Miyasato Trabajo Final de Calidad Terminado

MEJORA CONTINUA: CORPORACIÓN MIYASATO “TEMPLADO Y CURVADO DE VIDRIO LAMITEMP”

Curso:

Control de Calidad

Profesor:

Gonzales Chavesta, Celso

Alumnos:

Baquerizo Condori, Rubén Edison Maximiliano Alvino, Ronald Raúl Velarde Alminagorta, Miguel Antonio

Sección:

46 H

2012 - I 0

INDICE INTRODUCCION………………………………………………………………………………………. 2 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………. 3 1. CAPÍTULO I LA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO.…….……………………………….………. 4 1.1. Descripción de la Empresa……………………………………………………….……. 4 1.2. Reseña Histórica ……………….……………………………………………………….. 4 1.3. Misión y Visión…….……………………………………………………………………… 5 1.4. Logo de la Empresa……………………………………………………………………... 5 1.5. Organigrama de la Empresa……..……………………………………………………... 6 2. CAPÍTULO II EL PROCESO DE VIDRIO TEMPLADO…………………………………………………….. 7 2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”….…… 7 2.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado………..………………………………... 7 2.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima…………………………... 9 2.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”……………………... 9 2.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”…………………………………... 10 2.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido…..…………... 10 2.1.6. Primera Inspección………………………………………………..……………... 11 2.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido….…………... 11 2.1.8. Segunda Inspección……………………………………………………………... 12 2.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado………..…………………... 12 2.1.10. Tercera Inspección……………………………………………………………... 14 2.1.11. Embalaje y Almacenamiento…………………………………………………... 14 2.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado…………………………... 15 2.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado…………..……………………... 16 2.1.14. Defectos en el Horno…………………………………………………………... 17 2.2. ANALISIS DEL PROCESO …..……………………………………………………….. 18 2.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso…………………... 18 2.2.2. Análisis de los Costos Máquina………………………………………………... 19 2.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS…………………... 24 2.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS………………………... 24 2.2.5. Monitoreo de la variable en estudio………………………………..…………... 26 2.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos defectuosos. 28 2.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)……..……………………... 29 3. CAPÍTULO III MEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y CURVADO ……….…………………………………………………………… 31 3.1. MEJORA CONTINUA…………………………………………………………………… 31 3.1.1. Proceso de Mejora Continua…………………………………………………… 31 3.1.2. Requisitos para la Mejora Continua…………………………………………… 31 3.1.3. Maneras para la Mejora Continua……………………………………………… 32 3.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua……..………………… 33 3.1.5. Metodologías para la Mejora Continua…….…….…….……………………… 33 3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE “VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”…………………………………………… 38 3.2.1. Ciclo de DEMING………………………………………………………………… 38 4. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………… 43 5. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………... 44 5.1 Referencias Electrónicas……………………………………………………………… 44

1

INTRODUCCION El vidrio es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se usa para hacer ventanas, lentes, botellas, lámparas y una gran variedad de productos, dentro de los cuales, la familia de cristales de seguridad poseen una gran importancia para la seguridad y confort en nuestra vida diaria. Los cristales de seguridad son importantes en nuestra vida diaria, los vemos presentes en cada construcción de edificios imponentes de nuestra ciudad, como también en cada automóvil que circula por nuestras calles, a los cuales subimos y estamos expuestos a un probable accidente, en donde las características destructivas de las ventanas, parabrisas y espaldares, serán importantes para la disminución de los daños ante dicho evento. Es por eso que, la calidad en estos cristales, sobre todo en los de la industria automotriz, es bastante alta, ya que involucra evitar posibles daños en seres humanos ante una eventual desgracia, también exige una alta calidad estética, ya que los defectos que se puedan encontrar en las piezas producidas, son más notorios por la proximidad de la ubicación de la pieza en el vehículo respecto al usuario; además, el desempeño del conductor dependerá de las excelentes características visuales que ofrezca las piezas instaladas. El corporativo Miyasato S.A.C., es una empresa peruana líder en el mercado nacional y con incursión importante en mercados internacionales altamente competitivos como el mercado estadounidense y chileno, además de participar en países como Panamá, Colombia, Ecuador y Bolivia. Dentro de su planta de procesos Lamitemp, se elaboran cristales de seguridad: Laminados y Templados, tanto para la industria arquitectónica, como para la industria automotriz. A continuación, veremos cómo se comportan los productos defectuosos dentro de la producción de cristales de seguridad en la planta Lamitemp de la corporación MIYASATO S.A.C., se analizarán las posibles causas, y se propondrán mejoras basadas en la metodología de Mejora Continua, las cuales tendrán como objetivo reducir el nivel de artículos defectuosos dentro del proceso productivo de cristales de seguridad en la empresa en estudio.

2

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL

Determinar el proceso que origina la mayor cantidad de unidades defectuosas y analizar su situación operativa identificando posibles causas; y recomendar mejoras teniendo como base el enfoque PHVA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la situación actual del proceso de templado de vidrio.  Identificar los principales problemas del proceso y definir que problema atacar.  Realizar un análisis de las causas que originan el problema.  Proponer acciones correctivas para solucionar el problema.

