Mintzberg, Henry (2010) - Estrutura e Dinamica Das Organizacões. Lisboa - Dom Quixote

 

HENRY MINTZBERG 

ESTRUTURA E DINÂMICA

DAS ORGANIZAÇOES  Tradução de Amélia Salavisa Brooker Revisão Técnica de António Caetano  Caetano   3.ª edição  

 

 

ÍN ÍND DICE  PREFÁCIO .........................

......... ... ... ....... .... .......... ... ................. .............. ....... ..... ...... ........................ ...... . 

11 

..... ... ........ ............ ........ ............... ...... ........ ........ .... ........ ...... ..................... ............. ...... ...... .....    NOTA AO LEITOR ......

15  15  

Capítulo 1 - A essência d a estrutura ... .................. .............................. ........................ ...... ........... ........... ......... ............. .............. ...... 

19 19   

PARTE I - O FUNCIONAME N  NTO TO DA ORGANIZ ORGANIZAÇÃO .... ................ ..................... .............. ......... 

35  35 

Capítulo 2 - As cinco componentes componentes bá  bássicas da orga nização nização ......... ... ..................... ....... ......... ........ ........ 

37  37 

Capítulo 3 - A orga nização nização como um sistema de flu fluxos............ xos.................. ..................... ............... .................. 

55  55 

PARTE 11 - OS PARÂMETROS DE CONCEPÇÃO CONCEPÇÃO ............... ................... ..... .... ... ...... .. .... ....... ............ . . 

87  87 

postoos de trabalho: a es esp peci ciaalização do tra trabalho balho... ........... ..  Capitulo 4 - Concepção dos post

91 91  

Capitulo 5 - A concepção dos postos de trabal traba lho: a formalização docomportamento do comportamento  

105  105  

Capitullo 6 - A con Capitu concepção dos pos postos de de trabal trabalho: formação e soci sociaali lizzação ação................. .................  

119 

Capitu Capitullo 7 - A concepção da sup uperest erestru ruttura: o agrupame agrupamento em emunidade unidades............ s..................  Capítulo 8 - A co concep ncepção ção da supere uperest strut rutu ura: a dimensão das unidades unidades ...................... 

127 

159  159 

Capítulo 9 - A concepção das das ligaçõ ligações es laterais: os sistema temass de contro controllo e de planeamento. neam ento............. ....... ......... ............. ........... ..................... ......................... ......................... ........................... ..............................

. 

173 

dass liga ligações ções laterais: os mecan mecaniismos de li ligação gação ..... ................   Cap Capíítulo 10 - A concepção da Capitulo 11 - A concepção do sistema de tomada de d e deci decissão: a descentralizaç descentralização ão vert ertii-

187 

call e hor ca horiizo zontal ntal......... ......................... ............... ............... ....... ............... ................. ............... ......... ........... ............... ........... .......... 

209  209 

PARTE IIl - OS FACTORES DE CONTINGÊNCIA ........ ........... .................................... ....  

243  243  

Capítulo 12 - A es trutu ração efi e ficaz caz da s or gan izações ......... ... .. ..... ... ...... .... ... . .. . ..... . . . ... ....... . 

245 

Capítulo 13 - A idad idadee e a dim dimensão ensão............. .............. ............... .... ............... ............................ .............. ...... ............................. ........ .  Capítulo 14 écnico nico .. .......... ............ .... .......... ................. ..... ........ ............ ..... ............... ............ ........ ..... ............... .  14- O s iste ma téc

255 255    279  279 

I  

ambiente.......... ............... ........... ... .................. ................ .. ....... ......... ....... ..... ............ ....... ... ........ ..... ..... ......... ......... ......... ...... ... ........  Capí tu tullo 15 -  O ambiente....

297 

pode er .... .. ....... ..... .. ....... ..... ................................. ............................... ............ ............................... ........................ ..... ...... ..... .......... ......... ....  Capítulo 16 -  O pod

319  

PARTE IV -  AS CONF CONFIIGURAÇÕES ESTRUTURAIS............ ................. ......... ...................  

329 . 

Capítulo 17 -  A es estru tru tur a simpl es.......................................... .............. ...... .... .... ... .... ...... ......... 

