M.O. 1

 

Halaman 1

Halaman 2

 Halaman ini sengaja sengaja dikosongkan

Halaman 5 4 3

 7

EDISI

 

Operasi Pengelolaan Menciptakan Nilai Sepanjang Rantai Pasok 

Roberta S. Russell Profesor   Institut Politeknik Politeknik Virginia Virginia dan Universitas Universitas Negeri

Bernard W. Taylor III Profesor RB Pamplin  Institut Politeknik Vir Virginia ginia dan Universitas Universitas Negeri

JOHN WILEY & SONS, INC.

Halaman 6

 Kepada ibuku, Ma Margaret rgaret Snead, dengan dengan penghargaan atas cinta dan dukunganmu.

 Kepada ibuku, Jean Jean V. V. Taylor, Taylor, dan untuk mengenang ayah saya, Bernard W. Taylor, Jr., dengan cinta dan penghargaan.

Kredit Foto Pembuka Ulangi chocolate chip | © Geoffrey Holman / iStockphoto, Bab 1 | © Yin Yang Yang / iStockphoto, Bab 2 © ECKEHARD SCHULZ / AP / Foto Dunia L uas, Bab 3 © H.Mark Weidman Photography / Alamy, Bab 4 | © Ina Peters / iStockphoto, Bab 5 | © Patrik Urban / Alamy, Bab 6 | © Yaiza Fernandez Garcia / iStockphoto, Bab 7 © Lyn Hughes / Corbis, Bab 8 © “Andersen Ross / Getty Images, Inc.”, Bab 9 © John O'Boyle / Star Ledger / Corbis, Bab 10 | © Norman Chan / iStockphoto, Bab 11 | © Jim West / Alamy, Bab 12 © “Spencer Platt / Getty Images, Inc.”, Bab 13 © Julian Nieman / Alamy, Bab 14 © Richard Levine / Alamy, Bab 15 © H-Gall / iStockphoto, Pembuka Bab 16 © mediablitzimages Terbatas / Alamy, Bab 17 | © Ei Katsumata / Alamy

 

VP & EXECTUIVE PUBLIHSER EDITOR EKSEKUTIF EDITOR ASISTEN MANAJER JASA PRODUKSI EDITOR PRODUKSI MANAJER PEMASARAN EKSEKUTIF SUTRADARA KREATIF JASA MANAJEMEN PRODUKSI EDITOR FOTO ASISTEN EDITOR SENIOR EDITOR MEDIA FOTO PENUTUP PUSAT: FOTO INSET BAWAH (kiri ke kanan):

George Hoffman Lise Johnson Sarah Vernon Dorothy Sinclair   Anna Melhorn Karolina Zarychta Harry Nolan Elm Street Publishing Services Sarah Wilkin, Hilary Newman Chelsea Theis Elena Santa Maria © Brigitte Wegner / Getty Images, Inc. © Norman Chan / iStockphoto; © Yaiza Fernandex Garcia / iStockphoto; © Julian Nieman / Alamy; © James L. Stanfield / National Geographic / Getty Images, Inc; © GoGo Images Corporation / Alamy James O'Shea

DESAIN PENUTUP DAN INTERIOR

Buku ini dibuat di Times oleh Thomson Digital dan dicetak serta dijilid oleh Courier / Kendallville. Sampulnya dicetak oleh Kurir / Kendallville. Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam. Hak Cipta © 2011 John Wiley and Sons, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Tidak ada bagian dari publikasi ini, disimpan dalam pengambilan sistem atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis, fotokopi, perekaman, pemindaian atau sebaliknya, kecuali sebagaimana diizinkan berdasarkan Bagian 107 atau 108 dari Undang-Undang Hak Cipta Amerika Serikat tahun 1976, tanpa keduanya izin tertulis sebelumnya dari Penerbit, atau otorisasi melalui pembayaran biaya per salinan yang sesuai kepada Pusat Izin Hak Cipta, Inc. 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, situs web www.copyright.com www.copyright.com . . Permintaan izin kepada Penerbit harus ditujukan ke Departemen Izin, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030-5774, (201) 748-6011. Fax (201) 748-6008, situs web http://www.wiley.com/  pergi / izin . izin . “Salinan evaluasi diberikan kepada akademisi dan profesional yang berkualifikasi untuk tujuan review saja, untuk digunakan pada mereka kursus selama tahun akademik berikutnya. Salinan ini dilisensikan dan tidak boleh dijual atau ditransfer ke pihak ketiga. Setelah menyelesaikan periode tinjauan, harap kembalikan salinan evaluasi ke Wiley. Kembali instruksi dan gratis Label biaya pengiriman kembali tersedia di www.wiley.com/ go / returnlabel. Tolong di luar Amerika Serikat hubungi perwakilan lokal Anda. " ISBN-13 9780470525906 Dicetak di Amerika Serikat 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Halaman 7

Tentang Penulis

Bernard W. Taylor III dan Roberta S. Russell

 Bernard W. Taylor Taylor III  adalah  adalah Profesor Manusia Pamplinagement Science dan Kepala Departemen Business InTeknologi formasi di Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin di Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri. Dia kembali mendapatkan gelar Ph.D. dan gelar MBA dari University of Georgia dan BIE dari Institut Teknologi Georgia. Dia adalah  penulis buku Pengantar Ilmu Manajemen (Edisi ke-10) dan rekan penulis  Ilmu Manajemen (edisi ke-4th),

Teaching Excellence Award, dan Pamplin College of  Ph.D. Teaching Excellence Award di Virginia Tech.  Roberta S. Russell  adalah Profesor Informasi Bisnis Teknologi di Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin di Virginia Institut Politeknik dan Universitas Negeri. Dia menerima a Ph.D. dari Virginia Polytechnic Institute dan State University, MBA dari Old Dominion University, dan BS gelar dari Virginia Polytechnic Institute dan State Univer-

 

keduanya diterbitkan oleh Prentice Hall. Dr Taylor telah menerbitkan lebih dari 80 artikel di jurnal seperti  Riset Operasi,  Jurnal Masyarakat Riset Operasional, Operasional, Komputer dan dan

sity. Minat pengajaran dan penelitian utama Dr. Russell adalah di bidang operasi dan manajemen rantai pasokan, layanan wakil operasi, penjadwalan, dan kualitas. Dia telah menerbitkan dalam Ilmu Keputusan, Transaksi Transaksi IIE, Jurnal Internasional  Internasional 

 Riset Operasi, Omega , dan Jurnal Internasional 

 Riset Produksi, Jurnal Manajemen Operasi,

 Riset Produksi , antara lain. Makalahnya dalam Keputusan

Transaksi IEEE, Annals of Operations Research, Comput-

 Ilmu (dengan PY Huang dan LP Rees) tentang Jepang

ers dan Riset Operasi , dan lain-lain. Dia juga  penulis buku Prentice Hall Service Management and  Operasi . Dr. Russell adalah anggota DSI, ASQ, POMS, dan IIE dan rekan bersertifikat dari APICS. Dia sudah melewati Wakil Presiden POMS, mantan Presiden Virginia Barat Daya Bab APICS dan telah memegang banyak kantor di SelatanDSI timur. Dia telah menerima Pamplin College of Business Sertifikat Keunggulan Pengajaran, Sertifikat Universitas Keunggulan Pengajaran, dan Hasil Asosiasi MBA Penghargaan Profesor berdiri. Dia melayani di Pendidikan dan Research Foundation Board of APICS, dan merupakan sup profesional manajemen rantai lapis (CSCMP). Konsultasi nya pengalaman dengan IBM, AT&T, AT&T, Dupont, Courtaulds, Xaloy, Xaloy,  Northrup Grumman Shipbuilding dan lainnya membawa praktik  praktik   perspektif kal ke dalam kelas.

 Ilmu Manajemen, Ilmu Keputusan, Keputusan, Transaksi Transaksi IIE,

sistem produksi kanban menerima Stanley T. Hardy Penghargaan atas kontribusinya pada bidang produksi dan operasi manajemen asi. Dia telah melayani sebagai Pre siden Keputusan sion Sciences Institute (DSI) serta Ketua Program, Anggota Dewan, Wakil Presiden, Bendahara, dan Editor  dari Keputusan Baris , newsletter dari DSI. Dia adalah Anggota dari DSI dan penerima Distinguished Service Award mereka. Dia adalah mantan Presiden, Wakil Presiden, dan Ketua Program Institut Ilmu Keputusan Tenggara dan penerima Penghargaan Layanan Terhormat mereka. Dia mengajar manajemen kursus ilmu pengetahuan dan produksi dan manajemen operasi di tingkat sarjana dan pascasarjana. Dia telah menerima Sertifikat Keunggulan Pengajaran Universitas pada empat kesempatan, Sertifikat Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin

Halaman 8

Isi Singkat 1

BAGIAN SATU: Manajemen Operasi

1

1. Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan S1. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

33 54

2. Manajemen Kualitas

108

3. Pengendalian Proses Statistik  S3. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengambilan Sampel Penerimaan

148

4. Desain Produk 

156

5. Desain Layanan

189

6. Proses

dan Teknologi

226

7. Desain Kapasitas dan Fasilitas

257

S7. Alat Pengambil Keputusan Operasional: Model Lokasi

Fasilitas

297 315

8. Sumber Daya Manusia S8. Alat Pengambil Keputusan Operasional: Pengukuran Kerja

348 366

9. Manajemen Proyek 

420

BAGIAN KEDUA: Manajemen Rantai Pasokan

10. Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan

420

11. Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global

450

S11. Alat Pengambil Keputusan Operasional:

Transportasi

dan Model Transshipment

475

12. Peramalan

495

13. Manajemen Persediaan

553

S13. Alat Pengambilan Keputusan Operasional:

Simulasi

14. Perencanaan Penjualan dan Operasi S14. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pemrograman Linier 

590 607 645

15. Perencanaan Sumber Daya

678

16. Sistem Lean

720

17. Penjadwalan

755

 

LAMPIRAN A — Area Kurva Normal 789 SOLUSI UNTUK MASALAH NOMOR GANJIL 790 INDEKS 798

Halaman 9

Isi Pengambilan Keputusan Dengan Probabilitas

BAGIAN SATU:

MANAJEMEN OPERASI

1.

1

Pengantar Operasi dan Manajemen rantai persediaan ■ Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan untuk Cokelat 

1 1

■ Apa yang Dilakukan Operasi dan Rantai Pasokan  Manajer Lakukan?

Fungsi Operasi ■ Dialog OM: Mark Jackson, Manajer Pemasaran Evolusi Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 6 Globalisasi Faktor China ■ Undang-Undang Penyeimbangan di New Balance India, Penyedia Layanan Dunia Produktivitas dan Daya Saing Strategi dan Operasi Tugas Utama Kompetensi inti Pemenang Pesanan dan Kualifikasi Pesanan Memposisikan Perusahaan Bersaing pada Biaya Bersaing di Kecepatan ■ Strategi Unik Trader Joe

3 2 6 9 10 12 13 14 17 17 18 18 19 19 19

Bersaing dalam Kualitas Bersaing di Fleksibilitas Penerapan Strategi Penerapan Kebijakan Balanced Scorecard Strategi Operasi Organisasi Teks ini Tujuan Pembelajaran dari Kursus ini Ringkasan

20 21 21 21 21 23 25 25 26 26

Ringkasan Istilah Kunci Pertanyaan Masalah Kasus Masalah 1.1 – Visualisasikan Ini Masalah Kasus 1. 1.2 – Di mana gelar MBA di di Strutledge? Masalah Kasus 1.3 – Opsi Penimbangan di Klub Berat Referensi

27 27 28 30 30 31 31

 Nilai yang Diharapkan dari Informasi Sempurna Pohon Keputusan Berurutan Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Masalah Masalah Kasus S1.1 – Di mana gelar MBA di Strutledge? Masalah Kasus S1.2 – Penggantian Transformator di Layanan Listrik Negara Bagian Pegunungan Masalah Kasus S1.3 – Mengevaluasi Proyek di Nexcom Sistem Referensi

2.

Manajemen mutu ■ Manajemen Kualitas di Mars Apakah Kualitas Itu? Kualitas dari Perspektif Pelanggan Dimensi Kualitas Produk Pabrikan Dimensi Kualitas Layanan Kualitas dari Perspektif Produsen Perspektif Akhir tentang Kualitas Sistem Manajemen Mutu Evolusi Manajemen Kualitas ■ Menerapkan Siklus PDCA Deming di Baldrige Sekolah dan Rumah Sakit Pemenang Penghargaan

Alat Kualitas Diagram Alir Proses Diagram Sebab-Akibat Lembar Cek dan Histogram Analisis Pareto Diagram Sebar D ia iagram Kontrol Proses da dan Kontrol K ua ualitas St Statis titik TQM dan QMS Fokus Manajemen Kualitas — Pelanggan Manajemen Kualitas dalam Rantai Pasokan Mengukur Kepuasan Pelanggan ■ Mengukur Kepuasan Pelanggan dengan

1.

Alat Pengambilan Keputusan Operasional:

Analisis Keputusan Analisis Ke Keputusan Dengan da dan Tanpa Probabilitas Pengambilan Keputusan Tanpa Kemungkinan Analisis Keputusan Dengan Excel Analisis Keputusan Dengan Alat OM

Halaman 10

33 33 34 36 37

38 39 41 42 42 42 42 51 51 52 53

54 54 55 56 56 56 58 59 59 59 62 62 64 64 65 65 66 67 67 68 68 69

"Suara Pelanggan (VoC)" di Dua  Pemenang Penghargaan Baldrige

SUPLEMEN

38

Peran Karyawan dalam Peningkatan Kualitas Kaizen dan Peningkatan Berkelanjutan Lingkaran kualitas Tim Peningkatan Proses ■ Fokus Pelanggan dan Pemberdayaan Karyawan di Kota Pemenang Penghargaan Baldrige

Kualitas dalam Pelayanan

70 70 71 72 72 73 73

 

Isi

viii

Atribut Kualitas dalam Layanan ■ Hotel Ritz-Carlton: Two-Time Two-Time Baldrige National   Pemenang Penghargaan Kualitas

Six Sigma Sasaran Six Sigma — 3.4 DPMO ■ Kualitas Six Sigma Motorola Proses Six Sigma ■ Sorotan Six Sigma Proyek Perbaikan Strategi Terobosan: DMAIC ■ Rumah Sakit Universitas North Shore: A Six Sigma Contoh Proyek 

Sabuk Hitam dan Sabuk Hijau

74 75 76 76 77 78 78 79 79 79 80

SPC Diterapkan ke Layanan Tempat Menggunakan Diagram Kontrol Diagram Kontrol Diagram Kontrol untuk Atribut  p- B  Baagan Meningkatkan ■ Menggunakan Diagram Kontrol untuk Meningkatkan

111 112 112 113 114 116 117 119 119 122 123 124

 Kualitas Perawatan Kesehatan c  -C Chart

Diagram Kontrol untuk Variabel Rata-rata ( x - -)) Grafik Rentang ( R- ) Bagan - - dan x Menggunakan  R- C  Chharts Together Pola Bagan Kontrol

Desain untuk Six Sigma Lean Six Sigma Intinya — Profitabilitas Biaya Kualitas Biaya untuk Mencapai Kualitas Yang Baik Biaya Kualitas Buruk Mengukur dan Melaporkan Biaya Kualitas

80 80 82 83 84 84 85

Penentuan Ukuran Sampel SPC dengan Excel dan OM Tools Kemampuan memproses Ukuran Kemampuan Proses ■ Toleransi Desain di Harley-Davidson

Hubungan Kualitas-Biaya Pengaruh Manajemen Kualitas terhadap Produktivitas Produktifitas

87 87 87

Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci

133 133 133

Mengukur Hasil dan Produktivitas Produk Rasio Kualitas-Produktivitas Penghargaan Kualitas Penghargaan Malcolm Baldrige Penghargaan Lain untuk Kualitas ■ Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige:

88 90 91 91 93

Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 3.1 – Pengendalian Kualitas di Air Hujan Tempat pembuatan bir Masa Ma sala lahh Kasu Kasuss 3.2 3.2 – Kont Kontro roll Kual Kualit itas as di di Rump Rumput ut,, Tid Tidak ak Ter Terba bata tass Masalah Kasus 3.3-Meningkatkan Waktu Layanan di Dave's Burger Referensi

134 135 135

 Apa yang diperlukan

ISO 9000 Standar Sertifikasi Implikasi ISO 9000 untuk Perusahaan AS

93 94 94 95 95

■ Sertifikasi ISO 9001 di Monarcas Morelia Pendaftar ISO Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Kasus Masalah 2.1 – Merancang Manajemen Kualitas Program untuk Internet di D4Q Masalah Kasus 2.2 – Manajemen Kualitas di Universitas Negeri 105 Kasus Masalah 2.3 – Masalah Kualitas di Toko Buku Teknologi 105 Masalah Kasus 2.4 – Hasil Produk di Continental Luggage Perusahaan

96 97 98 98 98 99 99 102

Referensi

107

104

107

Kontrol Proses Statistik ■ Kontrol Proses Statistik di Mars dan  Hershey

Dasar-dasar Pengendalian Proses Statistik SPC dalam Manajemen Kualitas Ukuran Kualitas: Atribut dan Variabel

108 108 109 110 110

131 132

 Perusahaan

Kemampuan Proses dengan Excel dan Alat OM

145 1466 14 147 147

SUPLEMEN

3.

Alat Pengambilan Keputusan Operasional:

Pengambilan Sampel Penerimaan Rencana Atribut Sampel Tunggal Risiko Produsen dan Konsumen Kurva Karakteristik Operasi Mengembangkan Rencana Sampling dengan OM Tools Kualitas Keluar Rata-rata Paket Pengambilan Sampel Ganda dan Ganda Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terpecahkan Pertanyaan Masalah

4. 3.

125 126 127 130

148 149 149 150 151 152 153 154 154 154 155 155

Desain produk ■ Desain Produk di Mars

156 156 157 158 159 160 160

Proses Desain Ide generasi Studi kelayakan ■ Kreativitas Pixar  Pembuatan Prototipe Cepat dan Desain Bersamaan

Halaman 11

Isi Desain Formulir ■ Proses Desain Apple Desain Fungsional Keandalan Pemeliharaan Kegunaan Desain Produksi Desain Akhir dan Rencana Proses Teknologi dalam Desain Sistem Desain Produk Kolaboratif Ulasan Kualitas Desain ■ Jugaad, Desain untuk Zaman

161 162 163 163 164 165 165 167 167 168 169 170

Analisis Peningkatan Layanan Solusi Model Server Tunggal dengan Excel Model Server Tunggal Lanjutan Model Beberapa Server Model Beberapa Server Dasar Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Ringkasan Rumus Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Ka Kasus 5. 5.1 – Memperlancar Pr Proses Re Refinancing

ix

207 209 209 210 210 214 214 215 215 216 217 222

 

Desain untuk Lingkungan

170

Masalah Kasus 5.2 – Menggiring Pasien

223

Sumber Hijau Industri Hijau Konsumsi Hijau Daur Ulang dan Penggunaan Kembali Penerapan Fungsi Kualitas ■ Sepatu Trash Talking Nike

Masalah Kasus 5.3 - Sekolah Tinggi Bisnis Copy Pusat Masalah Kasus 5.4 – Backpackers Northwoods Referensi

223 224 225

Desain untuk Kekokohan

172 172 173 173 173 174 179

Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Ringkasan Rumus Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Kasus Masalah 4.1 – Desain Produk Penghijauan Soal Kasus 4.2 – Lean dan Mean Referensi

181 181 182 182 183 183 186 187 188

5.

Desain Layanan ■ Desain Layanan di Hershey's

Ekonomi Layanan Karakteristik Layanan Proses Desain Layanan Penyewaan Film ■ Redbox Menghadirkan Layanan Mandiri ke Penyewaan Matriks Proses-Layanan Alat untuk Desain Layanan Layanan Blueprinting Aktivitas Front Office dan Back-Office Servicescapes Teknik Kuantitatif Analisis Garis Tunggu untuk Peningkatan Layanan Elemen Analisis Garis Tunggu Elemen Garis Tunggu Populasi yang Menelepon Tingkat Kedatangan Waktu Layanan Disiplin dan Panjang Antrian Struktur Garis Tunggu Dasar Karakteristik Operasi Hubungan Biaya Tradisional di Garis Tunggu Analisis Psikologi Menunggu Model Garis Tunggu Model Server-Tunggal Dasar

189 189 190 191 193 193 195 196 198 199 199 199 200 200 200 200 201 202 202 202 204 204 205 206 206

6.

Proses dan Teknologi ■ Proses dan Teknologi Teknologi untuk Cokelat   Manufaktur 

Perencanaan Proses Outsourcing Proses Seleksi Seleksi Proses dengan Analisis Titik Impas Rencana Proses Analisis proses Diagram Alir Proses ■ Membuat Makanan Cepat Saji Lebih Cepat  Proses Inovasi Langkah-Langkah Inovasi Proses ■ Dialog OM: Anastasia Thatcher, Thatcher, Business  Manajer Proses

Keputusan Teknologi Teknologi Pembenaran Keuangan Sebuah Dasar Teknologi Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Ringkasan Rumus Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Kasus Masalah 6.1 – Kesengsaraan Manajer Masalah Kasus 6.2 – Obat yang Salah, Lagi! Masalah Kasus 6.3 – Protokol DPA Referensi

7.

226 226 228 228 229 230 235 235 236 238 241 241 244 245 245 246 249 249 249 249 250 251 253 254 255 255

Desain Kapasitas dan Fasilitas ■ Desain Kapasitas dan Fasilitas di

257

 Perusahaan Penganan New England 

257 258 261 261

Perencanaan Kapasitas Fasilitas Tujuan Tata Letak Fasilitas ■ Prestasi Menjulang Bank of America di  Desain Hijau

261

Halaman 12

x

Isi

Tata Letak Dasar Proses Tata Letak Tata Letak Produk Tata Letak Posisi Tetap Merancang Tata Letak Proses Pembuatan Diagram Blok Tata Letak yang Baik  ■ Manfaat Kesehatan dari Tata

Merancang Tata Letak Layanan Merancang Tata Letak Produk Penyeimbangan Garis Line Balancing Terkomputerisasi Tata Letak Hibrid Tata Letak Seluler Keuntungan Tata Letak Seluler Kekurangan Tata Letak Seluler Sistem Manufaktur yang Fleksibel Garis Perakitan Model Campuran

262 262 264 266 266 266 267 269 271 272 273 274 274 278 278 278 280 281 282 282

Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah

284 285 285 286 287 287

Masalah Kasus 7.1 – Latihan Plus Masalah Kasus 7.2 – Photo Op – Harap Berbaris

293 294

Pembuatan Diagram Relasi Solusi Tata Letak Terkomputerisasi ■ Fasilitas Distribusi Baru Urban Outfitters

8.

Sumber daya manusia ■ Sumber Daya Manusia di Hershey's

Sumber Daya Manusia dan Manajemen Kualitas Sifat Ma Manajemen Su Sumber Da Daya Ma Manusia ya yang Be Berubah Jalur Perakitan Keterbatasan Manajemen Ilmiah Motivasi pegawai ■ Manajemen Sumber Daya Manusia di Baldrige  Perusahaan Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional 

Tr en en Ko Kon te tem po po re re r d al ala m M an an aj aje me me n S um um be ber Da Day a M an an us us ia ia Pelatihan kerja Pelatihan Silang ■ Pelatihan Karyawan di Kyphon, Inc., dan Triage Grup Konsultasi

Pengayaan Pekerjaan Pemberdayaan Tim ■ Mengurangi Biaya dengan Go Green di Tempat kerja

Jadwal Kerja Fleksibel Tempat Kerja dan Telecommuting Alternatif Karyawan Sementara dan Paruh Waktu Telecommuting ommuting di Capital One ■ Telec Kompensasi Karyawan ■ Karyawan Paruh Waktu di UPS  Jenis Pembayaran

315 315 317 318 318 319 319 320 3 21 21 321 321 322 322 323 323 324 324 324 325 326 326 327 327

 

Masalah Kasus 7.3 – Kafe Grab 'n Go Referensi

294 296

Model Lokasi Fasilitas Jenis Fasilitas Pemilihan Lokasi: Lokasi Faktor Rantai Pasokan Global Faktor Lokasi Wilayah dan Komunitas di Amerika Serikat Insentif Lokasi Sistem Informasi Geografis Teknik Analisis Lokasi Peringkat Faktor Lokasi Peringkat Faktor Lokasi dengan Excel dan Alat OM Teknik Pusat Gravitasi Teknik Pusat Gravitasi dengan Excel dan OM Tools 305 Teknik Jarak Beban Teknik Load-Distance dengan Excel dan OM Tools Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus S7.1 – Memilih Pusat Distribusi Eropa Situs un untuk In Industri Ot Otomotif In Internasional Am Amerika Referensi

Desain Pekerjaan Elemen Desain Pekerjaan Analisis Tugas Analisis Pekerja Analisa lingkungan Ilmu Ergonomi Teknologi dan Otomasi Analisis pekerjaan Diagram Alir Proses Grafik Pekerja-Mesin

327 328 328 329 329 330 331 331 332 333 333 333 334 334 334 335 335 336

Studi Gerak Kurva Pembelajaran Menentukan Kurva Pembelajaran dengan Excel Kurva Pembelajaran dengan OM Tools

337 338 341 342

Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 8.1-Maury Mills Referensi

342 342 343 343 343 344 345 347

Tindakan Afirmatif dan Kesempatan yang Setara Program Manajemen Keragaman ■ Komitmen terhadap Keberagaman di UPS dan Kodak 

TAMBAHAN 7 Alat Pengambilan Keputusan Operasional:

7.

Bagi Hasil dan Bagi Hasil Mengelola Keragaman di Tempat Kerja ■ Bahasa Inggris di Tempat Kerja

297 297 298 299 299 300 301 302 302 303 304 305 307 308 308 308 309 309 310 314 314

Masalah Keragaman Global ■ Mengembangkan Tenaga Tenaga Kerja Terampil Terampil di Cina

Halaman 13

Isi

8.

Perkiraan Waktu Probabilistik ■ Proyek Pembangunan Jalan Raya Antar Negara Bagian

TAMBAHAN 8 Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengukuran Kerja

348

Studi Waktu Studi Waktu Stopwatch Jumlah Siklus File Waktu Elemental Waktu Gerak yang Telah Ditentukan Pengambilan Sampel Pekerjaan Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Kasus Masalah S8.1 – Mengukur Kegiatan Kerja Fakultas di Universitas Negeri

348 349 353 354 354 356 358 358 358 359 359 360

Referensi

365

9.

Manajemen proyek ■ Manajemen Proyek di Mars

Perencanaan proyek Elemen Rencana Proyek Pengembalian Proyek

364

389 392 393 393 396 398

Kerusakan Proyek dan Pengorbanan Waktu-Biaya Menghancurkan Proyek Hubungan Umum Waktu dan Biaya Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci

399 400 401 403 404 405 405

Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 9.1 – Konser Kudeta Tanpa Darah Masalah Kasus 9.2-Kontraktor Perumahan Moore Referensi

406 407 408 417 418 419

 Proyek Restorasi New Orleans

366 366 

367 369 369

Tim Proyek ■ Tim Proyek Lintas Budaya

370

Manajer Proyek Pernyataan Ruang Lingkup Struktur rincian kerja Matriks Penugasan Tanggung Jawab ■ Proyek Hijau Meningkat di Sekitar  Sekitar 

371 371 371 372

370

Masalah Gl Global da dan Ke Keragaman da dalam Ma Manajemen Pr Proyek ■ Keragaman Manajemen Proyek di Cina

372 373 374

Penjadwalan Proyek Bagan Gantt Pengendalian Proyek Manajemen waktu Manajemen biaya Manajemen mutu Manajemen kinerja Komunikasi

375 376 377 377 377 377 377 378

 Dunia

di Virginia

Analisis CPM / PERT dengan Alat OM Analisis Jaringan Probabilistik Proyek Microsoft Analisis PERT dengan Microsoft Project ■ Korps Insinyur Badai Katrina

xi

BAGIAN KEDUA:

MANAJEMEN RANTAI PERSEDIAAN

10.

420

Strategi Manajemen Rantai Pasokan dan Desain ■ Strategi Manajemen Rantai Pasokan dan  Desain di Mars

Rantai Pasokan Rantai Pasokan untuk Penyedia Layanan Rantai Nilai Manajemen Rantai Pasokan Ketidakpastian Rantai Pasokan dan Inventaris Efek Bullwhip Pengumpulan Risiko ■ Menghilangkan Efek Bullwhip di Philips  Elektronik 

Rantai Pasokan “Hijau” ■ Going Green di Walmart  Keberlanjutan dan Manajemen Kualitas ■ Mencapai Keberlanjutan Sambil Mengurangi Mengurangi  Biaya dan Keuntungan Meningkat 

420 420 421 423 425 425 425 426 427 427 428 428 429 430

 

setelah 9/11 ■ Merekonstruksi Pentagon setelah

Manajemen Proyek Perusahaan CPM / PERT Jaringan Proyek Jaringan AOA Jaringan AON Terminal 5 Otoritas Bandara Inggris ■ Proyek Terminal di Bandara Heathrow

Jalan Kritis Penjadwalan Aktivitas Kekosongan Aktivitas ■ Sepasang Proyek Renovasi Bangunan Ikonik  388  388 Waktu Aktivitas Probabilistik

378 379 379 380 380 381 382 382 383 386 389

Teknologi Informasi: Pengaktif Rantai Pasokan Bisnis Elektronik Pertukaran Data Elektronik ■ Desain Rantai Pasokan Strategis di 7-Eleven di Jepang dan Amerika Serikat 

Kode Batang Identifikasi frekuensi radio Internet ■ Manajemen Rantai Pasokan di Hotel Gaylord  Build-To-Order (BTO) Integrasi Rantai Pasokan Perencanaan Kolaboratif, Peramalan, dan Penambahan

431 431 432 432 433 433 435 436 437 437 437

Halaman 14

Isi

xii

Perangkat Lunak Supply Chain Management (SCM) Mengukur Kinerja Rantai Pasokan Indikator Kinerja Utama ■ Rantai Pasokan Peringkat Teratas Apple Pengendalian proses SCOR Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Ringkasan Rumus Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 10.1 – Perusahaan Perabotan Somerset Rantai Pasokan Global Referensi

11.

438 439 439 441 441 442 444 444 444 444 445 447 448 449

Pengadaan Rantai Pasokan Global dan Distribusi ■ Pengadaan Rantai Pasokan Global dan  Distribusi di Hershey's

Pembelian Outsourcing E-Procurement E-Marketplace ■ Manufaktur Virtual di Palm Inc. Lelang Terbalik Distribusi Kecepatan dan Kualitas Perusahaan Internet: Amazon.com ■ Mencapai Efisiensi Gudang dan

450 450 451 452 453 454 454 454 455 455

Pertanyaan Masalah Kasus 11.1 – Perusahaan Furnitur Somerset Rantai Pasokan Global - Lanjutan

11.

Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Transportasi dan Transshipment

Model Model Transportasi Solusi Model Transportasi dengan Excel Model Transshipment Solusi Masalah Transshipment dengan Excel Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Masalah Kasus Masalah S11.1 – Pengiriman dan Transportasi Stateline Perusahaan Kasus Masalah S11.2 – Manajemen Rantai Pasokan Global di Cantrex Apparel International Referensi

12.

Peramalan ■ Perkiraan di Hershey's

Peran Strategis Peramalan dalam Rantai Pasokan Pengelolaan

455

Manajemen rantai persediaan ■ Berbagi Perkiraan di Boeing dan Alcoa

456

Manajemen mutu

457 457

Perencanaan strategis ■ Perkiraan Rantai Pasokan di Heineken USA

Sistem Manajemen Gudang Inventaris yang Dikelola Vendor ■ Vendor-M Vendor-Managed anaged Inventory (VMI) di Dell 

458 459 459 459 460

Logistik Kolaboratif Distribusi Outsourcing Angkutan

460 ■ Operasi Rantai Pasokan di Distributor Makanan Sysco Corporation

Pertukaran Transportasi Internet Rantai Pasokan Global Hambatan ba bagi Ma Manajemen Ra Rantai Pa Pasokan Gl Global Tugas, Tarif, dan Grup Perdagangan Global Biaya Mendarat Sist Si stem em Lo Logi gist stik ik Pe Perd rdag agan anga gann Int Inter erna nasi sion onal al Be Berb rbas asis is Web ■ Mencapai Keberlanjutan Global di HP di

462 463 463 464 464 465 4655 46

474

TAMBAHAN 11

Pusat Distribusi dan Pergudangan Penundaan ■ Manajemen Rantai Pasokan di Royal Caribbean 457

 Keberlanjutan di Genzyme Corporation

473

Komponen Permintaan Peramalan Jangka waktu Perilaku Permintaan Metode Peramalan Proses Peramalan ■ Perkiraan di Dell  Metode Rangkaian Waktu Moving Average Rata-rata Pergerakan Tertimbang Pemulusan Eksponensial Pemulusan Eksponensial yang Disesuaikan Garis Tren Linear Penyesuaian Musiman ■ Proses CPFR di Bayer Consumer Care

475 475 477 480 481 482 482 482 483 492 493 494

495 495 496 496 498 498 499 499 499 499 500 501 502 503 503 504 506 507 510 512 514

467 468 4688 46

Akurasi Perkiraan Deviasi Mutlak Berarti Kesalahan Kumulatif Kontrol Perkiraan

516 517 517 519 520

Membalikkan Globalisasi ■ Membalikkan Globalisasi di K'NEX 

470 470 472

■ Meramalkan Permintaan Pasar di NBC  Peramalan Deret Waktu Menggunakan Excel Peramalan dengan OM Tools Metode Regresi

523 524 526 526

Pengaruh Terorisme pada Rantai Pasokan Global Ringkasan Istilah Kunci

472 473

Cina

Tren Te Terbaru da dalam G lo lobalisas i untuk Pe Perusahaan AS AS Pera Pe rann Chin Chinaa yang yang Men Menin ingk gkat at dal dalam am Ra Rant ntai ai Pas Pasok okan an Gl Glob obal al ■ Brasil sebagai Pemasok Potensial Pantai Dekat untuk   Amerika Serikat 

di UE 

Regresi linier Korelasi

527 529

 

Halaman 15

Isi Analisis Regresi dengan Excel Regresi Ganda dengan Excel ■ Perkiraan Kedatangan Gerbang Keamanan Bandara di  Administrasi Keamanan Transportasi

Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 12.1 – Peramalan di Universitas Negeri Masalah Kasus 12.2 – Mahasiswa Toko Buku Universitas Program Pembelian Komputer Masalah Kasus 12.3 – Klub Renang Cascades Masalah kasus 12.4 – Perkiraan Kedatangan Penumpang di Bandara Internasional Gotham Referensi

13.

Manajemen persediaan ■ Manajemen Inventaris di Mars Peran Pe Persediaan da dalam Ma Manajemen Ra Rantai Pa Pasokan Pengaruh Teknologi Informasi pada Persediaan Pengelolaan I nv nv en ent ar ar is is d an an M an an aj aj em em en en K ua ual itit as as d al ala m Ra nt nta i P as as ok ok an an Elemen Manajemen Inventaris Permintaan Biaya Persediaan Sistem Pengendalian Inventaris Sistem Persediaan Berkelanjutan Sistem Persediaan Berkala Sistem Klasifikasi ABC ■ Manajemen Inventaris di Dell  ■ Menentukan Strategi Rantai Pasokan

529 530 533 534 534 535 535 537 538 549

553 553 555 556 5 56 56 557 557 557 559 559 560 560 561

Model Kuantitas Pesanan Ekonomi Model EOQ Dasar Model Kuantitas Produksi Solusi Model EOQ dengan Excel Solusi Model EOQ dengan OM Tools Diskon Kuantitas Diskon Kuantitas dengan Biaya Pembawaan Konstan

563 564 564 567 569 570 570 571

Solusi Model Diskon Kuantitas dengan Excel Atur Ulang Titik Stok Keamanan Tingkat Layanan

573 573 574 574

Menyusun Ulang Titik dengan Permintaan Variabel Menentukan Reorder Point dengan Excel ■ Menetapkan Persediaan Keamanan Persediaan di  Kellogg's

Kuantitas Pesanan untuk Sistem Persediaan Berkala Kuantitas Pesanan dengan Permintaan Variabel Menentukan Jumlah Pesanan untuk Periode-Te Periode-Tetap tap Membuat model dengan Excel Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci

580 582 582

Perusahaan Suplai Masalah Kasus 13.2 – Pakaian Texas Gladiator  Kasus Toko Soal 13.3 - Perusahaan Makanan Pharr Referensi

587

549 550

dengan Mengevaluasi Biaya Persediaan pada  Hewlett Packard 

Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 13.1 – Kantor Penjepit Kertas Instan

13.

551 552

xiii

TAMBAHAN 13 Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Simulasi

Simulasi Monte Carlo Simulasi Komputer dengan Excel Pengambilan Keputusan dengan Simulasi Area Aplikasi Simulasi Garis Tunggu / Layanan Manajemen persediaan Sistem Produksi dan Manufaktur Penanaman Modal dan Penganggaran Logistik Operasi Layanan Analisis Lingkungan dan Sumber Daya Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Referensi

14.

587 588 589

Perencanaan Penjualan dan Operasi ■ Perencanaan Penjualan dan Operasi di  Hershey

Proses Perencanaan Penjualan dan Operasi ■ Angka Ajaib Disney Strategi untuk Menyesuaikan Kapasitas Tingkat Produksi Chase Demand Permintaan Puncak Lembur dan Waktu Kerja Subkontrak Pekerja Paruh Waktu ■ Memenuhi Permintaan untuk Panettones Backlogs, Backordering, dan Lost Sales

590 590 594 596 598 599 599 599 599 599 599 599 600 600 600 602 602 606

607 607 608 611 612 612 612 613 613 613 613 613 614

575 576

Strategi Mengelola Permintaan ■ Efek Bullwhip dalam Perlambatan

577 577 578

Teknik Kuantitatif untuk Perencanaan Agregat Strategi Murni Model Pemrograman Linier Umum Strategi Campuran

614 615 616 616 618 619

578 579 580 580

Metode Transportasi Teknik Kuantitatif Lainnya Sifat Hirarkis Perencanaan Perencanaan Kolaboratif Tersedia untuk Dijanjikan

623 623 626 628 628

Halaman 16

xiv

Isi

Perencanaan Agregat untuk Layanan Menajemen pendapatan Pemesanan berlebih Kelas Tarif

630 631 631 631

File Master Item ■ Dialog OM: Vignesh Ramachandran,  Auditor Sistem

Proses MRP

687 687 688

 

■ Manajemen Pendapatan di Harrah's Kuantitas Pesanan Tunggal Ringkasan

631 632 634

Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Kasus Masalah 14.1 – Kursi Dijual Masalah Kasus 14.2 – Rencana Energi Erin Referensi

634 635 636 637 642 643 644

14.

TAMBAHAN 14 645 646 648 652

Metode Simpleks Variabel Slack dan Surplus Memecahkan Ma Masalah Pe Pemrograman Li Linear de dengan Ex Excel Analisis Sensitivitas Rentang Sensitivitas Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan

652 653 654 655 656 658 658 658

Pertanyaan Masalah Kasus Masalah S14.1 – Perusahaan Ubin Mosaik

659 659 672

Masalah Kasus S14.2 – Perkemahan Olahraga Musim Panas di Universitas Negeri Kasus Masalah S14.3 – Peralatan Kebun Musim Semi Kasus Masalah S14.4 – Perusahaan Jus Walsh Masalah Kasus S14.5 – Stan Makanan Julia Kasus Masalah S14.6 – Taman Hiburan Desa Laut Referensi

673 674 674 675 676 677

15. Perencanaan sumber daya ■ Perencanaan Sumber Daya di Hershey's Perencanaan Persyaratan Material (MRP) Kapan Menggunakan MRP Permintaan yang Bergantung Permintaan Diskrit Produk Kompleks Pesanan Tidak Menentu Assemble-to-Order Jadwal Produksi Induk File Struktur Produk Phantom Bills K-Bills Tagihan Modular Tagihan Bertahap Waktu

692 692 692

Keluaran MRP Perencanaan Persyaratan Kapasitas (CRP) Menghitung Kapasitas Muat Profil Kelebihan beban Load Leveling Asumsi MRP yang Santai Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) ■ Dialog OM: John Snead, Keuangan

694 695 696 697 698 699 700 700 701 702

 Perencanaan dan Analisis

Alat Pengambilan Keputusan Operasional:

Pemrograman Linear Perumusan Model Metode Solusi Grafis Solusi Model Pemrograman Linier

Ukuran Lot dalam Sistem MRP Kuantitas Pesanan Ekonomi Kuantitas Pesanan Berkala

678 678 679 680 680 681 681 682 682 682 683 685 685 685 686

Modul ERP Keuangan / Akuntansi Penjualan & Pemasaran Produksi / Manajemen Material

702 703 703

Sumber daya manusia Implementasi ERP ■ Under Armour di Puncak Permainan Mereka

703 704 704 706 706 706

dengan ERP 

Analisis Proses Bisnis Pilih Modul untuk Diimplementasikan Sejajarkan Tingkat Kecanggihan Selesaikan Pengiriman dan Akses Tautkan dengan Mitra Eksternal Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) Manajemen Rantai Suplai (SCM) Manajemen Siklus Hidup Produk (PLM) Konektivitas, Integrasi, dan Layanan Ringkasan Ringkasan Istilah Kunci Pertanyaan Masalah Terselesaikan Masalah Masalah Kasus 15.1 – Hanya ERP Masalah Kasus 15.2 – Hosuki Referensi

16.

707 707 707 707 708 708 709 710 710 711 712 717 717 718

Sistem Lean ■ Produksi Lean di Mars dan Nestlé

720 720 722 723 724 726 726 730 730 732 735 735 735

Elemen Dasar Produksi Lean Sumber Daya Fleksibel Tata Letak Seluler Sistem Tarik Kanbans Banyak Kecil Pengaturan Cepat Tingkat Produksi Seragam ■ Produksi Sesuai Permintaan di Conmed  Kualitas di Sumber Kontrol Visual

Halaman 17

Isi Kaizen ■ Universal Studios Mengadakan “Perburuan Harta Karun”  Acara Kaizen

Jidoka Pemeliharaan Produktif Total Jaringan Pemasok Manfaat Produksi Lean Menerapkan Produksi Lean Kekurangan Produksi Lean ■ Dialog OM: Nicole Sanders, Commodity  Pengelola Toyota ■ Masalah Kualitas Toyota

Layanan Lean Ritel Lean Perbankan Lean Perawatan Kesehatan Lean Memiringkan Rantai Pasokan Lean Six Sigma Lean dan Lingkungan Value Stream Mapping (VSM)

735 737 737 738 739 740 741 742 742 743 744 745 745 745 745 746 746 746

Memuat Metode Penugasan Memuat Pengurutan Mengurutkan Pekerjaan Melalui Satu Proses Mengurutkan Pekerjaan Melalui Dua Proses Serial Panduan untuk Memilih Aturan Pengurutan ■ Penjadwalan Pasien Pemantauan Diagram Gantt Kontrol Input / Output ■ Dialog OM: Margie Deck, Plant   Pengelola

Sistem Per■enSaat canaGen an dayang n PenBaik jadwMembuat alan LanjJadwal utan yang Baik  Teori Kendala Drum-Buffer-Rope Proses vs. Transfer Ukuran Batch Penjadwalan Karyawan Sistem Penjadwalan Otomatis Ringkasan

xv

757 758 761 762 764 766 767 768 768 769 772 772 774 774 775 775 777 779 779

 

Ringkasan Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 16.1 – Blitz Aktif Masalah Kasus 16.2 – Di Mana Gerobak Saya? Referensi

17.

Penjadwalan ■ Penjadwalan di Ghirardelli's

Tujuan dalam Penjadwalan

748 748 749 749 750 751 751 753

755 755 757

Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan Istilah Kunci Masalah Terselesaikan Pertanyaan Masalah Masalah Kasus 17.1 – America Reads, America Counts Masalah Kasus 17.2 – Dari Perspektif yang Berbeda Referensi

780 780 780 781 782 786 787 788

Lampiran A Area Kurva Normal

789

Solusi untuk Masalah Ganjil yang Dipilih

790

Indeks

798

Halaman 18

Kata pengantar PERUBAHAN DALAM EDISI KETUJUH Edisi ketujuh yang baru ini disusun seputar topik operasi yang semakin penting dan lazim sebagai penciptaan nilai di sepanjang rantai pasokan. Kami menjelaskan bagaimana setiap topik bab cocok dengan sebuah persediaan kerangka rantai di perusahaan atau organisasi dalam lingkungan operasi global. Untuk tujuan ini dua Bab berhubungan langsung dengan manajemen rantai pasokan: Bab 10, Strategi Manajemen Rantai Pasokan dan Desain, dan Bab 11, Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global. Namun, s etiap bab mencakup materi yang berkaitan dengan topik bab dengan manajemen rantai pasokan. Selain itu, Bab 5, Desain Layanan, mencerminkan kehadiran yang berkembang dan pentingnya perusahaan jasa dalam operasi  pengelolaan. Kami Kami juga telah menambahkan menambahkan materi baru di hampir setiap setiap bab tentang yang yang semakin penting topik global: keberlanjutan. Untuk membantu kami menunjukkan bagaimana topik OM dalam edisi baru ini semuanya cocok s atu sama lain dalam rantai pasokan kerangka kerja, kami membuka setiap bab dengan contoh spesifik tentang satu produk: cokelat. Cokelat adalah  produk yang ideal untuk digunakan sebagai contoh untuk memperkenalkan memperkenalkan berbagai topik OM dalam teks teks ini karena persediaannya persediaannya rantai global, dan proses produksinya langsung dan menarik. Selain membuka setiap chapter dengan contoh coklat, edisi baru ini juga termasuk   banyak kotak "Sepanjang "Sepanjang Rantai Pasokan" baru baru dalam setiap bab bab yang menggambarkan menggambarkan bisnis dunia nyata aplikasi topik OM. Edisi ini memuat pertanyaan-pertanyaan pertanyaan-pertanyaan diskusi yang menyertai banyak di antaranya kotak untuk diskusi di dalam kelas atau online. Bab 1 berfokus pada contoh keunggulan dalam manajemen operasi dan desain strategis operasi dan manajemen rantai pasokan. Bab 2, Manajemen Kualitas, menekankan kualitas sistem manajemen dan telah memperluas cakupan Six Sigma, termasuk proses Six Sigma, Six Alat Sigma, Six Sigma dan profitabilitas, dan lean Six Sigma. Bab 4, memiliki bagian baru tentang D esain untuk Lingkungan. Bab 5, Desain Layanan, termasuk   pembahasan ekonomi jasa, karakteristik karakteristik jasa, proses desain jasa, jasa, dan alat bantu bantu untuk  desain layanan. Bagian analisis garis tunggu yang efisien disertakan dalam bab ini. Bab 6 menekankan keterampilan analisis proses, dan Bab 7 berisi contoh berbagai tata letak layanan.

 

Baik Bab 8, Sumber Daya Manusia, dan Bab 9, Manajemen Proyek, menekankan keragaman di masalah tempat kerja dan keragaman global. Bab 10, S trategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan, dan Bab 11, Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan, keduanya berfokus pada penciptaan nilai di sepanjang pasokan rantai dan memasukkan materi baru tentang keberlanjutan. Bab 11 mencakup bagian tentang peningkatan peran China dalam rantai pasokan global. Bab 12, Peramalan, dan Bab 13, Manajemen Inventaris, keduanya menekankan peran penting dari topik ini dalam operasi dan manajemen rantai pasokan. Bab 14 memperkenalkan Perencanaan Penjualan dan Operasi ke dalam proses perencanaan agregat. Bab 15, memperbarui perencanaan sumber daya dengan diskusi SOA (arsitektur berorientasi layanan) dan PLM (produk  manajemen siklus hidup). Bab 16, memiliki bagian tentang bersandar pada rantai pasokan, layanan ramping, nilai  pemetaan aliran, aliran, dan lean dan lingkungan.

TEMA TEKS UTAMA STRATEGI OPERASI: MENCIPTAKAN NILAI SEPANJANG RANTAI PASOKAN Rencana perusahaan untuk menjadi kompetitif adalah strateginya. Keberhasilan sebuah rencana strategis sebagian besar  ditentukan oleh seberapa baik perusahaan mengoordinasikan semua proses internalnya, termasuk operasi, dengan  pemasok dan pelanggannya pelanggannya untuk menghasilkan menghasilkan produk dan layanan layanan yang memberikan nilai. Sepanjang buku ini, kami mencoba menunjukkan bagaimana fungsi dan proses yang dijelaskan dalam setiap bab sesuai dengan s trategi perusahaan

Halaman 19

Kata pengantar  xvii desain untuk penciptaan nilai. Dalam setiap bab, kami menekankan perlunya mempertimbangkan secara keseluruhan implikasi strategis dari keputusan operasi tertentu. Salah satu cara di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif adalah dengan menerapkan fungsi dasar  manajemen operasi dengan cara yang lebih efektif daripada saingan mereka, misalnya, membangun rantai pasokan yang lebih baik. Oleh karena itu, kami memberikan lusinan contoh yang menjelaskan bagaimana perusahaan menerapkan operasi tertentu  berfungsi di sepanjang rantai rantai pasokan mereka mereka untuk memberikan nilai dan membuat membuat mereka sukses. Sepanjang Sepanjang buku, Kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” menggambarkan bagaimana perusahaan yang sukses memperoleh keunggulan kompetitif  melalui operasi.

OPERASI GLOBAL Perusahaan dan organisasi saat ini harus semakin bersaing di pasar global. Itu  pembentukan perjanjian perjanjian perdagangan baru antar negara, inovasi inovasi di bidang teknologi teknologi informasi, dan  peningkatan dalam pengangkutan dan pengapalan pengapalan hanyalah beberapa beberapa faktor yang memungkinkan perusahaan perusahaan untuk melakukannya mengembangkan rantai pasokan global. Pembukaan pasar global hanya berfungsi untuk memperkenalkan lebih banyak lagi  pesaing dan membuat persaingan lebih ketat, ketat, sehingga membuat membuat desain rantai pasokan strategis bahkan bahkan lebih  penting untuk mencapai mencapai kesuksesan. Pada edisi edisi kali ini, kami kami berupaya memperkenalkan memperkenalkan aspek global global ini operasi ke dalam diskusi kita di setiap kesempatan. Di setiap bab, kami menyertakan contoh yang menyentuh dampak operasi global relatif terhadap topik yang s edang dibahas, dan kami membahas bagaimana globalisasi mempengaruhi manajemen rantai pasokan.

KEBERLANJUTAN Masalah lingkungan mengubah setiap aspek operasi dan manajemen rantai pasokan desain dan layanan, ke sumber pemasok, hingga dan pengiriman. hampir setiap bab masa depan teks iniproduk kami membahas dampak "keberlanjutan" (yaitu, pembuatan memenuhi kebutuhan saat iniDitanpa mengorbankan sumber daya) dan memberikan contoh "praktik hijau". M isalnya, di Bab 4 tentang desain produk, kami mendiskusikan desain untuk siklus hidup lingkungan, pelabelan ramah lingkungan, daur ulang dan penggunaan kembali, dan operasi berkelanjutan. Dalam Bab 6 tentang proses, kita membahas manufaktur hijau; di Bab 7 tentang fasilitas, kita membahas LEED  bangunan hijau bersertifikat; bersertifikat; di Bab 10 tentang manajemen manajemen rantai pasokan kita kita membahas sumber ramah lingkungan; dan masuk  Bab 16 tentang sistem lean kita membahas lean dan lingkungan.

LAYANAN LAY ANAN DAN MANUFAKTUR  Kami telah berusaha untuk mencapai keseimbangan antara operasi manufaktur dan jasa dalam buku ini. Secara tradisional, manajemen operasi dianggap hampir secara eksklusif dalam konteks manufaktur.  Namun, di Amerika Serikat dan negara industri lainnya, telah telah terjadi pergeseran pergeseran dramatis ke arah itu industri jasa. Dengan demikian, mengelola operasi layanan merupakan bidang studi yang penting. Dalam banyak kasus,  proses dan teknik manajemen manajemen operasi tidak tidak dapat dibedakan antara layanan dan dan manufaktur. Namun, dalam banyak contoh lainnya, operasi layanan menyajikan situasi unik dan masalah yang membutuhkan perhatian terfokus dan solusi unik. Kami mencoba merefleksikan keunikan operasi layanan dengan menyediakan diskusi terfokus pada operasi layanan di seluruh teks. Untuk  Misalnya, dalam Bab 2 tentang manajemen mutu, kami s ecara khusus membahas pentingnya kualitas manajemen di perusahaan jasa, dalam Bab 5 tentang Desain Layanan kami menekankan perbedaan  pertimbangan desain antara manufaktur dan jasa, dan di Bab 14 kita membahas membahas agregat  perencanaan dalam pelayanan. Salah Salah satu jenis pelayanan pelayanan yang dibahas di hampir hampir setiap bab dalam dalam buku ini adalah adalah kesehatan  peduli.

PROSES KUALITA KUALITATIF TIF DAN D AN KUANTITA KUA NTITATIF TIF Kami juga berusaha untuk mencapai keseimbangan antara aspek kualitatif (atau manajerial) dari operasi manajemen dan aspek kuantitatif. Dalam dunia manajemen operasi kontemporer, aspek kuantitatif dan teknologi mungkin lebih penting dari sebelumnya. Kemampuan untuk mengelola orang dan sumber daya secara efektif, untuk memotivasi, mengatur, mengontrol, mengevaluasi, mengevaluasi, dan beradaptasi dengan perubahan, memiliki

 

menjadi penting untuk bersaing di pasar global saat ini. Karenanya, di sepanjang buku ini kami berusaha menjelaskan dan dengan jelas menunjukkan bagaimana manajer operasi yang sukses mengelola dan bagaimana menggunakan kuantitatif  teknik dan teknologi jika dapat diterapkan.  Namun, kami mencoba mencoba menyajikan topik topik kuantitatif ini ini dengan cara yang yang tidak terlalu rumit rumit atau mengintimidasi secara matematis. Di atas segalanya, kami ingin menunjukkan bagaimana topik kuantitatif cocok dengan, dan

Halaman 20

xviii

Kata pengantar  melengkapi, aspek kualitatif dari manajemen operasi. Kami ingin Anda dapat melihat "the hutan dan pepohonan. "

FITUR DUKUNGAN MENGAJAR DAN BELAJAR  Teks ini disertai dengan banyak fitur dan tambahan baik dalam teks maupun online untuk siswa dan instruktur.

PEDAGOGI DI BUKU TEKS Kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” Kotak-kotak ini terletak di setiap bab dalam teks. Mereka menjelaskan penerapan operasi dalam a  perusahaan, organisasi, organisasi, atau agensi dunia dunia nyata yang terkait terkait dengan topik tertentu di setiap bab. Mereka menekankan menekankan  bagaimana perusahaan perusahaan bersaing secara efektif efektif dengan manajemen manajemen operasi di pasar global. Itu deskripsi operasi di perusahaan aktual dalam kotak ini membantu siswa memahami seberapa spesifik  Teknik dan konsep OM digunakan oleh perusahaan, yang juga membuat topik dan konsep menjadi lebih mudah memahami. Selain itu, kami telah menambahkan pertanyaan diskusi ke kotak-kotak ini untuk membantu siswa dan guru "menghubungkan" contoh ke topik bab.

Kotak Dialog OM Kotak-kotak ini termasuk dialog dengan lulusan sekolah bisnis perguruan tinggi baru-baru ini yang bekerja di manajemen operasi di dunia nyata. Mereka menjelaskan bagaimana mereka menerapkan berbagai topik OM dalam teks dalam pekerjaan mereka sendiri dan nilai pelatihan OM mereka sendiri di perguruan tinggi. Ini memberi siswa a  perspektif tentang manfaat mempelajari mempelajari manajemen operasi sekarang dan manfaatnya di masa masa depan.

Catatan Marjinal Catatan disertakan dalam margin yang memiliki fungsi dasar yang s ama dengan catatan siswa sendiri mungkin menulis di margin. Mereka menyoroti topik-topik penting, sehingga memudahkan siswa untuk menemukan mereka; mereka meringkas poin-poin penting dan konsep-konsep kunci dan memberikan definisi singkat tentang istilah kunci.

Contoh Sarana utama untuk mengajarkan berbagai topik kuantitatif dalam teks ini adalah melalui contoh. Ini contoh-contoh didistribusikan secara bebas di seluruh teks untuk menunjukkan bagaimana masalah diselesaikan dalam a  pendekatan yang jelas jelas dan lugas untuk membuatnya lebih mudah dipahami.

Soal Contoh Terpecah Terpecahkan kan Di akhir setiap bab, tepat sebelum pertanyaan dan masalah pekerjaan rumah, ada bagian dengan contoh dipecahkan untuk berfungsi sebagai panduan untuk mengerjakan masalah pekerjaan rumah. Contoh-contoh ini diselesaikan di cara langkah demi langkah yang terperinci.

Ringkasan Rumus Kunci Ringkasan ini ada di akhir setiap bab dan tambahannya mencakup semua rumus kuantitatif utama diperkenalkan dalam bab di satu lokasi untuk memudahkan referensi.

Ringkasan Istilah Kunci Terletak Terlet ak di akhir s etiap bab, ringkasan ini memberikan daftar istilah kunci yang diperkenalkan di dalamnya  bab dan definisinya di satu lokasi yang nyaman untuk referensi referensi cepat dan mudah. mudah.

Masalah Pekerjaan Rumah, Pertanyaan dan Kasus Teks kami berisi sejumlah besar latihan akhir bab untuk tugas siswa. Ada lebih dari 560 masalah pekerjaan rumah dan 55 masalah kasus akhir-bab yang lebih lanjut. Ada juga 420 end-of pertanyaan bab diskusi diskusi termasuk pertanyaan pertanyaan baru. Jawaban untuk pekerjaan rumah bernomor bernomor ganjil yang dipilih masalah disertakan di bagian belakang buku. Seperti yang kami sebutkan di "Sumber Daya Online untuk  Instruktur ”, file solusi spreadsheet Excel tersedia untuk instruktur untuk sebagian besar  masalah dan kasus akhir bab.

Halaman 21

 

Kata pengantar  xix

SUMBER DAYA ONLINE UNTUK MAHASISWA, WWW.WILEY.COM/ COLLEGE / RUSSELL Tidak ada inovasi lain yang mempengaruhi manajemen operasi dalam beberapa tahun terakhir selain komputer  teknologi dan internet, dan ini juga berlaku dalam pendidikan. Oleh karena itu, kami memanfaatkan ini sepenuhnya teknologi sebagai media belajar dan mengajar dalam kursus yang kami ajarkan dan dalam teks kami. Siswa dapat menautkan ke situs Web teks tempat kumpulan sumber daya Internet yang menarik telah dikumpulkan. Situs web teks berisi animasi demo soal, aplikasi dan latihan interaktif, dan langsung tautan ke sumber lain di Internet. Berbagai sumber daya dan perangkat pembelajaran ini diatur menurut bab dan ditandai di buku teks dengan ikon web. Berikut adalah beberapa item yang ditemukan di situs web teks. Tautan web untuk perusahaan dan konsep yang dibahas di setiap bab dapat diakses secara online. Ini memberikan pengayaan bagi para siswa yang ingin mempelajari lebih lanjut tentang suatu topik, dan berfungsi sebagai yang berharga sumber daya untuk tugas dan makalah siswa. Tur Virtual yang  disediakan  disediakan untuk setiap bab menghidupkan manajemen operasi. Tur yang dipilih adalah disertai dengan serangkaian pertanyaan yang terkait langsung dengan konsep yang dibahas dalam bab tersebut.  menyediakan akses terbaru ke masalah terkini dalam operasi. Ini menambah kesegeraan  Latihan Internet  Internet  menyediakan ke diskusi kelas dan memastikan bahwa topik manajemen operasi tetap relevan bagi siswa.  Kuis Latihan disediakan secara online di mana siswa dapat memperoleh umpan balik langsung tentang kemajuan mereka.

FILE EXCEL OF PAMERAN Excel digunakan secara ekstensif di seluruh teks untuk memecahkan berbagai masalah kuantitatif dan banyak Excel ilustrasi disediakan di seluruh teks.

Gambar 12.1

Setiap spreadsheet Excel yang digunakan untuk menyiapkan contoh dalam teks tersedia di situs Web teks untuk  siswa dan instruktur. Mereka diatur berdasarkan bab dan didaftar berdasarkan nomor pameran mereka. Di atas adalah sebuah contoh dari Exhibit 12.1 dari Bab 12 (Forecasting). Perhatikan bahwa nama file hanyalah Exhibit nomor (yaitu, Exhibit 12.1.xls). Harap lihat di setiap file dengan cermat. Dalam banyak kasus, beberapa lembar dalam satu file telah digunakan untuk menampilkan berbagai bagian masalah, seperti solusi grafis s erta numerik  larutan. File contoh juga tersedia untuk file MS Project di Bab 9.

SUMBER DAYA ONLINE UNTUK INSTRUKTUR  www.wiley.com/college/russell

Panduan Instruktur Panduan Instruktur, diperbarui oleh penulis, menampilkan silabus sampel kursus,

garis besar bab, catatan pengajaran, latihan pengalaman, contoh alternatif yang disediakan dalam teks,  jeda dan renungkan pertanyaan pertanyaan untuk diskusi kelas, kuis latihan, latihan, panduan video, proyek, proyek,

Halaman 22

xx

Kata pengantar  Test Bank  Direvisi  Direvisi sepenuhnya dari edisi sebelumnya oleh Scott Hedin dari Gonzaga University test bank ini

terdiri dari pertanyaan benar / salah, pilihan ganda, jawaban singkat, dan esai. Semua pertanyaan telah dengan cermat diperiksa keakuratannya untuk memastikan kualitas bahan tertinggi bagi pelanggan kami. Pertanyaan-pertanyaan  juga tersedia secara secara elektronik di situs dukungan buku teks. Bank Tes Terkomputerisasi, Terkomputerisasi, untuk digunakan pada a PC yang menjalankan Windows, berasal dari program penghasil tes yang memungkinkan instruktur untuk memodifikasi dan menambahkan  pertanyaan untuk menyesuaikan menyesuaikan ujian mereka. mereka. Slide Presentasi PowerPoint Slide presentasi PowerPoint, direvisi oleh Lance

Matheson dari Virginia Tech, Tech, sertakan garis besar untuk s etiap bab, pameran dari teks, dan contoh tambahan, menyediakan instruktur dengan sejumlah kesempatan belajar bagi siswa. Slide PowerPoint bisa jadi diakses pada bagian instruktur dari situs Web edisi ke- 7 dan catatan kuliah menyertai setiap slide. Manual Solusi Instruktur Manual Solusi Instruktur, diperbarui oleh penulis, fitur 

 

 jawaban rinci untuk pekerjaan rumah, dan masalah kasus. untuk pertanyaan akhir bab, masalah pekerjaan Solusi Pekerjaan Rumah Excel dan File Pameran Excel Edisi baru ini mencakup 560 akhir bab masalah pekerjaan rumah dan 55 masalah kasus. File solusi Excel untuk instruktur tersedia di Situs web untuk sebagian besar masalah ini. Selain itu, file solusi Microsoft Project disediakan untuk  sebagian besar masalah pekerjaan rumah di Bab 9 (Manajemen Proyek). Lembar kerja Excel untuk kelas handout atau pekerjaan rumah disediakan untuk QFD, diagram alir proses, matriks MRP, dan orang lain. File pameran Excel untuk setiap contoh dalam teks yang diselesaikan dengan Excel disediakan sebagai templat untuk  memecahkan masalah serupa untuk siswa dan instruktur dan tersedia di situs teks. Kuis Web Kuis online ini, yang direvisi

oleh Scott Hedin dari Universitas Gonzaga memiliki tingkat yang berbeda-beda kesulitan dan dirancang untuk membantu siswa Anda mengevaluasi kemajuan individu mereka melalui sebuah bab. Kuis web tersedia di bagian siswa dari situs Web. Di sini siswa akan memiliki kemampuan untuk melakukannya uji diri mereka sendiri dengan 15-20 pertanyaan per bab yang mencakup pertanyaan benar-salah dan pilihan ganda. OM Tools OM Tools adalah add-in Excel yang  Manajemen , teks edisi

dirancang untuk melengkapi Operasi Russell / Taylor 

 7 . Perangkat lunak ini terdiri dari 18 modul dengan lebih dari 60 jenis masalah. OM Alat mudah digunakan dan ditafsirkan, dan disertai dengan file bantuan dengan referensi teks. ke-

Tur Virtual Apakah tur layanan dan fasilitas produksi online. Ini tersedia untuk siswa  pada bagian siswa situs situs web, bersama dengan dengan pertanyaan yang membantu membantu siswa menerapkan menerapkan konsep yang mereka mereka miliki dipelajari dalam teks ke perusahaan dunia nyata. Jawaban atas pertanyaan Virtual Tours Tours tersedia untuk   profesor di situs Web Web instruktur. Seri Video Manajemen Operasi Wiley, Pemenang Penghargaan Malcolm Baldrige  Video Wiley

Seri untuk Manajemen Operasi: Pemenang Penghargaan Malcolm Baldrige. Klip menampilkan wawancara dan rekaman dari dalam perusahaan besar. Video-video ini disertai dengan panduan video, dapat ditemukan di situs web instruktur edisi ke- 7 . Harap buka www.wiley.com/college/russell , , lalu ke Suplemen  bagian, untuk mendapatkan mendapatkan informasi tentang tentang cara mengakses mengakses DVD video. Video Siswa OM Ditawarkan dalam DVD

dan di situs web pendamping instruktur, kami menawarkan koleksi video yang dibuat oleh siswa yang memberikan contoh yang sangat baik dari konsep yang diilustrasikan dalam teks. Ini video dapat diakses di Website pendamping instruktur. Silakan pergi ke www.wiley.com/college/ Russell , , lalu ke bagian Suplemen, untuk informasi selengkapnya. Russell Business Extra Select Business Extra Select memungkinkan Anda

menambahkan artikel, kasus, dan file yang bebas hak cipta

 bacaan dari sumber sumber daya bisnis terkemuka terkemuka seperti INSEAD, Ivey, Ivey, Harvard Business School Cases,  Fortune , The Economist  ,  , The Wall Street Journal  , , dan banyak lagi. Anda dapat membuat CoursePack kustom Anda sendiri, menggabungkan sumber daya ini dengan konten dari buku teks bisnis Wiley Wiley,, konten Anda sendiri seperti catatan kuliah, dan konten pihak ketiga lainnya.

SUMBER DAYA ONLINE UNTUK INSTRUKTUR  WWW.WILEY.COM/COLLEGE/RUSSELL WileyPLUS  WileyPLUS  adalah lingkungan online inovatif berbasis penelitian untuk

pengajaran dan pembelajaran yang efektif.

Halaman 23

Kata pengantar  xxi

Apa yang siswa terima dengan WileyPLUS  ?  ?  Sebuah Desain Desain Berbasis Riset  .  . WileyPLUS  menyediakan lingkungan online yang terintegrasi relevan

sumber daya, termasuk seluruh buku teks digital, dalam kerangka kerja yang mudah dinavigasi yang membantu siswa  belajar lebih efektif. efektif. • WileyPLUS  menambahkan struktur dengan mengatur konten buku teks menjadi "potongan" yang lebih kecil dan lebih mudah diatur. • Media terkait, contoh, dan contoh item latihan memperkuat tujuan pembelajaran. • Fitur inovatif seperti kalender, pelacakan kemajuan visual dan alat evaluasi diri meningkat manajemen waktu dan memperkuat area kelemahan.   untuk Russell / Taylor,  Manajemen Operasi , edisi ke-7. teks,  Keterlibatan satu satu lawan satu. satu. Dengan WileyPLUS  untuk siswa menerima akses 24/7 ke sumber daya yang mempromosikan hasil pembelajaran yang positif. Siswa terlibat dengan contoh terkait (di berbagai media) dan contoh item latihan, diantaranya: • Animasi berdasarkan ilustrasi utama di setiap bab • Video Jam Kerja, dibuat oleh Jearl Walker, termasuk: masalah sampel video, diskusi video konsep dan topik utama, dan video bantuan matematika • Simulasi Konsep • Masalah LearningWare Interaktif  • Simulasi Fisika (interaktif) • Demonstrasi Fisika (video) • Tautan ke contoh aplikasi dunia nyata dari The Flying Circus of Physics • Masalah Tutorial Guided Online (GO) • Pertanyaan Konsep Hasil Terukur. Sepanjang setiap sesi belajar, siswa dapat menilai kemajuan dan keuntungan mereka

umpan balik langsung. WileyPLUS juga menyediakan pelaporan yang tepat tentang kekuatan dan kelemahan kuis individual, sehingga siswa yakin bahwa mereka menghabiskan waktu mereka untuk hal yang benar. Dengan WileyPLUS  , siswa selalu mengetahui hasil pasti dari upaya mereka.

Apa yang diterima instruktur dengan WileyPLUS  ?  ? WileyPLUS  menyediakan sumber daya yang andal dan dapat disesuaikan yang memperkuat tujuan kursus di dalam dan di luar 

 

ruang kelas serta visibilitas kemajuan siswa individu. Materi dan aktivitas yang telah dibuat sebelumnya membantu instruktur mengoptimalkan waktu mereka: Rencana Kursus yang Dapat Disesuaikan Disesuaikan:: WileyPLUS  dilengkapi dengan Rencana Kursus

yang dibuat sebelumnya yang dirancang oleh subjek  ahli materi secara unik untuk kursus ini. Alat seret dan lepas yang sederhana memudahkan untuk menetapkan kursus rencanakan apa adanya atau modifikasi untuk mencerminkan silabus kursus Anda. Jenis Aktivitas yang Dibuat Sebelumnya Termasuk:

• Pertanyaan • Bacaan dan sumber daya • Presentasi • Tes Cetak  • Penguasaan Konsep • Proyek  Materi Kursus dan Isi Penilaian:

• Slide PowerPoint Catatan Kuliah • Pertanyaan Sistem Respons Kelas (Pengklik) • Galeri Gambar  • Buku Panduan Instruktur  • Pertanyaan Tugas Membaca Bertingkat (disematkan dengan teks online) • Penugasan Pertanyaan: semua masalah di akhir bab dikodekan secara algoritmik dengan petunjuk, tautan ke teks,  papan tulis / fitur fitur pertunjukan kerja dan bantuan pemecahan pemecahan masalah yang dikendalikan instruktur. instruktur.

• Testbank  Buku Nilai: WileyPLUS  menyediakan akses cepat ke laporan

tentang tren kinerja kelas, penggunaan siswa tentu saja materi dan kemajuan menuju tujuan pembelajaran, membantu menginformasikan keputusan dan dorongan diskusi kelas.

 . Belajarlah lagi. www.wileyplus.com. WileyPLUS  . Didukung oleh teknologi yang telah terbukti dan dibangun di atas dasar penelitian kognitif, WileyPLUS  memiliki memperkaya pendidikan jutaan siswa, di lebih dari 20 negara di seluruh dunia.

Halaman 24

Ucapan Terima Kasih

T

energi banyak orang, dan ini tentu tidak terkecuali. Kami sangat menghargai kepercayaan diri, dukungan, bantuan, dan persahabatan editor kami di Wiley. Kami juga berterima kasih kepada staf Wiley ia membantu menulis danbuku revisi buku teks, seperti proyek besar, membutuhkan bantuan dan kreatif  anggota yang kami termasuk: Sarah Vernon, Asisten Editor; Lise Johnson, Eksekutif  Editor; Alison Morris, Editor Media; Elena SantaMaria, Editor Media Asosiasi; Karolina Zarychta, Manajer Pemasaran; Anna Melhorn, Editor Produksi;

Texas Arlington; Jim Robison, Negara Bagian Sonoma Universitas; Raj Selladurai, Universitas Indiana Barat laut; Robert Setaputro, Universitas Wisconisin, Milwaukee; Jacob Simons, Georgia Selatan

dan banyak orang lain yang bekerja di belakang layar  Universitas; Marilyn Smith, Universitas Winthrop; Donna kepada siapa kami tidak pernah melihat atau berbicara. Kami berhutang Stewart, budi kepada Universitas Wisconsin, Stout; Donald Stout,  pengulas teks termasuk: Robert Donnelly; Kolese St. Martin; Dothang Truong, Fayetteville Robert Aboolian, Universitas Negeri California San Universitas Negeri; Elizabeth Trybus, Negara Bagian California Marcos; Ajay Aggarwal, Millsaps College; Fred Universitas, Northridge; sinar Vankataraman, Anderson, Universitas Indiana di Pennsylvania; Beni Universitas Negeri Pennsylvania, Erie; Timothy Vaughan, Asllani, Universitas Tennessee Chattanooga; Antena Universitas Wisconsin, Eau Claire; Menandai Ayanso, Universitas Connecticut, Storrs; Brent Bandy, Vrobelfski, Universitas Arizona; Gustavo Vulcano, Baru Universitas Wisconsin, Oshkosh; Joe Biggs, Universitas York; Kevin Watson, Universitas Baru Universitas Negeri Politeknik California; Tom Orleans; Michel Whittenberg, Universitas Texas, Bramorski, Universitas Wisconsin, Whitewater; Arlington; Hulya Yazici, Universitas Wisconsin, La Kimball Bullington, Universitas Negeri Tennessee Tengah; Persilangan; Jinfeng Yue, Negara Bagian Tennessee Tengah Cem Canel, Universitas Carolina Utara, Wilmington; Universitas; dan Xiaoqun Zhang, Negara Bagian Pennsylvania Janice Cerveny, Universitas Atlantik Florida; Robert Universitas, Harrisburg. Kami juga berterima kasih kepada pengulas Clark, SUNY Stony Brook; Ajay Das, Universitas Baruch edisi keenam termasuk: Ajay Aggarwal, Millsaps LUCU; Kathy Dhanda, Universitas Portland; Susan Perguruan tinggi; Binguang Li, Universitas Negeri Albany; Emens, Universitas Negeri Kent; Yee Fok, Universitas Christina McCart, Universitas Roanoke; Cuneyt Altinoz,  New Orleans; Phillip Phillip Fry, Universitas Universitas Negeri Boise; Boise; Menandai Universitas Carolina Timur; Dana Johnson, Michigan Gershon, Universitas Temple; Robert Greve, Oklahoma Universitas Teknik; David Frantz, Universitas Indiana; Universitas Negeri; Robert Frese, Universitas Maryville; Donald Stout, Universitas St. Martin; Doug Hales, Jay Jayaram, Universitas Carolina Selatan, Columbia; Universitas Rhode Island; Drew Stapleton, Universitas Vaidy Vai dy Jayaraman, Universitas Miami; Serge Karalli, dari Wisconsin, LaCrosse; Fataneh Taghaboni-Dutta, Universitas DePaul; William Kime, Universitas Baru Universitas Michigan, Flint; Ike Ehie, Kansas State Meksiko; Peter Klein, Universitas Ohio; Howard Kraye, Universitas; John Hebert, Universitas Akron; John Universitas New Mexico, Albuquerque; John Kros, Kros, Universitas Carolina Timur; Kaushik Sengupta, Universitas Carolina Timur; Gopalan Kutty, Mansfield Universitas; Bingguang Li, Universitas Negeri Albany; Royce Lorentz, Universitas Slippery Rock; Sheldon Lou, Universitas Negeri California, San Marcos; Ken Mannino, Sekolah Teknik Milwaukee; Lance Matheson, Virgina Tech; Duncan McDougall, Negara Bagian Plymouth Universitas; Jaideep Motwani, Negara Bagian Grand Valley Universitas; Hilary Moyes, Universitas Pittsburgh; Barin Nag, Universitas Towson; Ozgur Ozluk, San

Universitas Hofstra; Larry White, Illinois Timur  Universitas; Lewis Coopersmith, Universitas Rider; Mohammad Sedaghat, Universitas Fairleigh Dickinson; Morgan Henrie, Universitas Alaska, Anchorage; Phil Fry, Universitas Negeri Boise; Robert Aboolian, California Universitas Negeri, San Marcos; Robert Clark, SUNY, Stony Brook; Scott Hedin, Universitas Gonzaga; S usan Emens, Universitas Negeri Kent, Trumbull; Tom Wilder, Universitas Negeri California, Chico; Zhiwei Zhu,

 

Un Univ iver ersi sita tass Neger Negerii Franc Francis isco co;; Amer Amer Qures Qureshi hi,, Unive Univers rsit itas as

Univ Un iver ersi sita tass Louisi Louisian ana, a, Lafa Lafaye yett tte. e.

Mereka menyumbangkan banyak saran, komentar, dan gagasan yang secara dramatis meningkat dan mengubah edisi ini. Kami juga ingin berterima kasih kepada David Frantz, Universitas Indiana atas w awasannya saran tentang judul buku. Kami mengucapkan terima kasih yang tulus kepada rekan-rekan ini dan berharap mereka bisa mengambil kepuasan dalam kontribusi mereka untuk produk akhir kami. Kami ingin berterima kasih kepada siswa kami yang telah menguji kelas, mengkritik, dan berkontribusi pada enam edisi pertama dan edisi ketujuh ini dari a sudut pandang konsumen. Kami berterima kasih kepada rekan kerja Kellie Keeling, Universitas Denver, untuk dia  pekerjaan ekstensif pada OM Tools; Tools; Laura Clark, Virginia Tech, Tech, atas bantuannya bantuannya dengan WileyPLUS; WileyPLUS; Anita Lee Post, University of Kentucky, yang telah memeriksa keakuratan semua suplemen untuk teks ini; dan Franklin Warren, mahasiswa PhD, atas bantuannya dalam berbagai kapasitas. Kami sangat berterima kasih kepada Tracy McCoy dan Sylvia Seavey di Virginia Tech Tech atas bantuan tanpa henti, kerja keras, dan kesabaran mereka. RSR dan BWT

Halaman 25

BAGIAN I

Bab

Manajemen operasi Sumber daya web untuk   bab ini termasuk  Perangkat Lunak OM Tools Latihan Internet Kuis Latihan Online Slide Kuliah dalam Power Point Tur Virtual Pameran Excel Perusahaan dan Sumber Daya Tautan web www.wiley.com/college/russell

1

Perkenalan pada Operasi dan Rantai pasokan Pengelolaan Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . . Fungsi Operasi Evolusi Operasi dan Manajemen rantai persediaan Globalisasi Produktivitas dan Daya Saing Strategi dan Operasi Organisasi Teks Ini Tujuan Pembelajaran Kursus Ini

Operasi dan Rantai Pasokan Manajemen UNTUK COKELAT

T

tercakup di setiap bab. Biji kakao, dari mana coklat berasal made, merupakan bahan mentah ketiga yang paling banyak diperdagangkan di dunia. Kami akan melacak  TEXT hroughout INI, kita akan menggunakan coklat untuk memperkenalkan topik untuk   jalur biji kakao melalui rantai pasokan dari Amerika Selatan dan dan Pantai Gading Afrika melalui pemanggang, perantara, dan importir, kepada  pabrik global dan pusat distribusi regional, regional, hingga toko lokal dan lainnya gerai yang menjual berbagai jenis produk coklat. Kami akan melihat secara luas dan perusahaan kecil, produk khusus, produk yang diproduksi secara massal, dan  jasa. Kami akan membahas desain dan kualitas, proses dan teknologi, perencanaan perencanaan dan kontrol, rantai pasokan, dan lainnya. Pada setiap tahap kami akan mengilustrasikan bagaimana file  prinsip operasi dan manajemen rantai pasokan dapat diterapkan. diterapkan. Ikuti kami dalam perjalanan ini melalui dunia cokelat.

 

Halaman 26

2

Bagian 1 • Manajemen Operasi Manajemen operasi: desain, pengoperasian, dan peningkatan produktif  sistem.

O

 pekerjaan selesai. Makanan yang Anda makan, film yang Anda tonton, toko tempat Anda berbelanja, dan buku yang Anda baca disediakan untuk Anda oleh orang-orang yang bekerja. Operasi manmanajemen perations desain, beroperasi, dan meningkatkan produktif sistem-sistem untuk get Agers banyak ditemukan di bank, rumah sakit, pabrik, dan pemerintah. Mereka merancang sistem, memastikan kualitas, menghasilkan produk, dan memberikan layanan. Mereka bekerja dengan pelanggan dan pemasok, itu teknologi terbaru, dan mitra global. Mereka memecahkan masalah, proses rekayasa ulang, berinovasi,

dan mengintegrasikan. Operasi lebih dari sekedar perencanaan dan pengendalian; itu sedang dilakukan. Apakah itu supekualitas rendah, kecepatan-ke-pasar, penyesuaian, atau biaya rendah, keunggulan dalam operasi sangat penting kesuksesan perusahaan. Operasi: Operasi sering diartikan sebagai proses transformasi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.1, input (seperti sebuah fungsi atau sistem itu sebagai bahan, mesin, tenaga kerja, manajemen, dan modal) diubah menjadi output (barang mengubah masukan menjadi keluarandan darilayanan). Persyaratan dan umpan balik dari pelanggan digunakan untuk menyesuaikan faktor-faktor di dalam nilai yang lebih b esar.  proses transformasi, yang pada gilirannya dapat mengubah masukan. Dalam manajemen operasi, kami berusaha memastikan bahwa proses transformasi dilakukan secara efisien dan outputnya lebih besar  nilai dari jumlah input. Jadi, peran opera si adalah menciptakan nilai. TransforRantai nilai: Proses pembentukan itu sendiri dapat dipandang sebagai rangkaian kegiatan di sepanjang rantai nilai yang berawal dari serangkaian kegiatan dari pemasok   pemasok ke pelanggan. kepada pelanggan yang memberi nilai tambah Proses pada input-transformasi-output a adalah karakteristik dari berbagai macam sistem operasiproduk atau layanan. tems. Di pabrik mobil, baja lembaran dibentuk menjadi berbagai bentuk, dicat dan selesai, dan kemudian dirakit dengan ribuan suku cadang untuk menghasilkan mobil yang berfungsi. Dalam sebuah  pabrik aluminium, berbagai jenis bauksit dicampur, dicampur, dipanaskan, dan dituang menjadi ingot yang berbeda ukuran. Di rumah sakit, pasien dibantu menjadi individu yang lebih sehat melalui perawa tan khusus, makanan, obat-obatan, praktikum, dan prosedur pembedahan. Jelas, "operasi" bisa memakan banyak waktu  bentuk yang berbeda. Proses transformasi bisa  fisik  ,  ,

seperti dalam operasi manufaktur; seperti dalam operasi transportasi atau gudang; seperti dalam operasi ritel; seperti dalam perawatan kesehatan; seperti dalam hiburan; atau seperti dalam komunikasi.

lokasi ,  pertukaran ,  fisiologis ,  psikologis ,

 , informasional  ,

FUNGSI OPERASI Kegiatan dalam manajemen operasi (OM) meliputi pengorganisasian pekerjaan, pemilihan proses, mengatur tata letak, menemukan fasilitas, merancang pekerjaan, mengukur kinerja, mengendalikan kualitas ity, penjadwalan pekerjaan, pengelolaan inventaris, dan perencanaan produksi. Kesepakatan manajer operasi dengan orang, teknologi, dan tenggat waktu. Manajer ini membutuhkan teknis yang baik, konseptual, dan keterampilan perilaku. Aktivitas mereka terkait erat dengan a rea fungsional lain dari a  perusahaan.

Gambar 1.1

Operasi sebagai a Transformasi Proses

MEMASUKKAN

Bahan Mesin Tenaga kerja Pengelolaan Modal

KELUARAN TRANSFORMASI PROSES

Barang Jasa

Umpan balik  Persyaratan

Halaman 27

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Apa Operasi dan Pasokan Manajer Rantai Lakukan?

3

 

Manajer operasi adalah orang- orang perbaikan , realisorang-orang yang tangguh, keras kepala, berhasil, menyelesaikannya; rencananers, koordinator, dan negosiator. Mereka melakukan berbagai macam tugas di berbagai jenis bisnis dan organisasi.

© H. Mark Weidman Photography / Alamy

mengembangkan dan menerapkan kartu skor seimbang dan laporan benchmarking; merancang studi klinis kedokteran baru efektivitas ication; dan melakukan sesi pelatihan tentang  pemetaan dan analisis proses. Claire Thielen meningkatkan kualitasity, produktivitas, dan informasi dalam industri perawatan kesehatan. Ada Liu adalah manajer divisi untuk Li & Fung, seorang global  perusahaan sumber. Dia mengkoordinasikan produksi produksi global dan distribusi untuk pemain utama di industri garmen. Untuk  satu pesanan celana tertentu, dia memiliki kain yang ditenun Cina (untuk proses pewarnaan unik mereka), memilih pengencang dari Hong Kong dan Korea (untuk daya tahannya), dan dikirim  bahan mentah ke Guatemala untuk menjahit (untuk bahan dasarnya keterampilan, biaya rendah, dan kedekatan dengan Amerika Serikat). Jika masalah Jika masalah muncul, Liu dapat mengubah rute ke salah satu urutannya 7.500 pemasok di 37 negara. Ada Liu adalah rantai pasokan ahli untuk Li & Fung. Erin Hiller adalah ahli teknologi makanan di sebuah perusahaan cokelat terkemuka  pabrikan. Dia mendukung produk, proses, dan biaya kegiatan perbaikan di berbagai lini produk di

Tom McCarthy / Saham Indeks

iStockphoto

fasilitas pabrik. Dia melakukan, memulai, dan membina menentukan proyek untuk menentukan kapabilitas proses, mengurangi Mari kita temui Claire Thielen, direktur informatika di membuang dan pengerjaan ulang, dan meningkatkan kualitas dan ARAMARK Healthcare; Ada Liu, manajer divisi untuk Li &  produktifitas. Dia mengevaluasi teknologi baru dan yang sedang berkembang Perusahaan Perdagangan Fung; dan Erin Hiller, ahli teknologi pangan dan menentukan apakah mereka akan bermanfaat bagi di pabrik cokelat besar. lini produk dan operasi manufaktur. Erin Hiller  Claire Thielen adalah seorang profesional perawatan kesehatan yang khususmenjaga operasi tetap mutakhir dan berjalan lancar untuk pembuatan organisasi dalam mendukung keputusan, peningkatan proses, dan pengorganisasian ing coklat. kinerja zasional. Dia memfasilitasi tim interdisipliner  karena mereka mengejar proyek peningkatan kualitas yang berkelanjutan dan Sumber: Claire Theilen, LinkedIn, diakses 10 Januari 2010; Joanne menganalisis metode dan sistem untuk mengelola informasi. Lee-Young, "Fashions Sangat Cepat." Majalah Standar Industri , Proyeknya termasuk menentukan pola kepegawaian dan pekerjaan(22 Juni 2001); Posting pekerjaan , http://jobview http://jobview.monster.com .monster.com// Food Food  aliran untuk sistem penjadwalan terkomputerisasi; konsolidasi Technologist-Confectionery-Chocolate-Experience-Job , diakses kebijakan, prosedur, dan praktik merger rumah sakit; 10 Januari 2010 (nama fiksi).

Halaman 28

4

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Gambar 1.2

Keuangan / Akuntansi

Operasi sebagai Teknis Inti

Produksi dan data inventaris Permintaan penganggaran modal Perluasan kapasitas dan rencana teknologi

Anggaran Analisis biaya Investasi modal Pemegang saham Persyaratan

Pesanan bahan Produksi dan pengiriman  jadwal Persyaratan kualitas Spesifikasi desain / kinerja

Produk / layanan ketersediaan Perkiraan waktu tunggu Status pesanan Jadwal pengiriman Operasi

Perkiraan penjualan Pesanan pelanggan Timbal balik pelanggan Promosi

Pemasok  Ketersediaan material

Data berkualitas Jadwal pengiriman Desain

Kebutuhan personel Set keterampilan Evaluasi kinerja Desain pekerjaan Pengukuran kerja

Mempekerjakan / memecat Latihan Persyaratan resmi  Negosiasi kontrak serikat serikat

Pemasaran

 

Sumber daya manusia

Empat area fungsional utama perusahaan adalah pemasaran, keuangan, operasi, dan manusia sumber daya. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2, untuk kebanyakan perusahaan, operasi adalah inti teknis atau "pusat" dari organisasi, berinteraksi dengan area fungsional lain dan pemasok untuk menghasilkan barang dan prolayanan vide untuk pelanggan. Misalnya, untuk memperoleh sumber daya moneter untuk produksi, operasi menyediakan keuangan dan akuntansi dengan data produksi dan inventaris, permintaan penganggaran modal, dan perluasan kapasitas dan rencana teknologi. Keuangan membayar pekerja dan pemasok, melakukan biaya menganalisis, menyetujui investasi modal, dan mengkomunikasikan persyaratan pemegang saham dan  pasar keuangan. Pemasaran menyediakan operasi dengan perkiraan penjualan, pesanan pelanggan, pelanggan umpan balik, dan informasi tentang promosi dan pengembangan produk. Operasi, pada gilirannya, menyediakan  pemasaran dengan informasi tentang ketersediaan produk atau layanan, perkiraan waktu tunggu, status pesanan, dan jadwal pengiriman. Untuk kebutuhan personel, operasional mengandalkan sumber daya manusia untuk merekrut, melatih, mengevaluasi, dan memberi kompensasi kepada pekerja dan untuk membantu masalah hukum, desain pekerjaan, dan serikat pekerja kegiatan. Di luar organisasi, operasi berinteraksi dengan pemasok untuk memesan bahan atau layanan kejahatan, mengkomunikasikan persyaratan produksi dan pengiriman, sertifikasi kualitas, menegosiasikan kontrak, dan menyelesaikan spesifikasi desain. Sebagai bidang studi, operasi menyatukan banyak disiplin ilmu dan menyediakan satu kesatuan  pandangan organisasi bisnis. Manajer operasi diminati diminati dalam bisnis, industri, dan  pemerintah. Chief operating officer (COO) menjalankan perusahaan besar seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.3, Wakil presiden Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan mengawasi sejumlah departemen, fasilitas, dan karyawan. Pekerjaan khas untuk lulusan perguruan tinggi baru termasuk analisis proses bisnis lyst, analis inventaris, koordinator proyek, supervisor unit, analis rantai pasokan, material manajer, spesialis jaminan kualitas, penjadwal produksi, dan perencana logistik. Bahkan jika kamu  jangan mengejar karir di bidang operasi, Anda akan dapat menggunakan ide-ide yang Anda pelajari dalam kursus ini mengatur pekerjaan, memastikan kualitas, dan mengelola proses. Terlepas dari jurusan Anda, Anda bisa melamar   beberapa aspek manajemen operasi untuk karir masa depan Anda — seperti yang dilakukan Mark, Nicole, John, Vignesh, Margie, dan Anastasia yang menceritakan kisah mereka pada Gambar 1.4 dan Dialog OM tersebar di seluruh teks. Mari kita dengar dulu dari Mark Jackson, manajer pemasaran untuk  Pizza Hut.

Halaman 29

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

5

Gambar 1.3 CEO Pejabat tertinggi Eksklusif 

CFO Kepala Bagian Keuangan

Sampel Organisasi Struktur 

MENDEKUT Chief Operating Officer 

CIO Kepala Bagian Informasi

VP Sumber daya manusia

VP Operasi

VP Manajemen rantai persediaan

VP Pemasaran

Gambar 1.4

Bagaimana Operasinya Relevan ke Mayor Saya?

 

Roberta Russell

Halaman 30

6

Bagian 1 • Manajemen Operasi

MARK JACKSON, Manajer Pemasaran Pizza Hut Sebagai manajer pemasaran regional untuk Pizza Hut, saya bertanggung jawab

sistem saat mereka mencatat setiap hari, dan mereka dapat melihat  jadwal yang akan datang. datang. Sistem perkiraan kami menyimpan data historis penjualan menurut jam dan hari dalam seminggu lima tahun yang lalu. Perkiraannya adalah rata-rata tertimbang dari permintaan masa lalu — biasanya 60% dari

21 toko. Itu tugasku untuk membuatnya  penjualan dua minggu minggu terakhir dan 40% dari enam minggu terakhir '  pastikan setiap toko toko beroperasi  penjualan. Seorang manajer dapat membekukan ramalan dan membuat orangdengan benar dan, saat produk baru  penyesuaian akhir, akhir, seperti peningkatan peningkatan permintaan selama selama a keluar, untuk melihat bahwa mereka  pertandingan sepak bola bola rumah akhir pekan pekan atau saat festival festival lokal diberi perhatian yang pantas mereka terima. Saya juga melatih manajer  sedang berjalan. Manajer juga dapat memasukkan catatan ke dalam sistem dan karyawan tentang pekerjaan mereka dan hubungannya dengan mereka ketika kejadian yang tidak biasa mempengaruhi permintaan, seperti salju pelanggan.  badai. Ketika ramalan ramalan ditetapkan, itu menghasilkan rencana rencana tenaga kerja kerja Anda akan mengira itu adalah pekerjaan manajer pemasaran untuk minggu ini, bersama dengan rencana persiapan untuk salad, adonan, hanya akan berkaitan dengan periklanan, pro breadsticks, dan lain lain sebagainya. Rencana Rencana tenaga kerja hanya menetapkan gerakan, papan nama toko, layanan pelanggan, dan sejenisnya.  jumlah pekerja yang yang dibutuhkan; terserah terserah manajer untuk melakukannya melakukannya Tapi kami juga menangani kualitas, peramalan, logistik, dan  penjadwalan individu yang terperinci. masalah operasional lainnya. Pemasaran dan operasi Setelah kualitas, yang terpenting adalah kecepatan pengiriman — apakah hampir tidak terpisahkan dalam pelayanan. Kita bisa keluar dengan a ke meja pelanggan atau ke rumah pelanggan. Kita  produk baru dan menghabiskan menghabiskan banyak uang untuk untuk mengiklankannya, tetapi jikamemiliki inisiatif seperti  Ready for Revenue di mana kami pra produk tidak dibuat atau atau dikirim dengan dengan benar, semuanya semuanya hilang. saus dan keju pra untuk mengantisipasi pesanan pelanggan, Aspek kualitas yang paling penting adalah konsistensi—  dan Aces di Tempatnya tempat kami memastikan yang terbaik  sehingga pelanggan mendapatkan pizza yang sama di Pizza mana pun orang-orang telah dijadwalkan dan siap untuk memenuhi permintaan puncak  Pondok dari juru masak mana saja yang kebetulan sedang bergilir. Kita punya  periode. Untuk pengiriman, pengiriman, kami mencatat mencatat persentase pengiriman pengiriman standar dan spesifikasi yang tepat untuk produk kami, dan eries di bawah 39 menit dan persen pengiriman ke  penting agar prosedur pengoperasian pengoperasian dipatuhi.  janji. Kami menemukan menemukan bahwa kami dapat secara signifikan signifikan mengurangi jumlahjumlahPenjadwalan agak memusingkan karena  ber driver yang dibutuhkan dibutuhkan (dan menjaga kepuasan pelanggan yang yang sama pergantian staf dan dan batasan individu dalam dalam bekerja nomor fraksi) dengan menjanjikan pengiriman dalam 39 menit  jam. Beberapa di antaranya berkurang dalam sistem baru kami daripada 30. Kami juga lebih efisien sekarang karena disdi mana kami mengizinkan karyawan untuk meminta hari libur hingga enam hari patching membagi area pengiriman kami menjadi pod pengiriman dan  bulan sebelumnya. Mereka Mereka dapat memasukkan memasukkan permintaan ke dalam menggunakan perkiraan waktu transit terkomputerisasi.

Sekarang setelah Anda mengetahui bagaimana operasi mungkin terkait dengan minat Anda, mari kita lihat sekilas tentang bagaimana bidang OM telah berevolusi ke kondisi saat ini.

EVOLUSI OPERASI DAN PENGELOLAAN RANTAI PASOKAN Meskipun sejarah penuh dengan prestasi produksi yang menakjubkan — piramida Mesir, Tembok Besar  Cina, jalan dan saluran air Roma — produksi barang-barang konsumen yang meluas — dan  jadi, manajemen operasi — tidak dimulai sampai Revolusi Industri Industri di tahun 1700-an. Sebelum  pada saat itu, pengrajin terampil dan para pekerja magangnya membuat barang untuk pelanggan perorangan Produksi kerajinan: dari studio di rumah mereka sendiri. Setiap bagian unik, dipasang dengan tangan, dan seluruhnya dibuat oleh satu proses pembuatan tangan orang, proses yang dikenal sebagai produksi kerajinan . Meskipun produksi kerajinan masih ada sampai sekarang, ketersediaan produk atau layanan untuk individu Kemampuan batu bara, bijih besi, dan tenaga uap menggerakkan serangkaian penemuan industri itu pelanggan. merevolusi cara kerja dilakukan. Mesin bertenaga mekanis yang hebat menggantikan  buruh sebagai faktor utama produksi dan membawa pekerja ke lokasi pusat untuk melakukan melakukan Divisi kerja: tugas di bawah arahan "pengawas" di tempat yang disebut "pabrik". Revolusi pertama terjadi membagi pekerjaan menjadi serangkaian kecil memegang di pabrik tekstil, pabrik biji-bijian, pengerjaan logam, dan fasilitas pembuatan mesin. tugas masing-masing dilakukan oleh yang berbeda Sekitar waktu yang sama, Adam S mith's Wealth of Nations (1776) mengusulkan pembagian kerja , dalam pekerja. yang proses produksi dipecah menjadi serangkaian tugas kecil, masing-masing dilakukan oleh

 

 pekerja yang baik. Spesialisasi pekerja pada tugas-tugas terbatas dan berulang memungkinkan mereka untuk menjadi menjadi

Bagian yang dapat dipertukarkan: sangat mahir dalam tugas-tugas tersebut dan selanjutnya mendorong pengembangan mesin khusus. standarisasi suku cadang

Pengenalan suku cadang yang dapat dipertukarkan oleh Eli Whitney (1790-an) memungkinkan pembuatan tangan, mesin jahit, dan barang lainnya untuk diubah dari satu per satu yang disesuaikan  produksi hingga produksi volume suku cadang standar. standar. Ini berarti pabrik membutuhkan sistem

awalnya sebagai suku cadang pengganti senjata api, jam, jam memungkinkan produksi massal.

Halaman 31

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

7

 pengukuran dan inspeksi, metode standar produksi, dan pengawas untuk memeriksa kuali kualitas tas dari produksi pekerja. Kemajuan teknologi terus berlanjut hingga tahun 1800-an. Akuntansi biaya dan sistem kontrol lainnya Masalah dikembangkan, tetapi teori dan praktek manajemen hampir tidak ada. Pada awal 1900-an seorang buruh yang giat (dan kemudian menjadi kepala insinyur) di Midvale Steel Works  bernama Frederick W. Taylor Taylor mendekati manajemen pekerjaan sebagai ilmu. Berdasarkan pengamatvation, pengukuran, dan analisis, ia mengidentifikasi metode terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan. Sekali ditentukan, metode distandarisasi untuk semua pekerja, dan insentif ekonomi didirikan untuk mendorong pekerja mengikuti standar. Filsafat Taylor menjadi terkenal sebagai manajemen ilmiah . Ide-idenya diterima dan dikembangkan oleh para ahli efisiensi, Frank dan Manajemen ilmiah: analisis sistematis pekerjaan Lillian Gilbreth, Henry Gantt, dan lainnya. Salah satu pendukung terbesar Taylor adalah Henry Ford. metode. Henry Ford menerapkan manajemen ilmiah pada produksi Model T pada tahun 1913 dan dikurangi waktu yang dibutuhkan untuk untuk merakit mobil dari ketinggian 728 jam hingga hingga 1 1 >jam. 2 Sasis Model T dipindahkan dipindahkan  perlahan-lahan menuruni ban berjalan dengan enam pekerja berjalan di sampingnya, mengambil bagian-bagiannya bagian-bagiannya dengan hati-hati tumpukan jarak di lantai dan memasangnya ke sasis. 1 Waktu perakitan yang singkat per mobil memungkinkan Model T akan diproduksi dalam volume tinggi, atau "secara massal", menghasilkan nama produksi massal . Produksi massal: Pabrikan Amerika menjadi mahir dalam produksi massal selama 50 tahun ke depan dan dengan mudah produksi bervolume tinggi mendominasi manufaktur di seluruh dunia. Gerakan hubungan manusia tahun 1930-an, dipimpin oleh Elton dari produk standar Mayo dan studi Hawthorne, memperkenalkan gagasan bahwa motivasi pekerja, serta teknikuntuk pasar massal. aspek kal pekerjaan, produktivitas terpengaruh. Teori motivasi dikembangkan oleh Frederick  Herzberg, Abraham Maslow, Douglas McGregor, dan lainnya. Model dan teknik kuantitatif  ditelurkan oleh kelompok riset operasi Perang Dunia II terus berkembang dan diterapkan  berhasil untuk manufaktur dan jasa. Komputer dan otomasi menyebabkan lonjakan lonjakan lagi kemajuan teknologi diterapkan pada operasi. Peristiwa ini dirangkum dalam Tabel 1.1. Sejak Revolusi Industri hingga 1960-an, Amerika Serikat adalah yang terbesar di dunia  produsen barang dan jasa, serta sumber utama keahlian manajerial dan teknis. Tetapi pada 1970-an dan 1980-an, industri demi industri, keunggulan manufaktur AS ditantang  biaya lebih rendah dan kualitas lebih tinggi dari pabrikan asing, dipimpin dipimpin oleh Jepang. Beberapa penelitian dipublikasikan selama tahun-tahun itu menegaskan apa yang sudah diketahui konsumen — produk-produk buatan AS pada masa itu lebih rendah dan tidak dapat bersaing di pasar dunia. Rasionalisasi awal itulah yang dilakukan orang Jepang sukses di bidang manufaktur adalah fenomena budaya yang dibantah oleh keberhasilan Jepangmemiliki pabrik di Amerika Serikat, seperti pembelian Matsushita dari televisi Quasar yang gagal  pabrik di Chicago dari Motorola. Bagian dari kontrak pembelian menyebutkan bahwa Matsushita harus mempertahankannya mempertahankannya seluruh tenaga kerja 1000 orang per jam. Setelah hanya dua tahun, dengan pekerja yang sama, setengahnya staf manajemen, dan sedikit atau tanpa investasi modal, Matsushita menggandakan produksi, memotong  bly memperbaiki dari 130% menjadi 6%, dan mengurangi biaya garansi dari $ 16 juta setahun menjadi $ 2 juta juta a tahun. Anda dapat bertaruh Motorola memperhatikan, seperti halnya industri AS lainnya. The revolusi kualitas membawa serta realisasi produksi harus terikat kepada konsumen Revolusi kualitas:  permintaan. Perkembangan produk, siklus hidup produk yang lebih pendek, pengembangan produk produk yang lebih pendek  penekanan pada kualitas dan peran strategis kali, perubahan teknologi, produk yang lebih disesuaikan, dan pasar yang tersegmentasi tidak cocok secara massal operasi. asumsi produksi. Menggunakan konsep yang dikenal sebagai just-in-time, Toyota mengubah aturan pro produksi massal ke produksi lean , sistem yang menghargai fleksibilitas (daripada efisiensi Produksi ramping: efisiensi) dan kualitas (bukan kuantitas). sebuah adaptasi dari produksi massal Penekanan baru pada kualitas dan pentingnya strategis operasi membuat beberapa AS yang menghargai kualitas dan fleksibilitas.  perusahaan bersaing kembali. Lainnya terus stagnan, didukung sementara oleh ekspansiekonomi era Internet dan globalisasi. Produktivitas melonjak seiring laba atas investasi dalam teknologi informasi akhirnya membuahkan hasil. Jenis bisnis dan model bisnis baru muncul, seperti Amazon, Google, dan eBay, dan perusahaan menggunakan Internet untuk terhubung  pelanggan dan pemasok di seluruh dunia. Ekspektasi yang meningkat dari era dot-com muncul muncul  berakhir dan, ditambah dengan serangan teroris 9-11 dan akibatnya, membawa banyak  akhirnya kembali ke kenyataan, mencari cara untuk memotong biaya dan bertahan dalam ekonomi global. Mereka menemukan  bantuan di negara berkembang di Cina dan India, dan mulai mempercepat outsourcing tidak hanya produksi barang, tetapi jasa, seperti teknologi informasi, call center, dan lainnya  proses bisnis. Proses bisnis outsourcing membawa serta kesadaran baru layanan bisnis-ke-bisnis (B2B) dan kebutuhan untuk melihat layanan sebagai ilmu. 1

Halaman 32

David Halberstam, The Reckoning  (New  (New York: William Morrow, 1986), hlm. 79–81.

 

8

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Tabel 1.1

Kejadian bersejarah dalam Operasi Pengelolaan

Zaman

Acara / Konsep

tanggal Pencipta

Revolusi industri

Mesin uap

1769

James Walt

Pembagian kerja

1776

Adam Smith

Ba gi gia n y an ang da dap at at di pe per tu tu ka kar ka kan

1 79 79 0

El i Wh itit ne ne y

Prinsip ilmiah  pengelolaan

1911

Frederick W. Taylor  

Studi waktu dan gerak

1911

Frank dan Lillian Gilbreth

Bagan penjadwalan aktivitas

1912

Henry Gantt

Memindahkan jalur perakitan

1913

Henry Ford

Studi Hawthorne

1930

Elton Mayo

Teori motivasi

1940-an 1950 19 50-a -ann

Abraham Maslow Fred Fr eder eric ickk He Herz rzbe berg rg

1 96 96 00- an an

D ou ou gl gla s M cG cG re re go gor  

Pemrograman linier

1947

George Dantzig

Komputer digital

1951

Remington Rand

Stimulas i,i, an antrian tu tunggu

1950-an

Kelompok ririset op operasi

Manajemen ilmiah

Hubungan manusia

• Internet Latihan

Operasi pencarian

teori, teori keputusan

Revolusi Kualitas

PERT / CPM

1960-an

MRP, EDI, EFT, CIM

1970-an

Joseph Orlicky, IBM, dan lainnya

JIT (tepat waktu)

1970-an

Taiichi Ohno (Toyota)

TQM (kualitas total  pengelolaan)

1980-an

W. Edwards Deming, Joseph Juran

Strategi dan operasi

Revolusi Internet

Wickham Skinner, Robert Hayes

Rekayasa ulang

1990-an

Michael Hammer, James Champy

Six Sigma

1990-an

GE, Motorola

Internet, WWW

1990-an

ARPANET, Tim Berners-Lee

ERP, rantai pasokan  pengelolaan

Globalisasi

SAP, i2 Technologies, ORACLE, DELL

Perdagangan el elektronik

2000-an

Amazon, Yahoo, eBay, Google dan lain-lain

Organisasi Pe Perdagangan Du Dunia

1990-an

Cina, In India

Uni Eropa

2000-an

Ekonomi berkembang

Hari ini

Banyak sekali

Rantai pasokan global Outsourcing Ilmu Pelayanan Revolusi hijau

Pemanasan global Kebenaran yang Tidak Nyaman

ilmuw an an, negarawan, pemerintah

KYOTO

Manajemen rantai persediaan: mengelola arus informasi, produk, dan layanan di a  jaringan pelanggan, perusahaan, dan pemasok.

Dengan semakin banyak aktivitas yang terjadi di luar per usahaan di pabrik, pusat distribusi, kantor dan toko di luar negeri, manajer perlu mengembangkan keterampilan dalam mengkoordinasikan operasi di a rantai pasokan global. Bidang manajemen rantai pasokan lahir untuk mengelola arus informasi,  produk, dan layanan di seluruh jaringan pelanggan, perusahaan, dan mitra rantai pasokan. Di Gambar 1.1, kami menggambarkan operasi sebagai proses transformasi. Memperluas analogi tersebut pada Gambar 1.5, manajemen rantai pasokan berkonsentrasi pada sisi masukan dan keluaran dari proses transformasi. Di berkerut, bagaimanapun, karena proses transformasi dilakukan oleh pemasok yang mungkin berlokasi berlokasi

Halaman 33

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

9

 

Memasukkan

Transformasi

Keluaran

Gambar 1.5

Rantai pasokan Pengelolaan

di seluruh dunia, manajer rantai pasokan juga memperhatikan ketepatan waktu, kualitas, dan legalitas.

hubungan operasi pemasok. Era globalisasi berjalan lancar pada tahun 2008 ketika krisis keuangan melanda  pinjaman berisiko, ekspektasi yang membengkak, dan praktik keuangan yang tidak menguntungkan menguntungkan membawa ekonomi global omy macet. Praktik manajemen operasi berdasarkan asumsi pertumbuhan harus dievaluasi ulang untuk pasar dan sumber daya yang menurun. Pada saat yang sama, kekhawatiran tentang global  pemanasan (di seluruh dunia) dan operasi perawatan kesehatan (di dalam negeri) meningkatkan investasi dan inovasi di bidang tersebut. Revolusi Hijau adalah Kemungkinan era berikutnya dalam evolusi OM adalah  Revolusi Hijau , yang mana era berikutnya di OM.  beberapa perusahaan dan industri merangkul dengan sepenuh hati, sementara yang lain ragu-ragu menerima. Kami membahas inisiatif hijau secara panjang lebar nanti di teks. Bagian selanjutnya menyajikan ringkasan diskusi tentang globalisasi.