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CAPITULO I LA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO 1.1. Descripción de la Empresa Corporación Miyasato es

uno de los procesadores y distribuidores más

grandes de Vidrio y Aluminio de Sur América, que inició sus actividades en el año 1939. En la actualidad cuenta con 8 locales en Lima entre oficinas, almacenes, tienda y fábrica y una sede en Chile. Corporación Miyasato a través de su marca Lamitemp, fabrica, distribuye e instala toda la gama de cristales para uso automotriz, abasteciendo al mercado nacional e internacional. Nuestros cristales son fabricados pensando en la seguridad de los ocupantes del vehículo en caso de colisión o robo, es por eso que cumplen estrictas normas internacionales de seguridad establecidas para uso automotriz. Ofrecemos un producto de alta calidad y un excelente servicio, así como asesoría permanente e instalación, a cargo de personal capacitado que se encargará de cuidar hasta el más mínimo detalle.

1.2. Reseña Histórica En 1931, un emigrante de Okinawa, Kamekichi Miyasato, fue el primer vidriero japonés que puso una tienda en el Callao, dedicándose a la confección de marcos de madera para fotografías, diplomas y vidrios para ventanas. Después de varios años, trasladada la tienda al Centro Histórico de Lima contando con la ayuda de su hijo mayor, así empezó la incursión de la segunda generación de la familia Miyasato. En 1961 Kamekichi Miyasato deja la conducción del negocio a su hijo Pedro Miyasato y una década más tarde pasaría a manos de Enrique Miyasato, su segundo hijo y actual Director General, quien inició su liderazgo trasladando la tienda al local de Paseo de la República. En 1983 se implementa una de las más importantes fábricas de Sudamérica y la más completa del Perú, la Fábrica de Vidrios Lamitemp, logrando estar en el primer lugar en la fabricación de cristales de seguridad, con vidrios templados, laminados, insulados, curvos, entre otros; para casas, edificios y el mundo automotriz.

4

En 1998 se inaugura la División Aluminios Miyasato y gracias a su política de diversificación se comercializan desde entonces nuevos productos, creando así nuevas divisiones y constituyendo lo que es hoy, Corporación Miyasato, una empresa líder.

1.3. Misión y Visión Misión.- Nuestra misión es brindar productos innovadores y de alta calidad a través de nuestras diversas divisiones: Arquitectura, Automotriz, Accesorios para Muebles de Madera y Distribución, que satisfagan la necesidad creativa de nuestros clientes, aportando soluciones para proyectos exigentes en un entorno en constante desarrollo, a través de un personal calificado, trabajo en equipo, servicio y tecnología de punta. Visión.- Ser líder en tecnología en la industria del vidrio, aluminio y productos complementarios para los sectores de la construcción y automotriz.

1.4. Logo de la Empresa.

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1.5. Organigrama de la Empresa

DIRECTORIO

(Familia

Miyasato)

GERENTE GENERAL (Sr. Enrique Miyasato MIyasato)

SUB GERENTE GENERAL (Jorge Ramírez Benavides)

GERENTE DE PRODUCCION

(Sr.

Raul Miyasato)

JEFE DE PRODUCCION ARQUITECTURA

Humberto Wu)

JEFE DE PRODUCCION AUTOMOTRIZ

SUPERVISOR

GERENTE DE GERENTE DE LOGISTICA Y ADMINISTRACION Y FINANZAS (Sr. COMERCIO EXTERIOR (Sr.

JEFE DE TALLER DE ALUMINIOS

ASISTENTE

6

Enrique Miyasato Onaga)

GERENTE TECNICO COMERCIAL (Sr. Mario Rodriguez)

CAPITULO II EL PROCESO: VIDRIO TEMPLADO 2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO” 2.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado El diagrama de Actividades y Precedencias básico del proceso de fabricación de vidrio templado que se realiza en la planta de la Corporación Miyasato es el siguiente:

7

2.1.1.1. Resumen del DAP

8

2.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima En la línea de producción de vidrio para automóvil se parte de una materia semielaborada comúnmente llamada “vidrio crudo o base”. Este vidrio base es comprado de otras empresas, quienes proveen de este material a la “Corporación MIYASATO” hace mas de 50 años. Estos proveedores se encargan de producir el material que posteriormente se consumirá en la manufactura del Vidrio Lamitemp, marca exclusiva de la “Corporación MIYASATO”. 2.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”

El Vidrio Crudo o Base en stock procedente del almacén de Materia Prima llega al Área de Cortado mediante empleando como transporte una grúa puente para las cajas de vidrio crudo, seguidamente las cajas son cargadas a la máquina cortadora y luego abiertas, para que la máquina pueda coger cada plancha de vidrio y proceder a cortarla.

La misión de la manufactura es dar la forma requerida al vidrio en cuestión, por eso se añade vaselina para reducir la fricción entre la plancha de vidrio y la rueda de corte, y así se corta la plancha de vidrio en pequeños primitivos según el tamaño y dimensión del modelo que se esté produciendo.

Cortado de planchas de vidrio

9

2.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”

Una vez cortado el vidrio descrito en la operación anterior, el proceso de manufactura continúa trasladando las piezas de vidrio al área de Pulido en donde se procede a pulir los bordes de las piezas de vidrio. El pulido tiene como objetivo eliminar los bordes cortantes de las piezas de vidrio, para su posterior manipulación e instalación; el proceso de pulida se hace con las máquinas pulidoras respectivas que al momento de pulir, inyectan chorros de agua con el objetivo de brindar seguridad al operario quien realiza esta operación, para evitar que inhale polvo y limaduras de vidrio dentro de su organismo.