335 335  

Capítulo 18 - 

A burocracia mecani mecanicista .. ... ... .. ... ... ..... ... .. ... .. ... ..... ............. .......... ........ ........... ............. .......... ........... ....  

345  

Capítulo 19 - 

A burocracia profi ss ssional.. ional.. ........ ........................................ .. ...................... .................... ... 

379  

Capítulo 20 - 

............... ................ ................... ........ ............ ................. ...   A es estru tru tur a divi sionali zada .. ..... ..... ... .. ... ............

409  

Capítulo 21 -  A adbocracia ................................................. ........ ..... .................................... .............................   Capitulo 22 -  Um pentá ntág gono co conclu nclus sivo .............................. ....... ................................ .. ...... .... 

457 

495  

BIBLIO GRAFIA. BIBLIOGRAF IA. ............................... ...................................................................... ........................................................................... ................................................... ...............509 509  REMISS SIVO .................... ........................................... ............................................... ............................................... .............................................. ............................... ........ 52 5211  ÍNDICE REMIS

 

 

CAPÍTULO 1 1   A ESSÊNC IA DA ESTRUT ESTRUTURA URA   A Sr.ª Raku tinha um estúdio de cerâmica na cave da sua casa. Esta activi dade envolvia um número de tarefas diferenciadas - a preparação do barro, barro , o moldar dos potes, potes, o trabalhá-los quando ainda meio-secos , a preparação e apli cação dos vidrados e a cozedura no forno. forno . A coordenação destas tarefas não apresentava qualquer problema: problema: a Sr  ª  .ª Raku encarregava-se de tudo tudo..  Mas a ambição e o sucesso das cerâmicas da Sr  ª  .ª Raku causavam um pro  blema: as encomendas excediam excediam a sua capacidade de de produção. Por conseguinte conseguinte , a Sr. ª  ª Raku contratou a Sr ,ª ,ª Bisque Bisque,, que tinha imens imenso interesse em aprender a fazer cerâmica. O que significava que a Sr.ª Raku tinha agora de dividir o tra  balho entre elas elas.. Mas como as lojas de artesanato queriam cerâmicas feitas pel pela Sr .ª .ª Raku Raku,, foi decidido que a Sr. ª  ª Bisque preparasse o barro e os vidrados e que a Sr  ª  .ª Raku fizesse o resto. Tudo isto requeria uma certa coordenação do traba  lho,, de facto, lho facto, um problema mí nimo, nimo, quando só duas pessoas trabalham num estúdio de cerâmica: cerâmica: bastava bastava-l -lhes hes comunicarem de manei maneira informal.  informal.  E ª disposições f uncionaram funcionaram lindamente lindamente, , tão bem. que, que , passado pouco tempo,,  tempo a Sr   .ªstas Raku foi mais uma vez atolada em encomendas Tornou-se então necessá rio contratar mais assistentes: mas desta vez, vez , a Sr  ª  .ª Raku decidiu contratá-las directamente da esco la de cerâmica local ,  p  pr  r evend evendo o di diaa em que as mesmas teriam que moldar os potes. Assim , embora a Sr  ª  .ª Bisque tivesse levado um certo tempo a aprender , as tr ês novas assistentes , logo desde o princípio, princípio , sabiam exactamente o que fazer e adaptaram-se muito bem; bem; mesmo com cinco pessoas, pessoas , a coordenação não apresentava quaisquer p quaisquer pro ro b  blemas lemas..  ando do se contrataram du duas novas assistentes, assistentes , os os p  problemas roblemas de coorde Mas qu an nação começaram a surgir. Um dia a Sr  ª  .ª Bisque trop tr opeeçou num balde de vidrad vidra do e quebrou cinco potes; potes; noutro dia a Sr .ª .ª Raku abriu o forno e apercebeu-se apercebeu-se de que os vasos de suspensão para plantas tinham sido todos, todos ,  por engano, engano, vidrados v idrados com cor-de-rosa cíclamen. Nesse momento, momento , deu-se conta que sete pessoas a tra  balhar num pequeno estúdio não conseguiam coordenar todo o trabalho através do simples me mecanismo de de comunicação informal. (E ( Exi xisstem 21 possí possíveis permu tas ou canais de comuni comunicação cação,,  pelos quais duas pessoas podem comunicar , extraídas de um grupo de sete pessoas, pessoas , se tomarmos os membros dois a dois. dois .) Para agr  agr avar avar a sit situação , acrescentava-se o facto de que a Sr  ª  .ª Raku, que agora  agora 

