Mindset

 

Mindset Para Vendedores POR JOÃO MARCUS

 

     O      I      R       Á      M      U      S

Introdução

03

Os Mindsets

04

Por dentro dos Mindsets

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Negócios: Mindset e Liderança

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Mudança de Mindset

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INTRODUÇÃO Com este ebook você aprenderá como uma simples crença sobre si mesmo, inuencia muimui tas decisões na sua vida. Na verdade, altera cada parte de sua vida. Muito daquilo que você acredita ser sua personalidade na verdade é gerada por esse “mindset”. Mindset é um termo que signica algo muito próximo de “O ESTADO DA MENTE” e muito do que atrapalha o uso do seu potencial é também produto dele. Aqui entenderemos como e porque o mindset é peça fundamental para responder diversas questões em sua vida, assim como ferramentas para recongurá-lo.

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CAPÍTULO 1 Os Mindsets

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POR QUE AS PESSOAS SÃO DIFERENTES? Desde que sem registro da história, as pespessoas sempre agiram e pensaram de maneira diferente das outras. Em algum momento da história da humanidade alguém iria querer entender a razão disso. Por que existem pespes soas mais inteligentes que outras, enquanto umas são mais egoístas, outras são altruístas e, se havia alguma razão que zesse com que elas cassem permanentemente distintas. Essa questão foi vista de duas maneiras pelos estudiosos. Alguns armavam que havia forte base física para as diferenças, que as tornava inevitáveis e inalteráveis. Hoje em dia, os genes. Outros apontaram para a grande diversidade de formação de cada pessoa, suas experiênexperiên cias, o treinamento ou formas de aprendizado. As crianças possuem características e habilhabilidades diferentes, mas as experiências vivivividas, estudos e dedicação, terão participação fundamental na modelagem se seu caráter e futuro. A principal maneira de adquirir conhecimento especializado não é algum tipo de talento divino, mas sim seus o quanto vocêpara con-a segue focar e direcionar esforços realização de metas ou objetivos. Nem sempre as pessoas que começam a vida como as mais inteligentes acabam sendo as mais inteligentes. O SIGNIFICADO E TIPOS DE MINDSET Ler a respeito de opiniões cientícas sobre mindset pode ser interessante, mas saber como e porque se determinadas regras se aplicam a você é mais do que interessante, é

necessário. Quando você acredita ter qualidades inalteráveis, ou aquilo que podemos chamar de estado xo da mente, você viverá em conconstante pressão sobre sim mesmo, precisando provar seu valor a todo o momento. A mente humana tem a capacidade de se modicar e adaptar de acordo com a realidade que vivemos, seja ela boa ou ruim. Isso signica que sua mente é como uma faca de dois gumes, ao mesmo tempo em que pode ser responsável por alcançar coisas incríveis e inimagináveis em sua vida, ao mesmo tempo pode ter jogar em um buraco profundo de escuridão e falta de perspectivas. Incontáveis pessoas passam a vida inteira com o objetivo de provar valor a si mesmas, custe o que custar. Para cada situação enfrentada há a necessidade de autoarmação para personalidade, aceitação e capacidade. Cada situação passa por uma avaliação: Terei sucesso ou fracassarei? Farei papel de tolo ou me mostrarei inteligente? Serei aceito ou rejeitado? Vou me sentir vencedor ou derrotado? Inteligência, caráter e ética são atributos muito valorizados em nossa sociedade atual, eterisso com que muitas pessoas taisfaz atributos e por conta disso, queiram as pessoas acreditam que precisam viver em busca desses atributos, como se tivesse uma carta de super trunfo nas mãos, sempre tentando convencer a si mesmo e aos demais que tem um royal ush nas mãos, quando no íntimo teme ter somente um par de dez. Por outro lado, há outro estado de mente, em que você não precisa fazer isso por aceitação, ou status, mas sim por amor e paixão e isso é um ponto de partida do desenvolvimento. Esse mindset de crescimento se baseia na crença

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de que você é capaz de cultivar suas qualidades básicas por meio de seus próprios esforços. Embora as pessoas sejam muito diferentes umas das outras de muitas maneiras em seus talentos e aptidões iniciais, interesses ou temperamentos, cada um de nós é capaz de se modicar e desenvolver por meio do esforço e da experiência.  Já cou claro neste mo momento mento que desenvolver a crença de que é possível adquirir qualquer tipo de aprendizado, você despertará grande paixão pela busca b usca do conhecimento e aperfeiçoaaperfeiçoamento. Para que perder tempo tentando provar valor a si mesma e aos outros, se você pode direcionar todo este tempo e energia em se aperfeiçoar de maneira prática, com a mente voltada para si mesmo? Por que ocultar as deciências em vez de vencê-las? Por que procurar amigos ou parceiros que nada mais farão do que dar sustentação a sua autoestima, em vez de outros que o estimularão efetivamente a crescer? E por que buscar o que já é sabido e provado, em vez de experiências que o farão se desenvolver? A paixão pela busca de seu desenvolvi mento e por prosseguir nesse caminho, mesmo (e especialmente) quando as coisas não vão bem, é o marco distintivo do mindset de crescimento. Esse é o estado da mente que permite às pessoas prosperar em alguns dos momentos mais desaadores de suas vidas. VISÕES DIFERENTES PARA CADA ESTADO DA MENTE Para ter uma melhor visão do funcionamento dos dois estados da mente, imagine, da maneira mais clara possível, que você é um jovem num dia realmente ruim: Certo dia, você está numa aula muito importante para você, e da qual gosta muito. O professor entrega aos alunos as provas corrigidas. Sua nota foi cinco. Você ca muito decepcionado.

 

Voltando para casa, ao entrar no carro descobre que seu carro foi multado por ter estacionado em um local proibido. Você telefona para seu melhor amigo para compartilhar tudo o que lhe aconteceu, mas ele não lhe dá muita atenção. Como você se sentiria? O que faria? As pessoas que adotam o estado da mente xo responderiam assim: “Eu me sentiria rejeitado”, “Sou um fracassado”, “Sou um derrotada”, “Me sentiria inútil e tolo e que q ue todos os outros são superiores a mim”, “Sou um lixo”. Em outras palavras, são pessoas que enxergam os acontecimentos como consequência daquilo que eles acreditam ser. São pessoas que costumam dizer frases exatamente assim: “Minha vida é lamentável”, “Não tenho vida”, “Alguém lá em cima não gosta de mim”, “Todos estão contra mim”. “Alguém quer acabar comigo”, “Ninguém gosta de mim, todos me odeiam”, “A vida é injusta e todos os esforços são inúteis”, inú teis”, “A vida é um horror horro r. Sou um idiota. Nada de bom me acontece”, “Sou a pessoa mais azarada do mundo”. Quando uma pessoa possui o tipo de pensamento citado acima, geralmente ela toma algumas não me preocuparia em dessas perder atitudes: tempo me“Eu esforçando para fazer bem qualquer coisa.” (Em outras palavras, não deixarei que ninguém me avalie novamente.) “Não farei nada, vou car na cama.” “Vou encher a cara.” “Vou comer.” “Vou dar uma bronca em alguém se tiver oportunidade.” “Vou comer chocolate.” “Vou ouvir música e car de cara feia.” “Vou entrar no armário e car lá dentro.” “Vou arranjar uma briga com alguém.” “Vou chorar.” “Vou quebrar alguma coisa.” “Não há nada que eu possa fazer!”.