Pulido de piezas de vidrio 2.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido

Una vez pulidas las piezas de vidrio, estas se trasladan al área de Lavado y Secado, operaciones realizadas en una misma máquina. El lavado se hace con abundante agua para quitar los residuos del proceso anterior que es del pulido. Seguidamente en la misma máquina se realiza la operación de secado, inyectando vapor a toda la superficie de la luna que eliminarán los posibles hongos que puedan tener las piezas, y al mismo tiempo también secarán los restos de agua productos del lavado.

1

2.1.6. Primera Inspección

Después de realizadas las operaciones anteriores de cortado, pulido, lavado y secado se procede a realizar la primera inspección de todo el proceso que consiste en limpiar con alcohol y trapo todas las superficies de las piezas observando que se encuentren sin desperfectos (ralladuras, rajaduras, quiñaduras). Todo este proceso se lleva a cabo minuciosamente con personal responsable y calificado.

Inspección a la salida del área de pulido 2.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido

Realizada la primera inspección el vidrio se transporta a la zona de pintado, en donde

el

personal

realiza

los

encuadres

necesarios

para

centrar

adecuadamente las piezas y para obtener una correcta calidad del pintado del esmalte (banda negra). Las piezas de vidrio deben estar a una temperatura similar a la de la sala de impresión. Si está excesivamente caliente puede provocar defectos de pintado (pegado del esmalte, secado del esmalte en la pantalla).

Dependiendo del modelo, adicionalmente al esmalte, también se

puede pintar las líneas desempañadoras (para el caso de espaldares).

1

Se debe tener en cuenta que el vidrio tiene 2 caras con propiedades diferentes: 

Cara estaño.



Cara aire.

La cara estaño puede tener influencia en la calidad final del pintado.

La cara aire aparece a veces con el vidrio contaminado lo cual provoca defectos posteriores de pintado.

Los trabajadores deben asegurar la deposición del esmalte sobre el vidrio por la cara aire.

Por último, las piezas de vidrio se colocan en la secadora en línea, la cual quemara la pintura para que puedan ser procesadas (curvadas o templadas).

2.1.8. Segunda Inspección

Para descartar defectos después del pintado se hace una segunda inspección, en la cual con la ayuda de un trapo y alcohol se procede a limpiar las superficies las piezas de vidrio ya secadas y pintadas en donde se verifica que el pintado se haya realizado uniformemente y fuera de otros tipos de desperfectos como manchas, residuos o cúmulos de pintura en las superficies de las piezas debido a fallas en el pintado.

2.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado

Ya pasado la segunda inspección, el material pintado se traslada con suma cautela por los operarios al área de Curvado y Templado, en donde esta operación es realizada por el horno CBTS monitoreado por operarios altamente calificados.

El vidrio es puesto en un molde y colocado en la entrada al horno CBTS, este molde con el vidrio puesto ingresa a la zona de precalentamiento para

1

conseguir una temperatura estable antes de entrar a la zona de curvado del horno CBTS. Una vez dentro, el vidrio sufre una curvatura característica “Curvado” de acuerdo al tipo de modelo de la pieza del automóvil que se está fabricando tomando la curvatura del molde empleado y dándole su forma con la ayuda de la gravedad, después de esto la pieza sufre descenso acusado de la temperatura mediante un proceso llamado “Temple”. En el horno se puede alcanzar los 650ºC, pero una vez que se ha producido el temple, la temperatura disminuye hasta los 350 ºC aproximadamente gracias a su paso por la zona de enfriamiento rápido.

Entrada al horno CBTS

Proceso de Curvado y Temple

1

El transporte conduce el vidrio frío a través del horno, por las respetivas zonas con las que cuenta la máquina CBTS.

En la zona de enfriamiento rápido, la función es llevar la temperatura del vidrio de 650°C a 350°C para producir el templado.

Los ventiladores soplan el aire frío a los canales situados en la zona superior e inferior del transporte. La velocidad de los ventiladores es constante.

2.1.10. Tercera Inspección

En esta operación se va descartando que las piezas hayan sufrido desperfectos después del proceso de curvado y templado que como inspección final registra los productos defectuosos y no defectuosos, en donde los productos no defectuosos son enviados al almacén de productos terminados y los defectuosos se desechan automáticamente sin poder ser estos corregidos o reprocesados que al final generan un alto costo de producción.

2.1.11. Embalaje y Almacenamiento

Como fin del proceso de Vidrio Templado para autos se encuentra el embalaje, en el cual emplean bolsas y etiquetas, y por últmo, las piezas son almacenadas en el almacén de productos terminados.

1

2.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado

1

2.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado

1

2.1.14. Defectos en el Horno

1

2.2. ANALISIS DEL PROCESO

2.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso

El problema planteado en el diagrama de Ishikawa es Altos costos de producción, entonces, enfocaremos la solución a este problema basándonos en que el factor más importante del costo productivo en la planta Lamitemp del corporativo Miyasato, que es el consumo de energía eléctrica, ya que sus hornos alcanzan temperaturas bastante elevadas para poder realizar los procesos industriales necesarios para obtener cristales de seguridad, y la reduciendo estos costos traerá como efecto subyacente el incremento de la utilidad marginal, es por eso la importancia de la mejora continua propuesta. Siendo el rubro principal de la empresa la producción de cristales de seguridad, enfocamos nuestro análisis a éstos procesos industriales, y durante nuestra visita a Miyasato S.A.C. se identificó dos naves de producción: la nave de producción de arquitectura y la nave de producción automotriz, es por eso que, para tomar la decisión de a cuál de las dos naves realizaremos los esfuerzos en establecer una mejora continua, se vio necesario realizar un análisis el cual está enfocado en los costos de producción.