GLOBALISASI Dua pertiga dari bisnis saat ini beroperasi secara global melalui pasar global, operasi global,  pembiayaan global, dan rantai pasokan global. Globalisasi bisa berupa penjualan di luar negeri  pasar, berproduksi di negeri asing, membeli dari pemasok asing, atau bermitra dengan asing • Internet  perusahaan. Perusahaan "go global" untuk memanfaatkan biaya yang menguntungkan, untuk mendapatkan mendapatkan akses ke internasional  pasar, untuk lebih responsif terhadap perubahan permintaan, untuk membangun membangun sumber pasokan yang andal, dan untuk  Latihan mengikuti tren dan teknologi terbaru. Hambatan perdagangan yang jatuh dan Internet membuka jalan bagi globalisasi. Organisasi Perdagangan Dunianization (WTO) telah membuka industri pertanian, tekstil, dan tekstil yang sangat dilindungi telekomunikasi, dan memperluas cakupan aturan perdagangan internasional untuk mencakup layanan, juga sebagai barang. Uni Eropa (UE) mensyaratkan standar kualitas dan lingkungan yang ketat  bertemu sebelum perusahaan dapat melakukan bisnis dengan negara anggota. Aliansi strategis, usaha patungan, patungan,

Halaman 34

10

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Gambar 1.6

Per jam Kompensasi Biaya untuk  Produksi Pekerja (di AS Dolar)

Srilanka

$ 0,61

Cina Filipina

$ 0,81 $ 1,10

Mexico

$ 2.92

Brazil

$ 6,58 $ 8,20

Singapura

$ 8,35

Sumber  :   : Biro Statistik Tenaga Kerja,

Korea Selatan Jepang

 Perbandingan Internasional Per Jam

Amerika Serikat

 Biaya Kompensasi dalam  Manufaktur 2007  , Washington,

DC: 26 Maret 2009, hal. 23.

$ 5,96

Taiwan Republik Ceko

$ 16,02 $ 19,75 $ 24,59

Irlandia

$ 29,04

Australia Jerman

$ 30,17 $ 37,66

Denmark 

$ 42,29

 Norway

$ 48,56 $ 0,00

$ 10,00

$ 20,00

$ 30,00

$ 40,00

$ 50,00

$ 60,00

 pengaturan lisensi, konsorsium penelitian, kemitraan kemitraan pemasok, dan persetujuan pemasaran langsungMents di antara mitra global telah berkembang biak. Gambar 1.6 menunjukkan tingkat upah per jam dalam dolar AS untuk pekerja produksi di sembilan negara mencoba. Tingkat upah di Norwegia adalah yang tertinggi yaitu $ 48,56 per jam, dengan tingkat yang sebanding di Denmark. Amerika Serikat dan Jepang membayar pekerja masing-masing $ 24,59 dan $ 19,75 per jam, sementara China dan Sri Lanka menunjukkan tingkat upah terendah $ 0.81 dan $ 0.61 per jam. Untuk menempatkan upah berbeda Dalam perspektifnya, seorang pekerja AS menerima kira-kira jumlah uang yang setara untuk bekerja  jam sebagai pekerja Sri Lanka berpenghasilan dalam 40 jam seminggu ($ 24,40). Tingkat upah upah Cina adalah $ 32,40 a

 

Tidak mengherankan, sebagian minggu. negara besar dan padat penduduk di Cina.besar dunia telah memindahkan manufakturnya ke Asia, khususnya ke

FAKTOR CINA Cina menyumbang 20% dari populasi dunia dan merupakan produsen terbesar di dunia, emmempekerjakan lebih banyak pekerja produksi daripada Amerika Serikat, Inggris, Jerman, Jepang, Italia, Kanada, dan Prancis digabungkan. 1,3 miliar penduduknya tidak hanya mewakili pasar tenaga kerja yang sangat besar, tetapi juga pasar konsumen yang besar. Ketika basis industri China berlipat ganda, begitu pula kebutuhannya mesin dan bahan dasar, dan karena lebih banyak perusahaan pindah ke Cina, begitu pula pemasok mereka dan  pemasok pemasok mereka. Meski awalnya lokasi yang disukai untuk produksi produksi berteknologi rendah  barang-barang seperti mainan, tekstil, dan furnitur, China telah menjadi basis manufaktur manufaktur strategis hampir setiap industri di seluruh dunia. Skala manufaktur di China sangat mencengangkan. Misalnya, F oxconn (nama dagang Perusahaan Industri Presisi Hon Hai Taiwan) memiliki dua kompleks industri besar di daratan Cina. Situs Provinsi Guangdong mempekerjakan dan menampung sekitar 270.000 pekerjaers, dengan asrama, restoran, r umah sakit, kepolisian, peternakan ayam, dan stasiun sepak bola sendiri dium. Ada 40 fasilitas produksi terpisah "di dalam kampus", masing-masing didedikasikan untuk salah satu jurusannya  pelanggan seperti Apple, Dell, Motorola, Sony, Nintendo, Nintendo, dan HP. Foxconn adalah yang terbesar di dunia  produsen elektronik dan eksportir terbesar China. Ini juga mewakili rantai pasokan yang lebih pendek  karena membuat  komponen  komponen serta merakit  produk  produk akhir. Saat ini, Foxconn sedang membuat file tawaran untuk memasuki pasar ritel di Cina dan memperluas produksi ke Meksiko untuk melayani dengan lebih baik  Pasar AS. Gambar 1.7 menunjukkan produk domestik bruto (PDB) per kapita untuk Amerika Serikat dan negara berkembang terbesar. PDB per kapita C hina adalah sekitar 12% dari tingkat AS. Namun, sebagai ditunjukkan pada Gambar 1.8, perdagangan Cina sebagai persen dari PDB hampir tiga kali lipat dari Amerika Serikat. Memiliki ekonomi produsen dan neraca perdagangan yang sehat merupakan keuntungan dalam kemerosotan global. Cina memiliki masalah dengan polusi, kualitas, dan korupsi tetapi sedang berusaha keluar dari resesi dan memasuki apa yang disebutnya "dekade China".

Halaman 35

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

11

Gambar 1.7 Amerika Serikat

PDB per Kapita

45.8

Sumber  : : Departemen Tenaga Kerja AS,  Buku BaganPerburuhanInternasional 

Federasi Rusia

14.7

 Perbandingan , Washington, DC:

Maret 2009, hal. 39.

Afrika Selatan

9.7

Brazil

9.6

Cina

5.3

Indonesia

3.7

India

2.8

0

10

20

30

40

50

Ribuan dolar AS

Gambar 1.8 Cina

66.3

Afrika Selatan

57.9

Perdagangan Barang sebagai a Persen dari PDB Sumber  : : Departemen Tenaga Kerja AS,  Buku BaganPerburuhanInternasional   Perbandingan , Washington, DC:

Maret 2009, hal. 43.

Indonesia

Federasi Rusia

48.5

44.8

 

India

30.9

Amerika Serikat

23.0

Brazil

21.9

0

10

20

30

40

50

60

70

Persen

Halaman 36

12

Bagian 1 • Manajemen Operasi

ann Layma / Getty Images, Inc. Y  Dengan lebih dari 18 juta juta orang, 5.000 gedung pencakar langit, langit, dan pelabuhan kontainer laut dalam terbesar di dunia, Shanghai berada  Kota terbesar di China, China, dan jantung finansial dari ekonomi yang sedang berkembang. berkembang.

• Tur Virtual

Sementara kehebatan manufaktur China mungkin tampak tidak ada duanya, banyak perusahaan telah berusaha melakukannya mengurangi risiko mengambil sumber hanya dari satu negara dengan memperluas hubungan perdagangan dengan negara lain negara-negara berbiaya rendah, terutama India, Bangladesh, Pakistan, Vietnam, dan pada tingkat yang lebih rendah, Indonesia dan Eropa Timur. Karena kedekatannya dengan Amerika Serikat, Meksiko, dan beberapa lainnya  Negara-negara Amerika Tengah adalah sumber populer untuk produk dengan dengan siklus hidup yang lebih pendek. Apakah sebuah perusahaan memutuskan untuk berbisnis dengan China atau tidak, setiap perusahaan harus mempertimbangkannya implikasi dari "faktor China" pada profitabilitas dan posisi kompetitif mereka. Mengelola operasi global dan kualitas dalam rantai pasokan yang menjangkau jauh merupakan tantangan tambahan bagi operator  tions dan manajer rantai pasokan. Menjaga produksi dalam negeri tetap kompetitif adalah hal yang lebih besar  tantangan. Kotak New Balance “Sepanjang Rantai Pasokan” menunjukkan bagaimana satu perusahaan telah bertemu tantangan itu.

DI SELURUH RANTAI PASOKAN The Balancing Act di New Balance

Pabrik Balance di Norridgewock, Maine, terlatih dengan baik   New Balance Corporation yang berbasis di Boston adalah nonkonformis karyawan menghasilkan $ 14 per jam bekerja dalam tim kecil perdalam banyak hal. Itu menolak untuk menyewa superstar untuk mendukungnya membentuk setengah lusin pekerjaan berbeda dan berpindah tugas  produk, itu menghindari gaya demi kinerja, ia memegang erat setiap beberapa menit. Mereka mengoperasikan penjahitan terkomputerisasi  penekanannya pada sepatu lari, dan berkomitmen untuk memproduksi  peralatan dan penjahit otomatis yang memungkinkan satu orang untuk untuk melakukannya memfaktorkan setidaknya beberapa produknya di Amerika Serikat. lakukan pekerjaan 20.  New Balance saat ini memiliki lima pabrik di Amerika Serikat,  New Balance mampu tetap kompetitif di rumah yang terakhir dari jenis pembuat sepatu atletik. Ia juga memiliki secara kreatif mengadaptasi teknologi baru untuk pembuatan sepatu dan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di 13 negara dan sejumlah terus melatih karyawan mereka dalam kerja tim dan teknis  pemegang lisensi, usaha patungan, dan distributor di seluruh dunia. keterampilan. Karyawan mulai dengan 22 jam pelatihan di ruang kelas Dari produksi dalam negerinya, pemilik Jim Davis mengatakan “itu kerja tim dan dapatkan pelatihan konstan di lantai pabrik. Mereka  bagian dari budaya perusahaan untuk merancang dan memproduksi  bekerja dalam tim yang terdiri dari lima atau enam orang, berbagi tugas dan membantu satu orang sini." Memproduksi dekat dengan pelanggan mereka juga memungkinkan dengan lainnyacepat untuk memastikan semuanya selesai. Banyak ide untuk   perubahan haluan pada desain baru dan pemenuhan pesanan. Di Baru  perbaikan proses berasal dari pekerja lantai pabrik. ( Lanjutan )

 

Halaman 37

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

13

dibandingkan dengan $ 1,30 di Cina. Perbedaan biaya tenaga kerja $ 2,70 adalah 4% yang dapat dikelola dari harga jual $ 70. Tetap terlibat dengan proses pembuatan membantu  New Balance mengembangkan desain yang lebih baik, meningkatkan kualitas, dan  berinovasi proses mereka, kemampuan perusahaan akan rugi jika mengalihdayakan semua produksinya. Tapi tetap di satu negara juga tidak menguntungkan, terutama ketika 10%  pangsa pasar sepatu atletik di Cina akan menjadi ekuivalen meminjamkan 100 juta pelanggan. New Balance diluncurkan kembali Strategi China untuk mempersiapkan Olimpiade Beijing 2008 Permainan. Untuk menjual di China, perlu diproduksi di sana. Perusahaan sebelumnya terjun ke outsourcing pada daratan bukanlah pengalaman yang baik. Di salah satu yang paling tidakkasus pemalsuan yang berat, pemasok New Ba lance sendiri membanjiri pasar dengan alas kaki New Ba lance yang tidak resmi dan terus melakukannya bahkan setelah kontak dibatalkan.  New Balance menghabiskan jutaan dolar untuk biaya hukum dan kalah  jutaan lebih di jual tanpa resolusi yang memuaskan ke masalah. Saat ini, perusahaan telah mengurangi jumlah Pemasok Asia dan memonitor mereka lebih dekat. Ba ru Balance melanjutkan tindakan penyeimbangan antara domestik dan  produksi asing, dan berusaha untuk memproduksi lebih dekat ke pasarnya kets, dimanapun mereka berada. Tammie Arroyo / © AP / Wide World Photos

Pikirkan tentang perbedaan antara New Balance dan Nike. Bagaimana masing-masing perusahaan memilih untuk bersaing? Jenis apa Davis berkata, “Di Asia, tenaga kerja mereka sangat murah sepatu yang mungkin ingin dibuat oleh New Balance di pabriknya sendiri? mereka menyia-nyiakannya. Kami sangat sayang sehingga kami datang dengan Jenisteknologisepatu apa yang mungkin outsourcing? niques untuk menjadi sangat efisien. " Meminjam teknologi dari ap produsen parel, New Balance membeli 70 see-and-sew Sumber: Gabriel Kahn. “Pembuat Sneaker Mengatakan Menjadi Mitra China Its Rival, ” The Wall Street Journal  (19  (19 Desember 2002), hal. A1, A8; mesin seharga $ 100.000 masing-masing dan mendirikan toko mesin di tempat "New Balance Menembak untuk Kedua di Pasar Lokal," China Daily untuk menggiling 30 templat yang dibutuhkan untuk sepatu biasa. Membuat (13 November 2003); “A Balancing Act,” Bisnis dan Industri setiap kumpulan templat membutuhkan waktu sekitar satu minggu, tetapi memungkinkan (11 Februari 2004), hal. 22; Anne Thompson, “Perusahaan Melawan  pekerja untuk menghasilkan sepasang sepatu dalam 24 menit, versus Tren Melampaui, ”NBC News (12 Mei 2006); Situs Web New Balance, 3 jam di China. Biaya tenaga kerja per sepatu adalah $ 4 per jam di Maine http://www.newbalance.com/usa/

INDIA, PENYEDIA LAYANAN DUNIA Meskipun kita mungkin memikirkan globalisasi lebih dalam konteks produk daripada layanan, di sana telah menjadi peningkatan dramatis dalam jasa outsourcing global juga. Ini dimulai dengan punggung pekerjaan kantor seperti akuntansi, pemrosesan klaim, dan pemrograman komputer. komputer. Sekarang ini meluas ke call center, perusahaan pialang, analisis keuangan, penelitian dan pengembangan, insinyur  neering, diagnosis medis, desain arsitektur, dan pekerjaan informasi yang lebih maju teknologi. Meski China dikenal sebagai produsen dunia, India juga terkenal dengan negaranya ekspor layanan. India memiliki sumber daya yang sangat besar yang terdiri dari para insinyur, ilmuwan, dan terlatih secara teknis  pekerja tersedia dengan biaya kurang dari setengah biaya pekerja yang berada di negara maju. Pada tahun 2009, India mengekspor $ 47 miliar dalam layanan TI, jumlah yang diharapkan mencapai $ 200 miliar. singa pada tahun 2020. Perusahaan India, seperti WIPRO, Infosys, dan Tata Consultancy Services, sedang  pemimpin dunia dalam pengembangan perangkat lunak dan proses bisnis, bisnis, dengan banyak ruang untuk berkembang. Beberapa ekspansi itu terjadi di negara klien, seperti Amerika Serikat. Pada saat yang sama waktu, perusahaan multinasional mendirikan toko dan berkembang di India. IBM, multi- terbesar   perusahaan nasional di India, mempekerjakan 70.000 pekerja IT dan mempekerjakan 5.000 pekerja tambahan  pada tahun 2010.

Halaman 38

14

Bagian 1 • Manajemen Operasi

China dan India bukan satu-satunya tempat outsourcing yang populer. Meningkatnya persaingan outsourcing tion berasal dari negara berbiaya re ndah lainnya seperti Filipina, Vietnam, Malaysia, Meksiko, Brazil, dan Eropa Timur. Selain itu, banyak perusahaan yang semakin mendekatkan r antai pasokannya rumah, sebuah konsep yang dikenal sebagai  sumber dekat  . . Semua ini berarti bahwa sifat dinamis dari persaingan global semakin cepat, dan perusahaan

 

• Internet Latihan

 perlu berjuang lebih keras untuk tetap kompetitif. Manajer operasi dan rantai pasokan adalah  bagian penting dari pertarungan itu, apakah itu mempertahankan operasi di luar negeri, mengoordinasikan mengoordinasikan rantai pasokan, menegosiasikan kontrak, atau memantau kualitas. Di bagian selanjutnya, kami mengeksplorasi konsep comsifat kecil hati, dan penggantinya, produktivitas.

PRODUKTIVITAS DAN DA N DAYA DAYA SAING SAIN G

Daya saing: sejauh mana suatu bangsa bisa memproduksi barang dan jasa itu memenuhi ujian internasional pasar.

Produktifitas:

Pasar global untuk produk dan layanan berarti lebih banyak pelanggan dan persaingan yang lebih intens.  permohonan. Dalam istilah yang paling luas, kami berbicara tentang daya saing dalam kaitannya kaitannya dengan negara lain daripada ke perusahaan lain. Itu karena seberapa efektif suatu negara bersaing di dunia global  pasar, mempengaruhi keberhasilan ekonomi bangsa dan kualitas kualitas hidup warganya. OECD (Organisasi untuk Kerja Sama Ekonomi dan Pembangunan) mendefinisikan daya saing sebagai "sejauh mana suatu bangsa dapat menghasilkan barang dan jasa yang memenuhi ujian internasional  pasar nasional sekaligus mempertahankan atau memperluas pendapatan riil warganya. warganya. " Ukuran daya saing yang paling umum adalah produktivitas. Meningkatkan produktivitas memungkinkan upah tumbuh tanpa menghasilkan inflasi, sehingga meningkatkan standar hidup. ProducPertumbuhan produktivitas juga menunjukkan seberapa cepat suatu perekonomian dapat memperluas kapasitasnya untuk memasok   barang dan jasa. Produktivitas dihitung dengan membagi unit output dengan unit input.

rasio output ke input.

Produktivitas =

Keluaran Memasukkan

Output dapat dinyatakan dalam satuan atau dolar dalam berbagai skenario, seperti penjualan yang dilakukan, produk  diproduksi, pelanggan dilayani, makanan dikirim, atau panggilan dijawab. Single-faktor produktivitas commembagi output ke input individu, seperti jam kerja, investasi dalam peralatan, penggunaan material, atau rekaman persegi. Produktivitas multifaktor   menghubungkan output dengan kombinasi input, seperti (tenaga kerja + multifaktor  menghubungkan modal) atau (tenaga kerja + modal + energi + bahan). Modal dapat mencakup nilai peralatan, fasilitas, inventaris, dan tanah. Produktivitas faktor faktor total  membandingkan  membandingkan jumlah total barang dan layanan yang dihasilkan dengan semua input yang digunakan untuk memproduksinya. Rumus produktivitas ini adalah diringkas dalam Tabel 1.2.

Tabel 1.2

 Produktivitas Faktor Tunggal  Tunggal 

Ukuran Produktifitas

Keluaran

Keluaran

Tenaga kerja

Keluaran

Bahan

Modal

 Produktivitas Multifungsi 

Keluaran

Keluaran

Tenaga Kerja + Bahan + Overhead

Tenaga Kerja + Energi + Modal

 Produktivitas Faktor Total  Total 

Barang dan jasa diproduksi Semua input digunakan untuk memproduksinya

Halaman 39

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

Osborne Industries sedang menyusun laporan produktivitas bulanan untuk Dewan Direksi. Dari data berikut, hitung (a) produktivitas tenaga kerja, (b) produktivitas mesin, dan (c)  produktivitas multifaktor dari dolar yang dihabiskan dihabiskan untuk tenaga kerja, mesin, material, dan energi. The averusia tenaga kerja adalah $ 15 per jam, dan rata-rata tingkat penggunaan mesin adalah $ 10 per jam.

Unit diproduksi Jam kerja Jam mesin Biaya bahan Biaya energi

(b) Produktivitas mesin = (c) Pro Produk duktiv tivita itass multifak multifaktor tor =

Contoh 1.1

Menghitung Produktifitas

100.000 10.000 5.000 $ 35.000 $ 15.000

 Larutan

(Sebuah) Produktivitas tenaga kerja =

15

• Masalah Demo Animasi

Keluaran

100.000 =

Jam kerja

10.000

Keluaran Jam mesin

= 10 unit / jam

100.000 =

5.000

= 20 unit / jam

Keluaran Biaya tenaga kerja + Biaya mesin

 

+ Biaya material + Biaya energi 100.000 = (10.000 * $ 15) + (5.000 * $ 10) + $ 35.000 + $ 15.000 100.000 = $ 250.000

= 0,4 unit per dolar yang dibelanjakan

Solusi Excel untuk masalah ini ditunjukkan pada Tampilan 1.1.

Tampilan 1.1

Osborne Industri

• File Excel B5 * B7 B6 * B8

B4 / B5 B4 / B6 B4 / B14

Halaman 40

16

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Gambar 1.9

Republik Korea Amerika Serikat

Produktifitas Pertumbuhan, 2008 (output per tenaga kerja  jam)

 Norway Belgium Britania Raya Jerman Jepang

Sumber  :   : Biro Tenaga Kerja AS

Taiwan

Statistik.  Internasional 

Perancis Spanyol

 Perbandingan Manufaktur   Produktivitas ivitas dan Biaya Tenaga Kerja Unit— 

Australia

2008 , Washington, DC: 22 Oktober,

Belanda Kanada

2009, hal. 3.

Italia Swedia Denmark  Singapura  –8

 –6

 –4

 –2

0

2

Input paling umum dalam penghitungan produktivitas adalah jam kerja. Persalinan mudah diidentifikasi. memberikan masukan ke hampir setiap proses produksi. Produktivitas adalah ukuran relatif. Jadi, produksiStatistik produktivitas yang disediakan dalam laporan pemerintah biasanya mengukur persentase perubahan produktivitas dari bulan ke bulan, kuartal ke kuartal, tahun ke tahun, atau selama beberapa tahun. Statistik produktivitas bisa menyesatkan. Meneliti formula untuk produktivitas, output / input  ,  , terlihat bahwa produktivitas dapat ditingkatkan dengan berbagai ca ra. Untuk ujian ple, suatu negara atau perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dengan mengurangi input input lebih cepat daripada output. Jadi, meskipun perusahaan mungkin melakukan pengurangan, produktivitasnya meningkat. Jarang sekali jalan ini untuk  meningkatkan produktivitas secara berkelanjutan. Gambar 1.9 menunjukkan tingkat pertumbuhan produktivitas untuk negara-negara tertentu untuk tahun 2008, satu tahun global resesi. Hanya lima negara yang menunjukkan tingkat pertumbuhan positif, dipimpin oleh Korea dan Amerika Serikat dengan peningkatan 1,2%. Meneliti output dan input lebih dekat pada Gambar 1.10, kami temukan  bahwa Korea dan Amerika Serikat mencapai peningkatan tersebut dengan cara yang sangat berbeda. Korea melihat kecil

Gambar 1.10

Republik Korea

 

Persen Perubahan Masukan dan keluaran, 2008

Amerika Serikat  Norway Belgium Britania Raya

Sumber  :   : Biro Tenaga Kerja AS

Jerman

Statistik.  Internasional   Perbandingan Manufaktur 

Jepang

 Produktivitas ivitas dan Biaya Tenaga Kerja Unit—  2008 , Washington, DC: 22 Oktober,

Taiwan

2009, hal. 3.

Perancis

Masukan (dalam jam kerja)

Spanyol

Output (dalam unit)

Australia Belanda Kanada Italia Swedia Denmark  Singapura  –6

 –4

 –2

0

2

4

Halaman 41

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

17

meningkatkan keluarannya dan masukan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Resesi di Amerika Serikat menyebabkan penurunan baik pada keluaran maupun masukan; Namun, pemotongan input (yaitu, tenaga kerja  jam) lebih parah, sehingga menghasilkan sedikit peningkatan produktivitas. Statistik produktivitas juga mengasumsikan bahwa jika lebih banyak input tersedia, output akan meningkat dengan kecepatan yang sama. Ini mungkin tidak benar, karena mungkin ada batasan untuk keluaran selain yang itu  perhitungan produktivitas didasarkan. Lebih jauh, produktivitas produktivitas menekankan pada keluaran yang dihasilkan ,  bukan keluaran yang terjual  . . Jika produk yang diproduksi tidak dijual, per sediaan menumpuk dan meningkatkan output sebenarnya dapat mempercepat kemunduran perusahaan. Ketika dunia bisnis menjadi lebih kompetitif, perusahaan harus menemukan jalan mereka sendiri untuk mempertahankankeunggulan kompetitif yang mampu. Operasi yang dikelola secara efektif penting untuk daya saing perusahaanness. Bagaimana perusahaan memilih untuk bersaing di pasar adalah pokok bahasan bagian selanjutnya: Strategi dan Operasi.

STRATEGI DAN OPERASI Strategi adalah bagaimana misi perusahaan tercapai. Itu menyatukan sebuah

organisasi, memberikan konsistensi dalam keputusan, dan menjaga organisasi bergerak ke arah yang benar. Operasi dan manajemen rantai pasokan memainkan peran penting dalam strategi perusahaan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.11, proses perencanaan strategis melibatkan hierarki keputusan. Manajemen senior, dengan masukan dan partisipasi dari berbagai tingkat organisasi, berkembang rencana strategis perusahaan sesuai dengan misi dan visi perusahaan, kebutuhan pelanggan (suara pelanggan), dan kondisi bisnis (suara bisnis). Fokus rencana strategis

Strategi: memberikan arahan untuk  mencapai misi.

 pada kesenjangan antara visi perusahaan dan posisinya saat ini. Ini mengidentifikasi dan memprioritaskan memprioritaskan kebutuhan apa dilakukan untuk menutup kesenjangan, dan memberikan arahan untuk merumuskan strategi di fungsional  bidang perusahaan, seperti pemasaran, operasi, dan keuangan. Penting bahwa strategi di masing-masing area fungsional konsisten secara internal serta konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan. Perumusan strategi terdiri dari lima langkah dasar: 1. Mendefinisikan tugas utama 2. Menilai kompetensi inti 3. Menentukan pemenang pesanan dan kualifikasi pesanan 4. Memposisikan perusahaan 5. Menerapkan strategi

TUGAS UTAMA The Tugas utama merupakan tujuan perusahaan-apa perusahaan adalah dalam bisnis lakukan. Juga menentukan arena kompetitif. Dengan demikian, tugas utama sebaiknya tidak didefinisikan terlalu sempit. Untuk  Misalnya, Norfolk Southern Railways bergerak dalam bisnis transportasi, bukan kereta api. Paramount adalah

Tugas utama: apa perusahaan itu di bisnis yang dilakukan.

Gambar 1.11 Misi dan

Strategis Perencanaan

Penglihatan

Suara dari Bisnis

Korporasi

Suara dari

Strategi

Pelanggan

 

Pemasaran Strategi

Operasi Strategi

Keuangan Strategi

Halaman 42

18

Bagian 1 • Manajemen Operasi

• Internet Latihan

dalam bisnis komunikasi, bukan membuat film. Bisnis Amazon menyediakan yang tercepat,  pengalaman berbelanja termudah, dan paling menyenangkan, sementara Disney membuat orang bahagia! PriTugas mary biasanya diekspresikan dalam pernyataan misi perusahaan . Pernyataan misi mengklarifikasi bisnis apa yang ada di sebuah perusahaan — bagi Levi Strauss, perusahaan itu “bermerek   pakaian kasual ”; bagi Intel, ia memasok "blok bangunan untuk ekonomi Internet"; Internet"; untuk Binney & Smith (Crayola) itu "ekspresi visual yang berwarna-warni"; untuk Curre ncy Doubleday, ini adalah “ide itu hubungkan bisnis dengan makna hidup ”; untuk eBay itu adalah "komunitas perdagangan"; dan untuk Merck itu "Melestarikan dan meningkatkan kehidupan manusia." Pernyataan misi adalah "konstitusi" untuk sebuah organisasi nasionalisasi, arahan perusahaan, tetapi tidak ada gunanya kec uali didukung oleh strategi dan diubah menjadi tindakan. Dengan demikian, langkah selanjutnya dalam perumusan strategi adalah menilai inti kompetensi perusahaan.

KOMPETENSI INTI Kompetensi inti:

Kompetensi inti adalah apa yang dilakukan perusahaan dengan lebih

baik daripada orang lain, kompetensi utamanya . Perusahaan dapat berupa layanan luar biasa, kualitas lebih tinggi, pengiriman lebih ce pat, atau biaya lebih rendah. Sa tu  perusahaan mungkin berusaha untuk menjadi yang pertama ke pasar dengan desain inovatif, sedangkan yang lain mungkin mungkin terlihat untuk sukses datang nanti tapi dengan kualitas yang lebih baik. Berdasarkan pengalaman, pengetahuan, dan pengetahuan, kompetensi inti mewakili keberlanjutan keunggulan kompetitif  .  . Karena alasan ini, produk dan teknologi jarang menjadi kompetensi inti. Keuntungan yang mereka berikan adalah berumur pendek, dan perusahaan lain dapat dengan mudah membeli, meniru, a tau memperbaiki mereka. Kompetensi inti lebih cenderung menjadi proses , kemampuan perusahaan untuk melakukannya hal-hal tertentu lebih baik daripada pesaing. Jadi, meskipun produk tertentu bukan kompetensi inti,  proses pengembangan produk baru. Misalnya, saat iPod adalah produk terobosan  Nah, itu adalah kemampuan Apple untuk menghasilkan produk hit setelah setelah produk hit (misalnya, iPhone, iPad, MacBook, dll.) yang memberikan keunggulan kompetitif itu. Kompetensi inti tidak statis. Mereka harus dipelihara, ditingkatkan, dan dikembangkan dari waktu ke waktu. Kontak dekat dengan pelanggan sangat penting untuk memastikan bahwa kompetensi tidak menjadi perhatian lete. Kompetensi inti yang tidak berkembang dan tidak selaras dengan kebutuhan pelanggan dapat menjadi kekakuan inti untuk suatu perusahaan. Walmart dan Dell, perusahaan yang tampaknya tak terbendung di bidangnya, pergi tersesat ketika mereka gagal memperbarui kompetensi mereka agar sesuai dengan perubahan keinginan pelanggan. Untuk  Dell, komputer dengan biaya rendah dan pengiriman pesanan melalui pos tidak sesuai dengan keinginan pelanggan untuk melihatnya dan uji komputer sebelum membeli, atau untuk menerima layanan pelanggan setelah pembelian yang dipersonalisasi. Untuk  Walmart, obsesi dengan biaya yang lebih rendah menyebabkan masalah citra perusahaan raksasa dengan sedikit menghargai karyawan, pemasok, atau komunitas lokal. Pelanggan lebih suka membayar sedikit lebih banyak  untuk produk yang dirancang lebih baik dari lebih banyak per usahaan yang melibatkan komunitas seperti Target. Menghindari masalah ini, perusahaan perlu terus mengevaluasi karakteristik produk atau layanan mereka. sifat buruk yang mendorong pembelian pelanggan; yaitu, kualifikasi urutan dan pemenang urutan.

apa yang dilakukan perusahaan dengan lebih baik  inti kompetensi dari siapapun.

PEMENANG PESANAN DAN KUALIFIKASI PESANAN Kualifikasi pesanan:

Perusahaan berada dalam masalah jika hal-hal yang dilakukannya dengan baik tidak penting bagi pelanggan. Itulah mengapa demikian untuk melihat ke arah pelanggan guna menentukan apa yang memengaruhi keputusan keputusan pembelian mereka. Kualifikasi pesanan adalah karakteristik produk atau layanan yang memenuhi syarat untuk dipertimbangkan untuk dibeli oleh pelanggan. Sebuah pemenang rangka adalah karakteristik dari produk atau jasa yang menang  pesanan di pasar — faktor terakhir dalam keputusan pembelian. Misalnya, saat membeli mengejar pemutar DVD atau Blu-ray, pelanggan dapat menentukan kisaran harga (penentu pesanan) dan kemudian pilih produk dengan fitur terbanyak (pemenang pesanan) dalam kisaran harga tersebut. Atau mereka mungkin memiliki serangkaian fitur dalam pikiran (urutan kualifikasi) dan kemudian pilih pemain yang paling murah (pemenang pesanan) yang memiliki semua fitur yang diperlukan. Pemenang pesanan dan kualifikasi pesanan dapat berkembang seiring waktu, seperti halnya kompetensi dapat diperoleh dan tersesat. Produsen mobil Jepang dan Korea awalnya bersaing dalam harga tetapi harus memastikan tingkat kualitas sebelum konsumen AS mempertimbangkan produk mereka. Seiring waktu, konsumen  bersedia membayar harga yang lebih tinggi (dalam alasan) untuk jaminan kualitas kualitas Jepang yang unggul mobil. Harga menjadi penentu, tetapi kualitas memenangkan pesanan. Saat ini, kualitas tinggi, sebagai standar  industri otomotif, telah menjadi penentu pesanan, dan desain inovatif atau jarak tempuh gas yang unggul memenangkan pesanan.

apa yang memenuhi syarat suatu barang  penting dipertimbangkan untuk dibeli.

Pemenang pesanan: apa yang memenangkan pesanan.

Halaman 43

 

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

19

Gambar 1.12

Tinggi

Pemenang Order  dan Ketertiban Kualifikasi

Pemenang pesanan Cukup untuk menang  pesanan

Kualifikasi pesanan

Sumber  : : Diadaptasi dari Nigel Slack,

Stuart Chambers, Robert Johnston, dan Alan Betts, Operasi dan Proses

Kinerja perusahaan

 Manajemen , Prentice Hall,

2006, hal. 47.

Rendah Waktu

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.12, kualifikasi pesanan hanya akan mengambil perusahaan sejauh ini. Pelanggan mengharapkan kualifikasi, tetapi tidak "terpesona" oleh mereka. Misalnya, harga rendah mungkin merupakan penentu, tetapi mengurangi harga lebih lanjut mungkin tidak memenangkan pesanan jika fitur atau desain tidak memadai. Setidaknya, sebuah perusahaan harus memenuhi kualifikasi. Untuk unggul, perusahaan perlu mengembangkan kompetensi yang selaras  pemenang pesanan. Pemasaran membantu mengidentifikasi kualifikasi dan pemenang ini. ini. Seringkali, ini karakteristik dalam lingkup operasi dan manajemen rantai pasokan, seperti biaya, kecepatan ke pasar, kecepatan pengiriman, atau penyesuaian. Ciri-ciri lain seperti produk atau jasa desain didukung oleh operasi dan manajemen rantai pasokan, tetapi tidak sepenuhnya dalam kendali mereka.

MEMOSISIKAN PERUSAHAAN Tidak ada perusahaan yang bisa menjadi segalanya bagi semua orang. Penentuan posisi strategis melibatkan pengambilan Penempatan pilihan — memilih posisi:satu bagaimana perusahaan memilih atau dua hal penting untuk berkonsentrasi dan melakukannya dengan sangat baik. Posisi perusahaanuntuk bersaing. Strategi ing menentukan bagaimana ia akan bersaing di pasar — nilai unik apa yang akan diberikannya kepada pelanggan. Strategi positioning yang efektif mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan dari organisasi, kebutuhan pasar, dan posisi pesaing. 2 Mari kita lihat perusahaan yang telah memposisikan diri untuk bersaing dalam biaya, kecepatan, kualitas, Singkirkan semua pemborosan. dan fleksibilitas.

Bersaing pada Biaya Perusahaan yang bersaing dalam biaya tanpa henti mengejar penghapusan semua pemborosan. Di masa lalu, com panies dalam kategori ini menghasilkan produk standar untuk pasar besar. besar. Mereka meningkatkan hasil panen menstabilkan proses produksi, memperketat standar produktivitas, dan berinvestasi dalam otomatisasi. Saat ini, seluruh struktur biaya diperiksa untuk potensi pengurangan, bukan hanya biaya tenaga kerja langsung. Produksi dan otomatisasi bervolume tinggi mungkin atau mungkin tidak menyediakan alternatif yang paling hemat biaya. tive. Sistem produksi yang ramping memberikan biaya rendah melalui operasi yang disiplin.

Bersaing di Kecepatan Lebih dari sebelumnya, kecepatan telah menjadi sumber keunggulan kompetitif. Internet memiliki  pelanggan ditioned untuk mengharapkan tanggapan segera dan pengiriman produk yang cepat. Organisasi Organisasi layanan Perusahaan seperti McDonald's, LensCrafters, dan Federal Express selalu bersaing dalam hal kecepatan. Sekarang pabrikan menemukan keuntungan dari  persaingan berbasis waktu , dengan build-to-order   produksi dan rantai pasokan yang efisien. Dalam industri fesyen di mana tren bersifat sementara, Gap's waktu pemasaran enam bulan tidak dapat lagi bersaing dengan waktu tunggu desain-ke-rak sembilan hari dari Pengecer Spanyol, Zara.

2

Faktor-faktor ini dapat digambarkan dalam matriks SWOT, yang mencantumkan kekuatan (S) dan kelemahan (W) internal saat ini.

 bagi perusahaan, dan peluang (O) (O) dan ancaman (T) di luar perusahaan.

Halaman 44

20

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Strategi Unik Trader Joe

Ada dua pendekatan dasar untuk strategi. Lakukan apa yang setiaporang lain melakukannya, hanya lebih baik; atau melakukan sesuatu yang sama sekali berbedaent. Trader Joe's telah memilih strategi "diferensiasi". TJ adalah jaringan toko bahan makanan khusus yang berlokasi terutama di daerah perkotaan yang menyimpan barang-barang tidak biasa dengan harga nilai. Itu toko kecil, sempit, dan sewa rendah; tidak sama sekali dengan dirimu  bagi pembeli kelas atas. Dengan hanya sekitar 10% stok supermarket tradisional, pilihan terbatas; tapi betapa hebatnya pilihan itu — resep yang tidak biasa, makanan berkualitas tinggi

Kecepatan: Gerakan cepat, adaptasi cepat, hubungan yang erat.

 

gredients, dandunia, keju impor, makanan  produk darianggur seluruh dan label pribadikesehatan, khusus- eksotik  ikatan. Stok terus berubah, dengan produk baru dibawa masuk saat orang lain dihapus. Ini menciptakan Jenis suasana "berburu harta karun" yang mendorong frekuensi kunjungan dari pelanggan setia. Toko-tokon Toko-tokonya ya menyenangkan dan unik, terlalu. Staf memberikan layanan yang sangat baik, jika tidak sopan, dengan nuansa toko ibu-dan-pop (hanya pakaian Ibu dan Pop Kemeja Hawaii). Di balik strategi ini adalah operasi dan rantai pasokan  jaringan yang hemat biaya dan efisien. Pemilihan produk  tion ditangani dengan hati-hati. Setiap barang yang dijual di TJ diuji, dicicipi, atau digunakan oleh salah satu pembeli atau karyawannya. Saham TJ  barang-barang segar hanya pada musimnya dan tidak khawatir tentang runkehabisan barang atau mengisi stok dalam waktu tertentu  jangka waktu. Kelangkaan membantu menciptakan petualangan dimosphere. Rantai pasokan lebih sederhana tanpa r antai pasokan nasional merek dan barang dagangan umum untuk bersaing, tetapi itu memang melibatkan lebih banyak kerja keras bagi pembeli TJ secara pribadiRic Francis / © AP / Wide World Photos temukan, dokter hewan, dan beli merchandise yang akan dijual. Ini terkadang melibatkan melakukan pembelian tunggal dalam jumlah besar   jumlah (sering terjual habis) atau bepergian ke seluruh dunia TJ memiliki strategi yang dibuat dengan baik, mencocokkan produk daritemukan barang-barang khusus itu. fering ke basis pelanggannya, menciptakan budaya pelanggan Toko-tokonyaa sendiri bergaya pedesaan, dengan tanda-tanda yang dilukis dengan tangan Toko-tokony layanan dan kegembiraan, dan membangun operasi dan supdan papan tulis untuk mengumumkan spesial sehari-hari. Manajer toko  jaringan rantai lapis yang memberikan nilai (dan harta, perdisebut kapten; asisten manajer dikenal sebagai yang pertama haps) untuk pelanggan. rekan. Kebijakan perusahaan adalah untuk dibuat oleh karyawan penuh waktu setidaknya pendapatan rumah tangga rata-rata untuk komunitas mereka. 1. Bagaimana TJ bisa menawarkan produk kelas atas dengan harga murah Kapten toko dapat menghasilkan enam angka setiap tahun. Pe rgantian harga? di antara kru penuh waktu hanya 4%. Tujuh puluh persen dari 2. Bagaimana TJ dibandingkan dengan Whole Foods atau Costco? kru paruh waktu; pekerja paruh waktu dapat memperoleh tunjangan perawatan 3. kesehatan, Apakah strategi TJ dapat diskalakan? Dengan kata lain, sebagai perusahaan hasil imbang untuk tipe kreatif yang biasanya tidak mencari supertumbuh, akankah mampu mempertahankan fokus yang sama  pekerjaan pasar. strategi? TJ tidak menerima kupon, menerbitkan kartu loyalitas, atau fitur   penjualan mingguan. Sebaliknya ia mengadopsi strategi sehari-hari, harga rendahSumber  :  : Christopher Palmeri, "Resep Trader Joe untuk Sukses". egy, dengan margin tertinggi di industri. Periklanan adalah  BusinessWeek  (21 Februari 2008); Irwin Speizer, “Rantai Belanjaan lokal dan sederhana. Model TJ mencoba membuat toko kelontong Itu Seharusnya Tidak. ” Fast Company (19 Desember 2007); Len Lewis.  berbelanja pengalaman yang memperkaya daripada tugas mingguan  Petualangan Trader Joe: Pendekatan Unik untuk Bisnis menjadi Ritel  dan Fenomena Budaya (Chicago: Dearborn Trade Publication, 2005). untuk dihindari.

Halaman 45

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

21

Bersaing dalam Kualitas Kebanyakan perusahaan mendekati kualitas dalam mode defensif atau reaktif; kualitas terbatas pada minimizKualitas: cara untuk menyenangkan pelanggan. tingkat kerusakan atau kesesuaian dengan spesifikasi desain. Untuk bersaing dalam kualitas, perusahaan harus melihatnya sebagai kesempatan untuk menyenangkan pelanggan, bukan hanya cara untuk menghindari atau mengurangi masalah  biaya pengerjaan ulang. Untuk menyenangkan pelanggan, pertama-tama orang harus memahami sikap dan harapan pelanggan kualitas. Satu sumber yang baik adalah Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika yang disusun setiap tahun oleh Masyarakat Amerika untuk Kualitas dan Pusat Penelitian Kualitas Nasional. Memeriksa baru-baru ini  pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige dan kriteria penghargaan tersebut  based juga memberikan wawasan tentang perusahaan yang bersaing dalam kualitas. The Ritz-Carlton Hotel Company adalah pemenang Penghargaan B aldrige dan simbol yang diakui kualitas. Seluruh sistem layanan dirancang untuk lebih memahami ekspektasi individu dari 500.000 pelanggan dan untuk "menggerakkan langit dan bumi" untuk memuaskan mereka. Setiap karyawan emdiberdayakan untuk mengambil tindakan segera guna memenuhi keinginan tamu atau menyelesaikan masalah. Prosesnya adalah seragam dan terdefinisi dengan baik. Tim pekerja di semua tingkatan menetapkan tujuan dan merancang tindakan yang berkualitas rencana. Setiap hotel memiliki pemimpin berkualitas yang berfungsi sebagai nara sumber dan penganjur pembangunan • Tur Virtual dan implementasi dari rencana tersebut.

Bersaing di Fleksibilitas Pemasaran selalu menginginkan lebih banyak variasi untuk ditawarkan kepada pelanggannya. Manufaktur menolak tren ini menjadimenyebabkan keragaman mengganggu stabilitas (dan efisiensi) sistem produksi dan meningkatkan biaya. Itu kemampuan manufaktur untuk menanggapi variasi telah membuka tingkat persaingan yang baru. Fleksibilitas Fleksibilitas: telah menjadi senjata kompetitif. Ini mencakup kemampuan untuk menghasilkan berbagai macam produk, hingga kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan memperkenalkan produk baru dan memodifikasi yang sudah ada dengan cepat, dan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan. dalam bauran produk, volume produksi, Perusahaan Industri Sepeda Nasional menyesuaikan sepeda dengan ukuran pelanggan yang tepat. Sepeda atau desain.  pabrikan biasanya menawarkan kepada pelanggan pilihan di antara 20 atau 30 model yang berbeda. Nasional menawarkan 11.231.862 variasi dan mengirimkan dalam dua minggu dengan biaya hanya 10% di atas standar  model. Desain terkomputerisasi dan mesin yang dikendalikan komputer memungkinkan produk yang disesuaikan untuk  Penyesuaian massal:  pada dasarnya diproduksi secara massal. Istilah populer untuk fenomena ini adalah kustomisasi massal .

 

produksi massal produk yang disesuaikan.

DEPLOYMENT STRATEGI

“Kesulitannya bukanlah mengetahui apa yang harus dilakukan. Itu berhasil, ”kata mantan CEO Kodak, George  Nelayan. Menerapkan strategi bisa jadi lebih sulit daripada merumuskan strategi. Strategi diungkap diungkap dengan banyak keriuhan mungkin tidak akan pernah diikuti karena sulit dimengerti, terlalu umum, atau tidak  realistis. Strategi yang bertujuan untuk mencapai hasil lima tahun atau lebih ke depan tidak berarti banyak bagi mereka  pekerja yang dievaluasi kinerjanya sehari-hari. Departemen atau fungsional berbeda area di perusahaan dapat menafsirkan strategi yang sama dengan cara yang berbeda. Jika upaya mereka tidak terkoordinasi Jika terjadi, akibatnya bisa menjadi bencana. Pertimbangkan Schlitz Brewing Company, yang strateginya meminta pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi. Operasi mencapai tujuannya dengan memperpendek siklus pembuatan birnya — dan, di  proses, kehilangan 6 dari setiap 10 pelanggan saat kejernihan dan rasa bir menurun. Efisiensi Langkah efisiensi yang membuat perusahaan menjadi yang paling menguntungkan di industrinya malah menyebabkannya nilai saham anjlok dari $ 69 per saham menjadi $ 5 per saham. Schiltz telah dijual ke Pabst Brewing Company yang menyisir dokumen perusahaan dan mewawancarai pensiunan Schlitz  pembuat bir dan penguji rasa untuk mendapatkan dan memperkenalkan kembali formula formula "dengan semangat" tahun 1960-an. Penerapan strategi mengubah strategi pemosisian perusahaan dan pemenang pesanan yang dihasilkan dan memesan kualifikasi menjadi persyaratan kinerja tertentu. Perusahaan yang berjuang untuk menyelaraskan keputusan sehari-hari dengan strategi perusahaan telah menemukan kesuksesan dengan dua jenis sistem perencanaan — penerapan kebijakan dan kartu skor berimbang.

Penerapan Kebijakan Penyebaran kebijakan, juga dikenal sebagai perencanaa n hoshin, diadaptasi dari sistem hoshin kanri Jepang  , , yang secara kasar diterjemahkan dari bahasa Jepang sebagai "arah menunjuk logam yang bersinar" —sebuah kompas. Penerapan kebijakan mencoba untuk memfokuskan semua orang dalam organisasi pada tujuan dan prioritas bersamaPenerapan kebijakan: menerjemahkan strategi perusahaan menjadi menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang dapat diukur melalui berbagai fungsi dan tingkat tujuan yang terukur. els organisasi. Akibatnya, setiap orang dalam organisasi harus memahami strategi tersebut

Halaman 46

22

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 Apakah perusahaan Anda menunjuk salah satunya arah? AT&T menggunakan analogi migrasi angsa ke menjelaskan konsep kebijakan  penyebaran. Naturalis  percaya naluriah  Formasi V memungkinkan angsa ikuti satu pemimpin dan bermigrasi dalam unit kohesif menuju mereka tujuan. Penerapan kebijakan melakukan hal yang sama — itu memungkinkan para pemimpin bisnis untuk  memobilisasi organisasi menuju tujuan bersama,

© blickwinkel / Alamy

menyelaraskan semua karyawan di belakang  tujuan bersama dan a

merencanakan, dapat memperoleh beberapa tujuan dari re ncana, dan menentukan bagaimana setiap tujuan terkait dengan tujuan mereka memiliki aktivitas sehari-hari. Misalkan rencana strategis perusahaan yang bersaing pada kecepatan meminta pengurangan sebesar 50% lamanya siklus rantai pasokan. Manajemen senior dari setiap area fungsional akan menilai • Internet  bagaimana aktivitas mereka berkontribusi pada siklus, memberikan memberikan kelayakan untuk mengurangi siklus sebesar 50%, Latihan dan menyetujui peran khusus setiap orang dalam mencapai pengurangan tersebut. Pemasaran mungkin memutuskan itu membuat aliansi strategis dengan distributornya akan mempersingkat waktu rata-rata untuk merilis yang baru  produk. Operasi mungkin mencoba mengurangi siklus pembelian pembelian dan produksinya dengan mengurangi pasokannya. Hoshins: rencana aksi yang dihasilkan dari dasar plier, mensertifikasi pemasok, menggunakan e-procurement, dan menerapkan sistem just-in-time (JIT) proses penyebaran kebijakan. tem. Keuangan mungkin memutuskan untuk menghilangkan putaran persetujuan yang tidak perlu untuk pengeluaran, dimulai  prakualifikasi prospek penjualan, dan jelajahi penggunaan transfer dana elektronik (EFT) bersamaan terkait dengan strategi lean operasi. Gambar 1.13 Proses untuk membentuk tujuan akan berlanjut dengan cara yang sama di organisasiPenurunan dengan cara mencapai tujuan untuk satu tingkat manajemen yang menjadi  sasaran , sebuah Rencana Tindakan atau tujuan, untuk tingkat berikutnya. Hasil dari proses ini adalah serangkaian rencana aksi (atau Menggunakan Kebijakan Hoshins ) selaras untuk menyelesaikan setiap tujuan fungsional, yang pada gilirannya akan digabungkan untuk dicapai Penyebaran rencana strategis.

kebijaksanaan kolektif.

 

Halaman 47

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

23

Gambar 1.13 menunjukkan ringkasan rencana tindakan operasi untuk mengurangi waktu siklus rantai pasokan. Penyebaran kebijakan menjadi lebih populer karena organisasi lebih tersebar secara geografis dan beragam budaya.

Balanced Scorecard The balanced scorecard , yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton, 3 meneliti perusahaan performance di empat bidang kritis:

Kartu skor seimbang: penilaian kinerja itu

1. Keuangan — Bagaimana seharusnya kita memandang para

pemegang saham kita? 2. Pelanggan — Bagaimana seharusnya kita memandang pelanggan kita? 3. Proses — Proses Proses bisnis mana yang harus kita kuasai? 4. Belajar dan Bertumbuh —Bagaimana kita akan mempertahankan kemampuan kita untuk berubah dan meningkat?

termasuk metrik yang terkait dengan pelanggan, proses, dan pembelajaran dan tumbuh, serta keuangan.

Ini disebut kartu skor berimbang  karena  karena lebih dari sekadar ukuran finansial digunakan untuk menilai kinerja. Keunggulan operasional penting di keempat bidang. Seberapa efisien a set perusahaan dikelola,  produk yang diproduksi, dan layanan yang diberikan mempengaruhi kesehatan keuangan perusahaan. Mengidentifikasi Mengidentifikasi dan menghapus Memahami pelanggan yang ditargetkan membantu menentukan proses dan kapabilitas yang harus dimiliki organisasi Tabel 1.3  berkonsentrasi untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Kemampuan perusahaan untuk meningkatkan meningkatkan proses tersebut dan The Balanced mengembangkan kompetensi di bidang baru sangat penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Kartu catatan angka Tabel 1.3 adalah lembar kerja Balanced Scorecard. Lembar kerja memilih area peta strategi Lembar kerja untuk dimasukkan ke dalam tujuan tahunan perusahaan. Tujuan kemudian dioperasionalkan dengan

Tujuan Dimensi

Performa Utama Indikator

Sasaran untuk Hasil KPI Berarti 2011 sampai saat ini Skor Kinerja

Produktifitas

Menjadi pemimpin biaya industri

% pengurangan biaya per unit

20%

10%

50%

Tingkatkan pangsa pasar

Saham

50%

40%

80%

Nol cacat

% umpan pertama berkualitas baik

100%

80%

80%

% pengiriman tepat waktu

95%

90%

95%

Integrasikan ke dalam produksi

% pesanan dikirim ke perakitan

50%

40%

80%

Kurangi inspeksi

% pemasok bersertifikat ISO 9000

90%

60%

67%

Kurangi waktu produksi

Waktu siklus

10 menit.

12 menit.

83%

Tingkatkan kualitas

# klaim garansi

200

1000

20%

Kurangi biaya transportasi

% Pengiriman FTL

75%

30%

40%

40%

Ting Ti ngka katk tkan an re respo spons ns te terh rhad adap ap  pertanyaan pelanggan pelanggan

% kue kueri ri te terp rpen enuh uhii pa pada da lulus pertama

90%

60%

67%

67%

12

6

50%

10%

20%

50%

25

2

8%

65% Pertumbuhan Keuangan Kualitas

87% Ketepatan waktu Pengiriman tepat waktu Pelanggan Pemasok 

Produk  Distribusi Proses Layanan

Mengurangi persediaan usang Perputaran persediaan Risiko

Kurangi backlog pelanggan

% pesanan tertunggak

Kembangkan peningkatan kualitas keterampilan

# dari Six sigma Black Belt

Modal manusia

80%

50%

63%

Informasi modal

% pelanggan yang dapat melacak pesanan 100% Menyediakan teknologi untuk meningkatkan  proses % pemasok yang menggunakan EDI 80%

60%

60%

50%

63%

Organisasi modal

Ciptakan budaya inovatif 

100

60

60%

20%

10%

50%

Belajar & Tumbuh

3

% terlatih dalam SPC

# saran karyawan % produk baru tahun ini

Lihat Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Mengubah Balanced Scorecard dari Pengukuran Kinerja ke

Manajemen Strategis. " Accounting Horizons (Maret 2001), hlm 87-104; dan Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Mengalami Masalah dengan Strategi Anda? Then Map It, ”  Harvard Business Review (September / Oktober 2000), hlm. 167–176.

73%

52%

50%

35%

61%

55%

 

Halaman 48

24

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Gambar 1.14

Keuangan

Bagan Radar  dari Balanced Kartu catatan angka

100%

Organisasi Modal

Pelanggan

80% 60%

Informasi

40%

Pemasok 

Modal 20% 0%

Manusia Produk 

Modal

Risiko

Distribusi Layanan

Indikator kinerja utama (KPI): satu set tindakan yang membantu manajer mengevaluasi kinerja di area kritis.

indikator kinerja utama (KPI) . Tujuan tahun ini diberikan, dan hasil KPI

dicatat. Skor tersebut mengubah ukuran kinerja yang berbeda menjadi persentase selesai. Sebagai contoh,  jika tujuannya adalah untuk mencapai 12 perputaran persediaan setahun dan perusahaan hanya mengelola 6, maka sasarannya adalah 50% tercapai. Kolom kinerja ra ta-rata rata-rata skor untuk setiap dimensi. Kinerja kartu skor dapat divisualisasikan dalam banyak cara, dua di antaranya diilustrasikan dalam Gambar 1.14 dan 1.15. 1.14 adalah diagram Balanced Sasaran 0%kuning, hingga dan 40%80% tercapai muncul di zonaGambar "bahaya" merah, 40% hinggaradar 80% dari dicapai beradaScorecard. di zona "peringatan" ke zona "peringatan" 100% tercapai berada di zona hijau "bergerak maju". Dalam contoh ini, perusahaan berada di danzona ger untuk sumber daya manusia dan distribusi, tetapi berjalan baik dengan pertumbuhan, kualitas, ketepatan waktu, dan layanan. Gambar 1.15 menunjukkan informasi yang sama dalam format a lternatif. Dasbor menyajikan setiap perspektif scorecard dalam grafik yang berbeda. Zona merah ditetapkan pada 25% atau kurang dari pencapaian tujuanment, kuning dari 25% menjadi 75%, dan hijau melebihi 75%, meskipun batas yang berbeda dapat ditetapkan untuk setiap perspektif. Perusahaan unggul dalam pertumbuhan, kualitas, dan ketepatan waktu, serta tidak dalam bahaya  pada ukuran apa pun. Perhatikan bahwa batas yang berbeda dapat ditetapkan untuk setiap pengukur, dan ukuran selain per persentase dapat digunakan. Dasbor adalah cara populer bagi manajer untuk menafsirkan masif dengan cepat  jumlah data yang dikumpulkan setiap hari dan dalam beberapa kasus dapat diperbarui secara real time.

Gambar 1.15

Produktifitas

Dasbor untuk  yang Seimbang Kartu catatan angka

Pertumbuhan

Kualitas Ketepatan waktu

0%

Keuangan

Distribusi

100%

Produk  Risiko Layanan Pemasok 

0%

100% Proses

0%

100%

Pelanggan

Modal manusia

Organisasi modal

Modal informasi

0%

100% Belajar dan Bertumbuh

Halaman 49

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

Produk 

Jasa

Manusia

Proses dan Teknologi

25

Gambar 1.16

Terintegrasi Operasi Strategi

 

Kapasitas

Fasilitas

Sumber daya

Sourcing

Kualitas

Pengoperasian Sistem

STRATEGI OPERASI Fungsi operasi membantu strategi berkembang dengan menciptakan cara-cara baru dan lebih baik untuk menghasilkan perusahaan  prioritas kompetitif kepada pelanggan. Setelah prioritas kompetitif perusahaan ditetapkan, ditetapkan, maka itu sistem operasi harus dikonfigurasi dan dikelola untuk menyediakan prioritas tersebut. Ini melibatkan a seluruh rangkaian keputusan yang saling terkait tentang produk dan layanan, proses dan teknologi, kapasitas dan fasilitas, sumber daya manusia, kualitas, sumber, dan sistem operasi. S eperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.16, semua keputusan ini harus "cocok" seperti potongan-potongan dalam teka-teki. Kesesuaian strategis yang ketat berarti pesaing harus mereplikasi seluruh sistem untuk mendapatkan keuntungannya. Dengan demikian, keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan sistem operasi parut lebih berkelanjutan daripada produk atau teknologi berumur pendek. Awal dengan kualitas, bab-bab selanjutnya di Bagian I mengumpulkan potongan-potongan teka-teki strategi operasi.

ORGANISASI TEKS INI Penyusunan buku teks ini mencerminkan munculnya manajemen rantai pasokan sebagai satu kesatuan  bagian dari studi operasi. Paruh pertama teks berkonsentrasi pada masalah dan keputusan umum bagi sebagian besar perusahaan — memastikan kualitas, merancang produk dan layanan, menganalisis proses, merancang fasilitas, mengembangkan sumber daya manusia, dan mengelola proyek. Babak kedua menekankan aktivitas yang dipengaruhi oleh dan kemungkinan besar dibagi dengan entitas di sepanjang rantai pasokan—  sumber dan logistik, meramalkan permintaan, menetapkan tingkat inventaris, mengoordinasikan penjualan dan operasi asi, mengembangkan rencana sumber daya, operasi miring dan rantai pasokan, dan penjadwalan pekerjaan. SEBUAH diagram bab di setiap paruh teks ditunjukkan pada Tabel 1.4. Harap dicatat bahwa profesor Anda dapat memilih untuk membahas topik-topik ini dalam urutan yang berbeda dari yang disajikan dalam teks. Ini benar-benar di bawahdapat diandalkan mengingat saling ketergantungan antara keputusan dalam operasi dan manajemen rantai pasokan.

Bagian I — Manajemen Operasi

Tabel 1.4

Bab 1

Pengantar O pe peras i dan Manajemen Ra Rantai Pasokan

Bab 2

Manajemen mutu

Organisasi dari Teks

 bagian 3

Kontrol Proses Statistik 

Bab 4

Desain produk  

Bab 5

Desain Layanan

Bab 6

Proses dan Teknologi

Bab 7

Desain Kapasitas dan Fasilitas

Bab 8

Sumber daya manusia

Bab 9

Manajemen proyek   ( lanjutan )

Halaman 50

26

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Tabel 1.4

Bagian II — Manajemen Rantai Pasokan

( lanjutan )

Bab 10 10

S trtrategi da dan De Desain Ma Manajemen Ra Rantai Pa Pasokan

B ab ab 11

P en en ga gad aa aan d an an D is is trtr ib ib us us i R an an ta ta i P as as ok oka n G lo lo ba bal

Bab 12

Peramalan

Bab 13

Manajemen persediaan

Bab 14

Perencanaan Penjualan dan Operasi

Bab 15

Perencanaan sumber daya

Bab 16

Sistem Lean

Bab 17

Penjadwalan

TUJUAN BELAJAR KURSUS INI Tujuan pembelajaran dari kursus ini ada tiga: 1. Untuk mendapatkan apresiasi tentang pentingnya strategis dari operasi dan manajemen rantai pasokandalam lingkungan bisnis global dan untuk memahami bagaimana operasi berhubungan dengan yang lain

 

 fungsi bisnis. Terlepas dari jurusan Anda, saat Anda mengejar karir di

bidang bisnis, Anda akan membutuhkannya untuk memahami masalah dasar, kemampuan, dan batasan fungsi operasi. Dengan conDalam klusi kursus ini, Anda akan dapat menggambarkan dampak operasi dan manajer rantai pasokan.  persetujuan atas fungsi lain dalam suatu perusahaan, serta posisi kompetitif perusahaan. Kamu  juga akan lebih sadar akan sifat operasi global dan kompleksitas rantai pasokan. 2. Untuk mengembangkan pengetahuan kerja tentang konsep dan metode yang berkaitan dengan perancangan dan

Dalam kursus ini, Anda akan melakukannya mempelajari langkah-langkah dasar yang terlibat dalam membawa produk ke pasar dari desainnya hingga produktion dan pengiriman. Anda juga akan mempelajari keterampilan seperti cara meramalkan permintaan, menyusun fasilitas, mengelola proyek, bekerja dengan pemasok, dan menjadwalkan pekerjaan. 3. Untuk mengembangkan seperangkat keterampilan untuk perbaikan berkelanjutan. Dari kursus ini, Anda akan mendapatkan kemampuan untuk mengkonseptualisasikan bagaimana sistem saling terkait, untuk mengatur kegiatan secara efektif, untuk menganalisis  proses kritis, untuk membuat keputusan berdasarkan data, dan untuk mendorong proses proses berkelanjutan  perbaikan. Keterampilan ini akan membantu Anda dengan baik dalam karier apa pun yang Anda pilih. mengelola operasi dan menciptakan nilai di sepanjang rantai pasokan.

• Berlatih Kuis

RINGKASAN

Operasi dapat dipandang sebagai proses transformasi itu Cara terbaik. Perumusan strategi melibatkan pendefinisian yang utama mengubah masukan menjadi keluaran dengan nilai yang lebih besar. tugas, menilai kompetensi inti, menentukan pemenang urutan Manajemen operasi adalah studi tentang proses secara langsung dan memesan kualifikasi, dan memposisikan perusahaan. Strategi yang efektifterkait dengan pembuatan dan distribusi barang dan jasa. egy memenuhi kualifikasi pesanan dan unggul dalam urutan pemenang. Semakin banyak, operasi ini berlangsung di luar  Posisi kompetitif tidak akan berkelanjutan kecuali jika beroperasi  batas-batas perusahaan tradisional. Jadi, sementara hari ini sistem yang mendukungnya dikonfigurasi dan dikelola secara efektif. manajer perlu memahami bagaimana mengelola operasi secara efisien.  Penyebaran kebijakan adalah sistem perencanaan yang membantu menyelaraskan Dalam perusahaan mereka sendiri, mereka juga perlu mengembangkan keterampilan keputusan operasional sehari-hari dengan perusahaan secara keseluruhan dalam mengoordinasikan operasi di seluruh rantai pasokan global. Ini strategi. The balanced scorecard  memperkuat  memperkuat strategi perusahaan teks mengajarkan siswa bagaimana menganalisis proses, memastikan kualitas,dengan menyediakan tindakan yang berorientasi pada pelanggan dan proses menciptakan nilai, dan mengelola arus informasi, produk  kinerja, selain ukuran keuangan tradisional. dan layanan di seluruh jaringan pelanggan, perusahaan, dan Pengambilan keputusan untuk masa depan bisa jadi menakutkan. Fortumitra rantai pasokan. akhir-akhir ini, ada alat kuantitatif yang tersedia untuk membuat keputusan Perusahaan memilih untuk bersaing dengan cara yang berbeda. Strategi perusahaansions dalam kondisi tidak pasti. Suplemen untuk ini  bab mengulas beberapa di antaranya untuk kita. egy menjelaskan bagaimana ia akan bersaing di pasar — miliknya sendiri

Halaman 51

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

27

RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI balanced scorecard merupakan penilaian kinerja yang mencakup

order qualifier karakteristik dari suatu produk atau jasa itu metrik yang terkait dengan pelanggan, proses, dan pembelajaran dan memenuhi syarat untuk dipertimbangkan untuk pembelian. tumbuh, serta keuangan. pemenang pesanan karakteristik produk atau layanan yang menang  pesanan di pasar. daya saing sejauh mana suatu negara dapat menghasilkan barang dan layanan yang memenuhi ujian pasar internasional. penyebaran kebijakan sistem perencanaan untuk mengubah strategi kompetensi inti kemampuan penting yang menciptakan perusahaan untuk tujuan yang dapat diukur di semua tingkatan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. organisasi. produksi kerajinan  proses pembuatan produk atau layanan kerajinan tangan positioning menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di pasaruntuk pelanggan perorangan. tempat. pembagian kerja membagi pekerjaan menjadi serangkaian tugas kecil masing-masing tugas utama tugas yang paling sentral untuk pengoperasian a dilakukan oleh pekerja yang berbeda.  perusahaan; itu mendefinisikan bisnis di mana sebuah perusahaan berada dan sering kali bekas fleksibilitas dalam operasi, kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan ditekan produk dalam pernyataan misi.  bauran produk, volume produksi, atau desain produk dan proses. produktivitas rasio output ke input. hoshins rencana aksi yang dihasilkan dari penerapan kebijakan revolusi kualitas menitikberatkan pada kualitas dan peran strategis  proses. operasi. bagian yang dapat dipertukarkan standarisasi bagian awalnya sebagai manajemen ilmiah , analisis sistematis metode kerja suku cadang pengganti; memungkinkan produksi massal. diusulkan oleh Frederick Taylor pada awal 1900-an. indikator kinerja utama serangkaian ukuran yang membantu manajer  kecepatan gerak cepat, adaptasi cepat, keterkaitan erat. mengevaluasi kinerja di area kritis. strategi visi bersama yang menyatukan organisasi, menyediakan produksi ramping merupakan adaptasi dari produksi massal yang berhadiah konsistensi dalam pengambilan keputusan, dan membuat organisasi terus bergerak  kualitas dan fleksibilitas. ke arah yang benar. kustomisasi massal produksi massal produk yang disesuaikan. manajemen rantai pasokan yang mengelola aliran informasi, produksi massal produksi volume tinggi standar   produk, dan layanan di seluruh jaringan pelanggan,  produk untuk pasar massal.  perusahaan, dan mitra rantai pasokan. operasi fungsi atau sistem yang mengubah input menjadi outrantai nilai merupakan rangkaian kegiatan dari pemasok ke pelanggan itu menempatkan nilai yang lebih besar. menambah nilai pada produk atau layanan. manajemen operasi desain dan operasi produktif  sistem.

PERTANYAAN 1-1.

Aktivitas apa yang terlibat dalam fungsi operasi? Bagaimana operasi berinteraksi dengan area fungsional lainnya?

1-8.

Temukan situs Web Web yang menarik terkait dengan fungsi operasi. di perusahaan yang Anda kenal. Tulis ringkasan

 

1-2.

Apa yang dimaksud dengan "operasi" di (a) bank, (b) ritel toko, (c) rumah sakit, (d) perusahaan TV kabel? Jelaskan secara singkat bagaimana operasi telah berevolusi dari Revolusi Industri menuju Revolusi Internet. Apakah daya saing itu? Bagaimana cara mengukurnya? Bagaimana internet mempengaruhi daya saing? Selidiki peran pemerintah dalam meningkatkan industri

1-3. 1-4. 1-5.

1-6.

1-7.

dari apa yang Anda temukan. Cari artikel yang terkait dengan rantai pasokan online atau di Fortune , BusinessWeek  , atau CNN. Bagaimana mereka berhubungan dengan topik utama yang dibahas dalam bab ini? 1-10. Bank Dunia memberi peringkat negara-negara dalam hal globalisasi. Buka bagian penelitian www.worldbank.com dan  pilih empat negara negara untuk dibandingkan. dibandingkan. 1-9.

daya saing. Mulailah dengan US Council on ComPetitiveness di www.compete.org. www.compete.org.Temukan Temukan situs serupa untuk setidaknya satu negara lain. Bandingkan prioritas mereka dan inisiatif. Jelaskan aktivitas global perusahaan Anda  pilihan. Berapa banyak tanaman asing asing yang mereka miliki? miliki? Dimanakah mereka menemukan? Berapa banyak bisnis mereka yang asing? Adalah ada strategi global yang terbukti? Pilih industri tempat Anda akan menjadi kelasnya "Ahli" selama kursus ini. Tulis inisial

1-11. Organisasi Perdagangan Dunia memiliki pendukung dan pendukungnya sendiri musuh. Cari tahu lebih lanjut tentang organisasi dengan mengunjungiing situs Web-nya di www.wto.org  . Jenis kegiatan apa apakah organisasi mendukung? Aturan dan regulasi apa apakah itu berlaku? Siapa negara anggotanya, dan bagaimana keanggotaan tercapai? 1-12. Perbedaan budaya dapat membuat bisnis menjadi sulit negara-negara lain. Kunjungi www.worldbusinessculture.com dan  pilih negara untuk dijelajahi. Bagikan Bagikan penemuan Anda dengan  profesor dan teman sekelas Anda dalam artikel satu hingga dua halaman.

 profil pemain utama, utama, pelanggan, struktur, struktur, dan masalah persaingan.

1-13. Sebagian besar negosiasi dalam perjanjian perdagangan berpusat pada masalah etika / hukum seperti perlindungan kekayaan intelektual,

Halaman 52

Bagian 1 • Manajemen Operasi

28

 penyuapan dan pembayaran, pembayaran, dan pelanggaran pelanggaran hak cipta dan patenment. Transparency International di www.transparency.org  menerbitkan indeks penyuapan menurut negara. Laporkan yang mana negara dan industri paling rentan terhadap penyuapan.

yang tidak Anda miliki dan memanfaatkan kompetensi yang Anda miliki. 1-19. Apa perbedaan antara pemenang pesanan dan kualifikasi pesanan? Ceritakan bagaimana Anda menggunakan dua konsep dalam

1-14. Etika lebih mudah jika ada hukum untuk digunakan kembali. keputusan pembelian. Cari di Internet untuk informasi tentang Kor1-20. Diskusikan persyaratan dari perspektif operasi Rupt Practices Act. Jelaskan secara singkat apa yang diperlukan. Kemudian  bersaing pada (a) kualitas, (b) biaya, (c) fleksibilitas, (d) (d) kecepatan, menemukan dua perusahaan yang secara eksplisit menyatakan kode etik  (e) inovasi, dan (f) layanan. Berikan contoh pabrikandi halaman Web mereka, dan khususnya, mereferensikan  perusahaan turing atau atau jasa yang berhasil berhasil bersaing pada masing-masing masing-masing Undang-Undang Praktik Korupsi Asing. Bagaimana masing-masing perusahaan dari kriteria yang terdaftar. mendekati masalah? 1-21. Peran apa yang harus dimainkan oleh operasi dalam strategi perusahaan? 1-15. Kumpulkan misi atau pernyataan visi dari empat kom1-22. Sebutkan beberapa keputusan strategis yang melibatkan operasi  panik. Apa yang mereka mereka ceritakan tentang organisasi? Aku s dan manajemen rantai pasokan. misi atau visi mereka tercermin dalam cara mereka berbisnis? 1-23. Mengapa perusahaan membutuhkan penerapan kebijakan? Apa 1-16. Sebutkan dan jelaskan lima langkah perumusan strategi. Folitu lakukan? rendah langkah-langkah untuk menguraikan strategi untuk perusahaan atau organisasi 1-24. Apa itu Balanced Scorecard? Bagaimana hubungannya zasi yang Anda kenal. untuk operasi? 1-17. Jelaskan konsep kompetensi inti Anda sendiri 1-25 . Periksa laporan tahunan perusahaan yang Anda pilih kata-kata. Memberikan contoh kompetensi inti suatu bank, lebih dari tiga tahun. Gunakan kutipan dari laporan untuk mendeskripsikan toko eceran, dan produsen mobil. strategi keseluruhan perusahaan dan tujuan spesifiknya setiap tahun. 1-18. Apa kompetensi inti Anda? Buatlah daftar kompromi inti. Menurut Anda, seberapa baik perusahaan menerapkan strateginya? kemungkinan yang Anda perlukan untuk bersaing dengan sukses dalam pekerjaan 1-26. Gunakan penerapan kebijakan atau kartu skor s eimbang untuk   pasar. Merancang Merancang strategi untuk mengembangkan kompetensi kompetensi

memetakan strategi pribadi untuk masa depan Anda.

•

MASALAH 1-1.

Tried and True Clothing telah membuka empat toko baru di colkota lege di seluruh negara bagian. Data volume penjualan bulanan

1-4.

Sudah waktunya untuk review kinerja tahunan G o-Com's eksekutif akun. Nilai akun dan jam yang dihabiskan masing-masing

dan jam kerja diberikan di bawah ini. Lokasi toko mana yang memiliki  produktivitas tenaga kerja tertinggi?

Tok okoo

1-2.

$ 12.000 60

$ 60.000 500

$ 25.000 200

Akuntan Tried dan True (dari Soal 1-1) menyarankan sewa bulanan dan tingkat upah per jam juga menjadi faktor  ke dalam perhitungan produktivitas. Annandale membayar  upah rata-rata tertinggi pada $ 6,75 per jam. Blacksburg membayar  $ 6,50 per jam, Charlottesville $ 6, dan Danville $ 5,50. Itu  biaya untuk menyewa menyewa ruang toko adalah adalah $ 1800 sebulan di Annandale, Annandale, $ 2000 sebulan di Blacksburg, $ 1200 sebulan di Charlottesville, dan $ 800 sebulan di Danville. Sebuah. Toko mana yang paling produktif?  b. Tried and and True tidak yakin itu bisa membuat membuat keempat toko toko tetap buka.

1-3.

minggu memperoleh dan melayani akun ditampilkan di bawah ini. Setiap agen bekerja sekitar 45 minggu dalam setahun, tetapi waktu yang dihabiskan untuk akun setiap minggu berbeda. dengan kemampuan. Bagaimana Anda menilai kinerja masing-masing ual? Agen mana yang paling produktif? Agen mana yang menunjukkan yang paling potensial?

Anna An nand ndal alee Blac Blacks ksbu burg rg Cha Charl rlot otte tesv svil ille le Danv Danvil ille le

Volume penjualan $ 40.000 Jam kerja 250

Berdasarkan produktivitas multifaktor, toko mana yang akan Anda pilih Menutup? Faktor lain apa yang harus dipertimbangkan? Pada turnamen bass tahun lalu, Jim menangkap 12 bass di a

GO Tutorial

Agen Akun baru Akun yang ada Jam kerja 1-5.

Albert

Bates

Cressey

Duong

$ 100.000 $ 40.000

$ 40.000 $ 40.000

$ 80.000 $ 150.000

$ 200.000 $ 100.000

40

20

60

Biro Statistik Tenaga Kerja mengumpulkan input dan output data dari berbagai negara untuk tujuan perbandingan. Jam kerja adalah ukuran input standar. Menghitung output per jam dari data berikut. Negara mana  paling produktif?

Jam Kerja

Unit Output

80

 

 periode empat jam. jam. Tahun Tahun ini dia menangkap menangkap 15 dalam enam enam jam period. Pada tahun berapa dia paling produktif? Kalau rata-rata ukuran bass tahun lalu adalah 20 lb dan ukuran rata-rata ini tahun 25 lb, apakah keputusan Anda akan berubah?

Amerika Serikat Jerman

89.5 83.6

136 100

Jepang

72.7

102

Halaman 53

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 1-6.

Sebuah. Hitung produktivitas multifaktor untuk setiap pusat.  b. Pekerja di Pusat 1 dijadwalkan untuk menerima gaji 10% tingkatkan bulan depan. Bagaimana itu akan mempengaruhi produktivitas? c. Mesin pengolah baru tersedia untuk Pusat 3 yang akan meningkatkan output menjadi 5000 buah per jam tarif overhead tambahan $ 30 per jam. Sebaiknya Merrifield memasang mesin pengolah baru? 1-10. Posey Ceramics membuat vas keramik untuk rantai

Omar Industries memiliki fasilitas produksi di beberapa lokasi. kation di seluruh dunia. Rata-rata data biaya bulanan dan outtingkat put adalah sebagai berikut. Sebuah. Hitung produktivitas tenaga kerja setiap fasilitas.  b. Hitung produktivitas produktivitas multifaktor dari setiap fasilitas. c. Jika Omar perlu menutup salah satu tanaman, yang mana maukah kamu memilih?

Unit (dalam 000s) Cincinnati Frankfurt Guadalajara Beijing Barang jadi 10.000 Bekerja dalam proses 1.000

12.000 2.200

5.000 3.000

29

8.000 6.000

toko partisi. Angka keluaran dan biaya di masa lalu empat minggu ditampilkan di sini. Biaya tenaga kerja $ 10 per jam, dan  bahan seharga $ 4 per pon. Hitung (a) (a) produksi tenaga kerjakerja produktivitas (dalam jam), (b) produktivitas produktivitas material (dalam (dalam lbs), dan (c)  produktivitas multifaktor multifaktor untuk setiap minggu. minggu. Komentari hasil.

Biaya (dalam 000s) 000s) Cincin Cincinnati nati Frankfurt Frankfurt Guadalajara Guadalajara Beijing Beijing Biaya tenaga kerja Biaya material

$ 3.500 $ 3.500

$ 4.200 $ 3.000

$ 2.500 $ 2.000

$ 800 $ 2.500

Biaya energi Biaya transportasi

$ 1.000 $ 250

$ 1.500 $ 2.500

$ 1.200 $ 2.000

$ 800 $ 5.000

Biaya overhead

$ 1.200

$ 3.000

$ 2.500

$ 500

1-7.

Bergegas dalam yard untuk tiga kandidat Heisman Trophy adalah diberikan di bawah. Kandidat mana yang paling produktif menjalankanning kembali? Bagaimana Anda mengukur produktivitas?

Kandidat

aula

Pejalan

Dayne

Yard saat berlari membawa bola 2110 Jumlah barang bawaan 105

3623 875

6925 1186

20

70

Jumlah gol

1-8.

Carpet City mencatat data berikut pada pemasangan karpettions selama seminggu terakhir. Gunakan data untuk menghitung rata-rata tingkat (dalam yard per jam) di mana karpet dapat dipasang.

Instalasi Yard persegi Jumlah pekerja Jumlah jam per pekerja

1-9.

15

1 1225

2 1435

3 2500

4 3

3 5

5 6

Kantor Pos Merrifield sedang mengevaluasi produktivitasnya  pusat pemrosesan surat. Pusat-pusatnya berbeda dalam derajat otomatisasi, jenis pekerjaan yang dapat dilakukan, dan keterampilan para pekerja.

Minggu Unit keluaran Jumlah pekerja Jam per minggu per pekerja Bahan (lbs)

1 2000

2 4000

3 5.000

4 7000

4 40

4 48

5 56

6 70

286

570

720

1000

1-11. Jake dan teman-temannya menjual iklan surat kabar untuk  Kampus Waktu untuk menambah penghasilan mereka setiap tahun. Dari

Jake 100

Josh 50

Tidak. Jam yang dihabiskan 40

15

Tidak, iklan terjual

John 35

85

10

 biaya pembelian dan biaya operasi (misalnya, konsumsi energi energi sumption) dari setiap freezer. Saat ini, biaya energi per  kilowatt hour (kwh) adalah $ 0,10. Biaya Pasar Hijau capi pembelian tal selama periode tiga tiga tahun. Mengingat biaya dan data kapasitas di bawah ini, hitung "produktivitas" (yaitu, kaki kubik ruang freezer per dolar) untuk setiap freezer  alternatif. Merek freezer mana yang akan Anda rekomendasikan  Nicholas?

Alaska

Halaman 54

Jennifer 200

1-12. Nicholas 1-12.  Nicholas adalah manajer manajer fasilitas untuk untuk Green Market Groceries. Toko sedang merombak dan ingin menentukan merek freezer mana yang akan digunakan untuk bagian barang beku. Freezer bervariasi menurut ukuran, jenis kabinet, aksesibilitas, ulang lemari es, dan interliner. Variabel-variabel Variabel-variabel ini mempengaruhi keduanya

Pusat Potongan diproses / jam

1 1000

2 2000

3 3000

Jumlah pekerja / jam Tingkat upah per jam

10 $ 5,50

5 $ 10

2 $ 12

Konsumsi energi harian (kwh)

$ 10

$ 25

$ 50

Volume (cu kaki)

Tarif overhead / jam

data

di bawah ini, tentukan orang mana yang paling produktif.

Biaya pembelian

Segel $ 3270

Brr

Dingin

Embun bekKa Kasu u suss $ 4000 $ 4452

Dalam Membek Memb ekuk ukan an $ 5450

3.61

3.88

6.68

29.07

25

35

49

72

 

30

Bagian 1 • Manajemen Operasi

MASALAH KASUS 1.1 Visualisasikan Visualisasik an Ini Visualisasikan Ini (VT) adalah spesialisasi perusahaan start-up kecil belajar dalam realitas realitas virtual dan dan visualisasi komputer. komputer. Terletak  Terletak  di taman penelitian universitas besar, perusahaan didirikan oleh Isaac Trice, seorang profesor universitas, dan dikelola oleh mantan murid-muridnya yang paling cerdas. Oleh semua acmenghitung bahwa teknologi ini canggih. Fasilitas meliputi a lab dari 14 workstation komputer kelas atas yang berdekatan dengan a CAVE (lingkungan virtual berbantuan komputer) dan kecil kantor. Ruang konferensi dan lobi pusat digunakan bersama dengan penyewa lain di dalam gedung. Awalnya perusahaan telah bermitra dengan perusahaan Swedia Salvania untuk menciptakan virus lingkungan tual untuk desain medis dan industri. Sekejap mata dan stafnya akan mengembangkan perangkat lunak untuk setiap aplikasi tion, membuat database visual yang didukung dengan teknik  atau data medis, dan menjalankan sesi desain untuk klien mereka di dalam CAVE. Salvania memberikan modal, menghasilkan klien, dan menangani akhir operasi bisnis. Dalam dua tahun pertama bisnisnya, VT menyelesaikan empat tahun  proyek. Dengan setiap proyek, VT meningkatkan meningkatkan keterampilannya keterampilannya dalam alisasi dan mengembangkan alat khusus untuk membantunya klien merancang produk yang rumit. Kliennya senang tapi tidak mengantisipasi pengulangan intensif   proses desain selama beberapa beberapa tahun. Sayangnya, Sayangnya, Salvania tidak dapat tetap pelarut dan membubarkan mitranyakapal dengan VT. VT mampu mempertahankan workstation-nya (file nilai sisa rendah), tetapi menyerahkan haknya atas CAVE dan memberhentikan semua kecuali tiga karyawan. Untuk tinggal mengapung, VT membutuhkan klien baru dan aliran yang stabil  pendapatan. Trice Trice turun ke jalan jalan dan kembali dengan kemungkinan berikut: • Merancang sesi pelatihan berbasis komputer untuk bank  teller lembaga keuangan internasional

• Melakukan sertifikasi perangkat lunak untuk staf penjualan vendor perangkat lunak besar  • Merancang tur realitas virtual melalui sejarah untuk a museum utama • Mengembangkan model virtual berbasis web untuk perempuan  pengecer pakaian • Membuat katalog virtual di mana pelanggan bisa memperbesar, memutar, memutar, dan membedah produk secara online. "Ini bukan yang ada dalam pikiran saya untuk perusahaan saya," Trice meratap saat dia membagikan daftar itu kepada karyawannya. "SAY "SAYA A ingin mengembangkan generasi berikutnya dari visualisasialat-alat komunikasi yang sejalan dengan pemikiran paling cemerlang di industri, tidak mendigitalkan gambar produk dan mengubahnya sekitar, atau mengajari orang untuk menggunakan perangkat lunak yang bukan  bahkan milik kita sendiri! ” Konon, Trice dan tiga stafnya mulai pergi melalui daftar yang menganalisis pro dan kontra masing-masing alternatif. 1. Bantu Profesor

Trice merumuskan strategi untuknya  perusahaan dengan melalui melalui langkah-langkah langkah-langkah strategi untukmulasi. Untuk ide, cari di Internet untuk yang lain  perusahaan yang menyediakan menyediakan solusi visualisasi. visualisasi. 2. Kemampuan apa yang perlu dikembangkan oleh VT mengejar strategi yang dikembangkan pada pertanyaan 1? 3. Bagaimana Trice dapat mendamaikan tujuannya untuk organisasi dengan kebutuhan pasar? 4. Bandingkan proses yang diperlukan untuk memuaskan setiap pelanggan tomer dalam daftar klien Trice. Pertimbangkan campuran peralatanment dan personel, panjang dan cakupan masing-masing  proyek, dan potensi bisnis masa depan. Bagaimana Bagaimana  persyaratannya berbeda berbeda dari proyek yang sudah ada diselesaikan oleh VT? 5. Proyek mana yang akan Anda rekomendasikan untuk VT? Mengapa?

MASALAH KASUS 1.2 Di mana gelar MBA di Strutledge? Strutledge adalah sekolah seni liberal swasta kecil yang berlokasi dalam jarak 50 mil dari daerah perkotaan besar di tenggara Amerika Serikat. Seperti kebanyakan institusi pendidikan tinggi, Strut biaya langkan meningkat, meningkat, dan pendaftarannya pendaftarannya menurun. Dalam upaya memperluas basis siswa, bangun ikatan yang berharga dengan bisnis area, dan hanya bertahan, Dewan ReTuan-tuan sedang mempertimbangkan untuk mendirikan program MBA.

 program yang menekankan menekankan pemecahan masalah, masalah, komunikasi, dan kesadaran global. Keahlian fakultas akan didukung dikerjakan oleh instruktur dari industri lokal. Penggunaan fakultas lokal akan lebih baik menghubungkan universitas dengan komunitas bisnis dan memberikan peluang bagi emcara kerja lulusan program. Dalam hal persaingan, universitas besar dibiayai negara yang menawarkan gelar MBA terletak di daerah perkotaan yang berdekatan.

Saat ini tidak ada gelar sarjana yang diberikan dalam bisnis ness, meskipun kursus bisnis diajarkan. Dekan sekolah memvisualisasikan MBA sebagai interdisipliner 

Strutledge berharap pemotongan anggaran negara dan persepsi dari ruang kelas yang penuh sesak dan profesor yang terlalu banyak bekerja di lembaga publik akan membuka pintu bagi pendatang baru ( Lanjutan )

Halaman 55

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan

 pasar. Dewan Bupati Bupati juga merasa bahwa  bisnis atau sesuatu dalam dalam pendidikan atau atau perawatan kesehatan kesehatan ukuran sekolah yang kecil akan memungkinkan Strutledge untuk menyesuaikan MBA  bidang.  program lebih dekat dengan kebutuhan bisnis bisnis area. Beberapa anggota Dewan mengkhawatirkan 1. Tindakan apa yang akan Anda rekomendasikan kepada Dewan laporan terbaru dari nilai yang semakin menipis dari gelar MBA dan Bupati?  bertanya-tanya apakah apakah ceruk yang lebih baik dapat ditemukan ditemukan dengan gelar sarjana lainnya, mungkin master sains di

MASALAH KASUS 1.3

2. Bagaimana Strutledge harus membuat strategi keputusan seperti ini?

31

 

Opsi Penimbangan di Klub Berat Badan Weight Club dimulai sebagai organisasi pelajar yang terdiri dari 25 orang individu yang berkumpul untuk membahas tujuan kebugaran dan angkat beban di gym kampus. Saat pemotongan anggaran memotong jam gym dan ketersediaan peralatan, para siswa mulai mencari fasilitas yang bisa mereka atur di tempat lain dan kontrol sesuai keinginan mereka. Mereka menemukan toko kosong di a mal kecil yang terbengkalai, menyewakannya dengan harga murah, meminta anggotanya untuk membayar iuran, dan mulai mensponsori kontes angkat besi untuk mengumpulkan uang untuk peralatan. Matikampus sekarang, mereka dapat merekrut anggota dari kota sebagai serta universitas. Anggota mereka memiliki banyak bakat, dan mereka mulai mensponsori pelatihan pemandu sorak dan  program pelatihan khusus khusus lainnya untuk atlet. atlet. Pertumbuhan organisasi yang dikelola siswa sangat fenomenal.

 jam untuk remaja setelah sekolah dan dan pelaku bisnis setelah bekerja). Keragaman ini membawa banyak hal  permintaan untuk layanan layanan tambahan seperti seperti penitipan anak, anak, per pelatih jasmani, kelas anak-anak, pijat, berenang dan fasilitas lari, ruang loker dan kamar mandi, makanan dan minuman, pakaian olahraga, senam, hotel dan perusahaan keanggotaan, rapat, dan acara bersponsor. Saat ini, semua anggota membayar $ 25 yang sama setiap bulan  biaya penggunaan tanpa tanpa biaya keanggotaan keanggotaan lain atau penilaianpenilaianments untuk layanan tambahan (seperti kelas olahraga). Itu staf sebagian besar terdiri dari anggota siswa, banyak  dari mereka yang telah membiayai perjalanan mereka melalui sekolah dengan bekerja belajar di Weight Weight Club. Organisasi Organisasi dijalankan oleh oleh a anggota pendiri klub berat asli, siapa yang mau akhirnya lulus tahun ini. Dua anggota pendiri lainnya

nal. Dalam enam tahun klub memiliki lebih dari 4000 anggota  bers dari dalam dan luar komunitas universitas. universitas. Fasilitas itu sendiri diperpanjang lebih dari tiga toko tambahanfront di mal yang sekarang ramai, menampung lebih dari 50  peralatan aerobik, dua set lengkap NauNau peralatan tilus untuk untuk pelatihan sirkuit, satu lantai gratis gratis anak timbangan, ruang terpisah untuk beban berat, dan ruang yang besar  ruang latihan untuk berbagai macam aerobik, langkah, kick boxing, dan kelas peregangan dan nada. Mahasiswa pascasarjana menemukan fasilitas sebagai sumber mata pelajaran yang sangat baik untuk pro-

telah lulus tetapi bekerja penuh waktu di daerah tersebut dan membantu mengelola klub kapan pun mereka bisa, melayani sebagai “dewan direksi” informal. Secara umum, ini  pengaturan telah bekerja bekerja dengan baik, meskipun ada keputusan dibuat oleh siapa pun yang berada di belakang meja pada saat itu, dan tidak ada perencanaan jangka panjang. Klub Berat Badan tidak memiliki persaingan yang signifikan. Itu tiga "administrator" yang tersisa bertanya-tanya apakah mereka perlu  buat perubahan apa pun. Bantu Weight Club menangani operasinya

 jek mulai dari nutrisi nutrisi hingga olahraga hingga gaya hidup  perubahan (setelah serangan serangan jantung, misalnya). misalnya). Anggota dulu sering kali dapat memanfaatkan layanan tambahan ini "gratis." Klien Weight Club mulai berubah seiring bertambahnya waktu siswa nonuniversity bergabung (dari ibu di pagi hari

dan merencanakan masa depan dengan membuat kartu skor berimbang. Buatlah daftar tujuan yang mungkin untuk Klub Berat di hal keuangan, pelanggan, proses, dan pengembanganment (yaitu, belajar dan bertumbuh). Tambahkan kinerja utama mengukur dan menetapkan tujuan untuk tahun ini. Kunjungi latihan facility di dekat Anda untuk mendapatkan ide saat Anda menyelesaikan tugas ini.

REFERENSI Komite Pengarah Kualitas AT&T. Penerapan Kebijakan: Pengaturan  Arah Perubahan. Indianapolis: Teknis AT&T Pusat Publikasi, 1992. Christensen, Clayton.  Dilema Inovator  . . New York: Harper  Bisnis, 2003.

Engardio, Pete, dan Dexter Roberts, "The China Price". Bisnis  Minggu (6 Desember 2004). Friedman, Thomas. Dunia itu Datar  .  . New York: Farrar, Straus dan Giroux, 2005.

Halaman 56

32

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Hammer, Michael.  Di luar Rekayasa Ulang. New York: HarperCollins, 1996. Hayes, Robert, Gary Pisano, David Upton, dan Steven Wheelwright. Strategi dan Teknologi Operasi: Mengejar   Keunggulan kompetitif. Hoboken, NJ: John Wiley Wiley,, 2005. Hill, Terry. Strategi Manufaktur: Test and Cases , edisi ke-3. Homewood, IL: Irwin, 2000. Jones, Patricia, dan Larry Kahaner. Say It and Live It: The 50  Pernyataan Misi Perusahaan yang Tepat. Tepat. New York: York: Mata uang Doubleday, 1995. Kaplan, Robert, dan David Norton.  Peta Strategi: Mengonversi  Aset Tak Berwujud menjadi Hasil Berwujud. Berwujud. Boston: Harvard

Business School Press, 2004. Raja, Bob.  Perencanaan Hoshin: Pendekatan Perkembangan. Perkembangan. Springfield, MA: GOAL / QPC, 1989. Leonard-Barton, Dorothy. Sumber Pengetahuan: Bangunan dan Mempertahankan Sumber Inovasi. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Dewan Studi Manufaktur.  Menuju Era Baru di Manufakturturing: Kebutuhan Visi Nasional  .   . Washington DC:  National Academy Press, Press, 1986. Peters, Tom. Berkembang di atas Chaos . New York: Alfred A. Knopf, 1987. Porter, Michael. Tentang Persaingan . Boston: HBSP, 2008. Quade, Walter. Walter. “Panduan Pemula untuk Rantai Pasokan Asia.”  Inside Supply Management  (Maret  (Maret 2004), hlm. 8–9. Skinner, Wickham. Manufaktur: Kompetitif yang Tangguh Senjata. New York: John Wiley, Wiley, 1985. Skinner, Wickham. “Tiga Yard Yard dan Awan Debu: Industri Manajemen di Century End. ”  Produksi dan Operasi  Manajemen 5 (1; Musim Semi 1996): 15-24.

Voss, Christopher. Christopher. "Manajemen Operasi — dari Taylor hingga Toyota — dan Lebih Jauh. ”  Jurnal Manajemen Inggris 6 (Desember 1995), S17 – S29. Womack, Womac k, James, Daniel Jones, dan Daniel Roos. Mesin  yang Mengubah Dunia. New York: Macmillan, 1990.

 

Halaman 57

Bab

Tambahan untuk 

1

Operasional Pengambilan Keputusan Alat: Keputusan Analisis

Dalam suplemen ini, Anda akan mempelajarinya. . . Analisis Keputusan (dengan dan tanpa probabilitas)

Di

datang yang berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini hasil lokal biasanya tidak diukur secara langsung dalam kaitannya dengan keuntungan, melainkan diukur secara langsung tingkat operasional, ratusan keputusan dibuat untuk mencapai hasil lokal. diukur dari segi kualitas, efektivitas biaya, efisiensi, produktivitas, dan lain sebagainya. Achievmendapatkan hasil yang baik untuk hasil lokal merupakan tujuan penting bagi unit operasional individu dan manajer operasi individu. Namun, semua keputusan ini saling terkait dan harus saling terkait dikoordinasikan untuk tujuan mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Pengambilan keputusan analogous ke drama panggung atau opera yang hebat, di mana semua aktor, kostum, alat peraga, musik, orkestra, dan naskah harus dikoreografikan dan dipentaskan oleh sutradara, manajer panggungagers, penulis, dan konduktor sehingga semuanya menyatu untuk pertunjukan. Untuk banyak topik dalam manajemen operasi, ada model dan teknik kuantitatif  tersedia yang membantu manajer membuat keputusan. Beberapa teknik hanya memberikan informasi

 Metode kuantitatif  adalah alat operasi Pengelola.

yang mungkin digunakan manajer operasi untuk membantu membuat keputusan; teknik lain merekomendasikan a keputusan untuk manajer. Beberapa teknik dikhususkan untuk aspek tertentu dari manajer operasi. agement; yang lain lebih umum dan dapat diterapkan pada berbagai kategori pengambilan keputusan gories. Model dan teknik yang berbeda ini adalah "alat" dari manajer operasi. Hanya memiliki alat ini tidak membuat seseorang menjadi manajer operasi yang ef ektif, sama seperti memiliki gergaji dan palu tidak berarti seseorang menjadi tukang kayu. Seorang manajer operasi harus tahu bagaimana menggunakan alat pengambilan keputusan. Bagaimana alat ini digunakan dalam pengambilan keputusan

 

Proses bagiandi penting dan perlu studimemeriksa manajemenbeberapa operasi. Dalam sup ini- yang berbeda Plementadalah dan lainnya sepanjang buku dari ini, kami aspek operasional  pengambilan keputusan menggunakan alat-alat ini.

ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN DAN TANPA PROBABILITAS

Analisis keputusan: satu set keputusan kuantitatif-

Dalam suplemen ini kami mendemonstrasikan teknik kuantitatif yang disebut analisis keputusan untuk keputusanmembuat situasi di mana ada ketidakpastian. Analisis keputusan adalah teknik umum itu dapat diterapkan pada sejumlah jenis bidang pengambilan keputusan operasional.

membuat teknik pengambilan keputusan situasi di mana ketidakpastian ada.

Halaman 58

34

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Banyak situasi pengambilan keputusan terjadi dalam kondisi ketidakpastian. Misalnya, file  permintaan produk mungkin tidak 100 unit minggu minggu depan tetapi dapat bervariasi antara 0 dan 200 unit, tergantung pada keadaan pasar, yang tidak pasti. Analisis keputusan adalah seperangkat kuantitatif  teknik pengambilan keputusan untuk membantu pembuat keputusan dalam menghadapi situasi keputusan di yang ada ketidakpastian. Namun, kegunaan analisis keputusan untuk pengambilan keputusan adalah  juga merupakan topik yang bermanfaat untuk dipelajari karena mencerminkan pendekatan keputusan keputusan yang terstruktur dan sistematis membuat banyak pengambil keputusan mengikuti secara intuitif tanpa pernah secara sadar memikirkannya. Analisis keputusan mewakili tidak hanya kumpulan teknik pengambilan keputusan tetapi juga analisis logika pengambilan keputusan yang mendasari.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TANPA PROBABILITAS Situasi pengambilan keputusan mencakup beberapa komponen — keputusan itu sendiri dan  peristiwa yang mungkin terjadi di masa depan, yang dikenal sebagai keadaan alam . Kondisi alam di masa depan mungkin tinggi atau permintaan yang rendah untuk suatu produk atau kondisi ekonomi yang baik atau buruk. Pada saat keputusan dibuat,  pengambil keputusan tidak yakin keadaan alam mana yang akan terjadi di masa depan dan tidak memiliki memiliki kendali atas keadaan alam ini. Ketika probabilitas dapat ditetapkan untuk terjadinya keadaan alam di masa depan, situasi disebut sebagai pengambilan keputusan di bawah risiko . Ketika probabilitas tidak dapat ditetapkan ke terjadinya peristiwa masa depan, situasi tersebut disebut pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian . Kita diskusikan Tabel pembayaran: kasus terakhir selanjutnya. sebuah metode untuk mengatur dan Untuk memfasilitasi analisis situasi keputusan, mereka diatur ke dalam tabel pembayaran . Imbalan menggambarkan imbalan dari tabel adalah sarana untuk mengatur dan menggambarkan hasil dari keputusan yang berbeda, mengingat keputusan yang berbeda diberikan berbeda-beda  berbagai keadaan alam, dan memiliki bentuk umum yang ditunjukkan ditunjukkan pada Tabel S1.1. keadaan alam.

Tabel S1.1

Tabel Pembayaran

Hasil: hasil dari keputusan tersebut.

Kriteria pengambilan keputusan

Contoh S1.1

Pengambilan Keputusan Kriteria di bawah Ketidakpastian

Serikat Alam Keputusan

Sebuah

b

1

Imbalan 1a

Imbalan 1b

2

Imbalan 2a

Imbalan 2b

Setiap keputusan, 1 atau 2, di Tabel S1.1 akan menghasilkan hasil, atau imbalan , untuk setiap keadaan alam yang akan terjadi di masa depan. Imbalan biasanya dinyatakan dalam keuntungan, pendapatan, atau biaya (meskipun mereka dapat diekspresikan dalam berbagai kuantitas). Misalnya, jika keputusan 1 adalah untuk memperluas fasilitas produksi dan keadaan alam a kondisi ekonomi yang baik, payoff 1a bisa menjadi untung $ 100.000. Setelah situasi keputusan diatur ke dalam tabel pembayaran, beberapa kriteria tersedia untuk mencerminkan bagaimana pembuat keputusan sampai pada suatu keputusan, termasuk maximax, maximin, minimax menyesal, Hurwicz, dan kemungkinan yang sama. Kriteria ini mencerminkan derajat pembuat keputusan yang berbeda konservatisme atau liberalisme. Terkadang mereka menghasilkan keputusan yang sama; Namun, mereka sering kali mengalah hasil yang berbeda. Kriteria pengambilan keputusan ini ditunjukkan oleh contoh berikut.

Perusahaan Tekstil Selatan sedang memikirkan masa depan salah satu pabriknya yang berlokasi di Karolina selatan. Tiga keputusan alternatif sedang dipertimbangkan: (1) Perluas pabrik dan memproduksi bahan ringan dan tahan lama untuk kemungkinan dijual ke militer, dengan sedikit pasar   persaingan asing; (2) mempertahankan status quo di pabrik, melanjutkan produksi produksi tekstil  barang yang tunduk pada persaingan luar negeri yang berat; atau (3) jual tanaman sekarang. Jika salah satu dari Dua alternatif pertama dipilih, pabrik masih akan dijual di akhir tahun. Jumlah keuntungan yang bisa diperoleh dengan menjual tanaman dalam setahun tergantung pada kondisi pasar luar negeri, termasuk status RUU embargo perdagangan di Kongres. Tabel pembayaran berikut menjelaskan situasi keputusan ini.

 

Halaman 59

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

35

Serikat Alam  Baik Asing Keputusan

Foregin yang malang 

 Kondisi Kompetitif

Memperluas Pertahankan status quo Jual sekarang

Kondisi Kompetitif 

$ 800.000 1.300.000 320.000

$ 500.000 150.000 320.000

Tentukan keputusan terbaik menggunakan masing-masing kriteria keputusan. 1. Maximax 2. Maximin 3. Penyesalan minimal 4. Hurwicz 5. Kemungkinan yang sama

 Larutan 1. Maximax

Keputusan yang dipilih akan menghasilkan hasil yang maksimal. Ini adalah  bagaimana kriteria ini mendapatkan namanya — maksimum dari maksimal. maksimal. The kriteria maximax sangat optimis. Pengambil keputusan mengasumsikan bahwa keadaan alam yang paling disukai untuk setiap keputusan alternatif sion akan terjadi. Jadi, untuk contoh ini, per usahaan akan berasumsi dengan optimis  bahwa kondisi persaingan yang baik akan berlaku di masa depan, menghasilkan hasil maksimal maksimal berikut imbalan dan keputusan ibu: Memperluas: Status quo: Menjual:

$ 800.000 1.300.000 320.000

Kriteria Maximax: kriteria keputusan yang menghasilkan maksimal maksimal imbalan.

← Maksimal

Keputusan: Pertahankan status quo 2. Maximin

The kriteria maksimin pesimistis. Dengan kriteria maximin, pengambil keputusan memilih keputusan yang akan mencerminkan hasil maksimal dari minimum. Untuk setiap alternatif keputusan,  pengambil keputusan berasumsi bahwa pembayaran minimum minimum akan terjadi; dari jumlah tersebut, maksimal dipilih sebagai berikut: Memperluas: Status quo: Menjual:

Kriteria Maximin: kriteria keputusan yang menghasilkan maksimum minimum imbalan.

← Maksimal

$ 500.000 150.000 320.000

Keputusan: Kembangkan 3. Kriteria Penyesalan Minimax

Kriteria penyesalan minimal:

kriteria keputusan yang menghasilkan Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari penyesalan dengan memilih alternatif keputusan yang minimum dari maksimum salahkan penyesalan maksimal. Seorang pembuat keputusan pertama-tama memilih hasil maksimum di bawah masing-masing penyesalan untuk setiap alternatif. keadaan alam; maka semua imbalan lain di bawah keadaan alam masing-masing dikurangi  jumlah tersebut, sebagai berikut:

Kondisi Persaingan Yang Baik

$ 1.300.000 800.000 500.000

Kondisi Kompetitif yang Buruk  

$ 500,000 500,000 0

1.300.000 1.300.000 0 1.300.000 320.000 980.000

500.000 (150.000) 650.000 500.000 320.000 180.000

 Nilai-nilai tersebut merupakan penyesalan atas setiap keputusan yang akan dialami oleh oleh keputusan tersebut  pembuat jika keputusan dibuat yang menghasilkan kurang kurang dari pembayaran maksimum. Maksimal ( Lanjutan )

Halaman 60

36

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 penyesalan untuk setiap keputusan harus ditentukan, dan keputusan yang sesuai dengan minimum dari nilai penyesalan ini dipilih sebagai berikut: Memperluas: Status quo: Menjual:

$ 500.000 650.000 980.000

← Minimum

 

Keputusan: Kembangkan 4. Hurwicz Sebuah kompromi dibuat antara kriteria maksimal dan maksimal. Pengambil keputusan adalah neiada yang benar-benar optimis (seperti yang diasumsikan oleh kriteria maksimal) atau sama sekali tidak pesimis (sebagai maksimin Kriteria Hurwicz: kriteria mengasumsikan). Dengan kriteria Hurwicz , hasil keputusan dibobotkan dengan koefisien kriteria keputusan di mana optimisme , ukuran optimisme pembuat keputusan. Koefisien optimisme, didefinisikan sebagai, pembayaran keputusan ditimbang dengan  berada a di antara 0 dan 1 (yaitu, 0 1,0). Jika 1.0, pembuat keputusan benar-benar optimis; jika koefisien optimisme,. 0, pembuat keputusan benar-benar pesimis. (Mengingat definisi ini, 1 adalah coeffiefisien pesimisme .) Untuk setiap alternatif keputusan, hasil maksimum dikalikan dengan dan  pembayaran minimum dikalikan dengan 1. Untuk contoh investasi investasi kita, jika sama dengan 0,3 (yaitu, Koefisien optimisme (): ukuran pembuat keputusan  perusahaan sedikit optimis) dan 1 0,7, keputusan berikut akan dihasilkan: optimisme, dari 0 (sepenuhnya pesimis) ke 1 (sepenuhnya optimis).

Memper Memp erlu luas as:: Stat St atus us qu quo: o: Menjual:

$ 800 800.0 .000 00 (0 (0,3 ,3)) 500 500.0 .000 00 (0 (0,7 ,7)) $ 59 590. 0.00 0000 1.30 1. 300. 0.00 0000 (0, (0,3) 3) 15 150. 0.00 0000 (0, (0,7) 7) 28 285. 5.00 0000 320. 00 000 (0, 3) 3) 320. 00 000 (0,7) 320.000

← Maksimal

Keputusan: Kembangkan 5. Kemungkinan yang Sama Kemungkinan yang sama (La Place) The kemungkinan sama (  ( atau  atau La Place ) kriteria bobot masing-masing keadaan alam sama-sama, sehingga dengan asumsi bahwa kriteria: keadaan alam mungkin sama-sama terjadi. Karena a da dua keadaan alam di kita kriteria keputusan di mana masing-masing Misalnya, kami menetapkan bobot 0,50 untuk masing-masing. Selanjutnya, kami mengalikan bobot ini dengan masing-masing keadaan alam memiliki bobot yang sama.  pembayaran untuk setiap keputusan dan pilih alternatif dengan nilai bobot maksimum maksimum ini. Memper Memp erlu luas as:: Stat St atus us qu quo: o: Menjual:

$ 800 800.0 .000 00 (0 (0,5 ,50) 0) 50 500. 0.00 0000 (0,50 (0,50)) $ 650 650.0 .000 00 1.300. 1.30 0.00 0000 (0,5 (0,50) 0) 15 150. 0.00 0000 (0, (0,50 50)) 575 575.0 .000 00 320. 00 000 (0, 50 50) 32 320.000 (0,50) 320.000

← Maksimal

Keputusan: Kembangkan Keputusan untuk memperluas pabrik ditetapkan paling sering oleh empat dari lima kriteria keputusan. teria. Keputusan untuk menjual tidak pernah diindikasikan oleh kriteria apapun. Ini karena imbalannya ekspansi, di bawah kondisi ekonomi masa depan, selalu lebih baik daripada hasil untuk dijual. Mengingat situasi apa pun dengan dua alternatif ini, keputusan untuk memperluas akan selalu dibuat atas keputusan untuk menjual. Alternatif keputusan jual bisa saja dihilangkan dari pertimbangan di bawah masing-masing kriteria kami. Alternatif penjualan dikatakan domi dengan alternatif perluasan. Secara umum, alternatif keputusan yang didominasi bisa jadi terkait  dengan dihapus dari tabel pembayaran dan tidak dipertimbangkan ketika berbagai kriteria pengambilan keputusan diterapkan, yang mengurangi kompleksitas analisis keputusan.

