoce como Teorema de Bayes, llamado así  por el matemático del siglo XVIII Thomas Bayes.  La  Enciclopedia Británica define el Teorema de Bayes como “un medio para revisar las predicciones a la luz de las pruebas  pertinentes, también conocido como probabilidad condicional o probabilidad inversa”. Dejando a un lado la jerga, es una fórmula para predecir lo que podría ocurrir si se han producido otros acontecimientos significativos. El Teorema de Bayes se ocupa de la probabilidad , porque, por supuesto, nada es seguro ni inevitable. Pero ha ayudado a empresas como Google e IBM a experimentar con la probabilidad y a generar ideas, y también ha demostrado ser beneficioso para los apostantes deportivos y para quienes se dedican a las ciencias predictivas, como la climatología. Sencillamente, si A ocurre y está relacionado con B, entonces se puede generar una probabilidad tangible.

 

Existe una fórmula real para el Teorema de Bayes, y aunque no me apetece darte un problema matemático para que lo resuelvas, es útil que al menos sepas cómo es la fórmula:  P(A/B) = P(A) x P(  B IA)

P(B)

La probabilidad de que ocurra A si ya ha ocurrido B se escribe como P(A|B). A es lo que se está resolviendo y lo que se intenta predecir. La probabilidad de que ocurra B si ya ha ocurrido A se escribe como P(B/A). La probabilidad de que A ocurra por sí solo sin B se escribe como P(A). La probabilidad de que B ocurra por sí solo sin A se escribe como P(B). Tómese un momento para procesar  exactamenteenloel que se está cuantificando. Se crea las un  porcentaje, que esencialmente se están sopesando  probabilidades en función de lo que ha ocurrido y lo que no ha ocurrido. En realidad, es mucho más fácil ilustrarlo con un ejemplo. Todo lo que necesitas son tres números y podrás resolver una  probabilidad aproximada de un suceso futuro. Necesitas las  probabilidades del suceso A, del suceso B y del suceso B si ha ocurrido A. Los tornados son raros (1% de probabilidad), pero los vientos fuertes son bastante comunes (10%) y el 90% de los tornados deprovocan fuertes. quierefuertes. saber La la  probabilidad que hayavientos un tornado si haySevientos ecuación es la siguiente Probabilidad (tornado|vientos fuertes) = P(tornado) x P(vientos fuertes/tornado) P(vientos fuertes)

Probabilidad (tornado|vientos fuertes) = 1% x 90% 10%

Probabilidad (tornado|vientos fuertes) = 9%. Por tanto, la probabilidad de que se produzca un tornado cuando hay mucho viento es del 9%. Como puedes ver, todo lo que necesitas son tres cifras, y luego es realmente sólo

 

enchufar los números en la fórmula de Bayes. Esta cifra acaba estando más arraigada en la realidad que lo que podría decir  cualquier experto. Se puede utilizar en cualquier circunstancia, desde las grandes a las pequeñas, desde las insignificantes a las que cambian la vida. El Teorema de Bayes es poderoso porque nos permite cuantificar realmente la incertidumbre y la certeza con sólo un  pequeño número de variables. Imita el análisis de la vida real de una forma que normalmente sólo utilizamos a posteriori, y la información que nos proporciona nos ayuda a basarnos en la realidad. Al fin y al cabo, los números no mienten. La fórmula nos permite cortar el ruido de lo que se disfraza de impacto y lo vincula a algo real e importante. Así que, en tu búsqueda ulterior del pensamiento claro, utiliza el modelo mental y pregúntate: “¿Qué haría Bayes?”. Dejaría de hacer suposiciones, se centraría en lo que realmente ocurre en la vida real y escupiría una probabilidad para ayudarte a tomar decisiones y evaluar. Inherente al pensamiento  bayesiano es que debes ir actualizando tus probabilidades en función de la nueva información y que, aunque todo es incierto, es más cierto de lo que crees.

MM #11: Hazlo como Darwin  Se utiliza para buscar la verdad real y honesta en una situación.

Ver con claridad también significa ver ambos lados de la mesa. Para ello, tenemos un modelo mental traído nada menos que  por el mismísimo Charles Charles Darwin. Charles Darwin, el naturalista cuyas teorías sobre la evolución y el desarrollo de las especies tuvieron amplios efectos en el estudio científico que persisten hoy en día, no era aparentemente un genio. No era especialmente bueno en matemáticas. No tenía la rapidez de pensamiento que suele atribuirse a los genios. Charlie Munger dijo una vez que  pensaba que si Darwin hubiera asistido a Harvard en 1986,  probablemente se habría graduado en la mitad del grupo. El

 

 biólogo E.O. Wilson Wilson estimó que el coeficiente intelectual de Darwin habría sido de alrededor de 130 o así, pero sin llegar al nivel (140) en el que se empieza a mencionar la palabra “genio”. Es evidente que era muy brillante, pero la cuestión es que poseía una habilidad diferente que le llevó a sus logros. Darwin fue implacable en el aprendizaje. Devoraba información sobre todos los temas que le interesaban. Acumulaba datos y era hiperdiligente a la hora de tomar notas. Su capacidad de atención era legendaria y su ética de trabajo, incansable. El pensamiento de Darwin era deliberadamente lento porque era muy detallista. Creía que  para tener autoridad en cualquier tema, había que desarrollar  una profunda experiencia en él, y la experiencia no se consigue de la noche a la mañana (ni en un mes ni en un año). Y aquímodelo es donde se desvió hasta de el Darwin punto deeraquerer utilizarlo como mental: El método tan exhaustivo que incluso prestaba gran atención a la información que contrarrestaba o ponía en duda sus propias teorías. Este enfoque constituye la columna vertebral de su regla de oro, tal y como la expresó en su autobiografía, y el modelo mental que le atribuimos. La directriz básica de la regla de oro de Darwin era estar más que abierto a las ideas contradictorias u opuestas; de hecho, Darwin le prestó toda su atención: Además, durante muchos años había seguido una regla de oro, a saber, que cada vez que se me presentaba un hecho publicado, una nueva observación o un  pensamiento que se oponía a mis resultados generales, lo memorizaba sin falta y de inmediato, pues había comprobado por experiencia que tales hechos y  pensamientos eran mucho más propensos a escapar de la memoria que los favorables. Darwin se sumergió por completo en las pruebas o explicaciones que iban en contra de sus descubrimientos  porque era consciente de que la mente humana tiende a desechar esas opiniones contrarias. Si no las investigaba al máximo, era probable que las olvidara, y eso creaba

 

deshonestidad mental. Darwin sabía que su propio  pensamiento instintivo podía ser un obstáculo para encontrar  la verdad tanto como podía ayudar, y estableció una forma de asegurarse de que no se perdía ninguna información. Darwin manejó toda esta información conflictiva con responsabilidad. Consideraba realmente el material que podría haber refutado sus afirmaciones y se esforzaba por absorber completamente cada escenario, anomalía y excepción a sus teorías. No filtró la información que no apoyaba sus creencias; era totalmente inmune al sesgo de confirmación. Más que nada, Darwin no quería ser descuidado en la búsqueda de la verdad: sabía que una afirmación a medias con la única intención de persuadir a otros sin mucha reflexión era intelectualmente deshonesta. Hacerlo requería más tiempo y esfuerzo por su parte, pero estaba comprometido. Por supuesto, la regla de oro darwiniana remite a la honestidad intelectual y a la máxima “opiniones firmes pero mantenidas a la ligera”. Asume la humildad intelectual: no estar apegado a ninguna postura o teoría y simplemente seguir la evidencia. De forma única, Darwin fuerza un diálogo de escepticismo hacia sí mismo en lugar de hacia los demás a la defensiva. Se cuestionaba a sí mismo de forma desapasionada, de un modo que nosotros reservamos para los demás. Dirigía las preguntas hacia su interior, como: “¿Qué sabes? ¿Estás seguro? ¿Por  qué estás seguro? ¿Cómo se puede demostrar? ¿Qué errores  potenciales podría haber cometido? ¿De dónde viene esta opinión conflictiva y por qué?  Como puedes imaginar, se

necesita bastante autodisciplina constantemente lo que dices.

para

comprobar 

Darwin se dio cuenta con precisión de que si uno sostiene la creencia de que todos los demás están equivocados, está en  problemas. Por desgracia, la explicación más sencilla es que eres tú quien está equivocado. Darwin sabía que tenía que comprender los argumentos en contra de

sus propias teorías más a fondo que alguien que los expusiera. Probablemente habría sido un vendedor muy pobre.

 

Este modelo mental no es ciertamente como piensa la mayoría de la gente, y eso es lo bonito. Como una extensión de la regla de oro de Darwin y de abrazar  ambos lados de una cuestión, debes estar dispuesto a  seguir  ciegamente la evidencia.  Dondequiera que apunten es donde hay que ir. Es probable que tengas una narrativa en tu cabeza de antemano, pero es algo que debes dejar completamente de lado. Puede que encuentres pruebas reales que apoyen tu punto de vista: genial. Pero también encontrarás pruebas a las que no necesariamente quieres enfrentarte, del tipo que ofrece argumentos convincentes y razonables contra tu posición. Incluso las personas que se han dedicado a buscar la verdad sin miedo pueden erizarse ante este tipo de pruebas y tratar de evitarlas o ignorarlas. ¿Qué diría Darwin? Ése es exactamente el tipo de evidencia que hay que seguir y seguir al máximo. Es una tarea engañosamente sencilla, si puedes resistir el malestar   psicológico que provoca. provoca. Trate todas las pruebas que reciba con los mismos estándares de fiabilidad. Todas tienen que pasar la misma prueba de olfato. Hay que ser circunspecto con todas las pruebas, y esto significa tender hacia la información de alta calidad más que hacia las grandes cantidades de información. En general, el modelo mental de Darwin se centra en una cosa  por encima de todo: la verdad. De todos los modelos de este libro, éste podría ser el más descuidado y abusado de todos.

MM #12: Piensa con el sistema 2 Utiliza para pensar de forma analítica frente a la emocional.

El último modelo mental sobre pensar con claridad y no dejarse engañar tiene que ver con el funcionamiento de nuestro cerebro, que no es el que normalmente preferimos. El cerebro es una maravilla de la biología. Sin embargo, al igual que el resto de nosotros, prefiere ahorrar su energía y

 

tomar el camino de menor resistencia siempre que sea posible. Para ello, el cerebro rebaja algunos de sus procesos y se salta otros para ahorrar energía. Esto significa que siempre busca atajos para no tener que pensar hasta el último detalle. En realidad, el cerebro acaba recortando gastos y esto nos lleva a cometer errores a diario. A lo largo de los años, esto ha dado lugar a dos sistemas  biológicos de pensamiento: uno centrado en la velocidad y la conservación de la energía y otro centrado en la precisión y el análisis. Esto es algo a lo que debemos estar atentos, especialmente cuando se nos presenta información o conceptos nuevos. El cerebro prefiere ahorrar energía para las situaciones de peligro, pero poco se da cuenta de que en realidad puede causarlas con un pensamiento erróneo. Este concepto fue popularizado por el profesor Daniel Kahneman en su libro seminal Thinking Fast & Slow. A través de una serie de experimentos, Kahneman desarrolló un modelo que explica los distintos procesos que utiliza el cerebro para absorber y reaccionar ante diversos fragmentos de información, titulados imaginativamente  pensamiento del  Sistema 1 y pensamiento del Sistema 2. 2. El sistema 1 es el pensamiento “rápido”. Este modo es automático e instintivo. Es el que utilizamos cuando nos encontramos con una situación con la que estamos familiarizados no necesitamos procesaro mucho, como reconocer a un yamigo, montar en bicicleta hacer cálculos matemáticos de un solo dígito. Como es intuitivo, el  pensamiento del Sistema 1 también se asocia a reacciones emocionales, como llorar o reír al ver una fotografía antigua. El instinto de lucha o huida encaja perfectamente en el  pensamiento del Sistema Sistema 1. La principal faceta del pensamiento del Sistema 1 es la ausencia de esfuerzo. No requiere ningún tipo de análisis o consideración, sino que utiliza un marco de asociaciones que ya hemos experimentado una y otra vez. El Sistema es una serie de atajos mentales -llamados heurísticosque nos1 ayudan a descifrar las situaciones muy rápidamente (pronto

 

hablaremos de ellos). Y como el pensamiento del Sistema 1 requiere poco tiempo y esfuerzo, gasta menos energía y no es terriblemente agotador. No vas a necesitar una lista de pros y contras para tomar decisiones con el Sistema 1. Aunque el Sistema 1 es más rápido, su objetivo es hacer lo rápido frente a lo correcto. Es posible que haya escuchado antes el término  sesgo cognitivo: es precisamente el resultado de la toma de control del Sistema 1. El sistema 2, en cambio, es el pensamiento “lento”. Este es el modelo mental que se busca utilizar más, ya que es mucho más contemplativo y analítico. Se utiliza para cualquier  situación que requiera más trabajo y esfuerzo mental. El sistema 2 se utiliza para la toma de decisiones en eventos que  pueden tener grandes consecuencias, como la elección de una universidad, la compra de un coche nuevo o el abandono del trabajo. También utilizas el Sistema 2 cuando haces algo que requiere más concentración o esfuerzo, como conducir en una noche de niebla, esforzarte por oír a alguien en una habitación ruidosa, intentar recordar una conversación que tuviste hace unas semanas o aprender una asignatura compleja que es nueva para ti. Mientras que el pensamiento del Sistema 1 es fluido e instintivo, el del Sistema 2 es lo contrario: es deliberado, consciente y mientras metódico.queElel Sistema  paracaidista, Sistema 12 es es el el proverbial abogado cauteloso. El Sistema 2 necesita tiempo y trabajo para  procesar la nueva información y, como resultado, utiliza más energía cerebral y puede resultar agotador. Esa sensación de nerviosismo y fatiga que puedes tener mientras estudias o lees un libro no se debe a que no puedas entenderlo o te aburras; es un imperativo biológico real. Estás gastando tu energía del Sistema 2, y por eso siempre nos  ponemos por defecto en el Sistema 1. Es una pena, porque nos hace susceptibles de aceptar cosas a la y,primera, de no  pensar con escepticismo, de serlas más crédulos en general, de  pensar de forma errónea. También nos hace ser impulsivos y

 

 precipitados sin considerar las consecuencias o implicaciones. En general, nos volvemos más primitivos y más tontos. Para las cosas que se encuentran de forma habitual o con las que se está muy familiarizado, es estupendo: aquí es donde  brilla el pensamiento del Sistema 1. Si tienes una gran experiencia con él, puede ayudarte a tomar una buena decisión. También es obviamente útil cuando hay elementos  peligrosos o temibles, ya que el pensamiento del Sistema 1 te hace entrar en acción donde el análisis y la consideración cuidadosa te dejarían muerto. Hay un momento y un lugar para pensar tanto en el Sistema 1 como en el 2, pero en ausencia de situaciones peligrosas, de vida o muerte, el Sistema 2 es preferible para pensar con claridad.  No podemos usarlo todo el tiempo porque sería poco práctico y demasiado lento. Pero lo más importante es que es sencillamente agotador, sobre todo si tienes que seguir  forzándote a hacerlo. En realidad, éste debería ser quizás el  primer modelo mental que deberías invocar cuando te das cuenta de que necesitas mantenerte imparcial y pensar con claridad. Estar atascado en el Sistema 1 limitará casi cualquier  tren de pensamiento más profundo que puedas tener. Lo que hay que saber: • Ver y pensar con claridad no es algo que hagamos instintivamente instinti vamente.. Los humanos nos dedicamos a la supervivencia, al placer, a evitar el dolor, a la comida, al sexo y al sueño. Todo lo demás, que consideraríamos una búsqueda superior, tiende a quedar en segundo lugar, al menos en nuestro cerebro. Por ello, los modelos mentales para garantizar que pensamos con claridad son de suma importancia. El mundo suele parecer diferente diferent e a segunda vista. • Modelo mental nº 7: Ignorar los “cisnes negros”. Este es el primer modelo mental que advierte específicamente contra nuestra tendencia a sacar

 

conclusiones basadas en información imperfecta, sesgada o incompleta. Un cisne negro es un acontecimiento totalmente imprevisible que surge de la nada. Al hacerlo, sesga todos los datos  y creencias, y la gente empieza a tener en cuenta el cisne negro como una nueva normalidad. Pero sólo son valores atípicos que hay que ignorar. • Modelo mental nº 8: Buscar puntos de equilibrio. Este modelo mental consiste en observar las tendencias del progreso. Cuando empiezas algo, pasas de cero a uno, es decir, un ritmo de progreso infinito. Luego se pasa de uno a dos, de dos a tres, y así sucesivamente, y el ritmo de progreso se ralentiza, y los beneficios empiezan a disminuir. En algún lugar alrededor de ahí hay un punto de equilibrio que representa realmente lo que será la media. No cometas el error de no esperarlo. • Modelo mental nº 9: Esperar la regresión a la media. Este es el último modelo mental sobre la  visión de conjunto en términos de información.  Un cambio sin una razón para el cambio no es realmente un cambio; es sólo una desviación. Como tal, no representa lo que seguirá ocurriendo en el futuro. Una regresión a la media es cuando las cosas se asientan y vuelven a ser lo que eran antes; esto es representativo de la realidad. • Modelo mental nº 10: ¿Qué haría Bayes (WWBD)? Curiosamente, los tres modelos mentales anteriores trataban sobre nuestros intentos fallidos de sacar conclusiones y predecir el futuro. El Teorema de Bayes es algo que realmente nos permite sacar conclusiones sobre el futuro: se basa en probabilidades y tiene en cuenta acontecimientos que ya han ocurrido. Todo lo que necesitas son las probabilidades aproximadas de tres elementos para

 

introducirlas en la fórmula de Bayes, y llegarás a una conclusión más precisa que los llamados expertos. Esto es el pensamiento probabilístico básico. • Modelo mental nº 11: Hazlo como Darwin. Aparentemente, Darwin no era un genio, pero tenía un rasgo que lo diferenciaba de los demás: su eterna devoción por la verdad. Al hacerlo, desarrolló su regla de oro (y nuestro modelo mental) de dar la misma importancia y atención a los argumentos y opiniones que se oponían a los suyos. En lugar de ponerse a la defensiva cuando se le presentaba algo que se le oponía, se volvió crítico y escéptico consigo mismo. Esta apertura mental radical deja de lado el sesgo de confirmación y el ego. - Modelo mental nº 12: Piensa con el Sistema 2. Cada uno de nosotros tiene dos sistemas de pensamiento, por cortesía de Daniel Kahneman: el Sistema 1 y el Sistema 2. El Sistema 1 se centra en la velocidad y la eficiencia del pensamiento, mientras que el Sistema 2 se centra en la precisión  y la profundidad del pensamiento. El Sistema 2 es inteligente, mientras que el Sistema 1 es tonto. El Sistema 1 hace más daño que bien, pero desgraciadamente es el que utilizamos por defecto porque es más fácil. Toma conciencia de la diferencia entre los dos; reconoce el Sistema 1 y luego intenta saltar inmediatamente al Sistema 2.

 

Capítulo 3. Solución de problemas que abren los ojos Todo el mundo tiene problemas. Los problemas son interrupciones de la vida, obstáculos. A veces son minúsculos y desaparecen en un segundo, y otras veces no podemos afrontarlos y nos obligan a reevaluar toda nuestra vida. No importa la magnitud, de una forma u otra, los afrontamos. Hemos llegado hasta aquí en nuestras vidas, y esto no ocurre por evitar todo lo desafiante que se nos presenta. A lo largo del tiempo, hemos encontrado soluciones a través de la fuerza bruta y de una gran cantidad de intentos, o incluso de suposiciones afortunadas. Probablemente haya una forma mejor. Hay muchas maneras de freír un pescado, pero a veces el pescado resulta consistentemente sabroso, mientras que otras veces el pescado es apenas comestible. Resulta que probablemente hay algunos métodos eficaces y probados para la resolución de problemas en general, y te vendría bien entenderlos. Este capítulo presenta algunos modelos mentales orientados a la resolución de problemas y a la provisión de soluciones para lo que tengas delante. Proporcionan pasos exactos de  pensamiento que le ayudarán a centrarse y a dar sentido al caos que suscitan los problemas. Para resolver eficazmente los  problemas, hay que ser un poco innovador y buscar nuevas formas de abordarlos. Las mismas herramientas y patrones de  pensamiento no sirven para todo, y los modelos mentales resultan especialmente adecuados para resolver problemas  porque proporcionan directrices literales sobre cómo indagar  en las soluciones. Son metódicos y sistemáticos de una manera que a nosotros nos resulta demasiado tediosa o no podemos organizar.