1

De entre todos los costos de producción, se identificó con la ayuda del supervisor de producción, tanto de la nave automotriz como de la nave de arquitectura, a los costos más significantes de la planta, siendo estos los costos de energía eléctrica, ya que los procesos principales del tratamiento del vidrio en los hornos, son realizados con hornos eléctricos, siendo alto el consumo de energía tanto para los hornos como para las máquinas de cortado, pulido, etc. 2.2.2. Análisis de los Costos Máquina

Con los datos proporcionados por la empresa Miyasato S.A.C. de todo el año 2011, tenemos que, dentro de los costos máquina que se analizan, se tienen las siguientes máquinas: NAVE ARQUITECTURA

NAVE AUTOMOTRIZ

USO COMÚN

Horno TCA + 2 comp.

Horno CBTS 4 mm

Compresoras Atlas x2

Horno TGL 4 y 5 mm

Autoclave + 1 comp.

Bomba de agua

Horno FTF1 4 y 5 mm

Cto. Composición Autom.

Iluminación y otros

Horno FTF2 6mm.

Cámara de Vacío

Cto. Almacén de PVB

Cto. Composición Arqui.

Deareador IKU

Puente grúa DEMAG

Lamin. Plano BOVONE

Horno Esp. 1

Tunel de Pre-calent.

Horno Esp. 2

Horno Glassrobots

Horno Esp. 3

Cort. Bottero 1

Horno ScreenMax

Cort. Bottero 3

Horno ESU

Cort. Bavelloni (Arquitec) Pul. Bottero 1 Pul. Bottero 2 Pul. Bottero 3 Pul. GME Pul. Rctln. TR77 Pulidora BIMO Pul. Rctln. Bottero Nº 1 Pul. Rctln. Bottero Nº 2

Cámara Secado Cont. Cámara secado x lotes Impresora Svecia Cort. Bottero 2 Cort. Bavelloni (Automot) Pulidora Colibrí Lavadora Lisec

Cuadro Nº 2

Pul. Rctln. Bottero Nº 3 Lavadora Bavelloni Taladros Obras Pulidora Alpa Línea de insulado DECA

Cuadro Nº 1

1

Cuadro Nº 3

Discriminaremos de nuestro análisis, a las máquinas de uso común (Cuadro Nº3) entre las naves de automotriz y arquitectura. A continuación se presenta la potencia promedio de cada máquina:

Estación de Trabajo

Potencia Prom edio (Kw )

Estación de Trabajo

Potencia Prom edio (Kw )

Horno CBTS 4 mm

750

Horno ScreenMax

Horno CBTS >= 5mm

550

Calentam iento ScreenM

60

Calentam iento CBTS

180

Horno ESU

100

Horno TCA + 2 comp.

275

Calentam iento ESU

30

Horno TGL 4 y 5 mm

550

Horno Glassrobots

80

Horno TGL 6 mm

500

Cámara Secado Cont.

20

Horno TGL 8 y 10 mm

400

Cámara secado x lotes

20

Calentam iento TGL

130

Impresora Svecia

Horno FTF1 4 y 5 mm

550

Cort. Bottero 1

2.5

Horno FTF1 6 mm

500

Cort. Bottero 3

3

Horno FTF1 8 mm

400

Cort. Bavelloni (Arquitec)

2.8

Horno FTF1 10 mm

400

Cort. Bottero 2

3.2

Calentam iento FTF 1

130

Cort. Bavelloni (Automot)

2.8

Horno FTF2 6mm.

500

Pul. Bottero 1

12

Horno FTF2 8mm

400

Pul. Bottero 2

12

Horno FTF2 10mm

400

Pul. Bottero 3

12

Calentam iento FTF 2

130

Pul. GME

10

Autoclave + 1 comp.

230

Pul. Rctln. TR77

10

Cto. Composición Autom.

18

Pulidora BIMO

3

Cámara de Vacío

25

Pul. Rctln. Bottero Nº 1

6

Deareador IKU

80

Pul. Rctln. Bottero Nº 2

6

Calentam iento IKU

30

Pul. Rctln. Bottero Nº 3

6

Cto. Composición Arqui.

90

Lavadora Bavelloni

18

Lamin. Plano BOVONE

100

Taladros Obras

3

Tunel de Pre-calent.

