Modelos de Desarrollo Organizacional

 

1.-Explique las diferencias entre los 6 modelos de cambio que se exponen en este capítulo.

 Modelo de cambio de Lewin: El modelo de Lewin en si es un producto de dos fuerzas las que impulsan y las que recibe reciben n de esta manera lo que busca busca es modific modificar ar estas dos fuerzas fuerzas y cambiar el estado estacionario de la organización y para que este modelo de cambio sea eficaz y estable Lewin planteo 3 momentos de cambio: El descon descongel gelami amient ento.o.- no es más que hacer notori notorio o la necesid necesidad ad de 



generar un cambio en el niel actual de la organización. El cambio o moimiento.- esta fase implica aplicar una nuea transición dentro de la organización desarrollando nueas actitudes y patrones de



conductas dentro del ambiente organizacional. !e co cong ngel elam amie ien nto.to.- es la es esta tabi bili liza zaci ció ón del del

cam cambi bio o

dad ado o"

la

institucionalización de lo planteado# pues esto no sire de nada si no se institucionaliza el concepto. $or estas razones el modelo de Lewin es el que más se mantiene y el más equilibrado ya que determina el problema e iguala las fuerzas# lo identifica y crea nueas estrategias para lograr cambios y dirigirse directo a la meta. Modelo de planeación %ientras que el modelo de planeación indica que toda la información de la organ organizac ización ión debe debe ser compar compartid tidaa libre libre y abierta abiertamen mente te defini definiend endo o todas todas las etapas del cambio planeado para posteriormente tal ez conertirse en planes de acción por eso este modelo es muy comple&o para cualquier organización por las dudas y miedos al cambio de la organización. El modelo de investiación-acción.- este modelo implica la colaboración de

todos los miembros de la organización recopilando datos para posteriormente dar un diagnóstico diagnóstico certero para poder aplicar el cambio planead planeado# o# inolucrando inolucrando e'pertos en (esarrollo )rganizacional. !ari !a ria a Mell Mello o  por por otro otro lado lado co colo loca ca dos dos fa fase sess in inic icia iale less en el de desa sarr rrol ollo lo organizacional contacto y contrato# con esto *aria %ello e'plica que cuando el contacto se ha establecido sin duda alguna se puede tener un contrato para continuar con el cambio de la organización# para llegar a un resultado positio

 

dentro den tro de ella en ese momento momento se logra logra un cambio cambio total y un sistema sistema más controlado. "or otro lado lado #ilman #ilmann n  especif especifica ica que para para una organiza organizació ción n presen presente te un

cambio tiene que seguir distintas fases en las cuales inicia con su programa  buscando diagnosticar el problema de la organización para programar las trayectorias trayect orias adecuadas adecuadas que ienen ienen a ser +" la de la cultura# la de las habilidades habilidades gerenciales# la creación de equipos# la estrategia estructural y por fin del sistema y recompensas" para finalmente ealuar todos los resultados obtenidos. El modelo $ur#e %Litwin  integra muchos factores e identifica la mayor,a de

ariables

que

inolucra ran n

la

cr creeació ción

del

cambio

tra ran nsa sacccional

y

transfo tran sforma rmacion cional" al" el cambio cambio transac transaccio cional nal es un cambio cambio eolut eolutio io y el de ad adap apta taci ción ón en el que que se camb cambia ia la mayo mayor, r,aa de la lass ca cara ract cter er,s ,sti tica cass de la organizació org anización n mientras mientras que el cambio transformacion transformacional al es el reolucionari reolucionario o y el máss fund má fundam amen ental tal pa para ra el cambi cambio o es el qu quee altera altera to toda da la na natu tural ralez ezaa de la organizació org anización# n# estudia todo lo que se refiere al clima laboral y su diferencia con la cult cultur uraa or orga gani niza zaci cion onal al en la cual cual pa part rtic icip ipan an to toda dass la lass pe pers rson onas as de la organización y dar su ealuación sobre su lugar de traba&o# el clima laboral# ob&etio laboral y la misión y isión de la organización.