Na imensa maioria das vezes são reações a pequenos problemas, nada sem solução ou apocalíptico, mas para essas pessoas é como se fosse o m do mundo. Mesmo assim, a partir dessa matéria-prima o estado da mente xo criou o sentimento de completo fracasso e paralisia. Mas as pessoas com o estado da mente de crescimento não colocaram rótulos e nem condenaram a si mesmas e se mostraram dispostas a enfrentar os riscos e procurar as melhores tsoluções para os problemas.

Autopercepção: Como você aborda as falhas na vida? Sim, as falhas podem ser dolorosas. Mas isso o dene e o impede de aprender com seus erros ou serve como um mecanismo poderoso para abraçar novos desaos. Nossa mente desempenha um papel muito poderoso no que acreditamos e como pensamos. O que pensamos sobre nós mesmos e nossas habhabilidades decide como agimos e conduzimos nossa vida. Quando você olha para pessoas de sucesso ou aquelas na vida, que vocêque dizalcançaram a si mesmoo- domínio elas são mais tal-o entosas do que outras, elas têm talento, suas habilidades inatas as tornaram bem-sucedidas ou você acredita que o sucesso vem de trabalho duro, desenvolvendo novos estratégias, inspirar-se em outras pessoas, obter uma boa mentoria, investir na aprendizagem e no aperfeiçoamento constante. O que você acredita é o que você alcança. Consciente ou inconsciente, a maneira como você escolhe interpretar suas experiências

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pode denir os limites do que você pode realizar. Há poder em acreditar que você pode melhorar e realizar o que se propôs alcançar, olhando para as falhas e contratempos como um meio de crescimento. É ser resiliente em face de circunstâncias desaadoras com consequências inesperadas. Então, como podemos deixar de ser limitados por nossas habilidades e inteligência para encontrar liberdade para construí-los. Como nos comprometemos com um caminho de aprendizado e crescimento? Antes de ativarmos essa mudança, é importante entender o conceito de 2 tipos de mentalidades desenvolvidas por Carol Dweck, pesquisadora da Universidade de Stanford - Mentalidade xa vs mentalidade de crescimento, por isso que abordamos esta questão logo no início deste livro.

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CAPÍTULO 2 Por dentro dos mindsets

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SUCESSO TEM A VER COM APRENDIZADO OU SERVE PARA PROVAR QUE VOCÊ É INTELIGENTE? O desempenho não pode ser baseado em uma avaliação. Você não pode determinar a inclinação de uma linha dado apenas um ponto, pois não há linha para começar. Um único ponto no tempo não mostra tendências, melhorias, falta de esforço ou habilidade matemática por exemplo. Validação: isso é o que todos nós queremos. Há uma necessidade intensa de alguns al guns se sentirem validados, inteligentes e especiais. Claro, todos nós queremos isso, mas quais são sã o as forças destrutivas que podem afetar a forma como você se vê - sua mentalidade? O que

sente inteligente? Se você possui o mindset xo, suas respostas serão algo do tipo: • •

Quando é fácil para mim e as outras pessoas não conseguem co nseguem fazer. fazer. Quando faço algo rapidamente e de modo perfeito.

Se você possui o mindset de crescimento, suas respostas serão algo do tipo: •

•

Quando é algo realmente difícil, que meu custou tentativas muito difíceis e então eu pude fazer algo que jamais havia feito aintes. Quando trabalho em algo por muito temtem -

nos força a buscar validação em uma coisa e não em outra?

po e de repente consigo descobrir como as coisas funcionam.

A pesquisadora Carol Dweck estava tentando entender por que alguns alunos se empenhavam tanto em melhorar suas habilidades, enquanto outros simplesmente relaxavam e aprendiam. De repente, ela percebeu que havia dois signicados para habilidade, não apenas um: habilidade xada que precisa ser

E você? Como pensaria sobre isso? Analise sua reposta de maneira honesta para que asas sim, que mais fácil identicar seu mindset antes de trabalhar com ele de maneira adeade quada.

provada e uma habilidade mutável que pode ser desenvolvida por meio do aprendizado. ” Sabemos que Dweck nos diz que existem duas mentalidades, mas por que uma é preferencial para os alunos em relação à outra? Na verdade, tudo se resume a saber se o sucesso é aprender ou provar que você é inteligente. Eu sei, os céticos estão recostados na cadeira, se preparando para apagar. Considere esta pergunta: Quando você se

ONDAS CEREBRAIS REVELADORAS Existe até mesmo diferença nas ondas cerecerebrais entre as pessoas com estado de mente xo e de crescimento. As pessoas com o eses tado xo somente se interessavam quando a reação se referia a sua capacidade. As ondas cerebrais delas mostravam que só prestavam bastante atenção quando lhes dizíamos se suas respostas haviam sido corretas ou inin corretas. Mas quando lhes apresentávamos informações que poderiam ajudá-las a aprender, não havia indício de interesse. Mesmo

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Qual é a sua prioridade? Tenho certeza de que você já ouviu isso um milmilhão de vezes no mundo do bem-estar - mude sua mentalidade e sua vida também mudará - mas você sempre revirou os olhos ou ignorou isso, não é mesmo? Se você é como eu, quando ouve isso pela primeira vez, seu instinto é ser cético porque, se fosse realmente tão fácil, não seria assim? A questão é que pode ser fácil e também pode ser muito mais difícil do que isso (basicamente, é como qualquer outra coisa que você pode dominar). Eu sou um cético por natureza, mas estou disposto a tentar qualquer coisa apenas para entender ou experimentar eu mesmo, então eu tentei.

quando erravam, não se interessavam em saber qual era a resposta correta.

Comecei a trabalhar na minha mentalidade e não era tão simples quanto apertar um botão - há mais do que isso (pensei, quando se escrevia soso bre, muitas vezes parecia assim). É sobre mergulhar além do nível da superfície e

Os participantes com a mentalidade de crescimento se concentraram nas informações que poderiam agregar valor e conhecimento para si mesmos. Somente para essas pessoas, o aprimoramento pessoal era prioridade.

cavar para encontrar a raiz você, de suao que, mentalidade que realmente pode mudar por sua vez, muda sua vida. Agora, eu não vou te contar uma história de como tudo é róseo e perfeito porque todo mundo tem dias de folga, mas mudar sua mentalidade no nal das contas te deixa muito mais feliz. Pense desta maneira - tudo e qualquer na vida, quer optemos por admitir ou não, é baseado em sua perspectiva. Alguma vez um amigo lhe disse algo que achou engraçado e depois disse 'você

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tinha que estar lá quando você não ria tanto quanto eles? Bem, se você pensar sobre isso, é sobre a perspectiva. Embora não apliquemos frequentemente essa lógica porque estamos perdidos em nossos pensamentos ou eventos que acontecem ao nosso redor - a maioria de nossas emoções, reações e crenças são baseadas na perspectiva, assim como seu amigo lhe dizendo que não é tão engraçado história (em seus olhos). Você pode ter ouvido isso antes, mas já pensou em quantas vezes isso se aplica a como você se sente sobre si mesmo e sua vida? Por exemplo, muitos de nós acreditamos que não somos bons o suciente ou que sofremos de síndrome do impostor. Podemos não sentir isso o tempo todo, mas pode surgir quando você menos espera e nossa perspectiva pode ser que não somos capazes do que estamos prestes a fazer, mas depois de realizar algo que pensamos que não poderíamos nos sentimos imensamente competentes e capazes - interessante, não é? Para explorar o poder da mentalidade, você precisa aprender a mudar nossa perspectiva para que a última se torne o padrão, em vez da primeira. Manter em mente que a perspectiva afeta a forma como frequentemente vemos as coisas nos ajuda a questionar nossas crenças limitantes de uma forma simples, sem nos deter muito nisso - pergunte a si mesmo se o que você está pensando é realmente verdade ou se há outra maneira de olhar para isso.