Kriteria keputusan yang berbeda sering kali menghasilkan keputusan yang campur aduk. Kriteria yang digunakan dan hasilnya keputusan tergantung pada pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan yang sangat optimis mungkin mengabaikan hasil sebelumnya dan membuat keputusan untuk mempertahankan status quo, karena kriteria maksimal mencerminkan filosofi pengambilan keputusan pribadinya.

ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN EXCEL Sepanjang buku ini kami akan mendemonstrasikan bagaimana menyelesaikan model kuantitatif dengan menggunakan komputer  dengan spreadsheet Microsoft Excel. Tampilan S1.1 menunjukkan solusi spreadsheet Excel untuk  kriteria pengambilan keputusan yang berbeda pada Contoh S1.1. Kotak "panggilan keluar" ditampilkan di sekitar  spreadsheet menentukan rumus sel yang digunakan untuk menghitung nilai kriteria. Misalnya, file rumus spreadsheet yang digunakan untuk menghitung nilai pembayaran maksimum untuk keputusan "Perluas",

Halaman 61

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

37

= MAKS (C6: D6) = MAKS (D6: D8) –F7 = MIN (C8: D8) = MAKS (F6: F8) = MAKS (G7: H7) = C19 * E7 + C20 * F7 = .5 * E8 + .5 * F8

Bukti S1.1

= MAX (C6: D6) , disematkan di sel E6 dan juga ditampilkan pada toolbar di bagian atas spreadsheet. Rumus untuk keputusan Maximax, = MAX (E6: E8) , disematkan di sel C10.

 

File Excel untuk Tampilan S1.1 dan file Excel untuk semua pameran berikutnya  bab-bab dalam teks ini terdapat di situs Web Web teks. Siswa dan instruktur dapat mendownload ini file untuk melihat bagaimana spreadsheet dibuat serta rumus sel individu. Ini spreadsheet juga dapat digunakan sebagai pedoman atau template untuk menyelesaikan masalah pekerjaan rumah di akhir bab menggunakan Excel.

• File Excel

ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN ALAT OM OM Tools adalah paket perangkat lunak berbasis Excel yang diterbitkan oleh Wiley yang dirancang khusus untuk digunakan dengan teks ini. Ini mencakup modul solusi untuk sebagian besar teknik kuantitatif dalam hal ini teks. Setelah mengunduh OM Tools, modul dapat dipilih dengan mengklik tombol "OM Tools"  pada bilah alat di bagian atas halaman, yang menyediakan daftar drop-down modul, lalu klikmempelajari modul khusus yang ingin Anda gunakan. Dalam hal ini kami ingin menggunakan "Analisis Keputusan" modul dengan "Pengambilan Keputusan Di Bawah Ketidakpastian". Jendela untuk memberikan masalah awal data, termasuk nama masalah dan jumlah alternatif keputusan dan keadaan alam, akan kemudian ditampilkan. Tampilan S1.2 menunjukkan spreadsheet OM Tools Excel untuk Contoh S1.1 dengan semua

Bukti S1.2

Halaman 62

38

Bagian 1 • Manajemen Operasi

dari input data masalah ke dalam sel. Perhatikan bahwa perbedaan antara spreadsheet ini dan satu di Tampilan S1.1 adalah bahwa spreadsheet telah disiapkan dengan semua rumus Excel untuk   berbagai kriteria keputusan di dalam sel. Jadi, yang harus Anda lakukan untuk menyelesaikan masalah ini adalah mengetikkan mengetikkan data masalah.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN PROBABILITAS Risiko melibatkan penugasan probabilitas ke negara bagian alam.

Nilai yang diharapkan: keputusan rata-rata tertimbang

Untuk kriteria pengambilan keputusan yang baru saja kami gunakan, kami mengasumsikan tidak ada informasi yang tersedia mengenai  probabilitas keadaan alam. Namun, seringkali pembuat keputusan mungkin mungkin mengetahuinya cukup tentang keadaan alam di masa depan untuk menetapkan probabilitas bahwa masing-masing akan terjadi, yang merupakan keputusan  pembuatan sion dalam kondisi berisiko. Kriteria pengambilan keputusan yang paling banyak digunakan di bawah risiko adalah nilai yang diharapkan , dihitung dengan mengalikan setiap hasil dengan probabilitas kemunculannya dan kemudian menjumlahkan produk tersebut sesuai dengan rumus berikut:

hasil di mana setiap masa depan n

keadaan alam diberikan a

EV ( x ) = a

kemungkinan terjadinya.

 p ( x i ) x i i =

1

dimana  x i = hasil i  p ( x i ) = probabilitas hasil i

Contoh S1.2

 Nilai yang diharapkan

Asumsikan bahwa sekarang mungkin bagi Perusahaan Tekstil Selatan untuk mengestimasi probabilitas sebesar  0,70 bahwa kondisi persaingan luar negeri yang baik akan ada dan probabilitas 0,30 yang buruk  kondisi akan ada di masa depan. Tentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.  Larutan

 Nilai yang diharapkan untuk setiap alternatif keputusan dihitung dihitung sebagai berikut. EV (per (perlua luas) s) EV (st (statu atuss quo quo)) EV (ju (jual) al)

$ 800. 800.000 000 (0,7 (0,70) 0) 500. 500.000 000 (0, (0,30) 30) $ 710. 710.000 000 1.300. 1.3 00.000 000 (0,7 (0,70) 0) 150 150.00 .0000 (0, (0,30) 30) 865 865.00 .0000

← Maksimal

320.00 320 .0000 (0,7 (0,70) 0) 320. 320.000 000 (0, (0,30) 30) 320 320.00 .0000

Keputusan menurut kriteria ini adalah mempertahankan status quo, karena itu yang tertinggi nilai yang diharapkan. Solusi spreadsheet Excel untuk Contoh S1.2 ditunjukkan pada Tampilan S1.3. Perhatikan bahwa file nilai yang terkandung dalam sel D6, D7, dan D8 dihitung menggunakan rumus nilai yang diharapkan emtidur di sel-sel ini. Misalnya, rumus untuk sel D6 diperlihatkan di bilah rumus di Layar Excel.

 

Formula yang diharapkan nilai dihitung dalam sel D6

Bukti S1.3

HARAPAN NILAI INFORMASI YANG SEMPURNA Kadang-kadang, informasi tambahan tersedia, atau dapat dibeli, mengenai peristiwa masa depan, memungkinkan pembuat keputusanlebih untuk membuat keputusan Misalnya, perusahaan dapat menyewa eko peramal nomic untuk menentukan akurat kondisi ekonomiyang ekonomi yanglebih akanbaik. terjadi di

Halaman 63

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

39

masa depan. Namun, akan sangat bodoh untuk membayar lebih untuk informasi ini daripada mendapatkan keuntungan ekstra untung dari memiliki informasi. Informasi memiliki beberapa nilai maksimum yang merupakan batas • File Excel apa yang bersedia dibelanjakan oleh pembuat keputusan. Nilai informasi ini dapat dihitung sebagai nilai yang diharapkan — karena itulah namanya, nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI)  . Untuk menghitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna, pertama-tama lihat keputusan di bawah masing-masing Nilai yang diharapkan dari kesempurnaan keadaan alam. Jika informasi yang meyakinkan kita keadaan alam mana yang akan terjadi (yaitu, perinformasi fect) dapat diperoleh, keputusan terbaik untuk keadaan alami tersebut dapat dipilih. Misalnya, di perusahaan tekstil misalnya, jika para eksekutif perusahaan tahu pasti barang itu kondisi persaingan akan menang, mereka akan mempertahankan status quo. Jika mereka tahu pasti  bahwa kondisi persaingan yang buruk akan terjadi, kemudian mereka akan berkembang. Probabilitas masing-masing keadaan alam (yaitu 0,70 dan 0,30) menunjukkan persaingan yang baik  kondisi akan berlaku 70% dari waktu dan kondisi persaingan yang buruk akan berlaku 30% waktu (jika situasi keputusan ini diulang berkali-kali). Dengan kata lain, meskipun informasi sempurna  perpaduan memungkinkan investor untuk membuat keputusan keputusan yang tepat, setiap keadaan alam hanya akan terjadi sebagian waktu. Dengan demikian, setiap hasil keputusan diperoleh dengan menggunakan informasi yang sempurna harus dibobotkan dengan probabilitas masing-masing:

informasi (EVPI): nilai maksimal dari kesempurnaan informasi kepada pengambil keputusan.

$ 1.300.000 (0,70) (500.000) (0,30) $ 1.060.000 Jumlah $ 1.060.000 adalah nilai yang diharapkan dari keputusan yang diberikan informasi yang sempurna , bukan nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna. Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna adalah  jumlah ibu yang akan dibayarkan untuk mendapatkan informasi yang akan menghasilkan menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada yang dibuat tanpa informasi yang sempurna. Ingat kembali dari Contoh S1.2 bahwa desi-nilai yang diharapkan Sion tanpa informasi yang sempurna adalah untuk mempertahankan status quo dan nilai yang diharapkan $ 865,000.  Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna dihitung dengan mengurangkan mengurangkan nilai yang diharapkan tanpa informasi yang sempurna dari nilai yang diharapkan diberikan informasi yang sempurna:  Nilai yang diharapkan EVPI diberikan informasi yang sempurna nilai yang diharapkan tanpa informasi yang sempurna Untuk contoh kami, EVPI dihitung sebagai EVPI $ 1.060.000 865.000 $ 195.000  Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna, $ 195.000, adalah jumlah maksimum yang dimiliki investor  akan membayar untuk membeli informasi yang sempurna dari beberapa sumber lain, seperti perkiraan ekonomi kastor. Tentu saja, informasi yang sempurna jarang ditemukan dan biasanya tidak dapat diperoleh. Biasanya, keputusan  pembuat akan bersedia membayar jumlah yang lebih kecil, tergantung pada seberapa akurat (yaitu, mendekati fection) informasi yang diyakini.

POHON KEPUTUSAN BERURUTAN

Pohon keputusan berurutan:

metode grafis untuk menganalisis Tabel pembayaran terbatas pada situasi keputusan tunggal. Jika keputusan membutuhkan serangkaian keputusan, situasi keputusan yang membutuhkan a tabel pembayaran tidak dapat dibuat, dan pohon keputusan berurutan harus digunakan. Kami mendemonstrasikan penggunaannya urutan keputusan dari waktu ke waktu. dari pohon keputusan dalam contoh berikut.

Contoh S1.3 Perusahaan Tekstil Selatan sedang mempertimbangkan dua alternatif: untuk memperluas produkoperasi tion untuk membuat lini baru dari bahan ringan; atau untuk membeli tanah di A Berurutan yang akan dibangun fasilitas baru di masa depan. Masing-masing keputusan ini memiliki hasil berdasarkan Pohon Keputusan  pertumbuhan pasar produk di masa depan yang menghasilkan serangkaian keputusan lain lain (selama 10 tahun  perencanaan horizon), seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut dari pohon keputusan berurutan. Dalam gambar ini simpul persegi mewakili keputusan, dan simpul lingkaran mencerminkan keadaan alam dan  probabilitas mereka. Keputusan pertama yang dihadapi perusahaan adalah apakah akan memperluas atau membeli tanah. Jika perusahaan

 

 berkembang, dua keadaan alam mungkin. Salah satu pasar akan tumbuh (dengan kemungkinan ( Lanjutan )

Halaman 64

40

Bagian 1 • Manajemen Operasi

0,60) atau tidak akan tumbuh (dengan probabilitas 0,40). Keadaan alam mana pun akan menghasilkan pembayaranmati. Sebaliknya, jika perusahaan memilih membeli tanah, tiga tahun ke depan keputusan lain harus dibuat terkait pengembangan tanah.

Memperluas (- $ 800.000)

2

0.60

0.40 Tidak ada pasar   pertumbuhan Pasar   pertumbuhan (3 tahun, 4 $ 0 pembayaran)

1

Membeli tanah (- $ 200.000)

$ 2.000.000

Pertumbuhan pasar 

$ 225,000 Memperluas (- $ 800.000)

0.80

3

0.20

Tidak ada pasar   pertumbuhan (3 tahun, 5 $ 0 pembayaran)

Gudang (- $ 600.000)

Tidak ada pasar   pertumbuhan $ 450.000

0.30

Pasar   pertumbuhan

$ 700.000

$ 2,300,000

7

0.70

Jual tanah

$ 3,000,000

6

Jual tanah 0.60 0.40

Pasar   pertumbuhan

Tidak ada pasar   pertumbuhan $ 210.000

$ 1.000.000

Pada simpul keputusan 1, pilihan keputusan adalah memperluas atau membeli tanah. Perhatikan bahwa  biaya usaha ($ 800.000 dan $ 200.000, masing-masing) ditunjukkan dalam tanda tanda kurung. Jika  pabrik diperluas, dua keadaan alam dimungkinkan pada simpul probabilitas probabilitas 2: Pasar akan tumbuh, dengan probabilitas 0,60, atau tidak akan tumbuh atau a kan menurun, dengan probabilitas 0,40. Jika pasar tumbuh, perusahaan akan mencapai pembayaran $ 2.000.000 selama periode 10 tahun.  Namun, jika tidak ada pertumbuhan yang terjadi, hasil yang diperoleh hanya sebesar $ 225.000. Jika keputusannya adalah untuk membeli tanah, dua keadaan alam dimungkinkan pada simpul probabilitas 3. Kedua keadaan alam dan probabilitasnya identik dengan yang ada di simpul 2; Namun, itu imbalannya berbeda. Jika pertumbuhan pasar terjadi untuk periode tiga tahun, tidak ada hasil yang akan terjadi, tetapi perusahaan akan membuat keputusan lain pada node 4 terkait pengembangan lahan. Di  pada saat itu, pabrik akan diperluas dengan biaya $ 800.000 atau tanah akan dijual, dengan imbalan sebesar $ 450.000. Situasi keputusan pada node 4 hanya dapat terjadi jika pertumbuhan pasar terjadi  pertama. Jika tidak ada pertumbuhan pasar terjadi di node 3, tidak ada hasil, dan situasi keputusan lain menjadi penting di node 5: Sebuah gudang dapat dibangun dengan biaya $ 600.000 atau tanah bisa dijual seharga $ 210.000. (Perhatikan bahwa penjualan tanah menghasilkan keuntungan yang lebih sedikit jika ada tidak ada pertumbuhan pasar daripada jika ada pertumbuhan.) Jika keputusan pada node keputusan 4 adalah untuk memperluas, dua keadaan alam mungkin: Market mungkin tumbuh, dengan probabilitas 0,80, atau mungkin tidak tumbuh, dengan probabilitas 0,20. Itu  probabilitas pertumbuhan pasar lebih tinggi (dan probabilitas probabilitas tidak ada pertumbuhan lebih rendah) dari sebelumnya karena sudah tiga tahun pertama tumbuh, seperti yang ditunjukkan oleh cabang dari simpul ke simpul dan 4. Imbalan untuk dua keadaan alam ini pada akhir periode 10 tahun adalah $3 3.000.000 $ 700.000, masing-masing. Jika perusahaan memutuskan untuk membangun gudang di node 5, dua keadaan alami dapat terjadi: Pertumbuhan pasar dapat terjadi, dengan probabilitas 0,30 dan hasil akhirnya sebesar $ 2,300,000, atau tidak ada pertumbuhan yang dapat terjadi, dengan probabilitas 0,70 dan hasil $ 1.000.000. Kemungkinan  pertumbuhan pasar rendah (yaitu, 0,30) karena belum ada pertumbuhan pasar, seperti yang ditunjukkan oleh cabang dari simpul 3 ke simpul 5.  Larutan

Kami memulai proses analisis keputusan di akhir pohon keputusan dan bekerja mundur kemenangkal keputusan di node 1. Pertama, kita harus menghitung nilai yang diharapkan pada node 6 dan 7: EV (node 6) 0.80 ($ 3.000.000) 0.20 ($ 700.000) $ 2.540.000 EV (node 7) 0,30 ($ 2,300,000) 0,70 ($ 1,000,000) $ 1,390,000

Halaman 65

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

41

 

$ 1.290.000 2

0.40 Tidak ada pasar   pertumbuhan

Memperluas (- $ 800.000)

1

Pasar   pertumbuhan

0.60

$ 1.160.000

Membeli tanah (- $ 200.000)

$ 225,000

$ 1.740.000 Pasar   pertumbuhan (3 tahun, $ 0 pembayaran)

$ 2.000.000

Memperluas (- $ 800.000)

$ 2.540.000 0.80 6

0.20

Tidak ada pasar   pertumbuhan $ 450.000

4

Jual tanah 0.60 3

0.40

$ 1,360,000

$ 790,000 Tidak ada pasar 

Gudang (- $ 600.000)

5

 pertumbuhan (3 tahun, $ 0 pembayaran)

Jual tanah

Pasar   pertumbuhan

$ 1,390,000 0.30 7

0.70

Pasar   pertumbuhan

Tidak ada pasar   pertumbuhan $ 210.000

$ 3,000,000 $ 700.000

$ 2,300,000 $ 1.000.000

 Nilai yang diharapkan ini (serta semua nilai nodal lainnya) ditampilkan ditampilkan dalam kotak pada gambar. Pada node keputusan 4 dan 5, keputusan harus dibuat. Seperti pada tabel pembayaran normal, dekeputusan dibuat yang menghasilkan nilai yang diharapkan terbesar. Pada node 4, pilihan ada di antara dua nilai: $ 1.740.000, nilai yang diperoleh dengan mengurangi biaya perluasan ($ 800.000) dari hasil yang diharapkan sebesar $ 2.540.000, dan $ 450.000, nilai yang diharapkan dari penjualan tanah dihitung dengan probabilitas 1,0. Keputusannya adalah untuk memperluas, dan nilai pada node 4 adalah $ 1.740.000. Proses yang sama diulangi pada node 5. Keputusan pada node 5 menghasilkan pembayaran $ 790.000 (yaitu, $ 1.390.000 600.000 $ 790.000) dan $ 210.000. Karena nilainya $ 790.000 lebih tinggi, keputusannya adalah membangun gudang. Selanjutnya, nilai yang diharapkan pada node 2 dan 3 dihitung: EV (node 2) 0,60 ($ 2.000.000) 0,40 ($ 225.000) $ 1.290.000 EV (node 3) 0,60 ($ 1,740,000) 0,40 ($ 790,000) $ 1,360,000 (Perhatikan bahwa nilai yang diharapkan untuk node 3 dihitung dari nilai keputusan sebelumnya ditentukan di node 4 dan 5.) Sekarang keputusan akhir di node 1 harus dibuat. Seperti sebelumnya, kami memilih keputusan dengan nilai yang diharapkan terbesar setelah biaya setiap keputusan dikurangi. Memper Memp erlu luas as:: Tanah:

$ 1.29 1.290. 0.00 0000 800. 800.00 0000 $ 490. 490.00 0000 $ 1, 1,360,000 20 200,000 $ 1,160,000

Karena nilai harapan bersih tertinggi adalah $ 1.160.000, keputusannya adalah untuk membeli tanah, dan hasil dari keputusan tersebut adalah $ 1.160.000.

Pohon keputusan memungkinkan pembuat keputusan untuk melihat logika pengambilan keputusan dengan menyediakan a gambaran dari proses pengambilan keputusan. Pohon keputusan dapat digunakan untuk masalah yang lebih kompleks dari ini contoh tanpa terlalu banyak kesulitan.

RINGKASAN Dalam suplemen ini kami telah memberikan gambaran umum tentang logika keputusan operasional semacam itu di seluruh organisasi analisis keputusan. Sampai batas tertentu, kami juga telah menunjukkannya zasi saling terkait untuk mencapai tujuan strategis.

Halaman 66

42

Bagian 1 • Manajemen Operasi

RINGKASAN FORMULAS KUNCI  Nilai yang diharapkan

 Nilai yang Diharapkan dari Informasi Informasi Sempurna n

EV ( x ) = a

 p ( x i ) x i i =

1

 Nilai yang diharapkan EVPI diberikan informasi sempurna yang diharapkan nilai tanpa informasi yang sempurna

RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI koefisien optimisme () ukuran opti-

Kriteria Hurwicz kriteria keputusan di mana keputusan membayar-

off diberi bobot oleh koefisien optimisme,.

 

mism, daridigunakan 0 (sangat dalam pesimis) ke 1 (sepenuhnya optimis), kriteria keputusan Hurwicz. kriteria maksimax kriteria keputusan yang menghasilkan hasil maksimal ibu dari hasil maksimal. analisis keputusan satu set teknologi pengambilan keputusan kuantitatifniques untuk membantu pengambil keputusan dalam menangani keputusanmaksiminas maksiminasikan ikan kriteria kriteria keputusan yang menghasilkan hasil maksimal ibu dari pembayaran minimum. situasi di mana ketidakpastian ada. minimax menyesali kriteria kriteria keputusan yang menghasilkan kriteria kemungkinan yang sama (La Place) kriteria keputusan di mana minimum penyesalan maksimum untuk setiap alternatif. setiap keadaan alam memiliki bobot yang sama. melunasi hasil keputusan. nilai yang diharapkan rata-rata tertimbang dari hasil keputusan di yang mana setiap keadaan alam masa depan diberi probabilitas payoff table merupakan sarana untuk mengatur dan mengilustrasikan payoffs dari berbagai keputusan yang diberikan berbagai keadaan alam. kejadian. pohon keputusan berurutan metode grafis untuk menganalisis Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVP) nilai maksimum situasi keputusan yang membutuhkan urutan keputusan  bahwa pembuat keputusan akan bersedia membayar untuk kesempurnaan lembur. informasi tentang keadaan alam di masa depan.

MASALAH YANG DIATASI Pertimbangkan tabel pembayaran berikut untuk tiga keputusan produk (A, B, dan C) dan tiga kondisi pasar masa depan (pembayaran $ jutaan). • Masalah Demo Animasi

KONDISI PASAR  KEPUTUSAN SEBUAH B C

1 $ 1.0

2 $ 2.0

3 $ 0, 5

0. 8 0. 7

1.2 0.9

0.9 1.7

Tentukan keputusan terbaik menggunakan kriteria keputusan berikut.

1. Maximax 2. Maximin

LARUTAN  Langkah 2. Kriteria Maximin

 Langkah 1. Kriteria Maximax

SEBUAH B C

PEMBAYARAN MINIMUM

PEMBAYARAN MAKSIMUM ← Maksimal

$ 2.0 1.2 1.7

Keputusan: Produk A

SEBUAH B

0,5 0.8

C

0.7

← Maksimal

Keputusan: Produk B

Halaman 67

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

MASALAH

•

S1-1. Telecom Telecompp adalah pabrikan telepon seluler yang berbasis di AS. telepon. Itu berencana untuk membangun manufaktur baru dan fasilitas distribusi di Korea Selatan, Cina, Taiwan, Polandia, atau Meksiko. Biaya fasilitas akan berbeda antar negara dan bahkan akan berbeda di setiap negara tergantung pada iklim ekonomi dan politik, termasuk  nilai tukar moneter. Perusahaan telah memperkirakan  biaya fasilitas (dalam (dalam $ juta) di setiap negara di bawah bawah tiga perbedaan iklim ekonomi / politik masa depan yang berbeda sebagai berikut.

 Negara

43

Iklim Ekonomi / Politik  Menurun Sama Memperbaiki

Korea Selatan Cina

21.7 19.0

19.1 18.5

15.2 17.6

Taiwan Polandia

19.2 22.5

17.1 16.8

14.9 13.8

Mexico

25.0

21.2

12.5

Tentukan keputusan terbaik menggunakan keputusan berikut kriteria. (Perhatikan bahwa karena bayarannya adalah biaya, kriteria menjadi minimin dan maximin menjadi minimax.) Sebuah. Minimin  b. Minimum

Proyek

Menurun

GO Tutorial

Suku bunga Stabil

Meningkat

Gedung kantor Tempat parkir

0,5 1.5

1.7 1.9

4.5 2.4

Gudang Pusat perbelanjaan

1.7 0.7

1.4 2.4

1.0 3.6

Kondominium

3.2

1.5

0.6

S1-4. Dalam Soal S1-3 perusahaan pengembang real estat Landloc telah menyewa seorang ekonom untuk menetapkan probabilitas ke setiap arah suku bunga mungkin membutuhkan waktu lima tahun ke depan. Itu Ekonom telah menentukan bahwa ada kemungkinan 0,50 suku bunga akan turun, probabilitas 0,40 bahwa suku bunga akan kembali stabil utama, dan probabilitas 0,10 bahwa tarif akan meningkat. Sebuah. Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan proyek terbaik.  b. Tentukan Tentukan nilai yang diharapkan diharapkan dari informasi informasi yang sempurna. S1-5. Nicole S1-5.  Nicole Nelson telah mendapatkan warisan darinya kakek nenek. Dia mencoba untuk memutuskan di antara beberapa alternatif investasi. Pengembalian setelah satu tahun tergantung terutama pada tingkat suku bunga selama tahun depan. Itu tingkat saat ini 7%, dan dia mengantisipasi itu akan tetap sama atau naik atau turun paling banyak 2 poin. Berbagai alternatif investasi ditambah pengembalian mereka ($ 10.000) yang diberikan  perubahan suku bunga ditunjukkan ditunjukkan pada tabel berikut.

 

c. Hurwicz (0,40) d. Kemungkinan yang sama S1-2. Seorang ekonom global yang dipekerjakan oleh Telecomp, yang berbasis di AS  produsen komputer dalam dalam Soal S1-1, memperkirakan memperkirakan bahwa  probabilitas bahwa iklim iklim ekonomi dan politik melebihi laut dan Meksiko akan menurun selama lima tahun ke depan adalah 0,30, probabilitasnya akan tetap kira-kira sama adalah 0,40, dan probabilitasnya akan meningkat adalah 0.30. Tentukan negara terbaik untuk membangun fasilitas baru ity in dan nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna. S1-3. Landloc, sebuah firma pengembangan real estat, sedang mempertimbangkan  proyek pengembangan alternatif eral. Ini termasuk buildmenyewa dan menyewa gedung kantor, membeli sebidang tanah dan bangunan tempat parkir, membeli dan menyewa gudangrumah, membangun pusat perbelanjaan, dan membangun dan menjual kondominium. Keberhasilan finansial dari proyek-proyek ini tergantung pergerakan suku bunga dalam lima tahun ke depan. Berbagai proyek pembangunan dan keuangan lima tahun mereka pengembalian resmi ($ jutaan) mengingat mengingat tingkat suku bunga akan menurun, tetap stabil, atau kenaikan ditunjukkan pada pembayaran berikutdi luar meja. Tentukan investasi terbaik menggunakan keputusan berikut kriteria sion. Sebuah. Maximax  b. Maximin c. Kemungkinan yang sama d. Hurwicz (0,3)

Suku bunga Investasi Dana pasar uang

5% 1.7

6% 2.8

7% 3.0

8% 3.6

9% 4.5

3 4

3.5 3.5

5 3

7.5 2

Dana pertumbuhan saham 5 Dana obligasi 5 Dana pemerintah Dana risiko

4 12

3.6 7

3.2 4.2

2.8 2.1 9.3 16.7

Tabungan obligasi

3

3

3.2

3.4

3.5

Tentukan investasi terbaik menggunakan keputusan berikut kriteria. Sebuah. Maximax  b. Maximin c. Kemungkinan yang sama d. Asumsikan bahwa Nicole, dengan bantuan keuangan  buletin dan beberapa beberapa penelitian perpustakaan, perpustakaan, telah mampu mampu menetapkan probabilitas untuk masing-masing kemungkinan tingkat suku bunga selama tahun berikutnya sebagai berikut:

Suku bunga Kemungkinan

5% 0.1

6% 0. 2

7% 0.4

8% 0.2

9% 0.1

Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan keputusan investasi terbaiknya.

Halaman 68

44

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Sebuah. Hitung nilai yang diharapkan untuk setiap keputusan dan S1-6. Staf pelatih sepak bola Tech memiliki enam permainan dasar yang dijalankannya  pilih yang terbaik. terbaik. setiap pertandingan. Tech memiliki pertandingan mendatang melawan State di  b. Tentukan Tentukan berapa banyak perusahaan bersedia membayar  membayar  Sabtu, dan para pelatih tahu Negara bagian mempekerjakan lima berbedakepada firma riset pasar untuk mendapatkan informasi yang lebih baik   pertahanan ent. Para pelatih telah telah memperkirakan jumlah tentang kondisi pasar di masa depan. yard Tech akan mendapatkan keuntungan dengan setiap permainan melawan setiap pertahanan, c. Asumsikan bahwa probabilitas tidak dapat ditetapkan ke masa depan seperti yang ditunjukkan pada tabel pembayaran berikut. kondisi pasar, dan menentukan keputusan terbaik menggunakan maximax, maximin, minimax penyesalan, dan kemungkinan yang sama kriteria kap mesin. Pertahanan S1-8. Perusahaan Penerbitan John Wiley menerbitkan operasi

Bermain

54

63

Off tackle Pilihan Toss Sweep Seri Lulus Layar

2 3 5 2 10 5

2 7 14 3 20 3

Wide Tackle Nickel Blitz 6 1 5 2 12 8

8 10 6 8 7 7

2 16 12 7 6 16

 buku teks manajemen manajemen yang dijadwalkan untuk revisi. Itu  buku telah cukup berhasil, tetapi setiap setiap tahun lebih banyak   buku baru memasuki pasar, beberapa beberapa buku yang ada drop ped oleh penerbit, penerbit, dan berbagai pedagogis pedagogis inovatif   pendekatan diperkenalkan diperkenalkan oleh penulis penulis dan penerbit, seperti seperti itu  bahwa pasar yang kompetitif kompetitif selalu sangat sangat tidak pasti. Di Selain itu, peran Internet dalam buku teks masa depan  penerbitan tidak diketahui. Akibatnya, Akibatnya, Wiley berusaha berusaha melakukannya

memutuskan apakah akan menerbitkan edisi berikutnya dari buku OM sebagai sampul tipis yang lebih kecil, terbitkan edisi baru yang sangat mirip Sebuah. Jika pelatih menggunakan rencana permainan ofensif, mereka dalam ukuran dan konten edisi s aat ini, secara signifikan akan menggunakan kriteria maksimal. Apa yang terbaik dari mereka catok buku dengan penekanan pada layanan dan proses,  bermain menjadi? menjadi? atau membuat revisi besar dengan perubahan fisik yang signifikan  b. Jika pelatih menggunakan rencana pertahanan, mereka mereka akan menggunakannya menggunakannya termasuk menambahkan warna dan lebih banyak grafik. Pengikut kriteria maximin. Apa permainan terbaik mereka? tabel pembayaran meringkas keputusan revisi yang mungkin c. Apa permainan terbaik mereka jika Negara kemungkinan besar akan melakukannya dengan keuntungan (atau kerugian) selama tiga tahun siklus hidup menggunakan salah satu pertahanannya? edisi baru, dan keadaan alam di masa depan relatif terhadap d. Pelatih Teknologi telah meninjau film game dan telah  pasar kompetitif. menentukan probabilitas berikut yang akan dilakukan oleh Negara gunakan pertahanannya masing-masing.

Pasar kompetitif  Pertahanan

54

Kemungkinan 0.40

63 0.10

Wide Ta Tackle Ni Nickel Bl Blitz 0.20

0.20

0.10

Keputusan Keputu san Publik Publikasi asi Paperback Revisi serupa Revisi konten utama Revisi fisik utama

Tidak Ti dak mengun menguntun tungka gkann Sama Mengun Menguntun tungka gkann $ 68.000 $ 170.000 $ 395.000 24.000 375,000 672,000 31.000 515.000 725.000 —105.000 280.000 972.000

Dengan menggunakan nilai yang diharapkan, rangking permainan Tech dari yang terbaik hingga terburuk. Selama pertandingan sebenarnya, Tech memiliki pukulan ketiga dan Tentukann keputusan terbaik untuk penerbit menggunakan berikut iniTentuka 10 yard lagi dan para pelatih 60% yakin Negara akan kriteria rendah. serangan kilat, dengan peluang 10% dari salah satu dari empat pertahanan lainnya. Sebuah. Maximax Permainan apa yang harus dijalankan oleh Tech, dan kemungkinan besar Tech akan membuat  b. Minimum down pertama? c. Kemungkinan yang sama S1-7. Perusahaan Dynamax akan memperkenalkan salah satu dari tiga d. Hurwicz (.35)  produk baru: widget, hummer, atau atau nimnot. MarS1-9. Dalam Soal S1-8, jika Wiley Publishing dapat memberikan kondisi ket (menguntungkan, stabil, atau tidak menguntungkan) akan kemampuan terjadinya 0,23 untuk kondisi pasar yang tidak menguntungkan. tentukan untung atau rugi yang direalisasikan perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada tions, 0,46 untuk kondisi pasar yang sama, dan 0,31 untuk 

 

tabel pembayaran berikut.

Kondisi pasar  Stabil

Baik Produk Widget

0.2 $ 160.000

0,5 $ 90,000

Palu  Nimnot

70.000 45.000

40.000 35.000

kondisi pasar yang menguntungkan, apa keputusan terbaik yang digunakan nilai yang diharapkan? Berdasarkan hasil pada Soal S1-8 dan hasil nilai yang diharapkan dalam masalah ini, apakah muncul menjadi keputusan "terbaik" secara keseluruhan? Hitung yang diharapkan nilai informasi yang sempurna, dan jelaskan artinya. Tidak menguntungS1-10. kan Amtrex International adalah perusahaan elektronik besar yang berbasis di AS 0.3 yang memproduksi sejumlah komponen elektronik untuk  $ 50.000  perusahaan elektronik elektronik konsumen domestik dan dan global. Saya t mengimpor sebagian besar material dan komponen yang digunakan di dalamnya 20.000  produknya ke Amerika Serikat dari pemasok pemasok luar negeri. 30.000 Amtrex sedang dalam proses mencoba meningkatkan kualitas globalnya

Halaman 69

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

45

operasi rantai pasokan, dan sebagai bagian dari proses ini  perusahaan ingin menentukan menentukan pemasok tunggal tunggal yang berlokasi di salah satu pelabuhan utama di seluruh dunia untuk dikontrak 

S1-12. The Willow Café terletak di mal terbuka. Sewa nya kedaluwarsa tahun ini dan pemilik restoran memiliki opsi menandatangani kontrak sewa 1-, 2-, 3-, 4-, atau 5 tahun. Namun, pemiliknya untuk sebagian besar bisnisnya. Perusahaan mempertimbangkan prihatin tentang kenaikan harga energi energi baru-baru ini (termasuk  memiliki enam pemasok, masing-masing berlokasi di salah satu dari berikut ini harga bensin), yang mempengaruhi hampir semua aspek   pelabuhan: Hong Kong, Singapura, Shanghai, Busan, dan Kaohoperasi restoran termasuk harga makanan siung. Perusahaan telah memperkirakan kemungkinan keuntungan (atau  barang dan bahan, biaya pengiriman, dan utilitasnya sendiri. sendiri. kerugian) yang mungkin dicapai dengan masing-masing pemasok potensial Restoran itu sangat menguntungkan saat harga energi tergantung pada berbagai atau kemungkinan perusahaan masa depan dan lebih rendah, dan pemilik percaya jika harga tetap pada apkondisi pelabuhan, termasuk kemampuan TI, pertumbuhan pelabuhan dan kira-kira tingkat keuntungan mereka saat ini masih akan memuaskanekspansi, ketersediaan kapal dan kontainer, keamanan, tory; Namun, jika harga terus naik dia yakin itu dia  pasar nasional dan lingkungan lingkungan politik, dan dan transportasi ke mungkin terpaksa ditutup. Dalam keadaan terakhir ini a  pelabuhan dari pemasok pemasok pemasok. Tergantung Tergantung ini sewa jangka panjang bisa menjadi bencana keuangan, tetapi dengan a  berbagai faktor, faktor, pemasok lebih lanjut dan kondisi pelabuhan pelabuhan bisa menurun, tumbuh dan berkembang, atau tetap sama. BerikutTabel pembayaran pembayaran meringkas hasil yang meningkat (dalam $  jutaan) untuk pemasok pemasok potensial dan kemungkinan kemungkinan masa depan kepuasan alam untuk jangka waktu tertentu.

Serikat Alam Keputusan

Menolak Kondisi

Sama Kondisi

Hongkong Singapura

$ 31 24

$ 28 33

$ 67 71

Shanghai Busan

28 17

35 25

55 49

Kaohsiung

15

41

59

sewa jangka pendek yang selalu bisa disewa oleh pemilik mal ruang restoran keluar dari bawahnya saat masa sewa berakhir. Dengan demikian, pemilik restoran memperkirakan keuntungan di masa depan  juga harus mencerminkan mencerminkan kemungkinan bahwa bahwa sewa tidak akan dikembalikan.  baru. Tabel Tabel pembayaran berikut berikut merangkum taksiran laba (dan rugi) pemilik untuk setiap status masa depan sifat harga energi (selama periode lima tahun).

Pertumbuhan Kondisi

Tentukan keputusan terbaik menggunakan masing-masing dari berikut ini kriteria. Sebuah. Maximax  b. Maximin

Harga Energi Keputusan Sewa

Mengurangi 0,17

Sama 0,34

Meningkat 0,49

1 tahun 2 tahun

$ 156,000 427,000

$ 93,000 150.000

$ 16.000 42.000

3 tahun 4 tahun

642.000 933.000

319.000 473,000

171.000 337,000

5 tahun

1.228.000

516,000

551,000

Tentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.

c. Kemungkinan yang sama S1-13. Hitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna untuk  Willow Café di Soal S1-12. Jelaskan apa nilai ini d. Hurwicz (0,65) cara dan bagaimana informasi tersebut dapat diperoleh. e. Minimax menyesal S1-14. The Weight Club (lihat Kasus Soal 1.4) sedang mempertimbangkan S1-11. Dalam Soal S1-10, misalkan Amtrex dapat menetapkan probabilitasmenambahkan fasilitas layanan baru di antara beberapa kemungkinan alternatif  itu tergantung pada masing-masing keadaan alam untuk masing-masing pemasok /  penduduk asli termasuk termasuk pusat penitipan anak, anak, kolam renang,  port sebagai berikut: berikut: ruang ganti dan kamar mandi baru, makanan yang berorientasi pada kesehatan  pengadilan, dan spa. Keberhasilan setiap setiap alternatif tergantung tergantung atas permintaan mereka (yaitu, anggota baru yang akan bergabung menjadiSerikat Alam  penyebab fasilitas baru), yang tidak pasti. pasti. BerikutMenolak Sama Pertumbuhan Tabel pembayaran meringkas pengembalian (berdasarkan biaya Keputusan Kondisi Kondisi Kondisi dan peningkatan pendaftaran) untuk setiap layanan alternatif faHongkong 0,27 0,45 0,28 cility diberikan tiga tingkat permintaan masa depan.

Singapura Shanghai

0,18 0,22

0,51 0,61

.31 0,17

Busan Kaohsiung

.15 .25

0,45 0,38

40 0,37

Miskin

Permintaan Moderat

Tinggi

$ 17.000 —75.000

$ 27.000 26.000

$ 41.000 71.000

Sebuah. Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan pelabuhan / pemasok Amtrex Loke r dan kamar mandi ba ru ru 12 12.000 harus menggunakan. Pujasera —31.000  b. Berdasarkan hasil dari Soal S1-10, dan Spa 6.000 sult dari bagian a, apakah ada keputusan keseluruhan yang terbaik?

37.000 19.000 25.000

57.000 87.000 32.000

Fasilitas Layanan Pusat penitipan anak Kolam renang

 

Halaman 70

46

Bagian 1 • Manajemen Operasi Tentukan keputusan terbaik untuk klub menggunakan yang berikut ini Tentukan kriteria. Sebuah. Maximax  b. Minimum c. Hurwicz (.45) d. Kemungkinan yang sama

S1-15. Dalam Soal S1-14, asumsikan Weight Club mampu memperkirakan  probabilitas pasangan pasangan terjadinya untuk setiap setiap kemungkinan masa masa depan

Permintaan (kotak) 25

Kemungkinan 0.10

26 27

0.15 0.30

28 29

0.20 0.15

30

0.10

status permintaan, sebagai berikut:

Permintaan Moderat

Tinggi

0,54 0,63

0,34 . 13

Loker dan kamar mandi baru 0,09 Pujasera 0,18

.44 0,74

0,47 . 08

Spa

.48

0,21

Fasilitas Layanan Pusat penitipan anak Kolam renang

Miskin .12 .24

.31

Tentukann keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan. Tentuka S1-16. Pasar Midtown membeli apel dari penduduk setempat  penanam. Apel dibeli dibeli pada hari Senin Senin dengan harga $ 2,00  per pon, dan pasar menjualnya seharga seharga $ 3,00 per   pound. Apel yang tersisa tersisa di akhir minggu adalah dijual ke kebun binatang lokal seharga $ 0,50 per pon. Kemungkinan  permintaan apel dan probabilitas masing-masing masing-masing adalah sebagai sebagai mengikuti.

Sebuah. Kembangkan tabel pembayaran untuk situasi keputusan ini dan menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap alternatif dan mengidentifikasi keputusan terbaik.  b. Hitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna. sempurna. S1-18. Asumsikan bahwa probabilitas permintaan dalam Soal S1-17 tidak lagi valid; situasi keputusan sekarang menjadi satu dengankeluar probabilitas. Tentukan jumlah kartu terbaik untuk  saham menggunakan kriteria keputusan berikut. Sebuah. Maximin  b. Maximax c. Hurwicz (0.4) d. Minimax menyesal S1-19. Pemilik toko mesin sedang mencoba untuk memutuskan apakah akan melakukannya  beli mesin bor baru, baru, mesin bubut, atau atau penggiling. Kembalinya Kembalinya dari masing-masing akan ditentukan oleh perusahaan apakah  berhasil mendapatkan mendapatkan kontrak militer militer pemerintah. Itu untung atau rugi dari setiap pembelian dan probabilitas terkait dengan setiap hasil kontrak ditampilkan di  berikut tabel pembayaran. pembayaran. Hitung nilai nilai yang diharapkan untuk  setiap pembelian dan pilih yang terbaik.

Permintaan (lb)

Kemungkinan

20 21

0.10 0.20

Membeli Bor tekan

22 23

0.30 0.30

Mesin bubut Penggiling

24

0.10 1.00

Kontrak 0.40 $ 40.000 20.000 12.000

Tidak ada kontrak   0.60 $ —8.000 4.000 10.000

S1-20. Perusahaan Minyak Extron sedang mempertimbangkan untuk mengajukan penawaran untuk a kontrak pengembangan minyak serpih akan diberikan oleh federal  pemerintah. Perusahaan Perusahaan telah memutuskan memutuskan untuk menawar $ 110 juta. Perusahaan memperkirakan peluang menang 60% Sebuah. Pasar harus memutuskan berapa banyak apel yang akan dipesan dalam a kontrak dengan tawaran ini. Jika perusahaan memenangkan kontrak, itu minggu. Buat tabel pembayaran untuk situasi keputusan ini dapat memilih salah satu dari tiga metode untuk mendapatkan minyak dari tion dan tentukan jumlah apel yang seharusnya serpih: Dapat mengembangkan metode baru untuk ekstraksi minyak, gunakan dipesan menggunakan nilai yang diharapkan.  proses yang ada (tidak (tidak efisien), atau mensubkontrakkan pemrosesan pemrosesan  b. Dengan asumsi bahwa bahwa probabilitas tidak tidak dapat ditetapkan ditetapkan ke file ke sejumlah perusahaan kecil setelah serpih memilikinya menuntut nilai, keputusan terbaik apa yang akan digunakan telah digali. Hasil dari alternatif ini adalah kriteria maximax dan maximin? diberikan sebagai berikut. S1-17. Manajer bagian kartu ucapan Harvey's department store sedang mempertimbangkan pesanannya untuk tertentu  baris kartu liburan. Biaya setiap kotak kartu adalah $ 3; Kembangkan Proses Baru Hasil Kemungkinan Keuntungan (j (jutaan) setiap kotak akan dijual seharga $ 5 selama musim liburan. Sukses besar 0.30 $ 600 Setelah musim liburan, kartu akan dijual seharga $ 2 a kotak. Manajer bagian kartu percaya bahwa semua yang tersisa Sukses sedang 0.60 300 kartu bisa dijual dengan harga tersebut. Perkiraan permintaan selama Kegagalan 0.10 —100 mencari musim liburan untuk kartu-kartu itu, dengan masalah terkait kemampuan, adalah sebagai berikut:

(Lanjutan)

Halaman 71

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

47

Hitung nilai yang diharapkan untuk setiap pemain dan tunjukkan

Hasil Sukses besar Sukses sedang Kegagalan

Gunakan Proses Sekarang  pemain mana yang yang harus dicoba ditandatangani ditandatangani oleh tim. tim. Kemungkinan Keuntungan (j(jutaan) S1-22. Direktur karir sebagai penasihat di Grand Vall Valley ey Commu0,50 $ 300 nity College ingin menggunakan analisis keputusan untuk memberikan formasi untuk membantu siswa memutuskan gelar dua tahun yang mana 0.30 200 0.20

—40

 program yang harus mereka mereka kejar. kejar. Direktur telah menyiapkan  berikut tabel pembayaran pembayaran untuk enam yang paling populer populer dan sukses

 

 program gelar sukses di GVCC yang menunjukkan perkiraan  pendapatan kotor lima lima tahun ($) dari setiap gelar untuk empat masa depan depan kondisi perekonomian:

Kontrak tambahan Hasil Sukses sedang

Kemungkinan 1.00

Keuntungan (j(jutaan) $ 250

Biaya persiapan proposal kontrak adalah $ 2.000.000. Program Sarjana Jika perusahaan tidak mengajukan penawaran, maka perusahaan akan berinvestasi di usaha alternatif dengan keuntungan dijamin $ 30 juta. Desain Grafis Buatlah pohon keputusan berurutan untuk situasi keputusan iniPerawatan

Kondisi perekonomian Resesi Rata-Rata Bagus Kuat 115.000 155.000 190.000 220.000 140.000

175.000 210.000 225.000

uation dan menentukan apakah perusahaan harus membuat Perumahan 95.000 135.000 230.000 350.000 tawaran. Teknologi medis 120.000 180.000 210. 00 000 270.000 S1-21. Tim bola basket profesional New England Bombers Teknologi Ku Kuline r 85. 00 000 125.000 18 180. 00 000 29 290.000  baru saja melewatkan melewatkan babak playoff musim lalu dan mempercayainya mempercayainya Informasi Komputer  hanya perlu menandatangani satu agen gratis yang sangat bagus untuk membuat Teknologi 125.000 160.000 200.000 260.000  playoff musim depan. depan. Tim sedang sedang mempertimbangkan mempertimbangkan empat pemain: Jamelle Morris, Rayneal O'Neal, Marvin Jackson, dan Michael Gordon. Setiap pemain berbeda menurut posisinya, kemampuan, dan daya tarik bagi penggemar. Imbalannya (dalam $ jutaan) Tentukan program gelar terbaik dalam hal proyeksi kepada tim untuk setiap pemain berdasarkan kontrak mereka, keuntungan  pendapatan, menggunakan menggunakan kriteria keputusan keputusan berikut: dari kehadiran, dan penjualan produk tim untuk beberapa berbeda Sebuah. Maximax hasil musiman disajikan dalam tabel berikut.  b. Maximin c. Kemungkinan yang sama d. Hurwicz (.25)

Hasil Musim Pemain Morris

Pecundang $ —3.2

Kompetitif $ 1,3

O'Neal Jackson

—5.1 —2.7

1.8 0.7

6.3 5.8

Gordon

—6.3

—1.6

9.6

S1-23. Dalam Soal S1-22 direktur penasihat karir di Grand Valley Val ley Community College telah membayar keuntungan ekonomi lokal perusahaan pengecoran pengecoran untuk menunjukkan probabilitas probabilitas untuk setiap setiap eko- masa depan kondisi nomic selama lima tahun ke depan. Perusahaan memperkirakan bahwa ada kemungkinan 0,15 resesi, 0,50  probabilitas bahwa perekonomian perekonomian akan rata-rata, rata-rata, probabilitas probabilitas 0,25  bility bahwa perekonomian perekonomian akan baik, dan probabilitas .10 .10  bahwa itu akan menjadi menjadi kuat. Menggunakan Menggunakan nilai yang diharapkan diharapkan menentukan  program gelar terbaik terbaik dalam hal pendapatan pendapatan yang diproyeksikan. diproyeksikan. Jika kamu adalah direktur karir yang menasihati program gelar mana

Babak penyisihan $ 4,4

Tentukan keputusan terbaik menggunakan keputusan berikut kriteria. Sebuah. Maximax  b. Maximin c. Hurwicz (= .25) d. Kemungkinan yang sama

maukah kamu merekomendasikan S1-24. Tim bisbol liga utama Hiu akan masuk   pasar agen bebas selama selama musim dingin untuk menandatangani awal yang baru kendi. Mereka memiliki lima prospek yang akan masuk gratis

e. Manajemen Bombers telah menentukan  probabilitas terjadinya terjadinya setiap laut masa masa depanhasil pribadi untuk setiap pemain.

Kemungkinan Pemain Morris

Pecundang 0.15

O'Neal Jackson Gordon

0.18 0.21 0.30

Kompetitif 0,55

Babak penyisihan 0.30

0.26 0.32 0.25

0,56 0.47 0.45

 pasar agen yang mereka mereka pertimbangkan. Kelima kendi itu di pertengahan dua puluhan, telah berada di liga utama selama sekitar lima tahun, dan telah relatif suksesful. Manajer umum tim telah mengumpulkan banyak  informasi tentang pelempar dari laporan kepanduan dan sejarah bermain mereka sejak sekolah menengah. Dia telah berkembang  bagan yang memproyeksikan memproyeksikan berapa banyak banyak kemungkinan kemenangan kemenangan yang akan diperoleh diperoleh setiap pelempar  pelempar  selama 10 tahun ke depan diberikan tiga kemungkinan masa depan keadaan alamiah — bahwa pelempar akan relatif cedera  bebas, mereka akan akan memiliki karier karier yang normal dengan dengan cedera, atau atau semacamnya mereka akan mengalami cedera yang berlebihan, seperti yang ditunjukkan berikut ini tabel pembayaran:

Halaman 72

48

Bagian 1 • Manajemen Operasi gudang dan pusat distribusi di Asia untuk melayani

Kenn di Ke di

Kondisi fisik  Ti dak dak Ad Adaa Ce Cedd era era Ce Cedd era era Be Berl rleb ebii han han No Norm rmal al

Miguel Garcia Juan Ramon

142 164

117 140

65 58

Fred Terry Alan Rodriguez

129 112

108 92

76 87

Jared Washburn

124

94

63

Tentukan pelempar terbaik untuk ditandatangani, menggunakan deTentukan kriteria keputusan: Sebuah. Maximax  b. Maximin c. Kemungkinan yang sama d. Hurwicz (.35) S1-25. Pada Soal S1-24 General manager H iu telah menanyakan a

ing pasar di sana. Ini telah mengidentifikasi situs potensial di pelabuhan kota Shanghai, Singapura, Pusan, Kaohsiung, dan Hong Kong dan telah memperkirakan kemungkinan pendapatan untuk masing-masing (dikurangi biaya konstruksi yang lebih tinggi di beberapa kota seperti Hong Kong). Di setiap lokasi pendapatan yang diproyeksikan terutama didasarkan pada faktor-faktor ini, (1) kondisi ekonomi tions di pelabuhan termasuk lalu lintas yang diproyeksikan, infrastrukturmasa depan, tingkat tenaga kerja dan ketersediaan; dan ekspansi dan modernisasi; dan (2) situasi pemerintahan di masa depan yang meliputi stabilitas politik, biaya, tarif, bea, dan peraturan perdagangan. Berikut adalah tabel pembayaran itu menunjukkan pendapatan yang diproyeksikan (dalam $ miliar) selama enam tahun mengingat empat kemungkinan kombinasi untuk positif dan negakondisi pelabuhan dan pemerintah:

Pelabuhan

Pelabuhan

Pelabuhan

Pelabuhan

 pramuka super untuk menetapkan probabilitas probabilitas untuk masing-masing masing-masing dari ketiganya  Negatif/ Negatif positif/ Positif/ keadaan alam yang mungkin terjadi bagi pelempar selama Pemerintah Pemerintah Pemerintah Pemerintah 10 tahun ke depan. Pramuka memperkirakan bahwa ada masalah .08 Positif Negatif Positif   kemampuan yang akan dimiliki pelempar ini pada tahap karier mereka s aat ini Pelabuhan Negatif S h a n g h a i $ 0 , 2 7 1 $ 0 , 4 3 7 $ 0 , 5 2 3 $ 1,08 tidak terluka, kemungkinan 0,56 bahwa mereka akan memiliki ca-

 

Singapura Pusan (a) Dengan menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan pelempar terbaik  Kaoshiung

—0.164 0.119 —0.235

0,329 0,526 0,522

0.441 0.337 0.226

0.873 0.732 1.116

untuk menandatangani. (b) Diberikan harga kontrak 10 tahun berikut untuk masing-masing  pitcher (dalam $ jutaan), yang akan akan Anda rekomendasikan rekomendasikan  penandatanganan?

—0,317

0.256

0.285

1.653

kembali dengan jumlah cedera normal, dan probabilitas 0,36 hanya saja mereka akan mengalami cedera yang berlebihan.

Miguel Garcia

Tentukann kota pelabuhan yang harus dipilih Federasi untuk yang baru Tentuka  pusat distribusi menggunakan menggunakan kriteria keputusan keputusan berikut: Sebuah. Maximax  b. Maximin

$ 96.2

Juan Ramon Fred Terry

$ 118,4 $ 81.6

Alan Rodriguez Jared Washburn

$ 102,8 $ 75.7

(c) Misalkan manajer umum bertanya kepada super s cout untuk menentukan probabilitas setiap keadaan alam masing-masing individu pelempar, sebagai berikut:

Kenn di Ke di

Hongkong

c. Kemungkinan yang sama d. Hurwicz (.55) S1-27. Dalam Soal S1-26 Federated Electronics, Ltd. telah menyewa a Perusahaan riset perdagangan global yang berbasis di Washington, DC untuk  menilai probabilitas setiap kombinasi pelabuhan dan pemerintah kondisi lingkungan untuk lima pelabuhan. Perusahaan riset Perkiraan probabilitas untuk kelima pelabuhan tersebut adalah sebagai berikut:

Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan  Negatif / Negatif / Positif/ Positif/

Kondisi fisik  Ti dak dak Ad Adaa Ce Cedd era era Ce Cedd era era Be Berl rleb ebii han han No Norm rmal al

Miguel Garcia Juan Ramon

0.27 0.14

0.46 0.45

0.27 0.41

Fred Terry Alan Rodriguez

0.37 0.43

0.35 0.45

0.28 0.12

Jared Washburn

0.21

0,57

0.22

Pelabuhan Shanghai Singapura Pusan Kaoshiung Hongkong

Tentukan jumlah kemenangan yang diharapkan untuk setiap pelempar, Tentukan dan dikombinasikan dengan harga kontrak di bagian (b), tunjukkan  pelempar mana yang akan Anda rekomendasikan rekomendasikan untuk ditandatangani. ditandatangani. S1-26. Federated Electronics, Ltd., memproduksi layar tampilan dan monitor untuk komputer dan televisi, yang dijualnya kepada perusahaan di seluruh dunia. Ia ingin membangun yang baru

Pemerintah Pemerintah Pemerintah Pemerintah Negatif Positif Negatif Positif   0,09 0,05 0,08 0.11 0.10

0.27 0.22 0.36 0.12 0.23

0.32 0.22 0.27 0.46 0.30

0.32 0,51 0.29 0.31 0.37

(a) Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan port terbaik untuk  struktur pusat distribusi. (b) Menggunakan kriteria keputusan apa pun, tentukan port Anda  pikir akan menjadi menjadi lokasi terbaik untuk pusat distribusi, dan membenarkan jawaban Anda.

Halaman 73

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan S1-28. Alex Mason memiliki jalan masuk yang berkelok lebar dan menanjak ke arahnya garasinya. Saat ada salju lebat, Alex menyewa s eorang lokal tukang kayu, yang menyekop salju di samping di musim dingin, kepada sekop jalan masuk rumahnya. Harga sekop salju adalah $ 30 sekop jalan masuk. Berikut ini adalah distribusi probabilitas dari jumlah salju lebat setiap musim dingin.

Salju Lebat 1 2 3 4 5 6 7

Kemungkinan 1.12 0.19 0.24 0.22 0.13 0,08 0,02 1.00

Alex sedang mempertimbangkan untuk membeli self-propelled baru  peniup salju seharga seharga $ 575 yang akan memungkinkan dia, istrinya, atau miliknya miliknya anak-anak untuk membersihkan jalan masuk setelah salju. Diskusikan apa Anda pikir keputusan Alex harus diambil dan mengapa. S1-29. Manajemen State Union Bank prihatin tentang potensi kerugian yang mungkin terjadi jika terjadi a  bencana fisik seperti seperti mati lampu atau atau kebakaran. Itu Itu Bank memperkirakan kerugian dari salah satu insiden ini  bisa sampai $ 100 juta, juta, termasuk kerugian kerugian karena layanan terputus dan hubungan pelanggan. Satu proyek  Bank sedang mempertimbangkan instalasi darurat  pembangkit listrik di kantor pusat operasinya. operasinya. Biaya dari

49

komponen yang rusak akan terjadi membutuhkan keadaan darurat  pemeliharaan dengan dengan biaya $ 1.600, atau ada kemungkinan kemungkinan 0,92 ity bahwa tidak ada cacat yang akan terjadi dan tidak ada pemeliharaan  perlu. Strategi 2 (mengambil sampel minyak) membutuhkan biaya $ 40 untuk diterapkan (yaitu, ambil sampel), dan ada kemungkinan 0,08 akan ada bagian yang rusak dan kemungkinan 0,92 di sana tidak akan menjadi cacat. Jika ternyata ada bagian yang rusak, ada 0,70 kemungkinan sampel akan mengidentifikasi dengan benar  itu, menghasilkan pemeliharaan preventif dengan biaya $ 500.  Namun, ada probabilitas probabilitas 0,30 bahwa sampel sampel akan melakukannya melakukannya tidak mengidentifikasi cacat dan menunjukkan bahwa semuanya baik-baik saja, ulang membutuhkan perawatan darurat dengan biaya $ 1.600. Di sisi lain, jika s ebenarnya tidak ada cacat, tetap ada  probabilitas 0,20 yang yang ditunjukkan oleh sampel secara keliru keliru  bahwa ada cacat, cacat, mengakibatkan perawatan yang tidak tidak perlu dengan biaya $ 250. Ada probabilitas 0,80 bahwa sam ple akan dengan benar menunjukkan tidak tidak ada cacat, yang mengakibatkan mengakibatkan tanpa perawatan dan tanpa biaya. Strategi 3 (mengganti oli secara teratur) membutuhkan biaya $ 34,80 untuk menerapkan dan memiliki dua hasil: probabilitas 0,04 komponen yang rusak, yang akan membutuhkan peralatan utama darurat sewa dengan biaya $ 1.600, dan probabilitas 0,96 bahwa tidak ada cacat akan terjadi, sehingga tidak ada perawatan dan biaya. Strategi 4 (mengganti oli dan pengambilan sampel) membutuhkan biaya $ 54,80 untuk mengimplementasikan dan menghasilkan probabilitas decacat dan tidak ada cacat sebagai strategi 3. Jika ada yang rusak  komponen, ada probabilitas 0,70 bahwa sampel akan mendeteksinya dan biaya pemeliharaan preventif sebesar $ 500 terjadi. Atau, ada probabilitas 0,30 bahwa sampel tidak akan mendeteksi cacat, yang mengakibatkan keadaan darurat

generator darurat adalah $ 900.000, dan jika sudah terpasang tidak ada kerugian dari jenis kejadian ini yang akan terjadi. Bagaimana pernah, jika genset genset tidak dipasang, ada kemungkinan 10%  bahwa pemadaman listrik akan terjadi terjadi selama tahun depan. depan. Jika ada adalah pemadaman, ada kemungkinan 0,04 hasilnya

 pemeliharaan dengan dengan biaya $ 1.600. Jika tidak ada cacat, cacat, di sana adalah 0,20 probabilitas sampel akan menunjukkan ada defect, mengakibatkan biaya pemeliharaan yang tidak perlu sebesar $ 250, dan probabilitas 0,80 bahwa sampel akan menunjukkan dengan benar  tidak ada kerusakan, tanpa biaya.

kerugian akan sangat besar, atau sekitar $ 90 juta kehilangan penghasilan. Atau, diperkirakan ada a 0,96 kemungkinan hanya kerugian kecil sekitar $ 2 juta.

Kembangkan strategi keputusan untuk Alleghany Mountain Power dan Light dan menunjukkan nilai yang diharapkan dari ini strategi. 1

 

Menggunakan analisis pohon keputusan, tentukan apakah bank  harus memasang generator listrik baru. S1-30. Alleghany Mountain Power and Light adalah utilitas listrik   perusahaan dengan armada armada kendaraan yang yang besar termasuk mobilmobil ponsel, truk ringan, dan peralatan konstruksi. konstruksi. Itu  perusahaan sedang mengevaluasi mengevaluasi empat strategi strategi alternatif untuk main-

S1-31. Dalam Soal S1-30, analisis keputusan untuk mobil dan truk ringan. Kekuatan dan Cahaya Gunung Alleghany ingin merumuskan kembali masalah untuk pertimbangannya yang berat.  peralatan konstruksi. Pemeliharaan darurat darurat jauh lebih banyak  banyak  mahal untuk alat berat, seharga $ 15.000. Yg dibutuhkan  biaya pemeliharaan pemeliharaan preventif $ 2000 dan perawatan utama utama yang tidak perlu perlu

merawat kendaraannya dengan biaya terendah, termasuk (1) take  biaya sewa $ 1200. Biaya penggantian oli adalah $ 200 dan tidak ada pemeliharaan preventif sama sekali dan perbaikan kompromi kendaraan  biaya untuk mengambil mengambil sampel minyak minyak dan menganalisanya menganalisanya adalah $ 50. Semua Semua  ponents ketika mereka mereka gagal; (2) ambil ambil sampel oli secara secara teratur   probabilitasnya tetap tetap sama. Tentukan Tentukan strateginya interval dan melakukan perawatan pencegahan apa pun harus digunakan perusahaan untuk alat beratnya. ditunjukkan oleh analisis minyak; (3) ganti oli kendaraan S1-32. Tech memainkan memainkan State di game konferensi terakhir dari secara teratur dan melakukan perbaikan bila diperlukan; dan musim. Tech tertinggal dari State 21 sampai 14 dengan 7 detik tersisa (4) ganti oli secara berkala dan ambil sampel oli  permainan, saat mereka mencetak mencetak touchdown. Masih tertinggal tertinggal 21 sampai secara teratur, melakukan perbaikan perawatan seperti yang ditunjukkan oleh 20, Tech bisa pergi untuk dua poin dan menang atau pergi untuk satu analisis sampel. Untuk mobil dan truk ringan, strategi 1 (tidak ada pencegahan 1 Masalah ini didasarkan pada J. Mellichamp, D. Miller, dan OJ. Kwon, "The  pemeliharaan) tidak tidak memerlukan biaya biaya apa pun untuk diterapkan diterapkan dan dihasilkan dihasilkan Perusahaan Selatan Menggunakan Model Probabilitas untuk Pembenaran Biaya Minyak  dua kemungkinan hasil: Ada kemungkinan 0,08 bahwa a

Analisis Sampel, ” Interfaces 23 (3; Mei-Juni 1993), hlm. 118–124.

Halaman 74

50

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 poin untuk mengirim permainan ke perpanjangan perpanjangan waktu. Konferensi Konferensi S1-35. The Orchard Wine Company membeli anggur dari salah satu kejuaraan akan ditentukan oleh hasil ini dua petani di dekatnya setiap musim untuk menghasilkan warna merah tertentu  permainan. Jika Tech menang, menang, mereka akan akan pergi ke Sugar Bowl, Bowl, dengan a anggur. Ia membeli cukup anggur untuk menghasilkan 3.000 botol  pembayaran $ 9,2 juta; jika kalah kalah mereka akan pergi pergi ke Gator  anggur. Setiap petani memasok sebagian dari Bowl, dengan bayaran $ 1,5 juta. Jika Tech berlaku untuk dua anggur berkualitas buruk yang akan menghasilkan persentase bot poin ada .30% kemungkinan kemungkinan mereka akan akan sukses dan tles digunakan sebagai pengisi untuk anggur meja yang lebih murah menang (dan peluang 0,70% mereka akan gagal dan kalah). Jika mereka pergi ke distribusi probabilitas berikut. untuk satu poin ada kemungkinan 0,98 untuk sukses dan seri dan probabilitas kegagalan 0,02. Jika mereka seri, mereka akan bermain Probabilitas% Cacat lembur, di mana Tech yakin mereka hanya memiliki 20% Persentase Cacat Penumbuh A Penumbuh B  peluang menang karena karena kelelahan. 2 0.12 0.26 Sebuah. Gunakan analisis pohon keputusan untuk menentukan apakah Tech harus melakukannya 4 0.21 0.34  pilih satu atau dua poin. 6 0.26 0.22  b. Berapa probabilitas probabilitas Tech Tech untuk memenangkan memenangkan permainan 8 0 . 3 1 0.10 lembur harus membuat Tech acuh tak acuh 1 0 0 . 1 0 0,08  pergi untuk satu atau dua poin? S1-33. Mary Decker menggugat produsen mobilnya karena Kedua petani itu menetapkan harga yang berbeda untuk buah anggur mereka dan dari cacat yang dia yakini menyebabkan dia mengalami kecelakaan, karena perbedaan rasa, biaya perusahaan berbedadan membuatnya tidak bekerja selama setahun. Dia menggugat perusahaan harga ent untuk anggur mereka tergantung pada anggur mana mereka  pany seharga $ 3,5 3,5 juta. Perusahaan telah menawarinya satu setmenggunakan. Keuntungan tahunan dari anggur yang dihasilkan dari masing-masing  pembayaran $ 700.000, 700.000, yang akan diterima diterima Mary anggur petani untuk setiap persentase cacat adalah sebagai berikut. $ 600.000 setelah biaya pengacara. Pengacaranya telah menasihati dia memiliki peluang 50% untuk memenangkan kasusnya. Jika dia kehilangan dia akan dikenakan biaya pengacara dan biaya pengadilan $ 75.000. Jika dia menang dia tidak dijamin pengembalian penuhnya  penyelesaian yang dicari. Pengacaranya Pengacaranya percaya bahwa ada ada

Keuntungan Cacat 2%

Penumbuh A $ 44.200

Penumbuh B $ 42.600

50% kemungkinan dia bisa menerima penyelesaian penuh, di mana 4 40.200 40.300 kasus Mary akan mendapatkan $ 2 juta setelah pengacaranya mengambilnya 6 3 6 . 2 0 0 38.000 cut, dan kemungkinan 50% bahwa juri akan memberinya hadiah yang lebih rendah 8 3 2 . 2 0 0 35.700 sejumlah $ 1.000.000, di mana Mary akan mendapatkan $ 500.000. 10 28.200 33.400 Dengan menggunakan analisis pohon keputusan, putuskan apakah Mary harus menuntut  pabrikan. S1-34. Universitas Negeri memiliki tiga rencana perawatan kesehatan untuk fakultasnya Gunakan analisis pohon keputusan untuk menentukan dari mana penanam dan staf yang dapat dipilih, sebagai berikut.  perusahaan harus membeli membeli anggur. Paket 1 — biaya bulanan $ 32 dengan pengurangan $ 500; parS1-36. Huntz Food Products sedang mencoba untuk memutuskan apakah itu harus  peserta membayar $ 500 pertama pembayaran pembayaran medis untuk   perkenalkan lini baru dari salad dressing dressing yang disebut Special Special tahun, perusahaan asuransi membayar 90% dari semua biaya yang tersisa. Pilihan. Perusahaan dapat menguji pasar saus salad Paket 2 — biaya bulanan sebesar $ 5 tetapi dapat dikurangkan sebesar $ 1200, dengandi wilayah geografis tertentu atau melewati pasar uji dan  penanggung membayar 90% dari biaya pengobatan pengobatan setelah memperkenalkan produk secara nasional. Biaya tes mardiasuransikan membayar $ 1.200 pertama dalam setahun. ket adalah $ 150.000. Jika perusahaan melakukan uji pasar, itu Paket 3 — biaya bulanan $ 24 tanpa pengurangan, parharus menunggu untuk melihat hasilnya sebelum memutuskan apakah atau tidak   peserta membayar 30% dari semua biaya biaya dengan sisanya untuk memperkenalkan saus salad secara nasional. Kemungkinannya dibayar oleh perusahaan asuransi. dari hasil tes pasar yang positif diperkirakan 0,6. MengubahTracy McCoy, asisten administrasi dalam manajemendepartemen ment, memperkirakan biaya pengobatan tahunannya ditentukan oleh distribusi probabilitas berikut.

Biaya Medis Tahunan

Kemungkinan

$ 100 500

0.15 0.30

1.500 3.000

0.35 0.10

5.000 10.000

0,05 0,05

aslinya, perusahaan tidak dapat melakukan pasar uji dan membuat keputusan untuk memperkenalkan dressing atau tidak. Jika saus salad diperkenalkan secara nasional dan sukses,  perusahaan memperkirakan memperkirakan akan merealisasikan merealisasikan laba tahunan tahunan sebesar  $ 1.600.000 sedangkan jika pembalut gagal maka akan rugi $ 700.000. Perusahaan percaya kemungkinan sukses untuk saus salad adalah 0,50 jika dimasukkan tanpa  pasar uji. Jika perusahaan perusahaan melakukan uji pasar  dan itu positif, kemungkinan berhasil mengenalkansaus salad meningkat menjadi 0,8. Jika pasar uji negatif dan perusahaan memperkenalkan saus salad  bagaimanapun, kemungkinan kemungkinan sukses turun menjadi menjadi 0,30.

 

Menggunakan analisis pohon keputusan, tentukan apakah perusahaan tersebut harus melakukan pasar uji.

Tentuka Tentukann rencana medis yang harus dipilih Tracy Tracy..

Halaman 75

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

51

MASALAH KASUS S1.1 Tentukan keputusan terbaik untuk perguruan tinggi menggunakan kriteria berikut. Sebuah. Maximax

Di mana gelar MBA di Strutledge?

Strutledge (lihat Kasus Masalah 1.3) adalah seni liberal kecil  b. Maximin  perguruan tinggi dihadapkan dihadapkan dengan kenaikan kenaikan biaya dan penurunan penurunan pendaftaranc. Kemungkinan yang sama ments. Itu ingin meningkatkan pendapatan (termasuk tuition, donasi, dan hibah) dengan mengembangkan siswanya d. Hurwicz (.50) mendasarkan dan membangun hubungan dengan bisnis di sekitarnya e. Jika administrator Strutledge menggunakan kriteria Hurwicz untuk membuatnya daerah. Untuk melakukannya, itu berarti mempertimbangkan untuk mendirikan lulusan baru- keputusan mereka, jelaskan apa artinya ini tentang keputusan mereka program makan — MBA, master dalam ilmu ilmu komputer, a membuat strategi? master dalam teknologi informasi, master dalam keperawatan f. Strutledge telah memperkirakan probabilitas kemunculan untuk dif(berafiliasi dengan rumah sakit besar di daerah perkotaan terdekat), tingkat keberhasilan program yang berbeda seperti yang ditunjukkan berikut ini atau master dalam administrasi perawatan kesehatan. Sebagai tambahannya meja. Apa keputusan terbaik dengan menggunakan nilai yang diharapkan? menghasilkan pendaftaran tambahan dalam program baru, administrator juga percaya bahwa program pascasarjana baru dapat meningkatkan eksposur dan visibilitas sekolah dan meningkatkan reputasinya, secara keseluruhan, yang juga dapat sult dalam peningkatan pendaftaran dan sumber pendapatan. Itu  biaya untuk membangun membangun dan memelihara setiap program baru baru berbeda-beda sesuai gaji fakultas, fasilitas, dan penunjang  perlu untuk menarik siswa baru, yang, pada gilirannya, mempengaruhi mempengaruhi  pendapatan. Tingkat Tingkat kesuksesan yang dimiliki dimiliki setiap lulusan lulusan baru  pencapaian program dipengaruhi oleh persaingan persaingan dari  perguruan tinggi dan universitas lain, dan dan kemampuan program untuk menarik dosen dan mahasiswa baru. Pengikut tabel pembayaran meringkas keuntungan yang mungkin (yaitu, revlebih sedikit biaya) perguruan tinggi mungkin menyadari dengan setiap yang baru  program di bawah skenario skenario sukses masa depan yang yang berbeda.

Lulus Proo gra Pr gram m MBA Ilmu Komputer Informasi Teknologi Perawatan Kesehatan Administrasi

Sukses Program Moderat Berh Be rhas asii l Be Berh rhas asii l Be Berh rhas asii l Be Berh rhas asii l

Sangat

- $ 316.000 - $ 57.000 $ 231.000 —210,000 —35,000 190,000

$ 424,000 375,000

—472.000 —75.000 305.000

517.000

—135.000

81.000 205.000

307,000

—75.000

55.000 180.000

245,000

Sukses Program Moderat

Lulus Pro gra Pro gram m MBA

Berh Be rhas asii l Be Berh rhas asii l Be Berh rhas asiil Ber Berhh as as ilil 32 .35 .24

Sangat 0,09

Ilmu Komputer Informasi

0,38

0,41

0,16

.05

Teknologi Perawatan

.25 0,17

0,33 0,28

30 0,41

.12 0,14

Kesehatan Administrasi

.08

0,34

0,47

.11

g. Berdasarkan hasil analisis keputusan ini, apa yang akan Anda rekomendasikan memperbaiki keputusan Strutledge College? h. Keputusan apa yang akan Anda rekomendasikan kepada Strutledge? Menjelaskan alasan Anda.

MASALAH KASUS S1.2 Penggantian Transformer di Mountain States

 bekas. (PCB adalah bahan bahan kimia beracun beracun yang secara resmi dikenal sebagai polipoli bifenil terklorinasi.) terklorinasi.) Meskipun generator PCB memenuhi semua peraturan saat ini, jika terjadi insiden, Mountain States Electric Service adalah utilitas listrik   perusahaan yang melayani melayani beberapa negara negara bagian di Rocky Mountain kembali seperti kebakaran, dan kontaminasi PCB juga menyebabkan kerusakan gion. Itu sedang mempertimbangkan untuk mengganti beberapa peralatannya di a ke bisnis atau pertanian tetangga atau ke lingkungan  Namun, perusahaan akan akan bertanggung jawab atas kerusakan. Baru  pembangkit listrik dan dan mencoba untuk memutuskan memutuskan kasus pengadilan telah menunjukkan bahwa hanya memenuhi utilitas apakah itu harus mengganti trans-PCB lama yang sudah ada

Layanan Listrik 

Halaman 76

52

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 

 biaya sekitar $ 8 juta. Jika tidak terjadi kebakaran, maka tidak   biaya pembersihan akan akan terjadi. Untuk kasus di mana ada yang rendah kemungkinan terjadinya insiden, ada probabilitas 0,001-

membebaskan utilitas dari kewajiban jika  peraturan tidak membebaskan jika sebuah insiden menyebabkan kerugian bagi orang lain. Juga, pengadilan telah ada memberikan ganti rugi besar kepada individu dan bisnis dirugikan oleh insiden berbahaya. Jika utilitas menggantikan trafo PCB, tidak ada PCB insiden akan terjadi, dan satu-satunya biaya adalah biaya tersebut trafo, $ 85.000. Alternatifnya, jika perusahaan memutuskan untuk menjaga trafo PCB yang ada, kemudian manajemen memperkirakan ada kemungkinan 50-50 menjadi sepertikemungkinan insiden atau kemungkinan kecil insiden. Untuk  kasus di mana kemungkinan besar terjadinya insiden akan terjadi, ada kemungkinan 0,004 akan terjadi kebakaran kadang-kadang selama sisa umur transformator dan  probabilitas 0,996 bahwa bahwa tidak akan terjadi terjadi kebakaran. Jika Jika terjadi kebakaran, kebakaran, ada kemungkinan 0,20 bahwa itu akan buruk dan utilitas akan dikenakan biaya yang sangat tinggi sekitar $ 90 juta untuk   pembersihan, sedangkan ada kemungkinan 0,80 0,80 bahwa kebakaran akan kecil dan pembersihan dapat dilakukan dengan biaya rendah

ity bahwa api akan terjadi selama kehidupan trans- yang ada. mantan dan probabilitas 0,999 bahwa kebakaran tidak akan terjadi. Jika sebuah kebakaran memang terjadi, maka kemungkinan yang sama ada untuk diinsiden biaya pembersihan yang tinggi dan rendah, serta hal yang sama  biaya pembersihan, seperti yang ditunjukkan ditunjukkan untuk kasus sebelumnya. sebelumnya. Demikian pula,  jika tidak terjadi terjadi kebakaran, tidak tidak ada biaya pembersihan. pembersihan. Lakukan analisis pohon keputusan dari masalah ini untuk  Mountain States Electric Service dan menunjukkan rekomendasi solusi yang diperbaiki. Apakah ini keputusan yang Anda yakini  perusahaan harus membuat? membuat? Jelaskan alasan alasan Anda.

Sumber: Kasus ini diadaptasi dari W. Balson, J. Welsh, dan

D. Wilson, “Menggunakan Analisis Keputusan dan Analisis Risiko untuk Mengelola Risiko Lingkungan Utilitas, ” Interfaces 22 (6; November – Desember  1992), hlm. 126–139.

MASALAH KASUS S1.3 untuk memenuhi tujuan bisnis strategisnya. Pada tahap ini  perusahaan ingin tahu tahu apakah produk akhirnya akhirnya bertepatan dengan kompetensi perusahaan, dan jika tampaknya ada menjadi pasar yang akhirnya jelas untuk produk tersebut. Itu berinvestasi  produk "prapeluncuran" untuk untuk memastikan jawaban jawaban atas pertanyaan pertanyaan ini  pertanyaan. Hasil dari prapeluncuran adalah adalah itu ada yang strategis atau tidak ada, dan ada perusahaan

Mengevaluasi Proyek di Sistem Nexcom  Nexcom Systems mengembangkan mengembangkan sistem teknologi teknologi informasi tems untuk penjualan komersial. Setiap tahun itu mempertimbangkan dan mengevaluasi sejumlah proyek berbeda untuk dilakukan. Saya t mengembangkan peta jalan untuk setiap proyek dalam bentuk de pohon keputusan yang mengidentifikasi mengidentifikasi berbagai berbagai titik keputusan di  proses pengembangan dari keputusan awal hingga hingga dirompi dalam pengembangan proyek melalui com-

memberikan perkiraan probabilitas untuk masing-masing dari dua kemungkinan ini hasil yang lebih baik. Jika tidak ada kecocokan strategis pada saat ini, mercialization dari produk akhir.  proyek ini ditinggalkan ditinggalkan dan perusahaan kehilangan kehilangan Titik keputusan pertama dalam proses pengembangan adalah vestment dalam proses prapeluncuran. Jika ditentukan apakah akan mendanai proyek yang diusulkan selama s atu tahun atau tidak. Jika  bahwa ada kecocokan kecocokan strategis, dari tiga tiga kemungkinan keputusan keputusan keputusannya adalah tidak, maka tidak ada biaya yang ditimbulkan; jika

keputusannya adalah ya, maka proyek dilanjutkan dengan peningkatan  biaya tal untuk perusahaan. perusahaan. Perusahaan menetapkan menetapkan secara spesifik  tonggak teknis awal jangka pendek untuk proyek-proyeknya setelah satu tahun. Jika tonggak awal tercapai, file  proyek dilanjutkan ke tahap berikutnya dari dari pengembangan proyekproyekment; jika tonggak pencapaian tidak tercapai, proyek tersebut berhasil ditinggalkan. Dalam proses perencanaannya, perusahaan berkembang  perkiraan probabilitas probabilitas untuk mencapai dan tidak mencapai mencapai tonggak awal. Jika tonggak awal tercapai, kemudian proyek tersebut didanai untuk pengembangan lebih lanjut selama kerangka waktu yang diperpanjang khusus untuk suatu proyek. Pada akhir  kerangka waktu ini, sebuah proyek dievaluasi menurut satu set tonggak teknis (kemudian). Sekali lagi perusahaan melampirkan perkiraan probabilitas untuk mencapai dan tidak  mencapai tonggak-tonggak ini nanti. Jika terlambat tonggak sejarah tidak tercapai, proyek ditinggalkan. Jika tonggak akhir tercapai, ini berarti ketidakpastian teknis dan masalah telah berakhirdatang dan perusahaan selanjutnya menilai kemampuan proyek 

hasil. (1) Perusahaan dapat berinvestasi dalam peluncuran produk  dan hasil yang sukses atau tidak berhasil akan dihasilkan, masing-masing dengan perkiraan kemungkinan terjadinya. (2) Itu  perusahaan dapat menunda menunda peluncuran produk dan di lain waktu tanggal memutuskan apakah akan meluncurkan atau meninggalkan. (3) Jika itu diluncurkan nanti, maka hasilnya adalah keberhasilan atau kegagalan, masing-masing dengan perkiraan kemungkinan terjadinya. Juga, jika  peluncuran produk tertunda, tertunda, selalu ada kemungkinan  bahwa teknologi akan akan menjadi usang atau atau ketinggalan zaman zaman di dalam waktu dekat, yang cenderung mengurangi pengembalian yang diharapkan. Tabel tersebut menyediakan berbagai biaya, probabilitas acara, dan hasil investasi untuk lima proyek perusahaan tersebut mengingat. Tentukan nilai yang diharapkan untuk setiap proyek dan kemudian memberi peringkat proyek yang sesuai untuk dipertimbangkan perusahaan. Sumber: Kasus ini diadaptasi dari RK Perdue, WJ McAllister,

PV King, dan BG Berkey, “Valuasi “Valuasi proyek Litbang Menggunakan Pilihan Penentuan Harga dan Model Analisis Keputusan, ” Antarmuka 29, (6;  November – Desember 1999), hlm. 57–74.

Halaman 77

Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan

53

1

2

Proyek  3

Dana — 1 tahun P (Tonggak awal — ya)

$ 200.000 0.72

380.000 0.64

270.000 0.84

230.000 0,56

400.000 0.77

P (Tonggak awal — tidak) Pendanaan jangka panjang

0.28 $ 690,000

0.36 730,000

0.16 430,000

0.44 270.000

0.23 350.000

0,56 0.44

0.65 0.35

0.70 0.30

0.72 0.28

420.000 0,75

390.000 0.83

410,0O0 0.67

270.000 0.65

0.25 0.65

0.17 0.70

0.33 0,75

0.35 0.83

Hasil / Peristiwa Keputusan

P (Tonggak terlambat — ya) P (Tonggak terlambat — tidak) Pendanaan prapeluncuran P (Kesesuaian strategis — ya) P (Kesesuaian strategis — tidak) P (lnvest — sukses)

0.60 0.40 $ 315,000 0.80 0.20 0.60

4

5

 

P (Investasi — kegagalan) P (Delay — sukses) P (Delay — kegagalan) Investasikan — sukses Investasikan — kegagalan Tunda — sukses Penundaan — kegagalan

0.40 0.80 0.20 $ 7,300,000 —2.000.000 4.500.000 —1.300.000

0.35 0.70

0.30 0.65

0.30 8.200.000 —3.500.000 6.000.000 —4.000.000

0.35 4.700.000 —1.500.000 3.300.000 —800,000

0.25 0.80 0.20 5.200.000 —2.100.000 2.500.000 —1.100.000

0.17 0.85 0.15 3.800.000 —900,000 2.700.000 —900,000

REFERENSI Holloway, CA Pengambilan Keputusan di bawah Ketidakpastian Ketidakpastian . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979. Howard, RA “An Assessment of Decision Analysis.” Operations Research 28 (1; Januari – Februari 1980), hlm. 4–27.

Keeney, RL "Analisis Keputusan: Sebuah Tinjauan." Operasi  Penelitian 30 (5; September-Oktober 1982), hlm. 803–838. Luce, RD, dan H. Raiffa. Game dan Keputusan . New York: John Wiley, 1957.

Von Neumann, J., dan O. Morgenstern. Teori Game dan  Economic Behavior  ,  , edisi ke-3. Princeton, NJ: Universitas Princeton-

sity Press, 1953. Williams, JD Ahli Strategi Lengkap , rev. ed. New York: McGraw-Hill, 1966.

Halaman 78

Bab

Sumber daya web untuk   bab ini termasuk  Perangkat Lunak OM Tools Latihan Internet Kuis Latihan Online Slide Kuliah dalam Power Point

Kualitas Pengelolaan Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .

Tur Virtual

Apakah Kualitas Itu?

Perusahaan dan Sumber Daya Tautan web

Sistem Manajemen Mutu

www.wiley.com/college/russel l  l

Alat Kualitas TQM dan QMS Fokus Kualitas Manajemen — Pelanggan Peran Karyawan dalam Kualitas Perbaikan Kualitas dalam Pelayanan

2

 

Six Sigma Biaya Kualitas Pengaruh Manajemen Kualitas pada Produktifitas Penghargaan Kualitas ISO 9000

Manajemen mutu DI MARS

M

 prinsip-prinsip filosofi yang mendefinisikan nilai-nilai nilai-nilai yang memimpin dan membimbing  perusahaan. Pertama di antara prinsip-prinsip ini adalah kualitas. Di Mars “the ars memproduksi produk permen coklatnya menurut lima konsumen adalah bosnya; kualitas adalah pekerjaan; dan nilai adalah tujuannya. " Mereka komitmen terhadap kualitas memandu pendekatan mereka untuk menghasilkan produk itu "Menyenangkan pelanggan mereka" sambil memenuhi standar keselamatan tanpa kompromi.

Halaman 79

Bab 2 • Manajemen Kualitas

Proses Manajemen Kualitas Mars (QMP) diterapkan pada semua aspeknya rantai pasokan, dari memperoleh bahan-bahan berkualitas tinggi, hingga pembuatannya  proses, distribusi produk, dan untuk mengukur kepuasan pelanggan. pelanggan. Mars QMP dipertahankan sebagai yang terdepan dalam praktik manajemen kualitas dengan melakukan tolok ukur terhadap standar kualitas dan keamanan pangan tertinggi dan  praktik terbaik di seluruh industri makanan. Perbaikan berkelanjutan berkelanjutan adalah fondasi Mars QMP dan mendorong perusahaan untuk terus meningkatkannya standar dan belajar bagaimana melakukan sesuatu dengan lebih efektif dan efisien untuk dibawa nilai bagi pelanggannya. Akibatnya, kualitas menjadi obsesi di Mars. Semua karyawan Mars berkomitmen kualitas, diberikan keterampilan teknis untuk memberikan keunggulan kualitas, dan  bertanggung jawab untuk menyediakan menyediakan pelanggan mereka dengan kualitas setinggi setinggi mungkin. Contohnya adalah ketakutan mereka akan "degradasi bertahap," istilah yang mereka gunakan  jelaskan apa yang bisa terjadi dengan menggunakan menggunakan bahan-bahan yang lebih murah. Daripada mengganti mengganti a  bahan berharga tinggi dengan yang yang lebih murah, bahkan jika uji rasa menunjukkan bahwa  pelanggan tidak akan melihat perbedaannya, perbedaannya, Mars akan melepaskan keuntungan ekstra hindari risiko penurunan kualitas produk secara bertahap. Sangat bersih Pabrik Mars, karyawan terus-menerus mencicipi produk untuk memastikannya dibuat dengan benar, dan seluruh produksi Snickers dapat dilemparkan keluar karena torehan yang hampir tidak terlihat di lapisan cokelat. A Mars  penjual di supermarket akan membuang seluruh tampilan produk jika jika mendapatkan terlalu dekat dengan tanggal kesegarannya. Mars menganggap setiap penjualan individu paling banyak   penting, dan tujuan mereka adalah membangun hubungan hubungan seumur hidup dengannya  pelanggan. Mereka percaya jika mereka melupakan ini, mereka berisiko beristirahat di di masa lalu dan mengabaikan masa depan mereka. Dalam bab ini kita akan membahas bagaimana perusahaan lain yang sadar kualitas menyukai Mars mengembangkan program manajemen kualitas (QM) yang efektif. Sumber: Situs Web Mars di

www.mars.com;dan www.mars.com; dan Craig J. Cantoni, “Jurnal Manajer: Kualitas Kontrol dari Mars, ” Wall Street Journal  , , 27 Januari 1992, hal. A12.

APA ITU KUALITAS? Apa kualitas di mata Ditanyakan “Apa kualitas itu?” salah satu siswa kami menjawab "mendapatkan apa yang Anda bayar." Murid lain menambahkan bahwa kualitas adalah "mendapatkan lebih dari yang Anda bayarkan!" The Oxford American Dictionary yang melihatnya?

55

 

mendefinisikan kualitas sebagai "derajat atau tingkat keunggulan". The American Society for Quality (ASQ) mendefinisikan kualitas sebagai "istilah subjektif untuk masing-masing orang memiliki definisinya sendiri. Dalam penggunaan teknis, kualitas dapat memiliki dua arti: (1) The karakteristik produk atau layanan yang didasarkan pada kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat dan (2) Produk atau layanan yang bebas dari kekurangan. " Jelas, kualitas dapat didefinisikan dengan banyak cara, tergantung pada siapa yang mendefinisikannya dan produk atau layanan yang dirujuknya. Pada bagian ini kami menyediakan a  perspektif tentang apa arti kualitas bagi pelanggan dan perusahaan.

Halaman 80

56

Bagian 1 • Manajemen Operasi

KUALITAS DARI PERSPEKTIF PELANGGAN Organisasi bisnis menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pelanggan menginginkan nilai dan kualitas telah menjadi faktor utama dalam nilai produk dan layanan. Pelanggan tahu  bahwa perusahaan tertentu menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik daripada yang lain, lain, dan mereka membeli sesuai dengan itu. Bahwa Artinya, perusahaan harus mempertimbangkan bagaimana konsumen mendefinisikan kualitas. Pelanggan bisa menjadi produsen membeli bahan mentah atau suku cadang, pemilik toko atau pengecer yang membeli produk untuk dijual, atau seseorang yang membeli produk atau layanan eceran melalui Internet. W.Edwards Deming, penulis dan konsulmengutamakan kualitas, mengatakan bahwa “Konsumen adalah bagian terpenting dari lini produksi. Kualitas harus ditujukan untuk kebutuhan konsumen, saat ini dan di masa depan. " Dari perspektif ini, produk  dan kualitas layanan ditentukan oleh keinginan dan kemauan pelanggan untuk membayar. Sejak customers memiliki kebutuhan produk yang berbeda, mereka akan memiliki ekspektasi kualitas yang berbeda. Ini menghasilkan a Kebugaran untuk digunakan: definisi kualitas yang umum digunakan sebagai kesesuaian layanan atau produk untuk tujuan penggunaan , atau kesesuaian adalah seberapa baik produk atau layanan untuktersebut digunakan ; seberapa baikkah ia melakukan apa yang menurut pelanggan atau pengguna seharusnya dilakukan dan diinginkannya? melakukan apa yang seharusnya.

Kualitas desain: melibatkan kualitas desain karakteristik menjadi produk atau

Produk dan layanan dirancang dengan perbedaan kualitas yang disengaja untuk memenuhi perbedaan tersebut keinginan dan kebutuhan konsumen individu. Sebuah truk Mercedes dan Ford sama-sama "cocok untuk digunakan", dalam arti bahwa keduanya menyediakan transportasi mobil untuk konsumen, dan masing-masing boleh memenuhi standar kualitas pembeli individualnya. Namun, kedua produk tersebut jelas memiliki telah dirancang secara berbeda untuk jenis konsumen yang berbeda. Ini biasanya disebut sebagai file kualitas desain  — sejauh mana karakteristik kualitas dirancang ke dalam produk. Meskipun dirancang untuk penggunaan yang sama, Mercedes dan Ford berbeda dalam kinerja, fitur, dan ukuran, dan berbagai karakteristik kualitas lainnya.

layanan.

DIMENSI KUALITAS UNTUK DIBUAT PRODUK  Dimensi yang diproduksi

The dimensi kualitas untuk produk yang diproduksi konsumen penampilan untuk adalah sebagai berikut 1 :

kualitas yang menjadi kebutuhan konsumen

1. Kinerja: 1.  Kinerja: Karakteristik operasi dasar dari suatu produk; Misalnya, sebera pa baik sebuah mobil

penampilan.

 pegangan atau jarak tempuh gasnya. 2. Fitur: Item "ekstra" yang ditambahkan ke fitur dasar, seperti

CD stereo atau kulit interior di dalam mobil. 3. Reliabilitas: 3.  Reliabilitas: Probabilitas suatu produk akan beroperasi dengan baik dalam waktu yang diharapkan  bingkai; Artinya, TV akan bekerja tanpa perbaikan selama sekitar tujuh tahun. 4. Kesesuaian: 4.  Kesesuaian: Sejauh mana produk memenuhi standar yang telah ditetapkan sebelumnya. 5. Daya 5.  Daya Tahan: Tahan: Berapa lama produk bertahan;

rentang hidupnya sebelum diganti. sepatu bot, dengan hati-hati, mungkin diharapkan untuk bertahan seumur hidup.Sepasang LL Bean 6. Kemudahan 6.  Kemudahan Servis: Kemudahan mendapatkan perbaikan, kecepatan perbaikan, dan kesopanan dan kompetensi petugas reparasi. 7. Estetika: 7.  Estetika: Bagaimana tampilan, rasa, suara, bau, atau rasa suatu produk. 8. Keamanan: 8.  Keamanan: Jaminan bahwa pelanggan tidak akan mengalami cedera atau bahaya dari suatu produk; sebuah  pertimbangan yang sangat penting untuk mobil. 9. Persepsi 9.  Persepsi lain: Persepsi  subyektif  subyektif berdasarkan nama merek, iklan, dan sejenisnya. Karakteristik kualitas ini ditimbang oleh pelanggan relatif terhadap biaya produk. Di Secara umum, pelanggan akan membayar untuk tingkat kualitas yang mereka mampu. Jika mereka merasa mendapatkan apa yang mereka bayar (atau lebih), maka mereka cenderung puas dengan kualitas produk.

DIMENSI KUALITAS LAYANAN LAYANAN Dimensi kualitas layanan.

Dimensi kualitas layanan agak berbeda dari produk manufaktur. Kualitas layanan lebih terkait langsung dengan waktu, dan interaksi antara karyawan dan  pelanggan. Evans dan Lindsay 2 mengidentifikasi dimensi kualitas layanan berikut. 1. Waktu dan ketepatan waktu: Berapa lama pelanggan harus

menunggu layanan, dan apakah selesai pada waktu? Misalnya, apakah paket semalam dikirim dalam semalam?

1 2

Diadaptasi dari DA Garvin, “Apa Arti Sebenarnya dari Kualitas?” Sloan Management Review 26 (1; 1984), hlm. 25-43. JR Evans dan WM Lindsay, The Management and Control of Quality , edisi ke-3. (St. Paul, MN: West, 1996).

 

Halaman 81

Bab 2 • Manajemen Kualitas

57

2. Kelengkapan: 2.  Kelengkapan: Apakah semua yang diminta pelanggan disediakan? Misalnya, adalah pesanan

lewat pos dari perusahaan katalog lengkap saat dikirim? 3. Kesopanan: 3.  Kesopanan: Bagaimana pelanggan diperlakukan oleh karyawan? Misalnya, adalah telepon katalog operator di LL Bean baik dan suara mereka menyenangkan? 4. Konsistensi: 4.  Konsistensi: Apakah tingkat layanan yang sama diberikan kepada setiap pelanggan setiap saat? Itu kamu koran dikirim tepat waktu setiap pagi? 5. Aksesibilitas 5.  Aksesibilitas dan kenyamanan: kenyamanan: Seberapa mudah mendapatkan layanan? Misalnya, saat Anda hubungi LL Bean Apakah perwakilan layanan menjawab dengan cepat? 6. Akurasi: 6.  Akurasi: Apakah layanan dilakukan dengan benar setiap saat? Apakah laporan mutasi bank atau kartu kredit Anda  benar setiap bulan? 7. Responsiveness: 7.  Responsiveness: Seberapa baik perusahaan bereaksi terhadap situasi yang tidak biasa, yang dapat terjadi secara sering di perusahaan jasa? Misalnya, seberapa baik seorang operator telepon di LL Bean mampu untuk menanggapi pertanyaan pelanggan tentang item katalog yang tidak sepenuhnya dijelaskan dalam katalog?  Mercedes dan Ford  Ford  truk pikap sama-sama “pas untuk digunakan, ”tetapi dengan perbedaan dimensi desain untuk   pasar pelanggan yang berbeda  yang menghasilkan secara signifikan signifikan harga beli yang berbeda.

Ron Kimball / © Ron Kimball Studios

Ron Kimball / © Ron Kimball Studios

Halaman 82

58

Bagian 1 • Manajemen Operasi

KUALITAS DARI PERSPEKTIF PRODUSEN

Kualitas kesesuaian:

Sekarang kita perlu melihat kualitas seperti yang dilihat oleh produsen a tau penyedia layanan: bagaimana nilai diciptakan. Kita sudah tahu bahwa pengembangan produk adalah fungsi dari karakteristik kualitas (yaitu, produk  kesesuaian produk untuk digunakan) yang diinginkan, dibutuhkan, dan mampu dibeli oleh pelanggan. Hasil desain produk atau layanan dalam spesifikasi desain yang harus mencapai kualitas yang diinginkan. Namun, begitu desain produknya Karena ditentukan, produsen memandang kualitas sebagai seberapa efektif proses produksi dapat dilakukan untuk memenuhi spesifikasi yang disyaratkan oleh desain yang disebut kualitas kesesuaian . Apa

 

adalah memastikan produk atau layanan diproduksi sesuai rancangan.

Mencapai kualitas kesesuaian melibatkan desain, bahan dan peralatan, pelatihan, supervisi, dan kontrol.

ini berarti kualitas selama produksi berfokus pada memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasitions yang dibutuhkan oleh desain. Contoh kualitas kesesuaian: Jika ban baru tidak sesuai dengan spesifikasi, ban tersebut goyangan. Jika kamar hotel kurang bersih saat a da tamu check-in, hotel tidak berfungsi sesuai dengan spesifikasi desainnya; itu adalah layanan yang salah. Dari perspektif produser ini, baik produk berkualitas sesuai dengan spesifikasi — dibuat dengan baik; produk produk berkualitas buruk tidak  dibuat dengan baik — tidak sesuai dengan spesifikasi. Kualitas pencapaian kesesuaian tergantung pada sejumlah faktor, termasuk desain  proses produksi (berbeda dengan desain produk), tingkat kinerja mesin, peralatan dan teknologi, bahan yang digunakan, pelatihan dan supervisi karyawan, dan gelar untuk  teknik pengendalian kualitas statistik mana yang digunakan. Ketika peralatan gagal atau tidak disesuaikan, kapan karyawan membuat kesalahan, ketika material dan suku cadang rusak, dan ketika pengawasan lemah, despesifikasi tanda umumnya tidak terpenuhi. Personil kunci dalam mencapai kesesuaian dengan spesifikasi termasuk staf teknik, supervisor dan manajer, dan, yang paling penting, karyawan. Pertimbangan penting dari perspektif pelanggan tentang kualitas produk adalah produk atau harga layanan. Dari sudut pandang produsen, pertimbangan yang penting adalah pencapaian kualitas kesesuaian dengan biaya yang dapat diterima. Biaya produk juga merupakan spesifikasi desain yang penting. Jika prodProduk atau jasa tidak dapat diproduksi dengan biaya yang menghasilkan harga yang kompetitif, kemudian final  produk tidak akan memiliki nilai yang dapat diterima diterima — harganya lebih dari yang bersedia dibayar konsumen mengingat karakteristik kualitas produk. Dengan demikian, karakteristik kualitas termasuk dalam desain produk harus diimbangi dengan biaya produksi.

Foto orld ide W

usia / © AP / W. Joel P.  Produk pertama LL Bean adalah adalah sepatu Maine Hunting, yang dikembangkan pada tahun 1912 oleh pendiri perusahaan, Leon Leonwood  Leonwood   Bean, orang luar Maine. Dia awalnya menjual 100 pasang kepada sesama olahragawan melalui pos, tetapi 90 pasang  dikirim kembali saat jahitannya lepas. Namun, sesuai dengan kata-katanya LL Bean mengembalikan uang mereka dan dimulai kembali dengan boot yang lebih baik. Di tahun-tahun mendatang LL Bean menjalankan bisnisnya sesuai dengan keyakinan berikut: "Jual barang dagangan bagus dengan keuntungan yang wajar wajar,, perlakukan pelanggan Anda seperti manusia, dan mereka akan selalu kembali lagi. " LL Bean juga menjamin produknya “memberikan kepuasan 100%  segala cara. " Jika tidak, tidak, LL Bean akan mengganti item item tersebut atau mengembalikan mengembalikan dana harga pembelian pembelian "kapan saja".

Halaman 83

Bab 2 • Manajemen Kualitas

PERSPEKTIF TERAKHIR TENTANG KUALITAS Kami mendekati kualitas dari dua perspektif, pelanggan dan produsen. Dua ini  perspektif bergantung satu sama lain seperti yang ditunjukkan pada Gambar Gambar 2.1. Meskipun desain produk  motivasi pelanggan, itu tidak dapat dicapai tanpa koordinasi dan partisipasi dari  proses produksi. Ketika suatu produk atau layanan dirancang tanpa mempertimbangkan bagaimana bagaimana jadinya diproduksi, proses produksi mungkin tidak dapat memenuhi spesifikasi desain atau mungkin juga sangat mahal untuk dilakukan sehingga produk atau layanan harus diberi harga yang sangat tinggi. Gambar 2.1 menggambarkan arti kualitas dari sudut pandang produsen dan konsumen. Penentuan kualitas terakhir adalah kesesuaian untuk digunakan, yang merupakan pandangan pelanggan tentang kualitas. ini konsumen yang membuat keputusan akhir tentang kualitas, dan begitu pula pandangan pelanggan yang harus mendominasi.

Gambar 2.1 Arti Kualitas

Perspektif Produsen

Kualitas Kesesuaian

Arti dari Kualitas Perspektif Konsumen

Kualitas Desain

59

 

Produksi

• Kesesuaian dengan spesifikasi • Biaya

• Karakteristik kualitas • Harga

Pemasaran

Kebugaran untuk  Penggunaan Konsumen

SISTEM MANAJEMEN MUTU Untuk memastikan bahwa produk dan layanan memiliki kualitas yang telah dirancang untuk mereka, lakukan strategi mencapai kualitas di seluruh organisasi diperlukan. Pendekatan manajemen kualifikasi ini ity di seluruh organisasi telah berkembang menjadi apa yang secara umum disebut sebagai kualitas sistem manajemen (QMS).

EVOLUSI MANAJEMEN KUALITAS Sejumlah individu terkemuka yang dirangkum dalam Tabel 2.1 memiliki dampak yang dramatis pada  pentingnya kualitas di Amerika Serikat, Jepang, dan negara lain. Dari "guru berkualitas" ini W. Edwards Deming adalah yang paling menonjol. Pada 1940-an Deming bekerja di Biro Sensus, di mana dia memperkenalkan penggunaan statistik  kontrol proses untuk memantau operasi raksasa dari data pelubangan kunci dari pertanyaan sensusnaires ke jutaan kartu berlubang. Se lama Perang Dunia II, Deming mengembangkan program nasional kursus 8 dan 10 hari untuk mengajarkan teknik pengendalian kualitas statistik kepada lebih dari 10.000 insinyur di  perusahaan yang menjadi pemasok militer selama perang. Pada akhir Perang Dunia II dia reputasi internasional. Di tahun 1950-an, WE Deming Pada tahun 1950 Deming mulai mengajarkan pengendalian kualitas statistik kepada perusahaan Jepang. Sebagai seorang konsulmulai kualitas pengajaran tertarik pada industri Jepang dan sebagai guru, dia mampu meyakinkan mereka tentang manfaat statistikkontrol di Jepang. kontrol kualitas yang tical. Dia adalah figur utama dalam pergerakan kualitas Jepang, dan di Jepang dia sering disebut sebagai bapak kendali mutu.

Halaman 84

60

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Tabel 2.1

Guru Kualitas

Guru Ber Berkualitas

Kontribusi

Wal alte terr Shew Shewha hart rt

Beke Be kerj rjaa di di Bel Belll Lab Labor orat ator orie iess pada pada ta tahu hunn 192 19200-an an,, ia ia men menge gemb mban angk gkan an al alat at-a -ala latt tek tekni niss seperti bagan kendali yang menjadi dasar kendali mutu statistik; dia dan koleganya di Bell Labs memperkenalkan istilah jaminan kualitas untuk   program mereka untuk untuk meningkatkan kualitas kualitas melalui penggunaan penggunaan kontrol statistik  statistik  metode.

W. Edwar Edwards ds Demi Deming ng

• Internet Latihan

Seorangg murid Seoran murid She Shewar wart, t, dia men mengem gemban bangka gkann kursu kursuss selam selamaa Peran Perangg Dunia Dunia II untu untukk menga mengajar  jar  teknik pengendalian kualitas statistik untuk para insinyur dan eksekutif   perusahaan yang merupakan merupakan pemasok militer; militer; setelah perang perang dia mulai mengajar  mengajar  kontrol kualitas statistik ke perusahaan Jepang, memulai kualitas mereka gerakan.

Jose Jo seph ph M. Ju Jura rann

Seor Se oran angg penu penuli liss dan dan kon konsu sult ltan an,, dia dia me meng ngik ikut utii Dem Demin ingg ke ke Jepa Jepang ng pad padaa tah tahun un 19 1954 54;; dia dia fo foku kuss  pada perencanaan perencanaan kualitas strategis dalam program kualitas kualitas tahunan, menetapkan menetapkan tujuan untuk kualitas produk dan proses perancangan untuk mencapai tujuan tersebut; kualitas  perbaikan dicapai dicapai dengan berfokus pada proyek untuk memecahkan memecahkan masalah dan mengamankan solusi terobosan.

Armand V. Feigenbaum

Dalam bukunya tahun 1951, Quality Control: Principles , Practices and Administration, ia memperkenalkan konsep kontrol kualitas total dan kualitas berkelanjutan  perbaikan sebagai komitmen strategis seluruh perusahaan yang membutuhkan keterlibatan semua fungsi dalam proses kualitas, bukan hanya manufaktur; ditemukan oleh orang Jepang pada tahun 1950-an pada waktu yang hampir bersamaan dengan kunjungan Juran; dari 1958 hingga 1968 ia menjadi direktur operasi dan kualitas manufaktur  kontrol di GE.

Philip Crosby

Dalam bukunya tahun 1979, Quality Is Free , dia menekankan bahwa biaya orang miskin kualitas (termasuk tenaga kerja yang hilang dan waktu peralatan, skrap, waktu henti dan hilang  penjualan) jauh lebih besar daripada biaya untuk mencegah mencegah kualitas yang buruk; dalam bukunya tahun 1984,  Kualitas Tanpa Tanpa Air Mata , dia mendefinisikan absolut dari manajemen kualitas — kualitas didefinisikan sebagai kesesuaian dengan persyaratan, kualitas hasil dari pencegahan, standar kinerjanya adalah "tanpa cacat".

Kaor Ka oruu Ish Ishik ikaw awaa

Profes Prof esor or Un Univ iver ersi sita tass Tok Tokyo yo in inii me memp mpro romo mosi sika kann pen pengg ggun unaa aann li ling ngka kara rann ku kual alit itas as da dann mengembangkan diagram "tulang ikan" (sebab dan akibat) untuk mendiagnosis kualitas masalah; dia menekankan pentingnya pelanggan internal, yaitu,  bahwa organisasi yang yang berkualitas pertama-tama pertama-tama diperlukan diperlukan untuk menghasilkan kualitas  produk atau layanan. layanan.

 

© Catherine Karnow / © Corbis

Pendekatan Deming terhadap manajemen kualitas menganjurkan peningkatan berkelanjutan dari  proses produksi untuk mencapai kesesuaian dengan spesifikasi dan mengurangi mengurangi variabilitas. Dia mengidentifikasi dua sumber utama perbaikan proses: menghilangkan penyebab umum masalah kualitas, terkenal di antara semua "guru berkualitas". seperti desain produk yang buruk dan pelatihan karyawan yang tidak memadai, dan menghilangkan penyebab khusus,  Dia memperkenalkan statistik  statistik  seperti peralatan khusus atau operator. Deming menekankan penggunaan kualitas statistikkontrol kualitas ke teknik pengendalian untuk mengurangi variabilitas dalam proses produksi. Dia menepisnya secara luas  Jepang, yang berfungsi sebagai menggunakan pendekatan pemeriksaan produk akhir sebagai cara untuk memastikan kualitas yang baik juga katalisator untuk seluruh dunia terlambat untuk mengurangi cacat produk. Tanggung jawab utama untuk peningkatan kualitas, katanya, adalah  gerakan berkualitas. “14 karyawan dan manajemen. Dia mempromosikan keterlibatan karyawan yang luas dalam peningkatan kualitas poin ”adalah fondasinya  program ment, dan dia merekomendasikan pelatihan bagi pekerja dalam teknik pengendalian pengendalian kualitas dan untuk TQM dan QMS modern metode.  proses. Filosofi keseluruhan Deming untuk mencapai peningkatan diwujudkan dalam 14 poinnya, diringkas dalam Tabel 2.2. Roda Deming — rencana, Deming juga dikreditkan untuk pengembangan Roda Deming  , , atau plan-do-check-act (PDCA) lakukan, periksa, bertindak.  siklus , meskipun pada awalnya dirumuskan oleh Walter Shewhart dan diganti namanya oleh Jepang.  KAMI Deming adalah yang yang paling 

Halaman 85

Bab 2 • Manajemen Kualitas 1. Ciptakan tujuan yang konstan menuju perbaikan produk untuk mencapai organisasi jangka panjang tujuan. 2. Mengadopsi filosofi untuk mencegah produk berkualitas buruk daripada tingkat kualitas buruk yang dapat diterima sesuai kebutuhan untuk bersaing secara internasional.