Supongamos que tienes un puzzle de 500 piezas, pero todas las

 

 piezas son exactamente del mismo color. color. Es posible que  puedas terminar este puzzle, pero te costará mucho trabajo  porque no tienes una estructura para empezar. empezar. La mayoría de la gente empezaría por los bordes, el cielo o algún otro hito reconocible. Estos modelos mentales son como una plantilla de cómo encaja el puzzle. Seguro que la mayoría de los problemas pueden resolverse golpeando la cabeza contra la pared las suficientes veces como  para que se formen grietas, pero podemos aspirar a más. Uno de los principales problemas que debemos abordar en  primer lugar es la cuestión de nuestra limitada perspectiva. Pasamos las 24 horas del día dentro de nuestra propia cabeza. De vez en cuando hacemos una pausa para recibir otra información, pero en general, nuestras propias opiniones son las que más mayoritariamente escuchamos. También es probable que nos relacionemos con personas que comparten nuestras opiniones, por lo que nos encontramos en una especie de cámara de eco. Todo esto nos lleva a considerar que nuestras opiniones son legítimas, correctas e importantes. Probablemente ya puedes ver los problemas que empiezan a formarse. Es importante tener cierta confianza en tu voz interior, pero no es la única perspectiva válida que existe, y a veces ni siquiera es correcta. Los primeros modelos mentales tratan sobre cómo salir de tu con propia cabeza claridad y ver unaposible. situación y, por tanto, un  problema la mayor Puede que te des cuenta de que la solución estaba delante de ti todo el tiempo,  pero tu perspectiva no te lo permitía o no lo reconocía reconocía.. Al margen de la resolución de problemas, es un buen modelo mental para la vida porque obliga a sentir cierta empatía por  los demás. Cuando puedes ponerte en la perspectiva de los demás, te animas a preguntarte cómo ha surgido, cómo es razonable para ellos y por qué todo encaja. La mayoría de las  personas no actúan por maldad, ni desean oponerse a ti sólo  para fastidiarte. Del mismo modo, todo el mundo se siente el héroe de su historia (incluido tú), por lo que puede ser 

revelador entender cómo puedes parecer el villano de una

 

historia. Este es otro hábito al que no estamos acostumbrados de forma constante. Por ello, es vital explorar puntos de vista que no coinciden necesariamente con los nuestros.  No importa la firmeza con la que uno crea sentirse o lo mucho que sepa, en realidad no hay forma de verificar que su punto de vista sea el único correcto. Incluso los líderes mundiales más respetados y confiables tienen asesores que actúan como cajas de resonancia de sus ideas. Se dan cuenta de que su experiencia es sólo una parte de la situación general; sin saber  cómo se sienten las otras partes, sólo son capaces de ver una  pequeña parte del problema (si es que hay alguna). Cuando se trata de nuestros propios asuntos, menos impactantes, sigue siendo igual de importante entender otros  puntos de vista, especialmente los que son más desafiantes o contrarios a nuestros pensamientos más preciados, por muy difícil que sea escucharlos. Los modelos mentales de esta sección le ayudarán a desarrollar y mantener el tipo de receptividad a otras posiciones que necesita para tomar  decisiones eficaces y resolver problemas.

MM #13: Revise sus perspectivas  Sirve para entender la opinión consensuada y por qué puede diferir.

Las revisiones por pares se llevan a cabo en muchas disciplinas. Suelen asociarse a las publicaciones académicas,  pero casi cualquier actividad -profesional, científica o de otro tipo- tiene alguna forma de revisión por pares como parte de sus operaciones. Como su nombre indica, una revisión por   pares es una evaluación de tu trabajo realizada por otras  personas de tu campo. Otros colegas con ideas ideas afines dentro de su área de estudio o experiencia revisan su trabajo y ofrecen comentarios y sugerencias antes de su presentación. A menudo, esto se convierte en gente que trata de destrozar tu investigación y encontrar defectos donde puedan. Pero, en realidad, cuanto más despiadado, más útil puede ser. ser.

 

El objetivo de las revisiones por pares es evitar inexactitudes u omisiones en un trabajo final y ofrecer puntos de vista alternativos que puedan ayudar a que los resultados sean más claros, relevantes o precisos. Los examinadores revisan sus  premisas, su metodología, su análisis, su conclusión y todo lo que relaciona esas cosas. Este enfoque científico y metódico es la mejor manera de someter tus perspectivas al escrutinio y hacerlas a prueba de balas, o al menos informadas. Las mejores revisiones por pares no dejan ningún cabo suelto y se aseguran de que el autor presenta un trabajo que ha sido sometido a un examen lo más exhaustivo posible. Saldrás de allí sabiendo cuáles son tus puntos débiles, tus puntos fuertes y tu posición en general. Aunque esto no sea muy factible en el día a día, el propósito  puede llevarse eso a cabo de dato. varias¿Qué maneras. tienesdeuna opinión o perspectiva, es un tal siSitratas reunir tres más? ¿Y qué tal si intentas reunir dos que sean opuestos al tuyo y presenten ángulos diferentes y novedosos? Puedes reunir información, inteligencia y otros puntos de vista de la forma más completa posible para reforzar o afinar tus  pensamientos o planes y ayudarte a tomar mejores decisiones en el proceso de resolución de problemas. Cuando puedas encontrar la opinión consensuada, podrás valorar si te alineas con ella o determinar por qué y cómo difieres. A menudo esto abrirá nuevas vías de pensamiento y exploración. Una aplicación específica de este modelo mental se llama triangulación. Se triangulación.  Se basa, entre otras cosas, en la práctica militar  de confirmar una determinada ubicación trazando líneas desde tres puntos de origen diferentes para formar un “triángulo” hasta ella. Cuantos más puntos de datos se dispongan, más lados gana el triángulo y más pequeña es su área. Es el proceso de trabajar lentamente hacia un rango correcto a través de la recolección de datos incrementales. Por ejemplo, yo puedo estimar que una empresa produce diez widgets al día, mientras que un compañero de trabajo cree que esa misma empresa sólo produce cuatro widgets al día. Una

 

media de nuestras estimaciones no sería una mala idea. Entonces mi supervisor podría suponer que la empresa  produce siete widgets al día. Entonces su supervisor interviene y dice que la cifra es de seis. Poco a poco, nos acercamos a un rango que se apoya en todos los datos. Ahora haz este mismo proceso pero con tus opiniones,  posturas y perspectivas. Puede que pienses que los lémures son los animales más feroces que existen (o insertar una postura más incendiaria que  prefiero no abordar). Un zoólogo que conozcas puede afirmar  que, aunque son feroces, ocupan el tercer lugar tras los tejones de la miel y los guepardos acorralados. Un cuidador de zoo que conozcas puede rebajar al lémur al quinto puesto, por  debajo de los hipopótamos, los castores, las águilas, los guepardos los tejones delos la miel. situar a losylémures entre dos enUn el amigo cuartoveterinario lugar de lospuede más feroces, por detrás de los guepardos, los tejones de la miel, los gansos y los búfalos. ¿Qué has ganado con este ejercicio? Bueno, sabes que tu opinión inicial es probablemente errónea, y también sabes cuál es el rango correcto de respuestas. Oficialmente, la triangulación de la información requiere la recopilación y verificación de información de al menos dos fuentes diferentes. En el mejor de los casos, son muchas más. Aunque la forma de triangulación “por pares” es  potencialmente la mejor, mejor, también se puede obtener  examinando datos o teorías de otras fuentes (en otras palabras, investigando). Someter tus puntos de vista e ideas a la revisión y triangulación de otros colegas aumenta tu legitimidad y autenticidad. Demuestra que tienes la suficiente confianza para exponer tus soluciones al escrutinio externo y que tienes la humildad de escuchar otras opiniones y críticas constructivas. Y eso añade mucho peso y seguridad a las decisiones que tomes: aumenta la probabilidad de que sean opciones sólidas,  bien pensadas y probadas a través de ensayos.

 

A través de ese proceso, obtendrá una idea de cuál es la solución real y, en relación con el objetivo principal del capítulo, resolverá los problemas mucho más fácil y rápidamente.

MM #14: Encuentra tus propios defectos Utiliza para examinarte a ti mismo antes de que lo hagan los demás.

Pedir la opinión erudita de otros puede ser esclarecedor, sobre todo si resulta que confirman que tus opiniones y perspectivas han sido erróneas. Pero también podemos hacerlo por nosotros mismos invocando el modelo mental de buscar tus propios defectos. Trata tu perspectiva u opinión como una hipótesis que debe ser   probada y verificada. La clave para esto es no estar  emocionalmente invertido en el resultado, o a la defensiva por  estar en lo correcto en lugar de buscar la verdad honesta. En lugar de abordar una perspectiva u opinión tratando de demostrarla, dale la vuelta y trata de demostrar que está equivocada (los perros no son geniales; los perros son malos). En lugar de maximizar sus supuestos beneficios, los minimiza y maximiza los defectos (los perros pueden ser relativamente leales en comparación con los gatos, pero son de alto mantenimiento y pueden ser extremadamente costosos y a veces incluso violentos). En lugar de imaginar una navegación tranquila y el mejor de los casos, dibuja el peor de los casos apocalípticos (¿qué pasa si tengo un perro violento que no puedo entrenar  adecuadamente y arruina todo en mi casa?) Pregúntate lo siguiente: si quisieras que tu perspectiva u opinión fracasara, ¿cuál es la forma más fácil de que eso ocurra (si no le doy a mi perro suficiente atención o paseos, se volverá loco y destruirá cosas)? Desagradable, lo sé. Pero si no, se cae en el error del sesgo de

confirmación. El sesgo de confirmación es generalizado; es

 

cuando uno sólo persigue y escucha información o pruebas a favor de una determinada creencia que deseamos que sea cierta. Al hacerlo, hace que uno ignore, racionalice, niegue o se aleje completamente de las pruebas que refutan o desafían esa creencia. No está necesariamente impulsado por el ego, sino por el deseo de querer estar en lo cierto. El sesgo de confirmación es la postura definitiva de ver lo que se quiere ver y utilizar esa percepción para probar una conclusión previamente elegida. De hecho, es cuando empiezas con una conclusión en mente y trabajas hacia atrás  para convertirla en tu realidad a pesar de las pruebas que indican directamente lo contrario. El ejemplo más sencillo es cuando tienes una postura concreta que quieres apoyar, por ejemplo, que los perros son leales. Así que escribes esto en va Google “losresultados perros son leales”. Obviamente, a generar sobremuy la lealtad de los perros, mientras que si escribes (1) “¿son los perros leales?” (2) “la lealtad de los perros”, o (3) “los perros no son leales”, obtendría una gama más amplia de la literatura sobre los perros y la lealtad.Esta postura en particular no tiene ninguna consecuencia, pero el sesgo de confirmación también  puede convertirse en una amenaza para para la vida. Encontrar tus propios defectos fluye en la dirección opuesta (y correcta) a la de empezar con premisas y luego sacar  conclusiones sólo a partir de lo que la evidencia parece apuntar honestamente. La mayoría de nosotros sentimos un verdadero dolor físico cuando pensamos en admitir nuestros defectos, especialmente delante delante de los demás. Pero es el ego el que habla, y el ego no tiene ningún interés en resolver   problemas y pensar con claridad. El ego siempre tendrá motivos reconfortantes pero perjudiciales. El modelo mental de encontrar tus propios defectos se aplica en otro contexto importante: en las relaciones. Esto surge especialmente cuando tienes un conflicto con otra persona. Pero, de nuevo, ¿qué pasaría si cambiaras de marcha y  buscaras proactivamente encontrar tus propios defectos en tus

argumentos y posturas en lugar de defenderlos a muerte?

 

En cambio, cuando busques encontrar tus propios defectos en los argumentos, intenta encontrar lo que se conoce como la tercera historia. historia.  La tercera historia es lo que diría un espectador objetivo sobre el conflicto. Sería despiadadamente objetiva y distante. Probablemente no te complacería escucharla, y definitivamente no te encontraría sin culpa o sin error. Esta es una comprensión importante en sí misma. A menudo  podemos vernos tan envueltos en una emoción intensa que  perdemos de vista nuestro nuestro objetivo y nos lim limitamos itamos a defender. defender. Eso es más fácil para algunas personas que para otras, pero admitir que uno  puede estar equivocado abre muchas más  puertas al entendimiento que atrincherarse. Reconocer que tu  punto de vista puede ser imperfecto suele ser, de hecho, la  primera parte de la solución de un problema. Es un signo de fortaleza y confianza, mientras que la negativa obstinada a escuchar otro punto de vista se percibe con más frecuencia como un signo de debilidad o temblor. En ese sentido, es  bueno manejar tu perspectiva como si hubiera al menos algo que no funciona, por ejemplo, empezando por el 1%. Prácticamente no hay ninguna cuestión interpersonal en la que la respuesta sea totalmente blanca o negra; no eres infalible. Entonces, ¿en qué 1% te equivocas probablemente en tu lado de la discusión, aunque no quieras admitirlo? Si puedes comprometerte completamente con el 1% de error/defecto, entonces te abre inmediatamente a las otras cosas que podrías estar pasando por alto. Conseguir esa tercera  perspectiva es un gran puente para entender la totalidad de un  problema, porque si la tercera historia se desvía drásticamente de tu historia y de la de tu oponente, entonces probablemente ni siquiera estás pensando en el mismo problema a resolver. resolver.

MM #15: Separar la correlación de la causalidad  Se utiliza para comprender lo que realmente hay que abordar para resolver un problema.

 

Para entender por qué suceden ciertos acontecimientos, debemos buscar los factores instigadores. Es lógico que tratemos de encontrar un acontecimiento anterior directamente responsable de causar el acontecimiento que estamos viendo. Esto es lo que deberíamos dedicar a tratar de solucionar, pero resulta que podríamos estar dedicando todo nuestro tiempo a la cuestión equivocada. Nos engañamos al confundir correlación con causalidad. A continuación, uno de los ejemplos más  brillantes de este modelo mental. Digamos que estás observando un gráfico que muestra dos comparaciones de datos: un eje muestra el número total de gafas de sol vendidas durante un periodo de tiempo, y el otro muestra las ventas totales de helados. Durante los meses de verano, observas que las ventas de ambos artículos aumentan y que tienden a bajar cuando termina el verano. Mirando este gráfico, se podría llegar a la conclusión de que las ventas de helados influyen directamente en las de gafas de sol. La gente está comprando más gafas de sol porque está comprando más helado, o al revés. Sea cual sea la dirección,  parece que una cosa cosa provoca la otra. ¿Por qué puede ser así? ¿Es porque hay tiendas que venden tanto helados como gafas de sol? ¿Hay algo en la compra de un helado o un refresco de cerveza de raíz que hace que uno coja un par de gafas de sol inmediatamente después? ¿Presionan las gafas de sol un nervio facial que desencadena la sed? Estas teorías parecen ridículas, ¿verdad? Eso es porque lo son. Cuando leyó el ejemplo por primera vez, probablemente se imaginó que las ventas de helados y gafas de sol aumentaban debido a la llegada del verano. Como en verano hay más días de sol y calor, la gente se siente más inclinada a comprar   productos fríos como el helado y gafas de protección como las de sol. La gente no compra gafas de sol como consecuencia directa de la compra de helados, sino que compra ambas cosas cuando llega el calor del verano. Que dos cosas ocurran simultáneamente no significa que haya una relación entre

 

ellas. Aunque se trata de un ejemplo bastante amplio, refleja un error lógico que comete mucha gente, a veces sobre asuntos incluso más elementales y básicos que los helados y las gafas de sol. Ese error consiste en creer que, dado que dos acontecimientos tienen patrones similares o comportamientos relacionados, uno debe ser la causa del otro. Es el error de creer que la correlación implica la causalidad.  causalidad.  En realidad, son conceptos totalmente distintos.  La correlación correlación es un término estadístico. Muestra que dos elementos o variables individuales comparten rasgos o tendencias similares: “las ventas de helados y de gafas de sol aumentaron”.   Eso es todo lo que hay en la correlación: dos aumentaron”. cosas se comportan de forma similar de esta o aquella manera. La correlación no describe por qué o cómo es la relación entre dos elementos; no da una razón. Sólo dice: “Estas dos cosas suelen hacer lo mismo al mismo tiempo”.  La causalidad , en cambio, es un esfuerzo por establecer la razón por la que suceden las cosas, también llamada “causa y efecto”. El mensaje de la causalidad es: “Esta cosa cambió, lo que a su vez hizo que esta otra cosa cambiara”. En nuestro ejemplo superbásico, lo que realmente causó el aumento de los ingresos por gafas de sol fue la llegada del verano, que también fue responsable del aumento de las ventas de helados. Hubo una relación causal entre el verano y las gafas de sol y el verano y los helados, pero sólo hay una relación correlativa entre las gafas de sol y los helados. Creer que el aumento de las ventas de helados ha provoc ha  provocado ado el aumento de las ventas de gafas de sol es un error lógico. La frase correlación no implica causalidad: el hecho de que dos acontecimientos sean similares no significa que uno esté causando el otro. Puede haber otro factor subyacente que esté causando que ambas cosas sucedan. sucedan. Este error de pensamiento suele producirse cuando carecemos de información o, quizás con más frecuencia, cuando no nos tomamos el tiempo necesario para observar toda la información que deberíamos. Sacar conclusiones precipitadas

es siempre una tentación cuando nos sentimos presionados

 

 para dar una respuesta definitiva. Para evitar esa falacia, hay que identificar tantos factores potenciales como sea posible: investigar, estudiar las tendencias, reunir más datos y emitir   juicios razonables y sin prisas. En muchos ocasos, no son más que casualidades azar, ylas sin correlaciones embargo saltamos rápidamente a  pensamientos causales. Al evaluar la causa y el efecto, el modelo mental por defecto debería ser siempre separar la correlación de la causalidad y no asumir una relación causal a menos que se pueda afirmar definitivamente. Hay una arruga más cuando se habla de causa y efecto. Es un  poco más complejo de lo que nos hacen creer de niños, ccuando uando nos enseñan que empujar un camión de juguete hará que se mueva. A medida que adquirimos más experiencia vital, los factores causales se vuelven un poco más complejos. Hay más condiciones, motivos subyacentes y elementos que afectan a los acontecimientos. A veces es difícil señalar una causa singular, porque es difícil decir que actuó sola o que no fue el  producto de múltiples múltiples mini-causas. Este proceso implica mirar más allá de la razón inmediata por  la que ocurren las cosas (la causa  próxima  próxima)) y buscar ciertas  bases mayores, más fundamentales, por las que ocurren las cosas (la causa raíz ). ). La causa próxima es a la causa raíz lo que la correlación es a la simple causalidad. Resolver la  primera (causa próxima; correlación) no te librará de tus  problemas. Por ejemplo, digamos que a alguien le suspenden el carné de conducir. Llamémosle Hal. El tribunal de tráfico ha estado esperando que Hal responda a una serie de infracciones de velocidad, pero nunca ha cumplido. Se emite una orden de arresto contra Hal; la policía va a su casa, tira la puerta abajo y lo mete en la cárcel durante un largo fin de semana. Llegados a este punto, podemos preguntarnos quéenestá Hal en la cárcel. Bueno, está allí porque la policíapor actuó base a

una orden de arresto que decía que tenía que responder por 

 

múltiples infracciones de velocidad. Esta es la causa próxima causa  próxima:: las acciones más recientes y básicas que llevaron a Hal a la cárcel. Pero la causa próxima no explica los problemas más profundos que hanse llevado Hal a laHal cárcel. Podrías queque la orden de arresto emitióa porque es un pie dedecir plomo necesita aligerar el pedal del acelerador acelerador.. Así que podrías considerar que la necesidad de velocidad de Hal es la causa principal  causa principal . ¿Pero lo es? Se puede seguir bajando por la madriguera del conejo para averiguar por averiguar  por qué Hal es así, y se podría seguir considerando cada nuevo nivel una causa más más profunda.  profunda. Si va a cambiar su forma de ser, decirle simplemente que deje de acelerar tanto  podría no ser efectivo. ¿Cuál es la causa de su exceso de velocidad? Tal vez sus padres nunca le enseñaron a ser  moderado en ciertas situaciones; simplemente le dejaron correr   por la casa y hacer un desastre, y esa imprudencia le siguió hasta la edad adulta. En este punto, Hal tiene una causa raíz más profunda -algunos han llamado a este nivel llegar a la causa últimaúltima-. A menos que Hal se ocupe de la base emocional de su hábito de exceso de velocidad, hay muchas posibilidades de que vuelva a delinquir. Si se desentiende y se limita a culpar al “hombre”, no habrá aprendido nada. Esta es la parte de la causa próxima/raíz de este modelo mental en pocas palabras. Es una forma más crítica y profunda de descubrir las verdaderas respuestas y explicaciones de los acontecimientos. El pensamiento de calidad significa ir más allá de la causa próxima -que suele ser una secuencia física de indicios- y comprender los factores, los patrones emocionales o de pensamiento, o los elementos del entorno que sientan las  bases para que algo ocurra. Puede ser útil imaginar que cada conjunto de acciones está motivado por algo psicológico. Una forma de poner en  práctica este plan de descubrimiento es el método de los “cinco porqués”, que consiste simplemente en preguntarse

 

“por qué” cinco veces para establecer una causa raíz más  profunda: ¿Por qué está Hal en la cárcel? Porque había una orden de arresto contra él (causa próxima). ¿Por qué? Porque no había respondido en el juzgado a sus múltiples infracciones por exceso de velocidad. ¿Por qué? Porque superó el límite de velocidad nueve veces y le pillaron. ¿Por qué? Porque tiene la “necesidad” o el impulso de ir súper  rápido en la autopista. ¿Por qué? Porque nunca tuvo una serie de límites cuando era niño y pensaba que podía hacer lo que quisiera sin consecuencias. Diferenciar entre las causas próximas y las causas profundas hace que uno siga avanzando en el proceso de descubrimiento, mientras que, si se le deja al propio instinto, podría dejar de  preguntar una vez que identifica la causa inmediata o incluso cuando ve una vaga correlación. Si se profundiza, se comprenderá mejor por qué suceden las cosas y se estará en mejor posición para afrontar los problemas.