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É assim que você muda sua mentalidade e não vai acontecer da noite para o dia, mas esses pequenos lembretes simples irão ajudá-lo a fazer progressos e não é disso que se trata de qualquer maneira?

 Jack Welch da General Electric, Lou GerstGerstner da IBM e Anne Mulcahy da Xerox estão entre os especialistas em recuperação que acertaram. Qual é o segredo do seu sucesso? Eles eram todos aprendizes, para começar. Eles não apenas gostaram da curva de aprendizado, como aprenderam sobre cada parte de sua organização e ouviram com respeito as pessoas em todos os níveis. Eles também tentaram transformar suas equipes e colegas de trabalho em alunos, em vez de pessoas que cultuavam a hierarquia, conavam em seu status ou competiam entre si.

A doença do CEO

Prosperar no que é seguro

É comum que, quando as pessoas experiexperimentam um grande sucesso, isso suba à sua

Todos desejam uma vida de sucesso, mas apenas alguns vivem a vida que realmente

cabeça e as faça sentir-se infalíveis. Um dos principais sintomas do que chamo de "doença do CEO" é visto quando um líder, por orgulorgulho, medo ou fracasso, continua repetindo as mesmas ações muito depois de ter parado de trabalhar. Eles podem continuar fazendo as mesmas coisas à medida que as circunstâncias mudam e encorajar seus subordinados a concordar com suas decisões, mesmo que sejam ruins. Um exemplo dessa abordagem

desejam, pois a maioria das pessoas apenas vê a vida passar. Neste post, vamos ver como a mentalidade governa nossas vidas e o que podemos fazer para moldá-la e aprimorá-la.

é Lee Iacocca, que continuou como CEO da Chrysler muito depois de ter perdido sua ecácia como líder. É muito difícil voltar às trincheiras e chegar a uma nova abordagem que leve a organização ao futuro, mas hoje em dia, com o clima de negócios mudando tão rapidamente, é absolutamente necessário inovar. O sucesso passado não gera necessarin ecessariamente sucesso futuro, a menos que você esteja pronto para reexaminar as coisas do zero e cometer novos erros.

não percebe que a vida é uma consequência de como nossa mentalidade é programada. Como resultado, eles acabam levando uma vida miserável porque pensam que esse é simplesmente o seu destino e estão condenados a isso.

Quando você faz isso uma e outra vez, você lentamente se sente desassociado de todas as crenças limitantes que você mantém, porque muitas vezes é apenas uma versão de uma história que você está contando a si mesmo, mas como é você que está contando a história, história , você pode contar uma diferente.

Você já parou e pensou por um segundo por que pensa, se comporta e age dessa maneira? Você já se perguntou o que impulsiona sua vida e como você chegou onde está agora? Isso mesmo. A maioria das pessoas

No entanto, isso está longe de ser verdade. Quando você tem a mentalidade certa, é capaz de deixar de ser uma vítima do munmun do e se tornar o criador de sua realidade. Você aprenderá mais sobre como funciona a

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mentalidade e como construir uma para ter sucesso no trabalho e na vida. Anal, não popodemos mais separar trabalho e vida pessoal.

Os mindset mudam o signicado de fracasso No ano passado, um tio me disse: “Sabe, todos nós temos as duas mentalidades em vários momentos. Você nunca pode realmente evitar uma mentalidade xa completamente. ” Exatamente! É por isso que este tópico é tão importante. Sim, todos nós lutamos com mentalidades xas e de crescimento, mas como elas mudam o signicado do fracasfracas so é fundamental para nosso crescimento e desenvolvimento pessoal. Acredite em mim. No decorrer de nossas vidas nos deparamos com dias bons e ruins, com erros e acertos, mas incrivelmente tudo aquilo que é negativo parece nos afetar muito mais do que quando algo de bom nos acontece. Quando deixamos a sensação de frafracasso tomar conta de nós, é comum nos perguntarmos: Será que sou bom o suciente? E aquela mudança que z? Trouxe a melhoria que desejava? Estou fazendo o suciente? O fracasso é uma opção para mim? Muitas pessoas dependem de nós. Meio que me leva a não querer correr riscos. O que você faz quando confrontado com o fracasso? Deixe-me começar em um nível pessoal. Eu realmente não gosto de perder para alguém que tem mais sorte do que eu. Se você é melhor, e eu perco de você em alalgum tipo de competição seja no esporte ou nos negócios por exemplo, não carei feliz, mas posso viver com isso.

A pesquisadora Dweck confronta essa questão ao apontar que o fracasso é uma experiência dolorosa. Ela conta a história de Jim Marshall, um jogador de futebol americano, que pegou uma bola perdida e correu o comprimento do campo para marcar - na zona nal errada. Ele marcou para o outro time. Isso foi na n a televisão nacional. Ele disse que no intervalo sentou-se abatido e sem saber o que fazer. Ele poderia se encolher em desgraça ou fazer algo grande. Ele saiu no segundo tempo, jogou de forma espetacular e ajudou o time a vencer, apagando seu erro. Mas ele não apagou. Ele começou a sair e falar sobre isso, para contar aos outros como ele tinha conseguido superar o medo, enfrentá-lo, agarrá-lo e usá-lo para ser melhor tanto como jogador jogad or,, mas mais imim portante, como pessoa. Se o fracasso signica que você não tem comcompetência ou potencial - que você é um perdedor - para onde você vai a partir daí? Se você tem a mentalidade de crescimento, pensará que deverá se preparar melhor para que na próxima vez, você aumente suas chances de vencer. vencer. Se sua mentalidade for xa, você pensará que não deve mais perder tempo com esse tipo de coisa, anal de contas, para pa ra que gastar seu tempo com algo que nunca vai funcionar para você? Ou então você optará por desistir e seguir por outro caminho.

Momentos denidores Não pense que tudo se trata de rosas e espinhos, mesmo pessoas com uma menmen talidade de crescimento, sofrem fracassos

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extremamente dolorosos. A diferença é que elas não permitem que um fracasso as dena. É um problema que tem de ser enen frentado e tratado, e dele se devem extrair ensinamentos.  James Marshall, ex-jogador de futebol americano dos Vikings, passou por uma situação que certacertamente seria o suciente para encerrar a carreira de diversos prossionais. Em um jogo, James viu a bola caída no gramado. gramado . Rapidamente ele pegou a bola e saiu em disparada pelo p elo campo inteiro, sob os aplausos da torcida e marcou um incrível touchdown. O problema é que ele correu na direção contrária ao campo do rival e acabou fazendo um “gol contra” ao vivo e transmitido em rede nacional. Foi uma situação devastadora. A vergonha foi imensa, uma verdadeira pancada na autoestima e con ança de qualquer pessoa. Mas, durante o intervalo, ele pensou: “Quando alguém comete um erro, é preciso repará-lo. Percebi que havia uma alternativa. Eu poderia car preso a meu sofrimento ou fazer alguma coisa para consertar o erro”. Recuperando-se no segundo tempo, jogou de maneira magistral durante o restante da partida e contribuiu para a vitória de sua equipe. E não parou por aí. A sua volta por cima foi tão imediata e inspiradora, que lhe rendeu conferências e inspirou milhares de pessoas a lhe enviarem cartas reconhecendo suas próprias experiências vergvergonhosas. Voltando à sua prossão, Jim melhorou a concentração durante as partidas e se tornou cada vez mais um atleta de alta performance. Ao invés de permitir que a experiência o denisse, passou a controlá-la. Utilizou-a para tornar-se um atleta ainda melhor e, ele acredita, uma pessoa melhor.