Tabel 2.2

KAMI Deming 14 Poin

3. Hilangkan kebutuhan inspeksi untuk mencapai kualitas dengan mengandalkan kontrol kualitas statistik untuk  meningkatkan desain produk dan proses. 4. Pilih beberapa pemasok atau vendor berdasarkan komitmen kualitas daripada harga yang kompetitif. 5. Terus meningkatkan proses produksi dengan berfokus pada dua sumber utama kualitas masalah, sistem dan karyawan, sehingga meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya. 6. Lembaga pelatihan pekerja yang berfokus pada pencegahan masalah kualitas dan penggunaan statistik  teknik pengendalian kualitas. 7. Tanamkan kepemimpinan di antara supervisor untuk membantu karyawan bekerja lebih baik. 8. Dorong keterlibatan karyawan dengan menghilangkan rasa takut akan pembalasan karena mengajukan pertanyaan atau mengidentifikasi masalah kualitas. 9. Hilangkan hambatan antar departemen, dan promosikan kerjasama dan pendekatan tim untuk bekerja  bersama. 10. Hilangkan slogan dan target numerik yang mendesak karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi tanpa terlebih dahulu menunjukkan kepada mereka bagaimana melakukannya. 11. Hilangkan kuota numerik yang berusaha dipenuhi oleh karyawan dengan biaya berapa pun tanpa memperhatikan kualitas. 12. Meningkatkan kebanggaan pekerja, pengrajin, dan harga diri dengan meningkatkan pengawasan dan produksi  proses sehingga karyawan dapat melakukan sesuai sesuai kemampuannya. 13. Melembagakan program pendidikan dan pelatihan yang kuat dengan metode peningkatan kualitas secara menyeluruh organisasi, dari manajemen puncak ke bawah, sehingga perbaikan berkelanjutan dapat terjadi. 14. Mengembangkan komitmen dari manajemen puncak untuk melaksanakan 13 poin sebelumnya.

Roda Deming adalah proses empat tahap untuk peningkatan kualitas berkelanjutan yang melengkapi 14 poin Deming, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2. Pendekatan Deming terhadap kualitas yang diwujudkan dalam 14 poin dan siklus PDCA-nya adalah fondasinya untuk sistem manajemen mutu saat ini yang digunakan oleh banyak perusahaan sukses.

Gambar 2.2

4. Bertindak 

1. Rencanakan

Melembagakan Proses belajar,  perbaikan; mengidentifikasi lanjutkan masalah, tentukan tujuan,  bersepeda dengan yang baru dan kembangkan masalah di rencana untuk  tahap 1.  perbaikan.

3. Belajar / Periksa

2. Lakukan

Menilai rencana; apakah itu bekerja? Tujuan tercapai?

Terapkan merencanakan sebuah dasar pengujian, ukur   perbaikan.

Deming Roda (PDCA Siklus)

61

 

Halaman 86

62

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Menerapkan Siklus PDCA Deming di Baldrige Sekolah dan Rumah Sakit Pemenang Penghargaan

negara; dan tingkat pergantian guru jauh di bawah rata-rata negara bagian. Sebagai bagian dari peningkatan kualitas berkelanjutanJenks Public Schools (JPS), penerima penghargaan bergengsi tahun 2005 Program ment yang disebut “Model untuk Meningkatkan Prestasi dan Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, melayani 9.400 siswa Close Gaps (RACG), "itu menetapkan target di kelas kunci penyok dengan sembilan sekolah di kota Jenks dan sebagian kategori pembelajaran ruangan. Ketika kinerja siswa tercapai Tulsa, Oklahoma. Peningkatan kualitas berkelanjutan distrik sekolah tidak memenuhi target di sekolah kesenjangan tersebut diatasi dengan menggunakan model pembuktian didasarkan pada karya WE Deming, dan siklus PDCA untuk mengembangkan dan menerapkan perbaikan,  bagian sentral dari modelnya adalah penerapan Deming yang kemudian dibagikan dengan sekolah lain di distrik tersebut. Siklus PDCA ke prosedur yang terkait dengan ukuran kinerja utama Sistem Kesehatan Mercy, penerima Penghargaan Baldrige 2007,  jaminan, seperti meningkatkan nilai ujian. Semua anggota staf berpartisipasimencakup tiga rumah sakit, jaringan 64 fasilitas, dan hampir   pate dalam proses penetapan tujuan distrik dan gabungkan 4.000 karyawan melayani enam kabupaten di Wisconsin selatan Siklus PDCA ke dalam rencana mereka untuk mencapai tujuan ini. Itu dan Illinois utara. Siklus PDCA digunakan di semua kualitas Proses PDCA memberikan pendekatan sistematis untuk kontinyu  proyek perbaikan di Mercy. Dalam satu proyek tertentu, pelanggan  peningkatan pengajaran, pembelajaran, prestasi siswa, dan kepuasan pelanggan dengan bagian gawat darurat di rumah sakitnya kesejahteraan mahasiswa dan fakultas. Ini juga mendukung efisiensi proses. tal di Janesville, Wisconsin, turun di bawah 93%, dan satu kelompok turun di bawah 93% efisiensi dan efektivitas. Sebagai hasil dari peningkatan efdibuat untuk mengembangkan rencana tindakan untuk perbaikan. Penurunan Forts tingkat pergantian guru untuk tahun 2004 adalah 6% dibandingkan dengan kepuasan ditentukan karena peningkatan rata-rata nasional 20%; nilai prestasi akademisnya volume pasien akibat pembauran perawatan mendesak dan melebihi tingkat negara bagian dan nasional; 37% dari kelas distrik   pasien ruang gawat darurat. Ini mengakibatkan kesalahan persepsi tahun 2004 memperoleh skor tes AP 3 a tau lebih baik dibandingkan dengan bahwa 13% pasien yang datang kemudian menemui staf medis secara nasional dan 21 persen di negara bagian; dan angka putus sekolahnyalebih adalah cepat daripada mereka yang sudah menunggu, padahal sebenarnya mereka sudah menunggu hanya sedikit di atas 1%. dari dua kelompok yang berbeda; beberapa a dalah pasien perawatan mendesak dan Baptist Hospital, Inc. (BHI), yang meliputi rumah sakit di yang lainnya adalah pasien ruang gawat darura t. Solusi cepatnya adalah Pensacola dan Gulf Breeze, Florida dengan 2.270 karyawan, untuk memindahkan perawatan darurat keluar dari ruang gawa t darurat, yang adalah penerima Penghargaan Malcolm Baldrige 2003. Satu dari meminta belanja modal. Selain itu ditentukan alat peningkatan kualitas utama yang digunakan oleh BHI adalah yang diharapkan pasien perawatan mendesak untuk dilihat dalam 30 menit, Siklus PDCA Deming. BHI menggunakan beberapa metrik untuk menentukan  jadi ini ditetapkan sebagai tujuan layanan dan mekanisme pelacakan menambang jika proses rumah sakit mempertahankan organisasi nisme didirikan untuk memastikan itu dipenuhi. PDCA nilai. Jika salah satu metrik berada di bawah nilai target, PDCA dianggap sebagai alat yang berharga dalam proses ini menjaditim yang terdiri dari dokter dan karyawan lini depan karena itu tidak berlebihan atau misterius bagi para dokter, segera dimulai untuk mengatasi kekurangan dengan menggunakan PDCA  perawat, dan manajer yang terlibat dalam proyek perbaikan.  proses. Dalam berbagai survey dan database kesehatan BHI  perawatan pasien, kepuasan pasien, bagian gawat darurat dan Dalam contoh ini, siklus PDCA digunakan di empat layanan atauoperasi rawat jalan, serta area terkait kesehatan lainnya, ganisasi; dapatkah Anda memikirkan proses tertentu dalam suatu layanan  peringkat jauh di depan program benchmark. organisasi yang Anda kenal dengan siklus PDCA Iredell-Statesville Schools terletak di barat daya mungkin diterapkan ke, bahkan mungkin universitas Anda sendiri?  North Carolina dengan 21.000 siswa di 35 sekolah adalah a Pemenang Penghargaan Baldrige 2008. Meskipun peringkat 107 dari Sumber  :  : S. Daniels, "Oklahoma School District Goes Over the Top,"  Kemajuan Kualitas 39 (5; Mei 2006), hlm. 51–59; K. Johnson, “Dua 115 sistem sekolah di Carolina Utara dalam pengeluaran per siswatures, itu peringkat di 10 besar di negara bagian dalam bidang akademik  Rumah Sakit Meningkatkan Kinerja, ”  Kemajuan Kualitas 37 (9; September  2004), hlm. 46–55; S. Daniels, “Mengawasi Dasbor di Mercy Health  prestasi; skor SAT SAT rata-rata berada di peringkat ketujuh di System, ” Quality Progress 41 (4; April 2008), hlm. 42-44; dan Nasional negara bagian dan lebih baik dari rata-rata nasional; kelulusannya Program Mutu di Institut Standar dan Teknologi Nasional tingkat adalah 81%; tingkat kehadirannya 96% berada di peringkat ketiga Situs web http://www.quality.nist.gov.

ALAT KUALITAS Tujuh alat terkenal untuk mengidentifikasi kualitas masalah dan penyebabnya terkadang disebut "Tujuh yang luar biasa."

Landasan utama komitmen terhadap peningkatan kualitas yang ditentukan oleh Deming dan guru kualitas awal lainnya adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi dan mencegah penyebab masalah kualitas, atau cacat. Orang-orang ini meresepkan sejumlah "alat" untuk mengidentifikasi penyebab masalah kualitas lems yang masih banyak digunakan saat ini, termasuk diagram Pare to, diagram alir proses, lembar cek, histogram, diagram pencar, diagram kontrol proses statistik, dan diagram sebab-akibat.

Halaman 87

Bab 2 • Manajemen Kualitas

63

 

Faktanya, seperti disebutkan sebelumnya, Deming melakukan perjalanan ke Jepang terutama untuk mengajarkan pengendalian proses statistik  teknik. Alat populer ini menjadi dasar untuk program manajemen mutu yang dikembangkan oleh banyak perusahaan. Di bagian ini kami akan menjelaskan secara singkat beberapa alat ini, yang marized pada Gambar 2.3.

Gambar 2.3

Diagram Alir Proses

Langkah

Diagram langkah-langkah dalam suatu proses; membantu fokus pada bagian mana dalam suatu proses a

Proses

Alat Kualitas

masalah kualitas mungkin ada.

1 2 3 4 5 Diagram Sebab-Akibat Pengukuran

Manusia

Juga disebut diagram "tulang ikan"; sebuah grafik   penyebab masalah kualitas dibagi dibagi

Mesin

Kualitas

ke dalam kategori.

Masalah

Lingkungan Hidup

Bahan

• Internet Latihan

Proses

Periksa Lembar

Item 1

2

Alat pencari fakta untuk menghitung angka

34

cacat untuk daftar diidentifikasi sebelumnya  penyebab masalah.

Analisis Pareto

Diagram untuk menghitung persentase cacat akibat penyebab yang berbeda mengidentifikasi masalah kualitas utama.

%

ABCDEF Histogram

Diagram yang menunjukkan frekuensi data terkait dengan masalah kualitas.

Frekuensi SEBUAH B C

D

E

Diagram Sebar

Grafik yang menunjukkan hubungan antara

y

dua variabel dalam suatu proses; mengidentifikasi a  pola yang dapat menyebabkan masalah masalah kualitas.

x Bagan Kontrol Proses Statistik 

Grafik dengan statistik atas dan bawah  batas; jika prosesnya tetap tetap di antara ini  batas dari waktu ke waktu, waktu, itu dalam kendali kendali dan a

UCL

masalah tidak ada. LCL

Halaman 88

64

Bagian 1 • Manajemen Operasi

FLOWCHART PROSES Sebuah flowchart proses adalah diagram langkah-langkah dalam pekerjaan, operasi, atau proses. Ini memungkinkan semua orang diterlibat dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah kualitas untuk memiliki gambaran yang jelas tentang bagaimana operasi tertentu tion bekerja dan kerangka acuan umum. Ini juga memungkinkan tim peningkatan proses untuk  diagram alir proses: memahami keterkaitan antar departemen dan fungsi yang membentuk suatu proses. Ini diagram langkah-langkah dalam pekerjaan, membantu fokus pada di mana masalah mungkin terjadi dan jika proses itu sendiri perlu diperbaiki. Perkembangan dari operasi, atau proses. diagram alir dapat membantu mengidentifikasi masalah kualitas dengan membantu para pemecah masalah lebih memahami  proses. Diagram alir dijelaskan secara lebih rinci di Bab 6 ("Proses dan Teknologi") Teknologi") dan Bab 8 ("Sumber Daya Manusia").

Sebuah flowchart  Sebuah  flowchart  adalah  adalah diagram dari operasi atau proses pekerjaan.

DIAGRAM PENYEBAB-DAN-PE PENYEBAB-DAN-PENGARUH NGARUH Sebuah diagram sebab-akibat , juga disebut tulang ikan atau diagram Ishikawa, adalah deskripsi grafis dari elemen masalah kualitas tertentu dan hubungan antara elemen tersebut. Ini digunakan grafik yang menunjukkan perbedaan untuk mengidentifikasi penyebab masalah kualitas sehingga dapat diperbaiki. Diagram sebab-akibat adalah kategori penyebab masalah.  biasanya dikembangkan sebagai bagian dari curah pendapat  untuk  untuk membantu tim karyawan dan manajer yang berkualitas Diagram sebab-akibat atau diagram tulang ikan:

 

mengidentifikasi penyebab masalah kualitas. Gambar 2.4 adalah diagram sebab-akibat untuk proyek Six Sigma di rumah sakit untuk mengurangi keterlambatan waktu penyelesaian tempat tidur pasien, yang menciptakan masalah aliran pasien di seluruh rumah sakit. Itu  penyebab utama dari masalah tersebut diduga terkait dengan "sistem pelacakan tempat tidur" tidur" (BTS), sebuah elecsistem tronic yang menunjukkan status setiap tempat tidur kepada perawat terdaftar (RN) yang menerima pasien dan menugaskan mereka ke sebuah ruangan. (Lihat kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” untuk Universitas North Shore Rumah sakit di halaman 79.) Kotak "efek" di akhir diagram adalah masalah kualitas yang perlu diperbaiki. Sebuah cengaris ter menghubungkan kotak efek ke kategori utama kemungkinan penyebab masalah, ditampilkan sebagai cabang dari garis tengah. Kotak di ujung setiap cabang (atau tulang ikan) menjelaskan penyebabnya kategori. Diagram dimulai dalam formulir ini dengan hanya kategori utama di akhir tiap kategori cabang. Penyebab individu yang terkait dengan setiap kategori dilampirkan sebagai garis terpisah di sepanjang  panjang cabang selama proses curah pendapat. Terkadang penyebabnya diatur menurut peringkat peringkat di sepanjang cabang untuk mengidentifikasi hal-hal yang paling mungkin mempengaruhi masalah. Penyebabdan-efek diagram adalah sarana untuk memikirkan masalah dan mencatat kemungkinan penyebabnya dengan cara yang terorganisir dan mudah ditafsirkan.

Gambar 2.4

Penyebab-danEfek diagram

Personil (Penyebab)

Pengukuran

Waktu dalam sehari

Mesin

RNs

Hari dalam seminggu

Telepon

Pasien

Penerimaan RN

BTS

Keluarga BTS

Pager 

Rekan perawatan pa pasien

Volume

Bergeser  Cucian

Tempat tidur 

Tempat tidur  Berputar  Waktu (Efek)

Komunikasi Kompetensi BTS

Persediaan

Alat bersih-bersih Kecepatan BTS

Peralatan

Lingkungan Hidup

Kursi Roda

Bahan

Membersihkan kamar 

(Penyebab) Metode

Halaman 89

Bab 2 • Manajemen Kualitas

65

Gambar 2.5

Alat pelengkap yang terkait dengan diagram tulang ikan adalah matriks sebab-akibat , yaitu Penyebab-dandigunakan untuk memprioritaskan penyebab potensial masalah kualitas dalam proses yang mungkin pertama kali diidentifikasi Matriks Efek  menggunakan diagram sebab-akibat. Variabel keluaran (atau Y  )  ) dicantumkan di sepanjang bagian atas matriks. Ini juga disebut sebagai CTQ atau C TQC, (yaitu, "karakteristik kritis-ke-kualitas") dan mereka adalah karakteristik terukur yang mengekspresikan persyaratan utama yang ditentukan oleh pelanggan. CTQC adalah Matriks sebab-akibat: kisi yang digunakan untuk memprioritaskan penyebab apa yang diharapkan pelanggan dari suatu produk, dan karenanya memiliki dampak yang signifikan masalah kualitas. kepuasan pelanggan. Variabel input (atau X  )  ) yang mungkin mempengaruhi hasil dari proses, (yaitu,  penyebab potensial dari suatu hasil) dicantumkan di sepanjang sisi kiri kiri matriks (atau kisi). CTQC adalah diberi peringkat atau dibobotkan dalam hal kepentingan bagi pelanggan; kemudian, hubungan antar sebab dan efek (CTQs) diberi bobot atau peringkat; dan akhirnya, skor keseluruhan dihitung untuk penyebabnya (atau variabel X  ).  ). Penyebab dengan skor tertinggi harus ditangani terlebih dahulu dalam upaya perbaikan karena mereka akan berdampak terbesar pada kepuasan pelanggan. Gambar 2.5 menunjukkan sebab-danefek matriks untuk contoh waktu perputaran tempat tidur rumah sakit. Perhatikan bahwa komunikasi staf memiliki

 

skor tertinggi, dan dengan demikian, dampak terbesar pada seberapa puas pelanggan dengan secara keseluruhan  proses.

LEMBAR PERIKSA DAN HISTOGRAM Lembar cek sering digunakan bersama dengan histogram, serta dengan diagram Pareto.  Lembar biasa cek  adalah  adalah daftar Sebuah checksheet  adalah  adalah alat pencari fakta yang digunakan untuk mengumpulkan data tentang masalah kualitas. Pemeriksaan lembar untuk cacat kualitas menghitung jumlah cacat untuk berbagai jenis ca cat yang telah diidentifikasi sebelumnya penyebab masalah kualitas dengan jumlah cacat  penyebab masalah. Ketika lembar pemeriksaan selesai, penghitungan total cacat untuk setiap penyebab bisa dihasilkan dari masing-masing penyebab digunakan untuk membuat histogram atau diagram Pareto, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6. digunakan untuk mengembangkan diagram batang disebut histogram histogram .  .

ANALISIS PARETO Analisis pareto adalah metode untuk mengidentifikasi penyebab kualitas yang buruk. Itu dibuat di awal

Analisis Pareto:

sebagian besar masalah kualitas diakibatkan oleh 1950-an oleh pakar kualitas Joseph Juran. Dia menamai metode ini setelah abad kesembilan belas beberapa penyebab. Ekonom Italia, Vilfredo Pareto, yang menentukan bahwa sebagian kecil dihitung untuk sebagian besar kekayaan. Analisis pareto didasarkan pada temuan Juran yang paling berkualitas masalah dan biaya diakibatkan hanya dari beberapa penyebab. Misalnya, dia menemukan di sebuah pabrik tekstil  bahwa hampir 75% dari semua kain yang rusak disebabkan oleh hanya beberapa penenun, dan di pabrik kertas Ia mempelajari, lebih dari 60% biaya kualitas buruk disebabkan oleh satu kategori cacat. Memperbaiki beberapa penyebab utama dari sebagian besar masalah kualitas akan mengakibatkan file dampak biaya terbesar. Analisis pareto dapat diterapkan dengan menghitung jumlah cacat untuk masing-masing yang berbeda kemungkinan penyebab kualitas yang buruk pada produk atau layanan dan kemudian mengembangkan distribusi frekuensi dari data. Distribusi frekuensi ini, disebut sebagai diagram Pareto , adalah visual yang berguna  bantuan untuk fokus pada masalah kualitas utama.

Halaman 90

66

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Gambar 2.6

100%

Diagram Pareto

90 80 70

(64)

60 50 40

rcent rusak  e P.

30 20

(13)

(10)

10

(6)

(3)

(2)

Cucian

Pasien

(2)

0 Pager 

Keluarga

Sistem BTS Membersihkan Kamar  Komunikasi Staf  Penyebab kualitas yang buruk 

Masalah kualitas waktu perputaran tempat tidur rumah sakit dijelaskan di bagian sebelumnya sebab-akibat diagram (Gambar 2.4) dalam hal ini c acat adalah kapan saja waktu penyelesaian melebihi 150 menit untuk pasien dari sampel 195 pasien. Beberapa penyebab masalah ini adalah sebagai berikut. Sebab

Jumlah Cacat

Persentase

Komunikasi staf

83

64%

Sistem BTS

17

13

Membersihkan kamar

13

10

Pager

7

6

Cucian

4

3

Pasien

3

2

Keluarga

3

2

130

100%

Untuk setiap penyebab dengan kualitas yang buruk, jumlah kerusakan yang disebabkan oleh penyebab tersebut telah dihitung. Informasi ini kemudian diubah menjadi diagram Pareto yang ditunjukkan pada Gambar 2.6 di atas. Bagan Pareto ini mengidentifikasi penyebab utama dari kualitas yang buruk adalah komunikasi staf yang buruk. Memperbaiki masalah akan menghasilkan peningkatan kualitas terbaik. Namun, masalah lain lems tidak boleh diabaikan. Peningkatan kualitas yang berkelanjutan adalah tujuan jangka panjang. Pareto

 

diagram hanya mengidentifikasi masalah kualitas yang akan menghasilkan dampak langsung terbesar   perbaikan mutu.

DIAGRAM PENCERAIAN  Diagram pencar  adalah grafik  menunjukkan bagaimana dua proses variabel berhubungan satu sama lain.

 Diagram sebar secara grafis menunjukkan hubungan antara dua variabel, seperti kerapuhan

dari sepotong bahan dan suhu saat dipanggang. Seharusnya satu pembacaan suhu menghasilkan tingkat kerapuhan tertentu yang mewakili satu titik pada diagram. Banyak poin seperti itu diagram secara visual menunjukkan pola antara dua variabel dan hubungan atau ketiadaan satu variabel. Ini diagram dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas tertentu yang terkait dengan proses memanggang.

Halaman 91

Bab 2 • Manajemen Kualitas

67

BAGAN PENGENDALIAN PROSES DAN STATISTIK  KONTROL KUALITAS Pengendalian proses melibatkan Kami membahas diagram kontrol dan metode kontrol kualitas statistik lainnya di Bab 3, “Statistik  memantau produksi atau Pengendalian proses." Untuk saat ini, cukup dikatakan bahwa diagram kendali adalah alat untuk mengukur jika a proses layanan menggunakan Proses melakukan apa yang seharusnya dilakukan, seperti termostat memantau suhu ruangan. ini kontrol kualitas statistik  dibangun dengan garis horizontal di tengah grafik yang mewakili rata-r ata proses atau norma. Ini juga memiliki garis di bawah garis tengah ini yang mewakili batas kontrol bawah dan garis di atasnya metode. itu untuk batas kontrol atas. Sampel dari proses diambil dari waktu ke waktu dan diukur sesuai mengingat beberapa atribut. Dalam bentuk yang paling sederhana, jika pengukuran berada dalam kondisi atas dan bawah  batas trol, proses dikatakan terkontrol dan tidak ada masalah kualitas, tetapi jika  pengukuran berada di luar batas, maka masalah mungkin ada dan harus diselidiki dan dikoreksi. Metode kendali mutu statistik seperti bagan kendali proses adalah alat penting untuk   perbaikan mutu. Karyawan yang diberikan pelatihan ekstensif dalam kualitas statistikstatistikmetode pengendalian, mampu mengidentifikasi masalah kualitas dan penyebabnya serta memberikan saran untuk perbaikan. (Lihat kotak "Sepanjang Rantai Suplai" di halaman 79 untuk melihat bagaimana diagram kendali digunakan untuk memantau waktu perputaran tempat tidur rumah sakit).

TQM DAN QMS Total quality management (TQM) telah menjadi pendekatan kualitas yang paling menonjol dan terlihat untuk berkembang Total Quality Management (TQM): dari karya Deming dan guru kualitas awal. TQM berasal pada 1980-an sebagai orang Jepangberorientasi pelanggan, kepemimpinan,  pendekatan manajemen gaya untuk peningkatan kualitas, dan menjadi sangat populer populer selama tahun 1990-an, perencanaan strategis, karyawan diadopsi oleh ribuan perusahaan. Meskipun memiliki banyak arti, itu (dan masih tanggung jawab, terus menerus adalah) filosofi untuk mengelola organisasi yang berpusat pada kualitas dan kepuasan pelanggan sebagai "the" perbaikan, kerjasama, strategi untuk mencapai kesuksesan jangka panjang. Ini membutuhkan keterlibatan aktif, partisipasi dan kerjasama metode statistik, dan pelatihan  pembentukan setiap orang dalam organisasi, dan mencakup hampir semua aktivitas aktivitas dan prosesnya. pendidikan. Untuk mencapai dan mempertahankan fokus yang meluas pada kualitas ini membutuhkan komitmen jangka panjang yangdan signifikan di bagian kepemimpinan organisasi. 14 poin Deming dan filosofi dan ajaran dari guru kualitas awal dengan jelas diwujudkan dalam prinsip-prinsip dasar TQM:

1. Kualitas dapat dan harus dikelola . 2. The pelanggan mendefinisikan kualitas, dan kepuasan pelanggan adalah tujuan utama; itu adalah

suatu persyaratan

dan tidak bisa ditawar. 3. Manajemen harus terlibat dan memberikan kepemimpinan . 4. Peningkatan kualitas berkelanjutan adalah tujuan strategis "" , yang membutuhkan perencanaan dan

organisasi. 5. Peningkatan kualitas menjadi tanggung jawab setiap karyawan ; semua karyawan harus dilatih

dan dididik untuk mencapai peningkatan kualitas. 6. Masalah kualitas ditemukan dalam proses , dan masalah harus dicegah,

bukan diselesaikan.

7. Kualitas standar  adalah  adalah “tidak cacat.” 8. Kualitas harus diukur  ;  ; perbaikan membutuhkan penggunaan alat yang berkualitas , dan khususnya

 pengendalian proses statistik. TQM sebagian besar telah digantikan oleh apa yang paling sering disebut sebagai kualitas Sistem Manajemen Mutu (QMS): berkembang dari proses sertifikasi ISO Sebuah sistem untuk mencapai pelanggan yang telah dilalui banyak perusahaan di seluruh dunia; pada dasarnya ISO mengesahkan perusahaan kepuasan yang melengkapi "Sistem manajemen mutu," dan banyak materi tertulis ISO merujuk langsung ke "kualitas sistem perusahaan lain. Sistem Menejemen." (Sertifikasi ISO dibahas secara lebih rinci di bagian terpisah nanti  bab ini.) QMS bukanlah filosofi sebanyak TQM; sebaliknya, ini adalah sistem yang mengubah sistem dan fungsi perusahaan lainnya. Ini adalah pendekatan sistematis untuk mencapai kualitas dan karenanya kepuasan pelanggan, dan sementara itu menunjukkan komitmen yang tidak kurang dari pada TQM, ia mempertahankan fokus strategis inti yang kurang dari TQM. Selanjutnya, karena QMS bukanlah "filosofi", itu lebih alami dirancang untuk memenuhi kebutuhan dan keadaan individu dari perusahaan tertentu.  pany. Ini menguraikan kebijakan dan prosedur yang diperlukan diperlukan untuk meningkatkan dan mengontrol khusus (tetapi tidak tidak semua)  proses yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis. QMS cenderung lebih fokus sistem manajemen (QMS) . Pendekatan (atau istilah) ini telah

 

Halaman 92

68

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 proyek individu yang memiliki damp dampak ak yang dapat diukur (yaitu, peningkatan profitabilitas). Beberapa perusahaan telah mengadopsi kriteria Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige sebagai QMS-nya; sumur lainSMM dikenal adalah Six Sigma (yang akan kita bahas lebih rinci di bagian selanjutnya). Terlepas dari istilah yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi pendekatannya untuk mencapai peningkatan kualitasment, dan kemungkinan perbedaan antara TQM dan QMS atau pendekatan lain, pasti ada karakteristik umum dari pendekatan seluruh perusahaan untuk peningkatan kualitas, seperti pelanggan kepuasan dan keterlibatan karyawan, topik yang akan kita bicarakan selanjutnya.

FOKUS MANAJEMEN KUALITAS — PELANGGAN Fokus utama dari 14 poin Deming, TQM dan semua QMS adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan. Alasannya sederhana; pelanggan yang sangat senang dan senang cenderung tidak beralih ke a  pesaing, yang berarti keuntungan. Tingkat kepuasan yang tinggi tinggi menciptakan ikatan emosional dalam bukan hanya preferensi rasional. Penelitian oleh perusahaan telah menunjukkan bahwa ada hubungan langsung antara kepuasan pelanggan dan tingkat gesekan, yang menunjukkan bahwa pelanggan yang senang lebih sedikit cenderung cacat daripada pelanggan yang tidak puas. Gambar 2.7 menyoroti beberapa "fakta" yang ada umumnya diketahui ada tentang kepuasan pelanggan. Gambar 2.7

• Biayanya 5 atau 6 kali lebih mahal untuk menarik pelanggan baru seperti halnya mempertahankan pelanggan yang sudah ada.

Benturan dari Pelanggan Kepuasan

• Antara 94 dan 96 persen pelanggan yang tidak puas tidak mengeluh, mereka pergi begitu saja dan sekitar 91 persen dari mereka tidak kembali. • Antara 54 dan 70 persen pelanggan yang mengeluh akan berbisnis dengan perusahaan sekali lagi jika keluhan mereka diselesaikan dengan memuaskan; dan meningkat menjadi sekitar 95 persen jika keluhan diselesaikan dengan cepat. • Pelanggan yang ke cewa akan memberitahu 8 sampai 10 orang tentang masalah mereka; satu dari lima surat wasiat tell 20 (dan Internet sekarang memungkinkan untuk memberi tahu ribuan). Seorang pengeluh yang puas akan melakukannya memberi tahu rata-rata lima orang tentang bagaimana suatu masalah diselesaikan untuk kepuasan mereka. • Dibutuhkan sekitar 12 pertemuan layanan positif untuk menebus satu layanan negatif. • Hanya sekitar lima persen pelanggan yang tidak dapat membeli produk karena stoknya habis kembali untuk melakukan pembelian yang direncanakan semula. • Sekitar 68 persen pelanggan berhenti berbisnis dengan pemasok karena mereka menganggap sebuah sikap ketidakpedulian terhadap mereka; hanya 14 persen yang pergi karena mereka tidak puas  produk, dan hanya 9 persen pergi karena alasan alasan kompetitif. • Antara 80 dan 90 persen pelanggan yang cacat mengatakan bahwa mereka "puas"; tapi "sangat puas"  pelanggan empat hingga tujuh kali lebih mungkin mungkin mengulangi pembelian mereka dalam 18 tahun berikutnya  berbulan-bulan dibandingkan mereka yang hanya "puas". • Peningkatan sedikitnya lima persen dalam retensi pelanggan dapat menghasilkan 80 hingga 100 persen  peningkatan keuntungan. • Bisnis dengan layanan berkualitas rendah rata-rata hanya memperoleh keuntungan satu persen dari penjualan dan kehilangan pasar   berbagi dengan tingkat dua persen per tahun; bisnis dengan layanan berkualitas tinggi tinggi rata-rata nilai 12  persen laba atas penjualan dan dapatkan pangsa pasar pada tingkat 6 persen per tahun (dan (dan biaya harga yang jauh lebih tinggi). Sumber: The British Quality Foundation, “Back to Basics” Quality World 32 (5; Mei 2006), hal. 37

MANAJEMEN KUALITAS DI RANTAI PASOKAN Sebagian besar perusahaan tidak hanya memiliki pelanggan yang ingin mereka puaskan, tetapi mereka juga pelanggan bagi orang lain  perusahaan, pemasok  mereka  mereka , dalam rantai pasokan perusahaan. Perusahaan tahu itu untuk memuaskannya  pelanggan tidak hanya membutuhkan komitmen komitmen mereka sendiri terhadap kualitas, tetapi juga dukungan dan sumber daya  pemasoknya. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan yang melakukan outsourcing outsourcing banyak aktivitas mereka ke  pemasok. Perusahaan dan pemasok mereka yang tergabung dalam satu rantai pasokan harus bekerja sama memenuhi kebutuhan pelanggan perusahaan. Ada kemitraan antara pemasok dan pemasoknya  pelanggan dimana pemasok diharapkan dapat mengelola kualitasnya kualitasnya sendiri secara efektif sehingga perusahaan Pany yang dipasok dapat mengandalkan kualitas bahan, suku cadang, dan layanan yang diterimanya. Banyak perusahaan mengurangi jumlah pemasok mereka untuk mendapatkan pengaruh yang lebih langsung kualitas dan kinerja pengiriman pemasok mereka, yang merupakan salah satu dari 14 poin Deming. ini

Halaman 93

Bab 2 • Manajemen Kualitas

69

 berdasarkan gagasan bahwa jika sebuah perusahaan memiliki sebagian besar dari bisnis pemasok, maka suptang lebih bersedia untuk memenuhi standar kualitas pelanggan. Perusahaan dan pemasok masuk  ke dalam hubungan bisnis yang disebut sebagai kemitraan , di mana pemasok setuju untuk memenuhi Bermitra: hubungan antar perusahaan standar kualitas pany, dan sebagai gantinya perusahaan mengadakan perjanjian pembelian jangka panjang dan pemasoknya berdasarkan saling menguntungkan dengan pemasok yang menyertakan pesanan yang stabil dan jadwal pengiriman. baku mutu. Untuk memastikan bahwa pemasoknya memenuhi standar kualitasnya, perusahaan sering kali mendesaknya  pemasok mengadopsi SMM yang serupa dengan miliknya, atau SMM perusahaan akan menyertakan pemasoknya. pemasoknya. Masih  perusahaan lain mengharuskan pemasok mereka mendapatkan sertifikasi ISO 9000 (lihat halaman 95), dan

 

standar kualitas internasional yang memastikan standar kualitas industri yang tinggi sebagai QMS-nya; beberapa  perusahaan mengharuskan pemasok mereka untuk mengikuti pedoman Baldrige National National Quality Award atau bahkan mengikuti kompetisi Baldrige Award sebagai QMS mereka. Di ujung lain spektrum perusahaan dari pemasoknya adalah hubungan langsungnya dengan miliknya sendiri  pelanggan. Komponen penting dari setiap QMS adalah kemampuan perusahaan untuk mengukur mengukur kepuasan pelanggan. isfaction; untuk "mendengar" apa yang diinginkan pelanggan. Perusahaan perlu mengetahui apakah QMS-nya efektif. Aku s  perusahaan memenuhi harapan pelanggan? Apakah produk atau layanannya memenuhi kesesuaiannya menggunakan definisi? Apakah itu yang diinginkan pelanggan, apakah pelanggan menyukainya, apakah pelanggan membutuhkannya, apakah pelanggan akan menyukainya? Sebuah SMM mensyaratkan bahwa beberapa bentuk sistem pengukuran ada tempat untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dan memberikan data tentang tingkat kepuasan pelanggan. Ini adalah sebuah fakta mapan tentang perilaku konsumen yang akan diceritakan oleh pelanggan yang tidak bahagia hampir dua kali lipat yang lain tentang masalah kualitas mereka karena mereka akan memberi tahu orang lain tentang produk atau layanan yang memuaskan.

MENGUKUR KEPUASAN PELANGGAN Bagi kebanyakan perusahaan, mencari tahu apa yang memuaskan pelanggan (yaitu, apa yang mereka inginkan dan butuhkan) lebih mudah  berkata daripada selesai. Ini mengharuskan perusahaan entah bagaimana mengumpulkan informasi tentang apa yang pelanggan keinginan dan kebutuhan, menyebarkan informasi itu ke seluruh perusahaan, menggunakan informasi itu untuk  membuktikan produk dan prosesnya serta mengembangkan produk baru, dan kemudian memantau kepuasan pelanggan untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Sarana utama untuk mengumpulkan informasi dari pelanggan, dan mengukur kepuasan pelanggan adalah survei pelanggan. Survei pelanggan adalah sarana bagi perusahaan untuk mendengarkan a pa yang sering disebut sebagai "suara pelanggan (VoC)". Pelamar untuk Malcolm Baldrige National Quality Award diharapkan memberikan ukuran kepuasan pelanggan biasanya melalui survei pelanggan. Motorola, Penghargaan Baldrige dua kali  pemenang, kontrak dengan perusahaan survei independen untuk melakukan survei terjadwal secara teratur dengannya  pelanggan di seluruh dunia untuk membantu Motorola Motorola menentukan seberapa baik Motorola memenuhi kebutuhan pelanggannya. JD Power and Associates adalah perusahaan pihak ketiga yang independen yang menyediakan perusahaan di otomotif, energi / komunikasi, perjalanan, keuangan, dan industri bangunan rumah dengan f eedkembali dari pelanggan mereka berdasarkan survei yang mereka lakukan. Mereka juga setiap tahun mempersembahkan penghargaan kepada perusahaan yang unggul dalam industrinya berdasarkan opini konsumen yang dibiayai secara mandiri. • Internet studi ion. Perusahaan pemenang penghargaan diizinkan untuk melisensikan penggunaan JD Power a nd AssociLatihan ates penghargaan dalam periklanan. Misalnya, pemenang penghargaan kinerja otomotif 2006 mereka untuk  "Mobil besar" adalah Hyundai Azera; pemenang penghargaan 2006 mereka untuk “kepuasan tamu tertinggi di antara jaringan hotel skala menengah ”adalah Hampton Inns. The Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI) didirikan pada tahun 1994 melalui partner- sebuah kapal dari University of Michigan Business School, American Society for Quality (ASQ), dan  perusahaan konsultan internasional, CFI Group. ACSI didanai sebagian oleh pelanggan korporat yang menerima data pembandingan industri dan informasi khusus perusahaan tentang pengembalian keuangan dari meningkatkan kepuasan pelanggan. ACSI mengukur kepuasan pelanggan atas barang dan jasa dari 7 sektor ekonomi, 39 industri (termasuk e-commerce dan e-bisnis), dan lebih dari 200 perusahaan dan 70 federal dan instansi pemerintah daerah. ACSI melaporkan skor pada skala 0 hingga 100, yang didasarkan pada Data pemodelan ekonometrik diperoleh dari wawancara telepon dengan pelanggan. Dari acakContoh telepon digit-dial (RDD) (dan contoh Internet untuk e-commerce dan e-bisnis), lebih banyak lagi dari 65.000 konsumen diidentifikasi dan diwawancarai setiap tahun. Skor ACSI diposting di situs Web mereka di www.theacsi.org www.theacsi.org . . Misalnya di tahun 2008 Amazon.com memiliki skor ACSI 86, salah satu skor tertinggi yang pernah tercatat di layanan apa pun industri. Apple adalah perusahaan terkemuka di industri komputer dengan skor 85. Lexus dan BMW adalah perusahaan mobil dengan skor tertinggi di 87, diikuti oleh Toyota dan Honda di 86.

Halaman 94

70

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Mengukur Kepuasan Pelanggan dengan  " Suara of the Customer (VoC) ”di Two Baldrige Award Pemenang

Tanggapan 2006–2007 terhadap 80% pertanyaan tentara dikembangkan.  beroperasi dalam waktu kurang dari 72 jam, yang memberikan kontribusi bagi pelanggan  peringkat kepuasan jauh di atas bangku pemerintah terbaik di kelasnyaPenelitian, Pengembangan, dan Pengembangan Persenjataan Angkatan Darattanda. AS Alat survei berbasis web lainnya menghasilkan lebih dari 60 halaman neering Center (ARDEC), penerima Baldrige tahun 2007 komentar setiap kuartal yang langsung dapat diakses Penghargaan Kualitas Nasional, mengembangkan 90% tentara Angkatan Darat semua orang di organisasi. senjata dan amunisi seperti senjata api, bahan peledak, hulu ledak, Sistem Kesehatan Lembah Poudre (PVHS), Baldrige 2008 dan persenjataan hi-tech canggih. ARDEC, berkantor pusat di Penerima penghargaan, juga menggunakan program VoC untuk mengukur pelanggan Picatinny Arsenal, New Jersey, memiliki hampir 3.000 karyawan kepuasan. PVHS adalah organisasi perawatan kesehatan nirlaba dan pendapatan bersih tahunan lebih dari $ 1 miliar. Selain penyajian  berkantor pusat di Fort Collins, Colorado, melayani Colorado, Angkatan Darat, pelanggannya termasuk Operasi Khusus AS Penduduk Nebraska, dan Wyoming, dengan pendapatan tahunan lebih Komando dan Departemen Keamanan Dalam Negeri. Memiliki $ 330 juta dan tenaga kerja 4.000. Menurut berbagai telah menerapkan kriteria Baldrige sejak 1990-an, dan sejak 2005 survei, peringkat loyalitas pasien PVHS di 1% tera tas AS itu telah menggunakan praktik seperti Lean Six Sigma dan ISO 9000 rumah sakit, kepuasan dokter secara keseluruhan menempati urutan ke-99 untuk terus meningkatkan proses dan produknya, yang mana sentil di negara ini, secara konsisten berada di 10% teratas nasional telah menghasilkan peningkatan kualitas sebesar 91%, pengurangan biaya standar kinerja untuk mengobati gagal jantung dan pneumonia, 70%, penjadwalan yang ditingkatkan 67%, dan penghindaran biaya keseluruhandan secara konsisten mempertahankan biaya perawatan kesehatan yang lebih rendah daripada yang seharusnya ance sebesar $ 3,22 miliar. Selain itu, pelanggan ARDEC memuaskan pesaing.  peringkat tion, kriteria utama Baldrige, meningkat dari 3,48 (pada a PVHS secara aktif melibatkan pelanggannya melalui VoC-nya Skala 4-poin) pada tahun 2000 menjadi 3,75 pada tahun 2007. Peningkatan  program ini untuk memberikan panduan untuk perencanaan strategis, tujuan  jika merupakan hasil dari program "Suara Pelanggan (VoC)". (VoC)".  pengaturan, dan inisiatif peningkatan kualitas. Dalam satu contoh

 

Mengukur kepuasan pelanggan secara harfiah adalah masalah hidup masukan pelanggan dimasukkan dalam perencanaan dan pembangunandan kematian bagi organisasi seperti ARDEC; keamanan rumah sakit terbarunya, Medical Center of the Rockies, Amerika Serikat dan keamanan tentaranya bergantung termasuk tata letak ruang gawat darurat, win- ruang pasien Kemampuan ARDEC untuk terus meningkatkan dan mencapai  pemandangan dow (dengan sebagian besar menghadap ke pegunungan), taman penyembuhan, kualitas terbaik. Program VoC ARDEC mencakup 400dan fasilitas keluarga seperti kamar mandi dan dapur. konferensi orang dengan tentara baru saja kembali dari perang zona yang berbicara tentang apa yang berhasil (dan tidak berhasil) untuk mereka Contoh-contoh diberikan tentang bagaimana masing-masing organisasi ini di lapangan. Diskusi juga mengarah pada kemungkinan inovasi; menggunakan alat VoC untuk menilai kepuasan pelanggan. Apa lagi  produk dirancang untuk satu hal, tetapi tentara menjadi kreatif  alat menurut Anda mereka (atau organisasi lain) mungkin dan sering kali menemukan bahwa mereka bekerja untuk sesuatu yang lain. cara ARDEC untuk mendapatkan umpan balik pelanggan? Satgas reaksi cepat (QRTF) juga mengembangkan formal Sumber  :  : B. “Pelayanan Pelanggan” Krzykowski, Kemajuan Kualitas 41  proses menggunakan alat pelacakan berbasis web yang mengumpulkan pertanyaan (6; Juni 2008), hlm. 30-34; dan Program Mutu Nasional di Tingkat Nasional dan kebutuhan dari tentara di lapangan, dan bekerja dengan cepat Situs Web Institut Standar dan Teknologi, kembangkan jawaban dan solusi cepat. Dalam periode sembilan bulan di http://www.quality.nist.gov .

PERAN KARYAWAN DALAM PENINGKATAN KUALITAS Pelatihan kerja dan pengembangan karyawan adalah f itur utama dari manajemen kualitas yang sukses  program. Peningkatan pelatihan dalam keterampilan kerja menghasilkan proses yang lebih lebih baik yang meningkatkan kualitas produk. Pelatihan dalam alat dan keterampilan berkualitas seperti kontrol proses statistik memungkinkan karyawan untuk mendiagnosis dan memperbaiki masalah sehari-hari yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Ini memberi karyawan tanggung jawab yang lebih besar.  bility untuk kualitas produk dan kepuasan yang lebih besar untuk untuk melakukan bagian mereka untuk mencapai kualitas. Kapan Prestasi diperkuat melalui penghargaan dan pengakuan, itu selanjutnya meningkatkan kepuasan karyawantion. Di Ritz-Carlton, karyawan tahun pertama menerima lebih dari 300 jam pelatihan. Karyawan Marriott dilatih untuk melihat kerusakan dalam layanan sebagai peluang untuk memuaskan pelanggan; sebagai contoh, mereka dapat mengirimkan hadiah dan catatan permintaan maaf kepada pelanggan yang mengalami masalah di hotel. Dalam diskusi kita sebelumnya, pentingnya kepuasan pelanggan sebagai perusahaan yang utama tujuan ditekankan. Namun, aspek penting lainnya dari QMS yang sukses adalah pelanggan internal (misalnya, karyawan) kepuasan. Tidak mungkin sebuah perusahaan bisa membuat pelanggannya senang

Halaman 95

Bab 2 • Manajemen Kualitas

71

 jika karyawannya tidak senang. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang berhasil melakukan kepuasan karyawan. survei fraksi seperti mereka melakukan survei pelanggan. Ketika karyawan terlibat langsung dalam proses manajemen mutu, itu disebut sebagai pemecahan masalah partisipatif . Partisipasi karyawan dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah kualitas yang Pemecahan dimilikinya masalah partisipatif: karyawan terlibat langsung terbukti efektif dalam meningkatkan kualitas, meningkatkan kepuasan dan moral karyawan, meningkatkan keterampilan kerja, mengurangi pergantian pekerjaan dan ketidakhadiran, serta meningkatkan produktivitas.proses manajemen mutu. Pemecahan masalah partisipatif biasanya dalam program keterlibatan karyawan (EI) , dengan  pendekatan tim. Kami akan melihat beberapa program ini untuk melibatkan karyawan dalam kualitas kualitas manajemen, termasuk kaizen, lingkaran kualitas, dan tim peningkatan proses.

KAIZEN DAN PENINGKATAN TERUS MENERUS Kaizen adalah istilah Jepang untuk peningkatan berkelanjutan , tidak hanya di

tempat kerja tetapi juga di kaizen: melibatkan kehidupan pribadi seseorang, kehidupan rumah tangga, dan kehidupan sosial. Di tempat kerja, kaizen berarti melibatkan semua orangsemua orang dalam proses perbaikan terus-menerus. dalam proses perbaikan bertahap, terorganisir, dan berkelanjutan. Setiap karyawan dalam sebuah organisasi harus terlibat dalam kerja sama untuk melakukan perbaikan. Jika ada perbaikan  bukan bagian dari proses yang terus-menerus dan berkelanjutan, ia tidak dianggap sebagai kaizen. Kaizen paling dekat jugaterkait dengan sistem lean, sebuah pendekatan untuk perbaikan berkelanjutan di seluruh organisasi itu adalah subjek dari Bab 16. Karyawan paling terlibat langsung dalam kaizen saat mereka menentukan solusi untuk mereka masalah sendiri. Karyawan adalah pakar sesungguhnya di ruang kerja langsung mereka. Pada dasarnya  bentuknya, kaizen adalah sistem di mana karyawan mengidentifikasi banyak perbaikan kecil secara terus-menerus mendasarkan dan menerapkan perbaikan ini sendiri. Ini sebenarnya adalah penerapan dari langkah-langkah tersebut di Deming Wheel (Gambar 2.2) pada level individu yang paling dasar. Karyawan mengidentifikasi masalah lem, buat solusi, tanyakan kepada supervisor mereka, lalu terapkan. Ini berhasil libatkan semua karyawan dalam proses perbaikan dan beri mereka perasaan bahwa mereka benar-benar   berpartisipasi dalam peningkatan kualitas, yang pada gilirannya membuat mereka mereka bersemangat dengan pekerjaan mereka. Tidak ada memotivasi seseorang lebih dari saat mereka menemukan solusi untuk masalah mereka sendiri. Kecil  perubahan individu memiliki efek kumulatif dalam meningkatkan meningkatkan keseluruhan proses, dan dengan tingkat ini  peningkatan partisipasi terjadi di seluruh organisasi. organisasi. Tidak ada kualitas di seluruh perusahaan Program manajemen tingkat ini dapat berhasil tanpa melibatkan total karyawan secara terus menerus  perbaikan.  Dengan foucs hari ini aktif  biaya perawatan kesehatan, kualitas masuk   perawatan kesehatan adalah masalah utama di  sektor jasa. Nya  pentingnya ditandai dengan  fakta bahwa itu adalah adalah salah satu dari lima kategori di mana

 

 Kualitas Nasional Baldrige  Penghargaan diberikan setiap setiap tahun.

© Bubbles Photolibrary / Alamy

Halaman 96

72

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Karyawan di Divisi Spicer Driveshaft Dana Corporation, perusahaan independen terbesar di Amerika Utara  produsen penyok driveshafts dan pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Malcolm Baldrige 2000,  berpartisipasi dalam program tipe kaizen. Rata-rata, setiap karyawan mengajukan tiga saran untuk   perbaikan per bulan dan hampir 80 persen dari ide-ide ini diimplementasikan. Perusahaan juga memanfaatkan "serangan kilat" kaizen di mana tim bertukar pikiran, mengidentifikasi, dan mengimplementasikan ide-idenya  perbaikan, kadang-kadang setiap tiga atau empat minggu. Di seluruh perusahaan, Dana Corporation karyawan menerapkan hampir 2 juta ide dalam satu tahun saja.

LINGKARAN KUALITAS Salah satu pendekatan berbasis tim pertama untuk peningkatan kualitas adalah lingkaran kualitas. Kualitas yang disebutlingkaran kontrol di Jepang ketika mereka berasal selama 1960-an, mereka diperkenalkan pada Lingkaran kualitas: Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Sebuah lingkaran kualitas adalah sekelompok kecil, sukarela karyawan dan mereka sekelompok pekerja dan supervisor supervisor, yang terdiri dari tim yang terdiri dari sekitar 8 hingga 10 anggota dari area kerja atau departemen yang sama dari daerah yang sama yang beralamat ment. Pengawas biasanya adalah moderator lingkaran, mempromosikan diskusi kelompok tetapi tidak  masalah kualitas. mengarahkan kelompok atau membuat keputusan; keputusan dihasilkan dari konsensus kelompok. Sebuah lingkaran bertemu sekitar sekali seminggu selama waktu perusahaan di ruangan yang dirancang khusus untuk tujuan itu, di mana tim mengerjakan masalah dan proyek pilihan mereka sendiri. Masalah ini mungkin tidak selalu  berhubungan dengan masalah kualitas; sebaliknya, mereka berfokus pada produktivitas, produktivitas, biaya, keselamatan, atau pekerjaan terkait lainnya masalah di area lingkaran. Lingkaran kualitas mengikuti prosedur yang ditetapkan untuk mengidentifikasi, menganalisis ing, dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan kualitas (atau lainnya). Gambar 2.8 adalah representasi grafis dari  proses lingkaran kualitas.

Gambar 2.8

Lingkaran Kualitas Proses

Organisasi

8–10 anggota Area yang sama Supervisor / moderator 

Latihan

Presentasi

Proses kelompok  Pengumpulan data Analisa masalah

Penerapan Pemantauan

Masalah Identifikasi

Larutan

Hasil masalah Masalah

Buat daftar alternatif  Konsensus Brainstorming

Analisis

Sebab dan akibat Pengumpulan data dan analisis

TIM PENINGKATAN PROSES Tim peningkatan proses termasuk anggota dari fungsi yang saling terkait atau departemen yang membentuk a proses.

Tim peningkatan proses , juga disebut tim peningkatan kualitas (QIT), memfokuskan perhatian pada  proses bisnis daripada fungsi perusahaan yang terpisah. Telah Telah dicatat sebelumnya kualitas itu lingkaran umumnya terdiri dari karyawan dan supervisor dari area kerja yang sama atau departemenment, sedangkan tim perbaikan proses cenderung lintas fungsi atau bahkan lintas bisnis menjaditween pemasok dan pelanggan mereka. Tim perbaikan proses akan mencakup anggota dari  berbagai fungsi atau departemen yang saling terkait yang membentuk suatu proses. Misalnya, Misalnya, a

 

tim perbaikan proses untuk layanan pelanggan mungkin termasuk anggota dari distribusi,

Halaman 97

Bab 2 • Manajemen Kualitas

73

 pengemasan, manufaktur, dan sumber daya manusia. Tujuan utama utama dari tim peningkatan proses adalah untuk memahami proses yang ditangani tim dalam kaitannya dengan bagaimana semua bagian (fungsi dan departemen) bekerja sama. Proses tersebut kemudian diukur dan dievaluasi, dengan tujuan untuk meningkatkan membuktikan proses agar lebih efisien dan produk atau layanan lebih baik. Alat kunci dalam membantu tim memahami bagaimana proses bekerja adalah diagram alur proses , alat kualitas yang kami temukan dibahas lebih detail di bagian "Alat Kualitas".

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Fokus Pelanggan dan Pemberdayaa Pemberdayaan n Karyawan di Kota Pemenang Penghargaan Baldrige

Tim karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah dan meninjau  proses. Karyawan diakui dan diberi penghargaan di beberapa Coral Springs, terletak di Broward County (utara Miami), cara-cara termasuk “kartu tepuk tangan” yang diberikan oleh seorang karyawan kepada adalah kota terbesar ke-13 di Florida dengan populasi lebih dari satu lagi untuk layanan pelanggan teladan, restoran dan film 132.000, tenaga kerja 770 penuh waktu dan 300 tenaga kerja paruh waktu sertifikat untuk karyawan yang menunjukkan inisiatif luar biasa, karyawan, dan anggaran tahunan sebesar $ 135 juta. A 2007 penerimadan bonus untuk layanan luar biasa. Selama dekade terakhir  Di antara Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige, ini adalah yang pertama kepuasan karyawan di atas 90%, dan tingkat turnover masuk  lembaga pemerintah negara bagian atau lokal untuk melakukannya. Banyak 2006 beroperasi hanya 4,5%. seperti bisnis, program manajemen kualitas kota Sebagai hasil dari inisiatif peningkatan kualitasnya, Coral  berdasarkan empat nilai inti: fokus pelanggan, kepemimpinan, emKepuasan penduduk Springs di atas 95%, dan bisnisnya karyawan yang diberdayakan, dan peningkatan berkelanjutan. Kara ng kepuasan adalah 97%. Pada tahun 2006 majalah Money menamakannya sebagai Proses perencanaan strategis dua tahun S prings, yang menetapkan obsalah satu "Tempat Terbaik untuk Hidup", dan selama dekade terakhir   perspektif dan anggarannya, didasarkan pada masukan dari pelanggannya tingkat kejahatannya turun hampir setengahnya; untuk ukuran kota yang dimilikinya  basis — penduduk dan bisnis. Untuk memberikan informasi kepada nya tingkat kejahatan terendah di negara bagian dan terendah keempat di negara bagian  pelanggan dan mendapatkan umpan balik pelanggan itu menggunakan pusat bangsa. panggilan panggilan dan situs Web, email, majalah kota, podcast, CityTV, Sejak tahun 2000 telah mempertahankan peringkat kredit AAA dari CityRadio, "Balai Kota di Mall" yang ramah konsumen (untuk tagihan ketiga lembaga pemeringkat obligasi terbesar negara.  pembayaran izin aplikasi), pertemuan lingkungan tahunan, 27 komite penasihat dan dewan terdiri dari warga dan Bandingkan program berkualitas di kota tempat Anda berasal ( atau  pebisnis, survei pelanggan, tren demografis, dan tempat universitas Anda masuk) dengan program berkualitas di Coral analisis kekuatan, kelemahan, dan peluang. Springs. Menurut Anda bagaimana tumpukan kota Anda melawan Coral Komponen kunci kesuksesan Coral Springs adalah Springs? Inisiatif apa yang digunakan di Coral Springs menurut Anda diberdayakan, termotivasi, dan tenaga kerja berkinerja tinggi. Itu akan bekerja di kota Anda? kota berusaha untuk mempertahankan stafnya yang sangat baik melalui keamanan kerja, gaji dan tunjangan yang kompetitif, lingkungan kerja yang aman dan positif Sumber  : : B.Krzykowski, Quality Progress 41 (6; Juni 2008), ronment, dan program pengenalan. Karyawan didoronghlm. 33–35; dan Program Mutu Nasional di Institut Nasional usia untuk menjadi inovatif dan membuat perbaikan "di tempat". Situs Web Standar dan Teknologi http://www.quality.nist.gov.

KUALITAS DALAM LAYANAN Dari diskusi kita sejauh ini, jelas bahwa sebagian besar pendekatan manajemen mutu berevolusi di  perusahaan facturing seperti Toyota, GE, dan Motorola. Namun, pada 1980-an dan 1990-an layanan  perusahaan mulai merangkul manajemen mutu. Ini penting karena sektor jasa adalah segmen terbesar ekonomi AS, mempekerjakan hampir tiga kali lebih banyak orang industri facturing. Organisasi jasa dan perusahaan manufaktur mengubah input menjadi output — produk  atau layanan — melalui proses yang produktif. Ba ik manufaktur maupun layanan menggunakan jenis yang sama input — sumber daya seperti fasilitas fisik, modal, material, peralatan, dan orang. Di beberapa disikap proses dan produk serupa. Misalnya, baik Toyota maupun McDonald's memproduksi a  produk fisik berwujud (mobil dan hamburger) yang dirangkai dari bagian-bagian bagian-bagian komponen. Namun, dalam industri jasa murni seperti hukum, hotel, hiburan, komunikasi, teknik, pendidikan, klub, real estat, bank, ritel, perawatan kesehatan, dan maskapai penerbangan, prosesnya kurang mirip dan produksi Produk tidak berwujud. "Produk" yang disediakan oleh organisasi ini biasanya tidak berbentuk fisik 

Halaman 98

74

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Cacat layanan tidak selalu mudah diukur karena keluaran layanan biasanya tidak a benda fisik yang tidak dapat diraba.

 

Layanan cenderung tenaga kerja intensif.

Layanan dan manufaktur perusahaan memiliki yang serupa masukan tetapi proses yang berbeda dan keluaran.

 barang yang bisa dipegang atau disimpan. Pelanggan suatu pabrikan cenderung berinteraksi hanya pada keluaran akhir dari proses produksi. Pelanggan layanan sering berinteraksi langsung dengan produksi  proses, mengonsumsi layanan seperti nasihat hukum, kuliah kuliah ruang kelas, atau penerbangan maskapai apa adanya diproduksi. Layanan cenderung disesuaikan dan disediakan demi kenyamanan pelanggan; misalnya, dokter meresepkan pasien secara individual. Selain itu, layanan cenderung berupa intensi tenaga kerja. sive, sementara manufaktur lebih padat modal. Jadi, kontak manusia dan konsekuensinya adalah sebuah  bagian penting dari proses menghasilkan jasa. Jika barang yang diproduksi rusak, cacat biasanya dapat dirasakan atau dilihat, dan dihitung atau diukur. Peningkatan (atau penurunan) kualitas produk juga dapat diukur. Ini tidak sama untuk pelayanan. Sebuah layanan tidak dapat diadakan, dirasakan, disimpan, dan digunakan kembali. Sebuah layanan keluar put tidak selalu berwujud; dengan demikian, tidaklah mudah mudah untuk mengukur cacat layanan. Dimensi kualitas layanan meliputi ketepatan waktu, kesopanan, konsistensi, akurasi, kenyamanan, daya tanggap, dan kelengkapan — semuanya sulit diukur di luar penilaian subjektif oleh pelanggan. Ini tidak berarti bahwa potensi peningkatan kualitas menjadi berkurang dalam pelayanan. Se tiap hari kau pasir para pelancong masuk dan keluar dari Hotel Ritz-Carlton, UPS menangani dan mengirimkan jutaan  paket, dan VISA memproses jutaan transaksi kredit di seluruh dunia. Namun, memang demikian demikian terkadang lebih sulit untuk menilai cacat dalam layanan dan dengan demikian lebih sulit untuk mengukur pelanggan kepuasan. Disney World, misalnya, harus mengembangkan pandangan kualitas yang "berbeda" dari pada pabrikan perusahaan turing. Dalam beberapa hal, taman hiburan mirip dengan jalur perakitan kecuali milik Disney  perjalanan harus bekerja dengan sempurna sepanjang waktu. Namun, pengalaman Disney bukan hanya tentang wahana bebas cacat. Ini juga tentang emosi dan harapan pelanggan, yang cenderung bervariasi secara luas. Pelanggan memiliki tingkat toleransi yang berbeda untuk hal-hal yang salah. Bila ada yang lama  berbaris, masalahnya bukan hanya lamanya menunggu, tetapi bagaimana perasaan pelanggan tentang menunggu. menunggu. Disney mengatasi masalah ini dengan menjadi inovatif; karakter berkostum menghibur pelanggan mengantri.

ATRIBUT KUALITAS DALAM DALA M LAYANAN LAYANAN Ketepatan waktu adalah penting dimensi kualitas layanan.

Ketepatan waktu, atau seberapa cepat suatu layanan diberikan, merupakan dimensi penting dari kualitas layanan, dan tidak sulit untuk diukur. Kesulitannya adalah menentukan apa itu layanan "cepat" dan apa itu Layanan "lambat". Berapa lama penelepon harus menunggu untuk memesan katalog telepon sebelum dipertimbangkanered layanan yang buruk? Jawabannya, sebagian besar, bergantung pada ekspektasi penelepon: "terlalu lama"

 Pemain sepak bola profesional  profesional   Drew Brees dan istri Brittany check in sebagai tamu pertama the Ritz-Carlton di New Orleans saat dibuka kembali  setelah Badai Katrina. Itu  Ritz-Carlton adalah satu-satunya satu-satunya  pemenang waktu Malcolm  Kualitas Nasional Baldrige Baldrige  Penghargaan dalam kategori layanan dan tujuannya adalah total   pengalaman bebas cacat untuk itu tamu.

© AP / Foto Dunia Luas

Halaman 99

Bab 2 • Manajemen Kualitas

75

tidak sama untuk semua orang. Ekspektasi yang berbeda-beda membuat sulit untuk menentukan secara pasti spesifikasi. Prinsip TQM berlaku Manajemen mutu dalam pelayanan harus fokus juga pada kinerja karyawan yang terkait dengan intangisama baiknya dengan layanan dan  ble, dimensi kualitas yang sulit diukur. diukur. Dimensi kualitas yang paling penting mungkin bagaimana bagaimana manufaktur. karyawan dengan benar dan menyenangkan mampu memberikan layanan. Itulah sebabnya perusahaan jasa seperti Federal Express, Starbuck's, Avis, Disney, dan Hotel Ritz-Carlton telah berkembang dengan baik   program manajemen mutu yang berfokus pada kinerja, perilaku, dan pelatihan karyawan, dan Tolok ukur: Tingkat pencapaian kualitas "terbaik"  berfungsi sebagai " tolok ukur " bagi perusahaan lain. Per usahaan jasa kehilangan lebih banyak pelanggan karena di satu perusahaan yang lain  baik layanan mereka buruk atau pesaing mereka lebih baik, daripada karena alasan lain, termasuk  perusahaan berusaha untuk mencapai. harga. McDonald's memiliki reputasi untuk layanan berkualitas tinggi yang dihasilkan dari penerapan  prinsip-prinsip manajemen kualitas yang dicintai. dicintai. Ini menyediakan makanan segar segera berdasarkan permintaan. Restoran manajer bertemu dengan kelompok pelanggan secara teratur dan menggunakan kuesioner untuk mengidentifikasi kualitas "Cacat" dalam pengoperasiannya. Ini memonitor semua fase prosesnya sec ara terus menerus dari pembelian hingga pembelian kembali. strooms untuk dekorasi dan perawatan restoran. Ini memberdayakan semua karyawan untuk membuat keputusan langsung untuk membuang makanan yang tidak segar atau untuk mempercepat layanan. Tenaga kerja McDonald's fleksibel sehingga

 

 perubahan lalu lintas dan permintaan pelanggan dapat dipenuhi dengan segera dengan memindahkan karyawan ke tempat yang berbeda tugas. Makanan dicicipi secara teratur untuk ra sa dan kesegaran. Penggunaan ekstensif dibuat dari informasi teknologi penjadwalan, pengoperasian mesin kasir, inventaris makanan, prosedur memasak, dan makanan  proses perakitan — semua dengan tujuan layanan yang lebih cepat. Semua peningkatan kualitas tersebut  prosedur standar dan mirip dengan pendekatan untuk peningkatan kualitas yang dapat ditemukan ditemukan di a  perusahaan manufaktur.

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Hotel Ritz-Carlton: Two-Time Baldrige Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional

The Ritz-Carlton Hotel Company adalah satu-satunya  penerima Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige di

Setiap karyawan dapat menghabiskan beberapa ribu dolar untuk segera hanya memperbaiki masalah tamu atau menangani keluhan. Lebih dari 85% dari 28.000 karyawan per usahaan—  dikenal sebagai "The Ladies and Gentlemen of the Ritz-Carlton" -

kategori layanan, setelah secara menang pada tahunpada 1992Marriott dan 1999. adalah pekerja hotelkaryawan garis depan. dan kegembiraan" hotel divisi yang dioperasikan bergantung International, Program memberi peran"Kebanggaan yang lebih besar dalam desain mereka Inc., ia mengelola hotel mewah di seluruh dunia. Semua punya  pekerjaan. Manajer dan karyawan tahun pertama menerima lebih dari 300 menerima peringkat bintang empat atau lima dari  Mobil Travel   jam pelatihan. Akibatnya, pergantian karyawan hotel menilai, dalam industri di mana pergantian karyawan adalah kronis  Panduan dan peringkat berlian dari American Automobile Asosiasi. masalah, telah menurun dalam waktu lama, dan tingkat emTujuan kepuasan pelanggan adalah pengalaman bebas cacat kepuasan karyawan sangat tinggi. ence untuk tamu dan 100% loyalitas pelanggan. Hotel e mDalam survei pelanggan independen, lebih dari 80% menggunakan sistem pengukuran untuk memetakan kemajuan tamu mengatakan mereka sangat puas dan 99% mengatakan mereka  penghapusan masalah pelanggan, sekecil apa pun.  puas dengan pengalaman Ritz-Carlton mereka secara keseluruhan, Untuk memenuhi tujuannya menghilangkan total masalah, Ritzdibandingkan dengan di bawah 70% untuk hotel mewah terdekat Carlton telah mengidentifikasi lebih dari 1000 contoh potensial untuk a saingan. Pendapatan per kamar yang tersedia (ukuran industri masalah yang muncul selama interaksi dengan tamu. Untuk mengolah yakin pangsa pasar) telah melebihi rata-rata industri sebesar  loyalitas pelanggan hotel telah menerapkan pendekatan "Cuslebih dari 300%. Kustomisasi pelanggan, "yang mengandalkan pengumpulan data ekstensifing. Informasi yang dikumpulkan selama berbagai jenis pelanggan The Ritz-Carlton adalah jaringan hotel mewah yang mahal. Melakukan kontak, seperti tanggapan atas permintaan layanan dalam semalam Anda pikir ini memungkinkannya untuk memiliki pendekatan kualitas itu tamu atau ulasan pasca-acara dengan perencana pertemuan, adalah sys jaringan hotel kelas ekonomi yang lebih murah tidak mampu membayar? membayar? Aku s secara tematis dimasukkan ke dalam database, yang menampung hampir satu  pendapatan juta merupakan faktor dalam menerapkan SMM yang sukses, atau apakah itu a file singa. Basis data memungkinkan staf hotel di seluruh dunia untuk  hasil? mengantisipasi kebutuhan tamu yang kembali. “Buku Hijau” adalah Buku pegangan Ritz-Carlton tentang proses dan a lat yang berkualitas, a referensi hampir konstan yang didistribusikan ke semua karyawan.

Sumber: Program Mutu Nasional di Institut Standar Nasional

dan Situs Web Teknologi, http://www.quality.nist.gov.

Halaman 100

76

Bagian 1 • Manajemen Operasi

The “Ladies and Gentlemen dari Ritz-Carlton ”adalah  faktor kunci di Ritz-Carlton Ritz-Carlton menerima dua Malcolm  Kualitas Nasional Baldrige Baldrige  Penghargaan dan tamu tertinggi tertinggi tingkat kepuasan di industri hotel mewah.

AFP PHOTO / TOSHIFUMI KITAMURA KITAMURA / NewsCom

ENAM SIGMA Six Sigma pertama kali dikembangkan di Motorola, dan mereka serta perusahaan lain memiliki banyak manfaat sukses dengannya seperti yang dilaporkan dalam kotak "Sepanjang Rantai P asokan" di halaman 77. Sejumlah perusahaan nies telah mengkreditkan Six Sigma dengan miliaran dolar dalam penghematan biaya dan peningkatan keuntungan, dan keberhasilan yang dilaporkan ini telah menyebabkan banyak perusahaan besar dan kecil lainnya mengadopsi semua atau sebagian

 

metodologi Six Sigma. Hasilnya, Six Sigma saat ini menjadi salah satu kualitas paling populer  sistem manajemen di dunia. Pada dasarnya, Six Sigma adalah metodologi (atau sistem) berorientasi proyek yang menyediakan bisnis dengan alat dan keahlian untuk meningkatkan proses mereka. Pe ningkatan kinerja ini melalui a  penurunan variasi proses menyebabkan pengurangan cacat (mendekati nol) dan peningkatan produk  dan kualitas layanan serta peningkatan keuntungan. Dalam bentuknya yang paling sederhana, Six Sigma didasarkan pada Deming Siklus PDCA dan pernyataan Joseph Juran bahwa "semua peningkatan kualitas terjadi pada proyek-oleh project ”, dengan elemen keterlibatan karyawan tipe kaizen. Pada bagian ini kami akan mempromosikan vide deskripsi yang lebih rinci tentang elemen dan komponen Six S igma. Gambar 2.9 menggambarkan elemen utama dari program Six Sigma.

• Internet Latihan

SASARAN ENAM SIGMA — 3.4 DPMO Six Sigma adalah proses untuk mengembangkan dan memberikan produk dan layanan yang hampir

Six Sigma

sempurna. Itu adalah istilah statistik yang dikenal untuk deviasi standar, ukuran variabilitas di sekitar rata-rata distribusi normal. Dalam Six Sigma itu adalah ukuran seberapa banyak produk yang diberikan uct atau proses menyimpang dari kesempurnaan, atau nol c acat. Ide utama di balik Six Sigma adalah jika

Kata "sigma" mengukur seberapa banyak suatu proses menyimpang dari kesempurnaan.

Jumlah “cacat” suatu proses dapat diukur, kemudian  bagaimana cara dalam menghilangkannya dan mendekati nol cacatditentukan mungkin. secara Dalamsistematis Six Sigma “mendekati nol cacat sebanyak mungkin ”diterjemahkan ke dalam sasaran numerik berbasis statistik sebesar 3,4 cacat per juta  peluang  (DPMO),  (DPMO), yang hampir menghilangkan cacat dari proses, produk, atau layanan wakil. Ini adalah tujuan yang jauh melampaui tingkat kualitas di mana sebagian besar perusahaan beroperasi secara tradisional. ated. Melalui pengurangan variasi dalam semua proses (yaitu, mencapai tujuan Six Sigma), kinerja perusahaan secara keseluruhan akan meningkat dan penghematan biaya keseluruhan yang signifikan akan menyadari.

Halaman 101

Bab 2 • Manajemen Kualitas

77

Juara

Sabuk hitam

Menetapkan

Pr

3.4 DPMO

Mengukur

ocess

Proses

Memperbaiki

Proses

6σ

Proses

Menganalisa Kontrol

Hitam Sabuk  Pemimpin

67.000 DPMO  biaya = 25% 25%  penjualann  penjuala

Karyawan

Menguasai Sabuk hitam

hijau Sabuk 

Sabuk Hitam

• Internet Latihan

Gambar 2.9

Six Sigma

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Kualitas Six Sigma Motorola

Motorola dimulai pada akhir 1920-an sebagai produsen kecil radio mobil (maka nama Motorola ). Ini telah berkembang menjadi $ 30 miliar korporasi dengan lebih dari 68.000 karyawan pada 320 fasilitas di 73 negara di seluruh dunia, manufaktur   produk seperti semikonduktor, sirkuit sirkuit terintegrasi, paging

standar) dicapai melalui penerapan berbagai metodeologies ke dalam sistem manajemen mutu lengkap (QMS). GE, Ford, Coors, Boeing, Xerox, Bank of America, Madu baik, Kraft Foods, Intel, Microsoft, NASA, Dannon, UPS, Sony, dan Texaco hanyalah beberapa dari perusahaan yang memilikinya mengadopsi Six Sigma sebagai sistem manajemen kualitas mereka.

sistem, telepon seluler, komputer, dan komputer nirkabel Motorola telah melaporkan penghematan lebih dari $ 17 miliar dengan Six sistem mesiu. Motorola berorientasi pada teknik  Sigma. Perusahaan yang telah mengadopsi Six Sigma melihatnya sebagai  perusahaan yang fokus pada pengembangan produk untuk menciptakan yangdasar baruuntuk filosofi "terbaik di kelasnya" dan jangka panjang  pasar. Pada pertengahan 1970-an itu mengubah fokusnya dari produk  strategi bisnis untuk mencapai peningkatan bisnis secara keseluruhan. Itu kepada pelanggan, dengan tujuan kepuasan pelanggan total. tujuan mendasar dari Six Sigma adalah untuk fokus pada peningkatanMotorola kini diakui memiliki salah satu kualitas terbaik  ment dalam proses dan transaksi utama dalam perusahaan. Di sistem manajemen di dunia. Pada tahun 1988 itu di antara dengan cara ini, pemborosan dan biaya didorong sebagai kualitas dan proses kelompok pemenang pertama dari Malcolm Baldrige yang bergengsi meningkatkan, dan kepuasan dan loyalitas pelanggan, dan dengan demikian menguntungkan

 

Penghargaan Kualitas Nasional dan pada tahun 2002 itu adalah salah satu dari itu,sedikit ditingkatkan melalui peningkatan bisnis yang berkelanjutan.  perusahaan untuk memenangkan Baldrige Award Award untuk kedua kalinya. Pada 1986 ia menemukan Six Sigma dan pada 1987 Motorola Semua perusahaan yang dikutip di atas adalah perusahaan besar, terkenal, namengumumkan tujuannya untuk kualitas "Six Sigma". Tujuan ini efektif   perusahaan nasional, atau internasional. Apa pendapat Anda tentang beberapa secara efektif mengubah fokus kualitas di Amerika Serikat, di mana hambatan mungkin bagi perusahaan kecil untuk menerapkan Enam tingkat kualitas secara tradisional diukur dalam bentuk  Program Sigma? Apakah fitur dan komponen tertentu dari  persentase atau bagian per seratus. Motorola Six Sigma memilikinya Six Sigma lebih dapat diterapkan daripada yang lain untuk perusahaan kecil? sejak menjadi standar patokan yang banyak perusahaan lainSumber  :  : Situs Web Motorola , http: www.motorola.com . www.motorola.com . nies telah mengadopsi. Six Sigma telah berevolusi dari metrik (atau

Halaman 102

78

Bagian 1 • Manajemen Operasi

PROSES ENAM SIGMA Seperti yang diterapkan oleh Motorola, Six Sigma mengikuti empat langkah dasar — menyelaraskan , memobilisasi , mempercepat  , , dan memerintah . Pada langkah pertama, "menyelaraskan", eksekutif senior membuat kartu skor berimbang  (lihat  (lihat Bab 1) Sigma — menyelaraskan, memobilisasi, mempercepat tujuan strategis, metrik dan inisiatif untuk mengidentifikasi bidang perbaikan yang akan memiliki dan memerintah. dampak terbesar pada laba perusahaan. Pemilik proses (yaitu, eksekutif senior yang mengawasi proses) "memperjuangkan" pembuatan proyek perbaikan berdampak tinggi yang akan mencapai tujuan strategis. Pada langkah kedua, "memobilisasi", tim proyek dibentuk dan diberdayakan untuk bertindak. Proses  pemilik memilih "sabuk hitam" hitam" untuk memimpin proyek perbaikan yang terdefinisi dengan baik. Tim Tim mengikuti langkahlangkah demi langkah, pendekatan pemecahan masalah yang disebut sebagai  DMAIC  . . Pada langkah ketiga, "akselerasi", tim peningkatan terdiri dari sabuk hitam dan tim sabuk hijau anggota dengan keahlian yang sesuai menggunakan pendekatan pembelajaran tindakan untuk membangun kemampuan mereka dan menjalankan proyek. Pendekatan ini menggabungkan pelatihan dan pendidikan dengan pekerjaan proyek dan pembinaing. Tinjauan berkelanjutan dengan para juara proyek memastikan bahwa proyek ber jalan sesuai dengan Proses Six Sigma:

empat langkah dasar dari Enam

timeline gressive. Pada langkah terakhir, "mengatur," pemilik proses eksekutif memantau dan meninjau status perbaikan proyek ment untuk memastikan sistem berfungsi berfungsi seperti yang diharapkan. Pemimpin berbagi pengetahuan diperoleh dari proyek perbaikan dengan bagian lain dari organisasi untuk memaksimalkan manfaat. Dalam beberapa bagian berikutnya kami menjelaskan beberapa komponen dari proses Six Sigma secara lebih besar  detail.

DI SELURUH RANTAI PASOKAN (akibat dari dokter yang merujuk tidak puas), pengurangan keluhan dari klinik yang dirujuk ke nol dan • Tim Six Sigma di North Carolina Baptist Hospital meningkatkan volume pasien dalam satu tahun sebesar 21%, dan terus meningkat mengurangi waktu untuk mendapatkan pasien serangan jantung  pendapatan. ruang gawat darurat ke lab kateterisasi jantung • Sejak menerapkan Six Sigma pada tahun 1999, Ford mengalami untuk perawatan dengan rata-rata 41 menit. menghasilkan penurunan 27% dalam pengeluaran garansi dalam dua• Perusahaan asuransi gigi CIGNA mengurangi volume  periode tahun dan kredit Six Sigma dengan tabungan lebih dari klaim yang tertunda sebesar 50% melalui proyek S ix Sigma $ 2 miliar. untuk pengurangan waktu siklus dan premi yang belum dibayar  • Royal Mail, salah satu em pengurangan.  pekerja dengan lebih dari 196.000 karyawan, menggunakan Six Sigma • Tim proyek Bechtel yang mengerjakan Terowongan Channel untuk satu proyek untuk memusatkan proses kunci dan membagi dua Rail Link di Inggris Raya menggunakan Six S igma untuk menyelamatkan memproses tenaga kerja dari 450 menjadi 220. ratusan jam untuk berbagai pekerjaan pembuatan terowongan. • Sejak menerapkan Six Sigma di seluruh perusahaan • Proyek Six Sigma untuk modifikasi truk di Volvo's dasar tahun 1997, Citibank telah melihat lima dan sepuluh kali Divisi Truk Amerika Utara menghasilkan penghematan biaya  pengurangan cacat; Contohnya termasuk respon yang menurun lebih dari $ 1 juta; proyek lain meningkatkan perkiraan waktu untuk aplikasi kartu kredit dan lebih sedikit kesalahan dalam  proses dan mengurangi waktu henti penggantian tangki bahan bakar. bakar.  pernyataan pelanggan. • Tim Six Sigma di Ford memperbaiki cetakan sisi bodi • Rumah Sakit Hermann Memorial di Houston menggunakan Six Sigma masalah dan perbaikan proses yang dihasilkan disimpan untuk meningkatkan persentase penggantiannya dari Medicare $ 100.000 per tahun dalam penghapusan limbah dan dieliminasi layanan menghasilkan penghematan $ 62 juta, hampir  keluhan pelanggan tentang pengangkatan cetakan sisi tubuh 50% peningkatan. keluar dari mobil. • Masalah Six Sigma di fasilitas Sharp HealthCare • Proyek Six Sigma di HSBC Securities (USA) untuk  di San Diego memimpin program untuk mengelola darah meningkatkan kinerja garis bawah berjangka AS Kadar gula di antara semua sifatnya tidak sabar dan intensif   bisnis meningkatkan laba bersih dari $ 1,9 juta menjadi merawat pasien, sehingga menghindari hasil negatif dalam $ 7,1 juta, meningkat 274%, dengan pengurangan 10%  penderita diabetes. dalam staf. • Proyek Six Sigma di Bank of America menyelamatkan perusahaan • Proyek Six Sigma di Nebraska Medical Center di  pany lebih dari $ 2 miliar pada tahun 2005 dan lebih dari $ 1 miliar  Omaha berhasil membalikkan penurunan pasien di 2009; perusahaan menyelesaikan ribuan Six Sigma volume di departemen radiologi intervensi  proyek setiap tahun.

Sorotan Six Sigma

 

Halaman 103

Bab 2 • Manajemen Kualitas

79

PROYEK PERBAIKAN Langkah pertama dalam proses Six Sigma adalah identifikasi proyek perbaikan. Ini proJek dipilih sesuai dengan tujuan bisnis dan tujuan perusahaan. Dengan demikian, mereka  biasanya memiliki dampak finansial yang signifikan. signifikan. Proyek-proyek ini bukanlah kegiatan unik satu kali  proyek biasanya dipikirkan, tetapi kegiatan berbasis tim diarahkan pada peningkatan berkelanjutan berkelanjutan dari suatu proses. Setelah proyek diidentifikasi, mereka diberi  juara dari manajemen atas yang kembali  bertanggung jawab untuk kesuksesan proyek, menyediakan sumber daya dan mengatasi hambatan organisasi. organisasi. Cham pion biasanya diberi bonus terkait dengan keberhasilan pencapaian tujuan Six Sigma.

Juara: seorang eksekutif yang bertanggung jawab atas proyek  keberhasilan.

STRATEGI TEROBOSAN: DMAIC Inti dari Six Sigma adalah strategi terobosan , proses lima langkah yang diterapkan untuk peningkatan prolelucon. Lima langkah dalam strategi terobosan sangat mirip dengan siklus PDCA empat tahap Deming (Gambar 2.2), meskipun lebih spesifik dan rinci. Langkah-langkah strategi terobosan didefinisikan, diukur   yakin, analisis, perbaiki perbaiki , dan kontrol, (DMAIC) ditunjukkan pada Gambar 2.9.

Strategi terobosan: mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, kontrol.

 Definisikan: Masalah ditentukan, termasuk siapa pelanggan dan apa yang mereka inginkan

menentukan apa yang perlu ditingkatkan. Penting untuk mengetahui atribut kualitas mana yang paling banyak   penting bagi pelanggan, apa saja cacatnya, dan apa yang dapat diberikan oleh proses yang ditingkatkan.  Mengukur: Proses diukur, data dikumpulkan, dan dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.  Analisis: Data dianalisis untuk menentukan penyebab masalah. Tingkatkan: Tim bertukar pikiran untuk mengembangkan solusi atas masalah; perubahan dilakukan pada  proses, dan hasilnya diukur untuk melihat apakah masalah telah diatasi. Jika tidak, tidak, lebih banyak perubahan mungkin diperlukan.  Pengendalian: Jika proses beroperasi pada tingkat kinerja yang diinginkan, itu dipantau ke  pastikan peningkatan berkelanjutan dan tidak ada perubahan yang tidak terduga dan tidak diinginkan diinginkan terjadi.

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Rumah Sakit Universitas North Shore: Contoh Proyek Six Sigma

Selama tahap "menentukan" dari Six Sigma DMAIC Proses tim proyek mengembangkan peta proses itu Rumah Sakit Universitas North Shore di Manhasset, New York adalah dijelaskan secara rinci langkah-langkah keluar-masuk   bagian dari Sistem Kesehatan Yahudi Yahudi North Shore-Long Island,  proses. RN penerimaan diidentifikasi sebagai yang utama sistem kesehatan non-sektarian terbesar ketiga di Amerika Serikat  pelanggan proses dan mereka disurvei untuk didirikan Serikat dengan 14 rumah sakit. Rumah sakit menggunakan Six Sigma pada atarget proses. "Suara pelanggan (VoC)" ini  proyek untuk mengurangi penundaan waktu penyelesaian tugas tempat tidur. tidur.tanggapan membantu menetapkan waktu penyelesaian target 120 Analisis masalah menunjukkan bahwa keterlambatan pasca-anesmenit dengan batas atas 150 menit. Dalam "ukuran" unit perawatan thesia dan unit gawat darurat berhasil tahap DMAIC cacat didefinisikan sebagai kapan saja giliranrumah sakit tidak selalu memiliki staf atau tempat tidur yang tersedia sekitar waktu melebihi 150 menit. Tim mengukur  menerima pasien tambahan, yang mengakibatkan keterlambatan dalam memulai  proses dengan memiliki anggota tim di monitor monitor unit bedah kali di ruang operasi dan penurunan pasien dan  proses selama satu minggu, yang menghasilkan data 195 pasien. kepuasan dokter. Kemudian disadari bahwa staf  Berdasarkan data ini (yang menunjukkan 130 cacat) tim salah menggunakan sistem pelacakan tempat tidur (BTS), the menghitung DPMO 672.725, yang diterjemahkan menjadi skor  sistem elektronik yang menunjukkan status setiap tempat tidur. De1 sigma. Waktu penyelesaian rata-rata adalah 226 menit. Itu Penetapan waktu perputaran tempat tidur mengakibatkan pemberitahuan tertunda tim kemudian mengembangkan diagram sebab dan akibat untuk membantu mengidentifikasi dari tempat tidur siap untuk RN (perawat terdaftar) yang bertanggung jawabsemua variabel yang mempengaruhi waktu penyelesaian.  proses penerimaan pasien. Hal ini menyebabkan penundaan operasi Selama langkah "menganalisis" dari proses DMAIC, variruang perawatan dan gawat darurat dan berdampak pada paables yang berdampak pada proses turnaround time (  X  s)  s) tersebut aliran listrik ke seluruh rumah sakit. Waktu penyelesaian tempat tidur  dibahas, ditargetkan untuk analisis statistik, dan diprioritaskan. Stasiun sejak pelepasan diberikan kepada pa-a Kapaninstruksi RN penerimaan diberitahukan tentang ready bed, sebuah proses yang melibatkan banyak orang. Proyek untukdigunakan pada satu unit perawatan bedah yang memiliki 2.578 kasus menagih pasien dalam satu tahun.

t  -test, misalnya, menunjukkan tidak ada perbedaan statistik. ttistic ference -test, dalam proses berdasarkan hari dalam seminggu atau shift. Itu investigasi tim pada tahap ini menunjukkan komunikasi kegagalan dan kegagalan teknis pada dua langkah utama dalam proses tersebut yang menyebabkan penundaan yang signifikan. Tim menyadari bahwa staf 

( Lanjutan )

Halaman 104

80

Bagian 1 • Manajemen Operasi

kurang mahir dalam menggunakan BTS. Kurangnya komunikasi Hasil dari proyek ini kemudian diterapkan kation antara RN masuk dan tim perawatan pasien lainnya semua unit perawatan di rumah sakit. Skor kepuasan pasien anggota diidentifikasi sebagai prioritas, seperti kurangnya waktu ditingkatkan dalam dua kategori terkait dengan kesiapan untuk pulang  pemberitahuan tempat tidur siap untuk penerimaan RN. Beberapa solusi dan kecepatan proses pelepasan. Sejak memulai Enam mereka tions dikembangkan untuk menyelesaikan masalah ini, termasuk staf  Program Sigma sistem kesehatan telah menyelesaikan lebih dari 60 Enam  pelatihan dan penggunaan dokumentasi yang lebih baik tentang disdisProyek Sigma dan melatih 24 sabuk hitam, 70 sabuk hijau dan mengisi daya pasien, kartu samping tempat tidur berlapis, dan bunyi bip yang dua diformat sabuk hitam ulangutama. ers untuk RN untuk mempercepat proses. Pa da langkah "tingkatkan", file Identifikasi proses di rumah sakit, restoran, sekolah, atau

 

waktu penyelesaian dikurangi dari rata-rata 226 menit menjadi 90 menit, yang menghasilkan metrik 2,3 sigma pada saat  proyek berakhir. Dalam rentang bergerak "kontrol" dan SPC grafik digunakan untuk memantau waktu penyelesaian, dan giliransekitar waktu terus meningkat menjadi 69 menit.

layanan lain yang menurut Anda mungkin ditingkatkan oleh Enam Proses Sigma DMAIC, dan diskusikan bagaimana Anda akan mendaftar  itu, termasuk tahapan DMAIC tertentu. Sumber  :  : A. Pellicone dan M. Martocci, "Faster Turnaround Time,"  Kemajuan Kualitas 39 (3: Maret 2006), hlm. 31–36.

SABUK HITAM DAN SABUK HIJAU Pemimpin proyek yang mengimplementasikan langkah-langkah DMAIC disebut Sabuk Hitam . Sabuk Hitam memegang penuh posisi waktu dan dilatih secara ekstensif dalam penggunaan statistik statistik dan alat kontrol kualitas, juga sebagai proyek dan manajemen tim. Penugasan Sabuk Hitam biasanya berlangsung selama dua tahun Sabuk Hitam akan memimpin 8 hingga 12 proyek dari berbagai area di perusahaan, masing-masing berlangsung sekitar  seperempat. Sabuk Hitam disertifikasi setelah dua proyek sukses. Sabuk Hitam biasanya sangat bagus agen perubahan terfokus yang berada di jalur cepat menuju kemajuan perusahaan. Gambar 2.10 menjelaskan  beberapa alat terpenting yang digunakan oleh sabuk hitam di Motorola. Master Sabuk Hitam: Master Black Belts memantau, meninjau, dan membimbing Black Belt di semua proyek. Mereka seorang guru dan mentor untuk Black  terutama guru yang dipilih berdasarkan keterampilan kuantitatif mereka, dan pada pengajaran dan pengajaran mereka Sabuk hitam:

pemimpin proyek.

Sabuk.

Sabuk Hijau: anggota tim proyek.

kemampuan mentoring. Dengan demikian, mereka adalah sumber daya untuk tim proyek dan Sabuk Hitam. Mereka juga menahan  posisi penuh waktu dan biasanya disertifikasi setelah berpartisipasi berpartisipasi dalam sekitar 20 proyek yang berhasil, setengahnya sedangkan Black Belt dan setengahnya sebagai Master Black Belt. Anggota tim proyek adalah Sabuk Hijau , yang bukan merupakan posisi penuh waktu; mereka tidak menghabiskan semua waktu mereka dalam proyek. Sabuk Hijau menerima pelatihan yang sama dengan Sabuk Hitam tetapi kurang dari itu. Di General Electric, karyawan tidak dipertimbangkan untuk dipromosikan ke posisi manajemen mana pun tanpa pelatihan Sabuk Hitam atau Sabuk Hijau. Ini adalah bagian dari strategi keseluruhan Six S igma yang sebagai Sabuk Hitam dan Sabuk Hijau pindah ke posisi manajemen yang akan terus mereka promosikan dan memajukan Six Sigma di perusahaan. Persepsi yang umum dipegang adalah bahwa perusahaan yang berhasil Six Sigma yang diterapkan dengan sukses memiliki satu Sabuk Hitam untuk setiap 100 karyawan dan satu Master  Sabuk Hitam untuk setiap 100 Sabuk Hitam. Ini akan bervariasi sesuai dengan ukuran perusahaan dan  jumlah proyek yang dilakukan secara teratur. Di GE, proyek sabuk hitam biasanya biasanya menghemat $ 250.000 atau lebih dan proyek sabuk hijau sering kali menghasilkan penghematan dalam kisaran $ 50.000 hingga $ 75.000. Di Six Sigma semua karyawan menerima pelatihan dalam strategi terobosan Six Sigma, statistik  alat, dan teknik peningkatan kualitas. Karyawan dilatih untuk berpartisipasi dalam Six S igma tim proyek. Karena kualitas dianggap menjadi tanggung jawab setiap karyawan, setiap karyawan harus terlibat, dimotivasi oleh, dan memiliki pengetahuan tentang Six Sigma.

DESAIN UNTUK ENAM SIGMA Desain untuk Six Sigma (DFSS):Elemen penting dari sistem Six Sigma adalah Design for Six Sigma (DFSS) , metodologi sistematis pendekatan sistematis untuk  merancang produk dan proses yang akan mencapai Six Sigma.

untuk merancang produk dan proses yang memenuhi harapan pelanggan dan dapat diproduksi di Six Tingkat kualitas sigma. Ini mengikuti pendekatan dasar yang sama seperti strategi terobosan dengan Master  Sabuk Hitam, Sabuk Hitam, dan Sabuk Hijau dan banyak menggunakan alat statistik dan teknologi desain. niques, pelatihan, dan pengukuran. Namun, ia menggunakan strategi ini sebelumnya, di depan dalam desain fase dan tahapan perkembangan. Ini adalah cara yang lebih efektif dan lebih murah untuk mencapai Enam Tujuan sigma daripada memperbaiki masalah setelah produk atau proses sudah dikembangkan dan di tempat.

RENDAH SIX SIGMA Lean Six Sigma: mengintegrasikan Six Sigma dan sistem ramping.

Tren terbaru dalam manajemen kualitas adalah Lean Six Sigma (juga dikenal sebagai Lean S igma), yang terintegrasi Six Sigma dan "sistem ramping". Sistem ramping adalah pokok bahasan Bab 16 jadi kami tidak menawarkan de presentasi berekor itu pada saat ini; alih-alih kita akan membahas sistem lean secara umum dan bagaimana bagaimana caranya itu terkait dengan Six Sigma.

Halaman 105

Bab 2 • Manajemen Kualitas

81

Quality Function Deployment (QFD)

Dikembangkan oleh Jepang dan pertama kali digunakan di Amerika Serikat oleh industri otomotif pada tahun 1983, QFD adalah sistem dan seperangkat prosedur untuk memahami kebutuhan pelanggan, apa arti "nilai" bagi a  pelanggan, dan bagaimana pelanggan puas, dan kemudian menerjemahkan informasi informasi itu ke dalam desain desain dan proses pengembangan suatu produk atau layanan. Tim Six Sigma menggunakan QFD untuk fokus pada apa sangat berarti bagi pelanggan. (QFD dijelaskan secara rinci di Bab 4 tentang "Desain Produk)." Matriks Sebab dan Akibat (C&E)

Keluaran (y) Memasukkan (x)

Matriks K&E terutama digunakan dalam langkah “mengukur” da ri proses lima langkah DMAIC. Itu membantu Tim Six Sigma mengerjakan proyek perbaikan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan penyebab masalah ditemukan dalam suatu proses. Ini dijelaskan lebih detail di awal bab ini di halaman 65. Kegagalan Mode dan Analisis Efek (FMEA)

Uji-t

Uji-t adalah ukuran statistik yang digunakan untuk mengetahui apakah ada statistik (dan bukan acak )  perbedaan rata-rata antara dua kelompok data. Ini digunakan dalam Six Sigma untuk memvalidasi memvalidasi hasil tes dari ukuran sampel kecil. Ini pertama kali dikembangkan di tempat pembuatan bir Guinness untuk membantu memilih yang terbaik   jelai untuk bir Guinness. Bagan Kontrol Proses Statistik (SPC)

Grafik SPC digunakan untuk memantau proses dari waktu ke waktu untuk menentukan apakah ada variasi dalam proses tersebut hasil dari sebab atau masalah. Mereka dibangun dengan garis tengah yang mewakili rata-rata, dan ga garis di di at atas da dan di di ba bawah ga garis te tengah ya yang me menunjukkan ba batas ke kendali at atas dan ba bawah ststatistik.

10 5

2

8

3

FMEA adalah alat untuk menganalisis potensi masalah dan kelemahan keandalan dalam suatu produk atau proses selama tahap pengembangan, sebelum benar-benar terjadi, saat lebih mudah diperbaiki. Tim Six Sigma menggunakan FMEA untuk mengidentifikasi bagaimana produk, proses, atau layanan baru mungkin gagal dan kemudian mengidentifikasi tindakan untuk mencegah kegagalan. Ada berbagai jenis FMEA untuk sistem, desain, proses, layanan dan perangkat lunak. FMEA juga dibahas di Bab 4 tentang "Desain Produk".

UCL

Skor 

1

50

9

8

30

7

40

Kegagalan Cause Effect Action Mode

 

Bagan SPC adalah salah satu alat utama untuk memantau dan meningkatkan kualitas yang diidentifikasi secara khusus oleh Deming dan guru kualitas lainnya. Diskusi yang lebih rinci tentang bagan SPC disajikan di halaman 67 dalam bab ini dan itu adalah subjek da ri Bab 3 tentang "Kontrol Proses Statistik."

LCL

Desain Eksperimen (DOE)

Teknik statistik yang digunakan dalam Six Sigma untuk mengumpulkan, mengana lisis, dan menginterpretasikan data. DOE adalah a terstruktur, metode terorganisir untuk menentukan hubungan antara faktor-faktor (Xs) yang mempengaruhi a  proses dan keluaran dari proses proses itu (Y). Dalam metode ini satu atau lebih variabel masukan adalah dikontrol pada dua atau lebih tingkat untuk menentukan apakah dan bagaimana satu atau lebih variabel keluaran berubah.

Utama Efek 

Tingkat 1

Tingkat 2

SEBUAH

10

20

B

30

50

C D E

Sumber: Motorola University “Six Tools Every Six Sigma Black Belt Loves, ” http // mu.motorola.com / six_sigma_lessons / (2004). /  (2004).

Gambar 2.10

Lean adalah metode sistematis untuk mengurangi kompleksitas suatu proses dan membuatnya lebih efisien. Alat Six Sigma efisien dengan mengidentifikasi dan menghilangkan sumber limbah dalam suatu proses (seperti bahan, tenaga kerja, dan waktu) yang menghalangi aliran. Lean pada dasarnya berusaha untuk mengoptimalkan aliran proses melalui organisasi untuk menciptakan nilai lebih bagi pelanggan dengan lebih sedikit pekerjaan; yaitu, dapatkan produk melalui memproses lebih cepat. Filosofi manajemen proses lean terutama diturunkan dari Toyota ProSistem duction (termasuk produksi dorong dan tarik, JIT dan kanban; lihat Bab 16) yang memiliki sangat efektif di bidang manufaktur. Seperti dalam kasus TPS, lean pada dasarnya lebih canggih  perpanjangan upaya sebelumnya untuk mencapai efisiensi (yaitu, kecepatan) dalam proses manufaktur oleh OM  pelopor seperti Henry Ford dan Frederick R Taylor. Pendekatan lean untuk perbaikan proses mencakup lima langkah. Pertama, ditentukan apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan, yaitu kualitas dari perspektif pelanggan yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Kedua, urutan aktivitas (dalam proses) yang menciptakan nilai, disebut “value stream,” adalah diidentifikasi, dan aktivitas yang tidak menambah nilai dieliminasi dari proses produksi. Ketiga, pemborosan (seperti inventaris atau waktu proses yang lama) di sepanjang aliran nilai dihilangkan  perbaikan proses. Keempat, proses dibuat responsif terhadap kebutuhan pelanggan; yaitu, pembuatan  produk atau layanan tersedia saat pelanggan membutuhkannya. Akhirnya, lean terus mengulangi upaya untuk membuang limbah (aktivitas non-nilai) dan meningkatkan aliran; itu mencari kesempurnaan. Karena itu, lean adalah lebih dari pendekatan filosofis untuk perbaikan berkelanjutan dengan menghilangkan pemborosan di seluruh organisasi di mana pun di sepanjang value stream dengan melibatkan semua orang dalam organisasi.

Halaman 106

82

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Lean Six Sigma mencoba menggabungkan fitur terbaik dari lean dan Six Sigma. Seperti yang kita miliki dibahas, Six Sigma adalah pendekatan disiplin dan sangat terorganisir untuk meningkatkan proses dan mencegah cacat. Ini menggunakan program khusus (DMAIC) untuk mengidentifikasi dan menghilangkan sia-sia dan mencapai kesempurnaan (tanpa cacat). Dengan berfokus pada pengurangan dan pengendalian variasi dalam proses yang ditargetkan dalam suatu organisasi (melalui proyek), Six Sigma meningkatkan organisasi kinerja. Melalui metode perbaikan proses, lean berusaha menghilangkan pemborosan dan mempercepat efisiensi proses dan waktu aliran, sehingga meningkatkan nilai bagi pelanggan. Kurus  perbaikan menyebabkan produk mengalir melalui proses lebih cepat sementara Six Sigma meningkatkan meningkatkan kualitas ity dan mencegah cacat dengan mengurangi variasi melalui proyek individu. Six Sigma mengidentifikasi faktor kunci dalam kinerja suatu proses dan menetapkannya pada tingkat terbaiknya. Lean berkurang kompleksitas proses di mana-mana dengan menghilangkan pemborosan yang dapat memperlambat proses mengalir. Lean berfokus pada apa yang tidak boleh dilakukan dalam suatu proses dan menghapusnya; Pertimbangan Six Sigmaers apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya dengan benar sepanjang waktu. Hubungan umum antara keduanya adalah bahwa keduanya berusaha untuk meningkatkan proses dan menyediakan nilai bagi pelanggan; namun mereka melakukannya dengan cara yang berbeda. Para pendukung Lean S ix Sigma percaya bahwa kedua pendekatan tersebut saling melengkapi, dan menggabungkan keduanya dapat menghasilkan manfaat yang lebih besar daripada menerapkannya secar a terpisah. Namun, yang lain menganggap lean dan Six Sigma menjadi sebagian besar tidak kompatibel; Six Sigma dianggap lebih sebagai alat manajemen (yaitu, a  program), sedangkan lean adalah pendekatan filosofis untuk proses perbaikan itu, seperti Toyota Toyota Sistem Produksi, paling efektif dalam pengaturan produksi massal.

Garis Dasar — PROFITABILITAS Kriteria untuk memilih proyek Six Sigma oleh eksekutif biasanya didasarkan pada im pakta perbaikan yang diharapkan dari proyek — bagaimana hal itu akan mempengaruhi garis bawah. Fokus ini  profitabilitas untuk memulai proyek peningkatan peningkatan kualitas adalah salah satu faktor yang membedakan Six Sigma dari TQM. Dalam Quality Is Free  , Philip Crosby menyatakan bahwa, "Kualitas tidak hanya gratis, tetapi juga jujur untuk setiap  pembuat keuntungan hal. " Gary L. Tooker, Tooker, mantan CEO dan wakil ketua Motorola, menanggapi  pertanyaan, "Apakah ada hubungan antara kualitas dan profitabilitas?" menjawab bahwa "Kami telah menyelamatkan menyelamatkan tujuheral miliar dolar selama setahun terakhir karena fokus kami pada peningkatan kualitas dan Enam Inisiatif Sigma. . . . tidak ada keraguan tentang fakta bahwa itu telah meningkatkan laba kami. " Ini hanyalah puncak dari segunung bukti konklusif bahwa peningkatan kualitas dan keuntungan itabilitas terkait erat. Seiring dengan peningkatan kualitas, biaya yang terkait dengan kualitas yang buruk menurun. Peningkatan kualitas menghasilkan peningkatan produktivitas. Seperti kualitas produk suatu perusahaan atau layanan meningkat, menjadi lebih kompetitif dan pangsa pasarnya meningkat. Persepsi pelanggan produk perusahaan yang berkualitas tinggi dan postur kompetitifnya kompetitifnya memungkinkan  pany untuk membebankan harga yang lebih tinggi. Secara keseluruhan, hal-hal ini menghasilkan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Contoh 2.1 menjelaskan skenario yang menggambarkan dampak profitabilitas yang dapat dihasilkan dari proyek Six Sigma.

 

Contoh 2.1

Dampak dari Six Sigma aktif  Keuntungan

Perusahaan Medtek memproduksi suku cadang untuk sistem pelacakan ranjang elektronik (BTS) yang dijualnya  pemasok medis dan rumah sakit. Itu mengontrak dan menjual 1.000 unit salah satu produknya produknya selama kuartal terakhir sebesar $ 1.000 masing-masing menghasilkan total penjualan $ 1.000.000. Selama quarter perusahaan mengeluarkan biaya variabel (misalnya, tenaga kerja langsung, bahan dan energi) sebesar $ 600.000,  jadi biaya variabel unit adalah $ 600. Perusahaan juga mengeluarkan biaya tetap sebesar $ 350.000 (untuk  item seperti pabrik dan peralatan, dan gaji manajemen) selama kuartal tersebut. Ini menghasilkan laba (sebelum pajak) sebesar $ 50.000, seperti yang ditunjukkan dalam laporan laba rugi berikut:

Penjualan

$ 1.000.000

Biaya variabel Biaya tetap

600.000 350.000

Keuntungan

$ 50.000

Halaman 107

Bab 2 • Manajemen Kualitas

 Namun, sekarang mari pertimbangkan faktor lain — perusahaan saat ini beroperasi dengan 10% tingkat cacat dan produk cacat tidak dapat dikerjakan ulang. Sejak perusahaan menjual 1.000  produk yang sebenarnya harus diproduksi 1.111 1.111 unit (yaitu, 1.000 / 0.90 1.111), atau 111 111 unit tambahan mengkompensasi unit yang dihapus. Biaya variabel termasuk biaya pembuatan skrap jadi  biaya variabel unit benar-benar $ 540,05 (yaitu, $ 600,000 / 1,111 $ 540,05). 540,05). Perusahaan telah membayar a "Pajak kualitas" (kadang-kadang disebut "pabrik tersembunyi") sebesar $ 59.946 (yaitu, 111 unit sisa $ 540,05 per unit $ 59.946). Sekarang mari kita asumsikan bahwa perusahaan menerapkan proyek peningkatan Six Sigma yang sukses dan mencapai tingkat cacat 3,4 DPMO, atau hampir nol cacat. Penghapusan cacat akan (setidaknya) menghapus biaya variabel yang dikonsumsi dengan membuat 111 unit memo tersebut. Itu  pengaruh penghapusan "pajak mutu" ini ditunjukkan ditunjukkan dalam laporan laba rugi yang direvisi berikut ini: Penjualan

$ 1.000.000

Biaya variabel Biaya tetap

540.054 350.000

Keuntungan

$ 109.946

Keuntungan perusahaan meningkat lebih dari dua kali lipat! Perkiraan pengurangan variabel sebesar 10%  biaya karena Six Sigma telah menghasilkan peningkatan laba 120%. Dan, perusahaan itu punya sebenarnya meningkatkan kapasitasnya menjadi 1.111 unit tanpa menghabiskan lebih banyak uang untuk pabrik dan peralatan. Selanjutnya asumsikan bahwa perusahaan menghabiskan $ 120.000 untuk menghilangkan proyek Six Sigma cacat. Jika proyek tersebut selesai dalam satu kuartal dan perusahaan mengharapkan keuntungan darinya  proyek selama 3 tahun, atau 12 kuartal, perusahaan harus menambahkan $ 10.000 untuk biaya tetapnya laporan laba rugi: Penjualan

$ 1.000.000

Biaya variabel

540.054

Biaya tetap Keuntungan

360.000 $ 99.946

Kenaikan laba adalah $ 49.946 (yaitu, $ 99.946 - 50.000 $ 49.946), yang masih hampir  menggandakan keuntungan sebelum Six Sigma. Mengabaikan suku bunga ini mewakili pengembalian sekitar 33% atas investasi perusahaan dalam proyek Six Sigma: Kembali =

100 (49.946 - 10.000) 120.000

= 33,3% Sumber:  S. Bisgaard dan J.

Freiesleben, “Six Sigma and the Bottom Line,” Kemajuan Kualitas 39 (9: September 2004), hlm. 57–62.