MM #16: Cuento al revés  Se utiliza para determinar la causalidad de forma más eficaz.

 

Hablando de determinar la causa… Ahora que has aprendido un modelo mental para dejar de confundir correlación con causalidad, profundizamos en la causalidad que la técnica de los cinco porqués del modelo mental anterior. Para los que tenemos una inclinación más artística, este es su momento de brillar. brillar. Un diagrama de espina de pescado es un método que permite identificar múltiples causas potenciales de un problema o un efecto. Ser capaz de deducir las causas basándose en un efecto observado es un aspecto integral de la deducción, especialmente cuando se trata de la resolución de problemas. Elaborar una lista de todas las posibles causas de un problema le proporciona al mismo tiempo un plano de los factores específicos en los que debe centrarse para encontrar  finalmente soluciones viables. El diagrama de espina de pescado está estructurado de tal manera que esas causas se colocan en categorías, por lo que se obtiene una perspectiva más ordenada de toda la situación. Es una forma más organizada de trabajar en sentido inverso, del efecto a la causa, y es una herramienta muy utilizada para estructurar las sesiones de brainstorming. El producto final es una muestra visual de todos los factores -tanto desde una  perspectiva micro como macro- que desempeñan un papel en el efecto o el problema. Para hacer un diagrama de espina de pescado, escribe primero el enunciado del problema o el efecto en algún lugar de la  parte central derecha de una pizarra blanca o de cualquier  superficie de escritura que hayas elegido. Dibuja un recuadro a su alrededor y, a continuación, una línea horizontal que atraviese la página y termine en ese recuadro del problema. Ese recuadro servirá de “cabeza” de la espina de pescado.

 

Categoría 1 Categoría 3 Problema Declaración

A continuación, dibuja las “espinas” del cuerpo trazando líneas verticales muy espaciadas que salgan de la línea horizontal principal. Dibuja las espinas por encima y por  debajo de la línea principal, ligeramente inclinadas hacia fuera de la cabeza de la espina. Estos huesos se etiquetarán con las diferentes categorías de las causas que se te ocurran. Tú debes nombrar las categorías que se aplican al problema en el que estás trabajando. Cada vez que se te ocurra una posible causa del problema, escríbela como una conexión con el “hueso” concreto en el que está categorizada. Puedes escribir la misma causa en varias categorías, si procede. A continuación, para cada causa anotada, siga preguntándose qué podría haberla causado y anótela como una conexión con esa causa, y así sucesivamente hasta que ya no pueda pensar en una causa más primaria. Esto le permitirá ejercitar su capacidad de razonamiento deductivo hasta llegar a las causas fundamentales del problema. Cuando hayas terminado con el diagrama, examina las causas que has enumerado y considera las pruebas relativas a ellas. ¿En qué medida la causa identificada contribuye realmente a crear el efecto? ¿Está bien establecida su relación con el  problema y es lo suficientemente significativa como para considerarla seriamente? Acostúmbrate a pensar: “¿Qué haría que esta causa fuera un factor verdadero y significativo en el  problema en cuestión?” cuestión?” Por ejemplo, supongamos eres de el director de uníndices hotel que intenta comprender las que causas los bajos de

satisfacción de los clientes de su servicio. Escriba el problema

 

en un recuadro como la “cabeza” de la espina de pescado y las categorías de posibles causas (en este caso, las cuatro P de las industrias de servicios) como los “huesos” principales. Haciendo esto, las etapas iniciales de tu diagrama de espina de  pescado tendrían el siguiente aspecto

A continuación, empieza a rellenar cada categoría con las  posibles causas. Por ejemplo, has identificado que las posibles causas del problema son (1) la lentitud en la resolución de las quejas de los clientes y (2) la incapacidad del personal del hotel para ser sensible a las necesidades de los clientes, lo que hace que el cliente esté insatisfecho con el servicio. Si se pregunta por qué su personal puede carecer de sensibilidad hacia las necesidades de los clientes, puede considerar que trabajan tantas horas que se ven reducidos a  prestar sólo el mínimo de servicio; ya no tienen suficiente energía para prestar más atención a las necesidades más específicas de los clientes. Teniendo en cuenta esto, su diagrama de espina de pescado indicaría ahora lo siguiente:

 

Siguiendo el proceso de preguntarse por qué existe el  problema, se empiezan a identificar más causas posibles y se anotan en las categorías dadas, lo que hace que el diagrama tenga un aspecto similar al siguiente:

PolícasProcedimientos Baja sasfacción del cliente en el servicio hotelero

 

Al trabajar  sistemáticamente hacia atrás desde el  problema hasta las causas, se consiguen identificar aspectos específicos de la situación que se pueden abordar en consecuencia. El diagrama de espina de pescado es una herramienta que centra eficazmente tus esfuerzos para resolver el problema en sus raíces, o en este caso, en sus huesos. Es una gran manera de guiar tu pensamiento en el proceso de narración inversa, ya que te permite trazar concretamente cómo el problema está vinculado a factores causales específicos. Intenta observar una escena, una persona o cualquier otra cosa y observa diez detalles sobre ella. Luego, para cada uno de esos detalles, escribe cinco posibles causas que puedan haber  llevado a ese detalle concreto a ser como es. Intenta variar las  posibles causas que apuntes, desde las más realistas hasta las más extrañas. Esto entrenará tu capacidad para crear una historia en torno a cada detalle y considerar lo que lo precedió, ejercitando así tus habilidades de narración inversa.

MM #17: SCAMPER It Utilizar para resolver de forma metódica y creativa los  problemas de ajuste de fuerzas.

Las listas de modelos mentales a veces pueden parecer listas de control. Eso es una característica, no un error. En otras palabras, esa es su función prevista, porque de lo contrario, como humano, tienes la tendencia a olvidar cosas o dejar que las cosas se escapen. Para ello, con este modelo mental, vamos a instituir  realmente la sensación de lista de comprobación porque SCAMPER trata de un enfoque metódico para resolver 

 problemas y encontrar soluciones.

 

El método SCAMPER, creado por Bob Eberle para estimular  la creatividad durante las sesiones de brainstorming, consiste en siete técnicas que ayudan a dirigir el pensamiento hacia ideas y soluciones novedosas: (S) sustituir, (C) combinar, (A) adaptar, (M) minimizar/magnificar, (P) dar otro uso, (E) eliminar y (R) invertir. En conjunto, estas técnicas se basan en la idea de que se puede crear algo nuevo simplemente modificando las cosas viejas que ya están presentes a nuestro alrededor. Piense en este modelo mental como si abriera un grifo que introduce agua en siete tuberías, y cada una de esas tuberías canaliza a una única maceta de tierra. Cada maceta tiene el  potencial de producir un nuevo crecimiento una vez que se riegan las semillas que contiene. Ten en cuenta que el método SCAMPER no requiere que te muevas en un flujo secuencial de pasos. Puedes utilizarlo en cualquier orden o secuencia y saltar entre las diferentes técnicas. Además, fomenta el principio de ajuste forzado, un candidato a modelo mental en sí mismo. Esto significa que, para encontrar nuevas soluciones, hay que estar dispuesto a integrar  ideas, objetos o elementos, por muy diferentes, inconexos o aparentemente ilógicos que parezcan. Este es un elemento importante de SCAMPER, porque con demasiada frecuencia nos vemos frenados por nuestras ideas preconcebidas y nuestras suposiciones de lo que no puede ser.  Sustitución. Esta

técnica se refiere a la sustitución de ciertas  partes del producto, proceso o servicio por otras para resolver  un problema. Para llevar a cabo esta técnica, primero hay que considerar que la situación o el problema tiene muchos elementos -múltiples materiales, varios pasos en el proceso, diferentes momentos o lugares en los que el proceso puede ocurrir, varios mercados para el producto o servicio, y similares. A continuación, considere que todos y cada uno de estos elementos pueden ser sustituidos por una alternativa. Algunas preguntas que pueden ayudarle a entrar en esta

corriente de pensamiento son las siguientes: ¿Podría un material más rentable sustituir al actual que estamos utilizando

 

sin sacrificar la calidad del producto?” “¿Qué parte del  proceso puede cambiarse por una alternativa más sencilla?” “¿En qué otros lugares podemos ofrecer nuestros servicios?” Supongamos que se dedica a la producción de piezas de artesanía que utilizan un tipoque concreto adhesivo. Sin embargo, el pegamento utiliza de se cola seca como con facilidad y se apelmaza incluso cuando se almacena correctamente correctamente,, lo que  provoca pérdidas y más costes de producción. Para resolver  este problema, piense en la posibilidad de utilizar un adhesivo diferente para sustituir el que utiliza actualmente. Otro ejemplo podría ser la sustitución de materiales importados por  materiales locales, lo que no sólo reduciría los costes, sino que también ayudaría a la comunidad local. Combinar .

Esta técnica sugiere considerar si dos productos,

ideas o pasos de un procedimiento para  producir un único resultado o procesopueden que seacombinarse mejor en algún sentido. Dos productos existentes podrían crear algo nuevo si se juntan. Dos ideas viejas podrían fundirse en una nueva e innovadora si se fusionan de la manera adecuada. Dos etapas de un proceso pueden fundirse en una sola para crear un  procedimiento más ágil ágil y eficiente. Las preguntas que pueden facilitar una línea de pensamiento utilizando la técnica combinada son las siguientes “¿Podemos  juntar dos o más elementos?” “¿Podemos llevar a cabo dos  procesos al mismo tiempo?” fuerzas con otra empresa para mejorar nuestra “¿Podemos fuerza en el unir mercado?” Por ejemplo, la combinación de la cuchara y el tenedor ha dado lugar a la innovación del spork, un utensilio que ahora se suele envasar dentro de los vasos de fideos listos para comer   por su ahorro de costes y su comodidad. Resuelve el problema de tener que fabricar dos utensilios diferentes y reduce efectivamente a la mitad el coste de producción.  Adaptar .  Esta

técnica pretende ajustar algo para mejorarlo. Resuelve los problemas mejorando la forma en que se hacen las cosas normalmente, con ajustes que van desde algo

 pequeño hasta algo radical. Te reta a pensar en formas de

 

ajustar lo que ya existe -ya sea un producto, un proceso o una forma de hacer las cosas- para que resuelva un problema actual y se adapte mejor a tus necesidades. Al notar que tienes menos energía de lo habitual, por ejemplo,  puedes en resolver el problema tu elecciónpensar de alimentos, como reducir lashaciendo calorías ajustes vacías yenlos alimentos procesados. En el mundo de los negocios, esta técnica también la utilizan a menudo los grupos de reflexión que buscan mejorar su producto, servicio o proceso de  producción. Algunas de las preguntas consideradas bajo esta rúbrica son las siguientes “¿Cómo podemos regular el proceso existente  para ahorrar más tiempo?” “¿Cómo podemos ajustar el  producto existente para que se venda mejor?” “¿Cómo  podemos rentable?” ajustar el proceso existente para que sea más Un ejemplo de adaptación de un producto es el desarrollo de carcasas para teléfonos móviles a las que se ha dotado de amortiguadores o material a prueba de golpes. Esta ingeniosa adaptación se ha desarrollado, obviamente, como respuesta al  problema habitual de las caídas accidentales y el consiguiente daño de las frágiles piezas del teléfono. Del mismo modo, la impermeabilización de carcasas de móviles, relojes de pulsera y similares es otro ejemplo de adaptación de un producto para mejorarlo. Aumentar o minimizar .  Esta técnica consiste en aumentar o disminuir un elemento para provocar nuevas ideas y soluciones. Magnificar consiste en aumentar algo, por  ejemplo, exagerando un problema, poniendo más énfasis en una idea, haciendo un producto más grande o más fuerte, o realizando un proceso con más frecuencia. Por otro lado, minimizar implica disminuir algo, como por  ejemplo atenuar un problema, restar importancia a una idea, reducir el tamaño de un producto o llevar a cabo un proceso con menos frecuencia. Pensar en ciertos elementos en términos

de magnificarlos o minimizarlos le dará una nueva visión de

 

las partes más y menos significativas de su problema, guiándole así hacia soluciones efectivas. Entre las preguntas de debate que aplican la técnica de la magnificación se encuentran las siguientes: “¿Cómo puedes exagerar o exagerar el problema?”“¿Hacer “¿Cuál el sería el resultado si se enfatizara esta característica?” proceso con más frecuencia marcará la diferencia?”. En cuanto a la minimización, desafíate a reflexionar sobre lo siguiente: “¿Cómo cambiará el resultado si se minimiza esta característica?” “¿Cómo podemos condensar este producto?” “¿Hacer este paso con menos frecuencia conducirá a una mayor eficiencia?” Digamos que te han asignado un traslado a una oficina más  pequeña. Ahora tiene el problema de encajar sus cosas en un espacio más reducido. técnicapreguntarte de ampliara tiy minimizar para resolverUtilizando tu dilema,lapuedes mismo a qué componentes de la oficina quieres dar más o menos importancia. ¿Va a poner más énfasis en tener espacio  para recibir y reunirse con los clientes o para el equipo tecnológico o tal vez para el almacenamiento de archivos? Reflexionar sobre qué aspecto ampliar le ayudará a elegir y organizar las cosas en su nueva oficina de la forma que mejor  refleje sus necesidades y valores. En cuanto a la técnica de minimizar, considera qué cosas de tu oficina pueden condensarse juntas para que quepan en una superficie más  pequeña. Por ejemplo, si antes tenías mesas separadas para el ordenador y la impresora, puedes pensar en utilizar una mesa compacta para el ordenador con un estante para la impresora. Dar otro uso.  Esta técnica pretende averiguar cómo puede utilizarse un producto o proceso existente para un fin distinto al que se le da actualmente. Estimula un debate sobre la infinidad de formas en que se puede encontrar un uso para cualquier cosa, desde las materias primas hasta los productos acabados o los residuos desechados. Básicamente se trata de encontrar un nuevo propósito para las cosas viejas.

 

Algunas preguntas que pueden facilitar esta línea de  pensamiento son las siguientes “¿De qué otra forma se puede utilizar este producto?” “¿Puede otra parte de la empresa utilizar este material?” “¿Podemos encontrar un uso para los trozos que tiramos?”. Piensa en cómo se aplicaría esto a las cosas que hay en tu  propia casa. Por ejemplo, ¿cómo solucionarías el problema de los periódicos viejos que se acumulan en un rincón? Utilizarlos para limpiar los cristales de las ventanas es una solución habitual, pero ¿qué tal si encuentras otras formas nuevas de usarlos? Si te desafías a pensar en usos menos convencionales, ampliarás los beneficios de esos periódicos viejos, desde servir como desodorantes de confianza para los zapatos hasta ser materia prima para divertidas manualidades de papel maché.  Eliminar .  Esta

técnica consiste en identificar los elementos innecesarios de un proyecto o proceso para poder eliminarlos y obtener así un mejor resultado. Considera cómo se puede agilizar un procedimiento suprimiendo los pasos redundantes o cómo se puede obtener el mismo resultado a pesar de reducir  los recursos. El recurso que se libera puede utilizarse para  potenciar la creatividad creatividad y la inno innovación. vación. Las preguntas que componen esta rúbrica son las siguientes “¿Hay algún paso que podamos eliminar sin que afecte al resultado?” “¿Cómo llevaríamos a cabo la misma actividad si tuviéramos la mitad de recursos?” “¿Qué pasaría si eliminamos esta parte?” Una de las aplicaciones más útiles de esta técnica es en el ámbito de los problemas financieros de la vida cotidiana. Por  ejemplo, te das cuenta de que ganas lo suficiente para tus gastos diarios pero nunca llegas a reservar dinero para emergencias. Si no tiene la opción de obtener más ingresos, lo único que le queda es restar gastos para poder ahorrar para un fondo de emergencia. emergencia. Utilizando la técnica de la eliminación, identifique los gastos

que puede recortar: tal vez renuncie a comprar ese bolso nuevo

 

y brillante que realmente no necesita u opte por comidas caseras más baratas en lugar de salir a cenar fuera. El dinero liberado por la eliminación de gastos innecesarios puede servir  de ahorro para los días de lluvia.  Invertir .

sugiere cambiary elmaximizar orden de los del  proceso  Esta para técnica encontrar soluciones el pasos potencial innovador. También conocida como técnica de reordenación, esta línea de pensamiento anima a intercambiar elementos o a considerar el proceso al revés para estimular una nueva visión de la situación. Algunas preguntas que aplican la técnica inversa son las siguientes “¿Cómo cambiaría el resultado si se invierte el  proceso?” “¿Qué pasaría si hiciéramos el procedimiento al revés?” “¿Podemos intercambiar un paso con otro?” Digamos que tienes problemas para cumplir tu promesa  personal de hacer más ejercicio. Tie Tienes nes anotado en tu agenda que debes dedicar 30 minutos a hacer ejercicio al final del día. Pero cuando llega la hora de hacerlo, parece que siempre tienes otras cosas más urgentes que atender o estás demasiado cansado para ello. Por lo tanto, nunca llega a hacerlo de forma constante. Para resolver este problema, puedes considerar la aplicación de la técnica inversa. Comprueba si puedes intercambiar tu horario de ejercicio con otra parte del día, como por ejemplo dedicarle tiempo a  primera hora de la mañana. Si inviertes la hora en la que haces ejercicio, puede que te resulte más fácil seguir la rutina, ya que  por la mañana aún no estás agotado o demasiado acosado por  las actividades del día. El método SCAMPER es una de las estrategias más sencillas y eficaces para encontrar soluciones a los problemas y despertar  el pensamiento creativo. Como se explora un proceso desde siete perspectivas diferentes -sustituir, combinar, adaptar, modificar, dar otro uso, eliminar e invertir-, no se deja piedra sin remover, e incluso se pueden descubrir soluciones poco convencionales. Donde había una o dos formas de ver un

 problema, ahora hay hay siete enfoques adic adicionales ionales para aplicar aplicar..

