MODELE MC KINSEY

République du Bénin **** Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique **** INSTITUT SUPERIEUR FOPASE (IS-FOPASE)

Cours : MANAGEMENT STRATEGIQUE THEME DE L’EXPOSE:

LE MODELE MC KINSEY GROUPE: N°3 Nom et prénoms des exposants : 1- AHOMAGNON GERTRUDE 2- DAGNON CHRISTIANE 3- KORA HOUDOU 4- MESANGBO AIME

Sous la supervision du :

Dr Léandre GBAGUIDI Spécialiste en Marketing Strategique Enseignant / Chercheur en Sciences de Gestion à la FASEG/UP

Année académique : 2009 – 2010

Sommaire Introduction ……………………………………………………………………………… 3

I. Présentation du modèle MC KINSEY…………………………… 3

II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY ………………………. 4

1. Les axes stratégiques ………………………… 4 2. Etablissement de la matrice …………….. 5 3. Analyse de la matrice ………………………… 7 III. Les limites du modèle MC KINSEY ………………………………. 8

IV. La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en

pratique ……………………………………………………………………………… 9

Conclusion …………………………………………………………………………………… 12

Annexe ………………………………………………………………………………………………. 12

Bibliographie ……………………………………………………………………………………. 13

2

Introduction Toute organisation a besoin au-delà du contrôle de rentabilité et de productivité

de réexaminer périodiquement ses objectifs et ses

stratégies. Ainsi il a été mis en place le modèle BCG (BOSTON CONSULTING GROUP ) qui est la représentation la plus connue

en matière

de

planification de portefeuille .Mais avec l’évolution, elle a été amélioré par le modèle MC KINSEY.

I.

Présentation du modèle MC KINSEY

La matrice MC KINSEY est un modèle

de décision stratégique

élaborée dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.Elle est un modèle d’analyse du portefeuille d’activité des unités d’affaires stratégiques d’une entreprise. Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est : -Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir plus ou moins d’investissements. -Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité au portefeuille. -Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé. Il permet aussi de faire une radiographie stratégique de l’entreprise,de mettre en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents

3

domaines

contribuant à la survie, à la croissance

et au profit de

l’entreprise.

II.

Mise en œuvre du modèle MC KINSEY 1.Les axes stratégiques

La méthode de MC KINSEY permet une analyse de chaque domaine d’activité stratégique à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et le positionnement concurrentiel. •

L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa

rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence et du développement des technologies. •

Le positionnement concurrentiel :dépend de la part de marché de

l’entreprise ,de l’évolution de cette part de marché ,la qualité des produits vendus ,la fidélité des clients et de la structure des coûts . La méthode propose le positionnement du DAS (Domaine d’Activité Stratégique) sur

une grille

de neuf (9) cases .Chacune de ces

dimensions est appréciée sur une échelle à trois (3) dimensions d’où le tableau :

4

Source : Modele MC Kinsey, ‘’Outils de Strategie ’’, pp 67

2.Etablissement de la matrice L’application de cette

méthode

peut-être

décomposé en huit(8)

étapes : 1 - Définition des facteurs externes et internes critiques Les facteurs structure

externes : caractéristiques de base

de l’industrie,

de la concurrence, aspects économiques, sociopolitiques

règlementaires, démographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents. 2 - Evaluation des facteurs externes Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. 3 - Evaluation des facteurs internes Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent. 4 - Positionnement du DAS sur la matrice Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise

est visualisée par une zone

hachurée. 5 - Prévision des tendances pour chaque facteur externe Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible.

5

6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne Il s’agit de déterminer les mouvements

à accomplir pour chaque

facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée

.Ceci

requiert

l’explicitation

de

programmes

d’action

multifonctionnels. 7- Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice Après les étapes précédentes, il est simple

d’établir le graphique

représentant la nouvelle représentation du portefeuille. 8 - Formulation de stratégies pour chaque activité Au Positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissements et des orientations stratégiques. (Voir annexe 1)

3.Analyse de la matrice En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées : - la zone A (Investir et croître, Croissance sélective) correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ; - la zone B (Sélectivité) regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ; - la zone C (Moissonner, désinvestir) rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes. 6

Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure suivante : (voir annexe 1) Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, trois stratégies élémentaires : - se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ; - se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; - se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

III.

Les limites du modèle MC KINSEY

Bien qu’elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en termes de positionnement stratégique et de perspectives d’actions, elle a aussi des limites. Elle est trop longue et complexe pour les PME (Petite et Moyenne Entreprise) La collecte des informations ,leurs nombres et l’identification des facteurs significatifs représentent une charge de travail très lourde et nécessitant

une

forte

mobilisation

notamment).Aussi, cette matrice

de

est plus

7

ressources l’apanage

(humaines de grosses

structures à forts moyens et service marketing complet ,avec une direction des études . IV.

La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en pratique

Un outil classique du diagnostic stratégique d'entreprise expliqué par l'exemple : Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) : 1. 2. 3. 4.

L'assemblage de Hi-fi La réparation de graveurs de CD L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible) La recherche et développement, veille technologique

Intérêt des segments pour l'entreprise Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres : 1. 2. 3. 4.

