Modelo Gestion Calidad Total

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL TOTAL Podemos definir el modelo de gestión de la calidad total como una filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua en los procesos de la orga or gani niza zaci ción ón y a la pa part rtic icip ipac ació ión n de to toda dass la lass pe pers rson onas as qu que e fo form rman an pa part rte e de la orga or gani niza zaci ción ón o qu que e se re rela lacio ciona nan n con con la mis misma ma de de fo form rma a dir direc ecta ta.. Orientación Orie ntación al cliente Liderazgo Lideraz go y compromi com promiso so de la dirección Dirección por po r polí pol íticas Orientación Orie ntación a los procesos Formación

Principios

Trabajo en equip equipo o Sistemas Siste mas de medición y contro controll de objetivos Mejor Me jora a con contin tinua ua y reingeniería de procesos proc esos Partici Pa rticipación pación total Nueva Nue va estr estruct uctura ura organiza org anizativ tiva a Cooperación con co n provee pr oveedores dores y clientes.

TQM

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL TOTAL Podemos definir el modelo de gestión de la calidad total como una filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua en los procesos de la orga or gani niza zaci ción ón y a la pa part rtic icip ipac ació ión n de to toda dass la lass pe pers rson onas as qu que e fo form rman an pa part rte e de la orga or gani niza zaci ción ón o qu que e se re rela lacio ciona nan n con con la mis misma ma de de fo form rma a dir direc ecta ta.. Orientación Orie ntación al cliente Liderazgo Lideraz go y compromi com promiso so de la dirección Dirección por po r polí pol íticas Orientación Orie ntación a los procesos Formación

Principios

Trabajo en equip equipo o Sistemas Siste mas de medición y contro controll de objetivos Mejor Me jora a con contin tinua ua y reingeniería de procesos proc esos Partici Pa rticipación pación total Nueva Nue va estr estruct uctura ura organiza org anizativ tiva a Cooperación con co n provee pr oveedores dores y clientes.

TQM

“El problema no estriba jamás en cómo meterse en la cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cómo sacarse de ella las ideas viejas” [DeeHock, creador de VISA] 

Orientación al cliente

El certificador último de la calidad será el cliente Organigrama tradicional

Organigrama Organigr ama orientado ori entado al al cliente

 Alt  A lt a dirección

Clientes

Dirección intermedia

Empleados en contacto con el cliente

Empleados en contacto con el cliente

Clientes

Dirección intermedia  Al ta dirección

Orientación al cliente Etapas para lograr la satisfacción del cliente A/ Identificación de los clientes

Segmentación

B/ Recolección de información sobre clientes

Contacto directo Observación del comportamiento del consumidor Encuestas Paneles de consumidores, Reuniones o dinámicas de grupo,  Análisis de las quejas y sugerencias Técnicas proyectivas Experimentación

Orientación al cliente

FORMACIÓN DE DIRECTIVOS

EXISTEN DOS REGLAS ESENCIALES EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

LA PRIMERA ES QUE EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN

LA SEGUNDA ES QUE DEBE SER CASTIGADO POR SU ARROGANCIA

Orientación al cliente C/ Comprensión de las necesidades del cliente

SATISFACCIÓN

REQUISITOS ESTIMULANTES (Implícitos)

NECESIDADES EXPLÍCITAS

REQUISITOS NO LOGRADOS

REQUISITOS LOGRADOS

REQUISITOS ESPERADOS (Implícitos) MODELO DE KANO 

Orientación al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente

MARKETING DE RELACIONES

Compromiso con los clientes Estándares de servicio enfocados al cliente Formación y delegación de autoridad Gestión efectiva de las quejas

Transacción puntual

Orientación al cliente Las empresas en promedio nunca reciben comunicación alguna de 96% de sus clientes descontentos, por cada queja recibida, la empresa tiene otros 26 clientes con problemas. De aquellos clientes que sí presentan queja, si su queja se resolvió más de la mitad vuelve a hacer negocio con la organización y si el cliente percibe que se resolvió con rapidez, la cifra se eleva al 95%. El cliente que ha sufrido un problema se lo transmitirá a 9-10 personas, mientras que los que han tenido quejas resueltas solo lo comunican a 5 personas.