 

'(re reee qu quee pa para ra im impl plan antar tar un pr pror oram ama a de )* es ne nece cesar sario io el elab abora orarr un &.- '( dianóstico sin antes +aber recopilado información de la orani,ación Explique su respuesta

 o" porque para elaborar un diagnóstico organizacional primero se debe sacar la mayor  cantidad de datos e'aminar los sistemas y prácticas de la comunicación interna y e'terna mediante un proceso anal,tico para sacar conclusiones y conocer la situación real de la organización# por esta razón es sumamente importante recopilar la mayor  inform inf ormació ación n pos posibl iblee par paraa con conoce ocerr la er erdad dadera era sit situac uación ión de la emp empresa resa## sab saber er su funcionamien funcio namiento to y de esta forma detectar las fallas y falencias que tiene la org organizaci anización ón  para saber a qu área se debe dar mayor prioridad para el me&or desarrollo de la organización.

.- Entr Entreviste eviste a un e/ecutivo e/ecutivo de una empresa empresa de su localidad que que est0 llevando a cabo un prorama de )*  pídale que le mencione 12 ra,ones por las cuales +a sido importante llevar a cabo dic+o prorama.

/icente 0allegos *. 0erente (omino1s $izza.  (irección: 2. de la $rensa# uito 4orario: 2bierto ⋅ 4orario de cierre: 53:66 7elfono: 8659 3;-ompetencia 3. $royectos de e'pansión ;. >ambios gubernamentales +. >ambio en las nueas necesidades ?. /isión de liderazgo en el mercado @. )frecer me&ores sericios onserar y retener recurso humano de calidad .  ecesidades de dirección más espec,ficas =6. ecesidades =6.  ecesidades de control mayores por el tamaAo de la empresa.

 

3.-"or qu0 el )* implica un proceso cíclico de acción 4poe su respuesta con el an5lisis de aln modelo de cambio citado en este capítulo.

$orque tal como lo e'plica Bilmann para que una organización tenga una me&ora o un cambio tiene que pasar por un proceso y para llear a cabo esto se tiene que seguir una seriee de trayec seri trayectori torias as adecuad adecuadas as por e&emp e&emplo lo la de la cultura# cultura# la de las las habilida habilidades des gerenciales# la creación de equipos# la estrategia estructural y por fin del sistema y recompensas" para finalmente ealuar todos los resultados obtenidos# y as, oliendo al inicio ini cio nue nueame amente nte

de esta manera manera me&orand me&orando o contin continuam uament entee y as, da estabil estabilida idad d

 permanente a los resultados que se espera obtener

7. (on respecto al modelo de investiación-acción 'cu5l de las fases implica m5s di8cultad !undamente su respuesta relacion5ndola con un caso pr5ctico.

La acción porque es en la fase en la que se inolucra lo planeado y lo obserado sobre el  problema de la organización y esto se debe a la duda de cómo enfrentar las reacciones de la lass pe pers rson onas as pe pert rten enec ecie ient ntes es a la or orga gani niza zaci ción ón y lo loss e' e'pe pert rtos os en de desa sarr rrol ollo lo organizacional y su repercusión en el clima laboral pues este modelo funciona con el sistema de prueba prueba y error" error" un caso práctico práctico podr,a podr,a ser que en una empresa empresa ' que se encarga de enta y distribución de farmacuticos y suministros mdicos obseran que la calidad y tiempo de entrega está por deba&o de los limites demandados y deciden cont co ntrat ratar ar a un e' e'pe perto rto en () ()## de debi bido do a est esto o lo loss tra traba ba&a &ado dores res de la or orga gani nizac zació ión n comienzan a tener diferentes especulaciones lo cual comienza a cambiar el clima laboral # co con n el tiempo tiempo

y la ayuda ayuda del e'per e'perto to despu despuss de arias arias prueb pruebas as hechas hechas a la

organ or ganiza izació ción n y de dif diferen erentes tes resu resultad ltados os esta estable bleció ció la más fact factibl iblee par paraa el cor correct recto o desarrollo laboral y organizacional. 6. 9en 9en !aria Mello Mello las fases fases iniciales iniciales del )* son las de contacto contacto  con contrat trato o '(ree que una fase implica necesariamente el t0rmino de la otra

C,# porque estas faces tienen que ser continuas para la constante me&ora y esto depende de la culminación de la anterior dado que el contacto es el consultor el que asesora a la

 

organización y no se puede establecer un contrato sin una adecuada comunicación tratando los puntos a los que quiere llegar la organización y para llegar a un acuerdo de esta manera establecer establecer los contratos contratos y subcontrato subcontratoss para llear a cabo el traba&o traba&o de me&oram me& oramien iento to den dentro tro de la or organ ganizac ización ión bus buscan cando do lleg llegar ar un log logro ro de cam cambio bio tot total al controlando completamente el sistema de desarrollo organizacional.