 

ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇ0ê ORGANIZAÇ0êS 

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se intitulava presidente de Ceramics Liroited, dedicava agora cada vez mais tempo aos seus clientes; de facto, por essa altura, era mais  pro  provável vável encontrá-la ves tida com um vestido de um costureiro da moda, do que enfiada num  par de  jeans. Assim decidiu nomear a Sr.ª Bisque, gerente do estúdio,  para que se ocu  passe inte inteiramente iramente com a supervisão e coordenação do trabalho das cinco assis tentes que fabricavam a cerâmica.  A empresa continuou a crescer. E mais uma vez ocorreram grandes mudan ças, quando um cons consultor ultor em organização foi chamado. Seguindo os se seuus con selhos, o estúdio foi completamente reorganizado em quatro linhas de produção   - cada assis assistent tentee encarregando-se apenas de uma só tarefa dentro de cada linha de  produção (potes, cinzeiros, vasos de suspensão  para  plantas e animais de  de  cerâmica) - a primeira  pr eparava eparava o  bar  barro ro,, a segunda moldava, a terceira  buri lava o barro e assim por diante. Consequentemente, a  produção tomou a forma de quatro linhas de produção. Cada  p  pessoa essoa seguia um conjunto de normas pre cisas, elaboradas de antemão, que asseguravam a coordenação de todo o traba lho exigido. Claro que Ceramics Limited deixou de vender para lojas de artesa nato; a Sr.ª Raku passou a aceitar só encomendas  por grosso, e a maioria das vendas redes de armazéns. Raku não tinha  limites, e logo que teve a oportuni Mas daestinavam-se ambição da aSr.ª dade de diversificar, não hesitou. Primeiro foram azule azu le jos de cerâmica, depois acessórios para casa de  banho e finalmente tijolos de argila. argila. A empresa foi sub sequentemente dividida em trê trêss divisões -  produtos de consumo,  produtos de construção civil, e produtos industriais.  A Sr.ª Rak:u trabalhava agora num escritório no quinquagésimo quinquagésimo quinto andar da sua «To «Torre rre da Cerâmica», onde coordenava as actividades das divisões, revendo os resultados cada trimestre e actuando pessoalmente quando as taxas de cres cres  cimento e de lucro não atingiam os números desejados. Um dia, a Sr.ª Raku estava sentada à sua secretária a examinar os orçamentos quando, ao olhar  para os arranha-céus viz vizinh inhos, os, te teve ve uma súbita inspiração e decidiu mudar o nome da sua companhia companhia para  para Ceramico.   Toda a actividade humana organizada - desde a fabricação de cerâmica até ao acto de colocar um homem na Lua - dá lugar a duas exigências fundamen tais e opostas: a divisão do trabalho nas várias tarefas a serem desempenhadas e a coordenação das mesmas a fim de realiza realizarr a actividade em questão. A estru estru tura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total da soma··dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em soma seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas mesmas..   Na Ceramico Ceramico,, a di divisão visão do trabalho - preparação do barro, modelação, buri  lamento, aplicação de vidrado e cozedura - foi largamente ditada pela tarefa a realizar e pela técnica utilizada para o conseguir. A coordenação, contudo, pro vou ser ser uma questão mais complicada, fazendo apelo a vários meios. Estes  podem ser mecanismos referidos como de coordenação», se deva como notar que esses têm«mecanismos tanto a ver com o controlo e aembora comunicação com a coordenação.1  1

«Trabalhos r ecentes ecentes no domínio do controlo, ou cibernética, demonstraram (que o controlo e

a coordenação coordenação)) têm a mesma essência» (Litterer, 1965, pág. 1965,  pág. 233) 233).. 