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Esquivar-se, trapacear, culpar os outros: Esquivar-se, não é receita para o sucesso O que acontece na sua vida quando as coisas dão errado? Os dedos começam a apontar para alguém? A situação se torna o jogo da culpa? De quem foi a culpa? Culpar alguém quando as coisas dão errado não resolve nada. Tudo o que faz é piorar seus relacionamentos, o que provavelmente é parte da razão pela qual o jogo da culpa está sendo  jogado em primeiro lugar lugar.. A questão é: Você quer sobreviver ou não? Sério, realmente estamos falando sobre sobrevivência aqui. Porque se as causas básicas dos problemas não forem resolvidas, elas acabarão por destruir sua vida.

Na mentalidade xa, aceitar o fracasso em alalguma situação, pode ser simplesmente o m de qualquer chance de superação e a entrega à uma vida apática, triste e vazia.

Essa é a diferença.

A responsabilidade pela existência do jogo da culpa e pelo fracasso em resolver os problemas de forma rápida e ecaz está rmemente dentro de você. Você é o gerente da sua vida, e como tal, é responsável por gerenciar todo o sistema organizacional e, portanto, é você quem deve se olhar no espelho. Quando se trata de uma cultura de culpa em uma organização, uma saída é os gerentes trabalharem em sua mentalidade se, isto é, pretendem car. Porque a alternativa é seguir em frente antes que todos os problemas que eles têm ignorado voltem para o poleiro. Portanto, dependendo do quão arraigado em sua mente esteja a mentalidade xa, signica que você está condicionado e precisará

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trabalhar fortemente para entrar no estado de crescimento e então começar a trabalhar no seu desenvolvimento e aprimoramento.Talvez um começo possa ter sido feito se, ao ler este artigo, você começar a reconhecer uma mentalidade xa em você. Não é fácil resolver esse problema por conta própria. Mas com muito esforço e fo força rça de vontade você pode de livrar desse tipo de condicionamento destruidor.

Os mindset mudam o signicado de esforço O problema com contos de fadas como a tartaruga e a lebre é que eles transformam a habilidade e o esforço em algo ou / ou: o esforço é apenas para pessoas que não têm habilidade. Mas as pessoas podem ser inteligentes E trabalhadoras. Seabiscuit é a história de um cavalo quebrado e sua equipe bagunçada que se tornaram vencedores contra todas as probabilidades. E aquela que escreveu sua história, Laura Hillenbrand, também sofreu de uma doença grave de fadiga crônica ao longo de sua vida adulta, mas encontrou inspiração na história de Seabiscuit. Mentalidade xa: o pior pi or medo é o medo de d e tentar e falhar. Eles acham que os gênios não precisam de esforço. Além disso, rouba desculpas. Depois de tentar, você não pode dizer "Eu poderia ter sido X." Pessoas com código mental xo estão sempre tentando se provar porque os desaos continuam chegando. As mentalidades fazem parte da sua personalidade, mas você pode mudá-las. Apenas saber sobre a existência das 2 mentalidades permite que você se pegue quando estiver preso no modo de mentalidade xa. Somos todos uma mistura de mentalidades xas e de crescimento, não é apenas um ou outro. Temos diferentes mentalidades em diferentes áreas - habilidade artística, inteligência, personalidade, criatividade. O esforço é crucial, mas não é a única coisa. Também existem recursos e oportunidades. O dinheiro é uma rede de segurança. Pessoas com acesso à educação, amigos inuentes, pessoas no lugar certo na hora certa têm mais facilidade. Não julgue porque o esforço não é tudo e nem todos os esforços podem ser comparados em pé de igualdade.

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Muitas pessoas com mentalidade de crescimento não planejam chegar ao topo, mas chegam lá como resultado de fazer o que amam. Ironicamente, as pessoas de mentalidade xa anseiam por estar no topo, mas as pessoas com mentalidade de crescimento chegam lá como resultado de seu entusiasmo pelo trabalho.

“Eu podia ter sido [qualquer nome pode preencher este espaço]”. Mas, quando você faz uma tentativa, já não pode armar isso. Alguém um dia me disse: “Eu poderia ter sido a Madonna”. Se tivesse realmente tentado, não seria capaz de fazê-lo.

•

Para as pessoas com código mental construtivo, o risco está no BAIXO esforço. Eles reconhecem que o esforço leva à realização, portanto, sem esforço, nunca conseguirão. É quase inconcebível querer muito algo, pensar que você tem uma chance de alcançá-lo e dedepois não fazer nada a respeito. O "eu poderia ter sido" é doloroso para pessoas com menmen talidade de crescimento; não é reconfortante

•

Mentalidade xa: tudo tem a ver com o resultado. Mentalidade de crescimento: tudo é valioso, independentemente do resultado.

Grande esforço: alto risco Para aqueles de mentalidade xa, o esforço necessário para pessoas menos capazes e mais limitadas. E quando as pessoas sabem que são limitadas, nada têm a perder se esforçando. Mas, se você precisa parecer superior ou diferenciado para as pessoas ao seu redor,, se mostrar esforçado pode redor pod e passar a impressão de que você não possui muitas qualidades e nesse ponto de vista, você teria muito a perde, pois isso poderia diminuí-lo perante os outros.

Pouco esforço: alto risco

como é para uma mentalidade xa. Como você já deve ter percebido a essa altura, mentalidade xa e de crescimento entenentendem as situações de maneira completamente opostas e por consequência levará as pessoas por caminhos completamente diferentes ao longo da jornada da vida.

Por que o esforço é tão assustador? Há dois motivos. O primeiro é que, na mentalidade xa, acredita-se que os grandes e gege niais talentos não precisam se esforçar uma vez que nasceram agraciados pelo destino ou até mesmo por questões genéticas (conforme alguns acreditam). Por isso, ter de fazer eses forço lança uma dúvida sobre nossa capacidade. O segundo, é que ele rouba todas as desculpas. Sem ter se esforçado, você sempre pode dizer:

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CAPÍTULO 3 Negócios: mindset e liderança

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diminuindo em favor de tablets e telefones. Os produtos então recentes da Microsoft não tinham tido grande sucesso, e seu mecanismo de busca Bing não estava competindo efetivamente com o Google. Abordando essa realidade, Nadella articulou uma visão estratégica arrojada para a Microsoft ser a plataforma escolhida para tecnologias do futuro, incluindo aprendizado de máquina, inteligência articial, computação em nuvem, robótica, sensores, big data e a internet das coisas por meio de sua plataforma Azure. Nadella viu que a cultura existente atrapalharia, em vez de apoiar o avanço de qualquer estratégia. A transformação da tecnologia que Nadella imaginou exigiu uma mudança profunda na cultura. A Microsoft deixou de ser uma

Empresas e negócios que prosperam A cultura se torna um foco mais nítido durante os períodos que exigem mudança organizacional, como o que Nadella enfrentou como o novo CEO da Microsoft em 2014. Seu novo livro, "Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone" descreve isso quando ele se tornou CEO, o moral estava baixo. As vendas de PCs estavam

cultura extremamente competitiva internamente para uma focada na cooperação, colaboração, escuta, aprendizagem e aproveitamento de paixões e talentos individuais. Com base no trabalho da psicóloga de Stanford, Dra. Carol Dweck, Nadella trabalhou para mudar o pensamento de uma cultura de "mentalidade xa" para uma "mentalidade de crescimento". Uma cultura de mentalidade xa é baseada na crença de que traços pessoais como habilidades xas e nativas não podem ser mudado. Uma mentalidade de crescimento é baseada na crença de que somos capazes de aumentar o talento, a habilidade e até a inteligência por meio da curiosidade, aprendizado e disciplina. De acordo com a pesquisa de Dweck, os gerentes veem muito mais potencial de liderança em seus funcionários quando suas empresas adotam um a mentalidade de crescimento e o talento devem ser desenvolvidos em todos. Em contraste, em empresas com uma mentalidade xa, a gestão valoriza muito um punhado de "estrelas".