BIAYA KUALITAS Menurut guru kualitas legendaris Armand Feigenbaum, “biaya kualitas adalah f ondasinya kualitas sistem ekonomi. " Biaya kualitas secara tradisional berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi investasi dalam program berkualitas. Biaya kualitas adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencapai kualitas yang baik  dan untuk memuaskan pelanggan, serta biaya yang timbul ketika kualitas gagal untuk memuaskan pelanggan. Jadi, biaya kualitas terbagi dalam dua kategori: biaya pencapaian kualitas yang baik, juga dikenal sebagai biaya jaminan kualitas , dan biaya yang terkait dengan produk berkualitas rendah, juga disebut sebagai yang biaya tidak sesuai dengan spesifikasi. Dua tren terkini mendorong minat baru dalam organisasi untuk mengukur kualitas  biaya. Pertama, versi terbaru ISO 9000 menekankan pada pengukuran dan mengharuskannya  peningkatan kualitas didemonstrasikan secara kuantitatif. Mempertahankan Mempertahankan data biaya kualitas dapat memberikan ISO auditor dengan bukti perbaikan dalam organisasi yang mengajukan sertifikasi ISO. Kedua,  popularitas dan perkembangan Six Sigma, yang menekankan pada dampak finansial dari proyek  sebagai ukuran perbaikan, telah menciptakan kebutuhan dalam organisasi untuk data biaya kualitas

83

 

menentukan keberhasilan proyek.

Halaman 108

84

Bagian 1 • Manajemen Operasi

BIAY BIAYA A UNTUK UNT UK MENCAPAI MENC APAI KUALITAS YANG BAIK  Biaya pencegahan:

Biaya program manajemen mutu adalah biaya pencegahan dan biaya penilaian . Biaya pencegahan buruk mencapai pelanggan. Pencegahan mencerminkan filosofi kualitas "lakukan dengan benar pada kali pertama", tujuan dari manajemen kualitas  program. Contoh biaya pencegahan meliputi:

biaya yang dikeluarkan selama produk  adalah biaya untuk mencegah produk berkualitas rancangan.

 Biaya perencanaan mutu : Biaya pengembangan dan pener apan manajemen mutu

 program.  Biaya desain produk  produk  :  : Biaya merancang produk dengan karakteristik kualitas. The biaya mencegah miskin

 Biaya proses : Biaya yang dikeluarkan untuk memastikan proses produktif sesuai dengan kualitas

spesifikasi.

kualitas termasuk kualitas  termasuk perencanaan, desain, proses, pelatihan, dan

 Biaya pelatihan : Biaya pengembangan dan penerapan program pelatihan berkualitas bagi karyawan

dan manajemen.

biaya informasi.

 Biaya informasi : Biaya untuk memperoleh dan memelihara (biasanya pada komputer) data

terkait dengan kualitas, dan pengembangan dan analisis laporan kinerja kualitas. Biaya penilaian: biaya pengukuran, pengujian, dan menganalisis.  Biaya untuk mengukur kualitas

Biaya penilaian adalah biaya untuk mengukur, menguji, dan menganalisis bahan, suku cadang, produk, dan  proses produktif untuk memastikan bahwa spesifikasi spesifikasi kualitas produk terpenuhi. Contoh dari  biaya penilaian meliputi:

 Inspeksi dan pengujian : Biaya pengujian dan inspeksi bahan, suku cadang, dan produk di PT

 berbagai tahapan dan di akhir proses.

termasuk inspeksi, pengujian, peralatan, dan operator

 Biaya peralatan uji : Biaya pemeliharaan peralatan yang digunakan dalam menguji karakteristik kualitas

teristik produk.

biaya.

 Biaya operator  :  : Biaya waktu yang dihabiskan oleh operator untuk mengumpulkan data guna menguji kualitas produk,

untuk membuat penyesuaian peralatan untuk menjaga kualitas, dan menghentikan pekerjaan untuk menilai kualitas.

Biaya penilaian cenderung lebih tinggi di organisasi jasa daripada di perusahaan manufaktur dan, oleh karena itu, adalah proporsi yang lebih besar dari biaya kualitas total. Kualitas dalam layanan terkait terutama dengan interaksi antara karyawan dan pelanggan, yang membuat biaya menilai kualitas lebih sulit. Penilaian kualitas dalam operasi manufaktur dapat dilakukan hampir secara eksklusif di rumah; penilaian kualitas layanan biasanya membutuhkan wawancara pelanggan, survei, kuesioner, dan sejenisnya.

BIAYA BIAY A KUALITAS K UALITAS MISKIN Biaya kualitas buruk (COPQ) adalah perbedaan antara biaya produksi yang sebenarnya a  produk atau memberikan layanan dan berapa biayanya jika tidak ada cacat. Kebanyakan perusahaan menemukan cacat, pengerjaan ulang, dan aktivitas tidak perlu lainnya yang terkait dengan masalah kualitas secara signifikan  biaya flate; perkiraan berkisar setinggi 20 sampai 30% dari total pendapatan. Ini biasanya yang terbesar  kategori biaya kualitas dalam sebuah perusahaan, seringkali mencakup 70 sampai 90% dari total biaya kualitas. Di sinilah peningkatan biaya terbesar dimungkinkan. Biaya kualitas yang buruk dapat dikategorikan sebagai biaya kegagalan internal  atau  atau biaya kegagalan eksternal  . . Biaya kegagalan internal: Biaya kegagalan internal terjadi ketika produk berkualitas buruk ditemukan sebelumnya termasuk memo, pengerjaan ulang, proses dikirim ke pelanggan. Contoh biaya kegagalan internal meliputi: kegagalan, waktu henti, dan harga pengurangan.

 Biaya sisa : Biaya produk berkualitas rendah yang harus dibuang, termasuk tenaga kerja, bahan,

dan biaya tidak langsung.  Biaya pengerjaan ulang  : Biaya memperbaiki produk yang rusak agar sesuai dengan spesifikasi kualitas.  Biaya kegagalan proses proses : Biaya untuk menentukan mengapa proses produksi menghasilkan

 produk berkualitas.  Biaya waktu henti proses proses : Biaya menghentikan proses produktif untuk memperbaiki masalah.  Biaya penurunan harga harga : Biaya mendiskontokan produk berkualitas rendah — yaitu, penjualan

 produk sebagai "detik". Biaya kegagalan eksternal: termasuk keluhan, pengembalian,

Biaya kegagalan eksternal terjadi setelah pelanggan menerima produk berkualitas buruk dan sedang terutama terkait dengan layanan pelanggan. Contoh biaya kegagalan eksternal meliputi:

klaim garansi, kewajiban, dan kehilangan penjualan.

 Biaya keluhan pelanggan : Biaya penyelidikan dan tanggapan yang memuaskan terhadap a

keluhan pelanggan karena produk berkualitas buruk.

Halaman 109

Bab 2 • Manajemen Kualitas  Biaya pengembalian produk  produk  :  : Biaya penanganan dan penggantian produk berkualitas buruk yang dikembalikan

85

 

 pelanggan. Di Amerika Serikat diperkirakan bahwa pengembalian produk mengurangi perusahaan  profitabilitas dengan rata-rata 4% per tahun.  Biaya klaim garansi : Biaya pemenuhan jaminan produk.  : Biaya litigasi akibat pertanggungjawaban produk dan cedera pelanggan.  Biaya pertanggungjawaban pertanggungjawaban produk  :  Biaya kehilangan penjualan : Biaya yang timbul karena pelanggan tidak puas dengan produk berkualitas rendah.  produk dan tidak melakukan pembelian tambahan. Biaya kegagalan internal cenderung rendah untuk suatu layanan, sedangkan biaya kegagalan eksternal bisa sangat tinggi. Organisasi layanan memiliki sedikit kesempatan untuk memeriksa dan memperbaiki proses internal yang rusak,  biasanya interaksi karyawan-pelanggan, sebelum itu benar-benar terjadi. Pada titik itu, itu menjadi kegagalan eksternal. Kegagalan eksternal biasanya mengakibatkan peningkatan waktu layanan atau ketidaknyamanan untuk pelanggan. Contoh kegagalan eksternal termasuk pelanggan menunggu terlalu lama untuk menempatkan kucing pesanan telepon lain; pesanan katalog yang datang dengan item yang salah, mengharuskan pelanggan untuk  mengemas ulang dan mengirimkannya kembali; kesalahan dalam laporan tagihan kartu tagihan, yang mengharuskan pelanggan untuk  menelepon atau menulis surat untuk memperbaikinya; mengirimkan pesanan atau pernyataan pelanggan ke salah alamat; atau paket surat semalam yang tidak sampai dalam semalam.

MENGUKUR DAN MELAPORKAN BIAYA KUALITAS Mengumpulkan data tentang biaya kualitas bisa jadi sulit. Biaya kehilangan penjualan, kar ena menanggapi pelanggan keluhan, waktu henti proses, pengujian operator, informasi kualitas, dan perencanaan kualitas dan desain produk adalah semua biaya yang mungkin sulit diukur. Biaya ini harus diperkirakan  pengelolaan. Biaya pelatihan, biaya inspeksi dan pengujian, biaya skrap, biaya penurunan produking, biaya pengembalian produk, klaim garansi, dan biaya kewajiban biasanya dapat diukur. Kebanyakan  biaya ini dikumpulkan sebagai bagian dari prosedur akuntansi normal. Manajemen menginginkan biaya kualitas dilaporkan dengan cara yang dapat dengan mudah diartikan dan apa adanya Nomor indeks:  berarti. Salah satu format untuk melaporkan biaya kualitas adalah dengan nomor indeks , atau indeks. Nomor indeks rasio yang mengukur biaya kualitas adalah rasio yang mengukur biaya kualitas relatif terhadap beberapa nilai dasar, seperti rasio biaya kualitas terhadap nilai dasar. untuk total pendapatan penjualan atau rasio biaya kualitas untuk unit produk a khir. Nomor indeks ini digunakan untuk membandingkan upaya manajemen mutu antara periode waktu atau antar departemen atau fungsi. Nomor indeks sendiri tidak memberikan banyak informasi tentang efektivitasIndeks tenaga kerja: kebutuhan program manajemen mutu. Mereka biasanya tidak akan menunjukkan secara langsung bahwa perusahaan itu prorasio biaya kualitas terhadap tenaga kerja membuat produk berkualitas baik atau buruk. Langkah-langkah ini hanya informatif jika memang diperlukan  jam. dibandingkan dengan beberapa standar atau indeks lainnya. Be berapa ukuran indeks yang umum adalah: langsung; itu memiliki keuntungan karena mudah dihitung (dari catatan akuntansi) dan mudah dipahami, tetapi tidak selalu efektif untuk  analisis komparatif jangka panjang ketika kemajuan teknologi mengurangi penggunaan tenaga kerja. Indeks biaya : Rasio biaya kualitas terhadap biaya produksi (biaya langsung dan tidak langsung); itu mudah menghitung dari catatan akuntansi dan tidak terpengaruh oleh perubahan teknologi. Indeks penjualan : Rasio biaya kualitas terhadap penjualan; itu mudah dihitung, tetapi bisa terdistorsi oleh  perubahan harga jual dan biaya. Indeks produksi : Rasio biaya kualitas terhadap unit produk akhir; mudah untuk dihitung catatan akuntansi tetapi tidak efektif jika terdapat sejumlah produk yang berbeda.

Indeks biaya:

Contoh 2.2 mengilustrasikan beberapa dari nomor indeks ini.

produk akhir.

Indeks tenaga kerja : Rasio biaya kualitas terhadap jam kerja

H&S Motor Company memproduksi motor kecil (mis., 3 hp) untuk digunakan pada mesin pemotong rumput dan  peralatan taman. Perusahaan menerapkan program manajemen mutu pada tahun 2006 dan telah mencatat data biaya kualitas dan ukuran akuntansi berikut selama empat tahun. Tahun 2006

2007

$ 27.000 155.000

41.500 122.500

2008

2009

rasio biaya kualitas biaya produksi.

Indeks penjualan: rasio biaya kualitas terhadap penjualan.

Indeks produksi: rasio biaya kualitas untuk unit

Contoh 2.2

Evaluasi Biaya Kualitas dan Indeks Kualitas Angka

 Biaya Kualitas

Pencegahan Penilaian

74.600 113.400

112.300 107.000 ( Lanjutan )

Halaman 110

86

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Kegagalan internal Kegagalan eksternal Total

386.400 242,000 $ 810.400

469.200 196.000 829.200

347.800 103.500 639.300

219.100 106.000 544.400

$ 4,360,000 1.760.000

4.450.000 1.810.000

5.050.000 1.880.000

5.190.000 1.890.000

Tindakan Akuntansi 

Penjualan Biaya pr produksi

Perusahaan ingin menilai program manajemen kualitasnya dan mengembangkan indeks kualitas angka yang menggunakan dasar penjualan dan biaya produksi untuk periode empat tahun.  Larutan

Perusahaan H&S mengalami banyak hasil yang khas ketika manajemen kualitasnya  program dilembagakan. Kira-kira 78% dari total biaya kualitas H&S adalah hasil dari interkegagalan akhir dan eksternal, tidak seperti banyak perusahaan. Biaya kegagalan sering kali berkontribusi 50 hingga 90% dari biaya kualitas keseluruhan. Reaksi khas terhadap biaya kegagalan yang tinggi adalah meningkatkan produk   pemantauan dan inspeksi untuk menghilangkan produk berkualitas berkualitas buruk, sehingga menghasilkan penilaian yang tinggi

 

 biaya. Ini tampaknya menjadi strategi yang digunakan oleh H&S ketika manajemen kualitasnya kualitasnya mendukung gram dimulai pada tahun 2006. Pada tahun 2007, H&S dapat mengidentifikasi lebih banyak item yang rusak, sehingga menghasilkan dalam peningkatan nyata dalam biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal yang lebih rendah (sebagai lebih sedikit  produk cacat sampai ke pelanggan). Selama tahun 2006 dan 2007, biaya pencegahan tidak terlalu mahal. Namun, pencegahan sangat penting mengurangi kegagalan internal dan eksternal. Dengan melembagakan program pelatihan berkualitas, mendesain ulang proses produksi, dan merencanakan bagaimana membangun kualitas produk, perusahaan mampu mengurangi produk berkualitas buruk dalam proses produksi dan mencegahnya menjangkau pelanggan. Ini terjadi di H&S, karena biaya pencegahan meningkat lebih banyak  dari 300% selama periode empat tahun. Kare na lebih sedikit produk berkualitas buruk yang dibuat,  pemantauan dan inspeksi yang lebih sedikit diperlukan, dan dengan demikian demikian biaya penilaian menurun. Internal dan mantan  biaya kegagalan akhir juga berkurang karena pengurangan produk cacat. Secara umum,  peningkatan pengeluaran untuk pencegahan akan mengakibatkan penurunan semua biaya kualitas lainnya lainnya kategori. Juga tidak jarang program manajemen mutu mengisolasi satu atau dua masalah kualitas spesifik yang, jika dicegah, berdampak besar pada biaya kualitas secara keseluruhan  pengurangan. Masalah kualitas biasanya tidak merata di seluruh produk   proses; beberapa masalah yang terisolasi cenderung menghasilkan sebagian besar produk berkualitas rendah. Perusahaan H&S juga ingin mengembangkan nomor indeks dengan menggunakan biaya kualitas sebagai proporsi  biaya penjualan dan produksi, umumnya dua dari indeks kualitas yang lebih populer. populer. Umum rumus untuk nomor indeks ini adalah Indeks kualitas =

 biaya kualitas total (100) mendasarkan

Misalnya, nomor indeks untuk penjualan tahun 2006 adalah Biaya kualitas per penjualan =

$ 810.400 (100) 4.360.000

= 18,58 Angka indeks kualitas untuk penjualan dan biaya produksi untuk periode empat tahun adalah diberikan pada tabel berikut. Kualitas Tahun

Indeks Penjualan

Kualitas Manufaktur Indeks Biaya

2006 2007 2008

18.58 18.63 12.66

46.04 45.18 34.00

2009

10.49

28.80

Halaman 111

Bab 2 • Manajemen Kualitas

 Nomor indeks ini sendiri memberikan sedikit pemahaman pemahaman tentang keefektifan manajemen mutu  program; namun, sebagai standar untuk membuat perbandingan dari waktu ke waktu, perbandingan perbandingan tersebut dapat bermanfaat. H&S  Nomor indeks kualitas perusahaan mencerminkan kualitas yang meningkat meningkat secara dramatis selama periode empat tahun. Biaya kualitas sebagai proporsi dari biaya penjualan dan produksi meningkat secara signifikan. Kualitas nomor indeks tidak memberikan informasi yang memungkinkan perusahaan untuk mendiagnosis dan mengoreksi masalah kualitas dalam proses produksi. Mereka berguna untuk menunjukkan tren kualitas produk  dari waktu ke waktu dan mencerminkan dampak kualitas produk re latif terhadap ukuran akuntansi yang dengannya manajer biasanya sudah tidak asing lagi.

KUALITAS – HUBUNGAN HU BUNGAN BIAY BIAYA A Dalam Contoh 2.2 kami menunjukkan bahwa ketika jumlah biaya pencegahan dan penilaian meningkat, internal dan biaya kegagalan eksternal menurun. Ingatlah bahwa biaya pencegahan dan penilaian adalah biaya mencapai kualitas yang baik, dan biaya kegagalan internal dan eksternal adalah biaya kualitas yang buruk. Dalam general, ketika biaya untuk mencapai kualitas yang baik meningkat, biaya untuk kualitas yang buruk menurun. The biaya kualitas adalah kualitas adalah Philip Crosby absolut keempat dari bukunya 1984 Quality Without Tears , menjelaskan bahwa perbedaan antara harga biaya dolar kualitas adalah perbedaan antara harga ketidaksesuaian, biaya melakukan ketidaksesuaian dan hal-hal yang salah (yaitu, biaya kualitas yang buruk), dan harga kesesuaian, biaya untuk melakukan sesuatu  benar (yaitu, biaya untuk mencapai kualitas yang baik). Dia memperkirakan bahwa biaya melakukan sesuatu yang salahkesesuaian. dapat mencapai 20 hingga 35% dari pendapatan, sedangkan biaya untuk melakukan hal-hal yang benar biasanya 3 hingga 4%. Dengan demikian, manajer harus menentukan di mana biaya kualitas terjadi dan mencari tahu apa menyebabkannya. Perusahaan yang berkomitmen untuk meningkatkan kualitas tahu bahwa peningkatan penjualan dan pasar   bagian yang dihasilkan dari peningkatan kepuasan pelanggan mengimbangi mengimbangi biaya pencapaian kualitas yang baik. Selanjutnya, sebagai perusahaan yang berfokus pada kualitas yang baik maka biaya untuk mencapai kualitas yang baik akan menjadi mahal kurang karena peningkatan dalam teknologi dan proses yang akan dihasilkan dari kualitas upaya perbaikan. Perusahaan-perusahaan ini sering kali merupakan perusahaan yang berusaha mencapai nol cacat  , , yaitu tujuan Six Sigma. Orang Jepang pertama kali menyadari bahwa biaya kualitas yang buruk secara tradisional dianggap remeh. kawin. Biaya ini tidak memperhitungkan kerugian pelanggan yang dapat dikaitkan dengan reputasi

87

 

kualitas yang buruk. Orang Jepang memandang biaya yang terkait dengan reputasi kualitas yang buruk untuk  menjadi cukup tinggi. Laporan Kantor Akuntan Umum tentang perusahaan yang telah Baldrige Quality Penghargaan finalis telah menunjukkan bahwa program peningkatan kualitas perusahaan yang luas menghasilkan hasil yang lebih tinggi motivasi pekerja, hubungan karyawan yang lebih baik, peningkatan produktivitas, kepuasan pelanggan yang lebih tinggi fraksi, dan peningkatan pangsa pasar dan profitabilitas.

PENGARUH MANAJEMEN KUALITAS TERHADAP PRODUKTIVITAS Pada bagian sebelumnya kita melihat bagaimana program manajemen mutu yang efektif dapat membantu mengurangi  biaya terkait kualitas dan meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Manajemen kualitas kualitas juga bisa meningkatkan produktivitas — jumlah unit yang dihasilkan dari sumber daya yang tersedia.

PRODUKTIFITAS Produktivitas adalah ukuran efektivitas perusahaan dalam mengubah input menjadi output. ini

Produktifitas: rasio output ke input.

secara luas didefinisikan sebagai Produktivitas =

keluaran memasukkan

Keluaran adalah produk akhir dari layanan atau proses produksi, seperti mobil, hamburger, obral, atau pesanan katalog. Input adalah bagian, material, tenaga kerja, modal, dan sebagainya selanjutnya masuk ke proses produktif. Pengukuran produktivitas, tergantung pada keluaran dan

Halaman 112

88

Bagian 1 • Manajemen Operasi

input yang digunakan adalah produktivitas tenaga kerja (output per jam kerja) dan produktivitas mesin (output  per jam mesin). Dampak kualitas pada produktivitas: Meningkatkan kualitas dengan mengurangi cacat akan meningkatkan keluaran yang baik dan mengurangi masukan. Faktanya, para ahli Sekutu Cacat lebih sedikit meningkatkan output dan semua aspek peningkatan kualitas memiliki dampak yang menguntungkan pada ukuran produktivitas yang berbeda. peningkatan kualitas berkurang Memperbaiki desain produk dan proses produksi, meningkatkan kualitas bahan dan suku cadang, dan masukan. memperbaiki desain pekerjaan dan aktivitas kerja akan meningkatkan produktivitas.

MENGUKUR HASIL DAN PRODUKTIVITAS PRODUK  Menghasilkan: ukuran produktivitas.

Hasil produk adalah ukuran keluaran yang

digunakan sebagai indikator produktivitas. Itu bisa dihitung untuk  seluruh proses produksi (atau untuk satu tahap dalam proses tersebut) sebagai berikut: Hasil (masukan total) (% unit bagus) (masukan total) (1% unit bagus) (% dikerjakan ulang) atau Y 

( I  )  ) (% G ) ( I  )  ) (1% G ) (% R )

dimana  I  =  = jumlah unit produk yang direncanakan dimulai dalam proses produksi

% G = persentase unit bagus yang diproduksi % R = persentase unit cacat yang berhasil dikerjakan ulang Peningkatan kualitas meningkat hasil produk.

Contoh 2.3

Menghitung Hasil Produk 

Dalam rumus ini, hasil adalah jumlah persentase produk yang dimulai dalam proses (atau pada tahap) Itu akan menjadi kualitas yang baik ditambah persentase produk caca t (ditolak) itu dikerjakan ulang. Setiap peningkatan persentase produk yang baik melalui peningkatan kualitas akan meningkatkan hasil produk.

Perusahaan Motor H&S memulai produksi untuk jenis motor tertentu dengan motor baja  perumahan. Proses produksi dimulai dengan 100 motor setiap hari. Persentase barang motor yang diproduksi setiap hari rata-rata 80% dan prosentase motor yang kualitasnya jelek  dikerjakan ulang adalah 50%. Perusahaan ingin mengetahui hasil produk harian dan pengaruhnya  produktivitas jika persentase harian motor berkualitas baik ditingkatkan ditingkatkan menjadi 90%.  Larutan

Hasil = ( I  )  ) (% G ) + ( I  )  ) (1 -% G ) (% R )  = 100 (0,80) + 100 (1 - 0,80) (0,50) Y  = = 90 motor  Jika kualitas produk ditingkatkan menjadi 90% motor bagus, hasilnya akan bagus Y  =  = 100 (0,90) + 100 (1 - 0,90) (0,50)

= 95 motor  Peningkatan 10 poin persentase dalam produk berkualitas menghasilkan peningkatan produktivitas 5,5% keluaran.

Sekarang kita akan memperluas pembahasan kita tentang produktivitas dengan memasukkan biaya produksi produk. Biaya produksi per produk (barang) dihitung dengan membagi jumlah total

 

 biaya facturing dan total biaya untuk semua unit yang dikerjakan ulang dengan hasil, hasil, sebagai berikut: (biaya produksi langsung per unit) (input) Biaya produk =

+ (biaya pengerjaan ulang per unit) (pengerjaan ulang unit) menghasilkan

atau Biaya produk =

( K d  )  ) ( I  )  ) + ( K r  )  ) ( R ) Y 

Halaman 113

Bab 2 • Manajemen Kualitas

dimana  = biaya produksi langsung per unit  K d  =  I  =  = masukan  K r  =  = biaya pengerjaan ulang per unit  R = unit dikerjakan ulang Y  =  = hasil

H&S Motor Company memiliki biaya produksi langsung per unit $ 30, dan motor sebesar itu Contoh 2.4  berkualitas rendah dapat dikerjakan ulang seharga $ 12 per unit. Dari Contoh 2.3, 100 motor adalah Menghitung diproduksi setiap hari, 80% (rata-rata) berkualitas baik dan 20% rusak. Yang cacat Biaya Produk  motor, setengahnya dapat dikerjakan ulang untuk menghasilkan produk berkualitas baik. Melalui manajemen kualitasnya  per unit  program, perusahaan telah menemukan masalah dalam proses produksinya yang, ketika perusahaan rected (dengan biaya minimum), akan meningkatkan produk berkualitas baik hingga 90%. Perusahaan ingin menilai dampak pada biaya langsung per unit peningkatan kualitas produk.  Larutan

Biaya produksi asli per motor adalah Biaya produk = Biaya produk =

( K d  )  ) ( I  )  ) + ( K r  )  ) ( R ) Y 

($ 30) (100) + ($ 12) (10) 90 motor  = $ 34,67 per motor 

Biaya produksi per motor dengan peningkatan kualitas Biaya produk =

($ 30) (100) + ($ 12) (5) 95 motor 

Biaya produk = $ 32,21 per motor  Peningkatan proses produksi sebagai hasil dari program manajemen mutu akan menghasilkan penurunan sebesar $ 2,46 per unit, atau 7,1%, dalam biaya produksi langsung per unit sebagai serta peningkatan hasil produk 5,5% (dihitung dalam Contoh 2.3), dengan investasi minimal dalam tenaga kerja, pabrik, atau peralatan.

Dalam Contoh 2.3 dan 2.4 kami menentukan produktivitas untuk satu proses produksi.  Namun, kualitas produk kemungkinan besar akanukuran dipantau selama produksi  proses di berbagai tahap. Setiap tahap akan menghasilkan sebagian "work-in-process" yang berkualitas baik   produk. Untuk proses produksi dengan n tahapan, rendemen, Y  (tanpa  (tanpa pengerjaan ulang) adalah Y  =  = ( I  )  ) (%  g 1 ) (%  g 2 ). . . (%  g n )

dimana  saya masukan barang ke proses produksi yang akan menghasilkan produk jadi  g i

kualitas baik, produk dalam proses pada tahap i

Di H&S Motor Company, motor diproduksi dalam proses empat tahap. Motor diperiksa mengikuti setiap tahap, dengan persentase hasil (rata-rata) dari unit kerja-dalam-proses yang berkualitas baik  sebagai berikut. Persentase Rata-rata Tahap

1 2 3 4

Kualitas baik  

0.93 0.95 0.97 0.92 ( Lanjutan )

Contoh 2.5

Menghitung Hasil Produk untuk  a Multistage Proses

89

 

Halaman 114

90

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Perusahaan ingin mengetahui hasil produk harian untuk input produk 100 unit per hari. Selain itu, ingin mengetahui berapa banyak unit masukan yang harus dimulai setiap hari untuk menghasilkan hasil harian akhir sebanyak 100 unit berkualitas baik.  Larutan Y  =  = ( I  )  ) (% g 1 ) (% g 2 ) (% g 3 ) (% g 4 )

= (100) (0,93) (0,95) (0,97) (0,92)  = 78,8 motor  Y  = Dengan demikian, proses produksi memiliki hasil produk harian berkualitas baik sebanyak 78,8 motor. Untuk menentukan input produk yang akan dibutuhkan untuk mencapai hasil produk 100 motor, I  diperlakukan sebagai variabel keputusan jika Y  sama  sama dengan 100: Saya = Saya =

Y 

(% g 1 ) (% g 2 ) (% g 3 ) (% g 4 ) 100 (0,93) (0,95) (0,97) (0,92)

= 126,8 motor  Untuk mencapai keluaran 100 motor berkualitas baik, proses produksi harus dimulai dengan kira-kira 127 motor.

RASIO KUALITAS – PRODUKTIVITAS Ukuran lain dari pengaruh kualitas terhadap produktivitas menggabungkan konsep indeks kualitas angka dan hasil produk. Disebut rasio kualitas-produ kualitas-produktivitas ktivitas (QPR) , 3 dihitung sebagai berikut:

Rasio kualitas-produk kualitas-produktivitas tivitas (QPR): indeks produktivitas yang mencakup produktivitas dan biaya kualitas.

QPR =

unit berkualitas baik  1 unit masukan21 biaya pemrosesan unit2 + 1 unit kerja ulang21 biaya kerja2

11002

Ini sebenarnya adalah nomor indeks kualitas yang mencakup biaya produktivitas dan kualitas. QPR  meningkat jika biaya pemrosesan atau biaya pengerjaan ulang atau keduanya menurun. Ini meningkat jika lebih baikkualitas unit diproduksi relatif terhadap input produk total (yaitu, jumlah unit yang memulai  proses produksi).

H&S Motor Company memproduksi motor kecil dengan biaya pemrosesan $ 30 per unit. Motor yang rusak dapat dikerjakan ulang dengan biaya masing-masing $ 12. Perusahaan memproduksi 100 motor   per hari dan rata-rata 80% motor berkualitas baik, menghasilkan 20% cacat, 50% di antaranya bisa dikerjakan ulang sebelum dikirim ke pelanggan. Perusahaan ingin menguji pengaruh dari (1) meningkatkan tingkat produksi menjadi 200 motor per hari; (2) mengurangi biaya pemrosesan menjadi $ 26 dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 10; (3) meningkatkan, melalui peningkatan kualitas, hasil produk   produk berkualitas baik hingga 95%; dan (4) kombinasi 2 dan 3.

Contoh 2.6

Menghitung Kualitas Rasio Produktivitas (QPR)

 Larutan

QPR untuk kasus dasar dihitung sebagai berikut. QPR =

80 + 10 (100) ($ 30) + (10) ($ 12)

(100)

= 2.89

3

E. E. Adam, JE Hershauer, dan WA Ruch, Productivity and Quality: Quality: Measurement as a Basis of Improvement  Improvement  ,  , 2nd ed.

(Columbia, MO: Pusat Penelitian, Sekolah Tinggi Bisnis dan Administrasi Publik, Universitas Missouri, 1986).

Halaman 115

Bab 2 • Manajemen Kualitas

 Kasus 1. Meningkatkan input untuk kapasitas produksi 200 unit.

QPR =

160 + 20 (200) ($ 30) + (20) ($ 12)

(100)

= 2.89 Meningkatkan kapasitas produksi saja tidak berpengaruh pada QPR; itu tetap sama dengan kasus dasar.  Kasus 2. Mengurangi biaya pemrosesan menjadi $ 26 dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 10.

91

 

QPR =

80 + 10 (100) ($ 26) + (10) ($ 10)

(100)

= 3.33 Penurunan biaya ini menyebabkan QPR meningkat.  Kasus 3. Meningkatkan unit kualitas baik awal menjadi 95 persen. QPR =

95 + 2.5 (100) ($ 30) + (2,5) ($ 12)

(100)

= 3.22 Sekali lagi, QPR meningkat seiring dengan peningkatan kualitas produk.  Kasus 4. Menurunkan biaya dan meningkatkan unit awal yang berkualitas baik. QPR =

95 + 2.5 (100) ($ 26) + (2,5) ($ 10)

(100)

= 3.71 Peningkatan terbesar dalam hasil QPR dari penurunan biaya dan peningkatan barang awalkualitas produk melalui peningkatan kualitas.

PENGHARGAAN KUALITAS Baldrige Award, Deming Prize, dan kompetisi penghargaan lainnya menjadi sangat berharga dan hadiah yang didambakan untuk perusahaan AS yang ingin mendapatkan keuntungan dari aura dan reputasi untuk kualitas itu menunggu pemenang, dan penurunan biaya dan peningkatan keuntungan yang memberi penghargaan kepada peserta dan  pemenang telah berpengalaman. Mereka juga telah menyediakan seperangkat pedoman yang digunakan secara luas untuk membantu perusahaan perusahaan menerapkan sistem manajemen mutu yang efektif (QMS), dan pemenang memberikan standar kualitas, atau "Tolok ukur", untuk ditiru oleh perusahaan lain.

PENGHARGAAN BALDRIGE MALCOLM Penghargaan Baldrige adalah Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige diberikan setiap tahun kepada satu atau dua perusahaan di masing-masing dibuat pada tahun 1987 untuk merangsang dari lima kategori: manufaktur, jasa, usaha kecil (dengan kurang dari 500 pekerja penuh waktuees), perawatan kesehatan, dan pendidikan. Itu dibuat oleh hukum pada tahun 1987 (dinamai menurut mantan Sekretarispertumbuhan manajemen mutu Commerce Malcolm Baldrige, yang meninggal tahun 1987) menjadi (1) merangsang perusahaan AS untuk berbenah diridi Amerika Serikat. kualitas, (2) menetapkan kriteria bagi bisnis yang akan digunakan untuk mengevaluasi peningkatan kualitas individu mereka

upaya, (3) menjadi contoh perusahaan yang berhasil meningkatkan kualitas, dan (4) membantu organisasi AS lainnya belajar bagaimana mengelola kualitas dengan menyebarkan informasi tentang  program pemenang penghargaan. Kriteria penghargaan berfokus pada kelayakan pendekatan untuk peningkatan kualitas, secara keseluruhan  program manajemen mutu seperti yang diterapkan di seluruh organisasi, organisasi, dan kepuasan pelanggan isfaction. Tujuh kategori utama kriteria yang digunakan perusahaan untuk diperiksa adalah kepemimpinan, informasi dan analisis, perencanaan strategis, fokus sumber daya manusia, manajemen proses, bisnis hasil ness, dan fokus pelanggan dan pasar. Penghargaan Baldrige memiliki pengaruh besar pada perusahaan AS, ribuan di antaranya meminta aplikasi dari pemerintah setiap tahun untuk mendapatkan salinan pedoman penghargaan

• Internet Latihan

Halaman 116

92

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 Malcolm Baldrige  Penghargaan Kualitas Nasional Nasional adalah diberikan setiap tahun kepada perusahaan dalam lima kategori—  manufaktur, jasa, usaha kecil, perawatan kesehatan dan pendidikan. Penghargaan kriteria dan pedoman yang dimiliki menjadi template untuk a kualitas sukses  sistem manajemen.

Atas kebaikan National Institute of Standards and Measures

 

Tabel 2.3

Terpilih  Nasional dan Internasional Penghargaan Kualitas

dan kriteria penggunaan internal dalam membangun sistem manajemen mutu. Banyak perusahaan punya membuat kriteria kualitas Baldrige mereka sendiri, dan juga meminta pemasok mereka untuk mengajukan aplikasi untuk Baldrige Quality Award. Sejak dimulainya pada tahun 1987, telah diperkirakan hal itu manfaat ekonomi dari penghargaan Baldrige bagi ekonomi AS hampir $ 30 miliar. Perusahaan yang telah memenangkan Baldrige Quality Award dan telah dikenal sebagai pemimpin dalam kualitas termasuk  Motorola, Xerox, Cadillac, Milliken, Federal Express, Ritz Carlton, dan IBM. Ini dan lainnya Pemenang Baldrige Award telah menjadi model atau tolok ukur bagi perusahaan lain untuk ditiru membangun sistem manajemen kualitas mereka sendiri.

Menghadiahkan

Organisasi

Deskripsi

Penghargaan Malcolm Baldrige

Institut Standar Nasional dan Teknologi

Bisnis kecil, manufaktur, layanan, pendidikan, dan perawatan kesehatan

Deming Medal

Masyarakat Amerika untuk Kualitas

Pemimpin dalam kualitas

JD Powers Awards

JD Powers Associates

Kepuasan pelanggan di berbagai industri

George M. Piala Rendah

NASA

Pemasok NASA

Penghargaan Ku Kualitas Pr Presiden

Kantor Ma Manajemen Pe Personalia AS AS

Organisasi pe pemerintah fe federal

Penghargaan IIE untuk Keunggulan dalam Institut Insinyur Industri Peningkatan Produktivitas

P er erusahaan manufaktur besar dan kecil dan perusahaan jasa besar dan kecil

Medali Layanan Terhormat

Masyarakat Amerika untuk Kualitas

Medali emas un untuk ka kategori individu

P en en gh gh ar arg aa aan A si sia P as as ifif ik ik I nt nt er ern as as io io na na l

O rg rg an an isis as as i K ua ua lili ta tas A sisi a P as as ifif ik ik

P em eme na nan g pe ng ng ha harg aa aan k ua ua lili ta ta s n as as io io na nal

K eu eu ng ngg ul ul an an Bi Bi sn sn is is A us us trtr al ali a Penghargaan

S ta tan da da r A us us trtr al al ia ia I nt nt er er na na titi on on al al L im im itit ed ed

P en en gh gh ar arg aa aan ke ke un un gg gg ul ul an an me me da da lili, e ma ma s,s, p er er ak ak , d an an p er er un un gg gg u terbuka untuk perusahaan Australia

Penghargaan Ka Kanada un untuk Ke Keunggulan

Institut Ku Kualitas Na Nasional

P en enghargaan ku kualitas da dan pe penghargaan te tempat ke kerja ya yang se sehat

Penghargaan Ku Kualitas Er Eropa

Yayasan Er Eropa un untuk Ku Kualitas Manajemen (EFQM)

Organisasi Er Eropa me menunjukkan ke keunggulan dalam kualitas ( Lanjutan )

Halaman 117

Bab 2 • Manajemen Kualitas

Menghadiahkan

Organisasi

Deskripsi

Pengha Pen gharga rgaan an Kua Kualit litas as Nas Nasion ional al Jer Jerman man

Masyar Mas yaraka akatt Jerm Jerman an unt untuk uk Kua Kualit litas as dan Aso Asosia siasi si

Kriter Kri teria ia EFQ EFQM M untu untukk peru perusah sahaan aan Jer Jerman man

dari Insinyur Jerman Pengha Pen gharga rgaan an Hong Hong Kong Kong untuk untuk Indust Industri ri

Depart Dep arteme emenn Perdaga Perdaganga ngann dan Indus Industri tri Berk Berkual ualita itass

Perusa Per usahaa haann yang yang berbasi berbasiss dan berop beropera erasi si di Hong Hong Kong Kong

Penghargaan Nasional Rajiv Ghandi

Biro Standar India

Organisasi manufaktur dan layanan India

Penghargaan K ua ualitas Jepang

Komite Penghargaan Kualitas J ep epang

Enam perus ah ahaan di bidang manufaktur, jasa, dan usaha kecil / menengah

Hadiah Deming

Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang

Hadiah lamaran, hadiah individu, dan kontrol kualitas  penghargaan untuk unit unit bisnis

Medali Kualitas Jepang Penghargaan Ku Kualitas Sw Swiss

Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang Asosiasi Sw Swiss un untuk Pr Promosi Ku Kualitas

Perusahaan hadiah aplikasi Deming Kriteria EQ EQFM un untuk Sw Swiss

Penghargaan Ku Kualitas In Inggris un untuk Bi Bisnis Yayasan Ku Kualitas In Inggris Keunggulan

Kriteria EF EFQM un untuk In Inggris Ra Raya

Tabel 2.3

PENGHARGAAN LAIN UNTUK KUALITAS

(Lanjutan)

Penciptaan dan keberhasilan berikutnya dari Baldrige Award telah melahirkan perkembangan nasional,  penghargaan kualitas internasional, pemerintah, industri, negara bagian, dan individu. individu. Tabel 2.3 memberikan informasi mation tentang penghargaan kualitas nasional dan internasional yang dipilih. (Alamat internet untuk ini  penghargaan dapat ditemukan di halaman tautan web Bab 2 di situs web teks.) The American Society for Quality (ASQ) mensponsori sejumlah penghargaan perorangan nasional, antara lain, Armand V. Feigenbaum Medal, Deming Medal, E. Jack Lancaster Medal, the Edwards • Internet Medali, Medali Shewart, dan Medali Ishikawa. Latihan Penghargaan Kualitas Presiden didirikan pada tahun 1989 untuk mengakui organisasi pemerintah federal organisasi yang meningkatkan kinerja dan kemampuan mereka secara keseluruhan, menunjukkan pendekatan yang matang kualitas di seluruh organisasi, dan menunjukkan tren berkelanjutan dalam produk berkualitas tinggi dan layanan yang menghasilkan penggunaan dolar wajib pajak seca ra efektif. Penghargaan internasional terkemuka termasuk Penghargaan Kualitas Eropa, Kualitas Kanada Penghargaan, Penghargaan Keunggulan Bisnis Australia, dan Hadiah Deming dari Jepang. The coun percobaan dari mana empat penghargaan ini diberikan ditambah akun Amerika Serikat untuk persetujuanhampir 75% dari produk nasional bruto dunia. Penghargaan Kualitas Eropa, didirikan pada 1991 untuk mengakui bisnis yang luar biasa di 16 negara Eropa, serupa dalam kriteria dan ruang lingkup ke Baldrige Award, seperti juga sebagian besar penghargaan internasional lainnya.

93

 

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige: Apa yang diperlukan

keluhan jauh di bawah tingkat Six Sigma, dan pelanggan kepuasan tetap mendekati 100% dari 2001 hingga 2005. Sunny Fresh Foods di Monticello, Minnesota, adalah aca ra dua kali Sharp HealthCare, penerima Baldrige tahun 2007  pemenang Penghargaan Baldrige, setelah menang pada tahun 1999 dan 2005. Award, adalah pemberian perawatan kesehatan terbesar di San Diego County Ini menyediakan lebih dari 160 produk berbasis telur hingga lebih dari 2.000sistem dan setiap tahun melayani lebih dari 27% dari 3 kabupaten  pelanggan termasuk restoran, bisnis dan institusi  juta lebih penduduk. Pada tahun 2001 mulai kualitasnya layanan makanan, sekolah, dan militer. Ini memenuhi 75% dari inisiatif perbaikan yang disebut "The Sharp Experience" dengan kebutuhan produk empat negara pengguna olahan teratas tujuan menjadi tempat terbaik bagi karyawan untuk bekerja, yang terbaik   produk telur. Sejak menerima Penghargaan Baldrige pertama di tempat bagi dokter untuk berlatih, dan tempat terbaik untuk  1999 pendapatannya meningkat 93% dan pangsa pasarnya meningkat  pasien untuk menerima perawatan. Sejak itu pendapatan bersihnya meningkat sementara pangsa pasar pesaingnya menurun meningkat 56% (menjadi hampir $ 2 miliar), itu telah memperoleh lebih banyak  10%. Pengiriman tepat waktu mencapai 99,8% pada tahun 2005, pelanggan dari empat poin persentase di pangsa pasar, serangan jantung ( Lanjutan )

Halaman 118

94

Bagian 1 • Manajemen Operasi

angka kematian di tiga rumah sakitnya berada di bawah naanggaran terendah ($ 160 juta) dan pengeluaran per siswa tolok ukur nasional, konsumen San Diego telah menamai Sharp tingkat (107 dari 115 distrik sekolah) di negara bagian, itu terdiri dari sebagai penyedia layanan kesehatan terbaik di kawasan ini, kepuasan rawat saat inap ini mengungguli kabupaten komparatif di negara bagian dan nasional Hubungan dengan staf perawat telah meningkat 300%, karyawan tingkat di berbagai ukuran. Skor SAT rata-rata kepuasan telah dinilai sebagai "terbaik di kelasnya" oleh nasional  peringkat ketujuh di negara bagian dan melebihi rata-rata nasionalstandar, dan tingkat keluar masuk karyawan Sharp secara konsisten usia; itu mencapai skor kemahiran 91% pada membaca negara bagian lebih baik dari patokan negara.  penilaian, dan mengurangi kesenjangan antara Afrika-Amerika Park Place Lexus, pemenang Ba ldrige Award 2005 di Plano anak-anak dan semua siswa dari 23 sampai 12,3%; itu meningkat tinggi dan Grapevine, Texas, yang menjual dan melayani barang baru dan pra- tingkat kelulusan sekolah dari 61 menjadi 81%; mencapai lebih tinggi kendaraan Lexus yang dimiliki, adalah dealer Lexus dengan rating tertinggi tingkat di kehadiran, tingkat putus sekolah yang lebih rendah, dan guru yang lebih rendah negara dengan Indeks Kepuasan Klien Mobil Baru 99,8%. tingkat omset daripada sekolah di Carolina Utara yang sebanding Kepuasan pelanggan di antara klien kendaraan bekasnya distrik; ini meningkatkan jumlah guru yang “berkualifikasi tinggi” meningkat dari 96% pada tahun 2000 menjadi 98% pada tahun 2004, sementara dari 84 perusahaan menjadi 97%; dan pada tahun 2008 menduduki peringkat kesembilan di antara 115 Persentase laba kotor pany meningkat 51,3%. Pe langgan distrik sekolah di North Carolina dalam prestasi siswa. kepuasan dengan departemen layanan mendekati 98%. Taman Kunjungi situs Web Baldrige Award di www.quality.nist.gov Place Lexus menggunakan "rumah kualitas" untuk menggambarkan organisasinyadan membaca lebih lanjut tentang ini dan penerima penghargaan lainnya, dan  budaya nasional dengan misi dasar “untuk menyediakan mengidentifikasi dan mendiskusikan karakter termotivasi kualitas umum pengalaman pembelian dan kepemilikan otomotif dinary. dinary. " istics yang mereka bagikan. Iredell-Statesville Schools, penerima Penghargaan Baldrige 2008 ent, adalah sistem sekolah umum K – 12 di Car- barat Utara bagian barat. Sumber  : : Program Mutu Nasional di Institut Standar Nasional dan Situs Web Teknologi, http://www.quality.nist.gov. olina yang melayani 21.000 siswa. Meskipun memiliki salah satu file

ISO 9000 Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), yang berkantor pusat di Jenewa, Swiss, memiliki sebagai anggotanya organisasi standar nasional untuk lebih dari 157 negara. ISO anggota untuk Amerika Serikat adalah American National Standards Institute (ANSI). Tujuan dari • Internet ISO akan memfasilitasi kesepakatan konsensus global tentang standar kualitas internasional. Itu telah menghasilkan Latihan dalam sistem untuk mensertifikasi pemasok untuk memastikan mereka memenuhi standar yang diterima secara internasional manajemen mutu. Ini adalah organisasi nonpemerintah dan bukan bagian dari Perserikatan Bangsa-Bangsa. Selama tahun 1970-an secara umum diakui bahwa kata kualitas memiliki arti yang berbeda ISO bukanlah singkatan dari di dalam dan di antara industri dan negara dan di seluruh dunia. Pada tahun 1979 anggota ISO mewakili Organisasi Internasional untuk Standardisasi; ini adalah sebuah senting Inggris Raya, British Standard Institute (BSI), mengakui perlunya standardisasi untuk manajemen kualitas dan jaminan, mengajukan proposal resmi ke ISO untuk dikembangkan kata, "ISO", berasal dari standar internasional untuk teknik dan praktik jaminan kualitas. Menggunakan standar yang sudah ada artinya "isos" dalam bahasa Yunani ada di Inggris dan Kanada sebagai dasar, ISO menetapkan standar kualitas generik, "sama." terutama untuk perusahaan manufaktur, yang dapat digunakan di seluruh dunia. ISO 9000 adalah satu set prosedur dan kebijakan untuk  kualitas internasional sertifikasi pemasok.

STANDAR  Standar adalah perjanjian yang didokumentasikan yang mencakup spesifikasi teknis atau kriteria tepat lainnya digunakan secara konsisten sebagai aturan, pedoman, atau def inisi untuk memastikan bahwa bahan, produk   proses, dan layanan sesuai dengan tujuannya. Misalnya format untuk kartu kredit dan telepon kartu diturunkan dari standar ISO yang menentukan fitur fisik seperti ketebalan kartu sehingga dapat digunakan di seluruh dunia. Standar, secara umum, meningkatkan keandalan dan efektivitas  barang dan jasa yang digunakan di seluruh dunia dan sebagai hasilnya membuat hidup lebih lebih mudah bagi semua orang. Seri ISO 9000 dari standar manajemen mutu, pedoman, dan laporan teknis adalah  pertama kali diterbitkan pada tahun 1978, dan ditinjau setidaknya setiap setiap lima tahun. Itu baru-baru ini direvisi dan diperbarui pada tahun 2008. ISO 9000: 2008, Sistem Manajemen Mutu — Dasar-dasar dan Vocabulary , adalah titik awal untuk memahami standar. Ini mendefinisikan istilah fundamental dan definisi yang digunakan dalam kelompok standar, pedoman, dan laporan teknis ISO 9000. IS O 9001: 2008, Sistem Manajemen Mutu — Persyaratan , adalah standar persyaratan yang yang digunakan pany untuk menilai kemampuannya dalam memenuhi persyaratan pelanggan dan peraturan yang berlaku secara berurutan untuk mencapai kepuasan pelanggan. ISO 9004: 2008, Sistem Manajemen Mutu — Pedoman untuk 

 

Halaman 119

Bab 2 • Manajemen Kualitas

95

 Peningkatan Kinerja , memberikan panduan terperinci kepada perusahaan untuk peningkatan berkelanjutan-

sistem manajemen kualitasnya untuk mencapai dan mempertahankan kepuasan pelanggan. Itu Rangkaian ISO 9000 mencakup 10 standar dan pedoman yang lebih dipublikasikan; Namun, ketiganya adalah yang paling banyak digunakan dan berlaku untuk sebagian besar perusahaan.

SERTIFIKASI Banyak perusahaan di seluruh dunia mengharuskan perusahaan yang berbisnis dengan mereka (misalnya, pemasok) memiliki sertifikasi ISO 9001. Dengan cara itu, ter lepas dari kemungkinan bahasa, teknologi, dan perbedaan budaya  perbedaan, perusahaan dapat yakin bahwa perusahaan yang menjalankan bisnisnya memenuhi standar yang seragam. dards — artinya, mereka "di halaman yang sama". ISO 9001: 2008 adalah satu-satunya standar dalam ISO 9000 keluarga yang membawa sertifikasi pihak ketiga (disebut sebagai  pendaftaran di Amerika Serikat). SEBUAH  perusahaan pihak ketiga yang disebut registrar adalah satu-satunya entitas resmi yang dapat memberikan sertifikat sertifikat ISO 9001 fication. Registrar diakreditasi oleh badan nasional yang berwenang dan dikontrak oleh perusahaan nies untuk mengevaluasi sistem manajemen mutu mereka untuk melihat apakah memenuhi standar ISO 9001; jika  perusahaan tidak, itu mengeluarkan sertifikasi ISO 9000, yang diakui di seluruh dunia. Itu total sertifikasi ISO 9001 di seluruh dunia pada akhir tahun 2004 mencapai lebih dari 670.000 di 154 negara. Ini merupakan peningkatan 35% dari total pada a khir tahun 2003. ISO 9001: 2008 terutama berfungsi sebagai dasar untuk mengukur manajemen kualitas perusahaan sistem. Manajemen mutu, dalam istilah ISO, mengukur seberapa efe ktif manajemen menentukan kebijakan mutu perusahaan secara keseluruhan, sasarannya, dan tanggung jawabnya, serta kebijakan mutunya  penerapan. Sebuah perusahaan harus memenuhi semua persyaratan dalam ISO 9001: 2008 untuk disertifikasi (exkecuali untuk kegiatan dan fungsi yang tidak dilakukan sama sekali). Kepuasan pelanggan adalah persyaratan eksplisitment. Jadi, untuk disertifikasi, perusahaan harus mengidentifikasi dan meninjau persyaratan pelanggan, memastikannya  persyaratan pelanggan terpenuhi, dan mampu mengukur dan memantau kepuasan pelanggan. Com pany juga harus dapat menunjukkan bahwa mengukur dan memantau kepuasan pelanggan mengarah pada perbaikan tindakan tive dan preventif ketika ditemukan ketidaksesuaian (dengan standar) —yaitu, terus-menerus  perbaikan. Jenis analisis kepuasan pelanggan ini membutuhkan pengumpulan pengumpulan data dalam jumlah besar  dan pemrosesan.

IMPLIKASI ISO 9000 BAGI PERUSAHAAN AS Awalnya, ISO 9000 diadopsi oleh 12 negara Komunitas Eropa (EC) Belgia, Denmark, Prancis, Jerman, Yun Yunani, ani, Irlandia, Italia, Luksemburg, Belanda,

 Ribuan bisnis telah meningkatkan mereka operasi dengan sepenuhnya menerapkan kualitas  sistem berdasarkan berdasarkan  standar internasional  dikenal sebagai ISO 9001: 2008.  Ketika sebuah perusahaan telah telah bertemu semuanya  persyaratan dari  standar,, registrar akan melakukannya  standar  sertifikasi / daftarkan daftarkan mereka. Ini Ini  status diwakili oleh a  sertifikat, seperti seperti ini Sampel.

Atas kebaikan Capstone Turbine Corp.

Halaman 120

96

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN

 

Sertifikasi ISO 9001 di Monarcas Morelia

mengunjungi tim dan penggemarnya, media, wasit, sponsor,  badan amal, dan anggota tim pengembangan pemuda, Basic tim sepak bola profesional di Federasi Sepak Bola Meksiko Pasukan, dan keluarganya. Tim kualitas yang dipimpin oleh ketua tim Liga Divisi Pertama, yang terdiri dari 19 orang profesional dent, Alvaro Davila, berfokus pada benchmarking untuk mentransformasikan tim. Ini adalah tim sepak bola klub tingkat internasional pertama yang melakukannya manajemen tim dan mengupayakan peningkatan berkelanjutan — sama seperti mencapai sertifikasi ISO 9001. Tim ini dimiliki oleh TV  bisnis apa pun akan. Dia mengunjungi tim di Argentina, Argentina, Spanyol dan Azteca, seorang produser jaringan televisi berbahasa Spanyol, Jerman, dan mengadopsi strategi sukses mereka untuk menang, yang dimiliki oleh Grupo Salinas (GS), sebuah kontrak senilai $ 3,1 miliar  mempromosikan niat baik dan mendapatkan keuntungan. Dia mengatur pameranglomerate dibuat oleh Ricardo Salinas. Eksekutif di TV  permainan tion dan program pertukaran pemain, termasuk kontrak  Azteca dan Grupo Salinas belajar melalui sertifikasi ISOdengan Chicago Fire dari US MLS. Untuk menjaga file  proses produksi di TV Azteca dan anak perusahaan GS lainnya yang a Stadion Morelia, Meksiko berkapasitas 30.000 kursi (termasuk kursi, kamar mandi sistem manajemen mutu (QMS) menciptakan nilai dan ruangan, gerai penjual dan perlengkapan pencahayaan) dalam kondisi prima, Pels manajer untuk mencari perbaikan terus menerus dan pelanggan dan terus memperbaikinya, tim mengandalkan langkah-langkah dari kepuasan. Pada tahun 1998 Monarcas Morelia ber ada di urutan paling bawahProses "gemba kaizen" di Jepang (di mana  gemba berarti "di mana Divisi Pertama dan kehilangan uang. Filosofi dari tindakannya adalah "dan kaizen berarti" perbaikan terus-menerus "). Ricardo Salinas adalah bahwa setiap perusahaan GS harus membuat Tim juga membuat sistem keamanan yang ramah pelanggan nilai, dan tim sepak bola tidak terkecuali. P ada tahun 1999, delapan dengan penjaga yang terlatih untuk mencegah kekerasan dan mempromosikan keluarga beberapa bulan setelah mengembangkan QMS-nya, Monarcas Morelia dimulai suasana yang bersahabat. mendapatkan untung, pada tahun 2000 memenangkan Piala Sepakbola Meksiko-Pilih layanan "hiburan" seperti perguruan tinggi atau profeskuda poni untuk pertama kalinya dalam sejarah tim, dan pada tahun 2002 itutim atletik sional, teater, taman hiburan, dll., dan selesai di tempat kedua. mendiskusikan cara-cara yang mungkin mendapat manfaat dari SMM. Langkah pertama yang diperlukan dalam mengembangkan QMS adalah untuk Monarcas Morelia untuk mendefinisikan pelanggannya, yang ditentukan untuk  Sumber  : : A. Tolumes, “Pitch Perfect,” Qualityworld  32  32 (1: January 2006), hlm. 23–26. menjadi kelompok yang besar dan beragam termasuk penggemar, investor, karyawan,

 Monarcas Morelia Morelia (dinamai untuk kupu-kupu Monarch) adalah a

 Monarcas Morelia Morelia (ditampilkan di  jersey kuning dengan warna merah  stripes) pergi dari tempat terakhir  di Sepakbola Meksiko  Federasi Divisi Pertama Pertama liga untuk juara hanya dua tahun setelah mengembangkannya QMS berdasarkan ISO 9001-nya  proses sertifikasi. sertifikasi.

Mexsport / Martin Venegas / NewsCom

Halaman 121

Bab 2 • Manajemen Kualitas Banyak perusahaan luar negeri Portugal, Spanyol, dan Inggris Raya. Pemerintah negara EC mengadopsi ISO tidak akan berbisnis dengan a 9000 sebagai standar kualitas yang seragam untuk transaksi lintas batas di dalam EC dan untuk  pemasok kecuali memiliki ISO transaksi nasional. EC sejak itu berkembang menjadi Uni Eropa (UE) dengan 25 anggota 9000 sertifikasi. negara.  Negara-negara UE ini dan banyak negara lainnya secara khusus mengakui bahwa mereka lebih memilih pemasok  dengan sertifikasi ISO 9000. Untuk tetap kompetitif di pasar internasional, perusahaan AS harus mematuhi standar dalam seri ISO 9000. Beber apa produk di UE, misalnya, adalah "Diatur" sejauh produk harus disertifikasi agar sesuai dengan ISO 9000 oleh sebuah Registrar akreditasi yang diakui Uni Eropa. Se bagian besar produk ini memiliki pertimbangan kesehatan dan keselamatan. tions. Namun, perusahaan menemukan bahwa untuk tetap kompetitif dan memuaskan preferensi pelangganOleh karena itu, produk mereka har us sesuai dengan persyaratan ISO 9000 meskipun produk tersebut tidak diatur secara khusus. Amerika Serikat mengekspor lebih dari $ 200 miliar setiap tahun ke pasar UE, sebagian besar ke pasar tersebut Prancis, Jerman, Italia, Spanyol, dan Inggris Raya. Sebagian besar ekspor ini terpengaruh  beberapa cara menurut standar ISO 9000. Perusahaan juga ditekan di Amerika Serikat untuk mematuhi ISO 9000 oleh lebih banyak dan lebih banyak pelanggan. Misalnya, Departemen Pertahanan AS, dan khususnya Departemen

97

 

Angkatan Laut, serta perusahaan swasta seperti DuPont, 3M, dan AT&T, AT&T, mengadopsi ISO 9000. Mereka mengenali nilai dari standar ini untuk membantu memastikan produk dan layanan berkualitas tinggi dan mensyaratkan pemasok mereka mematuhi ISO 9000. Dalam sistem pendaftaran EC, penilai kualitas pihak ketiga disebut sebagai yang diberi tahu tubuh ; yaitu, 12 pemerintah EC saling memberitahukan organisasi mana di negara mereka adalah penilai kualitas resmi yang ditunjuk oleh pemerintah. Badan-badan yang akhirnya diberitahukan mengesahkan perusahaan dengan tanda Kesesuaian Eropa (C E). Tanda CE harus ada pada produk apa pun diekspor dari Amerika Serikat dengan regulasi ISO 9000. Menjual produk yang diatur undang-undang adalah ilegal di toko di EC tanpa tanda CE. Untuk pemasok di Amerika Serikat untuk mengekspor diatur   produk ke negara EC, harus diakreditasi oleh registrar Eropa — badan yang diberitahukan di dalamnya EC. Namun, semakin banyak perusahaan EC yang membutuhkan sertifikasi ISO 9000 untuk pemasok   produk yang termasuk dalam kategori tidak diatur, dan akhirnya semua semua produk yang diekspor ke EC mungkin akan membutuhkan sertifikasi. Penting juga bagi perusahaan AS untuk mendapatkan akreditasi dengan badan yang diberitahukan yang memiliki pengakuan positif yang luas di EC sehingga mereka akan memilikinya akses luas ke pasar di EC. Anggota AS dari ISO, American National Standards Institute (ANSI), ditunjuk  American Society for Quality (ASQ), sebagai organisasi sponsor untuk ISO 9000 di Amerika Serikat. ASQ dan ANSI membentuk Badan Akreditasi Registrar (RAB) untuk bertindak sebagai akreditasi pendaftar pihak ketiga di Amerika Serikat.

PENDAFTARAN ISO Registrar adalah organisasi yang melakukan audit oleh auditor individu. Auditor terampil dalam kualitas ity sistem dan manufaktur dan lingkungan layanan di mana audit akan dilakukan. Itu registrar mengembangkan tim audit yang terdiri dari satu atau lebih auditor untuk mengevaluasi program kualitas perusahaan dan lalu lapor kembali ke registrar. Organisasi yang ingin menjadi registrar harus diakreditasi oleh RAB. Setelah RAB mengakreditasi pencatat, pencatat kemudian dapat mengotorisasi pemasok terdaftarnya untuk  menggunakan sertifikat RAB dalam periklanan, yang menunjukkan kepatuhan dengan IS O 9000. Sertifikasi ISO, atau pendaftaran seperti yang disebut di Amerika Serikat, dilakukan oleh pencatat melalui serangkaian tinjauan dokumen dan kunjungan fasilitas dan audit. Auditor registrar meninjau a  prosedur, proses, dan operasi perusahaan untuk melihat apakah perusahaan tersebut sesuai dengan kualitas ISO standar sistem manajemen. Panitera melihat berbagai hal, termasuk perusahaan  proses administrasi, desain, dan produksi; dokumentasi sistem sistem mutu; Pelatihan anggota catatan; tinjauan manajemen; dan proses audit internal. Proses pendaftaran biasanya mungkin termasuk tinjauan dokumen awal yang menjelaskan sistem manajemen mutu perusahaan, berikut diturunkan oleh pengembangan rencana audit dan kemudian audit itu sendiri. I ni biasanya diikuti dengan audit pengawasan setengah tahunan atau tahunan untuk memastikan sistem mutu dipertahankan. Itu Proses pendaftaran bisa memakan waktu dari beberapa minggu hingga satu tahun, tergantung seberapa siap perusahaan untuk pendaftaran. Registrar terakreditasi RAB juga tidak "membantu" perusahaan mendapatkan sertifikasi dengan memberi nasehat atau konsultasi.

Halaman 122

98

Bagian 1 • Manajemen Operasi

• Berlatih Kuis

RINGKASAN

Dalam diskusi kita tentang manajemen mutu dalam bab ini, ser bebas memberikan saran untuk meningkatkan kualitas produk, dan a  beberapa konsistensi atau kesamaan telah muncul. Yang Yang paling  prosedur sistematis diperlukan untuk melibatkan melibatkan pekerja dan sebagainya  perspektif kualitas yang penting adalah pelanggan; produk  melisensikan masukan mereka. Meningkatkan kualitas produk hemat biaya; dan layanan harus dirancang untuk memenuhi harapan pelanggan  biaya kualitas yang buruk jauh melebihi biaya untuk mencapainya dan kebutuhan akan kualitas. Komitmen total terhadap kualitas adalah kebutuhankualitas baik. Kualitas dapat ditingkatkan dengan penggunaan yang efektif  sary di seluruh organisasi agar berhasil dalam waktu dekat. metode pengendalian kualitas statistik. Faktanya, penggunaan statistik  membuktikan dan mengatur kualitas produk. Komitmen ini harus kontrol kualitas tical telah menjadi bagian yang menyebar dari diskusi kamimulai dari atas dan saring melalui semua tingkat organisasi manajemen mutu, dan telah diidentifikasi sebagai zation dan di semua area dan departemen. Karyawan membutuhkan  bagian penting dari program manajemen kualitas. Dalam menjadi peserta aktif dalam proses peningkatan kualitas  bab berikut kami berkonsentrasi pada pengendalian kualitas statistik  statistik  dan harus merasa bertanggung jawab atas kualitas. Karyawan pasti merasakanmetode dan prinsip.

RINGKASAN FORMULAS KUNCI  Nomor Indeks Kualitas

 Hasil Produk Multistage Multistage

Indeks kualitas =

 biaya kualitas total mendasarkan

(100)

Y 

( I  )  ) (% g 1 ) (% g 2 ). . . (%  g n )

 Rasio Kualitas-Produktivitas Kualitas-Produktivitas

 Hasil Produk  Y 

( I  )  ) (% G ) ( I  )  ) (1% G ) (% R )

 Biaya Manufaktur per Produk  Produk 

Biaya produk =

( K d  )  ) ( I  )  ) + ( K r  )  ) ( R ) Y 

QPR =

unit berkualitas baik  (unit masukan) (biaya pemrosesan)

(100)

+ (unit dikerjakan ulang) (biaya pengerjaan ulang)

 

RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI biaya penilaian biaya untuk mengukur, menguji, dan menganalisis bahan- biaya kegagalan eksternal biaya kualitas buruk yang timbul setelah

real, suku cadang, produk, dan proses produktif untuk membuatnya  produk sampai ke pelanggan; yaitu, layanan pelanggan, hilang yakinkan mereka sesuai dengan spesifikasi desain.  penjualan, dan sebagainya. patokan tingkat pencapaian kualitas yang ditetapkan oleh seseorang kesesuaian untuk digunakan ukuran seberapa baik suatu produk atau jasa  perusahaan yang ingin dicapai oleh perusahaan lain (yaitu, tujuan). apa yang menurut konsumen seharusnya dilakukan dan diinginkannya melakukan. Black Belt dalam program Six Sigma, pemimpin kualitas im proyek pembuktian; posisi penuh waktu. Green Belt dalam program Six Sigma, anggota tim proyek, a strategi terobosan di Six Sigma, proses lima langkah untuk im posisi paruh waktu.  proyek pembuktian: mendefinisikan, mengukur, mengukur, menganalisis, meningkatkan, rasio nomor indeks yang mengukur biaya kualitas relatif terhadap dan kontrol.  beberapa nilai akuntansi dasar seperti penjualan atau produk  diagram sebab-akibat atau diagram tulang ikan merupakan deskripsi grafis unit. elemen masalah kualitas tertentu. biaya kegagalan internal biaya produk berkualitas rendah yang ditemukan selama proses produksi — yaitu, skrap, pengerjaan ulang, dan sebab-akibat matriks kisi yang digunakan untuk memprioritaskan penyebab kualitas masalah. sejenisnya. memperjuangkan anggota manajemen puncak yang bertanggung jawab kaizen yang melibatkan semua orang di tempat kerja, dalam proses keberhasilan proyek dalam program Six Sigma.  peningkatan bertahap, terorganisir, dan berkelanjutan. indeks biaya rasio biaya kualitas terhadap biaya produksi. indeks tenaga kerja rasio biaya kualitas terhadap jam kerja langsung. desain untuk Six Sigma (DFSS) metodologi sistematis untuk merancang Lean Six Sigma mengintegrasikan Six Sigms dan sistem lean.  produk dan proses yang memenuhi harapan pelanggan Kuasai Black Belt dalam program Six Sigma, seorang guru dan mentor  dan dapat diproduksi pada tingkat kualitas Six Sigma. untuk Sabuk Hitam; posisi penuh waktu.

Halaman 123

Bab 2 • Manajemen Kualitas

99

Analisis pareto merupakan metode untuk mengidentifikasi penyebab orang kualitas miskin kesesuaian sejauh mana produk atau layanan-

kualitas, yang biasanya menunjukkan masalah kualitas yang paling wakil memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh desain selama hasil dari hanya beberapa penyebab.  proses produksi. pemecahan masalah partisipatif yang melibatkan karyawan langsung di kualitas desain sejauh mana karakteristik kualitas  proses manajemen kualitas untuk mengidentifikasi mengidentifikasi dan memecahkan masalah.dirancang menjadi produk atau layanan. menjalin hubungan kemitraan antara perusahaan dan pemasoknya kualitas-produktivitas kualitas-pr oduktivitas rasio (QPR) indeks produktivitas yang mencakup  berdasarkan standar kualitas bersama.  produktivitas dan biaya kualitas. biaya pencegahan biaya yang timbul selama desain produk dan manajemen indeks penjualan rasio biaya kualitas untuk penjualan.  pabrikan yang mencegah ketidaksesuaian dengan spesifikasi. Six Sigma mengukur seberapa banyak produk atau proses yang diberikan diagram alur proses diagram langkah-langkah dalam pekerjaan, operasi, atau menyimpang dari kesempurnaan, atau nol cacat; dasar dari a  proses.  program peningkatan kualitas. indeks produksi rasio biaya kualitas untuk unit produk akhir. Proses Six Sigma mencakup empat langkah dasar — menyelaraskan, memobilisasi, mempercepat dan mengatur. produktivitas ukuran efektivitas dalam mengubah sumber daya menjadi produk, umumnya dihitung sebagai keluaran dibagi dengan masukan. manajemen kualitas total (TQM) manajemen kualitas di seluruh organisasi di semua tingkat manajemen dan lingkaran kualitas kecil, kelompok sukarela (tim) pekerja dan su pervisor dibentuk untuk mengatasi masalah kualitas kualitas di daerah mereka. di semua area. kualitas berdampak pada produktivi produktivitas tas lebih sedikit cacat meningkatkan menghasilkan output dan ukuran produktivitas; jumlah yang berkualitas baik dan  peningkatan kualitas mengurangi masukan. unit yang dikerjakan ulang. sistem manajemen mutu (QMS) sistem untuk mencapai pelanggan kepuasan yang melengkapi sistem perusahaan lainnya.

MASALAH YANG DIATASI 1. PRODUK YIELD

Perusahaan manufaktur memiliki input produk mingguan sebesar 1700 unit. Persentase rata-rata produk berkualitas baik adalah 83%. Dari produk berkualitas buruk, 60% dapat dikerjakan ulang dan dijual sebagai  produk berkualitas baik. baik. Tentukan Tentukan hasil produk mingguan mingguan dan hasil produk jika kualitas produk yang baik ditingkatkan menjadi 92%.

2. KUALITAS — RASIO PRODUKTIVITAS

Perusahaan katalog telepon ritel menerima pesanan katalog dari pelanggan dan kemudian mengirimkan pesanan yang telah selesai ke gudangrumah untuk diisi. Seorang operator memproses rata-rata 45 pesanan  per hari. Biaya pemrosesan pesanan adalah adalah $ 1,15, dan biayanya biayanya $ 0,65 untuk memperbaiki pesanan yang telah diisi secara tidak benar oleh operator. Seorang operator rata-rata menerima 7% pesanan buruk per hari, semuanya yang dikerjakan ulang sebelum mengisi pesanan pelanggan. Menentukan rasio kualitas-produktivitas untuk seorang operator.

• Masalah Demo Animasi LARUTAN LARUTAN  LANGKAH 1 . Hitung hasil menurut rumus berikut:

Hitung rasio kualitas-produktivitas menurut berikut ini rumus:

Y  =  = ( I  )  ) ( G %) + ( I  )  ) (1 -% G ) (% R ) Y  = (1700) (0,83) + (1700) (0,17) (0,60)

(masukan) (biaya pemrosesan)

= 1584,4 unit  LANGKAH 2 .

Tingkatkan% G menjadi 92%: Y  =  = (1700) (0,92) + (1700) (0,08) (0,60)

= 1645,6 unit

unit berkualitas baik 

QPR =

QPR =

+ (unit rusak) (biaya pengerjaan ulang) 45 (100) (45) ($ 1,15) + (3,15) ($ 0,65) = 83,65

(100)

 

PERTANYAAN 2-1. 2-2.

Bagaimana perspektif konsumen tentang kualitas berbeda dari produser? Jelaskan secara singkat dimensi kualitas , yang sumer melihat suatu produk, dan menerapkannya pada produk tertentu

2-3. 2-4.

Bagaimana kualitas desain berbeda dari kualitas conformance ? Tentukan dua kategori utama biaya kualitas dan caranya mereka berhubungan satu sama lain.

 produk.

Halaman 124

100

2-5. 2-6.

2-7.

2-8. 2-9.

Bagian 1 • Manajemen Operasi Apa perbedaan antara Kegagalan Internal dan Eksternal 2-17. Lebih banyak perusahaan mungkin gagal dalam menerapkan kualitas biaya?  program manajemen manajemen daripada berhasil. berhasil. Diskusikan alasannya Seorang kontraktor pertahanan memproduksi senapan untuk militer. mengapa program manajemen kualitas mungkin gagal. Militer memiliki standar kualitas yang tepat bahwa 2-18. Pilih perusahaan atau organisasi jasa dan diskusikan traktor harus bertemu. Militer sangat senang dengan dimensi kualitas di mana pelanggan dapat mengevaluasi kualitas produk yang disediakan oleh kontraktor dan uate itu.  jarang harus mengembalikan mengembalikan produk atau atau memiliki alasan alasan untuk mengeluh. 2-19. Pilih dua perusahaan jasa pesaing yang Anda kenal  Namun, kontraktor tersebut tersebut mengalami yang sangat tinggi miliar dengan atau bisa berkunjung, seperti restoran cepat saji,  biaya terkait kualitas. Berspekulasi tentang alasan kon bank, atau toko ritel, dan bandingkan bandingkan bagaimana mereka mereka berinteraksi  biaya terkait kualitas tinggi traktor. traktor.  pelanggan dalam hal kualitas. Pertimbangkan sekolah Anda (universitas atau perguruan tinggi) sebagai produk2-20. Kembangkan program peningkatan kualitas hipotetis untuk  sistem tion di mana produk akhirnya adalah lulusan. Untuk  kelas tempat Anda menggunakan buku teks ini. Evaluasi sistem ini: kelas menurut dimensi kualitas suatu layanan. Sebuah. Tentukan kualitas dari produsen dan pelanggan Sertakan tujuan untuk peningkatan kualitas dan cara mengukur   perspektif. sukses pasti.  b. Kembangkan deskripsi deskripsi kesesuaian untuk digunakan digunakan untuk produk akhir  akhir  2-21. Identifikasi perusahaan atau organisasi yang Anda miliki kualitas. c. Berikan contoh biaya kualitas yang buruk (internal dan  biaya kegagalan eksternal) dan biaya jaminan kualitas kualitas (pencegahan dan penilaian) biaya. d. Jelaskan bagaimana lingkaran kualitas dapat diterapkan di a  pengaturan universitas. universitas. Apakah menurut Anda mereka akan efektif? efektif? Diskusikan bagaimana program manajemen mutu dapat mempengaruhi  produktifitas.

menerima produk atau layanan berkualitas buruk, jelaskan namempelajari cacat, dan menyarankan cara-cara yang mungkin Anda lakukan meningkatkan kualitas. 2-22. Identifikasi perusahaan atau organisasi yang Anda miliki menerima produk berkualitas tinggi dan menggambarkan karakteristics yang membuatnya berkualitas tinggi. 2-23. Jelaskan mengapa perencanaan strategis mungkin mendapat manfaat dari TQM  program.

Perusahaan Elektronik Aurora telah menerima banyak hal keluhan pelanggan dan pengembalian DVD player itu memproduksi. Saat DVD didorong ke dalam pemuatan mekanisme, itu bisa menempel di dalam dan sulit untuk mendapatkan DVD keluar. Konsumen akan mencoba mengeluarkan laci DVD dengan jari mereka atau mencungkilnya dengan benda seperti a  pisau, pensil, atau atau obeng, sering kali kali merusak  DVD atau melukai diri sendiri. Berapa biaya yang berbeda kualitas yang buruk dan biaya jaminan kualitas yang mungkin terkait dengan masalah kualitas ini?

2-24. Mengapa ISO 9000 menjadi begitu penting bagi perusahaan AS?  berbisnis di luar negeri? negeri? 2-25. Kunjungi situs Web Baldrige Award, http: //www.quality. nist.gov dan nist.gov  dan meneliti beberapa perusahaan yang memenangkan Penghargaan Malcolm Baldrige. Jelaskan setiap karakter umumteristik bahwa program manajemen kualitas di dalamnya  perusahaan memiliki. memiliki. 2-26. Pembahasan dalam bab ini difokuskan pada manfaat menerapkan program manajemen mutu; namun,  banyak perusahaan tidak tidak memiliki program program seperti itu. Diskusikan

2-10. Apa sajakah karakteristik kualitas yang berbeda Anda (sebagai alasan mengapa menurut Anda perusahaan tidak akan mengadopsi sumer) akan menemukan tiga produk berikut  program manajemen manajemen ity. Produk: pemutar DVD, pizza, sepatu lari? 2-27. Akses situs web perusahaan yang menjual produk ke 2-11. AMERICARD, sebuah perusahaan kartu kredit nasional, memiliki masyarakat umum di Internet. Diskusikan atribut kualitasgratis, nomor layanan pelanggan 24 jam. Jelaskan masukannya utes situs, dan mengevaluasi kualitas situs Web. untuk fungsi sistem ini dan produk akhir. Kualitas apa2-28. Untuk sebuah maskapai penerbangan, Anda telah menerbangkan semua kualitas "de biaya terkait mungkin terkait dengan dengan fungsi ini? Apa fects ”Anda ingat. Diskusikan apakah menurut Anda maskapai tersebut dampak yang mungkin ditimbulkan oleh program manajemen mutu terhadap hal ini memamerkan secara keseluruhan kualitas baik atau buruk. Kalau dipamerkan bagus daerah? kualitas, jelaskan apa yang membuatnya begitu; jika itu menunjukkan kualitas yang buruk  2-12. Sejumlah filosofi manajemen mutu berpegang pada hal itu Ity, tindakan apa yang menurut Anda bisa diambil oleh maskapai penerbangan  biaya pencegahan pencegahan adalah biaya terkait terkait kualitas yang yang paling kritis. Jelaskan logika di balik premis ini. 2-13. Mengapa penting bagi perusahaan untuk mengukur dan melaporkan  biaya kualitas? 2-14. Jelaskan kontribusi utama untuk manajemen mutu dari masing-masing yang berikut: WE Deming, Joseph Juran, Phillip Crosby, Armand Feigenbaum, dan Kaoru Ishikawa. 2-15. Jelaskan dampak penciptaan Malcolm tersebut Baldrige Award telah meningkatkan kualitas di Amerika Serikat. 2-16. Tulis ringkasan satu hingga dua halaman artikel dari Quality Progress , tentang manajemen mutu di suatu perusahaan atau organisasi.

meningkatkan kualitas? 2-29. Identifikasi tiga situs Web yang menurut Anda berkualitas buruk dan tiga yang berkualitas baik. Karakteristik umum apa yang dipamerkan oleh kelompok situs berkualitas rendah? grup situs berkualitas baik? Bandingkan kedua kelompok tersebut. 2-30. Produksi dan pengiriman pizza ke rumah relatif   proses yang lugas dan sederhana. Kembangkan di- tulang ikan agram untuk mengidentifikasi potensi cacat dan peluang kualitas buruk dalam proses ini. 2-31. Sebagian besar siswa tinggal di asrama atau apartemen yang mereka miliki menyewa. Diskusikan apakah jenis akomodasi tempat tinggal ini  produk atau layanan. layanan. Menilai kualitas kualitas ackomodasi menurut tanggapan Anda sebelumnya.

 

Halaman 125

Bab 2 • Manajemen Kualitas 2-32. Kembangkan diagram tulang ikan untuk kemungkinan penyebab  penundaan penerbangan. penerbangan. 2-33. Amati bisnis yang Anda kenal dan antar   bertindak dengan sering, sering, seperti restoran atau layanan makanan, makanan, a layanan binatu, bank Anda, atau toko buku perguruan tinggi. Kembangkan bagan Pareto yang mencakup layanan utama wakil cacat bisnis, identifikasi yang paling signifikan tidak bisa melayani masalah dan menyarankan bagaimana kualitas bisa ditingkatkan. 2-34. Bus sekolah kabupaten diinspeksi setiap bulan untuk "defek. " Dalam pemeriksaan bulanan baru-baru ini, 27 orang aus atau sobek  kursi ditemukan, 22 bus berlantai kotor, ada 14 kasus goresan eksterior dan cat terkelupas, di sana 8 jendela retak atau pecah, mesin menyala 4  bus mengalami masalah masalah saat memulai memulai atau tidak berjalan berjalan dengan lancar, lancar, dan 2 bus rem rusak. Kembangkan bagan Pareto untuk  inspeksi bus dan menunjukkan yang paling signifikan

101

2-44. Kembangkan proyek peningkatan kualitas tipe Six Sigma menerapkan langkah-langkah DMAIC untuk pribadi Anda kesehatan seperti menurunkan berat badan, memperbaiki pola makan, olahraga cise, dll. 2-45. Kembangkan proyek tipe Six Sigma menggunakan DMAIC langkah-langkah untuk memperbaiki setiap fase kehidupan pribadi Anda itu Anda merasa mungkin "rusak". 2-46. Kunjungi rumah sakit universitas Anda dan pelajari prosesnya  pasien rawat inap mengikuti untuk menemui menemui dokter dan menjelaskan menjelaskan kualitasnya kualitasnya  proyek perbaikan untuk untuk memperbaiki proses ini. 2-47. Di sebagian besar universitas, pendaftaran kursus untuk semesters biasanya melibatkan beberapa jenis online terkomputerisasi  proses mungkin dikombinasikan dikombinasikan dengan beberapa konsultasi pribadihubungan dengan penasihat akademis. Jelaskan pendaftarannya  proses di perguruan tinggi tinggi akademis Anda atau di universitas Anda dan menyarankan cara agar proses tersebut dapat ditingkatkan. 2-48. Orang Jepang umumnya dikreditkan dengan memulai

kategori masalah kualitas. Apa yang diceritakan di sini revolusi kualitas global yang pada tahun 1970-an menjadi keterbatasan menerapkan analisis bagan Pareto. Bagaimana  bagian tegral dari dari budaya perusahaan, dan akhirnya mengarah mengarah ke mungkin keterbatasan ini diatasi dalam grafik Pareto  pengembangan sistem program peningkatan kualitas analisis? seperti TQM dan Six Sigma. Teliti dan tulis laporan 2-35. Joseph Juran menciptakan "spiral kualitas" yang menunjukkan masing-masing tentang apa yang dilakukan Jepang untuk memulai gerakan kualitas dan elemen proses bisnis, setiap fungsi, bukan hanya file mengapa itu berbeda dari apa yang dilakukan di United  produk akhir, penting. penting. Jelaskan bagaimana bagaimana masing-masing dari Serikat. Area proses bisnis mungkin memengaruhi kualitas: pemasaran, 2-49. Jelaskan langkah-langkah umum yang harus dilakukan perusahaan teknik, pembelian / pengadaan, sumber daya manusia, dan memperoleh sertifikasi ISO 9001: 2008. distribusi. 2-50. Pilih toko eceran yang Anda kenal seperti toko bahan makanan 2-36. Mengacu pada Tabel 2.3, telitilah pemenang program studi internasional. toko, J. Crew, Macy's, Best Buy, Target, dll., dan identifikasi  penghargaan kualitas kualitas nasional di salah salah satu situs Web Web penghargaan dan dan apa yang mungkin dianggap sebagai "cacat" dalam prosesnya tulis laporan singkat. dan bagaimana peningkatan dapat diukur. 2-37. Kunjungi situs Web Malcolm Baldrige Award, www.quality. 2-51. ISO 9000 dan kompetisi Malcolm Baldrige Award nist.gov, dan nist.gov,  dan tulis laporan singkat tentang salah satu yang terbaru adalah kedua program yang berusaha untuk mendapatkan pengakuan tahun pemenang Penghargaan Baldrige mirip dengan "Sepanjang kualitas luar biasa, salah satunya dalam bentuk s ertifikat dan Supply Chain ”dalam bab ini. yang lainnya dalam bentuk penghargaan. Diskusikan bagaimana keduanya 2-38. Tulislah ringkasan singkat tentang penerapan kualitas manserupa dan berbeda, dan bagaimana mereka dapat melengkapiagement  di  di sebuah perusahaan dari Qualityworld  , , seorang profesional ment satu sama lain. majalah perdagangan yang diterbitkan di Inggris Raya. 2-52. Jelaskan bagaimana Anda akan menentukan kepuasan pelanggan 2-39. Kembangkan diagram tulang ikan untuk mengetahui kemungkinan penyebab penyakit Anda dengan bank, universitas Anda, pertandingan sepak bola, maskapai penerbangan, mobil tidak menyala. mobil, ponsel, dan televisi. Jelaskan alatnya 2-40. Jelaskan perbedaan antara Black Belt, Green Belt, dan proses yang akan Anda gunakan untuk mengukur pelanggan dan Master Black Belts dalam program Six Sigma. kepuasan. 2-41. Jelaskan langkah-langkah dalam strategi terobosan Six Sigma 2-53. Dalam debat nasional yang sedang berlangsung tentang perawatan kesehatan itu untuk peningkatan kualitas. kemungkinan akan berlanjut selama bertahun-tahun, satu pandangan berpendapat bahwa kualitas 2-42. Kembangkan proyek peningkatan kualitas dalam situasi Anda  provement (dan pengurangan pengurangan biaya yang sesuai) sesuai) di seluruh akrab dengan seperti pekerjaan saat ini atau sebelumnya, bagianindustri pada dasarnya tidak mungkin karena langsung  pekerjaan waktu, restoran, toko buku perguruan perguruan tinggi Anda, asrama Anda konsumen (yaitu, pasien) bukanlah yang membayar tagihan, karena atau apartemen, bisnis lokal, dan sebagainya, dan jelaskan caranya kebanyakan orang adalah perusahaan asuransi. Sejak asuransi Anda akan menerapkan langkah-langkah terobosan enam sigma  perusahaan tidak langsung langsung menerima layanan layanan yang diberikan, diberikan, strategi. mereka tidak dapat menilai seberapa baik "nilai" disampaikan, dan 2-43. Referensi situs Web untuk American Customer Satis baik pelanggan maupun maupun perusahaan asuransi tidak termotivasi faction Index (ACSI) di www.theacsi.org www.theacsi.org dan  dan menulis ringkasan dijamin untuk mengurangi biaya. Diskusikan fenomena ini ringkasan yang menjelaskan bagaimana nilai ACSI numerik dideindustri perawatan kesehatan dan buat alasan mengapa Anda memikirkannya ditentukan. Juga, pilih industri atau sektor jasa dan akurat atau tidak akurat. Juga bahas dalam diskusi Anda  pilih dua perusahaan, perusahaan, satu dengan ACSI tinggi tinggi dan satu lagi dengan a  bagaimana asuransi perawatan kesehatan berbeda dari bentuk bentuk lain perACSI yang relatif rendah; menggunakan pengetahuan Anda sendiri dan asuransi pribadi. cari tentang perusahaan, jelaskan mengapa menurut Anda mereka memiliki nilai ACSI yang berbeda.

Halaman 126

102

Bagian 1 • Manajemen Operasi

MASALAH 2-1. Backwoods American, Inc., menghasilkan air yang mahal penolak, parka dengan dengan garis bawah. Perusahaan Perusahaan menerapkanmenyebutkan program manajemen kualitas total pada tahun 2005. Berikut ini adalah data akuntansi terkait kualitas yang dimiliki diakumulasikan untuk periode lima tahun setelah

•

GO Tutorial

lemari rata-rata 83% per minggu, dan persentase kualitas buruk lemari yang bisa dikerjakan ulang adalah 60%. Sebuah. Tentukan hasil produk mingguan lemari arsip.  b. Jika perusahaan menginginkan menginginkan hasil produk 145 unit per  minggu, apa peningkatan persentase kualitas yang baik 

 

 program dimulai.

2-4.

2007

Tahun 2008

2009

2010

$ 3,2

10.7

28.3

42.6

50.0

Penilaian 26.3 Kegagalan internal 39.1

29.2 51.3

30.6 48.4

24.1 35.9

19.6 32.1

Kegagalan eksternal118.6

110.5

105.2

91.3

65.2

2006  Biaya Kualitas (000s)

Pencegahan

2-5.

 Pengukuran Akuntansi (000s)

Penjua Penj uala lann Manufaktur   biaya

$ 2. 2.70 700. 0.66 420.9

2.69 2. 690. 0.11 2. 2.70 705. 5.33 2. 2.31 310. 0.22 2. 2.88 880. 0.77 423.4

424.7 436.1

produk harus menghasilkan? menghasilkan? Dalam Soal 2-3, jika biaya pembuatan langsung untuk lemari adalah $ 27 dan biaya pengerjaan ulang adalah $ 8, hitung pabrikan biaya per produk yang baik. Tentukan Tentukan manufakturnya  biaya per produk jika persentase kabin file file berkualitas baikbaik jaring ditingkatkan dari 83% menjadi 90%. Omega Shoe Company memproduksi sejumlah gaya sepatu atletik yang berbeda. Penjual terbesarnya adalah XSepatu lari pacer. Pada tahun 2008 Omega menerapkan a  program manajemen kualitas. Sepatu perusahaan perusahaan pro produksi selama tiga tahun terakhir dan biaya produksi adalah sebagai berikut.

Tahun

435.5 Unit diproduksi / masukan

2-2.

2-3.

Sebuah. Hitung biaya kegagalan total perusahaan sebagai persen-

Biaya produksi

usia biaya kualitas total untuk masing-masing dari lima tahun. Apakah tampaknya ada kecenderungan untuk hasil ini? Jika begitu,  berspekulasi tentang apa yang mungkin menyebabkan menyebabkan tren tersebut. tersebut.  b. Hitung biaya pencegahan dan biaya biaya penilaian, masing-masing masing-masing sebagai persentase dari total biaya, selama masing-masing dari lima tahun. Berspekulasi tentang strategi kualitas perusahaan

Persen kualitas bagus

2008 32.000

2009 34.600

2010 35.500

$ 278,000

291.000

305.000

78%

83%

90%

Hanya seperempat dari sepatu yang rusak yang dapat dikerjakan ulang, di a

 biaya masing-masing $ 2. Hitung biaya produksi per barang  produk untuk masing-masing masing-masing dari tiga tahun tahun dan menunjukkan tahunan tahunan  persentase kenaikan atau penurunan akibat akibat kualitasegy tampaknya.  program manajemen. manajemen. c. Hitung indeks penjualan kualitas dan indeks biaya kualitas 2-6. Perusahaan Furnitur Rumah Kolonial memproduksi untuk masing-masing dari lima tahun tersebut. Apakah mungkin untuk menilai lemari arsip kayu ek empat laci dalam enam tahap. Yang pertama efektivitas manajemen mutu perusahaan  panggung, papan yang yang membentuk dinding kabinet dipotong;  program dari nilai indeks ini?  pada kedua, panel laci depan depan terbuat dari kayud. Buat daftar beberapa contoh dari setiap biaya yang berhubungan dengan kualitas — itu tahap kedua,  bekerja; pada tahap tahap ketiga, papan papan diampelas dan adalah, pencegahan, penilaian, dan kegagalan internal dan eksternal jadi; pada tahap tahap keempat, papan papan dibersihkan, ure — yang mungkin dihasilkan dari produksi parka. diwarnai, dan dicat dengan hasil akhir yang jelas; di tahap kelima, Perusahaan Backwoods American dalam Soal 2-1 pro perangkat keras untuk untuk tarikan, pelari, pelari, dan alat kelengkapan kelengkapan dipasang; mengurangi sekitar 20.000 parka setiap tahun. Kualitas dan pada tahap terakhir, lemari dirakit. Inspec program manajemen manajemen yang diterapkan perusahaan dapat dilakukan dilakukan tion terjadi pada setiap tahap proses, dan rata-rata untuk meningkatkan persentase rata-rata parka yang baik untuk   persentase unit berkualitas berkualitas baik adalah adalah sebagai berikut. dikurangi 2% setiap tahun, dimulai dengan 83% kualitas baik   parka pada tahun 2003. Hanya sekitar 20% dari parka berkualitas berkualitas rendah yang bisa bisa dikerjakan ulang. Sebuah. Hitung hasil produk untuk masing-masing dari lima tahun tersebut.  b. Dengan menggunakan menggunakan biaya pengerjaan pengerjaan ulang $ 12 per parka, parka, tentukan  biaya produksi per jaket jaket bagus untuk masing-masing masing-masing dari lima tahun. Apa hasil ini menyiratkan tentang perusahaan  program manajemen manajemen kualitas? Perusahaan Furnitur Rumah Kolonial memproduksi dualaci lemari arsip kayu ek yang dijual tanpa dirangkai katalog. Perusahaan memulai produksi 150 taksi paket bersih setiap setiap minggu. Persentase kualitas kualitas bagus

Tahap 1

Persentase Rata-rata Kualitas baik   87%

2 3

91% 94%

4 5

93% 93%

6

96%

Halaman 127

Bab 2 • Manajemen Kualitas

2-7.

Lemari diproduksi dalam produksi mingguan berjalan dengan  ponsel berkualitas baik, baik, menghasilkan 13% 13% ponsel rusak, input produk untuk 300 unit. semuanya bisa dikerjakan ulang. Biaya pengerjaan ulang a Sebuah. Tentukan hasil produk mingguan yang berkualitas baik  telepon rusak adalah $ 16. lemari. Sebuah. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR).  b. Apa masukan produk mingguan harus berurutan berurutan  b. Hitung QPR jika perusahaan meningkatkan meningkatkan untuk mencapai hasil produk mingguan akhir s ebanyak 300 lemari? tingkat produksi menjadi 320 ponsel per minggu sekaligus mengurangi Dalam Soal 2-6, Perusahaan Furnitur Rumah Kolonial  biaya pemrosesan menjadi menjadi $ 42, mengurangi mengurangi biaya pengerjaan pengerjaan ulang menjadi telah menyelidiki proses manufaktur untuk mengidentifikasi $ 12, dan meningkatkan hasil produk dengan kualitas yang baik   peningkatan potensial potensial yang akan meningkatkan meningkatkan kualitas. Itu Itu telepon ke 94%.  perusahaan telah mengidentifikasi mengidentifikasi empat empat alternatif, masing-masing penetapan penetapan2-11. biaya Burger Doodle adalah restoran cepat saji yang mengolah $ 15.000, sebagai berikut. rata-rata 680 pesanan makanan setiap hari. Biaya rata-rata setiap pesanan adalah $ 6,15. Empat persen dari pesanan tidak   benar, dan hanya 10% dari pesanan pesanan yang rusak yang dapat dapat diperbaiki Alternatif Perbaikan mutu dengan item makanan tambahan dengan biaya rata-rata $ 1,75. Itu 1 Tahap 1: 93% sisa pesanan yang rusak harus dibuang. 2 Tahap 2: 96%. Tahap 4: 97% Sebuah. Hitung biaya produk rata-rata. 3 Tahap 5: 97%, Tahap 6: 98%  b. Untuk mengurangi jumlah pesanan yang yang salah, 4 Tahap 2: 97 %% Burger Doodle akan berinvestasi dalam komputerisasi

Sebuah. Alternatif mana yang menghasilkan peningkatan terbesar  dalam hasil produk? 2-8.

103

 b. Alternatif mana mana yang paling hemat hemat biaya? Perusahaan Backwoods American mengoperasikan telepon sistem pemesanan katalog produk pakaian luar ruang ucts. Pesanan katalog diproses dalam tiga tahap. Di

sistem pemesanan dan mesin kasir. Biaya sistem akan meningkatkan biaya pesanan rata-rata sebesar $ 0,05 dan akan mengurangi pesanan yang rusak hingga 1%. Apakah yang efek biaya bersih tahunan dari peningkatan kualitas ini  prakarsa? c. Apa efek tidak langsung lainnya pada kualitas yang mungkin terwujud oleh sistem pemesanan terkomputerisasi yang baru? 2-12. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR) untuk Burger 

 

tahap pertama, operator telepon memasukkan order ke dalam komputer; pada tahap kedua, barang diamankan dan dikumpulkan di gudang; dan pada tahap terakhir, or produk dered dikemas. Kesalahan bisa dibuat dibuat berdasarkan pesanan di salah satu tahapan ini, dan persentase rata-rata kesalahan yang terjadi pada setiap tahap adalah sebagai berikut.

Tahap 1 2 3

2-9.

% Kesalahan 12% 8% 4%

Restoran orat-oret di bagian (a) dan (b) di Soal 2-11. 2-13. Untuk Perusahaan Medtek di Contoh 2.1, tentukan titik impas (dalam penjualan) dan menggambar titik impas gram untuk kedua kasus yang dijelaskan dalam contoh — dengan defects dan tanpa. (Lihat Bab 6, “Proses dan Technology, Technolo gy, ”untuk deskripsi analisis titik impas). Diskusikan pentingnya perbedaan antara keduanya titik impas. 2-14. Blue Parrot adalah restoran mahal di tengah kota  buka hanya untuk makan makan malam. Makanan Makanan pembuka ditetapkan ditetapkan dengan harga tetap $ 42. Pada bulan-bulan biasa, restoran akan menyajikan 3.600 makanan pembuka.

Jika rata-rata 320 pesanan telepon diproses masing-masing hari, berapa banyak pesanan tanpa kesalahan yang akan dihasilkan? Total biaya pemrosesan untuk memproduksi X-Pacer running shoe dalam Soal 2-5 adalah $ 18. The Omega Shoe Com-

Biaya variabel bulanan adalah $ 61.200, dan biaya tetap $ 31.000 per bulan. P elanggan atau pelayan mengirim kembali 8% dari makanan pembuka karena cacat, dan mereka harus disiapkan lagi; mereka tidak bisa dikerjakan ulang. Pemilik restoran menyewa sabuk hitam yang memenuhi syarat untuk melakukan program Six Sigma  bercanda di restoran restoran untuk menghilangkan menghilangkan semua cacat pada pada persiapan

 pany mulai memproduksi memproduksi 650 pasang sepatu setiap minggu, dan hasil mingguan rata-rata adalah 90%, dengan kerusakan 10% sepatu. Seperempat dari sepatu yang rusak dapat dikerjakan ulang dengan biaya $ 3,75.

tion dari makanan pembuka (yaitu, 3.4 DPMO). Bandingkan keuntungan dalam kedua situasi, dengan dan tanpa cacat, dan menunjukkan keduanya  persentase penurunan biaya biaya variabel dan persentase peningkatan usia dalam dalam keuntungan setelah setelah proyek Six Sigma. Sebagai-

Sebuah. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR).  b. Hitung QPR jika tingkat tingkat produksi dinaikkan dinaikkan hingga 800 pasang sepatu per minggu. c. Hitung QPR jika biaya pemrosesan berkurang menjadi $ 16,50 dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 3,20. d. Hitung QPR jika hasil produk meningkat hingga 93% berkualitas baik. 2-10. Airphone, Inc., memproduksi telepon seluler dengan harga pro biaya cessing $ 47 per unit. Perusahaan memproduksi rata-rata 250 telepon per minggu dan memiliki hasil 87%

menjumlahkan bahwa restoran membayar sabuk hitam $ 25.000 mencapai nol cacat, dan pemilik restoran berencana untuk melakukannya amortisasi pembayaran ini selama periode tiga tahun (sebagai tetap  biaya), berapa laba laba restoran atas investasinya investasinya (dengankeluar menerapkan tingkat bunga)? Diskusikan beberapa aspek lainnya  peningkatan kualitas kualitas di restoran yang mungkin mungkin terjadi dari proyek Six Sigma. 2-15. Sabuk hitam telah mengidentifikasi input kunci berikut (  X  )  ) dan variabel output ( Y  ) ) untuk proses pencucian Anda  pakaian di mesin cuci Anda di rumah: rumah:

Halaman 128

104

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Variabel Input (X) Sortir cucian

Variabel Output (Y) Pakaian bersih

Siklus Suhu pencucian

Pakaian tidak rusak   Warna oke

Suhu bilas Perawatan noda

Bebas serat Noda dihilangkan

Ukuran beban Pelembut kain

Berbau segar / tidak berbau

Deterjen Pemutih Jenis mesin cuci Kembangkan diagram sebab-akibat untuk proses ini mencuci pakaian. Selanjutnya kembangkan matriks sebab-akibat dan gunakan wawasan dan penilaian Anda sendiri tentang proses tersebut

game, CD, dan DVD, di antara item lainnya. Rata-rata  pesanan pelanggan adalah $ 47. Biaya Biaya variabel total mingguan adalah $ 365.000 dan biaya tetap mingguan adalah $ 85.000. Com pany rata-rata 18.400 18.400 pesanan per minggu minggu dan 12% dari semua semua atauders dikembalikan karena berbagai alasan selain  pelanggan tidak menyukai produk, termasuk termasuk kesalahan informasi informasi produk  formasi di situs Web, kesalahan dalam memenuhi pesanan,  pesanan tidak lengkap, lengkap, produk cacat, kerusakan, dll. Tiga puluh  persen dari semua pesanan yang dikembalikan dikembalikan dibalik dan diisi ulang  benar sesuai keinginan keinginan pelanggan, tetapi tetapi dengan biaya (untuk handling, packaging, dan mailing) sebesar $ 8 per pesanan, sedangkan 70% sisa pesanan yang dikembalikan hilang. Selain itu, memang begitu memperkirakan bahwa setengah dari pelanggan yang terkait dengan kehilangan atauders tidak akan kembali ke situs Web dengan biaya $ 15 per  memesan. Tentukan Tentukan biaya mingguan dengan kualitas yang buruk untuk  Situs web. Perusahaan dapat menerapkan peningkatan kualitas program ment sebesar sebesar $ 800.000 setahun yang yang akan mengurangi

untuk memberi peringkat dan memberi bobot pada variabel keluaran ( Y  ),  ), tetapkan a persentase pesanan yang yang dikembalikan menjadi menjadi 2%; seharusnya perusahaan skor numerik untuk setiap kombinasi  X   - Y  , , dikembangkan secara keseluruhan  berinvestasi dalam program ini? Bagaimana Bagaimana seharusnya alamat alamat perusahaan skor untuk setiap variabel  X  , , dan kemudian beri peringkat variabel X  dalam  dalam masalah kualitasnya, yaitu, proses apa yang mungkin dibutuhkannya hal-hal penting. meningkatkan? Mengapa tidak ada cacat tidak bisa dihilangkan 2-16. Situs Web ritel menjual berbagai produk termasuk  mengembalikan pesanan?  pakaian, elektronik, elektronik, furnitur, alat olahraga, buku, video

MASALAH KASUS 2.1 Merancang Program Manajemen Kualitas untuk Internet kontak langsung manusia dengan pelanggan. Karena akan ada di D4Q tidak ada kontak manusia, BookTek prihatin tentang bagaimana itu Design for Quality (D4Q) adalah perusahaan konsultan yang khusus akan dapat membuat pelanggan merasa bahwa mereka menerima izes dalam desain dan implementasi manajemen kualitaslayanan berkualitas tinggi. Selain itu, perusahaan juga tidak yakin  program ment untuk perusahaan dan organisasi organisasi jasa.  bagaimana karyawannya karyawannya dapat memantau memantau dan mengevaluasi mengevaluasi layanan tersebut Itu telah berhasil merancang program kualitas untuk ritel tahu apakah pelanggan menganggapnya baik atau buruk. Yang utama toko dan layanan pemesanan katalog. Baru-baru ini D4Q  perhatian adalah bagaimana membuat membuat pelanggan merasa merasa nyaman tentang didekati oleh perusahaan pesanan katalog, BookTek   perusahaan dalam lingkungan lingkungan yang tidak berpribadi dan terpisah. terpisah. Media, Inc., dengan tawaran pekerjaan. BookTek menjual buku, Pada titik ini BookTek tidak peduli dengan biaya; mengelolaCD, DVD, dan video melalui katalog pesanan lewat pos ment hanya ingin mengembangkan kualitas tertinggi, teman-

 

operasi. BookTek telah memutuskan untuk memperluas layanannya ke internet. BookTek berpengalaman dalam tele penjualan telepon dan memiliki manajemen manajemen kualitas kualitas yang sukses  program di tempat. tempat. Dengan demikian, perusahaan yakin akan akan hal itu itu dapat memproses pesanan dan melakukan pengiriman tepat waktu hampir tidak ada kesalahan. Karakteristik utama dari manajemen kualitas BookTek  Program ini berguna, sopan, dan informatif bagi perusahaan. tive perwakilan telepon. Operator ini bisa menjawab hampir semua pertanyaan pelanggan tentang produk BookTek, dengan bantuan sistem informasi. Sikap mereka terhadap pelanggan terus dipantau dan dinilai. Sistem telepon mereka sangat cepat sehingga pelanggan jarang sekali harus menunggu perwakilan untuk membantu mereka. Namun, sistem pemesanan Internet yang diusulkan secara virtual menghilangkan

situs Web terbesar mungkin. D4Q mengindikasikan bahwa mereka ingin menerima pekerjaan itu, tapi sementara itu akrab dengan jenis katalog BookTek  sistem ketertiban, itu relatif tidak terbiasa dengan bagaimana hal-hal dipesan di Internet untuk jenis buku ritel ini  bisnis. Itu menyarankan menyarankan agar urutan pertama pertama bisnisnya mungkin untuk menyelidiki apa yang dilakukan perusahaan lain di internet. Bantu D4Q mengembangkan rencana manajemen kualitas untuk  BookTek. Sertakan dalam rencana Anda dimensi kualitas dan karakteristik dari sistem pemesanan Internet yang ditentukan khusus untuk produk BookTek, saran untuk pencapaian kepuasan pelanggan, cara mengukur layanan yang rusak, dan bagaimana mengevaluasi keberhasilan sistem pemesanan di segi kualitas.

Halaman 129

Bab 2 • Manajemen Kualitas

105

MASALAH KASUS 2.2 Manajemen Mutu di Universitas Negeri

 peningkatan dana untuk untuk fasilitas tambahan, tambahan, ruang kelas, Sebagai hasil dari beberapa tahun pemotongan yang parah pada operasinya kamar asrama, atau fakultas. Akibatnya, mereka akan menjadi mantan anggaran oleh badan legislatif negara bagian, administrasi di Negara Bagian diharapkan untuk berbuat lebih banyak dengan sumber daya yang ada. Negara bagian alUniversitas telah menaikkan biaya kuliah setiap tahun selama lima tahun terakhir  siap menghadapi defisit kelas, dan fakultas memiliki pengajaran tahun. Lima tahun yang lalu mendapatkan pendidikan di Negara adalah a memuat di atas rata-rata lembaga sejenisnya. Legislatawar-menawar untuk siswa dalam dan luar negara bagian; sekarang ini Tor gemar mengutip sebuah penelitian yang menunjukkan bahwa jika universitas adalah salah satu universitas negeri yang lebih mahal. Segera versity hanya membuat semua siswa lulus dalam a dampak diate telah menjadi penurunan aplikasi untuk   periode empat tahun tahun atau mengurangi jumlah jam  penerimaan. Karena sebagian dari pendanaan pendanaan negara terikat terikat untuk mendaftarmendaftardiminta untuk kelulusan, mereka dapat menampung ekstra ments, Negara bagian mempertahankan pendaftarannya secara konstan siswa. tingkat dengan masuk lebih dalam ke kumpulan aplikasinya, mengambil Seluruh skenario ini telah membuat presiden universitas  beberapa siswa yang kurang kurang berkualitas.  penyok, Fred McMahan, pertimbangkan untuk pensiun. Dia punya jumlahjumlahKenaikan biaya gelar Negara juga menceritakan masalah tersebut kepada staf administrasinya sebagai menyebabkan legislator, orang tua, dan siswa menjadi lebih percaya diri. “Harus berbuat lebih banyak, lebih baik, dengan lebih sedikit.” Salah satu yang pertama scious dari nilai pendidikan negara — yaitu, nilai Hal yang dia lakukan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan mendirikan a orang tua dan siswa menerima uang mereka. Ini  jumlah gugus tugas yang yang terdiri dari fakultas fakultas dan administrasi pengawasan yang meningkat meningkat telah dipicu oleh berbagai media media tors untuk bertukar pikiran tentang berbagai topik. Diantara topik-topiknya  pelabuhan tentang penurunan penurunan penekanan pada pada pengajaran di universitasuniversitasdan masalah yang ditangani oleh gugus tugas ini adalah kualitasnya ukuran, beban pengajaran yang rendah menurut fakultas, dan jumlah yang besar   pendidikan, keberhasilan keberhasilan pendidikan, tingkat tingkat kelulusan, keberhasilan keberhasilan kursus yang diajarkan oleh mahasiswa pascasarjana. Ini, pada gilirannya, memilikitarif berhenti dalam kursus (mis., persentase siswa memimpin komite legislatif negara bagian untuk pendidikan tinggi lulus), mengajar, waktu kelulusan, masalah fakultas,  panggilan untuk "program penilaian hasil" untuk menentukan masalah siswa, fasilitas, penjadwalan kelas, penerimaan, seberapa baik Universitas Negeri mencapai misinya untuk mendukung dan ruang kelas. menghasilkan lulusan berkualitas tinggi. Beberapa gugus tugas termasuk fakultas dari teknik  Di atas masalah tersebut, peningkatan substansial pada file neering dan bisnis. Orang-orang ini mencatat banyak   populasi usia perguruan tinggi diharapkan dekade ini, menghasilkan menghasilkan dari "baby boom" selama tahun 1990-an. Anggota kunci dari  badan legislatif negara negara bagian telah memberi tahu administrasi administrasi universitas  bahwa mereka diharapkan diharapkan untuk menyerap bagian mereka dari dari siswa tambahan selama dekade berikutnya. Namun, jadilahkarena situasi anggaran, mereka seharusnya tidak mengharapkan apapun

masalah yang dihadapi universitas akan mendapat manfaat  prinsip dan praktik aplikasi aplikasi manajemen mutu  proach. Rekomendasi ini menarik bagi Fred McMahan dan wakil presiden akademis, Anne Baker. Diskusikan secara umum bagaimana filosofi kualitas dan  praktik mungkin dilembagakan dilembagakan di Universitas Universitas Negeri.