 

ESSÊNCIADA A ESSÊNCIA DA ESTRUTURA

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Parece que são suficientes cinco mecanismos de coordenação para expli car as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho: ajustamento mútuo mútuo,, supervisão directa directa,, estandardização dos pro pro cessos de trabalho, estandardização dos resultados e estandardização das 1

qualificações dos trabalhadores. trabalhadores . Podemos considerá consi -los como  os ele   a  cola  mesmo  derámentos  fundamenta fundamentas si  da  estrutura, que  aglutina as  diferentes partes ga de uma organização. Tudo emerge destes elementos - a estruturação das or ga nizzações assim como os temas tratados neste livro. Pa ni Passemos ssemos a olh ol har  para ca cada da um deles deles br   br evement evemente, antes de determinarmos o rumo deste livro.  O ajustamento mútuo  O ajustamento mútuo realiza a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. informal . Graças ao ajustamento mútuo, o controlo do trabalho fica nas mãos mãos do operador, como indicado na figura 1-1 (a). Visto que se trata de um mecanismo coordenação simples imples,, o ajustamento naturalmente na turalmente utilizado na de mais simples das datão s organizações: por exemplo, exemplo,mútuo quandoé duass  pes dua  pessoas soas remam numa canoa ou várias tra b  baalham num estúdio de cerâmica. Paradoxalmente,, é també Paradoxalmente ambém m usado nas situações mais complexas,  porqu  porque, e, como iremos ver mais tarde, é o único que funcio funcionna em ci circun rcunstâncias stâncias extrem extremam ameente dificeeis. Consideremos a organ dific organização ização responsável por enviar um homem à Lua  pela  primeira vez vez.. Tal actividade reque requerr uma divisão de trabalho in incrive crivelment lmentee elaborada, com mi millhar es es de especialistas desempenhando uma quantidade de tarefas espec específicas. íficas. Mas, ao princípio, ninguém sabe exactamente o que é neces sário fazer. Este conhecimento desenvolve-se à medida que o trabalho avança avança.. Em última anális análise, e, apesar de se utilizarem outros mecan mecanismo ismoss de coordenação, o sucesso da em presa de p  pende ende es essencialme sencialment ntee da capacidade do doss especialistas se adaptarem uns aos outros ao longo de um caminho de desconhecido, sconhecido, que vai sendo descoberto descob erto à medida que se avança, o2 que em sum umaa não é muito diferente ·da situaçãoo de situaçã de dois remadores numa canoa.  

A supervisão direct directaa  À medida que uma organização cresce e de deiixa o se seuu estado estado de si simplicidade mplicidade  primiti  primi tiva va - ma maiis de cinco ou seis  pessoas que trabalha trabalham m nu num m estúdio estúdio de cerâ mica, mic a, mais de quinze  p  pessoas essoas que remam numa canoa de gu guerra erra - vê-se apare cer um segu segundo ndo mecanis mecanismo mo de coordenação. coordenação. A supervisão directa é o meca meca nismo de de coordenação pelo qual um indivíduo se encontra investido de responsabilidade pelo trabalho dos outros. O res p  ponsável onsável transmite transmite-l -lhhes ins-  1

Esta tipologia reflecte em parte, as co connclu lusões sões de Simon (1957) (1957),, March e Simon (1958) e Galbraith (1973) (1973).. 

2

Para uma exposição teór ica ica deta etalhada lhada acerca dos diversos modos de coordenação de acções or parte de decisor es es independentes, ver Lin Lindb dblom lom (1965 1965,, capítu capítulos los 2-5) 2-5).. O capitulo 14 do mesmo livro liv ro também examina como o ajust ajustame ament ntoo mútuo  pode por vezes conseguir uma mel melhor coorde nação do que que a sup uperv erviisão directa ou certas formas de estandardização. 