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Em uma mentalidade construtiva, as pessoas gostam de um desao; eles se esforçam para aprender; eles veem potencial em si mesmos e nos outros; e eles sabem que podem desenvolver novas habilidades. Dweck descobriu que os funcionários em organizações com código mental construtivo, quando comparados àqueles com código mental xo, têm 47% mais chances de ver seus colegas como conáveis; 34% mais propensos a sentir um forte senso de propriedade e compromisso com a empresa; 65% mais probabilidade de dizer que a empresa apoia a assunção de riscos; e 49% mais propensos a dizer que a empresa incentiva a inovação. Indicadores de engajamento dos funcionários como esses estão correlacionados a maiores retornos nanceiros, e a própria cultura serve como uma

robusta e saudável parecem ser o molho sese creto. Com Nadella situada como curadora da cultura, o preço das ações da Microsoft fornece provas quanticáveis. Ele superou o índice S&P 500 em mais de 80% durante sua gestão.

ferramenta de recrutamento.

Wood e Bandura deram a esses líderes empresariais em formação uma tarefa complexa de gerência, na qual eles tinham de dirigir uma organização simulada, uma empresa de móveis. Nessa tarefa computadorizada, tinham de colocar os funcionários nos lugares certos e motivá-los. A m de descobrir a melmelhor forma de fazê-lo, era preciso rever conconstantemente suas decisões, baseando-se nas informações que recebiam sobre a produtivi-

Nadella deixou claro que a cultura deve estimular a curiosidade e o desejo de descobrir e atender às necessidades não articuladas e não atendidas de um cliente. Isso exigia que os funcionários assumissem riscos e que a administração entendesse que falhas aconacontecem ao longo do caminho. Passos práticos para envolver e desenvolver os funcionários serviram para mudar a cultura. O programa de talentos foi redenido para se alinhar a uma mentalidade de crescimento. Quando quase todos são considerados um foco para o desenvolvimento de talentos, o pool de talentos se expande dramaticamente. Pessoas que não estavam anteriormente no radar foram identicadas para assumir funções de liderliderança, e os líderes podiam subir a níveis que não esperariam antes da mudança cultural. Estratégia e visão aliadas a uma cultura

Um estudo sobre mindset e decisões gerenciais Robert Wood e Albert Bandura realizaram um estudo fascinante com alunos de graduação em administração de empresas, muitos dos quais possuíam experiência de gerência.6 No estudo, criaram gerentes tipo Enron e tipo Wurtzel, colocando as pessoas em diferentes mindsets.

dade da empresa. Os pesquisadores dividiram os alunos em dois grupos. Um deles recebeu o mindset xo. Disseramlhes que a tarefa era destinada a medir suas capacidades básicas subjacentes. Quanto maior a capacidade, melhor o desemdesempenho. O outro grupo recebeu o mindset de crescimento. Armaram-lhes que a capacicapacidade gerencial se desenvolvia com a prática e que a tarefa lhes daria oportunidade de culticultivar suas aptidões.

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O encargo era difícil porque foram dados aos estudantes padrões elevados que teriam de satisfazer, e eles não conseguiram, especialmente nas primeiras tentativas. Assim como na Enron, os do grupo de mindset xo não aprenderam com seus erros. Mas os de mindset de crescimento continuaram a aprender. aprender. Sem se preocupar com a avaliação, ou co com m a proteção de suas capacidades xas, encaravam diretamente seus erros, utilizavam as informações recebidas e alteravam suas estratégias quando necessário. Tornaram-se cada vez mais competentes para compreender como distribuir e motivar seus empregados, e a produtividade cresceu. Na verdade, verdad e, terminaram muito mais produtivos do que os de mindset xo. Mais do que isso, ao longo dessa tarefa bastante pesada conservaram uma saudável conança. Funcionaram como Alan Wurtzel.

Liderança e o mindset xo Sempre que surgem problemas - o que acontece inevitavelmente - os líderes com uma mentalidade xa interpretam imediatamente a situação como um fracasso e procuram alguém para culpar. O líder pode até mesmo deixar ir ou substituir a pessoa culpada. culpad a. Isso ocorre porque eles não acreditam que uma pessoa pode melhorar suas habilidades para resolver o problema.

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Às vezes, você também verá o líder intervindo para resolver o problema sozinho, porque não cona em ninguém. Líderes com uma mentalidade xa como essa podem se ver emaranhados em condições estressantes que sufocam o crescimento dos negócios, como: • • •

Uma cultura de medo em que sua equipe tem muito medo de correr riscos, inovar ou expressar ideias; eles temem ser vistos como incompetentes se cometerem algum erro. Uma equipe desmotivada que não atua com todo seu potencial, nem amplia seu seu potencial. Constantemente combatendo incêndios ou microgerenciando sua equipe, o que geralmente leva todos a carem sobrecarregados, esgotados e estressados.

Esse ambiente promove uma cultura defensiva e de acusação, em que as pessoas investem mais em se manter seguras do que em trabalhar juntas para fazer a empresa crescer. Quando a cultura de uma empresa exibe essas características, a expansão torna-se - na pior das hipóteses - quase impossível. Na melhor das hipóteses, expandir se torna um caminho imbuído de drama, negatividade, falta de comunicação e estresse. Todos os líderes modernos mais ecazes têm uma mentalidade de crescimento para acompanhar as demandas de um mundo digital em rápida mudança. Aqui estão algumas práticas e crenças que você pode adotar para criar e nutrir uma mentalidade de crescimento para você e sua equipe.

1. Abrace a mudança Os líderes modernos mais ecazes aceitam o fato de que vivemos em um mundo digital em rápida mudança. Ao abraçar a mudança em vez de temer ou resistir à mudança, eles se preparam para impulsionar mudanças signicativas - quer isso signique mudar a si mesmos, sua equipe, os sistemas e estruturas de sua organização, ou mesmo direcionar sua visão e direção de negócios.

2. Torne-se autoconsciente Antes que possamos mudar e crescer, precisamos primeiro entender nosso ponto de partida. Quais são nossos próprios limites, motivações e estados emocionais? Com autoconsciência como líder, você se torna mais bem equipado para tomar decisões impactantes e explorar oportunidades de crescimento do negócio. Também o ajudará a identicar as áreas que precisam de mais crescimento para você e sua equipe.

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3. Se perturbe Uma vez que você se torna autoconsciente, está pronto para interromper a si mesmo. De acordo com Mark Sanborn, autor de O Princípio do Potencial, os líderes precisam se romper antes que alguém ou algo o faça por

da mudança em sua vida e isso reetirá em sua capacidade de desenvolver sua equipe com uma mentalidade construtiva.

Seu ego é seu pior inimigo

você. Se a mudança você de alguma outra fonte - digamos,atingir uma tecnologia disruptiva - você se verá lutando para se atualizar e se adaptar. Mas se você se tornar aquele que impulsiona a inovação, isso o transforma em um divisor de águas.

Há uma linha muito tênue entre ter o ego inin ado e ser narcisista. Embora haja diferenças bem peculiares, a essência é a mesma. Algumas pessoas possuem a crença de que são superiores às outras e em praticamente todos os casos, estas pessoas possuem a mentalidade xa.