 

MM #18: Volver a los primeros principios Utiliza para romper los prejuicios y encontrar tu propia solución.

Por último, el famoso empresario sudafricano Elon Musk   plantea una pregunta sencilla para ayudarnos a resolver   problemas: ¿cómo podemos estar seguros de que no estamos intentando resolver un problema basándonos en información imperfecta o incompleta? Bienvenido al modelo mental del  pensamiento de primeros principios, que consiste en

despojarse de todo lo que rodea a un problema hasta quedarse sólo con los componentes básicos, porque sólo entonces se es libre de abordar realmente el problema en sí. Gran parte del pensamiento y el análisis que hacemos se basa en los logros, descubrimientos y suposiciones de otras  personas. Vemos cómo otra persona hace algo -construye una  bicicleta, hace un pastel, escribe una canción, abre un pequeño negocio- y, más o menos, copiamos lo que hizo y sólo añadimos algunas cosas para mejorarlo. No pensamos mucho en ellos, y seguimos su ejemplo por varias razones, una de las cuales es “siempre se ha hecho así”. ¿Por qué tenemos que reinventar la rueda? Puede que no sea innovador ni original, pero seguir una pauta  probada funciona. ¿O no? Esto se conoce como razonamiento por analogía, y  funciona,  pero es propenso a errores y equivocaciones porque se sigue un camino como si fuera un evangelio mientras no se cuestionan los supuestos subyacentes. Imagínate que te dijeran que un pastel tiene una determinada cantidad de harina y huevos, y que simplemente emularas la receta sin cuestionarla como si fuera cierta. Puede que esta receta se haya transmitido durante generaciones, pero tal vez simplemente se codificó  porque una abuela de la misma línea sólo disponía de cierta cantidad de harina y huevos para hacer el pastel. Tal vez, en

 

realidad, se crea un pastel de sabor bastante asqueroso, y si se desvía, mejoraría el sabor y la humedad diez veces. La cuestión es que lo que creemos saber sobre un problema o escenario se basa a menudo en un conjunto de suposiciones. Las suposiciones no siempre correctas.específica Suponemos que el la harina y los huevos en una son proporción crean  pastel más sabroso, pero ¿es cierto? Puede que seas el ciego que sigue al ciego. (Lo siento por todas las abuelas). El pensamiento de primeros principios es la práctica de borrar  esta tendencia a seguir y descomponer los supuestos hasta que sólo queden los factores básicos. El razonamiento por   primeros principios elimina la impureza de las suposiciones y las convenciones. Este método elimina las opiniones e interpretaciones de otras  personas y te lleva a los elementos esenciales que existen. A  partir de ahí, puedes volver volver a construir una solución, a m menudo enudo con un enfoque totalmente nuevo basado en verdades que son irrefutables e indiscutibles, porque ya no te apoyas en ninguna suposición. Por lo tanto, reducir la tarta de la abuela a los primeros  principios sería examinar primero qué se necesita realmente  para hacer una tarta y en qué proporciones. Sólo entonces se  podría empezar a recrear el pastel para que fuera más sabroso, y se podría descubrir que se necesitan proporciones e ingredientes diferentes. Parece una solución fácil, pero a veces no se nos ocurre que no todo está escrito. Musk defiende el pensamiento de primer principio en todo lo que hace y niega fervientemente que le digan “eso es imposible”. Claro, podría ser imposible según los supuestos actuales, pero no los suyos. Cuando Musk quiso crear SpaceX, una empresa espacial  privatizada, se encontró rápidamente con la razón por la que todos los demás esfuerzos privatizados similares habían

fracasado: enorme coste de loscohetes cohetes. queesto el negocio de SpaceX elconsistiría en enviar al Dado espacio, supuso un gran obstáculo.

 

Pero sus estimaciones de precios se basaban en el supuesto de que tendría que comprar cohetes a otras empresas. Aplicó el  pensamiento de los primeros principios y desglosó los costes reales de llegar al espacio exterior por cualquier medio, y rápidamente descubrió que el precio del cohete no era lo que  parecía. En lugar de comprar un cohete terminado  por 65 millones de dólares, Musk decidió  subcontratar el proceso, comprar las materias primas y construir los cohetes él mismo. En pocos años, SpaceX redujo el precio del lanzamiento de un cohete a una fracción -según algunos informes, un 10% de sus estimaciones anteriores. Musk utilizó el pensamiento de los primeros principios para desglosar la situación hasta los fundamentos y simplemente  preguntó qué se necesitaba para llegar al espacio exterior exterior.. Un cohete: la respuesta no cambió. Pero el cohete no tenía que venir de Boeing o Lockheed o de cualquier otra empresa de fabricación aeroespacial establecida. Al partir de su objetivo y luego identificar los supuestos inherentes de los que quería liberarse, pudo crear una solución más eficiente. Empezó  preguntándose: “¿Qué estamos seguros al 100% de que es cierto y está probado? Bien, dejemos de lado todo lo demás”. Volvió a utilizar su modelo mental cuando quiso resolver el  problema del transporte rápido y eficaz entre Los Ángeles y San Francisco. Las hipótesis actuales en torno a esa solución son numerosas. La más obvia sería un sistema ferroviario de alta velocidad similar a los sistemas de metro de Corea y Japón. Sin embargo, es una suposición que su nuevo método de transporte tendría que parecerse a cualquier sistema existente. ¿Y qué hay de reinventar la rueda? Los fundamentos de su problema eran que quería un método más seguro, más rápido y más barato: podía ajustarse a los sistemas de transporte existentes, pero no era necesario. Con

esos requisitos, ¿qué tipo de sistema s istema nuevo se podía crear? Fue entonces cuando nació el Hyperloop, y si has visto fotos de él,

 

se parece más a una montaña rusa subterránea que a un sistema ferroviario. Pero eso no importa si el problema está resuelto, ¿verdad? Para encontrar los primeros principios, Musk pasa por un  breve procesopropósito, de tres pasos para dejar las suposiciones. Para nuestro supongamos queatrás nuestro problema es recrear la tarta de la abuela con una falta de los ingredientes de la receta. 1. Identifique y defina los supuestos actuales. Se trata de cosas que parecen estar dadas o que no pueden cambiar. El pastel de la abuela requiere una determinada mezcla de harina y huevos. ¿O no? 2. Desglosa el problema en sus primeros principios. Hay que presentar algo comestible que se parezca a un pastel. Un pastel suele necesitar X número de huevos e Y gramos de harina. Necesita calor y un recipiente. 3. Crear nuevas soluciones desde cero. La tarta de la abuela no se puede crear con los ingredientes actuales que tenemos, pero podemos encontrar sustitutos adecuados para todo lo que falta. ¿Qué sustituciones se pueden hacer en la receta? ¿Tienen que ser siquiera la harina o los huevos?

Puede utilizar este modelo de pensamiento para casi todo: construir un negocio, aprender historia o artes, incluso analizar  un problema emocional o personal. Por ejemplo, su problema es que no parece tener suficiente tiempo en su agenda para hacer suficiente ejercicio para perder peso. Supuestos: La pérdida de peso depende del ejercicio, no tienes suficiente tiempo, necesitas perder tanto peso, tu agenda está demasiado ocupada.

Primeros principios: La pérdida de peso depende sobre s obre todo de la dieta, puedes sacar tiempo si dejas de ver tanta televisión, tu

 

horario aún permite unos cuantos descansos de 20 minutos a lo largo del día y en realidad no necesitas perder tanto peso.  Nuevo método: Una combinación de entrenamientos cortos y rápidos y una alimentación más saludable preparando todas las comidas de la semana el domingo. Sólo con pasar por el proceso de investigación que propugna el pensamiento de primeros principios, uno puede ver más claramente todos los elementos, componentes individuales y  partes de una situación. El pensamiento de primeros principios no es fácil; si lo fuera, todo el mundo lo haría. Lo que hay que saber: • La mayoría de las formas en que resolvemos los problemas consisten en chocar con el mismo muro y esperar que acabe por derrumbarse. Obviamente, esto no es óptimo ni para nosotros ni para el muro. Una mejor resolución de problemas puede provenir ciertamente de los modelos mentales, ya que pueden proporcionarnos una fórmula a seguir. Al fin y al cabo, eso es lo que son cosas como la ecuación cuadrática o n: modelos mentales para ayudarnos a resolver problemas. • Modelo mental nº 13: Revise sus perspectivas. perspectivas.  Muchas de las formas en que fracasamos en la resolución de problemas están relacionadas con nuestra incapacidad para examinar otras perspectivas. De hecho, deberíamos comprobar continuamente nuestras perspectivas mediante la triangulación con las de otros. Pensar y resolver en el vacío nunca funcionará porque si no lo has experimentado de primera mano, no tendrá sentido para ti. • Modelo mental nº 14: Encuentra tus propios defectos. Este modelo mental consiste en resistir

el reconfortante encanto del sesgo de confirmación e intentar examinarse a sí mismo antes de que los demás tengan la oportunidad.

 

Asume que estás equivocado; esto se aplica especialmente a las relaciones interpersonales. Si asumes que eres al menos un 1% responsable del conflicto, se rompe tu ilusión de superioridad e infalibilidad, un factor importante en la interacción intera cción social. • Modelo mental nº 15: Separe la correlación de la causalidad. Son cosas totalmente diferentes. Forzar una relación donde no existe hará que se persiga el tema equivocado. Además, debe separar la causa próxima de la causa raíz: la causa raíz es lo que siempre queremos, y se puede llegar a ella mediante una serie de preguntas. • Modelo mental #16 Contar la historia al revés. Cuando se trata de la causalidad, a veces tenemos que mejorar nuestra forma de pensar. Tienes una ayuda visual en un diagrama de espina de pescado, que pasa a documentar las causas de las causas y así sucesivamente. Se trata de una narración a la inversa, porque se parte de una conclusión y se trabaja hacia atrás a través de medios a veces ambiguos. • Modelo mental nº 17: SCAMPER It. El método SCAMPER representa siete técnicas que ayudan a dirigir el pensamiento hacia ideas y soluciones novedosas: (S) sustituir, (C) combinar, (A) adaptar, (M) minimizar/magnificar, (P) dar otro uso, (E) eliminar y (R) invertir. • Modelo mental nº 18: 1 8: Volver a los primeros principios. Cuando tratamos de resolver problemas, a menudo intentamos seguir métodos o un camino específico sólo porque son los medios convencionales. convencionales. Pero, ¿son los mejores? El pensamiento de primeros principios elimina las suposiciones y le deja sólo un conjunto de hechos  y un resultado deseado. A partir de ahí, puedes

forjar tu propia solución.

 

Capítulo 4. Modelos antimentales: Cómo la evasión genera éxito Hemos examinado algunos modelos mentales sobre cómo manejar ciertas situaciones, mejorar nuestro razonamiento, resolver problemas y atacar de frente algunas de las cuestiones más espinosas de la vida. Algunos de ellos son un conjunto de directrices sobre cómo pensar, y otros acaban prescribiendo una secuencia específica de acciones. Son útiles, pero todas tienen algo en común: todas apuntan a algún tipoladeque objetivo final. El establece auna meta por esforzarse, ya modelo sea por mental ver regresiones la media, por centrarse en las tareas importantes frente a las urgentes o por triangular tus perspectivas y opiniones para mejorar. Cuanto más te acerques a lo que te esfuerzas, más cerca estarás del logro.  No hay nada malo en ello, y estamos naturalmente  predispuestos a ello, ya que es el tipo de plantilla plantilla en la que nos hemos criado. Si quieres ir bien en la escuela, aspiras a sacar   buenas notas y a mostrar todo tu trabajo. Si quieres ser el nadador de competición más rápido, te esfuerzas por conseguir  los mejores tiempos y la mejor técnica. Sea cual sea el objetivo, tu intención debe ser acercarte a él. Pero esto no siempre produce los mejores resultados y, además, no siempre representa dónde deben estar nuestras  prioridades. A veces (en realidad, descubrirás que esto es frecuente y generalizado), es más fácil y más representativo de tus verdaderas prioridades apuntar lejos de un determinado umbral/hito negativo que apuntar hacia un determinado

umbral/hito positivo.

 

Como ilustración rápida, supongamos que quieres aprender a nadar mejor. Podrías tener en cuenta todos los consejos para mejorar tu técnica (brazadas largas). Pero también podrías  pensar en las cosas que hace un nadador terrible y evitarlas a toda costa (evitar las brazadas cortas). Obtendrías un resultado final similar, y posiblemente mejor, porque te centrarías en eliminar tus puntos débiles. Podemos referirnos a ellos como anti-modelos mentales, ya que siguen proporcionando un modelo de orientación, pero se trata de alejarse de algo en lugar de acercarse a ello. Al igual que tenemos modelos mentales para conseguir lo que queremos en la vida, también tenemos formas de pensar que  pueden ayudarnos a evitar las cosas que no queremos. Se necesita tanta determinación y estrategia humana para alejarse de las cosas como paraser conseguir que queremos. En ambos casos, estás intentando el mejorloser humano posible. Por ejemplo, ¿qué pasa si quieres ser un mejor amigo? En lugar de crear una lista de atributos de un amigo excelente,  podrías empezar por crear una lista de cosas que odiarías que te hicieran y evitarlas. De hecho, esto puede dar resultados aún mejores. ¿Quieres ser más productivo? En lugar de preguntarte cómo ser más productivo, pregúntate qué es lo que sabotea tu  productividad y ponte como objetivo evit evitarlo. arlo. A veces, un simple cambio de perspectiva es lo que necesitamos para ser más eficaces. Lo que resuena con una  persona puede no resonar con la siguiente, aunque tengan sentimientos muy similares. En cualquier caso, se trata de lo que te mueve a actuar de forma coherente. El concepto de modelos antimentales también señala nuestra atención a algo que suele pasarse por alto: el tratamiento de lo negativo. Si tu técnica de natación es increíble en un 99%, ese 1% te

seguirá frenando. Lograr una serie de objetivos positivos no suele importar si existe un negativo evidente. A menudo, lo que importa en la vida es la ausencia de cualquier aspecto

 

negativo más que la presencia de aspectos positivos. Pregunte a cualquier persona si le importa tener los zapatos más caros y lujosos cuando éstos le aprietan los dedos de los pies hasta el  punto de sangrar a cada paso.Nuestros eslabones más débiles suelen los que nos frenan o nos mantienen y conlos ser modelosantimentalesestás ocupando insatisfechos, de ellos por  adelantado. Piensa que el dinero no compra la felicidad, pero eliminar la ansiedad que rodea a la seguridad, la vivienda, la comida, el abastecimiento y el hambre generalmente hará que las  personas sean impermeables a la miseria. Aspirar a eliminar lo negativo establece un piso mínimo de realización y logro; por  lo general, estamos apuntando a volar por el techo, y esto no es lo que realmente hará un impacto en nosotros. Este capítulo examina algunos modelos antimentales que le  proporcionarán claridad sobre cómo evitar lo negativo puede generar tanto éxito como perseguir directamente los objetivos.

MM #19: Evite los objetivos directos Utilícelo para encontrar claridad en la forma de alcanzar su destino general.

Continuaremos justo donde empezamos: con la creación de modelos anti-mentales en los que te centras en evitar algo. Estos son igual efectivos paraevitar conducirte hacia una meta.. Empezamos conde uno muy claro: los objetivos directos. directos Al igual que antes, para lograr el resultado que queremos, queremos evitar trabajar hacia algo y en su lugar trabajar para evitar algo negativo. En lugar de objetivos directos, queremos objetivos inversos, también conocidos como antiobjetivos. Carl Jacobi, matemático alemán, era conocido por utilizar este método para resolver problemas matemáticos difíciles. Siguiendo la estrategia de man muss immer umkehren, o “invierte, siempre invierte”, Jacobi escribía los problemas

matemáticos en forma inversa y descubría que le resultaba más fácil llegar a la solución de esa manera: encontrando primero lo que no era posible. era posible.

 

Trasladando esta forma de pensar inversa a la vida en general, Charlie Munger desafía a los jóvenes a reflexionar sobre la inversa del éxito en lugar de centrarse simplemente en cómo alcanzarlo. Plantea la pregunta: “¿Qué quieres evitar?” y ofrece una respuesta probable: la pereza y la falta de fiabilidad. Estas cualidades son obstáculos para el éxito, y consigues ponerlas en evidencia precisamente preguntando por qué la gente fracasa en lugar de por qué tiene éxito. Al invertir la pregunta sobre el éxito, se descubren los factores que impulsan el fracaso y así se pueden evitar esos comportamientos para mejorar.. En otras palabras, si te esfuerzas por evitar la pereza y mejorar la falta de fiabilidad, el éxito debería ser tuyo. Así que, en lugar de preguntarse qué tiene que hacer para ser  un mejor gestor, intente considerar qué haría un gestor terrible. Evite esas acciones. Si su modelo de negocio se centra en la innovación, pregúntese “¿Cómo podríamos limitar el potencial innovador de esta empresa?” Haga lo contrario. Si quiere mejorar su productividad, pregúntese “¿Qué cosas hago para distraerme?”. En general, en lugar de preguntar “¿Cómo resuelvo este problema?”, pregunta “¿Cómo podría causar  este problema?” Entonces haz otra cosa. La inversión te ayuda a descubrir tus creencias ocultas y te  permite evitar lo que finalmente no quieres. Puedes encontrar  una claridad repentina cuando te das cuenta de que el éxito  podría depender únicamente únicamente de la ausencia de algo. Es mucho más fácil evitar lo que no quieres que conseguir lo que quieres. La forma más fácil de utilizar las anti-metas o metas inversas sólo requiere dos pasos. Se aplica  perfectamente a casi cualquier cosa cosa que desees conseguir conseguir.. 1. Definir el fracaso o las causas de la infelicidad. 2. Cree métodos para evitar esas cosas a toda costa.

Por ejemplo, ¿quieres mejorar la calidad de tus días? 1. Definir el fracaso o las causas de infelicidad. Por  ejemplo, ¿qué define un día de mala calidad? Cuatro

 

factores: dormir mal, mal tráfico, mala alimentación y un  perro molesto. 2. Crea métodos para evitar esas cosas a toda costa. ¿Cómo  puede abordar cada uno de estos factores que contribuyen a los días infelices? Compra una nueva cama o encuentra un nuevo ritual de sueño. Encuentra formas de hacer que tu viaje al trabajo sea más agradable o mínimo, o cambia tu horario de trabajo para poder evitarlo por completo. Prepara tus almuerzos con antelación o aprende a cocinar  de forma más saludable. Cómprale al perro más juguetes  para masticar, contrata un servicio de paseo para perros o consíguele un compañero. Si reducimos aún más este modelo antimental, la versión más  poderosa y sencilla es es simplemente evitar la la estupidez. Por estupidez. Por lo general, buscamos actuar de forma inteligente y astuta, y de nuevo, así es como se nos enseña a pensar desde la infancia.  No está mal, pero deja margen margen de mejora. Intentar Intentar hacer cosas inteligentes puede ser peligroso y ambiguo. Es una tarea abierta. Pero evitar la estupidez, bueno, eso es bastante evidente cuando se ve. Munger, sobre el tema de la estupidez: Es notable la ventaja a largo plazo que ha obtenido la gente como nosotros al tratar de ser sistemáticamente no estúpidos, en lugar de tratar de ser muy inteligentes. Debe haber algo de sabiduría en el dicho popular: “Los nadadores fuertes son los que se ahogan”. Busqué el buen juicio sobre todo recopilando casos de mal juicio, y luego reflexionando sobre las formas de evitar esos resultados. Gran parte del éxito en la vida y en los negocios  proviene de saber qué quieres evitar: una muerte temprana, un mal matrimonio, etc. Sólo hay que evitar  cosas como correr con los trenes hasta el cruce, consumir cocaína, etc. Desarrolla buenos hábitos

mentales. Evita el mal, sobre todo si son miembros atractivos del sexo opuesto.

 

Queremos ver qué es lo que ha hecho que los negocios vayan mal. A menudo he pensado que se puede ganar  más estudiando los fracasos empresariales que los éxitos. En mi empresa, tratamos de estudiar en qué se equivoca la gente y por qué las cosas no funcionan.  No te compliques. Piensa que los modelos antimentales aprovechan uno de los impulsos más evidentes de la humanidad: evitar el dolor y el malestar. Por eso tenemos fobias y ansiedades y no podemos evitar comer comida basura. Esto es lo que se ha programado en nosotros y nos ha mantenido vivos durante eones. Utilízalo para el bien esta vez!

