Milford Industries

1) Situación Actual El distrito no está alcanzando sus objetivos y presenta resultados deficientes a los de la región y el país, lo que resulta contradictorio ya que es un área dinámica y en pleno crecimiento y se espera que el potencial de ventas sea muy superior al actual. También presenta una rotación de personal algo mayor a lo normal y presenta ciertos indicios de moral baja. Cuentan con una fuerza de venta de 8 vendedores y ninguno llega a la media de ventas por vendedor a nivel Nacional. Las ventas del distrito en el último año representaron solo el 4.8% del total nacional. La rentabilidad también está por debajo de la media regional y nacional. a) Análisis por vendedor: (1) Doug Eaton: Tiene 62 años y 30 de trabajar con la compañía, recibe el sueldo más alto de todos los vendedores y genera en comisiones una cantidad equivalente al 92% de su salario. Es muy popular entre clientes y vendedores pero por su edad ha ido perdiendo el ritmo en los últimos años. Trabaja el área de Baltimore metropolitano excepto el condado de Harford. La zona donde trabaja tiene un índice adquisitivo alto y es una de las poblaciones más grandes del distrito. A 1982 el 40.7% de los clientes potenciales eran clientes activos. (2) Ernie Burke: Tiene 40 años y 15 de trabajar con la compañía. Genera en comisiones una cantidad equivalente al 100% de su salario. Tiene una clásica mentalidad de vendedor pero es algo perezoso. Trabaja la parte éste de Virginia. La zona donde trabaja tiene un índice adquisitivo alto y una de las poblaciones más numerosas del distrito. A 1982 el 59% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (3) Jean Durfee: Tiene 40 años y 5 de trabajar con la compañía, recibe un sueldo un poco inferior al sueldo medio de sus compañeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 136.4% de su salario. Está presente en todas las tiendas pequeñas, pero no es lo suficientemente activa en las tiendas grandes. Se está convirtiendo en una buena vendedora. Trabaja el extrarradio de Washington D.C. cuya población tiene un índice de poder adquisitivo medio. A 1982 el 86.5% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (4) Ed Harlow: Tiene 40 años y 12 de trabajar con la compañía, recibe un sueldo superior al sueldo medio de sus compañeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 92.8% de su salario. Es una persona trabajadora, que parece estar bien; un tipo normal. Trabaja todo el Distrito de Columbia. Esta zona tiene un índice adquisitivo bajo (el más bajo de todos los estados)y la población más pequeña de todos los estados. A 1982 el 86.3% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (5) Tom Furness: Tiene treinta y pico años y 8 de trabajar con la compañía, recibe un sueldo superior al sueldo medio de sus compañeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 93.8% de su salario. Era un muy buen vendedor pero está atravesando por un momento difícil en su vida personal (divorcio). Trabaja el

estado de Maryland menos Baltimore metropolitano y Hartfor. Esta zona tiene un índice adquisitivo alto. A 1982 el 61.4%de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (6) Zeke Gibson: Tiene 50 años y al menos 20 trabajando con la compañía, recibe un sueldo por encima al sueldo medio de sus compañeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 74.6% de su salario. Ha estado haciendo algunas inversiones muy lucrativas en bienes inmuebles y parece estar perdiendo su interés por Milford. Trabaja el Condado de Hartford y la Península de Delmarva cuya población tiene un índice de poder adquisitivo bajo. A 1982 el 30.4% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (7) Sonny Caplan: Tiene 31 años y 2 años trabajando con la compañía, recibe un sueldo por debajo al sueldo promedio de sus compañeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 92.6% de su salario. Se ha concentrado en captar los clientes más importantes sin demasiado éxito y no parece querer trabajar duro. Trabaja todo el estado de West Virginia .La zona tiene un índice de poder adquisitivo medio alto. A 1982 el 34.7% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (8) Alderson: Tiene 25 años y se incorporó a la compañía en Diciembre 81, recibe un sueldo inferior al sueldo medio de sus compañeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 88.5% de su salario. Parece tener ganas de aprender y es muy trabajador. Ha conseguido y recuperado bastantes clientes nuevos, la mayoría pequeños. Trabaja la parte oeste de Virginia. La zona tiene un índice de poder adquisitivo alto. A 1982 el 49.1% de los clientes potenciales de la zona era clientes activos.

b) Observaciones: (1) (2) (3) (4) (5) (6)

El 50% de los vendedores tiene más del 50% de los clientes potenciales activos El 75% de los vendedores tiene más del 40% de los clientes potenciales activos El 100% de los vendedores tiene más del 30% de los clientes potenciales activos. Caplan y Alderson tienen 2 y 1 año respectivamente en sus respectivas zonas Eaton ha ido perdiendo el ritmo en los últimos años debido a su edad Gibson está perdiendo el interés en la compañía ya que tiene otras inversiones que le son más rentables. (7) No existe un programa de merchandising bien definido (8) Falta de motivación del equipo en general