Orientación al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente

Compromiso con los clientes Estándares de servicio enfocados al cliente

Transacción puntual

Formación y delegación de autoridad Gestión efectiva de las quejas

 Añadir beneficios financieros  Añadir beneficios sociales Creación de dependencias estructurales

Fidelidad

 Liderazgo y compromiso de la dirección

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.” [Antoine de Saint-Exupéry]

 Liderazgo y compromiso de la dirección

 Crear una visión estratégica y valores claros de la calidad   Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado Establecer expectativas elevadas  Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito  de los que han contribuido a su mejora  Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo

 Liderazgo y compromiso de la dirección

Cuando el Ritz-Carlton Hotel inaugura una instalación, el presidente del consejo trabaja codo a codo con el personal de habitaciones haciendo camas y lavando platos.

En Motorola, el presidente del consejo puso la calidad en primer lugar de la agenda de todas las reuniones y frecuentemente abandonaba la reunión después de este punto.

 Liderazgo y compromiso de la dirección

 Crear una visión estratégica y valores claros de la calidad   Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado Establecer expectativas elevadas  Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito  de los que han contribuido a su mejora  Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo  Integrar en las decisiones cotidianas los valores de la calidad y la responsabilidad  de la empresa ante la sociedad   Proporcionar los recursos y medios necesarios para la formación de los trabajadores  en técnicas de calidad y para la fijación de incentivos adecuados

 Dirección por políticas

 DEFINICIÓN: Sistema de implantación y control para alcanzar el éxito de los  planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes, desplegando políticas y metas, y con acciones correctoras de todas las personas involucradas en la organización

TENEMOS UNA NUEVA POLÍTICA CORPORATIVA

“… CONSISTENTE CON EL PLAN ESTABLECIDO EN NUESTRA INICIATIVA ESTRATÉGICA CANSADA

 Y POR TANTO…

¿LO ENTENDISTE TODO?

“…INICIAMOS UNA DESCRIPCIÓN DE LOS CRITERIOS PARA LOS REQUERIMIENTOS…”

WALLY, VEN AQUÍ UN MOMENTO

“…MEDIANTE EL DESARROLLO DE UNA MODIFICACIÓN DE LA ARQUITECTURA…

LEE ESTO Y DIME SI ELLA ESTÁ CUMPLIÉNDOLO

 Dirección por políticas

ETAPAS  1.- Análisis de la situación   2.- Definición de la política  3.- Despliegue de la política.  4.- Ejecución de la política.  5.- Control periódico de la consecución de resultados y diagnóstico del presidente.

“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” [Peter Drucker]

 Dirección por políticas

 Visión del Grupo Extremeño de Marketing y Dirección de Operaciones M@rkDO persigue ser un referente en el ámbito del Marketing y la Dirección de Operaciones y para ello se constituye como Grupo de Investigación formado por un equipo de profesores de la UEx. M@rkDO aspira al reconocimiento de su actividad a través de la obtención de resultados basados en la calidad de sus trabajos, y a la promoción profesional de sus miembros.

Misión en Procter & Gamble Proporcionaremos productos de superior calidad y valor, que cumplan mejor las necesidades de los consumidores en todo el mundo. Conseguiremos este propósito a través de una organización y un entorno de trabajo que atraiga a las mejores personas; que desarrolle en su totalidad y desafíe nuestros talentos individuales; que estimule nuestra colaboración libre y animosa para impulsar el negocio hacia adelante, y que mantenga los principios históricos de integridad y de hacer lo correcto de la empresa. En la búsqueda exitosa de nuestro compromiso, esperamos que nuestros valores de referencia alcancen su parte de liderazgo y posiciones de utilidad de manera que, como resultado, prosperen nuestro negocio, nuestras personas, nuestros accionistas y las comunidades en las que trabajamos y vivimos.

 Dirección por políticas

Los nuevos modelos de productos han de tener una fiabilidad por lo menos igual a la de los modelos que sustituyen, y también igual, por lo menos, a la fiabilidad de los modelos de la competencia. Se exige que los departamentos de desarrollo de producto demuestren que se ha cumplido esta política. Además el departamento de garantía de calidad tiene la responsabilidad de revisar la demostración.