 

22

ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕE ORGANIZAÇÕES S 

truções e controla as suas acções, como indicado na figura 1-1 (b) (b).. Co Com m efe efeit ito, o, um cérebro coor dena várias mãos, como no caso do supervi supervisor do estúdio de cerâmica ou no caso do remador de popa que ·marca a cadência das remadas na canoa de guerra. 

futebol americano. Consideremos a estrutura do jogadores futebol americano. Aqui daedivisão Aqu trabalho  bastante acentuad a; acentuada; temos onze seleccionados acordodo com o trabaé lho que desempenham em campo, e também com a sua respectiva localização e até mesmo com os seus atributos físi físicos. O ágil haljback 1 posicio  posiciona-se na-se por detrás da linha de agl aglomeração dos jogador  jogador es es e leva a bola; o jogador o jogador normal normal--  G 

G Gestor

A

 Analista  Ana lista A 1 --------- f  

o 

o

o

Operacional  Operacional 

- - -1 -1  

o 

Operacionall  Operaciona (b) Supervisão Directa 

(a)  Ajustamento Mútuo

G 

- Z1ZIZZll $(o   Qua a ilfi Qu cações   cações

Processos de trabalho rabalho  

Resultados   Resultados

(c) Estandardização Estandardização  

Figu Fig ura 1.1  1.1 

OS CINCO MECANISMOS DE COORDENAÇÃO  COORDENAÇÃO  ' Haljback,  jogador que assume assume a posição no sentido ofensivo de uma equipa equipa de futebol ame ame   ricano que requer uma corrida sistemática com a bola. a bola. (N. T.) 

 

 

A ESSt NCIA DA ESTRUTURA

23   23

mente corpulento que bloqueia os movimentos da equipa contrária fica na linha e bloqueia. Os ajustamentos mútuos não são suficien suficientes  para a coordenação desta tarefa, como tal é nomeado um capitão de campo, ao qual se chama quar lerback1, que coordena o trabalho dos jogadores comandando as jogadas. as jogadas. 

estandardização ação  A estandardiz O trabalho também pode ser coor denado por outros meios, que não apenas  pelo ajustamento mútuo ou pela supervisão dir ecta. ecta. Pode ser estandardizado. estandardizado. «A coordenação das diversas partes partes é incorporada no programa (de trabalho) desde areduzida.» concepção, e a enecess necessid idade ade de,  pág. comunicação contínua é consequentemente (March Simon, 1958, 1958 162.) A coor  denação começa no estira dor,  por assim dizer, antes mesmo do trabalho começar. Os trabalhadores na linha de montagem de automóveis e os ciru cirur  r giões giões que trabalham numa sa sala la de operações não não precisam  precisam de se se preocupar  preocupar com a coordenação com os colegas em circunstâncias normais - sabem exactamente o que es p  perar erar dos colegas e proce dem de acordo com esse conhecimento.  A figura 1-1 (c) mostra quais são os três tipos fundamentais de estanda estandardi rdi zação, dentro das organizações. Os processos de trabalho  propriamente ditos, os resul res ultados tados do trabalho, assim como as qualificações dos operacionais -  podem, todos eles, ser concebidos de maneira a observar padrões observar padrões pré-determinados.  pré-determinados.  

A estandardização dos processos de trabalho  Os processos de trabalho são estandardizados, estandardizados, quando o conteúdo do tra que me vem ao espírito é balho é especificado ou program programaado. Um exemplo qu o das instruções de montagem que acompanham um brinquedo de criança, ven dido em em peças  peças so solltas tas.. Aqui, o fabricante, com efeito, estandardiza o processo o  processo de trabalho dos progenitores.  - «Pegar num  parafuso de duas  polegadas de cabeça redonda e inseri-lo inseri-lo no  buraco BX,  juntar este à  parte XB com uma anilha e uma porca de parafuso hexagonal, ao mesmo tempo que se se pega  pega »  A estandardização pode ser imensamente desenvol desenvolvvida nas organizações, como no caso das quatro linhas de produção da «Ce «Ceramics ramics Limited», Limited», ou ainda

comoconc uma conch o recheador ha na grande de tartes vasilha que de observei recheio uma de vez tarte, numa numa pastelaria: enchendo  pastelaria:  basesmergulhava de tartes, literal mente milhares de vezes  por dia - cereja, mirtil mirtilo ou maçã, não faz faziia a mais  pequena diferença - as  bases de tarte chegavam-lhe às mãos numa mesa rolante. O seu trabalh trabalhoo não  pr ecisava ecisava de qualquer su su pervisão nem de comunicação infor infor ma mall com os seus cole colegas gas de trabalho (excepto a necessária  para manter um certo equilíbrio mental). A coordenação do trabalho tinha sido realizada por quem havia oncebido a mesa rolante. O recheador de tartes tinha apenas de fazer seguir as mstruções à risca risca,, sem se  preocupar ·com os outros trabalhadores, que co coloc locaa-  1