2) Análisis DAFO de departamentos 3) Estrategia de mejora

a) En base al negocio que desarrollan, una estructura de sueldo base + comisión funciona muy bien, sin embargo sugerimos hacer ajustes a la forma de establecer el sueldo base. Si se establece un sueldo inicial estándar (asumamos que $15,000) para todos los vendedores nuevos, pudiesen implementar una política de revisión y aumento salarial al final de cada ejercicio en base a ventas donde el aumento máximo anual posible son $1,000 y se otorgará a cada vendedor en relación al porcentaje resultante de la cantidad de clientes potenciales al principio del ejercicio y la cantidad de clientes activos al final del ejercicio; de igual manera se establece un sueldo máximo para todo el personal (asumamos que $30,000, esto representaría que un vendedor excepcional puede lograr el salario máximo entre 15 y 20 años) y una vez el vendedor alcance el sueldo máximo se le incremente el porcentaje de comisión en vez del salario (convirtiéndolo en un costo variable que depende de las ventas del vendedor). Una vez el vendedor alcance el sueldo máximo y en base a que alcance la media de ventas de los vendedores a nivel nacional o supere la meta mínima establecida por vendedor en su distrito se le irá incrementando en un 0.5% su comisión para el período que termina y se mantendrá así para el próximo ejercicio condicionado a que iguale nuevamente la media nacional o la meta por distrito. Lo que quiere decir que si en 1983 Eaton alcanza la media, su comisión aumentará para el año corriente a 2.5% y si la vuelve a alcanzar en 1984 entonces su comisión para ese año será incrementada un .5% mas dando un total de 3% para ese año. Si Eaton no alcanza su meta en 1984 entonces su comisión volverá a ser del 2%. Suponiendo que en 1984 Eaton si alcanzo su meta y cobró su comisión de 3% ya tiene asegurada su comisión mínima para el próximo año en 2.5% independientemente si llegue o no a la meta en 1985. Si no llega a la meta en 1985 sus comisión vuelve a bajar 0.5% y queda en 2% nuevamente (comisión mínima). Consideramos que con este plan de salarios y comisiones motivaría tanto al personal nuevo que está buscando llegar al salario máximo y también a los vendedores que ya ganan el salario máximo para obtener mejores comisiones. De igual manera los vendedores nuevos que alcancen su meta obtendrán el .05% mas de comisión para el período actual pero no será acumulable para el próximo período aunque llegue a la meta, el beneficio de comisión acumulable es solo para los vendedores que han alcanzado el sueldo máximo. b) Es necesario reestructurar la distribución de las áreas geográficas y clientes potenciales que tiene cada vendedor. Sugerimos dividir el área geográfica por partes iguales entre los 8 vendedores. De acuerdo a los datos de superficie en millas cuadradas obtenidos del “Commercial Atlas and Marketing Guide” a cada vendedor se le pudiese asignar un área de 9473 millas cuadradas, lo que no solo beneficia a los vendedores ofreciéndoles oportunidades de ventas homogéneas en cuanto a superficie comercial sino que también ayudará a disminuir los costos de dietas por traslado. c) Establecer una dieta fija por kilometraje igual para todos y los gastos variables tienen que ser justificados ante el jefe de distrito para aprobación d) En vez de exigir 6 visitas al día, establecer un plan de visitas donde se atienda a los clientes activos con la frecuencia que lo necesiten (mínimo 1 vez al mes) y organizar visitas donde los clientes potenciales por lo menos una vez al año. Al estar los vendedores nuevos

motivados a alcanzar más clientes activos para alcanzar el ajuste salarial máximo no influye tanto el factor de baja moralidad ya que si no hace la visita simplemente no podrá aumentar su cuota de mercado. e) Es necesario la implementación de un Programa de Merchandising bien definido para los distintos tipos de establecimientos de ventas al por menor. Podemos mencionar: i)

ii)

iii)

iv)

v)

Grandes Almacenes: ofrecer talleres los fines de semana para aprender a utilizar las herramientas y mostrar todas las utilidades que tienen los productos de la línea de herramientas eléctricas fijas para madera y ofertas especiales durante el fin de semana y la semana siguiente de la demostración en el almacén en particular. Ferreterias: con la compra de productos de la línea de herramientas eléctricas regalar muestras de productos de la línea de instrumentos de medición y/o herramientas para mampostería, albañilería y enyesado. Tiendas de descuento: trabajar con técnicas de presentación (display techniques) armar el estante donde se encuentran los productos en una posición privilegiada y de manera atractiva para captar la atención del comprador y colocar habladores de estantes para el producto que se desea promover en particular. Ventas estacionales: llevar acabo una fuerte campaña de demostraciones de los productos en los puntos de venta durante los meses de Junio, Julio, Noviembre y Diciembre de los productos de la línea de herramientas eléctricas portátiles y herramientas eléctrica fijas para madera. En primavera hacer un bundling entre los productos de la línea de herramientas para mampostería, albañilería y enyesado junto con los productos de la línea de instrumentos de medición y de la línea de herramientas manuaes-herramientas generales dependiendo de que producto de la línea de mampostería, albañilería y enyesado se compre.