MIS TESTS PRUEBAN QUE NUESTRO PRODUCTO ES DEFECTUOSO

QUIERO QUE SE HAGA EL ENVÍO PARA PODER OBTENER INGRESOS

NUESTROS CLIENTES ESPERAN SU ENTREGA MAÑANA

 ¡¡AAAHH!! ESO ES LO  CONTRARIO A NUESTRA  FILOSOFÍA.

NUESTRA FILOSOFÍA CORPORATIVA ES: “LA CALIDAD ES NUESTRO PRIMER OBJETIVO”

AHORA SABES POR QUÉ NO HAY NINGÚN FILÓSOFO MILLONARIO

POR TANTO…QUIERE QUE RETRASEMOS EL ENVÍO HASTA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

HUBO UNO, PERO SE CREYÓ QUE YO ERA UN BANCO SUIZO  Y…

Orientación a procesos

Tipos de procesos 

PROCESO DE FORMACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR INICIO  Ac ci ones de mejora derivadas del Plan anterior 

Marcos de referencia:

Diagnóstico e identifi cación de las necesidades de formación del PDI Vicerrectorado de Calidad y Formación Continua / SOFD / Centros / Departamentos Resultados del Programa Evaluación  Acti vi dad Docente

- Normativa internacional. - Normativa nacional. - Necesidades formativas del PDI. -Programa de evaluación de la actividad docente. - Programa de garantía de calidad de los progr amas formativos - Política de personal del PDI. - Política de calidad de la UEx..

Defini ción d el Plan de Formación del PDI SOFD Evidencia: Plan de Formación del PDI

 Acci ones de mejora del Proceso de G.C.PF.

NO

¿Se aprueba? Vicerrectorado de Calidad y Formación Continua

SI

Información al Consejo de Gobierno Vicerrectorado de Calidad y Formación Continua

Difusión d e la información del Plan de Formación del PDI Vicerrectorado de Calidad y Formación Conti nua / SOFD / SIAA

Evidencia: Tablones, correo electrónico, tríptico, página Web

Evidencia (cursos Plan de Formación): Comunicación admisión, listado definitivo de cursos y alumnos admitidos, programa de los cursos, control de asistencia de profesor y alumnos, actas de los cursos, encuestas de satisfacción de los participantes

Desarrollo y seguimi ento del Plan de Formación del PDI SOFD / Coordinadores

 Análi si s de los resul tado s glo bales de l a satisfacción de los participantes Coordinadores de l os Talleres y SOFD

Evidencia: estudio estadístico sobre satisfacción.

 Formación

Técnicas de calidad, técnicas de trabajo en equipo, etc.  Planificación sistemática de la formación

Trabajo en equipo  Pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están  comprometidas con una finalidad común PROCESO DE FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO

Implantar la solución  y vigilar

Desarrollar un plan de seguimiento

Desarrollar lista de problemas Escoger el problema a resolver Identificar Reunir información

Resolver Elegir las mejores soluciones

 Analizar

Enfocar la atención Desarrollar soluciones

Encontrar las causas

Trabajo en equipo

 Círculos de calidad  Equipos autoadministrados Equipos de mejora

 Sistemas de control de objetivos

Estos sistemas deben recoger  datos relativos a:

 Necesidades de los clientes.  Actuación de productos y servicios.  Rendimiento de operaciones. Evaluación del mercado.  Comparación con la competencia.  Actuación de los proveedores.  Actuación de los empleados.  Rendimiento financiero.

 ¿TIENES LAS CIFRAS DEL  PRESUPUESTO DEL MES  PASADO?   SON TOTALMENTE ERRÓNEAS 

 LO SÉ, PERO  SON LAS ÚNICAS QUE TENEMOS 

EN ESE CASO TENEMOS  INFINITAS  CIFRAS ERRÓNEAS ENTRE LAS QUE ELEGIR 

 NOS QUEDAREMOS CON ESAS EN LA RECÁMARA POR SI  LAS NECESITÁSEMOS  EN ESE CASO LAS ENCRIPTARÉ PARA QUE NADIE MÁS  PUEDA USARLAS 

 Sistemas de control de objetivos CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva

Finanzas

Indicadores Rentabilidadfinanciera financiera Rentabilidad  Aumentode deventas ventas  Aumento Fidelidaddel delcliente cliente Fidelidad

Clientes

Satisfaccióndel delcliente cliente Satisfacción

Procesos internos

Calidaddel delproducto producto Calidad

Empleados

Preparación Preparación delos losempleados empleados de

Entregapuntual puntual Entrega

Motivación Motivación

PREVISIONES ECONÓMICAS 

 Mejora continua y reingeniería de procesos OBJETIVOS  Tácticos Procesos

     N        Ó      I      C      A      T      N      E      I      R      O

Estratégicos Automatización

Mejora Continua

Racionalización

Reingeniería de Procesos

Reestructuración

Mecanización

Funciones

Normal

Intensiva

PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN

L  T  A  E  I   C  N N F  O  O L  R  O M G A  Í   A   C  S  I   Ó  D N E 

 Mejora continua y reingeniería de procesos

 Mejora continua (Kaizen) Es un proceso de carácter dinámico que implica la realización de cambios graduales, pero muy frecuentes, estandarizando los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Su idea básica es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

 Mejora continua y reingeniería de procesos

 Reingeniería de procesos Volver a concebir la idea esencial y rediseñar radicalmente los pr ocesos a fin de conseguir mejoras signi ficativas en calidad, coste, servicio y velocidad. Conocer y estudia todas las etapas y aspectos del proceso actual Analizar en profundidad el proceso, sus puntos fuertes y débiles ETAPAS

Investigación y búsqueda de nuevos procesos Diseño y documentación de los nuevos procesos Implantación de los procesos

 Mejora continua y reingeniería de procesos

Cambios BPR

Varias tareas se combinan en una  Los trabajadores toman decisiones  Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden  natural (racionalización)  Los procesos tienen múltiples versiones El trabajo se realiza en el lugar más razonable  Se reducen verificaciones y los controles

 Participación total  Sistema Taylorista

Sistema GCT

Las personas forman parte del proceso

Las personas son las que diseñan y mejoran el proceso

Para ser productivos necesitan ser controlados desde exterior

Aquellas personas que diseñan el proceso, son las que deben controlarlo

Los administradores deben controlar con cuidado lo que hacen las personas

Los gerentes deben obtener el compromiso de las personas para diseñar, controlar y mejorar los procesos.

 Participación total 

 Participación total 

   O    N    R    E    T    N    I    G    N    I    T    E    K    R    A    M

¿Cliente? ¿Producto? ¿Precio? ¿Promoción? ¿Distribución?

Los empleados de la organización En general, la empresa y en particular, las tareas a desarrollar y las actitudes y valores organizativos El sacrificio que debe soportar el empleado para ejecutar su trabajo tra Todos los medios que facilitan la comunicación ascendente y descendente desc entre la dirección y los empleados Las personas que transmiten las estrategias a implantar y los valores corporativos.

 Participación total 

La dirección debe fomentar  La participación del trabajador en el análisis de procesos y problemas Participación en la búsqueda de soluciones, en la innovación y en la toma de decisiones Participación en los beneficios a través de una remuneración y reconocimiento adecuados  Valores como la confianza y la honestidad Comunicación abierta entre todos los miembros de la organización Trabajo en equipo, mejorando las condiciones de trabajo y la motivación Formación continua a todos los niveles de la empresa

 Nueva estructura organizativa

Organización funcional-transversal.  Directores funcionales y directores de proceso FUNCIONES PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

 Nueva estructura organizativa Estructura paralela a la pirámide organizacional formada por:

 Comité de Calidad   Dirección de calidad  Equipos de mejora de la calidad 

 Círculos de calidad

Grupos de mejora

Grupos de intervención

“Todos aquellos a favor de echarle la culpa de la mala calidad del producto al Director Calidad que levanten la mano”

 Cooperación con proveedores y clientes

Proveedores

Intercambio de información oportuna, eficaz y transparente La información tiene que continuar en un proceso de realimentación constante a lo largo de todo el proceso Planificar de forma conjunta programas de reducción de costes Buscar ineficiencias cuando surgen discrepancias en el proceso de suministro y no a culpables Clientes