O futebol americano é  jogado aos domingos. Na manhã da segunda-feira seguinte, os qua quarr-  - terbacks analisam como é que o jogo o jogo deveria ter sido jogado com o b o beneficio eneficio da experiê experiência. ncia. (N. T.) T.)  

 

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ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES  ORGANIZAÇÕES 

as bases  bases de tartes debaixo e por cima do recheio. Claro que existem outros vam as  postos de trabalho estandardizados que que proporcionam  proporcionam uma maior margem de mano  bra: pode  bra:  pode exigir-se a um comprador que obtenha obtenha pelo  pelo menos três propostas para todas as compras que excedam 1O 000 dólares, mas, mas, por  por outro lado, este é livre de de desempenhar sempenhar o seu trabalho como bem lhe aprouver. 

A estandardização dos resultados   Também é possível estandardizar os resultados do trabalho (por exem plo, especificando de antemão, as dimensões do produto, ou o desempenho a atingir). Os motoristas de táxi não recebem quaisquer instruções como con duzir ou que rota seguir; são apenas informados sõbre o destino dos fregueses. fregueses. O preparador de de  barro não recebe instruções sobre como  preparar a argila, ape nas a tem de de  preparar em blocos de dois ceramista sabe que com essaque quantidade barro  pode moldar potes,quilos; cujaso dimensões es pecificadas es constituem as normas da sua própria produção. própria produção.  Assim que os resultados são estandardizados estandardizados,, as interfaces entre as tarefas são pré-determinadas, são  pré-determinadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as  páginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro, vão conjugar-se perfeitamente. conjugar-se  perfeitamente. Paral Paralelame elamente nte,, os directores das divisões da Ceramico articulavam-se com a direcção-geral da empresa em termos de  padrões de desempenho, apenas lhes sendo exigido cada trime trimesstre que atingissem determi nados lucros e níveis de crescimento. Como atingi-los, o problema era deles. 

A estandardização das qualificações   Por vezes, nem o processo nem os resultados podem se serr estandardizados, embora se exija uma certa coordenação. Anthony Jay (1970) levanta esta ques tão no contexto dos impérios coloniais. Como é que os reis controlavam e coor denavam as actividades dos seus governadores na chefia de colónias distantes, quando a supervisão directa era impedida pela lentidão dos canais de comuni cação deficientes - que levava levavam m meses a dar a volta desde o  princípio ao fim 

- quando nem o trabalho nem os seus resultados eram susceptíveis de serem estan  estan  dardizados? A solução que adoptavam - usada pela Sr.ª Raku para contratar assistentes para assistentes  para o estúdio de cerâmica - era a de estandardizar os operacionais, operacionais,   se não o trabalho propriamente trabalho  propriamente dito ou os seus resultados. As qualificações e o (conhecimento) são estandardizados logo que se especifica a formação daquele O rei tinha confiança nosvíduo seus governadores porque ele   ele  que executa o trabalho. mesmo os formava. De uma maneira geral, o indi indivíduo é formado mesmo antes antes  de entrar na organização. A Sr.ª Raku contratava ceramistas acabados de sair da escola de cerâmica, exactamente como o fazem os hospitais, quando contratam contratam   médicos. As instituições de formação introduzem os os programas  programas de trabalho e as as    bases de coordenação entre os futuros assalariados. Quando trabalham, trabalham, os tra  balhadores parecem agir de maneira autónoma, exactamente como um um bom  bom actor   que,, quando no  palco que  palco,,  parece representar espontaneamente, mas que, de facto,  passou semanas a aprender o texto na perfeição. A estandardização das qual qualifi ifi-- 

 