25

Pulidora Alpa

8

Horno Esp. 1

80

Pulidora Colibrí

7

Horno Esp. 2

70

Lavadora Lisec

19

Horno Esp. 3

80

Línea de insulado DECA

12

Cuadro Nº 4

Cuadro Nº 5

2

170

8

Gráfico Nº 1: Potencias Promedios de las Máquinas expresados en Kw

Analizando las potencias, podemos observar que el Horno CBTS es la máquina que consume más energía, por lo que tendremos especial atención en este horno que pertenece a la nave de automotriz, ya que se estableció que el consumo de energía eléctrica es el factor más significativo dentro de los costos de producción. A continuación tenemos los costos máquina totales correspondientes a los meses del año 2011:

2

Estación de Trabajo Horno CBTS Horno TCA Horno TGL Horno FTF1 Horno FTF2 Desareador IKU Horno ScreenMax Horno ESU Horno Glassrobots Cámara Secado Continuo Cámara secado x lotes Impresora Svecia Cortadora Bottero 1 Cortadora Bottero 3 Cortadora Bavelloni (Arquitec) Cortadora Bottero 2 Cortadora Bavelloni (Automot) Pulidora Bottero 1 Pulidora Bottero 2 Pulidora Bottero 3 Pulidora GME Pulidora Rctln. TR77 Pulidora BIMO Pulidora Rctln. Bottero Nº 1 Pulidora Rctln. Bottero Nº 2 Pulidora Rctln. Bottero Nº 3 Lavadora Bavelloni Taladros Obras Pulidora Alpa Pulidora Colibrí Lavadora Lisec Línea de insulado DECA

COSTO TOTAL ANUAL 2011 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

106,506.33 70,313.93 100,454.90 92,668.97 9,187.98 44,618.83 29,169.83 23,301.02 6,046.86 1,639.76 2,837.98 663.97 2,130.24 227.46 1,178.65 414.29 3,219.22 3,722.68 4,650.91 3,867.24 1,094.19 141.98 1,547.67 1,401.38 1,075.24 17,026.32 8,007.35 2,371.67 1,743.81 7,092.54 913.29

Cuadro Nº 6: Costo Total de Maquinarias

2

Gráfico Nº 2: Costo de maquinaria de la planta Lamitemp del corporativo Miyasato Luego del análisis de los costos totales de máquina, podemos observar que durante el año 2011, la máquina más costosa de la planta de procesos Lamitemp, fue el Horno CBTS, que pertenece a la nave de automotriz. Ahora, analizaremos los costos máquina, en función de las unidades producidas: Estación de Trabajo Horno CBTS Horno FTF1 Horno FTF2 Horno TGL Horno ScreenMax Horno ESU

COSTO TOTAL ANUAL ($) $ $ $ $ $ $

COSTO UNITARIO ($)

UNIDADES PRODUCIDAS (m2)

106,506.33 100,454.90 92,668.97 70,313.93 44,618.83 29,169.83

28462.83 153049.88 133918.64 95656.17 31628.85 37122.01

$ $ $ $ $ $

Cuadro Nº 7: Costo Máquina por Unidades Producidas

2

3.74 0.66 0.69 0.74 1.41 0.79

Luego de los análisis presentados en los cuadros y gráficos, podemos concluir que, el horno CBTS que pertenece a la nave de automotriz, es la máquina que genera mayores costos; por lo tanto, los esfuerzos de mejor continua se enfocarán a la reducción de mermas en esta máquina. 2.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS

Para el análisis de los productos no conformes del horno CBTS, tomaremos como muestra los formatos de control correspondientes al mes de enero de 2012, estos datos se han clasificado y contado de la siguiente forma: RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012 DEFECTOS

CONTEO

ROTO

258

RAYADO

5

QUIÑADO

6

TRIZADO

0

PULIDO

0

BISELADO

0

ROTO POR PRUEBA

81

CURVATURA

164

FALLA DE PINTURA

79

OJOS

2

HONGO

0

PICADO

22

Cuadro Nº 8: Defectos del Horno CBTS Enero 2012

2.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS

Para tener un mejor panorama de los principales defectos ocurridos en el mes de estudio, se ha elaborado la siguiente tabla con los valores acumulados con el objeto de realizar una gráfica de Pareto. La tabla y la gráfica elaborada se presentan a continuación:

2

RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012 DEFECTOS

CONTEO

ACUMULADO

ROTO CURVATURA ROTO POR PRUEBA FALLA DE PINTURA PICADO RAYADO QUIÑADO OJOS TRIZADO PULIDO BISELADO HONGO

213 140 69 58 7 5 5 1 0 0 0 0

TOTAL

498

% ACUMULADO

213 353 422 480 487 492 497 498 498 498 498 498

43% 71% 85% 96% 98% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cuadro Nº 9: Resumen de defectos producidos en el Horno CBTS – Enero 2012

500

100

400

80

300

60

200

40

100

20

0 C1

0

Número de defectos Porcentaje (%) % Acumulado

TO O R

R CU

A UR T VA TO O R

213 42.8 42.8

R PO

140 28.1 70.9

A EB U PR A LL A F

69 13.9 84.7

DE

A UR T N PI

58 11.6 96.4

ro Ot

18 3.6 100.0

Grafico Nº 3: Diagrama de Pareto de Defectos del Horno CBTS

2

Porcentaje (%)

Número de defectos

Diagrama de Pareto de los defectos del horno CBTS

Como resultado de la gráfica de Pareto, definiremos nuestras variables de estudio como: El número de piezas rotas y El número de piezas con mala curvatura; bajo el criterio que la mayor cantidad de defectuosos son resultados de las roturas y malas curvaturas producidas por el horno CBTS. 2.2.5. Monitoreo de la variable en estudio Gráfica P de los no conformes por rotura 0.35 0.30