MASALAH KASUS 2.3 Masalah Kualitas di Toko Buku Teknologi Tech adalah universitas negeri besar yang terletak di pedesaan kecil kota perguruan tinggi. Tech Services adalah universitas berbadan hukum entitas yang mengoperasikan dua toko buku, satu di kampus dan satu di luar kampus di mal terdekat. Toko di kampus

di jalur bus kota. Kedua toko bersaing dengan beberapa toko buku rantai perguruan tinggi independen dan nasional lainnya di kota ditambah beberapa toko perlengkapan sekolah, pakaian jadi toko, toko komputer, dan toko buku perdagangan. Kota dan universitas telah tumbuh dengan mantap di masa lalu

menjual perlengkapan sekolah, buku teks, dan aplikasi berlisensi sekolah  parel dan hadiah dan dan memiliki departemen departemen komputer yang yang besar. Toko di luar kampus menjual buku teks, perlengkapan sekolah, dan  pakaian dan hadiah berlisensi dan memiliki memiliki buku perdagangan perdagangan besar de perpisahan. Toko Toko di dalam kampus kampus memiliki tempat tempat parkir yang sangat sangat terbatas, tetapi dalam jarak berjalan kaki dari pusat kota area, semua asrama, dan stadion sepak bola dan keranjangarena bola. Toko di luar kampus memiliki banyak tempat parkir, tapi itu tidak dalam jarak berjalan kaki dari kampus, meskipun demikian

dekade, dan tim sepak bola telah berperingkat tinggi dan  pergi ke mangkuk selama delapan musim musim berturut-turut. Toko buku Tech memiliki kebijakan jangka panjang menjual buku teks dengan markup yang sangat kecil (tepat di atas  biaya), yang menyebabkan menyebabkan toko bersaing untuk mengikutinya. Bagaimana pernah, karena bagaimanapun bagaimanapun juga buku teks paling mahal harganya siswa percaya toko buku Tech menipu mereka pada teksharga buku. Untuk mengimbangi kurangnya keuntungan pada teks buku, toko buku Tech Tech menjual semua semua produk lainnya di a ( Lanjutan )

 

Halaman 130

106

Bagian 1 • Manajemen Operasi

harga yang relatif tinggi. Semua "keuntungan" dari toko digunakan  pihak tentang kesulitan kesulitan dia menyelesaikan menyelesaikan pembelian untuk mendanai proyek yang berhubungan dengan s iswa seperti bidang atletik barudi toko mal karena registernya tidak berawak, dan peningkatan pusat siswa. Tech Services memiliki Dewan Direksi yang terdiri dari fulty, administrator, administrator, dan siswa. Direktur eksekutif  tor, Tn. David Watson, melapor kepada Dewan Direksi dan mengawasi pengoperasian toko buku (plus semua  penjual otomatis dan dan acara atletik atletik di kampus). Kantornya ada di toko dalam kampus. Kedua toko buku tersebut memiliki toko manajer dan asisten manajer toko. ada satu manajer buku teks untuk kedua toko, manajer buku perdagangan, seorang manajer perlengkapan sekolah dan pakaian, dan a manajer departemen komputer, serta sejumlah staf orang, termasuk direktur komputer dan staf, a direktur pemasaran, staf keuangan, direktur personalia, seorang manajer gudang dan sekretaris. Hampir semua file karyawan lantai termasuk operator kasir, penjualan  juru tulis, stok orang, supir truk pengiriman, dan gudang pekerja rumah, adalah adalah mahasiswa Teknologi Teknologi paruh waktu. Mempekerjakan Tek  Tek  mahasiswa telah lama menjadi kebijakan universitas di untuk memberi siswa kesempatan kerja ikatan. Toko buku memiliki tingkat perputaran yang tinggi karyawan mahasiswa, seperti yang diharapkan.

meskipun dia bisa melihat beberapa karyawan berbicara dengangether di toko. Meski penjualan dan keuntungan di toko buku sudah memuaskan dan mantap selama beberapa tahun terakhir, Dewan Direktur sangat sensitif terhadap kritik tentang hal yang mungkin berpotensi mempermalukan universitas. versity. Dewan Direksi menyarankan kepada Tuan Watson  bahwa dia mungkin mempertimbangkan mempertimbangkan beberapa beberapa jenis penilaian penilaian dari layanan di toko buku untuk melihat apakah ada masalah. Tuan Watson awalnya mencoba membuat kejutan, secara acak  mengunjungi toko buku untuk melihat apakah dia dapat mendeteksi  jeruk nipis; Namun, sepertinya ada telegraf telegraf hutan sistem yang memberi tahu karyawannya setiap kali dia masuk  toko, jadi dia meninggalkan ide itu. Selanjutnya dia memutuskan untuk mencoba dua hal lainnya. Pertama dia melakukan survei pelanggan selama periode dua minggu di tengah semester  di kedua toko. Saat pelanggan meninggalkan toko, dia karyawan meminta mereka untuk menanggapi kuesioner singkat. Kedua, dia mempekerjakan beberapa mahasiswa pascasarjana untuk menyamar sebagai  pelanggan dan melakukan melakukan pembelian dan mengajukan pertanyaan pertanyaan khusustions dari pegawai penjualan, dan melaporkan pengalaman mereka.

Beberapa insiden terjadi di luar kampus toko yang menyebabkan Tech Services Board of Directors perhatian. Dalam satu insiden, seorang karyawan mahasiswa diistirahatkan untuk kepemilikan obat. Dalam insiden lain sebuah fakultas Pelanggan dan karyawan mahasiswa berteriak-teriak  cocok ketika karyawan tidak dapat menemukan orang terkenal  buku di sistem komputer komputer toko buku dan fakultas fakultas anggota menjadi frustrasi selama waktu yang dibutuhkan. Dalam diam

Hasil yang dipilih dari survei pelanggan ada di tabel di bawah ini. Satu-satunya tanggapan yang konsisten dari mahasiswa pascasarjana  penyok menyamar sebagai sebagai pelanggan adalah adalah bahwa siswa mempekerjakanmempekerjakanees terkadang tidak begitu paham dengan kebijakan toko,  bagaimana mengoperasikan mengoperasikan sistem komputer komputer toko, produk apa  produk tersedia, dan di mana produk berada berada toko-toko. Ketika mereka tidak mengetahui sesuatu, mereka akan-

Kejadian lain seorang alumni yang pernah mengunjungi toko tersebut setelah pertandingan sepak bola mengirim surat kepada presiden universitas.  penyok yang menunjukkan menunjukkan bahwa seorang karyawan karyawan siswa telah bersikap kasar  dia ketika dia mengajukan pertanyaan tentang kebijakan pengembalian untuk  item pakaian yang dia beli di toko buku Situs web. Ketika siswa tidak mengetahui kebijakan pengembalian dingin, dia memberi tahu pelanggan dengan cara yang merendahkan kembali lagi nanti. Insiden terakhir adalah ucapan yang tidak langsung dibuat oleh penduduk kota setempat kepada anggota Dewan di a

kali menjadi defensif. Beberapa juga mengatakan bahwa siswa beberapakali tampak lesu dan bosan. Menggunakan pengamatan operasi kol- Anda sendiri toko buku lege untuk membantu Anda, jawablah yang berikut ini  pertanyaan.

Sebuah. Menurut Anda mengapa Tuan Watson mengatur  survei pelanggan seperti yang dia lakukan? Apa lagi

TOKO KAMPUS Siswa

TOKO DI LUAR KAMPUS

Iya Apakah karyawannya sopan dan ramah? 572 Apakah karyawan berpengetahuan dan membantu? 522

Tidak 93 143

Nonstudent Iya Tidak 286 147 231 212

Apakah keseluruhan layanannya bagus? 569 Apakah Anda harus menunggu lama untuk dilayani? 74 74

96 591

278 200

165 243

322 51

133 404

180 150

148 178

Apakah Anda harus menunggu lama untuk check out?81 Apakah barang yang Anda inginkan tersedia? 602

584 63

203 371

240 72

72 407

383 48

147 296

181 32

Apakah biaya pembelian Anda masuk akal? Sudahkah Anda mengunjungi situs web toko?

280 330

398 52

45 391

275 262

180 193

301 17

27 311

385 335

Siswa Iya 341 350

Tidak 114 105

Nonstudent Iya Tidak   172 156 135 193

( Lanjutan )

Halaman 131

Bab 2 • Manajemen Kualitas

halha l-ha hall yan yangg men menur urut ut An Anda da mu mung ngki kinn tel telah ah di diaa lak lakuk ukan an

f. Tin Tinda daka kann atau atau pro progr gram am ap apaa yan yangg akan akan An Anda da us usul ulka kann

107

 

menganalisis masalah kualitas toko?

meningkatkan kualitas di toko buku?

 b. Kembangkan bagan Pareto untuk membantu menganalisis hasil survei.

g. Kendala apa yang Anda anggap mungkin ada menghalangi perubahan di toko buku dan kualitas

c. Bagaimana Anda mendefinisikan kualitas di toko buku? d. Diskusikan apa yang Anda yakini sebagai masalah kualitas

 perbaikan? h. Menurut Anda, manfaat apa yang akan dihasilkan

Apa yang dimiliki toko buku? e. Berapa biaya toko buku untuk kualitas yang buruk?

 peningkatan kualitas di toko buku?

MASALAH KASUS 2.4 Hasil Produk di Continental Luggage Company The Continental Luggage Company memproduksi beberapa  berbagai gaya koper, koper, tas kerja, dan dan tas bersarung lembut dan keras, tas gantung, dan dompet. Barang terlaris mereka adalah garis dari koper bersampul tebal yang disebut Trotter. Itu diproduksi di a  proses perakitan lima tahap dasar yang dapat dapat menampung  beberapa warna dan penutup penutup luar yang berbeda. berbeda. Perakitan Prosesnya meliputi pembuatan plastik tugas berat dan  bingkai logam; memasang memasang penutup luar; bergabung dengan puncak  puncak  dan bawah dan memasang mekanisme engsel; melampirkan kait, kunci, dan pegangan; dan melakukan pekerjaan finishing, termasuk lapisan bagasi. Pasar koper sangat kompetitif, dan kualitas produk merupakan komponen yang sangat penting dalam produk   penjualan dan pangsa pasar. Pelanggan Pelanggan biasanya mengharapkan mengharapkan lug pengukur untuk dapat menahan menahan penanganan yang yang kasar saat

Rata-rata Majelis Tahap

Persentase Kualitas baik

1 2

0.94 0.96

3 4

0.95 0.97

5

0.98

mempertahankan bentuk dan penampilan yang menarik dan promemeriksa pakaian dan barang pribadi di dalam tas. Mereka juga lebih suka tasnya yang ringan dan tidak   bersome. Selanjutnya, Selanjutnya, pelanggan mengharapkan mengharapkan kaitnya dan kunci untuk bekerja dengan baik dalam jangka waktu yang lama waktu. Faktor kunci lain dalam penjualan adalah bagasi harus  bergaya dan menarik menarik secara visual. Karena pentingnya kualitas, manajer perusahaanagement telah menetapkan prosedur pengendalian proses itu termasuk inspeksi di setiap tahap dari lima tahap utama dari proses perakitan. Tabel berikut menunjukkan  persentase unit berkualitas berkualitas baik yang dihasilkan dihasilkan pada setiap tahap

 proses perakitan dan persentase persentase unit buruk itu itu dapat dikerjakan ulang, rata-rata. Tahap pertama dari proses ini adalah pembangunan  bingkai, dan sangat sulit untuk mengerjakan mengerjakan ulang bingkai jika sebuah item rusak, yang tercermin dari persentase yang rendah dari item yang dikerjakan ulang. Rata-rata Lima ratus koper baru dengan gaya tertentu Persentase dan warna dimulai melalui proses perakitan masing-masing Dikerjakan ulangminggu. Perusahaan ingin mengetahui produk mingguan 0.23 hasil dan jumlah unit masukan yang akan dibutuhkan 0.91 untuk mencapai hasil mingguan sebanyak 500 unit. Selanjutnya,  perusahaan ingin mengetahui mengetahui dampaknya terhadap hasil produk  0.67 (diberikan 500 unit awal awal) jika peningkatan kualitas 0.89

0.72

 program diperkenalkan diperkenalkan yang akan meningkatkan meningkatkan rata-rata  persentase unit berkualitas berkualitas baik di setiap setiap tahap sebesar 1%.

REFERENSI Crosby,  Kualitas PB Gratis . New York: McGraw-Hill, 1979. Deming, KAMI Keluar dari Krisis . Cambridge, MA: Pusat MIT untuk Studi Teknik Lanjutan, 1986. Evans, JR, dan WM Lindsay. Manajemen dan Pengendalian  Kualitas . Edisi ke-3. St.Paul, MN: West, 1996. Feigenbaum, AV Kontrol Kualitas Total  Total  .  . Edisi ke-3. New York: McGraw-Hill, 1983. Garvin, DA Mengelola Kualitas . New York: Pers Gratis / Macmillan, 1988. Ishikawa, K. Panduan Kontrol Kualitas . Edisi ke-2. White Plains, NY: Publikasi Internasional Kraus, 1986.

Juran, JM Juran tentang Perencanaan Kualitas Kualitas . New York: Gratis Tekan / Macmillan, 1988. Juran, JM, dan FM Gryna, Jr.  Perencanaan dan Analisis Kualitas . Edisi ke-2. New York: McGraw-Hill, 1980. Montgomery, DC Pengantar Kontrol Kualitas Statistik  Statistik  .  . Edisi ke-2. New York: John Wiley, 1991. Taguchi, G. Pengantar Rekayasa Kualitas . Tokyo: Asia Organisasi Produktivitas, 1986.

Halaman 132

Bab

Sumber daya web untuk   bab ini termasuk  Perangkat Lunak OM Tools

Statistik 

3

Masalah Demo Animasi Latihan Internet Kuis Latihan Online Slide Kuliah dalam Power Point Tur Virtual Pameran Excel

Pengendalian proses Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .

Dasar-dasar Pengendalian Proses Statistik  Diagram Kontrol

 

Perusahaan dan Sumber Daya Tautan web www.wiley.com/college/russell

Diagram Kontrol untuk Atribut Diagram Kontrol untuk Variabel Pola Bagan Kontrol SPC dengan Excel dan OM Tools Kemampuan memproses

Kontrol Proses Statistik AT MARS DAN HERSHEY'S

 H

Program EXCELLENCE (QTE) dan Mars Proses Manajemen Kualitas (QMP) keduanya KUALITAS ERSHEY MELALUI  berdasarkan prinsip Total Total Quality Management (TQM), dan dengan demikian menggunakan berbagai teknik statistik proses contol (SPC) untuk  memantau proses manufaktur mereka untuk menjaga kualitas produk dan untuk  terus-menerus dan cepat melakukan perbaikan proses. Perusahaan Hershey menghasilkan lebih dari 80 juta ciuman setiap hari dan masing-masing harus mem atuhinya standar yang ketat untuk rasa, penampilan, berat, dan kemasan (dengan nya signature foil wrapper dan paper plume), dengan desain produk yang sangat kecil toleransi. Sampel terus diambil untuk mengukur produk yang berbeda ini atribut dan fitur untuk memastikannya tidak berbeda dari apa adanya seharusnya; yaitu setiap ciuman terasa persis seperti aslinya dirancang untuk dicicipi pada tahun 1907, memiliki berat yang seharusnya, dan memiliki yang tepat  bentuk agar pas di dalam pembungkus foil merek dagangnya dagangnya sehingga terlihat seperti seharusnya. Pabrik Mars di Hackettstown, New Jersey, menghasilkan lebih dari 400 juta M & Ms setiap hari. Setiap batch produksi permen coklat M&M adalah a warna yang berbeda, dan kumpulan satu warna kemudian dicampur untuk membuat file campuran warna-warni yang terdiri dari 30% coklat, 20% kuning, 20% mer ah, 10% orange,

Halaman 133

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

109

dan 10% biru M&M. M & Ms kemudian diangkut melalui konveyor khusus ikat pinggang ke mesin yang memberi cap " m " pada cangkang. Mesin pengemas menimbang permen, mengisi setiap paket dengan jumlah dan warna yang benar   permen, lalu panaskan segelnya. SPC digunakan untuk memantau setiap setiap langkah masuk   proses produksi ini untuk memastikan setiap M&M sangat sesuai dengan Mars Mars standar kualitas tinggi untuk rasa, berat, bentuk, dan warna, dan setiap kemasan M & Ms sedekat mungkin. Pada bab ini kita akan mempelajari tentang dasar-dasar proses s tatistik  control (SPC) yang menjadi komitmen perusahaan seperti Mars dan Hershey's kualitas penggunaan sebagai bagian penting dari program manajemen kualitas mereka. Sumber: Mars, Incorporated,

www.mars.com dan www.mars.com  dan situs Web Hershey di www.thehersheycompany.com

Sebuah

oleh pemerintah Jepang untuk memberikan serangkaian kuliah tentang meningkatkan keandalan produk. Ini mungkin satu-satunya peristiwa terpenting yang memulai Jepang menuju a etelah Perang Dunia II, KAMI Deming, ahli kualitas dan konsultan, diundang ke Jepang revolusi kualitas global. Ceramah ini didasarkan pada pengendalian kualitas statistik, dan mereka menjadimenjadi landasan komitmen Jepang terhadap manajemen mutu. Topik utama dalam pengendalian kualitas statistik  adalah  adalah pengendalian proses proses statistik  .  . Kontrol proses statistik  Kontrol proses statistik  (SPC) adalah prosedur statistik yang menggunakan diagram kendali untuk melihat apakah ada bagian dari proses produksi (SPC): yang tidak   berfungsi dengan baik dan dapat menyebabkan kualitas yang buruk. SPC digunakan untuk memeriksa dan mengukur mengukur produkmelibatkan pemantauan produksi  proses untuk melihat apakah itu berbeda dari apa yang seharusnya dilakukannya. Jika ada yang tidak biasa atau tidak  proses untuk mendeteksi dan mencegah kerusakan variabilitas sirable, proses diperbaiki sehingga cacat tidak akan terjadi. Dengan cara ini, statistik  kualitas. kontrol proses digunakan untuk mencegah kualitas yang buruk sebelum itu terjadi. Itu a dalah bagian penting dari kualifikasi ity manajemen bahwa hampir semua pekerja di semua tingkatan di perusahaan berkomitmen untuk manajemen kualitasment diberikan pelatihan ekstensif dan berkelanjutan di SPC. Sebaliknya, di banyak perusahaan alasannya

 

Dikutip dari kegagalan mencapai kualitas tinggi adalah kurangnya pelatihan komprehensif bagi karyawan di SPC metode. Perusahaan AS yang berhasil dalam manajemen kualitas melatih karyawan dalam metode SPC dan memanfaatkan SPC secara ekstensif untuk perbaikan proses yang berkelanjutan.

Pelatihan karyawan di SPC adalah prinsip fundamental dari TQM.

DASAR-DASAR PENGENDALIAN PROSES STATISTIK  Kontrol proses dicapai dengan mengambil sampel berkala dari proses dan memplotnya Sampel: titik sampel pada bagan, untuk melihat apakah prosesnya berada dalam batas kendali statistik. Sampel bisa bagian dari item yang diproduksi ke menjadi satu item atau sekelompok item. Jika titik sampel berada di luar batas, prosesnya mungkin saja digunakan untuk inspeksi. di luar kendali, dan penyebabnya dicari agar masalah bisa diperbaiki. Jika sampelnya adalah dalam batas kendali, proses berlanjut tanpa gangguan tetapi dengan pemantauan terus menerus. merobek. Dengan cara ini, S PC mencegah masalah kualitas dengan memperbaiki proses sebelum dimulai menghasilkan cacat. Tidak ada proses produksi yang menghasilkan barang yang persis sama, satu per satu. Semua proses conSemua proses punya mencapai sejumlah variabilitas yang membuat beberapa variasi antar unit menjadi tak terelakkan. Ada variabilitas — acak dan dua alasan mengapa suatu proses mungkin berbeda. Yang pertama adalah variabilitas acak yang melekat dari proses tersebut, nonrandom (dapat diidentifikasi, dapat diperbaiki). yang bergantung pada peralatan dan mesin, teknik, operator, dan sistem yang digunakan untuk pengukuran. Variabilitas Variabilitas semacam ini adalah hasil dari kejadian-kejadian alam. Alasan lain untuk  variabilitas adalah penyebab unik atau khusus yang dapat diidentifikasi dan dapat diperbaiki. Penyebab ini cenderung menjadi nonrandom dan, jika dibiarkan tanpa pengawasan, akan menyebabkan kualitas yang buruk. Ini mungkin termasuk peralatan yang di luar penyesuaian, bahan cacat, perubahan bagian atau bahan, mesin rusak atau  peralatan, kelelahan operator atau metode kerja yang buruk, atau kesalahan karena kurangnya pelatihan.

Halaman 134

110

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Asley Photography

Richard P. Grafik kendali statistik seperti ini adalah grafik untuk memantau suatu proses produksi. Sampel diambil dari  prosesnya secara berkala, berkala, dan pengamatan diplot pada pada grafik. Jika pengamatan berada di luar bagian atas atau batas bawah pada grafik, ini mungkin menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah dalam prosesnya; artinya, tidak ada di kontrol, yang dapat menyebabkan item rusak atau berkualitas buruk. Dengan memantau proses dengan diagram kendali, file karyawan dan manajemen dapat mendeteksi masalah dengan cepat dan mencegah barang berkualitas buruk diteruskan melalui sisa proses dan berakhir sebagai produk cacat yang harus dibuang atau dikerjakan ulang, sehingga membuang-buang waktu dan sumber daya.

SPC DALAM MANAJEMEN KUALITAS SPC adalah alat untuk mengidentifikasiPerusahaan menggunakan SPC untuk melihat masalah untuk membuat perbaikan.

apakah proses mereka terkendali — bekerja dengan baik. I ni membutuhkan itu Perusahaan memberikan pelatihan SPC secara terus menerus yang menekankan bahwa SPC adalah alat individu dapat digunakan untuk memantau produksi atau proses layanan untuk tujuan melakukan perbaikan . Melalui penggunaan kontrol proses statistik, karyawan dapat bertanggung jawab atas kualitas di  bidang mereka: untuk mengidentifikasi masalah dan memperbaikinya memperbaikinya atau mencari bantuan untuk memperbaikinya. Dengan terusMemonitor proses produksi secara aktual dan melakukan perbaikan, karyawan berkontribusi tujuan perbaikan berkelanjutan dan sedikit atau tidak ada cac at. Langkah pertama dalam memperbaiki masalah adalah mengidentifikasi penyebabnya. Di Bab 2 kami jelaskan  beberapa alat kontrol kualitas yang digunakan untuk mengidentifikasi mengidentifikasi penyebab masalah, termasuk curah pendapat, Bagan Pareto, histogram, lembar cek, lingkaran kualitas, dan diagram tulang ikan (sebab-akibat). Ketika seorang karyawan tidak dapat memperbaiki masalah, manajemen biasanya memulai masalah  pemecahan. Kegiatan pemecahan masalah ini mungkin dalam kelompok seperti lingkaran lingkaran kualitas, atau mungkin juga kurang formal, termasuk karyawan lain, insinyur, pakar kualitas, dan manajemen. Kelompok ini akan melakukan brainstorming masalah untuk mencari kemungkinan penyebabnya. Atau, masalah kualitas bisa jadi dikoreksi melalui proyek Six Sigma.

UKURAN KUALITAS: ATRIBUT DAN VARIABEL

 

Atribut: karakteristik produk yang bisa dievaluasi dengan respon diskrit (baik / buruk, ya / tidak).

 produk atau jasa. Kualitas produk atau jasa dapat dievaluasi menggunakan atribut  produk wakil atau ukuran variabel  . . Sebuah atribut adalah karakteristik produk seperti warna, tekstur permukaan, kebersihan, atau mungkin bau atau rasa. Atribut dapat dievaluasi dengan cepat dengan respons terpisah seperti baik atau buruk, dapat diterima atau tidak, atau ya atau tidak. Sekalipun spesifikasi kualitas itu r umit dan ekstensif, tes atribut sederhana dapat digunakan untuk menentukan apakah suatu produk atau tidak  layanan rusak. Misalnya, operator mungkin menguji bola lampu hanya dengan menyalakannya dan melihat apakah itu menyala. Jika tidak, dapat diperiksa untuk mengetahui penyebab teknis pasti dari kegagalan tersebut, tetapi untuk tujuan SPC, fakta bahwa itu rusak telah ditentukan.

Halaman 135

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

111

 Pengurus rumah tangga mewah mewah hotel seperti Ritz-Carlton berusaha keras untuk mencapai hotel  tujuan yang benar-benar bebas cacat   pengalaman tamu.  Proses rumah tangga sedang  cacat diawasi secara ketat  menggunakan proses statistik  teknik kontrol.

Larry Lilac / Alamy

Sebuah ukuran variabel adalah karakteristik produk yang diukur pada skala kontinu seperti  panjang, berat, suhu, atau waktu. Misalnya, jumlah deterjen cair dalam wadah plastik  Tainer dapat diukur untuk melihat apakah sesuai dengan spesifikasi produk perusahaan. Atau waktunya yang diperlukan untuk melayani pelanggan di McDonald's dapat diukur untuk melihat apakah itu cukup cepat. Sejak  evaluasi variabel adalah hasil dari beberapa bentuk pengukuran, kadang-kadang disebut sebagai a  . Evaluasi atribut terkadang disebut sebagai kualitatif  metode klasifikasi kuantitatif  . klasifikasi, karena respon tidak diukur. Karena ini adalah pengukuran, klasifikasi variabel kation biasanya memberikan lebih banyak informasi tentang produk — bobot produk lebih banyak  informatif daripada sekadar mengatakan produk itu baik atau buruk.

Ukuran variabel: karakteristik produk itu kontinu dan dapat diukur (berat, panjang).

SPC DITERAPKAN UNTUK LAYANAN Bagan kendali secara historis telah digunakan untuk memantau kualitas proses manufaktur. Bagaimana pernah, SPC sama berguna untuk memantau kualitas dalam layanan. Perbedaannya adalah sifat dari

Cacat layanan adalah kegagalan untuk  memenuhi kebutuhan pelanggan.

"Cacat" sedang diukur dan dipantau. Menggunakan definisi Motorola — kegagalan untuk memenuhi pelanggan  persyaratan dalam produk produk atau layanan apa apa pun — cacat dapat berupa dispenser sabun kosong di kamar kecil atau kesalahan dengan pesanan katalog telepon, serta noda pada kain atau baki yang rusak pada a Pemutar DVD. Bagan kendali untuk proses layanan cenderung menggunakan karakteristik kualitas dan ukuranhal-hal seperti waktu dan kepuasan pelanggan (ditentukan oleh survei, kuesioner, atau inspeksi tions). Berikut ini adalah daftar dari beberapa layanan yang berbeda dan karakteristik kualitas untuk masing-masing layanan tersebut dapat diukur dan dipantau dengan diagram kendali.  Rumah Sakit: Ketepatan waktu dan kecepatan perawatan, tanggapan staf terhadap permintaan, keakuratan

tes laboratorium, kebersihan, kesopanan, keakuratan dokumen, kecepatan masuk dan keluar. Toko bahan makanan: Waktu tunggu untuk check out, frekuensi barang yang stoknya habis, kualitas makanan

 barang, kebersihan, keluhan pelanggan, kesalahan register kasir.  Maskapai: Penundaan penerbangan, kehilangan bagasi dan penanganan bagasi, waktu tunggu di loket tiket

dan check-in, kesopanan agen dan pra mugari, informasi penerbangan yang akurat, penumpang kebersihan dan perawatan kabin.  Restoran cepat saji: Waktu tunggu pelayanan, keluhan pelanggan, kebersihan, makanan kualitas, ketepatan pesanan, kesopanan karyawan.  Perusahaan pesanan katalog: katalog: Keakuratan pesanan, pengetahuan dan kesopanan operator, pengemasan, waktu pengiriman, waktu tunggu pesanan telepon.  Perusahaan asuransi: Akurasi penagihan, ketepatan waktu pemrosesan klaim, ketersediaan agen dan waktu respons.

Halaman 136

 

112

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI MANA MENGGUNAKAN BAGAN KONTROL Sebagian besar perusahaan tidak menggunakan diagram kendali untuk setiap langkah dalam suatu proses. Meskipun itu mungkin saja cara paling efektif untuk memastikan kualitas tertinggi, mahal dan memakan waktu. Di kebanyakan pabrik pembuatan fakta dan proses layanan, ada poin yang dapat diidentifikasi dengan jelas di mana diagram kendali seharusnya seharusnya digunakan. Secara umum, diagram kendali digunakan pada titik-titik kritis dalam proses di mana secara historis Proses telah menunjukkan kecenderungan untuk lepas kendali, dan pada titik-titik di mana jika proses keluar dari mengendalikannya sangat berbahaya dan mahal. Misalnya, diagram kontrol sering digunakan di awal dari proses untuk memeriksa kualitas bahan mentah dan suku cadang, atau pasokan dan pengiriman untuk operasi layanan. Jika bahan dan bagiannya buruk pada awalnya, itu hanya membuang-buang waktu dan uang untuk memulai proses produksi bersama mereka. Bagan kendali juga digunakan sebelum yang mahal atau tidak  titik versibel dalam proses, setelah produk sulit untuk dikerjakan ulang atau diperbaiki; sebelum dan setelah operasi perakitan atau pengecatan yang mungkin menutupi kerusakan; dan sebelum final keluar   produk atau layanan dikirim atau dikirim.

BAGAN KONTROL Bagan kendali: grafik yang menetapkan kontrol batas proses.

Batas kendali: pita atas dan bawah a bagan kendali.

Jenis grafik: atribut, p atribut, p ,  , dan c ; variabel, dan R dan  R .  .  x 

 Batas sigma adalah sigma adalah jumlahnya deviasi standar.

Bagan kontrol adalah grafik yang secara visual menunjukkan jika sampel berada dalam batas kontrol statistik . Mereka

memiliki dua tujuan dasar: untuk menetapkan batas kontrol untuk suatu proses dan kemudian memantau  proses untuk menunjukkan kapan itu di luar kendali. Diagram kontrol kontrol tersedia untuk atribut dan variabel; dalam setiap kategori ada beberapa jenis diagram kendali. Kami akan menyajikan empat diagram kontrol yang umum digunakan, dua di setiap kategori:  p -chart dan c -chart untuk atribut dan dan range ( R ) control chart untuk variabel. Meskipun diagram kontrol ini berbeda mean ()  x  bagaimana mereka mengukur kontrol proses, mereka semua memiliki karakteristik karakteristik serupa tertentu. Mereka semua terlihat sama, dengan garis di tengah grafik yang menunjukkan rata-rata proses dan garis di atas dan di bawah garis tengah yang mewakili batas atas dan bawah proses, seperti ditunjukkan pada Gambar 3.1. Rumus untuk melakukan batas atas dan bawah dalam bagan kontrol didasarkan pada angka deviasi standar, " z  ,"  ," dari rata-rata proses (misalnya, garis tengah) menurut distribusi normal tion. Terkadang, z  sama  sama dengan 2.00 tetapi yang paling sering adalah 3.00. Nilai z  2,00  2,00 sesuai dengan  probabilitas normal keseluruhan 95%, dan z  3,00 sesuai dengan probabilitas normal 99,73%. Distribusi normal pada Gambar 3.2 di halaman 114 menunjukkan probabilitas yang sesuai dengan nilai z  sama  sama dengan 2,00 dan 3,00 standar deviasi (). Semakin kecil nilai z  , , semakin sempit batas kontrolnya dan semakin sensitif   bagan adalah perubahan dalam proses produksi. Bagan kontrol menggunakan z  2.00 sering disebut memiliki batas 2-sigma (2) (mengacu pada dua standar deviasi), sedangkan z  3.00 berarti 3-sigma (3) batas.

Gambar 3.1

Pengendalian proses Grafik 

Lepas kendali

Atas kontrol membatasi

Proses rata-rata

Menurunkan kontrol membatasi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nomor sampel

Halaman 137

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

Gambar 3.2

 Normal Distribusi

113

 

Manajemen biasanya memilih z  3,00 karena jika proses terkendali itu menginginkan proba bility bahwa nilai sampel akan berada dalam batas kontrol. Dengan kata lain, dengan batasan yang lebih luas manajemen cenderung (secara keliru) menyimpulkan bahwa proses di luar kendali ketika poin di luar batas kendali disebabkan oleh variasi normal dan acak. Alternatifnya, batasan yang lebih luas membuatnya lebih sulit untuk mendeteksi perubahan dalam proses yang tidak acak dan memiliki penyebab yang dapat ditetapkan. Sebuah proses mungkin berubah karena nonrandom, penyebab yang dapat ditetapkan dan dapat dideteksi dengan batas yang lebih sempit tapi tidak dengan batasan yang lebih luas. Na mun, perusahaan secara tradisional menggunakan batas kendali yang lebih luas. Setiap kali sampel diambil, rata-rata matematis dari sampel diplot sebagai titik di diagram kendali seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1. Suatu proses umumnya dianggap memegang kendali jika, misalnya, 1. Tidak ada titik sampel di luar batas kendali. 2. Sebagian besar titik mendekati rata-rata

proses (yaitu, garis tengah), tanpa terlalu banyak yang mendekati  batas kendali. 3. Jumlah titik sampel yang kira-kira sama terjadi di atas dan di bawah garis tengah. 4. Titik-titik tersebut tampaknya didistribusikan secara acak di sekitar garis tengah (yaitu, tidak a da pola yang terlihat). Jika salah satu kondisi ini dilanggar, prosesnya mungkin di luar kendali . Alasannya pasti ditentukan, dan jika penyebabnya tidak acak, masalahnya har us diperbaiki. Contoh 9 pada Gambar 3.1 bera da di atas batas kendali atas, menunjukkan proses di luar kendali trol (yaitu, sesuatu yang tidak biasa telah terjadi). Penyebabnya cenderung tidak acak sejak sampel  poin telah bergerak menuju batas atas, jadi manajemen harus berusaha untuk mencari tahu apa salah dengan prosesnya dan membuatnya kembali terkendali. Mungkin karyawan itu hanya inter pecah. Meskipun sampel lain menampilkan beberapa tingkat variasi dari rata-rata proses, mereka biasanya dianggap disebabkan oleh variabilitas acak yang normal dalam proses dan dengan demikian terkendali. Namun, observasi sampel mungkin berada dalam batas kontrol dan  proses menjadi tidak terkendali, jika pengamatan menunjukkan pola abnormal abnormal yang terlihat gerakan. Kami membahas pola seperti itu di bagian selanjutnya. Setelah peta kendali dibuat, itu digunakan untuk menentukan kapan suatu proses keluar dari kendali dan koreksi perlu dilakukan. Dengan demikian, diagram kendali proses harus didasarkan hanya pada sampel  pengamatan dari saat proses berada dalam kendali sehingga peta kendali mencerminkan bangkutandai untuk proses dalam kendali. Namun, tidak diketahui apakah proses tersebut terkendali atau tidak  sampai peta kendali dibuat pertama kali. Oleh kare na itu, ketika peta kendali pertama kali dikembangkan jika  proses ditemukan di luar kendali, proses harus diperiksa dan koreksi dilakukan. Garis tengah baru dan batas kontrol kemudian harus ditentukan dari satu set pengamatan sampel barutions. Bagan kendali yang "dikoreksi" ini kemudian digunakan untuk memantau proses. Mungkin tidak mungkin temukan penyebab observasi sampel di luar kendali. Dalam hal ini satu set sampel baru diambil, dan peta kendali yang benar-benar baru dibuat. Atau mungkin diputuskan untuk hanya menggunakan

Titik sampel bisa berada di dalam batas kontrol dan proses masih di luar kendali.

Pengembangan dari diagram kendali.

diagram kendali awal, dengan asumsi bahwa itu seca ra akurat mencerminkan variasi proses.

BAGAN KONTROL UNTUK ATRIBUT Ukuran kualitas yang digunakan dalam diagram kendali atribut  adalah  adalah nilai-nilai diskrit yang mencerminkan keputusan sederhana  p -chart:  p  -chart: kriteria seperti baik atau buruk. Sebuah p  p -chart  -chart menggunakan proporsi barang cacat dalam sampel sebagai sam- yang menggunakan proporsi yang rusak  statistik ple; a c -chart menggunakan jumlah kerusakan aktual per item dalam sampel. S ebuah p -chart dapat digunakan dalam sebuah sampel.  bila dimungkinkan untuk membedakan antara barang cacat dan barang tidak cacat dan untuk menyebutkan nomornya nomornya  barang cacat sebagai persentase dari keseluruhan. Dalam beberapa proses, proporsi cacat tidak mungkin

Halaman 138

114

Bagian 1 • Manajemen Operasi

c -chart: menggunakan jumlah yang rusak 

ditentukan. Misalnya saat menghitung banyaknya noda pada bahan pelapis gulungan (pada interval periodik), tidak mungkin menghitung proporsi. Dalam hal ini diperlukan c -chart.

item dalam sampel.

BAGAN-p Dengan p -chart, sampel dari n item diambil secara berkala dari proses produksi atau layanan, dan proporsi item cacat dalam sampel ditentukan untuk melihat apakah proporsinya turun dalam batas kendali pada grafik. Meskipun  p -chart menggunakan ukuran atribut diskrit (yaitu, jumlah item yang rusak) dan dengan demikian tidak kontinu, diasumsikan sebagai ukuran sampel ( n ) semakin besar, distribusi normal dapat digunakan untuk mendekati distribusi proporsi tion rusak. Ini memungkinkan kami untuk menggunakan rumus berikut berdasarkan distribusi normal ke hitung batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL) dari  p -chart: UCL = p + z  s  s  p LCL = p - z  s  s  p dimana  z 

 p  p

 jumlah standar deviasi dari rata-rata proses  proporsi sampel rusak; perkiraan rata-rata proses deviasi standar proporsi sampel

Simpangan baku sampel dihitung sebagai s  p = A

 p (1 - p ) n

dimana n adalah ukuran sampel. Contoh 3.1 menunjukkan bagaimana p -chart dibuat.

 

Contoh 3.1

Konstruksi dari p -Chart

The Western Jeans Company memproduksi jeans denim. Perusahaan ingin membuat p -chart untuk memantau proses produksi dan menjaga kualitas tinggi. Western percaya bahwa perkiraan sekitar 99,74% dari variabilitas dalam proses produksi (sesuai dengan batas 3-sigma, atau z  3,00) adalah acak dan dengan demikian harus berada dalam batas kendali, sedangkan 0,26% dari proses variabilitas tidak acak dan menunjukkan bahwa proses di luar kendali. Perusahaan telah mengambil 20 sampel (satu per hari selama 20 hari) yang masing-masing berisi 100 pasang dari jeans ( n 100), dan memeriksanya apakah ada cacat, yang hasilnya adalah sebagai berikut. Sampel

Jumlah Cacat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

6 0 4 10 6 4 12 10 8 10 12 10 14 8 6 16 12 14 20 18 200

Cacat Proporsi

0,06 0,00 .04 .10 0,06 .04 .12 .10 .08 .10 .12 .10 0,14 .08 0,06 0,16 .12 0,14 .20 0,18

Halaman 139

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

Proporsi yang rusak untuk populasi tidak diketahui. Perusahaan ingin membangun a  p -chart untuk menentukan kapan proses produksi mungkin di luar kendali.

 Larutan

Karena p tidak diketahui, maka dapat diperkirakan dari total sampel:  p =

cacat total observasi sampel total

200 = 20 (100) = 0,10 Batas kendali dihitung sebagai berikut: UCL = p + z  A  A p (1 - p ) n

0,10 (1 - 0,10)

= 0,10 + 3,00 A

100

= 0,190

LCL = p - z  A  A p (1 - p ) n

= 0,10 - 3,00 A

0,10 (1 - 0,10) 100

The p -chart, termasuk titik sampel, ditunjukkan pada gambar berikut:

= 0,010

115

 

Proses tersebut di bawah batas kontrol bawah untuk sampel 2 (yaitu, selama hari ke-2). Meskipun ini bisa dianggap sebagai hasil yang "baik" karena itu ber arti hanya ada sedikit cacat, mungkin saja  juga menunjukkan bahwa ada yang tidak beres dengan proses pemeriksaan selama minggu itu harus diperiksa. Jika tidak ada masalah dengan proses inspeksi, maka manajemen ( Lanjutan )

Halaman 140

116

Bagian 1 • Manajemen Operasi

ingin tahu apa yang menyebabkan kualitas proses meningkat. Mungkin "lebih baik"  bahan denim dari pemasok baru minggu itu atau operator lain sedang bekerja. Proses tersebut di atas batas atas selama hari ke-19. Ini menunjukkan bahwa proses tersebut mungkin tidak terkendali dan penyebabnya harus diselidiki. Penyebabnya bisa rusak atau maladmesin yang tepat, masalah dengan operator, bahan yang r usak (mis., kain denim), atau a sejumlah masalah lain yang dapat diperbaiki. Faktanya, ada tren peningkatan dalam jumlah defectives selama periode tes 20 hari. Prosesnya secara konsisten bergerak menuju situasi di luar kendali. Tren ini merepresentasikan pola dalam pengamatan, yang menunjukkan a  penyebab nonrandom. Jika ini adalah diagram kendali sebenarnya yang digunakan untuk memantau memantau proses (dan bukan grafik awal), kemungkinan pola ini akan mengindikasikan situasi di luar kendali sebelumnya hari ke-19, yang akan memberi tahu operator untuk melakukan koreksi. Pola dibahas dalam a  bagian terpisah nanti di bab ini (halaman 124).

Bagan kendali awal ini menunjukkan dua pengamatan di luar kendali dan pola cacat kusut. Manajemen mungkin ingin membuang kumpulan sampel ini dan mengembangkan a garis tengah baru dan batas kontrol dari kumpulan nilai sampel yang berbeda setelah proses selesai dikoreksi. Jika polanya tidak ada dan hanya ada dua observasi yang tidak terkontrol, kedua pengamatan ini dapat dibuang, dan peta kendali dapat dikembangkan dari nilai sampel yang tersisa.

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Menggunakan Diagram Kontrol untuk Meningkatkan Kualitas Perawatan Kesehatan

tujuan perbaikan yang dapat diukur, penerapan Siklus PDCA Deming (lihat Bab 2) untuk perbaikan  proses, dan menggunakan diagram kontrol proses statistik untuk untuk memantau

Layanan Kesehatan Nasional (NHS) di Inggris Raya  proses untuk stabilitas dan untuk melihat apakah ada upaya perbaikan memanfaatkan grafik SPC secara ekstensif untuk meningkatkan penyampaian layanan sukses. Bellin memiliki lebih dari 1.250 indikator kualitas yang dilaporkan ery untuk pasien. Grafik SPC sering dikembangkan menggunakan  bulanan, triwulanan, atau tahunan, dan lebih dari 90% dipantau Spreadsheet Excel. Karyawan di seluruh NHS menghadiri a dengan grafik SPC. Misalnya, salah satu indikator kualitas tersebut adalah kursus pelatihan dua hari di mana mereka belajar tentang X   - dan R untuk kepatuhan dengan panduan Pusat Pengendalian Penyakitgrafik dan aplikasinya. Mereka juga belajar tentang Deming garis pada kebersihan tangan perawatan kesehatan, yang diukur Bellin 14 poin dan prinsip manajemen mutu dan bagaimana caranya di seluruh sistemnya. Kurangnya kebersihan tangan adalah yang utama meningkatkan proses dalam operasi mereka sendiri.  penyebab infeksi yang ditanggung rumah sakit yang fatal, dan dengan demikian sangat Jumlah kemungkinan penerapan grafik SPC untuk a indikator kualitas penting. Departemen sumber daya kualitas fasilitas perawatan kesehatan sangat tinggi, dengan banyak penerapan ulang (QRD) di Bellin menggunakan  p -chart untuk memantau kebersihan tangan terlambat untuk waktu tunggu (seperti halnya dengan banyak layanan atausistem asuhan keperawatan, di mana ukuran kendali a dalah porsinya ganisasi); misalnya saat menemui dokter, perawat, atau  peluang tangan yang memenuhi kriteria dibagi total anggota staf medis lainnya, atau untuk mendapatkan hasil medis. Satu sejumlah peluang yang tersedia untuk memenuhi kriteria. Menggunakan contoh spesifik di NHS adalah waktu “door to needle”, Grafik SPC Bellin mampu meningkatkan kebersihan tangan yang merupakan waktu yang dibutuhkan setelah pasien serangan jantung terdaftar   proses sedemikian rupa sehingga tingkat target 90% tercapai. Throghout dirawat di rumah sakit untuk menerima suntikan yang sesuai. diagram kendali Bellin Healthcare System digunakan untuk   Nilai target yang diamanatkan oleh pemerintah di seluruh sistem sistem untuk ini Prosesnya adalah 75% pasien jantung menerima perawatan di dalamnya mengidentifikasi variasi penyebab khusus di luar norma dalam proses yang membutuhkan perbaikan. SPC telah menjadi bagian penting 20 menit setelah diterima di rumah sakit. Kontrol dari program peningkatan kualitas berkelanjutan di Bellin digunakan grafik juga digunakan untuk memantau kesalahan administratif. oleh semua anggota organisasi untuk meningkatkan layanan dan Bellin Health System adalah sebagai organisasi perawatan kesehatan terintegrasi.  perawatan kesehatan, dan mengurangi biaya. nasionalisasi melayani Green Bay, Wisconsin, dan sekitarnya Identifikasi dan diskusikan aplikasi lain dari grafik SPC di a wilayah. Ia mengkhususkan diri dalam perawatan jantung dan rumah sakit dengan 167 tempat tidur  fasilitas kesehatan yang menurut Anda dapat meningkatkan proses. dikenal sebagai pusat jantung regon. Selain itu beroperasi a  pusat psikiatri, 20 klinik regional, dan perguruan tinggi perawat Sumber: M. Owen, “Dari Penyakit ke Kesehatan,” Qualityworld  29  29 ing. Program manajemen kualitas Bellin didasarkan pada im(8: Agustus 2003), hlm. 18-22; dan C. O'Brien dan S. Jennings, Quality  Progress 41 (3; Maret 2000), hlm. 36–43. membuktikan proses dengan mengidentifikasi ukuran keberhasilan, pengaturan

 

Halaman 141

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

117

Setelah peta kendali dibuat hanya berdasarkan variasi alami dan acak dalam prosesnya digunakan untuk memantau proses. Sampel diambil secara berkala, dan pengamatan diperiksa  pada bagan kendali untuk melihat apakah prosesnya terkendali.  Memeriksa tekstur kerupuk  di pabrik Nabisco sebagai bagian dari  proses pengendalian kualitas. kualitas.

Corbis / Bettmann

c-BAGAN Sebuah c -chart digunakan ketika tidak mungkin untuk menghitung cacat proporsi dan jumlah aktual cacat harus digunakan. Misalnya, saat mobil diperiksa, jumlah cac atnya (yaitu, cacat) dalam pekerjaan pengecatan dapat dihitung untuk setiap mobil, tetapi proporsinya tidak dapat dihitung, karena jumlah total noda yang mungkin tidak diketahui. Dalam hal ini satu mobil adalah sampelnya. Karena jumlah cacat per sampel diasumsikan berasal dari beberapa populasi 2 c yang sangat besar. Jika tidak, kemungkinan cacat tunggal sangat kecil. Seperti  p -chart, distribusi normal dapat digunakan untuk memperkirakan distribusi cacat. Proses rata-rata untuk c -chart adalah  jumlah rata-rata cacat per item`` dihitung dengan c membagi jumlah total cacat dengan  jumlah sampel. Simpangan baku sampel, c , adalah . Rumus berikut untuk    batas kontrol digunakan: UCL = c + z  s  s c LCL = c - z  s  s c

The Ritz Hotel memiliki 240 kamar. Departemen tata graha hotel bertanggung jawab Contoh 3.2 menjaga kualitas penampilan dan kebersihan kamar. Setiap rumah individuKonstruksi Penjaga bertanggung jawab atas area yang mencakup 20 kamar. Setiap ruangan digunakan secara menyeluruh dibersihkan dan persediaannya, perlengkapan mandi, dan sebagainya diisi kembali setiap hari. Setiap cacat yang terjadi dari c -Chart Staf rumah tangga memperhatikan bahwa seharusnya bukan bagian dari layanan rumah tangga biasa untuk dilaporkan ke maintenance hotel. Setiap kamar diinspeksi secara singkat setiap hari oleh sebuah rumahmenjaga supervisor. Namun, manajemen hotel juga melakukan inspeksi tur secara acak  untuk pemeriksaan mendetail dan menyeluruh untuk tujuan pengendalian kualitas. Inspektur manajemen tidak hanya memeriksa cacat layanan tata graha normal seperti seprai bersih, debu, sup kamarlapisan, literatur ruangan, atau handuk, tetapi juga untuk cacat seperti TV yang rusak atau hilang lebih banyak, kualitas gambar TV atau penerimaan yang buruk, lampu rusak, jam tidak berfungsi, robek atau noda di bedcover atau gorden, atau tarikan gorden yang tidak berfungsi. Sampel inspeksi mencakup 12 kamar, yaitu, satu kamar dipilih secara aca k dari masing-masing dua belas 20 kamar  ( Lanjutan )

Halaman 142

118

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 blok dilayani oleh pengurus rumah tangga. Berikut adalah hasil dari 15 sampel pemeriksaan disalurkan secara acak selama periode satu bulan:

 

Sampel

Jumlah Ca Cacat

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

12 8 16 14 10 11 9 14 13 15 12 10 14 17 15 190

Hotel percaya bahwa sekitar 99% cacat (sesuai dengan batas 3-sigma) disebabkan oleh variasi alami dan acak dalam tata graha dan layanan pemeliharaan kamar, dengan 1% disebabkan oleh variabilitas nonrandom. Mereka ingin membuat c -chart untuk memantau file layanan rumah tangga.  Larutan

Karena c , rata-rata proses populasi, tidak diketahui, estimasi sampel,, dapat digunakan sebagai gantinya: 190 c = 15 = 12,67 Batas kontrol dihitung menggunakan  z 

c

3.00, sebagai berikut:

UCL = c + z  2  2 c = 12,67 + 3212,67 = 23,35 LCL = c - z  2  2 c = 12,67 - 3212,67 = 1,99 C  -chart  -chart yang dihasilkan , dengan titik sampel, ditunjukkan pada gambar berikut: 27 24 UCL = 23,35 21 18

c = 12,67 15 12 Jumlah cacat

9 6 3

LCL = 1,99

2

4

6

8

10

12

14

16

Nomor sampel

Semua pengamatan sampel berada dalam batas kontrol, menunjukkan bahwa kualitas ruangan memegang kendali. Bagan ini dianggap dapat diandalkan untuk memantau kualitas ruangan di masa mendatang.

Halaman 143

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

119

BAGAN KONTROL UNTUK VARIABEL Diagram kontrol variabel digunakan untuk variabel kontinu yang dapat diukur, seperti bobot atau volume. Dua diagram kontrol variabel yang umum digunakan adalah diagram r entang, atau diagram R , dan mean grafik, atau x -chart. Sebuah rentang ( R ( R -)  -) grafik  mencerminkan  mencerminkan jumlah dispersi hadir dalam setiap sampel; a berarti (-)  x  bagan menunjukkan bagaimana hasil sampel berhubungan dengan rata-rata proses atau mean. Bagan ini tidakmally digunakan bersama untuk menentukan apakah suatu proses berada dalam kendali.

Rentang ( R ( R -)  -) grafik: menggunakan jumlah dispersi dalam a Sampel.

 x (-) grafik: Rata-rata menggunakan rata-rata proses a

BERARTI x(-) BAGAN  x mean (atau), setiap kali sampel sekelompok item diambil dari proses, Dalam peta kendali mean sampel dihitung dan diplot pada grafik. Setiap ra ta-rata sampel () adalah satu titik   x diagram kendali. Sampel yang diambil cenderung kecil, biasanya sekitar 4 atau 5. Garis tengah diagram kendali adalah rata-rata proses keseluruhan, yaitu mean dari mean sampel. -Chart  x didasarkan pada distribusi normal. Itu dapat dibangun dengan dua cara tergantung tentang informasi yang tersedia tentang distribusi. Jika deviasi standar distribution diketahui dari pengalaman masa lalu atau data historis, kemudian rumus menggunakan standar deviasi dapat digunakan untuk menghitung batas kontrol atas dan bawah. Jika deviasi standar tidak diketahui,

Sampel.

 

kemudian tabel nilai berdasarkan rentang sampel tersedia untuk mengembangkan kontrol atas dan bawah  batas. Pertama-tama kita akan melihat bagaimana membuat  x -chart ketika deviasi standar diketahui. Rumus untuk menghitung batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL) adalah UCL = x + z  s  s  x LCL = x - z  s  s  x dimana  x

s  x k  n

 x 1 + x 2 + Á + x n

 proses rata-rata

k 

 proses deviasi standar  deviasi standar rata-rata sampel s / 2 k  sampel (jumlah subkelompok) ukuran sampel (jumlah pengamatan di setiap subkelompok)

Contoh 3.3 mengilustrasikan bagaimana mengembangkan  x -chart menggunakan rumus-rumus ini.

Perusahaan Perkakascocok Goliath memproduksi bantalan cincin selip, yang terlihat seperti donat atauDi sebuah mesin cuci. Mereka di sekitar poros atau batang, seperti poros penggerak di mesin ataupipih motor. tahap awal dalam proses produksi bantalan cincin-selip tertentu, diameter luar   bantalan diukur. Karyawan telah mengambil 10 sampel sampel (selama periode 10 hari) dari 5 slip bantalan cincin dan mengukur diameter bantalan. Pengamatan individu dari setiap sampel (atau subkelompok) ditampilkan sebagai berikut:

Contoh 3.3

Membangun sebuah  x -Grafik 

Pengamatan (Diameter Slip-Ring, cm), n Subkelompok k

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

 x 

5.02 5.01 4.99 5.03 4.95 4.97 5.05 5.09 5.14 5.01

5.01 5.03 5.00 4.91 4.92 5.06 5.01 5.10 5.10 4.98

4.94 5.07 4.93 5.01 5.03 5.06 5.10 5.00 4.99 5.08

4.99 4.95 4.92 4.98 5.05 4.96 4.96 4.99 5.08 5.07

4.96 4.96 4.99 4.89 5.01 5.03 4.99 5.08 5.09 4.99

4.98 5.00 4.97 4.96 4.99 5.01 5.02 5.05 5.08 5.03 50.09 ( Lanjutan )

Halaman 144

120

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Dari data historis sebelumnya diketahui bahwa standar deviasi proses adalah 0,08. Perusahaan ingin mengembangkan peta kendali dengan batas 3-sigma untuk memantau proses ini di masa mendatang. Rata-rata proses dihitung sebagai  x =

50.09 = 5.01 10

Batas kendali adalah UCL = x + z  s  s  x = 5.01 + 3 (.08 / 210) = 5.09 LCL = x - z  s  s  x = 5,01 - 3 A 0,08 / 210 B = 4.93 Tak satu pun dari rata-rata sampel x() berada di luar batas kontrol ini, yang menunjukkan bahwa  proses terkendali dan ini adalah diagram kendali yang akurat.

Dalam pendekatan kedua untuk mengembangkan x-chart, rumus berikut digunakan untuk menghitung  batas kontrol: UCL = x + A 2 R LCL = x - A 2 R  R dimana  x rata-rata mean sampel dan merupakan nilai kisaran rata-rata.  A 2 adalah tabel nilai yang digunakan untuk menetapkan batas kendali. Nilai A 2 termasuk dalam Tabel 3.1. Mereka dikembangkan secara khusus untuk menentukan batas kontrol untuk -chart dan sebanding  x ke batas deviasi tiga standar (3). Nilai tabel ini sering digunakan untuk mengembangkan

 

grafik trol.

 Kontrol kualitas A Nestle tim menguji sampel   permen. Hasil sampel  sampel  dapat diplot pada kontrol  bagan untuk melihat apakah produksinya  proses terkendali. Jika tidak, itu akan diperbaiki sebelum a  sejumlah besar cacat   permen diproduksi,  sehingga mencegah biaya mahal  limbah.

© Peter Ginter / Fraksi Sains / © Corbis

Halaman 145

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

Faktor un xtuk -Chart

Ukuran sampel n

Faktor untuk R -Chart

A2

 D 3

 D 4

2

1.88

0

3.27

3

1.02

0

2.57

4

0.73

0

2.28

5

0,58

0

2.11

6

0.48

0

2.00

7

0.42

0,08

1.92

8

0.37

0.14

1.86

9

0.34

0.18

1.82

10

0.31

0.22

1.78

11

0.29

0.26

1.74

12

0.27

0.28

1.72

13

0.25

0.31

1.69

14

0.24

0.33

1.67

15

0.22

0.35

1.65

16 17

0.21 0.20

0.36 0.38

1.64 1.62

18

0.19

0.39

1.61

19

0.19

0.40

1.60

20

0.18

0.41

1.59

21

0.17

0.43

1.58

22

0.17

0.43

1.57

23

0.16

0.44

1.56

24

0.16

0.45

1.55

25

0.15

0.46

1.54

Perusahaan Alat Goliath ingin mengembangkan -chart menggunakan  x nilai tabel. Data sampel dikumpulkan untuk proses ini dengan rentang ditampilkan pada tabel berikut.

Sampel k

1 2 3 4 5 6 7

Tabel 3.1

Faktor untuk  Menentukan Batas Kontrol untuk   x - dan R -Charts

Contoh 3.4

An  x -Chart

Pengamatan (Diameter Slip-Ring, cm), n 1

2

3

4

5

 x 

R

5.02 5.01 4.99 5.03 4.95 4.97 5.05

5.01 5.03 5.00 4.91 4.92 5.06 5.01

4.94 5.07 4.93 5.01 5.03 5.06 5.10

4.99 4.95 4.92 4.98 5.05 4.96 4.96

4.96 4.96 4.99 4.89 5.01 5.03 4.99

4.98 5.00 4.97 4.96 4.99 5.01 5.02

0,08 0.12 0,08 0.14 0.13 0.10 0.14

121

 

8 9 10

5.09 5.14 5.01

5.10 5.10 4.98

5.00 4.99 5.08

4.99 5.08 5.07

5.08 5.09 4.99

5.05 5.08 5.03

0.11 0.15 0.10

50.09

1.15

Perusahaan ingin mengembangkan bagan xuntuk memantau proses tersebut.

( Lanjutan )

Halaman 146

122

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 Larutan  R dihitung dengan terlebih dahulu menentukan rentang untuk setiap sampel dengan menghitung perbedaannya

antara nilai tertinggi dan terendah seperti yang ditunjukkan pada kolom terakhir di tabel sampel kami observasi. Rentang ini dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah sampel, k  , , as  berikut: a R  R =

1.15 =

k 

10

= 0,115

 x dihitung sebagai berikut:

a x  x =

Menggunakan nilai A 2  batas kontrol sebagai

50.09 =

10

0,58 untuk n

10

= 5,01 cm

5 dari Tabel 3.1 dan

0,115, kami menghitung

 R

UCL = x + A 2 R = 5.01 + (0.58) (0.115) = 5. 08 LCL = x - A 2 R = 5,01 - (0,58) (0,115) = 4,94 Diagram-yang  x ditentukan oleh batas kontrol ini ditunjukkan pada gambar berikut. Perhatikan bahwa  proses ada di UCL untuk sampel 9; Faktanya, sampel 4 sampai 9 menunjukkan tren naik. Ini akan menyarankan bahwa variabilitas proses tunduk pada penyebab nonrandom dan harus diselidiki. 5.10

5.08 UCL = 5,08 5.06

5.04

5.02

x = 5,01

x 5.00

4.98

4.96 LCL = 4,94

4.94

4.92

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nomor sampel

BAGAN RANGE (R-) Jarak: perbedaan antara terkecil dan terbesar nilai-nilai dalam sampel.

Dalam R -chart, range adalah perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar dalam sampel. Ini range mencerminkan variabilitas proses alih-alih kecenderungan ke arah nilai rata-rata. Rumusnya untuk menentukan batas kendali adalah UCL = D 4 R LCL = D 3 R

Halaman 147

 

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

123

 R adalah kisaran rata-rata (dan garis tengah) untuk sampel,

a R  R =

k 

dimana  R k 

kisaran masing-masing sampel  jumlah sampel (subkelompok)

 D 3 dan D 4 adalah nilai tabel seperti  A 2 untuk menentukan batas kendali yang telah dikembangkan berdasarkan

 pada nilai rentang daripada deviasi standar. Tabel Tabel 3.1 juga menyertakan nilai untuk D 3 dan D 4 untuk  ukuran sampel hingga 25.

Perusahaan Alat Goliath dari Contoh 3.3 dan 3.4 ingin mengembangkan R -chart untuk dikendalikan variabilitas proses. Da riri Contoh 3.4, 0, 11 115; dari Tabel 3.1 untuk n 5, D 3 0 dan D 4 2.11. Jadi,  R  batas kendali adalah,

Contoh 3.5

Membangun sebuah R -Chart

UCL = D 4 R = 2.11 (0.115) = 0.243 LCL = D 3 R = 0 (0.115) = 0 Batasan ini menentukan R -chart yang ditunjukkan pada gambar berikut. Ini menunjukkan bahwa proses tersebut tampaknya memegang kendali; variabilitas apa pun yang diamati adalah hasil dari kejadian acak alami. 0.28 0.24

UCL = 0,243

0.20 0.16

R = 0,115

0.12 Jarak  0,08 0,04

0

LCL = 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nomor sampel

Contoh ini menggambarkan kebutuhan untuk menggunakan  R -chart dan  x -chart secara bersamaan. The  R -chart dalam contoh ini menunjukkan bahwa proses berada dalam kendali, kare na tidak ada rentang untuk sampel mendekati batas kontrol. Namun, -chart di Contoh 3.4  x menunjukkan bahwa prosesnya adalah tidak terkendali. Faktanya, rentang untuk sampel 8 dan 10 relatif sempit, sedangkan untuk sampel rata-rata untuk sampel ini relatif tinggi. Penggunaan kedua bagan secara bersamaan memberikan lebih banyak manfaat gambaran lengkap dari keseluruhan variabilitas proses.

MENGGUNAKAN  x - DAN R-CHART R-CHARTS S BERSAMA -Chart  x digunakan dengan R -chart di bawah premis bahwa rata-rata proses dan variability harus memegang kendali agar proses dapat dikendalikan. Ini logis. Kedua bagan mengukur  memproses secara berbeda. Mungkin saja sampel memiliki rentang yang sangat sempit, menunjukkan sedikit proses variabilitas, tetapi rata-rata sampel mungkin berada di luar batas kendali. Misalnya, pertimbangkan dua sampel, yang pertama memiliki nilai rendah dan tinggi 4,95 dan 5,05 cen pengatur waktu, dan yang kedua memiliki nilai rendah dan tinggi 5,10 dan 5,20 sentimeter. sentimeter. Kisaran keduanya 0,10 centimeter, untuk yang 5,15 centimeter.  x pertama 5,00 centimeter dan untuk yang kedua  x  pengatur waktu. Dua rentang sampel mungkin menunjukkan proses terkendali dan 5.00 mungkin  x oke, ok e, ta tapi pi  x 5. 5.15 15 bi bisa sa di lu luar ar ba bata tass ke kend ndal ali. i.

Baik rata-rata proses maupun variabilitas harus terkendali.

Halaman 148

124

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Sebaliknya, rata-rata sampel dapat dikontrol, tetapi rentangnya mungkin sangat tinggi  besar. Misalnya, dua sampel bisa memiliki memiliki keduanya 5,00 sentimeter, tetapi sampel 1 dapat memiliki memiliki a  x  berkisar antara 4,95 dan 5,05 ( R 0,10 sentimeter) dan sampel 2 bisa memiliki kisaran antara 4, 80 dan 5,20 ( R 0,40 sentimeter). Contoh 2 menunjukkan proses di luar kendali. Hal ini juga memungkinkan untuk R -chart untuk menunjukkan tren menurun yang berbeda dalam nilai kisaran, indikator  menyatakan bahwa rentangnya semakin sempit dan variasi yang ada semakin sedikit. Ini akan tercermin -chart  x dengan nilai rata-rata lebih dekat ke garis tengah. Meski kejadian ini tidak menunjukkan  bahwa prosesnya di luar kendali, hal itu menunjukkan bahwa beberapa penyebab nonrandom sedang mengurangi proses proses variasi. Penyebab ini perlu diselidiki untuk melihat apakah itu berkelanjutan. Jika demikian, batas kendali baru  perlu dikembangkan. Terkadang -chart digunakan digunakan sendiri  x untuk melihat apakah suatu proses membaik, mungkin menuju sasaran kinerja tertentu.

 

Dalam situasi lain, perusahaan mungkin telah mempelajari dan mengumpulkan data untuk suatu proses dalam waktu yang lama dan sudah tahu apa arti dan deviasi standar dari proses tersebut; semua yang mereka ingin lakukan adalah  pantau rata-rata proses dengan mengambil sampel secara berkala. Dalam hal ini akan tepat untuk digunakan grafik rata-rata dimana deviasi standar proses sudah diketahui seperti yang ditunjukkan pada Contoh 3.3.

POLA BAGAN KONTROL Sebuah pola dapat menunjukkan sebuahMeskipun bagan kendali

mungkin menunjukkan bahwa suatu proses terkendali, mungkin saja sampelnya variasi dalam batas kontrol tidak acak. Jika nilai sampel menampilkan konsisten  pola, bahkan dalam batas kontrol, itu menunjukkan bahwa pola ini memiliki memiliki penyebab nonrandom yang mungkin memerlukan penyelidikan. Kami mengharapkan nilai sampel untuk "memantul" di atas dan di bawah garis tengah, yang mencerminkan variasi acak yang alami dalam proses yang akan hadir. Namun,  jika nilai sampel secara konsisten di atas (atau di bawah) garis tengah untuk jumlah yang diperpanjang diperpanjang sampel atau jika mereka bergerak naik atau turun secara konsisten, mungkin ada alasan untuk perilaku ini; bahwa adalah, ini tidak acak. Contoh pola nonrandom ditunjukkan pada Gambar 3.3.

bahkan proses di luar kendali  jika nilai sampel ada di dalam batas kendali.

Gambar 3.3

Bagan Kontrol Pola

UCL

UCL

LCL

LCL

Pengamatan sampel secara konsisten di bawah garis tengah

Pengamatan sampel secara konsisten di atas garis tengah

UCL

UCL

LCL

LCL

Pengamatan sampel terus meningkat

Pengamatan sampel terus menurun

Halaman 149

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik  Gambar 3.4 UCL

3 sigma = x + A 2 R  Zona A

Zona untuk Pola Tes

2–  2 sigma = x + (A 2 R) 3 Zona B 1–  1 sigma = x + (A 2 R) 3 Zona C Proses rata-rata

x Zona C 1–  1 sigma = x - (A 2 R) 3 Zona B 2–  2 sigma = x - (A 2 R) 3 Zona A

LCL

3 sigma = x - (A 2 R) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Nomor sampel

Pola dalam diagram kendali dicirikan oleh urutan pengamatan sampel yang ditampilkan

Lari:

125

 

karakteristik yang sama — juga disebut lari . Salah satu jenis pola adalah urutan pengamatan  baik di atas atau di bawah garis tengah. Misalnya, tiga nilai di atas garis tengah diikuti oleh dua nilai di bawah garis mewakili dua jalur pola. Jenis pola lainnya adalah urutan nilai sampel yang naik atau turun secara konsisten dalam batas kontrol. Beberapa tes tersedia dapat menentukan apakah suatu pola tidak acak atau acak. Satu jenis uji pola membagi diagram kendali menjadi tiga "zona" di setiap sisi tengah garis, di mana setiap zona adalah satu lebar deviasi standar. Ini sering disebut sebagai 1-sigma, Batas 2-sigma, dan 3-sigma. Pola observasi sampel di zona ini kemudian digunakan menentukan apakah ada pola nonrandom. Ingatlah bahwa rumus untuk menghitung grafik x menggunakan A 2 dari Tabel 3.1, yang mengasumsikan 3 batas kontrol deviasi standar (atau 3-sigma  batas). Jadi, untuk menghitung garis pemisah antara masing-masing dari tiga tiga zona untuk -chart, kami  x menggunakan 1  A 2  . Rumus untuk menghitung batas zona ini ditunjukkan pada Ga mbar 3.4 di atas. 3 Ada beberapa pedoman umum yang terkait dengan zona untuk mengidentifikasi pola di a diagram kontrol, di mana tidak ada pengamatan yang berada di luar batas kontrol: 1. Delapan titik berurutan di satu sisi garis

urutan nilai sampel itu menampilkan karakteristik yang sama.

Tes pola: menentukan apakah pengamatan dalam batas diagram kendali menampilkan pola nonrandom.

Pedoman untuk mengidentifikasi pola.

tengah

2. Delapan poin berturut-turut ke atas atau ke bawah 3. Empat belas poin bergantian ke atas atau ke bawah 4. Dua dari tiga titik berurutan di zona A (di satu sisi garis tengah) 5. Empat dari lima titik berurutan di zona

A atau B di satu sisi garis tengah

Jika salah satu dari pedoman ini diterapkan pada pengamatan sampel dalam diagram kendali, itu akan berarti  bahwa ada pola nonrandom dan penyebabnya harus diselidiki. Pada Gambar 3.4, aturan 1, 4, dan 5 dilanggar. Contoh 3.6 di halaman berikutnya menunjukkan bagaimana pengujian pola dilakukan.

PENENTUAN UKURAN SAMPEL Dalam contoh diagram kontrol kami, ukuran sampel bervariasi secara signifikan. Untuk p -chart dan c -chart, kami Bagan atribut membutuhkan lebih besar ukuran sampel yang digunakan dalam ratusan dan sekecil satu item untuk c -chart, sedangkan untuk - dan  x ukuran sampel; grafik variabel  R -chart kami menggunakan sampel empat atau lima. Secara umum, ukuran sampel yang lebih besar dibutuhkan untuk atribut membutuhkan sampel yang lebih kecil. grafik karena lebih banyak pengamatan diperlukan untuk mengembangkan ukuran kualitas yang dapat digunakan. Suatu populasi

Halaman 150

126

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Contoh 3.6

Melakukan a Tes Pola

Goliath Tool Company -chart yang xditunjukkan pada Contoh 3.4 menunjukkan bahwa proses tersebut mungkin saja tidak terkendali. Perusahaan ingin melakukan uji pola untuk melihat apakah terdapat polanya nonrandomness diperlihatkan dalam batas kontrol.  Larutan

Untuk melakukan pengujian pola, kita harus mengidentifikasi proses yang ada di data sampel untuk  Conn to Co to h 3.4 .4,, s eb eb ag ag ai ai b eri erikk ut ut. In Ingg at at i tu tu  x 5,0 ,011 cm cm.. Sampel

 x 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.98 5.00 4.97 4.96 4.99 5.01 5.02 5.05 5.08 5.03

Atas bawah

B B B B B SEBUAH SEBUAH SEBUAH SEBUAH

Atas / Bawah

U D D U U U U U D

Daerah

B C B SEBUAH C C C B SEBUAH B

Tampaknya tidak ada aturan pola yang dilanggar.

Proporsi cacat hanya 5% membutuhkan 5 item caca t dari sampel 100. Tapi, sampel 10 bahkan tidak mengizinkan hasil dengan 5% item cacat. Bagan kontrol variabel membutuhkan lebih kecil ukuran sampel karena setiap pengamatan sampel memberikan informasi yang dapat digunakan — misalnya, berat,  panjang, atau volume. Setelah hanya beberapa pengamatan sampel (sedikitnya dua), dimungkinkan untuk untuk menghitung rentang atau rata-rata sampel yang mencerminkan karakteristik sampel. Diinginkan untuk mengambil sesedikit mungkin observasi sampel sebanyak mungkin, karena memerlukan waktu operator untuk melakukannya. Beberapa perusahaan menggunakan ukuran sampel hanya dua. Mereka hanya memeriksa item pertama dan terakhir dalam a  produksi di bawah premis bahwa jika tidak ada yang lepas kendali, maka prosesnya terkendali. Ini membutuhkan produksi dalam jumlah kecil (yang merupakan karakteristik dari beberapa perusahaan Jepang), Sehingga prosesnya tidak akan lepas kendali terlalu lama sebelum masalah ditemukan. Ukuran mungkin bukan satu-satunya pertimbangan dalam pengambilan sampel. Mungkin juga penting bahwa sampel  berasal dari sumber yang homogen sehingga jika prosesnya tidak terkendali, penyebabnya bisa bisa akurat. ditentukan dengan tepat. Jika produksi berlangsung pada salah satu dari dua mesin (atau dua set mesin chines), pencampuran pengamatan sampel di antara mereka membuat sulit untuk memastikan yang mana operator atau mesin menyebabkan masalah. Jika proses produksi mencakup lebih dari satu shift, mencampur observasi sampel di antara shift mungkin membuatnya lebih sulit untuk menemukan yang mana

 

 pergeseran menyebabkan proses bergerak di luar kendali.

SPC DENGAN ALAT EXCEL DAN OM Sejumlah perangkat lunak komputer dan paket spreadsheet tersedia yang melakukan statistik  analisis kendali mutu, termasuk pengembangan bagan kendali proses. Kami akan mendemonstrasikan  bagaimana mengembangkan bagan kendali proses statistik di komputer komputer menggunakan Excel dan OM Tools. Tools. Itu Spreadsheet Excel di Tampilan 3.1 menunjukkan data untuk Contoh 3.1 di mana kami membangun a  p -chart untuk memantau proses produksi jeans denim di Western Jeans Company. Values untuk,  p UCL dan LCL telah dihitung menggunakan rumus yang tertanam di sel I4, I5, dan I6. Untuk  membangun bagan kendali kita itu perlu untuk memasukkan nilai-nilai untuk bagan kendali mean () dan  p  batas kendali atas dan bawah (UCL dan LCL) di kolom B, C, D dan E untuk semua 20 titik sampel. Ini akan memberikan poin data untuk membangun garis UCL dan LCL pada diagram kendali.

Halaman 151

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

Tampilan 3.1

127

• File Excel

Klik "Sisipkan" lalu "Bagan" untuk membuat diagram kendali = I4 + 3 * SQRT (I4 * (1-I4) / 100) = I4 - 3 * SQRT (I4 *) 1-I4) / 100)

File Excel untuk contoh lembar kerja masalah yang ditunjukkan pada Tampilan 3.1 disediakan di teks situs Web, seperti semua pameran Excel dalam teks. File-file ini dapat dengan mudah diakses dan diunduh. dimuat untuk digunakan. Spreadsheet pameran sering kali dapat digunakan sebagai templat untuk menyelesaikan akhir bab masalah pekerjaan rumah. Bagan kendali yang ditunjukkan di sudut kanan bawah dari Exhibit 3.1 dibuat dengan klikmenggunakan tab "Sisipkan" pada toolbar di bagian atas spreadsheet, lalu menutupi titik data B4: E25 . Langkah selanjutnya adalah mengklik tab "Charts" dan memilih grafik garis, kemudian setelah mengklik  "Oke," bagan di Tampilan 3.1 muncul. Exhibit 3.2 menunjukkan -chart dan R -chart yang dikembangkan dalam Contoh 3.4 dan 3.5 menggunakan "qual x ity control ”dari perangkat lunak OM Tools. Perhatikan bahwa hanya perlu memasukkan sampel data dari contoh x-chart untuk mengembangkan kedua diagram kendali.

KEMAMPUAN MEMPROSES Batas kendali terkadang disalahartikan sebagai toleransi; Namun, keduanya adalah hal yang sangat berbeda. Batasan kendali menyediakan sarana untuk menentukan variasi alami dalam proses produksi. Mereka hasil statistik berdasarkan pengambilan sampel. Toleransi  adalah spesifikasi desain yang mencerminkan  persyaratan untuk suatu produk. Mereka menentukan rentang nilai di atas dan di bawah nilai target yang dirancang (juga disebut sebagai nilai nominal  ),  ), di mana unit produk harus dapat diterima. Untuk  Misalnya, sekantong keripik kentang mungkin dirancang untuk memiliki berat bersih 9,0 ons keripik kentang toleransi 0,5 oz. Dengan demikian, toleransi desain antara 9,5 oz ( spesifikasi atas batas ) dan 8,5 oz ( batas spesifikasi lebih rendah ). Proses pengemasan harus mampu melakukan dalam toleransi desain ini atau bagian tertentu dari tas akan rusak, itu adalah, kurus atau kelebihan berat badan. Toleransi tidak ditentukan dari proses produksi; mereka dipaksakan secara eksternal oleh perancang produk atau layanan. Batas kendali, di Di sisi lain, didasarkan pada proses produksi, dan mencerminkan variabilitas proses. Mereka adalah ukuran statistik ditentukan dari proses. Dimungkinkan untuk suatu proses dalam sebuah contoh secara statistik "dalam kendali" menurut diagram kendali, namun prosesnya mungkin tidak sesuai dengan

Toleransi: spesifikasi desain yang mencerminkan persyaratan produk.

 

Halaman 152

128

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Tampilan 3.2

• File Excel

spesifikasi desain. Untuk menghindari situasi seperti itu, prosesnya harus dievaluasi untuk melihat apakah bisa memenuhi spesifikasi produk sebelum proses dimulai, atau produk atau layanan harus didesain ulang. Kemampuan memproses: Kemampuan proses mengacu pada variasi alami dari suatu proses relatif terhadap variasi yang diperbolehkan oleh kisaran variabilitas alami spesifikasi desain. Dengan kata lain, seberapa mampu proses menghasilkan unit yang dapat diterima dalam sebuah proses — apa yang kami ukur dengan spesifikasi desain? Bagan kendali proses digunakan untuk kemampuan proses sesuai dengan diagram kontrol. menentukan apakah proses yang ada mampu memenuhi spesifikasi desain. Tiga elemen utama yang terkait dengan kapabilitas proses adalah variabilitas proses (natural kisaran variasi proses), pusat proses (rata-rata), dan spesifikasi desain. Gambar 3.5 menunjukkan empat kemungkinan situasi dengan konfigurasi yang berbeda dari elemen-elemen ini yang dapat terjadi ketika kami mempertimbangkan kemampuan proses. Jika variabilitas alami dalam a Gambar 3.5 a menggambarkan variasi alami dari suatu proses, yang lebih besar dari spesifikasi desain. proses melebihi toleransi,  batas kation. Proses tersebut tidak mampu memenuhi batasan spesifikasi spesifikasi ini. Situasi ini akan prosesnya tidak bisa bertemu mengakibatkan sebagian besar suku cadang atau produk cacat. Jika batas-batas pengukuran diagram kendali spesifikasi desain.

variasi alami melebihi batas spesifikasi atau toleransi desain produk, proses tidak dapat menghasilkan produk sesuai dengan spesifikasi. Variasi yang akan terjadi secara alami, pada acak, lebih besar dari variasi yang dirancang. Bagian yang berada dalam batas kendali tetapi di luar spesifikasi desain harus dibuang atau dikerjakan ulang. Ini bisa sangat mahal dan boros. Alternatifnya termasuk meningkatkan proses atau mendesain produk. Namun, solusi ini juga bisa mahal. Karena itu, itu penting studi kapabilitas proses dilakukan selama desain produk, dan sebelum kontrak untuk bagian baru atau  produk dimasukkan ke. Gambar 3.5 b menunjukkan situasi di mana batas kendali alamiah dan batas spesifikasi berada sama. Ini akan menghasilkan sejumlah kecil item yang rusak, sedikit yang akan berada di luar   batas kendali alami karena sebab-sebab acak. Bagi banyak perusahaan, ini adalah kualitas yang wajar 

Halaman 153

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

Rancangan Spesifikasi

129

Gambar 3.5

Kemampuan memproses

 

(a) Variasi alami melebihi desain spesifikasi; proses tidak mampu memenuhi spesifikasi sepanjang waktu. Proses

• Internet Latihan

Rancangan Spesifikasi

(b) Spesifikasi desain dan variasi alami sama; proses mampu spesifikasi pertemuan sebagian besar waktu. Proses Rancangan Spesifikasi

(c) Spesifikasi desain lebih besar dari variasi alami asi; proses mampu selalu menyesuaikan diri dengan spesifikasi.

Proses Rancangan Spesifikasi

(d) Spesifikasi lebih besar  daripada variasi alami, tetapi proses di luar pusat; mampu tetapi beberapa keluaran tidak akan bertemu atas spesifikasi. Proses

tujuan. Jika proses distribusi terdistribusi normal dan batas kontrol alamiah adalah tiga deviasi standar dari rata-rata proses — yaitu, batas 3-sigma — lalu probabilitas antara batas adalah 0.9973. Ini adalah kemungkinan barang bagus. Artinya area, atau  probabilitas, di luar batas adalah 0,0027, yang berarti 2,7 cacat per seribu atau 2700 cacat dari satu juta item. Namun, menurut filosofi kualitas yang ketat, ini bukan tujuan kualitas yang sesuai. Seperti yang ditunjukkan oleh Evans dan Lindsay dalam buku The Management and Con Kontrol Kualitas Kualitas , tingkat kualitas yang sesuai dengan batas 3-sigma sebanding dengan “setidaknya 20.000 resep obat salah setiap tahun, lebih dari 15.000 bayi tidak sengaja mampir   perawat dan dokter setiap tahun, 500 operasi bedah yang salah setiap minggu, dan 2000 bagian yang hilang kirim setiap jam. ” 1

1

J. R. Evans dan WM Lindsay, The Management and Control of Quality , edisi ke-3. (Minneapolis: West, 1993), hal. 602.

Halaman 154

130

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Dalam kualitas 6-sigma, kami punya 3.4 PPM rusak, atau nol cacat.

Hasilnya, sejumlah perusahaan telah mengadopsi kualitas “6-sigma”. Ini mewakili produkspesifikasi desain yang dua kali lebih besar dari variasi alami yang tercermin dalam kontrol 3-sigma  batas. Jenis situasi ini, di mana spesifikasi desain melebihi batas batas kendali alami ditampilkan secara grafis pada Gambar 3.5 c . Perusahaan berharap bahwa hampir semua produk akan  bentuk hingga spesifikasi desain — selama rata-rata proses berpusat pada target desain. Statistically, 6-sigma sesuai dengan hanya 0,00002 persen cacat atau 0,002 bagian cacat per   juta (PPM), yang berarti hanya dua cacat per miliar! Namun, saat Motorola mengumumkannya 1989 bahwa itu akan mencapai kualitas 6-sigma dalam lima tahun mereka menerjemahkan ini menjadi 3,4 cacat per   juta. Bagaimana mereka mendapatkan 3,4 cacat per juta dari 2 cacat per miliar? Motorola memperhitungkan memperhitungkan bahwa proses berarti tidak selalu tepat sesuai dengan target desain; itu mungkin  bervariasi dari target desain nominal sebanyak 1,5 sigma (skenario pada Gambar 3.5 d  ),  ), yang mana diterjemahkan ke tingkat cacat 6-sigma dari 3,4 cac at per juta. Nilai ini sejak itu menjadi standar  dard untuk kualitas 6-sigma di industri dan bisnis. Menerapkan skenario yang sama dari 1.5-sigma  penyimpangan dari proses berarti ke tingkat 3-sigma yang lebih umum digunakan oleh sebagian besar perusahaan, yaitu Tingkat kecacatan bukanlah 2.700 kecacatan per sejuta, tetapi 66.810 kecacatan per sejuta. Seperti yang ditunjukkan, Gambar 3.5 d  menunjukkan  menunjukkan situasi di mana spesifikasi desain lebih besar  daripada rentang proses variasi; namun, prosesnya tidak tepat. P rosesnya mampu memenuhi spesifikasi, tetapi ini bukan karena prosesnya tidak terkendali. Dalam hal ini persentase output yang berada di luar batas spesifikasi desain atas akan rusak. Jika prosesnya

 

disesuaikan sehingga pusat proses sesuai dengan target desain (yaitu, dipusatkan), kemudian alhampir semua keluaran akan memenuhi spesifikasi desain. Menentukan kapabilitas proses penting karena membantu perusahaan memahami proses variasi. Jika dapat ditentukan seberapa baik suatu proses memenuhi spesifikasi desain, dan dengan demikian  bagaimana tingkat kualitas yang sebenarnya, maka langkah-langkah dapat diambil untuk untuk meningkatkan kualitas. Dua ukuran dulu mengukur kemampuan suatu proses, yaitu seberapa baik proses tersebut mampu berproduksi untuk spesifikasi desain, adalah rasio kapabilitas ( C  p ) dan indeks kapabilitas ( C  pk  ).  ).

TINDAKAN KAPABILITAS PROSES Salah satu ukuran kapabilitas suatu proses untuk memenuhi spesifikasi desain adalah kapabilitas proses rasio ( C  p ). Ini didefinisikan sebagai rasio kisaran spesifikasi desain (kisaran toleransi) terhadap kisaran variasi proses, yang bagi kebanyakan perusahaan biasanya 3 atau 6. C  p =

• Internet Latihan

rentang toleransi rentang proses  batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah

=

6s

Jika C  p kurang dari 1.0, r entang proses lebih besar dari rentang toleransi, dan prosesnya tidak  mampu memproduksi sesuai spesifikasi desain sepanjang waktu. Ini adalah situasi yang digambarkan

Contoh 3.7

Menghitung C  p

The Munchies Snack Food Company mengemas keripik kentang dalam tas. Berat bersih keripik di setiap tas dirancang dengan berat 9,0 oz, dengan toleransi 0,5 oz. Proses pengemasan menghasilkan tas dengan berat bersih rata-rata 8,80 oz dan deviasi standar 0,12 oz. Itu  perusahaan ingin menentukan apakah proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi spesifikasi desain.  Larutan C  p =

 batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah 6s 9,5 - 8,5

=

6 (0,12)

= 1,39 Jadi, menurut rasio kapabilitas proses 1,39 ini, proses tersebut mampu berada di dalam spesifikasi desain.

Halaman 155

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

131

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Toleransi Desain di Harley-Davidson Perusahaan

hanya sebagian kecil dari toleransi desain. SOC memastikan tolkesalahan selama setiap langkah manufaktur dan memprediksi out-ofHarley-Davidson, yang berada di ambang bangkrut, adalah mengontrol komponen sebelum terjadi. SOC khususnya sekarang menjadi perusahaan sukses yang terkenal dengan kualitas tinggi. Memiliki  penting saat menangani komponen kompleks seperti mencapai comeback ini dengan menggabungkan gaya klasik dan roda gigi transmisi. fitur tradisional sepeda motornya dengan insinyur tingkat lanjutToleransi untuk roda gigi Harley-Davidson adalah ing teknologi dan komitmen untuk perbaikan berkelanjutan. sangat dekat, dan permesinannya sangat rumit. Proses produksi Harley-Davidson menggunakan komputerMesin CNC memungkinkan pembuatan pusat roda gigi teknik manufaktur terintegrasi (CIM) dengan state-of-thewaktu ke waktu dengan toleransi sedekat 0,0005 inci. SOC stasiun mesin kontrol numerik terkomputerisasi seni (CNC). memastikan kualitas yang diperlukan untuk menghidupkan HarleyStasiun CNC ini mampu melakukan lusinan Mesin Davidson Evolution berpindah demi pindah, mil demi mil, operasi pemesinan dan menyediakan operator dengan komputertahun demi tahun. data yang disesuaikan untuk pengendalian proses statistik. Diskusikan bagaimana mengurangi “variabilitas bagian menjadi hanya sebagian kecil Harley-Davidson menggunakan kontrol operator statistik (SOC) toleransi desain ”terkait dengan tujuan mencapai Enam  program peningkatan kualitas untuk mengurangi variabilitas variabilitas suku cadang Kualitas sigma.

Gambar 3.5 a . Jika C  p sama dengan 1.0, rentang toleransi dan rentang proses hampir sama—  situasi yang ditunjukkan pada Gambar 3.5 b . Jika C  p lebih besar dari 1.0, kisaran toleransi lebih besar dari rentang proses — situasi yang digambarkan pada Gambar 3.5 c . Jadi, perusahaan secara logis menginginkan C  p sama dengan 1.0 atau lebih besar, karena ini akan menunjukkan bahwa proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi. Ukuran kedua dari kapabilitas proses adalah indeks kapabilitas proses ( C  pk  ).  ). The C  pk  berbeda  berbeda dari C  p yang mengindikasikan jika rata-rata proses telah bergeser dari target desain, dan ke arah mana ia telah bergeser — yaitu, jika tidak berada di tengah. Ini adalah situasi yang digambarkan Gambar 3.5 d  . . Indeks kapabilitas proses secara khusus mengukur kapabilitas proses relatif terhadap spesifikasi atas dan bawah. S C  pk  =  = minimum C.

 x - spesifikasi lebih rendah

3 dtk 

,

spesifikasi atas - x 3 dtk 

 

Jika indeks C  pk  lebih  lebih besar dari 1,00, maka proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi desain. Jika C  pk  kurang  kurang dari 1,00, maka rata-rata proses telah mendekati salah satu despesifikasi tanda, dan itu akan menghasilkan cacat. Ketika C  pk  sama  sama dengan C  p , ini menunjukkan bahwa proses tersebut mean berpusat pada target desain (nominal).

Ingatlah bahwa keripik kentang kemasan Munchies Snack Food Company dalam proses yang dirancang untuk 9,0 oz chip dengan toleransi 0,5 oz. Proses pengemasan memiliki proses berarti () sebesar 8,80 oz dan deviasi standar 0,12 oz. Perusahaan ingin menentukan apakah prosesnya mampu, dan jika proses berarti on atau off center.

Contoh 3.8  x

Menghitung C  pk 

S C  pk  =  = minimum C.

 x - spesifikasi lebih rendah

3 dtk 

8.80 - 8.50 = minimum C

3 (0,12)

,

,

spesifikasi atas - x 3 dtk 

9,5 - 8,80 3 (0,12) S.

= minimum [0,83, 1,94] = 0.83 ( Lanjutan )

Halaman 156

132

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Meskipun C  p dari 1,39 yang dihitung dalam Contoh 3.7 menunjukkan bahwa proses tersebut mampu (memang demikian dalam spesifikasi desain), nilai C  pk  0,83 menunjukkan rata-rata proses mati  pusat. Ini telah bergeser ke batas spesifikasi yang lebih rendah; itu berarti paket yang kurang berat keripik akan diproduksi. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengambil tindakan untuk memperbaiki proses tersebut dan membawa proses berarti kembali ke target desain.

• File Excel

KEMAMPUAN PROSES DENGAN ALAT EXCEL DAN OM Tampilan 3.3 menunjukkan layar solusi Excel untuk perhitungan rasio kapabilitas proses dan indeks kemampuan proses untuk Contoh 3.7 dan 3.8. Rumus kemampuan proses indeks di sel D16 diperlihatkan di bilah rumus di bagian atas layar. Tampilan 3.4 menunjukkan perhitungan rasio kapabilitas proses dan kapabilitas proses indeks untuk Contoh 3.7 dan 3.8 menggunakan modul "kendali mutu" dari perangkat lunak OM Tools.

Tampilan 3.3

= (D6-D7) / (6 * D8)

Tampilan 3.4

• File Excel

 

Halaman 157

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

133

• Berlatih Kuis

RINGKASAN

Pengendalian proses statistik adalah salah satu kuantitatif utama Karyawan menyadari kebutuhan SPC untuk mencapai a alat yang digunakan di sebagian besar sistem manajemen mutu. Kualitas untuk bagian utama dari pekerjaan mereka, kualitas produk, dan waktu karyawan  perusahaan cused memberikan pelatihan ekstensif dalam metode SPC diberikan pelatihan yang memadai dan memahami apa itu untuk semua karyawan di semua tingkatan. Di lingkungan ini karyawan diharapkan dari mereka, mereka mengalami sedikit kesulitan menggunakan statistik  memiliki lebih banyak tanggung jawab untuk operasi atau proses mereka sendiri. metode pengendalian proses.

RINGKASAN FORMULAS KUNCI  Batasan Kontrol Kontrol untuk  p p- Charts

UCL = p + z  A  A p (1 - p )

 Batas Kontrol Kontrol untuk   - Grafik  x

UCL = x + A 2 R n

LCL = p - z  A  A p (1 - p ) n

 c- Charts  Batas Kontrol Kontrol untuk  cUCL = c + z  2  2 c

LCL = x - A 2 R  Rasio Kemampuan Proses Proses C  p =

 batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah 6s

 Indeks Kemampuan Proses Proses

LCL = c - z  2  2 c C  pk  =   = minimum  Batas Kontrol Kontrol untuk  R R- Charts

UCL = D 4 R

S  x - spesifikasi lebih rendah

*C

3 dtk 

,

spesifikasi atas - x 3 dtk 

LCL = D 3 R

RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI atribut karakteristik produk yang dapat dievaluasi dengan a

rentang perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar dalam tanggapan terpisah seperti ya atau tidak, baik a tau buruk. Sebuah sampel. c -membuat bagan kendali berdasarkan jumlah kerusakan pada a range ( R ( R -)  -) bagan bagan kendali berdasarkan rentang (dari Sampel. nilai tertinggi hingga terendah) dari sampel yang diambil. diagram kontrol grafik yang secara visual menunjukkan jika sampel ada di menjalankan dalam urutan nilai sampel yang menampilkan sepuluh batas statistik untuk item yang rusak. dency dalam diagram kendali. control membatasi pita atas dan bawah dari bagan kendali. mencicipi sebagian dari barang yang diproduksi digunakan untuk pemeriksaan. mean  x  (-) grafik peta kendali berdasarkan sarana samkontrol proses statistik (SPC) prosedur statistik untuk monitormonitortlg diambil. Kualitas proses produksi menggunakan peta kendali.  p -chart  p  -chart diagram kendali berdasarkan proporsi cacat mentolerir spesifikasi desain produk yang disyaratkan oleh sampel diambil.  pelanggan. tes pola tes statistik untuk menentukan apakah pengamatan variabel mengukur karakteristik produk yang dapat diukur, dalam batas-batas grafik kontrol menampilkan nonrandom seperti berat atau panjang.  pola. kapabilitas proses kapabilitas suatu proses untuk mengakomodasi spesifikasi desain suatu produk.

Halaman 158

 

Bagian 1 • Manajemen Operasi

134

• Masalah Demo Animasi

MASALAH YANG DIATASI 1. p1.  p- BAGAN  BAGAN

0.16

Dua puluh sampel n 200 diambil oleh operator di tempat kerjastasiun dalam proses produksi. Jumlah item yang rusak di masing-masing sampel dicatat sebagai berikut.

0.14 UCL = 0,137 0.12 e

0.10

JUMLAH CACAT SAMPEL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

JUMLAH CACAT SAMPEL

 p

12 18 10 14 16 19 17 12 11 14

0,060 0,090 0,050 0,070 0,080 0,095 0,085 0,060 0,055 0,070

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

16 14 12 16 18 20 18 20 21 22

0,08

 p

0,06

0,080 0,070 0,060 0,080 0,090 0.100 0,090 0.100 0.105 0.110

Kerusakan proporsi iv

0,04 LCL = 0,023 0,02

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Nomor sampel

Manajemen ingin mengembangkan p -chart menggunakan batasan 3-sigma. Set naik p -chart dan plot pengamatan untuk menentukan apakah  proses di luar kendali pada titik mana mana pun. LARUTAN  LANGKAH 1 . Hitung:  p  p =

 jumlah total barang cacat

320 = (20) (200) = 0,08

 jumlah total pengamatan

2. UJI POLA

ATAS BAWAH

Dalam masalah sebelumnya, meskipun diagram kendali menunjukkan  bahwa proses terkendali, terkendali, manajemen ingin ingin menggunakan pola tes untuk lebih menentukan apakah proses dalam kendali.

SAMPEL

LARUTAN  LANGKAH 1 . Tentukan "atas-bawah" dan "atas-bawah"

lari dan observasi zona. Bangun batas zona di diagram kendali sebagai berikut.  LANGKAH 2 . Tentukan batas kendali:

UCL = p + z  A  A p (1 - p ) n

LCL = p - z  A  A p (1 - p ) n

= 0,08 + (3,00) (0,019) = 0,137

= 0,08 - (3,00) (0,019) = 0,023

 LANGKAH 3 . Ba Bangun -c -ch p art de dengan

 p 0,08, UC UCL 0, 0,137, dan LCL 0,023. Prosesnya tampaknya tidak keluar dari kontrol.

 p = 0,08

ATAS / BAWAH

DAERAH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

B SEBUAH B B SEBUAH SEBUAH SEBUAH B B B SEBUAH B B SEBUAH SEBUAH SEBUAH SEBUAH SEBUAH SEBUAH

U D U U U D D D U U D D U U U D U U

B C B C C B C B B C C C C C C B C B B

20

SEBUAH

U

B

( Catatan : Dasi rusak demi A dan U.)

Halaman 159

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik  0.16 0.14

3 sigma = 0,137 Zona A

0.12

2 sigma = 0.118 Zona B

0.10

1 sigma = 0,099 Zona C  p = 0,08

0,08 Zona C

1 sigma = 0,061

0,06 Proporsi rusak 

Zona B

135

 

0,04

2 sigma = 0,042

Zona A

3 sigma = 0,023

0,02

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Nomor sampel

Karena empat dari lima poin berurutan berada di Zona B (yaitu, poin 16 hingga 20), ini menunjukkan bahwa pola nonrandom mungkin ada dan itu  prosesnya mungkin tidak terkendali.

PERTANYAAN 3-1.

Jelaskan perbedaan antara diagram kendali atribut dan 3-8. Pilih tiga perusahaan jasa atau organisasi Anda diagram kontrol variabel. akrab dengan dan menunjukkan bagaimana diagram kontrol proses bisa Bagaimana diagram xmean (-) dan range (  R -) digunakan bersama? digunakan di masing-masing. Apa tujuan dari tes pola? 3-9. Kunjungi restoran cepat saji lokal, toko ritel, toko kelontong, Yang menentukan lebar batas kontrol di a atau bank, dan mengidentifikasi berbagai proses yang mengontrol  bagan proses? grafik dapat digunakan untuk memantau. Dalam keadaan apa sebaiknya c -chart digunakan 3-10. Jelaskan berbagai informasi yang diberikan oleh proses tersebut dari p -chart? rasio kapabilitas dan indeks kapabilitas proses. Apa perbedaan antara Toleransi dan Batas Kontrol? 3-11. Untuk Perusahaan Alat Goliath di Contoh 3.4, jika desain Mengapa perusahaan secara tradisional menggunakan diagram kontrol dengan toleransi 0,07 cm, apakah proses mampu memenuhi Batas 3-sigma bukan batas 2-sigma? toleransi 0,08 cm untuk bantalan slip-ring?

3-2. 3-3. 3-4. 3-5. 3-6. 3-7.

MASALAH •

3-1.

Perusahaan Pakaian Great North Woods menjual barang-barang khusus  pakaian luar ruangan ruangan melalui katalognya. katalognya. Masalah kualitas kualitas Sampel yang menimbulkan keluhan pelanggan terjadi ketika gudang1  pegawai rumah mengisi mengisi pesanan dengan item item yang salah. Itu  perusahaan telah memutuskan memutuskan untuk menerapkan menerapkan rencana pengendalian pengendalian proses 2 dengan memeriksa barang pesanan setelah mereka diamati. 3 dari gudang dan sebelum mereka dikemas4  berumur. Perusahaan Perusahaan telah mengambil mengambil 30 sampel (selama (selama 30 hari  periode), masing-masing masing-masing untuk 100 pesanan, dan mencatat jumlah jumlah Pesanan "rusak" di setiap sampel, sebagai berikut:

GO Tutorial

Jumlah Cacat 12

Jumlah Sampel 11

Cacat 9

14 10

12 13

11 14

16

14

12

5 6 7

18 19 14

15 16 17

7 6 3

8 9

20 18

18 19

7 10

10

17

20

14 (Lanjutan)

Halaman 160

Bagian 1 • Manajemen Operasi

136

Sampel

Jumlah Cacat

Sampel

Jumlah Cacat

Sampel

Jumlah Cacat

Sampel

Jumlah Cacat

21 22

18 22

26 27

18 19

7 8

10 11

22 23

9 10

23 24

26 20

28 29

20 17

9 10

14 10

24 25

12 15

25

24

30

18

11 12

9 6

26 27

14 16

13 14

3 2

28 29

12 15

15

8

30

14

Buat p -chart untuk perusahaan yang menggambarkan 99,74% (3) variasi acak dalam proses, dan tunjukkan jika  prosesnya tampaknya di luar kendali setiap setiap saat. The Road King Tire Company di Birmingham ingin memantau untuk kualitas ban yang diproduksi. Setiap hari perusahaan Manajer kontrol kualitas pany mengambil sampel 100 ban, tes mereka, dan menentukan jumlah ban yang rusak. ReHasil dari 20 sampel telah dicatat sebagai berikut:

3-2.

3-4.

Kembangkan p -chart untuk proses penagihan menggunakan 3 kontrol membatasi dan menunjukkan jika proses di luar kendali. Dalam proses perakitan mesin mobil, sekaligus tahap dalam proses paking ditempatkan di antara dua detiktions dari blok mesin s ebelum mereka bergabung. Jika gas-

Jumlah Sampel 1

Cacat 14

Jumlah Sampel 11

Cacat 18

2 3

12 9

12 13

10 19

4

10

14

20

ket rusak (misalnya, bengkok, berkerut), oli bisa bocor dari ruang silinder dan mengotori busi, dalam hal ini seluruh mesin harus dibongkar dan paking baru disisipkan. Perusahaan ingin mengembangkan p -chart dengan 2  batas untuk memantau memantau kualitas gasket sebelum tahap perakitan. Secara historis, 2% dari gasket telah digunakan rusak, dan manajemen tidak menginginkan kondisi atas  batas troli melebihi melebihi 3% rusak. Berapa Berapa ukuran sampelnya

 

5 6 7

11 7 8

15 16 17

17 18 18

8 9

14 16

18 19

22 24

10

17

20

23

diperlukan untuk mencapai diagram kendali ini? Perusahaan Pakaian Great North Woods adalah pesanan lewat pos  perusahaan yang memproses memproses ribuan surat dan telepon atauders setiap minggu. Mereka memiliki nomor layanan pelanggan

3-5.

menangani masalah pesanan pelanggan, pertanyaan, dan keluhan. Perusahaan ingin memantau jumlah panggilan pelanggan yang dapat diklasifikasikan sebagai keluhan. Jumlah total  panggilan pengaduan yang diterima departemen departemen layanan pelanggan untuk masing-masing dari 30 hari kerja terakhir ditampilkan sebagai berikut:

Buat diagram p untuk proses ini menggunakan 2 batas dan gambarkan variasi dalam proses tersebut. The Commonwealth Banking Corporation mengeluarkan nasional kartu kredit melalui berbagai cabang bank di lima tenggaranegara bagian ern. Bisnis kartu kredit bank sangat kompetitif  Hari dan suku bunga tidak bervariasi secara substansial, begitu juga perusahaan 1 memutuskan untuk mencoba mempertahankan pelanggannya dengan meningkatkan pelanggan 2 layanan pelanggan melalui pengurangan kesalahan penagihan. Penghargaan 3 divisi kartu memantau proses departemen penagihannya dengan mengambil

3-3.

ing sampel harian dari 200 tagihan pelanggan selama 30 hari dan memeriksa keakuratannya. Hasil sampelnya adalah sebagai berikut:

Jumlah Sampel 1

Jumlah

Cacat 7

Sampel 16

Cacat 10

2 3

12 9

17 18

12 14

4 5

6 5

19 20

16 15

6

8

21

13

Keluhan Panggilan 27

Hari 16

Keluhan Panggilan 19

15 38

17 18

12 17

4 5

41 19

19 20

18 26

6 7

23 21

21 22

31 14

8 9

16 33

23 24

18 26

10 11

35 26

25 26

27 35

12 13

42 40

27 28

20 12

14 15

35 25

29 30

16 15

Halaman 161

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

137

Sebuah. Buat c -chart untuk proses ini dengan 3 batas kontrol Buatlah c -chart dengan 2 batasan untuk proses ini dan indikator  dan tunjukkan apakah proses itu di luar kendali setiap saat. cate jika proses itu di luar kendali setiap saat.  b. Apa penyebab nonrandom nonrandom (yaitu, dapat dapat dialihkan) yang mungkin mungkin terjadi 3-8. Telecom Teleco m memproduksi komponen elektronik untuk komputasidalam proses berada di luar kendali? ers. Satu ukuran yang digunakan untuk memantau kualitas distribusinya. Salah satu tahapan dalam proses pembuatan kain denim di PT Proses bution adalah jumlah kesalahan faktur pelanggan. Perusahaan Southern Mills akan memintal benang kapas Manajer pusat distribusi memantau perusahaan spindel untuk digunakan selanjutnya dalam proses menenun. Occa pemrosesan order dan distribusi dengan mencatat mencatat nomor tersebut secara sional benang putus selama proses pemintalan, dan kesalahan faktur selama 30 hari. Hasil s ampelnya adalah sebagai seorang operator mengikatnya kembali. Beberapa jumlah istirahat  berikut: dianggap normal; namun, terlalu banyak istirahat bisa berarti  bahwa benang berkualitas berkualitas buruk. Untuk memantau memantau ini  proses, manajer kendali kendali mutu secara acak memilih a Jumlah Jumlah mesin pintal setiap jam dan periksa jumlah Hari Kesalahan Hari Kesalahan istirahat selama periode 15 menit. Berikut ringkasannya 1 4 16 6 dari pengamatan selama 20 jam terakhir:

3-6.

Sampel

Jumlah Istirahat

Sampel

Jumlah Istirahat

2 3 4 5

1 2

3 2

11 12

3 4

6 7

3 4

21 22

8 8

3 4

4 1

13 14

6 7

8 9

7 6

23 24

7 3

5 6

5 3

15 16

8 6

10 11

5 10

25 26

4 7

7 8

2 4

17 18

5 7

12 13

8 9

27 28

10 12

9 10

0 2

19 20

8 6

14 15

9 7

29 30

12 14

3-7.

Buatlah c -chart menggunakan 3 batasan untuk proses ini dan dalamtentukan jika proses itu di luar kendali setiap saat. Perusahaan Film Xecko memproduksi foto berwarnafilm grafis. Film ini diproduksi dalam berbagai gulungan besar   panjang sebelum dipotong dipotong dan dikemas sebagai sebagai peran yang lebih lebih kecil dibeli di toko eceran. Perusahaan ingin memantau kualitas gulungan film ini menggunakan c -chart. Dua puluhempat gulungan telah diperiksa secara acak, dan jumlahnya Cacat per gulung adalah sebagai berikut:

Jumlah

Jumlah

3-9.