A ESStNClA DA ESTRUTURA

25  25  

cações realiza indirectamente o que a estandardização do doss  processos de trabalho ou a estandardização dos resultados realiza directamente: o controlo e a coor denação do trabalho. Quando um anestesista e um cirurgião se encontram numa sala de operações  para operar um apêndice, apêndice, mal têm de comunicar;  por virtude da formação que cada um recebeu, sabem exactamente o que esperar do outro. A estandardização das suas qualificaçõ qualificações es assegura o essencial da coordenação.l 

Um contínuo entre os mecanismos de coordenação  Estes cinco mecanismos, de coordenação  parecem pertencer a uma ordem um tanto ou quanto irregular. A medida que o trabalho de organização se torna mais complicado, os meios preferidos de coordenação parecem deslocar-se sucessivamente, como exemplificado na figura 1-2, 1-2, do ajustamento mútuo

paradea trabalho, sos trabalho supervisão , dedirecta preferência, e, em ou seguida, até à estandardização até à estandardização dos resultados dos proces ou das qualificações, para finalmente regressar ao ajustamento mútuo nas situações mais complexas.   Um indivíduo que trabalha sozinho não tem grande necessidade de coorde coorde nação - tudo se se passa  passa na sua su a própria cabeça. Co Contudo ntudo,, acrescente-se uma segunda  pessoa, e a situação muda logo de figura. A coordenação agora deve-se efectuar através de dois cérebros. Geralmente, as pessoas que trabalham lado a lado em  pequenos grupos adaptamadaptam-se se umas às outras outra s de uma maneira manei ra informal, tornando t ornando  -se o ajustamento mútuo o principal mecanismo de coordenação.   Mas à medida que o grupo aumenta, toma-se cada vez mais dificil coordená  (1959) nota que os grupos de mineiros de car -lo de maneira informal. Miller (1 vão funcionam eficazmente sem supervisão, até um número máximo de 41 homens.

Mas, a pa a- parti rtirr desse número, ou diferentes, no caso de sdivisões mais diferenciadas de tra balho istemas técnicos mais complexos tu locais a supervisão torna-se absolutamente necessária:  O adiar da introdução da função de direcção direcção para  para além do estádio óptimo .... con  con 

duz ao declínio da eficiência do sistema .....A ..... A energia dos membros do grupo, em vez vez   de ser consagrada à tarefa principal, é cada vez mais consagrada à ta tar  r efa efa de manter o grupo unido .... (pág. (pág. 88). 88).  

Como tal, existe assim uma necessid necessidade de liderança. O controlo do trabalho do grupo  passa a um indivíduo único, ou seja, é transferido para um único cére  bro que agora controla os outros: a supervisão directa torna-s torna-see então o meca nismo principal de coordenação.  Mas à medida que o trabalho se torna mais complexo, uma outra transição  parece ocorrer. Enquanto que, no exemplo anterior, uma parte do controlo do trabalho traba lho passava  passava do trabalhador trab alhador ao supervisor, agora a estandardização toma a  1

O mes me smo se pode dizer dizer a respeito de de operaç operaçõões muito mais mais complexas complexas,, como uma operação de coração aberto, aberto, que durou cinco cinc o hora ras, s, ob obsservada do princípio ao fim por Go Gossselin (1978) - e na qual qual mal se observou qualquer comunicação informa informall entre os cirurgiões cardiovascul cardiovasculaares e o anestesista. 

 

ESTRUTURA E DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES 

26

Estandardização  /

 Ajustamento Mútoo 

 _  

Supervisão  / Oirecta 

do Trabalho  

--

Estandardização dos Resunados

/

 Aju stame  Ajusta mento nto   Mútuo  

Estandardização das Qualificações 

Figura 1.2  OS MECANISMOS DE COORDENAÇÃO: UM CONTÍNUO IRREGULAR  

r

DE COMPLEXIDADE 

) 1 dianteira. Como se notou anteriormente, a organização tem três escolhas. Quando   \L as tarefas são simples e rotineiras, a organização pode estandardizar estandardizar os seus pró pró  

 prios processos de trabalho trabalho.. Mas no caso de trabalho muito mais complexo, a organização é forçada a estandardiza.r...Q.S.. estanda rdiza.r...Q.S.. sult-ª