MM #20: Evite pensar como un experto Utiliza para poder ver estratégicamente tanto el bosque (imagen general) como los árboles (detalles más finos).

La mayoría de nosotros somos expertos en algo, ya sea un tema amplio como las ciencias o las artes o algo más específico como la cocina, el ejercicio o el bordado. Nos sentimos muy cómodos con nuestros conocimientos en esas áreas, y deberíamos hacerlo. Tener un conocimiento profundo y fluido en un campo es un pilar de la confianza en uno mismo. Esto parece ser algo bueno.  Nunca se tienen demasiados conocimientos sobre un campo determinado. De se hecho, cuanto más se aprende, es probable que se sienta que sabe menos. Pero, ¿es posible que nuestra confianza en la comprensión y el conocimiento del “panorama general” pueda hacer que, en ocasiones, descuidemos los pequeños detalles? ¿Y es posible que nuestra experiencia en un determinado ámbito nos haga  pasar por alto soluciones sencillas fuera de nuestro campo de comprensión? Un dicho común nos dice que evitemos “perder el bosque por  los árboles”. El significado es que cuando te centras en los

 pequeños detalles (árboles), tiendes a perder la concentración o a dejar de prestar atención al panorama general (bosque). Por  ejemplo, cuando te dedicas demasiado a jugar a un videojuego

 

(árbol) cuando el objetivo original del videojuego era pasar  tiempo con tu pareja y mejorar la relación (bosque). Y, por supuesto, también se aplica lo contrario; también se  pueden “perder los árboles por el bosque”, cuando uno se centra en el panorama general en detrimento de pasar por alto los detalles más pequeños. Cuando somos expertos en un campo, tendemos a caer en esta permutación porque echamos un vistazo a algo y al instante nos genera un montón de reacciones y pensamientos. Si fueras un músico experto y miraras una pieza musical, no te preocuparías necesariamente  por la colocación de cada nota, las anotaciones o un sostenido o bemol errante. Pensarás en la melodía general, la dirección, el sentimiento, el fraseo, la dinámica y la composición: pensar  en el bosque es un pensamiento experto. Y fue precisamente en este contexto en el que se concibió este modelo antimental: evita pensar como un experto (ocasionalmente), porque los expertos no siempre piensan en los pequeños detalles. No piense como un experto. experto . Esto se debe a un fenómeno psicológico llamado error de Goldovsky, y es un tipo de pequeño error que sólo detectan fácilmente las  personas que carecen de experiencia en un campo. Cuanto más aumenta tu experiencia, más difícil es detectar esos  pequeños errores. Los expertos hojean y hacen suposiciones sobre lo básico porque así es como funciona su mundo; no actúan como un corrector ortográfico. El profesor de piano Boris Goldovsky descubrió un error de imprenta en las partituras de una pieza de Johannes Brahms que había sido ampliamente reproducida. Para ser más exactos , no lo descubrió hasta que un alumno neófito suyo tocó una y otra vez la nota escrita, que era errónea, y se sintió confundido por el sonido disonante. Goldovsky se preguntaba por qué nadie, desde los compositores hasta los editores, pasando por los pianistas y otros músicos, se había dado cuenta del error. Parecía

imposible que pasara desapercibido. Finalmente, realizó estudios que demostraron que los músicos expertos  siempre  pasaban por alto el error (incluso cuando sabían que había un

 

error en alguna parte de la pieza) porque hacían suposiciones sobre la nota que debía estar ahí y sobre cómo encajaba la nota en la pieza en general. Al final, la única persona que lo descubría por sí misma era ese estudiante novato. Pensar como un experto no es en absoluto una mala práctica, ya que es lo que da lugar a nuevas conexiones, avances en el  pensamiento y aprendizaje en general. Pero para nuestros  propósitos, crea algunas trampas bastante grandes que nos llevan a no ver los árboles por el bosque: pasar por alto los detalles, las suposiciones, las conexiones no probadas y pensar  en lo que algo debería o puede ser en lugar de lo que es actualmente. En 1995 se estrenó una película llamada  Braveheart, que fue muy aclamada y acabó ganando el Oscar a la mejor película.  Braveheart trata sobre el combatiente escocés William Wallace, que lideró una lucha contra el rey de Escocia en los siglos XIII y XIV. A pesar de la brillantez técnica de Braveheart, contiene uno de los errores más notables de la historia del cine. En un clip vemos un enorme ejército que avanza hacia una  batalla a cámara lenta, montando a caballo, enarbolando armas y, en general, con aspecto de estar preparado para reventar  algunos cráneos. Pero en la esquina inferior izquierda de la  pantalla hay un automóvil blanco. Si has visto  Braveheart es  probable que no hayas visto este coche, porque la toma en la que aparece dura sólo un segundo. Puedes comprobarlo en YouTube. Sin duda, todos los que hicieron  Braveheart -el director, el director de fotografía, el supervisor del guión, casi todos los que trabajaron en el plató- dedicaron meses al proyecto y  probablemente lo tuvieron muy presente todo el tiempo. Tenían que conseguir los decorados y el vestuario adecuados, tenían que coreografiar las escenas de batalla para que fueran emocionantes, tenían que concentrarse en la narración

histórica, etc. Y lo que es más importante, eran ciertamente expertos. Pero, de alguna manera, todo el mundo relacionado

 

con  Braveheart  pasó por alto el hecho de que había un todoterreno en medio de una batalla medieval. Este es otro ejemplo de lo que estamos hablando: estar tan envuelto y centrado en el panorama general que se pasa por  alto un detalle menor pero significativo. Para evitar pensar como un experto, separa tu pensamiento en dos modos: experto y novato. Como ya has aprendido, tienden a centrarse en aspectos completamente diferentes de un tema determinado. Para pensar como un experto, haz lo que harías habitualmente. Pensar como un novato requiere que te humilles y no te saltes pasos. Si un chef experimentado mira una receta, normalmente no necesita leer las instrucciones. Todo lo que necesita es la lista de ingredientes; combinada con su conocimiento de cómo se  preparan los distintos tipos de platos, sabrá al instante lo que hay que hacer. Un principiante tendría que seguir todos los  pasos individualmente y con lentitud. Y en ese lento proceso, detectaría detalles e incluso posibles errores que los expertos  pasarían por alto debido debido a su naturalez naturalezaa presunta. Sí, insistir en cada pequeño detalle, sobre todo cuando se está seguro de su campo de experiencia, puede ser molesto, difícil y frustrante. Pero también es muy eficaz para reducir los errores e incluso las grandes catástrofes.

MM #21: Evite sus zonas no geniales Utilice para decidir en qué debe centrar sus recursos y su tiempo.

El modelo mental típico en este caso sería permanecer en tu zona de genialidad. Por lo tanto, este modelo antimental consiste en evitar las cosas que se encuentran fuera de esa zona de genialidad. Es bueno ser ambicioso y ampliar tus conocimientos y

aprender como sea posible. Todos hacer  esto hastatantas ciertocosas punto. Nunca creceremos si podemos no salimos de nuestra zona de confort y probamos cosas nuevas. Pero la

 

cuestión no es el crecimiento, sino el rendimiento real. Unos  pocos parecen tener talentos de otro mundo mundo en casi todo lo que hacen, pero para nuestros propósitos, vamos a suponer que no entramos en esa categoría. A pesar de nuestra capacidad para aprender nuevas habilidades y conocimientos, siempre habrá una jerarquía: cosas en las que  podemos destacar de forma natural, ya sea por el tiempo y la experiencia o por el talento natural, y cosas que siempre nos resultarán difíciles. Coge a Mike. Es uno de los músicos más talentosos y versátiles que se  puedan encontrar. encontrar. Es un pianista excepcional, capaz de leer   partituras a primera vista (una habilidad cada vez más rara hoy en utilizó día) y de oído.descubrió Parte de este lo endescifrar el teatrocanciones musical, de donde que talento era un actor sorprendentemente bueno y un cantante conmovedor. Mike podía hacer casi todo con un alto grado de competencia en el mundo del teatro musical. Pero Mike no sabía bailar. Tenía un gran ritmo, una gran sincronización y un gran sentido del tempo. Podía ejecutar  todo ello de forma impecable cuando tocaba o cantaba. Pero no podía juntarlo y bailar  para salvar su vida. Esto no le impedía presentarse a las audiciones para papeles que requerían unaenbuena cantidad Estaspara audiciones se convirtieron una gran fuentededebaile. diversión los demás espectadores y en una dolorosa fuente de vergüenza para Mike. Se disparó a sí mismo en el pie, porque mientras le ofrecían una multitud de papeles en los que no había mucho que bailar  y sí mucho que hacer, él insistía obstinadamente en ser la clásica “triple amenaza” de bailar, cantar y actuar. Más pronto que tarde, los productores de casting se dieron cuenta de que no iba a aceptar sus ofertas, y éstas dejaron de llegar. llegar.

Mike estaba operando fuera de su zona de genialidad.faltaba la conciencia de sí mismopara saber cuáles eran sus puntos fuertes y débiles y aprovecharlos. Insistió en actuar como si

 

tuviera una eficacia y un rendimiento similares en las tres áreas (baile, canto y actuación) porque todas estaban relacionadas. Se equivocaba. No seas como Mike. M ike. Es estupendo ser competente en muchas cosas. Pero también es estupendo -y podría decirse que más humano- conocer tus limitaciones, y de eso trata realmente este modelo antimental. antimental . Hay ciertas cosas en las que nunca desarrollarás una gran  perspicacia o habilidad. Reconocer esas limitaciones forma  parte del desarrollo de lo que uno es como persona. No es un reconocimiento de que has fracasado en la vida, sino de que fracasarás en esta cosa en particular. Así que acéptalo, evítalo y quédate donde tienes talento natural. Es donde eres más eficaz e incluso te sientes mejor.  No te predispongas al fracaso operando fuera de tu zona de genialidad. Prepárate para un éxito constante y fiable actuando dentro de tu zona de genialidad. Descubre tus ventajas estratégicas y explótalas al máximo. No te engañes a ti mismo mostrando tus puntos débiles, sino que planifica en torno a ellos. Sólo para reiterar, siéntete libre de desarrollar esa gama de habilidades tanto como creas conveniente. Pero reconoce que siempre tendrás una carta de presentación o un conjunto de habilidades en las que eres mejor por naturaleza. No te sientas avergonzado o apenado por tener restricciones, sino que confía en lo que puedes hacer. Esto es lo que dijo Charlie Munger (sí, otra vez) sobre s obre el tema: Preferimos ocuparnos de lo que entendemos. ¿Por qué íbamos a querer jugar a un juego competitivo en un campo en el que no tenemos ventajas -quizás una desventaja- en lugar de jugar en un campo en el que tenemos una clara ventaja? Cada uno tendrá que averiguar dónde está su talento. Y tendrá que utilizar sus ventajas. Pero si intentáis triunfar en lo que se os da

 peor, tendréis una carrera muy mala. puedo garantizarlo. Para lo contrario, tendrías que Casi comprar un

 

 billete de lotería premiado o tener mucha suerte en otra  parte. Ese Munger es bueno.

MM #22: Evite las listas de tareas pendientes Utiliza para dirigir tu atención sólo a lo que importa en el  momento.

Este modelo mental se adentra en un ámbito diferente: la  productividad. A veces, cuando nos cuesta arrancar, es porque no podemos elegir en qué fijarnos. Hay demasiadas cosas que pueden acaparar nuestra atención, y a veces no podemos diferenciar  entre lo que debemos evitar y lo que realmente merece nuestra atención. Todo el mundo conoce el valor de la lista de tareas, pero no es tan útil como podría pensarse, porque todo el mundo sabe intrínsecamente lo que debe hacer y cuándo debe hacerlo. El acto de escribirlo sólo les ayuda a recordarlo. Esto hace que sea más probable que hagan lo que saben que deben hacer, más que si no tuvieran esa lista. El problema infravalorado con el que nos enfrentamos la mayoría de nosotros es que no sabemos priorizar y, por lo tanto, no sabemos qué debemos hacer y qué no no.. Cada día, nos enfrentamos a la elección de las tareas que nos generarán el mayor impacto, y hay muchos obstáculos ocultos. Por eso,  junto con la lista de tareas, es igualmente igualmente importante hacer una lista de cosas que no hay que hacer. El contenido de una lista de cosas que no hay que hacer puede ser sorprendente. Todos conocemos los males obvios que hay que evitar cuando se trata de aumentar la productividad: las redes sociales, hacer el tonto en Internet, ver The Bachelorette

mientras se intenta trabajar o aprender a tocar la flauta mientras se lee. Son tareas con un beneficio claramente nulo  para la productividad. productividad.

 

Tienes que llenar tu lista de tareas que no debes hacer con las que te roban el tiempo a escondidas y socavan tus objetivos. Se trata de tareas insignificantes o que suponen un mal uso de tu tiempo, tareas que no ayudan a tu cuenta de resultados y tareas que tienen un caso grave de rendimiento decreciente cuanto más trabajas en ellas. Son inútiles inútiles,, pero puede ser  difícil distinguir entre las tareas reales y las inútiles, y requerirá un poco de reflexión por tu parte. Tal vez, al igual que con los otros modelos antimentales,  podamos reducir nuestras prioridades simplemente s implemente eliminando lo que no corresponde. Esto funciona bien cuando se combina con la Matriz Eisenhower de un capítulo anterior. anterior. Hay algunas categorías de tareas que pertenecen a la lista de cosas por hacer. En primer lugar, incluye tareas que pueden ser prioritarias,  pero que no puedes hacer nada por el momento debido a circunstancias externas. Se trata de tareas que son importantes en uno o varios sentidos, pero que están a la espera de la respuesta de otros o de que se completen primero las tareas subyacentes. Colócalas en tu lista de tareas pendientes porque, literalmente, no hay nada que puedas hacer con ellas, así que sólo están obstruyendo tu ancho de banda mental. Seguirán estando ahí cuando te respondan esas otras personas. Simplemente anotaenque estás esperando la respuesta de otra  persona y la fecha la que tienes que hacer el seguimiento si no te han contestado. Después, olvídate de ellos, porque están en la lista de tareas de otra persona, no en la tuya. También puedes quitarte cosas de encima temporalmente aclarando y preguntando a otras personas. Esto pone la pelota en su tejado para que actúen, y tú puedes aprovechar ese tiempo para ponerte al día en otros asuntos. En segundo lugar, incluye las tareas que no aportan valor en cuanto a tus prioridades.

Hay muchas cosas pequeñas que no aportan nada a tu cuenta de resultados y, a menudo, son cosas triviales: trabajo pesado.

 

¿Puede delegarlas, asignarlas a otra persona o incluso subcontratarlas? ¿Realmente requieren su tiempo? En otras  palabras, ¿merecen su tiempo? ¿Y alguien más que tú notará la diferencia si delegas la tarea en otra persona? Si te encargas tú mismo de la tarea, ¿te estás quedando atrapado en la maleza del perfeccionismo? Estas tareas no son más que una pérdida de movimiento por el simple hecho de moverse y no tienen ninguna importancia en el panorama general. Debes dedicar tu tiempo a las grandes tareas que hacen avanzar proyectos enteros y no a tareas miopes y triviales. En tercer lugar, incluya las tareas actuales y en curso, pero que no se beneficiarán del trabajo adicional o de la atención que se les preste. Estas tareas tienen rendimientos decrecientes. Estas nomejorar son más(¿y quehay un algo desperdicio de energía porque, si bientareas pueden que no pueda hacerlo?), la cantidad de mejora probable no marcará la diferencia en el resultado general, o bien requerirá una cantidad desproporcionada de tiempo y esfuerzo sin hacer una mella significativa. A todos los efectos, estas tareas deben considerarse hechas.  No pierdas el tiempo con ellas y no caigas en la trampa de considerarlas prioritarias. Una vez que termines todo lo demás que tienes en el plato, podrás evaluar cuánto tiempo quieres dedicar a pulir algo. Si la tarea está al 90% de la calidad que necesitas, es el momento de mirar qué más necesita tu atención para llevarla del 0% al 90%. En otras palabras, es mucho más útil tener tres tareas completadas con una calidad del 80% que una tarea con una calidad del 100%. Cuarto y último, ¡tareas urgentes! Remítase a MM #1. Cuando evitas conscientemente los elementos de tu lista de cosas que no debes hacer, te mantienes centrado y

racionalizado. Nodepierdes ni tiempo, y tu rendimiento diario aumentará forma energía espectacular. espectacular .

 

Sería como leer un menú con alimentos que no están disponibles. No tiene sentido. Al evitar que tu nivel de energía se disipe por esas cosas que absorben tu tiempo y atención, una lista de cosas por hacer te permite ocuparte primero de las cosas importantes. Cuantas menos cosas le den vueltas en la cabeza, mejor: el estrés y la ansiedad que crean sólo dificultan o matan la  productividad. Una lista de cosas por hacer liberará tu mente de la carga de tener demasiadas cosas en el aire porque elimina la mayoría de esas cosas. Puedes centrarte en las bolas que aún están en el aire y derribar cada una de ellas de forma constante.

MM #23: Evitar el camino de la menor resistencia Utilizar para ejercer más autodisciplina y fuerza de voluntad.

Con demasiada frecuencia, nos dejamos arrastrar por el camino de menor resistencia. Puede que incluso hagamos gimnasia mental para convencernos de que ese camino es el que debemos recorrer. En cualquier caso, nos quedamos atascados en un camino que se aleja de nuestros mejores intereses. Somos una especie perezosa que no quiere hacer  más que lo necesario en el momento presente. Como es de esperar, esto puede jugar en nuestra contra. esperar, Este modelo mental consiste en evitar lo que parece demasiado simple, demasiado fácil y demasiado bueno para ser verdad,  porque probablemente lo sea, y te estás perdiendo el camino que deberías tomar en su lugar. Hay un camino  fácil y un camino correcto correcto;; a menudo te encontrarás en el camino correcto si evitas el camino de menor resistencia. Busca la resistencia; busca las dificultades, y ten por seguro que estás en el camino correcto. Lo más probable es que evitar la lucha sólo te aleje de lo que quieres.