Le potentiel de croissance sur ce marché Le potentiel de marge Le risque sur ce marché L'impact de la localisation géographique

Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5 Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les nuances faible, moyen, fort. Paramètre

Coef

Remarques

Potentiel de croissance sur ce marché

1

Peu important car l'entreprise n'est pas structurée pour de grandes séries, il y a des effets de seuil techniques et de coûts européens

Potentiel de marge

3

Très important pour la profitabilité

Risque sur ce marché

2

Le risque est inhérent à toute entreprise, cependant il faut le limiter car le but visé est la pérennisation de l'entreprise

Localisation géographique

3

C'est le facteur de différenciation de l'entreprise

8

La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi :

Paramètre / Segment

Potentiel croissance

Potentiel marge

Risque

Localisation

Coefficient

1

3

2

3

9

A

Assemblage hi-fi

1

1

2

1.5

1.4

B

SAV graveurs

2.5

2

1

3.5

2.3

C

Assemblage graveurs

3

2

2

3

2.4

D

R&D

2

0.5

0

3.5

1.6

Σ

La même matrice primaire "intérêt des segments" commentée : Paramètre / Segment Coefficient A

Potentiel croissance

Potentiel marge

Risque

Localisation

1

3

2

3

Concurrence féroce, banalisation

Moyen

Seulement pour la réactivité des livraisons

Assemblage hi- Secteur en déclin, fi produits banalisés

B

SAV graveurs

Suit la croissance Moyen ; les prix Faible, car Important car des ventes sont négociés intégration service de graveurs verticale proximité

C

Assemblage graveurs à la demande

Besoins du Secteur marketing, concurrentiel, soutien à la Asie du Sud Est commercialisation des séries

Cycles courts

Réactivité, délais, optimisation de certains coûts

D

R&D

Facteur de différenciation des produits européens

Nul ou interne

Capacité technique locale

Très faible car centre de coût

Σ

Atouts de l'entreprise sur les segments Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés :

1. Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs 2. Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les délais 3. Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue

9

9

4. Localisation : Importance de la proximité 5. Réactivité : Capacité de réaction aux changements de commandes, de planning

Le même système de coefficients est utilisé pour pondérer chaque FCS. La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorisée se présente ainsi : FCS /

Coûts

Délais

Qualité

Localisation

Réactivité

Coefficient

3

2

3

2

3

13

A

Assemblage hi-fi

1

2

3

1

2

1.8

B

SAV graveurs

2

3

3

3

3

2.8

C

Assemblage graveurs

1

2

3

1

3

2.1

D

R&D

2

2

2

3

2

2.1

Σ

Segment

La même matrice primaire "Atouts sur les segments" commentée : FCS /

Coûts

Délais

Qualité

Localisation

Réactivité

3

2

3

2

3

Segment Coefficient A

B C D

Assemblage entreprise Moyen Reconnue hi-fi non bonne par les compétitive clients

SAV graveurs

Moyen

Assemblage Idem hi-fi graveurs R&D

Moyen / Japon

Bon

Bonne

Moyen Serait bonne

Peut important, car de nombreuses importations depuis l'Asie sont courantes

Moyenne mais en voie d'amélioration

Service de proximité

Bonne

Idem hi-fi

Serait excellente

Moyen Moyenne Point fort = ? au cœur du (apprentissage) marché

Supposée moyenne

Le portefeuille de l'entreprise vu par la matrice Mc Kinsey Chaque segment d'activité de l'entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du volume (Unités, CA, marge...) qu'il génère.

10

Selon l'intérêt que présente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci dispose, une stratégie-type est proposée, comme le montre la matrice ci-dessous. Atouts de l'entreprise Faible

Moyen

Fort

Fort

Redoubler d'efforts ou abandonner

Améliorer la position

Maintenir position de leader

Moyen

Se retirer progressivement ou sélectivement

Rentabiliser avec prudence

Maintenir la position suivre le développement

Faible

Abandonner Désinvestir

Se retirer sélectivement

Rentabiliser (traire)

Les 9 stratégies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratégies génériques pour donner la matrice simplifiée suivante : La matrice et les stratégies recommandées. Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi représenté doit aider à la prise de décision pour l'orientation stratégique de l'entreprise. •

11

L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros "volume" est dans la position la plus

•

délicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidérer l'intérêt du segment, à terme. L'assemblage de graveurs à la demande est une stratégie de différenciation possible et prometteuse, à condition d'en maîtriser les FCS.

Conclusion L’elaboration dans les années 70 du modele MC KINSEY a su palier au simplicisme du modele BCG. Mais trop vite, elle a mis à nu ses limites ; sa realisation necessitant trop de grands moyens.

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Annexe

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Bibliographie •

Demonchy & Janssen (2003), ‘‘Outils de Stratégie’’, pp 66

- 71 •

http://www.b2b-marketing.fr/1-matrice-mc-kinsey.php

•

http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey

•

http://www.dissertationsgratuites.fr

•

http://www.123business-fr.com

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