Mark recomenda fazer a si mesmo estas perguntas para criar o hábito de interromper a si mesmo, preparando-se para a mudança e desenvolvendo uma mentalidade construtiva:

Pessoas movidas pelo ego, atuam completamente dependentes da opinião e avaliação dos outros, muitas vezes se dão muito mais importância do que realmente têm, possuem

• •

• • • • •

Que hábitos, práticas e rotinas em sua vida precisam ser um pouco abalados? Você está fazendo coisas que costumavam dar certo, mas não funcionam mais tão bem, se é que funcionam? Você está gastando um tempo valioso em atividades improdutivas? Como seu tempo poderia ser melhor ininvestido em outro lugar? Qual é a proporção entre o seu “sonhar acordado” e o seu “fazer diário”? O que você pode fazer para concentrar sua energia em objetivos mais importantes? Você está girando em torno de relacionamentos prejudiciais? Você precisa mudar, limitar ou encerrar seu relacionamento com alguém que o está inuenciando negativamente?

Ao fazer um esforço consciente para interromper a si mesmo, você plantará as sementes

diculdades de escutar as pessoas ao seu rere dor e tomam decisões de curto prazo visando reconhecimento, status e sensação de supesuperioridade imediata. São mais propensas ao endividamento, descontrole nanceiro e auautosabotagem. Muito cuidado com seu ego, ele sempre está à sua espreita, esperando o seu primeiro erro para te destruir por completo.

Líderes de mindset xo em ação Uma pesquisa comportamental com o tema da liderança, entrevistou os maiores líderes empresariais. Todos armaram que não tintinham objetivo algum de se tornarem líderes em alguma coisa. Não estavam interessados em se provar. Apenas se preocupavam em fazer aquilo que gostavam, buscando aprimoramentos e melhorias, sem distrações fúteis e no nal das contas, deu no que deu.

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Case e Levin eram muito parecidos. Exibiam uma aura de suprema inteligência, suprimiam deliberadamente pessoas talentosas ao seu redor de maneira deliberada e tinham o hábito de tomar para si, toda e qualquer conquista alcançada por membros de suas equipes. Como gênios da casa, nenhum deles queria ouvir reclamações, e ambos se dispunham a despedir quem não “jogasse em equipe”, isto é, quem não preservasse a fachada que haviam construído. Quando a fusão foi nalizada, a AOL tinha tantas dívidas que praticamente puxou a Time Warner para a falência. Você poderia pensar que os dois CEOs trabalhariam em conjunto, unindo esforços para salvar a empresa que haviam criado. Mas, ao contrário, cada qual tratou de aumentar seu poder pod er pessoal.

Como exemplo de líderes de menmentalidade xa, vamos estudar o caso da AOL e Time Warner, uma das fusões mais desastrosas da história do mundo dos negócios. Steve Case, da AOL, e Jerry Levin, da Time Warner, eram dois CEOs de mentalidade xa que resolveram fundir suas empresas. Consegue adivinhar o que aconteceu?

Levin rapidamente foi colocado para fora, mas Case continuava se esforçando para que as coisas não dessem certo com suas atitudes. Quando o substituto de Levin, Richard Parsons, mandou alguém cuidar de reerguer a AOL, Case se opôs veementemente. Quem recuperasse a AOL caria com o mérito e seria demais d emais para Case ver alguém recebendo o mérito por realizar um objetivo que ele não seria capaz de realizar. Assim como zera Iacocca, era melhor deixar a casa ruir e aguentar as consequências de bilionárias perdas do que ver alguém sendo coroado em seu lugar, mesmo que esse alguém ainda assim seria subordinado a ele. Case foi nalmente aconselhado a renunciar ao cargo, e cou furioso. Como Iacocca, negou qualquer responsabilidade pelos problemas da empresa e jurou se vingar daqueles que tinham se voltado contra ele.

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Líderes de mindset de crescimento em ação

A empresa não havia se diversicado e tamtambém já não conseguia sequer vender suas copiadoras. Três anos depois, porém, a Xerox teve quatro trimestres consecutivos de lucros, e em 2004 a Fortune armou que Mulcahy havia realizado “a melhor operação de recurecu peração desde Lou Gerstner”. Mas Como ela conseguiu isso?

O barão do aço Andrew Carnegie sempre dizia que queria ter como epitáo: ‘Aqui jaz um homem que teve a sabedoria de trazer para seu serviço gente que sabia mais do que ele’. Pessoas com mentalidade xa tendem a ser muito opressivas. Elas costumam fazer com as pessoas ao seu redor se sintam sufocadas ao longo do tempo e na maioria das vezes não conseguem perceber isso, pois simplesmente

Anne se direcionou a um estado de aprendizado máximo, transformando-se na CEO de que a Xerox precisava para sobreviver. Ela e seus principais colaboradores, se dispuseram a entender profundamente todos os pequenos detalhes de todos os aspectos dos negócios. Anne fez o curso completo de balancetes. Aprendeu tudo sobre dívidas, estoques, impostos e moeda, de maneira a ser

não possuem a habilidade de se colocar no lu lu-gar do outro.

capaz de prever o impacto de cada decisão sua no balanço da empresa. Todos Todos os ns de semsemana, ela levava para casa volumosos chários e os estudava como se fosse fazer uma prova nal na segunda-feira. Quando assumiu o coco mando, os funcionários das unidades da XeXerox não conseguiam lhe dar respostas simples sobre o que tinham, o que vendiam ou quais eram suas funções. Ela se tornou a CEO que sabia todas essas respostas, ou onde ir bus-

Por causa do ego e narcisismo dos CEOS de mentalidade xa, a AOL e a Time Warner terminaram o ano de 2002 com uma perda de quase 100 bilhões de dólares. Foi o maior prejuízo anual na história dos Estados Unidos.

Quando entramos no mundo dos líderes com mentalidade de crescimento, tudo ca diferentes. O ambiente ca mais iluminado, tudo ca mais leve l eve e fácil de lidar. lidar. Você pode pensar: Ora, isso parece divertido! Nunca me passou pela cabeça dirigir uma empresa, mas, quando quei sabendo o que esses líderes tinham feito, parece a coisa mais excitante do mundo. Líderes que possuem mentalidade de crescimento, prezam pelo potencial e desenvolvimento humano. Focam em fazer de suas empresas ou projetos um núcleo de aprimoramento de seres humanos, por consequênconsequência, atingem resultados inimagináveis, consistentes e duradouros. Foi esse o caso da Xerox sob o comando de Anne Mulcahy a partir dos anos 2000.

cá-las. Ela era rígida. Dizia a todos tod os a verdade de maneira direta, como, por exemplo, que o modmodelo de negócios da Xerox não era viável ou que a empresa estava prestes a car sem recursos nanceiros. Dispensou empregados. AguenAguentou o impacto emocional de suas decisões, caminhava pelos corredores conversando com os funcionários e dizendo-lhes: “Sinto muimuito”. Era rme, mas compassiva. Com efeito, acordava no meio da noite preocupada com o que aconteceria aos empregados restantes e