Proporción

0.25 0.20

1

0.15

1

UCL=0.1295

0.10

_ P=0.0653

0.05 0.00

LCL=0.0010

1

1

3

5

7

9

11 13 Muestra

15

17

19

21

23

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Grafico Nº 4: Grafica P de los no conformes por rotura

2

Gráfica P de los no conformes por curvatura 1

0.4

Proporción

0.3

0.2

1

1

0.1

UCL=0.0967 _ P=0.0436

0.0

LCL=0 1

3

5

7

9

11 13 Muestra

15

17

19

21

23

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Grafico Nª 5: Grafica P de los no conformes por curvatura

Los puntos fuera de control observados en la gráfica, y ocurridos en los primeros días, son inherentes al inicio del plan de producción del presente mes, debido a que los modelos que se programaron para el mes en estudio, fueron modelos nuevos que se vinieron desarrollando los últimos días del mes de diciembre del 2011, y se terminaron en los primeros días del mes de Enero; es por eso la razón de la muestra pequeña en estos días y la elevada proporción de artículos defectuosos obtenidos, ya que pasaron por etapas de preparación y de pruebas de regulación para iniciar su producción en serie. Los otros puntos que están fuera de los límites de control (11 y 17), tienen otra explicación, en este caso se trata de un descuido por parte de los trabajadores, dado que no se tiene el suficiente interés por hacer las regulaciones necesarias para obtener las curvas requeridas en una menor cantidad de ensayos, también el tiempo depende de la complejidad de los modelos a producir, sin embargo, son causas que se revisarán más adelante con el propósito de estudiarlas más a fondo para poder minimizar el número de ensayos, lo cual se traduciría en ahorro de tiempo y materia prima.

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2.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos defectuosos

Como ya hemos venido estudiando la importancia de los costos generados por las máquinas de la planta Lamitemp del corporativo Miyasato S.A.C., debemos de dejar en claro los siguientes puntos: 

Los costos de producción son la suma de los costos por mano de obra, los costos de los insumos y los costos indirectos de fabricación.



Dentro de los insumos directos, los más significantes son los consumos de energía eléctrica por las máquinas involucradas directamente en el proceso, y el consumo de agua para los procesos de pulido. Y entre los dos, el costo más significante es el de consumo de energía eléctrica, ya que el proceso principal de tratamiento térmico de los vidrios se da empleando hornos eléctricos para el curvado y templado de las piezas de vidrios.



Ahora, al prestar atención a los costos incurridos en el consumo de energía eléctrica, pudimos observar que el horno CBTS es la máquina más costosa, es por eso que centramos nuestro análisis en las piezas defectuosas de este horno, ya que cada pieza defectuosos de este horno es considerablemente más costosa que cualquier pieza defectuosa en cualquier otra máquina.



También, es de nuestro conocimiento, que los procesos entro de la industria de los cristales de seguridad (procesos de curvado), son procesos cuyo éxito depende en su mayor parte (por no decir en su totalidad), de la experiencia; a diferencia de otras industrias.



Tomando en cuenta conocimientos de empresas líderes en el proceso de curvado de vidrios como

Safety GlassExperts International, y las

recomendaciones y conocimientos de su Director de operaciones el sr.

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MikaEronen, profesional del vidrio de seguridad con amplia experiencia; podemos plantear las mejoras propuestas en el Capítulo III.

2.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables) Después de realizar una lluvia de ideas (Brain Storm) para hallar las posibles causas, se encontraron y resumieron en 4 rubros, que se muestran a continuación: 2.2.7.1. Material  Diferencias en la calidad de material según el proveedor. 

Deficiente abastecimiento de vidrio crudo.

2.2.7.2. Procesos  Falta de estandarización en procesos manuales. 

Diferentes tratamientos según el material (necesidad de prueba y error)

2.2.7.3. Personal  Influencia de un sindicato conflictivo. 

Exceso de confianza y autosuficiencia.



Falta de predisposición para compartir conocimientos.



Fatiga del personal por tareas repetitivas.



Falta de compromiso en el control del proceso. (disminuir el número de ensayos)

2.2.7.4. Máquina  Falta de mantenimiento preventivo. 

Falta de data histórica de las fallas máquina.



Alto consumo de energía eléctrica.



Baja eficiencia en el control de las maquinas.

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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE LA ALTA PROPORCION DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS Material

Personal

Influencia de un sindicato conflictivo. Diferencias en la calidad de material según el proveedor

Exceso de confianza y autosuficiencia. Falta de predisposición para compartir conocimientos.

Deficiente abastecimiento de vidrio crudo.

Fatiga del personal por tareas repetitivas. Falta de compromiso en el control del proceso.

Baja eficiencia en el control de las maquinas. Diferentes tratamientos según el material (necesidad de prueba y error)

ALTA PROPORCION DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Alto consumo de energía eléctrica.

Falta de data histórica de las fallas máquina. Falta de estandarización en procesos manuales. Falta de mantenimiento preventivo.

Métodos

Máquinas

Grafica Nº 5: Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Alto Costo de Producción de Vidrios Templados

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CAPÍTULO III MEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y CURVADO 3.1. MEJORA CONTINUA 3.1.1. Proceso de Mejora Continua El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total. Utiliza básicamente 6 pilares para su desarrollo: 

Mantenimiento productivo total



SMED



Kanban



Jidoka



Just in time



Poka-yoke

3.1.2. Requisitos para la Mejora Continua La mejora continua requiere:

3



Apoyo en la gestión.



Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.



Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.



Poder para el trabajador.



Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: 

El proceso original debe estar bien definido y documentado.



Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.



Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.



Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.



Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. 3.1.3. Maneras para la Mejora Continua 

Manténlo simple. (Keep it simple. KIS)



Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO).

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

Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)



Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it).

3.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un conjunto de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un conocimiento experto, para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con ellas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986). Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de problemas. Las siete herramientas de la calidad son: 

Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)



Hoja de Comprobación (Hojas de Verificación)



Gráficos de Control



Histograma



Diagrama de Pareto



Diagrama de Dispersión



Estratificación

3.1.5. Metodologías para la Mejora Continua Debido a la Evolución de la Industria y de la calidad que exige ahora el cliente en los productos y servicios se han ido utilizando nuevas metodologías para solucionar diversos problemas con los que se enfrentan las organizaciones. Estas metodologías consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto del ciclo de mejoramiento continuo de Shewhart (también conocido como Circulo Deming) el cual consta de 4 pasos aplicables: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) el cual será implementado en el Proceso de

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“Templado y Curvado de Vidrios”. A continuación mencionaremos algunas metodologías que se usan para la Mejora Continua: 3.1.5.1. Metodología Lean Manufacturing Lean manufacturing (manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas lean (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Los principios clave del Lean Manufacturing son: 

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen



Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)



Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información



Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción



Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción



Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información

3.1.5.2. Metodología Seis Sigma (6σ) Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los

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defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: 

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia



2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia



3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia



4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia



5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia



6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

3.1.5.3. Metodología de las Restricciones La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cómo explotarlas.

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3. Subordinar todo a la decisión anterior. 4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. 3.1.5.3.1. Tipos de limitantes Existen dos tipos de limitaciones: 1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: 

Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).



Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.). 3.1.5.4. Metodología TPM 

Es un Proyecto de Empresa para organizar el trabajo de la Fábrica, en busca de la Excelencia en fabricación.



Es una guía para identificar oportunidades de mejora y aumentar la productividad.



TPM tiene como acción principal el cuidado y explotación de los sistemas y procesos productivos, manteniéndolos en su «estado de referencia» (el que proporciona un mayor rendimiento) aplicando sobre ellos la Mejora Continua.

El «verdadero secreto» del TPM: 

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y procesos.

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

Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de la Planta.



Ayudar a mejorar continuamente la Organización.



Eliminar todo el despilfarro existente.



Crear Procesos industriales capaces.

3.1.5.5. Metodología “5S” Es un programa que consiste en actividades de orden y limpieza en el lugar de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de pequeños grupos en toda la empresa, los cuales con su aporte contribuyen a incrementar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo. Es el punto de partida ideal para después desarrollar un Proyecto TPM. Algunos de los beneficios que genera la implementación de las 5 «S» son: 

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados.



Reducción en las pérdidas y mermas debidas a producciones por defectos.



Mayor calidad.



Tiempo de respuesta más corto.



Aumento de la vida útil de los equipos.



Acerca a la organización a la implantación de modelos de Calidad Total y aseguramiento de la calidad.



Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.



Destaca los tipos de desperdicio existentes en el lugar de trabajo.



Reduce movimientos innecesarios.



Permite evidenciar problemas relacionados con la falta de material, líneas de producción desequilibradas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.



Reduce las incidencias de servicio.



Aumenta la superficie de trabajo disponible y crea un puesto de trabajo más agradable a la vez seguro.

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3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE “VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”

3.2.1. Ciclo de DEMING La implementación del PHVA en la reducción de productos defectuosos, conocido como “Ciclo de Deming” es una estrategia para la Mejora Continua en cuatro pasos: -

Planificar

-

Hacer

-

Verificar

-

Actuar

El PHVA, en este trabajo se realizará teóricamente dado que se está trabajando a nivel académico y no de manera conjunta con la empresa para Implementar el PHVA de manera real.

3.2.1.1. PLANEAR Consiste en establecer un plan con metas establecidas, así como los medios que llevarían a alcanzarlas, todo esto en un marco de tiempo (cronograma). Cada una de estas metas implica los elementos de cuantificación, plazo y concepto.

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Objetivo: -

Disminuir el 70% de productos no conformes del horno CBTS a la mitad, es decir reducir ese 70% en un 35%, a concretarse durante el próximo trimestre.

Para cumplir dicho objetivo hemos planteado las siguientes propuestas de mejora: 1. Control y supervisión estricta en los parámetros de operación del horno:

Esta mejora parte de la observación que se pudo realizar acerca de los métodos de trabajo que se vienen desarrollando en la empresa, ya que se observó como en los diferentes turnos, se tenían avances distintos en cuanto al desarrollo de un mismo producto; demás de las diferencias en cuanto a productos defectuosos obtenidos en los diferentes turnos, para un mismo modelo. Es de vital importancia establecer formalmente y con una supervisión estricta los parámetros de operación del horno y trabajar coordinadamente de un turno a otro en la transferencia de la información.

2. Situación del horno, mantenimiento y ajustes:

Es de conocimiento que el departamento de mantenimiento, hace un trabajo de mantenimiento preventivo, sin embargo, se han registrado fallas de la máquina durante la etapa de producción, por lo que se recomienda un mantenimiento más detallado para evitar paradas innecesarias.