Por ejemplo, ir al gimnasio sería lo correcto, mientras que lo fácil sería quedarse en casa. Lo fácil sería buscar recetas saludables en Internet, y lo correcto sería ir a la tienda y

 

comprar esos ingredientes. Lo que sea que hagas para aliviar  tu culpa nunca es lo correcto, y lo que parezca más difícil es lo más correcto. Por desgracia, hacer lo correcto suele significar hacer lo difícil; en realidad, casi siempre son exactamente lo mismo, y eso es lo que reconoce este modelo mental. Si lo que quieres  parece demasiado fácil de conseguir conseguir,, probablemente te estés  perdiendo algo. Simplemente Simplemente no hay atajos para las verdaderas verdaderas recompensas en la vida, y tienes que oponer un poco de resistencia. En cierto sentido, las cosas fáciles suelen ser sólo cosas difíciles, sólo que acortadas. La gente se desvía hacia el camino de menor resistencia de la forma más inconsciente, desde hacer un ejercicio menos en el gimnasio hasta comer un bocado más de helado, tomar el ascensor en lugar de las escaleras y comprar la versión normal en lugar de la versión dietética de cualquier cosa. Ni siquiera nos damos cuenta de que hay dos caminos, y mucho menos de que estamos tomando el más perezoso. Así que aquí está el quid de este modelo mental: tienes que ser  capaz de responder conscientemente si estás haciendo eso… o haciendo lo correcto. ¿En qué camino estás? Cuando no puedes decir con seguridad que estás haciendo lo correcto, no lo estás haciendo, y entonces te ves obligado a comparar la diferencia entre lo correcto y lo fácil. Si no estás haciendo lo que debes, entonces cualquier otra cosa que salga de tu boca es una excusa, simple y llanamente. Cualquier cosa que salga después de la palabra “pero…” o “es diferente  porque…” o “bueno…” es el reconocimiento innato de que la resistencia está por delante. Eso es algo bueno. En lugar de andarse con rodeos y calmar su ego, pruebe a exponer en voz alta los dos caminos que está considerando y clasifique honestamente sus acciones en correctas o fáciles. Tienes una hora de tiempo libre. Correr para perder peso: lo

correcto. Saltarse un entrenamiento: cosa fácil. Acortar el entrenamiento: cosa fácil. Conducir para comprar comida rápida: cosa fácil. Comprometerse con una porción específica

 

de comida para el almuerzo: lo correcto. Decirte a ti mismo que te duele el pie, así que te mereces un descanso:  probablemente lo más más deshonesto, pero fác fácil. il. Y cuando sientas que estás tomando el camino fácil de la menor resistencia, pregúntate cuál es la razón honesta. Pista: no es “hace demasiado calor fuera” o “es demasiado tarde”; en realidad es “no voy a correr hoy porque soy perezoso y tengo  problemas de autodisciplina y compromiso”. En efecto, te vuelves brutalmente honesto y te enfrentas a ti mismo, que a veces es la única manera de transmitir un mensaje. Siempre debes querer responder que estás haciendo lo correcto, y eso significará frecuentemente que tienes que hacer  un pequeño esfuerzo extra. Pero cuando lo haces con constancia, ese esfuerzo extra da sus frutos. Por ejemplo, la magia del interés compuesto de las cuentas de ahorro  bancarias. Las pequeñas decisiones tomadas durante largos  periodos de tiempo son la base del verdadero éxito y el  progreso. Hacer lo correcto puede parecer el camino más difícil en el momento, pero cuando lo haces con constancia, acaba siendo el camino más eficaz para lograr tus objetivos. Este cálculo lleva implícito el hecho de que hay que saber  realmente a qué se aspira, qué acciones son las adecuadas para cada objetivo. Sólo cuando conoces el objetivo final puedes decir que una acción te lleva más lejos o más cerca de él. La  parte final de este modelo mental, cómo asegurarse de que se está evitando el camino de menor resistencia, funciona mejor  si se tiene un futuro claro que se pueda visualizar. Si no, ¿para qué sirve toda la lucha y la resistencia? Así que la próxima vez que estés luchando contigo mismo entre el camino de menor resistencia y el camino correcto, detente y pregúntate cómo te sentirás dentro de 10 minutos, 10 horas y 10 días.

Esto puede no parecer tan poderoso, pero es efectivo porque te obliga a pensar en tu yo futuro y a ver cómo tu camino actual (cualquiera que sea) va a afectarte en el futuro, para bien o

 

 para mal. Muchas veces, podemos ceder conscientemente a la tentación del camino de menor resistencia, pero eso no es suficiente para impedir que lo hagamos porque no tenemos ninguna conexión con las consecuencias. Pensar en términos de 10/10/10 crea rápidamente esa conexión. ¿Por qué intervalos de tiempo de 10 minutos, horas y días? Porque eso te ayuda a darte cuenta de cuán a corto plazo es el  placer/comodidad del camino de menor resistencia en relación con sus consecuencias a largo plazo. A los 10 minutos, puede que te sientas bien, quizás con un poco de vergüenza inicial. Después de 10 horas, sentirás sobre todo vergüenza y arrepentimiento. Diez días después, probablemente te consumirá el arrepentimiento, al haberte dado cuenta de algunas de las consecuencias negativas que tu decisión o acción ha tenido en la consecución de tus objetivos a largo  plazo. No sacas nada en claro y y,, en algunos casos, retrocedes. Por ejemplo, imagina que aplicas esta regla al decidir si te saltas un entrenamiento para ir a cenar con tus compañeros de trabajo. Si acabas de empezar a hacer ejercicio y aún no lo has convertido en un hábito constante, tu decisión de saltarte un solo entrenamiento podría aumentar las probabilidades de saltarte futuros entrenamientos o de dejar de hacer ejercicio  por completo. ¿Cómo te sentirás dentro de 10 minutos, horas y días? Dentro de diez minutos, bien, con un ligero matiz de arrepentimiento, ya que todavía puedes saborear la lasaña o el helado. El placer  sigue siendo tangible. Diez horas: casi todo arrepentimiento, ya que el placer ha desaparecido y es efímero, y tu dieta se ha roto estrepitosamente. Diez días: 100% de arrepentimiento,  porque la disciplina rota ya no tiene sentido y no es más que un débil recuerdo. La lasaña no tiene un beneficio duradero,  pero sí un coste duradero. duradero. La resistencia se interpone entre tú y lo que quieres.

Lo que hay que saber:

• No podemos evitarlo; así nos han adoctrinado desde la infancia. Por supuesto, tampoco es

 

necesariamente malo. Me refiero a nuestro impulso de alcanzar logros en lugar de evitar las consecuencias negativas. Mientras que otros capítulos de este libro tratan sobre los modelos mentales, aquí introducimos los anti-modelos mentales para representar cómo puedes conseguir lo mismo si sólo te centras en una cosa: la evitación. • Modelo mental #19: Evitar los objetivos directos. Las metas directas son como disparar a la luna, mientras que las anti-metas, o metas inversas, consisten en evitar estrellarse contra la tierra y hacer todo lo posible para que eso no ocurra. Esto tiene las mismas posibilidades de conseguir el resultado que quieres con los objetivos directos, pero puede que lo consigas más rápida y eficazmente. Basta con articular los factores que intervienen en el peor de los casos y dedicar el tiempo a prevenirlos. • Modelo mental nº 20: Evitar pensar como un experto. Los expertos piensan en el panorama general y a veces no se preocupan por los pequeños detalles. Los pequeños detalles, en contra de la intuición, son a los que más atención prestan los novatos, porque están absorbiendo nueva información y pasando lentamente por un proceso. Pensar como un experto en un campo determinado significará probablemente que se cometan pequeños errores, porque se participa en el pensamiento sugestivo y se centra en los efectos y la concepción generales. • Modelo mental #21: Evite sus zonas no geniales. Todos tenemos ventajas naturales en algunas cosas, y a pesar de lo mucho que nos esforzamos, nunca seremos más que mediocres en otras áreas.

Reconoce tus puntos fuertes y, aunque no debes dejar de intentar mejorar tus puntos débiles, entiende dónde tendrás más impacto.

 

• Modelo mental nº 22: Evite las listas de tareas. De hecho, construye listas de cosas por hacer. Limitar lo que debe evitar y lo que realmente no importa le liberará drásticamente de tiempo. Esto significa que tendrá menos estrés y ansiedad y sabrá exactamente exactame nte cuáles son sus prioridades. • Modelo mental nº 23: Evite el camino de la menor resistencia. resistenci a. ¿Hay algo que parece demasiado fácil? Es demasiado bueno para ser verdad. Evítelo. Busca la resistencia, porque es una señal de que estás en el camino correcto. A diario, nos enfrentamos a dos opciones: lo fácil y lo correcto. Por lo general, ni siquiera nos damos cuenta de que tenemos una opción, pero cuando empiezas a clasificar honestamente tus opciones, puedes descubrir que tu instinto de evitar la resistencia es un autosabotaje.

 

Capítulo 5. Los viejos pero buenos: Por algo siguen existiendo. A estas alturas del libro, probablemente tengas una buena idea de cómo utilizar los modelos mentales. Son filtros a los que  puedes atarte en diferentes circunstancias para asegurarte de que tienes en cuenta todo y tomas la decisión mejor informada  posible. Te ayudan en dominios o escenarios con los que no estás familiarizado o con los que puedes mejorar. Los modelos mentales de este último capítulo no pertenecen necesariamente a ninguna de esas categorías. Todos ellos se conocen como leyes epónimas, que es un término elegante que simplemente significa que recibieron el nombre de alguien, normalmente la persona que hizo la observación o el descubrimiento. En eso también difieren estos modelos: provienen más de observaciones de patrones encontrados en la vida real, tanto  pequeños como significativos. Pero dentro de ellos hay lecciones que pueden transferirse a la forma en que vives tu vida. Algunos de ellos pueden sonar familiares, pero veamos si las definiciones e implicaciones reales difieren de los casos en los que los has oído utilizar.

MM #24: La Ley de Murphy Utilícelo para asegurarse de que las cosas no se dejan al  azar. A veces, tropezamos de camino al trabajo el único día que llevamos pantalones blancos. Después de llegar al trabajo, nos sentamos en una silla sucia, y ahora ambos lados de los

 pantalones blancos trabajo, un balón de baloncesto rebotaestán en tisucios. desde elDespués lateral; del ahora los pantalones están sucios por todos los ángulos.

 

¿Alguna vez has sentido que todo va mal y que una queja tras otra se acumulan como una cascada? Puede ser casi como una  película en cuanto a la cantidad de sufrimiento que puede ocurrir de repente. Bienvenido al sentimiento de la  Ley de  Murphy: todo lo que puede puede salir mal, saldrá mal. Si se te cae una tostada con mantequilla, inevitablemente caerá  por el lado de la mantequilla. Si llevas pantalones blancos, inevitablemente te salpicará un líquido oscuro. Si acabas de lavar el coche, un pájaro hará sus necesidades encima del capó. Si acabas de ponerte a dieta, tu pareja traerá a casa de alguna manera una tarta de queso que ha conseguido gratis. Ya Ya te haces una idea: si existe, te encontrarás en el peor escenario  posible para cualquier cualquier cosa en la que te estés centrando. La mayoría de las veces, se dice en broma para maldecir la coincidencia, y hay algunas permutaciones que transmiten el mismo sentimiento de desgracia en cada momento posible. Entre ellas se encuentran las siguientes:

• El primer corolario de Murphy: Si se dejan las cosas, tienden a ir de mal en peor. Cualquier intento por su parte de corregir esto sólo acelerará el proceso. • Segundo corolario de Murphy: Es imposible hacer algo a prueba de tontos porque los tontos son muy ingeniosos. • Constante de Murphy: La materia se dañará en proporción directa a su valor. • Revisión cuantificada de la Ley de Murphy: Todo  va mal a la vez. vez. • Observación de Etorre: La otra línea siempre se mueve más rápido. Probablemente ya te hayas hecho a la idea. Cualquier mínima  posibilidad de que algo algo salga mal mal se  se hará realidad  realidad . Pero, como

leerás más adelante, la Ley de Murphy tiene usos muy  prácticos.

 

La Ley de Murphy es un concepto relativamente nuevo. En 1928, un mago llamado Adam Shirk escribió que en un acto de magia, nueve de cada diez cosas que pueden salir mal suelen hacerlo. Llegó a la conciencia pública un par de décadas más tarde, en 1949, por cortesía de un ingeniero de las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos llamado Capitán Edward Murphy Murphy.. Le consumía el diseño de aviones y, como se puede adivinar, las cosas no iban bien en general. A través de una larga serie de pruebas y diseños fallidos, terminó proclamando: “Si hay dos maneras de hacer algo, y una de ellas resultará en un desastre, lo hará de esa manera”. Con el tiempo, esto se convirtió en su forma actual de “todo lo que puede salir mal, saldrá mal”, y posteriormente se convirtió en una especie de advertencia entre los ingenieros y diseñadores del Ejército del Aire. Con el tiempo, se supo que el historial de seguridad casi intachable de las Fuerzas Aéreas se debía a su creencia en la Ley de Murphy y a cómo ésta fomentaba la doble comprobación, la confirmación y las pruebas rigurosas defallos y las redundancias. Y ahí es donde entra la parte del modelo mental de la Ley de Murphy. Nos recuerda que casi todo está sujeto a fallos y errores. A veces, un fracaso representa una coincidencia que simplemente no pudo evitarse o predecirse. Otras veces, un fracaso representa una serie sistemática de errores en la que el fracaso era inevitable. Por ejemplo, ¿cómo influiría la Ley de Murphy en un  paracaidista? Un paracaídas es una buena idea para un  paracaidista. Tener Tener un paracaídas extra es una idea aún mejor. mejor. Y tener el tercero es igual de brillante. La Ley de Murphy está detrás de los dispositivos de seguridad, los planes de respaldo y los planes de contingencia de nuestro mundo. Nos recuerda que debemos volver a comprobarlo,

incluso cuando estamos seguros de algo en un 99%. ¿Qué  porcentaje de veces funciona mal el paracaídas de un  paracaidista? Probablemente sea infinitesimal, pero apuesto a

 

que no saltarías de un avión con un paracaídas que no haya sido revisado recientemente. Confiar en los humanos no es una decisión inteligente porque los humanos son, en general, unos idiotas descuidados, incluido yo mismo. Si crees que todo ha salido bien, probablemente no sea así. Esto puede aplicarse a casi cualquier actividad humana, desde un niño que hace un examen de matemáticas hasta un electricista que repara un horno, un chef que cocina una langosta o un científico que lanza una nave espacial al espacio. Si tienes en cuenta la Ley de Murphy, puedes cambiar  drásticamente la forma en que te enfrentas a la certeza. ¿Cuáles son ¿Cuáles  son las pequeñas grietas en las que la Ley de Murphy  podría afianzarse? ¿Qué es lo que realmente necesita verificación/confirmación? ¿Qué parte de mi plan (receta,  prueba, tarea) espero tranquilamente que sea lo  suficientemente buena para salir adelante? Planifica para el  peor de los casos y, al igual que los modelos anti-mental, intenta evitar lo que no quieres, en lugar de apuntar hacia lo que sí que  sí quieres. Puede que te salgas con la tuya, pero no es una mentalidad en la que debas confiar.

MM #25: La navaja de Occam

 Se utiliza para determinar la probabilidad de cualquier ccosa. osa. Si afirma ver una “entidad voladora” en el cielo, ¿qué cree que sería?

A. La nave espacial del pueblo lagarto, que viene a recuperar su planeta. B. Restos antiguos antig uos de quienes construyeron las l as pirámides. ¿Tal vez el pueblo lagarto?

C. La resurrección de Zeus, rey de los antiguos dioses griegos del Olimpo. D. Ninguna de las anteriores. anteriores.

 

Ahora bien, hay muchas razones de peso para que elijas la D. Pero la Navaja de Occam articula la razón más fuerte: cuanto más simple, mayor es la probabilidad de la verdad. Cuando se buscan explicaciones a los acontecimientos o situaciones, se puede intentar analizarlos con una variedad de enfoques y teorías, cada una más compleja que la anterior. Estas son las opciones A, B y C. Aunque este tipo de lluvia de ideas puede dar sus frutos, no siempre es la mejor forma de actuar por una sencilla razón: cuantos más factores haya, menos probabilidad hay de que sea correcta. Por lo tanto, cuantos menos factores haya, mayor  será la probabilidad de que sea correcta. Ese es el núcleo del principio de la navaja de Occam, defendido por el teólogo y filósofo del siglo XIV Guillermo de Ockham (la ortografía ha cambiado con el tiempo). La Navaja de Occam se expresó originalmente como “Las entidades no deben multiplicarse más allá de lo necesario”, es decir, no hay que complicar en exceso la resolución de  problemas introduciendo demasiadas hipótesis, variables o factores extraños. Partiendo de ese principio original, la  Navaja de Occam se expresa a menudo en la actualidad como “ La explicación más sencilla suele ser la correct correcta”, a”, así como “Cuantas más suposiciones haya que hacer hacer,, más improbable es esa explicación”. Por eso la respuesta D es correcta. Es la respuesta más sencilla y con menos variables implicadas. Por lo tanto, es la explicación más probable. El instinto inicial, por extraño que parezca, no es el de optar   por la respuesta más sencilla con el menor número de variables. Solemos optar por la explicación más disponible, accesible o alarmante alarmante,, que suele representar lo que queremos ver en una situación o lo que no queremos ver en absoluto.

Por ejemplo, una mañana clara de verano te levantas y descubres que tu cubo de basura exterior ha sido volcado durante la noche y que la basura está por toda la calzada.

 

Podrías desarrollar varias teorías diferentes sobre cómo ha sucedido:

• Un rayo ha caído del cielo, ha golpeado tu cubo de basura y lo ha volcado. • Una pandilla de jóvenes jóvenes empeñados en causar disturbios y caos decidió atacar su cubo de basura. • Una araña extraterrestre se coló por un agujero de gusano en el cosmos y recorrió tu cubo de basura en busca de una sustancia que la llevara llevara de  vuelta a su planeta. • Uno de los mapaches del vecindario volcó tu cubo de basura mientras buscaba comida. Según la navaja de Occam, la respuesta correcta es  probablemente la más sencilla, la que no requiere un montón de teorías irreales o desvíos mentales para explicarla. Cuantas menos variables, mejor: el mapache es sólo una, y una variable que al menos tiene alguna posibilidad de ser real. Con las otras tres posibilidades, habría que dar explicaciones  bastante complicadas sobre cómo podrían ocurrir. Cada factor  adicional que añades disminuye sustancialmente la  probabilidad global. ¿Cómo puede haber un rayo en una noche clara de verano? ¿Es realmente probable que una banda se divierta jugando con los cubos de basura de la gente? ¿Son las arañas extraterrestres realmente tan incompetentes como para necesitar algo de tu  basura? Este ejemplo concreto es un poco exagerado, pero el principio de la navaja de Occam puede emplearse en situaciones cotidianas cuando tratamos de descifrar o explicar las cuestiones relacionadas con un determinado acontecimiento. Cuanto más complicadas o laberínticas sean las explicaciones,

menos probable será que sean la verdad. La vida no es el argumento de la película Inception. película Inception. Este modelo mental nos anima a empezar con la explicación más sencilla y a añadir factores adicionales con cuidado y

 

 poco a poco, de uno en uno. La navaja de Occam es un  principio, no una regla. A veces, la respuesta más sencilla no será, de hecho, la verdad; puede ser algo que tenga muchos factores complejos. No hay que descartar todas las situaciones complicadas. Además, si la respuesta simple no tiene en cuenta pruebas o datos concretos, sigue siendo inválida: no debería ser algo fácil de entender pero que no está respaldado  por medios demostrables. Pero la Navaja de Occam es casi siempre la mejor manera de empezar a abordar un problema. Considera la interpretación más fácil de explicar, sencilla y realista de un determinado acontecimiento, y sólo contempla explicaciones más intrincadas si parecen razonables. La elaboración excesiva o los elementos innecesarios sólo te distraerán del problema original. No dejes que tus instintos creativos jueguen un papel demasiado importante cuando intentes comprender una situación: la mayoría de las veces, la solución más elemental y  básica es la más acertada.

MM #26: La navaja de Hanlon  Se utiliza para explicar las acciones dando a los demás el  beneficio de la duda. Aunque el mundo es complejo, a menudo funciona de forma simplista y directa. Eso es lohace que fomenta la Navaja de Occam, y la Navaja de Hanlon lo mismo de una manera ligeramente diferente. Fue originada en 1774 por Robert Hanlon como “Nunca atribuyas a la malicia lo que puede explicarse adecuadamente  por la negligencia negligencia“. “. La versión más moderna y extendida es “Nunca atribuyas a la malicia lo que se s e explica adecuadamente  por la incompetencia” y suele atribuirse a Napoleón Bonaparte, aunque el autor Robert Heinlein la reivindica con fuerza.

Entonces, ¿cómo se relaciona esto con la Navaja de Occam y la preferencia por explicaciones simples con el menor número de variables posible? Porque hacer suposiciones sobre las

 

intenciones y motivaciones de alguien basándose en sus acciones es, bueno, una suposición bastante grande. La causa más probable de la malicia, o de cualquier otra intención negativa, es la negligencia o la incompetencia. En otras palabras, es más fácil que una persona haga algo negativo por negligencia o incompetencia, y hay que dar otros  pasos para poder decir realmente que la causa es la malicia. Como no somos una especie con poderes psíquicos, nunca sabremos las intenciones de las personas. Este modelo mental presupone la simplicidad en el ámbito de la interacción social. Si supones que la gente solo quiere ser   buena contigo, esto tiene el poder de mejorar masivamente tus relaciones. Supongamos que quieres una marca concreta de cereales en el supermercado, pero alguien a medio metro delante de ti coge la última caja. Te sientes lo suficientemente descarado y enfadado como para enfrentarte a ellos, y entonces exclamas: “¿Sabes lo mucho que quería eso? Eres un desconsiderado”.  Ni siquiera se dan la vuelta. Más tarde, mientras los observas en la caja, descubres que en realidad son sordos y no han oído tus palabras. Se siente como un tonto. Acabas de crear ansiedad y rabia en una situación en la que no tenía por qué existir. Podrías haber  mantenido la calma y dejar que las cosas se desvanecieran,  pero no lo hiciste. La navaja navaja de Hanlon te obliga obliga a sacar tu ego ofendido de la situación y a analizarla teniendo en cuenta las mejores intenciones de todos. La gente es inconsciente e irreflexiva a veces, incluido tú, pero normalmente no significa lo que tú crees que significa. La empatía es un modelo mental en sí mismo. Sin embargo, esto no significa que debamos bajar la guardia. Cuando se aplica este modelo mental a todo y a todos, se

adquiere una especie de ceguera a la malicia. Eso es peligroso: la persona que camina detrás de ti a altas horas de la noche, siguiéndote después de cinco vueltas, probablemente no lo hace por negligencia o incompetencia.