6 2 5 1

17 18 19 20

9 12 10 11

Buatlah c -chart dengan 3 batas untuk kesalahan faktur dan menunjukkan jika proses itu di luar kendali setiap saat.  National Bread Company Company setiap hari mengirimkan mengirimkan banyak atauatau pergi dengan truk truk dari pusat distribusi regional ke toko-toko di rantai Supermarket Wayman. Salah satu ukurannya kinerja rantai pasokan adalah jumlah pengiriman yang terlambat. Tujuan perusahaan adalah membuat semua pengiriman menjadi satu hari, jadi pengirimannya terlambat jika melebihi satu hari. Jumlah seluruhnya  jumlah pengiriman pengiriman terlambat untuk masing-masing dari 20 hari terakhir adalah adalah sebagai  berikut:

 

Gulungan 1 2

Cacat 12 8

Gulungan 13 14

Cacat 12 13

Terlambat Pengiriman

Hari

Terlambat Pengiriman

Hari

3 4

5 7

15 16

9 8

1 2

7 16

11 12

6 12

5 6

14 9

17 18

7 11

3 4

14 8

13 14

15 10

7 8

10 11

19 20

9 13

5 6

19 12

15 16

17 16

9 10

8 6

21 22

17 16

7 8

10 14

17 18

14 12

11 12

15 10

23 24

12 14

9 10

8 7

19 20

18 20

Halaman 162

Bagian 1 • Manajemen Operasi

138

Buat diagram c untuk pengiriman terlambat dengan 3 batas kontrol itu dan tunjukkan jika proses pengiriman di luar kendali pada kapan saja. 3-10. BooksCDs.com menjual buku, video, DVD, dan CD melalui situs Internetnya. Perusahaan mengirimkan ribuan  pasir pesanan setiap setiap hari dari tujuh distribusi distribusi nasional  pusat. BooksCDs.com ingin ingin membuat p -chart untuk  memantau kualitas proses distribusinya secara khusus  jumlah pesanan "masalah". "masalah". Urutan masalah masalah adalah satu yang dikirim ke pelanggan terlambat (yaitu, setelah lima hari), di benar atau tidak tidak lengkap. Perusahaan mengambil sampel 500 pesanan setiap hari untuk 20 s ampel dan dilacak hingga final  pengiriman pelanggan, pelanggan, yang hasilnya adalah sebagai berikut: berikut:

Sampel

Jumlah Masalah Pesanan

Sampel

Jumlah Masalah Pesanan

1 2

14 22

11 12

38 24

3 4

36 17

13 14

15 12

5 6 7 8 9 10

25 41 18 19 26 28

15 16 17 18 19 20

10 16 9 21 18 12

Sampel 15

3.7

7.0

16 17

3.6 0.4

2.7 1.8

4.8 6.5

2.0 3.2

1.7 4.8

18 19

5.3 2.7

2.9 3.6

3.4 2.9

4.8 4.1

4.4 5.2

20

4.7

2.0

2.0

3.1

1.8

Buatlah -chart untuk  x digunakan bersama dengan  proses terkendali. 3-12. Perusahaan Stryker Baseball Bat memproduksi kayu dan tongkat bisbol aluminium di pabriknya di New England. Tongkat kayu yang diproduksi untuk pasar massal dinyalakan a mesin bubut, dimana sepotong kayu dibentuk menjadi kelelawar dengan a  pegangan dan laras. laras. Kelelawar dipotong sesuai panjang yang ditentukan dan kemudian selesai di proses selanjutnya. Setelah kelelawar dipotong  panjangnya, sulit untuk mengolahnya kembali kembali menjadi gaya gaya yang berbeda,  jadi penting untuk untuk menangkap cacat sebelum langkah ini. ini. Dengan demikian, demikian, kelelawar diperiksa pada tahap proses ini. Spesifik  gaya kelelawar kayu memiliki lingkar laras rata-rata 9 inci pada titik paling tebal dengan deviasi standar  0,6 inci. (Variabilitas proses diasumsikan normal didistribusikan.) Sebuah. Buat diagram kendali rata-rata untuk proses ini untuk 3  batas dan ukuran sampel sampel 10 kelelawar. kelelawar.  b. Tiga sampel sampel diambil, dan dan mereka memiliki memiliki kelelawar rata-rata rata-rata diameter 9,05 inci, 9,10 inci, dan 9,08 inci.

menunjukkan apakah prosespesanan itu di luar kendali. 3-11. Val Valtec tec Electronics memenuhi untuk komponen elektroniknya dan suku cadang dengan truk ke pelanggan melalui beberapa distribusi  pusat. Ukuran respons rantai rantai pasokannya adalah adalah lead time pemenuhan pesanan, yang merupakan jumlah hari dari saat perusahaan menerima pesanan hingga saat pengiriman diberikan kepada pelanggan. Seorang manajer pusat distribusi memiliki diambil 20 sampel masing-masing 5 pesanan selama sebulan dan mencatat waktu tunggu untuk masing-masing sebagai berikut:

1 2

3.3

 R -chart menggunakan 3 batas untuk data ini dan tunjukkan jika

Buat diagram p untuk proses ini menggunakan 3 batas dan

Sampel

Waktu Muat (Hari) 1.4 2.4

Apakah prosesnya terkendali? ukuran sampel menjadi 20 kelelawar  c. Efek apa yang akan meningkatkan ada di diagram kendali? Akankah kesimpulannya tercapai  pada bagian (b) perubahan perubahan untuk ukuran sampel sampel ini? 3-13. Sebuah mesin di Perusahaan Buah Pasifik mengisi kotak dengan kismis. Berat kotak yang diberi label adalah 9 ons. Itu  perusahaan ingin membuat membuat R -chart untuk memantau pengisian  proses dan pastikan bobot bobot kotak terkontrol. Departemen kendali mutu untuk perusahaan yang dijadikan sampel lima kotak setiap dua jam untuk tiga pekerjaan berturut-turut hari. Pengamatan sampel adalah sebagai berikut:

Waktu Muat (Hari) 1.3 2.1

2.4 1.2

0.7 1.0

3.0 2.5

1.8 3.6

Sampel 9.06 8.52

9.13 8.61

8.97 9.09

8.85 9.21

8.46 8.95

Berat Kotak (oz)

3 4

4.2 1.6

3.3 2.1

2.6 2.8

1.5 0.9

3.0 1.5

1 2

5 6

2.6 0.8

3.0 2.7

1.4 5.8

4.6 3.7

1.9 4.5

3 4

9.35 9.17

8.95 9.21

9.20 9.05

9.03 9.01

8.42 9.53

7 8

2.6 3.4

3.5 6.1

3.1 1.5

3.6 2.5

1.4 2.8

5 6

9.21 8.74

8.87 8.35

8.71 8.50

9.05 9.06

9.35 8.89

9 10 11 12 13 14

3.1 2.4 1.9 6.1 1.2 2.4

2.5 4.8 2.7 4.9 3.4 2.9

2.2 5.9 3.4 2.1 2.8 3.4

2.9 3.2 2.2 3.6 2.3 2.3

1.8 4.4 0.4 5.2 4.5 2.5

7

9.00

9.21

9.05

9.23

8.78

8 9 10

9.15 9.98 9.03

9.20 8.90 9.10

9.23 8.81 9.26

9.15 9.05 9.46

9.06 9.13 8.47

11 12

9.53 8.95

9.02 9.10

9.11 9.00

8.88 9.06

8.92 8.95

 

Halaman 163

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik   b. Perusahaan telah telah mengambil 10 sampel sampel tambahan dengan dengan hasil sebagai berikut:

Buat diagram R dari data ini dengan 3 batas kontrol its, plot nilai rentang sampel, dan mengomentari proses kontrol. 3-14. City Square Grocery and Meat Market memiliki pasar yang besar  loker daging dengan suhu konstan kira-kira

Sampel

mately 40º F harus dipertahankan. Manajer pasar  telah memutuskan untuk membuat  R -chart untuk memantau suhu ture di dalam loker. Manajer memiliki salah satu pasar  karyawan mengambil lima pembacaan suhu sampel secara acak  kali setiap hari selama 20 hari untuk mengumpulkan data diagram kendali. Berikut adalah contoh suhu observasi:

Sampel

139

Suhu (° F)

1 2

46.3 41.2

48.1 40.5

42.5 37.8

43.1 36.5

39.6 42.3

3 4

40.1 42.3

41.3 44.1

34.5 39.5

33.2 37.7

36.7 38.6

5 6

35.2 40.6

38.1 41.7

40.5 38.6

39.1 43.5

42.3 44.6

7 8

33.2 41.8

38.6 40.0

41.5 41.6

40.7 40.7

43.1 39.3

9

42.4

41.6

40.8

40.9

42.3

10 11 12

44.7 42.6 40.5

36.5 43.5 40.4

37.3 35.4 39.1

35.3 36.1 37.2

41.1 38.2 41.6

13 14

45.3 36.4

42.0 37.5

43.1 36.2

44.7 38.9

39.5 40.1

15 16

40.5 39.5

34.3 38.2

36.2 37.6

35.1 34.1

36.8 38.7

17 18

37.6 41.0

40.6 34.3

40.3 39.1

39.7 45.2

41.2 43.7

19 20

40.9 37.6

42.3 39.2

37.6 39.3

35.4 41.2

34.8 37.6

Sebuah. Buatlah R -chart berdasarkan data ini menggunakan 3  batas, dan plot 20 nilai rentang sampel. sampel.  b. Apakah tampaknya tampaknya suhu terkendali sesuai sesuai sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh manajemen? 3-15. Perusahaan Pakaian Oceanside memproduksi mahal, kemeja rajut lengan pendek model polo untuk pria dan wanita tanaman di Jamaika. Proses produksi membutuhkan itu  bahan dipotong menjadi menjadi kotak berpola besar oleh operator, operator, yang kemudian dijahit bersama pada tahap lain dari  proses. Jika panjang persegi persegi tidak benar, benar, final kemeja akan menjadi terlalu besar atau terlalu kecil. Untuk memantau Untuk proses pemotongan, manajemen mengambil empat sampel kotak kain setiap satu jam dan mengukur panjangnya. Panjang kain persegi harus 36 inci, dan diatorally, perusahaan telah menemukan panjang untuk bervariasi rata-rata 2 inci yang dapat diterima. Sebuah. Buatlah R -chart untuk proses pemotongan menggunakan 3  batas.

Pengukuran (masuk)

1 2 3

37.3 33.4 32.1

36.5 35.8 34.8

38.2 37.9 39.1

36.1 36.2 35.3

4 5

36.1 35.1

37.2 38.6

36.7 37.2

34.2 33.6

6 7

33.4 38.1

34.5 39.2

36.7 35.3

32.4 32.7

8 9

35.4 37.1

36.2 39.4

36.3 38.1

34.3 36.2

10

32.1

34.0

35.6

36.1

Plot data sampel baru pada diagram kendali yang dibuat  pada bagian (a) dan mengomentari variabilitas variabilitas proses. 3-16. Untuk data sampel yang diberikan dalam Soal 3-13, buatlah  x -chart dalam hubungannya dengan  R -chart, plot sampelnya observasi, dan, menggunakan keduanya  x - dan  R -chart, beri komentar  kontrol proses. 3-17. Untuk data sampel yang diberikan dalam Soal 3-14, buatlah  x -chart dalam hubungannya dengan  R -chart, plot sampelnya

observasi, dan, menggunakan keduanya  x - dan  R -chart, beri komentar  kontrol proses. 3-18. Menggunakan informasi proses yang diberikan dalam Soal 3-15, membuat -chart dalam  x hubungannya dengan  R -chart, memplot observasi sampel yang disediakan di bagian (b), dan, menggunakan - xdan R -chart, mengomentari prosesnya kontrol. 3-19. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel  x digunakan di -chart di Soal 3-16 mencerminkan nonrandom  pola. 3-20. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel di Soal 3-5 mencerminkan pola nonrandom. 3-21. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel di Soal 3-14 mencerminkan pola nonrandom. 3-22. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel  x di -chart di Soal 3-17 mencerminkan nonrandom apa pun yang digunakan  pola. 3-23. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel

yang digunakan di p -chart di Soal 3-1 mencerminkan nonrandom apa pun  pola. 3-24. Dave's Restaurant adalah jaringan yang mempekerjakan independen  penilai untuk mengunjungi mengunjungi restorannya sebagai sebagai pelanggan dan menilai kualitas layanan dengan mengisi kuesioner. Perusahaan mengevaluasi restoran dalam dua kategori,  produk (makanan) dan layanan (misalnya, ketepatan waktu, ketertiban akurasi, kesopanan, keramahan). Penilai mempertimbangkan tidak hanya pengalaman pesanannya tetapi juga observasi di seluruh restoran. Berikut adalah hasil dari sebuah  penilai 20 kunjungan kunjungan ke satu restoran tertentu tertentu selama sebulan menunjukkan jumlah "cacat" yang tercatat di kategori layanan:

Halaman 164

Bagian 1 • Manajemen Operasi

140

Sampel 1

Jumlah Cacat 4

Sampel 11

Jumlah Cacat 9

formulir pengembalian. Untuk setiap item yang dikembalikan pelanggan ditanya untuk memasukkan kode yang menunjukkan alasan pengembalian. Itu  perusahaan tidak mempertimbangkan mempertimbangkan pengembalian pengembalian yang terkait terkait dengan gaya, ukuran, atau “rasa” materi menjadi cacat. Namun, memang demikian

 

2

6

12

4

3 4

10 3

13 14

3 4

5 6

6 7

15 16

13 9

7 8

8 5

17 18

10 11

9 10

2 5

19 20

15 12

 pertimbangkan pengembalian pengembalian karena item item "tidak seperti yang dijelaskan di katalog, "" tidak terlihat seperti yang ada di katalog, " atau "warnanya berbeda dari yang ditampilkan di katalog", ke cacat dalam katalog. Perusahaan telah secara acak  memeriksa 100 formulir pengembalian pelanggan selama 20 hari dan colmemilih data berikut untuk cacat katalog:

Jumlah Katalog Sampel 1

Cacat 18

Buat peta kendali untuk restoran ini menggunakan 3 batasan 2 untuk memantau kualitas layanan dan menunjukkan apakah prosesnya sudah selesai 3 kontrol. 4 3-25. National 3-25.  National Bank of Warwick Warwick prihatin dengan dengan 5 keluhan dari pelanggan tentang opsi jendela drive-through-nya 6 erasi. Pelanggan mengeluh bahwa terkadang diperlukan juga 7 lama untuk dilayani dan karena sering ada mobil di depan dan  belakang pelanggan, pelanggan, mereka tidak dapat pergi jika jika layanan diambildiambil8 dalam waktu yang lama. Untuk memperbaiki masalah ini, bank telah menginstal 9 sistem interkom sehingga teller jendela drive-through bisa meminta bantuan jika antrean mundur atau pelanggan memiliki transaksi yang luar biasa panjang. Tujuan bank adalah averumur pelanggan menunggu dan waktu layanan kira-kira 3 menit. Manajer operasi bank ingin memantau untuk sistem jendela drive-through baru dengan SPC. Itu manajer telah menghitung waktu tunggu dan layanan lima pelanggan kali secara acak selama 12 hari sebagai berikut:

Waktu Pengamatan (mnt) 2 3 4

10

Jumlah Katalog Sampel 11

Cacat 54

26 43

12 13

37 26

27 14

14 15

29 37

36 42

16 17

65 54

28 61

18 19

31 28

37

20

25

Buat diagram kendali menggunakan 3 batas untuk memantau data cacat logue dan menunjukkan apakah prosesnya terkendali. Menggunakan tes pola untuk memverifikasi situasi dalam kendali. 3-27. Dekan Sekolah Tinggi Bisnis di Universitas Negeri ingin memantau kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh staf sekretaris perguruan tinggi. Setiap tugas yang diselesaikan  berpaling ke fakultas fakultas dengan lembar cek di mana fakultas fakultas

Sampel

1

1 2

3.05 7.21

6.27 1.50

1.35 2.66

2.56 3.45

1.05 3.78

3 4

3.12 2.96

5.11 3.81

1.37 4.15

5.20 5.01

2.65 2.15

5

3.25

3.11

1.63

1.29

3.74

6 7 8

2.47 6.05 1.87

2.98 2.03 2.65

2.15 3.17 1.98

1.88 3.18 2.74

4.95 2.34 3.63

9 10

3.33 2.61

4.15 2.15

8.06 3.80

2.98 3.05

11 12

3.52 3.18

5.66 7.73

1.18 2.06

3.45 1.15

anggota diminta untuk membuat daftar kesalahan yang dibuat pada tugas tersebut. Asisten dekan telah mengumpulkan set berikut secara acak  dari pengamatan dari 20 periode kerja tiga hari:

5

Sampel

Jumlah Kesalahan

Sampel

Jumlah Kesalahan

1 2

17 9

11 12

12 17

3 4

12 15

13 14

16 23

3.05 3.16

5 6

26 11

15 16

24 18

2.07 3.11

7 8

18 15

17 18

14 12

9 10

21 10

19 20

20 16

Kembangkan sebuah  x -chart untuk digunakan bersama dengan file  R- bagan untuk memantau proses

jendela drive-through ini dan tunjukkan apakah proses terkendali menggunakan grafik ini. 3-26. The Great Outdoors Clothing Company adalah pesanan kucingoperasi yang sama. Kapanpun pelanggan mengembalikan barang untuk   pengembalian uang, uang, kredit, atau pertukaran, dia diminta diminta untuk menyelesaikannya menyelesaikannya

Buat bagan kendali proses untuk kualitas pekerjaan kesekretariatan. ity menggunakan 3 batas dan menentukan apakah proses itu keluar dari kontrol kapan saja. Gunakan uji pola untuk menentukan jika ada ada pola nonrandom.

Halaman 165

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

141

Buat diagram kendali untuk memantau kepuasan pelanggan 3-28. Martha's Wonderful Cookie Company membuat spesial di rumah sakit menggunakan 3 batasan dan tentukan apakah prosesnya kue selai kacang chocolate chip super. Perusahaan memegang kendali. ingin cookie rata-rata delapan 3-30. Aspek penting dari layanan dan kepuasan pelanggan chocolate chip masing-masing. Terlalu Terlalu sedikit atau terlalu banyak chip yang terdistorsi di taman hiburan Big Country adalah pemeliharaan rasa kue yang diinginkan. Dua puluh sampel dari lima kue toilet di seluruh taman. Pelanggan mengharapkan masing-masing selama seminggu telah diambil dan cokelatnya toilet harus bersih; tidak berbau; penuh dengan sabun, chip dihitung. Pengamatan sampel adalah sebagai berikut: handuk kertas, dan kertas toilet; dan untuk mendapatkan kenyamanan

Sampel 1 2

7 7

Keripik per Cookie 6 9 8 7 8 8

3 4 5

5 4 8

5 5 8

7 9 5

6 9 10

8 7 8

6 7

7 9

6 8

9 10

8 8

4 8

8 9

7 9

6 10 10

5 8

4 9

5 7

5 10

suhu. Untuk menjaga kualitas, kualitas tamaninspektur kontrol memeriksa toilet secara acak setiap hari (selama siang dan malam) dan catat jumlah cacat (dirisiko pemeliharaan yang buruk). Tujuan dari manajemen tamansekitar 10 cacat per periode inspeksi. Berikut adalah ringkasan observasi yang dilakukan oleh mereka inspektur selama 20 periode inspeksi berturut-turut:

Sampel 1

Jumlah Cacat 7

Sampel 11

Jumlah Cacat 14

 

10 11

11 5

9 5

9 9

10 8

6 8

12 13

6 7

8 3

8 7

5 8

9 8

14 15

6 10

9 8

9 7

8 8

8 6

16 17

5 6

6 10

9 10

9 7

7 3

18 19 20

11 9 8

4 5 8

6 5 6

8 7 7

8 7 3

2 3

14 6

12 13

10 11

4 5

9 12

14 15

12 9

6 7

3 11

16 17

13 7

8 9

7 7

18 19

15 11

10

8

20

16

Buat diagram kendali yang sesuai untuk pemeliharaan ini  proses menggunakan 3 batas batas dan tunjukkan apakah apakah proses itu keluar  keluar   x Buatlah -chart bersama dengan R -chart kontrol setiap saat. Jika prosesnya terkendali, gunakan pola menggunakan 3 batasan untuk data ini dan mengomentari cookietes tern untuk menentukan apakah ada pola nonrandom.  proses produksi. 3-31. The Great Outdoors Clothing Company, pesanan melalui pos 3-29. Tiga puluh pasien yang check-out dari Rock Creek County operasi logue, kontrak dengan Federal Parcel Service Rumah Sakit Daerah setiap minggu diminta untuk menyelesaikan pertanyaanuntuk mengirimkan semua pesanannya kepada pelanggan. Karena itu, Hebat tionnaire tentang layanan rumah sakit. Karena pasien tidak merasakan Di luar ruangan menganggap Federal Parcel sebagai bagian dari QMS-nya  baik ketika mereka mereka di rumah sakit, mereka biasanya sangat sangat  program. Great Outdoors Outdoors memproses pesanan dengan dengan cepat dan kritis terhadap layanan. Jumlah pasien yang menunjukkan membutuhkan Federal Parcel untuk mengambilnya dan mengirimkannya ketidakpuasan dalam bentuk apa pun dengan layanan untuk masing-masing dengan cepat. Great Outdoors telah melacak waktu pengiriman untuk  Sampel 30 pasien untuk periode 16 minggu adalah sebagai berikut: lima pesanan yang dipilih secara acak untuk 12 sampel selama dua periode minggu sebagai sebagai berikut:

Jumlah Tidak puas Sampel 1

Jumlah Tidak puas

Pasien 6

Sampel 9

Pasien 6

Sampel 1 2

2 5

3 3

Waktu Pengiriman (hari) 3 4 6 2

3 1

2 3

3 10

10 11

6 5

3 4

4 6

3 1

3 5

2 3

2 3

4 5 6 7 8

7 2 9 11 7

12 13 14 15 16

3 2 8 12 8

5 6

2 5

4 1

1 3

4 3

4 3

7 8

2 1

3 1

3 3

2 1

1 2 (Lanjutan)

Halaman 166

Bagian 1 • Manajemen Operasi

142

Sampel 9 10 11 12

6

Waktu Pengiriman (hari) 3 3 3

3

6 6

7 1

5 1

5 3

6 2

5

5

3

1

3

Buatlah -chart dalam  x hubungannya dengan R -chart menggunakan 3 batasan untuk proses pengiriman. 3-32. Perusahaan Pakaian Luar Ruang yang Bermasalah 3-31 telah merancang proses pengemasan dan pengirimannya ke mengirimkan pesanan ke pelanggan dalam 3 hari kerja 1 hari, yang diberitahukan kepada pelanggan. Menggunakan proses berarti dan  batas kendali yang yang dikembangkan dalam dalam Soal 3-31 menghitung menghitung rasio dan indeks kapabilitas proses, dan mengomentari file kemampuan proses untuk memenuhi pengiriman perusahaan komitmen. 3-33. Martha's Wonderful Cookie Company dalam Soal 3-28 telah merancang selai kacang keping cokelat super spesialnya cookie untuk memiliki 8 chocolate chip dengan toleransi 2 keripik. Menggunakan proses rata-rata dan pengembangan batas kontrol Dalam Soal 3-28, tentukan kapabilitas proses rasio dan indeks, dan mengomentari kemampuan file  proses produksi kue. 3-34. Perusahaan Buah Pasifik dalam Soal 3-13 telah merancangnya  proses pengemasan untuk kotak untuk menahan menahan berat bersih (nominal (nominal nilai) dari 9,0 ons kismis dengan toleransi 0,5 ons. Menggunakan rata-rata proses dan batas kendali yang dikembangkan dalam Soal 3-13, menghitung rasio kemampuan proses dan indeks, dan komentar   pada kemampuan proses untuk memenuhi kotak perusahaan spesifikasi berat. 3-35. Lampu Sam Umur Panjang 75 watt dirancang untuk itu memiliki umur 1125 jam dengan toleransi 210 jam.

spesifikasi desain 0,0970 inci 0,015 inci. Itu mesin memiliki parameter proses berikut — mesin 1 (  x 0,0995, 0,004); mesin 2 (  x 0,1002,  x 0,009); mesin 3 ( 0,095, 0,005). Menentukan mesin mana (jika ada) yang mampu menghasilkan produk   produk dalam spesifikasi spesifikasi desain. 3-39. Tim tanggap medis darurat (EMR) masuk  Brookville telah melembagakan program peningkatan kualitas dan menggunakan bagan SPC secara ekstensif. Itu ingin monitor waktu tanggap untuk panggilan darurat untuk memastikan rata-rata mereka bertahan sekitar sembilan menit. EMR  staf administrasi telah menghitung lima kali keadaan darurat secara acak   panggilan setiap bulan selama periode periode 12 bulan dan dikumpulkan dikumpulkan data berikut.

Bulan

Waktu Respons (menit)

1 2

8.6 10.1

4.5 8.9

6.2 7.3

5. 7 8. 1

10.1 6. 4

3 4

5.3 6.1

9.4 11.5

10.2 9.3

10.2 9. 4

5. 8 9. 6

5 6 7 8 9 10 11 12

12.4 9.7 6.5 15.6 12.5 9.3 14.5 10.3

8.3 10.4 5.9 6.6 3.6 7.4 8.6 9.6

12.4 7.5 5.6 10.7 8.5 9.9 9.3 11.2

10.1 8. 5 7. 7 11.5 6. 4 10.4 5. 3 7. 5

8. 4 11.6 9. 1 7. 5 9. 6 14.3 10.6 6. 9

Kembangkan x-chart dalam hubungannya dengan  R -chart ke monitor  untuk waktu respons dan tunjukkan apakah prosesnya tampak seperti itu

 

Proses yang membuat bola lampu memiliki rata-rata 1050 kendalikan. Jika tim ESDM tidak dapat s ecara konsisten memenuhi  jam, dengan deviasi deviasi standar 55 jam. jam. Menghitung target, tindakan seperti apa (yaitu, peningkatan) yang mungkin dilakukan rasio kapabilitas proses dan kapabilitas proses  perlu membuat untuk untuk mencapai targetnya? targetnya? indeks, dan mengomentari kemampuan keseluruhan dari 3-40. Sistem Perawatan Kesehatan Balston menggunakan grafik SPC yang  proses. secara sigap memantau berbagai indikator kualitas dan meningkatkannya 3-36. Elon Corporation memproduksi suku cadang untuk perusahaan pesawat terbang.  proses di rumah sakitnya. sakitnya. Salah satu rumah rumah sakit telah menemukan menemukan  pany. Menggunakan Menggunakan komputerisasi numerik numerik terkontrol (CNC) machining center untuk menghasilkan part tertentu yang memiliki a desain (nominal) target 1,275 inci dengan toleransi 0,024 inci. Proses CNC yang memproduksi  bagian ini memiliki memiliki rata-rata 1,281 inci dan standar  standar  deviasi 0,008 inci. Hitung kemampuan proses rasio dan indeks kemampuan proses, dan komentar  kemampuan keseluruhan proses untuk memenuhi desain spesifikasi. 3-37. Jelaskan sejauh mana proses untuk memproduksi Sam Umbi Umur Panjang dalam Soal 3-35 harus terbukti untuk mencapai kualitas 6-sigma. 3-38. Perusahaan Elon memproduksi suku cadang untuk perusahaan pesawat terbang.  pany menggunakan tiga tiga terkomputerisasi numerik terkontrol (CNC) (CNC)  pusat belok. Perusahaan Perusahaan ingin memutuskan yang mana mesin mampu memproduksi part tertentu dengan

menemukan masalah potensial dalam kebersihan tangan di antara staf ing. Kurangnya kebersihan tangan bisa menjadi penyebab utama infeksi fatal yang ditularkan di rumah s akit. Pusat Penyakit Kontrol telah menetapkan kriteria untuk kebersihan tangan di rumah sakit. tals dan rumah sakit mencurigai itu tidak memenuhi kriteria iniria. Saat CDC mempublikasikan kriteria kebersihan tangan  pertama Januari rumah sakit mulai mengumpulkan data — itu mencicipi 150 kesempatan untuk kebersihan tangan setiap minggu dan mencatat berapa kali kebersihan tangan benar-benar dilakukan diikat menurut kriteria CDC. Data menunjukkan deficiency dalam kebersihan tangan di antara perawat di enam perawat pertama minggu dan di Minggu 7 program untuk meningkatkan kebersihan tangan antara perawat dilaksanakan dengan tujuan consistegang mencapai nilai target pertemuan 90% dari semua tangan  peluang kebersihan. Berikut adalah tabel tabel yang menunjukkan menunjukkan data untuk tahun ini.

Halaman 167

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

143

3-43. Di Toko Super Samantha, area layanan pelanggan memproses pengembalian pelanggan, menjawab pertanyaan pelanggan dan

Minggu

Perawat mempraktikkan kebersihan tangan

12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

68 83 82 84 51 58 45 46 104 74 70 95

memberikan informasi, menangani keluhan pelanggan, dan menjual sertifikat hadiah. Manajer percaya jika pelanggan harus menunggu lebih dari 8 menit untuk melihat layanan pelanggan  perwakilan mereka menjadi sangat kesal. kesal. Layanan pelanggan pelanggan Proses telah dirancang untuk mencapai waktu tunggu pelanggan antara 6 dan 12 menit. Manajer toko memiliki kontramenyalurkan 10 sampel dari lima pengamatan masing-masing pelanggan waktu tunggu selama dua minggu s ebagai berikut:

Kembangkan bagan kendali berdasarkan data ini (menggunakan 3 dtk kendali  batas) dan jelaskan apa arti bagan dan langkah-langkah dalam dalam a  proses peningkatan kualitas kualitas hasil bagan SPC akan akan memimpin staf manajemen mutu untuk mengambil. 3-41. Rollins Sporting Goods Company memproduksi base bola untuk liga kecil kecil dan besar profesional profesional di nya tanaman di Kosta Rika. Menurut aturan liga utama  bisbol, bisbol harus memiliki memiliki berat antara antara 142 dan 149 gram. Perusahaan telah mengambil 20 sampel dari lima baseballs masing-masing dan menimbang bola sebagai berikut:

Sampel 1

143.1

142.5

Berat (gm) 148.1

149.4

146.3

2 3

145.8 140.3

144.0 144.5

149.8 146.2

141.2 140.4

143.5 149.7

4 5 6 7 8 9

143.4 142.5 147.4 144.7 141.4 151.3

145.2 141.7 145.2 145.0 138.5 149.7

147.8 139.6 145.0 145.2 140.3 145.4

144.1 145.4 150.3 140.6 142.6 148.2

148.6 146.3 151.2 139.7 144.4 149.0

10 11

137.3 142.3

144.6 144.7

145.8 141.6

141.9 145.8

144.5 148.3

12 13

143.6 148.4

145.4 147.3

145.0 149.1

144.3 140.6

149.1 140.9

14 15

151.3 145.2

150.6 146.3

147.2 141.2

148.3 142.5

146.5 142.7

16 17

146.3 143.9

147.4 144.6

148.2 145.2

145.4 146.1

145.1 146.3

18 19

145.6 142.8

145.3 141.7

142.1 140.9

146.7 145.6

144.3 146.3

20

145.4

142.3

147.5

145.0

149.4

Sampel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.3 2.8 11.3 10.7 4.3 5.3 18.2 8.1 9.3 6.7

9.6 5.9 7.4 7.5 12.4 9.7 12.1 10.3 12.4 8.5

Waktu Tunggu (mnt) 10.2 7.4 6.7 8.3 16.2 20.1 9.8 11.3 10.6 16.7 10.8 11.3 3.6 9.5 8.9 7.2 13.7 7.3 8.0 10.1

3.1 9.2 9.5 4.5 11.3 7.4 14.2 5.6 5.2 12.3

 x hubungannya dengan R -chart ke Buatlah -chart dalam  pantau waktu tunggu layanan pelanggan, dan komentari kemampuan area layanan untuk memenuhi tujuan yang ditentukan. 3-44. Metropolitan General Hospital dimiliki dan dioperasikan oleh kota rumah sakit umum. Ruang gawat daruratnya adalah yang terbesar dan terluas terkemuka di kota. Sekitar 70% keadaan darurat kasus di kota datang atau dikirim ke kantor Metro General

ruang gency. Akibatnya, ruang gawat darurat sering terjadi ramai dan staf terlalu banyak bekerja, menyebabkan kekhawatiran antara administrator rumah sakit dan pejabat kota tentang kualitas layanan dan perawatan kesehatan ruang gawat darurat tersebut mampu menyediakan. Salah satu atribut kualitas utama adminisfokus trator adalah waktu tunggu pasien — yaitu, waktu tween ketika seorang pasien check-in dan mendaftar dan ketika  pasien pertama-tama pertama-tama menemui anggota anggota staf medis yang sesuai. Hosadministrasi pital ingin memantau waktu tunggu pasien menggunakan diagram kendali proses statistik. Pada waktu yang berbeda hari selama beberapa hari, waktu tunggu pasien dicatat secara acak dengan hasil sebagai berikut:

Sampel 1 2 3 4 5

1 27 22 16 35 21

Waktu Tunggu (mnt) 2 3 18 20 25 31 15 22 27 16 33 45

4 23 40 19 20 12

5 19 17 23 24 22

 

6 7 8 9 10

 x hubungannya dengan R -chart ke Buatlah -chart dalam  pantau proses pembuatan pembuatan bisbol, dan komentari komentari kemampuan proses. 3-42. Jelaskan sejauh mana proses untuk basis manufaktur bola pada Soal 3-41 harus diperbaiki untuk mencapai hasil 6 kualitas.

17 25 15 31 28

15 21 38 26 23

22 26 23 24 29

20 33 25 35 20

30 19 31 32 27

Halaman 168

Bagian 1 • Manajemen Operasi

144

Sebuah. Kembangkan  x -chart untuk digunakan bersama dengan  R tunjukkan apakah proses tersebut tampaknya mampu untuk bertemu  bagan untuk memantau memantau waktu tunggu pasien pasien dan menunjukkan apakah apakah tujuan restoran untuk kecepatan layanan.  proses tampaknya terkendali. terkendali. 3-46. Keluarga seorang pasien di County G eneral Hospital com b. Kota tersebut telah menetapkan persyaratan darurat itu mengeluh ketika pasien jatuh di rumah sakit dan pinggulnya patah. ruang pasien memiliki waktu tunggu 25 menit 5 Keluarga mengancam gugatan, dan memang ada menit. Berdasarkan hasil di bagian (a) adalah emer beberapa publisitas publisitas negatif tentang rumah rumah sakit di media media lokal ruang kantor yang mampu memenuhi kebutuhan ini dengan menunjukkan bahwa pasien jatuh mungkin umum terjadi. Rumah Sakit  prosesnya saat ini? administrasi memutuskan untuk menyelidiki masalah potensial ini dengan 3-45. Tiga atribut kualitas terpenting di Mike mengembangkan diagram kendali berdasarkan data bulanan selama dua tahun Restoran makanan cepat saji Super Service dianggap untuk jumlah penderita jatuh setiap bulan sebagai berikut: makanan enak, pelayanan cepat, dan lingkungan bersih. Itu manajer restoran menggunakan kombinasi surBulan Air terjun Bulan Air terjun veys dan alat pengukuran statistik untuk memantau ini 1 3 1 3 1 atribut kualitas. Perusahaan pemasaran dan riset nasional 2 2 1 4 1 telah mengembangkan data yang menunjukkan bahwa saat pelanggan masuk  3 4 1 5 4  berbaris hingga lima lima menit, persepsi mereka tentang penantian penantian itu 4 3 . 5 1 6 3 waktu hanya beberapa menit; Namun, setelah lima menit  persepsi pelanggan tentang tentang waktu tunggu mereka mereka meningkatkan meningkatkan eksposur  5 0 17 6  pada dasarnya. Selanjutnya, Selanjutnya, waktu tunggu tunggu rata-rata lima menit mengakibatkan hanya 2% pelanggan yang keluar. Manajer  ingin memantau kecepatan layanan menggunakan statistik  diagram kendali proses. Pada waktu yang berbeda sepanjang hari selama beberapa hari manajer memiliki emwaktu tunggu pelanggan ployee (dari saat mereka memasuki baris pesanan ke saat mereka menerima pesanan mereka) secara acak, dengan hasil sebagai berikut:

Waktu Tunggu (mnt) 3 4

Sampel

1

2

5

6

1 2

6.3 3.8

2.7 6.2

4. 5 7. 1

3. 9 5. 4

5.7 5.1

5.9 4.7

3 4

5.3 3.9

5.6 7.2

6. 2 6. 4

5. 0 5. 7

5.3 4.2

4.9 7.1

5 6

4.6 5.5

3.9 6.3

5. 1 5. 2

4. 8 7. 4

5.6 8.1

6.0 5.9

7 8

6.1 2.2

7.3 3.6

6. 5 5. 7

5. 9 5. 3

5.7 5.6

8.4 5.0

9 10

6.5 4.7

4.7 5.8

5. 1 5. 4

9. 3 5. 1

6,2 5.0

5.3 5.9

11 12

3.4 4.5

2.9 6.3

1. 6 5. 4

4. 8 5. 7

6.1 2.1

5.3 3.4

13 14

7.4 5.7

3.9 5.3

4. 2 4. 1

4. 9 3. 7

5.6 5.8

3.7 5.7

15

6.0

3.6

2. 4

5. 4

5.5

3.9

2 2 4

18 19 20

3 5 2

9 10

4 2.5

21 22

1 2.5

11 12

1.5 3

23 24

2.5 1.5

Kembangkan peta kendali dengan 3 batasan untuk memantau pasien  jatuh, dan diskusikan diskusikan jika menurut Anda tampaknya ada kualitas kualitas masalah di rumah sakit. 3-47. The Shuler Motor Mile adalah kesepakatan mobil diskon bervolume tinggiKepemilikan yang menyediakan beberapa merek mobil yang berbeda. Mereka juga

Sebuah. Kembangkan  x -chart untuk digunakan bersama dengan  R grafik untuk memantau kecepatan layanan dan menunjukkan jika  proses terkendali menggunakan menggunakan bagan ini.  b. Manajemen di Mike's Super Service Drive-In restaukata-kata kasar ingin pelanggan menerima pesanan mereka di dalam 5 menit 1 menit, dan sudah dirancang pemesanannya dan proses persiapan makanan untuk memenuhi tujuan itu. Menggunakan  proses rata-rata dan batas kontrol yang dikembangkan dikembangkan di (a), menghitung rasio dan indeks kapabilitas proses, dan

Halaman 169

6 7 8

memiliki departemen layanan yang besar. Telepon dealer  enam pelanggan yang dipilih secara acak setiap minggu dan melakukan a survei untuk mengetahui kepuasan mereka terhadap layanan mereka diterima. Setiap survei menghasilkan kepuasan pelanggan skor berdasarkan skala 100 poin, di mana 100 adalah sempurna (dan apa yang akhirnya diinginkan oleh dealer). Berikut ini adalah hasil survei selama tiga bulan:

Skor Kepuasan Pelanggan Minggu 1

1 87

2 94

3 91

4 76

5 89

6 93

2 3

97 90

100 78

88 87

93 65

91 93

91 82

4 5

93 91

89 94

77 90

94 90

99 81

94 93

6 7

95 81

86 84

88 93

91 90

82 94

80 96

8 9

100 94

95 63

66 89

78 91

94 88

83 79

10 11

95 93

85 100

100 92

98 99

91 87

93 86

12

78

91

82

86

85

91

 

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik  Sebuah. Kembangkan x -chart untuk digunakan bersama dengan file  R -chart menggunakan 3 batasan untuk memantau level pelanggan kepuasan di dealer dan menunjukkan jika pelanggan kepuasan dicapai secara berkelanjutan.  b. Dealer ingin mencapai pelanggan pelanggan rata-rata skor kepuasan tomer 95 (3); adalah layanannya departemen mampu ini? 3-48. Waktu sejak pasien keluar dari Utara

145

Hari 11

84

12 13

169 216

152 124

208 163

14 15

190 148

178 205

103 144

16 17

157 142

151 102

126 95

18 19

166 177

178 211

159 204

20 21

98 133

91 160

158 152

dapat menyebabkan waktu tunggu yang lama bagi dokter dan pasien sehingga menciptakan ketidakpuasan pelanggan. Penerimaan RN telah menugaskan rekan perawatan pasien untuk mengukur tempat tidur  waktu penyelesaian untuk tempat tidur yang dipilih secara acak setiap pagi, siang, dan malam selama 30 hari. Berikut tempat tidurnya

22 23

212 180

131 165

138 134

24 25

88 95

126 156

108 138

 pengamatan sampel waktu penyelesaian:

26 27

156 144

202 157

177 165

28 29 30

184 138 150

171 142 99

106 155 148

Rumah Sakit Shore hingga pasien keluar dari tempat tidur  siap ditugaskan ke pasien baru disebut sebagai waktu penyelesaian tugas tempat tidur. Jika perputaran tempat tidur  waktu yang berlebihan, dapat menyebabkan masalah pada aliran pasien dan menunda prosedur medis di seluruh rumah sakit. Ini

Hari 1

127

Waktu Perputaran Tempat Tidur (mnt) 135 167

2 3

140 112

155 128

122 97

4 5

223 181

135 155

154 160

6 7

103 146

158 135

145 167

8 9

104 136

122 158

115 137

10

145

163

106

Waktu Perputaran Tempat Tidur (mnt) 146 125

Sebuah. Kembangkan x -chart untuk digunakan bersama dengan file  R- chart menggunakan 3 batas

untuk memantau perputaran tempat tidur  waktu dan tunjukkan apakah proses dalam kontrol menggunakan grafik ini.  b. Apakah rumah sakit sakit mampu secara konsisten mencapai tempat tempat tidur  waktu penyelesaian 120 menit 15 menit tanpa memperbaiki prosesnya?

MASALAH KASUS 3.1 Kontrol Kualitas di Rainwater Brewery Bob Raines dan Megan Wate Waters rs memiliki dan mengoperasikan Rainwater Brewery, mikro-brewery yang tumbuh dari mereka  berbagi hobi membuat membuat rumahan. Tempat Tempat pembuatan pembuatan bir adalah  berlokasi di Whitesville, Whitesville, tempat asal asal Universitas Negeri Bob dan Megan kuliah. Whitesville memiliki sejumlah bar dan restoran yang

difermentasi selama beberapa minggu. Selama fermentasi memproses berat jenis, suhu, dan pH yang diperlukan dipantau setiap hari. Gravitasi spesifik dimulai keluar sekitar 1,006 hingga 1,008 dan turun menjadi sekitar 1,002, dan suhu harus antara 50 dan 60ºF. Setelah fermentasi minuman, disaring ke stainlesswadah bertekanan baja, tempat ia berkarbonasi dan

dilindungi oleh siswa di Negara Bagian dan penduduk setempat  bir berumur sekitar satu minggu (dengan suhu  populasi. Padahal, Whitesville Whitesville memiliki memiliki per kapita tertinggi tertinggi dimonitor), setelah itu dibotolkan dan siap untuk didistribusikan konsumsi bir di negara bagian. Dalam mendirikan kecil mereka  bution. Megan dan Bob Bob menyeduh bir setiap setiap hari, tempat pembuatan bir, Bob dan Megan memutuskan bahwa mereka akan menargetkan yang akan menghasilkan sekitar 1000 botol untuk didistribusikan setelahnya  penjualan mereka kepada individu yang akan mengambil ataufermentasi dan penuaan sekitar tiga minggu makan langsung dari tempat pembuatan bir dan menuju restoran  proses. dan bar, tempat mereka akan mengirimkan pesanan setiap hari atau Dalam proses mendirikan tempat pembuatan bir mereka, Megan dan setiap minggu. Bob setuju mereka telah mengembangkan produk yang sudah terbukti Proses pembuatan bir pada dasarnya terjadi dalam tiga tahap. dengan rasa yang menarik, jadi yang terpenting Pertama, adonan dimasak dalam tong sesuai resep; faktor keberhasilan usaha baru mereka akan kemudian ditempatkan dalam wadah baja tahan karat, di mana tempatnya

menjaga kualitas tinggi. Sehingga, mereka menghabiskan banyak waktu ( Lanjutan )

Halaman 170

146

Bagian 1 • Manajemen Operasi

membahas teknik pengendalian kualitas seperti apa yang mereka gunakan harus mempekerjakan. Mereka sepakat bahwa peluang menyeduh a Kumpulan bir yang "buruk", atau "manja", sangat jauh,

masalah yang akan memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perlengkapan merekament, resep, atau parameter proses daripada menolaking seluruh batch.

ditambah lagi mereka tidak mampu secara finansial untuk menolak keseluruhan Jelaskan metode pengendalian kualitas yang berbeda itu  batch 1000 botol bir jika rasa atau warnanya a Rainwater Brewery dapat digunakan untuk memastikan kualitas yang baik  sedikit "melenceng" dari norma. Jadi mereka merasa perlu  bir dan bagaimana metode ini bisa cocok secara keseluruhan keseluruhan lebih fokus pada metode pengendalian proses untuk mengidentifikasi kualitas  program manajemen manajemen mutu.

 

MASALAH KASUS 3.2 setiap hari dan menghitung jumlah cacat yang dilihatnya Kontrol Kualitas di Rumput, Tidak Terbatas setiap halaman. Dia juga mencatat setiap cacat, jadi jika Mark Sumansky memiliki dan mengelola Grass, Unlimited, ada masalah, penyebabnya bisa dengan mudah ditentukan. Di layanan perawatan halaman di Middleton. Pelanggannya termasuk  kebanyakan kasus cacat disebabkan oleh tergesa-gesa, tetapi beberapa de pemilik rumah individu individu dan bisnis yang berlangganan berlangganan kerusakan dapat disebabkan oleh peralatan yang rusak atau oleh kru untuk layanannya untuk perawatan rumput dimulai pada musim semi dan anggota menggunakan teknik yang buruk atau tidak perhatian. diakhiri dengan musim gugur dengan penggarukan daun dan pembuangan. Jadi, Selama periode tiga hari Lisa mengumpulkan yang berikut ini ketika dia memulai pelayanannya pada bulan April dia biasanya sudah penuh data tentang cacat: daftar pelanggan dan tidak mengambil pelanggan tambahan tomers kecuali dia memiliki bukaan. Namun, jika dia kalah  pelanggan kapan saja setelah tanggal satu satu Juni, itu sulit untuk menemukan pelanggan baru, karena kebanyakan orang membuat rumputHARI 1 HARI KE-2 HARI KE-3  pengaturan layanan untuk seluruh musim panas. panas. Jumlah Jumlah Jumlah Mark mempekerjakan lima kru, dengan tiga hingga lima pekerja dari dari dari masing-masing, untuk memotong rumput selama musim semi dan musim panas. S a m p e l C a c a t S a m p e l C a c a t S a m p e l C a c at Seorang kru biasanya bekerja 10 jam sehari dan bisa rata-rata 1 6 1 2 1 5 memotong sekitar 25 halaman berukuran normal kurang dari setengah acre setiap hari. Seorang kru biasanya memiliki satu tugas berat, 2 4 2 5 2 5 mesin pemotong rumput lebar, mesin pemotong listrik biasa, dan 3 5 3 1 3 3  peralatan pemangkasan. pemangkasan. Saat kru turun di halaman, 4 9 4 4 4 2  prosedur normal untuk satu satu orang memotong utama utama 5 3 5 5 5 6  bagian dari halaman halaman dengan mesin pemotong pemotong rumput, satu atau dua orang 8 6 3 6 5 untuk memangkas, dan satu orang menggunakan mesin pemotong kecil untuk memotong6 area yang tidak dapat dijangkau mesin pemotong rumput. Kru bergerak sangat cepat 7 cepat, dan mereka sering kali dapat memotong rumput dalam 15 menit. 8 Sayangnya, meskipun kecepatan adalah komponen penting 9 nent dalam profitabilitas Rumput, Tidak Terbatas, itu juga bisa 10  berkontribusi pada masalah masalah kualitas. Tergesa-gesa, Tergesa-gesa, a 11 mesin pemotong rumput mungkin memotong bunga, semak, atau tanaman perbatasan, nikel 12 dan mengikis pohon, bintik-bintik "kulit" di halaman rumput membuat gundul 13  bintik-bintik, rapikan rapikan terlalu dekat, kikis cat rumah, potong atau cacat cacat merapikan rumah, dan menghancurkan mainan dan furnitur taman, di antaranya 14 hal-hal lain. Bila masalah ini terlalu sering terjadi 15 dasar, pelanggan membatalkan layanan, dan Mark memiliki perbedaan 16 waktu kultus mendapatkan pelanggan pengganti. Selain itu, dia mendapatkan sebagian besar langganannya berdasarkan informasi dari mulut ke mulut 17 18 rekomendasi dan retensi pelanggan sebelumnya yang puas dengan pelayanannya. Dengan demikian, kualitas adalah a 19 faktor yang sangat penting dalam bisnisnya. 20 Untuk meningkatkan kualitas layanan perawatan halamannya,

6

7

2

7

4

1

8

2

3

3

5

9

2

9

2

6

10

6

10

2

4

11

4

11

2

7

12

3

12

4

6

13

8

13

1

5

14

5

14

5

8

15

6

15

9

3

16

3

16

4

5

17

4

17

4

4

18

3

18

4

3

19

3

19

1

2

20

4

20

3

Mark telah memutuskan untuk menggunakan diagram kendali proses untuk memantau cacat. Dia telah menyewa Lisa Anderson untuk mengikuti tim dan periksa halaman rumput untuk kerusakan setelah mesin pemotong pergi. SEBUAHKembangkan diagram kendali proses untuk Grass, Unlimited, to cacat adalah kondisi abnormal atau penyalahgunaan yang diciptakan oleh  pantau kualitas servis servis rumputnya menggunakan menggunakan batasan 2-sigma. kru, termasuk barang-barang yang baru saja disebutkan. Ini tidak mungkin Jelaskan kontrol kualitas atau manajemen kualitas lainnya Agar Lisa bisa memeriksa lebih dari 100 halaman rumput yang dilayani  prosedur yang menurut Anda Anda mungkin diterapkan diterapkan oleh Grass, Unlimited Unlimited memotong setiap hari, jadi dia secara acak mengambil sampel dari 20 halaman rumput meningkatkan kualitas layanannya.

Halaman 171

Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 

147

MASALAH KASUS 3.3 Meningkatkan Waktu Layanan di Dave's Burgers

Peningkatan kualitas ini diimplementasikan kembali  beberapa bulan, dan dan efeknya langsung terasa. terasa. Layanan kecepatan jelas meningkat, dan pangsa pasar di

Dave's Burgers adalah waralaba restoran cepat saji di Georgia, Carolina Selatan, dan Carolina Utara. Baru saja, Restoran Charlotte meningkat 5%. Untuk menjaga kualitas Dave's Burgers telah mengikuti jejak waralaba yang lebih besar  layanan, pastikan waktu layanan tetap cepat, dan restoran seperti Burger King, McDonald's, dan Wendy's terus meningkatkan layanan, tim kualitas memutuskan untuk  dan membangun jendela drive-through di semua lokasinya menggunakan diagram kendali proses statistik secara berkelanjutan tions. Namun, bukannya membuat Dave's Burgers lebih banyak  dasar. Mereka mengumpulkan enam observasi waktu layanan setiap hari kompetitif, jendela drive-through telah menjadi selama periode 15 hari, sebagai berikut: sumber masalah terus-menerus, dan telah kehilangan pasar   berbagi dengan pesaing yang lebih besar di hampir semua lokasi. lokasi. Untuk  mengidentifikasi dan memperbaiki masalah yang dimiliki oleh manajemen puncak  PENGAMATAN WAKTU LAYANAN (MIN) memilih tiga dari restorannya (satu di setiap negara bagian) sebagai Sampel 1 2 3 4 5 6 menguji situs dan telah menerapkan manajemen mutu 1 1 . 6 2 1 . 5 4 1 . 3 8 1 . 7 5 2 . 5 0 1 . 32  program di masing-masing. masing-masing. Tim berkualitas berkualitas yang terdiri dari 2 1.25 1.96 1.55 1.66 1.38 2.01 karyawan, manajer, dan spesialis kualitas dari perusahaan markas besar, di tes Charlotte, North Carolina restoran menggunakan peralatan tradisional berkualitas seperti Pareto  bagan, lembar cek, cek, diagram tulang ikan, dan proses diagram alir, telah menentukan bahwa masalah utama adalah

3

1.85

1.01

0.95

1.79

1.66

1.94

4

3.10

1.18

1.25

1.45

1.09

2.11

5

1.95

0.76

1.34

2.12

1.45

1.03

6

0.88

2.50

1.07

1.50

1.33

1.62

lambat, layanan tidak menentu di jendela drive-through. StudIni menunjukkan bahwa sejak pelanggan tiba di  jendela waktu pesanan pesanan diterima rata-rata rata-rata 2.6 menit. Untuk menjadi kompetitif, manajemen percaya layanan waktu wakil harus dikurangi menjadi setidaknya 2,0 menit dan

7

1.55

1.41

1.95

1.14

1.86

1.02

8

2.78

1.56

1.87

2.03

0.79

1.14

9

1.31

1.05

0.94

1.53

1.71

1.15

10

1.67

1.85

2.03

1.12

1.50

1.36

11

0.95

1.73

1.12

1.67

2.05

1.42

 

idealnya 1,5 menit. Waralaba Waral aba Charlotte D ave's Burgers diimplementasikan sejumlah perubahan proses produksi untuk meningkatkan layanan

12

3.21

4.16

1.67

1.75

2.87

3.76

13

1.65

1.78

2.63

1.05

1.21

2.09

wakil waktu di jendela drive-through. Itu memberikan semua karyawan dengan lebih banyak pelatihan di semua restoran fungsi, meningkatkan sistem headset, meningkatkan tata letak peralatan, mengembangkan tanda yang lebih jelas untuk pelanggan, merampingkan menu, dan memulai bahkan dolar (pajakinklusif) harga untuk mempercepat proses pembayaran. Paling  penting restoran dipasang dipasang besar, elecelectimer tronic yang menunjukkan berapa lama pelanggan berada  jendela. Ini tidak tidak hanya memungkinkan memungkinkan tim kualitas mengukur kecepatan layanan tetapi juga menyediakan karyawan  pengingat terus-menerus bahwa pelanggan sedang menunggu.

14

2.36

3.55

1.92

1.45

3.64

2.30

15

1.07

0.96

1.13

2.05

0.91

1.66

Buat diagram kendali untuk memantau layanan di  jendela drive-through. Tentukan apakah apakah diagram kendali kendali Anda dapat diimplementasikan secara berkelanjutan atau jika ada tambahan  pengamatan perlu dikumpulkan. Jelaskan mengapa bagan tersebut tersebut Anda mengembangkan bisa atau tidak bisa digunakan. Diskusikan juga apa  peta kendali proses statistik lainnya Dave's Dave's Burgers dapat digunakan dalam program manajemen kualitas secara keseluruhan.

REFERENSI Charbonneau, HC, dan GL Webster. Kualitas Industri Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1978.

Dodge, HF, dan HG Romig. Tabel Pemeriksaan Pengambilan Sampel—  Sampling Tunggal dan Ganda  . Edisi ke-2. New York: Wiley. Duncan, AJ Quality Control dan Statistik Industri  . Edisi ke-4. Homewood, IL: Irwin, 1974. Evans, James R., dan William M. Lindsay. Manajemen dan  Pengendalian Kualitas . Edisi ke-3. St.Paul, MN: West, 1993.

Belenggu, RB Sistem Kontrol Kualitas  . Homewood, IL: Irwin, 1967. Grant, EL, dan RS Leavenworth. Kontrol Kualitas Statistik  . Edisi ke-5. New York: McGraw-Hill, 1980. Statistik  . Montgomery, DC Pengantar Kontrol Kualitas Statistik   . Edisi ke-2. New York: Wiley, 1991.

Halaman 172

Bab

Tambahan untuk 

3

Operasional Pengambilan Keputusan Alat: Penerimaan Contoh Dalam suplemen ini, Anda akan mempelajarinya. . . Rencana Atribut Sampel Tunggal Kurva Karakteristik Operasi Mengembangkan Rencana Sampel Dengan Alat OM Kualitas Keluar Rata-rata Paket Pengambilan Sampel Ganda dan Ganda Pengambilan sampel penerimaan: menerima atau menolak produksi lot berdasarkan jumlah cacat dalam sebuah sampel.

Sampling penerimaan tidak  konsisten dengan filosofi TQM dan nol cacat.

sampel ini diasumsikan mencerminkan kualitas keseluruhan dari semua item atau kelompok tertentu item, disebut banyak  . . Pengambilan sampel penerimaan adalah metode statistik, jadi jika sampel acak, itu n sampling penerimaan, sampel acak dari unit yang diproduksi diperiksa, dan kualitas memastikan bahwa setiap item memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih dan diperiksa. Ini memungkinkan statistikkesimpulan yang harus dibuat tentang populasi — banyak — secara keseluruhan. Jika sampel memiliki ac jumlah atau persentase yang dapat diterima dari item yang rusak, lot diterima, tetapi jika memiliki memiliki  jumlah cacat yang tidak dapat diterima, itu ditolak. Pengambilan sampel penerimaan adalah pendekatan historis untuk pengendalian kualitas berdasarkan premis itu sejumlah barang cacat yang dapat diterima akan dihasilkan dari proses produksi. Ahliducer dan pelanggan menyetujui jumlah cacat yang dapat diterima, biasanya diukur sebagai  persentase. Namun, gagasan tentang produsen atau pelanggan yang menyetujui setiap cacat sama sekali

Aku

 

Perusahaan TQM mengukur cacat sebagai PPM, bukan persentase.

kutukan bagi penganut manajemen mutu. Tujuan dari perusahaan-perusahaan ini adalah untuk mencapai tidak ada cacat. Pengambilan sampel penerimaan mengidentifikasi item yang rusak setelah produk sudah jadi ished, sedangkan perusahaan yang berfokus pada kualitas menginginkan pencegahan cac at sama sekali. Terimasampling tance hanyalah cara untuk mengidentifikasi produk yang akan dibuang atau dikerjakan ulang. Itu benar  tidak ada yang dapat mencegah kualitas buruk dan untuk memastikan kualitas yang baik di masa mendatang. Perusahaan Six Sigma bahkan tidak melaporkan jumlah suku cadang yang rusak dalam persentaseusia karena bagian dari barang ca cat yang mereka harapkan untuk diproduksi sangat kecil sehingga persentasenya tidak ada artinya. Tindakan internasional untuk melaporkan cacat telah menjadi bagian caca t per   juta, atau PPM. Misalnya, tingkat cacat 2%, digunakan dalam pengambilan sampel penerimaan, adalah sekali dianggap sebagai standar kualitas tinggi: 20.000 suku cadang rusak per satu juta! Ini benar-benar tidak  tingkat kualitas yang dapat diterima untuk perusahaan yang terus berusaha mencapai nol cacat. Tiga atau empat cacat per juta akan menjadi tingkat kualitas yang lebih dapat diterima untuk perusahaan-perusahaan ini. Meskipun demikian, sampling penerimaan masih digunakan sebagai metode pengendalian kualitas statistik oleh  banyak perusahaan yang belum mengadopsi QMS atau diminta oleh permintaan permintaan pelanggan

Halaman 173

Tambahan 3 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: P engambilan Sampel Penerimaan

149

atau peraturan pemerintah untuk menggunakan pengambilan sampel penerimaan. Karena metode ini masih memiliki penerapan yang luas. Untuk itu, perlu dipelajari. Ketika sampel diambil dan diperiksa kualitasnya, barang-barang dalam sampel tersebut akan diperiksa lihat apakah mereka sesuai dengan beberapa spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya. Sebuah rencana pengambilanRencana sampel  menetapkan pengambilan pedoman sampel: memberikan pedoman untuk  untuk mengambil sampel dan kriteria untuk membuat keputusan mengenai kualitas lot dari menerima banyak. dimana sampel diambil. Bentuk rencana pengambilan sampel yang paling sederhana adalah rencana atribut sampel tunggal.

RENCANA ATRIBUT SAMPEL TUNGGAL Rencana atribut sampel tunggal memiliki dasar atribut yang dapat dievaluasi dengan sederhana, diskeputusan kreta, seperti cacat atau tidak cacat atau baik atau buruk. Rencananya meliputi yang berikut ini elemen:  = ukuran lot  N  = n = ukuran sampel (dipilih secara acak) c = jumlah item cacat yang dapat diterima dalam sampel

 = jumlah sebenarnya dari item caca t dalam sampel d  = Sampel tunggal berukuran n dipilih secara acak dari lot yang lebih besar, dan masing-masing dari n item adalah diperiksa. Jika sampel berisi d c barang cacat, seluruh lot diterima; jika d c , banyak  ditolak. Manajemen harus memutuskan nilai dari komponen ini yang akan menghasilkan paling banyak  rencana pengambilan sampel yang efektif, serta menentukan apa yang merupakan rencana yang efektif. Ini adalah desain Elemen pengambilan sampel  pertimbangan. Desain rencana pengambilan sampel mencakup kedua komponen struktural struktural ( n , the rencana— N, rencana—  N, n, c, d  kriteria keputusan, dan sebagainya) dan ukuran kinerja. Ukuran kinerja ini termasuk  yang produser  dan  dan konsumen risiko , yang tingkat kualitas yang dapat diterima  , dan toleransi banyak persen rusak  .  .

RESIKO PRODUSEN DAN KONSUMEN Ketika sampel diambil dari lot produksi dan item dalam sampel diperiksa, kelolament berharap bahwa jika jumlah sebenarnya dari barang cacat melebihi jumlah yang dapat diterima yang telah ditentukan sebelumnya,  ber dari barang yang rusak ( d c ) dan seluruh lot ditolak, maka hasil sampel sudah akurat menggambarkan kualitas keseluruhan. Manajemen tidak suka berpikir bahwa hasil sampel itu tidak menunjukkan kualitas keseluruhan dari lot dan banyak yang sebenarnya dapat diterima adalah keliru ditolak dan disia-siakan. Sebaliknya, manajemen berharap bahwa banyak item buruk yang sebenarnya tidak  diterima dengan baik jika d c . Rencana pengambilan sampel yang efektif mencoba meminimalkan kemungkinan salah menolak barang bagus atau salah menerima barang jelek. Ketika rencana pengambilan sampel penerimaan dirancang, manajemen menetapkan standar kualitas Tingkat kualitas yang dapat diterima hanya disebut sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL)  . AQL mencerminkan kesediaan konsumen untuk  (AQL): proporsi cacat yang dapat diterima menerima lot dengan sebagian kecil barang caca t. AQL adalah bagian dari item yang rusak di banyak kepada konsumen.  banyak hal yang dianggap dapat diterima. Misalnya, AQL mungkin dua item rusak di banyak 500, 500, atau 0,004. AQL dapat ditentukan oleh manajemen sebagai level yang dapat diterima secara umum Risiko produsen: di pasar dan tidak akan mengakibatkan hilangnya pelanggan. Atau, itu mungkin ditentukan oleh individu kemungkinan menolak banyak   pelanggan sebagai tingkat kualitas yang akan diterima. Dengan kata lain, AQL dinegosiasikan. yang memiliki AQL. Dimaksudkan probabilitas untuk menolak lot produksi yang memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima Toleransi Tol eransi lot persen sebagai risiko produsen , biasanya disebut dengan lambang Yunani. Dalam jargon statistik, adalah rusak (LTPD): kemungkinan melakukan kesalahan tipe I.  jumlah maksimum cacat Akan ada contoh di mana sampel tidak a kan secara akurat mencerminkan kualitas banyak  barang-barang yang akan banyak diterima konsumen. dan banyak yang tidak memenuhi AQL akan diteruskan ke pelanggan. Meskipun pelanggan mantan Resiko konsumen: untuk menerima sebagian dari lot ini, ada batasan untuk jumlah item yang rusak pelanggan tomer akan menerima. Batas atas ini dikenal sebagai persen cacat toleransi lot  , atau LTPD (LTPD adalah  juga umumnya dinegosiasikan antara produsen dan konsumen). Probabilitas Probabilitas menerima a lot di mana pecahan item yang ca cat melebihi LTPD disebut sebagai risiko konsumen , d ititu nj nj uk uk o leh leh s im imb ol ol Yu nan nanii . Da Dall am am j ar arg on on s tat tatii stst ik ik , adal ad alah ah k em em un un gk gk in in an an m el el ak ak uk uk an an a kesalahan tipe II.

kemungkinan menerima banyak  yang sebagian kecil rusak  item melebihi LTPD.  —Risiko produsen dan  —Risiko konsumen.

 

Halaman 174

150

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Secara umum, pelanggan ingin kualitas banyak sebaik atau lebih baik daripada AQL tetapi bersedia menerima beberapa lot dengan tingkat kualitas yang tidak lebih buruk dari LTPD. Seringkali, samrencana pling dirancang dengan risiko produsen () sekitar 5% dan risiko konsumen () sekitar  10%. Berhati-hatilah agar tidak bingung dengan AQL atau LTPD. Jika sama dengan 5% dan sama dengan 10%, maka manajemen mengharapkan untuk menolak lot yang sama baiknya atau lebih baik dari AQL sekitar 5% dari waktu, sedangkan pelanggan mengharapkan untuk menerima lot yang melebihi LTPD sekitar  10% dari waktu.

KURVA KARAKTERISTIK OPERASI Ukuran kinerja yang kami jelaskan di bagian sebelumnya agar rencana pengambilan sampel dapat direpresentasikan. dikirim secara grafis dengan kurva karakteristik operasi (OC) . Kurva OC mengukur probabilitas menerima banyak untuk tingkat kualitas yang berbeda (proporsi cacat) mengingat ukuran sampel tertentu ( n ) grafik yang menunjukkan probabilitasdan tingkat penerimaan ( c ). Manajemen dapat menggunakan grafik seperti itu untuk menentukan apakah rencana pengambilan sampel mereka menerima banyak hal berbeda memenuhi ukuran kinerja yang telah mereka tetapkan untuk AQL, LTPD, dan. Jadi, OC tingkat kualitas dengan spesifik  kurva menunjukkan kepada manajemen seberapa efektif rencana pengambilan sampel dalam membedakan (lebih rencana pengambilan sampel. hanya dikenal sebagai pembeda ) antara yang baik dan yang buruk. Bentuk kurva OC tipikal untuk  rencana sampel tunggal ditunjukkan pada Gambar S3.1 di halaman berikutnya. Pada Gambar S3.1 persentase cacat dalam banyak ditunjukkan di sepanjang sumbu horizontal, sedangkan  probabilitas menerima lot diukur di sepanjang sumbu sumbu vertikal. Bentuk dan lokasi yang tepat Penentuan kurva ditentukan oleh ukuran sampel ( n ) dan tingkat penerimaan ( c ) untuk pengambilan sampel rencana. Pada Gambar S3.1, jika lot memiliki 3% item cacat, kemungkinan menerima lot (berdasarkan  pada rencana pengambilan sampel yang ditentukan oleh kurva OC) adalah 0,95. Jika manajemen mendefinisikan AQL sebagai 3%, Karakteristik operasi (OC) melengkung:

Gambar S3.1

Operasi Ciri Melengkung

1.00

α = 0,05

⎫⎬ ⎭

0.80

Sebuah

0.60

Kurva OC untuk n dan c

0.40 Probabilitas penerimaan, P.

0.20

β = 0,10

⎫ ⎬ ⎭

0,02

0,04

0,06

0,08

0.10

0.12

0.14

0.16

0.18

0.20

Proporsi rusak 

AQL

LTPD

Halaman 175

Tambahan 3 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: P engambilan Sampel Penerimaan

maka probabilitas bahwa lot yang dapat diterima akan ditolak () adalah 1 dikurangi probabilitas menerima lot atau 1 0,95 0,05. Jika manajemen bersedia menerima lot dengan persentase cacat hingga 15% (yaitu, LTPD), ini sesuai dengan probabilitas bahwa lot akan terjadi dite ririma ( ) dari 0,10. Sera ng ngkaian ukur an an kinerja ya ng ng ser in ing digunakan adalah

0, 05 05 dan

151

 

0.10.

MENGEMBANGKAN RENCANA SAMPLING DENGAN ALAT OM Mengembangkan rencana pengambilan sampel secara manual membutuhkan pendekatan coba-coba yang membosankan menggunakan statistik  analisis. n dan c secara bertahap diubah sampai perkiraan rencana pengambilan sampel diperoleh memenuhi ukuran kinerja yang ditentukan. Alternatif yang lebih praktis adalah dengan menggunakan OM Tools. Contoh S3.1 mendemonstrasikan penggunaan OM Tools untuk mengembangkan rencana pengambilan sampel.

Anderson Bottle and China (ABC) C ompany memproduksi model porselen biru berwarna solid khusus untuk jaringan department store besar. China mencakup sejumlah item yang berbeda yang dijual dalam stok terbuka di toko-toko, termasuk cangkir kopi. Mug diproduksi dalam jumlah yang banyak  10.000. Ukuran kinerja untuk kualitas mug yang dikirim ke toko membutuhkan produsen risiko () 0,05 dengan AQL cacat 1% dan risiko konsumen () 0,10 dengan LTPD dari 5% rusak. Perusahaan ABC ingin mengetahui berapa ukuran sample, n , yang akan diambil dan berapa nomor penerimaan, c , harus mencapai ukuran kinerja yang diminta dalam rencana pengambilan sampel.

Contoh S3.1

Mengembangkan a Rencana Pengambilan Sampel dan Operasi Ciri Melengkung

 Larutan

Spreadsheet OM Tools yang ditunjukkan di Tampilan S3.1 disiapkan untuk menentukan perkiraan sam pling plan, n dan c , berdasarkan nilai AQL dan LTPD yang awalnya dimasukkan ke dalam sel B4 dan B5, masing-masing. Jadi, ketika nilai "0,01" dimasukkan ke dalam sel B4 dan "0,05" diketik  sel B5, nilai n "137" dan nilai untuk c "3" dihitung, seperti yang ditunjukkan dalam sel B10 dan B11. Pada titik ini sel B 18 dan B19 serta sel B23 dan B24 tidak memiliki nilai, dan kurva OC yang menyertainya belum diplot. Setelah nilai n dan c dihitung dalam Tampilan S3.1, nilai yang sama ini adalah selanjutnya dimasukkan ke dalam sel B18 (yaitu 137) dan B19 (yaitu, 3). Ini menghasilkan perhitungan file risiko produsen aktual dan risiko konsumen yang ditunjukkan di sel B23 dan B 24, serta OC kurva untuk rencana pengambilan sampel ini ditampilkan. Rencana pengambilan sampel umumnya merupakan perkiraan, dan tidak selalu memungkinkan untuk mengembangkan sammembuat rencana dengan parameter tepat yang ditentukan sebelumnya. Misalnya, per hatikan spreadsheet bahwa risiko konsumen sebenarnya () adalah 0, 0844, bukan 0,10 seperti yang ditentukan.  Namun, spreadsheet dapat digunakan untuk bereksperimen dengan nilai n dan c yang berbeda dalam sel B18 dan B19 untuk menentukan apakah nilai yang lebih diinginkan dan dapat dicapai. Rencana pengambilan sampel ini berarti Perusahaan ABC akan memeriksa sampel dari 137 mug sebelumnya mereka dikirim ke toko. Jika ada 3 atau kurang mug rusak dalam sampel,  pany akan menerima lot produksi dan mengirimkannya ke pelanggan, tetapi jika jika jumlahnya cacat lebih besar dari 3 seluruh lot akan ditolak. Dengan rencana pengambilan sampel ini baik   perusahaan atau pelanggan atau keduanya telah memutuskan bahwa proporsi mug cacat 1% (AQL) dapat diterima. Namun, pelanggan telah setuju untuk menerima lot hingga 5% cacat (LTPD). Dengan kata lain, pelanggan menginginkan kualitas yang banyak mengandung tidak lebih buruk dari 1% cacat, tetapi bersedia menerima beberapa lot dengan tidak lebih buruk dari 5% cacat. Probabilitas bahwa lot dapat ditolak karena sebenarnya dapat diterima tingkat kualitas 1% atau kurang adalah 0,05, risiko produsen sebenarnya. Probabilitasnya banyak  dapat diterima mengingat memiliki lebih dari 5% cacat (LTPD) adalah 0,085, sebenarnya risiko konsumen.

Halaman 176

152

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Tampilan S3.1

• File Excel

Masukkan AQL dan LTPD menjadi sel B4 dan B5

n dan c dihitung

 berdasarkan AQL dan LTPD

 

Masukkan nilai n dan c dari sel B10 dan B11 menjadi sel B18 dan B19 untuk menentukan di sel B23 dan di sel Kurva B24 dan OC

KUALITAS KELUAR RATA-RATA Bentuk kurva karakteristik operasi menunjukkan lot dengan persentase cacat yang rendah memiliki probabilitas tinggi untuk diterima, dan lot dengan persentase cacat yang tinggi memiliki kemungkinan yang rendah kemungkinan diterima, seperti yang diharapkan. Misalnya, menggunakan kurva OC untuk  rencana pengambilan sampel dalam Contoh S3.1 137,( cn 3) untuk persentase cacat 0,01, proba bility lot yang akan diterima adalah sekitar 0,95, sedangkan untuk 0,05, probabilitas probabilitas diterimaing banyak relatif kecil. Namun, semua undian, diterima atau tidak, akan berlalu Kualitas keluar rata-rata  pada beberapa item yang rusak kepada pelanggan. Kualitas keluar rata - rata (AOQ) adalah ukuran dari (AOQ):  jumlah barang cacat yang diharapkan yang akan diteruskan ke pelanggan dengan rencana pengambilan sampel  jumlah cacat yang diharapkan terpilih. item yang akan diteruskan ke Jika banyak yang ditolak sebagai akibat dari re ncana pengambilan sampel, diasumsikan bahwa hal itu akan dikenakan pelanggan dengan rencana pengambilan sampel. untuk pemeriksaan lengkap, dan semua item yang rusak akan diganti dengan yang bagus. Juga, genap Ketika banyak yang diterima, barang cacat yang ditemukan dalam sampel akan diganti. Jadi, beberapa portion dari semua barang cacat yang terkandung dalam semua lot yang diproduksi akan diganti sebelum barang tersebut diganti diteruskan ke pelanggan. Item cacat yang ter sisa yang sampai ke pelanggan terkandung dalam lot yang diterima. Gambar S3.2 menunjukkan kurva kualitas keluar rata-rata untuk  Contoh S3.1 Titik maksimum pada kurva disebut sebagai batas kualitas keluar rata  - rata (AOQL). Sebagai contoh, AOQL rusak 1,42% ketika proporsi sebenarnya rusak dari lot 2%. Ini adalah tingkat kualitas keluar yang paling buruk yang dapat diharapkan oleh manajemen secara ra ta-rata, dan jika demikian tingkatnya dapat diterima, maka rencana pengambilan sampel dianggap dapat diterima. Pe rhatikan bahwa sebagai persentase cacat meningkat dan kualitas lot memburuk, AOQ meningkat. Ini terjadi kare na

Halaman 177

Tambahan 3 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: P engambilan Sampel Penerimaan

153

Gambar S3.2

AOQL .0142

Rata-rata Kualitas Keluar  Melengkung

verage kualitas keluar  SEBUAH 0,01 AQL

0,02

0,05 LTPD (Masuk) Persen rusak 

karena kualitas lot menjadi lebih buruk, kemungkinan besar lot buruk akan diidentifikasi dan  jected, dan item yang rusak di lot ini akan diganti dengan yang bagus.

RENCANA SAMPEL GANDA DAN GANDA  Double-sampel rencana yang rencana yang Dalam rencana pengambilan sampel ganda , sampel kecil diambil terlebih dahulu; jika kualitasnya sangat bagus, banyak  lebih murah daripada singlediterima, dan jika sampelnya sangat buruk, lotnya ditolak. Namun, jika sampel awal tidak  rencana pengambilan sampel. clusive, sampel kedua diambil dan lot diterima atau ditolak berdasarkan gabungan

hasil kedua sampel. Tujuan dari prosedur pengambilan sampel tersebut adalah untuk menghemat biaya re latif terhadap rencana pengambilan sampel tunggal. Untuk lot yang sangat baik a tau sangat buruk, sampel yang lebih kecil dan lebih murah bisa digunakan mencukupi dan menghindari sampel yang lebih besar dan lebih mahal. Sebuah rencana multi-sampel  menggunakan  menggunakan Sebuah rencana multi-sampel  , , juga disebut sebagai rencana berurutan-sampel, umumnya mempekerjakan sampel ukuran sampel terkecil dari setiap rencana pengambilan sampel yang telah kita diskusikan. Dalam bentuknya yang palingukuran ekstrim, di- terkecil rencana pengambilan sampel apa pun. item pembagian diperiksa secara berurutan, dan keputusan untuk menerima atau menolak banyak didasarkan pada  jumlah kumulatif item yang rusak. Rencana pengambilan sampel ganda dapat menghasilkan menghasilkan sampel kecil dan, akibatnya, dapat menjadi rencana pengambilan sampel yang paling murah.

 

Langkah-langkah rencana pengambilan sampel ganda serupa dengan langkah-langkah untuk rencana pengambilan sampel ganda. Inisampel tial (yang bisa sekecil satu unit) diambil. Jika jumlah item yang rusak lebih sedikit dari atau sama dengan batas bawah, lot diterima, sedangkan jika melebihi batas atas yang ditentukan,  banyak ditolak. Jika jumlah item yang rusak berada di antara dua batas, sampel kedua adalah diperoleh. Jumlah kumulatif cacat kemudian dibandingkan dengan peningkatan set atas dan  batas bawah, dan aturan keputusan yang digunakan dalam sampel pertama diterapkan. Jika lot tidak diterima atau ditolak dengan sampel kedua, sampel ketiga diambil, dengan batas penerimaan / penolakan direvisi ke atas. Langkah-langkah ini diulangi untuk sampel berikutnya sampai lot diterima atau ditolak. Memilih di antara rencana pengambilan sampel tunggal, ganda, atau ganda adalah keputusan ekonomi. Kapan  biaya pengambilan sampel sangat tinggi dibandingkan dibandingkan dengan biaya pemeriksaan, pengambilan sampel tunggal rencana lebih disukai. Misalnya, jika perusahaan minyak menganalisis sampel tanah dari berbagai macam lokal di seluruh dunia, mungkin lebih ekonomis untuk mengambil satu sampel besar di Brasil daripada mengembalikan sampel tambahan jika sampel awal tidak meyakinkan. Atau, jika file  biaya pengambilan sampel relatif rendah dibandingkan dengan biaya inspeksi, mungkin mungkin rencana pengambilan sampel ganda atau ganda lebih disukai. Misalnya, jika kilang anggur mengambil sampel botol anggur, mungkin lebih ekonomis untuk itu menggunakan rencana pengambilan sampel berurutan, mencicipi botol individu, daripada menguji sampel tunggal yang besar  Menampung sejumlah botol, karena setiap botol yang disampel, pada dasarnya, dimusnahkan. Dalam kebanyakan kasus di dimana kendali mutu memerlukan pengujian destruktif, biaya inspeksi lebih tinggi dibandingkan dengan  biaya pengambilan sampel.

Halaman 178

154

Bagian 1 • Manajemen Operasi

• Berlatih Kuis

RINGKASAN

Empat dekade lalu pengambilan sampel penerimaan merupakan yang utama Sigma. Biaya pemeriksaan, biaya pengiriman lot kembali, cara kontrol kualitas di banyak perusahaan AS. Namun, itu dan biaya skrap dan limbah adalah biaya yang paling banyak ditanggung perusahaan adalah pengecualian sekarang, karena sebagian besar perusahaan yang sadar kualitas tidak dapat di mentolerir dan tetap kompetitif dalam pasar global saat ini. Amerika Serikat dan luar negeri telah mengadopsi atau pindah keket. Namun, sampling penerimaan digunakan oleh beberapa perusahaan dan lingkungan program manajemen kualitas seperti OMS atau Six instansi pemerintah, dan karenanya merupakan topik yang relevan untuk dipelajari.

RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) bagian dari item yang rusak  banyak toleransi persen cacat (LTPD)  persentase maksimum

dianggap dapat diterima dalam banyak hal.

 barang cacat banyak yang akan disadari oleh konsumen

penerimaan sampling suatu prosedur statistik untuk pengambilan secara acak  menerima.

sampel untuk menentukan apakah harus banyak atau tidak  karakteristik operasi (OC) kurva grafik yang mengukur  diterima atau ditolak.  probabilitas menerima banyak untuk proporsi yang berbeda rata-rata kualitas keluar (AOQ)  jumlah cacat yang diharapkan  barang yang rusak. item yang akan diteruskan ke pelanggan dengan r encana pengambilan sampel. risiko produsen () kemungkinan menolak lot yang memiliki Resiko konsumen () profitabilitas menerima banyak dimana

 pecahan barang cacat melebihi paling banyak (LTPD) konsumen mau menerimanya.

tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL).

rencana pengambilan sampel rencana yang memberikan pedoman untuk menerima banyak.

MASALAH TERSELESAIKAN SAMPEL TUNGGAL, PAKET ATRIBUT

PERNYATAAN PERNYA TAAN MASA LAH

Banyak produk dari 2000 item diperiksa di stasiun pada akhirnya dari proses produksi. Manajemen dan pelanggan produk  tomer telah menyetujui program kontrol kualitas dimana lot yang mengandung cacat tidak lebih dari 2% dianggap dapat diterima, sedangkan lot dengan 6% atau lebih cacat tidak  dapat diterima. Selanjutnya, manajemen berkeinginan untuk membatasi

 probabilitas bahwa lot yang baik akan ditolak menjadi 5%, dan pelanggan tomer ingin membatasi kemungkinan bahwa lot yang buruk akan terjadi dikurangi menjadi 10%. Menggunakan OM Tools, kembangkan rencana pengambilan sampel itu akan mencapai kriteria kinerja kualitas.

LARUTAN

Solusi OM Tools ditampilkan sebagai berikut:

• File Excel

 

Halaman 179

Tambahan 3 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: P engambilan Sampel Penerimaan

155

PERTANYAAN S3-1. Apa perbedaan antara sampling penerimaan dan  pengendalian proses? S3-2. Mengapa ukuran sampel untuk atribut harus lebih besar dari ukuran sampel untuk variabel? S3-3. Bagaimana ukuran sampel ditentukan dalam satu sampel rencana atribut? S3-4. Bagaimana AQL terkait dengan risiko produsen () dan LTPD terkait dengan risiko konsumen ()?

S3-5. Jelaskan perbedaan antara single-, double-, dan rencana pengambilan sampel ganda. S3-6. Mengapa pandangan tradisional tentang kendali mutu tercermin dalam  penggunaan sampling penerimaan tidak dapat diterima untuk penganut manajemen kualitas dan peningkatan berkelanjutan. S3-7. Dalam keadaan apa pemeriksaan total final  produk yang diperlukan? diperlukan?

•

MASALAH S3-1. The Great Lakes Company, jaringan toko kelontong, membeli mengejar apel dari distributor produk di Virginia. Itu  perusahaan grosir memiliki memiliki kesepakatan dengan distributor   bahwa ia menginginkan menginginkan pengiriman 10.000 10.000 apel tanpa lebih lebih dari itu dari 2% cacat (yaitu apel yang cacat parah), meskipun akan menerima pengiriman dengan maksimal

harus memiliki risiko produsen 0,05 dan risiko konsumen dari 0,10. Apakah rencana pengambilan sampel saat ini digunakan oleh Metro mencapai tingkat α dan β  ini ? S3-4. The Fast Break Computer Company merakit pribadi komputer dan menjualnya ke gerai ritel. Itu membeli kunci papan untuk PC-nya dari dari produsen di Timur. Timur. Itu

8% rusak. Probabilitas penolakan lot bagus ditetapkan 0,05, sedangkan kemungkinan menerima lot berkualitas buruk  adalah 0,10. Tentukan rencana pengambilan sampel yang kira-kira akan mencapai kriteria kinerja kualitas ini, dan operator  ing kurva karakteristik. S3-2. Perusahaan Penerbitan Gedung Akademik mengirimkan  buku teks yang diterbitkannya diterbitkannya ke penjilid penjilid buku independen. Ketika buku yang dijilid kembali, mereka diperiksa  binding rusak (mis., papan melengkung, bergelombang, terpotong, terpotong, jelek  adhesi). Perusahaan penerbitan memiliki izin tingkat kualitas cacat 4% tetapi akan mentolerir banyak hingga 10% rusak. Apa (perkiraan) ukuran sampel dan terimatingkat tance akan menghasilkan probabilitas 0,05 yang baik  lot akan ditolak dan probabilitas 0,10 adalah lot yang buruk  akan diterima?

keyboard dikirim dalam banyak 1000 unit, dan saat mereka tiba di sampel Perusahaan Fast Break yang diperiksa. Kontrak Fast Break dengan pabrikan luar negeri menentukan bahwa tingkat kualitas yang akan mereka terima adalah 4% cacat. Perusahaan komputer pribadi ingin menghindar  mengirim kiriman kembali karena jarak yang terlibat akan menunda dan mengganggu proses perakitan; demikian, mereka hanya menginginkan probabilitas 1% untuk mengirim kembali banyak barang yang bagus. Itu tingkat kualitas terburuk yang akan diterima Fast Break Company adalah 10% item rusak. Menggunakan OM Tools mengembangkan pengambilan pengambilan sampel rencana yang akan mencapai kriteria kinerja kualitas tersebut. S3-5. Sebuah toko serba ada di Beijing, Cina, telah mengatur untuk membeli mengejar kaus yang dirancang khusus dengan Olimpiade logo dari produsen pakaian di Hong Kong. Kapan kaus tiba di Beijing dalam banyak 2000 unit, mereka

S3-3. Perusahaan Pengemasan Metro di Richmond memproduksi  botol plastik bening untuk Kooler Cola Company, Company, bahan bahan  produsen minuman. Metro Metro memeriksa setiap setiap lot 5000 botol sebelum dikirim ke Perusahaan Kooler. Lembut perusahaan minuman telah menetapkan menetapkan tingkat kualitas yang dapat diterima diterima 0,06 dan banyak toleransi persen rusak 0,12. Metro n c saat ini memiliki rencana pengambilan sampel dengan 150 dan 4. Itu dua perusahaan baru-baru ini menyetujui rencana pengambilan sampel tersebut

Halaman 180

GO Tutorial

diperiksa. Manajemen dan produsen toko telah menyetujui kriteria kualitas AQL 2% rusak dan LTPD 8% rusak. Karena mengirim kapal berkualitas buruk beberapa saat kembali kembali ke Hong Kong akan akan mengganggu penjualan penjualan di toko-toko, manajemen telah menetapkan risiko produsen rendah sebesar 0,01 dan akan menerima risiko konsumen yang relatif tinggi sebesar 0,10. Menggunakan OM Tools, kembangkan rencana pengambilan sampel yang akan dicapai kriteria kinerja kualitas ini.

 

Bab

Sumber daya web untuk   bab ini termasuk  Perangkat Lunak OM Tools Latihan Internet

Desain produk 

4

Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .

Kuis Latihan Online Slide Kuliah dalam Power Point Tur Virtual Lembar Kerja Excel Perusahaan dan Sumber Daya Tautan web www.wiley.com/college/russell

Proses Desain Pembuatan Prototipe Cepat dan Desain Bersamaan Teknologi dalam Desain Ulasan Kualitas Desain Desain untuk Lingkungan Penerapan Fungsi Kualitas Desain untuk Kekokohan

Desain Produk DI MARS

M

untuk pengembangan produk di mana orang dari R&D, operasi pabrik, pengemasan, ars mengambil pendekatan lintas fungsi  pemasaran, dan departemen lain semuanya memainkan kunci dan  peran formal. Salah satu perbedaan dalam beberapa tahun terakhir adalah dimasukkannya dimasukkannya rantai pasokan yang diperpanjang. Mitra rantai pasokan menjadi "jembatan" yang baik  antara unit fungsional karena mencakup eksternal maupun internal  pemasok bahan, peralatan, pengemasan, dan komponen lain dari dari a  peluncuran produk, serta logistik yang terlibat terlibat dalam menyatukan semuanya. Pertama-tama, Mars memiliki jaringan pusat R&D global dari Amerika Serikat Serikat ke Belanda, Polandia, Rusia, Australia, dan Inggris Raya. Kepala R&D bertemu secara langsung untuk sesi perencanaan selama seminggu setiap tahun dan menindaklanjuti dengan pembaruan triwulanan dan panggilan konferensi bulanan. Sebuah global Wiki memelihara dialog online dengan karyawan Mars, dan vendor  kelompok jaminan mengumpulkan informasi dan saran dari pemasok. Sampel dan prototipe produk baru dikirim untuk dikomentari oleh orang lain aktif, dan terkadang teknisi proses akan bertukar tempat untuk sementara, misalnya dari Australia ke Belanda, untuk berbagi ide. Di Amerika Serikat, Mars punya tiga pusat R&D. Hackettstown, New Jersey, adalah kantor pusat perusahaan, rumah M&M dan tempat ditemukannya flavanol.

Halaman 181

Bab 4 • Desain Produk 

Elizabethtown, Pennsylvania, adalah pusat pengembangan coklat dan kakao, dan tempat biji kakao dipanggang. Cleveland, Tennessee, berfokus pada makanan panggang  produk — seperti pusat kue Twix dan dan camilan asin Combos — dan  juga membuat M&M. Mars mencari ide dari tiga sumber umum: (1) tempat pembuatan benda  pabrik, laboratorium pengembangan produk, pekerja, dan manajer; (2) tempat akuisisi — toko ritel, toko grosir, toko serba ada, restoran, Internet; dan (3) tempat konsumsi — studi etnografi yang mengamati apakah konsumen memakan produk dalam perjalanan, di dalam mobil, di rumah atau di tempat kerja, bersama atau s endiri, berbagi atau menimbun, dalam pengaturan formal atau informal, dan direncanakan atau karena dorongan hati.

157

 

R&D, pemasaran, manufaktur, dan rantai pasokan semuanya berbagi kredit menjaga agar ide-ide baru tetap utuh. Untuk mempersempit ide apa yang akan dikejar, sebuah  Proyek Manajemen Aktivitas (AMP) dirancang untuk ide-ide yang paling menjanjikan. Mereka yang lulus AMP memenuhi syarat dalam hal pemasaran dan sumber daya ketersediaan untuk Rencana Kualitas Pengembangan Pengembangan (DQP). Untuk DQP DQP,, perwakilan dari semua fungsi pekerjaan secara resmi berkumpul untuk mendiskusikan produk yang diteliti. Saat ini  poin, pengemasan dan kualitas juga dibawa ke dalam dalam proses. Jika prosesnya terus berhasil, prototipe diproduksi di lab percontohan dan jika disetujui,  produk diluncurkan ke pasar uji. Proses perkembangan lintas fungsi ini telah menghasilkan makanan ringan yang menyenangkan seperti itu seperti Skittles dan Twix, cokelat sehat seperti CocoaVia, dan merek premium seperti coklat Dove, serta inovasi pada coklat cair, dark  coklat, coklat rasa, coklat pedas, dan banyak lagi. Dalam bab ini kita akan belajar tentang proses pengembangan produk dan pembicaraan tentang teknik untuk meningkatkan kualitas dan kecepatan desain. Sumber  :  : David Fusaro, “Product Development at Mars,” Food Processing  , Februari 2008,

diambil dari http://www. http://www.foodprocessing.com/artic foodprocessing.com/articles/2008/016.html. les/2008/016.html.

 N

Desain dapat memberikan a

keunggulan keunggulan kompetitif dengan membawa ide-ide baru ke pasar dengan cepat, melakukan pekerjaan kepuasan yang lebih kompetitif. baik  memenuhi kebutuhan pelanggan, atau menjadi lebih mudah untuk diproduksi, digunakan, dan diperbaiki. ew produk dan jasa adalah sumber dar i sebuah organisasi. Desain dapat memberikan a Desain adalah proses penting bagi perusahaan. Sec ara strategis, ini mendefinisikan pelanggan perusahaan, dan juga pelanggannya  pesaing. Ini memanfaatkan kompetensi inti perusahaan dan menentukan kompetensi kompetensi baru apa  perlu dikembangkan. Ini juga merupakan pendorong perubahan yang paling nyata — produk dan layanan baru dapat melakukannya melakukannya meremajakan organisasi, menentukan pasar baru, dan menginspirasi teknologi baru. Proses desain itu sendiri bermanfaat karena mendorong perusahaan untuk melihat ke luar   batas, memunculkan ide-ide baru, menantang pemikiran konvensional, dan bereksperimen. Produk dan layanan desain wakil memberikan tempat alami untuk belajar, mendobrak hambatan, bekerja dalam tim, dan mengintegrasikan seluruh fungsi.

PROSES DESAIN Desain memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap kualitas suatu produk atau layanan. Desain yang buruk mungkin tidak cocok  kebutuhan pelanggan atau mungkin sangat sulit untuk membuat kualitas itu menderita. Desain yang mahal dapat mengakibatkan kelebihan harga produk yang kehilangan pangsa pasar. Jika proses desain terlalu panjang, pesaing dapat menangkapnya

Halaman 182

158

Bagian 1 • Manajemen Operasi

 pasar dengan menjadi yang pertama memperkenalkan produk, layanan, atau fitur baru. Namun, terburu-buru  pertama ke pasar dapat mengakibatkan cacat desain dan kinerja yang buruk, yang sama sekali meniadakan penggerak pertama keuntungan. Desain mungkin sebuah seni, tetapi proses desain harus dikelola secara efektif. Proses desain yang efektif:

• Tur Virtual

• Mencocokkan karakteristik produk atau layanan dengan kebutuhan pelanggan, • Memastikan bahwa persyaratan pelanggan dipenuhi dengan cara yang paling sederhana dan paling murah, • Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk merancang produk atau layanan baru, dan • Meminimalkan revisi yang diperlukan untuk membuat desain bisa diterapkan. Desain produk menentukan penampilan produk, menetapkan standar kinerja, menentukan  bahan apa yang akan digunakan, dan menentukan dimensi dan toleransi. Gambar 4.1 menguraikan  proses desain dari pembuatan ide hingga peluncuran produk. Mari kita periksa setiap langkah secara mendetail.

IDE GENERASI • Internet Latihan

Proses desain dimulai dengan memahami pelanggan dan secara a ktif mengidentifikasi pelanggan kebutuhan. Ide untuk produk baru atau perbaikan produk yang sudah ada dapat dihasilkan  banyak sumber, termasuk departemen R&D perusahaan sendiri, keluhan atau saran pelanggantions, riset pemasaran, pemasok, staf penjualan di lapangan, pekerja pabrik, dan teknologi baru perkembangan logis. Pesaing juga merupakan sumber ide untuk produk atau layanan baru. Peta perseptual, benchmarking, dan reverse e ngineering dapat membantu perusahaan belajar dari mereka  pesaing.

Gambar 4.1

Pemasok 

R &D &D

Pell ang Pe angga gann

Desain Proses Perusahaan desain

Ide

Teknologi baru

 

generasi

Pemasaran

Pesaing Konsep produk 

Kelayakan  belajar  Performa spesifikasi Cepat pembuatan prototipe

Desain formulir 

Fungsional rancangan

Produksi rancangan

Rancangan spesifikasi

Manufaktur  atau pengiriman spesifikasi

Jalankan pilot dan tes akhir  Desain akhir  dan memproses rencana

Produk baru meluncurkan

Halaman 183

Bab 4 • Desain Produk 

159

Gambar 4.2

BAIK  RASA

Peta Perseptual Sarapan Sereal

Cocoa Puffs

RENDAH GIZI

TINGGI GIZI

Cheerios

 Nasi Krispies Wheaties

Diparut Gandum BURUK  RASA

Peta persepsi membandingkan persepsi pelanggan terhadap produk perusahaan dengan pesaing Peta perseptual: metode visual untuk membandingkan  produk. Pertimbangkan peta persepsi sereal sarapan dalam hal rasa dan nutrisi yang ditunjukkan di persepsi pelanggan berbeda Gambar 4.2. Kurangnya entri dalam kategori selera tinggi dan gizi tinggi menunjukkan adanya peluang produk atau layanan. nities untuk jenis sereal ini di pasaran. Inilah mengapa Cheerios memperkenalkan madu-kacang dan apelversi kayu manis sambil mempromosikan basis "oat" -nya. Potongan buah dan kacang ditambahkan ke serpihan gandum membuatnya lebih enak dan bergizi. Gandum parut memilih lebih banyak rasa dengan mengurangi ukurannya dan • Internet menambahkan frosting gula atau isian beri. Rice Krispies, di sisi lain, berusaha untuk menantang Cocoa Latihan Puff di kuadran pasar "lebih enak" dengan versi marshmallow dan rasa buah. Tolok ukur mengacu pada menemukan produk atau proses terbaik di kelasnya, mengukur kinerja  produk Anda atau proses terhadapnya, dan membuat rekomendasi untuk perbaikan berdasarkan Pembandingan: hasil. Perusahaan patokan mungkin berada dalam lini bisnis yang sama sekali berbeda. Sebagai contoh, membandingkan produk atau proses American Express terkenal karena kemampuannya membuat pelanggan membayar dengan cepat; Dunia Disney, terhadap produk terbaik di kelasnya. untuk komitmen karyawannya; Federal Express, untuk kecepatannya; McDonald's, atas konsistensinya; dan Xerox, untuk teknik pembandingannya. Rekayasa terbalik mengacu pada pembongkaran dan pemeriksaan produk pesaing secara hati-hati untuk dilihat Rekayasa terbalik: membongkar dengan hati-hati a untuk fitur desain yang dapat dimasukkan ke dalam produk Anda sendiri. Ford menggunakan pendekatan ini berhasil produk pesaing untuk ditingkatkan tanpa henti dalam desain mobil Taurus, menilai 400 fitur produk pesaing produk Anda sendiri. dan menyalin, mengadaptasi, atau meningkatkan lebih dari 300 di antaranya, termasuk pedal akselerator Audi, Akurasi pengukur bahan bakar Toyota, serta penyimpanan ban dan dongkrak BMW. Untuk banyak produk dan layanan, mengikuti petunjuk konsumen atau pesaing tidaklah cukup;  pelanggan tertarik dengan teknologi unggul dan ide-ide kreatif. Dalam industri ini, ini, penelitian dan pengembangan adalah sumber utama ide produk baru. Pengeluaran untuk R&D dapat ditingkatkan mous ($ 2 juta sehari di Kodak!) dan investasi berisiko (hanya 1 dari 20 ide yang pernah menjadi produkuct dan hanya 1 dari 10 produk baru yang berhasil). Selain itu, ide-ide yang dihasilkan oleh R&D mungkin akan menyusul

 

 jalanBaca panjang menuju komersialisasi. tentang proses desain kreatif P ixar di kotak "Sepanjang Rantai Pasokan" di halaman selanjutnya.

STUDI KELAY KELAYAKAN AKAN • Internet Pemasaran mengambil ide-ide yang dihasilkan dan kebutuhan pelanggan yang diidentifikasi dari tahap pertama dari proses desain dan merumuskan konsep produk dan layanan alternatif. Itu Latihan konsep yang menjanjikan menjalani studi kelayakan yang mencakup beberapa jenis analisis, dimulai dengan analisis pasar  . . Sebagian besar perusahaan memiliki staf peneliti pasar yang dapat merancang dan Sebuah studi kelayakan terdiri mengevaluasi survei pelanggan, wawancara, kelompok fokus, atau tes pasar. Analisis pasar menilai apakah ada cukup permintaan untuk produk yang diusulkan untuk diinvestasikan dalam mengembangkannya lebih lanjut.dari analisis pasar, sebuah analisis ekonomi, dan a Jika potensi permintaan ada, maka ada analisis ekonomi  yang  yang melihat perkiraan analisis teknis / strategis.  biaya produksi dan pengembangan dan membandingkannya dengan perkiraan volume volume penjualan. Kisaran harga

Halaman 184

160

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN dalam berbagai keahlian di Universitas Pixar sehingga orang-orang dar i disiplin ilmu yang berbeda dapat belajar berinteraksi satu sama lain.

Pixar ' s Kreativitas

Pixar adalah studio animasi yang sangat kreatif yang telah memproduksi 10 film blockbuster berturut-turut. Presiden Ed Catmull, seorang cre Pasca-Mortem Tidak ada yang suka membicarakan apa yang salah desainer asli sendiri, berbagi rahasia kesuksesan Pixar, dengan sebuah proyek, jadi Pixar membuatnya lebih mudah dengan menanyakan setiap pihak  diringkas di bawah ini.  peserta untuk membuat daftar lima hal teratas yang akan mereka lakukan lagi dan lima hal teratas yang akan mereka lakukan secara berbeda dalam sebuah proyek. PlentiIde Kontrol Kreatif  untuk  untuk proyek animasi baru di data lengkap untuk ditinjau juga membantu menjaga tujuan proses tinjauan sebagian besar perusahaan berasal dari departemen pengembangan luartive dan fokus. ments. Tidak di Pixar. Tidak ada naskah atau ide film yang pernah ada telah dibeli. Ide dihasilkan secara internal dari direktur,  Hands-off Managing  Tidak ada micromanaging di Pixar. desainer, artis, penulis, storyboarder, animator, dan lainnya Manajemen menetapkan anggaran dan jadwal proyek tetapi pergi salah satu dari 200 hingga 250 awak kapal. Tim memiliki pemilikdirektur dan timnya sendiri untuk menyelesaikan proyek. Bahkan kirim di setiap tahap proyek. Dukungan dan komitmen ketika seorang direktur mengalami masalah, manajemen akan menambahkan terjamin. anggota tambahan dengan keterampilan untuk membantu tim, tetapi mereka tidak akan mengambil kendali proses. Jika semuanya gagal, mereka akan berganti direktur alih-alih turun tangan.

 Budaya Sebaya Orang-orang di semua tingkatan perlu mendukung seseorang dan

upaya orang lain. Pixar mendorong "kejeniusan kolektif" dengan kre berada di lingkungan yang aman di mana ide dan pekerjaan dapat dilakukan 1. Menurut Anda, apa yang membedakan f ilm Pixar dari yang lain dibahas dan dikritik. Karya animasi harian ditampilkan di animasi? statusnya yang tidak lengkap untuk seluruh kru. Anggota tim mendapatkan 2. Bagaimana Anda menggabungkan ide Pixar tentang inovasi terbiasa berbagi pekerjaan yang belum selesai dan menerima umpan balik. di jenis perusahaan lain? 3. Teliti proses pembuatan film animasi.  Komunikasi Bebas Cara paling efektif untuk menyelesaikan masalah Diskusikan tingkat detail, koordinasi, dan iteratif  masalah atau mengkoordinasikan upaya melalui komunikasi langsung  proses yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. tion, terlepas dari departemen, pangkat, atau posisi. Pixar melakukannya Bagaimana menurut Anda kualitas desain dipertahankan? tidak percaya pada rantai komando atau izin yang kaku komunikasi. Sumber  :  : Diadaptasi dari Ed Catmull, “How Pixar Fosters Creativity,”

 Lingkungan Belajar  Pixar memandang belajar sebagai hal

yang menyenangkan, Tinjauan Bisnis Harvard  ,  , September 2008; Situs Web Pixar http: // www.  pixar.com/howwedoit/index.html#.  pixar.com/howw edoit/index.html#. kolektif, dan proses yang diharapkan. Staf di semua tingkatan dilatih

untuk produk yang sesuai dengan segmen pasar dan citra produk baru tersebut dibahas. Teknik kuantitatif seperti analisis biaya / manfaat, teori keputusan, sekarang bersih nilai, atau tingkat pengembalian internal biasanya digunakan untuk mengevaluasi potensi keuntungan proyek. Data yang digunakan dalam analisis masih jauh dari pasti. Estimasi risiko dalam usaha produk baru dan sikap perusahaan terhadap risiko juga dipertimbangkan. Akhirnya, ada analisis teknis dan teknis dan strategis yang menjawab pertanyaan seperti: Apakah baru  produk membutuhkan teknologi baru? Apakah risiko atau investasi investasi modal berlebihan? Apakah perusahaan punya ketrampilan tenaga kerja dan manajemen yang memadai untuk mendukung teknologi yang dibutuhkan? Apakah kapasitasnya cukup tersedia untuk produksi? Apakah produk baru memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan? Apakah itu memanfaatkan kekuatan perusahaan? Apakah itu sesuai dengan bisnis inti perusahaan?  Spesifikasi kinerja ditulis untuk konsep produk yang lulus studi kelayakan dan disetujui untuk pengembangan. Mereka mendeskripsikan fungsi produk — yaitu, apa  produk harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan kebutuhan pelanggan. Langkah selanjutnya dalam proses ini adalah pembuatan prototipe cepat.

PERLINDUNGAN CEPAT DAN DESAIN YANG SESUAI Desainer mengambil spesifikasi kinerja umum dan mengubahnya menjadi produk fisik atau layanan dengan spesifikasi desain teknis. Prosesnya melibatkan pembuatan prototipe, pengujian  prototipe, merevisi desain, menguji ulang, dan seterusnya hingga desain yang layak ditentukan. ditentukan.

 

Halaman 185

Bab 4 • Desain Produk 

161

(a) Desain berurutan: Dinding di antara area fungsional

???

Pelanggan

Pemasaran  personil

Rancangan insinyur 

Manufaktur  insinyur 

Produksi  personil

(b) Desain serentak: Dinding rusak 

Tim desain

Gambar 4.3 Prototipe cepat , seperti namanya, menciptakan model desain awal yang cepat diuji dan dibuang (sebagai kegagalan cepat) atau disempurnakan lebih lanjut. Modelnya bisa fisik atau elektronik, faksimili kasar atau model kerja skala penuh. Proses iteratif melibatkan bentuk  dan  dan fungsional  desain , serta desain produksi . Keputusan desain ini harus dilakukan secara bersamaan pada prototipe cepat tahap. Keputusan desain memengaruhi strategi penjualan, efisiensi manufaktur, kualitas perakitan, kecepatan  perbaikan, dan biaya produk. Keputusan desain tumpang tindih dan perubahan awal dalam desain lebih sedikit sedikit dis pecah dari yang dibuat terlambat dalam proses. Desain yang efektif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.3, rusak  rangkaian dinding antara area fungsional dan melibatkan orang-orang dari latar belakang yang berbeda dan  bidang keahlian di awal proses desain. Proses pengembangan secara bersama-sama dan berulang-ulang a desain disebut desain konkuren . Desain serentak meningkatkan kualitas desain dan waktu pemasaran. Ini adalah Terutama benar dengan desain bagian komponen yang harus diselesaikan oleh pemasok. Daripada merancang suku cadang dan memberikan spesifikasi desain kepada pemasok untuk menyelesaikan, desain bersamaan dimelibatkan pemasok dalam proses desain. Misalnya, perusahaan mungkin berbagi dengan potensi  pemasok spesifikasi kinerja dan meminta pemasok untuk melengkapi melengkapi desain sehingga bagian membentuk dengan benar dan sesuai dengan parameter ruang, berat, dan biaya. Pada bagian selanjutnya, kita membahas tiga jenis desain bersamaan: bentuk, fungsional, dan desain produksi.

Bersamaan Desain, Melanggar  Hambatan Bawah Pembuatan prototipe cepat: membuat, menguji, dan merevisi model desain awal.

Desain serentak: pendekatan baru untuk merancang itu melibatkan desain simultan produk dan proses oleh tim desain.

DESAIN FORMULIR  Desain bentuk mengacu pada penampilan fisik suatu produk — bentuk, warna,

ukuran, dan gayanya. Estetika Desain formulir: seperti gambar, daya tarik pasar, dan identifikasi pribadi juga merupakan bagian dar i desain formulir. Dalam banyak kasus,bagaimana produk akan terlihat. desain fungsional harus disesuaikan agar produk terlihat atau terasa pas. Misalnya bentuk detanda mobil sport Mazda Miata lebih dari sekadar penampilan — knalpot harus memiliki "suara" tertentu, tuas perpindahan gigi memiliki “rasa” tertentu, dan jok serta jendela mengatur dimensi yang tepat mendorong penumpang untuk naik dengan siku terbuka. Produk Apple memiliki bentuk dan fungsional yang bagus rancangan. Baca tentang proses desain Apple di kotak "Sepanjang Rantai Pasokan" di halaman berikutnya.

Halaman 186

162

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Proses Desain Apple

Tidak ada diskusi tentang inovasi dan desain yang akan selesai

 

tanpa memeriksa perennial BusinessWeek “Tidak. 1 Ke banyakan Perusahaan Inovatif, ”Apple. Baik produk Apple maupun kecakapan desain layanan legendaris. Michael Lopp, semanajer teknik nior di Apple, menjelaskan kom pendekatan pany untuk mendesain saat memberikan serangkaian hadiah kepada pelanggan, "ide yang sangat bagus dibungkus dengan sekutu ide yang baik ”(yaitu, perintis perangkat lunak dalam hardware dalam kemasan yang indah) untuk meniru Natal itu  pengalaman pagi. Apple bergerak cepat, terus-menerus tidak  vates, dan tidak pernah puas. Lebih dari sekedar memahami pelanggan kebutuhan pelanggan, mereka mengantisipasi apa yang akan menyenangkan pelanggan masa depan. Meskipun Apple telah menerima banyak penghargaan desain lades, sedikit yang diketahui tentang proses desain mereka. Empat dari teknik mereka, yang disajikan di bawah, terungkap selama a diskusi panel di SXSW baru-baru ini (South-by-Southwest) Konferensi Interaktif. • Maket  rinci Pixel Perfect Mockups (misalnya, proto jenis) membutuhkan waktu lama untuk membangun membangun tetapi mencegah kesalahan pemahamanklasemen dan kesalahan di kemudian hari dalam prosesnya. Getty Images, Inc. • 10 hingga 3 hingga 1 Desainer membuat sepuluh sangat berbeda mock-up terperinci yang kemudian dikurangi menjadi tiga. Setelah  beberapa bulan lagi bekerja, ketiganya dikurangi menjadi inovator terkemuka dalam material, perkakas, dan manufaktursatu desain terakhir. Tidak banyak perusahaan yang mau teknologi seperti injection moulding, serta elecmembuang 90% pekerjaan desain mereka untuk menghasilkan teknologi tronic. desain yang sempurna. Apple senang karena tidak melakukan riset pasar, juga tidak  • Pertemuan Desain Berpasangan Berpasangan Setiap minggu para insinyur dan menyebarkan risiko dengan mendiversifikasi produknya. Sebaliknya Apple konsendesainer memiliki dua pertemuan — pertemuan brainstorming mempercayakan sumber dayanya hanya pada beberapa produk dan membuatnya dengan pemikiran bebas tanpa pegangan, dan produksi sangat baik. Mereka menggunakan teknologi mereka sendiri dan mengambil  bertemu untuk mengkritik ide dan memutuskan memutuskan bagaimana membuatnya waktu untuk membenamkan diri dalam pengalaman pengguna. Itu kerja. Ini terus berlanjut sepanjang perkembangan Prosesnya dimulai dengan bertanya, “Apa yang kita benci? Apa yang kita  proses. Sangat tidak biasa untuk mendorong kreatif  memiliki teknologi yang harus dilakukan? Apa yang ingin kami miliki? ”  berpikir di tahap akhir sebuah desain, atau untuk memulai kembali Desainer yang teliti mengambilnya dari sana — desainer yang bermimpi ketika ide-ide yang lebih baik dihasilkan, CEO Steve  produk yang begitu cerdik sehingga seluruh industri terbalik. Pekerjaan telah dikenal untuk dilakukan. • Rapat Kuda Poni  Manajer  Manajer puncak terkenal dengan “I 1. Menurut Anda, bagaimana dengan produk rancangan Apple yang istimewa menginginkan sindrom "pony" dari ide-ide pie-in-the-sky. Rancangan sebagai konsumen? tim mengadakan pertemuan rutin dengan para eksekutif untuk memberi tahu mereka status kuda poni dan menjaganya tetap dalam loop selama 2. Mengapa tidak ada pesaing yang mengejar Apple? Apakah menurut Anda Apple dapat mempertahankan kesuksesannya dengan begitu sedikit  proses desain. Ini menghilangkan kejutan dan kekecewaan produk?  beberapa saat nanti. 3. Apa yang akan Anda minta untuk disain Apple selanjutnya? Tim desain Apple yang terdiri dari 20 orang cukup kecil, dengan  bakat internasional Jerman, Inggris, Selandia Baru, dan Desainer Italia, selain desainer AS. Rancangan chief Jonathan Ives lebih suka menginvestasikan dolar di negara bagian  peralatan prototipe seni daripada sejumlah besar  orang-orang. Namun, desainer ini bekerja era t dengan insinyur  neers, pemasar, dan kontraktor manufaktur di Asia yang benar-benar membuat produk. Tidak mengherankan, Apple

Sumber  :  : Betsy Morris, “What Makes Apple Golden,” Fortune ,

(3 Maret 2008); Alain Breillatt, "Anda Tidak Dapat Berinovasi Seperti Apple", diposting 21 Maret 2008, diambil dari http://pictureimperfect.net / / 2008/03/21 / Anda-tidak bisa berinovasi-seperti-apel / ; /  ; Helen / Walters, “Apple Design Process, ” BusinessWeek Online (Maret 2008), diambil dari http://www.businessweek.com/thwe_t http://www .businessweek.com/thwe_thread/techbeat/archives/2008/ hread/techbeat/archives/2008/03 03 / / apples_design_p.html; MG Siegler, "Keajaiban Tablet Apple", The Washington Post  (25  (25 Desember 2009).