3. Medida continua de los resultados del curvado y acciones correctoras en los parámetros del horno cuando se observan variaciones del proceso fuera de límites (Control Estadístico del Proceso por ejemplo):

El operador del horno CBTS, mide la curvatura que se obtiene de cada pieza que sale del horno, sin embargo, al obtener fallas por mala curvatura, se ha

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visto la pasividad con la que se enfrenta al problema en cuanto a la corrección de las regulaciones. Además, se sabe que los defectos se incrementarán con la dificultad del modelo, sin embargo, no se establece una data histórica estadística para estimar los mayores costos por productos defectuosos debido a modelos más complejos. Por lo que se recomienda establecer un control estadísticos de la relación existente entre la cantidad de productos defectuosos y la complejidad del modelo en producción.

4. Operario con habilidades profesionales, buenas instrucciones de trabajo y actitud activa:

El personal de la empresa responsable del horno CBTS es bastante capacitado y con amplia experiencia, sin embargo, como ya se mencionó antes, la actitud pasiva frente a los productos defectuosos obtenidos es bastante preocupante, las razones a ésta actitud se deben a diferentes factores, dentro de los cuales se puedo identificar el malestar que existe en la relación del trabajador con los supervisores y jefes directos por motivo de los conflictos entre el sindicato y la empresa, cabe mencionar que los encargados de los hornos de la empresa, todos son sindicalizados, incluyendo el horno en estudio el CBTS. Por lo que se recomienda establecer una mejor relación laboral con los responsables de los hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en que estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el performance de los operarios frente a los problemas que puedan surgir durante el proceso productivo.

5. Planificación cuidadosa de la producción:

Se recomienda tener en cuenta la influencia directa de los modelos complejos en la tasa de productos defectuosos, ya que se observó que los supervisores son conscientes que existirán mayores piezas defectuosas por la razón de los productos complejos, sin embargo, no se ejecuta un plan de control de la producción estricto que permita regular los puntos débiles explicados anteriormente para reducir la cantidad de productos defectuosos

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3.2.1.2. EJECUTAR Se traduce como la ejecución del plan, siguiendo una serie de tareas específicas

cuyos

datos

se

recabaran

para

hacer

la

respectiva

retroalimentación hacia el proceso. Previamente a la ejecución de la tarea, deberá existir un entrenamiento de los operarios, sobre el nuevo procedimiento, las características, precauciones y el nuevo enfoque, así como los datos a recabar. También la motivación y el cambio en cuanto a las actitudes es un proceso complicado, por lo que la supervisión y motivación debe ser constante. En cuanto a los productos defectuosos del horno CBTS, se concluye del Diagrama Causa-Efecto que la alta cantidad de defectuosos, es producto, en su mayoría, de la metodología en el trabajo de los operadores, y falta de una supervisión estricta basada en datos estadísticos históricos que permitan establecer comparaciones de performance tangibles para el operador, y pueda ser consciente que el trabajo que está realizando no es el mejor.

A partir de las propuestas de mejora se han planteado las siguientes acciones a ejecutar: -

Establecer formalmente y con una supervisión estricta los parámetros de operación del horno y trabajar coordinadamente de un turno a otro en la transferencia de la información.

-

Mantenimiento más detallado para evitar paradas.

-

Establecer un control estadísticos de la relación existente entre la cantidad de productos defectuosos y la complejidad del modelo en producción, así como un control estadístico histórico de la performance del operador.

-

Establecer una mejor relación laboral con los responsables de los hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en

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que estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el performance de los operarios frente a los problemas que puedan surgir durante el proceso productivo. 3.2.1.3. VERIFICAR Aplicándose las tareas planificadas en los dos pasos anteriores, se procederá a Verificar la importancia y relevancia de los cambios realizados en la mejora de los productos defectuosos en el horno en estudio. En este punto se comparan las metas establecidas en el paso “Planificar” con las obtenidas de manera real. Estas comparaciones se realizan a través de las Gráficas de Control respectivas.

3.2.1.4. ACTUAR De no alcanzar las metas establecidas en el primer paso, y tras Verificar los resultados, se procede a hacer las correcciones (retroalimentación) necesarias para alcanzar las metas establecidas. De esta manera se reinicia el Ciclo de Deming.

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CONCLUSIONES 

Luego de analizar los datos de control del proceso para el horno CBTS, se pudo determinar las causas del alto índice de productos defectuosos, las cuales son productos de los defectos rotura de vidrio y mala curvatura , que son los de mayor frecuencia en el horno CBTS.



Tras una observación minuciosa del proceso y los métodos de trabajo se pudo encontrar las causas asignables del problema y se pudo plantear algunas mejoras, entre ellas: el

control y supervisión estricta en los

parámetros de operación del horno y el mantenimiento preventivo. 

Al implementar el sistema de

mejora continua en el proceso de

producción de vidrio templado aplicando la metodología de PHVA, se puede disminuir la proporción de productos defectuosos, dando así un mayor margen de utilidad para la empresa. 

Para comprobar que las mejoras planteadas sean las más eficaces, es necesario implementarlas en la empresa, para lo cual es necesario mayor tiempo y control, que escapan de las posibilidades del presente trabajo para el curso de CALIDAD.

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BIBLIOGRAFÍA 5.1. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS  http://www.miyasato.com.pe/  http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/capi tulo4.pdf  http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma  http://www.profitcontrolsl.com/Formacion.htm

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