 

MM #27: El principio de Pareto Utilícelo para encontrar dónde su tiempo y recursos crearán el mayor impacto. Recuerdo perfectamente cuando empecé a escribir más y más. Pasaba mucho tiempo dándole vueltas a cosas que, en última instancia, no importaban, aunque yo no lo supiera en ese momento. Esto puede desembocar fácilmente en el  perfeccionismo y la parálisis por análisis, y yo no era una excepción. Como me sentía increíblemente involucrada y quería impartir  todo el valor posible, pasé una cantidad desmesurada de tiempo en pequeños cambios y ediciones que nadie más que yo notaría. Supongo que mi corazón estaba en el lugar  correcto, pero eso no es lo que hace que un negocio tenga éxito. El mensaje general y la eficacia eran en gran medida los mismos, pero rehacía las frases una y otra vez hasta que estaba satisfecho con ellas. En consecuencia, tardé casi un año en escribir y editar mi primer libro. Esto no quiere decir que el control de calidad no sea importante. Sin embargo, ahora me doy cuenta de que no tiene sentido agonizar por cada palabra elegida en un libro, sobre todo si el mensaje general y la eficacia no van a cambiar o mejorar. mejorar. ¿Qué es lo que importa en un libro? En la ficción, la trama y los personajes. En la no ficción, las lecciones claras. En cualquier caso, no es a lo que dedico todo mi tiempo. En cualquier actividad, sólo unas  pocas cosas marcan realmente la diferencia, y jugar con las  pequeñas cosas suele ser una actividad inútil. inútil. La razón principal es la regla 80/20, también conocida como  Principio de Pareto, Pareto, nuestra ley epónima convertida en modelo mental.

El Principio de Pareto debe su nombre a un economista italiano que observó con precisión que el 80% de los bienes inmuebles en Italia eran propiedad de sólo el 20% de la  población. Empezó a preguntarse si el mismo tipo de

 

distribución se aplicaba a otros aspectos de la vida. De hecho, tenía razón. El principio de Pareto se aplica a todo lo relacionado con la experiencia humana: nuestro trabajo, relaciones, carrera, calificaciones, aficiones e intereses. La mayoría de las cosas siguen una distribución de Pareto, en la que hay una relación  bastante sesgada entre la entrada y la salida. Se trata de encontrar la mejor relación entre lo que se hace y lo que no se hace.

• El 80% de los resultados que quieres obtener de una tarea se producirán con el 20% de tus actividades y esfuerzos dirigidos a ella. • El 20% de las tareas se destinan a crear crear el 80% de los beneficios. • El 80% de la felicidad que consigas será del 20% de las fotos. • El 20% de las tareas marcará la diferencia en el 80% del éxito de un proyecto. • El 80% de tus problemas en la vida son causados por el 20% de las mismas personas. • El 20% de tu vestuario se lleva el 80% del desgaste. En cierto modo, esto está relacionado con un modelo mental de un capítulo anterior sobre los rendimientos decrecientes. Cuanto más se gaste por encima del 20% en algo, más disminuirá su rendimiento. Por lo tanto, a menos que tengas un objetivo extremadamente claro de llevar algo a un rendimiento o eficiencia óptimos, deberías centrarte sólo en ese 20% específico en lugar del otro 80% de las tareas. Este modelo mental tiene una propuesta y una lección sencillas: identificar el 20% de entrada que genera el 80% de salida en un área que se quiere mejorar y centrarse en ella. No intentes hacer todo a la vez; céntrate en lo que realmente

mueve la aguja y crea más del resultado que quieres. Por ejemplo, si te pones como objetivo perder peso, perderás el 80% del peso con sólo hacer el 20% de las acciones que

 

crees que debes hacer, como beber más agua para combatir la sensación de hambre e ir al gimnasio tres veces a la semana. Todo lo demás, como contar cada caloría, cargar con tuppers llenos de brócoli y pollo, hacer dietas de choque, sudar para  perder peso en saunas… ese es el 80% de esfuerzo que sólo generará el 20% de los resultados. Por lo tanto, céntrate en hacer ese 20% de acciones lo mejor que puedas, e ignora el resto. Realizar ese 80% de acciones es bastante inútil, a no ser  que quieras convertirte en un modelo de fitness. Si su empresa vende una serie de productos, pero el 80% de las ventas procede de un pequeño subconjunto de productos con la temática de Mickey Mouse, ¿qué cree que debería hacer? Probablemente abandonar los demás productos y ampliar los productos de Mickey Mouse. Las tareas que crees que marcan la diferencia en realidad no lo hacen, ni para tus resultados finales ni para las personas que temes que te juzguen. Esas tareas son trivialidades, similares a las que trataremos próximamente en MM #30. El objetivo no es recortar gastos, sino maximizar la eficiencia. La aplicación es bastante clara en contextos de trabajo y  productividad. Cuando se trata de disfrutar de la vida en general a través de actividades o relaciones, funciona igual; sólo hay que sustituir “cómo ganar más dinero con menos trabajo” por “cómo ser más feliz con menos trabajo”. Las mismas cuestiones se trasladan; el 20% de tus relaciones creará el 80% de tu felicidad, y el 80% de tu disfrute lo causa el 20% de tus aficiones. El Principio de Pareto es un modelo mental que fomenta la eficiencia y la mayor relación entre la entrada y la salida. ¿Cuáles son las tareas que tienen un mayor impacto, independientemente de los detalles o de su realización? Hágalas en primer lugar, ya que pueden ser s er adecuadas para sus objetivos. Oriéntese hacia los resultados y no se deje atrapar 

 por lo que no importa. importa.

MM #28: Ley de Sturgeon

 

Utiliza para ser más perspicaz y proteger tus recursos mentales. Llamada originalmente “La revelación de Sturgeon”, esta  pauta fue traída por primera vez por el escritor de ciencia ciencia ficción Theodore Sturgeon (1918- 1985). En una columna de 1958, se encontró defendiendo el género que había elegido, ya que la ciencia ficción de la época no había empezado a trascender su reputación de mera ficción  pulp. Sturgeon consideraba consideraba que los crí críticos ticos basaban sus opiniones sobre la ciencia ficción en sus peores ejemplos. “Utilizando el mismo criterio de que el 90% de la ciencia ficción es basura, basura o porquería, se puede argumentar que el 90% del cine, la literatura, los bienes de consumo, etc. es  porquería”. Y así nació nació la Ley de Sturgeon: Sturgeon: “El 90% de todo es basura”. La máxima cobró vida propia después de que Sturgeon la utilizara para describir el arte y los productos. Significa que, dado que la mayor parte de lo que consumimos, leemos, vemos o comentamos es basura, debemos dedicar mucho menos tiempo a obsesionarnos con ella o a considerarla. En su lugar, deberíamos deberíamos centrarnos en el 10% que es significativo e instructivo o que nos beneficia de alguna manera. La Ley de Sturgeon es básicamente una versión más colorida y restrictiva del Principio de Pareto. Y al igual que el Principio de Pareto, puede aplicarse a casi todos los aspectos de la vida. La Ley de Sturgeon simplemente establece un estándar aún más alto al que podemos aspirar. aspirar. A efectos de nuestro debate, la Ley de Sturgeon significa que la gran mayoría de la información es de baja calidad. Incluso se podría decir que el 90% de lo que pensamos que  pensamos a diario no merece la pena. Y eso es cierto hasta cierto punto. Nuestros cerebros realizan un millón de conexiones neuronales cada día,

 pero la mayoría de ellas no son necesarias necesarias ni útiles. Con un pensamiento claro, la Ley de Sturgeon funciona de dos maneras. En primer lugar, hay que tener en cuenta que gran  parte de la información información que podríamos utilizar para eva evaluar  luar 

 

algo no es esencial, está mal construida, es insignificante o simplemente es errónea. En segundo lugar, no debemos consumirnos demasiado por lo terribles que son estas partes; más bien, debemos centrarnos en el pensamiento y los  procesos que son buenos. Por lo lo tanto, cuando in intentemos tentemos resolver un problema o entender algo, debemos concentrarnos en los componentes más vitales o en la información más fiable y comprobable. No hay que gastar mucha energía en los defectos más comunes o en los elementos más despreciados. La Ley de Sturgeon dice que su baja calidad lo hace poco importante, así que es prescindible. Y como sugiere la Navaja de Occam, prestar demasiada atención a lo no esencial sólo desviará el pensamiento esencial. Hay un par de advertencias a la Ley de Sturgeon, por supuesto. El nivel de exigencia de cada uno es relativo, y algunas cosas que consideramos personalmente una mierda serán el oro de otra persona. La proporción también puede variar: en algunos casos, puede haber sólo un 75% de basura. Y dentro de ese 10% de cosas que no son basura, no todas serán absolutamente geniales. Algunas son sólo ligeramente mejores que la basura. Pero como forma de clarificar y racionalizar el pensamiento, y de contrarrestar la tendencia de nuestra mente a divagar en direcciones insignificantes o irrelevantes, la Ley de Sturgeon es definitivamente un enfoque que no es una mierda. Encuentra el 10% que no es una mierda y trabaja a partir de ahí. Al final, este modelo mental predica la selectividad con tu tiempo y energía y el ser perpetuamente escéptico sobre lo que  permites en tu vida. vida.

MM #29-30: Las leyes de Parkinson Úsalo para dejar de procrastinar y hacer más cosas en menos tiempo.

El historiador británico Cyril Parkinson fue un hombre de muchos talentos, pero a efectos de este modelo mental, nos centraremos en las dos leyes epónimas que acabaron

 

recibiendo su  productividad.

nombre,

ambas

relacionadas

con

la

La primera de estas leyes se llama  Ley de la Trivialidad de  Parkinson, también conocida como el efecto de la caseta de la  bicicleta. La historia de esta ley es que había un comité encargado de diseñar una central nuclear. Evidentemente, se trataba de una empresa de gran envergadura, por lo que había que prestar la debida atención a los mecanismos de seguridad y a las implicaciones medioambientales de la construcción de una nueva central nuclear. nuclear. El comité se reunió con regularidad y pudo disipar la mayoría de las preocupaciones en materia de seguridad y medio ambiente. Incluso consiguieron que la central nuclear tuviera una estética agradable que seguramente atraería a los mejores ingenieros. Sin embargo, mientras el comité se reunía para tratar las cuestiones pendientes, surgió un tema en particular: el diseño del cobertizo para las bicicletas de los empleados que se desplazan al trabajo. Esto incluía el color, la señalización, los materiales utilizados y el tipo de aparcabicicletas que se iba a instalar. El comité no  pudo dejar de lado estos detalles, que carecen de importancia en el contexto de una central nuclear en funcionamiento. Se fijaron en pequeños detalles triviales que eran una cuestión de opinión y subjetividad. Parkinson resumió el fiasco del cobertizo para bicicletas de la siguiente manera: “El tiempo que se dedique a cualquier punto del orden del día será inversamente proporcional a la suma [de dinero] de que se trate”. Ahí está la esencia de la Ley de la Trivialidad de Parkinson. La gente es propensa a pensar demasiado y a fijarse en  pequeños detalles que no importan en el gran esquema de una

tarea, y lo hacen en detrimento de cuestiones más grandes que tienen una importancia infinitamente mayor. La gente dedica involuntariamente una cantidad desproporcionada de tiempo y atención a las trivialidades; son las tareas que, si dieras un

 

 paso atrás y evaluaras, te obligarían a preguntarte: preguntarte: “¿A quién demonios le importa esto?”. Este es el clásico caso de no ser capaz de ver el bosque por los árboles (¿te recuerda a otro modelo mental de antes en el libro?) y de alejarse involuntariamente de la línea de meta. Hay dos razones principales para este fenómeno. La primera razón es la procrastinación y la evasión. Cuando la gente quiere procrastinar un asunto, suele intentar seguir  siendo productiva haciendo algo que se percibe como  productivo. Los detalles triviales siguen siendo detalles de los que hay que ocuparse en algún momento, y son cosas que  podemos retocar sin cesar. cesar. Sentimos que estamos haciendo algo en lugar de imitar la vida de un teleadicto. Por eso limpiamos cuando aplazamos el trabajo. Inconscientemente estamos evitando el trabajo pero haciéndonos sentir mejor al pensar: “¡Al menos se hizo algo  productivo!”.  productiv o!”. Fijarse en lo trivial es el equivalente a limpiar el baño para evitar el trabajo. Estás siendo productivo de alguna manera,  pero no de una forma que ayude a tu objetivo general. Por eso, cuando los miembros del comité no sabían cómo abordar todos los problemas de seguridad, optaron por algo que teóricamente  podían resolver: un cobertizo para bicicletas. Las tareas triviales deben abordarse en algún momento, pero hay que evaluar cuándo hay que abordarlas realmente. La trivialidad puede colarse fácilmente en nuestras vidas como  placebo de la verdadera verdadera productividad. En segundo lugar, y esto se refiere más a las situaciones de grupo, la Ley de la Trivialidad puede ser el resultado de individuos que desean contribuir de cualquier manera que  puedan, pero se ven incapaces de hacerlo en todos los asuntos,

excepto en los más triviales. Están en el comité, pero no tienen los conocimientos o la experiencia necesarios para contribuir a cuestiones más significativas.

 

Sin embargo, todo el mundo puede visualizar un cobertizo  para bicicletas barato y sencillo, por lo que la planificación de uno puede dar lugar a discusiones interminables, porque todos los implicados quieren dar un toque, mostrar su contribución y demostrar su inteligencia. Es completamente egoísta. La principal y única razón para convocar reuniones es resolver  grandes problemas que requieren la aportación de varias  personas. Encerrar a la gente en una sala y dejarles que hagan una lluvia de ideas es un método bastante probado para hacer  las cosas, si se tiene un orden del día que se cumpla. Todo lo demás debe abordarse de forma independiente; de lo contrario, el nivel de debate cae inevitablemente en el mínimo común denominador de la sala. Si alguien empieza a hablar de algo que no está en el orden del día, sabes que la trivialidad está a las puertas. Si alguien le da vueltas a un aspecto minúsculo de un proyecto mayor, la trivialidad ya está en la sala. Si de repente te ves obligado a organizar el cajón de los calcetines mientras trabajas en un asunto especialmente difícil, la trivialidad se ha preparado una taza de té y se está poniendo cómoda. Cuando te dediques a pequeñas tareas que quizá no necesiten ser modificadas o que no repercutan en tu objetivo general, es el momento de tomarte un descanso y recargarte en lugar de  pretender ser productivo. productivo. La clave para utilizar este modelo mental y combatir la trivialidad es triple: (1) tener una agenda estricta, ya sea una lista de tareas o un calendario u otra técnica, para saber en qué debes centrarte y qué debes ignorar; (2) conocer tus objetivos generales del día y preguntarte constantemente si lo que estás haciendo contribuye a ellos o los evita; y (3) ser consciente de cuándo empiezas a perder energía para poder evitar que se  produzca la trivialidad. trivialidad.

Saber es la mitad de la batalla cuando se trata de vencer la Ley de la Trivialidad Trivialidad de Parkinson. La otra ley de Parkinson se conoce simplemente como Ley como  Ley de  Parkinson, y es posiblemente más conocida. Una de las cosas

 

que las personas que procrastinan mucho pueden decir para  justificarlo es que trabajan mejor con un plazo de entrega: “¡Trabajo “¡Trab ajo mejor con una fecha límite!”. La Ley de Parkinson afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización. realización. Sea  Sea cual sea el  plazo que te des, grande o pequeño, ése será el tiempo que tardarás en completar el trabajo. Si te das un plazo relajado, evitas ser disciplinado; si te das un plazo ajustado, puedes recurrir a tu autodisciplina. Parkinson observó que a medida que las burocracias se expandían, su eficacia disminuía en lugar de aumentar. Cuanto más espacio y tiempo se le daba a la gente, más se tomaba, algo que se dio cuenta de que era aplicable a una amplia gama de otras circunstancias. La forma general de la ley pasó a ser  que el aumento del tamaño de algo disminuye su eficiencia. En relación con la concentración y el tiempo, Parkinson descubrió que las tareas sencillas se hacían cada vez más complejas con el fin de llenar el tiempo asignado para su realización. Al reducir el tiempo disponible para completar  una tarea, ésta se volvía más sencilla y fácil y se completaba de forma más oportuna. Basándose en la Ley de Parkinson, un estudio sobre estudiantes universitarios descubrió que los que se imponían  plazos estrictos para completar las tareas rendían sistemáticamente mejor que los que se daban un tiempo excesivo y los que no se ponían ningún límite. ¿Por qué? Las limitaciones artificiales que se habían fijado para su trabajo les hacían ser mucho más eficientes que sus homólogos. No pasaban mucho tiempo preocupados por las tareas porque no se daban el tiempo de complacerse. Se ponían a trabajar, terminaban los proyectos y seguían adelante. Tampoco tenían tiempo para rumiar lo que en última instancia

no importaba, un tipo de procrastinación sutil muy común. Fueron capaces de centrarse inconscientemente sólo en los elementos que importaban para completar la tarea.

 

Muy pocas personas te van a exigir o incluso pedir que trabajes menos. Así que si quieres ser más productivo y eficiente, tendrás que evitar ser tú mismo víctima de la Ley de Parkinson aplicando limitaciones artificiales al tiempo que te das para completar las tareas. Si simplemente te pones límites de tiempo y plazos para tu trabajo, te obligas a centrarte en los elementos cruciales de la tarea. No haces las cosas más complejas o difíciles de lo necesario sólo para llenar el tiempo. Por ejemplo, digamos que tu supervisor te da una hoja de cálculo y te pide que hagas unos gráficos a partir de ella para el final de la semana. La tarea puede llevar una hora, pero después de revisar la hoja de cálculo te das cuenta de que está desorganizada y es difícil de leer, así que empiezas a editarla. Esto te lleva una semana entera, pero los gráficos que debías generar sólo te habrían llevado una hora. Si te hubieran dado el plazo de un día, te habrías centrado simplemente en los gráficos y habrías ignorado todo lo que no era importante. Cuando se nos da el espacio, como dicta la Ley de Parkinson, ampliamos nuestro trabajo para llenar el tiempo. Establece plazos agresivos para que realmente te retes a ti mismo de forma consistente, y evitarás este escollo. Una fecha límite lejana también suele significar un nivel sostenido de estrés de fondo: esfuérzate por terminar antes y libera tu mente. Ahorra tiempo dándote menos tiempo. Lo que hay que saber:

• Modelo mental nº 24: Ley de Murphy: Todo lo que pueda salir mal, saldrá mal, así que asegúrate de que no tenga la oportunidad. No confíes en salir del paso; asegúrate de estar lo más seguro posible. • Modelo mental nº 25: La navaja de Occam: La explicación más sencilla con el menor número de

 variables es probablemente probablemente la correcta. Nuestro instinto es ir a por explicación más disponible mentalmente, que la dice más sobre lo que queremos ver o evitar. • Modelo mental #26: La navaja de Hanlon: Es

 

mucho más probable que los actos malintencionados se expliquen por la incompetencia, la estupidez o la negligencia; es probable que las suposiciones sobre las intenciones de una persona sean erróneas.  Mejora tus relaciones concediendo el beneficio de la duda y asumiendo, en el peor de los casos, el despiste. • Modelo mental nº 27: Principio de Pareto: Existe una distribución natural que tiende a producirse, en la que el 20% de las acciones que realizamos son responsables del 80% de los resultados; por lo tanto, debemos centrarnos en el 20% para obtener la máxima relación entre entradas y salidas. Esto es en nombre de la orientación a los resultados y de seguir simplemente lo que dicen los datos. No se trata de recortar gastos, sino de comprender qué es lo que causa un impacto. • Modelo mental nº 28: Ley de Sturgeon: el 90% de todo es basura, así que sé selectivo con tu tiempo  y energía. Empieza con el 10% de lo que no es basura y vete poco a poco. Se trata de una versión más restrictiva del Principio de Pareto en algunos aspectos. • Modelo mental #29-30: Las leyes de Parkinson: En primer lugar, la trivialidad puede establecerse fácilmente porque se siente bien sentirse productivo (incluso en formas mínimas) y expresar su opinión. Conozca sus verdaderas prioridades y pregúntese si realmente se está avanzando hacia ellas. En segundo lugar, el trabajo se expande para llenar el tiempo que se le da, así que dale menos tiempo.Querer trabajar a un ritmo relajado a menudo sólo provoca

autosabotaje.