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aos aposentados, caso a empresa falisse. Uma das suas maiores preocupações era com o moral e o desenvolvimento dos funcionários. A Xerox era conhecida em toda a indústria do ramo como a empresa que dava festas de aposentadoria e pa trocinava reuniões de aposentados. Anne não congelou os aumentos de salários, dava folga aos funcionários nos dias de seus aniversários. Ela Queria salvar tanto o corpo quanto o espírito da Xerox, não para si própria ou para p ara seu ego, mas para todos os que se esforçavam ao máximo em favor da empresa. Mesmo trabalhando com tanto empenho, dedicação e decisões extremamente duras, dois anos de pois ela se viu como matéria da revista Times onde o jornalista a colocava ao lado de CEOS de outras empresas que eram considerados como verdadeiros desastres. Mesmo assim, Anne seguiu em frente e um ano depois, ela percebeu que sua dedicação nalmente estava dando resultados, quando um dos membros da diretoria, ex-CEO da Procter & Gamble, lhe disse: “Nunca imaginei que voltaria a me orgulhar de ter meu nome ligado a esta empresa. Eu estava enganado” Anne venceu a curto prazo. Mas agora era necessário pensar a longo prazo, seria possível manter a Xerox no futuro? A verdade é que a Xerox foi comandada comand ada por muito tempo por CEOS de mentalidade xa, e por conta disso ela se acomodou nos seus imensos resultados imediatos, dispensando d ispensando oportuni oportuni-dades que poderiam evitar esta crise. Mas a mentalidade de crescimento, representada pelaa missão de Anne em transformar a si mesma e a empresa, pudesse salvar mais uma instituição norte-americana. Ao nal de tudo, os líderes de mentalidade xa estavam cheios de amargura, enquanto as de crescicresci mento estavam repletos de gratidão. Olhavam agradecidos para seus funcionários, que haviam torna do possível sua fantástica trajetória. Considerávamos seus verdadeiros heróis.

Negociadores nascem negociadores? Não gosto muito da música Modinha para Gabriela de Dorival Caymmi, mas acho que ele está errado - pelo menos quando se trata de ser um bom (ou ótimo) negociador. A verdade é: nunca conheci um negociador que "nascesse assim" ou “crescesse assim”. Os melhores negociadores que conheci foram feitos por eles mesmos, não fabricados por seus pais. No entanto, um grande número de pessoas acredita que a negociação de d e sucesso está tudo no DNA, e que a negociação, assim como a boa aparência, é algo com que você nasce. E eles também acreditam que, por mais que tentem, seu destino não mudará. Quero contestar esse mito porque ele nos impede de atingir nosso potencial de negociação. Deixe-me tentar persuadi-lo com algumas evidências da ciência da administração que sugerem que os negociadores não nascem, mas crescem assim. MINDSET PARA VENDEDORES | Página 27

 

Primeiro, considere as evidências sobre a prática e a negociação. A maioria das pessoas melhora dradra maticamente com treinamento e experiência em negociação. Por exemplo, em uma investigação, acompanhei o desempenho dos negociadores ao longo de oito tentativas de negociação e descobri que a curva de aprendizado para os negociadores é muito íngreme e o desempenho melhorou em 10 a 30 por cento à medida que ganhavam experiência. Claro, certos tipos de prática são melhores do que outros. Em uma investigação, comparei quatro tipos de prática: ouvir palestra pura, receber feedback, observar especialistas e aprender por analogia (comparando vários casos e situações de negociação diferentes). O resultado nal é que qualquer coisa é melhor do que pura palestra. As estratégias mais ecazes envolvem o aprendizado baseado em simulação. Em segundo lugar, considere sua mentalidade ao abordar a negociação. Você aborda a negociação como algo que pode ser aprendido ou algo que exige talento natural? Por exemplo, em um estudo, Laura Kray, professora da Escola de Negócios de Berkeley Haas, da Universidade da Califórnia e seus colegas, disseram a alguns participantes que as habilidades de negociação podem ser aprendidas e levaram outros a acreditar que as características de negociação foram herdadas em grande parte. Todos então se engajaram exatamente na mesma negociação comercial. Resultados: as pessoas que acreditaram que as habilidades de negociação podem ser aprendidas tiveram um desempenho signif icativamente melhor do que aquelas que consideraram a negociação uma característica hereditária. Essa mentalidade construtiva é importante porque - bem, vamos enfrentá-lo - não podemos estar no 95º percentil em tudo. Portanto, os empresários que percebem que não são os melhores negociadores na sala precisam tratar essa habilidade como um músculo, algo que pode responder ao treinamento. Finalmente, quando você perceber que pode melhorar suas habilidades de negociação, seu maior obobstáculo será usar esse conhecimento na hora certa e no lugar certo. Em minha pesquisa, descobri um problema de "conhecimento inerte", o que signica que a maioria dos gerentes e líderes possuem as habilidades de que precisam para ser um negociador n egociador ecaz, mas não as recuperam quando podem ser mais úteis. Felizmente, encontramos uma solução simples para este problema de conhecimento inerte: sempre que você aprender uma habilidade ou estratégia em uma sala de aula ou seminário ou no trabalho, certique-se de pensar em pelo menos duas situações que ilustram essa habilidade e compare-as situações. Ao pensar em várias situações, você torna seu próprio conhecimento transferível entre as situações. Dessa forma, você estará no caminho certo.

Líderes nascem líderes? Embora haja uma resposta muito simples para essa pergunta, a maioria das pessoas está tão arraigada

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em suas crenças que a razão ou a lógica mudam suas opiniões. Mas isso nunca me parou antes. De minha parte, eu realmente gostaria de tentar colocar este debate inútil para a cama de uma vez por todas. Então, qual é a resposta? Ambos - algumas pessoas nascem com qualidades inatas que as predispõem a serem líderes, e outras pessoas, embora não sejam naturalmente dotadas de capacidade de liderança, podem adquiri-la. Além disso, todos os líderes, nascidos ou feitos, podem melhorar suas habilidades com desejo, experiência e esforço. Se formos honestos com nós mesmos, ao invés de defender uma posição especíca para atender às nossas necessidades, todos nós conhecemos líderes natos. Eles são aqueles indivíduos afáveis afá veis que pospossuem carisma e presença, combinados com a habilidade de tomar boas decisões - as pessoas acorrem a eles desde tenra idade. Eles foram os presidentes de classe, capitães de equipe, líderes de clube e as pessoas que ocuparam praticamente todos os cargos de liderança disponíveis que você pode imaginar no início da vida. Eles eram aqueles indivíduos imperturbáveis que pareciam ter apenas esse fator "isso". Eles foram os lídelíde res natos com os quais todos nós crescemos. Antes de prosseguirmos, e como um aviso para aqueles que são líderes naturais, a habilidade natural só o levará até certo ponto. Líderes que descansam sobre os louros l ouros sem fazer esforço para desenvolver suas habilidades acabarão sendo ultrapassados por aqueles que veem a liderança como uma habilidade habilidad e prossional a ser desenvolvida e aprimorada. aprimorada . Como diz o velho ditado, "não é o que você recebeu, mas o que você faz com isso que importa." Cada pessoa tem que decidir por si mesma se será um fracasfracas sado ou uma pessoa que se destaca, e uma vez que você será julgado ppor or sua escolha, minha sugestão seria escolher com sabedoria. Seguindo em frente, todos nós também conhecemos indivíduos que, embora talvez não sejam lídelíderes naturalmente talentosos, caíram ou aceitaram a responsabilidade pela liderança e trabalharam diligentemente para se desenvolverem em líderes altamente ecazes. A perspicácia para a liderança pode certamente ser ensinada, e também pode estar enraizada enra izada naqueles que desejam se esforçar para aprender. Veja, as únicas coisas que impedem alguém de se tornar um líder sólido são a falta de caráter, esforço e desejo. Se essas três qualidades estiverem presentes, todo o resto pode ser desenvolvido. Eu pessoalmente testemunhei os tímidos e introvertidos desenvolverem sua presença, os gananciosos se tornaram generosos, os arrogantes desenvolveram um autêntico senso de humildade, os tolos se tornaram perspicazes e sábios, pessoas que lutaram para tomar decisões aprenderam habilidades de decisão sólidas, indivíduos que careciam de conhecimento de domínio adquiriram isso, pessoas que tiveram uma transição egocêntrica para líderes servos, e a lista poderia continuar.