Halaman 187

Bab 4 • Desain Produk 

163

DESAIN FUNGSIONAL

Desain fungsional:

Desain fungsional berkaitan dengan kinerja produk. Ini berusaha untuk memenuhi kinerja

bagaimana produk akan bekerja.

spesifikasi kesesuaian untuk digunakan oleh pelanggan. Tiga karakteristik kinerja dipertimbangkan selama fase desain ini adalah keandalan , kemudahan pemeliharaan , dan kegunaan .

KEANDALAN

• Internet Latihan

Reliabilitas adalah probabilitas bahwa bagian atau produk tertentu akan melakukan fungsi yang dimaksudkan untuk suatu spesifikasi panjang waktu dalam kondisi penggunaan normal. Anda mungkin sudah sudah familiar dengan informasi reliabilitas. Keandalan: tion dari jaminan produk. Pengering rambut mungkin dijamin berfungsi (yaitu, meniupkan udara dengan a probabilitas suatu produk akan kekuatan tertentu pada suhu tertentu) selama satu tahun dalam kondisi penggunaan normal (didefinisikan ke melakukan fungsi yang dimaksudkan untuk a menjadi 300 jam operasi). Garansi mobil mungkin diperpanjang selama tiga tahun atau 50.000 mil. Normal  jangka waktu tertentu. kondisi penggunaan akan mencakup penggantian oli terjadwal secara teratur dan perawatan kecil lainnya kegiatan. Penggantian oli yang terlewat atau jarak tempuh lebih dari 50.000 mil dalam periode tiga tahun akan terjadi tidak dianggap "normal" dan akan membatalkan garansi. Keandalan produk atau sistem adalah fungsi dari keandalan bagian-bagian komponennya dan  bagaimana bagian-bagian itu diatur. Jika semua bagian harus berfungsi berfungsi agar produk atau sistem dapat beroperasi, maka keandalan sistem adalah produk  dari  dari keandalan bagian komponen.

R  s = (R 1 ) (R 2 ). . . (R n ), dimana R n adalah reliabilitas dari komponen ke- n .

 

Misalnya, jika dua bagian komponen diperlukan dan masing-masing memiliki keandalan 0,90, keandalannya dari sistem adalah 0,90 0,90 0,81, atau 81%. Sistem dapat divisualisasikan sebagai rangkaian komponen nents sebagai berikut:

Komponen dalam Seri 0,90

0,90

0,90 × 0,90 = 0,81

Perhatikan bahwa keandalan sistem 0,81 jauh lebih kecil daripada keandalan komponennya 0,90. Dengan meningkatnya jumlah komponen serial, keandalan sistem akan terus menurun. Ini merupakan argumen yang bagus untuk desain sederhana dengan lebih sedikit komponen! Kegagalan beberapa komponen dalam sistem lebih kritis daripada yang lain — rem mobil, untuk  contoh. Untuk meningkatkan keandalan bagian individu (dan dengan demikian sistem secara keseluruhan), mubazir   bagian dapat dibangun untuk mendukung kegagalan. Menyediakan rem darurat untuk mobil mobil adalah salah satu contohnya. Pertimbangkan desain redundan berikut dengan R 1 mewakili keandalan kompromi asli  ponent dan R 2 keandalan komponen cadangan.

Komponen secara Paralel Cadangan

0,90 R2

Asli

0.95 R1 0,95 + (1 - 0,95) (0,90) = 0,995

Halaman 188

164

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Komponen-komponen ini dikatakan beroperasi secara paralel  . . Jika komponen asli gagal (a 5% kemungkinan), komponen cadangan akan secara otomatis menggantikan tempatnya — tetapi hanya 90% dar i waktu. Dengan demikian, keandalan sistem adalah 1 R  s = R 1 + (1 - R 1 ) (R 2 ) = 0,95 + (1 - 0,95) (0,90) = 0,995

Contoh 4.1

Tentukan keandalan sistem komponen yang ditunjukkan di bawah ini.

Keandalan 0,90

0.98

0.92

0.98

 Larutan

Pertama, kurangi sistem menjadi serangkaian tiga komponen,

Kemudian hitung keandalan seri tersebut. 0,98 0,99 0,98 0,951

Reliabilitas juga dapat dinyatakan sebagai lamanya waktu suatu produk atau layanan beroperasi sebelumkedepan itu gagal, disebut waktu rata - rata antara kegagalan (MTBF). Dalam hal ini, kami prihatin distribusi kegagalan dari waktu ke waktu, atau tingkat kegagalan . MTBF adalah kebalikan dari kegagalan rate (MTBF 1 / tingkat kegagalan). Misalnya, jika baterai laptop Anda gagal empat kali dalam 20 jam operasi, tingkat kegagalannya adalah 4/20 0,20, dan MTBF 1 / 0,20 5 jam. Keandalan dapat ditingkatkan dengan menyederhanakan desain produk, meningkatkan keandalan komponen individu, atau menambahkan komponen yang berlebihan. Produk yang lebih mudah dibuat-

 

ture atau assemble, dipelihara dengan baik, dan miliki pengguna yang terlatih dalam penggunaan yang benar  keandalan yang lebih tinggi.

PEMELIHARAAN Maintainability (juga disebut serviceability ) mengacu pada kemudahan dan

/ atau biaya dengan produk atau layanan wakil dipertahankan atau diperbaiki. Produk dapat dibuat lebih mudah dirawat dengan merakitnya modul, seperti komputer, sehingga seluruh panel kontrol, kartu, atau disk drive dapat diganti kapan mereka tidak berfungsi. Lokasi suku cadang kritis atau suku cadang yang mengalami kegagalan mempengaruhi kemudahan sembly dan, dengan demikian, perbaikan. Instruksi yang mengajari konsumen bagaimana mengantisipasi kerusakan dan kerusakan memperbaiki mereka sendiri dapat disertakan dengan produk. Menentukan jadwal perawatan rutin adalah bagian dari perawatan, seperti pere ncanaan yang tepat untuk ketersediaan suku cadang penting. Salah satu ukuran kuantitatif dari rawatan adalah waktu rata-rata untuk perbaikan (MTTR). Dikombinasikan dengan mengukur keandalan MTBF, kita dapat menghitung ketersediaan rata-rata atau "uptime" sistem sebagai

Pemeliharaan: kemudahan produk  dipelihara atau diperbaiki.

Ketersediaan Sistem, SA =

1

Keandalan komponen paralel juga dapat dihitung sebagai R  s

MTBF MTBF + MTTR 

1 [(1 R 1 ) (1 R 2 ). . . ].

Halaman 189

Bab 4 • Desain Produk 

Amy Russell harus memilih penyedia layanan untuk situs e-niaga perusahaannya. Fac Jika torsi sama, dia akan mendasarkan keputusannya pada ketersediaan server. Diberikan server berikut data kinerja, penyedia mana yang harus dia pilih? Pemberi

SEBUAH B C

MTBF (jam)

MTTR (jam)

60 36 24

4.0 2.0 1.0

165

Contoh 4.2

Sistem Ketersediaan

 Larutan

MTBF MTBF + MTTR  SA A = 60 / (60 + 4) = 0,9375 atau 94% SA =

SA B = 36 / (36 + 2) = 0,9473 atau 95% SA C = 24 / (24 + 1) = 0,96 atau 96% Amy harus memilih Penyedia C.

KEGUNAAN Kita semua pernah menemukan produk atau layanan yang sulit atau tidak praktis untuk digunakan. Mempertimbangkan: • Tempat gelas di mobil yang, saat digunakan, menyembunyikan tombol radio atau mengganggu perpindahan tongkat. • Tempat garam yang harus dibalik untuk diisi (sehingga kehilangan isinya). • Internet • Speaker di komputer laptop yang dilindungi pergelangan tangan Anda saa t Anda mengetik. Latihan • Pintu yang tidak bisa Anda tarik atau dorong. • Kontrol jarak jauh dengan lebih banyak tombol dengan ukuran lebih kecil dan lebih kecil untuk beberapa  produk. • Pengungkit untuk meledakkan bagasi mobil dan membuka kunci tutup bensin yang terletak terlalu berdekatan. Ini adalah masalah kegunaan dalam desain. Kegunaan adalah apa yang membuat produk a tau layanan mudah digunakan dan Kegunaan: a kemudahan cocok untuk pelanggan yang ditargetkan. Ini adalah kombinasi dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengalaman pengguna dengan penggunaan suatu produk atau layanan. suatu produk, termasuk kemudahan belajar, kemudahan penggunaan, dan kemudahan mengingat cara penggunaan, frekuensi dan tingkat keparahan kesalahan, serta kepuasan pengguna dengan pengalaman tersebut. Meskipun insinyur kegunaan telah lama menjadi bagian dari proses desain, penggunaannya telah meroket. meroket dengan elektronik, perangkat lunak komputer, dan desain situs Web. Perkiraan Forrester Re search  bahwa 50% dari potensi penjualan dari situs Web Web hilang dari pelanggan yang tidak dapat menemukan apa yang mereka miliki  perlu. Para peneliti telah menemukan bahwa pengguna internet memiliki toleransi yang sangat rendah untuk untuk hal yang buruk  situs yang dirancang dan navigasi yang rumit. Apple merevolusi industri komputer dengan desainnya yang intuitif, mudah digunakan, dan berkelanjutan untuk melakukannya dengan iPod, iPad, dan iPhone yang ramping dan fungsional. Microsoft mempekerjakan lebih dari 140 usinsinyur kemampuan. Sebelum suatu desain dianggap fungsional, itu harus melalui pengujian kegunaan. SimPler, desain yang lebih standar biasanya lebih mudah digunakan. Mereka juga lebih mudah diproduksi, seperti yang akan kita lakukan lihat di bagian selanjutnya.

DESAIN PRODUKSI Desain produksi berkaitan dengan bagaimana produk akan dibuat. Desain yang sulit dibuat

Desain produksi:

sering kali menghasilkan produk berkualitas rendah. Insinyur cenderung mendesain produk secara berlebihan, dengan terlalu bagaimana banyakproduk fitur  akan dibuat.

 

tures, opsi, dan bagian. Kurangnya pengetahuan tentang kapabilitas manufaktur dapat mengakibatkan desain yang tidak mungkin dibuat atau membutuhkan keterampilan dan sumber daya yang saat ini tidak tersedia. Berkali-kali,  personel produksi menemukan diri mereka mendesain ulang produk di lantai lantai pabrik. Perubahan terlambat dalam desain mahal dan mengganggu. Penyesuaian di satu bagian mungkin memerlukan penyesuaian di bagian lain, "mengungkap" seluruh desain produk. Karena itulah desain produksi dipertimbangkan

Halaman 190

166

Bagian 1 • Manajemen Operasi

(a) Desain asli

(b) Desain yang direvisi

(c) Desain akhir 

Pera Pe rakk ita itann men men gg gg un un ak ak an an p en en gen genca cann g umu umum m

Basi Ba siss satu satu bag bagia iann d an an p en en gh gh ila ilann gan gan pen pengg en en can cangg

Desain untuk perakitan push-and-snap

Sisipan plastik memungkinkan spindel untuk  dirakit dari atas; dasar integral dan tanda kurung menghilangkan kebutuhan akan sekrup, mesin cuci, dan kacang-kacangan

Fitur desain yang fleksibel mengizinkan spindle untuk  dibentak ke tempatnya

4 detik  untuk merakit 12 detik  untuk merakit 84 detik  untuk merakit

Gambar 4.4

Rancangan Penyederhanaan

dalam tahap desain awal. Pendekatan yang direkomendasikan untuk desain produksi mencakup penyederhanaan kation , standarisasi , modularitas , dan desain untuk pembuatan . Sumber:  Diadaptasi dari G. Penyederhanaan desain mencoba untuk mengurangi jumlah bagian, subassemblies, dan opsi dalam a Boothroyd dan P. Dewhurst,  produk. Ini juga berarti menghindari perkakas, pengencang terpisah, dan penyetelan. Kami akan mengilustrasikan secara sederhana"Desain produk. . . . Kunci untuk  fication dengan contoh. Pertimbangkan kasus kotak alat yang ditunjukkan pada Gambar 4.4. Perusahaan Perakitan Robot yang Berhasil, ” ingin meningkatkan produktivitas dengan menggunakan perakitan otomatis. Desain awal pada Gambar 4.4 a Teknik Perakitan  berisi 24 bagian umum (kebanyakan pengencang mur dan baut) dan membutuhkan 84 detik detik untuk merakitnya. (September 1986), hlm. 90–93. Desainnya tampaknya tidak rumit untuk perakitan manual tetapi bisa sangat rumit untuk a robot untuk merakit. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.4 b , tim yang ditugaskan untuk merevisi desain menyederhanakan kotak per kakas Penyederhanaan: mencetak alas sebagai satu bagian dan menghilangkan pengencang. S isipan plastik menutup spindel mengurangi jumlah bagian, untuk menahannya di tempatnya. Jumlah bagian dikurangi menjadi empat, dan waktu perakitan dipotong menjadi 12 detikmajelis, atau opsi dalam suatu produk. onds. Ini menunjukkan peningkatan produktivitas yang signifikan, dari 43 perakitan per jam hingga 300 perakitan  blies per jam. Gambar 4.4 c menunjukkan desain yang lebih sederhana lagi, yang hanya terdiri dari dua bagian, alas dan poros. Spindel terbuat dari bahan yang fleksibel, memungkinkannya dipasang ke bawah pada tempatnya di a  perakitan cepat, satu gerakan. Waktu perakitan dikurangi menjadi menjadi 4 detik, meningkatkan produksi menjadi 900 majelis per jam. Dengan desain akhir ini, tim menyetujui bahwa tugas perakitan juga dilakukan sederhana untuk robot. Memang, banyak pabrikan telah mengikuti proses ini dalam menemukan kembali kebajikan penyederhanaan — dalam mendesain ulang produk untuk otomatisasi, mereka menemukan otomatisasi itu tidak perlu! Menggunakan suku cadang standar dalam suatu produk atau di banyak produk menghemat waktu desain, biaya perkakas, Standardisasi: dan kekhawatiran produksi. Standardisasi memungkinkan pertukaran suku cadang di antara produkbila tersedia secara umum dan  produk, menghasilkan produksi dan pembelian bervolume bervolume lebih tinggi, investasi inventaris yang lebih rendah, lebih mudah bagian yang dapat dipertukarkan digunakan.  pembelian dan penanganan material, inspeksi kualitas yang lebih sedikit, sedikit, dan lebih sedikit kesulitan dalam produksi. Beberapa produk, seperti bola lampu, baterai, dan DVD, mendapat manfaat dari standar total. Bagi orang lain, menjadi berbeda adalah keunggulan kompetitif. Pertanyaannya menjadi bagaimana mendapatkan biayanya manfaat standarisasi tanpa kehilangan keunggulan pasar dari keragaman dan keunikan. Desain modular: Salah satu solusinya adalah desain modular . Desain modular terdiri dari penggabungan bangunan standar  menggabungkan bangunan standar  blok, atau modul  ,  , dalam berbagai ca ra untuk membuat produk jadi yang unik. Desain modular  blok, atau modul, untuk dibuat umum di industri elektronik dan industri mobil. Toyota Camry, Corolla, dan produk jadi yang unik. Lexus berbagi sasis bodi yang sama. Bahkan Perusahaan Sup Campbell mempraktikkan desain modular dengan memproduksi empat kaldu dasar dalam volume besar (daging sapi, ayam, tomat, dan bisque seafood) dan kemudian menambahkan bahan-bahan khusus untuk menghasilkan 125 jenis produk sup akhir.

Halaman 191

 

Bab 4 • Desain Produk  Desain untuk pembuatan (DFM) adalah proses mendesain suatu produk agar dapat diproduksi dengan mudah dan secara ekonomis. Istilah ini diciptakan sebagai upaya untuk menekankan pentingnya penggabungan desain produksi di awal proses desain. Ketika berhasil, DFM tidak hanya meningkatkan kualitas desain produk tetapi juga mengurangi waktu dan biaya desain dan pembuatan produk. Perangkat lunak DFM khusus dapat merekomendasikan bahan dan proses yang sesuai untuk desain dan memberikan perkiraan biaya produksi selama proses desain. Seca ra lebih umum, panduan DFMgaris mempromosikan praktik desain yang baik, seperti:

167

Desain untuk pembuatan (DFM): merancang suatu produk sehingga itu dapat diproduksi dengan mudah dan secara ekonomis.

1 . Minimalkan jumlah bagian dan subassemblies. 2 . Hindari alat, pengencang terpisah, dan penyetelan. 3 . Gunakan suku cadang standar

bila memungkinkan dan berulang, proses yang dipahami dengan baik. kegunaan, dan modul yang dapat digabungkan dengan berbagai cara. 5 . Desain untuk kemudahan perakitan, penanganan minimal, dan presentasi yang tepat. 6 . Memungkinkan pengujian dan penggantian suku cadang yang efisien dan memadai. 4 . Rancang bagian untuk banyak

DESAIN AKHIR DAN RENCANA PROSES Pada tahap desain awal, prototipe dibangun dan diuji. Setelah beberapa kali pengulangan, uji coba dijalankan dari proses tersebut dilakukan. Penyesuaian dilakukan sesuai kebutuhan sebelum disain akhir disepakati. Dengan cara ini, spesifikasi desain untuk produk baru telah mempertimbangkan bagaimana produk itu nantinya diproduksi, dan spesifikasi pembuatan atau pengiriman lebih mencerminkan maksud dari rancangan. Ini berarti lebih sedikit revisi dalam desain saat produk diproduksi dan diservis disediakan. Perubahan desain, yang dikenal sebagai pesanan perubahan teknik (ECO), adalah sumber utama  penundaan dan pembengkakan biaya dalam proses pengembangan produk. Desain akhir  terdiri  terdiri dari gambar rinci dan spesifikasi untuk produk atau layanan baru. wakil. Rencana proses yang  menyertai  menyertai adalah instruksi yang bisa diterapkan untuk pembuatan, termasuk   peralatan dan perkakas yang diperlukan, rekomendasi sumber komponen, uraian tugas dan  prosedur untuk pekerja, dan program komputer untuk mesin otomatis. otomatis. Kami membahas proses  perencanaan secara lebih rinci di Bab 6. Desain yang bagus dibantu oleh penggunaan teknologi. Bagian selanjutnya menjelaskan teknologi dalam desain.

TEKNOLOGI DALAM DESAIN Produk baru untuk pasar yang lebih tersegmentasi telah berkembang biak selama dekade terakhir. Perubahan dalam desain produk lebih sering, dan siklus hidup produk lebih pendek. IBM memperkirakan rata-rata • Internet umur penawaran produk barunya adalah sekitar enam bulan. Kemampuan untuk memasukkan produk baru ke pasar  Latihan dengan cepat telah merevolusi lingkungan kompetitif dan mengubah sifat manufaktur. Bagian dari pendorong membanjirnya produk baru adalah kemajuan teknologi yang tersedia untuk mendesain produk. Ini dimulai dengan desain berbantuan komputer (CAD) dan termasuk teknologi terkait biologi seperti teknik berbantuan komputer (CAE), manufaktur berbantuan komputer komputer (CAM), dan desain produk kolaboratif (CPD). Computer-aided design (CAD) adalah sistem perangkat lunak yang menggunakan grafik komputer untuk membantuDesain dalam berbantuan komputer (CAD): membantu dalam penciptaan,  pembuatan, modifikasi, dan analisis desain. Sebuah desain geometris dihasilkan yang mencakup mencakup tidak  modifikasi, dan analisis a hanya dimensi produk tetapi juga informasi toleransi dan spesifikasi bahan. Itu rancangan. kemampuan untuk mengurutkan, mengklasifikasikan, dan mengambil desain serupa dari database CAD memfasilitasi standarisasi  bagian-bagian, memunculkan ide, dan meniadakan pembuatan desain dari awal. Produk yang dibuat CAD juga dapat diuji lebih c epat. Analisis teknik, dilakukan dengan sistem CAD, disebut computer-aided engineering (CAE) . CAE mengambil deskripsi dan Teknik berbantuan komputer (CAE) geometri bagian dari database CAD dan mengarahkannya ke pengujian dan analisis di komputer  sistem perangkat lunak yang menguji dan layar tanpa membangun prototipe secara fisik. CAE dapat memaksimalkan ruang penyimpanan di dalam mobil menganalisis desain di komputer  bagasi, mendeteksi apakah bagian plastik mendingin secara merata, dan menentukan berapa banyak tekanan yang akan menyebabkan a layar.  jembatan untuk retak. Dengan CAE, tim desain dapat melihat mobil menabrak di jalan kasar, kasar, piston mesin bergerak naik turun, bola golf melayang di udara , atau efek obat baru di dunia maya Molekul DNA. Kemajuan dalam realitas virtual dan teknologi penangkapan gerak memungkinkan perancang dan  pengguna mengalami desain tanpa membangun prototipe fisik. fisik.

Halaman 192

168

Bagian 1 • Manajemen Operasi

orldwide

ootJoy W.

itleist dan F

 

Atas kebaikan T Computer-aided design (CAD) digunakan untuk mendesain segala sesuatu mulai dari pensil hingga kapal selam. Beberapa dari keseharian kita  produk lebih sulit sulit untuk dirancang daripada yang mungkin mungkin Anda pikirkan. Keripik Keripik kentang dengan tonjolan, bagian atas kaleng soda, duabotol liter minuman ringan, pintu mobil, dan bola golf merupakan contoh produk sederhana yang membutuhkan kecanggihan dari CAD untuk desain dan pengujian yang efektif. Berikut adalah dua contoh desain lesung pipit pada bola golf Titleist.  Jumlah, ukuran, dan pola lesung pipit pada bola golf dapat mempengaruhi jarak, lintasan, dan keakuratan permainan.  Munculnya CAD telah memungkinkan memungkinkan lebih banyak desain desain untuk diuji. Saat ini, ini, lebih dari 200 pola lesung pipit yang berbeda digunakan oleh produsen bola golf. Klub golf dan lapangan golf juga dirancang menggunakan CAD.

dibantu komputer Sambungan desain-ke-pabrikan utama adalah desain dengan bantuan komputer / pabrikan dengan bantuan komputerdesain / berbantuan komputer sistem turing (CAD / CAM) . CAM adalah singkatan dari manufaktur berbantuan komputer  .  . CAD / CAM manufaktur (CAD / CAM): melibatkan konversi otomatis data desain CAD menjadi instruksi pemrosesan untuk komputerdesain terbaik untuk  pembuatan koneksi.

CAD dan yang terkait teknologi menghasilkan lebih baik  mendesain lebih cepat.

Siklus hidup produk  manajemen (PLM): mengelola seluruh siklus proses

 peralatan yang dikendalikan dan pembuatan bagian selanjutnya seperti yang dirancang. IntegraPenyusunan desain dan pembuatan dapat menghemat banyak waktu, memastikan bahwa suku cadang dan produk  diproduksi tepat  seperti  seperti yang dimaksudkan, dan memfasilitasi revisi dalam desain atau produksi yang disesuaikan. Selain penghematan waktu, CAD dan teknologi yang terkait juga meningkatkan kualitas dari desain dan produk yang dibuat darinya. Kemampuan komunikasi CAD mungkin menjadi lebih penting daripada kemampuan pemrosesannya dalam hal kualitas desain. Sistem CAD meningkatkan komunikasi dan mempromosikan inovasi dalam tim desain multifungsi dengan menyediakan a visual, fokus interaktif untuk diskusi. Menonton kendaraan membebani rodanya di atas lumpur dan e s mendorong ide-ide tentang desain produk dan penggunaan pelanggan lebih baik daripada tumpukan survei atau teknik konsumen laporan neering. Ide-ide baru dapat disarankan dan diuji dengan segera, memungkinkan lebih banyak alternatif  dievaluasi. Untuk memfasilitasi diskusi atau memperjelas desain, data CAD dapat dikirim secara elektronik menjaditween desainer dan pemasok atau dilihat secara bersamaan di layar komputer oleh desainer yang berbeda di lokasi yang terpisah secara fisik. Prototipe cepat dapat diuji lebih teliti dengan CAD / CAE. Lebih banyak prototipe dapat diuji juga. CAD meningkatkan setiap tahap desain produk dan apa adanya sangat berguna sebagai sarana untuk mengintegrasikan desain dan pembuatan. Dengan banyaknya desain baru dan perubahan desain yang sudah ada, diperlukan suatu sistem untuk melacaknya revisi desain. Sistem seperti itu disebut manajemen siklus hidup produk (PLM)  . PLM menyimpan, mengambil, dan memperbarui data desain dari konsep produk, melalui manufaktur, revisi, layanan, dan pensiunment produk.

produk.

SISTEM DESAIN PRODUK KOLABORATIF Manfaat produk yang dirancang CAD diperbesar bila dikombinasikan dengan kemampuan untuk berbagi file desain produk dan mengerjakannya dalam waktu nyata dari lokasi yang terpisah secara fisik. KolaborasiDesain tive dapat terjadi antara desainer di perusahaan yang sama, antara produsen dan  pemasok, atau antara produsen dan pelanggan. Produsen dapat mengirimkan desain produk  secara elektronik dengan permintaan penawaran (RFQ) dari pemasok komponen potensial. Atau kinerja spesifikasi dapat diposting ke situs Web di mana pemasok dapat membuat dan mengirimkan desain mereka sendiri. Desain dapat menerima persetujuan akhir dari pelanggan sebelum pemrosesan yang mahal dilakukan. SEBUAH desain yang kompleks dapat melibatkan ratusan pemasok. Web memungkinkan mereka untuk bekerja sama sepanjang proses desain dan manufaktur, tidak hanya di awal dan di akhir.

Halaman 193

Bab 4 • Desain Produk 

desain produk kolaboratif  Sistem perangkat lunak untukinterkonektivitas desain kolaboratif longgarterjemahan disebut sebagai (CPD) . Sistem ini menyediakan dansecara kemampuan yang diperlukan untuk kolaborasi

 pekerjaan buruh lintas platform, departemen, dan perusahaan. Sehubungan dengan sistem PLM, mereka juga mengelola data produk, menyiapkan ruang kerja proyek, dan mengikuti pengembangan produk  melalui seluruh siklus hidup produk. Desain kolaboratif mempercepat pengembangan produk, membantu menyelesaikan masalah peluncuran produk, dan meningkatkan kualitas desain. Desainer dapat melakukan sesi ulasan virtual, menguji “apa  jika skenario ”, tetapkan dan lacak masalah desain, komunikasikan dengan berbagai tingkatan pemasok, dan membuat, menyimpan, dan mengelola dokumen proyek. Sesi tinjauan virtual ini sering kali menyertakan alat tinjauan desain yang disajikan di bagian berikutnya.

169

Desain produk kolaboratif  (CPD): sistem perangkat lunak untuk kolaboratif  desain dan pengembangan antara mitra dagang.

ULASAN KUALITAS DESAIN Sebelum menyelesaikan desain, prosedur formal untuk menganalisis kemungkinan kegagalan dan secara ketat menilai nilai setiap bagian dan komponen harus diikuti. Tiga teknik tersebut adalah mode kegagalan dan analisis efek, analisis pohon kesalahan, dan analisis nilai. Kegagalan mode dan analisis efek (FMEA) adalah pendekatan sistematis untuk menganalisis sebab dan akibat Mode dan efek kegagalan analisis (FMEA): kegagalan produk. Ini dimulai dengan membuat daftar fungsi produk dan masing-masing bagiannya. Kegagalan Modus kemudian ditentukan dan diberi peringkat dalam urutan keseriusan dan kemungkinan kegagalannya. Kegagalan metode analisis yang sistematis kegagalan produk. ditangani satu per satu (dimulai dengan bencana yang paling besar), penyebab dihipotesiskan, dan  perubahan desain dilakukan untuk mengurangi kemungkinan kegagalan. Tujuan Tujuan FMEA adalah untuk mengantisipasi kegagalan dan mencegahnya terjadi. Tabel 4.1 menunjukkan FMEA parsial untuk keripik kentang. Fault tree analysis (FTA) adalah metode visual untuk menganalisis keterkaitan antar kegagalan. FTA Fault tree analysis (FTA): mencantumkan kegagalan dan penyebabnya dalam format pohon menggunakan dua simbol seperti topi, satu dengan garis metode lurus visual untuk menganalisis keterkaitan di antara kegagalan.  bagian bawah mewakili dan dan satu dengan garis lengkung di bagian bawah untuk atau. Gambar 4.5 menunjukkan a FTA parsial untuk produsen makanan yang bermasalah dengan kerusakan keripik kentang. Dalam analisis ini, keripik kentang pecah karena terlalu tipis atau terlalu rapuh. Opsi untuk memperbaiki

 

masalah kepingan yang terlalu tipis — menambah ketebalan atau mengecilkan ukuran — tidak diinginkan, seperti yang ditunjukkan oleh Xs. Masalah keripik yang terlalu rapuh dapat diatasi dengan menambahkan lebih banyak kelembapan atau memiliki lebih sedikit tonjolan atau menyesuaikan prosedur penggorengan. Kami memilih untuk menyesuaikan prosedur penggorengan, yang mana mengarah pada pertanyaan seberapa panas minyak seharusnya dan berapa lama keripik digoreng. Begitu nilai-nilai ini ditentukan, masalah chip yang terlalu rapuh (dan dengan demikian kerusakan chip) diselesaikan, seperti yang ditunjukkan. Analisis nilai (VA) (juga dikenal sebagai rekayasa nilai) dikembangkan oleh General Electric pada tahun 1947 Analisis nilai (VA): untuk menghilangkan fitur dan fungsi yang tidak perlu dalam desain produk. Ini telah muncul kembali sebagai teknik  prosedur untuk menghilangkan fitur yang tidak perlu dan untuk digunakan oleh tim desain multifungsi. Tim desain mendefinisikan fungsi penting dari sebuah komputer. fungsi.  ponent, assembly, atau product menggunakan menggunakan kata kerja dan kata benda. Misalnya fungsi sebuah wadah dapat digambarkan sebagai cairan penahan . Kemudian tim memberikan nilai untuk setiap fungsi dan menentukan  biaya penyediaan fungsi. Dengan informasi tersebut, rasio nilai terhadap biaya dapat dihitung untuk setiap item. Tim mencoba meningkatkan rasio dengan mengurangi biaya item atau meningkatkan nilainya. Versi terbaru dari analisis nilai juga menilai dampak lingkungan dari  bahan, suku cadang, dan operasi. Ini membawa kita ke bagian selanjutnya tentang desain untuk lingkungan.

Tabel 4.1

Mode Kegagalan Penyebab Kegagalan Pengar Pen garuh uh Kegagal Kegagalan an Ti Tind ndaka akann perbaika perbaikann Basi

Kadar ai air re rendah, Rasanya bu buruk, titidak ak akan cr crunch,Tambahkan ke kelembaban, aw awetkan le lebih Mode lama, gagal la dan Efek  masa simpan kedaluwarsa, kedaluwarsa, burukdibuang, dibuang, kehilangan kehilangan penjualan segel paket yang lebih baik, lebih lebih pendek  Analisis untuk   pengemasan umur simpan

Rusa Ru sakk

Ter erla lalu lu ku kuru rus, s, te terl rlal aluu ra rapu puh, h, Tid idak ak bi bisa sa me menc ncel elup upka kan, n, ta tamp mpil ilan anUbah yang ya ngresep, buru bu ruk, k,ubah  penanganan kasar, kasar, kasar melukai mulut, tersedak, proses, ubah kemasan  penggunaan, kemasan kemasan yang buruk  dianggap tua, penjualan hilang

Terlal Te rlaluu asin asin

Resep kedal kedaluwars uwarsa, a, proses proses Makan Makan lebih sedik sedikit, it, minum lebi lebihh banyak, banyak, Ekspe Eksperime rimenn kesehata kesehatann dengan dengan resep, resep, tidakk terkendali, tida terkendali, tidak seimbangb seimbangbahay ahaya, a, kehilangan kehilangan penjualan penjualan berek bereksperim sperimen en dengan proses, proses, distribusi garam perkenalkan versi rendah garam

Keripik kentang

Halaman 194

170

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Gambar 4.5

Pohon Sesar  Analisis untuk  Keripik kentang

Pemecah chip

Terlalu rapuh

Kunci:

Terlalu tipis

dan atau

XXX

tidak diinginkan larutan dapat diterima larutan

Lebih Lebih sedikit Sesuaikan penggorengan Meningkat kelembaban  punggung bukit Prosedur  ketebalan XXX

Jumlah

Panjangnya

 panas Ter erpe peca cahk hkan an

waktu Ter erpe peca cahk hkan an

Mengurangi ukuran XXX

DI SELURUH RANTAI PASOKAN tren desain dari perusahaan multinasional yang biasanya India memiliki kata gaul Hindi yang menggambarkan mode mereka dalam- Ide dan produk “menetes ke bawah” dari negara-negara Barat yang makmur  tions, untuk "meneteskan" ide dan solusi dari dunia ketiga novation, jugaad  (dibaca  (dibaca “joo-gaardh”). Trans- kasar  negara. GE, Procter & Gamble, Nokia, dan lainnya terlambat, itu berarti "penemuan dengan cepat," gaya improvisasi mengamati bagaimana konsumen Asia dan Afrika menangani medis inovasi berdasarkan kebutuhan segera dan terjangkau  peralatan,  pelanggan. Ini bekerja dengan baik di lingkungan dengan sumber daya yang langka makanan, dan ponsel. Mendesain untuk markets memberikan wawasan untuk pasar dalam negeri yang merespons dengan baik  di mana opsi yang bisa diterapkan yang tidak mahal dan cepat mengurangi ukuran, biaya, dan kompleksitas, serta meningkatkan berbagi Plement dihargai. Tata, Infosys, dan perusahaan India lainnya konektivitas. tions telah menggunakan jugaad selama bertahun-tahun. Sekarang Best Buy,dan Cisco Harga rendah, produk tanpa isi cocok untuk zaman, dan Sistem, dan Oracle, antara lain, mengikuti. mereka mengubah proses desain. Salah satu contoh jugaad adalah Nano mini-car Tata Motor, a Jugaad, Desain untuk Zaman

 produk tulang telanjang yang dijual seharga $ 2.500 kepada konsumen yang punya pun ya 1. Produk apa yang Anda miliki yang menjalankan fungsinya sampai sekarang telah dihargai keluar dari pasar mobil. Terbaik  sederhana dan murah? Produk atau layanan apa Beli juga mengadakan lokakarya buruk untuk menghasilkan ide produk baru apakah Anda ingin melihat didesain ulang dengan proses jugaad? yang dapat ditambahkan dengan mudah dan murah ke toko yang sudah ada 2. Apakah ada produk atau layanan yang Anda sukai (mis., peralatan perawatan kesehatan di rumah). Cisco menyukai aplikasi India dirancang lebih hati-hati dan lebih futuristik   proach keterjangkauan dan skala. Saat ini, digunakan kembali tidak akan menjadi kandidat yang baik untuk jugaad? ide dan teknologi yang ada dengan cara sederhana membantu mengurangi 3. Apa yang dilihat sebagai kerugian jugaad? Pengeluaran litbang dan penambahan ke produk bermargin tinggi.

 

Ini mirip dengan kesuksesan pembiayaan mikro di urutan ketiga negara dunia, di mana pinjaman kecil diterapkan untuk kebutuhan dasar  dapat membuat perbedaan besar. Faktanya, ada pembalikan di

Sumber: Reena Jana “Ekspor Berikutnya India — Inovasi,” BusinessWeek 

(2 Desember 2009); Reena Jana, “Innovation Trickles Down,”  BusinessWeek  (11 Maret 2009).

DESAIN UNTUK LINGKUNGAN EPA memperkirakan bahwa hampir 4 miliar perangkat elektronik (komputer, televisi, telepon seluler,  printer, dll.) yang mewakili 2 triliun ton limbah limbah dibuang setiap tahun di Amerika Serikat sendirian. Paling banyak 20% dari sampah itu didaur ulang. Sisanya masuk TPA baik di sini maupun di luar negeri di mana

Halaman 195

Bab 4 • Desain Produk 

171

Reklamasi limbah elektronik dapat menimbulkan masalah lingkungan dan kesehatan yang parah. Gambar meluap tempat pembuangan sampah, aliran beracun, dan pemanasan global telah mendorong pemerintah di seluruh dunia untuk memberlakukan undang-undang dan peraturan yang melindungi lingkungan dan menghargai pengelolaan lingkungan. Tanggung Tan ggung jawab produsen diperpanjang (EPR) adalah konsep yang meminta perusahaan bertanggung jawab atas produk Produser mereka diperpanjang tanggung jawab (EPR): uct bahkan setelah masa manfaatnya. Hukum Jerman mengamanatkan pengumpulan, daur ulang, dan pembuangan yang aman saat perusahaan diadakan komputer dan peralatan rumah tangga, termasuk stereo dan peralatan video, televisi, tempat cuci bertanggung jawab atas produk mereka mesin, mesin pencuci piring, dan lemari es. Beberapa produsen membayar pajak untuk daur ulang; orang lain setelah masa manfaatnya. termasuk biaya pembuangan dalam harga produk. Hukum Norwegia mewajibkan produsen dan importir   peralatan elektronik untuk mendaur ulang atau menggunakan kembali 80% produk. Sembilan Sembilan belas negara bagian AS sekarang memiliki takeback  undang-undang  undang-undang yang mengharuskan pengembalian dan daur ulang baterai, peralatan, dan elektronik lainnya. Brazil menganggap semua kemasan yang tidak dapat didaur ulang menjadi limbah berbahaya. Uni Eropa mensyaratkan bahwa 80% dari berat mobil yang dibuang harus digunakan kembali atau didaur ulang. Perusahaan bertanggung jawabsible untuk membuang produk mereka sendiri lebih sadar akan keputusan desain yang menghasilkanmengatasi limbah berlebih dan beracun yang dapat mahal untuk diproses. Pelabelan ramah lingkungan , seperti sebutan Malaikat Biru Jerman (lihat Ga mbar 4.6) atau Amerika Serikat pelabelan ramah lingkungan: segel persetujuan untuk  Peringkat Energy Star, memberikan cap persetujuan untuk produk yang aman bagi lingkungan dan mendorong produk yang aman bagi lingkungan. membentuk pembelian konsumen. Jejak karbon mengukur jumlah karbondioksida (CO 2 ) dan gas rumah kaca lainnya yang berkontribusi terhadap pemanasan global dan perubahan iklim. Karbon produk  footprint dihitung dengan memperkirakan emisi gas rumah kaca dari energi yang digunakan dalam  jejak karbon: ukuran gas rumah kaca. memfaktorkan dan mengangkut produk di sepanjang rantai pasokannya, energi yang digunakan untuk menyimpan dan menjualing produk, energi yang digunakan oleh konsumen dalam menggunakan produk, dan e nergi yang digunakan untuk  mendaur ulang dan membuang produk di akhir masa pakainya. Jejak karbon adalah bagian dari lebih Inisiatif penilaian siklus hidup komprehensif yang didukung oleh standar lingkungan IS0 14000. Standar IS0 14000 memberikan pedoman dan sertifikasi untuk persyaratan lingkungan  berbisnis di negara tertentu, dan sering digunakan untuk memenuhi syarat untuk mendapatkan mendapatkan bantuan luar negeri, pinjaman bisnis, dan pengurangan premi asuransi.

Gambar 4.6

Internasional Label ramah lingkungan Label ramah lingkungan ini berasal dari Uni Eropa, Jerman, Korea, Jepang, Norwegia, Taiwan, Jerman, Kanada, dan Amerika Serikat. Sumber  :  : http://www.gdrc.org/

sustainbiz / green / doc-label_   programmes.html ml

 

Halaman 196

172

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Keberlanjutan , kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan kebutuhan generasi masa depan. tions, adalah tujuan yang luhur, tetapi perusahaan di seluruh dunia mulai menemukan penghematan biaya dan mengorbankan generasi masa depan. niat baik musim panas yang diberikan oleh praktik hijau. Misalnya dengan menghilangkan kemasan yang berlebihan pada lini mainan label pribadinya, Walmart menghemat $ 2,4 juta setahun dalam biaya pengiriman, 3.800 pohon, dan 1  juta barel minyak. Memasang sumber daya tambahan di armada truknya (alih-alih membuat idle idle mesin saat pengemudi tidur) menghemat $ 26 juta biaya bahan bakar. Sampah plastik jaminan untuk didaur ulang dan penjualan kembali memberikan tambahan pendapatan $ 28 juta. Didukung oleh kesuksesan ini, Walmart mulai mengamanatkan agar pemasoknya memenuhi standar lingkungan (dan penghematan biaya) tertentu limbah seperti kemasan yang diperkecil, cairan kental, formulasi produk r amah lingkungan, dan berkelanjutan rancangan. Kartu skor keberlanjutan untuk pemasok sekarang disertakan dalam pelabelan ramah lingkungan produk Walmart ucts. Bagi perusahaan yang memasok Walmart dan perusahaan besar lainnya, terbukti bahwa tempat untuk mulai memenuhi persyaratan lingkungan adalah dengan desain produk ramah lingkungan, atau apa lagi secara global disebut sebagai desain untuk lingkungan (DFE). Desain untuk lingkungan (DFE): Design for environment (DFE) melibatkan banyak aspek desain, seperti mendesain produk dari re bahan daur ulang, mengurangi bahan kimia berbahaya, menggunakan bahan atau komponen yang dapat didaur ulang mendesain produk dari bahan yang dapat didaur ulang atau dengan melekat mudah setelah digunakan, mendesain produk agar lebih mudah diperbaiki daripada membuang, dan meminimalkan diperbaiki daripada dibuang. kemasan yang tidak perlu. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.7, ini meluas di seluruh siklus hidup produk dari mentah sumber material untuk pembuatan untuk digunakan konsumen dan daur ulang, penggunaan kembali, atau pembuangan di akhir masa pakainya. Kami membahas masing-masing bidang ini di bawah. Keberlanjutan:

memenuhi kebutuhan saat ini tanpa

SUMBER HIJAU Desain lingkungan dimulai dengan menggunakan lebih sedikit material, menggunakan material daur ulang jika memungkinkan, menggunakan  bahan organik (misalnya, yang belum diolah dengan bahan kimia), kimia), dan menggunakan bahan tidak beracun atau  bahan kimia. Bahannya juga harus terbarukan, tidak terancam punah atau langka, dan tahan lama, agar   produk akan bertahan. Pemasok harus diperiksa untuk memastikan bahwa proses mereka ramah lingkungan sehat, dan harus ditempatkan di dekatnya sehingga gas rumah kaca diminimalkan dalam transportasi. Akhirnya, desain harus dirasionalkan sehingga hanya fitur yang dibutuhkan (dan dengan demikian material) saja dimasukkan dan agar produk dapat dijual dan tidak akan berakhir, tidak digunakan, di tempat pembuangan akhir. Penghijauan rantai pasokan dibahas lebih lanjut dalam Bab 10, Strategi Manajemen Rantai Pasokan dan Desain.

INDUSTRI HIJAU Dalam proses pembuatannya, desain hijau berkaitan dengan energi yang dibutuhkan untuk menghasilkan  produk, apakah energi itu terbarukan, berapa banyak limbah atau produk sampingan berbahaya yang dihasilkan dari proses, dan jika limbah itu dapat didaur ulang atau produk sampingan dibuang dengan aman. Produksi harus dalam jumlah yang tepat sehingga inventaris diminimalkan, dan pabrik pembuatan harus ditempatkan di dekat pelanggan untuk meminimalkan transportasi dan pengaruhnya emisi gas rumah kaca. Produk harus memiliki kemasan dan kotak atau nampan yang minimal digunakan untuk transportasi harus dapat digunakan kembali.

Gambar 4.7

Desain untuk  Lingkungan Hidup Lingkaran kehidupan

PENGGUNAAN KEMBALI MEMASUKKAN

Sourcing Lebih sedikit materi Bahan daur ulang Bahan organik  Bahan tidak beracun Material terbarukan Bahan tahan lama Pemasok terdekat

TRANSFORMASI

Manufaktur 

KELUARAN

Konsumsi

Lebih sedikit energi untuk diproses Hemat energi Lebih sedikit limbah Hidup lebih lama Tidak ada produk sampingan yang berbahayaMudah diperbaiki Lebih sedikit inventaris Dapat didaur ulang Sumber yang dapat diperbarui Mudah dibongkar  Lebih sedikit kemasan Berguna Transportasi lebih sedikit Tidak ada salahnya

DAUR ULANG

MEMBUANG

Halaman 197

Bab 4 • Desain Produk 

Jejak karbon sebuah pabrik dapat ditentukan dari pengolahan, limbah, dan transportasi yang terjadi. Daur ulang, sumber daya terbarukan, energi bersih, operasi yang efisien, dan  pembuangan limbah yang tepat dapat membantu mengurangi dampak dampak lingkungan dari produksi.

KONSUMSI HIJAU

173

 

Setelah produk berada di tangan konsumen, desain ramah lingkungan memengaruhi seberapa efisien produk tersebut digunakan energi, berapa lama produk akan bertahan, dan apakah produk dapat diperbaiki daripada dibuang (mis., konsep keandalan dan pemeliharaan yang kita bahas sebelumnya di bab ini). Di akhir  masa manfaat produk, harus dapat didaur ulang dan mudah dibongkar untuk tujuan itu. Akhirnya,  produk tidak boleh membahayakan pelanggan atau lingkungan (misalnya, (misalnya, timbal dalam mainan atau racun asap), dan harus memiliki tujuan yang bermanfaat.

DAUR ULANG DAN GUNAKAN KEMBALI Ketika suatu produk mencapai akhir masa pakainya, itu dapat didaur ulang, kembali digunakan, atau dibuang (biasanya ke tempat pembuangan akhir). Faktor desain seperti produk  umur, nilai pulih, kemudahan perbaikan, dan biaya pembuangan mempengaruhi keputusan untuk mendaur ulang, membuang, atau terus menggunakan. Banyak produk yang dibuang karena sulit atau mahal untuk diperbaiki. Bahan dari dibuang  produk mungkin tidak dapat didaur ulang jika produk sulit sulit dibongkar. Itulah mengapa perusahaan seperti Hewlett-Packard dan Xerox mendesain produk mereka.  produk untuk pembongkaran. Alhasil, HP telah mampu membongkar membongkar dan memperbarui 12.000 ton peralatan setiap tahun dengan limbah kurang dari 1%. Xerox, pemimpin dalam pembuatan ulang, mendesain mesin fotokopi untuk beberapa siklus hidup. Model lama dapat diperbarui atau ditingkatkan dengan kontrol baru,  perangkat lunak, dan fitur karena bentuk dasarnya (yaitu, rak atau bingkai) dan detata letak tanda mesin tetap sama. Di mesin fotokopi yang dibuang dengan 8.000 bagian, lebih dari 90% biasanya dapat digunakan kembali. Pembongkaran lebih mudah karena suku cadang diberi label dan yang cenderung default atau menjadi obsolete pada saat yang sama berkumpul bersama. Proses remanufaktur  melibatkan pembongkaran dan penyortiran bagian-bagian, memeriksanya, membersihkan mereka, memprosesnya kembali, kemudian dipasang kembali, pemeriksaan akhir, dan pengujian. Salah satu produk daur ulang yang lebih menakjubkan di pasaran adalah produk kutub  bulu domba, terbuat dari botol soda daur ulang. Tapi perjalanannya perjalanannya tidak ke sana  berakhir. Patagonia, yang membuat pakaian dari bulu kutub, cenderung usang  bulu domba, wol, dan pakaian lain dari pelanggannya dan didaur ulang sepenuhnya © Picture Press / Alamy mereka. Pakaian yang dibuang dipotong-potong, dihancurkan menjadi pelet kecil, pudipoles, dipolimerisasi, dilebur, dan dipintal menjadi kain baru untuk pakaian baru, dengan demikian menyelesaikan siklus dalam desain buaian-ke-buaian. Melalui program daur ulang Common Threads, Patagonia menghemat 38 juta pon emisi karbon dioksida setiap tahun dan menghasilkan 20% darinya  produk dari limbah pasca konsumen. Baca tentang upaya daur ulang dan penggunaan kembali Nike di "Sepanjang Supply Chain ”di halaman berikutnya. Baik itu menghijaukan desain atau membuat perubahan desain lainnya untuk menyenangkan pelanggan, companies memerlukan prosedur untuk memastikan bahwa berbagai keputusan desain konsisten dan direfleksikan tive dari kebutuhan pelanggan. Teknik seperti itu, penerapan fungsi kualitas kualitas , akan dibahas selanjutnya  bagian.

DEPLOYMENT FUNGSI KUALITAS Bayangkan bahwa dua insinyur sedang mengerjakan dua komponen berbeda dari sunroof mobil secara bersamaanously tapi terpisah. 2 Insinyur "isolasi dan penyegelan" mengembangkan segel baru yang dapat menahan keluar hujan, bahkan saat hujan badai yang menyilaukan. Teknisi "gagang, kenop, dan tuas" sedang bekerja 2

Mengoordinasikan keputusan desain bisa jadi sulit.

Diadaptasi dari Bob King, Better Designs in Half Half the Time (Methuen, MA: GOAL / QPC, 1989), hlm. 1.1–1.3.

Halaman 198

174

Bagian 1 • Manajemen Operasi

DI SELURUH RANTAI PASOKAN Nike ' s Sampah Berbicara Sepatu

Sejak peluncuran program Reuse-A-Shoe, Nike telah  bersepeda lebih dari 21 juta pasang sepatu atletik untuk dibuat lapangan basket umum, trek atletik, dan taman bermain  permukaan di seluruh dunia. Inisiatif terbaru Nike, Considered Design , berusaha merancang produk yang menggunakan lingkungan menghitung bahan yang disukai, menghilangkan racun, dan sepenuhnya loop tertutup (yaitu, diproduksi menggunakan sesedikit mungkin bahan juga, dirancang agar mudah dibongkar, dan didaur ulang sepenuhnya clable di akhir masa pakainya atau dengan aman dikembalikan ke alam). Kepatuhan seratus persen untuk tujuan ini alas kaki diharapkan pada 2011, pakaian jadi pada 2015, dan perlengkapanment pada tahun 2020. © Robert Ashton / Piksel Masif / Alamy Masuknya Nike ke dalam praktik berkelanjutan menarik perhatian giliran ketika menawarkan lini pertama ramah lingkungan sepatu. Di tengah barisan itu dibuat sepatu bot berjalan dengan serat rami coklat, dijuluki "Air Hobbit" oleh para pencela. dijahit pada mesin dengan desain baru yang menghemat listrik  Dari percobaan itu, Nike memutuskan bahwa pelanggannya bukan dan mengurangi jejak karbonnya.

 

sangat tertarik untuk menjadi ramah lingkungan, karena mereka sangat tertarik  lebih mementingkan kinerja daripada keberlanjutan. Memasukkan 1 Jenis produk apa yang Anda beli itu sepatu bicara sampah. apakah ramah lingkungan? Apakah ada beberapa produk itu Steve Nash, penjaga all-star untuk Phoenix Suns, Anda biasanya tidak  akan  akan membeli dengan itu menjalin kemitraan dengan Nike untuk membuat "Nike Trash Talk"  penunjukan? versi sepatu basket favoritnya. Performa tinggi 2 Bagaimana perasaan Anda tentang membeli produk  sepatu sepenuhnya terbuat dari limbah pabrik — sisa-sisa yang diproduksi ulang? Haruskah informasi ini dari bahan kulit dan busa yang akan dibuang disediakan dalam label produk? Bagaimana Anda tahu digaruk, dan karet Nike Grind yang didaur ulang dari atletik tua yang produk atau produk refurbished dengan sepatu. Meski terungkap dengan kemeriahan di sebuah pertandingan Suns, Nike konten daur ulang akan berkinerja sebaik baru tidak, sebagai suatu peraturan, memasarkan upaya keber lanjutannya. Iklan Nike produk?  jangan menggambarkan sikap "merasa-baik, lakukan-baik"; sebaliknya, itu semua semua tentang menang. Jadi Nike lebih memilih untuk "melakukan lebih banyak dan mengatakan lebih sedikit" tentang praktik bisnis ramah lingkungannya. Sumber  :  : Reena Jana, “Nike Goes Green Very Quietly,” BusinessWeek  Dalam upaya lain untuk go green, desain terbaru dari Air  (22 Juni 2009), hal. 56; Situs Web Nike , http://www http://www.nikebiz.com .nikebiz.com / / index.html . . Jordan menghilangkan plastik berlebih, menggunakan bahan daur ulang, dantanggung jawab / desain_pertimbangan / index.html

• Internet Latihan

Penerapan fungsi kualitas (QFD): menerjemahkan suara pelanggan ke dalam desain teknis Persyaratan.

 pada tuas yang lebih sederhana yang akan membuat atap lebih mudah dibuka. Tuas baru telah diuji diuji dan berfungsi dengan baik  dengan segel lama. Tidak ada insinyur yang mengetahui aktivitas yang lain. Ternyata, comkombinasi atap yang lebih berat (karena peningkatan insulasi) dan tuas yang lebih ringan berarti pengemudi tidak bisa lagi membuka sunroof dengan satu tangan! Mudah-mudahan, masalahnya akan terdeteksi di proto jenis pengujian sebelum mobil dimasukkan dimasukkan ke dalam produksi. Pada saat itu, satu atau kedua komponen akan dibutuhkan untuk didesain ulang. Jika tidak, mobil yang sudah diproduksi perlu dikerjakan ulang dan sudah jadi mobil dijual harus ditarik kembali. Tak satu pun dari alternatif ini menyenangkan, dan semuanya melibatkan pertimbangan biaya mampu. Bisakah masalah seperti itu dihindari jika teknisi bekerja dalam tim dan berbagi informasi? Tidak  sepenuhnya. Bahkan dalam tim desain, tidak ada jaminan bahwa semua keputusan akan dikoordinasikan. Mengarungi dan Firestone telah bekerja sama selama lebih dari 75 tahun. Tapi kerja tim tidak mencegah Firestone  ban yang dirancang agar sesuai dengan Ford Explorer agar tidak rusak saat dipompa ke spesifikasi Ford. Formal Metode diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang yang mengerjakan proyek desain mengetahui desain tersebut tujuan dan menyadari keterkaitan dari berbagai bagian desain. Komunikasi serupa nication diperlukan untuk menerjemahkan suara pelanggan ke persyaratan desain teknis. Seperti itu sebuah proses disebut penyebaran fungsi kualitas (QFD)  .

Halaman 199

Bab 4 • Desain Produk 

175

Gambar 4.8

Garis besar  Rumah Kualitas

5

Matriks trade-off  Pentingnya

3

Rancangan karakteristik  1

4

Pelanggan Persyaratan

6

Hubungan matriks

2

Kompetitif   penilaian

 Nilai target

QFD menggunakan serangkaian diagram matriks yang menyerupai rumah yang terhubung. Matriks per tama, dijuluki rumah kualitas , mengubah persyaratan pelanggan menjadi karakteristik desain produk. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.8, house of quality memiliki enam bagian: bagian kebutuhan pelanggan, a  bagian penilaian kompetitif, bagian karakteristik desain, matriks hubungan, hubungan, pertukaran matriks, dan bagian nilai target. Mari kita lihat bagaimana bagian-bagian ini saling terkait dengan membangun sebuah rumah kualitas untuk setrika uap. Kebutuhan pelanggan Pelanggan kami memberi tahu kami bahwa mereka menginginkan setrika yang menekan dengan cepat, menghilangkan kerutan, tidak menempel  pada kain, memberikan uap yang cukup, tidak melihat kain, dan tidak menghanguskan kain (lihat Gambar Gambar 4.9). Kami memasukkan atribut tersebut ke bagian persyaratan pelanggan rumah. Untuk lebih mudah merujukence, kita dapat mengelompokkannya ke dalam kategori yang disebut "Irons well." Selanjutnya kami meminta pelanggan kami untuk menilai daftar persyaratan dalam skala 1 sampai 10, dengan 10 sebagai yang paling penting. P elanggan kami tingkat menekan dengan cepat dan tidak menghanguskan kain sebagai atribut yang paling penting, dengan skor 9. Grup atribut kedua, yang disebut "Mudah dan aman digunakan", dibuat dengan cara yang serupa.

Gambar 4.9

A Kompetitif  Penilaian

 

dari Pelanggan Persyaratan

Penilaian Kompetitif  Kebutuhan pelanggan

1

2

3

Menekan dengan cepat

9

Menghilangkan kerutan

8

BA

Tidak menempel pada kain

6

X

Setrika denganMemberikan baik  uap yang cukup

6

Tidak menghanguskan kain

9

Cepat panas

6

Mati otomatis

3

Pendinginan cepat

3

Tidak pecah saat dijatuhkan Mudah amandan digunakan Tidak terbakar saat disentuh

X BA BA

X

X

BA

BAX X

B

SEBUAH BA X

X

5

Tidak terlalu berat

5

X

8

Tidak melihat kain

4

BA

AB

BA

5

BA X

8

X

X

SEBUAH B

Halaman 200

176

Bagian 1 • Manajemen Operasi

F

°

hingga 100 °

F

Rancangan karakteristik 

°

 penerbangan besi e waktuSaya dibutuhkan harus mulai untukdari mencapai 450 450 EnergiWyang Ukuran dibutuhkan Ketebalan tapak untuk Bahan setrika tapak menekan Jumlah yangsetrika digunakan Ukuran lubang Aliran lubang untuk Tair dari tapak T lubang setrika Tutup Penutupan pelindung untuk otomatis tapak setrika

Kebutuhan pelanggan Menekan dengan cepat

-

-

Menghilangkan kerutan

+

Tidak menempel pada kain

-

Setrika denganMemberikan baik  uap yang cukup

+

+

+

+

+

+ +

Tidak melihat kain

+

Tidak menghanguskan kain

+

Cepat panas

+

-

+

-

+ +

+

+

+

-

-

+

+

-

+

Pendinginan cepat +

Tidak pecah saat dijatuhkan Mudah amandan digunakan Tidak terbakar saat disentuh

-

-

+

+

+

Hubungan matriks

+

+

Mati otomatis

+

+

Hubungan

+ +

+

+

+

+

+

+ -

Tidak terlalu berat

+

-

-

-

+

-

-

Positif kuat Sedang positif   Negatif sedang  Negatif yang kuat

Gambar 4.10

Mengonversi Pelanggan Persyaratan untuk merancang Karakteristik 

Penilaian kompetitif 

Matriks tradeoff 

Selanjutnya, kami melakukan penilaian kompetitif  . Pada skala 1 sampai 5 (dengan 5 adalah yang tertinggi),  pelanggan mengevaluasi setrika kami (kami akan menyebutnya "X") terhadap setrika setrika pesaing, A dan B. Kami melihatnya sebagai milik kami  besi unggul pada atribut pelanggan pengepres dengan cepat, menghilangkan kerutan, menyediakan cukup uap, mati otomatis, dan tidak pecah saat dijatuhkan. Jadi tidak ada kebutuhan kritis untuk memperbaiki faktor-faktor tersebut. Namun, kami dinilai buruk pada tidak menempel, tidak melihat, cepat panas, cepat  pendinginan, dan tidak terlalu berat. Ini adalah kualifikasi pesanan. Kami hanya perlu meningkatkan faktor-faktor faktor-faktor ini untuk dipertimbangkan untuk pembelian oleh pelanggan. Tak satu pun dari setrika yang berkinerja baik tidak hangus kain, atau tidak terbakar saat disentuh. Mungkin kami bisa memenangkan beberapa pesanan jika kami memenuhi ini Persyaratan. Untuk mengubah desain produk agar lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, kami perlu melakukannya menerjemahkan persyaratan tersebut menjadi karakteristik desain yang  dapat  dapat diukur . Kami membuat daftar karakteristik seperti itu (energi yang dibutuhkan untuk menekan, berat besi, ukuran tapak setrika, dll.) di bagian atas matriks ditunjukkan pada Gambar 4.10. Di dalam tubuh matriks, kami mengidentifikasi bagaimana karakteristik desain terkait dengan kebutuhan pelanggan. Hubungan bisa positif, + atau minus,. Hubungan yang kuatkapal ditunjuk dengan tanda tambah yang dilingkari, atau . Periksa plus dan minusnya berturut-turut, Tidak pecah saat dijatuhkan . Kami dapat memastikan bahwa setrika tidak pecah saat terjatuh menambah berat setrika, menambah ukuran tapak setrika, menambah ketebalan tapak setrika, atau menambahkan penutup pelindung. Dari pilihan tersebut, membuat tapak setrika lebih tebal dampak terkuat. Karakteristik desain produk juga saling terkait, seperti terlihat pada atap rumah di

 

Gambar 4.11. Misalnya, menambah ketebalan tapak setrika akan menambah berat setrika tetapi kurangi energi yang dibutuhkan untuk menekan. Selain itu, tapak setrika yang lebih tebal akan mengurangi aliran air melalui lubang, dan menambah waktu yang dibutuhkan setrika untuk memanas atau mendingin. Desainer harus memperhitungkan semua faktor ini saat menentukan desain akhir.

Halaman 201

Bab 4 • Desain Produk 

177

Gambar 4.11

Pengorbanan Matriks: Efek  Meningkatkan Tapak setrika Ketebalan + + + F

°

hingga 100

°

F

°

h 450

eh untuk tapak setrika v  bersama ater dari lubang e ketukan tapak setrika w dari w delapan besi ic mati secara otomatis h waktuSaya diperlukan harus mulai untuk dari bereaksi 450 EnergiWyang Ukuran dibutuhkan T tapak untuk Bahan setrika menekan Jumlah yang digunakan Ukuran lubang Flo lubang untuk T tapak T setrika Proteksi SEBUAH iv

Kunci: SS = Silverstone MG = Mirrorglide T = Titanium

F

Gambar 4.12

hingga 100

Perubahan yang Ditargetkan dalam Desain

°

°

F

°

h 450

eh untuk tapak setrika v ater dari lubang  bersama e ketukan tapak setrika w dari w delapan besiic mati secara otomatis h waktu Saya diperlukan harus mulai untuk bereaksi dari 450 EnergiW yang Ukuran dibutuhkan T tapak untuk Bahan setrika menekan Jumlah yang digunakan Ukuran lubang Flo lubang untuk T tapak T setrika Proteksi SEBUAH iv e

Satuan ukuran Besi A

Besi B Pengukuran Tujuaniv Besi kami (X)

ft-lb lbs

cm

ty

ea

3

1.4 8 × 4

di.

2

SS

27

mm oz / dtk detik  detik  Y / T Y / T 15

0,5

45 500

 N

Y

4

1.2 8 × 4

1

MG

27

15

0.3

35 350

 N

Y

2

1.7 9 × 5

4

T

35

15

0.7

50 600

 N

Y

Estimasi dampak 

3

4

4

4

5

4

3

2

5

5

3

0

Estimasi biaya

3

3

3

3

4

3

3

3

4

4

5

2

3

SS

30

*

*

*

 Nilai target Perubahan desain

1.2 8 × 5

*

*

30 500

*

*

Nilai target Bagian terakhir rumah, yang ditunjukkan pada Gambar 4. 12, menambahkan ukuran kuantitatif ke desain kami karakteristik. Mengukur besi X kita melawan pesaing A dan B, kita menemukan bahwa besi kita adalah surgaier, lebih besar, dan tapak setrika lebih tebal. Juga, butuh waktu lebih lama untuk memanaskan dan mendinginkan, tetapi membutuhkan lebih sedikit energi untuk menekan dan memberikan lebih banyak uap daripada setrika lainnya. Untuk memutuskan karakter desain manaUntuk perubahan, kami membandingkan estimasi dampak perubahan dengan estimasi biaya. Kami menilai

Halaman 202

 

178

Bagian 1 • Manajemen Operasi

+ + + +

+

+ +

-

+

+

++

-

++

-

++ + +

++

F

°

hingga 100

°

F

°

Pentingnya

eh untuk tapak setrika v h 450 ater dari lubang  bersama e  penerbangannketukan  penerbanga besi tapak setrika w dari w matiPenilaian otomatisKompetitif  e cegukan ime towaktu reac untukupergi dari 450 EnergiWyang Ukuran dibutuhkan T tapak Bahan untuk setrika Jumlah yang menekan Ukuran digunakan lubang Flo lubang untuk T T tapak Proteksi setrikaSEBUAH iv1 2 3 4

Kebutuhan pelanggan

-

9

Menghilangkan kerutan

8

+

Tidak menempel pada kain

6

-

Setrika denganMemberikan baik  uap yang cukup

6

Tidak menghanguskan kain

9

Cepat panas

6

Mati otomatis

3

Pendinginan cepat

3

Tidak terlalu berat Satuan ukuran Besi A Besi B Pengukuran Tujuaniv Besi kami (X)

+

+

+

+

+

+

+ + -

+

+

+

+

-

-

+

-

+

+

+

-

-

+

+

5

-

+

+

+

+ +

-

+

-

ft-lb

lb

di

cm

ty

ea mm oz / dtk  detik. detik. Y / T Y / T

1.4 8 × 4

2

SS

27

15

0,5

45 500  N

Y

4

1.2 8 × 4

1

MG

27

15

0.3

35 350  N

Y

2

1.7 9 × 5

4

T

35

15

0.7

50 600  N

Y

Estimasi dampak 

3

4

4

4

5

4

3

2

5

5

3

Estimasi biaya

3

3

3

3

4

3

3

3

4

4

5

2

 Nilai target target

2

3

SS

30

15

0.7

30 500  N

Y

*

*

*

Gambar 4.13

X

AB

SEBUAH BA X

X

BA X X

3

*

B

BA +

-

*

X +

+

+

X BA

BAX -

-

*

BA BA

+

Perubahan desain

X

X

X

+

1.2 8 × 5

5

X

BA

+

+

BA

+

5

8

+

+

8

Tidak melihat kain

Tidak pecah saat dijatuhkan Mudah dan aman digunakan Tidak terbakar saat disentuh

e

-

Menekan dengan cepat

SEBUAH B

Kunci: SS = Silverstone MG = Mirrorglide T = Titanium

0

*

faktor-faktor ini dalam skala yang sama, dari 1 sampai 5, dengan 5 sebagai yang paling banyak. Selama perkiraannya dampaknya melebihi perkiraan biaya, kita harus melakukan perubahan. Jadi, kita perlu mengubah beberapa karakteristik produk dalam desain baru kami, seperti berat setrika, ukuran tapak setrika, tebalness dari tapak setrika, bahan yang digunakan untuk tapak setrika, jumlah lubang, waktu yang dibutuhkan untuk memanaskan, dan waktu yang dibutuhkan untuk menenangkan diri. Sekarang visualisasikan tim desain yang mendiskusikan nilai target untuk menggunakan karakteristik produk ini data yang disediakan di rumah kualitas sebagai titik fokus. Rumah tidak memberi tahu tim bagaimana caranya ubah desain, hanya karakteristik apa yang berubah. Tim memutuskan bahwa berat  besi harus dikurangi menjadi 1,2 lb, ukuran tapak setrika menjadi 8 inci kali 5 inci, ketebalan tapak setrika tapak setrika menjadi 3 cm, bahan yang digunakan untuk tapak setrika menjadi perak, jumlah lubangnya menjadi 30, waktu untuk   panaskan hingga 30 detik, dan waktu pendinginan hingga 500 detik. Gambar 4.13 menunjukkan menunjukkan selesai rumah berkualitas untuk setrika uap. Rumah kualitas adalah matriks QFD paling populer. Namun, untuk memahami sepenuhnya Kekuatan QFD, kita perlu memperhatikan tiga rumah lain yang bisa dihubungkan dengan rumah berkualitas (Gambar 4.14). Dalam contoh kita, misalkan kita memutuskan untuk memenuhi persyaratan pelanggan tentang “heats cepat ”dengan mengurangi ketebalan tapak setrika. Rumah kedua, penyebaran suku cadang  , , memeriksa  bagian komponen mana yang terpengaruh dengan mengurangi ketebalan tapak setrika. Jelas, itu tapak setrika sendiri terpengaruh, begitu juga pengencang yang digunakan untuk memasang tapak setrika ke setrika

Selesai Rumah Kualitas untuk Setrika Uap

Rumah lainnya

seperti kedalaman lubang dan konektor yang memberikan uap. Karakteristik bagian baru ini kemudian

Halaman 203

Bab 4 • Desain Produk 

Produk  karakteristik 

rumah dari kualitas Pelanggan Persyaratan

Bagian karakteristik 

Bagian  penyebaran Produk  karakteristik 

Proses karakteristik 

Proses

Operasi

179

 

Bagian  perencanaan karakteristik  Proses

Pengoperasian Persyaratan

karakteristik 

Gambar 4.14

menjadi masukan untuk rumah ketiga, proses perencanaan perencanaan . Untuk mengubah ketebalan tapak setrika, Seri dari  pewarna yang digunakan oleh mesin stamping logam untuk menghasilkan menghasilkan pelat harus diubah, dan QFD terhubung mesin stamping akan membutuhkan penyesuaian. Mengingat perubahan ini, rumah keempat, beroperasi Rumah  persyaratan , menentukan bagaimana perlengkapan dan pengukur untuk mesin stamping akan diatur, apa  pelatihan tambahan yang dibutuhkan operator alat berat, dan bagaimana proses pengendalian dan pencegahannya  prosedur perawatan perlu disesuaikan. Tidak ada yang tersisa untuk kebetulan — semua pangkalan ditutupi ditutupi dari pelanggan hingga desain hingga manufaktur. • Template Excel Dibandingkan dengan pendekatan desain tradisional, QFD memaksa manajemen untuk membelanjakan lebih banyak  waktu menentukan perubahan produk baru dan memeriksa konsekuensi dari perubahan tersebut. Lebih waktu yang dihabiskan pada tahap awal desain berarti lebih sedikit waktu yang dibutuhkan kemudian untuk merevisi desain dan Manfaat QFD  buat itu bekerja. Realokasi waktu ini sangat mempersingkat proses desain. Beberapa ahli menyarankan agar QFD dapat menghasilkan desain produk yang lebih baik dengan separuh waktu desain konvensional  proses. Singkatnya, QFD adalah alat komunikasi dan perencanaan yang mempromosikan pemahaman yang lebih baik.  berdiri permintaan pelanggan, mempromosikan pemahaman yang lebih baik tentang tentang interaksi desain, melibatkan manufaktur dalam proses desain, dan menyediakan dokumentasi proses desain.

DESAIN UNTUK KEKUATAN Sebuah produk bisa gagal karena salah diproduksi di pabrik— kualitas kesesuaian atau karena dirancang secara tidak benar — kualitas desain . Teknik kontrol kualitas, seperti staf   pengendalian proses statistik (SPC) dibahas dalam Bab 3, berkonsentrasi pada kualitas kesesuaian. Genichi Taguchi, seorang industrialis dan ahli statistik Jepang, menyatakan bahwa kegagalan produk adalah yang utama fungsi kualitas desain. Konsumen bergantung pada produk pada rentang kondisi pengoperasian yang ekstrem dan masih mengharapkannya  berfungsi normal. Kemudi dan rem mobil, misalnya, harus terus bekerja fungsinya bahkan di jalan basah, berliku atau saat ban tidak dipompa dengan benar. Produk  dirancang untuk menahan variasi dalam kondisi lingkungan dan operasi dikatakan kuat  atau  atau untuk memiliki kualitas yang kuat  . . Taguchi percaya bahwa kualitas unggul berasal dari produk yang ada lebih kuat dan produk yang kuat berasal dari desain yang kuat . Desain yang kuat: menghasilkan produk atau layanan Kondisi yang menyebabkan produk beroperasi dengan buruk dapat dipisahkan menjadi dirancang untuk menahan variasi. faktor yang dapat dikontrol. Dari sudut pandang desainer,  faktor yang dapat dikontrol   adalah parameter desain dikontrol  adalah seperti material yang digunakan, dimensi, dan bentuk pengolahannya.  Faktor tak terkendali ada di bawah kontrol pengguna (lama penggunaan, pemeliharaan, pengaturan, dan sebagainya). Tugas desainer adalah memilih nilai untuk variabel terkontrol yang bereaksi dengan cara yang kuat terhadap kemungkinan kemunculan

Halaman 204

180

Bagian 1 • Manajemen Operasi

Rasio signal-to-noise mengukur ketahanan a rancangan.

Toleransi: rentang variasi yang diizinkan.

faktor yang tidak terkendali. Untuk melakukan ini, berbagai konfigurasi produk diuji di bawah yang berbeda kondisi operasi yang ditentukan dalam desain eksperimen (DOE). Eksperimen direplikasi  berkali-kali. Performa rata - rata dari konfigurasi eksperimental selama sejumlah uji coba adalah disebut "sinyal". The standar deviasi kinerja disebut sebagai “noise.” Yang paling rodesain payudara menunjukkan rasio signal-to-noise tertinggi. Sebagai bagian dari proses desain, insinyur desain juga harus menentukan toleransi tertentu , atau diperbolehkan rentang variasi dalam dimensi bagian. Diasumsikan bahwa memproduksi bagian dalam toleransi tersebut Batasan yang kuat akan menghasilkan produk yang berkualitas. Taguchi, bagaimanapun, menunjukkan bahwa konsistensi lebih penting lebih penting untuk kualitas daripada berada dalam toleransi. Dia mendukung pandangan ini dengan pengamatan berikut. • Kesalahan yang konsisten dapat lebih mudah diperbaiki daripada kesalahan acak, • Bagian dalam batas toleransi dapat menghasilkan rakitan yang tidak berada dalam batas, dan • Konsumen sangat menyukai karakteristik produk yang mendekati nilai ideal mereka.

Konsistensi penting untuk  kualitas.

Mari kita periksa masing-masing pengamatan ini. Kesalahan yang konsisten lebih mudah diperbaiki. Pertimbangkan profesor yang selalu memulai kelas 5 menit terlambat. Siswa dapat menyesuaikan pola kedatangan mereka agar sesuai dengan pola kedatangan profesor, atau  jam profesor dapat disetel ke depan selama 5 menit. Tetapi jika jika profesor kadang-kadang memulai kelas beberapa menit lebih awal, terkadang tepat waktu, dan di lain waktu 10 menit terlambat, siswa lebih cenderung untuk melakukannya frustrasi, dan perilaku profesor akan lebih sulit diubah. Konsistensi sangat penting untuk produk rakitan. Perakitan dua bagian itu mendekati batas toleransi yang berlawanan dapat mengakibatkan tumpukan toleransi dan kualitas yang buruk. Sebagai contoh, diameter kancing yang kecil (mendekati batas toleransi bawah) dipadukan dengan lubang kancing itu  berukuran besar (mendekati batas toleransi atasnya) menghasilkan tombol yang tidak tidak akan tetap terpasang. Walaupun itu  berada di luar cakupan buku ini, Taguchi menyarankan bagaimana mengatur mengatur batas toleransi sehingga toleransi tumpukan dapat dihindari. Toleransi manufaktur menentukan kualitas yang dapat diterima atau tidak dapat diterima. Suku cadang atau produk  diukur di luar batas toleransi dianggap rusak dan a kan dikerjakan ulang atau dibuang. Suku cadang atau produk dalam batasan tersebut dianggap "baik". Taguchi menegaskan bahwa meskipun semua bagian atau produk yang berada dalam toleransi mungkin dapat diterima, kualitasnya tidak semuanya sama. Pertimbangkan siswa

 

• Internet Latihan

The fungsi The  fungsi kerugian kualitas mengukur pelanggan preferensi terhadap kualitas.

 penyok yang mendapatkan nilai rata-rata 60 dalam satu kursus. Dia akan lulus, sedangkan siswa yang berpenghasilan berpenghasilan nilai rata-rata 59 akan gagal. Seorang siswa dengan rata-rata 95 juga akan lulus kursus. Taguchi akan mengklaim bahwa ada perbedaan yang dapat diabaikan antara kualitas siswa dengan rata-rata 59 dan 60, meskipun yang satu “ditolak” dan yang lainnya tidak. Namun, ada banyak sekali  perbedaan kualitas siswa dengan rata-rata 60 dan siswa dengan rata-rata 95. Selanjutnya, seorang profesor di kelas berikutnya atau c alon majikan akan dapat mendeteksi  perbedaan kualitas dan akan sangat menyukai siswa yang lulus kursus dengan nilai 95 erage. Kualitas yang mendekati nilai target lebih disukai daripada kualitas yang hanya sesuai dengan spesifikasi. Taguchi mengukur preferensi pelanggan terhadap kualitas sesuai target dalam fungsi penurunan kualitas kualitas (QLF). Fungsi kuadrat, digambarkan pada Gambar 4.15 menyiratkan bahwa ketidakpuasan pelanggan

Gambar 4.15

Kualitas Taguchi Fungsi Rugi

Kehilangan kualitas

Menurunkan toleransi membatasi

Target

Atas toleransi membatasi

Halaman 205

Bab 4 • Desain Produk 

181

(atau kehilangan kualitas) meningkat secara geometris karena nilai a ktual menyimpang dari nilai target. Itu Fungsi kehilangan kualitas digunakan untuk menekankan bahwa preferensi pelanggan sangat berorientasi pada memenuhi ekspektasi kualitas secara konsisten . Design for Six Sigma (DFSS) menggunakan metode Taguchi untuk mengurangi variabilitas dalam desain.

RINGKASAN

• Berlatih Kuis

Produk dan layanan baru meningkatkan citra perusahaan, desain diselesaikan dan perencanaan peluncuran produk  menyegarkan karyawan, dan membantu perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. dimulai. Proses desain diawali dengan ide yang dirumuskan menjadi a Waktu ke pasar dapat dipercepat dengan menggunakan tim desain, konsep produk. Setelah konsep produk lolos kelayakan desain bersamaan, desain untuk konsep manufaktur, dan studi, spesifikasi kinerja diberikan kepada desainer yang berkembang Sistem CAD / CAM. Kualitas desain bisa ditingkatkan dan menguji desain prototipe. Untuk prototipe yang dipilih, desain melalui tinjauan desain, desain untuk lingkungan, fungsi kualitas dan spesifikasi manufaktur diambil melalui uji coba di mana  penyebaran transmisi, dan desain yang kuat.

RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI benchmarking menemukan produk atau proses terbaik di kelasnya,

rawatan kemudahan di mana produk dipelihara atau mengukur kinerja seseorang terhadapnya, dan membuat pengakuan diperbaiki. rekomendasi perbaikan berdasarkan hasil. desain modular yang menggabungkan blok bangunan standar, atau modules, dengan berbagai cara menciptakan produk jadi yang unik.  jejak karbon ukuran gas rumah kaca yang dihasilkan oleh suatu kegiatan, produk atau perusahaan metode visual peta persepsi untuk membandingkan persepsi pelanggansistem perangkat lunak desain produk kolaboratif (CPD) untuk kolaborasi- tions dari produk atau layanan yang berbeda. desain dan pengembangan tive di antara mitra dagang. desain produksi tahap desain produk yang bersangkutan computer-aided design (CAD) sistem perangkat lunak yang menggunakan  bagaimana produk akan diproduksi. grafis puter untuk membantu dalam pembuatan, modifikasi, dan  perangkat lunak manajemen siklus hidup produk (PLM) untuk mengelola analisis desain. seluruh siklus hidup suatu produk. yang dibantu komputer desain / dibantu komputer manufaktur (CAD / CAM) kualitas fungsi penyebaran (QFD) proses terstruktur itu koneksi desain-ke-manufaktur utama. menerjemahkan suara pelanggan ke dalam desain teknis analisis rekayasa komputer komputer-aided -aided engineering (CAE) dilakukan Persyaratan. di terminal komputer dengan informasi dari CAD pembuatan prototipe cepat dengan cepat menguji dan merevisi pendahuluan database. model desain. desain bersamaan pendekatan baru untuk desain yang melibatkan reliabilitas probabilitas bahwa suatu bagian atau produk akan melakukandesain produk dan proses secara simultan berdasarkan desain membentuk fungsi yang dimaksudkan untuk jangka waktu tertentu tim. dalam kondisi penggunaan normal. design for environment (DFE) mendesain produk dari bahan rekayasa balik dengan hati-hati membongkar dan memeriksa a yang dapat didaur ulang atau diperbaiki dengan mudah daripada dibuang.  produk pesaing untuk mencari fitur desain yang dapat design for manufacturing (DFM) mendesain suatu produk sehingga dapat dimasukkan ke dalam produk Anda sendiri.

 

diproduksi dengan mudah dan ekonomis. desain yang kuat desain produk atau layanan yang dapat denganlingkungan tegakan dalam kondisi lingkungan dan operasi. pelabelan ramah lingkungan tanda persetujuan untuk produk yang aman bagivariasi tanggung jawab produsen diperpanjang (EPR) memegang tanggung jawab penyederhanaan perusahaan- mengurangi jumlah bagian, subassemblies, atau

sible untuk produknya bahkan setelah masa manfaatnya.

 pilihan dalam suatu produk.

mode kegagalan dan analisis efek (FMEA)  pendekatan sistematis untuk standarisasi menggunakan bagian yang umum tersedia

menganalisis penyebab dan efek kegagalan produk.

dapat dipertukarkan di antara produk.

analisis pohon kesalahan (FTA) metode visual untuk menganalisis antar- keberlanjutan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa jeopar-

hubungan di antara kegagalan.

mendiamkan kebutuhan generasi mendatang.

form design tahap desain produk berkaitan dengan bagaimana

 produk terlihat.

toleransi rentang variasi yang diijinkan. kegunaan kemudahan penggunaan suatu produk atau jasa.

desain fungsional fase desain produk yang bersangkutan

 bagaimana kinerja produk.

Analisis Nilai (VA) merupakan pendekatan analitik untuk menghilangkan

fitur dan fungsi desain yang tidak perlu.

Halaman 206

Bagian 1 • Manajemen Operasi

182

RINGKASAN FORMULAS KUNCI Keandalan dalam seri

Waktu rata-rata antara kegagalan R  s = (R 1 ) (R 2 ) ... (R n )

waktu

MTBF =

# kegagalan

Keandalan secara paralel Ketersediaan sistem R  s = R 1 + (1 - R 1 ) R 2 SA =

atau

MTBF MTBF + MTTR 

R  s = 1 - [(1 - R 1 ) (1 - R 2 ) ... (1 - R n )] • Masalah Demo Animasi

MASALAH YANG DIATASI  Dua cadangan

1. KEANDALAN

Jack McPhee, supervisor produksi untuk McCormick, Inc., adalah  berkomitmen untuk upaya kualitas baru perusahaan. Bagian dari dari program mendorong pembuatan komponen produk di rumah untuk memastikan lebih tinggi tingkat kualitas dan menanamkan kebanggaan pekerja. Sistem tampaknya seperti itu  bekerja dengan baik. baik. Satu perakitan, yang membutuhkan keandalan 0,95, adalah adalah  biasanya dibeli dari dari pemasok lokal. Sekarang sedang dirakit in-house dari tiga komponen yang masing-masing membanggakan keandalan 0,96. Sebuah. Keluhan pelanggan meningkat dalam tiga bulan sejak itu McCormick mulai melakukan pekerjaan perakitannya sendiri. Bisakah kamu  jelaskan mengapa?  b. Tingkat keandalan keandalan komponen apa apa yang diperlukan untuk memulihkan  produk ke tingkat kualitas kualitas sebelumnya? c. Jack tidak dapat meningkatkan keandalan masing-masing komponen; namun, ia dapat menambahkan cadangan dengan keandalan masing-masing 0,90 komponen. Jika cadangan memiliki keandalan 0,90, berapa banyak 

0,90

0.96

0,90

0.96

0.96

0.996 0.96 0.996 0.952 Tiga cadangan

0,90

0,90

0,90

0.96

0.96

0.96

0.996 0.996 0.996 0.988 Untuk keandalan sistem 0,95, pilih dua cadangan.

akan dibutuhkan untuk mencapai keandalan 0,95 untuk perakitan? 2. KETERSEDIAAN SISTEM LARUTAN

Sebuah.

0.96

0.96

Amanda sedang mencoba untuk memutuskan penyedia layanan Internet yang mana menggunakan. Teman-temannya Teman-temannya selalu mengeluhkan gangguan layanan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengaktifkan dan menjalankan layanan kembali. Amanda adalah siswa yang teliti dan menginginkan akses yang dapat diandalkan ke Internet. Dengan mengingat tujuan itu, dia telah mengumpulkan data pada waktu yang berarti antara kegagalan (MTBF) dan waktu rata-rata untuk perbaikan (MTTR) untuk tiga

0.96

230,95 = 0,983 0,96 0,96 0,96 = 0,885 Keluhan valid  b. Setiap komponen membutuhkan keandalan 0,983 untuk menjamin keandalan perakitan 0,95 c.

0,90

Penyedia layanan internet. Mengingat biaya dan kecepatan sebanding Di antara ketiga opsi tersebut, penyedia mana yang akan Anda rekomendasikan?

Komponen secara paralel 0,96 (1 0,96) (0,90) 0,996

PEMBERI

MTBF

MTTR

20 40 80

1 4 6

MostTel Bintang CableX

0.96

 

LARUTAN

Satu cadangan

PEMBERI

0,90

0.96

0.96

0,96 0,996 0,96 = 0,918

0.96

MTBF

MTTR

MostTel

20

1

20 / (20 1) 0,952

Bintang CableX

40 80

4 6

40 / (40 1) 0,909 80 / (80 6) 0,930

Pilih MostTel

KETERSEDIAAN SISTEM

 

Halaman 207

Bab 4 • Desain Produk 

183

• Latihan Internet • Tautan web

PERTANYAAN 4-1.

4-2.

4-3.

4-4.

4-5.

4-6.

4-7.

Jelaskan signifikansi strategis desain. Bagaimana bisa orga4-12. Bagaimana keterkaitan antara keandalan dan pemeliharaan? Berikan Organisasi mendapatkan keunggulan kompetitif dengan produk atau layanan contoh untuk produk atau layanan yang pernah Anda alami. rancangan? 4-13. Jelaskan bagaimana penyederhanaan dan standarisasi dapat Lihatlah ke sekeliling kelas Anda dan buatlah daftar barang-barang itu meningkatkan desain. Apa perbedaan desain modular dengan menghalangi kemampuan Anda untuk belajar. Klasifikasikan sebagai masalah dalam standardisasi? kualitas desain atau kualitas kesesuaian . 4-14. Bagaimana tim desain dapat meningkatkan kualitas desain? Berikan contoh produk atau layanan yang Anda temukanCeritakan pengalaman Anda bekerja dalam tim. Apa itu tered yang dirancang dengan buruk. Baca tentang desain yang lebih buruk  kelebihan dan kekurangannya? di situs web desain yang buruk http://www.baddesigns.com. 4-15. Diskusikan konsep desain konkuren. Apa itu Buat daftar faktor yang membuat desain tidak bisa dijalankan. keuntungan dari pendekatan ini? Bagaimana Anda menerapkan kontraTerkadang kegagalan memberikan peluang terbaik untuk yang baru desain saat ini untuk proyek grup?  produk dan layanan. Baca kisah Post-It Note di 4-16. Apa yang dimaksud dengan desain untuk pembuatan? Buat daftar beberapa http://www.3m.com. Cari di Net setidaknya satu lainnya teknik yang dapat memfasilitasi proses DFM. kisah kegagalan-menuju-sukses. 4-17. Jelaskan tujuan mode kegagalan dan analisis efek,  BusinessWeek  masing-masing mensponsori kompetisi desain terbaik 

analisis pohon kesalahan, dan analisis nilai. Terapkan salah satu tahun. Baca tentang pemenang tahun ini dan tulis ringkasannya teknik untuk sebuah proyek, tugas komputer, atau menulis ringkasan tentang apa yang membuat desain ini istimewa. tugas yang baru saja Anda selesaikan. Pembuat mobil sering memposting mobil konsep di situs Web mereka. Temukan Temuk 4-18. an Akses Badan Perlindungan Lingkungan http: //  www.epa.gov/  untuk membaca tentang komitmen pemerintah ASmengetahui bagaimana proses desain untuk mobil-mobil ini berbeda. Yang mobil menurut Anda akan sukses secara komersial? Mengapa? desain produk lingkungan. Bandingkan AS Buat peta persepsi untuk produk atau  pendekatan dengan negara lain.

layanan: (a) sekolah bisnis di negara bagian atau wilayah Anda, 4-19. Cari di Internet untuk dua atau lebih perusahaan yang mendesain (b) paket perangkat lunak, dan (c) toko persewaan video. Label untuk lingkungan. Apa komponen utama dari sumbu dengan dimensi yang menurut Anda paling relevan. inisiatif desain hijau masing-masing perusahaan? Bagaimana mereka Jelaskan bagaimana peta persepsi digunakan.  pendekatan berbeda? berbeda? 4-8. Baca tentang pembandingan di Produktivitas Amerika dan 4-20. Tautan ke Organisasi Standar Internasional http: //  Pusat Kualitas http://www.apqc.org  dan Benchmarking www.iso.org  dan jelajahi ISO 14000. Apa yang dilakukan stanBertukar http://www.benchnet.com. Apa itu benchmarking? dards memerlukan? Bagaimana mereka berkembang? Bagaimana a Jenis hal apa yang menjadi tolok ukur organisasi ini?  perusahaan mencapai mencapai sertifikasi ISO 14001? Mengapa mereka melakukannya melakukannya Bagaimana studi dilakukan? Jika memungkinkan, akses salah satu file ingin? laporan benchmarking gratis dan meringkas temuannya. 4-21. Apa tujuan QFD? Cari tahu apakah benar-benar perusahaan 4-9. Cari tahu apakah universitas Anda membandingkan dirinya dengan universitas lain gunakan QFD dengan mengunjungi QFD Institute http://www.qfdi.org  universitas. Jika ya, tulis ringkasan karakteristiknya dan meringkas salah satu studi kasus mereka. yang dipertimbangkan, ukuran yang digunakan, dan 4-22. Diskusikan konsep desain yang kokoh. Berikan contoh a hasil. Apakah data mendukung pandangan Anda sebagai pelanggan?  produk atau layanan layanan yang kuat. 4-10. Jenis analisis apa yang dilakukan dalam s tudi kelayakan 4-23. Bagaimana CAD berhubungan dengan CAE dan CAM? Bagaimana CAD untuk produk baru? dan Internet mempromosikan desain kolaboratif? 4-11. Bedakan antara spesifikasi kinerja, desain spesifikasi, dan spesifikasi pabrikan. Menulis samspesifikasi ple untuk produk atau layanan yang Anda pilih.

•

GO Tutorial

MASALAH 4-1.

Gunakan petunjuk berikut untuk menyusun dan menguji a  prototipe pesawat kertas. kertas. Apakah instruksinya jelas? Bagaimana apakah Anda akan meningkatkan desain pesawat atau cara di mana desain dikomunikasikan? • Mulailah dengan selembar kertas berukuran 8 1/2 inci kali 11 inci. • Lipat kertas menjadi satu secara memanjang untuk membuat garis tengah.

• Buka kertas dan lipat sudut atas ke tengah garis. • Lipat kedua sisi atas ke garis tengah. • Lipat pesawat menjadi dua. • Lipat kembali sayap agar bertemu dengan garis tengah. • Pegang pesawat di garis tengah dan biarkan terbang.

Halaman 208

184

4-2.

Bagian 1 • Manajemen Operasi Desain pesawat alternatif diberikan di sini. Ikuti instruksi perakitan dan uji pesawat. Apakah instruktions jelas? Bandingkan performa pesawat ini desain dengan yang dijelaskan pada Soal 4.1. Pesawat yang mana lebih mudah dibangun? Bagaimana Anda akan meningkatkan desain pesawat ini atau cara desainnya

 b. Apakah keputusan Anda akan berubah jika jika semua komponen itu itu dirakit secara seri? SEBUAH

4-7.

B

C

Glen Evans adalah teknisi medis darurat untuk a

D

 

dikomunikasikan? • Mulailah dengan selembar kertas berukuran 8 1/2 inci kali 11 inci. • Lipat memanjang dengan arah bergantian. Lipatannya harus memiliki lebar sekitar 1 inci.

4-3.

4-4.

tim penyelamat lokal dan secara rutin dipanggil untuk melakukan render   perawatan darurat bagi warga yang menghadapi menghadapi situasi krisis. krisis. Meskipun Glen telah menerima pelatihan ekstensif, dia juga sangat bergantung  pada peralatannya peralatannya untuk dukungan. Selama Selama panggilan biasa, biasa, Glen menggunakan lima peralatan penting, yang masing-masing individu reliabilitas masing-masing adalah 0,98, 0,97, 0,95, 0,96, dan 0,99. Sebuah. Glen mengklaim peralatannya memiliki probabilitas maksimum kegagalan 5%. Apakah dia benar?  b. Keandalan peralatan peralatan individu apa yang akan menjaminmenjamin-

• Pegang bagian atas kertas yang terlipat dengan satu tangan dan keluarkan  bagian belakang dengan dengan tangan lainnya. lainnya. • Buat lipatan kecil di bagian hidung pesawat untuk menahannya  bersama, dan biarkan biarkan terbang. Hitung keandalan sistem berikut. 0.85

0.85

0.85

0.85

0.85

0.85

tee keandalan keseluruhan 96%? Periksa sistem yang diberikan di bawah ini. Sistem mana yang lebih dapat diandalkan, a atau b? c atau d? Sekarang hitung keandalan masing-masing sistem. Apakah persepsi Anda benar?

4-8.

Sebuah stasiun penyiaran memiliki lima subsistem utama yang harus dimiliki

0.93

semua sudah beroperasi sebelum pertunjukan bisa mengudara. Jika masing-masing subsistem memiliki keandalan yang sama, apa keandalannya

4-5.

4-6.

0.93

(Sebuah)

diharuskan 95% yakin akan kesuksesan siaran? 98% tertentu? 99% yakin? Persaingan untuk komputer generasi baru memang begitu intens bahwa MicroTech telah mendanai tiga desain terpisah tim untuk membuat sistem baru. Karena kemampuan yang berbeda-beda dari anggota tim, diperkirakan tim A memiliki 90% kemungkinan menghasilkan desain yang dapat diterima sebelumnya kompetisi, tim B memiliki peluang 80%, dan tim C

0.95

0.95

0.95

(b) 0,90

0,90

0.95

0.95

0.95

0,90

0,90

0,90

0,90

0,90

0,90

(c)

memiliki peluang 70%. Berapa probabilitas MicroTec MicroTechh itu akan mengalahkan persaingan dengan komputer barunya? MagTech merakit pemutar kaset dari empat komponen utama nents diatur sebagai berikut: (d) B

SEBUAH C

D

Komponen dapat dibeli dari tiga yang berbeda vendor, yang telah memberikan data keandalan berikut:

4-9.

Penjaja Komponen SEBUAH

1 0.94

2 0.85

3 0.92

B C

0.86 0,90

0.88 0.93

0,90 0.95

D

0.93

0.95

0,90

Jika biayanya $ 1000 untuk setiap 90% komponen yang dapat diandalkan, $ 1500 untuk setiap 93% komponen, $ 2000 untuk setiap 95% dapat diandalkan komponen, dan $ 10.000 untuk mengganti sistem yang gagal, yang sistem yang akan Anda pilih, a atau b? c atau d? Omar Marquez adalah teknisi audio untuk Musikal Musim Panas Perusahaan. Grup sedang mempertimbangkan untuk membeli a sistem suara baru yang terdiri dari lima komponen terpisah. Komponen-komponen tersebut disusun secara seri dengan relia bilities. Sistem Dasar dengan keandalan keandalan komponen 80% biaya $ 1000, sistem Standar dengan komponen keandalan 90% biaya $ 2000, dan sistem Profesionaltem dengan keandalan komponen 99% berharga $ 5000. Itu  biaya kegagalan selama pertunjukan adalah $ 50.000. Sebuah. Hitung keandalan setiap sistem. Sistem yang mana maukah kamu merekomendasikan  b. Omar telah mempelajari bahwa setiap sistem yang dijelaskan di atas atas bisa

masing-masing Sebuah. Jika MagTech telah memutuskan untuk menggunakan hanya satu vendor untuk   juga bisa dibeli dalam konfigurasi Plus, di mana masing-masing komponen memiliki cadangan yang identik, untuk menggandakan origmemasok keempat komponen, vendor mana yang seharusnya  biaya akhir. akhir. Sistem mana yang yang akan Anda rekomendasikan rekomendasikan sekarang? terpilih?

Halaman 209

Bab 4 • Desain Produk  4-10. La Pied memproduksi sepatu ortopedi berkualitas tinggi. Lebih Lima tahun terakhir, masyarakat umum telah “menemukan” La Pied  produk, dan penjualan penjualan meroket. Satu ulangan ulangan tak terduga Sult telah menjadi peningkatan tajam dalam pengembalian pabrik untuk diperbaiki, karena bengkel sepatu lokal tidak memiliki bahan atau bekas  pertise untuk memperbaiki memperbaiki produk La Pied. Pied. Sandal jalan yang populer  telah ditargetkan untuk didesain ulang. Saat ini, potongan kulit direkatkan, lalu dijahit. Ada kemungkinan 70% itu lem akan bertahan seumur hidup sandal, dan kemungkinan 50%  bahwa jahitannya akan akan tetap utuh. Tentukan sandalnya keandalan. Bagaimana keandalan sandal meningkat jika  perusahaan menambahkan menambahkan dua baris jahitan jahitan lagi? 4-11. Departemen Manajemen baru saja membeli yang kecil mesin fotokopi untuk digunakan fakultas. Meski beban kerja kantoran

185

tugas mendokumentasikan kemungkinan kesalahan dalam sistem dan yang saluran layanan pelanggannya lebih responsif terhadap kebutuhan rekan-rekannya. Nadia menyusun yang berikut ini data selama periode observasi delapan minggu. Asumsi 40 jam per minggu, vendor komputer mana yang harus Nadia mengejar?

Komputer Penjaja JCN lonceng

Jumlah Masalah 50 100

Wak aktu tu Rat Rataa-ra rata ta Wak aktu tu Rat Rata-r a-rat ataa untu un tukk Menja Menjang ngka kauu memp memperb erbai aiki ki Pelayanan pelanggan Masalah (Jam) (Jam) 3.0 2.0 2.0

1.0

staf telah meningkat, sekretaris masih Comtron 250 1.0 0,5 melakukan terlalu banyak perjalanan ke kantor Dekan saat keberangkatanmesin fotokopi mental tidak berfungsi. Sylvia, departemen sekretaris, telah melacak tingkat kegagalan dan layanan 4-15. Sebagai manajer The Fitness Center  , , Dana terus mencobawaktu wakil. Dengan waktu rata-rata antara kegagalan 100 jam mencari inisiatif baru untuk menjaga kliennya tetap fit. Penelitian terkini dan waktu rata-rata untuk perbaikan 24 jam, berapa banyak  tunjukkan bahwa menggunakan beberapa regimen kardio yang berbeda singkatnya kapan mesin fotokopi baru tersedia untuk digunakan fakultas?  periode waktu lebih lebih efektif daripada periode yang diperpanjang diperpanjang 4-12. Karen Perez menjalankan toko peralatan kantor yang juga berkinerja

 

waktu pada satu jenis peralatan. Dana telah mengambil sebagian layanan kantor sederhana, seperti fotokopi. Saatnya untuk membeli  peralatan cardio yang ada dan mengaturnya mengaturnya dalam satu satu baris mesin fotokopi berkecepatan tinggi baru dan Karen telah mempelajari mesin itu sebagai berikut: sepeda statis, treadmill, stepper tangga. Klien waktu aktif merupakan faktor penting dalam pemilihan. Dia telah berkumpul akan memilih bagian gym ini untuk cardio “circuit traindata berikut tentang keandalan dan pemeliharaan untuk  tiga mesin fotokopi dia sedang mempertimbangka mempertimbangkan. n. Mengingat semua faktor lainnya ing, ”menghabiskan 15 menit di setiap bagian peralatan untuk a total waktu latihan kardio selama 45 menit. sama, mesin mana yang harus dibeli Karen? Sebuah. Jika keandalan sepeda 96%, treadmill 95%, dan anak tangga adalah 92%, berapa probabilitasnya Wakt aktuu Rata-rat Rata-rataa Antara Antara Wa Waktu ktu Berar Berarti ti untuk untuk Perbaik Perbaikan an klien dapat menyelesaikan latihannya tanpa gangguan Mesin Fotokopi Kegagalan (Jam) (Jam) oleh peralatan yang rusak? Dapat Salin 40 1  b. Dana telah menambahkan menambahkan "jalur" kardio kedua untuk sirkuit sirkuit Business Mate 80 4  berlatih dengan jenis jenis peralatan yang sama dengan yang pertama pertama garis. Namun, peralatan ini lebih tua dengan keandalan Salin Jagoan 240 8 masing-masing 80%. Jika hanya satu klien yang menggunakan cardio  bagian latihan sirkuit sirkuit di gym, baris kedua dapat digunakan sebagai cadangan untuk peralatan yang rusak. Apa 4-13. Sebagai manajer penjualan regional, Nora Burke sering bepergian adalah probabilitas yang direvisi untuk menyelesaikan latihan dan mengandalkan ponselnya untuk tetap up-to-date dengan klien. Dia telah mencoba tiga penyedia layanan yang berbeda, Airway, Bellular, dan CyCom, dengan berbagai tingkat kesuksesan.

tidak terganggu? 4-16. Derek kecewa dengan layanan Internet berkecepatan tinggi. Meskipun Internet jarang mati, itu melambat Jumlah kegagalan dalam delapan jam sehari dan waktu rata-rata untuk mendapatkan kembali layanan ditampilkan di bawah ini. Nora mode cukup sering, yang dianggap Derek gagal. Ia telah mencoba tiga penyedia layanan dengan derajat yang berbeda-beda kontrak sudah habis untuk pembaruan. Layanan seluler mana yang harus sukses. Jumlah kegagalan dalam delapan jam yang khas dia menggunakan? hari dan waktu rata-rata untuk mendapatkan kembali layanan berkecepatan tinggi ditunjukkan di bawah ini. Derek harus memilih salah satu dari berikut ini

Saatnya Mendapatkan Kembali  pilihan. Hitung ketersediaan ketersediaan sistem untuk untuk setiap opsi. Layanan Layanan mana yang akan Anda rekomendasikan?

Cellular Co.

Jumlah Kegagalan

Saluran udara Bellular

10 8

2 menit 4 menit

CyCom

3

10 menit ISP

4-14. Nadia 4-14.  Nadia Algar adalah adalah narasumber TI yang terlalu banyak bekerja bekerja untuknya departemen. Dalam pembelian komputer berikutnya, dia  bertekad untuk merekomendasikan merekomendasikan vendor yang yang melakukan lebih lebih baik 

Jumlah Kegagalan

Saatnya Mendapatkan Kembali Layanan

Xceptional Yourizon

12 4

2 menit 4 menit

Zelltell

3

10 menit

Halaman 210

186

Bagian 1 • Manajemen Operasi  persyaratan penting untuk setiap tas golf golf yang akan mereka beli mengejar dan menilai tas PlayBetter (X) melawan dua pesaing tas (A dan B) pada persyaratan tersebut. Bangun rumah berkualitas untuk tas golf. Kemudian tulis a laporan singkat kepada Mr. Palmer merekomendasikan revisi kepada datang untuk perbaikan produk yang berfokus pada pelanggan. Mendongkrak  desain tas golf terkini dan menjelaskan bagaimana rekomendasi tersebut membaca tentang metode desain baru yang disebut QFD di salah satu miliknya  perbaikan ditentukan. ditentukan. majalah profesional (digunakan untuk mendesain bola golf), 4-18. Siswa sering mengeluh bahwa persyaratan tugasdan dia menugaskan survei pelanggan untuk menyediakan datanya ments atau proyek tidak jelas. Dari perspektif siswa  proses desain. Pelanggan Pelanggan mempertimbangkan mempertimbangkan hal berikut

4-17. PlayBetter Golf Company telah mengalami de-

cline dalam penjualan tas golf selama lima tahun terakhir. Dasar  desain tas golf tidak berubah selama periode itu, dan PlayCEO Better, Jack Palmer, telah memutuskan bahwa waktunya telah tiba

Pelanggan Persyaratan

Penilaian Kompetitif  1

2

Ringan

3

B

4

Tali pembawa yang nyaman

X BA X BA

Berdiri tegak  Pegangan kokoh

X BA

Mudah untuk melepas / mengganti tongkat pemukul

X

Klub mudah diidentifikasi

X

Melindungi klub

B

X B

Tempat untuk handuk 

SEBUAH

X

SEBUAH

AB X

Tempat untuk kartu skor / pensil

X BA X

Mudah untuk dibersihkan

MASALAH KASUS 4.1

SEBUAH AB

B

Banyak kompartemen

Menarik 

5

SEBUAH X

X

B SEBUAH B

SEBUAH

tive, siapa pun yang bisa menebak apa yang profesor inginkan memenangkan nilai Tertinggi. Dengan demikian, nilai tampaknya diberikan beberapaapa yang sewenang-wenang. Jika Anda pernah merasa seperti itu, ini dia kesempatan untuk memperjelas proyek atau tugas berikutnya. Bangun rumah berkualitas untuk kertas atau proyek. Pandang profesor sebagai pelanggan. Untuk perseptual  peta, minta profesor Anda membandingkan membandingkan salah satu makalah makalah Anda dengan tipikal kertas A, B, atau C. Setelah Anda menyelesaikan latihan, berikan pendapat anda tentang kegunaan QFD bagi aplikasi ini. 4-19. Ciptakan rumah berkualitas untuk komputer. Mengembangkan  persyaratan pelanggan pelanggan terkait dengan kemudahan penggunaan, biaya, kemampuan kemampuan ities, dan konektivitas. Pastikan pelanggan membutuhkanments adalah "daftar keinginan" yang dinyatakan dalam istilah nonteknis. 4-20. Buat contoh QFD dari pengalaman Anda sendiri. Jelaskan produk atau layanan yang akan dirancang dan kemudian lengkapi rumah berkualitas dengan menggunakan data representatif. Jelaskan entri di rumah dan bagaimana nilai targetnya tercapai. Juga, jelaskan bagaimana asal aliran rumah lain rumah pertama yang Anda bangun. Akhirnya, hubungkan bagaimana QFD immembuktikan proses desain untuk contoh yang Anda pilih.

 

spesifikasi, standar kualitas, produksi berjalan, dan  jaminan dan kondisi pengembalian, dan dan memasukkan belum teruji Hal Parker tidak yakin bahwa pelanggan peduli teknologi baru dengan produk yang tidak akan terasa tentang desain hijau. “Tentu, jika itu mengurangi daya condan kinerja versi sebelumnya. . . semua untuk mengatakan kami Anggap saja, mereka peduli, tetapi menggunakan lebih sedikit sumber daya untuk menghasilkan  berwarna hijau juga. juga. Mari kita pastikan pastikan ini benar-benar benar-benar yang kita inginkan inginkan  produk atau menggunakan menggunakan bahan baku daur ulang untuk memulai melakukan. Saya butuh bimbingan di sini. " dengan? Saya pikir usaha kita sia-sia di sana. "

Desain Produk Penghijauan

“Tapi bukankah itu menghemat uang kita dalam jangka panjang?” komentar Sasha Minolta, direktur keuangan. “Jika kita menjalankan bisnis selama itu untuk meraup keuntungan,” Balas Hal. "Resesi bukanlah waktu untuk bertindak hijau." “Mengapa kamu melawan ini?” Alex Verera, CEO, dipertanyakan. “Hanya mendesain ulang kami produk yang berkelanjutan dan selesai dengan itu! " "Itu maksudku," jawab Hal. “Ubah saja produk platform produk, bahan bahan dasar yang digunakan, digunakan, perkakas, dan  persyaratan pengoperasian, pengoperasian, sumber daya, pemasok  pemasok 

1. Apakah menurut Anda kekhawatiran Hal ada gunanya? 2. Bagaimana Anda menyajikan kasus desain hijau akan membantu perusahaan di masa depan? 3. Haruskah perusahaan terlibat dalam desain hijau jika memang demikian tidak diwajibkan oleh hukum? Dalam keadaan apa? Original text Apakah resesi saat yang tepat untuk bertindak hijau? 2. How would you present the case that a green d 4. Sebagai konsumen, apakah Anda memilih produk untuk mereka keberlanjutan? Jenis produk apa yang lebih Anda sukai Contribute a better translation cenderung membeli hijau?