 

Guía resumida Antes de llegar al resumen general del libro… Estaría muy, muy,, increíblemente agradecido y apreciado si se tomara sólo muy 30 segundos y me dejara una reseña en Amazon. Las reseñas son increíblemente importantes para el sustento de un autor, y son sorprendentemente difíciles de conseguir. conseguir. Extraño, ¿verdad? De todos modos, cuantas más reseñas reciban mis libros, más  podré continuar con mi primer amo amorr por la escritura. escritura. Si te ha  parecido este libro, libro, por favor favor,, déjame una reseña y hazme saber que voy por el buen camino. Capítulo 1. La toma de decisiones para la  velocidad y el contexto contexto

• Los modelos mentales son planos que podemos utilizar en diversos contextos para dar sentido al mundo, interpretar correctamente la información  y comprender nuestro context contexto. o. Nos proporcionan resultados predecibles. Una receta es la forma más básica de modelo mental; cada ingrediente tiene su función, tiempo y lugar. Sin embargo, una receta no es aplicable a nada fuera del ámbito de la comida. Por tanto, nos encontramos en la tesitura de querer aprender una amplia gama de modelos mentales (o celosía, como dice Charlie Munger) para prepararnos para cualquier cosa que se nos presente. No podemos aprender unos para cada escenario individual, pero podemos encontrar otros ampliamente aplicables. En este capítulo, empezamos con los modelos mentales para tomar decisiones más inteligentes y rápidas. • Modelo mental nº 1: Abordar lo “importante”;

ignorar lo “urgente”. Son cosas totalmente distintas que a menudo fusionamos. Importante es lo que realmente importa, aunque la recompensa o el plazo no sean tan inmediatos.

 

 Urgente sólo se refiere refiere a la vvelocidad elocidad de re respuesta spuesta que se desea. Puedes utilizar fácilmente una  Matriz Eisenhow Eisenhower er para aclarar tus prioridades e ignorar las tareas urgentes, a menos que también sean importantes. • Modelo mental nº 2: Visualizar todas las fichas de dominó. Somos una especie miope. Sólo pensamos un paso por delante en términos de consecuencias, y entonces normalmente sólo lo limitamos a nuestras propias consecuencias. Tenemos que pensar en segundo orden y visualizar todas las fichas de dominó que podrían caer. Sin esto, no se puede decir que se esté tomando una decisión bien informada. • Modelo nº de 3: ellas Tomar reversibles.mental La mayoría lo son;decisiones otras no. Pero no nos hacemos ningún favor cuando asumimos que todas son irreversibles, porque nos mantiene en la indecisión demasiado tiempo. Crea un sesgo de acción para las decisiones reversibles, ya que no hay nada que perder y sólo se gana información y velocidad. • Modelo mental nº 4: Buscar la “satisfacción”. Se trata de una mezcla de satisfacer y bastar, y su objetivo es tomar decisiones que sean lo suficientemente suficienteme nte buenas, adecuadas y que sirvan a su propósito. Esto contrasta con los que desean maximizar sus decisiones con extras “por si acaso” y “eso suena bien”. Los que maximizan buscan hacer una elección perfecta. Ésta no existe, así que normalmente se quedan esperando. • Modelo mental m ental nº 5: Man Mantente tente dentro del 4040 70%. Esta es la regla de Colin Powell. Tome una

decisión con no menos del 40% de la información que necesita, pero no más del 70%. Si tiene menos información, estará adivinando; si tiene más, estará perdiendo el tiempo. Puedes sustituir

 

“información” por casi cualquier cosa y te darás cuenta de que este modelo mental trata de fomentar decisiones rápidas pero informadas. • Modelo mental nº 6: Minimizar el arrepentimiento. Jeff Bezos desarrolló lo que él llama el marco de minimización del arrepentimiento. En él, le pide a uno que se visualice a sí mismo a la edad de 80 años y se pregunte si se arrepentiría de tomar (o no tomar) una decisión. Esto simplifica las decisiones haciéndolas sobre una métrica: el arrepentimiento. Capítulo 2. Cómo ver con más claridad

• Ver y pensar con claridad no es algo que hagamos instintivamente. Los humanos nos dedicamos a la supervivencia, al placer, a evitar el dolor, a la comida, al sexo y al sueño. Todo lo demás, que consideraríamos una búsqueda superior, tiende a quedar en segundo lugar, al menos en nuestro cerebro. Por ello, los modelos mentales para garantizar que pensamos con claridad son de suma importancia. El mundo suele parecer diferente a segunda vista. • Modelo mental nº 7: Ignorar los “cisnes negros”. Este es el primer modelo mental que advierte específicamente contra nuestra tendencia a sacar conclusiones basadas en información imperfecta, sesgada o incompleta. Un cisne negro es un acontecimiento totalmente imprevisible que surge de la nada. Al hacerlo, sesga todos los datos  y creencias, y la gente empieza a tener en cuenta el cisne negro como una nueva normalidad. Pero sólo son valores atípicos que hay que ignorar.

• Modelo mental nº 8: Buscar puntos de equilibrio. Este modelo mental consiste en observar las tendencias del progreso. Cuando empiezas algo, pasas de cero a uno, es decir, un ritmo de progreso infinito. Luego se pasa de uno a dos, de

 

dos a tres, y así sucesivamente, y el ritmo de progreso se ralentiza, y los beneficios empiezan a disminuir. En algún lugar alrededor de ahí hay un punto de equilibrio que representa realmente lo que será la media. No cometas el error de no esperarlo. • Modelo mental nº 9: Esperar la regresión a la media. Este es el último modelo mental sobre la visión de conjunto en términos de información.  Un cambio sin una razón para el cambio no es realmente un cambio; es sólo una desviación. Como tal, no representa lo que seguirá ocurriendo en el futuro. Una regresión a la media es cuando las cosas se asientan y vuelven a ser lo que eran antes; esto es representativo de laBay realidad. • Modelo mental nº 10: ¿Qué haría Bayes es (WWBD)? Curiosamente, los tres modelos mentales anteriores trataban sobre nuestros intentos fallidos de sacar conclusiones y predecir el futuro. El Teorema de Bayes es algo que realmente nos permite sacar conclusiones sobre el futuro: se basa en probabilidades y tiene en cuenta acontecimientos que ya han ocurrido. Todo lo que necesitas son las probabilidades aproximadas de tres elementos para introducirlas en la fórmula de Bayes, y llegarás a una conclusión más precisa que los llamados expertos. Esto es el pensamiento probabilístico probabi lístico básico. • Modelo mental nº 11: Hazlo como Darwin. Aparentemente, Darwin no era un genio, pero tenía un rasgo que lo diferenciaba de los demás: su eterna devoción por la verdad. Al hacerlo, desarrolló su regla de oro (y nuestro modelo

mental) de dar la misma importancia y atención a los argumentos y opiniones que se oponían a los suyos. En lugar de ponerse a la defensiva cuando se le presentaba algo que se le oponía, se volvió crítico y escéptico consigo mismo. Esta apertura

 

mental radical deja de lado el sesgo de confirmación y el ego. • Modelo mental nº 12: Piensa con el Sistema 2. Cada uno de nosotros tiene dos sistemas de pensamiento, por cortesía de Daniel Kahneman: el Sistema 1 y el Sistema 2. El Sistema 1 se centra en la velocidad y la eficiencia del pensamiento, mientras que el Sistema 2 se centra en la precisión y la profundidad del pensamiento. El Sistema 2 es inteligente, mientras que el Sistema 1 es tonto. El Sistema 1 hace más daño que bien, pero desgraciadamente es el que utilizamos por defecto porque es más fácil. Toma conciencia de la diferencia entre los dos; reconoce el Sistema 1 y luego intenta saltar inmediatamente al Sistema 2.

Capítulo 3. La resolución de problemas que abren los ojos

• La mayoría de las formas en que resolvemos los problemas consisten en chocar con el mismo muro y esperar que acabe por derrumbarse. Obviamente, esto no es óptimo ni para nosotros ni para el muro. Una mejor resolución de problemas puede provenir ciertamente de los modelos mentales, ya que pueden proporcionarnos una fórmula a seguir. Al fin y al cabo, eso es lomodelos que sonmentales cosas como ecuación cuadrática o n: paralaayudarnos a resolver problemas. • Modelo mental nº 13: Revise sus perspectivas.  Muchas de las formas en que fracasamos en la resolución de problemas están relacionadas con nuestra incapacidad para examinar otras perspectivas. De hecho, deberíamos comprobar continuamente nuestras perspectivas mediante la

triangulación con las de otros. Pensar y resolver en el vacío nunca funcionará porque si no lo has experimentado de primera mano, no tendrá sentido para ti. • Modelo mental nº 14: Encuentra tus propios

 

defectos. Este modelo mental consiste en resistir el reconfortante encanto del sesgo de confirmación e intentar examinarse a sí mismo antes de que los demás tengan la oportunidad. Asume que estás equivocado; esto se aplica especialmente a las relaciones interpersonales. Si asumes que eres al menos un 1% responsable del conflicto, se rompe tu ilusión de superioridad e infalibilidad, un factor importante en la interacción intera cción social. • Modelo mental nº 15: Separe la correlación de la causalidad. Son cosas totalmente diferentes. Forzar una relación donde no existe hará que se persiga el tema equivocado. Además, debe separar la causa raíz: causa raíz es la lo causa que próxima siempre de queremos, y selapuede llegar a ella mediante una serie de preguntas. • Modelo mental #16 Contar la historia al revés. Cuando se trata de la causalidad, a veces tenemos que mejorar nuestra forma de pensar. Tienes una ayuda visual en un diagrama de espina de pescado, que pasa a documentar las causas de las causas y así sucesivamente. Se trata de una narración a la inversa, porque se parte de una conclusión y se trabaja hacia atrás a través de medios a veces ambiguos. • Modelo mental nº 17: SCAMPER It. El método SCAMPER representa siete técnicas que ayudan a dirigir el pensamiento hacia ideas y soluciones novedosas: (S) sustituir, (C) combinar, (A) adaptar, (M) minimizar/magnificar, (P) dar otro uso, (E) eliminar y (R) invertir. • Modelo mental nº 1 18: 8: Volver a los primeros

principios. Cuando tratamos de resolver problemas, a menudo intentamos seguir métodos o un camino específico sólo porque son los medios convencionales. Pero, ¿son los mejores? El pensamiento de primeros principios elimina las

 

suposiciones y le deja sólo un conjunto de hechos  y un resultado deseado. A partir de ahí, puedes forjar tu propia solución. Capítulo 4. Modelos antimentales: Cómo la evasión genera éxito

• No podemos evitarlo; así nos han adoctrinado desde la infancia. Por supuesto, tampoco es necesariamente malo. Me refiero a nuestro impulso de alcanzar logros en lugar de evitar las consecuencias negativas. Mientras que otros capítulos de este libro tratan sobre los modelos mentales, aquí introducimos los anti-modelos mentales para representar cómo puedes conseguir lo mismo si sólo te centras en una cosa: la evitación. • Modelo mental #19: Evitar las metas directas. Los objetivos directos son como disparar a la luna, mientras que los antiobjetivos, o los objetivos inversos, consisten en evitar la caída y hacer todo lo posible para que no ocurra. Esto tiene las mismas posibilidades de lograr el resultado que quieres con las metas directas, pero puede que lo consigas más rápida y eficazmente. Basta con articular los factores que intervienen en el peor de los casos y dedicar el tiempo a prevenirlos. • Modelo nº 20: piensan Evitar pensar como un experto. mental Los expertos en el panorama general y a veces no se preocupan por los pequeños detalles. Los pequeños detalles, en contra de la intuición, son a los que más atención prestan los novatos, porque están absorbiendo nueva información y pasando lentamente por un proceso. Pensar como un experto en un campo determinado significará probablemente que se

cometan pequeños errores, porque se participa en el pensamiento sugestivo y se centra en los efectos y la concepción generales. • Modelo mental #21: Evite sus zonas no geniales. Todos tenemos ventajas naturales en algunas

 

cosas, y a pesar de lo mucho que nos esforzamos, nunca seremos más que mediocres en otras áreas. Reconoce tus puntos fuertes y, aunque no debes dejar de intentar mejorar tus puntos débiles, entiende dónde tendrás más impacto. • Modelo mental nº 22: Evite las listas de tareas. De hecho, construye listas de cosas por hacer. Limitar lo que debe evitar y lo que realmente no importa le liberará drásticamente de tiempo. Esto significa que tendrá menos estrés y ansiedad y sabrá exactamente exactame nte cuáles son sus prioridades. • Modelo mental nº 23: Evite el camino de la menor resistencia. ¿Hay algo que parece demasiado fácil? Es demasiado bueno para ser verdad. Evítelo. Busca es una de que estás la enresistencia, el caminoporque correcto. A señal diario, nos enfrentamos a dos opciones: lo fácil y lo correcto. Por lo general, ni siquiera nos damos cuenta de que tenemos una opción, pero cuando empiezas a clasificar honestamente tus opciones, puedes darte cuenta de que es necesario un cambio de comportamiento. Capítulo 5. Los viejos pero buenos: Por algo siguen existiendo.

• Modelo mental nº 24: Ley de Murphy: Todo lo que pueda salir mal, saldrá mal, así que asegúrate de que no tenga la oportunidad. No confíes en salir del paso; asegúrate de estar lo más seguro posible. • Modelo mental nº 25: La navaja de Occam: La explicación más sencilla con el menor número de variables es probablemente la correcta. Nuestro instinto es ir a por la explicación más disponible mentalmente, que dice más sobre lo que

queremos ver o evitar. • mucho Modelo mental La navaja dee los Hanlo Hanlon: n: Es más #26: probable qued actos malintencionados se expliquen por la incompetencia, la estupidez o la negligencia; es

 

probable que las suposiciones sobre las intenciones de una persona sean erróneas.  Mejora tus relaciones concediendo el beneficio de la duda y asumiendo, en el peor de los casos, el despiste. • Modelo mental nº 27: Principio de Pareto: Existe una distribución natural que tiende a producirse, en la que el 20% de las acciones que realizamos son responsables del 80% de los resultados; por lo tanto, debemos centrarnos en el 20% para obtener la máxima relación entre entradas y salidas. Esto es en nombre de la orientación a los resultados y de seguir simplemente lo que dicen los datos. No se trata de recortar gastos, sino de comprender r qué#28: es loLey quede causa un impacto. • comprende Modelo mental Sturgeon: El noventa por ciento de todo es basura, así que sé selectivo con tu tiempo. Empieza con el 10% de lo que no es basura y vete poco a poco. • Modelo mental #29-30: Las leyes de Parkinson: En primer lugar, la trivialidad puede instalarse fácilmente porque se siente bien sentirse productivo y expresar su opinión. Conozca sus verdaderas prioridades y pregúntese si realmente se está avanzando hacia ellas. En segundo lugar, el trabajo se expande para llenar el tiempo que se le da, así que dale menos tiempo. Querer trabajar a un ritmo relajado a menudo sólo provoca autosabotaje. Sólo para mencionar de nuevo… Estaría muy, muy, increíblemente agradecido y apreciado si se tomara sólo 30 segundos y me dejara una reseña en Amazon. Las reseñas son

increíblemente importantes para el sustento de un autor, y son sorprendentemente difíciles de conseguir. conseguir. Extraño, ¿verdad? De todos modos, cuantas más reseñas reciban mis libros, más  podré continuar con mi mi primer amor por la escritura. Si ttee ha

 

 parecido este libro, por favor, favor, déjame una reseña reseña y hazme saber que voy por el buen camino.

 

© Peter Peter Hol Hollin lins s 201 2019 9

 

Índ ndiice de co cont nte eni nido doss Model delos os me ment ntal ales es:: 30 he herr rram amien ienta tass de Mo pe pens nsam amie ient nto que qu ejora sepa se n al prom pr omed edio ioones del de l , el exce ex cepc pcio iona nal. l.o Me Mejo ra para la ran tom oma a de deci de cisi sion es, anál an ális isis is lógic lógico o y la re reso solu luci ción ón de pr prob oble lema mas. s. Haga clilicc pa parra obtener su hoj oja a de truc uco os de la natur nat urale aleza za hu huma mana na GR GRA ATI TIS: S: 7 so sorp rpre rende ndent ntes es estu es tudi dios os de de ps psic icol olog ogíía qu que e ca camb mbia iarrán su fo form rma a de pensa pen sarr. Tab abla la de co cont nten enido idoss Capí píttulo 1. Toma de decisio ion nes en función de la velocid velo cidad ad y el contex contexto to M M #1: Di Dirrigir irsse a lo “impor orttant nte” e”;; igno norrar lo “urgente” MM #2 #2:: Vis isua ualiliza zarr to toda dass la lass fifich chas as de do domi minó nó MM #3 #3:: Tom omar ar dec decis isio iones nes rever reversib sible less MM #4 #4:: Bu Bussca carr la “S “Sat atis isfificc cció ión” n” MM #5 #5:: Ma Mant ntén énga gase se de dent ntro ro de dell 40 40-7 -70% 0%.. MM #6 #6:: Mi Minim nimiz izar ar el ar arre repen pentitimi mien ento to Capí Ca pítu tulo lo 2. Có Cómo mo ve verr con más cl clar arid idad ad MM #7 #7:: Ig Ignor norar ar los “c “cis isnes nes ne negr gros os”” MM #8 #8:: Bu Bussqu que e lo loss pu punt ntos os de eq equi uililibr brio io MM #9: Esperar la regresión a la media MM #10: ¿Qu Qué é haría Bayes (WW WWB BD)? MM #11: Haz azllo como Darwin MM #12: Piensa con el sis sistema 2

Capí píttulo 3. La resolu lucción de pr prob obllem emas as que abren los ojos MM #1 #13: 3: Re Revi vise se su suss persp perspec ectitiva vass MM #1 #14: 4: En Encu cuent entra ra tu tuss propi propios os def defec ecto toss

 

MM #15: Separar la correlación de la causalidad MM #1 #16: 6: Cu Cuen entto al re revé véss MM #1 #17: 7: SC SCAM AMPE PER R It MM #1 #18: 8: Vol olve verr a lo loss prime primero ross pr prin inci cipi pios os Capí Ca pítu tulo lo 4. Mo Mode delo loss an antitime ment ntal ales es:: Có Cómo mo la evitación gen ene era éxito MM #19 19:: Evitar los objetivos directos MM #20: Evite pensar como un experto MM #2 #21: 1: Ev Evitite e su suss zona zonass no ge geni nial ales es MM #2 #22: 2: Ev Evitite e la lass lilist stas as de ta tare reas as pe pend ndie ient ntes es MM #23: Evitar el ca camino de la menor    resi re sist sten enci cia a Ca Capí píttul ulo o 5. Lo Loss vi viej ejos os pe pero ro bu buen enos os:: Po Por r    algo alg o si sigu guen en ex exis istitien endo. do. MM #24: La Ley de Murphy MM #25: La navaja de Occam MM #26: La navaja de Hanlon MM #2 #27: 7: El pr prin inci cipi pio o de Pa Pare reto to MM #2 #28: 8: Le Leyy de St Stur urge geon on MM #2 #299-30 30:: La Lass leye leyess de Pa Park rkin inso son n Guía Guí a re resum sumida ida