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CAPÍTULO 4 Mudança de mindset

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A jornada em direção a um (verdadeiro) mindset de crescimento A jornada: passo 1 Você cará surpreso, mas primeiramente você precisa reconhecer e encarar sua mentalidade xa. Aceite-o. Vamos reconhecer, todos nós tetemos um pouco dele. Somos uma mistura das mentalidades xas e de crescimento, precisamos reconhecer isso. Aceitar isso não é uma vergonha. É mais como “bem-vindo à raça humana”. Mas, embora tenhamos de aceitar que há certo menmen talidade xa dentro de nós, não temos de aceitar que se revele com frequência nem a quantidade de danos que provoca quando emerge.

A jornada: passo 2 O segundo passo é saber o que gera sua mentalidade xa. Quando sua persona com mentalidade xa se apossa de você? A mentalidade de crescimento se fundamente na crença da mudança constante, e a parte mais gratificante é observar o quanto você pode mudar e buscar resultados incríveis em suas vidas. Nada é melhor do que você se sentir capaz de conseguir encontrar os caminhos que precisa trilhar para conquistar seus objetivos.

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Quando você cogita assumir um novo e grande desao. Sua persona com mentalidade xa pode aparecer e sussurrar: “Talvez você não tenha o que é preciso, todo mundo vai descodescobrir e você vai falhar”. Como você se sente quando acredita que tenha fracassado? Na perda do emprego. No m de um relacionamento amoroso e acredacredita que tenha feito tudo errado e de forma grave. É raro uma pessoa não ter um episódio de mentalidade xa. E todos sabemos muito bem o que a mentalidade xa nos diz: “Você não é a pessoa que imaginava ser — e nunca será”.

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E quando você conhece alguém que é muito melhor do que você na sua área de atuação? O que a voz da mentalidade xa lhe diz? Diz que você nunca será tão bom? Faz com que você enxergue essa pessoa como uma ameaça e sinta birra dela? Talvez até raiva? Um pouco de in-

Projete-se 25 anos no futuro e me escreva uma carta sobre em que estágio da vida você está e todas as batalhas, decepções, diculdiculdades e fracassos que você encontrou ao longo do caminho.

veja?

pesquisa os mesmos estudantes, seus mas neste ano,com foi pedido que identicassem gatilhos para a mentalidade xa e dessem um nome a suas personas com mentalidade xa. Foi interessante. Ninguém alegou não ter gatilhos ou a persona. persona . TTodos odos conseguiram escrever com eloquência (e penosamente) sosobre suas personas com mentalidade xa, seus gatilhos e seu impacto.

Quando você começar a entender seus gatilhos e conhecer sua persona, não a julgue. Basta observá-la.

A jornada: passo 3 Agora, dê um nome a sua persona com mentalidade xa. Um estudo foi realizado com executivos nanceiros que haviam dado nomes a suas personas de mentalidade xa. Eles estavam falando sobre os gatilhos que ativavam essa mentalidade. Esses sosticados prossionais nos contaram sobre quando suas personas nomeadas se mostram, como se sentem e agem, e como isso afeta as pessoas ao redor. Aliás, como eles conseguiam entender os gatilhos e as personas uns dos outros, puderam direcionar suas interações para outro nível, e o moral da unidade melhorou rapidamente. Houve também uma pesquisa realizada com dezesseis novos estudantes de Stanford, calouros nervosos e extremamente ansiosos. A cada semana eles recebiam uma única úni ca tarefa em um pedaço de papel: Descobrir algo importante em si mesmo que você gostaria de mudar e dar o primeiro passo. Fazer algo escancaradamente de mentalidade de crescimento a serviço do que você gostaria de mudar.

No ano seguinte, foi feita novamente uma

Pare um momento para pensar cuidadosamente sobre sua persona com mentalidade xa. Você vai nomeá-la em referência a alalguém especial em sua vida? Um personagem de um livro ou lme? Ou talvez você possa dar um nome de que não goste para p ara lembrar a você que ela não é a pessoa que você quer ser.

A jornada: passo 4 Você está em contato com seus gatilhos e aiai tivamente ciente de sua persona com mentalidade xa e do que ela faz com você. Ela tem um nome. O que acontece agora? Eduque-a. Leve-a na jornada com você. Quanto mais atento aos gatilhos de sua menmentalidade xa você estiver, mais você poderá estar vigilante para a chegada de sua persona e se defender dela. Se você está prestes a sair de sua zona de conforto, esteja pronto lutar com ela quando surgir e fazê-la parar.

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Em situações de diculdade, as chances de sua persona se revelar são muito grandes. Não a expulse. Deixe-a aparecer. E preste atenção aos pensamentos que começarão a ocorrer em sua mente, converse consigo mesmo, como se houvessem dois de você e planeje como resolver o contratempo e como seguir pos-sível que eu em não frente: seja tão“Sim, bom sim, nissoé (ain(ain da), mas acho que tenho uma ideia do que fazer a seguir. Vamos pelo menos tentar”. Quando você se sentir pressionado e sentindo medo das coisas darem errado, como por exemplo, não conseguir bater a meta de venvendas no mês, lembre-se de que sua persona de mentalidade xa nasceu para protegê-lo e mantê-lo em um estado que ela acredita ser de segurança e para isso desenvolve maneiras limitantes de fazer isso. Então, eduque-a nas novas formas da mentalidade de crescimento que você gostaria que o ajudassem: assumindo riscos, aderindo a eles, revendo os erros e apoiando os outros para crescerem. Entenda o ponto de vista de sua persona, mas lentamente ensine-a uma maneira diferente de pensar, e leve-a com você em sua  jornada para a mentalidade de crescimento.

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Em seguida devemos ser capazes de reconhecer quais gatilhos ativam a nosnos sa mentalidade xa. Derrotas? Críticas? Desentendimentos? Compreender os acontecimentos quando nossa mentalidade xa é desencadeadesencadeada. Quem é essa persona? Qual é o seu nome? O que afeta ela nos faz pensar, sentiraoe fazer? Como aquelas que estão nosso redor? Podemos aprender gradualmente a permanecer na mentalidade de crescimento apesar dos gatilhos, controlando e aceitaceitando nossa persona xa. Por consequência, aprenderemos cada vez mais sobre como também ajudar os outros em sua jornada.

Entender que todo mundo tem uma mentalidade xa pode nos fazer ter mais compaixão pelas pessoas. Permite que entendamos suas lutas. Ao nal, o importante é que você se consciconscientize de que há uma jornada a seguir para o autodesenvolvimento e assim tornar muito mais fácil a busca pelos seus objetivos: •

Comece com a aceitação de que todos temos as duas mentalidades. MINDSET PARA VENDEDORES | Página 33

 

CONCLUSÃO

Mudar não é fácil. Transformar uma série de hábitos e crenças destrutivas é uma das tarefas mais difíceis de um ser humano realizar. E a principal barreira para isso é o ego e o orgulho. Para que possamos mudar, precisaprecisamos ser capazes de olharmos para dentro de nós da maneira mais honesta possível e somente assim, conseguiremos enxergar todos os pontos negnegativos e as causas que fazem com que tenhamos a postura destrutiva de uma mentalidade xa. A mudança real para a mentalidade do crescimento trará profundas mudanças em sua vida. Você é quem tem de decidir se a mudança é necessária para você. Talvez sim, talvez não. Seja como for for,, mantenha sua mentalidade de crescimento em seus pensamentos. Quando enfrentar obstáculos, recorra a ela. Sempre estará ao seu dispor sabendo explorar o potencial máximo que existe dentro de você.

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